Monografia

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y CONTABLES

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CAPITULO I
1. ACR, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
La sola denominacin de reas Clave de Resultado refleja su importancia en la
descripcin de sus elementos:
reas: Porque son campos especficos en los que la organizacin debe

concentrarse especialmente, debido a que son los que ms influyen en los
resultados totales.
Clave: Porque su desempeo es vital y esencial para el logro de los

objetivos estratgicos de la organizacin.
De Resultado: Porque los resultados son los que se ven. En el mundo se

los negocios, como en las dems actividades humanas, todo se mide por
resultados. Una organizacin, un subsistema o una persona, sern
efectivos y tendrn xito si sus resultados as lo demuestran.
AREAS CLAVES PARA RESULTADOS ESTRATEGIASCATEGORIAS

Las ACR estn asociadas a las grandes perspectivas generadas en la visin. Las
perspectivas concentran la atencin, los esfuerzos y los recursos de toda la
organizacin; las ACR enfocan la accin hacia aspectos especficos de esas
perspectivas, en los cuales se requiere calidad mundial y efectividad total para
cumplir la misin y alcanzar la visin
Tomando la declaracin de la visin y la descripcin de la misin como marco de
referencia, y las perspectivas generadas en la visin como reas enfocadas,
hacerse las siguientes preguntas:
Cules son las reas asociadas a esta perspectiva, dond elos resultados
son claves?
Qu resultados se esperan en estas reas para que se logren los

resultados globales de la organizacin?
Son congruentes estos resultados con la visin y la misin?
Cul es el impacto que esta ACR tiene en el cumplimiento de la misin y el

logro de la visin?
REAS CLAVE DE RESULTADO (ACR)

Algunos ejemplos:
1. ACR asociadas a la perspectiva rentabilidad
Crecimiento y diversificacin de ingresos.
Reduccin de costos y mejoramiento de la productividad.
Utilizacin de activos y estrategias de inversin.
2. ACR asociadas a la perspectiva orientacin por el cliente
Satisfaccin y retencin de clientes.
Rentabilidad por cliente.
Adquisicin de nuevos clientes.
Incrementos de negocios con clientes.
Participacin de mercado.

3. ACR asociadas a la perspectiva innovacin y aprendizaje
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Desarrollo e integracin de sistemas de informacin.
Aprendizaje y registro del desarrollo tecnolgico.
4. ACR asociadas a la perspectiva desarrollo de personal
Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades.
Motivacin basada en el compromiso.
Delegacin de poder.
Coherencia de objetivos personales con objetivos organizacionales.
Integracin de equipos de alto desempeo.
Clima laboral.
1.1 OBJETIVOS:
Las reas Clave de Resultados definen las reas especficas donde se esperan
lograr los resultados, pero no definen los resultados. Estos los definen los
objetivos. Un objetivo es precisamente aquello que se pretende lograr como
resultado de una actividad o conjunto de actividades.
El objetivo es desarrollar el proceso necesario para establecer los objetivos
especficos que requiere cada ACR y que muevan la organizacin hacia el
cumplimiento de su misin y logro de su visin.
Establecer y acordar objetivos significativos y compartidos que muevan a la
empresa tras ellos es, tal vez, la tarea ms importante de todo gerente lder. Sin
embargo, muchos de estos gerentes que establecen los objetivos al final se
frustran con los resultados, porque olvidan el axioma bsico del establecimiento de
objetivos: Objetivos vagos producen resultados vagos y objetivos concretos
producen resultados concretos.

Objetivos formulados como aumentar la participacin del mercado, conquistar
nuevos mercados, reducir los costos y mejorar las utilidades, son una bonita
lista de buenos deseos, pero no comprometen a nadie, ni producen resultados
concretos. Aumentar las ventas en un 12% en el segundo semestre de este ao
o convertirnos en el mayor proveedor mundial de vitaminas, con una participacin
de al menos un 35% en el 2015 son objetivos muy concretos y comprometedores.
Los objetivos de una organizacin pueden ir desde muy amplios y generales como
la visin que es el objetivo estratgico ms amplio y global hasta muy detallados y
especficos como el nmero de unidades de venta de la semana por productos y
por tamao, que es un objetivo tarea.
Es natural que toda organizacin deba tener objetivos amplios y muy generales en
su estructura fundamental como mejorar las ventas, reducir los costos,
aumentar las utilidades, pero las reas funcionales y las personas deben tener
objetivos muy concretos y medibles que encajen y se oriente con los grandes
objetivos corporativos.
Finalmente, es necesario enfatizar que todos los objetivos de la organizacin
deben ser congruentes entre si y reforzarse unos a otros. El pleno acuerdo del
equipo gerencial, en este aspecto, es esencial para que toda la organizacin se
mueva en la misma direccin.
Cmo se establecen?
Efectuando dos claves de anlisis:

Anlisis del resultado normal de la actividad o del proceso.
Anlisis del mejoramiento en el desempeo de la actividad o del
proceso.
Preguntando:
Qu productos o servicios constituyen el resultado normal en esta
rea clave de resultados?
Cules son las unidades en las que se mide o podra medirse el
resultado productivo de estos productos o servicios?

