Guía Del Participante Economía III

Oportunidad de negocios sustentables
Gua del
facilitador &
antologa
Economa Sustentable
& Cultura Financiera III

El curso Economa Sustentable y Cultura Financiera III Oportunidades de Negocios
Sustentables, fue elaborado por la Universidad Tecnolgica de Tabasco (UTTAB) y la
Universidad para la Cooperacin Internacional (UCI), con la asesora de la Direccin
General de Formacin Continua de Maestros en Servicio, de la Subsecretara de
Educacin Bsica de la Secretara de Educacin Pblica.
SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO
Mtro. Alonso Lujambio Irazbal

Secretario de Educacin Pblica
Mtro. Jos Fernando Gonzlez Snchez
Subsecretario de Educacin Bsica
Lic. Leticia Gutirrez Corona
Directora General de Formacin
Continua de Maestros en Servicio
Dra. Jessica Baos Poo
Directora de Desarrollo Acadmico
M. en C. Sara Aguilar Barojas

Rectora
Dr. Ral Germn Bautista Margulis
Secretario Acadmico
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN
INTERNACIONAL
DR. Eduard Mller Castro
Rector
Dr. Franklin Marn Vargas
Secretario General
Coordinacin General
Lic. Leticia Gutirrez Corona
Coordinacin Acadmica
Dra. Jessica Baos Poo
Profesora Reyna Guadalupe Pardo Camarillo
Dra. Beverly Hernndez Castro
Mara del Pilar Salazar Razo
Autor
Colaboracin
Diseo de Portada
Este programa es de carcter pblico, no es patrocinado ni promovido por partido poltico
alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan los contribuyentes. Est
prohibido el uso de este programa con fines polticos, electorales, de lucro y otros distintos
a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este programa deber ser
sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente.
D.R. Secretara de Educacin Pblica, 2011
Argentina 28, Colonia Centro,
06020, Mxico, D.F.
ISBN En trmite
2

Contenido
a.- Introduccin........................................................................................................... 6
b.- Nivel o modalidad al que est dirigido................................................................. 7
c.- Destinatarios.......................................................................................................... 7
d.- Duracin................................................................................................................. 7
e.- Fundamentacin .................................................................................................... 7
f.- Perfil de ingreso ..................................................................................................... 9
g.- Perfil de egreso...................................................................................................... 9
h.- Estructura general............................................................................................... 10
i.- Objetivo General ................................................................................................... 11
Valoracin/ Evaluacin Final ................................................................................... 19
Taller para facilitadores............................................... Error! Marcador no definido.
El calendario delConstructor de Oportunidades .................................................... 23
Antologia ...................................................................... Error! Marcador no definido.
ANEXOS ...................................................................... Error! Marcador no definido.

Presentacin
Estamos fortaleciendo las competencias docentes a fin de tener maestros
comprometidos y formados que en el da a da tengan los elementos fundamentales de
los planes de estudio y la poltica educativa que tiene como eje rector el Artculo Tercero
Constitucional y el Plan Nacional de Desarrollo, explic la funcionaria durante esta que
ser la primera jornada de un total de veinte reuniones de formacin a realizarse en todo
el pas entre noviembre y diciembre del presente.
El objetivo es que el personal responsable de desarrollar los programas en los
estados, conozca los propsitos, estructura y materiales de los cursos, identifiquen la
metodologa propuesta y los productos a obtener, adems, que reconozcan los rubros de
difcil abordaje o contenidos complejos para poner en ellos especial nfasis y alcanzar un
dominio amplio de cada uno de estos programas.
En este sentido, la propuesta formativa de los programas de la DGFCMS fue
diseada por Instituciones de Educacin Superior, con la finalidad de atender los
requerimientos de profesionalizacin de los maestros en temas prioritarios de la agenda
educativa, a travs de una oferta pertinente y de calidad acadmica. Asimismo, los
contenidos estn fundamentados en las necesidades de formacin detectadas en el
anlisis de resultados de pruebas estandarizadas nacionales e internacionales, como
ENLACE,
entre
otras.
Esta jornada comprende los temas de: La enseanza de las ciencias en la
educacin secundaria; Los parmetros curriculares de la asignatura de lengua indgena;
La educacin ambiental en la prctica docente ll; Formacin Cvica y tica en educacin
bsica ll; y El enfoque por competencias.
En este marco, al referirse a las Ciencias, la maestra Leticia Gutirrez explic que
actualmente es uno de los campos formativos transversales e integrales en toda la
educacin bsica, por lo que se fortalecer el desarrollo del pensamiento cientfico, la
investigacin y apertura hacia nuevos saberes, ya que el conocimiento est en
permanente cambio as como la sociedad en su conjunto y los maestros no pueden
quedarse atrs.
Acerca de la Educacin Ambiental, mencion que sta se enmarca en la
Formacin Cvica y tica, asignatura que debe contribuir a la consolidacin de seres
humanos plenos, que saben cuidar su entorno y saben lo que quieren de este pas, que
trabajan por el fortalecimiento de la paz y la no violencia, y reconocen los derechos
humanos.
4

La maestra Rosalinda Morales Garza, directora general de Educacin Indgena,
asegur que la escuela pblica la asume como un reto y una posibilidad de romper
barreras de discriminacin.
Nuestras escuelas requieren esta visin desde la docencia, la direccin y
supervisin, donde se incluyan todos los centros educativos ya sea rurales, indgenas o
comunitarios, considerando sus necesidades diferenciadas.
Finalmente, entre las Instituciones de Educacin Superior que impartirn los
programas acadmicos se encuentran: la Universidad Autnoma de Mxico (UNAM);
Universidad Autnoma de la Ciudad de Mxico; Universidad de Guadalajara; Universidad
de Guadalajara Virtual-UDG; Sociedad Matemtica Mexicana; Universidad Pedaggica
Nacional; Universidad Autnoma de San Luis Potos; Universidad Autnoma de Tabasco;
y la Universidad para la Cooperacin Internacional de Costa Rica; as como la FESAcatln y Nexos: Sociedad, Ciencia y Literatura.
Maestra Leticia Gutirrez Corona

Directora General de Formacin Continua de Maestros en Servicio (DGFCMS)
Mensaje pronunciado en la Jornada de Formacin de Equipos Tcnicos Estatales en
Programas de Formacin Continua 2009-2010
Mxico, D.F., 05 de noviembre de 2009
Recuperado 10 de enero 2010
http://formacioncontinua.sep.gob.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=110
:fortalecen-competencias-docentes-mediante-jornadas-de%20capacitacion&catid=1:latestnews&Itemid=107

a.- Introduccin
Bienvenidos al curso Economa Sustentable y Cultura Financiera III: Oportunidades de
Negocios Sustentables.
Para construir oportunidades de negocio sustentables, debemos comprender que
es Economa, por qu es relevante que sea sustentable y cmo podemos tomar
decisiones que nos ayuden a identificar oportunidades de negocios responsables con el
ambiente y la sociedad.
El vocablo Economa deriva del griego okomos, Administracin de la Casa.
La Economa ha venido siendo una ciencia praxeolgica, es decir que genera un
tipo de conocimientos que se orientan a la accin eficaz, resolucin de problemas. Siendo
el campo problemtico de la Economa las relaciones de produccin, intercambio y
distribucin de bienes y servicios entre los agentes sociales. 1
La actividad econmica se refiere a todo proceso mediante el cual obtenemos
productos, bienes y los servicios que cubren nuestras necesidades.
Las actividades econmicas son aquellas que permiten la generacin de riqueza
dentro de una comunidad, regin o pas; mediante la extraccin, transformacin y
distribucin de los recursos naturales o bien de algn servicio; teniendo como fin la
satisfaccin de las necesidades humanas.
Las Actividades Econmicas abarcan tres fases: produccin, distribucin y
consumo. Las actividades econmicas ms comunes son la agricultura, la ganadera, la
industria, el comercio, las comunicaciones, los servicios, entre otras.
Al revisar los pasos de la humanidad durante los primeros aos del siglo XXI, se
identifican como mnimo 5 amenazas globales, sobre las cuales es realmente prioritario
reaccionar.
1. El fundamentalismo religioso expone a la humanidad a actos violentos por la falta
de tolerancia entre unos y otros.
2. La creciente desigualdad econmica existente entre los distintos pases del
mundo.
3. El calentamiento global, el dao potencial que provocara un clima mundial ms
clido es tan grande, que la urgencia de actuar resulta abrumadora.
4. El deterioro de los servicios pblicos. A lo largo del siglo XX, los gobiernos de
varios pases de todo el mundo asumieron la responsabilidad de proporcionar a
1
Cuadrado Roura, Juan R. Poltica Econmica, 2 Edicin. Editorial MC Graw Hill. Espaa. 2001. Pgina 7.

sus ciudadanos educacin, asistencia sanitaria y la infraestructura que precisaban
los medios de transporte, para lo cual elevaron los impuestos.
5. El crecimiento demogrfico. En los pases pobres, la tasa de natalidad sigue
siendo extremadamente alta, sus poblaciones crecen ms deprisa de lo que
pueden hacerlo sus economas.2
Por ejemplo es interesante saber que no existen dos mazorcas iguales, lo mismo que
ocurre con los azulejos mudjares, igual que las personas.
As mismo es divertido conocer que la palabra Mazorca viene del rabe Masura, que
significa palo de lanza, de esta misma forma en que la naturaleza refleja la individualidad
del ser humano y sus mltiples diferencias, tambin es la naturaleza la que nos sustenta y
la que nos ensea que debemos guardar el equilibrio entre el uso y el disfrute de lo que
nos proporciona, por eso cada uno de nosotros, maestros en servicios estamos
cordialmente invitados y comprometidos a convertirnos en punta de lanza, para que al
igual que el apreciado maz da sustento a la Repblica Mexicana, nosotros identifiquemos
novedosas formas de mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad con negocios en
armona con la madre naturaleza.3
b.- Nivel o modalidad al que est dirigido
Educacin inicial, CAPEP, Preescolar regular, Preescolar indgena, Primaria
Regular, Primaria indgena, Primaria Multigrado, Educacin especial, Secundaria general
y tcnica, Telesecundaria, Educacin artstica, Educacin fsica, Educacin extraescolar.
c.- Destinatarios
Maestros frente a grupo, Directivos escolares (directores, supervisores, jefes de
sector, jefes de enseanza, entre otros) y personal de apoyo tcnico-pedaggico.
d.- Duracin
40 horas acadmicas presenciales, distribuidas en dos mdulos.
e.- Fundamentacin
De conformidad al Acuerdo por el 592 de la SEP del ao 2011, acuerdo por el que
se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, pgina 28: Principios pedaggicos
que sustentan el plan de estudios, en su punto I.9. Incorporar temas de relevancia social,
se detalla:
2
Van de Weyer, Robert. Economa Zen. Ahorra: Slvate y salva al mundo. Ediciones Gulaab, Madrid, Espaa.
2008. ISBN 978-84-86797-09-6.Pginas 12 y 13

3
Hernndez, C. Beverly. Antologa Economa Sustentable III, San Jos, Costa Rica. 2011
Los temas de relevancia social se derivan de los retos de una sociedad que
cambia constantemente y requiere que todos sus integrantes acten con responsabilidad
ante el medio natural y social, la vida y la salud, y la diversidad social, cultural y
lingstica. Por lo cual, en cada uno de los niveles y grados se abordan temas de
relevancia social que forman parte de ms de un espacio curricular y contribuyen a la
formacin crtica, responsable y participativa de los estudiantes en la sociedad. Estos
temas favorecen aprendizajes relacionados con valores y actitudes sin dejar de lado
conocimientos y habilidades, y se refieren a la atencin a la diversidad, la equidad de
gnero, la educacin para la salud, la educacin sexual, la educacin ambiental para la
sustentabilidad, la educacin financiera, la educacin del consumidor, la prevencin de la
violencia escolar bullying-, la educacin para la paz y los derechos humanos, la
educacin vial, y la educacin en valores y ciudadana.
El Desarrollo Sustentable es un enfoque que busca desarrollar en las
organizaciones y las personas la capacidad de re descubrir el valor agregado de sus
actividades y definir estrategias de innovacin, que incorporen los requisitos ambientales,
socioculturales y polticos.
La incorporacin del Desarrollo Sustentable dentro de la estrategia del negocio, se
traduce en beneficios tangibles para el negocio, al lograrse un fortalecimiento de las
ventajas competitivas, as como nuevas oportunidades de negocio como:
Acceso a nuevos mercados.
Aumento en los volmenes de ventas, al demostrar que se est produciendo en
forma Sustentable y al aprovechar oportunidades de negocios Sustentables.
Ahorro en costos, pro del eco-eficiencia.
Reduccin de riesgos, por incumplimiento de los requerimientos de grupos de
inters ambientalistas.
Fortalecimiento de la capacidad de innovacin y diferenciacin.
Generacin de nuevas oportunidades de negocio.
Lealtad de clientes.
Mejora de la imagen.
Mejora de la productividad.
Establecimiento de un sistema de gestin integral que incluye todas las
dimensiones necesarias (dimensin econmica, ambiental y social).
Integracin en la dimensin econmica, ambiental y social:
La dimensin econmica: servicios, productos y capital, empleados, proveedores,
inversionistas, bancos, sector pblico, Organizaciones No Gubernamentales-ONG'- y
clientes. La meta es, lograr un equilibrio entre las relaciones econmicas con los
8

diferentes entes del entorno, para aumentar la sustentabilidad del negocio a travs de la
creacin de valor y la generacin de desarrollo econmico.
La dimensin ambiental con gestin ambiental, reduccin de desperdicios,
eficiencia en el uso de materiales, manejo adecuado de desechos y mejora en el diseo
del producto, para la disminucin de su impacto ambiental a lo largo de todas las etapas
de su ciclo de vida.
La dimensin social,
busca un resultado econmico adecuado para los
involucrados, una mejor calidad de vida de los trabajadores y de la comunidad y una
disminucin del impacto ambiental, con el impacto social de la organizacin, tanto a
nivel interno como a nivel externo:
Calidad de vida laboral y bienestar de los empleados.
Contribucin al bienestar de la comunidad y la sociedad en general.
tica del negocio (proteccin de derechos humanos, transparencia, integridad y
justicia).
Responsabilidad por el producto (salud y seguridad del consumidor, publicidad).
En este curso brindamos herramientas para desarrollar competencias en nuestra
administracin de las finanzas personales para la toma de decisiones, conocer nuestro
entorno en la comunidad, identificar oportunidades de negocio sustentables para mejorar
nuestra calidad de vida en armona con el planeta.
f. Perfil de ingreso
Educador activo de primaria o secundaria, participativo, dinmico, independiente,
con iniciativa y habilidades computacionales bsicas.
Capacidad de operar procesadores de texto, diapositivas, hojas electrnicas,
sistemas de correo electrnico, navegacin por Internet e interaccin en lnea (foros
y salones de chat).
Deseable, conocimientos de sustentabilidad, economa y los instrumentos
financieros.
g. Perfil de egreso

Docentes de Educacin inicial, CAPEP, Preescolar regular, Preescolar indgena,
Primaria Regular, Primaria indgena, Primaria Multigrado, Educacin especial, Secundaria
general y tcnica, Telesecundaria, Educacin artstica, Educacin fsica, Educacin
extraescolar, con competencias en Economa sustentable y Cultura financiera con nfasis
en construir oportunidades de negocios sustentables, capaces de incorporar en su
planeacin educativa estos temas que pueden ser abordados en ms de una asignatura.
h. Estructura general
Este curso se desarrolla en dos mdulos Toma de Decisiones Financieras, y luego
Oportunidades de Negocios Sustentables, en los cuales se sensibilizar sobre el contexto
actual ambiental y la necesidad del surgimiento de lderes con competencias para
identificar y aprovechar las oportunidades de negocios sustentables, para una mejor
calidad de vida en armona con el planeta, para ello se exponen videos sensibilizadores,
se presentar conferencias magistrales y dinmicas que desarrollen las siguientes
competencias:
Competencias cvicas y ticas:
Conocimiento y cuidado de s mismo.
Sentido de pertenencia a la comunidad, a la nacin y a la humanidad.
Autorregulacin y ejercicio responsable de la libertad.
Apego a la legalidad y sentido de la justicia.
Comprensin y aprecio por la democracia.
Participacin social y poltica.
Competencias econmicas y financieras:
Participacin para el progreso personal, familiar y comunitario.
Uso racional de los recursos.
Toma de decisiones econmicas y financieras.
Ejercicio de derechos econmicos.
Compromiso con una economa solidaria.
Consumo inteligente, responsable y sustentable.
Materiales requeridos
Can.
Pantalla.
Computadora con bocinas y con lector de DVD.
Disco compacto con los archivos de la sesin.
Rotafolio.
Hojas de Rotafolio (mnimo 3 hojas por equipo)
10

Plumones de colores (mnimo tres por equipo)
DVD pelculas y videos
Antologa.
i.
Objetivo General
Al terminar el curso, las y los participantes habrn desarrollado competencias en

toma de decisiones financieras, identificacin de oportunidades de negocios sustentables,
elaboracin de presupuestos, diagnstico participativo y plan de negocios, teniendo como
eje central la sustentabilidad y contextualizado a la realidad local, para el fortalecimiento
de economa ambiental, para el desarrollo sustentable.
Objetivos especficos
Promover la toma de decisiones financieras con el enfoque de la sustentabilidad
para el desarrollo de la economa familiar.
Desarrollar competencias para leer el entorno local, involucrar a los actores
sociales de la comunidad y promover oportunidades de negocio sustentables para
redimensionar la economa, con la visin de accin local con impacto global.
11
Mdulo 1
La Toma de decisiones
Lo importante es no parar de preguntar, la curiosidad es nuestra razn de existir.Albert
Einstein.
Descripcin del mdulo:
En este mdulo se expone la necesidad de administrar las finanzas personales, un
buen emprendedor tiene control primero sobre su propia familia. Para ello se realizar el
ejercicio de presupuesto familiar, de esta forma identificarn sus fuentes de ingreso y de
gastos, y si hay un remanente que se pueda destinar a ahorrar o invertir en un negocio
sustentable.
Luego se expone la necesidad de valorar nuestras decisiones financieras, con
base en herramientas metodolgicas como el Anlisis de Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, llamado comnmente como FODA.
Este anlisis permitir ampliar la visin de negocio, y elaborar una estrategia para
afrontar las debilidades y amenazas, en procura de convertirlas en desafos por vencer
del entorno.
Finalmente iniciamos la conceptualizacin de un plan de negocios, su importancia
para el xito de nuestras ideas de desarrollo econmico sustentable.
Competencias a desarrollar
Competencias cvicas y ticas: Conocimiento y cuidado de s mismo; Sentido de
pertenencia a la comunidad; Apego a la legalidad y sentido de la justicia; Competencias
econmicas y financieras; Participacin para el progreso personal, familiar y comunitario;
Uso racional de los recursos; Compromiso con una economa solidaria.
Objetivo general:
Promover en los docentes de Educacin inicial, CAPEP, Preescolar regular, Preescolar
indgena, Primaria Regular, Primaria indgena, Primaria Multigrado, Educacin especial,
Secundaria general y tcnica, Telesecundaria, Educacin artstica, Educacin fsica,
Educacin extraescolar, la competencia toma de decisiones financieras con el enfoque
de la sustentabilidad para el desarrollo de la economa familiar, y proyectarse hacia la
comunidad con una nueva lectura del entorno.Para ello aprendern a:
Confeccionar un presupuesto.
Evaluar econmica y financieramente un emprendimiento a travs del uso de
razones financieras bsicas.
12

Elaborar un Plan de Negocios para respaldar un emprendimiento.
Tema
Sesin
Crisis actual planetaria
I
II
Plan del Mdulo 1: 20 horas

Tiempo en
Actividad
minutos
60 minutos
Presentacin del curso y metodologa
100 minutos
Proyeccin LA LTIMA HORA
http://www.youtube.com/watch?v=Hq5qH8zhiD0&feat
ure=related
TSUNAMI JAPON
http://www.youtube.com/watch?v=TWdtmrFD0Mo
(2minutos)
Explosin Nuclear en Japn
http://www.youtube.com/watch?v=eoAXTcdYef0&feature=
related (3minutos)
III
60 minutos
IV
160 minutos
60 minutos
Crisis ambiental en
Mxico
40 minutos
Crisis ambiental en
Mxico
40 minutos
Foro Qu acciones est realizando tu comunidad

ante el cambio climtico?
Proyeccin AVATAR
http://www.youtube.com/watch?v=kbA9TfGphOI
Foro: cul es la similitud entre lo expuesto en la
pelcula y tu entorno local?
Crisis ambiental en Mxico 2011
http://www.youtube.com/watch?v=IG5JwXCNtFU (4
minutos)
TULUM derrame petrolero 2010
http://www.youtube.com/watch?v=ug74E_yu920 (4
minutos)
Desastre petrolero Golfo de Mxico 2010
http://www.youtube.com/watch?v=5f6aF2XurTI&feature=re
lated (10 minutos)
Dao Ecolgico Golfo de Mxico 2010
http://www.youtube.com/watch?v=tZ9cNNhOvXg&feature=
related (4 minutos)
http://www.youtube.com/watch?v=lN3tfXTkDks&feature=re
lated (10 minutos)
Radiacin Nuclear afectar a Mxico
http://www.youtube.com/watch?v=QnfPZVvSox4 1 minuto
http://www.youtube.com/watch?v=bRxlBmelJus&feature=fv
wrel (5 minutos)
http://www.youtube.com/watch?v=BfOpBqn4UxA&feature=
related ( 6 minutos)
Crisis ambiental en Mxico 2011
http://www.youtube.com/watch?v=IG5JwXCNtFU (4
minutos)
TULUM derrame petrolero 2010
http://www.youtube.com/watch?v=ug74E_yu920 (4
13
Toma de decisiones
Presupuesto Familiar
Diagnstico
participativo en la
comunidad
II
90 minutos
20 minutos
II
10 minutos
III
90 minutos
I
II
III
20 minutos
60 minutos
10 minutos
IV
10 minutos
V
I
II
30 minutos
60 minutos
30 minutos
minutos)
Desastre petrolero Golfo de Mxico 2010
http://www.youtube.com/watch?v=5f6aF2XurTI&feature=re
lated (10 minutos)
Dao Ecolgico Golfo de Mxico 2010
http://www.youtube.com/watch?v=tZ9cNNhOvXg&feature=
related (4 minutos)
http://www.youtube.com/watch?v=lN3tfXTkDks&feature=re
lated (10 minutos)
Radiacin Nuclear afectar a Mxico
http://www.youtube.com/watch?v=QnfPZVvSox4 1 minuto
http://www.youtube.com/watch?v=bRxlBmelJus&feature=fv
wrel (5 minutos)
http://www.youtube.com/watch?v=BfOpBqn4UxA&feature=
related ( 6 minutos)
Ensayo: Identifique que riesgos existen en su comunidad
ante los fenmenos naturales y qu acciones considera
oportuno realizar en caso de una catstrofe en su
comunidad.
Economa en 2 minutos
http://www.youtube.com/watch?v=j0TRgVbCLwE&feature
=related (2 minutos)
Cmo se crea el dinero?
http://www.youtube.com/watch?v=knvqf9TQFro&feature=r
elated (10 minutos)
Toma de decisiones
Toma de decisiones
http://www.youtube.com/watch?v=VN8yr1nt3L8&feature=
player_embedded
Ensayo: cmo puede el maestro desarrollar la
competencia de toma de decisiones en los estudiantes?
En un mnimo de 3 cuartillas deber el maestro
mencionar:
Estrategia didctica para desarrollar la competencias
Toma de decisiones
Los recursos didcticos requeridos
El contexto para desarrollar la competencia
Autodiagnstico: Presupuesto familiar

Exposicin Magistral-diapositivas
El presupuesto familiar
http://www.youtube.com/watch?v=GMZFY8aG64c&fe
ature=player_embedded
Finanzas familiares
http://www.youtube.com/watch?v=8y3hOE2ARXY&N
R=1
Ejercicio: Prepare su presupuesto familiar
Mapa Econmico de la Comunidad
(Mapa de actores sociales de la Comunidad)
Parte I:
14
III
90 minutos
30 minutos
60 minutos
Anlisis de Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades y
Amenazas
-FODA
http://www.youtube.com/watch?v=f_P9mYDPxhE (10
minutos)
Parte II:
http://www.youtube.com/watch?v=Qn18ddXB1Bs (15
minutos)
Ejercicio en grupo: Cinco miembros
Dibuje un mapa econmico de su comunidad, con
enfoque de prospectiva:
Dibuje los siguientes escenarios:
Mapa real de su comunidad
Mapa ideal de su comunidad
Mapa posible de su comunidad
Diagnstico participativo en la comunidad
http://www.youtube.com/watch?v=f_P9mYDPxhE&fe
ature=PlayList&p=BAA5E8E528399A34&playnext=1
&playnext_from=PL&index=10
Ejercicio grupal: Cinco miembros
Redacte la estrategia para realizar el diagnstico
participativo en su comunidad.
(Optativo: lleve a cabo en la comunidad el
diagnstico participativo- requerir como mnimo un
mes- entre el proceso de la convocatoria y la
tabulacin de resultados)
60 minutos
90 minutos
Preparar el Caso Integrador:

En grupos de 5 personas deben identificar una
oportunidad de negocio sustentable y elaborar su FODA.
Productos:
Ensayo: Identifique que riesgos existen en su comunidad ante los fenmenos

naturales.
Redacte un plan de contingencia en caso de una catstrofe en su comunidad.
Ensayo. Cmo puede el maestro desarrollar la competencia de toma de
decisiones en los estudiantes?
En un mnimo de 3 cuartillas deber el maestro mencionar: estrategias didcticas,
recursos didcticos, el contexto para desarrollar la competencia.
Elaboracin de un presupuesto familiar.
Modulo 2
Oportunidades de Negocios Sustentables
La imaginacin es ms importante que el conocimiento

Albert Einstein.
Descripcin del mdulo:
15

En este mdulo se presenta la necesidad de ser creativos, innovadores para
generar nuevas ideas de negocios sustentables. Tambin se expone la relevancia de
incorporar a los actores sociales de la comunidad en nuestro proyecto de negocio
sustentable, para lo cual se facilita una metodologa para un diagnstico participativo,
para garantizar el xito del proyecto. Adems se brinda la herramienta del mapa
econmico para identificar los actores estratgicos locales. Finalmente se integra a otras
herramientas de anlisis financiero, para cerrar con un caso integrador del conocimiento
del mdulo 1 y del mdulo 2 para desarrollar las competencias en desarrollo econmico
sustentables propuestas en este curso.
Competencias a desarrollar:
Competencias cvicas y ticas: Conocimiento y cuidado de s mismo; Sentido de
pertenencia a la comunidad; la nacin y la humanidad; Apego a la legalidad y sentido de
la justicia; Comprensin y aprecio por la democracia.
Competencias econmicas y financieras: Participacin para el progreso personal,
familiar y comunitario; Uso racional de los recursos; Ejercicio de derechos econmicos;
Compromiso con una economa solidaria; Consumo inteligente, responsable y
sustentable; Toma de decisiones econmicas y financieras.
Objetivo general:
Desarrollar en los docentes de Educacin inicial, CAPEP, Preescolar regular,
Preescolar indgena, Primaria Regular, Primaria indgena, Primaria Multigrado, Educacin
especial, Secundaria general y tcnica, Telesecundaria, Educacin artstica, Educacin
fsica, Educacin extraescolar, la competencia identificacin de oportunidades de
negocios sustentables, con base en el contexto, tomando en cuenta los actores sociales
del entorno local y su participacin en la propuesta de nuevos proyectos para el desarrollo
de una economa sustentable.
Productos:
Actividad integradora
En equipo de 5 personas deben identificar una oportunidad de negocio sustentable y
elaborar su plan de negocios, debe incluir mapa econmico, un plan piloto de diagnstico
participativo, un plan para solucionar los posibles conflictos y el FODA:
Tema
Oportunidades de
Negocios Sustentables
Sesi
n
I
Plan del Mdulo 2 : 20 horas

Tiempo
Minutos
30 minutos
Actividad
Exposicin Magistral- diapositivas

16

Exposicin Magistral- diapositivas
Evaluacin Financiera y Econmica de un proyecto
presentacin 30 minutos
Contexto econmico
Creatividad e
innovacin para
nuevas ideas de
negocios sustentables
80 minutos
40 minutos
60 minutos
10 minutos
Responsabilidad Social
Corporativa
Y negocios inclusivos
Caractersticas de la gente creativa

http://www.youtube.com/watch?v=PkkDPG0ue8U&fea
ture=related 5 min
Ideas para generar nuevos negocios
http://www.youtube.com/watch?v=wuqj4QTRItE&featu
re=related 5 min
Cmo crear una idea de negocio
http://www.youtube.com/watch?v=4_7ofjreT6Y&featur
e=fvwrel 5 min
Creatividad e innovacin: Gua y Neuronilla vdeo
para jvenes http://www.youtube.com/watch?v=m-qj01aPSI&feature=related 5min
Creatividad e innovacin: vdeo para nios
http://www.youtube.com/watch?v=dof8ah7iXD0&featu
re=related 5min
Exposicin magistral-diapositivas
Responsabilidad Social fortalece microempresarios
http://www.youtube.com/watch?hl=es&v=EfXmYDm30s
Alianza WBCD-SNV para los negocios inclusivos
http://www.youtube.com/watch?v=bt9oOAzyUj0 (10
minutos)
30 minutos
120 minutos
10 minutos
Estabilidad de precios- la inflacin video para nios

http://www.youtube.com/watch?v=2a0gAW4Khfo&featu
re=related 10 minutos
Negocios inclusivos en Amrica Latina SNV

http://www.youtube.com/watch?v=qs7F3c7fDdQ&featur
e=related (12 minutos)
Ensayo: Identifique Empresas que pueden cooperar
con su centro educativo, redacte las 5 primeras
acciones de Responsabilidad Social Corporativa que
puede iniciar en su centro educativo.
http://www.youtube.com/watch?v=knXbA0xKMew
I
10 minutos
Formulacin de proyectos de negocios

http://www.youtube.com/watch?v=1FsvoHe6Ijc&featur
17

e=related
40 minutos
20 minutos
Las Redes Sociales y
los Negocios
Sustentables
Ensayo: Identifique dos negocios sustentables que ya

existen en su comunidad, explique por qu son
sustentables.
Sustentabilidad a la velocidad de las redes sociales
TEDXDF Eco Tweet (Ian Wolf Westrup)
http://www.youtube.com/watch?v=JyPXjhpgpz
I
60 minutos
60 minutos
60 minutos
II
60 minutos
III
10 minutos
Plan de Negocios
Dinmica: Construyendo un futuro mejor

Realizarse en grupos de 5 personas con un dado y
fichas.
Glosario Participativo
Investigar los enlaces recomendados:
http://tedxdf.org/
http://finanzaspracticas.com.mx
Exponer beneficios de la investigacin para los
negocios.
Estudio de factibilidad econmica y plan de negocios
Recurso
http://www.youtube.com/watch?v=3vrvP1r68Qg&featur
e=player_embedded#at=39
Caso de Campo
Actividad Integradora del conocimiento:
IV
360 minutos
180 minutos
En grupos de 5 personas deben identificar una

oportunidad de negocio sustentable y elaborar su plan
de negocio, debe incluir mapa econmico, un plan
piloto de diagnstico participativo, un plan para
solucionar los posibles conflictos y el FODA.
Valoracin/Evaluacin del aprendizaje comprensivo de
los dos mdulos
18
Valoracin del aprendizaje/ Evaluacin Final

Objetivo: Valorar el nivel de aprendizaje y desarrollo de competencias de los
participantes en el curso.
Contenidos: Evaluacin comprensiva de los dos mdulos.
Metodologa: Aplicacin del examen de evaluacin de forma individual.
Este instrumento de evaluacin tiene como objetivo valorar el conocimiento adquirido en

este curso presencial de 40 horas en Economa Sustentable y Cultura Financiera.
Su tiempo de respuesta es de dos horas.
El examen en total tiene un valor de 100 puntos.
La Escala de Calificacin es la siguiente:
Puntos obtenidos
Escala de Valoracin
por competencias
Condicin
90 a 100
Supera lo Esperado
Aprobado
75 a 89
Sobresaliente
Aprobado
60 a 74
Satisfactorio
Aprobado
1 a 59
No Satisfactorio
Reprobado
19

Instrumento de evaluacin:
Nombre: _______________________________________________________________
Edad: __________ Especialidad_____________________________________________
Institucin Educativa donde imparte: __________________________________________
Entidad Federativa: _______________________________________________________
Responda con base en los conceptos estudiados y las dinmicas realizadas en el curso,
las siguientes preguntas:
1. Detalle su presupuesto familiar del mes? Incluya ingresos y gastos del mes.
Valor 10 puntos.
2. Por qu es importante saber hacer un presupuesto familiar? Valor 5 puntos.

