WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA

A ESTRATGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM

ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Faculdade de
Talentos Humanos - FACTHUS,
como
requisito
parcial
para
obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos
Bayo Jnior

UBERABA, MG
2011

WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA

A ESTRATGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM

ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Faculdade de
Talentos Humanos - FACTHUS,
como
requisito
parcial
para
obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos
Bayo Jnior

REA DE CONCENTRAO:
Uberaba, 20 de junho de 2011.
BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________

Prof. Ms. Manoel Carlos Bayo Jnior - FACTHUS

_____________________________________________________________

Prof. Esp. Luciano Sousa Pimenta - FACTHUS

_____________________________________________________________

Prof. Esp. Jos Humberto Alves de Brito - FACTHUS

Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, por ter me acompanhado e nunca ter
me desamparado durante esta rdua caminhada.
Tambm minha querida companheira Paula, que foi meu esteio e meu porto
seguro nesta etapa gloriosa.
minha famlia, por citar minha trajetria de vida como exemplo de perseverana e
dedicao.
A todos os mestres que emprestaram seus exemplos de vida como norte, que
exercitaram o dom supremo da docncia e transferiram seu conhecimento, que
colocaram em prtica sua pacincia e que conseguiram me transformar em uma
pessoa melhor e um profissional mais capacitado e pronto para enfrentar os
obstculos do mercado e, principalmente, da vida.
Ao meu mestre, orientador e referncia como profissional e ser humano, Manoel
Bayo, que acreditou desde o princpio no meu potencial, direcionando-me e
contribuindo com que este trabalho findasse da maneira mais positiva possvel.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todas as pessoas que, de algum modo, contriburam, direta, ou

indiretamente, para que esta etapa da minha vida se conclusse com tamanho
sucesso.
A todos os colaboradores da Faculdade de Talentos Humanos, que sempre se
mostraram compreensivos com a nossa situao e demonstraram uma proatividade
mpar na resoluo dos nossos problemas.
Em especial, a todos os companheiros de sala, que fizeram com que esta
caminhada se tornasse mais prazeirosa e frutfera.
Todos somos merecedores do sucesso que alcanamos!

Alguns temem o novo

Porque ele ameaa o estabelecido, contesta as convenes
Desafia as regras
Alguns evitam o novo
Porque ele traz insegurana, estimula o experimento,
convida reflexo
Alguns fogem do novo
Porque eles nos retira da confortvel posio de autoridades
E nos obriga a reaprender
Alguns zombam do novo
Porque ele frgil, no foi consagrado pelo uso
Mas essas pessoas se esquecem que tudo que hoje consagrado
Um dia foi novo
Alguns combatem o novo
Porque ele contraria interesses, desafia os paradigmas,
no respeita o ego, despreza o status quo
Mas tudo isso intil
Porque a histria da humanidade mostra
Que o novo sempre vem
Por isso, recicle seus pensamentos, reveja seus pontos de vista
Atualize suas frmulas, seus mtodos, suas armas
Seno voc ser sempre um grande profissional
Um sujeito muito preparado para lutar numa guerra que j passou
(CARLOS DOMINGOS, 2009)

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1

O BSC e o Mapa Estratgico

Pag. 24

Figura 2

Perspectivas do BSC

Pag. 27

Figura 3

O BSC como estrutura para ao estratgica

Pag. 30

Figura 4

A Perspectiva dos Processos Internos O

Pag. 41

Modelo da Cadeia de Valores Genrica

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

UENs

Unidades estratgicas de negcios

BSC

Balanced Scorecard

EUA

Estados Unidos da Amrica

ROA

Retorno sobre o ativo

TQM

Total Quality Management

RESUMO

H algum tempo, acreditava-se que somente a anlise dos indicadores

financeiros seria suficiente para projetar o futuro das organizaes. Mas eles traziam
uma viso distorcida da realidade. como se quisssemos manter as condies de
um avio em pleno vo, somente analisando o altmetro.
Como uma alternativa para essa viso mope da organizao, surge o
Balanced Scorecard, uma ferramenta imprescindvel para que as organizaes
possam manterem-se competitivas no mercado atual. Ela visa a disseminao da
estratgia por toda a organizao, fazendo com que esta torne-se parte do cotidiano
de todos os envolvidos, criando sinergia entre seus componentes.
A necessidade eminente de colocar o foco de todas as atividades na
satisfao dos clientes faz com que a organizao prime pela excelncia em todos
os

seus

processos

internos,

buscando

constantemente

antecipar-se

necessidades e oferecer produtos e servios que estes ainda nem tenham cincia
que consumiro, tornando isso um processo contnuo de melhoria.
Sendo assim, as empresas precisam aprender a gerir seus bens
intangveis, visto que estes, na era da informao que estamos vivenciando, tornarse-o o patrimnio que mais agregar valor organizao.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratgia. Clientes. Processos Internos.

ABSTRACT

The analisys of financial indicators and patterns has been considered for a
long time as the basis to stablish the future of organizations. However, considering
only the financial point of view has created a distorted perception of business reality.
It is as if we could keep the correct conditions of an airplane in flight, merely by
examining the altimeter.
As an alternative to this myopic view of the organization, the use of
Balanced Scorecard (BSC) is an essential tool for enterprises to remain competitive
in modern businesse environment. BSC aims at dissemination of

strategy

throughout the organization, turning it into part of everyday life for everyone involved,
creating synergy between the company components.
The perceived need to settle focus of all activities on customer satisfaction
makes the organization seek for excellence in all its internal processes, constantly
trying to anticipate needs and offer products and services they do not even imagine
they shall need, making it a continuous process of improvement.
Therefore, companies must learn how to manage their intangible assets,
since these, in the information age we are experiencing, will become the most
valuable ones, as far as the organization is concearned.
Keywords: Balanced Scorecard. Strategy. Customers. Internal Processes.

10

SUMRIO

1
INTRODUO ............................................................................................ 11
1.1
As quatro perspectivas do BSC ............................................................... 14
1.2
Foco na perspectiva dos processos internos ........................................ 15
2
METODOLOGIA ......................................................................................... 17
3
REFERENCIAL TERICO .......................................................................... 18
3.1
Evoluo do pensamento estratgico ..................................................... 18
3.2
Definio de BSC....................................................................................... 24
3.3
Os objetivos do BSC ................................................................................. 27
3.4
As funes e princpios do BSC .............................................................. 31
3.4.1
Funes do BSC ........................................................................................ 31
3.4.2
Princpios do BSC: .................................................................................... 31
3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos operacionais ........................................ 31
3.4.2.2 Alinhe a organizao estratgia ............................................................ 32
3.4.2.3 Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de todos ........ 32
3.4.2.4 Estratgia um processo contnuo ......................................................... 32
3.4.2.5 Mobilize as mudanas atravs da liderana executiva .......................... 32
3.5
As quatro perspectivas do BSC ............................................................... 33
3.5.1
Perspectiva Financeira ............................................................................. 34
3.5.2
Perspectiva do Cliente .............................................................................. 35
3.5.3
Perspectiva dos Processos Internos ....................................................... 36
3.5.4
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ........................................... 37
4
FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ...................... 39
4.1
A cadeia de valor dos processos internos.............................................. 40
4.1.1
Processo de inovao............................................................................... 41
4.1.2
Processo de operaes ............................................................................ 41
4.1.3
Processo de servio de ps-venda.......................................................... 42
4.2
Importncia dos processos operacionais ............................................... 42
4.2.1
Medidas de tempo ..................................................................................... 42
4.2.3
Medidas de qualidade do processo ......................................................... 44
4.2.3
Medidas de custo ...................................................................................... 45
5
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................ 46
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 48

11

1 INTRODUO

Durante muitos anos, as medidas contbil-financeira foram os principais

meios utilizados pelos altos executivos para obteno de informaes sobre o
desempenho das organizaes.
A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial,
onde o desempenho da organizao dependia, principalmente, da eficcia dos
executivos em investir e administrar recursos fsicos, recursos tangveis.
Numa economia dominada por ativos tangveis, as mensuraes financeiras
eram adequadas para registrar no balano patrimonial das empresas os
investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstrao do
resultado tambm era capaz de revelar as despesas associadas com o uso
desses ativos tangveis, para a gerao de receitas e lucros. Mas a
economia de hoje, na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte
de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com
base no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor, construdas a
partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas tm
dificuldade em gerenciar o que no conseguem descrever ou medir.
(KAPLAN e NORTON, 2000).