Cules son los resultados esperados en las reas clave donde el
mejoramiento es ms deseable o necesario?
Qu mejoras en cada ACR serian de mayor beneficio para la
organizacin?
Cunto mejoramiento es realista y alcanzable para el periodo en
cuestin?
Los objetivos deben tener las caractersticas que se agrupan en el acrstico de la
palabra METAS. Es decir, deben ser:
Medibles, especficos, temporales, alcanzables y satisfactorios.
Deben ser consistentes con la visin, la misin y los valores esenciales de la
organizacin.
La reduccin de un objetivo bien formulado debe contener los siguientes cuatro
componentes bsicos:
1. Un verbo de accin en infinitivo (Es fundamental usar el verbo correcto).
2. Un rea enfocada (rea de resultado).
3. Una medida (Cuantitativa en lo posible).
4. Un tiempo de cumplimiento (Expresado en trminos de fecha calendario y
hora si es posible)
Los objetivos deben ser razonablemente retadores y estar conectados a un
sistema de ganancia (gano/ganas).
2. ESTRATEGIAS:
2.1 EL CONCEPTO ESTRATEGIA:
Actualmente se habla de estrategia en todos los mbitos: en los negocios, en la
poltica, en la religin, en la cultura, en fin en cada aspecto de la vida diaria. Esta
palabra se convirti en una acepcin de uso generalizado, que debe adornar o
formar parte en toda la literatura relacionada con distintos campos del
conocimiento.
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De la mano de la estrategia surgen tambin una serie de conceptos afines que
tienen relacin; estos son: Estratega, planeacin estratgica, administracin
estratgica, gestin estratgica, evaluacin estratgica, diagnstico estratgico,
entre otros, que normalmente se utilizan pero de los cuales no se sabe cmo ni
cundo aplicarlos. Eso permite que se encuentren, en la literatura, artculos
atiborrados de conceptualizaciones acerca de la estrategia, de sus temas afines,
que muchos leen, pero que al final no entienden; quedan ms perplejos que
cuando iniciaron la lectura; otros no comprenden lo que el autor quiere decir o,
definitivamente, lograron hallar el documento que los sac de la oscuridad.
Como lo expresa Davies (2000), debido a que la estrategia se caracteriza por
tener mltiples opciones, mltiples caminos y mltiples resultados, es ms
complejo su diseo y son ms difciles de implementar que otras soluciones
lineales. Tal como lo afirma el autor, hablar de estrategia se puede convertir en
una torre de babel en la que muchos expresan ideas y quieren hacerlas valer, pero
que nadie entiende a nadie. Esto ha hecho que muchas organizaciones hayan
implementado estrategias que las han empantanado y las han llevado a cometer
errores graves, cuyo efecto ha sido alejarlas de los verdaderos objetivos hacia los
cuales queran llegar o encaminarse.
Otro aspecto importante y que muchos dejan de lado es el relacionado con la
innovacin al tratar de fijar objetivos. Debe entenderse que una estrategia no es
perdurable y que la competencia de una u otra forma va a lograr permear la
estructura y sabr lo que se est haciendo y copiar las ideas. Por eso es necesario
estar en constante movimiento en lo que tiene que ver con las ideas o
pensamientos para elaborar las estrategias.
Algunos autores hablan de la crisis que vive la estrategia; por ejemplo, Dandira
(2012) afirma que se viven tiempos difciles a causa de demasiadas suposiciones
que se han hecho sobre la gestin estratgica a largo plazo, y estas suposiciones
no han sido correctas ya que las organizaciones han seguido enredadas en una
maraa de errores.
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Se torna an ms interesante el tema cuando se empieza a hablar de los
generadores de estrategias, los estrategas, y muchos asumen que cualquiera
puede serlo, que eso va a depender de las opciones u oportunidades que se
presenten y que, en un momento dado, un individuo cualquiera puede convertirse
en el hroe que habl en el momento preciso y sus ideas se tornaron en la
salvacin o en la solucin del conflicto que aquejaba en el momento a la
organizacin.
Otros dirn que para ser estratega se requiere de una serie de conocimientos
previos en determinadas reas que, aunado a la experiencia, conformarn las
ideas que permitirn a la organizacin lograr realizar o ejecutar esas acciones que
la llevarn por la senda del desarrollo corporativo y poder as posicionarse en el
mercado.
Segn Dandira (2012), existe la creencia de que cada vez que alguien es
promovido a un puesto superior, automticamente se convierte en un estratega y
esto no es verdad. Los estudios han demostrado que la mayora de las personas
que son promovidas a cargos superiores se les denomina automticamente
estrategas, pero este no es el caso, ya que estos llamados estrategas realmente
no entienden lo que es la gestin estratgica. Un desafo importante para los
estrategas es que no tienen el conocimiento acerca de qu es exactamente lo que
se supone deben hacer y este vaco de saberes supone rechazos.
La palabra estratega ha sido utilizada libremente en muchos contextos principales
para etiquetar a los altos directivos como estrategas, incluso si no son los
elaboradores de estrategias.
Por lo anterior se puede deducir que parte del xito de la estrategia se concibe
cuando se establecen los objetivos de la organizacin, y si los estrategas o los
individuos encargados de elaborarlas no tienen bien claro qu es lo que desea
realmente, de seguro todo lo que haga ser un gran fracaso.
Segn Jackson (2011), conseguir implementar nuevas estrategias comerciales con
xito puede ser muy difcil. Y afirma: Me estremezco de solo pensar que muchas
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estrategias empresariales se disean cada ao encerrados en salas de juntas y
salas de conferencia y que en la realidad
nunca pueden ponerse en uso.
Se suele creer que la implementacin de la estrategia en el entorno corporativo es
algo fcil. Los titanes en las oficinas de la esquina simplemente establecen el
plan, y el resto de la organizacin se pone en lnea, no? En realidad, esto no
funciona as. Por un lado, la mayora de los lderes empresariales se resisten a
adoptar cambios en las organizaciones. La gente odia el cambio sobre todo el
planeado! Y lo ms dramtico es que el inicio de una nueva estrategia, muy
probablemente genere resistencias en la organizacin que, incluso, socaven la
idea. Es fcil ver el mismo comportamiento en las organizaciones empresariales,
que se resisten al cambio, a pesar de la evidencia que muestra la evolucin del
mundo.
Pero a todas estas, qu es estrategia? A continuacin se presenta una revisin
bibliogrfica
que
facilitar
establecer, en
forma
estructurada,
cmo
ha
evolucionado el concepto y, adems, permitir hacer un anlisis de lo que muchos

