Introduccin

La unidad que a continuacin se expondr en el presente trabajo trata de la

remuneracin identificada con la denominacin de sueldo o salario- es una
contraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber
puesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, an cuando
efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el
derecho del trabajador apercibir la remuneracin devengada se basa en la
disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador.
Incrementos por mritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin
otorgado a las personas en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente
es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se
debe tener cuidado con la valoracin subjetiva delos desempeos y con la
administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos
y lo desmotivarte que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado
con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer
distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

6.1. Factores bsicos para determinar remuneracin

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos.Realizar una encuesta de
sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos
comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la
valuacin de puestos.

REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las
posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado,
con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes
pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar
valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para
establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se
determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las
encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se
toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

MTODO DE JERARQUIZACIN PARA VALUACIN DE PUESTOS

Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn
factor general.
Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos
tiempo para su realizacin que otros mtodos.Este mtodo suele ser apropiado
para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de
desarrollar un sistema ms elaborado.

MTODO DE VALUACIN POR CLASIFICACIN DE PUESTOS

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si
contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en
dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora
de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar
el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las
descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones

La administracin de remuneraciones , puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes
a
establecer estructuras de
remuneraciones equitativas y justas en la organizacin . Estas estructuras
de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
Las remuneraciones con respecto a los dems cargos de la
propia empresa , buscndose
entonces
el equilibrio interno
de
estas
remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de
otras empresas similares que funcionan en el mercado ,buscndose entonces el
equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras
de remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone
alcanzar los objetivos siguientes:

a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa.

b. Recompensar su desempeo y dedicacin.
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos
requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Valoracin del puesto:

Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por

cuanto
se
debe
asignar
teniendo
en
cuenta el
trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o
cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente
cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.
La productividad:
Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de
mayores niveles de produccin , por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea
en forma individual y/o grupal. La capacidad econmica de las empresas. Es decir
estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa,
lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades
juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los
colaboradores deben de recibir beneficios adicionales.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica
ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de
los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:
Remuneracin Bsica:
Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de
distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica
de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de
la estructura salarial.
Compensacin por Mritos:
Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan
dichos puestos.

Compensacin de la Productividad:
Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas
abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva
productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un
sistemade incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y
mensurables del trabajo .
Otras compensaciones
Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o
decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc.

6.3 Remuneracin basada en competencias

Compensacin basada en competencias: Tradicionalmente la retribucin del
personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el
reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero
esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en
competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los
conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el
logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles. La
compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor
nmero defunciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso
para la persona yeso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.
PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS:
a. conformacin del equipo panel de expertos
Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una
persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso
organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva
de su conocimiento general de la organizacin. Otro miembro de este equipo
deber ser el rea de Gestin Humana como rea responsable de liderar el
proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y
acompaar a cada una de las reas. Un tercer miembro ser el jefe del rea
especfica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos
especficos y por ende
b. identificar el plan estratgico del negocio

Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere

llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de
la Visin y Misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes
con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida ara empezar
a identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms
especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a
futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.
c. identificar la misin del rea o grupo a estudiar
Cada una de las reas debe establecer una relacin de interdependencia, y a
su vez sus propsitos estar orientados con la Misin y Visin de la organizacin. En
este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades
requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea.
d. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado
Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican
las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el
personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada
debe ser medible y definida a travs de indicadores tanto positivos
e. verificacin de desempeos exitosos
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que
trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas
que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se
distinguen por resultados altamente satisfactorios.

6.4 Otros criterios de remuneracin

Compensacin por experiencia y conocimientos.
Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que
no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que
realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad
de producto, se puede reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir la
tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin.
INCENTIVOS NO MONETARIOS.
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole
placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para

alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin

se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la
moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para
la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el
empleado o un hijo en edad escolar.

INCENTIVOS A EJECUTIVOS.
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la
organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr
que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no
olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se
debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren
adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos,
como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual
sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser
denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada
tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios
a largo plazo para sus compaas.

6.5 el impacto de las remuneraciones

organizacional yen los costos laborales

en

el clima

El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.

Conclusiones
Lpez Arteaga julio Csar
En la unidad se muestra como se puede pagar justamente el salario del
trabajador dependiendo el rango al cual este metido y por el valor del
trabajo que este desempeando, la remuneracin es importante para un
trabajador ya que con esto el emplea un valor mas al trabajo que esta

llevando a cabo y teniendo un xito aun mayor de lo que se esta

haciendo.
Y a esto se le suma la mano de obra que presto el trabajador para llevar
acabo el trabajo y as pagarle o remunerarle un salario o sueldo
dependiendo de lo que se este llevando a cabo.

