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UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS


COMPETENCIAS LABORALES

Ana Cristina Zubillaga Rodrguez


Silvia Ofelia Prez Rueda
Maricela Lpez Galindo
Jos Luis Zaraza Vilchis
Martha Figueroa Caas
Mara del Pilar Thompson Capln
Martha Patricia Lpez Garza
Agustn Delgado Fernndez

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DIRECTORIO
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Director General
DR. EFRN PARADA ARIAS
Secretario General
DRA. YOLOXCHITL BUSTAMANTE DEZ
Secretaria Acadmica
DR. JOS MADRID FLORES
Secretario de Extensin e Integracin Social
DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO
Secretario de Investigacin y Posgrado
DR. HCTOR MARTNEZ CASTUERA
Secretario de Servicios Educativos
DR. MARIO ALBERTO RODRGUEZ CASAS
Secretario de Administracin
LIC. LUIS ANTONIO ROS CRDENAS
Secretario Tcnico
ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEN
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. JESS ORTIZ GUTIRREZ
Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
ING. MARA LIZRRAGA IRIARTE
Encargada del despacho de la Direccin General de XE-IPN TV Canal 11
LIC. LUIS ALBERTO CORTS ORTIZ
Abogado General
LIC. ARTURO SALCIDO BELTRN
Director de Publicaciones

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Un enfoque de sistemas a las competencias laborales


Primera edicin: 2007
D.R. 2007 Instituto Politcnico Nacional
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, Mxico, D.F.
ISBN: 978-970-36-0472-2
FIPN: 2007-506
Impreso en Mxico/Printed in Mexico

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UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS


COMPETENCIAS LABORALES

Ana Cristina Zubillaga Rodrguez


Silvia Ofelia Prez Rueda
Maricela Lpez Galindo
Jos Luis Zaraza Vilchis
Martha Figueroa Caas
Mara del Pilar Thompson Capln
Martha Patricia Lpez Garza
Agustn Delgado Fernndez

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CONTENIDO

Prlogo ....................................................................................................
Julio Alonso Cruz

11

Competencias laborales en un contexto difcil: entre .................................. 13


modernidad, posmodernidad y globalizacin
Ana Cristina Zubillaga Rodrguez
Gestin de recursos humanos por competencias ....................................... 39
Silvia Ofelia Prez Rueda
Maricela Lpez Galindo
Capacitacin y evaluacin del desempeo por competencias .................... 57
Jos Luis Zaraza Vilchis
El lado humano del directivo ..................................................................... 77
Martha Figueroa Caas
El perfil de competencias del directivo. Estudio de caso:
el estado de Quertaro ............................................................................. 99
Mara del Pilar Thompson Capln
Diseo de un modelo integral de calidad en
competencias laborales............................................................................. 127
Martha Patricia Lpez Garza
Un enfoque de sistemas a las competencias laborales ............................... 141
Agustn Delgado Fernndez

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


POR COMPETENCIAS
Mtra. Silvia Ofelia Prez Rueda y
Mtra. Maricela Lpez Galindo*

INTRODUCCIN
La apertura de mercados, el desarrollo de nuevas tecnologas y la constante evolucin del entorno comercial generados por el fenmeno de la globalizacin hacen
que se redefinan las lneas de actuacin empresariales en relacin a la direccin
de las organizaciones y, en particular, de los recursos humanos. Hoy, la organizacin espera de sus miembros que participen activa y continuamente en el campo
del aprendizaje y la innovacin, que aporten su esfuerzo y compromiso para el
desarrollo de las actividades y as generen una nueva ordenacin del trabajo sustentada en la revaloracin del individuo, todo ello para llevar la organizacin al
xito y cambiar la cultura laboral ( Dvila, 2003).
Entre las caractersticas de la nueva forma de organizacin del trabajo destacan la versatilidad y el enriquecimiento de las tareas, el trabajo en equipo y la
participacin en la toma de decisiones. Nuevas formas de ejecutar el trabajo que
se exigen al individuo, tienen que adaptarse a los cambios que se estn viviendo
en la actualidad. Como respuesta a esta situacin, los diferentes pases estn
imponiendo regulaciones en materia de recursos humanos, a fin de que los individuos posean las habilidades necesarias para los empleos especficos a lo largo de
la vida laboral y puedan insertarse con mayor facilidad y competitividad a las
organizaciones (Fletcher, 1997).
No obstante, tanto en los pases industrializados como en los emergentes, las
tasas de participacin en la educacin y la capacitacin son bajas. Aunado a eso,
Silvia Ofelia Prez Rueda, Maestra en Finanzas por la Facultad de Contadura y Administracin, UNAM. Maricela Lpez Galindo, Maestra en Administracin por la Universidad La
Salle. Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin de la UAM Azcapotzalco.
*

