Prova On-Line

Questo: 1 (209137)
A existncia de um melhor ambiente de trabalho, funcionando como facilitador para o
alcance das suas metas e resultados da Organizao, dentre vrios aspectos, pode ser
creditado tambm ...
Assinale a alternativa de resposta que completa, corretamente, esta afirmativa
Pontos da Questo: 1
O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente ao enunciado da
questo
um melhor relacionamento entre todos os empregados
um melhor e mais produtivo relacionamento entre as diversas reas da empresa
um melhor relacionamento entre os empregados e a empresa
uma mais rpida adaptao dos novos funcionrios
Questo: 2 (209107)
Transformar pessoas em talentos, talentos em Capital Humano, Capital Humano em Capital
Intelectual, so etapas do processo de desenvolvimento cuja responsabilidade do
Subsistema Treinamento e Desenvolvimento.
Porm, ainda falta uma etapa para completar o ciclo, segundo o que foi estudado na Aula 2.
Assinale a alternativa que completa, corretamente, esta sequncia
Pontos da Questo: 0,5
Transformar Capital Intelectual em Resultados
No h o que completar pois, o ciclo j est correto, conforme o que foi estudado
Transformar Capital Intelectual em Parceiros do negcio
Transformar Capital Intelectual em Talentos
O conjunto das alternativas de resposta, atende plenamente ao enunciado
Questo: 3 (209120)
Como conseqncia de uma estratgia de negcios bem definida e implantada, segundo o
que foi visto na aula 3, a Empresa pode ampliar a sua participao no Mercado atual.
Baseado nesta premissa, assinale a alternativa que indica, um positivo efeito para o
negcio, com este aumento de participao, mencionado no enunciado
Pontos da Questo: 0,5
A estratgia foi bem definida e aplicada
O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende ao enunciado
Aumento do turnover
A Empresa pode vencer a concorrncia
Aumento da lucratividade
Questo: 4 (107952)
O processo de organizao das informaes e de integrao do material estrutura
cognitiva denominado: Pontos da Questo: 1
Formao.
Aprendizagem.
Educao.
Desenvolvimento.
Questo: 5 (107991)
Um treinamento que desenvolva as competncias dos treinandos para a melhoria dos
relacionamentos grupais denominado de: Pontos da Questo: 0,5
Grupal.
Focal.
Comportamental.

Operacional.
Questo: 6 (211435)
A rea de Treinamento e Desenvolvimento um subsistema da gesto de Recursos
Humanos, como observado no contedo online da aula 3. Busca, nesse sentido, capacitar
os colaboradores da organizao, ampliando seus conhecimentos e suas habilidades.
papel dos profissionais que desenvolvem aes de T&D Pontos da Questo: 1
Estimular os colaboradores na busca do crescimento profissional, dentro da organizao
Apresentar proposta para realizao de treinamento anual para a fora de vendas
Garantir que os empregados desenvolvam treinamentos, dentro e fora da organizao
Capacitar os colaboradores para que busquem melhor opo no mercado de trabalho
Assegurar que todos os empregados sero promovidos por merecimento ou antiguidade,
conforme o caso
Questo: 7 (105052)
O gestor de uma equipe detecta atravs da Avaliao de Desempenho 360 que um
funcionrio vem sendo muito mal avaliado por seus pares e subordinados no quesito
Relacionamento interpessoal. Diante desse fato, esse gestor conversa com seu funcionrio
e decide lhe enviar para um treinamento.
Considerando a situao exposta e a Avaliao realizada, assinale a opo que corresponda
ao treinamento com o contedo indicado para o funcionrio: Pontos da Questo: 1
Comportamental
Integrao
Tcnico
Subjetivo
Questo: 8 (209110)
Por qu as aes de Desenvolvimento de pessoas nas Empresa, precisam ser baseadas
em um consenso entre as partes envolvidas?
Assinale a alternativa certa
Pontos da Questo: 1
Porque a Empresa precisa garantir a sua perenidade
Porque uma deciso que interessa Empresa e ao Mercado
Porque h uma necessidade de ganhar competitividade
Porque estamos falando da Era da Informao/Conhecimento
Porque o interesse deve ser mtuo
Questo: 9 (209115)
Quando o texto da Aula 2 faz meno aos elementos facilitadores do processo de
aprendizagem, apresentada uma lista de aspectos contributivos ao sucesso do trabalho.
Dentre eles h a recenticidade.
Assinale a alternativa que indica, corretamente, a que este termo se refere
Pontos da Questo: 1
quantidade de vezes em que o assunto tratado pelo Instrutor, ao longo de todo o
treinamento que ser realizado
A proximidade do tempo em que o assunto foi abordado na aula e o dia da avaliao de
aprendizagem que ser feita pelo Instrutor
O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente ao enunciado da
questo.
proximidade do tempo entre o que foi aprendido na sala de aula e o que pode ser aplicado
na prtica do cotidiano
quantidade de perguntas que podem ser feitas pelos alunos (ou, at pelo Instrutor),
tornando o assunto cada vez mais recente na aula

