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4.1 IMPORTANCIA
El departamento de recursos humanos asume el papel de unir la parte social de la
empresa, con la parte productiva de la misma, convirtindose en un pilar fundamental y
relevante para la empresa. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la
empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a
los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos
y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el
trabajo necesario. Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas
por personas.
4.2 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos del rea de RH deben estar fuera de ella. El rea debe servir a los objetivos
del negocio de la organizacin.
El rea de RH consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control
de las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo
tiempo que permite a las personas lograr sus objetivos individuales.
Uno de los nuevos objetivos que centra la rama de RRHH es que cada vez ms existe
una necesidad de invertir en dicha rea, de cuidar el capital humano.
De acuerdo con el portal www.amedirh.com.mx las empresas necesitan comprender
cules son las tareas que RRHH realiza para el desarrollo de los colaboradores y para el
aumento de la productividad en las organizaciones. Las reas de Recursos Humanos son
mucho ms que un rea de reclutamiento y tienen objetivos especficos:
Divulgar cules son los objetivos estratgicos de las empresas y hacer que
cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. RH se encarga de
ensear a los trabajadores cul es su papel dentro de la organizacin.
Pero, para que las empresas logren estos objetivos, es necesario que tomen en cuenta
los principales retos de las organizaciones, como lo detalla dicha revista especializada en
Recursos Humanos.
Retos tecnolgicos: Si la tecnologa evoluciona a mil por hora, las empresas tambin. Es
importante estar consciente que la tecnologa forma parte de la calidad de vida de las
organizaciones, por ello, se debe dotar a los colaboradores de herramientas que faciliten
su trabajo y que creen competitividad en el mercado. De igual manera, la tecnologa es de
suma importancia para mejorar la comunicacin en las organizaciones.
Es necesario hacer lderes: Proporcionar cursos de coaching y liderazgo son necesarios
para que haya directivos, ejecutivos y jefes de rea capacitados en guiar y desarrollar el
potencial de cada uno de sus equipos de trabajo. Si se necesitan buenos lderes, hay que
ayudar a hacerlos.
Desarrollar la comunicacin interna: Es importante la creacin de lazos de conexin entre
los colaboradores y directivos, para ello es importante generar medios de comunicacin
interna que mantengan al tanto al personal y que los hagan sentir parte de cada uno de
los logros. La creacin de newsletters, boletines internos, presentaciones de diapositivas
o proyeccin de videos son algunas formas de fortalecer la comunicacin.
Si es necesario Transforma tu cultura organizacional!: Las organizaciones precisan
voltear a ver a su capital humano y crear herramientas que permitan una estancia
agradable para estos elementos, si la cultura organizacional de las empresas no lo
permiten, es necesario hacer una reestructuracin.
Cuando la empresa mejore su rea de Recursos Humanos con estos sencillos pasos,
puede beneficiarse con cosas como una mejora en la cultura organizacional; del clima
laboral y, por ende, de una mayor productividad de los empleados; disminuir la rotacin
interna del personal y ayudar en el aumento de la productividad de las empresas.
Los objetivos de RRHH varan en su grado de importancia o de prioridad, en razn del
tipo y tamao de la Empresa.
4.3.1 BSICOS
El proceso de Administracin de Recursos Humanos comprende siete actividades
bsicas:
Reclutamiento
Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de Recursos
Humanos.
El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como
para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara de las
actividades y las obligaciones del puesto que est desocupado. Por consiguiente, el
anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una
vez analizado un trabajo especfico, la definicin, por escrito de su ubicacin y su
contenido.
Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no administrativo que
cubre el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que
ocupa en el organigrama.
Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo que incluye
el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as como el lugar que ocupa
en el organigrama.
Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad, la
experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un
puesto, debidamente.
Consideraciones Jurdicas
A principios de los sesenta, la expansin de los movimientos feministas y en pro de los
derechos civiles llam la atencin de Estados Unidos sobre el impacto discriminatorio de
las prcticas existentes en el campo de los recursos humanos.
