Introduccion Direccion

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN
DE PERSONAS:
QU TIENE QUE SABER
QUIEN ME DIRIGE
SOBRE
DIRECCIN DE PERSONAS
2 Edicin
Modesto MARTINEZ PILLADO
Escuela de Gestin Sanitaria
Introduccin a la Direccin de Personas
DIRECCIN POR PREGUNTAR
Qu tiene que saber

quin me dirige
sobre direccin de personas
MODESTO MARTINEZ PILLADO

Doctor por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
Mster en Economa de la Salud (Universitat Pompeu Fabra) Mster en Gestin de la Calidad
(Escuela de Organizacin Industrial). Programa de Alta Direccin en Direccin de Hospitales,
IESE. Premio EXPANSION Y EMPLEO a la gestin innovadora en RRHH. Premio Barea de la
Fundacin Signo al Mejor trabajo sobre gestin de un rea del conocimiento
Introduccin a la Direccin de Personas
DIRECCIN POR PREGUNTAR
Modesto MARTNEZ PILLADO
SUMARIO E NDICES
SUMARIO
Prlogo......................................................................................................
1. Liderazgo y cambio: cmo se fortalecen?.....................................
2. Direccin por preguntar......................................................................
Estilos y estilosos
Tayloristas, integristas e integradores.
3. Estrategia y liderazgo...........................................................................
La intuicin, pero no solo la intuicin.
La pasin, pero no solo la pasin.
La sorpresa pero no solo la sorpresa.
El microambiente y la pecera.
Comunicacin, siempre comunicacin.
4. La importancia de las personas en las organizaciones...................
Saber y hacer.
5. La empresa como transmisin de valores.........................................
Trabajar en equipo.
Confianza.
Delegar motivando.
Empata.
6. La gestin del Conocimiento..............................................................
Talento.
Algunas herramientas para el cambio.
7. La tensin como herramienta............................................................
Es mal negocio ser una vctima perpetua.
Pasar de buenos a mejores.
Tambin necesitamos rutina, sistemtica rutina.
Direccin de profesionales.
Sin confianza no hay camino, se hace camino al andar.
Aprender y desaprender lo aprendido.
.. Y sin credibilidad, coherencia, claridad.
9 Las Motivaciones Humanas...............................................................
.. Y por fin, hablamos de dinero: Sistemas de retribucin...
10 Negociacin........................................................................................
Evaluacin............................................................................................
Bibliografa................................................................................................
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Introduccin a la direccin de personas
Dirigir personas no es tarea fcil;

empujarlas, en cambio, es muy sencillo
(Antoine de Sant Exupry)
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Prlogo
El libro que tienes en las manos, querido lector, es sorprendente. Sorprende su
antettulo, que se matiza descriptivamente con el subttulo Qu tiene que saber quien
me dirige. La direccin de personas, calidad, economa, entre otros, forman la
columna vertebral en la que se insertan los contenidos, algunos de los cuales son poco
ortodoxos, valientes, incluso osados. Algunas de sus afirmaciones son discutibles,
incluso francamente subversivas para el statu quo de la academia. En cualquier caso,
los contenidos del libro son ricos, variados, sugerentes, retadores: recomendables. El
texto es una sorprendente y variada amalgama de conceptos, ideas, resultados, y
consejos para mejorar la gestin sanitaria en cualquier entorno, aunque sobre todo en
el hospitalario.
El libro que tiene en las manos, querido lector, es todava ms sorprendente porque,
siendo tan rompedor, es un libro divulgativo. Como tal, sintetiza conceptos estndar
para transmitir conocimiento, aunque tambin rompe con la academia de vez en
cuando para aportar la visin del autor. Porque, efectivamente, la experiencia del
autor enriquece el libro, le imprime sensatez y lo mantiene aferrado al suelo. Al mismo
tiempo, su imaginacin le confiere vuelos que lo hacen ameno, sugerente,
imprevisible. Se toma la libertad de hacer incursiones en campos como filsofo,
economista, o psiclogo, y propone ancdotas e ilustraciones sorprendentemente
diversas: desde Sisi Emperatriz, pasando por el deporte (el ftbol como paradigma),
pasando por el cine, y muchos otros mbitos. Las ancdotas y casos elegidos estn
muy bien elegidos.
Es, pues, un libro muy diferente a los dems, que en mi opinin demanda lectores
inteligentes. No se centra en lo que somos o hacemos sino que trasciende a
contenidos ms generales, por lo que su lectura es recomendable.
Es, sin duda, un reflejo de su autor, que posee talentos diversificados, muchas
experiencias, y una energa fuera de lo comn. Ex futbolista profesional y entrenador
titulado, tambin ejerci como mdico de atencin primaria en una isla que lo
recuerda con cario. Es gestor de personas y profesor de gestores.
Al leer el libro, entran ganas de conocerlo en vivo y en directo para escucharle y
poder discutir con l sobre lo divino y lo humano. A falta de pan, buenas son tortas
dice el refrn, cuya versin en Economa es si no puedes alcanzar el ptimo, persigue
el second best (la segunda mejor posibilidad). As que si no puedes tener la
oportunidad de discutir personalmente con el autor los contenidos del libro, al menos
aprovecha la oportunidad de enriquecerte con su lectura.
Beatriz Gonzlez Lpez-Valcrcel
Catedrtica de Economa Aplicada
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
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TEST de AYUDA A LA COMPRESIN DEL TEXTO. El objetivo del

mismo no es evaluar los conocimientos, sino sobre todo destacar
aspectos que deben de quedar claros tras la lectura del texto.
1. Qu es el coaching:
a- una forma de ejercer el liderazgo
b- un entrenador de ftbol en ingls
c- una forma de ayudar a desarrollar capacidades
d- a, c son ciertas
2. Cul de estas afirmaciones es cierta en relacin con la evaluacin de
los objetivos:
a- hay que realizar una evaluacin anual
b- la evaluacin es un momento de tensin
c- los malos resultados hay que dulcificarlos
d- si no se evala no se mejora
3. Cul de estas afirmaciones es cierta en relacin con la calidad
a- La calidad es propia de las industrias
b- La calidad es responsabilidad de las personas en mayor medida
que el directivo
c- El usuario puede quedar satisfecho con una atencin que no sea
efectiva
d- La calidad no tiene dimensiones
4. La importancia de las personas en las organizaciones viene dado
porque:
a- son el mejor valor aadido entre las organizaciones
b- las personas tienen conocimientos y generan talento en la
organizacin
c- en empresas de servicios, el producto es el servicio
d- Todas son ciertas
5. En
abcd-
la negociacin cul de estas actitudes no es conveniente:

mantener la calma
ser duro con las personas
ser duro con el problema
escuchar
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6. Qu opinas sobre la frase: Solo escuchando podemos mejorar.

Razona tu respuesta contrastando tus afirmaciones con el libro,
seala las pginas en qu te basas (al menos dos citas)
7. Un
abcd-
buen directivo no debe de ser:

coercitivo
ambivalente
afiliativo
Ninguno de los anteriores
8. Cul es la clave para un buen directivo de personas:

a- tener claro lo que se espera de cada persona
b- ser rpido en la toma de decisiones
c- saber escuchar
d- estar al da de las ltimas herramientas para gestionar
9. Cul es el error habitual a la hora de fijar objetivos:
a- no realizar una negociacin
b- no utilizar reglas claras de evaluacin
c- no tener una congruencia clara con lo que se quiere
d- todos son habituales, en mayor o menor medida.
10. En relacin con el liderazgo, seala la afirmacin errnea:
a- Todos podemos ser lderes
b- El liderazgo se ejerce de una forma no intimatoria
c- Los lderes suelen escuchar activamente
d- Los jefes no necesariamente son lderes
11. En relacin con los equipos de trabajo, seala aquella afirmacin
que est ms acertada:
a- Un equipo de trabajo es un grupo de personas reunidas con un
objetivo comn
b- Los equipos de trabajo deben de tomar decisiones por mayora
c- No todas las tareas y objetivos se pueden realizar por equipos de
trabajo
d- Los equipos de trabajo tienen que reunir a todos los implicados en
un problema
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12. La comunicacin es una habilidad clave en cualquier organizacin,

y por ello, hay que tener en cuenta:
a- La comunicacin puede ser de trabajadores a jefes
b- Un e-mail corporativo es comunicacin
c- En la comunicacin se exige un mayor esfuerzo por quien
comunica que por quien escucha
d- Son ciertas a,c.
13. La intuicin como forma de conocimiento:
a- Sin datos no sirve para nada
b- Hay que tener en cuenta, pero no ser la nica base de decisin
c- La intuicin es un conocimiento propio y concentrado
d- Todas las afirmaciones son ciertas
14. Cul es el activo ms valioso en las organizaciones:
a- la tecnologa
b- las personas
c- los directivos
d- el marketing
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CASOS EN TRES LNEAS.

15. Seala un lema que sirviera de campaa para promover el paso de
buenos trabajadores a mejores
16. Quieres organizar una reunin entre los componentes de tu seccin,
seala al menos dos objetivos de la primera reunin
17. En una reunin de un equipo de trabajo, hay dos personas que
apenas intervienen, cuando no solo son muy valiosas para ti, sino
que el grupo agradece sus intervenciones, indica al menos dos
actuaciones que promoveras para darles mayor protagonismo
18. Quin tiene que disear la estrategia en una empresa. Razona tu
respuesta, en no ms de tres lneas, seala las referencias del libro
que utilizas para tu respuesta.
19. Todos podemos ser directivos? Razona tu respuesta, en no ms de
tres lneas, seala las referencias del libro que utilizas para tu
respuesta..
20. Si un objetivo no es negociado obliga a no sentirse obligado a
cumplirlo. Razona tu respuesta, en no ms de tres lneas, seala las
referencias del libro que utilizas para tu respuesta..
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CASO
Los amigos Pedro y Juan
Juan estaba cansado de escucharle decir lo mismo a Pedro, ya va siendo
hora que espabile, se deca. Juan y Pedro haban nacido en el mismo barrio,
eran amigos desde pequeos y por azares de la vida se encontraban en la
misma empresa, despus de haber perdido contacto tras los aos de
laUniversidad. Sin embargo, Juan era ahora el jefe de Pedro y esta situacin,
queya iba para tres aos, condicionaba la relacin entre ambos.Pedro, un
delineante ms, como delineante estaba muy bien considerado un buen
trabajador por sus jefes. Sin embargo, la relacin con sus compaeros no era
de las mejores en la empresa. Se jactaba de ser muy exigente con los dems
como consigo mismo. Juan, el arquitecto ms prometedor de la empresa
obtuvo el nico reconocimiento internacional de la empresa. Fue ascendido
hace unos meses a arquitecto-jefe del servicio de diseo de muebles urbanos,
precisamente donde Pedro siempre haba trabajado. Juan estaba cansado
a pesar de los pocos meses que llevaba en el cargo de escucha a Pedro sus
quejas sobre la empresa, sobre sus compaeros. Opinaba que tena que
hacer algo pero no saba por dnde empezar. Estaba valorando la
posibilidad de solicitar el traslado de Pedro a otro servicio porque crea que
no tena solucin.
La empresa estaba en plena fase de crecimiento, y en apenas diez aos
haba triplicado su facturacin y el servicio de diseo de muebles urbanos se
haba convertido en la estrella de la firma por los innovadores diseos en
mobiliario urbano que haban permitido ganar concursos pblicos en
ciudades importantes. Juan meditaba qu deba hacer y estaba
preocupado por el futuro de la relacin con Pedro y sobre todo, de la
trascendencia que poda acarrearle equivocarse en la propuesta de cambio.
Valora la situacin y resmela en dos lneas:

Cul es el problema
Que haras si fueras Juan
Qu haras si fueras Pedro
Que haras como jefe de Juan si decide prescindir de Pedro,
qu preguntas le haras
Qu necesitas saber antes de tomar una decisin si ests en
el papel de Juan.
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Liderazgo y cambio:
cmo se fortalecen?
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18
Liderazgo y cambio:
cmo se fortalecen?
En los momentos de cambio, en todos los momentos, hay que acercarse a las
personas para gestionar su incertidumbre. De ah que, en lugar de la palabra
cambio, sera ms acertado hablar de mejora. Cambiar (mejorar) es
inevitable pero cualquier estrategia de cambio lleva asociada la
expectacin por lo qu va a pasar, una mezcla de ilusin (las menos) y
nuevas expectativas (an menos) y temores (muchos). Manejar todo ello lleva
a que habr expectativas no colmadas (casi siempre), frustraciones (an
ms) y apromover un nuevo cambio. Hay que saber adaptarse, tener
habilidad, incluso para pilotar el cambio de uno mismo (el ms difcil).
Controlar y asumir las consecuencias sumado a la capacidad de reaccin
hace vlido a alguien para proponer un cambio. Conocer a los dems es
conocimiento, conocerse a s mismo es sabidura, manejar a los dems
requiere habilidad, manejarse a uno mismo exige fuerza interna
(pensamiento taosta). El terico ve la realidad a travs de modelos, sin
embargo, es ms eficiente hablar con las personas. Teora es cuando se sabe
de todo y nada funciona; praxis cuando todo funciona y nadie sabe por qu
(Annimo). La verdadera realidad, no la terica, est al lado, justo a la vera,
a la verita tuya. Necesitamos gestionar las personas y su incertidumbre
porque esos modelos tericos no son un traje a medida para todas las
personas. Incluso, seguir al pie de la letra ciertas teoras es la lectura ms
alejada del sentido de esos modelos tericos.
Donde hay voluntad, hay un camino. La observacin atenta de la realidad
(a la verita tuya otra vez) interesa porque entonces se comienza a gestionar
el cambio. Siempre que nos modifican nuestras costumbres nos ponen en
contra de cualquier cambio (los los que a veces se forman por cambiar una
silla de sitio); aparecen resistencias de las personas (la posible prdida de
posicin, el cambio de la rutina, la necesidad de aprender, el miedo a no
saber a dnde se va), de grupos (las personas asociadas, tienen sanas
aspiraciones pero tambin potencian sus miedos personales y aparecen otros
nuevos generados por el propio grupo), por intereses (muchas veces ocultos),
por demanda de derechos (siempre enseados), y de uno mismo (qu
difciles de gobernar somos para nosotros). Hay que convencer a los que
impulsan la resistencia como forma de ser, por las buenas, y a veces por las
no tan buenas, porque, si no, no ganamos lo que nos merecemos. Patrick
Kriger, define la resistencia psicolgica como una competencia compuesta
por el dinamismo en el trato, la flexibilidad en el carcter y la habilidad para
resolver conflictos.
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Hay resistencias culturales, que a veces chocan con convicciones personales

profundas por lo que se deben gestionar esos conflictos e integrar distintas
sensibilidades, inquietudes, creatividades, excelencias, eminencias, y dar una
visin de conjunto, no de batallas internas. Todava est cincelado en
nosotros la idea de tener una buena discusin, con gritero varios, sirve como
un buen tonificador, como un purgante recproco, quedarse a gusto, suele
ser tambin una frase hecha para este manejo de conflictos. Una vez que se
ha cogido carrerilla de este estilo, parece una sucesin de purgas contnuas.
Limpieza como norma; hay que aclarar y limpiar. La visin no es integrar o
tratar de convencer o al menos, tratar de argumentar. No importa el cmo
sino el qu; se trata de conseguir resultados mediante una verdadera
limpieza.
Aunque no es polticamente correcto que figure su nombre en estas lneas,
pero hasta Maquiavello ya lo deca: No hay nada ms difcil de llevar entre
manos, ni ms peligroso de conducir que la introduccin de un nuevo orden
de cosas. Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo
han hecho bien durante la situacin anterior y como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva. Importan muco el
cmo y el qu; ritmos propios y secuencias adaptadas a los problemas y las
personas.
Nokia era hace treinta aos, un conglomerado sin rumbo, orientado hacia la
produccin maderera, con un poco de todo y un mucho de nada; hoy es lo
que es porque la innovacin y el cambio oportunos tienen reservados
grandes premios. La mayor fuente de reacciones procede del cmo se va a
cambiar, por eso hay que invitar a los profesionales a intentar nuevas
alternativas, no por libre, no cada maana se me ocurre esto y alegra al
cuerpo. Cuando hay tanto meneto, no est de ms recordar la fbula del
caballo y la ardilla. Yo soy viva, soy activa, me meno, me paseo, yo trabajo,
subo y bajo, no me estoy quieta jams, dice la ardilla. Y el caballo se
pregunta: tantas idas y venidas, tantas vueltas y revueltas, quiero, amiga,
que me diga son de alguna utilidad?.Habitualmente, suele suceder de
forma opuesta, las barreras psicolgicas o la falta de iniciativa del que nos
dirige no nos motivan a participar en el cambio, nos piden colaboracin pero
no convence.
La falta de comunicacin lastra cualquier proyecto. Se necesita explicar qu
se quiere conseguir, porqu esta forma de hacer las cosas y no sus
alternativas. Si queremos obtener lo mejor de un grupo se deben dar
directrices concretas; qu se espera que se haga, qu se espera que se elija,
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qu resultados se procuran. Si tenemos claro lo que queremos conseguir,

tenemos que ver cmo lo conseguimos, qu estructura necesitamos, qu
tamao, cmo se tiene que lograr la relacin entre los que componen la
organizacin, qu informacin necesitamos, y sobre todo, qu vamos a lograr
con este camino. Los mayores problemas que se plantean vienen de la falta
de comunicacin verdadera. Tal es as, que incluso hay el concepto de
gestin de la transicin (transition management), en la que un equipo
especializado en manejar cambios se ocupa transitoriamente de acometer el
cambio. Se parte de la idea que el cambio necesita especialistas del
cambio a diferencia de los que estn involucrados en la gestin del da a da
que no pueden hacer que la cosas cambien o simplemente no quieren ver
ese cambio. Ahora bien, si alguien no sabe llevar un cambio, si alguien no se
da cuenta de un cambio, es muy posible que est en el puesto equivocado.
Es obligatoria una visin clara; qu se espera que ganen las personas con el
cambio, tiene que percibirse la necesidad de cambiar. Qu se es y qu se
quiere ser?; qu distancia hay que salvar?; qu es necesario hacer? El
directivo debe liderar un cambio implicando a las personas porque entiende
que no se puede proponer un cambio desde la voluntad de una sola
persona. Adems, en todas las organizaciones siempre hay algo que se
puede aprovechar para una oportunidad de cambio porque es muy poco
inteligente hacer tabla rasa en lo existente, como si no existiera la nada hasta
ese momento. El directivo debe convencer con evidencias de la necesidad
de ese cambio; debe invitar a la reflexin, se necesita el anlisis como una
obligacin, no es una opcin, es condicin necesaria. Hay que separar
opiniones de hechos, sin hechos no es posible tomar decisiones, pegarse
fuerte a la realidad, la realidad de verdad, no la inventada. Como deca
Pirandello, representacin y realidad son cosas bien distintas. Hay que medirse
de frente con la realidad porque es muy elocuente; obliga a analizarla con
rigor porque los hechos no hablan, estn callados, no dicen nada a nadie, si
nadie los quiere escuchar. No hay que buscar objetivos que convengan a
una persona (casi siempre el directivo) sino que nos convengan, analizar lo
importante, no lo intrascendente o accesorio, un anlisis que no confunda
datos con informacin, que busque algo ms que un titular.
Hacer las cosas cunto antes, sin explicar cmo, llevar al fracaso. El djame
a mi que yo s, como titular. Se necesita dedicacin y entusiasmo. Cmo
se integran las capacidades de los profesionales en la estrategia de la
organizacin?. Cmo se converge alrededor de una idea comn?. El qu y
el cmo. Cambiar significa tambin llegar a algn sitio; una vez examinada la
situacin, una vez diagnosticado dnde estamos hay que sealar a dnde
21
queremos llegar, y necesitamos llegar todos porque nos interesa no perder a

nadie en el traslado. Se trata de ganar todos, win to win, consiguiendo parte
de nuestros objetivos. Es propio de hombres luchar, pero luchar y ganar es de
hombres inteligentes, vena a decir Josep Pl. Si no es un s de verdad, habr
un cambio formal solamente. Se necesita tiempo, paciencia, porque los
proyectos tardan aos en tener una forma y fondo plenos.
En resumen, visin clara y concreta de lo que se quiere, despertar la
necesidad de cambiar, bsqueda de la aceptacin y compromiso de los
implicados y decisin para tomar decisiones.
En Sanidad no es muy difcil, o quiz s. Decir que la orientacin de nuestro
Sistema Sanitario es hacia el paciente parece una obviedad; decir que
tenemos que orientar lo que hacemos hacia el paciente es otra de las
muchas frases lapidarias que aparecen en cualquier reunin. Ahora bien,
decirlo es fcil y hacerlo no lo es. El xito surge, no se busca. Cuando a Picasso
le preguntaban si crea en las musas, contestaba que s, pero que tenan que
sorprender al artista trabajando. Trabajar orientado al paciente es que no
existan tres pacientes citados en el mismo minuto, justificado en que as pasa
el que primero llega; orientarse al paciente es preguntarse qu servicio
tenemos que garantizar antes de organizarnos, y no se trata solo de las
urgencias; orientarse al paciente es ver cuntos quirfanos tenemos que
atender antes de decidir las vacaciones; orientarse al paciente es no
suspender una consulta externa porque se ha decidido ir a un congreso (es
que me han invitado tarde). Orientarse al paciente es saber que cuando se
le dice a un paciente que tiene que volver, obliga a saber qu le voy a poder
atender en esa fecha porque ya se han organizado el turno de guardias, por
ejemplo. Orientarse al paciente no es decirle que venga dentro de seis meses
y no existir planificacin en el servicio de Admisin para ms all de tres
meses; orientarse al paciente es poder programar las intervenciones
quirrgicas con una antelacin mayor de dos das, o tres, o una semana;
orientarse al paciente es tener programado el quirfano de todo un ao;
orientarse al paciente es explicar siempre y personalmente las causas de
suspensin de una intervencin quirrgica; orientarse al paciente es acudir a
su domicilio si ha estado hospitalizado para revisar que haga correctamente
el tratamiento con los inhaladores. El paciente justifica la existencia del
sistema sanitario, no al revs.
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2
Direccin por preguntar
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Direccin por preguntar

Un requisito que impone el cambio es mirar con nuevos ojos, es combinar la
humildad frente a las propias capacidades (la aceptacin de los propios
errores es clave) y el escepticismo; cuando uno es conscientemente
incompetente trata de buscar las habilidades que le ayuden a hacer mejor
las cosas. Se vive mejor sin saber nada, si somos malos o buenos, sin tener
referencia con nadie es una forma cmoda de vivir. En ocasiones, solo se
utilizan instrumentos propios, la propia experiencia casi siempre, para
proponer cambios organizativos, sin alcanzar a ver ms all que la puerta por
las que uno sale o entra. Hernn Corts viendo ms all que las guerras con
los indgenas, orden quemar sus naves para evitar motines, sin barcos no
haba posibilidad de volver. Si alguien toma como base para proponer algo
nada ms que la experiencia que tuvo, solo necesitamos a alguien con ms
experiencia, con muchas experiencias.
Mungo Park, (1771-1806) fue un viajero britnico que realiz dos
exploraciones al ro Nger. A finales del s.XVIII lleg al ro Gambia y se
dedic a realizar una exploracin que lo llev a estar encarcelado en
el reino de Ludamar, en el Shara. Se escap y logr alcanzar el ro
Nger. Sorprendentemente para el mismo, logr volver a Londres donde
public Travels into the interioro of Africa.Volvi nuevamente a la
aventura, pero esta vez con soldados, que provoc justo el efecto
contrario que la anterior ocasin. Su ostentacin de fuerza
desecanden belicosidad en las tribus que atravesaba, a la vez, que
sus mercenarios fueron un problema por sus ambiciones desmedidas y
su poca experiencia y escasa resistencia a los problemas en frica, que
Mungo conoca en carne propia. Adems, a pesar de su experiencia
previa, en lugar de porteadores, eligi asnos que sucumbieron a las
primeras de cambio por enfermedad. Al final muri por una
emboscada cerca de las cataratas de Bussa, a 400 kms del ro Nger
que haba visto la primera vez.
Tenemos que ser transparentes. Airear y preguntar qu se hace en otro sitio,
cmo han solucionado problemas, no es solo higinico mentalmente, sino
que es recomendable. Hay que preguntar, preguntar a los que estn en
contacto con las personas, preguntar a los que tienen problemas. Preguntar
es magia, balsmico, realidad y dinamismo, escuchar para mejorar: direccin
por preguntar casi se podra llamar. Slo escuchando se puede mejorar.
25
Scrates
Nada nuevo esto de preguntar, ni para nosotros ni para la Humanidad. Por
qu, por qu preguntbamos cuando apenas levantbamos un palmo del
suelo. El primer preguntn oficial, el primero que invit a los dems a buscar
respuestas a base de preguntas fue Scrates. Sera como el primer coaching,
primer entrenador de la pregunta.
Los que tienen trato conmigo, aunque parecen

algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza
nuestra relacin todos hacen admirables progresos. Y es
evidente que no aprenden nunca nada de mi, pues son ellos
mismos los que descubren y engendran muchos bellos
pensamientos.
Si queremos sacar buena nota, diramos que en vez de coaching, el mtodo
socrtico era el de la mayutica o arte de parteras, por ser comadrn de
almas al ayudar a encontrar respuestas. Sin preguntar como herramienta, sin
preguntar como forma de resolver, se pierde una oportunidad. Es como si
alguien que dirige una empresa no preguntara a sus vendedores sus
impresiones, sus inquietudes, sus problemas del da a da, y se limitara a utilizar
encuestas de satisfaccin de una consultora externa como forma de conocer
qu hay que hacer. El ejemplo paradigmtico es el de una firma italiana
automovilstica que no escuch a sus vendedores que le reclamaban un tipo
de modelo que los clientes estaban pidiendo pero que la empresa ni
sospechaba; adems, el perfil de cliente que demandaba ese nuevo coche
todoterreno urbano, le haca especialmente apetecible para ofertar el resto
de automviles. La empresa no escuch, pero el problema no era que no
hiciera el modelo propuesto, el problema no era el coche que reclamaban
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los vendedores, el problema era que no se tena como forma de dirigir la

pregunta, como forma de afrontar problemas y encontrar soluciones.
Preguntar es una maravillosa oportunidad que se deja escapar en muchas
ocasiones. Las empresas hacen ejercicios para vender ms y mejor, para que
los vendedores conozcan ms y mejor a los clientes, que sepan cmo
reaccionar, que sepan qu pueden dar en funcin del perfil de cliente que
atienden. Pero aquellos vendedores de coches queran que les escucharan,
tener una lnea directa con marketing para dar informacin de lo que estaba
pasando; lnea directa para resolver inmediatamente un problema mecnico
que el taller no poda resolver. En fin, se trataba de atender a quien da el
servicio, en este caso vender un automvil, pero puede servir para cualquiera
empresa de servicios.
Donde el producto es el servicio, necesita muchos dirigentes que pregunten,
que sepan qu est sucediendo. Si la voz es leal, si se escucha y se
argumenta, implica que estamos en vas de encontrar una solucin, y no para
un problema sino que sirve como forma de afrontar situaciones, pasar de el
qu al cmo. Preguntar se convierte en una maravillosa arma; preguntar a
aquellos que han logrado hacer lo que a nosotros nos cuesta arrancar.
Continuar en base al pasado no es suficiente, se necesita evolucin. Ya, ya,
se necesita una enfermera ms, se necesita un mdico ms, se necesita una
auxiliar ms, pero, si todo depende del nmero, los resultados seran los
mismos en todos los centros y proporcionales al nmero de personas, ms
estructura, ms resultados, pero qu resultados? Sin embargo, la realidad,
esa que tuvimos que analizar al principio del proceso del cambio, nos lleva a
ver que hay que hacer mucho ms que mirar la estructura: cmo y qu
hacemos.
Estilos y estilosos
Hay distintos estilos de direccin desde el jefe desorganizador como Colin
Powell para Oren Harare, hasta el liderazgo resonante* de Daniel Goleman y
Richar Boyatzis. Siempre est la tentacin del control, del seguimiento
asfixiante y amenazante; el control horario, la importancia de fichar, ojito
como llegues tarde; el miedo como herramienta. Es la direccin por
amenazas.
* Goleman D, Boyatzis R, McKee A. El lder resonante crea ms. Barcelona: Plaza y Jans, 2002
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La consideracin excesiva, que no castiga con rapidez y

ejemplaridad la indisciplina, pone en peligro el prestigio de otros tantos
(El Prncipe, Maquiavelo)
Siguiendo lo maquiavlico, en este estilo coercitivo, se tratara como El

