ESTRATGIA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

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1 ESTRUTURA
A obra estruturada em seis partes, onde os
artigos foram organizados pelas reas mais
importantes do campo da estratgia.
1.1 Estratgia Empresarial
no nvel de cada negcio individual que se d a
maior parte das interaes competitivas. Os
artigos neste tpico so voltados para o nvel
bsico da estratgia, a estratgia empresarial ou
de negcio. As origens da Estratgia, de Bruce
D. Henderson (1989), utiliza os elementos de
Darwin para esclarecer o processo competitivo
empresarial. Ele mostra que, duas empresas que
operam de forma idntica no podem coexistir e
coloca a questo da estratgia como o
diferenciador de uma empresa quanto suas
rivais.
A competio existiu muito antes da estratgia.
Comeou com o aparecimento da prpria vida.
No mundo corporativo, os estrategistas de
negcios podem usar imaginao e capacidade
de raciocnio lgico para acelerar os efeitos da
competio e a velocidade das mudanas. Em
outras palavras, imaginao e lgica tornam
possvel a estratgia. Sem elas, comportamentos
e tticas seriam apenas intuitivas ou o resultado
de reflexos condicionados. Estratgia tambm
requer a compreenso da complexa trama da
competio natural. Para poder coexistir cada um
precisa ser diferente o bastante para possuir uma
vantagem nica.
O autor expe que a estratgia existe para
planejar a evoluo de uma empresa, e a define
como sendo a busca deliberada de um plano de
ao para desenvolver e ajustar a vantagem
competitiva de uma empresa. A busca o

processo interativo que comea com o

reconhecimento de quem se e do que se tem no
momento presente. Para Henderson, Seus
competidores mais perigosos so os que mais se
parecem com voc.
Para formular uma estratgia necessrio
conhecer o mercado atual, ou seja, o que se
vende, onde se vende e para quem se vende.
Para crescer e prosperar preciso expandir o
mercado no qual se consegue manter uma
vantagem sobre cada um e sobre o conjunto de
competidores.
O
competidor
que realmente detm vantagem oferece mais aos
clientes potenciais por seu dinheiro e, ainda
consegue uma maior margem de lucro entre o
custo de produo e o preo de venda.
Dentro da competitividade, pode-se identificar
elementos bsicos da competio estratgica,
que para o autor so: (1) capacidade de
compreender o mercado competitivo como um
sistema no qual competidores, clientes, dinheiro,
pessoas e recursos interagem continuamente;(2)
capacidade de usar essa compreenso para
predizer como um dado movimento estratgico
vai alterar o equilbrio competitivo; (3)recursos
que possam ser reinvestidos em novos negcios
mesmo se os benefcios s venham a longo
prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros
com exatido e certeza suficientes para justificar
algum investimento; (5) disposio para agir. A
estratgia requer envolvimento de toda a
organizao. A incapacidade de qualquer
competidor em reagir, reorganizar e alocar seu
prprios recursos contra um movimento
estratgico do concorrente pode resultar num
fracasso e acabar com o relacionamento
competitivo da empresa.

Assim sendo, o sucesso da estratgia depende

da cultura, das percepes, das atitudes e do
comportamento caracterstico dos competidores.
Como
Foras
Competitivas
Moldam
a
Estratgia, de Michael E. Porter (1979), introduz
os instrumentos da anlise econmica na
formulao de estratgias, mostrando como um
sistema de cinco foras, dentro e fora de um
setor, influencia coletivamente a natureza e o
nvel da competio na indstria e em seu
potencial de lucratividade.
A essncia da formulao estratgica lidar com
a competio. Na luta por participao no
mercado, a competio no se manifesta apenas
atravs dos demais concorrentes, as razes da
competio esto na economia subjacente e em
foras competitivas que atuam sobre as
empresas. O estado de competio em um
segmento industrial depende de cinco foras
bsicas: (1) A concorrncia interna entre os
setores da indstria existente; (2) o poder de
barganha dos clientes; (3) a ameaa de novos
entrantes; (4) a ameaa de produtos ou servios
substitutos e, (5) o poder de barganha dos
fornecedores. O vigor coletivo destas foras
determina o lucro potencial mximo de um setor
industrial. Quanto mais fracas forem as foras,
coletivamente, maior a oportunidade para um
desempenho superior.
Independente de qual seja o esforo coletivo, o
objetivo estratgico da empresa encontrar uma
posio no setor onde ela possa melhor se
defender contra essas foras ou influenci-las a
seu favor. Segundo Porter, uma vez analisadas
as foras que afetam a competio e suas causas
bsicas, o estrategista pode identificar as foras e
fraquezas da empresa. Ento, a formulao da
estratgia poder ser a diviso de um plano de
ao que incluir:(1)posicionar a empresa de
forma que suas capacitaes forneam defesa
contra a fora competitiva; e/ou (2) influenciar no
equilbrio das foras por meio de aes
estratgicas, melhorando a posio da empresa;
e/ou (3) antecipar mudanas nos fatores bsicos
das foras respondendo com a explorao da
mudana escolhendo uma estratgia para o novo
equilbrio competitivo antes que os oponentes a
reconheam.
O artigo seguinte, Vantagem Sustentvel, de
Pankaj Ghemawat (1986), destaca algumas
questes relacionadas a empresas que, dentro de
um mesmo setor, orientando-se por estratgias
diferentes, obtiveram sucesso na busca de
diferentes vantagens competitivas. O trabalho foi
baseado em um estudo do autor em cem

empresas de sucesso. Para obteno de

desempenho excepcional, uma empresa tem que
vencer a concorrncia. O autor destaca trs
pontos
marcantes
sobre
a
competio
descobertos pelos setores da indstria.
1. Inovao de produto. Os concorrentes
conseguem
manter
segredo
de
informaes detalhadas de 70% de todos
os novos produtos no perodo de um ano
aps seu desenvolvimento. Patentear o
produto geralmente no evita imitao.
Na mdia, a imitao custa um tero
menos do que custa uma inovao e
um tero mais rpida para ser
implementada.
2. Produo. Os novos processos so
muito mais difceis de proteger do que os
novos produtos. De 60 a 90% de todo
aprendizado se transmite para os
concorrentes no final.
3. Marketing. O recurso a instrumentos
extra-preos uma tcnica a qual se
atribui maior potncia do que alteraes
de preos, talvez porque seja mais difcil
ser copiada.
Vantagens competitivas para serem seguras no
podem ser duplicadas ou contestadas. por isso
que as vantagens sustentveis vantagens
ancoradas na economia do setor merecem
ateno. A sustentabilidade das vantagens
sustentveis afetada pelos fatores: porte no
mercado-alvo, acesso superior a recursos ou
clientes e restries a opes dos concorrentes.
Elas no so exclusivas, podem se interagir e
quanto mais vantagens se tiver, melhor.
As vantagens de porte existem porque os
mercados so finitos. Se uma empresa pode se
empenhar em tornar-se grande, os concorrentes
podem se resignar e permanecer pequenos. O
comprometimento em se tornar grande significa
fazer investimentos durveis e irreversveis. Para
explorar as oportunidades do comprometimento,
um negcio deve ser capaz de anteciparse a seus
concorrentes.
O porte uma vantagem somente se existirem
fatores econmicos competindo larga escala.
Tais fatores possuem trs bases possveis:
escala, experincia e escopo. Pode-se obter
vantagem de acesso atravs de know-how,
insumos e mercados. Know-how deve ser
mantido em segredo para ser uma vantagem.
Ligar os insumos conduzir a uma vantagem
sustentvel somente se o fornecimento de

