CURSO ON-LINE DE CAPACITAO DE

VOLUNTRIOS PARA GESTO DE

ORGANISMOS AFILIADOS E ONGS

Mdulo II

LIDERANA

Apostila elaborada com base nos trabalhos e pesquisas de Alfredo Santos Jnior, FRC e sob sua
coordenao i
Compilao e composio: Beatriz Maria Philippi, SRC

Mdulo II LIDERANA

SUMRIO

INTRODUO - 3
ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA - 4
LIDERANA - 6
O lder e a organizao - 14
Os papis do lder - 15
O lder como coordenador - 16
O lder como mobilizador - 18
O lder como empreendedor - 21
O lder como educador - 22
Autoridade e Poder do Lder - 23
Liderana e misso - 26
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS - 29

Mdulo II LIDERANA

INTRODUO

Warren Bennis, um estudioso de Liderana, diz que ela como a beleza:

difcil de definir, mas fcil de reconhecer.
Apresentamos nesta apostila modelos e caminhos importantes sobre as
caractersticas e comportamentos fundamentais para um lder, como visto pelas
teorias mais recentes e na viso da nossa organizao.
No final do sculo XX e neste incio do sculo XXI, mudanas de grande
intensidade, em todos os tipos de ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico,
social - provocaram o surgimento de novos conceitos e novas tcnicas
relacionadas administrao e liderana.

C entre ns,

qual o novo

Troque o boto

paradigma?

Vamos em Frente!
por

Novo Paradigma!

Neste contexto, paradigmas, que so modelos ou padres que servem como

marcos de referncia para explicar e ajudar as pessoas a liderar, tambm mudam
constantemente, exigindo novos conhecimentos e posturas daquelas que exercem
liderana em qualquer rea.

Mdulo II LIDERANA

Antigo e novo paradigma de liderana

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA

NOVO PARADIGMA DE
LIDERANA

Separao entre lder e liderado

Integrao entre lder e liderado

Sentimento de superioridade do lder

Estilos autocrtico, democrtico e liberal de

Sentimento sincero de igualdade entre

lder e liderado
Estilo participativo de liderana

liderana
Simples relao visando a cumprir os

Lder estabelece uma relao evolutiva

visando ao crescimento em direo

objetivos

plena conscincia
Lder centrado em objetivos materiais

Lder centrado em objetivos e valores

superiores

Viso superficial dos objetivos de vida e do

Conscientizao do sentido profundo da

trabalho

existncia e do trabalho

Viso limitada e reduzida aos objetivos

Viso holstica, abrangente e inclusiva:

imediatos

homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa

Conflito: procura das causas,

oportunidade de aprender e dialogar

Direo de grupos, departamentos, sees,

Incentiva redes de organismos vivos

setores isolados de organizaes

nfase em personalidades autoritrias ou

nfase em personalidades

obedientes, disciplinadas e enrgicas

harmoniosas, porm firmes e lcidas

Fonte: Cavalcanti (2005:75)

Sobre as mudanas na forma de liderar ocorridas nas ltimas dcadas,

podemos citar Peter Drucker (1995, p. XIV) que exemplifica bem o assunto: Voc
precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de
comando, nas quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a
mudana fundamental.

Mdulo II LIDERANA

Diante das mudanas de paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os

processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais e
psicolgicas favorveis. Isto se aplica principalmente liderana em trabalhos
voluntrios, quando o ambiente e o os objetivos comuns definem a permanncia das
pessoas no grupo.
Alm disso, uma boa liderana necessria no acompanhamento dos
processos organizacionais, cada vez mais exigentes. Neste sentido, liderana a
capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando
atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum a
convergncia de objetivos, onde a organizao visa alcanar suas metas e o
colaborador visa atender suas necessidades pessoais ou profissionais.
Na Ordem Rosacruz, podemos dizer que o objetivo das lideranas garantir
o cumprimento da sua misso:
"A Ordem Rosacruz, AMORC uma organizao internacional de carter
mstico-filosfico, que tem por misso despertar o potencial interior do ser
humano, auxiliando-o em seu desenvolvimento, em esprito de fraternidade,
respeitando a liberdade individual, dentro da Tradio e da Cultura Rosacruz."
No cumprimento da misso, entendemos que o desenvolvimento e
capacitao dos nossos membros que voluntariamente servem como Oficias nos
Organismos constitui um processo importante, que pretendemos continuar atravs
do Programa de Capacitao do qual esta apostila faz parte.

Mdulo II LIDERANA

LIDERANA

O melhor lder aquele que reconhecido como lder, pois faz

com que sua autoridade exista, acima de tudo, pela confiana
que seus liderados depositam nele. Ele no simplesmente
respeitado, admirado, obedecido e seguido.

