TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

LINA MENDOZA CHAMORRO

SONIA CASTILLA PEREZ
YOLEIDYS QUINTERO MONTENEGRO

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONOMICAS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
VALLEDUPAR
2015

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

LINA MENDOZA CHAMORRO

SONIA CASTILLA PEREZ
YOLEIDYS QUINTERO MONTENEGRO

LUIS VERDECIA
Profesor

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONOMICAS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
VALLEDUPAR
2015

CONTENIDO

INTRODUCCION........................................................................................4
1. TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION.................................6
1.1.

El Enfoque Neoclsico se Basa en los Siguientes Aspectos:............7

2. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA.........9

2.1.

Los Once Principios de Organizacin ms Mencionados segn la

CONFERENCE BOARD..........................................................................10
2.1.1.

Objetivos................................................................................10

2.1.2.

Actividades y Agrupamiento de Actividades............................10

2.1.3.

Autoridad...............................................................................10

2.1.4.

Relaciones..............................................................................11

3.

EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN...............12

4.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.....................................14

4.1.

Centralizacin..............................................................................14

4.1.1.

Ventajas de la Centralizacin:.................................................14

4.1.2.

Desventajas de la Centralizacin:...........................................15

4.2.

Descentralizacin.........................................................................15

4.2.1.

Ventajas de la Descentralizacin:............................................16

4.2.2.

Desventajas de la Centralizacin:...........................................17

4.3.

Funciones del Administrador:......................................................17

5.

TIPOS DE ORGANIZACIN................................................................21

6.

COMO SE APLICA HOY EN DA ESTA TEORA NEOCLSICA............27

CONCLUSIONES......................................................................................29

BIBLIOGRAFIA........................................................................................30

INTRODUCCION

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en

la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre
han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los
nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de
administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo,
la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron
sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se
sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica
para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente
relacionadas con ella.
La escuela neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos
de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de
administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron
desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela
neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de
continuidad con las propuestas de FAYOL.
A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el
verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo

entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda

posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de
relaciones humanas, la escuela neoclsica centra su foco de atencin en
aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin
informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la
dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs
de tcnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los
precursores.

1. TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

El termino teora Neoclsica en realidad, un tanto exagerado. Los autores

aqu abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O
Donnell, Michael Jocius, William Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen, sin contar los autores de la escuela de la
administracin por objetivos). Como tampoco se preocupan por alinearse
dentro de una orientacin comn, en resumen los autores Neoclsicos, no
forman

una

heterogneo,

escuela
se

definida

prefiere

la

sino

un

denominacin

movimiento
teora

relativamente

para

un

mejor

encuadramiento didctico y facilidad de presentacin a pesar de que

algunos autores la denominen escuela operacional. Escuela del proceso
administrativo o aun enfoque universalista de la administracin.

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora

administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han
subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos
enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca
fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas
se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como
crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente
relacionadas con ella.

1.1.
La

El Enfoque Neoclsico se Basa en los Siguientes Aspectos:

administracin

es

un

proceso

operacional

compuesto

funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.

10

de

 Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones

empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor
explicativo y predictivo.
Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la
investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar
su aplicabilidad.
Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean
invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una
teora til a la administracin.
La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera,
debe apoyarse en principios universales.
Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a
las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante
los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal
ignorancia.
La teora de la administracin no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los
principios de administracin.

11

2. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA

1. nfasis en la Prctica de la Administracin: La teora neoclsica

se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos
de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de
resultados concretos y palpables, no se haya preocupado mucho por
los conceptos tericos de la administracin.
2. Reafirmacin Relativa De Los Postulados Clsicos: La teora
neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la administracin, en detrimento
de

los

aspectos

econmicos

concretos

que

rodean

el

comportamiento de las organizaciones.

3. nfasis en los Principios Gerenciales de la Administracin: Los
neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento
administrativo, los principios de administracin que los clsicos
utilizaban como Leyes cientficas son retomados elsticos en la
bsqueda de soluciones administrativas prcticas.
4. nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la
administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la
racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los

12

principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los

considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En
este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y
los resultados.

