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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

ndice

1.Setor do comrcio............................................................................................. 2
1.1.Histria do comrcio................................................................................... 2
1.2.Caraterizao do sector do comrcio..........................................................9
1.2.1.Atualidade............................................................................................. 9
1.2.2.Tendncias de evoluo......................................................................15
2.Modelos organizacionais.................................................................................20
2.1.Modelos organizacionais das empresas do sector do comrcio................20
2.1.1.Estruturas........................................................................................... 20

COMRCIO: EVOLUO E
2.1.3.Mercados............................................................................................. 38
MODELOS
0372
Bibliografia......................................................................................................... 43
ORGANIZACIONAIS
2.1.2.Estratgias.......................................................................................... 32

UFCD

1.Setor do comrcio

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

1.1.Histria do comrcio
Desde tempos imemoriais que existem atividades comerciais. Poder dizer-se
que o comrcio nasceu quando duas pessoas descobriram que se trocassem
entre si o que cada uma tinha a mais pelo que cada uma tinha a menos
poderiam ambas ganhar.
A troca, uma das componentes fundamentais da atividade comercial, uma
afirmao de inteligncia, em que seres humanos decidem obter bens de que
necessitam - ou que tm a vontade ou o desejo de possuir - no pela fora, no
pela coao, no pela intimidao, no pelo furto, mas atravs de comunicao
e de negociao.
A Histria do Comrcio confunde-se com a Histria da Humanidade, como se
confunde com muitas outras realidades que fazem parte da vida quotidiana das
pessoas. O comrcio e a distribuio esto presentes em quase tudo: na
paisagem, no povoamento, nas compras, na ocupao do tempo, no emprego,
na economia.
Neste sentido, a evoluo do comrcio um assunto com vastas conotaes e
implicaes que despertou naturalmente a ateno dos acadmicos.
A investigao e a produo terica so demasiado vastas para que tenhamos a
pretenso de fazer uma reviso minimamente consistente neste manual. Vale
porm a pena fazer uma breve referncia Teoria da Roda do Comrcio (TRC),
que tem sido a mais influente.
Esta teoria assenta, tal como todas as outras teorias evolucionrias, de uma
premissa fundamental: a de que a evoluo segue um determinado padro, que
explica o passado e permite antecipar o futuro.
Fazendo parte da famlia das teorias cclicas, segundo as quais a evoluo
segue um padro rtmico ou cclico, a TRC sustenta que o processo passa por
trs estgios sucessivos:
Fase inicial;
Fase de desenvolvimento;
Fase de vulnerabilidade.

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Fase inicial
Na primeira fase uma nova forma de comrcio emerge em resposta a
oportunidades no satisfeitas no mercado. A frmula comercial simples, os
servios so mnimos e os custos so baixos, o que, permitindo praticar preos
agressivos, contribui para acelerar a penetrao no mercado.
O crescimento dos pioneiros muito rpido mas, como natural, o sucesso da
nova forma desperta imitadores, aumentando a oferta e a concorrncia.
Por exemplo, os hipermercados surgiram devido a uma oportunidade criada pela
reunio de um conjunto de condies favorveis, que incluem a prosperidade
dos anos 60 na Europa, o surto de natalidade, a crescente taxa de motorizao,
a rede de autoestradas e a generalizao do frigorfico como equipamento
domstico.
Dirigindo-se a famlias relativamente jovens e relativamente numerosas, o
hipermercado providenciava uma soluo de "one stop shopping" e preos
imbatveis com a qual nenhuma outra forma de comrcio podia rivalizar.
Fase de desenvolvimento
Na fase de desenvolvimento, a concorrncia cada vez mais intensa, o que
conduz a tentativas de diferenciao por oferta de novos produtos e servios
e/ou por melhoria das lojas.
Estas iniciativas provocam no entanto um aumento de complexidade e de
custos operacionais. No entanto, a quota de mercado do formato continua a
aumentar, bem como as vendas e os lucros dos principais operadores.
Ao longo dos anos 70 e 80, o formato hipermercado foi crescendo e ganhando
quota de mercado a outros tipos de estabelecimentos. A concorrncia foi-se
intensificando e comearam a registar-se as primeiras operaes de fuso e
aquisio. As lojas aumentaram de tamanho, os espaos tornados mais
atrativos, o layout aprimorado.
Fase de vulnerabilidade
Na fase de vulnerabilidade, o formato vai-se gradualmente aproximando da
saturao e, perante a diminuio do crescimento, os operadores tendem a

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diversificar ainda mais a oferta, a aumentar ainda mais a complexidade e os


custos.
Face ao risco de eroso das margens, o formato deixa de poder ser to
competitivo em preo, o que o torna vulnervel a retalhistas inovadores abrindo
caminho emergncia de um novo formato e a um novo ciclo da roda do
comrcio.
Voltando ao exemplo dos hipermercados, a partir dos anos 90 a possibilidade de
crescimento comea a ser mais reduzida, porque os melhores espaos j esto
ocupados e as vendas de novas lojas comeam a acontecer mais por
canibalizao das vendas de outros hipermercados do que por conquista a
outros formatos.
A

concorrncia

intensifica-se

entre

as

insgnias

que

procuram

atrair

consumidores com mais oferta de servios, o que aumenta os custos e coloca


as margens sob presso.
A evoluo histrica providencia exemplos de ciclos consecutivos da roda do
comrcio: lojas de departamentos, vendas por catlogo, supermercados, lojas
de desconto, hipermercados, centros comerciaisA sequncia e os tempos de
durao de cada ciclo variam no tempo e no espao.
Evoluo recente em Portugal
A vaga de modernizao do comrcio em Portugal foi tardia, o que est
relacionado com o atraso econmico portugus ao longo do sculo XIX e da
primeira metade do sculo XX.
A principal diferena em relao aos nossos parceiros europeus que o
processo, tendo comeado mais tarde, a partir de meados da dcada de 80,
ocorreu de forma mais rpida. O modelo de desenvolvimento adotado foi o
predominante na Europa do Sul, sob a influncia predominante da distribuio
francesa.
Os primeiros sinais de que a longa letargia do comrcio em Portugal poderia
estar a terminar apareceram na sequncia da adeso de Portugal EFTA em

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1959. Surgiram ento os primeiros supermercados mas, em geral, o comrcio


alimentar continuou pulverizado, antiquado e anmico.
Em 1970 abre o primeiro Po-de-Acar, na Avenida dos Estados Unidos da
Amrica, em Lisboa, abrindo no ano seguinte o Po-de-Acar de Alcntara, o
primeiro supermercado com parque de estacionamento. tambm por essa
altura que se comeam a esboar as primeiras cadeias de supermercados.
A primeira gerao de hipermercados surge nos anos 70. Em 1975 eram
contabilizados 4 hipermercados, todos eles com menos de 5.000 m2.
s no final dos anos 70 e na dcada de 80, estabilizado o regime democrtico
e consumada a adeso de Portugal CEE, que se inicia verdadeiramente a
modernizao.
Em 1979 tem incio a cadeia de supermercados Pingo Doce, com a abertura de
uma loja no Chiado, em Lisboa.
Nesse mesmo ano, a Supa (Po-de-Acar) lana a cadeia de desconto
Minipreo. Em 1980 surge o primeiro supermercado In. O ano de 1982 assiste a
um reforo da presena da Sonae no comrcio, atravs da aquisio dos
supermercados Modelo, que junta cadeia Invictos.
O ano de 1985 torna-se um marco histrico porque nele ocorreram vrios
acontecimentos de grande significado e importantes implicaes:
Abre o primeiro hipermercado de segunda gerao (Continente de
Matosinhos);
inaugurado o primeiro centro comercial de tipo regional (Amoreiras);
criada a Codipor (associao de cdigo de barras);
So instaladas as primeiras caixas automticas da rede Multibanco;
Portugal assina o tratado de adeso CEE, com efetividade a 1 de
Janeiro do ano seguinte.
A vaga de mudana que se seguiu teve como principais protagonistas
hipermercados e centros comerciais. A Sonae mantendo as cadeias de
supermercados Modelos e Invictos, aposta sobretudo na rpida abertura de
hipermercados da segunda gerao.