Na atual conjuntura econmica globalizada, de acirrada concorrncia e

busca por novos mercados, faz-se necessria a utilizao de mtodos mais
complexos de mensurao de desempenho, como forma de a empresa avaliar suas
principais conquistas e objetivos e seus pontos crticos, que a impedem de crescer.
Nas ultimas dcadas, a emergncia da era da informao tornou obsoletos muitos
dos pressupostos da anlise das empresas. Os fatores crticos para a busca do
sucesso passam a ser, entre outros, o nvel de qualidade dos produtos e servios, a
motivao e competncia dos empregados, a capacidade de resposta e eficincia
dos processos internos e a satisfao e lealdade dos clientes. A avaliao da
rendibilidade de ativos tangveis tornou-se insuficiente.
A disseminao de ferramentas gerenciais de mensurao de resultados,
como o sistema1 que a Analog Devices utilizava, um indicativo de que as
empresas competitivas esto cada vez mais preocupadas no s com a qualidade
1

A Analog Devices utilizava um sistema que descrevia uma abordagem para a mensurao do ndice de
progresso em atividades de melhoria contnua. Era um recm-criado scorecard, controle realizado atravs de
vrias medidas ou indicadores de desempenho, corporativo que continha, alm de vrias medidas financeiras
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entregas ao cliente, qualidade e ciclo de
processos de produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

12

de seus produtos, mas tambm com outros fatores relacionados, como reduo de
custos, atendimento aos clientes e tambm com o valor do prprio colaborador, o
chamado capital intelectual.
Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito do Balanced
Scorecard (BSC)2, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Desde ento, o
conceito vem ganhando grande aceitao em eventos de anlises de processos,
gerenciamento de custos e planejamento estratgico em todo o mundo.
[...] Essa ferramenta constitui-se em um referencial para traduzir os
objetivos estratgicos de uma empresa num conjunto coerente de
indicadores de desempenho, segundo as prprias palavras de Robert
Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, presidente[s] da
Balanced Scorecard Inc. A principal contribuio da proposta desses dois
autores parte da constatao de que as medidas financeiras tradicionais
no captam a totalidade do esforo organizacional em busca do seu futuro
desejado. Posteriormente, os prprios autores ampliaram sua perspectiva
de contribuio ao constatar que o impacto das medidas de desempenho de
uma organizao podem ir alm da combinao de medidas financeiras e
no financeiras. Verificaram que os sistemas de mensurao
organizacionais podem exercer forte influncia sobre o comportamento dos
gestores e empregados. (TAVARES, 2008).

Assim, visualiza-se que os indicadores contbeis e financeiros, que foram

to utilizados e mostraram sua eficincia na era industrial, hoje mostram-se
ineficazes, pois, na maioria das vezes, emitem sinais que podem ser enganosos
quando utilizados para fins de melhoria contnua e inovao. necessrio monitorar,
juntamente com estes, outros indicadores, tais como: desempenho de mercado junto
aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovaes e
tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores, se bem aplicado aos processos
internos das empresas, alavancaro o desempenho esperado no mercado junto aos
clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados. Isto o que se
chama de criar valor com ativos intangveis.
As medidas financeiras no capturam as atividades desenvolvidas pelo
patrimnio intangvel e criadoras de valor, tais como habilidades,
competncias, motivao do empregado, database marketing, processos
operacionais eficientes, inovao em produtos e servios, relacionamento e
lealdade com o consumidor, valor da marca, reputao empresarial e
aprovao da marca. Na maioria das vezes, esto em descompasso com as
habilidades e competncias que as organizaes precisam para estar[em]
competitivamente no mercado. (TAVARES, 2008).
2

BSC a sigla de Balanced Scorecard, que, traduzida, significa indicadores balanceados de desempenho.
(SOFT EXPERT, 2004 apud ARAJO, 2010)

13

De acordo com Franchischini e Souza (apud ARAJO, 2010), O

Balanced Scorecard pode ser entendido como um novo caminho para o
gerenciamento estratgico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e no
apenas um sistema de medio..
Mais do que medidor de desempenho, o BSC um sistema de gesto
estratgica e viabiliza processos gerenciais crticos, como:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico
O Cenrio Balanceado acompanha os principais indicadores de
desempenho financeiro e no financeiro inseridos na estratgia de uma
organizao e possibilita uma rpida anlise da situao, permitindo
constante correes de rumo de modo a garantir que todas as metas e
objetivos sejam atingidos. (CAMPOS, 1998).

O BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de todo o

mundo. De acordo com distintos autores, ele promove a formulao explcita da
estratgia, facilita a comunicao da mesma a todos os nveis da organizao,
melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos
estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do desempenho com
as metas de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de
gesto chaves para o sucesso da organizao, promove uma constante reviso dos
objetivos traados, etc.
Tendo estas idias como alicerce, justifica-se esse trabalho pela
necessidade que as organizaes tm de buscar incessantemente melhores
resultados, e isso exige cada vez mais uma anlise global e abrangente da
efetividade de todos os setores que as compem. Hoje, j no possvel manter-se
competitivo apenas analisando os indicadores financeiros da organizao, visto que
estes fornecem ao gestor uma viso apenas parcial do nvel de sustentabilidade da
mesma. como se quisssemos controlar um vo analisando apenas o altmetro de
um avio.
Nesse sentido, hoje faz-se de fundamental importncia, para a
manuteno e crescimento das empresas, uma anlise mais abrangente dos
indicadores de desempenho das organizaes, visto a complexidade dos ambientes

14

em que as mesmas competem. Faz-se necessrio criar valor, tambm, a partir dos
seus ativos intangveis, da mesma forma que dos seus ativos fsicos e financeiros.
Sendo assim, faremos um estudo sobre o BSC, que consiste numa
ferramenta de gesto que visa oferecer aos gestores das empresas as informaes
necessrias para as tomadas de decises, e busca por traduzir a misso e a
estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serviro de base para a gesto estratgica das mesmas. a colocao da
estratgia em ao, buscando constantemente o equilbrio em todas as reas da
empresa. Apoiar-se nesse conjunto de referenciais , de certo modo, uma forma de
manter o negcio competitivo no cenrio organizacional.
Partindo dessa anlise, considera-se que o conhecimento absorvido com
o estudo acerca do tema abordado produzir efeito significativo na percepo da
gesto empresarial moderna, visto que a tendncia atual de que o profissional com
este conhecimento tornar-se- bastante valorizado pelo mercado. O enfoque dado
perspectiva dos processos internos far-se- bastante relevante para o autor deste
trabalho, visto que o mesmo trabalha a cerca de 16 anos na rea de gesto da
produo em diversas empresas s quais dedicou seu esforos. O enfoque dado
trar um nvel de conhecimento importantssimo, haja vista que o nvel de excelncia
exigido pelos clientes em produtos e servios faz com que as organizaes
necessitem de profissionais cada vez mais qualificados, o que torna o nvel e a
quantidade de requisitos cada vez mais altos e seletivos.
Assim, o objetivo geral deste trabalho realizar um estudo sobre o BSC,
destacando sua importncia como ferramenta na gesto estratgica das
organizaes a partir de sua base, que o monitoramento dos indicadores de
desempenho de uma forma mais abrangente, que englobe todas as atividades da
organizao, com aprofundamento na anlise da sua proposta quanto diviso da
anlise interna das organizaes sob quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes,
dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Por fim, realizar um
estudo focado na perspectiva dos processos internos, cujo foco principal otimizar a
capacidade da organizao em atender as expectativas dos acionistas e dos
clientes-alvo.
1.1 As quatro perspectivas do BSC

15

O BSC, sendo um sistema de avaliao de desempenho empresarial,

traduz a estratgia e a misso em objetivos e medidas.
O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em medidas, organizadas
sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura,
uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza
indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual
e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os
vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as
habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa
inteira, para alcanar as metas a longo prazo. (KAPLAN e NORTON,1997).

O principal diferencial do BSC reconhecer que os indicadores

financeiros, por si s, no so suficientes para esta avaliao. Alm disso,
complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando
os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de
aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
tecnologia e capacitao que podero mudar, substancialmente, as atividades,
impulsionando o desempenho futuro. Ou seja, ele acompanha os resultados atravs
de indicadores e metas, e permite que a organizao possa reagir aos resultados
em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando a poltica para possa atingir os
resultados propostos.
1.2 Foco na perspectiva dos processos internos
O foco na perspectiva dos processos internos, dado no presente trabalho,
visa destacar a importncia que estes tm para o atendimento das necessidades
dos clientes, razo primeira da permanncia de qualquer organizao no mercado, e
dos acionistas.
A perspectiva dos processos internos descreve uma organizao que, a
partir de uma determinada quantidade de recursos, os transforma em um conjunto
de bens e/ou servios, agregando valor aos seus clientes, seja na melhoria dos
servios j prestados pela organizao ou na identificao das necessidades atuais
e futuras, desenvolvendo novas solues para essas necessidades e, como
consequncia disto, gerao de resultados especficos para a empresa. Ou seja, o
sucesso de uma organizao provm da capacidade que ela tem de adicionar valor

16

aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido pelos seus
clientes.
A organizao deve identificar os processos crticos em que deve buscar
a excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos segmentos
especficos dos clientes, fazendo com que os requisitos de desempenho destes
processos internos decorram das expectativas de participantes externos especficos.
Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos
identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e
medidas para estas perspectivas depois de formular objetivos e medidas
para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que
as empresas focalizem as mtricas dos processos que conduziro aos
objetivos dos clientes e dos acionistas. (KAPLAN e NORTON,1997).