autores han expresado sobre este tema, cmo lo han abordado, cules son sus
puntos de vista, y luego daremos nuestra opinin al respecto. La idea es tomar el
concepto y analizarlo, enfocndolo de tal manera que se aplique a lo que las
empresas hacen o deban hacer con el fin de lograr sus objetivos.
Muchas veces se utiliza la palabra estrategia para hacer referencia a aquellas
actitudes o acciones que estn dirigidas a establecer una forma de pensar o de
hacer las cosas. En la vida diaria, el trmino estrategia se usa para demostrar que
una persona es capaz de pensar cada paso que da, de tal manera que dichas
acciones vayan concatenadas y tengan relacin. Algunas personas relacionan
estrategia con la astucia y la malicia que cada ser humano posee como don
natural para lograr algo.
El uso de la palabra estrategia se ha generalizado a todos los campos, desde el
militar, pasando por el poltico, administrativo, econmico, religioso, cultural y
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social y, en cada uno de ellos, se ha ubicado de tal forma que se constituye en un
referente por la forma en que se ha utilizado. Se puede afirmar que es una palabra
de uso frecuente por cualquier tipo de persona y en cualquier actividad. Pero
resulta interesante conocer el paso del concepto del mbito militar al mundo de los
negocios y la gestin.
3. PROPSITOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS:
3.1 LA ESTRATEGIA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIN.
Para Chandler (2003), la estrategia es la determinacin de las metas y objetivos
de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de
recursos necesarios para el logro de dichas metas.
El nfasis de Chandler en cuanto al largo plazo hace presumir que una
organizacin no se hace de un da para otro, y que se requiere de mucho tiempo y
de la aplicacin de recursos suficientes para alcanzar la madurez.
El uso de recursos no se limita exclusivamente a los financieros, tambin se
incluyen los logsticos y humanos. Los procesos de capacitacin en las
organizaciones deben ir encaminados a la cualificacin por competencias de su
recurso humano con el fin de establecer ventajas competitivas con relacin a la
competencia.
Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, afirma que la esencia
de la estrategia est en conocer qu es nuestro negocio? y, qu debera ser?
(2007). A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de lo ms obvio:
a qu se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras actividades que
merman el objetivo principal.
Es importante saber hacia dnde se dirigen los objetivos o las polticas de la
empresa en el futuro, organizar y optimizar esas energas de tal manera que sea
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posible establecer decisiones y revisar al final los resultados obtenidos, contra lo
que se haba establecido, para poder determinar aquellos aspectos en los que no
se lograron los objetivos propuestos y de esa forma realizar la respectiva
retroalimentacin que permita viabilizar mejor esas decisiones.
Drucker lo que trata de mostrarle a los empresarios es lo importante que resulta
saber exactamente en qu actividad se encuentran involucrados, tratar de
establecer qu posibilidades existen en el mercado an para la empresa. Si se
tiene la posibilidad de seguir en la actividad bajo los parmetros actuales,
entonces la accin a futuro sera sostenerse a travs de la innovacin y mejora de
los productos o servicios o las actividades que se realizan. Pero si se logra
entender que hay muchas limitantes, o que de seguir se podra continuar en el
mercado y reducir paulatina y ostensiblemente las utilidades, lo ms sensato es
ser capaces de mirar hacia el futuro, prospectiva y evolucionar a nuevas
actividades o nuevos campos o nuevos mercados en los que se pueda ser ms
competitivo.
A menudo se observa que algunas organizaciones persisten en continuar en un
mercado sin realizar cambios o modificaciones que les permitan seguir
dominndolo o seguir bien posicionados; ms an, ni siquiera se toman el trabajo
de observar qu est pasando a su alrededor, en su entorno, porque consideran
que no hay oponentes o competidores capaces de desarrollar mejores productos.
Tal es el caso de Kodak que domin el mercado de productos para fotografa,
cmaras y pelculas durante mucho tiempo y que su miopa no le permiti ver que
se necesitaban otros productos acordes con el avance de la tecnologa. Surgieron
las cmaras digitales y las pelculas instantneas. Nuevas empresas invadieron el
mercado, especialmente japonesas, y con estrategias ms slidas lograron
apoderarse de este. La cada del gigante norteamericano no se hizo esperar.
Ansoff (1965) afirma que la estrategia es el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado de tal manera que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios
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que planea para el futuro.
Toda organizacin requiere contar con un esquema de objetivos para el presente y
otro para el futuro, toda vez que no siempre va a poder dedicarse a la misma
actividad porque la misma competitividad del mercado la va a impulsar a ir ms
all, a pensar en que en un futuro deber ampliar su horizonte de accin, ya sea
en lo que respecta a nuevos mercados o productos. Podemos afirmar que Ansoff
estableci la separacin entre el concepto de gestin operacional y el de gestin
estratgica.
A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el patrn
de objetivos, propsitos o metas, polticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio est la empresa o
quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
Los objetivos de la empresa deben conjugarse para poder tener una visin acerca
de lo que realmente se espera de la organizacin. Una buena planeacin ser la
base para tener un horizonte expedito que permita observar con detenimiento si se
est preparado o no para concebir seriamente los cambios o propsitos que se
esperan. El conocimiento de la organizacin y la disposicin de la administracin
le van a dar el sustento necesario para poder determinar esos propsitos.
Tambin Schendell y Hatten (1972) afirman que la estrategia es el conjunto de
fines y objetivos bsicos de la organizacin, los principales programas de accin
escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas ms importantes de
asignacin de recursos usados para relacionar a la organizacin con su entorno.
Bsicamente, estos dos autores proponen que los recursos de la organizacin
deben estar dirigidos hacia el logro de los fines y objetivos propuestos para de esa
manera poder llevar a cabo todos los programas institucionales que le permitan
interactuar con el entorno y as poder posicionarse mejor.
Segn Carneiro Caneda (2010), la estrategia es la orientacin en el actuar futuro,
el establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual
orientar el rumbo empresarial.
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Las organizaciones deben pensar siempre en la aplicacin del principio de
continuidad o negocio en marcha, y eso quiere decir que los objetivos se deben
establecer siempre en el largo plazo para que se puedan estructurar de forma
congruente con lo que el mercado exige. Este es uno de los aspectos
fundamentales de las estrategias: pensar siempre hacia adelante, en el futuro,
colocando todas las fichas necesarias en el tablero y movindolas de tal manera
que el horizonte se torne lo ms predecible posible.
3.2 LA
ESTRETGIA
BASADA
EN
LA
SOSTENIBILIDAD
EL
DIRECCIONAMIENTO
Desde otra perspectiva, Steiner y Miner (1977) aseveran que la estrategia es la
declaracin de las misiones de la empresa, el establecimiento de objetivos a la luz
de las fuerzas internas y externas, la formulacin de polticas y estrategias
especficas para alcanzar los objetivos y asegurar su correcta implementacin, de
tal forma que los propsitos bsicos de la organizacin sean alcanzados.
Una organizacin deber tener bien claro que hay objetivos globales y otros
especficos y que, adems, para poder llegar a ellos es necesario analizar y
evaluar aquellos aspectos que, a nivel interno y externo, pueden influir en la
implementacin de las polticas y, por ende, en la obtencin de dichas metas.
Adems, la declaracin de la misin le va a imprimir fuerza a lo que se quiere
obtener por parte de la organizacin.
Desde otro punto de vista, para Smith (1977), la estrategia es la frmula para
obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores
resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse
y el plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar
medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender
las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.
Smith tambin esgrime los conceptos de aplicacin de recursos en un negocio que
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le permita posicionarse teniendo en cuenta el entorno. Su posicin es muy similar
a la de otros autores, como Galbraith y Schendell, para quienes los recursos son
un valioso elemento dentro del juego de la estrategia.
De acuerdo con Schendel y Hofer (1978), la estrategia es el modelo fundamental
de despliegue de los recursos presentes y futuros y las interacciones con el
entorno que indican cmo la organizacin alcanzar sus objetivos.
En este aspecto, estos autores avanzan en su concepto en cuanto a que la
organizacin debe pensar en el futuro y cmo afrontarlo. En ese orden de ideas
resulta obvio que se planee qu tipo de recursos se necesitan para enfrentar las
nuevas polticas y adecuarse a los cambiantes mercados.
Por otro lado, Galbraith y Nathanson (1978) afirman que la estrategia es una
accin especfica, que normalmente va acompaada de la correspondiente
asignacin de recursos, para alcanzar un objetivo decidido sobre un plan
estratgico.
Toda organizacin requiere recursos, los cuales son necesarios para el logro de
los objetivos y deben estar prestos para su destinacin de acuerdo con las
actividades que se van a desarrollar. Algo importante dentro del planteamiento de
la estrategia es que debe ser alcanzable, y que los recursos deben estar
presupuestados y seguros de ser obtenidos.
Otra forma de analizar el concepto es el de Andrews (1980), quien establece dos