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A Jernimo Martins (JM) d prioridade constituio de uma rede de


supermercados e comea a adquirir dimenso com a compra de 15 lojas Po-deAccar em 1987. A Supa decide concentrar-se em lojas de desconto e
hipermercados, abrindo em 1988 o Jumbo de Alfragide, o maior hiper at ento,
com 9.050 m2 de rea de venda.
Em 1989 a JM entra tambm nos hipermercados, inaugurando a primeira loja
Feira Nova em Braga. Em 1990 abrem 2 hipermercados da insgnia francesa
Euromarch, um em Lisboa e outro Gaia, depois integrados na Carrefour.
A inaugurao do Continente de Cascais, em 1991, marca o incio daquilo que
se identifica como a terceira gerao de hipermercados, de dimenses ainda
maiores e integrados em centros comerciais.
A partir da, hipermercados e centros comerciais no mais deixariam de evoluir
conjuntamente. O hipermercado aumentava ainda mais o poder de atrao e
ganhava com a flexibilidade de horrios do centro. Este tinha no hipermercado
uma importante loja ncora.
O quinqunio 1991-1995 assinalou o apogeu do formato hipermercado. Nesse
perodo foram abertos 25 novos estabelecimentos, 3 dos quais pela primeira
vez ultrapassaram os 10.000 metros quadrados. Para alm da Grande Lisboa e
do Grande Porto, que continuaram a captar o interesse principal, o conceito
alastrou por cidades de mdia dimenso.
Nesta fase, os supermercados, no tendo um protagonismo to evidente,
registaram uma evoluo igualmente assinalvel, no s pelo aumento do
nmero de unidades e da dimenso mdia das lojas, mas tambm pelo reforo
das principais cadeias.
Em 1991 d-se a entrada do Intermarch, com a inaugurao das suas trs
primeiras lojas. Em 1993 a JM adquire 16 supermercados ao grupo Inovao,
cedendo-lhe 6 da rede Modelo/Invictos (47 lojas) que havia comprado pouco
tempo antes Sonae. Em 1995 a chegada dos hard discounters alemes com
a entrada da Lidl.

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Aproveitando o caminho aberto pelos hipermercados, as grandes superfcies


especializadas tiveram uma expresso crescente ao longo da dcada de 90.
precisamente em 1990 que abre a primeira loja Aki, em Alfragide.
No mesmo segmento, abre no ano seguinte, por iniciativa da Supa, o Mr.
Bricolage. Tambm em 1991 aparece em Portugal a Conforama, em parceria
com a Sonae, experincia que teve curta durao.
Em 1993 a entrada da Toys-R-Us, que abre duas lojas, em Lisboa e Gaia. A
Sonae aposta claramente nesta via a partir de meados dos anos 90. Em 1995
abre as primeiras grandes superfcies de materiais de construo com a insgnia
Max-Mat. Seguem-se a Sport Zone, a Vobis, a Modalfa e a Worten.
A modernizao no deixou igualmente de envolver os grossistas. Em 1975
aparece em Lisboa o primeiro cash and carry, uma iniciativa dos Armazns da
Matinha, atualmente integrados na GCT.
Em 1990 a Makro entra em Portugal, com a abertura da loja de Alfragide e um
conceito de venda particular que privilegia clientes profissionais.
A consolidao do mercado foi avanando e em poucos anos formaram-se os
principais grupos de distribuio nacionais: Sonae e JM. Os percursos das duas
empresas tiveram algumas semelhanas mas igualmente muitas diferenas.
No que respeita aos principais operadores estrangeiros, numa primeira fase, a
partir de meados dos anos 80, a entrada em Portugal foi sobretudo feita no
sector alimentar pela distribuio francesa (Promods, Conforama, Printemps,
Prisunic, Intermarch, Leclerc).
A Auchan, a Fnac, a Decathlon e a Leroy Merlin aparecem mais tarde.
Gradualmente, o centro de gravidade foi-se deslocando para o centro e norte da
Europa (Makro, C&A, Lidl, Tengelmann, Aldi, Ahold, Ikea, Media Markt, H&M).
De premeio, foram entrando vrias empresas de origem espanhola: Zara e
outras insgnias da Inditex (Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho), Mango, El Corte Ingls, Afonso Dominguez, etc.) todas elas no sector
no alimentar. A entrada acontece por abertura direta ou atravs de franchising.

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Portugal , alis, o destino europeu predileto das cadeias de franchising de


Espanha, j que, em 2006, as 89 insgnias e 1.557 lojas existentes no nosso pas
representavam 41.5% das unidades de negcio abertas em toda a Europa.

1.2.Caraterizao do sector do comrcio

1.2.1.Atualidade
Uma viso global do comrcio mostra existirem, no presente, duas grandes
preocupaes, neste sector:

Por um lado, uma tentativa da limitao dos obstculos comercializao


entre os diversos pases (nesse sentido surge a criao da Organizao
Mundial do Comrcio).

Por outro lado, o esforo da criao de espaos comuns de mercado onde


se desenvolve a harmonizao de atuaes visando uma livre circulao
dos bens. o caso da Unio Europeia e do Mercosul, entre outros.

Uma forma de ter uma noo sobre o comrcio mundial passa pela anlise do
consumo mundial. Ora, os consumos das reas mais desenvolvidas (Estados
Unidos, Europa e Japo) representam cerca de 64% desse valor.
Acresce que em virtude de um conjunto de fatores como um maior poder de
compra, um acesso informao mais facilitado, maior nvel educacional, entre
outros, o consumo nessas zonas permite uma escolha mais exigente e uma
maior capacidade de compra.
Igualmente importa chamar a ateno para o facto de estes consumos, terem
uma tendncia para a estabilizao, tendo ocorrido um maior crescimento nos
restantes pases do mundo, com especial referncia para reas como a Europa
de Leste, Amrica Latina e sia-Pacfico.

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O comrcio, na Europa dos 15 a segunda maior rea de atividade econmica,


sendo um elemento chave para medir o nvel e a fora de uma economia
nacional e, um sector base para a criao do emprego e crescimento.
Tem-se registado, no entanto, na Europa, nos ltimos anos, uma leve tendncia
para o decrscimo da populao empregada no comrcio de retalho, em parte
contrabalanada por um tnue crescimento no comrcio por grosso.
Este decrscimo poder explicar-se, em parte, pelo desenvolvimento de
modernas formas de distribuio que, apesar de criarem emprego, reduzem o
nmero mdio trabalhador por loja, ao adotarem o livre servio e introduzirem
novas TIC, permitindo-lhes aumentar a produtividade.
Mas,

por

outro

lado,

isto

no

significa

que

modernizao

implique

necessariamente a queda do emprego, uma vez que a continuao da expanso


da oferta de produtos, bem como o aumento de servios ao cliente, que se
prev que o comrcio venha a oferecer cada vez mais, pode vir a contrariar esta
tendncia.
Outras grandes linhas que caracterizam o comrcio europeu so:

Predominncia das microempresas que significam 92% das empresas


deste sector;

Diferenas geogrficas muito acentuadas entre o Norte e o Sul, com uma


forte concentrao de empresas, no primeiro caso, e significativa
densidade de pequenas empresas no segundo;

Um processo de concentrao quer a nvel de grosso quer de retalho e,


estabelecimento de ligaes de integrao e de associao com vista
aquisio de maior capacidade competitiva, facilitado pela crescente
utilizao de novas tecnologias de informao e de processos de
logstica, cada vez mais complexos;

Uma procura de uma dimenso europeia, por parte das grandes


empresas, interessadas numa globalizao;

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Uma tendncia para um consumo de produtos europeus, facilitada pelos


produtos de marca do distribuidor, sem que isso signifique para j a
existncia de um consumidor europeu;

Difcil adaptao ao comrcio eletrnico.