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples parte do

pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em prol dos
objetivos previamente estabelecidos ou no.
Segundo Vergara (2003), a Liderana pode ser retratada como a
capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos; para Robbins (1999),
Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.
Liderana, para Chiavenato (2005), definida como uma influncia
interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Entretanto, o tema Liderana bastante amplo e tem muitas vertentes. Vamos
falar aqui sobre algumas ideias e iniciaremos com aquelas que nem sempre
significam o que Liderana , embora muitas vezes constem nas definies dos
tericos e estejam muito presentes no senso comum.
A primeira a confuso que se faz entre Liderana e Herosmo. Em cursos de
Liderana muito comum, se voc pedir exemplo de lderes, as pessoas nomearem
personalidades com quem convivem ou pessoas de expresso histrica. um
espectro imenso onde cabem desde o pai e a sogra at Hitler e Jesus Cristo.
Quando um nome est em evidncia, como aconteceu com Ayrton Senna
quando estava no pice de sua carreira, ele costuma aparecer como modelo de lder.

Mdulo II LIDERANA

Entretanto, essas personalidades no so necessariamente lderes. Quem que

Ayrton Senna liderou? Ele era lder em muitos campeonatos em que participava, mas
o sentido de Liderana no caso dele significa estar em primeiro lugar, ou seja, ele no
liderava pessoas. Ento, quando apontamos esses expoentes como lderes, na
verdade queremos significar referncia: algum que seve como modelo a ser
seguido, um heri, mas no propriamente um lder.
Um heri uma pessoa que voc coloca no pice e se espelha nele, mas isso
no Liderana. herosmo, referncia, respeito. Essa confuso entre Herosmo
e Liderana a primeira que deve ser desfeita.
A segunda dizer que a Liderana uma manifestao de algum tipo especial
de personalidade e que a pessoa j nasce com isto.
No livro "O Monge e o Executivo" (Hunter, 2004), o autor diz: Liderana no
estilo, Liderana essncia, isto , carter. Liderana e o amor so questes ligadas
ao carter. Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade,
honestidade, compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os
hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes
de sucesso, que vencem no teste do tempo.
Entretanto, as teorias sobre Liderana que diziam que um lder nasce lder, ou
seja, tem um nmero finito de caractersticas que o torna propenso Liderana, vm
dos primrdios da Administrao. a teoria dos traos ou mesmo a teoria do grande
homem. Modernamente acredita-se que o comportamento de Liderana pode ser
aprendido e que lderes no nascem assim, mas aprendem a ser. Fala-se ainda em
Liderana situacional em que a Liderana deve ser considerada em um contexto,
aplicando-se ao caso concreto sem carter determinista e estanque.
Consideramos que as qualidades acima so importantes para o bom lder, mas
nem todas as pessoas que as tm so necessariamente lderes. E alguns lderes no
possuem essas qualidades e mesmo assim tm grande poder sobre seus liderados.
Assim como as anteriores, outra caracterstica que se costuma colocar que o
lder deve ter o carisma, ou personalidade magntica.

Mdulo II LIDERANA

Carisma a habilidade para seduzir e atrair as pessoas e se diz que a pessoa

carismtica tem magnetismo pessoal. No entanto, temos que pontuar que
perfeitamente possvel um lder sem carisma natural, pois no o carisma que faz a
Liderana, muitas vezes a Liderana que produz o carisma. Podemos observar
pessoas que no eram nada carismticas antes de serem lderes, mas depois de se
tornarem lderes adquiriram essa aura de
carisma.

importante

pontuar

que

ns

no

nascemos com a personalidade pronta. A

personalidade uma coisa que construmos ao
dos

anos.

Podemos

comparar

Personalidade

longo

personalidade com um feixe em que vamos

acrescentando varetas ou que a sociedade e a
cultura vo colocando e que ns permitimos ou
no. Nossa personalidade o resultado daquilo
que permanece no feixe.

A teceria confuso comum considerar Liderana como sinnimo de

influncia. A influncia algo que se exerce sobre outras pessoas pelo exemplo e
pelas palavras, no sentido de despertar nelas o querer intenso e a disposio para
realizarem uma determinada coisa.
- Olha, eu tenho que contratar
um vendedor, tem que ter Liderana
na verdade, neste caso, procura-se
uma pessoa que tenha influncia, j
que o vendedor no vai liderar, mas
sim influenciar o cliente. A pessoa
pode

ser

influente

sem

ser

necessariamente um lder.

Mdulo II LIDERANA

Por ltimo ouvimos dizer que Liderana uma

habilidade. No uma habilidade, porque ela mais
complexa

do

que

uma

habilidade.

Ela

uma

competncia. Competncia uma coisa muito mais

ampla do que uma habilidade.
No senso comum e mesmo entre profissionais de vrias reas, as ideias acima
sobre Liderana so frequentes. Se consultarmos algumas pessoas, elas vo falar de
heris, de tipos de personalidade e de habilidades. Um lder pode at ter essas
caractersticas, mas em si mesmas elas no espelham a liderana.
Existem dois problemas com essas ideias comuns da Liderana. A primeira
que falta perceber a questo da complexidade da Liderana e que a mesma no
uma coisa simples, ou um trao de personalidade, mas sim alguma coisa mais ampla
que envolve muitos outros aspectos. E em segundo lugar, essas ideias colocam o foco
no lugar errado, ou seja, naquilo que o lder ao invs de naquilo que o lder faz. No
contexto em que estamos trabalhando, o que interessa no o que o lder , interessa
definitivamente o que o lder faz.
A complexidade da liderana
Quando dissemos que Liderana no uma habilidade porque a Liderana algo
mais, uma competncia. "... competncia um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo
(FLEURY, 2000).
Saber o que e por que fazer