Questo: 10 (209128)
Quando um dos cinco eixos nos quais a competitivade se desenvolve de forma interligada,
trata do conhecimento, das habilidades, da capacitao, do treinamento, da educao, da
gesto e do esforo das pessoas para aumentar a competitividade das organizaes,
estamos nos referindo a qual deles, como mencionado por Marcos Felipe Magalhes e visto
na aula 4?
Assinale a alternativa correta
Pontos da Questo: 0,5
Tecnologia
Mercado
Pessoas
Conexes
Processos
Frum: Gostaria agora que refletssemos especificamente no quesito Educao. O T&D
indubitavelmente uma forma de educao e ns, seres humanos, aprendemos por toda
nossa vida e em todos os cenrios em que estivermos inseridos, sejam pessoais e/ou
profissionais. A Educao profissional, como vimos em nossa aula, tripartite, sendo:
Formao profissional, treinamento e desenvolvimento profissional. Em seu entendimento e
experincia, voc acredita que a Educao profissional correlata a educao geral do
indivduo, ou seja, a empresa quando realiza um bom trabalho de educao profissional,
corrobora tambm para a formao do cidado?
Indiscutivelmente, com toda evoluo empresarial do sculo XXI, as organizaes
modernas, buscam cada vez mais contribuir com seu capital intelectual, de modo que os
processos da rea de T&D foram redimensionados. E o profissional de hoje estar em
constante processo de autodesenvolvimento.
E por outro lado, a educao tambm evoluiu. Hoje mais do que nunca, as empresas
procuram reter os talentos que tm uma viso condizente a misso e cultura organizacional,
ou seja, educao cidad passou a ser um ponto forte a ser analisado e fortalecido dentro
das empresas.
Por isso, cabe destacar que um bom exemplo a educao corporativa que sem sombra de
dvidas, corrobora de forma expressiva com a formao do cidado. Alm de estimular o
desenvolvimento das competncias (Conhecimentos, habilidades e Atitudes) e a constante
qualificao profissional.
Estas novas estratgicas tm contribudo de maneira significativa no sucesso empresarial e
na formao de profissionais humanizados e tecnicamente qualificados.
A Educao Corporativa E A Formao Profissional
A adoo do conceito de Educao Corporativa (EC) no Brasil teve inicio na dcada de 90.
At ento a rea de Treinamento e Desenvolvimentodas empresas preocupava-se com o
desenvolvimento das habilidades, do trabalhador para a realizao de
A adoo do conceito de Educao Corporativa (EC) no Brasil teve inicio na dcada de 90.
At ento a rea de Treinamento e Desenvolvimentodas empresas preocupava-se com o
desenvolvimento das habilidades, do trabalhador para a realizao de suas atividade. O
centro de treinamento tinha como foco o aprendizado individual e os resultados esperados
eram o aumento das habilidade do profissional
A viso taylorista foi revertida; os processos da rea de treinamento redimensionados; o
profissional deve estar em processo contnuo autodesenvolvimento e ocorreu a mudana da
formao profissional do trabalhador para a educao profissional das empresas.

A educao corporativa compreende um processo educativo e um sistema de

desenvolvimento de pessoas que:
a) objetiva desenvolver as competncias, o aprendizado organizacional e atingir o pblico
interno e externo, com aumento de competitividade;
b) vai alm do treinamento, proporciona o desenvolvimento e a constante qualificao dos
profissionais;
c) visa desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores da
organizao e no apenas conhecimento tcnico e instrumental;
d) desenvolve competncias e forma cidados para gerar o sucesso da empresa e dos
clientes;
e) proporciona aprendizagem baseada na prtica dos negcios
f) difunde crenas e valores da empresa, do ambiente de negcios e a cultura empresarial;
g) deve possibilitar parceria com universidades e instituies de educao geral e
profissional e desta forma agregar valor a seus programas;
h) deve proporcionar aos seus colaboradores uma viso global de negcio, com um enfoque
no capital intelectual;
i) promover a gesto de conhecimento da organizao.
A Educao corporativas e as quatro aprendizagens essenciais para os profissionais do
seculo XXI
A Educao Corporativa deve estar ligada a um plano de ascenso e ou de carreira
o profissional envolvido em processo educativo almejar melhores colocaes e ou desafios
que lhe possibilitem a utilizao do conhecimento construdo. Ela deve desenvolver as
quatro aprendizagens essenciais para os profissionais do sculo XXI, segundo a UNESCO:
a) Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade
de aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se
aprender ao longo de toda a vida;
b) Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que
requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades
organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes
profissionais;
c) Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos,
buscando conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade
humana. A realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos conflitos
envolvem a anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do
futuro;
d) Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer
a responsabilidade pelo auto-desenvolvimento pessoal, profissional e social.

Os lderes e gestores devem assumir papel de educadores adotando com postura

responsvel pela educao e aprendizagem de suas equipes.De outra forma, o processo
educacional na empresa torna-se incompleto, uma vez que objetivos dos profissionais,
sero frustrados, desperdiando a contribuio da Educao Corporativa, catalizadora da
formao profissional e pessoal dos indivduo.
Profissional e empresa devem falar a mesma linguagem, onde os cenrios reais das
organizaes so discutidos em sala de aula podendo ate corrigir deficincias em seu grupo
de colaboradores, utilizando assim a Educao Corporativa como ferramenta de
aprimoramento e desenvolvimento de competncias na implantao das estratgias.
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=6gu8xln6g
Aula 06 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Introduo
O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa.
Entretanto, cabe s organizaes um papel fundamental no que se refere capacitao e
ao desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas
organizacionais.
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1- Compreender o conceito e tipos de educao;
2- Entender o conceito de treinamento;
3- Compreender o papel do treinador;
4- Entender o ciclo do treinamento.
Ser que quando falamos de Educao, sabemos a que estamos nos referindo?
Olhem s: segundo Aurlio Buarque de Holanda Ferreira Dicionrio Aurlio Bsico da
Lngua Portuguesa 1 edio 4 Reimpresso, Editora Nova Fronteira, 1988:
Educao.
1. Ato ou efeito de educar(-se).
2. Processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral da criana e do
ser humano em geral, visando sua melhor integrao individual e social.
3. Os conhecimentos ou as aptides resultantes de tal processo; preparo.
4. O cabedal cientfico e os mtodos empregados na obteno de tais resultados; instruo,
ensino.
5. Nvel ou tipo de ensino.
6. Aperfeioamento integral de todas as faculdades humanas.
7. Conhecimento e prtica dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia.

8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento.

9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condies possveis para
se auferirem bons resultados.
Vamos perceber, ento, que o processo de educao de cada um de ns, seres humanos,
colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se
realiza de maneira contnua, durante todos os instantes de nossa vida, atravs do conjunto
de experincias que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos:
famlia, escola, igreja, clube, empresas etc.
Podemos relacionar alguns tipos de educao: religiosa, moral, fsica, cultural, etc.
Entretanto, vamos focar a educao profissional que ocorre ao longo de nossa trajetria
profissional e que se constri de:

Formao profissional compreende a educao oferecida pelas escolas e pelas

prprias empresas, visando formao do ser humano para uma determinada
profisso.
Treinamento um instrumento de capacitao, um processo educacional, que
visa suprir as carncias de desempenho de um determinado colaborador na
execuo de atribuies de um determinado cargo. Pode ser oferecido internamente
atravs de colaboradores capazes e preparados, de qualquer nvel dentro da
organizao ou atravs de instrutores autnomos ou vinculados a uma determinada
empresa de Consultoria, externamente.
Desenvolvimento profissional Trata-se de um processo educacional que tem por
objetivo o crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando
a sua capacitao ao longo de sua carreira na organizao.

