INTRODUCCIN

En la actualidad, los permanentes cambios, cada vez ms acelerados

como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologas de la comunicacin,
el creciente aumento del conocimiento, la globalizacin, la aparicin de nuevos
productos y servicios, nuevos y diferentes competidores en los mercados, etc.,
las organizaciones tienen ms responsabilidad de prepararse para la toma de
decisiones y de gestionar los cambios en aras de lograr los objetivos que se
han propuesto.
En el mundo global caracterizado por el cambio acelerado y profundo,
las organizaciones, empresas y tambin los pases actan en ambientes
cambiantes, de inestabilidad permanente e incertidumbre. En este contexto
turbulento no son suficientes los anlisis ambientales, convencionales para el
pronstico de los cambios, que se alimentan desde y con datos exclusivos del
pasado, por lo que se hace indispensable que la administracin estratgica
disponga de nuevas herramientas que expliquen las posibles evoluciones
futuras de problemticas complejas, posibiliten reducir la incertidumbre y sus
riesgos asociados permitan adoptar las estrategias ms adecuadas para
mejorar la toma de decisiones enfocada al futuro.
Finalmente en las diversas organizaciones e instituciones que buscan
orientar su futuro, es prctica comn la utilizacin del Plan Estratgico como
herramienta clave para el desarrollo de sus actividades; sin embargo, una vez
finalizado el periodo de duracin de este plan queda una interrogante lgica
cul debe ser el siguiente de la organizacin? Para responder esta
interrogante existen diversas tcnicas de anlisis, partiendo de lo logrado hasta
esa fecha en el plan estratgico que ha terminado.

CAPITULO I

1. Perspectiva Estratgica
1.1. Perspectiva
La finalidad de la perspectiva es ver hacia el horizonte, analizar el futuro
cercano y lejano, ver los posibles caminos que podemos tomar de aqu en
adelante todo esto con el objetivo de llegar a alcanzar el xito.
1.2.

Definiciones de prospectiva.

Los primeros estudios formales sobre escenarios futuros, comienzan a

desarrollarse en los Estados Unidos en la dcada de los aos 20. No
obstante, la recesin de 1929 y el inicio de la segunda Guerra Mundial,
debilita este primer intento de identificar escenarios futuros, acentundose
el proceso de popularizacin metodolgica sobre diseo de escenarios
futuros como herramienta de planeacin (Mojica, 2006).
Para (Buitrago, 2007), la prospectiva es un modelo de aproximacin al
futuro que se trae del porvenir hacia el presente, para disear y construir
alternativas que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado.
Se define como un proceso de anticipacin y exploracin de la opinin
experta proveniente de redes de personas e instituciones del gobierno, la
pblica (Medina Vsquez & Ortegn, 2006).empresa y las universidades, en
forma estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinrgica, para
construir visiones estratgicas de la ciencia y la tecnologa y su papel en la
competitividad y el desarrollo de un pas, territorio, sector econmico,
empresa o institucin

1.3.

Estrategia

La estrategia de una organizacin consiste en las acciones combinadas

que ha emprendido la direccin y que pretende para lograr los objetivos
financieros y estratgicos y luchar por la misin de la organizacin. Esto a
la larga nos va a ayudar a cmo lograr nuestros objetivos y como luchar por
la misin de la organizacin (Thompson & Strickland, 1999)

1.4.

Planificacin Estratgica

Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones

(asumir riesgos) organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar stas decisiones, y medir los organizacionales sistemticamente y
con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro. Se trata de
resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas
mediante la revisin sistemtica organizada.
La planificacin estratgica es la nica herramienta que nos permite
afrontar la incertidumbre del cambio, es decir, planificar es:
Disear el camino para alcanzar lo deseado
Reconocer la situacin actual y los requerimientos para llegar donde se
desea
Anticiparse a los eventos que pueden surgir en el camino.

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un

sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de
empresa que se desea o requiere.
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla. En realidad, este
es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con
las capacidades de la empresa. (Koontz y Weihrich, 1994)

1.5.

