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A segmentação
possível
Num mercado mundial tão competitivo como o atual, a
segmentação demográfica não consegue atender os clientes cada
vez mais exigentes. Hoje é necessário segmentar clientes em
função do valor. As possibilidades são amplas. Os enfoques mais
simples e conhecidos? O chamado targeting –quer dizer, a
determinação da rentabilidade potencial do segmento antes de
atacá-lo– e a “auto-seleção”, uma estratégia que inverte os
papéis, pois, em lugar de tentar “buscar” clientes, a empresa
mostra ao segmento escolhido como ter acesso fácil a sua oferta.
As ferramentas mais eficientes? Segundo os autores deste artigo,
ligados à firma de consultoria McKinsey, os modelos de pontuação
e a segmentação de duplo objetivo, que, favorecidos pelos
avanços das técnicas de pesquisa de mercado e de modelagem,
criaram a possibilidade de utilizar esquemas antes inviáveis. A
meta, em última instância, é a máxima precisão possível na hora
HSM Management/
Ano 4 /Número 20/ de mirar certeiramente o cliente.
Maio - Junho 2000 Você se lembra do tempo em que o marketing era uma coisa simples? Seu departamento
trabalhava com uma região geográfica perfeitamente controlável. Você definia seus grupos
de consumidores-alvo, digamos, por idade e renda. Se sua empresa estivesse no mercado
business-to-business, você dividia as empresas por tamanho.
Entretanto, a proliferação desenfreada de marcas e canais nos mercados em rápido
processo de globalização perturba até os profissionais de marketing mais sofisticados.
Como uma equipe de vendas define sua estratégia nesse tipo de ambiente? Cada cliente
tem atitudes, necessidades e preferências próprias e as antigas diferenciações não nos
ajudam muito. O que buscar hoje em dia? Os hábitos de compra atuais de seus clientes, os
benefícios que procuram ou a segmentação demográfica (ou seu equivalente no mundo
dos negócios, a segmentação “empresográfica”)?
A estratégia do Modelo T da Ford –a cor que você quiser, desde que seja preto–
funcionou até que os clientes tivessem uma alternativa. As empresas de serviços públicos,
entre outras, que passam por um rápido processo de desregulamentação, estão
absolutamente conscientes dessa realidade. No passado, a necessidade das empresas de
serviços públicos de promover atividades de marketing era mínima. Em consequência, elas
mal conheciam seus clientes e não tinham a mínima idéia de que produtos e serviços
poderiam manter sua fidelidade a partir do momento em que o leque de escolhas se abriu.
De modo geral, as empresas resolvem esse problema elaborando esquemas de
segmentação que dividem os mercados em grupos de clientes, existentes ou potenciais,
que partilham atributos baseados em aspectos demográficos (renda ou idade) ou valores
ou necessidades. Vamos examinar alguns exemplos óbvios. Os fabricantes
de câmaras de vídeo capitalizam o fato de que as famílias que esperam seu primeiro filho
são clientes potenciais. As empresas telefônicas esforçam-se para vender o recurso
“chamada em espera” para famílias com filhos adolescentes.
Infelizmente, são raros os casos em que os profissionais de marketing têm facilidade
artigo Por John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, Anil Kaul e Keith Kettle
as esperan- encaixam nitidamente nos segmentos demográficos. Assim, muitas empresas começam
esse trabalho com a simples tarefa de identificar diferenças com base na demografia ou nos
çosas e as diferentes atributos das diferentes empresas. Empresas que atuam em mercados de bens de
temerosas consumo, por exemplo, normalmente dividem seus clientes em baby boomers, geração X e
assim por diante. Da mesma forma, empresas que vendem para outras empresas segmentam
seus clientes com base em características como tamanho, volume de compras e setores de
atuação. Infelizmente, embora agências de propaganda e equipes de vendas considerem
essa abordagem fácil de compreender e implementar, ela não é mais eficaz do que os
esquemas de segmentação baseada em valor: nem todos os baby boomers têm as mesmas
preferências, e empresas com o mesmo porte podem ter valores e necessidades diferentes.
A segmentação com base na demografia ou nas características do cliente, portanto, não
é muito “realizável”. Esses métodos não ajudam a empresa a se apresentar ao cliente com a
oferta correta. A seguir, descrevemos quatro maneiras de resolver o dilema da
segmentação. O mapeamento e a auto-seleção, as mais simples, contornam o problema. Os
modelos de pontuação e a segmentação de duplo objetivo enfrentam o problema de frente.
Mapeamento
Auto-seleção
Os modelos É comum as empresas tentarem fazer com que os clientes as escolham aumentando a
de “duplo variedade de produtos, como, por exemplo, oferecendo tamanhos diferentes de
objetivo” embalagens. Os cupons de desconto, que permitem aos consumidores escolher com base
em sua sensibilidade a preço, são outro mecanismo clássico. Ainda que todas as pessoas
trabalham com acesso aos cupons tenham a opção de descontá-los, somente quem procura o melhor
com as duas preço e se dispõe a recortá-los e guardá-los tende a utilizá-los. Em consequência, os
segmentações: supermercados obtêm margens menores de lucro –na parcela de vendas induzidas pelos
baseada em cupons– e margens máximas nas vendas aos consumidores dispostos a pagar o preço
valor e normal.
demográfica Embalagens diferentes do mesmo produto também podem funcionar. A Quidel, empresa
com sede em San Diego, Califórnia, EUA, é especialista no desenvolvimento de testes de
diagnóstico rápido, como o de gravidez. Até há pouco tempo, a Quidel quase não
empreendia atividades de marketing direto, fazendo propaganda diretamente para os
médicos. No período 1993-94, seus testes de gravidez e ovulação tinham quase 80% de
participação no mercado de médicos, mas apenas 18% no mercado de usuárias finais.
