ResenhadoLivro

OsCampeesdeRecursosHumanos
Inovandoparaobterosmelhoresresultados
Autor:DaveUlrich
Professor:Pontes
Curso/Turma:AdmRH61
Captulo1ONovodesafioparaacompetitividade:RecursosHumanos
Mostraremos nesse livro como os gerentes de cada empresa podem, juntamente com RH, serem os defensores da
organizao.Seacapacidadedaorganizaotornousefontedecompetitividadeetodosdevemdefenderessacapacidade,
necessrioumanovaproposta,emtermosdemetodologiaparaosprofissionaisdessareaecadavezmais,queosgerentes
trabalhemjuntoscomoprofissionaisdeRH.
AreadeRecursosHumanosdeveterachaveparaosucessoeparaissoterquesuperaroitodesafiosprincipaisenfrentado
pelosgrandeslderes
IGlobalizaoAcompetioglobalmuitomaisqueacriaodeumprodutorumoanovosmercados,poisdemanda
mudanasmuitorpidasemfunodatecnologia,informaes,idiasemnvelmundial,administraodaeconomiaglobal
ereceptividadelocal,ouseja,pensaremtermosglobaismasagiremtermoslocais.
Onovodesafioaprenderalidarcomrealidadespolticasvolveis,muitasvezes,redefinindoasuaorganizaocomuma
equipeglobaleconsiderandoasconseqnciasdedeciseseeconomiasadotadasemumdeterminadopasparaorestante
doempreendimentoglobalelidandocomdiferentesformasdepensamentoseaesgerenciais.
IICadeiadevalorparaacompetitividadeempresarialeosserviosdeRHDevemosfalartambmdaimportnciade
organizaesmaissensveisaoconsumidor,issoinclui:inovao,decisesmaisrpidas,lideranadepreoouvaloremum
determinado setor, alm da vinculao com os fornecedores e vendedores para montar uma cadeia de valor para os
consumidores.
Isso teria impactos profundos , pois durante anos foi enfatizado a constituio das prticas de RH e dessa forma,
mudaramosofocoqueatualmenteestanaprpriaempresa,enacadeiadevalorqueelaestainseridaparaoconsumidore
com isso, todas as atividades de RH deveriam ser redefinidas para termos maior foco nos fornecedores, funcionrios e
consumidoresemequipe.

IIILucratividadeentrecustoecrescimentoAlucratividadedeverseroriginadadeumacombinaoentreaumentoda
receita e reduo de custos. Os excecutivos esto redescobrindo que o lucro deve vir do crescimento da receita, no de
substituirocustoporcrescimento,masdeencontrarformasdeexperimentarocrescimentolucrativo.
ExistemtrscaminhosparaessecrescimentoetodostemimplicaesparaRH:

Crescimentomedianteainflunciadosconsumidores,queenvolveesforosporpartedaempresanosentidodeinduzir
osconsumidoresatuaisacompraremmaisprodutos.Asorganizaesquebuscamissodevemcriarprocessosetreinar
pessoasparaqueatendamessasnecessidades.

Fomento de competncias essenciais (criao de novos produtos), que tem o desafio de transformar o resultado das
pesquisasemnovoprodutosdeconsumo

Fuses,aquisiesejointventuresquepodemgerarproblemasnaculturadaempresa,apesardoresultadofinanceiroe
estratgicosermuitopositivo

O desafio de alcanar o crescimento sem aumentar os custos obrigar que RH descubra novas maneiras de conceber e
aplicarnovasprticasorganizacionais.
IVFoconacapacidadefazcomqueosprofissionaisdeRhdesenvolvamsuascapacidades,poisnobastamaiscontratar,
treinar ou premiar indivduos, essas atividades devem criar um conjunto de capacidades organizacionais. Para isso
necessrio que se trabalhe em time e no com capacidades individuais, e operando em 4 sentidos: confiabilidade (os
funcionrios acreditam que os gerentes mantero a sua reputao), acabar com as fronteiras hierarquicas, adquirir
capacidadedemudana(flexibilidadeehabilidadequepermiteainovao)eaprenderalcanandoamudanaquesevalede
simesmaemantmasimesma.
VMudanadeParmetrostambmchamadadereengenharia,adaptao,flexibilidadeetc,fazcomquetodosaprendam
a mudar mais depressa e com tranqilidade. necessrio para atingir esse objetivo que os profissionais de RH ajudem
criandoummodeloorganizacionalepatrocinandosuaconstanteaplicao,almdedesafiarexecutivosinfluentesagirde
acordocomsuapalavraseincentivandoosamudarmaisrpido,poissoessasqueteromaioreschancesdevitria.
VITecnologiafazcomqueocorrammudanastorpidasemnvelmundialquemuitodifcildeacompanharmos.A
velocidadealterouofluxoeusodainformao,queatualmenteaspessoaspodemtrabalharemcasa,aviesqueparaestar
nafrente,asempresasdevemdescobrircomoatecnologiapodefazercomquehajaaumentodaprodutividadenotrabalhoe
fomenteinformaesemfunodosresultadosdaempresa.
VIIAtrao,retenoemensuraodacompetnciaedocapitalintelectualAsempresasbemsucedidasseroaquelas
que mais se preocupam em atrair, desenvolver e reter indivduos com mais habilidades e experincia suficiente para

conduzirumnegcioglobal.Ashabilidadesdegerentesagis,globaiseexpatriados,somuitoimportantesepoucosse
qualificam para isso, ento para assegurar capital intelectual devese elevar o nvel de liderana (no futuro ela deve ser
descentralizada),divulgarmaisdepressaasidiasetc,oqueacabatambmalterandoosprocessosdaempresa.
VIIIReversonotransformaoAtransformaoalteraaimagemfundamentaldaempresaeestmaisvoltadaparaa
criaodeparticipaomentaldoqueparticipaonoMercadoeareversosoasfuses,reestruturaesedowsnsizing
que fazem com sejam reduzidos custos e lancem negcios no lucrativos, mas no alteram a imagem da empresa. As
transformaes acontecem lentamente e com certa dificuldade, mas so mais importantes que o lanamento de novos
produtosouexpansonoMercado,poisoimpactodeumanovaidentidadeduramaisqueumprodutoisoladolanadono
Mercado.
Implicaesdosdesafiosempresariais
Esses desafios lanados redefinem a competio, pois a empresas precisam descobrir maneiras novas e exclusivas de
atenderseusClientes.Osnovosmodelosdecompetioultrapassamasapostasemrelaoacustos,tecnologia,distribuio
e caractersticas dos produtos, pois elas se concentram em capacidades organizacionais com velocidade, receptividade,
aprendizadoecompetnciadosfuncionrios.
Para os lderes do futuro, no basta o deseja de vencer, eles devem ser capazes de criar capacidades organizacionais ,
construirorganizaesquemudemeacimadetudo,setornemosdefensoresdeRecursosHumanos.
Para os profissionais de RH , como defensores da competitividade, eles devem concentrarse mais em resultados do que
executar melhor seu trabalho, articular seu papel em termos de valor, utilizando mecanismos para facilitar os resultados
empresariaisdodepartamentodeRH.

