Le contr

ole de gestion : une fonction aux prises avec les

transformations organisationnelles et techniques des
entreprises. Lexemple des syst`
emes de gestion int
egr
es.
Marie Boitier

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Marie Boitier. Le controle de gestion : une fonction aux prises avec les transformations organisationnelles et techniques des entreprises. Lexemple des syst`emes de gestion integres..
Histoire, Philosophie et Sociologie des sciences. Universite des Sciences Sociales - Toulouse I,
2002. Francais. <tel-00476507>

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UNIVERSITE DES SCIENCES SOCIALES - TOULOUSE I

Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l'Emploi

Le contrle de gestion : une fonction aux prises avec les

transformations organisationnelles et techniques des entreprises.
L'exemple des systmes de gestion intgrs.

Thse de doctorat en Sciences de gestion

prsente et soutenue
le 18 dcembre 2002
par Marie BOITIER

Jury :
M. Robert Descargues, Professeur l'Universit Paul Sabatier - Toulouse III
M. Yves Dupuy, Professeur l'Universit Montpellier II
M. Philippe Lorino, Professeur l'ESSEC
M. Pierre Louart, Professeur l'Universit Lille I
Mme Michle Saboly, Professeur l'Universit Toulouse I

"L'Universit n'entend ni approuver ni dsapprouver les opinions particulires

mises dans les thses ; ces opinions doivent tre considres comme propres
leurs auteurs."

A Vincent, Pierre et Matthieu

Remerciements

Cette thse n'aurait pu se concevoir sans l'aide et les encouragements de ceux qui m'ont
entoure au cours de ces trois annes.

J'exprime tout d'abord ma gratitude mon directeur de thse, Monsieur Pierre Louart, qui a su
tre prsent et enthousiasmant au cours des diffrentes tapes de conception, de ralisation et
de consolidation de cette thse.

Merci aux enseignants-chercheurs, aux doctorants de l'Universit de Toulouse I, mais

galement d'autres universits, qui ont contribu me faire progresser et dvelopper mon
got pour la recherche.

Merci aux membres du personnel du Lirhe, qui m'ont aid dans la ralisation matrielle de ma
thse.

Ce travail n'aurait pu voir le jour sans les entretiens et la disponibilit que m'ont accord les
professionnels (contrleurs de gestion, responsables des systmes d'information et managers
oprationnels) pour m'aider comprendre les ralits du terrain. Je les en remercie.

Enfin, merci ma famille et mes amis.

SOMMAIRE

Premire partie : Un cadre d'analyse contextualiste et auto-rflexif

Chapitre I - Les dimensions des changements organisationnels

34

Section 1 - Les changements comme rponse des contraintes contextuelles

36

1.1

Vers de nouveaux modles d'organisation

36

1.2

Le choix d'une approche configurationnelle enrichie

44

Section 2 - Les changements comme expression d'une intentionnalit et de jeux de pouvoir

54

2.1

Le changement, manifestation d'une intentionnalit

54

2.2

Changement organisationnel et jeu de pouvoir

58

Section 3 - Les changements comme dynamiques processuelles

74

3.1

Le changement, un processus d'apprentissage et de cration de sens

75

3.2

Une modlisation intgre du changement organisationnel

87

Interne

95

Processus

95

Chapitre II - L'volution fonctionnelle du contrle de gestion

103

104

Section 1 - Les modlisations rationalistes

1.1

Un nouveau modle de contrle, expression du dcloisonnement de l'organisation

104

1.2

Un certain dterminisme technique et conomique

121

Section 2 - Vises constructivistes

2.1

Jeux sociaux et politiques

136

2.2

Contrle et systmes de reprsentations

146

Section 3 - Les mdiations du cadre structurationniste

3.1

Le contrle de gestion, un lment du structurel

Chapitre III - Les interactions technologie-contrle

136

151
151
175

Section 1 Une perspective socio-technique enrichie

176

1.1

Le dterminisme respectif de la technologie et de l'organisation

176

1.2

Le modle structurationniste appliqu aux TIC

185

Section 2 - Vers un modle de co-construction technologie-contrle

205

2.1

L'influence des technologies de l'information, une lecture en termes d'opportunits

206

2.2

Une modlisation processuelle intgre

218

Chapitre IV - Mthode et dmarche utilises dans la recherche

241

243

Section 1 - Une dmarche rcursive

1.1

La phase dabduction

245

1.2

De la dduction l'induction

250

1.3

Une utilisation dynamique des tudes de cas

256

Section 2 - Les conditions oprationnelles de l'interprtation

267

2.1

La base de donnes : un cas principal et des cas secondaires

267

2.2

Mthode d'analyse des donnes

280

Chapitre V - Permanence et renouvellement du contrle dans les organisations.

295

297

Section 1 - Les recherches de configurations cohrentes

1.1

De nouvelles reprsentations de l'organisation

297

1.2

Le rle fondamental et ambivalent de la technologie

313

Section 2 - Des appropriations varies en pratique

340

2.1

Les rles des contrleurs dans l'mergence stratgique

341

2.2

La dcentralisation du contrle en pratique

359

2.3

Une vision d'ensemble du processus de structuration

370

Bibliographie

395

Annexes

412

Grille d'analyse des volutions organisationnelles

414

2.4

Quel changement ?

416

2.5

Le rle des NTIC

416

Evolution organisationnelle de la fonction contrle de gestion

417

Description de la fonction contrle de gestion dans lorganisation actuelle

417

Evolution de la fonction et perspectives

418

Linfluence des NTIC sur la fonction contrle de gestion

419

Elments de la base de donnes.

420

Les matrices chronologiques de trois tudes de cas.

424

Organisation des quipes projet des cas Hydro-Qubec et C.

429

10

11

"Tout ceci deviendra plus ais entendre, quand

on saura mieux comment les cellules sont
disposes les unes par rapport aux autres. Leur
disposition serait assurment ce que les abeilles
auraient imagin de plus admirable, si elles
l'avaient imagin."
Raumur, 1740

12

13

INTRODUCTION

14

15

Notre recherche s'inscrit dans le cadre d'une volution des modles d'organisation
(1.1.). Cette volution se rpercute sur les fonctions des entreprises et en particulier sur la
fonction contrle de gestion (1.2.) et ses outils (notamment les systmes de gestion intgrs
(1.3.)). Cette thse s'appuie sur un cadre d'analyse contextuel et auto-rflexif (2.).
Comme March, on peut dire que : "L'environnement des organisations est complexe et
changeant, l'histoire est confuse, difficilement interprtable, l'exprience et les connaissances
des acteurs dans les organisations comme des tudiants sont limites. Afin de venir bout de
ces confusions, ils crent et s'changent des reprsentations de l'histoire qui leur permettent
d'interprter, de communiquer et plus gnralement de vivre leur propre histoire. Ces rcits
sont socialement construits partir d'un ensemble de mythes partags ou de reprsentations
conventionnelles. Cet ensemble de connaissances repose implicitement sur l'ide que la
ralit existe indpendamment des acteurs. Il donne une vision d'un monde bien mieux
ordonn et contrl par l'homme qu'il ne l'est vraiment." (March, 19981, p.37)
March souligne ainsi la difficult de percevoir et de comprendre des vnements pour
lesquels les variables observes ne peuvent pas tre contrles exprimentalement, et
prsentent de fortes spcificits dans chaque cas. Cependant, cela n'exclut pas, et au contraire
justifie, un travail sur les mythes et les croyances vis--vis du changement organisationnel.
Toute recherche visant dfinir, analyser et discuter les phnomnes observs de la vie des
entreprises, contribue faire progresser la connaissance.

1.1. L'volution des modles d'organisation

1

March J.G. (1998), "Mythes, organisations et changement", Revue franaise de gestion, septembre-octobre,
pp.37-42.

16

Il nous semble particulirement intressant de poser la question de l'volution des

organisations lie aux innovations en matire de technologies de l'information. En effet, un
mythe2 est en construction autour de ce que l'on nomme communment les "nouvelles
technologies de l'information et de la communication" (NTIC). Ce mythe s'exprime tant dans
la presse professionnelle, que parmi la communaut des chercheurs en sciences de gestion. Le
phnomne semble si important que la plupart des associations y consacrent leur congrs3.
Certains n'hsitent pas affirmer l'avnement d'un nouveau modle managrial li ces
technologies : "Le management est mort, vive le e-management!" (Kalika, 20004). Le mythe
d'un changement radical li l'mergence des "NTIC" vient conforter l'ide que l'on assiste
depuis le dbut des annes 1990 une refonte des modles organisationnels
(Desreumaux, 19965 ; Louart, 19966).
L'volution des modles s'explique par un bouleversement majeur de l'environnement des
entreprises :
- la globalisation des marchs et la complexification de l'offre rendent les positions
concurrentielles moins stables et moins prvisibles ;
- la fluidit des marchs financiers impose de nouvelles contraintes aux dirigeants vis--vis
des exigences des apporteurs de capitaux ;
- les technologies de l'information et de la communication influencent les activits internes
des entreprises et les positionnements externes. Par exemple, en interne ces technologies
automatisent de nombreuses tches, attnuent le poids des contraintes spatiales, et
contribuent la fluidit de l'information. Du point de vue des choix stratgiques, certains
secteurs s'appuient sur les technologies de l'information pour renouveler leur offre.
L'environnement des annes 1990-2000 semble donc particulirement marqu par le
progrs des technologies de l'information.

Un mythe est dfini comme "un rcit populaire ou littraire mettant en scne des tres humains et des actions
imaginaires, dans lesquelles sont transposs des vnements historiques, rels ou souhaits, ou dans lesquels se
projettent certains complexes individuels ou certaines structures sous-jacentes des rapports familiaux et sociaux.
Par extension, les mythe est devenu une reprsentation symbolique qui influence la vie sociale." (Le Petit
Larousse Illustr, 1997)
3
Les congrs de l'ADFCG en 1999, de l'AGRH en 2001 ("NTIC et GRH"), de l'AFC en 2002 ("NTIC et
comptabilit, contrle, audit.") portent sur l'influence des technologies de l'information sur l'organisation.
4
Kalika M. (2000), "Le management est mort, vive le e-management!", Revue franaise de gestion,
juin-juillet-aot, pp.68-74.
5
Desreumaux A. (1996) - "Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise" Revue Franaise de
Gestion, jan-fv. pp.86-108
6
Louart P. (1996), "Lapparente rvolution des formes organisationnelles", Revue Franaise de Gestion,
Janvier-Fvrier, pp.74-85.

17

Chaque poque a subi des turbulences et le changement constitue une constante de la vie
conomique et sociale (Mintzberg, 19947). Cependant, il semble qu'au cours de ces dix
dernires annes, la dynamique du contexte ait jou un grand rle dans la redfinition des
modles d'action. Ceux-ci annoncent une organisation plus ractive et capable
d'apprentissage. Ils pallient les limites des modles rationalistes et bureaucratiques, qui
doivent dsormais tre mobiliss dans une relation de complmentarit avec les nouveaux
modles.
Le modle rationaliste est fond sur l'ide que les dcideurs peuvent interprter de faon
univoque l'environnement. Les dirigeants dfinissent une stratgie moyen et long terme,
compte tenu des conditions contextuelles, des forces et faiblesses de l'entreprise
(Ansoff, 19658). Quant au modle bureaucratique, il repose sur une stricte spcialisation des
agents et sur une formalisation des processus de gestion assurant la coordination. Ces modles
d'action ne permettent pas, eux seuls, la ractivit ncessaire dans un contexte turbulent.
C'est pourquoi des modles incrmentalistes (Quinn, 19809; Fredrickson, 198310 ) se sont
dvelopps. Ils reprsentent l'organisation comme un systme en perptuel changement, qui
fonde ses choix sur des ajustements successifs. Ces dernires approches insistent en outre sur
les mcanismes psycho-sociologiques et cognitifs intervenant dans le processus d'information
et de dcision.
Les modles rationaliste et incrmentaliste s'intgrent dsormais dans une reprsentation de la
stratgie et de l'organisation comme des processus en construction de sens (Laroche et
Nioche, 199811). A cet effet, l'organisation mobilise des outils duaux permettant la fois la
planification et des ajustements dans l'action. Elle vise une articulation permanente entre les
volutions du contexte, les choix stratgiques et les agencements internes de la firme. Cette
articulation passe par la construction de structures souples, qui facilitent l'adaptation et
l'apprentissage dans un environnement changeant.
Dans ce contexte, l'ensemble des fonctions de l'entreprise volue. En particulier, la production
est organise dans des structures multifonctionnelles, telles que les groupes projet. Leur objet
est d'assurer une interactivit, une meilleure coordination des processus et ainsi une certaine
ractivit. En outre, les rfrentiels d'action ne sont plus seulement fonctionnels, mais
galement stratgiques : l'optique des acteurs est devenue celle de la "cration de
valeur" (Lorino, 199512).

Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press. Grandeur et
dcadence de la planification stratgique (trad. 1995), Paris, Dunod.
8
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill.
9
Quinn J.B. (1980), Strategies for Change : Logical Incrementalism, Homewood (III.), Irwin.
10
Fredrickson J.W. (1983), "Strategic Process Research : Questions and Recommandations", Academy of
Management Review, vol.8, n4, pp.565-575.
11
Laroche H. et Nioche J.-P. (1998), Repenser la stratgie. Fondements et perspectives. Vuibert.
12
Lorino P. (1995), "Le dploiement de la valeur par les processus", Revue franaise de gestion, juin-juilletaut, pp.55-71.

18

Le dcloisonnement organisationnel est donc la fois transversal (par une meilleure

coordination des activits des diffrentes fonctions) et vertical (par le rapprochement de la
stratgie et de l'action).
Le dcloisonnement vertical correspond un fonctionnement tenant compte de la contribution
de l'ensemble des acteurs au dveloppement de l'organisation. Le dirigeant n'est plus
considr comme le seul acteur comptent en termes de formulation de la stratgie.
L'intelligence organisationnelle est diffuse. C'est pourquoi les structures et systmes de
gestion voluent afin de coordonner les apprentissages organisationnels et les processus
d'mergence stratgique.
La ractivit trouve alors notamment deux sources :
- une dlgation de responsabilit et une dcentralisation de certaines dcisions (permettant
aux acteurs oprationnels comptents de modifier leurs actions en fonction des volutions
du contexte) ;
- un systme d'information facilitant la remonte des perceptions locales et l'ajustement des
choix stratgiques.
Dans un tel contexte, les oprationnels ne sont plus de simples excutants de la stratgie, dans
un cadre strictement prescrit. Une coopration doit s'organiser pour dfinir la stratgie partir
des contributions d'acteurs aux intrts divers.
Les systmes de gestion doivent faire un compromis entre diffrents besoins en tension :
- celui d'une gestion efficace et efficiente des ressources, en rfrence une rationalit
technique et conomique ;
- et celui de l'apprentissage et de l'mergence stratgique ; cela suppose de tenir compte
galement des jeux socio-politiques et cognitifs intervenant dans la dfinition du sens de
l'organisation.
Ainsi dfini, le modle d'intgration organisationnelle conduit-il s'interroger sur le rle des
fonctions charges traditionnellement d'assurer la coordination dans l'organisation. La ligne
hirarchique est garante de cette intgration, mais elle s'appuie pour cela sur des fonctions
supports. Parmi ces fonctions de supports, la fonction contrle de gestion prsente un intrt
majeur, aussi avons nous choisi d'tudier de manire approfondie ses volutions vis--vis des
nouveaux modles d'organisation.

19

1.2. La fonction contrle de gestion en prise aux volutions organisationnelles des

entreprises
La fonction contrle de gestion manifeste les volutions globales de l'organisation, travers la
prise en charge d'une partie du contrle. L'adaptation de la fonction aux volutions du
contexte interne et externe se traduit en particulier par les missions qui lui sont attribues et
par les outils et les processus qu'elle anime.
Ainsi, le contrle de gestion dveloppe-t-il des rfrentiels d'action visant dcloisonner les
activits de l'entreprise, en tenant compte du fait que les nouvelles sources de comptitivit se
situent dans la gestion des processus (Pochet, 199813).
Le management par activit prend ainsi appui sur une comptabilit base d'activit et sur des
indicateurs de performance rvlateurs de la qualit des coordinations transfonctionnelles.
Les processus de planification et de contrle budgtaire, jugs trop bureaucratiques, sont mis
en question (Mintzberg, 199414). Ils sont souvent complts par des dispositifs visant des
interactions transversales, dans un cadre plus souple, ractif et informel. En particulier, les
tableaux de bord expriment le soucis d'une plus grande ractivit, fonde sur une
identification prcoce des drives relatives des phnomnes non exclusivement financiers.
Ils permettent notamment de suivre des indicateurs tourns vers le march et des indicateurs
de la qualit des coordinations internes.
La fonction contrle de gestion s'intgre alors dans un modle de dcloisonnement transversal
et vertical de l'organisation, en assurant la fois le dploiement et l'mergence stratgique.
Cependant, la mission de contrle de gestion stratgique - dsormais attribue la fonction
contrle de gestion - n'est pas toujours reconnue. Cela s'exprime par le dbat encore actuel sur
la dfinition du contrle de gestion. Certains cantonnent le contrle de gestion une mission
de dploiement stratgique : "(...) Le contrle de gestion (management control) est le
processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en
oeuvre ses stratgies de manire efficace et efficiente." (Anthony, 198815). D'autres lui
assignent dsormais un rle de contrle de gestion stratgique (Lorino, 199116), dans une
relation interactive entre la stratgie et l'action. Le contrle de gestion contribue l'mergence
de la stratgie partir des constats raliss dans l'action.

13

Pochet C. (1998), "A la recherche de la nouvelle productivit", Revue franaise de gestion,

novembre-dcembre, pp.4-16.
14
Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press. Grandeur et
dcadence de la planification stratgique (trad. 1995), Paris, Dunod.
15
Anthony R.N. (1988, trad.1993) La fonction contrle de gestion, Publi-Union, Paris, , traduction franaise de
The Management Control Function, Harvard Business School Press, Boston, Massachussets.
16
Lorino P. (1991), Le contrle de gestion stratgique: la gestion par les activits, Dunod.

20

L'objet de cette recherche sera d'analyser comment la fonction contrle de gestion volue
entre diffrents champs de forces contextuelles (lies des stratgies d'acteurs et des
processus d'apprentissage).
La fonction contrle de gestion doit en particulier assurer des compromis entre les diffrents
besoins de contrle :
- Ceux de gestion efficace et efficiente des ressources (qui suppose des rfrentiels d'action
stables, formels et structurs) et ceux de pertinence stratgique (qui ncessite des
rfrentiels plus souples permettant des ajustements court terme) ;
- Ceux des actionnaires exigeant des donnes homognes et standards d'une part et ceux des
oprationnels prfrant parfois des outils spcifiques d'autre part ;
- Ceux de planification/valuation, et ceux de communication/motivation/apprentissage.
La fonction contrle de gestion doit galement trouver un quilibre entre un systme fond
sur un strict contrle formel et un systme intgrant des dispositifs informels (notamment par
la diffusion d'une culture managriale commune aux membres de l'organisation). Cet
quilibre fonde le contrle sur une logique de double rgulation. L'autonomie laisse aux
acteurs est encadre par un systme de contrle lche, favorisant les apprentissages et le
renouvellement de la norme.
La fonction contrle de gestion fait donc face des besoins multiples et parfois
contradictoires.
A certains gards, les compromis attendus prsentent une certaine permanence : en particulier
la contradiction des missions assignes au contrle budgtaire est bien connue (Bouquin,
200117, pp.315-320). Cependant, la question est renouvele par l'volution des donnes
contextuelles et des modles d'organisation dans lesquels s'inscrit le contrle de gestion.
La fonction contrle de gestion est susceptible d'voluer de multiples faons pour rpondre
aux conditions environnementales et aux choix organisationnels. Nous choisissons de nous
intresser plus spcifiquement aux conditions du dcloisonnement entre la stratgie, le
contrle et l'action. Nous limitons donc cette tude au rle de la fonction dans la coordination
verticale de l'organisation. Notre question de recherche peut tre formule de la manire
suivante :

Comment la fonction contrle de gestion contribue-t-elle l'intgration

verticale de l'organisation ?

17

Bouquin H. (2001), Le contrle de gestion, Paris, PUF, Collection "Gestion", 5e ed.

21

Cette question vise prciser en particulier :

- comment la fonction contrle de gestion contribue au dveloppement d'un contrle
interactif, facilitant l'apprentissage organisationnel et les processus d'mergence
stratgique ;
- comment elle assure le pilotage par la diffusion d'un modle managrial commun.
Dans ce cadre nous souhaitons identifier les fois les dterminants de cette volution et les
choix raliss. L'objet de cette recherche est donc de contribuer l'identification des lments
de permanence et de renouveau de la fonction contrle de gestion, dans le contexte
conomique, technologique et institutionnel "turbulent" des annes 1990-2000. Cependant, la
fonction contrle de gestion tant soumise l'influence de nombreux facteurs
(Chiappelo, 199618), il est difficile de dgager des relations de causalit simples. C'est
pourquoi, nous avons jug intressant de focaliser notre attention sur les mcanismes de
structuration liant un de ces facteurs l'volution du contrle. Nous tudierons de manire
approfondie l'influence des systmes de gestion intgrs sur la fonction contrle de gestion.
Les autres variables contextuelles ne sont pas cartes, mais notre objectif est d'identifier des
mcanismes locaux de structuration lis la variable technologie de l'information et
contribuant la dfinition de l'ensemble du systme.

1.3. L'influence des systmes de gestion intgrs

Le facteur "technologie de l'information" semble prendre une place importante dans les
reprsentations tant des professionnels du contrle que dans celles des chercheurs
(Rowe, 199919). Il apparat donc utile d'en valuer les effets potentiels et effectifs.
Bien que le dterminisme technologique ait t nuanc de longue date (Woodward, 196520), il
existe une sorte de rmanence de cette vision, qui justifie la pertinence de cette recherche.
Nous souhaitons mener une analyse socio-technique, applique au lien entre l'implantation
d'un systme de gestion intgr (SGI21) et l'volution du contrle de gestion.
Un SGI peut tre dfini comme "une application informatique paramtrable, modulaire et
intgre, qui vise fdrer et optimiser les processus de gestion de l'entreprise en
proposant un rfrentiel unique et en s'appuyant sur des rgles de gestion standard"
(Reix, 200022).

18

Chiapello E. (1996), "Les typologies des modes de contrle et leurs facteurs de contingence: un essai
d'organisation de la littrature", Comptabilit-Contrle-Audit, sept, tome 2, vol 2, pp.
19
Rowe F. (1999), "Cohrence, intgration informationnelle et changement: esquisse d'un programme de
recherche partir des PGI", Systme d'information et management, n4, vol.4, pp.3-19.
20
Woodward J. (1965) Industrial Organization : Theory and Practice, Oxford University Press.
21
Nous reviendrons plus amplement sur la terminologie utilise. Pour l'instant, le terme de SGI peut tre assimil
celui de PGI (progiciel de gestion intgr) ou d'ERP (Enterprise Resources Planning).
22
Reix R. (2000) Systmes d'information et management des organisations, 3e ed., Paris, Vuibert.

22

Une telle technologie prsente donc des caractristiques techniques et sociales spcifiques
relativement des technologies plus anciennes telles que les systmes de gestion de bases de
donnes.
En termes de fonctionnalit, un SGI assure l'intgration des diffrents systmes d'information
dans un rfrentiel unique et standard (l'intgration des systmes d'information oprationnels,
de comptabilit financire et de contrle de gestion en particulier).
D'un point de vue organisationnel, cette technologie est prsente comme le vecteur d'un
modle d'organisation dcloisonne. Elle est cense contribuer une meilleure articulation
des processus oprationnels, de contrle et stratgiques. Les fonctionnalits de traitement et
de consolidation des donnes vont dans ce sens, en autorisant une meilleure remonte des
informations via le reporting. La dcentralisation des responsabilits de gestion vers les
managers oprationnels est facilite, grce un systme d'information leur donnant accs
toutes les informations ncessaires (par exemple pour un auto-contrle au jour le jour).
La fonction contrle de gestion doit pouvoir se reposer sur un tel outil pour assurer la fois sa
mission de dploiement et d'mergence stratgique. Concernant la mission de dploiement, le
SGI permet de diffuser un rfrentiel de gestion qui encadre l'action de manire homogne.
Concernant l'apprentissage organisationnel, le SGI permet le suivi en temps rel d'un nombre
d'indicateurs nombreux, et garantit ainsi une certaine ractivit.
Cette premire approche doit cependant tre nuance. Elle traduit une reprsentation
fonctionnaliste, homogne de la firme, qui occulte le poids des conditions contextuelles sur
les modalits d'instrumentation d'une technologie.
Cette reprsentation constitue cependant une caractristique forte des SGI et en particulier des
ERP (c'est dire des applications dveloppes par l'industrie informatique).
Pour les concepteurs d'ERP, il est possible de proposer un modle type de fonctionnement de
la firme, dans lequel toute entreprise peut s'intgrer efficacement. La technologie est donc
dfinie ds sa conception comme un objet socio-technique, parce qu'elle intgre les
interprtations des concepteurs quant au fonctionnement organisationnel.
L'homognit du modle contenu dans la technologie est justifie par des prsupposs
normatifs sur le fonctionnement idal des firmes.
Or, il semble plutt que la technologie ouvre des opportunits en matire organisationnelle,
mais l'effectivit de son appropriation doit tre analyse en rfrence au contexte
socio-politique et cognitif dans lequel elle s'insre.
C'est pourquoi, notre analyse s'articulera autour des questions suivantes :
- Comment un SGI peut-il contribuer via la fonction contrle de gestion l'apprentissage
organisationnel et l'mergence stratgique ?
- Le dcloisonnement des processus est-il immanent l'implantation d'une technologie
intgre ? Quelle centralisation ou quelle dcentralisation autorise un tel systme ?

23

Un SGI contribue-t-il ncessairement ( lui seul) amliorer les processus d'apprentissage

et l'intelligence organisationnelle?

Pour analyser l'influence des SGI sur les configurations de contrle, nous dvelopperons une
modlisation socio-technique enrichie.

2. Les fondements conceptuels de la recherche

Comment inscrire thoriquement notre recherche ? Comment rpondre la question de
l'volution de la fonction contrle de gestion sous l'influence d'une technologie de
l'information intgre ?
Notre but est d'analyser finement les mcanismes de structuration en s'intressant aux
pratiques effectives des entreprises, de dcrypter la ralit de ces pratiques par rapport aux
mythes.
Il convient donc de dfinir un cadre mme d'expliquer une ralit conomique et sociale
complexe, dans une perspective dynamique. Dans cette thse, nous nous appuierons sur les
travaux se rfrant la thorie de la structuration. Ils permettent d'intgrer dans un modle
unique la fois l'influence des dterminants contextuels et celle des jeux socio-politiques et
cognitifs. En outre, ils fournissent une grille conceptuelle qui s'applique diffrents niveaux
et processus de structuration : le contexte, l'organisation, la fonction contrle de gestion, les
technologies de l'information.
Nous articulerons progressivement les diffrentes approches thoriques, que nous avons jug
utile d'introduire, et qui permettent finalement de plaider pour l'utilit intgrative du modle.
Ainsi, pour expliquer les volutions de la fonction contrle de gestion, avons-nous choisi tout
d'abord une perspective fonctionnaliste et instrumentale. Elle permet d'identifier les
mcanismes techniques et conomiques expliquant certains aspects des configurations de
contrle.
Les configurations de contrle sont en partie dtermines par des facteurs tels que les
caractristiques de l'environnement (Fisher, 199823), la stratgie (Child, 198424;
Simons, 198725), la nature des changes entre l'acteur et l'organisation (Ouchi, 198026).

23

Fisher J.G. (1998), "Contengency theory, management control systems and firm outcomes : past results and
future directions", Behavioural Research in Accounting, 10, supplement, pp.47-64.
24
Child J. (1984), Organization. A Guide to Problems and Pratice, London, Paul Chapman publishing Ltd.,
2me dition.
25
Simons R. (1987), "Accounting Control Systems and Business Strategy: an empirical Analysis", Accounting,
Organizations and Society, Vol.12, n4, pp.357-374.
26
Ouchi W. G. (1980), "Markets, bureaucraties and clans", Administrative Science Quarterly, vol.25, March,
pp.129-141.

24

Les tudes directement consacres l'influence des technologies de l'information sur la

fonction contrle de gestion sont relativement peu nombreuses (Tort, 200027). Cette relation
peut cependant tre analyse par la transposition de recherches relatives l'incidence d'une
technologie de l'information sur l'organisation du travail ou sur un processus particulier.
Par exemple, les travaux de Kraemer et Pinsonneault (199328) portent sur l'incidence des
technologies de l'information sur le rle des managers intermdiaires. Ces auteurs mettent en
vidence des effets directs (la suppression de certaines activits) et indirects (l'enrichissement
du mtier des managers intermdiaires sur des dimensions non prises en charge par les
technologies). De tels rsultats peuvent tre transposs et servir de base la construction
d'une grille d'analyse des effets potentiels d'un SGI sur la fonction contrle de gestion.
Cette dmarche rentre dans le cadre d'une identification des opportunits et contraintes
dfinies par le contexte. Cependant, la grille d'analyse contingente semble insuffisante pour
expliquer la varit des configurations de contrle observes, et certains rsultats paradoxaux
au regard des facteurs de contingence (Bessire, 199829). C'est pourquoi, cette approche sera
enrichie pour tenir compte d'une part du constructivisme des acteurs, d'autre part de la
dynamique de la structuration.
En effet, la fonction contrle de gestion ne rentre pas seulement dans une logique
d'alignement organisationnel. Elle est galement le fruit d'un processus de construction de la
part des acteurs travers des jeux socio-politiques et cognitifs. Ainsi, les rfrentiels qu'elle
anime rsultent-ils d'un apprentissage et d'un processus collectif et continu de construction de
sens (Lorino, 199530). Les dispositifs de contrle expriment galement un rapport de force
entre des acteurs soucieux d'encadrer l'action et d'autres veillant prserver leur autonomie
(Crozier et Friedberg, 197731).
Dans ce cadre, le contrle effectif correspond une double rgulation, de contrle et
d'autonomie. Les dispositifs de contrle formels sont complts par des systmes plus souples
et volutifs qui permettent l'adaptation du systme.
La fonction contrle de gestion doit donc tre analyse comme un contenu (des dispositifs
formels et informels) et comme un processus (au cours duquel les diffrentes forces de
changement interagissent). Comme processus, elle correspond un ensemble de dispositifs
"en quilibre instable", qui voluent en fonction des conditions contextuelles, et des jeux de
reprsentation, de domination et de lgitimation.

27

Tort E. (2000), "Regard sur l'organisation des systmes comptables des grandes entreprises en France",
Comptabilit-Contrle-Audit, tome 6, vol. 1, mars
28
Pinsonneault A. et Kraemer K. L. (1993), "The Impact of Information Technology on Middle Management",
Management Information System Quarterly, September, p.271-292.
29
Bessire D. (1998), "Logiques d'entreprise et design du contrle de gestion: une comparaison entre le
commerce de dtail et la banque commerciale", Finance Contrle Stratgie, vol. 1, n4, dc. 1998.
30
Lorino P. (1995), Comptes et rcits de la performance, Essai sur le pilotage de lentreprise, Paris, Editions
dOrganisation.
31
Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.

25

La thorie de la structuration (Giddens, 198432) permet d'intgrer dans un cadre unique ces
diffrentes approches travers le concept fondamental de structurel. Le structurel est dfini
comme l'ensemble des rgles et ressources qui encadrent l'action et qui en retour sont dfinies
par elle. La dimension contextuelle de la structuration est donc bien prsente : les facteurs de
contingence font partie des conditions qui encadrent l'action. Les dimensions de la ralit
construites par les acteurs sont galement prises en compte. Enfin, cette approche repose sur
une conception dynamique des systmes sociaux, qui se construisent dans une relation
rcursive entre le structurel et l'action.
La transposition de la thorie de la structuration l'analyse des organisations permet
d'analyser en parallle, puis conjointement l'volution de la fonction contrle de gestion et les
modalits d'instrumentation d'une technologie de l'information. Ces deux objets d'analyse
constituent des lments du structurel et peuvent tre tudis selon ses trois dimensions, c'est
dire comme des systmes de signification, de domination et de lgitimation.
La fonction contrle de gestion anime un systme de signification travers les rfrentiels de
contrle formel. Elle doit assurer la pertinence de ces rfrentiels et leur renouvellement
ventuel en crant des structures souples permettant l'apprentissage.
Ce systme de signification est galement un systme de domination li l'allocation des
ressources et l'attribution des responsabilits.
Ainsi la procdure budgtaire fait-elle par exemple l'objet d'un rapport de force dans lequel les
acteurs contrls cherchent prserver leur marge de manuvre et ainsi maintenir ou largir
leur zone d'autonomie. La fonction contrle de gestion a pour mission de contrler le jeu,
mais elle-mme entre dans le jeu travers la dfinition de ses attributions. Lors des priodes
de changement, l'organisation du travail et les processus managriaux sont redfinis. Dans le
mouvement de dcloisonnement des processus, la fonction contrle de gestion se positionne
quant sa contribution aux dcisions stratgiques et oprationnelles.
La dimension lgitimit de la fonction correspond enfin son rle dans la dfinition d'un
systme de valeur et d'un rfrentiel d'action tacite sous-jacent au systme de contrle formel.
Selon ce cadre, l'implantation d'un SGI peut modifier les systmes de signification, de
domination et de lgitimation prsents dans l'organisation et ports en partie par la fonction
contrle de gestion.
En termes de signification, une telle technologie implique l'homognisation des systmes
d'information ; elle vise la rationalisation des systmes de gestion par la dfinition d'un
rfrentiel d'action unique.

32

Giddens A. (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press, trad.(1987) La constitution de la
socit, Paris , Presse Universitaire de France.

26

Un SGI a des implications galement en termes de domination parce qu'il conduit un

partage des informations et rduit ainsi une partie de ce qui fonde l'autonomie des acteurs. Par
le modle d'organisation dont il est porteur (les processus types), il conduit galement souvent
une modification des mtiers et des attributions fonctionnelles des acteurs. Enfin, les
modalits de l'implantation de la technologie, les conditions de participations des utilisateurs
au processus de changement traduisent galement des rapports de domination et de
lgitimation. Par consquent, il est ncessaire d'analyser le processus d'implantation d'un SGI,
non seulement dans une logique fonctionnaliste, mais galement en tenant compte du jeu
social et politique associ.
Enfin, les diffrents objets d'analyse (l'organisation et son contexte, la fonction contrle de
gestion, l'implantation d'un SGI) seront analyss grce ce cadre dans leurs interactions et
dans une perspective dynamique. Les diffrents objets se construisent, dans un processus
rcursif entre le structurel et l'action.
Notre cadre d'analyse et notre question de recherche doivent en dfinitive tre compris dans
une grille de lecture matricielle, qui peut tre schmatise de la manire suivante :

27

Contexte

L'organisation

La fonction contrle
de gestion

L'intgration d'une
technologie

Jeux socio-politiques
et cognitifs

Processus

Chapitre I - Les dimensions du

changement organisationnel

Chapitre II - L'volution fonctionnelle du

contrle de gestion

Chapitre III - Les interactions

technologie-contrle

Une grille de lecture matricielle

Le caractre systmique du phnomne analys implique une certaine rcursivit entre les
diffrents niveaux d'analyse. Ces diffrents niveaux sont examins au travers d'une mme
grille, c'est pourquoi certains moments, la prsentation des thories peut paratre redondante.
Nous prions le lecteur de bien vouloir nous en excuser. Cependant, les itrations nous ont
sembl ncessaires pour construire la reprsentation des diffrents objets du systme.
Dans la premire partie, la construction de notre cadre d'analyse s'articule en trois temps.
Tout d'abord, nous proposons une vision globale du systme. Elle permet de contextualiser les
volutions du contrle de gestion dans un mouvement organisationnel gnral (Chapitre I).
Ensuite, nous analysons les mcanismes dterminants les volutions du contrle de gestion
(Chapitre II), avant de relier ces volutions celle du processus d'implantation d'une
technologie de l'information (Chapitre III). Partant d'une dmarche analytique, nous
rtablissons progressivement les interdpendances entre le systme et les sous-systmes
tudis.

28

Dans la deuxime partie, nous procdons l'analyse des donnes empiriques permettant de
soutenir notre thse. Etant donn notre question initiale, l'tude d'un processus de
structuration, cette recherche s'appuie sur un travail partir d'tudes de cas. La mthode et la
dmarche adoptes pour approcher le terrain sont prsentes dans le chapitre IV. Nos tudes
de cas visent reconstituer et comprendre les mcanismes de structuration qui lient les
volutions du contrle de gestion avec les nouveaux modles d'organisation, lors de
l'implantation d'un SGI. Elles permettent :
- d'analyser la pertinence des modles explicatifs prsents dans la premire partie ;
- d'identifier certaines tendances d'volution du contrle de gestion sous l'influence
combine d'un ensemble de facteurs ;
- de comparer des choix organisationnels quant l'instrumentation des SGI ;
- de comprendre le processus de changement, par le suivi, dans le temps, de la structuration
de quelques entreprises.
Dans le chapitre V, l'analyse des rsultats s'inscrit dans une dmarche similaire celle qui a
guid la construction du cadre d'analyse dans la premire partie.
Nous partons d'une identification de tendances en matire d'organisation et d'volution de la
fonction contrle de gestion.
Nous analysons ensuite plus spcifiquement les mcanismes de structuration au cours de
l'implantation d'un SGI.
L'tude est ensuite centre sur les volutions contrastes de la fonction contrle de gestion
selon les organisations, en liaison avec l'implantation des SGI.
Enfin, nous proposons un schma de structuration global, qui permet d'intgrer l'ensemble des
rsultats.

29

30

31

Premire partie
Un cadre d'analyse contextualiste et auto-rflexif

Dans cette partie, nous construisons un cadre d'analyse multithoris et multiniveau.

A cette fin, nous apprhendons tout d'abord les dimensions du changement organisationnel en
rfrence l'volution des contextes et au constructivisme des acteurs, dans une perspective
processuelle (Chapitre I).
Ensuite, nous tudions plus prcisment les volutions fonctionnelles du contrle de gestion
en relation avec les nouveaux modles d'organisation dcloisonne et avec les conditions
structurelles initiales (Chapitre II).
Enfin, nous prsentons un modle intgr de structuration technologie-contrle, afin d'tudier
l'influence d'un nouvel outil sur l'volution du contrle de gestion (Chapitre III).

32

33

Chapitre I - Les dimensions des changements

organisationnels

Expliquer pourquoi et comment l'organisation et ses composantes changent constitue un

projet omniprsent dans les travaux des chercheurs en sciences de gestion. Une des origines
de ces recherches remontent aux travaux de Lewin (195133), qui fondent le courant du
changement planifi. Ces travaux ont t repris et dvelopps en particulier dans les annes
1970 par l'Ecole du dveloppement organisationnel (Beckard, 197534). Cette cole tudie le
changement comme un processus planifi en mettant l'accent sur la participation des membres
de l'organisation. Par la suite, on peut identifier deux grandes tendances concernant les
recherches sur le changement organisationnel. La premire propose des modles normatifs,
des idaux thoriques vers lesquels les entreprises devraient tendre. La seconde tendance,
d'inspiration psycho-sociologique met l'accent sur les rsistances au changement.
Dans les annes 1990, nombreux sont les ouvrages portant sur l'adaptabilit de l'entreprise, la
flexibilit de sa structure, comme facteurs essentiels de performance dans un environnement
conomique et technologique plus complexe et turbulent (Brilman, 199535; Hammer et
Champy, 199336; Crozier et Srieyx, 199437). Une succession de changements dans
l'environnement (conomiques, sociaux, juridiques), la volont des dirigeants de dvelopper
une nouvelle stratgie, le dveloppement de structures informelles, sont autant de raisons
d'envisager une refonte plus ou moins complte, de l'organisation. L'ide d'un changement
radical des structures organisationnelles doit cependant tre nuance. C'est ce que souligne en
particulier Mintzberg (199438), qui justifie la pertinence de deux types de systmes de gestion
complmentaires :
- des structures formalises, des rgles et procdures clairement dfinies, garantissent une
stabilit ncessaire la prennit de l'entreprise ;
- des outils plus souples facilitant l'expression des facteurs de changement, l'adaptation aux
volutions et l'innovation.

33

Lewin K. (1951), "Dcisions de groupe et changement social", in Levy, Psychologie Sociale. Textes
fondamentaux, Editions Dunod, pp.498-519.
34
Beckard R. (1975), Le dveloppement des organisations, stratgie et modles, (trad.) Dalloz.
35
Brilman J. (1995), Lentreprise rinvente, Ed Dorganisation,1995. lentreprise, InterEdition.
36
Hammer M. et Champy J (1993), Le reegineering, Dunod.
37
Crozier M. et Srieyx H. (1994), Du management panique l'entreprise du XXIme sicle. Qubec, Maxima.
38
Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press. Grandeur et
dcadence de la planification stratgique (trad. 1995), Paris, Dunod.

34

Les travaux relatifs aux reprsentations de l'organisation sont issus de ce questionnement. Ils
portent tantt sur les facteurs du changement, tantt sur les rythmes et les processus
d'volution. Les thories rentrent ainsi souvent dans une relation de complmentarit.
L'organisation est mieux comprise dans une perspective large et multithorise, systmique,
intgrant des mcanismes socio-techniques, cognitifs et politiques, au-del des contraintes
contextuelles (Van de Ven et Poole, 199539). Une telle approche permet d'analyser les
mcanismes de structuration et les interactions en jeu de multiples niveaux : la configuration
organisationnelle gnrale, la problmatique du contrle de gestion et le processus
d'implantation d'une technologie spcifique d'information.
L'objectif de ce chapitre est de proposer une modlisation du changement intgrant les
diffrents facteurs et mcanismes intervenant dans le processus gnral de structuration de
l'organisation.
Dans une premire section, nous dfinirons en quoi l'organisation peut tre comprise comme
une adaptation des contraintes contextuelles gnrales, une volution de l'environnement
technologique, conomique et institutionnel.
Dans une deuxime section, nous montrerons comment le changement peut tre interprt
comme le rsultat d'un choix organisationnel, faisant intervenir l'intentionnalit des acteurs et
les jeux de pouvoir.
Enfin, dans une troisime section, nous proposerons une modlisation intgre du
changement, reprenant, dans une perspective dynamique, l'influence de mcanismes
techniques et conomiques, sociaux, politiques et cognitifs.

39

Van de Ven A.H., M.S. Poole (1995), "Explaining development and change in organizations", Academy of
Management. The Academy of Management Review, Vol.20, 3, Jul, p.510.

35

Section 1 - Les changements comme rponse des

contraintes contextuelles
Comprendre un changement organisationnel suppose de s'interroger sur le contenu et le
contexte du changement. En premire approche, ces deux aspects sont perus dans leurs
dimensions les plus formelles, les plus videntes sous la forme des agencements techniques,
conomiques et institutionnels. Ainsi, peut on dfinir une entreprise par ses choix stratgiques
(exprims dans son plan stratgique et ses mouvements apparents d'acquisition ou
d'externalisation d'activits par exemple), et par ses structures formelles (l'organigramme, les
systmes de mesure de la performance notamment). De telles approches privilgiant les
dimensions techniques et conomiques du fonctionnement organisationnel, constituent un
courant fonctionnaliste trs prsent dans les recherches en sciences de gestion. C'est dans cet
esprit que certains proclament l'avnement d'un nouveau modle d'organisation plus adapt
l'environnement des annes 1990-2000. A cet gard, on pourra s'interroger sur la ralit d'un
changement organisationnel profond et universel. Essayons tout d'abord de dfinir ce nouveau
modle (1.1.) et de proposer un cadre d'analyse qui permette de le justifier dans une certaine
mesure. Pour ce faire, nous nous situons dans le cadre des analyses contingentes et
configurationnelles qui mettent en vidence l'influence de "facteurs dterminants" des
structures (1.2.).

1.1

Vers de nouveaux modles d'organisation

Il existe une littrature abondante dans les annes 1990, pour justifier l'avnement de
nouvelles formes organisationnelles, plus souples, plus ractives dans un environnement
considr comme turbulent. Deux grands types d'approches voquent ces nouveaux modles :
- Des approches institutionnelles historiques relativement dterministes, qui s'intressent
aux frontires de la firme et aux conditions de ses transactions avec l'environnement ; elles
dfinissent un modle d'entreprise-rseau ;
- Une perspective contingente ou configurationnelle, qui s'interroge sur un agencement
interne qui soit assez pertinent pour rpondre de manire efficace aux volutions de
l'environnement.
Ces deux approches prsentent certaines similitudes, dans la mesure o elles dfinissent un
idal d'organisation, dans une dmarche assez normative et dterministe.

36

1.1.1 L'approche institutionnelle

Miles et Snow (197840) s'inscrivent dans la continuit des travaux institutionnels de Chandler.
Le modle d'organisation "en rseau" des annes 1980 aux Etats Unis correspond une
nouvelle articulation stratgie-structure-systmes de gestion. Cette structure organisationnelle
s'inscrit dans le schma d'volution suivant (Tableau 1).

Stratgie produit/march

Structure

Inventeurs

ou

premiers Mcanisme de contrle

organisationnelle utilisateurs
1850

Produit ou service unique

Agence

marchs locaux ou rgionaux

1900

Ligne de produits standards

Structure

troite, marchs rgionaux ou

fonctionnelle

Les PME diriges par leurs Contrle et direction

propritaires

personnels

Carneigie Steel

Budgets et plans centraux

nationaux
1925

Ligne de produits diversifie,

Structure

General Motors

Politiques d'entreprise ;

marchs nationaux et

divisionnelle

Sears Roebuck

divisions riges en centres de

internationaux
1960

profit

Produits standards et produits

Structure

Entreprises arospatiales et Equipes temporaires et

innovateurs ; marchs stables et

matricielle

du secteur lectronique

marchs changeants
1980

moyens latraux d'allocation

des ressources

Conception du produit ou du

Rseau

Entreprises internationales

service ; march globaux

dynamique

de construction, entreprises assembles par un "brooker"

changeants

lectroniques

Structures temporaires

systme d'information
partage

Tableau 1 - Evolution des formes organisationnelles selon Miles et Snow (1978, op.cit)

La forme organisationnelle en rseau est associe des manuvres stratgiques de recentrage

sur les "comptences cls", d'externalisation des activits annexes, et d'alliances et de
cooprations avec des partenaires. Cette dynamique relativement dterministe doit tre
nuance. Il semble qu'on observe plutt des cycles d'intgration et d'externalisation successifs,
des mouvements vers plus de contrle, puis plus de souplesse, comme s'il existait un flux et
un reflux qui permettent de trouver un certain quilibre. Le dterminisme doit galement tre
attnu par la prise en compte de spcificits sectorielles. Par exemple, Camagni et
Rabellotti (199241) montrent comment l'intgration est une stratgie qui refait surface sous
forme de quasi-intgration dans le secteur du textile en Italie.

40

Miles R.E. et Snow C.C. (1978), Organization strategy, structure and process, McGraw-Hill.
Camagni R. et Rabelotti R. (1992), "Technology and organization in the Italian textile-clothing industry",
Entrepreneurship & Regional Development, 4, pp.271-285.
41

37

En dfinitive, l'avnement du modle d'entreprise "rseau" doit plutt tre compris comme
une forme d'organisation "complmentaire", qui s'intgre aux anciens modles toujours
prsents.
Ainsi les organisations vont elles correspondre un compromis entre :
- des dispositifs de stabilit, qui rentrent dans une logique "planifier, organiser, diriger,
contrler" ;
- et des dispositifs de changement, permettant de faire face l'imprvisibilit de
l'environnement
dans
une
logique
"animer,
dlguer,
mobiliser,
42
responsabiliser" (Quinn, 1990 ).
L'organisation passe d'une gestion directive une gestion participative.
Il est cependant possible de reprocher aux analyses institutionnelles leur classification des
formes organisationnelles en types purs (Desreumaux, 1996, op.cit). Ainsi, la structure
divisionnelle ou forme M devrait plus tre considre comme une tape d'volution des
grandes entreprises multidivisionnelles, sans recouvrir une classe homogne d'organisations.
Cette tape ne restitue pas la multiplicit des chemins d'volution, dpendant de facteurs
nombreux de contingence et de l'histoire propre chaque entreprise.
Le discours sur un environnement plus complexe, turbulent, etc., tend rduire l'effet des
spcificits ou des facteurs de contingence. Les approches contingentes et configurationnelles
sont moins normatives.
1.1.2 L'avnement d'un modle post-bureaucratique d'organisation
Dans l'approche configurationnelle, le changement concerne la structure de l'entreprise dans
sa dfinition la plus large, telle que formule par Mintzberg (198243), c'est dire "la somme
totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer
la coordination entre ces tches." Le changement peut donc porter sur la conception :
- des postes de travail : le degr de spcialisation, la formalisation du comportement, la
formation et les qualifications ncessaires.
- de la superstructure : le regroupement et la taille des units (structures fonctionnelle,
divisionnelle, matricielle).
- des liens latraux entre ces units : les systmes de planification et de contrle, les
systmes d'information, les mcanismes de liaison.
- du systme de dcision : le degr de dcentralisation notamment, les niveaux
hirarchiques.

42

Quinn R.E. et al. (1990), Becoming A Master Manager, New-Yorkn John Wiley et Sons.
Mintberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris-Montral, Editions dOrganisationAgence dArc.
43

38

Le modle "post-bureaucratique" se prsente comme une rupture radicale vis--vis des

principes traditionnels d'organisation tels que la dfinition rationnelle et la spcialisation des
postes de travail et la hirarchie comme principal mode de coordination. Dans les modles
bureaucratiques, la volont de contrler l'organisation dans une perspective de stabilit
domine. La "nouvelle" organisation, parfois appele forme "N"44 vise rendre l'organisation
plus souple et ractive dans une optique de changement.
Elle peut tre caractrise de la manire suivante :
- "rduction du nombre de niveaux hirarchiques et adoption de structures plates avec
ventail de subordination large ;
- plus grande rpartition de l'influence en matire de prise de dcision, l'influence tant
fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a-priori de position hirarchique ;
- accroissement de la flexibilit, dveloppement des structures entrepreneuriales
reconstituant des conditions de fonctionnement analogues celles des PME ;
- valorisation
de
l'autocontrle
ou
de
l'autodiscipline,
fonctionnement
45
participatif." (Desreumaux, 1996 )
Le tableau suivant traduit bien les diffrentes reprsentations de la "nouvelle forme
organisationnelle" (NFO).

44

Hedlund G. (1994), "A model of knowledge management and the N-Form corporation", Strategic
Management Journal, vol. 15, pp.73-90, n spcial t.
45
Desreumaux A. (1996), "Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise", Revue Franaise de
Gestion, jan-fv. pp.86-108.

39

Caractristiques des nouvelles organisations

Attributs gnraux
Globalisation
Hyperflexibilit, adaptativit
Amlioration continue, innovation
Orientation "stakeholders"
Tolrance pour l'incertitude

Caractristiques structurelles
Structure plate

Frontires permables

Dcentralisation

Frontires externes floues.

Rseau

Cohrence entre structure et

Auto-organisation

processus de travail.

Traitement de l'information
Intgration des technologies de tlcommunication
Organisation "lectronique"

Conception des postes de travail

Responsabilisation de l'individu et des groupes (autocontrle, intrapreneurship).
Apprentissage continu.
Travail interfonctionnel, par quipes.

Management
Leadership sans contrle : moins de directivit, d'valuation, plus de facilitation, de
communication, de travail en rseau.
Tolrance pour l'ambigut, confiance des individus.
Tableau 2 - Les caractristiques des "nouvelles" organisations (Lewin et Stephens, 199346)

Ce tableau prsente l'intrt de dfinir le nouvel idal type d'organisation adapte au contexte
gnral conomique, technologique et juridique des annes 1990-2000. L'existence de cet
idal type n'implique pas que les anciennes structures soient totalement inefficaces ou doivent
disparatre. Cependant, dans leurs adaptations, elles peuvent se rfrer ce modle qui
prsente des qualits de cohrence interne et externe.
Deux dimensions spcifiques de la NFO mritent d'tre prcises, parce qu'elles nous
permettent de relier l'volution organisationnelle gnrale avec celles des systmes de
contrle et des technologies de l'information. Elles concernent les modes de contrle dans une
logique de stabilit - les modes de rgulation des relations internes - et dans une logique de
changement - l'organisation de la dcision stratgique.

46

Lewin A.Y. et Stephens C.V. (1993), "Designing post industrial organizations : combining theory and
practice", in Huber G.P. et Glick W.H. (ed.), Organizational change and redesign, Oxford University Press.

40

1.1.3 Nouvelles formes organisationnelles et contrle

A ce stade, faisons une premire prsentation de ce qu'implique le nouvel idal type
d'organisation en matire de contrle. Nous reviendrons de manire plus approfondie sur cette
question dans le chapitre suivant. Dans cette partie, notre dfinition du contrle est large. Elle
inclut la fois le contrle :
- comme mode de coordination des activits de l'entreprise du point de vue interne,
- et comme mode d'adaptation aux volutions de l'environnement externe (un contrle
proactif, qui vise assurer la pertinence des objectifs).
Concernant les modalits du contrle interne, il semble que la NFO soit en cours de
structuration ; des principes gnraux de souplesse, de dcentralisation sont poss, cependant
les formes de rgulation dominantes effectives ne sont pas compltement claires. En effet,
sont la fois voqus le dveloppement d'une rgulation par les principes de march (Halal et
al., 199347 ; Halal, 199448) et par des principes culturels, une rgulation fonde sur les normes
et les valeurs (Aoki, 198449). En outre, Desreumaux (1996, op. cit, p.94 ) souligne qu'"il ne
faut pas se mprendre (...) sur l'essence du modle organique prsent comme la solution de
substitution la bureaucratie : bien que ce mode ne soit pas hirarchique de la mme faon
que la bureaucratie, il ne s'agit pas d'un mode non structure (...)". Un des enjeux de notre
recherche sera d'identifier les modes de rgulations existants, dominants et les conditions de
leur articulation. Dans ce sens l'idal-type de la NFO, mme imprcis fournit un rfrentiel
d'analyse utile.
Dans la NFO, l'entreprise est un ensemble de centres de profit, relativement autonomes, la
fois en terme d'adaptation l'environnement et d'organisation interne. La notion de centre de
profit est gnralise l'ensemble des activits de l'entreprise. Le rle de la direction gnrale
est d'assurer la coordination de ses sous-units entrepreneuriales, notamment par la mise en
place de systmes d'information, de comptabilit et de contrle performants.
Dans ce modle, le principe de coordination (en interne par la hirarchie et en externe par le
march) devient moins ferme, puisque l'entreprise se prsente comme un rseau d'entreprises
qui changent sur un march interne. Ce mode de coordination par le march en interne est en
outre complt par le dveloppement d'un contrle informel, le contrle par la culture, qui
permet dans une certaine mesure50 souplesse et coordination (ce mode de contrle sera dfini
plus prcisment dans le chapitre II).

47

Halal W.E., Geranmayeh A. et Pourdehnad J. (d.) (1993), Internal Markets, Wiley.

Halal W.E. (1994), From hierarchy to enterprise : internal markets are the new foundation of management,
The Academy of Management Executive, VIII/4, pp.69-83.
49
Aoki M. (1984), The cooperative Game Theory of the Firm, Oxford University Press.
50
La culture peut galement constituer un facteur de blocage, de rsistance. Elle a donc des effets ambivalents,
parfois paradoxaux.
48

41

En dfinitive, si on suit le modle de Halal (1993, op. cit), les trois formes organisationnelles
hirarchiques, matricielles et multidivisionnelles se situent dans un continuum entre un
modle plutt mcaniste et un modle organique. Elles prsentent la fois une rgulation par
la hirarchie, par le march et par la culture, mais selon des pondrations diffrentes, en
fonction des caractristiques de l'environnement, de la technologie et de l'histoire des
entreprises (Lebas et Weigenstein, 198651).
La NFO est de nature organique. Les modes de rgulation souples par le march et par la
culture l'emportent sur la forme de contrle hirarchique.
Voyons maintenant, la dfinition de la NFO en matire de localisation et de mobilisation de
l'intelligence organisationnelle. Dans le modle bureaucratique originel, l'intelligence se situe
exclusivement au niveau du sommet stratgique. Progressivement, cette conception a volu
pour souligner aujourd'hui l'importance de l'intelligence organisationnelle au niveau des
oprationnels. Cette volution peut tre schmatise de la manire suivante (Figure 1).

51

Lebas M. et Weigenstein J. (1986), "Management control : the roles of rules, markets and culture", Journal of
Management Studies, 23/3.

42

FORMES D'ORGANISATION

LOCALISATION DE

MODELE BUREAUCRATIQUE

L'INTELLIGENCE
STRATEGIQUE

Structure

Sommet uniquement

fonctionnelle

Sommet et responsables de
divisions

Structure
divisionnelle

Structure

Double localisation

matricielle

MODELE POSTBUREAUCRATIQUE

Rseau

Clan
Sommet et oprateurs

Fdration

Mode

d'entreprises

organique

Figure 1 - Formes d'organisation et localisation de l'intelligence stratgique (in Desreumaux, 1996, op.cit)

43

Dans la NFO, la reprsentation d'une intelligence partage autorise l'ide d'un apprentissage
organisationnel, et d'une organisation apte gnrer de tels apprentissages (Argyris et
Schon, 197852 ; Argyris, 199553).
Dans cet esprit, la NFO correspond un modle de dcision dcentralise, ou pour le moins
un modle de management participatif, facilitant l'mergence stratgique. Les oprationnels
sont alors considrs comme des "intrapreneurs" (Burgelman et Sayles, 198754) et la NFO
doit trouver un compromis entre le contrle et l'autonomie des managers oprationnels.
L'organisation doit tre d'une part suffisamment souple et dcentralise pour permettre
l'mergence et la libre expression des reprsentations des managers oprationnels, et d'autre
part suffisamment contrle pour garder la cohrence et la prennit de l'ensemble
organisationnel. Dans ce sens, il semble que les nouvelles technologies de l'information
autorisent le dveloppement d'un modle de gestion dcentralise, grce au double potentiel
de partage et de contrle de l'information. Cette recherche est guide par la volont de
mesurer cette influence. L'influence des technologies de l'information sur l'organisation doit
cependant tre mise en perspective avec l'ensemble des facteurs de nature technique,
conomique et institutionnelle, contribuant la structuration des organisations, et
l'avnement ventuel d'un nouveau modle. Cette dmarche de prise en compte d'un ensemble
de facteurs internes et externes est celle de l'Ecole de la contingence structurelle et des
analyses configurationnelles, qui prsentent une certaine pertinence dans l'explication des
volutions organisationnelles en cours. C'est pourquoi, nous ferons le choix d'adopter une
approche configurationnelle "enrichie".

1.2

Le choix d'une approche configurationnelle enrichie

En tant que forme d'extension des dmarches contingentes, l'approche configurationnelle

prsente un double intrt. Tout d'abord, elle permet d'identifier l'ensemble des facteurs
internes et externes intervenant dans la structuration. Elle dveloppe cet gard, l'ide qu'il y
aurait un processus de mise en cohrence. D'autre part, dans ce cadre, le changement
organisationnel ne peut tre conu comme un phnomne purement local. Tout changement
li une tche ou une activit doit tre compris en tenant compte de ses ventuelles
implications globales et de la mise en cohrence qu'il induit. Aprs avoir montr l'intrt de
cette approche relativement dterministe (1.2.1.), nous en prsenterons les limites, pour
proposer des voies d'enrichissement du modle (1.2.2.).

52

Argyris C., Schn D.A. (1978), Organizational Learning. A theory of action perspective., Addison-Wesley
Argyris C. (1995), Savoir pour Agir (Knowledge for Action), d. InterEditions.
54
Burgelman R.A. et Sayles L.R. (1987), Les Intrapreneurs, McGraw-Hill.
53

44

1.2.1 Les dterminants des configurations organisationnelles

Les approches contingentes et configurationnelles relient les formes organisationnelles aux
conditions contextuelles, dans une perspective dterministe. Ainsi, mme si dans la thorie de
la contingence structurelle, il n'existe pas une structure idale, plus efficace que toutes les
autres, la structure n'est efficace que si elle est en adquation avec ses facteurs de
contingence. Par consquent, le dterminisme tient au fait que l'organisation doit se
"soumettre" aux facteurs de contingence, et procder aux adaptations ncessaires sa
performance.
Les thories de la contingence expliquent ainsi les configurations organisationnelles par les
caractristiques des entreprises (notamment la taille55, lge56, la technologie57, la stratgie58)
et par les facteurs environnementaux conomiques, technologiques et institutionnels.
Dans cette optique, pour justifier les volutions rcentes des configurations organisationnelles
sont communment voqus comme dterminants du changement :
- la globalisation des marchs et l'internationalisation de l'conomie, qui augmentent la
pression concurrentielle ;
- la rapidit croissante des transactions, qui gnre une certaine turbulence et exige des
firmes plus de flexibilit ;
- l'influence des TIC, qui ouvrent de nouvelles opportunits de march, de nouvelles
mthodes de gestion et dveloppent sous certaines conditions le potentiel cognitif des
organisations.
Concernant lincidence de lenvironnement sur les configurations organisationnelles,
Lawrence et Lorsch (196759) expliquent comment lentreprise se diffrencie pour rpondre
un environnement particulier de la manire la plus efficace possible. La spcialisation des
units (fonctionnelles ou associes un produit, entre autres possibilits) facilite une
adaptation plus pertinente aux opportunits offertes par l'environnement. Simultanment, des
mcanismes internes de coordination donnent une cohrence l'organisation, pour assurer sa
prennit. Ce double mouvement de diffrenciation et dintgration conduit dfinir des
caractristiques organisationnelles adaptes aux diffrents types denvironnement. Plus
l'environnement est complexe, plus les entreprises ont tendance se diffrencier pour que
chaque sous-unit apporte une rponse spcifique correspondant son contexte ; ce qui exige
en contrepartie des mcanismes d'intgration, de coordination plus soutenus.

55

Blau P.M. et Schoenherr R.A. (1971), The Structure of Organizations, New York, Basic Books Inc.
Stinchcombe A.L. (1965), "Social Structure and Organization" in J.G. March (ed.), Handbook of
Organization, Chicago, Ill., Rand McNally, pp.142-193.
57
Woodward J. (1965), Industrial Organization Theory and Practice, London, Oxford University Press.
58
Chandler A. (1962), Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The M.I.T. Press.
59
Lawrence P.R. et Lorsch J.W. (1967), Organization and Environment : Differenciation and Integration,
Boston, Harvard University Press.
56

45

De faon gnrale, les thoriciens de la contingence dgagent des configurations types en

fonction de donnes contextuelles trs gnrales : conomique, technologique,
institutionnelle, qui sont prsentes comme des facteurs explicatifs des structures.
L'intrt de ces tudes rside dans l'identification de l'ensemble des facteurs potentiellement
structurants de l'organisation. Les approches contingentes ont comme projet d'identifier
l'influence de chaque variable sur la configuration organisationnelle. Cependant, ds les
tudes originelles (Woodward, 196560, notamment), les chercheurs reconnaissent la difficult
d'isoler l'influence respective de chaque variable. En dfinitive, c'est la combinaison d'un
ensemble de variables contextuelles qui explique les choix stratgiques et organisationnels
d'une entreprise (Van de Ven et Poole, 1995, op.cit). On s'inscrit alors dans une dmarche
configurationnelle.
Pour dpasser dune part, le dterminisme linaire entre les variables contextuelles et la
structure, et dautre part, la dichotomie entre dterminisme interne et externe, les
configurationnels proposent une reprsentation alternative de lorganisation. Ils considrent
les deux types de modles (endognes et exognes) comme des modes dexplication
complmentaires de la dynamique des structures (Desreumaux, 199261). L'efficacit de
l'organisation est conditionne par la congruence des diffrents paramtres de conception
entre eux et avec les facteurs de contingence. La structure doit tre conue de manire
cohrente, certains paramtres tant incompatibles (Mintzberg, 1982, op.cit). Par exemple,
une forte spcialisation des postes de travail et une dcentralisation des dcisions sont
difficilement compatibles en raison du manque de vision globale et transversale de
travailleurs trop spcialiss.
Un des intrts de l'approche configurationnelle est qu'elle ne vise pas tablir des liens de
causalit linaires entre les structures et les variables internes ou externes. Les configurations
sont dfinies la fois par des traits internes et externes dans une logique de "configurations
harmonieuses" correspondant certaines variables de contexte.62 C'est la cohrence de
l'ensemble de ces variables qui permet l'organisation d'tre performante.
Dans cette optique de cohrence organisationnelle gnrale, le changement est un changement
global, qui correspond un processus de mise en cohrence de l'ensemble, la fois en termes
de positionnement dans l'environnement et d'agencement des structures internes. Par exemple,
la mise en place d'une technologie de l'information, qui facilite la dcentralisation des
responsabilits de gestion au niveau des managers oprationnels, n'a naturellement pas
seulement des effets lis leurs tches et la conception des postes.
60

Woodward J. (1965) Industrial Organization : Theory and Practice, Oxford University Press.
Desreumaux A. (1992), Structures dentreprise. Vuibert. Paris.
62
Les diffrentes configurations identifies par Mintzberg (1982) sont la structure simple, la bureaucratie
mcaniste, la bureaucratie professionnelle, lorganisation divisionnelle et ladhocratie. Elles correspondent
chacune un mode de coordination dominant : la supervision directe, la standardisation des processus de travail,
la standardisation des qualifications, la standardisation des rsultats et l'ajustement mutuel.
61

46

Elle implique galement une nouvelle rpartition du pouvoir, une redfinition des mcanismes
de coordination, elle peut galement tre l'occasion d'un repositionnement stratgique. Un tel
changement suppose donc un ajustement de l'ensemble des structures de l'organisation, du
systme de contrle et de dcision en particulier. Il concerne la fois l'infrastructure (la
solution technologique qui dfinit le flux des tches), la sociostructure (soit l'organisation
administrative, le systme de contrle et de dcision, comprenant des lments formels et
informels) et la superstructure (la dimension symbolique de l'organisation, l'ensemble des
valeurs et reprsentations plus ou moins partages par les acteurs de l'organisation).
Dans cette approche, telle que dfinie par Mintzberg, l'accent est surtout mis sur les
dimensions apparentes, formelles de l'organisation. Nous verrons que la prise en compte des
aspects informels permet d'enrichir cette approche.
Cette perspective de mise en cohrence des diffrents sous-systmes de l'organisation est
mobilise par les chercheurs regroups au sein du MIT pour mener un programme
d'observation des effets des NTIC sur l'organisation (Scott Morton et al., 199163). Ils
schmatisent ainsi le changement organisationnel (Figure 2).

63

Scott Morton M.S. (1991) The corporation of the 1990s ; information technology and organizational
transformation, Oxford University Press. (trad. 1995), L'entreprise comptitive au futur. Technologies de
l'information et transformation de l'organisation. Editions d'organisation.

47

Dfinition des axes

Gestion d'une

et du domaine

plate-forme
technologique

potentiel
concurrentiel

STRATEGIE

STRATEGIE DES

GENERALE

TECHNOLOGIES DE
L'INFORMATION
PROCESSUS DE
MISE EN
COHERENCE

ORGANISATION

SYSTEMES

STRUCTURE ET

D'INFORMATION

PROCESSUS

INFRASTRUCTURE
PROCESSUS

Dfinition,
Gestion du

implantation et

changement dans
l'organisation

animation des
systmes
d'information

Figure 2 - Le processus de mise en cohrence organisationnel (Scott-Morton et al., 1991, op.cit)

Le processus de mise en cohrence est voqu comme un phnomne d'alignement :

alignement de la stratgie avec l'volution de l'environnement, alignement gnral de
lorganisation du travail, des systmes de gestion et des technologies utilises. Lide de mise
en cohrence ne prsume pas dune origine du changement organisationnel. Celui-ci peut
provenir aussi bien dun progrs technologique offrant de nouvelles opportunits stratgiques,
dun choix de rorganisation des processus et systmes de gestion (dans le sens dune
meilleure allocation des ressources) ou de tout autre ple du systme. Cependant, il semble
quil existe des forces conduisant lvolution de lensemble des parties du systme suite la
modification de lune dentre elles.
Les chercheurs de ce groupe identifient ainsi la technologie, non pas comme un simple outil
de soutien des autres dimensions de l'organisation, mais comme une dynamique permanente,
dans une perspective d'alignement technologie-structure-stratgie. Pour Scott Morton et
al. (1991, op.cit), les entreprises qui russissent sont celles qui atteignent l'alignement d'au
moins deux des dimensions du schma.
L'approche configurationnelle prsente un caractre normatif fort, mlange d'une
reprsentation rationnaliste hirarchique et d'une reprsentation structurelle du changement
organisationnel. Nous allons revenir sur cette perspective dans la partie suivante.
48

1.2.2 Limites et enrichissements de l'approche configurationnelle

L'approche configurationnelle prsente deux limites importantes. D'une part, il s'agit d'une
approche qui dfinit des configurations organisationnelles comme des modles purs. C'est
pourquoi, il convient de prciser les conditions de mobilisation de ces configurations pures
pour comprendre les formes effectives d'organisation (1.2.2.1.).
D'autre part, dans cette approche, il semble qu'une reprsentation normative rationaliste du
changement organisationnel domine, et doit tre nuance (1.2.2.2.).

1.2.2.1 Comprendre les formes organisationnelles partir de modles purs

L'approche configurationnelle, en dfinissant cinq configurations cohrentes avec certains
facteurs de contingence et paramtres de conception, sous-entend qu'il existe une
homognit dans l'organisation, adapte et cohrente avec un ensemble de variables. Le
dterminisme est donc encore assez prsent. Mintzberg (1982, op.cit) identifie ainsi des
formes pures d'organisation, tout en admettant que dans la ralit on observe le plus souvent
des structures hybrides. Ses travaux voquent peu la manire dont les diffrentes structures
peuvent cohabiter.
Pourtant, on peut identifier de grandes rgles de construction des organisations, qui justifient
que l'on observe plus des objets hybrides que des configurations pures (Louart, 1996 64). Ainsi,
une mme organisation se structure diffremment selon ses environnements spcifiques
locaux65. En particulier, on observe dans la plupart des entreprises la fois des activits
stables et des activits innovantes. Les premires correspondent des domaines de
comptences tablies et peuvent faire l'objet d'une prvision et d'un contrle sur la base d'un
rfrentiel d'action ferme. Les secondes ont besoin pour se dvelopper de structures souples
et mobilisent des connaissances plus floues a priori. C'est pourquoi, l'entreprise constitue le
plus souvent un ensemble htrogne et l'on constate en particulier la coapparition de formes
organisationnelles diverses, dont certaines dj observes dans l'histoire. Cette ide
d'htrognit organisationnelle rejoint la conception de nombreux sociologues concernant la
rgionalisation des systmes sociaux (Reynault, 198966 ; Giddens, 198767 notamment), qui
s'applique de manire locale chaque entreprise comme systme social.

64

Louart P. (1996), "Lapparente rvolution des formes organisationnelles", Revue Franaise de Gestion,
Janvier-Fvrier, pp. 74-85.
65
En particulier, elle constitue un assemblage de parties stables et de parties mobiles par rapport l'espace (les
rseaux) et par rapport au temps (les structures projet) pour faire face l'instabilit de l'environnement.
(Louart, 1996, op.cit).
66
Reynaud J.-D. (1989), Les rgles du jeu. L'action collective et la rgulation sociale, Paris, A. Colin.
67
Giddens A. (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press, trad.(1987) La constitution de la
socit, Paris , Presse Universitaire de France.

49

L'hybridation est ensuite issue du fait que les entreprises dans leurs processus de structuration
font appel des modles issus de diverses disciplines (technologique, conomique,
sociologique et juridique notamment). Selon les entreprises, et au sein de chacune selon les
sous-systmes, des rationalits diffrentes prdominent dans les choix de structuration.
Toutes ces raisons justifient que l'on observe plus de formes organisationnelles hybrides que
des configurations pures d'entreprise.
C'est ce que soulignent en particulier Heckscher et Donellon (199468), pour lesquels la plupart
des organisations ne sortent que trs partiellement de leurs structures traditionnelles. Dans ce
cadre, les modles servent de rfrentiel d'analyse, mais ils ne peuvent en aucun cas s'imposer
comme des rfrentiels normatifs stricts et uniques.
Ainsi, le modle post-bureaucratique, la "NFO", permet de comprendre l'volution des
organisations au cours des annes 1990-2000, mais cette volution ne doit pas tre vue
comme un changement radical, qui s'impose toutes les organisations. Il doit plutt tre
compris comme une nouvelle configuration, ventuellement cohrente avec tel ou tel
contexte69. On identifiera en particulier des formes de changement de natures plus ou moins
radicales. La typologie de Greenwood et Hinings, (198870) reprise par Lauglin (199171) dfinit
un changement de premier ordre associ au maintien de la structure profonde dun systme
organisationnel, et un changement de deuxime ordre correspondant des transformations
fondamentales. Le changement de premier ordre permet damortir des variations de contexte
sans modification profonde de la structure soit par le refus de tenir compte de ces volutions
soit par de lgres rorientations. Le changement de deuxime ordre est plus radical, il
impose une modification des structures et des reprsentations ( terme de la culture), quil soit
impos (colonisation) ou dlibr (volution).
Par ailleurs, les recherches proposant un nouvel idal type d'organisation doivent tre lues
avec un certain recul quant la pertinence de ce modle. En effet, un changement allant dans
le sens de l'implantation du nouveau modle suppose d'en avoir bien saisi les contraintes et les
limites du point de vue contextuel. Il s'agit donc de bien prciser dans quelles conditions une
telle organisation peut tre efficace. Ainsi, pour comprendre les processus d'volution des
organisations passs et actuels, la rfrence aux configurations (anciennes et nouvelles) ne
trouve de l'intrt que dans l'articulation avec l'analyse de cas concrets et prcis. Cela permet
d'identifier des contextes et des circonstances, dans lesquels se vrifient telle ou telle
thse (March, 199472 ; Levinthal, 199173).

68

Heckscher C. et Donellon A. (1994), The Post-bureaucratic Organization, Sage.

Le contexte gnral des annes 1990-2000 est peut-tre suffisamment fort pour pousser l'ensemble des
entreprises dans une dynamique allant dans le sens de la NFO, mais cela n'est pas encore compltement avr.
70
Greenwood R. et Hinings C.R. (1988) "Organizational design types, tracks and the dynamics of strategic
change", Organization Studies, 9/3,293-316.
71
Laughlin R.C. (1991), "Environmental disturbances and organizational transitions and transformations : some
alternative models", Organization Studies, 12/2, 209-232.
72
March J.G. (1994), "Tout essai de description des tendances de la gestion ne dcrit de faon adquate aucune
situation de gestion particulire", Revue franaise de gestion, septembre-octobre.
69

50

Enfin, il semble que dans la problmatique du changement, la question essentielle n'est pas
tant d'identifier une forme idale, mais plutt de savoir comment l'entreprise s'adapte et
volue. En particulier, nous verrons qu'un changement organisationnel ne peut tre conu
simplement dans une logique de rationalit technique et conomique, dominante dans les
modles normatifs prcdemment voqus. La prise en compte de la diversit des
reprsentations des acteurs de l'organisation, des jeux de pouvoir, de l'ensemble de ce qui
fonde le constructivisme des acteurs semble une ncessit pour bien comprendre le contexte et
le contenu du changement.

1.2.2.2 Au-del des rationalits techniques et conomiques

Dans les approches contingentes, puis configurationnelles74, le changement est prsent dans
une optique rationaliste, inspire du modle de la dcision rationnelle de Simon (197675).
Ce modle s'articule autour de deux postulats essentiels :
- L'organisation se rvle, un moment donn, tre inadquate face aux enjeux auxquels
elle doit faire face ou bien vis--vis des objectifs des dirigeants. A la fin d'un processus de
diagnostic complet (identification du problme, dfinition des alternatives), une solution
optimale, sous la forme d'une nouvelle organisation, se dgage. Le processus de
changement a ds lors un objectif bien identifi, le nouvel tat d'quilibre de
l'organisation.
- Ce modle fonde une vision mcaniste de l'organisation, dans laquelle le gestionnaire en
position d'autorit joue un rle cl. L'organisation est donc associe un acteur rationnel
unique, incarn par la direction gnrale. C'est elle qui a la responsabilit d'identifier les
besoins de changement, la lgitimit pour choisir les caractristiques de la nouvelle
organisation, et l'autorit pour la mettre en place. Les autres acteurs de l'organisation ne
sont pas partie-prenantes la dcision et doivent accepter les modifications, qui
s'imposent.
Cette approche est souvent combine avec la perspective structurelle, qui fonde nombre de
discours. Dans cette perspective, l'organisation qui russit est celle qui se soumet aux
contraintes de l'environnement, dterminant son chemin d'volution. Le dirigeant est alors
celui qui peroit le contexte et guide le changement pour rpondre aux contraintes et
opportunits de la situation.

73

Levinthal D.A. (1991), "Organizational adaptation and environnement selection - interrelated processes of
change", Organization Science, 2/1, pp.140-145.
74
Nous faisons ici rfrence aux travaux repris par Mintzberg dans "Structure et dynamique des organisations"
(1982). Mintzberg, n'ignore par ailleurs pas les jeux socio-politiques existants dans l'organisation, puisqu'il y
consacre un ouvrage "Le pouvoir dans les organisations", mais certains lui reproche un manque d'articulation des
mcanismes technico-conomiques et socio-politiques (Nizet et Pichault, 1999).
75
Simon H.A. (1976), Administrative Behavior. A study of decision-making processes in administrative
organization, 3me ed., The Free Press (1945).

51

Nous allons voir dans la section suivante que cette approche peut tre largement enrichie.
D'une part, parce que la varit des configurations organisationnelles observes pour des
contextes semblables s'oppose la perspective structurelle. Le dirigeant n'a donc pas un
simple rle d'animateur d'un changement impos par le contexte. D'autre part, parce que le
dirigeant n'est pas le seul acteur intervenant dans le processus de changement. L'organisation
et son volution doivent donc tre comprises en mobilisant des grilles de lecture
complmentaires de celles exprimant une rationalit uniquement technique et conomique.
Notre volont est donc d'affiner le modle configurationnel initial, en juxtaposant et
combinant diffrentes grilles de lecture, la faon de Morgan (198976), dont la dmarche
prsente lintrt de multiplier les angles dobservation pour rendre compte de la richesse et
de la complexit du changement organisationnel.
Par ses mtaphores77 - la machine, l'organisme, le cerveau, la culture, le systme politique
notamment - il intgre mieux la ralit multiple de l'organisation.
En dfinitive, l'approche configurationnelle permet d'identifier un ensemble de facteurs
techniques et conomiques intervenant dans le processus de structuration. Nous en avons
cependant soulign les limites, notamment concernant son caractre trop mcaniste et
dterministe et l'exclusion des dimensions socio-politiques et cognitives. Ces limites
constituent des voies d'enrichissement.
En particulier, les analyses des configurations organisationnelles vont tre labores
progressivement, en intgrant les apports des sociologues des organisations, insistant sur les
jeux socio-politiques et cognitifs.
Remarquons que les analyses positivistes (reconnaissant linfluence de facteurs objectifs
internes et externes sur la structuration des organisations) et constructivistes (pour lesquelles
les donnes contextuelles sont des construits individuels et sociaux) ne sont pas exclusives
lune de lautre.

76

Morgan G. (1989), Images de lorganisation, Presses de lUniversit de Laval, Qubec.

Par ses sept images de l'organisation, Morgan dcrit de manire assez complte le fonctionnement
organisationnel :
- La machine : l'organisation est un mcanisme dont les rouages doivent tre huils et o chacun a sa place.
- L'organisme vivant : l'organisation est un systme qui s'adapte son environnement.
- Le cerveau : l'organisation est un cerveau qui rassemble, traite de l'information et commande aux organes.
- La culture : l'organisation est un groupe, un peuple, qui secrte des valeurs communes et qui cre des liens
d'appartenance.
- le systme politique : l'organisation est un lieu de gouvernement, o les individus s'allient et s'opposent dans
la dfense de leurs intrts.
- La "prison mentale" : l'organisation est un lieu o le psychisme humain se manifeste, o les passions
s'expriment, crateur de plaisir et d'angoisse.
- L'instrument de domination : l'organisation est un outil au service d'une oligarchie, qui cherche reproduire
sa domination.
77

52

La perception du contexte par lorganisation peut tre comprise comme un compromis entre
une ralit "prexistante", mais dont lorganisation prend connaissance dune faon qui lui est
propre. Ainsi, il ne peut pas y avoir complte dissonance dapprciation entre deux entreprises
sur des marchs identiques, mais il existe des ractions en partie spcifiques lies aux
perceptions des acteurs. La perspective contingente ne sera donc pas compltement exclue de
nos analyses ultrieures, mais son dterminisme sera nuanc. Dans la section 2, nous
insisterons sur l'intentionnalit des acteurs et les jeux de pouvoir. Nous envisagerons ensuite
les mcanismes cognitifs et la dimension processuelle du changement dans la section 3.

53

2 Section 2 - Les changements comme expression d'une

intentionnalit et de jeux de pouvoir
Dans cette section, il s'agit pour nous d'adopter une perspective tlologique78, par laquelle
l'intentionnalit des acteurs est mise au cur du processus de structuration de l'organisation.
L'entreprise ne se soumet plus seulement au jeu combin des dterminants structurels
internes et externes ; elle est aussi le fruit du choix des acteurs qui la composent. La
perspective tlologique combine ainsi au moins deux images de l'organisation
(Morgan, 1989, op.cit) : le cerveau et le systme politique. Dune part, cela signifie que
lentreprise peroit les contraintes environnementales et dispose de la capacit dinventer une
stratgie et de choisir une organisation qui pse sur ces contraintes. Il existe ainsi une part de
choix organisationnel concernant la dfinition des buts, et des modes dinteraction avec
lenvironnement (2.1.). Dautre part, les buts de lorganisation sont le rsultat dun
compromis entre les diffrents objectifs et intrts de ses membres. Le changement
organisationnel est loccasion particulire dune manifestation des jeux de pouvoir (2.2.)

2.1

Le changement, manifestation d'une intentionnalit

L'origine de la thse selon laquelle l'organisation ne serait pas seulement le fruit de

contraintes contextuelles, peut tre identifie aux premiers travaux de l'Ecole socio-technique
(Trist et al., 196379). Ils montrent que, contrairement au suppos impratif technologique, il
existe une grande latitude en matire d'organisation du travail. La thse du volontarisme des
acteurs a t ensuite particulirement applique au choix de positionnement stratgique,
notamment avec les travaux de Child (197280) et de Miles et Snow (1978, op.cit). Ces
modles intgrent diffrents degrs de matrise de la contrainte contextuelle par les acteurs.
Pour Child (1972), l'organisation est un processus politique par lequel la coalition dominante
souvent les dirigeants dispose de marges de manuvre importantes dans le choix de mise
en cohrence de la structure et de la stratgie avec lenvironnement.
Miles et Snow (1978) proposent une typologie des comportements des firmes face au
changement ; la diversit des attitudes et des comportements traduit la prfrence de ceux qui
appartiennent l'entreprise.

78

La perspective tlologique vise comprendre comment se dfinissent les fins (les valeurs) et les objectifs (les
stratgies) de l'organisation.
79
Trist E.L., Higgin G.W., Murray H., Pollock A.B. (1963), Organizational choice, Londres, Tavistock.
80
Child J. (1972), "Organizational Structure, Environment and Performance : The Role of Strategic Choice",
Sociology, vol.6, pp.1-22.

54

Il existe ainsi des firmes au caractre "prospectif", "dfensif" et "analyste"81. L'influence

simultane de facteurs internes et externes, la possibilit d'une marge de manuvre pour les
dirigeants rduisent le caractre dterministe de l'approche configurationnel. Il existe un rle
proactif des managers dans les choix stratgiques et de design organisationnel, de telle sorte
que mme l'environnement serait model par les intentions et les actions des individus.
Par consquent, la varit des formes organisationnelles n'est pas totalement attribuable aux
facteurs de contingence, mais traduit la prfrence du dirigeant (ou de la coalition dominante).
Cela nuance le dterminisme de l'approche contingente, mais l'objectif de ces travaux est
galement de dfinir des configurations cohrentes (en intgrant le caractre de la firme
vis--vis du changement). C'est pourquoi le dterminisme contextuel est encore prsent. La
typologie des firmes de Miles et Snow (1978) sera reprise pour dfinir des configurations de
contrle cohrente avec certaines dispositions au changement (Simons, 198782).
Plus rcemment, Herbiniack et Joyce (198583) considrent que la contrainte environnementale
et le choix organisationnel constituent deux dimensions distinctes de la formulation de la
stratgie. Celle-ci se dfinit la fois en rfrence aux caractristiques externes de
lenvironnement et aux caractristiques internes de lorganisation, selon les deux questions
suivantes :
- Quelle est la pression de lenvironnement ?
- Quelles sont les structures internes qui me permettent de peser sur cet environnement ?
Pour ces auteurs, le changement organisationnel est donc un processus dynamique, au cours
duquel choix stratgique et dterminisme environnemental coexistent.
Whittington (198884) propose de ce point de vue un modle raliste, selon lequel, il existerait
toujours une possibilit dadaptation relative, de choix sous contrainte. Ce modle s'inscrit
dans une typologie mettant en relation le poids de l'environnement et la libert des acteurs
(Tableau 3).

81

Les "prospecteurs" recherchent le changement et en font largement une arme concurrentielle, les "dfenseurs"
prfrent la stabilit et les "analystes" se trouvent dans une position intermdiaire ou mixte.
82
Simons R. (1987), "Accounting Control Systems and Business Strategy : an empirical Analysis", Accounting,
Organizations and Society, Vol.12, n4, pp.357-374.
83
Hrebiniak L.G. et Joyce W.F. (1985), "Organizational Adaptation : Strategic Choice and Environmental
Determinism", Administrative Science Quarterly, n30, pp.336-349.
84
Whittington R. (1988), "Environmental Structure and Theories of Strategic Choice", Journal of Management
Studies, vol.25, n6, pp.521-536.

55

Important

Poids de
l'environnement

I. Dterminisme

IV. Modle raliste

L'action dcoule des

L'action dcoule la fois des

contraintes de

contraintes de l'environnement

l'environnement externe

externe et de la libre volont de

(conception classique de la

l'acteur.

notion de dterminisme).

Faible

Faible

II. Dterminisme de l'action

III. Volontarisme interprtatif

L'action dcoule de

L'action dcoule de la libre

mcanismes internes

volont de l'acteur (conception

incontrls par l'acteur.

classique du choix stratgique).

Libert des acteurs

Importante

Tableau 3 - La relation entre dterminisme et choix (Whittington, 1988, op.cit)

Whittington critique en particulier le fait que le dterminisme est presque toujours considr
sous la forme des contraintes ou des forces exerces par l'environnement sur les organisations.
Or, cette focalisation sur les dterminants externes conduit msestimer l'influence des
dterminants internes de l'action organisationnelle.
Le dterminisme interne (soit la possibilit de choix) tient la structure socio-politique et
cognitive propre chaque organisation. Cela signifie que lentreprise dispose toujours dune
marge de manuvre pour peser sur lenvironnement, pour choisir des formes dorganisation
qui lui sont propres et adaptes au contexte externe. Le dcideur est un tre capable de
formuler en toute indpendance des objectifs spcifiques et de les poursuivre. On rejoint alors
l'esprit de la typologie de Miles et Snow (1978), qui souligne la diversit des attitudes des
entreprises face un mme contexte. Ces modles85 (Herbiniack et Joyce, 1985 ;
Whittington, 1988) portent sur la marge de manuvre en matire de dfinition de la stratgie,
mais leurs rsultats sont galement valables pour tous les ajustements organisationnels86.
Lorganisation et ses acteurs ne sont jamais totalement contraints par les caractristiques du
contexte externe.
85

Repris par Mbengue A. (1997), "Le fonctionnement dual des organisations", Revue franaise de gestion,
juin-juillet-aout, pp.27-38.
86
Dans le courant rationnaliste (A. Chandler,1962 ; I. Ansoff, 1968), les structures dcoulent des stratgies
conscientes des dirigeants.

56

Nous verrons en particulier concernant les choix en matire de systme de contrle et

d'utilisation des technologies de l'information, qu'il existe la mme logique de compromis
entre l'influence des variables contextuelles et le choix des acteurs appartenant
l'organisation.
Les modles prsents soulignent le poids du volontarisme des acteurs. A cet gard, il nous
semble que des prcisions doivent tre apportes, qui concernent d'une part la manire dont
s'exprime l'intentionnalit des acteurs, d'autre part, l'objet de cette intentionnalit.
L'intentionnalit s'exprime en effet tout d'abord par la manire de percevoir et de reprsenter
l'environnement. Dans la perspective contingente ou configurationnelle, les formes
organisationnelles rsultent de ladaptation des contraintes technico-conomiques
"objectives". Une telle reprsentation occulte le fait que les environnements sont perus et
mdiatiss par les individus et que ces perceptions interviennent dans les processus
dadaptation de lorganisation. Cette existence de lenvironnement travers les
reprsentations des acteurs est souligne par Crozier et Friedberg (197787, p.130) "Les
exigences de lenvironnement ne sont pas des "facteurs" dsincarns qui simposent
lorganisation par des mcanismes impersonnels et/ou automatiques. Elles ne deviennent
contraignantes pour une organisation et la limite nexistent - qu travers leur
actualisation dans laction dun certain nombre dindividus ou de groupes, bref dacteurs
sociaux placs lintrieur et lextrieur de lorganisation stricto sensu ()." La mdiation
de lenvironnement par les reprsentations des acteurs implique que les reprsentations
peuvent tre diverses et face un mme contexte, les rponses organisationnelles peuvent tre
varies. Les reprsentations de l'environnement manifestent les caractristiques cognitives et
psychosociologiques des organisations, avant mme que la question des jeux de pouvoir ne
soit pose.
Dans une certaine mesure, le volontarisme correspond la thse dveloppe par
Chandler (196288) concernant l'influence des structures formelles internes sur les choix
stratgiques. Pour lui, la structure oriente la perception de l'environnement et donc la
stratgie. Dans la continuit de cette ide, il nous semble important d'apporter une prcision
quant l'objet sur lequel porte l'intentionnalit des acteurs.
En effet, il existe une certaine tendance associer le volontarisme avec une localisation
endogne des facteurs d'volution, et le dterminisme aux facteurs externes. De telles
associations doivent tre corriges.
Nous avons montr que le volontarisme s'exprime sur les paramtres externes l'organisation,
par le fait que les dirigeants disposent de marges de manuvre quant aux exigences du
contexte (notamment en matire de choix stratgique).
87

Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.
Chandler A. (1962) , Stratgies et structures des organisations, Paris, Les Editions d'Organisation,
(rd 1989).
88

57

Du point de vue des choix structurels internes, le volontarisme des dirigeants n'est pas
totalement libre de s'exprimer. Il existe ainsi parfois une forme de dterminisme interne, qui
se manifeste par le jeu de routines, de facteurs culturels et psychologiques qui psent sur le
choix du dirigeant. En particulier, la rsistance au changement est souvent l'expression de
jeux de pouvoir qui limitent le champ des possibilits d'volution; elle constitue donc un
facteur interne de structuration.
Nous allons maintenant dvelopper cette question, en soulignant le caractre politique de
l'organisation. Elle est constitue d'un ensemble d'acteurs, dont les intrts parfois divergents
s'expriment particulirement lors des phases de changement.

2.2

Changement organisationnel et jeu de pouvoir

Dans la perspective tlologique, le changement organisationnel concerne les fins de

l'organisation. L'entit se construit par la dfinition d'un tat final dsir et la mise en uvre
d'actions pour l'atteindre. Cependant, parler des fins d'une organisation suppose de remettre en
cause la reprsentation monolithique classique de l'organisation. Une telle reprsentation est
encore prsente dans les modles de dcision rationnelle (Simon, 1976, op.cit), alors que ds
1938, Barnard89 dfinit l'organisation comme un phnomne collectif compos d'individus
dont la participation et la contribution la ralisation des buts organisationnels ne vont pas de
soi. L'organisation doit, selon Barnard, se donner les moyens de satisfaire les besoins de
chaque individu, fondateurs (propritaires) ou participants. Un changement organisationnel
doit donc tre vu comme la rupture d'un quilibre ; une phase au cours de laquelle les buts de
l'organisation et la place de ses membres sont redfinis. Ce processus est l'occasion de
mesurer la contribution de chacun l'organisation et d'identifier les rapports de force effectifs,
partiellement mis en sommeil lors des phases de stabilit. Nous verrons dans un premier
temps, comment l'organisation constitue un jeu dans lequel les acteurs s'appuient sur des
sources de pouvoir varies (2.2.1). Dans un deuxime temps, nous prsenterons les modalits
de rsolution des conflits et le processus itratif de dfinition d'un quilibre, qui influence la
forme du changement (2.2.2.).
2.2.1 Le pouvoir des acteurs dans l'organisation
Le pouvoir peut tre analys comme une relation entre acteurs et non comme l'attribut de tel
ou tel acteur. On pourra en revanche identifier les sources du pouvoir de chaque acteur, qui lui
permettent de ngocier sa contribution l'organisation.
Le pouvoir peut ainsi tre dfini comme "la capacit de A d'obtenir de B qu'il fasse quelque
chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A" (Weber, 199490). Cette relation inclut
l'ide de rciprocit, bien que la relation soit dsquilibre (Crozier et Friedberg, 198691).
89
90

Barnard C.I. (1938), The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press.
Weber M. (1994), Economie et socit : les catgories de la sociologie, Agora, Pocket, Paris.

58

La question du pouvoir est tudie par de nombreux thoriciens des organisations, en

particulier par des sociologues, qui se rejoignent globalement quant la dfinition et
l'identification des sources du pouvoir. Le travail de Crozier et Friedberg92 est fondateur et
assez exhaustif sur les jeux de pouvoir contribuant structurer les organisations.
Mintzberg (198693) propose galement une synthse des recherches en la matire. Il adopte
une dmarche94 typologique de catgories d'acteurs, dtenteurs de pouvoir (Tableau 4).
P.-D.G.

Encadrement

Analystes de la
techno-structure

Spcialistes des
supports
logistiques

Oprateurs
professionnels
spcialiss

Oprateurs non
qualifis

Leur rle dans la Management de Management

coalition interne
l'entire coalition individuel
des
diffrents
dpartements

Conception
et Soutien indirect Apport et mise en
oprations
des des
fonctions place
des
systmes
de d'exploitation
fonctions
contrle
oprationnelles
bureaucratique et
adaptation

Les buts qu'ils Survie

prnent
croissance

Bureaucratisation,
efficience
conomique,
changement
perptuel, mais
modr,
excellence
des
comptences
professionnelles.

Pour
personnel
qualifi :
collaboration,
changement
perptuel, mais
modr,
excellence
des
comptences
professionnelles ;
pour
personnel
non
qualifi :
protection
du
groupe social.

Contrles
bureaucratiques,
comptences te
interventions
d'experts.

Interventions
Comptences et Volont
d'experts (pour interventions
politique (quand
personnel
ils agissent de
d'experts.
qualifi), volont
concert).
politique
(pour
personnel
non
qualifi, quand ils
agissent
de
concert).

et Croissance
par
dessus tout (des
dpartements et
de l'organisation),
survie,
balkanisation.

Leurs
moyens Autorit
(personnelle
et
d'influence
essentiels
bureaucratique),
domaines
de
connaissances
privilgis, accs
privilgi auprs
de ceux qui ont
un rle influent,
savoir-faire
politique, parfois
aussi idologie.

Autorit
(dcroissante

mesure qu'ils sont

plus bas dans la
hirarchie,
information
privilgie,
savoir-faire
politique, parfois
comptences
spcialises
et
interventions
d'experts.

Apport et mise en
place
des
fonctions
oprationnelles

Autonomie,
Protection
du
renforcement de groupe social.
la
spcialit,
excellence
des
comptences
professionnelles,
mission.

Tableau 4 - Les dtenteurs d'influence internes et leur jeu de pouvoir (in Mintzberg, 1986, op.cit)

91

Crozier M et Friedberg E. (1986), "Le pouvoir comme fondement de l'action organise "in Benabou C. et
Abravanel H. (dits). Le comportement des individus et des groupes dans l'organisation, Chicoutimi, Gatan
Morin, pp.351-369.
92
Crozier (1963), Le phnomne bureaucratique, Paris, Seuil.
Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.
Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la rgle. Dynamique de l'action organise, Editions du Seuil.
93
Mintzberg H (1986), Le pouvoir dans les organisations,
94
Mintzberg identifie en particulier le rle des coalitions externes (propritaires, associs, regroupements de
salaris) et des coalitions internes dans la dfinition des buts de l'entreprise. Il dcompose le pouvoir en quatre
systmes d'influence fondamentaux : le systme d'autorit, le systme d'idologie, le systme de comptences
spcialises, le systme des politiques. En dfinitive, il dfinit des configurations de pouvoir, qui correspondent
certaines manifestations des rapports de force un moment donn.

59

Mintzberg identifie notamment une coalition interne et une coalition externe. Au sein de
chaque coalition, il existe un jeu de pouvoir. Au sein de la coalition interne, on peut identifier
des catgories d'acteurs, dfinies par leur rle, leurs buts et leurs moyens d'influence
essentiels. L'intrt de cette dmarche est de constituer un rfrentiel d'analyse qui peut tre
mobilis pour les tudes de cas. Cependant l'approche de Mintzberg dfinit des idaux-types
qui sont, notre sens, assez loigns de la complexit et de la variabilit des situations de
terrain. Pour mener un travail sur les rapports de force qui structurent l'organisation,
l'observation des conditions particulires de chaque cas nous semble devoir tre mene selon
une dmarche moins catgorielle, c'est--dire sans a priori sur le jeu de telle ou telle catgorie
d'acteur.
Au sein de chaque catgorie dfinie par les structures formelles (le PDG, le cadre
intermdiaire, le fonctionnel de support, l'oprateur professionnel spcialis, etc.) des
sous-catgories "reprsentatives" pourront tre identifies (Encadr 1).

60

Encadr 1 - Les jeux de pouvoir dans l'organisation : le cas OAP95

Dans le cadre de la modernisation des organisations administratives publiques (OAP) durant

les annes 1990, un programme d'informatisation des services de la direction de
l'quipement, et en particulier des bureaux d'tudes (BE), a t lanc.
Les objectifs oprationnels de ce programme, au dpart, ne sont pas clairement dfinis. Il
consiste essentiellement en une mise disposition de l'outil informatique destination des
dessinateurs, des techniciens et des ingnieurs composant les BE. Cela implique une
volution des mtiers, mais dans un tel cadre de changement non programm, on assiste
galement une redistribution des rles et une manifestation intense des jeux de pouvoir.
Face l'absence d'objectifs clairs, dfinis par la direction, c'est en fonction de sa stratgie
individuelle que chaque agent se positionne face l'informatisation et on observe des formes
de recompositions diverses selon les BE.
Organisation initiale (formelle) d'un BE : "les ingnieurs conoivent les projets, les
techniciens les traduisent en termes techniques et ralisent les calculs, les dessinateurs
reprsentent graphiquement les rsultats sous la forme de plans techniques et de plans
d'ensemble destins tre communiqus aux clients (...) Dans les faits, la sparation des
tches n'est pas aussi rigide.(...)." Les chefs de bureau coordonnent l'ensemble des activits.
Le processus de changement peut tre dcompos en deux grandes phases : initialement, le
processus est peu contrl, puis on assiste une phase de reprise en main du projet, de
redfinition formelle des attributions.
Phase de changement mergent :
Evolution des mtiers et des attributions :
Le dessinateur doit tre capable de passer d'une logique concrte lie un travail manuel,
une logique abstraite o son travail est dmatrialis. Comme une grande partie de son
travail est prise en charge par la machine, il tend intervenir plus dans la partie technique.
De mme, les techniciens, librs de la dimension calculatoire de leur travail, s'occupent plus
des parties administratives.
Les chefs de bureau (pour lesquels aucune formation l'outil n'a t prvue) se trouvent
souvent spectateurs du processus technique dont ils ont la responsabilit.

95

D'aprs Chomienne H. (1999) "La recomposition des zones de contrle et dautonomie induite par
linformatisation dactivits : une facette clandestine de la modernisation dorganisations administratives
publiques", Congrs de lAGRH, pp. 67-81

61

L'informatisation est donc venue accentuer les phnomnes en partie prexistants de

confusion des rles. Les acteurs qui n'adhrent pas la technologie (ne se forment pas et ne
l'utilisent pas) sont rapidement marginaliss.
En revanche, on observe parmi les oprationnels, des acteurs mergents : l'informatisation a
t l'occasion de nouvelles opportunits pour ceux qui ont adopt rapidement l'outil, ont
acquis de nouvelles comptences, dont ne dispose pas forcment la hirarchie.
Au cours de cette phase, les jeux de pouvoir se manifestent essentiellement entre les
utilisateurs de la technologie (dessinateurs et techniciens) et les chefs de bureau, qui sont
censs coordonner les activits et ont une responsabilit dans la relation avec le client. Selon
la nature des relations et le niveau d'adoption de la technologie par les chefs de bureau, les
relations au sein des BE vont tre diffrentes. Les chefs de bureau ne se forment pas la
technologie de manire prcise, mais peuvent faire un investissement suffisant pour tre
mme de comprendre les rsultats du travail des oprationnels. Ils restent alors un niveau
d'expertise suffisant pour demeurer des acteurs cls dans la relation avec le client et garder
une partie du contrle sur les oprationnels. Selon le niveau de confiance initial entre les
oprateurs et le chef de bureau, cette situation est plus ou moins bien vcue.
Chomienne construit une typologie qui permet d'identifier les relations de pouvoir lies
l'attitude des acteurs vis--vis de la technologie.

Attitude
de
l'encadrement
intermdiaire

Implication
Retrait
Opposition

Attitude des utilisateurs

Implication
Retrait
Opposition
Dlgation
Incitation
Conflit
Abandon
Attentisme
Statu quo
Conflit
Statu quo
Statu quo

Deux tendances dominantes sont finalement observes selon les BE : une lgitimit accrue de
l'encadrement, qui s'implique et dlgue en mme temps, ou le retrait de l'encadrement qui
conduit sa marginalisation.
Cette phase de changement mergent illustre clairement comment l'implantation non
programme d'une technologie de l'information induit une recomposition des zones de
contrle et d'autonomie, par des stratgies individuelles de positionnement et de prise de
responsabilits lies l'expertise concernant la technologie.
Le passage un changement "contrl"
Cette phase transitoire de l'informatisation a t considre par la direction des services
comme une tape permettant de faire merger des solutions organisationnelles efficaces et de
structurer des savoir-faire avant une phase de normalisation et de changement "contrl".

62

Les directions ont alors fix plus nettement les objectifs oprationnels (en s'inspirant des
pratiques performantes), notamment les usages prescrits de la technologie et la rpartition
des rles au sein des BE. L'encadrement intermdiaire reprend alors du pouvoir et un certain
contrle sur les oprationnels en tant charger d'implanter le changement et de faire accepter
aux oprationnels les contraintes dfinies par la direction. Ce regain de contrle par
l'encadrement intermdiaire est cependant en partie limit en raison de l'histoire du
changement et du contexte institutionnel particulier des OAP. Dans ce contexte, les acteurs
disposent d'une autonomie lie leur statut de fonctionnaire (le refus d'utilisation de la
technologie ne peut tre sanctionn que par la "mise au placard"). C'est pourquoi le
changement "contrl" est un changement relativement participatif, dans lequel l'enjeu est de
convaincre les utilisateurs d'adopter les usages prescrits de la technologie.

63

Notre cadre d'analyse des relations de pouvoir s'appuie sur l'analyse stratgique. Crozier et
Friedberg (1977, 1986, op.cits) dfinissent le pouvoir comme tant li la zone d'incertitude
matrise par chaque individu. Le pouvoir d'un individu ou d'un groupe est fonction de
l'ampleur de la zone d'incertitude pertinente96 qu'il matrise, et qui conditionne les capacits
d'action des uns et des autres. Le jeu de pouvoir consiste alors pour chaque acteur manipuler
les rgles qui rgissent les interactions et donc la prvisibilit de son comportement.
Pour analyser une relation de pouvoir, deux sries de questions doivent tre poses. Tout
d'abord, quelles sont les ressources, les atouts qui permettent chaque partenaire d'largir sa
marge de libert ? Ensuite, quel est le caractre plus ou moins mobilisable de ces ressources,
les contraintes structurelles qui en limitent l'action ?
Crozier et Friedberg identifient quatre sources du pouvoir. Elles correspondent aux diffrentes
sources d'incertitude particulirement pertinentes pour une organisation :
- Celles dcoulant de la matrise d'une comptence fonctionnelle particulire ;
- Celles qui sont lies aux relations entre l'organisation et son environnement ;
- Celles qui naissent de la matrise de la communication et des informations ;
- Celles qui dcoulent de l'existence des rgles organisationnelles.
Chaque acteur peut disposer de ces quatre types de ressources. Cependant, il en
habituellement une qui domine et qui fonde son pouvoir selon les situations97. Cette typologie
permet d'apprhender les sources potentielles de pouvoir de chaque individu98.
La premire source de pouvoir est celle de l'expert. La bonne marche d'une activit, d'un
secteur, d'une fonction de l'organisation dpend de son intervention, qu'il peut ngocier contre
des avantages ou des privilges. L'expertise proprement dite, c'est dire la dtention d'un
savoir exclusif, est rare. Elle est issue de l'exprience sur des problmes oprationnels
particuliers et les interactions spcifiques chaque entreprise, mais en mme temps, elle est
cre par un travail sur les reprsentations de l'ensemble des acteurs de l'organisation99.

