Professional Documents
Culture Documents
DIRECTORIO
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Director General
DR. EFRN PARADA ARIAS
Secretario General
DRA. YOLOXCHITL BUSTAMANTE DEZ
Secretaria Acadmica
DR. JOS MADRID FLORES
Secretario de Extensin e Integracin Social
DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO
Secretario de Investigacin y Posgrado
DR. HCTOR MARTNEZ CASTUERA
Secretario de Servicios Educativos
DR. MARIO ALBERTO RODRGUEZ CASAS
Secretario de Administracin
LIC. LUIS ANTONIO ROS CRDENAS
Secretario Tcnico
ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEN
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. JESS ORTIZ GUTIRREZ
Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
ING. MARA LIZRRAGA IRIARTE
Encargada del despacho de la Direccin General de XE-IPN TV Canal 11
LIC. LUIS ALBERTO CORTS ORTIZ
Abogado General
LIC. ARTURO SALCIDO BELTRN
Director de Publicaciones
CONTENIDO
Prlogo ....................................................................................................
Julio Alonso Cruz
11
39
INTRODUCCIN
La apertura de mercados, el desarrollo de nuevas tecnologas y la constante evolucin del entorno comercial generados por el fenmeno de la globalizacin hacen
que se redefinan las lneas de actuacin empresariales en relacin a la direccin
de las organizaciones y, en particular, de los recursos humanos. Hoy, la organizacin espera de sus miembros que participen activa y continuamente en el campo
del aprendizaje y la innovacin, que aporten su esfuerzo y compromiso para el
desarrollo de las actividades y as generen una nueva ordenacin del trabajo sustentada en la revaloracin del individuo, todo ello para llevar la organizacin al
xito y cambiar la cultura laboral ( Dvila, 2003).
Entre las caractersticas de la nueva forma de organizacin del trabajo destacan la versatilidad y el enriquecimiento de las tareas, el trabajo en equipo y la
participacin en la toma de decisiones. Nuevas formas de ejecutar el trabajo que
se exigen al individuo, tienen que adaptarse a los cambios que se estn viviendo
en la actualidad. Como respuesta a esta situacin, los diferentes pases estn
imponiendo regulaciones en materia de recursos humanos, a fin de que los individuos posean las habilidades necesarias para los empleos especficos a lo largo de
la vida laboral y puedan insertarse con mayor facilidad y competitividad a las
organizaciones (Fletcher, 1997).
No obstante, tanto en los pases industrializados como en los emergentes, las
tasas de participacin en la educacin y la capacitacin son bajas. Aunado a eso,
Silvia Ofelia Prez Rueda, Maestra en Finanzas por la Facultad de Contadura y Administracin, UNAM. Maricela Lpez Galindo, Maestra en Administracin por la Universidad La
Salle. Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin de la UAM Azcapotzalco.
*
39
39
40
la existencia de los sistemas de calificacin profesional complicados y desordenados hace an ms difcil la tarea de disear sistemas eficientes, en estructura y
contenido, para la formacin y el desarrollo de los individuos. La gestin por
competencias de recursos humanos constituye una metodologa eficaz de direccin, puesto que considera el elemento humano de una forma integral. A continuacin se ver su importancia y el lugar que ocupa en las empresas de hoy en da.
40
41
hacer las cosas, ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos fundamentales de la nueva direccin de empresas, lo cual ha impactado en la configuracin del mercado de trabajo aportando una sensacin de urgencia operativa
para la gestin de las personas. Hacer muchas cosas y muy rpido puede ser
crucial en el entorno actual, pero tal esquema de funcionamiento perjudica de
forma notable la direccin de recursos humanos.
As que durante los ltimos aos se han venido realizando esfuerzos a nivel
internacional para transformar esta gestin tradicional del factor humano en una
prctica moderna que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del
incremento de la productividad de los empleados y, para cumplir con esta misin,
los departamentos de recursos humanos han de centrar su esfuerzo en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones de la organizacin,
en los procesos y en la optimizacin de su perfil para incrementar su
productividad.
Capturar, modelar y difundir el conocimiento, tanto organizativo como personal
existente, para preservar el saber y el saber hacer de los empleados garantizando
el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva.
Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de
facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis
y la evaluacin dinmica comparativa, es decir, benchmarking, tanto interno
como externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer de las
mejores prcticas empresariales.
Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin
sobre otros a las tareas de gestin de recursos humanos.
En ese sentido, frente a la tradicional organizacin funcional que procuraba la
provisin del elemento humano necesario para la estructura organizativa, la actual
coyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las cambiantes circunstancias de la organizacin. Por lo tanto, si anteriormente el nfasis estaba en
la adecuada seleccin, reclutamiento y desarrollo de estmulos e incentivos en la
organizacin, para que aseguraran la productividad y estabilidad organizacional,
ahora el reto consiste en liderar los procesos estratgicos de cambio, para que
permitan un mejor posicionamiento de la organizacin en los mercados implantando la gestin de recursos humanos por competencias. Es decir, la gestin de
41
42
recursos humanos ha preferido una evolucin donde figura la gestin por competencias (ver figura 1). Aunque su aplicacin es compleja, garantiza que las prcticas de recursos humanos deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivo
para la organizacin, ya que las competencias constituyen un repertorio de conocimientos, comportamientos, habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas y valoFIGURA 1. La evolucin de las filosofas de gestin de recursos humanos
Gestor hoy
80S
90S
00S
Fuente: Fernndez, Javier (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de Recursos Humanos.
res que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeo con la
estrategia organizacional (Fernndez, 2005).
Por otro lado, se puede ver que el potencial humano (el razonamiento, creatividad, valores, etctera) puede permanecer oculto, sin una realizacin concreta y
sin llegar a un alto desempeo. Es por eso que las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes para transformar ese potencial
humano en desempeo de excelencia. Una organizacin puede contar con recursos financieros, maquinaria, procedimientos administrativos, computadoras, tecnologa de punta, etctera, pero si no hay alguien que sepa, quiera y pueda
utilizarlos, esos recursos van a quedar inmviles. El individuo puede lograr esto si
posee ciertas caractersticas tales como:
Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales y prcticos
para poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese conocimiento estriba
en la misin, los objetivos, los planes y las estrategias de la empresa y el rea.
42
43
43
44
44
45
45
46
C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O
H
A
B
I
L
I
D
A
D
E
S
A
P
T
I
T
U
D
E
S
V
A
L
O
R
E
S
Fuente: adaptado de Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos.
46
47
las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. Por lo que el
modelo de gestin por competencias facilita la separacin entre la organizacin
del trabajo y la gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un
elemento comn, los perfiles de competencias (Fernndez, 2005).
47
48
48
49
en alcance, por ello se puede decir que los conocimientos poseen siete niveles de
graduacin o exigencia (0-6). En el nivel cero, todo individuo sabe adquirir nociones elementales, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo;
por ejemplo, aprender una lengua requiere poco esfuerzo pero ser bilinge exige
aos de estudio y prctica. En los niveles inferiores (1-3) se integran fundamentalmente conocimientos elementales y medios; en los niveles superiores (4-6) se
consideran conocimientos medios y expertos.
Cualidades profesionales. Constituyen el segundo tipo de competencias y
reflejan el conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las competencias de calidad presentan las siguientes caractersticas:
Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos.
Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama
de la empresa.
Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y
personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.
Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.
Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y
responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, adems de ser
graduables y fcilmente entendidas por las personas que las poseen. Pueden ser
identificadas como requerimientos para el desempeo de los puestos de trabajo y
ser medidas en su ejecucin por los diferentes empleados.
La forma de determinar el nivel de competencias difiere segn se trate de puestos o de personas. En cuanto a los primeros, la forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos del rea que se est analizando; por otro
lado, para obtener el perfil de competencias de las personas, el proceso de medicin de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en
pruebas tericas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos ms empricos, basados en la observacin de los comportamientos, as que la gestin de
los perfiles es la pieza fundamental de la gestin por competencias.
49
50
Fuente: Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de recursos humanos.
50
51
Para cumplir estos propsitos, Fernndez (2005) plantea la gestin de Recursos Humanos por competencias en diferentes fases.
Fase 0 Diseo del proyecto y lanzamiento
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo
de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la
gestin por competencias.
Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo,
estableciendo una dinmica de seguimiento con el objeto de integrar todas las
partes que intervienen en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.
Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a
expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas
desarrolladas.
