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MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs
Porto Alegre
2012
MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs
Porto Alegre
2012
MODELAGEM DE NEGCIOS
Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs
Conceito final:
Aprovado em........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Orientador Prof. Dr. Jos Carlos Fioriolli Instituio
AGRADECIMENTOS
RESUMO
Este trabalho apresenta uma modelagem de negcios de uma casa de chs baseado no
Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur (2011). O setor de chs cresce
exponencialmente no Brasil, por ter o ch como um substituto saudvel tanto para bebidas
quentes quanto para geladas. A abertura de uma casa de chs seria um negcio inovador na
cidade de Porto Alegre, que carece de locais que vendam o produto e com diferenciados
sabores. A modelagem de negcios cada vez mais importante antes da abertura de um
empreendimento e viu-se no Modelo Canvas de Negcios uma importante ferramenta de
ponto de partida de decises. Objetivou-se construir um modelo de negcios slido e vivel,
com proposta de valor bem definida e projees de receitas, vendas e custos, que se realizou
atravs da construo dos nove blocos que compem o Modelo Canvas de Negcios. A
anlise e verificao das estratgias foram necessrias para possveis ajustes e modificaes
no modelo, que se mostrou inovador e com grandes chances de sucesso.
ABSTRACT
SUMRIO
1.
INTRODUO ............................................................................................................. 8
2.
JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 11
2.2.
OBJETIVOS ................................................................................................................... 12
2.1.1.
2.1.2.
3.
6. ANLISE....................................................................................................................... 80
7. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 82
REFRENCIAS ................................................................................................................... 83
APNDICES ..................................................................................................................... 87
ANEXOS .......................................................................................................................... 91
1. INTRODUO
Os cuidados com a sade e alimentao esto entrando cada vez mais no cotidiano das
pessoas. Busca-se uma maior precauo com os alimentos, como a preferncia por alimentos
orgnicos e sem conservantes, e uma maior ingesto de gua, principalmente, chs e sucos ao
invs de refrigerantes. nesse contexto que o crescimento do mercado de chs est inserido.
Pesquisas apontam que o Brasil foi um dos pases onde o consumo de ch mais aumentou
desde 2005.
Atravs dos dados levantados sobre o setor e a ideia de abrir uma casa de chs,
buscou-se uma modelagem de negcios que salientasse a proposta de valor da empresa e a
importncia de uma estrutura ou modelo de negcios vivel e inovador para diferenciar o
estabelecimento. A partir disso, o Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur
(2011) foi escolhido para trazer forma casa de chs, antes mesmo que se elaborasse o Plano
de Negcios.
Importante salientar que o Plano de Negcios indispensvel de ser feito para a
abertura de um estabelecimento, porm, modelar o negcio antes de mais nada, trar maior
confiana e credibilidade para uma empresa, mostrando caractersticas e fatores alm dos
evidenciados em um simples plano de negcios.
Este trabalho foi dividido em captulos, apresentando a definio do problema,
justificativa e objetivos no captulo 2. No captulo 3 feito um breve histrico da estratgia
atravs dos tempos, suas escolas de pensamento estratgico e exposto exemplos de modelos
de negcios. Os procedimentos metodolgicos so evidenciados no captulo 4, e a elaborao
do modelo de negcios feita no captulo 2. As anlises esto salientadas no captulo 6. E as
consideraes finais so apresentadas no captulo 7.
2. DEFINIO DO PROBLEMA
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2.1.JUSTIFICATIVA
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2.2.OBJETIVOS
Definir uma proposta de valor para a empresa, construda a partir das ferramentas de
design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011);
Construir uma projeo de vendas, bem como uma estrutura de custos para a empresa.
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3.
REVISO TERICA
Cada vez mais acirrado, o mercado afasta empresas que no possuem uma atualizao
constante na sua forma de pensar e agir de acordo com as mudanas dos clientes e do
ambiente. O dinamismo do mercado exige dinamismo nas organizaes tambm. As empresas
devem buscar cada vez mais novas formas de atuao e atualizao de sua estratgia para se
manterem competitivas.
Toda e qualquer empresa que quer alcanar o sucesso e crescer constantemente deve
ter uma estratgia de atuao. Um modelo que norteie as aes dos funcionrios, algo que
explicite a ideia de valor da empresa e aonde ela quer chegar, qual seu objetivo. Neste
captulo explica-se o conceito de estratgia, faz-se uma evoluo do pensamento estratgico
atravs dos anos, com suas escolas de pensamento estratgico e mostram-se modelos de
negcios.
3.1. ESTRATGIA
Para Johnson et al. (2007), estratgia e direo de longo prazo de uma organizao
esto associadas, atingindo as expectativas dos clientes, investidores e colaboradores da
empresa atravs de seus recursos e a maneira que eles so apresentados.
O principal papel da estratgia o mapeamento do curso da organizao para que ela
navegue coesa com o ambiente, promova a coordenao das atividades, propicie aos
stakeholders o conhecimento de sua organizao e coloque ordem na mesma (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; 2009).
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A estratgia
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No incio dos anos 80, a Escola do Posicionamento surge menos preocupada com o
processo de formulao e mais com o contedo. Esta escola foca a seleo de posies
estratgicas no mercado.
Como nas escolas anteriores, a estratgia ainda deve ser como um processo consciente
e controlado, desenvolvida antes da implementao formal, mas na Escola de
Posicionamento, a concentrao maior nos clculos e na seleo de posies estratgicas
genricas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).
O planejador um analista, muitas vezes contratado atravs de firmas de consultorias
que selecionava as estratgias, no as formulava.
A estratgia envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das
caractersticas que o diferem de seus concorrentes. A anlise minuciosa da concorrncia
importante, objetivando desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das possveis
mudanas estratgicas que os concorrentes possam adotar (PORTER, 2004).
Como principais premissas da Escola do Posicionamento, Mintzberg, Ahlstrand, e
Lampel (2009) sugerem a estratgia como posio genrica, comuns e identificveis no
mercado, que o contexto econmico e competitivo da organizao. O processo de
formulao da estratgia na verdade a seleo de uma das estratgias genricas com base de
clculos analticos.
A Escola do Posicionamento d nfase ao estudo do setor em que a organizao opera,
com as estratgias em posies genricas planejadas, tendo a organizao e o ambiente a ser
analisado como dominantes e o analista e as anlises como agentes principais.