96

Pertinente par rapport au problme traiter et aux intrts des parties en prsence.
Selon les contextes et l'objet de la ngociation, un mme individu peut s'appuyer sur des sources de pouvoir
diffrentes. Par exemple, dans ses attributions quotidiennes et l'exercice de son mtier, son autonomie peut tre
lie son expertise fonctionnelle. En revanche en termes de progression de carrire, il peut mobiliser son
habilet manipuler les rgles organisationnelles formelles ou matriser le rseau de communication et
d'information.
98
La prsentation des diffrentes sources du pouvoir ralise dans cette partie est un peu longue, mais elle
permet de prciser un cadre d'analyse souvent lud dans les recherches fonctionnalistes sur le contrle.
99
Il s'agit d'un jeu de reconnaissance mutuelle des diffrents acteurs, qui se construit sur la dure. L'expertise est
alors un mlange ambigu de connaissances techniques effectives et de valeurs partages.
97

64

Ainsi, un ingnieur serait objectivement remplaable par un autre faible cot

(d'apprentissage technique), mais l'expert travaille la fois :
- l'instauration de procdures spcifiques, qui le rendent moins substituable
techniquement,
- et la reconnaissance d'une spcificit dans les reprsentations, qui renforce socialement
son caractre irremplaable.
La deuxime grande source de pouvoir tient la matrise des incertitudes relatives aux
relations entre l'organisation et l'environnement.
La connaissance de l'environnement peut s'apparenter une forme d'expertise globale,
puisque l'acteur dtenteur de ce pouvoir, le "marginal-scant", doit tre partie-prenante dans
plusieurs systmes d'action en relation avec l'environnement. Ce pouvoir n'est pas forcment
le fait du sommet stratgique, mme s'il dtient une vision globale et une ouverture large sur
le contexte. Il peut tre galement le fait d'un reprsentant de commerce par exemple, qui
dtient une information prive sur un certain segment de l'environnement.
La troisime source de pouvoir est lie la faon dont s'organisent la communication et la
circulation des informations entre units. Cette organisation cre des interdpendances et des
relations de pouvoir entre individus. C'est notamment le cas lorsqu'un individu a besoin
d'informations en provenance d'autres postes pour remplir correctement son rle. Le jeu sur le
flux et la qualit des informations est celui que l'on retrouve dans toute relation de contrle o
il existe une asymtrie d'information. Avec les technologies de l'information, la question se
pose de savoir si l'asymtrie d'information est rduite, en raison des recoupements qui peuvent
tre plus facilement oprs. L'organisation des flux de communication et d'information est
souvent modifie, notamment dans le sens d'un plus grand partage des donnes. Cela va donc,
dans une certaine mesure, modifier les relations de pouvoir et les mcanismes de contrle.
L'un des enjeux de notre recherche est d'en prciser les mcanismes.
Enfin, la quatrime et dernire source de pouvoir repose sur l'utilisation des rgles
organisationnelles. En principe, les rgles sont destines supprimer les sources d'incertitude.
Le paradoxe rside dans le fait les rgles crent d'autres sources d'incertitude, qui sont mises
profit par les acteurs. En particulier, la rgle peut devenir un moyen de protection pour un
subordonn vis--vis de son suprieur, qui ne dispose d'aucun moyen formel d'obtenir de ses
subordonns qu'ils fassent plus que ce que ne demande la rgle. Cette source de pouvoir - lie
l'utilisation de la rgle - correspond un biais bureaucratique, qui peut exister dans toutes
les organisations au sein desquelles les acteurs sont troitement contrls par des dispositifs
formels. Ainsi, l'quilibre des rapports de force li aux dispositifs formels de contrle
(notamment la hirarchie) peut tre dstabilis par cette quatrime source de pouvoir.

65

En dfinitive, les acteurs jouent sur ces diffrentes sources de pouvoir, mais les rapports de
force effectifs sont en grande partie stabiliss, matrialiss par les rgles structurelles
formelles. Ainsi, si on reprend l'exemple du jeu d'chec (Clegg, 1975 100), comme mtaphore
du jeu organisationnel, la reine (le directeur) se trouve dans une relation de domination
vis--vis du pion (le salari) en raison des rgles du jeu ; un certain nombre de rgles
culturelles et lgales non ngociables ouvrent plus de possibilits d'action l'un qu' l'autre.
Mais la contrainte structurelle s'applique galement la reine (le directeur) : des rgles
permanentes limitent sa libert de manuvre. De la mme faon, un directeur d'entreprise est
contraint dans le choix de ses politiques par la logique et la rationalit d'un mode de
production et d'change. Il est soumis dans une certaine mesure aux contraintes structurelles
contingentes (conomiques, technologiques et institutionnelles).
Le jeu est donc un jeu de pouvoir relatif, dans lequel interviennent des rapports de force
fonds sur de multiples sources et qui doivent tre vu dans leur dimension temporelle (le
pouvoir de chaque acteur n'est pas immuable). Cette perspective temporelle est bien perue
dans la typologie de Sainsaulieu et ali. (1995101), qui identifient six types d'acteur : l'acteur
contraint, l'acteur menac, l'acteur de contrle, l'acteur occasionnel, l'acteur mergent et
l'acteur d'interface. Cette typologie permet de situer la place de chaque acteur au cours d'un
changement organisationnel (Encadr 2).

100

Clegg S.R. (1975), Power, Rule and Domination, Londres, Routledge and Kegan Paul, The International
Library of Sociology.
101
Sainsaulieu R. et al. (1996), Les mondes sociaux de l'entreprise, Descle de Brouwer, Paris.

66

Encadr 2 - Un exemple de distribution des rles lors de l'implantation d'une nouvelle technologie de
l'information.

Le rformateur est l'acteur promoteur du projet, celui qui est porteur ventuellement d'un
nouveau modle organisationnel. Il peut s'agir d'un acteur de contrle ayant une certaine
permanence dans cette position, par exemple une direction gnrale ou bien d'un acteur
mergent. Ainsi, le directeur des systmes d'information peut apparatre un moment donn
comme un acteur de contrle, qui oriente et pilote un changement organisationnel, alors
qu'auparavant il n'avait qu'une place de soutien "logistique". Selon la place de l'acteur de
contrle, le projet est plus ou moins discutable ou impos, porteur d'une vision diffrente (par
exemple une reprsentation globale dans laquelle le changement technologique est associ
un modle d'organisation ou bien une reprsentation seulement instrumentale).
Certains acteurs peuvent se voir en revanche contraints ou menacs par la mise en uvre
d'un tel projet. Il s'agit par exemple d'utilisateurs qui, n'ayant pas t consults dans le choix
d'adoption de la technologie, subissent l'volution de leur mtier sans pouvoir faire valoir
leur point de vue. L'acteur menac est celui qui est incapable d'acqurir les nouvelles
comptences que l'on attende de lui.
Dans ce jeu, on pourra voir le consultant participant l'intgration de la technologie comme
un acteur d'interface, en contact avec tous les services de l'entreprise, jouant un rle
important de traduction et de mdiation.

Cette identification permet d'apercevoir comment l'tude d'un changement organisationnel

peut s'appuyer sur des typologies de jeux d'acteurs et de sources de pouvoir, pour comprendre
une partie des mcanismes intervenant dans la structuration.
Les sources du pouvoir des acteurs tant identifies, on peut maintenant analyser comment
leurs interactions dbouchent sur des processus de structuration diffrents, et sur des modes
de gestion du changement varis.

2.2.2 Gestion du changement et relations de pouvoir

Il est possible d'identifier deux grandes modalits de gestion du changement, intgrant les
jeux de pouvoir.
L'une est fonde sur une conception rationnelle de la dcision et du changement. Elle
considre l'organisation comme un acteur rationnel unique, incarn par la direction gnrale.
Cet acteur identifie le besoin de changement et en dfinit les modalits.

67

L'autre dmarche de gestion du changement suppose qu'il n'existe pas un modle unique idal
adapt au contexte. L'adaptation ne peut venir que d'une gestion concerte du changement.
L'accent est mis sur la gestion du processus plus que sur un tat final dsir. Nous parlerons
de changement construit. Nous analyserons successivement les jeux de pouvoir, pouvant se
manifester selon que le changement est prescrit ou construit.

2.2.2.1 Changement prescrit et rsistances au changement

Dans le modle de changement prescrit, le changement est considr comme le passage d'un
tat d'quilibre un autre, d'un modle obsolte un modle adapt. Le changement est
orient vers le nouveau modle, dont le respect du cahier des charges est le principal critre de
russite. Cette reprsentation du changement fait face un phnomne inluctable de
rsistance au changement. Celui-ci s'exprime en particulier lorsque les acteurs ne sont pas
associs la dfinition du nouveau modle. La rsistance au changement n'existe pas dans
l'absolu, elle est le produit de la conception rationnelle du changement. La rsistance se
manifeste lorsque la majorit des individus qui compose l'organisation est considre comme
l'objet du changement et qu'elle n'a pratiquement pas de latitude d'action dans le changement.
Les individus n'ont alors d'autres alternatives que d'accepter ou de refuser en bloc ce que
d'autres ont conu pour eux.
Les rsistances apparaissent en particulier lorsque les zones d'incertitude sont modifies par
un changement des rgles, par la suppression de certains rles (Crozier et
Friedberg, 1977, op.cit), dans un contexte o le changement n'est pas ou peu expliqu
(Ouimet et Dufour, 1997102). La rsistance tient tant au contenu du changement qu' ses
modalits.
Morin (1988103) propose la modlisation suivante du changement organisationnel, lorsque
celui-ci est prescrit (Figure 3). Les changements organisationnels constituent des occasions
privilgies pour les jeux de pouvoir entre deux types dacteurs : les "rformateurs" (ceux qui
dcident et mettent en uvre le changement) et les "rforms" (ceux auxquels on limpose).

102

Ouimet G. et Dufour Y. (1997), "Vivre et grer le changement ensemble?", Revue franaise de gestion, marsavril-mai, pp.23-40.
103
Morin P. (1988), "Pratiques du changement organisationnel", Revue Franaise de Gestion, mars-avril-mai,
pp.60-66.

68

Changement
organisationnel dcid
par les dirigeants.

Anticipation
des
personnes concernes
par le changement.

Positif

Ngatif

Effets jugs

Rapports de pouvoirs

Acceptation du
changement
(On est preneur, on y
gagne)

Favorables aux
"rformateurs"

Favorables aux
"rforms"

Soumission
Conformisme,
passivit
(On ne peut pas faire
autrement)

Rsistances au
changement
(On refuse dans les
conditions actuelles)

Figure 3 - La dynamique du changement organisationnel, selon P. Morin (1988, op.cit)

Pour Morin, selon que les rapports de force sont favorables aux rformateurs ou aux rforms,
il peut y avoir rsistance au changement ou soumission. Cette alternative nous semble un peu
radicale. Si l'effet du changement est jug ngativement par les "rforms", il peut y avoir un
jeu intermdiaire, une rsistance "marginale", qui rend le nouveau dispositif organisationnel
moins efficace que s'il rencontrait l'adhsion. Selon, le rapport de force, on observe donc
plutt une gradation dans la rsistance, dont les consquences peuvent :
- soit ne pas apparatre de manire flagrante et pourtant tre porteuses de dysfonctions,
- soit s'exprimer directement et subitement par une crise organisationnelle.

69

L'ide de crise organisationnelle correspond ici un problme de cohrence interne de la

firme, de cohsion ncessaire son fonctionnement104. Il peut ainsi arriver un moment
donn que les objectifs organisationnels ne correspondent plus qu'aux intrts d'un groupe
d'individus. Ce groupe se rfre parfois un but global de l'organisation pour "masquer ses
propres intrts, raffirmer la lgitimit de ses dcisions, de ses actions et assurer ainsi
l'ordre organisationnel" (Sguin et Chanlat, 1983105, p.21). Cela peut engendrer un conflit,
qui ne trouve de solution que par une nouvelle ngociation relative aux buts organisationnels.
L'organisation est alors un lieu de rsolution de conflits, selon un processus bien mis en
vidence par Cyert et March (1963106).
On voit bien ce stade que le modle de changement, correspondant au passage d'un tat
d'quilibre un autre (visant un modle d'organisation plus adapt, mais non ngoci), est
difficilement tenable. Il est rare que le changement puisse tre totalement prescrit. Si la
direction peut trouver un consensus sur les orientations gnrales, il semble que la ngociation
- la construction progressive - soit un phnomne social naturel, lorsque l'on dfinit
prcisment les modalits d'action de chacun. C'est pourquoi, le changement se rfrant un
modle idal d'organisation nous semble devoir tre complt par une approche
processuelle107. Prsentons maintenant le changement comme un processus construit, fond
sur les intrts des diffrents acteurs.

2.2.2.2 Les modles de changement construit

Dans les modles de changement construit, le changement n'est pas centr sur le modle, mais
sur le processus de changement. Le changement n'est pas conu comme le passage d'un tat
d'quilibre un autre, mais comme un processus continu inscrit dans les structures et la
culture de l'organisation. Cette reprsentation du changement, de nature plutt incrmental,
est prsente de manire radicale dans l'approche du dveloppement organisationnel.

104

Le changement par la crise est en gnral li une modification radicale des buts de l'organisation :
soit parce que celle-ci a driv de manire incontrle par rapport aux exigences de l'environnement socioconomiques,
- soit parce que les dirigeants choisissent un moment donn de modifier radicalement leur positionnement et
leurs agencements internes en rfrence un modle d'organisation qu'ils n'ont pas partag ou construit avec
les autres acteurs de l'organisation.
105
Sguin F., J.-F. Chanlat (1983), L'analyse des organisations, Editions Prfontaine.
106
Dans A Behavioral Theory of the Firm , Cyert et March (1963) analysent le processus de formulation des buts
dans l'organisation. Pour eux, il ne peut pas y avoir de buts organisationnels, mais la domination des buts d'une
"coalition d'acteurs" dominante. Ces buts "imposs" par la coalition dominante (buts premiers dans la hirarchie
des buts) rsultent de trois processus successifs : un processus de discussion, qui permet de dfinir, "ngocier"
ces buts, un processus de contrle afin d'affiner et de prciser les objectifs, et un processus d'ajustement selon les
volutions du contexte. Dans ce cadre, on arrive rarement un consensus organisationnel, mais la rsolution de
problmes locaux et une hirarchisation des buts, classs selon les rapports de force entre les groupes. Le
problme de l'organisation est de maintenir un minimum de stabilit.
107
Nous verrons cela de faon plus gnrale, en reprenant dans la section suivante l'ensemble des facteurs
intervenant dans la structuration, au-del des jeux de pouvoir.
-

70

Celle-ci rfute l'ide d'un modle d'organisation guidant le changement et prne une volution
correspondant un mode de gestion participatif.
"On ne part pas d'un problme bien dtermin () On pourrait aller jusqu' dire que le DO
consiste essentiellement empcher toute manifestation d'autorit, toute ingrence de la
hirarchie. C'est une recherche collective de tout ce qui fait obstacle au bon fonctionnement
de l'organisation, et qui se trouve le plus souvent dans le comportement des uns l'gard des
autres ()" (Delnooz et De Bettignies, 1975108).
La pratique du dveloppement organisationnel n'a pas engendr les effets souhaits par ses
partisans. Refuser l'intervention de la hirarchie revient en effet se priver d'une part de
l'intelligence globale de l'organisation, d'une rgulation de contrle qui assure une certaine
adaptation aux conditions structurelles globales. Un tel mode de gestion du changement pche
ainsi par un manque de rgulation de contrle par rapport aux rgulations autonomes.
Cependant, cette approche participative a permis d'enrichir l'approche du changement centre
sur les modles par la prise en compte des diffrents intrts des acteurs, et par la
reconnaissance de la dimension sociale du changement.
En dfinitive, la gestion du changement doit tre comprise comme un quilibre entre :
- la rfrence un modle d'organisation, rfrentiel prescriptif ex ante,
- et le partage de ce modle par l'ensemble des acteurs de l'organisation, ce qui suppose des
ajustements et l'existence d'une certaine marge de manuvre vis--vis du modle.
Il faut donc insister sur l'utilit du modle, mme dans un mode de gestion participatif. Les
rsistances sont lies la crainte d'une perte de pouvoir (quelle que soit sa source domaines
d'expertise valoriss, flux d'information et de communication, rgles organisationnelles,
interactions avec l'environnement). Elles sont souvent lies galement la peur et au besoin
de scurit ( le modle permet de rduire les incertitudes quant au futur des acteurs en servant
de rfrentiel d'action)109. Il doit tre expliqu et construit pour susciter l'enthousiasme et la
mobilisation des acteurs (Brunet et Gardin, 1995110). Il constitue un point de dpart la
ngociation, puis un rfrentiel psycho-cognitif qui oriente l'action. Il correspond une
reprsentation commune ncessaire la cohsion des acteurs.
Dans ce cadre, un changement construit doit tre vu comme un processus dans lequel il existe
un modle rfrent promu par des acteurs de changement, et partir duquel les autres acteurs
interagissent.

108

Delnooz H. et De Bettignies H. (1975), Matriser le changement dans l'entreprise, Editions d'Organisation.

Ouimet et Dufour (1997) identifient cinq grandes causes susceptibles d'expliquer la rsistance des individus
au changement : le renoncement des habitudes de vie agrable, le manque d'estime de soi pour affronter le
changement, la peur de l'inconnu, la crainte d'une remise en cause de leur scurit conomique, la perception
enjolive du bon vieux temps. Ces explications de la rsistance individuelle au changement impliquent la mise
en uvre de stratgies de changement adaptes.
110
Brunet S. et Gardin H. (1995), Pratiques du reengineering "Redessine moi l'entreprise", Paris, ESF.
109

71

Des structures de pouvoir trs diffrentes peuvent gnrer un changement construit. On

pourra en particulier distinguer les processus selon que le changement est plutt programm
ou plutt mergent.
Le changement programm est en gnral initi par le haut111 (top-down), soit par le sommet
stratgique, soit par une direction fonctionnelle. Il se dcline ensuite aux diffrents niveaux de
l'organisation. Cela ne signifie pas que ce changement soit forcment impos. Il peut tre
conu dans le cadre d'une gestion participative, pour laquelle les grandes orientations
gnrales sont dfinies et les modalits de mise en oeuvre oprationnelles n'apparaissent que
progressivement.
Dans le cadre du changement mergent (bottom-up), il s'agit au dpart d'un phnomne local,
non formalis, qui se diffuse et se structure progressivement. C'est par exemple
l'instrumentation d'une technologie, utilise dans un service et dont l'efficacit la conduit
tre gnralise l'ensemble de l'organisation (de manire spontane ou encadre par la
direction). La gnralisation peut tre lie simplement l'outil, mais galement ce qu'il
implique en termes d'volution des rapports sociaux ou encore l'implantation d'un modle
global d'organisation.
On peut croiser les deux dimensions suivantes pour obtenir une typologie des diffrents
modes du changement construit (Louart, 1995112, d'aprs Bennis, 1961113) :
- les rapports de pouvoir entre rformateurs et rforms,
- le caractre programm ou mergent du changement.
Cela permet de construire la matrice suivante (Tableau 5).

111

Bien qu'il existe des changements top-down non planifis, comme par exemple avec le cas OAP, mais cette
situation est plutt exceptionnelle.
112
Louart P. (1995), Succs de lintervention en Gestion des Ressources Humaines, Editions Liaisons.
113
Bennis W. (1961), "A typology of changes processes", in Bennis, Benne et Chin, The planning of change.

72

Les objectifs ont valeur pour l'organisation dans

son ensemble
Le changement est calcul ou
Le changement se fait
anticip
incidemment
(Changement programm)
(Changement mergent)
Position des agents de
changement
En rapport de domination
En relation de discussion ou
de ngociation
En position domine

Endoctrinement

Socialisation

Changement volontaire

Changement interactionnel

Revendications et pressions
sociales

Reconnaissance de
phnomnes marginaux

Tableau 5 - Processus de changement construits (d'aprs Louart et Bennis, op.cit)

Cette matrice permet d'identifier les diffrents risques lis aux rapports de force et la
manire dont le changement est men.
La situation de changement volontaire constitue un idal. Ce changement volontaire permet
de trouver un compromis entre :
- la prise en compte d'une rationalit technique et conomique, qui guide vers la
prescription d'un modle organisationnel ;
- et celle des jeux socio-politiques, qui exigent des agents de changement des qualits
relationnelles leur permettant de matriser114 le jeu social.
Le modle de changement volontaire ou planifi sera repris dans la section suivante en
insistant sur la dimension processuelle du changement, et notamment sur les stratgies de
changement adaptes aux diffrentes tapes.

114

"Matriser" au double sens : comprendre les intrts des diffrentes parties pour en tenir compte et convaincre
de la pertinence du modle rfrent dans certaines conditions.

73

3 Section 3 - Les changements comme dynamiques

processuelles
Nous avons identifi dans les sections prcdentes l'influence de facteurs techniques et
conomiques dans l'volution des organisations. Nous avons galement montr comment le
changement manifeste une certaine intentionnalit des acteurs. A cet gard, il apparat dj
que l'organisation n'est pas un objet qui passerait directement d'un tat d'quilibre un autre.
Elle doit plutt tre vue comme un objet en construction, qui certes prsente des moments de
relative stabilit, mais dont la stabilit est le fruit d'interactions entre acteurs. Elle ne peut
donc tre bien comprise que dans une perspective dynamique. C'est ce que suggre en
particulier Weick (1979115, p.16) : "Le processus organisationnel et les consquences de ce
processus sont en ralit insparables ce sont des notions interchangeables. Les mmes
choses sont concernes et nous pouvons les appeler soit organisation, soit processus
organisationnel en fonction de lamplitude de la priode de temps que nous observons.
Regarder la collectivit pour une priode de temps plus longue cre limpression que le
processus dorganisation est en cours. La regarder sur des priodes plus courtes suggrera
quune organisation existe."
L'objet de cette section est d'apprhender les diffrents lments intervenants dans la
structuration - facteurs de contingence et phnomnes socio-politiques et cognitifs -, pour
proposer un cadre d'analyse intgr du changement organisationnel. Ce cadre gnral nous
permettra, dans les chapitres suivants, d'analyser plus prcisment la structuration du contrle
de gestion, et plus particulirement les ventuelles volutions lies l'implantation d'une
nouvelle technologie de l'information.
Pour comprendre la dimension processuelle du changement nous procderons en deux temps.
Tout d'abord, nous rappelons les travaux qui analysent le changement comme un processus
social et cognitif d'apprentissage et de cration de sens (3.1.). Ensuite, nous proposons une
modlisation intgre du changement organisationnel, qui s'appuie sur les travaux de Giddens
et de Pettigrew (3.2.).

115

74

Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organization, Reading, Massachussetts, Addison Wesley.

3.1

Le changement, un processus d'apprentissage et de cration de sens

Le concept d'apprentissage organisationnel est omniprsent ds lors que l'on parle du

changement organisationnel. Cependant, dans les approches dterministes prsentes dans la
premire section - les approches contingentes et configurationnelles en particulier l'apprentissage est implicite. Si l'organisation change, c'est bien parce qu'elle a fait des
apprentissages quant aux conditions contextuelles externes et internes. L'apprentissage est
alors plus considr comme une rponse la contrainte que comme un processus volontaire.
"Le processus de changement prsent dans ces modles reflte des moments d'apprentissage
ex post ou ex ante qui permettent d'expliquer la forme et la nature de ces changements. ()
Ce sont les individus qui font le changement et qui apprennent, mais leurs choix sont guids,
influencs par les lments extrieurs." (Guilhon, 1998116, p.102)
Dans ce cadre, le processus lui-mme d'apprentissage et les mcanismes socio-cognitifs ne
sont pas vraiment tudis. Il faut pour cela se situer dans un cadre moins dterministe, faisant
intervenir des mcanismes sociaux et cognitifs. C'est ce que font en particulier les chercheurs
s'inscrivant dans deux courants de penses complmentaires :
- ceux des Relations Humaines s'intressent aux apprentissages des acteurs,
- un niveau plus gnral, ceux du courant interactionniste analysent les interactions des
acteurs en raction aux volutions des l'environnement pour donner un sens117 commun
l'organisation.
L'apprentissage organisationnel, la dfinition d'un sens commun sont des processus
permanents dans l'organisation. Cependant, leurs mcanismes sont encore davantage sollicits
et de manire plus radicale lors de certaines priodes. C'est le cas notamment lorsque
l'organisation s'intresse l'implantation d'un nouveau modle d'action, pour faire face par
exemple une volution du contexte conomique et technologique. Les travaux de
Lewin (1951118) offrent un cadre analytique intressant d'un processus de changement radical.
Celui-ci prend en compte des jeux sociaux, cognitifs et psychologiques, dans un modle de
changement par tapes.

116

Guilhon A. (1998), "Le changement organisationnel est un apprentissage", Revue franaise de gestion,
septembre-octobre, pp.98-106.
117
Le terme de "sens" recouvre deux aspects : celui de buts, qui orientent l'action et celui d'interprtation du
contexte. Ces deux dimensions sont bien prsentes dans le modle de Weick (1979).
118
Lewin K. (1951), "Dcisions de groupe et changement social", in Levy, Psychologie Sociale. Textes
fondamentaux, Editions Dunod, pp.498-519.

75

3.1.1 L'organisation "apprenante", un processus de cration de sens

Pour comprendre comment l'organisation volue partir de ses apprentissages, on peut se
situer deux niveaux d'analyse.
Tout d'abord, le modle d'Argyris et Schn (1978119) propose d'tudier les rfrentiels d'action
essentiellement du point de vue interne la firme. Il permet ainsi en particulier de voir
comment sont utiliss et comment voluent les systmes de gestion qui coordonnent les
activits des acteurs.
Ensuite, les travaux de Weick, nous apparaissent comme une forme de gnralisation de la
thorie de l'apprentissage organisationnel, dans une perspective en partie volutionniste, qui
insiste sur le processus d'interprtation du contexte.
Ces deux approches nous semblent complmentaires comme cadre de comprhension du
changement organisationnel sous l'angle des mcanismes sociaux et cognitifs.

3.1.1.1 Le changement, un processus d'apprentissage organisationnel

L'apprentissage organisationnel peut tre dfini comme "un phnomne collectif
d'acquisition et d'laboration de comptences, qui plus ou moins profondment, plus ou moins
durablement,
modifie
la
gestion
des
situations
et
les
situations
120
elles-mmes." (Koenig, 1994 ) Dans le cadre des analyses dterministes, il existe une
tendance confondre l'ide d'apprentissage avec celle d'adaptation. Or, ces deux notions ne
sont pas identiques. En effet, l'apprentissage organisationnel est un dveloppement de
connaissances, de savoir et d'analogies, reliant les vnements vcus et un certain niveau de
succs ou d'chec avec les actions que l'organisation entend mener dans le futur. En revanche,
"l'aptitude d'une organisation s'adapter se rsume en une capacit produire des
ajustements face des changements (ceux de l'environnement par exemple). Ces volutions et
transformations n'engendrent pas forcment un apprentissage collectif." (Filleau et MarqusRipoull, 1999121)
Argyris et Schn montrent que selon la nature des apprentissages raliss dans l'organisation,
l'volution de la firme est plus ou moins profonde, conditionnant sa performance terme. Le
passage un niveau suprieur d'apprentissage suppose un changement de plus grande
envergure, ayant un impact plus large sur l'organisation et des effets plus long terme.
Leur modle est fond sur le constat qu'il existe un dcalage entre les "thories professes 122",
censes guider l'action, et les "thories rellement mises en pratique" dans l'action par chaque
acteur.

119

Argyris C., Schn D.A. (1978), Organizational Learning. A theory of action perspective., Addison-Wesley.
Koenig G. (1994), n spcial de la Revue franaise de gestion, janvier-fvrier.
121
Filleau M.-G et Marqus-Ripoull (1999), Les thories de l'organisation et de l'entreprise, Ellipses.
122
Les thories qui correspondent au modle normatif formel.
120

76

Le dcalage entre ces deux types de thories s'explique par le fait que chaque individu ralise
des ajustements et des apprentissages dans l'action, qui ne sont pas diffuss l'ensemble de
l'organisation. Il continue se rfrer officiellement aux thories "professes", mais en
pratique, il a tir les consquences des limites de celles-ci.
Un apprentissage se comprend comme un retour sur l'erreur commise. Il peut soit remonter
jusqu'aux rfrentiels d'action - remettre en cause la pertinence des systmes de calcul des
cots, des modalits de dfinition des plans d'action par exemple -, soit n'intervenir que dans
des ajustements individuels dans l'action (en tenant compte des limites du rfrentiel sans le
modifier). "Il y a apprentissage en simple boucle lorsque les membres d'une organisation se
bornent changer de stratgie d'action sans s'interroger sur les valeurs qui les sous-tendent"
(Argyris, 1998123). La plupart du temps, on assiste ainsi des apprentissages, des modes de
correction en "simple boucle".
A partir de ce constat, Argyris et Schn dfinissent l'organisation "apprenante", comme
capable de raliser des apprentissages en "double boucle".
L'apprentissage en double boucle conduit modifier les cadres cognitifs mobiliss dans
laction. Ce processus implique un jugement de valeur plus fondamental et dplace la
question de lapprentissage vers celle des reprsentations.
Lorganisation "intelligente" apprend (apprentissage en double-boucle) et apprend
apprendre (apprentissage de deuxime ordre, deutero learning). Elle redfinit ses normes
centrales, ses critres de fonctionnement essentiels.
Lorganisation "non apprenante", par sa rticence remettre en cause les normes centrales, ne
peut voluer que par crise. Cette rsistance au changement sexplique notamment par les
comportements des managers et des acteurs de l'organisation, qui se protgent derrire des
"raisonnements dfensifs124". En outre, Argyris et Schn soulignent que l'organisation des
relations interpersonnelles, notamment la logique des relations hirarchiques (dans laquelle on
a tendance considrer que l'intelligence organisationnelle se situe en haut) ne constitue pas
un terreau favorable l'apprentissage organisationnel. Pourtant, dans un environnement
changeant, l'apprentissage en double boucle constitue un facteur cl de survie de
l'organisation.
L'apprentissage en double boucle donne lieu en gnral un changement plus global (il se
diffuse dans l'organisation) et plus radical (il marque une rupture avec l'ancien rfrentiel
d'action) que l'apprentissage en simple boucle.
123

Argyris C. (1998), "Les individus sont guids par leur dsir d'apprendre. Entretien.", Sciences Humaines,
hors-srie n20, mars, p.61.
124
Ces raisonnements s'appuient en gnral sur l'argument de la particularit de la situation, qui impliquerait que
l'apprentissage ne puisse tre que local. Ils correspondent en gnral galement une culture dans laquelle une
plus grande lgitimit est donne aux normes formelles qu'aux pratiques informelles. Les raisonnements
dfensifs s'expliquent enfin par une plus grande rsistance psychologique aux changements radicaux, qu'aux
petits ajustements locaux.

77

Cette distinction peut tre rapproche des deux sortes de changement identifies par
Watzlawick et al. (1975125). Le changement de type 1 prend place lintrieur dun systme
donn qui reste inchang, c'est un changement reproducteur d'un tat. Le changement de type
2 correspond une modification du systme lui-mme ; il change la manire de poser le
problme, de dfinir le but vis et finalement la manire de sy prendre pour raliser le
changement 126.
Nous allons maintenant montr comment les travaux de Weick (1979127) constituent dans une
certaine mesure une gnralisation du modle d'apprentissage organisationnel, en tudiant le
processus qui conduit tantt une nouvelle dfinition des buts de l'organisation, tantt une
certaine inertie organisationnelle.

3.1.1.2 L'organisation, un processus de construction de sens

Weick (1979) pose les fondements d'une modlisation constructiviste labore de
l'organisation. Elle correspond un cadre intgr de diffrentes approches thoriques.
En particulier, elle se situe en partie dans une logique contingente, dans laquelle
l'apprentissage est un des moteurs du changement organisationnel.
L'organisation est vue comme un systme ouvert, qui doit parvenir rpondre aux
caractristiques de l'environnement. Il ne s'agit pas pour autant d'une approche dterministe,
puisqu'il existe de multiples voies, qui correspondent l'histoire et au sens commun propre
chaque organisation. L'acquisition d'un sens commun, d'un savoir organis est cependant
ncessaire la survie. Ce sens correspond une interprtation du contexte.
Le processus de construction de sens est conditionn par l'existence de routines (un systme
de signification prexistant), qu'il s'agit de combiner et de faire voluer pour assurer
l'adaptation et la prennit de l'organisation.
Les dimensions structurelles128 sexpliquent par une dialectique de lorganis et de
lorganisant. Elles sont la fois les conditions et le rsultat de laction qui se construisent par
double interaction. Ainsi, les caractristiques structurelles de lorganisation servent
lattribution dun sens aux vnements (Weick, 1995129).

125

Watzlawick P., Weakland et Fish R. (1975), Changements. Paradoxes et psychothrapie, Paris, Seuil.
En guise dillustration, les auteurs proposent lexemple suivant, de cette distinction en termes de
comportements : en proie un cauchemar, le rveur a la possibilit de faire plusieurs choses en rve telle que
courir, se cacher, se battre, hurler, etc., mais aucun changement issu dune de ces actions ne pourrait mettre fin
au cauchemar. Cette sorte de changement est dsigne comme un changement de type 1. La seule possibilit
pour sortir dun rve comporte un changement allant du rve ltat de veille. Il est vident que ltat de veille
ne fait plus partie du rve, mais reprsente un changement complet (radical). Cette sorte de changement est
dsigne par le terme de changement de type 2.
127
Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley.
128
On peut identifier le structurel l'ensemble des systmes de gestion qui contribuent au fonctionnement
organisationnel (et donc aux technologies d'information et de contrle notamment).
129
Weick K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Sage.
126

78

Elles tirent ensuite de lexprience une source de renouvellement. Ce processus de

construction d 'un sens organisationnel est un processus multiniveau ; il correspond une
interaction entre des acteurs qui se gnralise au niveau de la relation de l'organisation avec
son environnement.
La double interaction entre acteurs
Pour Weick, lorganisation en tant que phnomne structurel stable nexiste pas, mais elle se
dfinit perptuellement par les actes dorganisation des acteurs. Ces actes dorganisation sont
internes lentreprise. Linteraction entre ses membres conduit celle-ci donner un sens au
contexte interne et externe.
Un principe fondamental du modle est celui dquivocit. L'quivocit signifie qu'il ny a pas
plus de ralit identifiable que dorganisation, parce quil existe des interprtations multiples
du contexte130. Le processus de double interaction et lidentification par les acteurs de liens de
causalits entre les variables du contexte construisent une ralit.
La double interaction correspond trois phases : laction, linteraction et la double
interaction.
Il y action lorsquune personne communique son interprtation dun vnement une autre.
Linteraction amne le deuxime individu se positionner par rapport linterprtation qui lui
est propose. Il a la possibilit de la rejeter, de laccepter ou de la modifier.
La double interaction tient la prise de position du premier individu en fonction de la rponse
du deuxime. Il peut galement rejeter, accepter ou modifier cette reprsentation, entranant
ventuellement ainsi un nouveau cycle. Ce jeu de va-et-vient dfinit progressivement une
ralit pour les acteurs de lorganisation qui participent sa dfinition.
La ralit est donc le fruit dune construction que les acteurs laborent en donnant du sens au
contexte dans lequel ils sinsrent (Weick, 1995, op.cit).

La construction d'un sens131 organisationnel cohrent

Le processus dlaboration de sens entre deux individus se traduit au niveau de lorganisation
par un modle d'interactions multiples, d'"Enaction, Slection, Rtention". Ce processus
permet lorganisation dtre simultanment adapte et en train de sadapter aux
changements cologiques (Koenig, 1996132).
Par son modle, Weick ne considre pas quil y a agrgation simple. Dune relation entre
deux individus, il ne dduit pas un mcanisme homogne de construction de sens pour
lorganisation. Le processus de socialisation est conu comme complexe.
130

En cela, il se rapproche des analyses de Berger et Luckman, dans La construction sociale de la ralit, (1967)
(red.1996).
131
Buts et reprsentations.
132
Koenig G. (1996), "Karl E. Weick", Revue Franaise de Gestion, mars-avril-mai.

79

Cela signifie, qu'il peut y avoir un moment donn une varit d'interprtations locales qui
coexistent dans un schma global assez cohrent. Cette cohabitation est souvent ncessaire
l'action, elle va gnrer des apprentissages qui peuvent se diffuser et modifier le systme de
signification global. Sans prsumer du rsultat de ce processus, Weick identifie un schma
stable dactivits organisantes (Figure 4).

Changement
cologique

Enactment

Slection

Rtention

Un sens
organisationnel

Figure 4 - Le processus de construction de sens (d'aprs Weick, 1979, op.cit)

Le processus de construction de sens est un processus rcursif dans lequel se succdent le

changement cologique, l'enactment, la slection, la rtention.
Le changement cologique est dfini comme lensemble des changements qui retiennent
lattention des individus de lorganisation et fournissent loccasion de rduire lquivocit
perue. Il va donc sagir dune premire base qui sert de "substrat llaboration du
sens." (Koenig, 1996, op.cit)
Lenactment consiste dlimiter une fraction du flux dexprience que connat lorganisation
et attirer lattention dessus. Par lenactment, lenvironnement devient une production sociale
des membres de lorganisation. "Les dirigeants construisent, rarrangent, distinguent et
dtruisent
de
nombreux
aspects
"objectifs"
de
leur
environnement."
(Koenig, 1996, op.cit, p.65).
Les matriaux issus de lenactment sont encore quivoques, c'est--dire qu'il existe encore une
multiplicit de significations possibles. Le processus de slection va rduire cette quivocit.
Les phases d'enaction et de slection, au cours desquelles certains aspects uniquement de
l'environnement sont retenus, s'expliquent par plusieurs raisons.
Les jeux de pouvoir sont certes prsents - l'individu a tendance ne retenir de la ralit
uniquement ce qui l'arrange - mais galement les schmas socio-cognitifs prexistants. La
plupart des auteurs retiennent la terminologie de "routines133".
133

Dfinies en particulier par Nelson et Winter (1984), les "routines" constituent l'ensemble des connaissances
formelles et informelles, communment admises (qui comprennent notamment des rgles ou des procdures qui
orientent l'attention vers telle ou telle dimension du contexte). Sur la base de ces routines, les acteurs sont
supposs dcider, se comporter ou agir au sein de l'organisation (Levitt et March, 1988).

80

La rtention correspond une mmorisation qui sert pour la suite du processus en boucle.
"Une fois activ et interprt, un segment dexprience peut tre stock et servir pour des
actions et des interprtations ultrieures" (Koenig, 1996, p.65) La base de sens retenu
temporairement est mobilise dans la rtention et la slection de sens ultrieures, parce qu'elle
modifie les modles d'action prexistants. La cration de sens par lorganisation repose sur
cette mmorisation qui peut conduire aussi bien au changement qu' l'inertie par des
schmas socio-cognitifs qui tendent se renforcer, sauto-justifier a posteriori.
La dualit de l'organisation et de ses structures est donc bien mise en vidence dans ce
modle. L'organisation est constitue d'un ensemble d'acteurs qui interagissent pour confirmer
ou modifier le sens de l'organisation. Ils s'appuient pour cela sur les structures en place, qui
constituent un rfrentiel social et cognitif expriment dans l'action. L'interaction dans ce
cadre conduit une modification des structures et donc un changement organisationnel ou
bien leur confirmation. Le changement radical est cependant conu par Weick comme un
phnomne rare : l'organisation et les caractristiques psychosociologiques des acteurs
tendent assurer une certaine stabilit de l'organisation, un quilibre entre les forces du
changement et celles de la stabilit.
Lorganisation dispose d'un potentiel de renouvellement, tout en possdant des routines
ncessaires une certaine efficacit. Les acteurs crent leur organisation et son volution en
interagissant pour lui donner un sens. Il existe une ide de rcursivit entre le sens et laction,
qui est galement prsente dans les travaux de Giddens (1984, op.cit) et sera reprise dans la
modlisation intgre que nous proposerons plus loin.
Cette partie a permis de mettre en vidence le changement comme la consquence d'un
apprentissage organisationnel, qui conduit modifier les structures de l'organisation. Le
changement est galement le fait d'une interprtation partage par les acteurs lorsque les
conditions contextuelles changent, induisant une volution des actions et des rfrentiels qui
les encadrent. Ces diffrents processus d'apprentissage et de construction de sens se
manifestent en particulier au cours des trois tapes du changement, identifies par
Lewin (1951, op.cit).
3.1.2 La gestion du changement par tapes
Dans les tudes sur le changement, il existe une forte tendance assimiler uniquement la
phase de transformation un apprentissage. Les phases de cration du besoin de changer et de
cristallisation aprs le changement sont dlaisses (Dufour et Ouimet, 1997134).
Le modle de Lewin (1951135) prsente cet gard un intrt notable ; il souligne l'importance
des diffrentes tapes du changement. En mme temps, il insiste sur l'efficacit d'une gestion
du changement participative ces diffrentes tapes, en tenant compte de la dimension
psycho-sociologique.
134
135

Dufour Y. et Ouimet A. (1997), "Vivre et grer le changement ensemble", Revue franaise de gestion, n113.
Lewin K. (1951), Field theory in social science, Harper and Row, New-York.

81

Lewin identifie trois phases dans un processus de changement, qui correspondent des tats
diffrents de la dynamique et des interactions sociales :
- une premire phase de dcristallisation (unfreezing) au cours de laquelle il s'agit de
prparer les participants au changement ;
- une seconde phase de changement proprement dit (change) au cours de laquelle il sagit
pour les acteurs de vivre le changement ;
- une troisime phase de recristallisation (refreezing) qui vise la consolidation de ltat
modifi.
Lexamen des stratgies propres chacune des phases est au centre des dveloppements
analytiques du modle.

La prparation du changement
Lobjectif poursuivi au cours de la phase de dcristallisation est la prparation des participants
au changement. Le changement comporte des degrs divers des ruptures avec lordre
antrieur des choses et introduit des lments inconnus, donc potentiellement menaants. La
personne en charge de lintroduction de ce changement a la mission de prouver lintrt du
changement et ce essentiellement par le biais de son discours136. Le gestionnaire doit
identifier les diverses forces en prsence, c'est--dire celles en faveur du changement, et celles
sy opposant. Le processus la base du choix de changement doit tre explicit pour faire une
dmonstration de la pertinence du changement (Figure 5).

136

Pluchart (1998) souligne la difficult de trouver et de transmettre une reprsentation du changement qui limite
les risque de rsistance. Lorsque le discours insiste plutt sur des arguments de type technico-conomique, ils
sont souvent assortis d'une perception fataliste du changement, qui dmotive et est gnratrice de freins. Lorsque
les discours essaient de combiner des logiques plurielles faisant appel des rfrentiels socio-politiques et
culturels, le dialogue peut galement tre peru comme manipulatrice. Cependant, il semble tout de mme que la
matrise des mcanismes sociopolitiques peut amliorer le pilotage du changement, en facilitant l'volution des
reprsentations.

82

Faire le
changement

Conditions
actuelles
insatisfaisantes

Si les bnfices
Comparaison
Disponibilit
d'une solution de
rechange

Bnfices
associs au
changement

Cots associs

excdent les
cots

au changement
Si les cots

Capacit
d'appliquer la

excdent les
bnfices

solution de
rechange

Ne pas faire le
changement

Figure 5 - Le processus la base du choix de changement in Baron et Greenberg, (1990137)

L'identification des rsistances au changement permet dajuster l'argumentation autour du

projet et le projet lui-mme en fonction de la ralit des gens concerns par le changement. A
cet effet, le gestionnaire intrt de procder davantage au moyen dune communication
directe. Celle-ci permet de mieux capter les ractions denthousiasme, dapprhension,
dtonnement ou de scepticisme des destinataires du message.
Il sagit, ce niveau, de recourir une stratgie relationnelle-empirique, dont le but est de
convaincre de la pertinence du changement en s'appuyant sur des faits tout en tenant compte
de la dimension motionnelle et affective du changement (Chin et Benne, 1991138). Les
travaux de Lawrence et Lorsch (1969139) soulignent que plus l'objet de changement fait
rfrence la faon idale d'tre et de concevoir le rel (aux valeurs, la culture), plus cet
objet est investi d'une charge affective (Figure 6), appelant une gestion plus relationnelle du
changement140.

137

Baron R.A. et Greenberg J. (1990), Behavior in Organizations, Boston, Allyn and Bacon.
Chin R. et Benne K.D. (1991), "Stratgies gnrales pour la production de changements dans les systmes
humains", in Tellier Y. et Tessier R. (Eds), Changement planifi et dveloppement des organisations. Thories
du changement social intentionnel : Participation, expertise et contraintes, Tome V, Presse de lUniversit du
Qubec, Qubec (1re version 1973 : Changement planifi et dveloppement des organisations : thorie et
pratique), pp.1-35.
139
Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1969), Developing Organization: Diagnosis and Actions, Reading, MA,
Addicon-Wesley, p.87.
140
Ainsi, "dans une situation o les valeurs sont impliques, il importe, jusqu' un certain point, de pouvoir
communiquer d'affects affects." (Ouimet et Dufour, 1997)
138

83

Intensit du
changement

Difficult de
Objet du

Dimension du

changement

changement

Eleve

justification du
changement
Eleve

Valeurs : mission de
l'entreprise
Affective
Stratgies : objectifs de
l'entreprise

Structures :
organisation du travail

Techniques : mthodes
de travail
Cognitive
Moyens :

outils

de

travail
Faible

Faible

Figure 6 - Les dterminants de la difficult de justification du changement (in Ouimet et Dufour, 1997,
adapt de Lawrence et Lorsch, 1969)

Le recours une stratgie relationnelle-empirique est dautant plus important que lcart entre
le changement propos et la situation en cours, est grand et que lobjet du changement est
charg dun investissement motionnel de la part des acteurs qui y sont soumis. Au cours de
cette phase de dgel, Lewin propose d'associer les rforms la dfinition du projet de
changement. Il ne s'agit pas simplement de convaincre de la pertinence d'un changement
dcid ailleurs, mais d'affiner le modle d'organisation en tenant compte des points de vue des
participants. Dans ce sens Lewin souligne qu'il existe deux modes de gestion du changement :
- soit l'accentuation de la pression dans le sens du changement, procd aboutissant presque
toujours des tensions et conflits ;
- soit la recherche d'une remise en question collective des normes de comportements des
membres du groupe. Cette dernire mthode semble la plus efficace aux yeux de Lewin. Il
s'appuie pour cela sur les rsultats d'expriences menes sur le terrain en matire de
psycho-sociologie des groupes.
84

Ces rsultats vont constituer les fondements d'un modle de changement planifi, comme
processus ngoci et mis en place progressivement par l'ensemble des acteurs.

La phase de changement dans l'action

La phase intermdiaire de changement consiste pour les employs exprimenter de
nouvelles habitudes de travail, de nouvelles faons de percevoir leur rle et celui des autres,
une nouvelle organisation du pouvoir et de la dcision. La stratgie organisationnelle indique
ce niveau de changement est dite normative-rducative (Chin et Benne, 1991, op.cit). Elle
procde de laction mme des participants engags dans un processus de changement. Il sagit
pour les employs vivant le changement de sinsrer dans un processus visant le
dsapprentissage danciennes normes attitudinales et comportementales au profit de
lapprentissage de nouvelles, plus adaptes aux besoins de lentreprise. A ce stade, on peut
mobiliser le cadre thorique de l'apprentissage organisationnel pour comprendre comment le
nouveau rfrentiel d'action s'intgre aux pratiques. Le dsapprentissage n'est pas un
phnomne spontan. Lors d'un changement de rfrentiel d'action, un dcalage entre les
thories professes et les thories mises en pratique est observ. Ce dcalage correspond alors
non pas un apprentissage en simple-boucle, mais une certaine inertie lie la difficult
cognitive de mettre en uvre rapidement de nouvelles thories d'action. L'apprentissage se
fait par un rapprochement progressif des pratiques vis--vis du modle.
En rsum, ce processus dacquisition des nouvelles normes implique le transfert des
connaissances justifiant le changement propos (phase 1 de dcristallisation) dans une
pratique approprie (phase 2 de changement). Lexprimentation du changement par les
rforms agit de telle sorte que ceux-ci se trouvent placs dans une position dappropriation
du changement. Le changement propos devient leur changement vcu et ressenti. Lewin
souligne que plus la premire phase aura t participative, plus on a de chances que
l'appropriation soit proche du modle dfini collectivement.
Cependant au cours de la phase 2, des diffrences dans l'action peuvent encore apparatre. A
chaque tape, l'organisation est sujette des apprentissages, la dfinition d'un sens plus
prcis. Les implications d'un changement en termes de mtier et de rle sont souvent mieux
perues dans l'action.
La phase 2 peut ainsi tre l'occasion d'affiner le projet. Les changements plus prcis dfinis au
cours de cette phase seront consolids au cours de la dernire phase de recristallisation.

La phase de recristallisation
Dans la troisime phase, il sagit de consolider ltat modifi. Afin de stabiliser le nouvel
quilibre encore fragile et prcaire, il importe la direction dadopter une stratgie
rtroactive-contingente. Celle-ci consiste transmettre aux employs lvaluation des
rsultats obtenus pour renforcer leurs dispositions et leurs comportements ou proposer des
ajustements susceptibles d'amliorer leurs pratiques.
85

La composante rtroactive de la stratgie, renvoie concrtement communiquer aux

employs le compte rendu raliste des objectifs atteints.
La rtroaction fournie aux employs sera dautant plus utile quelle respectera trois conditions
fondamentales : (1) la minimisation des surprises dsagrables, (2) la prparation
dalternatives en cas de drapage et (3) le fait de souligner publiquement les diverses russites
inhrentes au processus de changement (Ouimet et Dufour, 1997, op.cit).
Cette dernire phase de recristallisation est d'autant plus fondamentale que le changement a
t construit, voire s'est prsent comme un phnomne mergent, dont les conditions se sont
prcises au fur et mesure des phases de dcristallisation et de changement.
Cette modlisation du changement en trois tapes permet de comprendre diffrentes formes
de changement - aussi bien un changement radical qu'un changement incrmental -, partant
d'un lieu prcis de l'organisation, et se diffusant progressivement l'ensemble des acteurs. A
chaque tape du changement peut tre associe une stratgie prcise de gestion du
changement (Figure 7).

Prospective

Processus

Rtrospective

Phase 1 : dcristallisation

Phase 2 : dplacement

Phase 3 : Recristallisation

Besoins des employs

Besoins des employs

Besoins des employs

Justification

Apprentissage

Evaluation

Participation

Reconnaissance

Scurisation

NormativeRelationnelle-

rducative

Rtroactivecontingente

empirique
Stratgie de
l'organisation

Figure 7 - Les stratgies du changement (d'aprs Ouimet et Dufour, 1997 et Chin et Benne, 1991, op.cit)

Ce modle vise constituer un rfrentiel d'action dans la gestion du changement, prenant en

compte les besoins de l'organisation et ceux de ses membres. Le modle initial de Lewin
permet ainsi d'intgrer les diffrentes facettes cognitives et psycho-sociologiques de la gestion
du changement au cours des diffrentes tapes, et leurs articulations.
86

Dans cette partie, nous avons mis en vidence le fait que le changement nest pas seulement le
fruit de linfluence de facteurs formels, mais constitue galement le rsultat des interactions
des individus qui transforment les significations sociales et ainsi les structures
organisationnelles. Weick (1979) souligne notamment l'importance de la dcouverte
organisationnelle travers l'exprimentation et la reformulation a posteriori (sens-making).
De ces reformulations, des actions et interactions, de nouvelles rationnalits mergent pour
l'action organisationnelle gnrale. Le processus organisationnel de mise en cohrence
englobe les volutions organisationnelles dcides de faon formelle, et des phnomnes
d'inertie lie au jeu des reprsentations.
Nous avons soulign l'importance de tenir compte des conditions psycho-sociologiques et
cognitives des acteurs au cours des diffrentes tapes du changement (justifiant l'adoption de
stratgies du changement adaptes).
Voyons maintenant comment la thorie de la structuration constitue un cadre analytique
adapt la problmatique du changement.

3.2

Une modlisation intgre du changement organisationnel

Cette dernire partie a pour objet de proposer une modlisation intgre du changement
organisationnel. Nous avons vu que les moteurs du changement sont multiples et de diverses
natures. Le changement peut tre d'ampleur plus ou moins importante. Les pratiques de
changement sont plurielles.
Nous avons en particulier nuanc les visions trop dterministes de l'organisation pour insister
sur son caractre construit. Le changement est processus dans lequel se mlent des contraintes
contextuelles et des mcanismes socio-politiques et cognitifs. Ces contraintes et mcanismes
impliquent des volutions organisationnelles diverses.
Ces diffrentes dimensions vont tre intgres dans une modlisation, visant donner une
cohrence des lments thoriques pars. A cette fin, nous nous appuyons sur la
transposition de la thorie de la structuration (Giddens, 1987141) l'analyse des organisations
(2.2.1.) et sur la perspective contextuelle de Pettigrew (2.2.2.). Ces deux approches sont
complmentaires. L'une insiste sur le caractre rcursif de la structuration qui s'opre de
multiples niveaux (l'acteur, l'organisation, la socit). L'autre souligne la spcificit de
l'volution de chaque organisation, lie la combinaison particulire d'un contenu, d'un
contexte et d'un processus.

141

Giddens A. (1987), La constitution de la socit, PUF, Paris (traduction de Michel Audet).

87

3.2.1 Transposition de la thorie de la structuration l'analyse des organisations

La thorie de la structuration est l'origine une thorie macrosociale. Cependant le concept de
structuration a t dclin diffrents niveaux et notamment celui de l'entreprise.
L'approche inspire de Giddens constitue une rinterprtation de la dmarche
structuro-fonctionnaliste de Parsons (1956142), dans la cadre d'un modle introduisant la
rflexivit des acteurs dans le processus de structuration.
Lun des articles prcurseurs fond explicitement sur la thorie de la structuration, adapte
l'analyse des organisations a t publi par Ranson, Hinings et Greenwood en 1980143. Ce
cadre d'analyse a t ensuite mobilis frquemment partir des annes 1990. Il a t appliqu
en particulier l'analyse du processus de structuration li l'implantation d'une nouvelle
technologie de l'information (Barley, 1986144 ; Desanctis et Poole, 1994145 ;
Bouchikhi, 1990146 notamment) ou l'volution du contrle de gestion (McIntosh et
Scapens, 1990147 ; Autissier, 1997148, Chevalier-Kuzla, 2000149).
La thorie de la structuration applique l'analyse des organisations prsente plusieurs
intrts. Tout d'abord, elle permet d'intgrer dans un cadre unique des concepts dj
dvelopps de manire autonome par les thoriciens des organisations.
Elle relie "en un tout cohrent un certain nombre d'lments thoriques pars, clairants par
eux-mmes, mais qui le sont encore plus quand ils sont rassembls et
articuls." (Rojot, 2000150, p.47). Il s'agit de donner une reprsentation de l'organisation
tenant compte des phnomnes psychosociologiques et politiques et soulignant de manire
plus complte leurs interactions. Ensuite, l'organisation et les systmes de gestion sont
analyss dans une relation rcursive entre le structurel et l'action.
142

Parsons T. (1956), "Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations", I et II,
Administrative Science Quarterly, vol.1, n1 et 2.
Dans son modle Talcott Parsons dfinit les organisations l'image de la socit dans son ensemble, dont elles
reproduisent les rouages fondamentaux. En particulier, il y a interdpendance entre les diffrentes composantes
de la structure sociale : les unes ont besoin des autres pour atteindre leurs objectifs propres. Dans ce cadre, une
organisation n'est jamais rductible son but spcifique, mais encadre par un ensemble de rgles structurelles
dictes par la socit environnante. Pour agir, les organisations doivent assurer un ensemble de fonctions
qu'elles partagent avec les autres systmes sociaux : de reproduction des normes et valeurs, d'adaptation, de
ralisation des buts, d'intgration de ses lments constitutifs. La rcursivit entre le structurel et l'action est
galement une conceptualisation prsente. (d'aprs Filleau et Marqus-Ripoull, 1999, pp.167-168).
143
Ranson S., Hinings B., Greenwood R. (1980), "The structuring of organizational structures", Administrative
Science Quaterly, Vol.25, n1, pp.1-17.
144
Barley S.R. (1986), "Technology as an occasion for structuring : Evidence from observations of CT scanners
and the social order of radiology departments", Administrative Science Quarterly, 31, pp.78-108.
145
Desanctis G. et Poole M.S. (1994), "Capturing complexity in advanced technology use : Adaptative
structuration theory", Organization science, Vol.5, n2, May, pp.121-146.
146
Bouchikhi H (1990), Structuration des organisations. Concepts constructivistes et Etude de cas. Economica.
147
Macintosh N.B., Scapens R.W. (1990), "Structuration Theory in Management Accounting", Accounting,
Organizations and Society, Vol.15, n5, pp.455-477.
148
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, thse Paris I.
149
Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management: clarification du rle
du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, ed L'Harmattan.
150
Rojot J. (2000), "La thorie de la structuration chez Anthony Giddens " in Structuration et management des
organisations. Gestion de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et
F. Wacheux, L'Harmattan.

88

La thorie de la structuration offre une perspective dynamique, dpassant les visions

dterministes marques tantt par le poids du structurel, tantt par le constructivisme des
acteurs.
Nous prsentons dans un premier temps comment le structurel et l'action rentre dans une
relation de co-construction. Le changement est un phnomne spcifique chaque
organisation (3.2.1.1.). Nous soulignons ensuite le fait que dans chaque situation, le
changement est influenc galement par des "lieux de rgulation" qui s'expriment face aux
trois dimensions sociale, cognitive et politique du structurel (3.2.1.2.).

3.2.1.1 La dualit du structurel et de l'action

Un des apports fondamentaux de la thorie de la structuration rside dans son dpassement du
dterminisme dichotomique entre la contrainte des structures et le choix des acteurs. Dans le
cadre de la structuration, le problme de savoir qui des dirigeants ou de lenvironnement
dtermine les structures organisationnelles na pas de sens. Les systmes sociaux apparaissent
comme des espaces structurs par laction des individus en mme temps quils contraignent
cette action. Il y a donc une construction mutuelle des conditions structurelles de laction et de
laction elle-mme, dans une relation rcursive.
"La thorie de la structuration, sans nier l'objet "structure" (et donc les outils de contrle qui
lui sont lis), ni les "sujets" individuels avec leurs dsirs, leurs motivations (et donc leur
propre rle dans l'laboration des structures et processus du contrle), cherche mettre
l'accent sur les phnomnes de construction rciproque entre la structure et les acteurs."
(Chevalier-Kuzla, 1998151). Ainsi, l'acteur est la fois contraint par le structurel (des
contraintes objectives qui correspondent aux conditions contextuelles de l'action), et capable
de modifier ce cadre par un jeu sociopolitique et cognitif.
Le structurel est dfini comme lensemble des ressources, des rgles, des reprsentations qui
encadre laction et se trouve modifies par cette action. Il comprend donc la fois les facteurs
de contingence environnementaux, et les dispositifs de gestion l'uvre.
"Le structurel, en tant qu'ensemble de rgles et de ressources organises de faon rcursive,
est hors du temps et de l'espace, l'exception de son actualisation et de sa coordination sous
la forme de traces mnsiques.
De plus, le structurel est caractris par une "absence du sujet". Enfin, il est engag de faon
rcursive dans les systmes sociaux152 qui, contrairement au structurel, se composent des
activits spatio-temporellement situes des agents humains qui reproduisent ces dernires
dans le temps et dans l'espace.
151

Chevalier-Kuzla C. (1998),"La thorie de la structuration : vers une typologie des rles du contrle
organisationnel", Revue De Gestion des Ressources Humaines, n26-27, mai-juin, pp.81-96.
152
Giddens (1987, p.75) dfinit les systmes sociaux comme des "modles rgulariss de relations sociales
ayant des proprits structurelles qui sont la fois le mdium et le rsultat de pratiques qu'elles organisent de
faon rcursive".

89

L'tude de la structuration des systmes sociaux est celle des modes par lesquels ces systmes,
qui s'ancrent dans les activits d'acteurs comptents, situs dans le temps et dans l'espace et
faisant usage des rgles et des ressources dans une diversit de contextes d'action, sont
produits et reproduits dans l'interaction de ces acteurs, et par elle." (Rojot, 2000, op.cit)
La dualit entre le structurel et l'action implique que chaque organisation dispose d'lments
structurels propres, construits, et simultanment est contrainte par des structures
conomiques, institutionnelles et technologiques objectives. Elle dispose d'un ct de marges
de manuvre dans sa structuration - marges lies son histoire, ses apprentissages, son
stock de connaissance, bref un ensemble de ressources qui lui sont propres. Mais, d'un autre
ct, elle n'chappe pas compltement la contrainte des facteurs de contingence, qui
interviennent galement dans la structuration. Il y a donc un compromis, un quilibre au sein
des diffrents lments du structurel, qui s'expriment dans l'action.
Du point de vue de la dynamique propre chaque organisation, il existe des forces de
changement et des forces de rsistance. Ces forces, identifies dans les parties prcdantes de
ce chapitre, rsultent des mcanismes technico-conomiques, socio-politiques et cognitifs.
Dans le cadre de la thorie de la structuration, l'articulation de ces diffrentes logiques
implique de mener des analyses contextuelles, des tudes de cas. De telles tudes doivent
permettre d'analyser l'organisation, non pas comme un phnomne homogne et cohrent,
(dans une vision mcaniste de l'organisation), mais comme un systme rgionalis. L'ide de
rgionalisation implique que la structuration n'est pas le rsultat d'un seul processus mais de
plusieurs. Ceux-ci se produisent dans des rgions diffrentes de l'organisation et mettent en
jeu des acteurs diffrents, en des temps diffrents. Ainsi, lors de l'implantation d'une nouvelle
technologie de l'information, un nouveau modle d'organisation (inscrit par les promoteurs de
la technologie dans le dessin de nouveaux processus de gestion) pourra tre ventuellement
identifi, sans que le nouveau modle ne s'affirme immdiatement dans la culture. La
rgionalisation est une forme de double rgulation (Reynaud, 1988153) qui se manifeste par
des changements ayant des horizons temporels diffrents (par exemple le court terme d'un
changement de procdure et le long terme des volutions culturelles) et des horizons spatiaux
multiples (par exemple un modle d'organisation promu au niveau global et des ajustements
locaux plus ou moins fidles au modle). Ces multiples dualits sont des manifestations de la
dualit du structurel et de l'action, elles rentrent galement dans des relations de
co-construction. Ces phnomnes vont s'expliquer grce une analyse des trois dimensions
du structurel (signification, domination et lgitimation). Ces dimensions par lesquelles
s'exprime le constructivisme des acteurs, sont rgules par des lois plus objectives de
structuration.

153

Reynaud J.-D. (1988), "Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation
autonome", Revue franaise de sociologie, XXIX.

90

3.2.1.2 Le structurel et ses "lieux de rgulation"

Le structurel est dfini par Giddens comme un systme recouvrant trois dimensions : la
signification, la domination et la lgitimation. Ces trois dimensions offrent une grille
d'analyse complte du phnomne organisationnel et des mcanismes de contrle, en
permettant dintgrer dans un seul modle des recherches portant sur les trois thmes
(Tableau 6).

Concepts
Signification

Courants thoriques
L'Ecole de Relations Humaines : Argyris et Schn (1978),
Lewin,(1951).
L'interactionnisme : Weick (1979)

Domination - Pouvoir

L'analyse stratgique : Cozier et Friedberg.

Lgitimation

Weber (1947) ; Ouchi (1980154).

Tableau 6 - L'intgration de diffrentes approches thoriques

Le structurel peut tre analys par les systmes de signification dont il est porteur, c'est dire
les rgles smantiques qui servent produire du sens. Ce systme est un phnomne
socio-cognitif qui aide les managers interprter le contexte, prendre des dcisions,
orienter l'action. Le systme de signification prsente plusieurs niveaux, dj en partie
identifis.
Au niveau de l'acteur, il s'agit de l'ensemble des connaissances qui lui permettent d'agir, de
raliser des apprentissages et d'interagir avec les autres.
Au niveau de l'organisation, il se manifeste par l'ensemble des systmes de gestion qui
contribuent donner du sens l'action organisationnelle.
Enfin, le systme de signification peut tre analys au niveau de la socit ou d'institutions
plus vastes que l'organisation prise isolment, telles qu'un secteur, une industrie, un mtier
(celui des directeurs financiers et du contrle de gestion notamment). Ainsi, par exemple les
phnomnes de mode managriale peuvent tre compris comme des systmes de signification
qui encadrent et rsultent de l'action et des choix des organisations ou de certains acteurs155.

154

Ouchi W. G. (1980), "Markets, bureaucraties and clans", Administrative Science Quarterly, vol.25, March,
pp.129-141.
155
Dans un tel cadre, on pourra par exemple analyser le rle des associations professionnelles dans le choix
d'implantation de tel ou tel outil porteur d'un modle d'organisation.

91

Les structures de domination correspondent aux ressources utilises pour produire du pouvoir.
Les acteurs sont engags en mme temps dans des processus de coopration, en vue d'assurer
la production et la reproduction de l'organisation et de ses structures, et dans des logiques de
comptition pour le contrle de ces mmes structures (Crozier et Friedberg 1977, op.cit). Les
systmes de signification et de pouvoir sont troitement imbriqus.
Ainsi, les acteurs, compte tenu de leur position actuelle ou dsire dans l'organisation,
c'est--dire de la structuration prsente, peroivent dans l'organisation ou dans
l'environnement des opportunits d'action, se les reprsentent (donc les traduisent en systmes
de signification explicites) et les mobilisent dans un processus continuel de conservation de
leur position ou de conqute de nouvelles positions dans une autre configuration structurelle.
Enfin, les structures sont des systmes de lgitimation, fonds sur des normes, des valeurs qui
font rfrence une culture, une morale partage. Elles s'intgrent dans une vision de ce qui
est juste, quitable, important156.
Les trois dimensions du structurel sont en interaction et contribuent se dfinir dans un
processus plus ou moins long. Un changement gnrant un nouveau systme de signification
(l'introduction d'un nouveau tableau de bord par exemple) entrine progressivement des
relations de travail et un quilibre des rapports de force nouveaux. Ce changement est
galement susceptible terme de modifier la culture d'entreprise et les valeurs qui fondent les
actions des individus157.
Ces trois dimensions font que l'organisation est conue comme un systme dont la structure
formelle (les plans stratgiques, les organigrammes, les procdures et processus de gestion)
n'est que la partie apparente d'un ensemble structurel. Les rgles informelles, les rapports de
pouvoir, les systmes de valeurs, les affinits personnelles, etc., contribuent tout autant que
les rgles formelles orienter l'action. Le structurel semble ainsi largement construit par les
acteurs de l'organisation, dans une certaine logique de cohrence des diffrents systmes de
signification, de domination et de lgitimation. Cette construction est cependant le fruit d'une
exprimentation dans l'action, elle ne peut donc pas tre compltement dcale par rapport
un contexte objectif technique, conomique et institutionnel. Ce contexte constitue un lment
du structurel qui assure une certaine rgulation. L'ampleur du constructivisme des acteurs est
toutefois nuanc par l'influence des "lieux de rgulation" qui limitent en partie la varit des
choix organisationnels (Figure 8).

156

Cette dimension est souvent moins tudie par les chercheurs en sciences de gestion, notamment parce qu'elle
implique une observation dans la dure.
157
Par exemple, si le tableau de bord mesure la qualit des cooprations autant que la performance individuelle,
il constitue au dpart un systme de signification. Il conduit ensuite modifier les valeurs et les comportements
de manire plus profonde, c'est dire y compris les comportements dans le cadre d'activits qui ne sont pas
directement contrles par l'outil.

92

Sous contrainte d'un

"contexte objectif".

Cration de sens

Jeu politique

Lgitimation
dans l'action

Sous contrainte d'un

maintient des quilibres
sociaux et
technico-conomiques.

Sous contrainte des

rapports de forces
effectifs.

Figure 8 - Les "lieux de rgulation"

Les jeux cognitifs et sociaux-politiques ne trouvent leurs sens que confronts certaines
ralits qui limitent l'ampleur de leurs effets. Ainsi, le processus de cration de sens ne peut se
faire sans rfrence un contexte objectif, certaines lois fondamentales, largement
partages.
De mme, le jeu politique est limit par les rapports de forces effectifs. Ces rapports de force
peuvent tre modifis par exemple par l'implantation d'une nouvelle technologie, mais ils sont
expriments dans l'action - laquelle contribue en redfinir les contours.
Enfin, le systme de valeurs et de normes qui guide l'action collective ne trouve de lgitimit
que s'il prserve globalement certains quilibres sociaux, c'est dire s'il rencontre l'adhsion
des membres de l'organisation, et les quilibres technico-conomiques qui fondent la
prennit de l'entreprise.
Ce cadre d'analyse permet d'tudier le phnomne technologique aussi bien que le systme de
contrle comme des lments du structurel. Ils encadrent l'action, par les contraintes
techniques et socio-cognitives qu'ils dfinissent ; et ils rsultent de l'exprience dans l'action.
En outre, ces lments structurels se construisent mutuellement.

93

En effet, la technologie contribue dfinir le systme de contrle parce qu'elle est porteuse
d'un esprit, c'est dire d'un modle d'organisation et de contrle associ son utilisation et
dfini par les parties prenantes au projet technologique. Symtriquement, la rflexion au sein
de l'organisation sur le systme de contrle conduit associer certaines technologies
certains modles d'organisation et de contrle.
Une dernire tape permet de dfinir notre cadre gnral de comprhension du changement
organisationnel. Il s'agit d'intgrer l'approche structurationniste des lments thoriques
issus la thorie contextuelle de Pettigrew. Cette perspective vise suivre de manire
longitudinale les interactions sociales, la manire dont le structurel change, merge et pse par
la suite sur le nouvel objet social. Elle facilite la mise en vidence de liens entre des stades
successifs de structuration et l'influence simultane et complexe de multiples phnomnes
chaque stade.
3.2.2 Une perspective contextuelle
Le contextualisme est un mode d'analyse du changement fond sur la mise en relation du
contenu du changement et de son contexte (interne et externe), en insistant sur la dimension
processuelle. Il trouve son origine dans les travaux de Pettigrew et de son quipe (1985158,
1987159, 1990160).
Tandis que l'analyse contingente dgage des grandes tendances de structuration selon des
contextes trs gnraux, la perspective contextuelle permet dexpliquer certaines raisons pour
lesquelles chaque organisation volue selon un dessin qui lui est propre161. En cela elle se
rapproche de l'analyse structurationniste, considrant que le systme social et les contraintes
structurelles interviennent simultanment dans le processus de structuration. Cependant, dans
l'approche de Pettigrew l'accent est davantage mis sur la dimension temporelle du
changement. La rcursivit n'est pas hors du temps et de l'espace, telle qu'on pourrait parfois
en avoir l'impression avec Giddens, mais situe ; et un des enjeux de la recherche est de relier
les lments de structuration en rfrence un repre chronologique. Nous verrons dans un
premier temps les diffrents aspects de la dimension temporelle dans l'analyse du
changement (3.2.2.1.).Puis dans un deuxime temps, nous voquerons les implications
mthodologiques d'une telle approche (3.2.2.2.).

158

Pettigrew A.M. (1985), The awaking giant. Continuity and change, Oxford, Basil Blackwell
Pettigrew A.M. (1987), Context and action in the transformation of the firm , Journal of Management
Studies, vol.24 n6, pp. 649-670.
160
Pettigrew A.M. (1990), Longitudinal field research on change : theory and practise , Organization Science,
vol.1 n3, pp. 267-291.
161
cela ne signifie pas le rejet de l'influence des facteurs de contingence, mais leurs intgration parmi un
ensemble de facteurs explicatifs faisant intervenir de faon galement dterminante l'histoire et le contexte
spcifique de chaque entreprise.
159

94

3.2.2.1 La dimension temporelle, un facteur cl du changement

Le changement organisationnel est compris dans l'approche contextuelle comme un processus
propre chaque organisation, rendant difficilement prdictible la forme organisationnelle
adopte l'issue du processus. Pettigrew propose donc un modle non dterministe, li au fait
qu'interviennent dans la structuration des facteurs trs varis qui interagissent de manire
complexe. Le schma suivant identifie l'ensemble des lments intervenant dans l'explication
du changement, et permet d'intgrer dans un cadre unique les apports de la thorie de la
structuration et ceux de la perspective contextuelle (Figure 9).

Environnement social,

Externe

conomique, commercial et
politique de lentreprise.

Signification

du

contexte objectif

Contexte
Interne

Structure, culture
organisationnelle et

Domination

Lgitimation

configuration du pouvoir.

Contenu
Domaines soumis
transformation.

Processus
Actions, ractions et interactions entre les
diffrentes parties concernes par la
transformation de lentreprise.

Figure 9 - Les trois dimensions du contextualisme selon Pettigrew (schma in Brouwers et alii (1997162))

Ce modle reprend l'ensemble des facteurs de structuration : les facteurs "de contingence"
externes et internes et les facteurs lis au jeu des acteurs. La complexit des interactions tient
la mobilit de ces lments au cours du temps. L'apport fondamental de cette approche est
relative la prise en compte des dimensions temporelles du changement.

162

Brouwers et alii (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste.
De boeck Universit.

95

Pour comprendre ce processus, il s'agit non seulement de reprer l'tat des diffrents lments
de structuration chaque tape du changement (donc d'identifier la spcificit du contexte et
des formes organisationnelles un moment donn), mais galement de relier cet tat au pass
et au futur (identifi par des objectifs, des fins dfinis de manires tacites et explicites par
l'organisation et par les acteurs). Dans ce cadre, on peut considrer que l'approche de
Pettigrew est une modlisation "d'quilibres ponctus163".
Ces quilibres permettent de relier diffrents tats entre eux, mme si le changement
lui-mme peut tre considr comme un phnomne continu ou discontinu. Il ne s'agit pas de
dire que le changement peut tre tudi comme une suite d'pisodes sparables de leur
contexte, mais comme des pisodes relis entre eux et au contexte pass et prsent.
Par cette dmarche, nous allons reprer des stades de construction, mettre en vidence les
liens existants entre les stades successifs et montrer comment les configurations structurelles
mergent. Cette dmarche intgre l'influence simultane et complexes d'une multitudes de
phnomnes, dont une bonne partie chappe l'explication causale directe.
Cette modlisation permet en outre de comprendre les diffrences de temporalit des objets
tudis. En particulier, le temps de la dcision dimplantation dune nouvelle technologie ou
dun nouvel instrument de gestion (de son adoption formelle), nest pas celui de son
appropriation et du changement culturel ventuellement induit. Il convient donc danalyser
avec prudence les diffrents lments de changement et leur squence pour bien comprendre
les processus de structuration. Le changement ne peut donc s'analyser que dans la dure, en
particulier pour comprendre les jeux164 sociopolitiques et cognitifs des acteurs. La position
des acteurs face au changement organisationnel n'est pas stable. Elle se modifie en fonction de
l'volution des contextes internes et externes. Il importe donc au chercheur qui souhaite
analyser prcisment les jeux d'acteur, d'identifier les groupes d'acteurs pertinents aux
diffrentes tapes du changement : leurs atouts, les enjeux, les alliances, les stratgies de
pouvoir.
La prise en compte de la dimension temporelle du changement et de son contexte et la
conception du changement comme un processus propre chaque organisation ont des
implications mthodologiques, dont nous souhaitons voquer les grands traits ds prsent
(ces implications mthodologiques seront analyses plus en profondeur dans le chapitre IV).

163

Les modles d'quilibres ponctus considrent que "lvolution dun systme est faite de longues priodes
relativement stables, ponctues de priodes compactes de bouleversements ou de changements qualitatifs.
Linteraction de ces deux types de priodes renvoie au concept de structure profonde ou dun ordre sous-jacent
au systme tudi : cette structure est ce qui se transforme ou se reconfigure durant les priodes
rvolutionnaires.[] Le modle dquilibre ponctu pose que la plupart des systmes possdent des limites
quant lampleur des changements acceptables, limites au-del desquelles lvolution passe par une
recomposition fondamentale." (Desreumaux, 1996, op.cit).
164
Un jeu dans lequel il n'y aurait pas la perspective de plusieurs priodes venir n'aurait pas d'enjeu et perdrait
son sens.

96

3.2.2.2 Les implications mthodologiques

Adopter un cadre d'analyse contextuel et structurationniste implique du point de vue
empirique que la recherche ne pourra tre qu'une recherche qualitative visant expliquer le
pourquoi et le comment des processus. Il ne saurait tre question d'tablir des liens de
causalit univoques entre l'implantation d'une technologie de l'information, l'volution des
systmes de contrle, la forme organisationnelle gnrale, et les conditions contextuelles du
changement de la firme. Il s'agira donc d'un travail qui s'appuiera sur une analyse approfondie
de quelques cas, dans une dmarche la fois descriptive et analytique 165. Il s'agit ainsi de
reconstituer le changement sous forme chronologique, d'identifier des phases-cls, et de
reconstruire une temporalit chaque niveau d'analyse.
Cette tape descriptive est complte par une dmarche explicative des liens entre les
diffrents niveaux d'analyse, dans l'enchanement des vnements, et dans le positionnement
des acteurs.
Dans ce cadre, nous procderons des tudes longitudinales. Le temps ne constitue pas
ncessairement une variable dobservation en soi, mais il permet de relier historiquement les
diffrents vnements organisationnels (stratgiques, technologiques, institutionnels) avec les
choix des acteurs. Le processus de changement est tudi partir de deux axes : les niveaux
d'analyse des contextes et la dimension temporelle (Figure 10).

165

Les deux dimensions sont souvent spares artificiellement. Comment faire la description d'un phnomne
sans lui attribuer un sens. Nous n'ignorons pas le dbat pistmologique sur la question du constructivisme du
chercheur, c'est pourquoi certains prcautions seront prises pour viter les drives d'une interprtation trop
"construite".

97

Niveaux danalyse
CONTEXTE EXTERNE

- march
- rglementations
- technologies
CONTEXTE INTERNE

- structure
- stratgies
- systmes de gestion
- technologies de l'information
CHANGEMENT ETUDIE

Temps

T0

T1

T2

Figure 10 - La matrice d'observation du changement organisationnel (adapte de Cornet ; 1995166)

Le premier axe couvre les diffrents niveaux danalyse relatifs au contexte. Il renvoie autant
au contexte interne (niveau de lindividu et de lorganisation) quau contexte externe (ce qui
se passe en dehors des frontires de lorganisation). Dans lanalyse du contexte interne, le
chercheur se centre sur lindividu, sur les groupes dintrt, les structures organisationnelles,
la division du travail, les normes et valeurs, la distribution du pouvoir, les systmes de
gestion, les technologies utilises. Le contexte externe fait rfrence aux donnes
conomiques, politiques, juridiques et sociales de lenvironnement qui interviennent dans le
processus de changement.
Le second axe intgre lapproche temporelle (pass, prsent, futur). Il s'agit d'un repre
"objectif" essentiellement chronologique, bien qu'il puisse tre galement considr comme
un phnomne socialement construit (le temps est un objet soumis des mcanismes
psychocognitifs, des jeux politiques, qui influencent la perception du changement167).

166

Cornet A. (1995), "Temporalit des processus de changements et gestion des ressources humaines", Actes du
6e Congrs de lAGRH, pp.631-639.
167
Par exemple, un changement peut donner l'impression certains acteurs d'avoir t mis en place trs
rapidement, "sans qu'ils aient le temps de ragir", alors que d'autres considreront au contraire que le projet a fait
face des inerties, qui ont rendu sa mise en uvre effective plus longue.

98

Ces deux axes permettent de reprer clairement comment les diffrents lments de contexte
et de contenu voluent au cours du temps. Ce traitement permet de suivre l'volution des
diffrents objets du systme organisationnel, d'en faire ressortir les traits saillants. L'tude
longitudinale conduit identifier des concomitances, la dynamique correspondant
ventuellement un alignement organisationnel progressif, la mise en cohrence ventuelle
des diffrents sous-systmes (stratgie, organisation gnrale, systme d'information, systme
de contrle en particulier).
Ce chapitre nous a permis de prsenter le cadre d'analyse gnral du changement
organisationnel. Il s'agit d'un cadre multithoris danalyse contextuelle. Il intgre des
explications complmentaires du changement organisationnel pour le dfinir en rfrence
son contenu et son contexte , dans une perspective processuelle.
La comprhension du contenu et du contexte passe tout dabord par lidentification des
contraintes contextuelles objectives, correspondant des mcanismes techniques et
conomiques. Les approche configurationnelles permettent clairement d'identifier de telles
logiques.
Ensuite, ce cadre permet une identification des jeux des acteurs qui conduisent des formes
de changement en partie imprvisibles. Ces jeux sont notamment lexpression de rapports de
forces et de mcanismes de lgitimation li des aspects psychosociologiques et culturels, qui
s'intgrent dans un mouvement itratif, au cours duquel la structure et laction se construisent
mutuellement.
Enfin, analyser un changement organisationnel passe par une identification temporelle des
processus qui le composent, diffrents niveaux. Cette perspective dynamique est bien
comprise dans le cadre dune modlisation telle que celle propose par Pettigrew. Celle-ci
souligne limportance de la dimension historique pour comprendre lvolution de chaque
organisation.
Nous mobiliserons ce cadre analytique multiple pour comprendre les processus de
structuration de lorganisation diffrents niveaux :
- la fonction contrle de gestion et ses volutions ventuelles vers de nouvelles
configurations de contrle (chapitre II),
- le processus dimplantation dune technologie de linformation (chapitre III).

99

101

102

Chapitre II - L'volution fonctionnelle

du contrle de gestion
Il n'y a pas surabondance d'articles consacrs l'volution du mtier et de la fonction de
contrleur de gestion (par rapport ceux consacrs l'volution de la direction financire).
Cependant, certaines tendances apparaissent. Elles soulignent une volution vers un contrle
de gestion la fois plus stratgique et plus proche de la dcision oprationnelle168. Trois types
de missions sont le plus souvent identifies aujourd'hui :
- une aide la dcision des oprationnels (par exemple par des propositions visant quilibrer
les plans d'action),
- une participation la dcision stratgique,
- une mise jour des SIG169.
Il semble donc que la fonction contrle de gestion ne soit dsormais plus cantonne un rle
de dploiement de la stratgie, mais qu'elle soit de manire plus large la garante du contrle
organisationnel. Elle a comme mission la fois d'assurer la gestion efficace et efficiente des
ressources (financires, humaines et cognitives), et de contrler la pertinence des stratgies
choisies. On s'oriente donc vers une fonction enrichie, dont il s'agira de dlimiter clairement
les frontires. L'volution pourra en particulier tre analyse dans la perspective d'un nouveau
modle de contrle dans lequel stratgie, contrle et action ne sont plus strictement
cloisonns, en raison des besoins de coordination et de ractivit dans un contexte
conomique, technologique et institutionnel plus turbulent. Par ailleurs, la fonction contrle
de gestion doit tre considre comme une structure volutive, s'intgrant dans des
organisations composites (qui prsentent des zones de stabilit et des zones de changement).
Enfin, les structures sont le fruit de systmes de gestion formels et de rgulations autonomes.
Dans ce cadre la fonction contrle de gestion (ses missions, son organisation, ses outils)
change dans une logique d'adaptation des jeux socio-politiques et cognitifs. Les individus ne
sont plus seulement encadrs et contrls par les dispositifs de contrle, ils contribuent
galement les dfinir.
C'est pourquoi, pour comprendre les volutions effectives du contrle de gestion, nous nous
rfrons tout d'abord la dfinition d'un nouveau modle de contrle, dans un cadre d'analyse
contingent, domin par des mcanismes techniques et conomiques (Section 1).
Ensuite, nous irons au del de ces mcanismes, pour tudier les configurations de contrle
comme rsultant d'un processus de structuration complexe, intgrant les phnomnes
politiques et socio-cognitifs (Section 2) dans une perspective dynamique (Section 3).
168

Echanges (1999), "Enqute 1998/1999 sur les rmunrations des cadres financiers en France",
aot-septembre, n158.
169
Option finance (1996), "La monte en puissance des contrleurs de gestion",1er avril, n397.

103

1 Section 1 - Les modlisations rationalistes

Depuis la dfinition originelle du contrle de gestion par Anthony en 1965 170, on assiste une
volution progressive qui tend en largir les attributions. D'une logique de processus au
service du dploiement de la stratgie, le contrle de gestion est devenu un systme de gestion
qui contribue galement l'mergence de cette stratgie, en s'appuyant sur le contrle
oprationnel. Ainsi, la fonction contrle de gestion joue un rle de relais entre la stratgie et le
quotidien, assure une cohrence dans une relation interactive. "Contrler, c'est modeler les
perceptions des acteurs et des dcideurs, de sorte que la finalit soit atteinte grce au
contrle, mais de sorte aussi qu'elle soit ajuste si ncessaire en fonction de constats fait dans
l'action. Le contrle de gestion doit permettre si besoin est, l'mergence de stratgies
construites partir des constats faits dans l'action de routine." (Bouquin171, 2001, pp.68-69).
Cette volution se manifeste dans les attributions et les outils mobiliss par la fonction
contrle de gestion. Mme si le contrleur ne fait pas que du contrle de gestion, ni tout le
contrle de gestion, sa place dans l'organisation, ses attributions et ses outils sont
naturellement influencs par l'volution des processus de contrle. Ainsi, pourra-t-on peuttre observer une volution dans le sens d'un dcloisonnement des attributions de la fonction
vers une mission de contrle plus stratgique. Plusieurs explications techniques et
conomiques permettent d'expliquer ce mouvement. C'est pourquoi, aprs avoir prsent les
conditions d'volution vers un nouveau modle de contrle de gestion (1.1.), nous nous
pencherons sur les explications des configurations de contrle dans le cadre d'une dmarche
contingente (1.2.)

1.1

Un nouveau modle de contrle, expression du dcloisonnement de l'organisation

Associ l'volution des organisation, un nouveau modle de contrle semble merger depuis
une vingtaine d'anne. Il prne un dcloisonnement de la fonction, de ses processus, et des
reprsentations de l'organisation. Ce dcloisonnement se manifeste doublement. Tout d'abord,
il s'agit d'un dcloisonnement vertical entre contrle stratgique, contrle de gestion et
contrle oprationnel (1.1.1.). Ensuite, l'organisation "transversale" correspond un
dcloisonnement horizontal de la reprsentation de l'entreprise, autour de processus
transfonctionnels crateurs de valeur (1.1.2.).

170

Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems, A framework for Analysis, Division of Research,
Harvard Business School, Boston.
171
Bouquin H. (2001), Le contrle de gestion, Paris, PUF, Collection Gestion, 5e ed.

104

1.1.1 Le dcloisonnement vertical des systmes de contrle

Le dcloisonnement vertical des systmes de contrle peut tre peru tout d'abord dans
l'volution de la dfinition mme du contrle de gestion. Ensuite, les travaux de Simons
explicitent le dcloisonnement en montrant comment la stratgie implique diffrents designs
de contrle mmes de faire merger une nouvelle stratgie ; il s'agit donc d'un modle de
construction mutuelle entre la stratgie et les dispositifs de contrle.
1.1.1.1 Une volution de la dfinition du contrle de gestion
Les volutions de la dfinition de la fonction contrle de gestion sont manifestes du
dcloisonnement intervenu au sein des processus de planification-contrle.
La dfinition originelle d'Anthony (1965, op.cit) revue en 1985172 tablit un cloisonnement
strict entre le contrle stratgique, le contrle de gestion et le contrle oprationnel. Cette
reprsentation domine jusqu'aux annes 1980. La fonction contrle de gestion est cantonne
une mission de dploiement de la stratgie, dans le cadre d'un processus de contrle
budgtaire, d'allocation des ressources et de mesure de la performance ex post. Le contrle
consiste alors s'assurer que les diffrentes units de l'organisation agissent bien dans le sens
de la stratgie dfinie par la direction gnrale. Ce modle suppose une relative stabilit, au
moins sur un horizon de court terme. Le systme de contrle n'est pas envisag comme
pouvant influencer la stratgie.
Dans cette perspective, il existe une logique d'adaptation de la fonction contrle de gestion au
contexte et aux choix stratgiques. Ainsi, quand l'environnement devient plus changeant, les
modalits du dploiement via les plans stratgiques et les budgets sont en partie revues pour
intgrer des paramtres dincertitudes (par l'tablissements de plans glissants, de diffrents
scnarios) (Gervais et Thenet, 1998173). Cependant, le besoin de dcloisonnement se fait
ressentir. Comment mettre en place des outils glissants si le contrleur ne participe pas en
partie au diagnostic stratgique ?
L'volution du contexte environnemental gnral semble appeler un nouveau modle
d'organisation, plus souple, plus ractive. Dans cette logique de flexibilit et de ractivit, "le
cloisonnement entre la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle
oprationnel est maintenant intenable"(Otley, 1994174, p.292).

172

"La planification stratgique est le processus qui consiste dcoder les buts de l'organisation et les stratgies
employer pour atteindre ces buts. (...) Le contrle de gestion (management control) est le processus par lequel
les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en oeuvre ses stratgies de manire efficace
et efficiente. (...) Le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les tches spcifiques sont
mises en oeuvre de manire efficace et efficiente." (Anthony, 1985, p.586). Dans cette dernire version, Anthony
maintient la logique de dploiement originelle. Simplement, le terme stratgies a remplac celui de ressources
dans la dfinition du contrle de gestion, pour intgrer des rfrentiels non financiers et le fait que la
proccupation stratgique outre la proccupation financire doive tre sans cesse prsente dans les outils du
contrle de gestion.
173
Gervais M. et Thenet G. (1998), "Planification, gestion budgtaire et turbulence", Finance Contrle stratgie
Vol. 1, n3, sept, pp.85-106.
174
Otley D. (1994), "Management control in contemporary organizations : toward a wider framework",
Management Accounting Research, 5, pp. 289-299.

105

De mme que la rduction du nombre de niveaux hirarchiques a accru les responsabilits du

manager intermdiaire (Pinsonneault et Kraemer, 1993175), la fonction contrle de gestion
doit intgrer les diffrents niveaux de contrle, du stratgique loprationnel.
Pour tenir compte de ces volutions, nous adopterons la dfinition plus ouverte du contrle de
gestion propose par Lowe (1971176) et reprise par Otley (1994, op.cit).
"A system of organizational information seeking and gathering, accountability and feedback
designed to ensure that the enterprise adapts to changes in its substantive environment and
that the work behaviour of its employees is measured by reference to a set of operational subgoals (which conform with overall objectives) so that the discrepancy between the two can be
reconciled and corrected for."
Cette dfinition tend assouplir les frontires dfinies par Anthony (1965, op.cit) entre
contrle de gestion, planification stratgique et contrle oprationnel. Elle met en vidence
des zones de recouvrement entre ces trois types de contrle. Cela ne remet pas en cause leur
hirarchie. Chaque contrle est en partie finalis, pilot, postvalu par le contrle de rang
suprieur, mais les trois niveaux de contrle forment un dispositif gigogne. Les diffrents
systmes de contrle fonctionnent le plus souvent de manire interactive, avec une circulation
des informations qui interdit le cloisonnement.
En outre, la dfinition de Lowe traduit bien l'volution de la fonction contrle de gestion.
Celle-ci participe lquilibre de lorganisation en maintenant un rfrentiel stable d'une part,
et contribue d'autre part son volution, pour tenir compte des modifications de
lenvironnement. De ce point de vue, cette dfinition prsente l'intrt d'tre assez lche quant
aux sens de la relation entre systme de contrle et stratgie. Dans les annes 1970, le
contrle de gestion conduit la pertinence organisationnelle, dans une logique d'adaptation
(c'est--dire en faisant voluer ses rfrentiels en fonction des choix stratgiques). Dans les
annes 1990-2000, cette dfinition permet d'envisager une dmarche d'mergence
stratgique : la fonction contrle de gestion identifie des facteurs cls de succs, des
opportunits lies au contexte, et participe ainsi activement aux choix stratgiques. Dans cet
esprit, voyons maintenant comment la fonction contrle de gestion peut conduire alimenter
le processus de choix stratgique.

175

Pinsonneault A. et Kraemer K. L. (1993), "The Impact of Information Technology on Middle Management",

Management Information System Quarterly, September, pp.271-292.
176
Lowe, E.A., 1971, "On the idea of a management control system : integrating accounting and management
control", Journal of Management Studies, Feb., pp.1-12.

106

1.1.1.2 Les contributions du contrle de gestion aux logiques de stratgie mergente

Les premires tudes sur le lien entre la stratgie et le systme de contrle
A partir des annes 1980, le cloisonnement strict entre planification stratgique et contrle de
gestion est rompu. Les travaux de Miller et Friesen (1982177), Govindarajan et Gupta
(1985178), Simons (1987179) notamment, soulignent le lien entre le contexte concurrentiel, les
choix stratgiques, et le systme de contrle. La dmarche de ces auteurs consiste montrer
comment certaines formes de contrle sont cohrentes avec certaines stratgies.
Ainsi, Miller et Friesen (1982, op.cit) montrent que l'existence d'un systme de contrle
dvelopp est corrle, positivement avec l'innovation pour les firmes stratgie dfensive, et
ngativement pour les firmes innovantes.
Simons (1987, op.cit) analyse le systme de contrle pour montrer que :
- Les "prospectifs" utilisent beaucoup de donnes prvisionnelles et ont un systme
budgtaire limit (dont il font un usage prudent). Ils utilisent peu de contrle par les cots.
Le systme de contrle de gestion a vocation faire des anticipations sur les conditions
environnementales changeantes.
- Les "dfenseurs" utilisent le contrle de gestion moins activement. Le contrle budgtaire
sert essentiellement l'valuation des performances individuelles des managers. Le
systme de contrle volue peu au cours du temps.
Ces tudes prsentent l'intrt de mettre en vidence une logique d'organisation. Elles
soulignent des tendances dans les choix contexte-stratgie-systme de contrle et s'intgrent
ainsi dans une dmarche configurationnelle180. Cependant, elles n'expliquent pas les raisons
de cette cohrence, ni les mcanismes qui lient la stratgie et les systmes de contrle.
Comment le choix stratgique implique la mise en place d'un systme de contrle cohrent ?
Comment le systme de contrle en place induit des reprsentations des forces et faiblesses de
l'organisation, des reprsentations des conditions environnementales, qui impliquent tel ou tel
choix stratgique ?
Le modle de Simons (1990181) rpond partiellement ces questions par une modlisation
intgrant des rapports de construction mutuelle entre systme de contrle et choix stratgique.
Dans ce cadre, nous verrons dans quelle mesure le contrle de gestion participe l'mergence
stratgique.
177

Miller D. & Friesen P.H. (1982), "Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms", Strategic
Management Journal, pp.1-27.
178
Govindarajan V. & Gupta A.K. (1985), "Linking control systems to Business Unit Strategy : Impact on
Performance", Accounting, Organizations and Society, pp.51-66.
179
Simons R. (1987), "Accounting Control Systems and Business Strategy : an empirical Analysis", Accounting,
Organizations and Society, Vol.12, n4, pp.357-374.
180
De mise en cohrence interne et externe, cohrence des diffrents systmes de gestion avec la stratgie et les
conditions environnementales.
181
Simons R. (1990), "The role of management control systems in creating competitive advantage : new
perspectives.", Accounting, Organizations and Society, 15 (1/2), pp.127-143.

107

Un modle de stratgie mergente

Simons (1990, op.cit) propose un modle justifiant un nouveau design du contrle de gestion
dans une logique de stratgie mergente. Alors que le modle de dploiement repose
exclusivement sur une logique de contrle formel standard, (mobilisant les outils inscrits dans
les routines),le modle de "stratgie mergente" distingue deux formes de contrle : un
contrle programm et un contrle interactif.
Le contrle "programm" correspond un ensemble de procdures mobilises de faon
routinire pour assurer l'efficience organisationnelle. Il est produit par les fonctionnels du
contrle destination du sommet stratgique. "Programmed controls (...) rely heavily on staff
specialists in preparing and interpreting information. Data are transmitted trough formal
reporting procedures and operating managers are involved infrequently and on an exception
basis." (Simons, 1990, p.136)
Le contrle "interactif" utilise le systme de contrle et de planification de manire moins
formelle et systmatique. Il favorise une communication entre les managers et les
oprationnels dans le sens d'une "mergence stratgique". Ce contrle interactif est utilis
pour stimuler l'apprentissage organisationnel et favoriser l'mergence et la prise en compte
des ides et des stratgies qui se forment au fil de l'action. Il est focalis sur les incertitudes
dont dpend la bonne fin de la stratgie182.
"Management controls become interactive when business managers use planning and control
procedures to actively monitor and intervene in ongoing decision activities of subordinates"
(Simons, 1990, p.136).
Le contrle interactif s'appuie sur des outils issus de la fonction contrle de gestion (planning
and control procedures), en choisissant parmi ces outils les plus pertinents ; ces outils sont
plus souples que ceux utiliss pour le contrle programm (tableau de bord, indicateurs de
benchmarking).
La ncessit de mettre en place un contrle interactif s'explique par des conditions
contextuelles internes et externes.
D'un point de vue externe, le contrle interactif correspond une adaptation des structures
organisationnelles aux conditions de l'environnement concurrentiel. Le contexte est vu
comme plus turbulent et complexe. La turbulence de l'environnement signifie que les modes
traditionnels de planification sont trop figs pour faire face un changement imprvu. A cet
gard, Mintzberg (1994183) souligne les limites de la planification, tout en insistant sur le fait
qu'elle n'a pas perdu tout sons sens.

182

Par exemple, pour une stratgie d'innovation produit, le contrle interactif sera focalis sur des indicateurs de
performance en termes d'innovation, internes et externes (veille stratgique).
183
Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press. Grandeur et
dcadence de la planification stratgique (trad. 1995), Paris, Dunod.

108

Pour Mintzberg, l'environnement des annes 1990 n'est pas plus turbulent aujourd'hui
qu'hier184 ; c'est surtout la planification comme moyen unique de relation au contexte qui est
devenue insuffisante. "La planification est tellement oriente vers la stabilit, tellement
obsde par le fait d'avoir toute chose sous contrle, que toute perturbation quelle qu'elle soit
engendre une vague de panique et des perceptions de turbulence."(Mintzberg, 1994, op.cit)
Ce mode de dfinition de la stratgie doit donc tre considr dans un rapport de
complmentarit avec les formes d'adaptation l'environnement de "l'approche visionnaire" et
de "l'approche de l'apprentissage"185.
Dans ces conditions, le contrle interactif s'explique galement par des conditions
contextuelles internes, lies au potentiel d'apprentissage organisationnel (Argyris et
Schn, 1978186). Simons retient l'hypothse de rationalit limite du dirigeant
(Simon, 1947187), qui implique qu'il ne peut lui seul prendre la dcision de positionnement
de l'organisation dans son environnement. Il insiste sur l'importance de l'implication du
dirigeant dans les processus d'apprentissage organisationnel. La dcision stratgique est donc
le fait d'une interaction entre l'ensemble des acteurs de l'organisation, qui disposent chacun
d'une part de l'intelligence organisationnelle.
Le modle de Simons (Figure 11) dfinit un design du contrle de gestion dans lequel les
zones de contrle interactif et de contrle programm dpendent des facteurs d'incertitudes
dominants dans l'environnement .

184

Il propose cet gard de faire une lecture de la littrature dcennie par dcennie pour constater que depuis les
annes 1960 on parle d'environnement plus turbulent (Emery et Trist, 1965; Alvin Toffler, 1970 avec Future
Shock; Freeman en 1984 : "le bon vieux temps est termin").
185
L'approche visionnaire repose sur un seul stratge cratif, alors que l'apprentissage correspond une
dfinition de la stratgie par l'interaction d'un ensemble d'acteurs capables d'exprimenter puis d'intgrer les
apprentissages.
186
Argyris C., Schn D.A. (1978), Organizational Learning. A theory of action perspective., Addison-Wesley.
187
Simon H.A. (1976), Administrative Behavior, a Study of Decision Making Processes in Administrative
Organizations, Free Press, New York, 3me d. (1947).

109

Stratgie

Apprentissage
organisationnel

Environnement
stratgique
(Facteurs d'incertitude)

Choix par les managers des

zones de contrle programm
ou interactif

Figure 11 - Un modle des relations stratgie-systme de contrle (d'aprs Simons, 1990)

Le choix des zones de contrle interactif relve de la comptence des dirigeants ; ils
identifient ce qui est critique pour l'organisation et qui justifie une prise en charge interactive.
Ce contrle interactif, anim par la direction permet de ragir plus rapidement aux volutions
du contexte. Un tel systme rend l'apprentissage organisationnel plus rapide concernant les
facteurs cls de succs de l'organisation.
La dfinition des zones respectives de contrle interactif (qui passe par des structures plus
souples et informelles d'ajustement) et de contrle programm (dfini dans le cadre de
processus et de rfrentiels d'action stables) recouvre une signification essentielle pour les
acteurs de l'organisation. Elle signale ce qui peut tre propos et test, ce qui peut faire l'objet
d'une stratgie mergente en dehors du systme d'information et de contrle formel
traditionnel. L'apprentissage par les managers oprationnels relve du contrle de gestion et
induit un apprentissage organisationnel par le dveloppement de structure de contrle
interactif.
Simon teste ce modle avec deux firmes qui interviennent dans la mme industrie ayant choisi
des stratgies diffrentes.

110

La firme A mne une stratgie de comptitivit par les cots, sa source principale
d'incertitude rside dans le fait de voir apparatre une nouvelle technologie, qui supprime
l'intrt d'un avantage en termes de cots. Pour faire face cette incertitude stratgique, les
dirigeants ont choisi d'avoir un contrle interactif sur un ensemble limit de facteurs.
Le systme de contrle interactif s'articule autour de plans d'actions, sources d'information
du sommet stratgique aux managers oprationnels. Ces programmes sont centrs sur la
cration de valeur, sur l'application de nouvelles technologies aux produits existants.
Pour chaque plan d'action, les informations sont suivies en permanence pour identifier les
progrs et les ventuelles drives. De ces programmes interactifs mergent les initiatives et
les nouvelles stratgies, autorises par la souplesse des relations et des outils.
Le contrle programm quant lui concerne tout ce qui fait le fondement dj ancien de la
comptitivit de l'entreprise. Il s'agit du contrle de nature budgtaire. En effet, pour ce qui
est des cots et de la rentabilit des produits l'environnement est relativement stable et le
systme de contrle constitue une routine fiable.

La firme B suit une stratgie d'innovation produit, et de politique marketing forte.

L'incertitude rside dans les dlais de mise sur le march des innovations et dans les
stratgies dfensives des concurrents.
La zone de contrle interactif, choisie par les dirigeants, concerne les plans stratgiques. La
discussion, fortement interactive, autour des plans stratgiques 5-10 ans et leur dclinaison
en plan d'action est fondamentale pour la survie de l'entreprise. Les plans stratgiques et
budgets sont fonds sur des hypothses quant la technologie (les cycles de vie des produits
font l'objet d'une attention permanente) et aux progrs de concurrents. La nature fortement
interactive du dbat dbouche sur un apprentissage organisationnel important, pour savoir
comment ragir face aux menaces et opportunits. De telles discussions permettent
l'mergence de la stratgie. Le systme budgtaire est utilis dans une logique souple
d'mergence stratgique et non , comme un outil fig d'identification des performance et de
suivi des cots. La logique des plans d'action et de suivi des cots existe, mais les dirigeants
ne s'y impliquent pas particulirement ; elle est confi au systme de contrle programm.
La comparaison de ces deux cas montre que quelle que soit la stratgie choisie, les dirigeants
dessinent le systme de contrle de gestion, de telle sorte qu'il mobilise de manire interactive
les outils qui concernent les sources d'incertitude cls dans leur environnement concurrentiel.
Plutt que de s'impliquer dans ce que l'entreprise fait et contrle de manire assez stable et
efficace, le dirigeant mobilise dans le contrle interactif avec les oprationnels, les outils qui
rendent compte de ce qui pourrait constituer une menace ou une incertitude.

