TCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS

I.S.P.A. N 4070

CATEDRA: PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tercer ao

Docente: Lic. Daro Long

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS

CARRERA: Tcnico Superior en Recursos Humanos
CURSO: Tercero
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Planeamiento de Recursos Humanos
Objetivos:
* Conocer y aplicar las distintas tcnicas del management desde los nuevos paradigmas
de gestin de los Recursos Humanos.
* Deconstruccin y reconstruccin de la Gerencia de Recursos Humanos en funcin del
Planeamiento Estratgico de la empresa y del contexto socioeconmico.
Unidad metodolgica y programtica: El desafo del Planeamiento de Recursos
Humanos en contextos de alta incertidumbre.
Mdulo I. El nuevo escenario para las organizaciones. Mega tendencias, permanencias,
rupturas y continuidades. La especificidad Argentina. La importancia de la capacitacin
constante y el esquema del aprender a aprender. Hacia una sociedad del conocimiento.
Mdulo II. Gestin del Cambio y la Incertidumbre. El papel del caos en las
organizaciones. Crisis y recomposicin de equilibrios sistmicos. Ansiolticos
gerenciales.
Mdulo III. Liderazgo. Motivacin. Diferencia entre gestin y administracin
El rol dirigente. Habilidades, aptitudes, funciones. Dirigir y motivar. Organizaciones
que desmotivan. Empowerment. Coaching y Capacitacin.
Mdulo IV. Tecnologas comunicacionales. Imgenes y Smbolos de una Organizacin.
Comunicaciones Institucionales. Esquemas de comunicaciones en las organizaciones.
Comunicaciones de crisis.
Mdulo V. Gestin y Administracin del Conflicto. rbol de Problemas y Resolucin
de problemas. Negociacin y solucin de controversias. Toma de decisiones.
Mdulo VI: El planeamiento. Plan estratgico: su formulacin y para qu sirve.
Radares y brjulas organizacionales. Planificacin estratgica de los Recursos
Humanos. Control de gestin. Medicin de procesos y resultados. Gestin de la calidad
total. Evaluacin de desempeo.

Bibliografa bsica:
1. DAVE ULRICH: Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.
2. F. SIKULA. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial
Limusa.
3. FREMENT E. KAST, JAMES E. ROSENZWEIG. Administracin en las
Organizacones. Editorial McGraw Hill.
4. R. WAYNE MONDY. ROBERT M. NOE. Administracin de Recursos Humanos.
Editorial Prentice Hall.
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5. ERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica (Planeacin y Gestin.

Teora y Metodologa). Editorial 3R Editores
6. SALLENAVE, JEAN PAUL. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma.
7. MINTZBERG H, QUINN J. Y VOYER J. El proceso estratgico.Conceptos y
Casos. Editorial Prentice Hall.
8. STONER JARES Y EDWARD FREEMAN. Administracin. Editorial Prentice
Hall.
9. PHILIPPE LORINO. El Control de Gestin Estratgico. La gestin por
Actividades. Editorial Alfaomega.
10. CHARLES W.L. HILL/GARETH R. JONES. Administracin Estratgica. Un
enfoque integrado. Editorial Mc Graw Hill.
11. IGOR H. ANSOFF. La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial.
Editorial Addison Wesley Iberoamericana.
12. JOS MARIO, ALVAREZ DE NOVALES. Accin Estratgica. Editorial Mc
Graw Hill.
13. THOMPSON STRIC KLAND. Direccin y Administracin Estratgicas.
Conceptos Casos y Lecturas. Editorial Addison Wesley Iberoamericana.
14. LEONARD D. GOODSTEIN. TIMOTHY M. NOLAN. J. WILLIAM PFEIFFER.
La Planeacin Estratgica Aplicada. Editorial Mc Graw Hil.

Metodologa:
Clases tericas y prcticas con permanente relacin con la realidad del mercado actual.
Trabajo en equipo con mecanismos de debate y confrontacin de ideas sobre diferentes
problemticas del mundo de los Recursos Humanos
Constante referencia a experiencias laborales reales.
Evaluacin:
Una evaluacin bimestral escrita.
Un examen parcial escrito a mitad del ao lectivo.
Examen final oral.

Criterios de Evaluacin
Dominio de la informacin
Construccin de argumentaciones
Manejo de herramientas conceptuales aplicadas a situaciones
Capacidades de discernir y resolucin de problemas

Mdulo I

La gestin en un mundo en transformacin.

El pensamiento estratgico, las herramientas y la metodologa de la "Planificacin

Estratgica", ayuda en el arranque de los equipos de planeacin al determinar los
principios y valores de la empresa, as como la direccin estratgica en la que deben
moverse todos los niveles de la institucin o empresa que deben contribuir con el
proceso de planificacin estratgica.
Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que la
empresa requiere alcanzar en reas tales como mercados, productos y servicios futuros,
tecnologa, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de la
empresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodologa para obtener resultados
notables a corto plazo con base en lo planeado y a lo especfico aunque cambia el
nfasis en cada aplicacin particular, todos los directivos, tienen el inters comn de
hacer que los procesos de planeacin estratgica y tctica funcionen en sus reas de
responsabilidad.
Es importante destacar, que el proceso de planificacin estratgica, fue necesidad de
las organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, como gua para un
cambio efectivo; en esta materia el alumno lograr una comprensin general del proceso
de planeacin estratgica, por qu es necesario la planeacin estratgica y por qu
ofrece ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo, cmo se debe aplicar, y
permite el manejo exitoso del proceso de planificacin de una organizacin, y
contribuye significativamente a la implementacin exitosa del plan estratgico final.
La planificacin estratgica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio
y manejar la crisis hacia una consideracin proactiva del futuro y una forma de
pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este
como "el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin anticipan su
futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el
turbulento entorno de hoy, permite que la organizacin se haga cargo de su propio
destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

La gerencia estratgica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se
rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la lnea de conducta y el estilo
corporativo. Este proceso debera eliminar la gerencia por caprichos.
La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona
que est al timn. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero
disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la
gente, con la informacin a su disposicin y con la toma de decisiones. Sin un anclaje
en los valores claves no hay gerencia estratgica.

Igualmente en todo proceso estratgico es importante conocer:

QUE la gerencia estratgica no es un evento o un plan o una gua general de

conducta. Ms bien, se trata de un ncleo de valores, directrices y actividades que
forman el corazn de un proceso que gua e inspira toda actividad corporativa.
La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana,
en las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad
productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de
aprendizaje continuo por parte de la gente.
COMO este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexin
en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen gua externo, que
sirva de baqueano, acompaante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este
proceso. Este gua debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de pker o
ajedrez.
Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visin". El rigor y la
disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y
programas de la estrategia son tan importantes como la puntera conceptual de la misma
estrategia.
CUANDO en pocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como
navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su
organizacin, industria o la situacin econmica general est cambiando y existen
problemas como oportunidades en la ruta.
PORQUE un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rpidamente. El
rumbo es la estrategia que le da direccin y sentido a toda actividad corporativa.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de
tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el
buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas
tenemos la planeacin estratgica.
La planeacin permite fijar el curso que ha de seguir una organizacin, establece los
principios que orientan todas las acciones. Segn Goetz planear es hacer que ocurran
cosas que, de otro modo, no habran ocurrido.
Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. Es un
proceso estructurado para la bsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseo,
organizacin y direccin de las organizaciones. El propsito es tener una visin
clara de hacia dnde dirigir nuestras acciones.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda
empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego
de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de
la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una
organizacin, determinar la polticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos
especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para
asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, es decir, es un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
Respecto a la planeacin estratgica existen diferentes modelos creados por
diversos autores. Algunos la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir
de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo
debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base a una realidad entendida.
La posicin que debe tomar la empresa se basa en tener en cuenta las siguientes
preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios
debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca
permanece nica y atractiva para siempre, sta debe, evaluarse y estudiarse hacer
las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.

APORTE DE RR.HH.
ORGANIZACIN

EN

LA

PLANEACIN

ESTRATGICA

DE

LA

El recurso humano, es un factor indispensable para el desarrollo y crecimiento de la

empresa desde todo punto de vista, econmico, de produccin, clima
organizacional, etc. La planeacin estratgica de Recursos Humanos es la forma en la
que esta parte de la empresa, contribuye a la consecucin de los objetivos
organizacionales y favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de los
empleados.
MARCO TERICO
INCIDENCIA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos es un rea de toda organizacin cuya actividad tiene
incidencia en todas y cada una de las actividades y los procesos que se
desarrollan, pues sin este recurso sera imposible llevarlos a cabo, an en esta
poca de alta tecnologa donde las maquinas han llegado a desplazar en cierto
modo la labor del empleado.
Sin embargo, a pesar de la importancia de Recursos humanos en toda empresa, en
muchas an su integracin y su participacin en la direccin de la empresa
todava no tienen la relevancia que debera. Esto muchas veces por que las
actividades que tienden a desarrollarse son prcticas de poco aporte a los
intereses principales de la empresa. De ah que los mismos empleados tienden a
ver este departamento como el que celebra los cumpleaos, les organiza los
torneos deportivos y una o dos veces al ao los rene a todos para hacer
actividades de integracin, que en la mayora de los casos se quedan en simples
juegos que entretienen pero que no logran ni siquiera el objetivo de unir o crear
vnculos ms estrechos entre las personas que constituyen la organizacin.
La funcin, actividades y prcticas de Recursos Humanos van mucho ms all de esto,
por supuesto que esas actividades antes mencionadas debern llevarse a cabo pero
no considerarlas la parte fundamental y nica funcin de rea. Deber pensarse en un
enfoque cuya gestin impacte a la organizacin y cuya prctica pueda ser medible
en trminos tanto cuantitativos como cualitativos, pues al final la labor de Recursos
Humanos deber generar un impacto en los resultados de la empresa, financieros, de
produccin, etc.
Se deben combinar adecuadamente los elementos que reflejen el impacto a nivel global
puesto que RR.HH. es una funcin presente y con incidencia en todas y cada una
de las actividades y procesos que se llevan a cabo en la entidad, con elementos
especficos que reflejen determinados procesos importantes, y que de conjunto permitan
valorar la gestin realizada.

Recursos Humanos deber tener siempre en mente para su funcionamiento los

resultados que en produccin se derivan de su funcin, y deber buscar
maximizarla a travs de una labor enfocada en el desarrollo del trabajador y de lograr
que todos y cada uno de los que conforman la empresa estn alienados y dirigiendo sus
esfuerzos segn el direccionamiento estratgico que es la carta denavegacin.

Midiendo el Impacto de la Gestin de Recursos Humanos.

En el mundo empresarial han habido importante esfuerzos por cambiar la visin
tradicional de la funcin de RR.HH., de manera tal que de actividad y rea de
segunda tratada como de servicio o de apoyo, pase a considerarse como una
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funcin de direccin total, conectada a la visin y misin y a los resultados

globales de la entidad.
INDICADORES
Medir: Comparar una magnitud con un patrn establecido Asignar nmeros a
eventos de acuerdo con reglas determinadas
En todas las organizaciones y en especial para todos los directivos cuyo inters es
percibir resultados, hay una frase lo que no es medible, no es agenciable, en
otras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no sirve.
Sin duda alguna es mucho ms fcil controlar, mejorar o mantener todo aquello
que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre
bases y no sobre especulaciones.
Para hacer mediciones en cualquier rea se cuenta con Indicadores: medidas que
cuantifican el desempeo e impacto de un programa.
Existen diferentes tipos de indicadores:
Indicadores de cumplimiento: estn relacionados con los ratios que nos indican el grado
de consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: estn relacionados con los ratios que nos indican el
tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia: estn relacionados con los ratios que nos indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Todos los diferentes tipos de indicadores antes mencionados son necesarios, sin
embargo, en una organizacin los que ms se tienen en cuenta son los
indicadores de gestin que me permiten saber: dnde estamos, cmo vamos e
incrementar la solucin de problemas.
El control de gestin se refiere exclusivamente a los fenmenos administrativos
que pueden ser expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados
indicadores numricos. Un indicador numrico es una relacin entre dos o ms
datos significativo, y que proporcionan informacin sobre aspectos crticos o de
importancia vital para la conduccin de la empresa.
Dentro de los indicadores numricos encontramos diferentes clases:
Razones: son aquellos que expresan la relacin entre dos datos, la cual se obtiene de
dividir un dato, el numerador entre una base que ser el denominador. Tanto numerados
como denominador deben ser unidades de medida de la misma naturaleza.

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Porcentajes: muestran el valor de una parte con relacin al todo, al cual se le

atribuye el valor de cien.
Promedio: este tipo de indicador a su vez se subdivide en:
Media: suma de un conjunto de valores dividido el resultado entre el nmero de
valores sumados.
Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posicin central cuando estos
datos son ordenados del mas bajo al ms alto. Cuando el nmero de datos es par, la
mediana ser la media entre los datos centrales.
Moda: valor que se presenta el mayor nmero de veces.
Nmeros ndice: expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una
base a la cual se le asigna el valor de cien.
INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS

El rea de Recursos Humanos tiene una dimensin principalmente social y

comportamental cuyos resultados se ven reflejados en la parte financiera y de
produccin de las organizaciones, de ah la importancia de medir su gestin y por tanto
de tener unos indicadores que garanticen y permitan dicha medicin.
Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en sta rea es lograr que los
objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean ms claras y al mismo
tiempo evidenciar si estn alineadas con los principios y objetivos de la organizacin.
Esto significa cambiar de una relacin ms afectiva hacia una ms racional y
contractual, expresada en las ideas de identidad de intereses o alineamiento de
objetivos, entre los individuos y la organizacin.
Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente manera:
Indicadores para el control del desempeo: son los que tratan de
controlar el desempeo de los individuos dentro de la organizacin.

evaluar y

Indicadores relacionados con la disciplina y la integracin a la empresa: stos

estn ligados al control y se relacionan con la aceptacin de la autoridad, la
disposicin a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la
empresa.
Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad
tcnica, humana y social del recurso en la empresa. Aqu encontramos
capacitacin, motivacin y satisfaccin de necesidades de los individuos y los
procesos de contratacin, seleccin y promocin de personal.
A pesar de los avances en el rea de Recursos Humanos, hace falta muchos por
construir.
CUADRO DE MANDO
Es importante saber cules son los problemas que se presentan en una
organizacin, tanto estructurales como coyunturales que nos permitan crear
soluciones y que a su vez
concedan a la organizacin la oportunidad de
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permanecer en el mercado y sobre todo ubicarse dentro del mismo en una buena
posicin frente a la competencia.
El Cuadro de mando es un medio que proporciona retroalimentacin a la direccin de
una empresa acerca de su desempeo global.
Es un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro
perspectivas: financiera, clientes , procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Cuando se piensa en una revisin de de la estrategia de la organizacin o bien
cuando se est por realizar la planeacin estratgica de la misma, es muy
importante contar con toda la informacin necesaria que permita crearla y
ejecutarla y el cuadro de mando se convierte aqu en un elemento fundamental
pues brinda toda esa informacin necesaria.
Los datos que se obtienen del cuadro de mando son importantes tanto para los
directivos como para todas aquellas personas que se encuentra gerenciando las
diferentes reas de la organizacin. Es una forma de diagnosticar a travs de
indicadores todos los aspectos significativos.
Existen diferentes forma de cuadro de mando:
Cuadro de Mando Du Pont: relaciona las ganancias con las mltiples operaciones que
tienen lugar en una empresa. Es un sistema de indicadores numricos
relacionados entre si, que permiten detectar las debilidades de la empresa.
Calcula, controla y analiza el rendimiento de la inversin.
Cuadro de mando basado en reas funcionales: permite hacer un diagnstico
sobre algunos aspectos significativos de la gestin, identificando las reas que
presentan problemas y facilitando la adopcin de medidas correctivas.
Balance Social: evaluacin detallada de los recursos humanos de la empresa con fines
de informacin, concertacin y planificacin. Es el punto de partida para la
elaboracin de un plan social que integre el factor trabajo en la poltica general de la
empresa.
Cuadro de Mando Integral: medio para presentar a la alta gerencia indicadores
numricos para evaluar los resultados de la gestin teniendo en cuentas variables
externas, indicadores de esfuerzos pasados y aquellos que impulsan la actuacin futura,
enfatiza en la consecucin de objetivos financieros. Sus objetivos e indicadores se
derivan de la visin y estrategia de la organizacin. Tiene en cuenta indicadores
de innovacin, formacin y crecimiento as como aquellos relacionados con el
capital intelectual.

Glosario
Diseo: Es un proceso o labor a proyectar, coordinar, seleccionar y organizar un
conjunto de elementos para producir y crear objetos visuales destinados a
comunicar mensajes especficos a grupos determinados.
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre s de forma tal que un
elemento afecta el comportamiento de todo el conjunto y que todo sistema tiene un fin.

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Competencias Laborales: Comportamientos manifiestos que le permiten a una

persona actuar eficazmente. Comprenden aptitudes, conocimientos, destrezas,
emociones y factores de la personalidad desplegados y visibles en la prctica
laboral.
Cuadro de Mando: Medio para proporcionar a retroalimentacin a la direccin de una
empresa acerca de su desempeo, es un sistema de control de gestin para evaluar la
situacin de la empresa.
Indicadores de Gestin: Elementos del sistema de control de gestin que
proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de una
organizacin mediante la relacin de dos o ms datos.
Productividad: relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados
Balanced Scorecard: representacin en una estructura coherente de la estrategia de
negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los
indicadores de desempeo, sujetos a logro de unos compromisos de terminados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Planeacin:
fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizado y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.
Estrategia Corporativa: se refiere al comportamiento global e integrado de la
empresa en relacin con el ambiente que lo circunda.
Planeacin Estratgica: La planeacin estratgica se defina como el anlisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la
seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa.
Recursos Humanos: conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluidos el
reclutamiento,
seleccin,
capacitacin,
recompensas
y
evaluacin
del
desempeo.
Filosofa Corporativa: concepcin global de la organizacin establecida para
alcanzar los objetivos de la compaa, son los principios bsicos de la
organizacin: creencias, valores y pautas de conducta.
Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.
Cooperativa: Asociacin basada en el principio de lo reciprocidad o mutualismo para
fomentar los intereses econmicos de sus miembros, que contribuyen a la
empresa comn con parte econmica individual y tienen en ella igual
responsabilidad y derechos.
Servicio: Organizacin y personal destinados a satisfacer necesidades del pblico.

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Mdulo II

En este mdulo se estudiar los procesos de cambio en las organizaciones y la

incidencia de esas variables en las modificaciones de actitudes y comportamientos
del factor humano que permitan un proceso de adaptacin activa.
Gestin del Cambio y la Incertidumbre
Gestin, Factores del cambio y organizacin.
Toda organizacin siempre es gestionada, la comunidad, la familia pueden tener
lderes y tambin los tienen las empresas, pero la organizacin solo es dirigida. La
gestin puede ser somera o intermitente, pero no es menos cierto de que tiene que
haber alguien que lleve adelante la misin , que logre conformar equipos eficientes
y motivados, que en la organizacin del saber no solo es mandar sino dirigir ante
situaciones permanente de incertidumbre hacia el contexto.
Los cambios en los negocios, en su mayora basados en las nuevas tecnologas, se estn
sucediendo a un ritmo acelerado. y esta situacin impacta directamente en las
organizaciones, provocando cambios en la composicin y organizacin del personal.
Haciendo un poco de historia y desde la Edad Media hasta comienzos de este siglo casi
no hubo modificaciones: la contabilidad no cambi desde Fray Luca Pacioli hasta
pocas muy recientes. Por lo tanto, era comprensible y predecible que las empresas
tuvieran alguna dificultad en reconocer que estaban ocurriendo cambios fundamentales
y que, adems, al comienzo no les hubiera sido fcil encontrar los mejores caminos para
reaccionar.
En las ltimas dcadas, los negocios han cambiado ms que en cinco siglos, gracias a
las innovaciones surgidas en el campo de la informtica y de las comunicaciones.
Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que lleven a anticiparse a los cambios y,
adems, es imprescindible contar con los medios adecuados como para aprovechar las
oportunidades que de ellos se deriven.
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Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios son dramticos, comparables en
alcance y magnitud a la Revolucin Industrial o a los comienzos de la era de la
computacin. En este sentido se presenta un giro hacia los servicios y se produce un
retorno hacia el empleo de la informacin, la globalizacin de casi todas las formas de
comercio, la formacin de bloques econmicos, reacciones corporativas de los
consumidores, una mayor conciencia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho,
un gran aumento de la competencia.
Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un impacto
acumulativo. Una pequea parte de la presin que proviene de cada uno de los muchos
factores de cambio puede concluir en un efecto total significativo. Cuando las presiones
se dan en la misma direccin de una manera consistente, producen un cambio
permanente en la forma como se hacen los negocios.
Los cambios econmicos y competitivos han sido realmente importantes, muy
especialmente en nuestro pas: recesin, privatizaciones, procesos de desregulacin y de
apertura de los mercados y un marcado crecimiento de la competitividad.
Como resultado, dentro de las organizaciones el personal est teniendo experiencias
distintas a las que tuvo en las dcadas pasadas. Esto provoc la aparicin de signos que
muestran que las empresas estn comenzando a reconocer la necesidad de un cambio en
la relacin con las personas que la constituyen.
Las implicancias para la administracin son muy ntidas. El cambio afecta la relacin
individual entre cada una de las personas y la organizacin.
Si la organizacin encara esa relacin a la manera antigua (basndose en la
seguridad y la lealtad), fallar porque existe una desconexin con la nueva realidad
(basada en la libertad y la honestidad).
Por otra parte, encarar esas relaciones segn los nuevos parmetros puede llegar a
mostrar una realidad fra, inapropiada y hostil, dado que la nueva realidad an no est
definida explcitamente.
El cambio de paradigmas emergente en la relacin laboral, requiere su correspondiente
cambio de paradigmas en la prctica de la administracin.
En la presente unidad trataremos de hacer un aporte para comprender la esencia de la
administracin de los procesos de cambio (poniendo especial nfasis en los aspectos
humanos), la inevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmente generan en
la mayora de las personas. Para finalizar, presentaremos la llamada reingeniera
humana como una posible herramienta para lidiar con esta realidad.
EL CAMBIO ES INEVITABLE
Entendemos por cambio todo proceso de transicin y reconfiguracin que adoptan los
sistemas organizativos para adaptarse a los contextos turbulentos e inciertos.
Como todo proceso de reconfiguracin d procesos y personas implica que la gestin
evale la situacin y el posible impacto en el orden interno y las personas, ello implica
que este proceso tiene su propia dinmica interna que obliga a conocerla y orientarla
hacia determinados resultados deseados por la administracin.
El cambio es consecuencia de una dinmica autnoma y es inevitable. Ninguna empresa
escapa de esta tendencia. Cuando la competencia es baja y los resultados son buenos, las
empresas suelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo su trabajo como
siempre lo han hecho.
Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambio de paradigmas. Como
afirma Joel Barker, ...todos vuelven a cero y las empresas que lideran la transicin
hacia el nuevo paradigma son las que tendrn xito.
La empresa puede provocar el cambio o sufrirlo, pero necesita cambiar.
La evolucin o la alteracin del entorno, la mayora de las veces no puede controlarse:
nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevas organizaciones, incluso cuando la
rentabilidad de la mayora de los actores lucha en favor de una contencin del
movimiento.
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El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se

modifica. El cambio en s mismo ha modificado su status: hasta hace poco era percibido
como algo extrao a la empresa, como si fuera un parntesis, era el medio para pasar de
un estado a otro, al cual se quera llegar. Era un mal necesario, una situacin provisoria
que se trataba de reducir en la medida de lo posible.
Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y est integrado en su
funcionamiento. A la bsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento.
El cambio no es un estado natural para las empresas. stas estn hechas para
funcionar, no para cambiar. Actualmente, el funcionamiento no es sinnimo de cambio
sino al contrario. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa:
organizacin de procesos, definicin de sus tareas y funciones, sistemas de control, etc.
Todo converge a apuntalar la situacin presente. Las empresas que mejor han
perfeccionado su estructura y su funcionamiento son adems aquellas que mayores
dificultades tienen para cambiar. Su perfeccin las paraliza.
El cambio exige una desestabilizacin de la situacin existente. Cuanto ms estable sea
sta, ms difcil resultar practicar el cambio. Cuando el entorno se mueve con
progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar
rpidamente es un objetivo mucho ms importante que la perfeccin de la organizacin
y de su funcionamiento.
La capacidad para cambiar rpidamente es esencial para la supervivencia de las
empresas y el cambio debe convertirse en algo natural para ellas.
El cambio puede ser una accin padecida o elegida. Ninguna empresa escapa a la
necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o,
por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable en trminos de
gestin del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho ms confortable y a menudo
ms eficiente.
La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que
se toma la decisin de encararlo.
El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no
exigen, a priori, acciones de reorientacin: el cambio es decidido para mejorar la
situacin o para anticipar una posible degradacin de la misma. En este caso suele
existir un importante margen de maniobra.
El cambio padecido es prisionero de fuertes obligaciones que reducen la libertad de
accin y obligan a forzar los acontecimientos de manera a veces drstica, con despidos
importantes o el cese de actividades. El cambio se padece porque ha sido encarado
muy tardamente.
Las causas del retraso pueden provenir de:
una visin equivocada del futuro
Demoras en el inicio de las acciones necesarias o
La incapacidad para poner en prctica el cambio y lograr los resultados esperados.
Las empresas siempre han encarado transformaciones profundas, pero la aceleracin del
cambio y su papel primordial para lograr el xito exigen que se consagren recursos
importantes y se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias.
Organizaciones, personas y resistencias al cambio
La resistencia al cambio es el desajuste entre las nuevas condiciones de la realidad y la
adaptacin de la conducta humana (grupal o individual) a dichas condiciones.
Un ejemplo tpico de nuestra realidad actual es la familia que ve reducidos sus ingresos,
pero pretende mantener el nivel de vida correspondiente a otra poca de vacas gordas.
Todos saben que entra menos dinero a la casa y, sin embargo, no hacen nada para
reducir sus niveles de gastos: los miembros de la familia simplemente esperan que los
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ingresos aumenten en poco tiempo. Aqu falla el ajuste entre el menor ingreso y la
conducta familiar necesaria para equilibrar las cuentas.
Hay dos maneras clsicas de resistirse a los cambios:
la ms conocida es la que supone la negativa a adaptarse a las nuevas condiciones del
contexto, como en el ejemplo anterior
la otra forma, que tcnicamente se denomina como si, consiste en un esfuerzo real de
adaptacin, que lamentablemente es poco o nada eficaz.
Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los ingresos se reducen a la mitad
y que todos, muy preocupados, deciden tomar decisiones drsticas: se anula la compra
de diarios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el alquiler de videos, por
ejemplo.
El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al confort familiar, por lo cual
todos tienen la sensacin de hacer un gran esfuerzo para reducir los gastos. Sin
embargo, esos tres gastos no suman ms que un pequeo porcentaje del presupuesto
familiar. Todos creen que se adaptan a la situacin, pero en realidad el esfuerzo no
afecta la raz del problema. La analoga con la realidad de las empresas es demasiado
obvia.
Entonces, la resistencia al cambio adopta dos formas, como vimos: una es la negativa a
la adaptacin y otra es la simulacin de la adaptacin o la adaptacin fallida.
Mecanismos individuales internos de resistencia
La resistencia se produce por una falla en la percepcin o por no disponer la capacidad
de cambiar. En el primer caso, el individuo o grupo simplemente no percibe los nuevos
datos de la realidad. No se trata de mala voluntad, ni de pereza, simplemente no ven
aquello que es evidente para otros.
En el segundo caso, aun cuando perciben la nueva realidad, no se animan a tomar la
decisin, o no disponen de los recursos internos necesarios para adaptarse, o
simplemente no saben qu hacer.
Los ejecutivos enrolados en la lnea dura suelen enfurecerse frente a estas dos
reacciones: Cmo puede ser que no vean lo evidente? Cmo puede ser que no hagan
lo que es obvio que hay que hacer?.
Las respuestas surgen automticamente: No sirven, no quieren, son unos....
A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos personales, que tanto tiempo y
dinero le hacen perder a las organizaciones.
Veamos estas posibles causas:
Fallas en la percepcin
Existen innumerables ejemplos que ilustran esta situacin: la hipnosis del lder sobre la
masa es un fenmeno muy conocido para la psicosociologa. La multitud de seguidores
slo percibe los aspectos idealizados del lder: no le reconocen fallas, no le admiten
flaquezas...hasta que el lder cae y entonces el vnculo mgico se rompe, provocando
cierta vergenza entre los ex-seguidores.
La sugestin en grupo puede generar que varias personas, aun muy inteligentes, no
perciban ciertos datos de la realidad, se aslen del entorno y, sin darse cuenta,
construyan su propio microclima.
Los que conducen grupos saben perfectamente que la gente opina de manera muy
distinta en pblico y frente al grupo, que en privado y a solas.
Incapacidad de cambiar
Cuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar, nada es seguro a largo plazo. Los
gerentes y empresarios se encuentran a diario con aquella famosa frase: Cuando me
aprend todas las respuestas, me cambiaron las preguntas.
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No saber qu hacer ni cul decisin tomar son datos constantes hoy en todas las
empresas y en todos los niveles. Muchos gerentes responden con intuicin, otros con
tozudez y otros simplemente no responden. Sobrevive el que se equivoca menos y no
existe quien no se equivoque.
Esta manera de trabajar quizs no sea la correcta, pero es la posible. La incertidumbre y
el vrtigo se han transformado en estndares de la gestin empresarial.
La resistencia es la conducta previsible frente a los cambios
La resistencia no es una excepcin, sino la regla previsible de las reacciones frente a los
cambios.
Todo cambio importante (tecnolgico, metodolgico, estratgico, etc.) ser recibido con
un grado mayor o menor de resistencia.
El grado de resistencia depender de tres factores:
el poder del sector involucrado
la cultura empresarial
la magnitud del cambio
Los cambios que modifican el sistema en s mismo son, por lo general, fuente de
resistencias y bloqueos ms importantes que los cambios parciales que se producen
dentro de un mismo sistema.
Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseo de los procesos de cambio
debe incluir obligadamente las estrategias para reducir su impacto.
El cambio es un proceso intensamente personal. Para derribar las barreras de la
resistencia, es necesario un esfuerzo sostenido de comunicacin para lograr que cada
una de las personas involucradas piense o acte en forma diferente.
La organizacin debe brindar apoyo a las personas
El cambio provoca en las personas una doble evolucin que debe ser alentada y
sostenida por la conduccin de la empresa. Por una parte, la definicin y el contenido de
sus tareas y de sus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en la
mayora de los casos.
Para asumir esta situacin de manera conveniente, las personas necesitan apelar a
nuevos conocimientos y capacidades, y aprender a utilizar nuevos mtodos y tcnicas.
Este es el papel de la capacitacin.
Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados sometidos a nuevas
realidades y a nuevas tensiones deben tambin evolucionar en armona con el proceso
de cambio.
Los empleados tienen que aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a
pactar con la ambigedad ligada al proceso de transformacin e incluso a aceptar las
nuevas reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desafos,
es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reacciones y actitudes con
el fin de que comprendan los puntos fuertes y dbiles, y mejoren. sta es la misin
fundamental del apoyo emocional, que consiste en brindarle al empleado el sostn para
que pueda adoptar las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y a
la nueva visin que se propone.
El miedo a cambiar
Ninguna pasin le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonar
como el miedo. Burke, 1756
La eliminacin del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza y
cooperacin, ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de cambio dentro
de una organizacin. Todas las personas experimentan miedo de alguna u otra manera.
Incluso las ms valientes sienten miedo. El coraje no es la ausencia del miedo sino la
capacidad de manejarlo.
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El miedo es para una organizacin lo que la hipertensin es al cuerpo humano: un

asesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son devastadores.
El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atencin hasta que interfiere
significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar el
miedo es escuchar y observar cmo se comporta la gente en las reuniones.
Seales de temor en la organizacin
A qu le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores
organizacionales estn relacionados con el poder, la autoridad, la posicin, y con
factores sociales y psicolgicos de la vida organizacional.
stos son algunos de los miedos ms comunes en una organizacin:
Miedo a las represalias
Este tipo de miedo genera conductas tales como: complacer al jefe, lucir bien a
cualquier costo, hacer slo lo que le ordenan o no comunicar malas noticias.
El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificacin puede desembocar en
conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de los
clientes.
Miedo a fallar
Est relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son,
usualmente, consecuencia de las fallas.
El miedo a equivocarse est asociado con la prdida de innovacin y la tendencia a no
asumir riesgos.
La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo,
apata y actitudes defensivas.
Miedo al xito
El xito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que Lair Ribeiro llama
Complejo de caro: Cuanto ms alto subes, ms fuerte ser la cada. Esto hace que
muchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otra
gente le moleste nuestro xito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro o
ganancia. Para muchos, el mundo del xito es un mundo lleno de peligros mal definidos
(envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de
cobertura de seguridad.
Miedo a los nmeros
La mayora de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendo
mtodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo est ligado al temor de
conocer cosas nuevas. La gente que le teme a la matemtica suele decir: Estas
herramientas son tiles para mi gente, no para m, o Nosotros no tenemos tiempo para
aprender todo esto.
Miedo a hablar
El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las crticas. Se lo asocia con
quejas y dificultades. Es comn encontrar gente con temor a hablar por la tendencia de
algunos gerentes a matar al mensajero . Sin embargo, aprendemos ms de los errores
que de los xitos. Cuando tenemos subordinados que sienten miedo de decirnos que
cometimos un error, perdemos la oportunidad de aprender. Deberamos generar
posibilidades para que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con los
dems.
Miedo al cambio