percepciones: estrategia institucional, cuando se determina la clase de
organizacin econmica y humana que es o la que quiere ser, y la naturaleza de
la contribucin econmica y no econmica que pretende otorgar a sus socios,
empleados, clientes y comunidad. Como estrategia corporativa es el conjunto de
misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y planes esenciales
para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a
que la empresa se consagra o va a consagrarse.
Esta concepcin es muy parecida a la de Andrews y otros (1969). Si bien es cierto
que l conforma tambin este grupo de autores, parece que predomina su idea por
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encima de la de los dems. En realidad no se observan cambios relevantes con
relacin a esa primera conceptualizacin. Andrews (1980, como se cita en Rivera,
2009) presenta conceptos importantes relacionados con la estrategia. La
diferencia se encuentra en que propone un modelo del proceso de direccin
aplicable a cualquier situacin en la que se requiera la accin. Y a la vez es un
modelo realista, que se basa en la figura del directivo como alma del proceso, que
con sus habilidades y destrezas logra llevar el modelo a la prctica.
En un contexto diferente, Argyris (1985) utiliza el riesgo para esbozar su teora
sobre la estrategia y afirma que la formulacin e implementacin de la estrategia
incluye la identificacin de las oportunidades y de los peligros en el entorno de la
organizacin, y la evaluacin de sus fortalezas y debilidades, el diseo de
estructuras, la definicin de funciones, la contratacin de las personas adecuadas,
y la aplicacin de recompensas apropiadas para motivarlas a colaborar.
Este autor resume en dos aspectos fundamentales lo que, a su juicio, es una
estrategia: el primero es el concepto de la matriz FODA, y el segundo la
contraprestacin adecuada que motive al trabajador a hacer lo que la organizacin
necesita para salir avante. El concepto de recompensa que utiliza Argyris podra
ser malinterpretado si se entiende que el trabajador recibe un salario por su labor y
que no debera existir ms recompensa, a menos que el resultado sobrepase
todos los niveles esperados. En cierta forma, la recompensa no es una estrategia
muy saludable para la organizacin, toda vez que se estara supeditando el logro
de los objetivos generales a los objetivos particulares de los trabajadores.
Con relacin a este aspecto del personal y lo que se quiere de ellos, Myrna (2012)
afirma que la primera trampa, en lo que se refiere al manejo del recurso humano,
se encuentra en el mal manejo del equipo de trabajo, y da a conocer cuatro
razones por las cuales las personas no hacen lo que se les pidi: La primera razn
es que no se dan cuenta de que realmente se quiere que ellos hagan lo que se
les ha pedido. La segunda es que no quieren hacerlo. La tercera razn es que
no saben cmo hacerlo. Y la cuarta es que no tienen un sistema para mantener
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el impulso una vez que han comenzado.
Por su parte, Besseyre des Horts (1989) arguye que la estrategia se percibe, ante
todo, como un proceso de eleccin de la empresa; orientador de su evolucin
durante un plazo de tiempo, siguiendo un mtodo relativamente estructurado que
pasa por dos fases indisolublemente unidas: la elaboracin y la aplicacin.
Se puede entender como fundamental el que la organizacin sea un modelo que
sirva para aplicar todas las herramientas que la ubicarn en una posicin
relativamente ventajosa ante sus competidoras. Se percibe, de igual forma, que el
proceso requerir de un tiempo sustancial durante el cual las frmulas aplicadas
darn los resultados esperados. Tcitamente se deduce que no todas las
organizaciones estaran dispuestas para la aplicacin de estrategias. De lo
anterior tambin se puede establecer que para que las empresas puedan llegar a
estar ubicadas en posicin de elaborar sus estrategias debern, previamente, ser
evaluadas y analizadas para adecuarlas a dichos procesos.
La estrategia trata de asegurar la supervivencia y la prosperidad de una empresa
a travs de su implementacin para cumplir las expectativas de las partes
interesadas en un futuro incierto (Grant, 2005, como se cita enJnsson &
Devonish, 2009).
Es imprescindible que los objetivos planteados sean viables y permitan a la
empresa poder poner en prctica cada una de las estrategias propuestas, con el
fin de hacer posible su permanencia y sostenibilidad en el mercado. En un
mercado globalizado y altamente competitivo es de vital importancia que las
estrategias propuestas sean innovadoras y viabilicen los recursos para evitar que,
en el futuro, los eventos adversos den al traste con los objetivos y expectativas
propuestas. Desde el punto de vista de la sostenibilidad de las organizaciones,
Bonn y Fisher (2011) afirman que a nivel institucional la estrategia tiene que ver
con el alcance global de una organizacin y cmo el valor se aadir a sus
diferentes unidades de negocio. Mientras que a nivel corporativo implica tomar
decisiones acerca de la diversidad de producto/mercado, la cobertura geogrfica y
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la bsqueda de posibles adquisiciones y alianzas estratgicas.
Explican, adems, que si la sostenibilidad es un valor fundamental para la
organizacin, el alcance de la cartera corporativa de la organizacin tendr que
incluir estrategias para hacer frente a los problemas del consumo excesivo y el
despilfarro en el mundo desarrollado. Esto implica la creacin de empresas que
desarrollen y promuevan productos duraderos que se elaboren y se consuman con
un impacto ambiental mnimo.
Un aporte importante a este campo lo hace Cameron (2011) cuando explica cmo
el medio ambiente o sostenibilidad, o cualquier frase que desee utilizar, si es bien
asimilada, influir en la estrategia y con toda probabilidad en el plan de negocio.
Se requiere un cambio en la cultura corporativa si se quieren lograr cambios reales
y positivos. Lo que est claro es que recursos humanos y la formacin de
profesionales en el negocio son las reas que ms van a necesitar crear la
estrategia y determinar el mensaje correcto.
El concepto de estrategia a menudo comienza con una visin de cmo la empresa
quiere ser vista o, de hecho, cmo quiere verse a s misma. En otras palabras, la
estrategia habla acerca de lo que una empresa tiene la intencin de hacer y,
quizs ms importante an, lo que se propone no hacer (Lukac & Frazier, 2012).
Un aspecto importante en una organizacin es tratar de mostrarse a los
stakeholders como un ente bien estructurado, con objetivos coherentes y
dispuestos a acometer grandes empresas. Ese es, por as decirlo, el anlisis
prospectivo que efectan y que esperan mostrar a todas aquellas entidades que,
de una u otra forma, se pueden encontrar interesadas en invertir o en entablar
negociaciones con ella. Es indicarles que la organizacin est preparada para
afrontar los retos que demanda el mercado, con planes bien elaborados,
presupuestados y flexibles, de tal manera que nada se deja al azar y que se
cuenta adems con el recurso humano cualificado que permitir su avance.
4.- NIVELES EN LOS QUE SE FORMULAN LAS ESTRATEGIAS
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4.1.-Niveles de estrategia.
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran
desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero
muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa
Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y
mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y
pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi
siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios
diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y
marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos
entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
4.1.1.-Estrategia a nivel corporativo.
Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar una
estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta
en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms
propicia. En una empresa como Pepsi Co, la estrategia a nivel corporativo de la
alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up internacional,
Taco Bell, Frito-Lay etc.
4.1.2.-Estrategia de negocios.
A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la
organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande
que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a
nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su
propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los
clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin
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puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad
estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de negocios
relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogneos
desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia
comn y a su vez diferente de laestrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no
independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran
en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y
competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia
independiente de los otros negocios de la organizacin mayor
4.1.3.-Estrategia funcional.
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos
apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos
humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente
en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad
de dichos recursos.
4.2. Formulacin de la estrategia empresarial.
El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control
de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos,
hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla
bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
a)
Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la
organizacin.
b) Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o
en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad
pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para
AREAS CLAVES PARA RESULTADOS ESTRATEGIAS23
CATEGORIAS

ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la empresa.
c) Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que
constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus
competidores.
d) Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar
si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de
ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser
as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u
objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa
desarrolla su actividad.
e) Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para
la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la
empresa.
f) Implantacin de la estrategia.
g) Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
5.-ELEMENTOS DETERMINANTES PARA PLANEAR ESTRATEGIAS

Elementos de una estrategia eficaz
Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los
siguientes factores y elementos estructurales:
a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades
deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen
continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte
temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente,
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pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las
metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus
competidores.
b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e
incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y
baja la probabilidad de alcanzar el xito.
c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin
planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes,
con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.
Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los
mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos.
Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos
para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor
asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.
e) Liderazgo
coordinado
comprometido:
Los
lderes
deben
ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y

valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia
de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una
correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratgicas.
Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems
aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un
sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los
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competidores.
6. CRITERIOS PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA

6.1 REVICION EVALUACION CONTINUA
1. son nuestras fortalezas internas aun fortalezas?
2. hemos agregado otras fortalezas internas? si es as cules son?
3. Son nuestras debilidades internas aun debilidades?
4. Tenemos otras debilidades internas? Si es as cules son?
5. son nuestras oportunidades externas aun oportunidades?
6. existen ahora otras oportunidades externas? si es as cules son ?
7. son nuestras amenazas externas aun amenazas?
8. existen ahora otras amenazas externas? Si es as cules son?
9. somos vulnerables a una toma de control hostil?
6.2 MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA
Otra actividad importante de evaluacin de la estrategia es la medicin del
rendimiento de la empresa.
Esta actividad influye la comparacin de los resultados esperados con los
resultados reales, la
investigacin de las desviaciones de los planes, la
evaluacin del desempeo individual y el examen del progreso. Asia el

cumplimiento de los objetivos establecidos, los objetivos tanto a lo largo plazo
como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para
la evaluacin de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con
facilidad. Los criterios que pronostican resultados son ms importantes que los
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que revelan lo que ya susedio,por ejemplo en lugar en solo recibir la informacin
que se las ventas en el ltimo trimestre estuvieron el 20 % por debajo de lo
esperado, los estrategas necesitan saber que las ventas en el prximo trimestre
estarn el 20% por debajo de la norma a menos que se tome las medidas para
contrarrestarla la tendencia en realidad con control eficaz requiere un
procedimiento exacto.
La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de los objetivos
anuales o a largo plazo la indica la necesidad de tomar medidas correctivas
muchos factores como las polticas poco razonables, los cambios inesperados en
la economa los proveedores o distribuidores poco eficaz requiere
de un
pronstico exacto.
Determinar qu objetivos son ms importantes, en la evaluacin de las estrategias
es difcil la evaluacin de las estrategias se busca en criterio tanto cuantitativos
como cualitativos. La seleccin de las siete exactas de criterio para evaluar las
estrategias depende del tamao la industria las estrategias de la filosofa de
direccin de una empresa en particular por ejemplo una empresa que sigue una
estrategia de recorte de gastos podra tener una serie completamente diferente de
criterios de evaluacin que una empresa
una estrategia de desarrollo de
mercados. Los criterios cuantitativos que si utilizan de manera comn para evaluar
las estrategias son las razones financieras que las estrategias emplean para hacer
tres comparaciones importantes:
1. La comparacin del rendimiento de la empresa en distinto periodo.
2. La comparacin del rendimiento de la empresa el rendimiento de los
competidores ,
3. la comparacin del rendimiento de la empresa con los promedios
industriales. Algunas razones financieras clave que son particularmente
tiles como criterios para la evaluacin de la estrategia son los siguientes:
1. rendimiento sobre la inversin (R.S.I)
2. rendimientos sobre el capital contable (R.S.C)
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3. margen de las utilidades
4. participacin en el mercadeo
5. deuda y valor neto del capital
6. utilidades por accin
7. crecimiento de ventas
8. crecimiento de activos
No obstante existen algunos problemas potenciales relacionados con el uso de
criterio cuantitativo para la evaluacin de las estrategias en primer lugar, la
mayora de los criterios cuantitativos estn vinculados a los objetivos anuales ms
que a los objetivos a largo plazo. En segundo lugar, diferentes mercados de
contabilidad proporcionan resultados diversos sobre muchos criterios cuantitativos.
En tercer lugar, los juicios intuitivos participan casi siempre en la obtencin de
criterios cuantitativos , por este y otros motivos los criterios cualitativos son
tambin importantes en la evaluacin de las estrategias los factores o humanos
como las tazas de ausentismo y de rotacin las medidas de calidad y cantidad de
produccin de fuentes o la insatisfaccin de los empleados son causas
subyacentes de las disminuciones del rendimiento de los factores relacionadas
con mercadotecnia finanzas y contabilidad o sistemas de informacin de la
gerencia ocasionan tambin problemas financieros identifico seis preguntas
cualitativas que son tiles en la evaluacin de las estrategias:
1. la estrategia es congruente dentro de la empresa?
2. la estrategia es congruente con el ambiente?
3. la estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
4. la estrategia implica un grado aceptable de riesgo?
5. la estrategia posee un programa de tiempo adecuado?
6. La estrategia es viable?
Algunas preguntas clave adicionales que revelan la necedad de juicios cualitativos
o instituciones en la evaluacin de la estrategia son los siguientes:
1. qu tan bueno en el balance de las inversiones de la empresa entre
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proyectos de alto riesgo y de bajo riesgo?
2. qu tan bueno es el balance de las inversiones de la empresa entre
proyectos a largo y a corto plazo?
3. qu tan bueno es el balance de los inversiones de la empresa entre
mercado de crecimiento lento en mercados de crecimientos rpido?
4. qu tan bueno es el balance de las inversiones de la empresa entre
distintas divisiones?
5. hasta qu grado las alternativas de estrategia de la empresa son
responsables ante la sociedad?
6. cules son las relaciones entre los factores entre estrategias internas y
externas clave de la empresa?
7. cmo es probable que respondan los principales competidores ante
determinadas estrategias?
6.3 APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
La actualidad final de evaluacin de la estrategia, la toma de medida correctiva
requiere la relacin de cambios para reposicionar a la empresa manera
competitiva para el futuro como ejemplo de cambios que podrn ser necesarios
estn en el cambio de la estructura organizacional el reemplazo de uno mas
individuos clave la venta d3 una divisin o la revisin de la misin de la empresa.
Otros cambios podrn incluir el establecimiento o la revisin de los objetivos del
diseo de nuevas polticas, la emisin de acciones para obtener capital, la
contraccin de vendedores adicionales la distribucin de los recursos en forma
distintas o el diseo de nuevos incentivos de desempeo la toma de medidas
correctivas no significa necesariamente que se abandonaran las ya existentes , ni
siquiera que se formularan nuevas estrategias.
La evaluacin de la estrategia conduce a cambios en la formulacin o en la
implantacin de la estrategia, a cambios tanto a la formulacin como en la
ampliacin o ningn cambio en absoluto las estrategias tendrn que revisar las las
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estrategias y los mtodos de implantacin tarde o temprano ofrecern la siguiente
reflexin sobre la toma de medidas correctivas.
Existen varios modelos para disear una estrategia. La experiencia adaptada a las
condiciones de la realidad cubana actual demuestra que los pasos a seguir son los
siguientes los cuales se comentaran con ms detalles seguidamente:
1. Misin
2. Visin
3. Factores claves de xito y escenarios.
4. Diagnsticos estratgico (Anlisis DAFO).
5. Matriz DAFO
6. reas de resultados Clave.
7. Objetivos estratgicos, grado de consecucin de los objetivos y criterios de
medida.
8. Plan de accin.
6.4 Descripcin de la Planeacin Estratgica