Captulo2Anaturezamutveldorecursoshumanos:ummodelodemltiplospapis
SeasestratgiasfuturasdevemvirdeRH,entoterodeserdefinidosnovospapisparaosprofissionaisdessarea.
Ospapisassumidosporelessomltiplosenosingulares,porissonousamosmaisaquelestermosqueopapelmudou
de operacional para estratgico, qualitativo pra quantitativo O profissional atual precisa desempenhar tanto o papel
operacionalquantoestratgico,serpolciaeparceiro,serresponsvelpormetasqualitativasequantitativas.
UmmodelodemltiplospapisparaaAdministraodeRecursosHumanos.
Oprofissionaldevecomearseutrabalhopeladefiniesdemetasparagarantiroresultadodeseutrabalho.
AbaixoafiguracomadefiniodasmetaseosquartopapisprincipaisqueoprofissionaldeRHdevedesempenhar.

Futuro/Estratgico
FOCO
AdministraodeEstratgiasde

AdministraodaTransform.

RH

eMudana

Processos
ATIVIDADES

Pessoal
ATIVIDADES
Administraode

Administrao

InfraEstrutura

contribuio

daEmpresa

Funcionrios

da
dos

Cotidiano/Operacional
FOCO
Colocarquadro2.1comdefiniodospapisdeRH
*Administraodeestratgiasderecursoshumanos
OpapeldeRHdeveestartotalmentedirecionadoaestratgiadaempresacomoumtodoeaodesempenharessepapelo
profissional se torna um parceiro estratgico , ajudando a empresa ter sucesso e aumentar a capacidade de atingir seus
objetivos.Dessaforma,RHpodeajudarpoisaempresaseadaptamaisfacilmenteamudana,atendemelhorasexigncias
doconsumidoreobtmdesempenhofinanceirojqueconsegueexecutarcommaiseficciasuaestratgia.
Como parceiros estratgicos, os profissionais de RH devem ser capazes de identificar as prticas que fazem com que a
estratgiaacontea.Esseprocessodeidentificaodasprioridadeschamadodiagnsticoempresarial,umprocessoondea
empresaexaminadaparaidentificarsuasforasefraquezas.
*Administraodainfraestruturadeempresa
CriaruminfraestruturaorganizacionaltemsidoumpapeltradicionaldeRH,poisexigequeosprofissionaisconcebame
desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, promover e gerir o fluxo de funcionrio das empresas.
Mesmo com a mudana do papel em um foco estratgico, essa realizao continua adicionando valor para empresa e
chamamosesseprofissionaisdeespecialistaadministrativo.
EssasinfraestruturacriadapelosprofissionaisdeRHmedianteamelhoriadecadaprocessodeRH.Dessaforma,atuando
como especialista administrativo, os profissionais de RH eliminam gastos desnecessrios, aumentam a eficincia e
descobremmaneirasdefazermelhorascoisaseparaqueissoaconteadeformaeficiente,osprofissionaisdeRHprecisam
empreenderatividadesquelevemreengenhariacontnuadosprocessosdetrabalhoqueadministram.
*Administraodacontribuiodosfuncionrios
Esse papel de gerir a contribuio dos funcionrios implica que os profissionais de RH se envolvam nos problemas,
preocupaoenecessidadedeseusfuncionrios.Emempresasqueocapitalintelectualessencialparaaempresa,RHdeve

serativoeagressivonodesenvolvimentodessecapital,tornandoseassimdefensoresdosfuncionriosporvincularemsuas
contribuiesaosucessodaorganizao.Comessesdefensoreselevaseacontribuioglobaldosfuncionrios.
RH deve dedicar tempo ouvindo o que os funcionrios precisam, respondendo a todos questionamentos e encontrando
maneirasdesatisfazeroqueelesprecisam,poiscadavezmaisofuncionriodevesentirqueaempresaatendetodasassuas
expectativas e que tem domnio sobre ela e dessa forma o capital intelectual deles se torna um importante ativo que
refletidonosresultadosfinanceirosdaempresa.
PormimportantequeRHsejaparceiroempresarialaomesmotempoquedefensordosfuncionriosedeveestarsempre
atentoassuasnecessidades.
*Administraodatransformaoedamudana
RH tambm adiciona valor a uma empresa gerindo transformao e mudana, pois a transformao muda a cultura da
empresa,emudanaacapacidadedaorganizaodemelhoraraimplementaodeiniciativas,reduzindootempotetodas
as atividades organizacionais. Ou seja, quando a empresa sofre alguma transformao, os executivos de Rh atuam como
parceiros empresariais, para ajudarem os funcionrios se livrarem da antiga cultura e se adaptarem a uma nova e como
agentesdemudanaelesajudamaidentificaremumprocessoparaadministraramudana.
Asaesdosagentesdamudanaincluemaidentificaoeestruturaodeproblemas,construoderelaesdeconfiana,
soluodeproblemasecriao/execuodeplanosdeao.
*Parceirosempresariaisdesempenhammltiplospapis
Oconceitodeparceiroempresarialfoialteradoparaseadequaranossarealidade:
Parceiroempresarial=Parceiroestratgico(ajudanaexecuodaestratgia)+EspecialistaAdministrativo(constriinfra
estrutura)+DefensordosFuncionrios(garantecontribuiodosfuncionrios)+AgentedaMudana(geritransformaoe
mudana)
Parceiros estratgicos so parceiros empresarial porque alinham seus sistemas de Rh as estratgias da empresa e
estabelecem as prioridades de RH para a organizao. Os especialistas administrativos porque poupam dinheiro as
empresas, devido aos resultados mais eficientes. Os Defensores dos funcionrios so parceiros estratgicos porque
garantemqueascontribuiesdosfuncionriosmantenhamseelevadas.Eagentesdamudanasoparceirosestratgicos
porqueajudamasempresasnastransformaeseadaptaesascondiesempresariaisquesealteram.
Paraserparceiroempresarialnecessriocompetncianodiagnsticodeorganizaes,reengenhariadeprocessos,ouvire
responderaosfuncionriosalmdegeriratransformaocultural.Osprofissionaisquetrabalhamprimordialmenteemum
papel,devem respeitarosoutrospapisparaqueessaestratgiarealmentefuncione,senoaeficciaglobaldafunode
RecursosHumanosficaenfraquecida.

Capitulo3ParceriaEstratgica.

