Administracion de Ventas

Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo
ncias Econmicas, Administrativas y Con

Escuela Profesional de Administracin
Tema:
Administracin de Ventas
Curso:
Fundamentos de Mercadotecnia
Profesor:
Dr. Elmer Silva Herrera
Integrantes:
Guevara Carrasco
Marlon
Llun Fiestas Joel
Mundaca Martos
Dante (C)
Romero Oyola
Adolfo
Vargas Altamirano
Lambayeque - 2013
F
A
C
E
A
C
1
ndice
Introduccin................................................................................................. 3
La Administracin de la Fuerza de Ventas.............................................4
CAPTULO I: Generalidades de la Administracin de Ventas...............4
1.1. Funciones de la Fuerza de Ventas...............................................6
1.2. Tipologa de la Fuerza de Ventas.................................................8
CAPTULO II: Planeacin de la Fuerza de Ventas.................................12
2.1. Objetivos de la Fuerza de Ventas..............................................12
2.2. Metas de la Fuerza de Ventas....................................................13
2.3. Estrategias de la Fuerza de Ventas...........................................13
2.3.1. Fuerza de Ventas Interna y Externa...................................15
2.3.2. Venta en Equipo.....................................................................18
CAPTULO III: Organizacin de la Fuerza de Ventas............................20
3.1. Diseo de la Estructura de la Fuerza de Ventas.....................20
3.1.1. Estructura de fuerza de ventas territorial.........................21
3.1.2. Estructura de fuerza de ventas por producto...................21
3.1.3. Estructura de fuerza de ventas por cliente.......................22
3.1.4. Estructuras de fuerza de ventas combinadas...................23
3.2. El Tamao de la Fuerza de Ventas.............................................24
CAPTULO IV: Direccin de la Fuerza de Ventas..................................25
4.1. Reclutamiento de Vendedores...................................................25
4.1.1. Anlisis de Puestos (Preparar por escrito una descripcin
del puesto).......................................................................................... 26
4.1.2. Determinar la Fuente de Reclutamiento............................26
4.1.3. Convocatoria...........................................................................26
4.2. Seleccin de Vendedores............................................................27
4.3. Despliegue de Vendedores.........................................................29
4.3.1. Los Territorios.........................................................................29
4.3.2. Razones para establecer territorios...................................30
4.3.2.1. Asegurar la cobertura adecuada del mercado
potencial........................................................................................... 30
4.3.2.2. Aumentar el inters y la efectividad de los
vendedores....................................................................................... 30
Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V
2
4.3.2.3. Control y evaluacin de las actividades de los

vendedores....................................................................................... 30
4.3.2.4. Facilidad de desarrollar otras funciones directivas del
Departamento de Mercadotecnia................................................31
4.3.2.5. Reduccin de los costos de ventas...............................31
4.3.2.6. Mejorar las relaciones con los clientes........................31
4.3.3. Procedimiento de para el diseo de Territorios................32
4.3.4. Diseo de territorios por Computadoras...........................33
4.4. Capacitacin de los Vendedores................................................33

4.5. Motivacin a los Vendedores.....................................................36
4.6. Remuneracin a los Vendedores...............................................40
4.6.1. El salario o sueldo fijo...........................................................40
4.6.2. La comisin............................................................................. 41
4.6.3. Incentivos econmicos..........................................................41
4.6.4. Compensaciones combinadas..............................................41
4.6.5. Compensacin monetaria indirecta....................................41
CAPTULO V: Control de la Fuerza de Ventas.......................................42
5.1. Fuentes de informacin..............................................................43
5.2. Evaluacin Formal........................................................................44
Conclusiones.............................................................................................. 46
Bibliografa................................................................................................ 47
Anexos........................................................................................................ 48
3
Introduccin
El presente trabajo de investigacin, tiene como objetivo: Describir

los aspectos tericos-tcnicos de la Administracin de Ventas para su
aplicacin a la realidad de las empresas ya que es parte fundamental
para que sea rentable. Adems el trabajo se justifica porque permite
cumplir con las exigencias del sistema de evaluacin del curso de
Fundamentos de Mercadotecnia. Para ello hemos utilizado las tcnicas
de anlisis documental, recurriendo a libros, textos, revistas e
internet.
Este trabajo de investigacin est estructurado en 5 captulos: El

primer Captulo comprende las generalidades de la Administracin de
Ventas. El segundo Captulo comprende el proceso de Planeacin de
la Fuerza de Ventas. El tercer Captulo comprende el proceso de
organizacin de la Fuerza de Ventas. El cuarto Captulo comprende el
proceso de direccin de la Fuerza de Ventas. El quinto Capitulo
comprende el proceso de Control de la Fuerza de Ventas. As mismo
en este Captulo se presentan las conclusiones, las referencias
bibliogrficas, la bibliografa general y los anexos.
4
La Administracin de la Fuerza de Ventas

CAPTULO I: Generalidades de la Administracin de
Ventas
Para iniciar el tema empezaremos por definir el trmino vender: se
refiere a la accin de transferir la propiedad de un bien o prestar un
servicio a otra persona a cambio de un precio determinado. Esta
accin, que es la parte medular de toda empresa, tiene mucha
importancia, y hoy en da que la competencia se ha vuelto ms
fuerte, resulta muy importante una correcta administracin de las
ventas. Esta tarea, es llevada a cabo por los gerentes de ventas de
las compaas, cuyas responsabilidades y actividades se listan a
continuacin.
Los gerentes de ventas realizan muchas tareas, que van desde
motivadores hasta psiclogos, con el fin de planear, organizar, dirigir
y controlar a la fuerza de ventas. Para poder llevar a cabo estas
actividades, los gerentes de ventas:
Preparan planes y presupuestos de ventas.
Establecen metas y objetivos para la fuerza de ventas.
Calculan la demanda y pronostican las ventas.
Determinan el tamao y estructura de la fuerza de ventas de la

organizacin.
Reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores.
Designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas

y definen estndares de desempeo.
Compensan motivan y guan a la fuerza de ventas.
Conducen el anlisis del volumen de ventas, su costo y
utilidades.
Evalan el desempeo de la fuerza de ventas.
Monitorean la conducta tica y social de la fuerza de ventas.
Debido a que las ventas son la nica actividad dentro de una empresa
que es directamente generadora de ingresos, esto convierte a la
fuerza de ventas, es decir de las personas que contribuyen
directamente a generar esos ingresos, en parte indispensable de la
empresa.1
Pero que significa la administracin de la fuerza de ventas, lo
definiremos como el proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y
control de las actividades de la fuerza de ventas la cual incluye tareas
que han sido mencionadas anteriormente.2
Por lo anterior podemos tener en claro que la administracin de las
ventas es uno de los elementos ms importantes para el xito de las
organizaciones modernas. Las ventas no solo son la parte ms cara
de la mezcla de marketing de casi todas las empresas sino que
tambin son su vnculo ms directo con el cliente. La administracin
de la fuerza de ventas es una de las responsabilidades ms
importantes de los ejecutivos.
La administracin de ventas en el siglo XXI debe ser inteligente, gil y
tambin proporcionar soluciones centradas en la tecnologa para
respaldar las actividades de ventas estratgicamente.
1 Anderson, Hair, Busch. (1995). Administracin de ventas. http://www.cca.org.mx

2 Kotler, Cruz, Armstrong, Cmara. (2006). Marketing Pg. 556
Los vendedores y sus administradores saben que estos cambios
6
afectan todos los aspectos de la administracin de ventas, desde la

forma de estructurar un departamento de ventas, hasta la seleccin,
la capacitacin, la motivacin y las recompensas a cada uno de los
vendedores. Las organizaciones de ventas se estn reinventando
para encarar mejor las necesidades de los mercados cambiantes. Al
reinventar la organizacin de las ventas han surgido una serie de
temas cruciales, entre ellos:
a) Establecer relaciones duraderas con los clientes, incluso darle el
valor adecuado a los clientes y catalogarlos por orden de
prioridad.
b) Crear estructuras organizacionales de las ventas ms giles y
adaptables a las necesidades de los distintos grupos de
consumidores.
c) Conseguir que los vendedores se apropien ms de su trabajo y
se comprometan ms, eliminando las barreras funcionales que
existen en la compaa y aprovechando la experiencia del
equipo.
d) Cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe a entrenador.
e) Aprovechar la tecnologa existente para ayudar a que las ventas
tengan xito.
f) Integrar mejor la evaluacin del desempeo del vendedor, de
modo que incluya toda la gama de actividades importantes
para los trabajos de ventas de hoy en da y sus resultados.
En su sentido ms amplio esos temas de la nueva era de la
administracin de ventas representan tres aspectos fundamentales:
a) La innovacin, es decir, las ganas de salirse del marco
establecido, de hacer el trabajo de otra manera y de favorecer
el cambio.
b) La tecnologa, es decir, el amplio espectro de instrumentos
tecnolgicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora

tienen a su alcance.
c) Liderazgo, es decir, la capacidad para hacer que todo salga

bien, en beneficio de organizacin de ventas, as como de sus
clientes.3
1.1.
Funciones de la Fuerza de Ventas
La Fuerza de Ventas desarrolla un conjunto de funciones que, en

conjunto, no pueden confiarse a ninguna otra variable del mix o
que, por lo menos, no podran realizarse con tanta eficiencia.
No todas las funciones que vamos a comentar seguidamente
son realizadas por todos y cada uno de los integrantes de la
Fuerza de Ventas. Algunos realizan slo una o algunas de ellas,
pero contemplarlas en su conjunto nos permitir comprender
mejor el papel que juegan estos profesionales en el comercio
moderno.4
a. Informacin empresa-diente. Una de las funciones ms
clsicas de la Fuerza de Ventas
es la de informar a los
clientes, sean consumidores o bien intermediarios, de la

peculiaridades de la oferta de su empresa: modelos y tipos
disponibles;
calidades,
colores,
precios
plazos
de
suministro.
Por muy prolijos que sean los catlogos que edite el
productor, jams alcanzarn la riqueza de matices que
puede proporcionar una interaccin personal. Adems, el
vendedor
puede
contraargumentar
inmediatamente
las
objeciones que pueda interponerle el cliente a la vista de la