Partindo destes princpios e considerando as tendncias que o atual

mercado est assumindo, acredita-se que o nvel de exigncia na reduo de custos
e aumento dos requisitos de qualidade dos produtos e servios, visando o
atendimento das especificaes dos clientes, faz necessrio, por parte das
organizaes, um estudo focado na padronizao e no estabelecimento de controle
dos indicadores de desempenho dos processos do negcio, tais como atendimento
de pedidos, compras, planejamento e controle da produo, que acabam
atravessando e integrando vrios departamentos da organizao.

17

2 METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho a reviso bibliogrfica em livros,

revistas especializadas, artigos cientficos, em mdia impressa e atravs da Internet,
em revistas eletrnicas.

18

3 REFERENCIAL TERICO

3.1 Evoluo do pensamento estratgico

Durante muito tempo acreditou-se que alguns setores das organizaes
possuam grande dificuldade para serem avaliados, por serem considerados seus
resultados subjetivos, pois existiam outros fatores que influenciavam positiva ou
negativamente e nos resultados. A anlise dos resultados das empresas era feita
atravs dos indicadores contbeis e financeiros, como retorno sobre investimento e
lucro, que, at na era industrial, funcionaram a contento, mas , por vezes, emitiam
sinais enganosos para fins de melhoria contnua e inovao.
Hoje, entende-se que os sinais emitidos quando analisamos somente os
indicadores contbeis e financeiros esto, na maioria das vezes, fora de sintonia
com as habilidades e competncias que as entidades precisam dominar atualmente
para se manterem competitivas no mercado.
Desde os primeiros estudos e reflexes relacionadas com o processo
administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o
alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o
controle pode ser compreendido atravs de vrios significados, indo desde uma
funo restritiva e coercitiva, at uma funo administrativa que visa monitorar e
avaliar as atividades e resultados alcanados pela empresa. Inclusive, o termo
controle pode ter denominaes e caractersticas diferenciadas de acordo com o
nvel organizacional onde ele exercido (nveis estratgico, ttico e operacional).
Os controles no nvel estratgico complementam o planejamento
estratgico, uma vez que este trabalha com a definio de misso, viso,
estratgias, objetivos e vantagens competitivas.
No nvel ttico, existem os controles administrativos que, na organizao,
so praticados nas reas funcionais, como exemplo: marketing, finanas e recursos
humanos. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a
tomada de deciso em cada uma dessas reas.
J no nvel operacional, os controles operacionais consistem no processo
de assegurar que as tarefas especficas sejam

desenvolvidas efetiva e

eficientemente. O foco do controle operacional est nas tarefas ou transaes

19

individuais, tais como: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma

unidade ou avaliar o desempenho da unidade como um todo.
Levando em considerao a estreita relao entre o modelo estratgico e
a forma pela qual os gestores conduzem e controlam suas aes, Lobato et al
(2003) descrevem as fases da evoluo do pensamento estratgico empresarial
desde 1950 at os dias de hoje, atravs de seis escolas que se sucedem e se
complementam no decorrer do tempo.
A primeira fase, predominante na dcada de 1950, correspondente a
Escola do Planejamento Financeiro, onde a alta administrao aprovava um
oramento visando apenas o controle financeiro do desempenho.
Na dcada de 1960, inicia-se a segunda fase, caracterizada pela Escola
do Planejamento a Longo Prazo, calcada na projeo do futuro atravs da
elaborao de cenrios na premissa de que o futuro seria estimado pela projeo de
indicadores passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela
interveno ativa no presente.
A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratgico e
predominante na dcada de 1970, caracterizou-se por se basear principalmente na
anlise das foras-fraquezas internas e das oportunidades-ameaas do ambiente.
Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratgias eficazes derivam de
um processo de pensamento rigidamente formado. Assim, o desenvolvimento da
estratgia feito de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal
processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decises e
operaes da empresa.
J a quarta escola, que permeou o estilo de gesto na dcada de 1980,
foi definida como Escola da Administrao Estratgica e, embora aceitasse a
maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua abordagem no
argumento de que a implantao das estratgias era to importante quanto a sua
formulao, focando conseqentemente a abordagem prescritiva do pensamento
estratgico.
Na quinta fase, Escola da Gesto Estratgica, a abordagem sistmica foi
inserida a todo o processo, onde alm do planejar estrategicamente, era tambm
necessrio organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso
uma abordagem mais integrada e menos centralizada. Este perodo foi
compreendido entre os anos da dcada de 1990.

20

No princpio do sculo XXI iniciou-se a delimitao da sexta escola,

chamada de Gesto Estratgica Competitiva, descrita como uma tendncia do
pensamento estratgico contemporneo. Esta escola tem como premissa bsica a
idia de que a estratgia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao
longo do tempo integrando oito caractersticas bsicas: atuao global; proatividade
e foco participativo; incentivo a criatividade; controle pelo BSC; organizao em
Unidades Estratgicas de Negcios (UENs); nfase em alianas; responsabilidade
social e aprendizagem contnua.
De fato, percebe-se que a mudana no pensamento estratgico
acompanhada tambm pela transformao dos paradigmas nas empresas de ponta,
no que se refere efetivao dos seus controles, onde o foco puramente
concentrado no aspecto financeiro, durante a dcada de 1950, alterado para uma
abordagem mais coordenada atravs dos Sistemas Integrados de Gesto na dcada
de 1990. Neste incio de sculo, dentre as principais caractersticas bsicas das
empresas que possuem a concepo de estratgia como processo de aprendizado a
longo prazo, verifica-se a fundamentao de uma nova concepo de controle
baseado no equilbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores
financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores nofinanceiros).
No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no
sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que
superassem

obsolescncia

dos

mtodos

tradicionais

de

avaliao

do

desempenho, apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros, com o intuito

de desenvolver mtodos que englobassem:

objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no-financeiras;

indicadores de performance que denotassem uma relao lgica de causa e

efeito com os resultados pretendidos; e

indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as

perspectivas externas do desempenho empresarial.

Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepo apareceram
oito anos antes da virada do sculo XXI:

21

O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos existentes para

avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores
contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do
estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho
consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a
capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro. David
Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o lder do estudo, que teve
Robert Kaplan como consultor acadmico. Representantes de dezenas de
empresas de manufatura e servios, da indstria pesada e da alta
tecnologia se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a
finalidade de desenvolver um novo modelo de medio de desempenho.
(KAPLAN e NORTON, 1997).

Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard3

corporativo que continha, alm de medidas financeiras tradicionais, medidas de
desempenho relativas a:

prazos de entrega ao cliente;

qualidade e ciclo do processo de produo;

eficcia no desenvolvimento de novos produtos.

As discusses do grupo levaram a uma ampliao do scorecard, que se
tranformou em Balanced Scorecard, organizados em torno de quatro
perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e aprendizado e
crescimento. O nome refletia o equilbrio entre objetivos de curto e longo
prazos, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de
tendncia (leading) e ocorrncia (lagging) e entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Alguns participantes experimentaram prottipos do
BSC em setores de suas empresas. A concluso do estudo, em dezembro
de 1990, documentou a viabilidade desse sistema integrado de medio
estratgica. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Estas constataes foram publicadas em um artigo, The Balanced

Scorecard Measures That Drive Performance4, da Harvard Business Review5 de
janeiro-fevereiro de 1992, e constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos
estratgicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho,
segundo as prprias palavras de seus gestores Robert Kaplan e David Norton.
As experincias revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC no
apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para
gerenci-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medio
aperfeioado para se transformar em um sitema gerencial essencial.
(KAPLAN e NORTON, 1997).
3

Scorecard Controle realizado atravs de vrias medidas ou indicadores de desempenho.

Traduo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997).
5
A Harvard Business Review uma revista de administrao e negcios, publicada pela Harvard Business
School. uma das publicaes mais influentes do meio, trazendo sempre os mais relevantes avanos do
pensamento administrativo.

22

No precisou muito tempo para que os gestores percebessem a

possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta por Kaplan e Norton
(como um simples sistema gerencial de medio de desempenho), para a aplicao
do BSC como paradigma central da gesto, passando a ser visto assim como um
Sistema Gerencial Estratgico capaz de alinhar o cho de fbrica ao topo da
empresa, visando enfrentarem os reais desafios na busca da sobrevivncia, sucesso
e crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado contemporneo.
Em conseqncia deste fato, no ano de 1996, os referidos autores
publicaram outro artigo na Harvard Business Review sob o ttulo Utilizando o
Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial Estratgico e , no ano seguinte,
lanaram um livro chamado Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, versando
sobre a relao entre o BSC e a administrao estratgica empresarial.
Neste contexto, o BSC tem aparentado ser o modelo que encontrou maior
facilidade de divulgao e implantao nas organizaes, em funo da sua
capacidade de ser flexvel e efetivo no alinhamento entre o operacional e o
estratgico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um processo contnuo
de criao de valor, onde o BSC torna-se um instrumentalizador da mensurao e
do foco da organizao.
Vendo desta maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lanaram o livro
Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o
Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negcio, apresentando o
resultado da sua implementao em vrias empresas e alertando para o fato do
BSC ser principalmente um conector entre o plano estratgico e a sua execuo.
A maioria das organizaes de hoje opera por meio de unidades de negcio
e de equipes descentralizadas muito mais prximas dos clientes do que o
pessoal das grandes organizaes. Essas organizaes reconhecem que a
vantagem competitiva deriva mais de recursos intangveis, como
conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados,
do que de investimentos em ativos fsicos e do acesso ao capital. Portanto,
a implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcio,
unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a
estratgia. E com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e
nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem
converter-se em processo contnuo e participativo. As organizaes de hoje
necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da estratgia
como dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da
estratgia e que geram feedback sobre a estratgia. O sucesso exige que a
estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN e
NORTON, 2000).

