Qu es el coaching?

El coaching se centra en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado. El
Concise Oxford Dictionary define el verbo "To coach" como tutelar, dar indicaciones o
comunicar hechos. Esta definicin no ayuda mucho, porque todo eso puede realizarse de
varias maneras, algunas de las cuales no guardan relacin alguna con el coaching. El
coaching consiste tanto en el cmo se hacen las cosas como en el qu se hace.

Los resultados que ofrece el coaching se deben, en gran medida, a la relacin de apoyo que
se establece entre el coach y el cliente, y al estilo y los medios de comunicacin que se
emplean. De esta forma la persona toma conciencia de los hechos no porque se los
transmita el coach, sino porque los encuentra en s misma, gracias al estmulo del coach. En
cualquier caso, el objetivo principal es mejorar el rendimiento, pero la cuestin reside en
cul es la mejor manera de lograrlo.
En definitiva, la esencia del buen coach y el arte del coaching, reside en poder acompaar a
la persona que desee realizar un proceso a que gracias a los estmulos y gua del coach, esa
persona pueda alcanzar su sueo u objetivo. El coaching se preocupa por el futuro de
cualquier persona. La persona que desee realizar cualquier proceso de coaching debe saber
que tendr que realizar un plan de accin que ella misma elaborar gracias al
acompaamiento del coach.

El coaching y el deporte
El concepto de coaching se origin en el deporte y, por algn motivo tenemos coaches o
entrenadores de tenis, pero monitores de esqu. En cualquier caso, ambos son ms bien
instructores.
En los ltimos aos, el entrenamiento en el tenis ha ido perdiendo dogmatismo y cada vez
se centra menos en la tcnica, pero an queda mucho camino por recorrer. La instruccin de
esqu tambin ha avanzado, pero no tanto por eleccin como por las circunstancias. El
snowboard y sus variantes pertenecan a personas que aprendieron solas, en parte porque
pocos esquiadores adultos tradicionales podan hacerlo.

Por otra parte, las personas jvenes de ahora se han cansado de que los adultos les digan
qu hacer, y se han vuelto extraordinariamente eficientes a la hora de adquirir nuevas
habilidades fsicas. Existen esqus ms cortos, ms sencillos de manejar, por lo que las
escuelas de esqu han tenido que cambiar su metodologa para adaptarse a los clientes, en
lugar de hacerlo como se haca antes.

Como vemos, el coaching tiene sus orgenes en el deporte y aunque si bien ms que
entrenadores o coaches, hablamos de instructores, poco a poco el arte del coaching ha ido
enfocndose para cualquier tipo de disciplina, y hoy es vlido para cualquier persona que
desea alcanzar un objetivo y simplemente necesite un apoyo y compaa para hacerlo.

La esencia del coaching

El coaching consiste en liberar el potencial mximo de las personas, para que puedan
llevar su rendimiento al mximo. Consiste en ayudarlas a aprender en lugar de ensearlas.
La enseanza entorpece la capacidad natural e innata de aprendizaje.
La idea forma parte de la historia. Fue Scrates quien habl de ello hace ms dos mil aos,
pero, de algn modo, su filosofa se perdi en la vorgine del reduccionsmo materialista de
los ltimos dos siglos. Posteriormente fue apareciendo un modelo psicolgico de la
humanidad ms optimista que la anterior perspectiva conductsta, segn la cual somos poco
ms que recipientes vacos en los que todo debe verterse.
El nuevo modelo sugiere que nos parecemos ms a las bellotas y que cada uno de nosotros
esconde en su interior el potencial necesario para convertirse en un rbol sano y
majestuoso. Necesitamos alimentarnos, luz y aire para crecer, pero nuestro gran rbol se
encuentra en nuestro interior desde que nacemos.

Hoy da resulta complicado encontrar pruebas universales que demuestren el xito de los
nuevos mtodos de coaching, porque son pocas las personas que los han entendido y
aplicado plenamente, y muchos los que se han mostrado reticentes a dejar a un lado las
antiguas frmulas de efectividad comprobada para recoger las grandes recompensas de las
nuevas. Ahora bien, desde hace poco, la participacin del trabajador, el saber delegar, la
responsabilidad personal y el coaching se han ido introduciendo en el lenguaje empresarial
y a veces, incluso en la conducta.

El mentoring

Cuando hablamos de coaching es importante mencionar al mentoring, palabra muy

introducida en el lenguaje empresarial. Tiene su origen en la mitologa griega, que explica
que Ulises, antes de partir de Troya confi su casa y la educacin de su hijo Telmaco a su
amigo Mentor. A ste le dijo que le enseara todo lo que saba, y as fue como se defini lo
que hoy consideramos como mentoring.

Por otra parte, Mike Sprecklen fue el coach y el mentor de la pareja emblemtica de remo
formada por Andy Holmes y Steve Redgrave. Explicaba entonces que estaba atascado aun
habiendo enseado toda la tcnica del coaching. En cualquier caso, se abri la posibilidad
de avanzar, puesto que deca que ellos podan sentir cosas que l no senta. De esa forma
haba descubierto una manera nueva de avanzar con ellos. Lo que se quera decir entonces
es que premiaba el trabajo de las experiencias de sus aprendices en lugar de las suyas
propias. El buen coaching, al igual que el buen mentoring, puede y debe llevar a la persona
ms all de las limitaciones del conocimiento del mentor.

Es cierto que se utilizan indistintamente los trminos mentoring y coaching, pero existen
matices diferentes.
Lo consideramos diferente porque el efecto del coaching no depende de que una persona
experta y de mayor edad transmita sus conocimientos. Para ser coach hay que ser experto
en coaching, no en el rea de trabajo.

El potencial
En cualquiera de los casos en los cuales practiquemos coaching o mentoring, e incluso si
asesoramos o aconsejamos, la efectividad de lo que hagamos depender en mayor medida
de nuestras creencias sobre el potencial del ser humano.
La expresiones de potencial oculto o sacar lo mejor de alguien implican que hay algo en
cada persona que debe salir a flote. Los coaches deben creer que las personas poseen ms
habilidades de las que demuestran en la actualidad, porque de no ser as no seran capaces
de poder ayudarlas. Es por ello que debemos pensar en el equipo en trminos de
potencial y nunca de rendimiento.
Muchos sistemas de evaluacin tienen ese gran defecto, y eso provoca que a la persona que
queda encasillada en funcin del rendimiento que posee, le cueste mucho deshacerse de esa
etiqueta, provocando en ella un estancamiento en su potencial.

Lo importante es que creamos que para poder sacar lo mejor de cada persona, debemos
creer que esa persona posee ese potencial. Esto sabemos que est ah, porque si nos
examinamos a nosotros mismos, somos capaces de sacar cualidades que ni siquiera
sabamos que tenamos en momentos difciles, y a su vez porque si observamos fuera de
nosotros mismos, vemos cmo las personas son capaces de superar sus expectativas cuando
se encuentran en un momento delicado de sus vidas. Todas las personas somos capaces de
sacar nuestro mayor potencial si nos lo proponemos.
Nuestra capacidad est ah, y los momentos difciles son un catalizador parar sacar lo mejor
de nosotros mismos.

La aplicacin del coaching

Las oportunidades ms corrientes para aplicar el coaching en el trabajo son las
siguientes:

Motivacin del personal.

Delegar.

Resolucin de problemas.

Relaciones interpersonales.

Refuerzo del equipo.

Valoraciones y evaluaciones.

Rendimiento.

Planificacin y revisin.

Desarrollo de personal y trabajo en equipo.