3 Johnston, Marshall, Administracin de ventas - Pg. 3
4 Gonzlez. (1991). Los agentes de ventas. Pgs. 21 al 22
8
oferta, funcin que no puede ejercer ninguna comunicacin

escrita.
En el mercado de productos de alta tecnologa, esta
informacin,
apoyada
en
la
documentacin
tcnica
pertinente, se ejerce por parte de personas muy cualificadas,

que superan con creces la clsica imagen caricaturesca del
vendedor de las pelculas.
b. Informacin mercado-empresa. El contacto personal que
mantienen los integrantes de la Fuerza de Ventas con los
clientes les permite captar una informacin muy valiosa:
preferencias y quejas de los consumidores, tratamiento que
dan los detallistas a los productos de la empresa, ndices de
rotacin
de
los
mismos
en
los
almacenes
de
los
intermediarios, indicaciones sobre nuevos puntos de venta y

situacin econmica de los clientes.
Debe recordarse que la comunicacin de estos detalles
integra una parte muy relevante del sistema de informacin
comercial.
c. Ventas. Aunque no todos, como ya hemos advertido, buena
parte de los integrantes de la Fuerza de Ventas estn
autorizados a cerrar operaciones de venta con los clientes
que tienen asignados. Normalmente, este personal tiene
autorizacin de la empresa, dentro de ciertas bandas
establecidas para cada cliente o segmento de clientes, para
negociar precios, volmenes de pedido, plazos de pago,
plazos de entrega, etc., y, como resultado de la negociacin,
a recoger pedidos en firme que la empresa suele atender,
excepto en casos muy especiales y justificados.
En muchos casos, los vendedores domiciliarios llevan la
mercanca en sus propios automviles o en furgones

acondicionados y sirven y cobran la venta en el mismo
momento, de manera que slo han de liquidar con la
empresa el nmero de artculos invendidos y entregar la
recaudacin correspondiente.
d. Cobro de impagados. Es muy frecuente que la empresa
confe a la Fuerza de Ventas las letras o los recibos
impagados procedentes de los clientes que tienen asignados,
con objeto de que intenten el cobro por la va amistosa. Esta
tarea es particularmente intensa en las pocas de recesin
econmica, cuando se resiente la tesorera de los clientes.
Como ya hemos advertido, estas tareas clsicas de la Fuerza
de Ventas se han complementado con otras muchas que han
dado paso a figuras muy especializadas dentro de este
colectivo.
Por otra parte, a travs de estas funciones podemos ver la
eficiencia con que una Fuerza de Ventas bien organizada
puede desarrollar tareas que son vitales para las operaciones
de marketing de la empresa.
1.2.
Tipologa de la Fuerza de Ventas
El gran desarrollo experimentado por la FV se ha traducido,

entre otros hechos, en la aparicin de numerosas figuras, tanto
desde
el
punto
de
vista
funcional
como
del
de
la
especializacin. Los dos tipos tradicionales, el dependiente de

comercio y el representante o viajante de la empresa, sin llegar
a desaparecer, se han visto complementados por otras figuras
que han venido a enriquecer y dar variedad a esta profesin.
10
Esta variedad, junto con las funciones, las formas y el lugar de

ejercerlas y el status legal frente a la empresa, dificultan mucho
una sistematizacin completa. Diez de Castro 5 propone cinco
criterios de clasificacin:
La funcin que desempean.
La actividad.
La vinculacin legal con la empresa.
El tipo de trabajo que realizan.
La situacin en la empresa.
El primer criterio que hemos utilizado es el de la forma de
vinculacin a la empresa: un grupo primero en el cual la
vinculacin se establece mediante un contrato laboral normal;
el individuo pasa a pertenecer a la plantilla de la empresa. El
otro grupo est formado por quienes estn relacionados con la
empresa mediante un contrato mercantil o laboral de carcter
especial.
En el primero grupo podemos reconocer los siguientes tipos:

a. Los prospectores. Estas personas no son vendedores; sus
relaciones con los clientes son muy variadas, y de aqu la
aparicin de especialidades:
El vendedor misionero: realiza tareas de promocin de
ventas, pero, fundamentalmente, de mejora de servicios y
de relaciones a y con los clientes,
El prospector propiamente dicho: su trabajo consiste en
detectar y tomar informes sobre nuevos clientes.
5 Castro. (1984). Planificacin y control de la Fuerza de Ventas. - Pgs. 29 al

31
11
Los visitadores: se dedican a contactar y visitar a los

clientes y a los prescriptores para mostrarles nuevos
productos y proveerles de muestras gratuitas
b. Los
vendedores.
Negocian
realizan
operaciones
de
compraventa con los clientes. Son dos tipos muy clsicos. Se

pueden agrupar segn el lugar donde realicen la transaccin:
Dependientes de comercio: venden en los locales de la
empresa. Es el tipo ms antiguo de fuerza de ventas.
Vendedores domiciliarios: realizan las operaciones de
compraventa en el domicilio de los clientes, a los cuales
convencen de las excelencias del producto. Es una figura
que tiende a desaparecer, al menos como plantilla de la
empresa. En cambio, quedan algunas empresas que los
contratan a comisin.
c. Los promotores de venta. Se les denomina tambin con el
horrendo trmino de merchandisers. Estas personas no
venden
directamente,
procurando
mejores
pero
promueven
presentaciones
las
ventas
colocacin
del
producto en los establecimientos minoristas (sobre todo de

autoservicio).
d. Los anotadores de pedido. Su tarea consiste en tomar y
formalizar los pedidos de los clientes para entrega posterior
de
la
mercanca.
Pueden
ser
internos
externos,
dependiendo de si el cliente se desplaza a realizar el pedido

a los locales de la empresa, o si son ellos los que toman los
pedidos en el domicilio de los clientes.
e. Ingenieros de venta. Son personas de alta cualificacin
tcnica, cuya tarea consiste en informar a los clientes sobre
las caractersticas de rendimiento, posibilidades, materiales
12
integrantes, etc., de aparatos o instalaciones que requieren

alta
tecnologa.
Tambin
asesoran
sobre
el
montaje,
funcionamiento y mantenimiento correctos cuando la venta

se ha realizado.
La retribucin de esta FV suele consistir en salarios fijos
complementados con incentivos relacionados con las ventas
resultantes.
El grupo que hemos denominado independiente est en
realidad vinculado a la empresa, pero no forma parte de su
plantilla.
La
peculiaridad
de
cada
tipo
nos
obliga
contemplarlo con cierto detenimiento:

Agentes comerciales. El agente comercial est vinculado
a la empresa por un contrato de carcter mercantil,
mediante el cual la empresa le concede la exclusiva de
ventas de sus productos en una zona determinada. El
agente puede llevar la representacin de otras empresas
siempre que no sean competitivas y organiza sus
rutas y visitas como mejor cree conveniente. Realiza
operaciones en firme por cuenta de su representada y se
obliga a informar a la misma de las incidencias y estado
del mercado y de los clientes de su zona. Su retribucin
consiste en una comisin sobre el importe de las ventas
resueltas con buen fin.
Representantes de comercio. Las tareas del representante
de comercio son similares a las del agente comercial. Su
peculiaridad consiste en la forma de relacin con la
empresa, que se establece mediante un contrato laboral
atpico, que obliga al empleador a abonar las cuotas de la
Seguridad Social del representante, si es que trabaja en
exclusiva para aqul, y a prorrata si el individuo presta
sus
13
servicios
de
representacin
para
ms
de
una
empresa.
El comisionista. Se denomina as porque su relacin con la
empresa se establece mediante el contrato mercantil
tpico de comisin, para operaciones concretas, en cada
una de las cuales se fijan las condiciones contractuales.
La figura del comisionista empieza a ser rara en el comercio
domstico moderno, pero, en cambio, an se utiliza en
operaciones de exportacin-importacin.
CAPTULO II: Planeacin de la Fuerza de Ventas

Esta es la primera fase de la administracin de Ventas ya que
aplicamos el proceso de planificacin que con lleva a decidir ahora lo
que se va a hacer en el futuro, por lo que se deben prever las
consecuencias de estas decisiones, as como cualquier factor externo
que pudiera afectarlas.
2.1.
Objetivos de la Fuerza de Ventas
Los das en que los vendedores slo tenan que "vender, vender
y vender ya han quedado atrs. En la actualidad, los
vendedores tienen que saber cmo diagnosticar los problemas
de los clientes y proponer una solucin adecuada. Los
vendedores demuestran a los clientes cmo su empresa podra
ayudarles a aumentar su rentabilidad.
Las empresas necesitan definir los objetivos especficos que
quieren para sus vendedores. Por ejemplo, una empresa podra
necesitar que sus vendedores dedicaran el 80% de su tiempo a
los
clientes
actuales
el
20%
restante
los
clientes
14
potenciales, y que dedicaran el 85% de su tiempo a los

productos consolidados y el 15% restante para los productos
nuevos. El esquema de distribucin temporal depender de
cada tipo de cliente o producto, pero sea cual fuere el contexto
de venta, los vendedores tendrn que desarrollar una o varias
de las siguientes tareas especficas:
Bsqueda: Lo que incluye bsqueda de nuevos clientes y
de oportunidades de venta.
Distribucin de tiempo: Decisin sobre cmo distribuir
el tiempo entre clientes reales y clientes potenciales.
Comunicacin:
Los
vendedores
tienen
que
dar
informacin sobre los productos y servicios de la empresa.

Venta: Acercamiento, presentacin, respuesta a las
preguntas del cliente y cierre de transacciones.
Servicio: Prestacin de diversos servicios a los clientes
(asesora en la resolucin de problemas, consultora
tcnica, trmites relacionados con el financiamiento,
envo de mercancas), a Recopilacin de informacin:
Realizacin de estudios de mercado y funciones de inteligencia de marketing.
Asignacin:
Decisin
sobre
qu
clientes
recibir
suministros en periodos de escasez de productos.6

2.2.
Metas de la Fuerza de Ventas
Estos son los propsitos cuantitativos a ser logrados por la

fuerza de ventas en un periodo de tiempo de terminado. Por eso
en virtud del costo que implica la fuerza de ventas, la mayor
parte de las empresas comienzan a adoptar el concepto de
apalancamiento de la fuerza de ventas. De este modo, la fuerza
de ventas se concentra en vender los productos ms complejos
y personalizados de la empresa a los grandes clientes, mientras
6 Kotler, Keller. (2006). Direccin de Marketing. Pg. 617
15
que las ventas ms sencillas corren a cargo de vendedores

internos o se realizan a travs de Internet. As, la fuerza de
ventas delega en otros la creacin de oportunidades de venta,
la redaccin de propuestas, el cumplimiento de pedidos y la
asistencia post-venta. Los vendedores administran menos
cuentas y reciben una retribucin en funcin del crecimiento de
stas. Tal enfoque difiere notablemente del tradicional, en el
que los vendedores tenan que vender a cualquier tipo de
cuenta, un problema al que se enfrentan los equipos de ventas
dispersos geogrficamente.7
2.3.
Estrategias de la Fuerza de Ventas
Las empresas deben desplegar a sus vendedores de manera

estratgica a fin de que puedan visitar a los clientes adecuados
en el momento preciso y de la manera apropiada. Los representantes de ventas actuales fungen como gerentes de
cuenta, ya que estn en contacto con diversas personas que
ocupan cargos relevantes en las organizaciones con las que se
tienen relaciones comerciales. En la actualidad, las ventas
requieren cada vez ms del trabajo en equipo que incluye a
todo el personal de la empresa. Por ejemplo, se requerir del
apoyo de la alta direccin, en especial cuando se trata de
cuentas nacionales o de gran tamao; del personal tcnico, que
ofrece informacin y servicio al cliente antes, durante y despus
de la compra del producto; de los representantes de atencin al
cliente, que brindan servicios de instalacin y mantenimiento; y
del
personal
administrativo,
como
analistas
de
ventas,
asistentes y personas encargadas de tramitar los pedidos.

