3.planificacion Estrategica CIDEAL

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Gua para entidades sin nimo
de lucro que prestan servicios
de insercin sociolaboral
Equipo tcnico de CIDEAL responsable del proyecto:

Luis Cmara (coordinador)
Beatriz Berzosa
merson Corra
CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

Luis Cmara Lpez
CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

Blasco de Garay, 94. 28003 Madrid
(+34) 915 538 488 / (+34) 915 546 402
Fax: (+34) 915 985 180
E-mail: cideal@cideal.org
www.cideal.org
Ilustracin portada:
Diseo y maquetacin: Cyan, Proyectos y Producciones Editoriales, S.A.
Primera edicin, 2005
Ejemplar de distribucin gratuita.
Depsito Legal:
La impresin de este libro se ha realizado sobre papel fabricado con fibra virgen procedente de bosques
gestionados de forma responsable y respetuosa con el medio ambiente, segn certifica el Forest Stewardship Council (FSC).
NDICE
PRESENTACIN ......................................................................................
INTRODUCCIN .....................................................................................
1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER

SECTOR ................................................................................................
1.1. Algunas precisiones terminolgicas...............................................
1.2. Caractersticas generales de las organizaciones
no lucrativas (ONL) .......................................................................
1.3. La aplicacin del paradigma de gestin empresarial
a las ONL .......................................................................................
1.4. Dos tendencias principales en la gestin de las ONL....................
1.5. Caractersticas especficas de las ONL que afectan
a su gestin.....................................................................................
2. UN ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN ...............
2.1. Rasgos generales definitorios de las organizaciones .....................
2.2. Aspectos principales en el anlisis de una organizacin ...............
2.3. El entorno de las organizaciones no lucrativas de insercin
sociolaboral ....................................................................................
2.3.1. Algunos rasgos principales del entorno
de las organizaciones de insercin laboral.........................
2.3.2. Elementos internos de la organizacin ..............................
2.3.2.1. Recursos ..............................................................
2.3.2.2. Procesos...............................................................
2.3.2.3. La estructura organizativa y funcional................
2.3.2.4. Aspectos intangibles o capital social de
la organizacin ....................................................
2.4. Un modelo sistmico para organizaciones no lucrativas
que prestan servicios de insercin laboral.........................................
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3. LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..................

3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin? ...........................
3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin......................
3.3. El ciclo de la planificacin.............................................................
3.4. La jerarqua de objetivos................................................................
3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativa .......................
3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesos
de planificacin estratgica ............................................................
4. ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA EN LAS ONL ..........................................................
Etapa 1. Las tareas preparatorias ..........................................................
Etapa 2. Establecer la misin y visin de la organizacin ...................
2.1. La misin de la organizacin ..........................................
2.2. Visin...............................................................................
Etapa 3. Anlisis y diagnstico.............................................................
Etapa 4. Determinacin de objetivos y estrategias...............................
4.1. Fijacin de objetivos .......................................................
4.2. Seleccin y formulacin de estrategias ...........................
Etapa 5. Plan de accin y recomendaciones para la implantacin.......
Etapa 6. Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin del plan.....
6.1. Indicadores y fuentes de verificacin..............................
Etapa 7. Redaccin del plan estratgico ...............................................
Resumen: Esquema en 7 pasos para la elaboracin
de un plan estratgico ............................................................
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5. CONSIDERACIONES FINALES ..................................................... 131

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................... 133
NDICE DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS
Y HERRAMIENTAS................................................................................. 141
PRESENTACIN
Este es el primero de dos manuales elaborados en el marco del proyecto

Planificacin estratgica e introduccin de modelos de calidad en ONG
de accin social que prestan servicios de insercin laboral, financiado
por el Fondo Social Europeo a travs de la Convocatoria de Calidad y
Nuevas Tecnologas de la Fundacin Luis Vives. Como complemento al
mismo se ha desarrollado un segundo volumen, dedicado a los sistemas
de gestin de la calidad y a la implantacin del modelo EFQM de excelencia en estas organizaciones, as como un programa informtico de gestin de la calidad inspirado en ese modelo.
En este proyecto se acometen, adems de la edicin de manuales, un
conjunto de acciones de investigacin, de carcter formativo y de asistencia tcnica dirigidas a estas organizaciones.
Con esta iniciativa el Centro de Comunicacin, Investigacin y Documentacin Europa-Amrica Latina (CIDEAL) trata de continuar contribuyendo al desarrollo y difusin de prcticas y herramientas que mejoren
la profesionalizacin y la gestin en las entidades del Tercer Sector.
AGRADECIMIENTOS
Este manual no hubiera sido posible sin la colaboracin de muchas personas. En su elaboracin ha tenido una importante participacin Beatriz
Berzosa, a travs de las labores de investigacin previa en el rea de la
insercin sociolaboral con colectivos en situacin o riesgo de exclusin
social. Su experiencia en este mbito, su contacto permanente con especialistas y organizaciones que trabajan en el mismo y sus valiosas sugerencias y comentarios en la revisin del texto, han sido de inestimable
ayuda.
En nombre del equipo de CIDEAL que ha trabajado en este proyecto,
deseo asimismo expresar nuestro agradecimiento a las entidades, personas, administraciones y organizaciones que vienen colaborando con el
mismo, a travs de las entrevistas realizadas, los comentarios, sugerencias
y distintos apoyos y colaboraciones prestados durante las investigaciones
y elaboracin de los manuales. Gracias especiales por su tiempo y dedicacin a Carlos Tras, Elena Gil y Susana Gasca de la Unin de Cooperativas de Trabajo Asociado de Madrid, a Juan Eugenio Monsalve y Raquel
Vzquez de la Red Araa, a Flix Gonzlez y Virginia Lpez de la Fundacin Luis Vives, Ana Josefa Vlez, a Miguel Massigoge, a Mara Martnez del IMEFE y a todas las dems personas y entidades no lucrativas
que nos han ofrecido su apoyo y aportado referencias de los proyectos de
insercin sociolaboral que estn llevando a cabo.
El autor
Madrid, abril de 2005
INTRODUCCIN
En los ltimos aos las organizaciones no lucrativas (ONL) estn inmersas en procesos de transformacin, dirigidos en ltima instancia a mejorar tanto la calidad de sus actuaciones sociales como el rigor y transparencia en su gestin, para lo cual progresivamente estn aplicando, con las
adaptaciones necesarias, esquemas y herramientas de desarrollo organizacional originalmente concebidos en el mbito empresarial.
Factores como la limitacin de recursos y la dependencia financiera
que a menudo afrontan las ONL, el entorno altamente dinmico y cada
vez ms competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las
demandas y expectativas de un variado nmero de grupos de inters
(usuarios, administraciones pblicas, profesionales y voluntarios, entidades financiadoras, etc.), estn obligando a introducir la dimensin estratgica en la asignacin de recursos y la toma de decisiones de estas organizaciones, as como la implantacin de sistemas de gestin de la calidad y
la mejora continua.
Aunque lo cierto es que todava queda bastante camino por recorrer,
cada vez existe mayor conciencia entre los equipos directivos y gestores
de las ONL de que los valores de solidaridad que inspiran su orientacin,
si bien referencia clave de la idiosincrasia de estas organizaciones, no son
en absoluto suficientes para garantizar una accin social de calidad, si no
van acompaados de la utilizacin sistemtica de herramientas de gestin
orientadas a la consecucin de resultados. Prueba de la creciente preocupacin por estos temas en Espaa es el significativo crecimiento en el
nmero de proyectos y publicaciones dirigidos a explorar las particularidades de la gestin de las organizaciones no gubernamentales y a ofrecer
modelos de gestin en este mbito. Hace tan solo unos aos no quedaba
otro remedio que recurrir a los textos en lengua inglesa para aproximarse
al tema y apenas exista documentacin en espaol sobre la planificacin
y gestin en las ONL. La situacin, afortunadamente, est cambiando poco
a poco y hoy comenzamos a disponer de manuales, guas de buenas prcticas, sitios web especializados en el Tercer Sector, foros de intercambios
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Luis Cmara Lpez
de experiencias, etc. lo que enriquece enormemente el debate y facilita en