La lista es muy larga y todas las oportunidades pueden tener cabida, pero son sin duda las
mencionadas las que deben considerarse como ms importantes a la hora de realizar una
sesin de coaching.
El coach y directivo puede ser menos formal, de manera que en la conversacin
desarrollada de un modo normal, la palabra coaching no aparezca. En cualquier caso, entre
gerente y empleados es habitual breves interacciones cotidianas. Es en estos casos cuando
la interaccin, a la que no consideramos como coaching, podra ser simplemente una
pregunta. Ahora bien, las palabras escogidas, la intencin y el efecto podran ser distintos.
En definitiva, estas pueden ser las cualidades ms corrientes de un proceso de coaching.

La seguridad en uno mismo

Cuando tomamos decisiones, reforzamos la seguridad en nosotros mismos, as como

cuando nuestras acciones tienen xito y asumimos plena responsabilidad tanto de los xitos
como de los fracasos. En el coaching es fundamental que la persona que realiza un proceso
obtenga los resultados en todas y cada una de las sesiones.
Para ello es imprescindible que el coach lo entienda y se asegure de haber ayudado a la
persona a alcanzar una claridad ptima y a comprometerse con la accin, lo que incluye
anticiparse a las adversidades. A veces los coaches temen insistir demasiado en que la
persona decida actuar porque temen que puedan parecer agresivo. Ahora bien, el coaching
que no lleva al xito, solo consigue minar la seguridad de uno mismo, y con ello, el
objetivo principal que una persona tenga en su proceso.

Para que las personas puedan aumentar la seguridad en s mismas, adems de ir

acumulando xitos han de saber que los han logrado gracias a su esfuerzo. Al mismo
tiempo, deben saber que hay otras personas que creen en ellas, lo que quiere decir que
confan en ellas y las apoyan para que tomen sus propias decisiones. Significa que se las
trata por igual aunque su cargo pudiera ser inferior.

El objetivo del coaching es potenciar la seguridad de los dems en s mismos,

independientemente del contenido de la tarea o de la dificultad. Si los directivos tienen en
cuenta esto y lo ponen en prctica con sinceridad y confianza, observarn una mejora
notable de las relaciones y del rendimiento.

El coaching es una manera de ser y de estar

El coaching no es simplemente una tcnica que hay que desempolvar y aplicar rgidamente
en ciertas circunstancias concretas. Es una manera de gestionar y de tratar a las personas, de
pensar, de ser y de estar. Quiz con el tiempo llegue un da en que el trmino coaching
desaparezca del vocabulario y se convierta en la manera en que nos relacionamos con los
dems tanto en el trabajo como en otras situaciones.

Ahora bien, para ayudar a entender los principios fundamentales del coaching debemos
comprender a travs de las siguientes clases que poco a poco ser sencillo familiarizarse
con la esencia del coaching, puesto que estamos en presencia de un arte y disciplina
fundamental como consecuencia de su objetivo de alcanzar el mximo potencial de cada
persona con el deseo de conseguir sus sueos y ambiciones.
Como hemos dicho, cualquier persona es capaz de conseguirlo porque todos reunimos las
cualidades suficientes como para reaccionar en cualquier momento complicado de nuestras
vidas, tan slo es necesario confiar y creer en nosotros mismos. La esencia del coaching
est en nuestro interior, porque todos reunimos el potencial suficiente para alcanzar
nuestros sueos.

Puede o no ser un jefe coach?

Evidentemente, puede serlo; pero requiere cualidades importantes como la empata, la
integridad, el desapego... adems del deseo de adoptar una actitud totalmente distinta de las
personas que tiene a su cargo.
Por otra parte, tendr que encontrar su propia manera de hacer, porque dispondr de pocos
modelos que seguir y es posible que deba superar la resistencia que pudieran tener las
personas que tiene a su cargo. En estos casos, podran temer la mayor responsabilidad
personal que implica un estilo directivo basado en el coaching. En cualquier caso, estos
problemas se resuelven con cierta facilidad.

Las polaridades de la gestin y del estilo comunicativos a los que estamos acostumbrados
ubican el enfoque autocrtico en un extremo, y el dejar de hacer y esperar lo mejor en otro
extremo. En definitiva, nos encontramos directivos y jefes que llegan con las cualidades
que implican ordenar, persuadir y debatir, siendo la aplicacin del coaching fundamental
para todos estos casos, tratando de escuchar a sus subordinados y saber dirigirles sin
imposiciones, siempre tratando de sacar lo mejor de las personas que poseen a su cargo. Un
jefe que delega, comparte, escucha y aprueba las ideas del personal a su cargo puede
considerarse como un jefe con unas cualidades de coach fundamentales.
Un jefe que delega en lugar de imponer u ordenar, puede reunir las caractersticas de un
buen coach, haciendo ms brillante su posicin como jefe.

La funcin de un jefe
Una vez visto el captulo anterior, nos queda la pregunta de saber en qu consiste realmente
la funcin del jefe.
Dado que los jefes admiten que son incapaces de dedicar tiempo necesario a la
planificacin a largo plazo, por programacin, a la elaboracin de una visin ms general, a
valorar nuevos productos y estudiar alternativas; ocasiona al mismo tiempo que puedan
dedicar tiempo a sus equipos, y en definitiva a sacar el mximo potencial a su personal.
Muchas veces, al personal se les enva a realizar unos cursos pero no siempre son dignos de
fruto interesante.

Al mismo tiempo,practicar el coaching les resulta muy complicado porque consideran que
dar rdenes es mucho ms fcil, cayendo as en un grave error.
Desarrollar las capacidades del personal acaba convirtindose en una cuestin de inters
para el propio jefe, porque de esa forma le proporciona mucho ms tiempo para otras
gestiones, incluyendo el desarrollo mediante el coaching.
Gracias al coaching y al desarrollo de las personas que se tiene a cargo, dichas personas se
sienten valoradas, y en definitiva les provoca acometer mucho mejor sus funciones siendo
as ms competitivos y responsables con su trabajo. Es por ello que esa funcin del jefe de
potenciar el desarrollo de su personal a travs del coaching, es una herramienta necesaria
e importante para el desarrollo de la propia empresa

Papel de los directivos

Los directivos, a veces poseen la duda de cmo deben adoptar su comportamiento, es decir,
emplear el coaching o por el contrario limitarse a dar instrucciones.
Existen tres criterios para ello:

Si el tiempo es el criterio predominante en una situacin, por ejemplo en una crisis,

es muy probable que lo ms rpido sea hacer el trabajo uno mismo o decirle a
alguien qu debe hacer exactamente.

Si lo que importa ms es la calidad del resultado, por ejemplo la realizacin de una

obra, es muy probable que se obtengan los mejores resultados mediante el coaching,
porque genera una gran conciencia y responsabilidad personal.

Si lo fundamental es generar el mximo aprendizaje, por ejemplo ayudar a un nio a

realizar sus deberes, es evidente que ser el coaching lo que optimizar tanto el
aprendizaje como su retencin.

En la mayora de las situaciones que se dan en un lugar de trabajo, el tiempo, la calidad y el

aprendizaje siempre son importantes. Si los jefes gestionan desde los principios del
coaching lograrn que la calidad del trabajo aumente y adems se conseguir el desarrollo
del personal.

La naturaleza del cambio

Nunca antes se haba exigido tanto como ahora el cambio en las prcticas empresariales.
Hace ya algunos aos que la idea de que la cultura empresarial tradicional ha de cambiar ha
ido ganando fuerza, pero ms recientemente.
En el pasado se hicieron grandes cambios, pero muchos dicen que no han servido de nada.
Hay razones por las cuales se justifica el cambio como la creciente competencia global que
obliga a acelerar el paso hacia unas unidades ms eficaces, eficientes, flexibles y con mayor
calidad de respuesta.
El ritmo de la innovacin tecnolgica suele conducir a que los gerentes descubran que
nunca llegan a adquirir habilidades de los equipos que emplean. La globalizacin, los
cambios demogrficos, la creciente integracin global, la inmigracin y otros efectos
obligan a las empresas a cambiar su manera de hacer. Es ah donde interviene el coaching.