Conhecimento

Querer fazer

Saber fazer (tcnica)

Habilidade

COMPETNCIA

Mdulo II LIDERANA

Atitude

Ento, podemos dizer que competncia um conjunto de variveis que tm

tratamentos diferentes. Uma competncia, inclui, por exemplo, conhecimento e
qualificao para fazer alguma coisa. Para exercer nossos papis na sociedade, seja
como profissionais ou na vida pessoal, todos ns temos um conjunto de
conhecimentos. Como Oficias da AMORC temos que conhecer as regras da Ordem,
como que ela opera, sua estrutura geral, de governana, de poder, de autoridade
etc.
No cenrio atual, cabe ao lder repensar suas posturas e formas de interagir
com o grupo. Pode-se dizer que os lderes devero ter competncia para
impulsionar as mudanas necessrias, tornando o ambiente mais adequado,
quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando romper com as
orientaes regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientaes
voltadas para o entendimento, clareza, propsitos reais e passveis de cumprimento.
Algumas observaes de como adquirir essas competncias:
1. Aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento.
Conhecimento uma coisa que
adquirimos ao longo da vida, portanto

Conhecimento

Experincia

ele pode ser largamente ampliado.

Mas uma liderana tambm envolve
habilidades, que a capacidade de
fazer algo definitivamente acontecer.
Habilidades normalmente no so
inatas, mas podem ser desenvolvidas. Identificar as habilidades que temos para poder
desenvolv-las ao mximo e tambm aquelas que no possumos importante para a
nossa competncia como lderes e uma boa forma de autoconhecimento.
2. Competncias tambm envolvem comportamentos. Comportamentos e atitudes
dependem das nossas escolhas. Comportamentos so formados, portanto eles podem
ser escolhidos. Podemos gostar de uma pessoa, ou gostar mais de uma do que de outra.
Isto no significa que precisamos tratar melhor uma do que a outra. Comportamentos so
coisas que escolhemos fazer e temos domnio sobre essas escolhas.
3. Competncia tambm envolve experincia, que nada mais do que o

Mdulo II LIDERANA

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conhecimento aplicado.

4. Conhecimento algo que vamos exercendo e acumulando. A experincia

construda ao longo da vida e, portanto, ela pode ser acumulada, desde que faamos uso
adequado da mesma. comum ouvirmos algum afirmar: eu sou fulano de tal e tenho
20 anos de experincia. Depende se so 20 anos de experincia ou um ano repetido 20
vezes. Um ano repetido 20 vezes no significa experincia.
A Liderana uma competncia que envolve conhecimentos, habilidades e comportamentos,
ou seja, envolve as experincias acumuladas no decorrer dos anos. Sendo ela mais complexa
do que a habilidade, vamos procurar entender o que essa complexidade. Como ponto de
partida, precisamos de um conceito sobre Liderana. Podemos dizer que a Liderana o
desempenho de determinadas funes que levam uma equipe, um grupo de pessoas a atingir
seus objetivos. Ou seja, o lder a grande referncia do grupo, mesmo para aquelas pessoas
que no gostam ou no simpatizam com ele. Sendo assim, os exemplos dados pelo lder
tendem a ser seguidos pelos seus liderados. Se ele uma pessoa que grita, o grupo tambm
vai gritar, se no pontual, as pessoas do grupo tambm tendero a chegar atrasadas. Se o
lder respeita prazos, seu pessoal far necessariamente a mesma coisa, se uma pessoa que
afaga, que age com cuidado, as pessoas vo fazer tambm assim automaticamente. Portanto,
o lder um modelo que deve ter o comportamento que espera do grupo. Alm disso,
importante que ele busque o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao
e persuaso de equipes;
Motiva
Lidera pelo
exemplo

Inspira

Treinador

Trabalha em
grupo

Tem Viso

Atinge os
objetivos

Mdulo II LIDERANA

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O Lder e a Organizao
[...] no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas tambm
escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98)

Um Lder normalmente o elo entre grupo e a organizao, por isto, os liderados s

vezes pensam que ele o representante deles ante a mesma. Neste sentido, o lder
faz o caminho de duas mos, representa o grupo para a Organizao e a Organizao
para o grupo. Atravs de uma via de mo dupla, faz tudo funcionar bem dentro da
Organizao. por isto que as Organizaes hoje contam com a participao efetiva
dos seus lderes, normalmente denominados de gestores, nos mais diversos escales,
no processo de agregar pessoas.
Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico: o processo
de agregar pessoas um meio
de servir s necessidades
organizacionais
prazo.

em

longo

macro

ao

orientada, isto , transcende

cada

cargo

organizao

e
pelo

envolve

fato

de

buscar a melhoria contnua em

sua atuao, em que cada
indivduo que a compe pea
chave.