Breve caracterizao do sector em Portugal (INE, 2009)


Volume de negcios
Em 2009, o sector do Comrcio empregava 802 114 trabalhadores, gerando um
Volume de Negcios de 127 481 milhes de euros.
Estes valores representam contributos de, respetivamente, 21,6% e 38% para o
total do sector empresarial.
Subsectores de comrcio
As 250 552 empresas de Comrcio existentes em Portugal encontravam-se
distribudas por 3 subsectores:

Comrcio, manuteno e reparao de veculos automveis e motociclos


(30 067 empresas, 12%);

Comrcio por Grosso, exceto de veculos automveis e motociclos (67


184 empresas, 26,8%);

Comrcio a Retalho, exceto de veculos automveis e motociclos (153


301 empresas, 61,2%).

Volume de negcios em cada subsector do comrcio


Mais de metade do volume de negcios total do sector de Comrcio teve origem
no comrcio grossista, cabendo ao comrcio a retalho 35,9% e o restante ao
comrcio, manuteno e reparao automvel.
Na atividade de Comrcio, Manuteno e Reparao Automvel, destaca-se a
venda de automveis, representando 63,6% do volume de negcios global.
Volume de negcios por produto
O volume de negcios do comrcio grossista concentrou-se especialmente em 3
grupos de produtos: produtos alimentares, bebidas e tabaco (27,2%); bens de
consumo domstico (23,6%); e o conjunto de produtos onde se incluem os

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

combustveis, os materiais de construo, produtos qumicos e produtos


intermdios (23,2%).
Tambm no comrcio a retalho os produtos alimentares, bebidas e tabaco
agregaram a maior parcela de volume de negcios (29,6%), seguindo-se o
conjunto de bens de uso pessoal, tais como o vesturio, produtos mdicos e
farmacuticos, artigos de higiene (22,7%) e os combustveis para veculos e
outros produtos novos n.e. (20,7%).
Na tica do produto verifica-se uma concentrao da venda a retalho de
produtos

alimentares

em

empresas

de

natureza

generalista,

as

quais

concentraram 77,3% das vendas deste gnero de produtos.


Em oposio, os materiais de construo, os artigos de uso domstico, os
produtos culturais e o vesturio, produtos farmacuticos, entre outros, foram
transacionados sobretudo por empresas com estabelecimentos especializados
na venda dos mesmos.
UCDRs
Em 2009 foram contabilizados 3 031 estabelecimentos retalhistas que
cumpriam o conceito de Unidade Comercial de Dimenso Relevante (UCDR)
no Continente (+10,3% face a 2008), dos quais 1 617 unidades (53,3%)
dedicados ao retalho alimentar ou com predominncia alimentar e os restantes
1 414 (46,7%) ao retalho no alimentar ou sem predominncia alimentar.
Dos estabelecimentos observados, mais de metade (60,8%) entraram em
funcionamento aps o ano de 2000 e somente 0,8% iniciou atividade antes de
1981.
O volume de negcios das UCDR ascendeu a 15 146 milhes de euros, sendo
98,9% relativo a vendas de mercadorias e o restante a prestao de servios. O
volume de vendas de 14 979 milhes de euros resultou em 69,9% do retalho
alimentar e o remanescente do retalho no alimentar.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Face a 2008, as vendas do comrcio a retalho cresceram 3,4%, com especial


contributo do retalho no alimentar que registou uma variao positiva nas
vendas de 6,3%, tendo o alimentar crescido 2,2%.
Distribuio regional do volume de vendas
Na distribuio regional do volume de vendas destaca-se o contributo de Lisboa
(36,5%), do Norte (30,3%) em do Centro (20,2%), que no seu conjunto
concentravam

87%

do total

detinham 29,7%,

31,2%

23,4%

dos

estabelecimentos, respetivamente.
Em mdia, cada unidade comercial pertencente ao retalho alimentar dinamizou
um volume de vendas anual de 6,5 milhes de euros (6,8 milhes de euros em
2008).

no

retalho

no

alimentar,

as

vendas

mdias

anuais

por

estabelecimento atingiram cerca de 3,2 milhes de euros (3,5 milhes de euros


em 2008).
O nmero de transaes ascendeu a 829 milhes, do que resultaram valores
mdios por transao de 16 e 28 euros respetivamente para o retalho alimentar
e no alimentar.
Emprego
O nmero de pessoas ao servio nas UCDR em 2009 foi de 97 518
trabalhadores (+4,1% face a 2008), do qual mais de dois teros (69,1%)
trabalhava no retalho alimentar. As mulheres representavam 69,6% do total do
pessoal ao servio e os trabalhadores a tempo completo 74,3%.
Meios de pagamento
No que respeita aos meios de pagamento, tanto no retalho alimentar como no
no alimentar a modalidade de pagamento principal foram os cartes de dbito
e de crdito (49,4% e 61,5% das vendas totais, respetivamente).
Categorias de produtos
Nas unidades comerciais

com

predominncia

alimentar,

os

produtos

alimentares, bebidas e tabaco representaram 70,1% nas vendas totais de 2009.


Face ao total global, destacam-se: leite, seus derivados e ovos (12,6%); outros
produtos incluindo arroz, massas e cereais (12,4%); carne e produtos base de

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

carne (10,6%); bebidas (10,1%); frutas e hortcolas (8,4%); e peixe, crustceos


e moluscos (7,3%).
Dentro dos produtos no alimentares vendidos nestas unidades comerciais
salientam-se: cosmtica e higiene (8,4%); outros - incluindo combustvel (9,8%)
e limpeza domstica (4,4%).
Nos estabelecimentos de retalho no alimentar sobressaram o vesturio
(26,2%), computadores e material tico, fotogrfico e de telecomunicaes
(13%), mobilirio e artigos para uso domstico (12,1%), aparelhos de udio e
vdeo e seus suportes (8,1%) e eletrodomsticos (7,4%).
Os produtos de marca prpria existiam em 81,6% dos estabelecimentos
retalhistas

alimentares

em

71,7%

dos

no

alimentares,

originando,

respetivamente, 28,9% e 26,3% do volume de vendas dos respectivo sectores


de atividade.

1.2.2.Tendncias de evoluo
Tendo em conta as caractersticas que o sector do comrcio apresenta a nvel
nacional e a sua insero a nvel europeu e, face s alteraes crescentes ao
nvel das motivaes dos consumidores, dos modos de vida, das ferramentas
tecnolgicas e organizacionais colocadas disposio das empresas, as
tendncias que se podem prever para o comrcio so as seguintes:
Uma preocupao crescente, por parte das empresas comerciais na
rea do marketing, para aprofundar o conhecimento do cliente.
O aumento da concorrncia, nomeadamente internacional e, as exigncias cada
vez maiores do lado do consumidor, levam necessidade de, pela segmentao
e posicionamento, atrair e fidelizar clientes.
Ser notrio o esforo, por parte das empresas, quer atravs de estudos de
mercado e de concorrncia, quer de inquritos aos clientes, quer ainda de

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

estudos de caso, servir de forma sempre mais cuidada e tecnicamente ajustada


os seus clientes.
H, por isso uma complexidade, cada vez maior, na atividade comercial,
porquanto as empresas perceberam melhor as razes de escolha das formas de
comrcio

das

lojas

e,

consequentemente,

conseguem

ajust-las

preferncias dos clientes.