A Quidel conduziu um estudo de segmentação de mercado e suas descobertas levaram-
na a considerar dois tipos de mulheres como clientes-alvo: as que desejavam engravidar
(as “esperançosas”) e as que temiam estar grávidas (as “temerosas”). Não era de estranhar,
portanto, que as características demográficas e correlatas não estivessem ajudando a
empresa a diferenciar os dois segmentos. Daí sua decisão de criar dois tipos de
embalagem. O quadro da página 98 mostra as diferenças entre os dois segmentos.
As empresas podem promover a auto-seleção com vários mecanismos. Os mais
populares são cupons de desconto, estruturas de preço baseadas em períodos do dia ou
dias da semana (preço das ligações telefônicas e dos bilhetes aéreos, por exemplo) e
diferentes versões dos produtos. Esses mecanismos são mais adequados quando a base
de clientes é grande, mas o retorno unitário gerado é muito baixo para tornar viável o uso
de métodos de segmentação ou personalização em massa.
Modelos de pontuação
Uma empresa de telecomunicações disposta a segmentar seu mercado fez uma pesquisa
com gerentes do setor para identificar os grupos que compunham naturalmente seu
mercado. Identificou vários grupos definidos por necessidades de mercado, como os
segmentos orientados por preço, os por conveniência e os por qualidade. Como de
costume, as necessidades desses gerentes não podiam ser previstas com base no tipo de
empresa em que trabalhavam. Quando foram usados os critérios da equipe de vendas na
classificação dos clientes em segmentos, os resultados até que melhoraram, mas não o
suficiente para influir significativamente.
Para possibilitar o aperfeiçoamento do seu esquema de segmentação, a empresa
desenvolveu um modelo de pontuação (scoring model). Essa ferramenta se baseia no
método estatístico chamado análise de função diferencial (DFA, na sigla em inglês) e
permite aos profissionais de marketing utilizar as respostas dos clientes a algumas
perguntas-chave para classificá-los nos segmentos adequados. Utiliza um cálculo-padrão
definido a partir de informações como faturamento e número de funcionários das empresas
e respostas às perguntas que o pessoal de vendas fez aos clientes potenciais por telefone
antes de visitá-los pessoalmente (veja quadro).
A empresa de telecomunicações analisou as respostas de metade dos entrevistados na
artigo Por John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, Anil Kaul e Keith Kettle
pesquisa já feita para estabelecer, com a máxima precisão possível, a relação matemática
entre as respostas e os respectivos segmentos. As respostas da outra metade dos
participantes foram usadas para testar a exatidão da capacidade de previsão do modelo.
Quando a segmentação intuitiva da equipe de vendas foi comparada ao resultado do
modelo, a descoberta mais significativa foi a de que os vendedores se haviam precipitado
ao incluir certos clientes no segmento orientado para preço e estariam, portanto,
desperdiçando valor.
A mesma abordagem ajudou uma empresa norte-americana a vender máquinas de
escritório para firmas japonesas. Como competia com um concorrente já estabelecido no
Japão, o market share da empresa ali era muito mais baixo do que o desfrutado nos EUA.
As pesquisas indicavam que o mercado japonês dividia-se em três segmentos, cujas
preferências eram, respectivamente: produto do concorrente, conveniência e preço. Como
as aparentes diferenças entre as empresas consumidoras potenciais não fossem
significativas, era quase impossível dizer a qual segmento cada uma pertencia.
A empresa criou um primeiro modelo de pontuação para identificar os clientes que
optariam por produtos do concorrente. Um segundo modelo classificou os clientes
restantes nos segmentos “conveniência” ou “preço”. Depois de identificar as empresas
japonesas que não preferiam os produtos do concorrente nos segmentos “conveniência”
ou “preço”, a equipe de vendas definiu a quais deveria oferecer a versão completa do
produto e a quais destinar apenas a versão básica. Resultado: mesmo sem aumento de
vendedores, as vendas saltaram 40%.
No campo de batalha
Entender corretamente a arte da guerra é uma grande parte da batalha, mas apenas uma
parte. Queremos dizer, com essa metáfora, que muitos bons esquemas de segmentação
chegam a ser adotados pelas empresas, mas acabam no esquecimento, porque as pessoas
realmente responsáveis pelas decisões corporativas não foram envolvidas no processo
nem compreenderam como ele foi conduzido.
É fundamental discutir o impacto que o exercício de segmentação feito em qualquer
empresa deve exercer sobre a maneira como seus funcionários-chave fazem negócios. É
preciso envolver essas pessoas fundamentais na pesquisa e transformá-las em partes
diretamente interessadas. Uma forma de fazer isso é levando-as a refletir sobre os
possíveis segmentos de clientes existentes em determinado mercado e sobre o que é
preciso fazer para atraí-los.
Também é importante conversar com quem toma decisões nas empresas que compõem
seus segmentos de clientes almejados, depois do exercício de segmentação e antes de
começar a venda propriamente dita. Essas pessoas dirão, a seu modo, o que desejam e o
que você deve fazer para satisfazê-las. Suas opiniões também o ajudarão a verificar se seu
esquema de segmentação é realista (mas não espere que seja infalível).
Finalmente, esteja preparado para pensar além do modelo atual. De modo geral, os
exercícios de segmentação revelam várias maneiras novas de servir aos clientes –novos
canais, novas maneiras de fazer negócios, novas formas de treinar e apoiar a equipe de
vendas. Você verá que suas metas se ampliarão na mesma proporção que sua base de
clientes.
Segmentação realizável
Otimização conjunta