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Sumrio
Comunicao ....................................................................................... 3
Canais de Comunicao......................................................................... 5
Comunicao Oral (ou Verbal) e Escrita ...................................................... 8
Comunicao Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicao......................................................................... 9
Barreiras Comunicao. .................................................................... 10
Controle .......................................................................................... 18
Momento do Controle ........................................................................ 20
Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade .................. 23
Mtodos Quantitativos e Qualitativos ....................................................... 24
Sistema de medio de desempenho organizacional ........................................ 28
Questes Extras .................................................................................. 30
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 34
Gabaritos. ........................................................................................ 42
Bibliografia ...................................................................................... 42
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Comunicao
A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
melhor com esses diversos pblicos.
A comunicao implica o compartilhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situao1.
De acordo com Schermerhorn2,
A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles.
Desta maneira, a comunicao envolve a transmisso de uma
mensagem de um indivduo para outro. Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
Ou seja, um processo de mo-dupla, pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, no adianta falar para a parede ou falar algo disconexo.
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
ouvidos ou lidos por outra pessoa do outro lado.
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja,
a informao deve se tornar comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em
alguma atividade de comunicao3, como a leitura de relatrios, o envio
de e-mails, a participao em reunies, dentre outras. O domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicao4:
(Chiavenato, 2010)
(Robbins, 2004)
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Rudo
Fonte
Transmissor
Ex: Piloto de
avio
Ex: Rdio no
avio
Canal
Antenas
transmissoras
Receptor
Rdio na
torre
Destino
Controlador de
voo
Feedback
Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)
A fonte - inicia a
mensagem codificando
uma informao
O transmissor meio
que codifica a
mensagem, o produto da
codificao da fonte
O receptor o modo
ou instrumento que
decodifica a mensagem
O rudo representa as
barreiras de
comunicao que
distorcem o sentido da
mensagem
A retroao ou feedback
o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou no do processo de
comunicao
Vamos ver algumas questes agora?
1 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A
comunicao constitui atividade que demanda grande parte da
ateno de quem ocupa cargo gerencial.
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Canais de Comunicao.
Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informao5. Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele .
Mais a coisa no to simples assim. Um canal mais rico tambm
costuma tomar mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo,
transmite muita informao.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Entretanto, uma conversa pessoal cara-a-cara, leva tempo. No
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espao curto de tempo.
(Daft, 2005)
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Conversa
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Canal
Pobre
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Fluxos da Comunicao.
Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou
rgo pblico. Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.
Direo
Gerncia
Setor Operacional
Figura 4 - Fluxos de comunicao
(Daft, 2005)
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Barreiras Comunicao.
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(Robbins, 2004)
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Filtragem
Percepo
seletiva
Excesso de
informao
Emoes
Linguagem
Apreenso ou
ansiosidade
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Barreiras no emissor
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.
Barreiras no Ambiente
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
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Controle
O controle o processo administrativo que busca avaliar se os
objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiniano, pode ser
definido assim10:
o processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. Como decidir se no temos dados sobre o
que est ocorrendo?
Imagine se voc tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente no seria muito positivo para voc, no
verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratgico, por
exemplo, se o controle no existir ou funcionar de modo frgil. Alm
disso, o controle permite que a instituio aprenda com seus erros e
acertos.
10
(Maximiniano, 1995)
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Monitoramento do desempenho
Basicamente um trabalho de coleta de informaes.
Determinamos o qu vai ser medido, como iremos medir
(fontes de informao) e quando iremos medir e com que
frequncia.
Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrig-los ou entender o que deu
certo e padronizar.
11
(Renn, 2013)
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Momento do Controle
Uma das classificaes que mais so cobradas em provas de
concurso est relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O
processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo
simultneo e aps a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam trs os tipos de controle de acordo com o seu
momento: o controle preventivo (prvio ou ex-ante), o controle
simultneo e o controle posterior ou ex-post.
O primeiro tipo o controle prvio. Este controle preventivo tem
como objetivo a identificao e a preveno dos problemas antes que eles
efetivamente ocorreram13. Funciona, portanto, como um tipo de controle
proativo, pois busca evitar que os problemas aconteam.
Como a atividade ainda nem comeou, este tipo de controle visa
verificar se os recursos e mquinas de uma empresa, por exemplo, esto
em bom estado para que a atividade possa iniciar.