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Es uno de los temores ms comunes. Junto con l viene la resistencia a cambiar y las
actitudes tales como Siempre hicimos las cosas de esta manera, por qu cambiar
ahora?.
La gente se resiste al cambio porque generalmente estn contentos con lo que les resulta
familiar. El cambio produce el temor a perder algo algunas personas temen que su poder
se vea disminuido.
Entonces, cambio es percibido como una amenaza a su seguridad. En la figura 3 se
relacionan algunos de estos miedos ms comunes con diversos aspectos de la vida
organizacional.
Eliminacin del miedo
Los gerentes que esperan resultados dramticos en su esfuerzo para minimizar y
manejar el miedo estn destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantneas, los
esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo.
Lleva muchos aos construir un ambiente de confianza y un simple acto puede
destruirlo.
Los gerentes deben entender que tanto cuando una organizacin crece como cuando se
achica, cuando tiene xito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y
hay que adoptar una actitud proactiva para luchar contra ellos. Por otra parte, los
gerentes no pueden hacer esto de manera individual, hace falta trabajo de equipo.
Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales.
Aquellas organizaciones que lo consigan se beneficiarn en muchos aspectos:
disminucin de la rotacin y el ausentismo
menor cantidad de quejas y reclamos
mejor comunicacin y coordinacin
menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias
mejora en los procesos y posibilidad de que surja la innovacin.
Concluyendo, todos los trabajadores deberan tener la chance de trabajar con orgullo y
sin temor.
LA REINGENIERA HUMANA
Hay directivos y jefes que ocupan un cargo por su destacada preparacin tcnica y son
excelentes profesionales. Han estudiado durante varios aos y son capaces de ejercer su
profesin con eficacia; entonces se los asciende y comienzan a ejercer una funcin para
la cual no fueron preparados: conducir un equipo humano cuya preparacin implicara
tambin otros tantos aos de estudio.
Aqu comienzan los problemas tanto para el que manda como para los subordinados.
Como no nos han enseado a mandar (o lo que es ms importante, a trabajar en equipo,
comunicarnos con eficacia, conocernos a nosotros mismos), las relaciones
interpersonales en las empresas se hacen muchas veces dificultosas y no se logra el
rendimiento necesario para ser competitivos.
Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan un entrenamiento permanente
con su personal y especialmente con sus mandos, con la finalidad de lograr eficacia en
las relaciones y en la gestin, sin lo cual las personas no podran alcanzar los objetivos,
por los argumentos expuestos en el prrafo anterior.
La educacin no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes una preparacin para la
vida, una formacin humanista o un aprender a ser persona. As no se ha enseado a
cooperar, colaborar, ejercer un cargo de mando o, lo ms elemental, comprender el
mundo emocional, las percepciones, actitudes y conductas de las personas, que de
alguna manera marcan sus relaciones interpersonales durante toda la vida,
independientemente de la profesin o actividad que se desarrolle.
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Aprender a conocernos debera ser la primera y ms importante asignatura, porque de

esta manera tendramos la oportunidad de comprender los procesos internos, las
reacciones y las relaciones con otras personas, lo que nos ayudara a ejercer el derecho a
ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especialmente a sentirnos dueos de nuestra
propia vida.
Pero por el momento no parece haber gran inters en que las personas aprendan a
convivir pacficamente en la relacin entre grupos medianos y grandes, y as pasamos
por la vida muchas veces padeciendo unas relaciones que no se comprenden y por lo
tanto no se pueden modificar.
Con su escasa o nula preparacin como tales, los padres hacen lo que buenamente
pueden, empleando como forma educativa el castigo, la crtica, la coaccin, la
manipulacin, el poder, la comparacin, lo que se ve reforzado por muchos maestros y
profesores que se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los nios aprenden a
hacer cosas pero no a convivir de forma armoniosa, sana y pacfica.
Dentro del contexto de este sistema educativo obsoleto se nos ha enseado de manera
implcita a depender unos de otros. La cooperacin, la colaboracin, la amistad y el
afecto quedan relegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprende que
hay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y se
aprovechan, y las que tienen que obedecer y ser vctimas pasivas sometidas, que viven
la desgracia del conformismo.
Esta situacin de depender unos de los otros se da en la familia, en los centros de
estudio, las empresas, las organizaciones y los pases.
Opuesta a la dependencia se encuentra la autonoma. Para ser una persona autnoma es
necesario estudiar, prepararse, analizarse, aprender a comprender las emociones,
percepciones, motivaciones, conductas y actitudes, lo cual permitir tener plena
conciencia de las cosas, de las otras personas, de sus necesidades y de sus carencias
educativas.
Para adquirir la autonoma hay que sacudirse las influencias paternales y sociales no
adecuadas, liberarse de las maneras negativas de comportarse, pensar, sentir y percibir
aprendidas en el pasado.
Esto es, la toma de conciencia, el darse cuenta de quin soy, qu necesito, qu espero
lograr, cmo me gustara vivir y cmo los mensajes verbales y actitudinales recibidos
de padres o educadores pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo el
desarrollo de las propias capacidades.
Los mensajes recibidos en la infancia estn grabados en la memoria y muchas veces se
disparan en el presente generando pensamientos errneos, amenazantes, que impiden ser
uno mismo.
Alcanzar la autonoma significa la liberacin de la persona para que opte por el pleno
desarrollo de su potencialidad humana.
El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso. Cada persona debe
tomar la plena responsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien evitando prdidas de
esfuerzo, tiempo y energa. Una persona autnoma disfruta con el trabajo bien hecho en
lugar de quejarse constantemente de problemas, fallos y errores.
Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar en equipo y a mejorar su
gestin, es una de las tareas ms importantes que un gerente debe realizar recordando
que ofrecer productos/ servicios de calidad es una parte del negocio, pero la otra es
lograr una gestin comercial eficaz orientada a satisfacer al cliente.
Contar con un diseo avanzado, con una mecnica prestigiosa, con una calidad
reconocida, es importante, pero el xito se conjugar con un equipo emprendedor,
profesional, dinmico, participativo, con confianza en la empresa, en sus jefes, en sus
compaeros y en s mismo.
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Las dos dimensiones de la reingeniera

Dentro de los conceptos de la Calidad Total ha quedado suficientemente demostrada la
necesidad de la mejora continua. Ishikawa6 defenda la mejora constante, especialmente
de pequeos detalles, pero llevada a la prctica en forma sistemtica por parte de todas
las personas en la organizacin.
La filosofa es: Si cada persona hace pequeas mejoras de forma constante la
organizacin progresa y a la vez se crea un buen clima generado por las ideas o
sugerencias que aportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa.
Este tipo de sistema de mejoras es incremental, muy apropiado para empresas que ya
son lderes en el mercado, pero para las que estn en segunda o tercera lnea o ms abajo
y quieren cambiar, la mejora paso a paso no logra producir el salto necesario para subir
y garantizar el futuro.
La reingeniera de procesos es una herramienta para obtener mejoras sustanciales de
forma radical, partiendo de los procesos claves del negocio, en lugar de las funciones de
la organizacin.
La Calidad Total se complementa y enriquece con la reingeniera, ya que sta aporta
posibilidades de cambios drsticos, partiendo de cero, cuando las necesidades de la
empresa as lo requieran.
La reingeniera de los negocios significa volver a empezar plantendose:
1. cules son los procesos bsicos del negocio?
2. cmo estn concebidos?
3. cmo hacerlos ms simples, eficaces y rentables?
La respuesta implica partir de cero, olvidando algunas viejas teoras de administracin,
creando sistemas ms eficaces, reduciendo pasos y tiempos.

Reingeniera de procesos
Consiste en redisear los procesos tcnicos de la organizacin,
los circuitos dentro de la empresa, ofreciendo los productos o
servicios que demanda el cliente.
Implica partir de cero y redisear el proceso, no las reas funcionales
clsicas.
Es una nueva forma de obtener resultados, acortar y abaratar
procesos.
No se trata de informatizar o racionalizar lo actual, se trata de
reinventar.
Toda actividad que no aporte valor agregado debe minimizarse
creando nuevos procesos sencillos, prcticos y rentables.
Se puede hacer una reformulacin estratgica, realizando grficos
de procesos que describan cmo fluye el trabajo a travs de
la compaa.

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Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resistencias y trabajar las
actitudes, para un cambio radical se hace necesario reorientar la forma de pensar, sentir
y comportarse de las personas involucradas. Debe lograrse que la gente acepte la nueva
situacin.
La clave del xito es complementar la Reingeniera de Procesos (una herramienta
esencialmente tcnica) con la Reingeniera humana, ya que para crear cambios
permanentes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evolucin constante
de la empresa ya sea incremental o radical, es absolutamente indispensable contar con
las personas y proporcionarles los elementos necesarios para enfrentar esta situacin.
Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relacin con los
aspectos humanos. La reingeniera humana consiste en el rediseo de los procesos
de interaccin entre las personas que forman una organizacin. Todos los procesos que
impliquen alguna interaccin deben ser revisados: reuniones, entrevistas de venta,
sistemas de comunicacin, negociacin, conduccin, etc.
Las personas en el aqu y ahora no tienen una formacin que les garantice el xito en
las interrelaciones personales, tanto con sus pares como con los proveedores o clientes.
Se hace necesario, entonces, una nueva forma de obtener resultados en funcin del
clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperacin, la colaboracin y el compromiso de
todos los trabajadores en un proyecto comn.
Redisear el factor humano tiene dos reas de trabajo:
1. Tcnicas de interrelacin: desarrollo de tcnicas especficas referidas a la relacin
interpersonal como reuniones, negociacin, liderazgo, ventas, conduccin del equipo
humano, resolucin de problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones,
tratamiento de conflictos...
2. Tcnicas de enriquecimiento de los patrimonios personales: desarrollo de tcnicas
especficas para que las personas logren un desarrollo de los factores de personalidad,
capacidades de comunicacin verbal y no verbal, actitudes, motivaciones, emociones,
comportamientos, impulsores, manejo del estrs.
Combinando ambas dimensiones de la reingeniera, todas las personas se asocian en un
proyecto comn compartiendo responsabilidades, ya que el cambio lo hacen las
personas.
As nos encontramos con que es fundamental para todo directivo tener herramientas
para conducir a su grupo humano, alcanzar los objetivos, lograr una empresa
competitiva, ayudar a las personas en su desarrollo y potenciar la labor de equipo.
Cuando el proyecto de reingeniera considera los aspectos de personal, el valor del
capital humano toma un nuevo significado y surge la conciencia de que la clave para el
xito est en la fuerza laboral.
Si debemos enfrentarnos a la turbulencia del cambio, lo primero que tenemos que hacer
es organizar nuestra mente.
Este proceso de organizacin consiste en ubicar los hechos dentro de un marco de
referencia y es el mismo que utilizan, por ejemplo, los mdicos para elaborar el
diagnstico y los consultores para emitir sus conclusiones.
Consideremos el mtodo didctico conocido como estudio de casos, sumamente
difundido en la enseanza de la administracin. Su objetivo no consiste en darle al
alumno una ilusin que represente la realidad, sino en ensearle a colocar un gran
volumen de informacin, impresiones y seales contradictorias dentro de un marco de
referencia que le permita elaborar un diagnstico. Recin entonces, puede comenzar el
tratamiento.
La poca en que vivimos est plagada de paradojas, las cuales no tienen que ser
resueltas, sino simplemente manejadas.
Las paradojas nos confunden porque los hechos no se producen como esperbamos.
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El hecho de que algo haya funcionado durante los ltimos tiempos, no es garanta de
que siga funcionando bien en el futuro.
Las paradojas tambin generan incertidumbre porque nos presentan una realidad
formada por conceptos contrapuestos.
Vivir en un mundo de estas caractersticas no parece ser una tarea sencilla, ni una
situacin que favorezca la salud mental. Sin embargo, si analizamos nuestra conducta
como padres, observaremos que somos al mismo tiempo rgidos y permisivos con
nuestros hijos y cuando nos detenemos a reflexionar acerca de nuestra actividad laboral,
es muy probable que lleguemos a la conclusin de que tomamos decisiones tanto para el
corto como para el largo plazo y ejercemos tanto el consenso como la autoridad, segn
lo determinen las circunstancias.
Las paradojas no deberan representar un problema si nos acostumbramos a vivir con
ellas y logramos entender la situacin.
Sin una base racional clara para entender lo que est sucediendo, mantener el equilibrio
puede llegar a ser muy complejo y la frustracin puede aparecer en cualquier momento.
Vivir en un mundo de paradojas es como estar en un sube y baja. Si se conoce el
funcionamiento del proceso y la persona del otro lado tambin lo sabe, entonces el
hecho puede ser divertido y excitante. Si, por el contrario, la persona que est del otro
lado no sintoniza la misma onda o no le gusta el juego, la experiencia puede ser
desagradable.
Si entendemos los patrones de comportamiento que generan los hechos, podemos
adaptarnos a las subidas y a las bajadas, ya que las consideraremos como ciclos
inevitables.
Como se ha observado reiteradamente desde diversas disciplinas, nunca antes la
realidad haba cambiado de una manera tan dramtica, a punto tal que nuestro modo de
vida se est transformando con una velocidad creciente.
En el mbito personal, el cambio se ha intensificado notablemente y eso se pone en
evidencia a travs de la alarmante cantidad de divorcios, cambios de trabajo, mudanzas,
problemas de salud, abuso de drogas y nuevos hbitos que observamos en la sociedad
actual.
Las mujeres tratan de compatibilizar su familia con su carrera y los hombres intentan ser
maridos dedicados y padres cariosos cada vez que llegan a su hogar, despus de pasar
el da en el campo de batalla empresario.
En la organizacin, tambin nos enfrentamos a cambios masivos: avances tecnolgicos,
fusiones, adquisiciones, nuevas polticas y normas, procesos de reingeniera,
reestructuraciones y modificaciones constantes en las obligaciones y responsabilidades
individuales.
Adems de los cambios a escala individual y organizacional, se estn produciendo
profundas transiciones globales que no slo estn alterando nuestras vidas, sino que van
diseando el mundo que habitarn nuestros hijos y nietos.
Por ejemplo:
El modo primario de comunicacin ha cambiado de la tipografa a la electrnica, lo
cual est modificando la manera en que la gente piensa, conversa y se educa a s misma.
Los avances de la tecnologa en el rea de las comunicaciones generan que un evento
significativo en una parte del mundo, se conozca instantneamente en todo el planeta.
El crecimiento de la informacin es tan rpido que los ciclos de vida de los hechos y
las tecnologas son efmeros.
Los ecosistemas del planeta no podrn soportar por demasiado tiempo la capacidad de
reproduccin de la humanidad, su creciente demanda de recursos naturales y la
generacin de desperdicios.
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Las naciones que forman el pacto del Atlntico Norte vern amenazado su liderazgo
econmico y poltico.
Los avances en el cuidado de la salud y en la ingeniera gentica aportan nuevas
alternativas para luchar contra la enfermedad y la muerte pero, al mismo tiempo, abren
una caja de Pandora llena de cuestiones ticas.
El incremento en la velocidad de los medios de transporte est creando enormes
oportunidades econmicas, pero con un alto potencial de costos psicolgicos y
ambientales.
La redefinicin de los roles tradicionales del hombre y de la mujer, as como las
cuestiones tnicas y raciales, estn reconfigurando la estructura social.
Y as podramos continuar. La magnitud de estos cambios puede percibirse como una
visin apocalptica o como una oportunidad para una transformacin fundamental, en la
cual los seres humanos se definan a s mismos, elijan un rumbo y una nueva manera de
conseguir sus fines personales. Cualquier persona puede elegir la segunda opcin y
cambiar el curso de los acontecimientos que lo afectan en su vida privada y laboral
actual y futura, por medio del aprendizaje acerca de cmo manejar mejor el cambio. En
esta Unidad nos vamos a referir a algunos aspectos generales, tales como la velocidad,
el imperativo y la naturaleza del cambio.
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
Si una persona piensa que su velocidad de cambio es la mxima que puede desarrollar
para asimilar las transiciones que ocurren en su vida, qu ocurre cuando se ve
desbordada por ms cambios de los que puede absorber?
Cuando los seres humanos no logran lidiar adecuadamente con la velocidad y
profundidad del cambio que afecta a sus vidas, comienzan a mostrar signos de
resistencia y comportamientos inadecuados.
La mente humana puede procesar la informacin mucho ms rpidamente que el
corazn. Las personas a menudo no reconocen este hecho y se sorprenden al darse
cuenta de que no estn preparados para enfrentar algunos eventos, cuando pensaban lo
contrario.
Esto es as para todos, pero aquellos que tienden a buscar explicaciones racionales para
todos los misterios de la vida, son especialmente vulnerables a las sorpresas.
La ingenua arrogancia de creerse capaz de entender a la madre de todas las
complejidades, es decir la psiquis humana, aumenta la sensacin de shock que producen
los cambios inesperados.
Los seres humanos tenemos una fuerte necesidad de control, lo que nos conduce a
dominar a todas las otras formas de vida. Esta necesidad es tan intensa que tanto en el
mbito individual como grupal y social, invertimos una importante dosis de energa
tratando de entender nuestro entorno, de modo de poder manejar mejor los hechos que
nos afectan en forma directa.
Estudiamos historia intentando relacionar los hechos pasados con lo que ocurre en el
presente y, en la medida de lo posible, proyectar el futuro a fin de contar con una
perspectiva acerca de nuestras vidas, sin la cual no seramos capaces de hallarle sentido
al mundo, ni de comprender el significado de nuestras experiencias, ni de anticipar
hechos futuros y sus probables consecuencias.
La ambigedad resultante sera incompatible con nuestra alta necesidad de control, de
manera que hacemos todo lo que est a nuestro alcance para mantener nuestras vidas
ordenadas y previsibles.
Algunos toleran mejor que otros la ambigedad, pero todos, invariablemente, buscamos
nuestro propio nivel de seguridad.
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Los cambios importantes afectan nuestra capacidad de controlar los hechos. Para una
especie como la nuestra, cuya existencia depende de su capacidad de controlar el medio
ambiente, la peor pesadilla consiste en no poder asimilar los cambios que se producen
en un mundo que se transforma con increble rapidez.
Cuando nos encontramos frente a transformaciones que exceden nuestras expectativas,
la ansiedad y el miedo se apoderan de nosotros. Para vencer esa pesadilla y sacarla a la
luz del da, debemos comprender que no son los cambios en s mismos los que nos
confunden y asustan, sino las consecuencias imprevistas que producen en nuestras
vidas.
As como los vidrios rotos y los rboles cados no son parte del huracn sino sus
consecuencias, los comportamientos disfuncionales son las heridas emocionales y
psicolgicas que deja a su paso un cambio importante e inesperado.
Cuando una persona se da cuenta de que lo que haba planeado no se va a concretar y se
quiebran sus expectativas, suele producirse una crisis. El quiebre de expectativas puede
ser positivo (ganar el Loto) o negativo (perder el trabajo), pero si las modifica en forma
relevante se produce una crisis porque la ambigedad comienza a dominar la situacin.
Del mismo modo que un tiburn es atrado por el olor de la sangre, el miedo y la
ansiedad son atrados por el aroma de la ambigedad y, como mencionamos en el
prrafo anterior, no importa si el hecho es interpretado como positivo o negativo. Lo
importante es que la persona no est preparada para la confusin, el desencanto, la rabia
o, incluso, el entusiasmo, la alegra y el placer que van a invadirla.
La ambigedad est presente en todos lados: al encender el televisor para ver el
noticiero, al caminar por los pasillos de la empresa, al entrar al cuarto de su hijo o
incluso en el mismo lugar en el que usted est sentado en este momento, seguramente lo
invadir su propia ansiedad por no ser capaz de controlar su vida como quizs lo hizo en
el pasado.
De una u otra manera, todos hemos experimentado la pesadilla del cambio. Si duda al
respecto, piense: cuntas veces durante el ltimo ao, enfrent una ruptura importante
de sus expectativas (positiva o negativa), que lo haya hecho sentir desorientado,
inseguro e incapaz de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad?
En el resto de esta Unidad vamos a realizar algunas reflexiones acerca de los patrones
de comportamiento que tienden a seguir las personas durante los procesos de cambio,
con el objetivo de ayudar al aprendizaje que permita mejorar la propia resiliencia1 y
estar mejor preparado para enfrentar el mundo que nos toca vivir.
LOS IMPERATIVOS DEL CAMBIO
Los marcos conceptuales que constituyeron la base de las empresas durante
generaciones y que nos proveyeron la estructura para entender el mundo, estn
empezando a ser insuficientes.
Actualmente estn en discusin las nociones fundamentales acerca de negocios, ciencia,
poltica, filosofa y comportamiento humano, que han permanecido estables por
dcadas. Se percibe en el mundo un estado general de ruptura del equilibrio que no tiene
precedentes.
Como resultado del mismo, muchas de las cosas que solamos dar por sentadas estn
cambiando: el banco con el que trabajamos hace tiempo se vendi a una corporacin
multinacional y cambi de identidad, los valores bsicos se modifican, las relaciones
son cada vez ms transitorias, se pierde la nocin de estabilidad laboral, se cuestionan
las instituciones de gobierno y muchas de nuestras competencias laborales quedan
obsoletas con una velocidad abrumadora.
Incorporar los patrones de comportamiento que nos permitirn manejar mejor los
procesos de cambio no es una sofisticacin, sino una necesidad que apunta tanto a poder
resolver los problemas que se presenten, como a tener visiones positivas para perseguir.
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El cambio de paradigmas genera condiciones que pueden mejorar o empeorar la calidad

de nuestras vidas. En funcin de ello, tenemos la opcin de ser arquitectos o vctimas de
nuestro futuro.
El da 29
Hay una adivinanza para chicos que representa una poderosa ilustracin del crecimiento
exponencial del cambio:
En el da 1, en un enorme lago se vea solamente una pequea planta acutica. Cada da,
el nmero de plantas acuticas se duplicaba, hasta que en el da 30 el lago estaba
totalmente cubierto de vegetacin. En qu da el lago se cubri por la mitad?
La respuesta, obviamente, es el da 29. Llev 29 das cubrir la mitad del lago, y slo 24
horas adicionales para que el lago estuviera totalmente cubierto.
Imaginemos que las proliferantes plantas acuticas representan los cambios que enfrenta
el mundo en la actualidad y que la capacidad requerida para asimilar dichos cambios
est representada por la capacidad del lago para acomodar las plantas acuticas.
Qu pasar cuando se aproxime el da 29?
Diariamente se producen nuevos cambios, pero las personas no pueden asimilar sus
repercusiones con la velocidad necesaria como para seguir el ritmo.
La capacidad de invencin del hombre, supera su propia capacidad para absorber los
cambios que producen esas mismas invenciones.
El dilema que surge es evidente, ya que las personas no van a cesar de crear nuevos
problemas y oportunidades, y las plantas acuticas no dejarn de multiplicarse.
Analicemos lo que ocurre a medida que el lago se empieza a cubrir con las plantas
acuticas. En una parte del mismo aparece la planta de la escasez de recursos y en la
otra, la del crecimiento demogrfico. En un rincn se desarrolla la planta del avance
tecnolgico, mientras que en el otro extremo sale a la superficie la de la recesin
econmica. Al lado de sta, aparece la de la cooperacin global entre los gobiernos,
muy cerca de la correspondiente a la competencia en los mercados globales.
Finalmente, en una pequea baha del lago emerge la planta del aumento de residuos
txicos.
Algunas de estas analogas representan cambios positivos para el mundo, mientras que
otras no. A pesar de ello, nuevas plantas salen a la superficie todos los das y cada una
de ellas requiere un proceso de asimilacin.
Los cambios se multiplican cada vez con mayor rapidez: transformaciones radicales en
la economa, incrementos de la productividad, devastacin del medio ambiente, guerras
tnicas, mayor sensibilidad hacia los problemas vinculados con los derechos humanos,
fusiones y adquisiciones, nuevos productos y mercados, alianzas con competidores,
crisis en el sistema educativo, lderes polticos incapaces de conducir, escalada de
crmenes y abuso de drogas. Las plantas acuticas continan multiplicndose y cada
una de ellas acarrea consecuencias que afectan a las personas, a las organizaciones y a la
sociedad.
Un desprevenido navegante del lago puede decir: No se preocupen, todava hay
canales abiertos. La mitad est totalmente libre de plantas acuticas!. El que lo
escucha, piensa: La mitad? Hicieron falta 29 das para que medio lago se cubriera de
plantas acuticas. Maana, estar totalmente cubierto. Esta analoga arroja algo de luz
acerca de la actitud de la gente para enfrentar un mundo en creciente cambio. A pesar de
ello, muchos continan creyendo que una transformacin de esta magnitud puede ser
manejada de manera convencional y afirman: no te preocupes, de alguna manera nos
vamos a arreglar.