El coaching para el rendimiento es justamente eso: una manera de alcanzar un

rendimiento ptimo, que requiere cambios fundamentales en la actitud, en la conducta de
los directivos y en la estructura organizativa. El coaching es el gran cambio y est siendo de
aplicacin notable en las empresas.

Un estilo nuevo
Una gran parte de las empresas llaman a profesionales del coaching porque se dan cuenta
de que se han embarcado en una serie de procesos y cambios fundamentales. Se dan cuenta
de que si quieren mejorar su rendimiento, los directivos han de adoptar un estilo nuevo
basado en la gestin del coaching.

Estas empresas ya saben que el coaching es el estilo de liderazgo de una cultura

transformada y que a medida que el estilo pase de ser dictatorial a orientarse hacia el
coaching, la cultura de la organizacin tambin empezar a cambiar.
La jerarqua da paso al apoyo, la culpa cede ante la evaluacin honesta y la motivacin
externa se ve sustituida por la interna; las barreras protectoras caen a medida que se
construyen equipos, el cambio ya no se teme, sino que es bienvenido, y satisfacer al jefe se
convierte en complacer al cliente.
La reserva y la censura se transforman en apertura y honestidad; la presin laboral en reto,
y las reacciones de apaga fuegos a corto plazo dejan paso al pensamiento estratgico y a
largo plazo.
Estas son, sin duda, algunas de las caractersticas de la cultura empresarial emergente, si
bien cada empresa tendr una combinacin y unas prioridades nicas.

Implicacin
Hay otro factor que, aunque quizs es ms sutil, est tan omnipresente que a algunos les
cuesta mucho identificarlo. La gente de la calle cada vez da muestras de una mayor
conciencia, y eso les lleva a exigir ms implicacin en las decisiones que les afectan en el
mbito laboral, de ocio e incluso global.
Las decisiones que toman los gobiernos y otras instituciones tradicionales, que antes no
cuestionaban, cada vez se ponen ms en duda y, a veces, son criticadas por medios de
comunicacin, grupos de presin o personas comprometidas.

En la sociedad actual es ms fcil que nunca hacerse or, y la dudosa respetabilidad de las
ciudadelas impenetrables est empezando a hacer aguas. Es posible que quienes tienen algo
que ocultar se atrincheren y se resistan, pero la mayora de las personas agradecen los
cambios, incluso aunque generen cierta sensacin de inseguridad.

Es indiferente que se considere que esta conciencia es una cuestin evolutiva o la

consecuencia de que el mundo se est encogiendo por la inmersin en el ocano de la
comunicacin instantnea; la implicacin y esos cambios son claves para los procesos de
coaching.

De la obligacin a la eleccin
La exigencia de implicacin y capacidad de decisin es un cambio amplio y generalizado
en la sociedad, y suele describirse como el cambio de la obligacin a la eleccin. La mejor
manera de ilustrarlo es con el siguiente ejemplo.
Todos recibimos correo comercial y de organizaciones benficas que no deseamos, y que
consideramos que son una intromisin en nuestras vidas. Algunos de nosotros estamos en
ms listas de correos que otros, y a algunos nos molesta ms que a otros figurar en ellas. La
aparicin de internet nos dio acceso a lo que queremos cuando queremos. Nos descargamos
lo que queremos, en lugar de tener tirar a la basura lo que nos meten en el buzn sin haberlo
pedido.

En la gestin personal sucede algo parecido. Antes se podan dar instrucciones y rdenes
para que los subordinados hicieran lo que uno quera, pero ahora esperan y exigen que se
les trate de otro modo. Es la evolucin de la conciencia de la sociedad colectiva, y
deberamos estar agradecidos, porque nos abre el camino hasta la posibilidad de un
rendimiento mucho ms elevado.
La responsabilidad personal requiere capacidad de eleccin, y la capacidad de eleccin
implica libertad. La gente empieza a darse cuenta de que no solo es eso lo que quiere, sino
que puede tenerlo en mayor medida de la que sola creer.
Gracias a la aplicacin del coaching en cualquiera de los mbitos, nos damos cuenta de que
esa eleccin de la que hablamos implica en muchas ocasiones sentirse perdido o confuso.
Es por ello que con la metodologa del coaching, podemos guiar a las personas que en un
momento o momentos determinados de sus vidas se sienten confusos y no saben bien por

dnde ir. La fijacin de objetivos ser clave, y para ello la ayuda de un coach ser
determinante.

El miedo y estrs
Hay otros motivos para aumentar la responsabilidad personal en el trabajo. Se dice que el
estrs laboral est alcanzando niveles epidmicos. Se han realizado estudios mediante los
cuales se han revelado que la primera causa del sndrome del quemado era el escaso
control personal sobre el propio trabajo, independientemente de la situacin econmica.
Esto implica la necesidad urgente de cambiar hacia unas prcticas laborales que fomenten
la responsabilidad personal.
La autoestima es la fuerza vital de la personalidad y, si se suprime o se reduce, todos nos
resentimos. El estrs es consecuencia de largos perodos de supresin. Ofrecer opciones y
control en el puesto de trabajo, cuando es posible, reconoce y valida las capacidades del
trabajador y refuerza su autoestima. De esta forma el estrs desaparece.

Por otra parte, otras personas tienen miedo al cambio. No resulta sorprendente, si pensamos
que hay poco que podamos hacer para preparar a nuestros hijos para el mundo en el que
tendrn que vivir. No ser igual que el que hemos conocido, pero tampoco sabemos cmo
ser. Quiz, todo lo que podemos esperar es ensearles a ser flexibles y adaptarse, para que
puedan afrontar lo que sea que se encuentren.
Gracias a los procesos de coaching, podemos manejar estas situaciones y aprender a
controlarlas.

El cambio como norma

La mayor parte de lo que nuestros bisabuelos ensearon a sus hijos tena validez durante
toda su vida. En general, vivan en un estado estable o, como mnimo, la estabilidad era la
norma aceptada, an cuando eso estuviera empezando a cambiar ya. La mayora de
nosotros crecimos con esa mentalidad de estabilidad, pero ahora debemos adaptarnos a
condiciones que parecen cualquier cosa menos constantes. Nuestros nietos crecern con el

cambio como norma, por lo que slo tendrn que adaptarse a las distintas velocidades de
ese cambio.

La nuestra es la generacin que tiene dificultades para ajustarse al hecho de que el cambio
es ahora la norma, porque nos criamos con la ilusin de la estabilidad. Cuando tanto de lo
que sabemos y amamos est cambiando, la aceptacin plena de la responsabilidad personal
se convierte en una necesidad fsica y psicolgica para la supervivencia.
Una vez ms, en esos cambios y procesos de adaptacin el coaching tiene un papel
fundamental. Son muchas las personas que les cuesta experimentar cambios, y para ello
requieren la atencin de un profesional del coaching.
Un buen coach sabr guiar a esas personas gracias a su introspeccin. Mirar hacia el futuro
y creer en l siempre ser primordial con los objetivos presentes para que cualquier persona
pueda adaptarse y ser feliz con todo lo que acontezca en su vida.