Prncipe de tener las principales virtudes (piedad, humanidad, integridad,
lealtad) pero eso s, no hay que tenerla sino parecer que se tienen, y si es
necesario mano dura en guante de seda por los resultados y las
apariencias. Aquel que quiera ser un Prncipe tendr un reinado corto, porque
esta forma de dirigir dice mucho pero dice ms por lo que no dice. As, quien
pone el acento en mandar transmite que l es lo importante, amputa la
iniciativa, l es la respuesta; la responsabilidad desaparece excepto para esa
fuente de luz, esa fuente de ideas que todo lo sabe. Los errores seguirn
ocurriendo, pero si una persona es correcta en esencia, los errores que
cometa no tendrn un impacto tan grave a largo plazo como los errores de
una direccin dictatorial, que diga a aquellos bajo su autoridad cmo deben
hacer exactamente su trabajo. Si los directivos hacen una crtica destructiva
cuando la gente se equivoca, estn matando la iniciativa y es fundamental
que mucha de nuestra gente mantenga la iniciativa si aspiramos a seguir
creciendo (WL McKnight, consejero delegado de 3M). En este estilo coercitivo
la delegacin motivadora ni se contempla y lo que tienen que hacer los otros
es seguir al gran timonel. Nada de esto nos dice sobre el trabajo que
hacemos, ni cmo, ni qu. El control es el objetivo, y claro, se funciona para
salvar el control no para hacer lo que de verdad es bueno para nosotros y
para la organizacin.
En el estilo imitativo, el lema es el mira lo que hago para hacerlo t, o el ya
yo, ya ya o el ya te dije como haba que hacerlo.
En esta clasificacin clsica de los estilos de direccin, el estilo orientativo
trata de transmitir que el trabajo de las personas les importa, de ah que deje
margen para encontrar soluciones, sugiere hacer, anima a tomar
decisiones. Esta forma genrica puede basarse en la creacin de lazo
afectivos, para lograr un estilo afiliativo. Existe una lealtad basada en la
afectividad, con los peligros que tiene utilizar las relaciones como si fuera en
s el objetivo, mantener esa relacin y no obtener resultados; se confunde el
consenso con el buen rollito y se evocan pactos de sangre.
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Para que estn todos los que son, tenemos que citar el estilo capacitador, que
se basa en la ayuda, buscando potenciar los puntos fuertes y descubrir las
debilidades de los profesionales.
El estilo participativo, en ocasiones se entiende como una especie de
asamblea y democracia permanente a la hora de tomar decisiones. Hoy
cambian son las formas de ejercer el poder pero las responsabilidades estn
donde estn y no se pueden olvidar. En realidad estas clasificaciones, que
constan en todos los textos, y parece que tienen tambin que existir en este,
son ms bien ejercicios acadmicos, porque se combinan, existen
caractersticas que no recogen todos y ya se asiste a directivos que no se
saben muy bien que estilo tienen. En todas ellas existe implcitamente una
consideracin de la afectividad hacia las personas ya sea prescindiendo de
ella o hacindola explcita.
Tayloristas, integristas e integradores
Para Taylor, el nico que sabe lo que hay que hacer es el jefe; el ser humano
tiene aversin natural al trabajo y por esta apata innata hay que obligarlo,
dirigirlo y amenazarlo. Ahora bien, no hay que olvidar que el control ms
frreo y elegante es el autocontrol y el horizontal, el de los compaeros, es
ms potente que el del jefe (la solidaridad como un valor a reforzar). Hablar
de teletrabajo no va en este sentido, hablar de que uno es dueo de su
agenda, y siente su organizacin como suya tampoco est en esta lnea. IBM,
fue una de las empresas pioneras en teletrabajo pero hoy se suman muchas
ms empresas. Incluso algunas regalan a sus empleados porttiles y accesos
al entorno de su centro de trabajo. Esto no est en sintona con el control, con
fichar, no coincide con una impresin.
Muchas veces se es por lo que no se es; si no hay independencia a la hora de
valorar los criterios y se reduce a escoger siempre la opinin de otros lleva a
un seguidismo. De qu vale un s, si no existi un no alguna vez? Hay que
estar dispuesto a aceptar propuestas que no coincidan con las nuestras, no
para tenerlas en cuenta necesariamente, sino para estar dispuesta a
valorarlas porque se trata de tener ideas y formas diferentes de ver los
problemas. En la clsica experiencia de Stanley Milgram en el que se peda a
estudiantes universitarios que realizaran descargas elctricas hasta llegar a los
450 voltios a otras personas que podan ver y or, el 65% complet el nivel
mximo: la obediencia debida. Muchos ses son por que s, no por
convencimiento. Si alguien no ha dicho no alguna vez, si alguien no ha
escuchado alguna vez un no, el s no tiene mucho sentido. El s contnuo hay
29
que valorarlo muy bien porque, desde la lealtad, se puede esperar un no.
Incluso es posible obtener de algunos un s peroantes de preguntar.
Si todo tirsemos en la misma direccin, el mundo volcara
(Proverbio judo).
Vale la pena que nos preguntemos quin nos rodea, qu perfil hemos
escogido o creado para que estn a nuestro lado, o de forma recproca, con
quien sintonizamos y con quin no pretendemos relacionarnos. Son personas
que nos aportan puntos de vista distintos o son aquellas que no tienen duda
de seguir lo que decimos.
Si generamos confianza, nos devolvern en la mayora de las ocasiones,
fidelidad sin necesidad de demostrar mando. Plantear opiniones con
naturalidad, incluso cuando las mayoritarias son otras, no es sospechoso;
asumir las ideas del jefe y seguirlas, o sumarnos a la idea dominante, es lo fcil.
El cuento de Hans Christian Andersen El traje nuevo del emperador, debera
ser ledo con frecuencia. Seguramente hay los dos extremos, el s permanente
y el no por sistema. Son estos ses y noes contnuos los que nos harn
exclamar qu vienen los nuestros. Se puede provocar un entorno en el que
los nuestros no nos causen temor sino que vengan para ayudar.
S mister, s, deca un jugador en cada entrenamiento; y llegaba el

partido, el momento de la verdad y era no. S mister s, volva a decirle
en la siguiente semana, es que el domingo no pude; y as semana
tras semana, hasta que el entrenador convirti el s, s, en Sisi
emperatriz y lo mand al banquillo.
A los jefes les pedimos que sepan de qu va nuestra tarea y que nos tengan
en cuenta como personas. Otto Walter, en una encuesta sobre Qu esperas
de tu jefe?, conclua que las reclamaciones de las personas respecto a sus
jefes eran muy sencillas: necesidad de escucha y que se cuente con las
opiniones e ideas; coherencia, claridad en la comunicacin, y
reconocimiento y retroalimentacin sobre el trabajo. En estos lmites, jefes ms
enfocados a la tarea que a las personas, o ms a las personas que a las
tareas, es dnde nos encontramos los diferentes estilos de direccin. La vida
misma. En los primeros aos cincuenta era el tecncrata, posteriormente el
humanista en las teoras de Elton Mayo, con un perfil de padre en lugar de
30
jefe, que conoca hasta las cuadas y era el padrino de alguno de los hijos. A
partir de los ochenta aparece la figura del liderazgo situacional. Todos
parecan excluyentes. Sin embargo, no es que haya que tener un estilo, es
que el estilo es distinto segn las personas y dentro de los propios jefes a lo
largo del tiempo. La vida misma.
John Naisville, con una antelacin premonitoria, pronosticaba para
el 2010, ms de cuarenta aos antes, tres tipos de sociedades ligadas a
factores claves. As, la sociedad agraria se ligara a un objetivo de
supervivencia, que a travs del cultivo de la tierra obtendra sus alimentos,
a travs de su esfuerzo fsico adoptara el rol de agricultor. Sealaba
tambin el rol de empleado en una sociedad industrial que tendra como
objetivo ya un nivel de vida, vivir ms cmodo, en la que una
organizacin jerrquica sustitua a la individualidad y en lugar de la tierra
se necesitara capital. La sociedad autntica premonitoria de Naisville fue
la que defina como de la comunicacin y de la informacin, que tendra
por objeto, una realizacin personal, una satisfaccin en la vida personal
y profesional, donde la energa mental generara ideas para obtener un
conocimiento de la propia organizacin; el rol no sera ni de agricultor ni
empleado sino la de un generador, emprendedor, que tendra que ser
facilitado por una organizacin en red, que sustituyera a la jerarqua del
empleado de la sociedad industrial y a la simple individualidad de la
sociedad agraria.
31
32
3
Liderazgo y cambio:
cmo se fortalecen?
33
34
Estrategia y liderazgo
Alicia en el pas de las maravillas
En Alicia en el pas de las maravillas, de Lewis Carroll,

cuando Alicia dialoga con el gato: Alicia: - Podra decirme por
favor, qu camino he de seguir desde aqu El gato- Eso depende
del lugar a dnde quieras ir Alicia- No me importa mucho a dnde
El gato- Entonces no importa mucho por dnde vayas.
Si no tenemos estrategia, una orientacin, cualquier cosa se puede
considerar importante. Hacia dnde y qu se quiere hacer; todo lo dems
responde a esto. Buscar una estrategia ayuda a decidir qu es importante,
para quin, qu necesidades se cubren y qu se va a aportar distinto de los
dems. Si no se tiene claro por dnde ir se puede ver el entorno, cmo le ha
ido a otros, entender el porqu. Ahora bien, no se pueden importar
directamente los mtodos de Toyota p.ej. sin conocer la esencial de por qu
que le va bien a esa empresa; qu ofrecen, cmo tratan a sus clientes y a sus
profesionales. Ya sea desde una perspectiva histrica o analtica, siempre hay
que sealar qu es importante, para quin es importante o en qu nos
distinguimos. Hay que tener claro adnde se quiere llegar para ver qu se
necesita Es sencillo. Un anlisis de la situacin, la proyeccin que va a tener la
demanda y una previsin de resultados.
35
yo me paso todo el da sentado aqu intentando persuadir a la

gente de que hagan las cosas que si tuviesen talento deberan hacer
sin necesidad de persuadirlasse y no otro es el poder del
presidente
Ex presidente americano (Harry Truman)
La estrategia es asunto de la Alta Direccin. Michael Porter, profesor de la

Harvard Business School y gur de la estrategia lo resume contundentemente
el desarrollo de una estrategia no puede ser un proceso democrtico. La
brjula y el timn no son lo mismo que las mquinas y el reloj. Es til (y
necesario), un debate previo sobre las distintas posibilidades, con grupos
multidisciplinares que aporten ideas; es una forma de empezar a hacer visible
una estrategia, pero la decisin de potenciar la coordinacin y organizacin
del trabajo o apostar por la comunicacin o mejorar la implicacin son
decisiones de la Alta Direccin. Por el contrario, en el conocimiento del
operativo, en los planes de accin que se derivan de esos objetivos, se tienen
que implicar los jefes de cada lnea de actividad, pero ambos, la Alta
Direccin y los jefes de mandos intermedios, tienen que ser lderes y no altos,
muy altos, sino ms bajos, muy bajos directivos, a ras de tierra. Centralizar la
estrategia, descentralizar la gestin. El liderazgo tiene que estar en todos los
niveles de la organizacin.
Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que t

quieres que haga pensando que es lo que l quiere hacer
(Eisenhower,presidente de EE UU)
Liderar no es un cargo. El lder ayuda a desarrollar el potencial de los dems,

la capacidad de pensar bien, inspira (y espira con) las personas para obtener
mejores resultados.
El liderazgo supera la capacidad de gestionar y la condicin de administrar;
liderar, significa adelantarse y capacidad para inducir un cambio,
capacidad de decidir, integrar el qu y el cmo. Para John Kotter, profesor
de la Universidad de Harvard, el cambio se lidera, no se gestiona. El
management planifica y tiene que tener claro qu, cundo, cmo, cunto,
36
quin y para qu; realiza evaluaciones, descubre y aprovecha las

oportunidades de mejora.
El lder, a travs del compromiso, busca que la visin de la empresa se traslade
a todos, valorando las repercusiones de las acciones en las personas y en la
relacin entre ellas. Es necesaria una corresponsabilidad en la toma de
decisiones sobre los recursos que se utilizan y la gestin de un presupuesto.
Hoy, cuando los cambios son continuos, en un entorno con importantes
diferencias generacionales y con una sensacin de quemazn
generalizada, se necesitan personas que sepan asumir y controlar retos y
riesgos.
La intuicin, pero no solo la intuicin
Las diferencias entre empresas vienen condicionadas por la capacidad de
liderazgo de sus directivos. Un lder entiende y gestiona la diversidad de las
personas, sabe elegir a las personas de acuerdo a criterios y no solo por
intuiciones. Dirigir a personas es una suma de cualidades, actitudes,
percepciones y tambin, de intuiciones. Qu es la intuicin? Capacidad
para anticiparse que exige tener un modelo bien desarrollado. Muchas
intuiciones renen en s un compendio de experiencias propias y ajenas, de
saber terico y prctico, de manejo de emociones, una especie de saber
concentrado; renen en s mismas, saberes claros y puros, lecciones
aprendidas en la propia experiencia que desvisten las situaciones de lo
accesorio y se concentran en lo principal. La utilizamos con enorme
frecuencia, y nos ayuda a orientarnos y a decidir sin tener todos los vectores
necesarios. No es necesario un razonamiento estndar para todas las
decisiones; en muchas circunstancias, no tendremos todas las variables para
decidir y an existiendo la posibilidad de tener aquellas variables que
pudieran influir en mayor proporcin, nos centramos en una de ellas que
nuestra intuicin identifica como clave. La intuicin tiene mecanismos que no
se pueden despreciar pero esa individualidad, puede lastrar las decisiones
guiadas por lo intuitivo. Como seala BERD Gigerenzer, director del centro de
comportamiento adaptativo y cognicin del instituto Max Planck de Berln,
continuamente se necesita tener intuiciones para orientarse y decidir qu
hacer, con frecuencia a gran velocidad. Ni las decisiones intuitivas tienen
que despreciarse por ser tales, ni tampoco olvidarse de lo accesorio puede
ser la normal. Adems, la intuicin tiene principios bsicos que necesitan,
segn las circunstancias, mayor complejidad que lo bsico. No se debe
despreciar la intuicin como mecanismo adaptado a la toma de decisiones,
que tienen su propio constructo y por tanto, una inteligencia latente en s,
pero tampoco debe de utilizarse de tal forma que no admita otra alternativa.
37
Malcolm Gladwell, un apstol de la inteligencia intuitiva en oposicin a la

inteligencia emocional de Goldman, afirma que se puede adivinar el futuro
de una pareja por una serie de variables. La vida cotidiana nos obliga a
situaciones duales entre la razn y la intuicin, ente la razn y lo instintivo,
pero, la intuicin es personal y no sometida a debate ni argumentos por otros.
Muchos que utilizan solo la intuicin, cuando les falla, suelen atribuir los errores
al colaborador ms cercano que no supo interpretar lo que su intuicin le
deca.
La pasin, pero no solo la pasin
Un lder se apasiona e ilusiona, innova, tiene flexibilidad para seleccionar la
oportunidad, es imaginativo pero no imprevisible (no hay nada ms
esquizoide que un jefe que no se sabe con qu pie se levanta cada maana),
elige un estilo reconocible, se sabe qu se puede esperar, es previsible en sus
reacciones y en su trato es cercano y accesible y sobre todo, no distorsiona la
organizacin por su comportamiento. Segn Nigel Nicholson, de la London
Business School, la personalidad (un mix de libertad y carcter) es una de las
caractersticas fundamentales de las personas con mando. No hay nada ms
odioso que esperar la reaccin sangunea de alguien, esperar a ver si se le
hincha la yugular, visceral a ms no poder, es frustrante saber que si se
cuenta un problema o se propone algo, no solo no se sepa qu reaccin se
puede esperar, sino que se cuente con que la reaccin ms probable sea un
bufido, o peor, la ignorancia ms absoluta. Tambin es odioso tener la
impresin del que nos dirige como un controlador y explotador hasta la
extenuacin para lograr sus resultados y poder escalar posiciones, sin
compartir ni sus objetivos ni sus mtodos. Es extrao cun poco importante
parece nuestro empleo cuando pedimos un aumento de sueldo, pero cun
importante puede ser cuando queremos un da libre (E. Mathes). Hay jefes
que nos destrozan gravemente; atentan contra nuestra vida privada incluso.
Su (mal) humor nos contagia hasta cuando llegamos a casa; muchas crisis en
nuestro trabajo, tambin lo son en lo personal y lo familiar. En una encuesta
on line, 1118 empleados opinaron que en el 50% les gustara despedir a su jefe,
el 23% los enviara a formacin en habilidades y un 30% sencillamente les
recomienda un tratamiento psicolgico. La consultora Otto Walters, en Los 18
comportamientos ms irritantes de los jefes espaoles, indica:
-
la falta de respeto es el nmero uno

prepotencia
falta de escucha
falta de apoyo
no implicacin
38
falta de ejemplo
falta de coraje
falta de confianza
falta de tica
incapacidad para concretar objetivos
La pasin bebe de la conviccin porque ambas reflejan la coherencia y el

compromiso con lo que se predica.
El lder apunta una visin de futuro y busca consensuar desde el acuerdo,
pero, atencin, sin rehuir, cuando es necesario, el poder formal. A travs de la
tranquilidad y la serenidad y con la vanidad propia suficientemente
satisfecha, se busca que las personas aporten resultados. Necesita
conocimientos slidos, sabe y sabe aplicar lo que sabe; debe energizar,
insuflar (que no inflar) a los dems, promover la automotivacin, sealar retos,
reconocer mritos. Da la impresin que esta especie de concesin de
facultades y cesin de autoridad, convierte a los lderes en una especie de
Bamby, con una visin light de la relacin del poder entre personas, con
mucho horizontal y poco ejecutivo, y nada ms lejos de la realidad. Visto as
parece un pas ideal que no existe, como un estado vaporoso, como una
forma de llegar sin molestar. Se busca convencer para hacer, no es posible,
hablar, hablar, liderar, influir si no se traduce en hacer, en despertar lo
dormido, con formas amables pero contundentes, es mejor ver el lado
amable de las cosas.
Liderar implica evaluar hacia dnde va la organizacin, transmitir ilusin y
adelantarse, sin una pose de visionario sino de anticipador. No se pretende ir
por libre, con un carcter dominador, que gane por k.o., ni que los dilemas los
establezca en conmigo o contra mi. No se trata de hacer lo que se quiere
de una forma terca e inconsciente.
Y a los jefes, qu se les exige que hagan?; qu habilidades necesitan?.
Habilidades de persuasin, de comunicacin, de entusiasmo, de
negociacin, para crear sinergias?; qu competencias son inherentes?;
qu autonoma organizativa tienen?, cul quieren? Se pueden tener unos
principios distintos en la vida diaria y en el trabajo? Parece difcil que uno
pueda mudar sus principios en la vida laboral y en la personal; aludir a la
responsabilidad de cada uno en el trabajo, y negarla en la vida personal,
lleva a situaciones esquizofrnicas. S, yo me comporto as en el trabajo, pero
fuera, soy otra persona distinta; nada, nada, aqu no tengo porqu hacer
ms que lo que tengo que hacer, aunque pueda, no vaya a ser que despus
39
me lo tomen por costumbre. (El que dice que no tiene nada que hacer,
generalmente hace eso a la perfeccin, proverbio popular). Hay que tratar
de ser uno mismo, de una sola forma, que no quiere decir ser un simple sino
tener una forma de ser clara, sin trampas. Las personas piensan como son y,
generalmente, trabajan como viven. Elegir si se vive de acuerdo a esos
principios o se cambian en funcin del ambiente es una tarea difcil, tiene
difcil encaje personal ser de una forma dentro y fuera del trabajo, dentro y
fuera de la familia.
Y si no basta con ir al cine y comprobar como en Cinderella Man, Mike

Jacobs se dirige al boxeador James J. Braddock cuando le pide trabajo
durante los aos de la Gran Depresin. El corazn lo reservo para mi
familia, la cabeza y las pelotas las utilizo en los negocios; dejar el
corazn en casa y traer solo la cabeza (y las pelotas en su caso) solo
lleva a la desconfianza, a lo racional, a lo que tiene que ser, y lo que
tiene que ser solo lo tiene que marcar una sola persona.
La sorpresa pero no solo la sorpresa

El liderazgo sorprende, tiene que tener visin pero necesita herramientas y
definir cmo quiere llevarlo a cabo. El acento es en el hacer, no hacer ya est
dicho. Somos lo que pensamos, si el discurso es que no se puede hacer nada,
no se encontrar a nadie al lado sino detrs. La intervencin es de cada uno,
Son llaves propias que no hay que pasar a otro. La cotizacin de un buen
profesional son sus clientes, y en ello influye mucho la capacidad de toma de
decisiones, el aprendizaje con la casustica personal, en el entorno y en los
propios clientes. Todos y cada uno de nosotros somos directivos (que no
necesariamente lderes), con estilos de direccin distintos. Influimos y dirigimos
a muchos sin darnos cuenta, por accin o por omisin, queriendo y sin querer,
por lo que decimos y por lo que no decimos, por cundo lo hacemos o
dejamos de hacer, influimos en los dems, sin duda. La diferencia es que, en
ocasiones, no somos consistentes de ello y no conseguimos, por
desconocimiento, responder a las expectativas que generamos. Cuntas
personas se llevan decepciones con compaeros que desconocen
precisamente las expectativas que han creado en los otros. Si las conocieran,
si las actuaciones respondieran a esas expectativas, si tuvieran en cuenta el
papel que esperan los dems, se convertiran en mucho ms de lo que son.
Muchas personas se sorprendera por la imagen que transmiten a los
compaeros. Nuestros puntos fuertes es posible que sean valoradas como
puntos dbiles por los compaeros.
40
El microambiente y la pecera
Hay que hacer acopio de los factores que dependen de uno, y tratar de
crear un microambiente. El medio en el que nos movemos, el agua en el que
nadamos en nuestro trabajo, determina muchas de las posibilidades que
tienen las personas y, a esa piscina particular, a ese microambiente,
contribuimos nosotros con nuestra actitud. No significa lo mismo pensar en el
trabajo como por qu hay que soportar los problemas que crean otros, a
valorar en qu medida se ayuda a construir ese medio en el que nos
movemos (nadamos) todos. Ahora bien, ese ambiente no significa que sea
dcil y con mareas predecibles, pleamar a tal hora y bajamar ms tarde.
Todo lo contrario. El ambiente ser estimulante, contribuiremos nosotros
incluso a agitar ese lquido con los que en l estn, con la atencin a los
peces y a sus pececitos, con la atencin a las personas y lo que les rodea. En
ese ambiente es dnde se desarrolla la manera de hacer las cosas, la manera
de revisar los problemas, las decisiones, las oportunidades; nos tiene que
permitir aprovechar oportunidades, modestas seguramente, pero que nos
permiten continuar en el camino que deseamos seguir.. Si el ambiente en el
que nadamos (y nos movemos) no tiene un poco de reflexin y de
aprendizaje contnuo, de valoracin de lo que hacemos, ms que nadar,
flotaremos. Hay quien lo define como medios densos y medios fluidos, segn
la mayor o menor dificultad para moverse.
Un diseador de ambientes tiene que procurar ofrecer las mejores
condiciones porque entiende que las personas quieren dar lo mejor de s
mismas.
Jan Carlzon, en 1987, en su libro Los momentos de la verdad sealaba que
existe un vnculo real entre el nivel de satisfaccin de los clientes y el clima
laboral. Primero el ambiente, mejora de las habilidades de relacin sobre
todo, y despus la formacin.
En resumen, el microambiente y su ambiente externo, condicionan el clima
laboral. Un clima laboral que cambia en un momento, en contraste con la
cultura de una empresa. Para mejorar la pecera necesitamos
-
Una empresa, una organizacin, un colectivo que nos sean

atractivos. Me gusta estar aqu
Trasladar el poder de decisin a las personas de una forma

voluntaria y con refuerzo de esta orientacin
41
Remunerar esuchando. Pagar, claro que s, pero poniendo las

orejas a la altura de la mano, por qu se paga da ruido
Ser retadores de verdad, con posibilidad de ganar medalla, con

objetivos consensuados y construidos desde la realidad, pero, la
real, no la inventada
Respeto por las personas, por su vida, por su nica vida, con reas
de trabajo, con rea de familia, pero que reclaman todas
verdadero respeto.
Comunicacin, siempre comunicacin

El mayor descontento en una empresa no se vincula a la falta de un
ordenador, o falta de tiempo o mucho trabajo En procesos de cambio
(mejora) el principal motivo alegado por los profesionales es no saber nada
de lo que sucede. Piense en las ocasiones que se enter por la prensa de algo
importante en su organizacin; la sensacin de no pintar mucho (nada) es lo
ms liviano. No obstante, enterarse por radio macuto no desaparecer
nunca, incluso hasta es necesario como forma de comunicacin informal,
pero de ah a que sea la nica forma media un abismo. Ante los cambios,
comunicacin, y ante los no cambios, tambin. Comunicar es crtico,
cuntos malos entendidos o confusiones que tienen efectos mortales. Se
comunica sobre algo y para algo (cambiar una conducta p.ej.). En la guerra
de Irak, las bajas de soldados americanos fue tremenda pero no fue lo mismo
dar una cifra (miles de jvenes) que informar de esas muertes a travs de
imgenes de atades llegando al aeropuerto. Somos ms visuales y damos
mucha importancia al formato, pero no se trata de comunicar (informar) por
televisin o por Internet. En ocasiones, no se busca ms efecto que el
puramente informativo, p.ej., informacin sobre horarios de trenes que nos los
facilita mecnicamente una mquina informativa. Un buen comunicador
hace el mensaje a la medida de los interlocutores, supera la mquina con la
misma informacin pero con un formato distinto. Es clave tenerlo en cuenta,
el qu hay que comunicar nos viene dado y el objetivo es tratar de lograr
impacto. El buen comunicador vara el cmo da el mensaje, la dimensin
interpersonal depende de quin es ese alguien que escucha. Si la
comunicacin se mide por la consecucin del efecto que se persigue implica
ms esfuerzo.
Hay que conocer el cdigo que se necesita en cada momento y mientras no
se haga una secuencia rigurosa no es posible dar otro paso, p.ej. analizar y
opinar, en ese orden (y no de forma simultnea).La publicidad busca
42
impactos en determinados grupos y se adapta a ellos. La comunicacin no es

una actividad ms, es el medio dnde uno se la juega como la colonia
Brummel, en las distancias cortas. Manejar la informacin relevante a todos
los niveles no es mandar circulares; comunicar no es solamente dar
informacin y debe tener claro si con la comunicacin tambin se pretende
involucrar. A travs de revistas internas, boletines, tablones, reuniones,
Internet, correo electrnico, portales de empleados, etc., se busca difundir
(informar) lo que se quiere hacer, los valores y fortalecer la pertenencia de los
profesionales. Sin embargo, no son ms que un canal, no son comunicacin.
La humildad es fundamental; se da por hecho que lo que funciona en otro
sitio, funciona en este y lleva a frustraciones y acciones de agresin (fuera de
aqu a ver si te enteras) o huida (este no se entera de nada, mira, mejor
pasamos de este). Antes de comunicar hay que ver la realidad de la
misma manera para llegar a entenderse, desde esa realidad conjunta
podemos empezar a hablar. Primero, estar de acuerdo en el cdigo que
utilizamos para definir un problema que implica utilizar cdigos comunes, y
despus, solo despus, se sigue con la secuencia. Compresin, acuerdo y
recuerdo del mensaje ya son dimensiones clsicas.Se necesita un diccionario
comn de ver las cosas porque no tenemos las claves que garanticen el xito;
es como un proceso de aprendizaje personal que lo complica todava ms
porque la leccin para con una persona puede no servir para otra. Damos
por hecho que tiene que funcionar, que tiene que ser as. Para evitar
decepciones y falsas expectativas hay que tener en cuenta que en la
comunicacin uno emite y otro recibe, y no tienen porque coincidir los
mensajes, nunca se devuelve exactamente lo que se dice. Uno dice y otro
interpreta, no es un altavoz porque el responsable de la comunicacin
correcta es el emisor. La comunicacin es un problema de imaginacin
porque se realiza en condiciones de incertidumbre. Si partimos de esto, y que
muchas de las tareas que se realizan para mejorar la comunicacin tienen la
base de acierto-error, que funcionan en unos entornos y en otros no,
sabremos comprender las dificultades reales que tiene la comunicacin en
una organizacin. Es frustrante porque la mayora de las veces no funciona
pero necesitamos continuar. Si las condiciones son difciles de lograr, la
comunicacin se convierte en algo retador y, por ello, estimulante.
La comunicacin no depende solo de la Alta Direccin, el compromiso
abarca a todos los que tienen responsabilidades. Y todos tenemos
responsabilidades. Las polticas de comunicacin interna buscan integrar y
dar voz a las personas del centro en la direccin del mismo fortaleciendo la
transparencia como un valor. Adems, la comunicacin interna debe de
43
buscar implicar a todos con lo qu se hace y en cmo se hace. Se basa en

comportamientos, valores y competencias (conocimientos, habilidades,
cualidades, aptitudes, actitudes con un destino concreto) que busca influir en
las personas para que den lo mejor de s mismas.. Se necesita el momento
humano de Hallowell presencia fsica, compresin emocional y atencin
intelectual. Los canales en ambos sentidos para escuchar y valorar
sugerencias, incluso cuando no estn de acuerdo con lo que se hace,
necesitan confianza y un entorno amable. Hay que potenciar el sentimiento
de orgullo en los profesionales por el entorno en le que trabajan, por el equipo
que tienen.
Como toda actividad tiene que tener una planificacin previa que defina
qu quiere conseguir, cmo lo mide, cmo se coordina, etc. Establecer un
plan de comunicacin implica establecer qu, a quin y por qu, cmo,
cundo y dnde. Comunicar como forma de involucrar y participar en lo que
sucede es una herramienta poderosa. Si todos queremos trabajar en una
misma direccin tenemos que tener claro lo que nuestra organizacin
pretende. As, sabremos cmo grupo hacia dnde caminamos. La
comunicacin como un pilar bsico, no el secretismo.
44
4
La importancia de las
personas en las
organizaciones
45
46
La importancia de las personas en las organizaciones

