Universidad Privada Telesup

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Especialidad en Administracin de Empresas y Negocios Globales

PROYECTO DE INVESTIGACION
Ttulo: Relacin entre los estilos del liderazgo y las competencias
empresariales en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la
Universidad Privada Telesup, Lima-2014.
Alumna: Quispe Mezones Gracia Milagros
Lima, 2014

CAPITULO I: PROBEMA DE LA INVESTIGACION

1.1

Planteamiento del problema

Segn Agero y Cabrera (2010), El hombre desde su formacin, urgido por la

necesidad de supervivencia en su interaccin con la naturaleza, y la necesidad de
conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requiere de la agrupacin de
personas y de la cooperacin entre las mismas; de ah la necesidad de destinar quienes
se encargaran de desarrollar determinadas actividades, as se produce el liderazgo
desde pocas primitivas.
Es as que en la historia del liderazgo se pueden distinguir los momentos principales
que contribuyen al surgimiento y desarrollo ,desde la comunidad primitiva, a los
antiguos griegos y romanos, pasando por la Revolucin Industrial y los precursores de
la administracin y la psicologa como ciencia, han llevado a cabo estudios por Henry
Fayol, Orduay Tead, . Mary Parker Follet, Chester Barnard, K. Lewin, R. Lippitt y White,
D. McGregor, R. Bales, R. Likert, P. Hersey y K. Blanchard, F. Fiedler, V. Vroom, W.
Ouchi, D. Goleman, R. Boyatsis y otros ms que han fertilizado el tema, y produjeron
grandes cambios en el anlisis del liderazgo, hasta hoy da se pueden identificar
puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teora clsica de la
organizacin cientfica del trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la
psicologa ;uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su
nfasis en los aspectos relacionados con la organizacin del trabajo, concibiendo al
hombre como un ser netamente econmico, el mvil fundamental es el inters
econmico, surge el proceso de formacin espontnea del lder autoritario, en la
organizacin fabril.
Igualmente en Amrica Latina Jos Roces (2010), dice que toda persona que tiene
seguidores es considerado un lder, por lo que cualquier presidente cuyo mandato
haya surgido de una eleccin democrtica, as lo es. Pero la esencia del liderazgo
poltico desde lo ms profundo de la historia no se valida por los votos de una eleccin,
sino por la contribucin de la sociedad que ese presidente logra. No hay comunidad sin
liderazgo.
En los momentos actuales no todo liderazgo es igual, estn los que inspiran mejor a
las personas a ayudarlas a que se desarrollen como mejores seres humanos y su
influencia tiene ese propsito como objetivo .As, entonces podra decirse que los
lderes en las sociedades modernas est bloqueado, no existe coraje tico para
enfrentarse a las realidades con franqueza y honestidad intelectual. En ese contexto,

los lderes que surgen son provisorios y la verdadera escuela de lderes sociales se
encuentran cada vez en las ONG y cada vez ms alejada del mbito de la poltica.
Con la finalidad de solucionar ciertos problemas del liderazgo y las competencias en
Venezuela , Gonzlez(2006),cada lder obtiene resultados y resuelve problemas
precisamente porque no se limita a ejercer el poder como dominio o la persuasin como
capacidad de convencimiento sobre otros para que lo sigan ciegamente o dominados
por el urea de una persona. Su liderazgo surge desde dentro, de su capa ntima de
valores interiores que lo llevan a servir, a labrarse un prestigio con base en lo que es,
no en lo que tiene. Teniendo en cuenta que las organizaciones de hoy en da, los lderes
deben actuar y pensar como animadores para que su equipo de trabajo despegue a
gran velocidad hacia el xito. Mucho se dice acerca de la visin de los empresarios
pero no se toma en cuenta la energa que estos utilizan para poner en prctica los
enfoques que crearn su cultura organizacional y que determinar su imagen
corporativa y su posicin en el mercado. sta energa emana de las convicciones,
conocimientos, valores y principios que lo motivan a vivir y a trabajar. Estas personas
infunden vida en la organizacin. De all que se debe usar la palabra animador, de tal
manera que una vez que la organizacin tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones bsicas del empresario se transfieren a los
modelos mentales de su equipo de trabajo.
Otro referente del liderazgo actualmente, ya existe un gran nmero de estudios, libros y
artculos sobre el tema y un nmero amplio de definiciones de lo que es un lder. Esas
definiciones tienen distintos supuestos tericos de las ciencias administrativas o
psicosociales. No es importante analizar a los lderes cuya accin produce como
resultado el desarrollo personal integral de l mismo y de sus colaboradores; en la tarea
misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta concepcin
humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el
quehacer humano, organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construye su
medio ambiente.
Como podemos observar en las competencias empresariales en el Per, lo cual busca
lograr un clima motivador, donde el alto desempeo sea corriente, el lder debe contar
con un balance de tres rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia, un trmino
poco usual, pero muy interesante. Para esto no llega a cumplirse, pues existen muchos
factores que impiden el buen desenvolvimiento de un lder en el mbito laboral.
Perdomo (2008) "Disear cursos de capacitacin; La capacitacin es la actividad
encaminada a generar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del
personal para que desempeen mejor su trabajo. Por su parte la capacitacin con
enfoque de competencias laborales permite a los instructores desarrollar las
competencias teniendo como marco de referencia una la Norma Tcnica de
Competencia Laboral.