Para mantener la concentracin en el mercado, los vendedores
deberan saber cmo analizar la informacin de ventas, calcular
el potencial de mercado, realizar tareas de inteligencia de
16
marketing, y desarrollar planes y estrategias de marketing. Los

representantes de ventas deben poseer cualidades analticas de
marketing; estas cualidades con an ms importantes en el
caso de los gerentes de ventas. Los mercadlogos consideran
que la fuerza de ventas ser ms eficaz a largo plazo si quienes
la integran comprenden tanto los procesos de marketing como
los de ventas.
Una vez que la empresa decide el enfoque que desea utilizar
para sus ventas, podr valerse de una fuerza de ventas directa
o contratar una fuerza de ventas externa. La fuerza de ventas
directa (o de la empresa) est formada por empleados
remunerados que trabajan, ya sea tiempo completo o medio
tiempo, exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas
incluye personal interno, que realiza su actividad desde la
oficina con la ayuda del telfono y que se encarga de recibir a
los clientes, y vendedores de campo, que se desplazan para
visitar a los clientes en sus oficinas. Una fuerza de ventas
externa est formada por vendedores, agentes de ventas o
comisionistas que reciben un salario en Juncin de las ventas
que consiguen.8
2.3.1.
Fuerza de Ventas Interna y Externa
Una compaa puede tener una fuerza de ventas externa (o

fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna,
o ambas. La fuerza de ventas externa est constituida por
profesionales que se desplazan para visitar a los clientes,
mientras
que
los
vendedores
interna
gestionan
sus
actividades del proceso de compra desde la oficina, bien

17
sea atendiendo a los
clientes por telfono, o bien
recibiendo visitas de los posibles compradores.

Para reducir el tiempo de dedicacin necesario por parte de
la fuerza de ventas externa, muchas empresas han optado
por ampliar su fuerza de ventas interna. sta incorpora
ayudantes de ventas y personal de servicio tcnico y
telemarketing. Los empleados encargados del servicio
tcnico procuran informacin y respuestas a las preguntas
de los clientes sobre aspectos tcnicos. Los ayudantes de
ventas ofrecen apoyo administrativo a los vendedores:
conciertan y confirman citas, gestionan la financiacin,
realizan un seguimiento de los envos y responden a las
preguntas y dudas de los clientes cuando los comerciales
de la fuerza de ventas externas no estn disponibles. Los
responsables del telemarketing localizan nuevos posibles
clientes y asignan los nuevos contactos al miembro de la
fuerza de ventas externa correspondiente o, si procede,
abren directamente una nueva cuenta.
La fuerza de ventas interna sirve para reducir el volumen
de trabajo de la fuerza de ventas externa para que as sus
miembros puedan dedicar menos tiempo a las cuentas
actuales
ms
buscar
nuevos
grandes
clientes.
Dependiendo de la complejidad tanto del producto como

del
cliente,
un
responsable
de
telemarketing
puede
establecer entre 20 y 33 contactos al da, en comparacin

con la media de cuatro contactos que puede establecer un
comercial de la fuerza de ventas externa. Adems, para
muchos tipos de productos y en numerosas situaciones de
venta, el telemarketing puede ser tan eficaz como la venta
personal pero mucho menos costoso. Mientras que una
visita de venta personal cuesta una media de 170 dlares,
18
una llamada rutinaria de telemarketing cuesta slo unos 5

dlares y una llamada de mayor complejidad unos 20
dlares. Un empleado de telemarketing de DuPont apunta
que el telfono es ms eficaz; cuando se trata de una
visita de venta personal al cliente, si ste no est en la
oficina, se pierde una hora, mientras que por telfono slo
se pierden 15 segundos... cuando estoy al telfono estoy
tan cerca del cliente como pueda estarlo un representante
de la fuerza de ventas externa. Segn este vendedor hay
otras ventajas: Los clientes no pueden lanzarnos cosas, ni
echarnos a los perros.
El marketing telefnico puede ser, por lo tanto, una
herramienta eficaz tanto para las grandes empresas como
para otras ms pequeas:
Tradicionalmente, la imagen de IBM era la de un vendedor
con traje azul, camisa blanca impecable y corbata roja, un
tipo imponente que parecera encajar bastante mejor en
lujosas suites de ejecutivos que en las pequeas oficinas
de un joven empresario. Las pequeas empresas eran, a
menudo, pasadas
soluciones
de
por alto. Ahora, para
comercio
electrnico
vender sus
las
pequeas
empresas, IBM est recurriendo al telemarketing. Tras una

breve visita a las oficinas del centro telefnico de IBM
situado en la periferia de Atlanta, su imagen del tpico
vendedor de IBM cambiara por completo. S, se trata de
hombres y mujeres, muchos de ellos jvenes recin salidos
de la universidad, vestidos de un modo bastante ms
informal. Llevan auriculares y hablan por telfono con
clientes
que,
personalmente.
muy
Los
probablemente,
cerca
de
1.200
no
conocen
representantes
telefnicos de IBM generan actualmente el 30% de los

19
ingresos de la empresa en el mbito de las pequeas y

medianas empresas. Estos representantes se especializan
en determinados sectores y cada uno de ellos lleva una
media de 300 cuentas: cuidan las relaciones con los
clientes, les ofrecen soluciones IBM y, cuando es necesario,
remiten a los clientes a los especialistas de productos o de
servicios del propio centro de telemarketing o a los
distribuidores de su zona.
Climax Portable Machine Tools ha demostrado que una
empresa pequea puede utilizar el marketing telefnico
para ahorrar dinero sin por ello escatimar en atenciones
para con su clientes. Con el antiguo sistema de la empresa,
los ingenieros de ventas de Climax pasaban una tercera
parte de su tiempo en la carretera, formando a los
comerciales de los distribuidores y acompandoles en sus
visitas. El nmero de contactos diarios se reduca a cuatro.
Actualmente, cada uno de los cinco ingenieros de ventas
del equipo de telemarketing de la empresa llama a unos 30
posibles clientes al da. El origen de estos nuevos contactos
comerciales es la publicidad y la promocin por correo.
Para cerrar una venta son necesarias unas cinco llamadas,
por lo que despus de cada contacto, el ingeniero de
ventas correspondiente actualiza el archivo de cada cliente
potencial anotando la fase del proceso de compra, las exigencias o peticiones del cliente, la fecha de la prxima
llamada y cualquier comentario personal que considere
oportuno. El presidente de Climax asegura que si el
cliente menciona que se va a ir a pescar, nuestro ingeniero
de ventas enseguida hace constar la fecha en el archivo de
ese cliente para tenerlo en cuenta a la hora de determinar
la fecha de la siguiente llamada telefnica. Esa es una de
las maneras en que Climax intenta mantener buenas relaFundamentos de Mercadotecnia Administracin V
20
ciones con sus clientes. Otra es el hecho de que en el

primer contacto por correo con un posible cliente, siempre
se incluye la tarjeta de visita del ingeniero de ventas
correspondiente con su foto. Evidentemente, hace falta
algo ms que buenas maneras y amabilidad para vender
productos de 15.000 dlares por telfono (algunos pedidos
importantes pueden llegar a alcanzar los 200.000 dlares),
pero de momento, este nuevo sistema de telemarketing
est funcionando bien. Se pregunt a los clientes de Climax
si consideraban que haban visto a su ingeniero de ventas
con
la
frecuencia
necesaria,
sus
respuestas
fueron
sorprendentemente favorables. Obviamente, muchos de

ellos ni se dieron cuenta de que el nico contacto que
haban mantenido con los representantes de Climax haba
sido por telfono.
Al igual que el marketing telefnico est cambiando la
manera en que muchas empresas comercializan sus
productos, Internet esconde un enorme potencial para
reestructurar a los vendedores y los procesos de venta.
Cada vez ms empresas estn utilizando Internet como
herramienta de apoyo para sus actividades de venta
personal, no slo para la venta en s, sino tambin para la
formacin de los miembros de su fuerza de ventas, para
celebrar
reuniones
comerciales
para
atender
sus
cuentas.9
2.3.2.
Venta en Equipo
Los productos son cada vez ms complejos y los clientes

cada vez ms grandes y exigentes, por lo que un solo
vendedor no puede ocuparse de satisfacer todas y cada
una de las necesidades de sus clientes. Por ello, la mayora
9 Kotler, Cruz, Armstrong, Cmara. (2006). Marketing Pg. 559, 560
21
de las empresas estn recurriendo a la venta en equipo

para atender a sus cuentas ms grandes y complejas. Las
empresas se estn dando cuenta de que con la venta en
equipo se pueden resolver problemas, ofrecer soluciones y
aprovechar
oportunidades
de
venta
que
quedaran
totalmente fuera del alcance de un miembro de la fuerza