Porter (2004) define trs estratgias competitivas genricas para superar os
concorrentes: a liderana no custo total, bastante comum nos anos 70, no qual se tornou
popular o conceito de curva de experincia (atingir a liderana no custo total atravs de
polticas funcionais orientadas para tal); a diferenciao, como uma maneira de diferenciar o
servio ou produto oferecido pela empresa, com projetos, tecnologias, peculiaridades,
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Surgida em meados dos anos 60, a escola cognitiva tem como premissas bsicas, de
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009), a formulao da estratgia como um
processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista, com as estratgias emergindo como
perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e estruturas que moldam a maneira
como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente, que fluem por todos os tipos de
filtros antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos. As estratgias so difceis de
realizar primeiramente, porm, quando realizadas, so difceis de mudar quando no so mais
viveis.
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Macmillan e Guth (1985) sugerem usar a poltica para aceitao das estratgias,
reconhecendo as realidades polticas e administrando-as; reconhecendo o carter essencial do
empenho da gerncia intermediria, sendo a gerencia geral dependente dela em variados
graus; aprendendo a usar os instrumentos polticos clssicos como a objetividade, a satisfao
sendo melhor atingir resultados satisfatrios do que fracassar; a generalizao mudando o
foco das questes especficas para as gerais, as questes de maior importncia e; o
comportamento das coalizes, administrando o comportamento das coalizes e tomando
providencias diretas contra a coalizo oponente.
O poder macro v a organizao na promoo de seu bem-estar, controlando ou
cooperando com outras organizaes com estratgias coletivas.
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Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa) sugerem trs disciplinas de valor ou formas
de oferecer valor ao cliente: excelncia operacional, liderana do produto e intimidade com o
cliente. A empresa deve escolher uma dessas disciplinas de valor para enfoque.
As empresas com excelncia operacional possuem melhores preos, qualidade e
menos inconvenincias na compra. As empresas com liderana em produtos concentram-se
nos bens e servios que ampliem fronteiras de desempenho j existentes, oferecendo o melhor
produto no somente inovando, mas continuando com a inovao, ano aps ano. Essas
empresas competem no com seus preos, mas com o desempenho dos seus produtos. As
empresas que possuem intimidade com o cliente, oferecem valor por meio dessa
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caracterstica, criando elos com os clientes, focando e entregando no o que o mercado deseja,
mas o que um cliente especfico quer (TREACY, WIERSEMA, 1995, traduo nossa).
Conforme Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa), o papel do relacionamento com
o cliente seria a busca e aquisio de novos clientes, construindo um relacionamento com os
mesmos. Os altos custos desse elemento fazem do escopo econmico crucial, tendo o cliente
em primeiro lugar e o aspecto competitivo orientado ao servio. O papel da inovao seria o
desenvolvimento de novos bens e servios inovadores. O foco competitivo nesse mbito o
funcionrio criador da inovao, pois um bem ou servio que chega antes ao mercado tem
vantagens de preo e de aquisio de maior fatia de mercado. O papel dos negcios de
infraestrutura seria o de construo e gerenciamento de plataformas. O aspecto competitivo
nesse caso focado no custo, devido aos altos custos fixos, tendo como foco produo de
altos volumes para a diminuio dos custos unitrios.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 57), Cada tipo tem seus imperativos
econmicos, competitivos e culturais. Os trs podem coexistir dentro de uma nica
corporao, mas, idealmente so desagregados em entidades separadas para evitar conflitos e
compensaes indesejadas.
As empresas devem se guiar em um dos trs elementos citados anteriormente,
separando seus negcios para no haver conflito, porque cada tipo guiado por diferentes
fatores, acarretando assim em perdas na organizao (HAGEL; SINGER, 1999 apud
OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Como exemplo, Osterwalder e Pigneur (2011) trazem o modelo das Telecomunicaes
mveis. Tendo os fabricantes de equipamentos com o gerenciamento de infraestrutura, com a
manuteno de redes e as empresas fornecedoras de contedo para a inovao de produto,
com novas tecnologias de servios e contedo de mdia, podendo assim, a empresa de
telecomunicao se focar no relacionamento com o cliente.
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A plataforma incorre custos em servir dois grupos distintos, porm, muitas vezes um
lado da plataforma subsidiado por outro. Um exemplo apresentado dos desenvolvedores
de jogos de vdeo, que criam jogos para plataformas que j tm um numero considervel de
jogadores, pois precisam de uma grande base de clientes suficiente para recuperar seus custos
de programao iniciais. Os efeitos de rede fazem as plataformas de sucesso desfrutar de
retornos crescentes.
Novas plataformas foram criadas (Google, por exemplo, com links publicitrios e
pesquisadores da Web) e as empresas tradicionais tm sido remodeladas como plataformas.
Conforme Eisenmann, Parker e Alstyne (2006, traduo nossa), uma caracterstica
fundamental desse modelo so as estratgias de preos as quais modelos de negcios
inovadores empregam. Para atrair um grupo de usurios, o patrocinador da rede pode
subsidiar a outro grupo de usurios.
Quando a Adobe mudou sua estratgia de preos e fez com que seu software de leitura
fosse disponvel gratuitamente, seus administradores descobriram uma regra fundamental de
dois lados de preos, subsidiando o lado mais sensvel a preo, e aumentando do outro lado,
cuja demanda alavancou mais fortemente em resposta ao crescimento do lado gratuito
(EISENMANN; PARKER; ALSTYNE, 2006, traduo nossa).
Por isso, frequentemente, as organizaes de plataformas multilaterais optam por
atrair um lado da plataforma com uma proposta de valor barata ou gratuita, para, atraindo uma
grande quantidade de clientes de um lado pela proposta de baixo preo (ou gratuita), atrair o
outro lado cobrando corretamente, ou para compensar o lado da proposta barata ou gratuita.
Outro exemplo aqui o Jornal Metro, que um jornal gratuito que atrai anunciantes que
subsidiam o jornal para que o mesmo chegue a muitos clientes, que so atrados pela
gratuidade do mesmo.
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para oferecer um produto a preo zero, uma organizao deve ter alguma fonte, em outro lado
do modelo ou em outro segmento de clientes que fornea uma fonte de receita.
Dentro desse modelo, verificam-se trs padres diferentes que torna o preo zero uma
opo, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 90).