Es posible que haya firmado al menos un contrato de trabajo en su vida
(nunca la persona llega a tal grado de perfeccin como cuando rellenamos
un impreso de solicitud de trabajo , pero tal como est el mercado, no sera
nada extrao que haya firmado dos, tres, o cuatro, o ms y ms; de tantos
que tenga es posible que hasta los haya clasificado por fecha o por empresa
o, incluso, hasta se haya planteado encuadernarlos en magnficos tomos. Esto
es posible, sobre todo, si ha estado en alguna bolsa de contratacin de una
administracin pblica o en alguna empresa de subcontratacin, donde un
da firma uno y tres das despus otro ms. Tambin es posible que conozca a
alguien que trabaje en verano para un banco o una caja de ahorros y tenga
una buena coleccin de firmas y contratos. Todos, el de un contrato y el de
diez, es seguro que tambin tendrn una buena coleccin de ancdotas. Un
da firm el contrato y la fecha de inicio no coincida con el da de
incorporacin; otro, es posible que se olvidaran de darle de alta en la
Seguridad Social (es que tenemos tantos contratos al da). Tambin fue una
ancdota, s, pero seguro que no le hizo ninguna gracia, cuando fue a
trabajar y se encontr que la persona a la que sustitua se haba incorporado
esa misma maana y nadie le avis (no vamos a estar pendiente de todo).
Seguramente son ancdotas, o tal vez no, seguramente no le hayan pasado
nunca algo similar, o tal vez s, pero seguro que le hubiera gustado que algo
de lo que le haya pasado en su coleccin de contratos no le hubiera
acontecido, seguro que no.
Adems de recoger esas ancdotas y contar los contratos, podemos repasar

en voz alta cmo fueron los das previos. Quizs alguien le llam con
antelacin, si es as ya se puede dar por contento, y le record que tena que
traer la cartilla de la Seguridad Social, el ttulo, el DNI y la tarjeta del paro;
tampoco es descabellado pensar que ya los hubiera llevado a la empresa en
otra ocasin y ahora se lo vuelvan a pedir, incluso la misma persona.
Tampoco sera extrao imaginar que no le hubieran avisado de un
documento imprescindible justo en el momento de la firma (s, entiendo que
no se lo dije, pero, ya sabe, a cualquiera se le puede olvidar algo). Tambin
es posible que recuerde el inters que ponan en que firmara all, all y
tambin ms abajo donde pone el trabajador. La firma correcta en los sitios
47
correctos como una fijacin, claro que es importante pero no es lo nico

importante. En realidad, hay asuntos ms importantes que el lugar de la firma,
la tarjeta sanitaria o la fotocopia del libro de familia: la persona. S, la persona
que est delante es sin duda lo ms importante. En realidad, las dos personas
que estn en ese momento manteniendo una relacin de cliente-servicio son
importantes. Parece que pasan aos y el papel sigue siendo el rey, parece
tambin que, a pesar de la importancia que se le da hoy en da a las personas
en cualquier organizacin, y ms en empresas de servicios, el firme aqu, firme
all, sigue siendo una autntica, (y a veces, nica), preocupacin. Una que
est, otra que llega. Para una lo importante es el papeleo, tener todo en
regla, que est todo bien, el no vaya a ser. Vincula su trabajo al celo ms
absoluto por el papel en su sitio correcto. Es muy posible que de esa relacin
salga un homenaje al papel bien hecho. Es ms dudoso que de esa
interaccin salga el mensaje (entre quien est y quien llega), que las personas
nos importan desde que sabemos que van a estar con nosotros. Son
oportunidades perdidas, momentos clave para que alguien se sienta como
en su casa, que sienta que es importante la calidez desde el primer da. Todas
las personas quieren que le hablen a ellas, no al conjunto sino a cada una en
particular. Es ms fcil ser rebao, ms difcil ser persona. Es ms fcil llevar al
establo un rebao, que tener en cuenta actitudes, valores, talantes; es ms
fcil no pensar en todo esto, ni que piense nadie en ello; es ms fcil, mucho
ms, que pensar y vivir. Decidir con quin quiero trabajar, debatir, ejercer.
Tenemos que dedicar algn momento a pensar en nuestra propia vida, qu
metas tenemos.
La principal tarea de un directivo consiste en respaldar
el crecimiento y las aspiraciones de las personas
Arie de Geurs, gur del aprendizaje de las organizaciones).
De nada vale un liderazgo capaz si no existen personas con capacidad de

relacionarse, con capacidad de empata, entender y comprender qu
necesitan, cmo est el otro; de nada vale el liderazgo si no existe se tiene
capacidad de crear equipo. La fuerza de un liderazgo slido se mide por la
relacin profesional y personal con sus compaeros, su capacidad tambin,
pero ms por su orientacin hacia la ayuda a las personas. Hoy en da, los
cambios de la sociedad obligan a tomar posiciones nuevas por las empresas.
Es la mejora de la gestin una opcin o una obligacin? ; se puede estar al
margen de alternativas que han demostrado mejores resultados?. En Sanidad,
48
cualquier avance en farmacia o en medios diagnsticos se incorporan con

una pasmosa facilidad, en muchas ocasiones, con temeraria facilidad. Sin
embargo, medidas organizativas que han provocado mejoras ni siquiera se
contemplan. Recibir (acoger) a las personas es una muestra. Claro, son
complejas, y el aparataje y la medicacin son sencillas de aplicar respecto a
cualquier cambio de organizacin que implique hablar con las personas, pero
hay buena Sanidad sin una buena organizacin?.
Los cambios tecnolgicos convierten en obsoletas herramientas hasta ahora
utilizadas en la toma de decisiones. En todo este cambio, cul es el papel
que juegan las personas?, cmo se pasa de considerar a los departamentos
de recursos humanos como la seccin que se ocupaba de los humanos como
recursos, a la importancia que hoy en da se le confiere a las personas como
dueas de un conocimiento? Los Departamentos de Recursos Humanos no
estn solo para hacer las mejores soluciones que le pidan otros, estn para
algo ms que la nmina, contratos o baremos. Tienen mucho que hacer:
ayudar a resolver problemas, descubrir potenciales amenazas en el entorno,
gestionar expectativas, mejorar trayectorias profesionales, y afectos,
capacidad de persuasin (hay que saber vender lo que se tiene en el
expositor, ya sean relojes, ideas, propuestas, ilusiones), confianza, incentivos,
gestionar los cambios de los valores (mayor importancia a la vida familiar, ms
acuerdo y menos ejecucin). La motivacin, la comunicacin interna, la
formacin a medida del puesto, la gestin de la diversidad, la evaluacin del
desempeo son algunas de las muchas cosas que estn por hacer. Mucho
por hacer. Y lo primero no es cambiar de nombre del Departamento de RR HH
(recurso es aquello que est a la espera de ser utilizado y humanidad es
mucho ms importante) al ms rumboso de Departamento de Capital
Humano. Tienen que tener visin descentralizada, multidisciplinar, integrada.
Para David Ulrico hay que ser expertos funcionales, actuar como socios de la
lnea o del negocio, impulsar el cambio, crear cultura y tener credibilidad
personal.
Si en una delegacin se venden menos televisores de plasma que
en otras delegaciones cercanas no basta con que el jefe de vendedores
pida al Departamento de Recursos Humanos que organicen un curso
para mejorar las tcnicas de venta de los vendedores de la zona con
menor facturacin; debe examinarse el problema y dar soluciones desde
los RR HH. No basta eso de que a los vendedores los conozco yo, o llevo
toda la vida en esto que conozco cmo se vende es posible (seguro)
que los conozca ms, pero quizs sepa poco de cmo sacar lo mejor de
ellos, de todos ellos.
49
Los Departamentos de Recursos Humanos, tienen que tratar con Humanos

que son personas, no con humanos que firman contratos, merecen un anlisis
en toda su extensin, y no como recursos sino como personas; las personas
que entran en una empresa de servicios, pblica o privada, son de una
importancia capital. Detectar personas con potencialidades es clave, se
necesita formacin para el puesto que se desempea porque cuando la
orientacin es formacin para todos y de forma homognea, da la impresin
que las competencias (en especial las de relacionarse y tener empata) que
se necesitan para atender al pblico fueran las mismas para todos los puestos.
La formacin tiene que servir para resolver problemas, adaptada a las
personas, y alejada de certificaciones del estilo de nmero de horas, nmero
de personas implicadas. La formacin se basa en lo que quiere ser la
organizacin, lo que espera de las personas involucradas y la clase de retos o
problemas que quiere afrontar ahora y aquellos que quiere, y puede, aplazar.
La formacin no puede ser algo reactivo; se destectan deficiencia y se forma.
Tiene que ser preactiva hacia lo que quiere ser la organizacin; tiene que
formar parte del propio trabajo que lleve a una forma comn de trabajar, de
compartir conocimientos, de dar soporte a otros, formar con el actuar. Desde
que McClelland en la dcada de los 70, introdujera el concepto de
competencia como aquellos que causa un rendimiento superior en el
trabajo, han cambiado de forma ostensible. Hay que pasar de la
administracin de personal al concepto ms estratgico de gestin de
personas, las competencias hoy en da son comportamientos y conductas
que sirven para hacer algo, no son algo esttico, inmodificable. Tienen los
trabajadores ilusin por ser personas en la empresa o sern solo unos recursos
incluso para s mismos?. El contrato no es lo importante sino quin lo firma. No
se pide una alfombra roja, no se pide que a uno le den palmadas de
bienvenida. No est de ms, sin embargo, que nos presenten a alguien en el
lugar en el que vamos a trabajar, para que sea nuestro gua en los primeros
das, para que nos diga por dnde se va a la taquilla, que nos diga quin
hace el mejor caf del bar, que incluso nos advierta de no preguntarle por la
madre al compaero porque le ha fallecido hace unos meses, o no llamarle
Atalfo a Flo porque si lo haces, te retira el saludo para siempre.
Hay una forma de comportarse, de comunicarse y hasta de vestir que son
propios de la organizacin en la que estamos y viene a ser como el estilo, la
identidad. Incluso haba una especie de tradicin oral de los mayores,
veteranos, o seniors como se dicen hoy en da, aunque no definan lo mismo,
que llenaban de contenido el vaco en el que estaba el nuevo, o el novato o
el learner.
50
El cambio no es sencillo. O tal vez s. Pasar de que lo primero, lo nico y lo ms

importante es la empresa y usted uno ms, a usted es tan importante en lo
que hacemos, es la cara de lo que hacemos. Cmo resuelva y implique en
esta organizacin nos llevar a ser cada vez mejores, es un cambio de
prioridades: del papel a la persona, del bombo que marca el ritmo al traje a
medida. Saludar, sonrer, mirar a los ojos, dar las gracias, son valores aadidos
a lo que es simplemente correcto, a lo que debe de ser, y son sencillos pero
esconden detrs de cada gesto mucho ms que cursos de formacin o
habilidades directivos. Es posible que el dinero haya aflorado como motor del
cambio. Cunto ms me paguen, mejor lo har de verdad lo cree?
Examnese un poco y ver que necesitamos algo ms que dinero para
trabajar. El dinero como causa de todos los resultados nos obligaba a
ecuaciones muy sencillas: a ms dinero, mejores resultados. En una visin
empresarial centrada nada ms que en la propia empresa no existirn ms
motivaciones que los puramente econmicos, no hay capacidades que
desarrollar, eso de desarrollarse en el puesto no se entendera de ninguna
forma. Ms o menos sera, aqu se toca el tambor y todos detrs, tocando el
tambor, y ya saben los problemas personales se dejan afuera y arreglados;
aqu se viene a trabajar por encima de todo, y ya sabe, al que no le guste,
que lo deje, que sobra gente dispuesta a hacer su trabajo y seguro con ms
ilusin (el tambor suena). Lstima que la realidad supere a esta visin. Familia,
otras prioridades, tiempo libre, mi trabajo y mi grupo, preguntas sobre cmo
compaginar nuestras vidas son recientes o no. En esa visin de la direccin la
respuesta estaba clara; pretender llevar el hijo al colegio el primer da de
clase o querer asistir a la reunin de padres parecera casi como ofensivo;
faltara ms (segn el tamborilero) que alguien primara ms a la familia que
a la empresa, cuando es precisamente la empresa la que alimenta a la
familia, y debe, por encima de todo, querer el bien de la empresa, y casi cual
cuartelero, sin tener en cuenta las posibles demandas peregrinas de la
familia. Claro que una cosa es que le toquen el tambor y otra aspirar a ser
solistas; si no hay una mnima armona la organizacin no funciona. Por eso no
todas las organizaciones tienen los directivos que se merecen.
51
El cambio producido en estos aos en la forma de dirigir personas ha llevado

a interesarse por todo lo que pasa de la puerta de la empresa hacia fuera; de
ser secundario o sencillamente inexistente ha pasado a ocupar el primer
plano; de ser un humano como un recurso, se ha pasado a hablarse de dirigir
personas. Menos recursos, ms humanos y personas que tienen unas
potencialidades que hay que descubrir, que hay que ayudar a desarrollar y
aqu est la novedad, lleva a que la propia persona, el grupo y toda la
organizacin a beneficiarse de este nuevo rol. Desde el anlisis de la cadena
de valor, el estudio de las barreras de entrada, etc. se ha pasado a teoras de
desarrollo de recursos y del aprendizaje de la organizacin.
Saber y hacer
Las empresas siempre han querido tener a los mejores, siempre han buscado
aquellos que vayan a procurar los mejores resultados, pero, disponer de los
mejores lleva al mejor resultado?, saber es suficiente?. Saber hacer algo no
lleva a que se convierta en lo que hacemos habitualmente, conocer no
basta.
Conocimientos puede tenerlos cualquiera, pero el arte de pensar es el

regalo ms escaso de la naturaleza
(Federico II El Grande).
Hoy las empresas quieren ser atractivas para los mejores, retenerlos y hacerlos
crecer, ofrecer un proyecto ilusionante por el que las personas encuentren
algo ms que mano de obra.
Las ideas empiezan con los individuos,
no con las organizaciones
(Robert K Cooper)
Cuntas veces, repasemos, se nos han perdido las horas en nuestro trabajo o
se nos han pasado volando cuando tenemos algo entre manos; en cuntos
proyectos lo importante era lo que hacamos, con quin lo hacamos, que ni
hasta el reloj mirbamos. El tedio se instala fcilmente, tiene un perodo de
incubacin corto y se expande a gran velocidad; solo tiene una vacuna
efectiva, la ilusin contra la sensacin de perder el tiempo el algo que no solo
no nos interesa sino que nos desagrada.
52
En una empresa de servicios la obra es ms importante que la mano, es

mucho ms que mano de obra; el que presta el servicio representa a todos
en el momento que lo da; todos estamos en la persona que atiende una
queja, en el que contesta al telfono. Para la persona que llama, para la
persona que se queja, las empresas tienen cara, ojos y nariz. En el momento
que se escucha todos ayudamos a esa persona que llama. Con esta visin
podremos entender muchas de las reacciones, as podremos entender cmo
encontramos a personas que de entrada ya no estn de nuestra parte;
alguien que atendi el telfono, alguien que en la puerta no le prest ni
atencin, alguien que no mostr el ms mnimo inters, ha provocado que la
balanza se incline hacia la parte negativa, hacia la parte contraria, hacia el
lado malo. Entender que todos son importantes en sus cometidos, pero todos,
desde el primero al ltimo, lleva por ejemplo, a darle importancia al traslado
de un paciente desde su habitacin al quirfano, lleva a entender que una
llamada telefnica remitida errneamente nos pone a alguien en contra que
no tena razones para estarlo. Las empresas de servicios existen porque hay
personas que las representan. Los hospitales pblicos, los centros de salud, las
residencias asistidas, cualquier lugar con puerta y ventanas, deben apostar, a
travs de la confianza y el compromiso, por todos los que participan en la
cadena. Es necesario un compromiso (will management, gestin de la
voluntad, trabaja sobre aquellos aspectos que generan el compromiso
racional y afectivo con la compaa) por parte de los profesionales con los
responsables de la gestin para aprender a dirigir y ser dirigido, contribuir en
las decisiones y desarrollar las potencialidades latentes. El compromiso,
adems, no tiene una sola forma. As, hay un compromiso emocional o
afectivo (me gusta pertenecer a esta organizacin), un compromiso de
continuidad, ya sea por la falta de alternativas o sencillamente que marchar
de la organizacin en la que estoy no compensa los costes hundidos que se
tienen (relaciones personales, privilegios, contactos con otras organizaciones,
etc.); tambin en algunas organizaciones hay un compromiso normativo,
como una obligacin moral, una deuda moral con la organizacin o con los
propios clientes. En una empresa de servicios el profesional debe de tener
claro que su trabajo es fundamental para conseguir los objetivos de toda la
organizacin. Hay empresas que cuentan con programas de apoyo al
empleado para resolver problemas que todos tenemos (problemas
personales -tales como informacin sobre el colegio de los hijos-, financieras
(asesoramiento sobre la mejor hipoteca), servicios tcnicos de
electrodomsticos, hospitales de da (para el cuidado de personas mayores),
que interfieren con nuestro trabajo y nuestras preocupaciones. El Hill
management es un modelo de gestin para alinear el compromiso de las
personas con la misin de la empresa; necesita analizar cmo es la situacin
53
y tener claro qu nivel de compromiso quiere, qu repuesta va a dar a esa

peticin, qu pretende conseguir.
Desde hace unos aos la gestin de las personas se ha demostrado como
una forma de incrementar el valor de las empresas. Del inters por lo tangible
( mquinas, financiacin, terrenos) se ha pasado a un inters mayor sobre lo
intangible, sobre las personas que toman decisiones. De la direccin por
objetivos a la participacin accionarial del trabajador en la propia empresa;
de la pirmide a la organizacin horizontal. Lo verdaderamente importante
no es la cartera de servicios o la capacidad tecnolgica sino cmo se
canaliza las experiencias y capacidades de los profesionales para ser lo que
deben de ser y se espera que sean. Hasta hace bien poco la mejora de la
productividad de todas las empresas vena dado por las herramientas que
tenan, ms mquinas, mejores resultados, y as, pareca que cambiar el
bolgrafo por el teclado, incluso la calculadora en s misma, provocaran
enormes mejoras. En cuntos hospitales hay equipos informticos de enorme
utilidad que estn arrinconados porque las personas que los habran de
utilizar, no es que no hayan recibido formacin, sino que lo han visto como
una carga aadida y no como un facilitador.
La capacidad de mejorar depende de cmo se gestione el llamado capital
intelectual; se necesita pilotar el cambio. Los profesionales deben de
transforman su experiencia en modelos de gestin orientados a los clientes
para dar valor para la empresa. A mediados de los noventa surgi la gestin
por competencias para alinear las polticas de RR HH con la estrategia de la
empresa: qu se tiene y qu se necesita, y sobre todo, cmo se llena el vaco
entre lo que se necesita y se tiene. Se tratar de enfocar las acciones de
formacin, evaluacin y desarrollo hacia conductas y habilidades concretas
del puesto que se desempea.
En resumen, se trata de aprender de los que nos rodean, de lo que nos pasa,
y de lo que le pasa a los dems. Se trata de actitud (donde juegan un papel
muy importante las emociones de las personas), de integracin en equipos
(como una forma de trabajar y participar); de establecer un entorno en el que
se comparta el conocimiento (todos tenemos algo nuestro que hacemos bien
y que podemos ensear a los dems). Hay competencias bsicas o nucleares
que se tienen o se deben de tener por pertenecer a una organizacin y
ocupar el puesto que se tiene, pero, sobre todo, hay otras muchas ms
especficas, que condicionan esas competencias bsicas.
54
En los hospitales hay personas con una alta cualificacin y con orientacin
hacia el servicio de las personas, por lo que renen las caractersticas ideales
para participar en proyectos de mejora y de innovacin. No puede quedar
todo en un congreso, los pasillos de un hospital o las paredes de un servicio,
lo mejor tiene que estar al servicio de los dems y ser reconocido y
recompensado. Se necesita estar comprometidos con la organizacin,
conocer qu quiere y qu espera de los profesionales. Necesita una
estructura con un liderazgo claro, coherente en sus objetivos, qu se
preocupa por transmitir sus objetivos, que promociona, que escucha, que
tiene compromiso, que entiende a las personas como el mejor activo de la
empresa.
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5
La empresa como
transmisin de valores
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La empresa como transmisin de valores

No encierran los mismos valores aquel que busca la rentabilidad a toda costa
como el que tiene unas normas de comportamiento tico antes de la
rentabilidad. En Sanidad es difcil entender que se anteponga la rentabilidad
a la tica.
Hay valores universales: el respeto mutuo, la confianza, la sinceridad, la
dignidad (a veces olvidado), la libertad, la justicia, la honestidad, el
reconocimiento, la honradez, Se necesitan unos valores comunes en la
organizacin: trabajo en equipo, fomento de la formacin, implicacin y
compromiso, orientacin hacia la eficiencia, la comunicacin, etc.
Detrs de cada forma de actuar hay unos valores, por eso, quien nos dirige
nos transmite unos valores, consciente o inconscientemente. No aplica los
mismos valores el que manda y ejerce el mando (hacer lo que yo digo),
como el que busca a travs del hacer lo que quiero o el que tiene como
objetivo convencer a las personas para que quieran lo que l quiere. Debajo
de cada forma de dirigir hay una verdadera coleccin de valores; cada estilo
encierra en s mismo unos valores propios. Es muy distinto el estilo de direccin
que da la respuesta que otro estilo que ayude a los dems a buscarla,
como un sello distintivo. Tratar que las personas aprendan y se motiven para
que traten de ser los mejores en lo suyo es enormemente saludable. Es vida.
Los valores de la direccin en accin implican cultura de empresa, es lo que
queda despus de las decisiones (un criterio de actuacin). Son las normas
por las que se decide y quedan siempre en el ambiente como un aroma. Los
valores generan una forma de pensar que lleva a actitudes que impregnan
las acciones que se convierten en costumbres operativas (las actitudes se
pueden valorar a travs de tcnicas de attitude research). Importa quin y
cmo se toman las decisiones, y, en una empresa de servicios toman
decisiones muchas ms personas que los que mandan. Los valores de las
organizaciones se pueden intuir por lo que hacen y lo que no hacen las
personas que la forman; son valores vivos que forman criterios. Aquello que se
ve en primer lugar, son los sistemas formales pero los valores que usamos nos
da una visin de cmo queremos ser. Se conoce a la gente por sus hechos y
cmo han tomado decisiones o no.
59
Ni un solo instante se deja descansar a nuestra

actividad de decisin Inclusive cuando desesperados nos
abandonamos a lo que quiera venir, hemos decidido no
decidir,
Jos Ortega y Gasset
Nuestro carcter, cmo usamos el temperamento, nos da una historia

personal.
La sociedad y la conversacin son la mejor salvaguardia para

mantener un carcter alegre, e igual, tan necesario para el disfrute
y para la satisfaccin de uno mismo
Adan Smith, 1723-1790. Teora de los sentimientos morales
Cmo tomamos decisiones, cmo afrontamos un conflicto, nos retrata y nos

descubre a los dems. Nuestra personalidad es la suma de la libertad y el
carcter. Valores para evaluar la realidad. La vida misma. Durante aos
estaba de moda hablar de cultura empresarial como la herramienta
necesaria para lograr la mejora; cay en el olvido, como si esa cultura, ese
estilo, esa forma de hacer las cosas no necesitara un lavado, o al menos, un
centrifugado.
Algunos directivos tienden a considerar que las herramientas tcnicas son
bsicas; mucho de calidad, de factores de xitos del negocio, de
operaciones, de cuadro de mando, de economa, profesiogramas parecen
ser la clave para dirigir personas. As, el cuadro de mandos debera ser el ms
integral posible y mucho mejor si fuera instantneo (data warehousing, data
mining) para saber cmo est la empresa en cada momento. Algunas
escuelas de negocios forman directivos con una base terica fantstica (los
trajes que se comentaban al principio del escrito) capaz de disear
operaciones, mil herramientas informticas, y con una mano de barniz de
tica y cultura. Ahora bien, si se tiene en cuenta a quin utiliza de verdad las
herramientas, no es slo el directivo importante, sino, las personas que tienen
que estar en el front desk. Quizs la Antropologa debera estar incluida en la
formacin de los directivos. Se necesitan, claro que s, mtodos y tcnicas que
60
se aprenden y afinan, pero, sobre todo, comportamientos y actitudes

(acordes con las personas), que se aprenden, afinan y adems, son claves
porque las personas quieren ser valoradas y respetadas. En ello tienen mucho
que ver las promesas que se han realizado y no se han cumplido; los valores
que se tienen y no se siguen. Si nada de esto se cumple, o sencillamente el
trabajador no lo comparte, o peor, se siente permanente defraudado existe
un grave problema. Piense por un momento si le dicen que el objetivo de su
empresa es ganar dinero; no importa si el cliente tiene buena impresin de
nosotros, no importa ms que el dinero. Lo atroz que es trabajar en un entorno
con el que no se est de acuerdo. Definir qu es lo verdaderamente rentable
en una empresa tiene que estar claro para todos (ya sea misin, visin o lema
o en karaoke). Se necesitan unos valores explcitos que estn de acuerdo
con la forma de pensar de las personas que forman la empresa. Debe de ser
una tortura trabajar en una Sanidad donde el trasplante est condicionado a
la existencia de un seguro que lo pague, y ser todava ms sufrimiento si
quin est detrs del no le podemos atender no comparte esa filosofa del
dinero por delante de todo. Y eso de que es culpa de la empresa, o esto es
lo que hay, o qu le vamos a hacer, tampoco funciona porque es una
persona quien le dice a otra persona ese no (por seguir en el ejemplo del
trasplante). Transmitir rdenes que no se comparten llevar a la larga a tener
problemas por lo que es necesario ganarse el respeto de las personas. La
dignidad es un valor que se ignora con demasiada frecuencia. Para
Fernando Savater, la dignidad humana implica al menos cuatro condiciones:
no ser un instrumento para otros fines distintos a los propios, ser autnomo en
las propias decisiones, ser tratado de acuerdo con nuestros mritos y no ser
abandonado, despreciado o rechazado afectivamente. Queda dignidad
por reivindicar ante responsables que utilizan a las personas como un
pauelo. Dirigir por valores, que supera la direccin por competencia entraa
grandes dificultades, pero enormes beneficios.
Trabajar en equipo
Nadie le va a decir que no; si le pregunta a su jefe, o a sus compaeros si
quieren trabajar en equipo casi todos le dirn que s. Es probable que no pase
de ah. Si ha podido preguntrselo a su jefe, a la hora de tomar un caf
(afortunado que puede hasta tomar un caf e incluso preguntarle al jefe) le
dir que eso era lo que est buscando, que llevaba dndole vueltas al tema
y qu bien que se lo ha planteado. Eso s, no sera extrao que todas las
decisiones hasta ahora llevaran la marca de una sola persona, el propio jefe,
y haya destacado por un control de todo lo que se mueve con nula
orientacin hacia el trato con las personas. Algo as en el mundo del ftbol; si
pregunta a los padres y a los entrenadores de las categoras inferiores qu
61
intentan lograr de los chavales, es fcil la respuesta, como un resorte: que

sean personas. Queda tan bien como lo de trabajar en equipo; pero claro,
orientarse a hacer personas y no jugadores de ftbol lleva a decisiones como
que nadie quede sin jugar aunque no est especialmente dotado. Se intenta
que admitan al diferente. Por ejemplo, sustituir a los jugadores faltando cinco
minutos para perder tiempo enva el mensaje que lo importante es el partido
y no el jugador. Y claro, orientarse a hacer personas y no jugadores, lleva a
ganar menos partidos pero a ganar el futuro porque el objetivo era hacer
personas. En fin, la vida misma otra vez, fcil decirlo pero cuando nos
tropezamos con la realidad la coherencia tambalea en muchas ocasiones. En
estos momentos es cuando hay que ser grouchomarxista: si no le gustan
mis principios.
No nos engaemos, trabajar en equipo es difcil. Es un valor enorme, pero nos
cuesta mucho pasar de la reunin al trabajo en equipo. En la actualidad,
cuando hay un culto a la individualidad, al s t mismo, al construirse uno,
al diferenciarse. Trabajar en equipo no es trabajar en grupo, no es una
asamblea. Trabajar en equipo, cuando los jefes creen que no es necesario, es
imposible. Por el contrario, si se estimula esta forma de hacer, si esta operativa
se incorpora, lleva a que se recojan las aportaciones de los individuos y se d
continuidad a los grupos que aportan soluciones. Aportar a un colectivo algo
que mejora lo que somos por separado, que nos complementa y optimiza a
todos, es bsico a la hora de decir que se trabaja en equipo. En un equipo de
ftbol, hay jugadores que ofrecen lo mejor de s, y dejan inquietudes
personales por un objetivo colectivo: el central trata de recuperar balones
para servirlos al creador del juego, que aunque tambin puede defender,
sabe que su capacidad reside en otra habilidad. Un trabajo en equipo aporta
ms cerebros que brazos. Nos hace mejores a todos, nos da ms de lo que
aportamos. Se trata de eliminar barreras que nos hacen trabajar de una
forma irracional, cmoda en apariencia pero irracional. No es posible
implantar una va clnica sin conocimiento de los facultativos; stos no
pueden poner en marcha una protocolizacin de cuidados sin ser conocido
por los auxiliares, celadores y enfermera; entender que en este intercambio
todos nos beneficiamos es un cambio de tal calibre que lo sorprendente es
que nos resulte difcil. Muchos hospitales tienen tal jerarqua que recuerdan
ms a un cuartel que a una empresa de servicios, y se defienden status quo
como poder formal. Aunque no vaya a ser que llevados al extremo del
trabajo en equipo mutilemos las iniciativas individuales e inteligentes por
consensos interesados, buscar este equilibrio, estableciendo canales para el
creativo y para el equipo hace a los directivos autnticos druidas de la pocin
mgica. Tom Peters si trabaja en una empresa que no est llena de energa,
62
que no es entusiasta y creativa, va a tener problemas.