de ventas que actuara de manera independiente. Estos
equipos estn compuestos por expertos de cualquier rea o
nivel dentro la empresa: ventas, marketing, servicio
tcnico, servicios de apoyo, I+D y contabilidad, entre otros.
En los procesos de venta en equipo el comercial pasa de
ser solista a ser un msico ms dentro de la orquesta.
En muchos casos el cambio a la venta en equipo tiene su
origen en cambios organizativos similares de los clientes.
Segn un estudio publicado recientemente por la revista
Purchasing, casi el 70% de las empresas encuestadas ya
estn utilizando, o estn muy interesadas en utilizar, equipos de compra multifuncionales.
Algunas empresas, como IBM, Xerox y Procter & Gamble
llevan mucho tiempo recurriendo a equipos de venta. Los
representantes de ventas de P&G estn organizados en
equipos de desarrollo de cuentas del cliente (Customer
Business Development; CBD). A cada uno de estos equipos
(CBD) se le asigna uno de los principales clientes de la
empresa. Los equipos estn formados por un director de
desarrollo de cuentas, varios ejecutivos de cuentas (cada
uno de ellos responsable de una categora especfica de
productos de P&G) y especialistas en estrategia de
marketing, operaciones, sistemas de informacin, logstica
y finanzas. El principal objetivo de este tipo de organizacin
22
es atender todas las necesidades de cada uno de los

clientes importantes de la empresa.
Otras empresas no han adoptado este sistema de equipos
de venta hasta hace poco. Por ejemplo, Cutler-Hammer,
proveedor de interruptores, motores de arranque y otros
materiales elctricos a fabricantes industriales como Ford,
ha reestructurado a sus empleados recientemente, dividindolos
en
grupos
de
representantes
que
se
responsabilizan de un determinado mercado, sector o zona

geogrfica. Cada miembro del grupo contribuye con su
experiencia y conocimientos sobre un producto o servicio
que pueden ser de gran utilidad ya que los grupos
interactan
con
equipos
de
compra
cada
vez
ms
sofisticados.
La venta en equipo tiene tambin algunos inconvenientes.
Por ejemplo, los equipos de venta pueden resultar confusos
o abrumadores para los clientes que estn acostumbrados
a
trabajar
con
un
nico
representante
de
ventas.
Igualmente, los representantes que estn acostumbrados a

trabajar independientemente con sus clientes pueden
encontrar difcil trabajar con otras personas y confiar en los
dems miembros de su equipo. Por ltimo, la dificultad que
entraa la evaluacin de las contribuciones individuales de
cada miembro del equipo al rendimiento global puede ser
origen de conflictos a la hora de asignar la retribucin de
cada uno de ellos10.
CAPTULO III: Organizacin de la Fuerza de Ventas
10 Kotler, Cruz, Armstrong, Cmara. (2006). Marketing Pg. 560 al 562

Es la segunda fase del proceso de administracin de Ventas, en la
23
cual veremos el diseo de la estructura de la fuerza de ventas y el

tamao de la fuerza de ventas.
3.1.
Diseo de la Estructura de la Fuerza de Ventas
La estrategia de ventas que adopte la empresa tendr

repercusiones sobre la estructura de la fuerza de ventas. Una
empresa que vende una lnea de productos en un nico sector
industrial
con
clientes
repartidos
por
diferentes
zonas
geogrficas necesitar una organizacin territorial del equipo de

ventas. Una empresa que vende diferentes productos a distintos
tipos de clientes necesitar una estructura de ventas por
producto o por mercado. Algunas empresas necesitan una
estrategia ms compleja. Motorola, por ejemplo, posee cuatro
tipos de equipos de ventas:
a. una
fuerza
de
ventas
estratgica
compuesta
por
ingenieros tcnicos, de aplicaciones y de calidad, y por

personal de servicio que se asigna a las cuentas
principales;
b. una fuerza de ventas territorial que visita a miles de
clientes en diferentes zonas;
c. una fuerza de ventas para distribuidores que visita y
asesora a los distribuidores oficiales de Motorola, y
d. una fuerza de ventas interna que hace tareas de
telemarketing y recibe pedidos por telfono o por fax.11
3.1.1.
Estructura de fuerza de ventas territorial
En una fuerza de ventas de estructura territorial, a cada

vendedor se le asigna una zona geogrfica exclusiva y ste
vende toda la lnea de productos y servicios de la empresa
24
a todos los consumidores de la misma. Bajo este sistema,

la tarea y las responsabilidades de cada empleado quedan
claramente definidas. Adems, se consigue un mayor
inters por parte del vendedor de entablar relaciones
comerciales locales que mejoren el rendimiento de la zona.
Por ltimo, debido a la limitacin geogrfica de cada
vendedor, los gastos por desplazamiento son relativamente
bajos.
A menudo, una estructura territorial cuenta con el apoyo
de muchos niveles de gestin de ventas. Por ejemplo,
Campbell Soup utiliza una estructura territorial para su
fuerza de ventas en la que cada vendedor es responsable
de la venta de todas las sopas de la lnea de productos de
la empresa. Si recorremos el sistema de la organizacin
vemos
cmo
los
comerciales
rinden
cuentas
los
representantes de ventas, que informan a los supervisores

de venta minorista, que a su vez dependen de los
directores de operaciones de venta minorista, que reportan
uno de los 22 directores regionales de ventas. stos
ltimos, a su vez, informan de sus operaciones a uno de los
cuatro directores generales de ventas (zona oeste, zona
centro, zona sur y zona este) que, finalmente, rinden
cuentas a un vicepresidente y director general de ventas12.
3.1.2.
Los
Estructura de fuerza de ventas por producto

vendedores
deben
conocer
sus
productos,
especialmente cuando son numerosos y complejos. Esto,

unido al crecimiento de la gestin de producto, ha llevado a
muchas empresas a adoptar una estructura por producto
para organizar su fuerza de ventas. Con este sistema, los
vendedores venden determinadas lneas de productos.
25
Kodak, por ejemplo, cuenta con una fuerza de ventas para

sus carretes y pelculas y con otra diferente para sus
productos industriales. La fuerza de ventas de los carretes
y pelculas se ocupa de una distribucin intensa de
productos sencillos, mientras que los productos industriales
de la otra fuerza de ventas son ms complejos y su
distribucin requiere una mayor formacin tcnica.
La estructura por producto, sin embargo, puede originar
problemas si un nico cliente importante compra muchos
productos
diferentes
de
la
empresa.
Por
ejemplo,
Allegiance Healthcare Corporation, una gran empresa de

productos y servicios sanitarios, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con su propia fuerza
de ventas independiente, por lo que puede que a lo largo
del da atiendan al mismo hospital varios comerciales de la
empresa. Esto quiere decir que varios empleados realizan
una misma ruta y esperan para ser recibidos por un mismo
agente de compras de un mismo cliente. Los costes
extraordinarios que esto conlleva deben valorarse para
decidir si las ventajas que suponen un mayor conocimiento
y especializacin en productos especficos los justifican13.
3.1.3.
Estructura de fuerza de ventas por cliente
Cada vez ms empresas estn utilizando una estructura

por cliente para organizar a sus vendedores alrededor de
determinados clientes o sectores. Se pueden establecer
diferentes vendedores para los diferentes sectores a los
que sirva la empresa. Pero tambin se pueden crear
vendedores diferentes segn se trate de atender a clientes
ya existentes o de encontrar nuevos clientes, o para
cuentas importantes y cuentas ordinarias.
26
Una organizacin de la fuerza de ventas en torno a los

clientes puede ayudar a la empresa a tenerlos ms
presentes y a entablar relaciones de mayor calidad con los
clientes importantes. Por ejemplo, IBM cambi la estructura
por producto de su fuerza de ventas inicial por una
estructura por cliente. Antes del cambio, un mismo cliente
poda tener que tratar con diferentes representantes de las
distintas divisiones de IBM (software, hardware y servicios)
lo que generaba confusin y frustracin. Los grandes
clientes que tenan que enfrentarse a un proceso de
compra de estas caractersticas queran una nica cara,
un nico punto de contacto para todo el amplsimo abanico
de
productos
servicios
de
IBM.
Despus
de
la
reestructuracin, un nico ejecutivo de cliente de IBM

atiende a cada gran cliente y dirige todo un equipo de
empleados de IBM (representantes de producto, ingenieros
de sistemas y consultores, entre otros) que trabajan con
dicho cliente. El ejecutivo de cliente se especializa hasta
convertirse en un experto del sector de su cliente. Greg
Buseman, un ejecutivo de cliente del sector de la
distribucin que invierte la mayor parte de su tiempo en
atender a una empresa de productos envasados de
consumo, describe su trabajo de la siguiente manera: Yo
soy el responsable de la relacin comercial con el cliente. Si
el cliente tiene un problema, yo soy quien encuentra a los
especialistas en software o hardware y a los consultores
necesarios y coordina su trabajo. Con el cliente con el que
estoy ms involucrado, normalmente, tenemos entre 15 y
20 proyectos en marcha y soy yo quien tiene que
gestionarlos. En parte, la sorprendente recuperacin de
IBM en los ltimos aos se debe, segn muchos, a este
27
enfoque tan centrado en los clientes14.

3.1.4.
Estructuras de fuerza de ventas combinadas
Cuando
una
empresa
vende
una
gran
variedad
de
productos a muchos tipos de clientes distintos en una zona

geogrfica muy amplia, normalmente se suelen combinar
varias estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores
pueden especializarse y organizarse por cliente y zona
geogrfica, por producto y zona geogrfica, por producto y
cliente, o por producto, cliente y zona geogrfica. No hay
ninguna estructura que pueda considerarse la mejor para
toda empresa y bajo cualquier circunstancia. Cada empresa
debe elegir aquella que resulte ms eficaz para satisfacer
las necesidades de sus clientes y que se adapte a su
estrategia de marketing15.
3.2.
El Tamao de la Fuerza de Ventas
Una vez que la empresa tiene clara la estrategia y la

organizacin de su fuerza de ventas, se encuentra en disposicin
de determinar el tamao del equipo de vendedores, uno de sus
activos ms productivos y costosos. AI aumentar el tamao de la
fuerza de ventas se incrementan, como consecuencia, las ventas
y los costos. Muchas empresas utilizan el denominado enfoque
de volumen de trabajo para determinar el tamao de su fuerza
de ventas.
Una vez que la empresa determina el nmero de clientes que
desea alcanzar, podr calcular el nmero de vendedores que

