CONSULTORIA INTERNA DE RH

As mudanas no mundo do trabalho e as novas demandas de

educao
As profundas modificaes que tm ocorrido no mundo do trabalho trazem
novos desafios para a educao. O capitalismo vive um novo padro de
acumulao decorrente da globalizao da economia e da reestruturao
produtiva, que passa a determinar um novo projeto educativo para os
trabalhadores, independentemente da rea, das atribuies ou do nvel
hierrquico em que atuem.
Como resposta s novas exigncias de competitividade que marcam o
mercado globalizado a exigir cada vez mais qualidade com menor custo, a
base tcnica de produo fordista, que dominou o ciclo de crescimento das
economias capitalistas no ps 2 guerra at o final dos anos sessenta, vai aos
poucos sendo substituda por um processo de trabalho resultante de um novo
paradigma tecnolgico apoiado essencialmente na microeletrnica, cuja
caracterstica principal a flexibilidade. Este movimento, embora no seja
novo, uma vez que se constitui na intensificao do processo histrico de
internacionalizao da economia, reveste-se de novas caractersticas, posto
que assentado nas transformaes tecnolgicas, na descoberta de novos
materiais e nas novas formas de organizao e gesto do trabalho.
Estabelecem-se novas relaes entre trabalho, cincia e cultura, a partir das
quais constitui-se, historicamente, um novo princpio educativo, ou seja, um
novo projeto pedaggico atravs do qual a sociedade pretende formar os
intelectuais/trabalhadores, os cidados/produtores para atender s novas
demandas postas pela globalizao da economia e pela reestruturao
produtiva. O velho princpio educativo, decorrente da base tcnica da produo
taylorista/fordista vai sendo substitudo por um outro projeto pedaggico
determinado pelas mudanas ocorridas no trabalho.
A pedagogia orgnica ao taylorismo/fordismo tinha por finalidade atender a
uma diviso social e tcnica do trabalho marcada pela clara definio de
fronteiras entre as aes intelectuais e instrumentais, em decorrncia de
relaes de classe bem definidas que determinam as funes a serem

exercidas por dirigentes e trabalhadores no mundo da produo, o que resultou

em processos educativos que separavam a teoria da prtica.
O processo produtivo, por sua vez, tinha como paradigma a organizao em
unidades fabris que concentram grande nmero de trabalhadores distribudos
em uma estrutura verticalizada que se desdobra em vrios nveis operacionais,
intermedirios (de superviso) e de planejamento e gesto, cuja finalidade a
produo em massa de produtos homogneos para atender a demandas pouco
diversificadas. A organizao da produo em linha expressa o princpio
taylorista da diviso do processo produtivo em pequenas partes onde os
tempos e movimentos so padronizados e rigorosamente controlados por
inspetores de qualidade e as aes de planejamento so separadas da
produo.
Era preciso, portanto, qualificar trabalhadores que atendessem as demandas
de uma sociedade cujo modo dominante de produo, a partir de uma rigorosa
diviso

entre

as

tarefas

intelectuais

(dirigentes)

as

operacionais,

caracterizava-se por tecnologia de base rgida, relativamente estvel. A cincia

e a tecnologia incorporadas ao processo produtivo, atravs de mquinas
eletromecnicas que trazem em sua configurao um nmero restrito de
possibilidades de operaes diferenciadas que exigem apenas a troca de uns
poucos componentes, demandavam comportamentos operacionais prdeterminados e com pouca variao. Compreender os movimentos necessrios
a cada operao, memoriz-los e repeti-los ao longo do tempo, no exige outra
formao escolar e profissional que o desenvolvimento da capacidade de
memorizar conhecimentos e repetir procedimentos em uma determinada
sequncia.
A pedagogia, em decorrncia, prope contedos que, fragmentados,
organizam-se em sequncias rgidas; tendo por meta a uniformidade de
respostas para procedimentos padronizados, separa os tempos de aprender
teoricamente e de repetir procedimentos prticos e exerce rigorosamente o
controle externo sobre o aluno.
Do paradigma taylorista/fordista decorrem vrias modalidades de fragmentao
no trabalho pedaggico, escolar e no escolar, que se constituem na expresso
da diviso entre classes sociais no capitalismo: a dualidade estrutural, a partir
da qual se definem tipos diferentes de escola, segundo a origem de classe e o