O lder deve estar ciente de

que a Organizao para a qual
est

trabalhando

prpria

cultura

tem

sua

corporativa,

que se entende como um

conjunto de hbitos, crenas,
identidade estabelecida pelas
normas, valores, atitudes e

Mdulo II LIDERANA

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expectativas compartilhadas por todos os seus membros. Alguns aspectos da cultura

so formais e abertos, enquanto outros so informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).
Assim, importante que as organizaes desenvolvam sua misso, viso e os
objetivos adequados sua cultura.
A AMORC tem uma hierarquia bem definida em que os cargos de oficiais como Grande
Conselheiros e Mestres de Organismos Afiliados fazem parte integrante do formato
estrutural da Organizao. Cargo a composio de todas atividades desempenhadas
por uma pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma
posio formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao das
responsabilidades, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. No
nosso caso, essas reponsabilidades esto descritas no Manual Administrativo aberto
a todos os Membros e disposio dos mesmos nas secretarias dos Organismos
Afiliados.
Espera-se que os lderes na nossa organizao consigam:
Fazer com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando se sintam
motivadas a executar o que ele orienta e o que a organizao necessita que
seja realizado.
Consiga que os participantes do seu grupo se sintam impulsionados a
participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com
isso.
Prefira no dar ordens e sim explicar a necessidade da realizao de
determinadas tarefas onde todos, em equipe, alcancem o objetivo proposto.
Consiga demonstrar a importncia do comprometimento e envolvimento de
todos

os

colaboradores

que

fundamental

que

os

objetivos

organizacionais convertam-se nos objetivos dos prprios colaboradores.

Busque transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs do
dilogo franco e aberto, consiga fazer com que as pessoas se sintam
vontade para falar e expor suas ideias.
Tente transmitir senso de justia com a tomada de decises justas, no

Mdulo II LIDERANA

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protegendo um em detrimento do outro. Procure ser transparente em todas as

suas atitudes e decises.
Busque ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos,
demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes.
No precise ser infalvel, mas saiba avaliar as situaes com clareza,
analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais acertada.
Tenha conscincia de que no possvel realizar as tarefas sozinho e que
necessita da coeso de sua equipe.

OS PAPIS DO LDER
Neste curso, nossa nfase no o que o lder , mas sim o que o lder faz. Nesse
diapaso, vamos explorar de forma sucinta o papeis que o lder desempenha. claro
que deve variar de uma situao para outra. Uma pessoa tem que comandar um
exrcito, outra tem que comandar uma orquestra. Estar frente de um Organismo
Mstico um pouco diferente de estar frente de um time de futebol, entretanto,
diante das mais variadas situaes o lder desempenha quatro papeis, quais sejam:
1. Coordenador;
2. Mobilizador;
3. Empreendedor;
4. Educador.
Esses quatro papeis esto sempre presentes com alguma intensidade, dependendo
da situao da Organizao em que a pessoa trabalha. Uma hora evidencia-se um,
outra hora outro. Entretanto, nenhum deles pode faltar na funo do lder.

Mdulo II LIDERANA

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O Lder como Coordenador

1. Planeja o trabalho e dirige a sua execuo, distribuindo responsabilidades
e zelando pelo cumprimento de prazos.
A funo do lder como coordenador
principalmente planejar e dirigir a
execuo do trabalho.
Coordenadores

de

equipe

devem

manter os membros organizados e

focados no projeto e objetivos em
mos, equilibrando as necessidades
da equipe com as necessidades da Organizao.
No planejamento, os participantes da equipe devem participar, mas o lder que
d o norte, distribui responsabilidades, zela pelo cumprimento dos prazos e
controla os resultados.
O lder sempre o responsvel pelo resultado, no importa o estilo de liderana
que adote. ele quem vai buscar na Organizao os meios tangveis e intangveis
necessrios para que as pessoas possam fazer seu trabalho.
2. Busca na organizao os meios tangveis e intangveis necessrios para
que as pessoas possam fazer o seu trabalho.
Neste papel, o lder deve providenciar as condies necessrias para que a equipe
consiga fazer seu trabalho. Ele deve buscar junto Organizao os recursos para
executar o que foi planejado, dando condies de trabalho ao grupo liderado.
Estes recursos podem ser de ordem tangvel ou intangvel. Se a equipe vai fazer
uma pintura na recepo do Organismo Afiliado, precisa de recursos para adquirir
os materiais necessrios, mas se para fazer uma auditoria nas contas, necessita
de algum que conhea a rea financeira. O lder no papel de coordenador que
deve providenciar estes recursos.

Mdulo II LIDERANA

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3. Trabalha com transparncia e exerce a parrhesa.

Parrhesa uma palavra grega que significa dizer o que precisa ser dito. O
sentido de parrhesa remete coragem, ao destemor de dizer a verdade, mesmo
sob pena de no ser compreendido. No s ser franco ou sincero, mas tambm
ser claro naquilo que diz e dizer o que precisa ser dito, mesmo
correndo algum risco. O lder precisa ter essa
habilidade. Ele deve ser transparente
nas suas afirmaes e dizer as
coisas de forma clara e objetiva.

4. Faz circular livremente as informaes.

Duas coisas so certas com
relao informao: primeiro,
que as pessoas descobrem as
coisas.

Segundo,

contamos

se

no

verdade,

as

pessoas inventam uma razo

que normalmente pior do que
a verdade.
A

importncia

de

dizer

verdade que as pessoas no ficam sem uma explicao. Se no souberem a

razo verdadeira, elas inventam.
O bom lder faz circular as informaes para que as pessoas fiquem informadas
sobre como as coisas esto, como os processos em que elas esto envolvidas
esto sendo conduzidos e evoluindo.