28
necesitar en funcin de la carga de trabajo. Este mtodo se

divide en cinco pasos:
1. Se agrupa a los clientes por tamao, segn su volumen
anual de compras.
2. Se establece la frecuencia de visitas deseada para cada
grupo de clientes (nmero de visitas al ao por cliente).
3. Se multiplica el nmero de cuentas de cada grupo de
clientes por la frecuencia de visitas correspondiente para
determinar la carga de trabajo total a nivel nacional. El
resultado indicar el nmero de visitas que habrn de
hacerse por ao.
4. A continuacin se obtiene el promedio de visitas por ao que
puede realizar un vendedor.
5. Se calcula el nmero de vendedores requeridos dividiendo el
nmero de visitas necesarias en un ao por la media de
visitas anuales que puede realizar un vendedor.16
La
empresa
podra
seguir
el
siguiente
razonamiento:
Imaginemos que tenemos 1,000 cuentas de tipo A y 2,000

cuentas de tipo B. Las cuentas A requieren 36 visitas al ao y
las cuentas B 12 visitas. En este caso, la carga de trabajo de la
fuerza de ventas (el nmero de visitas que debe realizar por
ao) es de 60,000 visitas [(1,000 x 36) + (2,000 x 12) = 36,000
+ 24,000 = 60,000]. Imaginemos que un vendedor hace una
media de 1,000 visitas anuales. Entonces, la empresa necesita
una fuerza de ventas compuesta por 60 personas (60,000 /
1,000)17.
CAPTULO IV: Direccin de la Fuerza de Ventas

Es la tercera fase del proceso de administracin de Ventas.
29
Comprende
actividades
muy
necesarias
para
una
buena
administracin de Ventas, ente las cuales estn: el reclutamiento de

vendedores,
la
seleccin
de
vendedores,
el
despliegue
de
vendedores, la capacitacin de vendedores, la motivacin de

vendedores, la remuneracin de vendedores.
4.1.
Reclutamiento de Vendedores
Muchos creen que el xito de una fuerza de ventas comienza

con la seleccin y contratacin de buenos profesionales de la
venta, lo cual en parte es cierto, pero mucho antes que la
seleccin y contratacin est el reclutamiento, el cual implica
congregar a un conjunto de personas interesadas en un puesto
de trabajo en ventas, por eso la empresa debe hacer un
exigente reclutamiento.
Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de
reclutamiento necesita realizar al menos cinco funciones:
1. Recibir de forma contina los C.V. (currculum vitaes) de
personas que estn interesados en postular al cargo de
vendedor,
2. Capturar informacin de los mejores vendedores de la
competencia o de otros rubros,
3. Tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas
de
postulantes
(universidades,
bolsas
de
trabajo,
empresas especializadas en contratacin de personal,

caza-talentos, etc...),
4. Tener un banco de datos de postulantes actualizado y
5. Proporcionar un flujo de solicitantes ms calificados de lo
que se necesita durante el periodo de reclutamiento.
El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un
conjunto de solicitantes suficientemente amplio como para
30
disponer de un nmero conveniente de personas que cumplan

con los criterios de seleccin, asegurando as que el reclutador
tenga la oportunidad de efectuar una seleccin crtica18.
El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:
4.1.1.
Anlisis de Puestos (Preparar por escrito una
descripcin del puesto)

Esto sirve para 1) determinar el perfil de los candidatos,
2) explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en
caso de ser contratados y 3) para determinar si el
postulante cumple con el perfil requerido. Para realizar
sta tarea es necesario plantearse algunas preguntas,
como: Son necesarias las tareas administrativas y de
planificacin?, son frecuentes los desplazamientos y
viajes?, los clientes requieren de una capacitacin
tcnica por parte del vendedor?, los clientes tienen
alguna profesin en particular?, etc.
4.1.2.
Determinar la Fuente de Reclutamiento
Puede ser interna, cuando la misma empresa provee del

postulante al puesto de venta vacante; o externa, cuando
la
empresa
recurre
medios
externos,
como
Universidades, Institutos, Agencias de empleo, Anuncios

(Volantes, Radio, Televisin), Asociaciones Profesionales.
4.1.3.
Convocatoria
Implica anunciar en un medio de comunicacin (Volantes,

Radio, Televisin) sobre la existencia de un puesto de
ventas vacante, determinando las especificaciones del
perfil analizado del puesto. En esta parte se toma en
18 Sandhusen. (2002). Mercadotecnia Pg. 553

cuenta la carta o solicitud de empleo y el Currculum
31
Vitae.
4.2.
Seleccin de Vendedores
Despus del Reclutamiento a la empresa tienen una lista de

candidatos preseleccionados, de la cual debe elegir a los
mejores. El proceso de seleccin puede suponer desde una
nica entrevista informal, hasta un largo proceso de pruebas y
entrevistas. En muchas empresas, los candidatos han de
presentarse a exmenes formales. Estas pruebas normalmente
sirven para evaluar las aptitudes comerciales de los candidatos,
su capacidad analtica y de organizacin, rasgos de su
personalidad y otras caractersticas. Los resultados de este tipo
de pruebas son muy importantes para la decisin final en
empresas de renombre. La empresa Gillette asegura que, en su
caso, las pruebas han conseguido reducir la contratacin en un
42% y que los resultados de las mismas coinciden con el rendimiento posterior de los vendedores contratados. Sin embargo,
los resultados de estas pruebas son slo una pieza ms de todo
el rompecabezas, ya que la empresa tambin ha de tener en
cuenta las referencias y la experiencia laboral anterior del
candidato, as como las impresiones del entrevistador.
Adems en lo referente a la fase de "seleccin" del personal de
ventas,
es
importante
conocer
utilizar
las
diversas
herramientas de seleccin existentes para determinar (con

mayor
precisin)
qu
solicitantes
posee
las
aptitudes
actitudes deseadas. Algunos de stas herramientas son: 1) Los

formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la
mayor cantidad de datos que puedan ser de utilidad, 2) las
entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la
persona), 3) la obtencin de referencias (especialmente de sus
anteriores trabajos), 4) la revisin de informes crediticios (para
32
asegurarse que no tenga problemas legales por deudas a

entidades
financieras), 4)los
exmenes
psicolgicos
de
aptitudes (realizadas por especialistas) y 5) las auscultaciones

mdicas (realizadas por mdicos del trabajo). Cabe sealar, que
los mtodos de seleccin a utilizar dependen del perfil que se
necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda
aspirar el nuevo vendedor. Por ejemplo, si se requiere un
vendedor con un alto grado de especializacin (como un
ingeniero de sistemas, un qumico farmacutico, etc...), los
niveles de ingresos debern ser acordes a ese perfil, por tanto,
se utilizarn la mayor cantidad de mtodos para elegir a la
persona ms adecuada.
Por eso cuando se trata de un proceso formal, depende mucho
de las polticas de reclutamiento de la empresa. Generalmente
el proceso formal comienza con:
a. Elegir entre los postulantes a las personas ms
calificadas para el puesto: Para ello, se realiza una
exhaustiva revisin de los C.V. (Currculum Vitaes) para
determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las
caractersticas del postulante y los requerimientos de la
empresa. En algunos casos, es necesario solicitar referencias
de los anteriores trabajos.
b. Entrevista Inicial: Esta fase a veces no se da ya que
despus de la revisin de C.V. contina las pruebas de
seleccin,
esto
va
de
acuerdo
las
Polticas
de
Reclutamiento de la Empresa.
c. Pruebas de Seleccin: Esta fase es muy necesaria ya
brinda
informacin
sobre
algunas
habilidades
de
los
postulantes. Estas pueden ser:

De Inteligencia: Habilidad mental
De Aptitud de ventas: Conocimiento de Ventas.
Psicolgicas
33
De Personalidad: Evaluacin de la personalidad.

De Inters: Mide la aptitud al trabajo.
Centro de evaluacin: Pone a los candidatos en un
ambiente real para solucionar un problema. (Casos
simulados)
d. La entrevista Principal: Es la parte ya culminante de la
eleccin la cual influye mucho sobre la eleccin final. Esta
entrevista mayormente se da con los Jefes de rea y
Gerentes.
e. La eleccin preliminar: Despus de todo el proceso se
eligen los mejores formando un grupo del cual se elige al
ms capacitado para el puesto.
f. La eleccin Final: Se elige finalmente al trabajador idneo
para el puesto.
g. La induccin al puesto: Se hace la presentacin dentro de
la empresa como un miembro ms de la misma y se le da
algunas indicaciones.
h. El Contrato de Trabajo: Firman el acuerdo de trabajo entre
el postulante seleccionado y la empresa, la cual tiene
algunos
datos
relevantes
sobre
sueldo,
polticas,
reglamentos de la empresa.
Finalmente, cabe destacar que el reclutamiento y la seleccin
son fases que van muy de la mano y el objetivo de estas el de
conformar un grupo comprometido con la visin y los objetivos
de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la
funcin asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente
con el entorno interno y externo de la empresa.
4.3.
Despliegue de Vendedores
El Personal de Ventas luego de pasar por el reclutamiento y la

seleccin, es desplegado (asignado) en forma ms efectiva. Por
34
lo general se le asigna un Territorio (areas geogrficas

especficas) en los cuales se han de cumplir los objetivos de
ventas.
En esta fase se definen los territorios y empleo eficiente del
tiempo (despliegue: diseo territorial y rutas).
4.3.1.
Los Territorios
Un territorio se define como aquellos clientes ubicados en

una determinada rea geogrfica que son asignados a un
vendedor.
Sin
embarg
los
territorios
son
buenas
estrategias para algunas empresas, ya que trae algunos

beneficios:
El principal beneficio que se deriva de usar territorios

es mejor cobertura del mercado.
Los vendedores se responsabilizan.
Los vendedores ahorran costos en transporte.
Se
tiene
mejor
evaluacin
control
de
los
cuando
los
vendedores.
Pero a otras empresas no es una buena estrategia:
Los
territorios
no
son
esenciales
vendedores contactan a sus clientes de modo no

frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca
de clientes nuevos19.
4.3.2.
Razones para establecer territorios
4.3.2.1.
Asegurar
la
cobertura
adecuada
del
mercado potencial
19 Universidad Autnoma Metropolitana. (2007). http://docencia.izt.uam.mx/sgpe/files/users/uami/love/MKT_Estrategico/Vent

as149.pptx.
35
Al
establecer
una
distribucin
territorial,
cada
vendedor puede dedicarse mejor a su zona y a los

clientes que se encuentran dentro de la misma. Las
zonas
no
deben
ser
muy
amplias,
pues
ello
implicara que el vendedor dedique una cantidad

