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Agrobanco,
testimonio de parte
Prlogo
Conoc a Hugo Wiener a das de su designacin como Presidente de Directorio del
Banco Agropecuario - Agrobanco - en octubre del 2011. Conversamos sobre cmo promover
una mejor cultura financiera en el sector agro y de cmo el Banco poda tener una mejor
comunicacin con los usuarios potenciales del mismo.
Meses despus, siendo yo funcionario de Sierra Exportadora, deb solicitar a Hugo
Wiener la participacin activa del Banco para llevar a cabo diversas actividades como
programas de desarrollo de capacidades, diplomados en gestin empresarial, nuevos
productos financieros para la sierra, entre otros proyectos.
En casi dos aos de trabajo cercano con Hugo, recibimos de l una proactividad casi
nunca vista en un funcionario pblico; no solo el deseo de participar institucionalmente,
sino con los aportes de gestin que haca para mejorar la ejecucin de los proyectos. Por
estos motivos me sorprendi su salida del Banco Agropecuario, no solo porque el Banco
perda una gran persona, sino porque esta institucin pasaba por el mejor momento de
su historia.
Hugo Wiener logr el punto de inflexin en una institucin que no tena expectativas
dentro del agro, llevndola a niveles de colocaciones que superaban los mil millones de
soles con una inercia de crecimiento espectacular. Gran mrito si consideramos que este
crecimiento no se sustentaba en mayores aportes de capital del Estado, sino que provenan
de lneas de financiamiento del sector privado hacia el Banco para que ste pueda prestar
a los productores agropecuarios.
En este libro, que es un verdadero Testimonio de Parte, Hugo nos regala adems de su
experiencia profesional, un panorama de lo que son o pueden ser las finanzas de fomento
con enfoque de mercado; resalto su visin de manejo de portafolio crediticio para el
Banco: diversificarse en productos, diversificarse en regiones y diversificarse en tamao
de clientes.
Esta ltima necesidad de diversificar la cartera de clientes es lo que llev al Banco a
financiar a medianos productores agropecuarios. Sin duda una necesidad para poder
fortalecer el negocio y disminuir riegos; pero tambin fue un insumo de polmica si
consideramos que, para algunas autoridades, el Banco Agropecuario solo debe prestarle
a la pequea agricultura.
A mi parecer, no hay nada ms til para la pequea agricultura que un Banco slido,
solvente y lquido dispuesto a financiarla hoy, maana y la prxima dcada. Si para
conseguir esto adems de financiar al pequeo productor debo financiar al grande o debo
abrir mi accionariado para aumentar el capital con aportes privados pues bienvenido sea.
Lo importante es que el Banco sirva a la pequea agricultura y no sea un Banco inviable
por ley o injerencias polticas.
No es comn que un ex funcionario pblico comparta sus vivencias y conocimientos.
Por este motivo me honra haber escrito este prlogo y compartir desde el Grupo
Agronegocios este gran aporte para el sector agro.
ngel Manero Campos
Coordinador General
Grupo Agronegocios
Tabla de contenido
Una explicacin necesaria 9
Convocado 12
Parte 1
16
Confirmando nombramiento 20
El discurso y la realidad en el campo
25
Visitando el Banco 33
Los pasivos del legado 34
Directorio y gerentes 38
Parte 2
Cambio en el Ministerio 65
Parte 3
Decisiones puntuales 72
Descentralizacin 78
Visita del Rabobank 80
Cooperacin institucional 85
Cambio en la Gerencia General 88
Trabajando con el Ministerio 93
De nuevo y a acomodarse 99
Crecimiento del banco 103
Parte 4
Parte 5
Anexos
Parte 6
207
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Parte 1
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P.D.: Este es un libro electrnico y est a disposicin de quien desee leerlo, reproducirlo para uso personal o
compartirlo. Esta modalidad permite que pueda llegar a ms personas que podra interesarles.
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significa que debe ser citado con referencia al autor, que no debe ser utilizado con fines comerciales y no puede
ser modificado.
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Parte 1
una carrera pblica basada en mritos, que proporcione los incentivos para
que los profesionales que son parte de la administracin pblica se puedan
dedicar a su funcin con la mayor conviccin y compromiso. Que estn
dispuestos a crecer todos los das, a adaptarse a las nuevas condiciones y
responder siempre con la mejor disposicin al ciudadano, al que se deben.
Esto lo reconocen y proclaman todos los tecncratas, pero muchas veces
cuando les encargan funciones pblicas ministeriales que son polticas, se
rodean de amigos o los contratan como consultores, introducen una corte
de asesores muy bien pagados, aislados del mundo en una urna, tomando
decisiones como iluminados, como si fueran a estar en la funcin por siempre.
Convocado
Parte 1
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Parte 1
Parte 1
En esa orientacin, nos dirigimos a la Caja Rural de Ayacucho, LibertadoresWari, y propusimos que Rasuhuillca entrara como socio. No estbamos en
condiciones de adquirir ms del 20% del capital pero sabamos que esa caja
tena un grave desgobierno por la dispersin de su accionariado, por lo que la
presencia de una entidad, an con esa participacin minoritaria, poda hacer
la diferencia. Sin embargo, nos cerraron la puerta y, cuando creamos que no
haba opciones, el Fondo nos propuso participar en una caja que tena sede
en Puno y que se denominaba Los Aymaras, denominacin que expresaba
apenas una parte de ese departamento. A diferencia de otras cajas, esta solo
exista como un registro en la SBS pues los accionistas originales no haban,
siquiera, completado el capital mnimo. Haban sorprendido al regulador
prestndose de un banco con la garanta del capital efectivamente aportado.
Descubierto este hecho, la SBS intervino la Caja y denunci penalmente a
los responsables. Si no se liquid de inmediato, fue porque ya haban cado
varias cajas y era penoso que esto ocurriera en Puno.
La SBS acept un esquema de reflotamiento de la Caja a condicin de
que hubiera nuevo capital. Para esto se consigui que participara el Centro
de Desarrollo Comunal (Cedecum) otra ONG de Puno que igualmente era
financiada por el Fondo Per Canad. Tambin se sum el Proyecto Pampa
II financiado por la Comisin de la Unin Europea. Me anim en esas
condiciones, a proponer a mis colegas de Rasuhuilla participar, con la idea
de que una vez adentro, podramos extender su rea de influencia a nuestra
zona de prioridad, Ayacucho. Eso fue lo que ocurri y as pas a integrar el
directorio de la Caja en Puno.
Los primeros aos de la Caja fueron muy malos. Pero adems, Cedecum
nunca pudo honrar sus deudas con el Fondo Per Canad con lo cual
perdi su participacin. En esas circunstancias es que fui designado
presidente del directorio. No tard mucho en darme cuenta de que el
problema principal de la entidad era de control interno y que haba un
grupo de funcionarios claves que estaban saqueando la pequea empresa.
Asumiendo todos los riesgos, forc el cambio del gerente general y de la
mayora de funcionarios. Como no tena muchas alternativas, solicit a un
miembro del directorio invitado, a quien haba conocido en anteriores
trabajos y del cual slo tena la certeza de su correccin, Ral Calle, que
asumiera la gerencia. Como mi percepcin era que los funcionarios que
se separaba haban sido educados en todas las malas artes de la banca,
propuse que contratramos a jvenes recin egresados de la universidad
que tuvieran calificaciones elevadas. Ambas decisiones fueron un acierto.
Despus de llegar a un punto en que cada noche dorma con la angustia
de que la SBS intervendra la Caja y la liquidara, esta dio un giro y comenz
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Parte 1
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Parte 1
Parte 1
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Confirmando nombramiento
No pasaron muchos das hasta que me volvi a llamar Juan Rheineck para
convocarme a una reunin con el ministro. Me recibieron en la sala contigua
al despacho ministerial. A Miguel Caillaux lo haba conocido cuando era
presidente de Conveagro. No habamos tenido oportunidad de conversar, pero
tena una idea de su forma de ser. Una persona cordial; un gran conversador
que expresaba con libertad su pensamiento.
Confirm el ofrecimiento de Juan para la presidencia del banco. Me
coment que se haban reunido con el gerente general, Armando Coz, quien
les haba explicado los esfuerzos realizados en su gestin por ordenar las
cuentas. Con sorpresa, supe entonces que los ltimos tres balances haban
sido observados por las empresas de auditora externa. No caba duda, era
urgente poner en orden la casa antes de poder seguir adelante.
Le coment que observaba dos problemas de fondo desde una mirada
externa. No se haba colocado siquiera el capital, con lo cual el banco estaba
totalmente desapalancado y, por la misma razn, no se haba hecho ningn
esfuerzo para buscar fondeo ms all del propio capital. No era ciertamente
un banco entendido como tal, un intermediario entre quienes tienen
supervit de recursos y quienes tienen dficit. Se trataba apenas de una
ventanilla para colocar recursos que le haba habilitado el Estado. Miguel y
Juan me escucharon y asintieron pero no profundizamos sobre qu hacer con
el banco. Quedaba claro que el Agrobanco que exista entonces, no cumpla
ningn objetivo satisfactoriamente.
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Miguel coment que la presidencia del banco no era ejecutiva y que eso
era una limitacin pues las dietas que autorizaba el Estado para los directores
de las empresas pblicas, eran poco significativas. Propuso entonces a Juan
que yo fuera contratado como asesor en el ministerio para que pudiera tener
dedicacin al encargo. Le manifest que me pareca una adecuada solucin
pues no era partidario de las presidencias ejecutivas que creaban conflictos
en la gestin con la gerencia general y no era una frmula de buen gobierno
corporativo.
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programa de la Gran Transformacin. Debo admitir que no vea claro cul sera
la fuerza econmica protagnica de esa transformacin y si en tales condiciones
todo quedaba librado a lo que pudiera hacer o no hacer el Estado, ese mismo
aparato que no poda ser instrumentalizado tan fcilmente. En el ltimo tramo
de la carrera electoral, Humala sac ventaja y pas a la segunda vuelta en un
final de pesadilla para un sector del pas que deba enfrentar el dilema entre la
hija de Fujimori, que no tena ms bandera que liberar a su padre condenado,
y lo que se denunciaba como la versin criolla del chavismo.
Desde enero del 2011, Ollanta Humala haba moderado su discurso
y vestimenta ante la prensa, si bien su discurso en las concentraciones
populares segua siendo bastante radical. Para ese momento, mi hermano
Ral haba sido excluido del comando electoral, controlado por un conocido
ex -trotskista argentino reciclado como asesor electoral, con antecedentes
de notable desempeo en Brasil, donde resida.
Luego de su triunfo con un tercio en la primera vuelta, el comando de
campaa consider que la victoria en la segunda vuelta slo sera posible si
se ampliaba la base electoral con los demcratas antifujimoristas. Finalmente
se pudo agrupar a un representativo grupo de influyentes ciudadanos
encabezados por Mario Vargas Llosa. El programa de la Gran Transformacin
fue reemplazado por la denominada Hoja de Ruta. Cre entonces que se
poda gestar un gobierno que retomara el clima renovador que se sinti en
la fugaz presidencia de Paniagua y que se desdibuj con Toledo.
Con esa conviccin particip despus de muchos aos, en las
concentraciones electorales donde encontr a viejos amigos a los que no
vea desde los aos ochenta, en que celebrbamos el primero de mayo y
las campaas electorales de la izquierda unida. Vot con entusiasmo por
Humala en la segunda vuelta y me hice muchas expectativas sobre el nuevo
gobierno. Luego vino la conformacin del consejo de ministros con algunos
nombramientos sorprendentes como fueron los del ministro de Economa y
el presidente del Banco Central de Reserva (Bcrp) que indicaban no slo que
se mantendran las lneas fundamentales de la gestin econmica, sino a los
mismos operadores.
Cuando me reun con mi hermano para contarle la novedad de mi
nombramiento, me expres su aprehensin sobre el curso que iba tomando
el gobierno. Aparecan nubarrones en Cajamarca con relacin al proyecto
minero Conga y los impulsos reformistas eran dbiles. Se haba aprobado un
aumento importante del salario mnimo; se haba modificado la estructura
tributaria para permitir que el Estado pudiera capturar una parte mayor del
excedente generado por el superciclo minero; se haba promulgado la ley
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miraban con codicia los fondos de Incagro, mientras a ellos se les negaba
ampliaciones presupuestales.
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Visitando el Banco
Me tom algn tiempo ordenar una carpeta con copias de los documentos
que respaldan mi hoja de vida, y me dirig al Agrobanco. Su edificio se
encuentra en una zona muy congestionada del distrito de San Isidro, en los
lmites con Surquillo. Se trata de un modesto edificio de cuatro pisos situado
frente al local central del Banco de la Nacin, un imponente edificio. Desde
el Directorio del Banco de la Nacin, al que tuve acceso posteriormente, se
vea el local del Agrobanco como el de un hermano bastante menor. Luego
me enterara de que ese edificio haba sido del Leasing del Banco Latino y
que, cuando se liquid, pas a manos del Ministerio de Economa y Finanzas.
Permaneci desocupado y cuando se cre el Agrobanco, le fue entregado en
comodato. El contrato original haba concluido y en consecuencia, el banco
continuaba all como inquilino precario.
Nunca haba visitado el Agrobanco, desconoca si tena lugares para
estacionar mi vehculo y en todo caso, consideraba que era de mal gusto
aparecerme all el primer da de visita esperando que hubiera un espacio para
dejar mi automvil. Llegu a la puerta de ingreso e inform que tena una
reunin con Armando Coz, el gerente general. A Armando lo haba conocido
cuando era gerente general de la Caja Metropolitana de Lima. Como parte de
mi peregrinacin cuando era presidente de la Caja Los Andes buscando socios
que pudieran estar interesados en comprar o invertir en ella, un abogado me
contact con la Caja Metropolitana y me acompa a una entrevista en la que
estuvo presente el presidente de su directorio de entonces, designado por el
alcalde Luis Castaeda, a quien acompaaba su gerente general, Armando
Coz. En la reunin me explay explicando la situacin y perspectiva de la
Caja de Puno. El presidente de la Caja Metropolitana y Coz hicieron algunas
preguntas pero no adelantaron opinin. No hubo ms contacto.
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Parte 2
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Parte 2
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a la diferenciacin por tipos de algodn, para el caso del Per las fibras
extralargas. A pesar del esfuerzo de investigacin de algunos genetistas
peruanos, es poco lo que se avanz en la difusin de nuevas variedades. En la
zona norte del pas se cultiva el pima, una variedad igualmente con muchos
aos de cultivo, con una fibra de alta calidad pero costosa, en una planta de
bajo rendimiento y vulnerable a plagas y enfermedades.
Como suele ocurrir en estos casos, la actividad algodonera con tan
modestos pergaminos en un mercado ultracompetitivo, estaba destinada
a desaparecer. Las reas productivas se fueron reduciendo, pero una
persistente tradicin mantuvo la produccin en algunas zonas de Piura
y, especialmente, en la costa central donde el problema era ms crtico en
trminos de competitividad, pues se trata de fibras de inferior calidad. Como
adems la produccin es fuertemente estacional, los precios internos son
castigados por el desfase entre la oferta y la demanda de las industrias. Los
productores reclamaban por el acuerdo comercial con Estados Unidos, por
la apertura comercial, por el contrabando y finalmente, por la manipulacin
de los precios que haran las desmotadoras y las empresas industriales.
Todas estas deformaciones eran de alguna manera ciertas, pero resultaban
irrelevantes frente a la verdad de hierro de que los algodoneros peruanos
no estaban preparados ni se estaban preparando para la competencia. Ms
que cambio tecnolgico, algunos productores emprendedores organizaron
asociaciones y lograron tener desmotadora propia, pero nada de esto cambi,
en lo sustantivo, la situacin.
En esas condiciones, los dirigentes ms politizados de estos productores
encontraron un modo de manejar la situacin. En los momentos de la
cosecha y cuando el precio comenzaba a caer, hacan sus reclamaciones
al Ministerio de Agricultura. Si no eran escuchados, optaban por cerrar la
carretera al sur, principalmente en Pisco y, no sin algunos enfrentamientos
cruentos, conseguan doblegar al Estado para que les asignara una
compensacin. Luego, los productores, pasaban a cobrar y a esperar
el siguiente ao. Por cierto, todos los aos las autoridades del Gobierno
anunciaban que era la ltima vez que atendan estas reclamaciones, pero
lo mismo se repeta al ao siguiente.
A inicios de 2011, cuando el segundo gobierno de Garca estaba de
salida, se haba presentado una situacin singular. Los precios del algodn
venan inusualmente altos y la gente se haba entusiasmado y sembrado
ms. Cuando comenz la cosecha en el sur chico, los precios comenzaron
a tambalearse. Los dirigentes se dirigieron al ministerio para pedir ayuda
con el propsito de sostener los precios. No he podido determinar cmo,
pero en la alta direccin del ministerio se concluy que la cada de precios
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era el resultado del estrangulamiento del mercado que hacan las grandes
desmotadoras e industriales. En consecuencia, haba que facilitar el ingreso de
ms compradores para impedir la cada de los precios. Entonces aparecieron
de la nada, nueve desmotadoras marginales, una a continuacin de la otra,
que sin ninguna capacidad financiera ni patrimonio que las respalde, con la
sola garanta que se formara con el algodn desmotado, recibieron crditos
que sumaron en total, 70 millones de soles a una tasa de 5% anual. Ese fue el
mandato que recibi el Agrobanco del dueo del Fondo.