23

Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os gestores

devem estar atentos para a descrio adequada das conexes existentes entre os
fatores crticos de sucesso que impulsionaro o desempenho, buscando evitar
estruturar uma relao desconexa de indicadores que no estaro concretamente
refletindo uma relao de causalidade entre aes e resultados.
As relaes de causa e efeito que definem a cadeia lgica pela qual os
ativos intangveis sero convertidos em valor tangvel; a proposio de valor
para o cliente, que esclarece as condies que criaro valor para o cliente;
os processos de criao de valor, identificando os processos que
transformaro os ativos intangveis em resultados para os clientes e em
resultados financeiros; e o grupamento de ativos e atividades, que
determinam os ativos intangveis a serem alinhados e integrados para criar
valor. (KAPLAN e NORTON, 2003).

Centrado na importncia desta questo, outro livro foi lanado sob o ttulo
Mapas Estratgicos - Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangveis em
Resultados Tangveis (KAPLAN e NORTON, 2003), o qual evidencia a importncia
da elaborao de Mapas Estratgicos6 para o estabelecimento adequado do BSC
nas organizaes. Consequentemente, os autores acrescentaram a confeco de
Mapas Estratgicos como etapa tradutora da estratgica e antecedente ao
estabelecimento da matriz de mensurao do BSC. Veja a figura abaixo

Representao grfica da estratgia, descrio sistmica da inter-relao entre perspectivas, metas e

indicadores.

24

Acionistas
Satisfeitos

Clientes
Encantados

Processos
Eficientes e
Eficazes

Colaboradores
motivados e
preparados

Figura 01: BSC e o Mapa Estratgico.

Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2003).

3.2 Definio de BSC

Segundo seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, o BSC conserva
os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e
organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado,
que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios
e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O BSC responde pergunta de
quais so os indicadores, no financeiros, que uma organizao deve considerar da
seguinte forma: definem-se os objetivos financeiros que a organizao deseja
alcanar e a estratgia que se implementar para alcan-los.
Kaplan e Norton acreditavam que a medio de desempenho feita
somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da
organizao de ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Os mtodos
nesta poca se baseavam apenas em indicadores contbeis e financeiros, fato que,
gradativamente, fez com que esses mtodos se tornassem insuficientes. Esta
mudana paulatina no enfoque estratgico das organizaes ocorreu da seguinte
forma: durante a era industrial, as organizaes que tiveram sucesso foram aquelas

25

capazes de captar os lucros procedentes das economias de escala, aplicando a

tecnologia de forma eficiente fabricao massiva de produtos padronizados. Neste
contexto, um indicador financeiro como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar
a designao de capital at seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do
conhecimento, as organizaes compreenderam que j no seria factvel obter uma
vantagem competitiva sustentvel no tempo somente mediante a rpida aplicao
de novas tecnologias aos ativos fsicos, ou simplesmente desenvolvendo uma
excelente gesto de seus ativos e passivos financeiros. E tal posio se sustentava
nas mudanas ocorridas anteriormente nos mtodos existentes de avaliao do
desempenho empresarial.
Inevitavelmente, quando os executivos so pressionados para produzir um
desempenho financeiro regular e excelente a curto prazo, so feitas opes
que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O
pior que a presso por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as
empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos,
melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia
da informao, bancos de dados e sistemas, alm do desenvolvimento de
clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira
reporta estes recortes de despesas como aumento de produtividade,
mesmo quando as redues canibalizam a reserva de ativos de uma
empresa e sua capacidade de criar valor econmico futuro. Por outro lado,
uma empresa poderia maximizar os resultados financeiros a curto prazo
explorando os clientes com preos altos e baixa qualidade de servios. Num
curto prazo, essas aes aumentam os lucros reportados, mas a
infidelidade e a insatisfao dos clientes deixaro a empresa altamente
vulnervel aos ataques dos concorrentes. (KAPLAN e NORTON, 2000).

O novo ambiente de negcios exige das organizaes o desenvolvimento

de novas capacidades para alcanar objetivos econmicos superiores. Na
atualidade, para uma grande quantidade de organizaes, desenvolver e gerir seus
ativos intangveis passou a ser mais importante do que investir e gerir seus ativos
fsicos. Uma explorao superior dos ativos intangveis significa ser capaz de: gerar
lealdade dos clientes, oferecendo produtos e servios inovadores, de alta qualidade,
baixo custo e um adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num
contexto cultural que promova a melhora contnua dos processos de negcios
chaves para o sucesso da organizao. No de estranhar ento que a grande
maioria das organizaes tenha desenvolvido indicadores no financeiros de
desempenho, o tenha feito em torno a indicadores tais como: satisfao, reteno
e/ou lealdade do cliente, qualidade do produto ou servio, novos produtos

26

introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima laboral, capacitao do pessoal,

etc.
Um exemplo dessa incapacidade de gesto empresarial somente atravs
de indicadores financeiros foi a crise do petrleo, ocorrida na dcada de 70. Os
gestores das organizaes tiveram que lidar com vrias varveis, tais como
escassez de energia e matria-prima. Estes eventos na economia trouxeram como
conseqncia a necessidade de um novo processo de planejamento estratgico,
visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que
possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. Ou seja,
esta crise mostrou que a avaliao de desempenho baseada somente na utilizao
dos indicadores financeiros no era mais suficiente para mostrar o desempenho dos
produtores e negociadores do petrleo desempenho visto, obviamente, sob a tica
do surgimento de um mercado mais competitivo. Era necessria a anlise de outros
fatores que fizessem com que a organizao sobrevivesse a estes eventos.
Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou
seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano, a cada dois meses,
Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizaes de
manufatura, de servios, da indstria pesada e de alta tecnologia.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), A estratgia no outra coisa
seno um conjunto de hipteses acerca da forma em que podem ser alcanados os
objetivos que a organizao se prope. Cada hiptese incorporada na estratgia
prope uma relao causa-efeito entre duas ou mais variveis (por exemplo, uma
maior satisfao dos clientes implica maior quota de mercado); cada varivel deve
ser quantificada e incorporada no BSC como um indicador do desempenho, de
forma tal que seja possvel verificar a validade das hipteses propostas (comprovar
se efetivamente uma maior satisfao do cliente se traduz numa maior quota de
mercado).
Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma grande aceitao em
organizaes de todo o mundo. De acordo com seus idealizadores, o BSC promove
a formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da estratgia a todos os
nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre aes
especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e
avaliao do desempenho com as estratgias de longo prazo, permite vincular as
recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da organizao,

27

promove uma constante reviso da estratgia, etc. Nesse sentido, entende-se que
os nmeros financeiros so considerados dentro de um sistema maior de outros
nmeros referentes a clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, misso e
estratgia da organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto
estratgica a curto, mdio e longo prazos, visando o aprendizado e o
crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas e
assegura a implementao da estratgia, permitindo a correo dos rumos.
(LOBATO et al, 2003).

Portanto, podemos inferir que o BSC uma ferramenta que traduz e

comunica a misso e a estratgia das empresas atravs de uma srie de
indicadores, na forma das quatro perspectivas, que interagem num processo de
causa e efeito, servindo como um sistema de gesto estratgica. As quatro
perspectivas so evidenciadas por Kaplan e Norton (1997), na figura abaixo:

Perspectiva Financeira
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?

Perspectiva do Cliente
Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos ser
vistos pelos nossos clientes?

Viso e
Estratgia

Perspectiva de Processos
Internos
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negcio
devemos alcanar a
excelncia?

Figura 02: Perspectivas no Balanced Scorecard.

Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997).

3.3 Os objetivos do BSC

Perspectiva Aprendizado e
Crescimento
Para alcanarmos a viso,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?