(1) oferta gratuita baseada em plataformas multilaterais (com base em anncios), (2)
servios bsicos gratuitos com servios Premium opcionais (freemium), (3) o
modelo isca & anzol, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usurio para
compras recorrentes.
Exemplificando cada um dos trs padres acima, como oferta baseada em plataformas
multilaterais cita-se o jornal Metro novamente, que oferecido gratuitamente e distribudo
em grandes centros de concentrao de trfego de pessoas. O jornal minimiza os custos
cortando os editoriais e garante a alta circulao.
Como modelo freemium, que se caracteriza por uma base de usurios que usam um
servio gratuito e outra parte que assinante, o exemplo exposto o Flickr, site de
compartilhamento de fotos, no qual os usurios se inscrevem gratuitamente, porm possuem
um espao de armazenamento mximo. E por uma taxa anual, os assinantes compram uma
conta com mais capacidade alm de bnus adicionais (ANDERSON, 2009).
E como exemplo do modelo Isca & Anzol, Osterwalder e Pigneur (2011), bem como
Anderson (2009), trazem a empresa Gillette, que vendia barbeadores com descontos ou at
mesmo oferecia gratuitamente, tendo uma perda inicial, para compens-la posteriormente com
a venda das lminas de barbear.
Um modelo de negcio aberto usa a inovao tanto para a criao de valor quanto na
captura do mesmo atravs da incluso de uma variedade de conceitos externos, utilizando
recursos de fora da organizao para auxiliar no desenvolvimento e transformao de seus
produtos e servios (CHESBROUGH, 2006, traduo nossa).
Segundo Chesbrough (2006), a inovao aberta , fundamentalmente, reconhecer que
se opera em um mundo de conhecimento abundante e que nem todas as pessoas espertas
trabalham pra voc, ento melhor voc encontr-las, se conectar com elas e se inspirar
naquilo que sabem fazer (apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 115).
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Qual dos fatores que o setor considera indispensveis deve ser eliminado?
Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padro e setor?
Que fatores devem ser elevados bem acima do padro do setor?
Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?
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segmento, sendo esse valor quantitativo, como preo ou velocidade do servio, ou qualitativo,
como design ou experincia do cliente.
A Proposta de Valor pode ser norteada por algumas caractersticas principais, como
por exemplo, inovao, que pode satisfazer necessidades que os clientes sequer percebiam ter,
devido carncia de propostas similares. A caracterstica desempenho tambm uma forma
de oferecer valor ao cliente, sendo essa uma maneira mais tradicional de criar valor. A
personalizao a forma de criar valor aos clientes adequando seus produtos e servios s
necessidades especficas dos mesmos.
A marca ou status, o preo, a reduo do custo, a reduo do risco, a acessibilidade, a
convenincia ou usabilidade tambm podem ser formas de criar valor a um determinado
Segmento de Clientes, e cada segmento vai ser satisfeito por um ou mais atributos de valor
exemplificados anteriormente.
Canais (CN)
Atravs de quais canais o Segmento de Clientes deve ser contatado? Como alcanalos? Como os canais se integram? Qual canal funciona melhor? Qual canal apresenta maior
custo-benefcio? Como esto integrados rotina dos clientes? Algumas dessas perguntas
devem ser respondidas para verificar como a empresa se comunica e alcana os Segmentos de
Clientes para entregar a sua Proposta de Valor.
Os Canais de comunicao, distribuio e venda compem a interface da empresa
com os clientes (OSTERWILDER; PIGNEUR, 2011, p. 26).
Os canais da empresa com o cliente desempenham um papel importante
principalmente ampliando o conhecimento dos clientes sobre a sua Proposta de Valor,
ajudando na avaliao da mesma, e permitindo-os que adquiram os bens e servios da
organizao. o principal meio de levar uma Proposta de Valor ao Segmento de Clientes, e
tambm responsvel por fornecer suporte ao cliente aps a obteno do produto ou servios.
Os Canais podem ser particulares, diretos ou indiretos, ou em parcerias, ou tambm
podem ser misturados. Canais particulares diretos podem ser uma equipe de vendas ou um
site para venda do produto ou servio. Canais particulares indiretos podem ser a revenda
atravs de lojas possudas ou operadas pela empresa. Os canais particulares podem custar
mais do que os canais de parceria para preparao e operao. J os canais de parceria podem
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ser distribuio em atacados e revenda em sites de parceiros. Esse tipo de canal normalmente
leva margem de lucros menores, porm tem o benefcio de expandir o alcance da empresa.
Relacionamento com Clientes (RC)
O modo de conquista e reteno do cliente, e a ampliao das vendas so guias para o
relacionamento com o cliente e influenciam o mesmo.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de Relacionamento
com o Cliente, conforme abaixo:
a) Assistncia pessoal: a comunicao do cliente com um representante da
empresa, atravs de call centers, e-mail ou at no ponto de venda.
b) Assistncia pessoal dedicada: essa relao possui um representante especfico
para um cliente individual, como nos bancos privados, os gerentes servem a
clientes especiais ou importantes.
c) Self-service: a empresa fornece todos os meios necessrios para que o cliente
se sirva, no h relacionamento direto com o cliente.
d) Servios automatizados: reconhecem clientes individuais atravs de perfis e
suas caractersticas, oferecendo servios automatizados de pedidos e
transaes.
e) Comunidades: as comunidades permitem para a empresa a melhor
compreenso de seus clientes, facilitando as conexes com o cliente e
auxiliando usurios a trocar conhecimento e resolver os problemas uns dos
outros.
f) Cocriao: nesse tipo de relacionamento, a organizao vai alm da tradicional
relao cliente-vendedor, e convida consumidores a criar valor e opinar sobre
seus produtos e servios, permitindo a colaborao nos novos projetos.
Fontes de Receita (R$)
As fontes de receita so os recebimentos da organizao atravs de seus Segmentos de
Clientes. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negcios pode ter sua Fonte
de Receita atravs de transaes de pagamento nico ou renda recorrente, resultante de um
pagamento constante advindo de um suporte ps-compra.
As maneiras de se gerar Fontes de Receita so variadas. A venda de recursos a mais
conhecida, e resulta da venda direta de um bem ou servio. A taxa de uso a fonte de receita
gerada atravs do uso de um servio, como por exemplo, o uso do telefone ou de um quarto
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3.3.7.1. Design
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construo de um modelo de negcios. Desenhos simples podem ser tambm poderosos para
representar ideias.