Fomentar la conciencia
El primer elemento clave del coaching es la conciencia, que es producto de la atencin,
de la concentracin y de la claridad. Conciencia significa ser consciente, no ignorante, tener
conocimiento. Con ms detalle, conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a
travs de la reflexin, de la observacin o de la interpretacin de lo que uno ve o siente.
Al igual que sucede con los sentidos de la vista o del odo, que pueden ser buenos o
insuficientes, hay infinitos niveles de conciencia. A diferencia de la vista o del odo, lo
habitual es que nuestra conciencia cotidiana sea bastante deficiente. Lentes y audfonos
pueden llevar la vista y el odo ms all de lo normal.
Del mismo modo, centrar la atencin y practicar puede mejorar o elevar considerablemente
nuestro grado de conciencia. Una mayor conciencia permite percibir con mayor claridad,
igual que una lupa.

La conciencia incluye ver y or en el lugar de trabajo, pero es mucho ms que eso. Se trata
de reunir y de percibir con claridad los hechos relevantes y la informacin pertinente, y de
poder determinar qu es en realidad, importante. Esta capacidad requiere entender los
sistemas, la dinmica de las relaciones entre las personas y las cosas, y tambin saber algo
de psicologa.
La alternativa de fomentar la conciencia mediante el coaching pone de manifiesto y
enfatiza los atributos nicos del cuerpo y de la mente de cada persona, al tiempo que
desarrolla la capacidad y la confianza necesarias para mejorar sin las rdenes de un tercero.
Fomenta la independencia, la seguridad en uno mismo, la confianza y la responsabilidad
personal.

La responsabilidad
La responsabilidad es otro concepto u objetivo fundamental en el coaching. La
responsabilidad tambin es crucial para el alto rendimiento. Cuando aceptamos, escogemos
o asumimos verdaderamente la responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, el
compromiso que adquirimos aumenta, y lo mismo sucede con el rendimiento. Cuando nos
ordenan no nos dicen que seamos responsables. Para sentirse plenamente responsable es
primordial poder escoger.

Decirle a alguien que se haga responsable de algo no le hace sentirse responsable de ello.
Es posible que tema fracasar y que se sienta culpable si fracasa, pero eso no es lo mismo
que sentirse responsable.
La responsabilidad viene con la capacidad de eleccin que a su vez, exige una pregunta. La
posibilidad de decidir y la responsabilidad personal pueden obrar maravillas. Cada uno de
nosotros somos responsables de nuestros actos, pero siempre y cuando nos sintamos
identificados con ellos, los hagamos propios y por supuesto los escojamos. La
responsabilidad debe ser libre. Siendo libres podremos llevar a cabo un proceso de
coaching con la ayuda de nuestro coach.

La conciencia y la responsabilidad
La conciencia y la responsabilidad personal son, sin duda, dos cualidades cruciales para el
rendimiento en cualquier actividad. Un ejemplo de esto lo demuestra un corredor llamado
David Hemery, que corri los 400 metros vallas y gan el oro olmpico en 1968. Esta
persona estudi sesenta y tres de los atletas ms importantes de ms de veinte disciplinas
deportivas para su libro Sporting Excellence (Excelencia deportiva).
A pesar de las considerables variaciones en otras reas, la conciencia y la responsabilidad
personal aparecan de manera recurrente como los dos factores actitudinales ms
importantes y comunes a todos ellos; y la actitud o estado mental es fundamental para el
rendimiento en cualquier rea.

En definitiva, tanto la conciencia como la responsabilidad son claves para la actividad

del coaching. El coach debe manifestar mediante su confianza y gua a su cliente que ste
no slo debe ser consciente de las acciones que decida tomar, sino que a su vez debe ser
responsable de ellas.
Un buen coach, sabr guiar a cualquier persona o grupo de personas para que stos
adquieran la responsabilidad necesaria y tomen conciencia del desarrollo as como del
resultado de sus actos.

Nuestra mente es clave

El rendimiento mximo en la empresa exige que el funcionamiento de las mentes que la
componen sea clave.
El conocimiento y la experiencia podran ser el equivalente en la empresa a la tcnica y la
forma fsica. Ninguna de las dos garantiza la primera posicin y muchas personas de xito
han demostrado que tampoco son indispensables.
Es por ello que contar con una mente ganadora es fundamental. Para ello es necesario
confiar en nosotros mismos y la aplicacin del coaching vuelve a ser fundamental.

Hace un tiempo, los coaches se centraban en la habilidad tcnica y en la forma fsica que
exiga cada disciplina deportiva. En general, no se crea que la mente fuera tan importante,
pero en cualquier caso, cada deportista haba nacido con la mente que tena y en
consecuencia no se poda hacer mucho ms al respecto.
No obstante, los coaches, podan alterar el estado mental de sus atletas, aunque en general
lo hacan de manera inconsciente, y con frecuencia negativa, debido a su metodologa
autocrtica y a su obsesin por la tcnica.

En los ltimos aos el deporte ha cambiado mucho, y la mayora de los equipos importantes
sean del deporte que sean, cuentan con psiclogos deportivos que trabajan las actitudes de
los deportistas.
Ahora bien, si los coaches siguen aplicando la metodologa antigua, anulan los esfuerzos de
estos psiclogos, de ah que la mejor forma sea fomentando la conciencia y la
responsabilidad; adquiriendo as una total importancia la mente de cada persona, siendo
sta necesariamente ganadora.

Las cualidades del coach

Las habilidades que debe tener un coach ideal son las siguientes:

Tiene paciencia.

Es imparcial.

Proporciona apoyo.

Muestra inters.

Sabe escuchar.

Es perceptivo.

Es consciente.

Tiene consciencia en s mismo.

Presta atencin.

Tiene buena memoria.

Posee destreza tcnica.

Maneja conocimientos.

Tiene experiencia.

Posee credibilidad.

Muestra autoridad.

Estas son sin duda las cualidades ms importantes del coach. Si bien, las cinco ltimas son
consideradas como alternativas, complementarias o simplemente que marcan la diferencia
entre un buen coach y un coach de xito.
Evidentemente, estas ltimas cualidades son adquiridas gracias a la experiencia. En
cualquier caso, saber escuchar, estar presente, ser emptico, mostrar inters y proporcionar
apoyo; son sin duda las ms importantes. Creer en uno mismo es determinante a la hora de
poseer cualquier tipo de cualidad.

El coach como experto

Como decamos en la leccin anterior, se plantea el debate de si el coach debe o no tener
experiencia o conocimientos tcnicos sobre el rea que trabaja.
La mayor parte de las teoras acerca del coaching indican que no es necesario, puesto que el
coach es un catalizador imparcial de la conciencia.
Si por el contrario, no cree plenamente en lo que predica, es decir, en el potencial del
cliente y en el valor de responsabilidad personal, pensar que necesita ser un experto en el
tema para poder ejercer de coach.

En cualquier caso, aunque no sean necesarias las aportaciones como experto, siempre darn
cierta experiencia pero pueden dar lugar a cierta confusin en la profesionalidad como
coach, con lo cual vemos que existe disparidad de opiniones.
Ahora bien, se tendr en mayor medida en cuenta la teora de que no es necesario que el
coach posea conocimientos tcnicos ya que cada una de esas aportaciones podra
disminuir la responsabilidad del cliente.
Puede parecer ideal que un coach experto que cuente con gran cantidad de conocimiento
tcnico sea bueno en su profesin. Sin embargo, es muy difcil que los expertos prescindan
lo suficiente de su experiencia como para ejercer bien de coaches.