Por lo tanto estas variables se transformaran en herramientas internas a los lderes que
llevamos dentro, los cuales generaran a su vez mayor capacidad de desenvolvimiento,
creatividad y preparacin para las competencias laborales.
Entonces fue necesario establecer la relacin entre los estilos de liderazgo y las
competencias empresariales en los estudiantes de administracin del ciclo viii de la
universidad privada TELESUP, Lima; el mismo que respondi a las siguientes
interrogantes de investigacin.

1.2

Formulacin del problema

1.2.1 Problema principal

Cul es la relacin entre los estilos de liderazgo y las competencias empresariales en
los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la universidad privada TELESUP,
Lima -2014?
1.2.2 Problemas secundarios
Cul es la relacin entre los estilos de liderazgo y el xito empresarial en los
estudiantes de administracin del ciclo VIII de la universidad privada TELESUP, Lima
-2014?
Cul es la relacin entre las competencias empresariales y el liderazgo autoritario en
los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la universidad privada TELESUP,
Lima -2014?

1.3

Objetivos de Investigacin

1.3.1 Objetivo general

Determinar la relacin entre los estilos de liderazgo y las competencias
empresariales en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la
universidad privada TELESUP, Lima -2014
1.1.2 Objetivo especifico
Describir la relacin entre los estilos de liderazgo y el xito empresarial en los
estudiantes de administracin del ciclo VIII de la universidad privada TELESUP,
Lima -2014
Describir la relacin entre las competencias empresariales y el liderazgo
autoritario en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la universidad
privada TELESUP, Lima -2014

1.4

Justificacin
Las Grandes Empresas en la Actualidad se hacen ms competitivas
dentro de su ramo y cada vez ms estratgicas, adoptan una alerta de
garantizar el xito. Ests empresas estn adoptando herramientas del
liderazgo, basadas en los nuevos enfoques del liderazgo con el fin de
alcanzar el xito empresarial de un corto, y largo plazo con el propsito de
establecerse metas que permitan el alcance de los planes estratgicos de
cada empresa, a travs de esta investigacin podemos alcanzar los
objetivos de la misma empresa o de uno mismo, ya que mediante el
anlisis se podrn establecer los pasos a seguir en cuanto a las
competencias empresariales para el logro de los objetivos del cada uno o
empresa, mediante el seguimiento y evaluacin de los procedimientos
aplicados para el xito empresarial , para una alerta de mejorar la calidad,
el control el de la demanda del mercado laboral , la satisfaccin y la
respuesta a nuestros lderes o jefes en forma oportuna y eficiente .

1.1 Limitacin de la investigacin

No se pudo encontrar ms tesis nacionales de acuerdo a mis variables y
dimensiones
No se pudo encontrar ms informacin acerca de las competencias
empresariales
No se pudo encontrar ms informacin acerca de amrica latina

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1

Antecedentes

2.1.2 A nivel internacional

Gallego(2004):Tesis`` Una investigacin de las fuentes de la oferta y la
demanda
del mercado laboral en la Historia del Pensamiento Econmico .
Universidad Complutense de Madrid, para optar el grado de doctor .El
objetivo de esta tesis es responder a cuatro cuestiones. La primera de ellas
detalla los orgenes de los modelos y las aportaciones de los autores principales
sobre la composicin de la teora econmica del mercado de trabajo, desde la
ptica de la reconstruccin racional y bajo el prisma de la ortodoxia econmica.
La segunda tarea es determinar la senda por donde se ha edificado la economa
laboral, para lo que se hace una reconstruccin histrica de la teora del mercado
de trabajo. Se trata, ahora, de presentar los pasos sucesivos que llevaron a los
primeros tericos a solucionar las cuestiones planteadas por sus antecesores,
avanzando con ello hacia mejores explicaciones a lo largo del tiempo. Se
recogen aqu las semillas que hacen progresar el programa de investigacin de
la economa laboral, y que con el
tiempo pasan de ser ideas embrionarias a crecer y madurar hacia la complejidad
de las teoras actuales.