Parte 2
Directorio y gerentes
Esa misma semana fui citado por el Fonafe para asistir a la sesin de
induccin. Cuando me identificaba en su recepcin, coincid con Alfredo
Caldern que haba sido nombrado das antes como director del Agrobanco
por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) junto con Eduardo Martn
Reao. Ambos haban participado en una sesin de directorio del banco
pero Reao haba renunciado despus de esa sesin. No estoy claro si le
inquietaron los problemas del banco o lo desanimaron las magras dietas
con las cuales se remunera a los directores de las empresas pblicas. Esa
funcin quedara vacante hasta que fue designado Carlos Garatea en enero
del 2012. La composicin del directorio, de acuerdo a la ley del Agrobanco, se
conformaba por tres miembros designados por resolucin suprema firmada
por el Presidente de la Repblica y el ministro de Agricultura. De esos tres
miembros, uno era el presidente y otro deba ser un representante de las
organizaciones de pequeos y medianos productores. Los otros dos eran,
igualmente, nombrados por una resolucin suprema firmada por el Presidente
pero acompaado por el ministro de Economa y Finanzas. De este modo, el
Agrobanco era una empresa integrada a Fonafe, en cuya conduccin la mayor
influencia era del ministro de Agricultura, pero que tena como contrapeso,
al ministro de Economa y Finanzas.
Alfredo Caldern, de profesin administrador, haba hecho carrera como
funcionario en bancos privados como el Latino y el Wiese. Carlos Garatea
era abogado, haba sido el organizador del banco y su presidente ejecutivo
entre junio de 2002 en que comenz a funcionar y el 2006. Tena una
amplsima experiencia en banca de desarrollo, como que haba sido muchos
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Los otros dos cargos en el directorio que venan de la etapa anterior, eran
ocupados por Jos Sialer y Edilberto Soto. Jos Sialer era adems director del
Proyecto Sierra Sur, financiado por el Fida, y que haba sido incorporado en
Agrorural. Haba tenido la oportunidad de participar en la formulacin de
ese proyecto, la ltima de numerosas colaboraciones que tuve con el Fida por
cerca de diez aos. Conoca el proyecto, pero haba conocido a Jos antes
pues haba integrado por un corto perodo, el directorio de la Caja Los Andes
en Puno en representacin del Proyecto Pampa II de la Unin Europea. En
el ao 2008 fue nombrado como viceministro de Agricultura por el ministro
Carlos Leyton, que formaba parte del gabinete Simon del gobierno de Garca.
En aquella oportunidad intent conversar con l para animarlo a apoyar el
proyecto de gestin de la informacin, Agrored, pero no tuve xito. Ahora, lo
reencontraba en el directorio de Agrobanco. Edilberto Soto era el representante
de los productores, presida la Coordinadora Nacional de Productores de Papa
del Per (Corpapa) pero su representacin era cuestionada por los directivos
de Conveagro que lo acusaba de aprovechamiento del cargo.
Este primer directorio incompleto, hasta la incorporacin de Carlos Garatea,
funcion bastante bien. Tanto Alfredo, como Jos y Edilberto, se mostraron
muy colaboradores e interesados en empujar al banco. Me sent cmodo,
aunque saba que Jos y Edilberto seran cambiados en algn momento.
A su turno, tuve una reunin con los gerentes. Encabezados por Armando
Coz, participaron en la reunin, Walther Retegui quin era el gerente de
desarrollo; Hctor Liendo, gerente comercial (de crditos); Erich Buitrn,
gerente legal; Ramn Palti, gerente de riesgos; Alex Ismio, gerente de
finanzas y Carlos Crdova, gerente de administracin. La mayor parte de estos
gerentes eran muy jvenes y algunos de ellos haban hecho su experiencia
fundamental en el propio Agrobanco, siendo promovidos a sus posiciones por
Coz. Pronto supe que ambos habamos estudiado en el mismo colegio, el San
Andrs y que l era parte de la promocin de Salomn Lerner Ghitis, entonces
el primer ministro. ramos lo que se denomina Old boys para recordar el
paso por las aulas de ese colegio de estirpe escocesa que originalmente se
denomin Anglo Peruano.
A Walther Retegui le llevaba pocos aos. Del grupo, era el ltimo en
incorporarse al banco, a inicios del ao 2011. Haba sido convocado por
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Pero por qu un banco debera brindar asistencia tcnica? Esa es una idea
disparatada y proviene de la propia formulacin de la ley. Cualquier banco
del mundo, un banco comercial o un banco de desarrollo, debe conocer y
aprobar la inversin que se pretende hacer con sus recursos. Puede incluso
sugerir algunos aspectos tcnicos a considerar en el negocio para mitigar
riesgos. Finalmente puede exigir como condicin al prestatario, que contrate
un tipo de gerencia o que se asegure con el acompaamiento de expertos, lo
que constituye la asistencia tcnica externa. Esto es lo que haca, por ejemplo,
el Banco Agrario, que inclua en su hoja de productos -el presupuesto de
costos de los cultivos que apoyaba financieramente- un rubro para pagar
a un asistente tcnico que deba ser contratado a eleccin del propio
productor. Y eso porque al final, era el productor prestatario el que asuma la
responsabilidad por los resultados de su produccin y las ventas. Al banco le
compete comprobar que en efecto se cumpla con lo comprometido, pero no
tiene por qu tener injerencia en las decisiones de sus prestatarios. Hacerlo
sera tomar responsabilidad por los resultados y entonces, qu legitimidad
tendra para cobrar si particip de tales decisiones que resultaron fallidas?
En mi experiencia en Incagro, lo que promovimos era un mercado de
servicios de asistencia tcnica. Antes se haba hecho con el proyecto Feas y
otros proyectos financiados por el Fida. La idea central es que estos servicios
tenan un costo que era el conocimiento e informacin que poda transmitir
un especialista a los productores. Y ese costo deba ser conocido por el
productor aun cuando no lo pagara ntegramente. La razn de fondo es que
solo paga por un servicio de asesora y asistencia tcnica, quien considera
que agrega valor a lo que hace y, por lo mismo, es exigente ante el proveedor
del servicio. El subsidio del Estado en este caso, no tena otro fin que acercar
una demanda insolvente a una oferta dispersa y con un costo mayor a la
disposicin a pagar. Por eso haba que organizar al productor para alcanzar
economas de escala. Esto se consigui y condujo a una apreciacin de estos
servicios.
Pero a pesar de que este concepto estaba siendo validado por diversos
proyectos entre los ms exitosos en trminos de resultados verificados,
persista la idea entre muchos despistados, de que la asistencia tcnica deba
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Condonacin de deudas
La gerencia de riesgo se encontraba en una fase de implementacin.
Haba tenido observaciones muy speras en la visita de la SBS ese ao, y
haba contratado un servicio de consultora para actualizar manuales y
procedimientos. Ramn Palti, su gerente, es hijo de un funcionario de toda la
vida del Ministerio de Agricultura, Efran Palti a quien haba conocido cuando
era consultor del Fida. La gerencia de finanzas tena pocos temas que atender,
bsicamente ocuparse de que los recursos que eran recuperados estuvieran
disponibles de inmediato, debiendo pelear por conciliar las cuentas con el
Banco de la Nacin. Tena a su cargo la contabilidad que, como queda dicho,
estaba de cabeza, y recin comenzaba a arreglarse. Tambin tena bajo su
responsabilidad los llamados programas especiales, el Fondo Agroper
al que nos referimos cuando hablamos del algodn, el Fondo Agroasiste
-los recursos que se empleaban para las actividades de capacitacin- y el
Programa de Reestructuracin de la Deuda Agraria (Preda).
El Preda como mecanismo legal, sera una de esas pesadillas que me
persiguieron en la primera etapa de gestin en el banco. En el ao 2008,
an antes de que estallara la crisis internacional, el Congreso aprob esta
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ley. La norma estableca que los productores que tuvieran deudas vencidas
con programas del Estado y entidades financieras por un monto original
de hasta 35 mil soles, hasta el 31 de diciembre del 2007, fueran totalmente
liberados de intereses, moras y otros gastos, se extinguieran los primeros
10 mil de la deuda y el saldo, pudiera ser refinanciado hasta en cinco aos,
sin intereses. Para las entidades financieras esto significaba renunciar a los
intereses, moras y otros gastos en que hubieran incurrido, de modo que su
cartera era comprada al valor nominal del principal insoluto. El encargado
de comprar esa deuda, efectuar la extincin de los 10 mil soles, refinanciar el
saldo y luego cobrarlo, era el Agrobanco, para lo cual el MEF deba habilitarle
los recursos correspondientes, inicialmente 50 millones de soles.
En los aos siguientes el cabildeo intenso de dirigentes de algunos gremios
agrarios, logr extender la fecha de corte, a diciembre del 2008, luego del
2009 y finalmente del 2010. Con el cambio de gobierno se intensific la
presin para que se volviera a ampliar el plazo de corte y, adicionalmente,
que se ampliara los montos lmites y los plazos de pagos. La seora
Elizabeth Martnez encabezaba una singular organizacin, la Asonadap, una
confluencia de productores con problemas de deuda que frecuentemente
visitaban el Congreso para influir sobre algunos representantes que
pudieran sacar adelante una nueva ampliacin de la ley. Elizabeth, con
quien terminamos siendo amigos, me visit muchas veces en el banco para
traerme los casos de productores que no haban resuelto sus problemas o
que los haban presentado fuera de la fecha de corte. La mayora de estos
casos eran con otras entidades bancarias o microfinancieras y, algunos
pocos, con el propio Agrobanco.
Uno de los problemas que irritaba a estos deudores, es que aun reuniendo
los requisitos para el Preda, muchas de sus solicitudes eran ignoradas por
las entidades financieras. Una de las exigencias que se inclua en la nueva
propuesta de ampliacin del Preda era que se obligara a todas las entidades
acreedoras a aceptar las solicitudes. El problema con esta pretensin era
que tena importantes implicancias legales que difcilmente se podran sacar
adelante. En efecto, los prstamos son contratos entre privados. Si el Estado
se irrogaba la facultad de intervenir unilateralmente en estos contratos se
creaba una situacin insostenible que debera ser revertida por el Tribunal
Constitucional. As, las entidades financieras se acogan voluntariamente
al Preda si es que consideraban que no haba forma de cobrar. Una de las
principales razones por las que las entidades estaban dispuestas a acogerse
al Preda era porque algunos de sus deudores no tenan garantas reales o
estas no eran de fcil realizacin. Una de las paradojas es que el reclamo por
el Preda repeta insistentemente que se trataba de evitar que los pequeos
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Claro que hay formas. Por ejemplo, algunos congresistas escriban un oficio
presentando a la persona y solicitando que le prestemos atencin a su problema
y busquemos alguna solucin. Otros en cambio, escriban con un tono ms
impositivo como que en cualquier caso, debamos encontrarle solucin a
su patrocinado. El caso que ms me impact fue la visita del congresista
aprista por La Libertad, Elas Rodrguez. Acompaando una delegacin de
productores caeros de La Libertad a las oficinas del Agrobanco, reclam una
atencin preferente a estos productores que enfrentaban problemas de pagos
o los enfrentaran por los bajos precios de la caa. Como desconoca el caso de
estos productores y sospechaba que en el grupo podran estar encubiertos, o
representados, parte de los denunciados por el fraude de la caa en el norte,
les pregunt si haban expuesto su caso ante la agencia regional de Trujillo. Me
dijeron que no lo haban hecho. Entonces repliqu por qu haban recurrido
al Congresista y a la presidencia del banco si no haban seguido el conducto
regular? En todo caso, nosotros estbamos para corregir deficiencias en el
sistema de atencin del banco pero no se deban saltar las instancias. Para
mi sorpresa el congresista Elas Rodrguez consider que mis palabras ponan
en tela de juicio sus prerrogativas como congresista y que yo era apenas un
funcionario pblico frente a un representante del pueblo.
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mejor an, la propiedad definitiva del inmueble, que justificara las mejoras.
Este local ya estaba saturado, por lo que se haban alquilado en la acera
de enfrente, oficinas con un elevado costo por metro cuadrado, donde
funcionaban las gerencias de finanzas y administracin.
En aquellas primeras semanas estuve muy cauto en mis opiniones. Esperaba
formarme una idea ms cabal de lo que se vena, pero perciba que algunos de
mis objetivos no explcitos an, eran compartidos por el equipo de gerencia.
Entre ellos se deba considerar el crecimiento, su financiamiento, el desarrollo
de los productos activos y la introduccin de productos pasivos, todo lo cual
podan hacer del Agrobanco un verdadero banco y no una ventanilla del
estado para colocar recursos discrecionales entre los productores. Solicit
tener una entrevista con el ministro y el viceministro para compartir con ellos
mi primera impresin y por donde crea que deba enrumbarse el banco.
Miguel y Juan me visitaron en el banco y tuvimos una conversacin muy
amena, que reforz mi confianza en lo que propona hacer.
Por esos das se produjo un serio incidente que haba involucrado a
Miguel y Juan. Ante un reclamo de productores paperos de Andahuaylas,
ambos viajaron a esa localidad y haban tenido que salir apuradamente
ante la violencia promovida por un sector de los reclamantes. Luego,
Miguel haba formado parte de una comisin gubernamental que, con el
ministro del Ambiente Ricardo Giesecke, haba viajado a Cajamarca para
tomar conocimiento directo en torno a la oposicin de la poblacin contra
el proyecto minero Conga de la empresa Yanacocha. Visitaron las lagunas
debajo de las cuales se encuentran los minerales, se entrevistaron con la
empresa y con los lderes contrarios al proyecto.
Miguel y Juan conocan del problema de las desmotadoras de algodn.
El tema estaba siendo revisado por el rgano de control del Minag. En el
banco se haba contratado a un especialista que tena el encargo de lograr
una transaccin que redujera las prdidas que ya se avizoraban. Se hablaba
entonces entre otras alternativas, de la compra del algodn por industriales
peruanos con lo cual se transferira la deuda, con un primer castigo, de
las desmotadoras a la industria. Una variante de este esquema, era que
el algodn se destinase a la produccin de prendas y ropa de cama que
comprara el Estado para programas sociales, institutos armados, hospitales
o crceles. Tambin se hablaba de una posible exportacin a China. Convine
con ellos que no me involucrara en el tema y esperara que estos contactos
propiciados por el propio ministerio dieran sus frutos.
Tambin me confirmaron que haban solicitado al gerente general la
contratacin transitoria de dos personas muy vinculadas a Conveagro, que
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El cors de la subsidiaridad
Despus de recibir el informe de los gerentes, revisar los nmeros y la
documentacin del banco, intent poner mis ideas en orden. Saba que tena
poco tiempo y ese tiempo sera an menor si es que no lo aprovechaba. El
banco tena una muy mala calificacin e inspiraba desconfianza al Fonafe
y, a travs de esta entidad, al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Mientras menos hiciramos y ms desapercibidos pasramos, mejor para
ellos. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) nos perciba como un
potencial problema regulatorio. La banca privada nos miraba por encima
del hombro como a un miembro deforme del sistema, mientras que los
bancos estatales, Banco de la Nacin, Cofide y el Fondo Mi Vivienda, nos
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modestos resultados, por qu sera diferente esta vez cuando en el MEF, que
es donde cortan el jamn, no haba cambio de enfoque?
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La otra opcin era utilizar el capital del banco para obtener recursos de
otras fuentes, palanquear como se denomina en la jerga financiera, y crecer
para hacerse un actor relevante en el campo. La ventaja de esta opcin
era que dependa ms de lo que hiciramos, con independencia de lo que
decidieran otras instancias del gobierno. Sin embargo, esta opcin planteaba
un dilema de entrada. Para que el banco pudiera atraer prstamos, pudiera
colocar bonos y ms adelante captar ahorros, deba ser un banco rentable. No
haba otra forma. Pero si se converta en un banco rentable sera porque sus
operaciones podan ser desarrolladas por cualquier inversionista privado. En
consecuencia, en algn momento el banco dejara de cumplir con la restriccin
de la subsidiaridad y sera combatido desde dentro y desde fuera del Estado.
Pues haba tambin una salida para eso. Qu tal si se incorporaba al banco
inversionistas privados y se converta al Estado en un socio minoritario en un
arreglo que asegurara su orientacin, combinando un enfoque de eficiencia
econmica con eficacia social? Las normas vigentes permitan que el banco
pudiera ser privatizado parcial o totalmente. No haba que pasar por el
engorroso trmite del Congreso, que dificultara un acuerdo en torno a estas
ideas. Es a partir de este planteamiento que conceb que el banco pudiera
ser una empresa que agrupara a accionistas con diversas caractersticas.