Mdulo II LIDERANA

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5. Age, decide, faz acontecer.

O lder como coordenador deve ser

O que vamos
fazer?

gil, decidir fazer acontecer. Para

tanto,

ele

necessita

usar

Voc o
lder, decida!

autoridade de que est investido,

ou seja,

o poder

para fazer

acontecer o que for necessrio. A

qualidade

do

lder

se

reflete

diretamente na qualidade do grupo.

Se o grupo est tendo problemas,
provavelmente o lder no est
sabendo

conduzi-lo,

seja

ao

selecionar as pessoas para cada tarefa ou para tirar delas aquilo que so capazes
de produzir.
O fator chave o uso equilibrado da autoridade. Saber contrabalanar quando tem
necessidade de ser duro e exigente com a necessidade do elogio e do afago. As
pessoas sabem disso muito bem. Quando o lder que normalmente consulta as
pessoas e decide democraticamente d um murro na mesa, as pessoas entendem,
j que esta no uma atitude comum no seu comportamento.
Resumindo, o papel do lder como coordenador essencial para quem tem alguma
funo dentro de uma Organizao. ele que tem de fazer as coisas acontecerem
no seu grupo. O coordenador precisa considerar as necessidades dos liderados e
da Organizao. H momentos em que ele deve tomar decises em favor do grupo,
e outras vezes em favor da organizao, observando a sua cultura e valores.

Mdulo II LIDERANA

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O lder como mobilizador

Lderes so pessoas que mobilizam outras pessoas,
inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns.
Daniel Goleman

Ser um mobilizador de pessoas

outro papel importante que o lder vai
desempenhar. Neste papel, ele leva
novas

ideias

organizao

para
e

dentro

da

conscientiza

as

pessoas sobre essas possibilidades.

Incentiva

participao

responsvel, faz as pessoas

participarem, contribuindo para que os projetos tenham bons resultados.
Valoriza todas as contribuies, mesmo as mais pequenas. Pessoas que
no se evidenciam dentro do grupo muitas vezes tm contribuies
importantes a fazer. O bom lder sabe valorizar e mostra que, apesar de
pequena, aquela colocao importante para o grupo todo.
Organiza e partilha a sua rede de relaes. Normalmente o lder conhece
mais gente, tem uma rede de relaes maior do que os indivduos do grupo.
importante abrir essa rede para os seus liderados tambm, para que eles
possam usufruir desses contatos. A poca de hoje uma poca de trabalho
em rede.
Sabe comemorar as vitrias junto com sua equipe. Vitrias tm que ser
comemoradas, mesmo as pequenas.
Saber equilibrar crticas e elogios. Elogios, se possvel, pblicos. Crticas,
se possvel, privadas. Uma crtica geral s se justifica quando realmente for
alguma coisa que o grupo merea e que sirva de exemplo para todo mundo.

Mdulo II LIDERANA

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O fator chave desse papel a valorizao da diversidade e a criao de um clima de

confiana.

Ns tendemos a trabalhar com pessoas que pensam igual a ns. Nosso sucessor
aquele modelinho muito parecido conosco. Entretanto, apesar de ser mais fcil e mais
tranquilo trabalhar com pessoas que pensem com ns, muito mais pobre. As
organizaes de ponta, atualmente, buscam na diversidade e divergncia de opinies
solues criativas para os mais diversificados problemas.
A dificuldade em se trabalhar com pessoas diferentes de ns ter que aceitar essas
diferenas e as crticas, normais em um grupo heterogneo. Mas para o grupo isso
muito

enriquecedor.

da

que

vem

diversidade, da que vem a criatividade e as

melhores solues. mais difcil para quem
lidera, mas extremamente importante para o
resto do grupo, pois as discordncias e
conflitos de ideias que surgem no processo de
integrao

dos

conhecimentos

entre

as

pessoas possibilita a todos grandes chances

de aprender aspectos diferentes daqueles que
conhecem a respeito do assunto em foco.

Mdulo II LIDERANA

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O Lder como Empreendedor

O Lder como empreendedor est atento s mudanas que ocorrem no contexto e no

ambiente em que a Organizao atua. Como dissemos no incio, vivemos numa poca
sem paralelo na histria da humanidade. A nossa civilizao assistiu transformao
do ser humano na nica espcie do planeta que no somente convive com a natureza,
mas tem o poder de alter-la. Todas as outras espcies vivas neste planeta convivem
com a natureza, com a suas limitaes e as suas oportunidades. A nica que
desenvolveu conhecimento, transformou em tecnologia e com isso tem o poder de
mudar a vida do planeta o ser humano. E ele est fazendo isso ao ponto de
comprometer a possibilidade do sucesso das relaes humanas.
.
Podemos inovar e continuar fazendo o que
fundamental, mantendo sempre a nossa meta em
perspectiva e adaptando-nos ao abordar os novos
desafios ao longo do caminho.