28

Uma pesquisa realizada em 1999 pela Symnetics7 com 100 empresas

brasileiras mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com
sucesso. As principais razes encontradas nas falhas de implementao de 90%
das estratgias no estavam na formulao em si, mas sim no que podem ser
denominadas de quatro barreiras:

Barreira da viso: somente 5% do nvel operacional compreende a estratgia;

Barreira das pessoas: somente 25% do nvel gerencial possui incentivos

vinculados ao alcance da estratgia;

Barreira de recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros

estratgia;

Barreira de gesto: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms discutindo

estratgia.
O principal desafio das empresas o sucesso na criao de valor. Para
planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratgias, que
nada mais so do que escolhas ou um posicionamento nico das empresas no
mercado com objetivo de atingir uma situao futura.
Para atender esta necessidade, o BSC surge como um instrumento que
procura acompanhar a mudana nas oportunidades de criao de valor para o
cliente pela gesto dos patrimnios tangvel e intangvel: relacionamento com o
cliente, produtos e servios inovadores, processos operacionais sensveis e de alta
qualidade, bancos de dados e informaes tecnolgicas, capacidade, habilidade e
motivao das pessoas. Baseia-se na constatao de que a vantagem competitiva
hoje devida mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por
pessoas do que investimentos em patrimnios fsicos e acesso a capitais.
Segundo Kaplan e Norton (1997), podemos considerar que o principal
objetivo do BSC atender quatro etapas ou processos, que so:

Clarificao e traduo da viso e da estratgia - traduzir as estratgias de

unidades de negcios em objetivos estratgicos especficos o primeiro processo

do scorecard feito pela equipe dos executivos, partindo da Perspectiva Financeira,
seguida pela do Cliente, pela Perspectiva dos Processos Internos e terminando na
de Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em pessoal, sistemas e

A Symnetics uma empresa brasileira que presta servio de consultoria especializada em Inovao,
Formulao e Gesto da Estratgia em Organizaes Nacionais e Internacionais.

29

procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovao para os processos

internos, os clientes e acionistas;

Comunicao e vinculao de Objetivos e Medidas Estratgicas a

comunicao (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e outros) visa
apresentar aos funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para
que a estratgia seja bem sucedida. Os scorecards servem de base para comunicar
e obter o compromisso de executivos com a estratgia de uma unidade de negcio
fazendo com que todos na organizao tenham uma clara compreenso das metas
de longo prazo das unidades de negcios, como tambm das estratgias adequadas
para alcan-las;

Planejamento e estabelecimento de metas - esse processo permite que sejam

quantificados os resultados pretendidos a longo prazo, identificados mecanismos

que forneam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabelecidos
referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do
scorecard. Os executivos devero assim, estabelecer metas para os objetivos dos
scorecards para os prximos trs ou cinco anos, com vistas para a transformao da
organizao;

Feedback e o Aprendizado Estratgico - o BSC permite monitorar e se ajustar

implementao da estratgia, e se necessrio, efetuar mudanas na prpria

estratgia. Nesse processo de aprendizado necessrio que a viso seja
compartilhada em toda organizao. A construo dos scorecards induz a um
raciocnio sistmico e dinmico em funo da nfase dada s relaes de causa e
efeito. O resultado desse processo pode resultar na reafirmao da crena na
estratgia atual, com ou sem ajustes, ou poder revelar a necessidade de uma
estratgia totalmente nova. Esse o resultado de um aprendizado de circuito duplo.
As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito
duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e
avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com
os indcios, as observaes e experincias reais. Obviamente, os
executivos precisam receber feedback para saber se a estratgia planejada
est sendo executada de acordo com o plano o processo de aprendizado
de circuito simples. Porm, o mais importante que eles precisam de
feedback para saber se a estratgia planejada continua sendo vivel e bemsucedida o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes
necessitam de informaes que lhes permitam avaliar se os pressupostos
utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos.
(KAPLAN e NORTON, 1997).

30

Veja como Kaplan e Norton definem a relao destas quatro etapas na

figura abaixo:

Estabelecendo e traduzindo a
viso e a estratgia
- Esclarecendo a viso
- Estabelecendo o consenso
Comunicando e
estabelecendo vinculaes
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas

Feedback e aprendizado
estratgico

Balanced
Scorecard

- Articulando a viso
compartilhada
- Fornecendo feedback
estratgico
- Facilitando a reviso e o
aprendizado estratgico

- Vinculando recompensas
s medidas de desempenho
Planejamento e
estabelecimento de metas
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas
estratgicas
- Alocando recursos
- Estabelecendo marcos de
referncia

Figura 03: O BSC como estrutura para ao estratgica.

Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (1997).

A proposta do BSC foca os processos-chaves gerenciais - planejamento

da alocao de recursos, oramento, relatrios peridicos e reunies gerenciais relacionadas elaborao e implantao da estratgia. Viso, estratgia e alocao
de recursos, conforme preconizado pelo BSC, fluem de cima para baixo na pirmide
organizacional, ou seja as decises partem do nvel estratgico para os nveis ttico
e operacional. J a implementao, inovao, feedback e aprendizagem fluem no
sentido inverso, ou seja, de baixo para cima na mesma pirmide.
O BSC uma ferramenta que auxilia na elaborao do planejamento
estratgico das organizaes, alm do que serve como forma de medir as
estratgias apontando o diferencial competitivo. Ele tem como fundamento a busca
de equilbrio em todas as reas, sendo voltado para o comportamento e no para
controle. A sua abordagem em relao aos indicadores est voltada para o futuro e,
desse modo, permitem o contnuo monitoramento.

31

3.4 As funes e princpios do BSC

O BSC uma ferramenta utilizada no processo de implementao da
gesto estratgica, uma vez que procura vincular e traduzir algumas de suas
dimenses em aspectos operacionais e prticos. Por isso, a importncia de se ter
claras, alm da sua operacionalizao, suas funes e prncpios:
3.4.1 Funes do BSC
Segundo Tavares (2008), A perspectiva de outros fatores conduz a uma
reflexo sobre o impacto que as mudanas ambientais esto ou possam estar
provocando na perpetuidade das organizaes. Entre as funes atribudas ao BSC
por Kaplan e Norton (2001), e, em termos gerais, necessrias a um processo de
gesto estratgica, esto:

Esclarecer a atualizar a estratgia;

Divulgar a estratgia de toda a empresa;

Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia;

Conectar os objetivos estratgicos s metas de lngo prazo e aos oramentos

anuais;

Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a

estratgia.
3.4.2 Princpios do BSC
Segundo Tavares (2008), para que as funes sejam atendidas, so
considerados comuns nas organizaes estudadas cinco princpios:
3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos operacionais
Para desenvolver os resultados almejados, as organizaes precisam
capitalizar as capacidades e ativos tangveis e intangveis que j existem dentro
dela. O BSC visa proporcionar uma combinao desses ingredientes, despertando
os potenciais adormecidos na organizao. Em seguida, coloca-os em relevo,

32

tomando-se como base a estratgia. Esta ser detalhada em metas e estas em

indicadores para proporcionarem uma proposio nica de valor para o mercadoalvo da empresa. importante lembrar que no se pode implementar uma estratgia
se esta no puder ser descrita.
3.4.2.2 Alinhe a organizao estratgia
Para que o desempenho da organizao seja sinrgico, transformando-o
em mais que a soma das partes, a estratgia precisa ser integrada e alinhada sua
operacionalizao. O alinhamento da estratgia deve ser considerado em torno do
conceito de sinergia para emoldurar sua integrao.
3.4.2.3 Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de todos
Para que o BSC seja implantado, necessrio que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas atividades dirias de forma a contribuir
para seu sucesso. Se todos a entenderem, estiverem motivados e procurarem sua
maneira de fazer as coisas que contribuam para a sua consecuo, a organizao
buscar a sua viso com mais clareza.
3.4.2.4 Estratgia um processo contnuo
Para a implementao da estratgia, existe a necessidade do seu
acompanhamento contnuo. A ligao entre estratgia e o dia-a-dia comea a ficar
mais clara atravs de reunies, encontros e pontos de checagem. Baseado no
princpio que a estratgia um trabalho de todos, h razes para que seus
participantes sejam encorajados a deter o conhecimento necessrios sua
atividade.
3.4.2.5 Mobilize as mudanas atravs da liderana executiva
As ferramentas, estruturas e processos de apoio foram abordados nos
quatro primeiros princpios. O fundamental para o desenvolvimento de qualquer
estratgia a mobilizao efetiva de uma equipe executiva. A implementao de

33

uma estratgia requer mudanas. medida que o processo se desenvolve, os

sistemas gerenciais existentes precisam ser modificados para consolidar o
progresso e reforar as mudanas. Como o ambiente competitivo est em
constantes mudanas, as estratgias necessitam desenvolver-se para refletir as
mudanas nas oportunidades e ameaas. A estratgia precisa ser um processo
contnuo. O papel da liderana equilibrar a tenso entre a estabilidade e a
mudana.
3.5 As quatro perspectivas do BSC
Segundo Lobato et al (2003), o BSC complementa os indicadores
financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento em todos os
nveis da organizao. Podemos citar, como exemplo, se os colaboradores na linha
de frente precisam conhecer os indicadores financeiros e de clientes externos, a alta
direo deve estar ciente dos indicadores referentes a processos internos e
aprendizado e crescimento.
O objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser motivar todos os
executivos e funcionrios a implementar com sucesso a estratgia da sua
unidade de negcios. As empresas que conseguem traduzir a estratgia
em sistemas de mensurao tm muito mais probabilidades de executar
sua estratgia porque conseguem transmitir objetivos e metas. Essa
comunicao concentra a ateno de executivos e funcionrios nos vetores
crticos, permitindo-lhes alinhar investimento, iniciativas e aes
realizao de metas estratgicas. Portanto, um Balanced Scorecard bem
sucedido aquele que transmite a estratgia atravs de um conjunto
integrado de medidas financeiras e no financeiras. (KAPLAN e NORTON,
1997).