Es necesario que los dirigentes estimulen formas de trabajar coordinadas y no
formas de trabajar vigiladas; los jefes tienen que aprender a desaparecer
ms, a hacerse menos visibles, menos hacer funciones y ms promover,
animar, acompaar y aprovechar iniciativas.
Trabajar en equipo significa que alguien tiene capacidad de crear equipo y
todos, en mayor o menor grado, capacidad de relacionarse. Para que
funcione se necesitan:
-
objetivos, todos tienen que tener claro el mensaje comn

y no se confunde la tarea con el objetivo del grupo. A
travs de lo que hace el grupo se pretenden obtener
unos objetivos;
personas que se complementen. No hay nada ms

aburrido que personas planas, homogneas, que
piensan exactamente lo mismo en todo. Con personas
que se complementan, al igual que en el ftbol, aportan
al grupo algo su capacidad y reciben ms de lo que
ofrecen, porque el equipo da mucho ms que la suma
de las individualidades;
comunicacin sincera sin trampas, con buenos canales;
reconocimiento y aprecio; sus participantes se dan la

capacidad mutua de pertenecer al grupo, desde el rol
que se desempea. Hay capacidades propias y en los
dems que enriquecen a todos;
moral y motivacin sinceras. No vale solo un objetivo

compartido sino que el equipo tiene la certidumbre que
puede alcanzarlos. Son retadores y espera una mejora.
Cuando se cumplen esos objetivos tiene un valor de
refuerzo de la voluntad y mejor autoconocimiento;
flexibilidad. No hay nada ms cuartelero que esperar que

todos los grupos se comporten de igual manera. La forma
de trabajo de un grupo es posible que no pueda ser
utilizada por otro, por los objetivos, por la composicin del
63
grupo, por los reconocimientos, porque la flexibilidad del

rol que se ocupa es distinto.
Para que un grupo de personas se conviertan en un verdadero equipo debe
identificar proyectos y orientarse hacia la consecucin de resultados. Es
conveniente empezar por proyectos sencillos, que sirvan como punto de
enganche, engrasar el funcionamiento y ver resultados. Es clave la
comunicacin in, dentro de la propia organizacin, cuando est
empezando, como una manera de reconocer el esfuerzo que significa
trabajar en equipo.
Groucho Marx
Confianza
La excelencia y las emociones se contagian pero, tambin, la mediocridad.
Cuntas empresas de servicios parecen clnicas a quien les dirige, como esos
dueos de perros que se parecen al can. Cuntas veces nos llevamos al
jefe con nosotros para casa; nos llevamos sus gestos y su (mala) cara. Como
una cascada, el humor, las actitudes de la direccin se derraman entre los
dems. El mal humor parece de todos si el jefe tiene un mal da, l parece
como el Groucho MARX termmetro del ambiente. Hay pruebas que
muestran que el estilo emocional del liderazgo se relaciona con los resultados
de toda la organizacin. Slo escuchando podemos mejorar, era una
promocin de una banco suizo, en el que aparecan un grupo de msicos
tocando el violn. Ahora bien, tambin podamos decir, que tambin
preguntando podemos mejorar. Preguntar y escuchar, con paciencia y
compresin, se basan en la confianza. Se pueden tener buenos resultados
en un entorno de desconfianza?, s claro se puede; se puede mandar y no
tener la confianza de las personas?, pues tambin. Pero por cunto tiempo,
se pueden obtener resultados y qu tipo de resultados?. El objetivo no es
ordenar y componer, en un estilo de dejadme a mi qu ya se yo, sino
64
gestionar formas de hacer. La confianza no hay que proclamarla, hay que

merecerla porque la dan los dems que tienen que tener confianza en las
intenciones y fiabilidad de los otros.
Delegar motivando
Desde la confianza se entiende la delegacin de las decisiones, promover la
autonoma como valor para buscar el desarrollo de potencialidades. Ser
responsable es un signo de madurez. Hay una forma de hacer que es pedir
que las cosas se hagan a mi modo, cuando es posible que existan formas ms
eficientes de hacer las cosas. Con la delegacin pueden aflorar las mejores
alternativas, a la vez que sirve como aprendizaje. Casi como ser padre, antes
se ordenaba, ahora se invita a que se haga. Cuando alguien delega, se trata
de t decides y me lo cuentas, pero decides. Cuando se invierte tiempo en
las personas se crece como directivo y crecemos como personas. Con la
delegacin pueden aflorar esas mejores alternativas y, a la vez que ayudan a
resolver problemas sirven como aprendizaje. Casi como ser padre, antes se
ordenaba ahora se pide que se haga.
Antes de fabricar lanzallamas,
hay que saber fabricar fsforos
Kawasaki
Si no se sabe delegar, es mejor no hacer simulacros; se delega lo que se sabe.
Y para saber delegar tambin hay que saber. Delegar no es pasar el
marrn, dar aquello que no gusta o que tiene dificultad o resulta aburrido o
difcil. Delegar no es hacer lo que dicen que hay que hacer pautado al
minuto; si no hay algo propio en ese trabajo que nos delegan se convierte en
un encargo; nos gusta nuestro propio recorrido y hacer las cosas a nuestra
manera, en lugar de todo pautado al milmetro. Hay que dar informacin
relevante (hay que detenerse a escuchar atentamente) y detectar
necesidades porque refuerza la delegacin y da prestigio a quien lo hace; a
veces hay tentaciones de que aprendan a buscarse la vida como me la he
buscado yo mismo. Para delegar hay que hacer mritos y ganarse a las
personas para que estn al lado, porque adems, no todos aceptan la
delegacin por falta de motivacin o conocimientos, o ambos, sino que
puede suceder, que, sencillamente, no es el momento.
Las personas maduran con los aos y no son iguales. Una persona que llega a
la empresa y se quiere comer el mundo pero no sabe muy bien por dnde ir,
no es igual que otra que no sabe o no tiene ganas o ni tampoco es igual que
65
otra que sabe poco pero quiere, o aquella que, sencillamente, le da todo
igual. Tenerlo en cuenta da complejidad a la hora de dirigir personas, la
alternativa es lo ms fcil, la culpa ser siempre del otro que no coge lo
mucho que se le da ni tiene ganas de nada. Cuando necesitamos aprender,
porque lo buscamos o nos lo han dicho, necesitamos alguien que nos
supervise, que eche un ojo, que efectivamente decida. Con el tiempo ya le
pediremos al supervisor, al que nos echa un ojo, que s, que est por ah, pero
ms como un asesor, como una referencia en caso de duda, porque ya se
comienza a hablar y decidir conjuntamente. Para darle ms complejidad
estas situaciones tambin hay que tener presente que no son eternas, ya que
por prdida de conocimientos, de motivacin, o la propia persona por s
misma, pueden necesitar momentos de supervisin cuando ya est
decidiendo. De igual forma las empresas no necesitan el mismo tipo de
compromiso en todo momento, es distinto en fase de crecimiento que en fase
de nacimiento o de pleno desarrollo. Nadie dijo que fuera fcil dirigir
personas, pero ni tan complejo que no permitiera hacer nada.
No es lo mismo alguien que empieza y aspira a saber, que alguien que est
en el momento adecuado para recibir delegacin, de ah que el jefe
necesita tener ojo izquierdo. Si nos perfeccionamos teniendo en cuenta
cmo afectan las decisiones a uno mismo y a los dems estamos en el
camino de aprender a delegar. Adems, con la delegacin se gana tiempo,
para uno y para los dems. Ideas, tiempo, otra forma de haceroro puro.
Trabajar al lado y no encima, platino de primera calidad. Pero la delegacin
no exime a nadie de su responsabilidad y los xitos (las menos de las veces) y
los fracasos (todos) corresponden a las personas que delegan.
Empata
Es necesario, entender el punto de vista del otro, sus sentimientos, intereses,
preocupaciones. Identificar y valorar qu quieren los dems. Conectar con
los dems pero sin interiorizarlo, porque un vaivn de emociones es agotador.
Una proximidad intensa puede ser enormemente dolorosa. Saber escuchar es
una herramienta muy peligrosa porque desmonta muchas argumentaciones pero escuchar tambin las emociones de las personas. Nos
inventamos nosotros mismos y con lo que compartimos, con lo que
escondemos, con lo que mostramos, con aquello que nos emociona,
formamos nuestra imagen hacia los dems. Es ms importante cuidar al que
tenemos delante que buscar el cliente, empleado o profesional ideales.
Desde que Daniel Goleman con su libro sobre la inteligencia emocional, a
partir del concepto de Peter Solovey y John Mayer, de las Universidades de
Yale y New Hampshire, trajo las emociones al primer plano. Se trata de buscar
66
la confianza a travs del conocimiento personal, utilizando el nervio, la

perspectiva, la pausa tranquila para mejorar la confianza propia y la
comunicacin. Es un aprendizaje lento y difcil pero imprescindible porque
somos la capacidad de querer, sentir, hacer. Adems, empata est muy
cerca de antipata, siquiera fonticamente. Todas las organizaciones, en
mayor o menor medida, tienen condicionantes emocionales que pueden
incluso crear un entorno donde es difcil tomar decisiones, como sucede en
las organizaciones sanitarias. Es muy difcil trabajar las emociones pero si no se
aprende a manejarlas son ellas quien nos maneja, de ah, que es ms til
modificar los pensamientos que las crean. No se trata de un happy, happy
contnuo porque hay que afrontar las situaciones difciles.
Hay que determinar los elementos buenos y malos (cada persona tiene
fortalezas y debilidades) que toda situacin tiene, ser ms objetivos para
lograr una sensacin de control, optimismo y mejora de la autoestima. No se
trata de un engreimiento insoportable, de listo por el mundo, sino de
querernos un poco ms, autoestima personal con la dignidad individual a
pleno rendimiento. Para Frank Maguire, vicepresidente de Federal Express
(FedEx) sealaba que sentimientos, actitud y relaciones son la base sobre la
que se puede construir una cultura que lleve a la mejor de las
productividades.
Las emociones son una respuesta de las personas a estmulos; incluso, la falta
de reconocimiento de respuestas emocionales ante situaciones es una
emocin.
67
68
6
La gestin del
conocimiento
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70
La gestin del conocimiento

Hoy en da es comn hablar de la era de la informacin en oposicin a la era
industrial donde la inversin se centraba en fbrica y otros bienes tangibles; es
un punto comn hacer equivalentes la informacin y el poder. Sin embargo,
mucha informacin habra, sencillamente, que borrarla porque estorba.
La mayor parte de la informacin no tiene ninguna
utilidad. No se prive de desecharla,
Sal Wurman, experto en clasificacin de la informacin
El conocimiento vendra a ser de una forma intuitiva, un estado de
comprensin sobre algo adquirido por experiencia, propia o ajena, o por
haber sido buscado. Por conocer entendemos algo ms all que saber, saber
qu sabe, por qu y qu hacer. Conocer es saber que lo que sabemos sirve
para algo, es instrumental. No hay gestin del conocimiento sin motivacin
para hacerlo.
El recurso econmico fundamental es, a partir de
ahora, el conocimiento (Peter Ducker).
Ya en los aos sesenta se hablaba de la Teora del Capital Humano, pero fue
en 1993, cuando Peter Drucker con su libro La Sociedad Post-capitalista,
seal la importancia de la nueva sociedad del conocimiento. Este
austriaco, fallecido en 2005, puso el acento en las polticas de innovacin y
comerciales, por encima de la simple preocupacin por el aspecto
financiero. Con esta orientacin es donde las personas son verdaderamente
importantes en una empresa, valor estratgico clave. Favorecer su
interrelacin puede llevar a muchas empresas a tener algo que las diferencia
del resto. Se puede tener el software ms potente para alcanzar algunas
mejoras. Sin embargo, aquellas que resultaran de personas que se
relacionan, utilizando sus conocimientos a favor de s mismos y de los otros,
que comparten, son mucho ms potentes que la mejora tecnolgica. Hay
ms informacin que ordenadores, y hay ms personas que software, por ello,
las personas que manejan esa informacin, que utilizan esos computadores
son mucho ms necesarias que nunca. Habitualmente la tendencia es la
contraria, intentar hacer simple lo complejo, pero solo simple, no sencillo.
Lo sencillo tiene ms poder Robert k. Cooper.
71
Se desprecia la gestin del conocimiento porque no se conoce; es simple, no

se conoce, no se usa. Dirigir personas es complejo (pero si hasta organizar un
turno de trabajo tiene dificultad), pero se puede hacer sencillo. Hay que
tener presente qu pueden aportar las personas, los conocimientos que
tienen deben de volcarse en la empresa. Con lo sencillo que es no saber
nada de eso, pasar por encima como un gato, y seguir cmo hasta ahora. En
las empresas que no tengan que repartir dividendos entre sus accionistas se
pondr el acento en la silla, el turno, porque parece que no hay nadie que
exija lo contrario. Propuestas como el Banco de Prcticas Innovadoras del
Servicio Andaluz de Salud, estn en esta lnea.
Apostar por las personas hace que se tenga que poner en consideracin la
estructura organizativa. La visin compartida es clave; antes de actuar hay
que ir vinculando y compartiendo lo que se hace, la involucracin activa en
el diseo y en las formas de aplicacin lleva a que se puedan conseguir los
objetivos. No es posible mantener una organizacin solamente jerrquica si se
pretende dar voz a las personas. Hay muchas formas de organizar las cosas y
tambin hay muchas (muchas ms) de desorganizarlas. Primero hay que
tener presente qu se pretende, estrategia se dice, para actuar en
consecuencia. Ya sea desde estructuras matriciales, en red, en forma de
trbol de Ch. Handy pero lo que se quiera hacer y las personas con las que
se cuenta llevan a definir cmo se organiza, no al revs. Se habla ya de
gestin de relacin con el empleado o ERM; de igual forma que el marketing
hoy evoluciona hacia la atencin del cliente (CRM), el ERM trata de dirigirse
al empleado, a l en concreto, no al grupo porque se invierte en esa persona
y se quiere que aporte lo que sabe a lo que se hace.
Cmo se organizan los flujos de informacin de los procesos en los que
influyen las personas. Fcil, basta con mirar cmo favorece, o cmo
obstaculiza, para que las personas participen y den lo mejor de s. Aqu es
donde tiene sentido la tecnologa como medio para que fluya la informacin,
para seleccionar la informacin pertinente, la que necesitan compartir las
personas (mucho ruido, mucha informacin, distrae). Aqu es donde est otra
mejora potencial. Y en todo momento la pregunta clave, y todo esto, en
qu beneficia a nuestros usuarios?. Los clientes generan informacin que
tiene que transformarse en conocimiento. Cuando piden algo que no
tenemos, cuando expresan una queja, cuando son leales, nos estn dando
informacin que se puede transformar en conocimiento. Las empresas que
triunfan utilizan de forma ms eficaz y ms rpida la informacin, la hornean
y la cambian por conocimiento que lleva a tener mejores procesos que la
competencia. Disminuir pasos innecesarios o duplicados, generar confianza
72
en el cliente es clave. Zara es la consecuencia de una forma de hacer; fueron

pequeos, haba otras empresas que competan, pero la clave, adems de
otras visiones, fue que la informacin que le daban los clientes, sus gustos, sus
compras. Les daban oro como a otros, pero en Zara gener conocimiento. De
ah la importancia de las personas.
En esta forma de ver las cosas es necesario conocer qu se aporta a la
organizacin, cul es la motivacin que tienen los que forman parte de ella
para hacerla ms fuerte y en qu repercute esa fortaleza en ellos mismos. Las
personas forman una organizacin, que por su interaccin con los usuarios
aportan una imagen, una reputacin a la organizacin de la que forman
parte. Las personas saben hacer, de forma tangible y transferible, el cmo, el
know how. El Knowing about procede de cmo se aplican esos
conocimientos en una organizacin. Entre el cmo se hace, cmo se debera
hacer y qu resulta, est un margen para las polticas de calidad, o mejor, las
del sentido comn.
El conocimiento se genera, se guarda, se transmite o se retiene. Para Nonaka
y Tekeuchi en Teora de la Creacin del Conocimiento Organizacional, el
proceso tiene tres grandes momentos: la creacin del conocimiento, la
diseminacin y el cambio que provoca en procesos, productos y servicios. Por
un lado est favorecer que se tenga el conocimiento (qu conocimiento es
necesario, dnde y quin lo tiene, buscarlo, separar lo importante de lo
accesorio). Por otro, promover que se transmita (distribuirlo por aquellos que
lo necesitan, sin rollos, ni mil complicaciones, sino resumido y sintetizado).
Cuntas personas a la vuelta de un congreso (hay que actualizar, modificar
y olvidar conocimientos con mucha frecuencia), dan un resumen, o hacen
comentarios rigurosos a los dems sobre lo que han aprendido para que se
utilice para cambiar (mejorar) lo que hasta ese momento se ha hecho?.
Tiene que existir una cultura de la empresa asentada sobre el valor de
compartir y recibir conocimientos.
La gestin del conocimiento es el conocimiento
colectivo expresado en sus culturas, sistemas,
tcnicas de gestin e historia.
Para Thomas A. Stewart
La cultura de la empresa, tan en voga hace unos aos como tecnicismo
organizativo agot muchos recursos. Hoy parece una moda reclamar la
73
necesidad de un compromiso (otro tecnicismo) de los directivos y

trabajadores en un marco de relaciones en los que exista confianza.
Habitualmente quien reclama compromiso, lealtad y motivacin, quien habla
de confianza se da un diez en todo ello; si la reclamo, es que la doy. No
obstante, en muchas ocasiones no es as. A menudo se olvida que el
compromiso empieza arriba, se renueva cada da y se pierde en un momento
si no se mantiene una coherencia. Compromiso no es complicidad con unos
pocos, con los que estn cerca; buscar el compromiso con los objetivos
colectivos necesita comunicacin, hay que escuchar las ideas de los equipos
y de las personas antes de tomar decisiones. La lealtad se gana
gratuitamente cuando en un liderazgo potente hay confianza como
cemento. Ahora bien, la lealtad no son pactos de sangre, ni duelos, ni
defensas a ultranza. Una comunicacin sobre la base del dilogo, sin
negaciones mutuas apriorsticas s puede construir unos cimientos slidos.
No utilizar el conocimiento de los trabajadores en la mejora de la empresa es
uno de los errores habituales en cualquier organizacin. Trasladar la gestin a
dnde suceden las cosas es imprescindible porque los trabajadores son parte
de la toma de decisiones, no solo los que ejecutan las decisiones. Aquellos
que dirigen tienen que saber qu y cmo se piensa en donde suceden las
cosas que son importantes. Compartir la informacin es clave para encontrar
un camino adecuado, para que ese camino se siga convencidos de que se
les ha escuchado y que, sobre todo, han participado en la solucin. Hay
experiencias que ensean lo mucho que pueden aportar los trabajadores;
organizados por un dinamizador de reuniones, en los que se expresen
libremente porque pueden dar una visin distinta de las cosas que incluso
suponga una transformacin de la organizacin. Es difcil que aquellos que
estn dirigiendo la empresa tengan, a veces, ideas transformadoras, que,
incluso, vayan contra el propio status; no se trata de echar a nadie sino que
los profesionales pueden descubrir oportunidades en calidad, apoyo entre
reas, integracin y comunicacin. (Peter Senge, lo define como un
liderazgo sirviente). Para ello se necesita un ambiente de respeto y
confianza mutuos.
Hay una tendencia, casi innata, hacia la reglamentacin, lo importante es la
hora de fichar, lo importante es la hora de salir, la hora del caf, la apariencia.
Que parezca que se cumpla lo que se ordenacuando no es ms que el
celofn y la apariencia. Donde de verdad se ganan los resultados es en la
comunicacin de lo que se quiere hacer, en el poder de conviccin, en el
manejo de su capacidad de influencia.
74
La clave del liderazgo, del xito es la

influencia, no la autoridad
Kenneth Blanchard
Se gana al canalizar la participacin, coordinar, considerar al usuario como
orientacin, utilizar la experiencia y el talento de las personas, influir en la
mejora del clima en la que se toman decisiones, estimular la participacin,
reconocer los puntos dbiles que tenemos. El resumen es sencillo slo
escuchando podemos mejorar.
Los directivos tienen que ser flexibles y capaces de adaptarse al entorno (ms
inmigracin, personal ms preparado). Pensamiento latera, mente
imaginativa, creativa y divergente, capaz de aprender y aprehender, que
ayudan a gestionar equipos y personas. La imaginacin est muy cerca de la
divagacin; se buscan escenarios idlicos, y del idilio con la imaginacin
pueden surgir visiones. Es cierto que se necesita tambin para traspasar las
soluciones previsibles, a un paso de volver a ser utilizadas (nfasis en las
reglas), pero es absolutamente imprescindible no olvidarse del norte (nfasis
en los valores).
Competencias. Qu conocimientos son necesarios para trabajar, no solo se
trata de la formacin terica mnima y titulacin correspondientes. Sorprende
que a la pregunta sobre lo que sabemos hacer mejor de nuestro trabajo o
qu nos gusta ms de nuestra ocupacin, en ocasiones no identifiquemos
prioridades. Nos gusta todo se puede escuchar, pero no suele coincidir con
la realidad; no todo lo que hacemos nos gusta. Cualquier trabajo necesita
habilidades tcnicas: no basta con saber, no basta con haberlo demostrado,
es necesario tener las habilidades prcticas para realizarlo; hay que hacerlo
sabiendo y bien. Nos han enseado que tenemos que saber mucho, lo ltimo,
estar al da, saber de casi de todo. Pero se necesitan habilidades de relacin,
de direccin, de coordinacin, s, necesitamos relacionarnos. Sin duda, la
relacin con compaeros, usuarios, familiares, es una de las competencias
ms importante. No basta con saber, no llega con hacer, es necesario
explicarlo a alguien. Valore por un momento que alguien le anuncia que
vendr a las cinco de la tarde a reparar su televisin. No es lo mismo si a las
dos de la tarde le recuerdan que ya est en camino y llegar alrededor de
las cinco de la tarde, que si directamente le aparecen a las cinco de la tarde
en la puerta. Efectivamente han llegado los dos a tiempo, pero la sensacin
de sentir que al otro lado alguien se preocupa de su espera lleva a tener
una consideracin distinta de esa espera. Si cambiamos la televisin por
75
nuestra salud, o por la lavadora que no funciona y es viernes, o por el coche

de casa que lo necesitamos para un viaje, tendremos una aproximacin a la
espera acompaada, y quien acompaa en esa espera son los que estn en
contacto con los usuarios. En cada pequea decisin somos director y
gerente.
Tambin se necesita capacidad de ensear y de aprender, que no estn
siempre relacionadas. Un profesor puede ensear pero los alumnos pueden
no aprender, incluso, sin buscarlo deliberadamente. Hay quien sabe hacer
algo que otros no saben, y debe de ser capaz de transmitirlo sin necesidad de
adoptar un rol de profesor-alumno. Muchos compaeros son los mejores
docentes porque tendrn alguna habilidad que pueden dar a los dems,
con posibilidad de repaso. Aprendemos mucho en nuestro trabajo, en
nuestra vida, en momentos de tensin, ante desafos, ante problemas y
aspiraciones. Y para ello no se necesitan miles de horas de formacin, con
difcil valoracin del retorno, sino incentivar el aprendizaje recproco. Vivir es
aprender y aprender es vivir. As, se espera de nosotros que investiguemos
en nuestro trabajo: no necesita probetas, ni animales, ni nada raro, se asocia
a descubrir qu sucede en el da a da, qu lo explica, encontrar
oportunidades de mejora, generar procesos que supongan un salto en el
rendimiento de lo que hace la organizacin. Los proyectos no son dedicarse
al estudio del xido ntrico sino que tienen que ver con lo que hacemos y nos
pasa, cmo y cundo, tiene que ver en el control que podemos tener sobre
lo que se hace.
La prueba de la bata
En un hospital de 355 camas se haca una prueba a todos los facultativos que acudan al
centro. El primer da que llegaban al centro, adems de presentarle al gerente, al jefe del servicio
de admisin y la direccin de enfermera, el director mdico le anunciaba la necesidad de la
prueba y lo importante de superarla para su propio futuro y de la organizacin.
-
Despus de las presentaciones habituales, te anuncio que tendrs que hacer una
prueba que condicionar tu futuro en nuestro centro- anunciaba el Director
Mdico.
Cmo?, nadie me haba dicho nada, qu prueba. El facultativo intentaba
conservar la calma.
No te preocupes, no habr problema. Es una prueba tan sencilla, pero tan sencilla
que te dar la risa intentaba tranquilizarle el Director Mdico.
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Ya, pero es que no conozco a nadie en el hospital, no s ni dnde queda mi

servicio. El facultativo candidato ya haba mudado su sonrisa por un rictus serio.
Siempre se dice que no tendrn importancia pero ya conozco casos de personas
que las han echado en el perodo de prueba.
Pero esto ser completamente distinto
Todo es distinto, pero las cosas tiene que quedar claras. Te repito que no conozco
a nadie, no s ni moverme por el hospital, no s donde queda nada, ni recetas, ni
tengo batas, ni zuecos, ni nada, as que no s qu prueba ni para qu tengo que
hacerla. A la vez iba atropellando las frases, una sala inmediatamente detrs de
otra. Como un juguete, daba la impresin que se haba activado el disparador y
continuaba adems, es que
Que no te preocupes insisto. No se trata del servicio, porque, lo que no conoces
tampoco es la cafetera que ser donde tengamos que ir. -El Director Mdico
trataba de volver la situacin a la calma-. La cafetera, es el sitio ms importante
para resolver muchas cosas. Pero tampoco te preocupes, una vez que superes la
prueba, te presentar a tu enlace en el servicio que te har ms fcil la llegada.
Adems, te insisto en que nadie ha suspendido esta prueba, y vers que este es un
centro diferente, porque entre otras cosas ya te he presentado a todo el equipo
directivo y ya sabes que muchos mdicos no conocen casi ni a su director
asistencial. En fin, te insisto que ests tranquilo, no habr ningn problema.
Ya, siempre dicen que no hay problema, pero estas cosas no se sabe para qu
sirven. El candidato facultativo intentaba nuevamente aplazar la prueba. Y si lo
dejamos para otro da?, propona como forma de acuerdo. Estudio un poco,
repaso y me entero en qu consiste, trataba de acordar para mitigar la ansiedad
del momento.
No puede ser, desde que estoy aqu, todos los facultativos han hecho esta prueba
el primer da, no se aplaza y creo que le das una importancia excesiva. Vers que
hasta te har gracia. El Director Mdico en su tono ms conciliador, se levantaba
ya y enfilaba la puerta del despacho.
Pero, es que no me ha dicho en qu consiste deca el facultativo, todava
sentado.
Te lo voy contando mientras vamos hacia la lavandera
Ya por el pasillo el Director Mdico le iba detallando la prueba.