mercadorias for limitado e a empresa tiver o

direito de us-lo em termos favorveis. Acesso a
mercados se baseia mais em mecanismos que se
auto
impem
tais
como
reputao,
relacionamentos,
custos
repassados
e
complementaridades
de
produtos.
Restries de opes dos concorrentes podem
estar ligadas poltica governamental, defesa ou
atrasos de resposta. A interveno do governo
sempre afeta o comportamento do mercado, esse
o seu propsito. O atraso a resposta ao
mercado pode ampliar vantagens existentes ou
criar oportunidades para novas vantagens aos
concorrentes.
A
sustentabilidade
envolve
comprometimento para competir de uma certa
maneira e reter a flexibilidade para competir com
eficcia de outras maneiras.
Os artigos finais dessa parte enfatizam duas
questes importantes relativas ao posicionamento
das empresas. No primeiro, Tempo: A Prxima
Fonte de Vantagem Competitiva, de George
Stalk, Jr. (1988), apresentado a importncia do
fator tempo como arma estratgica. Stalk
argumenta que ao reduzir o consumo de tempo
em todos os aspectos de negcios, as empresas
tambm reduzem custos, melhoram a qualidade e
permanecem prximas dos clientes, tornando-se
beneficiada em termos de competitividade.
A vantagem competitiva um alvo em constante
movimento. Hoje, o tempo uma vantagemchave. Como uma arma estratgica, o tempo
equivale a dinheiro, produtividade, qualidade e
at mesmo inovao. Em lugar as estratgias
tradicionais, baseadas em custos, as empresas
esto competindo atravs de estratgias
embasadas no ciclo de fabricao flexvel,
resposta rpida, expanso da variedade e
inovao crescente. Esse tipo de estratgia
baseada no tempo. O autor mostra formas de
abordagens competitivas baseadas na reduo
de tempo: fabricao, vendas e distribuio,
inovao e estratgia baseadas no tempo.
Em geral, as polticas e prticas de fabricao
baseadas no tempo diferem daquelas dos
fabricantes tradicionais em trs dimenses-chave:
a extenso da sequncia de produo,
organizao dos processos de componentes e
complexidade da programao de procedimentos.
Quando se trata de tamanho de lote, por
exemplo, as fbricas tradicionais tentam
maximizar sua sequncia de produo enquanto
que as fbricas baseadas no tempo tentam
encurt-las tanto quanto possvel. Layout da
fbrica tambm contribui para vantagens

baseadas no tempo. As fbricas tradicionais so

usualmente organizadas por centros de
processos tecnolgicos enquanto que as
baseadas no tempo so organizadas por produto.
Em fbricas tradicionais, o cronograma uma
fonte de demora e desperdcio. A maioria desse
tipo de fbrica usa uma programao central que
requer um planejamento sofisticado de recursos
de materiais e sistemas de controles em nvel de
linha. Em fbricas baseadas no tempo, a
programao local permite aos funcionrios
tomarem mais decises no controle da produo
na linha de montagem, sem a perda de tempo de
ciclos de volta para a gerncia para aprovao.
Vendas e distribuio baseadas no tempo
significa cortar tempos despendidos nessas
atividades atravs da acelerao do fluxo de
informaes entre os diversos nveis de funes
de vendas e distribuio e operar com menores
lotes de pedidos. Uma empresa que consegue
produzir novos produtos mais rpido que seus
concorrentes tem uma enorme vantagem
competitiva. Para realizar inovaes em ritmo
acelerado, as indstrias devem introduzir tcnicas
organizacionais que se alinham precisamente
com suas abordagens de fabricao flexvel.
Lanar freqentemente incrementos menores de
melhorias em novos produtos, oferece vantagem
frente a abordagem de lanar melhorias mais
significativas, porm menos freqente.
A possibilidade de estabelecer uma vantagem de
tempo de resposta abre novas avenidas para a
construo de estratgias competitivas vitoriosas.
Na maioria das empresas as escolhas
estratgicas so limitadas a trs opes: (1)
procurar a coexistncia com os concorrentes; (2)
retirar-se em presena dos concorrentes e (3)
atacar direta ou indiretamente. Dessas opes,
apenas o ataque cria a oportunidade para o
crescimento real. O ataque direto emanda
maiores recursos. O ataque indireto promete o
mximo de ganho para um mnimo de custo. A
Estratgia baseada no tempo oferece uma
abordagem para ataques indiretos bem-sucedidos
contra grandes concorrentes j estabelecidos.
Em Voltando Estratgia, Kenichi Ohmae
(1988), lembra que a preocupao com os
concorrentes obscurece a fonte real de
desempenho superior: a criao de valor para o
cliente. Olhar de perto as necessidades do
cliente, pensar a fundo sobre o produto so peas
exticas do aparato estratgico. Estratgia pode
ser definida como um iceberg, onde a maior parte

da estratgia est submersa, escondida da viso.

A parte visvel trata da competio. Mas a maioria
dela intencionalmente invisvel abaixo da
superfcie onde o valor criado, onde se evita a
competio. Para se criar uma estratgia de valor
agregado no se deve partir para derrotar a
competio, mas para entender as necessidades
inerentes do cliente e ento repensar do que se
trata determinada categoria de produto. Voltar-se
para a estratgia significa voltar-se para um
profundo conhecimento do que significa o
produto. Para comear tem que se fazer as
perguntas certas e estabelecer os tipos corretos
de metas estratgicas.
Retornar a estratgia significa resistir s
perguntas fceis em busca de melhores formas
de fornecer valor ao cliente. Significa fazer
perguntas simples sobre a utilidade do produto.
Significa levar a srio a parte estratgica da
gerncia.
1.2 Unindo Estratgia Competitiva e Estratgia
Funcional
O foco desse rea est no que se chamou de
coerncia interna, ou seja, o grau em que os
planos e polticas de uma empresa se fortalecem
reciprocamente e podem ser simultaneamente
realizadas. Em A tecnologia da Informao Muda
a sua Maneira de Competir, de F. Warren
McFurlan (1984), descrito algumas das relaes
importantes entre a tecnologia da informao e a
estratgia. Como o retorno advindo de
caractersticas de valor agregado deve ser
considerado por setores onde haja grandes
economias de escala e onde o preo seja
importante para o cliente.

entrada bem-sucedida oferece no apenas um

novo servio para agradar os clientes, mas
tambm caractersticas que conservam seus
clientes amarrados. Quanto mais difcil de copiar
for o servio, mais altas sero as barreiras para a
competio. A tecnologia de sistemas de
informaes
pode
impedir
a
troca
de
fornecedores? Dependendo do suporte eletrnico
do fornecedor, o cliente o incorporar s suas
operaes, de forma que uma dependncia
operacional maior e uma inrcia humana normal
faam com que seja indesejvel mudar de
fornecedor.
A tecnologia pode alterar a base de competio?
Em alguns setores dominados por competio
baseada em custos, a tecnologia de sistemas de
informao permitiu o desenvolvimento de
caractersticas de produto to diferentes que
fazem com que a base da competio se altere
drasticamente. Outras empresas utilizaram a
tecnologia de informao para mudar a base de
competio, de diferenciao de produto para
baixo custo. Em um ambiente competitivo de
baixo custo, as empresas devem procurar
oportunidades estratgicas na tecnologia de
informao, seja atravs da reduo acentuada
de custos ou agregando valor a seus produtos, de
forma a permitir uma mudana na competio,
com base na diferenciao de produto. Os
sistemas de informao podem alterar o equilbrio
de poder nas relaes com os fornecedores? O
desenvolvimento
dos
sistemas
interorganizacionais pode representar novas formas
de relaes comerciais. Esses sistemas podem
redistribuir
o
poder
entre
compradoresfornecedores. A tecnologia de sistemas de
informao pode gerar novos produtos?

Para avaliar o impacto da tecnologia da

informao, as empresas tm que abordar cinco
perguntas: A tecnologia de sistemas de
informao pode erguer barreiras entrada? A
tecnologia de sistemas de informaes pode
impedir a troca de fornecedores? A tecnologia
pode
alterar
a
base
de
competio? Os sistemas de informao podem
alterar o equilbrio de poder nas relaes com os
fornecedores? A tecnologia de sistemas de
informao pode gerar novos produtos? Se a
resposta a uma ou mais destas perguntas for
sim, a tecnologia da informao representa
recurso estratgico que exige ateno do mais
alto nvel.