Prottipos
Prottipos seriam representaes de potenciais Modelos de Negcios. A ferramenta de
prototipagem til para o desenvolvimento de Modelos de Negcios inovadores pois explora
a discusso dos prottipos, com questionamentos e provas de conceitos, para que enfim
chegue-se a um nico modelo. O questionamento deve ser uma busca incansvel pela melhor
soluo.
Contando Histrias
A narrativa pode auxiliar de forma eficiente na comunicao do assunto o qual o seu
modelo de negcios trata. Contar uma histria pode tornar mais fcil explicar um modelo de
negcios inovador, apresentar o mesmo aos investidores ou at motivar as pessoas com uma
compreenso mais clara do modelo novo. A histria pode partir da perspectiva da companhia
ou da perspectiva do cliente. A partir da perspectiva da companhia, um funcionrio pode ser
usado como protagonista, observando problemas que o novo modelo pode solucionar. A partir
da perspectiva do cliente, ele mesmo pode ser o protagonista, descrevendo de que modo a
organizao pode criar valor para ele.
Tcnicas com imagens, vdeos, quadrinhos e at mesmo interpretao podem ser
usadas para a histria, mas as tcnicas dependem muito do momento apropriado, tendo a
interpretao mais apropriada para workshops, e as demais tcnicas para transmisso para
grandes pblicos ou apresentaes em conferencias.
Cenrios
Os cenrios tornam concreto o abstrato, descrevendo diferentes tipos de cliente ou
descrevendo ambientes futuros nos quais um Modelo de Negcios pode competir. A tcnica
de cenrios permite refletir sobre como cada um dos mesmos pode evoluir em cada uma das
situaes e tambm agua a compreenso do modelo e das potenciais adaptaes. Os cenrios
dos clientes auxiliam a lidar com questes como a escolha de canal mais apropriado, por
exemplo. Verificar se um nico modelo de negcio suficiente para servir todos os
segmentos de cliente ou se necessrio fazer adaptaes um dos propsitos dos cenrios.
Ajudar a organizao a se preparar para o futuro tambm.
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3.3.7.2. Estratgias
As estratgias citadas aqui se referem aos cuidados que devem ser tomados aps a
construo do Quadro do Modelo de Negcios. Deve-se verificar o ambiente que o mesmo
est inserido, avaliar seus pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas, verificar se h algo
que possa ser eliminado ou criado e gerenci-lo de acordo com as variveis verificadas. Para
isso, Osterwalder e Pigneur (2011) exploram quatro reas estratgicas que auxiliam na tomada
de deciso de implementao do Modelo de Negcio criado.
a) Ambiente de Modelo de Negcios: contexto, direcionadores e restries.
A compreenso do ambiente no qual a organizao est inserida e a constante anlise
do ambiente necessria para a concepo de modelos de negcios mais slidos e
competitivos e tambm para lidar com as inconstantes foras externas. Mapear as quatro
dimenses principais como foras do mercado, da indstria, tendncias principais e foras
macroeconmicas so uma forma de facilitar a reflexo sobre o que as tendncias indicam,
permitindo a avaliao de melhores maneiras para se evoluir (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011).
Foras do mercado: divididas em: fatores de mercado, que identifica as questeschave relacionadas com o seu mercado de clientes e oferta; segmentos de mercado,
identificando os principais segmentos, seus atrativos e localizao de novos
segmentos; necessidades e demandas, analisando o quanto as necessidades esto bem
atendidas; custos de mudana, descrevendo elementos relacionados aos clientes e
alternando negcios aos concorrentes; e atratividade de receita, identificando
elementos relacionados ao poder de preo e a atratividade de receita.
Foras da indstria: divididas em concorrentes e suas foras, novos entrantes no seu
mercado, produtos e servios substitutos, fornecedores e outros participantes da cadeia
de valor e pblico de interesse (PORTER, 2004).
Tendncias Principais: tendncias tecnolgicas, regulatrias, socioculturais e
socioeconmicas.
Foras macroeconmicas: referem-se situao do mercado global, as condies
atuais do mercado de capitais, commodities e outros recursos, que destacam os preos
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Propostas de
Valor
Receitas
Custos
Recursos
Principais
Atividades
Principais
Parcerias
Principais
Segmento de
Clientes
Canais
Relacionamento
com o Cliente
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Receitas
Custos
Recursos
Principais
Atividades
Principais
Parcerias
Principais
H oportunidades de terceirizao?
Uma colaborao maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nosso negcio
principal?
H oportunidades de venda cruzada?
Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes?
Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor?
Oportunidades para a Interface com o Cliente
Segmento de
Clientes
Canais
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4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
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realizada essa ideao inicial para posterior refinamento da ideia e dos segmentos de clientes
com o mapa da empatia.
Nem todas as estratgias de design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011)
puderam ou tiveram tempo hbil de serem utilizadas, porm, a ideao, o mapa da empatia, a
narrativa e a prototipagem foram realizadas. A etapa de prottipos foi sendo realizada no
decorrer do design do quadro do Modelo de Negcios e apresentada nos Apndice A, B, C e
D.
Conforme o Mapa da Empatia realizado, verificou-se:
O que ele v? O cliente v cafeterias, lancherias e restaurantes, onde so oferecidos
cafs dos mais variados tipos, refrigerantes, bebidas alcolicas, gua, mas apenas
poucos tipos de ch gelados ou quentes. Ele v reportagens falando do consumo cada
vez mais alto de ch no Brasil, e que vrias marcas querem expandir seu portflio.
O que ele escuta? Ele escuta afirmaes de que cada erva de ch faz bem para uma
parte diferente do nosso corpo ou para algum tipo de sentimento. Ele escuta tambm
que existem remdios capazes de serem substitudos por chs e que alm de fazer bem,
o ch pode ser parte de um ritual, podendo inclusive ser servido misturado com outras
bebidas.
O que ele realmente pensa e sente? O cliente pensa que precisa ser mais saudvel, e
pensa em alternativas alm das tpicas, pensa e sente que necessita de um local
diferenciado que proporcione a experimentao de um ritual do ch e de sabores e
combinaes diferentes das encontradas.
O que ele diz e faz? Ele dissemina o que v e escuta a seus amigos e colegas, e
procura consumir o ch na sua maioria das vezes em casa, j ainda no possui na sua
cidade um local que o sirva com a diversidade de sabores pretendida.