gran medida las tareas de gestin de estas organizaciones.
El presente manual, a diferencia de otros textos de carcter tal vez ms
acadmico, pero sin renunciar por ello a plantear algunas reflexiones
generales sobre las particularidades de las ONL que afectan a su gestin,
tiene una vocacin declarada y exclusivamente prctica, tratando de mostrar un modelo de referencia, sobre la base de un sencillo itinerario o recorrido, para que las entidades del Tercer Sector que trabajan en el mbito
de la insercin laboral con colectivos en situacin o riesgo de exclusin
social, puedan ir introducindose en la prctica en procesos de planificacin estratgica y gestin de la calidad.
Precisamente por ese propsito eminentemente prctico, el itinerario
que presentamos no se queda exclusivamente en los planteamientos del
nivel estratgico, sino que complementa los elementos y etapas clsicos
de la planificacin estratgica (misin, visin, objetivos y estrategias,
etc.), con orientaciones de carcter ms operativo para la implantacin y
seguimiento de las medidas propuestas, para lo cual hemos rescatado y
combinado conceptos y herramientas procedentes de otros dominios que
nos parecen tiles como gua para la mejora de la gestin.
As, en este empeo hemos recurrido a diferentes elementos de las teoras del desarrollo organizacional y la toma de decisiones, a herramientas
de la gestin empresarial y los sistemas de gestin de calidad, a aspectos
propios del diseo y evaluacin de programas sociales y, por supuesto, a
la prctica de los servicios que prestan las organizaciones que se dedican
a la insercin laboral con colectivos en situacin y/o riesgo de exclusin
social. En la mayora de estas reas disponemos de una vasta tradicin acadmica, pero es precisamente en el mbito de la insercin sociolaboral en el
que an no contamos con un cuerpo terico y metodolgico universalmente aceptado, fundamentndose la escasa literatura cientfica disponible en la
sistematizacin y propuesta de modelos de intervencin basados en experiencias concretas de entidades que trabajan con distintos colectivos.
La propia expresin colectivos en riesgo de exclusin social, as
como la especificidad de la intervencin en el mbito local encierran tal
multiplicidad de actores y realidades que hacen prcticamente imposible
el desarrollo y estandarizacin de conceptos, metodologas y modelos de
intervencin universalmente vlidos para todas las organizaciones.
El mbito de estudio que ha tratado de abarcar este manual es por tanto muy amplio en cuanto a la dimensin y diversidad de modelos, concepciones, criterios, recomendaciones, experiencias, normas, prcticas y
enfoques profesionales. Tambin es extremadamente prolijo en la terminologa, de manera que las distintas corrientes y profesionales del sector
emplean continuamente nuevas y diferentes acepciones para referirse, con
diversos matices, a conceptos y realidades similares. Por estas razones,
hemos tratado de aglutinar y sintetizar los elementos y conceptos clave de
Introduccin
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la direccin y planificacin estratgica y del cambio organizacional, en un

discurso de carcter prctico que, sin faltar al rigor conceptual, sea lo suficientemente didctico y comprensible para todos y permita a las organizaciones contar con una gua de referencia sobre los principales aspectos
que involucran y la forma de abordarlos.
En consecuencia, tanto en el lenguaje utilizado, como en los enfoques
propuestos en el manual, se ha pretendido en todo momento que las personas responsables y gestoras de organizaciones sin nimo de lucro que
prestan servicios de orientacin e insercin sociolaboral, independientemente de su tamao y del mayor o menor grado de desarrollo de sus sistemas de gestin, puedan contar con instrumentos prcticos que orienten
su trabajo diario y, en ltimo trmino, redunden en mejores servicios,
mejores resultados y mayores cotas de satisfaccin de los destinatarios,
usuarios o beneficiarios de sus intervenciones.
El texto intercala tambin, en sucesivos apartados denominados caja
de herramientas, ejemplos de cmo aplicar algunas de las tcnicas ms
habitualmente utilizadas en procesos de planificacin y en la implantacin
de sistemas de gestin de calidad, ya sea para generar ideas, realizar anlisis de la realidad (de causas, de intereses y expectativas, de procesos, de
datos, etc.) o establecer modelos interpretativos de sta, valorar determinadas situaciones o proponer y analizar distintas opciones estratgicas. El
propsito de estas herramientas es, en todo caso, extraer el mnimo conocimiento imprescindible para obtener conclusiones operativas que puedan
orientar la planificacin y la posterior puesta en marcha de las intervenciones sociales.
Dado que la batera disponible de herramientas es muy amplia, se ha
efectuado una seleccin atendiendo a los siguientes criterios:
Que se trate de herramientas simples, fciles de utilizar por cualquier persona y que no requieran de medios materiales especiales o
soportes muy sofisticados.
Que sean herramientas de trabajo en grupo, a travs de las cuales se
facilita la participacin y el acuerdo en el seno de la organizacin.
Que utilicen tcnicas de visualizacin (esquemas, diagramas,
tablas, etc.) para plasmar los acuerdos logrados de manera que stos
permanezcan a la vista de los participantes, sirviendo posteriormente como base para la recopilacin del material, la sistematizacin de las discusiones y la memoria del trabajo de grupo realizado.
En todo caso, la propuesta no pretende ser exhaustiva, ni proporcionar
recetas cerradas de cmo debe aplicarse cada mtodo en determinadas
situaciones. Las herramientas seleccionadas deben concebirse exclusivamente como instrumentos de apoyo en la toma de decisiones y en ningn
caso sustituyen a las personas en ese ejercicio. Tampoco deben entenderse
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Luis Cmara Lpez
como un cors, sino ms bien como un conjunto de tcnicas que podemos

adaptar a las circunstancias y naturaleza de cada organizacin y de la propia realidad que tratamos de estudiar.
El primer captulo de la gua comienza estableciendo algunas precisiones en torno a la gran variedad terminolgica de las organizaciones sin
nimo de lucro que trabajan en la accin social, para despus introducir
una serie de reflexiones en torno a las particularidades que presenta la
gestin en estas organizaciones.
El captulo 2 intenta establecer un modelo explicativo para las organizaciones no lucrativas de insercin sociolaboral, partiendo de una concepcin sistmica de la organizacin, analizando sus partes o elementos
bsicos y apuntando algunas caractersticas principales del entorno en el
que intervienen.
El captulo 3 se centra en el proceso de planificacin, explicando sus
elementos y su ciclo bsico, los distintos niveles en los que se plasma y
las ventajas y limitaciones ms importantes que enfrentan esos procesos.
En el captulo 4 se propone un esquema por etapas, ilustradas con
ejemplos y herramientas diversas, que pretende servir como gua prctica
para conducir un proceso de planificacin estratgica en cualquier ONL.
1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES

DEL TERCER SECTOR
1.1. Algunas precisiones terminolgicas

Cuando tratamos de aproximarnos al tema de la planificacin estratgica en organizaciones no gubernamentales de accin social que trabajan
en el mbito de la insercin laboral, inevitablemente nos surgen una
serie de preguntas previas que permiten acotar el campo de estudio:
Qu debemos entender por organizaciones no gubernamentales
(ONG)?
Existen algunas seas de identidad en las ONG que nos permitan
distinguirlas de otras organizaciones? Cules seran esas seas
de identidad especficas? Qu rasgos caracterizan a las ONG de
accin social?
Qu implicaciones tienen las singularidades de las ONG a la hora
de orientar sus procesos de planificacin y gestin?
Existe un modelo adecuado de referencia para la planificacin y
gestin en el caso de las organizaciones no gubernamentales?
Cules seran los elementos principales de ese modelo?
Conviene hacer una serie de precisiones iniciales para no perdernos en
el proceloso mar de la terminologa1 habitualmente utilizada para designar a las organizaciones que trabajan en el llamado Tercer Sector, un sector caracterizado por una multiplicidad de mbitos de actuacin, opciones
y motivaciones morales, estrategias e instrumentos de intervencin y distintas figuras jurdicas que configuran un panorama enormemente variado y complejo.
1. En el estudio coordinado por Rodrguez Cabrero (2003) sobre las entidades voluntarias de accin
social en Espaa - citado en la bibliografa al final de este texto - se discuten en profundidad las distintas terminologas utilizadas.
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Luis Cmara Lpez
Sin entrar a profundizar en la diversidad de matices que configuran ese

