FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA:
EL COACHING EN UNA ORGANIZACIN.

ALUMNO:
GIRN RIVERA, Javier Emerson
DOCENTE:
MIGUEL ANGEL VALDIVIA PINTO
CICLO:
VI
AULA- TURNO
160 C MAANA

LIMA-PER
2015

INTRODUCCION

Desde hace poco ms de un lustro la palabra coaching se ha hecho un hueco

en el vocabulario habitual de las personas y la han utilizado tambin de forma
generalizada en las organizaciones. Mucho se ha escrito en estos ltimos aos
sobre esta revolucionaria disciplina. Tras la eclosin del concepto y su
universalizacin como trmino, incluso coloquial, vivimos en este momento una
etapa de consolidacin del mismo, de definicin de los estndares de calidad
requeridos en cuanto a las habilidades/ competencias de sus profesionales, de
definicin del cdigo deontolgico, de las herramientas utilizables, etc. En todo
ello podemos observar mltiples interpretaciones de lo que es y de lo que no es
coaching. El Coaching nace ya hace 30 aos. Surge en USA con el objetivo de
aumentar el rendimiento individual (posteriormente grupal) de los atletas .La
primera edicin de El juego interior del tenis de Timothy Gallwey sienta
algunas de las bases de los paradigmas en los que se sustenta hoy el
Coaching: con la palabra aprendizaje, no me estoy refiriendo a una
acumulacin de informacin, sino al descubrimiento de algo que cambie tu
comportamiento
As pues, desde hace ms de 25 aos hay un propsito ( muy variado) de
extender este tipo de intervencin referida inicialmente al mundo del deporte a
otros mbitos. Este propsito ha dado lugar a los diversos caminos de
desarrollo del coaching, ms all del mundo deportivo. En general dicho
propsito ha pretendido, en primer lugar, incidir en formas de mejora del
desempeo, para que las personas sean ms eficaces, es decir, sean capaces
de lograr sus objetivos de la mejor forma para cada uno y de este modo
conseguir resultados mejores. En segundo lugar, crear una metodologa para la
resolucin de los problemas.

1. DEFINICIN:
La palabra coaching viene del hngaro kocsi, una carreta
especial con un sistema de suspensin ms cmodo que toma

el nombre de la ciudad hngara de Kocs. Este trmino pas al

alemn como kutsche, al italiano como cocchio, al ingls
como coach y al espaol como coche. El Coaching
transporta a las personas de un lugar a otro, es decir de donde
estn a donde quieren estar.
Los orgenes del coaching no son precisos, definidos, asignables
a un autor o a una corriente de pensamiento, sino que, como he
explicado en las lneas anteriores, confluyen numerosas
ciencias, disciplinas y pensadores. No hay un nico origen, ni
siquiera un padre del coaching. No hay una nica definicin,
aunque podemos relacionar las siguientes como las ms
relevantes y aceptadas universalmente:
a) SEGN LA INTERNACIONAL COACH FEDERATION
(ICF)
El coaching profesional consiste en una relacin
profesional continuada y limitada en el tiempo por los
criterios acordados entre coach y coachee. En cada
sesin el coachee elige el tema de conversacin mientras
el coach escucha y contribuye con conservaciones y
preguntas. El Coaching acelera el avance hacia los
objetivos fijados por el coachee, al proporcionarle un
enfoque diferente y una mayor consciencia de sus
posibilidades de eleccin.
El Coaching toma como
punto de partida la situacin actual y se centra en lo que
el coachee est dispuesto a hacer para llegar a donde le
gustara estar en el futuro, siendo consciente de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y
acciones conseguida por el coachee y respaldadas por la
vala profesional del coach y por la aplicacin del mtodo
del coaching.
b) AECOP (ASOCIACIN ESPAOLA DE COACHING Y
CONSULTORA DE PROCESOS)
El coaching ejecutivo es una relacin de colaboracin
entre ejecutivos de niveles medio y alto, su organizacin y
un coach ejecutivo con dos objetivos:
1) Facilitar el aprendizaje del ejecutivo y de la
organizacin
2) el logro de resultados identificados previamente.
c) ASESCO (ASOCIACIN ESPAOLA DE COACHING)
El coaching profesional es un proceso de entrenamiento
personalizado y confidencial mediante un gran conjunto

de herramientas que ayudan a cubrir el vaci existente

entre donde una persona est ahora y donde se desea
estar. En la relacin de Coaching el coach ayuda al
desarrollo personal elevando la consciencia, generando
responsabilidad u construyendo autoconfianza.