Inicialmente pens en entidades financieras internacionales considerando
al Rabobank a travs del Rabo Development, e inversiones de agencias
multilaterales o bilaterales. Un segundo grupo deba ser conformado por
organizaciones de productores. Si los productores reclamaban que el banco
estuviera a su servicio, por qu no pensar en que los productores fueran parte
de l? Tena entonces en la cabeza el modelo de Banrural de Guatemala que,
de ser un banco de fomento del Estado, fue privatizado y hoy es un banco con
un accionariado mayoritario de organizaciones indgenas y de productores.
Ms adelante, agregara a este esquema de potenciales accionistas
-a sugerencia de Rabobank- a empresas microfinancieras, entre las que
consideraba a las cajas municipales, cajas rurales y otras entidades incluyendo
cooperativas de ahorro y crdito. Finalmente, el esquema se completaba con
una presencia del Estado minoritaria.
Despus de hacer un borrador con varias ideas, convers con el gerente
Coz y le ped tener una reunin con su equipo de gerentes para presentar
e intercambiar opiniones sobre algunas propuestas y orientaciones que
crea necesario introducir en el banco. Coz me sugiri que hiciramos una
reunin inicial con un grupo menor que estuvo finalmente conformado
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Eran muchas ideas, algunas audaces, que se salan del cuadro. Sin
embargo, mi impresin fue que quienes me acompaaron en la reunin
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Transparencia y accountability
Una iniciativa que adopt a poco de tomar el cargo, fue escribirle a
ngel Manero, el animador y coordinador de la red de Agronegocios,
presentndome e invitando a aquellos que estuvieran interesados, a tener
una reunin en el banco para compartir ideas sobre lo que debera hacerse
con el banco. ngel acept gustoso e hizo una invitacin a travs de la
red, a la que respondieron positivamente muchos de los que participaban
activamente de ella. La reunin se efectu en el banco y fue una oportunidad
para conocer a algunas de las personas que escriban con frecuencia en la
red. Tambin particip Fernando Alvarado, Director del Centro Ideas y un
militante de la agroecologa, con el cual me una una gran amistad de aos
de trabajo. Ms all de las ideas que se dieron en la reunin, fue un ambiente
muy distendido y cordial que indicaba que era posible hacer una gestin de
cara a quienes tenan algo que decir y proponer. Todos los presentes all y los
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Persiguiendo a la corrupcin
Los descontentos y el mal ambiente laboral comenzaron a canalizarse
a travs de correos annimos que hacan toda clase de denuncias contra
la gerencia general y algunos otros gerentes. Inicialmente estos correos
insinuaban malos comportamientos, pero conforme pas el tiempo, fueron
subiendo de tono y se cargaron de relatos algunos de ellos inverosmiles,
y finalmente de insultos. Como era natural, ignor esa fuente proterva por
lo que lleg el momento en que los correos se convirtieron en acusaciones
directas de complicidad de la presidencia. En esa lnea, Segundo Villegas
Reao quin haba sido un trabajador privilegiado del banco el nico que
haba podido estudiar un MBA por cuenta del banco- y que integr un
primer grupo de revisin del fraude ocurrido en La Libertad sobre crditos
indebidos a cadenas de caa de azcar, luego de lo cual fue separado por
el gerente General, envi un documento infamante al Superintendente de
Banca y Seguros, atacando a los gerentes del Agrobanco. En este libelo se daba
a entender que el banco era poco menos que una guarida de delincuentes
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Pareja presidencial
En la ltima semana de noviembre, mi hermano Ral quien no haba
tenido ningn contacto con Humala y se mostraba cada vez ms crtico
en su columna diaria por las vacilaciones del Presidente, se encontraba
haciendo una visita de trabajo en Chimbote. Sbitamente son el celular y
en el otro lado de la lnea se identific un representante del Presidente que
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Cambio en el Ministerio
En los siguientes das hice algunas visitas al ministerio y tuve algunas
conversaciones con el ministro y el viceministro. En los primeros das de
diciembre viaj a Tumbes para asistir a un evento de Agrored Norte que era
un agrupamiento de investigadores y docentes universitarios que se haba
formado a partir del proyecto Agrored y el entusiasmo de Fidel Torres, quien
haba sido el responsable de la oficina de Incagro que atenda Tumbes, Piura
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en el siguiente. Como el precio internacional era muy voltil haba que estar
preparado para eventos de prdida y ganar en el promedio. Los mismos
datos indicaban que las diferencias en los precios minoristas en las regiones
del pas guardaban relacin con los costos de los fletes. El equipo de Zuiga
haba trabajado los costos de flete internos y tena amplia informacin sobre
ventas minoristas.
Adicionalmente, solicit al equipo que compartiera conmigo la informacin
sobre los oferentes de urea que haban contactado. Me entregaron dos
proformas y un cuadro comparativo. Con esa informacin busqu referencias
de estos oferentes en el Internet. Lo que constat es que ninguna de esas
empresas era especializada en este tipo de comercio y publicitaban otros
rubros de comercio. No parecan, en todo caso, ofertas muy confiables. Podran
ser a lo sumo vendedores de ocasin, de saldos o ventas canceladas, lo que era
muy peligroso no solo por la posibilidad de incumplimiento, sino porque la
urea podra tener un tiempo de producida siendo que es un insumo perecible.
Finalmente, estas empresas si cumplan su cometido, no podan asegurar la
provisin continua; no al menos en las mismas condiciones excepcionales.
Cuando volv a reunirme con Ginocchio, le inform de los hallazgos; mi
principal conclusin era que si alguien quera entrar en ese negocio, debera
hacerlo de manera sostenida, porque de lo contrario, el resultado podra ser
un fiasco en el cual quedara involucrado el ministerio. Pero adems hice notar
que en el esquema del equipo de Zuiga estaba descartada Venezuela como
proveedor. Ginocchio me pidi que me hiciera cargo del asunto y me convoc
a una reunin en la que tendra como visita, al Embajador de Venezuela en
Per. En esta reunin con el embajador Alexander Yez, me inform de que
el presidente Humala viajara a Venezuela y que era importante que se pudiera
anunciar la ejecucin del acuerdo firmado en Lima por los cancilleres que
inclua la importacin de urea. Ginocchio plante entonces, que deba viajar
unos das antes a Venezuela para avanzar en este tema. No estaba claro quin
importara, pero era importante que el Agrobanco apoyara esta operacin.
En los primeros das de enero del 2012 viaj a Caracas donde fui recibido
por el embajador Luis Raygada. Un da antes haba arribado Humberto
Campodnico, entonces presidente de Petroper. A Humberto lo conoca
pues habamos compartido algunas actividades en comn en la izquierda
en los aos 80 y ocasionalmente nos habamos visto. Cenamos los tres y el
embajador me instruy sobre lo que poda esperar de la reunin con las
autoridades venezolanas. Me indic que la reunin sera en Petrleos de
Venezuela (Pdvsa), que estara presente el vicepresidente de la empresa,
Asdrbal Chvez hermano del Presidente Hugo Chvez, y representantes
de Pequiven, la empresa petroqumica que era la encargada de producir la
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urea. Me advirti que haba que negociar con los funcionarios de Pequiven,
pero teniendo en cuenta que las condiciones finales seran establecidas por
el propio Chvez.
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las que ellos efectuaban y que era delicado aparecer en una operacin de
esta naturaleza cuando se proponan salir al mercado de capitales a colocar
el 20% de las acciones. La idea fue desechada.
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Decisiones puntuales
A pesar de que mi principal inters estaba en desarrollar nuevas lneas
estratgicas para el Agrobanco, el directorio deba ocuparse de muchos temas
puntuales. Todas las normas internas, reglamentos, manuales, tarifarios,
poderes, compra de activos deben ser aprobados por esta instancia.
Asimismo, y de acuerdo al Reglamento de Crdito, las colocaciones por
montos mayores a 500 mil soles deban ser aprobados por los directores. Este
procedimiento era el que ms tiempo demandaba en las sesiones. Admito que
mi visin era que el directorio deba limitarse a revisar que se cumplieran los
requisitos exigidos en el reglamento y no que se pretendiera hacer una nueva
evaluacin por sobre la opinin del Comit de Crditos. Esta aproximacin
no fue compartida por mis colegas, especialmente por Alfredo Caldern
y Carlos Garatea que se tomaban su tiempo y discutan un sin nmero de
detalles. Me qued claro desde el principio que ambos desconfiaban de la
idoneidad de la plana gerencial. Tambin debo reconocer que muchas de
sus observaciones eran pertinentes y todos ajustbamos nuestro anlisis
a partir de sus intervenciones. Sin embargo, los excesos hicieron muchas
sesiones extremadamente tediosas lo que tambin ocasion desnimo en
los funcionarios que tenan que preparar los expedientes de crdito.
En una de las primeras sesiones, el gerente Coz introdujo en la agenda
la necesidad de modificar el tarifario de tasas activas, es decir, las que se
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aplicaban a los prstamos. La propuesta lleg sin mayor sustento con el solo
argumento de que Finanzas alertaba que los intereses no estaban cubriendo
el costo de la operacin. En ese momento la tasa de inters promedio era
de 19% y no haba mucha diferenciacin considerando que eran pocos los
productos financieros ofertados. Los directores solicitamos que la gerencia
reexaminara el tema y lo llevara a una siguiente sesin. El directorio se
reuna cada 15 das. Era una frecuencia de reunin excesiva de acuerdo a
mi experiencia pero que tena una explicacin crematstica avalada por la
costumbre. Las dietas autorizadas por Fonafe para los directores, eran y
siguen siendo, ridculas. Sin embargo, la propia norma permite pagar hasta
dos sesiones por mes como mximo. En consecuencia, las empresas pblicas
sea que tengan agendas muy densas o no las tengan, efectan dos sesiones
por mes para asegurar que sus directores obtengan el mayor ingreso posible
por su participacin en la empresa.
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Por cierto que las tasas de inters activas que ofreca el banco deban
reducirse. No me caba duda sobre esto pero no pensaba que una decisin
unilateral se podra sostener si no se basaba en slidos fundamentos. Cules
eran esos fundamentos? Deban reunirse varias condiciones que tenan que
ser trabajadas simultneamente y de manera sistemtica. La primera y ms
importante, era conseguir dinero de terceros cuyo costo fuera inferior al costo
de capital del banco. La secuencia era hacer creble y confiable al banco, obtener
dinero en prstamo de otros bancos, salir al mercado de capitales local y luego
internacional y, finalmente, captar recursos del pblico, incluyendo depsitos
a la vista (cuentas corrientes), como los dems bancos. Este era un camino que
tomara algn tiempo, que implicaba que el banco obtuviera calificaciones de
riesgo, que tuviera auditoras inobjetables y superara todas las supervisiones
de la SBS. A esto se agregaba, la introduccin de las mejores prcticas de buen
gobierno corporativo (BGC). Entre otros indicadores que miraran quienes
estuvieran dispuestos a prestarnos dinero, estaban los resultados finales y
estos deban ser utilidades y una adecuada remuneracin del capital social.
El beneficio de este esfuerzo seran tasas de inters decrecientes y plazos de
repago crecientes que correspondieran al perfil de banco de desarrollo que
estbamos imprimiendo al Agrobanco. No resultaba descabellado, incluso
pensndolo a fines del ao 2011, que la tasa promedio de fondeo pudiera
alcanzar el 5% promedio y que los plazos pudieran extenderse ms all de
los 5 aos promedio. El mercado de capitales y la abundancia de liquidez
interna y externa, haban configurado un escenario muy favorable pero, an
en condiciones de restriccin de liquidez, era posible obtener recursos ms
baratos que nuestro costo de capital. El hecho de que el Per obtuviera grado
de inversin era una oportunidad para financiarse a menor costo.
La segunda condicin que se deriva de la primera, era aumentar la escala
de la operacin. Se puede ser muy exigente y buscar eficiencias en la gestin,
esa es una tarea cotidiana de mejora continua, pero el banco tena problemas
importantes de productividad por el tamao de su operacin. En la medida
en que se creciera, un conjunto de gastos fijos del backoffice podan ser
redistribuidos entre muchas operaciones. Asimismo, si se diversificaba la
cartera y se alcanzaba una combinacin adecuada entre operaciones con
menor costo de transaccin como son crditos a unidades productivas de
mayor tamao, se podra redistribuir los elevados costos de una operacin
dispersa entre muchos pequeos productores aun cuando fueran articulados
en torno a una cadena, porque esa tarea siempre se cargaba a los costos del
banco. Pero para crecer y hacerlo de manera sostenida, haba primero que
obtener recursos, la primera condicin aludida.
La tercera condicin era tener activos sanos y rentables. Es decir, que como
resultado de los procesos de evaluacin y las acciones de recuperacin, la tasa
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Descentralizacin
En los inicios de mi participacin en el banco no tuve mucho contacto
con los funcionarios en el interior del pas. El gerente Coz me anunci que
se estaba organizando unos talleres macroregionales en los que se reuniran
funcionarios de la oficina central con funcionarios de las regiones, para
evaluar el desempeo 2011 y hacer planes para el 2012. Estas reuniones
tuvieron lugar en Cieneguilla, donde concurrieron desde la zona central; en
Trujillo, donde se juntaron de la zona norte y, en Tacna, que reuni a la zona
sur. A todos estos talleres asist.
El primer contacto fue en Cieneguilla. El evento fue muy concurrido, pero
ah ca en la cuenta de que estaban tanto funcionarios del banco, como los
llamados operadores, que eran un nmero an mayor de participantes.
Hubo dos charlas introductorias, una sobre la situacin econmica del pas y
sus proyecciones, y otra motivacional, de esas que se destinan a fortalecer la
fidelidad de los empleados con su empresa. Por mi parte fui invitado a explicar
las lneas estratgicas que propona para el banco, en particular el tema de la
apertura de capital. Al final de la reunin les pregunt a Armando y Walther
por qu se les daba el mismo discurso sobre motivacin e identificacin con
la empresa a los denominados operadores, que para entonces ya deban
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ser llamados gestores de negocios. Era claro que all haba una confusin de
roles que haba que corregir.
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que atiende las inversiones con privados. Ellos a su turno, nos manifestaron
que no tomaban participacin en entidades pblicas sino solo en privadas.
No encontramos forma de acomodarnos con ellos, no obstante que la
cooperacin alemana es muy activa en Per.
El siguiente paso fue preparar una agenda para la visita de Gerard van
Empel del Rabo Development. Establecimos que deba conversar con el
ministro de Agricultura, Luis Ginocchio, el Superintendente de Banca y
Seguros, Daniel Schydlowsky, el presidente del BCR, Julio Velarde y el ministro
de Economa, Luis Miguel Castilla. El objetivo era ambicioso pero estbamos
confiados en poderlo conseguir y en esto apoyaron mucho los colegas
del directorio que representaban al MEF. El ministro Castilla, despus de
nuestro casual encuentro en Palacio a propsito del tema de la importacin
de urea, me recibi en compaa del ministro Ginocchio, para discutir el
aporte complementario de 100 millones de soles pendiente desde la ley de
Relanzamiento del banco. Como se ha explicado, el banco no tena urgencia
de mayor capital pues su palanca era cero, pero este era un tema poltico,
estaba en la agenda del Presidente y del ministro y haba que terminarlo de
una vez. Con su estilo habitualmente hosco, el ministro Castilla nos indic
que lo que l podra disponer es que se nos habilitaran 100 millones de soles
como fondo de garanta. Le expres mi disconformidad pues consideraba
que no requeramos fondos de garanta y que en general, el crecimiento de
las colocaciones del banco no requera de fondos de garanta. Manifest que
esos fondos lo que provocaban era relajamiento de las condiciones en las
cuales se entregaran los crditos. La conversacin no avanz y el Ministro
Castilla se resisti a autorizar el aporte de capital.
En junio -el mes de la agricultura por el denominado da del campesino, 24
de junio, fecha en que haba iniciado sus actividades el Agrobanco en el 2002al Presidente se le ocurri que sera muy poltico anunciar el aumento del
capital del banco, lo que sera interpretado como que comenzaba a cumplir
sus ofrecimientos en ese punto. No conozco el detalle pero el Presidente le
exigi a Castilla que atendiera este asunto y al ministro no le qued ms que
disponer que Fonafe moviera dinero de un lado y de otro y se efectivizara el
aporte. En realidad, ese 24 de junio se aportaron 50 millones y los restantes
fueron entregados al final de ese mismo ao. Esa fue una victoria de Ginocchio
como ministro.
Tambin agregamos a la agenda de van Empel, a la Comisin Agraria del
Congreso, presidida por Jos Len. Este haba tenido una deferencia muy
significativa pues, sin solicitarlo, haba incluido en la ley 29812 de Presupuesto
del Sector Pblico para el ao fiscal 2012, un artculo que autorizaba al banco
para que con la sola aprobacin de su Directorio capte recursos financieros, lneas
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La sensacin que nos dej a todos este ejercicio fue estupenda. Adems de
ayudarnos a poner en orden nuestras ideas, tuvo un efecto muy estimulante
que contagi a los funcionarios de la oficina central y especialmente de las
regiones, con relacin a los planes del banco. En el personal, comenz a
establecerse la idea de que era posible convertir al Agrobanco en un banco de
verdad y que vala la pena empear los mejores esfuerzos en este objetivo.