Brea Mandujano Bernardo

Bueno para m en esta unidad creo yo esta por mas entendido como el
trabajador tiene ciertos lmites donde uno va descubriendo lo que puede
hacer as como tener un xito durante el trabajo esto nos puede
conllevar a varias formas de estudio donde uno tiene que estar
dispuesto a todo y hacer cosas dentro de una empresa nos puede ser de
gran utilidad todos estos puntos que se toman para tener una eficacia
muy compleja y as lograr nuestras metas establecidas.

Snchez Vzquez Miguel ngel

Tener conocimiento acerca de remuneraciones en un futuro ser de
mucha utilidad , pues tendremos los criterios necesarios para elegir la
compensacin monetaria de un empleado en base a su trabajo , puesto
y en ocasiones hasta su esfuerzo , siempre ser de gran ayuda pagar al
empleado lo que merece ya que este a su vez estar contento con su
paga y se esforzara para ganar an mas lo que a la empresa traer
beneficios ya que el empleado a esforzarse ms por una mejor paga
creara mayor productividad y ganancia a la empresa.

Video: Remuneraciones.
Publicado 7th January 2013 por Brea Lopez Sanchez
6.- COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIN DESDE UNA PERSPECTIVA SOCIOPSICOLGICA: LA JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
La psicologa ha analizado de manera exhaustiva el comportamiento de los individuos,
particularmente su motivacin.
En lo referente al impacto de la retribucin sobre el comportamiento, podramos encontrar
ideas coincidentes con aquellas comentadas al describir la visin econmica. Por ejemplo, la
teora de las expectativas viene a sealar que la motivacin de 1 individuo para actuar de una
determinada manera depende de la relacin existente entre las acciones y las recompensas
exigidas a cambio, y el valor que la persona otorga a dichas recompensas.

Pero ms que sus coincidencias con la visin ms econmica nos interesan aquellas ideas
que son complementarias a las econmicas y, por tanto susceptibles de ofrecernos
informacin valiosa para comprender mejor el impacto de la retribucin sobre el
comportamiento. Quiz la idea ms relevante que podemos extraer de esta visin es la que
hace referencia a la justicia del sistema retributivo. Enfatizando y analizando empricamente la
idea de que las personas se comparan unas con otras y desarrollan sensaciones de justicia y
equidad que afectan a su comportamiento. De este modo, la visin socio - psicolgica destaca
las ideas de justicia y equidad como elementos claves para entender como el diseo de la
retribucin influye en el comportamiento de los empleados. Cuestiones como Cundo
consideran los empleados que su retribucin es justa?, Deben las empresas hacer pblico su
sistema de retribucin?, Se deben establecer diferencias entre los empleados en cuanto a la
forma de retribuir y la cantidad?, Deben participar los empleados en el proceso de diseo de
la retribucin? son tratadas desde la perspectiva socio - psicolgica.
La idea bsica indica que la motivacin y, en definitiva, el rendimiento de un empleado
depende directamente de lo justa o equitativa que considere la retribucin que recibe a cambio
de su trabajo. Esta percepcin no solo afecta a la motivacin del empleado, sino que
determina tambin la decisin de acertar la oferta de empleo y especialmente la decisin de
abandonar la empresa por un empleo alternativo.
La insatisfaccin en el trabajador puede precipitar la marcha de la empresa. El riesgo para la
empresa es evidente al incrementarse la posibilidad de perder empleados clave, con el
consiguiente efecto pernicioso sobre la capacidad de competir de la organizacin.
Un aspecto que debe ser considerado es que la justicia o injusticia es una percepcin del
individuo, y que es precisamente es percepcin subjetiva la que importa e influye sobre su
comportamiento. De esta forma, lo que para unos puede ser justo no tiene por qu serlo para
otros.
Podemos hablar de dos tipos de justicia, la justicia distributiva y la justicia de procedimiento:
* La justicia distributiva hace referencia a lo justa que es la distribucin de las recompensas
repartidas entre los empleados.
* La justicia de procedimiento considera lo justo o injusto que les parece a los empleados el
procedimiento seguido para determinar las retribuciones.
De este modo, el primer concepto enfatiza la relevancia de la dispersin salarial, mientras que
el segundo pone su nfasis en el procedimiento que se establece para determinar las
retribuciones. Aunque ambos tipos de justicia estn correlacionados, la evidencia indica que
se trata de conceptos distintos y con importantes implicaciones para las organizaciones.
6.1- Justicia distributiva y la dispersin salarial: Equidad Interna y Externa
Un primer aspecto es lo justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersin
de las retribuciones. Si la comparacin entre lo aportado y lo recibido a cambio es desigual, en
relacin con otros individuos, el comportamiento final ser diferente.