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MTRA. SILVIA OFELIA PREZ RUEDA Y MTRA. MARICELA LPEZ GALINDO

la existencia de los sistemas de calificacin profesional complicados y desordenados hace an ms difcil la tarea de disear sistemas eficientes, en estructura y
contenido, para la formacin y el desarrollo de los individuos. La gestin por
competencias de recursos humanos constituye una metodologa eficaz de direccin, puesto que considera el elemento humano de una forma integral. A continuacin se ver su importancia y el lugar que ocupa en las empresas de hoy en da.

GESTIN POR COMPETENCIAS


La gestin por competencias es la nica filosofa que enlaza la direccin de recursos
humanos con la estrategia y, en consecuencia, la nica cuyas aportaciones sirven
para crear valor a las funciones desempeadas por el individuo (Fernndez, 2005).
Los dos ltimos periodos econmicos recesivos vividos hasta 2004, han provocado una profunda transformacin en la direccin de las empresas demoliendo principios aceptados desde la primera concepcin del management hasta el presente.
Aun cuando en estos aos se ha generado un abanico de metodologas y herramientas que fungen como pilares de la gestin moderna, el campo de conocimiento, ya bastante amplio, a veces resulta contradictorio y, por lo mismo, no se
ha logrado articular un modelo de competencias comprensible para empresarios
y ejecutivos.
Si en la dcada de 1990 la administracin de recursos humanos se puso en
manos de especialistas financieros que exigan recortes de personal en bsqueda
de la eficiencia, hoy se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad y la generacin
de valor agregado de las reas financieras dando paso a la gestin de las personas. La crtica a la aportacin real de los departamentos de recursos humanos ha
alcanzado una intensidad inusitada y, lo ms sorprendente, ha sido compartida
unnimemente por los responsables de los otros departamentos de las empresas,
desde produccin hasta mercadotecnia, pasando por los responsables de control
de gestin, ahora obsesionados con la definicin y puesta en marcha del cuadro
de mando integral, en el cual se consideran cuatro perspectivas: financiera, procesos internos, orientacin al cliente y formacin y crecimiento (Kaplan y Norton,
1999); asimismo se plantea la importancia de reformular la misin y las estrategias
de las organizaciones, y de ponerlas al servicio del cumplimiento de sus objetivos.
Y es la gestin de los recursos humanos que, aunada al incremento de la productividad, de la mejora continua y constante de los procesos y de los modos de

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hacer las cosas, ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos fundamentales de la nueva direccin de empresas, lo cual ha impactado en la configuracin del mercado de trabajo aportando una sensacin de urgencia operativa
para la gestin de las personas. Hacer muchas cosas y muy rpido puede ser
crucial en el entorno actual, pero tal esquema de funcionamiento perjudica de
forma notable la direccin de recursos humanos.
As que durante los ltimos aos se han venido realizando esfuerzos a nivel
internacional para transformar esta gestin tradicional del factor humano en una
prctica moderna que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del
incremento de la productividad de los empleados y, para cumplir con esta misin,
los departamentos de recursos humanos han de centrar su esfuerzo en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones de la organizacin,
en los procesos y en la optimizacin de su perfil para incrementar su
productividad.
Capturar, modelar y difundir el conocimiento, tanto organizativo como personal
existente, para preservar el saber y el saber hacer de los empleados garantizando
el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva.
Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de
facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis
y la evaluacin dinmica comparativa, es decir, benchmarking, tanto interno
como externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer de las
mejores prcticas empresariales.
Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin
sobre otros a las tareas de gestin de recursos humanos.
En ese sentido, frente a la tradicional organizacin funcional que procuraba la
provisin del elemento humano necesario para la estructura organizativa, la actual
coyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las cambiantes circunstancias de la organizacin. Por lo tanto, si anteriormente el nfasis estaba en
la adecuada seleccin, reclutamiento y desarrollo de estmulos e incentivos en la
organizacin, para que aseguraran la productividad y estabilidad organizacional,
ahora el reto consiste en liderar los procesos estratgicos de cambio, para que
permitan un mejor posicionamiento de la organizacin en los mercados implantando la gestin de recursos humanos por competencias. Es decir, la gestin de