A crescente valorizao da componente servio (qualidade no servio
de venda e ps venda)
Num contexto em que a varivel preo deixa de ter a exclusividade, enquanto
critrio de deciso de compra, reforando a importncia da formao e da
qualidade dos recursos humanos empregues no sector.
Um reforo dos valores da proximidade, comodidade, qualidade e
servio
Causado, por um lado, pelo envelhecimento da populao e, por outro lado, por
uma maior exigncia dos consumidores mais jovens.
Ser, antes de mais o cuidado com o ambiente das lojas com uma preocupao
de, atravs da arquitetura de espaos, do design e da decorao, criar espaos
agradveis e reas de venda muito atrativas.
Ser o caso do aproveitamento e revalorizao das lojas tradicionais que,
atravs de um esforo de recuperao criam ambientes extremamente
acolhedores para o cliente.
So os casos de reproduo de espaos tradicionais de venda, em grandes
lojas, que abrem em zonas limtrofes das cidades, procurando atrair uma
clientela pela rememorao de antigos espaos de venda.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

a integrao, em reas de venda, de espaos habituais de lazer, como sejam,


cafs, recantos de leitura, facilitando a pausa no abastecimento do lar,
nomeadamente, durante a compra forte.
tambm a integrao de espaos destinados a crianas onde os pais podero
deixar os filhos, ao cuidado de pessoas devidamente qualificadas, enquanto
fazem as suas compras.
a transformao dos espaos agressivos de venda das grandes superfcies,
criando condies de venda dimenso do cliente, ajustando o layout das lojas
por forma a evitar uma procura cansativa dos produtos j que os mesmos so
reunidos de forma temtica, com base nos usos de consumo, associando
produtos complementares e desenvolvendo uma sinaltica muito cuidadosa.
Um reforo do ato de compra como um ato de lazer e de prazer, como
um ato ldico.
Da o xito dos centros comerciais, das megastores que permitem ver toda uma
coleo de uma marca, da renovao dos grandes armazns, etc.
Estes espaos comerciais esto a ser tratados cada vez com mais cuidado,
procurando respeitar o patrimnio criando uma integrao harmoniosa na
cidade, nomeadamente pela abertura de amplas reas em que o vidro faz
entrar a luz natural em abundncia e facilita a convivncia da cidade com a
zona comercial, com, por exemplo, um caf entrada para, como no teatro,
poder ver a loja e a rua, j que as caixas de sada esto de lado.
Ao nvel das grandes lojas notrio o cuidado de se tornarem pontos de
referncia na cidade, como o comrcio tradicional o tinha sido em tempos
passados.
Este cuidado crescente de integrao do comrcio nos espaos citadinos,
reconduz o comrcio sua funo de moldador das cidades.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A preocupao dos responsveis pela gesto urbana com a revitalizao das


centralidades da cidade vai crescer pois entendem que a oferta larga e
diversificada importante para a vitalidade do espao urbano.
Os servios tradicionalmente pblicos e os servios pessoais (sade, ginstica,
institutos de beleza, correios e reas culturais) vo integrar essa oferta,
entrando tambm nos centros comerciais que se tornaro "centros de vida".
Um movimento de integrao do comrcio em espaos mais alargados
nomeadamente em reas mais amplas de espaos verdes, de zonas de gua, de
parques de divertimentos e de zonas de restaurao.
Natural crescimento do comrcio de marcas, Nomeadamente atravs do
franchising e das lojas da especialidade, na base da confiana do produto para o
consumidor e da confiana num negcio testado para o empresrio.
Igualmente se desenvolveram as marcas dos distribuidores.
Crescimento do hard discount, fruto da presso de uma crise econmica que
deixou marcas e de uma racionalidade que se procura introduzir na compra.
Expanso dos supermercados de mdia dimenso como uma forma de
comrcio que combina a proximidade e o sortido mais alargado
Expanso

das

grandes superfcies

especializadas,

como forma de

resposta a uma exigncia de sortido mais aprofundado e, em contrapartida


limites ao crescimento dos hipermercados, exceo da Europa de Leste.
Uma adaptao rigorosa dos circuitos comerciais:

s preocupaes com a segurana das pessoas e, especificamente da


sua sade, e

Aos problemas ecolgicos face a uma populao progressivamente mais


alertada para os problemas da ecologia e do futuro da humanidade.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Desenvolvimento do processo de concentrao (fuso, aquisio e


integrao), Quer a nvel de grosso quer de retalho, e estabelecimento de
movimentos de associao com vista a um maior aproveitamento das
economias de escala e, consequentemente, aquisio de maior capacidade
competitiva.
Estes processos originam, naturalmente, uma atenuao cada vez maior das
diferenas entre comrcio por grosso e comrcio a retalho e uma tendncia de
diminuio do nmero de operadores decorrente das dificuldades de subsistir
num mercado cada vez mais competitivo.
Uma expanso das empresas comerciais para fora da Europa, num
movimento claro de globalizao, preferencialmente, dos grandes grupos
empresariais.
Tendncia para as empresas mais pequenas aproveitaram as oportunidades de
negcio criadas pelo Mercado nico ultrapassando as suas fronteiras naturais.
Crescente utilizao das novas tecnologias, que permitem s empresas
ganhos importantes de eficincia, um maior controlo do negcio e mesmo uma
capacidade acrescida de centralizao da gesto das suas lojas.
Uma

atividade

logstica

cada

vez

mais

desenvolvida

que,

progressivamente, toma contornos de planeamento, usando os sistemas de


informao, regulando os fluxos de mercadorias e otimizando as atividades e os
recursos humanos
As formas de cooperao entre produtores e distribuidores tendem a
assumir um papel preponderante no desenvolvimento do sector do
comrcio e distribuio.
Se tradicionalmente a relao entre estes dois atores era pautada por um
conflito de interesses, hoje em dia os benefcios das parcerias entre os

17

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

participantes na cadeia de valor so cada vez mais visveis, sustentados por


uma base tecnolgica.
De facto, este tipo de cooperao permite aproximar os objetivos dos
produtores aos objetivos dos distribuidores, contribuindo para uma gesto mais
eficiente e para o aumento de economias de escala e de custos.
Estas melhorias tero igualmente efeitos a jusante, nomeadamente ao nvel das
vantagens para os consumidores: melhores preos, promoes, descontos,
variedade, qualidade, servios complementares, etc.

18

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

2.Modelos organizacionais

2.1.Modelos organizacionais das empresas do sector do


comrcio

2.1.1.Estruturas
Uma organizao pode ser definida, em sentido lato, como um grupo de
pessoas constitudo deliberadamente com o intuito de atingir determinados
objetivos.
Uma perspetiva mais economicista do termo poder definir ainda uma
organizao como duas ou mais pessoas envolvidas no esforo sistemtico de
produo de bens e/ou servios.
A

estrutura

organizacional

traduz-se,

essencialmente,

na

definio

das

atividades, processos e recursos envolvidos na produo e, bem assim, das


relaes existentes entre eles.
Esta estrutura, cuja parte visvel se consubstancia no organograma da
organizao, consiste:

Na identificao do esquema de tarefas, funes e departamentos que


orientam e dirigem o comportamento dos indivduos e grupos no
cumprimento dos objetivos organizacionais; e

Na estruturao das respetivas tarefas e relaes de autoridade entre os


respetivos membros.

A heterogeneidade do comrcio (comrcio por grosso e retalho, formas de


comrcio, mtodos de venda e especializao por produtos), origina a
coexistncia no sector de vrios modelos de organizao.

19

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Apesar de continuarem a predominar as pequenas ou micro empresas, a maior


parte de base familiar, caracterizadas por estruturas muito simples com uma
organizao dbil e uma fraca profissionalizao da gesto, esto a surgir ao
lado destas e sob diferentes formas de organizao e tcnicas de venda, um
nmero significativo de empresas com um elevado grau de tecnicidade na
gesto e com modelos de organizao complexos e evoludos que vo
progredindo, de forma muito significativa, nas suas quotas de mercado.
Estamos,

assim

perante

dois

modelos

de

organizao

diferentes

mas,

curiosamente, com algumas caractersticas comuns.