111

En dfinitive, le modle de Simons s'avre particulirement intressant parce qu'il permet de

rtablir les interdpendances entre le contrle et la stratgie, dans une relation de construction
mutuelle. En outre, le design du contrle n'est pas prsent comme la simple adaptation un
contexte conomique. Il est galement la rsultante du volontarisme des acteurs. C'est un
modle de choix stratgique qui s'inscrit dans la ligne des travaux de Miles et
Snow (1978, op.cit). Ainsi, Simons insiste sur le rle central des dirigeants, sur l'importance
de leur implication dans le design des systmes de contrle, pour que ceux-ci soient
vritablement efficaces.
Il rvle enfin la ncessit d'une analyse au cas par cas, d'une dmarche qualitative, pour
comprendre l'essence des systmes de contrle. a n'est pas seulement par les structures
formelles que le fonctionnement effectif d'une organisation peut tre peru, mais surtout par la
manire dont les dirigeants se servent du contrle.

1.1.1.3 Des perspectives d'enrichissement du modle de Simons (1990)

Le modle de Simons (1990) prsente certaines limites, qui ouvrent des opportunits pour
enrichir le modle.
Sa dmarche se veut positive, et pour cela il observe les pratiques de deux types d'entreprises
en particulier. Cependant, on peut lui reprocher de ne rendre compte finalement que de
mcanismes techniques et conomiques. Il se fonde sur les choix exprims par les dirigeants.
de ce fait, il exclut de l'analyse les ventuels jeux socio-politiques et cognitifs pourtant
l'oeuvre dans tout processus de structuration. Dans la structuration du contrle de gestion, il
serait ainsi intressant d'analyser le rle des diffrentes parties : les dirigeants, les contrleurs
et les managers oprationnels. Nous verrons en particulier l'intrt de tenir compte de la place
et du rle des contrleurs et des managers oprationnels dans le dcloisonnement des activits
managriales.
Simons (1990) a un discours assez normatif, notamment sur l'implication ncessaire du
dirigeant dans l'interaction et les processus d'apprentissage organisationnel. Sa vision
sous-entend que si le dirigeant ne s'implique pas dans un management rellement participatif,
les structures de contrle interactives facilitant l'mergence stratgique ne sont pas efficaces.
Alors, est-ce qu'un autre acteur ne peut pas jouer un rle dans l'interaction pour faire merger
la stratgie ? De mme, le choix des zones de contrle formel et moins formel (interactif) sont
le fait exclusif des dirigeants. Le rle du fonctionnel de contrle de gestion est nglig, limit
au contrle programm, dans une logique de stabilit organisationnelle. Le contrle interactif,
les apprentissages organisationnels et l'innovation stratgique qui en dcoulent, sont le fait des
interactions directes entre sommet stratgique et oprationnels.
La place du contrleur dans le design du systme de contrle mrite d'tre analyse plus
finement. Il semble qu'il puisse tre un acteur essentiel de la structuration de sa propre
fonction, dans la dfinition de ses missions et le choix des outils et de leur instrumentation.
112

Ainsi, Besson et Bouquin (1991188) et Chevalier (1998189) expliquent comment le contrleur

peut jouer un rle dans le processus d'mergence. Tout en restant le garant du rfrentiel
normatif (assurant une certaine stabilit l'organisation), il doit tre galement un des
animateurs de l'apprentissage organisationnel. Cet apprentissage passe par la modification
ventuelle des routines, la remonte de pratiques et d'objectifs innovants. Le rle du
contrleur, sa place dans l'organisation, sa lgitimit intervenir dans de tels processus
constituent des questions d'organisation du travail managrial (Bouquin, 2000190), dont le
design sous-entend des jeux sociopolitiques et institutionnels.
La lgitimit du contrleur dans l'organisation tient justement pour une bonne part sa
contribution l'mergence de la stratgie. Il rvle et coordonne les stratgies locales 191, et
favorise l'apprentissage organisationnel (logique du contrle interactif) tout en prservant une
certaine stabilit organisationnelle (logique du contrle programm).
Le tableau suivant rsume les rles possibles de la fonction contrle de gestion dans sa
relation avec les choix stratgiques et oprationnelles (Tableau 7).

188

Besson P. et. Bouquin H (1991), "Identit et lgitimit de la fonction contrle de gestion", Revue franaise de
gestion, janvier-fvrier, pp.60-71.
189
Chevalier-Kuzla C., (1998), "La thorie de la structuration : vers une typologie des rles du contrle
organisationnel.", Revue de Gestion des Ressources Humaines, mai-juin, pp.81-96.
190
Bouquin H. (2000), "Contrle et stratgie", in Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion et Audit
sous la direction de B. Colasse, Economica, pp.533-545.
191
L'ensemble du contrle de gestion jouant alors le mme rle que celui associ au processus de planification
par Mintzberg (1994), qui montre que cet instrument de contrle, dans les grandes entreprises sert moins
dcliner une stratgie centrale qu' rvler les stratgies locales.

113

Stratgie contrle
Dploiement de la stratgie

Rles possibles du contrle

Stratgie contrle
Redfinition de la stratgie

Stratgie contrle
Dploiement et redfinition
de la stratgie
Contrle action
Contrle action
Contrle action
Renforcement des routines (1) Justification a posteriori (3)
La
compatibilit
des
Ou
Ou
associations entre (1) et (3),
Modification des routines (2) Remonte de pratiques ou (1) et (4) et (2) et (3) semble
dobjectifs innovateurs (4)
difficile obtenir.
Lassociation (2) et (4)
renvoie une capacit
dapprentissage porte par les
systmes et processus de
contrle.
Tableau 7 - Qualification des interactions possibles stratgie-contrle-action
daprs Chevalier-Kuzla (1998, op.cit)

Ce tableau met en vidence les trois rles possibles de la fonction contrle de gestion dans la
relation stratgie-contrle-action : soit le contrle contribue au dploiement ; soit il s'intgre
dans une logique d'mergence ; soit enfin il joue un rle d'interface dans un va-et-vient entre
action et stratgie (il contrle les actions en rfrence la stratgie, tout en s'assurant de la
pertinence de la stratgie). Cette typologie pourra encore tre affine. Nous reviendrons en
particulier sur les modalits du dcloisonnement entre stratgie, contrle et action, en
intgrant le constructivisme des acteurs. Nous verrons plus loin, qu'en tenant compte des jeux
socio-politiques et cognitifs, le modle de dcloisonnement stratgie-contrle-action
dbouche en pratique sur des configurations diverses plus ou moins fidles au
modle (Chevalier-Kuzla, 1998, op.cit ; Simons, 1995192).
Enfin, le modle de Simons nglige certaines dimensions du rle des managers oprationnels
dans leur contribution effective au contrle interactif et dans la dfinition de la stratgie.
Cela suppose peut tre un renouvellement de la problmatique du contrle leur gard ; les
faire participer la dfinition de la stratgie, c'est leur faire rvler une information sur
laquelle ils fondent leur pouvoir. Le contrle d'une telle relation passe par des formes de
contrle organisationnelle moins formelles.
192

Simons R. (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

114

Ce mouvement est renforc par le fait que l'interactivit rentre dans une logique d'volution
organisationnelle gnrale193. Cette logique implique que la stratgie est rapproche des
oprateurs via une dclinaison du couple objectifs-moyens et une responsabilisation sur des
objectifs de gestion de plus en plus bas. Cependant, il est de plus en plus difficile de dfinir
des objectifs prcis, de les chiffrer, de mesurer la performance court terme tout en restant
cohrent avec la logique globale de long terme. Par consquent, des modes de contrle
complmentaires ceux du contrle de gestion traditionnel vont prendre le relais. Cette
volution peut tre comprise dans le cadre des analyses institutionnelles (Ouchi, 1980194).
Celles-ci montrent que les cots de coordination d'un systme hirarchique sont parfois plus
levs que ceux d'une organisation o le systme de valeur, des formes d'auto-contrle jouent
le rle principal. Un des rles de la fonction contrle de gestion sera donc de participer au
dveloppement de moyens de contrle combins ; elle ne peut plus tre cantonne la
mobilisation d'instruments strictement comptables. Le dcloisonnement vertical des activits
de contrle est donc associ la mise en uvre de dispositifs de contrle plus complexes
(contrle par les valeurs, contrle clanique ou culturel). On ne peut plus rester dans une
logique "planifier, organiser, diriger, contrler". Au contraire, la fonction contrle de gestion
doit avec l'ensemble de l'organisation s'intgrer dans un modle "animer, dlguer, mobiliser,
responsabiliser" (Quinn, 1990195). Le dveloppement du contrle interactif contribue cette
mutation et le contrleur de gestion doit y dfinir sa place.
En dfinitive, les jeux politiques et sociocognitifs entre les dirigeants, les contrleurs et les
managers oprationnels sont luds par Simons (1990). Pourtant, il nous semble que ces
interactions dterminent le design du contrle, en liaison avec les conditions
environnementales. Il y a un processus d'mergence stratgique et organisationnelle, qui
mriterait d'tre plus finement analys. C'est ce que souligne notamment Chevalier-Kuzla
(1998, op.cit) qui identifie les diffrentes formes d'interaction stratgie-contrle-action
observes en pratique. Au-del de l'influence des facteurs de contingence (les turbulences de
l'environnement conomiques de contextes technologiques et institutionnels), le
constructivisme des acteurs (les styles de management, les jeux de pouvoir, les mcanismes
d'apprentissage) conduit en dfinitive "privilgier" telle ou telle forme d'organisation du
contrle plus ou moins fidle au modle de dcloisonnement des activits de contrle196.
Voyons maintenant une autre dimension du dcloisonnement stratgie-contrle-action.
Celle-ci elle concerne l'volution des dispositifs de contrle suite l'avnement d'un nouveau
rfrentiel stratgique, dans lequel les agencements internes constituent une source essentielle
de comptitivit.
193

De structure ractive, dans laquelle les managers oprationnels ont une intelligence plus rapide et fine de
l'volution des conditions contextuelles.
194
Ouchi W. G. (1980), "Markets, bureaucraties and clans", Administrative Science Quarterly, vol.25, March,
pp.129-141.
195
Quinn R.E. et al. (1990), Becoming A Master Manager, New-Yorkn John Wiley et Sons.
196
Nous reviendrons sur les modalits d'appropriation d'un nouveau modle de contrle dans la section 3 de ce
chapitre.

115

1.1.2 Le passage un rfrentiel d'organisation transversale

Les formes "traditionnelles" du contrle de gestion s'appuient sur la comptabilit de gestion et
ont tendance proposer un modle d'organisation cloisonne. "Le cloisonnement des centres
attachs leur territoire constitue une hypothse majeure du contrle de gestion par les
centres de responsabilit." (Bouquin, 1997197, p.87) Cette hypothse est intgre dans un
modle d'organisation du contrle qui assure une coordination verticale en dcomposant en
sous-objectifs spcifiques l'objectif global d'un processus. Le cloisonnement des
responsabilits (par exemple de conception et de production) tend mcaniquement ignorer
les phnomnes d'interdpendance (la conception a naturellement un impact sur la valeur et
les cots de fabrication). Or, dans les annes 1990, apparat une nouvelle reprsentation de
l'organisation comme un ensemble de processus198 crateurs de valeur. A cette reprsentation
vont tre associs de nouveaux outils de contrle, complmentaires des outils de dploiement
traditionnels.

1.1.2.1 Une reprsentation de l'organisation centre sur la cration de valeur

Le modle de l'organisation transversale cratrice de valeur, trouve son origine dans la
modlisation de la chane de valeur de Porter (1986199). Cette modlisation, bien
qu'imparfaite, offre une premire image de l'organisation comme un ensemble d'activits
coordonnes en rfrence un unique objet stratgique, la cration de valeur (c'est--dire la
rponse la plus pertinente possible au besoin du client).
Dans ce sens, les gains marginaux defficacit se trouvent dans la qualit de coordination des
units diffrencies, et plus dans la spcialisation (et la diffrenciation au niveau de
lorganisation),. Cette intgration passe notamment par de nouvelles formes dorganisations
transversales, telles les structures projets, les groupes de travail plurifonctionnels et la mise en
uvre de systmes de gestion des processus.
Ce modle d'organisation est repris de faon fine notamment par Lorino (1995200), qui prne
le dveloppement d'une "culture de la coopration".
"Dans la gestion "traditionnelle" axe sur le contrle des ressources (gestion budgtaire, par
exemple) et fonde sur le dcoupage en centres de responsabilit, le sens du territoire et du
rsultat individuel tend engendrer de l'opacit et un manque de coopration.

197

Bouquin H. (1997), Les fondements du contrle de gestion, paris, PUF, Collection "Que sais-je ?", n2892, 2e
d., (1994).
198
Un processus peut tre dfini comme un "ensemble d'activits relies entre elles par des flux d'information
(ou de matire porteuse d'information: le flux de produit dans l'usine est un flux de matire, mais cette matire
est porteuse d'information) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel
important et bien dfini" (Lorino, 1995).
199
Porter M. (1986 trad.), L'avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance,
InterEdition, Paris.
200
Lorino P. (1995b), "Le dploiement de la valeur par les processus", Revue franaise de gestion, juin-juilletaut, pp.55-71.

116

Le systme de pouvoir devient une fin en soi et prend le pas sur la pertinence des procdures
et des actions. Dans une approche fonde sur les processus et les activits, le centre de
l'attention se dplace vers les modes opratoires, leur efficacit et leur pertinence au regard
des demandes clients. Il est alors plus facile de dboucher sur des logiques d'apprentissage
collectif." (Lorino, 1995, op.cit, p.62).
Lorsque l'organisation est reprsente comme un ensemble de processus, l'attention se
focalise sur les modes opratoires. "Les processus sont constitus d'activits: ils offrent donc
une description de l'entreprise en termes de modes opratoires et non en termes politiques ou
organisationnels (ils dcrivent des modes d'action et non des structures de pouvoir ou de
responsabilit); par ailleurs, ils visent l'existant et non un modle cible (activits et non
missions) (...)" (Lorino, 1995, op.cit, p.55). Cette dfinition donne l'impression que la
dimension socio-politique peut tre carte lorsque l'on passe une reprsentation de
l'organisation en termes de modes opratoires. Il n'en est rien ; il s'agit plutt de logiques
complmentaires. L'analyse des processus doit tre comprise tout d'abord dans une logique de
rationalit technique et conomique prdominante. Cependant, la gestion effective, la mise en
uvre d'outils de coordination des processus ne peut s'abstenir de tenir compte des jeux
socio-politiques. Lorino prsente ainsi la gestion des processus comme un outil de diagnostic
(qui permet l'identification des imperfections et dysfonctionnements des activits
transversales, la suppression des goulets d'tranglement et des activits redondantes), et
comme un outil de pilotage (avec des outils s'inscrivant dans une logique de progrs continu
comme les tableaux de bord de processus). Il ne s'agit pas cependant d'une manire d'atteindre
un modle cible en ignorant l'existant. Une gestion du changement, avec une vise de
changement radical ignorant les structures prexistantes, mrite d'tre critique.
Ainsi, les discours des promoteurs des systmes de gestion intgrs (SGI) correspondent-ils
bien souvent ceux des tenants du reegineering. Hammer et Champy (1993201) proposent de
reconfigurer une entreprise en se dbarrassant des systmes anciens pour repartir zro, de
remettre en cause et de redfinir radicalement les processus oprationnels, pour obtenir des
gains spectaculaires de performance. Les promoteurs de SGI supposent galement que
l'organisation s'adapte la technologie, qu'elle s'intgre dans les meilleures pratiques
associes la technologie pour avoir une gestion des processus vritablement performante.
L'organisation est ainsi reprsente comme un ensemble de gammes opratoires
reconfigurer. La cohrence de cette reprsentation avec les missions de l'organisation, les
implications en termes de mtiers et de rles des acteurs est ignore (Besson, 1999202).

201

Hammer M. et Champy J., Le Reegineering, Dunod, Paris.

Besson P. (1999), "Les ERP lpreuve de lorganisation", Systme dinformation et Management ,Vol. 4.,
pp.21-51.
202

117

Dans le mme esprit, il existe des organisations et des pratiques de management prsentes
comme intgratives, parce qu'elles visent amliorer la coordination formelle des processus,
mais qui prsentent des limites en termes d'apprentissage et de gestion du changement (quelle
est la pertinence de proposer une organisation un modle de gestion des processus cl en
main ?).
Le modle d'organisation transversale doit donc plutt tre dfini comme un processus qui se
construit et auquel sont associs les diffrents acteurs de l'organisation. Il ne nous semble que
parce que l'attention se dplace vers les modes opratoires, les logiques d'apprentissages
collectifs soient plus spontanes. Il s'agit d'une question essentielle guidant cette recherche.
Le changement est un processus lent, qui doit tre analys dans sa dure et dans la mise en
perspective des diffrents systmes de gestion. Ainsi, la mise en uvre de structures projet
manifeste effectivement un dcloisonnement fonctionnel, une responsabilisation et un
apprentissage collectif autour des processus. On a alors un dispositif cohrent. Mais les
instruments de gestion des processus sont souvent implants dans des structures o le
cloisonnement hirarchico-fonctionnel ne disparat pas totalement. Les conflits fonctionnels,
les rivalits lies l'attribution des responsabilits et les logiques mtiers induisent alors une
certaine inertie face aux dispositifs de changement. La question de l'efficacit des instruments
de gestion dans un tel contexte peut tre pose. Le passage un modle d'organisation
transversale, et l'implantation simultane de dispositifs de gestion, doivent donc tre analyss
en tenant compte des multiples dimensions de tout changement organisationnel. En
particulier, on constate le dveloppement de nouveaux outils de contrle, dont l'efficacit est
nuance en raison de leur appropriation plus ou moins fidle au modle.

1.1.2.2 La mise en place d'outils de contrle de gestion stratgique

Dans les annes 1990, le couplage entre la stratgie et l'action est resserr notamment grce
la mobilisation de nouvelles reprsentations de l'organisation et grce la mise en uvre de
nouveaux outils de contrle. A cet gard, "le vocable de "contrle de gestion stratgique" est
significatif, puisqu'il ne dsigne pas celui qui intresse les managers officiellement en charge
des choix stratgiques, mais celui qui s'applique aux oprationnels, en soulignant
l'importance d'insuffler le souci de la stratgie aux comportements oprationnels."
(Bouquin, 2000, op.cit)
La prise en compte du "nouveau paradigme de la performance203" organisationnelle
(Pochet, 1998204) dbouche au niveau de la fonction contrle de gestion sur la mise en uvre
de nouveaux outils de contrle.
203

La performance rside dsormais tant dans les choix de positionnement stratgique que dans la qualit des
coordinations internes assurant une plus grande ractivit face l'volution des besoins des clients.
204
Pochet C. (1998), "A la recherche de la nouvelle productivit", Revue franaise de gestion
novembre-dcembre, pp.4-16.

118

Il s'agit en particulier de la comptabilit fonde sur les activits et des tableaux de bord tenant
compte des dimensions qualitatives intervenant dans la gestion des processus. Une rflexion
gnrale est mene par les associations professionnelles pour dfinir des outils correspondant
l'esprit du nouveau modle d'organisation.
On assiste, paralllement aux travaux de Porter, une tentative de renouvellement de la
comptabilit de gestion, reprsentant lentreprise comme une chane de valeur. Les membres
du CAM-i (Consortium for Advanced Manufactuting international) considrent comme
dpass le principe de calcul des cots de revient sur la base dune imputation des charges
indirectes au prorata du temps de main duvre. Ils prconisent didentifier les activits
consommes par les produits, de calculer le cot de ces activits en identifiant des inducteurs
de cot dactivit, dimputer ensuite le cot des activits aux produits au prorata des
inducteurs de cot.
La mthode de comptabilit base d'activit (ABC) revient aux origines de la comptabilit de
gestion par le principe de fidlit vis--vis des inducteurs de cots. Cependant, ce qui est
intressant et nouveau ne se situe pas fondamentalement au niveau du calcul des cots, mais
au niveau des principes de management et de contrle que cette mthode implique (Argyris et
Kaplan, 1994205).
"La question nest pas tant de raffiner les imputations des cots des entits en reconnaissant
la pluralit de leurs activits et en appliquant chacune delles ce que les comptables
franais appelleraient la bonne "unit duvre", mais plutt de reconnatre les effets
processus. Ce qui compte () (cest) de prendre conscience (que lon a affaire) une
constellation dactivits interdpendantes. Pour agir efficacement, ce sont ces
interdpendances quil faut identifier. Cela conduit une certaine reprsentation de
lentreprise, un management fond sur les processus (ABM, activity-based
management)."(Bouquin, 2000206, p.60-61)
L'Activity Based Costing (ABC) et le management associ (ABM) correspondent la
philosophie de gestion de l'organisation "transversale", et doivent contribuer l'amlioration
des processus crateurs de valeur.
Cependant, il faut souligner nouveau l'influence des jeux cognitifs et socio-politiques dans
les modalits d'appropriation d'un outil. Ces jeux vont conduire des appropriations plus ou
moins compltes, et plus ou moins fidles au modle207.

205

Argyris C. et Kaplan R.S. (1994), "Implementing New Knowledge : The Case of Activity-Based Costing",
Accounting Horizons, septembre, pp.83-105.
206
Bouquin H., (2000), "Du contrle de gestion au pilotage", LExpansion Management Review, septembre,
pp.58-66.
207
Autissier (1997) montre en particulier, que lors de l'implantation d'une mthode de comptabilit par activit,
les acteurs ont tendance assimiler la nouvelle instrumentation dans l'ancien modle organisationnel au
dtriment du nouveau.

119

Enfin, au cours des annes 1990, dans le mouvement prnant une organisation cratrice de
valeur par une gestion efficace des processus, on a assist la "(re)dcouverte de l'intrt du
tableau de bord" (Bouquin, 2001208, p.396). Cette redcouverte du tableau de bord est alle de
pair avec la proccupation de dfinir un contrle de gestion qui coordonne les processus, en
incitant agir sur les causes et ce ds l'amorce des drives. Les tableaux de bord permettent
un suivi des phnomnes gnrant les ventuelles drives avant qu'elles n'apparaissent en
termes comptables. Ces tableaux ont la particularit de permettre de contrler des indicateurs
de nature varis. Ainsi, Kaplan et Norton (1996209) avec leur "tableau de bord quilibr"
proposent de suivre quatre types d'indicateurs :
- des indicateurs financiers, qui rendent compte de l'opinion que les actionnaires se font de
l'entreprise;
- des indicateurs internes, sur l'efficacit et l'efficience des processus cls;
- des indicateurs tourns vers le march, rendant compte de la satisfaction des clients;
- des indicateurs de progrs continu, indiquant le degr d'innovation.
Dans le mme esprit, pour rpondre aux volutions du contexte, le CAM-i propose des
principes pour organiser le contrle budgtaire dans une logique de gestion des processus 210.
Il suggre quen tenant compte de ces objectifs, pour rorienter les systmes de contrle, les
entreprises vont dans le sens dune cration de valeur par lamlioration de la coordination
des processus. Cependant, la vision totalement dcloisonne d'un systme budgtaire semble
un peu utopique, ce systme tant l pour organiser la rpartition des rles et une certaine
spcialisation. Ainsi, "(...) il est peu probable que les processus de contrle tels le contrle
budgtaire vont perdre leur orientation verticale ; peut-tre le mieux que nous puissions
attendre est que le processus budgtaire combine orientations verticales et horizontales de
manire plus quilibre."(Otley, 1994211, p.295).

208

Bouquin, H., (2001), Le contrle de gestion, Paris, PUF, Collection "Gestion", 5e ed.
Kaplan R.S. et Norton D.P. (1996), Translating Strategy into Action : The Balanced Scorecard, Boston
(Mass.), Harvard Business School Press; trad. fran. Le tableau de bord prospectif, Ed. d'Organisation.
210
Cinq objectifs principaux sont attribus ce systme :
- La cohrence stratgique (lide que la fonction contrle de gestion doit se soucier de la pertinence
stratgique constitue une relative nouveaut).
- La rationalisation des ressources (permanence de lide defficience).
- Lamlioration continue (une logique de contrle non plus substantiel en raison de lincertitude et de la
complexit de lenvironnement, mais de contrle procdural. Le systme de contrle est fond sur le
principe que les individus connaissent les objectifs et lesprit de la technologie et procdent un
auto-contrle sans que lon puisse dfinir explicitement lobjectif en raison de lincertitude et de la
complexit du contexte.)
- La cohrence des comportements.
- La cration de valeur.
211
Otley D. (1994), "Management control in contemporary organizations : toward a wider framework",
Management Accounting Research, 5, pp.289-299.
209

120

En conclusion, cette partie a permis de mettre en vidence les principes qui guident
l'avnement d'un nouveau modle de contrle. Ce modle se caractrise en particulier par un
dcloisonnement des processus de planification stratgique, de contrle de gestion et de
contrle oprationnel. Ce dcloisonnement rentre dans une logique gnrale de ractivit de
l'organisation, fonde sur des apprentissages organisationnels efficaces. L'esprit du modle
d'organisation transversale, centr au dpart sur les processus oprationnels, s'est diffus
l'ensemble des processus de gestion. La fonction contrle de gestion semble pouvoir jouer un
rle essentiel dans le dcloisonnement de l'organisation par les reprsentations dont elle est
porteuse, et par ses propres dcloisonnements (l'largissement de ses missions de contrle).
Nous reviendrons plus loin sur la question de l'appropriation du modle d'organisation
intgre. Cependant d'ors et dj, nous avons voqu le fait que les modles insistent sur les
mcanismes techniques et conomiques justifiant l'efficacit des structures ; mais ils devront
tre compris en tenant compte des contextes socio-politiques et cognitifs spcifiques dans
lesquels ils s'insrent. Avant de dvelopper cette question, nous entendons proposer une
modlisation complte des facteurs techniques et conomiques, justifiant les choix d'adoption
de telle ou telle configuration de contrle. La grille de lecture propose par l'cole de la
contingence structurelle et les approches configurationnelles permettent de recenser un
ensemble de facteurs dterminants.

1.2

Un certain dterminisme technique et conomique

Les analyses contingentes212 permettent d'identifier un ensemble de facteurs "objectifs"

(l'environnement, la stratgie, la technologie en particulier), qui dterminent les missions et
l'organisation de la fonction contrle de gestion au sein de l'organisation (1.1.1.). Cependant,
ces approches prsentent certaines limites lies en grande partie leur caractre
dterministe (1.1.2.).

212

Pariente P. (1999), "Les approches contingentes en contrle de gestion", in Faire de la recherche en contrle
de gestion, coord. Dupuy Y., Vuibert, Fnege.

121

1.2.1 Facteurs de contingence et configuration de contrle

1.2.1.1 Comment dfinir une configuration de contrle ?
Il existe de multiples approches des configurations de contrle. Ainsi, selon les tudes, la
configuration de contrle est dfinie en rfrence :
- ses moyens et procds. Ouchi (1979213) identifie ainsi trois types de coordination : par les
mcanismes de march, par la bureaucratie ou par le clan. Bouquin (1991214) distingue la
solution bureaucratique (parcellisation des tches, rglements et procdures, recours la voie
hirarchique, contrle d'excution), la direction par objectif (action en fonction d'objectif,
motivation par activation des besoins d'accomplissement) et le contrle fond sur la thorie Z
(favorise la considration d'objectifs et le partage des buts long terme de l'organisation).
- ses processus. Hofstede (1978215) repre des modles cyberntiques (contrle routinier,
contrle par l'expert, contrle par essais et erreurs) et non cyberntiques (modle politique ou
modle de la poubelle).
- au moment de sa ralisation (Flamholtz, Das et Tsui, 1985216),
- son objet. Merchant (1982217) par exemple, distingue contrle des rsultats, des actions et
des personnes.
En gnral, les tudes contingentes (souvent de nature quantitative) portent sur l'observation
d'un nombre limit de variables de design218.
Les nombreuses typologies des configurations de contrle, ne prsentent pas toutes la mme
richesse. Chiapello (1996219) recense ces typologies et les facteurs de contingence associs.
Elle propose en dfinitive une grille de lecture synthtique du contrle dans l'organisation,
travers six questions (Figure 12).

213

Ouchi W.G. (1979), "A conceptual framework for the design of organizational control mecanisms",
Management Science, 25, pp.833-848..
214
Bouquin, H., (1991), Le contrle de gestion, Paris, PUF, Collection "Gestion", 2e ed.
215
Hofstede G. (1978), "The Poverty Of Management Control Philosophy", Academy of Management Review,
juillet, pp.450-461.
216
Flamholtz E.G., Das T.K, Tsui A.S.. (1985), "Toward an integrative framework of organizational control",
Accounting, Organizarions and Society, vol. 10, n1, pp.35-50.
217
Merchant K.A.(1982), "The Control Function of Management", Sloan Management Review, t, pp.43-55.
218
Les variables observes sont notamment :
- la quantit et l'ambigut des donnes (McIntosh, 1981 cit par Dent, 1990),
- l'quilibre entre donnes financires et non financires, internes ou externes, historiques ou prvisionnelles,
- la frquence des reportings,
- le style d'usage des budgets,
- l'organisation du processus budgtaire et son impact relatif sur les managers des diffrents niveaux,
- la nature du contrle, plutt hirarchique ou assurant un partage d'informations de manire dcentralise, le
caractre prcdural ou dcisionnel, etc.
219
Chiapello E. (1996), "Les typologies des modes de contrle et leurs facteurs de contingence : un essai
d'organisation de la littrature", Comptabilit-Contrle-Audit, sept, tome 2 vol 2, pp.51-74.

122

Quels sont les moyens du contrle ?

Le march
Lorganisation (Rglements,
contrle de gestion, structure)
La culture (de lorganisation, de
la socit, des professionnels)

Les relations interindividuelles

Qui contrle ?
Lorganisation (Machine,
administration, structure

Une personne

Un groupe de personnes
Soi-mme
Sur quoi sexerce le contrle ?
Les actions

Quels sont les processus du

contrle ?
Cyberntique,
homostatique

Non cyberntique
- Modle politique

Les rsultats

Les caractristiques du personnel

Le contexte affectif

La culture, les normes

Les objectifs et stratgies

- Modle de la poubelle

Quand le contrle a-t-il lieu ?

Avant laction

Quelle est lattitude du contrl ?

Implication morale

Pendant laction
Aprs laction

Relation instrumentale
Alination

Figure 12 - Les six dimensions danalyse des modes de contrle en organisation in Chiapello (1996, op.cit)

La grille d'analyse propose par Chiapello permet de dfinir le type de contrle prsent dans
une organisation. Cependant, une critique doit tre mise quant sa vision du contrle de
gestion en particulier. Cette vision nous semble restrictive, dans la mesure o elle situe le
contrle de gestion comme un des moyens du contrle, distinct par exemple du "moyen
culturel". Cette prsentation relve d'une philosophie ancienne du contrle de gestion (dj
dnonce par Hofstede, (op cit, 1978220)), donnant une vision parcellaire de ses leviers
daction. En fait, la fonction contrle de gestion mobilise galement les fondements de la
culture organisationnelle pour mener bien ses missions.
Elle agit en outre dans le sens de la formation de cette culture. Par consquent, il est rducteur
de dire que la fonction contrle de gestion mobilise un contrle organisationnel strictement
formel, concernant la question des moyens du contrle.

220

Hofstede G. (1978), "The Poverty of Management Control Philosophy", Academy of Management Review,
juillet, pp.450-461.

123

Les autres dimensions de la grille d'analyse de Chiapello ( savoir la source, les objectifs, les
processus, les moments et les attitudes des contrls) fournissent un cadre d'analyse
relativement complet des diffrentes facettes du contrle de gestion. Elles permettent de
percevoir la varit des acteurs, des moyens, des outils et objets du contrle. Au sein de
chacune de ces dimensions, les diffrentes formes ne sont pas forcment exclusives. Par
exemple, on peut observer la fois des formes d'auto-contrle, de contrle interpersonnel, de
contrle par les procdures, avec cependant parfois une logique dominante localement ou
globalement (Mintzberg, 1982221).
Notre recherche porte plus prcisment sur la fonction contrle de gestion (structure
d'institutionnalisation des dispositifs de contrle) au sein des organisations. L'analyse
configurationnelle du contrle sera donc centre sur les processus de contrle auxquels
participent la fonction. Pour cela, nous tudierons les missions qui lui sont confies,
l'organisation et la rpartition des rles autour des processus de contrle stratgique, de
contrle de gestion et de contrle oprationnels et les outils mobiliss dans ces diffrents
processus.
Les missions du contrleur peuvent ainsi tre plus ou moins tendues et varies. Il peut s'agir
d'une participation plus ou moins grande la planification stratgique, d'une mission
essentiellement de reporting (transmission dinformation) ou de rel support des
oprationnels, d'un contrle de gestion dans une logique trs cloisonne (selon la dfinition
dAnthony (1965222)) ou d'une participation active des dmarches de changement
organisationnel dans une logique intgre, etc.
L'tude des processus de contrle recouvre diffrentes dimensions :
- Le rle et la place des diffrents acteurs dans chaque processus : de planification
stratgique, de contrle de gestion et de contrle oprationnel.
- L'articulation de ces processus : centralisation ou dcentralisation (oprationnalisation),
cloisonnement ou dcloisonnement.
Enfin, nous analyserons les outils mobiliss, leur instrumentation (le sens qui leur est donn,
les usages qui en sont faits), la manire dont ils contribuent la dfinition dune configuration
de contrle (en particulier l'influence des systmes de gestion intgrs dans l'volution de la
fonction).

221

Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris-Montral, Editions dOrganisationAgence dArc.
222
Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems, A framework for Analysis, Division of Research,
Harvard Business School, Boston.

124

1.2.1.2 L'identification des facteurs de contingence

Lapproche contingente du contrle de gestion se dmarque du modle universaliste du
contrle n de la conception taylorienne de la firme. Le modle universaliste du contrle de
gestion agit comme un facteur simplifiant - une modlisation standard du fonctionnement des
organisations. Il permet un pilotage efficace en rfrence un idal de rationalit unique,
assurant une certaine intgration spatiale (coordination des diffrents acteurs) et temporelle
(articulation des objectifs stratgiques avec les contraintes budgtaires et oprationnelles).
L'approche contingente correspond une perspective de rationalit technique et conomique,
qui tient compte des spcificits internes et externes de la firme. Au modle universaliste, se
substitue la reprsentation dun contrle de gestion adaptable selon les types dorganisation
(c'est--dire selon les caractristiques de son environnement, sa stratgie, son secteur, sa taille,
sa technologie, entre autres facteurs de contingence observables223). La contingence se situe
alors un double niveau : lorganisation gnrale est conditionne par un environnement
propre, et le contrle de gestion est dtermin par le type dorganisation dans lequel il
intervient. Par consquent, la fonction contrle de gestion (sous-systme de l'organisation) est
soumise de faon plus ou moins directe aux mmes dterminants. Ainsi, de nouvelles
formes organisationnelles seraient associes de nouvelles formes de contrle. "Le contrle de
gestion participant des caractristiques structurelles d'une organisation, il semblerait que ses
configurations de contrle fassent partie intgrante des configurations organisationnelles."
(Naro, 1998224, p.57) C'est pourquoi, paralllement lvolution des configurations
organisationnelles, la fonction contrle de gestion a chang.
Un faisceau de facteurs permet de comprendre la configuration du contrle de gestion dans
une organisation. Cependant, les auteurs de la contingence privilgient lanalyse de relations
de causalit linaires concernant linfluence de quelques facteurs cibls sur les configurations
de contrle.

223

L'influence d'une grande varit de facteurs de contingence de plus en plus fins peut tre tudie.
Naro G. (1998), "La dimension humaine du contrle de gestion : la recherche anglo-saxonne sur les aspects
comportementaux de la gestion budgtaire", Comptabilit-Contrle-Audit, Tome 4, vol 2, septembre, pp.45-69.
224

125

Ces travaux peuvent tre regroups en fonction du type de facteurs de contingence privilgi
(Chiapello, 1996, op cit, p.62; Sponem, 2002225) :
- les caractristiques de lenvironnement (Fisher, 1998226),
- la stratgie (Langfield-Smith, 1997227; Dent, 1990228)
- la technologie de production employe (Perrow, 1967229),
- les caractristiques des outputs, objectifs ou rsultats (Merchant, 1982, op.cit ;
Ouchi, 1977230 ).
- les caractristiques de lchange (Ouchi, 1980231;Wilkins et Ouchi, 1983232).
Des modles intgrs (Child, 1984233 ; Mintzberg, 1982234) manient une pluralit de types de
facteurs de contingence.
L'intrt des dmarches contingentes rside dans le fait qu'elles identifient linfluence dun
certain nombre de facteurs sur les configurations de contrle adoptes par les organisations.
Elles permettent galement de montrer que le contrle administratif et comptable n'tait qu'un
moyen parmi d'autres de contrler une organisation. Ainsi, dans certaines situations, il semble
plus opportun de recourir d'autres mcanismes de contrle comme le contrle par les normes
sociales, les conventions ou l'autocontrle (Hopwood, 1974235). Il n'existe donc pas une faon
universelle de contrler l'organisation, mais des modes de contrle plus ou moins adapts
selon les facteurs de contingence.
Les travaux de Child (1984) prsentent l'intrt de constituer un modle intgr, reprenant un
ensemble de facteurs suffisamment reprsentatifs du contexte gnral. Mais cette dmarche
exclusivement contingente entrane un risque majeur : il est difficile de dmler les liens de
causalits directes (linaires) dans un ensemble complexe d'interrelations entre des lments
tels que l'environnement, la stratgie, la structure, la technologie et le contrle.
225

Sponem S. (2002), "L'explication de la diversit des pratiques budgtaires : une approche contingente", Actes
du XXIII me Congrs de l'AFC.
226
Fisher J.G. (1998), "Contengency theory, management control systems and firm outcomes : past results and
future directions", Behavioural Research in Accounting, 10, supplement, pp.47-64.
227
Langfield-Smith K. (1997), "Management control systems and strategy : a critical review", Accounting,
Organizations and Society, 22, pp.207-232.
228
Dent J.F. (1990), "Strategy, organization and control : some possibilities for accounting research",
Accounting, Organizations and Society, Vol.15, n1/2, pp.3-25.
229
Perrow C. (1967), "A Framework for the Comparative Analysis of Organizations", American Sociological
Review, vol.32, pp.194-208.
230
Ouchi W.G. (1977), "The relationship between organizational structure and organizational control",
Administrative Science Quarterly, vol.22, n1, mars, pp.95-113.
231
Ouchi W. G. (1980), "Markets, bureaucraties and clans", Administrative Science Quarterly, vol.25, March,
pp.129-141.
232
Wilkins A., Ouchi W. (1983), "Efficient Culture : Exploring the Relationship between Culture and
Organization Performance", Administrative Science Quarterly, novembre.
233
Child J. (1984), Organization. A Guide to Problems and Pratice, London, Paul Chapman publishing Ltd.,
2me dition.
234
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris-Montral, Editions dOrganisationAgence dArc
235
Hopwood A.G. (1974), Accountancy and Human Behaviour, Accountancy Age Books, Haymarket Publishing
Ltd., Londres. cit par G. Naro (1998)

126

Dans ces tudes, le contrle de gestion, (ou le contrle budgtaire, lorsque l'tude est centre
sur cette instrumentation en particulier) est considr comme une variable dpendante, alors
qu'elle est en partie constitutive de la structure, de l'organisation gnrale. Ainsi, tudier le
lien entre degr de centralisation et pratiques budgtaires conduit naturellement montrer que
plus les entreprises sont grandes, diverses et dcentralises, plus elles ont tendance accorder
de l'importance au contrle budgtaire, avec un processus budgtaire sophistiqu et formalis
(Burns et Waterhouse, 1975236; Merchant, 1981237). Le contrle de gestion manifeste bien
alors son rle de coordination spatio-temporelle des activits. Les niveaux de centralisation et
de coordination sont dans une relation de complmentarit (Lawrence et Lorsch, 1967 238), de
co-dtermination. L'identification de variables dpendantes et indpendantes nous semble un
peu arbitraire. Une dmarche "configurationnelle" nous apparat de ce point de vue plus
pertinente.

1.2.1.3 Les dmarches "configurationnelles"

Dans une optique "configurationnelle", l'objet de la recherche n'est plus d'identifier des liens
de causalit linaires entre variables, mais plutt une cohrence d'ensemble entre notamment,
l'environnement, le systme de contrle, la forme organisationnelle gnrale, la stratgie et les
technologies utilises.
Le concept de fit (de cohrence) est central. Cette approche postule que "la performance
organisationnelle dpend du fit entre la structure et son contexte" (Drazin et Van de Ven,
1985239, pp.514-515). La notion de fit peut tre comprise selon trois perspectives : la
slection, l'interaction et l'approche systme (Tableau 8).

236

Bruns W.J., Waterhouse J.H. (1975), "Budgetary control and organizational structure", Journal of Accounting
Research, Autumn, pp.177-203.
237
Merchant K.A.(1981), "The design of the corporate budgeting system : influences on managerial behavior
and performance", The Accounting Review, 4, pp.813-829.
238
Lawrence P.R. and Lorsch J.W. (1967) "Differenciation and Integration in Complex Organizations",
Administrative Science Quarterly, 12(1), June, pp.1-47.
239
Drazin R., Van de Ven A.H. (1985), "Alternatives forms of fit contingency theory", Administrative Science
Quarterly, 30, pp.514-539.

127

Slection
Dfinition Slection naturelle :
seules les organisations
adaptes survivent, le fit
est le rsultat d'un
processus
volutionniste.
Auteurs

Interaction
Le fit est la conformit
une relation
contexte/design. Une
faible performance est le
rsultat d'une dviation de
cette relation.

Perrow (1967), Hage et Child (1974),

Aiken (1969)
Khandwalla (1974)

Approche systme
Le fit est l'ensemble des
designs d'gale
performance
(quifinalit) : cohrence
des lments structurels
entre eux et avec
l'environnement.
Miller (1981),
Galbraith (1977)

Tableau 8 - Les diffrentes approches en thorie contingente (d'aprs Drazin et van de Ven, 1985, op.cit)

Les trois approches correspondent des approches distinctes du point de vue de l'objectif de
la recherche. L'approche slection est plutt de nature positiviste. L'approche interaction nous
semble plus explicative et normative, s'inscrivant plutt dans une logique contingente
fonctionnaliste. Elle vise dfinir la forme la plus adapte tant donne un contexte externe et
interne clairement identifi. De notre point de vue, c'est l'approche systme qui est la plus
pertinente. Elle semble plus ouverte, moins dterministe et normative. Elle permet de
comprendre la diversit des pratiques pour un mme contexte environnemental.
L'ide de cohrence induit une reprsentation tendue des dterminants du contrle de
gestion, qui n'est plus vu seulement comme une fonction qui s'adapte des contraintes
internes et externes. Le concept de fit suppose que les lments constitutifs du systme
organisationnel se construisent en mme temps et mutuellement. La relation est rciproque et
non linaire (Meyer et al., 1993240). Ainsi chez Simons (1987241, 1990242), il se trouve que les
prospecteurs ont un systme de contrle plus interactif que les dfenseurs, mais cela ne
prsume pas d'un sens de causalit. C'est autant parce que le systme de contrle d'une
entreprise est interactif qu'elle a une stratgie de type prospecteur que l'inverse.
Par ailleurs, dans l'approche configurationnelle, le changement est vu comme un processus
d'alignement. Il vise atteindre le fit entre le contexte environnemental, la stratgie et les
autres variables structurelles. Le changement est donc conu selon une logique d'quilibres
ponctus.

240

Meyer A.D., Tsui A.S., Hinings C.R. (1993), "Configurational approaches to organizational analysis",
Academy of management journal, vol.36, n6, pp.1175-1195.
241
Simons R. (1987), "Accounting Control Systems and Business Strategy : an empirical Analysis", Accounting,
Organizations and Society, Vol.12, n4, pp.357-374.
242
Simons R. (1990), "The role of management control systems in creating competitive advantage : new
perspectives.", Accounting, Organizations and Society, 15 (1/2), pp.127-143.

128

Un exemple intressant d'approche configurationnelle est celui du travail de Child (1984 243)
repris par Chiapello (op.cit, 1996).
Child (p.159, 1984, op.cit) recense quatre grandes configurations de contrle : le contrle
personnalis centralis, le contrle bureaucratique impersonnel, le contrle des outputs, le
contrle culturel.

Le contrle personnalis centralis

Le contrle bureaucratique impersonnel

Le contrle des outputs

Le contrle culturel

Supervision hirarchique directe,

centralisation des dcisions et autorit
personnelle fonde sur lexpertise ou le
charisme.
Spcialisation des tches, utilisation de
rglements, de procdures, de contrles
comptables et budgtaires, automatisation du
travail.
Centres de responsabilit permettant de
responsabiliser chacun sur un output, fixation
dobjectifs, comptabilit par responsables et
dlgation des dcisions.
Forte identification aux buts des dirigeants,
autonomie, peu de contrles formels, contrle
au recrutement, formation.

Tableau 9 - Les caractristiques de configurations de contrle (d'aprs Child, 1984, op.cit)

L'auteur construit ensuite le tableau suivant (Child, 1984, op.cit, p.168) identifiant des
configurations de contrle "pertinentes" selon huit facteurs de contingence.

243

Child J. (1984), Organization. A Guide to Problems and Pratice, London, Paul Chapman publishing Ltd.,
2me dition.

129

Facteurs de contingence

Si

Stratgie de contrle approprie

selon toute probabilit (/= et/ou)

1. Demande pour les

produits ou services
(tension comptitive)

- Forte
- Faible

Output/Culturel
Centralis/Bureaucratique

2. Position des employs sur

le march du travail

- Forte
- Faible

Output/Culturel
Supervision directe/Bureaucratique

3. Expertise et qualification
du personnel

- Eleves
- Basses

Output/Culturel
Centralis/Bureaucratique

4. Variabilit de
lenvironnement
(imprvisibilit des
activits)

- Eleve
- Faible

Output/Culturel
Centralis/Bureaucratique

5. Technologie (varit et
interdpendance)

- Complexe
- Simple

Output/Culturel
Centralis/Bureaucratique

6. Outputs des travaux

raliss

- Mesurables
- Non mesurables

Output
Autres types

7. Connaissance des
processus de
transformation

- Bonne
- Limite

Centralis/Bureaucratique
Output/Culturel

8. Taille de lorganisation

- Petite
- Grande

Centralis
Autres types

Tableau 10 - Stratgie de contrle et facteurs de contingence (Child, 1984, p.168, in Chiapello, 1996, p.6)

Ces rsultats prsentent nos yeux l'intrt de permettre d'identifier les mcanismes
techniques et conomiques conduisant a priori telle ou telle forme de contrle. Un tel
recensement de facteurs intervenant dans la structuration permet de procder une analyse du
contexte dans lequel s'insre le contrle de gestion.

130

Toutefois, les rsultats empiriques des approches contingentes ou configurationnelles sont

parfois contradictoires244. de plus, il existe des situations paradoxales, non expliques par ce
cadre d'analyse contingent (Bessire, 1998245).
1.2.2 Les limites des approches strictement contingentes ou configurationnelles
Les limites des approches contingentes ou configurationnelles du contrle de gestion se
situent diffrents niveaux.
Tout d'abord, elles portent sur la qualit des rsultats obtenus (1.1.2.1.). Ensuite, certains
postulats majeurs mritent d'tre discuts (1.1.2.2.). Enfin, les approches contingentes
proposent une modlisation statique de l'organisation, peu adapte l'tude du processus de
changement (1.1.2.3.).

1.2.2.1 Des rsultats dcevants ou paradoxaux

Les tudes quantitatives fondes sur les thories de la contingence appliques au design des
systmes de contrle ont donn des rsultats dcevants (Dent, 1990246, p.10). Plusieurs
explications peuvent tre proposes.
Tout d'abord, les recherches menes dans ce cadre visent identifier l'influence de telle ou
telle variable spcifique. Or, il semble difficile d'isoler le poids de chacune de ces variables.
Ensuite, l'explication du manque de validation empirique rside dans le fait que les modles
sont finalement trop peu spcifis. Il manque des variables majeures, notamment celles
relevant du contexte socio-politique des organisations. En particulier, Argyris (1972247) a
montr l'influence du style de leadership sur les configurations de contrle. Il semble ainsi
que la marge de manuvre managriale soit importante, relativement aux contraintes et
opportunits du contexte. Si finalement les organisations, et les systmes de contrle choisis,
sont faiblement coupls avec leur environnement, c'est parce qu'il existe des rponses
possibles trs varies face des contextes identiques (Miles et Snow, 1978, op.cit). Le
dterminisme organisationnel, dvelopp par la "thorie des choix stratgiques"
(Child, 1972248) s'exprime clairement. De tels rsultats renvoient donc la remise en cause
d'un postulat fondamental de l'approche contingente, celui du dterminisme contextuel.

244

Par exemple, concernant l'utilisation des donnes budgtaires dans la mesure de la performance, pour
Merchant (1984) et Govindarajan (1984) l'incertitude induit une moindre utilisation de cet outil, alors
qu'Ezzamel (1990) et Simons (1987) tablissent une relation contraire (Sponem, 2002).
245
Bessire D. (1998), "Logiques d'entreprise et design du contrle de gestion : une comparaison entre le
commerce de dtail et la banque commerciale", Finance Contrle Stratgie Vol. 1, n4, dcembre.
246
Dent J.F. (1990), "Strategy, organization and control : some possibilities for accounting research",
Accounting, Organizations and Society, Vol.15, n1/2, pp.3-25.
247
Argyris C. (1972), The Applicability of Organizational Sociology (Cambridge: Cambridge University Press)
cit par Dent (1990).
248
Child J.C. (1972) "Organization Structure, Environment and Performance, The Role of Strategic Choice",
Sociology, 6, January, pp. 1-22

131

Pour tre plus prcis concernant les rsultats paradoxaux, parfois obtenus dans un cadre
d'analyse contingent, il est possible de s'appuyer sur l'tude de Bessire (1998, op.cit). Cette
tude est consacre la comparaison des systmes de contrle dans le secteur du commerce
de dtail et le secteur bancaire. Elle montre que "dans une perspective contingente, il devrait
tre possible de trouver plus de similitudes dans les systmes de contrle de gestion entre la
banque commerciale et le commerce de dtail intgr qu'entre ces secteurs et l'industrie." Or,
"l'analyse compare des systmes de contrle de gestion utiliss dans les deux premiers
secteurs met au contraire en vidence des oppositions systmatiques, en mme temps qu'elle
rvle une troite parent entre les systmes bancaires et les systmes industriels
traditionnels." (Bessire, 1998, op.cit p.13)
Bessire explique ce paradoxe, par le fait que le "design du contrle de gestion" ne peut tre
compris qu'en tenant compte des logiques constructivistes (c'est--dire des jeux
socio-politiques et cognitifs qui guident le choix des acteurs). Le cadre constructiviste permet
ainsi d'expliquer "des inclinaisons organiser d'une certaine faon, des sortes de prfrences
() dont le poids peut tre plus fort que celui des contingences environnementales"
(Desreumaux, 1981249, p.93). Ces limites nous amnent remettre en cause le cadre
conceptuel dterministe des thoriciens de la contingence.

1.2.2.2 Un cadre conceptuel rducteur

Le cadre conceptuel propos par les thoriciens de la contingence est fond sur une
reprsentation dterministe et normative du fonctionnement organisationnel. Le contrle est
apprhend comme une solution au problme de l'action organise. Lobjectif et l'essence de
la fonction contrle de gestion est dobtenir la matrise du systme organisationnel par des
dispositifs formels efficaces.
Ainsi, le contrle de gestion est dfini comme un phnomne stable, qui encadre l'action selon
un principe d'adaptation de l'organisation des contraintes externes (d'environnement
institutionnel, technologique et conomique) et internes (des principes d'organisation
rationnelle). Ce cadre prescrit les comportements et limite les risques de dviances des actions
individuelles vis--vis des objectifs d'optimisation conomique de l'organisation. Le contrle
est plus ou moins prescriptif (selon qu'il s'applique aux actions ou seulement aux rsultats), et
dans ce cadre l'acteur dispose d'une ventuelle autonomie quant la mobilisation des
ressources pour atteindre les fins.
La question de savoir comment est dfinie la structure de contrle trouve une rponse en
rfrence une sorte d'organisation maximisatrice du profit, assurant efficience et efficacit.
Dans les approches fonctionnalistes, le contrle est vu comme une solution au problme de
coordination dindividus pouvant avoir des intrts divergents de ceux de lorganisation.
249

Desreumaux A. (1981), "Histoire et structure des entreprises", Revue Franaise de Gestion, septembreoctobre, n32.

132

Il est donc reprsent comme une condition lorganisation efficace, tenant compte
exclusivement des systmes de gestion formel et ignorant les rgulations autonomes.
Il est possible d'identifier diffrents courants centrs sur linfrastructure technique formelle.
Pour les thoriciens de la contingence, les conditions contextuelles dterminent le design
efficace du contrle de gestion. Dans le mme esprit fonctionnaliste 250, les thoriciens de
l'agence (Jensen et Meckling, 1976251) soulignent les conditions de rationalit limite,
d'asymtrie d'information, et d'opportunisme des acteurs qui justifient la mise en place de
structures de contrle adquates.
Cependant, ces approches des comportements au sein de l'organisation sont finalement
limites. Les mcanismes psycho-sociologiques sont luds, et la question du jeu des acteurs
est rduite un cadre dindividualisme mthodologique.252 Ces approches, bien que
diffrentes, sintgrent dans une analyse utilitariste de lorganisation formelle, dont la mission
est dtre efficace par rapport des facteurs objectifs donns. Dans cette ligne, les recherches
en contrle de gestion conduisent la mise au point doutils normatifs, essayant de limiter au
maximum les zones de non-contrle253.
Pourtant, en restant dans un cadre fonctionnaliste contingent, il n'est pas possible de donner
une explication toutes les configurations de contrle choisies.
Pour comprendre celles-ci, il est ncessaire d'laborer un modle intgrant l'analyse des
phnomnes psycho-sociologiques et politiques, dans une logique non-dterministe. C'est ce
que proposent en particulier les thoriciens des organisations qui s'appuient sur les travaux
des sociologues (Merton, 1936254; Parson, 1964255; Selznick, 1957256). Une dernire limite des
approches contingentes et configurationnelles rside dans l'exclusion de la dimension
processuelle du changement.

250

C'est--dire qui vise dfinir la structure de contrle optimale, la plus adapte au contexte pour les uns, la
plus sre face l'opportunisme des acteurs pour les autres.
251
Jensen M.C. et Meckling W. (1976), "Theory of the Firm, Managrial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure", Journal of Financial Economics, octobre, p.305-360.
252
La question de savoir comment est dfinie la structure de contrle (Par qui ? Avec quels objectifs,
ventuellement multiples et contradictoires ?) trouve une rponse en rfrence une sorte d'organisation
maximisatrice du profit assurant efficience et efficacit.
253
Dans le modle fonctionnaliste, le systme de contrle a comme mission d'encadrer au maximum l'action,
sans tenir compte ni du phnomne de rgulation conjointe, ni des processus cognitifs complexes. Or la
rgulation autonome n'est pas forcment un mcanisme "nuisible" au bon fonctionnement organisationnel (y
compris dun point de vue normatif). D'un point de vue positif, les modles fonctionnalistes donnent une vision
partielle, une simplification excessive de ce qui cre la rgulation autonome, des mouvements et consquences
pour l'organisation.
254
Merton R.K. (1936), "The unanticiped consequences of purposive social action", American Sociological
Review, vol.1, p.894-904.
255
Parsons T. (1964), "A sociological approach to the theory of organizations", in Parsons T., Structure and
Process in Modern Societies, Free Press, III.
256
Selznick P. (1957), Leadership in Administration : a Sociological Interpretation, Harper&Row, New-York.

133

1.2.2.3 L'importance de la dimension processuelle

Les recherches de nature contingente (qu'elles s'inscrivent dans une reprsentation du
changement incrmental ou par la voie d'quilibres ponctus) n'analysent pas vraiment les
modes d'articulation des processus de changement. Ainsi, le lien entre stratgie et systme de
contrle est-il tudi plus en rfrence la stratgie comme position (c'est--dire en termes de
contenu) que comme processus (la faon dont elle est dfinie et mise en uvre). Or, il nous
semble que le lien entre la stratgie et le contrle de gestion doit s'analyser plus finement
comme une relation entre processus. Cette relation dans l'action a un impact sur les formes
organisationnelles, stabilises un moment donn. Les tudes sur l'instrumentation des outils
du contrle dans les changements stratgiques (Simons, 1990, op.cit et 1995257) manifestent
bien cet gard l'insuffisance du cadre analytique contingent. Ces travaux adoptent une
perspective longitudinale par tudes de cas, qui permet d'identifier plus subtilement comment
s'articulent les diffrents processus et comment se manifeste le changement (Autissier,
1997258, Berland, 1999259; Chevalier-Kuzla, 2000260).
En conclusion, cette section a permis de prsenter les volutions de la fonction contrle de
gestion dans une logique d'adaptation contingente aux volutions du contexte externe et
interne. Les thories de la contingence structurelle et les approches en termes de configuration
permettent d'envisager ces volutions comme un mcanisme de mise en cohrence entre un
environnement conomique, technologique et institutionnel plus turbulent et des agencements
internes plus souples et en mme temps bien coordonns. En particulier, pour rpondre de
manire plus pertinente la variabilit externe, il semble ncessaire de mettre en place des
dispositifs de contrle stratgique. Cela signifie que le contrle n'est plus considr comme un
systme managrial cloisonn, dans lequel les attributions des managers oprationnels, des
contrleurs de gestion et du sommet stratgique correspondraient une stricte spcialisation.
Au contraire, la planification stratgique, le contrle et l'action s'intgrent dans des relations
interactives, contribuant une construction mutuelle au cours d'un processus continu visant
l'efficience, l'efficacit et la pertinence stratgique. Dans ce dcloisonnement, la fonction
contrle de gestion semble devoir jouer un rle d'interface, d'intgration, assurant la fois la
stabilit de l'organisation et la coordination du changement. Elle n'a donc plus seulement une
mission homogne de dploiement de la stratgie au travers d'outils essentiellement
comptables, mais galement une mission dans les processus d'mergence stratgique et
d'apprentissage organisationnel, mobilisant des dispositifs de contrle enrichis.
257

Simons R. (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
258
Autissier D. (1997), "Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation", thse Paris I.
259
Berland N. (1999), Lhistoire du contrle budgtaire en France, Thse de doctorat, Universit de
Paris-Dauphine.
260
Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management : clarification du rle
du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, ed L'Harmattan.

134

Dans le cadre d'analyse prsent dans cette section, la configuration de contrle rsulte d'une
adaptation quasi-mcanique au contexte, dans une logique d'efficacit formelle des systmes
de gestion. Cette reprsentation fonctionnaliste pourra tre enrichie et nuance en tenant
compte du constructivisme des acteurs, et de la dynamique de la structuration. Ces
dimensions impliquent une volution de la fonction contrle de gestion plus ou moins fidle
au modle prsent dans cette section.

135

2 Section 2 - Vises constructivistes

Le cadre danalyse constructiviste permet de comprendre les "dterminants" du contrle de
gestion de faon plus subtile et contextuelle que le simple cadre contingent. Il dveloppe
lide que les choix stratgiques, organisationnels et technologiques ne sont pas totalement
prescrits par lenvironnement, mais en partie dessins par les processus socio-cognitifs et
politiques de l'organisation. Il s'agit d'une perspective centre sur l'acteur et les interactions
sociales. Le systme de contrle est considr comme le rsultat de ces interactions. Cela
implique quil ne constitue pas un impratif fonctionnaliste gage defficacit. Il ny a pas de
dterminisme absolu quant sa forme et ses modalits. Les courants organisationnels qui
sinscrivent dans cette dmarche sont nombreux et varis261.
Tout d'abord, nous verrons comment l'identification des jeux sociaux et politiques permet
d'analyser le contrle tantt comme l'objet de dysfonctions, tantt comme un systme de
double rgulation (Reynaud, 1988262, 1989263) (2.1.).
Ensuite, nous montrerons comment la fonction contrle de gestion peut tre comprise comme
un systme de signification alimentant les structures cognitives des agents et voluant au fur
et mesure de sa confrontation au contexte dans l'action (2.2.).

2.1

Jeux sociaux et politiques

L'approche constructiviste du contrle de gestion est largement fonde sur les travaux dj
anciens des sociologues des organisations (Merton, 1936264; Parson, 1964265;
Selznick, 1957266). Ils mettent en vidence notamment les mcanismes "dysfonctionnels" de
l'organisation bureaucratique, qui nuisent l'utilit des systmes de gestion. Cependant, cette
approche peut tre dpasse pour comprendre les systmes de contrle notamment comme des
processus de rgulation formels et informels. Cette double rgulation est la manifestation de
jeux socio-politiques inhrents l'organisation, mais elle n'exclut pas la pertinence des
systmes de contrle formel.
261

Il s'agit notamment de lEcole behavioriste (Argyris, 1952), de lapproche sociotechnique (Cyert et March
(1963); Hofstede (1977)) et de lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg, 1977; Friedberg, 1993).
262
Reynaud J.-D. (1988), "Les rgulations dans les organisations : rgulation de contrle et rgulation
autonome", Revue franaise de sociologie, XXIX.
263
Reynaud J.-D. (1989), Les rgles du jeu. L'action collective et la rgulation sociale, Paris, A. Colin.
264
Merton R.K. (1936), "The unanticiped consequences of purposive social action", American Sociological
Review, vol.1, pp.894-904.
265
Parsons T. (1964), "A sociological approach to the theory of organizations", in Parsons T., Structure and
Process in Modern Societies, Free Press, III.
266
Selznick P. (1957), Leadership in Administration : a Sociological Interpretation, Harper&Row, New-York.

136

2.1.1 Les dysfonctions lies au systme de contrle

Pour les sociologues des organisations (notamment Merton (1936) et Parson (1964)), les faits
collectifs (tels que les structures de contrle) sont le rsultat dun ensemble dactions
individuelles. Plus prcisment, les outils de gestion ne seraient que des enjeux de
ngociation, des leviers de pouvoir aux mains de certains individus. Cela revient disqualifier
la lgitimit de la dmarche du gestionnaire du point de vue de la rationalit technique et
conomique des outils mis en place. L'utilit de la dmarche du contrleur est mise en cause
en particulier par des mcanismes dyfonctionnels qui se manifestent de trois faons :
- Par des phnomnes dintriorisation des rgles : on assiste un dplacement dobjectifs
quand la rgle prend une valeur en elle-mme et non plus par rapport aux finalits.
- Par ldiction de rgles, dtournes en faveur dun intrt personnel.
- Par un formalisme bureaucratique qui limite la recherche de nouvelles solutions.
En raison de ces dviances, lorganisation et les formes relles de contrle sont considres
comme issues de dterminants internes socio-politiques au dtriment de ladaptation
lenvironnement. Argyris (1952267) dveloppe ainsi l'ide selon laquelle le budget est un
instrument neutre en soi, mais dont les modes d'utilisation peuvent tre sources de tensions ou
de dysfonctionnements. Il fait apparatre en particulier quatre types de problmes :
- La pression budgtaire peut conduire les employs s'unir contre le management et ainsi
crer une tension du ct de l'encadrement.
- La russite du contrleur tient la dnonciation des carts et induit un sentiment d'chec
du contrl.
- Le budget risque de restreindre le champ de vigilance de l'acteur son seul domaine de
responsabilit formel au dtriment des intrts de l'ensemble de l'organisation.
- Le budget est utilis comme la manifestation d'un style de direction plus ou moins
autoritaire (plus ou moins favorable la srnit du climat social).
Une autre forme de dysfonction, lie aux jeux socio-politiques, se manifeste dans la
propension des acteurs gnrer un "slack budgtaire" (Cyert et March, 1963268). Ce slack
correspond une tendance des managers "formuler intentionnellement des demandes
excessives de ressources dans le budget ou sous-estimer volontairement leurs capacits
productives" (Young, 1985269).

267

Argyris C (1952), The Impact of Budgets on People, Cornell University. Ses travaux portent notamment sur
les aspects comportementaux de la pratique budgtaire.
268
Cyert R.M., March J.C. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice-Hall.
269
Young (1985), "Participative Budgeting : the Effect of Risk Aversion and Asymmetric Information on
Budgetary Slack", Journal of Accounting Research, automne, pp.829-849.

137

Au cours des annes 1980, une littrature anglo-saxonne assez importante porte sur la
question du slack et sur les conditions qui favorisent un tel comportement ou au contraire le
limite (Merchant, 1985270; Naro, 1998271).
Cette analyse du systme de contrle et de ses dysfonctions peut tre transpose celle de
tous les outils de contrle (car la relation contrleur-contrl prsente une certaine
permanence). Mme si l'esprit du contrle a volu depuis les principes d'administration de
Fayol (1916), le rle du contrleur et sa russite tiennent toujours dans une certaine mesure
sa capacit dnoncer les carts. De mme, dans la fixation de leurs objectifs, les managers
oprationnels ont toujours tendance crer un slack.
Ces diffrents phnomnes permettent d'expliquer des pratiques de contrle varies face un
mme contexte. C'est pourquoi, nous tudierons prcisment la fois les conditions
contextuelles objectives et les jeux socio-politiques. Ces lments permettent de comprendre
prcisment le rle, le fonctionnement et les enjeux des systmes de contrle l'uvre sur nos
lieux d'observation. En particulier, nous verrons plus loin comment la mise en place d'un SGI
(systme de gestion intgr) est l'occasion de redfinir les rapports de forces et les rles des
diffrents acteurs de l'organisation (Besson, 1999272; Gilbert, 2001273). Cette question sera
approfondie pour comprendre les ventuels dysfonctions, lies limplantation dun tel outil.
Le phnomne de dysfonction peut cependant tre analys dans une perspective duale du
systme de contrle. Les dysfonctions sont des formes de rgulation indispensables au bon
fonctionnement organisationnel, complmentaires du systme de contrle formel.
En dfinitive, la dysfonction, dans sa dimension pjorative, n'existe que dans la mesure o l'on
a voulu nier la logique de rgulation duale, par l'imposition d'un modle unilatral dans une
structure politise.
L'approche par la double rgulation trouve sa source notamment dans les travaux de
Selznick (1957274), lequel identifie une organisation formelle et informelle275.

270

Merchant K.A. (1985), "Organizational Controls and Discretionaru Program Decision Making: A field
Study", Accounting, Organizations and Society, vol.10, n2, pp.201-210.
271
Naro G. (1998), "La dimension humaine du contrle de gestion : la recherche anglo-saxonne sur les aspects
comportementaux de la gestion budgtaire", Comptabilit-Contrle-Audit, Tome 4, vol 2, septembre, pp.45-69.
272
Besson P. (1999), "Les ERP lpreuve de lorganisation", Systme dinformation et Management ,vol.4.,
pp.21-51.
273
Gilbert P. (2001), "Systmes de gestion intgrs et changement organisationnel", Actes du XIIme Congrs de
l'AGRH, pp.620-633.
274
Selznick P. (1957), Leadership in Administration : a Sociological Interpretation, Harper&Row, New-York.
275
Cette dualit est reprise sous la forme de "rgulation de contrle" et "rgulation autonome".

138

2.1.2 L'organisation, un systme de rgulation dual

La dualit de l'organisation en matire de contrle est un principe dfini par nombre de
sociologues des organisations (Crozier et Friedberg, 1977276; Friedberg, 1993277 et Reynaud,
1988, 1989; op.cits, en particulier). Elle rside dans le fait que l'organisation est le fruit la
fois d'une structure formelle (une rgulation de contrle, un ensemble de rgles qui encadrent
l'action collective), et d'un systme de relations informelles entre les acteurs (rgi par une
rgulation autonome).
L'objet de cette partie est de montrer comment s'articulent rgulation de contrle et rgulation
autonome. Nous dfinirons successivement les principes de la rgulation de contrle et de la
rgulation autonome. Puis, nous verrons comment les deux systmes interagissent pour
constituer le systme de contrle effectif.

2.1.2.1 Structure formelle et informelle

La structure formelle, une rgulation de contrle
La structure formelle correspond l'ensemble des rgles de coopration fixes par les acteurs
au cours d'une ngociation.
"Elle n'est pas la simple expression d'une logique de l'efficacit. En tant qu'instrument de
gouvernement et de rgulation de l'organisation, elle est le produit d'une ngociation entre
ses membres, elle est l'expression cristallise et codifie d'un rapport de force, d'un
compromis entre les participants qu'elle a en mme temps pour fonction de figer. Ses
caractristiques sont donc profondment lies aux pratiques des participants (des dirigeants
aux excutants), pratiques qui renvoient elles-mmes aux capacits organisationnelles de
ceux-ci, c'est--dire leurs capacits cognitives et relationnelles jouer le jeu
organisationnel de la coopration et du conflit" (Friedberg, 1993, op.cit, pp.154-155). La
structure formelle rsulte donc la fois des "facteurs de contingence" emprunts d'une
rationalit technico-conomique (qui n'est naturellement pas exclue de la ngociation) et des
caractristiques cognitives, psychosociologiques et politiques des acteurs. Une structure trs
formalise et centralise peut ainsi traduire le fait que le dirigeant (qui dtient un pouvoir li
ses ressources financires et son expertise par exemple) satisfait ainsi un "besoin de tout
contrler". Formaliser l'extrme le cadre d'action des agents auxquels il "dlgue" une
responsabilit, peut rentrer dans une logique identique.
La rgulation de contrle correspond l'ensemble des lments structurels formels qui
encadrent l'action. Cependant, il peut exister dans la rgulation de contrle une partie tacite.
Cette parte tacite relve de la rgulation de contrle lorsqu'elle rsulte dune forme de
ngociation et prescrit le comportement des acteurs.

276
277

Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.
Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la rgle. Dynamique de l'action organise, Editions du Seuil.

139

Ainsi la culture organisationnelle constitue un systme de valeurs partages, un ensemble de

rgles tacites qui canalisent les comportements dans un cadre normatif plus ou moins ngoci
(Figure 13).

Structures et systmes

Zone de contrle

de contrle formels
Rgulation de contrle
Espace de ngociation
Ensemble de valeurs

Zone d'autonomie

partages

Figure 13 - La structure de contrle, comme espace de ngociation des zones de contrle et d'autonomie

Remarquons enfin que la rgulation de contrle ne constitue pas un objet fig. Elle agit
comme un ensemble de ressources, un savoir, des rgles relativement stabiliss un moment
donn, mais qui peuvent tre modifis.
L'"ordre tabli" volue pour des raisons diverses lies au contexte. Par exemple, de nouvelles
opportunits, l'apprentissage de nouvelles capacits, de nouvelles ressources, modifient les
rapports de forces et les reprsentations de la ralit. Ces lments contribuent dfinir un
nouveau jeu avec de nouvelles rgles.
La structure informelle, un systme de rgulation autonome
Le systme de rgulation autonome correspond l'ensemble des activits menes au sein de
l'organisation et qui ne sont pas prvues par la structure formelle. La structure informelle
renvoie ainsi aux pratiques effectives et aux interactions non officielles.
Les limites de l'autonomie des individus s'tendent ou se resserrent au gr des circonstances.
Pour Katz (1965278), la rgulation autonome est d'autant plus importante qu'une marge
d'autonomie (un cadre d'activits non prescrites par la rgulation de contrle) est laisse aux
individus. Cette position est discutable, parce qu'on peut constater galement le schma
inverse : plus l'activit de l'individu est prescrite et contraignante, plus il a besoin et trouve
des sources d'autonomie (un besoin psychosociologique bien mis en vidence par
Bettelheim (1972279)). Ainsi, un systme de contrle extrmement formalis et serr peut
induire une rgulation autonome importante, ncessaire la "survie" des acteurs et leur
participation l'organisation.
278

Katz F. (1965), "Explaining Informal Work Groups in Complex for Organizations : The Case for Autonomy
in Structure", Administrative Science Quarterly, vol.10, sept., pp.204-233.
279
Bettelheim B. (1972), Le cur conscient. Comment garder son autonomie et parvenir l'accomplissement de
soi dans une civilisation de masse, Paris, Laffont.

140

La rgulation autonome est la fois indispensable au bon fonctionnement de l'organisation et

peut, en mme temps, constituer une forme de rsistance organisationnelle (Figure 14).

Activits non
prescrites

Pallie aux

Rgulation autonome

Activits prescrites

insuffisances de la
rgulation de contrle

Rsiste la rgulation
de contrle

Figure 14 - La rgulation autonome, complmentaire d'une rgulation de contrle

Elle est indispensable au bon fonctionnement, dans la mesure o les acteurs n'agissant qu'en
rfrence des activits strictement prescrites, vont invitablement tre bloqus un moment
donn280. La rgle ne peut tre structurante de manire efficace que si son application peut
tre suspendue ; donc si elle laisse la place une rgulation autonome. L'acteur doit pouvoir
ragir face un problme non prvu par la rgle. Cette raction est en partie prescrite car
limite par le cadre du systme de valeurs. La culture est donc bien un phnomne mixte en
matire de contrle. Selznick (1957, op.cit) voque ce sujet, un phnomne
"dacculturation", qui correspond une assimilation par les membres de lorganisation de
valeurs et de normes gnres par le collectif. Ce phnomne est dautant plus ncessaire que
lon assiste une dlgation et un dcoupage fonctionnel. Dans un tel contexte, la structure
formelle engendre lapparition de sous-objectifs qui risquent dtre privilgis au dtriment
des objectifs globaux, si un ensemble de normes et valeurs ne contribuent pas au contrle. On
voit ainsi l'efficacit d'une rgulation autonome.
En revanche, la rgulation autonome a galement t mise en vidence comme un facteur de
rsistance (de blocage face des dispositifs rpondant une rationalit technique ou
conomique). ce point est soulign notamment par l'Ecole des Relations Humaines ou les
sociotechniques281. D'un point de vue normatif, les structures informelles sont donc
considres comme un lment contrler, canaliser pour viter dsordre et confusion.
Il s'agit d'assurer un compromis entre les formes de rgulation, reconnaissant le rle la fois
de la structure formelle et de la structure informelle dans une logique d'efficacit.
280

Parce que toutes les situations ne peuvent pas tre prvues. L'impasse apparat clairement lorsque les salaris
font la "grve du zle".
281
L'effet Hawthorne est l'expression manifeste d'une rgulation autonome. Alors que dans des conditions de
travail plus difficiles, la productivit devrait baisser, elle continue augmenter. Cela s'explique par le fait que
l'on porte attention aux ouvrires et qu'elles le ressentent positivement. On assiste un phnomne
psychosociologique tacite qui conduit "augmenter la cadence".

141

2.1.2.2 L'organisation, un systme de rgulation conjointe

La complmentarit des deux modes de rgulation
Vis--vis du contrle, les fondateurs de la sociologie des organisations opposent les fonctions
dadaptation et dajustement du systme (le dbat, l'ambigut, l'incertitude sont gnrateurs
de changements) aux mcanismes de stabilit et de prdictibilit du contrle (qui inhibe ces
phnomnes gnrateurs de changement). Il existerait un antagonisme entre les mcanismes
de contrle et le processus dvolution organisationnelle (Amintas, 1999282).
Cet antagonisme de reprsentation entre gestionnaires et sociologues va tre progressivement
lev. Ainsi, pour le courant des "institutionnalistes" (Boltanski et Thvenot, 1987 283),
lorganisation est un espace crateur de normes. Les mcanismes formels de coordination
sappuient la fois sur des contraintes objectives et sur un ensemble de normes et conventions
- de construits collectifs propres chaque organisation.
Par consquent, la structure de contrle rsulte de deux mcanismes. Dune part, elle est
contingente ; elle vise une reprsentation "raliste"284 du contexte pour mieux contrler
l'action. Dautre part, elle nat des mcanismes socio-politiques, par lesquels les acteurs
construisent les structures mdiatisant les reprsentations (dont celles du contrle). Les outils
de gestion condensent ainsi dans leur instrumentation un savoir collectif institu, labor
partir dune structure (sociopolitique et cognitive) gnratrice de valeurs et de normes
(Hatchuel et Weil, 1992285 ; Moisdon, 1997286).
Lancienne quivalence entre rgles de gestion et procdures rigides est remise en cause. Le
systme de contrle doit tre considr comme un systme de rgulation conjointe, dans
lequel rgulation de contrle et rgulation autonome s'alimentent mutuellement. La tendance
voir la structure formelle comme une "faade", une "fiction", sans rapport avec la richesse et
la complexit de la structure informelle, doit tre dnonce (Friedberg, 1993, op.cit). La
complmentarit entre les deux formes de rgulation se manifeste de plusieurs faons.
Tout d'abord, la rgulation opre par la structure formelle n'est jamais totale, ni parfaite, car
elle est fortement contextuelle. Adapte au contexte dans lequel elle a t dfinie, elle peut
prsenter des lacunes dans l'action. Ainsi, la structure formelle correspond un savoir
"acquis", qui sert l'interprtation du contexte pour l'action. Ce savoir, stabilis un moment
donn, peut voluer.

282

Amintas A., "Contrle de gestion et sociologie des organisations : les rgles et les jeux." in Faire de la
recherche en contrle de gestion, coord. par Y. Dupuy 1999. ed FNEGE.
283
Boltanski L. et Thvenot L. (1987), "Les conomies de la grandeur", Cahier du centre d'tudes pour
l'emploi, PUF. cit par Amintas (1999).
284
La reprsentation "raliste" est dfinie par Lorino (1995) comme ayant un objectif de reproduction fidle de
la ralit, qui implique une polyvalence applicative, mais galement un fort cot d'obtention.
285
Hatchuel A. et Weil B. (1992), L'expert et le systme, Economica.
286
Moisdon J.-C. (1997), Du mode d'existence des outils de gestion, Paris, Seli Arslan.

142

Ensuite, on peut souligner un certain paradoxe de la rgle : elle cre ses propres limites. Ainsi,
les procdures, les techniques de gestion "ne russissent jamais liminer les incertitudes,
elles ne font que les dplacer et en crer d'autres qui peuvent leur tour tre utilises par les
participants et qui compliquent donc leur fonctionnement et dstabilisent partiellement le
contexte d'action." (Friedberg, op.cit, p.157).
Le rle de la rgle, est donc de dfinir des espaces de ngociation et de jeu entre acteurs. Ces
espaces sont combls par une rgulation autonome. Rgulations de contrle et autonome
entretiennent donc une "tension cratrice" (des relations de construction mutuelle). Ainsi, les
formes de rgulation autonome, "rsistantes" - dysfonctionnelles relativement au modle
inscrit dans les rgles - peuvent tre appeles un moment donn devenir la norme (la
nouvelle rgle formelle). La cohabitation du formel et de linformel correspond un besoin
dquilibre entre stabilit et souplesse. Cet quilibre permet le changement organisationnel
comme interaction des contraintes structurelles et des apprentissages dans l'action (Figure 15)

Facteurs

de

contingence

Rgulation de
contrle
Jeu reproduit et
modifi de
priode en

Jeu socio-politique
et cognitif

Rgulation

priode

autonome

Figure 15 - Rgulation de contrle et autonome en co-construction

En dfinitive, les individus agissent ainsi toujours dans le cadre d'une rgulation mixte dont la
nature dominante (contrle ou autonome) est variable selon le contexte. L'ajustement entre
les deux formes de rgulation peut conduire une organisation et des formes de contrle
non homognes. Un tel ajustement laisse la place une certaine rgionalisation du systme
social (Giddens, 1984, op.cit), c'est--dire la cohabitation d'ordres locaux et globaux.

Ordre global et rgulation locale

La rgulation autonome contribue crer des ordres locaux en marge de la rgulation globale.
Cela s'explique par le fait que la rgle globale est "filtre" par les acteurs qui dfinissent des
zones de rgulation conjointe locales (ces zones rendent possibles la coopration des acteurs
autour de problmes concrets).

143

Ce mcanisme se manifeste par exemple lorsque des outils locaux sont mobiliss en marge
d'un outil de gestion global standard pour tenir compte des spcificits du contexte
(Encadr 3).
L'quilibre global peut tre, dans ces circonstances, potentiellement instable et changeant.
Cela nous conduit souligner l'importance de mener des analyses multiniveaux, plutt que
d'apprhender l'organisation comme un objet homogne et cohrent par nature. L'ide de
cohrence a un caractre normatif. La rgulation de contrle vise ventuellement cette
cohrence, en s'inscrivant dans le cadre d'une rgulation conjointe pertinente.

144

Encadr 3 - Une illustration de la dualit des systmes de contrle : l'"effet katangais287"

Le cas prsent est celui d'un grand groupe industriel franais, ayant mis en place un systme
de contrle de gestion informatis, unifi pour l'ensemble du groupe. Ce systme calcule
priodiquement des carts sur un ensemble d'indicateurs de gestion, qui guident la conduite
des units au jour le jour.
Ces indicateurs globaux et synthtiques taient jugs peu adapts aux besoins des
responsables oprationnels locaux. Pour pallier l'inadaptation du systme global, les
responsables oprationnels avaient donc mis en place leur propre systme de gestion.
Celui-ci leur permettait de savoir "o ils en taient rellement". Ces systmes constituaient
bien un systme de contrle, charg de tenir les comptes et d'assurer le suivi budgtaire la
main.
Les chiffres produits par les deux systmes ne se recoupaient que partiellement. L'enjeu rel
du suivi budgtaire et de la procdures de contrle de gestion n'tait pas seulement de
justifier les carts constats dans le systme global ; il s'agissait galement d'tablir un
compromis argument pour dfinir l'cart rel, et fonder un jugement sur les chiffres produits
par le systme "katangais" (de contrle dissident) et sur ceux produits de manire centralise.
La morale, tire par F. Pav n'est pas de dire que le systme central ne sert rien. Il a au
contraire un impact fondamental, mais par des voies dtournes :
- Il oblige les responsables oprationnels bien comprendre la logique du systme de
contrle, pour pouvoir justifier du caractre inappropri du systme centrale.
- Il conduit rentrer dans une logique de suivi budgtaire et de contrle pour dvelopper et
utiliser des outils locaux.
- Il oblige une rflexion sur la manire de concilier les objectifs.
En dfinitive, l'implantation d'un systme global de contrle de gestion, mme inadapt,
conduit l'adoption d'un rfrentiel d'action, que ce soit dans le strict cadre d'une rgulation
de contrle ou dans un systme de rgulation conjointe avec des outils autonomes.

287

Pav F. (1989), L'illusion informaticienne, Paris, L'Harmattan. repris par Friedberg (1993, op.cit,
pp.158-159).

145

En conclusion, ce cadre d'analyse intgrant des jeux socio-politiques, permet d'analyser les
configurations de contrle dans une perspective de double rgulation. Le contrle ne sera
donc pas analys du seul point de vue des processus formels - du modle d'organisation
affich - mais galement du point de vue des jeux qu'il induit (et qui permettent de
comprendre le fonctionnement effectif de l'organisation).
Par ailleurs, nous allons voir maintenant comment le contrle constitue un systme
socio-cognitif, de pilotage et de coordination des reprsentations. Cette modlisation du
contrle de gestion permet d'analyser le contribution de la fonction l'apprentissage
organisationnel.

2.2

Contrle et systmes de reprsentations

Le systme de contrle rsulte la fois de facteurs contextuels objectifs et de jeux

socio-politiques complexes. Ce modle, nuanant tout dterminisme, va tre complt par la
prise en compte de la dimension cognitive du systme de contrle.
Lorino (1991288, 1995289) dfinit un modle de contrle de gestion constituant un rfrentiel
cognitif souple, rsultant des interactions des individus dans l'action (2.2.1.). Cette approche
du contrle de gestion comme systme de "pilotage des reprsentations", offre une grille de
lecture complmentaire pour comprendre comment l'implantation d'un SGI influence
l'volution du contrle de gestion dans une organisation. Nous verrons galement comment,
les reprsentations ne sont pas simplement issues de mcanismes cognitifs et sociaux, mais
sont galement le fruit de jeux de pouvoir (2.2.2.).
2.2.1 Un contrle fond sur le pilotage des reprsentations
Les travaux de March (1991290), March et Olsen (1975291), Simon (1982292) et
Weick (1979, op.cit) nourrissent abondamment le modle de Lorino. Dans ce modle, la
problmatique du contrle est dfinie relativement au constat dune double autonomie des
acteurs : politique293 et cognitive294.

288

Lorino P. (1991), Le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits, Dunod.
Lorino P. (1995), Comptes et rcits de la performance, Essai sur le pilotage de lentreprise, Paris, Editions
dOrganisation.
290
March J. (1991), Dcisions et organisations, les Editions d'organisation, Paris.
291
March J.G., Olsen J.P. (1975), "The uncertainty of the past: organizational : orgnizational learning under
ambiguity", European Journal of Political Research, n3, pp.147-171.
292
Simon H.A. (1982), Models of Bounded Rationality, MIT-Press, Cambridge (Mas).
293
Autonomie lie la zone dincertitude du cadre de l'analyse stratgique.
294
Cette autonomie correspond la part de connaissance de chacun ncessaire laction collective.
289

146

Le pilotage dans le cadre de cette double autonomie ne va intervenir quindirectement en

agissant sur les interprtations dans un champ structur par les technologies, les modes
opratoires et les caractristiques culturelles, aux niveaux individuel et organisationnel.
Etant donn la complexit et la variabilit de l'environnement, le contrle de gestion ne peut
plus oprer efficacement en rfrence un modle unique et stable de l'organisation.
L'important n'est plus tant de fournir des indicateurs de vrit (avec le risque de rduire la
complexit) que des signaux qui induisent les comportements permettant la ralisation de la
stratgie (Burlaud, 1997295). La mission du contrle de gestion demeure cependant la mme,
indpendamment du contexte : orienter les activits des individus dans le sens des buts
organisationnels (avec efficience et efficacit), et assurer la pertinence de ces fins avec les
caractristiques contextuelles.
Lorino (1995, op.cit) dfinit ce contrle plus comme un "pilotage des reprsentations" (de la
structure socio-cognitive), que comme un instrument agissant directement sur les dcisions
dans l'action. Il s'agit bien sr d'une instrumentation complmentaire des systmes qui, dans
certains contextes stables, permettent la prise de dcision automatique.
Ce pilotage rentre dans une logique de rationalit instrumentale296 en raison des capacits
cognitives de l'acteur et du contexte de la dcision.
Le contrle de gestion s'inscrit alors dans une conception non dterministe du pilotage, lie
deux hypothses fondamentales :
- la rationalit limite des acteurs, leur multiplicit et donc la multiplicit des
reprsentations;
- la complexit et la variabilit la fois du systme piloter et de son environnement.
Pour assurer la cohrence des reprsentations, les instruments du contrle aident la
rflexivit individuelle et collective. "Le pilotage organisationnel n'agit pas directement sur
l'action, mais sur les interprtations que ralisent les acteurs en vue de leur action.
L'interprtation est indissolublement lie l'action : l'action est une modalit particulire
d'interprtation. En retour, l'action et ses rsultats alimentent l'activit
interprtative." (Lorino, 1995, op.cit, p.57). On retrouve donc ici le principe de rflexivit
entre le structurel et l'action dvelopp par Weick.

Au niveau collectif, l'objectif est d'assurer la cohrence des reprsentations et l'effectivit du

systme d'apprentissage organisationnel. "Avec l'autonomie cognitive, la smantique297
295
296

Burlaud A.(1997), Le contrle de gestion, Repres, Ed La dcouverte.

Par opposition la rationalit substantive.

147

devient multiple. La reconstruction permanente des significations impose la reconstruction

permanente des modles syntaxiques298, qui sont indissolublement imbriqus avec le niveau
smantique" (Lorino, 1995, op.cit, p.73). Cela signifie que le systme d'information et les
outils du contrle de gestion font l'objet de "mises jour" destines assurer la cohrence
interne (les individus partagent le mme langage) et externe (ce langage renvoie une
perception commune de la "ralit").
Le contrle des reprsentations devient ainsi une des missions essentielles du systme de
pilotage (alors que dans le paradigme de la rationnalit substantive, il existait une thorie
interprenante unique et partage par tous dans l'organisation de manire "spontane"). A cet
gard, un des enjeux de l'implantation d'un systme de gestion intgr est justement la
canalisation des diffrentes thories encadrant l'action. Cependant, il existe une double
dimension dans la construction d'une thorie interprenante unique. Si on se limite la
perspective fonctionnaliste, on peut penser qu'en homognisant le systme d'information et
en crant une base de donnes unique, on assure l'unicit des rfrentiels d'action. C'est
partiellement vrai, mais insuffisant dans la mesure o cette base de donnes unique ne suffit
pas assurer l'homognit de l'interprtation et de la prise de dcision. Ces mmes donnes
peuvent dboucher sur des dcisions diffrentes selon les acteurs. Le rle du contrleur de
gestion est donc d'aider la cration et l'volution d'un savoir commun.
Le modle de Lorino remet en cause le dterminisme absolu du modle
structuro-fonctionnaliste. Toutefois, ce constat n'exclut pas l'existence d'une relative stabilit
structurelle et donc d'une relative stabilit des systmes de gestion.
Malgr la diversit et la variabilit des situations et de leurs interprtations, il existe un
rfrentiel commun important (ventuellement remis en cause dans l'action, mais qui l'encadre
initialement). Le systme de contrle de gestion est constitu de faon rcurrente selon un
processus "d'quilibration".
"L'quilibration suppose l'application des faits nouveaux de thories de l'action existantes
(assimilation) ou la modification de celles-ci lorsque les faits nouveaux sont "rfractaires"
l'assimilation (accomodation). Le jeu simultan de l'assimilation et de l'accomodation permet
d'adapter les thories de l'action aux nouveaux tats du monde (rationalit adaptative).
L'quilibration traite le changement sans jamais repartir de zro.

Elle passe par un retour rflexif de l'organisation sur elle-mme pour reproduire en les
adaptant et en les gnralisant les thories de l'action antrieures (abstraction
rflchissante), par paliers de plus en plus larges.
297

Une smantique est la mise en relation des signes avec les vnements ou les objets rels, pour leur donner un
sens par rapport l'action.
298
Une syntaxe est un corpus de rgles qui rgit la combinaison des signes entre eux et assure la cohrence
formelle et logique de l'ensemble.

148

Elle doit donc assurer une double fonction :

- critiquer la structure cognitive existante (changement),
- prserver
la
continuit
de
la
structure
(Lorino, 1995, op.cit, p.217).

cognitive

(continuit)."

2.2.2 Interdpendances entre jeu de pouvoir et systme de reprsentation

Les mcanismes cognitifs et les jeux socio-politiques prsentent de fortes interdpendances, si
bien qu'il est difficile de les analyser distinctement. Ainsi, c'est parce que l'individu dispose
d'informations "prives", de comptences propres, qu'il dtient un pouvoir (Crozier et
Friedberg, 1977). Il profite ainsi de l'asymtrie d'information pour induire des reprsentations
admises au niveau organisationnel, qui lui permettent de renforcer ce pouvoir. C'est le jeu de
l'ensemble des acteurs et leurs interactions qui fondent une organisation peu prs "raliste"
et cohrente. Cependant, il faut bien admettre que les rsultats produits par les instruments de
gestion sont biaiss par rapport un idal rationnel. Il y a un usage stratgique des
instruments de gestion, tout autant dans les stratgies de changement des initiateurs des
instruments que dans les stratgies ventuelles de contournement des utilisateurs.
Dans cet esprit, Nizet et Pichault (1999299) proposent de tenir compte d'un cart entre les
mcanismes de coordination formels affichs (repris et dvelopps par Mintzberg, 1982 300) et
l'effectivit de ces mcanismes. Cet cart est li un jeu sur les reprsentations de nature
cognitive et politique, qui peut tre schmatis comme suit (Figure 16).

Acteurs

Reprsentations

Organisation

du contexte

pertinente

Action

Organisation
relle

Figure 16 - Jeu sur les reprsentations et jeu dans l'action (d'aprs Nizet et Pichault, 1999)

Par exemple, il peut tre plus efficace de dcentraliser certaines prises de dcision lorsque
l'environnement manifeste une certaine complexit.
Connaissant ce principe de gestion, les oprateurs qualifis peuvent alors jouer un double jeu :
- prsenter le march comme trs complexe pour garder une marge d'autonomie (et de
responsabilit) vis--vis de l'autorit du niveau hirarchique suprieur.
299

Nizet J. et Pichault F. (1999), "Configuration organisationnelle : Mintzberg revisit." Revue Franaise de

Gestion, mars-avril-mai, pp.30-43.
300
Mintberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris-Montral, Editions dOrganisation.

149

puis dissimuler la ralit des contraintes environnementales (ralit qui pourrait apparatre
au cours de l'action).

Cette grille de lecture autour du constructivisme des acteurs nous semble pertinente pour
comprendre une partie de la problmatique de l'influence d'un SGI sur les volutions du
contrle de gestion. Cette grille doit tre comme complmentaire au cadre contingent. Elle va
orienter la formulation des conjectures (les questions qui feront l'objet d'une analyse
approfondie des donnes de terrain dans la seconde partie de la thse). Nous reviendrons plus
prcisment sur ces conjectures dans le chapitre 3, mais d'ors et dj certaines questions
peuvent tre poses. Celles-ci permettent de relier le cadre thorique prsent avec notre
problmatique et son application spcifique. Ainsi, le choix d'implantation d'un nouvel outil
de gestion procde de multiples rationalits technico-conomiques, et de jeux socio-politiques
et cognitifs. Comment interviennent ces diffrents mcanismes lors de l'implantation d'un
SGI ? Quels sont les acteurs du jeu conduisant la dcision d'investir ? Quelle reprsentation
de l'organisation est associe un tel outil? Quels sont les objectifs en termes de pilotage des
reprsentations ? Toutes ces questions pourront tre analyses par le cadre du modle
d'analyse contextuel propos.
En dfinitive, les grilles de lecture contingentes et constructivistes identifient un ensemble des
mcanismes intervenant dans la dfinition d'une configuration de contrle. L'approche
constructiviste permet en particulier de tenir compte des jeux socio-politiques et cognitifs qui
donnent au systme de contrle sa dualit. Le systme de contrle ne peut tre compris que
dans le cadre d'une rgulation conjointe, dans laquelle la rgulation autonome suscite des
apprentissages et fait voluer les systmes de contrle. La fonction contrle de gestion aura
pour mission d'encadrer cette dualit (pour crer une synergie entre les diffrentes formes de
rgulation), et d'assurer un quilibre entre les forces de stabilit et celles de changement.
Dans ce cadre, la fonction contrle de gestion et le systme qu'elle incarne, se situent au sein
d'un processus rcursif de structuration. La fonction contrle de gestion encadre l'action, mais
galement, elle rsulte elle-mme de l'action par une adaptation aux volutions du contexteet
par une structuration lie aux jeux socio-politiques et cognitifs. Cette construction des
configurations de contrle dans un processus de structuration complexe est particulirement
bien comprise dans le cadre de la thorie de la structuration.

150

3 Section 3 - Les mdiations du cadre structurationniste

Elabore l'origine pour modliser des phnomnes macro-sociaux, la thorie de la
structuration fait l'objet de transpositions rcentes pour tudier les organisations (Autissier et
Wacheux, 2000301) et notamment les systmes de contrle (Macintosh et Scapens, 1990302;
Autissier, 1997303; Chevalier-Kuzla, 1998304, 2000305).
Voyons en premier lieu comment le contrle de gestion constitue un lment du structurel
(3.1.). Montrons ensuite la pertinence du cadre structurationniste pour comprendre les
volutions rcentes de la fonction contrle de gestion dans les organisations (3.2.).

3.1

Le contrle de gestion, un lment du structurel

Le contrle de gestion est un des lments du structurel. Il constitue une ressource (un
systme dinformation, de coordination, linterface de la stratgie et de laction), mobilise
dans laction selon un usage particulier dfinissant ainsi les caractristiques dune
organisation. Comme lment du structurel, il recouvre trois dimensions - dj en partie
voques dans la section prcdante - : il est la fois un systme de signification, de
domination et de lgitimation. Il est ensuite le rsultat d'un processus rcursif entre le
structurel et l'action.
3.1.1 Un systme de signification, domination et lgitimation
La dfinition du contrle de gestion, comme systme de signification, de domination et de
lgitimation, correspond une transposition des trois dimensions du structurel dfinies par
Giddens (1984, op.cit). Ces trois dimensions sont pertinentes pour dfinir le contrle de
gestion. C'est ce que nous avons montr en partie et de manire squentielle dans la section
prcdante, en insistant particulirement sur les dimensions signification et domination, c'est-dire sur le pilotage des reprsentations et sur le contrle des jeux de pouvoir. La dimension
lgitimation est plus complexe saisir, mais nous essaierons de prciser son sens. Enfin,
dfinir le systme de contrle par ces trois dimensions doit nous permettre d'insister sur leurs
interrelations.
301

Autissier D., Wacheux F. (2000), Structuration et management des organisations. Gestion de laction et du
changement dans les entreprises, LHarmattan.
302
Macintosh N.B., Scapens R.W. (1990), "Structuration Theory in Management Accounting", Accounting,
Organizations and Society, Vol.15, n5, pp.455-477.
303
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, thse Paris I.
304
Chevalier-Kuzla C. (1998),"La thorie de la structuration : vers une typologie des rles du contrle
organisationnel", Revue de Gestion des Ressources Humaines, n26-27, mai-juin, pp.81-96.
305
Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management : clarification du rle
du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, L'Harmattan.

151

Le systme de contrle de gestion est un systme de signification. Il alimente les structures

cognitives des acteurs, par des reprsentations du fonctionnement organisationnel (en
rfrence certains critres de performance). Le contrle se concrtise par des outils de
communication et des informations qui agissent sur les schmas dinterprtation des acteurs et
sur leurs modes de coordination. Mais, il ne sagit pas seulement dun outil de communication
des objectifs stratgiques et des critres de gestion. Cest galement un instrument de
construction de ces rfrentiels. Ainsi, Roberts et Scapens (1985306) insistent-ils sur le fait que
les acteurs de l'organisation donnent aux rfrentiels du contrle de gestion un sens, dfini
dans le contexte d'action, dans les pratiques l'uvre. Ils tablissent ainsi une distinction
entre les modles de contrle de gestion (dfinis de faon extrieure l'organisation comme
des idaux) et les pratiques effectives. Ces pratiques donnent signification et lgitimit aux
rfrentiels. La fonction contrle de gestion a une mission essentielle "dquilibration" des
systmes de reprsentations. Cela implique qu'elle doit la fois garantir une certaine stabilit
des rfrentiels d'action (des dcoupages budgtaires, des critres de performance, etc.), et
permettre une adaptation de ces rfrentiels l'volution des contraintes
spatio-temporelles (Lorino , 1995307, op.cit).
Le concept de domination est omniprsent dans lanalyse du contrle. La domination peut en
effet tre dfinie la fois en termes de contrle des ressources et de contrle des personnes.
Le contrle des ressources est li au fait de dtenir un budget plus ou moins important. Dans
une organisation, le budget est une des premires manifestations du pouvoir.
Au contrle des ressources est souvent associ un contrle sur les personnes. Le contrle des
personnes tient la mission de coordination des activits individuelles. Il peut se manifester
dans tout type de relation, hirarchique ou fonctionnelle. Il et peut avoir un caractre officiel
ou tacite. Selon les organisations, le contrleur dispose ou non d'une autorit sur les
oprationnels. Cette dvolution d'autorit dpend en particulier de la faon dont l'organisation
(les acteurs dominants ventuellement) a dfini les rles des acteurs impliqus dans le
contrle de gestion. Il y a donc un jeu de pouvoir dfinissant la place des diffrents acteurs
autour des processus du contrle de gestion. Les outils formels du contrle (l'organisation des
processus de planification stratgique ou du contrle budgtaire notamment) induisent
certaines relations de pouvoir. Ils sont galement le fruit des relations de pouvoir
prexistantes308. En particulier, le partage de l'information li au systme de contrle reflte
une certaine organisation du pouvoir.
Le fait que le contrleur ou le suprieur hirarchique ait accs en permanence la base de
gestion dtaille du manager oprationnel induit pour lui une situation de domination.

306

Roberts J. & Scapens R.W. (1985), "Accounting Systems and Systems of Accountability - Understanding
Accounting Practices in their Organizational Contexts", Accounting, Organizations and Society, pp.443-456.
307
Lorino P. (1995), Comptes et rcits de la performance, Essai sur le pilotage de lentreprise, Paris, Editions
dOrganisation.
308
Nous reviendrons plus loin sur la dualit du systme de contrle, comme "cadre" et "rsultat" du jeu.

152

Le pouvoir de chaque individu dans l'organisation tient en effet la part d'information qu'il
contrle de manire exclusive (Crozier et Friedberg, 1977, op.cit). Ainsi, le dveloppement
d'outils tendant partager l'information peut-il modifier la distribution du pouvoir. Cette
dimension sera donc essentielle pour comprendre l'volution du contrle de gestion en liaison
avec l'implantation d'un systme de gestion intgr.
Le contrle de gestion constitue enfin un outil de lgitimation dans la mesure o il contribue
dfinir de faon informelle des normes daction, des codes moraux, des valeurs qui justifient
les actes. Le contrle de gestion s'inscrit donc dans une culture commune aux membres de
lorganisation.
Morin (1984309) dfinit la culture comme un systme qui permet une exprience
existentielle personnelle et un savoir collectif constitu de communiquer.
Le savoir est enregistr et cod au cours de l'action. C'est par la participation cette
exprience organisationnelle que l'individu peut dcoder le savoir collectif. Ainsi, le concept
de culture repose sur l'ide que tout groupe a tendance engendrer des croyances, valeurs,
normes collectives qui ne sont pas toujours explicites. Chaque groupe humain se construit
ainsi une culture, par nature informelle. Cette culture constitue cependant un moyen de
contrle parce que les individus doivent s'y soumettre sous peine d'encourir des sanctions. Le
thme du contrle par la culture a particulirement t analys par Ouchi (1979310) et Wilkins
et Ouchi (1983311). Ils proposent un modle de contrle par le clan, dans lequel le systme de
contrle relve majoritairement de lide de "comportement lgitime". Le contrle par le clan
renvoie des valeurs partages plutt qu' un systme formel de reprsentation et de pouvoir.
Ce modle s'intgre dans une typologie des modes de contrle : par le march, par les
systmes de contrle formels, et par le clan312. Cette typologie des modes de contrle prsente
l'intrt de souligner la complmentarit des formes de contrle effectives dans une
organisation. Les outils formels du contrle de gestion sont perus dans une relation de
complmentarit avec les normes et valeurs qui encadrent la rgulation autonome.

309

Le contrle par le march est pertinent dans des situations peu ambigus. Les systmes de contrle
bureaucratiques formels tels la hirarchie, les procdures, etc., sont pertinents pour encadrer l'action, mais
prsentent des limites dues au principe de rationalit limite (on ne peut prvoir toutes les situations). Le
contrle informel, tel que le contrle par le clan permet de pallier cette limite, en assurant aux individus que leurs
intrts et ceux de l'entreprise (du clan) convergent. Le contrle par le clan repose sur l'ide que l'engagement
des individus sera trait avec quit. Un tel contrle suppose une certaine stabilit de l'organisation sur le long
terme. C'est le modle de l'entreprise japonaise dans les annes 1980, mis en cause la fin des annes 1990,
priode de crise pour le Japon.
310
Ouchi W.G. (1979), "A conceptual framework for the design of organizational control mecanisms",
Management Science, 25, pp.833-848.
311
Wilkins A., Ouchi W. (1983), "Efficient Culture: Exploring the Relationship between Culture and
Organization Performance", Administrative Science Quarterly, novembre.
312
Morin E. (1984), Sociologie, Fayard.

153

Les travaux de Hofstede (1994313) sont galement trs utiles pour la comprhension du
contrle par la culture. Hofstede dfinit la culture en rfrence un certain dterminisme de la
culture nationale314. Pour lui, il est ncessaire de bien connatre le contexte culturel pour
viter de mettre en place des systmes de contrle formels inadapts aux caractristiques
culturelles locales. Nanmoins, chaque entreprise peut promouvoir des valeurs qui lui sont
propres, compatibles avec la culture nationale. La culture de chaque organisation peut tre
dfinie du point de vue des valeurs sociales promues, comme par exemple une culture de la
performance individuelle ou au contraire, la valorisation de la coopration. Elle peut
galement constituer un rfrentiel d'actions oprationnelles.
Par exemple, les acteurs du secteur de la construction automobile ont pendant longtemps t
guids par une culture d'ingnieur (c'est--dire un idal technique indpendant des
considrations marchandes). La stratgie et la culture (en particulier celle des ingnieurs) ont
volu pour soumettre la technique au march (Midler, 1993315). L'esprit marchand a t
diffus dans l'organisation, par le travail en groupes de projet multi-fonctionnels, avec
notamment un renforcement des quipes du contrle de gestion et du marketing. Les objectifs
et critres de mesure de la performance s'expriment en termes de cots et d'instruments
d'analyse de la valeur.
La culture est alors conue comme un phnomne que l'on peut influencer. Cela suppose de
mettre en place des outils de contrle cohrents avec les objectifs de l'organisation et la
culture que l'on souhaite dvelopper. Ainsi, instaurer une culture de la coopration plutt que
de la performance individuelle suppose de mettre en place des rfrentiels adapts. Il peut
s'agir, par exemple, de tableaux de bord communs aux diffrentes quipes et d'indicateurs de
performance lis la qualit des cooprations.
Ces rfrentiels ont, au dpart, un caractre de contrle formel, s'inscrivant progressivement
dans les structures mentales comme systme de valeur, de normes tacites. On peut alors
vraiment parler de culture, lorsqu'il n'est plus besoin d'avoir un systme d'valuation formel
d'un tel comportement.
Lanalyse du changement d'un systme de contrle de gestion sarticule donc autour des trois
dimensions (signification, domination, lgitimation) et de leurs volutions simultanes. La
dmarche analytique implique en gnral une dcomposition pour comprendre les diffrentes
strates des systmes de contrle l'uvre. Cette dcomposition est "fictive", les trois
dimensions tant en fait inextricablement lies.