panorama, podemos afirmar que varias de las denominaciones ya consolidadas proporcionan definiciones en negativo de estas organizaciones,
tratando de aproximarse a su realidad por exclusin. Es el caso de trminos como:
Organizaciones no Gubernamentales (ONG), trmino originado
en el mbito de Naciones Unidas para denominar a las entidades
internacionales que colaboraban con acciones humanitarias, y que
se ha extendido a otros mbitos. El trmino se utiliza para indicar
que estas organizaciones no forman parte de la esfera gubernamental o si se prefiere, en un sentido ms amplio, de la esfera estatal y
que no mantienen una dependencia orgnica de las administraciones pblicas. Se trata por tanto de entidades privadas, aunque
muchas de ellas colaboren con las administraciones pblicas en la
prestacin de servicios diversos de carcter social, cooperacin
internacional, etc. o se financien en gran medida a travs de los presupuestos pblicos.
Organizaciones no lucrativas (ONL), Entidades no lucrativas
(ENL) o Entidades sin nimo de lucro (ESAL), expresiones utilizadas para indicar que estas entidades no hacen un reparto o distribucin de beneficios entre sus socios. Por otra parte, el propsito
que anima la existencia y funcionamiento de estas organizaciones
tampoco es la obtencin y/o maximizacin de beneficios, lo que
permite diferenciar bsicamente a estas organizaciones de las
empresas privadas.
Estas denominaciones estn entre las ms comnmente utilizadas, aunque como se ha indicado tienen el problema de acercarse a la naturaleza
de las organizaciones por lo que no son, adems de incurrir en ciertas
imprecisiones, ya que en el primer caso cabra incorporar a las empresas
(de hecho no gubernamentales) y a otro tipo de organizaciones, mientras
que en el segundo podra incluirse a las organizaciones gubernamentales
y administraciones pblicas (dado que no tienen nimo de lucro, sino que
utilizan los recursos pblicos que obtienen de la ciudadana para prestar
servicios).
Otras acepciones comunes son las siguientes:
Organizaciones del Tercer Sector, para referirse a entidades surgidas de un mbito separado del sector mercantil-empresarial y del
sector pblico, que comprende un amplio abanico de movimientos
sociales y entidades no lucrativas, con autonoma de gobierno y
orientadas a la mejora del bienestar colectivo y al servicio a la
comunidad.
Planificacin estratgica
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Organizaciones de Economa social, para incluir a las cooperativas, sociedades laborales, mutualidades, asociaciones y fundaciones con actividad econmica (aunque algunas de ellas tienen carcter lucrativo y el concepto no engloba a entidades con actividades
culturales, polticas y sociales inmateriales).
Organizaciones de intervencin o accin social, para designar
aquellas organizaciones que prestan un servicio a la sociedad, tratando de satisfacer necesidades sociales de diversos colectivos, ya
sea a travs de actuaciones para prevenir, paliar o revertir situaciones y procesos de marginacin y exclusin social o para promover
la inclusin y participacin social de esos colectivos.
Organizaciones voluntarias o de voluntariado, para enfatizar
que muchas de ellas despliegan parte o toda su labor a travs de la
colaboracin de personas voluntarias.
En relacin con la forma jurdico-institucional de estas organizaciones,
podemos encontrarnos con distintas clasificaciones. Casado (1995) propone la siguiente:
Asociaciones:
De hecho o no formalizadas.
De rgimen general o comunes: de consumidores y usuarios,
culturales, de solidaridad entre afectados por cualquier causa, de
accin altruista, de apoyo a movimientos poltico-sociales (feminismo, ecologismo, pacifismo, etc.).
De rgimen especial (agrupaciones de estudiantes, clubes deportivos, mutuas y mutualidades de previsin).
De derecho cannico.
Corporaciones de derecho pblico (con el solo caso de la ONCE).
Fundaciones civiles y cannicas (incluyendo el caso de las Cajas de
Ahorro en atencin a la actividad de sus Obras Sociales y de los
Montes de Piedad).
Otras instituciones de ayuda social, econmica o cultural, en algn
caso auxiliares de otras entidades patrn:
Secciones especializadas de partidos polticos y sindicatos

Unidades accin social empresarial
Cruz Roja
Critas
Toms Alberich, por su parte, distingue dentro del Tercer Sector al

menos cinco tipos de organizaciones no lucrativas:
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Luis Cmara Lpez
Fundaciones y entidades dependientes de otras

Organizaciones religiosas (iglesias)
Partidos polticos
Organizaciones corporativas (de adscripcin obligatoria, como los
colegios profesionales y las comunidades de propietarios)
Asociaciones2
Otras clasificaciones (Clasificacin Internacional de Organizaciones
no Lucrativas ICNPO de Naciones Unidas o las que realizan algunas
administraciones pblicas3), tratan de ordenar a estas entidades por campos de actividad, si bien el esfuerzo resulta dificultoso por la polivalencia
de muchas entidades que abarcan varios campos. Adicionalmente se pueden encontrar algunas clasificaciones que toman como referencia los
colectivos a los cuales se dirigen las organizaciones (personas mayores,
con discapacidad, mujeres, infancia, jvenes, inmigrantes, refugiados y
asilados, enfermos, personas en situacin de drogodependencia, poblacin gitana, etc.4).
La enorme pluralidad del sector hace difcil encontrar un nico trmino capaz de sintetizar y representar todas las dimensiones y definiciones
negativas o positivas que caracterizan a estas organizaciones. Por esta
razn, en el presente manual utilizaremos indistintamente cualquiera de
las terminologas citadas.
1.2. Caractersticas generales de las organizaciones no

lucrativas (ONL)
Diversos autores coinciden en sealar algunos de los rasgos bsicos definitorios de las organizaciones no lucrativas. A modo de sntesis, podramos establecer los siguientes:
Cuadro 1: Rasgos definitorios de las organizaciones no lucrativas
Se trata de entidades organizadas, esto es, poseen un cierto grado de realidad institucional y
una estructura formal, que distingue a la organizacin de otras iniciativas individuales y de
otras entidades de carcter informal (familias, movimientos, colectas, campaas, etc.).
Son de naturaleza privada, institucionalmente separadas del gobierno y del sector pblico.
2. Agrupaciones de personas constituidas voluntariamente para realizar una actividad colectiva estable, organizadas democrticamente, sin nimo de lucro e independientes, al menos formalmente, del
Estado, los partidos polticos y las empresas (Ponencia presentada por Toms Alberich al Congreso Nacional sobre Tercer Sector y Economa Social. 2 y 3 de Diciembre 2004).
3. Vase Vernis (2000).
4. Las condiciones para optar a las subvenciones del 0,5% del IRPF, establecidas por el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, identifican las reas de accin principalmente por colectivos.
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No distribuyen beneficios, lo que las distingue de las empresas lucrativas.

Son independientes del gobierno y entidades pblicas, teniendo sus propios rganos de
gobierno, aunque los servicios que prestan puedan en ocasiones estar regulados por las administraciones pblicas.
Son voluntarias, es decir, de naturaleza no obligatoria y frecuentemente con algn grado de
participacin de recursos voluntarios en su gestin y actividades.
Normalmente estn enraizadas en valores o principios ticos y filosficos, a travs de los
cuales se cuestiona la realidad social y se orienta su transformacin.
Adems de compartir estas caractersticas generales, las organizaciones no lucrativas de accin social se caracterizaran adicionalmente por
los siguientes rasgos (Rodrguez Cabrero, 2003):
Tratan de dar respuesta a necesidades sociales, especialmente de los
colectivos que no pueden satisfacerlas en el mercado, prestando un
servicio a la sociedad, aunque sus objetivos a veces traspasan la
frontera del campo de la accin social, cuando tienen que dar respuesta a varias necesidades a la vez (por ejemplo las entidades dedicadas a la insercin social).
Desarrollan dos funciones bsicas: reivindicar derechos y prestar
servicios de bienestar a las personas. Entre estos dos extremos (polo
ideolgico o de la ciudadana y polo de los servicios) las ONL se
mueven en un dilema cuya resolucin lleva aparejadas consecuencias, en relacin con su acceso a recursos financieros y su mayor o
menor grado de dependencia o autonoma frente a las administraciones pblicas.
Presentan posiciones estratgicas variadas, ya que pueden ser organizaciones altruistas (con destinatarios ajenos a la organizacin),
mutualistas (los destinatarios son personas integrantes de las entidades) o mixtas.
Tienen nexos con los movimientos sociales que les dan origen e
inciden en su renovacin y transformacin; esto es, existen fronteras abiertas entre el espacio organizativo y los movimientos
sociales.
Presentan algunos valores aadidos diferenciales frente a las
empresas y las administraciones pblicas:
En relacin con los colectivos y usuarios, estas organizaciones
se dirigen especialmente a los colectivos ms desfavorecidos,
vulnerables o excluidos, donde la administracin no llega, o en
los que las empresas no estn interesadas porque no pueden
pagar los servicios que reciben.
Respecto al estilo de trabajo, tratando de asegurar la participacin y compromiso de los propios destinatarios.
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Luis Cmara Lpez
En relacin con la promocin de valores de ciudadana (solidaridad, democracia y transformacin social).
1.3. La aplicacin del paradigma de gestin empresarial