25

28

La magnitud del cambio

Hace aproximadamente veinticinco siglos, el filsofo griego Herclito afirm que una
persona no puede baarse dos veces en el mismo ro. De alguna manera, la humanidad
siempre tuvo que enfrentarse a las consecuencias del cambio.
La diferencia con la poca actual radica en la magnitud del mismo, en los enfoques que
requiere de las personas, en la creciente importancia de sus consecuencias y en la
disminucin del ciclo de vida de las respuestas que generamos para poder adaptarnos.
Actualmente, el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios, se estn
acelerando a un ritmo creciente.
El volumen se refiere a la cantidad que tenemos que enfrentar, que es superior a
cualquier otro momento de la historia de la humanidad.
La frecuencia tiene que ver con el tiempo que se tarda en transformar una idea en un
producto o servicio, y el tiempo que transcurre hasta que aparece el sustituto.
Al mismo tiempo, la complejidad de las transformaciones es mucho mayor que en los
tiempos pasados.
No hay evidencia que demuestre que est disminuyendo el crecimiento de la velocidad,
frecuencia y complejidad de las plantas acuticas en nuestras vidas. El peso
combinado de los tres factores no tiene precedentes y est superando nuestra capacidad
de responder en forma efectiva.
Los mtodos utilizados para adaptarse a las transiciones en las dcadas anteriores, ya no
resultan suficientes. Por lo tanto, hace falta un enfoque que se base en una nueva
percepcin del cambio y en cmo manejarlo.
Tanto los individuos como las organizaciones funcionan mejor a una cierta velocidad de
transformacin, la cual refleja el grado en el que la organizacin es capaz de absorber
cambios significativos a un costo mnimo, expresado en problemas de comportamiento
de sus miembros.
De cualquier manera, la velocidad de cambio de una organizacin es una variable que
puede fluctuar en forma dramtica segn las circunstancias. Pero en todo momento, la
capacidad de esa organizacin para asimilar las transiciones en forma efectiva, se ve
limitada por su nivel de resiliencia.
El creciente impacto del cambio
En general, hoy estamos mucho ms alerta que antes respecto del impacto de los
cambios. Conner agrupa las predicciones de los hombres de empresa en tres categoras:
A. No va a haber cambios. Hay organizaciones que creen que enfrentarn un futuro de
relativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se vislumbra la
aparicin de nuevos competidores significativos. Dichas organizaciones tambin creen
que los consumidores no van a incrementar sus requerimientos, que la calidad de sus
productos y servicios es la adecuada y que existe una baja probabilidad de que aparezca
una nueva tecnologa que reemplace a la actual.
Adems, no estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios econmicos y
polticos, sienten que es improbable que ocurra alguna fusin o adquisicin y estn
satisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas.
B. Se van a producir cambios espordicos e incrementales. A causa de una o ms de
las variables mencionadas en el prrafo anterior, algunos gerentes creen que enfrentarn
un perodo de cambio significativo, pero acotado. Anticipan que, durante ese perodo,
muchas modificaciones van a sacudir a la organizacin, pero las mismas afectarn a
ciertos grupos en momentos determinados, o afectarn a todos pero solamente durante
un tiempo limitado.
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29

Predicen que una vez que se produzcan los cambios, retornar la calma y entonces las
personas volvern a poner la mayor parte de su energa en mantener la situacin
establecida.
Las variables mencionadas anteriormente fluctuarn en forma peridica, de modo que
los perodos de cambio podrn ser anticipados.
C. El cambio ser continuo y creciente. Hay otras organizaciones que no visualizan el
fin de las transiciones por las que estn atravesando y esperan que el futuro sea una
interminable sucesin de procesos de cambio superpuestos.
Estas organizaciones prevn que van a pasar ms tiempo asimilando los cambios, que
tomando ventaja de los perodos de estabilidad.
Adems, piensan que algunos de ellos no solamente representarn un quiebre de las
expectativas, sino que tambin sern muy difciles de absorber.
Con el transcurso de los aos, se ha producido un cambio dramtico en la percepcin
que las organizaciones tienen sobre su futuro.
Una encuesta realizada a empresarios norteamericanos a principios de los 70, arroj los
siguientes resultados:
No va a haber cambios: 60 %
Se van a producir cambios espordicos e incrementales: 35 %
El cambio ser continuo y creciente: 5 %
La misma encuesta realizada a principios de los 90, arroj las siguientes cifras:
No va a haber cambios: 1 %
Se van a producir cambios espordicos e incrementales: 24 %
El cambio ser continuo y creciente: 75 %
La gente piensa que debido a esta gran confusin, est soportando una mayor carga
laboral y ms problemas personales, pero est teniendo ms oportunidades que antes.
Dada la aceleracin de los cambios, queda menos tiempo para reaccionar, limitando las
opciones a maniobras tcticas de corto plazo. Ms all de cmo nos sintamos al
respecto, el incremento del cambio es inevitable y constituir el marco de referencia de
nuestras vidas.
La capacidad de administrar efectivamente el cambio ser una de las destrezas
principales para lograr la felicidad personal, la prosperidad de las organizaciones y la
salud del planeta.
El problema del ciclo de vida de las soluciones
No solamente se registran cambios multiplicndose en forma exponencial como las
plantas acuticas del lago, sino que cuando se halla una solucin, cada vez dura menos
tiempo.
Los programas, procedimientos y estrategias que desarrollamos para aprovechar las
nuevas oportunidades o resolver los nuevos problemas, se vuelven obsoletos con
enorme rapidez.
La siguiente historia puede ayudar a ilustrar este punto:
Un grupo de mineros se qued sin linternas durante el escape de una emergencia.
Uno de ellos era conocido porque siempre llevaba una caja de fsforos, cuidadosamente
guardada en una bolsa de plstico.
El resto del grupo le pidi en la oscuridad que utilizara los fsforos para iluminar el
camino. No vieron ninguna luz, pero lo escuchaban raspar furiosamente los fsforos
para encenderlos.
Cuando finalmente, uno le pregunt qu pasaba, l contest:
No s. Deberan funcionar. Los prob todos antes de ponerlos en la caja y prendan

27

30

En el entorno actual, las decisiones que tomamos para enfrentar los cambios parecen no
tener ms duracin que los fsforos: un uso e inmediatamente necesitamos otro nuevo.
Nuestro mundo parecer simple y lento, comparado con lo que suceder en los
prximos aos. Dada nuestra capacidad limitada para absorber las transiciones, muchas
personas, familias, grupos, organizaciones, sectores e incluso naciones se hallan en el
equivalente al da 29: dentro de muy poco tiempo, no sern capaces de navegar las
aguas turbulentas causadas por problemas irresueltos y oportunidades desperdiciadas.
Por eso, si bien podemos lograr que las plantas acuticas dejen de multiplicarse,
debemos aprender a aumentar la capacidad del lago para absorberlas, esto es, modificar
la manera de administrar los cambios.
LA NATURALEZA DEL CAMBIO
La naturaleza del cambio es uno de los principales factores que determinan la capacidad
de resiliencia de un hombre o de un ente formado por seres humanos. Pasamos gran
parte de nuestras vidas tratando de compatibilizar los patrimonios personales innatos y
adquiridos, con los desafos que debemos enfrentar.
Cuando los desafos que encontramos concuerdan con nuestras capacidades, usualmente
podemos predecir el resultado de la situacin; por el contrario, cuando los desafos
superan nuestras capacidades, el balance se rompe y no estamos en condiciones de
predecirlo.
Uno de los aspectos ms curiosos al observar la reaccin de las personas frente al
cambio, es que el mismo hecho puede ser percibido como negativo por una persona y
como positivo por otra. La diferencia radica, fundamentalmente, en el grado de control
que cada uno supone que puede tener sobre la situacin.
En una situacin de cambio, todos nos sentimos ms cmodos cuando nuestra capacidad
y voluntad nos puede ayudar a predecir los resultados.
El sentimiento de bienestar que proviene de percibir un cambio como positivo, no
obedece solamente al hecho de conseguir lo que uno quiere sino a la apremiante
necesidad de mantener la situacin bajo control.
Habitualmente los cambios son percibidos como negativos no tanto por las
consecuencias no deseadas que acarrean, sino por la imposibilidad de predecirlos y
controlarlos: los hechos negativos que ocurren en nuestra vida, no seran tan malos si
pudiramos detenerlos ni bien ocurren o, por lo menos, anticiparlos a los efectos de
prepararnos para sus consecuencias.
La bsqueda de control
Existen muchos errores de concepto respecto de lo que constituye un cambio
significativo. Por ejemplo, algunas personas piensan que el cambio es relevante en la
medida en que involucre grandes sumas de dinero. Pero es evidente que se es un
indicador muy pobre, ya que muchas organizaciones gastan cifras millonarias
actualizando su tecnologa y no consiguen mejoras significativas en el rendimiento.
Otro error comn es pensar que las personas slo se resisten al cambio cuando ste
produce consecuencias que le resultan desagradables. Si esto fuera cierto, algunos
cambios voluntarios y deseados en nuestras vidas, tales como el matrimonio, la
finalizacin de los estudios o un ascenso, requeriran solamente ajustes menores. En
realidad, no es as en la mayora de los casos.
Esta clase de errores de concepto vuelve al cambio ms misterioso de lo que es. No
importa demasiado si involucra mucho o muy poco dinero, o si en el inicio es percibido
como negativo o positivo.
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31

Lo que interesa es cun disruptivo sea para las personas. El cambio es considerado
menor cuando no representa una modificacin significativa respecto de lo que se
pensaba que iba a ocurrir.
En esas circunstancias, uno simplemente ajusta la sintona fina de sus expectativas y se
adapta.
Esos ajustes son tan sutiles y comunes que habitualmente pasan desapercibidos, dejando
la impresin de que nada cambi. Por ejemplo, un contador pblico recin recibido que
decide ingresar a uno de los grandes estudios contables, sabe que no tendr horario de
salida y que, en algunas ocasiones, deber trabajar toda la noche; esto ser duro y
estresante, pero seguramente no alterar demasiado las expectativas del profesional, ya
que lo saba con anticipacin.
Si la disrupcin hubiera sido mayor (quizs descubrir que tena que trabajar toda la
noche, tres veces a la semana), se habran quebrado sus expectativas. Es probable que,
en esa situacin, nuestro joven contador experimentara confusin, temor, ansiedad,
rabia y prdida del equilibrio emocional.
Cuando se producen estas brechas entre las expectativas y la realidad, las consecuencias
son muy negativas, tanto para los individuos como para la organizacin.
Los mtodos que utilizan las personas para satisfacer sus necesidades de control son
muy diversos y, a veces, sutiles. Algunos tratan, obviamente, de regir su propio destino,
como por ejemplo, un pianista que estudia y ensaya muchas horas por da durante largos
perodos. Pero a menudo, los seres humanos expresan sus necesidades de
autorregulacin de maneras ms sutiles. Por ejemplo, la inscripcin en un curso de
capacitacin o la decisin de finalizar una relacin problemtica, son dos intentos de
ejercer control o, por lo menos, de influir sobre el futuro.
Dada la magnitud del cambio que est afectando nuestras vidas tanto en el mbito
personal como en el organizacional y social, se hace muy difcil llevar una vida
ordenada y predecible. Por esta razn, es que se vuelve muy importante la capacidad de
influir sobre el entorno.
Cuando no somos capaces de satisfacer nuestras necesidades de control, nos sentimos
desorientados, mientras que cuando las satisfacemos, nos invade una sensacin de
estabilidad y confort psicolgico, cuyo logro es uno de los principales factores
motivadores del comportamiento humano.
Si analizamos un da de nuestra vida, observaremos cunto tiempo le dedicamos a:
lo que ha pasado despus de ocurridos los hechos significativos: Qu hice para que
ese cliente me tratara tan mal? Por qu te dej despus de hora la maestra? Por
qu se inscribi tan poca gente en nuestro curso?
lo que est pasando: Puede explicarnos lo que est haciendo? Segus estando
conforme con tu trabajo?
lo que pasar: La recesin har caer el precio de los departamentos. En un ao debo
cambiar de trabajo.
Es evidente que pasamos buena parte de nuestro tiempo tratando de obtener informacin
para entender e intentar controlar el entorno.
Cuando la situacin que vivimos no difiere demasiado de lo que esperbamos, entonces
creemos que somos capaces de predecir el futuro y prepararnos para l. Incluso cuando
los hechos en s mismos son negativos o indeseables, podemos lograr cierta forma de
equilibrio psicolgico, como consecuencia de no ser sorprendidos por lo que est
sucediendo.

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32

Independientemente de que los esfuerzos sean conscientes o inconscientes, la sensacin

de control sobre la propia vida proviene de la coincidencia entre las expectativas y la
realidad.
La diferencia bsica entre el equilibrio y el caos no pasa por el volumen, ni por la
oportunidad, ni por la complejidad de los hechos que nos rodean, sino por el grado en
que son alcanzadas nuestras expectativas.
Podemos concluir:
El cambio es significativo cuando as lo perciben aquellos a quienes afecta.
Los cambios significativos son el resultado de una disrupcin importante en las
expectativas establecidas.
Los cambios significativos ocurren cuando la gente cree que ha perdido el control
sobre algunos aspectos importantes de sus vidas.
La capacidad de asimilacin
La asimilacin es el proceso a travs del cual las personas se ajustan a las implicancias
positivas o negativas de un cambio significativo en sus expectativas.
La asimilacin tiene un costo, ya que requiere la utilizacin de recursos para efectuar el
cambio. El alto precio de la absorcin incluye la prdida de energa intelectual, aumento
del estrs e, incluso, problemas fsicos.
Conner afirma que cada persona, grupo u organizacin tiene disponibles un cierto
nmero de puntos, que representan su capacidad de absorcin del cambio.
Nadie tiene un stock infinito de puntos de asimilacin, pero las personas resilientes
aprenden a aumentar el nmero de los mismos y a acumularlos.
Segn este esquema, cada persona cuenta con un determinado nmero de puntos de
asimilacin para absorber todos los cambios que van a producirse en su vida durante
un tiempo especfico.
El nmero de puntos que se utilizan para absorber un cambio, est en funcin del grado
de concordancia con las expectativas previas. Supongamos por ejemplo, que un gerente
que tiene que exponer ante el Directorio una vez por mes, llega a la sala de reuniones y
encuentra entre el pblico a dos gerentes de otras divisiones. Este cambio puede costarle
pocos puntos, pero distinto sera el caso si el gerente descubre que tiene que hablar ante
toda la compaa.
El consumo de puntos de asimilacin se produce tanto si la persona es la iniciadora de
la transformacin como si debe adaptarse a cambios generados en el entorno.
La lgica indica que si alguien tiene una iniciativa o contribuye a ella, no debera
resistirse al cambio y, en consecuencia, no debera utilizar puntos de asimilacin.
A pesar de ello, la realidad indica que, en la medida en que el mismo altere sus
expectativas, existe necesidad de adaptacin.
El proceso de asimilacin involucra tanto al cambio en s mismo como a sus
consecuencias de corto y largo plazo. Sus implicancias inesperadas son las que
consumen la mayor parte de los puntos de asimilacin.
En mi actividad como consultor, me ha tocado presenciar cambios significativos en los
sistemas operativos de varios bancos. En algunos casos el resultado fue un fracaso,
debido a que se puso ms nfasis en la tecnologa informtica, que en las implicancias
que la transformacin iba a tener sobre toda la organizacin.
Las demandas de puntos de asimilacin provienen de varias direcciones:
Microcambios que afectan a una persona, su familia o su crculo de allegados.

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33

Cambios organizacionales que ocurren no solamente en el mbito laboral, sino en

cualquier organizacin en la que la persona tenga intereses, tales como la Iglesia, la
asociacin profesional, el grupo de teatro, etc.
Macrocambios que afectan a la persona como parte de una comunidad mucho ms
amplia. La globalizacin, por ejemplo, es una realidad que tiene consecuencias
macro.
El microcambio se produce cuando yo debo cambiar; el cambio organizacional ocurre
cuando nosotros debemos cambiar y el macrocambio se da cuando todos debemos
cambiar.
Paradjicamente, aun cuando el trmino macrocambios suene grandilocuente, son los
que menos afectan el comportamiento cotidiano de los individuos. Los macrocambios
como, por ejemplo, el aumento de la polucin o el incremento de los delitos, no se
perciben como amenazas tangibles.
Solamente cuando los cambios nos afectan personalmente, comenzamos a prestarles la
debida atencin. Para aquella persona cuyo familiar se enferm a causa de la
contaminacin ambiental, las consecuencias de esta situacin tambin son micro y su
consumo de puntos de asimilacin crece vertiginosamente. Supongamos que una
persona tiene la costumbre de escuchar las noticias por la maana, mientras se prepara
para ir a trabajar.
A medida que escucha, recibe todo tipo de informacin sobre poltica, economa y
medio ambiente, como por ejemplo un nuevo escndalo sexual del presidente de los
EE.UU., la destruccin de muchas hectreas de bosque en Bariloche, el conflicto blico
en Kosovo con sus implicancias para Europa y el resto del mundo, el descubrimiento de
algo relacionado con el ADN que tiene un profundo impacto sobre la gentica, etc.
A pesar de la gran importancia de esas noticias, es muy probable que dicha persona las
elimine de su mente ni bien empieza a trabajar. Eso ocurre no porque no les prest
atencin, sino porque son hechos de una magnitud tal, que parecen demasiado lejanos.
Inconscientemente, se est diciendo a s mismo: Soy slo una persona. Qu puedo
hacer al respecto? Realmente no puedo hacer nada. En esta situacin no se consumen
muchos puntos de asimilacin.
Ahora bien, cuando esa persona llega al trabajo y se entera de que su jefe ha decidido
instalar una nueva estructura, que va a destruir por completo la base de poder que ha
construido durante los ltimos diez aos, este hecho atrapa su atencin y representa el
consumo de muchos puntos de asimilacin. Lo mismo si a la noche, al volver a su
casa se entera de que su hijo fue expulsado del colegio por un problema de consumo de
drogas, este hecho representa un problema personal muy serio y un gran drenaje de
puntos de asimilacin.
La historia de este desventurado personaje nos muestra que los microcambios son los
que tienen la prioridad ms alta.
La leccin importante que se desprende de lo anterior, es que si una persona tiene la
responsabilidad de liderar un proceso de cambio (tanto a nivel macro como
organizacional), slo conseguir los resultados deseados en la medida en que existan
implicancias micro que afecten a las personas involucradas.
Todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante, hasta que los individuos perciben
una conexin personal entre su propio comportamiento y un cambio organizacional o
macro.
El fracaso de muchos procesos de cambio organizacionales obedece a la falta de
comunicacin clara acerca del impacto que dichas decisiones van a tener sobre las
personas involucradas.
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34

Cuando se sobrepasa la capacidad de asimilacin, se produce lo que Alvin Toffler

denomin el shock del futuro. Este shock no se produce como consecuencia de un
hecho aislado, sino por acumulacin de mltiples cambios que se superponen.
Algunos de los puntos (no muchos) fueron utilizados para absorber las consecuencias de
los macrocambios, tales como la contaminacin ambiental, el incremento de casos de
SIDA, etc.
En cambio, se consumieron muchos puntos de asimilacin para adaptarse a los
cambios organizacionales. Los problemas de asimilacin suelen manifestarse, por
ejemplo, cuando una organizacin intensifica su ritmo de cambio. Esto puede significar,
hipotticamente, que a un equipo se le asigne la tarea de planear una adquisicin, a otro
la de desarrollar una nueva tecnologa y a un tercero, la de encarar una reingeniera de
procesos.
Cada uno de los equipos tiene la responsabilidad tanto del planeamiento como de la
ejecucin de sus proyectos y, adems, tiene expectativas relacionadas con la demanda
de puntos de asimilacin.
Podemos suponer que cada lder de un equipo piensa, ms o menos: Nuestro proyecto
se est desarrollando muy bien. Cada persona dispone de 600 puntos y nuestra iniciativa
slo demandar 400.
Puntos de asimilacin utilizados
El problema es que ninguno de ellos posee la informacin necesaria como para tener un
panorama general de lo que est por suceder. No se dan cuenta de que los tres procesos
de cambio van a afectar a las mismas personas dentro de la organizacin.
Cuando el sujeto en cuestin, adems tiene dificultades en su hogar, se precipitan los
problemas, ya que estos cambios son los que consumen mayor cantidad de puntos.
Si los responsables de liderar los procesos de cambio en las organizaciones no
consiguen tener un panorama global de la situacin, van a cometer reiteradamente el
mismo error de suponer que un proyecto en particular ser asimilado sin demasiados
problemas.
En algunos casos, el hecho de introducir algn pequeo cambio puede generar enorme
resistencia, porque las personas involucradas estn experimentando un dficit de
asimilacin. sa es la causa por la que los 50 o 75 puntos del pequeo cambio que
deberan ser asimilados con facilidad, pueden ser muy traumticos pues cuentan con
solamente 600 puntos, que deben ser utilizados para adaptarse a las modificaciones que
ocurren en la organizacin, en su vida privada y en el entorno social.
Los puntos de asimilacin son como el dinero: siempre parece que no fuera suficiente.
Existe una tremenda competencia por los puntos necesarios para introducir un cambio
exitosamente. La mayora de los puntos son consumidos en las cuestiones familiares y
los problemas personales, mientras que unos pocos se destinan a la absorcin de los
macrocambios.
Los encargados de conducir estos procesos en las organizaciones tienen que apelar a su
intuicin para saber que, cuando las personas estn cerca de su umbral de shock, es
muy difcil que pueda tener xito una nueva iniciativa de transformacin.
Quienes desarrollan su capacidad de resiliencia, poseen ms puntos disponibles y
utilizan pocos, reservando el resto para futuros cambios.
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35

La manera en que las personas responden al cambio est en funcin, bsicamente, del
grado de sorpresa que dicho proceso le provoca.
EL PROCESO DE CAMBIO
La gente que no puede seguir el ritmo de los cambios que se producen a su alrededor,
habitualmente tiene poca tolerancia a la ambigedad o percibe la vida en trminos
binarios: s o no, blanco o negro.
Los gerentes que piensan de esta forma, perciben los proyectos de cambio como hechos
aislados entre s.
Las personas adaptables se dan cuenta de que el cambio es un fenmeno que fluye,
como un cubito de hielo que se derrite y se vuelve a congelar.
En su fase estable, el cubito est congelado, pero la angustia (el costo de perder una
oportunidad o no resolver un problema), lo calienta, forzndolo a fluir hacia una fase de
transicin. Finalmente, cuando el proceso alcanza el estado deseado, el cambio vuelve a
congelar y solidificar el cubito.
En el mundo actual, pasamos la mayor parte del tiempo en las transiciones y
permanecemos muy poco tiempo en las fases de estabilidad. Las transiciones deben
considerarse como etapas en las cuales se dejan cosas atrs, se reordena, se reconstruye
y se concentran los esfuerzos en una determinada direccin, incluso cuando los
objetivos que se persiguen estn constantemente en movimiento.
Las etapas del cambio
Kurt Lewin dice que el proceso de cambio tiene tres etapas: la situacin actual, el estado
de transicin y la situacin deseada, tal como se observa en la Figura 3. La situacin
actual es un equilibrio establecido que se prolonga en forma indefinida, hasta que
alguna fuerza lo altera.
El estado de transicin es la etapa durante la cual se rompe el statu quo de la situacin
actual. En este perodo, se desarrollan nuevas actitudes o comportamientos que van a
posibilitar el logro de la situacin deseada. Para alcanzar lo que se quiere, hay que pasar
por la incertidumbre y la incomodidad de la etapa de transicin.
El cambio slo es posible cuando la angustia que provoca la situacin actual es mayor
que el costo del estado de transicin. Es probable que una persona abandone su hogar y
sus pertenencias a causa de una inundacin, porque la perspectiva de quedarse hace que
el abandono sea la alternativa menos costosa.
Del mismo modo, sera riesgoso renunciar a un trabajo seguro y estable. Pero si existe
un ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar la
oportunidad podra ser demasiado grande como para ignorarla.
A nadie le agradan los estados de transicin, porque son perodos en los que la vida se
llena de incertidumbre, conflictos, inestabilidad y estrs.
A causa de la naturaleza catica de esta fase, las personas a menudo intentan restablecer
el equilibrio, retrocediendo hacia la manera en que eran las cosas antes.
A pesar de la incomodidad que provoca la incertidumbre, hay circunstancias en las
cuales la gente debe enfrentar lo desconocido.
Los lderes de las democracias emergentes de Europa Oriental estn descubriendo que el
cambio hacia la economa de libre mercado puede ser disruptivo, amenazante y costoso,
pero no existe otra alternativa. El precio de no cambiar (estancamiento econmico,
aislamiento de la Comunidad Europea) es inaceptablemente ms alto. Para esas
naciones, el cambio no es solamente una buena idea, sino una necesidad. Pero si la
33

36

angustia provocada por la situacin actual no supera el costo de la transicin, el cambio

no se producir.
La supervivencia del ms apto
Charles Darwin nos ha enseado que siempre hubo ms perdedores que ganadores. Si
consideramos una especie, son ms los miembros que se extinguen que los que
sobreviven. Del mismo modo, hay ms organizaciones que inician proyectos de cambio
que las que los pueden sostener con xito.
Cuando hablamos de ganadores, nos referimos a aquellos individuos u organizaciones
que logran implementar los aspectos tcnicos y humanos del cambio, cumpliendo los
plazos y mantenindose dentro del presupuesto.
Los perdedores son aquellas personas u organizaciones que no logran cumplir los
programas y los presupuestos de sus proyectos de cambio o los que terminan efectuando
menos cambios que los que necesitan para mantenerse competitivos.
Los ganadores son capaces de obtener los mximos beneficios de sus iniciativas de
cambio, mientras que los perdedores se convierten en vctimas de sus propios proyectos
de transformacin.
Una de las diferencias bsicas entre ganadores y perdedores es la tenacidad que
demuestran los primeros. No hace falta ninguna capacidad especial para anunciar que se
va a producir un cambio y, de hecho, los perdedores lo hacen permanentemente. Pero
no es lo mismo anunciarlo que lograr implementarlo con xito.
Los ganadores son selectivos respecto de los cambios en los que se involucran y poseen
cierta intuicin para elegir aquellos proyectos que merecen especial cuidado y
planificacin.
En una noche de julio de 1988, se produjo una explosin seguida de un feroz incendio
en una plataforma petrolera ubicada en el Mar del Norte, cerca de la costa escocesa. En
el accidente perdieron la vida ciento sesenta y seis trabajadores y dos miembros de los
equipos de rescate, en lo que ha sido la peor catstrofe desde que comenz la
explotacin petrolera en el Mar del Norte.
Uno de los sesenta y tres trabajadores que sobrevivieron era el supervisor Andy Mochan
quien, desde su cama en el hospital, cont que fue despertado por la explosin y las
sirenas de alarma. Mochan dijo que corri desde su habitacin hasta el borde de la
plataforma y salt al mar desde una altura equivalente a un edificio de quince pisos, esto
es, cuarenta metros aproximadamente.
Debido a la temperatura del agua, Mochan saba que no poda sobrevivir ms de veinte
minutos antes de ser rescatado. Adems, la superficie del agua estaba cubierta de
petrleo en llamas. De todos modos, Andy salt en medio de la noche, a un ocano
helado, cubierto de petrleo ardiente.
Cuando se le pregunt por qu se haba animado a dar un salto tan peligroso, Andy
contest: Era saltar o morir quemado. Mochan eligi entre una muerte segura y una
muerte probable.
Debe considerarse que Andy Mochan no salt porque tena confianza en que iba a
sobrevivir, ni porque le pareci una buena idea, ni porque pens que podra ser una
experiencia de crecimiento personal. En realidad, salt porque no tena otra alternativa,
ya que el precio de mantenerse en la plataforma (mantener el statu quo), era demasiado
alto.
Algunas veces tenemos que hacer algunos cambios, por muy inciertos y amenazantes
que parezcan, ya que el precio de no hacerlos es muy elevado.
La caracterstica clave que distingue a una decisin de este tipo de otra, no es el grado
de racionalidad o emotividad involucrados, sino el nivel de resolucin.
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37

Cuando una organizacin se encuentra en una plataforma en llamas, la decisin de

cambiar no es solamente una buena idea sino una necesidad.
La fuerza detrs de la urgencia
La urgencia de las situaciones anlogas a la plataforma en llamas, nos motiva a
realizar cambios importantes. Dicha urgencia se produce por dos causas distintas: el alto
precio de no resolver algn problema o el alto costo de perder alguna oportunidad.
La lnea que divide una buena idea de una necesidad imperiosa es subjetiva y cada
organizacin debe definirla por s misma.
Muchas organizaciones ponen en peligro su capacidad de realizar cambios
significativos, porque se embarcan en demasiados cambios menores (buenas ideas)
que, a lo mejor, son ms populares entre los empleados o, incluso, pueden producir
beneficios, pero no son necesidades imperiosas del negocio.
Para ahorrar puntos de asimilacin, es vital que las organizaciones se concentren en
cambios que correspondan a situaciones de plataforma en llamas.
La decisin de cambiar puede ser tomada en el momento oportuno, o una vez que la
situacin est avanzada. En el primer caso, la organizacin anticipa cul ser el precio
de mantener la situacin actual, es decir, de no cambiar.
Cuando la decisin se toma tardamente, la organizacin ya est pagando el precio de
mantener una situacin que se vuelve insostenible. La decisin tarda de cambio es
motivada por alguna dificultad actual y en estos casos, desafortunadamente, slo es
posible alguna accin tctica de corto plazo. En cambio, la decisin de cambio
oportuna, se produce como consecuencia de alguna dificultad anticipada, lo que
permite ms tiempo para efectuar movimientos estratgicos. De todos modos, es mucho
ms difcil convencer a la gente cuando no se percibe algn problema concreto.
Si se presenta una situacin de urgencia, la cuestin no pasa por tomar la decisin, sino
por el momento en que se toma la misma. Si el cambio es imperioso, el compromiso es
inevitable por lo que, en esas situaciones, la variable crucial es el momento de la
decisin.
Los requisitos del cambio organizacional
Existen dos requisitos para que un cambio organizacional pueda implementarse en
forma exitosa:
1. Dificultad: una masa crtica de informacin que justifique la ruptura del statu quo.
2. Solucin: acciones accesibles que permitan resolver el problema o aprovechar una
oportunidad.
La dificultad provee la motivacin para dejar atrs el presente, mientras que la solucin
brinda la motivacin necesaria para alcanzar la situacin deseada.
Cada transicin exitosa de una situacin actual hacia un futuro deseado, implica la
presencia de los dos requisitos mencionados.
Las dificultades relacionadas con dichos procesos se traducen en la incomodidad que se
experimenta cuando no se pueden conseguir los objetivos (dificultades actuales) o
cuando pensamos que no vamos a poder conseguirlos (dificultad anticipada).
Uno de los primeros pasos para desarrollar el compromiso con el cambio dentro de una
organizacin, es la identificacin de las dificultades, tanto actuales como anticipadas.