Qual sua dor? Sua dor por no possuir o local almejado e por ter dificuldade de
encontrar sabores de ch diferentes dos tradicionais, ou encontrando, mas em pouco
nmero.
O que ganha o cliente? Ele ganha comodidade, conforto, bom atendimento e uma
carta bastante variada de chs, sendo uns muito difceis de conseguir para consumo a
no ser na casa de chs do presente estudo.
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Aps verificar o que sente e pensa o cliente, o que faz, o que escuta, sua dor e seu
ganho, desenvolveu-se uma histria a partir da perspectiva do cliente e dos resultados
encontrados para as perguntas do Mapa da Empatia, para melhor explicao do Modelo de
Negcio criado.
Igor sempre foi acostumado desde pequeno a tomar ch. Antes de ir dormir ou depois
do almoo, ou at mesmo juntamente com um pedao de bolo durante a tarde. Tornou-se um
apaixonado pela bebida, que sempre que possvel degustava quente ou gelado e pesquisava o
assunto. Nunca teve oportunidade de participar de uma cerimnia do ch, ou de um ch das
5h, eventos conhecidos no Japo e na Inglaterra, respectivamente, devido a distancia que o
separa dos pases. exatamente isso que a Tea Tradition quer oferecer, uma experincia na
degustao de chs importados diretamente de locais conhecidos mundialmente pelo consumo
e uso de ch em sua culinria (proposta de valor). Sero oferecidas desde folhas e flores para
infuso aos melhores e mais diferenciados bules e xcaras (recursos principais) para o
procedimento ser realizado (atividade principal). Atravs de seu estabelecimento, site e redes
sociais (canais), e com a divulgao de Eventos como o ch das 5, e a imerso dos clientes no
mundo dos chs e tambm com seu atendimento personalizado (relacionamento com o
cliente), a Tea Tradition oferece variados tipos de chs acompanhados de deliciosos lanches,
alm de um atendimento personalizado com atendentes especializados para contar um pouco
mais da histria da bebida milenar (recursos principais, relacionamento com o cliente). A casa
de chs pretende importar e comprar os chs atravs de marcas consagradas em outros estados
e at mesmo internacionais (parceiros) e oferece formas de aderir ao consumo de ch alm da
venda de sachs ou da bebida pronta, como a assinatura do ch, que permite que o cliente
adquira uma quantidade de chs a partir de um plano mensal, e a venda de entrada a eventos,
como o ch das 5 (fontes de receita).
A partir da etapa de design realizada com a ideao dos clientes, o mapa da empatia e
a histria desenvolvida, apresenta-se o Quadro do Modelo Canvas de Negcios completo na
Figura 5. O quadro foi ampliado e encontra-se no Apndice D para melhor visualizao. Para
realizao do mesmo, foi utilizado o aplicativo online Mural.ly, disponibilizado aps
cadastro no site http://beta.mural.ly/. Foram encontrados outros aplicativos online como o
Canvanizer, disponvel no site canvanizer.com e o aplicativo disponvel no site
http://leancanvas.com/, porm o utilizado foi de maior similaridade com o quadro utilizado
por Osterwalder e Pigneur (2011). O aplicativo oficial que apresentado no site
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O cliente de classe social e econmica mdia a alta, que sabe dos benefcios do ch e
procura por algo alm do caf, tanto para esquentar, para acordar ou at mesmo para refrescar
em um dia de vero. Ele pode ser um conhecedor, que conhece a histria ou o ritual do ch, e
valoriza a degustao de um bom ch, ou apreciador, que no tenha o conhecimento dos
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benefcios e da variedade disponvel existente mas pretende conhecer mais. O cliente busca
um atendimento personalizado, um produto que possa ser adequado a sua situao no
momento (chs calmantes, chs estimulantes, emagrecedores, chs com cafena, refrescantes,
etc.). E que venha acompanhado de uma torta ou de um salgado.
5.1.3. Canais
58
59
e recebe notificaes das novidades de sabores de ch, estando tambm na lista de convidados
para eventos especiais, como coquetis com parceiros.
A venda de convites para eventos como ch das 5 e a venda dos produtos para
consumo em casa tambm sero fontes de receita.
O evento Ch das 5 ocorrer 2 vezes por ms, em sbados ou domingos, das 17h s
19h, com a proposta de oferecer um buffet livre de salgados e doces e variados tipos de chs
para degustao. Os clientes da assinatura do ch ganham um ingresso cortesia por ms e os
demais clientes pagam uma taxa de R$25,00 por pessoa.
Os produtos a serem vendidos para consumo em casa so: chs a granel, chs solveis,
bules, infusores, latinhas de ch, xcaras, ampulhetas e demais acessrios especficos para o
ch. As Figuras 7, 8 e 9 exemplificam alguns produtos.
60
61
Ticket
Mdio
ano 1
ano 2
Ano 3
R$ 8,50
R$ 8,93
R$ 9,37
PREOS
Assinatura
Ch das 5
do Ch
R$ 30,00
R$ 31,50
R$ 33,08
R$ 25,00
R$ 26,25
R$ 27,56
Venda de
produtos
R$ 43,00
R$ 45,15
R$ 47,41
Quadro 4 - Preos
Fonte: elaborado pela autora
62
Os recursos principais sero fundamentais para que todo o restante seja realizado, por
isso o espao (ponto), infusores, bules, xcaras, pratos, talheres, atendentes, caixas, gerente,
conhecedores de ch e capital sero importantes. Tambm importante que alm do ch tenha
para consumo cafs, sucos, refrigerantes e bebidas para os acompanhantes dos segmentos de
clientes especificados, que no apreciam o ch.
63
64
65
A Tribal Brasil foi identificada como fornecedor tambm por possuir alguns sabores
com misturas mais conhecido do que as anteriores citadas, porm ainda sendo mais
diferenciados do que os tradicionais, como manga, aa e guaran, camomila, hortel e
melissa, mandarina com especiarias, entre outros.
A Aroma BemEstar foi apontada como uma empresa de possvel parceria para
fornecimento de produtos pois possui uma linha bastante diversificada de produtos, com chs
a granel desde camomila, hortel e boldo at eucalipto, semente de sucupira e tansagem,
possuindo em seu site http://www.aromabemestar.com.br/, a indicao de cada sabor,
caracterstica que a Tea Tradition pretende inserir em sua carta de chs. A Aroma BemEstar
tambm possui chs solveis e chs de sachs que tambm podem fazer parte do cardpio da
casa de chs.