indebida de tiempo a cada cliente. El potencial de
ventas asignado a cada vendedor tampoco debe ser
muy grande, pues ello impedir una cobertura
adecuada del mercado, al no poder el vendedor
cubrir el segmento de mercado que se le asigna.
4.3.2.2.
Aumentar el inters y la efectividad de
los vendedores
Al tener cada vendedor su propio territorio, ste es
responsable del mismo, como si fuera su propio
negocio. Los resultados y los logros alcanzados son
motivo de su orgullo y, por ello, tienen una mayor
conciencia
de
sus
obligaciones
de
sus
responsabilidades.
4.3.2.3.
Control y evaluacin de las actividades
de los vendedores
Esto permite que la direccin mantenga un control
efectivo. Se fijan rutas de ventas que se deben
seguir. Se le da una lista de clientes, sugerencias o
instrucciones para la frecuencia de las visitas a cada
cliente. Asimismo, los territorios de ventas son de
gran ayuda para la direccin a la hora de evaluar la
efectividad del vendedor.
4.3.2.4. Facilidad de desarrollar otras funciones
directivas
del
Departamento
de
Mercadotecnia
36
Si el sistema de zonas est bien planeado, la

direccin
podr
realizar
sus
funciones
de
mercadotecnia con mayor facilidad, as como el

anlisis de las ventas.
4.3.2.5.
Reduccin de los costos de ventas
Si se establecen de manera adecuada los territorios

y los itinerarios de los vendedores, los costos de
ventas se reducirn ms de lo que habra ocurrido si
no se hubiesen fijado los territorios de ventas. De
esta manera, se produce un ahorro de tiempo y de
dinero, que no se da si se atiende el mercado en
forma desordenada.
4.3.2.6.
Mejorar las relaciones con los clientes
Al definirse territorios de ventas, los vendedores

pueden ofrecer un mejor servicio al cliente; el
contacto con los mismos ser permanente y ms
cordial, logrando de este modo establecer mejores
relaciones y ms efectivas.
El vendedor podr conocer mejor las costumbres,
las motivaciones y las preferencias, sirvindoles de
manera ms efectiva. Sus esfuerzos de ventas sern
menores, mientras que los resultados mayores.
Por otro lado, se tienen algunas razones para no
establecer territorios de ventas:
a. Cuando
una
pequea
empresa
tiene
pocos
vendedores atendiendo solamente a un mercado

local.
b. Cuando la amistad personal desempea un papel
37
muy
importante
en
las
transacciones.
Por
ejemplo, vendedores de seguros, de automviles,

de productos de belleza o de telfonos celulares.
c. Cuando los vendedores son muy especializados,
llmese
profesionales
como
ingenieros
financistas, no se les puede confinar dentro de

territorios, debido a que sus esfuerzos de ventas
se relacionan con ventas difciles a clientes
tambin especializados. Por ello, es difcil o poco
til agruparlos territorialmente.
d. Cuando no se cuenta con una direccin lo
suficientemente
competente
para
establecer
territorios e itinerarios adecuados y ejercer un

permanente
control
vendedores.
Les
es
supervisin
imposible
de
los
utilizar
las
variables de mercadotecnia que se obtienen de

la fijacin de territorios de ventas.
El objetivo fundamental, al establecer territorios de
ventas, es que las distintas zonas deben tener igual
potencial de ventas como de carga.20
4.3.3.
Procedimiento de para el diseo de Territorios
Esto se da cuando hay sucesos que activan ajustes en

territorios de ventas o tienen que ver con las funciones de
consolidacin de divisin, rotacin de personal de fuerza de
ventas reubicaciones de la planta, cambios en la lnea de
producto.
20 Pipoli. (1995). Marketing y sus aplicaciones en la realidad Peruana.

Pgs. 360 al 362
38
Se debe tener en cuenta revisar las fronteras territoriales

para equilibrar la carga de trabajo y el potencial.
Fases del Procedimiento
Seleccionar unidades de control geogrfico.
Decidir los criterios de la asignacin.
Escoger puntos de partida.
Combinar unidades de control adyacentes a puntos

de partida.
Comparar
territorios
en
cuanto
criterios
de
asignacin.
Asignar vendedores a los nuevos territorios.
Se debe tener en cuenta en la fase de criterios de

asignacin:
Nmero de clientes potenciales.
Potencial (nmero de cuentas o BPI).
Tamao (millas o kilmetros cuadrados).
Ros.
Lagos.
Montaas.
Carreteras.21
4.3.4.
Diseo de territorios por Computadoras
Se debe tener en cuenta lo siguiente:
Condados, cdigos postales, o zonas del censo.
Informacin sobre los criterios de asignacin.
Estimados del nmero ideal y la ubicacin de los

centros de partida de ensayo.
21 Universidad Autnoma Metropolitana. (2007). http://docencia.izt.uam.mx/sgpe/files/users/uami/love/MKT_Estrategico/Vent

as149.pptx.
39
4.4.
Obstculos naturales.22
Capacitacin de los Vendedores
En la actualidad, los clientes esperan que los vendedores

conozcan a fondo los productos, que les aporten sugerencias
para facilitar sus actividades, y que sean tan eficaces como confiables. Estas demandas han obligado a las empresas a invertir
mucho ms en la capacitacin de sus vendedores.23
Adems
los
nuevos
vendedores
pueden
necesitar
desde
semanas o meses, hasta un ao de formacin. El periodo medio

de capacitacin para empresas de productos industriales es de
28 semanas, para empresas de servicios de 12 semanas, y para
empresas de productos de consumo de cuatro semanas. La
duracin
del
proceso
de
capacitacin
depende
de
la
complejidad de la labor de venta y del tipo de persona que se

ha contratado. Despus, la mayora de las empresas ofrecen a
sus comerciales una formacin continua a travs de seminarios,
reuniones e Internet. En total, las empresas estadounidenses
invierten ms de 7.000 millones de dlares anuales en la
formacin de su personal de ventas. Aunque la formacin puede
resultar cara, se trata de una inversin que aportar grandes
beneficios a la empresa.
Los programas de formacin persiguen varios objetivos. Los
vendedores necesitan conocer la empresa e identificarse con
ella, por lo que la mayora de estos programas empiezan con
una descripcin de la empresa, su historia, sus objetivos, su
organizacin, su estructura financiera, sus instalaciones y sus
principales productos y mercados. Los vendedores tambin
22 dem
40
deben conocer los productos de la empresa y, por ello, en los

programas de formacin se les ensea cmo se producen y
cmo funcionan. Tambin es necesario que conozcan las
caractersticas tanto de los clientes como de los competidores
y, en los cursos de formacin se les informa sobre las estrategias de los competidores, as como sobre las caractersticas,
motivaciones y comportamiento de compra de los distintos
tipos de clientes. Dentro del programa de formacin se incluyen
tambin los principios comerciales necesarios para que el nuevo
personal de ventas sepa preparar presentaciones eficaces. Por
ltimo,
los
nuevos
vendedores
deben
conocer
los
procedimientos y responsabilidades de su cargo. Para ello,

aprenden a distribuir su tiempo entre cuentas activas y cuentas
potenciales,
gestionar
una
cuenta
de
gastos
de
representacin, preparar informes y gestionar de manera eficaz

la comunicacin.
Actualmente, muchas empresas estn aadiendo la formacin
online como apoyo a sus programas de formacin. La tecnologa
web se puede utilizar desde para producir informacin en
formato texto, hasta para ejercicios de ventas online para
adquirir
pericia
comercial
o,
incluso,
para
sofisticadas
simulaciones de la dinmica de reuniones y presentaciones de

ventas reales. Cisco Systems, proveedor de tecnologas y
software de red se ha dado cuenta de las muchas ventajas que
conlleva la formacin online.24
La capacitacin propiamente tal consiste en:
a. Explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea;
b. Ayudar
al
personal
desempearse
primero
bajo
supervisin;
c. Luego permitir que el personal se desempee solo;
24 Kotler, Cruz, Armstrong, Cmara. (2006). Marketing Pgs. 565 al 566
41
d. Evaluar el desempeo laboral y

e. Capacitar a los trabajadores segn los resultados de la
evaluacin.
Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes
de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer.
Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6)
afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.
Durante la capacitacin del personal, es necesario:
a. Evaluar constantemente el nivel de comprensin;
b. Adecuar el nivel de capacitacin a los participantes;
c. Presentar un nmero limitado de conceptos por vez;
d. Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos
simples;
e. Involucrar
todos
los
trabajadores
(para
que
todos
participen activamente, no slo observar la demostracin de

un individuo);
f. Usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y
g. Estimular a los participantes para que hagan preguntas
sobre el tema.
Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje,
los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o
entrenador es
amable y
muestra
paciencia. Los
elogios
honestos y merecidos tambin ayudan.

Continuamente surgen nuevos mtodos de capacitacin, entre
los principales mtodos tenemos: La representacin simulada
de funciones, Capacitacin de sensibilizacin, videos, pelculas
de productos y ventas, aprendizaje programado, etc.
4.5.
Motivacin a los Vendedores
42
La mayora de los vendedores necesitan motivacin e incentivos

especiales. Sobre todo los vendedores que salen a la calle,
necesitan mucha motivacin25, dadas las caractersticas de este
trabajo. Esto ocurre con mayor frecuencia en el caso de las
ventas de campo: los vendedores suelen trabajar solos, el
horario que tienen es irregular, y pasan mucho tiempo fuera de
casa. Adems, compiten con vendedores agresivos, tienen un
estatus inferior con respecto al comprador, no poseen la
autoridad necesaria para hacer todo lo posible a fin de
conseguir una cuenta, y en ocasiones pierden grandes pedidos
por los que han trabajado arduamente.
La mayora de los mercadlogos opinan que cuanto mayor es la
motivacin del vendedor, mayor ser su esfuerzo y mejores los
resultados de venta, las recompensas y la satisfaccin, y por
tanto, la motivacin posterior. Esta idea se fundamenta en
varios supuestos.
Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar
continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivacin
como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque
constituye un impulso "interno" de cada persona 26; por tanto, lo
que s se puede hacer es incentivar al personal de ventas para
contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que
realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que
tiene ofertas ms agresivas, la presin por alcanzar la meta de
ventas, la inseguridad, etc...).
25 Stanton, Etzel, Walker. (2004). Fundamentos de Marketing. Pgs. 607612

26 Sandhusen. (2002). Mercadotecnia Pg. 553
43
Los gerentes de ventas deben ser capaces de convencer

a sus vendedores de que si trabajan ms duro o se
preparan ms, conseguirn vender un mayor volumen.
Pero si las ventas vienen determinadas en gran medida por la
coyuntura econmica o por la competencia, estos propsitos
fracasarn.
Los
directores
de
ventas
deben
ser
capaces
de
convencer a sus vendedores de que las recompensas por

resultados hacen que los esfuerzos adicionales merezcan
la pena. Pero si la recompensa se establece de forma arbitraria
o es escasa, o simplemente no es apropiada, este argumento
pierde su validez.
Por eso para aumentar la motivacin de los vendedores, las
empresas refuerzan las recompensas intrnsecas y extrnsecas
de todo tipo. Un estudio que se propuso medir la importancia de
las diferentes recompensas concluy que la ms valorada era el
dinero, seguida de la promocin, el reconocimiento personal y la
sensacin de haber logrado los objetivos. Las recompensas menos apreciadas eran la felicitacin y el respeto, la seguridad y el
reconocimiento. En otras palabras, los vendedores se sienten
motivados con el dinero, con la posibilidad de recibir una promocin y con la satisfaccin de sus necesidades intrnsecas, y
no se motivan con los cumplidos y la seguridad. Sin embargo,
los investigadores tambin descubrieron que la importancia de
los
diferentes
incentivos
variaba
en
funcin
de
las
caractersticas demogrficas. La recompensa de naturaleza

econmica es ms apreciada por los vendedores de mayor
edad, con ms antigedad en la empresa y con familias
numerosas. En cambio, los vendedores jvenes solteros o con
familias poco numerosas y un nivel educativo ms elevado
44
reciben
con
mayor
beneplcito
las
dems
recompensas
(reconocimiento, afecto y respeto, y sensacin de logro).