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Recin entonces puede empujarse a la gente para que deje de hacer lo que est haciendo
y desarrolle un fuerte compromiso para cambiar. Para lograr esto, debe administrarse la
informacin de manera tal, que genere el incentivo necesario para salir de la situacin
actual.
El grado de dificultad que una persona est dispuesta a soportar antes de iniciar un
cambio depende de su marco de referencia individual, el cual consiste en su modelo
mental acerca de cmo funciona el mundo.
A los efectos de considerar las diferencias individuales de percepcin, los lderes deben
reconocer la distincin entre sus modelos mentales y los del resto de las personas de la
organizacin.
La administracin del cambio implica el manejo de mltiples realidades que surgen de
los temores, las motivaciones y las esperanzas (es decir, de los marcos de referencia) de
muchos individuos.
Podemos encontrar una leccin al respecto, en la manera en que Thomas Edison
introdujo su lmpara elctrica en 1879.
Edison percibi que habra una reaccin negativa frente a su invencin, simplemente
porque estaba muy alejada del marco de referencia de la mayora de las personas. Por
eso, a los efectos de disminuir el impacto, dise la lmpara lo ms parecida posible a
los faroles de gas que se utilizaban en esa poca. Edison le prest extraordinaria
atencin a los detalles. Por ello, en vez de colocar los artefactos en el techo, en donde
iluminaran mejor, los hizo colocar en las paredes, utilizando las mismas instalaciones
de los faroles de gas.
Adems, dise las lmparas de modo que fueran muy parecidas en apariencia y
luminosidad a los faroles de gas.
La primera vez que la gente vio el aparato, no encontr demasiada diferencia respecto
de lo que estaba acostumbrada a ver. En consecuencia, el cambio se asimil con
facilidad, ya que Edison se haba encargado de que no difiriera de sus marcos de
referencia, pues saba que la percepcin es, a menudo, la principal barrera para su
implementacin.
Con este ejemplo queremos decir que la administracin de cambio consiste en la
administracin de las percepciones. Para obtener un buen nivel de compromiso que
permita que las personas intenten pasar de la situacin actual a la situacin deseada, los
gerentes deben estar dispuestos a conocer y considerar las percepciones de la realidad
de todas las personas involucradas en el proceso de cambio, aunque no concuerden con
ellas.
Los cambios exitosos son resultado de la comprensin, por parte de aquellos que los
conducen, de que existe una serie de etapas que pueden ser anticipadas y administradas.
Los movimientos deben planearse y ejecutarse con sumo cuidado, para atravesar el
estado de transicin, pasando de la situacin actual a la deseada.
Dichos planes deben incluir estrategias de manejo de las dificultades que ayuden a las
personas a salir de la situacin actual.

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Mdulo III.
LIDERAZGO

Qu es un lder? Cmo se logra serlo? Qu combinacin debe darse para que en un

determinado grupo surja un lder?
Cmo se lo trata y que debe hacerse para que ese liderazgo este orientado en igual
sentido que la organizacin?
Se considera lder a aquellas personas que por su carisma, personalidad y
conocimiento, son imitados y seguidos por el resto del grupo.
Ejercer el liderazgo no es una fcil tarea, ya que se cae fcilmente en errores de
posicionamiento.
Hasta dnde llega el poder otorgado?
Cmo compatibilizamos la pertenencia a la organizacin con la del grupo?
La incgnita es:
El lder manda al grupo o el grupo manda al lder?
Cmo se logra?
Asumiendo la responsabilidad Tomando decisiones Dando respuesta
Escuchando Admitiendo otra opinin Con coraje Que irradie confianza
en los malos momentos Que sea dinmico
Cmo lo ven quienes son dirigidos por el lder?
Como el que debe guiar Administrar justicia Dar el ejemplo El que se
hace responsable de sus rdenes El que ensea El que sabe delegar.
Qu esperan de ese lder?
Que cumpla con el estilo que impuso al grupo y con las promesas que hizo.
Cmo se logra detectar y lograr que surja un lder?
El lder expondr sus problemas sin necesidad de terceras personas, desde su ingreso no
tendr los miedos comunes a la mayora, ser claro y concreto en su comunicacin,
participar en las reuniones, har propuestas. Se har notar, aun contra su voluntad.

Cmo se lo trata y orienta positivamente?

Se le debe dar participacin y reconocimiento, debemos comenzar a trabajar con el
desde que lo detectamos, le daremos pequeas responsabilidades sobre los dems, le
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facilitaremos el conocimiento de la empresa (Formal), no tendremos miedo a la

competencia.
Muchas veces en el rebao, se mata, por temor a la competencia, al cachorro de perro
pastor y cuando debemos elegir un conductor, slo encontramos ovejas.

Tipos de Liderazgo
Hay distintos tipos de liderazgos:
-

Autocrtico - Paternalista - Dejar hacer - Participativo

Autocrtico
Este lder da rdenes y el resto del grupo la cumple.
Su sistema de comunicacin es a travs de rdenes en tono imperativo, sin
amplitud, no acepta opiniones del personal que est en la lnea de fuego. No sabe
escuchar.
Se escucharn habitualmente las siguientes frases
Aqu se hace lo que yo quiero.
Nadie llega al nivel de mis zapatos.
Al que no le gusta lo que ordeno se puede ir.
Yo tengo que estar en todo.
Son todos unos intiles.
Si no fuera por m.
Aspectos positivos
Las rdenes no se discuten.
Es expeditivo.
Todos saben lo que les espera si se equivocan.
En el corto plazo se obtienen resultados.
No rompe ninguna norma.
Asume la responsabilidad.
Las reglas de juego no gustan pero son claras.
La comunicacin es formal.
Aspectos negativos. Se trabaja con miedo y esto aumenta la posibilidad de error.
Si alguien se da cuenta que se equivoc, tratar de ocultar el error.
Si se equivoca tratar, que parezca que fue otro el culpable.
Esto rompe con el trabajo en equipo.
Tratar que el lder se equivoque para tomar venganza.
Si aparece otro lder ser rpidamente separado del plantel.
En el mediano plazo causar problemas en el equipo.
Es inflexible.
Tiene mala relacin con sus pares y dems sectores.
Se perder creatividad.
En oportunidades oculta su falta de conocimiento como dirigente.

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Nota.- El por si solo impone el estilo de conduccin. No permite ideas de otros, solo las
suyas.
Paternalista
Es un lder que acta como padre y no como jefe del grupo, su conducta es
variable segn su humor - Tiene privilegiados en el grupo - Perdona o castiga por
iguales motivos - Sale a veces en defensa de causas perdidas y es muy riguroso en
otros casos - Quiere que su sector se diferencie del resto, maneja la comunicacin
informal
Las frases ms notorias son:
Ese es mi pollo
A pap!
Quien te ense a trabajar?
Tengo que estar yo para ayudarlos.
Cuando yo haca tu trabajo...
Rememora sus mejores tiempos.
Aspectos positivos. En los buenos momentos, el clima de trabajo es bueno.
Ensea a trabajar.
Ante problemas personales de alguien del grupo, se preocupa y trata de ayudar.
Generalmente trabaja a la par del grupo. Es flexible.
Motiva al personal en el querer al sector.

Aspectos negativos. Las reglas de juego dependen del humor del lder.
Es terrible con los que no aceptan sus consejos o trabajan de otra forma.
Es difcil que acepte crticas.
Si hay problemas muy serios generalmente abandona al grupo y produce desconcierto.
Divide al equipo entre sus hijos y los extraos.
La fuente de comunicacin es casi siempre la informal.
Con alguno sectores tiene buena relacin y con otros no, se maneja por sentimientos.
Hace pagar el derecho de piso a los nuevos.
Nota.- Al igual que el Autocrtico impone el estilo dado que decide a quien considera
hijo y a quien no.
Si alguien tiene una buena idea se asocia ponindose en primer lugar.
Dejar hacer. (Laissez - faire).
Es una forma de dirigir donde, el Lder generalmente es formal pero no moral, es
un Jefe macanudo, Te deja hacer de todo, nunca nos dice nada, son los
comentarios mas frecuentes de quienes de el dependan.
Se escuda en manifestar que da plena libertad a su gente, para ocultar su falta de
responsabilidad. Todo andar bien mientras no surjan problemas, en ese momento
es seguro que buscar culpables y amenazar con imponer mano dura.

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Dejar pegados a los dems, quienes para devolverle los favores de no castigar y
ser permisivo, se aguantarn las medidas que tomen con ellos, estas siempre
vendrn de otras autoridades, en alguna recorrida sorprendieron en falta a un
trabajador de ese grupo.
En el 90 % de los casos no es muy afecto al sacrificio, es inteligente pero sus
valores son distintos a los comunes, es personalista, siempre se prender en la
jarana.
Se lo puede confundir con los rasgos del paternalista.
Nota.- Como se considera un vivo, no toma medidas propias por lo que la, gente
al no sentir presin de su parte, acepta su forma de conducir.
Si alguien tiene una buena idea es casi seguro que se la atribuye como propia,la
roba.
Participativo.
Comunica al equipo las novedades que ataen al mismo, bajando la lnea con
precisin.
Aspectos positivos. Capacita al personal en su tarea.
Las reglas de juego son claras.
Acepta las crticas.
Toma las decisiones y las comunica.
Controla la gestin y promueve las sugerencias del personal.
Es flexible en el mismo sentido de la empresa.
Obtiene resultados.
Mantiene coherencia ante las mismas circunstancias.
Facilita la participacin en las reuniones.
Sabe escuchar.
Fomenta la creatividad y el desarrollo del personal a su cargo. Mantiene una buena
relacin con los otros sectores.
Aplica personalmente las sanciones (Da la cara).
Se hace cargo de los problemas del personal.
Delega.
Forma equipos de trabajo.
Aspectos negativos.Es el ms difcil de implementar, no basta su voluntad y ejemplo, debe lograr que los
dems se animen a participar y sepan que hay lmites.
Puede ser confundido con un dejar hacer en la etapa de implementacin de este tipo de
liderazgo.
Al hacerse cargo de un grupo de trabajo debe saber manejar los tiempos e ir avanzando
sin prisa y sin pausa hasta lograr que ese grupo se convierta en un equipo.
Nota.- Promueve las ideas del personal a su cargo y asigna correctamente la autora de
las mismas.
LIDERAZGO Y GESTIN
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Los seres humanos, salvo excepciones, reunimos todas las caractersticas pero de hecho
hay una que nos identifica y es la que mas adoptamos, si conocemos nuestra
caracterstica y sabemos utilizar los aspectos positivos y nos damos cuenta en que
momento o circunstancia debemos actuar en una u otra forma, habremos logrado liderar
un grupo de trabajo.
Hoy se habla de Estar Lder en lugar de ser lder, aqul que consolida el afecto,
despierta la admiracin y canaliza los deseos y acciones de otras personas cuando es
necesario alcanzar un propsito comn.
Algunos sostienen que para ello es imprescindible tener capacidad de observacin
reflexiva sobre la propia conducta y comprender como sta impacta sobre los
seguidores. Porque estar lder requiere la creacin de un sentimiento de reconocimiento
y respeto .Exige una compleja complementacin de virtudes, entre las cuales se
distinguen el coraje, la determinacin y continuidad en el propsito, probablemente
articuladas de manera distinta en cada cultura.
De sta forma se concluira que no habra lderes, sino personas que, en ciertas
circunstancias y en cierto momento, hacen lo que se espera de la figura mstica del lder.
El lder desde siempre es Quien mantenga la calma en la tempestad y sea dinmico
en la calma.
La teora situacional sostiene que para conducir con efectividad es necesario tener
en cuenta.

1.-La personalidad del conductor.

2.-Los requerimientos de desempeo de la situacin.
3.-Las actitudes, necesidades y expectativas de los seguidores.
4.-El contexto organizacional en el se encuentran los individuos.
Estar lder exigira la capacidad de saber como utilizar las propias limitaciones y
potencialidades cuando es necesario conducirse de maneras que intimidan a otros
y que al ser asumidas como retos, requerirn canalizar voluntades, dosificar
respuestas que atiendan, sin solucin de continuidad, a necesidades explcitas y a
pulsiones mas recnditas.
Este lder de hoy es el Jefe invisible, no el que manda, sino el que ensea, no el
que seala, sino el que sugiere, no el que supervisa, sino el que gua.
No es que las personas con hechura de lderes hayan cambiado, sino que los
liderados estn cambiando.

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Desviaciones
Es posible que si se sobrepasa la lnea de poder se haga muy difcil explicar los
cambios a efectuar.
Si cae en la demagogia Como adopta medidas restrictivas?
Si dentro de un grupo aparece un lder contrario a la organizacin y es reconocido
por ese grupo, lo primero que tendremos que preguntarnos es:
Donde fallamos como Jefes?
Cual es la razn para que el personal lo haya elegido?
Es seguro que es producto de insatisfacciones o falta de canalizar las inquietudes
del grupo y dar respuestas.
Para evitar estos errores comunes se debe facilitar la participacin del grupo y
aceptar las buenas ideas, promover ascensos de acuerdo a merecimientos, tener
reglas de juego claras y bien conocidas, aceptar las crticas y no esperar el aplauso.
Ejemplo.- Profesor de gimnasia.
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Responsabilidad:
Muchas veces cuando alguien nos dirige y es exigente no entendemos que esto es
bueno, creemos en general que estamos frente a un dictador (Siempre y cuando
mantenga las reglas en forma coherente, ensee y explique claramente cuales son esas
normas y asuma la responsabilidad que le compete)
El ejemplo siguiente se basa en un hecho real.
En 1ro y 2do ao tena un profesor de gimnasia que era muy exigente, desde el primer
da de clase nos puso en claro que quera de nosotros, como se desarrollaran las clases
y cuales eran las exigencias que tendra. Realmente cumpli durante esos dos aos, en
los que lo tuvimos como profesor, no permita que patesemos la pelota de basket,
debamos tener el pelo corto, en las duchas no se podan hacer bromas y exiga que
todos los alumnos se lavaran la cabeza. Siempre era el ltimo en retirarse e indicaba
como tenan que quedar las instalaciones. Para muchachos de 13 a 15 aos esto era peor
que la crcel y si alguien no cumpla eran tomadas medidas disciplinarias con el, aunque
casi no las hubo, pues nadie se atreva a indisciplinarse.
En tercer ao cambiamos de profesor, el que nos toc era fantstico, mientras tenamos
clase, aprovechaba para estudiar, ya que estaba cursando abogaca, mientras nosotros
podamos jugar al ftbol, con la pelota de basket o bien tomar sol en el gimnasio, por
supuesto que los que vivan mas lejos, a veces ni se duchaban para salir rpido, nada
poda estar mejor, dado que hasta los mas estudiosos usaban esa hora para repasar
lecciones.
Un da lleg al colegio un inspector del Ministerio de Educacin y el Rector lo llevo a
efectuar una recorrida por el establecimiento. Al gimnasio se acceda por una puerta que
daba al exterior, por otra que daba a los vestuarios y por una escalera que llegaba a un
palco alto , ste fue el lugar al que llegaron, el inspector con el rector, encontrndonos
tomando sol, sentados en el piso o jugando al ftbol, segn cada grupo informalmente
formado. El profesor se encontraba en el vestuario y eso fue lo que aleg frente al
rector, diciendo que haba ido a buscar colchonetas y nos dejo haciendo ejercicios.
Como haba sido tan bueno con nosotros, nadie dijo que esto era falso y que as
estbamos todas las clases, nos comimos 10 amonestaciones colectivas. Pero... Aprend
una leccin! me di cuenta que el buen profesor, era aquel que me ense a hacer la
parada de manos, el trpode de fuerza, las lagartas, etc. y con el cual nadie fue
sorprendido por creer que lo que estbamos haciendo eran las reglas de juego y que el
profesor se hara responsable de las mismas y no, que si nos vea una autoridad superior,
nuestro jefe nos pasara la cuenta y el se desentendera.
Lo mismo pasa cuando alguien nos dice que las medidas que toma son, por lo que otra
autoridad mayor a la suya, le obliga, sentimos que estamos desprotegidos, que nuestro
jefe solo esta para repartir la tarea y llevarse los premios, pero que ante los momentos
donde hace falta su autoridad, no la ejerce y tampoco se hace cargo de haber aceptado la
orden de sus superiores, pretende que miremos a ellos como los malos de la pelcula.
Lo que se debe delegar es la tarea, la responsabilidad sigue siendo del jefe.

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Management es hacer correctamente las cosas;

Liderazgo es hacer las cosas correctas.
(Peter Druker y Warren Vens)
Una organizacin puede fallar cuando su cabeza no es apta para el puesto, pero
casi con certeza deber sus xitos al coordinado esfuerzo de todos los equipos de
liderazgos que la componen.

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Hay distintos niveles y modos de liderazgo y cada uno responde a objetivos

diferentes.
Liderazgo es el proceso de influir en otros para realizar una tarea.
Este proceso se lleva a cabo mediante elementos que el lder debe dar a sus
subordinados:
Propsito.
Orientacin.
Motivacin.

El lder estratgico
Ejerce su accin influyendo en las organizaciones y sistemas propios, el medio externo
en el que su organizacin debe desempearse - a fin de proveerle nuevas oportunidades
la cultura de su organizacin, etc.
Modo directo: Responde al nivel directo, donde la relacin entre el lder y los
seguidores se realiza en forma personal. El trabajo a este nivel se caracteriza por el
control, la estructuracin y las acciones responden a tareas concretas.
Modo indirecto: Es el que establece los objetivos generales, desciende hacia los
niveles ms bajos a travs de varias instancias y crea las condiciones para que los
lderes de las mismas alcancen objetivos coadyuvantes con los establecidos a niveles
superiores. Este modo es propio del nivel estratgico.
Hacia dnde van las empresas...?
(Y las organizaciones en general)
De la estructura jerrquica a la horizontal.
Organizacin por procesos y no por funciones.
Staff muy reducido.
Supervivencia relacionada con la capacidad para aprender (Organizaciones
inteligentes).
Manejo compartido de los sistemas de informacin/ redes.
Replanteo del rol del trabajador.
SER UN BUEN LDER ES MS FCIL DE LO QUE PARECE
FALSO. Como demuestran las numerosas investigaciones en el mbito de la psicologa
y el desarrollo profesional y las actuales teoras de management y liderazgo, la clave no
est en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias
susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, para
llegar a ser un buen lder lo nico que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LIDER.
Para llegar a ser un buen lder lo nico que realmente hace falta es desear serlo

As que, permitidme que, aunque ser un buen lder no tiene nada de fcil, haya titulado
as este artculo, puesto que la intencin que persigue es hacerlo accesible a travs de
tener en cuenta 5 pautas.

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1. PARA LIDERAR, LO BSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMS

CONFIANZA Y SINCERIDAD.
La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y la
sinceridad es ms fcil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el
rendimiento a largo plazo.
2. EMPATA E INFLUENCIA.
Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los dems, la empata y la
influencia son competencias clave.
La empata se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar y
comprender los valores, intereses y emociones de los dems y de responder a ellos.
Algunas conductas empticas seran:
1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los dems.
2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los dems.
3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicacin no verbal y el tono emocional de
los dems.
La influencia es la capacidad de conseguir que los dems sigan un plan o lnea de
accin.
Algunas conductas en este sentido podran ser:
1. Su comunicacin resalta los beneficios que pueden obtener los dems.
2. Transmite una visin atrayente.
3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las entienda.
4. Genera ilusin y compromiso entre los miembros de su equipo.
3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MS ADECUADO A LA
SITUACIN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee, podemos hablar de cuatro
estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos
disonantes, o estilos que provocan energa negativa.

Estilos resonantes: Promueven el rendimiento y un clima favorable.

COACHING: Construye capacidades a largo plazo alineando las actuaciones
individuales con las metas organizativas.
VISIONARIO: Mueve a la gente hacia una visin compartida.
DEMOCRTICO: Valora las aportaciones de la gente y crea compromiso a travs de la
participacin.
AFILIATIVO: Crea armona conectando a la gente entre s.

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Estilos disonantes: tiles en situaciones muy concretas, deben utilizarse con

cautela
TIMONEL: Pone objetivos retadores y, de manera agresiva, modelos de
comportamiento para alcanzarlos.
AUTORITARIO: Dirige a travs de la autoridad. Hazlo porque yo lo digo
Fuente: Goleman, Boyatzis y McKee. El lder resonante Ed. Plaza y Jans.
Situaciones en las que cada estilo es ms efectivo:
2-Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los
colaboradores a largo plazo.
3-Visionario: Cuando se necesita una visin clara, en las situaciones de incertidumbre.
4-Democrtico: Cuando se necesita consenso y participacin.
5-Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vnculos, cohesionar los equipos o
gestionar la diversidad en situaciones crticas.
6-Timonel: En mbitos tcnicos o entre profesionales motivados y competentes.
Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta
esencial.
7-Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hbitos de una organizacin que
atraviesa una situacin crtica o se debe hacer frente a una emergencia.

4. FLEXIBILIDAD DE ESTILOS.
Por tanto, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave est
en la flexibilidad de estilos. Para saber qu estilo es el ms adecuado partiremos de una
buena lectura de la situacin.

Todos tenemos tendencias. La flexibilidad, la capacidad para adaptarse o cambiar a

partir de una correcta lectura para ir ms all de la tendencia, es lo que todo directivo
debera desarrollar para ser efectivo.
Pero la trampa est en que muchas veces creemos hacer una buena lectura de la
situacin obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el
entorno. Cuando esto ocurre, podemos reconocerlo si, a pesar de los intentos por
adaptarnos, no conseguimos ms que sentir que vamos de aqu para all sin obtener
resultados satisfactorios o bien, todo lo contrario, mantenindonos firmes e inflexibles
en nuestro modo de actuar, haciendo ms de lo mismo la situacin o los resultados no
hacen ms que empeorar.
Por ello, saber leer la situacin es tambin un aprendizaje.

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5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS.

Conseguimos ser mejores lderes en la medida en que desarrollamos nuestras
competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional3. A partir de identificar el
estilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos
permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y as lograr
la flexibilidad necesaria que nos convierta en unos lderes ms eficaces.
Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo:
Visionario: Empata. Confianza en uno mismo y en los dems. Inspiracin.
Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia.
Coaching: Conciencia de uno mismo. Empata. Sinceridad. Creacin de vnculos.
Confianza en los dems. Comprensin organizacional. Desarrollo de los otros.
Democrtico: Trabajo en equipo. Gestin de los conflictos. Influencia.
Afiliativo: Empata. Colaboracin. Gestin de los conflictos. Creacin de vnculos.
Timonel: Orientacin logro. Iniciativa.
Autoritario: Influencia. Orientacin al logro. Iniciativa.
Podemos desarrollar ests competencias a travs de la propia observacin, del feed-back
de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional,
o, todava mejor, asistiendo a un proceso de coaching.
El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente de
cara a lograr su satisfaccin y la de la organizacin. Es un espacio conversacional
planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y
percepciones, se propicia la transformacin permanente y se genera sabidura
Un proceso de coaching revisa las creencias limita doras, incrementa competencias,
introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hbitos, promoviendo que el
profesional asuma nuevos retos desde la satisfaccin de sentirse en un estado de flujo y
activacin (Cris Bolvar, 2OO1).

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En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro. Cris Bolvar

MOTIVACIN
Cuando las personas ingresan a una organizacin, llevan consigo impulsos, o
deseos, o necesidades o tendencias que afectarn su conducta en el trabajo. En
ocasiones, stos son evidentes inmediatamente, pero con frecuencia no solamente son
difciles de determinar y satisfacer, sino que adems varan enormemente de un
individuo a otro, de un lugar a otro y de un tiempo a otro. Si su satisfaccin se afecta de
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manera que contribuya a los objetivos de la organizacin, entonces el inters habr sido
integrado.

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un

conocimiento mnimo de la motivacin de su comportamiento. De modo general
podramos decir que motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada forma o, por lo menos, que da origen a una propensin, a un
comportamiento especfico. La motivacin humana es cclica y orientada por las
diferentes necesidades, ya sean psicolgicas, fisiolgicas, o sociales. El comportamiento
es casi un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades. Ese
impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del
contexto) - extrnseco - y puede tambin ser generado internamente - intrnseco - en los
procesos de raciocinio del individuo. En este aspecto, la motivacin est relacionada
con el sistema de cognicin del individuo.

Todas las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin; las necesidades
varan de una persona a otra, producindose diferentes patrones de comportamientos;
los valores sociales tambin son diferentes; y las capacidades para alcanzar los objetivos
tambin son numerosas. A pesar de todas esas diferencias, el proceso que dinamiza el
comportamiento es ms o menos semejante para todas las personas. En otros trminos,
aunque los patrones de conducta varen enormemente, el proceso del cual resultan es
bsicamente el mismo para todas las personas.

1- El comportamiento es causado, es decir, existe una causalidad de comportamiento.

Tanto la herencia como el contexto influyen decisivamente en las conductas de las
personas. El comportamiento es causado por estmulos externos e internos.
2- El comportamiento es motivado, o sea, que hay una finalidad en todo
comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino que
siempre est orientado y dirigido por algn objetivo.
3- El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo comportamiento
existe siempre un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia.

El comportamiento, no es espontneo ni est exento de finalidad; siempre habr alguna

meta implcita o explcita.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de
tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al individuo a
un comportamiento o accin, capaz de descargar la tensin o de librarlo de la falta de
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comodidad y de equilibrio. Si el comportamiento fuese eficaz, la persona encontrara la

satisfaccin de la necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensin provocada por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su forma
de ajuste al contexto.
Las necesidades o motivos no son estticos; por el contrario, son fuerzas dinmicas y
persistentes que provocan comportamientos. Una necesidad puede ser satisfecha,
frustrada o compensada (transferida a otro objeto).
En el ciclo motivacional, muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de la
necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar la
salida normal, la tensin represada en el organismo busca un medio indirecto de salida,
ya sea por la va psicolgica (agresividad, descontento, apata, indiferencia, tensin
emocional, etc.) o por las vas fisiolgicas (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
cardacas, o digestivas, etc.).

La Motivacin est constituida por todos los

factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo.
Est relacionada a la satisfaccin de

necesidades que aportan energa

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Qu motiva a la gente?

Qu motiva a nuestra gente?

ORGANIZACIN

ESTILOBSICO
DELIDERAZGO

CLIMA
GENERAL

TAREA

ADMINISTRACIN
DEPERSONAL

CALIDADDEVIDA
5

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Notodossoniguales

TAREA

ACTIVIDAD

PASIVIDAD

GENTE

IMPETUOSOS

PERFECCIONISTAS

PERSUASIVOS

COLABORADORES

No existe una nica forma de motivar a la gente.

Todos somos diferentes y por ende tendrs que
contar con un espectro amplio de factores motivadores.

Los incentivos deben corresponderse con los intereses de la

persona o del grupo a motivar.
Cuando una persona logra satisfacer una necesidad,

seguramente incrementar su exigencia y aquello que antes

lo motivaba (por su falta), una vez obtenido,
probablemente ya no constituya un incentivo.
7

Empowerment
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los
primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones
buscando comida. Otros los podemos observar en las pginas de la historia: Moiss,
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Jess, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,
son algunos de los ms conocidos y los que se han encargado de darle forma a la
historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de
apenas 100 a 150 aos atrs. Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con
contextos polticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolucin Industrial que el
liderazgo se relacion con el mbito industrial. Pero ahora en la cspide del siglo XXI el
liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada poca trae
diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el que est ocurriendo ahora
es nico. Cinco fuerzas estn alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y
las empresas que lo estn aplicando han alcanzado un gran xito. estas cinco fuerzas
son:
1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a
niveles ms bajos de la corporacin. El sistema jerrquico que anteriormente se
utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya
no slo de una persona como ocurra anteriormente.
2. Reestructuracin de la corporacin. Aunque rara vez las organizaciones tienen que
experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la
toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la
empresa, stas requieren de una preparacin profunda todas las personas involucradas
en la organizacin.
3. La explosin de la informacin. Gracias a las computadoras la generacin de
informacin es ilimitada, y con la ayuda de telfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez ms rpidas. Y si todo esto est bien organizado, puede
ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
4. Globalizacin. Para el siglo XXI, los lderes de las corporaciones tendrn que actuar
globalmente, no slo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino
para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarn a ser parte
de la historia.
5. El paso al cambio. Los lderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar
el cambio. La rpida aceleracin de la informacin, globalizacin y otras tendencias,
requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptacin de las nuevas iniciativas.
Hoy ms que nunca, necesitan las tcnicas de persuasin y enseanza para adaptarse a
los cambios tan rpidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco
fuerzas, la industria del siglo XXI ser reconocida por una marca diferente de liderazgo.
En esta nueva era el liderazgo est cambiando. Para que los lderes sean exitosos
tendrn que ser menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el
"Shop Floor", ms abiertos a los empleados y ms orientados a la accin que en el
pasado. El papel de un lder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y
enfocarse a guiarlo... y la visin debe de venir de la gente. La tarea ms difcil de los
lderes con Empowerment, es la creacin de equipos abiertos . La unidad bsica de una
organizacin con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo
de gente coordinada. El nuevo lder debe de aprender a dar un paso atrs y crear un
ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse,
contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en
estas.
Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las habilidades de
las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de
eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual.
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Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas,

estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y
Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los
cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que
otras slo la utilizan mientras estos estn de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran
manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar
como si fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.
Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EMPOWERMENT.
Introduccin al Empowerment:
Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto,
una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos,
capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su
gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los
objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus
alcances.
A continuacin presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran
a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo
acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la
organizacin."
No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada tanto en la
calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el
movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la
gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente
funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto
dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que
este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las
acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta
Direccin haca esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actan
como guas para llevar a cabo la toma de decisiones.
Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del
puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una
retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto.
Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser
efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes,
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fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable

que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son
de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo
por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto
psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y
otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del
Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms
orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus
logros especficos.
Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de
los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas
personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a
personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado",
aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una
forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin
de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son
importantes que se consideren los siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por
viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal,
normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc.
Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas
sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse
continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto sobre
el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y
refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su
gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y
ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la
dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de
liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan
hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es
fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es
preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de
tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que
IMPACTA a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para
estas nuevas responsabilidades. Nada energtica ms al personal que proporcionarles las
habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades
interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,
interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes,
gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen
las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga
Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera
lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
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reas de soporte tcnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al

sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de
los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la
gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del
puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a
asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de
entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y
las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente
una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo
de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de
entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de
trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados
en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de
trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean
responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las
responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin
de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energizar a personas cuyos
puestos actuales tienen un alcance limitado.
2. Las Organizaciones Hoy en Da.
Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de
reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin
exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de
la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos
por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un curriculum y no del
desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la
necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y
que muestre resultados en el menor tiempo posible.
a) Tpicos Intentos de Cambio
Probablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo
muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas.
Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organizacin. Estos
vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente
trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo
posible por ensearlos en la organizacin. Algunas veces es imposible para un consultor
cambiar los hbitos administrativos de una organizacin por lo que cuando el consultor
se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado.
El modelo clsico de cambio en una organizacin es el siguiente: inicia en un estado
esttico para moverse a un estado catico, posteriormente regresa a un estado esttico.
El problema con este paradigma es que para cuando la organizacin se convence de dar
un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. An ms, los
ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser
implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuacin presentamos una
grfica de factores que sufren un efecto claro por la intervencin del cambio:
3. Puntos de Alarma en la Deteccin de Ineficiencias!
Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde
sta, est siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni
siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no
hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su
desenvolvimiento pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
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Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo.