Como fornecedores internacionais, foram verificadas as empresas Twinnings, com sua
tradio inglesa, trs sculos de existncia e liderana mundial no mercado de chs e a
empresa Arizona Beverages, empresa norte americana que produz sabores prontos de ch
gelado, com combinaes de sabores com ch verde, preto e branco e tambm bebidas
energticas com ch, com alguns exemplos apresentados na Figura 12.
Outras parcerias pensadas para serem realizadas aps a inaugurao e algum tempo de
mercado so com lojas requintadas de roupas e livrarias, convidando os clientes desses
estabelecimentos para um evento de degustao.
66
Despesas Pr-operacionais
Honorrios de Arquiteto
2.000,00
Servios de Gesso/Pintura
3.000,00
Iluminao
1.000,00
Alvars Prefeitura
57,00
Vistoria Bombeiros
20,00
Marca, Convite Eletrnico,
1.900,00
carto,...
Fachada - Letreiro, adesivos
1.000,00
8.977,00
Total
Quadro 7 Despesas pr-operacionais
Fonte: elaborado pela autora
Mquinas e Equipamentos
preo
quantidade Total
Mquina de Caf Expresso
5.000,00
1,00 5.000,00
Forno Eltrico
550,00
1,00
550,00
Forno Micro-ondas
497,99
2,00
995,98
Liquidificador
140,00
2,00
280,00
Copo Extra para Liquidificador
40,00
1,00
40,00
DVD Player
150,00
1,00
150,00
Caixas de Som (Home)
140,00
1,00
140,00
Computador, Programas e
1.899,50
1,00 1.899,50
Acessrios
Refrigerador Bebidas
2.400,00
2,00 4.800,00
13.855,48
Total
Quadro 8 Mquinas e equipamentos
Fonte: elaborado pela autora
67
Mveis e Utenslios
preo
quantidade Total
Mesas
450,00
4,00 1.800,00
Cadeiras
300,00
8,00 2.400,00
Cadeiras estofadas
320,00
8,00 2.560,00
Bistrs
200,00
4,00
800,00
Banquetas altas
180,00
12,00 2.160,00
Mveis sob Medida (Marcenaria)
8.000,00
Conjunto de Talheres
50,00
5,00
250,00
Conjunto de Colheres de Preparo
25,00
2,00
50,00
Tbuas de Preparo
25,00
4,00
100,00
Pinas para Salgados
9,50
5,00
47,50
Esptulas para Bolo
2,00
4,00
8,00
Bandejas de Servio (Atendentes)
26,00
4,00
104,00
Infusores
30,00
5,00
150,00
Loua (Xcaras, pratos, copos...)
6,00
250,00 1.500,00
Bules
5,00
60,00
300,00
Infusores
10,00
30,00
300,00
Toalheiras, saboneteiras e porta papel
30,00
2,00
60,00
Coletores de Lixo
25,00
4,00
100,00
Itens para limpeza (rodo, panos, balde)
5,00
10,00
50,00
20.739,50
Total
Quadro 9 Mveis e utenslios
Fonte: elaborado pela autora
Depreciao
Mveis e Utenslios
Mquinas e Equipamentos
R$
20.739,50
R$
11.955,98
R$ 1.899,50
Computador, Programas e
Acessrios
Total Anual
Quadro 10 Depreciao
Fonte: elaborado pela autora
Taxa
10%
Valor anual
R$ 2.073,95
10%
R$ 1.195,60
20%
R$ 379,90
R$
3.649,45
68
Investimento Inicial
Despesas Pr-operacionais
R$ 8.977,00
Mveis e Utenslios
R$ 20.739,50
Mquinas e Equipamentos
R$ 13.855,48
Capital de Giro
R$ 20.000,00
Fornecedores
R$ 8.000,00
R$ 71.571,98
Total
Quadro 11 Investimento Inicial
Fonte: elaborado pela autora
Despesas Operacionais
Despesa
Ano 1
Aluguel/condomnio
Seguros
Energia Eltrica
gua
Gs
Telefone/internet
Assessoria contbil
Folha de
pagamento
Marketing
Material de limpeza
Pr-labore
Impostos
Fornecedores
Total
R$ 96.000,00
R$
6.000,00
R$
3.600,00
R$
1.560,00
R$
3.240,00
R$
3.600,00
R$
2.400,00
R$ 93.000,00
103.008,00
6.438,00
3.862,80
1.673,88
3.476,52
3.862,80
2.575,20
99.789,00
110.527,58
6.907,97
4.144,78
1.796,07
3.730,31
4.144,78
2.763,19
107.073,60
R$
6.000,00
R$
600,00
R$ 18.000,00
R$ 24.000,00
R$ 36.000,00
R$ 294.000,00
6.438,00
643,80
19.314,00
25.752,00
38.628,00
R$ 315.462,00
6.907,97
690,80
20.723,92
27.631,90
41.447,84
R$ 338.490,73
Ano 2
Ano 3
Aps analisados todos os custos com investimento e despesas operacionais, elaborouse o fluxo de caixa para 3 anos, apresentado no Quadro 14, sendo o primeiro detalhado ms a
ms conforme Quadro 13. O valor de saldo inicial considerou um capital prprio de
R$100mil, subtrado do valor de desembolsos.
69
70
71
Foras do mercado:
Fatores de mercado o Mercado de chs do Brasil encontra-se em crescimento, as
pessoas esto cada vez mais com nfase em cuidados com sade, os consumidores
tem trocando bebidas que no trazem benefcio algum por mais saudveis.
Segmentos de mercado os segmentos de mercado encontrados foram:
conhecedores, apreciadores, e de pessoas que circulam na regio.
Necessidades e demandas - os clientes precisam de um local acolhedor e calmo,
possuem necessidade de novas experincias e de se sentirem parte de uma nova
cultura. Necessitam de sabores diferenciados de chs, oferecidos em um ritual tal
qual um ch das 5 em Londres ou um ritual do ch, no Japo ou na China.
Custos de mudanas o valor e experincia oferecidos vinculam os clientes casa
de chs. A nova marca importante pois a nica do mercado na regio, tendo os
clientes que se deslocarem at outra cidade se resolverem trocar para a
concorrncia.