Os sistemas de informao podem levar a

produtos de melhor qualidade que sejam
entregues mais rapidamente e cuja produo
custe menos. Da mesma maneira, a um custo
extra ligeiramente maior, os produtos existentes
podem ser customizados para atender a
necessidades especficas do cliente.

A tecnologia de sistemas de informao pode

erguer barreiras entrada? Uma barreira de

Competindo Atravs da Fabricao, Steven C.

Wheelwright e Robert H. Hayes (1985)

A obteno de vantagens requer um amplo

gerenciamento dos sistemas de informao, um
dilogo com o usurio e, ainda, imaginao.
Principalmente pelo fato que muitos produtos dos
sistemas de informao so estratgicos, embora
os benefcios potenciais sejam muito subjetivos e
de difcil verificao.

descrevem a premente necessidade de relaes

entre a estratgia e as polticas funcionais. Como
uma empresa pode superar o hbito de
negligenciar a funo produo e passar a v-la
como uma fonte de vantagem competitiva.
O autor descreve quatro estgios que refletem o
papel da fabricao estratgica.
Estgio 1

Minimizar o potencial negativo da

fabricao: internamente neutra
Chamam-se especialistas de fora para
tomar
decises
sobre
questes
estratgicas.
Os meios primrios para a monitorao
do desempenho da fabricao so
sistemas de controle interno detalhado da
gerncia.
A fabricao mantida flexvel e reativa.

Estgio 2

Conseguir paridade com os concorrentes:

externamente neutra
Seguem-se as prticas do setor.
O horizonte de planejamento para a
tomada de decises de investimento em
fabricao ampliado para abranger um
ciclo de negcio nico.
O mtodo para se alcanar a competio
ou para se conseguir uma margem
competitiva o investimento de capital.

A fabricao se envolve na linha de

frente nas decises mais importantes de
engenharia e marketing (e vice-versa).
Buscam-se programas de longo alcance
para adquirir capacidades antes que
apaream as necessidades.

Os quatro estgios fazem parte de uma linha de

continuidade e sugerem o caminho que uma
empresa poder percorrer ao buscar intensificar a
contribuio de sua funo de fabricao. A
gesto da transio de um estgio para outro
requer um tipo especial de liderana porque a
tarefa a ser enfrentada consiste em mudar a
mentalidade de pessoas, e no apenas mudar as
instrues em que elas se apoiam para atuar. O
setor da empresa onde essa mudana de ponto
de vista mais importante na rea de recursos
humanos, onde o modelo de liderana passa a
ser por gesto de experimentao criativa e
aprendizado
organizacional.
As empresas tendem a no mudar, a permanecer
em seu estgio inicial at que presses externas
forcem a mudana. Essas presses podem vir do
mercado concorrente e tambm dos prprios
gerentes quando comeam a pr em dvida a
eficcia de suas abordagens tradicionais, ou a se
perguntar sobre as novas implicaes de novas
tecnologias de fabricao. A fabricao pode
contribuir, e muito, para o sucesso competitivo de
qualquer empresa, mas requer gerentes com
determinao, viso e habilidade para sustentar
um esforo concentrado por um longo perodo e
para, muitas vezes, enfrentar duras resistncias
por parte da organizao.

Estgio 3

Prover apoio confivel estratgia da

empresa: com suporte interno
Os investimentos em fabricao so
filtrados para excluir os no coerentes
com a estratgia da empresa.
Uma estratgia de fabricao formulada
e perseguida.
Desenvolvimentos e tendncias de
fabricao a prazo mais longo so
sistematicamente apontadas.

Estgio 4

Buscar uma vantagem competitiva

baseada na fabricao: com suporte
externo
Fazem-se esforos para prever o
potencial de novas tecnologias e prticas
de fabricao.

No ltimo artigo da seo, Donaldson (1985), em

Metas
Financeiras
e
Conseqncias
Estratgicas, tambm aborda a questo da
importncia da fabricao relacionada
estratgia, definindo como responsabilidade do
executivo chefe, articular as metas financeiras da
empresa como um foco tangvel para sua misso
e estratgia de negcios.
O autor expe concluses sobre um estudo em
organizaes consideradas lucrativas, confiveis
e
conservadoras,
que
revelou
certas
caractersticas do sistema de metas financeiras
empresariais que tm sido freqentemente
subestimadas e que contribuem para a
incompreenso do processo de fixao de
metas.
O processo de planejamento de uma empresa
estabelece um nmero de metas em resposta a

diferentes prioridades. Uma empresa tem que

fazer trade-offs, ou seja, abrir mo de certas
coisas para alcanar outras. Tem que estabelecer
relaes com o mercado de capitais. Todas as
metas corporativas que afetam o fluxo de
reservas dentro da empresa so o resultado de
trade-offs explcitos ou implcitos entre interesses
concorrentes.
Metas
e
desempenhos
desequilibrados afetam a credibilidade e a
viabilidade de um sistema. As metas de uma
empresa
no
existem
em
um
vcuo.
Inevitavelmente, elas confrontam a realidade do
ambiente corporativo existente e a estratgia
estabelecida. Uma sria inconsistncia com essa
realidade constitui uma ameaa para a disciplina
do sistema de metas financeiras.
A implementao da estratgia adotada nos
mercados de produtos existentes determina as
metas a curto prazo, enquanto novas direes
estratgicas, implcita ou explicitamente, definem
novas prioridades de longo prazo. Metas a longo
prazo associam o desempenho da empresa ao
universo de negcios no qual ela compete por
capital, recursos humanos e oportunidades de
mercado. As metas de curto prazo associam o
desempenho no atual cenrio industrial aos
principais concorrentes.
1.3 A Natureza Evolutiva da Competio
Internacional
As unidades de negcios e as corporaes
precisam, cada vez mais, competir em escala
mundial. Para essas aes, essencial que a
empresa tenha uma perfeita compreenso da
estrutura do seu setor e o seu posicionamento
correto para que possa ganhar uma vantagem
competitiva sustentvel.
Em "A Vantagem Competitiva das Naes",
Michael Porter (1990) inicia apresentando as
concluses de um estudo realizado durante
quatro anos em dez naes comercialmente
lderes, onde fica claro que a competitividade de
uma nao depende muito mais da capacidade
de seus setores industriais para inovar e
modernizar, respondendo a presses e desafios
da concorrncia, do que ajuda de taxas de juros,
taxas cambiais e economias de escala.
Adicionalmente, diferenas de valores, culturas,
estruturas econmicas, instituies e histrias
tambm contribuem para a vantagem competitiva
de uma nao. As inovaes, sejam elas graduais
ou radicais, tecnolgicas ou organizacionais,
trazem vantagem competitiva na medida em que

buscam atender uma oportunidade nova de

mercado ou a um segmento de mercado
ignorado.
Quanto
mais
lentamente
os
concorrentes reagem s inovaes, tanto maior a
vantagem competitiva.
O autor afirma que a inovao sempre uma
resposta a um estmulo novo, como por exemplo,
novos investimentos, novos dirigentes, vindo de
outros pases, ou de outras empresas, novos
gerentes ou gerentes transferidos de setores,
novos produtos vindos de uma diversificao,
novo mercado ou novo concorrente. atravs da
presso e do risco da perda que a inovao se
torna mais freqente.
A vantagem competitiva obtida por uma inovao
no infinita, pois os concorrentes logo a
percebem e buscam suplant-la. A real vantagem
conseguida pelo estmulo inovao infinita, ou
seja, inovar mesmo quando a vantagem da
inovao anterior ainda est rendendo frutos e
manter inovando o tempo todo. Trata-se de uma
luta constante contra a inrcia natural das
empresas de manter o status quo e estagnar.
Porter define quatro atributos que constituem o
diamante da vantagem de uma nao:
1) Condies de fatores (produo, mo-deobra, infra-estrutura)
2) Condies de demanda
3) Setores industriais correlatos e de apoio
4) Estratgica, estrutura e rivalidade firmes

FIGURA 01
1) Condies de Fatores

Os fatores clssicos de produo, mo-de-obra,

terra, recursos naturais, capital e infra-estrutural,
no so mais considerados importantes na
criao de vantagem competitiva para uma
nao. Hoje considera-se a especializao da
mo-de-obra e uma slida base cientfica muito
mais importante. Alm disso, conta tambm a
taxa que estes fatores so criados e
modernizados.

