DIPLOMADO SOBRE EL

PROCESO DE CONTROL DEL COSTO DE PRODUCCIN

DE COMIDAS Y BEBIDAS, EN LOS NEGOCIOS DE
RESTAURANTES Y BARES

FACILITADOR:
M.A.

Lic. Rigoberto Paredes Prez,

Experto en servicios de comidas bebidas y control

de costos
Email: rigobertoparedes_01@hotmail.com
Celular: 829-320-5035

PROGRAMA
OBJETIVO:
Al finalizar este diplomado, el participante estar en capacidad
de manejar un sistema de control aplicado a los costos de
produccin de comidas y bebidas de Restaurante y Bar, semimanual, con soporte de programa Excel o con un software preseleccionado.
CONTENIDOS:
1-ORIGEN Y CONCEPTOS DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Conceptos de costo
Diagrama de flujo de operacin
Presupuesto de Ingresos y Gastos
Elaboracin de men
Elaboracin de recetas
2- COMPRAS, RECIBOS Y ALMACENAMIENTOS
Compras de Alimentos y Bebidas
Recepcin de alimentos y bebidas.
Almacenamiento de alimentos y bebidas
3-DESPACHOS Y CONTROLES DE PRODUCCIN

Produccin de comidas y bebidas

Ventas de comidas y bebidas

4-RECONCILIACIN DE INVENTARIOS Y CONCILIACIN DE COSTOS

Proceso de clculos para determinar el costo de
produccin
Formularios de costos
Toma de Inventarios de alimentos y bebidas
Reconciliacin de inventario
Conciliacin de los costos de alimentos y bebidas
Registros en los libros de contabilidad.
5. REPORTES DE RESULTADOS.

Reportes de los % de costo de produccin.

METODOLOGIA

EVALUACION

EXPECTATIVA

DASARROLLO
Contabilidad de costos hoteleros ~
UNIDAD I:

RA-I: ORIGEN Y NATURALEZA DEL SISTEMA DE COSTOS

HOTELEROS
El origen, objetivos y aspectos conceptuales bsicos del sistema uniforme de
cuentas para hoteles. Tuvo su comienzo con el El Uniform System of Accounts for
the Lodging Industry (Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del
Alojamiento) el cual fue diseado, adoptado y recomendado por la hotel
asociacin of New York City en 1926. Desde esa fecha hasta el presente se han
emitido nueve ediciones del sistema, siendo fechada esta ltima en 1986.
La edicin y revisin peridica de este sistema es el resultado del trabajo del
comit de direccin financiera de la American Hotel & Motel Association, con la
participacin destacada de las siguientes instituciones:
Asociacin Hotelera De La Ciudad De New York. Asociacin Internacional De
Contadores Del Alojamiento. Las firmas de contadores pblicos Arthur Andersen,
Coopers & Lybrand Penell Kerr Forster, Peat Marwick, Deloitte & Touche y Touche
Ross & Co. Representantes de las cadenas hoteleras Carnaval Hotels, Capstar
Hotels, Hotel De Coronado, Sheraton Corporation. Profesores de las
Universidades Cornell Y Michigan.

El prestigio e importancia de las instituciones hoteleras, profesionales y

educacionales que lo han revisado y patrocinado durante ms de siete dcadas,
han permitido que este sistema se convierta en prcticamente la norma del
sistema contable bsico de la actividad del alojamiento a escala internacional.
Los objetivos bsicos de este sistema son los siguientes:

Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de las

instalaciones hoteleras,
Comparacin de la posicin financiera y ejecucin operativa de una
instalacin, en particular con tipos similares en las industrias del
alojamiento, mediante la sugerencia o recomendacin de formatos y
clasificadores de cuentas estndar que guen a las entidades hoteleras en
la preparacin y presentacin de los referidos estados.
Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema de
contabilidad que puede adaptarse rpidamente a las necesidades y
requerimientos de la entidad.
Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades
hoteleras sea consistente con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, mediante recomendaciones basadas en los criterios de
especialistas de la actividad.

Los aspectos conceptuales bsicos que se consideran en el sistema son los

siguientes:

Todos los mtodos y procedimientos recomendados estn en concordancia

con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
El sistema est orientado hacia el control y medicin de la eficiencia,
mediante un adecuado sistema de registros y control presupuestario y un
esquema racional de anlisis financiero y operacional, recomendado al
efecto los ndices e indicadores bsicos de medicin de la eficiencia. Se
consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la
explotacin hotelera y a la presentacin de sus resultados.
Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad
hotelera, incluyendo los hoteles con todo incluido.
Se recomiendan procedimientos contables para aspectos especficos de la
actividad hotelera.
Se aplica el concepto de la determinacin y anlisis del resultado de todos
los departamentos, tanto los de carcter operacional como los de carcter
funcional.

Concepto de costo:
Costo: Es la inversin que se realiza en compras de materias para la elaboracin
de un producto o servicio, con el propsito de venderlo.
Tipos de costos:
Costeo por absorcin o total: Consiste en aplicar al producto o servicio todos los
costos incurridos para la elaboracin del producto, sean los costos directamente
imputables o los que de una manera u otra deben cargarse de forma directa. Es
decir, tanto los costos variables de produccin, como los fijos se cargan al costo
del producto, excepto aquellos aplicables a las ventas, costos generales o
administrativos. Este mtodo presenta un nmero de limitaciones que hacen
perder la posibilidad de aplicar tcnicas ptimas de control.