A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones.
Otra cosa, olvdelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
Todo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a
casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas.
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duracin.
Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
mtodos, como los que citaremos:
Plticas Motivacionales
Crculos de Calidad
Sueldos ms Altos
Calidad de Vida en el Trabajo
Organizacin Aplanada
Equipos de Trabajo
Sistemas de Sugerencias
Ms Entrenamiento
Mejores Comunicaciones
Relaciones ms Cercanas
Seguridad en el Trabajo
y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta
duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.
En ste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el
trabajo que desempean:
El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona .
Uno est haciendo slo lo que se le pide.
El trabajo no importa realmente.
Uno no sabe que tan bien lo est haciendo.
Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
Uno tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la
accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su
trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las
cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que
tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es
escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son
flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda
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conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para

desempear su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.
Los tres primeros pasos del Zapp, son:
1. Mantener la Autoestima
2. Escuchar y Responder con Empata
3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El
compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La
persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo,
debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos
no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre
buen camino y, ser un administrador inteligente.
Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de
resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la
medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin
correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya
llegamos. Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo
relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe
administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones y
metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.
Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las
habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario
que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:
Propsito e importancia de lo que se intenta ensear
Proceso que ser utilizado
Mostrarle cmo se hace
Observar mientras la persona practica el proceso
Dar retroalimentacin inmediata y especfica
Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito
Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento
Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia
son:
A. El jefe inmediato de la persona (lder del grupo)
B. Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,
servicios, soporte).
C. Administracin superior
D. La organizacin y sus sistemas.
La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta
directamente la persona.
4. Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera
que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se
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lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la
gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en
forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su
gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin
genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente
debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y
no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado,
el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es
determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser
leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin,
que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
5. Bases de la Implantacin del Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment:
Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un
equipo de trabajo.
a) Creacin del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo,
existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no
lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse,
que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas
que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en
su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe
verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.
Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.
Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores
para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que
existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben
enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin
embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes
de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a
pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.
Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente
presentes en equipos con alta eficiencia:

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1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al
porqu de la existencia del equipo y su funcin.
4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y
franca.
5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio
del trabajo
8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las
oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su
camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:
+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse
en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo
entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el
tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas
caractersticas de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn
ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa
con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como
una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio
indica que se obtendrn mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido
tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son
los considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado
dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir:
dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los
resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado
domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para
que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El
papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad,
pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la
informacin de los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear
un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea
interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe
ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados,
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establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas

inmediatas y dar ms responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y
entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma
tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es
el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en
la influencia para asegurar el compromiso.
Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de
autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de
cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del
equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades,
tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas. Servir implica
el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros,
reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la
conviccin de que son recprocamente responsables.
Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste
en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar
la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de
fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la
tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales
de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse
mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los
logros del grupo como los logros individuales.
Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros
compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida
y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a
la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.
El propsito tiene cuatro funciones principales:
1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia
estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con
un criterio exterior.
3. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida
4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y
el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego.
La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la
comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes.
Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la
falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena
puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de
la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar
el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un
equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no
significa que los miembros de su seccin lo acompaen.
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Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los
grupos a comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la
disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa
productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder
frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen
varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a
mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin
de seguridad.
Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden
obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma
irreflexiva.
Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de
tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la
creacin de un equipo supereficiente.
La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos,
aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero
desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la
reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los
miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se
puede lograr a travs de:
Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se
alcanzar dicho hecho y que significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos.
Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama
fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes
hacer.
La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas
conexiones que sean de utilidad.
El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir,
los equipos de alta eficiencia son oportunistas.
Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes,
sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de
descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:
1. Enunciar el resultado deseado
2. Buscar los datos
3. Identificar caractersticas
4. "Comparar" caractersticas
5. Evaluar la eficiencia actual
. Graficar las oportunidades
7. Crear un plan de accin.
En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente
comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por
supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.
MDULO IV
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68

Comunicacin
Tenemos necesidad de comunicarnos.
Qu necesitamos para comunicar?
Emisor
Mensaje
Receptor
A qu llamamos una buena comunicacin?
Cuando el receptor comprende el mensaje.
Cuando el receptor acciona correctamente lo ordenado.
De qu forma nos comunicamos?
Palabra
Imagen
Escritura
Tacto
Gestos
Silencios
Voluntaria o involuntariamente (Tic)
Desmayos
Llanto o risa
Cdigos
Ejemplo
Los bebs se comunican con expresiones que reemplazan a la palabra , sus padres van
conociendo los cdigos que los distintos tipos de llantos quieren expresar.
Cmo detectamos la comunicacin gestual?
Prestando atencin.
Descifrando los cdigos.
Descubriremos formas de comunicacin involuntaria que nos permitirn recibir los
mensajes codificados que los otros nos dan.
Cara de pker.
Conocer (Etimologa)
Adquirir la nocin de las cosas, mediante el ejercicio del entendimiento.
Distinguir una cosa de las dems.
Lo que cuidamos decir puede ser descubierto por nuestros gestos
Cuidado!
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69

No enviar mensajes que nuestra inteligencia nos aconseja no dar.

Esto es clave
Si no somos cuidadosos estos mensajes pueden confundir.
Ejemplo
Si nos retan por lo que se considera un error cometido.
Estamos rojos de vergenza por ser culpables o de bronca por ser acusados de algo que
no cometimos?
Gestos ms conocidos o decodificados
Encogerse de hombros. No se de que se trata
Cortes de manga insulto o no obedezco
Juntar los dedos para indicar Qu quiere decir?
Dedo ndice gritando en la sien Est loco!
Dedo en la oreja (Pegarse un tiro)
Guio del ojo Complicidad
Pulgar en alto Est todo bien, OK
Fruncir la boca (No se)
Levantar ambas manos Yo no fui!
Tomarse la frente Qu problema!
Taparse la nariz frunciendo el ceo (Mal olor)
Convengamos que hay muchsimos gestos conocidos.
Pero! Hay muchos ms que no conocemos.
Ojo! Podemos hacer gestos impropios frente a nuestros clientes o empleados.
Cdigos
Utilidad y defectos
Comunicacin entre los miembros de un grupo para que otros no entiendan.
La falta de comprensin genera fallas en la comunicacin.
La falla de comunicacin genera errores.
Ejemplo
Si un automovilista ve en la ruta un cartel que indica velocidad mxima 130 Km. / Hora
y debiera indicar una curva peligrosa
Es fcil predecir el resultado.

Comunicacin formal
A qu llamamos comunicacin formal?
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70

Es aquella que la empresa utiliza siguiendo los canales habilitados para tal fin.
Debe ser clara y llegar al personal al que se desea informar.
Debe tener un ncleo, que es la idea base que se desea informar.
Y una informacin perifrica que complementa al ncleo.
Debe concretarse lo que se anuncia en esa comunicacin.

Medios de comunicacin formal

Carteleras
Memos
Comunicacin a travs de los gerentes, jefes y supervisores
Reuniones.
Manuales de procedimiento.
Buzones de sugerencias.
Datos y estadsticas emitidos por la empresa.
Debe ser confiable.
Dirigida a los niveles adecuados.
Respetar el nivel de confidencialidad.
La condicin para mantener un secreto entre dos personas es que una de ellas
est muerta
Comunicacin informal
Qu es la comunicacin informal? Es la que llega a travs de confidencias
Trascendidos
Radio pasillo
Por qu se establece?
Por no ser confiable la comunicacin formal.
Porque la formal es lenta o confusa.
Porque los trascendidos resultan ciertos.
Porque el chimento es culturalmente bien recibido.
Por no haber comunicacin formal.
Por el ansia de dar la primicia.

Medios de comunicacin informal

Boca a boca.
Escuchas detrs de la puerta.
Escuchar parte de una conversacin confidencial.
Infidencias.
Rumor.
Lugares ms frecuentes de difusin de la comunicacin informal
Baos - Pasillos - Comedores - Vestuarios - Viajes
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71

Es perjudicial? - SI
Por qu?
-

Es incompleta.
Es
distorsionada
por
intereses
involuntariamente).
Llega cronolgicamente a destiempo.
Llega a niveles no previstos.
Provoca falsas expectativas.
Puede producir situaciones de pnico.
Deja heridas.

personales

(Voluntariamente

Primer ejemplo

En la gerencia estn reunidos, el Gerente de la sucursal y el Jefe de personal

comentando un hecho ocurrido en el sector.. (El jefe de.. se llama Juan Prez)
El dilogo es el siguiente:
Que tonto este Prez!, se equivoc en el conteo de las bebidas.
Lo que pas es que en ese momento - Contesta el Jefe de personal - lleg el camin
de base 9 y fue a recibirlo, cuando termin sigui contando.

Un empleado que al pasar escuch parte del dilogo fue presuroso a ver a Prez para
contarle, ya que lo aprecia mucho.
Juan sabes que en la gerencia estaban reunidos el jefe de personal y el gerente y
escuch que decan que vos sos un Tonto! Qu pas? Metiste la pata en algo?
Es seguro que Prez no qued tranquilo, su amigo lleno de buenas intenciones, le
puso una espina.
Si analizamos la comunicacin, en la misma no encontraremos falsedad, pero los
cambios de tono y la falta de una parte de la conversacin, hacen falsa la versin.
Hay muchsimos mensajes confusos que recibimos a diario.

Segundo ejemplo
En Open Door apareci un joven, que se pens era un marinero desaparecido en el
hundimiento del Belgrano durante la guerra de las Islas Malvinas, los canales de
televisin dieron profusa difusin a la noticia y mostraron el parecido entre el enfermo y
el marinero dado por muerto.
Esta difusin a destiempo y sin confirmar cre en numerosas personas, falsas
expectativas.- Pongmonos en el lugar de los padres que alentados por la comunicacin creyeron ver
a su hijo muerto.

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- En el lugar de la familia del enfermo a la que de repente le dicen por todos los medios
de comunicacin que esa persona no es su familiar.
- A los padres de otros soldados, desaparecidos en igual circunstancia, que comenzaron
a rondar por institutos de salud mental para ver si su familiar tambin poda estar vivo.
Estos daos son irreparables y fueron provocados por una mala informacin.

Tercer ejemplo
El alumno no poda reprimir las ganas que tena de contarle a su maestro el rumor que
haba odo en el recreo.
- Aguarda un minuto, dijo el maestro. Lo que piensas contarnos Es verdad?
- No lo se.
- Es til?
- No, no lo es.
- Es divertido?
- No.
- Entonces, Por qu tenemos que orlo?
Repasemos
Vemos que en este ejemplo se produjeron las etapas negativas antes citadas.
Fue comunicado antes de tiempo.
Lleg a quienes no corresponda.
Lo que estaba pasando era real pero la informacin fue falsa.
Cre falsas expectativas.
Dej heridas abiertas.
Pudo producir pnico en los interesados.
Involucr al enfermo en una situacin no esperada.

Comunicacin lineal
Es la que mantenemos con nuestros pares.
De empleado a empleado.
De jefe a jefe.
De gerente a gerente.
Comunicacin ascendente
Es la que mantenemos con nuestros jefes.
Informacin.
Inquietudes.
Sugerencias.
69

 Respuestas.

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Comunicacin descendente
Es la que nos llega de nuestros jefes.
Ordenes.
Decisiones
Capacitacin.
Preguntas.
Recordemos
Si recibimos una correcta informacin, estaremos en condicin de tomar una
correcta decisin.
Me dicen que son las 5 de la maana, me levanto para ir a trabajar y cuando estoy por
salir me doy cuenta que el reloj esta adelantado dos horas.

Comunicacin individual
Llamaremos as a la comunicacin entre una persona emisora y una persona receptora.
Caractersticas.
Es directa, dirigida a un individuo que reconozco.
La atencin se concentra entre comunicador y receptor.
Se pueden tratar temas personales privados y delicados.
No existe la barrera de responder frente a las otras personas.
Es fcil chequear si fue entendido el mensaje.
Es total - Oral y gestual.
Se puede dar en cualquier lugar.
Comunicacin grupal
Es la que se produce entre una persona emisora y un grupo de personas receptoras.
Caractersticas. Es general, dirigida a un grupo de personas que tienen una tarea en comn y diferentes
intereses y respuestas.
Puede haber desconcentracin de algunos participantes.
Se debe distinguir claramente la idea central o ncleo.
No se deben tocar temas personales privados y delicados.
Es complejo chequear si hubo entendimiento del mensaje.
Es parcial - No se recibe el impacto del mensaje en cada participante.
Puede aparecer un comunicador entre grupo cuyos intereses sean antagnicos al
mensaje.
Debe prepararse con antelacin. Tema y preguntas.
Pueden aparecer preguntas que no se esperaban.
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74

Tenemos que tener la segundad de decir no se.

Debe elegirse el lugar.
No debemos personalizar.
No permitir que alguien conteste por los dems.
Repasando
La comunicacin puede ser:
Formal
Informal
Lineal
Ascendente
Descendente
Individual
Grupal

Barreras de comunicacin
Idioma. (Japons - Espaol)
Discapacidad fsica o psquica. (Mudo - Sordo - Ciego)
Costumbres. (No sigue los pasos en el orden que yo sigo)
Prejuicios. (Piel - Raza - Nacionalidad - Religin - Edad)
Preconceptos. (Si viste bien no es ladrn - Sexo)
Intereses contrapuestos. (Saln - cajas - seguridad)
Envidia. (Otro ocupa el cargo que creo me pertenece)
Odio. (Hago todo lo posible para que se equivoque)
Distancia. (No tiendo puentes de comunicacin)
Modos. (Hoy no se le puede hablar)(Se pierde el ncleo)
Expresin. (Agresivo) (Igual que en el caso anterior)
Lugar o momento inadecuado. (En el colectivo)
Falta de conocimiento. (Me preguntan y no se)
No analizar si es conveniente comunicar.
No tener en cuenta a quien va dirigida. (Edad - formacin)
Incompleta o insuficiente. (No dar prioridad, fecha o urgencia)
Tono de voz. (Monocorde)

La queja
Es una forma de comunicacin.
Quejas reales vs. quejas aparentes
Llamaremos reales a las quejas, que como su nombre lo indica, son verdaderas y el fin
del quejoso es dar solucin a la misma.
Las quejas aparentes son las que siendo reales, su fin es otro y esto es lo que debemos
descubrir.
Quiero decir esto pero digo aquello.
Aparecen quejas sobre el comedor de personal o por la poca cantidad de duchas,
pese a que hace mucho tiempo el comedor se maneje de la misma forma sin
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75

problemas o la cantidad de duchas es la misma desde la inauguracin de la

sucursal.
Nos hacemos la pregunta Que bicho le pic?
Es seguro que quien se queja no se anima a dar conocer el verdadero motivo de su
molestia. (Un ascenso prometido no cumplido / Algn comentario que escuch
sobre el que le cay mal).

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77

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78

La naturaleza de la comunicacin humana

Uno de los principales problemas de la comunicacin humana surge a partir de suponer
que es fcil comunicarse correctamente. En realidad es fcil comunicarse, pero es
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79

difcil comunicarse bien. A pesar de que hemos estado comunicndonos con otros desde
que nacimos, no siempre somos comunicadores efectivos.
La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna
significado.
Las dos partes claves de esta definicin son el mensaje y el significado.
Los mensajes son cualquier smbolo al que la gente presta atencin y para el que se crea
un significado en el proceso de comunicacin.
Los mensajes pueden tomar diversas formas: palabras habladas, palabras escritas,
expresiones faciales, pensamientos o sentimientos.
Bsicamente existen dos grupos de mensajes: los mensajes internos, aquellos que nos
enviamos a nosotros mismos, y los mensajes externos, aquellos de nuestro entorno
frente a los cuales reaccionamos (incluyendo a otras personas).
Los significados son imgenes mentales que creamos para ayudarnos a interpretar
fenmenos y desarrollar un sentido de entendimiento. Las personas responden a los
mensajes que se emiten de manera interna o externa, y les asignan significados al
comunicarse.
La comunicacin como un proceso de organizacin
La comunicacin humana es un proceso dinmico y continuo. Es el proceso que permite
a los miembros de la organizacin trabajar juntos, cooperar e interpretar las necesidades
y las actividades siempre cambiantes de la organizacin. La comunicacin humana no
comienza ni termina. Las personas estn involucradas constantemente en la
comunicacin consigo mismas y con otras, especialmente en la vida de la organizacin.
Los miembros de una organizacin deben ser capaces de reconocer e interpretar la gran
variedad de mensajes disponibles, que les permiten responder de manera apropiada a
distintas personas y situaciones. Nadie puede elegir no comunicarse. La comunicacin
es una realidad inevitable de la pertenencia a una organizacin y de la vida en general.
La persona siempre estar implicada en alguna forma de comunicacin, aunque sea
consigo misma.
La comunicacin:
no es un proceso lineal (emisor y receptor), sino un proceso de desarrollo continuo:
como comunicadores, enviamos y recibimos simultneamente muchos mensajes a
distintos niveles
est ligada al contexto en el que ocurre, es decir, al tiempo y espacio que rodea la
comunicacin
es irreversible: una vez que se ha comunicado algo a alguien, el acto comunicativo no
puede retractarse. El acto de la comunicacin se hizo permanente desde el momento en
que ocurri. Al volver a declarar o cambiar mensajes anteriores, no los borra sino que
slo los enmienda
es una negociacin, ya que se trata de un proceso compuesto por una infinidad de
elementos que interactan de una manera simultnea (mensajes, significados, contexto,
relaciones entre las partes, experiencias pasadas, objetivos que persiguen y los efectos
de la comunicacin sobre las personas y las situaciones).
Significado e informacin
Los seres humanos tienen un apetito insaciable por crear significados. Luchamos por
saber qu sucede alrededor de nosotros, por entender a las personas con las que
interactuamos y por obtener un control sobre las distintas situaciones en las que nos
encontramos. Las organizaciones a menudo son confusas para sus miembros. La
comunicacin es una herramienta bsica para ayudarnos a comprender personas y
situaciones distintas.
Necesitamos informacin para ayudarnos a guiar nuestras acciones.
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La informacin est muy ligada con el significado. Mientras que el significado es el

proceso de dar sentido a los mensajes, la informacin es el sentido que le damos al
crear los significados.
Los significados que creamos tienen valor de informacin para nosotros, en la medida
que nos ayudan a comprender, interpretar y predecir los fenmenos.
La informacin se deriva de las experiencias que tenemos y de los significados que
creamos activamente, al responder e interpretar los mensajes.
La perspectiva con la que abordamos el concepto de informacin se refiere a las
interpretaciones de la realidad desarrolladas internamente. Cada individuo deriva
informacin de los significados que ha creado. Ms an, la informacin tiene la
importante funcin de dar sentido a los esfuerzos humanos, ayudando a que los
individuos comprendan los fenmenos complejos de la organizacin y desarrollen
estrategias efectivas para lidiar con ellos.
La creacin de significados es un proceso muy personal. Todas las personas son nicas
y tambin lo son sus percepciones de la realidad y creaciones de significado. Distintas
personas pueden llegar a interpretar una misma situacin de maneras muy diferentes. La
creacin de significado no es un proceso mecnico, sino que forma parte de un proceso
de comunicacin.
Los significados estn en las personas, no en las palabras, objetos o cosas. Ninguna
palabra est impregnada de significado. Los seres humanos crean significados para las
palabras con el fin de comprenderlas.
Las personas son propensas a no estar de acuerdo en muchos temas, segn sus
creaciones individuales de significado, y estos desacuerdos de interpretacin pueden
conducir a la sospecha mutua, la hostilidad y a un conflicto sin resolver. Pero tambin
pueden conducir a un entendimiento y a una creatividad crecientes.
Existen estrategias de comunicacin que pueden ayudar a los miembros de la
organizacin a trabajar a travs de sus distintas interpretaciones de la realidad y
aprender unos de otros.
La comunicacin y la percepcin
La percepcin es el proceso a travs del cual las personas concientizan los mensajes
internos o externos, y los interpretan para crear significados. Los seres humanos
perciben el mundo a travs de sus sentidos: vista, odo, gusto, tacto, olor, balance y
conciencia del calor, fro, dolor, placer, presin... Adems de percibir mensajes externos
a travs de los sentidos, distinguen mensajes internos generados fisiolgicamente
(hambre, fatiga, nerviosismo) y mentalmente (pensar, fantasear, elegir).
La habilidad para controlar los procesos perceptivos es una importante destreza de
comunicacin, que se aprende y desarrolla con el tiempo a travs de la experiencia.
Un problema importante al controlar la percepcin es la abrumadora cantidad de
mensajes potenciales que percibe la persona. Las personas slo tienen un espacio
cognoscitivo limitado para procesar informacin.
Tratar de percibir todos los mensajes disponibles conducira a una sobrecarga de
informacin. Para complicar an ms el proceso perceptivo, las personas no tienen la
habilidad de percibir todo lo que les rodea, por sus limitaciones sensoriales.
Los seres humanos han desarrollado el proceso cognoscitivo de percepcin selectiva
para maximizar la eficiencia de los mensajes que perciben y minimizar los problemas
perceptivos ocasionados por las limitaciones cognoscitivas y sensoriales.
La percepcin selectiva es el proceso a travs del cual las personas atienden los
mensajes ms importantes del conjunto total potencialmente perceptible y utilizan los
mensajes elegidos para darle sentido a su situacin actual. El proceso de percepcin
selectiva consta de tres partes interrelacionadas:
Atencin selectiva: se enfoca en los mensajes claves
Habituacin: bloqueo de mensajes extraos o no importantes
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81

Cierre: juntar todos los mensajes recolectados a travs de la atencin selectiva y

ordenarlos en una configuracin significativa.
Las personas no slo discriminan los mensajes que consideran ms importantes, sino
que clasifican los mensajes a los que ponen atencin. Las personas actualizan su
seleccin de mensajes importantes permanentemente y cambian la prioridad de los
mensajes que han seleccionado. La atencin selectiva y la habituacin operan
simultneamente. Las personas desarrollan su habilidad para bloquear mensajes
externos (ruidos, seales visuales perturbadoras) y mensajes internos (fatiga, fantasas)
que consideran sin importancia.
Al emprender el cierre, las personas deben darle sentido a la situacin actual utilizando
la informacin limitada recolectada de los mensajes a los que se puso atencin. Esto se
hace llenando los espacios en blanco entre los mensajes con suposiciones basadas en
experiencias anteriores y en la lgica del receptor.
Es evidente que distintas personas concretarn este proceso de diferentes maneras. Las
decisiones acerca de qu mensajes bloquear, a cules prestar atencin y qu
configuraciones y suposiciones utilizar para el cierre, casi siempre estn basadas en las
experiencias anteriores. Como las experiencias son nicas, conducen a los individuos a
realizar elecciones distintas y a percibir la realidad de manera diferente.
La realidad no siempre es un fenmeno en el que existe un acuerdo objetivo. Es una
interpretacin subjetiva de los fenmenos que las personas crean para s mismas,
basndose en sus percepciones individuales y en sus orientaciones culturales.
La cultura brinda un marco perceptual compartido que disminuye la subjetividad de la
percepcin y genera estructuras de interpretacin compartidas de la realidad. Dentro de
este concepto, la pertenencia a una organizacin promueve la identificacin de los
miembros, lo que a menudo conduce a una toma de perspectiva compartida.
Una consecuencia importante de las diferencias de percepcin entre las personas es la
necesidad de que la comunicacin interpersonal revise y clarifique los significados que
crea la gente.
Las personas no pueden intercambiar significados; slo pueden intercambiar mensajes
en comunicacin. Cuanto ms efectivos sean los mensajes que se mandan uno a otro,
ms probabilidad existe de que las comunicaciones sean capaces de crear significados
superpuestos (similares), compartiendo as la informacin y desarrollando una
comprensin comunicativa.
Informacin de contenido y de relacin
Los mensajes proporcionan a las personas informacin de contenido y de relacin. El
nivel de contenido de la comunicacin se refiere a la informacin real bsica que se
presenta en el mensaje.
El nivel de relacin de la comunicacin se refiere a los sentimientos subjetivos que
expresan los comunicadores a travs de dicha comunicacin.
La informacin de contenido y de relacin se expresa simultneamente en cada mensaje
de comunicacin interpersonal que se enva y se recibe.
Es importante reconocer que cada vez que se le dice algo a alguien, no solamente se
envan mensajes acerca del tema especfico en discusin (informacin de contenido)
sino que tambin se define la relacin que est estableciendo con esa persona
(informacin de relacin).
Cada segmento de informacin que recolectamos a travs de la comunicacin de
contenido nos proporciona ms conocimiento acerca de la organizacin y del mundo
que nos rodea, ayudndonos a lidiar con la incertidumbre.
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82

El nivel de relacin de la comunicacin humana proporciona a las personas informacin

acerca de la forma en que los otros sienten y se relacionan con ellas. Los seres humanos
son criaturas sociales que dependen de sus relaciones con los dems para proporcionarse
apoyo emocional mutuo, ayudar a resolver problemas difciles y coordinar actividades
complejas.
La calidad del desarrollo de la relacin entre dos personas est fuertemente relacionada
con la sensibilidad de la comunicacin interpersonal, que puede entenderse claramente
si los mensajes se visualizan en conjunto: desde los personales hasta los objetivos.
Retrata la calidad de la comunicacin de relaciones en trminos de comunicacin
personal y objetiva. La comunicacin personal muestra el respeto del comunicador por
la otra persona, tratando al receptor como a un igual, permitindole que su perspectiva
afecte el mensaje enviado y comunicando generalmente de manera honesta y confiable.
La comunicacin objetiva, por el contrario, es insensible y le dice al receptor lo que
debe hacer sin buscar su participacin en el asunto.
La comunicacin personal nos hace sentir bien y refuerza nuestra autoimagen al
comunicar el mensaje, porque relaciona tanto lo que somos como lo que tenemos que
decir, de forma til e importante. Por el contrario, la comunicacin objetiva destruye
nuestra autoimagen al cuestionarnos acerca del propio valor. A menudo nos
desencantamos y nos enojamos con quien nos trata ms como un objeto que como
persona.
Debido a que las comunicaciones personales y objetivas forman parte del aspecto de
relacin de la comunicacin es posible comunicar la misma informacin de contenido
en formas muy diferentes, segn mensajes de comunicacin personal u objetiva.
La comunicacin personal favorece la cooperacin interpersonal mientras que la
comunicacin objetiva deteriora las relaciones porque hace que las personas se sientan
incmodas entre s.
En las organizaciones suele haber bastante comunicacin objetiva. Las personas, a
menudo, parecen estar muy ocupadas como para tratarse unos a otros como seres
humanos.
En muchos casos se emplea la comunicacin objetiva porque las personas no son
conscientes o son insensibles a la repercusin de sus mensajes en los otros.
Sistemas de mensajes de la comunicacin humana
Los mensajes externos son las herramientas que la gente utiliza para comunicarse con
otras personas. Existen dos tipos de sistemas de mensajes externos: los verbales y los no
verbales.
Los sistemas de mensajes verbales incluyen el uso de las palabras y del idioma, tanto
hablado como escrito, mientras que los sistemas de mensajes no verbales incluyen el
uso de una amplia gama de mensajes sin palabras, desde los movimientos corporales
hasta las seales del entorno, que las personas reciben y a los que asignan significado.
La comunicacin verbal y la no verbal a menudo trabajan juntas. Los mensajes no
verbales siempre rodean e influyen sobre los mensajes verbales, debido a que el medio
utilizado para enviar mensajes verbales (palabras) es no verbal (seales vocales o
visuales).
La comunicacin verbal implica el uso del pensamiento digital, ya que las palabras
representan objetos o ideas. El pensamiento digital se basa en el uso de un sistema
arbitrario de smbolos diseado para nombrar a un fenmeno. Las palabras no son las
cosas que nombran. Son smbolos que se utilizan para dar significado a la experiencia.
El idioma es una manera sinttica de comunicacin ya que las personas designan qu
palabra se utilizar para qu experiencia. Esta es una de las razones principales por las
que afirmamos que los significados estn en las personas y no en las palabras que se
usan.
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83

La comunicacin no verbal generalmente evoca un pensamiento analgico porque los

mensajes no verbales, por lo general, describen directamente el fenmeno real que estn
expresando. El pensamiento analgico se basa en el uso de smbolos que tienen un
parecido directo a los objetos que representan. Los mensajes no verbales, como las
expresiones faciales, la postura, los gestos o las seales vocales representan
directamente las actitudes y las emociones del comunicador que las expresa; sin
embargo, lo directo de la representacin no debe confundirse con la fidelidad del
mensaje, ya que las seales no verbales pueden estar puestas estratgicamente por los
comunicadores.
El pensamiento analgico se utiliza bsicamente para interpretar los mensajes
orientados emocionalmente, al tiempo que el pensamiento digital se utiliza para
comunicar mensajes orientados a los datos tcnicos. Incluso la comunicacin no verbal
(bsicamente analgica) es ms efectiva para transmitir mensajes de relacin y la
comunicacin verbal (bsicamente digital) es ms efectiva para transmitir mensajes de
contenido.
Las relaciones expresadas en los grficos precedentes implican que las seales no
verbales son las ms efectivas para transmitir mensajes emocionalmente ricos, y tienen
un fuerte efecto al definir y desarrollar las relaciones interpersonales.
La comunicacin de organizacin efectiva implica la coordinacin, tanto de los datos
como de las relaciones, lo que indica que los comunicadores efectivos deben utilizar los
sistemas de mensajes, verbales y no verbales, de manera competente.
Sistemas de mensajes verbales
Los sistemas de mensajes verbales implican el uso del idioma. El idioma, como un
transmisor de informacin compleja, ha desempeado una funcin importante de enlace
de tiempo para las sociedades modernas.
El enlace de tiempo es el almacenamiento del conocimiento y las experiencias humanas
y la transmisin de estas experiencias. El idioma escrito le ha brindado a la humanidad
fuentes de informacin relativamente permanentes, estables y generalizadas. El
desarrollo de los lenguajes de computacin y de las tecnologas avanzadas permitirn a
generaciones presentes y futuras enlazar informacin en el tiempo y procesar mensajes
complejos de una manera muy efectiva.
El idioma escrito es una parte importante de la comunicacin verbal, especialmente en
las organizaciones formales.
La palabra escrita permite a las personas comunicar informacin de manera personal y
dinmica. En cambio, es comn que las personas olviden o interpreten mal la
informacin hablada. La palabra hablada es generalmente transitoria; a veces se enuncia
tan rpido que puede resultar difcil comprender y recordar todos los mensajes enviados.
Esto puede ocasionar problemas cuando se dan complejas instrucciones verbales y se
olvidan o mal interpretan puntos importantes.
Con la comunicacin escrita, las personas pueden leer a su propio ritmo y revisar las
partes difciles del texto. La comunicacin escrita es menos dramtica que la interaccin
hablada, pero tiene la ventaja de la estabilidad, permanencia y formalidad.
Los mensajes orales pueden utilizarse para potenciar los mensajes escritos, si se quiere
tener un impacto personal en la otra persona y mantener al mismo tiempo un registro
formal de sus mensajes.
El idioma humano es una herramienta que utilizan distintos grupos de personas de
manera diferente. Los idiomas cambian a medida que van cambiando las necesidades de
las personas que los utilizan. Por esta causa, el idioma es un fenmeno emergente y los
usuarios deben ser capaces de mantenerse al tanto de sus cambios y desarrollos.
En este proceso no slo se crean e introducen palabras al lenguaje, sino que las palabras
existentes adquieren nuevos significados.