Parceiros:profissionaisqueajudamarealizarasmetasempresariais.EmRH,oparceiroestratgicoaqueleque
ajudaaconverteraestratgiaemao.Oquestionamentoparaosprofissionaisdessareaquequeremtornarseparceiros
estratgicos:comocriarumorganizaoparaatingirosobjetivosempresariais?
QuandoosprofissionaisdeRHatuamcomoparceirosestratgicos,trabalhamcomosgerentesdelinhaparainstituiregerir
umprocessoquecrieumorganizaoqueatendasexignciasdeseunegcio.
Parasetornarparceiroestratgico,oprofissionaldeRHtemquesuperarcincodesafios:
*Evitararquivarplanosestratgicos
*Criaremplacarequilibrado
*AjustarosplanosdeRHaosplanosempresariais
*Precaversecontraconsertosrpidos
*Criarnaempresaumfocodecapacitao
*Evitararquivarplanosestratgicos
Normalmente,asestratgiassomaistericasqueaplicadas,muitocomumestratgiasaquesededicoumuitotempoe
esforoacabaremesquecidas,semoriginaraesprticas.Tornarseparceiroestratgicosignificatransformardeclaraes
estratgicas em um conjunto de aes. Superar o desafio de aplicar planos estratgicos exige que os profissionais de Rh
imponhamdiscussoestratgicaquestesorganizacionaisantesdadecisosobreasestratgias.
*Criaremplacarequilibrado
Umplacarequilibradoseconcentranoatendimentoaosinvestidores,consumidoresefuncionriosepodeserumindicador
dedesempenhototalnaavaliaododesempenhosdosexecutivos,namedidaqueadicionamvalorparacadaumdestes.
Valoreconmicoadicionado:obterlucrosesperadospelosexecutivos.
Valoradicionadoparaoconsumidor:atingirmetasdemelhoratendimentoaoconsumidor.
Valoradicionalparaopessoal:atingirasexpectativasdosfuncionrios.
Estes trs indicadores constituem uma medida global do equilbrio no placar para acompanhar o desempenho dos
executivos.
Para que os executivos de RH sejam parceiros estratgicos em primeiro lugar, precisam ser igualmente responsveis por
todosossegmentosdoplacarequilibrado,enoapenaspeladimensodosfuncionrios, elesdeveroseravaliadospelas
mesmas medidas que os demais gerentes. Em segundo lugar, estes devem fornecer liderana intelectual dimenso dos
funcionrios.
*AjustarosplanosdeRHaosplanosempresariais
Os departamentos de RH desenvolvem um planejamento que podem ser desde uma reflexo posterior estratgia
empresarial,umintegrao,atumprocessodeplanejamentoisoladodaestratgiaempresarial.
QuandooplanejamentodeRHumareflexoposteriorestratgiaempresarial,estepoucomaisqueumpsescritoao
processodeplanejamentoempresarial,asquestesdeRHsoumareflexotardia,subsidiria,etornamseumacessrioao
planejamentoempresarial.QuandooplanejamentodeRHtornaseisoladodaestratgiaempresarial,odepartamentodeRH

no s inicia o esforo, mas concebe e administra o plano de RH, sendo assim distinto e separado do planejamento
empresarial,porissoadicionandopoucovaloraosnegcios.
OmaiordesafiodoplanejamentodeRHintegrarasprticasdeRHestratgiaempresarial.Oresultadodaintegrao
umaestruturaparaincorporarasprticasdareasdecisesempresariaisnosentidodegarantirresultados,destaformaos
profissionaisdeRHtrabalhamcomosgerentesdelinhaparaidentificarprticasdequerealizemaestratgiaempresarial.
*Precaversecontraconsertosrpidos
AaoemelhorianareadeRHdemandatempoedeterminao,assimosprofissionaisdareaprecisamevitaroengdo
doconsertorpido.Duasarmadilhasreforamessatentao:benchmarkitingefrufru.
No benchmarketing ou aprendizado sobre as melhores prticas, equipes de funcionrios identificam e visitam outras
empresas reconhecidas como de classe internacional, asssim calibrando seu trabalho em relao aos melhores da classe.
Informaesdeduzidasdeprticaseprincpiosorganizacionaisdesseaprendizadopodemsetornarumaferramentavaliosa
paraqualqueradministrao,masprecisotomarcuidado,poisobenchmarketingpodetornarseumaarmadilha.
Algunsexemplosdecomoobenchmarketingpodesetornarumaarmadilha:
quandoosgerentesquedesejamaprimoraracapacidadeescolhemumanicaprticaorganizacional,identificamalgumas
empresas com excelente reputao nessa rea e visitamnas para examinar apenas uma prtica determinada, assim os
profissionaispodemnochegaracompreenderocompromissodaprticadeterminadacomafilosofiaglobaldagesto.
Obenchmarketingpodeserdeduzidodemodomuitoestreito,combaseapenasemresultadosperceptveis.Osresultados
perceptveissobonspoissoreproduzveis,pormpodemsetornarinconseqenteseinvlidos,nocasodeinformaes
errneas.
OsprofissionaisdeRHquesoparceirosestratgicosprecisamevitarasarmadilhasdobenchmarketingprecavendosede
queosdiferentesaprendizadosnosejamisoladosemumanicaprtica,masrepresentemumaconflunciadeprticasde
RH,precisamsecertificarqueasinformaescoletadastornemsepartedeumdilogo,enoinstitudascomoumpadro.
Armadilhafrufrusoaquelastendnciaselegantes,popularesedestacadasemRh,quenotemumabasetericaslidae
quenoadicionamrealmentevalordelongoprazo
*Criarnaempresaumfocodecapacitao
Capacidadeserefereaoqueumaempresacapazdefazerouprecisafazerparaaplicarsuaestratgia.
Ofoconascapacidadesesclarececomoasestratgiaspodemseraplicadas.Arealizaodeumaestratgiarequerumasrie
decapacidadesdaempresa,assimcapacidadesespecficasnecessriasarealizarasestratgiasempresariaissotraduzidas
emprticadeRHeamedidaque3essascapacidadessocriadas,podemserutilizadasparagerarnovosnegcios.
OsprofissionaisdeRHatuamcomoparceirosestratgicosquandoidentificameaumentamcapacidades.
AosuperaressecincodesafiososprofissionaisdeRHtornamseparceirosestratgicos.
Mascomotransformaraestratgiaemao?

O conceito para a passagem da estratgia ao o diagnstico organizacional, portanto a sistemtica avaliao e

calibragemdasprticasorganizacionaisemfunodasmetasempresariais.Odiagnsticoorganizacionalpermiteexaminar
asforaseasfraquezasdesuasorganizaes.
Em um diagnstico organizacional, os sistemas e os processos so examinados no intuito de aperfeiolos para melhor
aplicaodasmetasestratgicas.Umdiagnsticocompletodemandadequatropassos:
*Definirumaarquiteturaorganizacional
*Criarumprocessodeavaliao
*Fornecerlideranaparaoaprimoramentodasprticas
*Fixarprioridades
*Definirumaarquiteturaorganizacional
Aarquiteturaorganizacionaldescreveossistemasexistentesemumaorganizao.Diversasestruturasouarquiteturastm
sidoutilizadascomomodelodeorganizaoparadescrevercomooperamasorganizaes.
Para realizarum diagnstico organizacional,os profissionais de RHdevempartir de uma arquitetura clara que definaos
sistemaseprocessosdesuaorganizao.
UmarquiteturabaseadanaobradeNadler,GalbraitheMcKinseysugerequeamentalidadecomum(identidadeecultura
comuns a uma empresa) e a liderana (modocomoasempresasformam, comunicamecomprometemsecomadireo)
integremasorganizaes.Alideranarepresentaabasesobreaqualasorganizaesfundamentamasprticas.
Esta teoria composta por quatro pilares, cada pilar representa um requisito organizacional para efetivar uma estratgia
empresarial.
Pilar da competncia: garante que a organizao alcance e mantenha o conhecimento, qualificaes e habilidades
necessriaspararealizarsuaestratgiaempresarial.
Pilardaconseqncia:garantequeaorganizaodesenvolvaprocessosparaalocarasconseqnciasdealcanarouperder
objetivosempresariais
Pilar do sistema de comando: garante que a organizao estabelea estruturas e rotinas de comunicao para moldar o
comportamentodosfuncionrios.
Pilar do processo de trabalho/ capacidade para mudana: garante a existncia de processos para adaptar e transformar a
organizao.
Os quatro pilares fornecem uma estrutura que define as escolhas que precisam ser feitas quando se pretende traduzir a
estratgia em ao. Identificar e executar escolhas em cada uma das quatro reas pilares garante uma base sobre a qual
possaseedificarumaestratgiadeimplementao.
*Criarumprocessodeavaliao
Um diagnstico organizacional faz da arquitetura um ferramenta de avaliao. Como tal, os fatores nela identificados
tornamsequestesdeavaliaoouauditoriamedianteasquaispossamseexaminarforasefraquezasdaorganizao.