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recursos humanos ha preferido una evolucin donde figura la gestin por competencias (ver figura 1). Aunque su aplicacin es compleja, garantiza que las prcticas de recursos humanos deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivo
para la organizacin, ya que las competencias constituyen un repertorio de conocimientos, comportamientos, habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas y valoFIGURA 1. La evolucin de las filosofas de gestin de recursos humanos
Gestor hoy

80S

90S

00S

Fuente: Fernndez, Javier (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de Recursos Humanos.

res que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeo con la
estrategia organizacional (Fernndez, 2005).
Por otro lado, se puede ver que el potencial humano (el razonamiento, creatividad, valores, etctera) puede permanecer oculto, sin una realizacin concreta y
sin llegar a un alto desempeo. Es por eso que las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes para transformar ese potencial
humano en desempeo de excelencia. Una organizacin puede contar con recursos financieros, maquinaria, procedimientos administrativos, computadoras, tecnologa de punta, etctera, pero si no hay alguien que sepa, quiera y pueda
utilizarlos, esos recursos van a quedar inmviles. El individuo puede lograr esto si
posee ciertas caractersticas tales como:
Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales y prcticos
para poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese conocimiento estriba
en la misin, los objetivos, los planes y las estrategias de la empresa y el rea.

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Habilidades. Este trmino se refiere a la capacidad mental y psicomotriz


necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin.
Personalidad. Se alude a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo,
al manejo de las relaciones interpersonales, el pensamiento y las emociones.
Compromiso. Implica involucrarse afectivamente para lograr la misin y los objetivos
de la empresa u organizacin, un enamoramiento con el trabajo, la ocupacin y la
organizacin por parte de todos sus miembros (Arias Galicia, 2004).
La gestin por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de
gestin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la
estrategia empresarial, en la cual cada objetivo exige una competencia clave que
la organizacin debe poseer para alcanzarlo. Sin competencia clave no hay diferenciacin en el mercado, y sin diferenciacin, la organizacin no sobrevive a
largo plazo (Fernndez, 2005).
De esta manera, puede decirse que las competencias clave se desglosan en
competencias operativas para facilitar su conversin en perfiles que los empleados han de aportar para desempear con xito sus puestos. Y una competencia
se puede definir como la aptitud para desempear actividades dentro de una
ocupacin (Fletcher, 1997), concepto que surgi en la psicologa diferencial e
industrial como una alternativa al concepto de herramienta de trabajo habitual
(Levy-Leboyer, 1997).
La emergencia gradual de una definicin ms explcita ocurre en un intento por
definir normas claras y significativas, ya que la competencia es un amplio concepto
que incorpora la aptitud para transferir las habilidades y los conocimientos a nuevas
situaciones dentro del rea ocupacional, la cual contiene la organizacin y planeacin
del trabajo, la innovacin y el manejo de actividades no rutinarias, e incluye aquellas
cualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo para
tratar con trabajadores, colegas, administradores y clientes (Fletcher, 1997).
Por otra parte, de acuerdo con el Comit de Normalizacin y Certificacin,
CONOCER (1997), por competencia laboral se entiende la capacitacin de un
individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas en el
desempeo de una funcin laboral partiendo de los requerimientos de calidad del
sector productivo. En otras palabras, se trata de manifestar un saber (conocimiento) y un saber hacer (habilidades y destrezas) en el desempeo laboral; sin
embargo, la competencia laboral no refleja el comportamiento exclusivo del puesto
de trabajo o de una ocupacin, sino su transferencia a grupos comunes de ocupa-

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cin o a situaciones y condiciones de trabajo similares, correspondientes a funciones productivas determinadas.