Existem muitos desafios e as respostas no esto prontas. Ns estamos construindo

caminhos e precisamos fazer isto coletivamente. Necessitamos fazer muitas
mudanas em nossa sociedade e no podemos depender das empresas ou dos
governos. Quem precisa fazer estas mudanas a sociedade civil.
Sozinhos, como indivduos, ns no vamos conseguir fazer nada. Podemos fazer se
estivermos dentro de Organizaes. Entretanto, as Organizaes sozinhas tambm

Mdulo II LIDERANA

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no conseguem fazer grandes mudanas. Elas necessitam conversar, articularem-se

e trabalhar em rede para que isto acontea.
Nossa Organizao uma Organizao da Sociedade Civil que congrega pessoas
que acreditam que possvel construir um mundo melhor. Nesta perspectiva,
necessita dos seus lderes no papel de empreendedores.
O lder empreendedor ajuda seus liderados a compreender as necessidades de
mudanas e a enfrent-las. Ningum gosta de falar em mudana, porque mudar
difcil, exige que saiamos da nossa zona de conforto. Por no ser fcil que
precisamos de pessoas que tomem decises e que ajudem os outros fazerem as
coisas.
Fator chave do sucesso: ter autocrtica e no ter receio de inovar. O mximo que
pode acontecer fazer e errar.

O lder como Educador

A genialidade dos lderes no est em obter conquistas pessoais,
mas em liderar o talento de outras pessoas.

Warren Bennis

O lder como educador est atento

principalmente ao potencial das
pessoas. O talento no do lder,
o talento do grupo. Tudo o que o
lder faz juntar talentos. Se as
coisas do certo no porque o
lder bom, porque os
componentes do grupo so bons.
O mrito do lder juntar essas
pessoas, dar um rumo para elas e fazer com que trabalhem juntas.
O talento est nas pessoas, no est no lder, portanto, o bom lder deve estar atento
aos potenciais. Se no dermos oportunidade para as pessoas desenvolverem seus
potenciais, elas vo embora. Descobrir o potencial de cada um e aproveit-lo uma

Mdulo II LIDERANA

21

das grandes coisas que o lder pode fazer.

Alm disso, para desenvolver os potenciais necessrio oferecer capacitao para
que as pessoas desempenhem bem as suas funes. Pessoas tm que ser treinadas,
elas no nascem sabendo. O lder educador est atento a essa necessidade e busca
supri-la.
O educador tambm oferece aconselhamento quando necessrio. Chama a pessoa
que est isolada e conversa, ajudando a identificar e sanar as suas dificuldades, seja
com relao ao relacionamento com a equipe, seja com relao a execuo de suas
tarefas dentro do grupo.
Valoriza e poliniza a experincia. Poliniza como
abelha,

trazendo

fazendo

com

que

experincia do grupo seja compartilhada e sirva

de aprendizado para aes futuras. Deve sempre
levar em conta que as boas experincias podem
servir de modelo e interessar a todos.
Fator chave do sucesso: buscar ter cuidado.
Cuidar muito mais do que cuidar das
obrigaes, ser educado ou garantir o protocolo. fazer as coisas com acolhimento,
se importar.

Autoridade e Poder do Lder

Existem duas formas de poder exercidas na Liderana e que coexistem na tarefa do
lder.
Poder formal aquele atribudo para o exerccio eficaz de uma funo. Ele pode se
referir posio na estrutura corporativa, ou mesmo prpria funo exercida. O
presidente da empresa, por exemplo, tem o poder de deciso em muitas reas, mas
quando se trata de gerao de receitas, a equipe de vendas pode comandar. Mesmo
em um pequeno negcio sem uma hierarquia organizacional rgida, os funcionrios
podem facilmente reconhecer o poder formal interno por causa de papis de trabalho,
ttulos, funes e relaes interdepartamentais.

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O poder formal concedido pela empresa ou instituio, de acordo com a posio e

autoridade associada a essa posio. Seu exerccio limitado por regras bem
definidas. Dentro da AMORC, por exemplo, os papis de liderana como o de Mestre
ou Grande Conselheiro so bem definidos pelo Manual Administrativo, que
estabelece as condies de sua atuao. O poder formal normalmente vem
acompanhado de sinais que identificam o seu possuidor.
O poder formal tem durao determinada.
Quando acaba, seu detentor volta
condio

anterior.

Assim

como

Organizao d, ela tambm tira esse

poder. Podemos compar-lo a uma chave
que abre as portas e a pessoa pode ir
aonde quiser, at que cancelem o seu
carto - ela no entra mais por aquelas
portas. Isto acontece porque o poder est na Organizao e no em quem o exerce.
Por outro lado, o poder informal decorre das relaes que algum constri e do
respeito que ganha das outras pessoas. Esse tipo de poder provm da autoridade.
Enquanto a estrutura determina o poder formal, pontos de vista pessoais e
comportamentos conduzem autoridade.
A pessoa mais poderosa em um departamento no necessariamente o seu gerente,
por exemplo. Em vez disso, a pessoa com mais influncia, que pode levar os outros a
atingir um objetivo ou realizar uma determinada tarefa, pode desfrutar de uma posio
de poder que no est relacionada ao cargo. Neste caso, a autoridade exercida por
meio da influncia e a influncia obtida em parte pelo conhecimento, se a pessoa
consegue transform-lo ao longo do tempo em sabedoria. A autoridade tambm
construda pela consistncia dos valores pessoais que o indivduo efetivamente
mantm e que regem a sua postura; da credibilidade que nasce da coerncia entre o
que dito no discurso e aquilo que a pessoa faz como prtica, j que nem sempre as
duas coisas coincidem, do respeito que tem para consigo mesma e para com os outros
e da competncia pessoal e profissional.
Este tipo de lder normalmente obtm a adeso voluntria, o que facilita bastante sua
atuao, j que as pessoas esto dispostas a fazer junto ao reconhecerem a

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autoridade em sua liderana.