2.1.

Los Once Principios de Organizacin ms Mencionados segn

la CONFERENCE BOARD

2.1.1.

Objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes si deben

ser claramente definidos y establecidos por escrito, la organizacin
debe ser simple y flexible.

2.1.2.

Actividades y Agrupamiento de Actividades

2. Las responsabilidades designadas a una posicin deben ser

confirmadas tanto como fuere posible al desempeo de una simple
funcin.
3. Las funciones deben ser designadas para las unidades orgnicas con
base en la homogeneidad, con el sentido de alcanzar la operacin
ms eficiente y econmica.

13

2.1.3.

Autoridad

4. Debe haber lneas claras de autoridad descendiendo desde la cima

hasta la base de la organizacin y responsabilidad de la base a la
cima.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben ser
claramente definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe estar

siempre

acompaada

de

la

correspondiente autoridad.
7. Autoridad para tomar o iniciar la accin debe ser delegada lo ms
prximo posible del rea de actuacin.
8. El nmero de niveles de autoridad debe ser llevado al mnimo.

2.1.4.

Relaciones

9. Existe un lmite en cuanto al nmero de posiciones que pueden ser

eficientemente supervisado por un individuo.
10.

Cada individuo en la organizacin debe reportarse solo a un

nico supervisor.
11.

La responsabilidad de la autoridad ms elevada para con los

actos de sus subordinados es absoluta.

14

3. EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la

eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada
una y sus diferencias.
La Eficacia: La eficacia es una medida normativa del alcance de
resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para
atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En
trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad
de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos
(bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la
atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto
traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer
una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero
satisfacerla.
La eficacia no se preocupa por los medios, sino simplemente por los
objetivos.

15

La Eficiencia: La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de

los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y
productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que
puede conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor
manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que
los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la
forma ms racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos
disponibles.
La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los
medios.

EFICIENCIA

EFICACIA

nfasis en los medios.

nfasis
resultados.

Hacer correctamente las

cosas.

Hacer
las
correctas.

Resolver problemas.

Alcanzar objetivos.

Salvaguardar
recursos.

Optimizar la utilizacin
de los recursos.

los

16

en

los

cosas

Cumplir
tareas
obligaciones.

Obtener resultados.

Entrenar
a
subordinados.

los

Proporcionar eficacia a
los subordinados.

Mantener las mquinas.

Mquinas disponibles.

Presencia
templos.

Prctica de los valores

religiosos.

Rezar

Ganar el cielo.

en

los

17

4. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones

internas, mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal
caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la
administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional
caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar
decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin.

4.1.

Centralizacin

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e

intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es
quien est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe
a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

4.1.1.

Ventajas de la Centralizacin:

18

 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una

visin global de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones,
estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles
ms bajos.
Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales
globales.
Elimina la

duplicacin

de

esfuerzos

reduce

los

costos

operacionales de la descentralizacin.

4.1.2.

Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su

oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la
empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores

estn

distanciados de los objetivos globales

Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.

4.2.

Descentralizacin

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y

distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles
jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la

19

instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente

al proceso productivo y de administracin de la organizacin, procurando
as una aumento considerable de eficiencia.

4.2.1.

Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones.

La

descentralizacin

administrativa

disminuye

los

atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los

superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las
ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y
dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la
aptitud

de

los

funcionarios,

evitando

que

rehyan

la

responsabilidad, dado que es ms fcil el transitar la estructura

organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso
de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas
importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que
el trmite de documentos del personal de las oficinas centrales,
puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana

20

tiempo, ya que se tomas ms rpido las decisiones que tardaran

varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas
motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales, que el
ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce
gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin,
finanzas y en recursos humanos.

4.2.2.

Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos

operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre
los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los
especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a
pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de
actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el
entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la
delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad
el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que
haya distorsiones y errores personales en el proceso.