Ao contrrio do que se pensa, a abundncia de

determinado fator, como mo-de-obra barata, no
se torna uma vantagem, pois acaba por

acomodar a nao e no lhe d impulso para a

melhoria da produtividade. Segundo Porter, a
escassez de um fator a alavanca para a reao
que vai levar a nao a um patamar superior s
concorrentes.

O autor alerta, porm, que para transformar uma

desvantagem em vantagem preciso que
existam circunstncias favorveis em outro ponto
do diamante, isto , demanda real, rivais ativos,
metas
focalizadas,
etc.
2) Condies de Demanda
Mais importante do que a demanda internacional,
a demanda domstica que cria vantagem
competitiva numa nao. Porter afirma que,
quanto mais exigentes e sofisticados forem os
compradores locais, tanto mais rapidamente a
nao cresce e se antecipa s rivais. Alm disso,
eles podem antecipar as necessidades de outros
pases criando "alertas" das tendncias do
mercado internacional. A disseminao de
valores e gostos preferenciais de uma nao
atravs da mdia, treinamento de estrangeiros,
influncia poltica e atividades de seus cidados
no exterior auxiliam no processo de criao de
mercados consumidores, para os quais as
empresas desta nao esto preparadas para
competir com vantagem.
3) Setores Industriais Correlatos e de Apoio

A presena de setores industriais relacionados e

de apoio, internacionalmente competitivos, cria
uma vantagem para o pas, pois tanto o cliente
quanto
fornecedor
dividem
informaes
importantes sobre mercado e tecnologia,
desenvolvendo recursos mais adaptados e
avanados do que os concorrentes. Esta energia,
na viso de Porter, somente alcanada se, alm
da proximidade fsica entre cliente e fornecedor,
existir a inteno de ambos em criar elos e se
ajudar mutuamente.

4) Estratgia, Estrutura e Rivalidade Firmes

O autor afirma que as circunstncias nacionais e

o contexto criam fortes tendncias sobre como as
empresas so criadas, organizadas e dirigidas,
bem como sobre qual tipo de natureza de
rivalidade domstica ocorrer. Os sistemas
gerenciais devem se adequar aos gostos e

preferncias dos cidados de um pas e, assim,

se tornar eficazes.

Porter argumenta, adicionalmente, que a

motivao individual para o trabalho e para
expandir habilidades tambm importante para a
vantagem competitiva.
A rivalidade domstica forte, ao contrrio, do que
se diz, cria condies para as empresas
crescerem
rapidamente
e
inovarem
constantemente. A eliminao da concorrncia
interna, criando uma s empresa para competir
internacionalmente, tem se mostrado danosa e
ineficaz. As empresas que competem no mercado
local se tornam altamente competitivas no
mercado global.

O autor argumenta que os aglomerados de

indstrias torna-as competitivas pelo apoio mtuo
e pela rivalidade agressiva, pois promove a
criao de subprodutos, o exerccio da barganha
de poder e a diversificao. O papel do governo,
neste contexto, deve ser o de catalisador e de
desafiador, a fim de encorajar, ou at forar, as
empresas a tomar atitudes drsticas, muitas
vezes indesejadas, mas que iro desloc-las a
nveis superiores de desempenho.

Segundo Porter, as abordagens polticas

especficas para guiar as naes que procuram
vantagem competitiva devem ser:

Focalizar
na
criao
de
fatores
especializados;
Evitar intervir nos mercados de fatores e
cambial;
Exigir padres rgidos em relao ao
produto, segurana e ao meio
ambiente;
Limitar com firmeza a cooperao direta
entre rivais industriais;
Promover metas que conduzam ao
investimento sustentado;
Desregulamentar a competio;
Implantar fortes polticas domsticas
antitruste;
Rejeitar o comrcio gerenciado.

A vantagem competitiva de uma empresa nasce

da liderana que da vigor e amplifica as foras no
diamante para promover a inovao e a
modernizao. No final das contas, isso depende

basicamente da prpria empresa e das polticas

empresariais empregados. Porter sugere s
empresas:

criar presses para a inovao;

utilizar os concorrentes mais capazes
como motivadores;
estabelecer
sistemas
de
alerta
antecipado;
melhorar o diamante nacional;
acolher a rivalidade domstica;
globalizar para captar vantagens seletivas
em outras naes;
utilizar alianas somente seletivamente;
adotar como sede o lugar que oferea
mais vantagens competitivas.

Porter finaliza discutindo o que significa

competitividade nacional e conclui que ela
determinada pela produtividade e pela taxa de
crescimento da produtividade. Ele acrescenta que
nenhuma nao pode ser competitiva em todos
os setores da economia.

O artigo "Use Suas Subsidirias para o Alcance

Global", de Christopher Bartlett e Sumantra
Ghostal (1986), trata da necessidade que as
empresas tem de ouvir os clientes e perceber as
tendncias dos mercados de forma global. Os
autores realizaram um estudo em nove empresas
de trs segmento do mercado nos EUA, Japo e
Europa e em mais uma dzia de empresas
secundrias de diversos segmentos. Contatou-se
que a maioria das multinacionais trata suas filiais,
mesmo em pases em desenvolvimento, da
mesma forma que trata a matriz. Isso chamado
de "modelo Naes Unidas para gerncia
multinacional". Outra constatao foi a "sndrome
da hierarquia de matriz". Neste caso, os gerentes
da matriz pretendem coordenar decises-chave,
controlar recursos globais e obrigar as
subsidirias a agirem como implementadoras e
adaptadoras da estratgia da matriz.

Os autores montaram uma tabela que relaciona a

competncia das organizaes locais com a
importncia estratgica do ambiente local. Os
quatro papis para as subsidirias nacionais so:

1. Lder estratgico - tem competncia e est num

local de importncia estratgica. Deve tornar-se
um centro de competncia para dirigir a estratgia
da empresa na regio;

2. Colaboradores - tem competncia, porm

encontra-se em um local pouco estratgico. Neste
caso a subsidiria desenvolve tecnologia e a
distribui corporativamente;

3. Implementadores - baixa competncia, e

localizado em rea pouca estratgica. A
subsidiria implementa as decises tomadas pela
matriz, sem modificaes ou adaptaes;

4. Buraco Negro - baixa competncia, porm em

local muito estratgico.

Esta a pior situao, pois torna a subsidiria

incompetente em agir e reagir no mercado.
preciso elevar a competncia para manter-se ou
crescer neste mercado estratgico. De acordo
com os autores, a gerncia corporativa enfrenta
trs tipos de grandes desafios em relao s
subsidirias:

estabelecer a direo estratgica (misso

e objetivos);
construir uma organizao diferenciada
(papis,
distribuio
de
tarefas,
legitimidade e poder);
dirigir o processo para controlar os papis
e a responsabilidade;

de suma importncia para uma empresa

internacional a sensibilidade para reconhecer
fontes potenciais de vantagem competitiva em
qualquer uma de suas unidades e utiliz-las
adequadamente
de
forma
global.

O artigo seguinte, "Globalizao dos Mercados"

de Theodore Levitt (1983), trata da mudana mais
significativa dos ltimos tempos, qual seja, a
globalizao e a transformao de empresas
multinacionais em empresas globais. O processo
de transformao e unificao de gostos e
preferncias por produtos globais tem se
intensificado e obrigado as empresas a
padronizar produtos, modos de fabricao e
formas de negociao e comercializao.