Atratividade de receita clientes dispostos a pagar pela experincia e no somente
pelo produto. No encontram produtos e servios mais baratos pois no encontram
sequer o produto/servio.
Foras da indstria
Concorrentes a empresa Teeladen, loja do ch localizada dentro da Loja Energia
Vital, no bairro Auxiliadora, foi vista como possvel concorrente. Vantagens
competitivas: local exclusivo para consumo e para experincia de um ritual do ch,
loja prpria e especfica, tamanho, atendentes com expertise. Desvantagens
competitivas: local novo no mercado, pblico com dificuldade de aceitao do
novo, concorrente com experincia e expertise nos sabores mais vendidos.
72
Tendncias principais:
Tendncias tecnolgicas as tendncias tecnolgicas na rea so o avano no
design de xcaras, com funcionalidades prprias para o preparo do ch,
cronmetros especiais para contagem do tempo de infuso e tambm infusores
funcionais.
Tendncias regulatrias os regulamentos do Ministrio da sade, as normas
tcnicas definidas pela Comisso Nacional de Normas e Padres para Alimentos,
as inspees do Inmetro so as principais tendncias regulatrias averiguadas.
Tendncias sociais e culturais a crescente conscincia do cuidado com a sade,
fomentando o ch como bebida principal e saudvel, com clientes cada vez mais
preocupados com o consumo de alimentos orgnicos so tendncias sociais e
culturais que tem se difundido bastante.
Tendncias socioeconmicas classe mdia crescente, necessidades de alimentarse melhor e mais saudavelmente, e tendncias de populaes envelhecendo em
muitos mercados, podendo vir a ser um segmento de clientes a parte, foram as
tendncias socioeconmicas encontradas.
73
Foras macroeconmicas:
Situao do mercado global ritmo moderado de atividade mundial, taxa de
desemprego na rea do Euro com maior ndice da srie. Nos EUA, o crescimento
do PIB no segundo trimestre de 2012 foi revisado para 1,3% ante estimativa
anterior de 1,7%.
Mercado de capitais novas medidas de afrouxamento monetrio por parte
do Federal Reserve, nos EUA, e do Banco do Japo; e novo pacote de estmulo
fiscal na China, os mercados financeiros e de commodities foram positivamente
afetados.
Commodities e outros recursos commodities agrcolas com variaes, recuos nos
preos internacionais de gros e aumentos nos de acar e caf, e preos
internacionais de commodities com expressivo avano das metlicas.
Infraestrutura econmica infraestrutura boa da regio pretendida (Moinhos de
Vento), bem como o comrcio. A qualidade dos transportes deixa a desejar, porm
a qualidade de vida da regio alta.
74
75
Analisando as ameaas
76
Analisando as oportunidades
77
78
A anlise SWOT traz um retrato de onde o Modelo est e suas trajetrias futuras. A
partir das anlises dos elementos, afirmaes e perguntas verificou-se que as fraquezas podem
ser amenizadas pelas foras, e que a fraqueza mais impactante seria a imitao de outra
empresa dos produtos, atividades e proposta de valor oferecidos pela Tea Tradition. A partir
disso, as foras, como a sinergia dos bens e servios, a qualidade e os canais e o
relacionamento com o cliente adequados podem ser uma contrapartida caso uma concorrncia
se instale muito prximo.
As principais ameaas encontradas foram dos substitutos ou possveis concorrentes, a
impossibilidade de interrupo de atividades possvel dependncia dos parceiros. Para
contrapor esses fatores, as oportunidades surgem com formas de fidelizar o cliente, com
oportunidade de venda cruzada e tambm com o incremento de produtos que o cliente estaria
disposto a pagar.
79
A anlise da Estratgia do Oceano Azul serve para verificar se o Modelo Proposto est
enxuto e operar em oceanos azuis, e no vermelhos (KIM; MAUGBORNE, 2009)
Analisando as perguntas relacionadas ao Modelo como um todo, verificaram-se as
perguntas relacionadas ao custo, proposta de valor e ao cliente e concluiu que somente a
anlise como um todo seria suficiente para anlise do modelo. Seguem abaixo as quatro
perguntas primordiais a serem feitas segundo a Estratgia do Oceano Azul (KIM;
MAUGBORNE, 2009).
1. Quais os fatores que o setor considera indispensveis devem ser eliminados?
O refrigerante pode ser um fator dispensvel, visto que o estabelecimento tem um
padro na sua maioria orgnico de chs, e prega uma filosofia de vida saudvel. Visto que o
refrigerante no traz benefcio algum para a sade e deve sempre ser substitudo por uma
bebida mais nutritiva e saudvel.
2. Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padro do setor?
O caf um fator que pode ser reduzido bem abaixo do padro, mantendo apenas os
tipos bsicos, como o expresso e o com leite.
3. Que fatores devem ser elevados bem acima do padro do setor?
A quantidade de sabores, no somente para infuso para chs quentes, mas como
tambm para chs gelados. Os chs gelados prontos, tanto de marcas nacionais quanto
trazidos dos Estados Unidos tambm um fator que deve ser elevado bem acima do padro.
4. Que fatores devem ser criados que o setor nunca tenha oferecido?
A assinatura do ch foi um fator que o setor nunca ofereceu e foi criada para aumentar
o valor de mercado do estabelecimento.
80
6. ANLISE
81
82
7. CONSIDERAES FINAIS
83
REFRENCIAS
ACKOFF, Russel L. Re-creating the corporation: A design of organizations for the 21st
Century. Oxford University Press, 1999.
ANDERSON, Chris. A cauda longa: Do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.
ANDERSON, Chris. Free. Grtis: o futuro dos preos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
Traduo de Cristina Yamagami.
ANDREWS, Kenneth R. The Concept of corporate strategy. Rev. ed. Homewood: Richard
D. Irwin, 1980.
84
BUSINESS
MODEL
GENERATION.
http://www.businessmodelgeneration.com/. Acesso em 2 jul. 2012
Disponvel
em
CHESBROUGH, Henry. Open business models: How to thrive in the new innovation
landscape. Harvard Business School Press, 2006.
85
PORTER, Michael E., 1947 Estratgia competitiva. Tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Traduo de Elizabeth Maria de Pinho
Braga.
86
QUINN, James Brian. Strategies for change. Logical incrementalism. Homewood: Richard
D. Irwin, 1980.
TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. The Discipline of Market Leaders: Choose Your
Customers, Narrow Your Focus, Dominate your market. New York: Basic Books, 1995.