21

4.3.

Funciones del Administrador:

La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela

del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un
proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de
objetivos.

Las

conforman,

el

diversas
proceso

funciones

del

administrativo.

administrador,
Por

ejemplo,

en

conjunto,
planeacin,

organizacin, direccin y control, consideradas por separado constituyen

las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
Funciones Administrativas

Direccin
Una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad para el papel
de la direccin es poner en accin y dinamizar la empresa. Esta
directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la
empresa.

Con la manera de orientar la actividad de las personas para

alcanzar los objetivos.

22

Direccin global: Abarca la empresa como totalidad, concierne al

presidente de la empresa, es el nivel estratgico.

Direccin departamental: Es la llamada gerencia, cobija al personal

de mandos medios, nivel tctico.

Direccin operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas, es
la supervisin, nivel operacional de la empresa.

Planeacin
Sirve de base a las dems funciones administrativas.
Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.
Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus
divisiones o departamentos.
Niveles de planeacin

Planeacin estratgica: Proyectada a largo plazo. Cobija a la

empresa como alcanzar los objetivos organizacionales.

Planeacin tctica: Proyectada a mediano plazo. Cobija cada
departamento,

se

preocupa

por

alcanzar

los

objetivos

del

departamento.
Planeacin operacional: Planeacin de cada tarea o actividad.
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Organizacin

23

Est orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir

resultados,

generar

utilidades,

proporcionar

satisfaccin

social

estructurada deliberadamente porque propone la divisin del trabajo y

asigna su ejecucin a los miembros.
Tambin determina las actividades especficas necesarias para el logro de
los objetivos y agrupar las actividades en una estructura lgica.

Organizacin global: Abarca la empresa como totalidad.

Organizacin departamental: Abarca cada departamento de la

empresa.
Organizacin de tareas y operaciones: Es el denominado diseo de
cargos o tareas, se hace por medio de la descripcin y anlisis de
cargo.

Control
Es una funcin restrictiva ya que limitar ciertos tipos de desvos
indeseables o comportamientos no aceptados, y a la vez elimina
individualismo y libertades de la persona. Como funcin administrativa su
esencia reside en comprobar si la actividad controlada est alcanzando o
no los objetivos o los resultados deseados.
Fases del control
El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:

24

Establecimiento de los estndares: Estos representan el desempeo

deseado, pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad,

unidades fsicas, costos o por medio de indicadores.

Observacin del desempeo: La observacin busca

informacin precisa sobre la operacin que se esta controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar: Toda actividad

obtener

experimenta alguna variacin, error o desviacin, determinar los

limites en que esa variacin podr aceptarse.

Accin correctiva: Las variaciones deben corregirse para que las
operaciones se normalicen, esta ltima busca lograr que lo realizado
este de acuerdo con lo que se pretenda realizar.

Cobertura del control

El control cierra el proceso administrativo y la cobertura del control puede
ser global, departamental y operacional dentro de planes estratgicos.

25

5. TIPOS DE ORGANIZACIN

Para efectos meramente didcticos, se puede distinguir tres tipos

tradicionales de organizacin a saber:
a) Organizacin Lineal
b) Organizacin Funcional
c) Organizacin Linea-staf
Estos tipos tradicionales de organizacin raramente se encuentran en su
estado puro, esto es dentro del modelo terico que en este libro ser
presentado de modo tal que los conceptos ms adelante dados deben ser
considerados con bastante relatividad.
a) Organizacin lineal.
La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua,
est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval. Mooney, concluy que la organizacin
lineal posee en comn el principio de autoridad lineal, tambin
denominado principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es
una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las
etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsica o

26

primaria de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su

fundamento.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lineal

Caracterstica
1. Autoridad lineal o
nica basada en la
jerarqua
y
circunscrita
a
los
subordinados.