Qu es la planeacin estratgica? La planeacin estratgica observa la cadena
de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica
tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al
escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones
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presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de
la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La
Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y
van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio
entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por
parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos
mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
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La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para
lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben
creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus
actividades lo mejor posible.
Un sistema de
fundamentales,
planeacin
que
estratgica
son:
planes
formal
une
tres
tipos
de
estratgicos, programas a
planes
mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con

divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de
divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las
oficinas generales y los planes de la divisin.
6.5 LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronstico
en
relacin
con
factores
tales
como: compras de
material,
instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all

de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas
mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son
nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos
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actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la
mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las
ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las
mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la
razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para
juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:
1. Formulacin de la estrategia
2. Implementacin de la estrategia y
3. Evaluacin de la estrategia
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
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mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa
de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.- Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el por qu de la
existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la
empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos
generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una
empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje
confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del
pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto
o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar.
B.- Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategias
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
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suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de
su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las
siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros
clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las
principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia
sobresalimos?
Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
a) Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un
cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero
si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que
identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar
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combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
b) Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y
objetivos congruentes,
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia,
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta
los recursos y capacidades de la organizacin
(4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones
tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que
no aporte o explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales,
deber ser rechazada.
c) Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo
contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la
empresa.
Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
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idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
B.1-Diseo de una estructura organizacional
B.2-Diseo de sistemas de control
B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
A. Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear
una
estructura
implica
asignar
responsabilidades
de
tareas
y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos

contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en unidades, cmo
distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y
cmo lograr la integracin entre unidades. Las opciones analizadas cuestionan si
una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado
de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el
punto mximo para dividir la organizacin en unidades semiautnomas (es decir,
divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar
esas unidades.
B. Diseo de Sistemas de Control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las unidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una
organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin
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e incentivos debe establecer para sus empleados.
Adecuacin de la Estrategia, la Estructura y los Controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas
tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien
la creatividad tcnica.
7. SELECCIN DE ESTRATEGIAS
El criterio para la seleccin de estrategias debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la gerencia como al grupo estrategia y las estrategias deben
buscar cumplir los objetivos de corto en este caso y largo plazo para llegar a la
visin. El presente artculo permite conocer ms acerca de cuales debern ser los
pasos para tener xito en la seleccin de estrategias enfocado en 4 pasos tener
bien claro el concepto de estrategia que niveles organizacionales implica el
proceso de ampliacin de la estrategia .desarrollar permanentemente estrategia
dentro del grupo que lo va aplicar y finalmente valoracin de la estrategias. Estos
son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar la
estrategia ms apropiada.
El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un trmino muy
reconocido en los entornos empresariales y ha sido tocado por muchos autores la
mejor definicin para el ensayo es la siguiente es un plan de accin para que la
compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una
ventaja competitiva sustentable las organizaciones deben desarrollar la ventaja
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competitivas ms importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da
bajo loa base de experiencia, innovacin y motivacin: pero no consiste solo tener,
el xito de esa ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben
utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de Michael Porter (
liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque),las estrategias para la
internacionalizacin de George Yip, pero tomar una decisin de eleccin de
estrategia conlleva a varios puntos que se detallarn en este ensayo para que la
decisin sea la ms adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto
de estrategia, luego definir en cul de los niveles de la compaa se va aplicar, el
tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento
estratgico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoracin de la
estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para
seleccionar la estrategia ms apropiada.
7.1 Concepto de proceso:
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funcione, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios
y las tcnicas de esta disciplina correctamente. En su concepcin ms sencilla se
puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin o
tambin como:
el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales si efecta la
administracin mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral cuando
se administra cualquier empresa, existen dos frase: una estructural, en la que a
partir de una ms fines se determina la mejor forma de obtencin y otra operativa,
en la que si se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuracin estas dos frases se les llama: mecnica y
dinmicas de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la
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parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacer y la
dinmica se refiere a cmo mejorar el organismo social.
7.2 Concepto de calidad:
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad invierte cualquier cosa
que permite que esta sea comprada cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene mltiples significados de forma bsica se refiere al conjunto
de propiedades e inviertes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explicitas por otro lado la calidad de un producto o
servicio de la percepcin que el cliente tiene del mismo es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio de la capacidad
del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto debe definirse en el contexto
que se est considerando por ejemplo la calidad del servicio.
7.3 Concepto de capacidad:
La capacidad se difine como cuanto puede fabricar un sistema de produccin. La
definicion de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad
es distinta de la capacidad de una planta de produccin de automviles, pero
ambas indican cuanto puede producir el sistema. Para satisfacer la demanda. La
capacidad del sistema debe exederla, a menos en el largo plazo. Sin embargo el
exeso de capacidad es costoso . una planta que puede producir mil unidades al
dia cuando solo se requiere quinientos tiene capacidad ociosa que representa una
inversin desperdiciada. En el corto plazo, se puede hacer cambios en la
capacidad pero casi siempre son pequeos. Por ejemplo se puede usar tiempo
extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo ms largo y se
hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una maquina
o un turno.
40

8. LOS 10 MANDAMIENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRATEGIAS
8.1 Dar la mayor prioridad al diseo y ejecucin de medidas estratgicas

que fortalezcan la posicin competitiva de la compaa a largo plazo.
Una posicin competitiva cada vez ms fuerte rinde frutos ao tras ao,
pero la gloria de cumplir con los objetivos de desempeo financiero de un
trimestre se desvanece con rapidez. Los gerentes que permiten que las
consideraciones de desempeo financiero a corto plazo descarten las
iniciativas estratgicas que impulsaran significativamente la posicin y
fortaleza competitiva de la compaa en el largo plazo, definitivamente no le
hacen ningn favor a los accionistas.
8.2 Actuar con prontitud para adaptarse