- Vers no es ninguna prueba escrita, no hay examen de conocimientos, la prueba
consiste en que consigas la bata
- La bata?; la prueba es que consiga una bata?. El aspirante no saba qu decir.
Seiba preguntando con quin estaba, si estara en sus cabales. Una prueba que
consiste en conseguir una bata me tengo que ir de aqu pronto, este tipo est
como una cabra.
- S, la bata blanca, s, y los zuecos. En eso consiste la prueba.
- Pero me tomas el pelo. En ese momento se par en el pasillo, como una forma de
resistencia a continuar con esta prueba.
- N, qu va, todos, incluso yo mismo hemos pasado por la prueba de la bata y
te puedo asegurar que una vez que la pasas eres otra persona
- Pero bueno, si en todos los centros te dan la bata sin problemas, a ver si en este
centro hay que echar una instancia
- Ms o menos, apuntillaba el Director Mdico. Instancia, instancia, no, pero el
procedimiento tiene su intrngulis
- La verdad que no haba odo cosa igual, la prueba de la bata, la prueba de la
bata, la prueba de la bata iba repitiendo como una letana.
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Bien, aqu es. La seora que te atender se llama doa Aurea. S, es doa, y hay
que tratarla as. Solo te doy un consejo, si te pregunta si eres fijo o contratado dile
que eres fijo para que consigas dos batas en lugar de una. Pero, bueno, no te
tengo que decir nada ms porque no te sorprender. Es ms, te resultar muy
conocido todo lo que vas a pasar.
Pasar?, pero qu va a pasar, hay pruebas como un concurso de televisin? La
verdad que no haba visto cosa igual, que para trabajar en un hospital te hagan
una prueba en la lavandera. Cmo dices que se llama la seora. El aspirante ya
definitivamente en tono jocoso, crea que todo esto era un mal sueo, y si haba
llegado hasta all, hasta la puerta de la lavandera con el Director Mdico
dicindole que tena una prueba para conseguir una bata, pues, cuanto antes
acabara mejor.
Doa urea, doa urea,- repeta el Director Mdico- es la gobernanta de la
lavandera y es muy importante que seas amable. Por cierto, te tengo que dejar,
porque tengo una reunin a las nueve. Cuando termines vas a mi despacho y me
cuentas. No ests tan tenso, que no pasar nada.
Veinte minutos ms tarde, el facultativo acude a contar el resultado de su prueba. En

realidad no sala de su sorpresa, qu rayos de prueba, pensaba, este Director no s a que
juega, rumiaba con un punto de indignacin. Prueba, prueba, prueba son otras cosas,
porque esto de conseguir la bata de doa Aurea, aunque eso s, un poco raro si fue todo
el proceso. Ella con su peinado cardado, con sus historias, pero, al menos, he conseguido
las dos batas que parece el reto. En fin, voy aqu, acaba por decirse el facultativo
aspirante convencido de haber superado la prueba.
- S, por favor, el Director Mdico haba quedado conmigo
- En un momento le paso, acaba la reunin en cinco minutos- le comenta el
secretario, que ya est acostumbrado a ver el semblante de los candidatos una
vez pasada la prueba de la bata
En ese momento se abre la puerta y el Director Mdico se acerca al facultativo, y a la vez
que le da una palmada en el hombro le comentaba con una cierta complicidad: ya ves
en qu consista la prueba, en fin, pasa y me lo cuentas.
-
Vamos a ver, Ernesto, se arranca el facultativo con un punto de irona, no s muy

bien qu rayos de prueba es esta. No me haba pasado nunca. Por vez primera en
toda la maana el candidato le llamaba por el nombre al Director Mdico
Ya ves, este lugar es singular, Juan.
Es curioso, la utilizacin del nombre haba creado otro ambiente, pero, en ambos casos
haber utilizado Juan o Ernesto no tena el mismo sentido. Mientras Juan lo utilizaba como
una manera de descargar aquella mezcla inicial de irona, rabia y sorpresa cuando el
Director Mdico le anunci una prueba inesperada, Ernesto, quera lograr ese punto de
complicidad para que le contara de forma detallada toda la prueba.
- As que esta era la prueba, la bata. Si esta es la prueba de que soy buen o mal
mdico dejaba caer Juan con un punto de indisimulada irona.
- Ya, venga, cuntame que quiero saber cmo te fue
- Pues como me va a ir?. Nada ms llegar doa urea me pregunt si estaba
casado, si tena hijos, eso s, tambin insisti en saber si era contratado o fijo, y
como me dijiste, le coment que fijo. Me pregunto para qu rayos quera saber si
estaba casado o tena hijos, que tena que ver con la bata.
- Ya te dije que doa urea es un poco ms singular que la prueba esta, pero le
contestaste a todo?- se preocupaba Ernesto
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S, s, pareca una ficha policial, dnde haba nacido, que si tena casa, que si
estaba a gustoen fin, al final me dio las dos batas, a la vez que las mostraba en
su mano derecha como un trofeo de caza.
Y nada ms?
Hombre, pues me dijo que tena un nmero, no me acuerdo muy bien, espera que
lo tengo apuntado aqu.
No te preocupes por el nmero, no lo busques, le indic Ernesto cuando ya Juan
tena el papel en la mano.
Qu ms.
Luego me dijo que pasara a plancha, donde otra vez la misma historia.. si era
mdico o enfermero, si estaba casado Cuando le dije que mdico recortaron un
papel y lo pegaron con la plancha. Toca an est caliente. El segundo trofeo, la
segunda bata la tena encima de la mesa.
Y?
Pues despus me dijeronquera continuar Juan
No, si desde la gobernanta llegaste fcilmente a la plancha. Ernesto quera
conocer el recorrido exacto
Hombre, estn cerca, pero no est bien sealizado. Sal de la gobernanta, y
aunque me dijo que recto a la derecha, nada, no era recto a la derecha, era justo
al revs, a la derecha y recto, y en una puerta pone Departamento de Plancha,
as, como te lo digo, Departamento de Plancha casi pregunto por el jefe de
Departamento al entrar.
Ya, ya, igual me pas a mi cuando llegu, bueno, en realidad, me pasa cada vez
que voy a pedir una bata.
Intentaba Ernesto entrar en el terreno de la complicidad con Juan, y la tensin inicial se

haba convertido en un ambiente ms distendido.
- De plancha fui a costura. All me preguntaron por el nmero que me dio doa
urea y me cosieron los tres nmeros. Eso s, me dijeron que cada vez que les
pidiera la bata tena que decir mi nmero porque lo tenan establecido as. Eso s,
muy amables, que incluso me ofrecieron un caf, pero como tena que venir aqu,
pues ya ves. A lo que veo prueba superada, dos batas, y ya con ganas de
empezar.
- Tenas que verte cuando te dije que tenas que superar una prueba, estabas con
una rabia contenida, indic Ernesto
- Y cmo estaras t, nadie te dice nada de la prueba, y llegas por la maana sin
conocer a nadie y te anuncian una prueba.
- Ya pero lo que me gustara que me contaras es que te parece la prueba
- Pues que no es ni prueba ni nada
- No, me refiero, a que me cuentes que te parece lo que acabas de pasar, los pasos
que has tenido que dar, la impresin en su conjunto y las mejoras que crees
debemos hacer
- La verdad que te pregunten cosas que no tienen nada que ver con la bata, en fin,
mejor dejarlo, pero que te lo pregunten tres veces, y tengas que responder lo
mismo a personas que estn a dos metros.
- Y no te sorprende nada ms?
- Pues ahora no s que decirte
- Fuiste a costura t solo, llegaste y dijiste quin eres y no comprobaron nada. Podas
haber sido cualquier otro, el nmero de bata lo llevabas t para acabar en
costura.
79
S claro, y poda haber dicho enfermera en lugar de medicina, haberme

equivocado en un nmero, menos mal, que se me ocurri apuntarlo porque yo
para los nmeros de telfono, me lo, como para recordar el nmero de la bata
que me haban dado cinco minutos antes.
S, pero qu se te ocurre que podemos hacer para no dar tantas vueltas?
No sabra decirte, pero, esto de dar tantas vueltas, lo mejor sera que doa urea
se encargara de darte la bata un cuarto de hora despus, o que alguien te
indicara que tenas que hacer o que alguien comprobara quien digo que soy no
s, lo mo no son las lavanderas.
Ya, Juan, las lavanderas tampoco son lo mo pero no te recuerda a nada todo lo
que has pasado
No s a dnde me quieres llevar
A ningn lado, sencillamente, quera que vieras que algo que se supone que est
as, desde hace aos, no es lo mejor para ti, ni para mi, ni para todos los que
pedimos una bata. Y lo ms prctico, has hecho dos interconsultas.
Cmo?
S, Juan, doa urea ha hecho una interconsulta a la plancha y esta a la costura,
porque te han preguntado lo mismo. Da la impresin que trabajan en cadena,
pero, nada ms lejos de la realidad. T no te explicas como pueden preguntarte
lo mismo tantas veces, encima, personas que estn cerca, que pueden gestionar
lo que t necesitas de otra forma si se organizan por el servicio que prestan. As es
como hacemos las interconsultas. Repetimos lo mismo tantas veces, nos piden
analticas o radiografas como si nada antes existiera. No se comprueba si eres t
quien dices ser en fin, tenemos mucho que mejorar.
Y que quieras que haga, si encima soy un adjunto
Mal empezamos si crees que esto es un problema de jefes, lo malo es que
creyendo que es un problema de jefes lo vemos como ajeno, y en realidad quien
lo sufre tambin eres t, y sobre todo el paciente. Pero bueno, estoy convencido
que se te ocurrirn mil maneras para hacer mejor lo que hacemos y no hay nada
mejor que empezar uno mismo por las pequeas cosas de todos los das, esas que
no necesitan ni jefes sino personas como t, porque por eso ests aqu, que
entiendas que algo que lleva tiempo no es garanta de que sea lo mejor. No
podemos olvidarnos que hacer las cosas bien es ms rentable que hacerlas de
otra forma.
Juan, no daba crdito a lo que oa. En lo que iba de maana haba estado en tantos
estados de nimo que an siendo iguales no lo eran. La sorpresa que tena ahora, no era
el mismo tipo de sorpresa que tuvo a primera hora de la maana cuando Ernesto le dijo
que tena que hacer una prueba. La irona de la exposicin se mezclaba con la rabia de
tener que estar perdiendo el tiempo en la lavandera por no se sabe muy bien qu.
-
Si te parece vamos al servicio que ya te esperan

Venga vamos, cuando cuente la prueba de la bata por ah es que no se lo creen
Quizs ms que la prueba de la bata, deberas llamarle la prueba de la
interconsulta y seguro que no se lo creen cuando lo cuentes.
Vamos ya, que ya toca trabajar- cerr el Director Mdico.
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Talento
Dirigir es descubrir talentos y colocarlos donde expresen su potencial,
comprender las competencias latentes que hay en las personas,
aumentando su creatividad, ayudando a llenar los espacios vacos, y tratar
de conseguir lomejor de las personas, que no necesariamente es lo mximo.
Adems de los conocimientos adecuados se trata de identificar hasta qu
punto hay capacidades de desarrollo. Las personas piden a su trabajo que les
permita expresar el talento; todos tenemos talentos. Cunto perdemos en
hacer slo el deber, en hacer lo que procede, nos falta el placer por hacer,
simplemente. No es solo tener o desarrollar el talento sino que muchas veces
se busca expresar el talento a travs de bsqueda de soluciones. Dar salida
al talento personal resulta placentero, pide un proyecto que entusiasme y
merezca la pena. Necesitamos ideas que nos ilusionen, pero necesitamos un
par de ideas. Ideas de quien planifica, de quien decide la estrategia pedimos
que nos ilusionen con sus propuestas, que escuchen las nuestras, pero sobre
todo que tengan claro qu quieren hacer.
Los viajes entre la Direccin y la asistencia son muy ilustrativos. Cuando uno ha
estado solo puede sentir de verdad lo que es sentirse acompaado; cuando
uno se pasa al otro lado, va como un explorador. Encuentra diferencias en
el quehacer y la forma de tratar. Se da cuenta de los diferentes talantes de
personas que condicionan muchas situaciones. En esos momentos hay la
tentacin de hacer un perfil nico, cortar a todos por un mismo patrn
cuando se trata precisamente de lo contrario, buscar a diferentes. Hay que
dejarse acompaar por personas con una visin distinta.
No trates de que otro sea igual que t; bien sabes, y Dios

lo sabe, que con uno como t basta
(R.W. Emerson).
La integracin como una actitud mental, cmo se abraza lo distinto es una
forma de aprendizaje y de ensear a los dems; escuchar y atender a
planteamientos distintos es enormemente enriquecedor.
Desde que McKinsey, y sobre todo, Michaels, Axelrod y Handfield-Jones, en
1997, escribieron The war for talent, todo lo relacionado con el talento est
en el foco de atencin. Las mejores empresas lo son, precisamente, por su
atencin a la gestin del talento y disponer de los mejores. En el pasado, se
trataba de ver las carencias de una persona, hoy se tiende a que las personas
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evolucionen en su puesto. Desde las ideas sobre cmo aumentar la eficiencia

del personal y rentabilizar el coste que suponen se ha pasado a personas que
centran la estrategia de la empresa. Pareca que el talento comenzara a
existir hace dos das como si antes no estuviera en ninguna parte.
Da la impresin que los jugadores de ftbol se convierten en

internacionales cuando fichan por un equipo de
campanillas, cmo si hasta ese momento no estuvieran en
ningn lado, cmo si lo que se espera es que pasen a un
equipo ms meditico para poder merecer tales honores;
como si fuera condicin necesaria para jugar en la seleccin
nacional pertenecer a un equipo de primera fila.
Algo as pasa en la vida diaria. El talento es universal y no est solamente en

un lugar, por muy maravilloso que sea. El talento, Dave Ulrico dixit (Universidad
de Michigan), es la capacidad por compromiso que provoca un efecto
multiplicador. El talento, sin embargo, no es suficiente, se necesita integrarlo
en unos valores. En empresas de servicios sanitarias, las personas suelen estar
bien cualificadas, con dedicacin a su trabajo y con alto grado de vocacin
profesional y con una orientacin hacia la atencin que se da en pocos
sectores. Descubrir y aprovecharlo es lo que de verdad diferencia a muchos
centros. Es difcil encontrar un sector en que se celebren tantas reuniones, que
existan tantas publicaciones y en los que prcticamente no hay que hacer
ninguna labor en promover el conocimiento de lo ltimo: est en el genoma
de los profesionales del mundo sanitario. Es envidiable tener un entorno as. En
el mundo del ftbol, un jugador se convierte en maravilloso central cuando
ficha por el Atltico de Madrid, como si en el Albacete, donde antes jugaba
no existiera. Algo as nos sucede en los centros de salud y los hospitales;
parece que no hay talento ms que en determinados centros, como si los
centros fueran los que tuvieran el talento y no las personas que estn en l.
Hay muchos internacionales que estn esperando a que su propio
seleccionador se d cuenta del juego que dan, necesitan una oportunidad
para demostrar que pueden hacer mucho ms de lo que se les pide, tener
posibilidades de demostrar que lo pueden hacer de otra forma, que tienen
mucho ms dentro que lo que se muestran. Dar oportunidades para el
lucimiento es clave. No hay que robar problemas a las personas.
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Seleccin nacional de ftbol
En el futuro, para sir John Rose, jefe ejecutivo de Rolls Royce, en lugar de
pases desarrollados o en vas o sub, se clasificarn los pases en auqellos con
talento, con ms y con mucho talento. El talento como base del progreso se
hace equivalente a innovacin.
Enron, la famosa empresa americana que se convirti en uno de los fiascos
ms grandes de la reciente historia econmica en EE. UU., era una de los
ejemplos en gestin del talento. Enron presentaba una imponente cara en el
ao 2001, incluso un alto ejecutivo de la firma, al conocer la realidad puso su
grano de arena, vayamos an ms lejos. Ocultad las prdidas antes del
primer trimestre. As, se comenzaron a contabilizar como beneficios,
operaciones todava pendientes de cerrar, como el acuerdo de suministro de
electricidad y gas natural a una compaa farmacutica. Se trataba de
mantener una ficcin de xito. Hay que distinguir talento de mentiras como
Enron y no por utilizar el engao de forma sistemtica invalida la utilizacin de
las capacidades de las personas. No se trata de muchos talentos, se trata de
tener formas inteligentes de hacer las cosas.
No exijas todas las cualidades en un mismo individuo
(Demcrito)
Las propuestas tienen que ser sencillas y retadoras; en palabras tcnicas, una
propuesta de valor que genere ilusin. Otro aspecto es cmo hacerlo; esa
propuesta puede ser muy compleja trasladarla a operaciones. Para que esa
cadena de valor se convierta en realidad necesita personas que rompan
paradigmas, que busquen lo que nos separa de lo que deberamos (y aqu
duele) podramos hacer.
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Ser puntual es una buena propuesta para RENFE, lograr que

se haga realidad, parte de que se ajusten todos los pasos,
comprometer a todos; la propuesta es retadora, el trabajo
complejo pero si hay voluntad es posible. Spanair ya hace unos
aos que ofrece una garanta de puntualidad y si no cumple, se
Poner una foto de la seleccin nacional de ftbol. compromete a
primar a los clientes. Es importante tener las ideas claras y tener
claro que lo sencillo a veces entraa una complejidad alta.
Hace unos aos, la presidenta de HP tuvo que dimitir de su

exitosa y meditica trayectoria, entre otras cosas, porque nadie
saba hacia dnde iba la empresa. En un par de aos haba
llevado a puerto una de las fusiones ms sorprendentes en el
mundo de las telecomunicaciones (HP y Compaq). Se deca que
era la alianza definitiva, la alianza global, la nueva empresa para
alcanzar nuevos retos, la decisin que peda el mercado; la fusin
incrementara la cuota terica de cada una de las empresas por
separado. Nada se coment sobre la necesidad de fidelizar
clientes, lo importante era el tamao. Bast apenas un par de aos
para que todo lo que se prometa no sirviera ms que para
confirmar que nadie, salvo ella, conoca haca dnde se iba con
esa fusin. Fall la estrategia, se deca por unos; fall la posicin
que se quera en el mercado, para otros, y la empresa con
beneficios. No haba claridad de ideas; no se saba bien que se
quera hacer, si ser una de las mejores empresas en porttiles, en
impresoras, en consumibles, en ofimtica de consumo, en software.
O quizs orientarse hacia las empresas, pequeos comercios, para
los grandes, para todos a la vez. Se competera, tal vez, por precios,
por innovacin tal vez, en qu se quera ser bueno?, y en qu
no?; tal vez en productos, en cmo lo hace, en un nuevo modelo
de negocio quizs o potenciar la relacin con los clientes . Cul
era el mensaje para todos los que formaban la compaa?. Nadie,
salvo ella, pareca saber hacia dnde iba la empresa, y ella, no era
la empresa; la empresa eran todos, y adems, ella. El talento por
escaso. Las personas tienen que tener claro hacia dnde van los
proyectos y qu se les pide para lograr los objetivos. La falta de una
idea ilusionante, los bandazos a diestro y siniestro, fueron algunas
de las causas de la cada de la presidenta de HP.
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Un exceso de tamao se convierte en ocasiones en un problema ms que en

una solucin; si se parte del cliente al que se atiende entonces tendrn
sentido las fusiones, ya sea de hospitales, compaas elctricas o cualquier
otra. Si con el nuevo tamao se le van a dar mejoras al cliente, en servicio, en
precios, en valor aadido, el mayor tamao puede servir para mejorar. Hay
que ver las cosas como las ve un cliente. Y el cliente pide que se le organice
mejor la atencin, mucho mejor que la alternativa que tiene (ver la prueba
de la bata otra vez).
El acierto en la respuesta est condicionado en muchas ocasiones por
objetivos bien planteados. Claridad en lo que se quiere, hacia dnde se
quiere ir, y qu talentos se utilizarn para lograrlo. De ah la importancia de ver
ms all de la puerta. Podemos dar lo mejor de cada uno de nosotros y sin
embargo, tener los peores resultados.
El Real Madrid ,con el mayor presupuesto, con los jugadores
ms laureados, tres balones de oro, mucho glamour, y sin embargo,
tuvo que jugar, hace unos aos, la previa de la Liga de Campeones.
Integrar implica comunicar porque la suma de unidades no hace
campen a un equipo, ni siquiera, aunque parezca imposible, al
mismsimo Real Madrid CF.
Real Madrid
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Algunas herramientas para el cambio

- Coaching: Es una palabra que viene del mbito deportivo, que tiene
como objetivo desarrollar hbitos eficaces para conseguir los resultados
propios de la organizacin. Para Aristteles, no hay una sola tcnica
para la excelencia humana sino una suma de hbitos que se aprenden
cuando se ejercitan. Un acompaamiento con las personas para lograr
su desarrollo personal y profesional. Se trata de aportar pautas para
obtener un mtodo.
Todos necesitamos que nos orienten porque nos descubrimos en el otro.
Si se examina un poco el da a da, ver que buscamos confirmacin
con alguien, amigo, pareja, familiar, sobre lo que queremos hacer. Si lo
que pretendemos hacer tiene mucha trascendencia buscamos a
alguien experto, pero en el fondo, buscamos contrastar nuestra
decisin. No se trata de buscar un consultor (dicen que la mejor
consultora es la que sale gratis)., sino alguien, que sin muchos matices,
verifique nuestra visin.
El coaching es una competencia directiva para desarrollar el potencial
de los colaboradores. Adems la mejora personal es recproca; es una
manera de ejercer el liderazgo, si se tiene un inters real por las personas
y no se toma como una moda acadmica o de escuela de negocios.
Obliga a dedicarle tiempo. Deben de conocerse los problemas que
afectan en el trabajo diario, tener un diagnstico previo y saber a
dnde se quiere llegar. Qu objetivos se tienen a corto, medio y largo
plazo para valorar si son congruentes con la meta que se quiere
alcanzar. Se trata de disear un plan de accin con los pies en el suelo.
Alguien que dice ser coach, necesita de una actitud positiva,
confianza, para descubrir el potencial de los otros y ponerlo delante de
los ojos, capacidad de escucha sin juzgar, empata, flexibilidad,
inteligencia emocional. A travs de preguntas se estimula la bsqueda
de respuestas, se ensea a pensar, no se impone ni ensea sino que
busca que se planteen preguntas y respuestas. El preguntado
(coachee) se encuentra consigo mismo, valora qu tiene, qu puede
llegar a dar y cmo salvar las diferencias entre ambos. Hay quien dice
que esto del coaching es sencillo: otros hacen las preguntas que no
tenemos las agallas ni de plantearnos.
-
La evaluacin multifuente, o feed back 360 recoge la opinin de

diversos colectivos relacionados con la persona a evaluar y da una
visin plural. Ayuda a tener una visin sobre lo que piensan los dems,
86
contrastar la imagen personal. Profundiza en las destrezas y habilidades

de las personas porque compara la opinin que tienen los otros, con la
que se tiene de uno mismo.
Por ejemplo, leer algo as sobre uno no estara mal como fue
el diagnstico de Reuben Gutoff, jefe directo de Jack Welch,
vicepresidente de divisin de la compaa General Electric, a los 38
aos: es un profesional muy potente tcnicamente, con
inclinaciones de emprendedor, rpido y brillante que se marca
retos para s y pide lo mismo a los dems; imaginativo y creativo,
orientado a la consecucin de resultados y beneficios. Le molestan
las distracciones. Tiene una gran capacidad para el marketing y es
un gran lder. Ha obtenido beneficios excepcionales a corto
plazo y a la vez, ha realizado ambiciosas inversiones para el
crecimiento futuro. Tambin ha preparado a un magnfico sucesor
para su puesto. Jack Welch, naci en Massachussets, estudio
Ciencias Qumicas y se incorpor a General Electric en 1960, con 25
aos. En 1972, fue nombrado gerente y al ao siguiente
responsable ejecutivo de componentes y materiales; 1975 fue su
paso a vicepresidente y director ejecutivo, y en 1981 a presidente
de la compaa. Convirti a la compaa en la empresa ms
valiosa del planeta.
Aunque no siempre es tan bonito porque es difcil aceptar que nos digan por
ejemplo que no sabemos admitir nuestros propios errores o que no tratamos
con correccin o que no se potencia a los que estn al lado. Escuchar a llos
dems no debe ser muy agradable pero quizs sea peor no querer saberlo.
-
Mentoring: se trata de programas para profesionales con potencial o

para profesionales recin llegados a la empresa que durante los
primeros aos tienen un mentor. La empresa les asigna un tutor para
potenciar su desarrollo. Esta persona tiene experiencia, se identifica con
los valores de la empresa. En muchas empresas de servicios, una de las
funciones de los directivos es tener competencias en el trato con las
personas, y en esas competencias entra la tutela de los profesionales. El
protegido tiene cerca alguien con experiencia, que le ayuda a
situarse y orientarse en la empresa, descubrir reas de mejora y
potenciar puntos fuertes. No debe ser una relacin de profesor alumno,
ni buscar que complete lo que le falta a uno, sino una forma de
desarrollo profesional, que ayude a despertar las potencialidades.
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Mentorizacin es ensear cmo saber vivir en la organizacin;

coaching: es la parte ms profesional.
- Otras herramientas. El anlisis de las relaciones, sociograma, personal
branding (marca personal), el management audit para evaluar altos
directivos o el assessment center para mandos intermedios (grupos de
discusin en los que se examinan los requisitos que se requieren para un
puesto capacidad para tomar decisiones, organizacin, anlisis,
trabajo en equipo. Las simulaciones incluyen casos en los que se reciben
consignas para una divisin, por ejemplo, ganar un 25% ese ao, pero a
la vez tiene que hacerse compatible con crecimientos de la empresa
en mayores porcentajes; cmo se escoge, cmo se valora, cmo se
negocia son valoradas. Tambin se realizan pruebas donde el
candidato asume el papel de directivo al que se le pide una decisin
inmediata sobre un problema, logstico, organizativo o simplemente, de
toma de decisiones claras, programas de evaluacin del desempeo,
interaccin entre los responsables directos de los equipos, entrevistas de
competencias, informes internos, etc.
88
7
La tensin como
herramienta
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La tensin como herramienta