Agora vamos falar de: TREINAMENTO

As aes de treinamento so demandadas quando se constatam lacunas entre o
desempenho esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a:
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Ou seja, deseja-se como resultado das aes de treinamento:
a capacitao inicial para o exerccio de uma funo para a qual algum foi admitido e
no conhece;
o acrscimo de aprendizagem, a mudana do colaborador, seu aperfeioamento ou
atualizao na prpria funo que j exerce; ou
a sua capacitao para funes mais complexas, incluindo-se a sua atualizao diante
da insero de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratgias organizacionais
ou, simplesmente, novos desafios e experincias.

Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 41),

Treinamento consiste em um processo educacional que aplicado de maneira sistemtica e
organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em
funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a
transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos
da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa
quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses trs aspectos.

Ainda segundo Chiavenato (2010), o contedo do treinamento pode envolver quatro tipos
de mudana de comportamento:
1)Transmisso de informaes quando o contedo do treinamento contempla
informaes sobre a empresa, suas prticas, suas polticas, seus produtos e/ou seus
servios etc.;
2)Desenvolvimento de habilidades quando visa suprir carncias em habilidades e
conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que
poder vir a ocupar futuramente;
3)Desenvolvimento ou modificao de atitudes visa sensibilizar e proporcionar
mudana de atitudes mais saudveis das pessoas, frente diversidade de desafios da
convivncia organizacional;
4)Desenvolvimento de conceitos objetiva proporcionar uma ampliao do pensamento e
da viso de mundo, atravs da ampliao do nvel de abstrao e conceituao de ideias e
filosofias, aperfeioando a capacidade de percepo e compreenso dos fatos.
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente.
O papel do treinador Instrutor de treinamento
Cabe a cada organizao escolher, atravs da rea de treinamento e desenvolvimento e
caso no a tenha, atravs da rea de recursos humanos, um responsvel pela indicao do
instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser
desenvolvido e conduzido internamente, ou contratado externamente.
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que
proporcionem aprendizagem e capacitao de treinandos, para qualquer nvel hierrquico a
ser abrangido, h que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou
contratados externamente e que apresentem as seguintes caractersticas:
tica e credibilidade pessoal;
conhecimento tcnico especfico;
experincia prtica no contedo a ser apresentado;
habilidade e criatividade na apresentao do contedo, visando prender a ateno e o
interesse de um pblico de treinandos heterogneo, com diferentes ritmos de aprendizagem
e em diversos estgios de conhecimento do contedo abordado;
habilidade de promover feedback peridico ao longo da conduo de sua apresentao
do contedo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas;
capacidade de observao e avaliao de aprendizagens individuais, que sejam
percebidas como sinalizadores de inadequao ao cargo ou indicadores de necessidades
adicionais de treinamento.
Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos
participantes dos grupos a serem treinados e suas caractersticas certamente influenciar os
resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa.
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1) Qual a nica vantagem competitiva sustentvel?
Resp. Habilidade de aprender mais rpido que seus concorrentes.
2) Quando a aprendizagem encorajada, as pessoas se tornam capazes de:
Resp. Desenvolver novas competncias, adquirir novos insights, visualizar novos
horizontes, sentir-se recompensadas em seu trabalho.
1.Quando nos referimos a um instrumento de capacitao, um processo educacional, que
visa suprir as carncias de desempenho de um determinado colaborador na execuo de

atribuies de um determinado cargo, estamos falando de:

a) Treinamento.
2) Segurana do trabalho.
3) Recrutamento.
4) Seleo.
5) Cargos e salrios.
2.Quando relacionamos caractersticas como: tica e credibilidade pessoal;
conhecimento tcnico especfico; experincia prtica no contedo a ser apresentado,
estamos nos referindo a algumas das caractersticas do:
1) Instrutor de treinamento.
2) Selecionador.
3) Analista de cargos e salrios.
4) Auxiliar de pessoal.
5) Analista financeiro.
3. Segundo Chiavenato (2010), o contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudana de comportamento:
a) b) c) d) e)
1) Transmisso de informaes; Desenvolvimento de habilidades; Desenvolvimento ou
modificao de atitudes; Desenvolvimento de conceitos.
2) Informaes; Desenvolvimento; Desenvolvimento ou modificao de atitudes;
Desenvolvimento de conceitos.
3) Transmisso; habilidades; modificao de atitudes; Desenvolvimento de conceitos.
4) Desenvolvimento de conceitos; Transmisso; Desenvolvimento; Desenvolvimento ou
modificao.
5) Conflitos; Desenvolvimento de conceitos; Transmisso; Desenvolvimento;
Desenvolvimento ou modificao.
Aula 07 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
O processo de treinamento se compe de quatro etapas: o levantamento de necessidades
de treinamento momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a
programao de treinamento; a execuo do treinamento; e a avaliao dos resultados do
treinamento.
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas fator determinante para o alcance
das metas e objetivos do treinamento nas organizaes, bem como dos resultados
corporativos.
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1- Analisar o levantamento de necessidades de treinamento;
2- Compreender a programao e o planejamento de treinamento.
O processo de treinamento:
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas:
1)Levantamento de necessidades de treinamento;
2) Programao e o planejamento de treinamento;
3) Execuo do programa de treinamento;
4) Avaliao dos resultados do treinamento.