A las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas
de los clientes, los deseos de los compradores de algo mejor, las opciones
tecnolgicas emergentes y las nuevas iniciativas de los competidores.
Aunque empearse en seguir una estrategia consistente tiene sus virtudes,
adaptarla a las circunstancias cambiantes es normal y necesario. Adems,
los compromisos estratgicos a largo plazo para alcanzar la calidad ms
alta o el costo ms bajo deben interpretarse en relacin con los productos
de los competidores y las expectativas y necesidades de los clientes.
8.3 Invertir en crear una ventaja competitiva sostenible.
41

Tener una ventaja competitiva sobre los rivales es el factor que ms
contribuye a la rentabilidad superior al promedio.
8.4 Evitar las estrategias capaces de alcanzar el xito slo en las

circunstancias ms optimistas.
Espere que los competidores empleen contramedidas y que haya pocas
de condiciones desfavorables en el mercado. Una buena estrategia
funciona razonablemente bien y produce resultados decorosos an en las
pocas ms difciles.
8.5 No subestime las reacciones y el compromiso de las compaas
rivales.
Los rivales son ms peligrosos cuando se ven arrinconados y ven
amenazado su bienestar.
8.6 Tenga en consideracin que atacar las debilidades competitivas

Es por lo general ms rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza
competitiva.
8.7 Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos
establecida.
Solo un productor de bajo costo puede ganar en la reduccin de precios en
el largo plazo.
42

8.8 Esfurcese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o

caractersticas de desempeo cuando siga una estrategia de
diferenciacin.
Las pequeas diferencias entre ofertas de productos rivales pueden pasar
inadvertidas o carecer de importancia para los compradores.
8.9 Evite las estrategias intermedias que implican hacer concesiones

entre mejores costos y mayor diferenciacin y entre un atractivo de
mercado amplio y estrecho.
Las estrategias que implican hacer concesiones rara vez producen una
ventaja competitiva sostenible o una posicin competitiva destacada. Por lo
general, las compaas que tienen estrategias de concesin terminan con
costos promedio, diferenciacin promedio, imagen y reputacin promedio,
un lugar intermedio en la industria y pocas posibilidades de alcanzar el
liderazgo industrial.
8.10
Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar
participacin de mercado a los rivales a menudo provocan represalias

de
La forma de una carrera armamentista de marketing o una guerra
de precios, en perjuicio de las utilidades de todos. Las medidas agresivas
para captar una mayor participacin de mercado originan una competencia
feroz, en particular cuando el mercado est plagado de inventarios altos y
43

exceso de capacidad de produccin.
9. CATEGORAS O TIPOS DE ESTRATEGIAS

9.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.Una Estrategia Corporativa consiste en la toma de decisiones de largo alcance
sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en
torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica.
Estrategia de Integracin vertical.La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que
deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el
consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben
determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y
cules no Consiste en la agrupacin dentro de la misma empresa de varios
procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables,
necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de
cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de
actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias
primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,
competencias personales y con alto volumen de especializacin y
eficiencia.
Estrategia de Diversificacin horizontal.La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los
que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal
de actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera
de negocios de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est
presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.
CATEGORIAS

Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica,
mejor
conocimiento;
desventajas:
mayor
riesgo
empresarial
ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin.

Se distinguen dos tipos:
Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los

negocios.
Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los

negocios.
Estrategias organizativas en unidades de negocio.Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su
posicin en la organizacin , que rene todas o la mayora de las funciones
empresariales bsicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a
un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de
necesidades del mercado o de una rea geogrfica.
Estrategias funcionales u operativas.La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de
negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un
negocio
necesita
tantas estrategias
funcionales como
nmero
de
actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una

esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles
pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las
competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para
mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la
45

estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as
como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los
diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los
jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores
de las actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en
planteamientos especficos de cada actividad de la cadena de valor,
debindose concentrar los recursos en los factores clave de los procesos.
Realmente se las puede considerar como la bisagra entre la estrategia
global corporativa y los planes de accin para la implantacin de la
estrategia empresarial.
Estrategias Genricas.Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se
establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto,
criterios financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso
a recursos, y que definen lneas estratgicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas,
una nocin que nace en los aos 80 y nos orienta, dado su poder
descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias ms conocidos.
La implantacin de estas estrategias genricas requiere de un compromiso
total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.
Estrategias De Mercado.El anlisis del mercado es adecuado para precisar la misin corporativa, el
alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y
competidores reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la
poltica comercial de la empresa se precisara definir los grupos de
consumidores o clientes que tengan necesidades homogneas dentro de
46

cada producto-mercado, es decir considerar la segmentacin de la unidad
producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de
cobertura.
Estrategias Competitivas.Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las
condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad
especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia
competitiva,
en
determinar
cmo
crear
reforzar
la
competitividad del negocio a largo plazo.

La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de
ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a
los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del
consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir
aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.
La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor
que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de
proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los
competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables
relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido
por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la
empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo
costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
El anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja
competitiva en relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos
obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas
estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el
47

producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto
de un competidor especfico, o se puede realizar una promocin especial
cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.
Estrategias De Crecimiento O Inversin.En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas
(de posicin competitiva fuerte o dbil), enfatizan en el desarrollo de una
habilidad distintiva entonces las necesidades de inversin son mayores. El
propsito de esta estrategia es generar participacin en el mercado al
desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela,
en ella recaer el xito o fracaso de la gestin.
Estrategias De Marketing Mix U Operativo.Este nivel estratgico es el ltimo a considerar como continuidad a las
estrategias seleccionadas y su proyeccin hacia la organizacin interna de
la empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada
caso concreto y siempre en funcin de los objetivos estratgicos marcados,
resulten ms eficaces y adecuadas para su realizacin.
ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA. LAS 3 RS
Segn investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que
aplican para las reas claves de resultado para ejercer influencia sobre el
personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres R:
1. La Retribucin que identifican como coercin o intimidacin, puede
adoptar los siguientes tipos de comportamientos:
Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentar.
48

Presin social: Otros en su grupo estn de acuerdo cul es su decisin?.
Fue suficiente?: Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con .. .
Presin de tiempo: Si Ud. no acta ahora perder una oportunidad, o

crear problemas a otros.
2.
Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no est de acuerdo, perjudicar a otros.
La
Reciprocidad
(intercambio,
integracin)
puede
adoptar
los
comportamientos siguientes:
Forma general: Si Ud. hace X, recibir Y.
Opinin: Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o

no) su compromiso.
Anuncio de intercambio: Yo har algo que a Ud. le interese, si Ud. hace

algo que me interese.
Obligacin: Ud. est en deuda conmigo. (por alguna accin anterior del
demandante que benefici al otro).
Compromiso recproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato

recproco de su parte.
Escalamiento de compromiso: Yo slo estoy interesado en un compromiso

pequeo. (Aunque posteriormente volver a solicitar algo mayor).
3. El Razonamiento (persuasin basada en hechos, necesidades o valores