Todos salimos muy fortalecidos e ilusionados.
Aprovechando esta nueva visita acompa a van Empel a una entrevista
con al representante del BID, Fidel Jaramillo. En esa reunin se confirm el
inters de ambos de involucrarse en el proceso del Agrobanco. Las piezas
comenzaban a juntarse y haba razones para el optimismo.
Cooperacin institucional
Cuando estuve en Incagro sent al Agrobanco distante de los programas y
entidades del Ministerio de Agricultura, como de otros sectores con los cuales
se poda hacer sinergias. Una vez en la presidencia del banco me propuse
empujar iniciativas que permitieran complementar, con financiamiento, los
esfuerzos de inversin del Estado como de los privados, de modo que se
pudiera alcanzar un resultado superior. La idea fundamental era que toda
intervencin de cualquier organismo de promocin pblico o privado,
poda tener un xito importante o limitado durante su ejecucin, pero
que al momento de retirarse, se debilitaba esta relacin y muchas veces
los beneficios alcanzados se desvanecan. Esto provocaba desilusin e
impotencia. El tema crucial era la sostenibilidad, ms all de la intervencin
temporal que caracteriza por definicin a un proyecto. Si la actividad era
financiable por el Agrobanco desde muy temprano, esa actividad deba ser
sostenible, pues el banco como empresa, permanecera atendiendo a los
beneficiarios; no se retirara, como ocurre con los proyectos.
Con esa ptica, se dieron algunos pasos para concretar estas ideas.
Confieso que mi convocatoria no fue muy acogida por lo que he llegado a
sospechar que muchos proyectos no consideraban importante la presencia
del banco, tal vez porque se crean autosuficientes o porque no deseaban que
sus intervenciones pasaran por el ojo escrutador de un evaluador bancario.
Debo destacar que hubo algunas entidades con las cuales se pudo hacer
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trigo, que deban ser los ms afectados por el acuerdo de comercio con el
gigante del norte. El programa haba sido formulado con la asistencia tcnica
del BID y haba tomado algunas referencias de un modelo mexicano. Los
recursos provendran del Tesoro Pblico y su elaboracin fue conducida
por Luis Ginocchio.
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conviene destacar la presentacin del Dr. Richard Webb que adelant las
conclusiones de su investigacin sobre conectividad y despegue rural.
Despus de esa presentacin, los hallazgos del ex presidente del BCR pasaron
a ser uno de los temas de debate nacional.
El 24 de junio celebramos los primeros 10 aos del banco. Tuvimos una
concurrida conferencia de prensa presidida por el ministro Ginocchio.
Tambin una cena con presencia de invitados y otra con el personal. Para ese
mes ya comenzbamos a apreciar los primeros resultados de nuestro empuje.
Creca la cartera y se reduca la morosidad. Habamos tenido una nueva visita
de la SBS y los resultados haban sido halageos. Se haba logrado que la
Contralora aprobase la empresa auditora propuesta para que, a diferencia
de los aos anteriores, la auditora externa se hiciera de manera concurrente
con el ejercicio. Junto a todas estas acciones, se haba logrado establecer
un clima de confianza que luego se convirti en creciente amistad, con los
funcionarios de Fonafe. Mi primer contacto con los ejecutivos del Fonafe fue
con su director ejecutivo Mario Gonzales del Carpio. Lo visit en compaa
de Coz y solo tratamos temas muy domsticos. Esta situacin cambi en los
meses siguientes, cuando asumi la direccin ejecutiva Titto Almora. Junto a
Patricia Elliot y Mercedes Auqui, nos prestaron una invalorable colaboracin.
Para el Desayuno Agrario de julio convenc al ministro Ginocchio de que
fuera expositor. Cuando se aproximaban las fiestas patrias, se comenz a
rumorear el cambio del presidente del Consejo de Ministros, Valdez y de
algunos otros ministros. El domingo 22 de julio apareci en el diario La
Repblica un artculo en la pgina de opinin suscrito por la vicepresidenta
Marisol Espinoza titulado Agricultura: abriendo nuevos surcos. El artculo sin
mencionarlo por su nombre, elogiaba el rumbo del Ministerio de Agricultura
y se poda interpretar como un llamado al presidente a mantener en el
timn a Luis Ginocchio. Es sabido que la vicepresidenta haba influido en su
designacin. Dos das despus, tendramos la informacin de que Ginocchio
haba sido removido de su cargo y reemplazado por Milton von Hesse.
En total, Luis Ginocchio cumpli poco ms de siete meses como ministro,
muy poco tiempo para imprimirle un rumbo al sector. Luis era un ministro
dialogante pero que saba ser enrgico. Entenda que el rol del ministerio era
conectar al pequeo productor con los mercados y, uno de sus intereses, era
desarrollar esos nuevos mercados de nicho para una agricultura y ganadera
trazable desde la pequea parcela hasta el consumidor. Esto lo vinculaba
fuertemente con esta idea de la alianza campesino cocinero. Fue desgastado
por la presin de los algodoneros pero especialmente por el tema de las
compras de urea a Venezuela que nunca se concretaron. En estos dos temas
se enfrentaba con el ministro Castilla. Lo curioso es que en el caso de la urea,
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De nuevo y a acomodarse
Fue una gran sorpresa enterarme de quin haba sido nombrado ministro
de Agricultura en reemplazo de Ginocchio. En los aos noventa, mientras haca
trabajos para el Fida, deb visitar en muchas ocasiones la Direccin General
de Programacin Multianual del Sector Pblico (Dgpmsp) del MEF que era
la que aprobaba, en ltima instancia, los proyectos con endeudamiento
externo. Un funcionario destacado de la Direccin y responsable de los
proyectos del Sector Agrario era Milton von Hesse. Simpatizaba con el
enfoque innovador que promova la oficina del Fida en Per dirigida por
Roberto Haudry. Temas como el enfoque de demanda, la revalorizacin
del conocimiento tradicional, la promocin de lderes productivos, el
empoderamiento local de las comunidades y sus miembros, la competencia
y emulacin, la descentralizacin en la ejecucin, la participacin de las
instancias de gobierno local, la transparencia en la inversin, la evaluacin
y rendicin de cuentas (accountability) entre otros temas novedosos en la
prctica del desarrollo en Per, contaban con su abierta simpata. En Milton
contamos con un decisivo aliado cuando an en Agricultura prevalecan
conceptos bastante trasnochados.
En los aos siguientes Milton se convirti en el director de esta importante
instancia del Estado y se hizo cargo de la implementacin del Sistema
Nacional de Inversin Pblica (Snip). Nuevamente lo encontr en los aos
2004 y 2005 cuando tuve la responsabilidad de preparar el proyecto de la
segunda fase de Incagro. Su diseo recoga mucho de los conceptos presentes
en los proyectos financiados por Fida (Marenass, Corredor Puno-Cusco, Sierra
Sur). Despus de eso lo perd de vista. Cuando ya estaba en el Agrobanco, en
una oportunidad que asista a una sesin del directorio de Fonafe en el MEF,
saliendo de la reunin me encontr con l. Esperaba su turno para reunirse
con varios de los ministros que compartan el directorio de Fonafe con el
directorio de Proinversin de la cual era el director ejecutivo.
A pesar de que lo conoca y podra adelantar que tendramos muchas
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Parte 4
Parte 4
ideas en comn, prefer actuar con cautela. Prepar una nueva carta en la cual
pona mi cargo a disposicin. Al da siguiente de jurar como nuevo ministro,
nos citaron a todos los altos funcionarios en el auditorio del Senasa para
la transferencia oficial del cargo de Ginocchio a von Hesse. Juan Rheineck
intervino como viceministro lamentando la alta rotacin en el cargo de
ministro pero expres su disposicin a brindar su apoyo al nuevo titular.
A continuacin, Milton se dirigi a todos los presentes y con un tono muy
amigable anunci su voluntad de posicionar al Sector en la estructura del
Estado. Mientras hablaba al auditorio manifest conocer a muchos de los
all presentes y entre ellos aludi bromeando, a los Hugos, por referencia a
Hugo Fano y a m que estbamos sentados juntos en el auditorio. Al concluir
la sesin, en medio de los saludos protocolares, nos dimos un fuerte apretn
de manos y me anunci que nos reuniramos prximamente.
Asumiendo que estos gestos podan interpretarse como de confianza,
esper a ser convocado para poder informarle sobre la marcha del banco
y sus planes. Trabaj, para ese efecto, una presentacin. Finalmente, Marita
Castro, que vena de ser secretaria de Miguel Caillaux y luego de Luis
Ginocchio, me convoc a una reunin con el nuevo Ministro. Entenda que
se haba convocado reuniones similares con los jefes de los organismos
adscritos, programas y direcciones del ministerio de Agricultura. Sin embargo,
se convoc al presidente del banco y tambin al director Carlos Garatea.
Inicialmente no entend esta doble convocatoria, lo que me incomod.
En el despacho, al ministro lo acompaaban Freddy Kleimann que se
present como el jefe del gabinete de asesores, y dos asistentas que tomaron
nota de lo que conversamos. Milton se mostr muy cordial e interesado en
saber lo que hacamos. Sin que se lo pidiera, explic la invitacin a Carlos
pues en el momento en que se discuta la formacin del banco le toc desde
el MEF tratar el tema con quien haba sido nombrado su primer presidente.
Luego record que l no haba sido un entusiasta en que se formara el banco,
pues pensaba que hubiera sido ms potente trabajar un fondo de inversiones
pero que al final, el ministro Kuczynski haba concedido autorizar un banco
con proyeccin limitada. Estos temas los conoca de primera fuente pues me
los haba relatado el propio Carlos. As que buena parte de la reunin fue
como de un nostlgico recuerdo de lo ocurrido diez aos antes.
En algn punto, expliqu que crea que tal vez en otra ocasin podramos
ver la presentacin que haba preparado y cuya copia en versin impresa
entregu a los asistentes. Aprovech para darle algunas cifras y me detuve
para detallar lo que me pareca central en nuestra apuesta, la apertura del
capital y la inclusin de socios estratgicos. Me refer a lo adelantado en
las conversaciones con el Rabobank, lo mismo que con BID y CAF. Tambin
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El modelo de concesiones fue puesto en marcha a inicios del nuevo siglo con
la nueva legislacin forestal (ley 27308, de julio 2000). A fin de combatir la tala
ilegal e impedir la destruccin del bosque amaznico, sea por los madereros
ilegales o informales, como por la agricultura migratoria, el Estado ofreca
concesiones a privados que obtenan derechos exclusivos al uso y disfrute
de los recursos, a condicin de conducirse con un plan de manejo forestal
que permitiera que la parte explotada de la concesin tuviera el tiempo de
recomponerse y efectuar un pago por derecho de aprovechamiento. Estas
concesiones podan extenderse entre 10 mil a 40 mil hectreas y tener
una vigencia de hasta 40 aos. Las concesiones podan ser maderables,
de reforestacin, no maderables, de conservacin y ecoturismo. Las ms
importantes en nmero eran las no maderables, que se emplean para la
extraccin de frutos, yemas, ltex, resinas, gomas, flores, plantas medicinales
y ornamentales, fibras, entre otros; sin afectar la cobertura boscosa.
Las concesiones fueron otorgadas a partir del ao 2002 mediante
concurso pblico. Las de mayor importancia econmica eran las concesiones
maderables sobre las cuales deba edificarse una industria maderera formal.
De acuerdo con los datos oficiales, se entregaron 628 concesiones maderables,
294 para reforestacin y 1.008 no maderables. De las maderables, haba
caducado el 30% y pocas eran las que se venan desarrollando de manera
adecuada. La superficie involucrada superaba las 7 millones de hectreas de
los cuales, 17,5% correspondan a Madre de Dios. En opinin de la Dgff en ese
departamento el proceso se conduca con ms orden por lo que vala la pena
comenzar all.
En el banco aceptamos el reto y el equipo de gerencia viaj a la zona para
tomar contacto con la realidad. Este sera uno de los primeros casos de una
prctica que luego se hara continua e involucrara al gerente general, al
gerente comercial, a otros gerentes y funcionarios y a miembros del directorio,
acumulando muchas horas de viaje. Estas visitas de aprendizaje, identificacin
de negocios y revisin en campo de nuestros avances, se conoceran como
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El caso Manutata
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Hasta que ocurri lo de Manutata, que a fin de cuentas era una decisin
de la gestin que encabezaba. Por varios nmeros, la revista trat de alargar
el tema agitando lo ms que pudo incluso a las redes sociales, con muy
escaso eco. Entonces opt por calentar el tema en el Congreso y no falt
un desavisado congresista que envi una carta pidiendo explicaciones al
ministro de Agricultura. Se nos deriv la carta para responderla y lo hicimos,
con lo cual el tema qued all.
Cuando la denuncia apareci por primera vez en la portada de la revista,
recib un ejemplar poco antes de ingresar a una reunin con un crculo amplio
de funcionarios del banco que deba revisar, con los miembros del directorio,
la propuesta de plan estratgico del banco. Al revisar el contenido lo que ms
me molest fue constatar que aun tratndose de informacin incompleta,
sta provena del propio banco y que quien haba entregado la informacin
haba tenido acceso al expediente tal como fue presentando al directorio, no
as a lo que se haba aprobado. Ya para ese momento se haba establecido
una serie de medidas de resguardo de las actas del directorio. Una vez en
la reunin plante una cuestin previa antes de abordar el tema que nos
convocaba. Mostr la publicacin y seal que esta, como cualquier otra,
poda discrepar y criticar acremente a los responsables del banco. Lo que no
bamos a permitir era seguir alimentando al quintacolumnista que pasaba
estas y otras informaciones al exterior, para desprestigiar al banco. Que esa
persona estaba, con seguridad, en esa reunin por el nivel de conocimiento
que ostentaba y que lo bamos a descubrir y entonces no solo tendra que
responder por la falta laboral sino que adems quedara sealado como
infidente y desleal para vergenza de su nombre y de los suyos. Y que si
en esa sala haba alguien que comulgaba con las crticas a esa como otras
operaciones de crdito que lo manifestara y no fuera corriendo a destilar
veneno, porque en cualquier momento se podra morder la lengua. Hubo
un silencio sepulcral y dejamos el tema. No habra ms de estas denuncias
desde dentro.
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funcionarios del banco que tenan deudas vencidas en las centrales de riesgo,
sobre los supuestos exorbitantes gastos en los Desayunos Agrarios y la cena
por el dcimo aniversario del banco. Por supuesto, ninguna de estas denuncias
era acompaada de alguna nota que ponderara alguno de los avances que
ya por entonces exhiba el banco. Debo agradecer que una de las denuncias
que hizo se refiriera a crditos internos a funcionarios del banco. Por cierto,
todos estos temas correspondan a decisiones anteriores a mi ingreso. As, sin
inmutarse, el directorio acord eliminar el sistema de crditos a funcionarios
del banco y recuperar esos recursos en el plazo ms corto posible. El ajuste
a los funcionarios que presentaban posiciones negativas en las centrales de
riesgo corresponda a un procedimiento regular establecido por la SBS.
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propuesta (es decir, solo prestando), ya es una mala idea. Y es una mala idea por
la misma razn que lo son todos los bancos estatales: porque se trata de polticos
prestando dinero que no es suyo (sino de los contribuyente) a grupos de votantes. Es
decir, de personas que tienen muchos incentivos para entregar recursos a la mayor
cantidad de deudores posible, pero muy pocos para fijarse si sern devueltos alguna
vez. Luego se refera a la experiencia del Banco Agrario como a la del Banco
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recibir todo el ahorro que se les ofrezca, sino si estn dispuestos a intermediar
ahorro al campo.
Escrib una respuesta que hice llegar el lunes 18. La nota tena por ttulo
Cuando la ideologa obnubila la visin. En la nota me preguntaba si cuando El
Comercio se refera a la pretensin de volver al pasado del Agrobanco se refera
a los bancos que pertenecieron al Estado como el Continental, el Internacional
(hoy Interbank), o tal vez el Popular, un banco tan tradicional como el siempre
privado Wiese, pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. Pues todos
bancos de fomento. Y basta con revisar la historia para saber que esto no es exacto. La
historia de la banca de fomento no se inici en un perodo en que el Estado peruano
estuviera aquejado de la peculiar adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio.
El ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races en 1931 cuando fue creado
como Banco Agrcola para conceder crditos a los hacendados que enfrentaban
los efectos de la depresin mundial. Desde entonces, mucho antes de las reformas
agrarias que cambiaron el ordenamiento rural en el Per, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente (industrial, minero y vivienda)
se limitaban a colocar recursos del presupuesto pblico y del programa monetario
del BCRP.
a captar ahorros del pblico pero estos recursos no significaron, en ningn caso,
ni la cuarta parte de sus colocaciones brutas. El nico Banco que s se financiaba
captando recursos del pblico, fue el Banco Central Hipotecario que anim por
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de la banca comercial con la que Agrobanco competir). Con lo que cada sol que
Agrobanco logre captar de ahorristas le costar ms de lo que podr obtener (en los
casos en que le lleguen a pagar lo que preste) prestando ese mismo sol.