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Entretanto, nesta aula, vamos tratar de:
1)Levantamento de necessidades de treinamento;
2)Programao e do planejamento de treinamento.
Levantamento de necessidades de treinamento
a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de
treinamento.
O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em trs nveis:
Segundo Maria Ins Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8):
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Tcnicas para o levantamento das necessidades de treinamento
O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud
Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 tcnicas: Observaes;
Solicitaes da gerncia;
Entrevistas;
Conferncias de grupos;
Anlise de cargos;
Questionrios de pesquisas;
Testes ou exames;
Avaliao de desempenho;
Registros de pessoal;
Relatrios da empresa ou de produo;
Planejamento organizacional de longo prazo.
H ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70):
Indicadores a priori tratam-se de situaes que, se vierem a ocorrer, indicaro uma
necessidade de treinamento, como as que se seguem:
Expanso da empresa e admisso de novos funcionrios;
Reduo do nmero de funcionrios;
Mudana de mtodos e processos de trabalho;
Substituies ou movimentao de pessoal;
Faltas, licenas e frias do pessoal;

 Expanso na oferta de servios;

Mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
Modernizao do maquinrio e equipamento;
Produo e comercializao de novos produtos ou servios;
Introduo de novas tecnologias.
Indicadores a posteriori so as situaes decorrentes de uma demanda de
treinamento no atendida:
a. Problemas de produo, como:
Qualidade inadequada da produo;
Baixa produtividade do pessoal;
Avarias frequentes em equipamentos e instalaes;
Comunicaes defeituosas;
Tempo de aprendizagem e de integrao muito prolongado;
Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;
Excesso de erros e de desperdcios;
Elevado nmero de acidentes;
Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionrios;
Mau aproveitamento do espao disponvel.
b) Problemas de pessoal, como:
Relaes deficientes entre as pessoas;
Nmero excessivo de queixas;
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
Falta de cooperao;
Faltas e substituies em demasia;
Dificuldades na obteno de talentos;
Tendncia a atribuir falhas aos outros;
Erros na execuo de ordens etc.
Clique aqui para visualizar os modelos de questionrios.

10

Fonte: Maria Ins Felippe. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p. 13-18.
Uma vez obtido o diagnstico atravs do levantamento de necessidades de treinamento,
segue-se a prxima etapa.

PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Qual a necessidade de treinamento?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra rea ou setor?
Qual sua causa?
parte de uma necessidade maior?
Como resolv-la: separadamente ou combinada com outras?
preciso alguma providncia inicial antes de resolv-la?
A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais?
A necessidade permanente ou temporria?
Quantas pessoas e quantas atividades sero atingidas?
Qual o custo que representa essa necessidade?
Qual o tempo disponvel para o treinamento?
Qual o custo provvel do treinamento?
Quem ir executar o treinamento?
Onde ser executado o treinamento?
Principais itens de uma programao de treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76)
IMPRIMIRSLIDE 07
PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (2010, p. 76), A programao de treinamento requer um planejamento
que envolve os seguintes itens:
Abordagem do treinamento: uma necessidade especfica de cada vez;
Objetivo: definio clara do objetivo do treinamento;
Diviso do trabalho: a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos;
Determinao do contedo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e

11

qualidade de informao;
Escolha dos mtodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponvel;
Definio dos recursos necessrios para execuo do treinamento: como tipo de treinador
ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas, equipamentos ou ferramentas necessrios,
materiais, manuais etc.;
Definio da populao-alvo: quais as caractersticas da clientela a ser treinada.
Tais como:
Nmero de pessoas a serem treinadas;
Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
Caractersticas pessoais de comportamento.
Local: onde ser efetuado o treinamento. Levando em conta opes como: no cargo, fora
do cargo, mas na empresa e fora da empresa;
poca ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horrio mais
oportuno ou ocasio mais propcia;
Clculo da relao custo-benefcio do programa. Quanto o programa vai gastar e o que
proporcionar a seguir em termos de benefcios;
Avaliao dos resultados: considerando a verificao de pontos crticos que demandam
ajustamentos ou modificaes no programa para melhorar sua eficcia.
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a
ser utilizados, recomenda-se que na formulao dos objetivos de treinamento adote-se uma
redao que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando.
1.O processo de treinamento se compe das seguintes etapas:
1) Levantamento de necessidades de treinamento; Programao e o planejamento de
treinamento; Execuo do programa de treinamento; Avaliao dos resultados do
treinamento.
2) Levantamento financeiro; Programao e o planejamento de treinamento; Execuo do
programa de treinamento; Avaliao dos resultados do treinamento.
3) Levantamento; Programao; Execuo do programa de treinamento; Avaliao dos
resultados do treinamento.
4) Administrao mercadolgica; Levantamento de necessidades de treinamento;
Programao e o planejamento de treinamento; Execuo do programa de treinamento;
5) Administrao de materiais; Programao e o planejamento de treinamento; Execuo do
programa de treinamento; Avaliao dos resultados do treinamento.
2.O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud
Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 tcnicas para o levantamento das necessidades de
treinamento. Aponte-as a seguir:
1) Observaes; Solicitaes da gerncia; Entrevistas; Conferncias de grupos.
2) Tcnicas para salrios
3) Anlise da segurana.
4) Situaes de motivao.
5) Dados irrelevantes.
1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento. Citeas.
Resp. A anlise das pessoas e a anlise das operaes.

12

2) Bass e Vaughan afirmam que a determinao das necessidades de treinamento deve ser
feita por meio da:
anlise da fora de trabalho e da anlise dos cargos.
Cite, ao menos, trs funes do corpo docente em um estabelecimento de ensino.
So consideradas respostas vlidas trs das funes presentes no artigo 13 da LBD
9394/96.
O que deve ser pelos estabelecimentos de ensino com relao aos alunos que apresentem
quantidades de faltas acima de cinquentas por cento do percentual permitido em lei?
Os estabelecimentos de ensino devem notificar ao Conselho Tutelar do Municpio, ao juiz
competente da Comarca e ao respectivo representante do Ministrio Pblico a relao dos
alunos que apresentem quantidade de faltas acima de cinquenta por cento do percentual
permitido em lei.
Aula (08)
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1- Compreender a tecnologia de treinamento;
2- Acompanhar a execuo do treinamento;
3- Avaliar os resultados do treinamento;
4- Compreender o retorno do investimento em treinamento.
Nesta aula, daremos continuidade ao contedo da Aula 7. Lembrando que os pontos
estudados foram:
1) Levantamento de necessidades de treinamento;
2) Programao e o planejamento de treinamento;
3) Execuo do programa de treinamento;
4) Avaliao dos resultados do treinamento.
(Imprimir slide 04) e demais at 08
Tipos de simulaes:
A simulao in-basket o treinando recebe lpis, papel e materiais escritos sobre detalhes
de uma organizao e atividades de um gerente, ambos fictcios. O treinando dever
substituir hipoteticamente este gerente, tomando decises, assinando ou no determinados
documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando todas as tarefas deste gerente,
sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado da organizao.
Jogo de empresas (business games) trata-se da simulao de uma competio entre
empresas fictcias que enfrentam diversos problemas em um mercado comum. Pode
envolver jogos simples ou simulaes complexas com a utilizao de CDs ou DVDs. Os
jogos so divididos em etapas nas quais cada treinando tomar decises que geraro
consequncias para as etapas seguintes, envolvendo as reas de uma organizao:
jurdica, financeira, marketing, recursos humanos, produo etc.
Estudo de casos (case method) j abordado, anteriormente, e que tambm se constitui
em um tipo de simulao.
Instruo programada textos elaborados com tcnicas especiais que permitem a
compreenso e a verificao (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma
aprendizagem gradativa. A apresentao virtual ou atravs de CD ou DVD uma maneira
de apresentao automtica dos textos dos contedos.
Palestras e conferncias so apresentaes de especialistas em determinados temas,