El tercer propsito de la tesis quiere resaltar la importancia que el estudio de la

economa laboral ha tenido sobre la construccin de la teora econmica, puesto
que sustenta y ampla la comprensin de los mercados. Al ser tratado como un
mercado agregado hizo que fuera necesario introducir aspectos de la
competencia imperfecta y del anlisis institucional dentro de la economa laboral,
incluso antes de que se
plantearan dichas complicaciones en otros campos de la microeconoma y de la
macroeconoma actual. El modelo de competencia perfecta, til para el armazn
ilustrativo de los fundamentos econmicos, no resultaba suficiente para explicar
los comportamientos de los agentes del mercado de trabajo, y ya desde el
perodo clsico se asuma la posibilidad de la aparicin de las diferencias
salariales entre los profesionales, se aceptaban las presiones dentro del mercado
a partir de los grupos que participaban en
l, y se destacaba la importancia de las reglas del juego sobre las variables
laborales, adems de observar un comportamiento general amplio que permita
razonar en trminos universales. Esta corriente de pensamiento continuara con
los neoclsicos, que tambin distinguieron la teora de la competencia perfecta,
con un factor trabajo homogneo que permita realizar un anlisis agregado del
mercado, de las
aproximaciones hacia el comportamiento real de los agentes que implicaba un
anlisis de competencia imperfecta, con la posibilidad de abrir el modelo e incluir,
por tanto, los movimientos internacionales de mercancas y de factores de
produccin.
En la misma lnea de aproximacin a los comportamientos reales de los agentes,
surgieron a principios del siglo XX los primeros manuales de macroeconoma con
la problemtica del mercado de trabajo agregado de la mano de Keynes, Pigou y
Hicks, que reflexionaron a partir del modelo de la competencia perfecta para la
oferta y la demanda de trabajo, pero ampliaron el enfoque desde una perspectiva
macroeconmica en el que se ensanchaba la visin hacia un comportamiento
ms imperfecto, dando
entrada a la discusin del desempleo y del ajuste del mercado de trabajo. En
estos casos
se deliberaba la posibilidad de la intervencin estatal en el mercado del factor.
Cepeda (2009) Tesis La influencia del liderazgo, la estrategia y el entorno
sobre el xito empresarial competitivo de la pequea empresa.
Universidad de Chile, para optar al grado de
Magster en Control de Gestin. Uno de los problemas ms comunes que
enfrentan los gerentes o dueos de empresas en su quehacer diario, es el
determinar cmo asegurar un buen desempeo o xito empresarial competitivo
de la empresa en su conjunto o de sus partes involucradas. Preguntas como

Qu estrategia seguir?, Es adecuada la forma en que lidero la empresa?,

Cmo me relaciono con mis proveedores y clientes?, etc., se hacen comunes
en la mente de los niveles directivos de las distintas organizaciones.
Factores como el liderazgo, la estrategia establecida para lograr sus objetivos, o
el entorno en el que se desenvuelve la empresa, son elementos o caractersticas
que de una u otra forma pueden influir en el resultado final. Este conocimiento
sobre las influencias, permitir aportar al diseo de herramientas de control de
gestin, por cuanto entrega conocimientos tericos sobre ciertos factores que
afectan el xito competitivo de las pequeas empresas y que por lo tanto pueden
ser medidos y finalmente controlados, y en el mejor de los casos, corregidos.
La problemtica planteada no es ajena a la gestin de las pequeas y/o
medianas empresas (PYMES). En Chile, el 95% de la fuerza laboral en los aos
2000-2004 (World Development Indicator, 2006), est en manos de estas
empresas, por lo que el resultado de ellas influye directamente en gran parte de
la poblacin. Por lo anterior, es de suma importancia el poder apoyar la gestin
de este tipo de organizaciones, de tal forma de permitir un mejor desempeo y
por ende una mejor calidad del empleo.
El presente trabajo de investigacin busca determinar el grado de influencia que
tiene el liderazgo del nivel directivo; la estrategia de negocios presente en estas
empresas y el entorno que rodea a las pequeas empresas, sobre el xito
competitivo de stas.