Asimismo, Boyatzis (en Levy-Leboyer, 1997) ofrece una definicin muy
vaga de las competencias, como si fueran un conjunto de caractersticas individuales, que pueden pertenecer a mbitos tan distintos como las aptitudes, los
motivos, los rasgos, las capacidades, la imagen que tiene el individuo de s mismo
y de su papel social, o que incluso pueden ser un conjunto de conocimientos
adquiridos.
Al hablar de competencias, cabe aclarar que stas son distintas al conocimiento en esencia tcnico, puesto que los directivos manejan recursos, informacin, sistemas y tecnologa, y adems, el anlisis de competencia parte del estudio
de la propia competencia personal de quienes ocupan determinados puestos de
trabajo. En primer lugar sale a relucir su grado de calificacin; es decir su pericia
y conocimiento experto en asuntos culturales, cientficos y tecnolgicos; en pocas
palabras, lo que saben. En segundo lugar aflora su talento para el quehacer; es
decir, sus habilidades, destrezas, capacidades de ndole genrica o especfica. En
tercer lugar asoman su carcter ante s mismos, ante los dems, ante las exigencias y retos laborales, es decir, su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos,
sus valores (ver figura 2).
FIGURA 2. Competencias del personal

Fuente: Carlos Gmez (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valores


sociales: un reto en la formacin de administradores.

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En trminos genricos, la calificacin pone de relieve qu es lo que sabe el


personal experto; el talento saca a relucir aquello que el personal puede comenzar
a hacer para afianzar las competencias considerndolas dentro de un modelo
causal, segn se muestra en la siguiente figura.
FIGURA 3. Modelo causal de las competencias

Fuente: Claude Levy-Leboyer (1997), Gestin de las competencias.

Figuran en este modelo los criterios de realizacin, la eficiencia profesional y la


competencia personal, lo cual se engloba en las llamadas caractersticas personales o lo que en psicologa suele denominarse idiosincrasia personal.
Hoy, la gestin de recursos humanos tiene la necesidad de elaborar listas de
competencias individuales que correspondan a las actividades estratgicas y a la
cultura de las organizaciones, ya que las capacidades requieren el manejo de
distintas formas de pensamiento y accin. Es por ello que los directivos deben
desarrollar constantemente las competencias necesarias para el xito y, en forma
sistemtica, hacerse ellos mismos y entre s las siguientes preguntas:
Qu competencias existen actualmente en la organizacin?
Qu competencias se requieren para el xito futuro de la organizacin?
Cmo se pueden poner las competencias a tono con la misin y las estrategias
de la organizacin?
Cmo se pueden disear las prcticas de direccin para crear las competencias
requeridas?
Cmo se puede medir el logro de las competencias requeridas? (Ulrich, 1997)

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As que la forma de gestionar las personas en la organizacin, la relacin de


sta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han variado sustancialmente requiriendo, cada vez y en mayor medida, flexibilidad para
recomponer las operaciones segn las necesidades cambiantes de la organizacin, el inters y el compromiso del trabajador con las tareas encomendadas y
siempre que la direccin haya merecido su confianza. Para adaptarse a su entorno, en la actualidad la organizacin debe definir las estrategias necesarias y disear la estructura organizativa con base en los conocimientos, habilidades, actitudes
y valores de los individuos (ver figura 4).
FIGURA 4. La gestin por competencias en la organizacin

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Fuente: adaptado de Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos.

La gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar


la direccin de los empleados y adaptarla a las necesidades de organizacin de la
empresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen

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las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos disponibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. Por lo que el
modelo de gestin por competencias facilita la separacin entre la organizacin
del trabajo y la gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un
elemento comn, los perfiles de competencias (Fernndez, 2005).