13

com o objetivo de atualizao, reflexo, compreenso e novas ideias sobre um determinado

assunto.
Seminrios e workshops tm o mesmo propsito das palestras e conferncias. Os
seminrios contam com apresentaes de vrios especialistas e permitem a troca de
informaes e experincias. Os workshops possibilitam a troca de informaes e
experincias, atravs de trabalhos prticos e debates entre grupos e equipes, criados a
partir dos participantes.
Oficinas de trabalho ou oficinas de ideias so reunies de grupos de diferentes reas
de atuao que, durante o tempo necessrio para o alcance dos objetivos, trabalham em
conjunto sobre novas ideias e novos conceitos. um processo de aprendizagem coletiva,
como resultado da troca de ideias e conhecimentos.
Reunies tcnicas so reunies nas quais as pessoas experientes transferem
conhecimentos tcnicos para aplicao prtica.
Ensino a distncia (e-learning) abordaremos mais adiante nesta aula.
[...] Coaching Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente
snior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsvel pelo coaching.
Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao trainee a
chance de aprender o trabalho, aumentar suas competncias e incrementar seu
conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem
posies-chave quando essas posies ficarem vagas em funo de aposentadorias,
promoes, transferncias ou desligamentos [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 93).
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada tambm por consultores
externos. Geralmente atuam com trainees que se preparam ou que esto ocupando funes
de maior complexidade poltica/gerencial (funes de direo, alta gerncia ou seu
assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funes determinadas e
seu acompanhamento posterior.
Outras tcnicas de treinamento
Os recursos instrucionais, como qualquer rea ou segmento organizacional, recebem
influncia direta da tecnologia da informao (TI), determinando o surgimento de tcnicas,
como as que relacionamos a seguir:
Recursos audiovisuais o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a
apresentao dos contedos a qualquer momento e em locais que disponham de
equipamentos para a sua utilizao.
Comunicaes eletrnicas pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir
uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicao na
organizao. Atualmente, as comunicaes eletrnicas interativas se tornaram frequentes.
Retorno do investimento em treinamento
Todas as aes de treinamento envolvem custos, portanto essencial que se realize uma
mensurao da relao custo x benefcio, a fim de se estabelecer uma concepo de
treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente
visualiz-lo, como uma despesa.
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 40-41)
apresenta o modelo de avaliao de treinamento, de Donald Kirkpatrick (1975), e
acrescenta:
[...] Foi no nvel 4 que Jack Phillips (1997) identificou a possibilidade de converter muitos
destes dados em valores monetrios, isolando-os, comparando os benefcios obtidos com o
programa de treinamento a seus custos.[...] (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG,
Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41).
Obs.: A autora esclarece que as aes de treinamento, integrantes de um programa geral de
treinamento, que porventura no possam ser quantificadas, utilizando-se da frmula acima,

14

devero ser consideradas como benefcios intangveis.

Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos
apresenta a frmula de clculo da ROI return on investment (retorno do investimento):
ROI = Benefcios lquidos (benefcios custos) x 100
Custos
Modelo de avaliao de treinamento (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG, Gustavo;
BOOG, Magdalena, 2009, p. 41).
Escolha do programa de treinamento necessrio escolher um programa com as
seguintes caractersticas:
objetivos descritos e ligados a estratgias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro;
viabilidade de obteno de dados numricos;
relevncia: em funo do volume de realizaes de um mesmo programa ou dos valores
de investimentos envolvidos na sua realizao.
Determinar os custos do treinamento:
Instrutor
- externo verificar o montante pago.
- interno divide-se o salrio do instrutor pelo nmero mensal de horas e
multiplica-se pelo nmero de horas envolvidas (para cada hora apresentada, so gastas
quatro horas no planejamento, que devem ser acrescidas);
Ambiente fsico
- sendo na prpria empresa considera-se custo zero.
- sendo fora da empresa considera-se o custo da utilizao do ambiente no perodo de
realizao do treinamento;
Hospedagem e transporte quando h custos relativos a hotel, passagens de avio,
deslocamentos de carro, deslocamentos de txi, entre outros, para o treinando e/ou para o
instrutor;
Material didtico, equipamentos e tecnologia
- Equipamentos projetores, computadores, teles etc.
- Brindes canetas, blocos, pastas, camisetas etc.
Obs.: No caso de treinamentos a distncia linhas de telefone, tempo de uso do satlite e
Internet;
Alimentao consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoos, coquetis,
coffee breaks, caf, gua etc.;
Salrio de outros envolvidos no treinamento considera-se aqui o nmero de horas de
trabalho de recepcionistas e outros empregados, alm das horas de afastamento do
trabalho dos prprios treinandos;
A seguir, somam-se estes itens e se obtm o valor total do custo/investimento em
treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo
anexo)
Avaliao dos resultados de treinamento por nvel (veja na pirmide acima).
Nvel 1 Reao realiza-se atravs da aplicao de um questionrio de avaliao,
geralmente, ao final da sesso de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se
aplicar o questionrio de avaliao, uma semana aps a realizao do treinamento,
observa-se que h uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliao de reao
modelo anexo)
Nvel 2 Aprendizagem pode ser realizado um teste de mltipla escolha ou discursivo,
atravs do estabelecimento de cinco pontos do contedo da aprendizagem. (Avaliao de
aprendizagem modelo anexo)