Essa liderana focada no agir coletivo, um poder que a pessoa no exerce sozinha,
ou como dizia Hannah Arendt, o lder consegue fazer com que as outras pessoas
construam o poder junto com ele. usualmente exercido longe dos holofotes. A
pessoa age porque gosta do que faz, mesmo que no aparea. No tem durao
determinada, uma vez conquistada, pode ser mantida ampliada. Este tipo de lder
respeitado mesmo quando o indivduo no tem mais o cargo, j que o respeito pelo
que a pessoa , no pela sua funo. O poder, neste caso, pertence a quem o exerce
e no Organizao.
O grande desafio deste lder influenciar sem manipular, pois existe uma fronteira
muito tnue entre a influncia, que positiva, e a manipulao, que muito negativa.
A influncia se d de forma clara e exercida sem coero ou distoro de propsitos.
Quando influenciamos, expandimos o leque de opes do influenciado, o que no
acontece na manipulao, que restringe este leque em favor dos objetivos pessoais
do lder.
As vrias formas de poder dentro de uma
organizao so benficas quando usadas
adequadamente. O poder formal necessrio
para atingir os objetivos estratgicos e outras
iniciativas que a mantenham viva e atuante. A
autoridade

pode

ser

igualmente

til,

particularmente quando utilizada em papis de

liderana reconhecidos e com atuao positiva,
mesmo que informais. A vantagem desta que
as pessoas so mais propensas a aceitar crticas ou direcionamento quando recebem
orientao de algum que respeitam e confiam, independente do cargo.
possvel que a pessoa detenha ambas as formas de poder e o melhor lder aquele
que reconhecido como lder, pois faz com que sua autoridade exista, acima de tudo,
pela confiana que seus liderados depositam nele. Ele no simplesmente respeitado,
admirado, obedecido e seguido.
Os oficiais da AMORC recebem esses dois convites. Recebem, no ato da investidura,
o poder formal que est definido com sua funo. A autoridade vai ser conquistada no

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exerccio do trabalho. No final da gesto o primeiro desaparece. Quem adquire o

segundo fica com ele e pode us-lo em favor da Organizao, se assim o desejar.
Como uma Organizao do Terceiro Setor, a Ordem Rosacruz - AMORC possui
ncleos para atender os seus membros e simpatizantes denominados Organismos
Afiliados. Os colaboradores que atuam nos Organismos Afiliados so voluntrios e
devem executar as suas tarefas por iniciativa prpria. Para isto, sua automotivao
fundamental e naturalmente influenciada pela capacidade das lideranas que os levam
a entender o propsito de suas aes. por isto que o lder, nos Organismos Afiliados,
dever usar de sua influncia pessoal mais do que do poder investido pelo cargo que
lhe foi atribudo, dispensando forar ou obrigar as pessoas a execut-las pela figura
de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUNCIA

COAO

PERSUASO

SUGESTO

EMULAO

Fora, coage ou

Prevalece sobre uma

Coloca ou apresenta um Procura imitar com

constrange

pessoa, sem for-la,

plano, uma ideia ou uma vigor, para igualar,

mediante

com conselhos,

proposta a uma pessoa

ultrapassar, ou pelo

presso ou

argumentos ou

ou grupo, para que a

menos chegar a

compulso.

indicaes para que

considere, pondere ou

ficar quase igual a

faa alguma coisa.

execute.

algum.

Fonte: Autoridade e Poder (CHIAVENATO, 2005)

Analisando o quadro, o lder deve buscar uma atitude que venha estimular os
colaboradores, mesmo porque ele, por mais motivado que esteja, no est somente
ligado organizao, est diretamente se relacionando com os gestores da mesma,
no podendo jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Viso, Misso, Valores e
Princpios da Organizao a quem est servindo.

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LIDERANA E MISSO

H duas maneiras de fazermos as coisas e um oficial da AMORC tem duas maneiras

de desempenhar a sua funo. A primeira quando as coisas vo acontecendo e
achamos que importante participar e desempenhar aquele papel dentro do
Organismo Afiliado. Isto bom e tem muito mrito. A outra quando acreditamos que
nossa misso. No destino, misso. Scrates era conhecido por parar as pessoas
em praa pblica. Ele costumava abord-las e perguntar: o que que voc est
fazendo para cuidar de voc mesmo? Voc cuida de todas as outras coisas, mas o
que que voc est fazendo por voc mesmo? Ao ser questionado sobre essa
estranha forma de abordar as pessoas, ele respondia que havia uma voz dentro dele
que dizia que era aquilo que ele devia fazer. Os discpulos de Scrates, Plato e
Xenofonte, denominaram essa voz de um daemon, ou seja, um gnio ou inteligncia
invisvel que teria a funo de mediar as relaes do homem perante o divino.
Trocando o Daemon por Eu Interior podemos perguntar: qual a minha misso?
Quando temos uma misso, toda a nossa vida e as funes que exercemos refletemna.