LAS COMPETENCIAS: UN ENFOQUE ESTRATGICO


Los nuevos modelos de organizacin requieren mecanismos sencillos que aseguren la completa renovacin de los elementos integradores del capital humano,
entendido ste como todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo ejercicio facilita la obtencin de la misin individual y social a fin de incrementar la
calidad de vida en general, por lo que la obtencin del alto desempeo se ver
facilitada en tanto que los individuos como las organizaciones y las sociedades
inviertan y utilicen al mximo su capital humano (ver figura 5). Desde el ngulo
organizacional, el argumento va en el sentido de que el capital financiero no podr
dar rendimientos mximos si no confluyen en l los diversos tipos de capital humano. Y es aqu donde las competencias juegan un papel fundamental en la Administracin de Recursos Humanos. Hamel y Prehalad (Fernndez, 2005) definieron
el concepto de competencia como el producto de tres factores: la tecnologa, la
forma de operar una organizacin y la capacidad de sa misma para extraer conclusiones de una vivencia y, consecuentemente, evolucionar.
FIGURA 5. Relaciones entre el capital financiero y otros tipos de capital

Fuente: Fernando Arias y Vctor Heredia (2004), Administracin de recursos humanos.

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En esencia, las competencias constituyen una fuente de ventaja competitiva, la


cual ser slida y se fundamentar en la cartera de productos o servicios ofrecidos a los clientes, as como en soluciones a problemas planteados o procesos de
negocios que signifiquen una forma ms eficiente de hacer las cosas, y para ello es
importante considerar las competencias personales como algo fundamental en la
gestin de recursos humanos.

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES


Las competencias personales (derivadas de las competencias de la organizacin
e identificadas por cada uno de los departamentos) se pueden clasificar, de acuerdo
con Fernndez (2005) en dos tipos: conocimientos y cualidades profesionales.
Conocimientos. Constituyen los elementos bsicos e indispensables para desempear las funciones precisas en la consecucin de los objetivos organizacionales;
expresan los requerimientos de todos los puestos de trabajo; se denominan competencias tcnicas y presentan las siguientes caractersticas:
Proceden de los conocimientos de carcter acadmico (o meramente formativo,
segn el nivel exigido por la empresa) y se relacionan con la capacidad de
hacer, que otorga su posesin; en s mismo, el conocimiento no tiene valor, sino
que ste se genera mediante su uso, que es la capacidad para realizar alguna
tarea.
Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con
las actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misin, su
razn de ser en la materializacin prctica de las competencias esenciales.
Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y
la acumulacin de experiencia, porque los conocimientos se traducen en
capacidades de hacer en el trabajo diario.
Las competencias tcnicas constituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una empresa para lograr sus objetivos; materializan las competencias esenciales y contribuyen al cumplimiento de la misin de la organizacin.
Las competencias de conocimientos deben ser lo suficientemente diferentes
entre s, de tal forma que ninguna se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni

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en alcance, por ello se puede decir que los conocimientos poseen siete niveles de
graduacin o exigencia (0-6). En el nivel cero, todo individuo sabe adquirir nociones elementales, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo;
por ejemplo, aprender una lengua requiere poco esfuerzo pero ser bilinge exige
aos de estudio y prctica. En los niveles inferiores (1-3) se integran fundamentalmente conocimientos elementales y medios; en los niveles superiores (4-6) se
consideran conocimientos medios y expertos.
Cualidades profesionales. Constituyen el segundo tipo de competencias y
reflejan el conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las competencias de calidad presentan las siguientes caractersticas:
Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos.
Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama
de la empresa.
Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y
personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.
Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.
Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y
responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, adems de ser
graduables y fcilmente entendidas por las personas que las poseen. Pueden ser
identificadas como requerimientos para el desempeo de los puestos de trabajo y
ser medidas en su ejecucin por los diferentes empleados.
La forma de determinar el nivel de competencias difiere segn se trate de puestos o de personas. En cuanto a los primeros, la forma habitual de realizarlo consiste en acudir a los propios expertos del rea que se est analizando; por otro
lado, para obtener el perfil de competencias de las personas, el proceso de medicin de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en
pruebas tericas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos ms empricos, basados en la observacin de los comportamientos, as que la gestin de
los perfiles es la pieza fundamental de la gestin por competencias.