papel a elas destinado na diviso social e tcnica e trabalho; a fragmentao

curricular, que divide o conhecimento em reas e disciplinas trabalhadas de
forma isolada que passam a ser tratadas como se fossem autnomas entre si e
da prtica social concreta, a partir da pretensa diviso da conscincia sobre a
ao, a partir do que a teoria se supe separada da prtica; a expresso desta
fragmentao a grade curricular, que distribui as diferentes disciplinas com
suas cargas horrias por sries e turmas de forma aleatria, supondo que a
unidade rompida se recupere como consequncia natural das prticas
curriculares, ficando por conta do aluno a reconstituio das relaes que se
estabelecem entre os diversos contedos disciplinares; as estratgias
taylorizadas de formao de professores, que promovem capacitao
parcelarizada, por temas e disciplinas, agrupando os profissionais por
especialidade, de modo a nunca discutir o trabalho pedaggico em sua
totalidade, [...]
A globalizao da economia e a reestruturao produtiva, enquanto
macroestratgias responsveis pelo novo padro de acumulao capitalista,
transformam radicalmente esta situao, imprimindo vertiginosa dinamicidade
s mudanas que ocorrem no processo produtivo, a partir da crescente
incorporao de cincia e tecnologia, em busca de competitividade. A
descoberta de novos princpios cientficos permite a criao de novos materiais
e equipamentos; os processos de trabalho de base rgida vo sendo
substitudos pelos de base flexvel; a eletromecnica, com suas alternativas de
soluo bem definidas, vai cedendo lugar microeletrnica, que assegura
amplo espectro de solues possveis desde que a cincia e a tecnologia,
antes

incorporadas

aos

equipamentos,

passem

ser

domnio

dos

trabalhadores; os sistemas de comunicao interligam o mundo da produo.

As novas demandas de qualificao, portanto, referem-se a um trabalhador de
novo tipo, que atue na prtica a partir de uma slida base de conhecimentos
cientfico-tecnolgicos e scio-histricos, e ao mesmo tempo acompanhe a
dinamicidade dos processos e resista ao stress. Ao mesmo tempo, as novas
tecnologias

exigem

cada

vez

mais

capacidade

de

comunicar-se

adequadamente, atravs do domnio das formas tradicionais e novas de

linguagem, incorporando, alm da lngua portuguesa, a lngua estrangeira, a
linguagem informtica e as novas formas trazidas pela semitica; a autonomia
intelectual, para resolver problemas prticos utilizando os conhecimentos

cientficos, buscando aperfeioar-se continuamente; a autonomia moral,

atravs da capacidade de enfrentar as novas situaes que exigem
posicionamento tico; finalmente, a capacidade de comprometer-se com o
trabalho, entendido em sua forma mais ampla de construo do homem e da
sociedade, atravs da responsabilidade, da crtica, da criatividade.

Consultoria Organizacional:
Organizao determinada como dois ou mais indivduos trabalhando juntos
de forma colaborada, para a consecuo de um objetivo ou meta comum.
As organizaes so a forma mais predominante de instituio da humanidade:
so o produto de uma sociedade extremamente especializada e
interdependente em si mesma que se distingue por um progressivo padro de
vida;
Caractersticas das Organizaes: a) Diviso de trabalho e atribuio de
poder e responsabilidade: Diviso que acontece guiada por um planejamento
proposital com a funo de fortalecer a consecuo de objetivos determinados;
b) Centros de pode:. Unidades que coordenam os esforos da organizao e
os alocam para os seus fins; e c) Substituio de pessoal: Os indivduos
podem ser removidos da organizao ou permutados por outros para os seus
cargos;
Ao se utilizar a palavra "consultoria" imediatamente sobressai-se a sensao
de que este um servio que existe a pouco tempo no mercado. Entretanto,
essa uma ideia errnea, pois a consultoria existe desde as origens do
homem, mas, nessa poca, de uma forma inconsciente. Historicamente,
observa-se que o tema consultores/consultorias, talvez seja to antigo quanto
humanidade.
O termo consultor tem sua origem do latim, consultare, que significa prestar
ou receber conselhos, aconselhar assim como ser aconselhado
(PEREIRA, 1999 apud VALADARES, 2002). Atualmente, com a onda de
mudanas que ocorrem no mbito externo e interno das organizaes, faz
crescer cada vez mais a necessidade da presena de um profissional
qualificado que possa auxili-las no processo de gesto, de forma eficiente
para a que se atinjam os objetivos prescritos.
Para Oliveira (2006, p.7), consultoria: " um processo interativo de um
agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade
de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de
decises, no tendo, entretanto, controle direto da situao."