313

Hofstede G. (1994), Vivre dans un monde multiculturel. Comprendre nos programmations mentales, Le
Editions d'Organisation, traduit de : Cultures et Organizations, Software of the Mind Intercultural Cooperation
and its Importance for Survival, McGraw-Hill International, 1991.
314
Il identifie ainsi diffrentes dimensions qui permettent de dfinir une culture d'entreprise fonde sur : la
distance hirarchique, le degrs d'individualisme, le degrs de masculinit (les socits masculines dfinissant
des rles clairement diffrencis), le besoin de contrle de l'incertitude.
315
Midler C., (1993) Lauto qui nexistait pas, management des projets et transformation de lentreprise,
InterEdition, Paris.

154

Par exemple, si le contrleur demande des comptes un manager oprationnel, l'enjeu

s'exprime la fois en termes de signification et de pouvoir. Il s'agit de donner du corps (une
signification plus riche) aux donnes comptables, et en mme temps de rduire l'asymtrie
d'information (source potentielle de pouvoir du manager oprationnel). La relation de pouvoir
court terme doit en outre tre comprise dans le systme de valeur, qui permet d'expliquer le
comportement des parties sur le long terme. C'est parce que le manager sait qu'il n'est pas
"correct" de garder trop d'informations prives, qu'il en livre une partie316. Il opre alors un
compromis entre ses objectifs propres et le cadre normatif tacite. On constate bien dans cette
relation de contrle, un jeu la fois en termes de signification, de domination et de
lgitimation (Figure 17).

Dimensions structurelles

Expressions dans l'action

Domination

Rgles de reprsentation. Indicateurs de

performance.
Structure budgtaire et de
responsabilit.

Lgitimation

Culture d'entreprise

Signification

Figure 17 - Transformation des dimensions structurelles du contrle de gestion

Lefficacit du contrle organisationnel tient la cohrence de ses diffrentes dimensions

(politique, cognitive et culturelle; globale et locale). Cela ne signifie pas que l'organisation
doit tout coordonner de faon formelle, mais qu'elle s'assure d'un minimum de cohrence au
sein de la double rgulation, du contrle global et des adaptations locales. Dans les priodes
de changement notamment, les troubles (ou conflits) peuvent sexpliquer par des situations
paradoxales (par exemple avec des injonctions formelles incohrentes au regard du systme
de valeurs prexistant). Le paradoxe s'exprime souvent en raison des dcalages
spatio-temporelles inhrents tout processus de changement. Cela se manifeste en particulier
lorsque de nouveaux outils ou une nouvelle organisation du contrle formel sont mis en place
et ne correspondent pas lancien systme de valeurs.

316

A long terme, la rvlation de l'information le trahira et on pourra lui reprocher un comportement en

dsaccord avec les valeurs de la firme.

155

Par consquent, comprendre l'influence de l'implantation d'un SGI sur l'volution du contrle
de gestion suppose d'analyser non seulement la structure formelle du contrle, mais galement
les dimensions tacites en termes de signification, de lgitimation, de domination, et dans leurs
interrelations (Encadr 4).
Encadr 4 - Une illustration des volutions du contrle en termes de signification, de domination et de
lgitimation

Le cas FT317 est une entreprise ayant un rseau dagence et offrant un service de rseau.
Cette entreprise a mis en oeuvre une dmarche de changement organisationnel, au milieu des
annes 1990. Ce changement concerne toute l'organisation : la structure formelle,
l'organisation du travail, les systmes de gestion (en particulier le systme de contrle de
gestion).
L'organisation du travail
L'entreprise
ST
est
passe
d'une
organisation
spcialise
par
mtier
(construction/exploitation/vente) une spcialisation autour des processus (client/rseau)
avec un dtachement des comptences fonctionnelles dans les diffrentes units. Le modle
organisationnel vis est celui d'une entreprise au service du client, en dveloppant des
relations "client-fournisseur" tout au long de la chane de cration de valeur.
L'volution du contrle de gestion
- De nouveaux outils de contrle de type tableau de bord qualitatif : contrle qualit par
sondage auprs de la clientle, cration de nouveaux indicateurs orients vers une
meilleure coordination des processus reliant plusieurs units.
- Evolution dans la procdure budgtaire : La procdure antrieure consistait en
l'attribution d'une enveloppe financire dans un cadre objectifs-moyens des
tablissements oprationnels (logique qui n'est pas vraiment celle d'un budget) ; la
procdure actuelle permet l'tablissement de budgets (sous la responsabilit d'un
directeur d'unit d'affaire, qui n'a plus de tutelle) et la dcentralisation des
responsabilits de gestion au niveau oprationnel.
- Une comptabilit centre sur les activits : la nouvelle comptabilit concerne uniquement
les activits , puis les processus. Ce nouveau systme d'affectation des cots aux
processus permet une facturation plus juste. Le cadre comptable amne dvelopper la
finalit client l o les finalits techniques taient prdominantes. Il y a ainsi une
diffusion de l'ide stratgique, mission en plein dveloppement de la fonction contrle de
gestion.

317

Deflix C. (1999), Transversalit, contrle et GRH : un cas de pilotage lpreuve des processus, Finance,
Contrle, Stratgie, vol.2, n2, juin, pp.51-70.

156

La prsentation de ce mini-cas illustre les implications en termes de signification, de

domination et de lgitimation, d'un changement de systme de contrle. Il s'agit ici d'un
changement organisationnel profond auquel est associe la fonction contrle de gestion.
L'volution des outils et des processus de contrle est symptomatique du changement
organisationnel global. Le dveloppement du tableau de bord qualitatif, intgrant des
indicateurs de satisfaction du client est un phnomne trs fort en termes de signification et
de culture.
L'entreprise FT est passe en peu de temps d'un fonctionnement bureaucratique, associ
une culture managriale centre sur le respect de la rgle, un fonctionnement centr sur la
ractivit vis--vis des attentes du client. C'est donc une culture oriente vers le march qui
doit progressivement s'implanter.
On imagine bien qu'un tel changement ne se fait pas forcment rapidement. Cependant les
outils de contrle ont bien des implications doubles en termes de signification et de
lgitimation ( termes les acteurs n'auront plus besoins du rfrentiel formel pour adopter
des comportements adapts la logique de service au client).
Enfin le deuxime changement trs significatif, correspond la procdure d'attribution des
budgets. Tout d'abord, il y a une nouvelle rpartition du pouvoir, lie au contrle des
ressources (puisque les budgets sont allous directement aux directeurs d'unit d'affaire, et
non plus des responsables d'tablissement). Ensuite, en termes de signification, les budgets
correspondent des plans dtaills et formels charges-produits ; alors qu'auparavant ils
taient plus l'expression du pouvoir de ngociation du directeur d'tablissement. On imagine
bien que la nouvelle organisation du contrle budgtaire n'a pas t implante sans conflits
ni heurts.
L'tude prcise des conditions d'utilisation des dispositifs de contrle met en vidence les
trois dimensions (signification, domination et lgitimation) de ces dispositifs.

157

3.1.2 Le contrle de gestion, un processus rcursif entre le structurel et l'action

La proccupation des modles fonctionnalistes tait de savoir comment contrler plus
efficacement les acteurs et l'organisation (dans une perspective tantt de dploiement, tantt
d'mergence). Le systme de contrle est alors un outil au service de l'entreprise, qui rentre
dans une logique mcaniste. Il est le fruit d'une rationalit technique et conomique et vise un
fonctionnement optimal de l'organisation.
Dans les approches constructivistes, la dimension partiellement mergente (et indtermine)
des systmes de contrle est mise en vidence.
Ainsi, pour Lorino, le systme de contrle rsulte d'un quilibre entre :
- un pilotage partir de modles fortement coupls avec la ralit (mais qui risquent d'tre
dpasss un moment donn) ;
- et un pilotage fond sur un modle abstrait de la ralit, lche (qui offre des interprtations
souples et donc une certaine ractivit).
Le compromis ("l'quilibration") entre ces deux optiques laisse dj envisager un modle de
rcursivit dans la dfinition des systmes de contrle318. Le contrle de gestion encadre
l'action, mais volue avec la confrontation socio-politique et cognitive de ses rfrentiels au
contexte pendant l'action. La structuration des systmes de contrle peut tre comprise dans le
cadre de cette rcursivit. Les systmes de contrle fournissent des rgles de comportements
tout en tant eux-mmes le rsultat de pratiques sociales (Macinstosh et Scapens, 1990 319;
Chevalier, 1996320).
Nous analysons la dualit du systme de contrle en deux temps. Tout d'abord, nous
expliquons comment le systme de contrle encadre l'action et se faisant reproduit ses
rfrentiels. Ensuite, nous montrons comment les rfrentiels et le systme de contrle de
gestion lui-mme peuvent tre remis en cause, face des consquences inattendues de
l'action.

3.1.2.1 L'installation des normes au cur de l'action

Par les rfrentiels d'action qu'elle dfinit, en termes d'indicateurs de performance, de
processus formaliss, et galement de normes tacites, la fonction contrle de gestion encadre
l'action.
318

Mme si cette rcursivit n'est pas toujours clairement exprime.

Macintosh N.B., Scapens R.W. (1990), "Structuration Theory in Management Accounting", Accounting,
Organizations and Society, Vol.15, n5, p.455-477.
320
Chevalier C. (1996), "Lapport de la thorie de la structuration dans lvaluation de la relation
stratgie/contrle : une analyse travers ltude des changements stratgiques dune entreprise du secteur
informatique", Actes du XVIIme Congrs de lAssociation Franaise de Comptabilit, 30-31 mai 1er juin, vol.2.
319

158

Elle permet notamment l'individu d'apporter des rponses automatiques certains problmes
de gestion. On se situe alors dans le cadre de routines321. Le systme de contrle permet
l'acteur une rationalisation de ces dcisions a posteriori, mme quand il existe plusieurs
rponses possibles a priori. Cette rationalisation est dfinie comme une rflexivit discursive.
Cette rflexivit discursive permet en gnral aux agents d'expliquer leurs choix, en rfrence
au cadre sociocognitif structurel, mme s'ils n'taient pas a priori conscients des
consquences de leurs choix. Le systme de contrle permet que de telles pratiques rflexives
aient lieu. Il facilite la routinisation des actions, grce aux rfrentiels qu'il instaure.
Il est le fruit d'un apprentissage, d'une constitution collective d'un savoir sur lequel l'individu
peut s'appuyer pour agir.
De manire plus gnrale, en orientant les actions de chaque individu, le systme de contrle
assure la coordination de l'organisation. Les individus sont mme d'interprter le
comportement des autres en rfrence au savoir commun inscrit notamment dans les
rfrentiels du contrle. Le systme de contrle, en facilitant l'instauration de routines, rpond
au besoin ontologique de scurit de l'individu322.
Dans le mme temps, par l'action et la rationalisation de l'action encadre, l'individu renforce
la lgitimit des routines en place. En effet, par l'action, l'individu opre une mdiation entre
le structurel (un rfrentiel gnral emprunt d'une rationalit limit) et le contextuel (un
problme de gestion spcifique), et ainsi renforce la validit de la routine. Pour bien
comprendre les mcanismes de cette mdiation, le systme de contrle doit tre analys dans
ses multiples dimensions. Le contrle de gestion donne un cadre cognitif gnral qui permet
d'interprter le contexte et de prendre une dcision face un problme local. Il doit pour cela
tre assez gnral pour proposer une dmarche adapte la varit des contextes. En mme
temps, il doit tre suffisamment restrictif pour garantir la coordination des acteurs. Si le
structurel offre la possibilit d'interprtations trop divergentes, il risque de mettre en cause la
cohrence et la prennit de l'organisation.
Pour assurer ce compromis, le systme de contrle doit donc tre bien compris en rfrence
des structures formelles comptables, mais galement en rfrence des structures tacites.

321

Les routines constituent des rgles de dcision tablies par les firmes de manires formelles ou tacites (Nelson
et Winter, 1982). Il existe diffrents types de routines, qui n'offrent pas toutes la possibilit d'une rponse
automatique chaque problme de gestion. Cependant, elles dfinissent au minimum un cadre lgitime d'action;
elles prcisent la "manire de rsoudre le problme" (routines de search). Ce dernier type de routine induit ainsi
une certaine automaticit, ou du moins permet l'agent de justifier d'une "bonne application de la procdure".
322
Le besoin ontologique de scurit correspond l'inconscient de l'individu et constitue une hypothse
fondamentale, parfois conteste, du modle de Giddens.

159

Ces structures tacites assurent une grande part de la coordination323. Elles rsident notamment
dans une conscience pratique, dfinie comme une "connaissance tacite applique avec
comptence dans l'agissement (enactment) de conduite, en situation de coprsence, mais que
l'acteur n'est pas capable d'expliquer de faon discursive." (Rojot, 2000324, p.52)
Ainsi, les structures existent en partie de manire abstraite dans le temps et l'espace et se
manifestent de faon concrte via l'action des individus, dans des contextes spatio-temporels
spcifiques. Elles sont le rsultat des actions et interactions des individus. (Macintosh et
Scapens, 1990, op.cit)
De cette faon, "les agents produisent et reproduisent les conditions mmes qui rendent leurs
activits possibles. La rcursivit implique quil nexiste pas de relations univoques
"cause-effet" mais bien des relations circulaires, des anneaux de causalit, dans la
terminologie de Weick (1979)" (Rojot, 2000, op.cit, p.48).
La reproduction du systme social, le renforcement du structurel n'est cependant pas toujours
la rgle. La rcursivit entre le structurel et l'action peut donner lieu un changement
organisationnel, une volution du contrle de gestion.

3.1.2.2 L'interprtation des consquences inattendues de l'action

Le modle de stratification de l'action (Giddens, 1984325) permet de percevoir comment un
systme de contrle de gestion volue selon deux perspectives : horizontale
(conditions/mcanismes/consquences) et verticale (motivation/contrle/rationalisation). Ce
modle peut tre schmatis de la faon suivante (Figure 18).

323

On retrouve ici le principe de double rgulation.

Rojot J. (2000), "La thorie de la structuration chez Anthony Giddens " in Structuration et management des
organisations. Gestion de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F.
Wacheux, ed L'Harmattan.
325
Giddens A. (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press, trad.(1987) La constitution de la
socit, Paris , Presse Universitaire de France.
324

160

Rationalisation de
l'action.
Conscience discursive.

Apprentissages
individuels et
collectifs.

Conditions connues
et non reconnues

Contrle rflexif de

Consquences

l'action.
Conscience pratique.

intentionnelles et
non intentionnelles

Jeux

Motivation de l'action.
Motifs inconscients.

socio-politiques

Figure 18 - Le modle de stratification de l'action (d'aprs Giddens, 1984)

La perspective horizontale (conditions, contrle, consquences) correspond un schma

relativement fonctionnaliste, qui s'apparente une forme labore de contrle cyberntique.
Dans ce cadre, l'action n'est pas la manifestation d'une causalit directe totalement
intentionnelle, mais elle s'inscrit dans le cadre des routines institutionnalises par la fonction
contrle de gestion. L'organisation est alors la consquence intentionnelle et non
intentionnelle des actions.
Plus prcisment, l'action peut avoir des consquences non intentionnelles, parce qu'elle se
situe dans un contexte dont les conditions n'ont pas t reconnues par les acteurs. Si ces
conditions n'ont pas t reconnues, c'est peut-tre parce que le systme de contrle ne permet
pas de les percevoir. Ainsi, une premire remise en cause du systme de contrle rside dans
son aptitude offrir un cadre adquat de perception du contexte. Le structurel doit permettre
de concevoir le contextuel. A ce stade, l'acteur doit pouvoir faire voluer les rfrentiels de
contrle en consquence et ce changement peut tre de plus ou moins grande ampleur.
Si la structure du contrle prexistante induit des apprentissages et de nouvelles
reprsentations sans modification profonde de son organisation, il s'agit alors d'un
apprentissage par "simple boucle".
161

Dans ce cadre, le contrle est vecteur dapprentissage, parce qu'il donne une reprsentation
informationnelle dun tat ralis et souhait. Il permet la confrontation de nouvelles
reprsentations celles qui prexistaient.
Sur les incohrences se greffent des apprentissages (dont les manifestations sont perceptibles
au travers des pratiques), sans qu'il y ait remise en cause profonde de la structure de contrle
(qui gnre les reprsentations).
C'est le cas par exemple, lorsque l'on met en place un systme de comptabilit fond sur les
activits, dans le but de raliser une facturation plus juste. Si ce systme n'est pas associ la
mise en place d'indicateurs de performance autour de la coordination des diffrentes activits,
le changement est local. Il n'a de porte qu'en termes de facturation, et pas en termes de
gestion des processus pour une entreprise plus comptitive.
Un changement plus profond, par "double boucle", suggre de modifier non seulement les
rfrentiels d'action, mais galement la structure qui gnre ces reprsentations. Une telle
volution a lieu dans nombre d'entreprises considrant que leur fonction contrle de gestion
est trop loigne du terrain pour percevoir les facteurs de succs mergents. On assiste alors
une dcentralisation des responsabilits de gestion, et l'implantation de contrleurs chargs
de faire vivre les nouveaux systmes d'information et de gestion au niveau des units
oprationnelles.

3.1.2.3 Les sources socio-cognitives du changement

La manire dont se passe le changement, correspondant la perspective verticale du modle
de stratification de l'action (Figure 19), est plus difficile saisir. Elle traduit les jeux
sociologiques et psycho-cognitifs qui guident l'action et conduisent au changement. Les liens
entre contexte, systme de contrle, action et consquences, sont aliments par trois sources
socio-cognitives : la conscience pratique, la conscience discursive et l'inconscient.
La "conscience pratique" est "tout ce que les acteurs savent, croient ou croient savoir au sujet
des conditions sociales, y inclus en particulier les conditions de leur propre action et de celle
des autres, et qu'ils utilisent dans la production-reproduction de leur action (...)"
(Rojot, 2000, op.cit, p.52). Il s'agit de ce que Giddens identifie comme la connaissance
mutuelle. Celle-ci assure la coordination, mais n'est pas directement accessible la conscience
discursive des individus. Cette conscience pratique s'inscrit clairement dans la capacit
accomplir des routines sans les expliciter.
La "conscience discursive" correspond ce qu'il est possible d'exprimer et de formaliser.

162

L'ensemble des procdures formelles et des structures de gestion officielles correspond cette
conscience discursive326. Cependant, le fonctionnement effectif des structures fait intervenir
de manire complmentaire la conscience discursive et la conscience pratique. Les lments
issus de la conscience discursive sont gnralement emprunts d'une rationalit technique et
conomique (au moins dans leur apparence formelle). La conscience discursive se manifeste
par exemple au niveau de l'acteur dans la manire dont il mne son activit et au niveau de
l'organisation dans la dfinition des buts pertinents327.
"L'inconscient" correspond "l'ensemble des formes de cognition ou d'impulsion qui sont
totalement refoules ou qui n'apparaissent dans la conscience qu'une fois dformes"
(Rojot, 2000, op.cit, p.52). Notre recherche n'a nullement la prtention de mener des
analyses approfondies des phnomnes inconscients. Cependant, nous essaierons d'identifier
des lments de motivation individuelle, indpendants des rationalisations de l'action se
rfrant aux structures formelles. Par exemple, il s'agira de voir comment les systmes de
gestion peuvent rencontrer les besoins psychosociologiques des individus et ainsi faire l'objet
d'une meilleure acceptation.
Ces trois phnomnes psycho-cognitifs sont complmentaires et contribuent ensemble au
processus d'volution organisationnelle (Encadr 5). L'observation des pratiques effectives
(par le chercheur ou le manager328) peut tre l'occasion d'un va-et-vient entre la pratique et le
discours, gnrant de nouvelles reprsentations et conduisant une volution du structurel.

326

Ce sont les thories professes selon Weick (1979).

C'est alors souvent la conscience discursive des acteurs dominants qui s'exprime dans le processus
planification-contrle.
328
Manager au sens large, il peut s'agir en l'occurrence du fonctionnel du contrle de gestion.
327

163

Encadr 5 - Une analyse du changement selon le modle de stratification de l'action, application au cas FT

L'entreprise FT a dvelopp une nouvelle organisation fonde (tout au long de la chane de

production) sur des relations "client-fournisseur". Les tablissements sont devenus
multi-mtiers, regroupant sur un mme site "clients" et "fournisseurs", plutt que spcialiss
par mtier.
Des entretiens ont t mens avec des oprationnels pour percevoir leur sentiment quant la
nouvelle organisation. L'extrait ci-dessous est issu d'un entretien avec un chef de groupe
pass d'un tablissement technique l'agence rsidentielle : "Par rapport mon ancien
mtier (les petites oprations), je sens les clients encore plus prs. J'ai les chargs d'tudes
avec moi, on est dans le mme tablissement que l'accueil. Avant, je les sentais loin. L, il y a
quelqu'un au bout, qui a besoin de quelque chose et on est prt. Moi a me va bien." (Chef de
groupe, dpartement Interventions, agence).
Le changement organisationnel dans ce cas peut tre analys au moyen des deux perspectives
du modle de stratification de l'action.
Tout d'abord, horizontalement, l'analyse suivante a t mene par les dirigeants de
l'entreprise :
- La stratgie et l'organisation ne correspondent plus au contexte concurrentiel (hypothse
personnelle : si l'entreprise fait partie du secteur des tlcommunications, elle doit faire face
la drglementation du march).
- Modle vis : logique de cration de valeur au service du client.
A ce stade, le schma relve d'une logique contexte-action-consquence. Les dirigeants
envisagent une rorganisation pour que l'action et ses consquence s'ajustent mieux aux
conditions du contexte.
Du point de vue de la stratification verticale :
Le changement passe initialement par une conscience pratique : les dirigeants connaissant
les causes de la faiblesse des rsultats, ils ont un vague sentiment des risques encourus.
Le changement s'exprime alors dans une conscience discursive, avec identification
systmatique des limites de l'ancienne organisation (diagnostic formel) et proposition d'un
plan stratgique et de rorganisation 5-10 ans.
Cette proposition est galement au dpart purement discursive. Elle va ensuite se dcliner de
manire galement discursive au travers des plans d'action, des nouvelles procdures, etc.
La conscience et l'organisation discursives vont devenir effectives dans les actes. Cela se
manifeste par des adaptations de l'intention gnrale en fonction des contraintes dans l'action
et des mcanismes psycho-sociologiques d'intgration d'un nouveau systme de gestion.
164

Les modalits de l'adoption des nouveaux rfrentiels d'action constituent la manifestation de

la conscience pratique des acteurs-utilisateurs. Les nouveaux systmes de gestion dfinissent
un cadre d'action, mais ne peuvent pas tre totalement prescriptifs.
De manire formelle, dans l'exemple de changement que nous proposons ici, il existe une
volont discursive de mettre en place une structure "client-fournisseur". Cette volont est
renforce par des dispositifs de gestion (ici par le fait de rassembler sur un mme site
l'ensemble des acteurs de la chane de cration de valeur, et en particulier l'accueil au client).
Mais la raction des salaris en pratique tient largement des mcanismes
psycho-sociologiques :
- la prsence des clients sur le mme lieu cre une contrainte, parce que l'agent le ressent
comme tel : L, il y a quelqu'un au bout, qui a besoin de quelque chose.
- et qu'il l'accepte : Moi a me va bien. Le fait qu'il mentionne cette acceptation
(conscience discursive) traduit bien que cela n'tait pas forcment vident.
Le changement peut tre analys en premire approche dans une logique de stratification
horizontale (un modle de cohrence contexte-action-consquences, modle que contribue
dfinir en grande partie la fonction contrle de gestion). Dans un deuxime temps, l'ancrage
du changement dans l'organisation est ralis par une stratification verticale, et notamment
par l'explicitation verbale des phnomnes tacites et explicites qui guident l'action.

La question centrale, de savoir comment les structures se forment dans le temps, conduit :
- reprer des stades de construction ;
- mettre en vidence des liens existants entre les stades successifs ;
- montrer comment les configurations structurelles mergent de linfluence simultane et
complexe dune multitude de phnomnes (correspondant l'volution des contextes,
des jeux d'acteurs, aux conditions structurelles initiales), dont une bonne partie chappe
lexplication causale simple.
Selon le poids du structurel, des contextes et des jeux d'acteurs, la construction
organisationnelle peut conduire aussi bien au renforcement des routines qu leur
modification. L'organisation peut tre innovante et source d'apprentissage, comme elle peut
tre sclrosante.
En dfinitive, les tudes de cas portant sur le changement rvlent souvent une forte inertie
des organisations. Celles-ci tendent rarranger les nouveaux instruments de gestion dans les
structures prexistantes. Les changements effectifs sont ainsi marqus, avec diffrents degrs
de fidlit, par les modles d'organisation proposs par la littrature acadmique.

165

C'est ce que nous allons illustrer dans un dernier point, en nous appuyant sur des travaux
relatifs certaines formes d'instrumentation d'outils de contrle correspondant au modle
d'organisation des annes 1990.

3.1.3 L'volution du contrle de gestion, entre inertie et changement

Un nouveau modle d'organisation et de contrle a merger dans les annes 1990. Il prne un
dcloisonnement qui se manifeste dans les processus de gestion (entre stratgie, contrle et
action) et dans les outils mis en uvre (par exemple, les outils de management fond sur les
activits). Certaines organisations tendent voluer dans le sens des principes dfinis par ce
modle. Cependant les modalits d'appropriation des nouveaux systmes de gestion sont
complexes et donnent lieu en dfinitive des usages plus ou moins fidles au modle.
C'est ce que montrent en particulier les travaux de Chevalier-Kuzla (1998329, 2000330) et
Autissier (1997331). Ces auteurs s'inscrivent dans un cadre d'analyse structurationniste et
mnent des tudes de cas pour comprendre les mcanismes d'appropriation. Nous rendons
compte des rsultats concernant le dcalage entre les pratiques et le modle. Nous voquons
ensuite les mcanismes socio-politiques et cognitifs expliquant une certaine inertie
organisationnelle face un nouvel outil de gestion.

3.1.3.1 Des pratiques de contrle plus ou moins fidles au modle d'organisation

intgre
Le modle de contrle de gestion dcloisonn constitue un idal de fonctionnement de
l'entreprise voqu de faon normative dans la littrature. En pratique, les organisations
adhrent de faon plus ou moins fidle cet idal. Le dcalage entre pratiques et modle se
manifeste dans l'instrumentation des outils. Ces outils visent d'une part un dcloisonnement
vertical entre stratgie, contrle et action, et d'autre part servent une meilleure coordination
transfonctionnelle (Tableau 11).

329

Chevalier-Kuzla C. (1998),"La thorie de la structuration: vers une typologie des rles du contrle
organisationnel", Revue De Gestion des Ressources Humaines, n26-27, mai-juin, pp.81-96.
330
Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management: clarification du rle
du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, ed L'Harmattan.
331
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, thse de doctorat en
sciences de gestion, universit Paris I.

166

Principes dfinissant un nouveau

modle de contrle
Un dcloisonnement
stratgie-contrle-action

Une gestion transversale par les

processus

Varits des applications

Contrle dploiement,
contrle interactif,
contrle garde-fou,
contrle diagnostic clair,
contrle fou du roi.
(Chevalier-Kuzla, 1998, d'aprs Simons, 1995)
ABC sans ABM
ABM complet, plus ou moins fidle.
Reengineering des processus, occultant les
pratiques existantes.

Tableau 11 - La varit des appropriation face un modle d'organisation dcloisonne

Vis--vis du rle de la fonction contrle de gestion dans la gestion des processus, l'adoption
de la technique comptable fonde sur les activits ne garantit pas un management transversal
dcloisonn.
De mme, la contribution de la fonction contrle de gestion au reegineering des processus
peut rentrer plus dans une logique mcanique de rduction des cots, que dans l'esprit d'une
amlioration de la coordination332. La fidlit des pratiques doit donc tre tudie prcisment
avant de conclure l'adoption du nouveau modle de gestion par les organisations.
Concernant le dcloisonnement entre stratgie, contrle et action, Chevalier-Kuzla (1998)
analyse les pratiques de changement et de dcloisonnement vertical de neuf cas d'entreprise.
Elle identifie en dfinitive cinq types de relation entre stratgie, contrle et action.

332

Nous avons dj prsent ces ventuelles limites dans la section 1, c'est pourquoi il ne nous semble pas utile
d'y revenir plus amplement, d'autant que notre observation des configurations de contrle est centre sur le
dcloisonnement verticale des processus.

167

Tableau 12 - Cas de figure entranant des logiques de va-et-vient entre inertie et mouvement, entre
centralisation et dcloisonnement
Le contrle dploiement :
En dpit d'une volont d'instaurer un systme de contrle interactif, l'outil mis en place cette fin est
rinterprt dans une logique ancienne de contrle dploiement. "Certaines dmarches ABM sont ainsi
cantonnes dans une dclinaison mcaniste des objectifs stratgiques en plans d'action dtermins grce une
analyse systmatique des facteurs causaux de performance."
Le contrle interactif :
Le systme de contrle sert formuler et mettre en uvre la stratgie en dveloppant des recherches
d'opportunits, dans une relation contrlestratgie et contrleaction. Mais une telle situation est rarement
observe.
Le contrle garde-fou :
Le contrle garde-fou intervient lorsque le processus de dfinition de la stratgie est limit (souvent implicite,
mais galement parfois inexistant), le systme de contrle se substitue alors en partie une planification
stratgique formelle pour assurer la cohrence de l'organisation (par un contrle directif des actions), pour
faire merger de faon paradoxale une stratgie au moyen d'un systme qui encadre totalement l'action.
Dans le cas de la Poste et de la SNCF, la stratgie est limite quelques objectifs financiers (au moment de
l'tude), la direction obtient des informations de la part des oprationnels avec un systme qui encadre
totalement l'action.
Le contrle diagnostic clair :
Cette configuration correspond l'idal de management dcloisonn, dans lequel peu d'organisations sont
capables de s'intgrer. On pourrait qualifier ce dispositif de contrle interactif double niveau:
stratgiecontrle, contrleaction.
La mise en place d'un tel systme est un processus long qui implique des apprentissages de multiples niveaux.
Par exemple, dans le cas du CNPE 333 d'EDF, "le modle de contrle dvelopp ,'a pu pntrer le structurel (de
l'organisation), parce que la stratgie n'existait pas, seul le parce que la stratgie de l'unit n'existait pas, seul
le Parc Nuclaire annonait des objectifs nationaux, non ncessairement lgitime aux yeux des acteurs du
CNPE, car non supposs reprsents les capacits propres du centre. En consquence, tout le travail de pilotage
(du projet de dcloisonnement) a conduit dvelopper un systme qui a brutalement mis la Direction devant ses
propres lacunes, notamment en matire de stratgie."
Un systme de contrle "Fou du roi", qui remet en cause les pratiques, les pouvoirs, les valeurs et les sens en
vigueur au niveau des comits de direction. Un tel systme n'est viable que "tant que le roi ne tranche pas la tte
du fou. Le contrle dans son rle d'agitateur ne peut exister qu'avec le soutien d'un pouvoir et aussi une forte
lgitimit. Ceci nous montre que le changement en matire de contrle ne peut qu'tre li un changement des
schmas de reprsentation des comits de direction ()" (Chevalier-Kuzla, 1998, p.93).

333

Centre Nuclaire de Production d'Electricit.

168

En dfinitive, ces diffrentes configurations rvlent la diversit des appropriations possibles

d'un modle de dcloisonnement des processus managriaux. Cependant, les configurations
identifies ne doivent pas tre comprises comme des modles relationnels figs. Les
interactions ne sont pas dfinitives et doivent tre replaces dans la dure. Le projet de
dcloisonnement donne lieu des apprentissages cognitifs et sociaux, qui feront voluer
progressivement les agencements internes. C'est dans cette logique dynamique que doivent
tre comprises les configurations des systmes de contrle. Dans l'observation et l'analyse des
pratiques, il s'agit donc de bien identifier si l'on a affaire une forme stabilise un moment
donn ou une forme en plein changement. Dans ce sens, le degr de fidlit au modle doit
tre relativis en tenant compte de cette dimension temporelle. Cela nous semble d'autant plus
important, que les facteurs d'inertie sont relativement forts dans tout processus de
changement.

3.1.3.2 La rvlation de fortes inerties organisationnelles

Deux tudes de cas permettent en particulier d'illustrer les mcanismes de structuration, qui
expliquent une certaine inertie de l'organisation dans un contexte de changement.
Chevalier-Kuzla (2000, op.cit) et Autissier (1997, op.cit) montrent comment l'organisation
et le systme de contrle voluent conjointement, dans une dialectique entre changements et
rsistances fondes sur les routines antrieures.
Chevalier-Kuzla (2000) tudie la mise en place d'un mode de contrle transversal, l'ABM
dans une entreprise du secteur de l'nergie. Il s'agit d'un projet initi en 1988, par
l'instauration d'un systme de "Management Stratgique Intgr" (MSI). Le MSI repose a
priori sur un logique de dploiement stratgique, dans une entreprise o il n'y avait
auparavant aucune formalisation stratgique, ni fixation d'objectifs prcis. Les plans
stratgiques sont dfinis aux diffrents niveaux de l'organisation et dclins sous forme de
contrats de gestion notamment avec les centres de distribution.
La dmarche "culture de rsultat" se manifeste travers une srie d'outils de gestion, dont
notamment un contrle de gestion fond sur une comptabilit base d'activits. Ce projet a
t suivi par le chercheur sur deux centres pilotes de 1992 1995, via une participation aux
comits de pilotage des projets.
Les travaux de Autissier (1997) portent sur l'implantation d'une srie de nouveaux outils de
contrle chez EDF-GDF, ayant pour objectif l'autonomie, la dcentralisation et la
contractualisation. L'tude de cas relative la dfinition d'un rfrentiel d'entreprise en
matire de systme d'information (tude de cas n6 dans sa thse) est particulirement
caractristique des observations du changement organisationnel dans la perspective des
systmes de contrle.

169

Elle concerne un projet de mise en place d'un systme d'information de gestion unifi.
Celui-ci doit permettre de mieux coordonner l'organisation au moment o se dveloppe une
certaine dcentralisation des responsabilits de gestion.
Il rsulte de ces deux tudes de cas des conclusions assez semblables quant aux mcanismes
l'uvre dans le processus de structuration. Limplantation dun nouvel instrument de contrle
(qu'il soit directement rattach au contrle de gestion avec un systme ABM ou qu'il implique
lorganisation de faon plus globale avec la dfinition dun nouveau systme dinformation de
gestion) apparat comme problmatique. En effet, elle implique des volutions allant bien audel de celles affiches en termes de signification. Elle induit galement la plupart du temps
une modification des zones de pouvoir et du systme de valeurs. Dans ce cadre, les acteurs
ont tendance "assimiler" la nouvelle instrumentation dans lancien modle organisationnel,
au dtriment du nouveau. Plusieurs mcanismes articuls autour du sens, du pouvoir et de la
lgitimit expliquent cette tendance la stabilit de lorganisation ou des volutions trs
graduelles.
La modification des reprsentations est un travail long et complexe. Les schmas cognitifs
individuels et collectifs sont fortement ancrs par laccumulation dexpriences les validant.
En outre, les apprentissages ncessaires ladoption dun nouveau rfrentiel semblent
toujours coteux (en temps notamment). Cest pourquoi, il existe une propension rutiliser
des indicateurs prexistants dans lancien systme, lors de la cration du nouveau.
Autissier souligne cette peur face aux apprentissages, qui impliquent un changement de
rfrentiel trop radical. "Les incohrences observes (entre les pratiques et les rfrentiels
formels daction) montrent que les acteurs prennent conscience de certains lments mais ne
les intgrent pas dans leur fonctionnement car ils reprsentent un changement trop radical
quils jugent comme une dfaite." (Autissier, 1997, p. 124). Cette rsistance ne signifie pas
qu' un moment donn, le changement ne sera pas conforme au modle, mais seulement que
le rapprochement du modle est un processus trs progressif, au cours duquel des blocages
organisationnels peuvent survenir.
La modification des zones de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977) est un phnomne frquent
au cours dun changement organisationnel. Les individus ont alors tendance soit au refus pur
et simple du nouvel instrument, soit une appropriation dans un sens prservant leur zone
dautonomie. Ainsi, lors de la mise en uvre dun processus de dcision participatif, destin
promouvoir lABM, les acteurs cherchent manipuler les objectifs budgtaires
(Chevalier-Kuzla, 2000, op.cit). Il ne sagit pas dun phnomne nouveau. Quel que soit le
systme de contrle, la logique dacteur reste immuable. Le nouvel instrument qui sousentend une volution organisationnelle, est adopt dans une organisation aux modes de
fonctionnement relativement figs.

170

Il catalyse en outre des rsistances qui ne concernent pas directement la validit de loutil,
mais les modifications organisationnelles allant parfois de pair. Ainsi, le choix dimplanter
des pilotes de processus - dtenteurs dune autorit et dune lgitimit dans lanimation du
systme dABM - modifie linfluence des responsables hirarchiques. Ce choix nest pas
neutre sur leffectivit du changement. Au lieu de pousser une dynamique de changement
les acteurs concerns par lABM, il tend en partie rduire la qualit dadoption par les
craintes suscites (Chevalier-Kuzla, 2000).
LABM qui recouvrait au dpart une dimension essentiellement porte sur les significations
conduit une recomposition problmatique de la dimension domination. Mme si
globalement tout le monde est daccord sur la pertinence du nouveau systme de signification,
leffectivit de loutil est rduite par ses implications en termes de domination.
Enfin, on constate une crainte (un refus) de percevoir ses propres leviers daction, qui jusque
l relevaient dune autre "zone dinfluence". "Lors de la recherche de leviers d'action,
certaines propositions d'amlioration peuvent sortir du champ des responsabilits des acteurs
en prsence. L'action d'amlioration n'est pas voque, elle ne constitue pas une solution
possible () Les participants aux groupes de travail se fixent des limites abstraites
consciemment ou inconsciemment en ne recherchant des amliorations possibles qu'au sein
de leur zone d'action propre ou du moins au sein de l'image qu'ils en ont."
(Chevalier-Kuzla, 2000, p. 147). Cet aspect domination interfre avec la dimension dun
systme de valeur qui condamne le fait "dempiter sur les plates bandes du voisin".
Lvolution du systme de valeur est en dfinitive assez peu analyse dans ces recherches, par
rapport aux deux autres dimensions. Cela sexplique peut-tre en partie par le recul temporel
ncessaire pour percevoir un objet, dont la flexibilit est faible, dont l'instrumentation est
rarement explicite. Le systme de valeurs se construit sur le long terme. Les outils de gestion
contribuent le forger, mais son volution est naturellement plus lente, et plus complexe334.
En conclusion, cette dernire partie de prsentation d'tudes de cas permet d'illustrer
clairement la pertinence de la grille d'analyse structurationniste, pour comprendre les
volutions du contrle lies un nouvel instrument. Partant d'un modle d'organisation,
matrialis dans un outil, l'organisation se l'approprie dans un double mouvement de
structuration:
- Un mouvement qui confronte l'outil au contexte d'action pour juger de sa pertinence, adapter
les rfrentiels prexistants ou modifier l'outil par une instrumentation plus ou moins fidle. Il
s'agit d'une phase d'adaptation et d'apprentissage pendant laquelle la norme (le modle, l'outil)
et l'action rentrent dans une relation rcursive d'volution.
- Un mouvement social et politique plus sous-jacent, au cours duquel les acteurs valuent
l'outil en rfrence leur stratgie et la marge de manuvre dont ils disposent.
334

Les valeurs ne se manipulent pas aussi facilement que les reprsentations techniques, et l'organisation
formelle du travail. Elles se construisent au cours d'interactions sociales en partie autonomes par rapport aux
rgulations managriales.

171

Conclusion du chapitre II
Les diffrentes dimensions du changement organisationnel mises en vidence dans le
chapitre I s'expriment clairement lorsque l'on tudie plus prcisment les conditions
d'volution du contrle de gestion dans les organisations. Il apparat la fois un nouveau
modle de contrle, associ un ensemble de variables contextuelles internes et externes, et
un mouvement moins dterministe li des mcanismes socio-politiques et cognitifs.
Tout d'abord, concernant le nouveau modle de contrle, il manifeste le mouvement gnral
de construction de structures plus ractives dans un environnement turbulent. Il se caractrise
par un certain dcloisonnement entre stratgie, contrle et action, tel que modlis par
Simons (1990). Partant du constat d'une intelligence organisationnelle rpartie, et notamment
d'une perception pertinente de l'volution de l'environnement par les acteurs oprationnels, les
systmes de gestion doivent tre mmes de faciliter les processus d'apprentissage et
d'mergence stratgique. C'est pourquoi, les configurations de contrle visent la fois :
- assurer un contrle traditionnel, programm par des dispositifs formels, comptables
d'une gestion efficiente et efficace des ressources,
- et contribuer l'apprentissage organisationnel par des mcanismes plus souples et
interactifs.
La structuration peut alors tre comprise comme un processus d'alignement contingent du
contexte, de la stratgie et du design du systme de contrle. Les approches
configurationnelles identifient dans cet esprit des configurations cohrentes.
Cependant, cette reprsentation dterministe de la structuration du contrle doit tre nuance.
Il apparat en effet que pour comprendre les systmes de contrle et leur dynamique, il faille
tenir compte de la double rgulation des organisations.
Cela semble d'autant plus important que :
- le nouveau modle de contrle insiste sur le caractre souple et volutif du contrle
interactif,
- les instruments de contrle ne correspondent plus strictement au contrle budgtaire
traditionnel, mais font appel des leviers plus tacites du contrle organisationnel.
Les dispositifs formels de contrle doivent donc tre analyss dans une relation de
complmentarit avec les systmes de rgulation autonome, dans lesquels, dans une certaine
mesure, la fonction s'intgre galement.
La rgulation autonome prsente un caractre dual, parce qu'elle peut tre considre la fois
comme une forme de rsistance au systme de contrle formel, mais qu'elle est galement
susceptible d'en pallier les insuffisances et de l'enrichir. Elle s'exprime dans l'action et peut
tre amener modifier le systme de contrle de gestion inscrit dans le structurel.

172

Les systmes de contrle de gestion prsentent en dfinitive des dimensions formelles et

informelles, qui s'influencent mutuellement. Ils sont le fruit la fois d'un alignement
contingent et de jeux socio-politiques et cognitifs. Ils encadrent l'action et en mme temps ils
en rsultent. Il apparat ainsi, que le changement de la fonction contrle de gestion peut tre
analys en rfrence au nouveau modle d'organisation, mais s'inscrit dans des structures
prexistantes susceptibles de limiter l'ampleur d'un changement prescrit.
Nous allons voir maintenant plus particulirement l'influence de l'implantation d'une
technologie de l'information sur le processus de structuration et les configurations de contrle
rsultantes.

173

174

Chapitre III - Les interactions technologie-contrle

Sous l'influence de multiples facteurs contextuels, l'organisation et la fonction contrle de

gestion connaissent une volution suffisamment substantielle pour, qu' partir des annes
1990, de nombreux travaux envisagent un "nouveau modle d'organisation". Il semble que
dans l'avnement de ce nouveau modle, les progrs en matire de technologie de
l'information et de la communication (TIC) jouent un rle notable. Ainsi, Kalika (2000335)
souligne que : "Lexpansion dInternet a conduit une croissance rapide du "e-business".
() Mais les divers impacts de lapparition dun support universel de communication des
donnes ne concernent pas uniquement les socits qui ont fond leur activit sur cette
nouvelle technologie et ses applications. Ils vont petit petit bouleverser toutes les fonctions
des entreprises dans tous les secteurs. A tel point que lon peut dj annoncer lavnement
dun vritable "e-management" ()." Les nouvelles technologies de l'information et de la
communication joueraient donc un rle fondamental dans le dveloppement du nouveau
modle d'organisation.
Le problme qui se pose alors nous est de construire un cadre conceptuel permettant
d'analyser l'influence de ces technologies au sein de l'ensemble des facteurs intervenants dans
la construction des organisations. Il est bien vident qu'il sera difficile de dgager l'influence
de ce facteur de manire exclusive; C'est pourquoi nous proposons d'identifier les mcanismes
interviennant dans le processus de structuration, conscutifs l'implantation d'une nouvelle
technologie, en renonant une perspective dterministe. Notre dmarche s'articulera en deux
temps.
Dans un premier temps, nous effectuons une revue de littrature relative l'influence de la
technologie sur l'organisation. L'approche structurationniste constitue en dfinitive un cadre
pertinent. Elle permet de dpasser les dterminismes et apprhende le rle du facteur
technologique dans une perspective dynamique (Section1).
Dans un deuxime temps, nous transposons ce cadre d'analyse pour proposer une
modlisation intgre, applique l'influence des systmes de gestion intgrs (SGI) sur la
fonction contrle de gestion. Cette approche nous permet d'analyser la technologie de
l'information et l'instrumentation du contrle de gestion dans une relation de construction
mutuelle processuelle (Section 2).

335

Kalika M. (2000), "Le management est mort, vive le e-management!", Revue franaise de gestion,
juin-juillet-aot, pp.68-74.

175

1 Section 1 Une perspective socio-technique enrichie

Markus et Robey (1988336) proposent une typologie des perspectives dtude sur les
technologies de linformation et le changement organisationnel, fonde sur la "structure
causale" des approches. Ils identifient ainsi trois natures de causalit, correspondant trois
positionnements thoriques marqus :
- Limpratif technologique : les conditions technologiques exognes conduisent des
changements organisationnels.
- Limpratif organisationnel : les technologies de linformation sont une variable
dpendante des impratifs organisationnels (des besoins de traitement et de
communication de lorganisation).
- La perspective mergente : lutilisation et les consquences des technologies mergent de
faon non totalement prdictible dinteractions entre l'organisation et la technologie. La
dichotomie entre dterminisme technologique et dterminisme organisationnel est
dpasse, pour proposer des modles processuels, intgrs.
Dans un premier temps, nous soulignerons l'intrt et les limites des approches
dterministes (1.1.), pour dvelopper ensuite un cadre d'analyse intgr s'inscrivant dans le
courant des analyses structurationnistes (1.2.).
1.1

Le dterminisme respectif de la technologie et de l'organisation

Les approches dterministes prsentent l'intrt d'analyser, de faons complmentaires, des

parties de la ralit organisationnelle. Un premier courant est centr sur les caractristiques
structurantes d'un objet technique, un deuxime sur l'importance du constructivisme des
acteurs. Nous prsentons successivement lintrt et les limites des approches fondes sur
limpratif technologique (1.1.1.), celles fondes sur les choix stratgiques (1.1.2.). Nous
tudions ensuite les transpositions rcentes de la thorie de la structuration au phnomne
technologique (1.1.3.).

336

Markus M. L. , Robey D. (1988), "Information technology and organizational change : causal structure in
theory and research" Management Science, vol.34, n5, pp.583-598.

176

1.1.1 Limpratif technologique

Pour le courant de limpratif technologique, l'implantation d'une technologie implique un
changement organisationnel, rpondant la fois aux contraintes technologiques et aux autres
facteurs de contingence. Les modles qui sinscrivent dans ce courant "treats tchnology as an
independent influence on human behavior or organizational properties, that exerts
unidirectional, causal influences over humans and organizations similar to those operating in
nature" (Orlikowski, 1992337, p.400). Cela correspond une vision trs mcanique de la
relation entre la technologie et l'organisation.
Des analyses comparatives ont t menes, notamment par le groupe dAston (Pugh et
al., 1969338) et Woodward (1965339). Elles concluent dans un premier temps l'existence d'un
lien entre les technologies mises en uvre et les formes organisationnelles adoptes. Elles
nuancent ensuite le dterminisme en soulignant la difficult disoler linfluence des diffrents
facteurs de contingence considrs.
Les technologies de linformation et de la communication (TIC) sont considres, dans le
cadre du dterminisme technologique, comme la solution qui amliore l'efficacit des
processus de gestion. En particulier, pour les thoriciens de la prise de dcision, la
technologie permet de dpasser les faiblesses cognitives humaines (Ken et Scott Morton,
1978340). Le changement organisationnel est invitable suite limplantation dune TIC, pour
mettre en cohrence le systme de dcision avec la technologie (Jarvenpaa, 1989341).

Organisation
en action

Besoin

Technologie

Nouvelle
organisation

Figure 19 - Le dterminisme technologique

Ce cadre thorique s'est appuy sur des tudes quantitatives sur les effets des TIC (Orlikowski
et Baroudi, 1991342).

337

Orlikowski W. (1992), "The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology and
Organizations", Organization Science, 3, pp.398-472.
338
Pugh D.S., Hickson D.J., Hinings C.R., Turner C. (1969), "The context of organization structure",
Administrative Science Quarterly, 14, pp.91-114.
339
Woodward J. (1965) Industrial Organization : Theory and Practice, Oxford University Press.
340
Keen P.G.W. et Scott Morton M.S. (1978), Decision Support Systems, Reading, MA : Addison-Wesley.
341
Jarvenpaa S.L. (1989), "The effect of Task Demands and Graphical Format on Information Processing
Strategies", Management Science, 35,3, pp.285-303.
342
Orlikowski W.J. et Baroudi J.J. (1991), "Studying Information Technology in Organizations: Research
Approches and Assumptions", Information Systems Research, 2, 1, pp.1-28.

177

Par exemple, elles s'interrogent sur l'influence de l'implantation d'une TIC sur la taille des
organisations, le nombre de niveaux hirarchiques (Reix, 1990343; Pinsonneault et Kraemer,
1993344), le degrs de centralisation (Huber, 1990345), mais galement la satisfaction au
travail, le niveau de qualification des salaris. Des tudes fonctionnalistes cherchent mesurer
l'efficacit des SIAD (systmes informatiss d'aide la dcision) par comparaison du travail
de groupes avec ou sans SIAD. Mais les rsultats de telles tudes sont souvent divergents et
dcevants. Ainsi, certaines tudes montrent que les systmes daide la dcision de groupe
facilitent le consensus et la qualit de la prise de dcision, alors que dautres concluent au
rsultat inverse (George et al., 1990346).
Des conclusions contradictoires peuvent galement tre releves dans des tudes relatives aux
attitudes et aux formes dinteraction dans les groupes, pour une mme technologie (Hiltz et
Johnson, 1990347).
Les recherches sinscrivant dans le cadre de limpratif technologique prsentent ainsi des
conclusions souvent divergentes quant aux formes organisationnelles induites par les TIC.
Pour amliorer leurs rsultats, les chercheurs affinent les modles en tenant compte d'un plus
grand nombre de facteurs de contingence. Mais, la complexit de tels modles rode leurs
capacits dmonstratives (Desanctis et Poole, 1994348). Ces tudes entrent partiellement en
contradiction avec leurs fondements thoriques en rvlant l'utilit des approches
contextuelles.
En dpit des limites relatives une conception un peu restrictive du fonctionnement
organisationnel (qui ignore les multiples rationalits guidant les acteurs), ce cadre d'analyse
dterministe prsente un intrt. Il permet de recenser l'ensemble des influences des
technologies de l'information en matire de choix organisationnel. On peut en particulier
mettre en vidence des effets des technologies de l'information sur la prise de dcision, sur le
design organisationnel gnral et sur la dfinition des rles (Tableau 13).

343

Reix R. (1990), "Limpact organisationnel des nouvelles technologies de linformation", Revue Franaise de
Gestion, Janv-Fev, pp.100-106.
344
Pinsonneault A. et Kraemer K. L. (1993), "The Impact of Information Technology on Middle Management",
Management Information System Quarterly, September, pp.271-292.
345
Huber G. (1990), "A Theory of the Effects of Advanced Information Technologies on Organization Design,
Intelligence and Decision-Making", The Academy of Management Review, vol.2, n1, pp.57-81.
346
George J.F., Easton G.K., Nunamaker J.F., Northcraft Jr and G.B. (1990), "A study of Collaborative Group
Work with and without Comuter-Based Support", Information Systems Research, 1, 4, pp.394-415.
347
Hiltz S.R., Johnson K. (1990), "User satisfaction with Computer-Mediated Communication Systems",
Management Science, 36, 6, pp.739-764.
348
Desanctis G, Poole M.S. (1994), "Capturing the complexity in advanced technology use : Adaptative
Structuration Theory", Organization Science, vol.5, n2, pp.121-146.

178

1. EFFETS SUR LA PRISE DE DECISION

1.1.Augmentation du nombre et de la varit des individus participant au processus de
dcision.
1.2.Accroissement de lintelligence de lorganisation.
1.3.Rapidit et qualit des dcisions prises.
1.4.Dveloppement accru de la mmoire organisationnelle.
2. EFFETS SUR LE DESIGN ORGANISATIONNEL
2.1. Rduction du nombre de niveaux hirarchiques.
2.2. Possibilit de centralisation et/ou de dcentralisation.
2.3. Amlioration de la coordination verticale et horizontale.
2.4. Augmentation de la formalisation des activits.
3. EFFETS SUR LA DEFINITION DES ROLES
3.1. Modification de lventail des spcialisations ;
largissement des tches et dveloppement de la polyvalence.
3.2. Augmentation de l'autonomie et responsabilisation des acteurs.
Mais crainte dtre "contrl" chez les acteurs travaillant en rseau.
3.3. Modification du mtier et de la relation au mtier.
Tableau 13 - Impacts potentiels des TIC sur l'organisation (adapt de Reix, 1995 349).

Ce tableau souligne le caractre ouvert des technologies de l'information, qui autorisent par
exemple des choix soit de centralisation, soit de dcentralisation des responsabilits de
gestion. Les TIC amliorent la qualit des coordinations, si les dispositifs organisationnels
formels et informels y contribuent galement. Cependant, les effets de la technologie sont
souvent ambivalents. Chacun des bnfices apports par les TIC est charg dambigut. Par
exemple, les TIC contribuent dans une certaine mesure amliorer lintelligence de
lorganisation, mais cela ne recouvre pas tous les aspects de lintelligence organisationnelle.
En dfinitive, chaque effet potentiel peut tre discut en rfrence des effets contraires lis
des jeux moins mcaniques que ceux associs aux facteurs techniques. Par exemple, les TIC
ont des implications sur les mtiers (en rduisant l'importance de certaines comptences en
matire de traitement des donnes), mais cela ne garantit pas la satisfaction des acteurs, en
raison des implications en termes de perte didentit, des craintes lies la remise en cause du
savoir-faire antrieur.
349

Reix R. (1995), Systmes dinformation et management des organisations, Paris, Vuibert.

179

Les technologies de l'information influent sur l'organisation, mais d'autres facteurs

- notamment la faon dont les acteurs ses saisissent des ces technologies - interviennent dans
la structuration de l'organisation. La lecture dterministe technologique est donc
complmentaire des approches insistant sur le dterminisme organisationnel. La technologie
contribue faonner l'organisation, mais mme pour les adeptes du dterminisme
technologique, il existe des degrs de libert (Alsne, 1990350).
1.1.2 Les modles de choix stratgiques
Les modles de choix stratgique critiquent le "techno-centrisme", qui conduit ngliger
l'importance des pratiques sociales induites par la technologie (Markus et Robey, 1988 351). La
technologie est vue comme une opportunit de changement, plutt que comme un agent
causal. Les chercheurs s'inscrivant dans ce courant insistent sur le pouvoir des acteurs en
matire de structuration et d'appropriation de la technologie. Leurs travaux portent plus sur les
institutions humaines que sur les structures avec ou sans technologie.
Le sens du dterminisme est donc renvers. Les technologies ne dterminent pas les
comportements. Ce sont plutt les relations sociales qui induisent des usages de la
technologie, des schmas d'interprtation et des normes "ancres" dans un contexte
institutionnel large (Orlikowski, 1992352). Les discours jouent un rle particulier dans
l'mergence des pratiques sociales d'appropriation de la technologie. La cration, et les usages
des TIC sont inextricablement lis l'ordre social (Barley et Tolbert, 1997353). Cela justifie
une approche du terrain par ltude de cas processuelle, historique, tenant compte de
l'volution des pratiques sociales. Ces analyses portent notamment sur les interactions entre la
technologie et la distribution du pouvoir, et sur les modes d'appropriation volutifs des
technologies.

Organisation
Jeu cognitif, social
et politique.

Usages de la
technologie.

Figure 20 - Le dterminisme organisationnel des usages de la technologie

350

Alsene E. (1990), "Les impacts de la technologie sur l'organisation", Sociologie du travail, n3, mars,
pp.321-337.
351
Markus M. L. et Robey D. (1988), "Information technology and organizational change : causal structure in
theory and research" Management Science, vol.34, n5, pp.583-598.
352
Orlikowski W. (1992), "The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology and
Organizations", Organization Science, 3, pp.398-472.
353
Barley S.R., Tolbert P.S. (1997), " Institutionalization and structuration: Studing the links between action and
institution", Organization Studies, vol.18, n1, pp.93-117.

180

Trois grands courants peuvent tre identifis parmi ces analyses en termes de choix
stratgique : les analyses interprtativistes, marxistes et socio-techniques. Nous dveloppons
largement les diffrentes facettes du cadre socio-technique, considrant que ce courant majeur
pose les fondements de notre conceptualisation du phnomne technologique.

1.1.2.1 Les analyses interprtativistes et marxistes

Les analyses interprtativistes et marxistes se caractrisent notamment par le fait qu'elles
occultent le caractre technique et matriel de la technologie pour se focaliser sur les
phnomnes cognitifs et politiques.
Les interprtativistes (Bijker, 1987354 ; Wynne, 1988355) examinent comment mergent des
reprsentations partages autour de certaines technologies, reprsentations qui affectent le
dveloppement de l'organisation avec cette technologie. Les chercheurs inscrits dans ce
courant, souvent des sociologues de l'information, ont tendance sous-estimer le rle des
caractristiques structurelles de la technologie (Orlikowski, 1992356).
Le courant marxiste souligne la manire dont la technologie est dploye pour poursuivre
l'intrt politique et conomique des acteurs dominants - les managers et les concepteurs de la
technologie. Il existe cependant une possibilit de "rsistance" pour les acteurs utilisateurs.
"Parce que les technologies sont construites socialement, elles peuvent aussi bien tre
reconstruites... La technologie elle-mme peut tre change par ceux qui l'utilisent"
(Mohrman et Lawler, 1984357, p.136, cit par Orlikowsi, 1992). Cette vision a le mrite
d'analyser certains jeux de pouvoir, d'identifier d'ventuels mcanismes politiques locaux de
structuration.

354

Bijker W.E. (1987), "The social construction of bakelite : toward a theory of invention", in BijkerW.E.,
Hughes T.P., Pinch T. (eds), The social Construction of Technological Systems. Cambridge, MA. : MIT Press.
pp.159-187.
355
Wynne B. (1988), "Unruly technology : pratical rules, impratical discourses and public understanding", Social
Studies of Science, 18, pp.147-167.
356
Orlikowski W. (1992), "The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology and
Organizations", Organization Science, 3, p.398-472.
357
Mohrman A.M. et Lawler L.L. (1984), "A Review of Theory and Research", in Mc Farlan F.W. (ed), The
Information Systems Research Challenge, Boston, M.A: Harvard Press, pp.135-164.

181

1.1.2.2 L'cole socio-technique

Un retour aux rsultats des analyses socio-techniques (Trist et Bamforth, 1956358; Emery et
Trist, 1969359) prsente un intrt particulier. Ces recherches posent en effet les prmisses
d'une comprhension du phnomne technologique.
Dans les annes 1950, au Tavistock Institute, Trist et Bamforth (1956, op.cit) tudient les
consquences dun changement technologique dans lextraction du charbon dans les mines.
Le paradoxe initial (la diminution de la productivit avec une technologie sense engendrer
des gains) s'explique par limportance des interactions entre systme technique et structure
sociale de lorganisation du travail. Dautres expriences furent menes par la suite, qui
confortent le caractre socio-technique de l'organisation. Les principaux rsultats de l'cole
socio-technique peuvent tre rsums de la faon suivante:
-

Pour une technologie donne, il existe un large choix de modes dorganisation.

Lorganisation ne dpend ni de la technologie seule (comme le proposent certains
chercheurs du courant de la contingence), ni du contexte psychologique et social seul.
Lorganisation est en dfinitive un systme dans lequel organisations technique et sociale
interagissent et sinfluencent rciproquement. Cest un systme ouvert. Le choix de
configuration va dpendre galement des contraintes environnementales. La technologie
dfinit un cadre, mais laisse une certaine marge de manuvre aux acteurs, dont les choix
sont en partie indpendants des caractristiques de la technologie.

Un aspect fondamental de lanalyse socio-technique est de considrer que lorganisation nest

pas seulement soumise des contraintes environnementales. Les managers jouent un rle
proactif dans les choix stratgiques et organisationnels. "(...) outcomes such as job
satisfaction and productivity of workers can be manipulated by jointly "optimizing" the social
and technical factors of jobs [Davis and Taylor, 1986 ; Trist et al., 1963] "
(Orlikowski, 1992, p.400). Contrairement au suppos impratif technologique, il existe une
certaine latitude en matire dorganisation du travail (Trist et al., 1963360). Le fait quil existe
une grande varit de formes organisationnelles pour de mmes contextes technologiques
semblables traduit la prfrence des managers (Child, 1972361). Ainsi, la technologie est
considre comme une variable dpendante, contingente des autres forces de l'organisation, et
notamment du facteur humain.

358

Trist E.A., Bamforth K.W. (1956), "Some Social and Psychological Consequences of the Long Wall Method
of Coal Getting", Human relations, Vol.4, n1.
359
Emery F.E. and E.L. Trist (1963) "The Causal Texture of Organizational Environment", Human Relations,
18, pp. 20-26.
360
Trist E.L., Higgin G.W., Murray H. et Pollock A.B. (1963), Organisational Choice, Londres, Tavistock.
361
Child J. (1972), "Organizational structure, environnement and performance : the role of strategic choice",
Sociology, 6, pp.1-21.

182

Toutefois, il est reproch cette vision, la prminence du dirigeant, et notamment sa capacit

de contrle suppose absolue.
Le dirigeant dfinit la bonne stratgie et fait des choix en matire organisationnel en tenant
compte certes des mcanismes socio-techniques, mais dans une logique doptimisation sous
contrainte. Il existerait ainsi une nouvelle forme de dterminisme socio-technique.
Les recherches de l'Ecole socio-technique concernent des technologies de production, mais
leurs conclusions relatives l'influence des jeux socio-politiques sont transposables aux
technologies de linformation. Ainsi, Zuboff (1988362) applique le cadre socio-technique aux
TIC et suggre que puisqu'une mme technologie de linformation peut tre conue avec des
intentions diffrentes (autonomie ou contrle accru du travail), elle a des implications
diffrentes pour les salaris (un enrichissement du travail ou une dqualification).
En dfinitive, dans lapproche socio-technique, la technologie est encore considre comme
un simple outil au service du manager (mme si celui-ci doit tenir compte de contraintes
sociales lies lusage de la technologie). La technologie est duale simplement dans la
mesure o elle a des implications sociales, au del des simples aspects techniques (visant
rendre le travail plus efficace). Le phnomne social est peru dans une logique
doptimisation trs fonctionnaliste.
Ces analyses socio-techniques reposent fortement sur le pouvoir des managers qui donnent un
sens appropri la technologie et contrlent la dimension sociale de cette dernire. Il s'agit
d'une perspective trs normative, dterministe, qui ignore les phnomnes d'mergence.
Les socio-techniques expliquent ainsi la varit des configurations organisationnelles par les
conditions sociales dans lesquelles la technologie sinsre. Mais ils ne s'intressent pas au
processus qui conduit l'apparition de telle ou telle configuration.
Compte tenu de l'intrt et des limites de ces deux courants, un modle intgr tenant compte
d'un potentiel technique structurant en interaction avec les pratiques sociales nous parait
pertinent. A cet gard, la thorie de la structuration permet, nous semble-t-il de dpasser le
dterminisme tantt technologique, tantt organisationnel.

1.1.2.3 La thorie de la structuration applique au phnomne technologique

Dans cette partie, nous prsentons rapidement la thorie de la structuration applique au
phnomne technologique. Nous mettons en perspective les diffrents courants thoriques
analyss prcdemment, pour montrer comment l'approche structurationniste offre un cadre
d'analyse dpassant le dterminisme des autres courants363 (tableau 14).

362

Zuboff S. (1988), In the Age of Smart Machine, New-York: Basic Books.

Nous reviendrons plus amplement sur la conception structurationniste dans la partie suivante, puisqu'il s'agit
du corpus thorique sur lequel notre recherche se fonde.
363

183

Courants

Caractristiques de chaque perspective

Auteurs

thoriques
Ecole de limpratif Centre sur les caractristiques fonctionnelles de la Ecole de la contingence
technologique

technologie.

structurelle.

Dterminisme fort.

Scott Morton (ed) (1991364)

Modles relativement statiques.

Approche positiviste.
Ecole des choix
stratgiques.

Modles centrs sur un certain dterminisme Trist et al. (1963)

organisationnel.

Child (1972)
Zuboff (1988)

Ecole
structurationniste

Modle non dterministe, processuel.

Thorie de la structuration

Approche interprtative.

(Giddens, 1984365).

Etudes longitudinales.

Barley (1986366)

Centre sur la structure de la technologie et du (Orlikowski, 1992367)

social la fois.
Dterminisme nuanc.
Approche positiviste et interprtative.
Tableau 14 - Mise en perspective des thories sur la technologie

La thorie de la structuration est mobilise depuis les annes 1990, pour expliquer le
phnomne technologique368. Elle dpasse la dichotomie entre dterminisme technologique et
dterminisme organisationnel, et propose un modle de construction mutuelle, de
structuration selon un processus rcursif. Cette approche ne prsume pas de la forme
organisationnelle rsultant de l'implantation de la technologie. La technologie elle-mme n'est
pas un phnomne fig :
- elle est le fruit des interactions entre acteurs, entre l'acteur et l'organisation (sa dimension
structurelle);
- elle est dfinie au fil du temps depuis sa phase de conception jusqu'aux usages effectifs au
sein de l'organisation.

364

Scott Morton M.S. (1991) The corporation of the 1990s ; information technology and organizational
transformation, Oxford University Press.
365
Giddens A. (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press, trad.(1987) La constitution de la
socit, Paris , Presse Universitaire de France.
366
Barley S. (1986), "Technology as an Occasion for Structuring : Evidence from Observations of CT Scanners
and the Social Order of Radiology Departments", Administrative Science Quarterly, vol.31, pp.78-108.
367
Orlikowski W. (1992), "The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology and
Organizations", Organization Science, 3, pp.398-472.
368
Groleau C. (2000) en propose une revue de littrature, parfois discutable quant l'interprtation des concepts,
mais qui a le mrite de recenser les travaux fondateurs.

184

La transposition des travaux de Giddens (1984, op.cit) l'analyse des relations

qu'entretiennent technologie et organisation, aboutit des formes de modlisations
socio-techniques enrichies. Ces modlisations s'inscrivent dans une perspective
comprhensive. Elles visent identifier les mcanismes de structuration l'uvre lors de
l'implantation de nouvelles technologies. A cette fin, elles s'appuient en particulier sur des
tudes de cas.
Il s'agit d'une perspective fondamentalement non dterministe, qui met cependant en vidence
une certaine permanence des jeux de construction. Cette approche nous semble
particulirement riche pour comprendre les liens entre les volutions de la fonction contrle
de gestion et l'implantation d'une technologie de l'information. C'est pourquoi, elle fondera
notre modlisation du processus de construction mutuelle.

1.2

Le modle structurationniste appliqu aux TIC

La thorie de la structuration est mobilise pour amliorer la comprhension des mcanismes

d'appropriation de la technologie informatique par les acteurs. Elle prolonge l'approche
socio-technique dans l'intrt port aux influences mutuelles entre technologie et organisation.
Les travaux s'inscrivant dans ce cadre affinent le concept de technologie (1.2.1.), et proposent
une modlisation dynamique de son instrumentation (1.2.2.).
1.2.1 La technologie, un phnomne mergent et continu
La technologie est dfinie depuis les travaux de l'cole socio-technique comme un phnomne
double. Elle a un caractre la fois matriel et social. Elle peut tre dfinie par ses
fonctionnalits techniques, qui constituent des sources potentielles d'efficience et d'efficacit.
Par sa dimension sociale, elle explique une varit d'usages, qui correspondent des contextes
organisationnels spcifiques. Le concept de dualit a t affin en mobilisant les apports de la
thorie de la structuration. Le phnomne des TIC est tudi en particulier comme un
sous-systme de l'organisation dans la thorie gnrale de la structure sociale et de laction.
La technologie est comprise en termes d'opportunit et d'mergence dans une perspective non
dterministe. Cette mergence se manifeste de manire continue au fur et mesure du
processus de structuration (1.2.1.1). Cela justifie la construction de modles abolissant la
frontire spatio-temporelle, notamment entre les phases de conception et d'implantation de la
technologie (1.2.1.2.).

185

1.2.1.1 Flexibilit interprtative et mergence de lobjet technologique

La flexibilit interprtative est dfinie comme "le degr auquel les utilisateurs de la
technologie sont engags dans sa conception (physiquement et socialement), son
dveloppement et son utilisation. La flexibilit interprtative est un attribut de la relation
entre les individus et la technologie et par consquent est influence par les caractristiques
de l'artefact matriel, les caractristiques des individus (leur exprience, leur motivation), les
caractristiques du contexte (relations sociales, contraintes lies la tche, allocation des
ressources)" (Orlikowski, 1992, op.cit, p.409).

Caractristiques

Caractristiques

techniques

du contexte

Modalits
d'interprtation
de la technologie

Caractristiques
des individus

Figure 21 - Les lments constitutifs de la flexibilit interprtative de la technologie

La flexibilit interprtative est donc une caractristique de la technologie qui conduit la

dfinir non pas comme un phnomne induisant une utilisation et des formes
organisationnelles prdfinies, mais comme un moyen offrant la possibilit dinterprtation et
dusages multiples. Weick (1990369) voque cette flexibilit comme un processus de
construction de sens, li l'quivocit de la technologie (qui constitue le caractre spcifique
des TIC). C'est la multiplicit des interprtations autorises par les TIC qui fonde leur
caractre novateur370. L'ouverture de la technologique implique un processus de finalisation
des outils, de construction de sens et d'appropriation.
Elle se construit progressivement au cours du temps, par le jeu des contraintes structurelles et
par l'exprimentation dans l'action.
369

Weick K. (1990), "Technology as equivoque: Sensemaking in new technologies", p.1-44, in Technology and
Organization, coordonn par Goodman PS, Proull L.S. and associates, 281 p.
370
Nous avons renonc parler de NTIC, y compris pour traduire le terme "advanced information technologies",
considrant le caractre novateur soit comme trs contextuel, soit comme rapidement obsolte notamment
relativement aux technologies que nous tudions. Nous reviendrons plus amplement sur cette question en dbut
de section2.

186

A sa naissance, elle est objet socio-technique, double titre. Tout d'abord, parce qu'elle est le
fruit d'une confrontation sociale, pour dfinir et rpondre des besoins, tout en tenant compte
des contraintes techniques. Ensuite, parce qu'a priori, elle implique un potentiel de
productivit, qui peut tre rduit selon le contexte social dans lequel elle s'insre. La qualit
de l'adoption et l'efficacit de l'outil dpendent en partie du contexte social. A ce stade, cette
reprsentation peut sembler proche de l'optimisation sociotechnique fonctionnaliste. Cette
vision est cependant enrichie par une conception selon laquelle les besoins sociotechniques
auxquels est cens rpondre l'objet technologique ne peuvent pas tre compltement et
spontanment dfinis ex ante. Le rsultat espr de l'implantation d'une TIC est souvent
formul de manire approximative et incomplte. L'objet technologique est par consquent
mieux compris et dfini dans une perspective dynamique.
Dans la succession des actions, dans une dynamique rflexive multiniveau de jeux cognitifs,
politiques et sociaux371, un usage appropri merge.
En outre, ce processus implique que la technologie de l'information rentre en relation de
co-construction avec les autres technologies et processus de gestion (de dcision, de contrle).
Ce qui fait crire Orlikowski (1996372) qu'elle gnre des contraintes et habilets actualises
dans l'action.
L'usage appropri s'affirme progressivement comme un lment du structurel, recouvrant une
certaine stabilit temporelle. La technologie s'installe alors comme une routine, valide par la
reconnaissance de sa pertinence dans l'action et rarement remise en cause une fois
l'appropriation stabilise.
Cette dynamique est rsume ainsi par Orlikowski qui indique que "la technologie est le
produit de l'action humaine et possde galement des proprits structurelles. Cela signifie
que la technologie est construite physiquement par des acteurs travaillant dans un contexte
social donn, et que la technologie est construite socialement par les acteurs travers les
diffrentes significations qu'ils lui attachent et les fonctionnalits varies qu'ils utilisent.
Cependant, une fois dveloppe et dploye, la technologie tend tre rifie et
institutionnalise, perdant le lien avec les individus qui l'ont construite et lui ont donn sa
signification. Elle apparat alors comme un phnomne objectif, une proprit structurelle de
l'organisation."373
La flexibilit de la technologie n'est pas infinie. Elle est contrainte par sa nature physique et
par le contexte institutionnel. Au fur et mesure du dveloppement et de l'implantation de la
technologie, sa redfinition devient plus coteuse et donc moins probable.
371

Ils correspondent aux trois dimensions du structurel identifie par Giddens : signification, domination,
lgitimation.
372
Orlikowski W. (1996), "Improvising Organizational Transformation over Time: A situated Change
Perspective", Information Systems Research, 7, pp.63-92.
373
Traduction Orlikowski, 1992, p.406.

187

Cela tient la nature technique de la technologie, mais galement sa nature d'objet cognitif,
social et politique. Des apprentissages sont raliss, des adaptations de la technologie peuvent
tre faites, jusqu' ce qu'une solution satisfaisante soit trouve. Le changement devient alors
exceptionnel, il y a une moindre mobilit interprtative.
Par ailleurs, il existe des technologies plus ou moins flexibles intrinsquement. Par exemple,
lors de la mise en place d'un intranet, l'adoption peut tre trs varie. La consultation des
informations mises la disposition du personnel n'est pas ncessairement obligatoire. De
mme pour le courrier lectronique, les usages dpendent des normes relationnelles cres
dans chaque entreprise autour de l'outil.
Une technologie telle que l'ERP374 (Enterprise Resources Planning) semble plus
contraignante, parce qu'elle cre ou formalise des interdpendances de travail, des impratifs
lis aux tches, pour lesquelles les bases de gestion doivent tre alimentes. Il existe mme
des procdures d'alerte pour envoyer un signal au manager lorsque la base n'est pas alimente.
La marge de manuvre pour l'acteur existe sur la fiabilit des donnes fournies, ou encore
quant aux modalits d'utilisation des donnes fournies par la TIC pour la prise de dcision.
Nous reviendrons plus loin sur les conditions de cette flexibilit puisque c'est cette
technologie spcifique que nous nous intresserons pour analyser son influence sur la fonction
contrle de gestion.
En conclusion, ce qui est essentiel dans la caractrisation d'une technologie comme plus ou
moins flexible, c'est la capacit des utilisateurs contrler leurs interactions avec cette
technologie (Encadr 6 ). Les interactions socio-techniques, qui expriment la flexibilit de la
technologie, ont lieu au cours des phases de conception et d'utilisation de celle-ci. Les
dmarches traditionnelles d'analyse du processus de structuration de la technologie ont
tendance examiner distinctement ces phases. Or, une telle frontire spatio-temporelle nuit
la comprhension des mcanismes de flexibilit interprtative (Orlikowski, 1992, op.cit).
Nous allons voir dans la partie suivante pourquoi il est ncessaire de rtablir les
interdpendances spatio-temporelles pour comprendre la nature des appropriations de la
technologie.

374

Nous dfinirons plus loin les caractristiques de cette technologie.

188

Encadr 6 - Illustration de la flexibilit l'usage d'une technologie

Etude du cas DV375: les diffrents modes d'appropriation de la technologie Internet

De Vaujany (1999) observe les modalits d'appropriation de la technologie Internet par les
acteurs. Il tudie en particulier l'utilisation de la messagerie lectronique, et du Web interne
et externe. Cela le conduit identifier cinq "formes systmatiques" dans la faon dont un
acteur s'approprie cette technologie. Ces cinq formes sont rsumes dans le tableau suivant.
Il est vident travers ces 5 modles, qu'il existe pour chaque acteur des marges de
manuvre dans l'utilisation de la technologie internet. Ainsi, on peut identifier ventuellement
diffrents niveaux de pertinence des usages vis--vis de la norme organisationnelle. L'usage
"pertinent" est dfini a priori de faon formelle presque exclusivement en rfrence la
tche. Cependant, un tel cadre est accompagn de manire tacite, d'un cadre prescriptif
moins formel, qui n'implique pas forcment que les quatre usages priphriques doivent tre
bannis. Par exemple, l'utilisation sous le mode "influence" peut tre considre comme
faisant partie de la tche, de l'activit de l'acteur. C'est le cas en particulier pour les
fonctions d'encadrement qui impliquent de grer des processus de ngociation. L'usage
"influence" ne correspond donc pas seulement des jeux de pouvoir autonomes, porte
strictement individuelle, mais galement un fonctionnement contrl de l'organisation.
Quant l'utilisation sous forme ludique, elle peut galement, dans une certaine mesure, tre
considre comme une forme d'instrumentation utile, dans une logique d'apprentissage.
En dfinitive, on constate bien qu'il est difficile de prescrire et de contrler compltement
l'utilisation d'une telle technologie. Elle est donc mobilise dans des jeux de pouvoir,
relationnels et symboliques, autonomes par rapport l'usage formellement prescrit en termes
de tches par l'organisation.

375

D'aprs De Vaujany F-X (1999), "Stylisation de l'appropriation individuelle des technologies internet partir
de la Thorie de la Structuration Adaptative (TSA)", Systme d'information et management n1 vol 4 - pp.57-74.

189

Modle d'appropriation

Sens et buts gnraux

Usage instrumentaux

Tche

Influence

Partage

Symbolique

Ludique

La technologie est un "outils de

travail"

La technologie est un outils de

ngociation et d'influence au
service d'une stratgie d'acteur.

La technologie est un outils

d'change et de partage avec
l'autre.

La technologie est un moyen de

valorisation, un attribut
individuel ou collectif.

La technologie est un outils de

dtente.

La technologie est intgre la

tche:

Elle permet de "manuvrer" des

individus ou des services,
d'influencer des ngociateurs, ou
plus simplement d'obtenir une
reconnaissance nouvelle. Plus
gnralement elle va permettre
d'activer ou de grer une zone
d'incertitude.

L'acteur l'utilise pour prendre des

nouvelles, dans le cadre d'un
change, d'un partage. Il attend
une chaleur des mails, il est donc
du face ce qu'il peroit
comme des dtritus ou des pubs
dans la boite aux lettres. La
pauvret du mdia contraste avec
l'attente des utilisateurs.

La technologie est mise en avant,

et permet l'acteur de se mettre
en avant. Elle incarne une
certaine modernit, permet de
rester dans le coup et de
distinguer les exclus des inclus.

L'acteur joue avec une

technologie qui est plus un
gadget, qu'un outils de travail.
Dans le cas du Web l'acteur
parcours les sites sans stratgie
ou objectif particulier.

Plutt direct. D'autres

direct ou indirect.
technologies sont voques, mais
pour souligner quel point elles
sont dsavantageuses par rapport
l'internet.

Plutt indirect. Notamment la

technologie est rapproche du
tlphone ou des rencontres
directes.

Plutt direct, avec mme une

focalisation sur l'objet physique.

Indtermin au dbut, puis direct

ou indirect lorsque
l'appropriation ludique qui
correspond un apprentissage
s'achve.

Plutt positive avec un "gros

gain de temps" et une conomie
affiche de "civilits".

Plutt positive. La technologie

aide l'acteur renforcer sa
position dans l'entreprise.

Plutt ngative, l'acteur fixant

des buts la technologie
difficilement ralisables.

Trs positive, mais la

technologie se banalisant les
attitudes deviendront
probablement plus neutres.

Plutt positives.

Plutt fidle, l'esprit tant dfini

par rapport aux missions. Mais
l'esprit voluant...

Plutt infidle.
Exceptionnellement fidle si non
intgr une stratgie d'acteur.

Plutt neutre par rapport

l'esprit.

Plutt infidle, on peut mme se

demander si elles ne sont pas
parfois un facteur de
balkanisation de l'entreprise.

Plutt infidle. Cependant, elle

peut constituer une forme
d'apprentissage de la
technologie, voire une forme
d'appropriation centre tche.

Mail

Mail

Mail

Mail

Web

Web interne et externe

Web

Web

Web

Mail

- On envoie des manuscrits,

- Transmet des instructions,
- Consolide l'information,
- Remplace d'ancienne mthodes
de travail
- Se connecte des
calculateurs...
La technologie est ouverte en
"permanence" et le rapport est
relativement "interactif".

Mode d'appropriation

Attitude affiche envers les

NTIC

Elle "permet de rsoudre des

problmes plus rapidement".

Degrs de fidlit

Type de technologie concern

Synthse : Prsentation des 5 modles d'appropriation des technologies Internet (in De Vaujany, 1999, op.cit)

190

1.2.1.2 La frontire spatio-temporelle entre conception et utilisation

La dualit de la technologie est souvent absente des discours. Ceux-ci soulignent tantt la
contrainte technique, tantt la force du phnomne social. Cette dichotomie observe
galement dans les travaux de recherche s'explique notamment par la discontinuit
spatio-temporelle existant entre les concepteurs et les utilisateurs de la technologie. Les
tudes sont centres sur l'une ou l'autre des phases, comme s'il s'agissait de phnomnes
distincts. L'intgration est rarement ralise en dehors du cadre de la thorie de la
structuration.
Pour les travaux qui portent principalement sur la phase de conception, il existe une logique
instrumentale dans la reprsentation de la technologie. Elle est conue comme une rponse
des contraintes techniques et conomiques. Elle s'insre dans le systme social et cognitif tel
qu'il est reprsent par les prescripteurs de la technologie. Elle correspond un schma
d'organisation prdfini. Les chercheurs s'intressent alors la question de savoir comment
les concepteurs de la technologie tiennent compte des proprits structurelles des
organisations, objectives par leurs interlocuteurs dans l'organisation, et faonnent la
technologie pour satisfaire aux fins managriales. L'approche s'inscrit alors clairement dans le
courant des choix stratgiques ; elle a un caractre socio-technique normatif.
Les recherches qui examinent les conditions d'utilisation de la technologie ont une position
centre sur un certain dterminisme technologique. La technologie conditionne les proprits
structurelles des organisations et contraint les individus une activit mene selon un schma
prescrit. Le comportement des utilisateurs est ventuellement voqu comme une raction, en
termes de rsistance au changement.

191

DISCONTINUITE
SPATIO-TEMPORELLE

Proprits
organisationnelles

Proprits
organisationnelles

Technologie

Technologie

Concepteurs de la

Utilisateurs de la

technologie

technologie

Figure 22 - La discontinuit spatio-temporelle dans les modles traditionnels de conception et d'usage de

la technologie (d'aprs Orlikowski, 1992,op.cit, p.407)

Une telle scission dans l'analyse nuit la comprhension du processus de structuration. Le

changement peut tre mieux compris comme un processus rcursif entre les deux phases, avec
une plus grande permabilit dans les jeux des acteurs. En particulier, les utilisateurs peuvent
tre associs la phase de conception et ne sont pas toujours contraints par la technologie. En
outre, une logique de choix stratgique l'usage peut exister. La flexibilit interprtative
recouvre alors deux modes en interaction, celui de la conception et celui de l'utilisation
(Orlikowski, 1992, op.cit).
Un modle reconnaissant l'interaction de l'humain et du technique au cours de ces deux
phases semble plus pertinent. La prsentation squentielle des mcanismes l'uvre au cours
des deux priodes est ralise pour faciliter l'analyse. Nous n'ignorons pas cependant le fait
que les deux phases sont fortement lies.

192

1.2.2 Une analyse squentielle et intgre du processus de structuration

1.2.2.1 Les origines de la technologie ou la dfinition dun esprit
Lors de la phase de conception, la technologie est dfinie par des caractristiques techniques
et par des sous-entendus sociaux - ce que Poole et Desanctis (1990376) appellent l'esprit de la
technologie.
Les caractristiques techniques tracent les frontires du possible, avec certaines restrictions
des usages, certains degrs de sophistication ou de polyvalence. On retrouve ces
caractristiques dcrites de manire formelle dans les manuels d'utilisation.
L'esprit de la technologie peut tre dfini comme l'intention gnrale suggrant les usages
appropris d'une technologie, en rfrence aux valeurs et buts de l'organisation. Le tableau
suivant (tableau 15) propose une grille de lecture des diffrents axes permettant d'identifier
l'esprit d'une technologie telle que celle des systmes d'aide la dcision de groupe. Cette
grille n'est pas exhaustive, mais elle permet de comprendre la dmarche qui prvaut dans la
dfinition de l'esprit d'une technologie donne dans un contexte donn, et les diffrentes
dimensions qui peuvent tre observes.

376

Poole M.S. et Desanctis G. (1990), "Understanding the Use og Group decision Support Systems" in Fulk J. et
Steinfield C (Eds), Organizations and Communication Technology, Beverly Hills, CA: Sage, pp.173-193.

193

Dimension
Processus de dcision

Leadership

Efficacit

Gestion des conflits

Atmosphre

Description (rfrence)
Le type de processus de dcision qui est promu par la
technologie ; par exemple, le consensus, l'empirisme, la raison,
le politique ou l'individuel (Rohrbaugh, 1989).
L'mergence d'un type de leadership quand la technologie est
utilise : est-il vraisemblable qu'un leader merge ou pas, estce qu'il va y avoir une participation quitable au processus ou
une domination par quelques membres (Huber, 1984) ?
La technologie accentue la compression du temps; les priodes
d'interaction sont-elles plus courtes ou plus longues que sans
l'utilisation de la technologie (Desanctis et Gallupe, 1987) ?
Est-ce que les interactions avec la technologie entranent ordre
ou chaos, conduisent des points de vue conflictuels ou pas,
facilitent la rsolution des conflits ou pas (Dennis et al.,
1988) ?
La nature formelle ou informelle des interactions lies
lusage de la technologie, leur caractre structur ou pas
(Dennis et al., 1988; Mantei, 1988).

Tableau 15 - Exemples de dimensions caractrisant l'esprit d'une TIC. Application aux systmes d'aide
la dcision de groupe (Desanctis et Poole, 1990, op.cit)

Lesprit ainsi dfini correspond le plus souvent un ligne tacite propose aux individus
concerns par la technologie. Elle supple au fait que tout ne peut pas tre spcifi dans les
procdures et manuels d'utilisation formels.
Dans le cadre de la thorie de la structuration, la technologie peut tre analyse selon les trois
dimensions du structurel telles que dfinies par Giddens (1984, op.cit), comme systme de
signification, de domination et de lgitimation. Lesprit intgre ces trois dimensions.
Par les schmas interprtatifs qu'elle transmet, la technologie reflte certaines reprsentations
du contexte et des buts organisationnels, un modle de fonctionnement. Elle correspond alors
un systme de significations qui facilite l'organisation du travail.
A travers ces schmas, ces signes, elle manifeste galement un systme de domination, l'tat
des rapports de force, et un systme de valeurs. Ces deux dimensions (domination et
lgitimation) sont souvent plus implicites dans la dfinition du systme d'information et des
usages appropris de la technologie. Elles sont cependant bien prsentes implicitement.

194

Ainsi implanter une technologie qui implique le partage d'informations auparavant prives,
signifie une redfinition des zones de contrle et du pouvoir des acteurs (Crozier et
Friedberg, 1977377). En termes de valeurs, une technologie peut galement induire de
privilgier une culture de la coopration plutt que des valeurs fondes sur la performance
individuelle.
Par consquent, dfinir l'esprit de la technologie revient poser les questions suivantes :
Quels types de buts sont promus par la technologie ? Quels modles d'organisation ? Quelle
conception du contrle ? Quel style de management ?
Cet esprit correspond un compromis entre les intentions des designers, et des prescripteurs
(qui refltent leur comprhension du contexte organisationnel), et les perceptions ou
interprtations des utilisateurs.
Il transparat travers les documents formels, la faon dont est men le projet d'implantation
de la technologie (la squence des diffrents changements, le style de management plus ou
moins participatif), les changements organisationnels associs, les discussions informelles.
Dfinir l'esprit de la technologie consiste pour le chercheur faire un travail de triangulation
entre les diffrentes sources structurantes de cet esprit, en particulier sur les reprsentations
des diffrentes parties prenantes au projet technologique.
Ainsi, l'esprit n'est pas forcment un phnomne cohrent. Il peut notamment exister un idal
fonctionnaliste, exprim par certains acteurs, et la perception des limites de la technologie par
d'autres, marquant ainsi un dcalage net de points de vue.
Par exemple, on peut observer d'une part des dirigeants favorables l'utilisation d'une
technologie unique, pour un systme d'information homogne, standard allant dans le sens
d'un langage unifi et d'une culture commune, et d'autre part des utilisateurs percevant
certaines limites dun tel systme dans leur contexte d'action propre, de telle sorte qu'ils
prnent l'utilisation locale de systmes d'information parallles.
Lorsque les systmes d'information marginaux deviennent prpondrants, cela signifie que les
utilisateurs n'ont pas du tout rencontr l'esprit de la technologie tel que dfini par les
dirigeants, et la cohsion de l'organisation peut tre mise en question.
L'incohrence peut se manifester par des dcalages entre les discours et les pratiques
effectives, voire par des conflits et des crises. Alors que les fonctionnalits techniques
peuvent tre dfinies en termes relativement fermes et objectifs, l'esprit de la technologie est
ouvert des interprtations concurrentes ("on ne nous avait pas dit que le nouveau systme,
l'ERP, devait compltement se substituer l'ancien, nos tableaux de bord sous Excel"). Il
existe alors un jeu de pouvoir pour tablir et faire accepter sa conception de la technologie. Ce
jeu se manifeste tout d'abord lors de la phase de conception. Il peut mme ce stade modifier
les fonctionnalits techniques de l'outil. La flexibilit la conception est plus ou moins
importante, selon le caractre participatif ou directif de la gestion de projet.
377

Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.

195

La dynamique d'ajustement se poursuit au cours de l'implantation et de l'adoption de la

technologie. L'esprit initial de la technologie peut tre viol (par analogie avec l'esprit de la
loi) ou modifi dans l'utilisation effective de la technologie (Poole et Desanctis, 1994378). Cela
correspond la flexibilit de la technologie l'usage.

1.2.2.2 La flexibilit de la technologie l'usage et les effets de rcursivit

Poser la question de la flexibilit lusage de la technologie revient sinterroger sur les
conditions dans lesquelles elle peut faire lobjet dun usage et tre associe des formes
organisationnelles, qui ntaient pas prvus lors de la phase de conception. Pour identifier les
mcanismes conduisant une telle flexibilit, nous commencerons par dfinir plus
prcisment le concept de flexibilit lusage. Nous envisagerons ensuite comment se
manifeste cette flexibilit dans deux types de contextes dimplantation de la technologie : un
contexte de changement prescrit et un contexte de changement mergent379.
Les diffrentes dimensions de la flexibilit lusage
Comprendre la flexibilit lusage dune technologie suppose de sinterroger sur les
modalits dappropriation de la technologie par les utilisateurs en relation avec ce qui tait
prescrit ou convenu de manire participative lors de la phase de conception. Il est bien vident
que toutes les conditions de lintgration de la TIC ne sont pas totalement prdictibles lors de
la phase de conception. Cest pourquoi, un dcalage entre ce qui tait prvu et la pratique
effective semble en partie invitable. En outre, lorsque les utilisateurs ne sont pas directement
associs au processus de conception ou que les implications cognitives et socio-politiques de
la technologie nont pas t finement prises en compte, la flexibilit peut constituer un jeu
important. Cela se manifeste lors de la phase dimplantation par la confrontation dans l'action
de la technologie aux routines prexistantes. Les diffrents types d'acteurs en interaction
(ventuellement de manire conflictuelle), vont en effet lui attribuer un sens, dfinir un usage
appropri.
L'appropriation correspond au jugement des individus sur ce qui peut tre utilis, transform,
cart ou rinterprt. Cela ne correspond pas seulement aux fonctionnalits techniques, mais
galement aux volutions du systme organisationnel dfinies dans l'esprit.

378

Desanctis G, Poole M.S. (1994), "Capturing the complexity in advanced technology use : Adaptative
Structuration Theory", Organization Science, vol.5, n2, pp.121-146.
379
Ces types de changements (prescrit ou mergeant) correspondent la distinction tablie par Mintzberg (1987)
entre stratgie dlibre et mergente.

196

L'appropriation peut ainsi tre dfinie en rfrence quatre types de critres:

- Appropriation stable ou volutive : la flexibilit l'usage existe en gnral au tout dbut de
l'installation de la technologie. Elle est progressivement rduite en raison des investissements
dj raliss (ds le lancement, les projets TIC sont trs coteux financirement et
humainement), et des jeux socio-politiques qui se stabilisent progressivement.
- Appropriation fidle ou dviante par rapport l'esprit : les fonctionnalits sont conues pour
promouvoir l'esprit de la technologie, mais les appropriations peuvent tre plus ou moins
fidles au modle. Cela tant, les appropriations dviantes ne doivent pas tre comprises
seulement dans une perspective normative comme des formes d'chec, mais parfois comme
des formes socio-techniques mergentes, qui sont susceptibles de faire voluer la norme.
- Appropriation dfinie par les usages instrumentaux : par exemple, pour une technologie
d'aide la dcision de groupe, les usages peuvent tre centrs sur les tches et activits, mais
on peut galement identifis des usages visant diriger la communication et les processus
d'autres groupes, et d'autres visant exercer le pouvoir (Desanctis et al., 1992380).
- Appropriation dfinie par les attitudes des individus concerns par la technologie (valeur
perue, confiance, volont d'assurer le succs de la technologie).
Ces quatre dimensions permettent d'analyser la qualit de l'appropriation du modle de
changement. Cette qualit sera en grande partie dpendante du caractre plus ou moins
participatif de la conduite du changement.
Contexte de changement prescrit
Un changement prescrit peut tre dfini comme un changement totalement planifi a priori, et
qui dfinit strictement les usages associs la technologie et la forme organisationnelle
attendue. Il est "impos" par la direction ou par un groupe dacteurs dominants aux
utilisateurs de la technologie. Une telle dmarche peut correspondre diffrentes squences
d'organisation du changement, et des changements d'ampleurs varies. Il peut ainsi tre vu
comme :
- un changement organisationnel, que vient conforter la technologie (Encadr 7) ;
- un changement technologique, qui suppose un alignement organisationnel ultrieur ;
- un changement planifi simultanment en termes organisationnels et technologiques :
Pour assurer la cohrence du systme organisationnel, la rflexion porte la fois sur
lorganisation, les systmes de gestion et les technologies supports de lorganisation.

380

Desanctis G., Poole M.S., Lewis H., Desharnais G. (1992), "Using Computing in Quality Team Meetings:
Some Initial Observations from the IRS-Minnesota Project", Journal of Management Information Systems, 8, 3,
pp.7-26.

197

La dmarche de changement planifi prsente lintrt dune mise en cohrence a priori, mais
prsente galement des risques.
En effet, cela implique un changement plus radical, difficile coordonner notamment au
niveau des reprsentations. Le changement radical cre des dsquilibres et des incertitudes
susceptibles d'induire plus de rsistances au changement.
La prsentation analytique et squentielle du changement est frquente. Elle prsente
cependant le risque dliminer les effets de co-construction, de rcursivit. Ce qui est
primordial dans le processus de structuration, quelle que soit la chronologie, c'est l'existence
d'une logique dominante dans la gestion du changement. Il peut s'agir :
- d'une logique d'adaptation de l'organisation une technologie prsente comme un
impratif (cette adaptation pouvant tre mene avant, aprs ou simultanment au
changement technologique) ;
- ou d'une logique prenant en compte les diffrentes contraintes sociales et techniques et
ouvrant des possibilits d'apprentissage (alors, le changement ne peut pas tre totalement
planifi).
Le changement prescrit est souvent justifi dans les discours par des contraintes
environnementales fortes (la pression des concurrents, des actionnaires, dun donneur dordre)
et par les caractristiques de rigidit de la technologie (adapte un type unique
d'organisation du travail). Un tel modle prsente deux types de problmes :
- Il limite la place accorde aux effets d'exprience et d'apprentissage, et ainsi la capacit
d'innovation de l'organisation381.
- Il prsente en outre le risque de prescrire un modle trop fonctionnaliste ne tenant pas
compte des implications socio-politiques de la technologie. Des rsistances au
changement peuvent alors se manifester autour de la technologie. Ces rsistances sont une
forme d'expression de la flexibilit l'usage de la technologie, rduisant l'efficacit de
cette dernire par rapport aux attentes des prescripteurs.
En particulier, lorsque la technologie est pousse de l'extrieur ou de haut en bas sans tenir
compte des spcificits des contextes, la flexibilit l'usage se manifeste par des pratiques
dviantes du modle initial (des formes de rgulations autonomes), voire par la crise
(Rowe, 1999382).

381

Nous reviendrons plus amplement sur cette question avec le modle de changement improvis.
Rowe F. (1999), "Cohrence , intgration informationnelle et changement : esquisse dun programme de
recherche partir des Progiciels Intgrs de Gestion", Systme dInformation et Management, n4, vol.4,
pp.3-20.
382

198

Encadr 7 - Illustration d'un cas changement organisationnel confort par la technologie383

Etude du cas Kodak

L'exprience de changement concerne l'implantation d'un systme MRPII (l'anctre des SGI
appliqu la gestion de production). Cette technologie a t choisie et implante, pour
soutenir un changement organisationnel qui visait une amlioration de la gestion des
processus. L'entreprise a mis en place un systme de contrle des stocks et des ressources
situ au niveau de l'unit de gestion (alors que ces systmes taient auparavant centraliss).
Les consquence d'une telle dcentralisation se sont manifestes par une meilleure
intgration horizontale et une utilisation beaucoup plus crative des donnes financires (une
prise d'initiative performante). La russite du systme rside galement dans la qualit du
climat au sein de l'unit. "Les utilisateurs ont dvelopps un sentiment de proprit envers la
nouvelle technologie. (...) ceux qui alimentent la tenue de stocks et la position des composants
ont davantage de respect pour l'intgrit des donnes. Le journal donne une vue instantane
de la situation. Le personnel se rend mieux compte des performances."
Les enseignements tirs de cette exprience soulignent que l'emploi efficace de la technologie
de l'information est li au fait qu'elle est venue conforter les systmes de gestion en place. "La
dcentralisation pralable de l'entreprise avait prpar la voie une installation sans heurt
d'un systme d'information bti sur le mme principe."

Le modle de changement "mergent" ou changement "improvis"

Le modle de changement mergent associ la technologie suppose qu'une plus grande
flexibilit l'usage est admise dans le pilotage du changement. La technologie n'est pas
considre dans une logique trop dterministe. Elle est implante avec la participation des
utilisateurs au cours d'un processus d'appropriation intgrant les apprentissages et tenant
compte des jeux socio-politiques.
La direction ne connat pas a priori ltat futur de lorganisation, mais il existe de nombreuses
marges de manuvre pour assurer la cohrence socio-technique. Rowe (1999, op. cit)
voque une situation d"mergence-jeu" : la technologie fait lobjet dune appropriation libre
de la part des utilisateurs, nexcluant pas des jeux de pouvoir (pour dfinir un nouvel quilibre
organisationnel, perturb par limplantation de la TIC). Les modalits dutilisation de la
technologie permettent denvisager de nouvelles formes dorganisation.

383

D'aprs Scott Morton M.S. (1991) The corporation of the 1990s ; information technology and organizational
transformation, Oxford University Press. (trad. 1995), L'entreprise comptitive au futur. Technologies de
l'information et transformation de l'organisation. Editions d'organisation.

199

L'alignement organisationnel devient un processus ouvert et en partie dcentralis, encadr

par le dispositif de contrle organisationnel. Le processus de structuration peut tre repris en
main par la direction un moment donn (Encadr 8).
Encadr 8 - Un exemple de projet informatique faiblement programm

Le cas OAP384
Le processus tudi par Chomienne (1999) concerne linformatisation dun bureau dtude. Il
sagit dun projet faiblement manag. Les services centraux ont donn une impulsion forte
pour que la technologie soit adopte, mais sans que des usages soient prescrits, ni quune
rflexion en termes de consquences organisationnelles nait t mene.
Lappropriation de la technologie par les bureaux dtude a conduit faire apparatre des
dcalages entre lorganisation du travail prescrit et les situations relles (Reynaud, 1989385).
On assiste notamment trois types de mouvements :
- Une redistribution des rles en fonction de lattitude des diffrents acteurs (dessinateurs,
techniciens et ingnieurs).
- Une nouvelle lgitimit ou au contraire une marginalisation de lencadrement
intermdiaire, selon son appropriation ou son refus de la technologie.
- La cration de nouveaux collectifs de travail partisans ou opposants au changement.
Les nouvelles configurations issues de la phase dimplantation de la technologie ont permis
de faire merger des solutions organisationnelles efficaces. Ces formes organisationnelles ont
t "reprise en main" par la direction pour tablir de nouvelles formes organisationnelles
prescrites, dans laquelle la marge de manuvre, lautonomie initiale (lors de limplantation)
des acteurs a t rduite.
Ce cas illustre les effets organisationnels des technologies, notamment du point de vue de
lorganisation du travail et de la rpartition du pouvoir, et souligne limportance du jeu
social dans les nouvelles configurations choisies.
Il met en vidence le fait qu'un processus de changement non programm peut permettre une
rgulation autonome efficace, qui construit les conditions d'une rgulation de contrle au
moment o les usages de la technologie sont institutionnaliss.

384

Daprs Chomienne H. (1999) "La recomposition des zones de contrle et dautonomie induite par
linformatisation dactivits : une facette clandestine de la modernisation dorganisations administratives
publiques", Actes du IXme Congrs de lAGRH, pp. 67-81
385
Reynaud J.-D. (1989), Les rgles du jeu. L'action collective et la rgulation sociale, Paris, A. Colin.

200

Dans le cas o les technologies sont "tires" par les utilisateurs, elles ont plus de chances
d'tre en phase avec leurs besoins, que celles pousses par des fournisseurs ou tout autre
groupe non directement utilisateurs. Lmergence rside dans les usages directs de la
technologie, ou dans les dispositifs organisationnels associs. Le rle de la direction est de
contrler le changement pour renforcer ou rorienter les dispositifs mergents.
Le changement mergent n'est donc pas exclusif de tout contrle organisationnel. Il doit est
compris dans une logique double de contrle et d'autonomie favorisant les innovations et la
performance organisationnelle dans l'usage des technologies. Cette logique fonde le modle
de changement "improvis" (Orlikowski et Hofman, 1997386).
Le modle de changement "improvis" constitue un modle mixte avec des changements
tantt prescrits, tantt mergents.
Il dfinit le changement technologique comme une succession de changements de natures
varies (en rapport avec les tches, avec les zones dinfluence, avec le contexte
environnemental), dont la plupart sont imprvisibles au dpart du projet technologique et qui
voluent au fur et mesure de lexprience (Orlikowski et Hofman, 1997, op.cit).
Le modle de changement improvis reconnat ainsi trois types de changements
complmentaires: le changement anticip (ou planifi), le changement mergent, et le
changement fond sur les opportunits.
Le changement planifi est celui qui nous avons prcdemment dfini comme un changement
prescrit.
Le changement mergent est celui qui apparat spontanment partir dinnovations locales,
qui ne sont pas attendues lorigine. Par exemple, limplantation dun systme de courrier
lectronique est planifi en vue dune amlioration des communications ; cependant ce
changement peut se manifester par le dveloppement dun rseau de communication de la
rumeur. Les effets d'un tel changement peuvent tre positifs ou ngatifs, au regard de l'objectif
d'efficacit de l'organisation.
Le changement "dopportunit", quant lui, nest pas anticip, mais est introduit
intentionnellement durant le processus de changement en rponse une opportunit
inattendue.387 En mettant en place des dispositifs de contrle souples, des dispositifs de veille,
lors de l'implantation de la technologie, l'organisation s'offre la possibilit de percevoir les
opportunits, de faire des apprentissages fonds sur des vnements et des consquences
inattendus de l'action.