Prospectiva estratgica

La Prospectiva, tambin considerada como investigacin de futuros, es

el estudio sistemtico de posibles condiciones del futuro. Incluye el anlisis
de cmo esas condiciones podran cambiar como resultado de la aplicacin
de polticas y acciones, y las consecuencias de estas polticas y acciones.
Estudia las causas cientficas, tcnicas, econmicas, polticas, sociales y
culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno y la previsin de
las situaciones consecuentes de la conjugacin de esas causas. Hacer

Prospectiva es integrarse al respecto de los grandes problemas y desafos

que se nos presentan y explorar los futuros posibles.
La Prospectiva provee herramientas concretas e informacin clave para la
Planificacin Estratgica. En especial para la Planificacin a Largo Plazo. Su
fundamento central es considerar que el futuro no es nico, pero que los
hechos y situaciones pueden adquirir diferentes matices que configuran un
conjunto de alternativas que pueden ser explorados con anticipacin. La
Prospectiva no contempla un nico futuro posible, habla de un escenario
tendencial, de uno probable e incluso deseable, pero nunca de un escenario
nico

La Prospectiva ha demostrado la importancia de investigar el futuro, por la

sencilla razn de que todos nosotros construimos permanentemente nuestro
futuro. Cuando hacemos bien las cosas hoy, posiblemente estamos
construyendo el futuro que queremos y si en este momento estamos haciendo
las cosas mal, tambin estamos construyendo futuro, pero ese futuro,
seguramente, no ser el que deseamos, y si no hacemos nada para construir
futuro, tambin de alguna manera, estamos construyendo futuro por omisin, lo
que significa que dejamos en manos de otros y de las circunstancias, la
construccin de nuestro futuro.
De lo anterior se deduce que investigar y construir el futuro deseado, como
individuos y el de las Organizaciones que lideramos debe ser nuestra
obligacin, desde el punto de vista tico y de responsabilidad social.
Anticipacin, Sistemas de alertas oportunos, Evaluacin anticipada de
riesgos y oportunidades son procesos propios de la prospectiva con los cuales
podemos penetrar en los diferentes y variados futuros y ver, anticipadamente,
que puede suceder y qu consecuencias puede tener uno u otro futuro y en
funcin de ello Planificar cmo podramos llegar al futuro deseado, de acuerdo
con varios escenarios planteados.

El proceso de la Prospectiva cuenta con dos grandes fases que son

complementarias entre s. La primera es la Exploratoria, en la cual tratamos de
4

conocer, deducir, e inducir cuales podran ser los riesgos y oportunidades,

aplicando la inteligencia estratgica, competitiva y de negocios. Esta
inteligencia estratgica le permite a los decisores llevar a cabo la segunda fase
que es la Decisional, la cual consiste en pensar y desarrollar las estrategias y
mediante ellas, Planificar para llevarlas a la prctica y construir los diferentes
escenarios y sobre todo el escenario deseado.
Como lo dijo el economista francs, profesor en el Conservatoire National
des Arts et Mtiers, titular de la ctedra de prospectiva estratgica, Michel
Godet, "La Planeacin no tiene ningn sentido si no est vinculada a la accin".
Por dicha razn Prospectiva y Planificacin Estratgica se complementan y
trabajan permanentemente enlazadas entre s ayudando a la toma de
decisiones y por ende al logro de los objetivos.
En conclusin, en primer lugar, la Prospectiva puede ser utilizada para la
identificacin de los riesgos y oportunidades respondiendo a las preguntas:
Qu debo hacer?, Que no debo hacer, pues sera un error o
contraproducente?, Qu debo tratar de impedir que ocurra?, Qu debo
intentar que ocurra para que se configure el escenario deseado? y despus de
estas: Qu es lo peor que podra suceder?, Qu es lo mejor que podra
suceder?
En segundo lugar, la construccin de diversos escenarios puede ser
utilizada

para

desarrollar posturas

proactivas.

Disponiendo de

estos

escenarios es ms fcil detectar lo que es importante hacer y lo que nunca

debera permitirse.
Lo ms importante es impulsar el desarrollo de una cultura de Planeacin
Estratgica, incentivando actitudes proactivas que exploren las consecuencias
de cada accin u omisin en nuestras vidas y en nuestras organizaciones.

1.6.

Importancia de hacer perspectiva en las empresas

Las empresas exitosas en la actualidad no solo deben disfrutar de los

xitos del presente, sino soar y planificar un futuro prometedor; a travs de la
formulacin de planes estratgicos y prospectivos que aseguren un futuro
igualmente exitoso como el presente.