La vida es dinmica. En ocasiones, se usa el futuro para no hacer nada. Ese
futuro que no queremos alcanzar porque preferimos no movernos. La mejor
forma de predecir el futuro es construirlo. Los seres humanos nos solemos
arrepentir de lo que no hicimos. Cmo habramos quedado en la alternativa
que no escogimos siempre tiene un halo mtico. Si yo hubiera hecho tal cosa,
me hubiera ido as, mejor que lo que se escoge, siempre gana lo que pudo
haber sido, siempre gana la aoranza de la situacin que pas.
La vida es dinmica, nos expone a desafos, lo importante es cmo se maneja
la tensin que generan y las respuestas que se derivan de su existencia. Lo
recomendable es gestionar esa tensin de forma adecuada. No es la tensin
un objetivo, sino una cierta alarma que eleve la atencin. No se trata de dar
voces, de ponerse siempre serio, circunspecto y grave. Incluso, desde el
sentido del humor y la tranquilidad pero con contundencia; es necesario
aprender a dosificar la energa, hacer pausas estratgicas le llama Robert
K. Cooper. El humor mal utilizado puede convertirse en una barrera ms que
en una herramienta. Con buenas formas, sin buscar deslumbrar a nadie, sino
como un proceso contnuo para lograr lo importante, buscar lo que de
verdad tiene trascendencia. Para ello necesitamos esos proyectos, esos
desafos que tratan de buscar respuestas. Es recomendable una sana
ambicin. La tensin no son urgencias. La urgencia debera ser excepcional.
Es clave tener claro los criterios por los que se buscan soluciones. La ilusin de
hacer, de enfrentarse a un reto, de saltar desde lo que me piden a lo que
puedo dar. Lo pblico a veces no tiene sentido de la tensin que tiene que
tener pero mucha atencin a la Europa que viene (talento y hambre).
El mundo del futuro es gris, no es blanco nacarado ni negro azabache; tiene
tantos matices que obligan a ver bien el color que toman las cosas. Antes,
todo era blanco o negro; era ms fcil, o conmigo o contra mi. O seguas a
la empresa o la empresa prescinda de ti, es fcil trabajar as, fcil porque las
reglas de juego estn claras para todos, y se sabe lo que se puede esperar
del papel que le otorgan a uno en esa empresa (mano de obra al fin y al
cabo). Sin embargo, hoy nos piden excelencia, nos piden que aportemos
valor, que demos algo que nos haga distinto a otros.
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Si un profesor manifiesta en reiteradas ocasiones que la culpa

de que los alumnos no lean es de los padres por no leer con sus hijos
o porque los nios son perezosos, no entiende que l es parte
importante del proceso de educar. Nos viene a decir que da igual la
persona que est al frente de los nios, da igual l mismo, porque su
papel no solo es secundario, sino que parece residual. Es cierto que
cada da los padres se detienen menos con los hijos, que
estos quieren lo ms inmediato, que en muchas ocasiones los padres
no ponen lmites a la hora de ver la televisin y no se plantean pautas
de comportamiento. Sin embargo, la labor de profesor hoy en da no
tiene mucho que ver con lo que era hace unos aos (o tal vez s?).
Los padres son parte de la didctica de los profesores y los docentes
deben de aportar algo que les haga distintos.
Encontrar una persona que solo descubre respuestas afuera, y se
autocomplace en sus responsabilidades, nos lleva a pensar que no aporta
nada. Algo parecido a las marcas blancas, fcilmente reemplazables. No se
trata, efectivamente, de convertirnos en irreemplazables pero si queremos
tener nuestra marca personal, tener valores que nos diferencieen, que sea
personal branding. Tenemos que ganarnos nuestro sello ante los dems. Si le
aadimos que en el mundo de la enseanza apenas se mide nada de lo que
se hace, las cuentas parecen claras; todo vale, todo es explicable porque no
hay nada que medir. Al ser todo, supuestamente todo, debido al azar; si el
resultado de los alumnos depende de la generacin que les ha tocado vivir,
del tipo de enseanza, y, sin embargo, para nada depende de la forma en
que se afronte la tarea de educar, estamos ante un problema importante.
Medir qu influencia real tienen los docentes, no como algo terico sino real.
En qu nivel se encuentran los alumnos teniendo en cuenta estos factores?.
Medir implica poder encontrar la influencia que cada una de las partes tiene
en los resultados. Falta una tensin en la tarea de educar, (en las aulas, es
cierto que sobra) para mejorar y convencer como docentes. Hay que
examinarse. As, podemos entender cmo Andreas Schleicher, responsable
de la divisin de OCDE encargada de elaborar el informe PISA (Programa
Internacional de Evaluacin de Estudiantes), deca tengo tres hijos y poca
informacin sobre su educacin. El informe Pisa parte de que lo importante
es para qu sirve lo que aprendes y analiza la comunidad educativa;
significa un anlisis del contexto socioeconmico de las escuelas con relacin
a su calidad. En Alemania, Austria o Italia, la diferencia entre los estudiantes
pobres y ricos se corresponde con su nivel. En otros pases, como Finlandia,
primero en el ranking, este contexto no es importante, son tan buenos en
matemticas los alumnos de los barrios pobres y ricos.
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Colegio
Es mal negocio ser una vctima perpetua
Lo importante no es lo que te pasa, sino cmo lo afrontas, deca

Serrat, cuando pasaba por difciles circunstancias personales
Medir, comparar, ver, puede ser un arma para combatir el victimismo, para
incluir esa tensin necesaria. Tenga cuidado no obstante, con hablar mucho
delante de su familia sobre comparar en trminos de benchmarking, porque
cualquier da un hijo o sobrino puede llegar del colegio diciendo que l
tambin hace mucho benc, vamos, que copia todo lo que puede al mejor
de la casa; y no se trata de eso, por lo menos para el hijo o el sobrino.
Adems, ser vctima es muy pesado, la queja como lema es de una
vulgaridad insoportable. El que siempre encuentra culpa en los dems, o
peor, en el sistema o en la empresa o en los que mandan, siempre tiene las
espaldas guardadas, son los otros los que no saben. De igual forma si alguien
se siente ajeno a los (malos) resultados de lo que hace, tampoco debera
sentirse responsable de los buenos resultados que consiga. Siempre tendr el
otro la culpa, especialmente, el jefe directo. Visto as, el jefe de cada uno de
nosotros es el responsable de los logros que hayamos logrado en la vida. La
realidad es que estamos ligados a muchos ms jefes (dependencias) que
siempre podrn ser culpables de algo que nos pasa. La causa de todas
nuestras desgracias y de nuestros logros se convierte en alguien ajeno. La
familia, los hijos, los padres, se convierten, en esta forma de ver la vida, en los
motores de lo que nos sucede. Parece que todo nos viene dado. Y lo que
viene dado, dado es, azar, juego, en suma, pero un juego en el que nosotros
estaramos de espectadores sin derecho ni a aplaudir, aunque s a protestar.
Y claro, protestar sin proponer es la nada como motor, que inventen ellos.
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Cuntas quejas improductivas realizamos a lo largo del da?. No importan

los problemas, importa la solucin, cantaba el ex vocalista de Los Rodrguez.
La forma negra de ver las cosas nos hace ser y parecer mucho peores de lo
que en realidad somos porque la actitud la ponemos nosotros, no nos la dan.
No ganamos ms guerras porque elegimos mal las batallas; se trata de
ilusionar, no de buscar el cuerpo a cuerpo. Los cenizos siempre piensan en
escasez, el pesimista nunca est solo, siempre est rodeado por alguien,
generan mucho ruido, se llora conjuntamente, tanto que mucha gente se
acerca y escucha. Los optimistas tienen razones para ser pesimistas pero
tropiezan con su realidad y eligen ver en positivo. Ser optimista no cuesta
ms que ser pesimista y, en cambio, es ms alegre (Spegel). Es difcil
entender que alguien vaya a trabajar para ser un mediocre.
Buscar siempre en otros, polticos y ciudadanos, buscar en falta de recursos,
econmicos y tecnolgicos, lleva a una reaccin habitual del que escucha:
si no lo puedes solucionar por causas tan imponderables ser mejor que
venga otro con ms capacidad de influencia para poder solucionar los
problemas de dentro. Siempre nos quedar Berkeley, donde en la entrada a
un aula se colgaba el siguiente texto: No se admiten vctimas, siempre se
puede elegir. Necesitamos un proyecto de futuro personal que nos motive;
todos tenemos en mente un proyecto para nosotros y nuestra familia. Ya es
menos probable que sea lo suficientemente realista para partir de una
situacin previa que busca otra mejor y no la ideal. Creerse vctima de algo
siempre es muy cansado, creer que no se puede hacer nada, creer que no
se puede elegir es desalentador, no es motivador tener un rol de triste, de
vctima contnua. Las excusas peligrosas son las excusas buenas porque
encuentran razn para justificar ms veces, sirven para siempre.
Si piensa que puede o piensa que no puede, siempre

va a tener razn
(Henry Ford).
As los polticos, los ciudadanos, la tecnologa, el dinero, son tan socorridas
como las causas tcnicas para justificar los retrasos en los aviones. Pero,
atencin a excusas fciles porque rpidamente se vuelven en contra de
quien las utiliza. Donde se pone la responsabilidad propia es un dintel que sirve
para poner la responsabilidad de los dems. Ser vctima perpetua, adems
de muy aburrido, es un mal negocio; escuchar un tono amargo sobre nuestro
trabajo, sobre lo que nos ocupa gran parte de nuestra vida no es una buena
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inversin. Pasrselo bien es altamente rentable, hay que trascender

dicotomas maniqueas de buenos y malos, de conmigo o contra mi.
Necesitamos tensin para nosotros mismos, una tensin sana que nos
despierte de la rutina, del quejo y el lamento, de la espera a que todo
arranque para subir, si se tercia.
Criticar es fcil, proponer reformas difcil, reformar

coherentemente es lo msdifcil
(Platn).
Pasar de buenos a mejores
Hay jugadores de ftbol que en el momento decisivo, cuando se

juegan la temporada en un solo partido, cuando estaban a punto de
rozar el ascenso soado, se bloqueaban. Era la diferencia entre ser
bueno y ser el mejor, manejar la tensin, en este caso, en situaciones
extremas les provocaba una parlisis de sus mejores aptitudes. No
basta con ser bueno, no basta con tener habilidades, no basta con
entrenar, es necesario manejar tensiones en el trabajo. Hay jugadores
de ftbol que son casi maratonianos (pocos), otros que son velocistas
(algunos), pero cuando se trata de jugar al ftbol hay que manejar la
velocidad, la resistencia contra un contrario que tiene un objetivo
opuesto. Si encima le aadimos un baln por en medio, y jugadores
propios y extraos, el rbitro, el pblico es algo ms, mucho ms
que la resistencia y la velocidad practicadas en un entrenamiento.
Necesita ejercitar algo ms que lo fsico en esta situacin de tensin:
la cabeza.
Aunque parezca difcil, es posible aprender a manejar situaciones con

tensin; no se trata de tener un psicoanalista de guardia o leerse el libro de
autoayuda que est de moda y se lleva tanto. Hay un punto personal de
activacin que hay que conocer, que adems es distinto en cada persona y
para cada reto; la forma de adaptacin se aprende. Igual que en el ftbol, si
hay una base previa, el aprendizaje es ms fcil, pero, incluso algn tronco
parece mucho mejor que los buenos porque en situaciones de tensin capta
lo que tiene que hacer y se concentra en lo verdaderamente importante que
95
no es el pblico, ni el rbitro, ni el equipo contrincante sino ese contrario que

le ha tocado. As tratar de anticiparse, trata de conocerlo rpido para
sorprenderlo. Si adems, es un poco listo, ya se habr fijado a la hora del
calentamiento cmo es el contrario, qu hace, y todo lo que ya saba sobre
l toma forma en una persona que est en el otro lado. En plata, tiene una
activacin ptima, una motivacin intrnseca y un objetivo claro. Es un reto
pero piensa que podr con l porque tiene los mejores recursos: l mismo y su
equipo.
No obstante, si la tensin es tan alta que paraliza siempre nos quedan

tcnicas psicolgicas para reducir el estrs (p.ej., la congelacin de la
imagen).. Esa tcnica permite congelar el momento estresante, aislarlo para
hacer su anlisis desde un punto de vista individualizado. Reconocer y
desenganchar: tomar un tiempo, interrumpir, porque ese mismo tiempo evita
continuar en la tensin; respirar a travs del corazn, le llaman los psiclogos,
enfocar conscientemente la atencin con ejercicios respiratorios; invocar
pensamientos positivos; preguntarnos si hay una alternativa mejor porque si no
la hay necesitamos una alternativa a la reaccin de tensin. Para que luego
se rieran de los psiclogos en el ftbol, con la cantidad de congelaciones de
imgenes que habrn tenido que hacer. Todo ello tiene que servir para un
cambio de perspectiva de las situaciones de tensin, la actual y otras que
puedan venir.
Tambin necesitamos rutina, sistemtica rutina
Todo ello no implica que consista en tratar de poner a bailar a todo el
mundo (a partir de ya, tensin cuarto y mitad). Necesitamos tambin,
rutina; s, la necesitamos para un descanso psicolgico y serenidad. S, como
lo lee, es un descanso, el enganche necesario, no el sitio donde nos
instalamos. Desde la rutina, desde lo habitual, ver que lo ordinario se puede
convertir en algo ms. Solo basta separar el conformismo de la rutina; la rutina
96
como necesidad para convertir lo habitual en sistemtico. La rutina hecha

con calidad. Por ejemplo, si todos los das se transporta un paciente al
quirfano, rutina al fin y al cabo, puede no serlo, si pretendemos localizar al
paciente antes de ir a buscarlo a la habitacin. Ya, ya, no vaya a pensar que
se cogen a lazo los pacientes o por sorteo, est claro que hay que localizarlo;
sin embargo, en muchas ocasiones, por la rutina, no valoramos cmo y
cundo lo localizamos. Cuntas veces se localiza al paciente el da anterior,
por la cama que ocupa la noche anterior y en esa misma maana, se da por
hecho, por rutina, que es el mismo que est en la habitacin que constaba la
noche previa. A veces no se confirma con que ese es el paciente, siquiera por
su nombre. Rutina, pero mala rutina, no sistemticamente mejorada.
Comprobar todas las maanas, antes, con el paciente, significa haber
pasado de la rutina al orden sistemtico. Tampoco est de ms comprobar si
el paciente sabe que le van a operar la pierna derecha o el ojo izquierdo
porque si no, lleva a tristes ejemplos de equivocaciones a la hora de intervenir
rganos pares. Pero tambin en otros rdenes de la vida se necesita pasar de
la rutina al orden sistemtico. Un ladrn que haba robado nada menos que
en 71 ocasiones, se olvid su DNI dentro del ltimo coche que rob; si hubiera
combatido la rutina con un pequeo orden, y al igual que un comandante
de avin, comprobara si haba hecho todo bien, si hubiera ordenado la rutina
del robo y se hubiera puesto el reto de no dejar ni rastro es posible, (al menos
lo haba intentado), que no se hubiera olvidado. Est visto que la tensin y la
rutina son buenas consejerashasta para robar coches.
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98
8
Direccin de
profesionales
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100
Direccin de profesionales
Se puede convencer a personas inteligentes durante mucho tiempo?. Dirigir
es influir, incitar, hacer, sentir, involucrar, persuadir, convencer, por el
contrario, mandar es hacer lo que digo, ordenar alto y claro. No se puede
influir sobre lo que no se conoce; no se puede dirigir solo queriendo influir, se
influye como el aire, sin hacerse notar, sin intencin de dar lecciones,
respetando a las personas pero respirando el ambiente. Si tenemos presente
que la libertad para escoger la tiene el otro, vemos que no es un poder formal
el que se ejerce sino sobre todo un poder de conviccin, que busca la
responsabilidad y la autonoma, trasladar al otro el rea de decisin, pero no
pasarle el marrn. Se gestionan personas autnomas que buscan desarrollar
un proyecto. En empresas de servicios se gestionan personal que toman
decisiones que afectan a los resultados; de ah que pasar del dominio y el
ordeno a poner el acento en la coordinacin, la autonoma y la
responsabilidad es un salto cualitativo. El poder y la autoridad no hacen
directivos. Si tenemos presente, pero de verdad, que la libertad para escoger
la tiene el otro, vemos que no es un poder formal el que se ejerce sino sobre
todo un poder de conviccin, que busca la responsabilidad y la autonoma,
trasladar al otro el rea de decisin. Dirigir es elegir, discriminar, implica
justicia, y una justicia con un difcil equilibrio y siempre puesta en duda. La
autonoma es un poder legitimado cuando se hace de manera justa. La
respuesta la tienen otros, y la dan en funcin de disponibilidad, compromiso
pero esas respuestas no son eternas, se dan y se quitan. Cuando no se ejerce
la forma de dirigir que se espera, se recurre a un uso intil del poder tomando
decisiones por los colaboradores, las personas tienen que tener claro cundo
hay que recurrir a otros en bsqueda de respuesta.
Sin confianza no hay camino, se hace confianza al andar
Hay que tener cintura para dirigir profesionales, capacidad de improvisacin
porque con las personas el dao se produce de forma inmediata y tiene difcil
solucin. Hay que conocer qu sucede y ser coherente: armona entre
realidad y creencias. Conocimientos, habilidades (flexibilidad, amabilidad)
asimilar, dialogar, comunicar, negociar. Valores como la justicia y la confianza
son fundamentales. Hay un estereotipo de directivo que es el carismtico,
voluntarioso, que imprime carcter a todo lo que hace, rompedor, que tiene
claro hacia dnde hay que ir, lo que hay que hacer y a quin hay que incluir.
No acepta otra opinin que la suya o la de alguien que se la corrobore.
101
Aquel que se limita a esperar que los dems le cubran de

gloriaes muyprobable que acabe pescando un terrible resfriado
BHC
Sin embargo, la solucin de los problemas, no est en ellos solos. Henry
Mintzberg, en su libro, Directivos no MBA, dice: Ni los hroes ni los tecncratas
en las posiciones de influencia son tiles. Lo que realmente necesitamos son
seres humanos, personas, equilibradas, gente comprometidas con las dems
personas de su equipo, con su clientes, con sus proveedores, con la sociedad.
Este tipo de nuevo lder tiene claro que su objetivo es dejar organizaciones
ms cohesionadas y sobre todo con un propsito, con un sentido de su
trabajo compartido. Un subtipo de este estereotipo es aquel que todo lo
vincula a la rentabilidad ms clara, a la pela, el euro por el euro, y con una
idea de ajustar el presupuesto. Habitualmente comienza por no pintar las
paredes, alterar el mantenimiento del aparataje y termina (aunque muchas
veces empieza por ah) por no reponer las personas que se necesitan para
culminar en una estupenda regulacin de empleo camino de la suspensin
de pagos. Cuando una empresa se apoya en una persona, es la persona la
que reacciona y los dems se acostumbran a que reaccione.
En un equipo de ftbol cuando un jugador hace todo l
solito, se le da la pelota e inventa lo que no hay, saca de donde no
existe, logra algo, pero l solo, los dems comprenden el mensaje.
Es posible que lo haga bien, que meta goles pero es seguro que los
dems se acostumbrarn a no acompaarlo, estarn a la
expectativa de lo que haga y resuelva. Pero, en algn momento,
cundo las cosas no salgan bien y el que hace todo solo y a su
manera necesite mirar a su alrededor, ver un desierto. Los
compaeros, o los que estn al lado, estarn muy lejos, incluso
fsicamente, y no estarn por la labor. Se les ha acostumbrado a
que sea la figura el que haga y piense y de esta forma no tiene que
extraar que alrededor est un desierto.
Aprender y desaprender lo aprendido

Es importante desaprender; se necesita saber adaptarse a las necesidades
del grupo.
102
Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan

leer y escribir, sino aquellos que no puede aprender,
desaprender y volver a aprender
Alvin Toffler
Dirigir la atencin hacia el aprendizaje nos obliga a combatir prejuicios
porque para aprender hay que revisar lo que hemos metido en la cabeza.
Quien no est cada da para nacer, est para morir
(Bob Dylan)
Incluso est de moda y se lleva tanto, la desingeniera de procesos,
desestructurar de forma ordenada lo que ya estaba estructurado para
construir y aprender de nuevo (el desenladrillador que). A la hora de
hablar de educacin y de los reiterados planes educativos muchos de los
protagonistas resuelven el futuro con su bagaje del pasado; la experiencia
personal, ya sea la revlida, ya sea la educacin general bsica, ya sea la
universidad laboral, son invocadas como solucin porque precisamente le
han servido a uno mismo. No tenemos por norma buscar qu le ha pasado a
otros, o si sabemos algo, se basa en impresiones. En educacin se utilizan
muchas impresiones y pocos datos, y as los retos de la educacin, capital
para una sociedad, se quieren resolver con recetas del pasado invocando
comportamientos que antes eran loables y ahora no existen. Si los alumnos no
trabajan es porque se ha perdido el respeto, si no tienen inters es porque la
sociedad no valora el esfuerzo; son letanas habituales a poco que se toque
el tema de la educacin. Se necesita ilusin para ver ms adelante, para
desaprender estructuras que necesitan un lavado, a mano o a mquina, para
una regeneracin integral. Aprender y desaprender en el mundo de la
educacin, aunque sea una paradoja, no es lo habitual; y no se trata de
nuevos materiales y de nuevos conceptos, sino sobre todo de nuevas formas
de ensear, de ser atractivos. Es sorprendente que en un mundo donde el
mvil, el porttil o la Playstation son habituales para los jvenes, sigamos
utilizando recursos didcticos de hace veinte aos. Como es habitual, para
esta evolucin constante existe un trmino ingls, reskilling, cambiando de
esquema, que implica una nueva filosofa. Pero no hay que olvidar que
queda muy bien en el papel pero es difcil cambiar automatismos propios y
resetear nuestro disco duro.
103
La educacin vuelve a la gente fcil de conducir pero difcil

de empujar, fcilde gobernar pero difcil de esclavizar
Lord Brougham
Peter Senge, del MIT, cre el concepto de organizacin que aprende
(learning organizations (La 5 disciplina)), para destacar la importancia de
considerar a las personas, no como instrumentos, sino como personas que se
desarrollan individual y colectivamente en un entorno de aprendizaje. El
orden parece que nos tiene que llevar al xito, el orden por s mismo nos tiene
que llevar a los mejores resultados pero en muchas ocasiones es una fachada
aparente porque no aprovecha lo mejor que puede dar y que procede de
las personas que estn dentro de ese orden y que en ese orden establecido
no pueden dar de s todo lo posible. En ese orden solo se entiende una
comunicacin arriba-abajo y un paternalismo, en el mejor de los casos, para
or sin escuchar; se comparte poco, o nada, no se estimula el trabajo en
equipo (es el desorden por naturaleza, porque pueden existir distintas formas
de hacer las cosas), la poca flexibilidad, la lentitud exasperante lleva a no dar
lo mejor.
Y sin credibilidad, coherencia, claridad
Otro pilar bsico a la hora de dirigir a profesionales es la credibilidad, un
binomio de competencia y experiencia. Es clave saber la consideracin que
nos hemos construido con la historia que somos y lo que saben los dems de
uno. Es nuestra marca personal, nuestros valores, nuestras habilidades y la
forma de ser que los dems asocian con cada uno de nosotros. Proponer
desde la falta de credibilidad llevar probablemente al fracaso, sobre todo,
si no va acompaado de coherencia (las acciones y decisiones nos delatan
fcilmente). Imagnese alguien que hace hincapi en trabajar en equipo y lo
ms que lo han visto reunido es consigo mismo; va por libre aunque reclama
que no se haga as. Hay que dar credibilidad para poder recibir confianza. La
reputacin que hayamos construido, nuestra fama de saltarnos las reglas,
puede pasar factura. Adems, saltar comportamientos ticos tienen difcil
marcha atrs y acompaa a las personas de por vida, no admiten mucho
estropajo, ni quitamanchas porque no hay productos que combatan la falta
de principios.
104
El sonado caso de un alto directivo de una empresa aeronutica

que tuvo que dimitir por haber mantenido un lo amoroso con otra
ejecutiva de menor rango de la misma empresa es un ejemplo;
quizs por lo meditico y rosa de la noticia no dej ver la verdadera
causa de la dimisin. No se trataba de ningn desengao amoroso
que hubiera llevado a la despechada amante a poner en peligro
las ltimas innovaciones de la empresa; tampoco haba sido ningn
tema escabroso en horario de oficina. Sencillamente haba
predicado unas normas de comportamiento tico en la empresa, y,
precisamente l, las vulner. Falt tiempo para que una denuncia
annima descubriera todo el lo amoroso, un lo de tica, un lo de
coherencia.
Tenemos que tener claro que la coherencia en las acciones y en las

decisiones es absolutamente imprescindible. Un cliente o un profesional que
siente que la empresa se preocupa por l es la mejor inversin. Un trabajador
tiene que notar coherencia con ese patrn de comportamiento, si se lo
demuestran se embarca y se favorece la innovacin, escucha e impulsa la
creatividad. (Nunca nadie ha estado dnde t ests, nadie sabe a ciencia
cierta la ventaja de estar ah y adems, todo el mundo te mira.)S, en
muchas ocasiones es difcil, incluso la coherencia con uno mismo, y puede
desear en algn momento que el equipo de sus amores pierda un partido, o
desear que el equipo contrario caiga en la eliminatoria de la Copa de Europa
aunque sea del mismo pas.
Algunos creen que el ftbol es una cuestin de vida o muerte.