Afasedeavaliaopodeserutilizadademodoformalouinformal,masqualquerquesejaomodo,osprofissionaisdeRH
queconduzemprocessosdeauditoriaorganizacionalestoatuandocomoparceirosestratgicos,ajudandosistematicamente
aconverteraestratgiaemaoorganizacional.
O processo de avaliao utilizado de maneira informal auxilia os profissionais de RH a participarem em uma discusso
estratgicaparaenvolverumaequipegerencialemdiscussesvoltadasconstruodeumorganizaoquepossaatingir
metasempresariais.Utilizadodemaneiraformal,podefacilitarodesempenhodeauditoriasorganizacionais.
Quem coletar os dados da auditoria organizacional? Trs grupos distintos podem coletar os dados, seja de maneira
independenteoucoletivamente.Emprimeirolugar,osgerentesdelinha,emsegundolugar,osprofissionaisdeRHeem
terceirolugar,umgrupoexterno,comoumafirmadeconsultoria.
Quemfornecerosdados?Muitasvezes,asauditoriasorganizacionaissobaseadasemdadosdapercepo.Existemtrs
fontesdefornecimentodedados,primeiroosfuncionriospodemavaliarfatoresorganizacionais,segundoosfornecedores
econsumidorespodemavaliarcomopercebemaeficciadaorganizaoeemterceirolugarpodemsefazercomparaes
entreasprticasorganizacionaisdaempresaedosconcorrentesnosetoredeempresasdedesempenhoelevadoemoutros
setores.
Quetipodedadosserocoletados?Osdadosdaauditoriaorganizacionaltatopodemserperceptivosquantoevidenciais.
Dados perceptivos abrangem os pensamentos e sensaes daqueles que interagem com a organizao. Dados evidenciais
provmdecoeficienteseoutrosindicadoresdasituaodosfatoresorganizacionais,porexemplo:gastoscomtreinamento,
coeficientederetornoporfuncionarioseassimpordiante)
Comoosdadosseroconvertidosemao?Osdadosdevemserconvertidosemaomedidaquesedesenrolaoprocesso
dediagnstico,ouseja,quandoostemascomunssoidentificados,quandoosgerentescomresponsabilidadepelatomada
dedecisestmosdadosemmosequandosopropostasaesalternativas.
*Fornecerlideranaparaoaprimoramentodasprticas
OsprofissionaisdeRHdevemassumiradianteiranaproposio,criaoediscussodasmelhoresprticasemmudanade
cultura, competncia, sistema de comando, processos de trabalho e liderana, devem fornecer liderana na melhoria das
prticas,gerandoumaclassedeprticasasereminstitudas,pormessasprticasnecessitamafixaodeprioridadepara
queasiniciativasnosejamdispersas
*Fixarprioridades
O quartopassododiagnsticoorganizacionalafixaodeprioridades,focalizarasmaisimportantesdentreasquestes
cruciais.
Dois critrios bsicos para avaliar quais prticas de RH devem receber maior prioridade: impacto e possibilidade de
implementao.
Oimpactocombinaasseguintesqualidades:
Calibragem:atquepontoasprticasdeRHrealizaroaestratgia.
Integrao:atquepontoasprticasdeRHseintegrameinfluemumasnasoutras.
Foconocliente:atquepontoasprticasdeRHinfluenciamclientesexternos

Possibilidadedeimplementaocombinaasseguintesqualidades:
Recursos:atquepontoexistemrecursospararealizarumprticadeRH(exemplo:dinheiro,talentoseassimpordiante)
Tempo:atquepontoaatenogerencialpodeservoltadaparaaprticadeRH.
O profissionais de Rh geram diversas prticas possveis que poderiam ser integradas com a estratgia, porm nem todas
podem ser implementadas a curto prazo, assim necessrio uma discusso sobre o impacto e a possibilidade de
implementaodecadaprticadeRH.

Captulo4OSESPECIALISTASADMINISTRATIVOS
Assimcomoasempresas,readeRHtambmforamobrigadasasetornaremmaiseficientesnotrabalho,ouseja,passar
porumareengenhariaeseusprofissionaissetornaremespecialistasadministrativos.
Asaesparasetornarumespecialistaadministrativosedividememduasfases.
Fase1:Melhoriadeprocessos
Os princpios de reengenharia aplicados para a melhoria dos processos, so realizados nas seguintes etapas, conforme
quadroabaixo:
Quadrodapagina118.
Fase2:ReconsideraodacriaodevalordeRH
Concluda a fase 1, os resultados referente a eficincia dos processos so significativos, mas necessrios mais do que
reduzircusto,necessriosacriaodevalordeRH.Istoconseguidoapartirdetrsreferenciais

Evitaroimpassecentralizaoversusdescentralizao
Estedebateentre,seamelhorformadetrabalhocentralizandooudescentralizandoosprocessos,umdebatequenunca
chegaraumresultadoconsistente,poisagrandediscussopordetrsdistoopodereaautoridade,entoosprofissionais
deRHdevemsempreevitarestedebateeagiremrelaoaosseuspapeisnaorganizao.

Definirumreferencialdecriaodevaloreasopesderesultados
Quandofalamosemvaloragregado,estaquestodeveestarfocadonavisodoclienteenonadoprestadordeservio,o
especialistaadministrativodeRHdeveouvirosreceptoresdoseutrabalhoeverificaroqueelesqueremrecebereoqueeles
entendemcomodiferencialevalornestaatividade.