15

 Nvel 3 Mudana de comportamento Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44) recomenda

que a primeira avaliao desse nvel seja realizada 30 (trinta) dias aps o treinamento,
atravs de uma entrevista de observao do desempenho no trabalho do funcionrio
treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes esto
sendo colocados em prtica. Lembra a autora, tambm, sobre a necessidade de: uma nova
avaliao; a reciclagem das competncias transmitidas e o reforo dos temas abordados no
treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou
cartes de bolso podem ser utilizados como mecanismos de reativao na memria de
conceitos aprendidos durante o treinamento. (Avaliao de mudana de comportamento
modelo anexo)
Nvel 4 Resultados buscar em relatrios ou em entrevistas com o supervisor do
treinando informaes relativas s melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da
organizao:
Quantidade: o aumento no nmero de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e nos
servios concludos etc.;
Economias: dados relativos reduo de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo
de sade, tempo de paralisao etc.;
Qualidade: reduo de retrabalho, acidentes e perdas, alm do aumento da satisfao do
cliente etc.
Clculo do ROI - return on investment (retorno do investimento) de treinamento trata-se
de aplicar os valores dos custos e dos benefcios na frmula de ROI. Considera-se este o
nvel mais difcil. Cabe lembrar que o que for intangvel considera-se como benefcio
adicional. (Avaliao de resultados modelo anexo)
10 itens identificados no caso da empresa Mesarisa, por Alberto Oliveira, novo GRH
da Metalrgica Santa Rita S.A.
1 - pensar no desenvolvimento das pessoas e da organizao;
2 - a mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada;
3 - a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiana, descrdito
com relao s pessoas e atitudes impositivas;
4 - a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha
diviso do trabalho e facilitava a existncia de silos e ilhas de poder;
5 - uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH;
6 - Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a
respeito dos progressos que o RH poderia trazer s suas reas;
7 - convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente
assumissem o papel de responsabilidade de linha com relao aos seus subordinados;
8 - aceitar o papel de consultoria interna do rgo de RH, que passaria a
abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira;
9 - a necessidade de mudar a cabea dos funcionrios, seja para uma nova e
diferente atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela
frente.
10 - Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de
desenvolvimento de pessoas e da organizao.

1.Sob o prisma de Idalberto Chiavenato (2010, p. 86), assinale como as tcnicas de

treinamento podem ser classificadas:

16

1) Quanto ao uso das tcnicas de treinamento; quanto ao tempo (poca) de realizao do

treinamento; quanto ao local de aplicao do treinamento.
2) Levantamento; quanto ao tempo (poca) de realizao do treinamento; quanto ao local de
aplicao do treinamento.
3) Administrao mercadolgica; quanto ao uso das tcnicas de treinamento; quanto ao tempo
(poca) de realizao do treinamento.
4) Administrao de materiais; quanto ao tempo (poca) de realizao do treinamento; quanto
ao local de aplicao do treinamento.
5) Levantamento financeiro; quanto ao uso das tcnicas de treinamento; quanto ao tempo
(poca) de realizao do treinamento.
2.Segundo Idalberto Chiavenato, as tcnicas de treinamento quanto ao uso podem ser:
1) Orientadas para o contedo; orientadas para o processo; mistas.
2) Sem orientao; orientadas para o contedo; orientadas para o processo.
3) Sem contedo; orientadas para o processo; mistas.
4) Orientadas para o contedo; orientadas para o processo; apenas processos.
5) Ausncia de processos; orientadas para o contedo; mistas

3.Quando mencionamos a transmisso de informaes por parte de um instrutor aos

treinandos de forma unilateral, permitindo um reduzido feedback, estamos nos
referindo a:
1) Aulas expositivas.
2) Estudos de casos.
3) Simulao.
4) Palestras e conferncias.
5) Oficinas de trabalho ou oficinas de ideias.
AULA 09_ Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas - um pouco mais sobre o
subsistema de RH

Diante das novas tendncias nos processos de capacitao e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes, torna-se essencial o conhecimento sobre educao corporativa; universidade
corporativa; a gesto de competncias e o desenvolvimento organizacional.
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1- Compreender Educao corporativa e Universidade corporativa;
2- Analisar a gesto de competncias;
3- Compreender as Tendncias no que se refere aos processos de desenvolvimento de pessoas,
ao Desenvolvimento organizacional e Mudana organizacional.
Educao e Treinamento
Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC :
17

Educao corporativa um sistema de formao de pessoas pautado por uma gesto de

pessoas com base em competncias, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competncias consideradas crticas para a viabilizao
das estratgias de negcio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente
vinculado aos propsitos, valores, objetivos e metas empresariais. Educao Corporativa
Ainda segundo Meister, as experincias de implantao de projetos de UC tendem a se
organizar em torno de alguns princpios.
So eles:
- prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus
objetivos crticos do negcio;
- considerar o modelo de UC um processo, e no apenas um local de aprendizado;
- desenhar programas educacionais que incorporem os trs Cs: cidadania, contexto e
competncias;
- treinar a cadeia de valor;
- migrar do modelo sala de aula para mltiplas formas de aprendizagem;
- estimular gerentes e lderes a se envolver com a aprendizagem;
- depender cada vez menos da alocao de oramento da empresa e buscar um oramento
prprio;
- assumir foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem;
-criar sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados obtidos;
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
slide 04
Conhecimento: o saber. incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo est
em aprender a aprender e a aprender continuamente. [...] O conhecimento constitui a maneira
pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informaes a respeito de
determinada rea ou campo de atividade.
Habilidade: o saber fazer. [...] Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar
pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovao. Habilidade
significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas no sabem
como fazer, elas simplesmente no podem fazer. [...]
Julgamento: o saber analisar, ponderar e julgar. [...] O julgamento define o que, como,
quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcanar resultados. O
julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado
curso de ao. Envolve raciocnio, intuio, perspiccia e viso antecipatria dos eventos.
Atitude: o saber fazer acontecer. o tipo de comportamento ativo, proativo e
empreendedor, que enfrenta desafios, obstculos, dificuldades, resistncias e faz as coisas
acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre
significa garra, nimo, vontade, perseverana e insistncia no alcance de objetivos at que
eles sejam alcanados (CHIAVENATO, 2010, p. 130-131).
Tendncias no que se refere aos processos de desenvolvimento de pessoas
Como resposta de instabilidade e incerteza, de acordo Idalberto Chiavenato (2010, p.187192), constamos o seguinte:
a) Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao: nfase em agregar
conhecimentos, experincias, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando
o acrscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e/ou servios;
18