Alm de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista

financeiro, o BSC indica, ao adicionar as trs outras perspectivas, o equilbrio dos
impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazos, tanto
internamente quanto externamente e nos diversos nveis.
O BSC do nvel estratgico o ponto de partida para implementao da
estratgia. Os objetivos e indicadores derivados dele so impulsionadores para os
outros nveis da organizao.
O BSC possibilita a traduo da estratgia em objetivos, medidas e
iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao. Os objetivos e

34

medidas derivam da viso e da estratgia da organizao, sendo que eles focalizam

o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas
formam a estrutura do BSC.
Para os autores, Kaplan e Norton (1997), as quatro perspectivas para a
avaliao de desempenho so:
3.5.1 Perspectiva Financeira:
O objetivo da perspectiva financeira mostrar se as escolhas estratgicas
implementadas esto contribuindo para a gerao de valor econmico, para a
elevao do valor de mercado da organizao e propiciando o aumento da riqueza
dos acionistas.
Os objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementao das
estratgias est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da
organizao. Tais objetivos e medidas devem fazer parte da relao de
causa e efeito, pois desempenham dois papis: definir o desempenho
financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras
perspectivas no-financeiras do BSC. (LOBATO et al, 2003).

Segundo Kaplan e Norton (1997), Os objetivos financeiros servem de

foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Assim, os
objetivos e medidas financeiras desempenham dois papis, primeiramente definem
o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo escolhido na perpectiva financeira
ser afetado no s pela estratgia a ser seguida, mas tambm pelo ciclo do
negcio. So mencionados trs fases deste ciclo do negcio:

crescimento nessa fase as organizaes geralmente esto no incio do seu

ciclo de vida;

sustentao fase em que as organizaes obtm excelentes retornos sobre

o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e

reinvestimentos;

colheita fase em que as organizaes alcanam a maturidade em seu ciclo

de vida e por isso desejam colher os investimentos nas duas fases anteriores.

35

Segundo Lobato et al (2003), nas estratgias de crescimento, sustentao

e colheita, a implementao do BSC deve nortear a perspectiva financeira por trs
aspectos financeiro estratgicos:

crescimento e mix da receita ampliao da oferta de produtos e servios,

conquista de novos clientes e mudana de mix de produtos e servios;

reduo dos custos e melhoria da produtividade medidas para reduzir os

custos de produtos e servios e ratear recursos da UEN;

utilizao dos ativos e estratgia de investimentos reduo dos nveis de

capital de giro necesrio para sustentar o volume o o mix de negcios.

Portanto, para que os gestores possam selecionar os objetivos
estratgicos a serem implementados, os mesmos devem tomar como base os
principais temas estratgicos identificados. Para que a partir da, seja iniciado o
trabalho de identificao, seleo e priorizao dos objetivos da perspectiva
financeira.
3.5.2 Perspectiva do Cliente
Segundo Miranda (2002), a perspectiva do cliente representa pessoas
cujos interesses frequentemente so perdidos nos processos de planejamento e
posicionamento que ocorrem na maioria das organizaes.
O objetivo da perspectiva do cliente mostrar se as escolhas estratgicas
implementadas esto contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes
em relao aos produtos e servios. Essa perspectiva permite que as organizaes
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes como:
satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade. Pois, as organizaes que no
compreendem as necessidades dos clientes, perdem mercado para seus
concorrentes, que oferecem produtos ou servios melhor alinhados s preferncias
desses clientes. Para obter um desempenho financeiro superior, as organizaes
precisam criar e oferecer produtos e servios valorizados pelos clientes.
Conforme Kaplan e Norton (1997), [...] empresas que tentam ser tudo
para todo o mundo normalmente acabam no sendo nada para ningum. As
organizaes precisam identificar os segmentos de mercado e depois selecionar em
quais preferem atuar. A pesquisa de mercado realizada em profundidade pode
revelar os diferentes segmentos ou clientes e suas preferncias. Aps a organizao

36

identificar e focalizar seus segmentos de mercado, ela deve criar os objetivos e

indicadores especficos.
Como algumas medidas dessa perspectiva so encontradas em muitos
BSCs, Kaplan e Norton (1997) formaram um grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes, composto pelos seguintes indicadores:
a) participao de mercado;
b) reteno de clientes;
c) captao de clientes;
d) satisfao de clientes;
e) lucratividade de clientes.
A partir destes indicadores, os gestores podem definir os objetivos
estratgicos para a perspectiva do cliente. A seguir apresentam-se alguns exemplos
de objetivos estratgicos na perspectiva do cliente:
a) aumento da receita por cliente;
b) aumento da quantidade de clientes;
c) criao de demanda para novos servios aos clientes;
d) aumento dos diferenciais do produto;
e) reduo do custo por clientes.
Segundo Tavares (2008), a proposio de valor para o cliente deve
constituir-se no ponto de partida para qualquer negcio. um conjunto de atributos
que a empresa pode dotar seus produtos e servios. A estratgia de relacionamento
com os clientes, construda atravs do valor que a empresa atribui a eles e, como
decorrncia, a construo da marca e da imagem e reputao da empresa,
complementa as estratgias necessrias para o sucesso da empresa nesta
perspectiva.
3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos
O sucesso de uma organizao depende de sua capacidade para adicionar
valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido por seus
clientes.
Geralmente as organizaes desenvolvem os objetivos e medidas para a
perspectiva financeira e do cliente antes de desenvolver os objetivos e medidas para
a perspectiva dos processos internos. Essa seqncia se faz necessria, pois

37

permite que as organizaes focalizem as mtricas dos processos internos nos

processos que contribuiro aos objetivos dos clientes e acionistas.
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a
excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios:

Oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em

segmentos-alvo de mercado.

Satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes

retornos financeiros. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Os processos internos desempenham trs importantes papis:

a) concentram o foco da organizao nas iniciativas que viabilizam a proposio de
valor para o cliente;
b) contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor econmico
agregado;
c) indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados
precisam dominar para gerar valor para o negcio.
Segundo Kaplan e Norton (1997), As medidas dos processos internos
esto voltadas para os processos internos que tero maior impacto na satisfao do
cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. E para que a
organizao tenha a capacidade de conquistar e reter clientes, a mesma deve
possuir produtividade, qualidade e criatividade capazes de gerar valor para os
clientes. Assim, os processos de inovao de produtos e servios devem estar
integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor. A partir dessa integrao
possvel definir os objetivos da perspectiva dos processos internos.
3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Segundo Miranda (2002), As medidas de aprendizado e crescimento
refletem o sucesso da empresa no treinamento dos seus colaboradores, melhoria da
tecnologia e sistemas e o alinhamento de procedimentos e rotinas dentro da
organizao direcionados para desenvolverem capacidades em pessoas, sistemas e
procedimentos de que a organizao precisar no futuro.
Conforme Kaplan e Norton (1997), Esta perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar conhecimento e melhorias a
longo prazo.

38

O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em

reas tradicionais como equipamentos e pesquisa de novos produtos, mas tambm
investir na infra-estrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. Devido
proximidade dos funcionrios com os processos internos, cada vez mais eles
sugerem idias que permitem a melhoria dos processos da organizao. Com
treinamento e capacitao dos funcionrios a organizao ganha em capital
intelectual, beneficiando a prpria organizao.
Outro objetivo importante a satisfao dos funcionrios, pois este item
uma precondio para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta e da
qualidade do produto e do atendimento ao cliente.
A perspectiva de aprendizado e crescimento tambm permite demonstrar
a integrao existente entre o BSC e a gesto de conhecimento das organizaes.
De acordo com as perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos
criam capital financeiro e intelectual, j a perspectiva de aprendizado e crescimento
cria o capital humano.

