UNIVERSIDAD SEOR DE SIPAN

CARRETERA PIMENTEL K5

LEONARDO GALVEZ
IRIGOIN
MICROSOFT WORD 2013

1
1. Plan estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta
plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos,
gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante
un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe
alcanzar la compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas,
perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los
que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
1..1 Objetivos: un objetivo es
un hecho que no depende
directamente de la
compaa, y que est

formado por la ecuacin:

cantidad a alcanzar +
plazo para conseguirlo.

1..2
1..3
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o
"Maximizar el beneficio durante este ao" no son vlidos, ya que no
indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo.
Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el
equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende
directamente de la compaa.
1..4
1..5

El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:

- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.

1..6
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10%
durante 2.008.
1..7
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de
Noviembre de 2.007.
1..8 *Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y
que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la
hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo
asociado a una poltica es siempre establecer:

2
1..9
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a
90 das.
1..10
- Establecer una poltica de contratacin para
titulados con al menos 2 aos de experiencia.
1..11
- Establecer una poltica retributiva
basada en un 80% de retribucin fija y 20%
retribucin variable.
1..12 Existen muchos parmetros sobre los que se
puede establecer la actitud de la empresa, como la
poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de
recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de
reparto de dividendos...

3
2. Plan director

1..13
El plan director es un documento formal en el
que se intenta plasmar, por parte de los responsables
de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...)
cual ser la situacin de la misma dentro un perodo de
tiempo, generalmente de 5 a 10 aos.
1..14
1..15El plan director es cualitativo: define las futuras cualidades (no las
cantidades) de la compaa, finalista: indica lo que se quiere conseguir,
pero no cmo conseguirlo, y atemporal: no establece plazos para
alcanzar lo propuesto, a excepcin de la propia vigencia del plan.

2.1

Productos y servicios: describe el catlogo de

productos y/o servicios que ofrecer la compaa a sus
clientes, y en los que deben basarse sus ingresos en el
medio y en el largo plazo. Esta enumeracin debera
ser visionaria, completa y realista.
1..16 El plan director es, por tanto, el eje central sobre el
que se articularn otros documentos de vital importancia
para la empresa, como el plan estratgico o el plan operativo
anual.

2.2

Mercado potencial: describe el perfil de los clientes que

tendrn acceso a los productos que ofrece la compaa
(pblico final, empresas...), indicando el segmento ms
aproximado y sus caractersticas principales.
1..17 En la prctica, el plan director se suele condensar en
un documento escrito (generalmente de menos de 10
pginas) que no es ms una instantnea del futuro que los
directivos quieren para su compaa.

2.3

Ventajas competitivas: describe las caractersticas

que deben situar a la compaa en una situacin
ventajosa con respecto a su competencia. Estas
ventajas deben ser, ante todo, difciles de imitar y
sostenibles en el tiempo. Aprenda ms sobre
ventajas competitivas aqu.

LEONARDO GALVEZ IRIGOIN

29 de septiembre de 2015

martes,

2.4
2.5
3. Plan estratgico
1..18El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta
plasmar, por parte de los responsables de una compaa (directivos,
gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante
un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
1..19El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe
alcanzar la compaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas,
perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los
que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
1..20El plan estratgico recoge tres puntos principales:
3.1

Metas: un objetivo es un hecho que no depende directamente

de la compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad
a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un
objetivo es siempre conseguir:
1..21
- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de
2.010.
1..22
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica
un 10% durante 2.008.
1..23
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de
Noviembre de 2.007.
1..24 Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos
empleados" o "Maximizar el beneficio durante este ao" no
son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un
plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo:
"Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico
durante Febrero", ya que eso depende directamente de la
compaa.

3.2

Polticas: una poltica es una conducta que marca la

compaa, y que sirve para describir su actitud, continuada en
el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa
ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer:
1..25
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de
pagos a 90 das.

LEONARDO GALVEZ IRIGOIN

29 de septiembre de 2015

martes,

1..26
- Establecer una poltica de contratacin para
titulados con al menos 2 aos de experiencia.
1..27
- Establecer una poltica retributiva basada en un
80% de retribucin fija y 20% retribucin variable.
1..28 Existen muchos parmetros sobre los que se puede
establecer la actitud de la empresa, como la poltica de
tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de
recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la
poltica de reparto de dividendos...
1..29
4. Cuadro de Mando Integral

ilust
raci
on 1

clasificacion de
software

ing. civil
1..30
1..31El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como
Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control
empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes reas o unidades.
1..32Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a
una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la
LEONARDO GALVEZ IRIGOIN
29 de septiembre de 2015

martes,

empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan

estratgico.
1..33El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas
de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisin
(DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms
orientados al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de
informacin. Por otro lado, es muy comn que un CMI sea controlado
por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas
de Business Intelligence ms enfocadas a a la direccin departamental.
El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan
estratgico). Una vez que lo han construido, los responsables de la
organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.
1..34
1..35

4.1

Tipos de Cuadros de Mando

1..36
1..37
1..38
1..39
1..40
1..41
1..42

Ilustracin ll:
Relacin entre la
divisin y sus
elementos

1..43
1..44
1..45
1..46
1..47
1..48 El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta
de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es
decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos
de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria,
LEONARDO GALVEZ IRIGOIN
29 de septiembre de 2015

martes,

semanal o mensual, y est centrada en indicadores que

generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y
puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar
siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para
indagar en profundidad sobre los datos.
1..49 El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario,
representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el
punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la
definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de
mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en
la metodologa de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de
esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros
como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan
en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento.
1..50 * La perspectiva financiera incorpora la visin de los
accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a
la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de
organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear
valor para la sociedad.
1..51
* La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la
empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos
de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa
sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su
xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms
bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare
los precios de la empresa con los de la competencia.
1..52
* La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y
para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa
que compite en coste, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes.
El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva
interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen
sobre las rbricas de gasto.

LEONARDO GALVEZ IRIGOIN

29 de septiembre de 2015

martes,

1..53
* La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima
que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia,
los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero
sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil
apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero
que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de
valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los
recursos.
1..54
1..55

4.1.1Formas: Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms

genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de
fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de
clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa
son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
1..56
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada
perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan
para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en
cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos,
mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos
se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo
empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es
necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza
de esta herramienta.
1..57
No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI
en una de las herramientas ms significativas de los ltimos
aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su
implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y
dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

1..58

LEONARDO GALVEZ IRIGOIN

29 de septiembre de 2015

martes,

1..59

4.1.2 Caractersticas Interna: La fuerza de explicitar un modelo

ELEMENTOS RAPIDOS

de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en

toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo

alcanzarlo.
1..60

GRAFICO 2

1..61
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no
slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.
1..62
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una
sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta
como un sistema de control por excepcin.
1..63
Permita detectar de forma automtica desviaciones
en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los
datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa
original que di lugar a esas desviaciones.
1..64
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la
direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
1..65
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI
pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
LEONARDO GALVEZ IRIGOIN
29 de septiembre de 2015

martes,

1..66
Cuando la estrategia de la empresa est todava en
evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un
sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo
como una herramienta de aprendizaje.
1..67
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

LEONARDO GALVEZ IRIGOIN

29 de septiembre de 2015

martes,