386

Orlikowski W.J., Hofman, J.D. (1997), "An improvisational model for change management : The case of
groupware", Sloan Management Review, vol.38, 2, Winter, pp.11-21.
387
Changement mergent et changement fond sur les opportunits sont deux visions complmentaires de ce que
nous avons dfini prcdemment de manire plus global comme le changement mergent. La distinction repose
sur la raction de lorganisation : dans un cas, elle profite dun changement inattendu et change sa faon de
contrler la technologie, dans lautre il sagit dun changement compltement autonome (qui peut tre ngatif ou
positif).

201

Un tel modle de changement correspond une logique permanente de management. Celle-ci

consiste d'une part garder un rfrentiel d'action stable, programm, donnant une certaine
scurit et efficacit, et d'autre part maintenir une ouverture des opportunits de
changement non programm, innovant.
Les trois modes de changement se construisent mutuellement au cours du temps, dans la
mesure o les apprentissages lis des vnements inattendues vont tre intgrs dans le
stock de connaissance stables, utiles au changement planifi. Il ny a pas de squence
prdtermine dapparition des diffrents types de changement. Le dploiement de nouvelles
technologies commence souvent par un changement planifi. Au cours du temps se
manifestent des opportunits de changement, puis de nouveaux changements planifis et
mergents au fur et mesure de lexprimentation, de lorganisation de la technologie.
Ce modle permet de reconnatre les diffrentes formes de changement et de les intgrer dans
la gestion du changement. Il explique comment la technologie se dploie dans un processus
rcursif entre le structurel (la technologie dfinit des normes stables dans une logique de
planification) et l'action (l'utilisation de la technologie a des effets inattendus qui rtroagissent
sur les normes).
Ainsi, si on choisit de prsenter le changement organisationnel li l'implantation d'une
technologie comme un processus de mise en cohrence, cela ne prsume pas dune origine du
changement organisationnel.
Celui-ci peut provenir aussi bien dun progrs technologique offrant de nouvelles
opportunits stratgiques, dun choix de rorganisation des processus et systmes de gestion
dans le sens dune meilleure allocation des ressources, ou de tout autre ple du systme.
Cependant, il existerait des forces conduisant lvolution de lensemble des parties du
systme suite la modification de lune dentre elle dans une logique de cohrence et
dquilibre.
L'analyse d'un tel changement va tre mene au travers d'une modlisation chronologique
permettant de relier les vnements, d'identifier les objectifs et les tapes du changement.
C'est la dmarche du modle fondateur de Barley (1986388) ; lequel permet de bien intgrer la
dimension processuelle de la structuration.

1.2.2.3 Le modle prcurseur de Barley (1986)

Barley (1986, op.cit) analyse lvolution du degr de centralisation des dcisions dans deux
hpitaux, suite lintroduction du scanner dans les dpartements de radiologie. Dans les deux
cas, de nouveaux modles de relations entre techniciens et mdecins radiologistes mergent. Il
met en vidence le caractre social de la technologie et rfute le dterminisme technologique
univoque dans la dfinition des structures.
388

Barley S. (1986), "Technology as an Occasion for Structuring : Evidence from Observations of CT Scanners
and the Social Order of Radiology Departments", Administrative Science Quarterly, vol.31, pp.78-108.

202

La structuration est diffrente dans les deux centres de radiologie parce que leur ordre social
prexistant tait diffrent. Pour aboutir ce rsultat, il construit un cadre d'analyse
structurationniste, qui est particulirement intressant en raison de sa porte thorique. Ce
cadre d'analyse peut tre transpos pour l'tude de l'instrumentation de toute technologie de
gestion (Figure 23).

Domaine

Impacts de l'action sur la structure

d'action

Contraintes
institutionnelles

Scripts T1

sur l'action

Scripts T2

Scripts T3

Changement

Changement

Changement

exogne ou
stratgique

exogne ou

exogne ou
stratgique

stratgique

Figure 23 - Le modle de Barley (1986, op.cit)

Ce modle reprend les deux grands domaines l'uvre dans le processus de structuration :
l'action (les actions sont repres sur l'axe horizontal du haut) et les contraintes
institutionnelles (repres sur l'axe du bas) qu'elle produit et qui en retour encadre l'action. Le
structurel est construit partir d'une interprtation du contexte mettant l'uvre des
mcanismes cognitifs et socio-politiques. Il encadre l'action, en mme temps qu'il fait l'objet
de "mises jour" dans l'action. Ce modle peut tre repris pour schmatiser le processus de
construction et d'adoption de la technologie de la manire suivante (Figure 24).

203

Action des

Action des

concepteurs

utilisateurs

de TIC

de TIC

Conception

Schmas cognitifs.
Contraintes
contextuelles

Usages de la TIC

ACTION

Nouveaux
usages

Nouvelles

Modification des

contraintes

reprsentations de

contextuelles:

l'organisation et de

existence de la TIC

la technologie

STRUCTURE

Figure 24 - Modlisation du processus de construction de la technologie

On peut intgrer dans un tel schma l'ensemble des lments contribuant la structuration
organisationnelle aux diffrentes tapes de conception puis d'appropriation de la technologie :
la fois les proprits contextuelles objectives et les mcanismes socio-politiques et cognitifs.
Cette modlisation sera reprise dans le cadre de nos tudes de cas pour dfinir les matrices
chronologiques qui permettent d'observer le processus de changement sur le terrain.
En conclusion, nous pouvons reprendre les diffrents lments qui vont intervenir dans la
modlisation des volutions de la fonction contrle de gestion.
Les progrs en matire de TIC ouvrent des opportunits de choix organisationnels. Ils
facilitent le dcloisonnement de l'organisation et contribuent l'efficacit des systmes de
gestion de manire gnrale. Cependant, ces technologies vont faire l'objet d'appropriations
spcifiques en fonction des contextes organisationnels dans lesquels elles s'inscrivent. Les
formes organisationnelles doivent donc tre comprises comme le fruit d'un processus continu
rcursif entre le structurel et l'action.
Le structurel est construit partir d'une interprtation du contexte mettant en uvre des
mcanismes cognitifs et socio-politiques, dans une relation de construction mutuelle avec
l'action qu'il encadre.
Ce cadre d'analyse va nous permettre d'tudier plus prcisment les conditions de
structuration de la fonction contrle de gestion, lies l'implantation d'un systme de gestion
intgr.
204

2 Section 2 - Vers un modle de co-construction

technologie-contrle
Pour rpondre la question "Dans quelle mesure une TIC peut modifier les configurations du
contrle de gestion dans une organisation ?", nous avons dvelopp plusieurs tapes de
raisonnement.
Les configurations de contrle voluent sous linfluence de multiples facteurs externes - les
environnements conomiques, technologiques et institutionnels - et internes - les conditions
techniques et conomiques, le style de management, les jeux politiques et
psycho-sociologiques . Elles sont la fois structurantes et structures par l'organisation et le
contexte, dans la mesure o elles s'inscrivent dans un processus rcursif entre le structurel et
l'action. Dans le mme sens, les TIC constituent un objet dfinissant et dfini par
lorganisation dans une logique de construction rcursive.
Il sagit de rassembler ces diffrents lments pour restituer et comprendre lorganisation
comme un ensemble de processus en interaction.
Dans un premier temps, il nous semble important de mener une lecture en termes
d'opportunits (2.1.). En particulier, il s'agit de rpondre la question de savoir en quoi les
"nouvelles" technologies de l'information et de la communication sont structurantes pour
l'organisation, comment en largissent-elles le champ des possibles ? Cette question
s'applique en particulier l'influence des systmes de gestion intgrs (SGI) sur la fonction
contrle de gestion. Il nous semble que cette technologie est particulirement significative en
raison de sa porte non seulement quant aux usages et l'efficacit des activits quotidiennes,
mais galement au niveau global de l'organisation, de ses agencements fonctionnels internes
et peut-tre mme de son positionnement stratgique. Ces potentialits mises en vidence,
nous reviendrons sur la dimension socio-technique de la technologie. La lecture en termes
d'opportunits sera intgre un schma d'analyse contextualiste (2.2.). Un tel projet recouvre
une dimension organisationnelle forte. La modlisation propose vise comprendre comment
la technologie et l'organisation (de la fonction contrle de gestion en particulier) interagissent
pour dfinir un modle d'organisation, donnant lieu diffrentes appropriations.

205

2.1

L'influence des technologies de l'information, une lecture en termes d'opportunits

Parler de l'influence des TIC suppose de dfinir en quoi ces technologies sont "nouvelles",
puisque c'est souvent le caractre structurant des NTIC qui est mis en avant. Il ne s'agit pas
simplement de dfinir un artefact indpendant du phnomne social, mais galement le
rfrentiel d'organisation qui contribue dfinir la technique. En dfinissant la technique, on
voque naturellement des opportunits d'organisation, des choix socio-techniques389. Avant
d'voquer prcisment les opportunits offertes la fonction contrle de gestion par les SGI,
il convient de prciser ce que recouvre le terme gnrique de NTIC et pourquoi nous nous
contenterons de parler de TIC.
2.1.1 Les "nouvelles" technologies de l'information et de la communication
Pour Reix (1990390), les NTIC se caractrisent par des capacits de stockage, de traitement et
de communication sans commune mesure avec les anciennes technologies. Ainsi, il existerait
une sorte de "saut technologique", impliquant des gains de productivit et une plus grande
efficacit des systmes de gestion. Un tel progrs est difficilement mesurable (Sol, 1998391),
notamment pour des technologies associes aux fonctions de support, telles que le contrle de
gestion.
Desanctis et Poole (1994392) caractrisent les TIC dveloppes durant les annes 1980-1990,
par leur influence non seulement sur le travail individuel, mais galement sur les interactions
entre les individus, sur les processus de gestion et par extension sur la structuration de
l'organisation dans son ensemble. Dans une logique fonctionnaliste, lutilisation des TIC
produit des changements dans les processus de gestion conduisant la prise de dcision.
Lintelligence de lorganisation augmente, en raison notamment dun nombre plus lev de
donnes collectes, de possibilits de traitement de linformation plus tendues et plus
rapides, ainsi que dune communication plus facile entre les individus. La participation au
processus de dcision concerne dornavant davantage dacteurs dots de comptences
diverses. La mmoire organisationnelle saccrot galement travers les systmes de gestion
de bases de donnes et favorise un recours plus frquent aux connaissances stockes grce la
simplification des procdures de consultation.
Les dcisions sont ainsi prises plus rapidement et sont censes tre de meilleure qualit, dans
la mesure o elles reposent sur des informations plus pertinentes.
389

Les caractristiques techniques et l'esprit sont analyss en partie distinctement, sans en ignorer les
interdpendances.
390
Reix R. (1990), "Limpact organisationnel des nouvelles technologies de linformation", Revue Franaise de
Gestion, Janvier-Fvrier, pp. 100-106.
391
Sol I. (1998), Les investissements en technologie de l'information dans les PME: contribution une
valuation qualitative, Thse de doctorat, Universit de Toulouse I.
392
Desanctis G, Poole M.S. (1994), "Capturing the complexity in advanced technology use : Adaptative
Structuration Theory", Organization Science, vol.5, n2, p.121-146.

206

Par ailleurs, alors que l'informatique des annes 1960-1970 servait une efficacit locale de
faon non homogne (des logiciels varis sont utiliss selon les besoins spcifiques des
utilisateurs), le mouvement de rationalisation des annes 1990 et les technologies associes
servent une efficacit globale (Reix, 2000393).
Cependant, cette position est discutable. Par exemple, le fait que le comptable soit capable
l'aide d'un tableur de faire des comptes rendus plus fins et plus frquents influence dj la
qualit des dcisions et les interactions entre les acteurs. L'impact potentiel d'un outil
vocation d'usage local (le tableur) n'est donc pas limit la tche, l'activit du comptable.
Par consquent, plutt que de nier les effets structurants des "anciennes" technologies, on peut
voquer un cycle d'innovation continu, allant dans le sens d'un potentiel croissant en termes
d'interaction et de communication. C'est ce que souligne la plupart des auteurs qui
s'intressent aux TIC du point de vue des fonctionnalits techniques (Calhoun et
Teng, 1996394; Benjamin et Yates, 1995395).
Une telle identification des NTIC se situe clairement dans un idal fonctionnaliste et
dterministe des technologies. Il est donc important de souligner que ces technologies
impliquent un potentiel d'efficacit, qui doit tre nuanc par le fait qu'elles s'insrent dans un
contexte social et cognitif humain. Ainsi, la dcision dfinitive est prise par un individu qui
bien que disposant d'un outil informatique d'aide au traitement des informations et la
dcision, fait toujours intervenir des mcanismes socio-politiques et cognitifs humains (March
et Simon, 1979396; Simon, 1976397).
Un autre courant justifie le terme de NTIC par le degrs d'ouverture offert par ces
technologies en matire d'organisation. Ainsi, Weick (1990398) souligne leur caractre
quivoque et la complexit croissante du processus d'intgration. Pour lui, la technologie a de
multiples sens en raison de la densit des interactions et des multiples voies qu'elles gnrent.
Mais cette approche remettant en cause le dterminisme technologique est-elle
fondamentalement nouvelle ? Il semble que l'quivocit existait dj dans la technologie de
production tudie dans les annes 1950-1960.

393

Reix R. (2000) Systmes d'information et management des organisations, 3me ed., Paris, Vuibert.
Calhoun K.J. et Teng J.T.C. (1996), "Organizational computing as a facilitator of operational and managerial
decision making. Exploratory study of managers perceptions", Decision sciences, vol. 27, n4, Fall, pp.673-710.
395
Benjamin R.I. et Yates J. (1995), "Le pass, le prsent, fentre ouverte sur le futur", pp.71-113, in
L'entreprise comptitive au futur, Scott Morton, Les ditions d'organisation, 349 p.
396
March J.G., Simon H.A. (1979), Les organisations, Paris, Dunod, trad.
397
Simon H.A. (1976), Administrative Behavior, a Study of Decision Making Processes in Administrative
Organizations, Free Press, New York, 3me d. (1947).
398
Weick K. (1990), "Technology as equivoque: Sensemaking in new technologies", pp.1-44, in Technology and
Organization, coordonn par Goodman PS, Proull L.S. and associates.
394

207

Par exemple, Woodward (1965399) (souvent classe parmi les adeptes du dterminisme
technologique) crit "at the extremes of technical scale the physical work flow restricted
organizational choice, with the result that firms in the continuous flow and jobbing
production categories tended to be homogeneous as far as organization was concerned.
Between these two extremes, however, in the batch production area, the physical work flow
did not so much determine organization as define the limits within which it could be
determined". Ce qui signifie que, mme pour les adeptes du dterminisme technologique, il
existe des degrs de libert ; la technologie ne dtermine pas de manire absolue la forme de
lorganisation.
Avec les TIC, l'ouverture cependant concerne l'organisation dans son ensemble et pas
seulement l'usage de la technologie en termes de tche ou l'organisation d'une fonction (de
production). Or avec une mme TIC, on peut observer des usages varis la fois localement
et globalement.
Ces "nouvelles" technologies, combinant progrs techniques et innovations sociales sont
maintenant largement diffuses dans les entreprises franaises (Sessi, 2001400). La technologie
que nous tudions en particulier (les systmes de gestion intgrs) fait l'objet d'innovations
techniques rgulires, mais il existe une certaine permanence des mcanismes de
structuration. Il faut donc renoncer parler de "nouvelles" technologies de faon gnrique
chaque fois que le concepteur propose de nouvelles fonctionnalits. La nouveaut peut en
revanche tre comprise dans une perspective contextuelle, dinnovation pour une entreprise en
particulier. Ainsi, quand nous parlons de NTIC, il s'agit bien d'avoir l'esprit que le caractre
novateur fait rfrence au contexte particulier de telle ou telle entreprise.
Nous allons voir maintenant comment les technologies de l'information et de la
communication peuvent soutenir et faciliter certaines volutions du contrle de gestion dans
les organisations.
2.1.2 TIC et contrle de gestion, une lecture en termes dopportunits
L'volution des technologies de l'information semble avoir accompagn, celle de toutes les
fonctions qui s'appuient sur un systme d'information sophistiqu. A cet gard, le systme
d'information du contrle de gestion est un systme par nature "intgr", qui centralise des
informations issues des diffrents systmes de gestion (du systme de comptabilit financire,
mais galement des systmes de gestion de production, de gestion des stocks par exemple).
Les volutions technologiques (allant dans le sens de l'intgration automatise) constituent
donc une opportunit pour un systme d'information du contrle de gestion plus performant.
Dans cette perspective, nous prsentons dans un premier temps, comment les nouveaux outils
contribuent cette performance.

399

Woodward J. [1965], Industrial Organization : Theory and practice, Eds Oxford University Press.
Sessi (service des tudes et des statistiques industrielles). "Les technologies de l'information et de la
communication dans l'industrie. Edition 2001"
400

208

Dans un deuxime temps, nous analysons les implications pour la fonction contrle de gestion
en termes de positionnement dans l'organisation et d'volution potentielle de ses missions.

2.1.2.1 Les technologies de la comptabilit et du contrle, vers une intgration

croissante
De manire gnrale, durant les annes 1990, une intgration croissante des systmes
d'information s'opre, lie la mise en place de technologies (lesquelles facilitent cette
intgration). En particulier, les systmes client-serveurs constituent un progrs notable ; ils
permettent d'avoir la fois un systme centralis, assurant ainsi une certaine scurit des
donnes, et un systme rparti selon les besoins des utilisateurs.
En termes d'applications (software), pour le contrle de gestion401, les systmes de gestion de
base de donnes (SGBD) multidimensionnels marquent un saut technologique semblable.
L'intgration des systmes comptables consiste regrouper dans un systme unique des outils
de gestion diffrencis. D'un point de vue fonctionnel, l'intgration "vise organiser de
manire optimale les liens entre les diffrents sous-systmes ddis aux multiples besoins
d'information" (Tort, 1998402, p.35).
Elle constitue en ce sens un moyen de contrler les effets indsirables de toute
dcentralisation quant au risque d'htrognit des donnes et de multiplication excessive
des applications priphriques (Dupuy, 1990403). La figure suivante prsente les voies
possibles de l'intgration structurelle des systmes comptables (Figure 25).

401

Pour un point de synthse plus exhaustif sur l'ensemble des TIC au service de la fonction contrle de gestion,
voir Ducrocq C. (2000).
402
Tort E. (1998), "Intgration de la comptabilit de gestion au systme comptable dans une structure
dcentralise", Revue franaise de comptabilit, n301, juin, pp.35-44.
403
Dupuy Y. (1990), "Le comptable, la comptabilit et la conception des systmes d'information", Revue
franaise de comptabilit, n215, septembre, pp.75-81.

209

Outil de gestion B
Outil de gestion C

Outil de gestion A
Comptabilits

Comptabilits

analytiques

auxiliaires (tiers)
Systme comptable intgr

Systme de contrle, pilotage,

consolidation, reporting.

Figure 25 - Intgration structurelle des systmes comptables (in Tort, 2000404)

Les SGBD permettent l'exploitation de bases de donnes partages, avec un langage unifi et
offrent des possibilits d'extraction de donnes riches. Les diffrents SGBD de l'entreprise
peuvent disposer d'interfaces entre eux, mais l'intgration n'est pas forcment automatique.
C'est en grande partie pour cette raison que les ERP sont adopts par les entreprises. Avec
l'ERP (Enterprise Resources Planning), l'objectif est de constituer un systme d'information
unifi et cohrent. L'enjeu n'est pas seulement d'intgrer les diffrents systmes comptables,
mais d'intgrer ceux-ci avec l'ensemble des diffrentes fonctions de l'organisation.
Il constitue "une application informatique paramtrable, modulaire et intgre, qui vise
fdrer et optimiser les processus de gestion de l'entreprise en proposant un rfrentiel
unique et en s'appuyant sur des rgles de gestion standard" (Reix, 2000, op.cit). Les SGBD
et les ERP (avec un nombre de modules intgrs plus ou moins important) se situent donc
dans un certain continuum du point de vue des qualits d'intgration (Encadr 9).
L'tat des systmes d'information des entreprises franaises est trs vari. Il semble qu'il
existe une tendance gnrale l'intgration, en particulier des systmes de comptabilit et de
contrle. Tort (2000, op.cit) souligne cette tendance rvle par une enqute ralise auprs
de 400 grandes entreprises franaises.

404

Tort E. (2000), "Regard sur l'organisation des systmes comptables des grandes entreprises en France",
Comptabilit-Contrle-Audit, Tome 6, Vol. 1, mars.

210

Cependant, les entreprises prsentent souvent des niveaux d'intgration intermdiaires

relativement l'idal type de l'ERP, c'est pourquoi nous utiliserons plus souvent le terme
gnrique de systme de gestion intgr (SGI). Ce terme permet de garder le caractre
intgrateur de la technologie, tout en s'autorisant analyser les effets de technologies plus ou
moins intgres, dveloppes en interne (les SGBD la plupart du temps) ou en externe (ERP
ou Progiciel de Gestion Intgr, pour employer la traduction franaise la plus courante). En
outre, cette terminologie de SGI permet d'intgrer l'ampleur et la dimension sociale de cette
technologie, qui n'apparaissent pas aussi clairement avec le terme de PGI (Encadr 10).
Nous mettrons en vidence certaines particularits des ERP dans le processus d'intgration,
lies leurs caractristiques institutionnelles (c'est une technologie promue par des
concepteurs qui tendent construire une norme socio-cognitive).
En dfinitive, il faut comprendre le phnomne des "nouvelles" TIC, en insistant sur
l'amlioration fonctionnelle du partage de l'information dans l'organisation, en comparaison
des systmes dcentraliss des annes 1970, caractriss par une certaine anarchie avec des
applications locales, et des donnes non homognes difficilement partageables. Dans ce sens,
le dveloppement de systmes d'information intgrs, ouvre de nouvelles opportunits en
matire d'organisation gnrale et de coordination par la fonction contrle de gestion en
particulier.

211

Encadr 9 - Les diffrents niveaux d'intgration des systmes d'information

Pour caractriser le degr d'intgration d'un systme d'information organisationnel, deux

dimensions sont fondamentales : le degr dintgration (DI) et la couverture oprationnelle
(CO), qui peuvent tre dfinies de la faon suivante : "Le DI dfinit la capacit de fournir
lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de
lensemble de linformation dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rle. La CO dfinit
la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui
la constituent (production, commercialisation, achat, contrle de gestion, finance...), et ce,
dans une approche transversale qui optimise sa productivit."405 Les caractristiques en
termes de DI et CO peuvent permettre de situer ltat dun systme dinformation, sur la
grille suivante.
Couverture
oprationnelle

Type III

(CO)

Max

Min

Type IV

Entreprise
traditionnellement
informatise

Entreprise
intgralement
informatise

Entreprise peu ou
pas informatise

Entreprise
partiellement
informatise

Type I

Type II
Degr

Min

Max

dIntgration
(DI)

d'aprs Tomas J.-L. (2000, op.cit)

Lentreprise de type I est peu ou pas informatise, tout reste faire.

Lentreprise de type II est partiellement informatise. Leffort ne sest concentr que sur
quelques processus cls de lentreprise qui sont relativement bien intgrs entre eux. Une
grande partie des processus cls et secondaires doit encore tre couverte.
Lentreprise de type III est traditionnellement informatise, cest lentreprise type. Elle
reprsente la grande majorit des entreprises daujourdhui.

405

Tomas J.-L. (2000), ERP et progiciels intgrs. La mutation des systmes dinformation, 2e dition, Dunod.

212

Lensemble des processus est plus ou moins bien couvert avec des solutions qui ont t
progressivement implantes. Lintgration des solutions est minimale et seules des interfaces
non automatises assurent le lien entre elles.
Lentreprise de type IV reprsente lidal type dans lequel lensemble des processus est
couvert au sein dune solution globale et intgre qui satisfait pleinement les acteurs de
lentreprise. LERP est la solution qui permet lentreprise de se rapprocher du type IV,
mais cest une solution qui mobilise beaucoup de temps et des ressources.

213

Encadr 10 - Des progiciels de gestion intgrs aux systmes de gestion intgrs 406

La distinction entre "progiciel de gestion intgr" et "systme de gestion intgr" est due
Printz (2000407), qui distingue dans l'industrie du logiciel, deux grandes catgories de
produits :
- les produits logiciels, (ou progiciels) dans lesquels figurent les applications bureautiques,
les applications de gestion, les moteurs de recherche, etc, qui assurent titre principal
une fonction. Ces progiciels s'excutent sur une grande varit de systmes d'exploitation
et ont vocation tre distribus en trs grand nombre.
- les systmes informatiss, qui intgrent un grand nombre de fonctions et d'quipements en
un tout cohrent que l'acqureur paramtrera, ventuellement l'aide de progiciels. Dans
cette catgorie, on trouvera tous les systmes d'exploitation, les systmes d'information
des entreprises, etc.
Les progiciels de gestion intgrs, tels que ceux proposs par les diteurs SAP, Baan,
PeopleSoft ou Oracle (pour ne citer que les principaux) entrent dans cette seconde catgorie.
Il s'agit de "systmes" visant grer l'ensemble des ressources de l'entreprise. Ils disposent
d'une architecture modulaire permettant de composer, " la carte", un systme de gestion, en
s'appuyant sur une base de donnes relationnelles et une base de processus, thoriquement
adaptable par paramtrage.
"La notion de SGI est donc plus vaste que celle de PGI. Elle renvoie un ensemble cohrent
de processus interdpendants (production, administration des ventes, comptabilit...)
permettant la ralisation des objectifs de l'entreprise avec un maximum d'efficacit."
Cette notion recouvre en outre une dimension sociale importante, qui se situe diffrents
niveaux. Un SGI n'a pas seulement des implications en termes de fonctionnalits, mais il
suppose galement certaines reprsentations sociales du fonctionnement organisationnel.
Ces reprsentations sont le fait des industriels, lors de la phase de conception, qui mettent
des hypothses quant un fonctionnement organisationnel optimal. Ensuite, la dimension
sociale s'exprime au cours des diffrentes phases d'appropriation de l'outil. Un SGI pose en
particulier des problmes relatifs :
la convergence des systmes de reprsentation des salaris;
les jeux de pouvoir intra et inter organisationnels;
la gestion du changement.
Notre problmatique s'applique donc la question de l'implantation des "SGI" ( notre sens,
meilleure traduction du terme ERP que PGI).
406

D'aprs Gilbert P. (2001), "Systmes de gestion intgrs et changement organisationnel", Actes du XIIme
Congrs de l'AGRH, pp.620-670.
407
Printz J. (2000), "L'industrie du logiciel : les forces conomiques et les enjeux stratgiques", Revue de
l'Institut International de Gopolitique, n71, septembre. (cit par Gilbert, 2001)

214

2.1.2.2 Contribution des SGI au nouveau modle de contrle

Les implications des SGI en matire de contrle de gestion se situent diffrents niveaux. En
reprenant la grille de Daft (1992408) (Figure 26), les SGI permettent la fois une certaine
efficience oprationnelle, une efficience au niveau des processus de gestion et contribuent
galement l'efficacit stratgique de la fonction contrle de gestion. Cependant, l'enjeu de
l'implantation d'un SGI est surtout d'amliorer la gestion des processus et de trouver une
efficacit du contrle en termes stratgiques.

Recherche d'efficacit au
niveau stratgique.
Systmes pour dirigeants.
Systmes interorganisations.
Intgration des systmes
composants.

Stratgique, flou
Non programm

Recherche d'efficience dans

les processus de gestion
Systmes de rapport
Systmes d'aide la dcision
de niveau intermdiaire

NIVEAU DE
GESTION

Oprationnel
Formalis
Programm

Recherche d'efficience par

l'automatisation de
processus rptitifs
Systmes de traitement
des transactions

FAIBLE
de type algorithmique

DEGRE DE COMPLEXITE

Sens de l'volution

ELEVE
de type heuristique

Figure 26 - L'influence des technologies de l'information aux diffrents niveaux de gestion

(d'aprs Daft, 1992, op.cit)

La technologie SGI a des implications oprationnelles. Par exemple, elle contribue rendre
certaines tches et activits plus automatiques. Notamment, les taches de saisies multiples
faible valeur ajoute ont disparu. En outre, elle facilite la standardisation des donnes et par
consquent la consolidation et la remonte des informations.

408

Daft R.L (1992)., Organization Theory and Design, West Publishing Company.

215

Le processus de contrle budgtaire est galement fluidifi par une amlioration des
conditions de communication entre acteurs sur des donnes partages continuellement. Son
efficacit est renforce par des procdures d'alerte.
Cependant, les opportunits offertes par cette technologie sont de plus grande ampleur. En
effet, il semble a priori, que les SGI aillent dans le sens du "nouveau modle de contrle" tel
que dfini dans le chapitre 2. En particulier, il semble pouvoir offrir au contrleur un rle
renforc dans le processus de dfinition de la stratgie. La technologie permet le suivi d'un
nombre d'indicateurs important. Ces indicateurs sont analyss de manire fine par le
contrleur, qui dispose a priori de plus de temps409 pour une contribution au processus
d'mergence stratgique (Miller et Friesen, 1982410). Les SGI peuvent contribuer au
dveloppement d'un contrle interactif411 (tel que dfini par Simons, 1990, op.cit), car ils
donnent en temps rel un tat des lieux des indicateurs cls et facilitent ainsi la
communication entre le sommet stratgique et les managers oprationnels, qui alimentent la
base de gestion.
En ce sens, les SGI favorisent l'intgration verticale du contrle. Mais un contrle interactif,
fond sur des donnes standards dfinies a priori, amliore-t-il rellement l'intelligence
organisationnelle ? Dans quel sens ? Quelle peut tre la place du contrleur dans l'mergence
stratgique supporte par le SGI ? Il s'agira de bien prciser quel type d'efficacit stratgique
autorise un systme d'information homogne et standard et dans quelle mesure, le contrleur
s'appuyant sur un tel systme contribue la performance organisationnelle.
Du point de vue de la gestion des processus, le modle port par les promoteurs de
technologies telles que l'ERP, correspond celui de l'organisation, comme un ensemble de
processus transversaux crateurs de valeur (Porter, 1986412; Tarondeau et Wright, 1995413). Le
dveloppement d'un langage commun facilite la coordination de ces processus
(Lorino, 1995414). Il existe une logique de rationalisation du fonctionnement organisationnel,
qui s'applique la fois aux processus contrls par la fonction contrle de gestion et aux
processus de la fonction elle-mme. Cependant, le modle d'organisation intgr la
technologie des SGI n'est-il pas trop fig pour permettre les ajustements et la coordination
dans un environnement changeant ?
409

Le temps qui tait consacr auparavant la saisie et au traitement des donnes.

Miller D. & Friesen P.H. (1982), "Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms", Strategic
Management Journal, pp.1-27.
411
Le contrle interactif est dfini comme une dimension du contrle qui utilise le systme de contrle et de
planification de manire moins formelle et systmatique, pour favoriser une communication entre les managers
et les oprationnels dans le sens d'une "mergence stratgique".
412
Porter M. (1986 trad.), L'avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance,
InterEdition, Paris.
413
Tarondeau J.C., Wright R.W. (1995), "La transversalit dans les organisations ou le contrle par les
processus", Revue Franaise de Gestion, Juin-Juillet-Aot, pp.112-121.
414
Lorino P. (1995), Comptes et rcits de la performance, Essai sur le pilotage de lentreprise, Paris, Editions
dOrganisation.
410

216

En dfinitive, les opportunits offertes par l'implantation d'un SGI peuvent tre rsumes au
travers de la figure suivante.
Le SGI a des effets sur l'ensemble de l'organisation par la fluidit des informations, par la
qualit de coordination des processus oprationnels. Il ouvre des opportunits la fonction
contrle de gestion pour une contribution plus efficace au contrle organisationnel
(Figure 27).

Efficience oprationnelle :

Fonction contrle
de gestion.

automatisation de certains activits

de traitement.
Efficience des processus : contrle
budgtaire et reporting.

Systmes de
gestion intgrs
Efficacit stratgique : effets directs

Processus

sur le contrle programm et

indirects sur le contrle interactif.

oprationnels
contrls par la
fonction.

Efficacit de la chane de valeur

(Supply chain management).

Figure 27 - Les opportunits offertes la fonction contrle de gestion par les SGI

Cette lecture en termes d'opportunits, lies aux caractristiques fonctionnelles de la

technologie, doit tre intgre un modle tenant compte de l'ensemble des rationalits
(techniques et conomiques, mais galement sociales, psychologiques et politique) de
l'organisation. Seul un tel cadre permet de juger de l'influence socio-technique des SGI sur les
configurations de contrle.
En particulier, les applications des ERP sont dveloppes en rfrence aux meilleures
pratiques du domaine et visent une rationalisation des processus, une meilleure coordination,
une plus grande efficacit. Nous verrons comment un tel modle intgr une technologie se
manifeste en pratique. Une conception mcaniste de l'organisation ne va-t-elle pas se heurter
des jeux socio-politiques d'autant plus forts que le systme est contraignant et tend
supprimer toute marge de manuvre pour l'acteur ?

217

Les cloisonnements prexistants peuvent-ils tre abolis spontanment sous l'influence d'une
technique qui imposerait un nouveau mode de fonctionnement ? Le nouveau modle
d'organisation promu par la technologie ne risque-t-il pas de faire face une certaine inertie
organisationnelle ?
Toutes ces questions seront analyses dans le cadre d'un modle intgr permettant de
comprendre comment une configuration de contrle volue lors de l'implantation d'une
nouvelle technologie sous l'effet combin d'un ensemble de facteurs contextuels techniques et
conomiques, socio-politiques et cognitifs.

2.2

Une modlisation processuelle intgre

Cette partie a pour objet de montrer comment le filtre contextuel implique que, partant d'un
modle fonctionnaliste d'organisation en matire de contrle et concernant les opportunits
offertes par la technologie, des configurations varies d'usage de la technologie et
d'instrumentation des outils du contrle de gestion sont en dfinitive observes. Cette
modlisation du processus de structuration peut tre schmatise de la manire suivante
(Figure 28).

Un modle
d'organisation, de
contrle, d'usage des
TIC.

Un contexte

Une instrumentation de

organisationnel et

contrle

et

environnemental.

propre

organisation.

de

TIC

chaque

Des
configurations
types.

Figure 28 - Modlisation du processus d'instrumentation d'un modle de gestion

La technologie (au sens large aussi bien comme technologie de l'information que comme
technologie de contrle) constitue un objet dont la flexibilit est variable selon le type de
technologie et selon les stades du processus de structuration. La flexibilit interprtative
volue au cours des phases de conception, puis d'usage. A un moment donn, l'usage est
relativement tabli, la technologie s'inscrit dans l'organisation comme une routine.
Comprendre comment les technologies de l'information et le systme de contrle interagissent
suppose l'analyse de la dialectique entre ces deux processus au cours des diffrentes phases.
Notre dmarche peut sembler analytique, elle ne fait que traduire la contrainte du discours. Il
est trs difficile de traiter par le rcit une ralit systmique.

218

Dans un premier temps, nous proposerons une grille d'analyse permettant de comprendre
comment se construit un modle d'organisation a priori, intgrant des contraintes
contextuelles et des mcanismes socio-politiques et cognitifs (2.2.1.).
Dans un deuxime temps, nous analyserons comment, partant de ce modle cens guider le
changement, des configurations varies plus ou moins fidles au modle initial, rsultant du
processus de structuration, sont finalement observes (2.2.2.).
2.2.1 L'implantation d'un SGI, un changement programm
Un projet d'implantation d'une technologie de type SGI est un projet long et coteux 415, qui a
des implications pour l'ensemble de l'organisation. C'est pourquoi, un tel changement est
men de manire plutt planifie, formalise et encadre. L'implantation d'un SGI, par la
formalisation ncessaire des systmes de gestion peut conduire repenser l'organisation du
point de vue de ses agencements internes, mais galement de manire plus vaste en termes de
buts poursuivis par l'organisation, de choix stratgiques. Un tel projet constitue donc un
processus de rflexion d'un ensemble d'acteurs confrontant leurs reprsentations lies la
technologie, l'organisation et aux modalits du contrle. Cette construction dfinit un projet
d'organisation relativement ferme et directif, qui oriente les comportements au moment de la
phase de dploiement effectif de la technologie. C'est pourquoi la phase de conception est une
phase longue, au cours de laquelle les quipes projet s'efforcent de prvoir et de modliser au
maximum la "nouvelle" organisation, selon des mthodes de gestion de projet plus ou moins
participatives. La phase de conception, de ngociation de l'esprit416 de la technologie, du
modle organisationnel associ nous semble donc fondamentale. Elle conduit dfinir le
modle d'organisation vers lequel les acteurs entendent aller.
Pour bien comprendre comment ce modle guide ensuite les comportements, il est ncessaire
d'identifier la manire dont il a t construit, les acteurs qui ont t associs au projet, les
rationalits et les jeux de pouvoir ventuels qui ont dtermin sa conception. Cette partie vise
reprer les diffrences de reprsentations ventuelles des acteurs intervenant dans le projet
d'implantation d'un SGI, poser des hypothses quant aux mcanismes jouant dans le
processus de dfinition d'un modle d'organisation. L'enjeu est donc de proposer un cadre
d'analyse, qui sera enrichi et dont la pertinence sera discute dans la deuxime partie de cette
thse.

415

Ce cot est tel qu'il peut remettre en cause la sant financire, voire la prennit d'une entreprise.
L'esprit d'une technologie correspond l'intention gnrale associe son implantation, suggrant des usages
appropris de la technologie en rfrence aux valeurs et aux buts de l'organisation. La technologie est donc
dfinies par des caractristiques techniques et des sous-entendus sociaux.
416

219

2.2.1.1 La varit des reprsentations

L'ensemble des acteurs qui interviennent dans la conception, puis dans l'utilisation de la
technologie contribue dfinir son esprit. Au dpart d'un tel projet, chaque acteur (et chaque
type d'acteur) dispose d'une reprsentation du contexte, et de la technologie qui lui est propre.
Le modle, rfrentiel commun, se construit progressivement par la confrontation des points
de vue, comme un compromis entre les diffrentes forces intervenants dans la structuration.
On peut identifier deux types d'acteurs contribuant dfinir l'esprit de la technologie : les
acteurs internes et les acteurs externes l'organisation.417
Au sein de chaque catgorie, les reprsentations ne sont pas homognes, nous prciserons les
ventuelles diffrences de point de vue.
La reprsentation des acteurs internes l'organisation
Pour guider l'analyse des reprsentations des acteurs internes l'organisation, il nous semble
utile de prsenter plusieurs dimensions intervenant dans la reprsentation des acteurs relative
l'implantation d'un SGI.
Un premier lment contribuant forger cette reprsentation peut tre dgag. Il est relatif
la place de l'acteur quant l'initiative du changement. Il est possible de distinguer le rform
du rformateur (Morin, 1988418), ou encore l'acteur de changement de l'acteur contraint
(Sainsaulieu et al., 1996419). Un rformateur, c'est--dire un acteur l'origine du projet et du
choix de la technologie, aura naturellement une vision plus volontariste vis--vis du contexte
et de la technologie. Mme si par la suite l'argument du dterminisme technologique est
utilis pour imposer des choix organisationnels, le choix d'implantation d'un SGI constitue un
projet valeur plus positive pour le rformateur que pour le rform. Un volontarisme
organisationnel guide la reprsentation du rformateur ; il a en tte des modles d'efficacit
technologiques, correspondant une organisation idale qu'il souhaite mettre en place. Pour le
rform, la technologie est perue avec crainte, les conditions contextuelles gnrales sont
faiblement apprhendes, et les implications en termes de mtier font peur420.

417

Remarquons cependant que les frontires sont de plus en plus floues entre les parties prenantes internes et
externes. Par exemple, quand il existe des relations de partenariat, de quasi-intgration telles qu'entre Airbus et
ses sous-traitants, l'indpendance des acteurs internes et externes n'est plus trs nette. Par ailleurs, il existe la
possibilit de "coalition" entre la direction des systmes d'information et les socits prestataires, pour certains
modles d'impratif technologique. Cependant, la distinction tablie entre acteurs internes et externes vise
manifester la diffrence d'intrt notable relativement la prennit de l'entreprise.
418
Morin P. (1988), "Pratiques du changement organisationnel", Revue Franaise de Gestion, mars-avril-mai,
pp.60-66.
419
Sainsaulieu R. et al. (1996), Les mondes sociaux de l'entreprise, Descle de Brouwer, Paris.
420
Certains voquent le besoin ontologique de scurit de l'tre humain. Cependant, l'attitude vis--vis de la
technologie tient largement l'histoire des processus de changement antrieurs, au compromis ou au conflit
qu'ils ont occasionn.

220

Un deuxime axe permettant d'analyser les diffrentes reprsentations concerne la dimension

attribue a priori au projet. Les implications du projet peuvent tre apprhendes diffrents
niveaux : global, intermdiaire et local.
Au niveau global, les reprsentations portent sur:
- les contraintes et opportunits offertes l'organisation par le contexte ;
- ce que la technologie implique en termes de stratgie et d'organisation dans son ensemble
(du processus de dfinition de la stratgie, d'volution des buts et des missions).
Au niveau intermdiaire, l'influence de la technologie est perue en termes :
- d'volution des processus de dcision et de contrle ;
- de style de management associ l'implantation d'une technologie "intgrative".
Au niveau local, chaque acteur s'interroge et se projette sur des changements de mtier, de
rle, de pouvoir.
Naturellement, les reprsentations un niveau ont des implications aux deux autres niveaux.
Mais selon les acteurs la reprsentation associe la technologie peut tre de plus ou moins
grande ampleur. La perception globale, intermdiaire ou locale du phnomne technologique
sera diffrente selon la place de l'individu dans l'organisation (les enjeux apparaissent
diffremment) ; mais cela dpend galement de l'acteur lui mme et du style de management
prexistant au projet421.
Pour chaque type d'acteur et chaque individu, la perception des contraintes contextuelles
(techniques et conomiques) et des mcanismes socio-politiques peut tre diffrente
(Encadr 11).

421

Lorsque le management est participatif, la dimension globale et projective est mieux saisie par l'ensemble des
acteurs (Lewin, 1951; Chin et Benne, 1991).

221

Encadr 11 - Spculations sur les reprsentations associes la technologie par diffrents acteurs

Cet encadr vise illustrer les diffrents points de vue que l'on peut rencontrer dans une
organisation face au processus d'implantation d'une nouvelle technologie.
Par exemple, un directeur des systmes d'information peut avoir des proccupations
exclusivement fonctionnelles et techniques (le SGI ne vise qu'une rationalisation dans la
gestion d'applications informatiques trop disparates) ou au contraire tre ouvert la
comprhension de mcanismes organisationnels plus vastes (l'enjeu de l'harmonisation des
applications informatiques se situe galement en termes de standardisation des mthodes de
gestion, des rfrentiels d'action des oprationnels par exemple).
Une direction gnrale peut se soucier des implications sociales locales - par exemple de
l'volution du mtier des oprationnels - ou les ignorer (volontairement ou involontairement).
Le contrleur de gestion, quant lui, associe la technologie SGI un modle de contrle qui
se dcline avec diffrentes implications :
- des implications pour le contrle "traditionnel", le processus de contrle budgtaire en
particulier,
- des implications en termes de reporting et de participation ventuelle la dcision
stratgique,
- des implications en termes de pertinence du systme d'information qu'il contrle,
- des implications quant son mtier et son rle dans l'organisation.
Dans chaque organisation, le contrleur contribue dans une certaine mesure la dfinition
de l'esprit de la technologie en termes de contrle.
Si lors de la phase de conception, l'ensemble des acteurs n'est pas associ la dfinition
concrte de l'esprit de la technologie, parce que le changement est prescrit (sans soucis de
management participatif), les reprsentations associes la technologie par chaque acteur
interviendront cependant au moment de l'appropriation de la technologie par les utilisateurs. Il
n'est donc pas inutile d'identifier les reprsentations a priori pour mieux comprendre le sens
de l'instrumentation.
L'expression de "projet technologique" signifie que l'on s'intresse aux reprsentations des
acteurs et la construction du sens de la technologie avant l'action422. Il s'agit cependant pour
chacun d'anticiper la confrontation effective des reprsentations dans l'action, pour que
l'appropriation soit la plus conforme possible au modle dfini lors de la phase de conception
(de dgel). C'est pourquoi, y compris dans un processus de changement impos, les
rformateurs s'efforcent de connatre la reprsentation des rforms pour limiter les risques de
drapage au moment de l'implantation effective.

422

Cela n'exclut pas le fait que la comprhension des reprsentations associes la technologie par le chercheur
peut avoir lieu aprs son implantation. Les significations ex ante sont rvles parfois par la dissonance entre un
sens dfini ex ante et un sens rvl dans l'action.

222

Ces diffrentes reprsentations internes vont interagir au cour de la phase de conception, plus
ou moins selon que le management est participatif ou directif, pour dfinir l'esprit de la
technologie. Elles seront galement confrontes aux reprsentations des acteurs externes
intervenant dans la dfinition de l'esprit de la technologie.

La reprsentation des acteurs externes l'organisation

Dans la plupart des projets technologiques, il semble que le partenaire extrieur, l'offreur, soit
un parti neutre dans la dfinition du modle d'organisation associ. Nous avons vu que la
technologie est un phnomne ouvert des choix organisationnels varis (Trist et al., 1963;
Barley, 1986 ; Markus et Robey, 1988). Le fournisseur rpond en principe un appel d'offre,
dont les spcifications sont centres sur les fonctionnalits techniques. Or, il semble que les
projets ERP prsentent une particularit cet gard, que nous essaierons de mettre en
vidence de manire prcise au cours de la phase d'observation sur le terrain.
En effet, il apparat que les ERP sont porteurs d'un modle d'organisation, dans une certaine
logique notaylorienne, plus que porteurs de fonctionnalits techniques. Un des arguments
central du leader des concepteurs d'ERP (SAP) rside dans le fait que "le systme est conu
sur la base des meilleures pratiques de gestion". Par consquent, il nous semble essentiel de
dcrypter plus finement le modle a priori fortement structurant, d'analyser dans quelle
mesure sa reprsentation va dfinir le modle qui guidera le changement effectif des
entreprises.
Parmi les fournisseurs d'ERP, il faut distinguer le rle de trois types d'acteurs: le concepteur,
l'intgrateur technique et le cabinet de consultant fonctionnel. Leur mission dans un projet
ERP est diffrente.
Le concepteur fournit un produit standard, il vend une licence d'utilisation du progiciel. Son
rle dans le processus d'implantation lui-mme est marginal, mais en mme temps
fondamental puisqu'il dfinit un standard de processus de gestion et une organisation idale en
termes de modes opratoires.
L'intgrateur et le consultant jouent des rles distincts, mais complmentaires. Leur mission
est de mettre en cohrence la technologie et l'organisation. L'intgrateur assure la ralisation
technique, c'est--dire les dveloppements spcifiques (techniques) si le standard du progiciel
ne convient pas au contexte spcifique de l'organisation. Le consultant participe l'ajustement
fonctionnel des services, des mtiers, c'est--dire soit une reconfiguration des processus
existants (lorsque l'organisation s'adapte la technologie), soit leur formalisation pour
prciser les spcifications de besoins qui guideront le paramtrage technique du progiciel.
La reprsentation de la technologie comme fortement structurante semble dominer tant chez
les concepteurs, les intgrateurs que chez les consultants.

223

L'organisation est cense s'intgrer dans le modle sous-jacent la technologie, conu sur la
base des "meilleures pratiques" organisationnelles. L'esprit de la technologie du point de vue
des fournisseurs est donc a priori celui de l'impratif technologique. Nous analyserons dans le
chapitre 5 comment se manifeste concrtement cet esprit. En effet, il n'est pas forcment aussi
dterministe qu'il parait au premier abord, parce qu'il s'agit pour les fournisseurs d'assurer leur
prennit sur le long terme, par le succs des expriences d'intgration de la technologie ERP.
Les discours normatifs doivent donc tre compris et nuancs ventuellement dans le jeu de la
ngociation, dont le but est de trouver un compromis entre la dfinition d'un modle
d'organisation standard et l'adaptation un contexte spcifique.
Notre travail consistera donc analyser prcisment comment les conditions contextuelles
locales sont prises en compte par les fournisseurs et le rle jou par les consultants pour
intgrer ces contraintes dans les modalits d'implantation de la technologie. A priori, il existe
un discours et une reprsentation fortement dterministe qui poussent l'adaptation de
l'organisation la technologie, mais cette logique conomique423 n'est pas la seule prise en
compte. Elle est contrebalance par l'objectif d'arriver au terme du processus d'implantation ;
pour cela il faut tenir compte du contexte local et maintenir une relative continuit avec la
forme organisationnelle existante. La reprsentation du dterminisme technologique sera donc
ncessairement assouplie pour que la technologie puisse s'intgrer dans des modes
d'organisation varis. Le compromis, la solution socio-technique propose en dfinitive par
les fournisseurs est le fruit des apprentissages dans l'action et dans les interactions avec les
autres acteurs. Il s'agira pour nous de prciser comment ces apprentissages se ralisent, dans
quelle mesure ils font voluer la solution initiale.
Finalement, nous verrons que le jeu des reprsentations est un jeu complexe, dans lequel la
dichotomie tablie entre acteurs internes et externes l'organisation ne manifeste pas
systmatiquement le clivage le plus profond dans les reprsentations.
Ainsi, une reprsentation fortement dterministe (l'organisation doit s'adapter la
technologie) peut tre le fait aussi bien d'acteurs externes que celui d'un acteur interne. Par
une telle reprsentation, un acteur interne peut ainsi manifester le soucis de rduire les jeux
socio-politiques internes qu'il pressent, dans le cas o la technologie serait prsente comme
un instrument souple au service de choix organisationnels libres.
Il convient maintenant d'analyser comment les diffrences de reprsentations l'origine d'un
projet SGI donnent progressivement naissance un modle d'organisation (qui guidera la
phase de changement effectif).

423

Un produit standard permet de rduire les cots unitaires de dveloppement, ces cots tant plus faibles
lorsque l'on offre une prestation de srie plutt qu'une prestation l'unit. Plus on spcifie la solution plus cela
cote cher, et moins c'est cohrent avec le principe essentiel du systme intgr.

224

2.2.1.2 Le processus de dfinition du modle d'organisation

La confrontation des reprsentations des diffrents acteurs est un jeu cognitif, qui exprime
galement des rapports de forces. Ce jeu est encadr par les proprits objectives du contexte,
qui dfinissent certaines limites. Du jeu sur les reprsentations merge un modle
d'organisation, qui se dcline en termes d'usages appropris de la technologie, et
d'organisation du contrle en particulier. Le processus de construction de sens peut tre
reprsent par la figure suivante (Figure 29).

Jeu cognitif, social et politique

Conditions
contextuelles
internes
et
externes.

Technologie
-

Fournisseurs de

Autres
partenaires

Fonctionnel SI

Esprit :

Modle d'organisation

Sommet
stratgique

Caractristiques
techniques

Actionnaires

TIC

Contrleur

Modle de contrle
Gestion du changement

Oprationnels

Figure 29 - Le jeu des acteurs sur les reprsentations

La confrontation des diffrentes reprsentations se manifeste dans des relations entre acteurs
externes et internes, entre les acteurs internes eux-mmes.
Entre les fournisseurs et les promoteurs internes de la technologie424, la ngociation peut
donner lieu un compromis aprs l'ventuelle rsolution des conflits de reprsentation. Ces
conflits peuvent par exemple tre lis au fait que les acteurs internes estiment que les
fournisseurs ne tiennent pas assez compte des conditions contextuelles locales dans la solution
socio-technique propose. Le compromis trouv entre fournisseurs et promoteurs internes du
projet peut correspondre une forme de coalition ; les promoteurs internes du changement
s'appuyant sur les consultants, et sur la "contrainte technologique" comme source de
lgitimation des changements organisationnels prvus.
424

Ces promoteurs peuvent tre aussi bien la direction gnrale, la direction financire, la direction des systmes
d'information ou tout autre acteur l'initiative du projet.

225

La phase de dfinition du modle associ la technologie ERP peut tre comprise comme un
processus rcursif tel que dfini par Weick (1979425) et schmatise de la manire suivante
(Figure 30).

Raction
Promoteur initial
du projet

par Acteur 2

Raction du
promoteur ou
nouveau leader

Raction par
Acteur n

Esprit de la
technologie : usages
prescrits et modle
d'organisation et de
contrle associ.

Figure 30 - La squentialit des interactions

Au cours de ce processus, les interactions sur les reprsentations affinent et forgent

progressivement l'esprit de la technologie. Les diffrentes parties prenantes interviennent dans
ce processus. Elles contribuent, selon les rapports de force effectifs, faire voluer le projet
technologique dans le sens d'un certain quilibre planifi ; lequel sera ventuellement remis
en cause dans l'action.
Cette modlisation vise souligner, au-del des diffrentes interactions des acteurs, le rle
ventuellement cl du promoteur interne de la technologie. En effet, il semble que selon le
mtier et la place de celui-ci, le modle ngoci ne sera pas le mme, la ngociation ne portera
pas forcment sur les mmes objets. Par exemple, le projet ERP peut tre lanc dans une
perspective avant tout de gestion de production. Les premiers modules implants concernent
alors cette fonction, puis viennent progressivement se greffer des modules correspondant aux
fonctions "annexes", notamment les systmes de la finance et du contrle. Le modle
organisationnel promu par la technologie est alors souvent un modle dans lequel les
managers oprationnels disposent d'une forte autonomie.
Le rle dterminant du promoteur initial de la technologie doit cependant tre nuanc. Nous
verrons que dans bien des cas partant d'un problme technique (souvent soulev par la
direction informatique), l'enjeu organisationnel global est rapidement mis en vidence.

425

Weick K.E. (1979), The Social Psychology of Organizations, Reading (MA), Addisson-Wesley.

226

Cela implique que le leadership du projet est souvent repris par un autre acteur ayant une
vision globale de l'organisation (souvent un acteur de la direction financire). A cet gard, le
contrleur de gestion est un des acteurs les plus intress par l'harmonisation des systmes de
gestion, et constitue donc un acteur cl du changement.
En dfinitive, la confrontation interne l'organisation correspond au jeu socio-politique et
cognitif classique de l'organisation en volution. Besson (1999426) nous permet d'illustrer la
confrontation des reprsentations lorsque le projet se dcline de manire de plus en plus fine
au niveau des modes opratoires (Encadr 12).
Encadr 12 - Le cas de standardisation des modes opratoires de la vente (d'aprs Besson, 1999, op.cit).

Avant d'implanter un SGI, il s'agit d'harmoniser les reprsentations et de dfinir notamment

des modes opratoires standards correspondant la meilleure manire de raliser une tche
ou un ensemble de tches. Pour dfinir ces modes opratoires, un groupe de travail compos
d'experts, d'utilisateurs cls, a t constitu. La cartographie des modes opratoires existants
a rvl une grande diversit des pratiques concernant les canaux de distribution, le profil
des vendeurs ou les modes de rmunration. Comment choisir et rduire la diversit
organisationnelle ? Chaque acteur argumente sur la spcificit de ses modes opratoires
justifie par un contexte particulier. Une faon de faciliter le processus de standardisation est
d'opposer aux pratiques internes, des "meilleures pratiques" externes. Cette mthode vise
trouver une lgitimit externe, en dehors des systmes de reprsentation et des jeux de
pouvoir internes. Cependant, elle ne garantit pas ncessairement la rsolution des conflits. Le
conflit se cristallise ainsi bien souvent sur la perception d'un environnement fortement
particulier ("nos clients ne se comportent pas comme cela").
"Au del de la standardisation des modes opratoires et des craintes qu'elle gnre, se joue
dans un projet ERP la standardisation des perceptions de l'environnement. La conflictualit
rsulte du fait que les concepteurs d'ERP (y compris ventuellement les promoteurs, lorsqu'ils
ne sont pas directement concerns par la standardisation) n'apprhendent pas la tche dans
son environnement. La tche est conue comme un systme ferm, sans frontire et sans
change avec l'extrieur." (Besson, 1999, op.cit, p.26).

La phase de dfinition d'un projet SGI, en particulier dans le cadre d'un management
participatif, constitue une phase d'apprentissages multiples.

426

Besson P. (1999), "Les ERP lpreuve de lorganisation", Systme dinformation et Management ,4 (4).,
pp.21-51.

227

Pour les fournisseurs, la commercialisation est une recherche du point d'quilibre entre des
contraintes externes (convaincre les clients) et internes (de dveloppement de la technique
avec les ressources disponibles). "Toutefois, la pression se retourne parfois au profit du
concepteur qui peut imposer ses choix - jusqu' y compris l'organisation sociale inhrente
l'instrument choisi - parce qu'il est le seul produire le nouvel objet ou rendre le nouveau
service427." (Gilbert, 1998428, p.83) Cependant, il ne suffit pas de convaincre le client, il faut
aussi prparer l'implantation de la technologie en limitant les cots429. Pour cela, il semble
ncessaire d'intrioriser, en quelques sortes, les conditions contextuelles techniques et
conomiques, mais galement les jeux socio-politiques et cognitifs prexistant dans
l'organisation et susceptibles de se manifester au cours du changement organisationnel.
Pour les directions, il s'agit de piloter le changement en anticipant et en arbitrant les ventuels
conflits, en ngociant avec les fournisseurs pour une implantation rpondant aux besoins
spcifiques de l'entreprise.
Pour les utilisateurs, l'apprentissage concerne la comprhension de la logique d'intgration.
La logique d'intgration suppose tout d'abord une standardisation et formalisation des
pratiques (L'encadr 12 constitue une illustration de certains des problmes rencontrs par les
entreprises cet gard). Elle implique en outre de comprendre la forte interdpendance des
diffrents systmes de gestion et d'anticiper les ventuels conflits.
Cette phase de conception, de planification du projet SGI semble une phase particulirement
importante. Elle est susceptible d'anticiper les risques de blocage (et ainsi d'en rduire le cot)
et les conflits. Les structures en groupes de projet ont pour vocation d'organiser la
confrontation des reprsentations, de faciliter les apprentissages. Pour comprendre comment
se forge l'esprit de la technologie et le modle d'organisation associ, il sera donc ncessaire
d'identifier le poids des acteurs participant sa dfinition. Nous analyserons en particulier,
dans les cas tudis, la constitution de l'quipe projet, ses attributions et la manire dont les
dcisions sont prises pour justifier le modle organisationnel propos.
L'observation du terrain conduit s'interroger sur la possibilit d'identifier des idaux-types
de modles technologiques, de modles de contrle associs, correspondants aux
reprsentations des acteurs. Il peut exister une rationalit dominante dans le modle
d'organisation reprsent par les acteurs : dterminisme technologique ou choix
organisationnel, ou modle mixte. Ces modles technologie-contrle transparaissent dans les
discours, y compris aprs l'implantation de la technologie et lorsque les usages effectifs ne
correspondent pas aux modles.
427

Ou parce qu'il dtient une position dominante sur le march, comme c'est le cas de SAP, leader sur le march
des ERP.
428
Gilbert P. (1998), L'instrumentation de gestion. La technologie de gestion, science humaine?, Economica.
429
Aujourd'hui en gnral, l'intgrateur s'engage sur un forfait avec une obligation de rsultats.

228

Voyons maintenant, dans une perspective intgre :

- les mcanismes conduisant des modalits d'appropriation varies de la technologie ;
- la manire dont la configuration organisationnelle effective correspond une
instrumentation particulire plus ou moins fidle au modle dfini au cours de la phase de
conception du projet technologique.
2.2.2 Modle d'organisation et configurations effectives
A ce stade de la recherche, il s'agit pour nous de proposer un modle intgr qui permette de
comprendre les diffrentes formes d'instrumentation technologie-contrle, en rtablissant les
interdpendances spatio-temporelles du projet technologique (notamment entre les phases de
conception et de mise en uvre). L'instrumentation de la technologie ne peut tre comprise
qu'en tenant compte de l'ensemble des variables contribuant la structuration et ce dans une
perspective dynamique. Ce processus donne lieu des configurations de contrle et d'usage
de la technologie, plus ou moins fidles au modle, dfini lors de la phase de conception.
Nous identifierons certains mcanismes permettant d'expliquer ces diverses formes
d'appropriation, qui seront elles-mmes prcises l'issue de l'tude approfondie sur le
terrain.

2.2.2.1 Prsentation globale

La modlisation du processus de structuration peut se raliser de manire analytique en
suivant une forme de chronologie des vnements. Ainsi, il est possible tout d'abord identifier
des forces structurelles initiales (t0), qui encadrent l'action et qui gnrent, par la
confrontation dans l'action (t1), les futures formes structurelles (t2). La rflexivit des acteurs
et la confrontation des reprsentations au contexte se manifestent donc au cours de la phase de
conception, et se poursuivent dans l'action. Ce processus peut tre schmatis de la manire
suivante430 (Figure 31).

430

Cette modlisation est inspire du modle de Desanctis et Poole (1994), qui tudient l'influence des systmes
informatiques d'aide la dcision (SIAD) sur la dcision de groupe.

229

Autres sources de
Structure sociale de la
-

structuration:
Contexte interne
et externe

TIC (t0)
Caractristiques

Structure sociale du contrle en

t0 (formel et informel)

"techniques"

Dcloisonnement stratgie,

Esprit de la

contrle, action :

technologie : en

- Dploiement et/ou mergence

matire de contexte,

stratgique,

dorganisation, de
contrle.

- Rle plus ou moins actif du

contrleur,
- Participation des oprationnels.

Interaction sociale dans l'action

(t1 : phase de structuration, avec nouvelle rflexivit
des acteurs)
Appropriation
des TIC

Instrumentation des
modles de contrle
de gestion

Emergence structurelle (t2) :

Usage des TIC

Modification du contexte organisationnel

Organisation du contrle (possibilit

didentification didaux-type)

Figure 31 - Une modlisation intgre du processus de structuration technologie-contrle

230

Ce modle permet d'analyser le couplage entre l'implantation d'un SGI et l'volution des
processus de contrle. Il fait intervenir des dterminants structurels multiples, qui donnent
lieu des apprentissages dans l'action, et renouvellent le contexte structurel.
Les forces structurelles initiales - la structure sociale de la technologie, la structure sociale du
contrle et le contexte gnral - sont troitement imbriques.
Nous les distinguons parce qu'il s'agit d'lments sur lesquels il est possible de centrer son
attention de manire squentielle431, en sachant pertinemment qu'ils se recoupent, se
construisent mutuellement en dfinitive. Ainsi, dans ce chapitre l'objet central d'analyse est la
technologie de l'information, que nous avons relie dans sa structuration au contexte
conomique et institutionnel. En outre, nous avons soulign le fait que le choix d'implanter un
SGI implique un choix d'organisation, la dfinition de buts de natures et d'ampleurs diverses
(comme par exemple l'homognisation des systmes de gestion et la mise en place d'un
systme de contrle de gestion performant). Par ailleurs, pour mieux saisir le modle de
contrle associ la TIC, l'attention est focalise sur la fonction contrle de gestion ; alors la
technologie de l'information est vue de manire plus annexe, comme un support
l'instrumentation du modle. Notre volont est donc d'avoir un double point d'entre : la fois
par l'observation des volutions de la fonction contrle de gestion en rfrence un nouveau
modle de contrle (dfini dans le chapitre 2) et donc en rfrence un ensemble de variables
contextuelles, et par l'observation des volutions plus directement lies au processus
technologique.
En dfinitive, c'est un modle gnral d'organisation et d'instrumentation des technologies de
l'information et du contrle qui se construit et qui est prouv au cours de la phase
d'interactions sociales dans l'action (t1). Lorsque la TIC est utilise dans laction, le processus
de construction mutuelle de la technologie de l'information et du systme de contrle se
poursuit dfinissant les structures formelles et informelles de lorganisation. Cette phase
dappropriation du systme TIC-contrle peut faire lobjet de relatives turbulences, de refus
de linstrumentation, de dtournement ou dun rapprochement progressif du modle initial par
apprentissage. Lexprimentation dans laction peut donner lieu une organisation plus ou
moins stabilise et plus ou moins cohrente. Cette phase est une nouvelle phase de rflexivit
des acteurs, au cours de laquelle les reprsentations voluent jusqu' ce qu'elles se stabilisent
pour dfinir un moment donn des configurations organisationnelles identifiables (t2).

431

Par exemple, si on mne un entretien avec un responsable des systmes d'information, l'attention porte sur
l'objet technologique de manire centrale, et les implications pour la fonction contrle de gestion ne sont souvent
pour lui qu'une consquence du projet technologique. Si en revanche, le mme entretien est men avec un
contrleur, l'attention se centre sur la fonction et l'influence d'un ensemble de variables, dont les fonctionnalits
du systme d'information parmi d'autres lments.

231

Le caractre mergent des configurations ne doit pas laisser penser que les formes
organisationnelles observes en dfinitive sont trs diverses et indtermines a priori. Nous
avons insist sur le constructivisme des acteurs en ayant la volont de porter un il critique
vis--vis d'un discours dominant sur le dterminisme technologique.
Or, il est bien vident que le processus de structuration est largement dtermin par des
principes de rationalits techniques et conomiques et par le poids des formes structurelles
prexistantes. Cependant, ces principes peuvent tre cohrents avec des choix
organisationnels divers.
L'objet des tudes de cas, dont nous rendrons compte dans la deuxime partie sera d'expliciter
les modles technologie-contrle plus ou moins dfinis dans la phase de conception et les
modalits d'instrumentation effectives. Ces cas permettent d'identifier des idaux-types de
structures SGI-contrle.
Analysons maintenant quelle est la nature des interactions dans l'action, au cours de la phase
de changement proprement dit, conduisant des appropriations plus ou moins fidles du
modle.

2.2.2.2 L'appropriation d'un modle d'organisation

Analyser la manire dont l'organisation s'approprie le modle dfini au cours de la phase de
rflexion sur le changement revient se poser la question de la fidlit au modle. Cette
fidlit a deux dimensions. Tout d'abord, elle concerne la validation ou la remise en cause de
choix dfinis de manire formelle au cours de la phase de conception. Ensuite elle touche la
dimension quivoque du modle.
Concernant l'appropriation du modle dans sa dimension formelle, la phase de changement
effectif est toujours une phase d'apprentissage. Elle conduit des ajustements qui
correspondent aux contraintes techniques et conomiques (les besoins des utilisateurs sont
parfois mal dfinis et cela implique des modifications du systme technique au moment du
changement effectif), mais galement des apprentissages, et des jeux socio-politiques.
Les jeux socio-politiques se manifestent le plus souvent travers des aspects tacites des
modles d'organisation. Ces aspects sont dfinis malgr tout par les choix organisationnels
formels qui encadrent l'action. Les modles centrs sur les processus et les modes opratoires
ont des implications en termes de mtiers, d'attributions fonctionnelles et d'influences
(Besson, 1999, op.cit; Gilbert, 2001432).

432

Gilbert P. (2001), "Systmes de gestion intgrs et changement organisationnel", Actes du XIIme congrs de
l'AGRH, pp. 620-633.

232

Or ces implications n'apparaissent souvent aux utilisateurs que dans la phase de changement
effectif, soit parce qu'ils n'ont pas t clairement associs au projet, soit parce qu'ils n'en
prennent la mesure que dans la pratique effective. Cela peut conduire une mise en cause du
modle formel et de l'outil qui le diffuse ; voire un rejet complet du nouveau modle. C'est
ce que souligne Besson (1999, op.cit) lorsqu'il voque un conflit de buts li l'implantation
de l'ERP. Il constate que de nombreux projets ERP engags durant les annes 1994-1998
s'articulent autour d'une refonte des systmes d'information financire et de contrle de
gestion.
"Cette refonte est souvent l'occasion pour l'entreprise de moderniser sa culture et ses
pratiques de management conomique, de mettre en place les lments fondamentaux de
l'organisation contributive. Pour certaines entreprises domines par une culture technique
plaant la valeur d'usage avant la valeur d'change, voire niant cette dernire toute
lgitimit, ce dveloppement de l'organisation contributive s'apparente une vritable
rvolution." (Besson, 1999, op.cit, p.32)
Or, certains cas mettent en vidence le fait que l'association du projet d'ERP la modification
organisationnelle des conditions du contrle a focalis les acteurs rsistants sur la technologie,
plutt que sur le changement organisationnel plus fondamental (qui aurait pu tre men
indpendamment de l'ERP). La technologie qui servait de support l'implantation d'un
nouveau modle d'organisation focalise les ractions visant rejeter ce nouveau modle.
La raction, qui risque de s'exprimer de manire plus courante est celle d'un conflit
d'influence. Les SGI modifient les zones de contrle et d'autonomie par la diffusion
d'informations auparavant "prives", et les attributions fonctionnelles par la reconfiguration
des processus. C'est pourquoi l'implantation d'un tel outil est l'occasion de jeux de pouvoir
trs vifs. "Dans lorganisation pr-ERP le contrle de linformation tait un des moyens pour
les acteurs de construire et de consolider leur influence. La domination ou lautonomie dans
les organisations passaient par le contrle dune source dinformation. Linformation
"propritaire" tait le fondement du fonctionnement des organisations pr-ERP. () En
voulant rduire les dominations ou les autonomies informationnelles hrites du pass et en
favorisant lmergence de nouvelles formes de domination ou dautonomie, un projet ERP
provoque de la conflictualit." (Besson, 1999, op.cit, p.31).
L'outil risque donc de provoquer un conflit correspondant un jeu stratgique (Crozier et
Friedberg, 1977) sur le partage de l'information. Cela se manifeste alors par un manque
d'efficacit dans l'appropriation du modle, intgr de manire partielle.

233

Ainsi, si le dcloisonnement organisationnel correspond uniquement un partage de

l'information standard du SGI et non la diffusion d'une culture de la coopration visant
amliorer la qualit des coordinations (dans leurs dimensions formelles et informelles), alors
le changement peut tre considr comme un chec par rapport aux objectifs du modle433.
La qualit de l'appropriation, sa fidlit au modle concerne donc galement la dimension
quivoque du modle.
Un modle prsente toujours un caractre quivoque - c'est le principe de toute
rgle (Friedberg, 1993434). En dlimitant des zones de contrle, le modle dfinit les zones de
non contrle. Par exemple, la frquence du reporting, et les donnes transmises peuvent tre
clairement dfinies. Mais il existe une marge de manuvre, par exemple sur les explications
complmentaires donnes par le contrleur en parallle du systme d'information standard,
sur son rle dans la prise de dcision stratgique et l'apprentissage organisationnel. Il s'agit de
dimensions plus floues, difficiles tablir de manire pertinente dans des procdures
formelles. Il existe donc une flexibilit organisationnelle vis--vis du modle dfini a priori,
mme pour des systmes aussi rigides que les SGI.
Le modle permet de donner les grandes orientations, le sens de l'action organisationnelle. Il
est le fruit d'un processus long d'interactions entre les acteurs de l'organisation et recouvre une
dimension tacite. Chaque entreprise peut affiner son modle d'organisation et se fixer des
objectifs spcifiques de changement. Cela dit, mme en dfinissant un modle de manire fine
et prcise, toutes les caractristiques du contexte au moment de l'action ne peuvent tre
anticipes (c'est un des principes de la rationalit limite). C'est pourquoi, les ajustements
dans l'action sont un phnomne naturel. Mais, l'ajustement ne doit pas tre vu comme une
infidlit au modle, puisque celui-ci correspond en grande partie un esprit (la dimension
lgitimit des actions est aussi forte que le systme de signification formel).
Le modle, tel que nous l'entendons ici correspond donc au structurel dfini par Giddens,
comprenant les ressources qui encadrent l'action (les systmes d'information et de contrle en
particulier) travers les trois dimensions de signification, de domination et de lgitimation.
Ce modle - ce structurel - dfinit donc un cadre d'action ; mais prsente galement des
domaines quivoques, laisss au libre jeu des acteurs dans l'action.
La fidlit de l'appropriation au modle dpend essentiellement de la qualit du processus
ayant conduit la dfinition de ce modle.

433

Besson (1999, op.cit) met en vidence diffrentes formes d'chec, en particulier :

- la balkanisation de l'organisation, c'est--dire une situation dans laquelle on a install le mme progiciel dans
l'entreprise, mais chaque entit l'utilise pour consolider son territoire en accentuant ses diffrences. La
dsintgration informationnelle de lorganisation et les difficults de communication sont aussi grandes aprs
limplantation quavant.
- la fracture: lERP devient loutil de quelques initis ou est appropri par une seule fonction, par exemple la
fonction finance. La majorit des acteurs de lentreprise sen dtourne et commence redvelopper dans son
coin ses propres outils.
434
Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la rgle. Dynamique de l'action organise, Editions du Seuil.

234

En effet, il semble dsormais bien vident que plus le modle est dfini de manire
participative (anticipant les conditions contextuelles, socio-politiques et cognitives de
l'action), plus l'appropriation a de chances d'tre fidle au modle (notamment d'tre une
priode sans conflits majeurs).
Ce rsultat a t montr par de nombreux travaux relatifs la gestion du changement, et
semble confirm dans les tudes de cas relatives l'implantation d'un ERP (Besson, 1999,
op.cit; Gilbert, 2001, op.cit) ou l'instrumentation d'un nouveau systme de contrle de
gestion (Chevalier-Kuzla, 1998435, 2000436 ; Autissier, 1997437).
En dfinitive, sur le terrain, nous essaierons d'tudier dans quelle mesure les pratiques
effectives rentrent dans le cadre d'un nouveau modle d'organisation :
- De manire globale, comment l'organisation devient plus ractive dans un environnement
conomique et institutionnel turbulent ?
- En matire de contrle, comment est assure la qualit de coordination des activits de
gestion et dans quelle mesure la fonction contrle de gestion participe de manire plus
efficace l'mergence stratgique et l'apprentissage organisationnel ?
- Comment l'appropriation du modle d'organisation intgr est renforce par les
opportunits offertes par les technologies de l'information ?

435

Chevalier-Kuzla C. (1998),"La thorie de la structuration: vers une typologie des rles du contrle
organisationnel", Revue De Gestion des Ressources Humaines, n26-27, mai-juin, pp.81-96.
436
Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management: clarification du rle
du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, ed L'Harmattan.
437
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, thse de doctorat en
sciences de gestion, universit Paris I.

235

Conclusion du chapitre III

Nous avons propos un cadre d'analyse prcis du rle des technologies de l'information dans
la structuration des organisations. Ce cadre s'applique en particulier l'influence des SGI sur
les configurations de contrle (telle que dfinies dans le chapitre II).
Notre question : "Dans quelle mesure l'implantation des SGI contribue-t-elle au
dcloisonnement des processus de contrle travers la fonction contrle de gestion ?"
implique une grille d'analyse mettant en vidence les relations de construction mutuelle entres
les technologies de l'information et les configurations de contrle.
En effet, les SGI ouvrent des opportunits de dcloisonnement entre la stratgie, le contrle et
l'action, et d'efficacit renforce de la fonction contrle de gestion. Cette contribution doit tre
interprte en termes d'effets directs et indirects. D'une part, l'outil offre un potentiel de
traitement de l'information mme d'amliorer la qualit du reporting et favorise une certaine
mergence stratgique notamment (effet direct). D'autre part, les SGI librent le contrleur
d'activits faible valeur ajoute pour un contrle plus relationnel et interactif gnrant un
apprentissage organisationnel (effet indirect).
Cependant, le dcloisonnement effectif entre la stratgie, le contrle et l'action dpend avant
tout de choix managriaux partiellement indpendants de la technologie.
Ces choix sont progressivement construits et rsultent de jeux socio-politiques et cognitifs qui
s'expriment plus vivement pendant les priodes de changement.
La comprhension d'un projet d'implantation d'une technologie de l'information et la
redfinition ventuelle des systmes de contrle (et par consquent du rle attribu la
fonction contrle de gestion) passent donc par une analyse complte du processus de
changement. Au cours de ce processus (partant de la phase de conception, jusqu'au
changement effectif et la consolidation), les usages socio-techniques des technologies et les
configurations de contrle se dfinissent mutuellement, en relation avec l'ensemble des
variables contextuelles externes (technologiques, conomiques et institutionnelles) et internes
(la stratgie, les styles de management, les rapports de force des acteurs, les mtiers, la
culture, etc.).
Le cadre d'analyse de la thorie de la structuration permet d'intgrer ces multiples dimensions.
Les configurations technologie-contrle rsultent d'un processus rcursif entre le structurel et
l'action, en termes de signification (des apprentissages individuels et collectifs), de
domination (des jeux de pouvoir) et de lgitimation (une dynamique culturelle).
L'objet de la deuxime partie de cette thse est donc d'analyser finement les processus de
structuration technologie-contrle, en dgageant ventuellement des tendances, des
configurations idales-types, et le rle de la technologie de l'information parmi l'ensemble
des variables contextuelles.
236

237

238

Deuxime partie
Des volutions empiriques contrastes

Dans la premire partie, nous avons montr comment les volutions de la fonction contrle de
gestion refltent l'influence de facteurs de contingence (conomiques, technologiques et
institutionnels) et de jeux socio-politiques et cognitifs. Les volutions du contrle de gestion
doivent tre analyses comme le fruit d'un mcanismes contextuel et auto-rflexif. Dans ce
cadre, l'implantation d'un SGI entre dans un processus de construction mutuelle entre l'outil et
la fonction contrle de gestion. L'outil ouvre des opportunits qui doivent tre interprtes
travers une grille d'analyse socio-technique enrichie. La thorie de la structuration nous a
permis de construire un modle intgr de co-construction technologie-contrle.
L'objet de notre deuxime partie est d'analyser les volutions des organisations et de la
fonction contrle de gestion au moyen de cette grille de lecture.
Dans le chapitre IV, nous exposons notre mthode et la dmarche utilise pour approcher le
terrain. Nous prcisons les diffrentes phases de notre analyse, qui ont permis de donner du
sens nos observations. Puis, nous prsentons la mthode de recueil et d'interprtation des
donnes.
Dans le chapitre V, nous essayons de mettre en vidence les lments de permanence et de
renouvellement du contrle dans les organisations. A cette fin, nous nous appuyons sur la
relation d'une dizaine de cas d'entreprise, qui permettent d'analyser le processus de
structuration technologie-contrle et les effets contrasts des SGI.

239

240

Chapitre IV - Mthode et dmarche utilises

dans la recherche

Dfinir une mthode d'analyse ou une approche du changement, c'est prciser la faon dont on
entend tudier, dcouvrir ou comprendre les phnomnes observables dans l'environnement et
les pratiques des entreprises. Cela implique d'avoir certaines reprsentations de leur
fonctionnement donc de choisir des thories en rapport avec l'intention du chercheur vis--vis
du terrain.
Notre approche est de nature qualitative, au sens de Miles et Huberman (1991438). La
spcificit des tudes qualitatives tient pour nous deux grands principes (parmi d'autres
recenses par Van Maanen, 1983439) :
- un objectif de comprhension,
- un principe d'interprtation.
L'objectif de comprhension du phnomne tudi signifie que les explications apportes, les
mcanismes de structuration identifis peuvent tre soumis controverse. Ils ne sont pas des
rponses dfinitives la question des dterminants du changement, acceptables ou rfutables
en bloc.
Le problme vient de ce que dans ces phnomnes, il y a la plupart du temps interpntration
entre les acteurs de l'observation et les objets tudis eux-mmes. L'objectif d'interprtation
amne "remplacer la question du "pourquoi ?" causal par la question du "comment ?" et
"dans quel but ?"". On donne une reprsentation gnrale "de la structure d'un phnomne, de
sa configuration, plus que des causes du phnomne. Une tude longitudinale peut tre
conduite; elle cherche parfois tablir des liens de causalit, mais il s'agit alors d'une
causalit locale." (Hlady Rispal, 2002440, p.29).
Dans cette dmarche, le travail du chercheur vise rendre compte de la complexit des
phnomnes plutt qu' la rduire de manire systmatique. Mais la fidlit de cette
interprtation suppose l'adoption d'une dmarche rigoureuse de collecte et de traitement des
donnes (en particulier grce la multiplication des sources, la triangulation des donnes et
des interprtations en particulier).

438

Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyse des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes,
Bruxelles, De Boeck.
439
Van Maanen J. (1983), Qualitative Methodology, Beverly Hills, CA : Sage Publications.
440
Hlady-Rispal M. (2002), La mthode des cas. Application la recherche en gestion, De Boeck Universit.

241

La recherche qualitative s'inscrit dans une dmarche consistant ne pas rduire la complexit
a priori, sans exclure de se rattacher un moment donn des configurations types comme
rfrentiels cognitifs, d'tablir des catgories discrtes qui permettent d'organiser la pense
avec une certaine simplification du relle.
Dans cette thse, l'interprtation est organise autour de thories dj existantes, mais que
nous avons agences dans la premire partie pour proposer une modlisation de la question de
recherche. Dans la deuxime partie de cette thse, nous essayons d'expliquer en quoi le cadre
thorique propos est pertinent pour expliquer les mcanismes observs sur le terrain.
Le chapitre qui suit vise justifier les choix quant l'organisation mthodologique de cette
recherche ; il est organis en deux temps.
Dans une premire section, nous prsentons le dessein (et dessin) gnral de la recherche,
ainsi que nos positions et objectifs vis--vis du terrain ; nous clarifions galement notre
mthode fonde sur des tudes de cas.
Dans une deuxime section, nous abordons les principes oprationnels de recueil et des
traitement des donnes.

242

1 Section 1 - Une dmarche rcursive

Cette recherche sest inscrite dans une dmarche de construction de sens. Son cheminement
rcursif a connu des phases dabduction, de dduction et dinduction. Nous sommes partie de
l'observation du rel, pour identifier les problmes de gestion concrets qui puissent suggrer
un thme de recherche pertinent. Une telle observation n'a pas exclut une instrumentation
pralable, invitable, mme si elle pose des problmes de prfiguration de l'interprtation.
De l'identification de problmes de gestion, notre dmarche nous a conduit la dfinition
d'une problmatique de recherche. Le but n'tait pas de proposer des solutions toutes faites,
mais d'amener la rencontre de problmes de gestion concrets avec une thorisation de ces
problmes et la proposition d'un cadre explicatif. L'tude empirique approfondie permet alors
d'affiner la thorisation. Cette thorisation a pour objet d'offrir des schmas d'explication des
problmes de gestion (dans une optique comprhensive) et non des solutions toutes faites aux
problmes de gestion. Le travail de recherche est prsent ici semble tre le fruit d'une
rflexion cohrente et compacte. En ralit, le modle de structuration n'est pas apparu
d'emble comme vident pour comprendre dans quelle mesure l'implantation d'un systme de
gestion intgr influence l'volution de la fonction contrle de gestion. C'est le rsultat d'un
cheminement rcursif entre le terrain et les thories. Ce va-et-vient nous a conduit affiner
progressivement notre connaissance du terrain en mobilisant les thories qui nous semblaient
avoir le plus grand pouvoir explicatif.441 Un tel cheminement qui est la fois un modle et un
projet, un dessein (et un dessin) peut tre prsent comme suit (Figure 32).

441

Il pourrait tre intressant cet gard de suivre les diffrents comptes-rendus d'avance de la recherche au
cours des trois annes de thse. Partant d'une dmarche de recherche trs instrumentale, fonctionnaliste, nous
nous sommes progressivement rendu compte que a n'tait pas pertinent. Pour analyser comment le SGI modifie
les configurations de contrle, il ne suffit pas de percevoir l'efficacit fonctionnelle du systme, efficacit mise
en avant dans le discours dominant (institutionnel). Il s'avre plus intressant d'avoir une dmarche critique,
d'analyser les situations en vue d'tablir des "diagnostics". Ainsi par exemple, le SGI permet le suivi d'un nombre
de donnes plus important, mais pour quelle intelligence ? Avec l'automatisation de certaines tches, on voque
un contrle plus efficace, mais de quoi parle-t-on exactement en termes "d'efficacit du contrle" ?

243

Apprentissage
managrial.

Observation du rel.
Revue de littrature
managriale,

Identification de problmes
de gestion.
Dfinition d'un thme de
recherche pertinent.

monographies,
entretiens.

Collecte et
analyse
Formulation d'une problmatique.

Enrichissement
du cadre

approfondie
des donnes
empiriques

thorique
Cadres thoriques
prexistants.

Proposition de thories

Figure 32 - Dessein/dessin de la recherche

Nous prsentons les trois phases d'abduction, de dduction et d'induction de manire

squentielle, comme s'il s'agissait d'tapes aux frontires bien dfinies. Les trois phases du
cycle sont en ralit imbriques, et ont des frontires relativement floues.
Notre dmarche d'observation du phnomne de structuration technologie-contrle de gestion
se prsente donc comme un processus rcursif de construction de sens. Elle commence par
une phase d'abduction visant s'inscrire dans des questionnements pertinents au regard de la
pratique des organisations (1.1.). Elle est ensuite le fruit d'un va-et-vient entre les thories et
le terrain, entre la dduction et l'induction (1.2.). Ce processus est aliment par des tudes de
cas dont l'objet dpasse l'analyse de phnomnes contextuels, pour conduire une certaine
gnralisation thorique (1.3.).

244

1.1

La phase dabduction

Observation du terrain
Proposition d'une
problmatique
Instrumentation
pralable

Figure 33 - La phase d'abduction

"Labduction est lopration qui, nappartenant pas la logique, permet dchapper la

perception chaotique que lon a du monde rel par un essai de conjecture sur les relations
quentretiennent effectivement les choses () Labduction consiste tirer de lobservation
des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter." (Koenig, 1993442, p.7) L'ide
de conjecture signifie qu'a priori, au cours de cette phase, plusieurs schmas explicatifs
vraisemblables sont proposs.
Cette tape prsente deux enjeux principaux. Tout dabord, nous souhaitons percevoir
correctement la ralit et les ventuels problmes poss dans le cadre de laction organise, et
ainsi rpondre correctement au critre de pertinence de la recherche (1.1.1.). Ensuite, nous
disposons d'une instrumentation thorique suffisamment lche pour tre ouvert des
phnomnes inattendus et des formes d'explications multiples (1.1.2.).
1.1.1 Un objectif de pertinence de la recherche
Benbasat et Zmud (1999443) dfinissent la pertinence dun travail de recherche en fonction de
sa capacit rpondre aux besoins des praticiens. Cette pertinence dpend en particulier de
trois critres : lintrt (le problme), lapplicabilit (la solution) et lopportunit (le temps).
Lintrt de la recherche rsulte de l'adquation du thme et des problmatiques avec les
besoins des professionnels. Pour cela, notre travail a commenc par une observation des
pratiques afin didentifier les problmes de gestion concrets.

442

Koenig G. (1993), "Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles", Revue de

Gestion des Ressources Humaines n9, novembre, pp.4-17.
443
Benbassat I., Zmud R. (1999), "Empirical research in informations systems : the practice of relevance", MIS
Quaterly, Volume 23, n1, March, pp.19-23.

245

Ces problmes ne sont pas toujours clairement et directement noncs par les praticiens. Il
s'agissait pour nous de mener un travail d'enqute visant identifier des problmes parfois
non formulables (voire tabous).
Lutilisation de mthodes dobservation multiples (fondes sur des sources directes et
indirectes ; des entretiens, des rapports de stage, des monographies) permet dtablir
diffrentes vues du mme phnomne.444
Le but de cette dmarche est de comprendre les phnomnes en observant chaque situation
dans sa totalit. La multiplication des observations permet d'identifier des questions-types
communes aux organisations en changement, notamment lors d'un changement de technologie
de l'information.
La question de linstrumentalit de notre recherche, c'est--dire de son utilit pour le praticien
fonde le sens de notre travail. Il existe un relatif consensus sur le fait que la recherche doit
servir laction. Mais le dbat porte sur les modalits de cette instrumentation. Deux visions
radicales sopposent.
Une premire vision rclame au chercheur des propositions normatives, des solutions "cls en
main" aux questions organisationnelles. Pour cela le chercheur doit fournir au praticien des
modles riches et adapts des contextes spcifiques.
A loppos, certains dfinissent la recherche en sciences de gestion comme la production de
connaissances fondamentales, distinctes en soi des activits praticiennes ou des savoir utiliss
pour conduire les organisations" (Louart et Penan, 2000445, p.3). Une telle dfinition semble
apparemment nier lobjectif dinstrumentalit de la recherche.
Dans un tel contexte, Lyytinen (1999446) pose la question : "La pertinence est-elle quelque
chose qui suggre une solution immdiate aprs la lecture dun article de MISQ ou est-elle ce
qui peut remodeler et lever la manire de voir et dagir sur le long terme ?". Nous
proposons une solution mdiane dans laquelle le chercheur produit une connaissance
oprationnalit relative - car propre certains contextes - mais qui peut guider le praticien
dans ses dcisions de gestion. Par consquent, non seulement des approches normatives
contextualistes peuvent guider le praticien, mais galement les analyses positivistes.

444

Cette dmarche correspond bien une logique abductive. Il sagit dun processus de production de
connaissances qui part des ralits empiriques pour formuler des reprsentations. Dans la phase d'tude
approfondie du terrain, les rcurrences significatives des observations permettront de construire lexplication,
selon des principes de causalits locales. Le but ultime est de construire un savoir par laccumulation et la
comparaison entre recherches.
445
Louart P. et Penan H. (2000), "La valeur des connaissances en sciences de gestion", Revue de gestion des
ressources humaines, n35, pp.2-19.
446
Lyytinen K. (1999), "Empirical research in information systems : on the relevance of practice in thinking of
IS research", MIS Quaterly, Volume 23, n1, March, pp.3-16.

246

La dmarche positiviste, descriptive de situations complexes, permet de comprendre le

comment et le pourquoi de pratiques, qui correspondent souvent des savoirs ou des jeux
tacites (Polanyi, 1966)447. Lexplicitation de ces mcanismes peut donc tre vue comme une
dmarche scientifique utile.
Finalement, si on dfinit la mission du chercheur comme une aide la prise de recul (pour
ladoption dune dmarche critique) du praticien vis--vis de ses pratiques, alors tous les
travaux de recherche ont une forme dinstrumentalit. Il existe cependant bien une gradation.
Les diffrentes positions de la recherche relativement la question de son instrumentalit
correspondent aux valeurs des chercheurs - chacun dfinissant ce quil considre comme juste
quant sa mission et son utilit sociale.
Notre but n'est pas de proposer un modle fonctionnaliste d'intgration d'un SGI, mais bien de
montrer que ce problme de gestion particulier peut tre compris dans un modle de
fonctionnement dual448 de l'organisation, intgrant diffrents niveaux d'analyse.
Enfin, la dernire question pose est celle de la pertinence de la recherche face la dynamique
des contextes. Le thme de linfluence d'une technologie de l'information sur l'organisation, et
singulirement sur la fonction contrle de gestion, est pertinent au regard des problmatiques
actuelles des entreprises. En effet, nombreuses sont les organisations en cours dimplantation
de nouvelles technologies et faisant face aux questions organisationnelles que ces
technologies impliquent. Cependant, certains auteurs pensent qu'en dsirant faire une
recherche rigoureuse, des dcalages apparaissent entre le moment de "rvlation" des
problmes de gestion et celui de la publication des rsultats. Ce dcalage temporel mettrait en
cause la pertinence de la recherche.
Il ne s'agit en fait que d'un faux dilemme compte tenu du sens prcdemment donn cette
recherche. Puisqu'il ne s'agit pas d'offrir une solution toute faite un problme local, mais au
contraire d'arriver un certain niveau de gnralisation thorique, les conclusions de la
recherche sont en partie transposables des contextes spatio-temporels diffrents449. Ainsi,
mme si les caractristiques techniques voluent, les effets sur lorganisation peuvent
prsenter une certaine permanence.
Par ailleurs, les entreprises ne procdent pas lintgration des mmes outils au mme
moment. Par consquent, certaines organisations peuvent profiter de lexprience des autres et
des analyses des chercheurs sur ce phnomne.
Cette recherche partant d'une premire observation du terrain nexclut pas l'existence de
schmas dinvestigation pralables. Cependant, notre cadre d'analyse initial est ouvert, il est
susceptible d'voluer de telle sorte qu'aucun rsultat nest attendu a priori.
447

Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul.
La dualit signifie que l'on va s'intresser l'organisation, la fois comme un systme de double rgulation,
et dans sa dynamique rcursive entre le structurel et l'action.
449
Nous reviendrons plus loin sur les conditions de gnralisation des rsultats.
448

247

1.1.2 Quelle instrumentation pralable ?

La question de l'instrumentation pralable dont dispose le chercheur pour aborder le terrain
relve de dbats quasi philosophiques. Sommes-nous mmes de percevoir la ralit si nous
n'avons pas d'a priori sur cette ralit ? En mme temps, ces a priori ne vont-ils pas nous
orienter vers une perception prdtermine par nos schmas psychologiques et cognitifs ?
N'est-ce pas par les reprsentations des acteurs que la ralit existe ? (Berger et
Luckman, 1967450). Il ne s'agit pas ici d'apporter des rponses de telles questions. Leur
vocation vise simplement souligner l'existence de biais potentiels dans notre perception de
la ralit, lis une instrumentation pralable, invitable, voire ncessaire.
Connatre les risques de l'instrumentation pralable
Connatre les risques de l'instrumentation pralable doit nous permettre une posture grce la
quelle nous sommes prte remettre en cause nos vues, partir sans ides prconues, sans
prdfinition du problme. Notre "rflexion est ainsi libre de comprendre le problme et
d'inventer une rponse" (Jullien, 1998451, cit par Moriceau, 2002452). Le terrain est le lieu o
doit apparatre le problme, et partir duquel nous avons commenc rflchir. Cependant, si
nous refusions de mobiliser le savoir prexistant, se posait la question du caractre cumulatif
du savoir scientifique.
Notre dmarche abductive peut tre prsente comme une suite de questions de dpart, dont la
pertinence est chaque fois interroge.453 La formulation de telles questions fait forcment
appel des savoirs prexistants. L'analyse est donc invitablement fonde en partie sur ce que
nous savons dj. Le nier et refuser l'existence de cette instrumentation nous semble utopique.
En revanche, il est possible de proposer dans un premier temps d'observer les faits et
simplement les faits, pour ventuellement faire merger un rsultat inattendu. C'est l'intrt de
la dmarche de Mintzberg (1973454), lors de l'observation du dirigeant dans sa journe de
travail. Mintzberg oublie pour un temps toutes les thories autour du rle du dirigeant et fait
face concrtement aux problmes de l'miettement des activits, de la multiplicit des rles.
450

Berger P. et Luckman T. (1967) The Social Construction of Reality, trad. La construction sociale de la
ralit, Masson/Armand Collin, Paris, 1996, 2 me ed.
451
Jullien F. (1998), Un sage est sans ide : Ou l'autre de la philosophie, Seuil, Paris.
452
Moriceau J.-L. (2002), "A la recherche de la problmatique. Etudier un cas pour rsoudre ou pour lucider la
problmatique", Actes du XXIIIme Congrs de l'AFC.
453
Quels sont les phnomnes marquants actuels de la vie des entreprises ?
Le phnomne des NTIC ?
Pourquoi ce phnomne est-il considr comme important ?
- En termes d'investissement (chiffr, mais les chiffres annoncs peuvent tre remis en question. La mesure
d'un tel investissement pose problme (voir thse d'I. Sol), cot humain, cot d'opportunit du temps pass
un tel projet);
- Par l'influence sur les mtiers, une concomitance avec l'volution des interactions de travail;
- Existe-t-il un effet de mode ?
Quels problmes de gestion sont associs l'implantation d'une telle technologie ?
454
Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row.

248

Cette observation visant simplement dcrire la ralit est porteuse d'enseignements, parce
qu'elle drange face des thorisations aux tendances normatives, idalisant la cohrence du
rle du dirigeant (Moriceau, 2002, op.cit).
Pour une instrumentation lche et multithorise
Dans le processus de recherche, un minimum de construction thorique pralable est
ncessaire (Miles et Huberman, 1991455). Le fait denvisager diffrents schmas explicatifs
permet dorienter le travail de terrain. Il sagit ainsi dassurer une certaine efficacit dans la
collecte des donnes (cest notamment trs important pour le choix du cas qui fera lobjet
dune tude approfondie), tout en gardant lesprit suffisamment de schmas explicatifs
alternatifs pour ne pas biaiser a priori le sens de lanalyse.
A trop limiter le cadre thorique initial, on risque de limiter la recherche aux lments qui
confirment des rsultats attendus.
Choisir un cadre socio-technique, multiniveau, c'est ouvrir la possibilit d'interprtations
multiples, alternatives. Le caractre ouvert de notre instrumentation rside galement dans le
fait qu'elle s'affine au fur et mesure que notre recherche progresse.
Ainsi, d'une thorisation centre sur l'organisation et ses acteurs, soumis l'influence de
facteurs de contingence externes objectifs, notre modle a t affin en tenant compte du
constructivisme des acteurs et de la dimension institutionnelle externe. En particulier, un
moment donn, il nous est apparu comme indispensable pour affiner la problmatisation de
rendre compte de la pression normative sociale. Notre "instrumentation pralable" permet une
"attention flottante" (Bachelard, 1948456). Elle constitue une instrumentation ouverte,
mallable, qui se tisse au fil de la recherche.
Le passage des phnomnes observs une proposition de schmas explicatifs, fait
naturellement appel ce cadre d'analyse multithoris. Il va de soi que le chercheur mobilise
des schmas cognitifs qui orientent la fois la qualit de son observation (mme si sa volont
est de garder une grande ouverture), et le type de schmas interprtatifs proposs (mme si les
propositions incluent des propositions rivales). La nature et l'importance de l'instrumentation
pralable l'observation du terrain doivent faire l'objet d'un compromis fin, en partie dfini
par le chercheur lui-mme. L'quilibre doit tre trouv entre d'une part une instrumentation
trop forte, orientant vers des solutions a priori, et d'autre part une instrumentation trop faible,
rduisant l'efficacit de la collecte des donnes par une dispersion dans un champ d'tude
illimit, indfini.

455

Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyse des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes,
Bruxelles, De Boeck.
456
Bachelard G. (1948), Le rationalisme applique, PUF, Paris.

249

La phase d'abduction est donc notre premire phase d'interprtation des donnes. Il s'agissait
de mettre en relation ces donnes avec la portion de savoir adquate. David (2000457, p.87)
propose un parallle avec l'interprtation d'un texte grce la "portion d'encyclopdie
adquate". L'encyclopdie des thories dfinit le cadre des interprtations concevables
objectivement, qui peuvent ventuellement tre contradictoires. Ce cadre est soumis des
volutions dans le temps et peut tre possd de manire diffrente par chaque utilisateur (il
existe une part de constructivisme du chercheur).
La mise en parallle et en interaction des donnes du terrain et des approches thoriques des
sciences de gestion (au sens large dans la mesure o les sciences de gestion font largement
appel des concepts issus des diffrents domaines des sciences sociales) nous a permis la
formulation dune premire problmatique pertinente guidant la suite de notre dmarche
positiviste.
La confrontation des schmas thoriques et de la ralit empirique de manire approfondie au
cours des phases de dduction et d'induction permet de proposer une grille de lecture des
processus de changement.
Ensuite, nous avons propos un schma explicatif des phnomnes observs et des ventuels
questionnements quils induisent. Ainsi, le schma de co-construction propos dans la
premire partie vise rendre compte, expliquer, la dynamique des organisations en matire
de contrle de gestion lors de limplantation dun systme de gestion intgr.
Les phases d'abduction et de dduction sont troitement lies. Ds notre rencontre du terrain,
nos mcanismes cognitifs sont l'uvre pour slectionner, ordonner et crer des schmas
explicatifs de ce que nous percevons.

1.2

De la dduction l'induction

Par dduction, on labore progressivement le schma conjectural, les propositions alternatives

ventuellement explicatives du phnomne observ458.
Le cadre danalyse mobilis dans cette recherche nest pas dterministe. Il ne sagit donc pas
de faire des propositions dans l'absolu, mais dexpliquer comment lensemble des facteurs
(techniques, conomiques, politiques et psycho-sociologiques) sarticulent pour donner des
organisations au fonctionnement htrogne (socio-technique) et dual.
457

David A. (2000), "Logique, pistmologie et mthodologie en sciences de gestion : trois hypothses

revisites" in David A., Hatchuel A., Laufer R. (2000), Les nouvelles fondations des sciences de gestion.
Elments d'pistmologie de la recherche en management. Coll. Fnege, Vuibert.
458
Un tel schma conjectural peut tre illustr ainsi:
1) Il semble qu'on observe une tendance d'volution de la fonction contrle de gestion vers un nouveau modle
d'organisation;
2) Mais si on analyse finement les conditions du dcloisonnement stratgie-contrle de gestion, la place du
contrleur de gestion dans les processus, ainsi que des mcanismes socio-politiques nuancent la premire
reprsentation dterministe.

250

Les thories issues d'un tel processus de construction de sens sont des thories existantes
combines pour expliquer certains mcanismes de structuration classiques ou spcifiques
diffrents niveaux. L'intrt du schma explicatif que nous proposons rside dans la
combinaison, l'intgration d'un ensemble de thories partielles de diffrents niveaux
(institutionnelle, organisationnelle, de l'acteur) qui permettent de comprendre la structuration
d'une fonction (Figure 34). Cette phase de "modlisation" correspond au travail prsent dans
la premire partie.
Linduction est la phase de retour des donnes de terrain, qui permettent dillustrer,
denrichir, de valider ou ventuellement dinfirmer le schma explicatif retenu. Les donnes
correspondent en partie aux mme sources que celles qui ont servi la premire phase
dabduction, mais elles sont rutilises et interprtes avec des schmas danalyse plus prcis,
pour faire ressortir les faits saillants. Les premires donnes collectes au cours de la phase
d'abduction sont surtout enrichies par celles recueillies au cours d'une priode de prsence
directe du chercheur sur le terrain, dans la perspective d'une tude de cas approfondie.
Les diffrentes explications thoriques seront mises en perspective, leurs conditions de
validit seront prcises (dans le cadre de la restitution des rsultats).

251

Des thories institutionnelles,

des thories de l'organisation
et de l'acteur.

Des thories du contrle et de

l'instrumentation des

Un modle de structuration
TIC-contrle de gestion

Etudes de cas

technologies de gestion.
Des thories concernant
l'appropriation des
technologies de l'information.

Induction
Dduction

Figure 34 - Dduction et induction en interaction

Le processus dduction-induction vise la constitution d'un modle explicatif intgr

verticalement (1.2.1.) et horizontalement (1.2.2.). Il se fonde sur l'analyse des faits pour
construire une gnralisation thorique diffrents niveaux (1.2.3.).
1.2.1 Interdpendance verticale des phnomnes
Notre cadre d'analyse vise identifier les interdpendances "verticales" des phnomnes
observs, l'image de la discipline historique. Aprs avoir dissoci des analyses tantt macro,
tantt micro-historique, l'histoire a dfini dans les annes 1990, les principes d'une mthode
de "jeux d'chelle" (Revel et al. ; 1996459). Cette mthode consiste passer d'un niveau
d'observation et d'tude l'autre, afin de tenir compte des phnomnes d'imbrication et
d'enchevtrements dans les interactions sociales. Ainsi, l'histoire d'une organisation est la
synthse complexe de celles des individus qui la composent, de leurs interactions, et du
collectif plus ou moins homogne qu'ils forment. Parmi les individus, certains semblent
parfois jouer un rle cl dans la vie de l'organisation ; il est alors pertinent de s'intresser
l'acteur et son rseau de relations. Ce "zoom" facilite la comprhension de processus locaux
de structuration de l'action, avant de revenir un niveau de comprhension plus global, quand
cela semble ncessaire. De la mme faon, l'analyse d'un changement a priori trs local (par
exemple l'implantation d'un nouvel outil de gestion) peut permettre d'identifier les prmisses
d'volutions plus globales.
Cette mthode, intgrant des niveaux d'analyse diffrents, pertinents et cohrents, peut tre
rapproche des principes de la modlisation systmique. La comprhension du
459

Revel J. (d.) (1996), Jeux d'chelle. La micro-analyse l'exprience, Paris, Gallimard.