El gerente: experto o coach

Es complicado, pero no imposible que un experto sea un buen coach. Es cierto que el
conocimiento tcnico es muy valioso en muchas facetas de la funcin de gerente, y
realmente, lo ms probable es que el gerente siempre sea un experto.
Sin embargo, debemos pensar a modo de ejemplo en un director de una empresa que ha
informatizado parte de las operaciones. Si es un buen coach, no debera tener dificultades a
la hora de facilitar que su equipo desarrolle habilidades informticas, tanto si entiende el
nuevo sistema como sino. En cuanto lo haga, cualquier duda que pudiera existir en la mente
de sus empleados sobre su credibilidad desaparecer y podr mantener el control sobre ese
departamento.

Las habilidades son cada vez ms especializadas, por lo que el coaching es un requisito
indispensable para los gerentes. Tener habilidades como coach es fundamental para
cualquier gerente en los tiempos que corren.
Como hemos hablado en clases anteriores, los tiempos han ido cambiando
considerablemente, existiendo una tendencia potenciadora para posibilitar cada vez ms las
cualidades de los trabajadores, y por lo tanto teniendo un papel primordial toda la
metodologa relacionada con el coaching.

El objetivo del coaching

Debemos entender el efecto que intentamos crear mediante la conciencia y la
responsabilidad personal, y lo que debemos decir y hacer para lograrlo.
Exigir lo que queremos no tiene vala, ya que debemos plantear preguntas efectivas.
En una empresa sucede algo parecido. Algunos ejemplos de esas preguntas son las
siguientes: Cmo van las existencias? Cundo llegar el ingeniero? Cmo afectar el
cambio de precios en nuestros clientes? Son preguntas de tipo especfico que requieren
respuestas tambin especficas.

En cualquier caso, estos ejemplos son bsicos para convencernos de que preguntar es
mucho ms efectivo que ordenar a la hora de fomentar la conciencia y la responsabilidad
personal.
En consecuencia, podemos decir que la principal forma de interaccin verbal de un buen
coach ha de ser la pregunta. La pregunta es fundamental para la actividad del coaching.
El objetivo del Coaching persigue fomentar la conciencia y responsabilidad de las
personas a travs de la bsqueda y persecucin de sus objetivos ms anhelados.

La funcin de las preguntas

La regla general que fundamentalmente podemos entender a travs de una pregunta es que
cuando la formulamos lo que deseamos obtener es informacin.
Puede que necesite informacin para resolver un problema mo o para ofrecer un consejo a
un tercero. Ahora bien, si soy coach, las respuestas en s mismas son secundarias. No voy a
usar la informacin que, adems, no tiene por qu ser una informacin exhaustiva.
Mi objetivo como coach es saber que el cliente tiene la informacin que necesita. Las
respuestas que da, suelen indicar al coach la lnea que ha de seguir con las preguntas
siguientes, al tiempo que le permiten valorar si el alumno sigue un camino productivo o en
la lnea con el objetivo de la empresa.

Pero adems, las preguntas deben ser abiertas. Las preguntas abiertas requieren
respuestas descriptivas para fomentar la conciencia, mientras que las preguntas cerradas son
demasiado absolutas para poder ser precisas, y las respuestas de s o no, cierran la puerta a
los detalles. Al mismo tiempo, ni siquiera obligan a pensar.
En consecuencia, las preguntas abiertas son mucho ms efectivas a la hora de generar
conciencia y responsabilidad personal en el proceso de coaching.
La informacin que aporte el cliente en su descripcin ser determinante para poder realizar
el proceso de coaching con mayor eficacia, ya que esto le transmitir al coach un escenario

ms amplio de posibilidades de guiar a su cliente hacia su objetivo. Las preguntas en

coaching son determinantes.

Palabras a usar y atencin a los detalles

Las preguntas ms efectivas para fomentar la conciencia y la responsabilidad personal
empiezan con palabras que buscan cuantificar o reunir datos, trminos como qu, cundo,
quin, cunto, etc.
"Por qu" se desaconseja porque con frecuencia implica crtica y puede poner al
interlocutor a la defensiva. Por qu y cmo, si no se matizan, generan un pensamiento
analtico que puede ser contraproducente.
El anlisis (pensamiento) y la conciencia (observacin) son procesos mentales distintos, y
es prcticamente imposible aplicarlos simultneamente con eficacia. Si lo que se necesita es
una descripcin detallada de los hechos, es mejor suspender momentneamente el anlisis
de su significado y sentido.

Atendiendo a los detalles, las preguntas deben empezar siendo amplias e ir centrndose
progresivamente en el detalle. Exigir cada vez ms detalles mantiene el inters y la
concentracin del cliente. Podemos poner un ejemplo al mirar un metro cuadrado de una
alfombra. Tras observar el rizo, el color e incluso manchas, la alfombra ya no tiene
demasiado inters para quin la observa y la atencin empieza a desviarse hacia otras reas
ms importantes. Si cogemos una lupa, volveremos a la alfombra para analizarla an con
mayor profundidad e incluso podemos llegar a ver otras partculas o bichos en la misma.

Esto mismo sucede con el coaching. El coach, ha de ir profundizando cada vez ms para
mantener el inters del cliente y para llevar a su conciencia elementos que suelen quedar a
oscuras y que podran ser interesantes.

Prestar atencin a las respuestas

El coach debe estar muy atento a las respuestas que le da el cliente. En caso de que no
lo estuviera, adems de perder credibilidad, no sabr que pregunta ha de formular a
continuacin.
El proceso ha de ser espontneo, porque si las preguntas se preparan con antelacin, el flujo
comunicativo se ver alterado y no responder a los intereses del cliente.
Si el coach interrumpe formulando una nueva pregunta mientras el cliente habla, ste se
dar cuenta de que no le presta la atencin que debiera. Es preferible siempre escuchar con
atencin y luego, si es necesario detenerse un momento mientras se formula la pregunta
ms adecuada.

Son muchas las personas a las que no se les da demasiado bien escuchar a los dems; en la
escuela nos dicen que escuchemos, pero sin embargo, no nos ensean cmo debemos
hacerlo.
Escuchar es una habilidad que requiere concentracin y prctica. Ahora bien, son muy
pocas las personas las que tienen dificultades para escuchar noticias o programas de deporte
en la radio. El inters mantiene la atencin. Lo que verdaderamente debemos hacer es
comenzar a prestar inters por los dems. Esto es de tal importancia que cuando
escuchamos realmente a una persona, o cuando otra persona nos escucha realmente a
nosotros, lo valoramos mucho. Hemos de aprender a callarnos, a prestar atencin y en
definitiva a escuchar ms. Esto ser determinante para ejercer la actividad del
coaching.

El tono de voz
El tono de voz es muy importante. Es conveniente atender al tono de voz del cliente en
todo momento, porque revela las emociones que va sintiendo.
Si observamos que es monocorde, puede sealar la repeticin de una antigua lnea de
pensamiento. Por otro lado si el tono es ms animado, puede estar indicando una aparicin
de ideas nuevas.
La eleccin de las palabras por parte del cliente puede ser muy reveladora: el predominio
de trminos negativos o el cambio del lenguaje corporal que veremos en la siguiente
leccin pueden constituir un significado oculto que puede contribuir a la capacidad de
compresin del coach que, por lo tanto, podr ser ms efectivo.

Al mismo tiempo el coach debe vigilar su tono de voz a la hora de realizar preguntas,
transmitir feedback o parafraseo de lo que dice el cliente. Se debe ser pausado, transmitir
calma y serenidad porque ello potenciar la confianza.
En ningn caso cuando hagamos parafraseo de lo que dice el cliente debemos expresar
palabras que l no haya dicho. Nuestra voz debe transmitir un tono sincero, cercano y debe
ser claro.