a las ONL
Aunque todava es mucho el camino por recorrer para mejorar la gestin
en las organizaciones del Tercer Sector, como ya se ha sealado, en los
ltimos aos un buen nmero de estas organizaciones estn progresivamente adoptando nuevos sistemas, procedimientos, prcticas y herramientas de planificacin y gestin, procedentes sobre todo del mbito de
las empresas comerciales e industriales.
Lo cierto es que las ONG han ido transitando en los ltimos aos
desde un modelo originalmente basado en valores como la voluntariedad, la justicia, la solidaridad, centrado en una funcin esencialmente
reivindicativa y en el que sus actuaciones estn muy marcadas por los
aspectos ideolgicos, a otro modelo de accin ms planificada y orientada hacia la prestacin de servicios. En este ltimo enfoque, a medida
que deben hacer frente a problemas de creciente complejidad, va otorgndose mayor importancia a los aspectos de gestin y captacin de
fondos y, en ocasiones, difuminndose en cierta medida los rasgos identitarios.
Por otro lado, conforme han ido ganando peso econmico y mayores
cotas de influencia poltica, estas organizaciones han asumido e internalizado progresivamente el lenguaje, las prcticas de gestin e incluso
en cierta medida, la cultura del mundo empresarial, que propicia la
adopcin de prcticas y formas organizativas ms flexibles, menos
jerrquicas y capaces de adaptarse y responder con rapidez a los cambios del entorno.
Son varias las razones que pueden apuntarse para explicar la tendencia
a la aplicacin de principios y prcticas de gestin empresarial por las
organizaciones no lucrativas:
El sector no lucrativo es cada vez ms consciente de la necesidad de
dotarse de recursos humanos ms profesionalizados y de herramientas de gestin que contribuyan a una mayor eficacia (logro de
objetivos y prestacin de servicios de calidad) y eficiencia (dada
una dotacin de recursos, obtener ms y/o mejores resultados) en
sus actuaciones.
Estas organizaciones enfrentan altas cotas de incertidumbre en lo
que se refiere a su situacin financiera. De todos es conocida la
dependencia financiera (y en ocasiones la vulnerabilidad) que
caracteriza a estas organizaciones, sobre todo a las ms pequeas,
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altamente dependientes para su supervivencia de la financiacin de

los gobiernos y entidades pblicas. Teniendo en cuenta que las
mayores incertidumbres provienen del campo de los recursos financieros, no es extrao que se hayan desarrollado significativamente
todas las herramientas de gestin en torno a la contabilidad y presentacin de cuentas, eficiencia en el manejo de los recursos, cuantificacin de resultados y actividades, tcnicas para la captacin de
fondos, etc. (Anheier, 2000).
La enorme proliferacin de organizaciones no gubernamentales que
trabajan en diversos mbitos y con distintos colectivos, junto con la
limitacin de recursos para cubrir las necesidades de financiacin
de estas organizaciones, explican que el contexto en el que stas
operan haya ido adquiriendo un carcter ms competitivo, no slo
para la obtencin de los recursos financieros pblicos y privados
existentes, sino tambin para la prestacin de servicios, la captacin
de profesionales y voluntariado as como por el reconocimiento y
legitimidad social, etc. Cada vez se reconoce de forma ms unnime el hecho de que las ONG trabajan en un entorno complejo y
competitivo que, por otra parte, ha actuado como acicate en favor
de una creciente profesionalizacin y especializacin en el sector.
La competencia no slo se establece entre organizaciones del Tercer Sector, sino tambin con las empresas especializadas en la provisin de servicios sociales que, en muchas ocasiones, vienen a
ocupar segmentos de mercado abiertos por organizaciones no lucrativas cuando an no eran rentables.
Con el tiempo ha crecido la demanda pblica por una mayor transparencia y rigor en el funcionamiento de estas organizaciones. Por
una parte, la sociedad desea verificar la utilidad social de su labor a
travs de la constatacin de resultados e impactos concretos y por
otra, los financiadores (administraciones pblicas y otras entidades
y personas donantes) adems de exigir estrictos controles legales y
de cuentas a las organizaciones no lucrativas, tienden a aadir como
requisitos para la financiacin la adopcin de sistemas de gestin
ms rigurosos (y a menudo ms burocratizados) que mejoren la eficiencia. Esta es otra de las razones por las que principalmente las
organizaciones de mayor tamao y experiencia han comenzado a
elaborar planes estratgicos y a introducir modelos de gestin de la
calidad.
La demanda que ejercen los usuarios por ms y mejores servicios
sociales. Se ha pasado de un enfoque de intervencin caritativo o de
beneficencia, centrado en el beneficiario, a otro orientado al ejercicio pleno de derechos de ciudadana, en el que la perspectiva del
cliente, sus preferencias y su grado de satisfaccin son los que
determinan el nivel de calidad de los servicios.
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Luis Cmara Lpez
No cabe duda de que aunque procedan de un mbito diferente, que su

aplicacin responda a menudo a presiones externas, que provoque con
frecuencia resistencias y a veces un rechazo frontal entre las organizaciones de accin social y que precisen de ciertas adaptaciones, la aplicacin
de modelos de planificacin o de tcnicas y herramientas de gestin
empresarial a la accin social est demostrando ser ventajosa en muchos
sentidos.
Resulta obvio que la legitimidad social de las organizaciones no gubernamentales descansa en la actualidad tanto en el mantenimiento de las
seas de identidad basadas en los valores de solidaridad, justicia social y
fomento de derechos de ciudadana que les dieron origen, como en una
administracin eficiente y transparente de los recursos y en la prestacin
de servicios sociales de calidad, lo que a menudo demanda la utilizacin
de herramientas de gestin (de recursos humanos, financiera, de comunicacin, etc.) de corte originalmente empresarial. En todo caso, como se
ver en las prximas pginas, las modernas tcnicas de gestin deben concebirse como instrumentos subordinados al cumplimiento de la misin
social de la organizacin, cuidando de no burocratizarla en exceso o
entorpecer su logro.
1.4. Dos tendencias principales en la gestin de las ONL

En los ltimos aos se aprecia la influencia de dos claras tendencias o discursos en la aplicacin de esquemas de gestin empresarial a las ONL:
a) La introduccin de la planificacin estratgica, mediante la cual la
organizacin, partiendo del marco general de actuacin que proporcionan su misin y valores, analiza el entorno dinmico en el que
interviene y las caractersticas y expectativas de los principales grupos de inters, para definir su posicionamiento, fijar sus objetivos y
seleccionar las estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determinado plazo de tiempo. Los captulos 3 y 4 de esta gua abordan los
aspectos ms relevantes de un proceso de planificacin estratgica.
b) La adopcin de modelos de gestin de la calidad, que permitan a la
organizacin como un todo (en un esfuerzo conjunto de todas las
reas y personas que la integran) orientar su gestin hacia la satisfaccin del cliente, mediante un proceso de mejora continua. Un
segundo manual complementario de ste, se dedica a este tema.
Ambas prcticas estn ntimamente relacionadas y entrelazadas, en el
sentido de que la implantacin de sistemas de gestin de la calidad y la
mejora continua requieren de la utilizacin previa de herramientas de planificacin.
21
Por otra parte, todos los modelos de gestin de la calidad otorgan una
importancia central a la definicin de la poltica y estrategia de cualquier
organizacin y al alineamiento de todo lo que esta hace en relacin con su
misin, visin y valores.
La Figura 1 muestra las relaciones entre ambas tendencias:
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Figura 1: Planificacin estratgica y gestin de la calidad