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muchos aos la Bolsa con las cdulas hipotecarias; pero que fue, igualmente,
liquidado junto a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el Congreso
haba sido cerrado por Fujimori.
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una operacin muy cara y de
limitada atencin a la demanda de crdito agrario nacional. Algunos piensan que
el Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para colocar y que esos recursos
sean subsidiados. Nuestra opinin es que no se necesitan los recursos del Estado
ms all de completar el capital suscrito que representan 100 millones de soles
adicionales pendientes- pues hay muchos recursos en el mercado de fondos que
pueden ser captados para atender a ms clientes y cobrndoles menores tasas de
inters que las actuales.
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Tambin se compite con servicios, fidelizando a las personas con servicios integrales.
El editorialista de El Comercio tiene, respecto a los pobres, los mismos prejuicios que
antes limitaron a los bancos a buscar a estos segmentos o que contuvieron a los
industriales y comerciantes respecto a los sectores emergentes. Diversos estudios han
demostrado que los pobres ahorran y ahorran mucho en proporcin a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros. Tambin las microfinanzas crecieron
captando ahorro entre los segmentos de menores ingresos y en las provincias.
Se deca, adems, que era claro que Agrobanco tendra que someterse a
las mismas reglas que el resto de las entidades financieras y que si no es
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pudor, sealaba que el Agrobanco no era un buen cobrador pues tena una
morosidad de 11% frente a 1.5% del sistema financiero.
El mismo artculo se refera a la pretensin de importar fertilizantes, tema
sobre el cual ya he expresado mis reservas.
de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una morosidad de 11% ni una cifra que
se le aproxime. Si El Comercio revisara la pgina Web del Agrobanco, en la que se
publica la informacin que se enva a la SBS todos los meses, habra reparado que su
morosidad era, a mayo, de 4,2%. Es ms, tampoco es cierto que el sistema financiero
tenga una morosidad promedio de 1,5%. Con informacin comparable a abril, la
ltima publicada para todas las entidades del sistema financiero por la SBS, la tasa
de morosidad promedio ponderada del sistema financiero era 2,1%. Para ms detalle:
banca mltiple 1,7%; cajas rurales 5,2%; cajas municipales 5,8% y Edpymes 5,7%. En ese
mes, el Agrobanco reportaba 4,4% y en mayo 4,2%. Pensar que cerramos el 2013
Tampoco nos publicaron esta nota que era una simple rectificacin, por lo
que decidimos armar un dossier con el ttulo Cuando no se quiere escuchar ni
ver y lo circulamos por las redes copiando los artculos del diario y nuestras
replicas. Este dossier fue reproducido ntegramente por la publicacin Somos
Norte nmero 212.
Un ao despus, El Comercio volvi a la carga y tomando como referencia
la intervencin del banco en el tema cafetalero, nos dedic su tercer
editorial, Un banco para sentarse. Nuevamente, y sin rubor, afirmaba que el
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puesto 131 de 141 pases en el Reporte de Competitividad Global del World Economic
Forum por el spread bancario (diferencia entre tasas pasivas y activas) o que el tema
del acceso al financiamiento sea uno de los problemas mayores para hacer negocios
como se seala en ese mismo reporte.
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Agrobanco tena una cartera cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos
privados. Nuevamente me tom el trabajo de elaborar una respuesta en la
que emplazaba a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
temeraria afirmacin o se rectifique.
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Escrib una nota expresando nuestra opinin, que IPE cumpli con publicar
que algunos de ellos puedan hacerlo y para eso estamos trabajando con Agroideas
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Sobre lo ltimo, hemos dado cuenta de que el banco utilizaba las ventanillas
del Banco de la Nacin para sus operaciones de desembolso y recuperacin.
En el banco siempre se pens que la comisin por operacin era excesiva y
esperbamos que, conforme se ganara en escala como estaba ocurriendo,
el Banco de la Nacin se animara a reducir esa comisin. No apelbamos
a razones de Estado sino tan solo a un sentido comercial. El Banco de la
Nacin tiene la ms amplia red de oficinas en el pas, pero eso es un costo
hundido y deba favorecer a su principal cliente por traerle ms negocios.
Pero nada, ni se dieron por aludidos. En paralelo, se negoci primero con el
Banco de Crdito, que acept el servicio y estableci una comisin menor.
Posteriormente, se sum el Interbank y conseguimos una comisin an menor.
Cierto es que estos dos bancos no tienen el nmero de oficinas que el Banco
de la Nacin, pero con el correr de los meses, se hicieron con ms de la mitad
de las operaciones del Agrobanco. El Banco de la Nacin ni pesta. A partir
de mediados del 2013 se comenzaron a abrir oficinas con ventanilla que
inicialmente fueron atendidas por empresas especializadas de resguardo de
efectivo. As y todo, logramos ahorros con relacin al costo que nos irrogaba
el servicio proporcionado por el Banco de la Nacin.
Hasta el 2012 el banco creci principalmente con base en su capital. No solo
se tena un margen sin utilizar, sino que el aumento del capital en 100 millones
nos haba proporcionado recursos para crecer, an sin obtener recursos de
terceros. Sin embargo, en el segundo semestre del 2012 se inici la bsqueda
de recursos para sostener la expansin siguiente. Se comenz a tocar las
puertas de los bancos. Los primeros fueron los bancos del Estado, Cofide y el
Banco de la Nacin. El primero, estableci inmediatamente una lnea dentro
de sus parmetros de administracin de riesgos, que por entonces an eran
muy severos. El Interbank nos hizo un prstamo en moneda extranjera por
un monto bastante modesto. Por su parte, el Banco de la Nacin se mostr
renuente y despus de muchas idas y venidas, finalmente accedi a prestar
50 millones de soles a corto plazo y con una tasa elevada.
A inicios del 2014, recurrimos nuevamente al Banco de la Nacin por el
retraso de nuestra salida al mercado de capitales. Se solicit 200 millones
y Fonafe ofreci una garanta. Demoraron todo el tiempo del mundo en
aprobar el prstamo. Finalmente su directorio, totalmente integrado por
representantes del MEF, aprob 100 millones por un ao y a una tasa de 8,5%.
No nos qued sino tomar el crdito, aunque nos pareci un trato abusivo
pues no corresponda al perfil de riesgo que entonces ya haba alcanzado
el Agrobanco, se tena una firme garanta adicional, y adems, en trminos
de Tesorera, ese dinero no le costaba nada al Banco de la Nacin. Si tena
algn grado de preocupacin por el pblico al que nos dirigamos, al menos
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trabajo cada vez ms fino del rea administrativa, las oficinas comenzaron a
adquirir una personalidad propia. Esto era acompaado de un nuevo lema
que reflejaba la misin del banco: Servicios financieros para el Per Rural.
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Momentos difciles
Con la salida de Valdez de la presidencia del consejo de ministros y su
reemplazo por Juan Jimnez, el clima poltico pareci distenderse. Valdez
haba apostado a una posicin dura, sobre todo para obtener resultados y
sacar adelante el proyecto Conga. En esos meses visitaron al Per dos peritos
espaoles y emitieron un informe que recomendaba construir reservas
artificiales de agua para reemplazar a las lagunas que cubran el rea con
mineral. Pero nada de esto hizo cambiar a los dirigentes cajamarquinos anti
Conga. Al ingresar Jimnez se retorn a ese comps de espera que recuerda
aquella expresin de que en el Per los problemas se resuelven solos o no se
resuelven. En cualquier caso, la tensin social baj y el gobierno continuaba
adelante, bendecido por la an fuerte demanda de la pujante economa
China.
En ese escenario positivo para nuestro trabajo tuve que enfrentar dos
situaciones que me impactaron. A mediados del ao mi hermano Ral
enfrent un cuadro difcil de salud. En el ao 2004 yo haba superado un
cncer en el colon y al ao siguiente Ral tuvo que enfrentar el mismo trance.
Ambos ramos felizmente, parte de ese creciente nmero de enfermos
de cncer que sobrevivimos gracias a una deteccin temprana del mal. El
superar esta enfermedad te reconcilia con la vida. Todos tenemos urgencia
por alcanzar nuevas metas como si se tratara de una segunda oportunidad.
En el 2012 a Ral se le present lo que los mdicos denominan un segundo
primario, pues siendo un cncer prximo no guardaba relacin con el
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Marcos. Uno de los pocos grandes polticos del pas se iba para vergenza
de quienes lo haban sancionado en el Congreso o haban promovido esa
sancin desde fuera, aquellos que creen que hay que enlodarlo todo para
que los corruptos puedan seguir actuando a sus anchas.
Nuevamente la urea
En octubre 2012 realizamos el I Seminario Internacional, Servicios
Financieros para el Per Rural. El evento de apenas un da, tuvo tres partes. La
primera para discutir los cambios en la agricultura en el mundo y en Per. Las
presentaciones estuvieron a cargo de Carlos Pomareda al que me he referido
con motivo de mi viaje a Santo Domingo, Fernando Cilloniz de Inform@ccin,
el mayor y ms informado propagandista de la agricultura de exportacin
peruana, comentado por Fernando Eguren de Cepes y Octavio Chirinos de la
Universidad Esan. La segunda parte present experiencias internacionales y
tuvimos la presencia de Gerard van Empel por Rabobank en lo que era su tercera
visita al pas ese mismo ao. Tambin nos acompaaron representantes
locales del BID y Alide, y los presidentes de la Financiera Rural de Mxico y
de Finagro de Colombia. El evento se complet con un conversatorio que
incluy al Agrobanco, la Caja Rural Credinka, la Caja Municipal de Piura y la
Edpyme Solidaridad. La calidad de los temas y ponentes convirti a ese evento
inaugurado por el ministro von Hesse, en todo un xito y una gran exposicin
del banco tanto nacional como internacional.
En febrero 2013 viaj a Cartagena invitado por la Sociedad de Agricultores
de Colombia oportunidad en la que pude presentar la experiencia del banco.
A pesar de que en Colombia existen dos entidades financieras del Estado,
Finagro y el Banco Agrario, y la norma le impone a los bancos privados una
cuota de su cartera de colocaciones para atender al sector agrario que es
normalmente transferido a Finagro, los asistentes lamentaban la muy baja
penetracin de estas entidades en el sector. Era la segunda vez que viajaba a
Cartagena. Antes lo haba hecho en compaa de mi familia y ahora aprovech
en viajar con mi esposa Elena y volver sobre nuestros pasos en esa hermosa
ciudad. Mi viaje fue pagado por la Sociedad de Agricultores colombiana
que me trat con mucha generosidad. Mi esposa viaj con nuestros propios
recursos.
En ese evento estuvo presente Erik Heyl, el gerente General del Rabobank
de Chile que estaba totalmente al tanto de nuestros avances con el Rabo
Development. El tambin estaba acompaado por su esposa, por lo que
aprovechamos para salir a cenar una noche en la parte amurallada de la
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Nuevos pasos
Haba transcurrido un ao desde que present por primera vez al directorio
de Fonafe la propuesta de apertura del capital social del banco. El ministro
Milton haba suscrito la propuesta y el equipo ejecutivo de Fonafe la haba
hecho suya. Finalmente se le encontr un espacio en la complicada agenda
del directorio, considerando que era difcil hacer coincidir a los directores
ministros. Para esta sesin fue invitado el ministro de Agricultura, quien no
era parte del directorio. En esta oportunidad, Milton me convoc al ministerio
y de all partimos ambos en el vehculo oficial con direccin al Ministerio
de Economa y Finanzas. Milton ingres a la reunin y yo fui invitado en el
momento en que se deba tratar el tema del Agrobanco.
El director ejecutivo de Fonafe, Titto Almora, hizo un apretado resumen
de la propuesta de apertura de capital y de los posibles participantes. La
propuesta consideraba que el Estado se convertira en una minora. Este punto
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mritos polticos, sino tcnicos. Con este objetivo, se elabor un borrador que
se denomin Convenio de Gobernabilidad el que deba ser un documento
pblico de compromiso suscrito entre los ministros de Agricultura, Economa
y Finanzas, y el Fonafe. El documento fue aprobado por el directorio del
Agrobanco, pero no hubo tiempo para avanzar ms. Es uno de los pendientes.
Parte 5
participar en los eventos a los que se nos invitaba. En ese espacio prefera el
bajo perfil. Por eso me enter recin al da siguiente de la designacin. Das
despus pudimos hacer una conferencia de prensa en el banco para destacar
la obtencin del grado de inversin. En la conferencia nos acompa el
ministro von Hesse, oportunidad en que se destac la nominacin del banco
as como la de su presidente. En una reunin masiva con motivo de los 70 aos
del Ministerio de Agricultura, el propio Milton von Hesse se haba referido a
mi gestin ante el auditorio, sealando que haba reinventado al banco.
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ocurre entre los pases con todo lo ilustradas que son sus elites. Cuando volv
a encontrar al campesino que se nos haba acercado aquella vez y le inquir
por qu no nos haba contado sobre el conflicto entre las comunidades me
respondi, porque no me lo pregunto. Y es que, efectivamente, haba estado
muy apurado y seguro de que mi aproximacin era la correcta.
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A fines del 2012, desde las oficinas de selva central se comenz a reportar
la presencia de la roya amarilla. Este es un hongo que en condiciones de
excesiva humedad, prolifera y destruye las hojas del cafeto asfixiando a la
planta que no puede dar su fruto. En condiciones extremas, el cafeto puede
convertirse en un esqueleto de madera. Este hongo es endmico en el Per
desde hace muchos aos, y es especialmente daino en las partes ms bajas.
Los productores conocen como acta y saben cmo combatirlo de modo de
mitigar el dao. Cuando la planta es joven y vigorosa y est bien alimentada
(fertilizada), en suelos ricos, el dao es mnimo o fcilmente recuperable.
Cuando la planta es vieja y vive en suelos pobres y no es fertilizada ni podada,
el dao puede ser devastador.
Si bien la roya se dispara cuando el perodo hmedo se extiende
retardando la floracin, estos episodios de excesiva humedad alternados
con otros de sequa, pueden atribuirse slo de manera lejana, al cambio
climtico. En este caso, el episodio de la roya en Per ha coincidido con uno
de similar virulencia en Colombia y pases de Centroamrica, pero no existe
conexin inmediata entre todos estos casos. Lo ms que se puede decir
es que los eventos climticos adversos se hacen ms frecuentes pero que
eventos similares se han producido en el pasado y los productores, al menos
los verdaderos cafetaleros, saben cmo combatirlos.
An en el primer trimestre del 2013, se confunda el entusiasmo por las
extraordinarias cifras de produccin, exportacin e ingresos obtenidos por
el caf en el ao 2012, con los reportes de visita y evaluacin de dao que
comenz a efectuar Senasa. Este organismo de sanidad agraria no estaba
suficientemente implementado para actuar en estas condiciones, pues entre
sus prioridades no estaba el caf. Debieron armarse, a la carrera, equipos
tcnicos para hacer verificacin de campo. Con el paso de las semanas,
recibamos reportes cada vez ms alarmantes de Senasa, los que parecan no
corresponder con la informacin que nos llegaba de las actividades de los
funcionarios del banco en campo. Agrobanco se dispuso a realizar una visita
con amplia cobertura a nuestros clientes cafetaleros, para adelantar acciones
en caso de prdidas considerables. Sin embargo, los resultados en prdidas
estimadas resultaron bastante modestos y no tenamos motivos para la
alarma. Por cierto, nuestra visin podra estar sesgada por el hecho de que
entre nuestros clientes deban estar los mejores productores de caf.
La Junta Nacional del Caf produjo finalmente, un giro para poner la
principal preocupacin en el tema de la roya. Se tuvieron varias sesiones
de trabajo en las cuales se comenz a hablar de declarar la emergencia,
de disponer medidas de urgencia y de largo plazo. Entre estas ltimas se
mencion la idea de un plan de renovacin de cafetales lo que fue expuesto
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Segundo acto
El ministerio y el propio banco continuaron conversando con los productores
cafetaleros, que para entonces creamos plenamente representados por la
Junta Nacional de Caf. El 15 de julio por decreto supremo se declar en
estado de emergencia las diez regiones cafetaleras del Per. Como parte de
la emergencia, el ministerio dispuso la adquisicin de fertilizantes y pesticidas
para armar kits de apoyo a los productores afectados por la roya amarilla. El
presupuesto aplicado a este fin fue de 100 millones de soles, la compra se
hizo a travs de un mecanismo de subasta electrnica y la distribucin qued
encargada a Senasa, que deba proporcionar capacitacin a los productores
beneficiados en manejo integral de plagas (MIP). De acuerdo al reporte
que finalmente entreg Senasa, 110.886 productores habran recibido el kit,
aunque este dato no corresponda con el costo de cada kit sealado en 2 mil
soles.