Las leyes: la legislacin bsica est en el prrafo VII de la Ley de Derechos Civiles de
1964, que prohbe la discriminacin en el empleo por causas de raza, sexo, edad, religin,
color u origen nacional. Estos requisitos para un trato no discriminatorio se conocen como
requisito de igualdad de oportunidades para el empleo y se aplican a casi todas las
organizaciones pblicas y privadas.
La Ley para la Igualdad de Remuneracin introducida por primera vez en 1946, prohbe la
discriminacin, mediante la cual los patrones remuneran a los hombres con cantidades
superiores a las de las mujeres, por realizas trabajos que requieren, bsicamente, las
mismas capacidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones laborales.
Valor Equiparable
Principio que dice que los trabajos que requieren habilidades y conocimientos
equiparables merecen igual compensacin, incluso si la naturaleza de la actividad laboral
es diferente.
dictan la necesidad de estrategias creativas para los recursos humanos, sobre todo en lo
que toca la remuneracin.
Ascensos, Transferencias, Descenso y Despidos
El movimiento del personal dentro del a organizacin - su ascenso, transferencia,
descenso y despido- es un aspecto principal de la administracin de los recurso humanos.
La verdadera decisin de a quin ascender y despedir tambin se puede contar entre una
de las ms difciles e importantes que debe tomar un gerente.
Ascensos
La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general superior,
y los ascensos ms significativos de reconocer un buen desempeo. Los ascensos justos
y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que,
con frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
fundamental es la discriminacin. La mayora de las personas acepta que es necesario o,
cuando menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o
por edad en el proceso de contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la
discriminacin que afecta a mujeres, emplea dos viejos y grupos minoritarios.
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran
ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos
vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener
abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su
trabajo.
Medidas Disciplinarias, Descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica
de la compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar
medidas para remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan
por una serie de pasos -advertencia, castigo, separacin, provisional, suspensin,
transferencia disciplinaria, descenso y despido- , hasta que el problema queda resuelto o
suprimido. Quiz se pida a los gerentes ineficientes que se capaciten o se preparen ms,
otros pueden ser ascendido a un puesto con un nombramiento ms impresionante, pero
con menos responsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable
que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo. No
importa cun dolorosa sea la decisin de despedir a una persona, la lgica de la
planificacin de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que sta se tome.
Cuando se presentan problemas en el trabajo, es supervisor se enfrenta al empleado.
Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con ms severidad, la sancin no
es la respuesta inicial.
Evaluacin.
4.3.4 SUSTRACTIVOS
Tiene que reducir el empleo para que estos procesos sean sustractivos de empleo.
Un procedimiento sustractivo de empleo necesariamente tiene que conllevar el despido de
algn trabajador.
Entre los procesos sustractivos de empleo habituales estn:
Expedientes de regulacin de empleo.
Despido colectivo (es legal).
Amortizacin de bajas espontneas: cuando se produce una baja espontnea los
recursos de ese puesto no los emplea en otro puesto.
Bajas pactadas: pueden tomar la forma de las prejubilaciones, jubilaciones anticipadas y
despidos. Las jubilaciones anticipadas tienen cobertura legal pero las prejubilaciones no,
se utiliza pero no est recogido en ningn sitio. Es un acuerdo privado. El despido
improcedente es ilegal pero habitual.
Los procesos sustractivos de empleo menos frecuentes pero ms innovadores son:
Outsourcing: es la externalizacin de departamentos o de grupo de trabajadores, pero no
de funciones. Se emplea con unas garantas de viabilidad que suele ser un contrato a
medio plazo con esa nueva empresa. Los empleados se desvinculan de la empresa
anterior.
Outplacement: El trmino lo ide Hubber que lo pens para los niveles altos de la
organizacin porque es muy caro. Es un proceso por el que la organizacin facilita la
salida del empleado ayudndole a buscar una ubicacin fuera de la organizacin. Puede
colocarse en otra empresa pero no es la nica opcin que hay, puede realizar otra
actividad.
Evaluacin de las necesidades
La formacin tiene un coste que, en ocasiones, es muy alto, por ello los esfuerzos
deben centrarse
donde
son
ms
necesarios.