Qualquer destas estruturas est muito dependente dos topos da hierarquia
onde se concentram as competncias de gesto:

No primeiro caso, com o empresrio que se encarrega das funes de


conceo e deciso, de forma geral, desempenhadas de maneira pouco
profissionalizada;

No segundo caso, as competncias de gesto so desenvolvidas por uma


forte tecnoestrutura constituda por vrios departamentos especializados.

do topo da hierarquia e da tecnoestrutura que so transmitidas diretivas para


o centro operacional que, num caso, as executa por superviso direta, num
regime de polivalncia (tarefas relacionadas com as vendas, nomeadamente a
caixa,

reposio,

recepo

de

mercadorias,

limpeza

arrumao

do

estabelecimento) e noutro, por especializao de funes e estandardizao de


processos.
Entre estes dois modelos existem formas intermdias mistas, onde se situam
empresas de dimenso mdia, muitas vezes em fase de expanso, em que,
apesar do empresrio continuar a ser o elemento chave da organizao, se
dispe j de pessoal intermdio de enquadramento, por vezes com algum poder
de deciso, especializado por funes, produtos ou mercados geogrficos.
Estruturas Simples na maioria das Empresas de Comrcio

20

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Uma das formas de organizao encontrada em parte das pode traduzir-se


numa estrutura organizativa muito simples, com um reduzido nmero de nveis
hierrquicos (normalmente dois).
Com efeito, todos os colaboradores da empresa, remunerados ou no, reportam
geralmente ao empresrio ou gerente (diretor tcnico no caso das farmcias).
O empresrio encarrega-se das funes de conceo e deciso que, de forma
geral, so desempenhadas de forma pouco profissionalizada.
Os colaboradores desempenham as outras funes, num regime de polivalncia,
nomeadamente as tarefas relacionadas com as vendas e a caixa, a reposio, a
recepo de mercadorias, a limpeza e arrumao do estabelecimento.
Quando estas empresas utilizam o mtodo de venda tradicional, o atendimento
mais exigente, obrigando a uma maior qualificao do operador (vendedor),
quer nas reas de relao com o cliente, quer no conhecimento dos produtos.
Em contrapartida, o mtodo de livre servio, apesar de exigir maiores
conhecimentos nas reas do merchandising, permite que a nvel operacional o
nvel de qualificao seja baixo e se registe alguma polivalncia do operador.
Algumas atividades mais tcnicas e de apoio gesto (contabilidade,
fiscalidade, contencioso e outras) so realizadas em regime de outsourcing,
nomeadamente em servios prestados pelas associaes.
Estas empresas apresentam o organograma tipo que se segue:

21

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

No entanto, algumas destas empresas pequenas, tem-se filiado em centrais de


compras

ou

cooperativas

facilitando,

entre

outras,

funo

de

aprovisionamento e libertando o empresrio para uma maior dedicao


gesto. Desta forma, vo modernizando e consolidando a sua posio no
mercado.
Uma das formas mais evoludas deste modelo organizacional engloba as
empresas de mdia dimenso com vrios produtos e mais do que um
estabelecimento. Nestas empresas surgem j formas embrionrias de uma
estrutura divisional por categorias de produtos ou por mercados geogrficos e,
em alguns casos, por ambas.
As funes de conceo e algumas de deciso, bem como algumas das funes
transversais de controlo, apesar de centralizadas ainda muito no empresrio e
desenvolvidas de uma forma relativamente simples, so j frequentemente
apoiadas por quadros intermdios, que s atuam depois de verem aprovadas,
pela gerncia, as suas propostas de planos de atividades e planos oramentais.
Existem,

assim,

vrios

nveis

de

responsabilidade

de

deciso

que,

naturalmente, vo diminuindo medida que se desce na hierarquia. O nmero


de nveis hierrquicos, embora maior que nas empresas anteriormente
referidas, ainda relativamente reduzido.
Tambm convm referir, neste modelo organizacional, as empresas que,
trabalhando em regime de franchising, esto libertas de uma srie de funes
que so realizadas pela empresa franqueadora.
assim que, na maior parte dos casos (dependente do contrato de franchising),
a rea do marketing (poltica de sortido, de preo/margens, de comunicao e
de servio), incluindo a do merchandising e a das compras realizada pela
empresa me, deixando empresa franqueada essencialmente as tarefas
relacionadas com a venda, as tarefas contabilsticas e fiscais e o controle do
negcio.

22

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

O modelo organizativo , tambm aqui, muito simples, essencialmente, com um


ou dois nveis hierrquicos. Na loja, de uma maneira geral, existe polivalncia.
Em algumas destas empresas, o empresrio delega as suas tarefas no
gerente/encarregado da loja.
Ao contrrio, nas empresas que so master-franchising, o modelo j se complica
um pouco mais, na medida em que estas funcionam como franqueadas,
relativamente empresa-me, e franqueadoras em relao s restantes.
H, pois uma srie de compromissos relativamente s empresas franqueadas,
nomeadamente de controlo do negcio, que a empresa master-franchising
assumiu face empresa-me, refletindo-se numa estrutura mais especializada
por rea funcional e exigente em tcnicos qualificados nestas reas.
Em suma, este tipo de empresas caracteriza-se em termos de estruturas
organizacionais por:

Apresentarem

uma

estrutura

simples

ou

em

sol

que

consiste,

normalmente, apenas no vrtice estratgico e num centro operacional;

Existir uma clara diferenciao entre quem concebe, decide e controla e


quem executa, pois todas as decises so tomadas ou controladas por
um nico indivduo que constitui o vrtice estratgico da organizao;

Existir uma diferenciao entre as unidades no centro operacional


mnima, j que o trabalho relativamente pouco especializado e
intercambivel;

Um nmero de nveis hierrquicos diminuto, normalmente um ou, no


mximo, dois nveis;

Em formas mais evoludas deste modelo, o empresrio ser j apoiado na


gesto por alguns quadros intermdios e pessoal de enquadramento.
Nestes casos, o nmero de nveis hierrquicos, apesar de ainda diminuto,
pode j assumir dois ou trs nveis;

No caso do franchising, o apoio ao empresrio cabe empresa


franqueadora;

23

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A coordenao ser feita por superviso direta, existindo contactos muito


frequentes com a chefia;

Na sua forma mais evoluda, apresentarem j alguma estandardizao de


processos de trabalho. No entanto, os comportamentos so pouco
formalizados e as regras raramente so escritas.

Estruturas Funcionais Evoludas:


Outra das formas de organizao encontrada, no conjunto das empresas
estudadas caracterizada por estruturas extremamente hierarquizadas, em que
uma direo regula o funcionamento da empresa, deixando ao centro
operacional uma mera atividade de execuo.
Com efeito, medida que vo crescendo as empresas e o nmero de
estabelecimentos, verifica-se a tendncia para uma maior complexizao das
funes de conceo (marketing, nomeadamente), de aprovisionamento e de
controlo e vo diminuindo as qualificaes ao nvel da base.
Estas empresas caracterizam-se pela existncia de uma estrutura funcional
evoluda, com grande diferenciao de funes e com a sua separao em
departamentos prprios.
Cada um destes departamentos subdivide-se em vrios nveis hierrquicos,
segundo uma estrutura divisional por produtos ou por mercados geogrficos,
consoante o tipo de departamento.
Por exemplo, a Direo de Operaes que se encarrega das lojas est
organizada por reas e subreas geogrficas, enquanto a Direo de Compras
est organizada por produtos e categorias de produtos.
Existem,

portanto,

uma

significativa

hierarquizao

vrios

nveis

de

coordenao e controle, normalmente crescentes com a dimenso da empresa,


de acordo com o organigrama seguinte:

24

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A Direo Geral de Operaes, a quem cabe a direo e superviso da atividade


das lojas, caracteriza-se por uma estrutura de grande dimenso, muito
hierarquizada, com vrios nveis de controlo e superviso, assumindo uma
estrutura divisional por mercados geogrficos com direes de zona que
supervisionam regionalmente o controlo das lojas.
Num terceiro nvel, surgem as direes das reas que controlam um conjunto de
lojas existentes na rea (nos supermercados pode ir a sete, enquanto nos
discounts andam na volta das trinta lojas).

25

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Na gesto de cada loja encontra-se um Gerente de Loja, que assegura a


coordenao do pessoal afeto loja e o respectivo controlo do trabalho.
As lojas dividem-se em departamentos e estes em sectores que por sua vez se
dividem em seces. Existe assim um poder de deciso e coordenao
repartido, por sete nveis, diminuindo o poder de deciso medida que se desce
na linha hierrquica.
A especializao vertical muito mais acentuada nos nveis superiores, a
especializao horizontal significativa na base da pirmide havendo pouca
exigncia ao nvel das qualificaes.