39

4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos

internos uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais de
medio de desempenho. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho
visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos
existentes.
As limitaes da dependncia exclusiva nas medidas financeiras e nos
relatrios mensais de variao para controlar as operaes nos departamentos so
bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas no se limita mais a utilizar a
anlise de variao dos resultados financeiros como mtodo bsico de avaliao e
controle. Elas esto complementando as medidas financeiras com medidas de
qualidade, produo, produtividade e ciclo. Esses sistemas de medio de
desempenho mais abrangentes so um avano claro frente dependncia exclusiva
dos relatrios mensais de variao, mas eles ainda se baseiam na tentativa de
melhorar o desempenho de departamentos individuais, e no processos de negcios
integrados. Assim sendo, as tendncias mais recentes reforam a importncia de
medir o desempenho dos processos de negcios, como atendimento de pedidos,
compras,

planejamento

controle

de

produo,

que

atravessam

vrios

departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, qualidade,

produtividade e tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos.
Segundo o BSC, a simples utilizao de medidas financeiras e nofinanceiras de desempenho para os processos de negcios existentes no levar as
empresas a melhorar muito seu desempenho econmico. A simples imposio de
medidas de desempenho aos processos existentes ou a processos reinventados
pode estimular melhorias locais, mas dificilmente produzir objetivos ambiciosos
para clientes e acionistas.
A perspectiva dos processos internos revelam duas diferenas
fundamentais entre a aboradagem tradicional e a abordagem do BSC para
medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e
melhorar os processos existentes e podem ir alm das medidas financeiras
de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade.
Porm o foco se mantm na melhoria dos processos existentes. A
abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de
processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a

40

excelncia para alcaar os objetivos financeiros e dos clientes. Por

exemplo, uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um
processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos
servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos
processos internos no BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez
no estejam sendo executados atualmente, que so absolutamente crticos
para o sucesso da estratgia da empresa. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de

ciclo, aumentar a produo, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus
processos de negcios. Portanto, a concentrao exclusiva em ganhos no tempo de
ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos existentes talvez no leve a
competncias exclusivas. A menos que se possa superar o desempenho dos
concorrentes em todos os processos de negcios, qualidade, tempo, produtividade e
custo, tais melhorias aumentaro as chances de sobrevivncia, mas no geraro
vantagens competitivas distintas e sustentveis.
No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa anlise sequencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a
empresa dever buscar a excelncia.
4.1 A cadeia de valor dos processos internos
Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de gerar
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O modelo que o BSC utiliza
para que as empresas possam adaptar e construir a perspectiva dos processos
internos inclui trs processos:

Processo de Inovao

Processo de Operaes

Processo de Servio Ps-venda

41

Processo de Inovao

Identificao das
Necessidades dos
Clientes

Identificar
o Mercado

Idealizar
Oferta de
Produtos /
Servios

Processo de
Processo de Operaes Servio Ps-Venda

Gerar
Produtos/
Servios

Entregar
Produtos/
Prestar
Servios

Servios
aos
Clientes

Satisfao das
Necessidades
dos Clientes

Figura 04: A Perspectiva dos Processos Internos O Modelo da Cadeia de Valores Genrica.
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997).

4.1.1 Processo de inovao

a pesquisa das necessidades emergentes e a tentativa de desenvolver
produtos ou servios que atendero estas necessidades. Os processos de inovao
desenvolvem novos produtos, processos e servios, na maioria das vezes criando
condies para que a empresa mantenha seus clientes j conquistados e para que
consiga penetrar em novos mercados e segmentos de clientes.
A gesto do processo de inovao inclui quatro conjuntos de processos:

Identificar oportunidades para novos produtos e servios;

Gerenciar o portflio de pesquisa e desenvolvimento;

Desenhar e desenvolver novos produtos e servios;

Lanar novos produtos e servios no mercado.

Considere como o processo de inovao a onda longa da criao de valor,
em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos
clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais.
Depois, mantendo-se nessa onda de criao de valor e crescimento, as
empresas projetam e desenvolvem novos produtos e servios que lhes
permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer s necessidades
recm identificadas dos clientes. Os processos de operaes, por outro
lado, representam a onda curta da criao de valores, onde as empresas
oferecem os produtos e servios aos clientes existentes. (KAPLAN e
NORTON, 1997).

4.1.2 Processo de operaes

Nesta etapa, os produtos ou servios so criados e oferecidos aos
clientes.

42

O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor nas

empresas. Ela tem incio no recebimento do pedido de um cliente e termina
com a entrega do produto ou a prestao do servio. Esse processo
enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios
existentes aos clientes atuais. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Segundo Campos (1998), As principais medidas operacionais genricas

so: custo, qualidade e tempo de resposta. Dependendo do produto ou servio,
algumas empresas podem colocar medidas de avaliao que levem em conta as
metas estabelecidas ou a concorrncia em reas diversificadas, como: preciso,
velocidade, margem de lucro, consumo de energia ou ndice de nacionalizao os
planos.
4.1.3 Processo de servio ps-venda
a fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto,
correo de defeitos, devolues e processamento dos pagamentos.
As empresas que tentam atender s expectativas dos seus clientes no
tocante a servios ps-venda de qualidade superior poderiam avaliar seu
desempenho aplicando a esses processos alguns dos mesmos parmetros
de tempo, qualidade e custos descritos para os processos operacionais.
Portanto, os tempos de ciclo desde a solicitao do cliente at a resoluo
do problema mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de
custo poderiam avaliar a eficincia o custo dos recursos utilizados dos
processos de servios ps-venda. E o nvel de atendimento imediato
poderia medir o percentual de solicitaes dos clientes atendidas com uma
nica visita de servio, sem exigir vrias visitas para resolver o problema.
(KAPLAN e NORTON, 1997).

4.2 Importncia dos processos operacionais

Os processos operacionais representam a onda curta de criao de valor
para as empresas. Eles tem incio no recebimento do pedido de um cliente e termina
com a entrega deste ou da prestao do servio. Eles continuam sendo importantes
para que as organizaes possam identificar as caractersticas de custo, qualidade,
tempo e desempenho, que lhes permitam oferecer produtos e servios de qualidade
aos seus clientes atuais. Faz-se necessrio analisar as seguintes medidas:
4.2.1 Medidas de tempo:

43

considerado o rpido tempo de resposta como atributo crtico de

desempenho, devido ao fato de que muitos clientes do valor extremo a curtos
tempos de desenvolvimento de produtos e servios. Tempos esses que so medidos
desde o momento que formalizado o pedido at o momento em que o mesmo
recebido pelo cliente.
As empresas do setor de manufatura geralmente recorrem a dois caminhos
para encurtar e acelerar prazos. Um garantir a qualidade dos processos
de produo e processamento de pedidos, com eficincia, confiabilidade,
sem defeitos e com ciclos curtos, capazes de atender rapidamente aos
pedidos dos clientes. O outro produzir e manter grandes estoques de
todos os produtos para que qualquer pedido do cliente possa ser atendido
atravs da remessa de bens acabados mantidos no estoque existente. A
primeira alternativa permite que a empresa fornea seus produtos a um
custo baixo e dentro do prazo. A segunda normalmente leva a custos muito
elevados de produo, transporte de estoque e obsolescncia, bem como
incapacidade de atender rapidamente aos pedidos de itens no existentes
em estoque (porque os processos de produo quase sempre esto
ocupados gerando estoques de itens normalmente j estocados). Como a
maioria das empresas est tentando abandonar a segunda forma de
atender pedidos (produzir grandes lotes para serem estocados e utilizados
em caso de necessidade) e adotando a primeira (produzir pequenos
8
pedidos just-in-time), a reduo dos ciclos ou do throughput dos processos
internos passa a ser um objetivo crtico. Os tempos de ciclo ou throughput
podem ser medidos de vrias formas. O incio do ciclo pode corresponder
ao instante em que:
1. O pedido do cliente recebido.
2. O pedido do cliente, ou o lote de produo, programado.
3. As matrias-primas so pedidas para o pedido ou lote de produo.
4. As matrias-primas so recebidas.
5. A produo do pedido ou lote iniciada.
De forma semelhante, o final do ciclo pode corresponder ao instante em
que:
1. A produo do pedido ou do lote concluda.
2. O pedido ou o lote est estocado em forma de bens acabados, prontos
para serem despachados.
3. O pedido despachado.
4. O pedido recebido pelo cliente.
A escolha dos pontos de incio e trmino determinada pelo alcance do
processo operacional para o qual est sendo buscada a reduo do ciclo. A
definio mais ampla, correspondente a um ciclo de atendimento de pedido,
teria incio com o recebimento do pedido de um cliente e terminaria quando
o cliente recebesse o pedido. Uma definio mais estrita, que tivesse por
finalidade melhorar o fluxo fsico de materiais dentro da fbrica, poderia
corresponder ao tempo decorrido entre o momento em que um lote entra
em produo e o momento em que o seu processamento concludo.
Qualquer que seja a definio utilizada, a empresa mediria continuamente
os ciclos e fixaria metas para que os funcionrios reduzissem os tempos
totais de ciclo. (KAPLAN e NORTON; 1997).