Misin, visin,
valores
Anlisis estratgico
o competitivo
Identificacin de
grupos de inters
Determinacin
de necesidades
y expectativas
SISTEMAS DE
GESTIN DE LA
CALIDAD. CICLO DE
MEJORA CONTINUA
D
Planificacin
Ejecucin
Introduccin de
mejoras (medidas
correctoras)
Evaluacin
Comprobacin
Fuente: Adaptado de Guzmn, J.
Otros principios, contenidos o consecuencia de los anteriores, y que

estn introducindose con fuerza en la gestin de las organizaciones no
lucrativas son:
La especializacin, de manera que cada organizacin debe concentrarse
en prestar aquellos servicios que mejor sabe hacer y contratar externamente aquellas tareas que otras organizaciones sepan hacer mejor.
El principio de diferenciacin (como consecuencia de la especializacin) con relacin a otras organizaciones que desarrollan las mismas o parecidas actividades, diferenciacin que se intenta lograr a
travs de varios medios (diferenciacin en los procesos, en las personas, en las tecnologas o metodologas utilizadas, etc.) para lograr
un mejor posicionamiento relativo en el entorno.
El trabajo en red con otras organizaciones, estableciendo alianzas y
relaciones de cooperacin y complementariedad en la prestacin de
los servicios sociales. Este principio proporciona asimismo argumentos para la colaboracin entre organizaciones no gubernamentales y de stas con el Estado, de manera que se garantice la coherencia e integralidad de dicha prestacin.
22
Luis Cmara Lpez
1.5. Caractersticas especficas de las ONL que afectan a

su gestin
Ms all de las caractersticas generales anteriormente citadas -que las
definen y diferencian de las empresas o de las administraciones pblicas-,
las ONL presentan ciertos rasgos distintivos que complejizan su gestin
en relacin con la de empresas de tamao comparable y que deben ser
tenidas en cuenta a la hora de adaptar modelos importados del mundo
empresarial:
Por lo general, las empresas obtienen sus ingresos principales de la
venta de sus bienes y prestacin de servicios. Las ONL, por el contrario obtienen sus ingresos de muy variadas fuentes (cuotas de asociados, contratos, subvenciones, donaciones, venta de bienes o servicios, etc.).
En la empresa se acta con el objetivo de generar y maximizar
beneficios y, por tanto, los modelos de gestin financiera estn
subordinados a ese fin. En las ONG, al margen del necesario control de gastos o costes y la asignacin racional de recursos, se debe
gestionar en torno a aspectos mucho ms amplios e intangibles
como el propsito, la misin, los valores, etc. que constituyen su
razn de ser.
Por tanto, la propia naturaleza del propsito ltimo de las empresas
(bsicamente ganar dinero) orienta de manera clara la gestin de
toda la organizacin, facilitndola con relacin a una ONG, donde
los objetivos son por lo general ms cualitativos, referidos a la
transformacin o cambio social y con frecuencia ms vagos, imprecisos y susceptibles de interpretacin. En consecuencia, se trata de
organizaciones en las cuales es difcil medir tanto el rendimiento o
desempeo interno, como el impacto de los servicios sociales que
prestan y su calidad, orientndose las mediciones principalmente a
las actividades y procesos (n de personas atendidas, modalidades
de prestacin efectuadas, ratio de personas atendidas por empleado,
n de cursos de formacin celebrados) en lugar de a los resultados
o el valor aadido que esas actividades generan.
Lo anterior se agrava con la generalizada precariedad cuando no
ausencia en estas organizaciones, de sistemas de informacin fiables e indicadores que permitan evaluar tanto el rendimiento como
la eficacia e impacto de las intervenciones que acometen y los servicios que prestan.
Esta dificultad de medicin provoca en ocasiones un dficit de rendicin de cuentas que impide conocer los niveles reales de eficiencia y eficacia de las ONL. Por un lado, las asignaciones presupuestarias a las organizaciones que gestionan programas y proyectos
23
sociales no estn por lo general basadas en el desempeo o supeditadas a l. Por otro, muchas organizaciones no gubernamentales son
capaces de subsistir an prestando servicios que no responden adecuadamente a las expectativas y las demandas de las usuarios. En
conclusin, puede afirmarse que en el mbito de las ONL existen
pocos incentivos para el mejoramiento de la gestin (algo que se
acenta en las asociaciones por la carencia de propietarios que ejerzan un control estricto sobre el desempeo), situando la exigencia
principal en una gestin honesta y propiciando en ocasiones la
perpetuacin de desempeos deficientes en el sector.
Adicionalmente, cabe sealar que en el contexto en que operan las
ONG existe un nmero mayor y mucho ms diverso de actores
implicados (Drucker, 2001), tanto internos (trabajadores, voluntariado, personal gerente, Junta directiva, etc.) como externos a la
organizacin (administraciones pblicas, entidades financiadoras,
usuarios de los servicios, etc.) y, por tanto, un entramado mucho
ms complejo de intereses y expectativas entre los que hay que
lograr un equilibrio que permita alcanzar consensos bsicos para la
intervencin social. En este sentido, adems, debe tenerse en cuenta que las ONL a veces deben realizar un doble esfuerzo de planificacin estratgica: el necesario para atender a los usuarios (que por
lo general no son los que contribuyen a la financiacin de las operaciones de la organizacin) y el necesario para captar dicha financiacin de distintas fuentes (Ronda Pupo, 2002).
Las ONL renen a menudo, varios componentes organizativos o
varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan diversos como la prestacin de servicios, la educacin y sensibilizacin
de la opinin pblica, la denuncia, la captacin de fondos, etc. Esto
a menudo est asociado a una cierta tendencia a la dispersin de
actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y puntuales al albur
de las subvenciones pblicas, al emprendimiento de proyectos de
corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la necesaria
integralidad que demanda la intervencin social, de manera que a
menudo se producen tanto solapamientos como reas desatendidas.
La compleja y en ocasiones contradictoria estructura de valores,
motivaciones y convicciones de la Junta Directiva, el personal
remunerado y voluntario y otras personas implicadas, y la difcil
relacin y equilibrio entre objetivos altruistas e interesados son
otros aspectos que singularizan a la gestin de las ONL.
El entorno en el que se desenvuelven las organizaciones no gubernamentales es altamente complejo en trminos de la diversidad de
implicados que estn legitimados para demandar recursos de la
organizacin, lo que a veces obliga a los gestores a dejar de lado
la satisfaccin de las necesidades legtimas de un grupo a favor de
24
Luis Cmara Lpez
otro, cuyas demandas son tambin legtimas, pero ms urgentes. El

contexto en el que operan las ONG sociales tambin resulta complejo en relacin con las variadas fuentes de financiacin cuotas de
personas y entidades asociadas, subvenciones y ayudas, donaciones
pblicas y privadas, tarifas por cobros de servicios, subsidios, contratos, etc. y en relacin con la fragmentacin de competencias del
sector social entre diversas dependencias (Administracin Central,
Comunidades Autnomas, municipios, organizaciones sociales,
etc.) que exige una continua coordinacin y colaboracin interinstitucional para dar una solucin integral a los problemas.
Los intereses y necesidades de los usuarios que, a diferencia de lo
que ocurre en las empresas, en muchas ocasiones no pueden revelar sus preferencias o pagar los precios que cubran los costes de la
prestacin del servicio.
Algunos autores sealan que el elemento diferencial bsico de las
ONG son los valores. No obstante, no existe un claro consenso en
este tema, ya que las empresas van asumiendo progresivamente
valores propios del Sector No Lucrativo para ganar legitimidad
social a travs de las prcticas de lo que se ha llamado responsabilidad social corporativa. Por otra parte, en la literatura de gestin
los valores han sido tambin sealados frecuentemente como condiciones esenciales para el xito financiero a largo plazo de las
empresas.
En todo caso, al margen de las particularidades y exigencias de su aplicacin en las ONL, en los prximos captulos iremos abordando las caractersticas y elementos principales de la planificacin estratgica y ofreciendo un itinerario de referencia para su implantacin en estas entidades.
Pero antes, nos interesa conocer un poco ms acerca de las organizaciones en general y, especialmente, de las entidades de accin social que se
dedican a la insercin laboral de colectivos en riesgo de exclusin social.
2. UN ENFOQUE SISTMICO
DE LA ORGANIZACIN
2.1. Rasgos generales definitorios de las organizaciones