Quando um avio est sendo vistoriado antes de levantar voo em
um aeroporto, este tipo de controle est sendo efetuado. Se algo
aparentar estar errado, o avio no poder decolar.
J o controle simultneo ocorre ao mesmo tempo em que a
atividade est acontecendo. Como exemplo, teramos o trabalho de
superviso de uma equipe.
Com a evoluo das tecnologias de informao, hoje possvel o
controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de
rastreamento de uma carga, como ocorre com os trens e navios
modernos, no deixa de ser um processo de controle deste transporte.
Este tipo de controle j seria um tipo controle reativo14. Outro
controle que no consegue mais evitar o resultado negativo seria o
controle ex-post ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de
controle por feedback.
Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de
uma atividade aps esta ter acontecido. Com estes dados, podemos
propor correes no processo ou atividade, de modo que os erros sejam
sanados.
13
(Daft, 2005)
14
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Controle "exante" ou
preventivo
Controle "ex-post"
ou posterior
Controle
simultneo
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considerado o processo
desempenho humano.
de
avaliar,
informar
ou
corrigir
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Balanced Scorecard:
objetivo traduzir a viso e
a estratgia da empresa.
Seu foco so as
perspectivas: financeira,
cliente, processos internos
do negcio e aprendizado e
crecimento;
SMART: baseado na
estratgia empresa e
orientado para o cliente.
Seus focos: financeiro,
mercado, satisfao do
consumidor, flexibilidade,
produtividade, qualidade,
entrega, tempo de processo
e custo.
Sistema de Mensurao
baseado no Modelo de
Input-ProcessamentoOutput: objetivo
identificar os mais
importantes fluxos de
trabalho da organizao.
Seus focos so: inputs,
processos, outputs e
satisfao do consumidor.
Sistema de Mensurao
Baseado em Benchmarks: O
seu foco no definido. Seu
objetivo ter um painel
amplo de medidas que
inclua medidas financeiras e
no-financeiras
Modelo de Relacionamento
Qualidade-Lucro: Seus focos
so: Qualidade interna,
satisfao do consumidor,
lealdade do consumidor e
lucro
Figura 9 - Modelos de Sistemas de Medio. Adaptado de: (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)
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Questes Extras
36 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo,
selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo
da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes
elementos constituem o processo de comunicao. Sem dvida, eles
fazem parte do processo, mas no so s estes os elementos. Muitas
vezes, as bancas consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF
aqui deu a frase como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo
ascendente no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.
37 - (FCC BACEN ANALISTA 2005) Na Teoria da
Comunicao, um dos pontos de maior importncia a
preocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de
comunicao: o receptor. Trata-se de:
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(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
A preocupao com o receptor fundamental, pois a comunicao
se relaciona com o compartilhamento da informao. Esta preocupao se
chama empatia. Desta maneira, o gabarito a letra A.
38 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um
exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de
toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que
metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que
expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o
tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por
parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e
situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem
ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a
opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa.
Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao
formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser
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suficiente
para
que
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organizacionais,
departamentos.
que
devem
ser
pautadas
pela
competio
entre
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deve
proporcionar
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Prof. Rodrigo Renn
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Gabaritos.
1. C
2. D
3. B
4. E
5. C
6. C
7. E
8. E
9. E
10. C
11. C
12. C
13. E
14. E
15. C
16. E
17. C
18. E
19. C
20. C
21. E
22. C
23. E
24. E
25. E
26. E
27. E
28. E
29. E
30. E
31. C
32. C
33. E
34. E
35. E
36. D
37. A
38. B
39. A
40. C
Bibliografia
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Cohen, E., & Franco, R. (1993). Avaliao de projetos sociais. Petrpolis:
Vozes.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
uma abordagem estratgica. Rio de Janeiro: LTC.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7 Ed. ed.). Rio
de Janeiro: FGV.
Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So
Paulo: Atlas.
Oliveira, C. R. (2006). Um estudo sobre a medio de desempenho
organizacional nas concessionrias de veculos automotores
localizadas na regio metropolitana do Recife. Dissertao
(mestrado) Universidade de Braslia. Recife: UNB.
Porto, A., & Estrada, R. J. (2004). O uso de indicadores de desempenho
como suporte gesto estratgica de uma indstria moveleira Um
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