(Kaplan) dice que de diez planes estratgicos formulados adecuadamente

slo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas ms comunes se
tienen principalmente: el adormecimiento de la alta gerencia, falta de visin,
prospectiva

problemas

bsicamente

en

las

actitudes

gerenciales,

conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus

colaboradores; el benchmarking, no es una solucin necesariamente, pero si es
una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo
plazo. Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital
para las organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el
entorno altamente cambiante y competitivo.

El cambio es un factor constante en estos tiempos y su adecuada

administracin es decisiva en el xito de las estrategias organizacionales. Todo
lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero en el
futuro, si no est sintonizada con la velocidad del cambio, ninguna organizacin
debe dormirse en sus laureles, las empresas actuales no necesariamente
sern las mejores del maana y esta es la base para sobrevivir en este mundo
globalizado y cambiante. Las personas y las empresas, deben prepararse
conjuntamente para los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a los
fenmenos emitidos por aquellas situaciones que se presentan en el mundo
cambiante de los negocios, para construir futuro; es decir no esperar a que las
cosas
ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas Porque aunque
el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar un futuro
colmado de xito y muy prometedor.
1.7.

Fases para lograr los objetivos

1.7.1. Construir la base

Se debe realizar un anlisis de la organizacin y de su entorno, pero en
su estado actual. Para esto es preciso delimitar el sistema y su entorno; y
determinar las variables esenciales. Los siguientes son los pasos a seguir
para la construccin de la base:
Se debe analizar el problema a resolver y delimitar su estudio,
Es necesario elaborar un anlisis del objeto de estudio.
6

 Se identifican las variables clave de la organizacin y de su

entorno.
Busca realizar un diagnstico de la organizacin, identificando
sus fortalezas y debilidades, partiendo del estudio del pasado
y del presente.
1.7.2. Identificar variables y reducir la incertidumbre
Luego de identificar las variables junto con los expertos es posible
empezar el anlisis de los futuros posibles por medio de una lista de
hiptesis que indique cmo debe ser la continuidad de la tendencia que se
ha mantenido o por el contrario, cmo se puede romper este esquema.
Todo esto con la ayuda de los expertos, para lo cual se debe realizar una
encuesta a expertos con el fin de establecer cules son las tendencias que
tienen ms peso, y as determinar los escenarios ms probables.

1.7.3. Elaboracin e implementacin de los escenarios

Esta fase sirve para evidenciar el camino a seguir para lograr el objetivo
final; es decir, a dnde se quiere llegar, es realizar un esquema de cmo se
puede cumplir la meta a desarrollar
Los pasos a seguir para la elaboracin e implementacin de los
escenarios son:
Se identifican los proyectos y las opciones estratgicas.
Se finaliza la reflexin de la organizacin, antes de tomar una
decisin y llevarla a la accin.
Se escoge la estrategia a seguir.
Puesta en marcha del plan de accin, lo cual implica no slo
su desarrollo, sino tambin el seguimiento de la estrategia.

CAPITULO II

2.1.

Misin corporativa

2.1.1. Misin propsito organizacional

Definir la misin con claridad y drsela a conocer a todos los miembros de
la organizacin es el primer paso que la alta direccin de una institucin debe
dar si desea iniciar un proceso de diferenciacin. En otras palabras, la empresa
debe distinguirse a partir del contenido y dimensiones de su misin. Esta debe
hacer explcitos los fundamentos y principios que la gua. La misin indica la
manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una
empresa. Identifica a los mercados a los cuales se dirige, los clientes que
quiere servir y los productos que quiere ofrecer, as mismo determina la
contribucin de los diferentes agentes en el logro del propsito bsico de la
empresa y conectar as su visin organizacional. (Serna, 2010)

2.1.2. Niveles de la Misin

Misin primaria: indica en trminos generales la categora de los
negocios a los que se dedica la compaa.
Misin segundaria: soporta a la primera en trminos y situaciones ms
concretos.
La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa
para el logro de su visin y en otros trminos da respuesta a la pregunta Cul
es el negocio?
Por ello, la definicin de la misin de una empresa permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin
y desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia
una definicin clara y explcita del negocio.
8