Costeo por orden de produccin:

Costo por proceso:
Para cada orden de produccin por separado y la obtencin de los costos totales
de cada orden por el nmero de unidades producidas en cada orden.
El procedimiento de control de las rdenes producidas por rdenes de produccin,
es aquel que permite reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo
para cada orden.
Costeo basado en actividad:
El ABC, surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda
las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado
como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos. Segn el
cual son las actividades de todas las areas funcionales de manufacturas las que
consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de
discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a lo
cambios en la determinacin de los costos conjuntamente con JIT Y el ABM,
constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial.
El sistema de costo por actividades representa una forma de lenguaje de
integracin estratgica, que interpreta los resultados con gran proximidad al
proceso de produccin.
Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos,
grandes costos indirectos y una competencia feroz, estn adoptando el costeo

basada en actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categora de

gastos relacionada con un objeto de costeo.
Definicin de costo de produccin:
Los costos de produccin, son las inversiones que se realizan en compras de
materias primas para la elaboracin de un producto o servicio, con el propsito de
venderlo. Segn John Newner en su libro de contabilidad de costos, la define
como Una fase ampliada de la contabilidad general o financiera de una
entidad industrial o mercantil, que proporciona rpidamente a la gerencia los
datos relativos a los costos de produccin o vender cada artculo o de
suministrar un servicio en particular.
Es decir, la contabilidad de costos en ltima instancia tiene que contribuir directa o
indirectamente al mantenimiento o al aumento de las utilidades de la empresa.
Esta meta se logra suministrado a la administracin las cifras que puedan
utilizarse para llegar a la adopcin de decisiones que reduzcan los costos de
produccin o aumentar el volumen de venta o el precio de venta
Para la industrias, la contabilidad de costos se ha definido como la contabilidad de
servicios dado su gran auge y sobre todo las informaciones que ella suministra a
la gerencia y dems departamentos operativos que de una forma directa necesitan
informaciones cuantitativas para operar en sus departamentos correspondientes.
Relacin entre contabilidad de costos y contabilidad general:
Uno de los objetivos de la contabilidad general es la determinacin de los
beneficios, y para calcular los beneficios, los contadores generales deben utilizar
el costo de inventario que le proporciona el contralor de costos, en consecuencia
la contabilidad de costo representa un fuente importante para la contabilidad
general ya que suministra informaciones sobre los costos para determinar posicin
financiera y los beneficios de su empresa.
Otras definiciones:
Gasto de operacin: Son erogaciones que se hacen para tener un nivel de
capacidad de servicio o produccin.
Los gastos tienen la caracterstica de que desaparecen los gastos son costos
esperados.
Ganancia: Es el resultado cuando los ingresos son mayores que los costos y
gastos.
Ingresos: Es el resultado de la venta de un producto o servicio.

Precio: Es el valor monetario que se otorga a cambio de un bien o servicio.

En nuestro caso son los costos y gastos ms la ganancia deseada. A partir de los
costos se planifican las ganancias.
Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones
ECOE,colombia
Gomez Bravo,Oscar (2005)Contabilidad de Costos. 5ta. ediccion McGraw Hill. Mexico.

ITINERARIO FORMATIVO
AREA DE CONTABILIDAD
1-Controles de costos

2- Cierre de operacin
Entradas de diarios

3- Registros de costos en los

CONTROLES

ASISTENTE

Libros y entradas de almacn

DE COSTOS

DE COSTOS

4- Principio de contabilidad y
Manejo de programa de cmputos
y sistema de costos hotelero.

RA2: DEPARTAMENTO DE COSTO DE UN HOTEL. SU IMPORTANCIA.

2.1 Importancia de este departamento:

En los tiempos actuales, el gobierno hace sentir un inters en la contabilidad de
costos por medio de algunas agencias reguladoras. La oficina del impuesto sobre
la renta tiene inters en la contabilidad debido al que los mtodos de computar los
costos tienen efecto sobre las utilidades de las entidades mercantiles e
industriales y como consecuencia en las declaraciones sobre beneficios
presentadas al gobierno.
La contabilidad de costos permite determinar el costo unitario de fabricar varios
productos, suministrar un servicio o distribuir determinados artculos.
La gerencia usa esa informacin bsica como gua en las decisiones que tiene
que adoptar para mantener o aumentar las utilidades de las empresa, tal poltica
comprende la ponderacin de la eficiencia productiva, computar los puntos crticos
o de equilibrio en que se determinan las perdidas y empiezan las ganancias. He
aqu la gran importancia de la contabilidad de costos ya que esta tambin presenta
una serie de informes en los cuales estn las decisiones de la gerencia.
El departamento de costos de un hotel es la dependencia encargada de mantener
un control interno de los artculos que consume cada uno de los diferentes
departamentos de un hotel. Este control es bsico porque permite elaborar
reportes peridicos y esenciales que ayudan a la gerencia a la toma de decisiones
inmediatas.

Debido a la necesidad que existe de llevar en orden los registros de entradas y

salidas de los diversos artculos, as como, por recibir informaciones de los otros
departamentos relacionados con sus consumos, los cuales analiza y procesa para
obtener datos que permitan una visin general sobre los beneficios o perdidas del
establecimiento.
Las diversas informaciones que suministra el departamento de control de costos
de alimentos y bebidas, son la base para la planificacin, comparacin y
correccin de las operaciones hoteleras, el departamento de costo para cumplir
con lo anterior debe llevar a cabo:

Investigacin correcta
Recopilacin de informaciones esenciales para solucionar problemas
Consultas e intercambio de opiniones
Vigilancia de los procedimientos que sean de acuerdo a las normas
establecidas

Este departamento forma parte de la direccin o gerencia de la administracin y

depende del contralor general segn sea la organizacin de la empresa hotelera,
hay hoteles que el departamento de costos se reporta el director de Alimentos y
Bebidas o al Gerente General.
La comunicacin que guarda este departamento es estrecha con los dems
departamentos, ya que este debe enviarle sus reportes y relaciones referentes al
consumo que hacen de mercanca en la ejecucin de sus funciones.