Primero han de evaluarse las necesidades tanto en cuanto a las personas que hay
que formar, como en lo relativo a las materias en las que hay que formarlas. Las
necesidades pueden tener diversos orgenes:
A) Las necesidades vienen determinadas por cambios provenientes del entorno.
Las innovaciones tecnolgicas pueden obligar a actualizar los conocimientos de los
tcnicos de la empresa.
B) Las necesidades provienen de la propia estrategia de la organizacin. El lanzamiento
de nuevos productos, o la introduccin en nuevos mercados.
Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las
personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
Integracin
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y
la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una
organizacin social. Agustn Reyes Ponce.
Las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos
configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo
cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.
El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones
goza ya de una cierta tradicin. Entre los principales antecedentes destacan las
experiencias que all por los aos 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la
Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observ la importante
influencia que los factores sociales ejercan sobre el rendimiento de las personas en su
puesto de trabajo, y se empez a tomar conciencia del valor del grupo informal.
Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no
slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos configuran un
entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en
buena medida su comportamiento organizacional.
Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio
de grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las
competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los
objetivos de la organizacin. Tambin se puede tratar de grupos surgidos de forma
espontnea y orientada a la satisfaccin de necesidades personales y sociales no
cubiertas por aqulla.
En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactan entre s,
constituyen las unidades bsicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto
formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte as en algo
fundamental para el funcionamiento de aqullas, e implica tanto a sus miembros
(cualquiera que sea su nivel y funcin) como a profesionales externos que realicen algn
tipo de intervencin. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin
de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo
cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.
Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y
de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con
grupos.
II. Los grupos como unidades bsicas de las organizaciones
Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde
tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de
una organizacin:
1. Los grupos sociales o grupos como categoras sociales
Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificacin y que suelen tener
un gran tamao. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categoras
de sexo, edad, clase social, procedencia geogrfica, pertenencia nacional, profesin, etc.
Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros.
Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en
desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situacin desfavorable desde
el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha
situacin.
De otro lado, ms all de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta
perspectiva se corre el riesgo de la generalizacin o, mejor dicho, del estereotipo. Todava
se siguen demandando (o rechazando) personas segn su adscripcin a unos grupos u
otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen
determinadas caractersticas valiosas (o no) para el puesto y la organizacin: sigue
habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con topes
rgidos de edad, etc.
Sin embargo, la pertenencia a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre
todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos
enfoques de intervencin (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial
para evitar la discriminacin grupal), a una redefinicin de los roles de gnero, a un mayor
acceso a una formacin ms completa y de mejor calidad, al desarrollo de nuevas
tecnologas, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y marcos de
referencia en los que nos movamos tradicionalmente.
2. Los grupos pequeos como unidades formales e informales de la organizacin
Difcilmente se puede establecer cul es el nmero de personas que han de componer un
grupo para que podamos decir si es grande o pequeo. Esto depender de la situacin,
del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias.
En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aqu de grupos
ms reducidos, fciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos
diferentes grupos sociales, que estn enmarcados en un contexto concreto (en este caso
la organizacin) y en los que sus miembros se conocen e interactan entre s (al margen
de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y/o
identidad grupal).
Son las unidades bsicas de las organizaciones y pueden ser de carcter formal (de
origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organizacin) e informal (de
origen espontneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de
la organizacin).
Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la
complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han
de cumplir. En ellos coexisten diversas influencias:
Las derivadas de su propia dinmica interna.
Las que provienen de las estructuras formal e informal (en funcin de las relaciones que el
grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la organizacin y las posiciones que
ocupen en la misma).
Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la
organizacin.
Buena parte de la influencia que la organizacin ejerce sobre sus miembros se produce a
travs de esos grupos. La percepcin que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en
general de toda la organizacin, est mediatizada precisamente por factores como los
grupos de los que forman parte, los roles y la posicin que ocupan.
3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.
Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin.
Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre
diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente
de grupos de negociacin.
Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre
otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.
4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:
Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea
media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo).
Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales,
grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin,
etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:
Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los
valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un
espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe.
Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan
comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).
Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre s de tal modo
que, por ejemplo, un crculo de calidad ser un grupo temporal, formal, de solucin de
problemas, relacionado con la diferenciacin horizontal, en cuyo seno se desarrolla una
actividad de carcter grupal.
Identificar los grupos caractersticos de las organizaciones y reconocer el papel central
que ocupan en su funcionamiento es slo un primer paso. Es necesario a partir de aqu
considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeo de dichos
grupos.
entrenador, y sus jugadores se dividen las tareas de portero, defensas, delanteros. Los
diferentes jugadores tienen diferentes cometidos, y practican el ftbol como un conjunto
bien integrado (por ejemplo, al hacer pases). No ser difcil comprobar que el segundo
equipo es ms poderoso, tiene ms fuerza y capacidad que el primero, aunque sus
caractersticas estn igualadas. Una mejor organizacin consigue una mayor capacidad.
4.7 CMO OBTENER RECURSOS HUMANOS ADECUADOS?
El departamento de recursos humanos, debe de encargarse de las relaciones humanas
de todos los empleados, para saber su desempeo, actitud, responsabilidad
y
comportamiento del personal, ya que es necesario hacer esto para poder conocer qu tipo
de personas trabaja en la misma organizacin.
Dicha rea es una de la ms importantes de una organizacin, ya que se ocupa de
seleccionar al personal de cada departamento de toda la empresa, su objetivo es
encontrar al personal con una buena presentacin, mejor perfil de puesto y con una buena
experiencia, depende el puesto que desea desempear o bien el puesto que solicite la
empresa.
En un departamento de recursos humanos debe de enfocarse a un anlisis para verificar
el tipo de personal que necesita cada puesto, este anlisis se basa en buscar a personas
con buenas referencias, con una buena experiencia, tener un perfil de puesto adecuado al
solicitado.
La actividad del reclutamiento se encarga de buscar candidatos y buscar a la persona
que le interese el trabajo y que cuente con la experiencia que se necesita para ocupar un
puesto.
En la actividad de la seleccin el departamento se encarga de escoger a la persona que
se acerque a lo que el puesto pide, con buena presentacin y mejor desempeo al
elaborar sus actividades, seleccionan a la persona que les ayudara a cubrir las
necesidades de la empresa para poder llegar a un objetivo.
OBJETIVOS que debe de tener un buen departamento de RECURSOS HUMANOS
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados.
Retener a los mejores empleados.
Motivar a los empleados.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin.
Aumento de la productividad.
Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Cumplimiento de la normativa y legislacin.
Seleccin de Personal
Vacante.
Reclutamiento
Interno
Externo
Proceso de seleccin
Entrevista
Pruebas psicolgicas
Personalidad
Motivacin
Habilidades
Verificacin de referencias laborales
Informe integrador del proceso
Visita domiciliaria
Veamos en qu consisten.
1. Levantamiento del perfil. Este es un paso de gran importancia en el proceso de
seleccin y es necesario cubrirlo de primero, porque determina los pasos que siguen. El
proceso de seleccin cambia dependiendo del perfil porque ste es el que determina las
pruebas de habilidad que se van a presentar, la forma como se conducen las entrevistas,
las pruebas tcnicas o de conocimientos a que haya lugar, etc.
El perfil se define, en primer lugar con base en las tareas o funciones que se van a
realizar en el cargo, el tipo de relaciones que se deben tener con los dems, el tipo de
proveedores de insumos o informacin que tendr en su cargo, el tipo de productos y el
tipo de clientes que su producto tendr. Es importante determinar, por ejemplo, si se
requiere alguien con gran capacidad de concentracin y trabajar largos perodos de
tiempo sin contacto con otras personas o si por el contrario se requiere de alguien con
gran habilidad para relacionarse con los dems y con gran iniciativa para ello.