d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los

proveedores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definicin del negocio, sus objetivos y metas.
En resumen la formulacin de la misin soporta y gua las decisiones
internas y por tanto debe servir de punto de partida para un mercadeo interno
agresivo. La venta interna se inicia, entonces con una amplia divulgacin de la
misin a todos los niveles de la organizacin, asegurando as el logro de la
visin.
Igualmente, la misin apoya la venta externa. Los clientes externos, los
proveedores, accionistas, sociedad y dems grupos de referencia deben
conocer la misin de la empresa con la cual tiene relaciones de diferentes
niveles y caractersticas.
La misin, es entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto
de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempearse
en los nuevos mercados.
2.1.3. COMO SE FORMULA UNA MISIN
La formulacin de la misin de la empresa es una tarea que corresponde a
la alta gerencia de la empresa (junta directiva, presidente, y altos ejecutivos)
debe ser definida en un trabajo de equipo que conduzca a la integracin
alrededor de un propsito comn que guie la accin gerencial. Por tanto debe
ser el producto de una sesin estratgica de planeacin y estar enmarcada
dentro de la visin corporativa.
En esta sesin, el equipo gerencial debe responder por lo menos a las
preguntas que se presentan a continuacin, las cuales deben ser el punto de
partida para integrar la misin
A partir de la misin, al igual que con la visin, las unidades funcionales en
cascada deben igualmente formular la misin en cada rea, hasta llegar incluso
a la definicin de misiones por cargo.
Veamos cuales son estas preguntas:

a. En qu negocio estamos?
Esta parece una pregunta obvia; sin embargo, es un punto de
partida esencial en la definicin de una misin y, por lo tanto, en el logro
de la visin.
Fcilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresa
se desempea. Generalmente, las empresas piensan innecesario definir
el negocio porque aqu hay una manera exitosa de cmo hemos venido
haciendo las cosas.
Sin embargo, este es uno de los tantos paradigmas que debe
cambiarse para enfrentar con xito el futuro.
Para definir el negocio el equipo estratgico debe analizar el desarrollo
del sector industrial en el que se desempea la organizacin, la
intensidad, caractersticas de la competencia, el desarrollo de productos,
el servicio, los cambios financieros y tecnolgicos que han venido
afectando el negocio.
El conjunto de estos anlisis debe conducir, por tanto, a una definicin
clara del negocio en que esta la empresa.
b. Para qu existe la empresa? Cul es el propsito bsico?
Generalmente se piensa que la razn de ser de una empresa es
generar utilidades. Sin embargo, esta no es la nica razn de existir para
una empresa.
Hay muchos motivos que explican la existencia de una compaa.
Contribuir al desarrollo del pas, generar una fuerza, trasferir tecnologa.
c. Cules son los elementos diferenciales de la compaa?
El desempeo exitoso de una empresa en el mercado se logra por
que esta tiene aptitudes distintivas que la diferencian de sus
competidores y, en otras palabras hacen explicita la ventaja competitiva
de la empresa.
La ventaja competitiva del futuro ser la calificacin que den nuestros
clientes al servicio que reciben.
d. Quines son nuestros clientes?

10

Las organizaciones, dependiendo de sus productos o servicios y

los mercados tienen diferentes tipos de clientes.
Unos llegan directamente a los consumidores finales, otros llegan al
usuario final a travs de una cadena de intermediarios.
e. Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
En la misin deben expresarse claramente los productos o
servicios que clientes, usuarios o consumidores van a recibir de la
empresa. Estos deben hacerse explcitos individualmente o como lnea
de

productos

servicios

dependiendo

claramente

del

tipo

caractersticas de la empresa.

e. Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?

Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados
y no en detalle de producto por producto, l
o cual debe hacerse en los anlisis
De mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales
o potenciales, los cuales pueden desagregarse geogrficamente por
tamao, por ocupacin o edades, por un estatus econmico, y definir,
por tanto, micromercados.
f. Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
Los canales de distribucin representan la manera cmo llegamos para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o consumidores
finales.
Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas,
vendedores directos, ventas por correo, etc.
g. Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
La rentabilidad es condicin de sobrevivencia; solo una empresa
rentable puede crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades y
retribuir a sus colaboradores y accionistas.
h. Cules son los principios organizacionales?
En la misin deben hacerse referencia a estos principios corporativos as
como a la visin, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la
organizacin y hacerlos parte de la definicin del negocio.
11

i. Cules son los compromisos con los grupos referenciales?

Las

empresas

tienen

que

cumplir

ciertas

muy

especficas

responsabilidades ante los accionistas, colaboradores, clientes, la

competencia, el medio ambiente y la sociedad en general.
2.2. Visin corporativa
2.2.1. Concepto visin
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organizacin en el futuro.
La visin debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de
tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los
mercados en que se desempea la empresa.