2.2 Composicin del departamento de costo de un hotel.

Est formado de acuerdo al tamao del establecimiento por una, dos, tres, o ms
personas.
Al frente se encuentra el contralor de costos quien rinde cuentas al contralor
general.
Sus funciones bsicas son:

Verificar que toda mercanca adquirida tenga su correspondiente orden de

compra, autorizada por el gerente del hotel.
Inspeccionar la recepcin de mercancas en cuanto a la calidad, cantidad y
condiciones de los artculos recibidos.
Controlar el almacenaje cuidando que cada producto sea guardado sitio
conveniente segn la poltica establecida.
Controlar el suministro y las ventas para asegurarse que toda comida y
bebida despachada para la venta sea facturada y cobrada; como tambin
que toda mercanca tenga su requisicin.

Efectuar inventarios de alimentos y bebidas a fin de mes o fecha de cierre,

a los suministros y materiales de mantenimientos, tanto en el almacn
general, como en los dems departamentos.
Visitar a diario los restaurantes, salas de banquetes, cocinas para
asegurarse que tanto los alimentos y bebidas como los servicios vayan de
acuerdo a las normas establecidas.
Elaborar reportes peridicos y especiales.
Llevar a cabo investigaciones y anlisis extra rutinarios segn
requerimientos y polticas de la empresa.
Colaborar con la gerencia de alimentos y bebidas, convocar a reuniones
peridicas (semanal, quincenal, mensual) a los jefes de los departamentos
involucrados en la actividad productiva con la finalidad de solucionar
problemas de costos.
Efectuar anlisis de recetas y porciones o cualquier otro procedimiento que
sea necesario para modificar o cambiar.
Recuperacin de mercancas pendientes de llegar.
El contralor de costos elabora los horarios para la realizacin de los
inventarios mensuales, debe tomar en cuenta los horarios de cierre de las
actividades en los diversos puntos de ventas.
Calcular los costos de las recetas de produccin de comidas y bebidas.

Como se puede observar, el trabajo realizado por un contralor de costos no es

solamente una labor de escritorio sino por el contrario el conjunto de sus
actividades incluye una serie de obligaciones que contribuye a:
a) Eliminar desperdicios, despilfarros, robos o prdida de alimentos y bebidas.
b) Reducir costos sin bajar la calidad establecida y sin reducir porciones.
c) Proveer mejor comidas y bebidas sin incrementar los costos.
Es por eso que el contralor debe llevar su trabajo en forma natural y neutral, nunca
realizarlo en forma sensacional o con carcter de una misin de ejecucin.

2.3 Fuentes de operacin

El departamento de costos se nutre de tres secciones:
Almacn general: es la fuente principal y receptora donde se registran los
movimientos de entrada y salida, ya sea de las materias primas, as tambin de
los dems componentes de una produccin. Todas las documentaciones originales
que llegan almacn general son depositadas en el departamento de costo para su
anlisis y revisin.
Compras: en este departamento es donde se determina bsicamente el proceso
de ejecucin y mando de seleccin de un proveedor especfico. Es una fuente
importante, ya que la persona inicia las operaciones del da es el encargado de

compras haciendo la seleccin o cotizacin del proveedor ms idneo. Este

departamento proporciona al departamento de costo todos los procesos y la
naturaleza en aspecto de compras de artculos y productos que necesita la
empresa para fines de registros y controles.
Recibo: esta seccin es la parte complementaria del departamento de compras,
es el departamento que recibe todas las mercancas que entra al hotel, nutre al
departamento de costos con toda la facturacin que se ha realizado durante el
Recibimiento.
OBJETIVO:
El objetivo fundamental del departamento de costo es mantener la aplicacin de
las polticas de contabilidad generalmente aceptadas a travs del sistema de
contabilidad de costo tener informaciones, estadsticas y supervisin permanente
del cumplimiento de este manual de Control de Costo de Alimentos y Bebidas.

ORGANIGRAMA:

Contralor de costos

Recibidor

Auxiliar

Asistente

Auxiliar

Almac
n

Bibliografa Bsica:
Rodriguez Veras,Ricardo (2006) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes.Ediciones
ECOE,colombia
Gomez Bravo,Oscar (2005)Contabilidad de Costos. 5ta. ediccion McGraw Hill. Mexico.

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIN:

Este diagrama de operacin, nos da una visin operativa de los procesos
que llevamos a cabo en la produccin de alimentos, desde que
compramos los alimentos hasta que les cobramos a nuestros clientes.

Com
pras

Reci
bo

Contr
ol
costo
verific
ar

Alma
cn

Contr
ol
costo
verific
ar

Cuen
tas
por
paga
r

Prod
uccin

Servi
cio

Cue
ntas
por
cobr
ar

Formato maestro para el presupuesto de Restaurantes.