3. Qu relacin tiene el presupuesto familiar y el presupuesto de un negocio
personal? Valor 5 puntos.
4. Defina Qu es un plan de negocios? Valor 5 puntos.

5. Defina Qu es un diagnstico participativo? Valor 5 puntos.
6. Explique Por qu es importante elaborar un diagnstico participativo en la
elaboracin de un plan de negocios? Valor 10 puntos.
7. Considera usted que al elaborar un diagnstico participativo asegura el xito de

su proyecto de emprendimiento? Valor 10 puntos.
8. Qu es el FODA y qu beneficio trae al negocio hacer un FODA? Valor 10

puntos.
9. Cmo piensa transferir al educando la necesidad de identificar oportunidades de

negocios sustentables? Valor 10 puntos.
10. CASO INTEGRADOR:

A. Describa una oportunidad de negocio sustentable en su localidad y explique
porque es una actividad econmica sustentable. Valor 10 puntos.
B. Establezca el FODA, el presupuesto y el plan de negocio. Valor 10 puntos.
C. Mencione los actores sociales que del mapa econmico de la comunidad, y
que requiere invitar al diagnstico participativo. Valor 10 puntos.
RESPUESTAS:
20
21

Taller para facilitadores
Objetivo general: Desarrollar competencias en los maestros para que impartan en sus
entidades el curso Economa Sustentable y Cultura Financiera III Oportunidades de
negocios sustentables
Trabajo en Grupo
Metodologa para el trabajo en grupos: Se trabajar en grupos conformados entre 5 y 10
personas.
El facilitador se encargar de controlar los tiempos. Una vez elaboradas las conclusiones
de cada grupo, cada grupo presentar los resultados del tema en taller.
Talleres de trabajo en Grupo
Parte 1: Toma de Decisiones Financieras
Preguntas Generadoras:
1. Cmo contribuye el Sistema Educativo Mexicano a la formacin de
competencias?
2. Qu valores cree que son significativos para la formacin de una cultura?
3. Indique iniciativas de produccin y/o servicios de su comunidad analizando las
oportunidades
4. En su opinin cules son los aspectos ms importantes que se deberan
fortalecer para la formacin de una Cultura en su comunidad.
5. Sugiera formas, actividades y/o herramientas mediante las cuales podra
transmitir la a los educandos.
FORO: con base en la exposicin de los equipos, similitudes, diferencias y conclusiones.
Parte 2: Finanzas familiares
En forma individual hacen su presupuesto familiar, y luego se organizan en parejas, de
esta forma se coevaluar el ejercicio, cada miembro de la pareja revisar el presupuesto
de su compaero y le retroalimentar con base en los puntos de un presupuesto familiar
del artculo Presupuesto Familiar de la pgina 25 de esta la Antologa.
Parte3: Oportunidades de negocios sustentables:
A. Describa una oportunidad de negocio sustentable en su localidad y explique
por qu, es una actividad econmica sustentable?
B. Establezca el FODA, el presupuesto y el plan de negocio.
C. Mencione los actores sociales que del mapa econmico de la comunidad, y
que requiere invitar al diagnstico participativo.
FORO: con base en la exposicin de los equipos, similitudes, diferencias y conclusiones.
22
Calendario para Construir Oportunidades

Lunes
Un viaje de mil millas comienza con el primer paso. Lao Tse
Martes
Las oportunidades pequeas son el principio de las grandes empresas. Demstenes
Mircoles
No es lo que tu tienes, sino como usas lo que tienes lo que marca la diferencia. ZigZiglar
Jueves
Es duro fracasar, pero es todava peor no haber intentado nunca triunfar. Theodore
Roosevelt
Viernes
Qu es la riqueza? Nada, si no se gasta; nada si se malgasta. Manuel Bretn de los
Herreros
Sbado
El dinero ahorrado es un fiel amigo en la adversidad y un positivo colaborador en el
aprovechamiento de las oportunidades. O. S. Marden
Domingo
El ms rico de todos los hombres es el ahorrativo; el ms pobre, el avaro. Chamfort
23
Mdulo I
Toma de decisiones
24
Mdulo 1
La Toma de decisiones
Descripcin del mdulo
Aplicar herramientas que contribuyan con la formacin de estudiantes de primaria
y secundaria en la conciliacin de los aspectos econmicos, sociales, y ambiental es de
las actividades productivas de la sociedad, la alfabetizacin financiera y la relevancia de la
cultura emprendedora en la procura de un mejor nivel de vida de las personas y las
comunidades.
Objetivos Generales
Al finalizar el mdulo, las y los docentes participantes estarn en capacidad de:
Promover la toma de decisiones financieras con el enfoque de la sustentabilidad
para el desarrollo de la economa familiar, y proyectarse hacia la comunidad con una
nueva lectura del entorno. Para ello aprendern a:
Confeccionar un presupuesto.
Evaluar econmica y financieramente un emprendimiento a travs del uso de
razones financieras bsicas.
Elaborar un Plan de Negocios para respaldar un emprendimiento.
Contenidos
Cmo hacer un buen presupuesto familiar?
Haciendo mi propio presupuesto, tipos de gastos, anlisis de costos, estructura de
un presupuesto, control El presupuesto familiar
Creando mi Plan de Negocios, consideraciones de mercado, Anlisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas /FODA
Presupuesto de ingresos y egresos de un emprendimiento,
Evaluacin econmica y financiera de un proyecto.
25
Tema 1: Crisis actual planetaria

Primera sesin:
Presentacin del curso y metodologa.
Segunda Sesin:
Se proyecta la pelcula La ltima hora y los videos: Tsunami Japn, Explosin
Nuclear en Japn.
Tercera Sesin:
Se realizar el Foro: Qu acciones est realizando tu comunidad ante el
cambio climtico?
Para este foro se pretende que la audiencia reflexione con respecto a las
siguientes preguntas:
1. Cul es el conocimiento previo sobre la relacin entre la crisis ambiental y los
efectos para la comunidad en la que habita?
2. Conocimiento de las medidas para mitigar o adaptarse a los efectos del cambio
climtico que est realizando la comunidad?
3. En caso de que exista un plan de mitigacin y adaptacin de los efectos del
cambio climtico, qu est haciendo usted o su familia para apoyar a las
acciones de la comunidad, y si no existe, que considera que podra hacer su
comunidad?
Esta actividad se considera como producto.
Cuarta Sesin:
Se proyecta la pelcula AVATAR.
Quinta Sesin:
Se realiza el Foro: Cul es la similitud entre lo expuesto en la pelcula y tu
entorno local?
En este foro se espera que la audiencia reflexione con el reactivo del foro sobre las
siguientes preguntas:
26

1. Cul es el conocimiento previo sobre la relacin entre los negocios y el
ambiente?
2. Por qu hay negocios que no son amigables con el ambiente?
3. En su entorno local (comunidad) existen negocios y/o empresas que perjudican
al ambiente?
4. En su comunidad existe alguna poblacin indgena que haya sido desplazada o
afectada por algn negocio o empresa?
5. Conoce usted algn negocio o empresa en su comunidad que apliquen la
responsabilidad social, es decir que no dae el ambiente y que respete el espacio
y las costumbres de la comunidad?
Tema 2: Crisis ambiental en Mxico

Primera Sesin:
Se proyectan los videos: Crisis ambiental en Mxico 2011, Tulum derrame
petrolero 2010, Desastre petrolero Golfo de Mxico 2010, Dao Ecolgico Golfo de
Mxico 2010 y Radiacin Nuclear afectar a Mxico.
Segunda Sesin:
Redacte un ensayo, en el cual identifique Que riesgos existen en su comunidad
ante los fenmenos naturales? y Qu acciones considera oportuno realizar en caso de
una catstrofe en su comunidad?
Tema 3: Toma de decisiones

En los temas anteriores hemos planteado la problemtica planetaria ambiental y su
impacto en lo local, y la relacin entre economa y ambiente, as como los riesgos para la
comunidad.
Por ello, ahora que estamos sensibilizados, comprendemos la necesidad de tomar
decisiones, para todas las acciones que deseamos emprender, y que para tener una
mejor calidad de vida requieren de un presupuesto.
Primera Sesin
A continuacin se analizar el siguiente material audiovisual: Economa en 2
minutos, Cmo se crea el dinero?
27

Segunda Sesin:
Video Toma de decisiones
Tercera Sesin:
Actividad: Realizar un ensayo tomando como base la siguiente pregunta: Cmo
puede el maestro desarrollar la competencia de toma de decisiones en los estudiantes?
En el ensayo deber anotar como mnimo:
Las estrategias, recursos didcticos y el contexto para desarrollar la competencia.
Tema 4: Presupuesto Familiar

Una vez que se ha estudiado, que demos tomar decisiones financieras, es
necesario empezar por nuestra casa, antes de colaborar con la comunidad y el mundo, es
importante que tengamos claro la situacin real econmica de nuestro hogar, por ello es
muy importante que aprendamos a hacer un presupuesto familiar.
Para ello la primera actividad es un autodiagnstico:
AUTODIAGNSTICO
Explique con sus propias palabras:
1. Qu es un presupuesto?
2. Hace usted su propio presupuesto personal: sabe usted exactamente cunto
gana y cunto gasta por mes?
3. Hace usted un presupuesto familiar? Si la respuesta es si quines participan
en la elaboracin de este presupuesto?
4. Por qu considera usted que es importante que la familia tenga un presupuesto
familiar?
Luego de realizar este autodiagnstico, se procede a realizar la exposicin magistral
con la ayuda de las diapositivas de la sesin, (disponibles en el CD adjunto), se procede a
la proyeccin de dos cortos e ilustrativos videos El presupuesto familiar y las Finanzas
familiares. Esta sesin se cierra con el Ejercicio: Prepare su presupuesto familiar, donde
cada persona debe realizar el presupuesto familiar de su hogar.
28

A continuacin se facilita un artculo para que el facilitador profundice en esta rea:
Cmo hacer un buen presupuesto familiar?
Haciendo mi propio presupuesto, tipos de gastos, anlisis de costos,
estructura de un presupuesto, control El presupuesto familiar
Si su objetivo es organizarse financieramente, comenzar a ahorrar o disminuir su
nivel de endeudamiento, este documento le apoyar el aprendizaje en la elaboracin de
un presupuesto que organice los gastos en relacin a su nivel de ingresos. El primer paso
corresponde a identificar todos y cada uno de los ingresos de la familia, as como los
gastos de cada da, cada semana o cada mes. Es importante no dejar fuera ningn
egreso. Este primer paso debe ser preciso, y lo ms real posible.
Debe contener un presupuesto que refleje:
Ingresos previstos
Egresos: costos de operacin, financieros y gastos administrativos
Es probable que el resultado de esta etapa sea similar a esto:
Total Ingresos familiares: Sueldo jefe de hogar, Sueldo cnyuge,
ingresos de terceros, otros ingresos (intereses por inversin, reajustes, etc.)
Total
gastos
familiares:
dividendo
o arriendo,
gastos
comunes,
cuota crdito, seguros, electricidad, agua, gas, telfono, cable, internet, bencina
(gasolina), colegio, supermercado, farmacia, extras, etc.
En una segunda etapa, deber agrupar los gastos que identific en dos trminos:
1) Gastos de vida: este tem debe incluir:
Gastos de la casa: Arriendo, gastos comunes, electricidad, gas, agua, cable, telfono e
Internet, servicios domsticos.
Gastos de alimentacin: Para este grupo, se recomienda sumar los gastos al
comprar cada dos semanas o un mes, incluyendo las compras extras realizadas algunos
das como: abarrotes, ferias, etc.
Gastos de salud: Deber incluir todos los medicamentos que requiere en un mes, as
como las visitas al mdico y urgencias.
Gastos de educacin: Matrcula y mensualidad de: Colegios, Institutos o Universidad.
29

Gastos de transporte: Incluir combustible, peajes, boletos de microbs, combis, taxi,
metro, transporte escolar.
Gastos de seguros: Sumar seguros de vida y generales (vida y salud, robo,
incendio y sismo, etc.)
2.).Gastos extras: aqu deber incluir lo relacionado con: cine, cenas en restaurantes,
gimnasio,
peluquera, ropa, decoracin y todas las compras que hizo fuera de lo
4
bsico.
Tema 5: Diagnstico participativo en la comunidad

Una vez que hemos analizado nuestro presupuesto familiar, y que comprendemos
la relevancia de tomar decisiones y que sabemos que existe una relacin entre ambiente
y economa, podemos virar nuestra mirada hacia la comunidad y en conjunto con todas y
todos los miembros de mi localidad, hacer un diagnstico participativo que me ayude a
identificar oportunidades de negocio sustentable.
Se proyecta los videos de experiencias vivenciales Mapa Econmico de la
Comunidad. Una vez terminada esta parte se realiza el ejercicio en grupo de 5 miembros,
para que ellos dibujen un mapa econmico de su comunidad, con enfoque de
prospectiva, es decir con los siguientes escenarios:
Mapa real de su comunidad
Mapa ideal de su comunidad
Mapa posible de su comunidad
Se recomienda motivar a los asistentes que de forma optativa: lleven a cabo en
la comunidad el diagnstico participativo, el cual requerir como mnimo un mes entre el
proceso de la convocatoria y la tabulacin de resultados.
Luego del ejercicio grupal Mapa econmico de la Comunidad, se proyecta el video
Diagnstico participativo en la comunidad, y una vez terminada la proyeccin se hace el
ejercicio grupal de cinco miembros: Redacte la estrategia para realizar el diagnstico
participativo en su comunidad.
Recuperado 25 septiembre 2010 http://www.infomipyme.com
30

A continuacin se facilitan tres artculos para enriquecer la perspectiva del
facilitador, con el objetivo de dotarlo de mayor conocimiento para la orientacin de los
trabajos en grupo:
Artculos:
1. Entorno del negocio. Da una perspectiva del micro y macro entorno de cualquier
negocio.
2. Mapa Econmico de la Comunidad. Es una gua detallada que sirve de modelo
cuando se logra hacer como actividad optativa y destinar al menos un mes de
tiempo para realizarlo con la comunidad.
3. Diagnstico participativo comunitario.
1. Entorno del negocio

______________________________
Por Beverly Hernndez C.
El micro entorno
Se centra en aquellos factores que tienen influencia inmediata, aquellos factores
que estn ms prximos a la relacin de intercambio.
Los elementos que forman parte del micro entorno son los proveedores,
intermediarios, competidores y las instituciones que informan y protegen al consumidor.
Respecto al micro entorno, pocas empresas u organizaciones son totalmente
autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que
hacen, as como los servicios adicionales como transporte, almacenaje, seguro, crdito,
asesora jurdica, que necesitan, por lo que en la mayora de los casos, la oferta de los
productos que efecta una empresa depende del suministro de los proveedores, por esto
es que cumplen una importante funcin dentro del macro entorno.
Proveedores: Son un eslabn importante del sistema de entrega de valor general
del negocio a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relacin con proveedores porque de
ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros
insumos clave, ptimos tiempos de entrega financiamiento, etc.
Intermediarios de mercadotecnia (marketing): Ayudan a la empresa a
promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye
31

revendedores, empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de marketing, e
intermediarios financieros.
Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,
revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.
Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y
servicios, para su consumo personal.
Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento
ulterior o para usarlos en su proceso de produccin.
Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos
obteniendo una utilidad.
Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios
pblicos o para transferirlos a otros que los necesitan.
Mercados internacionales, incluye los tipos anteriores de compradores pero en
otros pases.
Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfaccin a sus
clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del pblico objetivo,
sino ser mejor que los dems.
Pblicos: un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la
capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre
ella.
Macro entorno del negocio
El macro entorno se centra en aquellos factores que tienen influencia menos
inmediata, que no afectan slo al intercambio o las relaciones comerciales, sino tambin a
otras actividades de la vida y la sociedad.
Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para
la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demogrficas, econmicas,
naturales, tecnolgicas, polticas y culturales. Las empresas tambin debern estudiar sus
mercados.
32

2. Mapa Econmico de la Comunidad
_____________________
Por Redaccin de Complementary Currency Resource Center
Qu es una economa del vecindario? Por qu una economa local sana es importante?
Qu papel juegan los individuos en una economa local sana? Qu papel juegan los
negocios y otras ventajas de la comunidad en una economa local sana?
Capacidad del individuo y la Comunidad
Mapea las capacidades individuales de la localidad/comunidad.
Mapea las capacidades de la comunidad de la economa local.
Moviliza la comunidad y las capacidades individuales.
Identifica la potencial importacin de la sustitucin de las actividades.
Los Sistemas Sociales: la salud, la educacin, el ambiente, la asistencia social
Boletines-Cartel
Investigacin-Proteccin
Talleres
Aprendizaje e Instrumentos Participativos para la Accin (PLA)
Anlisis Rural Participativo (PRA)
Qu es una Economa de vecindario?
Es aquella en la cual las personas de una localidad trabajan, hacen sus compras
en la tienda del vecindario, invierten en la comunidad, lo que permite que el dinero circule
entre la comunidad.
Una economa local es aquella en la cual el dinero y la energa recirculan entre
las personas de la comunidad.
El consumo local hace referencia al esfuerzo colaborativo para construir
economas basadas en productos de la localidad, comarca o regin. Especficamente en
el mbito de la alimentacin, hace referencia a la produccin, procesamiento, distribucin
y consumo integrados para mejorar la economa, medio ambiente, salud y relaciones
33

sociales de un lugar en particular y se considera parte de un movimiento ms amplio,
como es el del movimiento sostenible.
El trmino forma parte de la compra local y la economa basada en la comunidad,
es decir, en la preferencia para comprar bienes y servicios producidos localmente.
No existe una nica interpretacin del concepto de desarrollo econmico local,
aqu se presentan las siguientes definiciones que ayudan a entender sus aspectos
principales. Por ejemplo:
El desarrollo econmico local es aquel proceso reactivador y dinamizador de la

economa local, que mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos
endgenos existentes de una determinada zona, es capaz de estimular el
crecimiento econmico, crear empleo y mejorar la calidad de vida (Manual de
Desarrollo Local, ILPES, 1998)
Es un proceso participativo y equitativo que promueve el aprovechamiento
sostenible de los recursos locales y externos, en el cual se articulan los actores
clave del territorio para generar empleo, ingresos para mejorar la calidad de vida
de la poblacin
Se puede definir el desarrollo econmico local como un proceso de crecimiento y
cambio estructural que mediante la utilizacin del potencial de desarrollo existente
en el territorio conduce a la mejora del bienestar de la poblacin de una localidad o
una regin. Cuando la comunidad local es capaz de liderar el proceso de cambio
estructural, la forma de desarrollo se puede convenir en denominarla desarrollo
local endgeno (Vsquez Barquero: 2000)
Por qu una economa local sana es importante?

En una economa local sana, el dinero circula y recircula, produciendo los
beneficios retenidos dentro de la comunidad, mejorando a las personas locales y las
formas monetariamente. Hay una reduccin del crimen, la pobreza y otros problemas
sociales, y los aumentos en la salud, bienestar, la educacin, la infraestructura y la calidad
sociales de la vida.
Qu papel juegan los individuos en una economa local sana?
Los individuos locales pueden asumir muchos papeles en la economa local.
Ellos pueden ser los dueos de negocios, los empleados, consumidores educados
de productos localmente producidos y localmente vendidos, ellos pueden ser
inversionistas en la propiedad y proyectos locales, ellos pueden compartir sus
experiencias, las habilidades y el conocimiento con otros.
34

En trminos de actividades de voluntariado y asistencia, ellos pueden trabajar
juntos en un mismo esfuerzo para construir la comunidad.
Los Individuos son el motor que hace que una economa local sana crezca.
Son los individuos, trabajando independientemente y colectivamente, que dan
forma a la fbrica de la vida comunitaria.
Son las capacidades, las habilidades y las experiencias de estos individuos que
siendo movilizados podrn desarrollar una economa local vibrante.
En cada caracterstica que aprenderemos en este proceso de economas
comprensivas de vecindario, los individuos locales enfocando sus esfuerzos localmente,
es la caracterstica central que definir el futuro.
Qu papel juegan los negocios y otras ventajas de la comunidad en una economa
local sana?
Los negocios proporcionan el empleo para la mayora de las personas. Los activos
fijos se pueden utilizar en perodos de emergencia, desastre, etc.
Los edificios se pueden utilizar como centros para aprender y entrenar.
Los terrenos vacos se pueden utilizar para la produccin de alimento, el ganado,
el compost, etc.
Capacidad del individuo y la comunidad
Este proceso de mapeo de la comunidad identificar ambas ventajas las
individuales y las de la comunidad.
Mapa de capacidades individuales de la localidad y la comunidad.
Una parte importante de promover una economa local sana est en el
descubrimiento de los talentos y las capacidades individuales que son posedas por las
personas que viven en la comunidad.
Hay mucho ms que lo que usted quizs piense en trminos de capacidades
individuales escondidas entre los residentes locales. La mayora de las personas no
anuncian sus capacidades individuales ms all de la oferta de ellos a empleadores al
buscar un trabajo, a ofrecerlos realmente, ni a compartirlos con miembros de la familia.
Piensan an que no tienen nada que ofrecer a la comunidad. De hecho, todos nosotros
35

poseemos muchas capacidades en forma de experiencias de vida, las habilidades, el
conocimiento, la educacin y experiencia de trabajo.
Algunas capacidades individuales estn listas para ser movilizadas, solo necesita
para empezar la salida y el capital necesario para obtenerlo. Para otras capacidades,
alguna expansin y el desarrollo pueden ser tiles para movilizarlos. Una capacidad
reveladora es no menos valiosa que una que est pronta para ser activada, y para ser
representada en el futuro potencial. Una economa sana de la comunidad reconoce las
capacidades individuales en varios niveles de madurez. Trabaja no slo hacia movilizar
las capacidades que ya ha desarrollado completamente, sino tambin a desarrollar cada
capacidad del individuo a su mximo potencial.
Cmo identificar las capacidades individuales de los residentes de la comunidad?
Las capacidades individuales de los residentes que viven en la comunidad son
nada menos que las ventajas ms importantes para la asistencia comunitaria. El siguiente
es un plan paso por paso para encontrar, identificar y construir un inventario de la
capacidad individual colectiva. Los pasos principales son:
Definir las fronteras geogrficas locales y la concentracin de la comunidad.