Niveles de comunicacin en las organizaciones:

79

84

- Comunicacin Intrapersonal
La comunicacin humana es un proceso social extremadamente complejo y amplio.
Existen cuatro niveles jerrquicos de la comunicacin en las organizaciones:
comunicacin intrapersonal, interpersonal, de grupo pequeo y multigrupos.
Es el nivel ms bsico de comunicacin humana, en el que interpretamos mensajes y
desarrollamos los que enviaremos a los dems.
En cierto sentido, es una comunicacin con nosotros mismos que se conoce como
codificacin y decodificacin.
stos son procesos de traduccin, que se utilizan para vincular los dos elementos ms
cruciales de la comunicacin: los significados y los mensajes.
- Comunicacin Interpersonal
Es la que tiene lugar entre dos personas, generalmente frente a frente, a pesar de que las
personas puedan utilizar medios de comunicacin (como el telfono) para comunicarse
de manera interpersonal sin estar en la presencia inmediata del otro.
La comunicacin interpersonal se construye sobre la base de la intrapersonal, porque
cada miembro de la pareja debe autocomunicarse con el fin de comunicarse
efectivamente con el otro. Los niveles de comunicacin intrapersonal e interpersonal se
dan simultneamente cuando una persona habla con otra. La comunicacin
intrapersonal se utiliza para codificar y decodificar los mensajes.
La comunicacin interpersonal genera relaciones, que constituyen las unidades sociales
bsicas de la organizacin.
- Comunicacin de Grupos Pequeos
Ocurre entre tres o ms personas que interactan en un intento por adaptarse a su
entorno y alcanzar metas reconocidas en comn.
La comunicacin de grupos pequeos es ms compleja que la comunicacin
interpersonal, debido a que la interaccin de grupo est compuesta de muchas relaciones
de comunicacin interpersonal.
Conforme aumenta el nmero de comunicadores dentro del grupo pequeo, explota
virtualmente el nmero de intercambios de mensajes potenciales.
Tamao del grupo comparado con el nmero total de interacciones
El potencial para el desarrollo de subgrupos y las coaliciones opuestas entre la
pertenencia al grupo se denominan dinmicas de grupo.
Estas coaliciones complican la comunicacin grupal y las relaciones entre los miembros
del grupo.
Estos grupos desempean funciones importantes en las organizaciones al proporcionar
informacin, apoyo y experiencia para resolver los problemas que los individuos no
pueden hacer de manera independiente.
- Comunicacin Multigrupos
Este tipo de comunicacin tiene lugar dentro de un sistema social compuesto de grupos
pequeos interdependientes que comparten el desempeo de tareas para lograr metas
reconocidas en comn.
La comunicacin multigrupos abarca los niveles inferiores de la comunicacin:
intrapersonal, interpersonal y de grupos pequeos. La comunicacin multigrupos es una
herramienta fundamental para lograr la coordinacin.
La comunicacin multigrupos se desarrolla tanto a nivel formal como informal.
- Comunicacin Pblica y Comunicacin Masiva
Adems de los cuatro niveles bsicos de comunicacin de las organizaciones existen
dos formas especiales de comunicacin: la comunicacin pblica y la comunicacin
masiva.
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La comunicacin pblica se da cuando una persona o un grupo pequeo de personas se

dirigen a un grupo ms grande. El orador asume la responsabilidad principal de la
comunicacin y enva los mensajes verbales, pero no es la nica persona comprometida.
La audiencia enva mensajes al orador, bsicamente a travs de canales no verbales. Los
discursos, las ctedras, los informes orales y las actuaciones dramticas son formas de
comunicacin pblica.
La comunicacin masiva ocurre cuando un grupo pequeo de personas enva mensajes a
una audiencia annima, grande y generalmente heterognea, a travs del uso de medios
de comunicacin especializados que incluyen pelculas, televisin, radio, peridicos,
libros y revistas. La comunicacin masiva tiene el potencial de llegar a audiencias ms
amplias que la comunicacin pblica, pero ofrece menos oportunidades para la
participacin de la audiencia.
El feed-back est constituido por las reacciones de la gente hacia la comunicacin.
Tiende a clarificar y a humanizar la interaccin humana y cumple distintas funciones en
los distintos niveles de comunicacin:
interpersonalmente, ayuda a determinar los efectos de la comunicacin sobre el otro y
las actitudes y sentimientos del otro hacia uno mismo
en grupos pequeos, se utiliza para dirigir las ideas y las reacciones de los miembros
del grupo hacia los problemas y sus soluciones
en las organizaciones, evala la adecuacin de la informacin de los miembros y la
eficiencia de las polticas de la organizacin
en la comunicacin pblica, permite al orador medir las respuestas de la audiencia
hacia su presentacin
en la comunicacin masiva, se puede evaluar la eficiencia de un acontecimiento o
programa (p.e., las mediciones de rating).

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Mdulo V
PROCESO DEL CONFLICTO Y TOMA DE DECISIONES
En esta unidad se analizar la problemtica que se plantea en el proceso de
determinacin de los resultados estratgicos de la organizacin, y la necesidad de
aplicar metodologas de toma de decisiones que permitan lograr equipos de alto
rendimiento.
El hombre siente un temor perpetuo al tener que elegir con una alta probabilidad de
error ERICH FROMM.
El miedo a la libertad
Ortega y Gasset deca: El hombre tiene un destino fatal: usar su libertad. Esto le
impone la obligacin constante de decidir. A medida que lo hace se van abriendo un
mundo de posibilidades y alternativas. El hombre no encuentra la vida hecha,
constantemente se producen bifurcaciones, de las cuales slo una es la mejor.
En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia bsica entre la versin
idealizada, absolutamente racional y sin problemas, y la realidad imperfecta y afectada
por cuestiones emocionales.
La realidad tiene ms que ver con salir del paso o buscar una solucin lo
suficientemente satisfactoria que con encontrar la solucin perfecta.
La expresin salir del paso describe el proceso de decisiones graduales o pautadas de
modo creciente, una despus de otra, a medida que un curso de accin desarrolla sus
consecuencias no previstas. Dicha expresin denota el modesto alcance de la mente
al afrontar sistemas de gran complejidad.
Buscar una solucin lo suficientemente satisfactoria describe la tendencia a
seleccionar una alternativa que satisfaga, en vez de buscar en forma interminable la
mejor opcin.
En consecuencia, los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u ptimas,
sino que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga
bastantes probabilidades de dar buenos resultados.
De todos modos, las metodologas para la toma de decisiones son ficciones tiles que
nos ayudan a ser ms sistemticos y lgicos.
A lo largo de esta unidad temtica reflexionaremos acerca del grado de racionalidad que
las personas pueden alcanzar cuando eligen alternativas tanto en forma individual como
dentro de un modelo cooperativo. Posteriormente clasificaremos las decisiones en dos
categoras bsicas: tcticas y estratgicas, con el fin de conocer las caractersticas
principales de cada tipo. Por ltimo, sintetizaremos algunas metodologas para la toma
de decisiones, algunas clsicas (Drucker y Janis) y otras que abordan el tema desde una
ptica ms creativa (Thompson y De Bono).
Es importante recalcar que estas metodologas son presentadas con el objetivo de
proporcionarles herramientas probadas que les ayuden a ordenar las ideas frente a una
decisin compleja, pero nunca podrn reemplazar al criterio de la persona que
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88

decide.
Tanto por el aumento de la complejidad como para poder enfrentar el dinamismo del
entorno, las organizaciones estn cambiando hacia formas estructurales ms
descentralizadas, lo que hace que sus resultados dependan cada vez menos de cuestiones
tcnicas y cada vez ms de la calidad de las decisiones individuales de las personas que
las conforman.
EL APORTE TEORICO DE HERBERT SIMON
La toma de decisiones en la organizacin administrativa
En su obra El comportamiento administrativo, Simon considera la toma de decisiones
como el ncleo de la problemtica administrativa.
Parte de un concepto fundamental: dirigir es decidir. Decidir es una cuestin
esencialmente humana. Luego, dirigir hace a la naturaleza del hombre.
La importancia de las decisiones obliga a perfeccionar el mtodo.
El que decide cuenta con algunas herramientas:
la experiencia: el pasado como gua de la accin futura. Por supuesto que esto no
otorga confianza absoluta, dado que hay que analizar las circunstancias de cada caso y
tener sumo cuidado al recurrir a la experiencia ajena
la experimentacin: consiste en probar distintos cursos de accin y ver qu
consecuencias se producen. Es una buena herramienta pero muy costosa
el estudio y anlisis de propuestas: consiste fundamentalmente en investigar. Al
analizar alternativas hay factores imponderables que no se pueden cuantificar: status,
prestigio, actitudes, repercusin social, etc.
Estos factores a veces desaniman la investigacin, pero debe hacerse un esfuerzo para
considerarlos. El ejercicio clave pasa por tratar de estimar lo que suceder en el futuro.
Los hombres se dividen en dos grupos: los que aportan inmovilidad porque temen tomar
decisiones o no saben tomarlas y los que deciden asumiendo riesgos.
El enfoque de Simon centra la administracin en el proceso de eleccin que lleva a la
accin. Es decir, resume la actividad administrativa en procesos de decisin correctos y
procesos de accin efectiva.
En las organizaciones tradicionales, a medida que ascendemos en la pirmide jerrquica
tenemos una mayor participacin en la toma de decisiones y un menor grado de
ejecucin. Esta realidad se revierte al acercarnos a la base de la pirmide, en
donde est situado el personal operativo. La tarea consiste en superponer al personal
operativo un personal supervisor capaz de influir en el primero, inclinndolo hacia un
tipo de comportamiento coordinado y eficiente.
Todo comportamiento implica una seleccin de determinadas acciones, tanto para el que
acta como para las personas sobre las que cuales ejerce influencia o autoridad. Al
elegir una alternativa, se est renunciando a las dems: de hecho existen muchas
acciones alternativas posibles que quedan reducidas, por algn proceso, a aquella que es
llevada a cabo en la realidad.
El comportamiento de los individuos dentro de la organizacin es: a. finalista, es decir
que est orientado por objetivos, y b. racional, ya que elige las alternativas que llevan a
cumplir los objetivos preseleccionados.
Cada decisin comprende la seleccin de un objetivo y el comportamiento adecuado
para lograrlo.
Este objetivo puede ser un medio para lograr objetivos ms lejanos (o sea, un objetivo
intermedio) o un objetivo ltimo.
Toda decisin requiere una transaccin, ya que la alternativa elegida no permite nunca
una realizacin completa o perfecta de los objetivos, sino que es simplemente la mejor
solucin disponible en las circunstancias dadas.
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89

Los lmites de la racionalidad

A diferencia de lo que pensaban los economistas de la Escuela Clsica, el hombre no
acta en forma absolutamente racional eligiendo siempre la mejor alternativa, sino que
se limita a tomar la mejor decisin posible para cada situacin.
Una racionalidad objetiva implicara que la persona amoldase su comportamiento a un
modelo integrado por:
la visin de todas las alternativas de una forma panormica, antes de la decisin
la consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin
la eleccin, con los valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas.
El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan
presentes en ese cuadro idealizado. En realidad, como dice Simon: ...el
comportamiento revela segmentos de racionalidad, muestra una organizacin racional
dentro de cada segmento, pero los segmentos mismos no poseen conexiones muy
fuertes entre s.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres
maneras:
1. la racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las
consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de las
consecuencias es siempre fragmentario
2. dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe suplir la falta
de experiencia al asignarle valores. Pero slo es posible anticipar de manera imperfecta
los valores
3. la racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles comportamientos
alternativos. En la realidad, slo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas
posibles.
El comportamiento grupal en las organizaciones
La actividad administrativa es actividad grupal. Si la tarea de un grupo consiste en
construir un edificio, por ejemplo, se empieza por hacer el diseo del mismo. Esta tarea
la realiza la organizacin, de modo tal que la decisin de la organizacin limita y gua
las actividades de las personas que construirn el edificio.
La organizacin quita as al individuo una parte de su autonoma decisoria y la sustituye
por un proceso organizativo de toma de decisiones.
Las decisiones que la organizacin toma para el individuo:
1. especifican su funcin
2. asignan autoridad
3. establecen lmites a la capacidad decisoria para poder efectuar la coordinacin.
El comportamiento de grupo exige no slo la adopcin de decisiones correctas sino
tambin que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Mediante el
ejercicio de la autoridad es posible centralizar la funcin de decidir, de modo que un
plan general de actividades rija las operaciones de todos los miembros de la
organizacin. Esto es coordinacin.
Adems, debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones de modo que todas las
que requieran determinada habilidad, sean ejecutadas por personas que posean dicha
habilidad.
La organizacin ejerce influencias sobre sus miembros. Mediante estas influencias se
busca la formacin, en el empleado, de hbitos, actitudes y una predisposicin que lo
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lleven a tomar decisiones ventajosas para la organizacin. Y por otro lado, tambin se
imponen las decisiones del nivel superior.
Las herramientas de que dispone la organizacin para ejercer esta influencia son:
autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guen la conducta de los dems. Un
subordinado reconoce la autoridad cuando acepta que su comportamiento sea guiado
por la decisin de un superior sin examinar libremente las razones de esa decisin. No
se trata de convencer sino de conseguir conformidad
lealtad: los miembros tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen. Al tomar
decisiones, la lealtad los llevar a elegir las alternativas que favorezcan a la
organizacin. Las personas que forman el grupo subordinan sus intereses individuales al
objetivo grupal
criterio de eficiencia: la eficiencia ejerce una influencia importante sobre las
decisiones de los miembros porque la determinacin de si se ha seguido o no el criterio
de eficiencia, es fundamental en el proceso de control
consejo e informacin: fluyen en todas las direcciones dentro de la organizacin.
Abarca tanto la organizacin formal como la informal.
entrenamiento: prepara al miembro de una organizacin para que tome por s mismo y
satisfactoriamente decisiones, sin necesidad del ejercicio permanente de la autoridad.
El entrenamiento es un marco de referencia para actuar, ensea soluciones probadas
en la prctica e instruye sobre los valores a considerar para tomar decisiones.
DECISIONES TCTICAS Y ESTRATGICAS
Dice Peter Drucker: Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a travs de decisiones.
Estas decisiones pueden tomarse como cuestin de rutina. Hasta puede no darse cuenta
que las toma. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir aos de
anlisis sistemtico. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones. La
fuente ms comn de errores en las decisiones gerenciales est en la insistencia en tratar
siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta.
Las decisiones que se concentran en la resolucin de problemas suelen ser las menos
importantes, las rutinarias, las decisiones tcticas.
Si se conocen las condiciones de la situacin y los requisitos que tiene que satisfacer
una respuesta, entonces la resolucin de problemas es lo nico necesario. En este caso la
tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas obvias y el criterio que priva en la
eleccin es lograr el fin deseado con el mnimo de esfuerzo y molestia.
Las decisiones que realmente importan son las estratgicas, ya que stas implican
analizar cul es la situacin y cules son o deberan ser los recursos. stas son las
decisiones especficamente gerenciales.
Las decisiones estratgicas no se deben tomar nunca mediante la resolucin de
problemas. La clave, como dice Drucker, es encontrar la pregunta correcta, ya que hay
pocas cosas tan intiles como una respuesta correcta a una pregunta errnea.
Tampoco es suficiente encontrar la pregunta correcta, ya que la mayora de las
dificultades aparecen en la etapa de implementacin del curso de accin que se haya
elegido.
Y, adems, debemos considerar que una de las tareas ms cruciales del proceso de
tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las que se ha llegado en varias
partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre s y coherentes
con los objetivos del negocio como un todo.
METODOLOGAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Metodologa Clsica de Peter Drucker
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Como vimos, Drucker analiza el proceso de toma de decisiones administrativas

partiendo de una premisa bsica: cualquier cosa que haga el gerente la hace a travs de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:
1. Definicin del problema
Consiste en la bsqueda del problema real y su definicin. No hay que guiarse por los
sntomas aparentes, sino por un estricto anlisis.
El primer paso consiste en hallar el factor crtico, que es el elemento sobre el que hay
que actuar para solucionar el problema.
Para encontrar el factor crtico es conveniente plantearse estas preguntas:
Qu ocurrir si no cambio nada?
Qu podra haberse hecho o dejado de hacer cuando apareci el problema?
Luego deben determinarse las condiciones y los objetivos de la solucin, considerando
que estos ltimos deben ser un reflejo de los objetivos del negocio.
2. Anlisis del problema
En este paso deben definirse una serie de cuestiones, a saber:
Quin debe tomar la decisin?
A quin hay que consultar para poder tomarla?
Quin debe ser informado?
Cunto tiempo hay para solucionar el problema?
Qu impacto producir la decisin sobre otros aspectos del negocio?
Existen consideraciones que no pueden ser cuantificadas?
Se trata de una decisin nica o peridica?
Slo despus de contestar estas preguntas, el responsable de la decisin puede saber si
la informacin con que cuenta es pertinente o insuficiente. El gerente siempre debe
conformarse con una informacin incompleta, ya sea porque el resto no est disponible
o porque no se justificara el costo de conseguirla.
Para tomar decisiones no hace falta conocer todos los hechos, pero hay que saber qu
informacin falta para evaluar el margen de riesgo.
3. Bsqueda de soluciones alternativas
Este paso se basa en el mtodo cientfico. Un buen cientfico siempre considera
soluciones alternativas por ms familiar que le sea el problema.
Las alternativas varan en cada caso, pero hay una que siempre debe considerarse: no
hacer nada.
4. Eleccin de la mejor alternativa
Como consecuencia de los pasos anteriores, el gerente dispondr de varias soluciones
(ninguna de ellas perfecta) que difieren en distintos factores.
Existen cuatro criterios de eleccin:
riesgo: deben compararse riesgos con ganancias esperadas. Lo que importa es que la
relacin entre riesgo y rentabilidad sea adecuada
esfuerzo econmico: debe determinarse qu alternativa llegar al objetivo con el menor
uso de recursos, o bien, dado un conjunto de recursos cul ser la alternativa que
produzca mejores resultados. Se selecciona la alternativa siguiendo el criterio de
eficiencia
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urgencia: a veces conviene adoptar el curso de accin que dramatice la situacin y les
d a los ejecutivos un panorama total de las metas a lograr. Si en cambio se necesita un
esfuerzo prolongado que lleve a la gente a cambiar sus hbitos, conviene ir paso a paso
recursos: el recurso crtico son las personas encargadas de ejecutar la decisin.
Ninguna decisin puede ser mejor que los hombres que tienen que aplicarla. Deben
tomarse decisiones conociendo si la organizacin cuenta con los recursos materiales y
humanos para hacerlas efectivas.
1. Ejecucin
2. Toda decisin debe convertirse en accin. La decisin gerencial
habitualmente es llevada a la prctica por otras personas. El gerente que
toma la decisin realmente no hace tal cosa, sino que define el problema,
fija los objetivos, clasifica la informacin, busca alternativas de solucin y
elige una. Pero para que esa solucin se transforme en decisin, hace falta
accin. Y esta accin no la realiza el gerente: l solo informa, ordena y
motiva para que la accin se produzca.
Lo ideal es conseguir que la gente que ejecuta la decisin, lo haga como si se tratara de
decisiones propias.
Para esto es importante que esta gente participe del proceso de toma de decisiones,
especialmente en la etapa de bsqueda de soluciones alternativas.

Metodologa basada en el Esquema de Ideas de Charles Thompson

Para tomar decisiones y para resolver problemas se necesitan ideas. Pero, de dnde
provienen las ideas?. Las ideas surgen de cada uno de nosotros, no vienen de la nada.
Pero slo despus de haber meditado sobre un problema, una situacin, una crisis o un
plan.
Pocas veces una idea que no est relacionada con usted o su medio surge simplemente
en su cabeza de un momento para otro.
Por el contrario, aparece por una razn determinada. A menudo esa razn es la solucin
que uno necesita para un problema muy concreto.
El hbito de generar ideas puede desarrollarse, pero antes de tener ideas para resolver un
problema, debemos saber en qu consiste dicho problema.
Por supuesto, esto es obvio, pero resulta sorprendente observar la cantidad de gente que
experimenta dificultades para precisar el contenido de un problema. Y, adems, no
todos perciben una situacin dada de la misma manera. Por lo tanto, el primer requisito
es la identificacin del problema. Esta metodologa propone que los participantes
intervengan en un proceso paso a paso relativamente simple para la formulacin de
problemas. Este proceso para determinar cul es el problema, guarda relacin con un
pensamiento del tipo Preparados, fuego...apunten! . De hecho tambin busca nuevas
perspectivas al hacer que uno observe el problema desde el punto de vista de las
personas involucradas en l.
El trazado de un Esquema de Ideas es un ejercicio rpido, de cinco minutos, que utiliza
palabras y asociaciones de ideas, y consiste en precisar palabras clave y grficos para
formar una red no lineal de ideas y observaciones potenciales. Este esquema conduce a
la generacin espontnea de ideas y presenta una gran cantidad de informacin visible.
Los pasos para crear un Esquema de Ideas son los siguientes:
Primer Paso
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Formule el problema
Segundo Paso
Escriba en el centro de su hoja una palabra o una frase que describa la esencia de su
problema y rodela con un crculo. A esta palabra la llamamos palabra disparadora
Tercer Paso
Ahora, sin emitir juicio alguno, dispare durante unos minutos y escriba alrededor de esa
palabra disparadora la mayor cantidad posible de aspectos de su problema. No evale su
calidad; slo siga disparando.
Cuarto Paso
Observe si una de las palabras se relaciona con alguna de las otras. Si es as, dibuje
flechas entre ellas para conectar sus pensamientos clave. Construya tantas asociaciones
como desee. Agregue las palabras que resulten necesarias.
Quinto Paso
Retroceda y observe todo su esquema a fin de descubrir tres o cuatro conceptos
principales. Asgneles un smbolo geomtrico a cada uno de dichos conceptos
principales y coloque ese smbolo alrededor de las palabras del esquema que seran
agrupadas conforme a dicho concepto. Ese proceso se llama agrupamiento.
Sexto Paso
Ahora debe crear una sntesis de agrupamiento. Coloque los tres o cuatro smbolos
geomtricos con los conceptos principales escritos dentro de ellos en la parte superior
de otra hoja de papel.
Luego haga una lista de las palabras afines del esquema debajo de cada smbolo.
Clasifquelas de acuerdo con un orden que le parezca lgico.

REFLEXIN FINAL SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos que deben tomar decisiones
importantes son generalmente complejos y sus efectos visibles pueden ser consecuencia
de un gran nmero de causas posibles.
Por ejemplo, un gerente puede estar seguro de que una disminucin de los resultados es
consecuencia de dificultades comerciales.
Pero estar seguro de algo no es lo mismo que tener conocimiento infalible. Alguien
puede sentirse absolutamente seguro de algo, y sin embargo estar equivocado.
El conocimiento humano depende tanto de la experiencia como del razonamiento. La
experiencia provee la materia prima para el conocimiento y la razn provee los
principios para ordenar ese conocimiento.
El tema es analizar cmo piensa un gerente cuando est diagnosticando un problema. Lo
ms probable es que cuando un gerente est focalizando su atencin en un caso
particular, en sus caractersticas especficas, se olvide por completo de que en ese
momento est poniendo en funcionamiento un proceso lgico.
Lo quiera o no, y lo sepa o no, siempre est en marcha algn tipo de proceso lgico, con
mayor o menor profundidad y con mayor o menor orden. Las experiencias previas que
el gerente tuvo con situaciones similares, actan como generalizaciones lgicas.
La generalizacin es un esquema conceptual que entrelaza las hiptesis que el gerente
tiene en su mente. Son teoras que, como toda teora, sirven para ayudar a ordenar las
observaciones, para explicarlas y, sobre esa base, predecir cmo ser la situacin futura.
ste es el proceso previo a la decisin.
El gerente usa una generalizacin para diagnosticar el caso particular que est
enfrentando y tratando de resolver. De cualquier manera, el gerente debe evaluar si
dicha generalizacin se aplica efectivamente para ese caso particular.
Esto significa que, entonces, sigue siendo importante el arte de diagnosticar. Pero este
diagnstico estar sustentado ms slidamente si est basado en una generalizacin.
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En el proceso de diagnstico, el gerente enfrenta conceptos, pero tambin sentimientos,

aspectos puramente emocionales. Solemos considerar estos dos aspectos del
comportamiento humano como dimensiones totalmente separadas: razonamientos o
afectos, lo racional o lo irracional. Sin embargo, en el momento de diagnosticar es
absolutamente imprescindible volver a juntar estas dos perspectivas.
Ahora bien, si para comprender los problemas de una empresa asumiramos la posicin
del cientfico y contramos con todo el tiempo del mundo, podramos diagnosticar cmo
interviene cada una de estas dos perspectivas sin demasiada urgencia. Pero esto suele no
ocurrir en la realidad, ya que el gerente cuenta con la dificultad adicional de la falta de
tiempo, por lo que generalmente debe tomar sus decisiones mientras se producen los
hechos.
Proceso de Negociacin
Negociacin: Teora y Realidad
La negociacin es el proceso de combinacin de diferentes posiciones para llegar a una
sola y unnime decisin conjunta. Es el proceso de toma de decisiones donde no hay
reglas acerca de cmo o cundo deben ser tomadas.

POSICIONES E INTERESES

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LAS 3 POSICIONES

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DETONADORES DE CONFLICTOS

SUPUESTOS BSICOS: COLABORAR O COMPETIR

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TENDENCIAS AL ENFRENTAR CONFLICTOS

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TENDENCIAS AL ENFRENTAR CONFLICTOS

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Todo es Negociable - Herb Cohen

A continuacin, un resumen prctico del libro " Todo es Negociable" de Herb Cohen.
En el mismo el autor aborda de manera excelente el tema en cuestin y brinda recetas
que son aplicables tanto en la vida cotidiana como en el trabajo o los negocios.
* Los tres elementos bsicos de toda negociacin, son:
- poder de decisin.

informacin
tiempo

* El poder est basado en la percepcin: si usted piensa que lo tiene, lo tiene. Si piensa
que no, no lo tiene en absoluto.
* Casi todo es negociable
* Cuanta ms gente haya que quiere su dinero, ms puede usted comprar con l. Haga
que la gente compita por l.
* De vez en cuando, frases como "no s", "no comprendo", "me he perdido",
"aydeme", pueden ser muy tiles.
* En las negociaciones, a menudo la estupidez es mejor que la inteligencia, la falta de
expresin mejor que la locuacidad y la debilidad, una fortaleza.
* El secreto de andar sobre las aguas es saber dnde estn las piedras.
* "Si o no", "lo toma o lo deja", actan generalmente en contra de uno. Ensaye con:
"comprendo sus problemas, pero esto es todo lo que tengo", o "usted se merece lo que
pide, sin embargo, esto es cuanto le puedo ofrecer".
* La negociacin es una forma de vida. Si se quiere alcanzar el xito, se debe
comprender el juego en toda su dimensin.
* Si usted piensa que puede o no puede, siempre tiene razn.
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101

* El poder de la competencia es fundamental, es una de las razones por la cuales es, por
ejemplo, fcil conseguir trabajo si usted ya tiene uno, que si no lo tiene.
* En el gobierno de Carter, Bert Lance, director del presupuesto federal consigui 381
crditos con 41 bancos, usando la tctica de "aprtese de m con su sucio dinero", que
no fue otra que:
les
hizo
creer
a
todos
que
no
necesitaba
dinero
- a todos les mostraba que los otros le prestaban, lo cual lo converta en "crdito de
primera
clase".
- su actitud era de "les doy la oportunidad de que me presten."
* Jams entre en una negociacin sin tener opciones.
* Cuando se negocia, se debe estar siempre dispuesto a arriesgar.
* Correr riesgos implica coraje y sentido comn.
* Me gusta, pero hay otras cosas que me interesan, crea una incertidumbre que puede
hacer que usted ponga condiciones adicionales, pida rebaja de precios, etc.
* Si usted muestra que "tiene que tener algo", siempre pagar el precio mximo por ese
algo.
* Cuando hay mucho en juego, considere siempre la posibilidad de compartir el riesgo.
* Correr riesgos, debe ser una decisin racional, no impulsiva y, sobre todo, jams de
orgullo.
* La nica clase de conocimiento requerido para la mayora de las negociaciones, es la
capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si est, recibiendo respuestas precisas.
* Los puntos ms difciles del negocio, djelos siempre para el final de la negociacin,
despus de que se haya hecho el mayor gasto de energa y tiempo.
* La honestidad, decencia y cooperacin en un negocio, equivalen a tener un litro de
agua en el desierto del Sahara.
* La mayora de la gente, no es lo bastante persistente cuando negocia. Utilice el poder
de la persistencia.
* Si usted quiere convencer y cerrar el trato, mustrele a la gente la importancia del
negocio
en
trminos
de
satisfaccin
de
necesidades
y
deseos.
* La actitud de "no me importa" es siempre eficaz porque pone a la otra parte bajo la
presin del tiempo
* Como regla general "la paciencia da frutos".
* Cuando usted no sabe qu hacer, lo mejor es no hacer nada.
* Slo debe cerrarse una negociacin precipitadamente, cuando est garantizado el
beneficio para usted.
* Durante la negociacin, a menudo hay una estrategia donde las partes esconden sus
verdaderos intereses, y la razn es porque la informacin representa poder.
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102

* Siempre es ventaja saber lo que quiere la otra parte y sus lmites, lo cual es casi
imposible
de
lograr
con
un
negociador
experimentado.
* Es preferible hacer preguntas a contestarlas.
* Pregunte, an cuando conozca la respuesta, ya que as est probando la credibilidad de
la otra parte.
* No se sorprenda cuando reciba un no de entrada; "no" es una reaccin, no una
posicin, que con el tiempo puede transformarse en tal vez, y finalmente en "si".
* Cmo cambia de opinin la gente?
Porque
recibe
informacin
adicional
- Porque se acostumbra a la nueva idea (recuerde que para la mayora, lo ms
cmodo es quedarse donde est)
* Escuchar atentamente no significa solamente oir lo que se est diciendo, sino tambin
entender lo que omite.
* Las negociaciones bsicamente tienen dos estilos:
Yo
- Los dos podemos ganar.

gano,

pierdes.