El lenguaje corporal
Adems de escuchar el coach tambin debe observar el lenguaje corporal del cliente.
No debe hacer observaciones simplistas, sino de nuevo, como orientacin a la hora de
escoger la siguiente pregunta.
Si el cliente est muy interesado en la direccin que ha tomado la sesin, puede que lo
demuestre adelantando su postura. Si se cubre parcialmente la boca con la mano al hablar
puede que est manifestando sensacin de inseguridad o simplemente est nervioso
transmitiendo sus respuestas. Los brazos cruzados sobre el pecho suelen indicar resistencia
o desafo, mientras que las posturas corporales abiertas demuestran receptividad y
flexibilidad.
En cualquier caso, una directriz que puede servir de gua es que, si las palabras parecen
decir una cosa y el cuerpo otra distinta, lo ms probable es que debamos hacer caso al
cuerpo. Es por ello que tiene tanta importancia el lenguaje corporal.

Al igual que comentbamos con el tono de voz, el coach debe expresar confianza con su
lenguaje corporal. Debe transmitir feedback o lo que denominamos "rapport" en su
posicin, es decir, adoptando una postura similar a la que pueda adoptar el cliente. El
cliente estar as a gusto y comprender que existe confianza y cercana.
Al mismo tiempo el coach debe transmitir con su lenguaje corporal y palabras un buen
paralelismo dando a entender que existe total similitud con lo que expresa tanto con el
cuerpo como con el tono de voz.

El reflejo
Segn hemos ido viendo en clases anteriores, el coach tiene que or, escuchar, observar,
comprender y ser lo suficientemente consciente de s mismo para saber qu hace en cada
momento.

Por muy claro que lo vea, vale la pena que repita de vez en cuando lo que va diciendo el
cliente. As se asegurar de que lo est escuchando y entendiendo correctamente. Tambin
es una segunda oportunidad para comprobar la veracidad de lo que se ha dicho.
La mayora de las sesiones de coaching requieren tomar notas, algo que el coach y su
alumno pueden acordar previamente. Puede ser interesante por ejemplo tomar notas durante
la sesin para que el cliente pueda disponer de tiempo para reflexionar.

El reflejo que transmita el coach tiene que ver totalmente con el rapport. El coach debe
transmitir confianza tanto con su cuerpo o lenguaje corporal como con las palabras que
dice. Debe transmitir serenidad, inspirar tranquilidad y relajacin para que por medio de las
preguntas el cliente pueda abrirse ms y realice una mayor introspeccin que le traslade
hacia el estado deseado en el que quiere estar.

Ser consciente de uno/a mismo/a

Un buen coach debe ser consciente de s mismo para poder registrar cuidadosamente sus
propias reacciones, tanto emocionales como racionales; que pueden interferir con la
objetividad y la imparcialidad tan indispensables en su labor. La historia psicolgica
personal que tenga el coach, as como sus prejuicios podrn influir lgicamente en la
manera de comunicarnos.

El coach debe dejar de lado sus problemas y tratar de adentrarse en lo que denominamos
mapa del cliente, para no dejarse llevar por sus sentimientos y emociones.
Al ser conscientes, nos damos cuenta de que depositamos como coaches la atencin total en
nuestro cliente, y en consecuencia dejamos de lado nuestros problemas.
Esto es importante, puesto que los coaches somos humanos y hemos podido sufrir un da
complicado que a su vez pudiera transmitirse en el momento de la sesin con el cliente.
El hecho de ser conscientes de uno mismo nos permitir ser mejores coaches, e incluso nos
distanciar positivamente con respecto a otros profesionales del coaching.

La transferencia
Proyeccin y transferencia son los trminos que designan las distorsiones psicolgicas que
han de reconocer y minimizar todos los que ensean, guan, orientan o gestionan a otros.
La proyeccin consiste en proyectar en el otro, o percibir en l/ella, los rasgos positivos o
negativos que le son propios. La transferencia es el desplazamiento de pautas emocionales
y conductuales, experimentadas originariamente durante la poca de la infancia, a las
personas con quien se tiene relacin en el momento presente.

Son muchas las ocasiones en las cuales en el lugar de trabajo, la transferencia de la

autoridad es una de las manifestaciones ms habituales.
En todas las relaciones que se perciben como jerrquicas entran en juego conflictos o
emociones inconscientes que ambas partes puedan tener respecto a la autoridad. Muchas
personas ceden todo su poder a la autoridad designada y se sienten inferiores ante ella. Esto
puede satisfacer los deseos de dominio y de dependencia de un jefe autocrtico, pero va en
contra del objetivo del coaching, que consiste en fomentar la responsabilidad personal del
cliente.
La transferencia individual puede aumentar las frustraciones colectivas y la sensacin de
impotencia cuando el estilo directivo limita la libertad. En consecuencia, debemos estar
muy pendientes en el proceso de coaching de la posicin que ocupa un cliente con respecto
a la empresa para la cual trabaja o si ste es el director de la misma. La transferencia que
realizamos es importante en cualquier situacin de nuestra vida diaria.

La contratransferencia
La contratransferencia es la complicacin de la transferencia; ocurre cuando la persona
que ostenta la autoridad, el jefe o el coach, reacciona a la transferencia a partir de su propia
historia personal, implicando incluso una rebelin.
Un buen jefe o coach reconoce la posibilidad de que esto pudiera suceder y compensa los
efectos de todas las manifestaciones de transferencia realizando un esfuerzo consciente en
capacitar a sus subordinados o personal al cargo.
En caso de que no lo hiciera, esas distorsiones pueden afectar a la relacin laboral o de
coaching, y a largo plazo pueden perjudicar a ese nuevo estilo directivo que se quiere
incorporar.

En definitiva, es importante considerar ese grado de contratransferencia en cualquier

proceso de coaching. Las reacciones no slo de personal al cargo sino de nuestros propios
clientes pueden ser dispares, de ah la importancia de saberla gestionar bien.
Un buen coach sabr comprender los estados de nimo de sus clientes comprendiendo
perfectamente cuando se produzca una contratransferencia, y en consecuencia sabiendo
gestionarla bien, de tal forma que las capacidades del cliente no se vean perjudicadas.

Preguntas tiles en el coaching

A continuacin pasamos a resaltar algunas de las preguntas que siempre resultan
interesantes en cualquier proceso de coaching, y que harn comprender a la persona que
desea profesionalizarse en la materia que su gestin ir conducida hacia una forma ms
efectiva.
En cualquier caso, las preguntas deben ser reales y autnticas por parte de la persona que
las realiza.

Qu ms? Esto debemos preguntarlo al final de cualquier frase porque invita a

seguir hablando. El silencio, adems de permitir al coach que piense, le permite
mayor concentracin.

En caso de que supieras la respuesta, Cul sera? Esto permite al cliente superar un
bloqueo.

Qu consecuencia tendra eso para ti y para los dems?

Qu criterios utilizas?

Qu es lo ms difcil o lo ms duro de esta situacin para ti?

Qu consejo le daras a una persona que est en tu misma situacin?

Imagina que puedes hablar con la persona ms inteligente que conoces, qu crees
que te dira?

No se me ocurre nada ms al respecto, a ti?

Qu ganaras o perderas con ello?

Si alguien te dijera o hiciera eso, qu pensaras o qu haras?

Para qu deseas hacer eso que me cuentas?

Para qu crees que podra beneficiarte?

Estos son slo algunos ejemplos. Ser la propia creatividad del coach la que le conduzca a
la realizacin de ms preguntas.