Escoger un mtodo de capacidad-cartografa.
Concentrar a los individuos y los grupos que se quiera incluir.
Disear el inventario individual de la capacidad.
Reunir a todos los miembros de la comunidad para identificar sus capacidades.
Valorar y organizar la informacin que se encuentre.
No piense que la terminacin de esta seccin ser el fin del proceso! No es fcil de
pensar, ni saber an, todas nuestras existencias y capacidades potenciales. As, nosotros
consideramos algunos mtodos a aplicar en esta parte del proceso progresivo de la
comunidad en el desarrollo econmico.
Definir las fronteras geogrficas locales y la concentracin de la comunidad.
Algunas fronteras en las comunidades estn claramente definidas, y as la

identificacin ser un proceso relativamente fcil. Sin embargo, la mayora de las
comunidades no son islas por s mismas.
Si no, que ellas comercian extensamente con comunidades cercanas, enturbiando de
esta forma las fronteras. Quizs un individuo vive en una comunidad y trabaja tambin all
o posee un negocio en otra comunidad. As necesitamos considerar ambas fronteras
geogrficas y sociales.
36

Definir estas fronteras es un proceso del grupo. Empiece creando un mapa de la
comunidad, o tambin se puede utilizar mapas oficiales o dibujos hechos por el grupo.
Cada persona debe tener el derecho de acordar o disentir de la frontera. Sin embargo, al
final de la reunin, todos deben concordar con la frontera, o por lo menos, convenir y
aceptar la demarcacin.
En segundo lugar, identifica la comunidad social en total y cualquier vecindario
localizado dentro de l. En cada vecindario en el mapa tiene que estar representado por lo
menos por dos individuos en el grupo. Si no, haga el mejor mapa que pueda y organice un
segundo encuentro en el cual los representantes de cada vecindario asistan. Considere
que la pregunta principal es: hay individuos o grupos de individuos que viven fuera de la
comunidad pero fuera del trabajo en la comunidad? Si es este el caso, ellos deben ser
una parte de este proceso. El siguiente paso, identifique todo grupo y asociaciones en la
comunidad, y anote sus ubicaciones en el mapa o en otra hoja.
El mapa entonces se debe romper en pedazos para que los representantes de cada
vecindario o la seccin tengan su propio mapa pequeo que corresponde al grande
'magistral' mapa.
Escoger un mtodo de capacidad-cartografa.
El mtodo que usted escoge depender de la extensin de los recursos de la

organizacin. Idealmente, los mtodos 1 y 2 sern utilizados en el corto plazo, con el
mtodo 3 como parte del desarrollo del proceso.
El mtodo 1: El mtodo de administracin individual
Este mtodo implica uno o dos personas que van a realizar casa por casa el inventario
de la capacidad-habilidad de la persona.
El mtodo 2: El Mtodo de Administracin Grupal
Este mtodo es uno en que usted realiza el inventario de la capacidad-habilidad como
parte de un taller, una reunin de la asociacin, un encuentro u otro acontecimiento
pblico. A los participantes se les pedir rellenar el cuestionario del inventario de la
habilidad que poseen. En sistemas locales de moneda, las reuniones empiezan
generalmente con auto-introducciones, donde participantes dicen su nombre, lo que ellos
tienen que ofrecer y una habilidad, lo que ellos venden o estn dispuestos a ensear, y
una cosa que ellos solicitan. Los anotadores pueden de esta manera construir bastante
rpido un inventario.
37
El mtodo 3: El Mtodo de Cartel

Un cartel se pone en un espacio pblico donde miembros de la comunidad puedan
publicar mediante una nota segn varias categoras para lo que ellos ofrecen o solicitan.
Las categoras pueden ser fijadas por el grupo organizador, o pueden ser determinadas
despus de que las notas se hayan anunciado.
Concentrar a los Individuos y a los Grupos que se quiera incluir.
Ahora que usted tiene su mapa completo y las fronteras de vecindario dibujadas, y
decide cul mtodo usted desea utilizar para reunir la informacin, es tiempo de decidir
cmo concentrar a los individuos y grupos que usted quiere incluir.
Los responsables de cada vecindario deben separar el vecindario en reas. Utilizar
la informacin en grupos localizados dentro de la comunidad, prepara las reuniones
grupales para realizar el cuestionario del inventario de la capacidad.
Disear el Inventario de la Capacidad
Un Inventario de la Capacidad se puede disear para enfocar en muchos sentidos

la dimensin particular de las capacidades individuales que ayudarn a que su
organizacin logre sus metas. Desde que la mayora de los individuos poseen muchas
capacidades, es fcil de crear un inventario bastante complejo. Entonces sera preferible
considerar dividir el inventario en etapas, con el primer inventario que rene informacin
general y un inventario subsiguiente que enfoque reas especficas y otros detalles.
Aunque nuestro foco aqu est en las capacidades individuales que se pueden
movilizar en el corto, el medio y el largo plazo como parte de un programa econmico
basado en el desarrollo de la comunidad, nosotros no sugerimos que usted deje pasar
otras capacidades individuales que no puede parecer al principio "vendibles" pero que
puede contribuir al desarrollo de otras metas sociales, econmicas o ambientales. Al
disear el inventario de la capacidad, las reas siguientes se deben considerar:
Las habilidades y las capacidades generales,
Las experiencias del trabajo,
Las experiencias de autoempleo,
La educacin y la instruccin,
La participacin religiosa o cvica en la comunidad,
Las preguntas relacionan las necesidades financieras y bsicas.
38

La siguiente informacin general de artculos se debe incluir en su inventario de la
capacidad.
Realizar un Inventario de la Capacidad
Cuando usted se prepara para hacer el contacto con los individuos en su
comunidad, usted necesitar desarrollar una introduccin que explique sobre su
organizacin, el trabajo que hace, y por qu construye este inventario. Debe ser breve,
pero cuente a las personas que usted se dirige toda la informacin que ellos necesitarn
saber para ayudar a que sientan ms cmodos al hablar sobre las preguntas siguientes
con usted. Antes de escribir esto, usted debe pensar sobre cuntas personas ya conocen
y entienden sobre el trabajo de la organizacin. Es muy conocido en la comunidad?
Trabaja con otras organizaciones o pertenece a una red ms grande? Segn cmo
responda a estas preguntas es como lo ayudarn a preparar su introduccin
organizacional.
Introduccin
Debe incluir el nombre de su organizacin, el rea sirve o las personas que lo
representa, los orgenes, las metas y las aspiraciones de su organizacin.
Una explicacin del proyecto que usted hace y el propsito de su visita.
Lo siguiente son las preguntas que usted puede realizar sobre lo que desear saber
como parte de su inventario de la capacidad. Como por ejemplo:
Informacin general
Fecha
Ubicacin. Anote la direccin o dibuje la ubicacin en el mapa.
Contacto primario. Anote que usted habl con.
El nmero de individuos que permanecen en el hogar.
Habilidades y capacidades generales
Ellos tienen experiencia de trabajo en cualquiera de las siguientes reas: la
agricultura, el negocio, construyendo los comercios, las artes, la ropa, la construccin,
cuidado de personas mayores o enfermos, los nios, la educacin, el entretenimiento, el
ambiente, la salud, la pesca, el alimento, la casa, el idioma, el ganado, el transporte
personal del cuidado, el voluntariado y la carpintera.
39

Las Cosas que ellos pueden producir en casa. Ellos ya deben estar en la posesin
de la capacidad (por ej. una costurera debe tener una mquina de coser), si o no ellos ya
producen estos artculos o realizan estos servicios.
El trabajo experimenta
Ellos son empleados actualmente? Si es s: qu hacen ellos? Ellos querran
mejorar o cambiar su trabajo? Qu clases de cambios ellos querran hacer? Qu clase
de ayuda hacen? Ayudan ellos a hacer estos cambios? si es no: registra cuntos
trabajan y cuntos no estn en cada casa.
Experiencia de autoempleo
Si es s: qu hicieron ellos? Qu fueron/son sus productos principales? Qu
tipo de negocio es? Si es no: Piensan que ellos son las oportunidades para el
autoempleo en esta comunidad? Estn interesados a empezar un negocio? Qu clase
de negocio? Qu clase de ayuda ofreceran para alcanzar sus metas?
Experiencia de instruccin o educacin
Tienen cualquier experiencia en las categoras enumeradas arriba? Si ese es el
caso, entonces pregunta por su experiencia:
Escolaridad? Han aprendido algo sobre comercio, o han aprendido nuevas
habilidades en el trabajo? Cuentan con estudios de comercio? Cules? Qu
habilidades tienen y que aplican en caso? Qu experiencias pueden compartir con los
dems?
Participacin religiosa y/o cvica en la comunidad
Pertenecen a una iglesia o a otra organizacin religiosa? A cual? Con que
frecuencia acude? Pertenecen a una organizacin religiosa? Cul? Participan en las
festividades de la comunidad o mercado? Participan en la organizacin de actividades
religiosas o cvicas? Ayudan a organizar una actividad particular de la comunidad?
Preguntas relacionadas a lo financiero o a las necesidades bsicas
Tienen ingresos suficientes para proporcionar las necesidades bsicas de todos los que
estn viviendo en el hogar? En que gastan la mayor parte de sus ingresos. Hay algo que
querran conseguir pero no tienen acceso.
40
La evaluacin estadstica de lo que se aprende
Cuando el proceso de encuentro con los individuos a travs de la localidad y la

comunidad est completo, tendr una lista de las capacidades individuales existentes
entre los miembros de su comunidad. Entonces puede organizar esta informacin en
diferentes maneras lo que le permitir utilizar estas capacidades basados en el esfuerzo
futuro del desarrollo de la comunidad.
Mantenga la informacin obtenida ya que la volver a necesitar para la segunda
parte de su estudio, en el mapeo de las capacidades de la economa local de la
comunidad.
Por ahora, se puede reunir toda la informacin obtenida para hacer una
combinacin estadstica. Para cada pregunta en el cuestionario, determine cuntas
personas han respondido a cada pregunta. Rena los nmeros para que usted pueda
identificar los porcentajes. Utilice la gua siguiente como un ejemplo.
Reunir a todos los miembros de la comunidad para identificar sus capacidades y

valorar y organizar la informacin que se encuentre.
Mapa estadstico de ventaja de la comunidad

Poblacin total de la comunidad
Habilidades y capacidades generales
Cuntas personas son empleadas en cada una de las reas siguientes?
reas
Personas
reas
La agricultura
Construccin
Negocio
Artes
Cuidados
de
enfermos/acompaantes
Construyendo
comercios
Ropa
Educacin
Entretenimiento
Ambiente
Salud
Pesca
Alimentos
Casa
Idioma
Ganado
Transporte
Voluntariado
La carpintera
Jardinera
Personas
41

Experiencia de trabajo
Liste el nmero de personas que estn empleados actualmente? Identifique los que
trabajan por categora, por ejemplo utilizando las categoras de arriba.
Promover las actividades econmicas nuevas
Ya sabemos los conocimientos, las capacidades, las habilidades y las necesidades
de las personas en nuestra comunidad. Hemos identificado tambin las ubicaciones
donde estas actividades pueden suceder. Permtanos ahora ver algunas maneras de
promover las actividades en estas reas.
Del Informe Estadstico de su Capacidad Individual, usted ver varios artculos que
muestran en qu gastan las personas la mayor parte de su dinero. Liste estos artculos en
una hoja de papel. Cualquiera de estos artculos se puede hacer localmente? Hay
personas con habilidades para entrenar a otros para hacer, o para realizar, estos bienes o
servicios?
La identificacin de las potenciales actividades locales y de la sustitucin de la
importacin es esencial para disear un programa que movilice las ventajas de la
comunidad.
Promover un cambio del conocimiento y de las habilidades
Hay quizs una gran demanda para las habilidades de la enseanza en reas
particulares. Usted sabe cules son las personas capaces de ensear a otros en estas
habilidades, y los que quieren aprender estas habilidades. Un sistema de la moneda de la
comunidad es una manera excelente de reconocer la contribucin del maestro, y de la
recompensa por los estudiantes de producir los bienes y los servicios en beneficio de la
comunidad. La transferencia del conocimiento y habilidades puede suceder en cualquiera
de los lugares que se han identificado.
En Senegal, por ejemplo, una escuela fue construida por personas que queran
aprender las habilidades de la construccin. Los entrenadores fueron pagados en la
moneda de la comunidad. Los trabajadores fueron pagados en la moneda de la
comunidad, y tuvieron que pagar tambin por su instruccin y sus cuentas se
compensaron. Sin embargo, ellos fueron capaces de utilizar esas habilidades en otros
proyectos de edificacin.
42

La promocin de la actividad del autoempleo
Del informe estadstico de la capacidad individual, usted sabe qu personas ya
tienen la experiencia para empezar y manejar los negocios. Esos negocios producen los
bienes o los servicios que son tan solicitados por la comunidad? Puede suceder que las
ventajas de la comunidad sean utilizadas para hacer esas actividades?
Intercambiar el conocimiento y las habilidades pueden contribuir para aquellos que
necesiten emprender un negocio. Se ha localizado un espacio de mercadotecnia
potencial o varios espacios en el mapa? O sea, un lugar bueno de utilizar como una salida
para los bienes y servicios producidos por las actividades.
Algunas actividades sugeridas
Un centro de enseanza se puede utilizar para traer personas para aprender
juntos las nuevas habilidades. Estas habilidades se pueden dirigir en una actividad
productiva para que los bienes se puedan vender, creando as los ingresos no slo para la
escuela sino tambin para los estudiantes.
Centro de compost y granja de pollo
El alimento y otro deshecho orgnico pueden ser trados a un terreno vaco y
utilizado en el aumento de pollos y patos. Adems de reducir la cantidad de basura
mezclada (el desecho orgnico e inorgnico), y la cantidad de fuego, los pollos comen la
materia orgnica, produciendo tierra rica que puede ser vendida a granjas para aumentar
la calidad de la tierra. Los huevos y la carne se pueden vender tambin. Este mtodo de
compost se llama "compost de hoja con ave".
Reciclaje central
Varios desechos inorgnicos se pueden volver nueva materia prima (inputs) de
produccin. Las latas, por ejemplo, se pueden fundir fcilmente y pueden ser vueltas a
emplear en la produccin de bienes de metal. El vidrio se puede fundir tambin y puede
ser vuelto a emplear en la produccin de platos. Los plsticos se pueden separar y el
plstico no-utilizable se puede comprimir y se puede desechar seguramente, antes de que
sea quemado y libere sustancias qumicas txicas en el ambiente.
Los bienes no deseados y rotos pueden ser trados al centro y pueden ser
reparados y revenderse a la comunidad, o utilizados como partes para producir otros
productos.
43

Centro de reparacin
Los vehculos, las motocicletas, la maquinaria y otro equipo tienen una necesidad
constante de reparacin. Este es otro negocio muy bueno para ensear que aumentar la
vida til de productos costosos.
Tienda de comunidad
Los bienes producidos por la comunidad en sus hogares pueden ser vendidos por una
tienda de la comunidad. Algunos artculos se pueden comprar a granel y pueden ser
vendidos a un precio ms barato por un negocio regular. Usted debe determinar si esto
ayudar la economa de la comunidad creando un negocio nuevo, o le duele reducir a los
clientes que ya posee a otros negocios locales. 5
3. Diagnstico participativo comunitario
_________________________
Por Jos Alfredo vila Vega
Qu es el Diagnstico Participativo?
Llamamos diagnstico participativo (tambin conocido como diagnstico
comunitario o diagnstico compartido) al diagnstico hecho por un colectivo. Es un
instrumento empleado por las comunidades para la edificacin en colectivo del
conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las afectan, los
recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad que puedan ser
aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar, ordenar y jerarquizar los
problemas comunitarios y, a travs de ello, hacer que la gente llegue mejor preparada a la
formulacin del presupuesto participativo.
Por qu o para que hacer un diagnstico participativo?
Porque, mientras la comunidad analiza el diagnstico, va comprendiendo mejor su
situacin, identificando los problemas y obstculos que impiden su desarrollo y
determinando las prioridades. El diagnstico sirve adems, para planificar y activar el Plan
nico de Desarrollo del rgano Ejecutivo.
Existe una marcada diferencia entre un diagnstico hecho por agentes externos a
una localidad y aquel hecho por los propios vecinos; de hecho, los planes de accin y las
soluciones suelen ser ms apropiados y eficaces cuando se basan en el anlisis de los
problemas realizados por las personas afectadas. El diagnstico participativo es una
actividad del colectivo comunal; sin embargo, es conveniente que la comunidad cuente
5
http://complementarycurrency.org/helpdesk_es/mapa_economico_comunidad.html
Recuperado 20 de marzo 2009
44

con el apoyo de facilitadores para aplicar la metodologa adecuada al proceso
investigativo llevado a cabo por los sectores populares.
Cules son los problemas, necesidades, recursos y potencialidades?
El objetivo del diagnstico participativo es obtener informacin acerca de los
problemas y necesidades comunitarias y su articulacin dinmica con recursos locales y
externos, as como las oportunidades de desarrollo que tienen los habitantes de las
comunidades, ante lo cual definiremos como problemas comunitarios aquellos que
afectan el normal desenvolvimiento social de los habitantes residentes en un rea
geogrfica determinada: falta de servicios bsicos (aseo urbano, electricidad, agua,
cloacas, asfalto); inseguridad, desempleo, falta de infraestructura recreativa (canchas,
centros culturales, parques, plazas); de infraestructura social (escuelas, ambulatorios,
hogares de cuidado de nios, recreacin), entre otros.
Asimismo, definiremos como recursos comunitarios, a las fortalezas presentes
en la comunidad: talento humano (albailes, artesanas, panaderos, ingenieros,
mecnicos, maestras); vocacin econmica y productiva; elementos naturales (rboles
frutales, minas, peces, playas, ros); organizacin social existente (unidades de batalla
electoral, patrullas, grupos culturales, deportivos, religiosos, comerciantes, grupos de
voluntarios); lderes naturales; aspectos geogrficos, entre otros.
Las oportunidades comunitarias son los componentes ajenos a la comunidad
que pueden ser empleados en su beneficio: los programas sociales del gobierno nacional
(misiones educativas, reservistas...); los planes de financiamiento popular nacional,
regional o municipales (Bancos: Banco de la Mujer, cajas de ahorro, bancos cooperativos,
fondos de crdito regional...); las potencialidades del suelo, entre otros.
Para qu otras cosas sirve el diagnstico participativo?
El diagnstico participativo servir adems para: Conocer con un mnimo de fuero
cientfico, el lugar donde vivimos. Establecer las prioridades con un criterio racional a las
demandas comunitarias. Construir un nosotros! comunitario territorial. Hacer que la
comunidad tome conciencia de los diversos aspectos relacionados con los problemas que
las aquejan. Proporcionar espacios concretos para la organizacin y la participacin de
diferentes grupos comunitarios. Proporcionar una base para elaborar un plan nico de
trabajo dirigido a la solucin de los problemas comunitarios. Recolectar datos que puedan
proporcionar una base para el sistema de seguimiento, control y evaluacin. A desarrollar
el poder popular.
45

Quines realizan el diagnstico?
En auxilio del rgano ejecutivo, el diagnstico participativo es realizado
simultneamente por las personas que habitan en la propia comunidad, bsicamente por
los miembros activos del Consejo Comunal. Pueden apoyarse inicialmente por un grupo
de especialistas, pero la idea es que una vez que la comunidad se apropia de la
metodologa sea ella quien se responsabilice del proceso. Es indispensable que dentro
del grupo que realiza el diagnstico se encuentren los lderes naturales, personas con
distintas responsabilidades en la comunidad (profesor, administrador de Mercal, el
responsable de las distintas misiones, presidenta de la asociacin de vecinos, entre
otros).
Cmo se logra la participacin de la comunidad en la elaboracin del diagnstico?
Debe realizarse una convocatoria abierta y atractiva a todos los habitantes de la
localidad sin distingo alguno, es algo natural que los habitantes de una determinada rea
geogrfica se interesen por los problemas que aqueja a su comunidad y estn dispuestos
a proponer soluciones y a participar en la ejecucin de las mismas; pero lo ms usual, es
que asuman la tarea del diagnstico los cuadros con ms vocacin participativa. Lo
importante es que exista siempre un acceso abierto a las reuniones de tal modo que si
algn miembro de la comunidad no se siente interpretado por quienes la representan,
pueda expresar en ellas sus opiniones crticas. Para realizar la convocatoria es
conveniente apoyarse en los lderes naturales, as como en todas las fuerzas sociales y
polticas que hagan vida en la comunidad.
La agenda debe sealar los dos puntos importantes:
1.
2.
Formalizar la iniciacin del proceso del diagnstico participativo; y,

Presentar las fotografas de la comunidad y el plano oficial de los linderos
del Consejo Comunal.
Cmo podemos agilizar la formulacin del diagnstico participativo?

Se puede agilizar el proceso, hacindose las siguientes preguntas:
Cul es el problema que ms te afecta? Cules son las causas que lo originan? Qu
relacin tienen los problemas que t planteas con otros expuestos por otros vecinos?
Qu soluciones pueden emplearse para resolverlos? Qu posibilidades reales existen
de solucin? Cmo hemos aprovechado la capacidad tcnica, artesanal, laboral y
profesional que existe en la comunidad? Cul es el origen de los conflictos
46

intrafamiliares y entre vecinos? Estamos aprovechando los recursos y las condiciones
naturales, organizativas, geogrficas y econmicas que tiene la comunidad? 6
Tema 6: Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas F.O.D.A.
Una vez que se ha realizado el mapa econmico de la comunidad y el diagnstico
participativo, el siguiente paso es aprender la herramienta F.O.D.A., es decir cmo se
realiza un anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, para ello se
realizar la exposicin de diapositivas y luego se procede a preparar el Caso Integrador
en grupos de 5 integrantes que deben identificar una oportunidad de negocio sustentable
y elaborar su FODA.
Ejercicio:
ANLISIS F.O.D.A.
EJEMPLO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
1 Marca nueva en el mercado
1 Precio-calidad inmejorable
2 Capacidad financiera limitada
2 Producto innovador
3 Red comercial sin experiencia
3 Calidad servicio cliente
4 Falta rodaje organizacin
4 Experiencia
5 Equipo competente y
motivado
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1 Hbitos de mercado arraigados
1 Demanda creciente muy

slida
2 Competencia muy consolidada
2 Producto sin competencia real
http://www.mailxmail.com/curso/vida/abcconsejoscomunales/capitulo17.htm Recuperado el 31/01/09
47

3 Inestabilidad econmica
3 Mercado potencial
4 Dos aos sin reaccin posible
5 Demanda institucional
ANLISIS F.O.D.A
EJERCICIO EN GRUPO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
5
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
48

Para enriquecer al facilitador se le invita a realizar la lectura de estos dos artculos:
Artculos:
1. Anlisis FODA. Es una gua detallada de la herramienta FODA, que sirve de
modelo muy prctico y didctico para su aplicacin.
2. FODA y desarrollo sustentable. Este artculo enlaza la relevancia del anlisis del
entorno estratgico, con la herramienta del FODA y la perspectiva de la
sustentabilidad.
Anlisis FODA
Por Gustavo Cabezas
El Anlisis F.O.D.A. es una herramienta mediante la cual se analizan las
Fortalezas y Debilidades internas de un proyecto u organizacin, as como las
Oportunidades y Amenazas que existen fuera del proyecto u organizacin.
Se utiliza para elaborar un diagnstico que incorpore el entorno:
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta el proyecto, y por las que cuenta con
una posicin privilegiada -recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta el proyecto, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
49

Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable, recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia o desarrollo del proyecto.
Interno / Externo:
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades del proyecto,
aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el proyecto.
Hay que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
se tiene poco o ningn control directo.
Lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente-externo.
Preguntas orientadoras:
Fortalezas y Debilidades:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que su proyecto
supera cualquier otra idea que pudiera realizarse o porqu es la nica solucin
factible de desarrollarse?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que a su proyecto
le falta desarrollo?
Oportunidades y Amenazas:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Matriz FODA y Dimensin del Tiempo:
Los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al anlisis en un
punto particular del tiempo.
50

Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos; algunos
factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco.
El diseador de estrategias puede preparar varias matrices FODA en diferentes
puntos del tiempo:
Empezar con un Anlisis FODA del pasado, continuar con un Anlisis FODA del
Presente y, quizs ms importante, hacer varios anlisis FODA en diferentes
tiempos del futuro.
Relaciones entre variables y Estrategias

Una vez determinados los factores FODA se ponderan y ordenan por importancia,
para quedarse con los que revisten mayor importancia para el programa -o la
OrganizacinPermite detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as
disear estrategias adecuadas, teniendo en cuenta el ambiente interno y externo.
51

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas, conceptualmente
distintas. -En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a
cabo de manera concurrente y de manera concertada-.7
FODA y el Desarrollo sustentable

La matriz de Fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas-FODA, es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas.
1. Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas del negocio para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas
importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
2.
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
3.
Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas del negocio para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
4.
Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
http://gfcabeza.wordpress.com/2009/09/27/%C2%BFque-es-y-para-que-sirve-la-matriz-foda/ Recuperado
10 de septiembre del 2009.
52

esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin. 8
Algunos de los factores del entorno que estn ms prximos a la relacin de
intercambio y su influencia es ms inmediata, son los proveedores, los intermediarios, los
competidores y otras instituciones comerciales que facilitan o promueven la actividad
comercial o velan por el desarrollo de la misma, otros factores tienen influencia menos
inmediata, y afectan no solo a la actividad comercial sino tambin a otras actividades
humanas y sociales; los cambios demogrficos, econmicos, culturales, sociales, legales,
polticos, tecnolgicos y del medio ambiente que afectan, tanto a la actividad comercial
como a otras actividades y aspectos de la vida y la sociedad.
Para el estudio estructurado del entorno estratgico se requiere adems de

conocer los diferentes tipos de entorno, la aplicacin de la herramienta: Matriz FODA,
identificacin de Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Amenazas.
El objetivo final del FODA, es aprovechar las fuerzas del negocio para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas y optimizar las oportunidades, con
innovaciones ideas que le permitan adaptarse a las necesidades y tendencias del entorno.
Este insumo ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias
empresariales: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas.
Pero adems hoy da el entorno estratgico de las empresas tiene que considerar
los aspectos ambientales, por lo que el desarrollo sustentable ha llegado a convertirse en
un elemento crucial a tomar en cuenta en el anlisis del entorno, para la definicin de la
estrategia empresarial. La empresa hoy da debe conocer los riesgos de las actividades
econmicas no Sustentables y las oportunidades y beneficios que representa el
desarrollar actividades lucrativas responsable con la sociedad y el ambiente. Con el
objetivo de comprender el concepto de Desarrollo Sustentable y su aplicacin en el
anlisis del entorno para el diseo de una estrategia empresarial, es necesario ahondar
en conceptos como el Desarrollo Econmico, el Comercio Mundial, los Objetivos del
Milenio de Naciones Unidas que estn estrechamente relacionados con el desarrollo
Sustentable y la relacin natural y directa entre el Ambiente y el Desarrollo.
Extracto del Libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David Editorial PEARSON.9Edicin. Mxico.2003
Recuperado 27 de marzo 2010 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm#_Toc499028918
53

Ahora bien, el ambiente comprende los recursos naturales renovables, y no
renovables- que se agotan con su explotacin, como por ejemplo el petrleo y los
yacimientos de minerales-. Los recursos naturales pueden ser determinantes de la
posicin econmica de un pas.
Los sistemas econmicos, de algunos pases industrializados representan en la
actualidad, una amenaza a los recursos naturales. La disminucin de la biodiversidad y
de grandes reas de selvas y bosques, demuestra que la humanidad, no ha logrado
construir con xito un modelo de produccin responsable, para la conservacin de los
recursos naturales.
La sustentabilidad es definida como, la habilidad de lograr una prosperidad
econmica sostenida en el tiempo protegiendo al mismo tiempo los sistemas naturales del
planeta y proveyendo una alta calidad de vida para las personas. 9
Por tanto el desarrollo Sustentable es, un proceso inspirado por un nuevo
paradigma, que tiende a orientar los sistemas econmicos, sociales y productivos,
mediante cambios en los valores, las concepciones cientficas y las actitudes de las
personas, que permitan, en su conjunto, gestionar las relaciones de la humanidad con su
medio ambiente fsico y social, bajo criterios de equilibrio ecolgico, equidad intra e
intergeneracional y respeto a la diversidad. Es en esencia, una forma de viajar a la
sustentabilidad. Siendo la sustentabilidad, una meta que persigue la especie humana
para mantener sus sistemas de vida sobre el planeta.10
CALVENTE, A.El Concepto Moderno de la Sustentabilidad. Universidad Abierta

Interamericana.2007. Recuperado 20 de marzo 2010.
http://www.sustentabilidad.uai.edu.ar/pdf/sde/UAIS-SDS-100-002%20-%20Sustentabilidad.pdf
10
dem cita 8.
54
Mdulo 2
Oportunidades de Negocios Sustentables
55

Descripcin del mdulo
Aplicar herramientas que contribuyan con la formacin de estudiantes de primaria
y secundaria en la conciliacin de los aspectos econmicos, sociales, y ambiental es de
las actividades productivas de la sociedad, la alfabetizacin financiera y la relevancia de la
cultura emprendedora en la procura de un mejor nivel de vida de las personas y las
comunidades.
Objetivos Generales
Al finalizar el mdulo, las y los docentes participantes estarn en capacidad de:
Elaborar y aplicar un instrumento de diagnstico de oportunidades de
emprendimientos comunales.
Confeccionar un mapa econmico comunal.
Elaborar un plan de negocios para un emprendimiento seleccionado.
Evaluar econmica y financieramente un proyecto productivo derivado del Plan de
Negocios.
Contenidos
Identificando oportunidades de negocios (con base en el diagnstico participativo
de oportunidades en la comunidad y la elaboracin de mapas econmicos de la
comunidad)
Planificando mi Negocio (anlisis de proyecto, determinacin de las opciones
existentes, seleccin de la opcin ms conveniente)
Creando m Plan de Negocio (desarrollo del Plan de Negocios)
Evaluando m Proyecto Productivo
Concepto y definicin de oportunidad
Etimolgicamente, la palabra oportunidad viene del latn Opportunitas: Op, que
significa "antes"; y Portus, que significa "puerto". Esta palabra naci en el mundo de la
navegacin para definir el estatus de una embarcacin en los momentos previos a llegar a
puerto. Ms adelante, cuando el uso de la palabra se asimil coloquialmente, se ampli su
significado para indicar que cuando una persona estaba en bsqueda de un objetivo claro
y avanzaba hacia l con constancia, estaba en situacin de opportunitas. Es decir, las
personas se ubicaban a s mismas en situacin de oportunidad cuando tenan una razn
de ser firme (misin) y uno proyecto claro (visin).
56
Tema 1 Oportunidades de Negocios Sustentables

En la primera sesin , se estar realizando la exposicin con las diapositivas del
CD adjunto, para sensibilizar a la audiencia de la necesidad de aplicar herramientas que
contribuyan con la formacin de estudiantes de primaria y secundaria en la conciliacin de
los aspectos econmicos, sociales, y ambiental es de las actividades productivas de la
sociedad, la alfabetizacin financiera y la relevancia de la cultura emprendedora en la
procura de un mejor nivel de vida de las personas y las comunidades.
En el mdulo uno, se estudi la problemtica ambiental global, nacional y su
impacto local, y se estudiarn las herramientas de mapa econmico, diagnstico
participativo y FODA, estas tres herramientas sern aplicadas en este mdulo 2, para
analizar las oportunidades de negocios sustentables.
Cmo descubrir una oportunidad de Negocios?