Montes (2010): Tesis ``Estilos de Liderazgo y el Desempeo del directivo en

el proyecto educativo de la escuela primaria francisco Sarabia. Gobierno
del estado de Chihuahua secretaria de educacin y cultura centro
Chihuahuense de estudios de posgrado, para obtener el grado de Maestro
en Desarrollo Educativo. La presente investigacin tiene como propsito
identificar caractersticas de la directora que influyen en los estilos deliderazgo y
en el trabajo con proyecto educativo, desde la perspectiva de los docentes,
alumnos y padres de familia.
Los temas centrales de la investigacin, son: proyecto educativo y liderazgo
directivo. Se consideran algunos conceptos y caractersticas de proyecto
educativo y por otro lado, tipos, perfiles y caractersticas de los lderes
acadmicos.
La investigacin se realiz en la escuela primaria Francisco Sarabia, de la ciudad
de Ojinaga Chih., tomando en cuenta: su organizacin escolar, el trabajo con
proyecto educativo y el liderazgo directivo. La investigacin es de corte
cualitativo, la cual se presenta como la ms apropiada para el desarrollo de la

investigacin educativa, pues describe e interpreta la subjetividad y los

comportamientos de los actores que intervienen en la problemtica de la realidad
estudiada. Se emple el mtodo de estudio de caso, aqui el investigador se
propone comprender cmo los actores interpretan y concluyen sus propios
significados en una situacin dada. Tambin permite que el objeto de estudio sea
siempre individual. Al inicio de la investigacin se realiz un estudio exploratorio,
el cual permiti conocer la actitud de los principales actores del centro escolar
respecto al liderazgo de la directora de la escuela.
Al directivo le corresponde establecer claramente las tareas, atribuciones y
responsabilidades del personal perteneciente al centro escolar que dirige y
coordina y de esta manera todos se responsabilizan del logro educativo y sea
posible de pedir cuentas y reconocer los resultados del esfuerzo de cada uno. De
ah la necesidad que en cada centro educativo el liderazgo del directivo sea
reconocido y es el ejemplo a seguir, el cul muestre la capacidad de gestin
institucional, articule, gestione y distribuya con justicia y equidad las actividades a
desarrollar durante el ciclo escolar.
Por lo expuesto anteriormente, en este trabajo se plantea como problema de
investigacin: Cules son las caractersticas de liderazgo de la directora, que
ms influyen en el desarrollo del proyecto educativo, en la escuela primaria
federalizada Francisco Sarabia?
En la etapa de resultados se determina que el centro educativo en donde se
desarroll la investigacin: es un ejemplo que establece como un hecho que se
pueden dar innovaciones(acadmicas, culturales, deportivas y sociales) cuando
se trabaja con proyecto educativo en donde la directora es una persona capaz,
atenta, que busca la apertura con sus compaeros, tiene una visin clara del
rumbo que debe tomar el centro escolar, es creativa e innovadora, crea equipo
de trabajo, asumen riegos, tiene un compromiso tico con todos (alumnos,
maestros, padres de familia y autoridades educativas), se desenvuelve con una
identidad propia e integridad, asume su autoridad y es capaz de convocar y
llegar a
acuerdos en beneficio de la comunidad escolar.

Aguilera(2011):TesisEstilos de Liderazgo y clima de trabajo en las

instituciones educativas de la Fundacin Creando Futuro``. Universidad de
Alcala . La presente tesis plantea un estudio de tipo mixto en el que se combinan
tcnicas de tipo cuantitativo (cuestionarios) con tcnicas de corte cualitativo
como los grupos de Discusin, con el objetivo de establecer relaciones entre el
clima de trabajo que se percibe en las instituciones educativas de la Fundacin
Creando Futuro y conocer los estilos de liderazgo que se ejerce en las mismas,
para poder establecer propuestas de mejora que incidan en la calidad educativa.

Esta investigacin, se estructura en seis captulos, que nos llevan a conocer el

clima de trabajo en las Instituciones Educativas y el Liderazgo que se ejerce en
las mismas, profundizando en el modelo pedaggico y organizativo de la propia
Fundacin Creando Futuro, as como el modelo de Liderazgo en el contexto
concreto de Chile. El estudio se centra en la perspectiva que, tanto los
profesores y los directivos de las propias instituciones, tienen sobre el clima y el
liderazgo, detectando ciertas carencias y situaciones relevantes que nos
permiten concluir estableciendo propuestas de mejora para mejorar la calidad
educativa de las instituciones educativas de la Fundacin Creando Futuro.