2. Lneas formales de
comunicacin.
Se
efectan nicamente a
travs de las lneas
presentes
en
el
organigrama.

Ventajas
1. Estructura sencilla
y
de
fcil
comprensin. Debido
a que la cantidad de
cargos
es
relativamente
pequea, la cpula
solo presenta un cargo
centralizador, y el
subordinado
nicamente
se
relaciona formalmente
con su superior.
2.
La
gran
delimitacin
de
la
responsabilidad
de
cada rgano. Ningn
cargo interviene en el
rea aledaa porque
las atribuciones y
responsabilidades
estn
definidas
y
delimitadas
con
claridad.

27

Desventajas
1. Tendencia a la
rigidez
y
a
la
inflexibilidad. Dificulta
la innovacin y la
adaptacin
de
la
organizacin a nuevas
situaciones
o
condiciones externa.

2. Mando autocrtico.
Provoca rigidez en la
disciplina,
dificultando
la
cooperacin
y
la
iniciativa
de
las
personas.

3. Centralizacin de
las decisiones. La
autoridad lineal que
dirige la organizacin
se centraliza en la
cima del organigrama
y los canales de
responsabilidad
convergen hacia all a
travs de los niveles
jerrquicos
4.
Configuracin
piramidal,
como
resultado
de
la
centralizacin de la
autoridad
en
la
cpula
de
la
organizacin y de la
autoridad lineal que
cada
superior
centraliza en relacin
con los subordinados,
la organizacin lineal
presenta
una
conformacin
tpicamente piramidal.

3. La facilidad de
implementacin y su
estabilidad
y
adecuacin
a
organizaciones
de
tamao pequeo. Al
incrementar la unidad
de
mando,
la
organizacin
lineal
facilita
el
funcionamiento,
el
control y la disciplina.
4.
Estabilidad
considerable. Permite
el
funcionamiento
tranquilo
de
la
organizacin, gracias
a la centralizacin
del control y de las
decisiones.

3.
La
falta
de
especializacin.
La
unidad de mando
hace del jefe un
generalista que no
puede especializarse
en
nada,
porque
ocupa
todos
los
asuntos posibles en la
organizacin.

4. El nfasis en los
jefes
que
quieren
hacerlo
todo
(generalistas)
y
la
congestin
de
los
canales o lneas de
comunicacin,
a
medida
que
la
empresa cr

En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la

organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava est en su
etapa inicial de formacin.
b) Organizacin Funcional

28

Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea.

La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por
las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una
siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional. El tipo de
organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura,
cada jefe de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando
ocurra cualquier problema (por ejemplo, reparacin de una mquina9,
cada obrero se presentaba ante su jefe de produccin para pedirle que
tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un jefe
general para solicitarle la ejecucin del trabajo.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.

Caractersticas
1. Autoridad funcional
o dividida.

2. Lneas directas de
comunicacin

3. Descentralizacin de
las decisiones.

Ventajas
1.
Proporciona
el
mximo
de
especializacin a los
diversos cargos de la
organizacin.
2. Permite la mejor
supervisin
tcnica
posible
o
especializacin
en
todos los niveles.
3.
Desarrolla
la
comunicacin directa,

29

Desventajas
1. dispersin y, por
consiguiente, prdida
de
autoridad
de
mando.
2.
Subordinacin
mltiple.

3. Tendencia a la
competencia entre los

4.
nfasis
en
especializacin.

la

sin
intermediarios,
ms rpida y menos
sujeta a inferencias.
4.
Separa
las
funciones
de
planeacin
y
de
control,
de
las
funciones de ejecucin.

especialistas.

4. Tendencia a la
tensin
y
a
los
conflictos
en
la
organizacin

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es

pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad
funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar
alguna actividad.
c) Organizacin de tipo de lnea-staff.
La organizacin de lnea-staf es una combinacin de la organizacin lineal
y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus
desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales.
Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staf
(de

consultora,

asesora

o,

incluso

de

prestacin

de

servicios

especializados).
Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staf
Caractersticas

Ventajas

30

Desventajas

1.
Fusin
de
la
estructura lineal con la
estructura funcional, lo
cual
permite
la
coexistencia de lneas
o canales formales de
comunicacin
y
la
prestacin de asesora
funcional
y
la
separacin
entre
rganos operacionales
(de lnea) y rganos de
apoyo
(staff
o
asesora).
Permite la coexistencia
de la jerarqua de
mano
y
la
especializacin
tcnica.