En los meses siguientes hubo muchos comentarios sobre la utilidad de
estos kits. El argumento para la entrega directa de insumos es que este
procedimiento asegura que los productores lo apliquen a sus fines. Esto es
bastante discutible por al menos tres razones principales: (1) es muy difcil
impedir las filtraciones, es decir, que quien recibe el kit sea quien corresponde,
sobre todo en situaciones de emergencia; (2) para quien no est habituado
a utilizar insumos, caso de la mayora de agricultores con cafetos, es poco
probable que se anime a hacerlo en una emergencia cuando el resultado
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Por fin retorn el ministro e inform que no haba ningn muerto, que
la situacin estaba calmada y que el ministro del Interior le aseguraba que
no iba a haber enfrentamiento. Como despus sabramos, no haba pasado
nada especial y nuevamente habamos sido vctimas de un psicosocial, no
s si previamente coordinado o inspirado por el momento. Lo cierto es que
opt por sentarme, pues era evidente que no haba ninguna intencin de
dialogar, exponer razones y acercar un acuerdo, sino medir fuerzas para ver
que se consegua.
A partir de ese momento la negociacin fue a viva voz y cuando pareca
que ya se llegaba a un acuerdo, no faltaba alguien que intentaba conseguir
algo ms. Era un juego perverso de radicalismo, pues cuando los voceros
parecan estar satisfechos con un ofrecimiento, haba otros que exigan ms
y los desautorizaban.
En la discusin sobre las deudas vigentes ya se haba anunciado en el
encuentro anterior a la huelga, que haba disposicin de comprar las deudas
que tuvieron productores con otras entidades financieras. Me mantuve
firme en que el banco se reservara, en base a una evaluacin, la procedencia
de comprar una deuda y que la tasa de inters no sera menor que la que
otorgbamos a nuestros propios clientes, a los que habamos reprogramado
sus deudas. Esto significaba, en trminos prcticos para los deudores con
otras entidades, reducir entre un tercio y hasta la mitad las tasas de inters
con las cuales haban contratado originalmente. Se nos exiga que se diera
un perodo de gracia y la respuesta fue que se dara perodo de gracia en
la medida en que el flujo de pagos lo requiriera y eso tambin era materia
de evaluacin. Se pidi que los crditos fueran asumidos sin garantas, lo
que fue rechazado, pues solo se aceptaran, como mnimo, los trminos de
garanta originales, pudiendo requerirse ms garantas si la situacin fuera
ms delicada.
Un pedido que pareci completamente justificado era que se incluyera a los
prestatarios de las cooperativas de ahorro y crdito que no son supervisadas
por la SBS. La parte ms ridcula de la discusin, y que demand ms tiempo,
fue que el banco comprara ms de una deuda por prestatario. Se propuso
que fueran dos y continu la presin; se plante tres y hubo una gran presin
para que no hubiera lmite. Lo mismo en el monto de las deudas, que se
haban estimado razonablemente en 30 mil soles. Finalmente, se acord que
no habra lmite en el nmero de entidades a las que se debiera, ni en el
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El plan de renovacin
Gestionar el proceso de compra de deuda fue un gran desafo para el
banco, lo que se cumpli de modo adecuado. A pesar de todas las presiones,
el banco solo compr a aquellos productores que haban manejado sus
pasivos de modo razonable, tenan condiciones para recuperarse y lo que
demandaban era, principalmente, tiempo. Las entidades financieras que
haban prestado alegremente, as como los productores que se haban sobre
endeudado, tuvieron que enfrentar sus prdidas.
No hubo -sin embargo- respiro, pues el partido de fondo era el programa
de renovacin de cafetales. Entonces reapareci la Junta Nacional del Caf.
Los dirigentes de Selva Central le haban quitado espacio a la Junta y se
dedicaban a atacarla en cuanta reunin haba. Se haba conformado un
Consejo del Caf en Selva Central y el mayor problema haba sido el rechazo
de los dirigentes de Selva Central, quienes estaban organizando federaciones
distritales, a la presencia de representantes de la Junta o sus cooperativas.
La Junta intent recuperar espacio, retomando la discusin sobre la tasa de
inters y volvi a poner en la mesa que esta deba ser reducida a 5%. De este
modo pretendan aparecer como los ms radicales.
Aun as, la Junta obtuvo algunas concesiones del ministerio. Una de ellas
era autorizar la reprogramacin del programa de rejuvenecimiento del
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Parte 5
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Antonio Salas haba sido jefe del Inia durante el gobierno de Toledo y
despus haba dirigido un equipo que hizo la evaluacin de la primera fase de
Incagro. Como me toc ser su interlocutor por Incagro, habamos aproximado
muchas ideas. Salas no solo tena una empresa de consultora, Agribusiness
Consulting & Management (ACM), sino que tena inversiones en bananos en
el norte y caf en la selva central en las que experimentaba y haca negocios.
Haba emigrado de la banca privada al Agrobanco no porque este le ofreciera
tasas menores, sino porque le brindaba un esquema de financiamiento que
se adecuaba a los ciclos productivos y de negocios de sus plantaciones. Por
esa proximidad, estaba al tanto de las propuestas que haca al ministerio y
discutamos mucho el tema cafetalero. Finalmente le propuse al ministro
Milton elaborar una cartilla para el programa de renovacin y que fuera Salas
y su equipo los autores. Estuvo de acuerdo. Fue un esfuerzo muy grande
hacer el manual que titul Don Bruno, pero fue tremendamente tortuoso
conseguir que el texto fuera suscrito por todos los organismos del ministerio.
El banco estaba dispuesto a financiarlo pero quera asegurarse que lo que
all se dijera, era la lnea oficial y que luego no aparecieran los sabihondos de
ltima hora para criticar cualquier tema.
Mientras el proceso de compra de deudas se apagaba, se comenz a
discutir el tamao del programa de renovacin. Se haba lanzado una cifra
de 80 mil hectreas considerando las reas afectadas que, de acuerdo con el
reporte de Senasa, coincidan adems, con las que tenan plantaciones ms
viejas. Pero qu significaba eso en trminos econmicos? Nadie se haba
puesto a echar nmeros, as que me tom el trabajo de hacer un clculo
del monto total, la secuencia de requerimientos, estimar el costo fiscal y los
impactos que tendra este esfuerzo pblico.
El estimado de la inversin necesaria por hectrea de plantacin renovada
se estableci en 16 mil soles de los cuales, el 20% lo deba colocar el productor
y el 80% restante el banco con recursos del Fondo Agroper. Los desembolsos
se deban hacer en tres armadas anuales (60% el primero, 20% el segundo
y 20% el tercero). En condiciones normales, el cafeto debe comenzar a
producir a partir del tercer ao por lo que el primer reembolso deba hacerse
al finalizar ese ao y completarse en partes iguales, en los siguientes 4 aos.
Esto haca que el crdito se extendiera a lo largo de 7 aos. De este modo, si
el crdito se tomaba en la campaa 2013-14, terminara de devolverse al final
de la campaa 2019-20. Pero como todo no se poda atender en un ao, se
poda proyectar que el programa se extendiera por cinco aos, es decir, el
ltimo ao en que se podra obtener crdito para renovacin como parte del
programa, sera la campaa 2017-18 y sus pagos concluiran en la campaa
2023-24. Es decir, 10 aos despus. Esa era la extensin del programa.
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Para el mismo perodo, y a partir del tercer ao, el Agrobanco debera agregar
a esa misma rea, crdito de sostenimiento, por 2 mil millones de soles. En la
balanza se tena un estimado de aumento en el valor de la produccin de 5.5
miles de millones de soles y exportaciones para todo el perodo por 2.4 miles
de millones de dlares. Asimismo, 34 millones de jornales y 1 mil millones de
soles en pago.
Estas cifras las analizamos y discutimos en el banco y luego con la Dgca.
Con algunos pequeos ajustes, fueron incorporadas en el documento del
plan. Adems, en la propuesta se contemplaba que hubiera un equipo
especializado para brindar asistencia tcnica. El problema era dnde alojar
este equipo. Finalmente, y a propuesta nuestra, se cre la figura de un contrato
especial a travs del banco de modo que actuaran independientemente.
As haba un contingente de gestores de negocios especializados en caf
del banco y los asistentes tcnicos; este servicio era proporcionado por el
ministerio pero su administracin se haba encargado al banco. A inicios del
2014 contratamos a nuestra ex directora Janette Pacheco para que se hiciera
cargo de coordinar por el banco, todos los aspectos de su intervencin en el
tema del caf.
En la medida en que nos dimos cuenta de la envergadura del desafo,
nos empeamos en llamar la atencin al ministerio sobre los alcances del
compromiso que tenamos en manos. Insist varias veces sobre el tema, en
especial con Jos Muro, quien se mostraba preocupado por el mismo tema.
Sin embargo, se cerr el ao 2013 y en el presupuesto para el 2014 no se
consignaron recursos para el programa de renovacin.
Cuando hicimos la proyeccin, consideramos que el primer ao se
renovaran 7 mil hectreas. La razn era que asumamos que no haba
suficiente material para trasplantar. Sin embargo, la demanda nos desbord
largamente. Ocurre que contrariamente a lo que todos suponan, era una
prctica bastante difundida entre los cafetaleros ms dedicados, desarrollar
sus propios viveros. Se poda discutir si esos viveros reunan condiciones
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Parte 5
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adecuadas, pero lo cierto es que el material exista. Creo que en ese momento
estbamos en medio de una trampa. Quienes haban instalado sus viveros
era seguro que, con crdito o sin l, iban a sembrar. El crdito les permita
mejorar la calidad de su siembra y disponer de mayor liquidez para mejorar
sus cultivos o reponerse de las prdidas de la campaa afectada por la roya.
El banco trat de ser lo ms severo en el procedimiento. Asegurarse de que
los viveros existan, que eran conducidos de manera razonable, aun cuando
no se poda trazar con certeza el origen de la semilla; que efectivamente
hubiera reas afectadas por la roya que deban ser renovadas y, que los
productores pudieran acreditar con un flujo razonable, su capacidad de
devolver el crdito, incluyendo la reprogramacin de deudas pasadas. A
pesar de las restricciones y de la severidad con la que se trataba cualquier
caso en que la informacin era poco confiable, en el verano del 2014 el rea
originalmente proyectada para la primera campaa se haba duplicado
y el Fondo se qued sin recursos. Para entonces ya estaba funcionando el
equipo de apoyo aunque haba comenzado con retraso, pero no tenamos
una resolucin que respaldara el plan.
Finaliza el 2013
El cierre 2013 fue espectacular. Nos habamos propuesto cerrar con 800
millones de soles en colocaciones y lo hicimos con 849 millones. A esto se
podra sumar al menos 100 millones en caf por el Fondo Agroper. Habamos
triplicado el saldo de colocaciones en dos aos, mientras que los desembolsos
haban superado los 880 millones. El nmero de clientes se haba duplicado
y se haba pasado a atender al 22% de los crditos agropecuarios del sistema
financiero supervisado, y el 15% del monto total colocado.
La composicin de la cartera comenzaba a tener un perfil ms vinculado
al de una banca de desarrollo. El 59% de las colocaciones tenan plazos a ms
de un ao y 42% a ms de tres aos, crdito para capitalizar a las unidades
de produccin. Uno de cada cinco clientes era mujer, y el 47% eran crditos
a la sierra.
La mora era de 1,6%, la ms baja del sistema. La cartera de alto riesgo,
la que incorpora las refinanciaciones, se haba incrementado pero como
parte de una poltica de rescate de productores en problemas, a travs de
la consolidacin de sus deudas. Mientras que en diciembre del 2011 las
provisiones especficas, aquellas vinculadas al deterioro de la cartera, eran 2,2
veces las provisiones genricas, es decir, obligatorias, a diciembre 2013 eran
apenas 1,3 veces. Al cierre del ao se haba castigado apenas 3.2 millones de
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Parte 5
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Parte 5
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fue el contacto con Bladex, el banco para la exportacin formado por los
Estados latinoamericanos. Como resultado de estos contactos se concretara,
meses despus, un financiamiento por 30 millones de dlares para el banco.
Terminamos el ao, alborotados y jubilosos. Aprovechando un almuerzo
de fin de ao con presencia de trabajadores del interior, le un discurso que
haba preparado con cuidado. En l, adems de felicitarnos, les invocaba
a mantener la serenidad y siempre ser mejores. Y aada que si esa fuera
la ltima vez que pudiera celebrar una reunin con ellos, no cejaran en el
empeo. Result siendo un discurso de despedida, aunque ese no era su
objetivo. El texto fue circulado entre todos los trabajadores a travs de los
canales internos del banco.
Perspectivas 2014
A pesar de todos los xitos alcanzados en el 2013, bamos retrasados en
nuestra salida al mercado de capitales. Aun cuando habamos conseguido el
grado de inversin, no se haba podido concretar la oferta de ttulos valores.
La estrategia trazada inclua la emisin de instrumentos de corto plazo para
el mercado interno y, en este objetivo el banco asesor era el Interbank. Para la
emisin internacional, el banco asesor era el BNP Paribas que haba tenido un
descollante papel en la obtencin de las calificaciones por las certificadoras
de riesgo. La emisin internacional se propona colocar bonos a no menos
de 5 aos. Para dar estos pasos se requera, de acuerdo a estatutos, la
aprobacin del directorio de Fonafe, el equivalente a la junta de accionistas
de acuerdo a la ley de sociedades mercantiles. Ellos autorizaron la emisin
interna y opinaron que la salida al mercado global deba hacerse una vez que
viramos como responda el mercado local.
En el 2013 se haba producido un primer ajuste del mercado internacional,
luego de que el entonces presidente de la Reserva Federal de Estados
Unidos, Ben Bernanke, anunciara en mayo, el estrechamiento (tapering) que
no era otra cosa que la reduccin gradual, pero sostenida de las compras que
vena haciendo la FED, de instrumentos del Tesoro norteamericano y valores
respaldados por hipotecas. Esto llev a que las tasas de inters, sobre todo
de largo plazo, dieran un salto. Pese a ello, a finales del 2013 las condiciones
de financiamiento an eran favorables, especialmente para el Per, y no solo
los bancos asesores sino otros bancos internacionales que nos rondaban,
confirmaban que una colocacin por parte del banco debera ser exitosa.
Por parte del Ejecutivo y del BCR, haba cierto temor en que los agentes
privados o pblicos trajeran mucho ms dlares al pas, lo que poda incidir
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muchas vueltas solo nos otorgaron 100 millones y a una tasa elevadsima,
como se coment antes.
Parte 5
Este esquema marchaba bastante bien hasta que Cofide nos solicit sustituir
al Banco de Comercio en una operacin sindicada de crdito al Fideicomiso
de Administracin de la ex cooperativa Cayalt en Chiclayo. La operacin
no planteaba ningn riesgo financiero para el banco. Sin embargo, no era
una operacin que nos atrajera. La razn es que la situacin de Cayalt era
incierta y poda modificarse en cualquier momento en tanto no se haba
resuelto definitivamente los temas de propiedad y representacin de los ex
cooperativistas, tanto los jubilados como los que continuaban trabajando. El
riesgo era para nuestra reputacin, sobre todo porque no habamos estado
all desde el inicio ni estbamos en condiciones de influir en el tratamiento del
tema. Nuestros colegas representantes del MEF en el directorio de Agrobanco,
fueron los que ms se resistieron a esta operacin. Esto motiv que tuviramos
una reunin con el gerente general de Cofide y su equipo para que nos
explicaran los alcances de la operacin. En esa reunin se nos inform que el
objetivo era conseguir un inversionista importante para Cayalti y que esto ya
estaba asegurado.
Lo cierto es que nunca se concret la operacin y las relaciones con Cofide se
enfriaron. Los proyectos que se sucedan uno a otro, comenzaron a espaciarse
y cuando solicitamos a Cofide que hiciera un prstamo de corto plazo para
suplir nuestros requerimientos de caja, se tomaron todo el tiempo del mundo
y finalmente, nos hicieron una propuesta por una tasa similar a la del Banco de
la Nacin; no se tom ese crdito.
Entretanto, seguamos buscando recursos de otras fuentes. El primer
trimestre tuvimos una baja en el ritmo de crecimiento de las colocaciones e
incluso, trascendieron algunas quejas, pues haba demora en los desembolsos.
Sin embargo, el trabajo sostenido de la gerencia general y de finanzas,
finalmente, dio sus frutos. Se consigui que Bladex desembolsara los 30
millones que se haban gestionado desde diciembre 2013, pero la operacin
ms exitosa fue con el Deutsche Bank que aprob un crdito y desembols
165 millones de dlares a cuatro aos. Tambin se comprometi a continuar
con una operacin de sindicacin para completar el monto en 200 millones.
Fue una entrada de dinero muy significativa que permiti recuperar el ritmo
de crecimiento y superar la valla de los 1 mil millones de soles de saldo de
colocaciones. Con esos recursos se prepag la deuda del Banco de la Nacin
y, para asegurarnos en trminos de cambio, se hizo una operacin exitosa de
repos (intercambio de moneda extranjera con compromiso de recompra) con
el Banco Central de Reserva para cambiar dlares por soles.
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Parte 5
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Todo esto era motivo de satisfaccin pero, al mismo tiempo, nos animaba a
emprender nuevos desafos. Sabamos que tenamos temas pendientes pero
tambin que, si avanzbamos ms, sera ms difcil volver atrs. Esa deba ser
nuestra mayor contribucin al pas.