252

fonctionnement des organisations sous-entend un rfrentiel la fois de globalit et de

relativit. Il est au moins aussi important d'identifier l'ensemble (la totalit des lments et des
relations entre les lments), que d'analyser indpendamment les attributs de chaque
sous-systme. Ce principe correspond bien l'analyse de diffrents niveaux interdpendants :
- L'entreprise doit tre comprise comme un tout (diffrent de la somme des parties), inscrit
dans un environnement (technologique, conomique et institutionnel).
- Cet ensemble rsulte de sous-systmes, et de jeux d'acteurs (dfinis en rfrence des
critres techniques, fonctionnels, temporels, spatiaux et sociaux) qui mritent d'tre
analyss la fois indpendamment et dans leurs interactions.
Il s'agit donc bien pour le chercheur en sciences de gestion de faire varier son chelle
d'analyse pour intgrer les dimensions locales et globales. Cette dmarche de "jeux d'chelle"
est particulirement prsente dans les rcentes transpositions de la thorie de la structuration
l'analyse des organisations. Elles intgrent dans une perspective systmique diffrents niveaux
d'analyses (l'individu, l'organisation et l'environnement) avec des jeux de rcursivit entre
l'action et les structures ces diffrents niveaux. Les effets de rtroaction, existant dans le
fonctionnement organisationnel, impliquent un va-et-vient dans l'analyse des diffrents
niveaux. L'individu par son systme d'action vise des objectifs qui lui sont propres. Son action
est encadre par les structures, qu'il tend modifier. Il en va de mme pour l'organisation et
l'environnement, que ce soit par le jeu d'action rel (choix de positionnement stratgique) ou
par celui des reprsentations. Ainsi, les niveaux d'analyse sont multiples ; et la comprhension
de la complexit du systme impose bien ladoption dune mthode de "jeux d'chelle".
1.2.2 Interdpendance horizontale : les dimensions temporelles de la recherche
L'approche historique ou l'identification de logiques et de trajectoires
Notre approche historique n'est pas la simple reconstitution d'une chronologie, d'une squence
d'vnements. Elle vise, au-del de cette premire tape, identifier des structures et des
logiques sous-jacentes qui permettent de relier les tats passs, prsents et futurs. Cela ne
signifie pas que l'on va proposer un schma dterministe la faon des thoriciens du cycle de
vie. A la suite de Pettigrew (1990460, p.270), nous nous dfierons d'une telle utilisation de
l'analyse chronologique des faits. "() in the search for deeper structures beware of the
dangers of determinism. Our approach makes no assumption of predetermined timetables, of
ordered and inevitable sequences or stages. Trajectories of change are probabilistic and
uncertain because of changing contexts."

460

Pettigrew A.M. (1990), "Longitudinal field research on change : theory and practice", Organization Science,
vol.1, n3, august, pp.267-292.

253

Tout en gardant l'esprit les principes du contextualisme461, l'analyse historique des cas
permet d'identifier des trajectoires possibles selon certains contextes et mcanismes gnraux,
qui constituent dans une certaine mesure des trajectoires types.
La dimension historique du changement comme construit social
Dans les entreprises, le changement se manifeste tout d'abord, selon un temps prdfini
travers la logique de planification. Ainsi, notamment dans un projet d'implantation d'une
technologie de l'information, les tapes de ce projet et les changements technico-conomiques
associs sont assez clairement identifis et contrls. Dans une certaine mesure, les managers
ont galement la volont de planifier la temporalit des phnomnes cognitifs et sociaux. Il
semble cependant que cette dimension soit moins matrisable.
Les temps de l'apprentissage organisationnel, de la stabilisation des rapports de force,
d'volution de la culture, sont moins identifiables et prvisibles notamment en raison du
caractre tacite et informel de tels phnomnes. L'analyse de l'volution des structures
technico-conomiques et sociales implique donc d'identifier ventuellement des diffrences
temporelles selon les niveaux (socital, organisationnel et intra-organisationnel) et registres
d'analyse contextuelle (technico-conomique, social, politique, cognitif).
En dfinitive, le changement est donc bien peru comme un phnomne aux dimensions
multiples du point de vue temporel. Il y a bien une logique d'chelles historiques, avec des
niveaux d'analyse complmentaires de court et long termes.
Le temps peut en outre tre prsent comme un phnomne socio-technique : l'organisation
chronologique des vnements dpend de l'interaction des rationalits technico-conomiques
et sociales.
Nous avons clairement eu la volont de tenir compte de la complexit de la dimension
temporelle, cependant, il nous faut galement prendre en compte la contrainte temporelle
d'une recherche doctorale. L'objectif d'interconnexion des diffrentes chelles temporelles
n'est pas vident dans le cadre d'une telle recherche. Si l'on peroit relativement bien, en 2002,
le changement intervenu dans une entreprise donne entre 1995 et 2002, il est difficile
d'envisager de faon aussi fine le changement intervenu dans le secteur (cela naturellement en
raison de la contrainte temporelle : comment faire une collecte et une analyse approfondie de
donnes qualitatives sur un chantillon important au cours d'une ou deux annes seulement).
Par ailleurs, l'analyse d'une volution culturelle implique une certaine prise de recul pour
vritablement comprendre de tels changements difficiles saisir court terme.
L'objet de nos tudes longitudinales est donc de comprendre une partie de la dimension
temporelle et des logiques sous-jacentes au processus de changement organisationnel. A cette
fin, nous avons effectu autant que possible un recueil de donnes au cours du temps sur les
vnements et sur les significations sociales de ces vnements.

461

Chaque cas est unique et justifie une posture de recherche clinique sur laquelle nous revenons plus tard dans
l'explication de la grounded theory.

254

1.2.3 L'intgration de diffrents niveaux de thorisation

Notre recherche s'inscrit dans le cadre de construction des thories incarnes462. Partant de
l'observation des faits, elle conduit prciser une thorie diffrents niveaux de gnralit.
Tout d'abord, l'analyse des faits, leur confrontation l'encyclopdie des explications
possibles, l'appel ventuel l'invention si aucun des savoirs prexistants ne donne
satisfaction, conduisent dfinir une thorie intermdiaire, "thorie de premier niveau". Cette
thorie n'est a priori valable que dans le contexte dont sont issues les observations qui la
fondent (David, 2000, op.cit).
Ensuite, ce premier niveau n'exclut pas une gnralisation des rsultats, "dcontextualisant"
ainsi la thorie pour lui donner une porte gnrale. Il s'agit d'une dmarche de gnralisation
"analytique", qui fonde le caractre scientifique des dmarches empiriques fondes sur l'tude
de cas (Yin, 1984463). C'est notamment la dmarche de construction du savoir des chercheurs
du courant de la recherche intervention (Moisdon, 1984464, 1997465 ; Hatchuel et Weil,
1992466). Pour eux, les rsultats scientifiques sont fonds sur des tudes de cas concrets et
obtenus aprs laboration de conjectures, par validation croise entre les diffrents niveaux
thoriques. Dans une telle recherche le caractre cumulatif du savoir est alors transversal. Ce
qu'une recherche a montr dans un contexte prcis, ne peut tre considr comme un rsultat
dfinitif pour tout autre contexte. Ce rsultat s'intgre cependant au dictionnaire des
conjectures permettant d'analyser un autre contexte. Les diffrents niveaux d'analyse et les
diffrentes approches thoriques rentrent en interaction et sont confronts pour dfinir
progressivement une modlisation pertinente vis--vis du problme de gestion pos. Ils
permettent de comprendre les faits et d'laborer des thories gnrales transposables la
comprhension d'autres faits, dans certaines conditions (Figure 35).

462

Le terme de thorie incarne vise traduire l'expression de grounded theory, c'est dire une thorie qui
s'incarne dans les faits et est justifie par le terrain dans lequel elle s'incarne.
463
Yin R.K. (1984, rd. 1989, 1990), Case Study Research. Design and Methods, Newbury Park, CA, Sage.
464
Moisdon J.C. (1984), Recherche en gestion et intervention, Revue Franaise de Gestion, septembre-octobre,
pp.61-73.
465
Moisdon J.-C. (1997), Du mode d'existence des outils de gestion, Paris, Seli Arslan.
466
Hatchuel A. et Weil B. (1992), L'expert et le systme, Economica.

255

Axiome/paradigme

Autre axiome/paradigme

Thorie gnrale

Autre thorie gnrale

Thorie intermdiaire

Autre thorie intermdiaire

Faits mis en forme

Autres faits mis en forme

Les flches en pointill indiquent toutes les confrontations possibles. Au cours d'une recherche donne,
seules certaines confrontations seront utilises.

Figure 35 - Le parcours thorique d'une recherche en gestion (David, 2000, op.cit, p.204)

Le processus inductif s'inscrit dans une dmarche de gnralisation thorique qui se prte la
critique ( une certaine falsification), grce une formalisation claire des donnes analyses,
de telle sorte qu'un autre chercheur puisse mener une recherche en utilisant les mmes
matriaux.
Notre approche de terrain vise la construction d'une thorie incarne (Glaser et Strauss,
1967467), c'est--dire provenant d'un rapport effectif l'objet (Crozier et Friedberg, 1977468 ;
Friedberg, 1993469), qu'il convient maintenant de prciser.

1.3

Une utilisation dynamique des tudes de cas

Dfinir notre dmarche de construction d'une thorie incarne suppose tout d'abord de situer
notre posture de recherche (1.3.1), c'est--dire notre positionnement paradigmatique et notre
rapport au terrain. Ensuite, nous prcisons la valeur scientifique qui peut tre accorde une
mthode fonde sur l'tude de cas (1.3.2.).

467

Glaser B.G. , Strauss A.L. (1967), The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research,
Chicago, Adline. Glaser B.G.
468
Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.
469
Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la rgle. Dynamique de l'action organise, Editions du Seuil.

256

1.3.1 Une posture de recherche

Le concept de thorie ancre repose sur l'ide que la pertinence d'une thorie n'est pas le fait
"d'une argumentation abstraite o prime l'nonc des prmisses, la cohrence des concepts et
de leur articulation. Sa pertinence lui vient de sa capacit nourrir une confrontation
constante avec le terrain." La thorie "ne devient concrte que rapporte une situation
empirique, c'est--dire un ensemble d'interdpendances concrtes, qu'elle instruit et claire
de manire nouvelle." (Friedberg, 1993, op.cit, p.300)
A l'origine, The Discovery of Grounded Theory (Glaser et Strauss, 1967, op.cit) est le fruit
d'une analyse de donnes qualitatives collectes dans un hpital et portant sur la question du
traitement des malades en fin de vie. Dans cet ouvrage, Glaser et Strauss posent les principes
d'une constitution du savoir, dfinie comme un processus inductif de gnration de
connaissances partir de donnes de terrain, obtenues et analyses de manire systmatique.
Les principes de construction d'une thorie incarne ont t appliqus un ensemble vari de
disciplines sociales et humaines (pour plus de dveloppements voir Locke, 2001470).
Une thorie incarne peut tre dfinie la fois comme un processus de recherche bien
particulier et comme un rsultat de recherche. Comme processus de recherche, Glaser et
Strauss, puis Strauss et Corbin (1990471) notamment insistent sur le caractre inductif du
travail (dans lequel on part des faits pour construire une thorie). Comme rsultat de
recherche, il s'agit de construire une thorie contextuelle aux conditions de gnralisation bien
particulires (gnralisation thorique notamment la faon de Yin).
Pour dfinir notre posture de recherche, il convient de prciser son positionnement
paradigmatique du point de vue de "ce qu'est la ralit". Ensuite, nous dcrirons les conditions
choisies du rapport avec le terrain.

1.3.1.1 Recherche qualitative et positionnement paradigmatique

Les recherches qualitatives sont souvent associes des travaux s'inscrivant exclusivement
dans le paradigme constructiviste, comprhensif. Pourtant, l'association stricte du positivisme
avec des mthodes quantitatives, et du paradigme comprhensif avec les mthodes
qualitatives s'est progressivement estompe. Ainsi, Campbell (1974472), aprs avoir refus de
considrer les tudes qualitatives comme scientifiques, recommande finalement "une
perspective unifiant la connaissance qualitative et quantitative", pour mettre en vidence des
effets dus des conditions incontrles (et qui, sous-entendu, ne peuvent tre comprises que
par une analyse qualitative approfondie). Il convient donc de prciser le positionnement
pistmologique de notre recherche.

470

Locke K. (2001), Grounded Theory in Management Research, Sage Publications.

Strauss A.L. et Corbin J. (1990), Basics of qualitative Research : grounded theory procedures and
techniques. Thousand Oaks, CA : Sage.
472
Cit in Mucchielli, (1996), p.57.
471

257

Le paradigme constructiviste ou interprtatif se distingue du paradigme moderniste dans

l'intrt port au point de vue des acteurs, et la faon dont ils vivent et se reprsentent le
monde. Il existe donc au-del d'une ralit objective473, une ralit subjective.
La ralit sociale est construite dans le temps travers une histoire partage, des changes et
une communication entre acteurs, de telle sorte que ce qui est dfini comme "ralit" est ce
qui est reconnu et partag par l'ensemble des individus (Berger et Luckman, 1967, op.cit).
Un tel paradigme implique que l'on s'intresse aux vnements et objets qui ont un sens pour
les individus ou les groupes d'individus, la manire dont ils les peroivent et aux
comportements qu'ils adoptent en consquence.
Dans ce cadre, pour bien percevoir les reprsentations, le chercheur doit participer au monde
social qu'il veut tudier (Locke, 2001). Cette mthode, qui consiste passer par l'interiorit
(les subjectivits) avant de retrouver une extriorit (une objectivit, si tant est que cela est
possible), est a priori incompatible avec l'approche moderniste qui vise identifier des lois
universelles, des principes structurants gnraux. Pourtant, cette incompatibilit nous semble
relative. Tout d'abord, cette question peut tre rapproche de celle des conditions de
gnralisation des rsultats d'une tude de cas. Ainsi, un certain niveau d'analyse, on
identifie bien des phnomnes locaux, contextuels. Pourtant, ces phnomnes peuvent tre
rapprochs de mcanismes de structuration universels, un niveau de gnralisation
suprieur. Le constructivisme des acteurs s'exprime bien de faons diverses au niveau local,
mais constitue galement une loi universelle qui nuance la porte des mcanismes
technico-conomiques dans les processus de structuration. Notre approche conoit donc les
principes de ralits objective et subjective dans une relation de complmentarit. C'est
d'ailleurs dans ce cadre paradigmatique que se situent les fondateurs de la thorie incarne.
Denzin et Lincoln (1994474) analysent ainsi le champ lexical de The Discovery of Grounded
Theory et montrent une rfrence permanente une "ralit" comme phnomne objectif. Ce
souci d'analyse d'une ralit objective se retrouve galement dans les travaux plus rcents
(notamment Strauss et Corbin, 1990) dfinissant les conditions de vrification des hypothses,
de replicabilit des travaux et de limitation des biais.
Cependant, la volont de tenir compte du constructivisme des acteurs est galement bien
prsente.

473

La ralit objective est le fondement de l'approche moderniste pour laquelle il existe des faits et des lois
indiscutables qui gouvernent le monde indpendamment de ceux qui les observent. Ce paradigme implique
souvent une mthode de recherche hypottico-dductive. Des hypothses sont avances puis testes. La
recherche, dans la tradition moderniste, est donc oriente vers la production de thories qui sont des
approximations de la ralit sous forme d'hypothses confirmes ou rfutes (Locke, 2001).
474
Denzin N. et Lincoln Y.S. (1994), Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, CA : Sage.

258

Ainsi, Strauss et Corbin (1994475, p. 280) soulignent "grounded theory requires that the
interpretations and perspectives of actors on their own and others'actions become
incorporated into our own interpretation" (c'est--dire, dans l'interprtation des chercheurs).
Ainsi, lapproche qualitative nexclut pas une posture pistmologique dobjectivit par
rapport au monde tudi. Miles et Huberman (1991, p.31) postulent "que les phnomnes
sociaux existent non seulement dans les esprits mais aussi dans le monde rel et quon peut
dcouvrir entre eux quelques relations lgitimes et raisonnablement stables". Ils plaident pour
un "positivisme amnag" et suggre la "construction dune chane logique dindices et de
preuves" (pp.412-413) des fins dobjectivit des rsultats.
Notre cadre paradigmatique est donc l'image de celui des fondateurs de la grounded theory,
un cadre positiviste, tenant compte du constructivisme des acteurs. Ce positionnement
pistmologique a des implications en termes de rapport au terrain.

1.3.1.2 Le rapport du chercheur au terrain

Une dmarche scientifique d'observation pour l'action
Notre dmarche scientifique consiste partir de l'existant et de l'observation des faits dans le
but d'une construction mentale de la ralit. Cette construction n'est naturellement pas une fin
en soi. Elle vise galement terme une construction concrte de la ralit. Cependant, la
restitution des rsultats a un caractre normatif nuanc. Nous prconisons plutt une faon
d'analyser la ralit et ses reprsentations, que des solutions managriales contextuelles.
Notre dmarche prsente une relative proximit avec les principes de la recherche-action.
Pour les tenants de la recherche action -dont le fondateur le plus notable est Lewin (1951476) la recherche et l'action sont mthodologiquement lies. On ne peut comprendre un systme
social qu'en introduisant un changement dans le systme, puis en analysant ses effets. Dans ce
cadre, le chercheur doit tre un personnage actif dans l'introduction du changement. De notre
point de vue, c'est galement une situation de changement qui est observe, mais le chercheur
n'est qu'un observateur proche de ce changement initi et men par des acteurs oprationnels,
permanents, de l'organisation. Notre position est par consquent, plutt celle d'une
observation participante, qui vise faire voluer les reprsentations sur la ralit, que celle
d'un chercheur rellement acteur du changement. Dans la matrice de David (2000) adapte de
Koenig (1993477), nous nous situons donc plutt dans le cadre I.

475

Strauss A. et Corbin J. (1994), "Grounded Theory Methodology : an Overview", in Denzin K. et Lincoln Y.S.
(ds), Handbook of Qualitative Research, pp.273-285, Sage.
476
Lewin K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper and Rowe.
477
Koenig G. (1993), "Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles", Revue de
Gestion des Ressources Humaines n9, novembre, pp.4-17.

259

Partir de l'existant
(observation des faits
ou travail de groupe
sur
son
propre
comportement)

Dmarche
Partir d'une situation
idalise ou d'un projet
concret
de
transformation

Objectif
Construction mentale de Construction concrte de
la ralit
la ralit
Observation
Recherche-action
participante ou non
(IIb)
Aider transformer le
(I)
Elaborer un modle
systme partir de sa
descriptif du
propre rflexion sur luifonctionnement du
mme, dans une optique
systme tudi.
participative.
Conception
Recherche"en chambre" de
intervention (III)
modles et outils de Aider, sur le terrain,
concevoir et mettre en
gestion (IIa)
Elaborer des outils de
place des modles et
gestion potentiels, des
outils de gestion
modles possibles de
adquats, partir d'un
fonctionnement, sans
projet de transformation
lien direct avec le
plus ou moins
terrain.
compltement dfini.

Tableau 16 - Un cadre intgrateur pour quatre dmarches de recherche en sciences de gestion

(David, 2000, op.cit, p.102, adapt de Koenig, 1993)

Un caractre normatif nuanc

L'objectif de cette recherche est d'enrichir, voire de modifier les reprsentations de la ralit.
La restitution des rsultats aux acteurs du terrain peut conduire modifier leur perception et le
raisonnement, par la mise en vidence des diffrents lments du contexte, des cohrences ou
incohrences sous-jacentes. On se situe dans le cadre d'un apprentissage en double-boucle
dans lequel s'opre la fois une modification des reprsentations et une volution des
systmes socio-cognitifs qui gnrent ces reprsentations.
Par ailleurs, la restitution des rsultats ne vise pas une "validation" des rsultats (quand bien
mme les acteurs seraient d'accord avec les analyses proposes, il ne s'agirait en aucune
manire de "validation"), mais constitue un ultime dispositif de recherche dans la boucle de
construction de sens. Il s'agit d'observer cette tape la raction des acteurs, pour approfondir
certains thmes. La boucle induction-dduction doit alors tre poursuivie pour affiner la
comprhension du nouvel lment.

260

Intriorit et extriorit
Notre positionnement paradigmatique a impliqu un dtour par "l'intriorit des acteurs" et
par consquent une abolition temporaire de notre distance avec le terrain. Nous ne nous
sommes plus situe en extriorit par rapport aux sujets observs. Par l'intriorit, il s'agissait
notamment, pour un temps, d'accorder un gal crdit tous les tmoignages et de suivre
chaque acteur interrog dans sa subjectivit, c'est--dire dans ses descriptions de la ralit, ses
argumentations et justifications. Le but de cette dmarche tait de pouvoir identifier la fois
les fonctionnements et les dysfonctions comme consquences galement probables d'un mme
mcanisme de rgulation et de construction d'acteurs.
Les tudes de cas approfondies ont ainsi permis "de saisir et de reprsenter toute la richesse
et la complexit d'un espace d'action donn, ou mieux, de trouver empiriquement la bonne
manire de rduire la complexit du rel pour le rendre passible d'une interprtation et d'une
comprhension sans le tronquer" (Friedberg, 1993, op cit, p.310).
Aprs la phase d'intriorit, nous nous devions de retrouver moment donn une certaine
extriorit. Nous avons opr ce moment l une "discrimination" entre les donnes et
tmoignages divers pour saisir avec discernement les proprits et rgles des jeux observs.
La qualit de cette extriorisation repose sur la varit des sources rcoltes, la triangulation
des donnes, les recoupements et les comparaisons. Cette phase nous a permis l'identification
de catgories d'acteurs, de diffrents jeux qui se superposent, d'lments structurants.
Le travail de recoupement et de comparaison nous a conduit prendre du recul par rapport
aux "visions et versions subjectives". Cette prise de recul est ncessaire pour la construction
"d'un modle interprtatif qui, sans avoir de valeur universelle, dpasse la seule contingence
locale, pour se situer un premier niveau de gnralisation" (Friedberg, 1993, p.314). C'est
ainsi que se construit une "thorie incarne", comme cadre interprtatif fond sur le vcu des
acteurs dans un contexte d'action donn. Elle s'appuie sur l'tude de cas, dont il convient
maintenant de prciser les conditions de validit scientifique.
1.3.2 La valeur scientifique de l'tude de cas
L'tude de cas est une technique particulire de recueil, de mise en forme et de traitement de
l'information. Elle vise rendre compte du caractre volutif et complexe des phnomnes
concernant un systme social comportant ses propres dynamiques (Mucchielli, 1996478).
Yin (1984, op.cit) dfinit plus prcisment cette mthode comme une recherche empirique
qui :
- "tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel ;
- quand les frontires entre le phnomne et le contexte ne sont pas clairement videntes ;
- et dans lequel de multiples sources de preuve sont utilises."

478

Mucchielli A. (1996), Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Armand
Colin.

261

L'tude de cas a donc pour objet l'analyse d'un phnomne gnral commun de nombreuses
organisations, par l'approfondissement des conditions et mcanismes l'uvre dans un cas
particulier. A cette fin, le chercheur adopte une position comprhensive par rapport aux
acteurs. Cette position vise comprendre comment "leur mode d'apprhension de la ralit et
d'action rsultent d'une combinaison des intentions, des capacits d'action et de contraintes
perues." (Wacheux, 1996479, p.91)
Nous allons expliqu comment l'tude de cas permet la fois de comprendre la complexit de
la problmatique, de donner du corps la thorie, et de transfrer les rsultats de la recherche
un niveau de gnralisation dpassant les conditions contextuelles du cas.

1.3.2.1 Surmonter la complexit perue et donner du corps la thorie

La question de recherche "Dans quelle mesure l'implantation d'un SGI influence l'volution
du contrle de gestion dans l'organisation ?" conduit analyser un phnomne complexe,
dans lequel interfrent un ensemble de mcanismes de natures et niveaux varis. Il s'agit dans
le cadre de cette recherche de rpondre des questions du type "quoi ?", "comment ?"
(ventuellement "pourquoi ?"). Dans une telle situation, l'tude de cas prsente un avantage
distinctif parmi l'ensemble des stratgies de recherche. C'est ce que souligne
Yin (1984, op.cit), pour lequel l'tude de cas est la meilleure stratgie lorsque l'on veut
tudier le "quoi" et "comment" d'un ensemble d'vnements contemporains sur lesquels la
connaissance est faible.
Tout d'abord, "ltude de cas permet une recherche de saisir les caractristiques globales et
signifiantes des vnements de la vie relle, comme les cycles de vie individuels, les processus
organisationnels et de gestion, les changements dans le voisinage, les relations
internationales et la maturation des industries" (Yin, op. cit, p.14). Elle conduit une
analyse du contexte et des liens entre des objets de diffrents niveaux. Le cas tudi fournit un
site d'observation permettant d'identifier ou de dcouvrir des processus particuliers. Il s'agit au
dpart d'une dmarche descriptive, dans laquelle le chercheur se dtache des modles
normatifs de fonctionnement organisationnel pour identifier ventuellement des lments qui
paraissent irrationnels (Stake, 1994480).
La description de lobjet permet en particulier de "surmonter" la complexit perue. Il sagit
notamment didentifier les lments structurels formels, mais galement lorganisation sociale
plus informelle. La premire description sattache rpondre aux questions suivantes : De
quoi se compose lobjet tudi ? Quels en sont les lments, les frontires, les interactions, les
buts ?

479

Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica.

Stake R.E. (1994), "Case Studies", in Denzin N.K. et Lincoln Y.S., Handbook of Qualitative Research,
London, Sage Publications, chap.14.
480

262

Cet objectif de description, tout dabord de nature exploratoire, entre progressivement dans
une logique de comprhension et d'explication de lobjet en identifiant dventuels liens de
causalit. Un des avantages de l'tude de cas est qu'il est possible d'observer et de rendre
compte d'un grand nombre de facteurs interagissant, notamment des mcanismes de
structuration lis au jeu des acteurs. Elle autorise ainsi une certaine fidlit la complexit
des situations sociales.
Ensuite, ltude de cas permet d'examiner des "liens oprationnels qui doivent tre retracs
dans le temps plutt que des frquences ou des incidences" (Yin, 1984, p.18). Il s'agit donc
d'avoir une analyse processuelle, dynamique.
L'tude de cas permet la fois d'intgrer la dimension chronologique de l'objet tudi, de tenir
compte du constructivisme des acteurs et d'intgrer les diffrents niveaux de comprhension
socital, organisationnel et individuel. La prise en compte de ces diffrentes dimensions
facilite la comprhension d'un phnomne complexe.
Ainsi, "face des situations ou objets complexes, le potentiel dapprentissage de ltude de
cas est un critre diffrent de la reprsentativit et parfois suprieur" (Stake, 1994, op.cit,
p.243)
A cet gard, le choix du cas n'est pas neutre. Il doit tre suffisamment riche pour permettre de
tester la pertinence d'une thorie clairement formule, dfinissant l'ensemble des
circonstances dans lesquelles les propositions de fonctionnement organisationnel sont
considres comme vraies. Yin (1984) pense qu'ainsi il est possible de confirmer, mettre en
cause ou affiner une thorie. Pour Yin, la perspective est donc plutt hypothtico-dductive. Il
est donc important de rappeler que le cas de notre point de vue contribue autant construire la
thorie, l'enrichir et l'affiner, qu' la valider. Il ne s'agit pas seulement de justifier les
thories par le cas, mais de les passer au crible. Le cas permet en particulier de prciser les
conditions et les limites de validit des thories mobilises. On se situe cet gard dans la
ligne des tenants de la thorie incarne.
Enfin, le cas permet de donner du corps la thorie. Dans ce sens, le cas, "au-del du
problme de gnralisation, permet de dgager des configurations, des agencements certes
singuliers mais contextualiss et situs dans une construction temporelle. () Le temps n'est
pas trait comme une variable, c'est une construction d'vnements organiss en squence. Le
cas historique comble les lacunes de l'abstraction en enrichissant les concepts par la prise en
compte de situations et d'volutions dans le temps et l'espace." (Berland et Pezet, 2000)
Prcisons maintenant, les conditions particulires de gnralisation des rsultats d'une tude
de cas.

263

1.3.2.2 Une valeur lie aux conditions de gnralisation

L'tude de cas a une valeur scientifique481 parfois conteste, en raison des possibilits,
souvent mal comprises, de gnralisation des rsultats. Il lui est reproch ainsi de ne fournir
que des rsultats contextuels, non transposables. Or, deux types de gnralisation peuvent tre
obtenus : une gnralisation par accumulation des tudes de cas, et une gnralisation
thorique fonde sur une seule tude de cas.
Une gnralisation fonde sur l'accumulation des cas
Pour certains, la valeur des tudes de cas ne peut tre comprise que dans une perspective
d'accumulation des tudes de cas. Ainsi, la comprhension de phnomnes singuliers (de
destins individuels) "nintresse que marginalement le gestionnaire, sauf si leur rptition et
les analogies entre eux permettent dinduire des hypothses de porte gnrale, de btir des
modles ()" (Marmonier, Thitart, 1988482, p.167) Ce dernier argument reprsente un critre
fondamental de pertinence des tudes de cas en gestion. Aprs avoir dcrit et analys chaque
situation pour elle-mme, la comparaison des rsultats permet didentifier dventuels
processus rcurrents. Cette dmarche rentre dans une logique scientifique de falsification
poprienne et en aucun cas dans une dmarche de constitution d'un chantillon reprsentatif.
Dans ce cadre, le cas unique doit tre considr comme un prlude d'autres tudes de cas.
Mener une recherche incluant, une analyse approfondie de nombreux cas requiert des moyens
allant au del de ce dont dispose un seul chercheur sur une dure de deux-trois ans (Yin,
1984, op.cit ; Pettigrew, 1990483). Cependant, le cas unique (ou quelques cas) prsente
galement un potentiel de gnralisation analytique.

481

Les conditions de validit d'une recherche fonde sur l'tude de cas sont celles communes tous les travaux
empiriques.
Validit du construit : mesure oprationnelle correcte des concepts.
Validit interne : cohrence, logique de la dmonstration.
Validit externe : correspond aux conditions de gnralisation des rsultats.
Fiabilit : Pour rpondre ce critre, il s'agit de dmontrer que la mme tude pourrait tre faite avec les mmes
rsultats par un autre chercheur. Par consquent, une dfinition formelle des conditions de collecte et de
traitement des donnes est imprative.
La question qui suscite le plus la discussion est celle de la validit externe d'une tude de cas.
482
Marmonnier L., Thitart R.-A. (1988), "L'histoire, un outil pour la gestion ?", Revue franaise de gestion,
n70, septembre.-octobre.
483
Pettigrew A.M. (1990), "Longitudianl field research on change: theory and practice", Organization Science,
vol.1, n3, august, pp.267-292.

264

Les conditions de gnralisation des rsultats d'une tude de cas

Avec une mthode de type tude de cas, les rsultats obtenus peuvent tre considrs comme
trs contextuels. Mais un rsultat contextuel n'exclut pas une gnralisation un niveau
thorique "suprieur".
Par exemple, au niveau contextuel local, les rsultats suivants peuvent apparatre :
Cas n1 : l'implantation d'un systme de gestion intgr conduit une moindre participation
du contrleur la dcision stratgique et l'apprentissage organisationnel.
Cas n2 : l'implantation d'un systme de gestion intgr conduit une plus grande
participation du contrleur la dcision stratgique et l'apprentissage organisationnel.
En apparence contradictoires, ces rsultats peuvent conduire une gnralisation thorique de
la manire suivante : L'implantation d'une nouvelle technologie de l'information est l'occasion
d'une manifestation de la force du constructivisme des acteurs en matire d'organisation. La
technologie est fondamentalement ouverte : les configurations organisationnelles observes
l'issue de l'implantation d'un SGI rsultent d'un processus socio-politique et cognitif, et d'un
processus gnral d'ajustement des contraintes contextuelles, qui ne permettent pas de
prsumer compltement de la forme organisationnelle rsultant de l'implantation d'un SGI.
Dans ce contexte, les "faits mis en forme partir de diffrents contextes peuvent "travailler"
entre eux et, ensemble, permettre d'"abduire" des conjectures dont la validit interne soit
meilleure." (David, 2000, op.cit, p.94). Ainsi, les cas peuvent prdire les mmes rsultats
un mme niveau de gnralisation thorique (rptition littral) ou des rsultats diffrents (ici
un niveau intermdiaire) mais pour des raisons identifiables, qui permettent de confirmer
une thorie de niveau suprieur. Ils constituent ce niveau suprieur, une rptition thorique,
non contradictoire avec la non rptition des faits.
"Les tudes de cas, comme les expriences, sont gnralisables en termes de propositions
thoriques et non des populations ou univers. Dans ce sens, l'tude de cas comme
l'exprience, ne reprsente pas un "chantillon" et le but du chercheur est de produire et
gnraliser des thories (gnralisation analytique) et non d'numrer des frquences
(gnralisation statistique)." (Yin, 1984, op.cit)
Le cas n'est, par consquent, pas une unit d'un chantillon, mais doit tre slectionn pour sa
spcificit - de la mme faon que l'on dfinit les conditions spcifiques d'une exprience en
laboratoire. Notre objectif est donc de disposer de quelques cas suffisamment riches pour
pouvoir dfinir prcisment les conditions dans lesquelles les thories mobilises sont
considres comme valables. Le cas sert alors prciser les limites de validits des thories,
partir de son matriau.
Si un ou plusieurs cas sont prsents comme validant une thorie et n'illustrent pas une thorie
rivale, la rplication de l'exprience peut tre ncessaire jusqu' dfinir des conditions dans
lesquelles la thorie n'est pas confirme. Cela constitue une vrification empirique valable.
(Yin, 1984, p.38) Cette gnralisation analytique est valable avec un ou plusieurs cas.
265

Il s'agit d'une infrence de niveau I, diffrente de l'infrence de niveau II qui correspond la

gnralisation statistique.
En conclusion, notre dmarche s'appuyant sur l'tude de quelques cas d'entreprise (en
dfinitive cinq cas seront mobiliss de manire approfondie dans le chapitre de restitution des
rsultats), prsente une valeur scientifique fonde sur le potentiel de gnralisation thorique
des phnomnes observs. Le cas permet de dfinir les conditions dans lesquelles une thorie
est valable et les limites qu'elle prsente pour rpondre certaines questions. Le cas est ainsi
utile, notamment lorsqu'il s'inscrit dans une dmarche collective de falsification.
Cette section nous a permis de dfinir d'une part le processus de construction de sens de cette
recherche, d'autre part, de prciser nos objectifs et notre rapport au terrain. Notre volont est
de participer un apprentissage partir d'une dmarche d'observation participante et par
l'analyse du contexte socio-cognitif gnral dans lequel volue les entreprises. Il s'agit
d'expliquer l'ensemble des phnomnes qui concourent au changement organisationnel et la
structuration du contrle de gestion lors de l'implantation d'un SGI. Nous nous appuyons pour
cela sur de multiples sources. L'objet de la section suivante est de justifier les conditions de
recueil et de traitement des donnes empiriques.

266

2 Section 2 - Les
l'interprtation

conditions

oprationnelles

de

Aprs avoir dfini dans une premire section, le cadre gnral mthodologique du travail
empirique, il convient de prciser maintenant les conditions oprationnelles de recueil et de
traitement des donnes. Nos modes de collecte et de traitement des donnes ont t guids par
les propositions suivantes, inspires des crits sur le sujet de Yin (1989484) et Miles et
Huberman (1991485). Elles permettent damliorer la validit de construit dune recherche
qualitative :
- l'utilisation de plusieurs sources de donnes diffrentes ;
- l'tablissement d'une "chane dvidences", enchanement dindices et de preuves qui
confirme un rsultat observ (permettant ainsi une personne extrieure la recherche de
suivre prcisment comment les donnes alimentent la dmarche, de la formulation de la
question de recherche lnonc des conclusions).
Dans un premier temps, nous dfinirons les sources et les conditions d'observation du
terrain (2.1.). Puis, nous prsenterons les outils mobiliss pour l'analyse et l'interprtation des
donnes (2.2.). Ces deux dmarches de collecte et de traitement s'inscrivent dans un processus
itratif de construction progressive du sens des donnes. L'tape de "rdaction" constitue cet
gard la phase ultime de "traitement". Elle constitue une tape de distanciation indispensable
pour comprendre le sens des donnes, les confronter aux modles prexistants, en tirer les
enseignements vis--vis de la question de recherche.

2.1

La base de donnes486 : un cas principal et des cas secondaires

Pettigrew (1990487) tablit une distinction entre des cas principaux et des cas secondaires. Le
cas principal constitue un cas dont la richesse permet d'apprhender un nombre important de
dimensions du problme organisationnel. Il est le rsultat d'un travail s'appuyant sur des
donnes multiples : des documents, des archives, des entretiens et pour nous une observation
participante sur une priode de huit semaines.

484

Yin R.K. (1984, rd. 1989, 1990), Case Study Research. Design and Methods, Newbury Park, CA, Sage.
Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyse des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes,
Bruxelles, De Boeck.
486
La base de donnes, ainsi que les outils qui ont servi la collecte (grille d'analyse, guide d'entretien), sont
joints en annexe.
487
Pettigrew A.M. (1990), "Longitudianl field research on change : theory and practice", Organization Science,
vol.1, n3, august, pp.267-292.
485

267

Cette recherche488 a t guide par la volont d'approfondir le cas d'une entreprise en

particulier, favorisant ainsi plus la qualit des donnes plus que leur quantit. Cependant, les
faits mis en forme ont t confronts d'autres faits, par le recours des tudes de cas
secondaires, et d'autres reprsentations, notamment au travers d'entretiens avec des acteurs
appartenant des entreprises de secteurs diffrents ayant implant un progiciel de gestion
intgr (Encadr 13).
Encadr 13 - La base de donnes empiriques

L'tude de cas principale :

8 semaines d'observation participante.
Mission : rendre compte de l'utilisation du SGI et de l'efficacit du contrle de gestion dans
une direction rgionale.
Matriaux :
- documents officiels (plan stratgique, plans d'action, manuels et procdures),
- entretiens et suivi rgulier des activits de trois contrleurs de gestion
(observation d'une quinzaine de points de gestion et de sances de formation),
- entretiens semi-directifs avec trois responsables de systme d'information
(rgional, fdral et central) et 10 responsables d'affaires ou chefs de service.
Les tudes de cas secondaires :
Ces tudes de cas s'appuient sur les matriaux suivants :
- 10 entretiens avec des contrleurs de gestion
- 5 entretiens avec des responsables de systmes d'information (dont un
particulirement riche avec le responsable du projet SAP au C)
- Le rapport du Cigref "Retour d'exprience ERP" (10 cas)
- Des monographies ralises par des tudiants en stage long (15 cas
suffisamment riches).
- Comptes rendus d'exprience dans la presse professionnelle ou la littrature de
recherche (15 cas).
- Revue de presse de mai 1999 septembre 2002.
En dfinitive, une trentaine de cas nous a servi la rflexion sur notre thme de recherche,
mme si une dizaine seulement sera directement mobilise dans le chapitre de restitution des
rsultats.
Les cas secondaires donnent des rsultats essentiellement composs de faits. Par consquent,
ils prsentent une moindre richesse concernant le comment et le pourquoi du changement.
Le ressenti des acteurs est une ralit moins apprhende dans ces cas. Ce sont surtout les
mcanismes techniques et conomiques, l'organisation formelle qui sont perceptibles.
488

En partie contrainte par les limites temporelles et les conditions d'accessibilit du terrain.

268

Ils permettent cependant dappuyer certaines perceptions, de les nuancer (douvrir dautres
possibilits), denrichir certains aspects du problme qui ne sont pas prsents dans notre cas
principal.
Le cas principal est celui qui nous permet de tester vritablement notre modlisation. Il s'agit
donc tout dabord de le slectionner de manire pertinente (1.1.1.). Ensuite, ltude de cas se
fonde sur un recueil des donnes varies dans une perspective longitudinale, intgrant les
reprsentations des acteurs (1.1.2.). Enfin, elle est complte par des donnes externes qui
enrichissent la reprsentation du phnomne analys (1.1.3.).
2.1.1 Critres de slection du cas principal
Diffrents critres de slection du cas sont dfinis par les tenants d'une telle recherche. En
particulier, Pettigrew (1990, op.cit) et Yin (1984, op. cit) suggrent de choisir des cas
typiques ou des cas extrmes. Par exemple, si la recherche vise associer certaines modalits
de changement au niveau de performance de l'entreprise, Pettigrew propose d'analyser des cas
de succs ou d'chec du changement.
Cependant, il semble d'abord et avant tout important de choisir un cas dans lequel le
phnomne que l'on se propose d'tudier est observable de manire relativement transparente.
L'intrt de notre tude de cas est de nature instrumentale (Stake, 1994 489). Le cas en luimme est d'un intrt fort, mais secondaire. Secondaire, parce que a n'est pas le cas en soit
qui nous intresse ; il fait l'objet d'une analyse contextuelle en profondeur, mais en vue d'un
intrt externe. Le but ultime est d'expliquer un phnomne universel (l'instrumentation d'un
outil de gestion) clairement dfini par notre modle thorique. Pour cela la "slection" de
notre cas s'est opre en plusieurs temps. Tout d'abord, les contrleurs de gestion d'une
centaine d'entreprises de la rgion Midi-Pyrnes ont t contacts par courrier puis par
tlphone dans le but d'obtenir un entretien correspondant notre thme de recherche. Une
dizaine d'entretiens nous ont finalement t accords.
A l'issue de ces entretiens, deux cas semblaient suffisamment reprsentatifs pour donner lieu
une observation participante. Il s'agissait d'entreprises qui avaient mis en place un SGI
(systme de gestion intgr) dans leur histoire rcente, et qui disposaient d'une fonction
contrle de gestion assez volue. De plus, les interlocuteurs taient intresss par notre
question de recherche. Cependant, une seule entreprise s'est avre dispose nous accueillir
dans des conditions satisfaisantes d'accessibilit aux donnes et aux acteurs.
Dans le choix de mener une observation participante, des aspects tels que laccs aux sources
(autorisation, parrainage), la flexibilit du chercheur par rapport aux contraintes
oprationnelles des acteurs de l'entreprise, le risque de perte du chantier, mritent une grande
vigilance. Il s'agit donc de dfinir trs clairement avec l'entreprise, la place et le rle du
chercheur.
489

Stake R. (1994), "Case studies" in Denzin C. et Lincoln Y., Handbook of Qualitative Research, Sage
Publication.

269

L'observation participante a eu lieu dans le cadre institutionnel d'une convention de stage

entre l'universit et l'entreprise. Les personnes rencontres pour dfinir les modalits de cette
observation participante prfrant parrainer un "tudiant" plutt qu'un "chercheur".
La dmarche de recherche en gestion tant tout fait mconnue dans cette entreprise, les
reprsentations associes risquaient d'induire un certain scepticisme et des blocages dans la
communication entre le chercheur et les membres de l'organisation. C'est pourquoi le statut
"tudiant" a finalement t privilgi par les deux parties.
Une fois, la convention de stage signe, une grande disponibilit et ouverture d'esprit nous ont
t accordes. Dans la perspective d'une nouvelle volution du systme d'information en
rapport avec sa fonction, le responsable du contrle de gestion souhaitait un tat des lieux du
systme en place et nous en a confi sa ralisation. Cette mission nous a donc facilit l'accs
aux documents, aux outils et aux acteurs intervenant dans les processus du contrle de gestion
et dans la dfinition du systme d'information. La dimension historique a t plus difficile
saisir spontanment. Les personnes interroges ont ralis un travail de mmoire et nous ont
laiss un libre accs aux "archives".
2.1.2 La reconstitution d'une ralit "objective" et "construite"
L'objet de cette tude de cas est d'analyser comment l'environnement, l'organisation, le
contrle de gestion, et les technologies interagissent lors de l'implantation d'un SGI. Les
dimensions de l'observation sont donc multiples. De plus, la collecte des donnes a t
oriente de manire reconstituer les vnements a posteriori, cette tude de cas approfondie
visant une analyse longitudinale.

2.1.2.1 Les dimensions observes

Lobjectif de ltude est de dcrire et danalyser les mcanismes d'volution des
configurations de contrle dans le temps, en relation avec les volutions stratgiques,
technologiques (au niveau du systme dinformation notamment) et organisationnelles
gnrales.
L'observation porte la fois sur le projet global de mise en place d'un SGI, sur le contexte
stratgique, organisationnel, et sur les volutions des processus et procdures de contrle.
Le cadre danalyse dfini dans la premire partie de la thse conduit identifier les lments
permettant de comprendre les volutions du contrle de gestion en relation avec
limplantation dun SGI. Le tableau prsent ci-dessous rsume la premire grille
d'orientation de la collecte490. Les observations du terrain permettent de l'affiner pour dfinir
progressivement un dictionnaire des thmes491.
490
491

Jointe en annexe.
Nous reviendrons dans la partie suivante sur la dfinition de notre dictionnaire des thmes.

270

Le contexte gnral
Economique et technologique (le secteur, la stratgie, les mtiers, la rentabilit, la taille),
institutionnel (le type d'actionnariat, l'appartenance un groupe tranger ou franais, les
contraintes rglementaires ventuelles).
L'organisation gnrale
Types de spcialisation, dcoupage des responsabilits (fonctionnel, produits, mtiers,
gographique)
Modes de coordination
Degrs de centralisation (autonomie relative ou fort contrle, lieu des prises les dcisions)
Les technologies de l'information
ERP ou SGBD.
Tableur. Systme de reporting.
Fonctionnalits utilises.
Perceptions vis--vis du systmes : + ou -.
La fonction contrle de gestion
Mission attribue la fonction (dploiement, contrle programm ou mergence stratgique,
apprentissage organisationnel).
Procdures et processus (contrle stratgique, de gestion et oprationnel, cloisonnement ou
dcloisonnement).
Place du contrleur dans l'organisation.
Outils (standard, homogne, degr de souplesse).
Les acteurs
Fonction, attributions, missions, pouvoir.
Les interactions formelles et informelles : fonctionnelles et hirarchiques. Le suivi de ces
interactions porte en particulier sur les interactions autour des processus du contrle de
gestion (organisation temporelle, spatiale, missions, rpartition des rles).
Tableau 17 - Les diffrentes dimensions d'observation du terrain

Ces dimensions sont observes diffrentes tapes de lvolution organisationnelle. Les

observations sont fondes sur de multiples sources, qui doivent nous permettre de reconstituer
les faits a posteriori.

271

2.1.2.2 Un travail de reconstitution des faits a posteriori

Pour pouvoir parler d'tude longitudinale, trois conditions doivent tre remplies
(Menard, 1991492) :
- Les donnes recueillies concernent au moins deux priodes distinctes.
- Les sujets sont identiques (ou comparables) dune priode lautre.
- Lanalyse consiste comparer les donnes ou leur volution entre les deux priodes.
Notre prsence sur le site se situant aprs le changement, il s'agissait pour nous de mener un
travail d'enqute et de multiplier les donnes concernant les diffrents objets observs dans le
temps. L'enjeu tait de reconstituer l'histoire, lvolution des configurations de contrle avec
ventuellement un "avant", un "pendant" et un "aprs" le changement.
Cette dmarche implique une identification du tournant de lvolution et de faire remonter la
recherche aux quelques annes antrieures celui-ci. Cela nous conduit tudier une priode
dune dizaine dannes au moins, partir d'un nombre limit de "points de collecte" de
donnes. La reconstitution de lvolution peut dboucher sur lidentification de phases
dvolution qui articulent le processus (Pettigrew, 1992493).
Le travail de reconstitution a t fond sur de multiples sources :
- La base documentaire (organigramme, plans stratgiques, des archives permettant d'avoir
une certaine perspective historique des fais et vnements cls) a t complte par la
ralisation d'entretiens.
- Les archives (notes, rapports, documents, rgles et procdures crites) ont fait l'objet
d'une transformation (synthse) pour tre utilisable par le chercheur. Ensuite, les faits ne
peuvent pas toujours tre compltement reconstitus par les documents, notamment en
raison d'une qualit parfois insuffisante des archives494.
- Un travail d'enqute a par consquent t men pour reconstituer les faits.
L'objectif des entretiens tait a priori de percevoir des reprsentations, des sentiments495 plus
que les faits et les tapes du changement. Cependant, en raison de l'insuffisance et du manque
de centralisation des archives (les documents sont rpartis un peu partout dans l'organisation),
les entretiens ont galement contribu la collecte des documents et la reconstitution des
faits.

492

Menard S. (1991) Longitudinal Research, Sage University Paper Series on Quantitative Applications in the
Social Sciences, Newbury Park, Sage cit par Forgues B. et Vandongeon-Derumez I in Titart op. cit.
493
Pettigrew A. (1992), "The Character and Significance of Strategy Process Research", Strategic Management
Journal, vol.13, pp.5-16.
494
L'archivage ne fait pas l'objet d'une dmarche systmatique. Cela n'est pas un souci dans cette organisation.
Nanmoins, l'histoire n'est pas du tout absente des rcits.
Les dmarches actuelles de knowledge management (KM) vont peut-tre faciliter l'avenir la reconstitution des
faits, du moins dans la dimension formelle et rationnalise du changement. Le but de telles dmarches (de KM)
est de garder en mmoire les faits, les forces et faiblesse de l'organisation face aux vnements passs pouvant
constituer un savoir utile pour de nouvelles expriences de changement.
495
Nous reviendrons plus loin sur cette dimension.

272

En particulier, le schma chronologique des vnements, leur enchanement a t soumis aux

acteurs ayant vcu l'exprience pour une certaine validation (sur des dates et des objets
comptables). Le chercheur a donc procd une dmarche interactive avec les diffrentes
parties prenantes (contrleur de gestion, service responsable du systme d'information, le
groupe projet de lpoque) pour identifier les tapes du changement et les acteurs en prsence.

2.1.2.3 Les entretiens

Les entretiens constituent des reconstructions de "tranches de vie" par les acteurs dune
situation. Ils ne visent pas tant percevoir les faits tels qu'ils ont eu lieu, que tels qu'ils ont t
ressentis. Leur objet est en outre de comprendre la situation actuelle dans une logique
d'volution par rapport au pass et de projection dans l'avenir. Leur validit dpend de leurs
conditions de ralisation et de la conscience qu'en a le chercheur.
Opportunit du recours l'entretien
L'entretien est un mode de recueil d'informations qui permet de comprendre le
fonctionnement effectif de l'organisation, les buts et les reprsentations qui guident l'action
des individus. Les outils et processus formels font l'objet d'une relecture travers le
rfrentiel socio-cognitif des personnes qui les utilisent. Ce rfrentiel socio-cognitif ne peut
tre compris que par l'entretien, parce qu'il est propre l'organisation, aux individus qui la
composent, leur histoire et exprience commune. "L'entretien s'impose chaque fois que
l'on ignore le monde de rfrence, ou que l'on ne veut pas dcider a priori du systme de
cohrence interne des informations recherches. " (Blanchet et Gotman, 1992496, p.40) Ainsi,
les "tats fin d'affaire"497 constituent un outil - document formel qui n'a de sens que par les
usages qui en sont faits - que lorsque les acteurs qui le renseignent expliquent le comment, le
pourquoi et les implications d'un tel outil dans leur activit. Ces implications s'expriment de
maintes faons : en termes de tches, de mtier, de culture, de pouvoir, de relation avec les
fonctionnels du contrle. Bien comprendre un tel outil suppose d'en avoir la reprsentation
des contrleurs et des managers oprationnels. Cela permet notamment d'identifier la varit
des points de vue, les concordances ou ventuelles diffrences.
L'entretien va donc constituer "un procd d'investigation scientifique, utilisant un processus
de communication verbale, pour recueillir des informations, en relation avec un but fix"
(Grawitz, 1993498). Le but de cette enqute de terrain est de comprendre la logique du systme
de contrle de gestion concomitante l'implantation d'un SGI.

496

Blanchet A. et Gotman A. (1992), L'enqute et ses mthodes : l'entretien, Editions Nathan, Paris.
Document sur lequel s'appuient les points de gestion entre le contrleur et les managers oprationnels, joint
en annexe.
498
Grawitz M. (1993), Mthodes des sciences sociales, Editions Dalloz, Paris, 9me d.
497

273

A cette fin, notre mthode de ralisation des entretiens s'inspire de la sociologie

comprhensive (Weber, 1995499), qui s'intresse au sens qu'attachent les acteurs leur
activit, sens subjectif et intersubjectif.
Les conditions de ralisation des entretiens
Plusieurs aspects doivent tre prciss pour justifier les conditions de ralisation des
entretiens. Tout dabord, nous identifions les acteurs mritant dtre rencontrs au regard des
problmes de gestion que nous souhaitons comprendre. Ensuite, nous prcisons la stratgie
qui a guid la conduite des entretiens eux-mmes.
Les entretiens sont mens en vue dune reconstitution des perceptions relatives aux diffrentes
volutions, et la forme actuelle, du systme dinformation et des processus de contrle. Les
acteurs considrs comme pertinents sont ceux ayant vcu limplantation du SGI et en
relation avec les processus de contrle (Tableau 18)

Les contrleurs de gestion :

- le directeur et les deux responsables,
- un attach la direction financire fdrale charg de la centralisation des
reportings.
Les managers oprationnels ayant vcu le projet Supra (SGI), de mtiers
diffrents, danciennets diffrentes, de "performances" diffrentes. Une
dizaine dentretiens a t mene.
Les responsables des SI :
- le directeur rgional,
- le directeur fdral,
- le responsable du projet Supra (SGI) au sige.
Le Directeur rgional : acteur ayant une vision plus globale de
l'organisation.500
Tableau 18 - Les acteurs impliqus dans limplantation du SGI et lvolution du systme de contrle

Pour ce qui est de la stratgie de ralisation des entretiens, deux tapes sont distinguer :
l'tape de "mise en confiance" et l'tape portant sur les thmes de la recherche proprement
dits.

499

Weber M. (1995), Economie et socit, tome 1 : Les catgories de la sociologie, Paris, Agora, Pocket, Plon.
Pour plus de dveloppements sur la sociologie comprhensive, voir Van Campenhoudt (2001, pp.172-173)
500
Il ne nous a finalement pas t possible de le rencontrer.

274

Tout d'abord, une phase de prsentation respective du chercheur et de son interlocuteur a t

propose. Les conditions de ralisation de la recherche sont notamment expliques : le thme
de la thse, l'historique des relations du chercheur avec l'entreprise (mise en vidence de
l'ouverture de l'entreprise en comparaison d'un milieu industriel encore assez ferm aux
chercheurs), les conditions du tutorat par le directeur du contrle de gestion. L'interlocuteur
est amen nous expliquer sa place dans l'organisation, l'historique de sa carrire dans
l'entreprise. Cette phase permet de crer une familiarit entre les personnes. En particulier, les
conditions d'anonymat et de restitution des donnes (sous la forme d'une synthse gnrale)
au directeur du contrle de gestion (parrain du chercheur dans l'entreprise) sont prcises.
Cette tape de "mise en confiance" savre particulirement fondamentale avec les managers
oprationnels. Le temps accord a priori tait souvent trs limit501. Finalement, la
disponibilit au cours de lentretien dpendait largement de cette premire phase de prise de
contact. En particulier, moins le chercheur engageait lentretien de faon formelle, plus
linterlocuteur se montrait prolixe et ouvert502.
Dans cette introduction lentretien, nous avons prsent notre thme de recherche et lintrt
port aux personnes pour comprendre leur point de vue en matire dopportunits et de
contraintes lies aux systmes de gestion. Le but tait de nous assurer que linterlocuteur ne
nous voit pas comme un "espion" du contrleur de gestion. Dans tous les cas, nous nous
sommes efforcs de dcrypter le rsultat de cette premire phase pour comprendre la
perception quavait de nous linterlocuteur et par consquent pouvoir interprter la nature de
ses messages. Diffrentes configurations sont apparues. En particulier :
- Le discours normatif en rfrence une interprtation personnelle "stricte" des outils et
procdures.
- Le discours visant faire passer un message au contrleur sur lamlioration possible du
systme de contrle.
- Le discours plus libre, plus ouvert, avec une prise de recul vis--vis de lactivit et des
relations interpersonnelles avec le contrleur.
Ainsi, lorsque les donnes sont produites au travers dune relation observateur/observ, le
sujet conscient de lobservation va modifier la qualit de la donne. Cette situation est en
partie invitable ; mais la relation observateur/observ sestompe au bout dun certain temps
de prsence du chercheur sur le terrain.
Pour Girin (1989503), linterlocuteur "nous attribue des intentions qui, peut-tre ne sont pas
les ntres, mais qui vont conditionner la manire dont (il) va nous parler, ce qu(il) va choisir
de nous montrer ou de nous cacher."
501

Leur activit semblait les placer en permanence face des contraintes temporelles fortes. Cette contrainte
annonce s'est avre en gnral plutt souple.
502
Cela constitue un principe de l'entretien semi-directif sur lequel nous reviendrons.
503
Girin J. (1989), "Lopportunisme mthodique sur les recherches sur la gestion des organisations",
Communication la journe dtude "La recherche-action en action et en question", AFCET, Collge de
systmique, Ecole Centrale de Paris, 10 mars. Cit par P. Baumard, J. Ibert in Titart et coll. (1999).

275

Lenjeu est donc pour nous de comprendre dans le discours ce qui est li la situation
(observateur/observ) et ce qui ne lest pas. La multiplication des donnes issues dentretiens
formels, de discussions moins formelles et de runions de gestion, permet daffiner la
comprhension des reprsentations et des sentiments difficilement exprimables par
linterlocuteur au cours dun seul entretien (et donc a fortiori difficilement perceptibles par le
chercheur).
Aprs la phase de "mise en confiance", les entretiens ont t mens sur un mode semi-directif.
Cela guide le rcit, en laissant un certain degr de libert l'informateur. L'entretien guid ou
rponses libres (Grawitz, 1993, op.cit) permet d'viter de formuler des questions trop
nombreuses qui auraient pour effet de rompre le discours et sa relative spontanit. Le cadre
de pense de l'interlocuteur est mieux respect, mme si le propos est recentr quand cela
s'avre ncessaire.
Le guide d'entretien fournit l'ensemble organis des thmes aborder. Il est notamment adapt
la fonction de linterlocuteur et aux objectifs de lentretien504. Il permet la fois d'obtenir un
discours librement form par l'interview et de rpondre aux questions de recherche
(Wacheux, 1996, op.cit). Il est rajust en fonction de sa mise l'preuve lors des entretiens.
Le premier guide utilis avec un manager oprationnel stant avr trop prescriptif (et
provoquant un certain blocage de linterlocuteur dans son discours) a t allg pour ne plus
contenir que les thmes de recherche.
Une partie de lentretien vise reconstituer lvolution de la fonction, du mtier de
linterlocuteur, et comprendre comment ces volutions sont lies la mise en place de
nouveaux outils (l'implantation du SGI et d'outils de contrle de gestion). Or, les entretiens
rtrospectifs prsentent deux risques : loubli et la rationalisation a posteriori - intentionnels
ou non intentionnels. Pour limiter ces risques :
- les personnes ont t slectionnes en raison de leur implication dans le changement
tudi,
- les informations issues dautres entretiens et de sources documentaires sont parfois
mobilises pour aider le rpondant se replacer dans le contexte de limplantation des
outils.
Cela ne signifie pas que lon pousse le rpondant raconter des vnements dont il ne se
souvient pas. En gnral, le changement ayant eu lieu il y a moins de 10 ans, le problme de
mmoire ne se pose pas.
Il sagit simplement de rorienter le discours vers des liens ventuels entre les processus de
changement. La dmarche consiste dabord demander la personne de raconter lhistoire,
avant dtablir ventuellement de tels liens.
Finalement pour complter cette partie descriptive des conditions oprationnelles du recueil
des donnes, nous devons mentionner le fait qu'un journal de recherche a t tenu pendant
504

Joints en annexe : les guides dentretiens avec les contrleurs de gestion, avec les managers oprationnels, le
questionnaire (questions ouvertes) adress par mail au responsable du projet Supra lors de son lancement.

276

toute la dure du "stage". Cela prsente un intrt la fois pendant la phase de recueil
elle-mme et ensuite pendant celle d'analyse des donnes.
Pendant la phase de prsence sur le terrain, il permet de mener une analyse immdiate des
donnes et impressions issues de la collecte. Le journal de recherche signale en particulier les
ventuelles perturbations intervenues pendant la collecte, les lments non verbaux (climat). Il
rassemble nos notes et rflexions (les intuitions d'explications thoriques) issues de
l'interaction directe avec le terrain. Dans une certaine mesure, il permet ainsi de garder une
certaine distance par rapport aux faits, de ne pas perdre de vue l'objectif de la recherche.
A posteriori, il constitue un aide-mmoire. Par exemple, il permet de justifier pourquoi le
guide d'entretien a t modifi suite un premier entretien peu fructueux et tendu avec un
manager oprationnel. Il recense l'ensemble des vnements et rflexions qui ont guid le
travail de terrain.
L'tude de cas principale permet d'identifier des mcanismes de changement organisationnel,
d'volution du contrle de gestion suite l'implantation d'un SGI. Nous avons prcdemment
expliqu (dans la section 1 de ce chapitre) dans quelles conditions une tude de cas unique
pouvait conduire une certaine gnralisation thorique des rsultats. Cependant, nous
jugeons intressant de procder une certaine "triangulation" des rsultats issus de ce cas, par
le recours des tudes de cas secondaires et des tmoignages complmentaires. Par
triangulation, il s'agit non seulement de confronter certains faits d'autres faits de mme
nature (afin d'identifier des diffrences et des similarits et d'en prciser les conditions), mais
galement de complter les reprsentations du changement, l o le cas principal prsente des
insuffisances.
2.1.3 La triangulation des donnes par des cas et entretiens mineurs
La vocation de cette "triangulation" est double : d'une part, raliser une sorte de test de
cohrence, d'autre part, complter la reprsentation du changement organisationnel en matire
de contrle de gestion li l'implantation d'un SGI.

2.1.3.1 Un test de cohrence fond sur des sources complmentaires

Notre test de cohrence consiste identifier des mcanismes de structuration semblables ou
dissemblables dans d'autres cas. On est alors dans une logique de rplication littrale
(Yin, 1984). Cela signifie que l'on vrifie que le phnomne observ se reproduit de faon
proche d'autres moments de la recherche en d'autres lieux. S'il se produit de manire
diffrente, mais pour des raisons et selon des mcanismes bien compris, alors il convient de
parler de "rplication thorique".
La multiplication des observations par le recours des cas secondaires permet ainsi une
validation ou au contraire une modification de l'interprtation initiale.

277

Les tudes de cas menes dans cette perspective sont considres comme secondaires dans la
mesure o elles n'ont pas fait l'objet d'une tude approfondie sur le terrain de la part du
chercheur. Elles sont fondes majoritairement sur des sources secondaires. Il s'agit
notamment :
- De mmoires dtudiants en stage long, guids par une grille de collecte de donnes505,
- D'articles rendant compte dexpriences dimplantation de SGI506.
Ces tudes de cas s'appuient galement sur une dizaine d'entretiens semi-directifs avec des
contrleurs de gestion, des directeurs financiers et des directeurs de systme dinformation. Ils
ont t enregistrs avec l'accord de l'interview, puis ont fait l'objet d'une retranscription et
d'une validation par l'interview. Les thmes des entretiens sont les mmes que ceux qui ont
guid la recherche au cours de l'tude de cas principale.

2.1.3.2 Un enrichissement du modle par de nouveaux tmoignages

Le cas principal tudi est riche. Il nous permet de comprendre de nombreuses dimensions de
notre question de recherche. Cependant, il prsente tout de mme une insuffisance du point de
vue de la reprsentativit des faits. En effet, dans de nombreux cas, les acteurs externes - en
particulier les diteurs informatiques et les consultants -, jouent un rle important dans le
processus d'volution organisationnel lors de l'implantation d'un SGI. Dans notre cas
principal, ce type d'acteur n'est naturellement pas prsent, puisque l'entreprise avait jusqu'
prsent choisi la voie de l'intgration par des fonctionnels internes ayant une connaissance de
l'organisation et de ses mtiers. Une grande partie des mcanismes de structuration lis aux
jeux politiques et socio-cognitifs entre acteurs internes et externes est donc carte. Afin de
disposer d'un modle plus complet, il nous semblait important d'intgrer cette dimension.
C'est pourquoi, nous avons complt notre modlisation par la collecte et l'analyse des
donnes relatives aux reprsentations des acteurs externes lis au SGI.
Ces donnes sont essentiellement issues d'une revue de presse qui recense les tmoignages
d'diteurs et de consultants intgrateurs d'ERP. La vitrine, en l'occurrence leur site internet, de
ces parties prenantes l'volution des entreprises fera galement l'objet d'une analyse.

505

Nous avons expliqu la grille et le principe de la recherche aux tudiants.

Ces articles sont issus aussi bien d'une revue de presse managriale, que d'une revue de la littrature de
recherche. Nous remarquons que pour l'instant peu de recherches de terrain ont t menes sur l'incidence de tels
systmes en matire d'organisation du contrle de gestion.
506

278

2.1.3.3 Le classement des donnes

Ce travail appartient la phase de recueil des informations mme s'il prsente dj une
dimension analytique. Il consiste faire l'inventaire et le classement des donnes recueillies.
Les textes, les retranscriptions d'entretiens, les notes sont classs par sources. Le dictionnaire
des informations est renseign au fur et mesure.
Cette tape conduit s'assurer de l'homognit et de la reprsentativit des donnes, de leur
pertinence au regard des besoins de l'analyse. Si cela s'avre ncessaire ce travail induit une
nouvelle phase de collecte. Le tableau suivant fait le lien entre la nature des donnes et les
renseignements attendus (Tableau 19).
Units
d'analyse

Les acteurs
externes

Contenus
analyss
Les
modles
Les
pratiques

Revue de
presse,
tmoignages.

L'organisation Les processus

de contrle
de gestion

Les SGI

Monographies d'tudiants en stage long.

Entretiens semi-directifs.
Documents et procdures traduisant
l'organisation formelle.

Les acteurs
internes

Entretiens
semi-directifs.

Observation participante.
L'volution

Observation longitudinale a posteriori

Tableau 19 - Les donnes et leur contenu informatif

Le cadre d'analyse de cette recherche est multiniveau. L'influence des SGI sur les
configurations de contrle peut s'analyser au niveau de la socit, de l'organisation, des
processus et des reprsentations des acteurs appartenant l'organisation. Au niveau de la
socit, nous essaierons d'identifier une ventuelle norme socio-cognitive lie l'usage de la
technologie intgre, par l'analyse des reprsentations vhicules par un ensemble d'acteurs
tels que les concepteurs et les prescripteurs de technologies et de modles d'organisation
associs. Cette norme socio-cognitive est susceptible d'influencer les choix des entreprises
tant en matire de techniques que de structures organisationnelles.
Ainsi, l'analyse de la structuration de chaque entreprise doit intgrer ce paramtre
environnemental gnral. Etudier l'organisation, c'est (de manire large) dfinir son contexte,
ses choix stratgiques et structurels.

279

L'organisation, les processus de contrle de gestion, les SGI seront dans chaque cas tudis en
termes de pratiques effectives et en rfrence au modle projet par les acteurs de
l'organisation (les dirigeants, les contrleurs, les managers oprationnels et les responsables
des systmes d'information) ou par les document formels prescriptifs de certains usages
appropris.
Les diffrents objets seront analyss dans une perspective dynamique, avec la volont de
retracer l'volution des choix organisationnels. Prcisons maintenant les mthodes utilises
pour reconstituer les mcanismes du changement dans la dure et organiser des fins
d'analyse un matriau foisonnant.

2.2

Mthode d'analyse des donnes

Pour mener une analyse qualitative, la quantit importante de documents doit faire lobjet
dun traitement pralable. Les donnes ont t analyses en fonction de mthodes
interprtatives qualitatives. En particulier, la dimension temporelle du changement
organisationnel a t mise en vidence notamment par la construction de matrices
chronologiques (2.2.1.). Ensuite, les donnes ont t analyses dans le cadre d'un dictionnaire
des thmes, construit tout au long de la recherche (2.2.2.).
2.2.1 Identification de la dimension temporelle du changement
Les tudes de cas sont prsentes de faon synthtique sous forme de matrices
chronologiques507 et de diagrammes de causalit contextuelle508. La matrice chronologique
prsente les donnes en tablissant une relation temporelle entre les variables composant le
phnomne observ (Miles et Huberman, 1991509). C'est un outil d'explication des forces du
changement (Hlady-Rispal, 2002510), qui permet de dpasser les vnements pour comprendre
comment ils s'enchanent et comment joue la relation qui les unit. Chaque ligne de la matrice
prsente l'volution d'un des sous-systmes de l'ensemble tudi (la stratgie, l'organisation
gnrale, le systme d'information, le systme de contrle en particulier) et les colonnes la
succession de processus et les rsultats. A chaque colonne correspond un tat du systme un
moment donn. Cet tat se comprend en rfrence des processus qui traversent les
cloisonnements matriciels.

507

Prsentes en annexe.
Ces diagrammes ne constituent pas des explications dfinitives, mais une premire analyse, tablissant des
relations entre des vnements.
509
Miles A.M., Huberman A.M. (1991), Analyse des donnes qualitatives : recueil de nouvelles mthodes,
Bruxelles, De Boeck.
510
Hlady-Rispal M. (2002), La mthode des cas. Application la recherche en gestion, De Boeck Universit.
508

280

"L'ensemble construit suscite une explication globale, gnre une rorganisation des donnes
et favorise l'apparition de nouvelles propositions." (Hlady-Rispal, 2002, p.157). Cette
technique favorise en particulier la comprhension contextuelle de l'volution du systme de
contrle de gestion.
Pour construire les matrices chronologiques et procder leur analyse, nous nous sommes
appuys sur les recommandations de Van de Ven et Poole (1989 511). Ils proposent une
mthode de dcomposition temporelle en plusieurs temps :
1) Recensement des vnements relatifs au phnomne tudi et tablissement dune liste
chronologique. On entend par vnement, un changement relatif un des lments du
systme tudi.
2) Organisation des vnements en fonction des catgories conceptuelles, de manire
tablir une suite chronologique dvnements dfinissant une "trajectoire". Lensemble
des trajectoires constitue une description du phnomne analys.
Dans cette trajectoire, il est ventuellement possible d'identifier des phases, c'est--dire un
ensemble de changements survenus sur un certain nombre de catgories conceptuelles.
3) Examiner lordre des squences dans les sries dvnements lis.
Le traitement des donnes sous forme de matrice chronologique permet de suivre l'volution
des diffrents objets du systme organisationnel, d'en faire ressortir les traits saillants. Il
conduit identifier des concomitances, ventuellement une dynamique correspondant un
"alignement organisationnel". Cette perspective configurationnelle dynamique rvle la
logique technique et conomique des entreprises. Ce type de traitement s'applique a priori
plus aux faits qu'aux reprsentations, qui feront l'objet d'une analyse de contenu
thmatique512. Cependant, dans la dmarche d'analyse contextuelle de situations, le contexte
est tudi de multiples niveaux. Ainsi Pettigrew (1985513, 1987514, 1990515) observe aussi
bien le contexte interne (aux niveaux de lindividu et de lorganisation) que le contexte
externe (ce qui se passe en dehors des frontires de lorganisation). Dans lanalyse du
contexte interne, le chercheur se centre sur lindividu, sur les groupes dintrt, les structures
organisationnelles, la division du travail, les normes et valeurs, la distribution du pouvoir,
mais aussi sur les stratgies de lentreprise, ses rsultats financiers et sa comptitivit.

511

Van de Ven A.H., Poole M.S. (1989), "Methods for Studying Innovation Processes", in Van de Ven AH,
Angle H.L., Poole M.S. (eds.) Research on the Management of Innovation : The Minnesota Studies, New-York,
Harper & Row, pp.31-54 cit dans Thitart (1999).
512
L'analyse thmatique est complte par une analyse lexicale et syntaxique lorsque ces dimensions nous
apparaissent remarquables.
513
Pettigrew A.M., "Contextualist research : A natural way to link theory and practice" in Lawler III, Doing
research that is useful for theory and practice, San Fransisco, Jossey Bass 1985, pp.222-249
514
Pettigrew A.M., "Context and action in transformation of the firm", Journal of Management Studies, vol.24
n6, 1987, pp.649-670
515
Pettigrew A.M., "Longitudinal field research on change : theory and practise", Organization Science, vol.1
n3, August 1990, pp.267-291

281

Le contexte externe fait rfrence aux donnes conomiques, politiques, juridiques et sociales
de lenvironnement qui entrent en jeu dans le processus de changement.
Cette dmarche de dcomposition temporelle du phnomne permet d'analyser finement le
contexte. Mais les reprsentations des acteurs ncessitent un outil plus adapt. L'analyse
thmatique des reprsentations (manifestes dans les discours et certains documents) s'appuiera
sur l'laboration d'un dictionnaire des thmes.
2.2.2 L'laboration du dictionnaire des thmes, une premire analyse
Le dictionnaire des thmes est un outil qui se construit au fur et mesure du recueil des
donnes - ds les premiers entretiens ou premires lectures de textes significatifs. Chaque
thme autorise une infrence thorique ou explicative. "La construction d'un dictionnaire des
thmes, favorise la matrise progressive des donnes et active le processus analytique.() Les
donnes du terrain n'ont jamais une structure logique intrinsque, ni mme une logique
immdiatement perceptible. La construction d'une thmatique donne un ordre au
foisonnement du rel. A partir des concepts mobiliss, de leur contextualisation sur le terrain
et du sens donn par les acteurs leurs actes, cette structuration organise le phnomne pour
faciliter l'interprtation" (Wacheux, 1996, pp. 234-235). Le dictionnaire des thmes favorise
la matrise progressive des donnes et le processus analytique. Construire un tel outil passe
par une codification des donnes, avant d'identifier les grands thmes structurants de notre
objet de recherche, classs dans un dictionnaire.

2.2.2.1 La codification des donnes

"Le chercheur qui suit une dmarche qualitative ne considre pas l'unit d'analyse comme
unit de base en vue d'un comptage frquentiel, mais comme unit de base facilitant, avec les
catgories labores en cours de collecte, la comprhension de la signification des
donnes." (Hlady-Rispal, 2002, op.cit, p.98). La codification des donnes constitue donc une
dmarche qui vise certes un reprage exhaustif des thmes contenus dans les sources, mais
dans une perspective comprhensive.
Dans le processus de codification sont d'abord repres les units d'analyse. Il s'agit des
indices, des lments de preuve permettant d'tayer notre modlisation. Ces units d'analyse
sont choisies en fonction de leur degr de pertinence avec la question centrale de la recherche
et les situations de gestion. La codification constitue un traitement direct du matriau qui sert
ensuite la catgorisation - c'est--dire au regroupement des indices au sein de rubriques
d'importances diffrentes (des catgories et sous-catgories), qui seront ensuite compares.
Pour pouvoir raliser cette codification, un traitement pralable de certaines donnes s'avre
ncessaire.

282

Traitement pralable
Certaines donnes "brutes" ncessitent un traitement lmentaire pour mettre en vidence et
ne garder que les lments pertinents du point de vue de notre recherche.
- Les tudes de cas secondaires sont notamment issues de mmoires d'tudiants en stage
long, parfois complts par un entretien avec le contrleur de l'organisation tudie. Nous
n'avons retenu que les mmoires prsentant un niveau suffisant de renseignements ; et
nous en avons fait une transposition sous forme de monographies succinctes, organises
de manire thmatique.
- Les entretiens ont t transcrits partir des enregistrements, afin de permettre la relecture
et le codage.
- L'tude de cas principale compose d'un ensemble de donnes disparates a donn lieu un
compte-rendu adress au contrleur. Celui-ci a t repris, annot et enrichi de rflexions
en relation avec les questionnements de la recherche, pour constituer une
"monographie516" - rcit contenant des mises en perspective thorique.
L'ensemble des matriaux ainsi transcrits est propre un codage homogne.
La codification des donnes, illustration
La codification a t mene sur une grande partie de notre matriel : les retranscriptions
d'entretiens, les articles de presse, les tmoignages (tels que ceux mis en ligne sur des sites
internet par les fabricants de progiciels et les consultants).
Il s'agit d'identifier en marge de chaque document, les diffrents thmes et arguments lis
notre question de recherche.
Le codage a plusieurs effets. Il revient oprer un certain tri, rorganiser les donnes qui
apparaissent souvent en dsordre (surtout au sein des transcriptions d'entretiens).
Progressivement, cela nous a conduit l'identification des catgories et sous-catgories
pertinentes pour constituer le dictionnaire des thmes. Les discours et les faits donnent des
illustrations des concepts, qui relis deviennent un thme avec diffrentes modalits.
Une illustration de notre dmarche de codification est propose dans le tableau suivant. Il est
issu d'une transcription d'entretien, men avec un contrleur de gestion ayant vcu
d'importants changements organisationnels et notamment l'implantation de SAP/R2, puis
SAP/R3 dans son entreprise.

516

Des parties seulement de cette monographie seront utilises pour justifier certains rsultats de notre recherche.

283

Je suis dans ce poste depuis 8 ans. Avant jtais la

direction financire. Il y a 8 ans cette organisation en
branche dactivit nexistait pas, mais avant lorganisation
tait fonctionnelle. Je suis arrive en tant que contrleur de
gestion pour un certain nombre de ces directions. Ensuite,
on a mis en place une organisation par branche dactivit et
le contrle de gestion a t dcentralis vers ces branches
dactivit. Alors, la direction financire a eu plus une
mission de consolidation, et de faire en sorte que le cadre
lgal franais soit respect. Il sagissait aussi de mettre
disposition auprs des contrleur de gestion dcentraliss
les informations les plus pertinentes et dtailles possible.
A ce moment l, ma mission sest spcialise vers les cots
de dveloppement. SAP na pas de gestion par projet, donc
au dbut, je faisais beaucoup de retraitements manuels sous
Excel, quand jy repense a semble la prhistoire. Ensuite
on a dvelopp avec la direction informatique un outil de
suivi des projets. Dans ce cadre l jai particip au
dveloppement du systme dinformation, puis fiabiliser et
contrler les donnes. Et cela dans le cadre de la direction
financire. A ce moment l, jtais de lautre cot de la
barrire, je mettais disposition des contrleurs de gestion
des branches les informations sur le suivi des projets. Jai
dfini mes besoins et le service informatique les a trait avec
des sous-traitants.

A cette poque, le contrle de gestion a volu vers plus de

dcentralisation et un travail plus proche des oprationnels.
Cette volution est largement due la croissance de
lentreprise, qui a induit un besoin de dcentralisation du
contrle.
Lvolution organisationnelle en branche dactivit avait
pour but dtre plus orient produit et client. Cest une
volont du groupe. Le changement a t impos du jour au
lendemain, annonc en cours danne fiscale et effectif au
1er jour de lanne fiscale suivante. Ces volutions sont
surtout lies au contexte externe.

Organisation gnrale par

branche dactivit.
Dcentralisation du contrle de
gestion.
Mission du contrleur au sein
de la direction financire.
Contexte institutionnel.

Outil informatique :
description.
Processus dimplantation de la
TIC : participatif un certain
niveau (la direction financire).

Dcentralisation du contrle de
gestion.
Contexte stratgique.

Modalit du changement :
radical. Participatif (-).

Les NTIC librent du temps pour faire des analyses, le temps Perception des TIC : +.
qui tait affect auparavant faire des retraitements sous
Excel. Au lieu de passer les critures, on a abonn les
critures, donc a nous a libr du temps.
Cependant, on nobserve pas vraiment de meilleure
284

communication lintrieure du service. Si ce nest quon a

des disques durs communs : dans ce cadre on peut partager Perception des TIC : -.
des donnes. Par contre, SAP est tellement complexe, que je
suis souvent oblige daller voir la direction financire pour
leur demander des explications et la direction financire,
on a parfois du mal trouver le bon interlocuteur. Chacun Organisation effective
va connatre simplement sa petite fentre ou sa petite cloisonne.
spcialit et aprs pour avoir une explication au niveau plus
gnral cest trs difficile.
Cest surtout le mtier des oprationnels qui a chang. On
leur demande de nouvelles comptences de gestionnaire, et
plus dautonomie. Par exemple, on a dit aux chefs de
service : "Maintenant, vous avez SAP vous tes responsables
de votre budget et donc vous pouvez aller voir directement
les informations dans SAP." L, ils sont responsables de leur
budget. Le contrleur de gestion est l pour les aider, mais
normalement, ils sont responsables de leur budget. Ils ont
dailleurs des formations la gestion pour les chefs de
section, les chefs de projets.
Moi, ce que je vois dans ma fonction, cest que jai de plus
en plus de reporting faire, sur de plus en plus de sujets, et
donc je mloigne de plus en plus du terrain oprationnel.
Jexplique a parce quon voit que le groupe a une politique
de suivi de productivit de suivi de rsultats de
benchmarking Et donc cest nous qui devons renseigner
ces donnes l.

Mtier des managers

oprationnels (MO).

Relations contrleurs-MO.

Relations contrleurs-MO.

Mission du contrleur en
faveur de la dcision
stratgique

285

A partir d'un tel tableau, le schma d'analyse contextuelle suivant peut tre tabli.

Organisation
organisation

gnrale :
par

Dcentralisation

branche,

dcentralisation.
Evolution du mtier vers plus
Fonction contrle de gestion
Contexte

stratgique :

la

dcision

stratgique

(benchmarking)

Croissance, orientation client.

Contexte

de reporting, et d'outils d'aide

Utilisation des NTIC : SAP

institutionnel :

complexe, utilisation d'autres

groupe allemand, intgration

outils en parallle.

des normes lgales franaise.

Relation

Implantation de SAP/R2

contrleur-MO :

contradiction
objectifs

entre
affichs

les
(un

contrleur plus proche des

Fonction

des

oprationnels (MO).

managers

oprationnels) et la ralit (le

contrleur est absorb par sa
mission de reporting)

Plus de

responsabilit

gestion.

Une codification contextualise

La codification constitue une analyse de contenu des donnes. Or une telle analyse n'a de sens
que si elle est rapporte au contexte, en particulier dans la relation metteur/destinataire de la
source. Par consquent, lanalyse doit toujours tre mene en rfrence au contexte et aux
motivations (Par qui et pour quel objet ces donnes ont t construites ?).

286

de

Par exemple, le contenu des sites internet des consultants intgrateurs dERP doit se
comprendre diffrents niveaux, avec des questionnements tels que :
- Sur quel message, quel type de reprsentation un consultant espre convaincre une
entreprise de faire appel ses services pour limplantation dun ERP ?
- Est-ce que cette reprsentation de lERP et de lentreprise correspond aux attentes de la
majorit des entreprises ?
- Est-ce la reprsentation qui prvaut et qui guide le travail du consultant dans lintgration
effective de lERP ?
Ainsi, par l'analyse textuelle, "le chercheur essaie () de dcouvrir le sens profond qui se
cache derrire le sens apparent d'un discours parfois symbolique et polysmique
(l'hermneutique), les rgles formelles utilises afin de produire un raisonnement donn (la
logique), les techniques employes par le locuteur pour convaincre le rcepteur chercheur,
partenaires, institutionnels, etc. (la rhtorique)" (Hlady-Rispal, 2002, op.cit, p.145)

2.2.2.2 La construction du dictionnaire des thmes

Notre dictionnaire des thmes s'est construit au fur et mesure du recueil des donnes.
Progressivement, ces donnes ont fait apparatre un ordre, des catgories et sous-catgories
d'lments intervenant dans le processus de structuration du contrle de gestion.
Dans le schma suivant, nous avons tent de rsumer ces catgories (Figure 36).

287

Acteurs extrieurs :
diteurs, consultants.
Responsable
des SI.

Direction gnrale
Style de direction

Attente vis--vis du

Configuration de contrle

SI.

Contrleur
Reprsentation du

de gestion :
- Programm ou interactif
-

Dcloisonnement des

mtier

processus

Comptences et pouvoir

stratgie/contrle/action
Outils

Manager oprationnel
Prise en charge des

responsabilits de gestion
-

Appropriation du SI

Contexte conomique, institutionnel, organisationnel.

Processus d'implantation de la technologie.

Figure 36 - La structuration du contrle de gestion, identification des catgories d'analyse pertinentes

La dimension temporelle est dfinie en rfrence l'volution du contexte conomique,

institutionnel et de l'organisation gnrale, d'une part, et la dynamique d'implantation du
SGI, dautre part.
Ensuite, la structuration du contrle de gestion rsulte du jeu des diffrents acteurs, de leurs
attentes vis--vis de la technologie, de leur reprsentation de l'organisation et du systme de
contrle, des jeux de pouvoir.
De l'interaction des acteurs et des conditions contextuelles vont rsulter diffrentes
configurations de contrle associes certains usages de la technologie.

288

L'objet de notre dernier chapitre sera d'affiner la comprhension de la relation entre ces
diffrentes catgories517 : relations entre le contexte, les jeux d'acteurs et les configurations de
contrle. Cela passera par l'explication des sous-catgories qui les fondent et qui donnent du
corps la thorie.

2.2.2.3 Le dictionnaire des thmes

Lorsque le dictionnaire des thmes reprsente suffisamment les donnes, il sert de base
l'laboration du rfrentiel thorique. "Plus les thmes se concentrent sur quelques grandes
catgories, plus la signification et la conceptualisation de la situation de gestion mergent."
Cet instrument donne au chercheur "la mmoire du contexte, le moteur d'une intuition
raisonne et la base d'une structure signifiante pour la construction explicative"
(Wacheux, 1996, p.235). La restitution des rsultats de la recherche - que nous ferons dans le
chapitre suivant - se fonde sur les faits mis en forme et regroups en catgories au sein de
notre dictionnaire.

517

Les dimensions permettant de dfinir les diffrentes catgories sont multiples, notre volont tait de ne pas
trop alourdir ce schma.

289

1. Contexte gnral
1.1. Environnement conomique, opportunits stratgiques
1.1.1. Taille de l'entreprise ou du groupe
1.1.2. Dveloppement par fusion et acquisition.
1.2.Contexte institutionnel
1.2.1. Passage l'an 2000 et l'Euro.
1.2.2. Actionnariat franais ou anglo-saxon, filiale de FMN.
1.2.3. Rle des institutions socio-cognitives (par exemple les associations professionnelles).
1.3. Contexte organisationnel gnral
1.3.1. Cloisonnement ou intgration.
1.3.2. Rationalisation des systmes de gestion
1.3.3. Degr de centralisation de la prise de dcision..
1.4. Nature de la relation du contexte stratgique et institutionnel avec le choix d'implantation d'un
SGI.
1.4.1. Causalit / Instrumentale.
1.4.2. Concomitance, complmentarit (renforce l'efficacit de choix qui pourraient tre faits
indpendamment de l'ERP)
2. Les acteurs
2.1. Le sommet stratgique (direction gnrale)
2.1.1. Direction participative
2.1.2. Direction centralise
2.2. Le contrleur de gestion
2.2.1. Le mtier, les comptences
2.2.2. La participation la dcision stratgique : directe, (principe de stratgie mergente) ou loigne.
2.2.3. La relation avec les oprationnels :
Contrle traditionnel visant rduire l'asymtrie d'information
Soutien pour prise de dcision oprationnelle et utilisation des outils de gestion (+ ou -).
Soutien lors de l'implantation du SGI (+ ou -).
2.2.4. Contrle du systme d'information (SI)
Contrle de la pertinence du SI, volution ventuelle.
Utilisation de systmes parallles au SGI.
2.3. Les managers oprationnels
2.3.1. Evolution du mtier
2.3.2. Perception vis--vis du SI : + et -.
2.3.3. Perception vis--vis du systme de contrle : + et -.
2.4. Les acteurs externes (diteurs, consultants)
2.4.1. Reprsentation dterministe
2.4.2. Prise en compte des spcificits de l'entreprise et des individus.
3. Le processus d'implantation du SGI
3.1. Prise de dcision et modalits de l'implantation
3.1.1. Processus directif : top-down ou domin par un acteur fonctionnel
3.1.2. Processus participatif
3.2. Objectifs assigns
3.2.1. Reprsentation dterministe
3.2.2. Reprsentation opportuniste : soutien au changement organisationnel, facilite certains choix.
3.2. Effectivit du projet
3.2.1. Usages prescrits et usages rels.
3.2.2. Rsistances au changement, chec.

290

Conclusion du chapitre IV
Nous avons prsent dans cette partie les principaux instruments mobiliss dans l'analyse des
donnes au cours de notre recherche. En particulier, la construction de matrices
chronologiques et dun dictionnaire des thmes classant les donnes issues des diffrents
entretiens et tmoignages nous a permis dorganiser un ensemble foisonnant de donnes de
terrain, et de faire apparatre les faits saillants relatifs notre question de recherche. Les
rsultats ainsi obtenus ont en outre t soumis une certaine "triangulation thorique" telle
que dfinie par Denzin (1989518) - c'est--dire lobservation du mme phnomne par
plusieurs chercheurs ayant parfois des points de vue thoriques diffrents. La confrontation a
eu lieu notamment au sein de lquipe de recherche sur linfluence des technologies de
l'information sur lorganisation (Pierre Louart, Nadge Gunia et Anne Maeder) et au sein du
laboratoire lors des ateliers doctoraux. Cette confrontation permet dassurer une certaine
validit externe de la recherche. En particulier, la question de la validit dune recherche
fonde sur un nombre limite dtudes de cas a t dbattue. Les conditions de validit dune
telle recherche ayant t prcises, un accord a t trouv quant aux conditions de passage
dune analyse des faits lacceptation dune modlisation porte gnrale.
Tout au long de ce chapitre, nous avons cherch restituer au mieux le processus de
recherche qui nous a conduit laborer la mthode d'analyse des donnes recueillies. Une
mthode qualitative prte souvent critique en termes d'objectivit, de mthodes d'analyse,
d'interaction avec le terrain et du risque de non reprsentativit des situations. C'est pourquoi,
nous avons essay de souligner comment la mthode permet de s'assurer de la validit de
l'interprtation en rfrence trois principes (Wacheux, 1996, op.cit) : la validit thorique,
la validit mthodologique qualitative, et la validit du processus de recherche.
Au niveau thorique, plusieurs thories sont mobilises pour fournir diffrentes explications
d'un mme phnomne en justifiant les conditions de pertinence de chacune.
Au niveau mthodologique, les critres de validit d'une mthode qualitative sont :
l'acceptation interne et externe, la saturation du terrain et la compltude.
"L'acceptation interne correspond la validation des explications proposes par les acteurs
impliqus dans le processus de recherche" (Wacheux, 1996) Tous les rsultats de cette
recherche n'ont pas t discuts avec les personnes rencontrs lors des entretiens. Les
ractions ont t enregistres de manire ponctuelle et non systmatique, ce qui prsente une
limite au niveau mthodologique.

518

Denzin N. (1989), Interpretative biography, Newbury Park, C.A. Sage.

291

Cependant, les comptes rendus raliss, les monographies restitues ont fait l'objet de
commentaires confortant les interprtations (Par exemple, le contrleur se trouvant cantonn
un rle de comptable, dans une structure bureaucratique cloisonne, aprs l'implantation d'un
SGI, a prcis qu'il entendait que l'anonymat soit bien garanti, parce que "les choses ne se
disent pas comme cela".)
La validit externe - c'est dire l'acceptation par la communaut scientifique des rsultats de
la recherche - a t trouve par la communication519 de rsultats partiels ; mais il s'agit
galement d'un travail en construction.
Par ailleurs, la saturation du terrain est un objectif qui semble avoir t atteint de manire
satisfaisante, en faisant appel diffrentes sources explicatives du mme phnomne (les
reprsentations d'acteurs internes et externes l'organisation, l'analyse de documents et
l'observation participante).
Enfin, le critre de compltude est rempli lorsque les explications proposes ne contiennent
plus de contradictions internes et ne s'opposent pas aux faits (Glaser et Strauss, 1967, op.cit),
lorsque les explications sont plausibles, ralistes et fcondes. L'valuation selon ce critre se
fera donc partir de la prsentation des rsultats de la thse.
Le dernier niveau de validit correspond la qualit du processus de recherche. Nous avons
essay dans ce chapitre de montrer comment notre recherche s'est construite et affine
progressivement par la confrontation rcursive du cadre d'analyse aux donnes empiriques.
Cette confrontation ncessaire permet de s'assurer de la pertinence de la modlisation et des
diagnostics proposs des fins d'apprentissage managrial.

519

Boitier M. (2001), "Linfluence des technologies de linformation et de la communication sur la fonction

contrle de gestion. Une analyse socio-technique." Actes du XXIIIme Congrs de l'AFC.

292

293

294

Chapitre V - Permanence et renouvellement du contrle

dans les organisations.

Etudier l'influence des SGI sur la structuration de la fonction contrle de gestion implique une
analyse de phnomnes multiples : un ensemble de variables contextuelles internes et
externes, des mcanismes techniques et conomiques et des jeux en termes de signification,
de domination et de lgitimation, contribuant se dfinir mutuellement selon des principes
systmiques. Nous avons ainsi montr, dans la premire partie, que les volutions de la
fonction contrle de gestion peuvent tre comprises uniquement dans le cadre d'un schma
d'analyse assez complet, rsum par la figure suivante.

Environnement
gnral
Mission
Conditions
structurelles
initiales

Fonction
SGI

contrle
de gestion

Processus

Une

Outils

organisation en
structuration

Reprsentations et jeux
socio-politiques

Figure 37 - Un modlisation intgre de l'volution de la fonction contrle de gestion

La complexit de l'objet tudi est cependant soumise la contrainte du rcit, qui suppose de
prsenter de manire squentielle des phnomnes troitement imbriqus. La prsentation et
la discussion des rsultats de cette thse auront lieu en deux temps.
Dans une premire section, nous analysons la tendance d'volution de la fonction contrle de
gestion dans une logique configurationnelle globale. Nous mettons en perspective les
changements conomiques, technologiques et institutionnels de l'environnement, les choix
stratgiques et organisationnels internes, avec les choix en matire de contrle de gestion.

295

Cette prsentation d'un changement organisationnel global sera complte par une analyse
plus approfondie de l'influence des SGI.
Dans une deuxime section, nous nous intressons de faon prcise aux volutions de la
fonction contrle de gestion, en soulignant les ventuelles diffrences entre le modle de
dcloisonnement et de souplesse organisationnelle et l'instrumentation effective des systmes
de contrle. L'tude des rapports entre stratgie, contrle et action sera mene travers le rle
et les outils de la fonction contrle de gestion, et en particulier l'influence des SGI. Nous nous
efforons d'identifier la fois les mcanismes techniques et conomiques et l'influence des
jeux socio-politiques et cognitifs.

296

1 Section 1 - Les recherches de configurations cohrentes

L'organisation est dfinie comme la rencontre de conditions contextuelles internes et externes,
qui s'ajustent mutuellement pour dfinir des agencements internes et des positionnements
cohrents dans un environnement aux dimensions multiples (conomiques, technologiques et
institutionnelles). Cette rencontre peut tre voque comme une configuration constituant un
compromis dans le sens d'une certaine cohrence (avec des ventuelles incohrences locales
sur lesquelles nous reviendrons plus loin). Dans l'observation des organisations, notre volont
a t d'essayer d'identifier ces lments de cohrence permettant de dire qu'il existe une
certaine tendance d'volution. Notre propos n'est pas d'affirmer que lensemble des entreprises
emprunte la trajectoire dcrite, mais quil existe un schma dvolution, par lequel nombre
dentreprises semblent tre passes au cours des annes 1990. Dans un premier temps, nous
analysons comment les conditions contextuelles s'articulent pour donner lieu des formes
organisationnelles traduisant l'avnement d'un nouveau modle (1.1.). Nous constatons en
particulier que le mouvement en matire de systme de contrle est souvent associ la mise
en place de technologies de l'information allant dans le sens de l'intgration des donnes. La
technologie est alors prsente comme un facteur "ncessaire" la constitution d'une
configuration harmonieuse. Nous discutons du rle de la technologie dans les volutions
observes (1.2.).

1.1

De nouvelles reprsentations de l'organisation

Dans cette partie, nous entendons rendre compte des volutions organisationnelles en
focalisant notre attention sur l'organisation du systme de contrle anim par la fonction
contrle de gestion. Nous en soulignons la cohrence avec l'volution des facteurs de
contingence technologiques, conomiques et institutionnels, qui accompagnent le changement
en matire de contrle. Nous nous situons clairement dans une optique contextuelle, par
laquelle le schma d'volution dcrit ne sert que pour comprendre les cas.
Nous exposons dabord les volutions manifestant lavnement d'un modle d'organisation
dcentralise, plus souple, et en mme temps plus intgre et coordonne (1.1.1.). Puis nous
analysons comment les facteurs de contingence traditionnels peuvent expliquer ces volutions
(1.1.2.).

297

1.1.1 Les volutions du systme de contrle

Deux grandes tendances sont particulirement notables concernant l'volution du systme de
contrle520. Tout d'abord, on observe un changement dans les responsabilits de gestion
attribues aux managers oprationnels, dans le sens d'une dcentralisation. Ce mouvement
implique de nouvelles relations entre les managers oprationnels et les contrleurs. Ensuite,
on constate le dveloppement des structures formelles du contrle de gestion, dont les
missions sont dfinies de manire distincte de celles des services comptables ou financiers
traditionnels et rsident en particulier dans l'animation d'un systme d'information et de
contrle plus performant.

1.1.1.1 Lvolution du contrle des managers oprationnels

Lvolution des pratiques en matire de contrle des managers oprationnels correspond une
logique globale de changement organisationnel. La fonction contrle de gestion est analyse
comme un des moyens du contrle organisationnel et donc en rfrence une logique
d'ensemble. Dans les annes 1990, on peut constater que la croissance des entreprises et leur
stratgie de diversification des produits (autour dun mme mtier) les conduit sorganiser
en Business Unit (division produit)521. Ce mouvement de diffrenciation vise apporter une
rponse plus juste et plus riche aux besoins du client. Dans la mme logique, au niveau de
chaque unit, on assiste une dcentralisation des responsabilits vers les managers
oprationnels, qui sont de plus en plus considrs comme des "gestionnaires daffaires". Le
modle entrepreneurial a ainsi tendance supplanter les formes dorganisation
bureaucratiques, avec centralisation des activits managriales. Ainsi, on observe notamment
un enrichissement et un largissement de lactivit des cadres intermdiaires. Leur rle nest
plus seulement de coordonner des activits oprationnelles et de jouer un rle de
transmetteurs dinformations. Ils deviennent des entrepreneurs locaux chargs d'assumer la
gestion complte de leur activit (par l'tablissement des plans d'action, des propositions
budgtaires et la justification des carts).
Dans ce contexte, on assiste un nouveau partage des responsabilits de gestion entre le
contrleur et les managers oprationnels en particulier. Dans bien des cas, le suivi budgtaire
ne doit plus tre justifi par le contrleur de gestion, mais par le responsable oprationnel
lui-mme, qui par consquent doit bien sapproprier cette nouvelle responsabilit. Dans ces
conditions, le systme comptable se transforme en information utile pour loprationnel qui
effectue lui-mme son pilotage, dans une logique de comprhension du pass, mais aussi de
contrle a priori des actions futures.
520

Les rsultats prsents dans cette partie sont fonds sur un trentaine de cas dont nous avons pris connaissance
de manire directe ou indirecte.
521
Ce constat est fond sur un travail ralis dans le cadre d'une recherche pour la FNEGE sur l'influence des
technologies de l'information sur les configurations organisationnelles. Il s'appuie sur un chantillon de 200
entreprises de la rgion Midi-Pyrnes.

298

L'organisation en units oprationnelles (Business Units) permet ainsi une ractivit, lie la
coordination d'units de taille plus restreinte, la pertinence des rponses apportes des
problmes mieux connus localement. Ce dispositif contribue galement poser les bases
d'une structure de contrle assurant la fois la dlgation et l'identification claire des
responsabilits (Encadr 14).
Encadr 14 - L'volution du contrle des managers oprationnels : le cas SA522

Il y a dix ans lorganisation par branches dactivit nexistait pas, mais il y avait un directeur technique usine et
une direction financire. Le contrle de gestion dcentralis a t mis en place il y a 8 ans, en mme temps que
le systme dinformation de gestion. (...)
Il y a une volution du mtier des oprationnels surtout, qui exige de nouvelles comptences de gestionnaires.
Par exemple, on a dit aux chefs de service : "Maintenant, vous avez SAP vous tes responsables de votre budget
et donc vous pouvez aller voir directement les informations dans SAP." L, ils sont responsables de leur budget.
Le contrleur de gestion est l pour les aider, mais normalement, ils sont responsables de leur budget. Ils ont
dailleurs des formations la gestion pour les chefs de section, les chefs de projets.

L'volution organisationnelle allant dans le sens d'une dcentralisation des responsabilits de

gestion vers les managers oprationnels implique la mise en place de systmes de
coordination plus fins. Dans ce sens, on constate l'attribution d'un rle renforc la fonction
contrle de gestion tant comme fonction de support des managers oprationnels que dans sa
mission de reporting.

1.1.1.2 Le dveloppement des structures formelles du contrle

Le contrle de gestion est dfini ds ses origines comme un systme ayant une mission de
coordination des activits, de manire plus ou moins labore (logique de simple dploiement
ou d'mergence, logique proactive ou ractive). Une telle fonction est investie d'une mission
de pilotage travers un systme d'information qui guide les choix oprationnels et les choix
stratgiques globaux. Cependant, cette vision n'tait pas effectivement mise en pratique dans
nombre d'entreprise jusqu'aux annes 1990. Les conditions contextuelles et les choix
organisationnels en faveur d'une dcentralisation des responsabilits de gestion ont rendu
ncessaire l'implantation de moyens de coordination plus efficaces. Dans ce contexte, la
fonction contrle de gestion s'est structure pour mettre en uvre des outils de contrle
performants.

522

D'aprs un entretien avec un contrleur de gestion de l'entreprise SA.

299

Lvolution de la fonction contrle de gestion dans les entreprises se manifeste tout dabord
de manire formelle par une volution du systme dinformation en place, ensuite par une
volution de la relation avec les oprationnels et les acteurs de la planification stratgique.
Dans la plupart des cas analyss, on assiste un changement dans le sens de l'utilisation de
systmes de contrle plus fins et plus formaliss. Des systmes de comptabilit analytique, de
contrle budgtaire dtaills sont mobiliss l o ils n'existaient pas. Ils permettent un calcul
des cots plus fins et un contrle budgtaire qui rvle les performances et les responsabilits
de manire plus pertinente. Ils donnent une reprsentation fiable du systme, l o avant, il
nexistait quune vague ide de la rentabilit (Encadr 15).
Le besoin de connatre plus prcisment les conditions conomiques de lexploitation sest
manifest la fois au niveau des directions gnrales et au niveau des oprationnels en raison
du mouvement de dcentralisation des responsabilits financires.
Encadr 15 - Le cas ST : une mise en place imprative d'un systme d'information plus fin

La fonction contrle de gestion a normment volu chez ST depuis 10 ans. Au dpart le contrleur de gestion
tait plus issu dune formation comptable. Il y a eu dcision moment donn de la part de la direction de mettre
des contrleurs de gestion en rgion, il ny en avait quau niveau des fdrations. En dix ans, deux directeurs de
contrle de gestion au niveau du sige ont fait voluer et prendre une place importante au contrle de gestion.
Aujourdhui, le poste de contrleur de gestion est un poste cl dans lorganisation dune DR (direction
rgionale).
Jusqu prsent, on fait partie dun mtier nayant pas un niveau de rsultat extraordinaire et sur lequel les
marchs se sont quand mme durcis. La concurrence faisant que nos rsultats se tassaient, il y a eu une volont
de la direction de trouver des solutions damlioration de productivit et davoir un bon suivi de nos mtiers. Le
rsultat diminuait parce quon continuait dans des activits qui ntaient pas rentables, mais on nen avait pas
la bonne mesure. Le contrleur de gestion a amen la prise en compte de cette dimension. (Extrait d'entretien
avec le responsable rgional du contrle de gestion.)
Le systme d'information est mis la disposition des responsables d'affaires pour leur permettre une gestion
normalise autonome. Il permet des niveaux de dcomposition plus ou moins fins selon les besoins, le budget de
chaque affaire peut tre dcompos de manire fine et dans une perspective prvisionnelle. Au fur et mesure de
l'avance des affaires, on identifie le "rsultat fin d'affaire". Cela permet d'identifier les sources ventuelles de
dgradation des rsultats et d'envisager rapidement des mesures correctives.

Le systme dinformation du contrle de gestion est mis davantage en adquation avec la

logique stratgique. Cette adaptation du systme de contrle au contexte stratgique rentre
dans une logique trs traditionnelle de contrle dploiement, mais il semble que dans nombre
dentreprises (exceptes les grandes entreprises industrielles) de tels processus de contrle de
gestion nexistaient pas.
300

Le systme de contrle traditionnel (le contrle budgtaire principalement) est complt par
un reporting plus systmatique, qui contribue une certaine mergence stratgique, et donc
une nouvelle dimension de la fonction contrle de gestion. Elle sinscrit alors dans une
logique de dcloisonnement vertical, au service la fois de la dcision stratgique et de
lapprentissage des managers oprationnels.
Dans les grands groupes, le dveloppement du systme dinformation concerne
essentiellement le reporting, qui devient plus systmatique, avec le suivi d'indicateurs plus
nombreux et de manire plus frquente. Cependant, concernant le dcloisonnement entre le
contrle de gestion et le contrle stratgique, et le rle du contrleur dans ce processus, la
tendance d'volution vers un modle d'organisation dcloisonne est moins nette. On observe
la prsence de cet idal dans les discours, mais en pratique l'avnement d'un vritable
changement doit tre nuanc523.
En pratique, pour rpondre au besoin d'un systme d'information plus fin et plus performant,
on constate l'instauration dun vritable service de contrle de gestion dans des structures
locales, o il ny avait avant quun service comptable. Le comptable avait une mission
essentiellement administrative de centralisation de donnes financires, sans mise en
perspective particulire, ni analyse dtaille par rapport des critres de rentabilit.
Auparavant, les informations relatives la rentabilit du processus dexploitation taient trs
globales et ne permettaient pas de remonter prcisment aux sources. Le dveloppement des
services du contrle de gestion manifeste galement le dcloisonnement de la fonction en lui
permettant dtre la fois plus proche des oprationnels et ventuellement plus proche du
sommet stratgique. On observe notamment l'instauration de services de contrle de gestion
dcentraliss, chargs de faire vivre les nouveaux outils. Le nombre de contrleurs de gestion
dans les organisations ne cesse de crotre en mme temps que leur mtier volue524.
Le dcloisonnement des processus du contrle de gestion et le partage des responsabilits de
gestion entre manager oprationnel, contrleur et sommet stratgique, sont soutenus par
l'volution des systmes d'information. La mise en place de systmes dinformation
homognes, aux donnes partages, correspond une logique damlioration de la qualit de
la coordination. Les SGI peuvent ainsi conforter le changement vers de nouveaux modles
d'organisation en facilitant certains "assainissements" :
- ils constituent un cadre normatif relativement contraignant dans lequel doivent sintgrer
les oprationnels ;
- ils conduisent une normalisation des outils de gestion.