Ahora, existen diversos mtodos para incentivar a la fuerza de
ventas, como los incentivos directos e indirectos:
Incentivos directos:
Crear un buen ambiente organizacional en el que se

aliente la participacin y la comunicacin.
Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas

por la mayora del personal de ventas con una cantidad
moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos

no monetarios.
Incentivos indirectos:
Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el

personal de ventas compita (en el buen sentido de la
palabra) entre s, por ejemplo, para lograr la mayor
cantidad de pedidos a cambio de una recompensa
monetaria.
Otro mtodo para incentivar a la fuerza de ventas consiste

en determinar qu los motiva, y mejor an, qu es lo que
motiva a cada vendedor, por ejemplo: La necesidad de dinero,
de reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de
trabajo, de crecer y desarrollarse, etc. Luego, se emplea una
serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo: mediante
incentivos
econmicos,
reconocimientos
especiales
por
objetivos logrados, elogios de la gerencia, premios especiales

(viajes, cruceros, etc...) y otros que la gerencia de ventas puede
implementar de acuerdo a las caractersticas de su fuerza de
ventas.
45
Muchas empresas fijan cuotas de ventas anuales. Las cuotas se

pueden fijar en cantidad de dinero, volumen de unidades,
margen, esfuerzo o actividad de ventas y tipo de producto. Por
lo general, la remuneracin del vendedor est ligada a la
proporcin de la cuota que ha logrado. Las cuotas de ventas se
desarrollan a partir del plan anual de marketing. En primer
lugar, la empresa elabora un pronstico de ventas que sirve
como base para planear la produccin, determinar el tamao de
la fuerza de ventas y estudiar las necesidades financieras. A
continuacin, la direccin fija cuotas por regiones y territorios,
que suelen ser superiores a los pronsticos, con la intencin de
motivar a los gerentes y a los vendedores a que den lo mejor de
s mismos. Adems, si no alcanzan la cuota establecida, la
empresa, despus de todo, habr conseguido sus objetivos de
ventas.
Cada gerente de ventas de rea divide la cuota de su territorio
entre los diferentes vendedores. En ocasiones, a los vendedores
se les asignan cuotas demasiado altas para conseguir esfuerzos
adicionales, o ms bajas para generar confianza. Una opinin
generalizada es que la cuota de un vendedor debera ser
similar, por lo menos, al volumen de ventas del ao anterior,
ms una fraccin de la diferencia entre el potencial de ventas
de la zona y las ventas del ao anterior. Cuanto mejor reaccione
el vendedor bajo presin, mayor debera ser esta fraccin.
Por lo general, se cree que las utilidades se maximizan cuando
los vendedores se concentran en los productos ms importantes
y ms rentables. Los vendedores no suelen conseguir sus
cuotas para los productos consolidados si la empresa lanza
diferentes productos nuevos a la vez. En estas condiciones, la
46
empresa tendr que expandir la fuerza de ventas del producto

nuevo.
La fijacin de cuotas con frecuencia resulta problemtica. Si la
empresa infravalora a sus vendedores y fija unas cuotas
demasiado bajas que los vendedores consiguen fcilmente, la
empresa estar pagando demasiado a sus vendedores. Si la
empresa exagera el potencial de su fuerza de ventas y fija unas
cuotas demasiado altas que los vendedores difcilmente podrn
conseguir, stos se sentirn frustrados o renunciarn. Otra
desventaja es que las cuotas inducen a los vendedores a
conseguir el mayor nmero posible de clientes, lo que propicia
que la faceta de servicios de la empresa quede en el olvido. De
esta forma, la empresa dar prioridad a los resultados a corto
plazo en detrimento de la satisfaccin de los clientes a largo
plazo.
Algunas empresas han abandonado el sistema de cuotas.
Siebel, el proveedor lder de software de automatizacin de
ventas, evala a sus vendedores mediante una serie de parmetros como, por ejemplo, la satisfaccin de los clientes, la
frecuencia de las compras y las utilidades. Cerca del 40% de la
retribucin variable depende de los informes de satisfaccin de
los clientes en relacin con el producto y el servicio. El
seguimiento que hace la empresa del proceso de ventas
satisface a sus clientes: ms del 50% de los ingresos de Siebel
provienen de la repeticin de compra de los clientes. Nortel y
AT&T
Worldnet
tambin
prefieren
utilizar
una
gama
de
parmetros para motivar y compensar a sus vendedores.

Incluso Oracle ha cambiado su sistema de retribucin de
vendedores.27
27 Kotler, Keller. (2006). Direccin de Marketing. Pgs. 622 al 623

4.6.
47
Remuneracin a los Vendedores
Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los

vendedores de la competencia, una empresa debe contar con
un plan de compensacin atractivo.
Para ello, existen diversos mtodos para compensar a la fuerza
de ventas. Los ms empleados, son los siguientes:
4.6.1.
El salario o sueldo fijo
Es un pago nico por un periodo durante el cual trabaja el

vendedor y supone unos ingresos estables para l. Este
mtodo es necesario cuando la empresa requiere que el
vendedor preste algn tipo de servicio pre y post venta o
cuando la venta del producto requiere de un periodo
prolongado de negociacin.
4.6.2.
La comisin
Es un pago vinculado a una unidad especfica de xito.

Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que
se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total vendido y
cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de 10.000
U$D, recibe 1.000 U$D de comisin).
4.6.3.
Incentivos econmicos
Por lo general, consisten en determinados montos de

dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de
ventas propuesto por la empresa, por ejemplo, 500.- U$D
por lograr el 100% del presupuesto de ventas.
4.6.4.
Compensaciones combinadas
Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo

ms comisiones y/o incentivos.
48
4.6.5.
Compensacin monetaria indirecta
Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas,

cursos de especializacin pagadas en el exterior, etc...
Establecer un sistema de compensacin exige tomar decisiones
sobre el nivel de la compensacin as como sobre el mtodo. El
nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana
en un determinado periodo y est influido por el perfil de la
persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva
del pago por puestos equivalentes.28
Un aspecto muy importante es que el plan de compensacin
debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como
para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes
con los objetivos plasmados en el plan de mercadotecnia.
Cabe destacar, que hoy en da existe una tendencia hacia
compensar a la fuerza de ventas por entablar y mantener
relaciones con sus clientes, as como para fomentar el valor a
largo plazo para los mismos. Esto resulta muy til para evitar
que algn vendedor eche a perder una relacin con un cliente
por presionar demasiado para cerrar una venta.29
CAPTULO V: Control de la Fuerza de Ventas

Hasta ahora, hemos explicado cmo comunica la direccin de una
empresa lo que debe hacer su fuerza de ventas y cmo motiva a sus
miembros para que se cumplan tales objetivos. Para que este proceso
se
complete
con
xito
es
necesario
un
buen
sistema
de
28 Stanton, Etzel, Walker. (2004). Fundamentos de Marketing. Pgs. 607 al

612
retroalimentacin de informacin, lo que significa que es necesario
49
recopilar informacin constante sobre los vendedores para evaluar su

rendimiento30.
Sin embargo, una pregunta que debe responder asertivamente el
gerente de ventas, es: Cunto debe supervisar. Si supervisa mucho,
puede limitar, sofocar e incluso causar estrs al vendedor (lo que
repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a
la fuerza de ventas puede ocasionar una disminucin en los niveles
de calidad de cada
entrevista y de los servicios al cliente
(consecuencia de una falta adecuada de direccin). Para solucionar

sta interrogante, existe una pauta general y que est relacionada
con el mtodo de compensacin, por ejemplo: Si los ingresos de los
representantes
de
ventas
estn
basados
en
comisiones,
la
supervisin es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas

definidas, la supervisin es mayor.31
Ahora, el mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin
personal en el campo. Sin embargo, existen otros mtodos de
supervisin, como: el anlisis cuidadoso de los informes o reportes de
cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada vendedor en
las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de
trabajo, etc...
Una versin muy interesante de supervisin es aquella que dirige y
motiva a su fuerza de ventas ayudndola a:
a. Identificar los clientes objetivo,
b. Fijar las normas de visita,
30 dem Pg. 569