O servio de consultoria segundo o Instituto de Consultores de Administrao,

da Inglaterra, citado por Crocco e Guttmann (2005), descrito como o servio
realizado por um profissional ou mais, independentes e com a
qualificao necessria, que desenvolve a identificao e investigao de
problemas que dizem respeito ao ambiente interno da empresa, e repassa
recomendaes para a adequada resoluo desses problemas assim como
auxilia na implementao.
1. RH Operacional: o tradicional RH focado simplesmente na execuo
cotidiana de prticas e processos relacionados com pessoas, a saber:
recrutamento, seleo, treinamento, avaliao do desempenho, remunerao,
higiene e segurana, folha de pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a
solicitaes dos gerentes e atua como um mero executor de ordens. No mais,
funciona como elemento de controle burocrtico, de aplicao de medidas
disciplinares e como agente de conservao e manuteno do status quo
empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos
para os quais trabalha como supridor ou fornecedor de servios solicitados.
2. RH Ttico: o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por
sua vez, desempenham o papel de gestores de pessoas. Prticas e processos
relacionados com pessoas so descentralizados e o RH funciona como funo
de staff enquanto os gerentes assumem a responsabilidade de linha pela
gesto das pessoas. H uma bipolaridade entre linha e assessoria na
conduo das pessoas. Aqui o papel do RH preparar os gerentes para
lidarem com suas equipes transformando-os em lderes ou coachs em uma
revoluo cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como
consultoria interna para ajudar os gerentes na conduo das pessoas. Seu
cliente principal so os gerentes seu planejamento tem contornos tticos e de
mdio prazo.
3. RH Estratgico: o RH que atua como consultor organizacional e no
somente como consultor interno em relao aos gerentes. Seu foco tem uma
amplitude maior e torna-se responsvel pelo planejamento estratgico de RH
participando diretamente do planejamento estratgico da organizao. Aqui o
RH o agente de mudana e transformao, o carro-chefe da inovao
organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia
orientador dos gerentes.
O aperfeioamento da estruturao do trabalho nas organizaes modernas,
incrementado pelos impactos da tecnologia e da globalizao, vem
redimensionando a viso sobre o papel da rea de Recursos Humanos nas
empresas, onde a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com
a criao de quadros de trabalho flexveis, dificulta a rapidez na tomada de
deciso, o contato entre as pessoas, a troca de ideias e o desenvolvimento do
trabalho em equipe.
Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organizao de
informaes descentralizadas, as empresas que pretendem destacar-se neste
mercado to competitivo, tem adotado um novo modelo de gesto de pessoas:
a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em
que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela

indstria, comrcio ou servios, atue de forma multidisciplinar, formando um

link entre o Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negcio
ou setores da Organizao.
O servio de consultoria: diagnsticos e processos e tem o propsito de
levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes.
Consultoria Interna - O consultor interno normalmente um funcionrio da
empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e est inserido em sua
cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os
procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais
(os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e
grupos de interesse, alm de participar da avaliao e do controle do processo
inerente ao trabalho. Por ltimo, o consultor interno possui um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualizao prtica. Seus
conhecimentos so adquiridos de maneira terica, por este no ter
oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui
menos experincia que o consultor autnomo. Dentro da empresa, suas ideias
geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa ("santo de
casa no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o
cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.
Consultoria Externa - O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha
em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa
de consultoria com denominao "Consultores Associados". O consultor
externo possui maior experincia prtica que o interno, por estar sempre em
atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos
altos escales da empresa uma maior confiana. O consultor externo, ao
contrrio do interno, pode correr maiores riscos.
Mas tambm existem desvantagens: o consultor externo possui menor
conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est
presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e
grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder formal".
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando
ao mesmo tempo. O consultor interno no vem em substituio ao externo,
mas sim em complementao. O consultor interno servir como apoio e ponto
focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das
duas condies isoladamente.

O Consultor Interno de RH um intraempreendedor, capaz de gerar

conhecimento, qualidade, flexibilidade e inovao organizao, por meio
de processos de Recursos Humanos alinhados s estratgias
organizacionais e de programas voltados ao desenvolvimento da empresa
e das pessoas. A Consultoria Interna de RH uma atividade atrelada ao
planejamento organizacional, pois, para Orlickas (1999), o Consultor,
possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores a
produzir excelncia.
Consultoria Organizacional: Atividade que visa a investigao, identificao,
estudo e soluo de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a
administrao de empresas e entidades privadas ou estatais.
TIPOS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL:
1) Autnoma: Profissional qualificado que atua em determinado projeto de
forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional.
2) Associada: resultante da associao de profissionais especialistas que
complementam a amplitude ideal dos servios em uma empresa-cliente,
formados por consultores experientes e especializados em assuntos
especficos. Parceiros de empresas de consultoria, solicitados para realizar
determinados projetos.
3) Externa: Profissional no integrante da empresa a qual presta servios
4) Exclusiva: Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a
conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.
5) Consultoria Interna: o conjunto de atividades desenvolvidas por um
profissional multidisciplinar da organizao, como o objetivo de desenvolver,
influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos.
6) Consultoria especializada - aquela que atua em um ou poucos assuntos
dentro de uma rea de conhecimento. a de maior crescimento nos ltimos
tempos e pode evoluir para a consultoria total.
A contratao geralmente feita pela mdia administrao, que onde se
concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanas, etc). A implantao se
d tambm na baixa administrao. Tem como vantagens maior qualidade dos
servios, menor resistncia, maior interao com os sistemas da empresa
cliente, maior rapidez e menor custo e maior nvel de treinamento dos
envolvidos.
7) Consultoria Total - Consultoria total aquela que atua em praticamente
todas as reas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de
restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos de maneira no

integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos.