523

Nous reviendrons sur cette question plus loin.

Echanges n158 Enqute sur les rmunrations des cadres financiers en France. Cet article souligne en
particulier le fait que le nombre de postes de contrleurs de gestion dans les organisations ne cesse d'augmenter.
Cela est li notamment l'accroissement de l'utilisation des outils du contrle de gestion, outils assez
sophistiqus en termes de technologie de l'information, qui impliquent le recrutement de jeunes diplms, forms
ces technologies. Mais on observe galement la cration de nombreux postes de direction du contrle de
gestion (diffrenci de la fonction finance) pour les plus de 45 ans, chargs de coordonner les activits de la
fonction.
524

301

L'volution de la fonction contrle de gestion se caractrise en dfinitive par deux grandes

tendances :
- Tout d'abord, une certaine dcentralisation du contrle, avec une fonction contrle de
gestion plus proche des oprationnels, auxquels est confie la responsabilit de la gestion
de leurs activits.
- Ensuite, une coordination accrue des processus de contrle, par la mise en uvre de
systmes d'information de contrle plus performants tant en termes de support aux
oprationnels, que dans leur contribution une certaine mergence stratgique.
Nous allons montrer que ces grandes tendances s'expliquent assez bien dans le cadre de la
modlisation contingente. La fonction contrle de gestion s'intgre dans l'ensemble des
dispositifs visant construire des configurations cohrentes.
1.1.2 Des facteurs de contingence favorables un nouveau modle d'organisation
Les volutions observes en matire d'organisation et de configuration de contrle semblent
pouvoir s'expliquer assez bien par les conditions de l'environnement conomique,
technologique et institutionnel des entreprises. En effet, c'est le plus souvent dans un contexte
concurrentiel difficile que le besoin est ressenti de mettre en place des structures de contrle
de gestion performantes, amliorant la coordination organisationnelle.
Nous procdons tout d'abord un reprage gnral permettant de situer comment les facteurs
de contingence gnraux influencent les choix organisationnels. Ensuite, nous analysons plus
finement le processus de structuration permettant de comprendre le changement opr partir
de trois cas d'entreprise.

1.1.2.1 Un reprage gnral

La dcentralisation et le dcloisonnement de la fonction contrle de gestion peuvent tre
expliqus par des facteurs contextuels internes et externes, conomiques, institutionnels et
technologiques. Ces facteurs impliquent un besoin d'intgration accrue par les systmes de
gestion.
Les facteurs les plus dterminants pour comprendre l'volution des organisations se situent au
niveau du contexte conomique et concurrentiel des entreprises. L'environnement est peru
comme plus instable (les positions concurrentielles sont moins durables) et plus contraignant
(dans certains secteurs industriels, on constate une rduction importante des marges). Dans ce
sens, la dcentralisation des responsabilits de gestion et du contrle permet une plus grande
ractivit. Dans un contexte concurrentiel plus difficile, la ncessit apparat de mieux
connatre ses cots et l'volution des besoins des clients pour y rpondre rapidement et
efficacement.

302

Les volutions contextuelles sont plus directement et finement perceptibles aux oprationnels
et aux fonctionnels (aux contrleurs de gestion "dcentraliss") en contact avec le terrain. La
difficult de percevoir de manire ractive les volutions de l'environnement par le sommet
stratgique est renforce par le mouvement de croissance des organisations. Lorsque
l'entreprise se dveloppe notamment par des fusions ou des acquisitions, la diversit de ses
environnements rend leur comprhension plus complexe.
Dans ces conditions, on assiste une spcialisation croissante et une dcentralisation des
responsabilits de gestion, et au dveloppement de moyens de coordination plus fins, tels que
nous l'avons expliqu dans la partie prcdante. On retrouve ici le rsultat de Lawrence et
Lorsch (1969525), qui mettent en vidence la complmentarit des mouvements de
diffrenciation et d'intgration. La complexit des environnements implique la spcialisation
(un certain partage du travail managrial notamment), mais galement la mise en place des
moyens de coordination (d'intgration) qui assurent un fonctionnement cohrent de l'ensemble
organisationnel.
La fonction contrle de gestion contribue ce double mouvement de manire nouvelle. Au
lieu de servir uniquement de fonction de support, vont s'tablir des relations plus actives de
coopration, des frontires plus floues au niveau de la rpartition verticale des activits
managriales. La relation entre le contrleur et les managers oprationnels devient une
relation de coopration pour la dcision oprationnelle et l'mergence stratgique. La relation
entre le contrleur et le sommet stratgique devient galement plus interactive.
Dans ce mouvement d'intgration organisationnelle, le contexte institutionnel semble
galement jouer un rle pour renforcer le poids de la fonction contrle de gestion dans
l'organisation. A priori, cela va peut-tre dans le sens d'un dveloppement des processus
d'mergence stratgique, dans le sens d'un contrle renforc pour le moins. En effet, il semble
qu'il existe parfois une pression des actionnaires en faveur d'un reporting formel dtaill plus
frquent (Encadr 16). La mission du contrle de gestion est alors de favoriser un contrle
centralis sur la base d'un systme d'information homogne.

525

Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1969), Adapter les structures de lentreprise. Intgration ou diffrenciation.
Paris, Editions dorganisation.

303

Encadr 16 - La pression des actionnaires pour des systmes d'information standards

"Nous devons grer des informations disparates et les prsenter de manire lisible nos investisseurs qui
souhaitent uniquement connatre le taux de profit et le retour sur investissement. Nous avons donc mis en place
un ERP afin de grer ce flux d'information. () la mise en uvre de ce systme s'est inspire du systme
install dans notre socit sur amricaine, mais nous avons d nous adapter aux spcificits franaises, ce qui
pose certains problmes." Ph. Lerasle (Archon Group France, filiale d'une banque d'affaire charge de la gestion
des fonds immobiliers).
"La position de filiale d'un grand groupe international est assez particulire car nous devons nous adapter aux
contraintes qui s'imposent nous. Il existe, en effet deux chelons de consolidation diffrents pour les donnes
que je transmets et je n'ai pas le sentiment de participer la performance dans le domaine de la communication
financire alors que cette dernire m'impose de grosses contraintes." A. Rudoni (DAF, Orkyn, Fournitures de
prestations et matriel de soin domicile)

A cet gard, le choix d'implanter un systme ERP n'est pas compltement neutre, puisque
cette technologie offre la possibilit d'amliorer les conditions du reporting, en fournissant
des informations au format standard. Une telle normalisation facilite le contrle et les
ventuels arbitrages des fournisseurs de capitaux. Cette vision, un peu polmique, doit
cependant tre nuance. Il convient pour cela de mener une analyse particulire des conditions
d'intgration d'une telle technologie, des lments qui justifient son implantation et des
reprsentations qui lui sont associes. Mais auparavant, illustrons le processus de construction
de configurations harmonieuses travers trois cas, analyss en particulier.
Ces cas montrent l'influence des facteurs de contingence dans le processus de structuration.
En outre, l'adoption d'une perspective dynamique nous permet de comprendre comment se
construit progressivement la configuration. On analysera ainsi le changement comme un
processus d'apprentissage plus ou moins planifi. L'observation des simples faits, des
phnomnes apparents laisse dj imaginer les jeux socio-cognitifs et politiques sous-jacents
(sur lesquels nous reviendrons plus loin de manire approfondie).

1.1.2.2 L'identification des mcanismes de structuration au cas par cas

Notre dmarche, de nature comprhensive, nous permet d'illustrer clairement la pertinence du
modle contingent. Ce modle souligne l'existence d'une rationalit technique et conomique
guidant les processus de structuration vers une forme de mise en cohrence du contexte, de
l'organisation gnrale, des dispositifs de contrle et des technologies de l'information.

304

Trois cas526 nous permettent en particulier de dcomposer le processus de structuration et

d'identifier l'influence des facteurs conomiques, technologiques et institutionnels. Ces trois
cas sont intressants parce qu'ils mettent en vidence des processus de structuration assez
diffrents pour arriver des modes d'organisation proches, notamment concernant le
rfrentiel d'action anim par la fonction contrle de gestion.
Le cas L illustre comment la fonction contrle de gestion et l'organisation gnrale rentrent
dans un processus de construction mutuelle, avec une institutionnalisation progressive de la
fonction et la diffusion d'un nouveau modle d'organisation au niveau global.
Les cas ST et SA prsentent des situations de gestion programme du changement, avec deux
orientations distinctes. Le changement dans l'entreprise ST vise diffuser un modle
d'organisation et de contrle au niveau des oprationnels. Dans l'entreprise SA, le changement
vise une meilleure coordination et un meilleur contrle des activits au niveau central.
Les trois cas slectionns se diffrencient par le degr de sophistication et d'intgration des
technologies de l'information utilises, et par le rle de la technologie dans le processus de
changement.
La mise en vidence des diffrences et des similitudes des cas justifie une analyse parallle.
Ces cas sont prsents de manire synthtique sous la forme de diagrammes, qui reprennent
les dimensions les plus notables des matrices chronologiques527 (qui traduisent mieux
l'ensemble des donnes).

526

Le cas ST constitue notre cas principal, il est le fruit d'une observation participante d'une dure de 8 semaines.
Les cas SA et L sont des cas secondaires, ils sont fonds chacun sur un entretien men avec un contrleur de
gestion de l'entreprise tudie et sur des monographies ralises par des tudiants (en stage dans les mmes
entreprises), guids par une grille de collecte des donnes.
Ces trois cas seront repris au fur et mesure de notre analyse des rsultats pour illustrer notre diagnostic des
volutions de la fonction contrle de gestion en relation avec l'implantation d'un SGI.
527
Jointes en annexes.

305

Cas n1 : (Socit L), Entreprise du secteur aronautique.

Priode d'observation : 1984-2001.
Technologies de l'information : Excel et intranet pour le contrle de gestion. SAP pour la
production. Choix d'une implantation progressive et mesure des technologies de
l'information.

SAP
Production

Stratgie
Performance
technologique et
conomique

Production
Amlioration de la productivit.
Planification et rduction des
cots par un contrle industriel.
Pour cela besoin d'un systme
d'information performant.

Contrle de gestion
Mise en place progressive d'un
contrle budgtaire, dans une
logique de Direction Par Objectifs.
Passage d'un relatif contrle a
posteriori un contrle de gestion
a priori.
Institutionnalisation de la fonction.

Evolution culturelle
Les ingnieurs doivent devenir de bons
gestionnaires.
Mise en place d'un rfrentiel
gestionnaire unique l'intrieur du
groupe.

Figure 38 - La nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise L.

Les tapes du changement

La mise en place d'une vritable structure de contrle de gestion s'est faite progressivement.
La fonction s'est structure entre 1984 et 2001 autour de deux missions : de contrle et soutien
aux activits des oprationnels et de remonte des informations vers la direction gnrale en
vue d'un contrle stratgique.
En 1984, il n'existe pas de fonction contrle de gestion proprement parler. L'entreprise est
centre sur sa mission de production, avec un objectif de performance technologique. Son but
est de rpondre au cahier des charges technique dfini par le client, sans soucis des contraintes
de cots.

306

Le reporting est assur par la direction financire sur la base des tats financiers de fin
d'anne. Il y a un total cloisonnement entre la fonction finance et les directions
oprationnelles.
Ce cloisonnement est en partie limin partir de 1995, date laquelle est instaur un
contrle de gestion industriel avec un systme de comptabilit analytique. Le contrleur de
gestion (qui n'est pas encore dnomm ainsi) est alors rattach la direction de la production.
A partir de 2000, on peut identifier une vritable fonction contrle de gestion, en partie
indpendante, charge d'animer le systme de contrle budgtaire et d'assurer un reporting
consolid vis--vis de la direction gnrale. Le reporting est un reporting consolid qui vise
donner une cohrence un systme d'information htrogne en raison de la politique de
croissance externe mene depuis le milieu des annes 1990. On peut penser cet gard que le
processus de rationalisation des systmes de gestion n'est pas achev (puisque la consolidation
est en faite la main).
La fonction contrle de gestion a une mission gnrale d'accompagnement du changement
organisationnel, qui rside en particulier dans la diffusion d'une culture de la performance
financire.
La gestion du changement
Concernant la gestion du changement, elle est guide par la volont de diffuser une culture de
performance par les cots et logiquement initie et encadre par la direction financire.
Cependant, il ne s'agit pas d'un changement fortement prescrit, se rfrant un modle
d'organisation a priori, mais plutt d'un phnomne mergeant de manire progressive.
Les directions oprationnelles, financire et gnrale construisent et rarrangent au fur et
mesure du temps les dispositifs (organigrammes et outils de contrle) qui permettent de
dfinir progressivement une organisation cohrente oriente vers une performance
technologique et financire. Le dveloppement de la fonction contrle de gestion joue un rle
central dans l'volution organisationnelle gnrale. Elle se structure au fur et mesure que se
diffuse dans l'organisation le rfrentiel d'action qu'elle anime.
On constate bien en dfinitive le passage un nouveau modle d'organisation, qui s'est fait de
manire progressive. En particulier, il n'est pas apparu d'emble ncessaire de crer un service
"contrle de gestion", avec une mission clairement identifie. C'est seulement lorsque les
oprationnels ont eu adopt le nouveau rfrentiel d'action, que l'on a conu son rle comme
une fonction support ncessairement indpendante. Le partage des responsabilits s'est ainsi
fait par des ajustements successifs.
Le rattachement du contrleur pendant un temps au directeur de la production tait peut-tre
un passage oblig pour que le rfrentiel de gestion soit correctement adopt d'une part (la
proximit facilitant les apprentissages, et vitant les ventuels conflits lis l'implantation
d'un modle venant de l'extrieur), et construit d'autre part en tenant compte des spcificits
du terrain.

307

La cration ensuite d'une structure indpendante de contrle de gestion correspond une

situation o les rfrentiels d'action ont t adopts par les oprationnels. La responsabilit du
contrle de gestion industriel leur est alors confie.
Ce contrle tant mis en place, il semble ncessaire pour passer un systme de direction par
objectifs (DPO528), que le contrleur ait une indpendance qui facilite la ngociation, le
contrle budgtaire et le reporting avec une certaine prise de distance.
Si on fait l'analyse des facteurs de contingence intervenus dans le processus de structuration,
la contrainte conomique (le fait que la concurrence passe par les prix au-del de la
performance technologique des produits) apparat comme le facteur le plus dcisif de
l'volution en faveur d'un systme de contrle de gestion labor. Les conditions
institutionnelles et technologiques jouent faiblement. Relativement aux technologies de
l'information, les choix d'investissements sont centrs sur la fonction de production (SAP pour
cette fonction uniquement). Le cot d'un systme de gestion intgr couvrant l'ensemble des
fonctions (la fonction finance et contrle de gestion en particulier) est tel, qu'un tel
investissement est peine envisag. Ce systme n'est pas peru comme ncessaire, au
contraire il risquerait de "dstabiliser l'ensemble de l'quilibre financier de l'entreprise." (Le
contrleur de gestion).
La forme organisationnelle et les dispositifs de contrle de gestion en 2001 rsultent en
dfinitive de l'influence des facteurs de contingence (la rencontre des contraintes techniques et
conomiques d'un secteur d'activit d'une part, et une certaine autonomie des dirigeants, qui
ne sont pas tenus par des fournisseurs de capitaux externes), mais ce cas permet de souligner
l'importance du processus de structuration lui-mme. L'organisation est clairement le fruit
d'apprentissages successifs, et d'ajustements par rapport des jeux socio-politiques. On assiste
bien un processus de construction mutuelle de l'organisation et de la fonction contrle de
gestion. Le contrle de gestion encadre l'action des oprationnels et les choix stratgiques, en
mme temps que ceux-ci contribuent le dfinir et l'institutionnaliser.

528

Rappelons que le principe de la DPO est d'arriver contrler les individus en les amenant agir en fonction
d'objectifs, dfinis de manire ngocie, plutt qu'en rfrence des rgles immuables. Ce type de contrle,
outre les missions de planification et de suivi, vise motiver et valuer les performances en fonction des
rsultats (Bouquin, 2001).

308

Cas n2 : (Socit ST), entreprise du secteur du BTP.

Priode d'observation : 1993-2001. Perspective 2002-2003.
Technologies de l'information : SGBD multidimensionnel et Excel pour le contrle
budgtaire.

Stratgie de
croissance
Concurrence par
les prix.

Systme d'information
Mise en place d'un SGBD
multidimensionnel
destination des
oprationnels pour faire
un suivi des affaires en
temps rel.

Evolution du mtier des

managers oprationnels.

Instauration d'une culture

commune.

Contrle de gestion
Dcentralisation.
Mise en uvre d'outils
de contrle budgtaire,
dans une logique
prvisionnelle et de
contrle a priori.

Dcloisonnement
organisationnel.

Figure 39 - La nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise ST

Dans le cas ST, le changement est un changement programm, dfini de manire centralise
(changement top-down). Il vise diffuser un rfrentiel de gestion homogne l'ensemble de
l'organisation, en particulier au niveau des managers oprationnels.
Initialement, il part d'une fonction contrle de gestion clairement structure (quant ses
missions, ses outils et son organisation) et implante localement (les services de contrle de
gestion ont t toffs au niveau des rgions) pour que le contrleur soit l'acteur principal de
la gestion du changement. Il est charg de transmettre aux oprationnels un savoir leur
permettant de prendre la responsabilit de la gestion de leurs affaires. Ce changement s'appuie
sur des outils normaliss et homognes qui correspondent au nouveau modle d'organisation.
La technologie de l'information (un SGBD multidimensionnel conu en interne pour rpondre
aux spcificits du mtier) sert de support la diffusion de l'outil de gestion des affaires dans
une logique prvisionnelle.
Cet outil est prsent comme tant au service des oprationnels, cr pour eux et par eux. Il a
t conu de manire centrale en tenant compte des intrts des utilisateurs, puisqu'il est le
fruit du travail d'un groupe projet rassemblant des informaticiens, des contrleurs et des
managers oprationnels.

309

Ce changement programm est li l'influence de facteurs de contingence externes (un

contexte concurrentiel plus contraignant) et manifeste des choix internes de rationalisation, de
normalisation et de dcentralisation des responsabilits de gestion, pour crer une nouvelle
configuration.
Cette configuration correspond bien au nouveau modle d'organisation dfini dans le
chapitre 1. On observe ainsi :
- une localisation de l'intelligence organisationnelle au niveau des managers oprationnels
de fait (ces acteurs sont mieux mme de connatre leurs marchs, leurs contraintes
techniques, etc.) et intelligence enrichie par le choix de leur attribuer plus de
responsabilits de gestion ;
- un certain dcloisonnement par le partage des donnes, accessibles grce au SGBD la
fois aux managers oprationnels et aux fonctionnels qui soutiennent leur activit. Ce
partage de l'information donne plus de place l'interaction entre responsables d'affaire et
contrleur et donc plus de ractivit dans la gestion des affaires. Le dcloisonnement est
galement le fait de l'instauration progressive d'une culture gestionnaire commune qui
donne une vision plus globale des buts de l'organisation chaque acteur.

310

Cas n3 : (Socit SA). Entreprise du secteur des quipementiers lectroniques.

La socit SA est la filiale d'une firme multinationale spcialise dans l'quipement
lectronique pour automobile.
Priode d'observation : 1992-2001.
Technologies de l'information : SAP et Excel pour le contrle budgtaire et le reporting.

Contrle renforc
niveau central.

au

Systme d'information

Contexte
stratgique et
institutionnel

SAP FI-CO et Production.

Volont d'avoir un systme de
gestion homogne et
performant.

Instauration d'une culture

commune.

Croissance externe.
FMN,
maison-mre trs
prsente.

Evolution du mtier des

managers oprationnels.

Contrle de gestion
Contrle de gestion budgtaire :
dcentralisation des
responsabilits de gestion.
Evolution de la mission des
contrleurs vers un reporting
plus frquent.

Evolution du mtier des

contrleurs. Contrleur plus
proche du terrain pour un
reporting de meilleure
qualit plus que pour
support aux oprationnels.
Des outils plus nombreux et
complexes.

Figure 40 - Vers une nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise SA

Dans le cas SA, le changement organisationnel, dans le sens d'une structure plus souple et
plus ractive, est plus ancien. Les managers oprationnels sont responsables de la gestion de
leurs budgets depuis le dbut des annes 1990. Cependant l'implantation de SAP sur un
primtre fonctionnel tendu au milieu des annes 1990 (pour la production, la finance et le
contrle de gestion notamment), est l'occasion de normaliser les procdures de gestion.
L'objectif du changement n'est donc pas la dcentralisation des responsabilits de gestion et la
diffusion d'une culture managriale, mais la normalisation du systme d'information et de
gestion pour disposer d'un outil d'analyse et de contrle plus performant.

311

Pour justifier de cet objectif, c'est encore le contexte stratgique qui est voqu en premier,
mais galement les conditions contextuelles internes.
Le mouvement de croissance externe a conduit une htrognit des systmes
d'information, qui rend la procdure de consolidation des donnes longue et complexe, et
donc le contrle centralis moins ractif. SAP a donc t choisi avec la volont d'amliorer les
conditions de ce contrle.
Le changement dans ce dernier cas n'est donc pas prcisment un changement ayant pour
vocation d'assouplir la structure par une dcentralisation (ce mouvement a dj eu lieu), mais
de la rendre plus ractive au niveau du sommet stratgique, par une connaissance prcise de la
firme.
La technologie apparat comme un outil de traitement des donnes indispensables ce
changement. Elle a pour effet d'homogniser les systmes de gestion au niveau local, mais le
but de son implantation est surtout de faciliter la remonte d'informations dfinies de manire
standard.
L'volution de la fonction contrle de gestion rentre dans la mme logique : les quipes de
contrleurs dcentralises ont t toffes pour permettre un reporting de meilleure qualit.

L'analyse de ces trois cas permet de mettre en vidence la diversit des chemins conduisant
des formes d'organisation assez proches. Ces organisations sont caractrises par une
dcentralisation des responsabilits de gestion et la diffusion de rfrentiels d'action communs
facilitant un contrle proactif des activits. Le dcloisonnement organisationnel se manifeste
galement par le rfrentiel d'action et par des systmes d'information plus intgrs (donc un
partage des informations) qui tendent instaurer une culture gestionnaire commune.
Ces volutions organisationnelles, comme tendance gnrale, s'expliquent assez bien par des
facteurs de contingence externes (la concurrence accrue des marchs, la pression des
actionnaires) et internes (la croissance des organisations implique un partage du travail
managrial et une dcentralisation des responsabilits), relativement semblables pour les
entreprises tudies.
Voyons maintenant de manire plus approfondie le rle des technologies de l'information
dans les choix organisationnels effectus par les entreprises.

312

1.2

Le rle fondamental et ambivalent de la technologie

Pour comprendre le rle jou par la technologie dans le processus de construction de

configurations cohrentes, il convient d'analyser prcisment les conditions de son
implantation et les reprsentations associes. On peut identifier globalement deux grands
types de reprsentations : des reprsentations fonctionnalistes dterministes, et des
reprsentations concevant la technologie dans sa dimension socio-technique. Ces deux types
de reprsentations sont bien prsents dans les cas que nous avons tudis, elles ont des
implications diffrentes quant au rle attribu la technologie dans le changement
organisationnel. Nous montrons cependant que toute organisation doit tenir compte un
moment donn du constructivisme des acteurs, y compris celles partant de reprsentations
normatives dterministes de la technologie.
Dans un premier temps, le caractre particulier de la technologie ERP, fond sur une
reprsentation normative omniprsente de l'organisation, est mis en vidence (1.2.1.).
Dans un deuxime, nous expliquons comment l'implantation d'une technologie de
l'information doit cependant tre mene en tenant compte du constructivisme des acteurs, y
compris pour rpondre des exigences fonctionnalistes (1.2.2.).
1.2.1 Une reprsentation normative trs prsente
L'ide de "reprsentation normative" renvoie un modle fonctionnaliste d'organisation trs
prsent dans les discours de nombreux acteurs de la vie des entreprises. La technologie est
conue comme un facteur dterminant l'efficacit de l'organisation. Les technologies de
l'information permettent en particulier de dpasser les faiblesses cognitives humaines. Le
changement organisationnel est la consquence invitable d'un changement technologique
dans une logique d'adaptation529. Ce modle est trs prsent dans les recherches sur les
systmes d'information, mais galement dans la littrature managriale. Il a tendance
s'imposer comme institution socio-cognitive, c'est--dire un ensemble d'habitudes de penser et
de raisonnements impliquants certains comportements (Di Maggio et Powell, 1991530).
Gilbert (1998531, pp.84-85) souligne cet gard que "les instruments naissent et se
renouvellent dans un va-et-vient entre diffrents partenaires, au sein d'un rseau social
complexe qui comprend : les grandes entreprises utilisatrices, les socits de conseil
spcialises, les associations professionnelles, les organismes de formation, les pouvoirs
publics, les chercheurs.(...)

529

Les diffrentes approches du phnomne technologique dterministes ou constructivistes ont t prsentes

dans le chapitre 3.
530
Di Maggio P.J. et Powel W.W. (1991), "The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields" in Powell W.W. et Di Maggio P.J. (eds) (1991), The New Institutionalism in
Organizational Analysis, The University of Chicago Press, chap.3, pp.63-82
531
Gilbert P. (1998), L'instrumentation de gestion. La technologie de gestion, science humaine?, Economica.

313

L'tendue de la diffusion d'un instrument et l'importance que les gestionnaires lui accordent
ne peuvent tre expliques seulement par sa valeur opratoire qui s'imposerait naturellement
tous."
Le choix d'adoption de la technologie ERP et du modle d'organisation ventuellement
associ peut tre compris dans le cadre institutionnel cognitif expliquant notamment les
phnomnes mimtiques.
Ainsi, des individus confronts des situations ambigus ont tendance chercher dans leur
environnement des modles qui ont fait leur preuve dans des cas similaires (Di Maggio et
Powell, 1991, op.cit).
Dans cette logique, il n'est pas impossible que certains investissements en ERP s'inscrivent
dans une dmarche de suivi de la concurrence ou des partenaires. Le "mcanisme mimtique
peut galement jouer en l'absence d'incertitude ou de problme rsoudre. En effet, quand
une innovation technologique ou managriale atteint un certain seuil de diffusion au sein d'un
champ organisationnel, les organisations qui n'avaient a priori aucune raison de l'adopter
ont tendance le faire quand mme. (...) Ce phnomne peut tre expliqu par la volont des
managers de paratre lgitimes auprs de leurs actionnaires en se confortant "la manire
dont il faut faire les choses dans ce mtier". Il peut aussi tre expliqu par le rle de la
formation des managers et par les conseils des consultants." (Bensedrine et Demil, 1998532)
Plusieurs travaux empiriques ont ainsi soulign la ralit de ce phnomne concernant la
diffusion de nouvelles pratiques managriales malgr l'absence de motifs conomiques
(Tolbert et Zucker, 1983533; Galskiewicz et Wasserman, 1989534).
La construction d'une telle institution est particulirement frappante concernant le phnomne
des ERP. Elle permet d'expliquer en partie les choix d'adoption de la technologie ERP, mais
galement du modle organisationnel dfini de manire implicite dans l'esprit de la
technologie. En effet, depuis le milieu des annes 1990, on a assist une vague
d'investissements trs lourds en TIC, alors que les conditions objectives du contexte ne
semblaient pas toujours le justifier, alors que des solutions moins onreuses pouvaient tre
trouves (Encadr 18, le cas Dexia).
L'institution socio-cognitive est le fruit des reprsentations de multiples acteurs, qui par leurs
interactions535 tendent en renforcer le caractre institutionnel.
Les acteurs forts de cette reprsentation sont initialement les concepteurs de la technologie,
qui promeuvent un modle d'organisation dans une logique de one-best-way.
532

Bensedrine J. et Demil B. (1998), "L'approche no-institutionnelle des organisations", in Laroche H. et

Nioche J.-P. (eds), Repenser la stratgie. Fondements et perspectives. Vuibert.
533
Tolbert P.S. et Zucker L. (1983), "Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations :
the Diffusion of Civil Service Reform, 1880-1935", Administrative Science Quarterly, 28, pp.22-39.
534
Galaskiewicz J. et Wasserman S. (1989), "Mimetic and Normative Processes Within an Interorganizational
Field : An Empirical Test", Administrative Science Quarterly, 34, pp.454-479.
535
Au sein des progiforums, des runions d'associations professionnelles (Le Cigref ou l'ADFCG) par exemple.

314

Mais cette reprsentation normative est galement relaye par des acteurs internes
l'organisation, promoteurs d'un tel modle. Nous analyserons donc dans un premier temps les
caractristiques du modle dfini lors de la phase de conception de la technologie ERP, avant
de voir dans quelle mesure ce modle rencontre certaines reprsentations d'acteurs internes
l'organisation.

1.2.1.1 L'offre des diteurs et des consultants, manifestation d'un modle de

changement prescrit536
L'offre technologique des diteurs et des intgrateurs d'ERP correspond la fois un modle
d'organisation et un modle de changement.
Le principe du rattachement de la technologie un modle "unique" d'organisation est
inhrent la dfinition mme du progiciel de gestion intgr. Puisqu'il s'agit d'offrir une
solution plus ou moins compatible avec tous les types d'organisation, il est ncessaire de
dfinir le standard. C'est pourquoi, les concepteurs de la technologie ERP s'appuient pour la
concevoir sur les processus correspondant aux "meilleures pratiques", dfinissant l'ensemble
des rgles de gestion du modle.
Dans ce cadre, la technologie recouvre une dimension fortement dterministe, elle est
porteuse d'efficacit par le modle idal d'organisation qu'elle propose. Le progiciel s'intgre
donc naturellement dans une logique de one-best-way. La solution ERP est souvent prsente
comme une rponse universelle aux besoins des entreprises.
() quelle que soit la taille de l'entreprise, la mise en place d'un ERP reprsente l'opportunit de repenser
l'organisation de gagner en souplesse et de rduire les cots. (R. Allard, JD Edwards in Progiforum 1999)

536

Cette reprsentation traduit l'analyse de contenu des sites des concepteurs, des entretiens raliss avec des
consultants intgrateurs, et des tmoignages issus de la presse professionnelle.

315

Les principes fondamentaux de cette organisation idale sont les suivants :

- Un dcloisonnement fonctionnel pour une meilleure gestion des processus.
Le caractre intgr des ERP rpond aux enjeux majeurs que constituent aujourd'hui le dcloisonnement des
entreprises et la mise en place de processus transversaux. Ces processus permettent de rduire les cots et de
mieux servir les clients en optimisant la supply chain. (M. Alinat, PeopleSoft in Progiforum 1999 organis par
l'ADFCG)
Hier, c'tait l'htrognit, le sur-mesure, le parcellaire qui rgnait en matre sur l'informatique des
entreprises, l'image de leur propre organisation. Les rgles du jeu ont, aujourd'hui, pour matres mots, gestion
structure, optimisation, et pour cela le besoin d'un prt--porter qui dcloisonne. (Informatique magazine,
septembre 1999)
L'ERP offre une vision transversale de l'entreprise. Le systme d'information devient alors un tout, avec un
format unique pour tout ce qui concerne les applications de gestion. Les diffrentes directions de l'entreprise ne
peuvent alors plus s'enfermer dans leur tour d'ivoire. (C. Leautay, responsable du projet Baan de Corolles, chez
l'intgrateur CMG.)

Un meilleur contrle de l'organisation, par un systme d'information globalement plus

performant, et en particulier un systme de contrle de gestion plus efficace en termes de
coordination budgtaire et de qualit du reporting (par l'efficacit de la collecte des
donnes et la fiabilit des informations537).

Les dirigeants peuvent savoir tout moment ce qui se passe dans leurs murs.
Il existe une totale traabilit des oprations de gestion.
...SAP, Baan, Oracle, JD Edwards, SSA, ...ambitionnent de tout contrler. (A. Tzenas du Montcel, Enjeux Les
Echos, avril 1999)
La dmarche des ERP repose sur une dfinition prcise des flux d'information du groupe et permet une
unification la base des informations comptables et de gestion. En ce sens, la mise en place d'un ERP rpond au
niveau le plus fin l'enjeu d'optimisation du processus de planification-contrle. (Echanges hors srie n1,
octobre 1999, p.21)
Les ERP permettent l'harmonisation de points de vue trs varis : particularits des mtiers, des pays, des
normes et principes de calcul. Cette harmonisation permet la planification et la mesure de la performance du
groupe. () De ce point de vue l'ERP permet une nette amlioration. (Echanges hors srie n1, octobre 1999,
p.20)
537

Nous reviendrons dans la section suivante sur la question de la pertinence de cette reprsentation.

316

Les ERP offrent pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les diffrentes grandes fonctions de
gestion de l'entreprise. En effet les ERP ont pour vocation de voir l'intgralit de l'entreprise comme un outil
dont il faut assurer l'optimisation de la productivit afin de pouvoir rduire au maximum les cycles de mise sur
le march des produits et des services. (Cigref (1999), "Retours d'exprience ERP")

Une telle reprsentation est clairement oriente dans le sens d'un idal bureaucratique de
rationalisation et de formalisation des processus organisationnels538.
Le dcloisonnement fonctionnel concerne principalement l'accessibilit et la fluidit des
informations, qui permettent de mieux coordonner les processus. C'est notamment le cas
concernant toute la chane logistique, les ordres d'achat, la gestion des stocks et des flux qui
peuvent tre assurs de manire plus efficace. Cependant, le dcloisonnement des
informations ne signifie pas le dcloisonnement fonctionnel. Un ERP peut aussi bien tre
implant dans une structure hirarchico-fonctionnelle traditionnelle que dans des structures
projets faisant cooprer des acteurs aux comptences diverses. Les ERP n'impliquent pas
forcment des formes de travail coopratives, en revanche les responsabilits sont trs
clairement identifies et ce de manire trs formelle (avec un contrle systmatique de qui ? a
saisi quoi ? et quel moment ?).
Ce modle est donc centr sur l'organisation formelle de l'entreprise dans une perception
mcaniste. L'organisation est reprsente comme un ensemble de gammes opratoires. Les
diteurs ne voient pas derrire les gammes opratoires, des utilisateurs avec des mtiers, des
rles et des marges de libert. En particulier, lorsque l'on parle d'adaptation de la solution
ERP aux spcificits du contexte, c'est surtout des agencements d'ordre technique qu'il s'agit
et des adaptations concernant la modlisation des gammes opratoires. De ce point de vue, les
concepteurs de la technologie ont volu en partie pour tenir compte de certaines
particularits locales. Ainsi, un projet ERP se prsente dsormais comme un compromis entre
une offre standard et les besoins spcifiques de chaque entreprise. Cependant ce compromis
n'est pas vident pour des raisons conomiques et pour des raisons organisationnelles.
L'intrt des concepteurs et des dirigeants est d'arriver limiter les dveloppements
spcifiques en raison de leur cot. Il y a donc un processus de ngociation pour arriver au
compromis technique et conomique.

538

Il est intressant de voir les deux visages de la "net-conomie" : d'une part les diteurs fournissent des outils
a priori fortement structurants, d'autre part les start-ups (dont le modle est peut-tre en train d'tre redfini) ont
des modes d'organisation assez peu formaliss et standardiss, qui reposent plus sur la polyvalence des acteurs.
dans les start-up le contrle est plutt de type contrle par le clan (parfois difficilement soutenable, parce que
l'investissement des salaris sur la base de stocks option constitue un pari), qui constitue un mode de contrle
fragile.

317

Enfin, mme si la volont apparat de prendre en compte des conditions organisationnelles

particulires (en termes de mtiers, de rles, de valeurs) pour dfinir une gestion du
changement adapte, cette prise en compte est complexe. En effet, les concepteurs font face
la difficult de connatre la fois le dtail des processus et d'avoir une vision globale du
fonctionnement de l'organisation. C'est alors le rle des consultants de faciliter les
apprentissages, de rvler les caractristiques organisationnelles critiques, souvent tacites. A
priori les besoins de l'organisation elle-mme sont difficiles spcifier, non homognes
(correspondant aux reprsentations de multiples acteurs). Il peut notamment exister des
diffrences de reprsentations entre les dirigeants, les fonctionnels et les oprationnels. Ce qui
rend encore plus complexe la tche dun diteur "dsireux" de rpondre aux besoins
spcifiques de lorganisation. C'est pourquoi, prendre le parti que l'organisation doit s'adapter
la technologie est souvent plus facile pour les acteurs externes concepteurs de la
technologie, mais galement ventuellement pour les dirigeants.
Le modle de gestion du changement promu dans cette perspective normative est donc un
modle mcanique : l'organisation est sense s'adapter la contrainte technologique pour que
ses processus correspondent au one-best-way, dfini par les concepteurs. Le choix de
repenser, de formaliser l'organisation des processus de gestion est ainsi souvent li
l'implantation d'un nouveau systme d'information de type ERP.
Couramment appele BPR (Business Process Reengineering), cette rorganisation consiste en
une remise plat et en une redfinition des flux d'information, des circuits de prise de
dcision et des processus oprationnels. Cela a un impact sur toute l'organisation de
l'entreprise en modifiant les attributions fonctionnelles. Dans ce cadre, la pression est encore
trs forte pour que l'entreprise s'adapte la structure technologique, selon une conception
mcanique du changement (Encadr 17).

318

Encadr 17 - L'exemple de l'implantation d'une technologie de l'information chez Microsoft539

Le compte rendu de cette exprience est fait par K. Mokhnachi (responsable marketing de la
direction solutions entreprises). Cela est tout a fait symptomatique de la faon dont se
constitue la norme socio-cognitive au niveau des professionnels. Il serait certainement plus
intressant de tirer les enseignements identifis par le chef du projet chez Microsoft. Au lieu
de cela, l'image d'un projet technologie de l'information est donne par un responsable
marketing, qui fait donc plus un exercice de communication externe qu'une contribution la
rflexion collective.
Ce compte rendu dfinit donc la dmarche d'implantation de la technologie comme :
- une dmarche top-down,
- avec des objectifs gnraux de comptitivit,
- et des objectifs oprationnels dfinis en termes d'utilisation approprie de la technologie,
- les facteurs cls d'un tel projet rsident dans l'implication du top management et
l'appropriation du systme par les employs.
Les risques, les difficults, les ventuelles erreurs sont ignors.

La responsabilit de l'chec des projets est souvent attribue aux utilisateurs, sans remise en
cause du modle de changement. De faon gnrale, les confrences au cours desquelles
interagissent les concepteurs, les consultants et les directeurs de projet ERP, conduisent
l'identification du facteur humain comme un risque plutt que comme une dimension du
projet prendre en compte ds l'origine et la conception des outils.

Certains checs (des ERP) sont intervenus lors de la mise en place de ces produits, en raison notamment d'une
implication trs modre des utilisateurs. Ph. Audrain (conseil)
Il est important de chercher prcisment le modle d'entreprise dsir avant d'installer cet outil. Il ne faut pas
chercher faire du spcifique avec un progiciel de gestion intgr. En effet, l'ERP est un outil structurel qui ne
doit pas s'adapter l'entreprise, mais que l'entreprise doit intgrer dans une nouvelle organisation. () Le
problme gnr par l'ERP a davantage t humain que technique. Toucher au pouvoir de certains acteurs
n'est pas chose facile. (R. Le Goff, Schneider Electric High Voltage 540)

539

D'aprs Progiforum 2000, Echanges n170.

Quatrime rencontres IUP/Entreprise (organises par l'ESA de Grenoble), 16 mars 2000. Table ronde : "ERP :
L'adopter c'est s'adapter".
540

319

() pour augmenter la productivit et l'efficacit - buts du jeu de l'ERP- il faut adapter l'organisation de
l'entreprise au progiciel et non l'inverse. () il faudrait multiplier les efforts de communication avec les
utilisateurs (dans l'ide de leur faire accepter une solution non ngociable) (Informatique magazine
septembre 1999)
LERP impose de se fondre dans un nouveau modle de gestion. (A. T. du Montcel, Enjeux Les Echos,
avril 1999)

Les reprsentations ont cependant volu, tenant compte des leons de l'exprience (les
premiers gros projets ERP n'ont pas toujours eu le succs escompt, on identifie mme des cas
retentissants de drapage541). Le risque de rsistance au changement de la part des utilisateurs
a conduit nuancer la reprsentation uniquement fonctionnaliste542, pour proposer des
modalits plus participatives de gestion du changement, intgrant les reprsentations et les
intrts des utilisateurs. Nous reviendrons sur cette approche socio-technique du changement
technologique dans la partie suivante. A ce stade, il nous semble important de montrer
comment le modle promu par les concepteurs de la technologie trouve un cho favorable
auprs de certains acteurs prescripteurs de la technologie en interne.

1.2.1.2 L'adoption du modle par les managers : choix technique et conomique ou

choix politique
La dcision dinvestir dans une technologie de type ERP543 est le plus souvent le fait de la
direction gnrale ou initie par des services fonctionnels (les responsables des systmes
d'information, les services financiers, le contrleur de gestion ventuellement). Plusieurs
raisons sont voques pour justifier le choix dimplantation dun ERP.
Ces raisons sont le plus souvent dordre technique et conomique (de soutien des choix
stratgiques), mais la technologie est aussi voque indirectement par ses implications
organisationnelles.

541

Le projet ERP chez Carrefour a t un gouffre financier (300 millions de francs par an depuis 1996, sans
parler des cots cachs) et a dbouch sur un conflit assez lourd, qui s'est conclu par la "dmission" du directeur
informatique et du responsable du projet ERP en 1999.
542
Rapport du Cigref (Club informatique des grandes entreprises franaises), Retours d'exprience ERP
(septembre 1999).
543
Ici, nous nous intressons au choix qui concerne un primtre fonctionnel assez tendu, notamment les
fonctions finance et contrle, sachant que cet outil correspond souvent uniquement un outil de gestion de
production.

320

Les justifications techniques et conomiques l'adoption d'un ERP

Concernant les raisons techniques dominantes, le passage l'Euro ou l'an 2000 a constitu
une contrainte conduisant une rflexion plus globale sur la performance des technologies de
l'information544. L'ERP comme rponse un problme technique ponctuel est apparu ensuite
comme une solution permettant d'avoir un systme d'information globalement plus
performant.
Chez Polaroid, la rflexion sur l'ERP est partie d'un problme purement technique. Ce n'est que dans un second
temps que nous avons identifi l'ERP comme une opportunit de succs. C'est partir de ce moment que le
projet a t promu par les managers et s'est transform en success story. (Ph. Boinon, global integration
director de Polaroid.)

Un argument des concepteurs au dpart tait la possibilit avec un systme standard

d'externaliser la gestion du systme informatique et ainsi d'en rduire le cot545.
On peut souligner galement les limites de l'informatique traditionnelle : elle a une couverture
oprationnelle leve, mais un faible degr d'intgration. Elle prsente souvent un temps long
de raction, des redondances, des applications complexes, un manque de langage commun et
des cots levs de maintenance et de remise jour. Tout cela se traduit par une perte de
productivit et de ractivit.
Chez ST (qui utilise un SGBD), la non mise jour en temps rel des taux horaires nuit au bon suivi des affaires.
Par exemple, une affaire avec un fort taux de charges de main duvre peut avoir driv sans que l'on en ait pris
la bonne mesure. (D'aprs le point de gestion du chef de service FF)

Dans certains cas, comme celui des entreprises multinationales,

croissance externe, de tels systmes sont parfois ncessaires
permettent d'homogniser les donnes issues de systmes
auparavant indpendantes. Il s'agit donc d'un contexte
particulirement l'adoption d'un ERP.

des firmes ayant grandi par

la coordination parce qu'ils
d'information d'entreprises
conomique qui justifie

Les ERP sont donc prsents comme conomiques, souples, volutifs et rapides implanter,
par les offreurs de technologie.

544

Enqute Cap Gemini (printemps 1999) : 22% des entreprises europennes qui ont mis en place un ERP en
1998, ont t motives par la recherche de l'optimisation des processus, 29.2% voquent la peur de l'an 2000
comme facteur dclencheur. (Informatique magazine, 24 septembre 1999)
545
La part des budgets informatiques ne cesse pourtant d'augmenter, au mieux se stabilise. Il s'avre notamment
que les services lis aux ERP (fournis par les SSII et les consultants) prennent une part importante dans les
budgets. Les cots cachs (le cot d'opportunit du temps pass l'implantation de la technologie en particulier)
sont mal mesurs. (Enqute ralise par le cabinet Pierre Audouin Conseil pour Informatique Magazine -Dossier
spcial "Le budget informatique des entreprises franaises", 26 mars 1999.)

321

Du point de vue de la demande, le choix de la technologie est difficile, parce qu'elle ne

constitue pas un investissement classique dont le retour sur investissement serait facilement
valuable. Les risques et les cots d'opportunit sont difficiles mesurer. C'est pourquoi, la
reprsentation dogmatique de l'ERP, comme un systme suprieur aux autres dans l'absolu, a
t en grande partie nuance.
Les risques de surdimensionnement, de cot excessifs des projets (notamment le cot
d'opportunit du temps consacr au projet), la dure de la mise en uvre sont clairement mis
en vidence dans la littrature professionnelle, mais souvent justifis galement par l'enjeu
essentiel de l'optimisation des processus. Il semble cependant dsormais qu'en matire de
choix techniques et conomiques les approche pragmatiques aient fait leurs preuves
(Encadr 18). Elles peuvent justifier l'adoption d'un ERP ou de toute autre technologie. C'est
pourquoi, il nous semble que le choix de la technologie mrite d'tre analys non seulement
en termes de performances techniques et conomiques, mais galement dans une perspective
socio-politique.

322

Encadr 18 - Le dcloisonnement sans SGI, l'intrt d'une approche pragmatique des TI

Les investissements en technologie de l'information rentrent dans une logique pragmatique de soutien aux
besoins d'intgration et de coordination de l'organisation, qui ne passe pas forcment par la mise en place de
l'ERP. D'autres technologies peuvent galement remplir ces fonctions. On constate ainsi que nombre
d'entreprises choisissent des solutions de SGBD multidimensionnels, qui permettent une certaine souplesse dans
les conditions d'intgration et sont plus facilement adaptables des besoins locaux. La technologie est perue
dans ce cas comme un outil de soutien des choix organisationnels, guids par des objectifs stratgiques et des
contraintes institutionnelles (celle des fournisseurs de capitaux), et non comme une condition ncessaire
l'implantation du nouveau modle d'organisation.

Le cas de Dexia Crdit Local546

Dexia Crdit Local a fait voluer sa fonction contrle de gestion, pour la rendre plus efficace, notamment par un
rapprochement des plans daction et des plans stratgiques. Pour cela le changement sest appuy, entre autres
moyens, sur un systme dinformation plus performant. Nous allons voir que la dmarche rentre cependant dans
une logique pragmatique dutilisation des technologies de linformation.
Le systme de contrle de Dexia repose sur un systme de contrle budgtaire et de reporting assez classique. Le
systme de pilotage a cependant volu pour tenir compte de la performance financire sur le march de
capitaux. Pour amliorer la valeur de la socit sur le march, lobjectif de Dexia est de fournir un systme
dinformation et de contrle plus fin et plus complet quauparavant, avec notamment une valorisation prcise des
plans daction.
Avant le service du contrle de gestion tait organis autour de trois secteurs : le contrle budgtaire des frais
gnraux, le suivi des activits commerciales, la gestion de bilan. Chaque secteur avait son propre systme
dinformation. La fonction contrle de gestion a t dcloisonne pour mieux rpondre aux besoins des clients
internes. On lui demande dsormais un clairage conomique global, qui suppose que lon valorise aussi bien les
cots que la valeur attribue chaque activit, y compris des activits de support. Cela suppose un systme
dinformation unique qui permette pour chaque action, une analyse des impacts en termes de recettes et de
dpenses.
Linformatique a permis de soutenir le dcloisonnement du systme dinformation et de la fonction contrle de
gestion elle-mme. La technologie est bien vue dans une logique de support et non comme un facteur
dclenchant du changement organisationnel. "L'informatique pour nous n'est qu'un levier, apportant productivit
et efficacit, dmultipliant ainsi notre capacit d'clairage auprs des dcideurs de la banque. Elle n'est pas la
solution, elle y contribue." Larchitecture sectorielle tait un frein ltablissement dune dimension transversale
dans la gestion des processus commerciaux. Le systme mis en place, dit "systme dinformation dcisionnel"
constitue un SGBD multidimensionnel. Cette solution a t prfre limplantation dun progiciel intgr, en
raison de sa souplesse et du contexte considr comme trop spcifique pour pouvoir sintgrer dans une solution
toute faite.

546

Daprs le compte-rendu dentretien avec J.-M. Brusson, directeur de la planification et du contrle de gestion
de Dexia Crdit Local, Echanges, n189, juin 2002.

323

"Nous voulons notamment une matrise totale sur le dveloppement de nos modles prospectifs, car, travaillant
dans un environnement changeant, nous avons besoin pour rpondre efficacement nos clients, dune ractivit
complte. Dans le domaine de la modlisation, nous sommes en effet incapables denvoyer un cahier des
charges qui couvre de manire prenne nos besoins sur une longue priode, le modle "gnrique" nexiste pas".
La dmarche de changement, de modlisation est par consquent trs progressive, avec de nombreux va-et-vient
entre le service informatique central et les utilisateurs. Il y un mouvement dhomognisation des pratiques par
un benchmarking visant identifier les meilleures pratiques internes.
Le systme d'information homogne et intgr est orient vers laide la dcision des oprationnels. Il est coupl
un outil daide la dcision EIS (Executive Information System).
"Grce ce type doutils, les responsables peuvent identifier eux-mmes, lexception qui mrite des explications
complmentaires (lcart tendanciel ou budgtaire qui mrite des rponses). Lide consiste gagner plus de
productivit et de qualit en dcentralisant le processus de contrle de gestion dans le mode de fonctionnement
mme des managers."
Dans ce mouvement de dcloisonnement, la fonction contrle de gestion productrice de chiffres est devenue une
fonction daide la dcision. La partie production de chiffre est dlgue, en grande partie aux initiateurs des
dpenses et des recettes, tandis que le contrleur peut se consacrer un travail analytique des sources de la
performance commerciale.
Le mouvement vers un systme dinformation plus fin se manifeste enfin par le projet de mise en place dun
systme de comptabilit ABC pour mieux comprendre la composition des cots indirects.
Enfin, lapproche trs pragmatique de lutilisation de la technologie de linformation se manifeste par le
maintient des outils "anciens", l o on les considre comme performants. Des outils souples comme le tableur
sont utiliss pour la mise jour du plan stratgique, "des classeurs Excel (sont envoys) en local, les
interlocuteurs rentrent leurs hypothses sur ces feuilles et les renvoient au sige. Celles-ci sont bascules
aussitt dans notre base de donnes, ce qui permet de mettre disposition aux responsables du sige et en
quasi-temps rel les informations disponibles et consolides en provenance des entits dcentralises."
Le "quasi-temps rel" est peut tre un peu exagr, mais une telle procdure s'tant avre suffisamment
efficace, pourquoi chercher mettre en place des technologies plus complexes du point de vue de l'utilisateur ?

324

Le choix de la technologie, comme phnomne socio-politique

Le choix de la technologie ERP peut tre interprt comme une manire d'adopter et de
promouvoir le modle organisationnel fond sur les meilleures pratiques, une structure et des
systmes de gestion homognes et formaliss, ancrs par la technologie.
A la technologie vont donc tre associs des choix organisationnels, qui pourraient pourtant
tre diffrents tant donn le caractre relativement ouvert de la technologie dans certaines
dimensions (par exemple un ERP peut tre aussi bien associ un systme dcisionnel
centralis que dcentralis).
Ainsi, la volont d'associer la technologie certains changements organisationnels (au
contenu plus ou moins bien dfini) est souvent prsente. La technologie est alors parfois un
support ncessaire au changement, pas tant du point de vue instrumental, que socio-politique
et cognitif.

L'ERP offre une vision transversale de l'entreprise. Le systme d'information devient alors un tout, avec un
format unique pour tout ce qui concerne les applications de gestion. Les diffrentes directions de l'entreprise ne
peuvent alors plus s'enfermer dans leur tour d'ivoire. (C. Leautay, responsable du projet Baan de Corolles,
chez l'intgrateur CMG. cit par Informatique magazine, septembre 1999)
Avant, nous avions six quipes comptables qui ne se parlaient pas. Aujourd'hui, nous avons une seule quipe
soude grce l'ERP. (E. Oberthr, Sonepar cit par Informatique magazine, septembre 1999)
Le cas ST : Le projet technologique (le SGBD Supra) porte un modle dfini de manire centralise, associant
volontairement des oprationnels dj adeptes des "meilleurs pratiques" (de suivi des affaires de manire
prospective). Ce modle est ensuite diffus en s'appuyant sur l'outil Supra.

Il apparat clairement dans ces situations que le but de l'implantation de la technologie est un
but organisationnel. La technologie est vue comme un outil qui permet de forcer les barrires
organisationnelles prexistantes. Le changement pourrait avoir lieu en dehors de
l'implantation d'une nouvelle technologie, mais la technologie est mobilise pour imposer le
changement (notamment par les discours rationalistes et dterministes).
Un discours tel que : "la technologie prsente certaines contraintes auxquelles on doit se plier
pour profiter de certains avantages par ailleurs", peut cacher la volont de privilgier un
certain modle dorganisation et d'intgrer les acteurs dans le cadre de ces contraintes.

325

Cela rejoint l'analyse de Friedberg (1993547) sur les discours objectivants relatifs au
dterminisme technologique. La reprsentation de la technologie permet de donner une
lgitimit des choix organisationnels dune part et des pratiques de management directives
dautre part, qui constituent des choix largement indpendants de la technologie.
Certains acteurs ne cachent mme pas la dimension parfois fondamentalement politique d'un
projet ERP :
L'ERP implique beaucoup plus de partage de l'information tous les niveaux. Il pousse la standardisation,
quoique celle-ci puisse tre mene bien sans ERP. En fait l'installation de l'ERP sert souvent de prtexte
pour mener bien ce chantier, qui provoque toujours un certain mcontentement. (D. Lambert, directeur des
systmes d'information d'Essilor, in Echanges hors-srie n1, octobre 1999, Progiforum, 2 me confrence).
Le rapport du Cigref cite comme un des contextes les plus favorables l'implantation d'un ERP : l'existence de
"chapelles" et de points de blocage de l'information entre les services.
La technologie est donc bien prsente comme un moyen de rduire des dysfonctions lies des jeux de pouvoir
indpendamment des fonctionnalits dont elle est porteuse.

L'enjeu pour les prescripteurs internes est de convaincre les autres parties-prenantes de
l'organisation et en particulier les utilisateurs de la validit du modle technologique
dterministe.
Un des arguments de cette ngociation pour l'acceptation du modle rside dans la mise
disposition d'un outil qui supprime les tches faible valeur ajoute pour enrichir le mtier
des oprationnels.
Le partage des informations est galement prsent comme une dimension du systme
susceptible de renforcer l'autonomie de chacun.
Il existe alors dans une logique de donnant-donnant. Chaque acteur perd une partie de son
pouvoir li la dtention d'informations prives. Mais il en gagne par ailleurs par le fait qu'il
dispose globalement de plus d'informations et de plus de responsabilits, donc un pouvoir li
l'information (il contrle plus de donnes, mme si elles sont partages) et son expertise
(Crozier et Friedberg, 1977548).
Si on tient compte des implications de la technologie ERP du point de vue de l'acteur, il
apparat clairement qu'elle modifie les mtiers, les zones de contrle et d'autonomie549
(Besson, 1999550).

547

Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la rgle. Dynamique de l'action organise, Editions du Seuil, 423 p.
Crozier M. et Friedberg E. (1977, red. 1992), L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Points Essais.
549
Nous verrons cette question de manire approfondie dans la section suivante.
550
Besson P. (1999), "Les ERP lpreuve de lorganisation", Systme dinformation et Management ,4 (4).,
pp.21-51.
548

326

Lors de l'implantation de l'ERP, l'enjeu pour le prescripteur de la technologie (se situant dans
une logique dterministe) est d'arriver en contrler les mcanismes socio-politiques. La
modification des rles, des mtiers, des zones d'influence est souvent ignore, volontairement
lorsque cela rentre dans une stratgie de gestion du changement, ou involontairement, lorsque
les schmas socio-cognitifs des prescripteurs n'intgrent pas ces phnomnes. Cela peut
constituer un ensemble de motifs ou de paramtres non noncs, desquels dpend en grande
partie la qualit de l'appropriation du modle. Nous pouvons rsumer cela par la figure
suivante (Figure 41).

Motifs

noncs

justifiant

l'implantation d'un SGI.

Processus choisi dimplantation
de la technologie (plus ou
moins participatif).

Motifs

non

noncs

Divergence ou convergence des

reprsentations.
Reproches vis--vis de la non prise en
compte des problmatiques
organisationnelles des acteurs.

ou

indirectement noncs.
Changement
"contraint" :

organisationnel
volution

des

attributions fonctionnelles, des

Appropriation du
modle

mtiers, des zones d'influence.

Figure 41 - L'influence des motifs noncs et non noncs dans la gestion du changement

Les paramtres non noncs peuvent tre prsents ds l'origine du projet dans les intentions
des prescripteurs ou apparatre en cours par les ractions des utilisateurs. L'existence d'une
intention organisationnelle initiale non nonce se rvle au fur et mesure du dveloppement
du projet. Elle apparat clairement dans les modalits de mise en place de l'ERP choisies par
les concepteurs (coalition dominante et prestataires externes).
Ces modalits dimplantation traduisent la prise en compte, plus ou moins sensible, des
intrts des acteurs et des mcanismes socio-politiques.
Remarquons, pour nuancer notre propos sur le caractre politique d'un projet ERP, que les
dirigeants n'ont pas toujours une relle vision politique. En fait, les entretiens rvlent plutt
que la plupart des dirigeants n'ont pas de vision globale du changement. Leur attention est
focalise sur des mcanismes techniques et conomiques et ils n'ont souvent conscience ni de
leur propre marge de libert vis--vis du contexte ni de celle des acteurs de leur organisation.

327

Le changement est souvent conu comme un simple changement de rgles formelles, sans
tenir compte des rgulations autonomes. Pourtant, le jour o le systme de relations est
modifi sous l'influence d'une technique, le systme de relations sociales dans le groupe est
galement modifi. Ce phnomne est le plus souvent ignor de manire involontaire.
En conclusion, nous pensons pouvoir dire qu'il existe une pression normative socio-cognitive
dans le sens d'une identification de la technologie comme un facteur de contingence fort
dterminant l'volution vers les nouvelles formes organisationnelles. Cependant, dans les
modalits d'adoption d'un tel modle, associant la technologie une organisation
dcloisonne, la prminence de la vision fonctionnaliste idaliste ("une seule quipe soude
grce l'ERP") doit tre nuance. Mme dans les discours les plus radicaux, sont voqus des
possibilits de marge de manuvre pour les acteurs, des jeux de pouvoir et des risques
inhrents tout changement organisationnel.
Une grande part de ces changements semble en dfinitive complexe contrler ou
programmer. Voyons maintenant comment les choix organisationnels et technologiques
peuvent tre compris comme un compromis entre :
- un dterminisme technologique qui dfinit une organisation idale,
- et la mise en uvre effective d'un tel projet, qui suppose de tenir compte non seulement de
contraintes techniques et conomiques, mais galement du contexte socio-politique et
cognitif.
1.2.2 Technologie et organisation, d'un idal d'organisation un processus planifi
complexe
Afin de comprendre comment une organisation se construit au cours d'un projet
d'implantation d'un SGI, nous analyserons les diffrentes contraintes et mcanismes qui
guident sa construction du point de vue de la dimension humaine et sociale du changement.
Pour faire face de manire efficace l'enjeu de l'apprentissage et aux problmes de rsistances
au changement, les entreprises mettent en place des dispositifs de gestion du changement plus
ou moins efficaces.
L'analyse de ce processus s'appuiera sur deux cas d'entreprises en particulier (Encadr 19),
l'un faisant figure d'exemple, l'autre certains gards de contre-exemple. Le cas
Hydro-Qubec (projet Harmonie) constitue un modle en matire de gestion du changement.
Peut-tre en raison des risques et de l'ampleur du projet, le processus a t strictement encadr
en tenant compte de l'ensemble des dimensions organisationnelles du changement. En
revanche, dans le cas C (projet Diapason), le projet technologique et organisationnel est
faiblement encadr et fait l'objet d'une implantation dont l'efficacit reste dmontrer.

328

Encadr 19 - Prsentation des deux cas supports de l'observation d'un changement construit
Le cas Hydro-Qubec551 :
Entreprise du secteur de l'nergie, Hydro-qubec est une des premires compagnies d'lectricit du monde
(ventes : 9 milliards de dollars, actif total : 57 milliards de dollars).
Le lancement du projet d'implantation de SAP a eu lieu en 1997, pour un budget de 162 millions de dollars sur
10 ans et 125 millions sur 30 mois, le dlais de ralisation du projet.
Ce projet concerne 6 500 utilisateurs.
Le cas C552 :
C. est une entreprise du secteur de l'arospatiale. Le projet SAP est un projet de 100 millions de francs sur trois
ans. Il s'agit d'un projet d'ampleur bien moins considrable que le projet Harmonie chez Hydro-Qubec. Il
concerne cependant 3 000 utilisateurs. Le lancement effectif de SAP a eu lieu en janvier 2002 (on dispose donc
d'un moindre recul quant aux impacts), aprs un dmarrage du projet en 1999.
L'objectif affich des deux projets est la rationalisation et l'homognisation des systmes de gestion.
Chez Hydro-Electic, il existe une volont profonde de transformer les processus en vue d'amliorer les pratiques
d'affaire en s'insrant compltement dans le modle d'organisation intgr la technologie.
Chez C., l'objectif de l'implantation de SAP est li la contrainte de mettre en place un systme de comptabilit
analytique, voire de contrle de gestion, sous la pression des fournisseurs de capitaux. On se situe dans une
organisation compose d'ingnieurs ayant une culture de la performance technologique.

Dans le cadre de ces tudes de cas, deux types de dispositifs nous ont sembl fondamentaux
pour comprendre le changement li l'implantation d'un SGI : tout d'abord les dispositifs qui
facilitent les apprentissages aux diffrents niveaux de l'organisation, ensuite ceux qui
permettent de limiter les rsistances au changement.

1.2.2.1 Le processus de changement, un apprentissage multi-niveau

Un projet ERP est encadr par des contraintes techniques et conomiques, des contraintes de
dlais et de budget. Un tel projet a des implications profondes en matire d'apprentissage,
parce que la plupart du temps les entreprises ont l'habitude de disposer d'un outil informatique
qui s'adapte leurs besoins. Or, dans un projet ERP, le principe est tout fait diffrent
puisque l'outil sert de base la rationalisation des systmes de gestion. C'est donc en partie
l'entreprise qui doit apprendre la logique de l'intgration, et adapter ses processus un modle
de fonctionnement standard.
551

D'aprs un compte rendu d'exprience, ralis par R. Landry et S. Rivard, "Le projet Harmonie", Gestion,
Revue internationale de gestion. Hiver 2001, vol.25, n4, pp.58-69.
552
Cette tude de cas est mene partir d'un entretien approfondi avec le responsable du projet SAP au C.

329

Le processus d'apprentissage organisationnel se manifeste de multiples niveaux.

Il s'agit d'abord d'un transfert de connaissances de l'extrieur vers l'intrieur de l'entreprise, en
particulier entre les intgrateurs et consultants et les membres de l'quipe projet, puis les
connaissances sont senses tre diffuses l'ensemble de l'organisation et de ses acteurs.
Les apprentissages tirs des expriences extrieures sont souligns par le vrificateur chez
Hydro-Qubec : "A l'poque la presse faisait tat avec quelques fracas des checs cuisants de
certains projets d'implantation de solutions intgres. (...) A titre d'exemple, KPMG
rapportait les rsultats d'une tude mene auprs de 1 450 organisations canadiennes. Plus
des trois quarts des projets analyss dans cette tude avaient dpass leur chancier de plus
de 30 % et plus de la moiti avaient dpass leur budget de faon considrable." Ces
expriences ont surtout t vcues par les intgrateurs et les consultants qui sont donc investis
de la mission de transmettre ce savoir l'organisation avec laquelle il contracte.
La relation entre les partenaires extrieurs et l'organisation est au dpart un apprentissage
double. En effet, l'intgrateur doit tre en mesure d'valuer le degrs de rceptivit de
l'organisation et la nature de l'engagement de la direction dans le projet. Cela lui permet de
dfinir une stratgie d'implantation adapte notamment lorsque le projet est faiblement dirig
en interne. Mais dans cet change, l'apprentissage concerne surtout l'organisation.
Un projet ERP ne peut pas tre vu comme la simple mise en place d'un outil, il faut un
minimum de participation de l'organisation pour que le dploiement soit possible. "Quand on
acquiert et implante un progiciel comme SAP, cela reprsente beaucoup pour son potentiel
volutif. Pour tre en mesure d'en profiter, il est indispensable que les personnes l'interne le
connaissent, comprennent ses possibilits d'volution, et donc qu'ils participent activement
la premire implantation." (J. Blanger, PDG d'Omnilog, intgrateur chez Hydro-Qubec)
On assiste bien un apprentissage organisationnel (au sens d'Argyris et Schn, 1978553),
puisque le changement ne concerne pas seulement chaque acteur dans son activit, mais
galement les interactions entre acteurs, entre fonctions et les modes de pilotage de
l'organisation. Il s'agit donc d'apprentissages en double boucle, qui redfinissent les actions,
les rfrentiels d'action, et les processus qui les construisent554.
Lors de l'implantation d'un ERP, l'apprentissage rside dans l'adoption du nouveau modle
d'organisation (une organisation dcloisonne en termes de partage des informations, avec des
systmes de gestion formels strictement dfinis), mais galement l'organisation apprend
apprendre (deutero learning) au cours du pilotage du projet. Elle apprend identifier les
rsistances au changement, leurs sources et la manire de les lever. Selon les entreprises, ces
apprentissages sont plus ou moins importants. Ils dterminent la qualit d'appropriation de la
technologie, du nouveau modle d'organisation et des changements organisationnels suivants.
553

Argyris C., Schn D.A. (1978), Organizational Learning. A theory of action perspective., Addison-Wesley.
Nous avons prcis dans le chapitre 1 comment un changement organisationnel peut tre compris comme un
processus d'apprentissage multiniveau. L'implantation d'un SGI correspond bien un tel changement.
554

330

Ainsi, dans le cas Hydro-Qubec, l'entreprise est extrmement demandeuse de transferts de

connaissances. Son but est de devenir autonome pour les volutions futures, c'est pourquoi au
dpart du projet, l'intgrateur devait s'investir plus dans le transfert de connaissances que dans
l'excution mme des tches d'intgration.

"A la fin de tout projet, l'intgrateur prvoit une priode variant d'un mois et demi deux mois au cours de
laquelle son quipe reste en place afin de s'assurer que tout va bien. Cependant, en raison de l'envergure du
projet Harmonie, nous avions prvu une priode de soutien plus longue. Pourtant notre surprise, c'est le
contraire qui s'est pass. (...) Les membres de l'quipe d'Hydro-Qubec rglaient tous les problmes, car ils
taient parfaitement outills et connaissaient le systme, les processus d'affaire et le logiciel R/3 SAP aussi bien
que les consultants."(J. Blanger, intgrateur)

Au cours du processus d'apprentissage, certains moments, l'intgrateur et le consultant

jouent un rle de conseil dont la lgitimit est assez forte, parce qu'ils ne sont pas impliqus
dans les jeux politiques internes. "Etant donn qu'il a vu de nombreux autres projets
semblables dans diffrentes entreprises et qu'il porte un regard extrieur sur ce qui se passe
chez son client, l'intgrateur peut se permettre de jouer ce rle." On retrouve la mme
lgitimit du rfrentiel externe dans la plupart des processus de changement555. A cet gard,
un rfrentiel fond sur les meilleures pratiques jouent le mme rle dans la rsolution des
ventuels conflits parce qu'il est peru comme un rfrentiel objectif.
Enfin, l'apprentissage se situe au niveau des utilisateurs. Il s'agit de remettre en cause les
schmas cognitifs antrieurs associs l'outil informatique. "Les utilisateurs taient habitus
ce que les systmes dvelopps rpondent l'ensemble de leurs besoins. Sur une grande
chelle, jamais un logiciel n'avait indiqu ou suggr aux utilisateurs d'Hydro-Qubec
comment effectuer leurs processus et mener leurs affaires, bien au contraire." (J. Blanger,
PDG d'Omnilog, intgrateur chez Hydro-Qubec).
Cet apprentissage peut tre repouss la dernire chance avant la phase d'implantation
effective (cas C.), ou tre men trs tt en associant au maximum les utilisateurs la phase de
conception du projet (cas Hydro-Qubec).
La dernire option semble la plus efficace, pour rendre l'outil le plus rapidement oprationnel
lors de l'implantation et assurer une certaine qualit d'appropriation. Cependant, elle a
naturellement un cot financier important et prsente galement des risques de conflit en
matire de gestion des ressources humaines.

555

Dans le cas EL, l'implantation d'un systme de comptabilit fond sur la mthode ABC a t soutenue par une
quipe de consultants, dont le rle essentiel, annonc au cours d'un entretien avec le responsable du contrle de
gestion, est de donner une lgitimit externe un outil largement critiqu par les oprationnels.

331

L'analyse de la constitution des quipes projet formes pour l'implantation du SGI rvle
comment le processus d'apprentissage est plus ou moins gr et pris en compte dans la gestion
globale du changement (Encadr 20).
Encadr 20 - La constitution de l'quipe projet, un dispositif d'apprentissage plus ou moins performant
Le cas Hydro-Qubec :
L'quipe projet556 a t constitue avec la volont de rassembler les meilleurs professionnels de chaque fonction,
des personnes ayant une trs grande capacit d'apprendre et trs motives. L'quipe comportait ainsi
200 personnes assignes au projet temps plein pendant prs de deux ans. Une telle quipe connat donc bien le
fonctionnement de l'organisation et les besoins des utilisateurs. Elle est apte faire la dmarche d'inscrire
l'organisation dans le modle du SGI, en ngociant avec ses collgues oprationnels habituels les conditions
d'volution des processus. Cette ngociation constitue en outre une forme de processus d'apprentissage.
L'autonomie de l'quipe projet vis--vis des intgrateurs est lie au fait qu'elle a acquis trs tt toutes les
comptences ncessaires la gestion d'un tel projet, tant techniques (alors qu'en gnral le paramtrage est
compltement sous-trait tout au long du processus) que fonctionnelles (c'est plus habituel) que managriales
(un tel projet suppose une gestion du changement bien encadre, les principes voqus dans ce cas font
largement penss ceux prsents par Midler (1993557)).
Le cot et les risques lis la constitution d'une telle quipe rside dans les faits suivants :
- lorsqu'un problme ponctuelle fait perdre une journe de travail l'quipe, c'est l'quivalent d'une personne
anne qui est perdu, en outre les meilleures ressources ne sont plus affectes aux projets directement
oprationnels.
- il existe un conflit quant au fait que les personnes les plus comptentes des services sont ddies au projet ERP,
alors que l'on aurait besoin d'eux dans les activits courantes. Le besoin de rcuprer cette ressource au sein de
son service d'origine se fait particulirement sentir au moment de l'implantation effective de SAP, parce que leur
comptence permettrait de passer plus sereinement cette phase de dsquilibre. C'est une situation paradoxale,
dans laquelle les besoins court terme et long terme sont contradictoires. En effet, les directions
oprationnelles regrettent qu'on leur prenne leurs meilleurs ressources pour les affecter au projet ERP. Mais
cependant, aprs la phase d'implantation effective, les acteurs de l'quipe ERP revenant dans leur service
d'origine vont devenir des utilisateurs experts hautement comptents, aptes transmettre un savoir, ce qu'ils
n'auraient pas t si ils n'avaient pas t entirement ddis au projet SAP pendant un temps.
Le cas C. :
L'quipe projet est compose de fonctionnels performants, mais qui ne disposent pas tous d'une grande
exprience au C. Cela restreint donc leur capacit spcifier les besoins. L'quipe projet est limite
20 personnes fonctionnelles temps plein, qui bien que trs motives, ne pouvaient pas acqurir tout le savoirfaire de l'intgrateur et des consultants.
556

La prsentation de l'organisation plus prcise des quipes projet est jointe en annexes.
Midler C., (1993) Lauto qui nexistait pas, management des projets et transformation de lentreprise,
InterEdition, Paris.
557

332

C'est pourquoi, le projet est loin d'voluer de manire autonome, mme 6 mois aprs l'implantation effective. La
phase d'implantation est une phase o les utilisateurs s'approprient vritablement l'outil, demandent des
modifications (de paramtrages notamment, qui sont faits par l'intgrateur) pour qu'il corresponde mieux leurs
besoins. L'apprentissage se fait donc trs en aval. Ce qui peut nuire l'efficacit du processus, les paramtrages
devant tre repenss alors qu'ils ont dj t dfinis une premire fois par l'quipe projet.
La gestion de projet s'est voulue participative lors de la phase de lancement : les utilisateurs ont t associs aux
choix de l'diteur (SAP, Oracle ou Peoplesoft).. Mais en dfinitive, ce principe n'a pas t suivi sur toute la dure
du projet et s'est avr plutt contre productif.
Cette gestion "participative" vise en principe tenir compte des besoins des utilisateurs trs en amont et ainsi
rduire les rsistances au changement pour la suite du projet. Cette participation n'a cependant t que de simple
forme (une faon de donner une lgitimit au projet, alors qu'une gestion rellement participative suppose de
crer des ateliers qui permettent aux utilisateurs d'envisager les diffrentes composantes du projet). En principe,
on devrait pouvoir tester dans quelle mesure les diteurs rpondent correctement aux spcifications formules
par les utilisateurs.
Dans le cas du C., le choix a t fait par les utilisateurs partir d'une prsentation collective des diffrents
diteurs (rassemblant 300 personnes futurs utilisateurs). Cette manire d'associer les utilisateurs au projet a t
l'occasion d'une premire divergence de vues entre la matrise d'uvre (les commanditaires du projet) et la
matrise d'ouvrage (l'quipe charge de la ralisation). La matrise d'ouvrage considre que c'tait une perte de
temps considrable (6 mois) pour choisir en dfinitive le leader (ce qui prsente peu de risques en raison des
effets d'exprience), aprs avoir convaincu les utilisateurs de la pertinence d'un tel choix (puisque eux auraient
choisi Oracle).
Le choix a notamment t fait en raison du caractre structur et donc contraignant du systme SAP par rapport
Oracle. Les processus types tant dfinis, il n'y a plus qu' s'y fondre (cela constitue une contrainte mais en
mme temps vite la ngociation en interne pour dfinir le processus idal).
Par la suite la volont participative initiale a disparu, tel point que trs peu d'utilisateurs, de personnels
connaissant bien les processus du C ont t affects au projet, largement sous-trait aux partenaires extrieurs,
qui "font de leur mieux pour identifier les besoins". "Les options du C. n'ont pas forcment t bonnes : 10
personnes faisaient l'interfaces entre les utilisateurs et l'industriel pour dfinir les besoins, c'est insuffisant. (...)
On a sollicit les utilisateurs sans les affecter compltement au projet (en perruque). Cela ne permet pas, d'une
part de tout fait bien dfinir les besoins a priori, d'autre part de faire intgrer le caractre standard aux
utilisateurs (qui devraient pourtant tenir compte de cette contrainte dans la dfinition de leurs besoins), alors
qu'ils ont eu l'habitude d'avoir toujours du spcifique." (Le responsable du projet SAP)

Ces deux cas mettent clairement en vidence le rle du pilotage de projet en matire
d'apprentissage. Pour que le changement li l'implantation d'un ERP soit performant (que
l'organisation puisse profiter des opportunits offertes par la technologie), il ne suffit pas de
tenir compte des contraintes techniques et conomiques, mais il convient galement de mettre
en place les dispositifs qui facilitent les apprentissages. En particulier, cela consiste dfinir
clairement avec l'intgrateur le contenu des transferts de connaissance, mettre en place en
interne les quipes les plus performantes pour acqurir ces connaissances et les diffuser.
333

En outre, ces dispositifs d'apprentissage constituent une des composantes qui permettent de
faire face aux rsistances au changement. Un projet de modification d'un systme
d'information constitue une intervention dans le systme politique et social, qui gnre
toujours des rsistances, avec des degrs et des natures diffrentes. Cela suppose des modes
de management adapts.

1.2.2.2 Les dispositifs instaurs face aux rsistances au changement

Il existe une multitude de raisons pour lesquelles on peut observer de la rsistance au
changement, mais les causes les plus fondamentales sont de trois ordres :
- lies au changement organisationnel formel (aux volutions des processus, des mtiers,
des attributions fonctionnelles),
- lies au changement plus informel, ses manifestations en termes d'influence et de
pouvoir,
- lies la difficult individuelle changer.
La rsistance est donc de nature psychologique, cognitive et sociale (politique). Les trois
motifs de rsistance sont souvent imbriqus, ce qui suppose des dispositifs complmentaires
pour faire face un mouvement de rsistance que l'on a souvent du mal qualifier.
La rsistance se manifeste en particulier par un retrait vis--vis du projet. La volont des
acteurs d'y participer n'est pas spontane, il faut donc crer les structures qui
institutionnalisent la participation. Cela passe par la structure projet telle que nous l'avons
dfinie prcdemment, mais galement par l'implication des directions fonctionnelles et
oprationnelles charges de la matrise d'uvre, et de manire plus gnrale par l'adhsion de
l'ensemble des utilisateurs potentiels.
Faire face l'inertie organisationnelle par une implication au niveau des instances de
dcision
Pour faire face l'inertie organisationnelle, le projet doit tre men comme un processus
rcursif visant impliquer les directions tout au long du changement. Le caractre rcursif est
li au fait que l'implication doit tre rgulirement sollicite, pour ne pas assister une espce
d'amnsie et d'inertie, y compris des niveaux hirarchiques les plus levs (Encadr 21). Or,
pour que le projet avance, il faut que les dcideurs prennent les dcisions en temps voulu, ce
qui ne constitue pas un processus spontan.

334

Encadr 21 - L'implication des directions, un facteur cl de succs

Le cas Hydro-Qubec
"La direction a demand un engagement crit des vice-prsidents excutifs au sujet des rsultats attendus dans
leurs units respectives, engagement qui devait se reflter dans leurs objectifs.
Les membres du comit directeur (du projet) n'taient pas autoriss se faire remplacer par un de leurs
gestionnaires. En effet, il arrive souvent qu'au dpart un comit directeur soit compos de cadres suprieurs qui,
en cours de projet, se font remplacer par des gestionnaires de leur unit. Ainsi, au fur et mesure que le projet
avance, on retrouve autour de la table des gens qui ont moins de pouvoir dcisionnel. (...)
Dans le projet Harmonie, lorsqu'un jour une personne s'est prsente en tant que remplaant d'un membre du
comit, elle s'est vue refuse la participation la runion par le parrain du projet." (Compte rendu d'exprience,
R. Landry et S. Rivard)
Cette implication est galement assure grce la mise en place d'outils de suivi, dont notamment un rapport
d'valuation de la contribution de chacune des parties engages dans l'avancement des travaux connexes au
projet.
"Ce rapport portait sur un certain nombre d'lments essentiels au succs du projet : appui de la direction,
collaboration des partenaires, contribution des services de l'approvisionnement, de la comptabilit, des
ressources humaines, des technologies de l'information, etc. (...)
Ce mode d'valuation tait pris au srieux par les membres du comit. Certains demandaient, lors de rencontres
informelles, ce qu'ils devaient faire pour obtenir un trophe." (Extrait de l'entrevue avec S. Piotte, directeur du
projet Harmonie, in Gestion 2000, op.cit).
Le retrait des directions vis--vis du projet s'expliquait galement par un jeu de pouvoir en termes de carrire. Le
rle de la direction gnrale et de la direction de projet a t de prciser clairement la place des membres de
l'quipe projet. En effet, les fonctionnels associs directement au projet gagnaient une expertise susceptible de
leur faire prendre la place du chef dans leur service d'origine. Cela n'tait pas dit clairement, mais constituait
cependant une des raisons de la mise en retrait de certains directeurs vis--vis du projet.
Des dispositifs de rmunrations collectives sur la base d'objectifs atteindre ont galement t mis en place
pour faciliter la cohsion du groupe. "Il n'y avait pas de primes individuelles, seulement des primes d'quipes, le
slogan vhicul tant "On passe ensemble ou on coule ensemble"". Ce systme a pour effet d'amener plus
rapidement une rsolution des conflits, invitables entre acteurs issus de services "concurrents" en termes
d'attribution des responsabilits.

335

Le cas C. :
Le cas C se caractrise semble-t-il par un manque d'implication des diffrentes directions. Cela transparat
mains gards et a des implications en termes d'efficacit du changement (en termes de dure et donc de cot
galement).
Tout d'abord, la composition de l'quipe charge de la matrise d'uvre 558 semble assez symptomatique

: une

seule personne, contrleur de gestion a t affecte au projet. Cela s'avrant nettement insuffisant, en cours de
projet un responsable des ressources humaines et un responsable des systmes d'information se sont joints lui.
Avec une telle structure, on dlgue en quelque sorte la matrise d'ouvrage la matrise d'uvre, ou bien on
pense que les choix seront fait plus tard. "L'organisation effective a t cogite et mise en place au dernier
moment."
La matrise d'ouvrage

travaille en complte marginalit par rapport aux directions oprationnelles et

fonctionnelles. Le responsable du projet demande ces directions de lui fournir leurs besoins, mais cela prend du
temps. La coordination entre les diffrentes fonctions se fait mal. Les enjeux politiques de la prise de dcision (le
choix des attributions fonctionnelles, des niveaux de responsabilit ou d'autonomie des oprationnels via la
formalisation des processus et procdures de gestion) font qu'elle est souvent repousse plus tard, ou que c'est
la matrise d'ouvrage qui doit faire des choix organisationnels, susceptibles d'tre modifis par la suite. "Le projet
est surtout organisationnel, voire politique. On a eu beaucoup de mal arracher les dcisions notre matrise
d'ouvrage. Personne ne veut se mouiller au C. Par exemple, selon la faon dont on planifie la ressource
humaine, le marquage des temps, c'est tel ou tel service qui en a l'attribution. Or, comme personne ne veut
prendre la responsabilit d'un tel choix, cela prend un temps infini." (Le chef de projet SAP au C.)
Il semble en dfinitive au C. que les choix aient t faits par dfaut : mise en place d'un contrle de gestion
(constitution de binme contrleur-ingnieur), dans l'ancienne structure de fonctionnement hirarchique
traditionnelle.

Ces deux cas permettent de souligner les jeux politiques lis un projet ERP. Ces jeux ont
diffrentes implications :
- soit le conflit (entre les diffrents services),
- soit l'vitement (personne ne veut prendre de dcision).
Dans les deux cas, cela ralentit le projet. Les dispositifs de gestion d'un tel projet doivent donc
mettre les acteurs devant leurs responsabilits et crer les conditions d'une rsolution rapide
des conflits. Il s'agit en particulier d'identifier clairement qui dcide et de fixer les conditions
pour obtenir des dcideurs qu'ils dcident dans les dlais impartis aux diffrentes tapes du
projet.

558

Rappelons que dans un projet la matrise d'uvre est charge de prendre les dcisions, de dfinir les besoins
et les conditions gnrales d'implantation du SGI. La matrise d'ouvrage a comme mission la ralisation du projet
tel que dfini par la matrise d'uvre.

336

Le dispositif SAP est assez contraignant, dans la mesure o il pousse l'entreprise s'intgrer
dans le cadre des processus types ; il constitue donc un moyen de rsoudre les conflits. Les
systmes de rmunrations collectives sont galement un moyen d'acclrer cette rsolution.
Lorsque les choix organisationnels et la rsolution des conflits sont repousss plus tard
(comme dans le cas C.), le projet est ralenti, mais surtout risque d'tre remis en cause de
manire profonde dans l'action (et d'induire diffrentes formes d'chec identifies par
Besson, 1999, op.cit).
Voyons maintenant comment la communication autour du projet constitue une dimension
essentielle de la gestion de projet, qui facilite l'adhsion de l'ensemble des acteurs au modle
d'organisation propos.
La communication autour du projet, pour faire avancer et accepter le projet
Pour faciliter l'adhsion de l'ensemble du personnel au projet, il semble que la dimension
communication de la gestion du projet soit essentielle. Elle permet de donner du sens et de la
crdibilit au projet, en particulier parce que l'intrt d'un projet SAP rside dans ses
implications globales pour l'organisation, difficilement perceptibles au niveau des utilisateurs.
Pour eux, individuellement, le SGI est plus souvent une contrainte, d'o l'importance de bien
communiquer pour en faire comprendre l'intrt (Encadr 22).
Encadr 22 - La communication pour amliorer l'adhsion au projet
Le cas Hydro-Qubec

"Prs de 6 500 employs voyaient leurs tches et leurs responsabilits modifies par un progiciel intgr qui,
dans bien des cas, augmentait le contenu technologique des tches sans ncessairement que la convivialit de
l'outil soit plus grande qu'auparavant. (...) La force d'un progiciel de type SAP est son intgration; le "tout est
plus fort que la somme des parties"." (Extrait du compte rendu d'exprience)
La communication s'appuie en particulier sur les outils de suivi et de planification du projet. Ces outils offrent
une reprsentation du projet, de ce qui est fait et venir. Il communique une image claire de l'avenir, qui permet
aux individus de faire une transition de la situation actuelle la situation future (cette reprsentation est
galement le fait d'une formation des utilisateurs intervenant tt dans le projet).
"Le plan est en quelque sorte une vue de l'esprit. Dans le cas Harmonie, on utilisait un arbre comme illustration
du droulement du projet. Ds le premier jour, il a t possible d'avoir une image globale de ce qui se
droulerait dans les trente mois venir, des grandes tapes et des principales livraisons raliser. (...)
Il tait important que concrtement, court terme, des livraisons et des chances permettent aux gens de
constater qu'il fallait accomplir des choses. Il y avait donc des livraisons et des dates intermdiaires, comme la
"paramtrisation" d'une fonction pour une date donne. Les membres de l'quipe en cause pouvaient travailler
jour et nuit pour se conformer cette chance. Nous accordions une grande importance chaque date-objectif
fixe. C'est ainsi que l'on est pris au srieux." ( Extrait d'entrevue avec S. Piotte, responsable du projet)

337

La communication du projet passe enfin par le rle des vrificateurs : le conseil d'administration a confi au
vrificateur gnral le mandat de faire tat de l'avancement du projet. En outre, une quipe de vrificateurs
internes a t nomme, pour faire un rapport priodique au comit de vrification du conseil d'administration. De
mme, il existe sur tout projet SAP, une quipe d'assurance qualit constitue des intgrateurs et de reprsentants
de la firme SAP. Ces diffrents dispositifs assurent le contrle du projet et lui donne ainsi une plus grande
crdibilit vis--vis de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Le cas C
La communication dans le cas C a t une communication a posteriori au moment de la phase de changement
effective, pour rassurer les utilisateurs quant aux implications locales de l'outil. Cette communication s'avre
cependant essentielle pour garantir l'efficacit et la prennit du projet. En effet, les inquitudes locales peuvent
se diffuser rapidement l'utilisation gnrale du systme.
Par exemple, il semble que la gestion des missions soit un problme particulier dans l'utilisation de l'ERP. Il
s'agit cet gard de bien comprendre une mthode de gestion trs locale des missions (qui semble correspondre
une sorte "d'avantage acquis") qu'il ne s'agissait en aucun cas de redfinir dans une optique rationalisante. Il a
donc fallu crer un dveloppement spcifique pour la gestion des missions. Ce dveloppement fonctionnant mal,
l'outil a cristallis des peurs (celles de perdre les modalits de rtributions avantageuses des missions). Le
dysfonctionnement touchant une question sensible dans l'organisation, il est important de bien communiquer
pour insister sur le caractre technique local, afin que les rsistances ne se transmettent pas l'ensemble de
l'outil. "On a dmarr la gestion des missions, alors qu'il y avait des anomalies que l'on ne savait pas corriger a
priori. Cela a gn beaucoup de monde, parce que les ingnieurs se dplacent beaucoup, et les 300 secrtaires
qui font la saisie des missions ont pu voir le problme. (...) a c'est la grosse tache du point de vue de la matrise
d'uvre. a se voyait et a a desservi Diapason."
Le mtier du responsable du projet recouvre donc une dimension relationnelle essentielle ; il doit tre disponible
pour expliquer le projet, rsoudre les problmes rapidement avant que ne se diffuse une image ngative du
projet. La composante psycho-sociologique de la gestion de projet est donc essentielle (Cela a t bien peru par
la direction de C., pour le moins dans le choix du chef de projet, dont la personnalit correspond bien une telle
mission).

Le projet SAP est prsent au dpart comme fortement structurant, les discours normatifs se
retrouvent dans toutes les organisations ayant choisi l'implantation d'un tel systme.
Cependant, en pratique les organisations et leurs acteurs s'intgrent plus ou moins
efficacement dans ce modle. En effet, SAP ne suppose pas un organisation compltement
dfinie. Le systme doit tre paramtr et pour cela la responsabilit doit tre prise de dfinir
prcisment les attributions fonctionnelles des diffrents services, des diffrents niveaux
hirarchiques. Cela signifie que l'organisation doit faire des choix qui ont une dimension
politique indniable.

338

Pour que le systme SAP fonctionne correctement, il faut que les choix (et le paramtrage
qu'ils induisent) correspondent bien au fonctionnement organisationnel effectif. Cette
cohrence n'est pas un phnomne spontan. Le compte rendu d'exprience du projet
Harmonie montre bien que le succs du projet est li un encadrement strict tout au long du
processus de changement, tant au niveau de la matrise d'ouvrage que de la matrise d'uvre
(le comit de direction).
Des dispositifs spcifiques doivent ncessairement tre mis en place pour construire le
changement, assurer les apprentissages organisationnels et rduire les rsistances au
changement.
Lorsque ces dispositifs ne sont pas mis en place et que le projet ne rencontre pas une
participation active de l'ensemble des acteurs de l'organisation, le projet de changement prend
une dimension technique, la gestion des aspects organisationnels et humains est carte,
repoussant ainsi plus tard l'appropriation effective du nouveau modle d'organisation. La
construction du changement se fera alors majoritairement dans l'action au niveau des
utilisateurs. Cela prsente des risques importants, susceptibles d'entraner l'chec du projet.
La comparaison de ces deux cas permet d'illustrer clairement comment partant d'un modle
d'organisation et d'une reprsentation fortement fonctionnaliste de la technologie (capable
d'assurer elle seule la rationalisation et le contrle de l'organisation), l'appropriation
effective du modle est un processus long et complexe. Ce processus implique des choix
organisationnels (la technologie est donc bien un phnomne ouvert en termes d'organisation
et d'agencements internes, mme si elle est a priori mise au service d'un dcloisonnement des
processus) et la ncessit de tenir compte des phnomnes socio-politiques et cognitifs. Le
dterminisme technologique est donc bien nuanc lorsque l'on tudie prcisment les
conditions d'intgration d'un SGI.
Nous allons analyser maintenant de manire approfondie comment le nouveau modle de
contrle fait l'objet d'appropriations varies en pratique, et le rle que jouent les SGI dans ces
appropriations.

339

2 Section 2 - Des appropriations varies en pratique

Nous avons mis en vidence dans la section 1, une tendance d'volution des dispositifs
organisationnels. En particulier, dans un environnement plus complexe et turbulent
(notamment de globalisation des marchs de capitaux et concurrentiels), les entreprises
expriment le besoin de mieux connatre leurs sources de rentabilit, tant pour faire des choix
stratgiques pertinents, que pour donner une image plus transparente aux fournisseurs de
capitaux. En outre, pour ragir de manire plus juste et plus rapide aux volutions du
contexte, les attributions managriales sont redistribues pour rendre les oprationnels plus
directement responsables de la gestion de leurs activits.
La fonction contrle de gestion est susceptible de trouver une lgitimit et une mission
essentielle dans ce double mouvement d'amlioration de l'intelligence organisationnelle, tant
par le sommet que par la base de l'organisation. Elle est charge de mettre en place et de faire
vivre un systme d'information et de contrle qui assure la coordination des diffrentes
activits de gestion, de la gestion oprationnelle la planification stratgique. Elle s'appuie
pour cela sur les technologies de l'information, et en particulier sur les SGI, qui servent de
support au changement. Nous avons mis en vidence le rle particulier de ces technologies,
fondes sur un modle normatif fort. Elles peuvent s'inscrire dans des formes
organisationnelles assez diverses en termes d'attribution de la dcision et de dcloisonnement
effectif des activits.
Du point de vue du rle jou par la fonction contrle de gestion, montrons comment se
manifeste en pratique le dcloisonnement, tout d'abord au niveau de la relation de la fonction
avec le processus de planification stratgique (2.1.), ensuite dans la relation de contrle avec
les managers oprationnels (2.2). Dans un dernier point, nous proposons une vue d'ensemble
du processus de structuration technologie-contrle (2.3.).

340

2.1

Les rles des contrleurs dans l'mergence stratgique

Les travaux de Simons (1990559, 1995560) mettent en vidence une relation de construction
mutuelle entre la stratgie et le design du contrle de gestion. Selon les caractristiques du
contexte et le positionnement stratgique choisi, telle partie du contrle de gestion devrait tre
programme (c'est--dire rentrer dans un cadre classique de contrle formel de type
dploiement), et telle autre partie devrait tre interactive (c'est--dire susceptible d'identifier
des volutions imprvues, de nouveaux facteurs de performance et ainsi de faire "merger" la
stratgie).
Nous allons analyser comment, dans des environnements plus complexes et plus turbulents (et
donc susceptibles de favoriser le dveloppement d'un contrle interactif), on observe une
diversit de contributions de la fonction contrle de gestion l'mergence stratgique.
Les structures bureaucratiques privilgiant un contrle de nature programme semblent
encore largement dominantes et cet gard le rle des technologies de type ERP n'est pas
compltement neutre.
2.1.1 Une participation de nature plutt bureaucratique
Les entretiens mens avec les contrleurs de gestion d'entreprises industrielles, de tailles assez
diverses, conforts par des observations issues de la presse professionnelle, rvlent une
mission encore domine par des proccupations comptables. Les contrleurs participent
ventuellement un contrle interactif avec les managers oprationnels, mais plutt pour des
dcisions oprationnelles ; ils sont en revanche trs rarement parties prenantes la dcision
stratgique.

2.1.1.1 Reprage dans le cadre d'une typologie

La mission gnrale d'animation des systmes de contrle correspond d'aprs nos
observations des types de contribution du contrleur au processus de planification-contrle
plus ou moins riches. Dans tous les cas, les informations rapportes par le contrleur de
gestion servent la prise de dcision stratgique, mais la place du contrleur dans le
processus de dcision lui-mme est varie.
Nous avons identifi partir des cas tudis diffrentes situations concernant la contribution
de la fonction contrle de gestion au processus de dcision stratgique, qui peuvent tre
rsumes par la figure suivante (Figure 42).
559

Simons R. (1990), The role of management control systems in creating competitive advantage : new
perspectives. , Accounting, Organizations and Society, 15 (1/2), pp.127-143.
560
Simons R. (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

341

Contrle dploiement
stratgique
Avec oprationnel et contrleur
Contrle interactif
Simplement avec oprationnel
contrleur cantonn au rle de
fournisseur d'informations

Contrle
mergence
Contrle programm

Figure 42 - Le rle de la fonction contrle de gestion dans le processus d'mergence stratgique

Un premier lment de classification rside dans la contribution ou pas de la fonction aux

choix stratgiques par les informations qu'elle transmet. Cela revient se poser la question
suivante : Sommes-nous dans une situation de contrle dploiement ou bien le systme
d'information du contrle de gestion contribue-t-il l'mergence stratgique ?
Dans une logique de contrle dploiement, la fonction contrle de gestion ne fait que dcliner
les objectifs stratgiques en plans d'action et en cadres budgtaires.
Cela peut se passer de manire ngocie avec les oprationnels, mais il s'agit toujours d'un
contexte o la stratgie est clairement dfinie et fixe par le sommet. La fonction contrle de
gestion assure une mission classique de coordination des activits, avec des marges de
manuvre relativement limites. Un tel type de contrle exclusivement orient vers le
dploiement se rencontre dans des activits stables, peu innovantes, o la concurrence est
relativement restreinte (Simons, 1990561). La logique de planification est encore
prdominante, mme si elle peut tre assouplie par l'utilisation de plans glissants (Gervais et
Thenet, 1998562). En gnral cependant, cette pratique de contrle dploiement est combine
avec un minimum de contrle mergence.
En particulier, si on analyse prcisment les conditions d'utilisation des outils de gestion, on
constate que des outils, ayant a priori une vocation de dploiement de la stratgie, peuvent
susciter galement un contrle interactif favorisant l'mergence stratgique (Encadr 23).

561

Simons R. (1990), The role of management control systems in creating competitive advantage : new
perspectives., Accounting, Organizations and Society, 15 (1/2), pp.127-143.
562
Gervais M. et Thenet G. (1998), "Planification, gestion budgtaire et turbulence", Finance Contrle stratgie
Vol. 1, n3, sept, pp.85-106.

342

Encadr 23 - Le tableau de bord, un outil de dploiement qui gnre des apprentissages

Les tableaux de bord "quilibrs" ou balanced scorecard (BSC) sont mis en place dans les
entreprises pour pallier les insuffisances d'indicateurs exclusivement financiers long terme.
Ils intgrent ainsi des indicateurs plus qualitatifs tels que ceux portant sur l'innovation, sur la
qualit, la matrise des dlais par exemple. Le tableau de bord correspond une logique de
dploiement de la stratgie. En effet, si on analyse le processus de dfinition d'un BSC au sein
d'une entreprise, on peut identifier les tapes suivantes :
- dfinition des objectifs stratgiques de l'entreprise par la direction gnrale ;
- dfinition des stratgies oprationnelles par chaque direction ;
- dfinition des plans d'action et mise en place d'indicateurs.
Il s'agit donc bien d'une dmarche de dploiement.
Cependant, cet outil prsente une certaine souplesse, il peut aisment intgrer de nouveaux
indicateurs. En outre, mme si l'outil en soit correspond une logique de dploiement, le
processus de dfinition du tableau de bord induit des interactions susceptibles de renouveler
la fois la stratgie et le systme de contrle. "Les indicateurs du balanced scorecard
rpondent la volont de faire participer les salaris l'action de l'entreprise. Ce sont des
indicateurs de performance globale (...)", qui visent rapprocher la stratgie des
oprationnels, leur faire partager une reprsentation globale du fonctionnement
organisationnel. "Une action est toujours relie une vision, (...) elle devient un lment de
motivation, dans la mesure o elle est lie un facteur de russite de l'entreprise."563 Il existe
donc dans la mise en place d'un BSC une certaine philosophie participative. C'est l'occasion de
faire interagir les acteurs dfinissant la stratgie et les managers oprationnels. Dans cette
interaction, le contrleur a une fonction de mdiateur, il facilite l'apprentissage
organisationnel et l'ventuelle mergence stratgique.

2.1.1.2 Le dveloppement du contrle mergence

Lorsqu'on observe les dispositifs du contrle de gestion l'uvre dans les entreprises (dans
une vingtaine de cas en l'occurrence), on constate que le contrle contribue dsormais
systmatiquement une forme d'mergence stratgique564 (correspondant un contrle
programm ou des rfrentiels plus innovants). Les informations que transmettent les
contrleurs sont utilises pour la prise de dcision stratgique. Cependant, l'mergence peut
tre de deux natures distinctes : lie un contrle interactif ou lie un contrle programm.

563

Extrait de la deuxime confrence du Progiforum 2000, J.-F. Le Clainche, directeur du centre d'expertise
WCM, Transiciel. Echange n170, octobre 2000.
564
C'est particulirement net dans les cas ST, L et SA.

343

Dans le cadre d'un contrle programm, la fonction contrle de gestion fait remonter au
niveau de la direction gnrale des informations correspondant un cadre prdfini, via le
systme de reporting.
Son rle est alors de s'assurer de la fiabilit des informations fournies par les oprationnels, et
d'analyser les informations contenues dans le systme d'information standard. Il joue parfois
un rle de conciliateur entre diffrents systmes d'information parce que le modle d'un
systme intgr unique est rare.
Daprs les enqutes menes auprs des professionnels du contrle de gestion565, la mise en
place dun systme dinformation unifi (fournissant des donnes homognes centralises
vers la direction gnrale) rend difficile la prise en compte de la complexit et de la spcificit
des situations de terrain. Cest pourquoi, on constate plus frquemment ladoption dun
systme d'information de gestion double combinant des outils locaux et une remonte de
donnes homognes. Ainsi, lunification des reportings se pratique en France depuis le dbut
des annes 1990 ; llaboration des plans et des budgets emploie plus souvent des outils
spcialiss dconnects de ce systme de reporting groupe. Le contrleur de gestion local est
charg de grer lambivalence de ce systme d'information. Il assure donc une grande part de
la fonction d'intgration des systmes d'information. Le contrleur, alors cantonn au contrle
programm, ne joue qu'un rle de transmetteur d'informations commentes. La dcision
stratgique reste centralise, partiellement loigne du terrain et de ses analystes, du
contrleur en particulier (Encadr 24, le cas SA).

565

Echanges, Progiforum, Horssrie n1, octobre 1999.

344

Encadr 24 - Le cas SA (suite) : Une fonction contrle de gestion cantonne un rle de transmetteur
d'informations dans le processus stratgique

La socit SA a mis en place une structure (en Business Field (BF) ou unit oprationnelle),
visant rendre l'organisation plus ractive aux volutions de l'environnement. L'volution de
la fonction contrle de gestion doit tre comprise dans cette logique de souplesse et de
ractivit. Cependant, elle prsente encore les grands traits d'une organisation bureaucratique,
caractrise par une stricte spcialisation fonctionnelle et des systmes de contrle trs
formels.
Cela se manifeste en particulier par un cloisonnement strict au sein de la fonction contrle de
gestion elle-mme. Des contrleurs de gestion sont dlgus auprs de chaque unit
oprationnelle, qui correspond une structure entrepreneuriale relativement autonome.
Mais parmi ces contrleurs, il en existe deux types affects des missions bien distinctes :
- les uns sont chargs de l'aide la dcision oprationnelle,
- les autres sont affects au contrle budgtaire et au reporting.