QuandootrabalhodeRHvoltadoacriaodevalor,algunsmecanismossocolocadosemprtica,comooAgenciamento
deServios,outambmchamadadeterceirizao,muitasempresastmoptadoporumaestratgiadecriaodevalora
terceirizao,masestadevesertratadacommuitocuidado,poishojesepossvelcontratarserviosexternosdeRHpara
todasasatividades,masistopodetrazerumdesequilbrioentrecustoequalidade,Porestemotivoamaioriadasempresas
temfocadoaterceirizaonasreasdefolhadepagamentoebenefcios.
OutromecanismoodeCentrosdeServios,ouseja,umlocaloureaquepadronizaosserviosrotineirosdeRH,dando
maioreficinciaereduodecustocomestasoperaes,poiscomestesserviosrotineirosdescentralizados,hummaior
nmero de funcionrios ligados atividade, vrios processos de trabalhos com sistema e softwares envolvidos, cada um
comasuaprtica.
OterceiromecanismooCentrodeHabilidades,umareaconstitudadeespecialistasemRHfocadosnasestratgiasda
empresa e de RH, como criao de nova cultura e meta empresariais, so profissionais (talentos), que so reunidos para
atuarem em Contratao, Desenvolvimento, Remunerao, Comunicao, Plano empresarial, Ralaes com funcionrios,
RelaescomSindicatoseSegurana.Ofuncionamentodestescentrosdehabilidadesseguemamesmalinhadoscentrosde
servios o grande diferencial que o centro de habilidades focada na consultoria e na parte estratgica, enquanto os
centrosdeserviosseguemalinhaoperacionaldeprocessosrotineirosepadronizados.
OquartomecanismoasSoluesIntegradas,sebaseianacriaodegruposdevriasreasdaempresa,paraasoluode
umproblemaespecifico,emvezdecadareadaroseuparecersobreumdeterminadoestegrupoforneceumnicoparecer
levando em conta a experincia de todos os participantes do grupo, que multidepartamental, depois de concludo a
atividade,cadaumdosprofissionaisvoltaaseuscentrosdehabilidade.

Definirumprocessodecriaodevalor
Oprocessodecriaodevalorhorizontal,ondeopoderhierrquicoomenosimportante,eovaloragregadoaocliente
o mais importante. Este processo de criao de valor, sempre com a viso no cliente composto de quatro passos. O
primeiro os requisitos do cliente. O cliente final (consumidos), sempre o maior considerado em qualquer analise da
empresa,masnesteprocessodecriaodevalordeRH,osclientesaseremconsideradossoosgerenteseosfuncionrios
daempresa.
AparceriaentreRHegerentequepromovemosucessodaorganizao,eovaloraoclienteexterno.aconstruodeum
processoqueleveacriaodevaloraoseuclienteinternoquechegaatoclienteexterno.
Osegundopassoainterfacecomocliente,afunodeatuarnasmetasempresarias,devemajustarasprticasdeRHs
estasmetas,integrandoiniciativasdeRHaofocoempresarial,diagnosticandoacapacidadeorganizacionaleverificandoas
prioridades,paraacompetitividadenomercado.Agircomoeloentreosservioscomoeasnecessidadesdaunidade.
AsiniciativasdeRHdevemsertraduzidasemresultados,deveseroresponsvelpelaqualidadedastarefasefacilitarpara
queoocorradamelhorforma.

Oterceiropassooprocesso,poisafunodoRH,noapenasdiagnosticarnecessidades,mastambmcriarmecanismos
que atendam as estas necessidades, estes mecanismos podem ser a terceirizao, a informatizao, envolvimento e
treinamentodosgerentesdelinha,deslocamentosdeprofissionaisdeRHparaatendimentoanecessidadesdaunidade.
O quarto passo so os Servios Comuns, ou seja, a plena harmonia, unio e sincronismo na prestao de servio dos
centrosdehabilidadeseoscentrosdeservios.
FatoresChaveparaoSucessoemumaOrganizaodeServiosComuns
*RequisitodoCliente
AreadeRH,temqueestarprximadosseusclientes(gerentesdelinha),criarumdialogoeentenderoquenecessitam
para atingir os objetivos organizacionais e cabe aos profissionais de Rh demonstram aos gerentes qual poder ser a sua
contribuioparaoatingimentosdeseusobjetivos,ouseja,tornarosclientesdeRHvitoriosos.
ParaqueocorraesteenvolvimentodosclientesoRHdevesepararedepoisunirRHestratgicoeestratgiadeRH,ondeo
RHestratgicoso,asprioridadesdeRHemfunodoplanoorganizacionaleestratgiadeRHacriaodeumaviso,
missoeprocessosparaafunodeRH.OsgerentesdevemestarenvolvidosnoRHestratgicoparaatingirasmetasda
empresa.
*Interfacecomocliente
AescolhadoprofissionaldeRHadequadoumatarefamuitoimportante,poiscomooprincipaleloentreoRheocliente
esteprofissionaldevemsermaduro,experienteeentenderprofundamentedepraticasdeRHetambmsobreosnegciosda
empresa,estaumafunomuitodelicadaeimportantedaconsultoria.
Este profissional deve ter como seu papel principal efetuar diagnsticos organizacional precisos, ou seja, traduzir a
estratgiadeumaunidadeeminiciativasorganizacionaiseprioridadesdeRH.
*Processo
O ponto primordial do processo de servios comum desaprender os velho modelo de Rh e colocar em prticas um
mecanismodemltiploscanaisparaobterresultados,ondepodesedestacarosgerentesdelinhaefetuamtarefasdeRH,
atravsdenovastecnologias,ondeistolevaraumaexcelnciaemRH.
NaestruturaconvencionaldeRHasinformaeseramrestritas,oconceitodeservioscomunsaumamaiorliberdadede
informaesealgumasdevemficarbemclarascomo:aexpectativadocliente,amensuraodosresultadoseoscanaiseas
justificativasparaoservio. Outroitemimportanteocompartilhamentodosnovosmecanismoscomasoutrasunidades
paraquehajaumainteraoeaspraticasbemsucedidasejammultiplicadas.
*Servioscomuns
Umobstculoparaaprticadeservioscomunsafronteirainterna,entreremunerao,desenvolvimento,recrutamentoe
seleoeoutrossubsistemasdeRH,estasfronteirasdevemcairsejapelaeliminaodeatividadesespecificasouentopelo