87
ATIVIDADES-CHAVE (7)
Fazer o ch
Atender
Vender
Informar o cliente
RELACIONAMENTO COM
CLIENTES (4)
Experincia na degustao de ch
Conhecedor
Matte Leo
Apreciador
RECURSOS-CHAVE (6)
Ponto
Louas
Atendentes
$$$$$
Ch
CANAIS DE DISTRIBUIO
(3)
Estabelecimento
Mdias Sociais
Site
"Assinatura do ch"
Venda do ch
88
89
90
91
92
93
ANEXO 3
94
Fukuhara acrescenta que o consumidor est migrando para novas embalagens, como as que levam
envelopes individuais. Elaine, do Po de Acar, concorda: "Os fabricantes passaram a oferecer mais
opes de embalagens, que tm grande apelo de vendas".
O aumento do interesse por chs abriu outra oportunidade de negcios, as casas especializadas.
Pelo menos cinco estabelecimentos foram abertos nos ltimos dois anos na capital paulista.
A The Gourmet Tea chegou ao mercado em 2010, vendendo infuses. Naquele ano, os
empresrios Daniel Neuman e Leandro Toledano perceberam que havia "um nicho no explorado em chs
gourmet", diz Neuman, e decidiram investir na criao da marca. A empresa compra ervas de cerca de 60
fornecedores localizados em 32 pases e faz o 'blend' (mistura) em uma fbrica nos Estados Unidos.
Depois, importa o produto para o Brasil, embala aqui e vende no atacado.
Segundo Neuman, invivel produzir no pas porque no h mercado consumidor que compense
o investimento em mquinas. "Usaramos de dois a trs meses ao ano de uma fbrica pequena", afirma. Os
produtos da marca podem ser encontrados em 300 pontos de venda e no comrcio eletrnico. E, desde o
ano passado, nas trs lojas que os empresrios abriram na capital paulista. "O brasileiro s conhecia ch de
saquinho e hoje est bastante aberto para a infuso.", diz Neuman.
Antes de investir na empresa, os scios fizeram algumas pesquisas e constataram: por aqui, o
consumidor gosta de sentir a combinao de sabores marcantes. "No mundo todo, o green moroccan mint
(ch verde com folhas de hortel) feito de 40% hortel e 60% ch verde. A gente faz 70% hortel e 30%
ch."
Localizada na regio dos Jardins, na capital paulista, a concorrente Tea Connection abriu as portas
em janeiro de 2011. A loja faz parte de uma rede argentina com nove unidades, sendo essa a nica fora do
pas de origem. Mas a direo da Tea Connection j estuda abrir um segundo ponto no bairro paulistano do
Itaim Bibi at o fim do ano, diz Juan Vartanian, gerente de operaes em So Paulo. "Planejamos uma
grande expanso em So Paulo."
Alm da The Gourmet Tea e da Tea Connection, a Tal Ch tambm apostou no segmento e j
abriu duas unidade, nos shoppings Higienpolis e JK Iguatemi.
95
ANEXO 4
A Loja do Ch da expert Carla Saueressig oferece 240 tipos de ervas da bebida e menu
gastronmico com ch na composio
Tcnica e prazer dentro de xcaras!
O ch tempera a serenidade de esprito e harmoniza pensamentos. Esta uma das
frases que te recepciona ao sentar para tomar um dos melhores e mais premiados chs do
planeta - da marca alem Tee Gschwendner, da loja do ch. Com o incio delicioso do inverno
se aproximando, nada mais conveniente que uma boa xcara de ch.
96
Entrada da loja
97
Bebida verstil pode ser harmonizada com outras bebidas como: caf, cerveja e
vinho alm de refeies. J no processo de criao para fazer os blends, parece ser, mas
no to simples assim. Carla comeou a fazer blends de ch na Alemanha e a
especialista conta que para criar um blend uma verdadeira alquimia. necessrio que
o profissional tenha boa memria gustativa e olfativa. importante conhecer muitos
sabores e aromas para fundir e fazer com que o blend seja nico finaliza a tea blender
Carla Saueressig.
gostoso, no engorda, contem anti radicais livres, regula a presso arterial, anti
cancergeno, contem vitaminas, bom e faz bem. Os elementos carinho e cuidado esto
presentes na loja de atmosfera descontrada. Entre os 240 tipos de chs possvel
encontrar acessrios diversos com bules, xcaras, latinhas, entre outros itens diferentes
trazidos da China recentemente pela expert do ch.
O ch pode ser mais gastronmico que possa se pensar. O menu de chs da loja
sortido e descomplicado. As receitas que harmonizam os chs so inusitadas.
Comeamos com um ch aromtico e colorido - o Jardim Natural - hibiscus, ma,
papaya, abacaxi, cascas de laranja e de limo, rosa mosqueta, erva doce e centurea R$ 6,00. Para acompanhar a infuso nos chegou mesa po de mel de textura leve e
presena marcante de cravo na composio - desapareceu rpido da mesa. Em seguida,
outro ch, Kashmir Khali - Kahwa, cardamomo, pimenta, cravo, canela, gengibre, casca
de laranja, ch preto e ch verde - R$ 6.00. Envolvente e perfumada, a bebida quente
ganha mais sabor e corpo por conta dos chs preto, verde e especiarias. O menu da loja
traz sanduiches, bolos, bolachinhas, doces e madeleines com ch nas receitas.
Por sugesto da loja provamos o cheesecake com geleia de ch e amoras pretas equilibrado no acar e leve na textura, certamente foi o melhor cheesecake que
provamos - R$12,50 e por fim, nos deleitamos com o financier - bolo feito com farinha
de amndoas temperado com ch chins amarelo modo - R$7,50 (duas unidades). Uma
dica confortvel so os chs da tarde, de tera a sbado das 16h s 19h. E para os
apaixonados, a especialista em ch desenvolveu um blend especial para o Dia dos
98
Namorados!
Chs de qualidade superlativa, presena de prazer, cuidado, esmero e sabor em acolhida
calorosa. Voltaremos mais vezes!
A Loja do Ch Tee Gschwendner
Shopping Iguatemi Av. Brigadeiro Faria Lima, 2232 Jardim Paulista/SP
Tel.: (11) 3816-5359
www.teegschwendner.de