Sige
Contrleur BF1
Monde
Direction gnrale
Site de Toulouse

BF1

BF2

Moyens communs

Achat
Production
Stock...
Contrleur

D financire

Cot de revient

Consolidation
Cot de revient

Contrleur
Budget-Reporting

345

Avec cette organisation, la fonction contrle de gestion est proche des oprationnels. Il y a un
poste de contrleur "cot de revient", partie prenante leurs dcisions. Ce contrleur est
responsable de l'analyse des cots de revient, des cots de production et intervient activement
dans les oprations d'amlioration de la rentabilit.
Mme si les responsabilits financires ont t dlgues au manager oprationnel, le
contrleur est galement responsable dans la mesure o il co-signe les engagements de
dpenses. Il y a donc une coopration-ngociation entre le manager oprationnel et le
contrleur, qui prennent des dcisions oprationnels ensembles.
Le contrleur joue la fois un rle de conseiller et de contre pouvoir. Pour cela, il rpond
une ligne hirarchique diffrente de celle des oprationnels (sa hirarchie est au sige), mme
si cela n'exclut pas qu'il rende des comptes au directeur de la business field. Leur but commun
est l'amlioration de la rentabilit, mais parfois avec des visions diffrentes lies leurs
mtiers respectifs et leurs hirarchies. Ce contrleur proche des oprationnels ne participe
pas en principe la dcision stratgique.
Le deuxime type de contrleur, affect auprs des units oprationnelles, est charg du
contrle budgtaire (sachant que ce contrle est pour une bonne part de l'auto-contrle ralis
par le manager oprationnel lui-mme), et du reporting. Son activit principale rside dans
l'tablissement du reporting trimestriel destination de son responsable hirarchique au sige.
Par celui-ci, il ne joue qu'un rle de transmetteur d'informations et ne participe pas la
dcision stratgique. Le reporting concerne des donnes trs structures, standards, dfinies
de manire centralise et cela semble ressenti avec une certaine frustration par les contrleurs
chargs du reporting : "Le systme dinformation est tellement structur que lon a peu de
marges de libert pour faire ressortir un nouvel indicateur. On doit suivre et commenter des
choses qui sont dj dfinies." Cette information suit ensuite la ligne hirarchique, pour
remonter et tre utilise loin de sa source.
Le contrleur au niveau de l'unit oprationnelle, charg du reporting, participe galement
la consolidation des rsultats du site au niveau des moyens communs. Cependant, l encore il
n'est pas associ la structure dcisionnelle. Le plan stratgique du site est dfini par la
direction gnrale avec les directeurs de business fields. Seul, le directeur financier reprsente
dans une certaine mesure le point de vue de la fonction contrle de gestion. Dans la
dclinaison du plan stratgique en objectifs et plans d'action au sein des BF, l'interaction se
passe galement surtout entre oprationnels. "Bien qu'elle participe la mise en oeuvre des
plans d'action ( travers les responsabilits du contrleur "prix de revient"), la fonction
contrle de gestion n'a qu'une faible influence sur la dfinition des objectifs et les plans
d'action."
Cette organisation formelle de la fonction contrle de gestion est par consquent trs
cloisonne : d'un ct, elle participe assez activement la mise en uvre des dcisions
oprationnelles (plus qu' la prise de dcision elle-mme), de l'autre, il s'agit d'une mission de
transmetteur et d'analyste d'informations, qui laisse peu de place l'mergence stratgique.
La souplesse et la ractivit sont donc trouves dans l'interaction directe entre les
oprationnels et le sommet stratgique, le contrleur ne jouant qu'un rle strictement
fonctionnel.

346

Cette organisation prsente cependant quelques failles, qui permettent certains contrleurs
de trouver un rle plus actif dans l'apprentissage organisationnel et les processus d'mergence.
On constate notamment que dans certaines units oprationnelles de petite taille n'est affect
qu'un seul contrleur qui remplit l'ensemble des missions de la fonction contrle de gestion. Il
est alors considr comme un acteur important de la structure et par consquent est associ
la prise de dcision oprationnelle et stratgique. Dans ce contexte, il y a bien un
dcloisonnement vertical de la fonction et une contribution l'mergence stratgique.
Par ailleurs, le contrleur charg du reporting est parfois galement associ des missions de
benchmarking, qui rentrent dans un cadre de contrle non programm. Il contribue alors
galement l'apprentissage organisationnel et l'mergence stratgique. La fonction contrle
de gestion participe ainsi une forme de contrle interactif, mais de manire marginale ou
locale (dans les petites units oprationnelles), la structure formelle lui attribuant un rle
dominante programme.

2.1.1.3 Le rle du contrleur dans le dveloppement du contrle interactif ?

La dernire dimension permettant de dfinir la relation de la fonction contrle de gestion avec
le processus de planification stratgique concerne le rle du contrleur de gestion dans le
processus de dcision lui-mme.
Lorsque le contrleur fait remonter des informations combines, varies, des analyses fondes
sur le jugement, lexprience, les savoirs informels des units oprationnelles (qu'il est
difficile d'intgrer dans le SIG standard), il participe alors un processus de contrle
interactif.
Le caractre interactif du contrle tient au fait qu'il induit une reprsentation mergente de la
performance organisationnelle ; il est donc susceptible d'engendrer une nouvelle stratgie.
Ensuite, il est le fait d'une confrontation des reprsentations des acteurs, d'un apprentissage
organisationnel pour Argyris et Schn (1978), d'une "mise en scne" pour Weick (1979),
d'une stratification de l'action si on se situe dans le modle structurationniste de
Giddens (1984). L'interaction peut avoir lieu diffrents niveaux et fait intervenir de manire
plus ou moins participative les diffrents acteurs.
Le premier "niveau" d'interaction correspond la relation entre le contrleur et les managers
oprationnels. La vocation de leurs changes est la fois une aide la dcision oprationnelle,
mais ces changes visent galement faire ressortir des phnomnes nouveaux susceptibles
de gnrer des innovations stratgiques. Ce niveau d'interaction existant, il n'est pas certain
que de tels apprentissages soient transmis au niveau suprieur. Cela dpend en grande partie
de la qualit des interactions entre le contrleur et le sommet stratgique.

347

En effet, si le contrleur interagit avec le sommet stratgique uniquement par des reportings
correspondant au suivi d'indicateurs prdfinis, alors la transmission des apprentissages peut
tre limite. On se situe dans le cadre d'un apprentissage simple boucle, le changement
correspond un ajustement local. Les actions sont ajustes (de manire autonome) par rapport
au rfrentiel normatif central, mais cohrentes en termes d'efficacit oprationnelle.
L'apprentissage en double boucle et le changement global sont rendus difficiles en raison des
conditions de ralisation d'un reporting norm, dfini ex ante.
Le deuxime "niveau" d'interactions se situe au sommet stratgique. Plusieurs situations sont
possibles quant aux acteurs associs au processus d'mergence : un contrleur prsent, un
contrleur absent reprsent par une direction financire, un contrleur associ des
managers oprationnels. Lorsque le contrleur est associ directement aux grandes
orientations stratgiques566, il semble que cela facilite l'mergence, et galement la dfinition
d'un systme de contrle plus pertinent. L'interaction entre le systme de contrle et le
processus de dfinition de la stratgie doit bien tre comprise dans les deux sens (Exemple de
Bull). Lorsque le contrleur est associ au processus de dfinition de la stratgie, il peroit
mieux les conditions dans lesquelles le systme d'information et de contrle qu'il anime est
pertinent.
Les situations o le contrleur de gestion participe la dfinition finale de la stratgie et un
contrle "interactif" avec le sommet sont rares (Encadr 25 - Le cas ST). Cependant, il semble
qu'elles constituent un modle, susceptible de se dvelopper dans les pratiques.

566

Cest en analysant les situations auxquelles il est associ que lon mesure le rle vritable du contrleur.
Participe-t-il au choix des produits, la politique de prix, aux dcisions en matire de sous-traitance ?

348

Encadr 25 - Le cas ST (suite) : un contrle dcloisonn verticalement favorable l'mergence stratgique

L'entreprise ST ne se distingue pas par des conditions concurrentielles particulirement

instables ou complexes, par rapport aux entreprises contrle majoritairement programm.
Cependant, il semble que la fonction contrle de gestion contribue particulirement
l'mergence stratgique, en raison la fois de la structure formelle mise en place et des
coordinations plus informelles des acteurs.
Dans l'entreprise ST, la participation de la fonction contrle de gestion l'mergence
stratgique se manifeste par deux types d'interactions distinctes : lors des points de gestion
avec les managers oprationnels et lors des comits de direction, qui dfinissent le plan
stratgique 5 ans et ses conditions d'application.
Dans les points de gestion, l'interaction susceptible de contribuer l'mergence stratgique est
apparue avec l'instauration d'une dimension prvisionnelle. Dans les annes 1980, les points
de gestion servaient encore exclusivement un contrle a posteriori de la rentabilit des
affaires, avec une connaissance assez globale de celle-ci. Depuis, le milieu des annes 1990,
le point de gestion est l'occasion d'identifier et de prparer le budget des affaires venir, de
discuter sur la pertinence de prendre telle ou telle affaire. Ainsi, le contrleur est susceptible
d'intervenir dans le choix des clients, dans le dveloppement d'activits, dans l'organisation de
l'unit oprationnelle. Par exemple, dans l'unit oprationnelle EGT/Net building, le
contrleur a particip au choix stratgique de renforcement du fond de commerce (des petits
chantiers avec des clients relativement stables) et de dveloppement de l'activit Net Building
en proposant une offre globale (quipement lectrique de courant faible des btiments).
Ces orientations stratgiques sont nes de l'interaction de multiples acteurs au niveau
oprationnel, en particulier de la rflexion porte par le contrleur de gestion, puis des
dcisions prises au niveau du comit de direction, auquel participe galement le contrleur de
gestion. Ce dcloisonnement du contrle de gestion s'est manifest progressivement.
Il est la reconnaissance d'une comptence du contrleur comme acteur d'intgration, ayant une
bonne connaissance globale de l'entreprise.
Cette volution correspond galement la rencontre de personnes ayant des visions assez
proches concernant les orientations donner l'entreprise et le fonctionnement d'une quipe
de direction. Le changement s'inscrit dans les pratiques effectives qui expriment un moment
donn la conscience pratique du rle et des comptences du contrleur. L'intgration et
l'mergence stratgique passent clairement par un contrle interactif aux diffrents niveaux de
l'organisation, le contrleur jouant le rle de transmetteur d'informations htrognes,
spcifiques (en parallle du systme de reporting classique) et de partie-prenante aux
dcisions.

349

"On voit les responsables daffaires tous les mois, donc on a une connaissance de nos
mtiers, de nos marchs et des hommes qui fait quaujourdhui, on est associ un certain
nombre de rflexions. On sait ce quon fait, on connat notre mtier, on sait o on gagne de
largent, on sait o on peut se dvelopper. (...)
Je ne suis pas fch avec la dimension stratgique de lentreprise. Nous, on a la chance
depuis le dbut de lanne davoir un RCR (responsable commercial rgional) et un
contrleur de gestion qui travaillent ensemble. Mon rve cest effectivement dallouer 20
30% de mon temps et que lui fasse de mme pour crer un comit stratgique regroupant le
Directeur rgional, le directeur commercial et le directeur contrle de gestion. Une vraie
structure de pilotage stratgique. Cest ce quon est en train de vivre. On ne se le dit pas,
mais on est en train dessayer de dgager du temps pour effectivement bien soutenir le DR
pour dfinir la stratgie en utilisant nos deux visions. Pour moi, la russite, elle est l. Avant
le RCR est moi-mme ne discutions pas parce quon navait pas encore la mme vision." (Le
responsable du contrle de gestion, rgion, de ST).
Le dveloppement de la fonction contrle de gestion contribue modifier profondment les
reprsentations du fonctionnement oprationnel, et certaines orientations stratgiques. Le
directeur du contrle de gestion souligne ainsi : "Quand je suis rentr chez ST, il ne fallait
surtout pas ouvrir une affaire perte. Alors quaujourdhui, on peut ouvrir une affaire
perte et on va expliquer que cest parce quon veut entrer chez le client, parce quon ne
connat pas le mtier, mais quon veut lacqurir, donc il faut tenir compte des cots de
dveloppement du dpart. Tout cela sinscrit dans un plan stratgique. La gestion dans
lentreprise a par consquent compltement volu et la mise en place de contrleurs de
gestion en rgion y a jou un grand rle. On sait mieux o on va et on a une meilleure mesure
de la performance."

De faon gnrale, la fonction contrle de gestion est devenue dans les entreprises o elle
participe l'mergence stratgique, une sorte de plate-forme fonctionnelle567. A l'image des
plates-formes multi-comptences des quipes projet, elle doit intgrer des comptences lies
la stratgie globale, des aspects techniques de contrle de gestion et de technologies de
l'information, et de gestion du changement. Pour assurer cette mission enrichie, correspondant
un contrle dcloisonn, le mtier du contrleur doit voluer, mme s'il peut faire appel au
soutien d'experts extrieurs (les consultants fonctionnels ou techniques).

567

Cette tendance pourrait peut-tre tre analyss concernant d'autres grandes fonctions support de
l'organisation. On pourrait d'ailleurs faire un parallle intressant avec les volutions de la fonction GRH (Gunia,
2002).

350

La place et le rle effectif de la fonction contrle de gestion dans les organisations doit
cependant tre relativise, au regard des jeux socio-politiques contribuant dfinir ce rle.

2.1.1.4 La place du contrleur dans le processus de dcision stratgique, un choix

socio-politique
La participation du contrleur au processus de dcision stratgique correspond un choix
dorganisation du travail managrial, dans lequel interviennent des facteurs de contingence
internes et externes. Le besoin de ractivit et de finesse du systme de contrle de gestion
peut tre expliqu par un environnement concurrentiel plus "agressif" et complexe568. Le
choix de la structure dcisionnelle (centralise ou dcentralise, le niveau de coordination)
tient galement un facteur comme la taille de l'entreprise.
Cela tant, il semble que des facteurs contextuels plus spcifiques, tels que la comptence du
contrleur, sa disponibilit, mais galement les jeux socio-politiques ne soient pas
ngligeables. En effet, pour des facteurs de contingence proches, on constate des choix
diffrents d'organisation du travail managrial et de participation de la fonction contrle de
gestion aux choix stratgiques.
Il semble ainsi que certaines rsistances, de natures psychosociologiques et politiques, se
manifestent encore pour limiter la participation du contrleur de manire rellement active
la dcision stratgique. Ces rsistances peuvent sexpliquer par la pression du directeur
financier, qui centralise encore beaucoup le travail des contrleurs, et joue souvent un rle de
suprieur hirarchique. Le pouvoir du directeur financier tient sa matrise du flux
d'information entre le contrleur et la direction gnrale, mais ce pouvoir ne correspond pas
forcment une matrise directe de l'information et des dimensions tacites du savoir du
contrleur. De l'interaction directe contrleur-direction gnrale peuvent ventuellement
natre des reprsentations et des apprentissages plus riches. Par consquent, il est parfois
ncessaire de revoir l'organigramme, afin que le contrleur de gestion se trouve directement
rattach la direction gnrale. Ce dispositif n'est pas systmatiquement indispensable, la
personnalit et la carrire du contrleur contribuant galement forger son autorit et sa
lgitimit. Si on analyse le point de vue des associations professionnelles, il est frappant de
voir qu'elles contribuent maintenir une image du contrleur de gestion, comme remplissant
une fonction de support de la direction financire dans le processus d'mergence stratgique
(Encadr 26).

568

Nous avons mis en vidence l'incidence des facteurs de contingence dans la section 1.

351

Encadr 26 - Une faible reconnaissance du contrleur dans le processus d'mergence stratgique

Si on fait une revue de presse d'Echanges, la revue de l'Association franaise des directeurs financiers et du
contrle de gestion, on constate que c'est le directeur financier, qui est prsent comme l'acteur le plus important
en termes de contribution la dfinition de la stratgie. Aucun savoir, ni rle spcifique n'est reconnu au
contrleur dans ce processus.
Ainsi, dans le dossier spcial sur le rle du dirigeant gestion/finance n185, fvrier 2002, c'est le directeur
financier, qui est considr comme le "business partner" du directeur gnral.
Dans ce mme dossier est soulign le besoin "d'une information plus dtaille faisant le lien entre performances
financires, oprationnelles et stratgique" (p.38), mais aucun rle n'est accord au contrleur de gestion dans
cette intgration informationnelle.
On voque une convergence des deux mtiers, mais la fonction de contrleur est limite celle de pilotage du
contrle de gestion, alors que l'expert disposant d'une vision globale, l'acteur central du changement et de
l'intgration est le directeur financier.
Pourtant, dans le mme dossier, en 2000569, la volont de donner un rle part au contrleur apparaissait : "(...)
Le contrle de gestion doit tre troitement li la stratgie oprationnelle. Le contrleur de gestion devient en
quelque sorte un catalyseur, qui fera ragir la direction gnrale et l'ensemble des directions oprationnelles et
qui permettra un vritable dialogue entre elles. Il fournira une information complmentaire la direction
financire, qui arbitrera en fonction de dcisions et d'axes financiers." (Ch. Demurez, directeur du contrle de
gestion, Havas Voyages.). Dans cette confrence, le fait que la place du contrleur dpend de jeux de pouvoir est
bien mis en vidence : "Le rattachement du contrleur doit s'analyser en rfrence la problmatique du
pouvoir."

Le contrleur doit en particulier souvent faire face un dficit d'image, parce qu'il a pendant
longtemps t considr comme un simple fournisseur de chiffres, peu en prise avec les
ralits du terrain (il passait effectivement une bonne partie de son temps rconcilier le
rsultat comptable et le rsultat de gestion). "Pour acqurir une vritable crdibilit, la
fonction doit tre irrigue par des oprationnels. () Le plus souvent les contrleurs de
gestion sont donc dots de diplmes dtudes suprieures, mais aussi dune solide exprience
du mtier." (Michel Staib, directeur gnral adjoint du groupe Schneider570) Dans les groupes
o le contrle de gestion dispose d'un rel pouvoir dans la dcision stratgique, la fonction est
en gnral assure par des personnes ayant fait une carrire de directeur oprationnel
auparavant.
En outre, l'influence de la personnalit mme du contrleur et de ses capacits de
communication semble bien vidente (cela transparat nettement dans le cas ST, Encadr 25).

569

Echanges n170, octobre 2000, deuxime confrence: "Le contrleur de gestion, matre d'oeuvre de la
mesure de la performance."
570
Option finance, 1er avril 1996, "La monte en puissance des contrleurs", n397.

352

Pour comprendre le dcloisonnement organisationnel entre le contrle de gestion et le

processus de planification stratgique, nous avons montr l'utilit d'analyser prcisment les
conditions d'exercice du contrle de gestion. Dans les nouvelles formes d'organisation, dans
lesquelles on assiste une dcentralisation des responsabilits de gestion au niveau des
managers oprationnels, le contrleur est charg d'assurer la qualit des informations
transmises au sommet stratgique. Dans ce cadre, l'organisation lui attribue le plus souvent
une fonction de simple comptable. Ainsi, en pratique, rencontre-t-on majoritairement des
contrleurs cantonns un contrle programm de plus en plus sophistiqu. Rares sont les cas
o le contrleur participe la dcision stratgique de manire active.
A cet gard, nous allons voir que l'implantation de technologies de l'information complexes et
trs structures favorise la tendance cantonner la fonction contrle de gestion dans un
contrle programm.
2.1.2 Le rle des technologies de l'information
Nous avons montr prcdemment comment les technologies de l'information, y compris une
technologie telle que les systmes de gestion intgrs, prsentent des caractristiques
d'ouverture qui permettent leur implantation dans diverses formes d'organisation. Il semble
cependant, relativement au dcloisonnement entre le contrle de gestion et le contrle
stratgique, que la technologie SGI renforce la tendance enfermer le contrleur dans une
mission de contrle programm. Cela se manifeste maints gards. Tout d'abord, la
technologie favorise un contrle normalis en rfrence un modle de contrle formel
standard. Ensuite, par sa complexit, elle absorbe une grande part du temps du contrleur,
moins disponible pour un contrle de nature interactif.

2.1.2.1 Contrle normalis et intelligence organisationnelle

La mise en place d'un SGI a plusieurs vocations. Pour certains, il s'agit d'un outil au service
des oprationnels, pour d'autres c'est un outil qui favorise le contrle et la prise de dcision
sur la base de donnes homognes.
Vis--vis de l'mergence stratgique, il s'agit a priori d'un outil ouvert. Nous avons vu
prcdemment que cette technologie favorise en un sens l'intelligence organisationnelle. En
effet, elle permet un traitement et un stockage des donnes de manire plus efficace. Elle
facilite l'implantation de systmes d'information permettant le suivi d'un nombre de donnes
important. La multiplicit des fonctionnalits de traitement, de requtes, permet d'avoir tantt
une approche historique des indicateurs de gestion et facilite ainsi certains apprentissages,
tantt une vision prospective avec la formulation de scnarios alternatifs, qui constituent une
aide la dcision.

353

Cependant, intrinsquement, les SGI correspondent plutt une logique de contrle

programm, parce qu'ils impliquent de dfinir a priori, de manire formelle et stabilise,
l'ensemble des procdures et processus de contrle, l'ensemble des indicateurs de performance
et des rfrentiels de contrle. Cette structure correspond un format homogne du systme
d'information et de contrle utilis dans l'organisation.
Mais cette technologie n'est pas forcment exclusive d'autres technologies, d'autres sources
d'apprentissage dans une logique de complmentarit.
Les limites des SGI relativement au processus d'mergence stratgique se situent deux
niveaux. Tout d'abord, il s'agit des limites inhrentes tout systme normalis. Ensuite, la
complexit l'usage de la technologie rduit son efficacit.
Il nous semble important de souligner que croire que le SGI constitue une source de contrle
idale est un leurre, notamment en ce qui concerne l'intelligence organisationnelle et les
possibilits d'mergence stratgique. Le SGI prsente les limites de tout systme normalis et
homogne. Ce qu'il porte en cohrence et coordination, il le perd en varit et flexibilit,
qualits qui fondent pourtant le potentiel de renouvellement et d'innovation de l'organisation.
La normalisation fait perdre la connaissance des spcificits locales de telle ou telle unit
oprationnelle, qui seraient ensuite susceptibles de se diffuser.
Le rle des SGI est d'assurer la stabilit et la coordination plutt que de contribuer
l'mergence stratgique. En particulier, le contrleur interrog chez SA souligne que "le
systme dinformation est tellement structur que lon a peu de marges de libert pour faire
ressortir un nouvel indicateur. On doit suivre et commenter des choses qui sont dj
dfinies."
Il convient cependant de distinguer parmi les technologies de nature "intgrative", des
technologies plus ou moins "imprialistes". On peut ainsi identifier des technologies
tendance exclusive, telle que les ERP et des technologies, telles que les SGBD (nous avons vu
le cas Dexia) qui rentrent plus clairement dans une relation de complmentarit avec d'autres
systmes.
Avec les ERP, la dimension exclusive tient au fait que les concepteurs et les promoteurs
considrent la technologie comme mme de couvrir toutes les fonctions du contrle de
gestion (aussi bien l'intgration du contrle budgtaire que le suivi travers les tableaux de
bord). Il semble pourtant, y compris pour un contrle dploiement classique, que le systme
d'information associ cette technologie soit finalement trop sophistiqu pour rendre le
contrle efficace. C'est pourquoi, on observe en marge du systme de contrle li au SGI, des
systmes d'information simplifis qui facilitent le suivi et la prise de dcision (Encadr 27).
En un sens, il s'instaure une forme de double rgulation de contrle. Le systme normalis
standard est devenu tellement lourd, qu'en marge de celui-ci est mis en place un systme plus
restreint qui permet un meilleur pilotage.

354

Le dveloppement de technologies qui permettent de traiter, stocker, et communiquer de plus

en plus d'informations prsente le risque que les entreprise se trouvent dbordes par une telle
quantit d'informations, qu'il devienne impossible de dcider.
"Un bmol l'utilisation des ERP concerne la recherche du toujours plus d'information, plus de prcisions, etc.
Certes, la France s'inscrit dans un systme rationnel, mais il importe de rsister une rationalit outrancire.
Pour prendre une dcision, il ne faut pas trop s'attarder une exactitude parfaite et chiffre."
(B. Terrier, Schneider Electric571)

Ainsi, un bon nombre de contrleurs utilisant un SGI avoue utiliser la fonction d'extraction de
donnes, pour pouvoir les retraiter de manire plus souple dans un tableur et faire ressortir
ainsi les indicateurs qui les intressent en particulier. En effet, avec la technologie SGI, le
systme dfinit des requtes standards, qui mettent des tableaux de bord, qu'il est impossible
de manipuler directement, pour limiter le nombre d'indicateurs par exemple.
Encadr 27 - Vers des systmes dinformation et de contrle plus simples

Exemple de la mthode Bull572

Dans lentreprise Bull, la direction du contrle de gestion dpend de la direction financire,
sans que cela nempche Jean-Marie Descarpentries (le directeur gnral en 1995) de
maintenir un contact direct et constant avec Paul Durand (le directeur du contrle de gestion)
et ses quipes. La politique mene en matire de contrle est donc fortement interactive au
niveau du sommet stratgique. Cette interaction se manifeste dans les deux sens. Le
contrleur contribue activement la dfinition de la stratgie et la direction gnrale oriente la
dfinition du systme de contrle. Ainsi, la premire rgle de base de Jean-Marie
Descarpentries a t de focaliser les responsables, chaque anne, sur un petit nombre
dobjectifs simples. En 1995, les priorits ont ainsi port sur cinq points : amliorer la
croissance, le profit, la productivit, la trsorerie, et le cot des achats. Pour cela, les tableaux
de bord ne comportent que cinq indicateurs qui correspondent aux objectifs dfinis et sont
rendus publics chaque mois. Les responsables oprationnels ne comparent pas leur
performance un budget, mais aux rsultats de lanne prcdante. Ce qui permet dviter les
situations o les dirigeants bnficient de primes dintressement fortes, alors mme que la
rentabilit de leur centre de profit sest dtriore. Par la mise en place d'un tel systme
d'information, plus simple et plus condens, la fonction contrle de gestion contribue au
rapprochement entre les directions oprationnelles et le sommet stratgique.

571

Quatrime rencontres IUP/Entreprise (organises par l'ESA de Grenoble), 16 mars 2000. Table ronde : "ERP :
L'adopter c'est s'adapter".
572
Daprs Option finance, 1er avril 1996, "La monte en puissance des contrleurs", n397.

355

La technologie prsente donc une premire limite lie son manque de flexibilit lusage.
Elle impose de manipuler un trop grand nombre de donnes pour que cela soit pertinent pour
lanalyse. La fonction contrle de gestion a donc comme mission de trouver un quilibre entre
l'usage d'une technologie de manire trop normative et un fonctionnement avec des
rfrentiels d'action htrognes. L'utilisation de rfrentiels multiples peut donc rentrer dans
une logique d'adaptation bien comprise la technologie SGI (en tenant compte de ses limites).
Mais le contrleur se situe dans une position d'quilibre instable, parce qu'il est lui-mme
prescripteur d'une conformit vis--vis d'un systme d'information normalis et stabilis, et en
mme temps oblig d'tre plus ractif que le systme (en tenant lui-mme un systme
autonome mme de renouveler la norme).
Enfin, la limite lie au caractre standard des SGI est renforce par la complexit de ceux-ci
en termes de manipulation.

2.1.2.2 Les limites dune technologie "trop" sophistique

La contribution des SGI l'innovation et au processus d'mergence stratgique doit tre
comprise dans une perspective de complmentarit des diffrentes activits de la fonction
contrle de gestion.
D'une part, le contrle de gestion participe un contrle programm et les SGI contribuent
l'efficacit d'un tel systme de contrle.
D'autre part, la fonction contrle de gestion peut contribuer l'mergence stratgique par une
participation active au contrle interactif. Dans une certaine mesure, les SGI y contribuent
galement. En librant du temps consacr auparavant au traitement et la consolidation des
donnes, les SGI rendent le contrleur plus disponible pour des analyses et des interactions en
dehors de la gestion du systme d'information standard. L'influence des SGI, comme supports
d'une plus grande efficacit du contrleur, correspond l'idal type prsent par les
concepteurs. Mais l'influence relle sur le travail du contrleur semble en partie diffrente.
Les outils permettent certes de traiter plus dinformations, mais ils sont galement moins
faciles utiliser. Le contrleur passe-t-il ainsi beaucoup de temps en comprendre le
fonctionnement, et ce dans un cycle rgulier de mise jour technologique et de mise jour
des connaissances. Le contrleur SA qui dclarait, en septembre 2000, trouver le systme trs
complexe dutilisation, se voyait soumis en avril 2001 une nouvelle mise jour, lui
imposant une nouvelle formation. Mme si lapprentissage fondamental de la technologie
avait t fait, cette mise jour a pris un temps considrable, qui ntait pas directement ddi
son activit courante.
La complexit technique (rvle notamment par le fait que les experts SAP, implants dans
chaque service, sont dbords dans leur tche de support) absorbe donc une grande part du
temps qui pourrait tre consacr l'analyse des donnes.

356

Les TIC librent du temps pour faire des analyses, le temps qui tait affect auparavant faire des retraitements
sous Excel. Au lieu de passer les critures, on a abonn les critures donc a nous a libr du temps. Par contre
SAP est tellement complexe, que je suis souvent oblige daller voir la direction financire pour leur demander
des explications et la direction financire on a parfois du mal trouver le bon interlocuteur. (Extrait
d'entretien contrleur SA)

Les technologies de l'information imposent donc de lourds apprentissages individuels (dans

des organisations parfois trs cloisonnes, donnant lieu peu de partage des connaissances)
pour des utilisations ayant parfois un faible impact en termes d'intelligence organisationnelle.
Dans le cas du C., il ntait pas forcment utile (si ce nest en termes daffichage) dimplanter
un systme aussi complexe que l'ERP choisi, alors quun SGBD aurait suffit pour instaurer
une comptabilit analytique efficace.
Nombreux sont ainsi les contrleurs qui constatent un gain de temps certains gards, mais
galement une telle complexit de la technologie ERP, qu'elle les rend peu disponibles pour
un quelconque processus d'mergence stratgique. Le systme est tellement complexe, qu'ils
ressentent parfois un double isolement, vis--vis du terrain et vis--vis de la vision
stratgique.
En dfinitive, concernant les volution de la fonction contrle de gestion du point de vue du
dcloisonnement vertical (en particulier vis--vis du processus dmergence stratgique), on
constate que ce dcloisonnement constitue plus un idal quune vritable rorganisation des
activits managriales. Le rle des services contrle de gestion, qui se sont dvelopps au
sein des entreprises de faon notable au cours des annes 1990, est un rle traditionnel de
contrle dploiement et d'mergence fonde sur un rfrentiel prdfini. Cela signifie plus
prcisment, que les carts de performance sont expliqus uniquement dans le cadre du
rfrentiel standard prdfini. Cela ne permet pas un apprentissage profond, une rflexion sur
la pertinence du standard. Lapprentissage par double boucle ne peut se faire que par des
mcanismes de rgulation autonomes, linitiative du contrleur. Ce dernier mobilise alors
ses propres systmes dinformation, pour faire merger un nouveau rfrentiel de contrle,
avec ventuellement des implications en termes de stratgie.
Le caractre standard du systme de contrle et le rle de comptable attribu au contrleur
semblent renforcs sous linfluence des SGI. Ces derniers intgrent les systmes de contrle
dans le cadre dun modle standard dfini a priori. Cest pourquoi, face aux limites dun tel
outil, les contrleurs soucieux de contribuer une meilleure intelligence organisationnelle
dveloppent des systmes dinformation doubles. Ils permettent ainsi dassurer lquilibre
entre les besoins de stabilit et de changement.

357

Le systme de contrle standard, normalis (inscrit dans le SGI) sert dfinir un cadre
d'action qui oriente la dcision court terme et assure une information selon un format
satisfaisant, pour les dirigeants (du sommet stratgique) et les fournisseurs de capitaux. En
marge, des systmes de contrle plus souples et plus fins s'adaptent aux conditions
oprationnelles locales et un suivi stratgique sur quelques indicateurs cls susceptibles de
se renouveler. Ce dcloisonnement du contrle dans un cadre de double rgulation peut tre
schmatis de la manire suivante (Figure 43).

Contrle de gestion
Dploiement
Normes
Planification
stratgique

Actions

Ecarts

Reporting standard

Emergence

Systme de contrle
programm

Systme de contrle interactif

Figure 43 - Les conditions du dcloisonnement contrle de gestion-planification stratgique

La technologie joue donc un rle paradoxal. Alors qu'on l'associe dans les discours (nous
avons mis en vidence la force de ces reprsentations dans la section 1), un idal
d'organisation souple, ractive, capable d'apprentissages, les SGI semblent au contraire aller
dans le sens d'un modle d'organisation bureaucratique, avec une stricte spcialisation
fonctionnelle et des procdures et processus de gestion dfinis de manire trs formelle. Du
point de vue de l'apprentissage, ces systmes sont faiblement ractifs, parce qu'ils dfinissent
a priori les donnes pertinentes et que le processus de modification du systme est long et
complexe. C'est pourquoi, les SGI doivent tre compris dans une relation de complmentarit
avec d'autres systmes d'information.
Notre attention s'est porte dans cette partie sur le dcloisonnement vertical dans la relation
entre le contrle de gestion et le processus de planification stratgique, voyons maintenant
comment volue le contrle de gestion du point de vue du contrle des oprationnels.

358

2.2

La dcentralisation du contrle en pratique

Nous avons montr prcdemment qu'il existe une tendance assez nette dcentraliser les
responsabilits de gestion vers les oprationnels. Cette tendance correspond au
dveloppement d'une forme d'autocontrle, facilite par la mise en place de technologies de
l'information intgres. Les SGI ont ainsi souvent t implants simultanment au mouvement
de dcentralisation des responsabilits. Cependant, ce double mouvement correspond une
influence des SGI parfois ambigu, facilitant la fois l'autonomie et le contrle.
Nous montrons dans un premier temps comment l'implantation d'une technologie de
l'information favorise l'autonomie de directions oprationnelles aux responsabilits
accrues (2.2.1.). Dans un deuxime temps, nous analysons comment ces technologies
s'inscrivent galement dans le cadre d'un contrle hirarchique et fonctionnel traditionnel
(2.2.2.).
2.2.1 Une contribution nette des SGI l'autonomie des oprationnels
2.2.1.1 La technologie, support de la diffusion du modle entrepreneurial
Dans certains grands groupes, la dlgation de responsabilits financires aux dirigeants
oprationnels est un phnomne ancien (dans le cas SA par exemple). Cependant, le modle
de la structure entrepreneuriale semble s'tre diffus durant les annes 1990 l'ensemble des
entreprises et des niveaux hirarchiques. Dans ce sens, lorsque l'on interroge les contrleurs
sur les changements organisationnels les plus notables, il s'agit pour eux clairement de
l'volution du mtier de manager oprationnel. Auparavant, ce mtier tait centr sur des
responsabilits fonctionnelles, sans souci direct du contrle de la rentabilit. La dimension
financire a t intgre aux proccupations du mtier, au moment de l'implantation des
structures entrepreneuriales, dcentralises, organises autour d'un produit ou d'une activit
(les business fields, les services mtier selon les cas). En outre, l'un des aspects importants de
l'volution du mtier du manager oprationnel, correspond au fait qu'il ne s'agit plus
seulement :
- de faire correctement son mtier traditionnel (la dimension directement oprationnelle),
- ni seulement de grer son activit de manire satisfaisante,
- mais il faut galement contribuer l'alimentation du SGI, qui permet ainsi un contrle
plus rapide par les fonctionnels ou les suprieurs hirarchiques.
Dans le mouvement de dcentralisation des responsabilits financires, il apparat en outre
clairement que l'implantation de la technologie intgre a t l'occasion, parfois le support de
la dcentralisation des responsabilits financires et de la coordination des activits au niveau
oprationnel. Cela sexplique par le fait que la technologie joue un double rle.

359

Elle facilite la fois l'autonomie (par ses fonctionnalits de rpartition de l'information, elle
permet la mise disposition dun ensemble dinformations qui ntaient pas disponibles au
niveau des oprationnels auparavant) et la dcentralisation (par son caractre intgr, le
systmes d'information facilite le contrle au niveau des suprieurs hirarchiques ou
fonctionnels).
Le rle des technologies de l'information en matire de dcentralisation des responsabilits
financires est bien perceptible dans les extraits d'entretiens suivants (Encadr 28).

Encadr 28 Les SGI "au service" des oprationnels

Extrait d'entretien contrleur SA :
Il y a une volution du mtier des oprationnels surtout, qui exige de nouvelles comptences de gestionnaire.
Par exemple, on a dit aux chefs de service : "Maintenant, vous avez SAP vous tes responsables de votre budget
et donc vous pouvez aller voir directement les informations dans SAP." Ils sont responsables de leur budget,
disposent d'une certaine autonomie et ont dailleurs des formations la gestion pour les chefs de section, les
chefs de projets.
Extraits d'entretien contrleur ST :
Grce aux outils informatiques, le mtier de responsable daffaire na plus rien voir avec ce quil tait
auparavant. Avant, il fallait quil aille partout chercher les informations, maintenant il allume son micro et il
dispose de tout. Cela lui a permis de mieux intgrer la dimension financire de son mtier. Il voit que
lorganisation est tourne vers lui, mme au niveau informatique. Le SGI a t dvelopp pour le responsable
daffaire. ()
Le mtier du responsable daffaire a volu surtout au niveau de sa relation au systme dinformation et de
loutil informatique et au niveau de la prise en compte des contraintes financires. On est pour cela pass par
des priodes fortes de formation. Des gens qui avaient 45 ans et plus et navaient jamais vu un micro doivent
aujourdhui travailler avec. Ils ont des outils de gestion, pour faire leur gestion, des outils commerciaux idem, la
bureautique idem, des outils de communication. Certains chargs daffaire "en campagne" sont moins isols.
Cest le contrleur de gestion qui se dplace pour faire le point de gestion, parce quon a loutil pour le faire.
On assiste un enrichissement du travail des oprationnels, mais pas vraiment une prise de pouvoir.
Lorganisation du travail devient plus confortable : les donnes sont amenes au responsable daffaire au lieu
quil aille les chercher.

360

Ces extraits d'entretien mettent clairement en vidence que :

- La technologie est un outil au service du manager oprationnel. Elle lui permet une
gestion autonome et responsable, en lui facilitant l'accs l'ensemble des donnes
ncessaires la gestion de son activit.
- Mais c'est galement un outil obligatoire qui impose une formation non seulement l'outil
mais galement la gestion. Par l'implantation de l'outil, on impose la prise en charge de
la gestion financire des affaires.
- Enfin, c'est un outil qui ne rduit pas la place du contrle573.
A ce stade, on peut souligner le rle de la technologie intgre facilitant la dcentralisation
des responsabilits financires et l'autonomie des managers oprationnels. L'influence des
SGI s'exprime ainsi tout d'abord en termes de fonctionnalits.
Pour le manager oprationnel, le SGI lui donne accs l'ensemble des informations
ncessaires la gestion de ses activits, tout en laissant ces informations disponibles
l'ensemble des acteurs.
Les donnes sont mises la disposition des oprationnels plus rapidement pendant la phase de
pilotage grce aux bases de donnes partages et aux logiciels de gestion intgrs. Les SGI
permettent donc un partage des informations et un contrle ncessaire la dcentralisation.
Ensuite, la diffusion de l'outil implique une diffusion du modle managrial rfrant dans
l'ensemble de l'organisation travers les indicateurs de performance inclus et suivis via le
SGI. Ainsi dans le cas ST, c'est l'autocontrle et une gestion prospective qui sont promus par
l'utilisation de Supra.
Enfin, l'outil constitue parfois un support qui change la nature des relations entre managers
oprationnels et contrleur.

2.2.1.2 Le renouvellement des relations entre les managers et le contrleur "grce" la

technologie
Du point de vue des processus traditionnels du contrle de gestion, leur efficacit est
renforce par les SGI. Par exemple, la phase de budgtisation peut se raliser plus rapidement
grce un accs plus facile aux donnes, et grce la messagerie qui facilite la
communication entre le contrleur de gestion et les oprationnels.
Mais la modification des relations entre contrleur et managers oprationnels s'explique
surtout par un meilleur partage du modle de fonctionnement de l'organisation. Notamment la
dimension financire n'tait pas prise directement en compte par les oprationnels, qui
l'envisageaient uniquement comme une contrainte a posteriori (au moment du contrle),
comme une ventuelle source de conflit.

573

Nous reviendrons plus amplement sur cette dernire dimension dans la partie suivante.

361

Une fois le modle managrial partag, les changes peuvent s'orienter sur une dimension
plus oprationnelle, sur des conseils de gestion, sur la manire d'atteindre les objectifs. Le
contrleur adopte alors une fonction de support aux oprationnels. Cela apparat nettement
dans les reprsentations des managers oprationnels (Encadr 29) et dans celle du contrleur
de gestion (Encadr 31) de notre cas principal.
Encadr 29 - Les reprsentations associes au contrle de gestion par les managers oprationnels
Extrait d'entretien F F, Chef de service, entreprise ST
Maintenant les chargs d'affaire sont sur Supra (officiellement depuis 2001 seulement) et ont plus de
responsabilits. La plupart des gens se sentent plus responsabiliss, les affaires leur appartiennent davantage.
Certains adhrent plus que d'autres. Certains ont saut sur l'occasion de prendre des responsabilits, d'autres
doivent tre pousss.(...)
Avant le responsable d'affaire (RA) se reposait sur le contrleur qui faisait sa gestion, qui calculait son
rsultat. Par consquent, certains avaient peur de ce que le contrleur allait leur sortir. Le contrle tait une
contrainte indpendamment du systme d'information.
Le gros changement c'est que le charg d'affaire assure directement sa gestion. Il rend compte au contrleur
plus que le contrleur ne le contrle. Il est devenu plus un support qu'un contrleur dans un sens ngatif. Il y a
maintenant l'ide d'une responsabilit et d'une confiance accorde au RA. La gestion est beaucoup mieux
prpare en amont et donc on peut passer du temps dialoguer, le contrle est beaucoup plus rapide. Les
attentes vis--vis du contrleur sont de l'ordre du conseil de gestion, du soutien.
Extrait d'entretien J. G, Chef de service, entreprise ST
Avant le RA tait un oprationnel plus proche du chantier, avec chacun sa propre gestion. Le ct gestion
prvisionnelle se faisait trs mal. Cela a nettement chang avec l'arrive de Supra, mais cela s'est fait
progressivement (au dpart les gens utilisaient Supra mais faisaient trs mal les EAF). Aujourd'hui, la gestion
est plus formalise pour des volumes d'affaires beaucoup plus importants. Les dcoupages sous Supra sont trs
intressants. (...)
Avant le fonctionnel du contrle de gestion avait moins de place. Le RA faisait lui-mme dans son coin son
contrle de gestion. Il allait chercher l'info, il avait ses propres tableaux. Maintenant, on s'appuie plus sur le
fonctionnel qui apporte plus d'informations. Les contrleurs font des tableaux de synthse bien utiles. Le
contrleur sert pour alerter les oprationnels (par exemple pour les retards de facturation); de ce point de vue
les RA et le chef de service se reposent sur le contrleur. Les points de gestion sont plus rguliers. Le contrleur
est plus une aide, un conseiller qu'un contrleur (flic). D'ailleurs, heureusement qu'ils nous aident, tant donn
le nombre d'indicateurs suivre par rapport avant. Le contrle n'est pas ressenti comme une contrainte,
mais il est beaucoup plus fort qu'avant. Avant, on pouvait pendant un certain temps dissimuler des pertes ou
garder des rserves. Mais le contrle n'est pas pesant.

362

Tout repose sur l'EAF574. La petite marge de manuvre qu'il nous reste rside ventuellement dans les heures,
les restes de fournitures. Mais les donnes se recoupent tellement qu'on peut retrouver avec une certaine
exactitude le reste engager. La gestion sous Supra est particulirement intressante pour les dcoupages
qu'elle permet de faire, et par consquent la prcision dans l'estimation et le contrle. Mais le dcoupage des
affaires est peu utilis - c'est peut-tre li l'activit -, sauf sur les grosses affaires.
Extrait d'entretien EJ, chef de service, entreprise ST
Par rapport aux conseils du contrleur, le RA verrait d'un mauvais il qu'un "gratte-papier" lui donne des
conseils sur la faon de grer. On peut de toutes faons difficilement cacher une perte; l'tat d'esprit a chang.
Techniquement, on peut raconter n'importe quoi, mais moment donn il y a des recoupements qui sont faits.
Ce dernier extrait d'entretien permet de nuancer le caractre unanime des reprsentations associes la relation
entre les managers oprationnels et le contrleur. Cependant la reprsentation dominante est bien celle d'un
contrleur, conseil des oprationnels.

De faon plus gnrale, la reprsentation d'un manager oprationnel, qui puisse s'appuyer sur
des contrleurs, moins absorbs par des activits de comptables (puisqu'une grande partie est
dcentralise auprs des acteurs directement l'origine des flux) semble se diffuser. Avec la
dcentralisation de la gestion des affaires, le contrleur fait plus de contrle par exception et
donc en principe il est plus disponible pour l'aide la dcision.
Ce modle est trs prsent dans les discours des dirigeants de certains grands groupes, qui se
veulent des vitrines en matire dvolution du systme de contrle (Encadr 30). Lvolution
dans le sens dune participation la dcision des oprationnels semble ainsi plus vidente que
la tendance une participation directe la dcision stratgique.

574

Etat de lAffaire en Fin, qui correspond un rsultat prvisionnel.

363

Encadr 30 Les discours normatifs en faveur dun contrleur impliqu dans les dcisions
oprationnelles575
Nous sommes en train de revoir nos systmes dinformation, pour les simplifier, les rendre plus efficaces, plus
anticipatifs et faire en sorte que les contrleurs de gestion deviennent de vritables forces de proposition !
(Michel Staib, directeur gnral adjoint du groupe Schneider)
Le rle du contrleur de gestion se borne bien trop souvent dans les groupes franais produire des tableaux de
chiffres, des budgets ou des reportings lourds et complexes.() Or, pour tre efficace, il doit tre un homme
daction, entirement ddi laide la dcision des managers oprationnels. (Stphane Doblin, consultant
spcialis en systme de contrle de gestion intervenant chez Roussel-Uclaf et Renault.)
Le contrleur doit utiliser ses outils pour intervenir directement dans les dcisions oprationnelles. Lorsque le
lancement dun mdicament est retard dans un pays tranger pour des raisons denregistrement, les dirigeants
de la filiale locale doivent prendre conscience que le plan de financement peut en tre dsquilibr : cest alors
au contrleur de gestion non seulement de le signaler, mais aussi de proposer trs tt des mesures pour rtablir
lquilibre. (Daniel Camus, directeur gnral de Roussel-Uclaf.)

La relation entre le contrleur et les managers oprationnels volue dans les organisations
surtout au cours de la phase de changement proprement dite. On constate ainsi que le rle
attribu au contrleur dcentralis est d'assurer la diffusion du modle entrepreneurial, dans
un processus d'apprentissage organisationnel plus que de contrle. La dimension contrle est
nouveau plus prsente une fois le modle adopt et les apprentissages fondamentaux raliss
(Encadr 31).
Encadr 31 - Le cas ST (suite) : Le contrleur de gestion, vecteur d'apprentissage

Ce cas est assez reprsentatif de la relation entre le contrleur et les managers oprationnels
pendant la priode de changement, au cours de laquelle se diffusent les rfrentiels d'action
gestionnaires. Le responsable rgional du contrle de gestion dans l'entreprise ST considre
ainsi que son rle fondamental est un rle de conseil: "La grosse part dans ma conception de
mon job, cest dtre l auprs des oprationnels pour apporter un service pour les guider
dans la faon de suivre leurs affaires, pour attirer leur attention sur des risques que
jidentifie. Leur donner des astuces pour mieux suivre, et tablir des budgets qui tiennent la
route, pour tre vigilant sur leurs cots et sur la faon de les apprhender. Cest donc avant
tout une fonction de conseil aux oprationnels."

575

Option finance, 1er avril 1996, "La monte en puissance des contrleurs", n397.

364

Ainsi, le contrleur de gestion peut participer directement la dcision oprationnelle, comme

cela apparat dans le point de gestion du 08/06/01. Dans une activit o le poste "transport"
affichait une perte importante. Le contrleur et le responsable d'affaire du centre ont pris
ensemble les dcisions ncessaires au redressement de l'activit : "Les tarifs forfaitaires du
transport ont t rvalus. Dans le mme temps, au lieu de raliser le transport en interne
(tant donn le faible taux d'utilisation des camions), on a mis en place un contrat de
sous-traitance, qui devait permettre de raliser une marge sur les transports.
Des sources de rentabilit tant dgages des deux cts, il faut s'assurer que le poste
transport dgage maintenant un solde crditeur." (Le contrleur de gestion)
Dans le changement organisationnel, la dcentralisation des responsabilits de gestion
implique un apprentissage concernant l'appareil gestionnaire et l'outil informatique. Un
programme de formation a t men au dpart de manire centralise, mais il a fallu du temps
pour que le nouveau systme de gestion fasse l'objet d'une appropriation satisfaisante. A tel
point, qu' un moment donn, la direction gnrale a t oblige d'inscrire l'utilisation de
Supra (la base de gestion) comme critre de performance d'une direction rgionale (DR). "Or
ce moment l, la DR Midi-Pyrnes est encore trs mal place. Il sagissait donc dsormais
de conduire de faon plus ferme les responsables d'affaire lutilisation de Supra. Ce
mouvement a t renforc par lobligation pour les RA de produire (tous les mois) un arrt
davancement de leurs affaires." (Extrait d'entretien avec le responsable rgional des systmes
d'information). Dans ce mouvement de formation et d'appropriation de l'outil, le contrleur a
eu une grande responsabilit, il a d faire face des rsistances de natures cognitives, mais
galement psycho-sociologiques. Les responsables d'affaire se considraient plus comme des
chefs de chantier, et avaient une culture technique. Les apprentissages ont t trs progressifs
et sont htrognes. "Le point de gestion est fait tous les mois et demi. Pour certains ce point
ne reprsente qu'une formalit, pour d'autres c'est au contraire un suivi complet des affaires
qu'il faut reprendre. Le but est qu' terme, ils arrivent une certaine autonomie.(...)
Parmi les RA, on a tous les types de populations : ceux qui se laissent porter et ceux qui sont
plus managers." (Extrait d'entretien avec un contrleur de gestion)
Le rle du contrleur en matire d'apprentissage se situe donc deux niveaux: au niveau
global, il contribue la diffusion du nouveau rfrentiel d'action, ensuite localement et
ponctuellement, il aide la dcision oprationnelle. "Au cours des points de gestion, le
contrleur aide l'oprationnel prendre les dcisions qui lui permettent d'amliorer sa
rentabilit."

365

Le rle de la fonction contrle de gestion est d'tre plus proche des oprationnels et de
contribuer ainsi l'apprentissage organisationnel. Dans les grandes structures, on a vu avec le
cas SA (Encadr 24), qu'il existe deux types de contrleurs, les uns = proches des
oprationnels, les autres chargs du reporting. Cependant, la volont des dirigeants et des
contrleurs d'avoir une fonction contrle de gestion plus proche des oprationnels est souvent
contrebalance par la ncessit de faire un compromis entre ses diffrentes missions (de
reporting pour la dcision stratgique et celle de conseil aux oprationnels). Le besoin de
remonte dinformations laisse parfois moins de temps pour tre proche du terrain.
"Moi, ce que je vois dans ma fonction cest que jai de plus en plus de reporting faire, sur de plus en plus de
sujets, et donc je mloigne de plus en plus du terrain oprationnel. Jexplique a parce quon voit que le groupe
une politique de suivi de productivit, de suivi de rsultats, de benchmarking, qui absorbe le contrleur dans
sa tche de contrle plutt que de le librer pour du conseil aux oprationnels.(...) Le contrleur sert donc plutt
mettre en vidence des carts, il ne participe pas la dfinition de mesures correctives."
(Extrait d'entretien contrleur SA)

Enfin, nous allons voir que la phase de changement proprement dite passe, le modle
entrepreneurial diffus, le contrle prsente en dfinitive une certaine permanence ; le conseil
est une notion bien ambigu (Bouquin, 2001576, op.cit).
2.2.2 Une certaine permanence des dispositifs de contrle
Dans une certaine mesure, les SGI facilitent un renouvellement de la relation de contrle entre
les managers oprationnels et le contrleur. En particulier, par une diffusion du modle de
performance financire et stratgique et grce aux rfrentiels de contrle contenus dans le
systme d'information, le contrle est un processus beaucoup plus continu, largement pris en
charge par les oprationnels eux-mmes. Cela permet la fonction contrle de gestion
d'apparatre plus comme une fonction de support, de conseil sur la manire d'atteindre les
objectifs financiers, plutt qu'une fonction de sanction des carts entre objectifs et raliss.
Cela tant, peut-on considrer que l'autonomie des oprationnels est totale ? N'existe-t-il pas
malgr tout encore une certaine permanence de la relation de contrle ?
Il semble en effet que, si les technologies de l'information permettent une certaine dlgation
des responsabilits de gestion, elles conduisent une autonomie relative qui s'inscrit dans les
schmas "classiques" du contrle de gestion.

576

Bouquin souligne le rle ambigu du contrleur, dont la mission serait de faire faire le contrle de gestion par
les responsables oprationnels, pour devenir des "conseillers de gestion". Mais en pratique, en raison de son
rattachement hirarchique notamment, le contrleur joue galement une fonction de contrle destination de la
hirarchie.

366

Dans ce cadre, la fonction contrle de gestion prsente la fois :

- une mission assez traditionnelle, notamment relativement au contrle de la fiabilit des
donnes,
- et une mission enrichie l'animation de dispositifs de contrle organisationnel plus larges
que ceux du contrle de gestion traditionnel.

2.2.2.1 Le contrle de la fiabilit des informations

Une grande part de la fonction assure par le contrleur de gestion est relative au contrle de
la qualit des informations gres directement par les managers oprationnels. Il ne suffit pas
de mettre leur disposition des systmes de gestion intgrs pour garantir la qualit des
informations qu'ils y rentrent. Alors qu'auparavant, la fonction tenait elle-mme directement
le systme d'information, elle doit s'assurer de la qualit de ces dernires, pour constituer un
outil de gestion et de coordination fiable.
Les oprationnels peuvent en effet ventuellement dtourner le contrle par les informations
quils fournissent au systme d'information. Par exemple, il est toujours possible dans une de
raliser des arbitrages dans la rpartition des heures sur les diffrentes affaires. Le contrleur
de gestion garde donc une mission dexplication du sens des donnes, pour laquelle il
demande des comptes aux oprationnels.

367

Les points de gestion raliss mensuellement par le contrleur ST chez les responsables
d'affaire servent limiter les drives quant la manipulation des donnes. La discussion en
tte tte semble encore indispensable pour un contrle efficace, les TIC prsentent cet
gard une limite notable quant la qualit des relations interpersonnelles qu'elles
autorisent577.
"Au cours des points de gestion, je dois m'assurer de la qualit des informations saisies dans
Supra. Si le RA ne demande pas que la facturation soit faite, elle ne le sera pas. Cela peut
correspondre un retard dans l'avance des travaux, mais aussi un retard de facturation du
RA pour garder une marge de manuvre sur la fin de l'affaire." (Contrleur ST)
"Les informations de la GPAO sont dupliques pour la comptabilit analytique, mais la
procdure de gestion des carts physiques est sous la responsabilit du directeur de
fabrication. Or limportance de la fiabilit des donnes ntait pas comprise. La saisie de ces
donnes se ralisait selon une logique locale seul le responsable oprationnel savait la
ralit de ce que recouvraient les informations et non en rfrence au systme
dinformation normalis. Par consquent, ces informations navaient aucune fiabilit et utilit
pour le contrle de gestion. Ainsi, la drive sur cots directs en fabrication ntait pas
perue, alors que cest bien de l que naissait le dfaut de rentabilit." (Extrait d'entretien
contrleur EL)
S'assurer de la fiabilit des informations saisies, "limiter les systmes de gestion en parallle"
(Responsable du projet Supra chez ST), rentrent dans une relation de contrle classique, dans
laquelle l'asymtrie d'information demeure et qu'il s'agit de limiter par des systmes incitatifs
et des recoupements.
Les systmes de rgulation formels sont en outre complts par des dispositifs plus complets
de contrle organisationnel (tels que la formation et la culture en particulier) qui contribuent
un largissement des dispositifs du contrle.

2.2.2.2 Un largissement des dispositifs de contrle mobiliss

Dans le cadre des organisations ayant volu vers une dcentralisation des responsabilits
financires et le dveloppement d'un certain autocontrle, la fonction contrle de gestion voit
sa mission enrichie. Elle contribue au dveloppement de dispositifs de contrle
organisationnel dpassant le simple contrle de gestion. Il s'agit en particulier de diffuser une
culture entrepreneuriale au niveau des managers oprationnels.
577

Le rituel du djeuner aprs le point de gestion semble tenir une place essentielle dans la qualit des relations
entretenues par le contrleur et les managers oprationnels.

368

La mise en place d'un contrle par la culture passe la fois par l'implantation de structures
formelles d'autocontrle financier, et par un rfrentiel normatif tacite. La diffusion d'une
culture organisationnelle, comme instrument de contrle est facilite par l'implantation du
SGI, qui dfinit un systme de gestion homogne et unique pour toute l'organisation
(Encadr 32). Cela ne signifie bien videmment pas que le simple changement doutil a un
effet immdiat sur la culture, mais les structures formelles (le systme de signification et de
domination) contribuent forger le systme de lgitimation.
Encadr 32 - Le dveloppent des dispositifs de contrle organisationnel dans le cas ST

Dans le cas de l'entreprise ST, on assiste un dveloppement des dispositifs de contrle

organisationnel. Le chef du projet Supra (cas ST) souligne ainsi : "L'ensemble de cette
dmarche a permis :
- d'instaurer au niveau de la socit un mme langage commun, quelle que soit la zone
gographique et la culture des responsables d'affaire et des contrleurs de gestion;
- de donner des informations en temps rel ou quasi-rel aux responsables d'affaire afin de
pratiquer un change transparent de l'information et de systmatiser la gestion des affaires."
Le contrle passe ainsi par une standardisation des procds de gestion, qui prend pour
support le SGI.
Ce dispositif est complt par un contrle des comptences (via le programme de formation
men pour faire voluer les comptences des personnes en interne) et la diffusion du modle
managrial.
Les interactions autour de ce rfrentiel vont progressivement constituer un rfrentiel
d'action tacite, une culture organisationnelle fonde sur des critres de performance financiers
et stratgiques. Dans l'entreprise ST, le processus d'volution culturelle est en cours depuis
1997, avant mme le changement formel des systmes de gestion. En effet, cette date, une
procdure de rachat de l'entreprise par ses salaris avait dj communiqu aux salaris
(individuellement contraints au rachat, de manire tacite) l'intrt de la dimension stratgique
et financire de leur activit. La diffusion du rfrentiel d'action financier ne s'est cependant
pas faite sans difficult. En effet, la culture technique des chefs de chantiers tait fortement
ancre, il fallait donc passer des barrires psycho-sociologiques et cognitives fortes avant d'en
faire des responsables d'affaires. Le changement s'est donc fait progressivement alternant des
phases incitatives et d'autres plus directives, avant de passer un nouveau modle
organisationnel. Ce cas est donc intressant parce qu'il permet de bien comprendre la
problmatique du contrle dans la dure, comme une question globale qui ne peut tre centre
exclusivement sur les dispositifs formels du contrle de gestion. C'est donc dans une
perspective de contrle organisationnel que s'inscrit la fonction contrle de gestion.
Outre le dveloppement des systmes de contrle de gestion et de contrle culturel, on
constate que les technologies de linformation ont accru le potentiel de contrle des activits
par la hirarchie.
369

Ainsi, grce aux qualits d'intgration des SGI, la ligne hirarchique peut suivre en
permanence l'"tat des affaires" et intervenir trs court terme vis--vis de choix relevant
d'une stratgie locale de moyen terme. Cette possibilit rduit donc galement l'autonomie des
oprationnels. Cette situation peut tre vue la fois comme un dveloppement du contrle
interactif (par des discussions rgulires sur l'tat des projets en vue d'un apprentissage
organisationnel), mais galement comme le renforcement d'un contrle formel permanent
(possible grce au systme d'information mis jour en temps rel). Un responsable de projet
ERP souligne ainsi son ambivalence en matire de contrle : "Si les cadres sont les vecteurs
de la conduite du changement, ils sont aussi les premiers dstabiliss. Leur pouvoir repose
sur la dtention d'informations et il est vident que l'ERP casse ce privilge puisque le PDG a
les mmes tableaux qu'eux sa disposition.
La simultanit de l'information fait que leurs erreurs sont connues la microseconde prs.
Sans l'adhsion du personnel, l'chec de l'ERP est garanti." C'est pourquoi, les modalits
d'appropriation du modle d'organisation dcloisonne (mettant en avant l'autonomie des
responsables oprationnels), doivent tre analyses finement pour dduire le caractre effectif
ou non de cette autonomie.
En dfinitive, l'autonomie des managers oprationnels est trs relative. Les dispositifs de
contrle apparaissent encore fortement prsents sous des formes "volues" et multiples,
formelles et informelles. La nature de la technologie est donc contextuelle, rvle dans
l'action et l'exprimentation des rapports sociaux. Elle fait l'objet d'ajustements pour un
compromis entre les prfrences des acteurs. Nous nous proposons maintenant dans un
dernier point de reconstituer une vision d'ensemble du processus de structuration
technologie-contrle.

2.3

Une vision d'ensemble du processus de structuration

Ce dernier point vise reprendre un ensemble de rsultats, prsents jusque l de manire

squentielle, pour reconstituer la logique d'ensemble du processus de structuration. Il ne s'agit
donc pas de revenir sur chacun des rsultats, mais de les intgrer dans un schma thorique
global, qui vise dans une certaine mesure "boucler la boucle" de la rcursivit entre
dduction et induction.
Le processus de structuration technologie-contrle peut en dfinitive tre prsent en trois
temps. Tout d'abord, la technologie offre des opportunits de dcloisonnement organisationnel
vertical (puisque c'est l'axe sur lequel cette recherche a t centre), d'intgration
organisationnelle effective (formelle et autonome) (2.3.1.). Ensuite, l'organisation doit tre
comprise comme le fruit d'un processus de construction mutuelle de l'ensemble des
technologies (des technologies de l'information et de contrle en particulier) (2.3.2.).

370

Enfin, il est possible d'identifier des configurations-types d'usages des technologies, qui
rsultent de ce processus (2.3.3.).
2.3.1 L'implantation d'un SGI pour des modles de gestion intgre
Il est assez courant de trouver dans les dbats sur l'influence des SGI, la question de savoir si
de tels systmes permettent une gestion intgre. A l'origine de leur conception, il s'agit de
systmes ayant pour vocation de fournir un systme d'information unique, intgrant
l'ensemble des systmes d'information de l'entreprise. En cela ce sont des systmes intgrs,
qui autorisent une harmonisation et une standardisation des systmes de gestion formels. Par
ailleurs, il existe dans les discours des concepteurs, dans le modle d'organisation inhrent la
technologie selon eux, un principe de dcloisonnement effectif. Le systme est ainsi cens
amliorer la qualit des coordinations entre services, entre fonctions et ventuellement entre
les diffrentes activits managriales.
A cet gard, nous avons montr que les SGI ouvrent le champ des possibles, dans le sens d'un
dcloisonnement entre le contrle stratgique, le contrle de gestion et le contrle
oprationnel. Ce dcloisonnement correspond au dveloppement d'un contrle interactif,
visant faciliter l'apprentissage organisationnel et le processus d'mergence stratgique, dans
lequel la fonction contrle de gestion jouerait un rle central. Or, si cette technologie ouvre
des opportunits, elle prsente par ailleurs des limites et des contraintes. Ces limites
impliquent que le dcloisonnement effectif sera le fruit d'un compromis entre :
- des systmes de gestion trs formaliss et standards, tels que ceux inclus dans le SGI,
- et des systmes de rgulation autonomes, qui tiennent l'utilisation d'outils spcifiques
locaux et au dveloppement de relations interpersonnelles contextuelles (entre contrleurs,
managers oprationnels, et sommet stratgique) (Figure 44).

371

Performance de la planification
stratgique fonde sur les
informations consolides par la
fonction contrle de gestion.

Apprentissage organisationnel :

Sommet
stratgique

Fonction
contrle de
gestion

SGI

Dcentralisation des
responsabilits de
gestion.

volution du systme de contrle dual,

mergence stratgique.

Managers
oprationnels

Contrle de gestion par exception.

Apprentissage organisationnel.
Diffusion d'une culture managriale.

Intgration formelle

Intgration

standardise.

organisationnelle duale.

Figure 44 - L'implantation d'un SGI pour un modle d'organisation intgre

L'intgration organisationnelle ne peut donc tre conue simplement comme le fruit de

l'implantation d'une technologie, mais comme celui d'ajustements successifs entre systmes
techniques et sociaux. Elle doit tre comprise par l'observation des structures formelles et
informelles, des dispositifs de rgulation de contrle et de rgulation autonome. Ces
dispositifs rsultent d'un processus de structuration, qu'une analyse contextuelle prcise
permet de bien comprendre.
2.3.2 Un processus de construction mutuelle technologie-contrle
L'organisation, ensemble coordonn d'actions en vue de la ralisation d'un but, volue en
permanence vers une configuration cohrente d'instrumentation de gestion. Cependant, la
cohrence n'est pas vidente ; il peut exister des phases de dsquilibre, des contradictions
dans les structures. L'organisation est cependant dfinie par le processus "d'quilibration"
- comportant ventuellement des phases de crise - qui conduit une relative cohrence un
moment donn. C'est ce qui fonde son identit et sa prennit. Cette dynamique relative
l'instrumentation d'un modle de contrle et l'appropriation d'une technologie peut tre
prsente de la faon suivante (Figure 45).

372

Vision organisante
Le modle de contrle de gestion
Lidal de systme d'information

(1)
Structure sociale dans la technologie :
les caractristiques structurelles de l'outil
(des processus de contrle de gestion et du
SGI)
l'esprit (orient vers une meilleure
coordination des processus, pour l'atteinte
des objectifs stratgiques), largement dfini
par les promoteurs de l'outil, souvent la DG
ou un service fonctionnel.

Appropriation de la technologie :

(3)

(2)
Structure sociale dans l'action :
l'outil et son esprit sont redfinis en
rfrence au systme de signification, de
domination, et de lgitimation prexistant
chez les utilisateurs.

(4)

Refus de linstrumentation
Soumission au modle, mais crise larve.
Dtournement de linstrumentation
Assimilation dans un ancien cadre daction
Rapprochement progressif du modle
au fur et mesure de l'exprimentation dans
l'action. Effet d'apprentissage.

(5)

Figure 45 - La dynamique de l'instrumentation technologie-contrle578

578

Cette modlisation est inspire en partie des travaux de Poole et Desanctis (1990).

373

Tout d'abord, l'organisation rsulte d'une "vision organisante", un cadre normatif a priori (le
modle de contrle de gestion rfrant et l'idal de systme d'information). Cette vision
organisante sert de support pour dfinir l'organisation inhrente une telle technologie 579. La
structure sociale dans la technologie (SST) se dtache du cadre interprtatif initial porte
gnrale, pour dfinir un cadre interprtatif local, relativement contextuel (1). Les concepteurs
(cabinet de conseil ou service fonctionnel) et les dirigeants prcisent cette tape, de faon
relativement formelle, les caractristiques structurelles des systmes de gestion et
d'information viss.
Les caractristiques structurelles et l'esprit de la technologie sont ensuite redfinis ou prciss
par les utilisateurs en fonction de diffrentes sources structurantes ("objectives" comme des
exigences lies la tche, ou "construites" selon des mcanismes socio-politiques et cognitifs)
constituant ainsi la structure sociale dans l'action (SSA).(2)
La confrontation de la SST et de la SSA va tre structurante des appropriations de la
technologie (3), qui en retour crent des apprentissages pour les faire voluer (4 et 5). Le
changement est alors un processus incrmental, de plus ou moins long terme selon les
implications de la technologie en matire de signification, de domination et de lgitimation.
Les appropriations de la technologie par les acteurs influencent les productions sociales des
membres de l'entreprise (la qualit et lefficience des processus de contrle, mais galement la
satisfaction des utilisateurs) qui en retour ont un impact sur l'mergence de nouvelles
structures sociales.
Les diffrentes tapes, identifies de manire squentielle, rentrent dans une dynamique
rcursive pour donner des configurations de contrle et d'usage des technologies de
linformation. Ces configurations qui peuvent voluer au fil du temps et des interactions
sociales. Cette volution correspond des ajustements incrmentaux et cumulatifs ou bien
un phnomne comportant des discontinuits, des phases de crise ventuellement, selon la
qualit des compromis raliss entre SST et SSA.

579

La technologie doit tre comprise dans un sens large et gnrique, incluant technologie de gestion (le systme
et les outils de contrle de gestion notamment) et technologie de l'information entre autres. Elle recouvre une
dimension socio-technique et implique une certaine mise en cohrence entre les diffrentes sous-technologies.

374

2.3.3 Vers l'identification de configurations de contrle et d'usage des SGI

Les configurations de contrle et d'usage des SGI rsultent de l'influence combine des
facteurs de contingence et du jeu social et politique.
Dans les appropriations de l'outil et les objectifs qui lui sont assigns, deux grandes
configurations d'usage peuvent tre identifies : l'une oriente oprationnel, l'autre oriente
sommet stratgique (Figure 46).
"Oriente oprationnel", l'outil sert d'abord rendre accessible l'information aux managers
oprationnels. Il s'intgre dans une logique de dcentralisation des responsabilits de gestion
et de meilleure coordination transfonctionnelle. Le contrleur apparat alors comme un
support des oprationnels dans leur gestion. En outre, la technique est dans une relation de
complmentarit avec les systmes de contrle interactifs facilitant l'apprentissage
organisationnel et les processus dmergence stratgique.
"Orient sommet stratgique", le SGI vise rendre le processus de planification-contrle plus
efficace, via la qualit du reporting. Il rentre dans une logique de ractivit dun systme
dcisionnel centralis. La mise en place de la technologie est associe des exigences en
termes de suivi dun nombre dindicateurs plus important, plus varis, avec une plus grande
frquence. Cela est rendu possible par la capacit de traitement inhrente la technologie, par
lhomognisation des donnes quelle implique. Dans une telle configuration d'usage du
SGI, la dcision stratgique est centralise, le contrle formel est renforc. Le contrleur joue
un rle de transmetteur et danalyste de linformation ; il participe rarement au processus
dapprentissage organisationnel or du champ dfini par le systme dinformation standard.
En pratique, les formes dappropriation observes sont souvent mixtes580 (dans un continuum
entre les deux extrmes), mais il existe cependant en gnral une logique dominante, qui se
manifeste ds la fixation des objectifs initiaux du projet SGI, et dans les discours des parties
prenantes. Cette logique dominante peut tre modifie et voluer dans la dynamique rcursive
entre le structurel et laction.

580

Parfois, la mixit des missions attribues la fonction contrle de gestion se manifeste par une diffrenciation
des missions entre les contrleurs appartenant un mme service, une partie des qualits d'intgration du
systme est alors perdue (encadr 11).

375

Contexte
institutionnel
(y compris contexte
idologique
managrial)

Contexte
Concurrentiel

Contexte
technologique
Facteurs de
contingence
internes

Configurations de contrle et
dusage de la technologie

Orient oprationnels
Dcentralisation,
coopration,
contrle par la culture.

Orient sommet
stratgique
Centralisation,
bureaucratisation

Mixte

Jeu social et politique

Actionnaires / DG
Pressions pour un SI
homogne et performant.
Logique de centralisation

Promoteurs externes de la
technologie
Pressions pour limplantation dun
systme standard. Esprit du one
best way organisationnel.

Managers oprationnels
Evolution du mtier, des
zones de contrle.
Logique participative
Contrle renforc

Contrleur
Evolution du mtier :
Contrle programm
Contrle interactif
Mixte

Figure 46 - Un modle constructiviste des relations technologie-contrle

376

Conclusion du chapitre V
A l'issue de ce chapitre, trois grandes conclusions semblent merger rsultant de l'analyse des
donnes empiriques.
Tout d'abord, le cadre thorique configurationnel, fond sur une logique technique et
conomique de l'organisation semble pertinent. Il permet de comprendre la tendance
d'volution de la fonction contrle de gestion. On assiste ainsi un dveloppement des
dispositifs de contrle formels visant assurer une certaine ractivit stratgique face un
environnement conomique turbulent, et la pression des investisseurs notamment. Le
contrle passe par une dcentralisation des responsabilits de gestion vers les oprationnels.
La dcentralisation permet de percevoir plus rapidement et finement les volutions du
contexte ncessitant des ajustements stratgiques. Afin d'assurer la coordination, la
dcentralisation implique galement de dvelopper un systme de contrle de gestion
homogne et performant. A cet gard, les SGI facilitent le mouvement de dcentralisation de
deux points de vue :
- ils assurent un certain contrle des activits par la normalisation des rfrentiels d'action ;
- ils facilitent la communication entre les acteurs et la coordination des processus de
contrle stratgique, de gestion et oprationnel.
Cependant, la contribution des SGI l'efficacit du contrle doit tre comprise comme une
ouverture des choix organisationnels divers, qui peuvent tre notamment soit de contrle
bureaucratique traditionnel, soit de double rgulation.
Ainsi, le SGI peut-il tre intgr dans une dmarche de contrle bureaucratique traditionnel. Il
sert alors un systme de contrle et de dcision centralis, avec une fonction contrle de
gestion cantonne un contrle programm. La dcentralisation de responsabilits de gestion
au niveau des oprationnels vise alors plus la diffusion d'un rfrentiel d'action normalis
(dans une logique de dploiement) qu'un objectif d'apprentissage organisationnel (dans le sens
de l'mergence stratgique).
Le SGI ne garantit donc pas le dcloisonnement des processus managriaux. Il induit une
formalisation des processus, qui peut correspondre une stricte spcialisation fonctionnelle. Il
prsente en outre certaines rigidits l'usage, qui limitent la possibilit de faire merger de
nouveaux indicateurs de performance.
Le SGI peut galement tre mobilis au service d'une rationalisation des systmes de gestion,
non exclusive d'outils plus souples et plus cratifs. Dans ce sens, l'organisation et le systme
de contrle sont alors efficacement construits comme des systmes de double rgulation.
Le SGI offre un cadre formel, structur et stable, qui encadre l'action et permet un suivi
efficace d'indicateurs de performance prdfinis.

377

Par ailleurs, la souplesse, la ractivit et le maintien de capacits d'innovation sont fonds sur
des dispositifs formels (des outils parallles au SGI tels que des tableaux de bord intgrant un
nombre restreint d'indicateurs) et informels (des relations interpersonnelles non prescrites par
les structures formelles) complmentaires.
Le contrleur de gestion joue alors un rle cl dans le dveloppement d'un tel systme de
contrle dual.
La dualit repose sur un quilibre entre l'usage d'un systme trs normatif (garant de la
stabilit), et celui de dispositifs de contrle interactif (garant de la pertinence stratgique et du
changement). Le contrleur (et l'organisation de manire gnrale) doit cependant trouver un
compromis entre la ncessit du contrle et le besoin d'autonomie (et d'mergence). C'est
donc une mission pleine de tensions laquelle il est vou s'il souhaite participer
l'apprentissage organisationnel.
A cet gard, il nous semble important d'insister sur le jeu socio-politique et cognitif
dfinissant la place et le rle du contrleur de gestion dans le dcloisonnement entre la
stratgie, le contrle et l'action. Dans le mouvement de dveloppement du contrle de gestion,
la place et les missions attribues la fonction ne sont pas homognes. Elles sont fortement
dpendantes des reprsentations des acteurs tels que :
- le sens attribu au contrle de gestion par la direction gnrale et les managers
oprationnels ;
- les comptences, l'histoire et la personnalit du contrleur ;
- la lgitimit de la fonction contrle de gestion devenir une fonction omniprsente et
polyvalente (apte intervenir dans les dcisions tant oprationnelles que stratgiques).
Finalement, pour comprendre les configurations de contrle et d'usages des SGI, la dimension
processuelle de l'organisation se rvle cruciale. C'est pourquoi, il est important de suivre le
projet d'implantation d'un SGI, l'volution des systmes de contrle et le changement
organisationnel dans la dure. Au cours des diffrentes phases de changement (de conception,
de changement proprement dit et de consolidation), les reprsentations des acteurs voluent et
dfinissent progressivement le sens de l'organisation.
Un changement li une technologie est l'occasion d'une confrontation entre les acteurs pour
redfinir le modle d'organisation auquel ils aspirent, la place et la mission de chacun au sein
de cette organisation. La structuration est alors un processus de dfinition d'un quilibre entre
des contraintes structurelles externes (de natures techniques, conomiques et institutionnelles)
et des systmes de signification, de domination et de lgitimation internes. Ce processus
contribue dfinir la forme organisationnelle et celle du contrle stabilises un moment
donn.
Dans certains cas, le contrleur a la possibilit de participer la dfinition du nouveau
modle. Sa mission correspond une contribution l'apprentissage organisationnel et un
dcloisonnement des processus de gestion.

378

Elle s'exprime ds la phase de conception du changement. La fonction contrle de gestion

devient une plate-forme stratgique, qui mobilise ses comptences dans l'organisation des
processus oprationnels et stratgiques et dans la gestion du changement.
Dans d'autres cas , le destin du contrleur est trac par un sommet stratgique omnipotent qui
lui affecte un rle aux frontires strictement limites. La fonction contrle de gestion est
dfinie alors comme une fonction de support technologique (d'expert en contrle et en
systmes d'information) assez traditionnelle.
La technologie joue dans le changement organisationnel un rle quivoque. Elle est mobilise
pour renforcer certains choix organisationnels, tantt dans le sens d'une stricte spcialisation,
tantt dans celui d'un contrle stratgique dcloisonn.
Les implications en termes de gestion et en termes de recherche de ces rsultats seront
analyses en conclusion gnrales de cette thse.

379

380

Conclusion gnrale

381

382

Au terme de notre travail, sans revenir sur la prsentation de nos rsultats, dtaills en
conclusion du chapitre V, nous souhaitons nous livrer une rflexion sur sa contribution
thorique et pratique.
Rappelons, tout d'abord, l'origine et les objectifs de notre recherche. Partant du constat d'une
certaine omniprsence des discours dterministes sur l'influence des "nouvelles technologies
de l'information et de la communication", nous avons souhait analyser ce phnomne pour
ventuellement remettre en cause certains des mythes qu'ils vhiculent.
A cette fin, nous nous sommes intresse la question plus prcise de l'volution du contrle
de gestion travers le dcloisonnement vertical de l'organisation. Cette question a t
applique plus spcifiquement l'impact des SGI, parce qu'ils constituaient a priori un des
facteurs dterminants de cette volution. Notre recherche s'est inscrite dans une dmarche
itrative entre :
- l'observation prcise de cas d'entreprise,
- et la construction d'un cadre d'analyse visant intgrer les multiples dimensions d'un
processus de structuration.
Notre cadre d'analyse matricielle permet d'analyser simultanment l'organisation, la fonction
contrle de gestion et l'intgration d'une technologie selon trois dimensions :
- le contexte technique, conomique et institutionnel ;
- les jeux socio-politiques et cognitifs des acteurs ;
- les mcanismes processuels.

383

Cette grille de lecture nous a guide dans l'analyse directe ou indirecte d'une trentaine de cas
d'entreprises et de trois cas tudis directement de manire approfondie. Notre mthode
d'approche du terrain visait l'interprtation et la comprhension d'un ensemble de donnes
denses et htrognes. Pour cela, nous nous sommes appuye sur des mthodes de recueil et
de traitement des donnes en rfrence aux critres de validit scientifique des recherches
qualitatives (la saturation, la compltude et la validit interne et externe).
Aprs avoir prsent les limites de notre recherche, nous mettrons en vidence ses apports et
des voies d'approfondissement.
1. Les limites de la recherche
Nous ne reviendrons pas dans cette partie sur les points constitutifs de l'objet de notre
recherche. Etudier le "comment" de l'volution du contrle de gestion en relation avec
l'implantation d'un SGI implique de s'inscrire dans une dmarche qualitative d'analyse des
donnes. Cependant, notre recherche prsente des limites concernant certaines donnes et
concernant la dfinition des configurations technologie-contrle rsultant du processus de
structuration.
1.1. Des possibilits d'enrichissement des donnes
Les donnes que nous avons recueillies sont nombreuses et diverses. Elles facilitent
l'mergence de certains faits saillants, dans des rsultats qui ne sont pas globalement
homognes. Cependant, notre sens, le recueil des donnes prsente quelques insuffisances et
pourrait tre complt lors de recherches ultrieures.
Tout d'abord, on peut questionner la dimension longitudinale des tudes de cas. Notre
mthode a consist en une reconstitution de phnomnes a posteriori. Il nous semblerait
intressant de suivre maintenant un processus de structuration dans la dure, pour percevoir
plus finement :
- l'volution des reprsentations au cours du temps ;
- les jeux de pouvoir de manire directe, les conflits tant bien souvent estomps au fil du
temps ;
- les difficults d'appropriation socio-cognitive des utilisateurs lors de l'implantation initiale
d'un nouvel outil.
Pour cela, il serait ncessaire de participer aux diffrentes tapes de lancement, de
changement et de consolidation du changement.
Par ailleurs, nous avons mis en vidence le rle des concepteurs de la technologie dans
l'volution des modles d'organisation. Nous avons insist sur leur communication externe
l'gard des projets ERP. Cette focalisation tait cohrente avec l'objet de notre recherche,
centr sur les adopteurs de technologie.

384

Cependant, il serait intressant d'approfondir la manire dont les concepteurs peroivent en

interne les contraintes contextuelles des organisations et le processus d'appropriation de la
technologie. Cela permettrait d'approfondir le rle des adopteurs dans la construction par les
concepteurs d'une technologie dterministe, normative. Ce rle n'est sans doute pas neutre.
1.2. La dfinition de configurations types
Nous avons souhait dgager en fin de recherche des configurations types
technologie-contrle suite l'implantation d'un SGI. Deux grandes configurations ressortent :
- celle oriente sommet stratgique,
- celle oriente oprationnels.
Elles ont t dfinies de manire gnrale. Dans un cas, le SGI sert un dispositif de contrle et
de dcision plutt centralis. Dans l'autre, il est plutt au service de la dcentralisation et de
l'autonomie des oprationnels, dans une logique de ractivit.
Il serait maintenant peut-tre utile de dfinir des instruments destins mesurer le degr de
centralisation ou de dcentralisation, le niveau de dcloisonnement des processus de contrle.
Cela permettrait de mieux caractriser chaque entreprise tudie en rfrence telle ou telle
configuration type dominante (tout en sachant que l'on observe rarement des modles purs, on
pourrait dgager une tendance dominante).
Ces limites constituent des voies d'amlioration de la recherche venir.
2. Apports et voies d'approfondissement
Cette thse visait amliorer la connaissance des mcanismes dterminants les volutions
organisationnelles travers la fonction contrle de gestion et ses outils. L'outil tudi plus
spcifiquement tait la technologie des systmes de gestion intgrs.
Notre travail apporte une contribution l'laboration d'un corp de connaissances plus ouvert
et plus dynamique sur trois types de logique dont on sait l'importance en sciences de gestion :
- celles des acteurs, qui intgrent de multiples rationalits dans un rseau d'interactions ;
- celles des outils, dont l'instrumentation doit tre comprise en fonction des contextes
particuliers dans lesquels ils s'insrent ;
- celles des processus de changement, qui supposent une prise en compte des diffrentes
tapes de la structuration.
Ces trois types de logiques sont troitement imbriqus, mais peuvent tre prsents
successivement. Nous mettrons en vidence leurs implications en termes de recherche et de
gestion.

385

2.1. Les logiques d'acteurs

Notre recherche fournit une contribution la connaissance de ce qui fonde le choix des
acteurs dans les organisations.
Les rsultats mettent en vidence, pour des contextes conomiques assez proches, des choix
organisationnels varis quant :
- l'volution des missions de la fonction contrle de gestion,
- l'intgration des processus de contrle stratgique, de gestion et oprationnel,
- l'utilisation des SGI.
Ces diffrences s'expliquent en particulier par le volontarisme des acteurs, qui choisissent
avec une certaine marge de manuvre leurs agencements structurels.
Leurs choix rsultent d'un processus de construction de sens, au cours duquel interagissent des
individus internes et externes l'organisation.
L'interaction correspond la fois :
- un apprentissage et un enrichissement de la comprhension des systmes de contrle et
des systmes technologiques (ventuellement dans le cadre d'une redfinition du sens
organisationnel gnral) ;
- un jeu socio-politique pour redfinir la place et la contribution de chacun au sein de
l'organisation.
Les changes ont lieu entre les acteurs internes l'entreprise et font galement intervenir des
agents extrieurs. Cela constitue une dimension particulirement marquante des ERP. Nous
avons montr notamment l'influence des concepteurs d'ERP sur la dfinition d'un modle
d'organisation. Ce modle, "intgr" la technologie, attnue en partie le poids du
dterminisme organisationnel.
A cet gard, en termes de perspectives de recherche, il serait intressant d'affiner l'analyse de
la construction sociale des modles d'organisation lis aux technologies de l'information. Une
telle recherche impliquerait d'tudier l'influence des multiples partenaires de l'entreprise (tel
que les fournisseurs de capitaux ou les entreprises donneuses d'ordre dans le cadre des rseaux
d'entreprises). Ces partenaires sont susceptibles d'avoir des intrts diffrents et par
consquent de proposer des modles d'organisation diffrents :
- les donneurs d'ordre sont peut-tre centrs sur une gestion efficace des processus
oprationnels ;
- les fournisseurs de capitaux sont ventuellement plus attentifs aux procdures de contrle
et de normalisation des systmes.
Nous souhaitons dans une recherche venir affiner notre comprhension des marges de
manuvre dont dispose l'entreprise vis--vis de la norme socio-cognitive et des pressions de
ses partenaires.
386

En termes d'implications managriales, nous souhaitons insister particulirement sur le poids

du volontarisme des acteurs.
Tout d'abord, le dirigeant doit tre conscient que ses choix ne sont pas strictement dlimits
par le contexte conomique, technologique et institutionnel. Il peut oprer des mdiations par
rapport ce qu'il considre a priori comme une contrainte. Cela signifie par exemple que si
l'ERP est prsent comme un outil indispensable un contrle efficace du point de vue des
apporteurs de capitaux, le dirigeant peut contribuer faire voluer cette reprsentation. Il
dispose d'un pouvoir pour faire voluer les reprsentations des diffrentes parties-prenantes,
quant aux conditions contextuelles.
Ensuite, en interne, le dirigeant doit galement tenir compte de l'autonomie cognitive et du
pouvoir des acteurs. Le changement organisationnel suppose la mise en place de structures
aptes favoriser la confrontation des reprsentations et la rsolution des conflits pour faire
merger un sens organisationnel commun.
Ces besoins peuvent tre rsums dans le tableau suivant.
Logiques d'acteurs
Besoins par rapport Enrichir l'analyse des reprsentations et des multiples rationalits
dans leurs interactions.
aux modles
thoriques
Besoins d'ordre
pratique

Mettre en place des dispositifs de confrontation des reprsentations

permettant l'apprentissage, la rsolution des conflits et le choix.

Au-del des acteurs, la gestion efficace du changement suppose de tenir compte galement
des logiques d'outils.
2.2. Les logiques d'outils
Du point de vue des logiques d'outils, nous avons mis en vidence les limites des
reprsentations dterministes de la technologie. Cette remise en cause s'applique galement
des technologies comme les SGI, prsentes comme trs structurantes et susceptibles d'assurer
un meilleur contrle. A cet gard, il peut nous tre oppos le fait que nuancer le dterminisme
technologique n'a pas un caractre trs novateur. Cela nous a sembl pourtant une dmarche
utile tant donn la prminence des discours fonctionnalistes. Nous avons montr d'une part
que les SGI, comme de nombreux instruments de gestion, prsentent des caractristiques
d'ouverture vis--vis des possibilits d'organisation. D'autre part, les outils de gestion doivent
tre compris en rfrence un potentiel d'action clairement dlimit. Cela implique qu'il faut
tenir compte des limites et des risques des outils pour les intgrer efficacement aux systmes
de gestion. Ils disposent en effet d'influences multiples leur permettant d'agir la fois sur les
reprsentations et sur les agencements conditionnant ces reprsentations.
387

Les outils de gestion prsentent un potentiel structurant ouvert

Les SGI sont prsents en rfrence un modle homogne d'organisation. Or, ce modle
rsulte d'un ensemble d'interprtations des concepteurs sur le fonctionnement organisationnel
et laisse en ralit des opportunits d'adoption assez diverses.
Cette technologie impose une formalisation et une rationalisation des processus de gestion,
mais elle autorise des choix tant de centralisation que de dcentralisation des dcisions, de
dcloisonnement ou de cloisonnement des activits.
L'efficacit de l'outil dpend des conditions de son appropriation, c'est dire notamment :
- des choix organisationnels associs (de modles d'organisation intgre ou d'organisation
bureaucratique traditionnelle) ;
- de la qualit du processus d'intgration (des apprentissages et des modes de rsolution des
conflits).
Les outils de contrle doivent tre intgrs dans des systmes de double rgulation
L'efficacit des outils peut tre mesure au regard des attentes vis--vis de la technologie.
Lorsque la technologie est vue comme l'instrument, qui a lui seul garantit le contrle,
l'efficacit risque d'tre limite.
Si au contraire, les limites et les risques de la technologie sont bien identifis, alors
l'instrument peut tre intgr au systme de contrle de manire efficace. Cette efficacit
repose sur l'articulation de diffrents dispositifs de contrle formels et informels et sur un
quilibre entre les formes de rgulation de contrle et de rgulation autonome. Nous avons
montr comment cet quilibre est ncessaire pour assurer la reproduction du systme social et
son volution.
En termes de recherche, ces rsultats impliquent que chaque outil doit tre analys dans le
cadre de l'ensemble des dispositifs de contrle de gestion, formels et informels.
Par ailleurs, l'implantation d'un outil de contrle doit tre tudie comme un processus
d'appropriation d'un modle d'organisation. La technologie, quelle qu'elle soit, est conue en
rfrence un modle d'organisation (c'est vrai pour les ERP, mais galement pour la
mthode ABC ou les tableaux de bord quilibrs). Cependant, elle donne lieu des
appropriations varies en raison des apprentissages et des jeux socio-politiques contextuels.

388

En cela, les rsultats de notre recherche rejoignent ceux mis en vidence par les travaux de
Chevalier-Kuzla (2000581) et Autissier (1997582) notamment, concernant d'autres technologies
de contrle (tel que les outils de management fond sur les activits). Il existe donc l une
voie de gnralisation du modle d'instrumentation des outils de gestion, partir d'tudes de
cas multiples et cohrentes, qui confortent la validit explicative du modle.
En termes de gestion des organisations, nos rsultats impliquent les prconisations suivantes.
Il convient tout d'abord, pour le contrleur (et le manager de faon plus gnrale), de trouver
un quilibre entre les diffrents dispositifs de contrle mettre en place, et entre les besoins
de contrle et d'autonomie.
Cet quilibre vise la fois :
- une certaine stabilit, par un rfrentiel d'action permettant un pilotage programm (et non
un pilotage vue) ;
- et le changement, grce des outils souples de pilotage proactif.
Ensuite, la reprsentation fonctionnalise selon laquelle l'outil garantit la qualit du contrle
doit tre remise en cause. Le gestionnaire doit au contraire veiller aux apprentissages et la
qualit des choix organisationnels, qui rendent l'instrumentation de l'outil efficace.
Logiques d'outils
Besoins par rapport Etudier l'instrumentation des outils dans un cadre dual.
aux modles
thoriques
Besoins d'ordre
pratique

Trouver un quilibre de double rgulation.

Nuancer la reprsentation fonctionnaliste selon laquelle l'outil
garantit l'efficacit du contrle.

Les logiques d'acteurs et les logiques d'outils sont articules dans une reprsentation
dynamique de l'organisation, mettant en vidence les logiques de processus.

581

Chevalier-Kuzla C. (2000), "Thorie de la structuration et Activity-Based-Management: clarification du rle

du contrle de gestion dans l'adaptation stratgique", in Structuration et management des organisations. Gestion
de l'action et du changement dans les entreprises. ss la direction de D. Autissier et F. Wacheux, ed L'Harmattan.
582
Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, thse de doctorat en
sciences de gestion, universit Paris I.

389

2.3. Les logiques de processus

Nous avons mis en vidence dans cette thse le fait que les formes organisationnelles
stabilises un moment donn sont le fruit d'itrations successives. Au cours du temps, les
confrontations des conditions contextuelles et des reprsentations des acteurs construisent
l'organisation dans ses multiples dimensions : le design organisationnel gnral, celui de la
fonction contrle de gestion et les modalits d'intgration de la technologie. Ces diffrents
processus interagissent entre eux pour dfinir un ensemble plus ou moins cohrent.
L'analyse des itrations aux diffrentes tapes de changement permet de comprendre
l'organisation rsultante la fois dans ses dimensions formelles et dans son fonctionnement
effectif moins apparent.
Les logiques d'acteurs et les logiques d'outils sont intgres une perspective processuelle.
Au cours de la phase de conception, l'outil apparat d'abord dans sa dimension fonctionnaliste
et dterministe. Il contient un modle d'organisation dfini par ses concepteurs. Cependant, il
rencontre un contexte structurel propre chaque entreprise et aux reprsentations de ses
acteurs. Pendant cette priode, les rfrentiels internes et externes s'ajustent mutuellement.
Cette phase d'ajustement peut donner lieu soit au compromis, soit au rejet partiel de certains
rfrentiels, soit au rejet global du produit.
La phase de changement proprement dit correspond une nouvelle confrontation des
reprsentations dans l'action. Les apprentissages se font plus prcis, les enjeux et les limites
de l'outil sont mieux perus.
Les ajustements se rduisent enfin dans la phase de consolidation. Les usages ventuellement
non prescrits, les rgulations autonomes se stabilisent paralllement aux dispositifs de
contrle strictement normaliss. L'entreprise atteint alors un tat de semi-quilibre, tant du
point de vue de ses positionnements externes que de ses agencements internes.
Cet quilibre correspond celui de ses dispositifs de contrle dual assurant la stabilit et
autorisant le changement. Le processus de structuration peut tre schmatis de la manire
suivante.

390

Configuration
Usages
technologie-contrle

oriente sommet
stratgique

Reprsentations et

Configuration

rapports de force

oriente
oprationnels

Outil (s)
Un (des) modle (s)
d'organisation
Reprsentations
Jeux de pouvoir

stabiliss.

Priode d'itrations successives.

Stabilisation et consolidation de

Intgration en volution au cours

l'organisation.

des phases de conception puis de

ralisation du changement.

Cette modlisation du changement, prsente ici de manire simplifie (comme un rappel

d'lments dj prsents et discuts dans le chapitre V), constitue l'apport majeure de notre
recherche. Elle implique un besoin d'approfondissement de la comprhension des diffrentes
tapes du changement au travers d'tudes longitudinales, menes dans la dure. En termes de
gestion, ces rsultats induisent qu'il convient de planifier trs tt le changement et d'encadrer
le processus au cours des diffrentes tapes.

Logiques de processus
Besoins par rapport Conduire des tudes longitudinales.
aux modles
thoriques
Besoins d'ordre
pratique

Planifier trs tt le changement.

Encadrer tout le processus jusqu' sa consolidation.

Nos rsultats impliquent pour la recherche que des tudes longitudinales multiniveaux doivent
tre menes, afin d'affiner encore la connaissance du processus de structuration li
l'instrumentation d'un outil de gestion.

391

Idalement cela devrait pouvoir se faire l'avenir dans le cadre de priodes d'observation
participante ritres dans le temps, au sein d'une mme entreprise. Cela n'a pas t possible
dans le cadre de notre recherche doctorale, mene en trois ans, c'est pourquoi notre tude
longitudinale peut tre qualifie de quasi-longitudinale (elle reconstitue les processus a
posteriori). Les interactions entre acteurs, l'volution des modles d'organisation associs
l'outil seront mieux perus par un suivi dans la dure.
En termes de gestion, les logiques de processus impliquent pour le manager de tenir compte
des diffrentes tapes du changement. Il convient de programmer les stratgies et les
dispositifs de gestion du changement adapts aux enjeux des diffrentes tapes. Pour cela, il
semble ncessaire de :
- planifier trs tt le changement ;
- mettre en place les dispositifs permettant l'apprentissage et la concertation, pour dfinir un
sens organisationnel commun ;
- dfinir prcisment les objectifs assigns l'outil, ses ventuelles limites, et les outils de
gestion complmentaires qui permettent une efficacit globale des systmes de gestion.

Les besoins en termes de recherche, exprims dans cette conclusion, guideront nos travaux
venir.

"Le nombre des fleurs qui remplissent la

campagne est immense, et il ne devrait pas y
avoir un jardin de paysan qui n'et ses ruches."
Raumur, 1740.

392

393

394

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405

406

Table des figures

Figure 1 - Formes d'organisation et localisation de l'intelligence stratgique
(in Desreumaux, 1996, op.cit)
42
Figure 2 - Le processus de mise en cohrence organisationnel (Scott-Morton et
al., 1991, op.cit)
47
Figure 3 - La dynamique du changement organisationnel, selon P. Morin (1988, op.cit)
68
Figure 4 - Le processus de construction de sens (d'aprs Weick, 1979, op.cit)
79
Figure 5 - Le processus la base du choix de changement in Baron et Greenberg, (1990) 82
Figure 6 - Les dterminants de la difficult de justification du changement (in Ouimet et
Dufour, 1997, adapt de Lawrence et Lorsch, 1969)
83
Figure 7 - Les stratgies du changement (d'aprs Ouimet et Dufour, 1997 et Chin et
Benne, 1991, op.cit)
85
Figure 8 - Les "lieux de rgulation
92
Figure 9 - Les trois dimensions du contextualisme in Brouwers et alii (1997
94
Figure 10 - La matrice d'observation du changement organisationnel (adapte de Cornet ; 1995)
97
Figure 11 - Un modle des relations stratgie-systme de contrle (d'aprs Simons, 1990) 110
Figure 12 - Les six dimensions danalyse des modes de contrle en organisation in Chiapello
(1996, op.cit)
123
Figure 13 - La structure de contrle, comme espace de ngociation des zones de contrle et
d'autonomie
140
Figure 14 - La rgulation autonome, complmentaire d'une rgulation de contrle
141
Figure 15 - Rgulation de contrle et autonome en co-construction
143
Figure 16 - Jeu sur les reprsentations et jeu dans l'action (d'aprs Nizet et Pichault, 1999) 149
Figure 17 - Transformation des dimensions structurelles du contrle de gestion
155
Figure 18 - Le modle de stratification de l'action (d'aprs Giddens, 1984)
161
Figure 19 - Le dterminisme technologique
177
Figure 20 - Le dterminisme organisationnel des usages de la technologie
180
Figure 21 - Les lments constitutifs de la flexibilit interprtative de la technologie
186
Figure 22 - La discontinuit spatio-temporelle dans les modles traditionnels de conception et
d'usage de la technologie (d'aprs Orlikowski, 1992,op.cit, p.407)
192
Figure 23 - Le modle de Barley (1986, op.cit)
203
Figure 24 - Modlisation du processus de construction de la technologie
204
Figure 25 - Intgration structurelle des systmes comptables (in Tort, 2000)
210
Figure 26 - L'influence des technologies de l'information aux diffrents niveaux de gestion
(d'aprs Daft, 1992, op.cit)
215
Figure 27 - Les opportunits offertes la fonction contrle de gestion par les SGI
217
Figure 28 - Modlisation du processus d'instrumentation d'un modle de gestion
218
Figure 29 - Le jeu des acteurs sur les reprsentations
225
Figure 30 - La squentialit des interactions
226
Figure 31 - Une modlisation intgre du processus de structuration technologie-contrle 230
Figure 32 - Dessein/dessin de la recherche
244
Figure 33 - La phase d'abduction
245
Figure 34 - Dduction et induction en interaction
252
Figure 35 - Le parcours thorique d'une recherche en gestion (David, 2000, op.cit, p.204) 256
407

Figure 36 - La structuration du contrle de gestion, identification des catgories d'analyse

pertinentes
288
Figure 37 - Un modlisation intgre de l'volution de la fonction contrle de gestion
295
Figure 38 - La nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise L.
306
Figure 39 - La nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise ST
309
Figure 40 - Vers une nouvelle configuration organisationnelle dans l'entreprise SA
311
Figure 41 - L'influence des motifs noncs et non noncs dans la gestion du changement 327
Figure 42 - Le rle de la fonction contrle de gestion dans le processus d'mergence stratgique
342
Figure 43 - Les conditions du dcloisonnement contrle de gestion-planification stratgique358
Figure 44 - L'implantation d'un SGI pour un modle d'organisation intgre
372
Figure 45 - La dynamique de l'instrumentation technologie-contrle
373
Figure 46 - Un modle constructiviste des relations technologie-contrle
376

Liste des tableaux

Tableau 1 - Evolution des formes organisationnelles selon Miles et Snow (1978, op.cit) 37
Tableau 2 - Les caractristiques des "nouvelles" organisations (Lewin et Stephens, 1993) 40
Tableau 3 - La relation entre dterminisme et choix (Whittington, 1988, op.cit)
56
Tableau 4 - Les dtenteurs d'influence internes et leur jeu de pouvoir (in Mintzberg, 1986,
op.cit)
59
Tableau 5 - Processus de changement construits (d'aprs Louart et Bennis, op.cit)
73
Tableau 6 - L'intgration de diffrentes approches thoriques
91
Tableau 7 - Qualification des interactions possibles stratgie-contrle-action
114
Tableau 8 - Les diffrentes approches en thorie contingente (d'aprs Drazin et van de Ven,
1985, op.cit)
128
Tableau 9 - Les caractristiques de configurations de contrle (d'aprs Child, 1984, op.cit)129
Tableau 10 - Stratgie de contrle et facteurs de contingence (Child, 1984, p.168, in
Chiapello, 1996, p.6)
130
Tableau 11 - La varit des appropriation face un modle d'organisation dcloisonne 167
Tableau 12 - Cas de figure entranant des logiques de va-et-vient entre inertie et mouvement,
entre centralisation et dcloisonnement
168
Tableau 13 - Impacts potentiels des TIC sur l'organisation (adapt de Reix, 1995).
179
Tableau 14 - Mise en perspective des thories sur la technologie
184
Tableau 15 - Exemples de dimensions caractrisant l'esprit d'une TIC. Application aux
systmes d'aide la dcision de groupe (Desanctis et Poole, 1990, op.cit)
194
Tableau 16 - Un cadre intgrateur pour quatre dmarches de recherche en sciences de gestion
260
Tableau 17 - Les diffrentes dimensions d'observation du terrain
271
Tableau 18 - Les acteurs impliqus dans limplantation du SGI et lvolution du systme de
contrle
274
Tableau 19 - Les donnes et leur contenu informatif
279

408

Table des encadrs

Encadr 1 - Les jeux de pouvoir dans l'organisation : le cas OAP .......................................... 61
Encadr 2 - Un exemple de distribution des rles lors de l'implantation d'une nouvelle
technologie de l'information. ............................................................................................ 67
Encadr 3 - Une illustration de la dualit des systmes de contrle : l'"effet katangais"....... 145
Encadr 4 - Une illustration des volutions du contrle en termes de signification, de
domination et de lgitimation ......................................................................................... 156
Encadr 5 - Une analyse du changement selon le modle de stratification de l'action,
application au cas FT...................................................................................................... 164
Encadr 6 - Illustration de la flexibilit l'usage d'une technologie ...................................... 189
Encadr 7 - Illustration d'un cas changement organisationnel confort par la technologie ... 199
Encadr 8 - Un exemple de projet informatique faiblement programm ............................... 200
Encadr 9 - Les diffrents niveaux d'intgration des systmes d'information ....................... 212
Encadr 10 - Des progiciels de gestion intgrs aux systmes de gestion intgrs ............... 214
Encadr 11 - Spculations sur les reprsentations associes la technologie par diffrents
acteurs............................................................................................................................. 222
Encadr 12 - Le cas de standardisation des modes opratoires de la vente (d'aprs Besson,
1999, op.cit). ................................................................................................................. 227
Encadr 13 - La base de donnes empiriques ........................................................................ 268
Encadr 14 - L'volution du contrle des managers oprationnels : le cas SA ...................... 299
Encadr 15 - Le cas ST : une mise en place imprative d'un systme d'information plus fin 300
Encadr 16 - La pression des actionnaires pour des systmes d'information standards ........ 304
Encadr 17 - L'exemple de l'implantation d'une technologie de l'information chez Microsoft319
Encadr 18 - Le dcloisonnement sans SGI, l'intrt d'une approche pragmatique des TI ... 323
Encadr 19 - Prsentation des deux cas supports de l'observation d'un changement construit329
Encadr 20 - La constitution de l'quipe projet, un dispositif d'apprentissage plus ou moins
performant ...................................................................................................................... 332
Encadr 21 - L'implication des directions, un facteur cl de succs ...................................... 335
Encadr 22 - La communication pour amliorer l'adhsion au projet.................................... 337
Encadr 23 - Le tableau de bord, un outil de dploiement qui gnre des apprentissages .... 343
Encadr 24 - Le cas SA (suite) : Une fonction contrle de gestion cantonne un rle de
transmetteur d'informations dans le processus stratgique ............................................ 345
Encadr 25 - Le cas ST (suite) : un contrle dcloisonn verticalement favorable l'mergence
stratgique ...................................................................................................................... 349
Encadr 26 - Une faible reconnaissance du contrleur dans le processus d'mergence
stratgique ...................................................................................................................... 352
Encadr 27 - Vers des systmes dinformation et de contrle plus simples .......................... 355
Encadr 28 Les SGI "au service" des oprationnels ........................................................... 360
Encadr 29 - Les reprsentations associes au contrle de gestion par les managers
oprationnels .................................................................................................................. 362
Encadr 30 Les discours normatifs en faveur dun contrleur impliqu dans les dcisions
oprationnelles ............................................................................................................... 364
Encadr 31 - Le cas ST (suite) : Le contrleur de gestion, vecteur d'apprentissage .............. 364
Encadr 32 - Le dveloppent des dispositifs de contrle organisationnel dans le cas ST ..... 369

409

410