d) ESCUELA EUROPEA DE COACHING

Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a
otras personas a travs del aprendizaje en la exploracin
y el descubrimiento de nuevas creencias que obtienen
como resultados el logro de los objetivos
2. ALGUNAS
DE
ENFOQUES

LAS

ESCUELAS,

METODOLOGAS

Actualmente coexisten varias escuelas que lejos de contradecirse

tienen muchos puntos de encuentro:

Coaching Ontolgico: Como elemento diferenciador resalta

un tipo de prctica basada en un discurso en el que el foco de
este discurso nos remite al sentido de la fenomenologa de
Martin Heidegger: la pregunta del ser que se pregunta por el
ser, en la medida en que la pregunta nos remite a una
determinada respuesta sobre el ser que somos le llamamos
ontolgico. Se trata por tanto de una metodologa basada
ampliamente en el dialogo la lingstica y la forma en como nos
expresamos.

El modelo desarrollado por Thomas Leonard , modelo

Coach Ville basado en el modelo autodenominado 5 x 15 , son 5
elementos interrelacionados compuestos cada uno de ellos por
15 tems, es un modelo prctico y ejecutivo que lleva al cliente
a la accin.

El modelo DBM (Developement Behaviour Modeling) que

tiene su origen en la Programacin neurolingstica, se
presentan tcnicas de modificacin de conducta aplicadas al
logro de objetivos.

El modelo GROW, dado a conocer principalmente gracias a

John Witmore (Goal, Reality, Options, What, When, Who, Will,)

es un modelo muy utilizado en las organizaciones e implantado

como herramienta de liderazgo.

La Psicologa positiva: Es El estudio cientfico de las

experiencias positivas, de los rasgos individuales positivos de
las instituciones que facilitan el desarrollo y de los programas
que ayudan a mejorar la calidad de vida de los individuos y
previenen o reducen la incidencia de la psicopatologa
(Seligman y CSKSZENTMIHALYI ). Sin tratarse de una corriente
nueva si que aporta un punto de vista distinto. Antao el objeto
de estudio y tratamiento de las enfermedades mentales ocup
un lugar muy importante en cuanto a los objetivos de la
psicologa. El objetivo de la psicologa positiva es la otra cara de
la moneda, la forma en que la gente siente la alegra, muestra
altruismo y crea familias sanas, instituciones sanas, (Shelly l.
Gable &Jonathan Haidt).
Coaching Wingwave (Cora Besser-Siegmung y Harry
Siegmund ) Se trata de un nuevo concepto de coaching breve
que destaca por la rapidez con la que se consiguen cambios
muy efectivos, consiguiendo un clima emocional positivo en la
vivencia de la persona, basado en tcnicas de PNL, feedback
muscular y reprocesamiento cerebral.
3. TIPOS DE COACHING:
Desde otros puntos de vista podramos distinguir tipos de
coaching en funcin del nmero de clientes al que se dirige un
proceso: si se trata de un nico cliente, el coaching individual, si
se trata de varias personas que tiene en comn uno o varios
objetivos es coaching de equipos, coaching grupal cuando sin
tener objetivos comunes si que se comparten intereses.
Igualmente podemos observar que en la actualidad existen
especializaciones basadas en el conocimiento profundo y
singular del entorno del cliente: coaching ejecutivo, coaching
poltico, coaching educativo, coaching deportivo, Coaching de
vida (life Coaching), etc.

4. CMO TRABAJA UN COACH?

Segn Eva Lpez Acevedo. Un coach promueve la reflexin en
su cliente (coachee) para que sea l quien encuentre nuevas
alternativas y posibilidades para mejorar sus acciones y en
consecuencia sus resultadosEl coach trabaja con lo que su