desenvolvimentodeumsentimentodeobjetivoscomuns,metasdegrupoeoutraspraticasrelacionadasaequipeenoao
individuo.
O sucesso do servios comuns e colocar em prticas alguns itens como por exemplo, o profissional de RH deve ser um
agenciadoredeserviosparaogerentedelinha,consultorparaareaadministrativaeumagentedemudana.Otrabalho
no apenas estratgico, mas tambm operacional, sendo as atividades estratgicas de responsabilidade dos centros de
habilidadeeosoperacionaisdocentrodeservios.
Aproximidadeoutrofatormuitoimportante,poisseosconsultoresestiveremafastadosdosseusclientesistoprovocar
porpartedosclientesumsentidodeausnciadoRH,masaatividadedoprofissionalintegramentenaunidadeoafastado
RHeparaistonecessriopromoverencontrosparamanteraspraticascomunsdeRH.
Numambientedemudanaaaorpidaumfatochave,quandoalgoanunciadoaaodeveserimediatamesmoque
todoomodelonoestejaaindaelaborado,poisassimosfuncionriospoderovivermaisemfunodofuturodoquedo
passadoesaberlogoqualserasuafunoeasexpectativasdaatividadeaserdesenvolvida.
Amediodosucessodosservioscomunsoutrofatorimportante,eestespodemserbaseadosnasatisfaodosclientes,
reduodecustosetambmareduodotempodecicloparaaexecuodoservio.Atcnicaparaestaavaliaodeveser
feitaantesqueosservioscomunssejaimplantadoseaadoodasmetasparaestabelecimentodosucessoedofracasso.
*ArmadilhasPotenciaisePrecaues
ComosservioscomunsopodersairdasmosdoRhcentraleficarcomosprofissionaisdaunidadeeparaistodever
havermuitodialogoeofocodosgruposdeverficarnombitodosobjetivosdaorganizaoedoRH.
Outroproblemaadespersonalizao,poisaaodocentrodeserviomaisimpessoalatravsdecanaisdeinformticae
telecomunicaesealgunsclientesquegostamdeatendimentopessoalpodeficardescontenteseprofissionaisdeRhque
trabalhamnareaporquegostamdegentepodemsesentirinfelizesnotrabalho,masistopodesernegociadocomofocodo
excelenteresultadodoatendimento.
A mudana para servios comuns leva consigo a responsabilidade de maior valor para a empresa em relao as suas
estratgias e objetivos, e com isto os centros de habilidades sero responsvel pela excelncia da consultoria e serem os
melhoresnasprticasdeRh,joscentrosdeserviossoresponsveispelareduodecustoseatendimentoexcelenteaos
funcionrios.
Criar uma mentalidade comum necessrio para que todas as funes de RH estejam integradas rumando no mesmo
sentido,paraquetodosestejamalinhadosasestratgiasestabelecidaseassimosusuriosdosservioscomunstambmiro
absorverestamentalidade.
Capitlo5OSDEFENSORESDOSFUNCIONRIOS
SomuitososdesafiosaosprofissionaisdeRHqueatuamcomodefensoresdosfuncionrios.

Emalgunsexemplosdeorganizaesashorasdetrabalhoeramterrveis,osfuncionrioseramdesmoralizados,emuitosse
sentiamalienadosdaempresa,paraosempregadososprofissionaisdeRHerammuitomaisdefensoresdaempresadoque
dosfuncionrios.
Atualmente o trabalho mais exigente e os funcionrios esto sendo chamados a fazer mais, geralmente com menos
recursos. Quando as empresas deixam de oferecer carreira ou mesmo segurana no emprego, os funcionrios passam a
repensarsuacontribuioededicaoaempresa,seurelacionamentocomaempresapassamasertransacional,concedem
tempo,masnocontribuemcomseusesforosmaisplenos.
A contribuio do funcionrio se torna uma questo empresarial crtica, porque aos tentar produzir mais com menos
funcionrios, as empresas no tm outra escolha seno tentar envolver no s o corpo, mas a mente e alma de cada um
deles.Essacontribuiolevadaquandoestessesentemlivresparaapresentaridias,quandosentemquepessoaschavena
empresalevamseusinteresseemcontaequemantmcomasempresasumarelaodeempregovlidaevalorizada.
Como parceiros empresariais, os profissionais de RH desempenham um papel crucial no desenvolvimento dessa relao
funcionrio versus empresa. No passado, isso significava atender as necessidades sociais dos funcionrios: piqueniques,
festas, campanhas beneficentes, hoje embora tenha diminudo essas atividades, as necessidades do funcionrio no
diminuramecabeaosprofissionaisdeRHdescobriratividadessincerasdesubstituio.
Depressodofuncionrio
Quando se demanda mais dos funcionrios serem globais, sensveis ao cliente, flexveis, voltados ao aprendizado, pautado
pelaequipeeprodutivos,asempresasprecisamadmitirqueessasdemandassoreaiseinevitveis.Parasercompetitivas,as
empresasprecisamexigirmaisdosfuncionrios,masosseusefeitosnopodemserignoradosoudesprezados.
Osfuncionriossentemqueasdemandasquelhessofeitasexcedemosrecursosquesocolocadossuadisposio.
Os profissionais de RH como defensores dos funcionrios, devem descobrir tambm maneiras de resolver o desequilbrio
recursos/demanda.
Quando demandas e recursos so devidamente equilibrados, eles so capazes de contribuir; podem se envolver com o
aperfeioamento e ser competentes o bastante para realizar as devidas melhorias. Os profissionais de RH devem ser os
observadores, defensores e patrocinadores de recursos e demandas equilibrados, tanto para si quanto para os clientes e
funcionriosaosquaisatendem.
SolucionandoodesafioDemanda/Recurso
Sotrsaspossveissolues:
PrimeiroReduzirasdemandas:ajudarosfuncionriosafazermenosseguindoalgunspassoscomofixarprioridadespode
revelar quais atividades so desnecessrias; foco deve ser obtido pela integrao de mltiplas iniciativas em temas
abrangentes;reengenhariasimplificarprocessoscomplexosreduzasdemandas;

Segundo:Aumentarrecursos:ajudarosfuncionriosadescobrirnovosrecursosqueoshabilitemarealizarseutrabalhocomo
controle dar participao no controle demonstra confiana e lana as bases para a contribuio dos funcionrios, por ex.:
horrio flexvel, local de trabalho, etc.; envolvimento quando os funcionrios se sentem pessoalmente envolvidos com um
projetoouumaempresa,inclinamsemaisaotrabalhointensoparaatingirasmetas;trabalhodesafiadoroexcessodetrabalho
montonomortaleexistemmuitasmaneirasdetornarotrabalhodesafiador;colaboraoetrabalhoemequipeasequipes
muitasvezesdescobremmelhoresmaneirasparaatenderasdemandasdoqueindivduosquetrabalhamisoladamente;cultura
dadiversoemsituaesdetrabalhoficarmetasexigentes,lutarporelaserealizalasdeveriaservitalizante,estimulantee
dignodecomemorao,criarumaculturaemqueosxitossocomemoradosajudaosfuncionriosadarcontadedemandas
aumentadas;remunerao:participaonoslucros asempresasestoaprendendoqueapartilhadosganhoseconmicosda
consecuo de metas funciona e ajuda os funcionrios a permanecer motivados para alcanar metas cada vez mais difceis;
comunicao seosfuncionrioscompreendemporquealgumacoisaestsendofeita,aceitaromaisdepressaaquiloque
esperadoeencaramessacomunicaoeinformaocomorecursoseseenvolvemcomamudana;respeitopelosindivduose
pela equanimidade; computadores e outras tecnologia a tecnologia pode eliminar barreiras por auxiliar na divulgao de
informaesesimplificarosprocessosdetrabalho,tambmpodereestruturarcomootrabalhoconduzidoousoporexemplo
da audioconferncia, videoconferncia para poupar tempo dos funcionrios que esto em outros locais; competncia:
treinamentoedesenvolvimentodesenvolvereaperfeioarhabilidadesdosfuncionriosparalidarcomasdemandasemuitas
empresasinvestempesadoparaajudlomedianteatividadesdedesenvolvimentoeaprendizado.
Terceiro: converter as demandas em recursos ajudar os funcionrios a aprender a transformar as demandas em recursos;
entrevistas de desligamento os funcionrios que se desligam podem ser a melhor fonte de informaes sobre o que est
acontecendo realmente ali, identificando como as polticas da empresa ou aes gerenciais se traduzem em demandas aos
funcionrios;assimilaodonovogerenteosnovosgerentesmuitaselevamasdemandassobreosfuncionrios,aquelesque
se reportam a novos gerentes, inseguros acerca de suas expectativas, estilo de trabalho e comportamento, experimentam um
nvelmaiselevadodetenso;consideraroimpactodaspolticasdaempresanasrelaespessoaisampliadasdofuncionrio
asdemandasdetrabalhomuitasvezessetornamdemandasdafamlia,organizaessimpticasfamliatambmpatrocinam
polticas e prticas que envolvam as famlias dos funcionrios; envolver os funcionrios em deciseschave as demandas
podem ser transformadas em recursos mediante a participao dos funcionrios nas decises que os afetam. Envolvelos em
uma deciso geralmente significa dividir com eles o contexto e a justificativa para a deciso; gerenciar transferncias o
downsizing uma das estratgias mais desgastantes para qualquer empresa. A reorganizao cria demandas tanto para os
funcionriosquesaemquantoparaosqueficam.Seoprocessotpicodereorganizaopudersermelhorado,contudo,podese
tornarumbenefcioparatodososfuncionrios.
Resumo:TornandoseDefensordosFuncionrios
OsprofissionaisdeRHquetrabalhamcomodefensoresdosfuncionriosconcentramseemdescobriroequilbriocorretoentre
demandas e recursos. Devem ser confiantes e confiveis, sensveis como psiclogos, criativos como artistas e disciplinados
como pilotos. Esforandose para gerar a contribuio dos funcionrios, os profissionais de RH trabalham com gerentes e
funcionrios.