Segundo Levitt, as empresas tendem a ter

produtos diferenciados para mercados locais,

porm buscam a economia de escala explorando

a demanda homogeneizada de produtos similares
pelo mundo inteiro. Isso pode ser feito com a
oferta de produtos mundiais a preos reduzidos,
redirecionando o consumidor de produtos locais
para estes produtos, e tambm atravs da
propaganda e promoes especiais.

O autor afirma que a empresa global no deve se

adaptar a diferenas superficiais e enraizadas nas
naes e sim forar produtos e prticas
padronizadas, adequado ao mundo todo. Isso
possvel se houver oferta de produtos com preos
baixos, alta qualidade e confiabilidade.

Em "Gerenciando em um Mundo sem Fronteiras",

Kenichi Ohmae (1989) expe sua posio a
respeito da globalizao e do desafio desta para
as empresas. Ohmae deixa claro que a
informao globalizada um fator muito
importante para a formao dos novos mercados
consumidores, porm enfatiza que preferncias
regionais devem ser respeitadas e at mesmo
usadas estrategicamente para a entrada neste
mercado. Aqui apresentado o conceito de
"Interiorizao", qual seja, de estabelecimento de
uma base forte e consistente no mercado alvo, a
fim de compreend-lo e adaptar-se a ele de forma
eficaz.

Segundo Ohmae a mentalidade da matriz

geralmente
introduzida
nas
filiais,
independentemente do mercado local ser
diferente, o que torna difcil a operao e o
sucesso. O pensamento corporativista leva as
empresas a fazer suas avaliaes sem levar em
considerao as divises regionais, de forma que
os bons resultados ficam mascarados. Para se
operar globalmente preciso pensar e agir
globalmente, e isso significa desafiar sistemas
corporativos fechados.

Ohmae finaliza afirmando que agir eficazmente

num mercado global significa prestar ateno
central em entregar valor aos clientes e
desenvolver uma viso eqidistante com relao
ao que eles so e ao que eles querem. So os
clientes que podem prover razes legtimas para
se pensar globalmente.

1.4 - Estratgia
Empresarial

Corporativa

Escopo

Estratgia corporativa ou a estratgia de

empresas com mltiplos negcios exigem
compreenso maior dos termos que realmente
agregam valor do que as estratgias empresarias.
Isto tem sido causa de alguns fracassos nos
processos de diversificao no passado.
Michael Porter (1987) em "Da Vantagem
Competitiva Estratgia Corporativa" apresenta
um estudo realizado em 33 empresas de prestgio
nos EUA de 1950 a 1986, atravs do qual ele
constatou que a maioria havia revendido as
aquisies que haviam feito. As estratgias
corporativas da maioria, ao invs de criar valor
para os acionistas, acabaram por dissip-lo.

Quem se beneficiou destas aquisies foram os

advogados, os banqueiros e os corretores. Para
se ter certeza de que a diversificao vai criar
valor para o acionista, Porter sugere a realizao
de
trs
testes
essenciais:
1. O teste de atratividade.
2. O teste de custo de entrada no setor.
3. O teste de validade da diversificao.

Nem sempre as empresas possuem uma idia

clara sobre o que significa estratgia corporativa.
O estudo de Porter identificou quatro conceitos,
atualmente em uso, e no mutuamente
exclusivos:

Gerncia de carteira - a diversificao

atravs de aquisies. Entretanto a
complexidade de se administrar novas e
constantes aquisies leva a empresa a
perder o controle e a decidir pela venda
das unidades adquiridas. Esta no uma
forma correta de se conduzir uma
estratgia corporativa.
Reestruturao
trata-se
da
reorganizao de setores ameaados
para
fortalecimento
da
empresa
adquirida. Isto feito atravs da
substituio do corpo gerencial, mudando
estratgias
e
introduzindo
novas
tecnologias. Se bem conduzida a
reestruturao pode agregar valor
enorme aos acionistas. O risco reside na
tendncia a se manter a empresa

adquirida, aps a reestruturao, quando

o correto seria vend-la imediatamente.
Transferncia
de
habilidades
transferncia de valores da empresa
adquirida para a corporao e vice-versa
gerando, vantagem competitiva. muito
utilizado
quando
uma
corporao
pretende entrar num novo mercado,
desconhecido para ela. A aquisio
alavanca o processo e reduz os riscos.
Compartilhamento
de
atividades
utilizao de recursos e sistemas em
comum para reduzir os custos e
aumentar a eficcia. Para ter sucesso
esta estratgia deve estimular e reforar
a colaborao entre as unidades de
negcios.

Chandler analisa a diversificao ocorrida no final

da dcada de 60 e a transformao disso num
negcio bem sucedido para banqueiros na
dcada de 70. Ele tambm avalia a evoluo das
empresas de hardware, desde a criao do
UNIVAC, primeiro computador projetado para uso
comercial, at a dcada de 80.

Chandler cita que os conglomerados podem ser

uma vantagem competitiva se forem contratados
gerentes com experincia e capacidade para
entender os produtos e processos mais
complexos da empresa, as complexidades dos
seus diversos mercados e as atividades de seus
concorrentes.

A escolha da estratgia corporativa, segundo

Porter, no deve significar uma opo definitiva,
mas uma viso que pode evoluir: De seu estudo,
pode-se concluir que a estratgia que agrega
mais valor ao acionista aquela que se afasta da
gerncia
de
carteira
em
direo
ao
compartilhamento de atividades. A empresa deve
escolher as estratgias conforme a necessidade e
o momento e adapt-las, se necessrio.
Entretanto pode-se dizer que a transferncia de
habilidades e o compartilhamento de atividades
juntos promovem o melhor resultado.

O artigo seguinte trata da "Competncia

Essencial da Corporao" e foi escrito por C. K.
Prahalad e Gary Hamel (1990). Para os autores a
forma mais poderosa de se vencer na competio
global a capacidade de identificar, cultivar e
explorar as competncias essenciais que tornam
o crescimento possvel, ou seja, preciso que se
repense o conceito da corporao em si. Para
tanto preciso uma reviso nos princpios
gerenciais que, muitas vezes, impedem o
deslocamento da empresa para frente.

Uma empresa pode escolher uma estratgia

corporativa atravs de um programa de ao que
apresente uma abordagem concreta. Este
programa apresentado neste antigo por Porter.
Finalizando, Porter enfatiza que uma estratgia
corporativa que verdadeiramente faz crescer a
vantagem competitiva de cada unidade de
negcios a melhor defesa contra os ataques de
grupos corporativos predatrios.

Segundo os autores, as competncias essenciais

so o aprendizado coletivo na organizao,
especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar as mltiplas
correntes de tecnologias. As competncias
essenciais no diminuem com o uso e se
desenvolvem quando aplicadas e compartilhadas.
Elas so a alavanca propulsora para a entrada
num novo mercado ou para criar novos negcios
no mercado em que a empresa atua.

No antigo "A lgica Duradoura do Sucesso

Industrial", Alfred Chandler (1990), relata a
evoluo industrial, desde a segunda metade do
sculo passado at a dcada de 80. para ele a
vantagem competitiva esteve bastante ligada s
economias de escala e de escopo. So citados
vrios exemplos de sucesso e fracasso nas
indstrias americanas e europias. Ele d nfase
e relata a situao da indstria qumica inglesa
frente concorrncia forte das indstrias alems
e suas.

Os testes para se identificar competncias

essenciais numa empresa so os seguintes:

uma competncia essencial prev acesso

potencial a uma ampla variedade de
mercados.
uma competncia essencial deve ser uma
contribuio
significativa
para
os
benefcios percebidos pelos clientes.
uma competncia essencial deve ser de
difcil imitao para os concorrentes.