2.2.2. Elementos de una visin

2.2.2.1.

Es formulada para los lderes de la organizacin

Se supone que estos lderes comprenden la filosofa y la misin de la
empresa

entienden

las

expectativas

necesidades

de

los

colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organizacin.

2.2.2.2.

Dimensiones del tiempo

La visin debe ser formulada teniendo claramente definido un
horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la
turbulencia del medio y de los mercados en que se desempea la
empresa. Cinco aos parece un buen horizonte de tiempo, aunque
esta pueda variar segn las caractersticas de cada empresa.

2.2.2.3.

Integradora
La

visin

debe

ser

integradora,

amplia,

detallada,

positiva,

alentadora, realista y posible, porque una visin sin accin es una

utopia y una accin sin visin es un esfuerzo intil.
2.2.2.4.

Amplia y detallada

12

La visin no se expresa en nmeros, ni en frases como quiero ser el

mejor, ser la empresa ms grande de amrica. La visin debe
expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el periodo
escogido.
2.2.2.5.

Positiva y alentadora
La visin debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la
pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe
impulsar la accin, generar sentido de direccin y camino para llegar
al punto deseado.

2.2.2.6.

Debe ser realista-posible

Una visin sin accin es una utopa
La visin no puede ser un sueo intil. Tiene que ser un sueo
posible

2.2.2.7.

Debe ser consistente

La visin debe ser consistente con los principios corporativos;
esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de
polticas empresariales.

2.2.2.8.

Debe ser difundida interna y externamente

La visin debe ser reconocida por los clientes internos y los
externos de la organizacin, as como por los grupos de referencia.
Por ello, requiere un sistema de difusin que la haga conocer y
comprender por todos los miembros de la organizacin.

La visin corporativa requiere una administracin comprometida

que no le tema al cambio y motive la participacin de los integrantes
de la compaa en el logro de los objetivos y metas propuestas.

13

CAPITULO III
3.1.

Qu papel juega la prospectiva en la estrategia organizacional

Segn Buitrago (2007), toda decisin estratgica dentro de las

organizaciones define el camino que se debe seguir para asegurar las
condiciones de supervivencia, crecimiento y rentabilidad sostenida de la
misma. Como se desconoce el futuro del entorno empresarial, tales
decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. Seala
que el propsito de las investigaciones prospectivas es identificar
situaciones futuras y potenciales de negocio, para reducir las condiciones
de incertidumbre con el fin de asumir las decisiones que tengan mayor
posibilidad de xito para la organizacin.
Las caractersticas de una organizacin y el modelo adoptado en su
planeacin estratgica determinan tambin las perspectivas de las variables
que integran el modelo de medicin de gestin. Cada organizacin debe
disear, por tanto, su modelo propio de medicin de gestin. Este depende
de su direccionamiento y su dinmica del entorno en que se desempean.
Por lo que se hace indispensable que la administracin estratgica
disponga de nuevas herramientas que expliquen las posibles evoluciones
futuras de problemticas complejas, posibiliten reducir la incertidumbre y
sus riesgos asociados permitan adoptar las estrategias ms adecuadas
para mejorar la toma de decisiones enfocada al futuro (Lpez Mass, 2003).
Como punto de partida, se propone un modelo genrico, que debe ser
adaptado para cada una de las organizaciones.
3.2.

Propuesta de indicadores

a) La perspectiva externa.
b) La perspectiva competitiva (modelo Porte).
c) La perspectiva financiera.
d) La perspectiva del mercado y del cliente.
e) La perspectiva interna
f) La perspectiva del capital intelectual.
g) La perspectiva de la responsabilidad social.
14

3.3.

Definicin de cada uno de las perspectivas

3.3.1 Perspectiva externa

Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos,
sociales y culturales que deben monitorearse porque afecta el
desempeo de los negocios en el mbito sectorial o corporativo.
3.3.2 Perspectiva competitiva.
Conjunto de indicadores que permite determinar la competitividad del
negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el
comportamiento del sector, el poder de negociacin de proveedores
y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia
y las barreras de entrada y salida del negocio de cada uno de los
sectores, por tanto son indicadores que determinan la permanencia,
el crecimiento y rentabilidad del negocio.
3.3.3 Perspectiva competitivo
Conjunto de indicadores que permiten comparar el desempeo de la
organizacin frente a los mejores de su clase (benchmarking).
3.3.4 Perspectiva financiera
Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la
organizacin frente a sus dueos en trminos de rentabilidad, solidez
y especialmente del valor agregado que le genera.