Osgerentesdelinhadevematentarparaasnecessidadesdosfuncionriosegarantirsuacontribuiomedianteatividadescomo
asseguintes:

Articularumnovocontratodeempregoparatodososfuncionriosnaempresa.
Estabelecermetasexigentes,masfornecerosrecursosquepossibilitemalcanalas.
Reinvestirnacontribuiodosfuncionrios
OsprofissionaisdeRHcomplementamotrabalhodosgerentesdelinhaassumindoasseguintestarefas:

Seravozdosfuncionriosnasdiscussescomagerncia.
Garantiraosfuncionriosquesuaspreocupaessejamouvidas.
Definirefornecerrecursosqueauxiliemosfuncionriosatenderasdemandasquelhessofeitas.

Capitulo6Osnovosagentesdamudana
preciso adaptar a frase popular: Mudanas acontecem. As mudanas tornaramse uma realidade para as empresas
devido globalizao, demandas do consumidor, inovao tecnolgica j no se admite parar "no tempo" e continuar
competitivo.
Steve Kerr, da General Electric, captou o desafio da mudana, dizendo: No se surpreendam se forem surpreendidos.
Vamos falar de uma maneira ampla, pois as razes de enfrentar dificuldades diante de mudanas variam, tanto para os
vencedores como para os perdedores. Os vencedores no se surpreendero diante das mudanas imprevistas com que
defrontam; ter desenvolvido a capacidade adaptarse, aprender e reagir. O segundo caso, os perdedores, gastaro mais
tempo tentando controlar e dominar a mudana em vez de reagir a ela com rapidez. Podemos ter trs tipos usuais de
mudanas: Mudanas de iniciativa, Mudanas de processos, Mudanas culturais. Os trs tipos de mudanas so
importantes.NestecasoosucessodeRHcomoagentedamudanadependedequeeleconsigasubstituiraresistnciapela
resoluo,oplanejamentopelosresultadoseomedodamudanapeloentusiasmoemrelaoassuaspossibilidades.Como
apoiodosprofissionaisdeRH,muitasempresasestoalcanandoosucessonoprocessodemudanas,comoporexemplo,a
GeneralElectricedaSears.
DesafiosaoSucessodaMudana
Emboramuitaspessoaseorganizaesadmitamanecessidadedemudana,poucassocapazesdesustentaresforosbem
sucedidos para esse fim. Muitas desejam mudar, mas poucas so capazes realmente realizlas. Os profissionais de RH
como agente de mudana devem incentivar o processo de mudana, seja ele de iniciativa e de processo ou cultural. Os
profissionaisdeRH,tmopapeldeajudaraorganizaoaatingirnovosobjetivos,paraisso,devemconsiderarosseguintes
passos:(1)identificarfatoreschaveparaosucessonaformaodacapacidadeparamudana;(2)forneceramedidanaqual
essesfatoreschaveparaosucessoestosendocontrolados;(3)identificarasatividadesdeaprimoramentoparacadafator

desucesso;(4)encarararevisocriticadossetesfatoreschavecomoumprocessoqueserepete,enocomoumevento.
Comovimosdiversaspesquisasforamfeitasemrelaoaosfatoreschaveparaosucessodamudana,podemosclassific
losdeacordocomotipodemudanadesejada:individual,naequipe,organizacionalesocial.Ossetefatorescrticosparao
sucesso: Conduo da mudana, Criao de uma necessidade comum, Modelagem de uma viso, Mobilizao do
envolvimento,Mudanadesistemaeestruturas,Monitoraodoprogresso,Manutenodamudana.Essesfatorescrticos
demudanasobastantebvios.Comissopodemosfazercomqueaspessoasdiminuamaresistncia,paraissoalgumas
condiespodemsercriadasnaconduodoprocessodemudanacomo,porexemplo:aumentaracredibilidadenoagente
demudana;informarsempreetudooqueforpossvel;abrirespaoparaaparticipaonoprocesso,nodeixarapessoa
sozinhanoprocesso;envolverogrupoaqueelapertenceeressaltarasvantagenspessoaiseprofissionaisdecadaum.Os
profissionaisdeRHtmumaimportnciavital,poislidamcomasquestesdepessoasnaempresadeveestarenvolvido
comtodooprocesso.
Solucionar o paradoxo da mudana converter os sete fatoreschave para o sucesso de uma teoria, e fazer com que se
transforme em uma realidade nas empresas, ou seja, uma ferramenta gerencial. Algumas condies sempre so muito
importantesparaoprocessodemudananasempresas.Entreessas,poderamoscitarochecklist,ouseja,aorevisarcada
fator,acadamomento,aprobabilidadedealcanarosucessonamudanaaumentaradicalmente.OsprofissionaisdeRH
como agente de mudana no conduzem a mudana, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize. As
probabilidades de implementao de qualquer iniciativa aumentam quando esses fatores de sucesso so avaliados,
caracterizadosediscutidos.
Apsoprocessodeidentificaraprobabilidadedesucessoemumainiciativademudanaedirecionarotrabalhonecessrio
aaprimoraroesforodemudana,oprofissionaldeRHpodeauxiliarogrupoaidentificaratividadesquemelhoraroo
desempenhonaquelesfatoresqueapresentamumacotaobaixa.Fazendocomqueosfuncionriosdiscutamsobreotemae
possamtraarjuntoumplanodeaoparafazeramudanaacontecer.Umenganofreqentecometidoporprofissionaisde
RHcomoagentedemudanaecrerqueprecisamserdonosdetodasasaesparafazeramudanaacontecer.Pormoseu
papelnoprocessoorientarosfuncionriosegarantirquetodasasetapassejamfeitasparaalcanarosucessodamudana.
importante perceber que os sete fatoreschave para o sucesso no precisam de ateno em apenas um estgio, pois
medidaqueoprocessoestaacontecendopodemospercebersuaevoluocomoumtodo.Podemosdizerqueosucessopara
que as mudanas acontecem esta relacionada em seguir os quatro passos descritos anteriormente junto com um
acompanhamentodosprofissionaisdeRHdesempenhandoopapeldeagentesdemudana,alinhadocomanecessidadedos
funcionrioseaestratgiadaempresa.
MudanadeCultura:MudaraMentalidade
Asmudanasdeculturaevoluemdaidentificaoetentativadeimplementarnovosprogramas,prticasouprocessos,para
umamudanamaisfundamentaletransformadora.Essamudanadiferedasiniciativasdemudananofatoquelidacom
valores, cultura de uma organizao. Identificar e compreender as foras de presso para a mudana estratgica e
organizacionalconstitui,portanto,oprimeiropassoimportanteparaficaraptoageriroprocesso.OsprofissionaisdeRH
tmumgrandedesafio,poissopoucasasorganizaesqueestopreparadasparapassarporessamudana.Demaneira