________________________________________________________________________
AdibKafati K.; Asesor Empresarial
Instituto Nacional de Formacin Profesional
1. LA IDEA
Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una
idea ms o menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un
producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar
un servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas
de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos
tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que
se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea.
Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los Estados Unidos y
observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan
mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin
de estas mochilas en nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas pocas
marcas y su diseo es bastante deficiente. Decide disear un nuevo tipo de mochila,
resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un ao consigue una
implantacin seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre
oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de
lo que suele pensarse.
57

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede
vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado.
Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.
El mercado est continuamente cambiando. Aumentos de poblacin, variaciones

demogrficas y avances tecnolgicos son slo algunas de las reas en que ocurren los
cambios. El emprendedor perceptivo identificar las oportunidades de negocios que crean
todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar
estas nuevas oportunidades de negocios son:
Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;

Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "Hay aqu una
oportunidad de negocio?"
Veamos, como ejemplo, una clasificacin sobre fuentes de ideas para nuevos
negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff
2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se
hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes
de ideas para nuevos negocios son las siguientes:
a. La invencin. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara
de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento
del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del
lquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de
los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos
extraordinariamente costosos.
b. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios
intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona
emprendedora. Por ejemplo, la fotografa, la fabricacin casera de pasteles y
mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor
ecologista).
58
c. La observacin de tendencias sociales. Cambios en las tendencias

demogrficas, estilos de vida y patrones de consumo. Qu cambios estn
sucediendo en los hbitos de compra y en las actitudes del consumidor? Cules
son algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos dentro del mercado?
Hay en marcha algn plan de desarrollo que implique cambios zonales? La
observacin de la aparicin de nuevas tendencias en mbitos tan distintos como la
moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creacin
de empresa. La observacin de la creciente sensibilidad de la poblacin respecto a
la calidad de la alimentacin puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de
producir alimentos sin la utilizacin de pesticidas. Observar los gustos de la gente
joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades econmicas se halla en
la base de la nueva lnea de diseo de los nuevos creadores.
d. La observacin de las deficiencias de los dems. Cules son los productos o
servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de
otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas.
Por ejemplo, un pequeo computador para registrar el consumo de telfono, para
contrarrestar los errores de la compaa.
e. La observacin de una ausencia. Qu productos o servicios estn faltando? El
responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el
origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la mquina abrelatas o del
pincel de un solo uso.
f.
El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. Cules son los

cambios tecnolgicos que estn ocurriendo en el mercado? Reflexionando sobre
productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inditas. Por ejemplo, la
utilizacin de materiales ordinarios de la construccin como elemento decorativo o
la utilizacin de las cscaras de arroz como material refractario.
g. La desercin del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisin de

algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un
producto o servicio que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. En tales
casos, habr que considerar cuestiones de tipo tico que no pueden desestimarse
cuando se decide montar un negocio "paralelo".
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que
contrastan con la clasificacin anterior, las que tambin resultan ser importantes tomarlas
en cuenta:
59

a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se
ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere
comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo
licencia, importar o exportar.
b. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de
ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio
agregada a ellos al realizarles algn sutil cambio. Un producto superior le podra
dar la delantera respecto a sus competidores.
c. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables.
Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o
menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones ms
comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinacin
de viaje por avin, hotel y tours en un paquete completo.
d. Actuar como agente distribuidor para satisfacer una necesidad reconocida.
Identificar mercados potenciales nicos, tales como por origen tnico, idioma,
ubicacin geogrfica, estilo de vida, ocupacin, edad u otra caracterstica; e
investigar cul sera el tipo de producto que podran preferir. El caso de satisfacer
las necesidades nutricionales y de salud de la poblacin de personas diabticas,
suministrndole todo en un solo punto de ventas.
e. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho
desatendido, y relativamente pequeo, del mercado porque las empresas ms
grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizs fue
totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo.
f.
Comunicar que est atento a Nuevas Oportunidades. Promuvase a s mismo

publicando su inters en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante,
distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para
comunicar esto puede utilizar desde avisos en la seccin clasificada de diarios o
revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos,
asociados y actuales clientes que usted est en la bsqueda de nuevas
oportunidades de negocios.
g. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Pblicos

y Privados.
Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente
proveen informacin con potenciales oportunidades de negocios:
60
Las que estn ms al alcance de todos son los avisos clasificados de

diarios y peridicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades
deben ser exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas
desagradables. En los avisos clasificados pueden encontrarse: remates
judiciales de empresas y/o equipos de produccin, sociedades existentes
en bsqueda de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio,
ventas de negocios en funcionamiento (panaderas, colegios, restaurantes,
etc.).
Puede consultar los Registros Estadsticos de Importaciones en la

Secretara de Industria y Comercio o en la Direccin de Estadstica y
Censos, donde figuran los productos importados que llegan al pas. Dicho
registro provee informacin de: una detallada descripcin del producto;
cantidad importada; valor del producto; y origen (pas) del mismo. Este
conjunto de informacin, le resultar de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la
posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido en el pas;
2) la posibilidad de importarlo ms econmicamente.
Tambin puede obtener todo tipo de informacin sobre oportunidades de

negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven
las inversiones y el comercio en el pas: Cmaras de Comercio e Industria,
Fundacin para la Exportaciones Agropecuarias, Fundacin para la
Inversin y Desarrollo de Exportaciones, Asociacin Nacional de
Industriales, centros o programas de investigacin de las universidades,
agregados comerciales de los consulados de pases amigos, etc.
h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy

prcticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades
potenciales.
i.
Guarde artculos de diarios describiendo xitos empresariales y fjese cmo

se reconocieron pistas potenciales.
j.
Suscrbase a revistas y peridicos de otras ciudades o consltelos en

bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a
su sector de mercado.
k. tambin, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena

fuente de ideas.
Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios
estar usted ms sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente
61

sobre las necesidades potenciales del mercado. Cmo mencionamos antes, entrnese a
usted mismo a preguntarse continuamente, "Hay aqu alguna oportunidad de negocio?".
3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.
De todo lo dicho hasta aqu se desprende una conclusin principal: es fundamental
observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, econmico y social.
Esta observacin ha de ser sistemtica, organizada y rigurosa, no basada en la pura
intuicin, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo.
Una segunda conclusin es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una
idea modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento
tcnico. Y, lo que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgado que
la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino
que asume riesgos moderados.
4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES.
PARTIR
DE
LA
Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores de cambio social,

obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio,
basndose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de
ellas, a ttulo de ejemplo.
a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos
personales del conjunto de la poblacin, o de un segmento de la misma, puede
generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de
este tipo:
Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia,
diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga esttica.
Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire
acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin.
Compra o alquiler de la segunda vivienda.
Restaurantes.
Informtica y robtica personales.
b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevacin
considerable del nivel educativo de una poblacin determinada, el tipo de nuevas
necesidades que podemos prever sera de este tipo:
Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas.

62
Libros, revistas y peridicos.

Bibliotecas.
Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin, por
tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje.
Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de rehabilitacin de
edificios.
c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la

constatacin de que la gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da
mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ah
pueden surgir nuevas necesidades de este tipo:
Deporte: centros y tiendas especializados.

Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes
plsticas, cinematografa, teatro, bricolaje, instrumentos musicales.
Espectculos.
Viajes.
Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros.
Escuelas de danza.
d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos

comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la poblacin.
La atencin mdica y el avance cientfico alargan la vida de las personas. Ello
crea, asimismo, nuevas necesidades:
Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.

Residencias para ancianos.
Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente
mayor (por ejemplo, edificios especiales).
e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo econmico y cultural de

un pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de
mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas
necesidades nuevas, por ejemplo:
Guarderas.
Servicio domstico.
Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados,
congelados.
Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc.
63
f.
Revistas especficas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cmplice").
Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades

urbanas el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea
porque estn separadas o son viudas, sea porque estn de paso por razones
profesionales. Ello genera, tambin, nuevas necesidades especficas:
Apartamentos amueblados.
Electrodomsticos individuales para personas solas.
Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en
congelados, sopas preparadas, etc.).
Agencias matrimoniales y de contactos.
Centros de organizacin de actividades recreativas: clubes, asociaciones,
tertulias.
g. Cambios en los "miedos" de la poblacin. En nuestra sociedad aparecen

nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras pocas: miedos a la guerra,
al robo, a la violacin, al accidente areo, etc. De ah, nuevas necesidades que
pueden dar pie a nuevas empresas:
Refugios antinucleares.
Puertas blindadas.
Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
Sistemas de alarma.
Nuevas modalidades de seguro.
h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades

que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con
nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados
estas son algunas de ellas:
i.
Escuelas privadas de recualificacin profesional en actividades especficas

(enseanza "no reglada").
Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas (escuelas
de "empleabilidad").
Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a
organizarlo.
Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.
Cambios en el entorno energtico. La escasez creciente de los recursos

energticos tradicionales plantea nuevas necesidades:
64
Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica.

Mtodos para reduccin del consumo energtico.
5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.

Una vez que identific una situacin capaz de brindarle una slida oportunidad de
negocio necesitar usted determinar alguna oportunidad especfica, si la hubiera.
Adems, deber evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado.
Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aqulla
que le parezca comercialmente ms viable. Hay una serie de interrogantes que usted
puede responder y que le ayudarn a determinar la oportunidad y evaluar su potencial
rendimiento empresarial.
Estas son:
Existir un mercado lo suficientemente grande?
Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje
ganancia?
Existe la posibilidad de crecer?
Cul ser la fuerza de la competencia?
Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la
comercializacin, funcionamiento y financiamiento del inicio del negocio; pero pueden
ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una
manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una
reunin para aportar nuevas ideas (brainstormingsession) con asociados o amigos.
Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. Cmo podemos
realizar una primera evaluacin rpida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?
Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debera realizarse un "plan
de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos
criterios para tener una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar
algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser
la clave del xito del nuevo negocio.
Algunos errores a evitar
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar
los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden
ser controlados por el empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:
65
a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de informacin sobre la demanda

potencial, sobre el tamao actual y la previsin futura del segmento de mercado
sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre
los mtodos ms apropiados de distribucin.
b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de
produccin y a la falta de controles de calidad.
c. Un esfuerzo ineficaz en mercadotecnia y en ventas: Los malos resultados a
menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados
o mal dirigidos.
d. Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. Que puede
reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
e. Una obsolescencia rpida del producto: En la actualidad, el rpido avance
tecnolgico es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos.
f. Una previsin inadecuada del momento ms oportuno para poner en marcha el
negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que
surja el inters real por el mismo o la necesidad tcnica.
g. Una capitalizacin inadecuada: Suele existir una excesiva inversin en activos
fijos, con las dificultades financieras resultantes.
Algunos criterios a tener claros desde el principio
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el
principio lo siguiente:
a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un
producto o servicio.
b. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea
concurrir.
c. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto.
En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos
de equipos especiales o formacin especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se
diferencien de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para
la creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es
el nico diferenciador del producto.
66

Orientacin hacia el mercado
Uno de los errores ms frecuentes entre las personas que quieren establecer su
propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cmo producirlo y
sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con xito.
La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener
xito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de
hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del
consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.
Productos adecuados para empresas pequeas
A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el
producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe
escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de
tamao pequeo. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente
para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes,
debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeo en volumen para que no le interese
hacerlo a l mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el
producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades
financieras del negocio. El producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o
servicio necesario para una gran organizacin para que sta pueda completar su propio
producto.11
11
Instituto Nacional de Formacin Profesional (INFOP). Divisin de Acciones Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial.
Cdigo: CCE-03 /2001
67
Tema 2 Contexto econmico

En la segunda sesin se har una exposicin con diapositivas: Evaluacin
Financiera y Econmica de un proyecto con las diapositivas del CD adjunto, y en la
segunda sesin se proyecta el video para nios: Estabilidad de precios- la inflacin. Con
estas dos sesiones se har una panormica del complejo contexto econmico y por qu
es importante tomarlo en cuenta al buscar oportunidades de negocio sustentables.
Tema 3 Creatividad e innovacin para nuevas ideas de negocios

sustentables
Otro elemento fundamental para la identificacin de oportunidades de negocio es
la creatividad, para que podamos generar ideas novedosas, y utilizar los recursos que
estn a nuestro alrededor, as como las nuevas necesidades del contexto, para tener una
nueva lectura del entorno y lograr as una nueva perspectiva que nos ayude a la
identificacin de oportunidades de negocio sustentables. Para ello en la sesin destinada
a este tema, se proyectarn los videos que estn hechos para la fcil comprensin de
todo tipo de audiencia con nfasis para infantes y la juventud, estos videos estn
disponibles en el CD adjunto y organizados por tema y sesin: Caractersticas de la gente
creativa, Ideas para generar nuevos negocios, Cmo crear una idea de negocio, vdeo
para jvenes: Creatividad e innovacin Gua y Neuronilla y el vdeo para nios
Creatividad e innovacin.
Tema 4 Responsabilidad Social Corporativa y negocios inclusivos

Es de esperarse que ser creativo, innovador y encontrar oportunidades de negocio
es posible, pero, ests tomando en cuenta la responsabilidad social y la responsabilidad
ambiental?, pues bien efectivamente cuando hablamos de negocios sustentables,
estamos incluyendo el anlisis de un negocio inclusivo, es decir que toma en cuenta a
personas con capacidades diferenciadas, tomamos en cuenta programas empresariales
de corporaciones grandes que pueden apoyar a los emprendedores de la comunidad,
todo en el marco del respeto de los derechos humanos, la equidad de gnero y la
armona con el ambiente.
Para esta sesin se realiza una exposicin con las diapositivas del CD adjunto,
posteriormente para una mejor contextualizacin del tema y demostracin de buenas
prcticas de Responsabilidad Social y negocios inclusivos se proyectan los siguientes
68

videos: Responsabilidad Social- fortalece microempresarios, Alianza WBCD-SNV para los
negocios inclusivos, Negocios inclusivos en Amrica Latina SNV.
El tema de negocios inclusivos se refuerza tambin en la dinmica: Construyendo
un mundo mejor, la cual se realiza en el tema 6, esta dinmica tambin refuerza otros
elementos integradores de lo expuesto en el mdulo 2.
Este tema se finaliza con una actividad individual, que pretende que cada persona
se ubique en su entorno local y reflexione sobre lo aprendido en este tema realizando un
ensayo, en el cual identifique las empresas que pueden cooperar con su centro
educativo, y adems deber redactar las 5 primeras acciones de Responsabilidad Social
Corporativa que puede iniciar en su centro educativo.
Para efectos de que el facilitador cuente con una ptica ms profunda sobre este
relevante tema, se brinda un artculo titulado Desarrollo Sustentable y las empresas,
Responsabilidad Social Corporativa, Herramienta estratgica en la gestin empresarial
sustentable.
Desarrollo Sustentable y las Empresas:

Responsabilidad Social Corporativa,
Herramienta estratgica en la gestin empresarial sustentable
Por: Franklin Marn Vargas, Beverly Hernndez Castro y Antonio Corrales MoralesPublicado Revista de la Unin Internacional para la Conservacin UICN- Enero
2011
En este 2010 estaremos cumpliendo el primer lustro de estar compartiendo y circulando,
en primera instancia en Europa, y luego por todo el mundo, el concepto general de
Responsabilidad Social Corporativa (o empresarial) RSC. Este concepto,
lamentablemente an no muy concreto representa hoy da un inters relevante para las
empresas, tanto pblicas como privadas, que cada da estn ms consientes, de la
relevancia de su insercin en el entorno comunitario para garantizar la sustentabilidad en
el medio y largo plazo de su actividad productiva.
La RSC no solo es de inters para las empresas, sino tambin para las organizaciones
locales y de la sociedad civil y en general para los ciudadanos que ven la posibilidad de
69

participar en un proceso de mejora en las relaciones entre las empresas y sus
comunidades, que idealmente contribuir en la mejora de la calidad de vida de las
familias y las personas.
Por lo general lo primero que procuramos es profundizar el conocimiento de RSC y la
promesa implcita de su eventual empleo como herramienta para orientar la
transformacin de nuestros sistemas de produccin, distribucin y consumo, hacia
modelos ms sostenibles y comprometidos con el entorno social, ambiental y con las
comunidades a los que nos debemos. Pero sin duda, lo que ms nos llama la atencin
es que se trata de un ejercicio de conciencia de las empresas, por lo general promovido y
gestionado por las
mismas
empresas,
con apoyo de las
instituciones
de
Hoy
en
da
no
es
necesario
enseanza
e
investigacin,
convencer a las corporaciones ya
organizaciones
no
gubernamentales
y
sean
pblicas
o
privadas
de
la
agencias
de
cooperacin para el
relevancia
de
integrar
la
RSC
desarrollo y esta
premisa le da un matiz
dentro
de
su
cultura
de mayor expectativa
al modelo de RSC.
organizacional, sin duda las
empresas de todo tipo saben que
La conceptualizacin
de RSC se refiere a la
de ello depende su supervivencia y
responsabilidad
de
las
empresas
en
sobre todo su contribucin en la
contribuir
conjuntamente con sus
mejora de su entorno y de su
empleados, familias,
comunidades,
relacin con sus trabajadores,
gobierno
y
la
sociedad en general, al
clientes,
proveedores
y
su
desarrollo econmico
y social sustentable
comunidad (Cadena de Valor). El
para
mejorar
su
calidad de vida.
reto est en formar las
capacidades para establecer y
La
anterior
no
pretende ni mucho
administrar los procesos que
menos
constituirse
en
una
definicin
faciliten la transformacin de las
puntual de RSC y
sus
componentes
corporaciones hacia este nuevo
especficos, de hecho
hay
muchos
paradigma del
desarrollo
elementos,
definiciones
y
humano y empresarial.
conceptos que estn
contribuyendo a la
conformacin de una
definicin de modelo
que hoy en da se encuentra en plena etapa de construccin. Ya sea mediante
organizaciones como ISO o a travs de agencias nacionales u ONGs especializadas, en
todo el mundo se est trabajando intensamente en procurar acuerdos sobre los
contenidos y protocolos necesarios para acreditar este nuevo paradigma organizacional
Es posible tambin, suponer que esta dinmica creativa no estar concluida antes
del prximo quinquenio, sin embargo su impacto es percibido tan significativo en el futuro
que las corporaciones en todo el mundo, que desde ya, cada vez ms empresas pblicas
70

y privadas, se han dado a la tarea de iniciar la transformacin de su cultura y relacin con
el entorno social en el que se desarrollan.
Lo que parece un patrn comn de encontrar en las definiciones y/o referencias
serias conocidas, es que en todas se incluyen al menos tres premisas fundamentales: La
primera se refiere a la responsabilidad que se asigna a las empresas para con su
entorno, lejos de su funcin puramente productiva de bienes y servicios, la segunda la
triloga social-ambiental-econmica y la tercera, lo incluyente, en tanto est orientado a
aplicarse a toda la cadena de valor de la empresa (stakeholders). Estos elementos
hablan claramente de la oportunidad que ofrece esta iniciativa para lograr poner en
prctica los postulados de desarrollo y produccin sustentables.
Cuando los empresarios y las organizaciones de trabajadores se convencen del
potencial y relevancia estratgica de este concepto para la conciliacin entre produccin
y desarrollo, se dan a la tarea de iniciar la implementacin de acciones hacia la
transformacin de su cultura organizacional, de conformidad con esta nueva visin del
desarrollo de los sectores productivos.
Pero esta motivacin e inters son solo la primera etapa, en cuanto estn listas
las empresas comienzan por buscar y construir sus propias definiciones y puntos de vista
respecto a cmo operativizar y/o adecuar los principales postulados de RSC de
conformidad con su entorno y circunstancia particular.
En esta tarea a menudo las corporaciones se encuentran con serios problemas,
para convertir sus buenas intenciones en buenas prcticas. Respecto a RSC, su principal
dificultad, son sus limitadas capacidades institucionales para determinar reas de
enfoque,
diagnosticar condiciones, establecer acciones puntuales y
finalmente,
administrar los procesos orientados a implementar sus decisiones estratgicas, que les
permitan obtener resultados exitosos en torno a la RSC.
En esta etapa es donde las Universidades y organizaciones de soporte e
investigacin para el desarrollo de las capacidades empresariales deben comprometerse
a facilitar condiciones de exploracin y capacitar los lderes empresariales y facilitadores
de procesos para que pueda hacer realidad su implementacin en el corto y mediano
plazo.
Este compromiso de las instituciones educativas debe volcarse en apoyar a las
empresas para que logren articular un conocimiento integral de la Responsabilidad
Social Corporativa y que les facilite en el futuro promover, planear, dirigir y administrar el
desarrollo e implementacin de RSC, en empresas tanto pblicas como privadas
71

adaptando las estrategias a las diferentes realidades socio-econmicas y ambientales de
las corporaciones y sus cadenas de valor.
Un men iniciar para orientar la investigacin-discusin sobre RSC deber incluir,
entre otros los siguientes temas especficos: a) conocer y analizar los antecedentes
filosfico-conceptuales y determinantes socio-productivos de la RSC; b) aprender y
relacionar los diferentes componentes de la RSC; c) entender las herramientas de gestin
gerencial para el desarrollo de programas y proyectos de RSC en las corporaciones; d)
asesorar en la implementacin de prcticas que permitan integrar los conceptos y
herramientas para la gestin de RSC en sus corporaciones.
Basado en la importancia y lo que implica la responsabilidad social en la
actualidad, la Universidad para la Cooperacin Internacional, est haciendo un gran
esfuerzo por implementar un programa de Responsabilidad Social Universitaria, dicho
programa ha sido basado en un proceso participativo incluyendo a sus involucrados
directos (funcionarios, estudiantes, profesores y proveedores), e indirectos (comunidad,
instituciones pblicas y privadas, centros de enseanza, entre otros).
Tambin, se utiliza un modelo de responsabilidad social adoptado por Costa Rica, en
donde el fin es la creacin de programas pilotos en los diversos mbitos:
Sostenibilidad econmica
Comunidad
Medio ambiente
Colaboradores
Proveedores
Consumidores
Fortalecimiento institucional
Transparencia, valores y prcticas anticorrupcin.
Es importante recalcar que la UCI actualmente prctica con hechos varios aspectos
relevantes en la temtica de responsabilidad social, entre los que se pueden citar:
Programa de manejo de residuos slidos (reciclaje), ahorro energtico y liquido.
Capacitaciones mediante becas a los funcionarios (programas de maestra,
especializacin, curso de ingls y computo).
Paseos recreativos para los funcionarios (fortalecer unin de equipo de trabajo).
Participacin activa con programas de la comunidad.
Becas a los estudiantes.
Integracin curso de responsabilidad social en todos los programas acadmicos.
Convenios con empresas privadas de la zona para promover la responsabilidad
social en conjunto.
Entre otros.
72
Para conocer ms de nuestras acciones en RSC, visita este link:

http://uci-noticias.blogspot.com/2010/05/en-curso-liderado-por-uci.html
Tema 5 Negocios Sustentables

Ahora estamos muy avanzados en los diferentes componentes que se deben
reunir y enlazar para lograr un negocio sustentable. Por ello en esta sesin se har un
reforzamiento de conceptos al proyectar el vdeo Negocios Sustentables, y se har una
introduccin del paso final con el video la Formulacin de proyectos de negocios.
El tema se cierra con la actividad de comprobacin de comprensin de lo expuesto
hasta el momento con el ensayo: Identifique dos negocios sustentables que ya existen en
su comunidad, explique por qu son sustentables.
Adems al facilitador se le brinda en la pgina 128, en la seccin de Anexos de
esta antologa un artculo titulado Llega un nuevo centro de negocios sustentable, el cual
le sirve de apoyo para comentar las iniciativas puestas en prctica en Mxico y con xito.
Llega un nuevo Centro de Negocios Sustentables

New Ventures, una asociacin sin fines de lucro, iniciar el 28 de marzo un proyecto
que albergar una incubadora y aceleradora de negocios, un centro de recursos e
inteligencia de mercados sustentables y una cafetera
orgnica
Redaccin ELUNIVERSAL.com.mx
El Universal
Viernes 23 de marzo de 2007
Actualmente, las empresas sustentables han tenido
importantes oportunidades de crecimiento debido a las
tendencias en los mercados, la creciente escasez de
los recursos naturales, regulaciones favorables y el
inters de inversionistas, consumidores y organizaciones civiles.
Sectores como el turismo sustentable, madera certificada, agricultura orgnica,
tecnologas limpias y energa alternativa experimentan un crecimiento superior al de otras
reas de negocios. No obstante, los emprendedores que han comenzado a incursionar en
73

estos sectores, enfrentan algunos obstculos para crecer exitosamente, como son el
limitado acceso a recursos financieros y la dificultad para desarrollar las capacidades de
administracin necesarias para responder exitosamente a las oportunidades.
En este marco, New Ventures, una asociacin sin fines de lucro con ms de tres
aos de experiencia en el desarrollo de negocios sustentables en Mxico, abrir para el
28 de marzo un nuevo Centro de Negocios Sustentables.
Se trata de un espacio, en la zona de Coyoacn en la Ciudad de Mxico, que ofrece
servicios integrales, especializados y profesionales a las empresas sustentables del pas.
El proyecto albergar una incubadora y aceleradora de negocios, un centro de recursos e
inteligencia de mercados sustentables y una cafetera orgnica.
La expansin del mercado requerir de la creacin de nuevos negocios adems del
aceleramiento en el crecimiento de los ya existentes. El Centro de Negocios Sustentables
responde a la necesidad de las empresas que requieren servicios integrales,
especializados y profesionales.
Sobre New Ventures Mxico
New Ventures Mxico fue fundada en 2004 con el apoyo del Fondo Mexicano para la
Conservacin de la Naturaleza (FMCN) y el World Resources Institute (WRI). Su misin
es promover el desarrollo econmico sustentable a travs de servicios estratgicos para
empresas que respondan a los retos ambientales y sociales, fomentando as una cultura
emprendedora y de consumo responsable en Mxico.
Desde su fundacin, ha acercado de manera gratuita servicios estratgicos de
consultora, mentoring, vinculacin y acceso a inversin a 25 empresas en los sectores de
agricultura orgnica, turismo sustentable, energas alternativas, madera certificada,
tecnologas limpias, acuacultura responsable y transporte.
El programa constantemente comunica las oportunidades en el sector y difunde casos de
xito. Asimismo, rene y distribuye entre su red recursos y oportunidades para estos
negocios y ha comenzado a operar un centro de recursos en lnea. Actualmente, trabaja
en el desarrollo de un directorio de productos y servicios responsables que ligar a
proveedores de productos y servicios sustentables con consumidores institucionales e
individuales.
Ms informacin: www.new-ventures.org.mx/
10 grandes compaas construidas por adolescentes

El espritu empresarial comienza temprano para muchos adolescentes, pero la
mayora de cosas como la escuela secundaria, la universidad y la vida social dominan el
impulso de crear una empresa.
74