De acordo com os autores, a conexo tangvel

entre competncias essenciais e produtos finais
chama-se de produtos essenciais e estes devem
estar sob controle, pois so eles que permitem
empresa dar forma evoluo de aplicaes e de
mercado de produtos finais. Em conseqncia,
produtos essenciais podem levar a economias de
escala e escopo. Uma empresa dispe sempre de
uma carteira de produtos e uma carteira de
negcios. A nova viso de empresa requer,
porm, uma carteira de competncias essenciais.

Os autores so enfticos em afirmar que

unidades estratgicas de negcios podem minar
a empresa, na medida em que se fechem ao livre
transito das competncias essenciais e dos
recursos humanos que do corpo estas
competncias. Estas so premissas bsicas para
o processo de inovao, essencial para o
crescimento das empresas. Atravs de uma
arquitetura estratgica e o estabelecimento de
objetivos pode-se identificar as competncias
essenciais e seus constituintes tecnolgicos e,
assim, gerar novos negcios para as empresas.
O livre transito de pessoas, detentoras de
habilidades
essenciais,
entre
unidades
estratgicas de negcios, deve ser incentivado
pela alta gerncia e poder garantir o futuro dos
negcios. O artigo "Alm de Produtos: Estratgia
Baseada em Servios", de Quinn, Doorley e
Paquette (1990), trata da nova abordagem que
muitas empresa esto adotando, de focalizar
seus negcios nos elementos estratgicos e
terceirizar outros, no essenciais, com menores
custos, a fim de atender mais eficazmente s
necessidades dos clientes.

At h bem pouco tempo o valor agregado a um

produto limitava-se ao processo de transformao
das matrias-primas. Hoje, muito mais do que
isso, um produto tem agregado bastante valor
advindo de servios. O foco estratgico est
mudando e significa que a empresa pode
concentrar hoje mais poder nos mercados
escolhidos do que os concorrentes e no
necessita, para tanto, de mais recursos, mais
laboratrios, melhores canais de distribuio e
maiores instalaes fsicas. A vantagem
competitiva sustentvel parece estar plantada nas
habilidades
humanas,
com
base
em
conhecimento, ou em energias de outros
servios, os quais os concorrentes no podem
reproduzir facilmente.

Os autores sustentam que uma empresa deve

avaliar toda a cadeia de valores de forma crtica
e, fazendo as perguntas certas, determinar o que
pode e o que no pode ser terceirizado, sem
perda de vantagem competitiva. Sempre que
terceiriza de forma correta ou estabelece uma
joint-venture ou ingressa numa parceria
estratgica com uma grande empresa de
servios, possvel encontrar-se um conjunto
totalmente novo de concorrentes em potencial e
de interesses competitivos, abrindo novas
perspectivas de negcios para a empresa.

Em "Os Benefcios Estratgicos das Alianas

Logsticas", Donald Bowersox (1990) argumenta
que as alianas logsticas esto se tornando um
lugar comum nos acordos de negcios, devido
reduo de custos operacionais de distribuio e
estocagem que se obtm delas. Alm disso a
qualidade do servio ao cliente tende a melhorar
drasticamente. Nessas alianas, o fornecedor
assume certa dose de risco e pode ser
penalizado se seu desempenho for abaixo do
contratado. Por outro lado, as recompensas por
desempenho superior so compensatrias e
incentivam a assumir os riscos, por vezes at
atraindo vrias empresas que podero dividir as
tarefas e os resultados.
So quatro os principais fatores que determinam
as alianas logsticas atualmente:
1. O estmulo s prticas integradas de servios a
partir dos anos 80
2. A exploso da tecnologia da informao
3. A nfase em organizao enxutas
4. O ambiente altamente competitivo.
Na prtica observa-se hoje que as empresas que
participam de alianas logsticas atendem melhor
seus clientes com servios extras e com mais
valor agregado. Segundo o autor, a cooperao
o marco das alianas logsticas e as regras
devem incluir procedimentos para resoluo de
conflitos.
Como qualquer outra aliana, tambm nestes
casos as parcerias evoluem conforme as
condies de negcios se modifiquem. Para fazer
uma aliana logstica funcionar preciso:

encarar o acordo como a implantao de

um plano estratgico
encorajar os participantes a considerarem
suas funes como processos com valor
agregado
procurar acordos que atinjam a economia
de escala e a diviso de riscos
estabelecer relacionamentos de longo
prazo
criar confiana, estabelecer funes
claras, regras firmas e medir o
desempenho
iniciar a aliana deixando claro que ela
pode ser desfeita.

Alianas logsticas podem ser verticais quando

envolvem empresas que fazem parte da cadeia
de processamento e entrega de produtos, ou
horizontais,
quando
envolvem
diversos
fabricantes de produtos diferenciados, que
pretendem fornecer aos mesmos clientes. Neste
caso uma empresa de servios deve coordenar a
aliana.

1.5 O Processo de Formulao de Estratgias

Muitos sistemas de planejamento estratgico

concentram-se particularmente em detalhes
operacionais
e
financeiros
e
no
no
posicionamento competitivo, o que leva muitos a
perderem de vista as questes crticas de
competitividade que deveriam ser abordadas pelo
planejamento.

As Melhores Maneiras de Formular Estratgias,

Michael Goold e Andrew Campbell (1987),
afirmam que comandar uma organizao de
negcios
mltiplos

gerenciar
os
relacionamentos entre os executivos da sede e os
da unidade de negcio. Os autores identificam
trs estilos bem-sucedidos de conduo de
estratgia,
denominados:
planejamento
estratgico, controle financeiro e controle
estratgico. No planejamento estratgico, as
estratgias
so
mais
arrojadas
e
por
consequncia, as decises so mais lentas.
Este estilo promove mecanismos de verificao e
equilbrio dentro dos processos que determinam a
estratgia de cada unidade e encoraja estratgias
que se integram a vrias unidades. O
envolvimento direto de gerentes da corporao
torna possvel que as unidades coordenem seus
planejamentos, principalmente quando as reas

de atividade so ligadas por recursos

compartilhados. O ponto mais forte deste estilo
o estmulo criao de estratgias mais
ambiciosas e como os objetivos vm de cima, as
unidades podem apoi-los sem grandes
preocupaes quanto ao impacto financeiro em
curto prazo. mais eficaz, em organizaes que
buscam uma estratgia ampla e integrada para o
desenvolvimento das unidades de negcios, nas
quais focalizam a vantagem competitiva em longo
prazo. O maior problema verificado neste estilo
a falta de motivao por parte dos gerentes locais
em funo da perda da autonomia no nvel das
unidades, o que ainda, mais evidenciado,
quando a distncia entre a sede e o mercado
muito grande. A perda de flexibilidade outra
fraqueza caracterstica, pois o extenso processo
de tomada de decises inibi a capacidade de
reao rpida a alteraes do mercado e de
condies ambientais.
No controle financeiro ocorrem menos
inovaes.
A
responsabilidade
pelo
desenvolvimento da estratgia dos gerentes
das unidades de negcios e a sede da
corporao
no
rev
formalmente
o
planejamento, mas exerce sua influncia atravs
de um controle oramentrio a curto prazo. O
grande valor deste estilo a motivao que cria
para os gerentes melhorarem seus desempenhos
financeiros imediatamente. As metas so claras e
inequvocas. Os retornos so de curto prazo e o
desempenho acompanhado com todo cuidado,
dispondo de meios para forar gerentes a
abandonar estratgias ineficientes. Outro fator
importante a eficiente formao de executivos,
pois proporciona a pessoas com potencial
adequado, uma experincia de gerncia geral j
na fase inicial de suas carreiras. mais eficaz em
corporaes com carteiras muito diversificadas.
Um ponto fraco deste sistema o preconceito
contra estratgias e investimentos de longo
prazo. A deficincia no apoio agressividade
significa que o crescimento de empresas de
controle financeiro provm mais da aquisio do
que de desenvolvimentos internos. Os rigorosos
sistemas de controle oramentrio podem excluir
a possibilidade de se adotar uma estratgia
adaptativa ou de se fazerem jogadas vantajosas,
prejudicando a flexibilidade.