* Vivimos en una sociedad de prdida o ganancia, donde la lucha competitiva por entrar
a un buen colegio, puede ser tan dura como entre dos detergentes.
* El xito individual no se mide por lo bien que uno hace las cosas, sin por cuntos han
quedado atrs.
* En el plan yo gano - t pierdes, los elementos bsicos son:
- Posiciones iniciales extremas: ofertas ridculas que afectan el nivel de expectativa
de
la
otra
parte
- Autoridad limitada: los negociadores no tienen poder o ninguna autoridad.
Tcticas
emocionales,
como
retirarse
de
la
reunin.
- Las concesiones del adversario son consideradas como debilidad
No
se
hacen
concesiones
- Ignorar las fechas lmites.
* Hacer que varios interesados compitan entre s, representa un cambio radical en el
alza o baja de precios, segn sea el caso.
* Jams empiece una negociacin con alguien que carezca de autoridad.
* Llorar siempre ser eficaz, ya sea espontnea o forzadamente.
* Cuando se da a alguien el tratamiento de silencio, a menudo lo obliga a hablar, aunque
slo sea debido a la incomodidad que lo sobrecoge; de este modo dan informacin que
de otro modo no daran.
* Es caracterstico de los occidentales, abandonar objetivos maduros, en aras de
pasiones momentneas.
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103

* Cuando sus tcticas son conocidas, dejan de ser tcticas.

* Para ser un negociador de yo gano - t pierdes, usted siempre debe:
Impedir
No
tener
- Ignorar su vctima

ningn

relaciones
remordimiento

continuadas
posterior

* Para enfrentar un negociador de yo gano-tu pierdes, usted debe:

recordar
que
hay
otras
alternativas
y
abandonarlo
ponerse
en
su
misma
posicin
y
contra-atacarlo
- transformarlo en un plan de cooperacin mutua
* El dinero habla... pero, dice la verdad?
* En el negocio "los dos poderes ganan" la base es tan simple y clara que se puede
permitir el: usted parte y yo escojo.
* Los conflictos forman parte de la vida y son inevitables a menudo se producen incluso
cuando ambas partes estn de acuerdo en lo que quieren.
* El origen de los conflictos, generalmente est en:
- la experiencia: uno no ve las cosas como son; uno las ve como es, o como las ha
vivido
- la informacin: siempre hay cosas que "yo se" y cosas que "usted sabe", y que
son
distintas
entre
s.
- la colaboracin: averiguar lo que necesita la otra parte y mostrarle la manera de
conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere.
* Nadie jams llegar a un acuerdo con usted, a menos que haya depositado su
confianza en usted.
* Si las relaciones son continuas, la gente llegar a acuerdos mediante la cooperacin
creativa.
* Tratar de negociar con ultimtums, es como tratar de cortar un roble con una navaja;
por ms que se trabaje, el roble seguir en pie.
* Incluso si se tiene razn, hay que evitar toda posibilidad de humillar a los dems.
* Nada da mayor ventaja que permanecer sereno y de buen humor, no importa en qu
circunstancias.
* No haga el papel de juez de las acciones y motivaciones de los dems.
* Alguna oposicin es esencial para crecer y progresar; considere pues a sus opositores
como aliados potenciales.
* Cuando las relaciones son perdurables, las soluciones no deben ser solamente
aceptables, sino mutuamente satisfactorias.
* Decir no por telfono, es ms fcil que personalmente.
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104

* Escriba los acuerdos.

99

105

LOS ESTILOS DE NEGOCIACIN

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del
Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del comportamiento
agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay espacio
para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para comportamientos menos
extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve
dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y
Mouton con un cuadro:

Este cuadro, propuesto por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran
Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas
en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones,
una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo,
cooperativo y combativo), ms bien, lo que s se presenta es que se posiciona dentro de
uno de los cuadrantes analtico/cooperativo, analtico/agresivo, flexible/cooperativo y
flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes caractersticas:
Analtico / Cooperativo
o

Se preocupa por los detalles

Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta

Busca una secuencia definida de los acontecimientos

Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado

Delega pero sigue muy de cerca

Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de

responder a ellos

Es paciente en la medida en que se progrese

Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analtico / Agresivo
100

106

Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador

Se preocupa por los detalles

Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y

procedimientos

Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas

No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte

No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto

No le preocupa parecer simptico y menos serlo

Flexible / Cooperativo
o

Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la

contraparte

No se preocupa por los detalles

No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan

No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las
define

Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones

Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin

Flexible / Agresivo
o

Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar

No tiene en cuenta el detalle

No est interesado en seguir una secuencia especfica

Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas

Delega ampliamente

No est

Est abierto a contemplar nuevas posibilidades

Es impaciente pero con moderacin

Toma la negociacin como un reto personal

Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento diferente en
cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno
de los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el
proceso de negociacin. Los negociadores de xito saben que la flexibilidad es un
elemento clave, pero tambin saben que el anlisis se constituye en un factor de xito o
fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la
situacin, estn conscientes que habrn momentos en los que debern improvisar as
como otros en los cuales no habr espacio sino para el anlisis exhaustivo y los resultados
concretos, adems, estn atentos, no slo a su plan estratgico, sino tratando de descifrar
el de su contraparte porque con ello estarn un paso adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al iniciar
101

107

un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos
propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y nuestros deseos; el hacerlo le brinda
al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla bien entrenado.

Mdulo VI

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Planificar, o el regreso de los muertos vivos.
Qu significa planeamiento de Recursos Humanos?. Porqu se habla de esto en
tiempos en los cuales soplan los vientos de la desregulacin y la liberalizacin de
personas, bienes y capitales?. Es una contradiccin?.
Dominar el entorno complejo se vuelve la tarea ms urgente hoy da para nuestras
organizaciones. Achicar el pnico y reducir la incertidumbre son las herramientas ms
buscadas por los dirigentes de empresa para manejar el caos del ambiente. Y son las
102

108

llaves que permitiran a mi empresa reinventarse a s misma bajo parmetros de

flexibilidad como para adaptarse continuamente al cambio permanente. S, es paradojal
y casi contradictorio. Adaptarse al cambio permanente es un desafo ya que amenaza
todo aquello que nos cobijaba y nos protega: la sensacin de comodidad y seguridad.
La planificacin estratgica de Recursos Humanos es una forma de actuar en el vrtigo
acontecimental; de pensar para la accin sopesando factores internos y ponindolos en
comparacin y confrontacin con influencias y tendencias externas. Aparece como una
manera de combinar factores para conseguir un proceso eficiente y un resultado eficaz.
Cuando se planifica Recursos Humanos se lo hace como respuesta al entorno y
propuesta ante los desafos que este nos presenta cotidianamente. Es entonces reactiva y
proactiva.
Por medio de ella puedo revelar cmo impactan en mis resultados estas tendencias, y de
qu manera puedo rearticular mis procesos para readaptarme al entorno que dibujan.
Planificar Recursos Humanos implica actuar sobre la materia ms maleable pero a la
vez ms difcil de todas: las mentalidades y sus exteriorizaciones, las conductas
humanas. Saberes, creencias, usos, costumbres influyen en la cultura organizacional de
mi empresa y obviamente condicionan mi actuacin hacia afuera. Yo debo reorganizar
mis recursos humanos en funcin de un plan estratgico que contemple estos
condimentos actitudinales y los enormes y vertiginosos cambios del contexto en el cual
me muevo.
La funcin del planeamiento estratgico de recursos humanos es construir un enfoque
global e integrado que adopte una empresa para garantizar la utilizacin eficaz y
eficiente de su personal con el fin de cumplir las metas propuestas.
La planificacin estratgica de recursos humanos es el proceso de formular estrategias y
establecer tcticas o programas de accin para instrumentar un proceso de cambio que
nos permita adaptarnos al cambio. No es un mero juego de palabras sin sentido, sino
todo lo contrario, es darle el verdadero sentido a las palabras.
Sus ventajas son:

Estimular la proactividad ms que las conductas reactivas; esto es proyectarse

hacia el futuro probable para anticipar los problemas.
Comunicar explcitamente los objetivos de la empresa a su personal; esto
significa la garanta de xito de los cambios introducidos.
Estimular el pensamiento crtico y examinar regularmente los propios supuestos.
Identificar las lagunas entre la situacin actual y lo proyectado: dnde estamos
parados hoy?; dnde queremos estar dentro de un ao?.
Fomentar la participacin de directores de lnea en el proceso.
Identificar el FODA en recursos humanos de la empresa.
Crear lazos comunes de pertenencia, confianza y compromiso.
Y se planifica bsicamente con el objeto de:
Mantener una ventaja competitiva.
Fortalecer una estrategia empresarial de conjunto.
Evitar la concentracin excesiva en los problemas cotidianos.
Desarrollar estrategias de recursos humanos adecuadas a las caractersticas de la
empresa.
Afrontar la complejidad del entorno.
103

109

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes.

Manejar el cambio.
FASES
1) Visin (formulacin del horizonte)

futuro

deseos

META : En qu

realidad

punto de partida:

lugar quiero estar dentro de un ao?

2) SITUACION (FODA)

presente

Dnde estoy parado hoy?

3) FIJACION DE OBJETIVOS

futuro potencial

punto de avance Cmo

hago para llegar a 1)?.

4) CONTROL DE RENDIMIENTO
futuro
relacin entre lo que alcanc y lo que dese?.

punto de llegada Cmo se ve la

Planeacin Estratgica
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy
en
da
en
cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados
realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador
haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y
su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin
104

110

Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu

negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece
el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el
sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los
aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El
Porvenir
De
Las
Decisiones
Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron
los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en
cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas
y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
105

111

posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos
sucesos,
slo
pueden
hacerse
en
el
momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de
los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
Modelos
conceptuales
de
la
planeacin
estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades.
A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin
Estratgica son:
Premisas
De
Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas
en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo
e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de
la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas
bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de
106

112

una
nueva
planta
en
el
extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia
en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de
siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin,
evaluacin
directiva
y
procesos
de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters
profundo
en
stos
y
en
los
resultados
que
pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos
De
Informacin
Y
Normas
De
Evaluacin
Y
Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la
informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de
inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente
y
sus
presiones
y
de
los
recursos
disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el
cual
intervienen
todos
los
niveles
estratgicos
de
la
empresa".
107

113

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados
de
la
organizacin
y
en
al
cultura
interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
de
disear
la
estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en
la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global
a
largo
plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se
las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada
de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del
desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las
108

114

participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,

motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas
tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como
las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de
negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos
y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin
estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras
de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El
anlisis
interno
implica:
1. Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus
operaciones
actuales
o
futuras.
2. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
3. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores,
en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y
desarrollo
de
los
negocios,
etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala
contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las
tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La
planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual
se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.

109

115

Estrategia

Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran
plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque
esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y
un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define
como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre
los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes.
Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas
externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien
las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la
escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas
Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,
por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos

Finalidades

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera
resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto,
es
necesario
establecer
estrategias
en
la
planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
110

116

informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas
simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Sistemas de estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y
posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantacin exitosa
Desarrollo

de

Los

Planes

Tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es

decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o
planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin
de
una
estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas
de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la
situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa
111

117

relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y

restricciones.
La

Empresa

En

El

Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la

empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie
histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su
misin
y
los
valores
bsicos
que
guan
la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y
salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis

Interno

El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son

sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del
xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente nfasis en el empresario interno a la corporacin responde a estrategias de
diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos
de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial,
etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una
definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis

Gerencial

Especfico

De

Impacto

La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.

El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta
herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido
de inventario.
Tcnicas

No

Cuantitativas

Ms

Antiguas
112

118

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la

experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodo

Cuantitativos

Ms

Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto
de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de
entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos

Basados

en

la

Computacin

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas

antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera
correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida
real
si
ellos
tomaran
una
decisin
financiera
en
particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.
Matriz FODA
(Plan
estratgico.

Aplicacin

en

un

concepto

determinado)

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita
la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas
de
una
organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar
diferentes
opciones
de
estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de
formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades
internas,
es
aprovechando
las
oportunidades
externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes
y
servicios.
113

119

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para
la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural
y
de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin

Estratgica

(Aplicacin

en

un

Concepto

Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en
un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir
reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto
al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde
desea
invertir
su
capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un
significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan
identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para
ellas y sus productos.
Examinar

los

Ciclos

Vitalicios

del

Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn
de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar
una
Posicin
Conveniente
en
el
Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los
consumidores
que
no
lo
puedan
resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte
en un nombre genrico para productos similares.
Modelo

de

Computadoras

Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a

identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago
de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o
cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia
de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la
economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin
114

120

de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no

determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar

Factores

Estratgicos

para

el

xito

Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la

pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta
compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias
privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin
ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul
es
el
Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir
al
Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada
por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin
de
Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por
primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las
alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin
por
Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar
nuevos elementos que probarn que 2+2=5.
Otros
Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una
variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias
compaas.
Evaluacin

de

Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin
son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La
evaluacin
no
siempre
viene
despus
de
la
identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
115

121

Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de

programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner
en
peligro
una
carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto
plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est
frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con
el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no
cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que
tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisin.
Pruebas

para

evaluar

estrategias

En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer

la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas
en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin
desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin
de
la
Severidad
Analtica,
Intuicin
y
Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a
la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no
significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean
importantes
en
el
proceso
de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el
anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida
para la toma de decisiones.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo
que
en
general
resulta
muy
difcil
poder
modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
116

122

cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que
no
se
desarrollan
positivamente,
etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA
para
exponer
sus
partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En
trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de
decisiones
(el
informe
FODA
que
resulta
del
anlisis
FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque
esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1 Lo relevante de lo irrelevante
2 Lo externo de lo interno
3 Lo bueno de lo malo
Parece
fcil,
verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa
siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es
relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central
del
dibujo
de
arriba.
Pasemos
a
explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es
poca
cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de
una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4.
Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta
distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde
sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La
disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva
Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo
117

123

que

est

hablando).

Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Exterior
Interior

Positivas

Negativas

Oportunidades
Fortalezas

Amenazas
Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la
interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece.
Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o
un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi
control,
es
ambiente
(externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est
lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de
que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese
caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se
hacen
las
cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al
pblico.
Las
posibilidades
son
muchas.
La matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno como el negocio y
sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin que se puede
conseguir
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es una
herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de
la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:
nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, lnea de
productos, unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc. Un anlisis
DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la toma de
118

124

decisiones en el rea de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de
emprender un nuevo proyecto de producto
DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y
profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se
presentan.
Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en
sus factores claves de xito o fracaso
De acuerdo con lo anterior, el anlisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfoca
en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque
externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al anlisis externo se
busca identificar factores que afecten al negocio (llmese producto, unidad estratgica
de negocios, lnea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos que se
manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos financieros,
recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son
del tipo:

Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades.

Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los intentos
de la competencia por imitarla, aun existe
Las fortalezas se clasifican en:
en capacidad de implementarla.
ndo una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de
competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos superiores a las
del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en
estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o
cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden
seguir.
de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se
presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:
altos desempeos?
participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis
externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se
podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.
119

125

CONTROL DE GESTIN , CALIDAD Y MEDICIN DE RESULTADOS.

EVALUACIN DE DESEMPEO
Este proceso de gestin constituye el complemento fundamental de la planeacin y
consiste en la verificacin y seguimiento a la gestin, dndole el dinamismo al proceso
planificador y facilitando la retroalimentacin de las actividades, la toma de decisiones
y la reorientacin de las acciones, para garantizar el logro de los resultados previstos.
Este componente tiene como responsables para su aplicacin, el nivel directivo quien
debe evaluar los avances y grado de cumplimiento del plan indicativo, toma de las
decisiones correspondientes y da las orientaciones y lineamientos a seguir por parte de
las reas de la organizacin para garantizar el logro de los resultados previstos.
As mismo todos los niveles y reas del Ministerio deben evaluar peridicamente los
avances de sus planes de accin y reportarlos a la Oficina de Planeacin, con el
propsito de que sta consolide y presente la informacin al nivel directivo junto con las
propuestas de ajustes a que haya lugar. Tambin, realizarn el seguimiento y control a
su gestin particular, mediante la aplicacin de los mecanismos e instrumentos de
control, diseados y adoptados tanto en los planes como en los procesos y
procedimientos.
La Oficina de Planeacin debe consolidar la evaluacin de los planes y discutir con las
reas involucradas la necesidad de ajustes para ser presentados al nivel directivo, en
caso de que involucren cambios de las estrategias y actividades contenidas en los
planes.
La Oficina de Auditora Interna debe evaluar el Sistema de Control Interno de la
entidad, con nfasis en la existencia, funcionamiento y coherencia de los componentes y
elementos que lo conforman y presentar informes a la Direccin y al Comit de
Coordinacin de Control Interno del Ministerio, con el propsito de que all se evalen,
decidan y adopten oportunamente las propuestas de mejoramiento del sistema.
De otra parte, la visin moderna del control apunta a los fundamentos y criterios de la
modernizacin del Estado, donde es bsico el concepto de Administracin Gerencial,
respaldada en mecanismos de autocontrol y medicin de resultados. Bajo esta ptica, el
control abarca todas y cada una de las fases del proceso administrativo: PLANEAR,
HACER, VERIFICAR y ACTUAR.
En este proceso es importante la retroalimentacin para una adecuada toma de
decisiones que permita adecuar, replantear o definir nuevas acciones. Tambin importan
los resultados, de tal forma que ayuden al pblico a considerar a las entidades pblicas
como empresas que producen servicios de naturaleza pblica, que deben satisfacer a los
usuarios o clientes, los ciudadanos, quienes pagan impuestos para recibir a cambio
servicios, salud, educacin, obras, vivienda, bienestar, satisfaccin de necesidades
bsicas, etc.
En consecuencia, todas y cada una de nuestra acciones deben estar dirigidas hacia el
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas, siguiendo las fases enunciadas, de
forma tal que la organizacin participe del sistema de control. As, quienes tienen a
cargo funciones de Direccin, les compete planear, fijar polticas, determinar objetivos,
evaluar y comprobar que los resultados y metas se alcancen.
Este sistema de control de Gestin ser eficiente, en la medida que asegure a la
administracin el logro de los objetivos institucionales en trminos de eficiencia,
confiabilidad de la informacin, cumplimiento de la normatividad vigente y
procedimientos aplicables.

121

126

Para el montaje del esquema de control de gestin es importante identificar con

exactitud cules son los procesos que desarrolla cada entidad pblica, documentarlos,
identificar sus puntos de riesgo y eliminar todas aquellas actividades o procedimientos
sin valor, de modo que el control interno dote a los procesos, de agilidad, productividad,
servicio y seguridad. Estamos frente al concepto de AUTOCONTROL, por medio del
cual identificamos los objetivos, su desarrollo real, los cambios de comportamiento que
se requieren en caso de no estar conforme a los objetivos y normas; y lo esencial, es que
se realice durante la fase de ejecucin, y no cuando ya se ha obtenido el producto o
resultado, pues no slo tiene efectos contraproducente para el usuario o cliente, sino que
resulta ms costoso.
El desempeo de las personas hay que administrarlo con datos. Una vez que se
puntualizan los desempeos esperados del personal, el siguiente paso, lgicamente, es
medir esos desempeos.
En muchas organizaciones, el hecho de iniciar la medicin de lo que las personas hacen
es motivo de conflicto. La gente suele adoptar actitudes defensivas y percibe estos
procesos como una verdadera amenaza.
Esto nos indica que, en muchas ocasiones, existe un historial en el cual la medicin ha
sido un antecedente para aplicar castigos.
Esta situacin es entendible dado que una gran cantidad de las variables sujetas a
medicin son negativas: errores, defectos, accidentes y desperdicios. Es natural que una
persona no se sienta precisamente a gusto cuando alguien sugiere llevarle la cuenta del
nmero de errores que comete.
La medicin permite detectar cambios pequeos en el desempeo que de otra manera
pasaran inadvertidos.
Desde luego que al medir sale a relucir tambin el desempeo pobre, pero an en ese
caso resulta que si se conoce cundo el desempeo no es el adecuado, tambin se sabr
en qu momento se da un mejoramiento y ser posible reforzarlo.
La medicin debe ser la base sobre la que se asiente el avance de cada individuo dentro
de la organizacin. A lo largo de esta Unidad, justificaremos la necesidad de que existan
mecanismos de medicin y analizaremos algunos aspectos crticos del proceso, para
concluir destacando la importancia del refuerzo positivo como complemento de la
medicin.

MEDICIN
Una vez que se han identificado los comportamientos o desempeos que desean
modificarse, estamos listos para comenzar a medir.
La medicin ms elemental consiste en contar, pero con una correcta puntualizacin se
pueden medir incluso conceptos abstractos tales como actitud frente al trabajo y
creatividad. Una vez definidos los comportamientos precisos, que se aceptarn como
evidencia de estas cualidades, cuantificarlos ser fcil.

Razones por las que se justifica la medicin

El progreso requiere medicin La medicin es la clave del progreso. En muchas reas
del desarrollo de la humanidad, el progreso fue muy lento mientras no se desarrollaron
tcnicas efectivas de medicin. El desempeo humano se beneficia con los avances en
la medicin porque permite detectar cambios sutiles en el comportamiento.
Si no se mide no se sabr si hay avance, retroceso o se est inmovilizado. En tales
circunstancias, si se da algn avance es por mera casualidad y no como producto de una
planificacin y evaluacin racional.
122

127

La retroalimentacin y el refuerzo necesitan de la medicin Para un desempeo ptimo

se necesitan ambos, retroalimentacin y refuerzo. La medicin aumenta la efectividad
del refuerzo porque permite discriminar entre los cambios reales y los ficticios.
Sin un sistema de medicin, se puede creer que se mejora cuando puede no ser as y
viceversa. Sin datos confiables puede darse el caso de equivocaciones al reforzar ciertos
comportamientos o hacer refuerzos en el momento menos oportuno. En otras palabras,
los datos ayudan a planear cundo reforzar. Si existen datos y se realiza un seguimiento,
es probable detectar incluso pequeos cambios y reforzarlos de manera adecuada.
La medicin aumenta la credibilidad Las personas perciben como alguien objetivo y
convincente a aquel que ofrece datos para sostener sus puntos de vista. Puesto que al
analizar los mismos se promueven ideas para solucionar problemas o realizar mejoras,
los que cuentan con datos es ms probable que obtengan soluciones que quienes no los
poseen y los que aportan ms soluciones son los que generalmente se ganarn el respeto
de los que los rodean y tendrn una mayor influencia en la toma de decisiones. La
medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin constructiva de problemas
El uso de datos objetivos imparciales para juzgar el desempeo reduce los conflictos
emocionales. El personal se molesta cuando no entiende por qu una persona se atreve a
decirle que no est haciendo un buen trabajo. La medicin ayuda a comunicar el nivel
del desempeo con objetividad. Si la gente entiende el porqu de alguna decisin acerca
de su desempeo, la probabilidad de que la decisin se discuta calmadamente y se
acepte, es mucho ms alta que si ellos piensan que la decisin es arbitraria.
El uso de datos tambin aumenta la probabilidad de que se tomen decisiones correctas
acerca de las promociones, los despidos, las evaluaciones de desempeo y, por
supuesto, el refuerzo positivo. Aquellas personas que tienen acceso a datos fidedignos
cuentan con bases ms claras y firmes para desarrollar soluciones eficaces a los
problemas que se les plantean. Por ejemplo, cuando de manera continua se presenta
informacin acerca del desempeo a los grupos que trabajan por turnos, equipos de
ventas y otros, la energa de los mismos tiende a centrarse en el desempeo, no en las
excusas para el mismo.
Los obstculos para la medicin
Existe un buen nmero de razones por las cuales muchas organizaciones no hacen
medicin. La mayor parte de ellas pueden ser agrupadas en las siguientes cuatro
categoras:
a. La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos
Las personas insisten con frecuencia en que algunos aspectos no pueden ser medidos.
No obstante, si se adopta la actitud de que todo puede ser medido, seguramente se
descubrir que pueden medirse muchos elementos ms que si se toma la actitud
contraria. Las mediciones del desempeo han sido desarrolladas para un amplio rango
de puestos de trabajo, desde operaciones de taller mecnico hasta tareas de
investigacin y desarrollo.
b. La creencia de que hacer mediciones es algo muy difcil
A primera vista algunos desempeos son ms difciles de medir que otros. Sin embargo,
al analizar los casos con cuidado se ver que no es la medicin lo ms difcil, sino la
puntualizacin.
A medida que se moviliza en el espectro de la medicin, desde el juicio hasta el conteo,
se va de una descripcin vaga del desempeo hacia otra bien puntualizada. Una vez
definido lo que se precisa que el personal produzca, la medicin es algo bastante simple.
c. La creencia de que la medicin es un antecedente del castigo La razn ms comn
por la cual el desempeo no se mide en las empresas es porque la medicin se asocia
frecuentemente con el castigo, ya que habitualmente se la lleva a cabo para descubrir a
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128

aquellos que tienen un desempeo pobre (los que se desempean muy bien, en muchas
ocasiones son ignorados). Mediante la medicin se pueden definir responsabilidades y
la responsabilidad se asocia muy frecuentemente con el castigo. Cuando la medicin se
convierte en la fuente de buenas noticias, el personal desear ser medido, en vez de
tratar de evitarlo.
d. La creencia de que no alcanza el tiempo para medir
Un sistema de medicin no necesariamente tiene que ser complicado para ser eficaz. De
hecho la regla es: cuanto ms sencillo, mejor. Iniciar con algo sencillo y perfeccionar a
medida que sea necesario.
Con frecuencia, cuando los empleados se sienten muy presionados en su trabajo se
oponen a medir su desempeo. Esto es a causa de que las otras responsabilidades deben
cumplirse, adems de aumentar la carga de trabajo debido al sistema de medicin.
Al principio, iniciar un sistema de medicin requiere de tiempo extra pero a la postre se
ahorra tiempo al generar una mejor labor y reducir significativamente los problemas de
desempeo que consuman muchas horas de trabajo.
Categoras de medicin
Calidad
Cuando se empieza a medir la calidad de un desempeo, se encuentra que hay que
considerar ciertas dimensiones. Ellas son:
exactitud,
clase
innovacin.
Aunque la exactitud es una medida de lo que se necesita, los errores probablemente son
el aspecto que con mayor frecuencia se mide en la calidad. Los errores se miden
generalmente como desviaciones a los parmetros especificados. Normalmente se
estiman los errores que resultan de desviaciones en el desempeo y no el desempeo en
s mismo.
Cuando se mide la calidad del desempeo de otra manera que no sea la exactitud, se
estar midiendo un aspecto que denominamos clase, que podemos definirla como la
superioridad comparativa de una prestacin ms all de la exactitud. La clase es
usualmente ms difcil de medir debido a que no puede ser fcilmente puntualizada
como la exactitud. Sin embargo, medir la clase es a menudo de suma importancia y en
algunos casos se convierte en la nica medida relevante.
Cuando existe inters en la forma en que alguien hace algo, se est midiendo la clase.
La forma, el estilo, la manera y la tcnica se refieren a mediciones de clase. Aunque es
ms difcil desarrollar medidas confiables de la clase de un desempeo, hay muchas que
son usadas y aceptadas como indicadores vlidos de la calidad.
El tercer aspecto en la medicin de la calidad es la innovacin. La innovacin consiste
en aquello que no es usual o un aspecto muy particular de un desempeo. La innovacin
no se refiere a todos los desempeos pero en algunos es necesario adoptar una manera
de medirla para tener la certeza de obtener ms de ese tipo de innovacin deseable.
Normalmente no se desea la innovacin por s misma sino dirigida hacia un objetivo.
Ese objetivo ayudar a definir las medidas.
Cantidad
De todas las categoras de medicin, la que ms se utiliza es la cantidad. La cantidad
involucra solamente el conteo. El conteo se traduce normalmente en trminos de
frecuencia (nmero de hechos o unidades) o en forma de ndice o tasa de secuencia
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129

(frecuencia por unidad de tiempo), siendo esta ltima la medida preferida para el
desempeo. Es imprescindible saber no slo cunto se produjo, sino tambin en qu
tiempo (por minuto, por hora o por da).
Oportunidad
Esta categora de la medicin tiene que ver con la incidencia del factor tiempo. Cumplir
con fechas establecidas en un proyecto es una medida de puntualidad. El desempeo de
un periodista no es medido solamente por el nmero de noticias de buena calidad que
obtiene sino tambin por su entrega a tiempo. De manera similar, la informacin de
marketing se mide no slo por la cantidad sino por su vigencia.
Costo
La categora final de medicin es el costo, algo que es medido en casi todos los
negocios. Los costos de desempeo se determinan midiendo las cuantas de los
comportamientos que agregan valor a las materias primas.
Cuando algunas organizaciones disminuyen la supervisin, puede ser que aumente el
costo del desempeo debido a que el valor agregado por la supervisin era mayor que su
costo. Si estos costos no son conocidos y analizados desde el punto de vista del valor
agregado, pueden cometerse serios errores al tratar de producir un elemento de la ms
alta calidad al mejor costo.
Relevancia de las distintas categoras de medicin.
La calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo son importantes y deben ser
considerados en cualquier organizacin. Esto implica que es necesario medir todo
desempeo que desee mantenerse o mejorarse en cada una de las categoras
mencionadas. Por otra parte, rara vez es necesario medir todos los aspectos de un
desempeo puntualizado; sin embargo, hay que analizar esto cuidadosamente en cada
categora antes de decidir qu medicin es irrelevante.
Para definir qu categoras de medicin son relevantes, es necesario preguntarse lo
siguiente para cada categora:
si el desempeo cambia, es importante esto?
el desempeo actual, cambia generalmente?
si el desempeo cambia, la variacin es suficientemente significativa como para que
sea necesario actuar?
A medida que se cuestionan estos aspectos acerca de una medicin particular, si la
respuesta es no, esa medida es irrelevante para el desempeo.
Por ejemplo, un operario encargado de instalar la alfombra en el bal de los automviles
que avanzan a travs de una lnea de montaje. Es la cantidad una medicin relevante
para esta tarea? La respuesta a esta primera pregunta es s. En cada automvil debe
colocarse una alfombra. Si no fuera as, habra inconvenientes.
La respuesta a la segunda pregunta es no. Casi nunca sucede que un automvil salga
de la lnea de montaje sin la alfombra en el bal. Por lo tanto no necesita medirse a este
operario con respecto al nmero de alfombras que coloca cada da. Obviamente la
respuesta a la tercera pregunta es afirmativa.
Al responder a estas preguntas se pueden limitar las mediciones a aquellas que son
necesarias para que los trabajadores tengan el mximo control sobre su desempeo. En
muchas organizaciones, esto puede implicar que se establezcan mediciones adicionales
a las actuales.