La perspectiva financiera debe ser analizada fundamentalmente

desde tres grandes dimensiones estratgicas, a saber:
a. Rentabilidad para el crecimiento
La rentabilidad para el crecimiento consiste en todas aquellas
inversiones y aun gastos que hace una compaa para expandirse en
trminos de la mezcla de productos, servicios, cubrimiento geogrfico o
tecnologa, buscando nuevos mercados con el objetivo de generar
mayor valor agregado y asegurar la permanencia en el tiempo. Aqu la
rentabilidad tiene un horizonte de ms largo plazo y, por ende, sus
retornos no son inmediatos.

15

a. Reduccin
Las estrategias de reduccin de costos tienen otro objetivo financiero.
Este es el de la productividad.
Productividad entendida como:
Eficacia= Logro de objetivos con la mejor utilizacin de los
recursos.
Eficiencia= Logro de objetivos.
Productividad= Eficiencia + eficacia.
Todas las estrategias de reduccin de costos buscan, entonces, mejorar la
rentabilidad de la compaa mediante el logro de los objetivos de la misma con
la mejor utilizacin de los recursos.
Son muchos los ndices que pueden desarrollarse dentro de este campo
del modelo de medicin, relacionados con los mrgenes de rentabilidad de
una empresa.
b. Utilizacin de capital
Tambin existen rentabilidades derivadas no solo de la inversin de
capital realizada sino tambin del capital de trabajo, o del acceso a
lneas de crdito o del uso de experiencias, o aporte de capital
intelectual que son medibles con ndices y que aportan a la solidez de la
compaa.

3.3.5 Perspectiva del mercado y del cliente

Conjunto de indicadores que le permiten a la organizacin conocer el
impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios,
as como los niveles de satisfaccin y lealtad a sus clientes.
El referenciamiento competitivo indica que las compaas deben
mantener informacin permanente y confiable que les permita
responder anticipadamente al mercado y al cliente en tres
dimensiones fundamentales, a saber:
El mercado.
El cliente.
La comercializacin.
3.3.5.1

ndices del mercado

16

 Participacin total en el mercado. Este ndice mide el tamao de

la empresa en su entorno competitivo, dentro de una categora de
productos especficos.
Participacin

en

el

mercado

por

segmentos.

Mide

la

participacin de la empresa frente a sus competidores frente a un

grupo especfico de consumidores.
Niveles de penetracin de marca. Indica la cubertura de
distribucin de una marca, alcanzada en ventas. Por tanto, se
refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca en
un establecimiento susceptible de vender un producto.
3.3.5.2

ndices de clientes

ndice de satisfaccin de clientes. Busca determinar los niveles

de satisfaccin real y perceptiva de los clientes con el servicio, el
producto y el valor agregado que reciben de la compaa.
Valor agregado: mide el ndice de percepcin global sobre el
servicio que realice, en trmino de valor agregado.
ndice de retencin. Relacin entre los clientes actuales y la
rotacin que generan.
ndice de lealtad. Parmetro de referencia de la preferencia del
cliente hacia nuestros productos con respecto a la competencia.

3.3.5.3

ndice de comercializacin
Medida de capacidad competitiva y productiva de la actividad
comercial de la organizacin.

Efectividad comercial. Mide el cumplimiento presupuestario de la

actividad de ventas.
Eficacia en ventas distribucin. Mide la cubertura alcanzada por la
fuerza de ventas dentro de sus mercados objetivos.
Eficacia en ventas. Este ndice refleja los clientes que compran a la
empresa en forma peridica, como clientes activos de la compaa

17

3.3.6 Perspectiva interna

Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y
eficacia de los procesos internos en trminos del valor que genera al
facilitar el desempeo de la organizacin frente al mercado y al
cliente.
Los procesos de organizacin pueden clasificarse en dos grandes
categoras a saber:
3.3.6.1

Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la

gestin empresarial dirigidos al logro de sus objetivos. Son
procesos gerenciales:
El direccionamiento estratgico.
La toma de decisiones.
La asignacin de recursos (presupuestacin).
La inversin de capital.
El control de gestin.