No controle estratgico evidencia-se maior

equilbrio e menor clareza. As empresas que
adotam este estilo visam as vantagens dos outros
dois e, ao mesmo tempo, evitar seus pontos
fracos. a de execuo mais difcil, pois tem que
acomodar tanto a necessidade de se construir

uma empresa quanto a necessidade de se

maximizar seu desempenho financeiro. Os alvos
financeiros so estabelecidos em um processo
oramentrio separado e exatamente a tenso
entre planejamento e oramento que ajuda a
manter o equilbrio entre novas idias de
desenvolvimento e gerao de recursos. Um dos
benefcios deste estilo que os gerentes das
unidades de negcio ficam motivados em funo
da liberdade e da responsabilidade que recebem.
Outra vantagem que se pode lidar com a
diversidade; com a descentralizao da
estratgia, a unidade pode gerenciar uma ampla
gama de negcios em circunstncias diferentes.
A principal desvantagem que os objetivos
financeiros e estratgicos, as metas a longo e
curto
prazo,
tornam
a
definio
de
responsabilidades menos exatas e criam
ambiguidades.

Segundo os autores, as corporaes de sucesso

fazem compensaes entre estes estilos e se
fixam na combinao que melhor se adapta
empresa.

Em Cenrios: guas Desconhecidas Frente,

Pierre Wack (1985), descreve a tcnica de
planejamento de cenrios para descongelar as
vises dos gerentes a respeito das previses
futuras. A incerteza no apenas um desvio
ocasional e temporrio de algo razoavelmente
previsvel, uma caracterstica estrutural bsica
do ambiente de negcios.

A maioria dos cenrios meramente quantifica

resultados alternativos de incertezas bvias e no
ajudam na tomada de decises. O autor o
classifica como cenrio de primeira gerao.
Para serem eficientes, devem envolver mais
intimamente a alta e mdia gerncia na
compreenso do ambiente do negcio. Os
cenrios ajudam a estruturar a incerteza (1)
quando so baseadas em uma anlise
consistente da realidade, e (2) quando mudam as
hipteses dos tomadores de deciso sobre como
o mundo funciona e os compele a reorganizar seu
modelo mental de realidade.

Um importante fator na modelagem de cenrios

diz respeito psicologia bsica de tomada de
decises. Cada gerente tem um modelo mental
do mundo em que atua, baseado em sua
experincia e conhecimento. Quando deve tomar

uma deciso, ele pensa nas alternativas

comportamentais dentro de seu modelo mental.
Se a deciso for boa, diro que ele tem bom
senso.
Segundo o autor, o que realmente aconteceu com
o gerente que seu mapa mental estava de
acordo com os fundamentos do mundo real.
Chamou de mundo mental o microcosmo do
agente de decises e o mundo real de
macrocosmo. Para tornar os cenrios relevantes
necessrio um conhecimento detalhado dos
agentes de deciso e de seu microcosmo. A
razo de muitos fracassos a de no delinear os
cenrios que respondem s maiores reocupaes
dos gerentes.
As estratgias so o produto de uma viso global.
Quando o mundo muda, os gerentes precisam
compartilhar uma viso comum do novo mundo.
De outra maneira, as decises estratgicas
descentralizadas
resultaro
na
anarquia
gerencial. Os cenrios expressam e comunicam
esta
viso
comum,
um
entendimento
compartilhado das novas realidades para todas
as partes da organizao.
A gerncia, descentralizada em empresas com
atuao global, pode se adaptar e usar esta viso
para decises estratgicas apropriadas para suas
variadas circunstncias. Sua iniciativa pode ser
facilitada e liberada pela ampla estrutura; todos
falaro a mesma lngua ao adaptar suas
operaes a um novo ambiente de negcios.
Um animal adaptado a um ambiente deve se
tornar um novo animal para sobreviver a drsticas
mudanas deste ambiente. Em Selecionando
Estratgias que Criam Valor para os Acionistas,
Alfred Rappaport (1981), argumenta que muitos
modelos de planejamento financeiro dependem
de medies contbeis que no proporcionam
estimativas adequadas do valor econmico real
dos investimentos. Tendo por base a anlise do
fluxo de caixa proveniente de descontos de
ttulos, a abordagem voltada para o valor em
mos dos acionistas pode mostrar a possibilidade
de criao de valor nas estratgias alternativas.
Segundo Rappaport, a anlise da abordagem ao
planejamento estratgico com base no valor para
acionista envolve 5 etapas:

Etapa 1 Estimativa de retorno mnimo

necessrio sobre as vendas incrementais para
crias valor para os acionistas.

Para cada unidade de negcios, quatro

parmetros devem ser estimados: os gastos de
capital por dlar de aumento de vendas, o capital
de giro necessrio por dlar de aumento de
vendas, a taxa do imposto de renda e o custo
mdio ponderado do capital. Para estimar os
valores recentes do investimento de capital
necessrio por dlar de aumento de vendas,
basta apenas tomar a soma de todos os gastos
de capital, subtrair a depreciao nos cinco ou
dez anos precedentes e dividir este capital pelo
aumento de vendas durante o perodo.

Etapa 2 Comparao das taxas mnimas

aceitveis de retorno sobre as vendas
incrementais com taxas recentes e com projees
iniciais do planejamento.

Tendo
desenvolvido
algumas
estimativas
preliminares do retorno mnimo sobre as vendas
incrementais, a empresa deve comparar estas
taxas com o passado e com as taxas inicialmente
projetadas para o perodo de planejamento de
cada unidade de negcios.
Etapa 3 Estimativa da contribuio para o valor
dos acionistas para estratgias alternativas nos
nveis de negcios e corporativo.
Uma vez que a empresa desenvolveu e analisou
suas projees iniciais de planejamento, os
gerentes das unidades estratgicas de negcios e
o grupo de planejamento corporativo podem
preparar anlises mais detalhadas para avaliar
cenrios alternativos de planejamento.
Etapa 4 Avaliao da viabilidade financeira do
plano estratgico.
A partir do momento em que a empresa tenha
estabelecido um plano preliminar, ela deveria
testar sua viabilidade financeira e se h recursos
para ela. Isso envolve integrar as estratgias de
aumento de investimentos planejados da
empresa e suas polticas de dividendos e
financiamento.
Um
ponto
de
partida
particularmente eficaz a estimativa da taxa
mxima aceitvel de pagamento de dividendos da
empresa e sua sensibilidade variao dos
pressupostos que fundamentam o plano
estratgico.

Etapa 5 A auto-avaliao financeira nos nveis

de unidade de negcios e corporativo.

Cada vez mais as empresas esto incluindo a

auto-avaliao financeira no seu processo de
planejamento
financeiro
estratgico.
Esta
avaliao traz duas questes fundamentais:
Quanto valem a empresa e cada uma de suas
principais linhas de negcios? Quanto cada um
dos vrios cenrios plausveis, envolvendo as
vrias combinaes de ambientes futuros e
estratgias gerenciais, afetaria o valor da
empresa e de suas unidades de negcios? Uma
responsabilidade fiduciria fundamental dos
gerentes corporativos e das diretorias criar o
valor econmico para seus acionistas. Apesar da
crescente sofisticao das aplicaes do
planejamento estratgico, as empresas quase
que invariavelmente avaliam o produto final, o
plano estratgico, em termos de lucro por ao ou
outra relao contbil tal como o retorno sobre o
patrimnio lquido.

A Criao Artesanal da Estratgia, de Henry

Mintzberg (1987), destaca as finalidades bsicas
do processo de elaborao de estratgias. As
estratgias constituem tanto planos para o futuro
quanto padres extrados do passado. Para isso,
o autor prope uma criao artesanal, com
conceitos bsicos, fazendo um paralelo com um
escultor, para a formulao de estratgia como
eliminao da complexidade da formulao
estratgia dos processos de planejamento.