Cuando se levanta el perfil del cargo tambin se especifica la experiencia que deben tener
los aspirantes. Esto se determina de acuerdo con el tipo de funcin que se espera que
realice la persona, lo particular que sea esa funcin y las polticas que al respecto se
tengan en la empresa. Esto importante por varios motivos. Como dijimos, uno de los
objetivos de un buen proceso de seleccin de personal es elegir adecuadamente el
empleado para un cargo especfico, y elegir a una persona con mucha experiencia en un
cargo que no lo requiere puede ser muy des motivante para la persona que no tendr
retos y no tendr que esforzarse y puede llegar a sentirse como subvalorado. Por el
contrario si se requiere experiencia para desempear un cargo y este es suplido por
alguien que no cuenta con esa experiencia, se ver enfrentado a retos que pueden
superar sus capacidades del momento, se encontrar en situaciones de estrs muy alto
que no le benefician ni a l mismo ni a la organizacin.
El levantamiento del perfil debe incluir explcitamente las caractersticas que debe cumplir
el aspirante cuando estas son exigidas por encima de la media o cuando por el cargo se
salen de lo comn. Por ejemplo, la capacidad para seguir instrucciones y obedecer
rdenes no se requiere igual en un militar que en un gerente. La creatividad no ser igual
de necesaria para trabajar en despachos en una bodega que para hacerlo en una agencia
de publicidad, etc. Es decir, queremos hacer nfasis en que no hay caractersticas que
sean buenas o malas por s mismas como habilidades de trabajo, sino que es muy
importante tener en cuenta las caractersticas de las personas para el tipo de trabajo. No
necesariamente unas caractersticas o habilidades son mejores que otras sino que son
frecuente y parece una exageracin, pero son tcnicas cada vez ms utilizadas y que
pueden estar faltando a la tica y al respeto por las personas.
La seleccin de personal es un campo an no totalmente determinado ni se tienen sobre
l verdades que se puedan aplicar sin temor al error. En vista de que se est trabajando
con personas se puede acertar o no, se pueden presentar errores y se puede elegir
equivocadamente. Por este motivo psiclogos y empresas que se dedican a asesoras en
el reclutamiento estn permanentemente en la bsqueda de nuevos elementos que
permitan determinar con mayor precisin las capacidades, aptitudes y actitudes de las
personas.
Dependiendo de las orientaciones que tengan los encargados de los procesos se creer
ms o menos en los test o en las entrevistas o en las referencias o en la experiencia y se
otorgarn a estos elementos pesos distintos a la hora de la decisin final.
Una de las medidas del xito del proceso de seleccin de personal es la permanencia del
seleccionado en el puesto de trabajo despus de un determinado nmero de meses. No
slo pasar un perodo de prueba que puede estar fijado por la ley laboral, sino que
despus de un tiempo especfico haya satisfaccin tanto por parte del empleado como de
la empresa. Sin embargo esta variable tambin tienen matices que podran prestarse a
discusin. Por ejemplo, cul es la forma como la compaa evala el desempeo del
empleado? Qu tanto se tiene en cuenta la opinin de los compaeros de trabajo del
evaluado? Se miden slo resultados finales o se evalan la trayectoria, los
procedimientos y los resultados intermedios?
En fin, hay una gran posibilidad de variantes a la hora de recoger elementos que
determinen la idoneidad de una persona para el puesto de trabajo. Podemos hacer un
pequeo esfuerzo e imaginarnos muchos mtodos para conocer y evaluar las personas,
podemos intentar formas nuevas o recurrir a formas muy clsicas y documentadas. Pero
en el fondo de todos los mtodos, que jams estarn libres de errores y de posibles fallas,
estn el comportamiento humano, la honestidad o deshonestidad con la que se acte,
tanto por parte del empleador como del empleado, el inters por el crecimiento justo y la
justa medida en el uso de la fuerza laboral.
Referencias Bibliogrficas
Godio, Julio (2001), Sociologa del trabajo y poltica, Buenos Aires: Corregidor
http://empleospetroleros.org/2012/09/23/importancia-de-la-integracion-delpersonal/
http://www.up.edu.mx/sites/default/files/plan_de_vida_1.pdf http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?
id=28
https://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_laborales#cite_note-1
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa53/conceptos_capacitacion/index.htm
http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/214.pdf
http://www.auditool.org/blog/desarrollo-personal/1167-proceso-de-evaluacion-del-recurso-humano
http://www.monografias.com/trabajos28/seguridad-laboral/seguridadlaboral.shtml#ixzz3oKBK8K3H