El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo

el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que
Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto
de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie
de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas
funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos
de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado
en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo
concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de
todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes
existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
a) Definicin: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento
terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este
valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la
etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son
aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que
el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que
no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de
valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no
agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo: La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades
que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de valor, que est conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la
creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa
y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de

actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de
la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin
por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas.

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los
clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor
de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos
y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias,
de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su
empresa, sino tambin fuera de sta.

Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor.

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.

Qu implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico

de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo
de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las
actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia
en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar
1. Determine con precisin quien es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de
las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en
1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin
estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias
tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la
ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados
competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para
alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la
tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como
se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de

automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para

que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de
esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a
los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Libros Recomendados
Harvard Business Review on Managing the Value Chain - 2000
School Press (Editor)

Harvard Business

Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain - 1999
James S. Keebler
Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance - 1998
Downes, Chunka Mui

Larry

The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,
Satisfaction, and Value - 1997 James L. Heskett

Modelos de negocios y cadena de valor

Todo negocio se encuentra en una continua competencia caracterizada en dos grandes
mbitos, que aunque distintos se encuentran estrechamente relacionados entre s. "el
mundo real o fsico" conformado por todos los recursos palpables y un mundo virtual de
la informacin. Como consecuencia, se ha logrado un importante impulso al comercio
electrnico, un nuevo lugar a la creacin de valor ha emergido tambin.
La cadena de valor es una estrategia muy til debido a que disgrega a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. En s, una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeando actividades estratgicamente
importantes de manera ms econmica o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa interacta en un campo de actividades llamado
"sistema de valor". Los proveedores no solo se dedican a la entrega de un producto,
sino que adems pueden influir en el desempeo de la empresa (valor hacia arriba).
Muchos de los productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor
de canal) en su camino hacia el comprador.
Los canales afectan al comprador, as como influyen en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena de valor
del comprador. Con esto, el producto de una empresa puede llegar a ser parte de la
cadena de valor del comprador. El mantener la ventaja competitiva depende de

comprender la cadena de valor de la empresa, asimismo, determinar su relacin con el

sistema de valor general.
La cadena de valor de una empresa puede diferir en el mbito competitivo con respecto
a sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. Pero
nos falta todava definir plenamente este concepto de cadena de Valor.

Cmo se define la cadena de valor?

Cada empresa es un escenario en el que se concentran muchas actividades que se
interrelacionan para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos. Dichas cadenas pueden ser representadas usando la cadena de Valor. Por
tanto la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades
individuales son el reflejo de su historia, de las estrategias que ha empleado, del
enfoque que ha implementado para construir su desarrollo.
As es como una cadena de valor marca la trayectoria estratgica de la empresa debido
a que determina la forma de anlisis de la actividad empresarial con la cual es posible
descomponer a la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e
integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y
mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
est conformada por nueve categoras de actividades genricas eslabonadas en formas
bien definidas. Las actividades en una cadena de valor estn eslabonadas unas con
otras junto con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.

Actividades de Valor.La clave para establecer una ventaja competitiva radica en las diferencias que existen
entre las cadenas de valor de los competidores. La cadena de valor de una empresa en
un sector industrial puede variar para artculos distintos en su lnea de productos o
compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de distribucin.
Las actividades de valor son aquellas actividades distintas fsica y tecnolgicamente
que realiza una empresa por medio de los cuales esta misma crea un producto de valor
para sus clientes.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra
y administracin), y por supuesto la tecnologa para desempear su funcin. Crea y usa
los datos del comprador Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y secundarias.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades
que en el mbito tecnolgico y estratgico son distintos. Las actividades de valor y las
clasificaciones contables (gastos generales, mano de obra directa) agrupo a las
actividades con tecnologas distintas y separan los costos que son parte de la misma
actividad.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias.- Son aquellas actividades que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios
de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias.- Son las actividades que se
refieren a la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El Margen.- que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El Anlisis de la Cadena de Valor.El Anlisis de la Cadena de Valor es una estrategia gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de su anlisis es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. El aprovechamiento
de esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.

Las Actividades Directas.- Son aquellas directamente comprometidas en la creacin

de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas.- que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad.- En el desempeo de todas las actividades de la
empresa.
El llamado "Sistema de valor", considera que la empresa se encuentra dentro de un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a
la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores.- Crean y aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales.- Son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores.- Son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del
cliente.

Ventajas del anlisis de la Cadena de Valor.

Las ventajas que un anlisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre
otras:
Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.
Identifica proveedores/clientes crticos.
Propone alianzas estratgicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene que en
nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organizacin a impactos
por el Ao 2000.
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PROCESOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

Identificacin de las actividades de Valor.
Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Siendo cada categora divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia
de la empresa.
PROCESOS PRIMARIOS.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento
de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Son las actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tal como
la publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener
el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste
del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para establecer la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son
lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas, como un
restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las
operaciones en las que recaiga el peso de la importancia.
Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son la
clave para establecer la ventaja competitiva por efecto de llamar a los funcionarios y la
manera en que las transacciones se empaquetan y valoran. Para otros el servicio es lo
que tiene mayor jerarqua. Sin embargo, todas las categoras de las actividades
primarias estarn presentes hasta cierto grado teniendo en mayor o menor medida, un
papel especfico en la ventaja competitiva.

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