b) Foco na aprendizagem e nas competncias: viso de aprendizagem contnua

individual, em equipes e organizacional, bem como a construo de competncias
individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais;
c) Participao ativa dos gerentes e suas equipes: cada vez mais os colaboradores esto
se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu
autodesenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto com
suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por parte do
rgo de ARH;
d) Intensa ligao com o negcio da empresa: as aes de desenvolvimento esto cada
vez mais alinhadas estratgia organizacional;
e) Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas:
pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e servios de
qualidade superior;
f) Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: as
empresas esto voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso esto
enfatizando a inovao, a mudana e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras;
g) Novas abordagens decorrentes da influncia da tecnologia da informao: constatase cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas
de T&D;
h) Adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas: a
personalidade, as aptides, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida,
necessidades pessoais etc.;
i) nfase em tcnicas grupais e solidrias: os processos de T&D esto privilegiando
trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor
convivncia social;
j) Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal: constata-se uma
conscientizao do valor dos processos de desenvolvimento por parte dos empregados.
Inmeras organizaes incentivam a aprendizagem contnua de seus empregados e
valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em participar de
programas de T&D como treinandos e como instrutores;
l) Busca incessante da excelncia: em tempos de qualidade e de produtividade a
eficcia se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que
maneira pode contribuir para os resultados organizacionais;
m) Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos: [...] a
posse e domnio da informao que produz o esprito de iniciativa e de
empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formao de
empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambio, para a
responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informao e o conhecimento pode
assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora
dentro da organizao, porque sabe onde e como chegar;
n) Permanente fonte de retroao ou retroinformao: [...] Basicamente, a retroao
a principal responsvel pela aprendizagem, pelo reforo positivo em relao a novos
comportamentos.
Desenvolvimento organizacional (DO)
Segundo um recente relatrio do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p.
179), DO :
um processo planejado, administrado e sistemtico de mudana da cultura, sistemas e
19

comportamento de uma organizao, no sentido de aumentar a eficcia da organizao

em resolver seus problemas e alcanar seus objetivos.
Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condies
bsicas que deram origem ao DO:
1.Uma transformao rpida e inesperada do ambiente externo das organizaes.
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizaes, fazendo com que o
volume das atividades tradicionais da organizao no seja suficiente para
sustentar o seu crescimento.
3.Uma crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia moderna,
exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e
de competncias muito diferentes.
4.Uma mudana no comportamento administrativo em virtude de:
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento
de suas complexas e mutveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem
ultrassimplificado, inocente e do tipo aperta-botes;
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaborao, no engajamento e na
iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coao e na ameaa
para obter obedincia;
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humansticos
democrticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e
mecanstico do modelo burocrtico.
De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), so:
1- Aumentar o nvel de confiana e apoio entre os membros da organizao;
2 - Aumentar a confrontao dos problemas organizacionais dentro dos grupos e
entre os grupos e no varrer os problemas para debaixo do tapete;
3 Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela
hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na
habilidade;
4 Incrementar a abertura das comunicaes laterais, verticais e diagonais;
5 Incrementar o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal na organizao;
6 Procurar dar solues sinergsticas aos problemas de maior frequncia.
Solues sinergsticas so solues criativas em que 2 + 2 maior do que 4 e por
meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperao do que por
meio do conflito;
7 Incrementar o nvel de responsabilidade individual e de responsabilidade
grupal no planejamento e em sua implementao.
Mudana organizacional
xxxxxxxxxxx
1.Quando mencionamos a seguinte definio: um sistema de formao de pessoas pautado
por uma gesto de pessoas com base em competncias, devendo, portanto, instalar e
desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competncias consideradas crticas
para a viabilizao das estratgias de negcio, promovendo um processo de aprendizagem
20

ativo e permanente vinculado aos propsitos, valores, objetivos e metas empresariais.,

estamos nos referindo a:
1) Educao corporativa.
2) Desenvolvimento Organizacional.
3) Gesto por competncias.
4) Processo de recrutamento de pessoal.
5) Tecnologia da informao.
2.Assinale as competncias essenciais da organizao, de acordo com a Figura 3 A
distribuio das competncias essenciais em uma organizao. (CHIAVENATO, 2010, p.133)
1) Competitividade, liderana, oferta de valor ao cliente, imagem e marca.
2) Distribuio, localizao, regio, ateno.
3) Reviso, reflexo, determinao, posicionamento.
4) Localizao, reflexo, regio, ateno.
5) Imagem e marca, distribuio, reflexo.
3.Conforme Idalberto Chiavenato (2010, p. 185-186), a mudana organizacional exige trs
fases distintas. Aponte-as:
1) Preparao para a mudana;Gesto da mudana;Reforo da mudana.
2) Inicial, intermediria, reviso e implantao.
3) Incio, meio e fim.
4) Preparao, intermediria e reviso.
5) Gesto da mudana, reviso e implantao
Aula 10 T&D em um mundo globalizado
Introduo
A rea de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) j percorreu e continuar percorrendo um
processo natural de evoluo e adaptao s exigncias de capacitao de colaboradores e de
aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e
competitivo.
A ateno e a proatividade diante desse cenrio essencial para o alcance das metas e
objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovao).
Objetivos
1- Compreender a evoluo, as tendncias em T&D (Treinamento e Desenvolvimento)
nas organizaes, e a globalizao nas Amricas.