cliente no veel coach muestra por medio de preguntas,

reformulaciones,actuando como espejo muestra al cliente su
forma de actuar o pensar, lo muestra para que el cliente decida
qu hacer con ello. As pues el coach promueve nuevas formas
de pensar, de observar la realidad con otros enfoques. Es esta
nueva mirada la que automticamente ampla el abanico de
acciones a realizar, cambia los paradigmas o creencias
limitantes, incrementa la creatividad y permite crecer personal
y profesionalmente. En una fase inicial el coach debe de
generar el contexto para que la sesin se desarrolle
adecuadamente, la claridad en cuanto a lo que el cliente puede
esperar o no de la sesin, la adhesin al cdigo deontolgico y
el establecimiento de la total confidencialidad, para crear un
entorno de confianza y reflexin. El coach escucha
empticamente, se pone en los zapatos del coachee, ve el
mundo con sus gafas para desde ah poder aportar una visin
distinta, no se queda confluyendo en el mundo emocional del
coachee sino que sale de l, para poder ser en este sentido una
posibilidad para su cliente, mostrndole aquello que su cliente
no ve, para que sea el cliente quien decida qu hacer con ello.
El coach tendr que dejar de lado su experiencia y sus juicios
para centrarse en lo que sucede aqu y ahora .Se trata de estar
presente . As pues como no podra ser de otra forma el coach
no juzga a su cliente sino que le observa como el ser completo
y legtimo que es. Desde el respeto y la ignorancia pregunta
para comprender a su coachee. Indaga en el mundo del
coachee. Mediante una conversacin en la que el coach,
parafrasea y resume, el coach muestra a su cliente cual es la
forma en que piensa y cules son los juicios que le limitan para
pasar a la accin nuevamente el cliente toma consciencia y
decide.
5. CONCLUSIN:
Definitivamente estamos asistiendo a un avance espectacular en lo
que al conocimiento del ser humano se refiere, estbamos muy
atascados desde hace cientos de aos y ahora por fin nos hemos
puesto manos a la obra, sin miedos por soltar lo que creamos que
era nuestra confortable realidad y con la valenta de ser capaces de
aprender, de aprender para cambiar. Adelante abrchense los
cinturones, despegamos.

DINAMICA PARA LA CLASE

CAMBIOS EN EL TIEMPO:

Esta
actividad
est orientada para que los participantes reflexionen y aprendan de
los cambios en la organizacin. El objetivo es que los participantes se
enfrentes positivamente al cambio. Aun cuando este parezca un
problema, los participantes pueden encontrar la manera de
sobreponerse y exitosos. Ellos tambin conocern a los dems un
poco mejor.
Se usa esta actividad cuando:

El grupo (o equipo) experimenta muchos cambios en el

trabajo.
El grupo tiene algunas dificultades de confianza interna.
Usted no tiene el tiempo necesario o los materiales para
desarrollar algo ms elaborado.

Materiales:
Papel y lpiz por cada participante.
Procedimiento:

Darle un lpiz y papel a cada participante.

Los participantes dibujan lneas del tiempo de su vida. Deben

marcar con una X cuando los cambios hayan sucedido.

Decirles a cada uno que recuerde 5 principales cambios que

haya experimentado en su vida.

Jntalos en parejas.
Pdales que compartan con su pareja uno de sus principales
cambios.

Reflexionen en torno a las siguientes preguntas:

Qu hizo este cambio difcil?
Cul es su clave para el xito al enfrentar el cambio?
Cmo se sinti antes, durante, y despus del cambio?
Cmo fueron los otros cambios en esa poca (refirindose a la
lnea del tiempo) que afectaron a su habilidad para enfrentar el
principal cambio?
Responde estas preguntas:
Cmo se sinti al compartir esas respuestas con los dems? (tuve la
sensacin de cercana con los dems; me di cuenta que tenemos ms
en comn, empata, etc.)
Qu aprendi acerca de cmo su compaero trato su principal
cambio?
Qu aprendi acerca del efecto de composicin de los cambios que
estn cerca unos de otros? (Solos seran manejables, pero juntos,
parecen aplastante; La manera de tratar favoreci o no la
comunicacin del otro; etc.)
Qu implicancias tiene esto para nosotros de vuelta al trabajo?
Consejos para el xito: Dgales a los participantes que se les pedir
compartir solo uno de los mayores cambios en su vida, no todos.
Compartir solo lo que es cmodo.
Trate con estas variaciones:

Despus de compartir las experiencias, que se emparejen con

alguien ms y repitan la actividad.

Has que los participantes compartan sus experiencias en

equipos de tres a seis. Tomar ms tiempo, pero esto permitir
que ellos escuchen y aprendan de ms de una experiencia que
solo de una o dos.
Usted puede eliminar la lnea del tiempo (y la necesidad de
lpiz y papel. Solo has que los participantes compartan el
mayor cambio que han experimentado, y luego que tengan el
dilogo.