1. Oferta interna de
asesora especializada
e
innovadora,
manteniendo
el
principio de unidad de
mando.

1. El asesor de staff
es generalmente un
tcnico
con
preparacin
profesional, mientras
que el hombre de
lnea se forma en la
prctica.

2. Actividad conjunta y
coordinada
de
los
rganos de lnea y los
rganos de staff.

2.
El
asesor
generalmente
tiene
formacin acadmica,
pero
menor
experiencia.
El
hombre
de
lnea
asciende
en
la
jerarqua
por
la
experiencia adquirida
con los aos.
3. El personal de
lnea puede sentir que
los asesores quieren
quitarle cada vez ms
mayores proporciones
de autoridad para
aumentar su prestigio
y posicin.

3. Separacin entre
rganos operacionales
(ejecutivos) y rganos
de apoyo (asesores).

Las organizaciones de lnea-staf ha sido la forma de organizacin ms

ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas

31

pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean

necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es
evidente que el staf se convierte en un hecho muy deseable.

32

6. COMO SE APLICA HOY EN DA ESTA TEORA NEOCLSICA

Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en

esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la
conducta, de la participacin y del comportamiento. Su concepcin fue
principista, o sea que construyeron una administracin basada en
principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes. Su
preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de
mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse
ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su
formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su
aplicacin. Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero
significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando
soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que
resultaron una solucin muy parcializada del problema. El tema autoridad
de lnea, funcional y staf es tratado por neoclsicos, a veces para justificar
formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y
otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura
jerrquica. Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y
contradictorio

no

consiguen

ocultar

al

verdadero

problema:

la

imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y

sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura

33

neoclsica nufraga en sus propias falencias; la falta de soporte cientfico,

su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias
de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y
numero de niveles en la estructura jerrquica.
La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus
esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos
donde se discuti y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe
puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus
elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del
control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin
con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron
tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin
analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de
ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de
extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de
integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un
excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de
dinamizacin y adecuacin.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser
utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la
empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y
control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones

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externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir sufusiones

dentro de cada rea.
El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staf de los 4
primeros, creando una confusin entre los trminos staf y unidades de
servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad
del staf y de la autoridad funcional.

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CONCLUSIONES

La teora neoclsica fue una corriente que perfeccion las teora clsica de
Taylor, ya que toma dicha teora como base, de all provienen sus
fundamentos, pero a la vez toma las mejores propuestas de muchas otras
teoras, con el fin de formar una teora que tenga en cuenta todos los
principios posibles dentro de la organizacin.
Se toman en cuenta dos caractersticas mas como lo son la eficiencia y la
eficacia, claves para aumentar la productividad y calidad dentro de una
organizacin.
Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la
organizacin

informal,

la

dinmica

de

grupos,

la

comunicacin

interpersonal, el liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.

Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME
para estructurar mejor las funciones de la empresa.
Tambin podemos ver

que se utilizan los niveles de la empresa

institucional, intermedia y operacional.

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BIBLIOGRAFIA

Introduccin a la Teora General de la Administracin, sptima

edicin, Idalberto Chiavenato.
Harold Koontz y Cyrill ODonnell, Principios de Administracin:
Anlisis de funciones administrativas, Livraria Pioneira, 1976.
Theo Haiman, Direccin y gerencia, Barcelona:

Hispano Europea,

1965.
Philip B. Niles, Six standards of executive conduct, en Max D.
Ricards y William A. Nielander, Readings in Management, Cincinnati,
Ohio: South Western Publishing Co., 1958.
Peter F. Drucker, Una era de descontinuidades, 234, 240.

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