Ns a exercemos na famlia, o trabalho e nos grupos com os quais nos

relacionamos.

Quando essa misso nos guia, somos idealistas e s vezes tambm somos chamados
de utpicos. Mas vale lembrar que a utopia no um lugar para chegar, um objetivo
para nos manter caminhando em sua direo, embora nunca cheguemos l. Isto
misso!

A AMORC como Organizao diz o seguinte: desenvolva o talento. Desenvolva o

potencial das pessoas - para isto que ns estamos aqui.

Para cumprir esta misso, algumas atitudes que ajudam a exercer a liderana dentro
de um Organismo Afiliado com competncia e de forma participativa so:
Comece pelo mais simples: seja corts e educado. Procure conhecer seus
colaboradores e cham-los pelo nome. Cumprimente-os. Procure-os para

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conversar.
Use e abuse das palavras mgicas: bom dia, por favor, muito obrigado,
desculpe.
Comunique as informaes importantes que podem ajudar a fazer melhor o
trabalho.
Informe seus colaboradores sobre problemas que estejam ocorrendo e
pergunte-lhes se tm alguma ideia para resolv-los. Pergunte-lhes se tm
informaes que podem ajudar voc. Pergunte-lhes se acham que voc
tem informaes que podem ajud-los.
Promova reunies frequentes sobre o desempenho do grupo, o estado da
Organizao, o nvel de qualidade dos servios, os problemas, os custos e
outros aspectos do trabalho que podem ser aprimorados ou que esto
precisando de soluo.
Mas, cuidado: no faa reunies em excesso, nem muito demoradas,
nem desorganizadas.
Pea sugestes. Comunique decises que voc esteja pensando em
tomar e consulte o grupo a respeito.
Pergunte se sabem fazer o que voc est pedindo, muitas vezes as pessoas
erram por falta de conhecimento.
Pergunte se gostariam de realizar tarefas e atividades diferentes.
Mostre-lhes o que eles prprios esto fazendo, procurando evidenciar sua
contribuio para a misso da Organizao.
Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decises das quais
voc no precisa participar. Esclarea o que uma deciso desse tipo:
aquelas que o grupo toma sem participao do lder, mas com sua
aprovao. Esclarea quais decises podem ser tomadas dessa forma.
Acate as decises desse tipo que o grupo tomar.

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 Esclarea quais decises precisam de aprovao e quais decises devem

ser compartilhadas. No deixe de participar das decises que precisam ser
compartilhadas.
Nem sempre possvel colocar em prtica todas as decises e
sugestes que um grupo ou pessoa faz. Se isso acontecer, no deixe de
esclarecer como e por que isso aconteceu.
Elogie o grupo e as pessoas individualmente. Reconhea e divulgue o
sucesso.
Mantenha o grupo informado de seus xitos.
Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de sada: isto no vai funcionar.
Saiba discordar, analisando e mostrando as consequncias negativas das
decises que o grupo tomar.
D condies para que todos participem.
Encoraje os integrantes do grupo a se comunicar entre si e com outros
grupos.
Encoraje os integrantes do grupo a participar do processo decisrio. Digalhes que sua participao importante.
Faa perguntas e oua as respostas.
A participao comea com voc. A responsabilidade e o poder de
deciso pertencem a voc. Tome a iniciativa.

BOM TRABALHO!

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAVALCANTI, V. L.; CARPILOVSKY, M.; LUND, M.; LAGO R. A. Liderana
e motivao. Srie Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
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CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo
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2005.
COVEY, S. R. Trs funes do lder no novo paradigma. In: PETER F. D. F. O
lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. Traduo de
Cynthia Azevedo. So Paulo: Futura, 1996. p.159-168
DRUCKER, F. P. Administrao Responsabilidades, Tarefas, Prticas. So
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FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nas
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KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,
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VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas So Paulo: Atlas, 1999
HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. Editora Sextante, Rio de Janeiro. 2004

Frater Alfredo dos Santos Jnior formado em Administrao pela Faculdade de Economia e Administrao da

Universidade de S. Paulo, com especializao em Gesto de Recursos Humanos. mestrando em Filosofia pela
Faculdade de So Bento, em S. Paulo. Profissionalmente, atua em parceria com sua esposa Yara Santos, como
consultor autnomo nas reas de Construo de Estratgias, Gesto e Desenvolvimento de Pessoas e de Processos.
Esta atuao se aplica a organizaes empresariais, bem como a organizaes do Terceiro Setor. , tambm, Diretor
Executivo do Instituto GESC, entidade que trabalha pelo fortalecimento da gesto das organizaes da sociedade civil.
Membro da Ordem Rosacruz AMORC, desde 1973, foi fundador da Loja Tatuap e seu terceiro Mestre. Atualmente,
atua junto Grande Loja de Lngua Portuguesa, na coordenao do projeto da Ordem Guias do Graal.

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