Sobre cada uno de estos procesos deben disearse indicadores, definirse

ndices y establecer modelos de desempeo.
3.3.6.2

Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el

logro de los objetivos de la organizacin. Son procesos
operativos:
El proceso logstico, externo e interno.
El proceso de produccin.
El proceso operativo.
El proceso de comercializacin.
La gestin de infraestructura.

Sobre estos tambin hay que disear indicadores, ndices y estndares,

tal como ya se ha indicado.
La medicin de cinco procesos se ha identificado como crticos en esta
perspectiva
1. Proceso logstico
ndice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima.

18

ndice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de producto

terminado a centros de distribucin.
ndice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas.
ndice de cumplimiento de niveles de existencia de producto terminado.
2. Proceso de produccin
ndice de produccin, desperdicios, evolucin y beneficios
3. Proceso reclamos
ndice de reclamos
4. Proceso de actividades
Controlar la desviacin de tiempo entre la fecha preparada para realizar
una actividad y su ejecucin.
Control de cronograma. Barras de Gantt.
Nmero de comits realizados/ comits planeados.
Nmero de sesiones realizadas/sesiones planeadas.
Nmero de eventos realizados/nmero de eventos paleados.
5. Proceso de refinanciamiento competitivo.
ndices de referencia competitiva por procesos, de acuerdo con las
caractersticas de cada organizacin. Cada empresa debe definir sus
procesos y obtener ndices para cada uno de ellos.

3.3.7 Perspectiva del capital intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos
de mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la
organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en
la respuesta al mercado y al crecimiento de la organizacin.
3.3.8 Perspectiva de la responsabilidad social
Conjunto de indicadores que permite medir el cumplimiento de la
organizacin de sus responsabilidades sociales, tanto internas como
externas, en su calidad de ciudadano corporativo.

Seleccin de Indicadores
La seleccin de los indicadores es una etapa muy importante del
proceso. En la metodologa, estos deben ser resultado de un proceso
19

negociado con los usuarios del modelo, pues deben satisfacer sus
necesidades y expectativas para la mejor direccin de la empresa.
Sin embargo estos indicadores no son muchos, como se ha pensado
tradicionalmente. Los indicadores de gestin en el mbito corporativo son
pocos pero muy estratgicos. En otras palabras son tiles para diagnosticar
la salud de la organizacin. Ellos generan la cascada hacia los dems
niveles de la organizacin, tal como sean indicados, hasta llegar a los
ndices operativos en los equipos o en el puesto de trabajo.
El bienestar del ser humano se diagnostica con muy pocos signos; su
presin arterial su ritmo cardiaco, su temperatura. Si ah hay sntomas de
alarma. Se profundiza hasta cubrir donde estn las causas que originan la
disfuncin.
Lo mismo sucede en las empresas si se deteriorar los mrgenes de
rentabilidad o los clientes desertan, o disminuyen las ventas, o el clima de
la organizacin se deteriora o se aumenta las devoluciones o los reclamos
de los clientes, aparecen signos de alarma que hay que atacar con
prontitud identificando sus orgenes y diseando estrategias para detener el
deterioro.
De igual manera, si los signos son positivos hay que implementar acciones
que consoliden ese mejoramiento.
Por ello la seleccin de los indicadores corporativos debe centrarse en unos
pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratgicas. Estas,
luego, con la misma filosofa deben inspirar la seleccin de los indicadores
hacia los dems niveles del modelo.

Fuentes de Informacin

Sobre cada indicador debe existir una fuente definida de informacin. Si nos es
posible obtener informacin, el indicador no sirve.
Existen dos tipos de fuentes de informacin:
5.3 Informacin secundaria
Aquella que se obtiene de fuentes externas a la organizacin como
publicaciones,

peridicos

revistas.

Asimismo

todas

las

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posibilidades de acceso a la informacin en bases de datos de

conocimiento local, nacional e internacional, que abre el internet.
5.4 Informacin primaria
Aquella que genera internamente la organizacin a travs de:
El subsistema de informacin financiera-cantable
El subsistema de informacin de mercadeo
Subsistema de informacin comercial
Subsistema de informacin de talento humano
Subsistema de informacin de DO
Subsistema de informacin de ventas
Adems toda la informacin que generan:
La investigacin de mercado
Las evaluaciones de la calidad de servicio y de satisfaccin
del cliente Las mediciones de clima de la organizacin
Las mediciones de cultura de la organizacin
Las mediciones de calidad que se realicen en procesos y
productos.
Desarrollar un sistema ABC, costeo por actividades, es el mayor soporte
para obtener informacin sobre los ndices de desempeo de una
organizacin.
El ABC es la base de un sistema de medicin de gestin. Por ello,
organizaciones que acogen este sistema de gestin tienen mayor seguridad
en los ndices de medicin, el ABC facilitara una estrategia de gestin
basada en procesos y actividades.