De vez en cuando hay algunos jvenes que realmente impulsan la creacin de
empresas de xito antes de que tengan edad suficiente para votar, comprar alcohol, o
inclus conducir. Aqu hay diez historias inspiradoras de algunos jvenes empresarios con
un xito increble, quienes comenzaron su imperio en la adolescencia.
Fred de Luca
En 1965. Fred de Luca pidi prestado 1.000 dlares para iniciar el ahora famoso
restaurante Subway. Fred tena 17 aos cuando decidi ser un empresario, y empez el
restaurante como una manera e ganar dinero para la universidad. Desde que abri la
primera tienda en Boston la cadena cuenta ahora con 32.401 puntos y genera ms de $ 9
mil millones en ventas anuales. Fred y su co-fundador, Peter Buck tambin han fundado
Franquicia Brands, un recurso para ayudar a los franquiciadores y empresarios hacer
crecer sus marcas.
Mark Zuckerberg
Mark Zuckerberg cre el software que se convertira en la popular red social
Facebook mientras estaban en Harvard. l lanz el sitio de su dormitorio, y desde ese da
se ha convertido en el ms joven hombre de negocios que vale ms de mil millones de
dlares. Zuckerberg abandon la universidad y se convirti en el CEO del sitio de ms
rpido crecimiento en internet. Facebook ya ha registrado ms de 400 millones de
usuarios y es ahora uno de los sitios web de mayor xito jams construido.
Matt Mullenweg
Matt Mullenweg es otro desarrollador de software que consigui el xito a una
edad muy temprana. Cuando Matt tena 19 aos, anunci que iba a desarrollar una
iniciativa de cdigo abierto para los blogs y comenz a Wordpress. Desde entonces, el
programador de software comenz Automattic, que tiene dos productos estrella
Akismet.com, una trampa para comentarios spam, y Wordpress.com, la versin husped
del software de cdigo abierto Wordpress. Desde la fundacin de Automattic, la empresa
ha recaudado ms de $ 30 millones de dlares y es duea de algunos de los programas
ms populares de la Web.
Anand Lal Shimpi
Anand Lal Shimpi fund AnandTech en 1997, cuando slo tena 14 aos de edad.
El sitio web original AnandTech fue hospedado en una plataforma de GeoCities. Lo que
comenz como un simple pasatiempo se convirti en uno de los principales sitios web dfel
75

mundo sobre informtica. El foro The AnandTech es uno de los mejores lugares para
conseguir consejos sobre computacin y para encontrar ofertas tecnolgicas.
Carl Churchill
Para el 2020, Carl Churchill espera valer $ 100 millones. Carl fund DMC internet en 2001
a la edad de 15 aos, y desde entonces ha construido un imperio al ayudar a las
empresas con su presencia en internet. Esta empresa ofrece desde la banda ancha
inalmbrica hasta seguridad informtica para las empresas, y desde su lanzamiento
creci exponencialmente. Tanto es as que en 2003 Churchill fue incluido en la lista de
Ricos menores e 21 aos del Royal Banck of Scotland.
Farrah Gray
Era un exitoso hombre de negocios antes de llegar a su adolescencia, y su historia
de xito es tan bizarra que es casi imposible de creer. Cuando tena 10 aos, Gray form
un club que recaud $ 15.00 para financiar un puesto de limonada, a los 12 haba
empezado una sociedad de capital riesgo que recaud US $ 1 milln de los inversores
para ayudar a los adolescentes a comenzar su propio negocio. Antes que tenga 16 aos
haba comenzado negocios que incluyen tarjetas telefnicas de prepago, una compaa
llamada One Stop Mailboxes & More Franchises y el Talk show interactivo the Teenscope
Youth AM/FM Adems se convirti en productor ejecutivo de un show de comedia en las
Vegas Strip, y era el dueo de una empresa de alimentos que tena rdenes de ms de $
1,5 millones.
Gray se ha convertido desde entonces en un autor de best-seller. En el 2005 su
libro Reallionare fue un best-seller internacional, y fue respaldada incluso por Bill Clinton.
Gray ha escrito muchos libros desde entonces, incluyendo la co-autoria de Chicken Soup
for the African.-American Soul. Pero aparte de todo su xito, Gray comenz su propia
fundacin llamada Farrah Gray Foundation, que concede subvenciones y becas
destinadas a los barrios pobre y estudiantes con antecedentes de riesgo. Y todo esto lo
ha hecho antes de cumplir 30 aos.
Romero Bryan
Comenz a disear ropa a la edad de 12, y su propia lnea ha despegado como un
cohete. Ha vestido a algunas de las personas ms populares del planeta, incluyendo
Beyonce. Victoria Beckham, Cameron Daz y Alicia Keys. El imperio de Romero espera
ganar ms de 30 millones de libras en el 2020.
76

Kristoper Tate
Es una especie de nio prodigio de la programacin. Tate comenz a trabajar con
HTML a los 4 aos, antes de que la mayora de los nios hayan empezado a leer. Puso
en marcha el sitio para compartir fotos Zoom a los 17 aos como competidor de Flickr.
Desde entonces la empresa ha crecido hasta convertirse en uno de los mejores servicios
para compartir fotos en la web. Actualmente, ha trasladado la sede del sitio a Japn, y
est involucrado en la creacin del primer comunitario basado en la sociedad.
Jason ONeil
Tiene probablemente el negocio ms exitoso creado por alguien menor de 10. A la
edad de 9 aos, Jason comenz Pencil Bugs, lpices de colores acolchados en forma de
insectos. Aparte de su negocio, Jason ha aparecido en muchos programas de la red
principal no slo por su joven espritu empresarial. Sino tambin por sus esfuerzos
filantrpicos. Ha donado dinero para los nios menores favorecidos, y ha enviado sus
lpices a escolares en frica.
Fraser Doherty
Mientras que los jvenes empresarios ms exitosos hacen su dinero con la
construccin de sitios web populares, construy su imperio con una forma ms tradicional.
Fraser comenz a hacer mermeladas, a la edad de 14 aos en Escocia y a los 16 dej la
escuela para trabajar en su negocio Super Jmfull tiempo completo. Super Jam vende
alrededor de 500.000 frascos al ao, actualmente cuenta con alrededor de 10 % del
mercado en el Reino Unido.
Tema 6 Las Redes Sociales y los Negocios Sustentables
Sin duda una actitud creativa, una idea innovadora, un negocio inclusivo y
responsable con el ambiente nos darn como resultado la identificacin de una
oportunidades de negocio sustentable, pero cmo podemos vender este negocio, sin
que afecte al medio ambiente y sea econmico?, pues hoy da ya tenemos herramientas
en entornos virtuales que nos permiten mercadear, promocionar, socializar y vender de
forma gratuita el producto o servicio de nuestro negocio, por ello en esta sesin se
proyectar un video mostrando como un mexicano logr generar un excelente negocio
que beneficia al ambiente utilizando una de las herramientas gratuitas de las redes
sociales. El vdeo que al igual que todo el material audiovisual de este curso, se encuentra
en el CD adjunto.
Vdeo: Sustentabilidad a la velocidad de las redes sociales, una vez finalizada la
proyeccin se realiza una dinmica de reforzamiento de los conceptos expuestos hasta la
77

presente sesin. Se debe organizar equipos de 4 personas con un dado y las fichas
respectivas, para hacer la dinmica adjunta Construyendo un futuro mejor.
Dinmica: Construyendo un mundo mejor
El original de la dinmica viene adjunta a la antologa, con las instrucciones, fichas y dado para realizarla.
78

Tema 7 Plan de Negocios
Ahora estamos listos para entrar en la fascinante tarea de planificar un negocio,
para ello se hace una exposicin magistral con las diapositivas del CD adjunto.
Luego se realiza un ejercicio que se llama Glosario Participativo, esta actividad
tiene tres objetivos: el primero de autodiagnstico, los participantes conocern cun
familiarizados estn con los trminos del mundo financiero?, esto por cuanto la mayora
de los emprendimientos fracasan porque an y cuando la idea es buena y novedosa,
cuando necesitan financiamiento y se presentan ante una entidad financiera no dominan
el lenguaje financiero y no son asertivos en su propuesta. El segundo objetivo de la
dinmica es de construir un lenguaje comn, es decir con el conocimiento de todos
podrn redactar una definicin en la que todos comprendan y se sientan cmodos para
planificar el negocio. El tercer objetivo es promover la investigacin de los trminos.
A continuacin en la siguiente sesin se
exponen los beneficios de la
investigacin para los negocios y se exploran algunos enlaces facilitados en la gua sobre
finanzas prcticas.
En la sesin a continuacin se proyecta el vdeo Estudio de factibilidad econmica
y plan de negocios, para finalmente realizar la actividad integradora del conocimiento, con
un caso en el campo real, en procura de la contextualizacin del aprendizaje y
herramientas adquiridas durante los dos mdulos, para ello el facilitador organiza en
grupos de 5 personas, cada grupo deben identificar una oportunidad de negocio
sustentable en su comunidad y elaborar su plan de negocio, debe incluir mapa
econmico, un plan piloto de diagnstico participativo, un plan para solucionar los posibles
conflictos y el FODA.
Como ejercicio de cierre y de Valoracin/Evaluacin del aprendizaje comprensivo
de los dos mdulos, se aplica una prueba, la cual est disponible en la pgina 19 de este
documento.
Con el objetivo de que el facilitador ample el espectro de posibilidades y cuente
con material adicional que le permita profundizar en el tema del plan de negocios, otros
modelos de presentacin, lecciones aprendidas de los posibles fracasos de los
emprendedores, y buenas prcticas que conforman una estrategia sustentable para
emprendedores, pequeas y medianas empresas, se ha facilitado una serie de artculos
cono la siguiente ubicacin en esta antologa:
79

Artculo:
Qu tener en cuenta al crear un negocio?
Plan de negocios para PYMES
Cmo presentar un plan de negocios?
Por qu fracasan las PYMES en el corto plazo?
Modelo de Estrategia Sustentable
Adems se espera que en determinado momento, las oportunidades de negocios
sustentables trasciendan de emprendimientos a empresas de mayor tamao, lo que
significa un salto cualitativo en la presentacin de la informacin referente a nuevos
planes de negocio, para ello hemos facilitado en la seccin de anexos informacin ms
tcnica y detallada para emprendimientos o proyectos de mayor cuanta y complejidad.
Anexos
Glosario de negocios
Indicadores de empresas sustentables
Qu es un plan de negocios? Modelo detallado y complejo para proyectos de alta
cuanta.
Glosario Participativo:
Concepto
1
Plan de negocios
Resumen ejecutivo
Definicin del grupo
80

3
Anlisis F.O.D.A.
Mercadotecnia
Ventaja competitiva
Barreras de entrada
Barreras de salida
Posicionamiento
Mercado meta
81

10
Costos fijos
11
Costos variables
12
Tasa interna de retorno
13
Anlisis
sensibilidad
de
Con la siguiente lista de definiciones, compara el glosario participativo realizado

por tu grupo:
1. Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin
de un proyecto.
2. Resumen ejecutivo: sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras
pginas de un plan. (Executivesummary)
3. Anlisis F.O.D.A. anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y
debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su
contexto
competitivo.
(Swot:
Strengths,
Weakneses,
Oportunities,
ThreatensAnalisys)
4. Mercadotecnia: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a
productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el
objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas
de la propia organizacin. Benchmarking
82

5. Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio

o mayores beneficios.
Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
ingreso de competidores.
Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos
costos que ello implica.
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de
los consumidores.
Mercado meta: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En
mercadotecnia se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la
empresa se dirige. (Target)
Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una
determinada escala de produccin.
Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de
produccin.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de
entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la
tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.
Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las
variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Qu tener en cuenta al crear un negocio?

_________________________________________________________________
Por Luis Jos Vinante
Cuando pensamos en Crear un Negocio lo primero es tener un poderoso "por qu
hacerlo" no es conveniente poner en marcha una empresa nicamente porque no
encuentra trabajo o porque su jefe es insoportable.
Una buena pregunta es Por qu crear empresa?
Porque est convencido que puede ofrecerle al mercado un producto o un

servicio nuevo a un precio competitivo, porque ya conoce a sus competidores potenciales
y ha comprobado su incompetencia? Por qu usted quiere tomar el control de su vida?
Tener una idea es otro aspecto se construye alrededor de sus experiencias,
capacidades y aptitudes que generan una idea que comienza con un pensamiento, por lo
tanto comience a pensar creativamente.
83

Piense en algo por lo que valga la pena trabajar. No importa lo que eso sea en este
momento.
Luego descubra quienes estn ofreciendo lo mismo (competidores). Bsquelos en
Internet principalmente los motores de bsqueda. Solo necesita la direccin del sitio Web
(URL) de su competencia, visitarlos y descubrir cmo se presentan, que estrategia
comercial usa, que contenido ofrece en su Web, si ofrece Boletn Electrnico y en ese
caso suscrbase.
En estos momentos, si decide continuar con su proyecto corresponde tener una
visin, objetivos claros, bien identificados, comprendidos y definidos como as definir su
pblico objetivo y qu problemas usted quiere solucionarles.
En ningn momento debe olvidar que tiene que aceptar el 100% de su
responsabilidad. Tiene que hacerse cargo de s mismo y de su xito al ciento por ciento.
Generalmente hay una tendencia, cuando algo no resulta, de echar la culpa a los dems
"me dejaron" "no me apoyaron". Rehse dar excusas. "yo tena un plan pero no me
apoyaron" "pobrecito de mi" Excusas. Termine con las excusas. Una excusa es cuando
empieza a mentirse a s mismo.
En esta era de cambios usted debe actuar con gran flexibilidad para adaptarse a
los cambios.
Tiene que desarrollar una flexibilidad para modificar su comportamiento hasta
descubrir cul es el que sirve y as llegar a lo que usted se ha propuesto. Pero si no
llega habr fracasado? Por supuesto que no. Como el timonel avezado, le basta cambiar
el rumbo de su comportamiento para llegar a donde quiere. Trabaje duro pero... no se
exceda. Descanse lo suficiente.
Sugerencia: no espere aprender todas las estrategias de comercializacin en
Internet en un da, as que dedique las horas correspondientes a descansar, a dormir
bien.
Se trata de aprender haciendo:
1. Inicie, cada da, su actividad de forma positiva y a hora temprano...No malgaste
nunca el tiempo: utilcelo siempre con sentido.
2. Concntrese en las cosas que quiere y olvdese de las que no quiere. Tenga
siempre fijadas sus metas especficas.
84

3. Oblguese a realizar aquello que no le gusta si es positivo para usted.
Trabaje motivado al 100% no importa que suceda. Tenga un fuerte deseo de
alcanzar sus metas.
4. Haga frente a cualquier situacin, tenga capacidad de superar problemas, aprenda
de sus errores y sepa adaptarse a los cambios.
Conclusin:
1. Al crear un negocio usted tiene que tener una alta motivacin para hacer lo que
quiere hacer. Tiene que construir una base fuerte, slida. Los 5 puntos anteriores
son algunos ingredientes para esa base fuerte y slida. Recuerde que cada
problema tiene una solucin. Teniendo siempre presente este concepto, a usted
siempre le ir bien.
2. Poner en marcha una actividad significa sobre todo estar a la altura de establecer
contactos, hacerse con una clientela y mantenerla.
3. Pero la primera venta que tiene que hacer es la ms importante, es fundamental:
"venderse" a s mismo, positividad y optimismo. Y esta venta la tiene que hacer
todos los das.
4. No espere ayuda, PRODZCALA. Empiece.
5. Cuando usted se mueva, se producir el efecto imn. Alguien se acercar para
decirle "me gusta lo que ests haciendo, en que puedo ayudarte".
85

Plan de Negocios para Pymes
_______________________________________________________
Por Carlos Alberto Palacio Londoo12
Qu es un plan de negocios?
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar
este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve
como gua para quienes estn al frente del negocio.
En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta
de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se
decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.
Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das
o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y
poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este
precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin
suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los
aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe
limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar
sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos
humanos.
Los objetivos.
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales
puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra
en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar
un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
12
Recuperado el 1 de mayo 2010 http://www.monografias.com/trabajos85/plan-negocios-puntosasertivos/plan-negocios-puntos-asertivos.shtml
86

Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el
momento de la vida del negocio y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general,
las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas,
socios o compradores.
2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de
su puesta en marcha.
3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.
4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de
que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.
6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.
7. Valuar una empresa para su fusin o venta.
8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
Antes de empezar.
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de
lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es
un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente
a cada avance.
Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la
informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final.
Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un
anlisis en profundidad, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una
inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que
permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un
activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible,
detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de
pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de
otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.).
87
Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l
(conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?),
considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le
intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin
presentada el sustento objetivo.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas
referidas a los planes. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que
corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios
se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan de negocios
Plan de mejoramiento
Instrumento
tctico Instrumento
de
Mdulo 4
Mdulo 1
Plan estratgico
Instrumento
accin
estratgico
Mdulo 3
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la poltica Las
formas
de Se selecciona y acta sobre
de
alianzas
en organizacin y las formas algunos campos o reas para
funcin
de
los de cooperacin y lucha obtener
resultados
inmediatos
objetivos
en el mercado que Puede
ser
una
aplicacin
permiten
dirigir
las especfica del plan de negocios.
operaciones del negocio. Puede corresponder a intervenir
especficamente en una o dos
reas
del
negocio.
No
necesariamente se trata de una
intervencin global.
Est centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de
visin,
misin, perodo, como organiza botella,
aprovecha
las
propsitos
y
los sus fuerzas y como las oportunidades,
selecciona
los
planes de largo plazo financia.
pasos a realizar en forma
para conseguir los El "business plan" atiende inmediata.
objetivos
el campo de maniobras, Puede cambiar de un momento a
las operaciones. Cambia otro.
ms rpido que el plan
estratgico
88
Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?
El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin del negocio, que

establece la direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un
perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como
"un automvil sin direccin".
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin del negocio.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A.
Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un
asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a
iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida del negocio, tiene identificadas las
razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin
de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las
preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir
diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten
reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
89

Motivacin
Cmo
puede Cul es la fuerza de
explotarse
ese ese argumento hoy?
inters
en (Si se trata de una
beneficio de los empresa en funciones
clientes
y
del llene la columna)
negocio?
1. Quiere hacer lo mismo que haca

antes pero en un espacio propio,
acumulando su trabajo
2. Quiere hacer lo mismo pero
especializando un producto o
servicio
3. No existe un negocio similar,
quiere generar una nueva
actividad
4. Crear un espacio para el
desarrollo de su habilidad, ideas,
iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
econmica,
compara su sueldo fijo con
potencialidad
de
ganancias
superiores
6. Otros argumentos
90
Talentos
Detalle
Intereses y talentos del

empresario o los emprendedores
1. Soy una persona con iniciativa?
2. Soy una persona con capacidad de
empata?
3. Estoy acostumbrado a tomar
decisiones?
4. Estoy acostumbrado a trabajar bajo
presin?
5. Qu es lo que me gusta hacer con
mi tiempo?
6. Qu
habilidades
tcnicas
he
aprendido o desarrollado?
7. Qu dicen otras personas acerca de
lo que hago bien?
8. Cmo afectar el negocio a mi
familia? Tengo apoyo de mi familia?
9. Cunto
tiempo
tengo
para
administrar un negocio exitoso?
10. Tengo pasatiempos favoritos o
intereses que son comercializables?
11. Otros
Formato para describir el negocio

Preguntas
Respuestas
1. En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa
empezar o que se est desarrollando ya?
2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad?
3. Cul es la visin del negocio? En que quiere convertirse
o ser?
4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio?
5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al
negocio?
6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo
conseguir al mejor equipo?
91

7. Cmo capacitar al personal?
8. Qu servicios o productos se ofrece?
9. A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o
productos? Tipos de clientes
10. Quines conforman la competencia del negocio?
11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas
existentes?
12. La empresa puede proporcionar un servicio de mejor
calidad?
13. Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu
espacio se piensa ocupar?
14. Se puede crear demanda para este negocio?
15. Quines deben ser los proveedores deseables en calidad
y precio?
16. Tienen inters los proveedores en trabajar con la
empresa?
17. Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar?
18. Cul ser o es adecuada la actual estructura legal?
19. Cmo se debe organizar la base de datos de clientes
potenciales del negocio?
20. Qu cobertura de seguro se tiene o se necesita?
21. Qu equipos o suministros se requiere?
22. Cmo se remunerar a los socios que trabajan en la
empresa?
23. Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o
el actual capital de trabajo y solvencia del negocio?
24. Qu financiamiento necesitar?
25. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse?
26. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio
de inicio)
Formato para trabajar el estudio del mercado
1. Cules son los valores formales del producto?
Tiene o tendr marca registrada, licencias u
otros?
2. Cules son los valores agregados que incluirn
sus productos?
3. Cul es la contribucin a las ventas que se
estima
por
producto?
Producto
1
Producto
2
Producto
3
92

Producto
4
Producto 5
4. Cul es el tamao del mercado?
5. Cules son las tendencias del mercado donde
se dirige?
6. Cmo segmentar su mercado? Por nivel de
ingresos, edad, gnero, consumo final e
industrial y otros
7. Cmo conseguir que sus productos y la marca
tengan un espacio en las decisiones de sus
clientes? Posicionamiento del mercado
8. Cul es el estimado de ventas a un ao? al
segundo
ao?
a tres aos?
9. Cules sern o son sus competidores directos?
10. Existen competidores indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos sustitutos.
11. Existen competidores potenciales? (empresas
que podran entrar en su mercado a mediano
plazo del extranjero o nacionales que hoy no
estn compitiendo)
12. Caractersticas de los productos de sus
principales
competidores:
Descripcin
de
sus
productos
Marca
Reconocimiento
en
el
mercado
Segmentacin
Servicios agregados (post venta y valores
aumentados
en
general)
Precios
Promocin
Distribucin
Tecnologa
Costos
Proveedores
93

Estrategia y Plan de Mercadeo
1. Qu estrategia usar en forma predominante?
Diferenciacin de producto (centrado en valores
formales
y
aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo ms
competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
2. Factores
crticos
de
xito
(Describa
los
que
correspondan)
Ventas
costo
promedio
de
insumos
recursos
humanos
tasa
de
penetracin
tasa
de
retencin
de
clientes
tasa
de
errores
de
produccin
productividad
del
personal
plazo
de
entrega
cantidad
de
devoluciones
logstica
imagen
Otros
3. Mtodo
de
ventas
Ventas
consumidor
industrial
Ventas
mayoristas
Ventas
minoristas
Al consumidor final
4. Promocin
Edicin
de
catlogo,
trptico,
carpeta
Publicidad
en
medios
de
comunicacin
Publicity
(publicidad
no
pagada)
Venta
personalizada
Eventos
de
lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribucin
Colocaciones por lugar o espacio fsico
Colocaciones por tipo de cliente
94

Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
1. Cul es el estado del desarrollo de los
productos o servicios que se van a ofertar?
2. Cules son las tareas de desarrollo de
productos pendiente a corto, mediano y
largo plazo?
3. Est resuelto el proceso de produccin
que se va a seguir?
4. Describa el proceso de produccin del bien
o servicio
5. Estn identificados los "cuellos de botella"
del proceso?
6. Se requiere adquirir nueva tecnologa?
Qu tipo de tecnologa?
7. Adjunte a este documento un dibujo simple Dibujo simple que se adjunta a
del rea que requiere ocupar la planta o la este documento
oficina del negocio
8. Cules son los requisitos del tipo de
personal que se va a emplear?
9. Se tiene previsto el mecanismo de
reclutamiento del personal?
10. Qu mtodo de control de calidad se va a
utilizar?
11. Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar
Direccin y organizacin del negocio
1. Porcentaje de acciones o de la propiedad del
negocio
2. 6 lneas para describir en forma breve las
caractersticas de los dueos
3. 6 lneas sobre los directores
4. Descripcin del organigrama bsico
5. Quin dirigir la empresa?
6. Descripcin de las caractersticas de los
principales ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)
7. Servicios externos que contratar la
empresa
95
Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. Cul es el costo de desarrollo de los
productos que se requiere?
2. Registros legales (inscripcin, licencias
de funcionamiento y de marca)
3. Activos fijos (maquinaria y equipos,
instalaciones, inmuebles)
4. Cul es el costo de la seleccin,
capacitacin y entrenamiento de
personal que se requiere invertir?
5. Capital
de
trabajo
(insumos,
operaciones, creacin de inventarios
mnimos, funcionamiento de oficina)
6. Investigacin de mercado, gastos de
promocin y distribucin
7. Otras inversiones
8. Cules son los requisitos totales del
capital que ser necesario invertir?
Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
ajenos
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3
aos
Se adjunta
Se adjunta
3. Punto de equilibrio del negocio

4. Flujo de dinero en efectivo
5. Perodo en que se recuperar la inversin
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables o
no
controlables
Precio,
producto,
logstica,
promocin
96

Competencia, clientes, entorno econmico, poltico
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos
10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco
11. Peticin y devolucin del financiamiento
12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del
patrimonio
del
negocio?
Proveniente
de
accionistas
De
utilidades
De capital de riesgo
97

Cmo presentar un Plan de Negocios
_____________________________
Por Redaccin INFOPYME
Presentacin del Proyecto
Haga una presentacin completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el
mercado que desea conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta
y demanda en datos reales que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cul es la idea
fundamental detrs de la iniciativa, y cuales son lo factores que la han motivado y por qu
cree usted que va a ser exitosa.
Es importante establecer unos objetivos especficos desde el comienzo con sus
respectivas estrategias para lograrlos, se deben tambin analizar las debilidades y los
riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos
crticos en el desarrollo de su idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto,
mediano y largo plazo.
Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la
inversin en su nueva empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un
cuadro comparativo. Establezca desde el comienzo los valores, criterios y polticas de su
empresa y sus participantes.
Utilice un lenguaje prctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto
debe ser claro y conciso.
Anlisis del Producto
Haga una resea del producto identificando sus bondades para el consumidor y
las caractersticas que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Incluya
una descripcin detallada y la denominacin del producto, donde se describa el ciclo de
vida del mismo, es importante nombrar el valor agregado que usted le da al producto y las
ventajas con que cuenta Mxico para producirlo.
Estudio de Mercado
La investigacin es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del
producto y su entorno para ello la historia del producto y la evolucin del sector al que
pertenece son importantes para comprender la situacin actual e identificar estrategias y
oportunidades. Es necesario efectuar un anlisis de la demanda, de la oferta, de la
comercializacin, del mercado internacional y de los canales de distribucin.
El estudio analtico de la demanda representa una parte vital del proyecto la
informacin debe ser general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo especfico
98

de demanda (nicho de mercado), identificando las necesidades generales (indicadores
econmicos, datos geogrficos y culturales) y posteriormente las ms especficas como lo
son datos como dinero del que disponen para gastar, gustos, cultura, hbitos, localizacin
demogrfica, tendencias de consumo, entre otros.
Cmo compran, cundo y cunto?
La oferta se refiere a un anlisis sectorial donde se identifica y se estudia a los
competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del
mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad. (Ventanas de
negocio, etc.)
Cmo trabaja? Cmo vende? Cules son sus fortalezas y debilidades?
Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras
concretas justificadas convenientemente.
La comercializacin y los canales de distribucin son fundamentales para
fortalecer el producto, de su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su
nivel de competitividad. Es necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la
promocin, comercializacin y la penetracin del producto en el mercado deseado. La
imagen de su producto, los mtodos que va a utilizar, la seleccin de medios y sus
respectivos costos. Incluya una descripcin fsica internacional con datos reales o
estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la
distribucin del producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el
mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales
fluviales son relevantes para facilitar su acceso.
El principal inters es la exportacin, por lo tanto es indispensable hacer una
investigacin exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor nmero de
aspectos que sea posible. Analizando la situacin del bien o servicio en el mercado
potencial hay que determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio
y sea competitivo.
La globalizacin ha fomentado la creacin de acuerdos bilaterales o multilaterales
que a travs de preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos
productos a mercados especficos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo
favorece.
Anlisis del negocio
Desarrolle una descripcin del sector al cual pertenece su empresa haciendo una
resea de sus antecedentes y su evolucin.
99

Describa el equipo de trabajo que participa para la creacin del negocio y el equipo
profesional necesario, incluyendo un anlisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y
oportunidades para as desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente
estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerde que lo ms importante
de un proyecto es la gerencia.
Estudio Administrativo
Este estudio representa uno de los aspectos ms importantes dentro del plan de
negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de xito son
mayores; comience por asignar funciones y responsabilidades sustentndolas en un
organigrama donde se adopte y describa la cultura organizacional de su empresa.
Elabore una descripcin detallada de los costos administrativos acompaado de cifras.
Incluya en esta misma seccin el aspecto legal del negocio, nombrando su razn y objeto
social, los permisos que requiere, y los respectivos trmites de constitucin.
Estudio Financiero
Esta seccin debe contener la informacin acerca de su plan de financiamiento
nombrando aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crdito. Las
oportunidades de inversin externa que tenga y las garantas.
Describa y elabore tablas que sustenten su proyeccin de ventas y de costos,
incluya una descripcin del flujo de caja; esta proyeccin debe hacerse de manera
mensual para el primer ao de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes
cuatro aos.
Nombre el mtodo contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta
aspectos como el manejo de la tesorera, cartera (formas de pago), inventarios y la
estructura del capital; resultados como el costo total, la rentabilidad y los ingresos
esperados deben estar claramente identificados.
Estudio Tcnico
Elabore una descripcin detallada del proceso de produccin teniendo en cuenta el
tamao y las caractersticas necesarias de su empresa como lo son ubicacin, servicios
pblicos, medios de transporte, etc.; nombre las necesidades tcnicas o tecnolgicas que
requiere y sus respectivos beneficios. Describa los costos de produccin y desarrolle
tablas para su sustentacin.
Estudio de Factibilidad
Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y tcnica de
su proyecto.
100

Cronograma de Actividades
Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripcin de cada una.
Conclusiones
Revise cules son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable
y exitoso. Incluya la motivacin y las razones personales que tiene para consolidar el
proyecto. 13
Por qu fracasan las Pymes en el corto plazo?