Na organizao de uma nica pessoa, o

implementador o formulador, o que facilita e
agiliza a incorporao das inovaes estratgia.
Em uma grande organizao, o inovador pode
estar dez nveis afastado do lder que,
supostamente, deve ditar a estratgia e que pode,
tambm, ter que convencer dezenas de pares,
desempenhando a mesma funo, sobre essa
idia.

O autor argumenta que estratgias podem se

formar assim como ser formuladas. Uma
estratgia realizada pode emergir como resposta
a uma situao em evoluo ou pode ser
introduzida deliberadamente, atravs de um
processo de formulao seguido de implantao.
Porm, quando as intenes planejadas no
produzem aes desejadas, as organizaes

passam a
realizadas.

conviver

com

estratgias

no

Nenhum artfice usa alguns dias para pensar e

outros para trabalhar. A mente do artfice est
sempre em funcionamento, em sincronia com as
suas mos. No entanto, as grandes organizaes
tentam separa o trabalho da mente do trabalho
das mos. Assim, interrompem a realimentao
vital entre s dois.

Uma estratgia puramente deliberada bloqueia a

aprendizagem, uma vez que a estratgia j est
formulada; uma estratgia emergente favorece a
aprendizagem. As pessoas tomam aes, uma de
cada vez, e respondem a ela, de maneira que,
eventualmente, alguns padres se formem.

Estratgias eficazes podem surgir nos locais mais

estranhos e se desenvolverem atravs dos meios
mais inesperados. No h nenhuma forma ideal
de se formular uma estratgia.

Estratgias refletem o que preferimos chamar de

abordagem bsica do gerenciamento estratgico.
Crescem como ervas daninhas em um jardim,
criam razes em todos os tipos de lugares, onde
quer que pessoas tenham capacidade de
aprender e disponham de recursos necessrios
para sustentar essa capacidade. Perodos claros
de estabilidade e mudana podem ser
identificados em qualquer empresa: embora
estratgias possam estar em constantes
mudanas, grandes mudanas em orientaes
estratgicas
so
raras.
Conforme colocao do autor, como o artfice, a
estratgia tem palavras-chave ligadas a seu
desenvolvimento:
dedicao,
experincia,
envolvimento com o material, toque pessoal,
domnio de detalhes, sentido de harmonia e
integrao.
Gerenciar
uma
estratgia

principalmente gerenciar a estabilidade, e no a

mudana. Segundo sua viso, os gerentes
seniores no devem formular estratgias e sim
buscar estratgias que j possuam. Ou seja, o
planejamento estratgico deve ser um meio de
programar uma estratgia j criada. O verdadeiro
desafio na escultura de uma estratgia consiste
em se detectar as descontinuidades sutis que
podem corroer um negcio no futuro.

Os artfices tm que treinar para poder ver e

perceber coisas que outras pessoas no
conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes da
estratgia. Os que possuem um certo tipo de
viso perifrica so os mais capazes de detectar
e tirar vantagem dos eventos medida que
ocorrem. O trabalho de um gerente no apenas
preconceber
estratgias
especficas,
mas
desenvolver a habilidade de detectar padres
emergentes e auxili-los a tomar forma.

Gerentes que se interessam por alteraes

rpidas de rumo necessitam ter em mente a
teoria quntica da mudana estratgica. Alguns
padres novos devem ser mantidos sob controle
at que a organizao esteja pronta para uma
revoluo estratgica, ou pelo menos, para um
perodo de divergncia. As organizaes devem
compreender o passado se pretendem gerenciar
o futuro.

1.6 O Controle das Corporaes

Erros de avaliao ou de execuo da estratgia

podem levar no s substituio do principal
executivo como tambm transferncia do poder
decisrio para mos totalmente novas, muitas
vezes um novo conjunto de proprietrios.

O Eclipse do Grupo Empresarial de Capital

Aberto, de Michael C. Jensen (1989), destaca
que a atividade de tomada de controle (takeovers) desempenha um papel disciplinador
importante.
Aquisies
de
empresas,
rompimentos corporativos, desdobramentos de
divises (spinoffs), compras alavancadas e
fechamento do capital de empresas so as
manifestaes mais visveis de uma macia
mudana organizacional na economia. A fora do
prprio mecanismo coerente com a
responsabilidade assumida pela liderana da
corporao.
Se
no
existissem
esses
mecanismos,
ou
se
existissem
apenas
mecanismos mais fracos, as verificaes
essenciais e os balanos a que so submetidos
os gerentes de alto nvel e diretores de empresas
seriam reduzidos.

A corporao aberta uma inveno social de

enorme importncia histrica. Sua genialidade
est enraizada em sua capacidade de espalhar

riscos financeiros por uma srie diversificada de

milhes de indivduos e instituies e de permitir
aos investidores dirigirem seus riscos segundo
suas
circunstncias
particulares
e
suas
predilees.

Trs grandes foras so apontadas como as

controladoras da gerncia na corporao de
capital aberto: os mercados de produtos, os
sistemas internos de controle conduzidos pelas
diretorias, e os mercados de capitais. A
ineficincia e desperdcio altamente difundidos
pela corporao aberta e sua incapacidade de se
adaptar s circunstncias econmicas em
mutao geraram uma onda de inovao
organizacional ao longo dos ltimos 15 anos
inovao
criada
pelo
renascimento
de
investidores ativos.

A luta por um fluxo de caixa livre est no mago

do papel do endividamento no declnio da
corporao aberta. Emprstimos bancrios,
ttulos duvidosos e debntures de alto rendimento
impulsionaram a onde de tomadas de controle,
reestruturaes e transaes de fechamento de
capital de empresas.

Os incentivos da gerncia so viabilizados em

torno de um forte relacionamento entre
pagamentos e desempenho. O sistema de
remunerao nas Associaes LBO (compras
alavancadas) geralmente tm limites superiores
mais altos que nas empresas abertas. So mais
descentralizadas do que os conglomerados
abertos, por substituir os incentivos de
remunerao e a propriedade por uma
monitorao direta da matriz. Tm obrigaes
bem definidas com seus credores e requerentes
residuais.

As parcerias LBOs so compreensivelmente

tentadas a aumentar o alcance de seus monitores

com talento, reconfigurando divises como
veculos de aquisio. provvel que isso venha
a requerer quadros funcionais maiores, uma
centralizao maior de direitos de deciso, e uma
diluio do pagamento-por-desempenho que
crucial para o sucesso.

Kenneth
R.
Andrews
(1980)
em
A
Responsabilidade dos Diretores pela Estratgia
Corporativa, indica que muitos CEOs (Chief
Executive Officer), rejeitando a praticidade de
uma estratgia consciente, costumam dirigir uma
empresa com base em estratgias noformuladas, incrementais ou intuitivas, que jamais
foram deliberadas pelo conselho. Outros podem
restringir as discusses estratgicas ao nvel
gerencial para evitar que o conselho penetre no
campo estratgico e, por conseguinte, reduza o
poder dos executivos de moldar, por conta prpria
o futuro de suas empresas. O artigo mostra como
um conselho de diretores, que representa
realmente os proprietrios da empresa, pode
desempenhar um papel muito mais construtivo no
desenvolvimento
de
estratgias
do
que
normalmente acontece. A organizao baseada
em comits poupa o tempo dos diretores, coloca
os
profissionais
mais
qualificados
em
determinadas funes, treina os diretores e
fornece um contexto relativamente privado para
discusses de assuntos mais delicados.

Segundo
Andrews,
estratgia
corporativa
significa o padro de propsitos e metas e as
principais polticas para atingir essas metas que
define o negcio com os quais a empresa est
envolvida e o tipo de empresa que ela deseja ser.
Um conselho no formula estratgia; sua funo
analis-la.