49

personales), puede asumir los siguientes comportamientos.
Forma general: Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/
bueno o necesario para
Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los mritos de

mi solicitud.
xito que puede producir: La realizacin de lo que le propongo, le

proporcionar alcanzar importantes objetivos personales.
Congruencia de valores: Esta accin es consistente con los valores con los
que estamos comprometidos .
Habilidad: Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos contar con su

habilidad y experiencia.
Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros.
Altruismo: El grupo necesita el apoyo de ud. esto ser de beneficio para

todos nosotros.
CUNDO Y CMO UTILIZARLAS

Se recomienda utilizar las estrategias de Razonamiento ms frecuentemente que
las de Reciprocidad; y las de Reciprocidad, ms que las de Retribucin (sobre
todo las que implican amenazas). Tambin utilizar enfoques abiertos y directos,
preferentemente a los indirectos y manipuladores.
Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas
estrategias se pueden resumir en lo siguiente.
50

Usar las estrategias de Razonamiento cuando:
hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
la iniciativa y la innovacin son vitales,
la confianza interpersonal es alta,
la relacin interpersonal es a largo plazo,
el conflicto interpersonal no es alto,
las metas personales de ambas partes son congruentes,
es importante para la otra persona comprender por qu se quiere que se

haga lo que se pide.
Usar las estrategias de Reciprocidad cuando:
las partes son mutuamente dependientes,
existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan)

las transacciones interpersonales,
el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es

importante,
hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.
Usar las estrategias de Retribucin cuando:

51

hay un desbalance de poder entre las partes,
el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crtico,
la calidad y la innovacin no son importantes,
la oposicin es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitucin (reemplazo)

del personal es posible, si fuera necesario),
la vigilancia extensiva es posible.
TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:
1.
Se elaboran antes que se realice las acciones,
2.
Se desarrollan de manera consciente, y
3.
Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito.
4.
Proporcionan ventajas sobre los competidores.
Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basadas en su origen:

Intentadas:
Ocurre
cuando
las
estrategias
son
establecidas
de
una
manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo

a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin.
Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de
un proceso emergente o casual al interior de la organizacin. Por ejemplo, todos
conocemos casos de pequeos empresarios exitosos, como el caso de calzado
Canad, inicio como un taller hasta llegar a ser la fbrica ms grande
CATEGORIAS

de Latinoamrica, se debi fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender
a travs de sus propias tiendas, en donde se tena el margen de utilidad del
fabricante, el del distribuidor y el del detallista
Adems, debe
1.
Tener establecidos objetivos claros y definidos.
2.
Mantener y reforzar iniciativa de la organizacin.
3.
Concentrarse en un punto Focal fino y contundente.
4.
Conservar y acrecentar la flexibilidad.
5.
Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
6.
Sorprender.
7.
Ofrecer seguridad: protege los recursos.
8.
Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia.
Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con

excelencia.
ESTRATEGIA
DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos
hipotticos)
Ganar la propiedad o un General motors compra
INTEGRATIVAS: Integracin
hacia adelante
mayor
control
sobre sus
distribuidores
detallistas.
distribuidores
o autos;
Walt
de
Mart
adquiere una flota de

camiones.
53

Integracin hacia atrs
Buscar la propiedad o Mac Donalds compra un

un mayor control sobre rancho
proveedores.
de
ganado;
Holiday Inn. Adquiere una

fabrica de muebles.
Integracin horizontal
Buscar la propiedad o Compra de la Gettypor la

mayor control de los Texaco;
competidores.
bancos
compra
de
pequeos
por
parte de bancos grandes

INTENSIVAS: Penetracin en
el mercado
Buscar
mayor El lanzamiento de Wendy
participacin
mercado
en
el de una campaa masiva
para
los de publicidad con base
productos actuales en en el lema: Dnde esta

los
mercados la carne?
existentes,
mediante
mayores esfuerzos de
Desarrollo de mercado
mercadeo.
Introduccin
productos
de El
actuales
nuevas
en
macintosh
el
producto actual.
Aadir
nuevos El
productos
Computer
o Company introduce
modificando
Diversificacin concntrica
que
un pueblo cercano.
mejorando
DIVERSIFICADAS:
un
reas construye uno idntico en
Buscar mayores ventas Apple
(desarrollando)
de
a restaurante
geogrficas.
Desarrollo de producto
propietario
banco
Waschovia
pero compra una compaa de
relacionados
seguros.
54

Diversificacin de
conglomerados
Aadir
nuevos Cosmticos
productos
Mary
Kay
no adquiere una empresa de
relacionados.
procesamiento
de
alimentos.
Diversificacin horizontal
Aadir
productos Sheraton Inns.Comienza
nuevos no relacionados a vender gasolina.

para clientes actuales.
OTRAS: Asociaciones
Una
empresa
que Empresas que trabajan
trabaja con otra en un juntas en el proyecto del

proyecto especial.
Reduccin
oleoducto de Alaska.
Una empresa que se Braniff Airlines anuncia el

reestructura
mediante 24 de octubre de 1984
reduccin de costos y que elimina su servicio a

de
activos
para diez
disminuir declinacin en importantes

Desposeimiento
de
los
ventas.
Estados Unidos.
Venta de una divisin o Holiday Inn vende Delta
parte
Liquidacin
ciudades
de
una steamship
organizacin.
Venta de todos
lines
por
$96.000.000
los Liquidacin de De Lorean
activos de la empresa, Motor Company en 1984.

por partes, por su valor
tangible.
Combinacin
Una organizacin que K-Mart compra Pay less

sigue
dos
ms drug Stores en 1985 y
estrategias
Waldenbooks en 1984.
simultneamente.
55

56

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reas: Porque son campos especficos en los que la organizacin debe

Clave: Porque su desempeo es vital y esencial para el logro de los

De Resultado: Porque los resultados son los que se ven. En el mundo se

AREAS CLAVES PARA RESULTADOS ESTRATEGIASCATEGORIAS

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Qu resultados se esperan en estas reas para que se logren los

Son congruentes estos resultados con la visin y la misin?

Cul es el impacto que esta ACR tiene en el cumplimiento de la misin y el

REAS CLAVE DE RESULTADO (ACR)

Satisfaccin y retencin de clientes.

Rentabilidad por cliente.

Adquisicin de nuevos clientes.

Incrementos de negocios con clientes.

AREAS CLAVES PARA RESULTADOS ESTRATEGIASCATEGORIAS

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Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Desarrollo e integracin de sistemas de informacin.

Aprendizaje y registro del desarrollo tecnolgico.

4. ACR asociadas a la perspectiva desarrollo de personal

Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades.

Motivacin basada en el compromiso.

Coherencia de objetivos personales con objetivos organizacionales.

Integracin de equipos de alto desempeo.

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Efectuando dos claves de anlisis:

AREAS CLAVES PARA RESULTADOS ESTRATEGIASCATEGORIAS

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evolucionado el concepto y, adems, permitir hacer un anlisis de lo que muchos

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Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la

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5.-ELEMENTOS DETERMINANTES PARA PLANEAR ESTRATEGIAS

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seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y

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6. CRITERIOS PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA

investigacin de las desviaciones de los planes, la

evaluacin del desempeo individual y el examen del progreso. Asia el

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una estrategia de desarrollo de

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6.4 Descripcin de la Planeacin Estratgica

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plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con

instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all

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