Uma medida utilizada pelas grandes organizaes para medir a eficcia

do seu ciclo de desenvolvimento de produtos, segundo Kaplan e Norton (1997), o
8

Throughput tempo de ciclo do produto ou servio

44

tempo de equilbrio, que mede o prazo transcorrido desde o incio do trabalho de

desenvolvimento do produto at que o produto seja lanado e gere lucro suficiente
para pagar o investimento originalmente feito em seu desenvolvimento. Embora seja
uma medida interessante, o tempo de equilbrio funciona melhor como uma medida
de sinalizao do comportamento desejado do que como medida de resultado.
Excelentes tempos de equilbrio podem ser obtidos com a escolha de projetos
apenas incrementais, e no inovadores. Alm disso, seria difcil calcular a mdia de
diversos projetos para se calcular o tempo de equilbrio agregado um projeto com
tempo de equilbrio extremamente longo poderia distorcer o ndice agregado. E, por
fim, o valor real do tempo de equilbrio de um projeto s se revela muito depois que
o processo de desenvolvimento de produtos concludo.
Outra medida pode ser derivada do perfil de tempo das vendas dos novos
lanamentos. Produtos incrementais resultantes de extenses de linhas atuais
provavelmente alcanaro apenas alguns anos de vida, com expectativa de vendas
no quinto ano equivalentes a uma pequena frao das vendas do primeiro ou do
segundo ano. Os produtos ou servios que representam inovaes radicais devero
ter ciclos de vida longos, e percentuais maiores de vendas no futuro em relao s
vendas iniciais.
Hoje, o tempo tornou-se uma importante arma competitiva. A capacidade
de atender com rapidez e confiabilidade s solicitaes dos clientes imprescindvel
para a conquista e reteno de negcios junto aos clientes.
4.2.3 Medidas de qualidade do processo
Torna-se para a organizao uma necessidade competitiva, e no mais
um diferencial em relao aos concorrentes, a medio dos indicadores de controle
de qualidade9 dos processos como parte das iniciativas e programas de qualidade.
O sucesso de um programa da qualidade no deveria ser medido pela
qualidade dos itens produzidos depois de sobreviverem a inmeros
processos de inspeo e retrabalho, mas pelas redues no percentual de
itens, a cada fase de um processo de produo, que no esto em
conformidade com as especificaes dos clientes. (KAPLAN e NORTON;
1997).

Segundo Kaplan e Norton (1997), hoje, a maioria das empresas j est

familiarizada e utiliza-se de vrios indicadores de qualidade dos processos. As
empresas, principalmente as de servio, devem identificar os defeitos de seus
processos internos que possam afetar diretamente os custos, a capacidade de
resposta ou o nvel de satisfao de seus clientes

Qualidade oferecer de forma confivel produtos ou servios sem defeitos, obedecendo s especificaes do
cliente. (KAPLAN e NORTON, 1997, adaptado)

45

4.2.3 Medidas de custo

Consiste na anlise dos custos baseados nas atividades desenvolvidas
que permitam que a empresa mea o custo dos seus processos.
Em geral, a anlise de custos baseados em atividades permite que as
empresas meam o custo de processos que, juntamente com a medio da
qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parmetros importantes para
caracterizar processos internos importantes. medida que as empresas
utilizarem a melhoria contnua (como a TQM) ou a melhoria descontnua
(como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negcios) de
processos internos importantes, os trs conjuntos de medidas baseados
em custos, qualidade e tempo oferecero dados que indicaro se as
metas desses programas de melhoria esto sendo alcanadas. (KAPLAN e
NORTON; 1997).

Hoje, as empresas correm o risco de dar mais ateno s medidas de

tempo e processo e perder de vista a importncia da anlise dos custos de
processo.
O modelo atual mede as despesas e a eficincia de tarefas, operaes e
departamentos isolados. E esse sistema no mede os custos em nvel de processo.
O BSC sugere o sistema de custeio baseado nas atividades, haja vista
que existem processos que utilizam recursos e atividades de vrios centros de
responsabilidade. Este tipo de anlise possibilita aos gestores medir o custo dos
seus processos de negcios.

46

5 CONSIDERAES FINAIS

Com o trabalho desenvolvido, analisamos e argumos que o BSC uma

metodologia que deve traduzir a misso e a estratgia de uma entidade de negcios
em objetivos e medidas tangveis. Ele equilibra medidas objetivas de resultado
facilmente quantificveis e vetores subjetivos das medidas de resultado. Trata-se de
um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando organizao a viso atual e futura do negcio de forma
abrangente, e a necessidade de se apoiarem em novas estratgias de gesto
eficazes, uma vez que esto em constante busca por diferenciais e controle sobre o
ambiente organizacional.
Podemos definir o BSC como um sistema de gesto estratgica, pois
proporciona uma viso dos elementos-chave da estratgia das organizaes que o
adotam, focando no apenas a tomada de deciso, mas tambm a comunicao da
estratgia e o feedback de seus resultados. Propor a utilizao do BSC como
ferramenta para aplicao do planejamento estratgico, traduzido em uma matriz de
identificao de indicadores ou direcionadores de valor para gesto, permite a
organizao delinear um plano de mensurao dos aspectos relativos sua
avaliao e seu desempenho, permitindo a melhor interpretao dos aspectos
tangveis e intangveis dentro da organizao, o que, certamente, gerar mais
acuracidade nas informaes colhidas e uma maior segurana para o processo de
tomada de deciso, geralmente debilitado pelas nuances mercadolgicas e pelas
fraquezas internas que todas as organizaes contemporneas possuem.
O BSC surge como uma teoria administrativa que fornece suporte ao
planejamento estratgico das organizaes, bem como o controle sobre o que
acontece internamente na empresa. Tal mtodo, considerando a realidade do
negcio, bem como sua perspectiva de crescimento, pode ser eficaz na sua
aplicao, caso a organizao o traduza como uma tcnica que conduza
informaes para a tomada de deciso sobre o futuro da organizao. E o Brasil
padece ainda de profissionais que tenham o planejamento como sua principal
alcunha, muitas vezes acredita-se mais no empirismo do que nos dados e
informaes estudados, coletados, analisados, mensurados e revistos, ou seja, opta-

47

se por ficar margem do conhecimento cientfico, acadmico, quando o ideal seria a

juno de ambos. Por fim, buscar o diferencial competitivo, atualmente, est cada
vez mais desafiador. Ento, estar um passo a frente da concorrncia seria buscar
constantemente o equilbrio em todas as reas da empresa. E o BSC, de uma forma
muito abrangente, descreve a viso de futuro da empresa para toda a organizao,
de modo a criar aspiraes compartilhadas. Cria um modelo holstico da estratgia,
mostrando a todos os funcionrios como eles podem contribuir para o sucesso
organizacional.
Na perspectiva dos processos internos, que este trabalho traz como foco,
o objetivo principal fazer com que as organizaes se mantenham cada vez mais
competitivas, pois refora a necessidade constante destas desenvolverem a
melhoria contnua de todos os seus processos, o que trar como consequncia a
satisfao total do cliente, que hoje torna-se o fator principal e o foco de qualquer
organizao que deseja perpertuar-se no mercado. E atinge a expectativa de que os
acionistam tm, de excelentes retornos financeiros.
Alm disso, a busca da excelncia em todos seus processos manter a
empresa competitiva, a partir do atendimento rpido e confivel das solicitaes dos
clientes, assim como atender as especificaes e necessidades que o mesmo
evidencie. Por fim, utilizar o servio de ps-venda da melhor forma possvel, a fim de
otimizar ainda mais a percepo do valor gerado pela organizao para o cliente.
imprescindvel que estas organizaes conheam suas capacidades
internas, suas principais virtudes, para que estas possam ser cada vez mais
reforadas, e seus pontos fracos, para que estes possam ser trabalhados e
minimizados ou at mesmo eliminados. A anlise a partir do BSC, ao contrrio dos
sistemas atuais, que somente monitoram e melhoram processos j existentes,
costuma resultar em processos internos que a empresa desconhea a necessidade,
onde ela dever buscar a excelncia. Para isso, torna-se necessrio o poder de
inovao da organizao, buscando a efetividade de seus processos internos e,
ainda, oferecer aos clientes novas opes de produtos e servios que satisfaam
suas necessidades, at mesmo antes que este as tenham percebido.
Enfim, a utilizao do BSC torna-se cada vez mais imprescindvel, como
ferramenta de apoio disseminao da estratgia, o alinhamento das aes e a
correo dos possveis desvios que aconteam, visando assim criar um modelo de
gesto sinrgico, capaz de perpetuar todas as aes da organizao.

48

REFERNCIAS BIBIOGRFICAS

1. ARAJO, LUIS CSAR G. DE. Organizao, Sistemas e Mtodos e as

Tecnologias da Gesto Organizacional. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
2. CAMPOS, JOS ANTNIO. Cenrio Balanceado: Painel de Indicadores para
a Gesto Estratgica dos Negcios. So Paulo: Editora Aquariana, 1998.
3. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
4. DOMINGOS, CARLOS. Oportunidades Disfaradas. Rio de Janeiro: Editora
Sextante, 2009.
5. KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P.. Mapas Estratgicos: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
6. ______. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1997.
7. ______. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que
adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Rio de janeiro: Editora Elsevier, 2000.
8. LOBATO, DAVID MENEZES; et al. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2003.
9. MIRANDA, JOS GLAUDIS DE. Planejamento Estratgico, Participativo e
Balanced Scorecard. Joo Pessoa: Editora Universitria, 2002.
10. TAVARES, MAURO CALIXTA. Gesto Estratgica. So Paulo: Editora Atlas,
2008.
11. WAHBA, CLAUDE. Gerao de Riqueza Atravs da Inteligncia Gerencial.
Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2002.