Como alternativa, h a Consultoria Total Integrada.
Contratao se d diretamente com a alta administrao. Desenvolvimento se
d com a mdia administrao e a implantao se d em toda estrutura. H
uma maior abrangncia e facilidade de atuao nos diversos sistemas da
empresa, um otimizado nvel de treinamento, alm de possibilitar investimentos
menores para as empresas clientes.
8) Consultoria artesanal - A consultoria artesanal procura atender s
necessidades da empresa-cliente, atravs de um projeto baseado em
metodologia e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a
referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento
personalizado aos seus problemas. H uma busca muito forte das causas, com
pouco valor aos seus efeitos.
10) Consultoria virtual: aquela realizada de forma remota, ou seja, sem
relacionamento direto com o cliente. Todas as aes so desenvolvidas por
telefone, correio, e-mail, sistemas tele transmitido, meios eletrnicos. O
processo passa pela descrio das necessidades do cliente, com base nas
informaes o consultor emite proposta e, em caso de acordo, todos os
levantamentos, diagnsticos, trabalhos, implementaes e resultados ocorrem
distncia.
Consultor Interno: Funcionrio da empresa que, em geral, desempenha
atividades tcnicas. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para
os problemas, sugere e opina.
Interveno: a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.
Descreve quaisquer aes que se deva adotar em relao a um sistema do
qual voc no faz parte.
Consultoria por pacote - A consultoria por pacote consiste em fornecer ao
cliente produtos pr-formatados, ou seja, a transferncia de fortes
estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas empresa cliente.
Esse tipo de consultoria era muito comum nas dcadas de 60 e 70. Hoje esse
tipo de consultoria pouco procurada, com exceo de trabalhos de
tecnologia, organizao pura ou preparao para certificao ISO.

Cliente Interno: um profissional, um grupo de trabalho, um setor,

departamento..., que o consultor quer influenciar, sem exercer controle

TIPOS DE CONSULTORIA INTERNA

Por Projetos: o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que

diagnostica a situao-problema e prope alternativas de soluo ao cliente.

Por Processos: o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que

ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que
ocorrem no seu ambiente.

Objetivos: Prover a organizao de informaes descentralizadas; Facilitar a

tramitao da comunicao e informao; Oferecer melhor atendimento ao
cliente interno, ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionrios e
aproximar-se dele; Detectar os interesses e necessidades, empregar
eficientemente as informaes recebidas visando ao desenvolvimento de
estratgias, propondo solues e aprimorando os produtos oferecidos aos
recursos humanos.
Implantar Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado
para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor
forma possvel e no tempo desejado.

FATORES DE RESITNCIA A IMPLANTAO DE UMA CONSULTORIA

INTERNA DE RH
1) medos e ansiedades.
2) Identificar essas emoes, compreend-las e encar-las como elementos
participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto
crtico, apoiar o cliente interno para que se expresse e no deixar que sua
crtica se torne pessoal ou um ataque competncia do Consultor um dos
maiores desafios no processo de implantao desse modelo. Essa
sensibilidade essencial.
3) mais difcil do que elaborar diagnstico, e muito mais difcil ainda do que
fazer boas intervenes, mas saber administr-la um desafio a ser vencido
para o sucesso da Implantao.
Competncias do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel

ser um agente de mudanas;

estar comprometido com os resultados;
estar inteirado;
mostrar racionalidade / iseno;
ter bom nvel de cultura geral;

conhecer sua rea de atuao;

agregar conhecimentos;
ter facilidade de dilogo e relacionamento;
estabelecer relao de confiana;
ter perfil negociador
colocar nfase nas pessoas
ter comportamento tico
ter perfil inovador
ter disposio para assumir riscos
ter equilbrio
ter pensamento estratgico
saber compartilhar responsabilidade
perceber e lidar com sentimentos
propor aes que possam ir a raiz do problema
saber lidar com resistncias

Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno

Vantagens: a)estar diariamente em contato com os procedimentos internos; b)
Possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos
organizacionais); c) Possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse,
alm de participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho;
d) O consultor interno possui certo poder informal que pode facilitar seu
trabalho.
Desvantagens: a) O consultor interno carece de atualizao prtica; b)
Conhecimentos adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade
de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas; c)
Geralmente possui menos experincia que o consultor autnomo; d) Dentro da
empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da
empresa; e) Normalmente por ter vnculo empregatcio com o cliente, possuem
menor liberdade para dizer e fazer as coisas.