simples,cincopassosrefletemaessnciadopapeldeRHnosucessodamudanacultural:(1)definireesclareceroconceito
demudanacultural;(2)formularporqueamudanadeculturafundamentalparaosucessodaempresa;(3)definirum
processoparavaliaraculturacorrente,aculturafuturadesejadaeadivergnciaentreasduas;(4)identificarabordagens
alternativasparagerarmudanasdecultura;(5)elaborarumplanodeaoqueintegreasmltiplasabordagensdamudana
de cultura. Existem diversas definies de cultura empresarial, algumas apresentam a cultura como imutvel outras
descrevemaculturacomototalmentemalevel.Asdiscussessobreculturasempresariaisgeralmentepartedeumasimples
premissa:asorganizaesnoagem,aspessoassim.Paracompreenderaculturadeumaorganizaoimportanteconhecer
amentalidadecomumosindivduosdessaorganizao.Amentalidadecomumtambmpodeexistiremdiferentesnveisna
organizao,podeserinterior,entrefuncionrios,comoexterior,entrefuncionrioseosclientesoufornecedores.Podemos
dizerqueocompromissocomopensamentoeaaoemconformidadecomasnecessidadesevaloresdaorganizaoso
efeito de uma mentalidade comum dos funcionrios. Para fazer uma mudana nesse processo preciso mudar
comportamentos e informaes. Dois fatores justificam a mudana de cultura: o primeiro que a cultura afeta o
desempenhodeumaempresaeosegundo,queosantigoshbitosnosonovos.Emgeral,quantomaisintensamenteuma
culturapartilhada,maisprovvelosucessodaempresa.Quandoaculturadeumaempresaseajustasexpectativasdo
cliente,seusfuncionriosseconcentramnasquestescertas,eodesempenhodaempresapositivo.Osegundofatorde
mudanadecultura,equenarealidadeasempresasexistememmundoscadavezmaiscomplexos.Porisso,asnecessidades
antigas empresariam devem ser substitudas pelas tendncias atuais do mercado. Um dos segredos para a mudana de
culturaqueanovaculturadeveadequararequisitosduranteatransformaonosnegcios.Umajustificativafundamental
para a mudana de cultura a necessidade de substituir hbitos velhos, por novos e ser mais competitivo no mercado.
Depoisdeanalisar a antiga mentalidadeeidentificarasdivergncias,podese criar uma nova mentalidade.Combase na
experinciadeumasriedeempresas,podesedistinguirtrstiposdemudanadecultura,soelas:Debaixoparacima
ordem,Horizontalreengenhariadeprocesso,Debaixoparacimaempowerment.Osexecutivosqueatuamparamudar
culturas,precisamadotarumaabordagemmaisholsticaparaintroduziranovamentalidadedesejada.Amudanadecultura
deve adicionar valor aos clientes de uma empresa, tambm podemos dizer que existem diversas maneiras de abordar e
realizarumamudanadecultura.Muitacoisaditasobreamudanadeculturasomitos.Asempresasquevalorizamos
profissionais de RH tm mais chance de mudar culturas. A mudana de cultura tornouse um dos novos conjuntos de
expectativasemrelaoaosprofissionaisdeRH.Porltimo,jhoradeentenderqueamudanadeculturapodeocorree
defatoocorre.Elaeimportante,podeserdefinidaepodeacontecer.
OsprofissionaisdeRHAgentesdeMudana
A administrao de recursos humanos est passando por grandes mudanas e importantes inovaes, devido a crescente
globalizao e a concorrncia, as palavras de ordem para as empresas so "produtividade", "qualidade", "eficincia e
"competitividade".OsprofissionaisdeRHcomoagentedemudanatemcomodesafiodentrodestenovocontexto,queas
pessoasdeixamdeseroproblemadasorganizaesepassamaserasoluodosproblemas.OsprofissionaisdeRHcomo
agentedemudanateveassegurarqueoprocessodemudanaestejapresentedentrodaempresa,facilitaramudananos
seus processos internos e externos, implementar prticas inovadoras e estimulantes e principalmente as mudanas na

empresatevepartirdeRH.Hoje,esteclaroparaasempresas,queelassoformadasporpessoasedependemdelaspara
atingirobjetivosecumprirmetas.
Paraconcluir,amudanaacontece.Sempreaconteceueacontecer.Elaestaacontecendomaisdepressaquenunca.Para
obtermaiorprobabilidadedesucessoosprofissionaisdeRHjuntocomosGerentesdelinhaprecisamdominartantoateoria
quantoprticadesseprocessocadaqualcomasuaresponsabilidade.

Captulo7O
RHparaoRH

Freqentemente,osprofissionaisdeRecursosHumanosconcebemsistemas,doaconselhamentoeajudamosoutros,ms
noconseguemaplicarprincpiosdeRHasimesmos.
Essesprincpiosfavorecemosnegcios,quandoaplicadosprpriafunodeRH.
ORHparaoRHexigequeosprofissionaisdessarealidemcomtrsconjuntosseguintesdeatividades:
1RHEstratgico
Converte as estratgias empresariais em capacidades organizacionais e as capacidades organizacionais em aes. O RH
estratgicoajudaacumprir a promessadedecises estratgicaseo cumprimento das promessasajudaasorganizaes a
desenvolverrelaeseficazes,comseusfuncionrios,clienteseinvestidores.
2EstratgiadeRH
Elabora uma proposta, arquitetaum pontodevista paraafuno desse setor, oqualpodeserdefinidopormeio de uma
viso,misso,mentalidadeeprioridadedafunodeRH.EledeterminaaorientaoparaafunodeRH,ajudaaquelesde
dentroedeforadafunoacompreenderseupropsito.
3OrganizaodeRH
ProcessodediagnosticaremelhorarafunodeRHparaexecutarseusservios,utilizarestratgiasdeRHparafortalecera
funo.Acompanhaqualquermelhorianecessriaemtermosdecontratao,treinamento,remuneraoeorganizao.
Quando os profissionais de RH exemplificam os princpios que pregam, ganham credibilidade em suas empresas e
aumentamaprobabilidadedetersucessocomoparceirosempresariais.