________________________________
Por Beverly Hernndez Castro.
cargas laborales no
soportables
falta de capacitacion
del personal por el
desconocimiento de
herramientas TIC
gratuitas para
mercadeo, venta y
prestacin de servicios
alto costo de
capacitacin del
personal -ausencia
laboral y costo de
traslado
Fracaso de
las Pymes
en el corto
plazo
alto costo en tiempo y
recurso financiero de
gestin diaria del
recurso humanoinduccin y resolucin
de conflictos
desconocimiento de
herramientas TIC
gratuitas para
contabilidad y gestin
de operaciones de la
empresa
costo de alquiler o
amortizacion de
infraestructura no
redituable en el corto
plazo
La capacitacin es un determinante en el fracaso de las Pymes?

La alfabetizacin tecnolgica es un determinante en el fracaso de las Pymes?
Existen alternativas en la modalidad de trabajo para ayudar a sobrevivir el corto plazo a
las Pymes?
Ms del 98% del universo de empresas formales e informales en los distintos
pases de Amrica Latina, se ubican en este grupo de Pymes, participando tambin de
13
http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp http://www.infomipyme.com
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocios.htm Recuperado el 25 de febrero 2011
101

forma muy elevada en las ventas totales, las exportaciones, el PIB y el empleo. Cualquier
dificultad general en estas organizaciones menores repercute desfavorablemente en los
indicadores macroeconmicos y sociales del pas en que se trate.
Segn informes de la Unin Europea, las PYMES en Europa representan la mitad
de la inversin global y casi el 70% del Producto Interno Bruto y es que la gran mayora
de los productos elaborados por la gran empresa, por ejemplo, son vendidos por PYMES
al consumidor final.14
El Departamento de Comercio de los Estados Unidos de Amrica, al cabo de los
10 aos apenas sobrevive el 27% de las empresas no tienen franquicia, mientras que s lo
hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los
conocimientos, sistemas de gestin, enfoques de marketing, modelos operativos, y
dems, que aportan las cadenas de franquicias determinan la gran diferencia entre uno y
otro porcentaje.
Las microempresas en Mxico representan ms del 95% de las empresas de
acuerdo con las estadsticas (INEGI, 2006), sin embargo son reportadas como las ms
vulnerables para su supervivencia no mayor de dos aos.15
En Amrica Latina, de acuerdo con la CEPAL las Pymes en los pases
subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres aos.
En cuanto a su representacin como fuentes de empleo, las Micro representan en
promedio el 52% de los puestos, las Pymes el 23% y las grandes el 25%,
aproximadamente.16
De acuerdo al Foro Econmico Mundial (The Global Competitiveness Report 20102011),
Mxico ocupa el lugar 66, Costa Rica est en la posicin 59 en ndice de
Competitividad para el Crecimiento, de 136 pases. Por Amrica Latina nicamente Chile,
Puerto Rico y Barbados estn entre los 50 primeros lugares.
14
http://www.nafin.com/portalnf/content/home/home.htmlRecuperado 25 de enero 2011
15Ponencia del SEXTO CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE Las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del S.XXI Universidad
de Mlagadel 5 al 24 de enero de 2011 http://www.eumed.net/eve/6mPymes-pon.htm
16
Angelelli, Pablo n Moudry Rebeca,2006.
102

Aunque no se puede precisar una cifra exacta respecto al nmero de empresas
existentes, la participacin de las PYMES en el Producto Nacional y en la generacin y
mantenimiento de empleos es muy importante en la economa.
De igual manera, son las Pymes las que proveen a las grandes empresas de un
buen nmero de materiales, servicios o partes que estas ltimas requieren para su
operacin cotidiana.
En Mxico la Ley de Mxico para el desarrollo de la competitividad de las
Micro, Pequeas y Medianas empresas, del 30 de diciembre del 2002,17 ha sido
marco para apoyar a las Pymes, que de conformidad a la Secretara de Economa,
de las 4 millones de empresas registradas, el 99% son clasificadas como MIPYMES.
Generando una fuerza laboral del 72% y contribuyendo con el 52% del Producto
Interno Bruto.18
La mayora de las micro, pequeas y medianas empresas, suelen tener
importantes dificultades para aprender de s mismas, debido al modo en que estructuran
el trabajo, son dirigidas, y ensean a sus miembros a pensar y comportarse. En
consecuencia, les cuesta crecer y madurar como organizacin.
El surgimiento del concepto de Pymes se enmarca hacia finales de la dcada de
los aos 70 del siglo pasado y se relaciona principalmente con la crisis del modelo
fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford
en los Estados Unidos. Esta produccin que sustentaba la existencia de grandes
industrias con rigidez en sus esquemas tecnolgicos y productivos, y estaban orientadas
casi exclusivamente al mercado interno.
En este contexto el papel de las Pymes se limitaba al mantenimiento del equilibrio
socioeconmico. Su tarea era la de generar fuentes de trabajo. Pero los aos 70
marcaron el fin del modelo fordista de desarrollo industrial. Por un lado, la crisis del
petrleo encareci enormemente los precios de los energticos y, por otro lado, la
expansin econmica de los pases desarrollados registrada en esa dcada comenz a
detenerse como consecuencia lgica de la cada del consumo. A esto se le sum la
aparicin de los nuevos pases industriales exportadores, principalmente los del sudeste
asitico.
17
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/247.pdf Recuperado 10 diciembre 2009
18
www.economia.gob.mx y http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lni/hernandez_t_ja/capitulo3.pdf
Recuperado 10 de abril 2010.
103

El anlisis de la dinmica estructural que caracteriz a los aos 70 parece apoyar
la tesis de que la crisis de aquel perodo es el resultado de los lmites el modelo y
desarrollo industrial que se funda en la produccin masiva.
Frente a este Nuevo Orden Econmico Mundial las grandes empresas iniciaron un
proceso de reconversin que consisti bsicamente en incorporar todos aquellos
elementos necesarios para frenar la cada de su rentabilidad y hacerse competentes.
En este perodo de transicin en la que coexistieron formas fordistas y
postfordistas de organizacin industrial, modelos opuestos de integracin vertical, hasta la
aparicin del nuevo paradigma tecnolgico-organizativo en la dcada de los 80:
especializacin flexible, las Pymes fueron ganando espacio en trmino de productos y
empleos.
La dcada de los 80 marc, pues, el inicio de una nueva etapa para las Pymes en
los pases industrializados, que permiti el resurgimiento de las mismas y la
revalorizacin de su rol dentro del proceso de crecimiento econmico. En la
mayora de los casos el Estado advirti esta situacin y sum sus esfuerzos por
incentivar y apoyar a estas empresas.
En la actualidad las pequeas y medianas empresas desempean una funcin
crucial en la competencia mundial. Si bien se esperaba que esta requerira de grandes
unidades de produccin, la historia industrial de los ltimos decenios ha demostrado con
claridad que las Pymes no son agentes marginales de la dinmica competitiva; es decir, el
escenario no est plenamente dominado por unos cuantos gigantes.
En buena parte de los pases desarrollados y subdesarrollo las Pymes han
registrado un dinamismo importante, como consecuencia de uno de los principales giros
introducidos por la globalizacin: mientras que en el pasado la organizacin productiva
constri a las naciones- Estados, en la actualidad las fuerzas operan en todo el mundo y
vencen la especificidad del entorno y afectan la soberana nacional.
De acuerdo con un estudio realizado por la Fundacin para el Desarrollo
Sostenible (Fundes), el 80 por ciento de las Pymes no cuenta con un plan estratgico y se
concentra ms en producir que en mirar hacia el mercado. Recuperado 24 de enero 2011.
http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/por-quno-fracasan-losnuevos-negocios/6586809
104

En Mxico se clasifican en funcin del nmero de empleos y de acuerdo al sector
econmico al que pertenecen:
Micro de 1 a 10 trabajadores; Pequea de 11 a 50; Mediana de 51 a 250 y Grande de
ms de 250. Fuente: Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009.
Modelo de Estrategia Sustentable para las PYMES

___________________________________________________
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) una pequea empresa es
una entidad en la cual tanto la produccin como la gestin estn concentradas en manos
de una o dos personas, responsables asimismo de las decisiones que se toman en la
empresa.
(OIT,
1982).
Segn Buenos Campos (1994) la empresa es una unidad de produccin, lo que
implica la combinacin de un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada
por un sujeto llamado empresario. Se posee una estructura interna u organizacin entre
sus elementos. La empresa es una unidad de decisin, por tanto, de planificacin y
control; lo que supone que su accin persigue unas metas o fines implcitos y explcitos,
que darn lugar a la formulacin de objetivos y su correspondiente programacin, que se
desarrollan unas funciones caractersticas en base a los objetivos y los elementos que
componen su estructura.
Esta actividad implica un riesgo, comn a toda accin econmica, que aparte de
tener todo este carcter pueden tener otros segn los aspectos tcnicos y sociales (moral)
de los factores fsicos y humanos que compromete. La empresa es una unidad financiera;
lo que implica que existe una propiedad de los medios de produccin que se explicita, en
concreto, por el capital y, en general, por los fondos propios. Dispone de libertad de
eleccin de su estructura financiera, se considera como unidad abierta o en constante
relacin con el medio de que es institucin principal el mercado financiero.
Posee vocacin a la expansin, siendo necesario para su crecimiento el consumo
de recursos financieros y la formulacin de las estrategias oportunas. La empresa es una
organizacin o comunidad de intereses, lo que indica que existe un conjunto de personas
que mantienen unas relaciones formales e informales, con sus motivaciones y
comportamientos particulares, que atienden a unos objetivos especficos.
Para Mndez (1996) cualquier empresa contar con las siguientes caractersticas:
Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.
105

Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y
servicios que satisfacen necesidades humanas.
Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones
tcnicas y sociales de la produccin.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente econmico y
social de un pas.
Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y
social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin,
racionalizacin y programacin.
El modelo de desarrollo empresarial se reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y
mercado.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la
administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.
La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la
empresa.
Se encuentran influenciadas por todo lo que sucede en el medio ambiente natural,
social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercuten la propia
dinmica social.
Las concepciones anteriores coinciden en que la definicin de empresa es
independiente de su tamao y lugar de origen, debido a que cualquier definicin siempre
considerar los elementos necesarios para que pueda decirse que es una empresa.
Alfabetizacin Tecnolgica
La alfabetizacin Tecnolgica es desarrollar los conocimientos y habilidades tanto
instrumentales como cognitivas en relacin con la informacin vehiculada, es una
estrategia para el acceso al conocimiento.
http://www.google.com/#sclient=psy&hl=es&q=alfabetizacion+tecnologica+concepto&aq=1
&aqi=g4g-o1&aql=&oq=&pbx=1&fp=92b9c4d9df22ee88 Recuperado 20 enero 2011.
Un estudio reciente de CAATEC (Monge et al, 2005) sobre Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones (TIC) para la Competitividad de las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas (MIPYMES) de Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y
Nicaragua Grado de preparacin para las operaciones electrnicas y Capacitacin
electrnica, menciona entre las dos principales razones por las cuales las PYMES no las
utilizan son, a) el desconocimiento sobre la importancia que las TIC pueden tener para
incrementar su productividad y b) la falta de capacitacin al interior de la empresa.
106
En ese mismo estudio, cuando se le consult a las Pymes sobre la informacin a

la que le gustara tener acceso, para el desarrollo de su empresa, indicaron que las
necesidades eran de mercadeo, publicidad, computacin, estrategia de ventas,
informacin de nuevos mercados, administracin de empresas, atencin al cliente,
contabilidad, capacitacin de personal, avances tecnolgicos, manufacturacin
tecnolgica, produccin, procesos productivos y exportaciones. Francisco Briceo y Jorge
Muoz, CONICIT http://www.conicit.go.cr/boletin/boletin34/Pymes.shtml Recuperado 20
de enero 2011.
Telecapacitacin para la Gestin del Conocimiento
El principal beneficio de la Gestin del Conocimiento es el trabajo eficaz, la ventaja
competitiva se obtiene cuando el nuevo conocimiento se difunde con rapidez y se
comunica a toda la empresa. Como resultado los nuevos empleados elevan su eficacia y
la organizacin se vuelve flexible, reaccionando al cambio.
Una buena prctica es documentar las lecciones aprendidas de cualquier proyecto
y comunicar a los dems los puntos de aprendizaje.
Cuando no se comparte el conocimiento organizacional con frecuencia se duplica
el trabajo. Es posible adoptar enfoques inconsistentes ante problemas similares y repetir
los mismos errores. La consecuencia es una fuga continua de recursos costosos, en
especial humanos.
Adems dependiendo de lo avanzado que estn los sistemas organizacionales de
administracin de la informacin, se obtienen estos otros beneficios:
Los empleados comprenden los objetivos, procesos y procedimientos de la
empresa.
Una mejor comunicacin de la informacin fomenta relaciones de trabajo de mejor
calidad.
En toda la organizacin, las personas aprenden, construyen con base en los
errores y celebran los logros.
Las personas y equipos tienen relaciones en lugares alejados, o bien mediante
redes de informacin y mecanismos de comunicaciones.
Se pasa menos tiempo investigando y teniendo acceso a la informacin necesaria.
Los informes, polticas y presentaciones son ms eficaces.
La toma de decisiones es mejor.
Los ciclos de desarrollo de productos se aceleran debido a la disponibilidad y uso
del conocimiento y experiencia compartidos.
107

El servicio al cliente mejora a medida que las personas recolectan
retroalimentacin de ste y actan con eficacia sobre l.
Existe una mayor innovacin y aprovechamiento de las ideas de los dems.
Se alienta a las personas a desarrollar y aumentar su experiencia compartida.
Utilizando el conocimiento compartido, la organizacin tiene mayor capacidad de
respuesta a las necesidades de los clientes.
Las personas y las operaciones exhiben mayor eficiencia, menos duplicaciones.
Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales y financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.
Para resaltar la condicin nica del ser humano y su transcendencia en la
organizacin, hoy da se resaltan sus caractersticas como: Inteligencia Emocional,
Inteligencias Mltiples, Creatividad, Valores, Competencias, Imaginacin, Experiencias,
Sentimientos y Habilidades.
Siendo as, ms que una teora, ms bien un arte, la administracin del Talento
Humano, es el proceso cuya finalidad es lograr un mejor desempeo, aprovechamiento,
acrecentamiento y mejora en las capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y
competencias del personal, con la finalidad de establecer un clima organizacional ptimo
que mejore la productividad y calidad, y consecuentemente el desarrollo de la
organizacin y de los hombres que la integran. Su finalidad es lograr:
Una planta estable de trabajo.
Desarrollar al mximo las potencialidades, habilidades y capacidades del personal
que integra la empresa.
Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Mejorar el clima y comunicacin organizacional.
Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la
organizacin.19
Para el consecuente Desarrollo Organizacional y Gestin del Conocimiento, se debe
generar competencias en los colaboradores de la empresa, mediante la capacitacin del
talento humano para la gestin efectiva.
19
dem cita 3. Pginas 14 y 15
108

En este orden de ideas, se sugiere que el plan de Gestin del Talento Humano y el
programa de capacitacin se realicen a partir de las competencias estratgicas, las
competencias requeridas y el diagnstico de las competencias actuales de los empleados,
lo que supone una mayor acuciosidad y eficiencia en el desarrollo de la capacitacin.
Concepto de competencia laboral
Segn el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
formacin Profesional-CINTERFOR, dependiente de la Organizacin Internacional del
Trabajo-OIT, competencia laboral es la actividad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.20
El enfoque de la formacin basada en competencias laborales, surge en Reino

Unido, las mejoras introducidas en la dcada de los aos ochenta, se concretaron en
reformas educativas, en procura de los siguientes objetivos:
Crear una fuerza laboral ms competitiva en el mbito internacional.
Contar con una mano de obra ms flexible.
Pasar de un sistema de capacitacin regido por la oferta a uno que refleje las
necesidades del mercado laboral y responda a ellas.
Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin.
Poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones profesionales.
Estos objetivos han sido construidos de forma conjunta con los empresarios y
representantes de la fuerza laboral, prometiendo que ser correctamente contextualizado
el proceso y de gran utilidad tanto para quien recibe la capacitacin como para la empresa
que recibe los beneficios.
La empresa que se forma con base en competencias laborales, reconoce que su
principal fuente de diferenciacin y competitividad es su recurso humano, genera
ambientes propicios para la innovacin y al aprendizaje continuo como estrategias que
fomentan la capacitacin para el desarrollo de competencias laborales. Lo cual le genera
como ventaja la seleccin de personal, ya no solo sobre ttulos sino sobre capacidades
demostradas.
20
http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/i.htm recuperado el 20 de
abril 2010
109

Administracin
del aprendizaje
Competencias
laborales
Administracin
del Talento
Humano
Gestin del
conocimiento
Figura 2. Gestin del conocimiento y competencias

A medida que las organizaciones reconocen la necesidad de ser ms flexibles, se
percibe que actuar con rapidez e innovacin, dominar y comunicar el conocimiento son
formas de aprovechar al mximo los recursos humanos existentes, a fin de obtener una
ventaja competitiva, con responsabilidad socio-ambiental.
En la poca actual, se espera que los empleados sean ms proactivos que en el
pasado en la generacin de ideas y la resolucin de problemas, y que mucho tiempo
antes asuman una responsabilidad mucho mayor con el ambiente y la sociedad.
A fin de enfrentar este reto, los empleados necesitan un rpido acceso al conocimiento
de mejores prcticas ambientales, tecnologas limpias, procesos de calidad en produccin
y servicios. Cada vez se comprende mejor el valor del aprendizaje en las organizaciones,
compartir la prctica ptima y la mejora continua de productos y servicios y empleados
para el desarrollo de una estrategia empresarial para el desarrollo sostenible.
Teletrabajo
En la dcada de los aos 70, en los Estados Unidos se viva en plena crisis del
petrleo, y fue as como el fsico Jack Nilles comenz a pensar formas de optimizacin de
recursos no renovables. La primera idea que tuvo fue la de llevar el trabajo al trabajador y
no el trabajador al trabajo, tras lo cual cre el concepto de telecommuting. Sin embargo,
a esa altura el desarrollo tecnolgico no estaba lo suficientemente desarrollado para que
el teletrabajo sea una realidad masiva. Pero el salto tecnolgico de las dcadas
siguientes, la baja notable de los costos informticos, la velocidad de las redes de
110

comunicacin y la difusin comercial de la red Internet pusieron a disposicin de millones
de personas los recursos necesarios para el teletrabajo.
Mientras tanto, en Europa se empezaba a dar la reconversin de trabajadores de
la industria a la sociedad de la informacin, esto se convirti en una poltica de estado
para luchar contra altas tasas de desempleo, equiparar los niveles de desarrollo de los
pases miembros y ubicar a la unin en la vanguardia de la carrera tecnolgica mundial.
En Amrica Latina no hay cifras ni datos estadsticos que nos permitan hablar de
cantidad de teletrabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que ya
existen numerosos casos de teletrabajadores por cuenta propia y numerosas experiencias
desarrolladas en empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletrabajo como
poltica.
El Teletrabajo, es sencillamente trabajo a distancia. Es el trabajo que todos
hacemos diariamente slo que realizado gracias a elementos que permiten que el trabajo
sea efectivo y se realice en un lugar diferente al espacio laboral tradicional llamado oficina
o empresa, que es simplemente un espacio fsico en comn. Se utilizan medios
informticos para comunicarse durante la realizacin de la actividad, para el envo de
insumos y resultados y en la mayora de los casos para la realizacin de la actividad. Para
llevar a cabo el teletrabajo es fundamental el uso de Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (conocidas como TIC). Estas TIC son bsicamente todas las tecnologas
que procesan informacin para su uso o para su comunicacin. Ejemplos de estas
tecnologas estn el propio Internet, la computadora, el fax, el telfono mvil, etc. Esta
modalidad de teletrabajo se ha implementado en muchas empresas a nivel mundial,
dentro de algunos ejemplos podemos citar casos como, Laboratorios Roche, IBM,
Siemens, Alienware, entre otras.
Ventajas del Teletrabajo para el Trabajador:

Ahorro en transporte, alimentacin y vestimenta.
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales, vida familiar
111
Mejor integracin laboral de personas con discapacidad

Menor estrs, desplazamientos
Mayor autonoma, movilidad y especializacin
Eleccin personal del entorno de trabajo
Acceso a la formacin ms favorable (por medio de la teleformacin).
Administracin y autogestin de su tiempo, ms tiempo libre, mejor rendimiento
que en la oficina, horario flexible, mejor calidad de vida.
Herramienta til para mejorar el ejercicio de cualquier profesin, desvinculada del
lugar y del horario, adaptando el trabajo a la vida y no la vida al trabajo.
Se refuerza la responsabilidad puesto que se sustituye obligacin por
responsabilidad.
Ventajas del Teletrabajo para la Empresa:

Menor costo por servicios prestados o produccin,
Disminuye costos de servicios y la infraestructura necesaria para albergar a los
trabajadores.
Eliminacin de control horario, del absentismo laboral
Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por
distintos trabajadores.
Adaptacin de jornadas laborales a las necesidades de produccin o de

prestacin de servicios.
Menos problemas de convivencia entre empleados
Facilidad de expansin geogrfica
Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos
Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa
que contrata a los teletrabajadores est obligada a disponer de equipos
adecuados para poder realizar un trabajo gil.
Desventajas del Teletrabajo para el Trabajador:
Falta de un espacio fsico que le permita tener un ambiente laboral, puede no
tenga condiciones en su hogar para la realizacin de sus actividades.
Aumento de distracciones o conflictos dentro del ncleo familiar.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
Problemas de identificacin con la empresa.
Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores.
Desventajas del Teletrabajo para la Empresa:
Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa.
Suele haber prdida de jerarquas.
112
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando

accedan a los bancos de datos de la compaa.
El aislamiento fsico produce una menor participacin del trabajador.
Teletrabajo en Costa Rica.

Procomer Incentiva Teletrabajo pese a Incremento en Brecha Digital.
La necesidad de reducir los costos por consumo de combustibles que gastan las
personas para trasladarse a su trabajo y la agilizacin en la produccin por parte de las
empresas hacen que la Promotora de Comercio Exterior (Procomer), en coordinacin con
la Fundacin Comisin Asesora en Alta Tecnologa (Caatec) promuevan el teletrabajo
(laborar sin estar en la oficina). Segn Martn Ziga, gerente general de Procomer, el
pas debe avanzar en el teletrabajo para reducir el consumo de combustibles y para
avanzar hacia el conocimiento.
La tecnologa debe ser una herramienta para la educacin, ya que sin informacin
las polticas no tienen sentido, dijo. El teletrabajo sera una realidad si todas las personas
utilizaran banda ancha para conectarse a una red privada virtual de la empresa donde
trabajan. Este tipo de sistema tambin incluye al personal mvil, como el equipo de
ventas, el cual utiliza los telfonos mviles y las computadoras porttiles con acceso Wi-Fi
para mantenerse en contacto con la empresa para la cual trabajan.
En setiembre del 2008 la Universidad Estatal a Distancia puso en marcha un plan

piloto para que 30 funcionarios teletrabajarn desde sus hogares; el plan de prueba tuvo
una duracin de seis meses para recopilar lecciones aprendidas y buenas prcticas para
abrir un proceso en el cual se analizarn los resultados, para dar lugar a ajustes que
aseguren a la institucin los mejores resultados.
113
i.
ii.
Puntos de fracaso de las PYMES:

Conocimiento del negocio
Desconocimiento del negocio
Falta de experiencia de la administracin
iii.
Ausencia de Liderazgo
iv.
Capital de trabajo
Ausencia de recursos financieros. Sus flujos de caja no pueden soportar
perodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas.
v.
vi.
Incapacidad para obtener Financiamiento

Altos costos de transporte y logstica
vii.
Acceso y/0 dominio de la tecnologa

Limitado acceso a tecnologa, desconocimiento de las herramientas gratuitas para
PYMES, y el potencial de su sinergia.
viii.
ix.
Mano de obra calificada

La calidad de la produccin no siempre es la mejor; muchas veces es
deficiente porque los controles de calidad son mnimos o no existen.
Canales de comercializacin
Insuficientes canales de comercializacin
x.
Nivel de compromiso
Si se pregunta a los empleados de una organizacin, de qu forma se gana
cada uno el sueldo, normalmente responden describiendo las tareas que realizan a
diario.
Rara vez aluden al propsito general de la empresa, de la que forman parte, porque la
mayora de las personas, se perciben as mismas, inmersas en un sistema, sobre el que
apenas ejercen influencia. En consecuencia, ven sus responsabilidades profesionales,
limitadas exclusivamente al puesto que ocupan. Cuando esto sucede de manera
exagerada, es dudoso que exista un buen nivel de compromiso con la organizacin.
xi.
Cultura organizacional
Las principales consecuencias negativas que nos perjudican, dependen en gran medida
de nuestras propias actuaciones y comportamiento. El pensar que los problemas, tienen
114

siempre un origen externo a nosotros, refuerza y consolida este error de manera peligrosa
y recurrente, tanto para nuestro futuro colectivo como individual en la empresa.
xii.
Nepotismo
Poner lmites, responsabilidades, disciplina a los familiares no siempre resulta posible
dentro la empresa.
Rivalidades entre familiares (hermanos, primos, etc.) o la competencia entre generaciones
diversas es otro factor de muerte de la PYME.
xiii.
Ausencia de polticas de personal y de de polticas de mejora continua.
xiv.
Ausencia de Trabajo en equipo.

Los nuevos empresarios tratan de asumir todas las funciones del negocio, una prctica
que debilita la gestin organizacional. En estos casos contar con profesionales
especializados o asociarse con profesionales de diversas reas puede ser la opcin ms
viable.
xv.
Continuidad del negocio.

La inclinacin natural de los hijos por continuar carreras o trabajos diferentes a la empresa
familiar.
xvi.
Unidad de mando
El no aceptar compartir la toma de decisiones (el poder y la informacin) de las
generaciones mayores con gerentes empleados o generaciones sucesivas que ingresan a
la empresa.
xvii.
Resistencia al cambio
La impotencia y omnisapiencia del fundador o de la clase dirigente mientras el negocio
camina bien. Las generaciones mayores prefieren manejarse en forma intuitiva e
impulsiva para la toma de decisiones.
Para aprender a percibir procesos lentos, debemos aminorar nuestro ritmo frentico de
actividad, para prestar ms atencin tanto a lo evidente, como a lo sutil, que no suele
percibirse al primer golpe de vista.
xviii.
Capacidad de respuesta
Los hechos, dominan las discusiones empresariales, reforzndose el nfasis que se pone
en hablar de los acontecimientos inmediatos.
Sin embargo, esta tendencia a resaltar lo inmediato, nos impide percibir patrones ms
amplios que subyacen a los hechos concretos, y comprender las causas que crean y
mantienen estos patrones de accin. Actualmente, las principales amenazas para nuestra
supervivencia, tanto en el mbito social y organizativo, no provienen de los hechos
115

repentinos, sino ms bien de procesos lentos y graduados (natalidad, armamento,
ecologa, educacin, pobreza), a los que no prestamos la debida atencin.
xix. Fluctuacin precios insumos /materia prima
Sus ganancias no son elevadas; por lo cual muchas veces se mantienen en el margen de
operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado por no poder asumir los
cambios en los costos de insumos y materia prima.
xx.
Capacitacin
El sector micro empresarial es renuente a recibir capacitacin gerencial y permitir que sus
colaboradores reciban capacitacin, visualizndolo como una prdida de dinero y
recursos. No la consideran una inversin, donde la tasa de retorno es infinita. Temen a la
fuga del capital humano.
Muchas empresas familiares carecen de habilidades para el gerenciamiento.
Es recomendable que los emprendedores se formen en asuntos como finanzas,
estrategias comerciales y mercadeo.
xxi.
La
ilusin
del
aprendizaje
por
experiencia
directa
La experiencia directa, es sin duda, un potente medio de aprendizaje. Realizamos un

acto, y segn sea acertado o errneo, acometemos el siguiente, y as acumulamos una
sucesin de aprendizajes. Pero qu sucede cuando no podemos ver las consecuencias
de nuestros actos?, qu sucede si las consecuencias directas de nuestra conducta,
aparecen en un futuro distante, o en una parte lejana del sistema?
Cada individuo posee un horizonte de aprendizaje que le aporta una franja de visin en
el tiempo y en el espacio, dentro de la cual, evala su eficacia adaptativa al medio. Pero
cuando los actos tienen consecuencias que sobrepasan los lmites del horizonte de
aprendizaje, es prcticamente imposible aprender de la experiencia directa. Si los ciclos
duran ms de uno o dos aos, son difciles de ver, y en consecuencia es difcil poder
aprender de ellos.
Este dilema, tiene con frecuencia, dramticas consecuencias para las organizaciones. Las
decisiones ms crticas, suelen ejercer su influencia en el sistema, durante aos. As
sucede con la Investigacin y el Desarrollo, la Tecnologa y las Instalaciones, o la
Promocin del Personal, que modelan el clima estratgico de la organizacin durante
aos.
Para poder afrontar decisiones importantes, las organizaciones se han dividido en
jerarquas funcionales, lo que tradicionalmente ha permitido resolver con relativa facilidad
determinadas decisiones, pero stas con el paso del tiempo, han terminado
convirtindose en feudos. Esto hace que los problemas complejos, que trascienden los
116

lmites funcionales de los departamentos, se vuelvan invisibles, y no sea posible
afrontarlos de manera eficaz.
xxii.
Rechazo a la Asesora profesional
Falta de asesora especializada por considerarla muy costosa.
xxiii.
Estudio de mercado
Identificacin de las necesidades del mercado.