El modelo Grow
El coaching que denominamos uno a uno, o cara a cara, lleva implcito un modelo que
denominamos Grow.
Las siglas de este modelo indican lo siguiente:
1. Marcarse un objetivo (Goal) de la sesin a corto y largo plazo.
2. Comprobar la realidad (Reality) para estudiar la situacin actual.
3. Valorar las opciones (Options) y las estrategias o actuaciones alternativas.
4. Determinar qu (What) se va hacer o cundo (When) va hacerse y quin (Who) lo
har.

Esta secuencia indica que lo aconsejable es pasar por las cuatro etapas. Sin embargo, a
veces, el coaching se utiliza para hacer avanzar una tarea o un proceso que ya se ha
comenzado antes o que ya est en marcha. En este caso, el coaching puede empezar o
acabar en cualquiera de las fases.

Puede parecer extrao marcar objetivos antes de estudiar la realidad, incluso la lgica
podra indicar no hacerlo as, pero debemos realizarlo de la manera que se menciona.
Las metas que se basan slo en la realidad presente pueden resultar negativas o estar
limitadas por el rendimiento pasado, careciendo de creatividad debido a una simple
extrapolacin, produciendo incluso acontecimientos negativos.
Los objetivos que se establecen valorando la solucin ideal a largo plazo y fijando plazos
realistas hacia ese ideal suelen ser mucho ms inspiradores, creativos y motivadores.

El objetivo de la sesin
La sesin de coaching comienza estableciendo cul ser el objetivo. Si el cliente ha
solicitado la sesin, resulta obvio que es l o ella quien debe definir lo que quiere lograr. Y
si ha sido coach o el gerente quien ha pedido la sesin para resolver un problema especfico
que haya surgido, el cliente o el subordinado pueden aportar sus propios objetivos. Al final
de cada sesin, es importante contrastar con nuestro cliente para conocer qu se lleva de la
sesin y si se ha conseguido su objetivo.

La sostenibilidad final ser tambin importante a la hora de establecer el grado de

motivacin que tiene el cliente con respecto a su objetivo. Para ello usaremos el intervalo
del 1 al 10. Por encima del 8 la respuesta siempre ser positiva y determinar fuerte
motivacin y compromiso por parte de nuestro cliente.

Las preguntas que se realizan para establecer el objetivo de la sesin son del siguiente
tipo:

Qu desea obtener de la sesin?

Tenemos cuarenta y cinco minutos, Qu le gustara lograr en ese tiempo?

Qu sera lo ms interesante que podra lograr de la sesin?

Para estas preguntas, pueden aparecer respuestas del siguiente tipo:

Acordar un presupuesto para el trabajo.

Tener una idea clara de cules son los problemas fundamentales.

Un plan para la semana que pueda llevar a cabo.

Decidir hacia donde deseo avanzar.

A su vez los objetivos pueden ir inclinados hacia un fin o hacia un rendimiento.

Los asociados a un fin tienen que ver con el objetivo final o de proceso, y pocas veces
estn asociados al control absoluto de uno mismo, sino que influyen factores externos como
por ejemplo lograr un cambio de cargo en beneficio de uno mismo en el lugar de trabajo.

Los asociados a un rendimiento identifican el nivel de rendimiento que uno considera

necesario para lograr el objetivo asociado al fin. Dependen en gran medida de nosotros
mismos. En consecuencia es mucho ms sencillo comprometerse con este tipo de objetivos,
siendo un tipo de objetivo que define que es lo que debe hacerse, proporcionando
inspiracin en el camino hacia el objetivo fin o de proceso.

El coaching y la responsabilidad personal

En este sentido siempre es posible plantear un objetivo concreto que fomente la autonoma
personal. A travs del coaching se genera responsabilidad en cada persona.
Cuando a travs del coaching se ensean por ejemplo normas, es interesante plantearlas a
travs del debate, aplicando el propio coaching, puesto que de esa forma las personas que
reciben la informacin pueden extraer y acordar las mismas incluso explicndose ellos
mismos el valor de cada una con una mnima intervencin del coach.

Por otra parte, nunca hay que subestimarse el valor de la eleccin y de la responsabilidad
personal en trminos de motivacin.
Poniendo como ejemplo las cifras de objetivo en una empresa, es muy interesante llevarlas
a debate a travs del equipo para que ellos mismos adquieran responsabilidad sobre stas,
siendo el jefe el que a travs del coaching las eleve. En ese tipo de ocasiones sin lugar a
dudas, se mantiene la responsabilidad sobre el objetivo que se vaya acordando.
En definitiva, el coaching potencia la responsabilidad de las personas, porque ellas mismas
son las que se marcan los objetivos, de forma que les parezcan claramente alcanzables y
que desde luego estn en su mano llevarlos a cabo.

Proceso de coaching. Fase de objetivo

Una vez entregado al cliente la documentacin del proceso incluyendo el acuerdo entre las
partes y el cdigo deontolgico que rige a la disciplina del coaching, comenzaremos con la
primera fase y la ms importante del proceso.
En el comienzo de la primera sesin es importante aclarar las dudas que hubieran podido
surgir con respecto a esa documentacin. Posteriormente comenzaremos el proceso.
El cliente determinar su objetivo a trabajar y hasta que no se concrete no podremos pasar a
la fase siguiente. Debemos respaldar el objetivo fin, que normalmente no est bajo nuestro
control, a travs del objetivo de rendimiento, que siempre lo est. Esto es debido a que el
objetivo debe ser:
1. Especfico (Specific).
2. Medible (Measurable).
3. Acordado (Agreed).
4. Realista (Realistic).
5. Ecolgico.
6. Recompensa por ello.

Adems, el objetivo debe realizarse mediante fases, que podrn ser continuadas y
seguidas mediante el proceso de coaching. El objetivo al mismo tiempo debe ser:
1. Enunciado en positivo.
2. Comprendido.
3. Pertinente.
4. tico.

Una vez que se establezca mediante el cliente el objetivo del proceso, que deber tener las
caractersticas comentadas, se pasar en cada sesin puesto que siempre habr un objetivo
de sesin y rendimiento hacia el objetivo final a examinar lo siguiente:
A) Realidad. Consiste en conocer el estado actual del cliente y as saber cmo se
encuentra con respecto a su objetivo.

B) Opciones. Se examinarn las opciones por parte del cliente para saber cmo puede
conseguir su objetivo.
C) Plan de accin. El plan de accin es fundamental en el coaching. El cliente una
vez examine las opciones que posee, realizar un plan de accin para poder alcanzar
su objetivo final.

Proceso de coaching. Fase de la realidad

El criterio ms importante a la hora de analizar la realidad, es la objetividad. La
objetividad est sujeta a grandes distorsiones, causadas por las opiniones, las expectativas o
las esperanzas. La conciencia consiste en ser capaz de percibir las cosas como son, la
conciencia de uno mismo consiste en conocer los factores internos que distorsionan la
propia percepcin de la realidad. La mayora de las personas creen ser objetivas, pero la
objetividad absoluta no existe. La realidad es la situacin actual con respecto a su objetivo.

Para acercarse a la realidad, tanto el coach como el cliente han de evitar las distorsiones.
Esto exige que el primero se muestre muy imparcial, y pueda formular las preguntas de
manera que el cliente se vea obligado a dar respuestas basadas en hechos.