Hemos comenzado sealando como uno de los rasgos definitorios de
las entidades no lucrativas el que se trata de entidades organizadas, con
una estructura formal y una realidad institucional y, como tales, comparten una serie de caractersticas bsicas con cualesquiera otras organizaciones.
Son muchas y variadas las concepciones, teoras y corrientes del
desarrollo organizacional, aunque no es este el espacio adecuado y por
otra parte, excedera el objetivo del presente texto el realizar una descripcin pormenorizada de cada una de ellas5.
Por ser la perspectiva que nos parece ms idnea para interpretar la
realidad de las entidades del Tercer Sector y contener algunos elementos que conectan mejor con los planteamientos de planificacin estratgica que posteriormente se abordarn, adoptaremos para nuestro
anlisis aquella que investiga a las organizaciones a la luz de la Teora de Sistemas (inspirada en la metfora de las organizaciones como
organismos vivos). Segn esta teora, la organizacin se concibe
como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de
la organizacin en trminos de relaciones entre las partes, causas y
efectos, estmulos y respuestas, as como vnculos permanentes con el
exterior.
De manera sinttica, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los siguientes:
5. Gareth Morgan (1990) hace un completo recorrido por estas teoras recurriendo a sugerentes metforas que ayudan a explicar las organizaciones como mquinas, como cerebros, como organismos,
como sistemas polticos, como culturas, etc. En Fantova (2001) se puede encontrar una sntesis muy
completa de la evolucin de las principales teoras y estudios sobre la organizacin.
26
Luis Cmara Lpez
Las organizaciones estn conformadas por personas, con capacidades y competencias, expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las
molculas, clulas, rganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente).
Las personas que integran una organizacin interactan, se relacionan unas con otras, colaboran y se coordinan para lograr una finalidad o propsito comn: generar valor econmico, producir bienes,
prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan en
equipo. No obstante, siempre existe una tensin entre los objetivos
de la organizacin y los objetivos personales6.
La organizacin cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de produccin (una serie de actividades realizadas con una
dotacin de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de
reglas formales e informales y a travs de las que se aade valor a
los clientes) y normalmente establecen una divisin del trabajo
entre sus miembros.
La combinacin de los tres anteriores rasgos conforma a la organizacin como un sistema socio-tcnico, en el que adems de los
aspectos tcnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) existe toda una serie de necesidades de las personas que la integran
(remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interaccin con colegas, facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealizacin, etc.), que influyen en su comportamiento
y que deben por tanto ser satisfechas para que la organizacin funcione mejor7. Segn esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las
actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos estn ntimamente relacionados, de manera que si se modifican las reglas, los
procedimientos, la tecnologa, las funciones, etc. tambin se vern
afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en
la organizacin.
Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin
con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al
mismo para garantizar su supervivencia y continuidad. Como veremos
6. En la vida organizacional se manifiestan tensiones entre la tarea que se desempea, las aspiraciones
profesionales y los intereses personales. Estos intereses de cada persona confluyen o entran en conflicto con los de otras personas y los de la propia organizacin. El conflicto (personal, interpersonal
o entre grupos) siempre est presente en las organizaciones.
7. Estas necesidades han sido analizadas por las teoras de la motivacin, de las que Maslow y su pirmide de necesidades es uno de los principales exponentes. Estos planteamientos tambin son recogidos por los modelos de gestin de calidad, al abordar la satisfaccin de los clientes internos, los
resultados en las personas del modelo EFQM, etc.
27
esta es una idea fundamental y siempre presente en la planificacin

estratgica. Existe una relacin clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que puede afirmarse que no existe un modo ptimo de organizacin, sino que la configuracin idnea depender de las condiciones particulares de la organizacin,
del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de variedad de las especies o teora de la contingencia).
2.2. Aspectos principales en el anlisis de una

organizacin
Los puntos anteriores nos sealan el camino para seleccionar aquellas
variables fundamentales de la organizacin en las que centrar nuestra
atencin, con el fin de analizar posteriormente las relaciones entre las
mismas.
Desde la perspectiva que nos interesa adoptar para iniciar procesos de
planificacin estratgica y de implantacin de modelos de gestin de calidad en las organizaciones no gubernamentales, nos parece importante
recurrir a un esquema en el que diferenciemos a las organizaciones como
sistemas, del entorno en el que estas actan. Puede resultar muy grfico
recurrir a los modelos utilizados para al anlisis de sistemas ecolgicos,
denominados de caja negra y de caja blanca. En los primeros estudiaramos las relaciones de la organizacin con el exterior o con otros sistemas, sin importarnos su composicin, estructura y funcionamiento (caja
negra).
En los segundos, la caja que representa a la organizacin se hace transparente para poder estudiar las variables o subsistemas internos de la
organizacin que nos interesen y analizar sus correspondientes relaciones
(caja blanca).
Figura 2: Modelos de caja negra y caja blanca
28
Luis Cmara Lpez
Como se ha sealado anteriormente son muchos los modelos que

pueden utilizarse para estudiar a las organizaciones y cada uno de
ellos pone el nfasis en unos u otros aspectos. Tambin existe una
gran diversidad de modelos especialmente adaptados para el anlisis
de las ONG8.
En los siguientes apartados trataremos de presentar un modelo simplificado de funcionamiento de las entidades sociales que prestan servicios de insercin laboral, a partir del anlisis de cada una de las variables o elementos sobre cuya relevancia parece existir un amplio
consenso a la hora de analizar cualquier organizacin, a saber:
El entorno en el que la organizacin opera y con el que interacta, tanto el macroentorno social, poltico, econmico, etc., como
el entorno ms prximo en el que tienen lugar las relaciones de la
organizacin con sus principales grupos de inters.
Los aspectos internos de la organizacin, bsicamente:
Los recursos con que cuenta la organizacin.

Su estructura organizativa y funcional.
Los procesos operativos y de apoyo.
Los aspectos de carcter informal o intangible.
2.3. El entorno de las organizaciones no lucrativas de

insercin sociolaboral
Toda organizacin opera en un contexto del que se diferencia, pero con
el que mantiene una relacin de permanente interaccin e influencia
mutua. Una de las claves de la supervivencia y del xito de la organizacin, enfatizada en los planteamientos de la direccin estratgica, del
marketing social y de la gestin de la calidad, est precisamente en su
capacidad de analizar permanentemente la evolucin de ese entorno,
las expectativas e intereses de los grupos que lo integran, anticipar las
tendencias futuras de ambos y tener la suficiente habilidad para adaptarse y posicionarse favorablemente en el mismo.
Habitualmente, al analizar el entorno en el que se mueven las organizaciones suele hacerse una distincin entre (Harrison y St. John,
2002):
8. Entre ellos cabe destacar el conocido como Octgono (ASDI, 2003), el Autodiagnstico Organizacional orientado hacia la Discusin (DOSA), el Instrumento de Autoevaluacin de la Fundacin
Drucker, el Anlisis Participativo de la Capacidad de Organizaciones de la Sociedad Civil propuesto por Paterson o las reas funcionales que se sealan en el Manual de Ayuda para la gestin de Entidades no Lucrativas de la Fundacin Luis Vives, entre otros. Todos ellos estn citados en la bibliografa al final del texto.
29
Un entorno contextual, macroentorno o entorno general amplio,