Candel (2012): Tesis: Las Competencias Empresariales como productoras

del desempeo en una empresa del sector del juego . Universidad de
Murcia. Departamento de Psiquiatra y Psicologa Social, Estado Murcia. El
objetivo principal de esta investigacin ha sido buscar predictores del
desempeo empresarial entre las competencias profesionales (siguiendo el
modelo terico de Bartram), las variables sociodemogrficas y los rasgos
personales. La muestra del estudio ha estado compuesta por trabajadores de
una empresa del sector de casinos de juego, a los que se administr el
cuestionario de personalidad SOSIA, una valoracin del desempeo y se les
evalu sobre competencias mediante una entrevista semi-estructurada. Los
principales resultados han sido: en cuanto a las variables sociodemogrficas su
influencia sobre los aspectos concretos de esfuerzo diario y precisin tcnica, en
las competencias profesionales la alta capacidad predictiva del Trabajo en
Equipo y la escasa aportacin de las variables de personalidad o de valores. Por
ltimo se discuten los resultados y se sealan las distintas repercusiones que
tienen estos hallazgos en la gestin de la organizacin, sobre todo en seleccin,
promocin y gestin del talento.
Chvez (2013): Tesis`` La Influencia de los tipos de Liderazgo en el Clima
Organizacional, Anlisis de la PYME Ecuatoriana``. Universidad Andina
Simn Bolvar, para optar el grado de Maestro en Desarrollo del Talento
Humano.
Dado que el Liderazgo es uno de los factores con una incidencia del 70% en el
Clima Organizacional, segn estudios realizados por la unidad de Investigacin y
Desarrollo de Hay Group y creada por el
Profesor de Harvard David McClelland a 3.781 directivos seleccionados; se
genera una relacin que afecta al logro de los objetivos y metas
organizacionales; de esta manera, si se considera la situacin de la pequea y
mediana empresa del Ecuador PYME en donde el mbito de accin del

Liderazgo es ms directo que una empresa grande y por lo tanto con una
estrecha vinculacin entre la gestin y la cultura de la empresa; se puede ver
que las PYME tienen su propia personalidad, la misma que est
muy influenciada por el empresario, su Liderazgo y su estilo de direccin.
Por lo expuesto, el presente trabajo tiene como propsito determinar cmo
influye el Liderazgo en el Clima Organizacional y analizar a las PYME del
Ecuador desde esta perspectiva como aporte a su desarrollo y competitividad. El
desarrollo del estudio se realizar bajo un Anlisis Terico Conceptual, a travs
del cual se busca comparar diferentes teoras, conceptos y modelos
fundamentados en estudios e
investigaciones del tema; y se lo realiza bajo el siguiente contenido:
- Estudio de las teoras y conceptos del Liderazgo.
- Estudio de las principales teoras de la motivacin
- Anlisis delos motivos y Estilos de Direccin Dominantes
- Estudio de las teoras, conceptos y dimensiones del Clima Organizacional
- Anlisis de modelos de Clima Organizacional
- Anlisis de las PYME
- Conclusiones Finales

2.1.1 A nivel nacional

Martnez (2007):Tesis El liderazgo transformacional en la gestin

educativa de una institucin educativa``. Universidad Catlica del Per,
para obtener el grado acadmico de Magister en educacin con mencin en
gestin la educacin. El liderazgo transformacional en la gestin educativa de
una institucin educativa pblica en el distrito de Santiago de Surco El liderazgo
transformacional permite a los directivos influenciar en sus docentes de tal
manera que reconozcan y atribuyan mando al director. Para la gestin de los
colegios favorece las relaciones interpersonales entre docentes y directores lo
cual beneficia a las organizaciones educativas.
Por esa razn nos interes indagar sobre Cules son las caractersticas del
liderazgo transformacional del director de una institucin educativa pblica de la
UGEL 07? A travs de este estudio pretendimos reconocer las
caractersticas del liderazgo transformacional en el director de una Institucin
Educativa Pblica de la UGEL 07. As en la organizacin estudiada, el ejercicio
del liderazgo facilita al director el planteamiento de soluciones, con apoyo de sus
docentes, en beneficio de la escuela y promueve el desarrollo profesional de los

mismos afianzando las obligaciones profesionales de los docentes y el desarrollo

de una visin conjunta institucional.
El trabajo de tesis es el resultado de investigacin de nivel descriptivo, de tipo ex
post facto y modalidad de estudio de caso determinada por criterios pertinentes
en la realidad peruana y contextualizada dentro del plan piloto de
municipalizacin de la gestin educativa 2007. Se utilizan dos instrumentos: el
cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-5s) formulario para profesores y
director; y la entrevista.
En la investigacin se identifica tres elementos del liderazgo transformacional
atribuidos al director como son la influencia en el docente, motivacin en el
docente y estimulacin docente. Tambin se analizan las relaciones entre las
opiniones vertidas por los docentes y los datos obtenidos de los encuestados a
fin de obtener una descripcin del ejercicio del liderazgo transformacional en la
institucin seleccionada.