6. Periodicidad
La revisin de los ndices de gestin debe hacerse en forma peridica y
disciplinada. La clave de xito de un proceso de medicin de gestin es su
persistencia. Es esta la que permite validar los indicadores y adquirir la
cultura de la monitoria y del seguimiento.
Se afirma que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama
seguimiento. Esta medicin con mayor frecuencia en las asambleas de
accionista debe haber un informe de desempeo de la organizacin anual.

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7. Contribucin del modelo

La creacin de una cultura orientada hacia los resultados ser la gran
contribucin del desarrollo disciplinario del modelo de medicin de
gestin aqu propuesto. Los ejecutivos tendrn que aprender a
gerenciarlo, a volverlo una herramienta del da tras da, con una
proyeccin hacia el futuro, que es su mira.
Por ello, el modelo se inspira en el plan estratgico. La operacin del
modelo contribuir, igualmente, a la productividad, al mejoramiento
operativo, al anlisis de la competencia, al conocimiento del cliente y del
mercado. Esencialmente, impulsara a la empresa a la consolidacin de
sus ventajas competitivas.
El equipo ejecutivo tendr que incorporarlo de tal manera que se
convierta en una herramienta muy importante e indispensable de
gestin.

8. Plan de accin
El modelo integral de medicin de gestin hay que verterlo en un plan de
accin concreto que permita hacer el seguimiento y controlar el
desarrollo del modelo. Para ello, es indispensable definir una ruta de
trabajo

para

cada

perspectiva,

indicando

sus

estrategias,

sus

estndares, las actividades que implica, las fechas de medicin, los

recursos que requiere y los responsables de cada uno de ellos.
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y
control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben
llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de ideas el
plan de accin operativiza las actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan
Estratgico Sectorial,

permitiendo

alinear

la

operacin

con

la planeacin estratgica de la entidad.

El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y
actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las
dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de
tiempos y responsables.
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CONCLUSIN
La prospectiva hoy en da toma un papel muy importante para las empresas
privadas y pblicas, en nuestro pas y el resto del mundo; debido a que es una
herramienta que stas pueden utilizar, para poder crear el futuro deseado, y
poder influir en l, a travs de las personas encargadas de tomar las
decisiones, evitando con esto posibles amenazas, con el propsito de lograr
mayores beneficios econmicos y sociales. Es soar el escenario o los
escenarios posibles, en el que se pretende estar en un futuro, mantenindose
en competitividad con los lderes del mercado e innovando constantemente.
Una organizacin sin prospectiva, sera como una veleta sin direccin, ya que
tendra un futuro incierto lleno de incertidumbres y riesgos.
Debemos ser generadores de cambios que nos lleven al xito, es necesario
tener una visin a largo plazo, que nos indique el rumbo en un futuro que
deseamos estar, en un escenario que nos traslade a una economa sostenible

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RECOMENDACIONES

Las organizaciones no slo deben convivir y estar suficientemente

satisfechos con los xitos del presente, sino seguir visualizando y planificando
su visin hacia un futuro prometedor, los xitos de hoy no sern los xitos de
maana, las organizaciones tendrn que estar renovndose siempre, no es
suficiente formular un plan estratgico, no siempre es la solucin total, tenemos
que tener visin y adecuada prospectiva del entorno.
Las organizaciones que no establezcan con planes, la gerencia no pueden
saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni
siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan
estratgico, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan estratgico, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino.
Existen muchos futuros posibles, pero de ellos slo algunos tienen en este
momento la mayor probabilidad de ocurrencia. Por esa razn, la prospectiva
estratgica debe ser capaz de identificar aquellos escenarios futuros para as
las organizaciones logren el objetivo establecido.

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BIBLIOGRAFA

Buitrago, C. J. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial.

AdMinister, 97-131. Recuperado el 26 de noviembre de 2015, de
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ANEXOS

PROSPECTIVA
DE GESTION Y
ESTRATEGIA

PROSPECTIVA

PROSPECTIVA
DE GESTION

PROSPECTIVA
ESTRATEGICA

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