Dos conceptos importantes asociados a esta idea de justicia o equidad en el caso de la

retribucin, son la equidad interna y la equidad externa.
Mientras que la equidad interna se refiere a lo que se considera una retribucin justa dentro
de la estructura de retribuciones de la propia empresa, la equidad externa hace referencia a
lo que se considera una retribucin justa con relacin al salario que pagan otras empresas por
un trabajo similar.
Si tenemos en cuenta los potenciales efectos negativos asociados a la presencia de
desigualdades en la distribucin de las retribuciones, las empresas deberan procurar que su
sistema de retribucin cumpla los criterios de equidad interna y equidad externa como un
medio para minimizar dichos efectos negativos.
Sin embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa y la
equidad interna. La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial para
atraer a un nuevo personal cualificado. La escasez de la oferta en algn mercado y momento
puntual del tiempo puede obligar a la empresa a ofrecer una retribucin a un nuevo empleado,
superior a la que ofrece a empleados ms antiguos que realizan tareas similares, con el
consiguiente peligro de generar esa percepcin de inequidad. Si las restricciones
presupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribucin de los empleados nuevos y los
antiguos, la solucin para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que la
aportacin de este nuevo elemento es clave y por tanto superior a la del resto, y que ello
justifica su mayor salario.
Esta idea de buscar la mayor equidad para evitar la posible percepcin de injusticia y su
posible efecto negativo sobre la conducta, parece chocar con el planteamiento de los torneos.
Recordemos que en estos ltimos la dispersin salarial, el premio, busca tener un papel
incentivador del comportamiento. Sin embargo, es necesario recalcar que ambas ideas
pueden ser compatibles, dado que la percepcin de justicia, no se debe directamente a la
dispersin salarial, sino a la dispersin del ratio aportacin - recompensa.
Si la gente acepta que los puestos ms altos, los que ms cobran, tambin aportan ms a la
empresa, la percepcin de inequidad no existir. Sin embargo, si el balance
Aporte - recompensa no se respeta, puede tener efectos negativos sobre la motivacin y el
comportamiento de aquellos que, pese a esforzarse, no ganaron, o en el de aquellos que no
participaron en el juego.
6.2- Justicia de Procedimiento para establecer la retribucin
El otro gran aspecto de la Justicia a tener en cuenta a la hora de disear la retribucin es el
procedimiento por el cual se establece cunto cobra cada persona. Los estudios indican que
las percepciones de los individuos sobre lo equitativo del proceso de determinacin de las
recompensas, afecta de manera significativa a la posterior aceptacin de los resultados que
derivan de ella. Esto es, los empleados estaran dispuestos incluso a aceptar una retribucin
menor si perciben que el comportamiento por el que dicha retribucin se estableci fue justo.

Las empresas han venido utilizando procedimientos objetivos y estandarizados para

determinar la retribucin correspondiente a un determinado puesto de trabajo. Esto
procedimientos estandarizados cumplen una doble misin. Por un lado, son una herramienta
para determinar cunto se debe pagar. Por otro, permiten a la empresa legitimar su decisin
final, demostrando su objetividad, reduciendo as la posibilidad de una percepcin de injusticia
en el procedimiento empleado. Al mismo tiempo constituyen un mtodo sistemtico para
permitir la consecucin de los objetivos de equidad interna y externa.
Existe una gran variedad de herramientas que han venido utilizando las empresas en los
ltimos cien aos. Sin embargo, pueden agruparse en dos grandes categoras, en funcin de
la unidad de anlisis que se emplee para tomar las decisiones sobre la retribucin: Sistemas
basados en el puesto de trabajo y sistemas basados en las habilidades.
En la primera categora se englobaran los planes de retribucin tradicionalmente ms
empleados, y en los que se busca retribuir las tareas que realiza el individuo. Debido a que las
tareas tienen un impacto diferente para la empresa, tareas distintas son remuneradas de
manera distinta, siendo mayor la remuneracin asociada a las tareas de mayor importancia.
En la segunda categora se incluyen los sistemas de retribucin que determinan el salario del
empleado no en funcin de las tareas que desempea, sino en funcin de su flexibilidad y
capacidad para realizar diversas tareas. Esto es, se retribuyen sus conocimientos y
habilidades con independencia del puesto.
Por ejemplo: Si un administrativo con un MBA fuese retribuido por realizar tareas propias de
un administrativo dentro de un sistema de retribucin basado en el puesto de trabajo,
obtendra una retribucin superior en un sistema basado en las habilidades, pues este ltimo
valorara su capacidad para realizar otro tipo de tareas tiles para la organizacin. Aunque la
retribucin en base a las habilidades comienza a estar ms extendida, lo ms habitual es el
pago en funcin del puesto.
En cualquier caso las empresas deberan disponer de un procedimiento que les permitiese
establecer, de forma objetiva cual es la retribucin adecuada para cada empleado.
(Ver el punto 2 de remuneracin de personal donde se explica el procedimiento para
establecer las retribuciones)