en el que analizar aspectos como el marco jurdico-normativo, las
condiciones y tendencias polticas, sociales, urbansticas, demogrficas, tecnolgicas, culturales, etc.
Un entorno inmediato, tambin llamado microentorno o entorno
activo, en el que se producen las interrelaciones inmediatas de
la organizacin con aquellas personas, grupos u organizaciones
con intereses especficos o implicacin en la misma. Cada organizacin debe tener claro cules son estos grupos, conocidos
como clientela, grupos implicados o stakeholders e investigar
de manera regular sus principales caractersticas, necesidades,
intereses y expectativas, con el fin de lograr, en la medida de lo
posible, un equilibrio razonable en la satisfaccin de los mismos
y garantizar el xito y supervivencia de la organizacin a largo
plazo. Definimos como stakeholder a todo grupo o persona que
es o puede ser afectado por el logro de los objetivos de una organizacin (Freeman y McVea, 2001).
Figura 3: La organizacin y su entorno
Entorno contextual
Tendencias generales
(sociales, polticas,
demogrficas, etc.)
Entorno inmediato
Grupos
de inters
Organizacin
2.3.1. Algunos rasgos principales del entorno de las

organizaciones de insercin laboral
A) El entorno contextual
No resulta fcil sintetizar los rasgos y tendencias principales del contexto ms general en el que operan las organizaciones no lucrativas de
accin social, y dado que se trata de un entorno dinmico, en permanente
30
Luis Cmara Lpez
transformacin, ms difcil an es prever o anticipar cmo el mismo evolucionar en los prximos aos. Sin embargo, estas organizaciones estn
obligadas a realizar un ejercicio peridico de anlisis de ese entorno para
ubicarse estratgicamente frente al mismo, posibilitando la continua redefinicin y adaptacin de su papel en el mbito de las polticas de insercin
y lucha contra la exclusin social.
Sin nimo exhaustivo, a continuacin se enumeran algunos de los
parmetros que ayudan a definir el escenario en el que las ONL de
accin social operan y que sin duda inciden de manera directa y lo
harn en los prximos aos en el rol que estas desempean en la prestacin de servicios sociales y en la forma en cmo se gestionan. Entre
ellos, merece la pena sealar los siguientes:
La evolucin del modelo econmico y social europeo (el debate
entre competitividad y cohesin social) dependiente a medio plazo de algunas iniciativas como la Estrategia Europea de Empleo,
la llamada estrategia de Lisboa (destinada a desarrollar una economa competitiva basada en el conocimiento, empleo de calidad
y con una mayor cohesin social) o la Agenda Social Europea,
todas ellas en proceso de revisin en la actualidad. Del resultado
de esta revisin se derivar la nueva configuracin del marco
general de polticas y prioridades que marcarn la agenda de la
poltica social en Europa en los prximos aos.
Los principales instrumentos de intervencin desarrollados por
la Unin Europea en esta materia: el Fondo Social Europeo, la
Iniciativa comunitaria EQUAL, el Programa comunitario de
lucha contra las discriminaciones, el Programa de lucha contra la
exclusin social, el Programa de igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres, etc. cuyo periodo de vigencia est prximo a su finalizacin. Lo anterior significar la evaluacin
prxima de los mismos y el inicio de nuevos programas de cohesin y reduccin de desigualdades para el periodo 2007-2013,
con perspectivas financieras y presupuestarias comunitarias aparentemente restrictivas para Espaa, tras la reciente ampliacin
de la Unin Europea.
Las perspectivas futuras de evolucin y orientacin de las polticas pblicas sociales y de empleo en el nivel nacional y territorial, dirigidas a la insercin de colectivos en riesgo de exclusin:
Polticas activas: formacin profesional y ocupacional,
fomento del empleo por cuenta ajena (intermediacin laboral,
empleo con apoyo, empresas de insercin o empleo protegido), apoyo a iniciativas emprendedoras (creacin de PYMES,
empresas de economa social, etc.) y clusulas sociales.
31
Polticas pasivas: prestaciones por desempleo, salario mnimo,

rentas mnimas de insercin, pensiones mnimas y otros instrumentos centrales de la cohesin social sujetos peridicamente a revisin en el marco de ese debate.
Otras medidas complementarias para facilitar la insercin
social (servicios educativos y culturales, acceso a servicios
sociales primarios y especializados, acceso al ocio, etc.).
La evolucin del propio mercado laboral, que en los ltimos
aos (con nuevas demandas y exigencias en los perfiles ofertados, nuevas frmulas de contratacin que implican mayor
movilidad y rotacin en los empleos, entre otros rasgos caractersticos) exige mayor flexibilidad, movilidad y competitividad.
Asimismo, las ocupaciones emergentes y el surgimiento de nuevos yacimientos de empleo en diversos sectores, incluyendo la
posibilidad de generacin de nuevos empleos en el mbito de
los servicios sociales personales.
Las dinmicas de reforma del Estado, que comprenden:
la profundizacin de los procesos de descentralizacin polticoadministrativa (la asuncin de competencias de poltica social y
en materia de empleo por las administraciones regionales y locales y el papel protagonista del municipio en la aplicacin de las
prestaciones sociales);
la desregulacin, la privatizacin de servicios sociales, la transferencia de actividades al sector privado y en definitiva, la
redefinicin (para muchos, en realidad, el desmantelamiento)
del Estado del Bienestar.
Las principales tendencias demogrficas, como el envejecimiento
de la poblacin, las nuevas formas de la familia y el crecimiento
significativo de la inmigracin, aspectos que condicionan el marco
presente y futuro de los sistemas de proteccin social.
El continuo desarrollo e innovacin tecnolgica que propicia, entre
otros, el surgimiento de nuevas modalidades de contratacin,
empleo y prestacin de los servicios sociales, la ampliacin de posibilidades de acceso e intercambio de informacin, el trabajo en red,
etc. y que exige nuevas cualificaciones y habilidades para acceder
al empleo, ampliando tambin la brecha entre quienes tienen y no
tienen acceso a la tecnologa.
Los desafos que plantea la creciente incorporacin de la mujer al
mundo laboral en trminos de igualdad de derechos y oportunidades, reduccin de las discriminaciones, conciliacin entre la
vida familiar y laboral, etc.
32
Luis Cmara Lpez
La revalorizacin del papel de la sociedad civil y del tercer sector para incidir en la orientacin de las polticas pblicas.
La tendencia a la especializacin y la profesionalizacin en el
tercer sector y la exigencia por las administraciones pblicas, de
implantacin de modelos de gestin de la calidad en las organizaciones no lucrativas de accin social.
La persistencia del desempleo, el empleo precario y el subempleo (cada vez mas personas empleadas estn en situacin de
pobreza debido a la precarizacin de las profesiones, a las
bajas retribuciones salariales, a la alta rotacin en los puestos
de trabajo, la reducida inversin en formacin por parte de las
propias empresas, etc.) as como la exclusin y marginacin
social de amplios colectivos y el agravamiento de las desigualdades.
B) El entorno inmediato
En el entorno inmediato se sitan todos aquellos grupos con intereses
en los objetivos de la organizacin, que debe velar por garantizar un
equilibrio razonable en la satisfaccin de los mismos. Aunque la clasificacin de los principales stakeholders o grupos de inters con los que
se relaciona una organizacin depender en ltima instancia del sector
concreto en el que esta se desenvuelve, en el caso de una organizacin
sin nimo de lucro que presta servicios de insercin laboral para colectivos en situacin o riesgo de exclusin social, podran considerarse de
forma genrica, por ejemplo, los siguientes:
Personas usuarias y destinatarias ltimas de los servicios de
insercin sociolaboral prestados por la organizacin. De forma
general, los destinatarios de la insercin sociolaboral son personas desempleadas y personas en situacin o riesgo de exclusin social, que estn en paro y tienen dificultades importantes
para integrarse en el mercado de trabajo ordinario. Por lo general se trata de grupos o colectivos que, por situaciones personales, familiares y/o sociales, bajos niveles de formacin bsica,
factores actitudinales, etc. tienen un bajo nivel de empleabilidad, entendida sta como potencialidad de empleo. Las personas susceptibles de participacin en procesos de insercin
sociolaboral, seran:
Perceptores de rentas mnimas y rentas activas de insercin9.
Personas desempleadas de larga duracin (ms de un ao).
Jvenes que no hayan finalizado el perodo de escolaridad obligatoria y se encuentren en situacin de desempleo.
33
Personas con problemas de alcoholismo y toxicomanas, as