31 Kotler, Hall. (1996). Direccin de Mercadotecnia. - Pg. 696
c. Establecer el tiempo que se debe dedicar a la bsqueda de
50
nuevos clientes,
d. La planificacin y realizacin de otras actividades que son

importantes como actividades de relaciones pblicas con los
clientes ms importantes, asistencia a ferias comerciales del
sector, etc... y
e. El anlisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas
administrativas, descansos, etc...).
Por eso la direccin de la empresa obtiene la informacin necesaria
sobre su fuerza de ventas por distintos medios.
5.1.
Fuentes de informacin
La fuente de informacin ms importante la constituyen los

informes de ventas. La informacin adicional procede de la
observacin personal, los informes de los propios vendedores,
las cartas de los clientes, sus quejas, las encuestas realizadas a
los clientes y las conversaciones con los dems vendedores.
Los informes de ventas se dividen entre planes de actividad y
desglose de resultados. El mejor ejemplo de los primeros es el
plan de trabajo del vendedor, que debe presentar con una
semana o un mes de antelacin. En el plan se describen las
visitas y las rutas previstas. Este reporte obliga a los
vendedores a planear sus actividades y fijar fechas, y a informar
a la direccin de su paradero. Asimismo, sirve para comparar
sus planes con sus logros. Los vendedores, por tanto, se pueden
evaluar segn su capacidad para planear el trabajo y trabajar
de acuerdo con un plan".
Muchas empresas exigen a sus vendedores el desarrollo de un
plan de marketing territorial de carcter anual, en el que deben
detallar el programa que piensan seguir para encontrar nuevos
51
clientes y para conseguir un mayor volumen de ventas con los

existentes. Este tipo de informes confiere a los vendedores el
papel de gerentes de mercado y de centros de utilidades. Los
gerentes
de
ventas
estudian
estos
planes,
hacen
las
correspondientes sugerencias de ventas, y los utilizan para fijar

las cuotas de ventas. Los vendedores plasman sus actividades
en lo que denominan informes de visitas. Los vendedores
tambin
rinden
informes
sobre
gastos,
clientes
nuevos,
negocios perdidos, o sobre las condiciones econmicas y los

negocios locales.32
Estos informes proporcionan los siguientes datos, a partir de los
cuales
los
gerentes
de
ventas
obtienen
indicadores
fundamentales para evaluar el desempeo de la fuerza de

ventas:
a. Promedio de visitas por vendedor y por da,
b. Duracin promedio de cada visita,
c. Ingresos promedio por visita,
d. Costo promedio de cada visita,
e. Tiempo de distraccin y su costo por cada visita,
f. Porcentaje de pedidos por cada 100 visitas,
g. Nmero de clientes nuevos por periodo,
h. Nmero de clientes perdidos por periodo y
i. Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas
totales.
5.2.
Evaluacin Formal
Gracias a toda la informacin recopilada mediante los informes

de los representantes y las dems fuentes, la direccin de
ventas evala a los miembros de su fuerza de ventas. Evala su
capacidad de planificar su trabajo y cumplir su plan. Un
sistema de evaluacin formal obliga a la direccin a elaborar y
32 Kotler, Keller. (2006). Direccin de Marketing. Pg. 624 al 625
52
comunicar a su personal unos patrones claramente definidos de

evaluacin
del
rendimiento.
Adems
supone
una
crtica
constructiva para los vendedores que les motivar para intentar

conseguir
unos
buenos
resultados.
Existen
diferentes
alternativas para evaluar a los vendedores. Una opcin es

comparar los resultados actuales con los resultados pasados.
Es posible que un vendedor sea eficaz a la hora de realizar
ventas, aunque no goce de buena reputacin entre los clientes.
Quizs slo sea un poco mejor que los vendedores de la
competencia, o su producto es mejor, o tal vez siempre
encuentre nuevos clientes para sustituir a quienes no les gusta
tratar con l. La opinin del cliente sobre el vendedor, el
producto y el servicio se obtiene mediante encuestas por correo
o llamadas telefnicas.
Las evaluaciones tambin permiten medir el conocimiento que
tiene el vendedor de la empresa, de los productos, de los
clientes, de la competencia, de la zona y de sus responsabilidades. Por otra parte, las caractersticas de personalidad,
tales como actitudes generales, apariencia, habilidades de
expresin verbal y temperamento, tambin son susceptibles de
medicin.
El
gerente
de
ventas
podr
problema de motivacin o de obediencia.
revisar
cualquier
Los vendedores
tienen la oportunidad de exponer las razones del xito o del fracaso, y sus propuestas para mejorar los resultados de las
siguientes visitas. La explicacin de sus resultados podra estar
relacionada
con
estrategia) o
factores
con
internos
factores
(esfuerzos,
externos
(tareas
habilidad
asignadas
suerte).33

53
Conclusiones
1. Segn el desarrollo
del tema
podemos
concluir que la
administracin de ventas es muy fundamental para el desarrollo

de una empresa en la cual se debe realizar los procesos de
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control de la Fuerza de
Ventas es decir del trabajo de los vendedores.
2. En el Proceso de Planeacin de la Fuerza de Ventas concluimos
que es la primera fase, la cual es necesaria ya que se plantean
los objetivos, metas, y estrategias que adoptara la empresa
para su funcionamiento con respecto a la Fuerza de Ventas.
3. En el Proceso de Organizacin de la Fuerza de Ventas podemos
concluir que en esta segunda fase debemos identifica el diseo
de la estructura de la fuerza de ventas y el tamao de la
misma.
4. El Proceso de Direccin implica liderar la fuerza de ventas,
Reclutando,
Seleccionando,
Desplegando,
Capacitando,
Motivando y Remunerando a los vendedores con el fin de que

estos desempeen un trabajo eficiente.
5. El Proceso de Control de la Fuerza de ventas concluimos que
54
nos ayuda a supervisar el buen desarrollo de las actividades de

los vendedores, ayudando a corregir errores, para as mejorar
continuamente.
Bibliografa
Anderson, R., Hair, J., & Busch, A. (1995). Administracion de
Ventas. Mexico: Mc Graw Hill.
Castro, D. (1984). Planificacin y control de la Fuerza de Ventas.
La Rbida: C.U.R.
Cron, D. (2003). Administracin de Ventas. Mexico: Limusa
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Gonzlez, V. (1991). Los agentes de ventas. Barcelona: Ariel.
Javier. (26 de Agosto de
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Obtenido
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2007). Universidad
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Universidad
Autnoma
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Johnston, M., & Marshall, G. (2004). Administracin de Ventas.

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Kotler, P., & Hall, P. (1996). Direccin de Mercadotecnia. Mexico:
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Kotler, P., & Keller, K. (2006). Direccin de Marketing. Mexico:
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Pipoli, G. (1995). Marketing y sus Aplicaciones en la Realidad
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Rodriguz, I. (1994). Planificacion y Organizacion de la Fuerza

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Sandhusen, R. (2002). Mercadotecnia. Mexico: CECSA.
Stanton, W., Etzel, M., & Walker, B. (2004). Fundamentos de
Marketing. Mexico: McGraw-Hill.
Anexos
Cuadro 1: Posiciones de las Ventas personales y de la
administracin de ventas en la mezcla de mercadotecnia.
Fuente: Cron. (2003) Administracin de Ventas. Pg. 6

Cuadro 2: Direccin de la Fuerza de Ventas
56
Fuente: Javier. (26 de Agosto de 2007). Universidad Autnoma

Metropolitana. Obtenido de Universidad Autnoma Metropolitana:
www.uam.es
Cuadro 3: Procedimiento para el diseo de territorios

Metropolitana. Obtenido de Universidad Autnoma Metropolitana:
www.uam.es
57
Cuadro 4: Componentes de la Remuneracin
Reconocimiento
Promocin
Participacin
Resultados
Bonos
Primas
Salario
Comisiones
SEGURID
AD
INCENTIVOS
Vehculo
Empresa
Pensiones
Desplazamiento
s
Seguros
Pago de
Vacaciones
PAGOS EN
ESPECIE
Otros
Gastos
Representac
in
Viajes
GASTOS
Fuente: Adaptacin de Stanton; Buskirk y Spiro (1991)
Cuadro 5: Retribucin de la Fuerza de Ventas
58
Metropolitana.
Obtenido de Universidad Autnoma Metropolitana:
www.uam.es

Administracion de Ventas

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Pedro Ruiz Gallo

ncias Econmicas, Administrativas y Con

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

4.3.2.3. Control y evaluacin de las actividades de los

4.4. Capacitacin de los Vendedores................................................33

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

El presente trabajo de investigacin, tiene como objetivo: Describir

Este trabajo de investigacin est estructurado en 5 captulos: El

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

La Administracin de la Fuerza de Ventas

Preparan planes y presupuestos de ventas.

Establecen metas y objetivos para la fuerza de ventas.

Calculan la demanda y pronostican las ventas.

Determinan el tamao y estructura de la fuerza de ventas de la

Reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores.

Designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas

Compensan motivan y guan a la fuerza de ventas.

Conducen el anlisis del volumen de ventas, su costo y

Evalan el desempeo de la fuerza de ventas.

Monitorean la conducta tica y social de la fuerza de ventas.

1 Anderson, Hair, Busch. (1995). Administracin de ventas. http://www.cca.org.mx

afectan todos los aspectos de la administracin de ventas, desde la

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

tecnolgicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora

c) Liderazgo, es decir, la capacidad para hacer que todo salga

Funciones de la Fuerza de Ventas

La Fuerza de Ventas desarrolla un conjunto de funciones que, en

clientes, sean consumidores o bien intermediarios, de la

objeciones que pueda interponerle el cliente a la vista de la

oferta, funcin que no puede ejercer ninguna comunicacin

pertinente, se ejerce por parte de personas muy cualificadas,

intermediarios, indicaciones sobre nuevos puntos de venta y

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

mercanca en sus propios automviles o en furgones

Tipologa de la Fuerza de Ventas

El gran desarrollo experimentado por la FV se ha traducido,

especializacin. Los dos tipos tradicionales, el dependiente de

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

Esta variedad, junto con las funciones, las formas y el lugar de

En el primero grupo podemos reconocer los siguientes tipos:

5 Castro. (1984). Planificacin y control de la Fuerza de Ventas. - Pgs. 29 al

Los visitadores: se dedican a contactar y visitar a los

compraventa con los clientes. Son dos tipos muy clsicos. Se

producto en los establecimientos minoristas (sobre todo de

dependiendo de si el cliente se desplaza a realizar el pedido

integrantes, etc., de aparatos o instalaciones que requieren

funcionamiento y mantenimiento correctos cuando la venta

contemplarlo con cierto detenimiento:

CAPTULO II: Planeacin de la Fuerza de Ventas

Objetivos de la Fuerza de Ventas

Fundamentos de Mercadotecnia Administracin V

potenciales, y que dedicaran el 85% de su tiempo a los

informacin sobre los productos y servicios de la empresa.

suministros en periodos de escasez de productos.6

Metas de la Fuerza de Ventas

Estos son los propsitos cuantitativos a ser logrados por la

que las ventas ms sencillas corren a cargo de vendedores

Estrategias de la Fuerza de Ventas

Las empresas deben desplegar a sus vendedores de manera

asistentes y personas encargadas de tramitar los pedidos.

marketing, y desarrollar planes y estrategias de marketing. Los

Fuerza de Ventas Interna y Externa

Una compaa puede tener una fuerza de ventas externa (o