26

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A maior parte das outras direes gerais, em contrapartida, so relativamente


pequenas,

pouco

hierrquicas

muito

exigentes

em

qualificaes

competncias, pois regulam toda a atividade ao nvel da cadeia.


o caso da Direo Geral Financeira que, com uma pequena equipa, fornece os
indicadores de gesto, controla o nvel de stocks e as vendas por famlias de
produtos loja a loja, alertando as zonas, as reas e as lojas para os desvios. Faz
tambm a contabilidade analtica e o controlo de tesouraria e dos fornecedores.
A Direo Geral de Recursos Humanos define a poltica de pessoal da empresa,
encarrega-se da definio e implementao da poltica de recrutamento e da
formao do pessoal, embora para a sua operacionalizao, recorram,
frequentemente, ao regime de outsoucing.
ainda responsvel pelo processamento de salrios, abonos e descontos e
incentivos ao pessoal. Tem tambm uma rea de superviso de pessoal que
recolhe informao diretamente nas lojas. Verifica-se, assim, um alargamento
de funes da rea de pessoal ao nvel do encarregado da loja.
A Direo Geral de Compras, uma das mais importantes e com maior grau de
responsabilidade. Com efeito, dela depende uma parte importante do negcio.
responsvel pela anlise dos estudos de mercado, interpretao dos dados e
formulao de estratgias comerciais (sortido, preo/margens, comunicao,
publicidade, promoes, etc), faz prospeo do mercado, seleciona os
fornecedores e os produtos, negociando as condies de compra. Controla o
resultado da atividade e introduz as alteraes necessrias. tambm
responsvel pelo merchandising da loja.
Esta direo que detm um poder efetivo sobre a escolha dos produtos
estrutura-se, em forma de pirmide, por famlia de produtos (com chefes de
compras) e por produtos (compradores). Os assistentes de compra controlam os
nveis de stocks determinados pela logstica.
uma estrutura divisional especializada por categorias de produtos, com dois a
trs nveis hierrquicos. composta por pessoal fortemente especializado na

27

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

anlise do mercado, no conhecimento dos produtos e, sobretudo, em


negociao.
A Logstica, constituda por um ncleo de poucas pessoas, muito qualificadas
que, atravs de um sistema informtico que recorre a modelos de otimizao de
stocks, espaos e tempos, comanda todas as operaes de fluxos e de
distribuio fsica distncia, inclusive as orientaes para a colocao dos
produtos no armazm e nos lineares das lojas.
Qualquer novo referenciamento (entrada de um produto no sortido), tratado
pela logstica. Esta direo uma das principais concetoras de processos e
resultados de trabalho a aplicar ao conjunto das lojas.
Em suma, encontram-se modos de organizao dentro da mesma empresa que
diferem, substancialmente, consoante a direo geral em que se situam.
Contudo, os estudos de caso mostram que, nas empresas em causa, o processo
organizativo vai evoluindo no sentido de uma forte centralizao de todas as
tarefas que implicam elevado poder de deciso ou elevada tecnicidade, como
o caso das reas de aprovisionamento/logstica (compras, armazm, gesto de
stocks e transporte), marketing e merchandising, gesto de recursos humanos,
financeira e controlo do negcio.
Com efeito, a concorrncia pelo preo leva ao esmagamento da margem o que
conduz a uma centralizao das compras, naturalmente determinada pela
necessidade de obteno de economias de escala.
Esta situao vem implicar uma grande concentrao de poderes na rea das
"compras" e a uma correspondente reduo na rea de "operaes/lojas". Por
outro lado, determina fortes exigncias na rea da logstica com vista a garantir
um aprovisionamento eficaz.
A centralizao leva a uma clara separao entre as funes de planeamento,
execuo e controlo e ao aparecimento de modos de organizao que se
traduzem em qualificaes muito exigentes a nvel central e a nvel de controlo
e, em contrapartida, ao desaparecimento de pessoal com responsabilidades

28

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

intermdias e generalizao de postos de trabalho menos qualificados e


estandardizados na base da pirmide.
Assiste-se, assim, eliminao da grande maioria de chefias intermdias,
conduzindo a um modelo em que de uma forma centralizada, tudo se decide
face a uns milhares de executantes que, ao longo da cadeia e a diversos nveis,
desenvolvem a atividade segundo orientaes e processos pr-estabelecidos.
Existem, no entanto, outras empresas que ainda no esto totalmente
centralizadas e constituem variantes deste modelo de organizao.
Estas apresentam uma estrutura geral organizada por funes, ou seja, quer no
armazm quer nas lojas h uma repartio do trabalho por reas funcionais,
semelhantes anterior Direo Geral de Operaes, de Compras, Financeira,
etc,.
No entanto, tem um modelo organizacional ainda bastante descentralizado, com
diferentes nveis hierrquicos e chefias intermdias ao nvel das lojas, no
existindo, como no caso anterior, uma separao rgida entre o planeamento, a
execuo e o controlo.
Com efeito, ao nvel das lojas, atravs dos gerentes de loja e dos chefes de
departamento e seco, que muitas das tarefas de planeamento, deciso e
controlo so executadas. Os servios centrais tm funes essencialmente de
coordenao, controlo global e indicativas ao nvel da conceo. So, por isso
estruturas muito mais pequenas.
Globalmente este tipo de empresas, pode caracterizar-se em termos de
estruturas organizacionais por:

Uma evidente distino de nveis hierrquicos e uma separao clara


entre os departamentos de conceo e controle e os departamentos mais
ligados operao;

Uma diferenciao horizontal por unidades funcionais ao nvel dos


servios centrais que funcionam como tecnoestrutura e constituem a
componente-chave da organizao;

29

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Um centro operacional alargado, onde o trabalho rotineiro, formalizado


e com pouca autonomia;

Coexistir uma estrutura organizacional por mercados geogrficos (caso


da Direo Geral de Operaes, onde se situam as lojas) e por produtos
(caso da Direo Geral de Compras);

Nos casos em que as empresas esto pouco centralizadas, o poder de


deciso est dividido entre os servios centrais e alguns quadros das
lojas, como sejam os gerentes de loja, os chefes de departamento e de
seco que detm fortes competncias ao nvel dos produtos e dos
processos de trabalho;

Uma grande formalizao e estandardizao de processos de trabalho, na


maior parte dos casos escritos, j que todos os procedimentos tm que
ser aplicados ao conjunto das lojas;

O caso em que as compras no se encontram centralizadas ou esto


ainda pouco centralizadas (processo de transio), existe uma maior
descentralizao da deciso ao nvel da loja e, portanto, para alm da
formalizao de processos, verifica-se tambm uma formalizao de
resultados e uma elevada especializao horizontal. o caso do trabalho
desenvolvido pelos Gerentes de Loja, Chefes de Departamento e de
Seces, especializados por produtos que, sobre eles, decidem tudo.

Pode afirmar tratar-se de uma burocracia mecanicista, da qual paradigmtica


a Direo Geral de Operaes. uma estrutura hierrquico-funcional com
diferentes nveis hierrquicos,

sendo o

trabalho no centro

operacional

constitudo por tarefas rotineiras e muito especializadas, com pouca autonomia


e com procedimentos muito formalizados atravs de uma proliferao de regras
e regulamentos.
No entanto, surgem formas embrionrias de burocracia profissional ao nvel da
Direo Geral de Compras que, tem tambm funes operacionais.