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En los siguientes grficos se resumen las categoras de medicin a tener en cuenta

(Figura 1) y los criterios necesarios para determinar las categoras de medicin
relevantes para evaluar un desempeo (Figura 2).

Mtodos de medicin

Hay dos mtodos generales de medicin: conteo y juicio.

Conteo
Contar es algo muy sencillo. Se puede contar el nmero de partes fabricadas, el nmero
de diseos de ingeniera terminados, las horas de tiempo extra y los programas de
computacin escritos. El conteo es el mtodo preferido de medicin porque casi todos
lo podemos llevar adelante con un alto grado de confiabilidad.
Es fcil y usualmente puede realizarse en poco tiempo. Otra ventaja del conteo es que
cuando no hay necesidad de contar cada hecho u objeto de un comportamiento o
resultado, es posible hacer un muestreo. El muestreo involucra contar en ocasiones
escogidas eventualmente o inspeccionar al azar unidades de produccin. El proceso de
muestreo es cientfico y como tal responde a reglas de cmo seleccionar una muestra y
saber cuntas observaciones u objetos constituyen una muestra representativa.
Juicio

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131

Cuando algn proyecto puntualizado escogido no se puede especificar suficientemente

como para aplicar el conteo, entonces debe utilizarse la tcnica de juicio para hacer la
medicin. El juicio es el proceso de formar una opinin o evaluacin mediante el
discernimiento y la comparacin

Procedimiento de evaluacin del desempeo

La evaluacin peridica del desempeo es una herramienta til para la gerencia ya que
permite asistir a cada trabajador con el fin de:
permitir el mejor logro de los objetivos de la organizacin
determinar de comn acuerdo los objetivos individuales de trabajo
asegurar que cada empleado sepa lo que se espera de l, cul es su desempeo y cmo
puede alcanzar sus resultados de manera ms efectiva para la organizacin
tener una base para la administracin de remuneraciones y el planeamiento de carrera
del personal
identificar personal con potencial para asumir cargos de mayor responsabilidad
optimizar los planes de capacitacin y las actividades de desarrollo del personal.
La evaluacin del desempeo forma parte de la naturaleza de la gestin de conduccin
de personal, por lo tanto, debe llevarse a cabo en forma habitual y permanente. En la
mayora de los casos existe un cierto grado de formalizacin en el procedimiento para
homogeneizar los parmetros y comparar resultados.
Los principales propsitos son:
sealar el inters del supervisor y de la gerencia en el desarrollo y en los resultados del
trabajo del empleado
contribuir a aclarar los puntos fuertes y dbiles que inciden en el desempeo y en los
resultados
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132

dar oportunidad al empleado para expresar sus ideas y sentimientos sobre el tema y
para que pueda tomar iniciativas de perfeccionamiento
detectar necesidades de capacitacin, redefinicin de responsabilidades y revisin de
procedimientos, y detectar planes de accin en tal sentido
posibilitar el registro peridico en un documento de resumen, que sirva de informacin
a los niveles superiores de la organizacin y de documento de consulta en relacin con
las decisiones relativas al evaluado.
La eficiencia del programa de evaluacin del desempeo depende directamente del
grado de objetividad con que es encarado, tanto por los gerentes como por los
empleados. Las responsabilidades gerenciales, sin embargo, son mayores en la medida
en que tienen enorme influencia sobre las actividades de los empleados.
En muchas empresas se est generalizando un complejo sistema de evaluacin, en el
cual cada empleado es evaluado por sus jefes, por sus subordinados y por s mismo. La
discusin acerca de la divergencia o coincidencia de opiniones abre un espacio de
comunicacin fundamental para la mejora de las distintos componentes del desempeo.
Las responsabilidades del evaluador son las siguientes:
comprender las expectativas profesionales y personales, tratando a los empleados con
justicia y respeto
establecer objetivos claros y desafiantes, para motivar y transmitir la perspectiva
exacta de lo que se espera de ellos
considerar los resultados positivos obtenidos y no las caractersticas de personalidad,
sin perder de vista las tendencias personales
ser prudente y poseer criterio al evaluar, evitando la actitud pre juiciosa
crear una atmsfera que propicie un espritu de autoanlisis e incentive la iniciativa
individual.
Algunos gerentes tienen responsabilidades adicionales con relacin al proceso de
evaluacin del desempeo, ya que deben supervisar las evaluaciones que realizaron los
empleados que dependen de ellos, actuando como revisores.
El rol del revisor es fundamental para asegurar la calidad, la consistencia, los plazos y la
precisin en la administracin del proceso.
La responsabilidad del evaluado es la de estar preparado para participar del
planeamiento de sus actividades, por lo que deber definir y organizar sus ideas para
colaborar con su superior en el establecimiento de sus objetivos.
A lo largo del perodo de evaluacin, tanto el superior como el evaluado deben buscar
desarrollar un dilogo franco y constante, para evitar que la entrevista final se
transforme en una conversacin llena de sorpresas. Esta entrevista debera constituir
simplemente una formalizacin de las conversaciones mantenidas por ambas personas
durante el perodo que comprende la evaluacin.
Evidentemente, este dilogo slo ser posible si ambas partes comprenden el espritu de
la actividad.
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn
acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente
tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse
si es que debe hacerse.
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133

Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en
tres fases:
ida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicacin.

organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada

dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

indefinidamente,

todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo
est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios para el individuo:

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Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms

valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto
desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender
la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a
los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
130

135

crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las

relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeo.
Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas
que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento.
Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el
cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.
Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.
Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo
adecuado o superior puede indicar lapresencia de un potencial no aprovechado.
Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre
el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento
de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es
precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o
asesora.
Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.
Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento
de personal pueda prestar ayuda.
Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
131

136

a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que

constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas.
b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo
pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medicin central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Mtodos para reducir las distorsiones.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar
sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Mtodos son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una
bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el
evaluado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa
en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
132

137

departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al

supervisor inmediato.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden
dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede
constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo
anterior.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples
evaluadores.
Mtodos para la Evaluacin del Desempeo
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a
sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su
desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de
evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los
objetivos.
3) Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza
entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
4) Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus
jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
5) Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al
titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
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138

6) Evaluacin 360: ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su

administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la
filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los
evaluados.
7) Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente
objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y
utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho
a la intimidad del empleado.
Sistemas de Evaluacin
Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las
normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados
con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece
a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el
diseo y la prctica, es ms fcil comparar los resultados entre grupos similares de
empleados.
Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema
de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora
de los casos es tarea del supervisor empleado.
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuacin, el
supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar la
evaluacin.
Estndares de Desempeo
La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas; por el contrario, se desprenden en
forma directa del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el
analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es procedente, por haber ocurrido
modificaciones en el puesto, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin
del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que
se prefieran los enfoques de carcter comparativo.
134

139

Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de
que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.
Mediciones del Desempeo
Calificacin de Labores
La evaluacin del desempeo, requiere tambin disponer de mediciones del desempeo,
que son los sistemas de calificacin de cada labor.
Para estimar como se desempea un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las
mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo.
Observacin directa e indirecta
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la
observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La
observacin indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
Objetividad en las mediciones
Las mediciones objetivas del desempeo, son las que resultan verificables por otras
personas.
Subjetividad en las mediciones
Las mediciones subjetivas del desempeo, son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.
Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo
La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del
desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con
la poltica de Recursos Humanos establecida.
Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se
atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede
ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin
cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna
parte de control por parte del superior directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e
implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin.
El Supervisor Directo:
El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo, no es funcin
exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe
asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humano.
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie
tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo
de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin
135

140

embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de
su personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y
posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y
desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su
autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones
necesarias para la buena aplicacin del plan.
El Empleado:
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados
como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una
auto evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas
posiciones en la empresa.
En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a
su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.
Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales
de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
prdida de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y
subjetivos.
La Comisin De Evaluacin Del Desempeo
En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada
miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel ser
el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la
consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un
representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente,
quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn
ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos.
136

141

Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las

evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin,
tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su
evaluacin.
Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o
indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad
de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos.
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin
por medio de comisiones.
Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
Determinar quin efectuar la evaluacin.
Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Superar deficiencias de evaluacin.
Diseo de un instrumento de evaluacin.
Retroalimentacin de informacin a los empleados.

Anexos.
Anclas de Carrera Schein
Ctedra Administracin de Personal III Prof. Mosqueira (UBA)
Apunte de ctedra - 2007
Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicologa laboral que han ayudado a
los hombres de las empresas a comprender la compleja relacin del hombre con el
trabajo. Uno de sus ms significativos y reconocidos conceptos son las anclas de
carrera. Mediante esta analoga es posible identificar y comprender aquellos aspectos de
la personalidad de un individuo que lo llevan hacia una determinada carrera que sea
acorde a las necesidades y valores propios. Est analoga, que se desarrolla ms
ampliamente en este artculo, no es la nica que el profesor del MIT utiliza para analizar
la carrera en la empresa. La trayectoria de una persona en la organizacin puede semejar
a un engranaje cuyos dientes deberan encastrarse mutuamente en la convivencia a lo
largo de los aos complementndose los objetivos individuales y organizacionales. La
organizacin influye sobre los individuos socializndolos y, a su vez, los individuos
impactan sobre la organizacin mediante la innovacin. Si existe concordancia de
objetivos se establece el contrato psicolgico, que implica la comprensin de las normas
de la organizacin, el establecimiento de vnculos con los compaeros y las figuras de
autoridad, y el aprendizaje del trabajo en s.
137

142

La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la organizacin

empleadora. Es, bsicamente, un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende
ms respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla un
autoconcepto ocupacional ms claro.
Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:
habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una
variedad de ambientes de trabajo)
autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformacin
procedente de otras personas)
mismo y las normas y valores de la organizacin empleadora y el ambiente de trabajo)
Algunas caractersticas del concepto de ancla de carrera:
El concepto de ancla es ms amplio en su definicin que el concepto tpico de
valoracin del trabajo o motivacin para trabajar: Schein menciona que muchos
anlisis de la eleccin ocupacional ponen nfasis exclusivamente en la motivacin y los
valores, sin tomar en cuenta el rol crtico de las capacidades y habilidades
autopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.
No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: segn Schein, el
concepto pone nfasis en la evolucin, el desarrollo y el descubrimiento a travs de la
experiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interaccin
entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionan
como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y
elecciones de carrera.
Pone nfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro
del autoconcepto total: en la idea se procura la integracin de las habilidades,
motivaciones y valores, no visualizndolos por separado sino en forma conjunta.
Esto implica, que si bien una persona puede considerarse til respecto del liderazgo
de personas, esta percepcin de dicha habilidad se ver influida por lo que sus
subordinados o pares opinen sobre su gestin.
Las anclas se amoldarn a las opciones de carrera disponibles: slo es posible
descubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de la
vida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades,
valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles. Como ejemplo puede
mencionarse a una persona que inicia el desarrollo de una carrera de consultora la cual
implica viajes continuos pero en el transcurso de esa actividad descubre su necesidad de
estabilidad de la vida familiar.
Identificar un rea creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica
que la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de
carrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras
reas. Tambin es posible que las anclas cambien. Pero, segn Schein, las anclas sirven
para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan a medida que desarrollamos
ms autopercepcin basada en mayor experiencia de vida.
TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA
1. Tcnico Funcional
138

143

2. Gerencial
3. Seguridad Estabilidad
4. Autonoma Independencia
5. Creativa - Emprendedora
6. Servicio Dedicacin a una causa
7. Desafo puro
8. Estilo de vida
1. Tcnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la
carrera de acuerdo a los contenidos tcnicos o funcionales de los trabajos que realizan,
independientemente de que ese trabajo fuese ingeniera, anlisis financiero, mercado,
anlisis de sistemas, planeacin corporativa o alguna otra rea relacionada con los
negocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo est ligada a su
sentimiento de competencia en el rea particular en que se encuentran y,
consecuentemente, no estn interesadas en la gerencia per se, aunque aceptarn
responsabilidades gerenciales dentro de su rea tcnica o funcional de competencia. Las
personas impulsadas por esta ancla consideran la gerencia general como una jungla, un
campo de batallas polticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que
ellos consideran como sus habilidades. En estos casos es posible que en algn momento
se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el rea que dominan o
por la que tienen vocacin y el desarrollo tradicional de la carrera que implicara que la
persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que Driver denomina carreras en
estado estable donde el crecimiento principal, como en el trabajo de la artesana, es
aumentar la habilidad en rea de la capacidad pero sin mucho ascenso jerrquico. Para
las personas que tienen este ancla, el xito est determinado ms por la retroinformacin
de que son expertos en sus reas y por el trabajo cada vez ms estimulante en estas
reas, que por la promocin en s misma o las recompensas monetarias aunque,
obviamente, stas tambin son importantes, tanto en el plano simblico como el
econmico.
2. Gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final
en la gerencia per se. Los puestos tcnicos son considerados como etapas intermedias
necesarias en el camino hacia los niveles ms altos, de gerencia general. Ellos ven la
necesidad de tornarse competentes en una o varias reas funcionales pero sin sentirse
capturado definitivamente por ninguna de ellas. Ms bien, perciben que su xito estar
basado en la combinacin de tres capacidades ms generales:
Competencia analtica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo
condiciones de informacin incompleta y de incertidumbre.
Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y
controlar personas en todos los niveles de la organizacin, hacia el logro ms efectivo
de las metas organizacionales.
139

144

Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e

interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de
asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer
poder sin culpa ni vergenza.
Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de
personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explcitamente dedicaron
atencin a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de
percibir que podan manejar situaciones difciles era parte de su propio desarrollo y
condicin necesaria para el buen desempeo en la funcin. Por ejemplo, una persona
que tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocera la dificultad, la enfrentara, lo
efectuara en forma tan humana y sensata como fuese posible, se sentira incmodo
respecto de ello, lo comentara con un amigo o con su cnyuge y despus sentira cierto
alivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar situaciones incomodas, ni
sufrirn gran ansiedad o culpa despus. Ante situaciones de riesgo toman la mejor
decisin que creen conveniente y observarn el resultado posterior con la tensin
apropiada.
Desde esta perspectiva, el gerente ms competente podr ejercer la funcin sin padecer
problemas psicosomticos u otros problemas emocionales o de salud. El gerente menos
competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero podra desarrollar
lceras o hipertensin, que pueden interferir en el trabajo y en su vida personal.
Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, as es entonces que
una persona con una muy buena capacidad analtica puede desempear eficientemente
el rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega talentos para las
interrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que pueda aspirar a altos roles
gerenciales. Desde otro ngulo, alguien que tenga una buena capacidad de
interrelacionarse pero menores posibilidades analticas, quizs tenga ms xito
trabajando en nivel de supervisin de primera o segunda lnea. Sin la competencia
emocional para tomar decisiones difciles y sin la autoconfianza propia, derivada del
reconocer la competencia emocional para tomar decisiones difciles, es difcil concebir
que una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga xito en ellos.
Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente. Para tener xito en
estos trabajos de alto nivel, tambin se requiere de habilidades analticas e
interpersonales y de la autoconfianza derivada de reconocer que uno tiene estas
habilidades. La necesidad de esta combinacin es lo que hace tan difcil conseguir y
desarrollar gerentes generales, porque ni siquiera es claro cundo y cmo se
desarrollan en la vida de una persona los tipos de capacidades mencionados aqu.,
destaca Schein.
3. Seguridad y estabilidad
Las personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones requieren de
ellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en la
forma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las personas estn vinculadas
a este tipo de ancla, pueden ascender a niveles de staff o a la gerencia funcional; pero si,
debido a deficiencias de conformacin psicolgica la persona est atada a condiciones
de seguridad, difcilmente podr aspirar a una posicin de Gerente General que requiere
una marcada fortaleza de competencia emocional. La necesidad de seguridad no
140

145

siempre aparece de una manera fcil de visualizar, por el contrario suelen tomar
distintas formas. Alguien puede cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en la
misma rea geogrfica. Otras veces tambin pueden seguir el trabajo de sus antepasados
y a pesar de cambios de empleos, al final retornan a la actividad de origen o en las
cercanas del lugar en donde se haba crecido. Schein plantea que existen dos tipos de
orientacin hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside
principalmente en la membresa estable en una organizacin dada. Para otras puede
estar basado en un hecho geogrfico y est asociada a la imagen de echar races,
estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.
4. Autonoma e independencia
Las personas ancladas en la autonoma e independencia, buscan y defienden su
libertad en cuanto a cmo, cundo e incluso en qu cuestin especfica trabajar. Les
interesa la flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas
organizacionales y de las restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseen
necesariamente trabajar por cuenta propia. Pueden sentirse cmodos trabajando en
relacin de dependencia siempre que retengan para s mismos un margen de autonoma,
en especial, respecto de los aspectos intrnsecos del trabajo. Un ejemplo puede ser el del
investigador cientfico que prefiere seguir trabajando en una Universidad, donde tiene
libertad acadmica para decidir sobre qu reas investigar y con qu objetivos, antes que
hacerlo para el departamento de investigacin y desarrollo de una empresa, donde esos
puntos le seran impuestos por la organizacin.
5. Creativa - Emprendedora
Las personas que guan sus decisiones de carrera por un ancla creativa-emprendedora se
caracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su propia empresa, basados en
sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstculos. Pueden
desempearse en organizaciones tradicionales como una primera etapa de aprendizaje,
pero luego se aburrirn y buscarn nuevos desafos creando nuevos negocios, productos
o servicios, transformndose en los denominados entrepreneurs, an sacrificando
estabilidad y tiempo libre.
6. Servicio Dedicacin a una causa
Las personas ancladas en la Dedicacin a una Causa estn motivadas por valores que
trascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un trabajo en el
que logre algo de valor para los dems, tal como hacer del mundo un lugar mejor para
vivir, resolver problemas ecolgicos, mejorar la armona entre la gente, ayudar a otros,
mejorar la seguridad de las personas , etc.
7. Desafo puro
Las personas que guan sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla buscan
dedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los competidores o
superar obstculos. Una vez logrado el objetivo, la motivacin desaparece y buscan otra
fuente de desafo, sea o no en la misma empresa o, incluso, en la misma rama de
actividad. La razn fundamental para aceptar un trabajo es que les permita ganarle a lo
imposible.
8. Estilo de vida
141

146

Las personas ancladas en Estilo de vida buscan flexibilidad en su trabajo,

privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo,
trabajos part-time o en horarios convenientes para el empleado, teletrabajo, licencias
extendidas). Desean conservar la armona entre sus necesidades personales y familiares,
y los requerimientos de su carrera. Intentan que todos los aspectos de su vida se
desarrollen juntos hacia un todo integrado.
Conclusin
Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectos
motivacionales para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros tericos de
la motivacin o de los valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las necesidades
y motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero tambin reflejan
los valores de la persona y, lo que es ms importante, sus capacidades descubiertas,
destaca Schein.
Por definicin no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo,
aunque s es posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en la
experiencia de vida anterior a la primera insercin laboral. Las elecciones de vida de los
individuos se definen por la integracin del autoconcepto sobre aquello para lo cual la
persona se siente ms o menos competente, lo que desea de la vida, el sistema propio de
valores y el tipo de persona que uno es.
El camino hacia la determinacin del proyecto y carrera profesional de cada uno no
siempre es una lnea directa cuya orientacin puede resolverse en los inicios de la
actividad laboral. De all la importancia de las experiencias que van ratificando o
rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo.
Como responsable de la conduccin de personas, el gerente debe ayudar a que los
colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guan sus proyectos
profesionales y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses organizacionales y
personales puede seguir operando eficientemente si los responsables de la gestin del
personal en las organizaciones realizan un riguroso proceso de seleccin, y si son
concientes de que est relacin puede variar a travs del tiempo y estn dispuestos a
invertir energa en diagnosticar los cambios y resolverlos para un adecuado beneficio
mutuo.
Cuestionario para saber el ancla de carrera, tema dado en clase.

Rotacin y Ausentismo. Bases de Clculo.

ROTACION
a) % Rotacin = (Cantidad de egresos (forzados y no forzados) / Plantilla Inicial) *100
- Solo tiene en cuenta los egresos y la dotacin inicial.
- No tiene en cuenta la incorporacin de personal nuevo y su impacto.
- El 100% de rotacin significa que los egresos igualaron a la plantilla inicial.
b) % Rotacin = (Cantidad de egresos {forzados y no forzados} / Plantilla Promedio
Perodo) *100
- El indicador va a estr en relacin a la cantidad de personal promedio
- Si tiene en cuenta a la incorporacin de personal
- El 100% de rotacin significa que los egresos igualaron a la plantilla.
142

147

c) % Rotacin = (Cantidad de ingresos - Cantidad de egresos {forzados y no

forzados}) / Plantilla Promedio Perodo *100
- Corre el riesgo de netearse y mostrar un ndice que no es
- El 100% de rotacin puede significar muchas cosas.
d) % Rotacin = ((Cantidad de ingresos + Cantidad de egresos {forzados y no
forzados}) / Plantilla Promedio Perodo) *100
- Es muy sencible.
- El 100% de rotacin significa que entre ingresos y egresos, igualaron a la plantilla.
La rotacin, como mnimo es trimestral. Ideal anual.
AUSENTISMO
% Ausentismo = (Cantidad de auencias {suma de perodo}) / das laborables * Plantilla
Promedio Perodo) *100
El ausentismo se calcula mensual semanal. Solo en anlisis detallados diario.

Ejercicios:

Elaboracin: Lic. Arnaldo Viera

Ejercicios de Ausentismo y Rotacin. (junio 2015)

55
96
19
3
0

50
96
22
3
11

53
100
21
3
0

56
97
22
3
0

59
8/
21
3
0

60
85
22
3
0

60
88
22
3
3

143

dic

57
87
21
3
1

nov

55
85
21
3
7

oct

jul

jun

may

abr

mar
58
98
20
3
0

sep

52
100
21
3
0

ago

Dotacin
Inasistencias
Das Laborables
Altas
Bajas
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Ao
Rotacin Trimestre
Rotacin Ao

feb

2013

ene

1 El gerente de la empresa Tornillo S.A. se queja todos los das por los altos indices de
ausentismo y rotacin que la empresa est teniendo. Dice que el ltimo lunes faltaron 13 de los
100 operarios.
Usted es el responsable de RR.HH. de la empresa y debe argumentar y defender su trabajo sobre
esos aspectos.
De acuerdo a la siguiente recoleccin de datos calcule indicadores mensuales, trimestrales y
anuales de sus ltimos 3 aos en la gestin. Analice si tiene la aformacin del gerente es certera.
Datos:

63
82
19
3
0

109
12
19
10
1

112
11
20
3
0

111
9
22
0
1

114
14
21
3
0

jul

ago

sep

oct

nov

dic

86
80
21
3
0

jun

may

mar

feb

abr
83
70
21
3
0

may

99
10
21
0
0

80
75
20
7
2

abr

Dotacin
Inasistencias
Das Laborables
Altas
Bajas
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Ao
Rotacin Trimestre
Rotacin Ao

75
79
18
4
1

mar

2015

72
80
20
15
6

feb

Dotacin
Inasistencias
Das Laborables
Altas
Bajas
Ausentismo del Mes
Ausentismo Trimestre
Ausentismo Ao
Rotacin Trimestre
Rotacin Ao

ene

2014

ene

148

89
102
21
3
0

92
105
20
5
2

95
99
21
3
0

98
87
21
3
0

101
82
22
5
2

103
75
22
2
0

99
82
19
3
7

144

149

Anlisis de Inasistencias: Diagrama de Paretto I

Motivos de Ausentismo
2013 2013
Enfermedad Justificada
153 112
Enfermedad Injustificada
145
53
Das de Estudio
60
250
Muerte Famiares
22
35
Casamiento/Nacimiento
60
57
Accidentes in situ
120
45
Accidentes in itinere
114 160
Faltas por motivos personales 269 152
Problemas de transporte
60
116
Otros
11
36
1014 1016

Elaboracin: Lic. Arnaldo Viera

2015
5
2
21
2
2
3
6
7
5
3
56

Clculo de porcentajes segn motivo:

Motivos de Ausentismo
Enfermedad Justificada
Enfermedad Injustificada
Das de Estudio
Muerte Famiares
Casamiento/Nacimiento
Accidentes in situ
Accidentes in itinere

2013
153
145
60
22
60
120
114

Orden 2014
112
53
250
35
57
45
160

Orden 2015
20
5
35
24
8
16
6

Orden

145

150

Faltas por motivos personales

Problemas de transporte
Otros

269
60
11
1014 100%

152
116
36
1016 100%

32
8
25
179

100%

146

151

Elaboracin: Lic. Arnaldo Viera

Impactos del Ausentismo.

Enunciado
Usted tiene la oportunidad de ser consultor/a en RR.HH. junto a un grupo de ex-compaeros de facultad.
Se formaron en ello, tienen alguna experiencia laboral al respecto y pretenden brindar servicios
profesionales de manera independiente. En los prximos das se entrevistarn con la propietaria de SOLMIO (un Centro de Esttica muy conocido de la ciudad). Debern comentarle los beneficios de mejorar la
gestin en RR.HH.. No olviden que esperan obtener un contrato de consultora despus de este
encuentro!

No obstante, de diversas fuentes confiables, pudieron obtener los siguientes datos de la empresa:
Sucurcal
Centro
Fisherton
Norte
Totales

Soporte

Personal
Operacin

Recepcionista Asistente Masajistas Pedicuros

2
1
5
2
1
4
3
2
1
6
3
5
2
15
8

ene-15
5,0%

feb-15
4,5%

Ausentismo de rea Soporte

mar-15
abr-15
may-15
4,8%
4,9%
5,0%

ene-15
7,0%

feb-15
7,8%

Ausentismo de rea Operacin

mar-15
abr-15
may-15
8,1%
7,9%
8,3%

Esteticista
3
3
4
10
jun-15
5,1%
jun-15
9,0%

Total
13
11
16
40

Datos adicionales:
* Segn estadsticas del sector, un 3% de ausentismo sera un valor aceptable.

147

152

* Se tomar como un negocio con demanda ilimitada, es decir, de ocupacin plena.

* Todo el personal trabaja 8 hs, pero se consideran 7hs como productivas.
* El ausentismo impacta de manera diferente dependiendo del rea: operacin 100%; soporte un 70%
* Caractersticas de los servicios ofrecidos:
Servicio
Masajes
Pedicura
Sesiones de
Esttica

45'
1

Precio al
Pblico
$ 100
$ 150

30'

$ 180

Duracin

Consigna:
* Calcule la prdida de facturacin mensual (20 das hbiles), tomando en cuenta los datos recolectados
anteriormente.
* Esboce una argumentacin de 10 lneas sobre los beneficios de sus servicios ofrecidos, sostenida en la
prdida de facturacin y en otros aspectos que considere oportuno.
* Prepare este contenido para una exposicin oral junto a su equipo.

148

Observaciones:

20

19

18

17

16

15

14

13

12

11

10

ACTIVIDAD

Nombre del Coordinador/a:

RESPONSABLE/S
al

de

..

..
al

de

..

..
al

de

..

..

Nombre del Proyecto:

al

de

..

..
al

de

..

..
al

de

..

..

PLAZO

al

de

..

..
al

de

..

..

al

de

..

..

al

de

..

..

CONTR

C1 -

149

Referencia

C2 -

DIAGRAMA DE GANTT - GRUPO: (APELLIDOS)

153

154