Estimar la demanda para el producto y/o servicio de la empresa, o estimar la oferta
existente en el mercado. Estudiar el comportamiento de la demanda y la oferta, para
poder determinar, si existe una necesidad insatisfecha en ese sector de la economa que
se piensa operar.
xxiv.
Nivel de compromiso
No se diferencia el dinero de la empresa de la retribucin del dueo, muchos propietarios

utilizan las ganancias de la empresa para gastos personales, distrayendo el capital de
trabajo en recursos que no generan utilidades.
El empresario debe asignarse un
salario, y comprometerse a no gastar ms de lo establecido para no distraer capital de
trabajo del negocio en otros gastos superfluos.
En reiteradas ocasiones la misma familia se convierte en un obstculo para la empresa,
ya que se retiran utilidades mayores en forma creciente de la PYME en lugar de
reinvertirlas en su crecimiento.
xxv.
Perspectiva
La ausencia de proyeccin es el error ms comn.
No se observa la perspectiva de la empresa, muchas veces el empresario invierte su
tiempo en labores operativas, perdiendo de vista el aspecto macro de la empresa, el
aspecto estratgico.
La falta de una visin clara de futuro, proyectada en el tiempo, acerca de lo que se quiere
de la empresa. La falta de una planificacin que gue tanto a la empresa como a la familia.
xxvi.
Planificar
Ausencia de plan estratgico. La falta de planeacin y organizacin. Metas definidas,
direccionadas a obtener resultados concretos, medibles y verificables.
Es conveniente que los interesados en montar una empresa tengan cierto bagaje en la
gestin y administracin o trabajen con personas que dominen esos temas.
117

xxvii.
Contabilidad y los informes financieros.
El empresario debe invertir ms su tiempo en analizar los estados financieros, elaborar el

plan estratgico, plan de mercadeo y vigilar que lo planeado salga parecido a lo ejecutado
y por supuesto tener rentabilidad para asegurar larga vida a la empresa.
Informacin oportuna y veraz, que maximice la probabilidad de tomar decisiones
acertadas con base en estados financieros, estudios de mercado, balances de prdidas y
ganancias, flujos de caja o estructuras de costos que representen la realidad de la
compaa.
xxviii.
Ausencia de alianzas estratgicas.
La unin hace la fuerza, las alianzas permitiran competir en un mercado cada vez ms
globalizado. Muchas PYMES, creen que por s solas pueden salir adelante, pero en este
nuevo paradigma, lo importante es lograr alianzas estratgicas y fusiones para lograr
economas de escala. Dejar de ser un poco egosta y pensar en pequeo.
xxix.
Ausencia de Innovacin
No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo, las tcnicas de produccin y/o
investigar para innovar.
xxx. Incumplimiento de las obligaciones fiscales y patronales.
Por ignorancia o mal manejo del marco jurdico. Son ms vulnerables a la fiscalizacin y
control gubernamental, siempre se encuentran temerosas de las visitas de los
inspectores.
xxxi.
Identificacin y gestin del riesgo.
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico
como la inflacin y la devaluacin.
xxxii.
xxxiii.
Falta
de
una
ubicacin
estratgica
para
la
comercializacin.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse.
Falta de visin o capacidad gerencial para absorber a otras empresas; es muy difcil que
pasen al rango de medianas empresas.
xxxiv.
Amenaza de empresas grandes.

118
Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o
tcitamente desaparece.
Criterios de xito
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Un equipo multidisciplinario
Acceso a tecnologa
Mano de obra calificada
Innovacin
Sujetos a financiamiento
Costo de mano de obra
Compromiso: trabajo arduo, dedicacin y esfuerzo
Ventajas de las PYMES
i.
Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte importante de la

Poblacin Econmica Activa).
ii.
Asimilacin y adaptacin de tecnologa.
iii.
Produccin local y de consumo bsico.
iv.
Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).
v.
Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su oferta cuando se
hace necesario).
vi.
Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas
que se presentan (por la baja ocupacin del personal).
vii.
La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital.
viii.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculacin entre las
funciones administrativas y operativas.
Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus gastos no son
muy grandes y sus ganancias no son excesivas
119
ANEXOS
GLOSARIO DE NEGOCIOS
______________________________________________________
A
Accin. Ttulo que representa los derechos de un socio sobre una parte del capital de una
empresa organizada en forma de sociedad. La posesin de este documento le otorga al
socio capitalista el derecho a percibir una parte proporcional de las ganancias anuales de
la sociedad. Las acciones pueden ser nominativas o al portador, ordinarias o preferentes.
Accionista. Propietario de una o ms acciones de una sociedad annima o en comandita
por acciones.
Aceptaciones Bancarias. Operacin comercial en la cual el vendedor que se denomina
beneficiario ve garantizado por una entidad financiera denominada aceptante, el pago
de una letra de cambio girada por el comprador para pagar las mercancas adquiridas. La
entidad financiera est comprometida, en primera instancia, a pagar el 100% de la letra a
su vencimiento.
Acuerdo de accionistas. Contrato celebrado entre el inversor y el equipo de direccin,
que rige las condiciones de la futura cooperacin y condiciones de propiedad de la
empresa.
Acta. Es la constancia escrita de todos los temas que se tratan en cada reunin de la
junta de socios y de todas las decisiones que se tomaron en las mismas, las cuales deben
conservarse en el libro de actas registrado (foliado) para tal efecto ante la cmara de
comercio del domicilio social.
Activo. Elementos o artculos pertenecientes a una sociedad, que tienen un valor
comercial o de cambio; suelen dividirse en activo circulante y activo fijo.
Activo Corriente. Activo que puede fcilmente convertirse en dinero en efectivo o
equivalente en el curso normal de la actividad empresarial.
Activo Fijo. Activo compuesto por bienes duraderos para un uso recurrente, sucesivo o
permanente.
120

Acuerdo de Accionistas. Contrato celebrado entre el inversor y el equipo de direccin,
que rige las condiciones de la futura cooperacin y condiciones de propiedad de la
empresa.
Administracin de la sociedad. La administracin de la sociedad est a cargo de la
junta general de socios, que es su rgano mximo y ser la que seale las directrices que
habr de seguir la sociedad. No obstante, tanto la administracin como la representacin
legal de la sociedad se puede encargar a una o varias personas, mediante delegacin que
hagan los socios en los estatutos sociales. Si no se dice nada respecto a este tema, la ley
establece que todos los socios estn facultados para administrar la sociedad y
representarla, aunque no es recomendable en la prctica.
Aduana. Servicio gubernamental responsable de la valuacin y cobranza de los derechos
e impuestos por importaciones y exportaciones, y de la aplicacin de otras leyes y
reglamentos que se aplican a la importacin, trnsito y exportacin de artculos.
Agencias. Son los establecimientos de comercio que puede tener una sociedad, en los
cuales el o los administradores carecen de poder para representar a la sociedad, es decir,
que solo se encargan de realizar todas las actividades necesarias para el buen manejo
del establecimiento de comercio, tales como. Pagar los servicios pblicos, velar por el
buen mantenimiento del inmueble en donde funciona y administrarlo en forma general,
entre otras, sin que ninguno de sus actos tenga la posibilidad de generar obligaciones a
cargo de la sociedad.
Agente Comercial. Intermediario de distribucin/ventas que no pertenece a la sociedad
propia; como norma, un Agente distribuye tambin productos o servicios de otros
proveedores.
Anlisis de la Competencia. Observacin y comparacin con las firmas rivales dentro
del mismo mercado de ventas, con el fin de conocer mejor sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles.
Anlisis de Mercado. Anlisis de la oferta y la demanda, con el fin de determinar si un
mercado determinado va a aceptar un producto, y en qu condiciones.
Anlisis de Sensibilidad. Descripcin de los efectos que los posibles cambios de
ingresos y costes pueden tener en la rentabilidad global de un proyecto o de una
empresa.
ngel (businessangel). En el contexto de un start up, individuo con capacidad
econmica que proporciona capital para un proyecto empresarial; socio capitalista.
121
rbitros y clusula compromisoria. Se recomienda incluir esta clusula en el contrato

social para asegurar la posibilidad de solucionar conflictos o diferencias ente los socios y
entre estos y la sociedad ante jueces privados, sin necesidad de acudir a los jueces
pblicos que suelen ser bastante demorados en la solucin de los problemas que se les
plantean. Vale la pena recalcar que los participantes en el conflicto tienen la obligacin de
pagar por el servicio de estos rbitros, conforme a las tarifas nacionales preestablecidas.
El espacio en blanco que se encuentra en esta clusula deber llenarse con el nombre de
la ciudad o municipio en el cual opere el centro de arbitramento seleccionado por los
socios al constituir la sociedad. Para la minuta se ha propuesto la seleccin de un centro
de arbitraje que forme funcione en una cmara de comercio.
Arrendamiento. Contrato en que una de las partes, el arrendador, transfiere por un
determinado periodo de tiempo, el derecho de utilizar un activo fsico o de un servicio a la
otra parte, el arrendatario, quien a su vez debe pagar por la cesin temporal de ese
derecho un precio previamente estipulado entre ellos.
Arrendamiento Financiero (Leasing). Es un tipo de contrato de arrendamiento para la
utilizacin de equipamientos, herramientas y bienes inmuebles de los que el arrendador
sigue siendo el propietario, pero garantizando al arrendatario el derecho a usarlos a
cambio del pago de unas cuotas.
Auditora interna. Funcin de una empresa que revisa los estados financieros (balance,
cuenta de resultados, etc.) para determinar si son conformes con las cuentas preparadas
por el contable, si se ha llevado adecuadamente la contabilidad, y si los estados
financieros son conformes a las normas y regulaciones vigentes.
Aumento de capital. Si en cualquier tiempo luego de la constitucin de la empresa el
empresario desea aumentar el capital de la misma, deber hacerlo mediante documento
privado o escritura pblica (segn haya sido la forma escogida para constituir la empresa)
e inscribirlo en el registro de la cmara de comercio del domicilio principal.
Aval. Garanta de pago que otorga un tercero extrao en una letra de cambio o en un
pagar. El avalista generalmente responde del pago en las mismas condiciones que el
librador y los endosantes en la letra y del deudor principal en el pagar.
B
Balance. Declaracin financiera de las cuentas, que muestra el activo y el pasivo de una
empresa en un da determinado.
122
Banco. Institucin que realiza labores de intermediacin financiera, recibiendo dinero de

unos agentes econmicos (depsitos), para darlo en prstamo a otros agentes
econmicos (crditos). La ley define las operaciones que puede realizar un banco y
prohbe el uso de esta denominacin a otras instituciones o empresas. Los principales
tipos de bancos son: bancos comerciales, bancos de fomento y bancos hipotecarios.
Beneficio neto (supervit anual). Total de todos los ingresos menos todos los gastos.
Beneficio/ prdida contable. Beneficios (prdidas) que resultan exclusivamente de
ajustar los registros contables para que reflejen el aumento (reduccin) del valor del activo
o del pasivo.
C
Canal de ventas. Existen diversas formas de llegar al cliente. Ventas directas, minoristas,
ventas por agencia, franquicias, mayoristas, etc.
Canales de distribucin. Camino fsico que recorre un producto desde el proveedor
hasta el cliente.
Capital. Es la suma del aporte que hace cada uno de los socios al constituir la sociedad y
que debe estar ntegramente pagado al nacer la misma.
Capital semilla. Fondos para apoyar una empresa en un momento muy temprano de su
existencia (fase inicial, o de semilla)
Capital Humano. Conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades posedas por
las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos grados de
complejidad y especializacin.
Capital riesgo. Aportacin econmica de inversores para la financiacin de empresas
nuevas de elevado crecimiento.
Carta de intencin. Documentacin relativa a las negociaciones preliminares, en la que
se establece la intencin de redactar un contrato entre el empresario y el socio capitalista
despus de las oportunas revisiones.
Cartera. Posesin de ttulos por un individuo o por una institucin. La cartera puede incluir
bonos, acciones, certificados de depsitos bancarios, oro, entre otros.
123
Centro de llamadas (call-center). Oficina con una gran centralita capaz de gestionar
gran nmero de llamadas; normalmente se establece para aceptar pedidos procedentes
de ventas directas (por ejemplo, negocios de venta por correo) o para ofrecer informacin
y hacer reservas (compaas telefnicas, lneas areas).
Cierre. Punto en el que se concluye un ejercicio financiero con la firma del acuerdo de los
Accionistas.
Cheque. Titulo valor escrito en una orden y girado contra un Banco Comercial para que
este pague, a su presentacin, el todo o parte de los fondos que el librador pueda
disponer en cuenta corriente. El cheque puede ser a la orden, al portador, nominativo y
estar girado al nombre del librador o de una tercera persona.
Contabilidad. Funcin o tcnica que se aplica para medir y describir la situacin
financiera y la buena marcha de la empresa.
Compensacin. Indemnizacin pecuniaria o en especie que otorga el causante de un
dao o detrimento de patrimonio. Modo de distinguir obligaciones vencidas, cumplideras
en dinero o en cosas fungibles, entre personas que son recprocamente acreedoras y
deudoras. Consiste en dar una por pagada la deuda de cada uno en cuanta igual a la de
su crdito hasta la cantidad concurrente.
Compraventa. Contrato por el cual una parte (vendedor) se obliga a entregar a la otra
parte (comprador) una cosa y transmitirle su dominio, y el adquiriente a su vez obliga a
pagar cierto precio en dinero.
Copyright. Forma de proteccin de la propiedad intelectual, que prohbe la imitacin no
autorizada de una idea, un nombre o un producto.
Corte de los ejercicios sociales. La ley exige que anualmente se haga un corte o cierre
de cada ejercicio contable a 31 de diciembre y que con base en la informacin que este
arroje se elaboren los estados financieros de fin de ejercicio, los cuales servirn para
establecer si es posible repartir o no utilidades sociales.
Correo Directo. Mtodo de acercamiento a los clientes por correo (en contraste con
anuncios en la prensa o en los medios de comunicacin electrnicos); para hacer envos
por correo directo a un grupo objeto de receptores, se hace una clasificacin y seleccin
de los destinatarios siguiendo unos criterios demogrficos especficos.
Constituyente o empresario. Puede ser una persona natural o jurdica que rena las
calidades para ejercer el comercio, que destina parte de sus activos para la realizacin de
124

una o varias actividades mercantiles. Cuando se trate de una persona jurdica, el escrito
deber ser suscrito por el representante legal de esta, indicando que acta bajo tal calidad
y cuando se trate de personas naturales recordamos que tienen que ser plenamente
capaces para poder constituir este tipo de empresas.
Contrato. Acuerdo de voluntades entre dos o ms personas que se obligan a dar, hacer o
no hacer algunas cosas o realizaciones conjuntas. Lo normal es que, mediante
procedimientos legales, las partes que han sumido una obligacin contractual pueden ser
forzadas a su cumplimiento.
Crdito renovable. Prstamo a medio o largo plazo sin garanta, cuyo tipo de inters se
va ajustando, a intervalos regulares, a los tipos normales en cada momento.
Crdito blando. Capital aportado sin obligacin de devolverlo con intereses;
generalmente de familiares, amigos, subvenciones del gobierno o fundaciones.
Cuenta de resultados. Tambin llamada cuenta de prdidas y ganancias; presenta los
gastos y los ingresos (ambos en bruto) durante un perodo de tiempo determinado (por lo
general, un ao).
D
Decreto. Disposicin emanada de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico, con el objeto de
desarrollar y cumplir con los deberes y obligaciones asignadas a sta y especialmente,
para la ejecucin y aplicacin de la Ley.
Delegacin. Estamos frente a una delegacin cuando uno o varios socios facultan a una
persona diferente a ellos mismos para que ejerzan en su nombre funciones de
administracin de la sociedad. Vale la pena recordar que para que sea vlida la
delegacin debe ser autorizada por todos los socios. Puede suceder que esta delegacin
se realice al momento de otorgarse o hacerse la escritura pblica de constitucin de la
sociedad y en tal caso se deber indicar en este mismo documento los nombres de los
administradores delegados. De otra parte, si la delegacin no consta en la escritura
pblica de constitucin, entonces para formalizarla ser preciso hacer una reforma de los
estatutos para tal efecto.
Delegados (facultades). La principal facultad con que cuentan los administradores
delegados es la de adquirir derechos y contraer obligaciones en nombre y representacin
de la sociedad. Si la delegacin se ha hecho en cabeza de varios administradores, estos
estarn obligados a tomar las decisiones que ataan a la sociedad en un mismo sentido o
125

por unanimidad, salvo que estatutariamente o por autorizacin expresa de la Junta de
Socios se les permita tomar decisiones en forma separada, sea en negocios que no
superen una determinada cuanta o en aquellos que excepcionalmente la Junta as lo
considere ms conveniente.
Depsito. Contrato por el cual una persona recibe una cosa mueble con el encargo de
guardarla y restituirla cuando el depositante lo requiera.
Depreciacin. Reduccin del valor contable o del valor de mercado de un activo; por
ejemplo, depreciacin anual del hardware informtico.
Derecho de Aduana. Son todos los derechos, emolumentos, impuestos, contribuciones,
tasas, gravmenes y todo pago que se fije o exija sobre la importacin o exportacin de
mercancas a territorio nacional o fuera de l. Al igual que toda la clase de derechos de
timbre, emolumentos o gravmenes que se exijan o tasen con respecto a los documentos
requeridos para la realizacin de tales transacciones con el exterior, o que en cualquier
otra forma tuviera relaciones con tales operaciones. As derechos de Aduana es
equivalente a Derechos
Importacin y Exportacin. No se considera derechos de aduana los valores
correspondientes a las multas o recargos, al precio de los servic0os prestados y al
impuesto sobre las ventas que se causaren con ocasin de la transaccin con el exterior.
Derechos de licencia. Cantidad de dinero que se cobra por el otorgamiento de una
licencia.
Deuda. En un sentido amplio, es la obligacin que tiene una persona natural o jurdica,
respecto a otra, de dar, hacer o no nacer alguna cosa. Una acepcin ms restringida del
trmino se refiere a la obligacin contrada por una persona natural o jurdica,
organizacin o pas, para con otra similar y que normalmente se estipula en trminos de
algn medio de pago o activo. Desde el punto de vista de una empresa, una deuda se
genera por la compra de bienes activos, por servicios recibidos, por gastos o prstamos, y
pasa a formar parte del pasivo de la misma.
Deuda Financiacin externa. Capital exterior puesto a disposicin de la empresa a
cambio del cumplimiento de una obligacin, por ejemplo, la devolucin con inters; los
tipos de deuda se diferencian por la fuente de la financiacin y el vencimiento (fecha de
devolucin) de la obligacin, por ejemplo, deuda a corto y a largo plazo.
Deuda a largo plazo. Deudas que no han de ser reembolsadas dentro de un ao
financiero (hipotecas, prstamos a varios aos...).
126

Devengar. Derecho adquirido que permite obtener retribucin por servicios personales o
prstamos otorgados a terceros. Cualquier renta o ingreso, como intereses o alquileres,
se devengan.
Diferenciacin. Concepto de marketing que denota las diferencias entre las
caractersticas, las ventajas y los beneficios de productos similares; o sea, en qu medida
unos productos o servicios que compiten entre s son realmente diferentes.
Dinero. Bien fungible, titulo valor, Medio de cambio (pago) de aceptacin generalizada.
Las funciones ms importantes del dinero son las del medio de cambio, depsito de valor
y unidad de cuenta.
Dinero legal. Cualquier tipo de dinero que las leyes consideren legtimo para el pago de
las deudas a un acreedor, el cual debe aceptarlo para la cancelacin de la deuda, salvo
que el contrato entre las partes especifique que deba de utilizarse otro tipo de bien.
Discriminacin del capital. Deber identificarse clara y especficamente tanto el dinero
como los bienes que se aportarn a la empresa. En este ltimo caso, el empresario, bajo
su propia responsabilidad, debe asignarles un valor por el cual responder. En caso
aportarse a la empresa bienes que requieran ser transferidos mediante escritura pblica
y/o registro, el empresario est obligado a realizar los respectivos trmites para asegurar
que la propiedad quede en cabeza de la empresa.
Distribucin. Planificacin, puesta en marcha y control del transporte de productos y
servicios desde su fuente hasta un cliente.
Domicilio. Este es el municipio o distrito en donde normalmente est situada la
administracin principal de las actividades que va a realizar su sociedad. Pero esto no es
necesariamente cierto, pues en este caso concreto el domicilio es aquel municipio o
distrito en el cual una determinada sociedad se encuentra registrada para todo efecto
legal.
Due Diligence. Revisin y valoracin detalladas de todos los aspectos de un negocio que
influyan en el riesgo y el retorno.
Dumping. Prctica de comercio desleal que consiste en vender en un pas por debajo de
los costos de produccin. Esta figura tambin se da cuando intencionadamente los
productores veden ms barato al exterior que en su pas.
127

Duracin. El tiempo de duracin debe determinarse especficamente en los estatutos y
puede ser cualquier tiempo que los socios consideren conveniente para efectos de revisar
su contrato social. Es decir, no existe ningn tiempo lmite mnimo ni mximo.
E
EBIT. Earnings before interest and taxis - Beneficios antes de intereses e impuestos.
EBITDA. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - Beneficios antes
de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin.
Ejercicio. Es el perodo de tiempo equivalente a un ao calendario, respecto del cual los
administradores de la sociedad estn obligados a rendir un informe de su gestin y de la
situacin econmica de la sociedad. Entonces, en Colombia cada ejercicio comprende del
1 de enero al 31 de diciembre de cada ao.
Embargo. Medida cautelar establecida por un juez para la cancelacin de una obligacin
vencida a un acreedor o acreedores. Suspensin del comercio, y es normalmente un
bloqueo en la comercializacin u exportacin de un artculo o artculos en particular.
Emisin. Conjunto de ttulos o valores, efectos de comercio, que se crean para ponerlos
en circulacin. Acto de emitir dinero por el Banco Emisor ttulos, cuando se trata de una
sociedad.
Encargo fiduciario. Acto de confianza en virtud del cual una persona entrega a otra uno
o ms bienes determinados con el propsito de que sta cumpla con ellos una finalidad
especfica, bien sea en beneficio del fideicomitente o de un tercero.
Endoso. Firma del tenedor legtimo de un ttulo en el reverso del mismo para transferir su
propiedad o para constituir mandato o poder. Cesin a favor de otro de un ttulo valor, en
otro documento expedido a la orden, hacindolo constar as en el respaldo.
Endeudamiento. Nivel de la deuda de una empresa, normalmente expresado por medio
del ratio Deuda-Fondos Propios de la estructura de capital de la empresa.
Etapa inicial. En el contexto de start ups, fase, en el desarrollo de una empresa, desde la
fundacin de la misma hasta su entrada en el mercado y su xito inicial en ste.
Escenario normal. Supuesto del escenario de negocio ms probable de acuerdo con la
propia experiencia; tambin se conoce como caso bsico.
128
Escenario ptimo. Escenario basado en el supuesto de que la mayora de los

acontecimientos que pueden afectar al resultado buscado sern positivos.
Estrategia de mximo beneficio. Estrategia que tiene como finalidad alcanzar una
determinada cuota de mercado a base de introducir el nuevo producto a un precio bajo (a
diferencia de la estrategia basada en mximo beneficio).
Estrategia de penetracin. Estrategia de fijacin de precios por la que se establece un
precio inicial alto para obtener un gran beneficio; se usa principalmente para productos o
servicios para los que el cliente apenas dispone de opciones alternativas (claramente
diferenciada de la estrategia de penetracin).
Estrategia de salida. Plan del inversor para obtener el beneficio de su inversin.
Exencin. Liberacin de impuestos o gravmenes que excusa del cumplimiento de la
correspondiente obligacin tributaria. La liberacin puede ser total o parcial.
En el primer caso exime por completo del tributo respectivo, y en el segundo, slo de la
parte a la que alcanza la liberacin, subsistiendo en el resto la obligacin de pagar.
F
Fabricar o comprar. Decisin acerca de si se va a producir un producto o servicio en la
propia empresa (fabricar) o si se va a adquirir de terceros (comprar).
Factor de descuento. Valor usado para calcular una cantidad (por ejemplo, el flujo de
caja) hacia delante o hacia atrs respecto a un momento determinado.
Fase de expansin. Crecimiento intensivo adicional de una (nueva) empresa, por
ejemplo, despus de sus xitos iniciales en el mercado (para las empresas nuevas, esta
fase es la que viene a continuacin de la fase de start-up).
Fase de semilla. Primera etapa de desarrollo de una empresa, por lo general, antes de
su constitucin legal, cuando se desarrolla la Idea de Negocio.
Financiacin. Consiste en obtener o proveer recursos financieros o de capital para un
proyecto o un negocio.
Flujo de caja. Liquidez neta en las cuentas de caja de una empresa durante un perodo
determinado; tiene en cuenta todo el efectivo en caja en operaciones, inversiones y
financiacin.
129
Flujo libre de caja. Base para calcular el valor de una empresa.