Bill Shankly, entrenador del Liverpool, entre 1959 y 1974.
Estoy absolutamente en desacuerdo con esta afirmacin. Os puedo asegurar

que el ftbol es mucho, muchsimo ms importante que todo eso. R. Pascale,
define el contrato psicolgico a esa coherencia mutua, la de las personas
consigo mismas y con el proyecto en el que trabajan. La estructura en cuatro
niveles: un nivel monetario, otro de habilidades y conocimientos, otro nivel en
el que el trabajo tenga sentido, en lnea con las motivaciones intrnsecas, y un
ltimo nivel, que destaca la importancia que tiene para las personas saber, y
poder participar, en el destino de la organizacin.
105
La coherencia tiene que venir de la claridad que se proclamaba. Una cabeza

clara. Cuanto ms claro sea quien nos dirige convierte el dirigir en estar menos
y dirigir ms, casi por ausencia que por presencia. Si alguien exige la mxima
austeridad en un plan de ajuste no puede viajar en primera clase; si alguien
pide a los trabajadores que amplen su horario de trabajo para poder
garantizar la viabilidad de la empresa, no puede ser el primero que se va, ni
el ltimo que entra. Si se reclama austeridad, sobriedad, mucha atencin,
que estn al acecho la credibilidad, la coherencia. Los actos de los directivos
son importantes, simblicamente muy importantes porque hay personas que
solo se fijan en lo que hacen, otras en lo que dicen porque no ven a los jefes,
y otras en los que hacen y dicen. Los jefes en ciertos entornos y en algunas
sociedades tienen una responsabilidad mucho mayor, por ejemplo, Japn.
Se necesita tambin, constancia, suma de pequeos esfuerzos, como un
viento fuerte que se ayuda de otras herramientas para navegar (trabajo en
equipo, confianza, responsabilidad, etc.) y que busca despertar las
motivaciones que todos tenemos. Si no hay constancia no se descubrirn los
xitos de los errores. El error no puede ser como una flecha paralizante, si ha
afectado a otros, rpidamente hay que ponerse en marcha y las disculpas
sinceras son la medicina ms recomendable.
Un error es un acontecimiento cuyos beneficios todava

no se han convertidoen una ventaja
(Ed Lond, fundador de Polaroid).
106
9
Las motivaciones
humanas
107
108
Las motivaciones humanas

El botn, la clave en todo lo relacionado con las motivaciones humanas
parece ser que es un botn o un pulsador o cualquier otro dispositivo que
establezca una accin-reaccin. S, ese botn que correctamente
accionado provoca que las personas se motiven; hay una bsqueda por
todos de ese botn. Y as, cual Indiana Jones, cada ao se publican libros y
artculos que busca la clave, ensean dnde est el botn. Cuando al final
de tantas lecturas, incluido este texto, se descubre que no existe un botn,
sino que son innumerables botones, es cuando de verdad cunde la
decepcin. Y cuando esos botones son propios de las personas y necesitan
distinta presin (entendida como un acto fsico para que funcione ese botn),
en distintos momentos, definitivamente se llega a la conclusin que la
mquina es de una complejidad tal que se aora la simplicidad del palo y la
zanahoria. Ese pulsador, esa palanca instantnea no existe, porque no hay un
solo aspecto capaz de hacernos completamente felices o infelices.
Adems, si fuera tan sencillo, si existiera ese dispositivo clave, el equilibrio sera
muy difcil o muy fcil, segn el punto de vista. Tocar ese elemento clave
rompera todo en un momento. Afortunadamente, o no, somos ms
complejos como personas y nuestros equilibrios, nuestras palancas estn en
muchos ms sitios que en uno solo.
La motivacin resulta del equilibrio entre mis expectativas (si me esfuerzo qu
consigo?), para qu me vale (instrumentalidad, eso a dnde me lleva?) y
qu valor le otorgo (en cunto lo valoro, qu valencia le doy). Lo a gustito
que estamos en nuestro trabajo tiene mucho que ver del saldo entre nuestras
expectativas y lo que logramos. Necesitamos de los dems, s, todos, incluso
el hurao de la oficina; es vital tener motivos trascendentes, sentirnos tiles a
los dems porque nos ayuda a ser mejores personas y ms maduros. Las
personas queremos algo estimulante y atractivo y despus lo dems: buen
salario y otras cosas, pero es imprescindible este orden. Claro que
necesitamos tangibles pero tambin intangibles: el sentimiento de contribuir
motiva a las personas a mejorar lo que hacen. Qu distinto es si nos dan la
solucin desde fuera a si hemos participado nosotros. Es posible que las
propuestas que nos sugieran desde fuera o las que nosotros aportemos
incluso coincidan pero encontrar una solucin sin tratar de buscar culpables
sino de cambiar cmo lo hacemos, nos ayudar mucho ms en nuestro
trabajo. Nuestra experiencia, la de los dems, la de todo el grupo, la de otros
grupos, la de otras organizaciones nos sirve para encontrar respuestas
adaptadas. Es muy til tener presente lo que sabemos y no solo lo que
hacemos. Cuando nos referimos a nuestro trabajo solemos hablar de lo que
hacemos y entre lo que hacemos y lo que sabemos estn tambin nuestras
109
expectativas. El activo ms valioso es lo que sabemos hacer, no solo lo que

hacemos. En ese saber que no hacemos hay una fuente de motivacin
porque hay personas con aprendizaje motivacional.
Los seres humanos necesitamos liderazgos interesantes, apasionantes; sentir
que el grupo al que pertenecemos vale la pena porque percibimos que
podemos hacer cosas interesantes, por nosotros mismos y por ese grupo, se
convierte en algo especialmente atractivo. Un jefe o jefa interesantes
(tambin fsicamente ayuda), que nos transmita algo, ese jefe transmisor de
energa, ayuda a motivarse (el verbo en reflexivo). Examinar dnde estamos
nos permite encontrar lo que nos falta; si somos de notable y donde estamos
nos permite alcanzar el sobresaliente, nuestra motivacin est ms all que el
dinero, necesitamos una fuerza interior, nuestra propia fuerza, que contribuya
a ese grupo y ese grupo nos devuelva un intercambio rentable. La mejor
gasolina la tenemos nosotros, con lo caro que est el petrleo y nosotros
podemos tener ms energa vital que un molino aerogenerador. S, ya se
escucha, de igual forma que en Memorias de frica, yo tena una granja,
retumba yo tena una energa, pero lleg un malvado y me la quit.
Siempre es bueno tener un Jocker a quien recurrir para salir volando como
Batman.
Existe relacin entre la forma de dirigir una empresa y el rendimiento e
implicacin de los que en ella estn. Necesitamos tener un motivo para hacer
algo aunque se puede hacer algo sin motivo, se puede hacer algo porque lo
mandan hacer, sin saber para qu sirve. Claro que se puede, tenemos que
comer. Si necesito que me motiven tengo un serio problema; tendr una
excusa buena y peligrosa; siempre tendr a quien echarle la culpa de mi falta
de motivacin, de mi falta de ilusin, de mi falta de proyecto. A veces el
motor est gastado, quiero que me dejen en paz; si despus de poner todo
no hay motivacin personal, el problema es del motor propio.
Es que el entrenador no me motiva, es que el equipo no me

motiva, es que mis compaeros, es que el pblico, es que
siempre habr algn culpable. S es cierto, tambin, hay jefes
desmotivadores porque quitan las ganas a cualquiera, ambientes
desmotivadores, y por esos jefes y esos ambientes, no es extrao los
resultados que se consiguen. Nada nuevo, la vida misma.
110
La distancia entre los objetivos y lo que conseguimos condiciona nuestra

verdadera motivacin. Aquello que logramos, nosotros o nuestro grupo, tiene
ms importancia por lo que significa, por lo que ha supuesto de reto. Con lo
que hacemos buscamos un logro y en ese hacer estn nuestras capacidades.
Desde Maslow, con su gradacin de intereses hasta la actualidad hay
pequeos (en realidad muy grandes) matices: se olvida el dinamismo
motivacional porque a la vez que vamos aprendiendo, va cambiando
nuestra motivacin. Sin embargo, el discurso contina anclado en
motivaciones intrnsecas (el reto de lograr algo que no tenemos) y extrnsecas
(el dinero, fundamentalmente) pero tenemos necesidades materiales,
cognitivas, afectivas que tienen mas peso. S, necesitamos el aprecio de las
personas, necesitamos que nos quieran.
El reconocimiento social y profesional, la participacin en las

decisiones, la consideracin y respeto de los compaeros, el clima
de trabajo, el aprecio de los usuarios, el reto personal, el puesto que
se ocupa, los resultados obtenidos y la competencia profesional son
elementos diferenciadores en la motivacin de las personas. Es difcil
imaginar que alguien pueda ir a trabajar pensando que a nadie
importa lo que haga, que nadie valora lo que pueda resultar de
su trabajo, que lo nico que va a recibir es una amonestacin si algo
no va bien. Lstima que en la mayora de las propuestas lo que se
recoge es una subida de retribuciones ligado a aspectos como
antigedad, penosidad y similares. Tambin es trascendente, la
calidad de vida y de las vidas que tenemos en nosotros. No es lo
mismo nivel de vida que calidad de vida, tenemos una vida pero
tenemos muchas vidas en ella. Muchas calidades de vida parece
que se hacen con dinero, pero no se trata de tener un coche de
trescientos caballos, o ir de vacaciones a la estacin de montaa
ms exclusiva. Son calidades de vida que tienen que ver con poder
acompaar a su hijo al cine, tener tiempo para hacer lo que le gusta
y valoramos como importantes, y poder elegir nuestro tiempo.
Incluso hay revistas que permiten que uno mismo redacte su propio
obituario in memoriam pero eso s, con la condicin de morirse en un
par de meses, porque sino, tendr que volver a redactarlo.
Tampoco es una mala ocupacin, si es el propsito y entra dentro
de las prioridades habr que reservar un tiempo para la redaccin,
y pensndolo bien, tampoco es malo escribir un poco sobre uno
mismo. No se puede tener todo, al menos, no todo a la vez.
111
Lo entiendo, me interesa, me gusta. Las empresas de servicios necesitan y

deben utilizar el conocimiento que generan sus profesionales en contacto
con el usuario, es una herramienta de aprendizaje que hace a la organizacin
ms fuerte. No se trata de una poltica de cursos, masters, formacin in
company (empresas dedicadas a la formacin que examinan las
necesidades de una empresa) o e-learning (formacin telemtica) o
blended learning (formacin mixta que integra metodologa presencial y elearning), sino cmo se transfiere la experiencia de los profesionales del centro
a la organizacin, y tambin cmo la organizacin aporta su propio
conocimiento a sus profesionales: conseguir, almacenar y difundir el
conocimiento.
Ahora bien, est muy bien generar conocimiento, transmitir ilusin, pero
tambin que podamos crecer profesionalmente. Es muy importante tener
profesionales preparados para tratar con las personas. Parece claro que la
conducta, las habilidades y actitudes son aspectos a potenciar. Los
profesionales deben de saber qu esperan de ellos los clientes, sus jefes
directos, qu competencias (conocimientos, habilidades, experiencias) se
consideran claves para esos objetivos. Ms capacidad de relacin o se pide
ms capacidad de trabajar en equipo?; una pizca de entusiasmo o puados
de competencias para asumir retos, o viceversa, o de todo un poco. Como
dira Alejandro Sanz no es lo mismo. Es cierto que a veces, tristemente, da
ms de s un buen peinado que una buena cabeza, o mucho power point
que ms trabajo serio y constante, pero, que suceda en ocasiones no significa
que la ancdota se convierta en categora. Ni tampoco que en bsqueda de
emociones nuevas y fuertes, se acabe en un tiovivo, personal incluso, de
problemticas consecuencias. Buscar la novedad todos los das, no culminar
un proyecto por prdida de emocin, lleva a compromisos basados solo en
las emociones que nos producen. Y no todo lo emocionante es moral para
con los dems.
Y por fin, hablamos de dinero: Sistemas de retribucin
Y por fin hemos llegado al dinero; es lo primero que saldra en una tormenta
de ideas a la hora de hablar de motivacin. Es recurrente, nadie est
contento con lo que cobra y siempre en el caf nos quejamos de lo poco que
nos pagan por lo mucho que hacemos. Adems, siempre hay un caballo
ganador, otra autonoma, otra empresa, otro colectivo, otro pas o los pilotos
de aviones. Las retribuciones tienen un valor en s mismas, por lo que nos dan,
tienen un valor comparativo con otros colectivos y tiene un valor como forma
de reconocimiento, de premiar una aportacin. El reconocimiento acta
112
como acicate para transformar resultados y comportamientos de las

personas; el dinero es sobre todo un valor instrumental, es un para qu lo
quiero.
El nivel retributivo tiene que estar al servicio de la estrategia de la institucin y

servir cmo motivacin, por qu se valora el dinero?. En primer lugar, por lo
que se paga genera una cultura y unos valores y afecta a las conductas de
las personas. Definir cmo se quiere retribuir, en funcin de qu y qu se
espera conseguir es fundamental. El dinero como compromiso se agota en s
mismo y se convierte en un peligroso incentivo que puede premiar hasta lo
evidente. Son claves la coherencia y la equidad. Slo escuchando podemos
mejorar y para pedir orientacin hacia resultados hay que escuchar y hablar,
por este orden, pero tambin exigir, porque el fin no es hacer sino conseguir
resultados con lo que se hace. La retribucin que no incorpore una
vinculacin a los objetivos de la empresa desaprovecha una oportunidad
para ser coherente con sus objetivos. Parece ser que la riqueza es semejante
a la salud: su carencia produce miseria, su posesin no garantiza la felicidad.
La felicidad consiste menos en tener que en disfrutar de lo que se tiene
,(Myers y Diener).
Los sistemas retributivos tienen, por tanto, impacto en el:
-
plano material: valor absoluto (cunto cobro), relativo (cunto cobran

los otros), reconocimiento (qu valor le doy);
plano profesional. Seala el campo de juego, dibuja el mapa de

desarrollo y sirve para orientar carreras profesionales. Las reglas de juego
tienen que ser muy claras: qu se va a medir, qu mensaje se quiere
dar. Tambin es importante tener claro qu parte me corresponde a mi
por lo que aporto y qu parte por lo que aporta el grupo al que
pertenezco. Hay que combinar la individualidad con la solidaridad para
hacer una armona;
113
plano de los valores. Internamente tenemos hecho un equilibrio entre lo

que damos y lo que recibimos, una justicia distributiva, relacin entre lo
que aportamos y cobramos. Cul es el concepto retributivo, qu es lo
Poner un dlar que me estn premiando con esta retribucin. No se
trata del epgrafe, o el captulo o el artculo, sino en funcin de qu se
retribuye porque transmite mensajes muy claros. Tiene que estar en lnea
con las estrategias del negocio, la organizacin que tenemos, las
caractersticas de nuestro trabajo. El puesto, las competencias, niveles
de responsabilidad, objetivos, resultados, desempeo (variables) de las
personas y los resultados qu se obtienen. Tiene que tener claro los
niveles en los que se estructura un sistema retributivo para valorar
cunto se retribuye por equidad externa e interna. Tambin transmite
mensajes el porqu se fijan los incrementos peridicos en la nmina. Es
muy distinto si se condiciona por los resultados que obtiene la empresa
(si va bien, voy bien), o si se basa en la vida laboral, (si pasan aos, voy
bien) vincula a resultados en las personas con las que trato.
El dinero es un incentivo importante (siervo dcil, y al mismo tiempo, seor

implacable, Dumas), sin duda, pero que encierra en s discursos perversos. No
significa lo mismo para jvenes y adultos como apunt el psiclogo Adrian
Furnhan, ya que mientras para aquellos es un medio de poder, para los
adultos se relaciona ms con el esfuerzo y la habilidad para conseguirlo.
Adems, si se vincula la motivacin a una determinada cantidad de sueldo,
bastara con alcanzar un incremento retributivo para alcanzar mayores y
mejores objetivos. Se convertira en un puro estupefaciente, hago si me dan,
y si no me dan no hago, y de igual forma, necesita ms cantidad de estmulo
en cada momento, y diferentes estmulos que parecen ir en el mismo sentido:
dinero en su distintas formas (premios, aumentos de sueldo, bonus, etc.). En
este razonamiento los mejor pagados seran los que mejores resultados
obtienen, el dinero mueve a las personas y en este discurso, el control del
dinero llevara a controlar a las personas. Engarza en oro las alas del pjaro
y nunca ms volar al cielo (Tagore). Nos motiva el dinero o el trabajo por
el que nos dan el dinero?. El dinero no es nada, pero mucho dinero, eso ya
es otra cosa (Bernard Shaw). Hay hasta refinadas tcnicas de propulsin
(primas, bonificaciones peridicas, incentivos en viajes, seguros, retribuciones
variables segn evaluacin, etc.). Adems de la retribucin est la
autoestima.
114
Un jugador de ftbol cobraba apenas 200 euros, en un equipo en el

le triplicaba cualquiera de sus compaeros; sin embargo, aunque
hablaba de ello, cuando jugaba quera ganar y actuaba en
consecuencia. Con el paso de los aos, lleg a ser uno de los que
ms ficha tena, pero lo que de verdad le guiaba era ganar, el reto
de superar al oponente. Ganar le daba ilusin en su trabajo, le
compensaba de muchas otras cosas, entre ellas, su remuneracin.
Si nos pagan ms, y trabajamos mejor, se trata de buscar a quin lo haga

mejor con menos dinero. Lstima que en ocasiones hacemos equivalente
trabajo a horas; se trata de buscar quien nos d lo mismo en menos horas.
Ahora bien, aportar algo nosotros, nuestra motivacin, el ganar del deportista,
nos hace distintos, y encima nos da gasolina para trabajar. Se tratara de que
la retribucin fuera despus de un trabajo, no antes del mismo. Nuestra
verdadera motivacin no implica ir de divo, pero, como los toreros, s darse
cierta importansia. Un poco de importancia y quirase mucho (autoestima
y dignidad) que es lo ms rentable para una motivacin personal. Pida a su
jefe que no le quiera tanto como uno a s mismo y basta con qu est (el jefe,
no el amor) cuando se le necesita.
David G. Myer del Hope Collage de Miami, y Ed Diener de la Universidad de

Illinois, tras consultar a un milln de personas de 45 pases, constataron que las
personas se consideran felices en un 6,75, entre cero y diez, y lo ms
sorprendente es que es independiente del nivel de ingresos, razas y edades,
del crecimiento de renta en los ltimos aos, de ser los ms ricos del pasno
se sabe si resulta sorprendente o insignificante.
115
Solo un verdadero imbcil puede confundir la

felicidad con la renta per cpita,
Jos Antonio Marina.
En la verdadera motivacin nosotros llevamos nuestra vida, incluso la

personal.
La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer,

alguien a quien amar y alguna cosa que esperar,
Chalmers
Cuntos dicen que el destino les ha puesto dnde estn cuando han tenido
oportunidades (por accin y omisin) que no han querido coger o no han
tomado decisiones, que es una forma de decidir. No podemos estar ajenos a
lo que nos pasa, como espectadores, y decir que nos ha venido dado; una
actitud proactiva, que nos obligue a aprender de lo que nos pasa, s, tambin
de los fracasos que todos vamos a tener.
Nuestros fracasos son a veces ms fructferos que los xitos,

Henry Ford
Kenneth Morse director del Instituto Tecnolgico de Massachussets,

lo resuma en con el fracaso se llega al xito, y pona como
ejemplo su propia experiencia. De las seis empresas que cre, una
destac sobre todas; en un solo da pas de casi un centenar de
trabajadores a cuatro. Pagamos el sueldo de dos semanas a los
ms jvenes y el resto nos quedamos con lo que quedaba; a m me
tocaron slo dos sillas; por eso, cuando veo que peligro, me siento
en una de ellas y recuerdo el desastre.
116
No se trata de no parar, sino de actuar desde la integridad, desde la tica

personal, con una sana y motivante ambicin. Muchas veces reinventarse a
uno mismo es la mejor motivacin que hay, para crecer y desarrollarse en lo
profesional y tambin en lo personal. Aquellos que han asumido riesgos tienen
muchas ms posibilidades de disfrutar de xitos porque muchas derrotas
pasadas explican victorias futuras, si se aprende de aquellas con las vista en
estas.
Los verdaderos lderes no son ajenos a todas estas fuentes de motivacin y
tratan de identificarlos. Son oportunidades para mejorar desde dentro. Todos
los sistemas formales son copiables y visibles, roles, pagar, sancionar, pero no
es copiable la parte no visible. Ahora bien, no vaya a ser que haya tantas
fuentes de motivacin que nos olvidemos del dinero.
He sido rica y he sido pobre: ser rica es mejor

Sophie Tucker.
En fin, como sealan Cross y Parker en su libro El poder oculto de las redes
sociales sera bueno que contestramos a estas sencillas preguntas:
-
te esfuerzas en desarrollar las relaciones en el da a da?

haces lo que has prometido hacer?
te enfrentas a lo difcil con integridad y sinceridad?
Si no ests de acuerdo con una opinin ataques a quien lo propone o
te centras en el tema de desacuerdo
En las reuniones te implicas o pasas
Tienes la flexibilidad suficiente para aceptar otras opiniones o tratas de
imponer tu punto de vista
Lo que te ha pasado y sabes, te sirve para mejorar?
117
118
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Negociacin
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120
Negociacin
Cuando somos nios el cerebro es ms plstico y un hemisferio cerebral
puede asumir funciones propias del otro. Sin embargo, en los adultos, a pesar
de poder asumirse uno en ausencia de otro, existe una importante limitacin.
A partir de nuevas tcnicas como la (DTI) Diffusion Tensor Imaging y la ms
novedoas, DKI, Diffusion Kurtosis Imaging, permiten ver cmo partes del
cerebro cambian en su nmero de conexiones en funcin de su activacin.
A partir de aqu se pueden desarrollar modelos cerebrales, en funcin de sus
conexiones neuronales. El hemisferio izquierdo es el dominante para el
lenguaje, el habla, el pensamiento y la formulacin de hiptesis, a la vez que
tiene una funcin importante de interpretar. Es el intrprete, con el que
intentamos extraer el sentido de nuestras acciones y estados de nimo. En
cambio, el hemisferio derecho se orienta hacia el agrupamiento perceptivo,
en el reconocimiento de las caras familiares. Tambin se suele asociar a
reacciones ms emocionales. Con este cerebro, limitado, y en ocasiones,
poco flexible, tenemos que presentarnos ante una negociacin.
A medida que las organizaciones pasan de un establecimiento jerrquico de
relaciones a redes ms horizontales implica que se depende de personas
sobre las que no se ejerce ms que un poder formal. Hay decenas de
personas sobre las que no se ejerce un control directo pero que toman
decisiones que afectan a todos. La toma de decisiones est cambiando. Las
responsabilidades se hacen compartidas, y los equipos y los directivos, se
necesitan mutuamente: se deben de tomar decisiones conjuntamente.
Las reuniones son peligrosas; en ocasiones, parece que el objetivo es reunirse.
Si las reuniones se convierten en loas personales o en juegos de caf, y no
afloran verdades, se pierden oportunidades de aprender colectivamente.
Tienen que tener algo sobre lo que decir y contar, que esa propia reunin (el
medio) ayude a resolver. Hay que organizar el antes, durante y el despus.
Atencin a reuniones varias y sus mtodos, porque aquellas que se hacen
manipulativas son bombas de relojera. Hay que tener claro qu se quiere
lograr con este medio. P.ej., no se trata de examinar de forma genrica las
causas de absentismo sino de decidir el nmero y las causas para promover
la contratacin de personal ante las bajas laborales. Qu se quiere hacer, no
solo lo que no se quiera hacer. Hay que llegar hasta donde se dice y no solo
hasta donde se puede, por tanto, obliga a priorizar.
Cuando se convoquen reuniones, tiempo previsto, orden del da, material,
horario etc. Y al terminar un acta mnima:
121
Nmero y fecha
Introduccin
Asuntos tratados (Miembro, exposicin-tema, acciones-acuerdos)
Ronda de intervenciones (Miembro, exposicin-tema, accionesacuerdos)
Resumen de acuerdos y prximos pasos (responsable y fecha)
Prxima reunin
Para dirigir reuniones, no vale cualquiera que pase por all, o el superior
jerrquico o el ms listo o el de ms edad. Es necesario:
-
Saber tratar los saltos paralelos, ya que sacas ese tema, me gustara
decir,
saber cuando se quiere un protagonismo no solicitado,
cuando alguien aprovecha la reunin para ajustar viejas cuentas
utilizar el no como arma arrojadiza. No obstante, en algunas reuniones
es necesario tener acuerdos previos. Si alguien plantea el no, el eso no
vale para todo, una habilidad til es trasladar a los dems la respuesta,
dar el silencio a los dems, aprender a callar, y provocar la soledad y la
anulacin del negativo
cuando se toman decisiones aparentemente consensuadas que
pueden no ser buenas decisiones,
orientar la reunin hacia una toma de decisiones no consensuadas
(atencin a coros unnimes, sobre todo, por asentimiento silencioso),
porque hay que sealar que tras las decisiones, consensuadas o no, hay
responsabilidades, sino no, hay decisiones.
Es obligatorio conocer que el grito es, en ocasiones, fruto de estrategias
muy planificadas.
Los desencuentros tienen que ser manejados de manera constructiva
Cuando se alarga segn entiendo la conclusin es
Si se para la reunin como estamos estancados debemos
Segn Jos Antonio Ariza, profesor de la ETEA, en una reunin se pueden

identificar a los enanitos del cuento de Blancanieves. As,
- el sabio: sabe de cualquier materia. Su opinin es unvoca, pretende
ensear y polemizar. Da clases magistrales, con algn contenido, pero
sin ninguna forma
- el grun: siempre se opone. Es una piedra contnua para los dems
- el feliz: todo tiene un lado positivo. Contribuye a buscar el punto ms
positivo y ayuda y anima a los dems.
122
Mocoso: al contrario que el anterior, nada vale, identificar problemas

con pasmosa facilidad, y si no, los inventa.
Mudito: callado, pero con fundamento en las pocas ocasiones que
habla
Romntico: habla, se gusta hablando, de buen rollito, pero de mucho
rollo sin aportar gran cosa
Dormiln: desconecta, y conecta segn le conviene, o sencillamente
segn se encienda o apague su contacto. Busca la gracia por s mismo.
Piense por un momento en las decisiones que tom esta semana.

Considere que podra haber hecho en lugar de lo que hizo; valore,
sobre todo, con quin ha tenido que acordar algo. Si ya lo lleva a
terrenos ms personales, por ejemplo, la compra de un piso o de un
automvil, es posible que la negociacin no fuera fcil. Ponerse de
acuerdo en el modelo, en el color, en el precio, en dnde vivir,
obligan a tomar decisiones compartidas, o al menos, a haber tenido
que negociar con alguien.
A la hora de negociar en casa, s, negociar hay mucho ms que la decisin.