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CMO IMPLANTAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS


El modelo de gestin de los recursos humanos basado en competencias se articula en los bloques conceptuales reunidos en la figura 6.
Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestin por competencias se
desarrollar en varias fases cuyos fines son los siguientes:
Analizar a la organizacin en lo que a su cultura y modelo operativo se refiere
asegurando la adecuacin del modelo por competencias a las metas estratgicas
y operativas, tanto de la empresa como del desarrollo de personas.
Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de la
organizacin, tanto a nivel global del sector como de la misma empresa.
Formular la clasificacin, retribucin, promocin, evaluacin, movilidad interna,
formacin y seleccin, dentro del contexto de competencias.
Disear un plan de asimilacin del modelo, involucrando a todos los miembros
de la empresa garantizando su aceptacin.
FIGURA 6. Metodologa integral de gestin por competencias

Fuente: Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de recursos humanos.

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Para cumplir estos propsitos, Fernndez (2005) plantea la gestin de Recursos Humanos por competencias en diferentes fases.
Fase 0 Diseo del proyecto y lanzamiento
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo
de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la
gestin por competencias.
Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo,
estableciendo una dinmica de seguimiento con el objeto de integrar todas las
partes que intervienen en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.
Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a
expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas
desarrolladas.
Fase I Anlisis de la situacin actual
Analizar la misin, la visin, los valores y las estrategias de la empresa para
alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento
de planificacin estratgica utilizado hasta ese momento.
Analizar el modelo de recursos humanos existente prestando especial atencin
al anlisis del contenido normativo y reglamentario del contrato colectivo por el
que se rige la empresa.
Fase II Definicin de las bases del modelo de gestin
Identificar y definir las competencias de la empresa, es decir, los factores que
configuran su propuesta de valor diferencial.
Definir el manual de puestos de trabajo, en el que se buscar la organizacin y
la descripcin tcnica y funcional de los mismos.
Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados
en la empresa, asignndoles los niveles requeridos en cada una de las
competencias recogidas en el directorio.
Disear las herramientas y procedimientos que se utilizarn para elaborar, en el
momento de la implantacin del modelo, los perfiles de competencias de los

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trabajadores, los cuales permitirn la deteccin de los recursos humanos con


mayor potencial para desempear los puestos de mayor exigencia.
Fase III Desarrollo e implantacin del modelo de gestin por
competencias: modelos de gestin de personas
Disear el marco de clasificacin profesional de la empresa a partir de la
estructura organizativa y los procesos de negocio.
Construir un sistema retributivo objetivo y transparente definiendo los criterios
de promocin, como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la
persona y las estrategias corporativas.
Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional
de los empleados y la cobertura de las necesidades estratgicas en materia de
gestin de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda
de conocimiento por departamento.
Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada
departamento dotndole de una herramienta dinmica y eficaz para alinear la
formacin con las verdaderas necesidades estratgicas de los mismos.
Disear la metodologa de ejecucin de los procesos de bsqueda y seleccin
de personas que pueda pronosticar acertadamente su capacidad para
desempear un puesto de trabajo concreto, as como el xito en su desarrollo
profesional y su proyeccin del futuro.
Fase IV Difusin del modelo de gestin por competencias
Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas
para garantizar la implantacin efectiva del modelo, as como su posterior gestin
y actualizacin.
Disear e impartir formacin tanto a las personas que van a asumir un papel
director o gestor en la implantacin del modelo como al resto de trabajadores.
Implantar el plan de asimilacin global adaptando las caractersticas de la
empresa para asegurar la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de
todos los empleados.
El modelo de gestin por competencias constituye, por lo tanto, un modelo
integral que abarca todos los procesos de gestin de los recursos humanos, des-

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de el desarrollo profesional hasta la retribucin de los trabajadores, tomando en


cuenta las diferentes capacidades que la organizacin debe coordinar para realizar su gestin de recursos humanos.