Dante (2012): Tesis ``Estilos de Liderazgo de los docentes del nivel

secundario de una institucin educativa del distrito de la Perla Callao``.
Universidad San Ignacio de Loyola, para optar el grado acadmico de
Maestro en Educacin, Mencin en Evaluacin y Acreditacin de la Calidad
de la Educacin. Esta investigacin descriptiva simple seala estilos y
dimensiones de liderazgo docente en una escuela secundaria pblica en La
Perla, Callao; hallando sus niveles de dominio, establecindolos por gnero y
estimando el perfil de liderazgo prevalente. El cuestionario para identificar estilos
de liderazgo (CIELID), validado por jueces; es una adaptacin del
MLQ 5X de Vega y Zavala (2004), y del CELID de Castro et al. (2007); para la
forma Seguidor su validacin fue 0,93; y la fiabilidad 0,85; para la forma Lder, la
fiabilidad fue 0,83. La muestra de 18 profesores respondieron a la forma Lder
auto evaluativa; y los 90 estudiantes de secundaria del cuarto y quinto grado, a la
forma Seguidor, evaluando a dichos profesores. Se encontr: Un dominio medio
de los estilos y dimensiones de liderazgo; predomin el estilo transaccional;
recompensa contingente e inspiracin fueron las dimensiones prevalentes; las
docentes obtuvieron mayores puntuaciones en el estilo transformacional, en las
dimensiones transformacionales y en la recompensa contingente; los varones, en
los estilos transaccional y laissez faire, y en la direccin por
excepcin; el perfil de liderazgo fue transaccional, no ptimo.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Estilos de Liderazgo

EL ESTILO DE LIDERAZGO

ATENCION AL ESTILO DE
LIDERAZGO
LAS CONCEPCIONES Y MTODOS
DE LIDERAZGO

EL ESTILO DE LIDERAZGO
Segn Gardner (1993)"El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por
medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar
objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si
aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que
ese proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros
dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en
gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser
realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una
emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el

apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos

dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales,
pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas
diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las
organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes.
Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo
es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin
grande o slo un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo
colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver
con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.

ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la
organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un lder es receloso de su
poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar
al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en
colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre
los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la
organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser
coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin democrtica puede
crear el caos. Un lder preocupado slo en el nivel administrativo de una
organizacin basada en la importancia de los valores humanos puede menguar
el objetivo de su labor. Por esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo
como lderes y de los otros que se contrate como lderes puede ser crucial para
que la organizacin se mantenga por el buen camino.
LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO
Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de
cerca algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una de las
imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes
apoyando animadamente a su lder, en el brillante, Segn Riefenstahl(1930) ``El
triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi``. Franklin, Roosevelt

reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No

tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy capt a toda una
generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No preguntes qu es lo
que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t puedes hacer por tu
pas.
Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes
motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro concepto de
liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes
tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India;
John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel,
negndose a vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia;
Nelson Mandela, sentado en la crcel de Robben - stas tambin son imgenes
de liderazgo.
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos
dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en
las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los
estilos tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el
liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.
Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin
de uno como un lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a
la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole
a todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso
es todo lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y
asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener
poder y convertirse en lderes.
Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que
un aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal (y profesional)
de otros.
Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos
estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.

Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de

vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese
objetivo.
MTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas
concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de
liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder
exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del
lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y
acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal,
la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las
personas y los eventos.
MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA
ORGANIZACIN
Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala dos estilos opuestos con un nmero de paradas intermedias entre ellas. Aqu,
intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teoras
existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es decir, una manera
completa de ver al estilo de liderazgo.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos.

Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie
lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele
consistir en hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la
intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de
que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a
la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo
o no con lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las
discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al
mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes
ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como
si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y
estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a

l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son

admisibles si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y
desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la
proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los
dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son
particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena
de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La
comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual
puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de
noticias en la organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo),
el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un
liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro
lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo
individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico
en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen
rdenes sin cuestionarlas.
2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est
preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va
la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin.
Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo
para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la
naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales
podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura
de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias
vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que
supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que
est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin
y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y
los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est
haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas
de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la
organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo
es.

Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,

independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable
para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les
va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a
las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos
mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores,
tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque
stas hacen que la organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin
sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para
apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener
las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el
personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la
poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace
de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que
debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro
cercano.
3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su
gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en
vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de
que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la
responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta
que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la
pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que
en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus
decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la
toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se
les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las
cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el
liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin
embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos
de una sola persona.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de
la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el
sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un
debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un
seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se

toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos,

por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la
confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para
ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al
grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o
las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y
controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si
la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones...
Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y
proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.

OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

Segn Burns, MacGregor(1985) contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional
y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base
a las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las
relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas,
castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras
"transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero
esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.
responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la
organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un
verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y
necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a
los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o
el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a
ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional
piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.