21

Um pouco mais sobre T&D

- De um modo geral, os treinamentos voltados para as reas de vendas e de segurana no
trabalho no faziam parte das atribuies da rea de T&D;
- Os professores do SENAI eram responsveis pelos cursos tericos para os operrios das
reas de produo, e o treinamento prtico se realizava em servio on-the-job;
- Consultores eram contratados, excepcionalmente, sendo mais comum encaminhar os
funcionrios para cursos contratados pela empresa e realizados externamente;
Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva
parcela de seus treinamentos. Houve trs sucessivos planos de incentivo: os acordos de
iseno com o Senai (at 1963/64); o Programa Intensivo de Preparao de Mo de Obra PIPMO (at meados dos anos 70); e os benefcios fiscais concedidos pela Lei n 6.297 (19761990). (OLIVEIRA, Marco A. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2007, p. 37)
Em 1970 foi criada a Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento ABTD;
Em face da recesso mundial de 1980-82 e da expanso da microinformtica, foram
eliminados inmeros empregos em todos os segmentos no mundo. Como consequncia,
alguns servios de treinamento passaram a ser contratados de consultorias externas, sempre
que necessrios, deixando de existir a rea de Treinamento e Desenvolvimento na estrutura de
inmeras organizaes.
A globalizao nas Amricas
De acordo com Alfredo Pires de Castro (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. 2. ed.
2006, p. 105-109):
Neste momento, cabe ainda uma reflexo sobre as organizaes, sob a tica de Heitor Chagas
de Oliveira (2004, p. 50):
As organizaes so entes mantidos pela fora das relaes. So partes que se concedem, em
carter recproco, direitos, deveres, objetivos e interdependncia. Por isso, precisam buscar
permanentemente um equilbrio dinmico, precisam de energias canalizadas e coordenadas,
precisam de sinergia. Estas so as ideias bsicas sobre a dimenso interativa da administrao
de recursos humanos nas organizaes. So, certamente, ideias que traduzem a necessidade
de otimizao do processo empresarial como um todo.
[...] Como consequncia dos mais de dez anos de pesquisas da ASTD e com a colaborao de
profissionais atuantes no segmento, como Margarita Lozano Job (presidente da ASTD
Mxico) e Fernando Sanchez Arias (membro do board da ASTD e consultor venezuelano),
apresento um resumo das tendncias de T&D na Amrica Latina para nortear suas aes nesse
campo, salientando cinco grandes questes que influenciaro os destinos dos pases que
compem a Amrica Latina. Vamos a eles:
1 A gerao Pit-Bull: um dos maiores desafios para educadores e organizaes nos
prximos 20 anos est na juventude latino-americana. Quando comparamos a populao
desses pases com a de naes no latino-americanas, verificamos que a relao entre os
habitantes com at 15 anos de idade e os com mais de 65 anos possui variaes expressivas.
Enquanto na Europa essa relao de quase 1:1, e nos Estados Unidos de 2:1, nos pases
latinos ela chega a 8:1, o que significa que temos um contingente enorme de jovens iniciando
a vida por meio da educao e prestes a comear sua participao no mercado de trabalho,
contra uma parcela pequena de adultos com mais de 65 anos de idade. [...] Isso quer dizer que
um dos maiores desafios o equacionamento de como essas novas geraes vo ser educadas,
e como sua agressividade vai ser canalizada para aes inovadoras e criativas, em vez de
22

para a criminalidade. Tudo depende da difcil combinao entre capacitao e perspectivas de

futuro. A pergunta para esta primeira tendncia : como preparar tantos jovens para um futuro
no qual a economia ser altamente globalizada, com enormes exigncias de capacitao
intelectual e em ambientes que propiciam tantos contrastes?
Falta 02
3 Efeito privatizao: o terceiro componente que afetar os destinos da Amrica Latina est
ligado a um conjunto de esforos feitos pelos governantes nas ltimas dcadas: depois de
estatizar o mximo da economia, conviver com inflaes que acontecem somente em tempos
de guerra e trocar regimes autoritrios pela democracia, todos os pases abaixo do Trpico de
Cncer alinharam programas de privatizao. Uns mais, outros menos, mas o ritmo das
mudanas impostas por essa nova realidade trouxe expressivas mudanas econmicas e,
consequentemente, sociais. A globalizao e a modernizao do parque industrial
estimularam a competitividade, e comeamos a ver cada vez mais produtos importados em
todos os lugares.
[...] O nmero de novos empresrios, empreendedores, cresceu vertiginosamente, o que
demonstra uma capacidade de adequao muito grande. A pergunta : como desenvolver
programas de treinamento para muito mais gente, distribudas em maior nmero de pequenas
empresas? 4,5,6
Concluindo:
As pessoas so essenciais para a existncia e perpetuao das organizaes. As empresas s
conquistaro vantagem competitiva atravs da capacitao contnua do seu capital intelectual,
ou seja, o conhecimento matria-prima preciosa e componente inseparvel da estratgia de
alcance de metas e resultados corporativos. A existncia de T&D como servio e ser
sempre imprescindvel, no h como questionarmos. No entanto, como toda e qualquer
prtica estar sujeita a adaptaes compatveis com as demandas mercadolgicas de seu
tempo e dos segmentos e caractersticas de cada uma das organizaes. Aperfeioamento,
crescimento e desenvolvimento so contnuos e inseparveis do processo de vida humana e
organizacional. Vale mesmo, e para sempre, a ideia de educao continuada.
Bons estudos e at o prximo momento de aprendizagem...
ou seja...o minuto seguinte a esta leitura!
O maior desafio no processo de melhoria continua: A predio de resultados futuros e
localizar dificuldades para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
1.A expresso T&D (Treinamento e Desenvolvimento) designou, durante a maior parte da
segunda metade do sculo XX:
1) um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suplementar conduzido dentro das
empresas e destinado a preparar trabalhadores, lderes e gestores para o desempenho de suas
funes.
2) um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suplementar, execuo do
programa de treinamento, avaliao dos resultados do treinamento.
3) Levantamento, execuo do programa de treinamento, destinado a preparar trabalhadores.
4) Administrao Mercadolgica, levantamento de necessidades de Treinamento, destinado a
preparar trabalhadores, lderes e gestores para o desempenho de suas funes.
5) um amplo conjunto de atividades de Administrao de Materiais, programao e o
planejamento de treinamento, avaliao dos resultados do treinamento.

23

2.A primeira escola de fbrica conhecida foi a da:

1) Hoe & Co.
2) Westinghouse.
3) Baldwin Locomotive Works.
4) General Electric.
5) International Harvester Co.
3.Entre as alternativas a seguir, assinale a nica que no se refere a tendncias para T&D:
1) Tcnicas avanadas para o tratamento de salrios;
2) T&D como consultoria externa, requisitada diante de necessidades organizacionais
pontuais;
3) Encurtamento dos eventos de aprendizagem, determinando a insero de novas tcnicas de
organizao, apresentao e de recursos pedaggicos;
4) Intensificao das prticas de e-learning ensino distncia (EAD);
5) A prevalncia da imagem (televiso, Internet, telefone celular etc.) sobre a leitura.

24

25

26