En la elaboracin del presupuesto de operaciones del restaurante, debemos
comenzar con el diseo del formato maestro con el cual se va trabajar. A
continuacin presentamos una idea de un formato estndar, ya que cada persona
disea su propio formato en relacin a sus necesidades y criterios:

Restaurante: X
Presupuesto de ingresos y gastos para el ao 2015
RD$
INGRESOS

acumulad
o

DI
A

ACUM
ao

DI
A

Enero

Febrer
o

Marzo

Enero

Febrer
o

Marzo

Abril

Febr
ero

Marz
o

Abri
l

Abril

Mayo

Junio

total

Junio

TOTA
L

Comidas
Bebidas
Comidascall
e
Total

Costos

Mayo

Comidas
Bebidas
Otros
ingresos
Total costos

Nomina
Sueldos

Can
t
em
ple
28

Sueld
o
prome
dio
10.000

%
ACU
M
ao

Enero

Mayo

Juni
o

TOTAL

Beneficio
social
Horas
extra
Total
nomina

15%
sueldo

Gastos de
operacin
ACUM
ao
MES
%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
TOTAL
Renta

Electricidad

Cable

Internet

Telfono

Visanet- carn

Cargo bancari

Agua

Hielo

Gas propano

Fumigacin

Gasolina

Sum limpieza

Sum papelera

Sum oficina

Promocin

Transporte

Seguridad

Asesora

Atenciones

Basura

Mantenimient

Decoracin

Otros gastos

Total gastos

Total costos y gastos

Ganancia o perdida Bruta

Gastos fijos

RESUMEN
Descripcin
TOTAL
Ingresos
Costos
Nomina
Gastos
Total
Ganancia Bruta
Carga fija
Ganancia Neta

Intereses prstamo

Depreciacin

Acumulado
ENERO
FEB
MAR
ABR
MAR
JUNIO
TOTAL

Imp./renta

Total caja fija

Ganancia neta

Restaurante X
Presupuesto de ingresos del ao 2015
A continuacin presento un ejemplo de la metodologa para el clculo del presupuesto de
ingresos del restaurante, como herramienta de control de los ingresos, costos y gastos del
restaurante.

Explicacin de Metodologa:

Paso 1: CONCEPTO DEL RESTAURANTE:

Nombre: X
Concepto: Temtico Mexicano

Paso 2:
Capacidad del restaurante.
17. Mesas
85-Sillas

Paso 3:
HORARIOS:

11:00 A.M a 12.00 P.M: Corrido

DIAS: De Lunes a Domingo. No cierra en la semana

PROYECCION DE CUBIERTOS (Clientes):

Cantidad de personas proyectadas.

En esta proyeccin es muy significativo las actividades que se van a programar para traer
clientes al restaurante y la compaa de promocin (redes, peridico, revista, radio,
promocin interna, vallas, ofertas, combo y ms, as como, otros factores de mucha
importancia, como la calidad de las comidas y bebidas del restaurante, Blanco de pblico,
precios, ubicacin, variedad del men, servicio de mesa y competencia.
En esta elaboracin de presupuesto, recomendamos ser prudente en la proyeccin de la
cantidad de personas que visitaran el restaurante, porque regularmente aparecen
adversidades que impiden lograr la cantidad de cubiertos prometido en el mismo.
El presupuestos lo compararemos peridicamente con los resultados reales de ingresos y
gastos, regularmente se acepta una deviacin de un 6% a 10% hacia arriba o hacia abajo,
esa desviacin no debe ser por ms de un 10% porque sera considerado que fue
subvaluado o sobre valuado. Es importante considerar que el que el presupuesto no se
debe borrar.
Partiendo de la anterior introduccin, procedemos a proyectar da por da de cada
semana las personas que esperamos visiten el restaurante, a travs de los horarios de
servicios del restaurante.
Ejemplo:
HORARIO:
H
Turno
Almuerzo

11-6

Total
Sem
anal

55

50

45

50

60

55

70

385

Promedi
o
55

Cena

6-12

70

65

70

75

85

95

100

560

80

TOTAL

12

125

115

115

125

145

140

170

945

135

Luego se suman todas las asistencias diarias proyectadas y se dividen entre los 7 das de
la semana con ese proceso se obtiene el promedio de personas que visitaron el
establecimiento en cada turno.
CHEQUE PROMEDIO:
Determinado la cantidad de personas que visitaran el restaurante se procede a establecer
el cheque promedio. Para esto se debe tener en consideracin la cantidad de orden de
comidas y bebidas que consumir el comensal del restaurante.
Por cada producto que vende el restaurante se debe determinar el cheque promedio. En
nuestro caso los productos son comidas, bebidas y comidas a la calle.
Definicin de cheque promedio.
El cheque promedio es el consumo o gasto promedio de los clientes que visitan el
restaurante, este se obtiene dividiendo el total de las ventas del da entre la cantidad de
personas que asistieron al restaurante.
Explicacin: cuando se cierra el restaurante se pregunta a la cajera las ventas y ese
monto se divide entre la asistencia de personas. El resultado es el cheque promedio de
los clientes.
Cheque promedio de comida:
En el restaurante, lo ideal sera que el comensal, ordene una orden completa, compuesta
por entrada, plato fuerte y postre, pero sera un trabajo muy arduo para lograrlo, en tal
sentido, sera beneficioso que el comensal ordene dos rdenes: En la actualidad,
regularmente se vende una orden de
plato fuerte y menos de la mitad de los clientes
ordenan entrada, por tal situacin, es recomendable disear estrategias para llegar a dos
rdenes, entrada y plato fuerte para aumentar los ingresos diarios.
I-Entrada y plato fuerte o 2-Plato fuerte y postre.
Tanto como a las entradas o postres y platos fuertes, se les calculan el precio promedio.
Luego, si se decide proyectar, que cada cliente va a ordenar dos rdenes, estas se suman
y el resultado es el cheque promedio de comida.
Ejemplo:

Entrada:
Plato Fuerte:

130.00
+

Cheque promedio comida:

229.00
359.00

Entonces, ese cheque promedio se multiplica por la cantidad de personas proyectadas

que comern en el restaurante.
Ejemplo:

Cheque promedio de comidas:

Promedio diario de personas:
Proyeccin de venta de comidas por da:

359.00
x

135
48,465.00

Venta diaria:
La venta de comida proyectada por da es de 48,465.00 ese monto se multiplica por los
das del mes que estar abierto el restaurante.
Para calcular las ventas del mes de Septiembre, con 30 das abierto, se multiplica el
monto del da por los das abiertos en el mes.
Ejemplo:

Venta promedio de comida al da:

Das abiertos mes de Septiembre:

48,465.00
x

Total venta de comida enero:

30
1,453,950.00

*As sucesivamente, se hace con los dems meses.

Venta de comida al ao:
Para calcular las ventas de comidas al ao, se suman las ventas de comidas de todos los
meses y se tiene el total de ventas de comidas del ao.

En el ejemplo que estamos desarrollando se suman los meses que faltan del ao Octubre,
Noviembre y Diciembre = 5, 815,800.00, (aumentara segn Diciembre), y se les suman
los acumulados al ao de 9, 303,985.00 de las ventas de comidas aproximadamente, y
dara como resultados RD$ 15, 119,785.00 de ventas al ao de comidas.
Calculo de ventas de bebidas:
Procedemos a determinar el cheque promedio de bebidas.
Partimos de que normalmente el comensal consume de uno a dos tragos en el tiempo que
ordena y consume su comida, los tragos o bebidas ms solicitados en el restaurante son
los siguientes:
Coctel margarita con sabores

195.00

Cervezas presidente

125.00

Refrescos

80.00

agua

80.00

Jugos

100.00

Total

580/5=

Bebidas promedio 116.00 por persona

Cheque promedio de bebidas.

Luego se multiplica el cheque promedio de bebidas por la cantidad promedio de personas

proyectadas que visitaran al restaurante.
Ejemplo:

Cheque promedio de bebida:

Cantidad personas proyectadas:
Ventas de bebidas proyectadas por da:

116
x

135
15,660.00

Ventas de bebida del mes:

Se multiplica las ventas promedio diaria por los das del mes en operacin
Ejemplo:

Ventas bebidas promedio al da:

Das del mes en operacin:

15,660.00
x

Ventas de bebidas del mes de enero:

30
469,800.00

Ventas de bebidas totales al ao.

Se suman las ventas de bebidas de todos los meses de meses que faltan del ao, que
podran ser 1, 879,200.00 ms los ingresos acumulados a la fecha de 4, 040,275.00 las
ventas de bebidas sera un total de RD$ 5, 919,475.00
Calculo de las ventas por las ventas a la calle:
Se calcula el cheque promedio de las ventas a la calle, no por personas. Supongamos
que el cheque promedio de las ventas a la calle por da es de 670.00 entonces se
multiplica los das del mes por el cheque promedio.
Ejemplo:
Cheque promedio de venta a la calle:
Das del mes en operacin en sept.:
Total de otros ingresos:

670
x

30
20,100.00

Otros ingreso al ao:

Se suman todos los totales de cada mes y los acumulados, y el total de las ventas a la
calle al ao, seran RD$ 241,200.00
Determinado las proyecciones de ingresos, se suman los totales por das, por mes y da el
total ao y, por ltimo se calcula el porcentaje de comida, bebida y venta a la calle, en
relacin al total general de ellos.
Ejemplo:

DESCRIPCION

TOTAL

Comidas

15,119,785

69

Bebidas

5,919,470

30

Comidas a la calle
Total al ao presupuestado.

241,200

01

21,280,455.00

100

Con el anterior proceso que dar presupuestado los ingresos del restaurante para el ao
2014.
Nota: Para elaborar el presupuesto del ao 2014, se deben recopilando los datos de los
meses anteriores y luego proyectar el resto del ao

ELABORACIN DE MENS.

CONFECCION DE MENUS
La confeccin de mens para restaurantes es uno de
los puntos ms importante a tener en cuenta, ya que

de su composicin y precio depende en gran parte el

xito de la contratacin del servicio
MEN DE COMIDA
El Men, viene del idioma francs men, es la lista de las opciones de platos que
el restaurante ofrece al comensal para su eleccin. Es el instrumento ms
importante para la buena venta de un Restaurante. El men es lo que el cliente ve,
y a travs de l decide que va a comer, por tal razn su diseo, formato,
presentacin y belleza artstica, son de mucho inters. La estructura de un men
estndar es ENTRADAS, PLATOS FUERTES, Y POSTRES.
A la carta, viene de la carte, la cual es una locucin francesa que significa del
men, y es empleada como una terminologa tpica de restaurante con dos
sentidos:
1- Se puede referir al men del restaurante que contiene una lista ordenada
de los platos con sus respectivos precios, separados por grupos de platos
de entradas, platos fuertes y postres.
2- o puede designar la posibilidad para el cliente de ordenar un plato principal
con la eleccin de una guarnicin al gusto, sin cambio en el precio.
El men debe estar bien clasificado y debe ser elegible y bien presentado.
En la actualidad hay establecimiento que los presentan usando las tecnologas de
la informacin a travs de programa de cmputo que permite disearlo en forma
grfica o en algunos casos, presentrselo al cliente o comensal a travs de una
pantalla con la foto de presentacin del platillo, o con men tipo Iphot con el cual
el comensal puede realizar sus rdenes desde su mesa.
A travs de los mens se deben planear las utilidades de comidas y bebidas para
obtener ganancias, con un men bien diseado, se debe evitar ofrecer muchos
platos similares y de diferentes porciones. Porque esto tiende a confundir al