Es as que se decidi desarrollar dos nuevos atributos fundamentales
para precisar el perfil del banco, el enfoque a una economa verde y la tica
como gua de nuestro accionar individual y colectivo. Estos dos conceptos
deban agregarse al del banco de desarrollo, pero no de manera adjetiva sino
sustantiva.
La idea de economa verde, baja en carbono, emerge de constatar que al
actual nivel de crecimiento en la utilizacin de los recursos que nos provee
la naturaleza, no es posible mantener el nivel de actividad y de consumo
de la parte ms rica del globo y, menos an, mejorar el consumo limitado
de la mayora de la poblacin mundial. Las evidencias hoy irrefutables
sobre el calentamiento global en la atmsfera terrestre, no son sino la
manifestacin de que los humanos estamos emitiendo ms carbono del que
podemos absorber. Pero al mismo tiempo, presionamos sobre los recursos
no renovables y sobre la capacidad de renovar los otros recursos, de modo
que ponemos en riesgo las condiciones de vida de las generaciones futuras.
Estamos utilizando y agotando los stocks que acumul la naturaleza en
millones de aos, sin haber desarrollado an las tecnologas alternativas.
Las visiones catastrofistas sobre el progreso humano tienen una larga
historia. Baste con recordar que el connotado economista ingls Thomas
Malthus, advirti a fines del siglo XVIII, que la poblacin creca ms rpido que
la produccin de alimentos (geomtricamente la primera y aritmticamente la
segunda) por lo que alert sobre una crisis alimentaria global. En efecto, hubo
muchas crisis alimentarias, pero la poblacin redujo su ritmo de crecimiento
aun cuando aument la esperanza de vida y, de otra parte, la produccin
alimentaria se multiplic con las nuevas tecnologas como las que introdujo
la Revolucin Verde. Pero esta, como todas las soluciones tecnolgicas,
tiene sus propios costos pues hicieron de la agricultura una actividad muy
dependiente de las energas fsiles e insumos externos a la finca. Hoy la
agricultura tiene una alta huella de carbono, sin considerar la destruccin de
bosques ocasionada por la agricultura migratoria y el consiguiente cambio
de uso de los suelos.
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Parte 5
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De Agrored a Agroplaza
Al presentar las caractersticas de la segunda fase del proyecto Incagro,
hice alusin a Agrored Per. Esta red como instancia de confluencia de
organizaciones ha perdido dinamismo. Sin embargo, como motor de
bsqueda especializada contina existiendo. No se ha convertido, empero,
en el punto de referencia obligado sobre informacin agraria y ambiental,
como se pretenda. En todo momento se procur que este fuera un canal
lo ms abierto posible, una plataforma nica donde todos nos sintiramos
cmodos y pudiramos expresarnos con libertad, una puerta de ingreso
a todo lo publicado y por publicarse sobre estas materias. La idea no est
perdida y felizmente el Agrobanco mantiene este punto de acceso.
Los modeladores de redes distinguen tres formas bsicas. La primera
es la red centralizada donde hay un hub, un nodo nuclear con el que se
conectan todos. Como lo anuncia su nombre, hay un centro que es el que
tiene la informacin y los permisos relevantes. Se trata de un repositorio
nico o central donde todos los participantes deben enviar su informacin,
si es que desean ser visibles en esa red. Toda institucin que tiene una gran
produccin acta de esta manera, convirtiendo a su pgina Web en el centro
para quienes interactan con ella en condiciones de usuarios.
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Parte 5
para financiar las compras o ventas, o para hacer posible las transacciones
nacionales o internacionales. Pero an antes de esto, servira al sector y por
esa va, a su propio desarrollo como banco.
Cambio de ministro
Parte 6
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Parte 6
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conseguido los recursos del Fondo Mi Riego, dejara su cargo. Para Agricultura
qued Juan Manuel Benites que as completaba una carrera meterica: cuatro
meses en la jefatura de Agrorural, siete en el viceministerio, es decir, 11 meses
despus ya era Ministro. Entonces pensamos, nada debe haber cambiado,
por lo menos nada sustancial.
Cuando estuve de nuevo en Lima, Juan Manuel Benites ya se haba hecho
cargo del ministerio, pero no particip en ninguno de los actos tradicionales
con los cuales los altos funcionarios dan la bienvenida al nuevo ministro.
Considerando que ya habamos trabajado y colaborado en los meses
precedentes, que tenamos coincidencias en el tratamiento de los temas en
que debamos coordinar nuestras acciones, consider que a diferencia de
las dos anteriores oportunidades, no era necesario que pusiera mi cargo a
disposicin.
A la semana siguiente se nos convoc a una reunin de coordinacin, que
entend como la continuacin de las reuniones que realizaba cada quince
das su antecesor von Hesse. Como en otras oportunidades, me acerqu a
la sala dos de la alta direccin del ministerio y all estbamos los mismos de
siempre, salvo el jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto que haba
sido relevado de su cargo. Mientras esperbamos al ministro se sum el
viceministro de Polticas Zavaleta quien estaba encargado provisionalmente
de ambos viceministerios. Unos minutos despus ingres a la reunin una
persona a quien desconoca pero que destacaba por su corpulencia. Se
sent junto a Zavaleta y a continuacin se identific. Se llamaba Luis Zuazo y
ostentaba el cargo de secretario general. Luego me enterara de que era un
comandante en retiro de la Marina, con ttulo de Administrador de Empresas
que haba sido Secretario del Directorio de la Caja Policial Militar y gerente
general de la Administradora del Comercio, empresa subsidiaria de la propia
Caja que se encarga de recuperar deudas declaradas en prdida y retiradas
de su cartera. Zuazo haba ingresado al sector de la mano de Juan Manuel
Benites, quien lo nombr sub director de Insumos y Abonos de la Direccin
de Operaciones de Agrorural, es decir, el rea que se hace cargo del guano
de isla. De ah pas a la secretara general del Ministerio.
Luego de presentarse, Zuazo disculp al Ministro por el retraso y adelant
que sera una reunin muy breve y ejecutiva como le gustaba al ministro.
Y para sorpresa de todos pidi que apagramos computadoras porttiles,
tablets y telfonos. En aquella oportunidad solo tena mi celular, as que lo
apagu. A mi lado estaba Jos Muro que tena por costumbre tomar nota
del contenido de las sesiones e incluso, hacer una suerte de resmenes
o actas de lo tratado. Esto no era extrao pues en la mayora de casos l
tena un papel central en los encargos que haca el ministro. Tambin apag
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Parte 6
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esto ocurra a pocos das de mi correo, supuse que era la reunin para ver el
tema del banco, as que anim a Walther a acompaarme. En un USB cargu
una presentacin actualizada sobre las cifras y planes del banco y, de paso,
una presentacin sobre las cifras del programa de renovacin de cafetales,
que habamos revisado semanas antes con funcionarios de la Dgca y el asesor
Balestra.
Cuando llegamos a las instalaciones del ministerio, estaban all los
funcionarios de la Dgca, con lo cual deduje que la reunin era por el tema
del caf. En efecto, ese era el objetivo pero el interlocutor no era el ministro
sino el viceministro Zavaleta. Me ofrec a hacer la presentacin y conforme
avanzaba me di cuenta de la sorpresa de Zavaleta por los nmeros que estaban
involucrados. Hizo varias preguntas y luego discuti con los funcionarios de la
Dgca sobre los trminos de una solicitud cuyos alcances desconoca. Zavaleta
se comprometi a hablar con el ministro y tomar las medidas necesarias para
asegurar la marcha del programa y sus requerimientos de fondos.
Estaba por concluir marzo y mi contrato. Entonces escrib a Zavaleta para
comentarle este tema. Me respondi con el mismo tono cordial y amistoso
con el cual nos habamos tratado todo el tiempo que estuvo en el cargo. Me
cont que estaba saliendo del ministerio. Me sorprendi el cambio y sent
que la reunin que habamos tenido para ver el tema del caf haba sido
intil. Sin embargo, estaba en la necesidad de saber si continuaba o tambin
sera relevado y, el ltimo da de marzo escrib al ministro, sealando mi
situacin y explicando que si no se me renovaba el contrato era claro que
no se deseaba que continuara. Ese mismo da me llamaron de la Secretaria
General para indicarme que deba pasar a firmar la adenda. Esta vez firmaba
el secretario general Luis Zuazo.
Tras la salida de Zavaleta se nombraron a los nuevos viceministros. Para
el viceministerio de Polticas Agrarias se nombr a Csar Sotomayor. A Csar
lo conoca desde los aos 80 cuando hice mi aprendizaje en desarrollo rural
en el Cusco. l era entonces uno de los gerentes del proyecto Proderm y
ambos fuimos padrinos de matrimonio de un ejemplar dirigente campesino
de Canas, Benigno Luque, quien luego fue alcalde provincial. Csar sera el
ms destacado conductor de los proyectos financiados por el Fida, Marenass
y Corredor Puno-Cusco, oportunidad en que coincidimos en diversas
actividades. Durante el gobierno aprista fue convocado a una gerencia en
la recin creada Agrorural. All intent transmitir a la nueva organizacin su
experiencia y metodologas aprendidas. Ms adelante, fue convocado por
la ministra Trivelli a Foncodes y finalmente, von Hesse lo trajo a Agrorural
poco antes de su salida. Con menos de dos meses en el Ministerio, asumi el
viceministerio.
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A pesar de que conoca ms a Csar, con quin deb coordinar fue con
Jorge, sobre todo porque l tom a su cargo el tema de los cafetaleros, el
ms denso en nuestras agendas. Sin embargo, en un extrao reparto de
roles, Csar debi conducir los tratos con los algodoneros que reaparecieron
presionando por acciones desde el ministerio. Jorge convoc algunas
reuniones de coordinacin con nfasis en los aspectos presupuestales en
lugar del ministro.
En ese perodo, particip de cuatro reuniones con presencia del ministro.
La primera fue justamente sobre el tema de los algodoneros. El ministro
recibi a una delegacin de estos productores que reclamaban que se les
comprara su produccin, para que los precios no se cayeran por la supuesta
manipulacin de las mayores desmotadoras. La discusin se extendi en
temas que ya se haban tratado innumerables veces. Desde la perspectiva del
banco, pensbamos que lo que se poda hacer era apoyar con financiamiento
a las cooperativas que se haban formado. Este financiamiento deba ser
prudencial, de acuerdo a la capacidad de gestin de estas organizaciones
que todava eran muy dbiles. Adems, era necesario que se hiciera una
proyeccin de ventas pues no se poda prestar para especular con el precio,
sino a un plazo fijo. Tambin advert que no podamos trabajar con las
desmotadoras que deban al Fondo Agroper. Se discuti la tasa de inters
y el banco se comprometi a revisar hacia abajo su tasa, dentro de los
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Parte 6
rangos que poda manejar pues se tratara de recursos del propio banco. Los
algodoneros por su parte, deban proyectar sus compras y plazos de repago.
Parte 6
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el tema del Vraem y a quien ya conoca. Luego se present otra persona que
se identific como vicealmirante en retiro y tambin atribuy al Presidente
y al ministro su presencia. Lo sigui otra persona que se identific como
teniente general FAP en retiro y manifest lo mismo. Estaban tambin en la
reunin, si no recuerdo mal, Roberto Santos quin ocupara luego la jefatura
del Inia, Marco Vinelli de Agroideas y el secretario general del Ministerio. En
una esquina pude notar la presencia de Erick Uriarte, a quien haba conocido
como jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto del Minag durante el
gobierno del APRA y quien fuera el artfice del malhadado Agroemprende
con lo cual, de paso, se frustr la posibilidad de continuidad de Incagro. l se
retir al cabo de unos minutos.
Luego de las presentaciones, el ministro Benites no pudo evitar la broma;
dijo que esa pareca la reunin del comando conjunto de las fuerzas armadas.
A continuacin se present lo que sera la nueva estrategia con un programa
denominado Agrovraem. Se seal que el presidente haba exigido que se
sustituyeran 5 mil hectreas, lo que resultaba una meta muy elevada. Para
avanzar, se propona intervenir concentradamente en el eje San Francisco
en Ayacucho y Pichari en Cusco, donde haba mayor presencia del Estado.
Lo central de la propuesta consista en instalar lo que se denominara Centro
Regional de Innovacin Agroempresarial (Cria) que era, en sntesis, una
ventanilla nica de todos los organismos del ministerio. Incluso se propuso
que all funcionara el Agrobanco. Expliqu que eso no era conveniente pues
el banco deba ser entendido como una empresa, adems de carcter
permanente. El ministro subray esa diferencia.
La idea de una ventanilla nica es buena pero como ya relat, en Pichari
ya exista un centro cvico con todas las entidades del sector pblico
reunidas all. Propuse que trabajramos una estrategia de comercializacin
que pudiera acompaar al crdito y la asistencia tcnica. Era claro que la
intervencin de Agroideas, por mucho que se flexibilizara sus condiciones,
requera un tiempo de organizacin de los productores. Entretanto, lo que
se debera asegurar es que hubiera compradores y eso se podra conseguir
con acuerdos con la empresa privada y mediante la organizacin de ferias
y mercados permanentes. Hubo acuerdo en este tema. Quedaba en manos
del ministro hacer una convocatoria poltica para que el empresariado se
comprometiera en apoyar la intervencin en el Vraem.
Se plane que el primer Cria en Pichari, debera estar alrededor del 24 de
junio. La idea era que se continuara estructurando el plan y precisando los
detalles. Funcionarios del banco dieron seguimiento al tema y se moviliz al
personal que tena en San Francisco. En el banco ya se haba acordado instalar
la agencia en Huanta, una de las zonas de amortiguamiento del Vraem, pues
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En los siguientes das tuve una visita sorpresa. Ramiro Coanqui, presidente
del directorio de la Empresa Nacional de la Coca (Enaco) me busc para
conversar sobre el plan Vraem. La verdad es que no tena en mi radar a Enaco,
con la cual aun siendo una empresa de Fonafe, no haba tenido oportunidad
de coordinar. La idea de Ramiro era aprovechar la infraestructura, e incluso
la liquidez estacional de Enaco, para fortalecer esta intervencin. Tenamos
importantes puntos de acuerdo sobre cmo generar una red entre
financiadores -caso del banco-, acopiadores y compradores, incluyendo a
Enaco. No tuve conocimiento sobre cmo Enaco se enganch si es que lo
hizo, en el programa Agrovraem.
En el caso del caf, al terminar el primer trimestre del 2014 se haba
aprobado el doble de crditos respecto a los proyectados para la primera
campaa de renovacin de cafetales. A pesar de muchas crticas injustas al
banco, este haba respondido ms que satisfactoriamente a las demandas
de los productores y, procediendo con un protocolo riguroso, se haba
seleccionado a todos aquellos que reunan la doble condicin de haber sido
afectados por la roya amarilla y contar con plantas para renovar estas reas
afectadas. Los recursos disponibles en el Fondo Agroper eran insuficientes,
como lo habamos venido advirtiendo, pero cuando finalmente se agotaron,
no faltaron algunos comentarios que parecan echar la culpa al banco por
la situacin creada. En realidad y ms all de consideraciones estrictamente
tcnicas -como poda ser el sobreendeudamiento del solicitante, el no haber
sido afectado por la roya o no disponer del material- el banco no tena forma
de rechazar o racionalizar los pedidos.
Mientras esto ocurra, el ministro y sus asesores sostenan apuradas
conversaciones con el MEF para que les habilitaran recursos, tanto para el
plan Vraem como para el tema del caf. Antes de su salida, el viceministro
Zavaleta nos inform que el MEF les haba manifestado que no habra
ms recursos para el caf, pero que se podan tomar recursos en prstamo
del Banco de la Nacin. De acuerdo a nuestra experiencia, ramos muy
escpticos. Pero asumimos que este crdito no sera al banco sino al Fondo
Agroper. Tuve una reunin con el presidente y el gerente del Banco de la
Nacin gestionada cuando an era viceministro Zavaleta, en la cual constat
que ellos estaban dispuestos a considerar el aumento del crdito que ya nos
haban adelantado en las mismas condiciones. Por cierto que tales recursos
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Armando el expediente
Parte 6
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acuerdo con su mandato, el foco de atencin del Agrobanco son los pequeos
y medianos productores. Algunos de estos agricultores participan de cadenas
productivas consolidadas y otras en desarrollo, todas con participacin de proveedores
de bienes y servicios, procesadores y comercializadores internos y externos. El banco
es en estas condiciones, un actor ms que facilita el funcionamiento de las cadenas.