DETERMINAR UN ESTILO APROPIADO

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy
colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones,
enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo,
sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los
diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con
diferentes propsitos.
ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO
Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y
quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de
estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser
el mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son
las nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de
los lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que
realmente no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos
parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos no?
Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar,
y tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos
podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que
pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde
aprender. A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y
desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha
ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que
determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que
lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es
importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su
talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu
hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser
un lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se

necesita hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico,
pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que
refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el
primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se
tendr que hacer para adoptarlo.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN O INICIATIVA.
Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi
siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y
acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en
las que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por
ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos
grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos
prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las
situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la
organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se
desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la
organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de
esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra haber tenido ms xito
si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms lentamente
hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.
Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se
ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron
diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron?
Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo
que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable?
Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a
quien se admira, y esa persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a
Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo
cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares y
por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y

estn conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de

ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.
Hay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de
liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que
se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho
ms ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se
tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.

CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.

Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el
liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems
confiarn tambin en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es
probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa
cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se
debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo
negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno
no slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

2.2.2 Las Competencias Empresariales

Si se entiende el concepto de competencias empresariales, como el concepto de
atributos (motivaciones, actitudes, valores, auto conceptos, conocimientos,
habilidades) de una persona que se manifiesta en comportamiento que son
definibles, observables y movibles, y que estn casualmente vinculados con un
desempeo superior en la accin empresarial, es necesario iniciar el proceso por
identificar ese conjunto de competencias empresariales.
Proceso Formativos, en lo que hace relacin a los procesos formativos es
necesario reconocer que la formacin y

la accin empresarial requiere tanto de procesos divergentes que se caracterizan

por estar basados en: imaginacin, respuestas mltiples, combinacin de
elementos, conductas analgicas no temporales ,decisiones no basadas en
razones y hechos objetivos, uso de la intuicin, visin holstica y aplicacin de
hechos cualitativos; como de procesos convergentes que se caracterizan por
estar basados en: anlisis, abstraccin, respuestas nicas, lgica, decisiones
temporales y basadas en hechos objetivos, de forma racional y sobre hechos
cuantitativos.
Esta complementariedad y este balance de las acciones convergentes y las
divergentes deben llevarse de una forma tal que permita que los empresarios
estn cumpliendo en forma permanente el modelo de transformacin que el
CDEE ha venido utilizando como el centro bsico de los procesos de innovacin
empresarial.

COMPETENCIA

DEFINICIN

Visin de Carrera Empresarial

Es la formulacin de un plan de accin con metas de largo

plazo y ponerlo en marcha, usando la imaginacin.

Sensibilidad Social

Orientacin al logro

Autoconfianza

Es comprender y aplicar la idea de que el progreso y el

bienestar se deben construir respetando al ser humano y a
la naturaleza; que ste debe beneficiar a todos los actores
sociales, y que todos debemos cumplir nuestra labor dentro
de un marco tico y de un proceso de conciencia social.

Es preocuparse por alcanzar estndares de excelencia

superiores a los ya existentes.

Es el optimismo para salir adelante en sus actividades, ya

que asume tener los conocimientos, la capacidad humana
y profesional, la actitud y la energa para lograr sus metas.

Amplitud Perceptual

Es explorar ms all de su crculo de experiencia y

referencia para poder encontrar nuevas oportunidades.

Flexibilidad

Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de

concebir la realidad para dar lugar a otras opciones que
permitan hacer bien las cosas.

Empata

Es comprender las emociones, necesidades e intereses de

otros y procurar su apropiada conciliacin con las nuestras.

Pensamiento
Conceptual

Es identificar las relaciones que existen entre los diferentes

componentes de situaciones complejas que no estn
directamente relacionadas y construir conceptos o modelos
fcilmente aplicables.

Orientacin al mercado

Es considerar permanentemente las condiciones del

mercado en todas las decisiones que se toman en las
actividades empresariales.

Gestin de Empresa

Es reunir e integrar de manera creativa los recursos

requeridos para iniciar, mantener y crecer la actividad
empresarial.

Construccin de redes
empresariales

Toma de decisiones

Es establecer, mantener y aprovechar relaciones con

personas y entidades, para alcanzar sus objetivos
empresariales

Es analizar las diversas alternativas que tengo para

determinar los mejores caminos a seguir, asumiendo la
responsabilidad de los resultados logrados.

Orientacin a la Accin

Entendida como la energa, la fuerza, el coraje, y la

dedicacin, para lleva a cabo, por iniciativa propia las
acciones necesarias para hacer realidad las ideas,
propuestas, oportunidades y proyectos empresariales.