30

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

2.1.2.Estratgias
As empresas comerciais diferenciam-se no mercado, em primeiro lugar, em
funo do segmento-alvo para que se vocacionam (estratgia de mercado).
assim que, algumas empresas se perspetivam para responder a uma procura
de proximidade, outras a uma procura seletiva/diferenciada e outras, ainda a
uma procura indiferenciada ou massiva, ou seja, dirigem-se de uma forma
generalizada populao.
Posicionam-se e competem, ainda, atravs de uma estratgia comercial que
pode assentar numa diferenciao pelo preo, sortido, marca ou servio,
localizao, respondendo aos vrios segmentos de mercado atravs das vrias
formas de comrcio.
Relativamente a estratgias de crescimento, encontramos empresas que
crescem aumentando a superfcie de venda, outras diversificando o produto ou
o formato de loja, outras especializando-se em determinado formato (com
abertura de novas lojas idnticas), outras integrando funes a montante ou
jusante, outras pela via da internacionalizao e, ainda, empresas que crescem
com estratgias mistas.
Finalmente, quanto ao mtodo de venda, umas escolhem o mtodo tradicional
assente num atendimento personalizado com informao e aconselhamento ao
consumidor, principalmente quando se tratam de produtos com alguma
especialidade; outras optam pela rapidez do livre servio, essencialmente em
bens de consumo corrente. Podemos ainda encontrar empresas de venda
distncia.
As estratgias de mercados e produtos adotadas pelas empresas sero
analisadas, assim, em torno de quatro vetores.
Assim, em relao estratgia de mercado, podemos concluir que um conjunto
de empresas de tipo tradicional, minimercados ou supermercados no ligados
escolhem como segmento-alvo a clientela que vive na proximidade dos

31

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

estabelecimentos, evitando mesma um gasto de tempo e esforo e


beneficiando da compra frequente.
As empresas de comrcio de especialidade, franchisings e lojas de por seu
turno, baseiam a sua atuao numa especializao, respondendo a uma procura
seletiva e exigente de produtos especficos, normalmente de marca, qualidade
ou design, naturalmente destinados a uma clientela conhecedora.
Podemos ainda incluir aqui algumas empresas de venda por correspondncia
que se vocacionam por exemplo para a venda de objetos de arte, filatelia,
numismtica ou at vinhos de marca. Tambm alguns grossistas mais
especialistas em determinados tipos de produtos adotam uma estratgia
seletiva.
As grandes superfcies, grandes armazns e algumas empresas de venda
distncia, nomeadamente algumas empresas de comrcio eletrnico, tm uma
estratgia intensiva ou de massa, dirigindo-se indiferenciadamente ao grande
pblico, que procuram servir de modo massificado "tudo para todos".
O discount e os supermercados integrados em cadeias, ainda que fazendo
concorrncia s lojas de proximidade pela sua habitual localizao, baseiam a
sua atuao, efetivamente, numa estratgia indiferenciada com um sortido
muito semelhante em todas as lojas, independentemente da sua localizao. Ao
nvel dos grossistas tambm se verifica a adoo de estratgias indiferenciadas.
No tocante estratgia comercial pode dizer-se que, na generalidade, todos os
estabelecimentos de proximidade baseiam a sua estratgia comercial num
atendimento personalizado, procurando atrair e fidelizar os seus clientes numa
base de relao direta, ainda que algumas das empresas adotem o mtodo de
venda assente no livre servio.
Estas empresas retalhistas procuram assim diferenciar-se da concorrncia pela
segmentao geogrfica e pela qualidade do servio ao cliente: o atendimento,
o aconselhamento, a manuteno (no caso de bens no alimentares), o servio
ps venda, etc.

32

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Os estabelecimentos com uma estratgia seletiva lojas de especialidade,


franchising, lojas de marca apostam numa diferenciao baseada na
especializao e complementaridade do sortido e num servio e imagem de
qualidade, utilizando com frequncia marcas.
No sentido de uma aproximao a uma estratgia mais seletiva, assistimos
atualmente a algumas "inovaes" em formatos de comrcio mais tradicionais,
nomeadamente a reduo da importncia das mercearias generalistas pelo
aumento de lojas especializadas, com um sortido estreito mas profundo, com
uma aposta forte na qualidade dos produtos e na apresentao da loja.
Algumas

empresas

grossistas

adotam

igualmente

polticas

comerciais

diferenciadas em funo dos segmentos de mercado alvo.


As empresas em regime de franchising so um caso particular de organizao e
gesto uma vez que tem caractersticas de um comrcio integrado em termos
de homogeneidade de polticas comerciais, mas rene empresas juridicamente
independentes. Tem sido um formato escolhido para o crescimento de empresas
no alimentares, mas assistimos j sua generalizao para o segmento
alimentar.
Apostam na marca como forma de competio e diferenciao no mercado.
Toda a estratgia de marketing e o retailing-mix, polticas de sortido, preo, e
servio, esto subordinados marca e o know-how fornecido pela empresame o franqueador.
O franqueador tem uma estratgia de negcio normalmente muito clara, bem
concebida e j testada no mercado, dita as regras atravs de um contrato de
franchising que celebrado entre este e o franqueado o dono da loja.
As principais funes relacionadas com o marketing so, assim, desenvolvidas
pela empresa-me. Localizam-se com frequncia dentro de centros comerciais.
Os estabelecimentos que se dirigem a clientelas indiferenciadas tm a sua
estratgia comercial baseada no sortido largo (grande variedade de produtos) e
no preo reduzido. o caso dos cash & carry, das grandes superfcies,

33

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

discounts, supermercados integrados em cadeias, grandes armazns e venda


distncia.
Trata-se, assim, de uma utilizao de margens unitrias baixas (muitas vezes
com recurso a marcas do distribuidor), procurando atingir taxas muito elevadas
de rotao dos produtos, como resposta a um abastecimento rpido e a um
preo baixo de grandes massas populacionais que se deslocaram para as
periferias das grandes cidades e que a se abastecem dos chamados bens
bsicos.
A comunicao e a utilizao intensa de tcnicas apelativas compra atravs
do merchandising exigente constitui, igualmente, um aspeto diferenciador.
Contudo, e embora com uma estratgia comum de preos baixos, existem
algumas diferenas considerveis dentro deste grupo.
Assim, os hipermercados centram a sua atuao num sortido largo e profundo,
vocacionando-se para a chamada compra forte ou de abastecimento mensal.
Aqui, a estratgia de preo assenta essencialmente na obteno de economias
de escala quer pelo aumento da dimenso dos estabelecimentos, quer pelo
aumento do nmero de pontos de venda.
Como forma de resposta a um ambiente cada vez mais competitivo, os
hipermercados, paralelamente focalizao no fator preo, tm demonstrado
alguma flexibilidade de atuao medida pela prestao de um conjunto de
servios de apoio ao cliente (como as entregas ao domiclio) e pela adoo de
horrios mais alargados.
Os supermercados vocacionam-se para a compra semanal ou mesmo mais
frequente e fazem um esforo grande nos chamados "produtos frescos".
Preocupam-se, essencialmente, com uma boa relao qualidade/preo e com a
localizao, jogando na proximidade.
Os discounts focalizam-se no preo, com uma filosofia de explorao toda ela
baseada nos custos mnimos. Tambm jogam, com muita frequncia, na
localizao. Para este tipo de loja o preo , de facto, a principal vantagem

34

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

competitiva, estando vocacionada para aquele segmento de mercado mais


sensvel ao preo, que, perante dois produtos com uma qualidade aparente
semelhante, optam pelo que apresenta o preo mais baixo.
A estratgia destes estabelecimentos passa por um controlo muito rgido dos
custos, da que, normalmente, tenham uma apresentao relativamente pobre
da loja e dos artigos expostos (nomeadamente ao nvel da arrumao e
limpeza), no exista uma oferta de servios complementares e, apresentem um
sortido no muito largo nem profundo.
De uma forma genrica, relativamente ao pequeno comrcio e face ao aumento
de dimenso dos grandes grupos de distribuio que conseguem adquirir
produtos em condies mais vantajosas (compram grandes quantidades de uma
grande variedade de produtos), as empresas independentes de menor
dimenso tm vindo a aderir a formas de associao como as cooperativas,
centrais de compra ou cadeias voluntrias.
O comrcio distncia, nomeadamente as empresas de comrcio eletrnico
integradas em grandes grupos de distribuio, oferecem um leque variado e
profundo de produtos (hipermercados/supermercados virtuais) e beneficiam das
sinergias que obtm por estarem integrados num grupo, por exemplo, ao nvel
da comunicao, das compras e da logstica.
Outras empresas, de menor dimenso, optam por aderir a um centro comercial
virtual, o qual agrupa um conjunto diverso de lojas no mesmo espao virtual,
oferecendo uma gama alargada de produtos, tornando-se assim mais atrativo
para o consumidor semelhana do que acontece com os centros comerciais
tradicionais.
Por outro lado, permite criar marcas coletivas que podem contribuir para o
aumento de confiana por parte do consumidor. Encontramos ainda empresas
que se dirigem a um pblico alvo alargado, mas que, pela natureza do servio
que prestam, desenvolvem o servio " medida" do cliente.