personal de cocina en la elaboracin de los mismos, y as mismo crear problemas

al personal de compras en cuanto a sus inventarios y controles.
El mtodo ms importante en la planificacin de los mens en restaurante en
operacin, es llevar un historial de ventas de comidas y bebidas, y proceder a su
anlisis, para de esa forma tener conocimiento exacto de los platos que tienen
mayor salida.
Para la planificacin de un men es muy importante analizar tambin los
siguientes elementos:
ABCD-

El espacio fsico
Los equipos y herramientas de servicios disponibles.
La capacidad del personal de cocina
La capacidad del personal de servicio.

Con esos elementos se tiene conocimientos de los platos que se deben elegir de
acuerdo a su elaboracin y la forma en que se van a servir.
Otros de los elementos que se deben tener en consideracin es la flexibilidad de
los mens en su elaboracin. Esta flexibilidad del men da como resultado que los
alimentos y bebidas a comprar dan un inventario reducido en el almacn general.
Otras consideraciones a tener presente para la elaboracin de mens de comidas
son las siguientes:

Cuando

se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia.

Frecuentemente se ha visto como en los distintos establecimientos la elaboracin
del men se reduce a:

Copiar mens de la competencia.

Darle la responsabilidad al chef de realizarlo.

Elegir los platos que ms nos gustan

Elegir los platos que sabemos hacer.

Lamentablemente esta forma de elaboracin tiene muy poco de profesional y

termina redundando en errores que seguramente llevaran al fracaso. Como ya se
ha dicho, el men es la columna vertebral del Restaurante. Es el plan de
produccin de nuestro restaurante y por lo mismo debera ser tenido en cuenta
como algo importante.
El criterio que debe prevalecer como gua para implementar la estrategia de men
es planificar de acuerdo al objetivo meta, elaborar la estrategia y proceder en
consecuencia.
En tal sentido se debe partir de los objetivos claros, sabiendo hacia donde vamos,
a que tipos de clientes nos dirigimos, cual es nuestra fortaleza y el nivel de costos
de materias primas que podemos mantener.
A partir de esto podremos definir claramente cual es la opcin conveniente para la
elaboracin del men.
En los casos mencionados ms arriba los errores son consecuencia de esta falta
de previsin ya que:
Copiar mens, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar que est
vendiendo, no siempre lo que requiere el pblico de otro restaurante es lo que
solicita el nuestro.
Darle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona idneo en el
armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mix del men, no es frecuente
que tengan conocimientos de costos y marketing. Si deben participar en conjunto
con la direccin en el armado.
Elegir los platos que ms nos gustan, o los que mejor sabemos hacer; es
frecuente escuchar a los dueos de restaurantes decir que saben hacer muy bien
tal o cual plato, que invitan a sus amigos a sus casas a que prueben la delicias
que hacen, o tambin el conocimiento de algunos platos que provienen de su
familia. Los gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de
nuestros clientes. Si confeccionamos el men a nuestro gusto no siempre vamos a
tener xito con los clientes.
Caractersticas a tener en cuenta para la elaboracin del men.
El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de l
podemos definir sin temor a equivocarnos la estructura del men. Deberemos
entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias,
teniendo en cuenta algunas particularidades:
Tipo de clientes:
a) Jvenes, a modo de ejemplo este tipo de cliente requerir un men de
confeccin simple, rpido y econmico.
b) Ejecutivos, personas que comen principalmente al medioda, buscan comida un
poco ms elaborada, estn dispuestos a esperar un poco ms y a pagar por un
buen servicio.

c) Personas mayores, la caracterstica principal de este tipo de cliente es que

tienen ms tiempo, estn dispuestos a pagar por una excelente comida y la
valoran.
d) Mujeres, este particular grupo tiende a buscar comida vistosa, muchas
verduras, platos coloridos y de bajas caloras
La lista seguramente es mucho ms extensa, pero como ejemplo, bastan los
mencionados. El mensaje es: identifique al cliente de su establecimiento de tal
manera que pueda anticiparse a sus necesidades. Genere un men acorde al
gusto de su clientela.
Ubicacin:
Siempre suena la frase de que para que un restaurante funcione se requieren tres
elementos, ubicacin, ubicacin y ubicacin. Creo que esta afirmacin tiene una
parte de la verdad.
De todos modos en este punto nos referiremos a las caractersticas que debe
tener el men dependiendo de la ubicacin del restaurante.
Esto en cuanto a:
a) Ubicacin geogrfica, los clientes tienden a generar una expectativa sobre lo
que van a recibir. Por este motivo, si la ubicacin geogrfica nos lleva a imaginar
que en ese establecimiento podremos consumir un plato en particular porque es
tradicional en la zona, no debemos defraudar al cliente no incluyendo el mismo e
nuestra oferta.
b) Ubicacin topogrfica, as como lo anterior debe tenerse en cuenta esta otra
caracterstica que se debe considerar.
No es lo mismo la oferta de un restaurante ubicado en el centro de la ciudad, que
la oferta de otro ubicado en un barrio de la periferia. Es ms, es posible que el
cliente, incluso sea el mismo pero cuando concurre al restaurante del centro
buscar otro tipo de servicio, precio y oferta, que cuando est cerca de su propia
casa. Por lo mismo la oferta tiene que adaptarse a las necesidades del cliente.
Espacio fisco y almacenes
Otro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio fsico del local en cuanto a
la capacidad de trabajo y almacenes. De acuerdo a estas caractersticas debemos
plantear el desarrollo del men, de tal manera que nos permita llevarlo a cabo.
En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de
abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado para manejar un nivel de
stock suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el men a las
materias primas que podamos conseguir fcilmente.
Ambiente