EL XITO EMPRESARIAL
Etapas para emprender
Servientrega, xito y Fenalco(2014), afirma que las fases estn marcadas en el ciclo de
vida de la empresa. La primera es la de las ventas, porque de ello depende su
supervivencia.
Luego viene la etapa de estancamiento, en la que el empresario se da cuenta que los
ingresos econmicos necesitan otras herramientas, por ejemplo: marca y marketing.
Contina un segundo periodo de crecimiento, donde se recoge lo sembrado, para dar
paso a una nueva etapa de detencin, para considerar la innovacin como factor
fundamental de diferenciacin competitiva.
Pueden ocurrir saltos entre ciclos o periodos que se repiten, segn el tipo de gerencia.

Consejos prcticos
Segn la ejecutiva de GeneXus(2014) recomienda cinco aspectos esenciales para
que las empresas y los emprendedores creen su estrategia de crecimiento y
consolidacin:

- Recurso humano: tener el mejor talento genera confianza a nivel corporativo y permite
mejores resultados hacia afuera, porque incrementa la toma de decisiones crticas.
- Aliados estratgicos o partners: encontrar asociados ideales, cuyo perfil contribuya a
lograr los intereses y objetivos empresariales en el mercado en el que se desenvuelven.
La especialista resalta que, una vez establecido un acuerdo de negocios, el siguiente
paso es consolidarlo.
- Conocimiento del mercado y del consumidor: es indispensable conocer las
necesidades de los clientes. Es muy difcil encontrar nuevos sectores para incursionar,
pero para mantenerse hay que encontrar un espacio de crecimiento.
- Posicionamiento: el producto debe estar presente en la mente del consumidor, si esto
se logra, puede establecerse un vnculo de confianza o fidelidad entre la empresa y el
cliente, reforzado con un buen servicio al cliente. Este binomio permitir mayor
rentabilidad y, a mediano y largo plazo, la vigencia del negocio.
- Innovacin: si una empresa deja de transformar el desarrollo de sus productos y
estrategias es probable que se estanque y no logre diferenciarse de su competencia.
Por ltimo, el directivo de Azul Innovacin aconseja separar los conceptos empresa y
negocio, porque la primera est diseada para perdurar y el segundo para generar
capital econmico, generalmente a corto plazo.
Adems aade la importancia de recordar diariamente los objetivos futuros de la
compaa y resaltar los logros contenidos.
Hacer empresa no es fcil, pero el camino est lleno de satisfacciones que permiten
tomar un nuevo aire y continuar, puntualiza Ferro.

LA DEMANDA DEL MERCADO LABORAL

Segn Alvarado(1999) ``La demanda en el mercado laboral representa la cantidad de
trabajadores que las empresas o empleadores estn dispuestas a contratar``.Las
empresas necesitan trabajadores para poder desempear su actividad y obtener el
mximo beneficio a travs de la venta de los bienes y servicios que producen. Para ello

demandan fuerza de trabajo en el mercado y estarn dispuestas a contratar

trabajadores siempre que los ingresos que consigan por su labor sean mayores que el
salario que les tiene que pagar. Por tanto, si el salario es muy alto, slo se contratar a
unos pocos, siguiendo el principio de que el ingreso marginal de los trabajadores es
decreciente en funcin del nmero de trabajadores contratados (se contrataran los ms
necesarios para el funcionamiento de la empresa) y de que en el caso de salarios sean
muy altos habr menos empresas dispuestas a operar en el mercado por cuestin de
rentabilidad.
En sentido contrario, en un mercado en el que los salarios son bajos, se puede
contratar a ms trabajadores aunque estos produzcan menos cantidad de bienes en el
mismo tiempo.

2.3 Definicin de trminos bsicos

Estilos de liderazgo:

Autoritario: persona que impone ideas a su grupo o seguidores, ellos acatan a

las rdenes de su lder para un mejor desempeo.

Democrtico: participacin de todo un grupo o seguidores, pide ideas para poder

plantearlas mejor de acuerdo a la situacin.

Transformacional: estimula a sus seguidores para un mejor trabajo.

Las competencias empresariales:

El xito empresarial: meta o deseo de alcanzar de cada persona.

La demanda del mercado laboral: competencia en la cual muestran su gran

desempeo en su actividad o labor requerida

CAPITULO III METODOLOGIA

3.1 Hiptesis de la investigacin
3.1.1 Hiptesis General
Los estilos de liderazgo tienen relacin significativa con las competencias
empresariales en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la
universidad privada TELESUP, Lima-2014.

3.1.2 Hiptesis Especificas

Los estilos de liderazgo tienen relacin significativa con el xito
empresarial en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la
universidad privada TELESUP, Lima-2014.
Las competencias empresariales tienen relacin significativa con el
liderazgo autoritario en los estudiantes de administracin del ciclo VIII de la
universidad privada TELESUP, Lima-2014.