Fondo de capital riesgo. Fondos gestionados profesionalmente con los que los
inversores financian sus inversiones.
Fondos propios. Activo de una empresa. Activo menos pasivo; los fondos propios
constan del capital social, las reservas legales, otras reservas de libre disposicin, los
beneficios de ejercicios anteriores y las reservas ocultas.
Fondos propios privados. Participacin econmica realizada por inversores en
empresas privadas que no cotizan en bolsa.
Franquicia. Sistema de ventas y concesin de licencias, por el que los franquiciados
autnomos usan el nombre de una marca, una mercanca o unos servicios que les otorga
el franquiciador. Este ltimo determina la poltica empresarial a seguir; el franquiciado, a
cambio, paga una cuota de licencia.
G
Garanta. Promesa que otorga el garante, en el sentido de responsabilizarse ante el
acreedor en caso de que el deudor no cumpla su obligacin de pago; (el mismo trmino
se usa para. 1) la seguridad que el proveedor otorga al comprador respecto de un bien o
servicio, y 2) el bien o dinero que se entrega como depsito de seguridad).
Grfico de barras de Gantt. Diagrama que muestra el curso de un proyecto a lo largo del
tiempo; la secuencia y duracin de las diversas actividades del proyecto se representan
por medio de barras.
H
Hipoteca. Instrumento de deuda que otorga a un acreedor un derecho legal o una
participacin en la propiedad del deudor a modo de garanta de devolucin del prstamo,
por ejemplo, un prstamo otorgado por un banco; (tener una participacin en la propiedad
de un tercero se conoce tambin como detentar un derecho sobre la propiedad).
Hoja de condiciones. Contrato preliminar; acuerdo entre un inversor y el equipo de
direccin, previo al contrato definitivo.
I
130
Ingresos de ventas. Todo el dinero que genera una empresa por la venta de sus
productos o servicios.
Ingresos extraordinarios. Beneficios obtenidos de fuentes distintas a la actividad normal
de la empresa; por ejemplo, de inversiones, venta de maquinaria a un precio por encima
de su valor contable, etc.
Inversin bruta. Inversin realizada en activo fijo o propiedad a precio de adquisicin; por
ejemplo, antes de deducir la amortizacin por depreciacin correspondiente al ao de su
adquisicin.
L
Licencia. Autorizacin contractual para fabricar o producir un producto o servicio
patentado, normalmente a cambio del pago de unos derechos.
Lmite bancario. Acuerdo de lnea de crdito hasta una cantidad mxima; slo se cobra
inters sobre la cantidad realmente dispuesta.
Liquidacin. Venta del Activo de una empresa, seguida del pago de la Deuda y del
desmantelamiento de la sociedad.
Liquidez. Capacidad para hacer frente a las obligaciones econmicas en la fecha de su
vencimiento; se puede hacer por conversin de un activo en dinero efectivo o equivalente.
M
Marca registrada. Nombre, smbolo, o combinacin de ambos, protegido, relativo a un
producto servicio o negocio que se desea proteger (uno exclusivo).
Margen: Diferencia entre el precio de venta y el coste total de produccin (en fabricacin)
o el coste de las ventas (en comercio)
Margen bruto. Cantidad de ganancia que queda del producto de las ventas o de los
ingresos, despus de deducir los costes directamente relacionados con la venta del
producto o la prestacin del servicio; suele expresarse como porcentaje de los ingresos
de las ventas.
Marketing. Muestreo de mercados para iniciar y completar (intercambiar) transacciones
que satisfagan las necesidades de los compradores; en muchos casos, se trata de una
131

funcin dentro de la empresa (Departamento de Marketing); tambin es la filosofa que
orienta las actividades de la empresa sistemticamente en funcin de las exigencias del
mercado.
Mecanismo de beneficios. Sistema por el que una empresa obtiene beneficios.
Ejemplos. Comprando y vendiendo si es una empresa comercial; franquiciando si es una
empresa de comida rpida.
Mtodo del flujo de caja descontado. Mtodo para valorar una empresa, en el que el
valor de la compaa (valor de los fondos propios) es la suma de los futuros flujos de caja
descontados (valor de la entidad) menos el valor de mercado de la deuda.
Mltiplo. Multiplicador usado para determinar el valor de una compaa, que permite la
comparacin con el valor de una compaa similar.
O
Objetivo de ingresos. Gasto presupuestado e ingresos proyectados en un perodo
definido de tiempo (en general, 1 ao); diferencia = beneficio/prdida.
Oferta Pblica de Venta. Tambin conocida como OPV; primera vez que las acciones de
una empresa salen a la bolsa y se ofrecen pblicamente a la venta, o sea, que se le da la
oportunidad al pblico en general de invertir en la compaa.
Participacin del inversor en la empresa. La inversin hecha por el inversor, dividida
por el valor de post-inversin de la empresa.
P
Pasivo. Descripcin de las fuentes del capital social de una empresa y de las
correspondientes obligaciones de pago/amortizacin de dicho capital.
Pasivo corriente. Tambin conocido como deuda a corto plazo; deudas u otras
obligaciones que deben pagarse en el plazo de un ao financiero (acreedores, cuentas
abiertas).
Patente. Proteccin legal de la propiedad intelectual. Puede obtenerse esta proteccin no
slo para productos, sino tambin para procesos; en este ltimo caso, los productos
fabricados con los procesos quedan tambin protegidos por la patente contra cualquier
imitacin no autorizada. Una empresa puede explotar una patente o conceder la licencia
de explotacin a un tercero.
132

Penetracin del mercado. Tambin conocida como cuota de mercado, es el porcentaje
de clientes del mercado objetivo que usan nuestro producto o servicio.
Peor escenario. Escenario empresarial basado en el supuesto de que la mayor parte de
los acontecimientos que afectan al resultado que se espera obtener van a ser
desfavorables.
Pequeas y medianas empresas. Tipo de compaas con un mximo de 100
empleados.
Plan de Negocio. Informe escrito que presenta, de forma clara y concisa, todos los
aspectos de una nueva empresa que son importantes para los inversores; informacin
acerca de la idea del producto, el mercado, la gente que va a dirigir el proyecto y a
gestionar la empresa, perspectivas de crecimiento, anlisis financiero, etc.
Plan de opciones sobre acciones. Plan que permite a los empleados participar en el
crecimiento de valor de una empresa por medio de opciones de compra de acciones de la
compaa.
Planificacin financiera. Anlisis de la situacin econmica de una empresa y previsin /
clculo del futuro desarrollo econmico de la empresa; por ejemplo, necesidad de capital
dependiendo de las acciones emprendidas por la empresa.
Plazo de recuperacin. Tiempo que transcurre desde que se realiza una inversin hasta
que todos los flujos de caja negativos relativos a una inversin quedan compensados por
flujos de caja positivos.
Posicionamiento. Concepto de Marketing; indica dnde y cmo est situado un producto
o una empresa desde la perspectiva del cliente; por ejemplo, respecto a varios segmentos
de clientes o en comparacin con otros competidores.
Promocin. Materiales y actividades destinados a comunicar el valor de un producto o
servicio a los clientes para inducirlos a comprarlo.
Propuesta nica de venta. Se trata de un concepto de marketing que indica una
caracterstica insuperable para las ventas, o la calidad especial de un producto o servicio,
que hace que los clientes lo perciban como una oferta de mayor valor que la de la
competencia.
133

Punto de equilibrio. En el contexto de un start up, el punto en el que se logra un flujo
de caja positiva; en trminos generales, es el punto en el que se sobrepasa el umbral de
rentabilidad y se logra tener un beneficio.
Q
Quiebra. Suspensin de pagos de una empresa, como resultado de su incapacidad para
pagar sus deudas, seguida de liquidacin del activo de la empresa.
R
Ratio precio/ beneficio. Ratio del precio de cotizacin de una empresa en bolsa respecto
a su beneficio neto por accin.
Rentabilidad. Beneficios que obtiene una empresa en relacin con sus ingresos de
ventas o con el capital empleado.
Resultado de explotacin. Beneficio de la actividad ordinaria de la empresa = beneficio
menos ingresos extraordinarios.
Rondas de financiacin. Pasos o etapas que tiene que atravesar una empresa para
obtener capital exterior.
S
Salida. Punto en el que un inversor pone fin a su participacin en una empresa al vender
sus acciones.
Segmentos de clientes. Grupos definidos de clientes (= segmentos) dentro de un
mercado; cada uno de ellos tiene unas caractersticas comunes diferenciadas, por
ejemplo, geografa, sociodemografa o comportamientos (p. ej., preferencias).
Sistema de negocio/ empresarial. Descripcin de las actividades individuales de una
empresa y sus interdependencias; el sistema de negocio muestra qu trabajo se realiza
en qu secuencia para producir un producto o prestar un servicio.
Substituto. Productos o servicios distintos pero que satisfacen las mismas exigencias o
necesidades de los clientes.
T
Tasa crtica de retorno. Retorno mnimo (tasa interna de retorno) que se debe obtener
para que la inversin resulte interesante (los inversores en capital riesgo esperan, por lo
general, el 30%-40% en los primeros aos del proyecto).
134
Tasa interna de retorno. Tasa de descuento a la que el valor actual de los futuros flujos
de caja de una inversin igualan el coste de la inversin.
Trminos contractuales de un prstamo. Condiciones establecidas en el otorgamiento
de un prstamo, tales como grado de endeudamiento, mrgenes de beneficios mnimos,
liquidez mnima... Cuando se incumple un trmino contractual, el banco puede reclamar el
pago ntegro del prstamo.
Tipo de descuento. Porcentaje usado para descontar; en el caso de start ups, se suele
determinar aproximadamente por el retorno que el inversor espera obtener a cambio del
riesgo inherente a la operacin.
V
Valoracin de una empresa. Mtodo para determinar el valor de los fondos propios de
una empresa (valor de la empresa) en un momento determinado (diferenciando entre
valor previo y posterior a la inversin).
Valor actual. Tambin llamado valor descontado, es el valor a da de hoy de un pago
futuro o una serie de pagos futuros, descontados a una determinada tasa de descuento.
Valor de continuacin. Valor de todos los flujos libres de caja que se espera que tenga
una empresa los aos posteriores al perodo previsto concreto.
Valor de la entidad. Valor global, o sea, valor de los fondos propios y de la deuda de una
empresa.
Valor de los fondos propios. Valor de mercado de los fondos propios; sinnimo de valor
de la empresa
Valor para el cliente. Utilidad (o beneficios menos precio) de una oferta de producto para
un cliente, tal como lo define el proveedor o tal como lo percibe el cliente, o ambas cosas.
Valor post-inversin. Valor de una empresa incluyendo la inversin hecha por un
inversor (que se define como el valor de pre-inversin ms la inversin).
Valor pre-inversin. Valor de una empresa antes de que un inversor invierta en ella.
135

Indicadores Empresas Sustentables
Por Beverly Hernndez, Franklin Marn, Antonio Corrales.
Criterios de Evaluacin
Origen del suministro de agua
Agua potable
Puntaje
Mximo
15
10
Agua
Registro sobre consumo de agua
Porcentaje de ahorro del consumo de agua
Estado de la red interna
Porcentajes de sanitarios que funcionan actualmente
10
10
10
Sin agua
5
10
15
Agua en camin cisterna

Agua en pozo
Agua entubada (sistema de
red)
No potable
10
Potable
No se lleva registro
Si se lleva registro
0-50% de ahorro
10
Ms del 50% de ahorro
Mala
Regular
10
Buena
0% funcionan actualmente
1% al 50% funcionan
actualmente
Ms del 50% funcionan
actualmente
5
10
0
Porcentaje de lavamanos que funcionan actualmente
10
5
10
Estado de las estructuras sanitarias

Servicios
sanitarios y
evacuacin de
desechos lquidos
Aseo de las instalaciones sanitarias
Sistema de disposicin de desechos lquidos
Condicin de planta de tratamiento, tanque sptico u

otros.
Cumplimiento de los parmetros establecidos por el
Ministerio de Salud para plantas de tratamiento,
10
15
15
10
10
Descripcin
Pts.
Asignados
0% funcionan actualmente
1% al 50% funcionan
actualmente
Ms del 50% funcionan
actualmente
Mala
Regular
10
Buena
1 vez a la semana
10
3 veces a la semana
15
Diario
Alcantarillado pblico
10
Tanque sptico
15
Planta de tratamiento
Mala
Regular
10
Buena
No
136

tanques spticos u otros
Realiza compras verdes (Inodoros y lavamanos

ahorradores de agua, u otro tipo de tecnologas
limpias )
Aseo de la instalacin
Realiza compras verdes (Uso de compuestos

biodegradables para limpieza, plstico biodegradables,
entre otros
Higiene de
instalaciones
Condicin general de las instalaciones
Condicin del ornato de las instalaciones
15
10
10
10
Si
No
5
0
Si
Menos de una vez por
semana
Una vez por semana
10
2 o ms veces por semana
15
Diario
No
Si
Mala
Regular
10
Buena
Mala
Regular
10
Buena
No poseen botes de basura
en todas las aulas
Si poseen botes de basura
en todas las aulas
No cuentan con programa
de educacin
Si cuentan con programa
de educacin
0
Presencia de botes de basura en las instalaciones
5
5
Existencia de programas de sensibilizacin en

educacin ambiental
Educacin para el
desarrollo
sustentable
(Educacin
Ambiental)
Reciclaje:
-Separacin de los residuos (10 pts.)
-Campaas de reciclaje (10 pts.)
-Reduccin y Reutilizacin de residuos slidos (10 pts.)
Mecanismo de eliminacin de desechos
0
5
5
15
Sumatoria
de los
puntos
10
Participacin voluntaria y activa en programas

ambientales
10
Realiza campaas de limpieza (calles, ros, playas,

etc.)
Existencia de reas verdes en la institucin

Actividades de reforestacin y cuido de reas verdes
5 puntos si poseen
campaa reciclaje
5 puntos si reducen y
reutilizan los residuos
Incineracin
Botadero a cielo abierto

Relleno sanitario con
permisos respectivos
10
reas verdes y
reforestacin
5 puntos si realizan
separacin
5
5
No
10
Si
No
Si
No poseen reas verdes
Poseen reas verdes
No realizan actividades de
137

reforestacin y cuido
5
5
Frecuencia de reforestacin
10
10
5
ndice de supervivencia
10
10
Promueve programas de arborizacin urbana o rural
Condicin de las instalaciones elctricas
Mantenimiento de instalaciones elctricas
Registro sobre consumo de energa
No
10
Si
Mala
Regular
10
Buena
Menos de 1 vez al ao
1 vez al ao
10
Cada 6 meses
No poseen registro
Si poseen registro
No se present ahorro
energtico
Se present un ahorro
energtico de menos del
10%
Se present un ahorro
energtico de ms del 10%
No se calcula la huella de
carbono
Se calcula la huella de
carbono
No cuenta con una
campaa
10
10
10
0
Consumo de
energa
Valoracin de ahorro de energa
10
5
10
0
Clculo de la huella de carbono (Programas C-Neutral)
5
5
Campaas de reduccin de consumo energtico
Reduccin de
combustibles
fsiles
Realiza compras verdes (Bombillos: Fluorescentes,

Led; Sistemas inteligentes ahorradores de energa,
entre otros)
Inventario de vehculos que consume combustibles
Cambio de vehculo ms econmico
Disminucin del uso de combustible en un ao
Administracin y
Seguridad
Programas de seguridad
10
Realizan actividades de
reforestacin y cuido
Se reforest 1 o 2 veces en
el ao
Se reforest ms de 2
veces en el ao
Tasa de supervivencia
menor al 50%
Tasa de supervivencia
mayor al 50%
0
5
Cuenta con una campaa
No
Si
No
Si
No
Si
Menos de 1%
1% a un 5%
10
Ms de un 5%
No realizan programas de
apoyo a la seguridad
Si realizan programas de
138

apoyo a la seguridad
Apoyo de comit de seguridad o participacin social
Sealizacin para desastres
Realizacin de simulacros
Periodicidad de simulacros
Promueve encadenamiento a partir del desarrollo local
Micro
emprendimientos
No poseen apoyo de ningn

comit
Si poseen apoyo
No poseen sealizacin
Si poseen sealizacin
No realizan simulacros
Si realizan simulacros
Menos de una vez al ao
Una vez al ao
10
Cada 6 meses
No
10
Si
No tienen permisos
10
Si tienen permisos
No tienen polticas de RSC
los proveedores
Si tienen polticas de RSC
los proveedores
10
10
A sus proveedores les obliga a contar con los permisos

otorgados por las entidades competentes
10
Obliga a sus proveedores contar con polticas de

Responsabilidad Social
10
Promueve una mejora continua de sus procesos
0
10
0
No realizan mejoras
Si realizan mejoras
400
139

Qu es un plan de negocios?
________________________________________________________________________
Por: Redaccin REVISTA DINERO
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este
plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como
gua para quienes estn al frente del negocio.
En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una
determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.
Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o
varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner
a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio?
Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente
para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos
financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo
a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en
propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos.
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un
documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un
anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el
momento de la vida del negocio y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general,
las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales
inversionistas, socios o compradores.
140

2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente,
antes de su puesta en marcha.
3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.
4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes
de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.
6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.
7. Valuar una empresa para su fusin o venta.
8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
Antes de empezar.
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a
armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un
proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a
cada avance.
Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la
informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final.
Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis
en profundidad, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin.
Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite
ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo
en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar
cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se
est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras
personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.).
141

Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l
(conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?),
considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le
intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin
presentada el sustento objetivo.
Componentes.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e
investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores
crticos de xito, plan de mercadotecnia, recursos humanos, tecnologa de produccin,
recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera,
anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.
Resumen ejecutivo
Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica
delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por
falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el
mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las
necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber
analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas,
preferentemente slo una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su
redaccin y presentacin.
Introduccin
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
1. Cul es el negocio que se desarrollar.
2. Quines realizan la presentacin del plan y para qu.
3. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.
4. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan.
5. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.
142
Anlisis e investigacin de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o
negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y
qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos
(trayectoria del negocio, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de
la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del
mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn
dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu
comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado
extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas,
sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios
especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en
el mercado pueden aportar informacin valiosa.
Anlisis FODA
El anlisis FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es una
herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa.
Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del
ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin
para:
1. Aprovechar oportunidades.
2. Contrarrestar amenazas.
3. Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su
contexto. Esto implica analizar:
1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre
ellos.
2. Las tendencias del mercado.
3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones.
143

4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin.
Deben evaluarse:
1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.
3. Capacidad de satisfacer al cliente.
Preguntas gua.
1. Para qu se armar el plan de negocios?
2. Quines lo elaborarn?
3. Cules son los plazos?
4. Cul es el punto de partida?
5. Cules son los supuestos?
6. Cules son los productos o servicios?
7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
8. Cules son las debilidades que se deben corregir?
9. Cmo se corregirn?
10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?
11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se
presenten?
14. Qu se conoce sobre la demanda?
15. Quines son los consumidores?
16. Qu buscan?
17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
18. Cuntos son los consumidores potenciales?
19. Y cuntos los que realmente comprarn?
20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
Sntesis.
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un

proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio,
evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados
esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?).
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin,
comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas.
144

Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta
una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los
que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin
del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades del negocio y
de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Estudio de la competencia
Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de

ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el
negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas
son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que
analiza a la competencia.
Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y
cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas
competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:
1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo
mbito geogrfico.
2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas
pueden sustituir a los propios.
3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el
mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro.
Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que
podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras
que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.
El plan de negocios debera incluir un anlisis de la competencia; es decir, un detalle de
los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos
claves, tales como:
1. marca
2. descripcin de producto/servicio
3. precios
4. estructura
5. procesos
6. recursos humanos
7. costos
145

8. tecnologa
9. imagen
10. proveedores
De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la
competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en
socio a travs de una alianzas estratgica.
Estrategia
Este captulo del plan de negocios es breve, pero imprescindible para que el
destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo del negocio. Aun cuando las
condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una
estrategia bien definida.
Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los
recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin.
Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada
es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Para lo cual podr optar entre tres
estrategias posibles:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la
competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de
diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de
diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.
Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos
negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco
implica la identificacin de un segmento del mercado (nicho) que an no ha sido
explotado.
146

Factores crticos de xito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas
particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.
Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos
siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores crticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer
indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:
1. ventas
2. costo promedio de la materia prima
3. recursos humanos
4. tasa de errores de produccin
5. plazo de entrega
6. logstica
7. imagen
Plan de Mercadotecnia: estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado,
posicionamiento de mercado. (Marketing)
El Plan de mercadotecnia es la instrumentacin de la estrategia de mercadotecnia. Slo
tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento del negocio y el target
al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de mercadotecnia debe producir
respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que el producto/servicio generar
para los potenciales clientes?
2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio
en la decisin de compra de los potenciales clientes?
3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?
4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo
tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para el plan de mercadotecnia son:
147

Producto/servicio
1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las
caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del empaque. Si se tratara de
un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la
competencia.
4. Incluir dibujos y fotos.
Precio
1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentacin.
2. Incluir un anlisis de sensibilidad para demostrar la elasticidad de la demanda.
3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el precio adoptado.
4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis
de contribucin marginal.
6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado
de los ltimos cinco aos.
Distribucin
1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios
que harn llegar el producto al consumidor final.
2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana,
nacional, regional, internacional).
3. Incluir un mapa del rea de cobertura.
4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice
las etapas.
5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,
depsitos, talleres y/o fbricas.
Comunicacin
1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo.
2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para
promover el producto/servicio (medios masivos, mercadotecnia directo, puntos de
venta, va pblica, auspicios, boca a boca).
3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao.
4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados
obtenidos.
148

Recursos humanos
Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de
recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin
(organigrama ptimo)?
2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos
humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)?
3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado
(generalmente entre dos y cinco aos)?
4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?
5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?
6.
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda
de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un
organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos
mencionados en el primer prrafo.
La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de
una empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser
tratado en la tercera entrega de este dossier.
Estrategia de produccin
En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber

dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse,
manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el
plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser
reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al
lector del plan a comprender la forma en que se operar.
Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones
de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera).
Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir
presupuestos a posibles proveedores.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la
administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para
adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs
para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de
149

produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar.
Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para
la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del
negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de
xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su
funcionalidad.
Sntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis
general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de
la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste
en la enumeracin de los factores crticos de xito.
Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios
captulos se detallan el plan de mercadotecnia, el plan de recursos humanos y el plan de
produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su
visualizacin.
Recursos e inversiones.
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos,
humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y
cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto,
pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
1. Inmuebles
2. Seleccin y contratacin de personal
3. Instalaciones
4. Maquinarias
5. Inscripciones, registros y licencias
6. Capacitacin y entrenamiento
7. Mercaderas
150

8. Investigaciones de mercado
9. Publicidad y promocin
10. Capital de trabajo
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa
para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las
brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler,
contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o
monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las
alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de
prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el
plan.
Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los
inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin
que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
Factibilidad tcnica.
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible
de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo?
Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?)
2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?
3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?
4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios
para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo
har? Cmo lo har? Cundo lo har?
151

5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya
fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?
6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se
requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?
7. Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el
mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?
Factibilidad econmica.
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que
generar.
En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia
entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos del negocio. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes
nmeros: costos y ventas.
Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que
es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se
le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero)
para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones
de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).
Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del
tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional).
Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano
de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran
costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen
invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva del negocio: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos
indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el
perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio
152

generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu
momento el negocio comenzar a dar ganancia.
El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse
para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir
en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de
ganancias.
Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto
de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensin del negocio.
Factibilidad financiera
La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir,
aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar
en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera
no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se
incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de
costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina
costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio
de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se
contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que
sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o
egresen de la caja, y nada ms que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para
el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de
153

un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de
fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe
explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as.
Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos
indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los
siguientes:
1. Perodo de recuperacin (playback)
2. Valor actual neto (VAN)
3. Tasa interna de retorno (TIR)
Perodo de recuperacin.
Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa
tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad
de meses o aos.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin
inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del
dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores
(se comparan bolvares de un momento con bolvares de 12, 24 o 36 meses despus).
Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora
una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN).
Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos

a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el
proyecto. Indica un monto en bolvares que representa la ganancia que se podra tomar
por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa
seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
1. el inters del mercado
2. la tasa de rentabilidad del negocio
3. una tasa cualquiera elegida por el inversor
4. una tasa que refleje el costo de oportunidad
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la
mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que
devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara
154

ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con
una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: solo se
necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada
se aplica con solo presionar enter.
Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la
informacin ya descrita, es fundamental incluir:
1. monto exacto de los fondos que se solicitan
2. perodo por el que se pide el crdito
3. qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc.)
4. un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
Anlisis de sensibilidad.
La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto de
inversin,
los
cuales
se
clasifican
en
los
siguientes:
Pesimista:
Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del
proyecto.
Probable:
ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la inversin,
debe
ser
objetivo
y
basado
en
la
mayor
informacin
posible.
Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario optimista
normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
As podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaramos dispuestos a

invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de
manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin
(variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones
(variables no controlables).
155

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
1. Precio
2. Producto
3. Logstica
4. Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
1. Competencia
2. Consumidores
3. Entorno econmico, poltico, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el
comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite
evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que,
saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados
del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.
Preguntas gua
1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan
para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn?
2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto?
Cmo se financiarn?
3. Cul es el monto de la inversin inicial?
4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente?
5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y
una vez que el proyecto est funcionando?
6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios?
7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse?
8. Cules son los costos variables del proyecto?
9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni
perdera?
10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias?
11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de
la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual
neto (VAN) del proyecto?
13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los
que se basa el flujo de fondos?
156

Sntesis. Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios,
comienza su redaccin. Los captulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo
principal y describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha
el proyecto que se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin
se requieren.
Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la
venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu
gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los
factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas.
Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin,
la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los
siguientes datos:
Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir
quin eres". Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que
invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en
sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En la seccin que nombra
a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia,
profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de
acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el
plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir.
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones
y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin,
nacionalidad, pas de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo
ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria, si la tiene; algunas experiencias
laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil.
Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o
alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha
adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene
nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y asesores, y destacar
su currculum y sus aportes a la empresa.
Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados del negocio.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es
fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten
157

aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa
licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado
en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del
negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un
elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum
completo de cada gerente.
Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas
abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque
su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para
convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l
(comprar, aprobar, invertir, etc.).
Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no
deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en
cuenta:
El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera
fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la
propuesta, qu pierde si la deja de lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las
conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con
hiptesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a
leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No
hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso
actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o
carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en
forma separada.
Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que
pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo
principal.
No anexar:
1. Resultados de investigaciones de mercado.
2. ndices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo).

158
3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o

mercadotecnia).
4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos).

Anexar (cuando sea necesario):
5. Informes de auditoras.
6. Contratos.
7. Currculos (si son extensos).
8. Folletos o catlogos de muestra.

Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es
imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que
es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada
con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los
cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la
redaccin y presentacin del Plan de Negocios:
No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas,

incluyendo los anexos, es adecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa
transparente para incluir una cartula de presentacin.
Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del
plan.
Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y
facilita la bsqueda de temas.
Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos
ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar
la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente
la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes.
Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado,
es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite
identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta.
159
Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto
puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
captulo en forma de listado.
El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por
ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la
rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es
un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber
mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.
Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera

de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de
Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de
informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en
cuenta los siguientes puntos:
Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado

de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer.
Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz.
En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados
en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La
audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin.
Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia,
mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser
capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable
hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura
crtica.
La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo
importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve
que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar
que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que
considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el
plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La
presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para
contestar preguntas".
Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela
para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas;
despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante.
El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no
intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una
160
respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar
para darle una respuesta apropiada".
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la
presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas
sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy
convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza
de que podr llevar adelante este proyecto".
Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para

acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a
impactar a la audiencia.
El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada
al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener
suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una
carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar
encuadernado con anillado o con binder (carpeta).
Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una
presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de
tiempos se logra mediante control remoto.
Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha
generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una
computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de
menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre
las transparencias.
Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la
ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y
sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la
ayuda de un software de presentaciones.
Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos
productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes,
aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios
monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como soporte para lograr
mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que
el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las
proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada.
Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para
escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero
dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos,
hiptesis y relaciones no est de ms.
161

Preguntas gua.
El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management?
Si es as, quines son los mnager del proyecto?
El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines
son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?
Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de
negocios?
Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan?
Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin?
Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la
determinacin que se espera?
Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado?
Cmo se presentar el plan?
Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito?
El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y
para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se
utilizarn?21
21
Redaccin Revista Dinero-Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.htmlRecuperado 20 febrero 2011
162

Guía Del Participante Economía III

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Guía Del Participante Economía III

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO

Mtro. Alonso Lujambio Irazbal

M. en C. Sara Aguilar Barojas

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Maestra Leticia Gutirrez Corona

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

2008. ISBN 978-84-86797-09-6.Pginas 12 y 13

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Al terminar el curso, las y los participantes habrn desarrollado competencias en

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Crisis actual planetaria

Plan del Mdulo 1: 20 horas

Foro Qu acciones est realizando tu comunidad

Oportunidad de negocios sustentables

Autodiagnstico: Presupuesto familiar

Oportunidad de negocios sustentables

Preparar el Caso Integrador:

Ensayo: Identifique que riesgos existen en su comunidad ante los fenmenos

La imaginacin es ms importante que el conocimiento

Oportunidad de negocios sustentables

Plan del Mdulo 2 : 20 horas

Exposicin Magistral- diapositivas

Oportunidad de negocios sustentables

Caractersticas de la gente creativa

Estabilidad de precios- la inflacin video para nios

Negocios inclusivos en Amrica Latina SNV

Formulacin de proyectos de negocios

Oportunidad de negocios sustentables

Ensayo: Identifique dos negocios sustentables que ya

Dinmica: Construyendo un futuro mejor

En grupos de 5 personas deben identificar una

Oportunidad de negocios sustentables

Valoracin del aprendizaje/ Evaluacin Final

Este instrumento de evaluacin tiene como objetivo valorar el conocimiento adquirido en

Oportunidad de negocios sustentables

2. Por qu es importante saber hacer un presupuesto familiar? Valor 5 puntos.

4. Defina Qu es un plan de negocios? Valor 5 puntos.

7. Considera usted que al elaborar un diagnstico participativo asegura el xito de

8. Qu es el FODA y qu beneficio trae al negocio hacer un FODA? Valor 10

9. Cmo piensa transferir al educando la necesidad de identificar oportunidades de

10. CASO INTEGRADOR:

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Calendario para Construir Oportunidades

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Oportunidad de negocios sustentables

Tema 1: Crisis actual planetaria

Oportunidad de negocios sustentables

Tema 2: Crisis ambiental en Mxico

Tema 3: Toma de decisiones

Oportunidad de negocios sustentables

Tema 4: Presupuesto Familiar

Oportunidad de negocios sustentables