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se ejerca presin sobre el Congreso para obtener una ampliacin adicional del
Preda que haba concluido en diciembre 2011. Podemos decir, con satisfaccin, que
ese objetivo poltico fue alcanzado. Asimismo, se ofreci una salida a decenas de
productores que en su desesperacin, eran movilizados por personas que perseguan
fines polticos o subalternos.
roya amarilla en el caso de los cafetaleros. Esto ha sido seguido en otros casos crticos
como el arroz en Tumbes, caa de azcar en La Libertad y papa en Tarma, Junn. En
todos estos casos, y a pesar de la presin, el Banco se ha conducido de modo que las
operaciones admitidas, incluso con recursos y garantas del Fondo Agroper, han
sido con estricta sujecin a criterios de evaluacin financiera reconociendo que el
productor est en condiciones con nuestro apoyo, de generar un flujo de repago.
consolidacin de deudas por parte de productores que como se indic, tenan inters
de migrar al Banco. Por cierto que estos clientes estn en la categora de normales
en el sistema financiero. En ese sentido, el Banco atiende igualmente a clientes
ms capitalizados, con diversas modalidades de crdito, una de ellas, es adquirir
parte de deudas que mantienen con otras entidades. En muchos de estos casos, los
productores incluyendo empresas, han recurrido al banco por la inflexibilidad en los
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Parte 6
esquemas de pago que imponen las dems entidades financieras, aun cuando el
Agrobanco les cobra una tasa de inters ms elevada.
Parte 6
El 8 de mayo recib una segunda carta. Esta vez no tena el sello de Muy
Urgente pero mantena el tono imperativo. Despus de la entrada protocolar y
recordar el contenido de su primera carta, sealaba que la respuesta del banco
no da alcance a los trminos en que fueron planteados en nuestra comunicacin.
A continuacin y haciendo referencia nuestra respuesta deca que el
banco viene enfocndose en el apoyo financiero al pequeo y mediano productor
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Nueva respuesta, conversada con mis colegas del directorio. A esas alturas
era bastante claro que me haban puesto la puntera. La segunda respuesta
presentaba de entrada los cuatro casos de clientes que tenan crditos por
encima de 1 milln de dlares. En nuestra carta indicbamos que Las
cuatro operaciones listadas fueron para instalar uva de mesa para exportacin.
Estas fueron originadas en su totalidad, por la Corporacin Financiera de Desarrollo
(Cofide) empresa financiera estatal de segundo piso, para promover los cultivos de
agroexportacin, a travs de un producto financiero ad hoc. Para este efecto, se
firmaba con una entidad financiera de primer piso (IFI) un Contrato de Canalizacin de
Recursos, y ste suscriba con el cliente el crdito. Ambas operaciones eran agrupadas
en un fideicomiso con los activos en garanta y con el flujo futuro del negocio a favor
de Cofide. Por ser crditos de instalacin, eran a mediano plazo y con perodos de
gracia del principal hasta de dos aos. Entre los bancos privados que participaron de
esta modalidad, se cuenta al Banco Financiero como el BBVA. Estas IFI no originaron
estas operaciones.
sus fondos propios que obtiene del mercado de capitales, para financiar operaciones
que la banca tradicional no atiende y que son fundamentales para darle soporte
a inversiones en agroexportacin. Del mismo modo, ha sido decisin de Cofide
proponer al Agrobanco, transferirle estas operaciones. Cofide entiende que el
Agrobanco es una entidad especializada que est en mejor posicin para comprender
las complejidades de este negocio, para originar operaciones saludables y darles
un adecuado seguimiento. Fue Cofide quien tom la iniciativa y nos convoc en
tanto comprob que era muy difcil manejar la relacin con la banca tradicional
cuya principal atencin al sector agropecuario, son las operaciones de comercio
exterior que son las de menor riesgo. Estas entidades rpidamente se repliegan
cuando perciben que los riesgos aumentan como ocurriera con los productores
cafetaleros de todos los tamaos, en el 2013, y est ocurriendo de manera similar, con
otros productores este ao, ante el temor que el Fenmeno del Nio (FEN) afecte sus
colocaciones.
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Parte 6
Parte 6
era de su inters continuar o preferan salirse. En todos los casos, s hemos discutido y
adecuado las operaciones originales con Cofide para asegurar la viabilidad de estos
negocios.
Sobre los desembolsos se indicaba que las operaciones con Agrcola Sol
contribuyen a sostener los elevados costos que tiene el Banco con las operaciones
ms pequeas y dispersas, y las tasas promocionales como las que aplicamos a
Profundizacin Financiera (14%).
Asimismo recordbamos que (..) los crditos presentados en este informe, vienen
todos con sus propios recursos. Pero el Agrobanco est en condiciones de sostener su
crecimiento ampliando su base de clientes sin perder nuestro foco de atencin. El Banco
cuenta en la actualidad, con un capital aportado ntegramente por el Estado, de 400
millones de soles y ha sido con la actual gestin, que se ha multiplicado estos recursos
en 2.5 veces como colocaciones, sin considerar las colocaciones con recursos del Fondo
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particulares que nos condujeron a incluir a estos clientes, el Banco requiere ampliar
su presencia en el sector empresarial moderno de la agroexportacin lo que crear
un adecuado balance en la asignacin de riesgos y costos que contribuyan a su
sostenibilidad. A fin de cuentas, es decisin de los propios clientes tomar crditos en las
entidades financieras que consideren les ofrecen las mejores condiciones y es decisin
de cada banco, establecer el balance adecuado entre las diversas operaciones que
componen su cartera de activos.
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Parte 6
Luego sealaba que el presidente del banco (..) asegur que actualmente
Parte 6
la entidad financiera que preside posee capacidad financiera suficiente como para
destinar prstamos al segmento agroexportador, gracias a los recientes crditos
tomados en el mercado global de capitales. Cabe recordar que en abril pasado
Agrobanco obtuvo un crdito de US$165 millones del banco alemn Deutsche Bank
y otro de US$30 millones del banco Bladex de Panam para financiar actividades
productivas y de comercio exterior .
Citando mis palabras deca si yo prestara slo el capital del banco sera
privada toma la parte de menor riesgo del negocio, que es el comercio exterior en s.
(..) este tipo de crditos (de comercio exterior) no cubre la parte ms complicada del
negocio, que es la que se extiende desde la siembra hasta la primera produccin y
dura alrededor de 3 aos.
primeros tres aos. En la medida que nosotros lo hagamos podremos captar muchos
clientes que sienten que la banca privada no los acompaa y les impide tener un
flujo positivo.
los grandes y medianos productores tengan hoy una oferta de servicios financieros
adecuados a la naturaleza de sus negocios. Por eso las puertas del Agrobanco
tambin estn abiertas para ellos.
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Parte 6
El final
Parte 6
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Parte 6
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Anexos
Respuesta no publicada
Cuando la ideologa obnubila la visin
El pasado viernes, el diario El Comercio editorializa
comentando las declaraciones del Ministro de
Agricultura, Luis Ginocchio Balczar, sobre el Agrobanco.
El ttulo principal del artculo es Recadas para referirse
a una suerte de patologa o adiccin que afectara a
ciertos personajes del Estado. El subttulo afirma que
hacer que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver
ms riesgosa una idea que ya lo es mucho. Me permito
comentar este editorial con la seguridad de que El
Comercio lo compartir con sus lectores.
Dice El Comercio que el Agrobanco pretendera volver
al pasado cuando los bancos estatales captaban
ahorro del pblico. Tal vez se refiera a los bancos
que pertenecieron al Estado como el Continental, el
Internacional (hoy INTERBANK), o tal vez el Popular, un
banco tan tradicional como el siempre privado Wiese,
pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. S,
en efecto, todos estos bancos captaban ahorros porque
su funcin es intermediar el supervit de una parte de
los agentes econmicos para atender a otra parte que
presenta dficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero. En eso consiste el negocio de todos los bancos
aqu y en el resto del mundo.
Pero lo ms seguro es que El Comercio se refiera a los
denominados bancos de fomento. Y basta con revisar
la historia para saber que esto no es exacto. La historia
de la banca de fomento no se inici en un perodo en
que el Estado peruano estuviera aquejado de la peculiar
adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio. El
ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races
en 1931 cuando fue creado como Banco Agrcola para
conceder crditos a los hacendados que enfrentaban los
efectos de la depresin mundial. Desde entonces,
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Anexos
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Anexos
Respuesta no publicada
Con fecha 15 de junio pasado, el Editorial de El Comercio
coment las declaraciones del Ministro de Agricultura,
Luis Ginocchio Balcazar con el ttulo Recadas. Hacer
que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver ms
riesgosa una idea que ya lo es mucho.
El suscrito consider que ese artculo tena muchas
inexactitudes y enviamos con fecha 18 de junio, un texto
en que exponamos nuestro punto de vista. Ese texto no
fue publicado y se nos argument que era muy extenso
y que debamos enviarlo como carta ms breve. No
insistimos pues con el correr de los das, consideramos
que sus lectores no estaran en posibilidades de
entender nuestros alegatos.
Hoy se publica un nuevo editorial a propsito de las
declaraciones del Presidente Ollanta Humala sobre
el aporte de 100 millones al capital de Agrobanco. No
vamos a insistir en argumentar con quien no quiere
escuchar razones, pero si nos vemos precisados a aclarar
informacin que falta a la verdad y perjudica la imagen
del Agrobanco.
En efecto, en el editorial de hoy Feliz da del campesino?
Las promesas de crdito agrario y fertilizantes baratos
no benefician a los pobres, se dice: Alguien, sin
embargo, podra decir que la solucin es vigilar que
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Anexos
Respuesta no enviada
Una vez ms, El Comercio dedica su principal nota editorial
para insistir en un argumento poltico que pretende
desacreditar la buena gestin del Banco Agropecuario
(Agrobanco).
En la misma lnea de las notas editoriales y nunca
respondidas a las aclaraciones hechas por el Agrobanco,
(15 y 28 de junio 2012); el martes 02 de octubre, bajo el
ttulo Refrito agrario, con la bajada el Gobierno quiere
insistir en programas de crdito agrario que ya se han
demostrado intiles, El Comercio advierte los riesgos
del nuevo producto crediticio del Banco Agropecuario
Creditierra.
Esta vez, sin embargo, el decano de la prensa
nacional, se desnuda en su posicin antiagraria, o
anti pequea agricultura, al denostar abiertamente su
rechazo al crdito estatal para el sector agrario. Ah lo
entendemos. Comprendemos su sesgo ideolgico y no
nos alarmamos.
El Comercio retrocede en el tiempo para pretender
confundir a sus lectores, que son miles y bien informados,
recordando al Banco Agrario liquidado por el gobierno
de Fujimori, como si fuese el actual Banco Agropecuario
y afirmar que la gestin del Agrobanco tampoco parece
andar por el rumbo correcto.
El Comercio, que goz como pocas empresas periodsticas
del dlar MUC en el primer gobierno de Alan Garca, no
se da tiempo para revisar la documentacin oficial del
Banco Agropecuario que acaba de recibir la calificacin
de Gategora B+ en la clasificacin de riesgos,
precisamente en reconocimiento a todo lo contrario
que el diario no quiere ver.
El Banco Agropecuario no es el Banco Agrario del siglo
pasado. El actual es un banco eficiente que maneja de
manera correcta los recursos otorgados por el Estado.
Sus colocaciones han aumentado notablemente en
favor de quienes El Comercio no los quiere desarrollados,
eficientes o competitivos: los pequeos productores
agrarios del pas, aquellos que abastecen con el 70% de
los alimentos que los peruanos consumimos a diario.
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Anexos
Respuesta no publicada
El Comercio no est de acuerdo con el Agrobanco. Lo
ha reiterado en los tres editoriales que le ha dedicado
en estos aos. Es su derecho. Sin embargo, en los tres
casos falta a la verdad para sustentar sus argumentos.
El ltimo domingo 16, con el ttulo de Un banco para
sentarse afirma que el Agrobanco tiene una cartera
cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos
privados. Emplazo a El Comercio a que con cifras oficiales
de la SBS, demuestre esta temeraria afirmacin o se
rectifique.
Afirma que la rentabilidad del Agrobanco es un sexto
de la del resto del sistema. Falso. Emplazo a El Comercio
a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
temeraria afirmacin o se rectifique. Dicho sea de paso,
no es motivo de orgullo para la banca peruana tener una
alta rentabilidad y ocupar el puesto 131 de 141 pases
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Anexos
Anexos
insistir en que las cosas ocurren porque existen personas que actan para
que ocurran. En el campo se estn formando esos actores y algunos de ellos
se deben a nosotros. Por ello soy optimista que el Agrobanco podr marcar
la diferencia. Hacer que esto ocurra y que ocurra en la velocidad adecuada.
Hemos aprendido mucho en estos aos sobre como es el sector agrario
peruano y cules son los resortes que hay que pulsar para que todo se mueva.
Hemos creado productos financieros originales y debemos desarrollarlos
an ms, asocindolos a los servicios transaccionales que implementaremos
en el 2014. Henry Ford deca que si hubiera preguntado a sus clientes qu es
lo que necesitaban, le hubieran dicho que un caballo ms rpido. Debemos
estar en condiciones de ofrecerle a nuestros clientes actuales y potenciales
que sern muchos ms, algo distinto a lo que se imaginan, soluciones que les
permitan dar vuelo a su imaginacin.
Cuando hablamos de un banco de desarrollo hemos insistido en que
en el campo debemos promover el emprendimiento, la innovacin, la
capitalizacin. Debemos contribuir a desarrollar una produccin agropecuaria
potente, de alto valor, que haga que los jvenes, la nueva generacin, se
interesen por hacer negocios en el campo sin renunciar a los beneficios de la
modernidad y la urbanizacin.
Que deben hacer ustedes, los que han estado por varios aos en el
Agrobanco como aquellos que se incorporaron ms recientemente o los que se
sumarn en los siguientes meses. Lo primero, sentirse orgullosos de la forma
en que han contribuido, contribuyen y contribuirn al crecimiento del banco.
Pero junto a ese justo orgullo que da sentido a una cultura organizacional en
formacin, debemos tomar en cuenta algunas recomendaciones.
La primera, no envanecerse con los xitos pasados ni futuros. La soberbia
es una mala consejera. Enceguece y conduce al abismo. Nunca alcanzaremos
nuestros objetivos. La vida es un constante desafo y todos debemos tener la
modestia y grandeza para entender que los desafos futuros son ms grandes
que aquellos que superamos. He usado en otra oportunidad, la figura de
que cada etapa de nuestras vidas en que nos fijamos objetivos, incluso altos,
apenas nos permiten alcanzar la cima de una montaa para darnos cuenta
que tenemos al frente otra an ms elevada. Disfrutemos de nuestros xitos,
no tenemos por qu disimularlo, pero entendamos que estamos siempre en
un recodo del camino.
Especialmente aconsejo no ser soberbios para alistarnos a enfrentar los
inevitables traspis y contratiempos que se presentarn en el futuro. Este
ao que termina se tuvo una crisis descomunal y un grupo de nuestros
aguerridos compaeros debieron dar la cara por nosotros. Pero problemas
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Pero combatir la soberbia del xito es tambin saber escuchar a los dems.
Estar atentos a sus crticas, consultar sobre lo que no sabemos o confirmar
lo que sospechamos. El Agrobanco ha demostrado que puede convocar a
grandes talentos y conducir un espacio de reflexin y consulta. De l podemos
aprender cada vez ms para ser mejores.
Quiero recordarles que nos debemos a los productores del campo. Que
nuestra obligacin es ser todo lo pacientes que sea necesario para que se
sientan cmodos con nosotros, sea que los podamos apoyar a o no. No
debemos tolerar el mal trato a los clientes o potenciales clientes ni tampoco
entre nosotros. No importa cunto ms sepamos que ellos, debemos tratarlos
como iguales, aconsejarlos como amigos, acompaarlos a crecer.
Muchos de Uds. son an muy jvenes y eso es un potencial extraordinario.
En veinte aos muchos de Uds. estarn ms decepcionados por lo que no
hicieron que por lo que hicieron, deca Mark Twain. Hagan lo que tienen que
hacer y hganlo con pasin. De esa fibra se nutre el Agrobanco para ser parte
de la historia de este pas.
Gracias a mis colegas del Directorio, gracias al equipo de Gerencia que
encabeza Walther, gracias a los jefes zonales, de agencias y oficinas que son los
que consiguen los negocios para el banco, gracias a todos los colaboradores
que han puesto su mayor esfuerzo en estos fantsticos resultados.
Maya Angelou, una activista de los derechos civiles en Estados Unidos
dijo alguna vez he aprendido que la gente olvidar lo que dijiste, la gente
olvidar lo que hiciste, pero las personas nunca olvidarn cmo los hiciste
sentir. Disfrutemos de esta velada de fin de ao que nos la merecemos.
Mantener el rumbo
La informacin disponible a la fecha, nos indica que se estn registrando
perturbaciones en la temperatura como consecuencia de un Fenmeno del
Nio moderado. Los centros de monitoreo internacional de este fenmeno
no descartan que pudiera presentarse con mayor intensidad, al final del ao.
Esta informacin crea incertidumbre entre los productores, los responsables
de las polticas pblicas y por cierto, las entidades financieras. No hay motivo
para alarma, pero todos debemos actuar de manera preventiva para reducir
los riesgos.
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Anexos
como los de la roya amarilla que afectaron al caf, son apenas una clarinada
que nos advierte que el camino no est despejado, que surtirn inesperados
desafos que nos obligarn a ajustar el curso de nuestras acciones. Nuestras
fallas son aprendizaje y esto ser ms importante en el futuro.
Anexos
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Ilustracin 9: Mora
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