CONCLUSIONES
El incremento de la competitividad por parte de la organizacin constituye una
obligacin de los responsables de cada rea o equipo y, en ltima instancia, de
cada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del rea relativa a la asesora para
el alto desempeo humano es apoyar a los responsables de cada rea para:
Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a sus expectativas en cuanto al alto
desempeo humano, y establecer los estndares o normas al respecto.
Procesar la informacin relativa al factor humano y su desempeo.
Establecer programas de accin conforme a las necesidades de las reas.
Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y
procedimientos adecuados.
Evaluar los resultados, incluyendo el anlisis del costo-beneficio, as como la
determinacin de la causa (Arias Galicia, 2004).
En los ltimos tiempos, los pases iberoamericanos, as como muchos otros
llamados emergentes, han recibido presiones intensas para incrementar su
competitividad y productividad. Algunos factores que interfieren en esas demandas el crecimiento de la poblacin, la apertura comercial, la perspectiva de mayor calidad y la globalizacin de la economa, entre otros sealan que los retos
para elevar la competitividad, la productividad y la calidad de vida no permanecern estticos sino que aumentarn tanto en nmero como en intensidad. El estudio y el anlisis de las competencias, dentro de las organizaciones de cada tipo,
requiere emplear todos los recursos disponibles a fin de obtener mximos rendimientos de los mismos.
Una herramienta poderosa para coadyuvar a la elevacin de la competitividad
y la productividad, as como para la administracin de los recursos humanos, es la
gestin por competencias. Es una eficiente metodologa de direccin que requiere, a la vez que explora, ciertas caractersticas personales como conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas.

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MTRA. SILVIA OFELIA PREZ RUEDA Y MTRA. MARICELA LPEZ GALINDO

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Diversos tericos han dicho que el capitalismo posee una fuerza que destruye la
tradicin. De esto ya no cabe la menor duda, la tradicin vive y muere con el
campo porque en la ciudades cambia o se desvanece, procesos stos que han
sido ampliamente comentados tanto en la literatura como en las ciencias sociales.
La naturaleza del capitalismo se desentraa constantemente. Existe acerca del
sistema un nmero de perspectivas histrica, econmica, filosfica, lingstica,
etctera que juntas proporcionan una idea compleja de su naturaleza. Existe un
gran saber acumulado (ya se habla de sociedades de conocimiento) y una conciencia del desarrollo histrico de la humanidad que permite afirmar que ahora se
vive de una forma posmoderna, postradicional, urbana y con cdigos de valores
distintos a los modernos; existe, por igual, la conciencia de que no todas las sociedades viven ese proceso al mismo ritmo ni de la misma manera.
Una perspectiva histrica de las cosas beneficia la comprensin del presente y
ms an en los periodos de transicin, cuando lo tradicional an no desaparece
del todo y lo nuevo no acaba de arraigarse, situacin que se vive actualmente en
Mxico. Los requerimientos laborales hoy son tema de pltica cada vez ms
comn entre la gente econmicamente activa. Una exposicin del enfoque tradicional de manejo del personal y su comparacin con el enfoque nuevo de gestin
de recursos humanos por competencia permitir al lector establecer las diferencias y las similitudes entre ambos. En el prximo captulo se ver cmo ha evolucionado este proceso en Mxico, las instituciones y leyes promulgadas que han
amparado la capacitacin obligatoria del trabajador y que, en aos recientes, por
medio de una evaluacin de su competencia laboral, le otorgan una certificacin
elaborada con base en los estndares de desempeo en boga.

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UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

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FUENTES BIBLIOGRFICAS

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Mxico, Trillas.
Dvila, A. (2003), en Soto E. (2003), Las Pymes ante el reto del siglo XXI,
Mxico, Thomson.
Fernndez, J. (2005), Gestin por competencias, un modelo estratgico para
la direccin de recursos humanos, Mxico, Prentice Hall.
Fletcher, S. (1997), Competencia laboral. Normalizacin, certificacin, educacin y capacitacin (antologa de las lecturas, tomo 2), Mxico,
Alhambra Mexicana.
Gmez, C. (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valores
sociales: un reto en la formacin de administradores, Memoria del IX
foro de investigacin: Congreso Internacional de Contadura, Administracin e Informtica, Mxico, UNAM.
Kaplan, R. y D. Norton (1999), Cuadro de mando integral (The Balance Score
Card), Barcelona, Gestin 2000.
Levy-Leboyer, C. (1997), Gestin de las competencias, Barcelona, Gestin
2000.
Ulrich (1997), Recursos humanos champions, Buenos Aires, Granica.

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