35

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Relativamente a empresas grossistas, os cash & carry tm vindo a alterar a sua


imagem de grande armazm adotando o livre servio, melhorando a qualidade
dos lineares e a arrumao, alargando o sortido, utilizando tcnicas de
merchandising, etc. Este tipo de estabelecimento grossista tem vindo desta
forma, a responder s novas necessidades e exigncias dos clientes.
Em termos de estratgia de crescimento verifica-se que a maior parte das
empresas estudadas expandiram o seu negcio atravs do alargamento da
superfcie de venda ou pela abertura de novos estabelecimentos com formatos
semelhantes s que j tinham, ou seja utilizando uma estratgia de focalizao
no negcio atual.
No entanto, em alguns casos houve crescimento por diversificao de produto e
formato para alm do comrcio tradicional de vesturio e calado, alargou a
atividade para formatos assentes em franchising.
H ainda outras que fazem o seu crescimento atravs da integrao da
atividade grossista e da diversificao de formato so empresas que se
encontram integradas em grandes grupos de distribuio que alargaram a sua
atividade a diferentes formas de comrcio, como forma de reduzir o risco e de
aproveitar economias de escala: supermercados, hipermercados, lojas discounts
e, mais recentemente, comrcio eletrnico.
Na realidade, a internacionalizao das empresas de comrcio nacionais tem-se
mostrado mais fcil para as que pertencem a grandes grupos de distribuio.
Por outro lado, o que acontece em Portugal que, em grande parte, a
modernizao da distribuio nacional aconteceu por estmulos externos uma
vez que as primeiras cadeias de hipermercados resultaram de joint-ventures
com parceiros internacionais e a grande maioria dos franchisings so
essencialmente provenientes do exterior.
Relativamente s empresas grossistas, verifica-se a aposta num alargamento do
mercado, quer pelo aumento do nmero de clientes, quer pelo aumento do

36

Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

nmero de lojas, mas tambm por via da internacionalizao, nomeadamente


em parceria com cadeias grossistas estrangeiras.

2.1.3.Mercados
Na ltima dcada o mercado portugus tem sofrido profundas alteraes que
exigem, por parte dos empresrios, uma resposta rpida e oportuna aos
desafios que, permanentemente, a dinmica do mercado lhes vai colocando.
Essas alteraes traduzem-se, essencialmente:
A nvel dos consumidores
Num aumento do poder de compra que, para alm de se traduzir num
acrscimo do consumo global, vem alterar significativamente a estrutura de
consumo: o sector de "alimentao e bebidas" passa a ter um peso menor nos
oramentos familiares, permitindo uma maior diversificao dos consumos e o
acesso a novos tipos de bens.
Um

consumidor

progressivamente

mais

envelhecido,

com

melhor

nvel

educacional e cultural e portanto, mais informado e exigente. O envelhecimento


da populao vem criar novas oportunidades de mercado em determinados
tipos de bens e servios, sobretudo os relacionados com preocupaes nas
reas da sade, segurana e certas formas de ocupar o tempo, mas vem
tambm alterar a forma de comprar e o local da compra.
O melhor nvel educacional e cultural, por sua vez, origina um consumidor mais
esclarecido e prevenido com exigncias acrescidas na informao sobre os
produtos, no servio, numa adequada relao entre a qualidade e o preo e,
com preocupaes ligadas ao bem-estar, ao ambiente e qualidade de vida.
Assiste-se a uma procura crescente dos produtos naturais e ecolgicos e a uma
preferncia, em geral, pelos consumos de qualidade. As preocupaes com a
qualidade de vida e com o "cuidar de si" manifestam-se, por exemplo, na
compra de produtos de higiene e cosmtica.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Igualmente, as preocupaes relacionadas com o desporto, passam a ter um


papel de importncia crescente na gesto do tempo e dos recursos familiares.
Num maior grau de motorizao e de equipamento do lar com
consequncias em termos de melhor armazenamento e conservao dos
produtos, o que vai permitir a chamada "compra forte" ou compra mensal e a
compra semanal para a qual esto fortemente vocacionadas as grandes
superfcies.
Numa progressiva generalizao do trabalho feminino, com as respetivas
consequncias em termos do aumento do poder de compra da famlia e da
menor disponibilidade de tempo para as compras e para o trabalho domstico.
Esta situao traz alteraes relativamente aos comportamentos de compra em
termos de tipo de bens, de frequncia da compra e da escolha do tipo de loja.
Com efeito, passa a existir uma maior facilidade de acesso a determinados tipos
de bens menos essenciais, a necessidade de um mais completo equipamento
do lar e a procura de alimentos pr-preparados e pr-cozinhados, por exemplo.
Numa generalizao dos mass-mdia que, tornando facilmente acessvel a
toda a gente uma informao/publicidade sobre produtos, marcas e insgnias,
tem repercusses numa maior homogeneizao das necessidades que passam
a acompanhar as "modas" vigentes, induzindo e influenciando a compra. So,
de facto, crescentes as preferncias do consumidor pelos produtos de marca.
A nvel da concorrncia
Numa concorrncia muito mais competitiva e agressiva, fruto da entrada
de novas cadeias, economicamente poderosas e tecnicamente evoludas, que
se instalam em Portugal, introduzindo a um ritmo elevado, novas lojas com
novos produtos, nomeadamente com marcas da distribuio, e novas tcnicas
de venda que originam permanentes mutaes no mercado e exigem
competncias acrescidas em estratgias de resposta rpida para manter a
competitividade.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Numa oferta muito segmentada e diferenciada atravs de vrias formas


de comrcio com posicionamentos e estratgias de marketing muito diversas.
Num aumento significativo das lojas de marcas que aparecem, geralmente
sob a forma de franchising.
A nvel dos produtos
Numa maior disponibilidade de produtos em quantidade e diversidade,
resultante, como vimos, do aumento de poder de compra e da entrada de
cadeias estrangeiras que introduziram, nos hbitos de compra dos portugueses,
um consumo crescente de novos produtos, nomeadamente estrangeiros.
Num progressivo aumento de consumo dos produtos de marca, face a
uma generalizao de exigncia de qualidade e de imagem.
Numa crescente generalizao do consumo de produtos estrangeiros.
A nvel da cadeia de distribuio
Em profundas alteraes nas relaes produtores/distribuidores.
Com efeito, o aumento de competitividade e a consequente necessidade de
esmagamento da margem, fez com que as condies de compra passassem a
ser um fator crtico de sucesso das empresas, dando origem a uma rea de
negociaes com significativo grau de exigncia.
Por outro lado, o aumento da dimenso da compra para obter condies mais
vantajosas teve, no s, repercusses significativas na cadeia produtiva, como
originou o desenvolvimento de uma rea de logstica, exigindo nveis de
tecnicidade relevantes, tornando-se numa preocupao central das empresas.
Esta situao de um consumidor mais exigente, de uma enorme diversidade de
produtos e de um mercado muito mais segmentado e concorrencial, vai
dificultando progressivamente o exerccio da atividade comercial, obrigando as
empresas a definir estratgias claras, diferenciadas e cada vez mais agressivas
que as coloquem, no mercado, em posies de vantagem competitiva face
concorrncia.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Bibliografia

AA VV., Estatsticas do Comrcio, INE, 2009


Ferreira, Abel, Legislao Comercial: Manual do Formando, ISG/ IEFP
Paixo, Joo, Comrcio e distribuio, Ed. CECOA, 2008

Documentos eletrnicos
Comrcio e distribuio em Portugal, Estudo realizado pelo Ministrio da
Segurana Social e do trabalho/ INOFOR
http://www.crcvirtual.org/vfs/old_crcv/biblioteca/comercio/

Sites consultados
Direco-Geral do Comrcio e da Concorrncia
http://www.dgcc.pt

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