Adems, ya sabe, estn las emociones, la historia de cada uno y la de todos,
las decisiones que tuvieron xito, aquellas que no fueron tan bien. La vida
misma. Tenemos claro que si en nuestra familia tomamos como objetivo de
una negociacin ganar y llevar al otro a nuestra posicin es probable que se
creen los. Un proceso negociador basado en el ataque-contraaque solo
conduce a callejones sin salida. No hacer concesiones, discutir sobre la
posicin de uno solo, termina en situaciones violentas. En ocasiones, se olvida
lo verdaderamente importante y se pierde la perspectiva de lo que se quiere
lograr: el acuerdo. Hay alternativas a esta forma guerrera de negociar. Otra
postura sera tener presente que efectivamente no hay posibilidad de llegar a
un acuerdo pero hay muchas cosas que tenemos en comn, entre otras,
desear un acuerdo y no ganar sobre el otro.
Si alguien no quiere negociar, se trata de crear la necesidad de trasladar el
problema (la pelcula Una proposicin indecente, como ejemplo). Una
negociacin aunque sea, sin querer (a priori), tiene negociacin. Se
intercambian ideas, deseos, intereses y aspiraciones.
La esencia del proceso negociador, se refiere al tiempo, al dinero y la relacin
contractual en todos los niveles que se produce. La relacin incluye formas,
123
coacciones, respeto, sentimientos, fiabilidad, aceptacin, rechazos. La

planificacin, la motivacin, la accin, y la bsqueda de consenso son
importantes. La planificacin obliga a preguntarse por las fortalezas y
debilidades propias y ajenas; seleccionar el terreno adecuado; valorar los
deseos la proyeccin, las necesidades, el tiempo dedicado a pensar en el
propio proceso; la dimensin exacta del problema; los posibles mediadores,
las fronteras; la tica.
Para negociar se necesita capacidad para inventar soluciones que
satisfagan a ambos. Se necesita preparacin; no es posible sentarse sin haber
pensado, al menos, qu se puede aportar, qu se puede esperar, qu es lo
prioritario.
Siempre hay que valorar las alternativas a la negociacin, cul es el mejor
proceso de acciones para satisfacer los intereses (William Ury, del
Internacional Negotiation Network de la Universidad de Harvard, lo llama
batna, el punto de referencia sobre el que se mide un acuerdo). Si alguno
de los que negocia tiene una alternativa potente a la negociacin es muy
posible que el rol sea otro. Claro que se intenta cambiar la opinin de las otras
personas como primer objetivo pero de ese intercambio surgen influencias
mutuas. A travs de la escucha atenta se descubren puntos comunes. Hay
que escuchar ms que hablar; escuchar entre otras cosas, para saber lo que
quiere el otro. Hay que examinar el grado de compromiso de las personas que
toman parte. En muchas ocasiones, solo se espera que hable la otra parte
para volver a decir lo que habamos dicho. Muchas negociaciones son
frustrantes por inseguridad y precipitacin. Si la otra persona tiene presente
que se le ha escuchado y se le ha prestado atencin, es como un blsamo.
Si no se tiene flexibilidad, ser muy difcil llegar a un acuerdo, si no se hace
ninguna concesin, si se establece en un marco de desconfianza, no
encontrar ms que confrontacin. Desde la confianza y la cohesin, con
unas interacciones de calidad entre las personas se entiende el esfuerzo y las
exigencias mutuas individuales y colectivas. Los que nos dirigen tienen que ser
confiados (pero no bobos) y dar confianza. Las sociedades, los colectivos, las
personas necesitan trato con calidad y calidez. Hay que ser duro con el
problema, no con las personas.
Mala cosa es tener a alguien cogido por las orejas, pues no sabes
comosoltarlo ni cmo continuar agarrndolo
Terencio
124
Los planes al detalle, milimetrados, nunca se cumplen; lo ms productivo es

saber afrontar imprevistos, las reacciones o imperfecciones, tener un mtodo
para afrontar lo inesperado, no tanto la respuesta exacta (aunque si cree que
la tiene, djese de mtodo). Hay que negociar ms y hacerlo mejor. Para ello
hay que tener claro hasta dnde se quiere llegar, qu se negocia, y tambin,
cmo se negocia; hay que tener una preparacin meticulosa de los
escenarios posibles, de lo que puede suceder y cmo se afronta. No se trata
de cantar victoria. La clave es distinguir los intereses comunes de posiciones
personales. Todo ello, vale para la vida misma porque cuntas discusiones nos
ahorraramos si tuviramos claro qu es lo que queremos y no reducir el
objetivo de una negociacin en nuestro entorno a una sucesin de ataques
y contraataques con las emociones a flor de piel
La preparacin obliga a tener en cuenta:
1. Organizacin de la persona: aspiraciones, deseo (por qu acude, por
inters, por posicin?
2. Necesidades y objetivos: interesa el acuerdo?
3. Proceso: Tensin- oportunidades (opciones y oportunidades de
acuerdo) y dificultades (alternativas si no hay acuerdo)
4. Negociador: Legitimidad del proceso: creacin de valor a largo plazo
5. Compromisos
Hay que analizar bien la informacin que se nos facilita; el estilo de
negociacin competitivo o colaborativo, inicialmente nos da una
informacin muy valiosa. Si es obligatorio llegar a un acuerdo, normalmente
se tiende por un estilo colaborativo, aunque empiecen dando la impresin
que son competitivas. Nunca se dan de manera pura, hay que ser hbil para
ver en qu momento se est siendo competitivo o colaborativo porque
cuando se va de colaborativo en un ambiente competitivo es muy peligroso.
Hay que estudiar al oponente, tratar de ganarse su confianza; si no funciona
hay que ver los puntos de ruptura, interiorizar un protocolo, buscar las
situaciones para plantear ese protocolo. Hay que saber el propio estilo para
ver con qu perfiles se encaja y no llevarse sorpresas. A veces, muchas, hay
que variar el perfil. Por ello, ante la duda empezar por un estilo competitivo.
Siempre mostrar entusiasmo, ser proactivo, dar la impresin de controlar las
variables. No hay que competir con los colaboradores brillantes, sino
aprender de ellos y encauzar su potencial a la mejora del grupo.
125
Un sabio saca ms provecho de sus enemigos que

un tonto de sus amigos.
Baltasar Gracin
Para complicarlo todava ms, o quizs para aclararlo, en ocasiones ser

necesario cooperar y en otras competir, incluso con los mismos competidores,
que en otro momento sern cooperadores. Piense en los intereses de las
compaas de telecomunicaciones o empresas tabaqueras que quieren
promocionar el consumo de un producto con el fin de incrementar la tarta,
para, en una segunda fase, disear estrategias competitivas propias para
lograr una mayor parte proporcional de la tarta, o al menos, mantener su
porcentaje.
Un asunto importante a la hora de elegir el estilo y la estrategia es la condicin
que imponga el grado de desequilibrio o el poder en la negociacin. Puede
existir un poder jerrquico, personal o de comunicacin, o posicional por la
buena informacin que se tiene o por el lugar que se ocupa. El poder, de
verdad, est de parte de aquel que menos pierde en caso de no acuerdo.
De ah que haya que calibrar el peso de las variables, para cada uno de los
participantes.
Es obligatorio establecer bandas, o campo de juego en la negociacin.
Aunque sean simples, porque ayudan a predecir el resultado final. Bandas
con poca zona de cruce, predicen una negociacin larga. Hay que ser
ambicioso con el punto de arranque y realista con el punto de ruptura. Es
bsico contemplar la distancia entre lo que se quiere y lo que se negocia; hay
situaciones, no obstante, que no son negociables y otras que s lo son. Hay que
tenerlas perfectamente delimitadas. El establecimiento de las bandas
comienza por el punto de ruptura. Ser el valor que corresponda a nuestra
mejor alternativa en caso de no acuerdo. Por ello, hay que tener alternativas
bien valoradas. El punto de ruptura tiene que ser definido viendo la
alternativa, debe ser rgido, salvo que no tengamos otra alternativa ms que
llegar al acuerdo. Un hbil negociador descubre los puntos de ruptura del
oponente y trata de cambiarlos. Frente a ellos hay que tener asertividad. Hay
que administrar bien las sorderas. Y siempre es peor no firmar un mal acuerdo
que acabar sin l. Si coinciden todos los puntos, arranque, ruptura y objetivo,
no se trata de negociacin alguna sino de una venta, simplemente, es lo que
hay, y ofrecemos coger o dejarlo.
126
La ambicin viene dada por el punto de arranque, salida o partida y entre el

inicio y la ruptura se busca un punto que es el objetivo, en el camino quedan
las concesiones. Tienen que ser bien estudiadas, solicitadas por la otra parte,
con oferta inicial baja, esperar el mayor tiempo posible. Las concesiones
tienen que recibir algo a cambio. Una forma es preguntar de forma
hipottica, y otra, mucho ms concreta con cifras anunciadas a bombo y
platillo. Cuando una mentira ese pone en circulacin, la gente no sale de
ella. De ah que la comunicacin es clave; dar a conocer las propuestas y
escuchar la de los dems es un tesoro. Mantener la serenidad tambin lo es,
porque de una situacin de conflicto pueden surgir equipos que funcionan.
En la estrategia militar se distingue entre conflicto y guerra. En los conflictos (ya
sea por disparidad de criterios de accin, por servir a necesidades o intereses
contrapuestas) todava hay posibilidades de herramientas diplomticas, en la
guerra solo la fuerza. Es importante gestionar conflictos y no llegar a la guerra.
No se elige ni el lugar ni la hora del conflicto, aparecen y nos muestran cmo
somos. Hay herramientas y formas de entrenar el manejo de conflictos para
saber valorar las repercusiones, las contingencias y procedimientos ms
adecuados para cada tipo de conflicto. As, si el objetivo es la cooperacin,
se puede oscilar entre obviar el conflicto o ganar el compromiso mutuo. Si no
le parece oportuno comparar el mundo militar con el mundo de la gestin no
estara de ms recordar que el descubridor de la anestesia epidural fue el
mdico militar. Dr. Fidel Pags Mirav, que public el descubrimiento en 1921,
en la Revista Espaola de Ciruga y en la Revista de Sanidad Militar, y no el
italiano Dogliotti, que se asocia siempre a esta tcnica.
Hay abusones, tiranos y otros intratables, ATOI, que estn ah reactivos,
manipuladores, no cooperativos. Puede adoptar distintas formas:
-
intratable por situacin: algo les ha pasado que los hace responder as
intratable por estrategia: adoptar esa postura porque esperan ganar
algo de esa forma de actuar. Se trata de descubrir (les) que no les lleva
a ningn sitio
intratables por constitucin: se perjudican incluso a s mismos con tal de
lograr hacer ms dao.
Recurrir al jefe como solucin ( que decidan otros, para eso cobran), blandir
las normas cuando interesa sin tener presente los intereses y las frustaciones de
las personas, lleva a perder oportunidades para resolver conflictos. Es
importante que las personas mantengan la palabra y hablen, porque al
menos, existe la posibilidad de alcanzar un acuerdo. Es necesario a la hora de
manejar cualquier conflicto tener claro:
127
Cul es la estrategia adecuada para este momento y para estas

personas; hay que elegir la tcnica, las palabras adecuadas para cada
momento. Igual que en marketing, no hay productos, no hay tcnicas
estndar para un tipo de personas, hay personas que exigen tcnicas
adecuadas. Habitualmente nos hacemos cuadros apriorsticos por
datos como la edad, nivel educativo, responsabilidades familiares pero
cada da es ms frecuente que ni la edad, ni el nivel educativo nos
indiquen la herramienta adecuada para cada persona sino la
combinacin de todos ellos nos obligarn incluso a una combinacin
de tcnicas.
Hay que tener claros los objetivos de la empresa. Si un objetivo fuera no

tener conflicto, y a toda costa, se necesitara acabar con ese conflicto,
hay que comprender la situacin de inferioridad de al menos, una de
las partes. Adems de huelgas de mineros o camioneros o del servicio
de recogida de basuras, tambin hay conflictos ms mundanos que
pueden esconder bombas (mediticas) de relojera. Por eso, es
conveniente tener claros por los responsables de la Organizacin cules
son los objetivos de la empresa, si es la rentabilidad, est claro que hay
unos lmites que no se pueden superar, y no se trata solo de nminas sino
tambin de otros beneficios sociales.
Conocer las fuerzas del otro y sus estrategias, o al menos, suponerlas.

Saber la representatividad y la fortaleza de los apoyos que dice tener;
saber los posibles conflictos latentes en aparentes posturas comunes. A
veces favorecido por bsqueda de competencias internas, que
provocan divisin y conflictos entre los equipos.
Cul es la estrategia de relaciones laborales de la empresa. Hay

empresas que optan por tener convenios colectivos segn la titulacin
del trabajador. As, empresas de aviacin suelen tener tantos convenios,
personal de tierra, mecnicos, pilotos, personal auxiliar que lleva a
una sucesin de conflictos permanentes y a emulaciones consecutivas.
De ah, que si alguien llega con un conflicto particular (mecnicos) y
cree que no afecta a otros colectivos, debe de tener presente qu es
lo que hay detrs, si solo mecnicos o toda la empresa.
Las reivindicaciones como empresa que son irrenunciables; no se puede

abstraer del negocio en el que se asienta la empresa. Resolver un
conflicto puede contribuir a acelerar la descomposicin de una
empresa. No hay que perder la perspectiva de futuro. Pero no vaya a
128
ser que tan altas miras futuristas, tan a largo plazo lleve a olvidar lo que
hay bajo los pies.
-
El marco general en la que se establecen las relaciones laborales. Si el

mundo empresarial trata cada vez ms de vincular salarios con
resultados, no se puede seguir reiterando la antigedad, el ser
(licenciado, diplomado o pen), con la capacidad de cobro. Si la
antigedad es un grado, lo ser a la hora de realizar el trabajo, respecto
a aquellos que no la tienen.
Shapiro y Jankowski sealan el mtodo NICE para situaciones difciles:

-
Neutralizas las propias emociones

Identificar al sujeto
Controlar el encuentro
Explorar las opiniones
William Foster, (Michael Douglas), en la pelcula un Da de furia, atrapado en

un atasco, se encamina hacia una espiral de violencia, llegando al culmen
cuando alcanza un supermercado y a la mnima distimia le lleva a no parar.
Cuando estoy enfadado cuento hasta diez y cuando estoy muy

enfadado cuento hasta cien
Thomas Jefferson
Ahora bien, el punto de arranque puede romper negociaciones. Hay que

aprender de los camareros porque no utilizan el enfado como respuesta a
otro enfado. Ni levantan (en general) la voz la voz a los que se quejan. Se
aprende a tratar al cliente y as aprenden a convertirse en una buena
escucha. Solucin: tener actitud de camarero. Pasar de actitud victimista a
una actitud responsable.
No obstante, aunque todo suene a negociacin no tienen el mismo
significado. Una mediacin implica a terceras personas que desde su
imparcialidad tratan de buscar un acuerdo entre las partes pero sin ejecutar
directamente el mismo. Lo propician, buscan el acercamiento, liman aristas.
Se puede utilizar en el mbito familiar, laboral, o entre empresas. Cuando se
habla de conciliacin, y si se ha recurrido a soluciones alternativas al conflicto
129
(Alternative Dispute Resolution, ADR), implica que la intervencin puede

proponer un acuerdo pero no es vinculante necesariamente para las partes.
El arbitraje, es efectivamente resuelta por una tercera persona que a travs
de un dictamen (laudo), buscar cerrar una situacin de enfrentamiento entre
las partes. A diferencia de las anteriores figuras que parten de la existencia de
un acuerdo, de mnimos o mximos, el arbitraje no necesita de la disposicin
de las partes al acuerdo, por ser de obligado cumplimiento.
Haba una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaqun Garca.Uno era
sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo da y llegan al
cielo donde los espera San Pedro.
- Nombre? Pregunta San Pedro al primero.
- Joaqun Garca.
- El sacerdote?, no, no, el taxista.
San Pedro consulta su planilla y dice:
- Bueno, hijo mo , te has ganado el paraso. Te corresponde esta tnica de seda con
bordados de oro y esta vara de platino con incrustaciones de rubes. Puedes entrar.
- Gracias! ,gracias! - dice el taxista.
Pasan dos o tres personas ms hasta que le toca el turno al otro.
- Nombre?
- Joaqun Garca.
- El sacerdote?, S.
- Muy bien, hijo mo , te has ganado el paraso. Te corresponde esta bata de lino y esta
vara de roble con incrustaciones de granito.
El sacerdote dice:
- Perdn, no es por desmerecer, pero... debe de haber un error. Yo soy Joaqun Garca,
el sacerdote!
- Si, hijo m o , y te has ganado el paraso. Te corresponde la bata de lino...
- !No! !No puede ser! Yo conozco al otro seor, viva en mi pueblo, era taxista, !un
desastre de taxista! Se suba a las veredas, chocaba todos los das, !una vez se estrello
contra una casa! Conduca fatal, tiraba los postes del alumbrado, se llevaba todo por
delante... Y yo me pase setenta y cinco aos de mi vida predicando todos los
Domingos en la parroquia.
Como puede ser que a el le den la tnica con bordados de oro y la vara de platino y a mi
esto? !Tiene que ser un error!
- No, no es ningn error -dice San Pedro-. Lo que pasa es que aqu , en el cielo, nos
hemos acostumbrado a hacer evaluaciones como las que hacis vosotros en vuestra
vida terrenal.
- Como? No entiendo.
- Claro... ahora nos manejamos por resultados... Mira, te lo voy a explicar en tu caso y lo
vas a entender en seguida:
- Durante los ltimos veinticinco aos cada vez que tu predicabas, la gente dorma;
pero cada vez que el conduca, la gente rezaba... Objetivos! hijo, !Ob-je-ti-vos! Lo
entiendes ahora?.
130
11
Evaluacin
131
132
Evaluacin
Son claros en los objetivos y modos de evaluacin?. Los directivos,
aceptaran evaluar su forma de dirigir, sobre todo, aquellos que utilizan un
estilo de direccin coercitivo o afiliativo? Aceptaran o no una evaluacin de
su forma de dirigir no hay que olvidar que la evaluacin de lo que se hace es
una obligacin. Ya en 1998, un colegio de mdicos propona establecer una
retribucin variable, que tuviera en cuenta lo que se hace y cmo se hace,
evaluando la calidad de trabajo. Incluso se evala lo que aporta el capital
humano, como hace el Instituto Saratoga, perteneciente a la cadena
PricewaterhouseCoopers, valorando el retorno de la inversin del capital
humano (ROI) a travs del beneficio antes de impuestos generado por cada
unidad monetaria invertida en remuneracin y primas por resultados.
Para que un sistema de incentivacin pueda tener algn futuro necesita que
todos sepan de forma clara cules son los objetivos y que sean medibles,
alcanzables, importantes, retadores, concretos. Hacer el trabajo, hacer
bulto lleva a que la responsabilidad se ponga en el otro, y siempre hay, no
se sabe muy bien dnde se generan, pero siempre hay quien se asegura que
al final todo el trabajo salga adelante. Los objetivos, para ser
verdaderamente asumidos, tendran que haber sido negociados porque el
propio proceso negociador ofrece una oportunidad para conseguir
compromiso. En ocasiones, se envan mensajes contradictorios, se incide en la
importancia de protocolizar, en seguir vas clnicas, en evaluar, cuando a la
hora de promover las polticas de incentivacin, se orienta hacia resultados
intermedios e indirectos que no reflejan, y lo que es peor, no se sienten
relacionados por los profesionales con lo importante de su trabajo. As,
apostar por ms consultas externas, reducir la estancia media, aumentar el
nmero de intervenciones urgentes, son ejemplos de objetivos no asociados
a calidad sino a actividad. Cmo se combina un impulso por la gestin
sanitaria orientada hacia la calidad, con un incremento de los resultados
intermedios? El empleo de betabloqueantes en pacientes dados de alta tras
infarto sin efectos adversos, o las revisiones de fondo de ojo en pacientes con
Diabetes Mellitus, si se ha realizado la mamografa o el Papanicolau, son
ejemplos de objetivos con ms sentido clnico y de calidad.
El rol de gestor de personas es importante como forma de conseguir
compromiso. La evaluacin sobre los logros que se van realizando, las
deficiencias que se van detectando, las situaciones que comprometen, no
pueden reducirse a una evaluacin anual como si de un examen final de
secundaria se tratara. La comunicacin continuada, el intercambio de
opiniones y de propuestas sobre lo que est pasando sirven para aadir
133
oportunidades de mejora. En la llamada gestin del desempeo tienen que

existir acuerdos previos, evaluacin peridica y dilogo. Para que una labor
evaluadora tenga sentido los objetivos tienen que ser fruto de una
negociacin despus de un proceso claro con normas tambin claras que
busquen no premiar solo la aportacin individual sino que se vinculen a un
reconocimiento, a mucho ms que el dinero. La evaluacin de climas
laborales (no hay un solo clima, como la vida misma, sino que hay pequeos
microclimas, que necesitan preguntas propias) y de creacin de
microambientes, tambin deben de considerarse a la hora de fijar objetivos.
Ahora bien, si alguien se embarca en climas y medidas, tiene que tener en
cuenta que hay que comunicar resultados, hay que disear estrategias,
porque si se mide se generan expectativas y se esperan acciones que
aumenten la satisfaccin. Igual que en una cuenta de resultados un beneficio
es una opinin, un sntoma que obliga a interpretar correctamente qu ha
sucedido (pueden tenerse beneficios espectaculares si se venden activos de
la empresa), los resultados de la evaluacin no hacen buenos o malos sino
que reflejan un sntoma que implica buscar qu sucede para obtener esos
resultados. Hay que preguntarse si las personas saben por qu y cmo tienen
que hacer algo, que problemas tienen para hacer su trabajo o qu
recompensas tienen por no hacerlo.
Necesitamos un entorno agradable donde el agradecimiento y el
reconocimiento estn presentes; un entorno en el que me den importancia
(no hace falta una palmada en la espalda todas las maanas, pero que
tampoco lo primero que note en la espalda sea un cuchillo). Para Frank
Maguire, el reconocimiento forma para de lo que denomina ROI junto con la
oportunidad e informacin. Dar clases, p.ej., tiene una satisfaccin externa,
por el hecho de hacer la accin y tambin porque nos pone en conexin con
los dems (transitiva) de los que necesitamos recibir comunicacin. Un
entorno en el que se preocupen por uno y sus circunstancias (tampoco es
necesario que me pregunten todos los das por un hijo que tuvo unas dcimas
de fiebre). Un entorno en el que la formacin sea importante no para tener
muchas horas o crditos de formacin, o como una forma de escaqueo sino
cmo una ayuda para hacer mejor lo que hacemos y que adems, me haga
ms feliz (no se trata de ir a Harvard, sencillamente que lo que me enseen
me sirva para hacer mejor lo que hago). Es fcil, competencias (qu
caractersticas formativas y de habilidades se necesitan para cada puesto)
perfiles, el qu y el cmo, mejorar en mi puesto desde la persona.
No se necesita alguien externo que realice la evaluacin, nadie es buen
profesional si no se sabe evaluar, en primer lugar, a s mismo y luego a otros
134
iguales, en el mismo entorno; es imposible dirigir sin saber evaluar. Las

evaluaciones conjuntas con comisiones evaluadoras horizontales, por
ejemplo, tienen que servir para orientar las deficiencias detectadas para la
creacin de programas de formacin o capacitacin. Es importante evaluar
no solo los resultados sino la evolucin. La evaluacin del desempeo, la
retribucin variable por objetivos, la retribucin por la evaluacin horizontal
que realizan los compaeroscualquiera de las formas que se elija no puede
tener dobleces cuando nos evalan. Tiene que realizarse en un ambiente
honesto, objetivo y crtico. Estar en un centro donde todo vaya bien no
implica que todos contribuyan en igual medida y en algn caso, es
precisamente todo lo contrario, de ah la importancia de evaluar
correctamente. Cuando las personas intentan ser objetivas, sus decisiones
tienden de manera inconsciente e involuntaria al beneficio propio, un sesgo
hacia los propios intereses. El experimento de Messick et al, se les peda a
unas personas que repartieran un incentivo econmico con otras personas
que hacan el mismo trabajo. Deba realizar la valoracin si la otra persona
haba realizado el doble de trabajo en el mismo tiempo, haba realizado la
tarea en el doble de tiempo, y cualquiera de las combinaciones de ambas
(ms trabajo en menos tiempo). Pues bien, la valoracin era siempre
favorable al evaluador si haba trabajado ms tiempo o realizado ms trabajo
pero cuando cualquiera de ellos (menos trabajo o ms tiempo) le era
desfavorable, se consideraba justa una divisin a partes iguales. Cambiaba la
nocin de justicia segn la propia conveniencia, equidad del pago y equidad
del esfuerzo realizado para la tarea. Ante menor trabajo o menor rendimiento
se invocaba la equidad en la paga, pero ante mayor rendimiento o ms
tiempo propio se invocada la equidad en el esfuerzo propio realizado. La
opinin personal de lo que es justo suele inclinarse hacia los propios intereses,
por eso es importante ser sincero, y no dar evaluaciones light o digeribles
cuando los resultados no son nada buenos porque repercute en la
coherencia y el compromiso. Hay que decir la verdad, no disfrazar
verdades de incienso. Es necesario, el momento y la forma pero la verdad, a
la hora de evaluar los resultados, es altamente rentable porque establece
relaciones sinceras.
La nica manera de cambiar a las personas es decirles de la forma

msdirecta y clara qu han hecho mal. Y si no quieren escucharte,
no pertenecen al equipo
(Bill Parcels, entrenador de rugby americano).
135
Insistir en que lo importante es el problema, duro con el problema, exquisito

con las personas, mucha atencin por ello, a la autoestima de las personas,
necesaria y que no se desacredita por un mal resultado. Antes de dar el paso,
de difcil retorno, asegurarse de la fiabilidad de los datos, la importancia real
del problema en los resultados, ver los resultados en su conjunto, no los ltimos
dos meses, potenciar los hechos positivos que seguramente habr, valorar
alternativas, sentido y sensibilidad. Sabiendo las reglas de juego (obviamente
se habrn establecido conjuntamente los objetivos, con informacin
ysupervisiones regulares) y con una buena comunicacin no tienen porque
existir sorpresas.
Hay que preparar con cuidado la reunin, ser positivo en las palabras,
constructivo (no interrumpir), cuidar mucho el lenguaje, los gestos, ser
concreto, no hacer generalizaciones (alguien no es bueno o malo
eternamente). No mezclar resultados y competencias en la evaluacin,
cuidar mucho las formas y ser contundente en el fondo.
Hay tres cosas que nunca vuelven atrs: la palabra pronunciada,

la flecha lanzada y la oportunidad perdida
(Proverbio chino).
Hacer comprender el punto de vista, por qu es importante lo que se habla,

porque as, saldrn soluciones comunes con confianza en las personas, sobre
todo, si no hay ms alternativas.
Las evaluaciones tienen que servir tambin para descubrir nuevas exigencias
y tendencias que habr que afrontar. Contra lo que puede parecer, nos
gusta que nos evalen, contrastar nuestro trabajo.
Dana J, Loewenstein G. Perspectiva sociolgica sobre los regalos que los mdicos reciben de
la industria. JAMA 2003;12 (10):534-7
Messick DM, Sentis KP. Fairness, preference and fairness biases. En: Messick DM, Cook KS, editors.
Equity theory: psychological and sociological perspectives. New York: Praeger, 1983.
136
A la hora de evaluar, claridad y sin trampas

Los errores ms habituales a la hora de evaluar son:
-
objetivos mal fijados, ya sea por no ser importantes o no ser retadores o

no requerir esfuerzo o premiar actividad habitual o entrar en
contradiccin con otros que tienen en la propia empresa. En ocasiones
los objetivos parecen opuestos entre Atencin Primaria y los centros
hospitalarios. Hay que distinguir puntos vitales, importantes y accesorios.
Medimos lo que interesa o lo que podemos medir?; es interesante lo
que medimos? Se supone que existe un plan de salud que fija lo que
debe hacerse para conseguir unos objetivos pero las organizaciones
estn orientadas hacia el plan de salud diseado?; lo que se mide en,
los indicadores que se ponderan, tienen algn sentido, estn alineados
con lo que pretende la Organizacin con maysculas? Los indicadores
deben de medir los resultados de los planes de accin y decisiones que
responden a unos objetivos que emanan de un plan estratgico. Los
indicadores ayudan a valorar las acciones desarrolladas. Lo que
debemos de medir debe caer en cascada desde polticas sanitarias
hacia los que proveen la asistencia, no se trata de indicadores de
objetivos asistenciales, sino objetivos asistenciales con unos indicadores
que responden a una poltica que va ms all del centro asistencial.
Objetivos corto-placientes. Ser capaz de resistir la tentacin de ganar el

corto plazo para obtener resultados inmediatos. Se puede ganar el mes
pero lo importante es el compromiso con la excelencia y tener cierta
perspectiva sobre qu es importante a largo plazo. Ganar el da puede
significar perder el mes, ganar el mes, perder el ao, y perder el ao
puede llevar a la prdida de mucho ms que un ejercicio.
- Evaluaciones mal realizadas, un bien generalizado o un suspenso para

todos. Las organizaciones no son un colegio donde la nota la pone el
profesor sin hablar con nadie ms. Es mucho ms prctico que se hagan
conjuntamente para aprovechar una estupenda oportunidad para
ganar la prxima evaluacin. Tampoco es extrao que se utilicen
herramientas para evaluar que no tienen nada que ver con lo que se
mide.
En resumen, reglas de juego claras,

objetivos negociados y una evaluacin
con sentido comn buscando resultados.
137
138
Bibliografa
-
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hay que pasar de la seduccin a la exigencia plena con el fin de
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139
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140
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Ediciones Pirmide. 2005
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141
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Siemens: Banco de Talentos
The Washington Quality Group
Programa Motivacin. Telefnica.
Encuesta Europea: Get place to work.
DICCIONARIO DE URGENCIA:
-
Liderazgo: habilidad para gestionar y lograr la implicacin de las

personas
Gestin del cambio: Flexibilidad y capacidad para adaptarse y
reorientarse al cambio, sobre todo, el personal
Creatividad: innovacin y reaccin ante la gestin del cambio
Autoaprendizaje: capacidad para extraer mejoras de la experiencia
personal, de la de otros, del estudio y de las crticas, para convertirla
en habilidades prcticas
Gestor de proyectos: capacidad para comunicar, organizar y orientar
los proyectos para obtener resultados
Comunicacin: capacidad de persuasin e interaccin con los
dems.
142
Nombre ___________________________________________________________________
Curso _____________________________________________ Fecha _________________
10
11
12
13
14
Responder A,B,C, o D, segn corresponda ( Test pag. 11)
143
Nombre ___________________________________________________________________
Curso _____________________________________________ Fecha _________________
15 .........................................................................................................................
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16 .........................................................................................................................
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20 .........................................................................................................................
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144
CASO
Los amigos Pedro y Juan
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145
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6. Qu opinas sobre la frase: Solo escuchando podemos mejorar.

buen directivo no debe de ser:

8. Cul es la clave para un buen directivo de personas:

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12. La comunicacin es una habilidad clave en cualquier organizacin,

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Valora la situacin y resmela en dos lneas:

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Hay resistencias culturales, que a veces chocan con convicciones personales

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qu resultados se procuran. Si tenemos claro lo que queremos conseguir,

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queremos llegar, y necesitamos llegar todos porque nos interesa no perder a

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los vendedores, el problema era que no se tena como forma de dirigir la

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Siguiendo lo maquiavlico, en este estilo coercitivo, se tratara como El

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