En la medida de lo posible, el coach ha de usar y fomentar al cliente la terminologa

descriptiva en lugar de la valorativa. As se contribuye a mantener la imparcialidad y la
objetividad reducindose la autocrtica negativa que distorsiona la percepcin.
El coach debe profundizar en la conciencia del cliente formulando preguntas en las cuales
ayuden al cliente a estructurar sus pensamientos. Se debe penetrar en la profundidad de la
conciencia para obtener una buena informacin. Los problemas han de resolverse en un
nivel ms profundo que aquel en el que aparecen... si queremos que desaparezcan para
siempre. La conciencia corporal comporta una autocorreccin automtica. Es importante
identificar las emociones del cliente, y para ello insistimos en llegar a un nivel profundo de
conciencia.
Las preguntas de la fase de la realidad en coaching deben comenzar con trminos
interrogativos tales como qu, cundo, dnde, quin y cunto. Cmo y por qu han de
usarse slo ocasionalmente. En la fase de la realidad del coaching, los hechos son
fundamentales y deben analizarse todos. El coach ha de estar alerta y escuchar y observar
los comportamientos del cliente. Una pregunta clave en la realidades Qu has hecho al
respecto hasta ahora? seguida de Cules han sido los resultados de esa accin?.

A esta fase, al igual que la de objetivo, es importante dedicarle tiempo investigando al

detalle en el cliente antes de pasar a las opciones, como veremos en el prximo captulo.

Proceso de coaching. Fase de las opciones

El objetivo de la fase de las opciones no es encontrar la respuesta correcta sino generar
una lista con tantas estrategias distintas como sea posible. La cantidad de opciones es ms
importante que la calidad de las mismas. Las acciones que se emprendern dependern de
esa amplia base de posibilidades creativas.

El coach har todo lo posible para que la persona o el equipo al que prepara aporten todas
las opciones posibles. Para ello necesita crear un entorno en el que los participantes se

sientan lo bastante seguros como para expresar sus pensamientos y sus ideas sin que el
miedo a la crtica por parte de los dems les inhiba.
Ejemplos de preguntas en las opciones son las siguientes:

Y Si tuviramos suficiente presupuesto?

Y Si tuviramos ms personal?

Y Si supiera la respuesta? Cul sera?

Y Si ese obstculo no existiera? Qu hara entonces?

De esta forma y en caso de que el cliente diera respuestas usando el no para decir por
ejemplo no es posible hacerlo, le permiten acceder a su conciencia y sacar a flote su parte
ms creativa por lo que el obstculo puede llegar a ser superable.
Una vez que se haya generado una lista interesante y amplia de opciones para lograr
acercarse al objetivo por parte del cliente, debemos examinar la voluntad del mismo para
llevarlas a cabo. Para ello, lo que hay que ver es la posibilidad de elegir la ms razonable
dentro de ese conjunto de opciones, y por supuesto la mejor. Con la aplicacin del coaching
conseguiremos combinar dos o ms ideas distintas tratando de obtener la ptima.
Por ltimo, ser tambin importante clasificar las opciones. En esa lista de opciones, la
jerarqua inconsciente que existe cuando se hace una lista vertical puede evitarse si stas se
escriben aleatriamente sobre el papel, del mismo modo en que los expertos resuelven en
pasatiempos los anagramas. Determinar cul o cules son las opciones ms adecuadas para
conseguir el objetivo del cliente ser determinante. Esta fase es muy importante de cara a
pasar a la fase siguiente, que constituye el plan de accin.

Proceso de coaching. Fase del plan de accin

El objetivo de la fase final de la secuencia de coaching es transformar la conversacin
en decisin. Consiste en construir un plan de accin para satisfacer una necesidad que se ha
definido, apoyndose en un anlisis exhaustivo de la realidad y con el mayor abanico
posible de materiales de construccin determinantes para la creacin de dicho plan de
accin.
A continuacin se exponen una serie de preguntas que van a ser determinantes para el plan
de accin.
A) Qu vas hacer? Cuando el coach plantea esta pregunta con voz clara y firme, da a
entender que ha llegado el momento de decidir. Posteriormente puede preguntar haciendo
referencia a las opciones Cul de las opciones o alternativas vas aplicar?

En la mayora de las situaciones de coaching, el plan de accin incorporar ms de una de

las opciones planteadas, o una combinacin de varias de ellas. Posteriormente se realizarn
preguntas para aclarar los detalles de las opciones.

B) Cundo lo hars? Es una de las cuestiones ms complejas. Debe concretarse

eficazmente. Muchas veces no servir que digamos el ao prximo, sino que ser
conveniente establecer una fecha como compromiso para llevarlo a cabo. El coach debe
tratar de concretar una secuencia temporal con el cliente.

C) Esta accin te llevar a tu objetivo? Una vez que sepamos qu haremos y cundo
vamos a hacerlo, es importante comprobar que efectivamente nos acercar tanto al objetivo
de la sesin como al del proceso definitivo.

D) Qu obstculos pueden entorpecer el camino? Es posible que haya condiciones

externas que pudieran estorbar en el camino, con lo cual es importante estar preparado. Hay
personas a las que les cuesta comprometerse y estn deseando que aparezca un obstculo
para no finalizar la tarea. Mediante el proceso de coaching esto ser subsanable. Aqu
seguidamente podra preguntarse si se necesita la ayuda de alguien y para cundo puede
obtener esa ayuda el cliente.

E) Posteriormente ser conveniente valorar el grado de compromiso del cliente con las
acciones a llevar a cabo. Para ello ser conveniente establecer una escala del 1 al 10. Usar
nmeros es efectivo.

F) Qu te impide calificarla con un diez? Esto debe preguntarse si el grado de compromiso

no supera el 8. En caso de que sea inferior hay que tachar las acciones que no conduzcan a
una valoracin ms positiva. Finalmente, y de esta forma, habramos constituido el plan de
accin.

La prctica del coaching

Para finalizar la introduccin al coaching que hemos estado viendo a lo largo de todos estos
captulos, haremos especial mencin a una serie de herramientas que son necesarias
tenerlas en cuenta no slo en la prctica de la materia sino tambin en el enfoque gua hacia
nuestro cliente.
Para ello haremos especial mencin al rendimiento. El verdadero rendimiento consiste en
llegar ms all de lo que se espera de uno mismo. Consiste en fijarse objetivos ms
elevados y ms ambiciosos. En hazaas y proezas consiste el coaching.
Por otra parte nos damos cuenta en la prctica del coaching que es importante ver la
evolucin de nuestros clientes y tambin de nosotros mismos con el aprendizaje diario. Eso
lo podemos ver en la propia conciencia con los siguientes ejemplos:

Incompetencia inconsciente. Equivale a bajo rendimiento sin diferenciacin ni

comprensin.

Incompetencia consciente. Equivale a bajo rendimiento pero reconociendo las

carencias que se tienen.

Competencia consciente. Equivale a mejora de rendimiento con un esfuerzo

consciente.

Competencia inconsciente. Equivale a rendimiento elevado de forma natural y

automtica.

Es, en definitiva, en la competencia inconsciente donde queremos estar. En las fases de

aprendizaje se dan dichas circunstancias que estn estrechamente relacionadas con el
proceso y prctica del coaching.

Por ltimo es importante destacar a la motivacin. El optimismo psicolgico es

fundamental si queremos afrontar el coaching en el futuro. Es la necesidad de creer en uno
mismo, de estima, de prestigio y reconocimiento en uno mismo. Un buen lder diferencia
ms bien en el uso del para qu en sus funciones en lugar del cmo. Para ello una fuerte
autoestima y reconocimiento en uno mismo sern determinantes. stas sern cualidades
determinantes para la prctica del coaching.
Una vez llegado a este punto cualquier persona podr conocer perfectamente lo que
significa el coaching, para qu se usa, lo que se puede obtener gracias a su prctica y el
futuro que tienen nuestras empresas, trabajadores y dems personas para la obtencin de
sus sueos y objetivos.

Tan slo, debemos creer en nosotros mismos, en nuestras posibilidades y sueos para
posteriormente pasar a la accin.

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