Fase I Anlisis de la situacin actual
Analizar la misin, la visin, los valores y las estrategias de la empresa para
alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento
de planificacin estratgica utilizado hasta ese momento.
Analizar el modelo de recursos humanos existente prestando especial atencin
al anlisis del contenido normativo y reglamentario del contrato colectivo por el
que se rige la empresa.
Fase II Definicin de las bases del modelo de gestin
Identificar y definir las competencias de la empresa, es decir, los factores que
configuran su propuesta de valor diferencial.
Definir el manual de puestos de trabajo, en el que se buscar la organizacin y
la descripcin tcnica y funcional de los mismos.
Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados
en la empresa, asignndoles los niveles requeridos en cada una de las
competencias recogidas en el directorio.
Disear las herramientas y procedimientos que se utilizarn para elaborar, en el
momento de la implantacin del modelo, los perfiles de competencias de los
51
52
52
53
CONCLUSIONES
El incremento de la competitividad por parte de la organizacin constituye una
obligacin de los responsables de cada rea o equipo y, en ltima instancia, de
cada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del rea relativa a la asesora para
el alto desempeo humano es apoyar a los responsables de cada rea para:
Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a sus expectativas en cuanto al alto
desempeo humano, y establecer los estndares o normas al respecto.
Procesar la informacin relativa al factor humano y su desempeo.
Establecer programas de accin conforme a las necesidades de las reas.
Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y
procedimientos adecuados.
Evaluar los resultados, incluyendo el anlisis del costo-beneficio, as como la
determinacin de la causa (Arias Galicia, 2004).
En los ltimos tiempos, los pases iberoamericanos, as como muchos otros
llamados emergentes, han recibido presiones intensas para incrementar su
competitividad y productividad. Algunos factores que interfieren en esas demandas el crecimiento de la poblacin, la apertura comercial, la perspectiva de mayor calidad y la globalizacin de la economa, entre otros sealan que los retos
para elevar la competitividad, la productividad y la calidad de vida no permanecern estticos sino que aumentarn tanto en nmero como en intensidad. El estudio y el anlisis de las competencias, dentro de las organizaciones de cada tipo,
requiere emplear todos los recursos disponibles a fin de obtener mximos rendimientos de los mismos.
Una herramienta poderosa para coadyuvar a la elevacin de la competitividad
y la productividad, as como para la administracin de los recursos humanos, es la
gestin por competencias. Es una eficiente metodologa de direccin que requiere, a la vez que explora, ciertas caractersticas personales como conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas.
53
54
***
Diversos tericos han dicho que el capitalismo posee una fuerza que destruye la
tradicin. De esto ya no cabe la menor duda, la tradicin vive y muere con el
campo porque en la ciudades cambia o se desvanece, procesos stos que han
sido ampliamente comentados tanto en la literatura como en las ciencias sociales.
La naturaleza del capitalismo se desentraa constantemente. Existe acerca del
sistema un nmero de perspectivas histrica, econmica, filosfica, lingstica,
etctera que juntas proporcionan una idea compleja de su naturaleza. Existe un
gran saber acumulado (ya se habla de sociedades de conocimiento) y una conciencia del desarrollo histrico de la humanidad que permite afirmar que ahora se
vive de una forma posmoderna, postradicional, urbana y con cdigos de valores
distintos a los modernos; existe, por igual, la conciencia de que no todas las sociedades viven ese proceso al mismo ritmo ni de la misma manera.
Una perspectiva histrica de las cosas beneficia la comprensin del presente y
ms an en los periodos de transicin, cuando lo tradicional an no desaparece
del todo y lo nuevo no acaba de arraigarse, situacin que se vive actualmente en
Mxico. Los requerimientos laborales hoy son tema de pltica cada vez ms
comn entre la gente econmicamente activa. Una exposicin del enfoque tradicional de manejo del personal y su comparacin con el enfoque nuevo de gestin
de recursos humanos por competencia permitir al lector establecer las diferencias y las similitudes entre ambos. En el prximo captulo se ver cmo ha evolucionado este proceso en Mxico, las instituciones y leyes promulgadas que han
amparado la capacitacin obligatoria del trabajador y que, en aos recientes, por
medio de una evaluacin de su competencia laboral, le otorgan una certificacin
elaborada con base en los estndares de desempeo en boga.
54
55
FUENTES BIBLIOGRFICAS
55