Como mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una

serie de expectativas respecto a lo que va a recibir. Si el men que ofrecemos no
mantiene una cierta coherencia con el lugar, su ambiente, su decoracin,
estaremos defraudando esas expectativas.
Margen
Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la
diferencia entre el precio de venta y el costo de las materias primas. Este margen
no es sinnimo de utilidad, sino que contiene lo necesario para hacer frente a los
costos fijos y la utilidad.
Como regla de oro debe respetarse la siguiente afirmacin: Solo deben
permanecer en carta aquellos platos de ms amplio margen
Tipo de servicio
Dependiendo del estilo de servicio que queramos brindar a nuestros clientes
tambin variara el men. Si queremos, por ejemplo terminar el plato en la mesa o
si las entradas sern servidas en mesa buffet, o si queremos realizar un flameado.
El men necesariamente tendr un contenido adecuado a cada circunstancia.
Nmero de cubiertos (capacidad de comensales)
No ser lo mismo realizar el men para una puesta de 40 cubiertos que para 400.
Esto suena a lgico, pero se ha visto como este aspecto tan importante es dejado
de lado. Si contamos con capacidad para 400 personas en nuestro restaurante el
men que confeccionemos deber prever la elaboracin de los platos en volumen
y velocidad.
Horario de atencin
Muchos restaurantes tienen horario de atencin tanto al medioda como a la
noche, en muchos casos, incluso los clientes del medioda se repiten a la noche,
sin embargo, las necesidades de los mismos varan de un horario a otro. Se a
consejo tener un men adecuado a cada horario. Estos tendrn en cuenta las
necesidades y expectativas de cada tipo de cliente.
Equipamiento y utensilios.
Dependiendo del momento en que veamos el restaurante deberemos tener en
cuenta lo siguiente:
1) Si estamos desarrollando un restaurante nuevo, el men condicionar el
equipamiento
que
debamos
adquirir.
2) Si estamos modificando el de uno existente, el equipamiento condicionara el
men.

Dicho en otras palabras no debemos comprar equipamiento ni utensilios

innecesarios.
Mano de obra
Similar al concepto anterior, debemos analizar cules son nuestras fortalezas en
cuanto a la produccin de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro
personal. Es decir, debemos asegurarnos en qu tipo de platos se especializa
nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el men. Tambin es una
llamada de atencin para evaluar la necesidad de capacitacin.

Conclusin:
Como vern se ha repasado solo algunas caractersticas importantes que
debemos considerar a la hora de planificar nuestro men. Aspectos que tienen que
ver
esencialmente
con
el
aspecto
comercial
del
negocio.
Se debe evitar la tendencia inicial de tomar ligeramente la elaboracin del men
ya que de lo contrario nuestra oferta comercial e incluso la identidad misma del
establecimiento,
estar
puesto
en
juego.
Sobre el tema queda mucho para hablar, las etapas de la elaboracin, los
considerandos econmicos, la confeccin de los platos y hasta como lo damos a
conocer
a
nuestros
clientes.
Se debe tener en cuenta que el men es el plan de produccin y por lo mismo se
debe tratar con suma importancia.

ELABORACION DE RECETA ESTANDAR:

FORMULARIO DE RECETA ESTANDAR DE COSTO DE
PRODUCCION

PLATILLO

SERVICIO DE

CANTIDA
D

UNIDAD DE
MEDIDA

PORCION

INGREDIENTES

PRECIO
UNITARIO

MONTO
TOTAL

COSTO TOTAL DE LA MATERIA PRIMA

MARGEN DE ERROR O VARIACIN

COSTO TOTAL DE PREPARACIN

COSTO POR PORCIN

% COSTO MATERIA PRIMA PRE-ESTABLECIDA

PRECIO POTENCIAL DE VENTA

ITBIS

10% PROPINA LEGAL

PRECIO DE VENTA

NORMA DE PREPARACION

FOTO DEL PLATILLO

PRESENTACION

ELABORADO POR

AUTORIZADO POR

FOTO

FECHA

DEFINICIN DE RECETA ESTANDAR:

Una receta estndar es una formula escrita para producir un plato o articulo
alimenticio de una calidad especfica y cantidad deseada. La receta estndar

mostrara la cantidad exacta de cada ingrediente usado en la preparacin del

plato o artculo y la secuencia del paso a seguir en su preparacin.
Gran cuidado se deber tener en utilizar los ingredientes preciosos en los
procedimientos de cocinar de modo que los Standard producirn el producto
deseado, la receta estndar ayuda a obtener el valor preciso de los platos o de
los artculos alimenticios, control el costo unitario de los alimentos y asegura
consistencia en la calidad y en la preparacin de los alimentos
Cuando planificamos un Banquete debemos tener una estimacin de la
cantidad de comestibles y bebidas que vamos a necesitar para llevarlo a cabo
y en tal sentido expondremos algunos parmetros para realizar esos clculos.

La receta estndar:
La receta estndar es una lista detallada de los ingredientes necesarios para la
preparacin de un platillo, aderezo, salsa y guarnicin en un formato especial. Como
informacin adicional contiene los costos unitarios, las cantidades utilizadas y los costos
totales mismos que sirven para calcular el precio de venta de los platillos. La cocina
deber planear la produccin diaria de platillos que confirman su carta o men, con el fin
de evitar sobrantes de produccin, mala presentacin y prdidas de materiales que
incrementan el costo del da. La planeacin se hace con base a una revisin diaria de
produccin que se deriva de las comandas, las cuales se indican da a da el nmero de
platillos que sale de cada uno de ellos y lo que se tiene en la carta, para que se apaguen
a la realidad. La recetas estndar se elaboran para determinar los siguientes conceptos:
1. Ingredientes que intervienen en la preparacin del platillo. 2. Cantidad de cada uno de
ellos, o sea el peso y tamao de la porcin. 3. Costos de los ingredientes utilizados. 4.
Sistema para la preparacin de los ingredientes. 5. Presentacin del platillo.
Importancia; En que para tener un mejor control de los costos en cualquier empresa
industrial, se recomienda ms contar con un sistema de costos estndar, por ser ms
conveniente ya que nos permitir no solo determinar un costo anticipado de la produccin,
sino el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso productivo y con ello
analizar las desviaciones que hubiese podido surgir en el periodo para evitarlas en el
siguiente.
La implantacin de este sistema es muy costos debido a que se tiene que hacer con
mucha precaucin, cuidando que no se excluya ningn aspecto importante que deba
considerarse en la determinacin del costo por unidad.

Objetivos:

Informacin amplia oportuna.

Control de operaciones y gastos.

Determinacin confiable del costo unitario.

Fijar el precio de venta.

Valuacin de la produccin terminada, en proceso, averiada,, defectuosa, etc.

Polticas de explotacin, produccin, cambio, etc.

Ubicacin de la produccin, procedimiento.

Anlisis de las desviaciones, en atencin a su casa.

Recetas estndar
Platos de entrada: Aguacate Maryland
Cantidad
2
2
1
1
4
1

Unidad

Descripcin

onza
onza
onza
onza
Ml.
Pizca

Aguacate
Lechuga repollada
Tocineta ahumada

Porcin: (6 onza)

Granos de maz
Aceite de oliva

Sal y pimienta, gticas

de zumo de limn

Precio
1.25
1.25
7.5
1.73
0.35
1

Costo de produccin:

Total
2.50
2.50
7.5
1.73
1.40
1
16.63

Preparacin:
Corte el aguacate, tome la cantidad que necesita, deshuselo y retire la pulpa con una
cuchara, vertindola en un bol. A continuacin aada el zumo y ralladura de limn, la
tocineta previamente azada y picada y salpimienta al gusto. Remueva hasta que todo est
bien mezclado y agregue los granos de maz y aceite, remueva bien todo y srvelo en un
plato hondo.

Pregunta: Qu es lo que tenemos que controlar?

Respuesta: Al costo de produccin pre-establecido por los dueos, a
travs del presupuesto de comidas y bebidas, el cual debe ser igual al costo

de produccin calculado en las recetas estndar de los mens. Esto es

necesario para lograr las ganancias deseadas del negocio.
Por donde comenzamos:
CON EL PRESUPUESTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: ESTE NOS DA
EL COSTO PRO-FORMA:
El presupuesto, es la proyeccin de los ingresos de comidas y bebidas
menos los costos de produccin y los gastos de operacin, dando como
resultado ganancia o prdida.
Formato general de presupuesto:
Descripcin
%
Ingresos de comidas y bebidas (60% 40%) promedio
100
Costos de produccin de Comidas y Bebidas (35% y 25%)
promedio
30
Gastos de operacin (Nmina 15% y operacin 20%) promedio
35
Total costos y gastos
65
Ganancia
35
COSTO-PREESTABLECIDO:
Este es el costo de produccin deseado por los dueos o la
administracin, el cual previamente ha sido presupuestado, en este caso
es el 30%
PROCESO
Este proceso inicia con determinar el % de costo de produccin preestablecido de las comidas y bebidas, en relacin a las ventas
proyectadas en el presupuesto de Ingresos y gastos. Para al final de las
operaciones del mes compararlos con el resultado del % del costo de
produccin del periodo. Utilizando las siguientes:

Formula: Pedidos o consumos = % de costo.

Ingresos netos:

(En cocina o bar)

Para la determinacin de precio de ventas, usamos la siguiente formula:

Formula del precio PV: Costo unitario de produccin=

% de Costo Pre-establecido

INDICADOR DE CONTROL: Los % de costos presupuestados

y los % de costos al final del mes, deben ser iguales, de lo
contrario tomar las medidas de lugar.
INICIO DEL PROCESO:
- 1ER PASO:

TRABAJAR CON RECETAS DEL MENU Y COCTELES:

A- Elaborar recetas estndar de comidas y bebidas.
B- Actualizar las recetas de comidas y bebidas peridicamente con el
propsito de revisar porciones, procedimiento de preparacin y
presentacin.

Muestra de Formato de receta estndar:

C- Calcular los costos unitarios de recetas. Para revisar precios de

compras y costo de produccin del platillo y establecer nuevos de
precios de ventas en relacin a la estrategia a implementar.