como drogodependientes que se encuentren en proceso de rehabilitacin y reinsercin social.
Personas internas de centros penitenciarios y ex-reclusas en
situacin de desempleo.
Inmigrantes, refugiados y asilados, para los cuales el empleo es
una va esencial de acceso a la regularizacin jurdica y la obtencin del permiso de residencia.
Jvenes en bsqueda de primer empleo, personas procedentes de
regulaciones de empleo y reconversiones, mujeres mayores de
45 aos, personas desempleadas mayores de 50, etc.
Personas con discapacidad fsica, mental y/o sensorial.
Otros colectivos como minoras tnicas, personas con cargas
familiares no compartidas y en situacin de exclusin, personas
sin hogar, etc.
Cada uno de estos colectivos presenta una problemtica especfica y
unas demandas y necesidades particulares, que condicionan los enfoques
de intervencin social y el tipo de servicios que se le prestan. An ms,
con independencia de los colectivos en los que se pueda encuadrar, las
caractersticas nicas y la singularidad de cada individuo en relacin con
sus niveles de empleabilidad recomiendan el abordaje de itinerarios personalizados de insercin, adaptados a las circunstancias particulares de
cada persona (lo que, en consecuencia, plantea algunas limitaciones para
la estandarizacin de ciertos servicios).
Las empresas y empleadores, a travs de los cuales se puede
lograr la insercin (conviene recordar que sta es precisamente
el propsito ltimo de estos servicios) y que aunque a menudo
son olvidados se constituyen, junto con los usuarios, en el principal cliente de las organizaciones que prestan servicios en el
mbito de la insercin. Entre las relaciones mutuamente provechosas que las entidades no lucrativas y las empresas pueden
mantener figuran:
El ofrecimiento por las ONL a las empresas de un servicio de
preseleccin de personas que han sido formadas y orientadas;
9. La renta mnima de insercin (RMI) tiene como finalidad el desarrollo coordinado de las acciones
destinadas a ayudar a personas que no disponen de los medios econmicos suficientes para atender
las necesidades bsicas y prepararlas para su insercin o reinsercin social y laboral. Comprende
acciones de prestacin de servicios sociales, prestaciones econmicas y soporte personal para la
integracin social y laboral. La renta activa de insercin est concebida para desempleados con
especiales necesidades econmicas y dificultad para encontrar empleo.
34
Luis Cmara Lpez
Las aportaciones que la empresa puede hacer al diseo de los

programas de formacin de las ONL, orientndolos especficamente a sus necesidades;
La sensibilizacin a las empresas en relacin con la calidad de
las ofertas (a veces se trata de ofertas de trabajo sin contratos,
con contratos precarios, sueldos muy bajos) o en temas de responsabilidad social o cdigos ticos (conciliacin de la vida
laboral y familiar, no discriminacin, etc.),
La intermediacin, prospeccin laboral y gestin de bolsas de
empleo en un determinado territorio, etc.
Entidades del mbito gubernamental (administraciones pblicas en
sus distintos niveles, central, autonmico, provincial y local, servicios pblicos de empleo, etc.) o supranacional (Unin Europea):
que ejercen funciones normativas, de intervencin, regulacin o
supervisin (inspeccin de servicios, control de cuentas, etc.) en
el sector;
que proporcionan financiacin para la prestacin de los servicios, va subvenciones, contratos, convenios, etc. ;
con las que se mantienen relaciones de carcter administrativo
(registros de asociaciones, fundaciones, etc.).
Las familias, comunidades o redes sociales a las que pertenecen
los usuarios de esos servicios y que constituyen una base de
apoyo a la prestacin de los mismos, a las reivindicaciones de
los colectivos a los que representan y, en ocasiones, para el
reclutamiento de personal voluntario que colabora con la organizacin.
Otras entidades pblicas o privadas, organizaciones no lucrativas o
empresas, que prestan los mismos o similares servicios que nuestra
organizacin y que por tanto, de alguna manera pueden situarse en
una posicin de competencia frente a nosotros (en la captacin de
recursos, de profesionales y voluntariado, de usuarios, etc.), as
como de alianza (derivaciones de usuarios y usuarias, trabajo en
red, etc.).
Organizaciones, entidades, centros, programas o servicios complementarios al que nuestra organizacin proporciona y con las que
establecer relaciones de colaboracin y coordinacin en el territorio, con el fin de garantizar la integralidad de la intervencin social.
Sin pretender agotar la gran variedad de figuras existentes, que da
una medida de la complejidad de los procesos y recursos implicados o relacionados con los servicios de insercin sociolaboral,
podemos mencionar algunas:
35
Centros de informacin y asistencia social para distintos colectivos: Centros de Asistencia Social al Inmigrante (CASI), Centros
de Acogida al Refugiado (CAR), Centros de Acogida al Drogodependiente (CAID o CAD), Centros de Informacin Juvenil,
residencias, centros de rehabilitacin, servicios de ayuda a domicilio y programas de acogida para personas con discapacidad
psquica o fsica, viviendas tuteladas para jvenes, centros de
acogida y servicios de atencin y ayuda a la mujer, centros de
atencin y sociosanitarios para drogodependientes, servicios de
atencin a personas reclusas y exreclusas, etc.
Centros de Apoyo a la Integracin Laboral (CAIL), cofinanciados por el Fondo Social Europeo y que aparecen en las comunidades autnomas con distintos nombres pero similares o idnticas funciones.
Recursos de Servicios Sociales generales y especializados, dependientes de las comunidades autnomas y prestados a travs
de centros de servicios sociales de mbito municipal, desde donde se imparten las prestaciones, se desarrollan los programas y
se derivan a otros recursos y servicios de entidades no lucrativas,
por ejemplo.
Recursos de Empleo obtenidos a travs del INEM a nivel estatal, o del Servicio Regional de Empleo (tambin llamados Servicios Pblicos de Empleo, Institutos de Empleo, etc.) en las distintas Comunidades Autnomas, otros recursos locales, etc.
Recursos jurdicos, sanitarios, de vivienda, etc.
Sindicatos, a travs de servicios de orientacin para el empleo
dirigido para personas desempleadas y trabajadores (tambin en
ocasiones gestionan los anteriormente mencionados CAIL).
Asociaciones empresariales, con servicios de orientacin para el
empleo y autoempleo y establecimiento de contactos y convenios
con entidades no lucrativas en el proceso de intermediacin laboral.
Recursos locales para el desarrollo y fomento de iniciativas
empresariales, puestos en marcha en el mbito local a travs de
distintos centros y figuras de desarrollo territorial.
Centros de Desarrollo Rural (CEDER), creados dentro de la
Iniciativa Comunitaria Leader para la promocin del empleo
y desarrollo econmico en las zonas rurales.
Servicios o reas de Ayuntamientos (Unidades de Promocin de Empleo, Agencias de desarrollo Local, Agencias
Locales de promocin y Empleo, etc.).
Entidades Supramunicipales y Comarcales (Mancomunidades de Municipios y Consorcios) y Sociedades Mercantiles
participadas total o parcialmente por Corporaciones Locales.
36
Luis Cmara Lpez
Asociaciones, federaciones y redes de organizaciones sociales que

tambin prestan servicios de formacin, insercin, orientacin
socio laboral, etc. a travs de las cuales se realizan actividades de
investigacin, intercambio de experiencias y buenas prcticas,
publicaciones, foros, chats, etc.
En relacin con lo anterior, existe una amplia diversidad de actores
y colectivos profesionales dedicados a la orientacin e intermediacin sociolaboral, que implica diferentes tareas (orientacin, prospeccin, gestin de la informacin, gestin de bolsas de trabajo,
etc.) con un perfil profesional cuya definicin an no est completamente consensuada, como demuestra la variada terminologa utilizada para su designacin: tcnicos de empleo, tcnicos de insercin laboral, tcnicos de orientacin para el empleo, orientador
sociolaboral, gestor de colocacin, insertor laboral, informador
laboral, etc. a los que corresponden muy diversos perfiles profesionales (psicologa, pedagoga, sociologa, educacin social, trabajo
social, derecho, etc.)
Potenciales colaboradores y voluntarios externos de la organizacin, investigadores y profesionales del sector y sus asociaciones.
Personas e instituciones que proporcionan financiacin a nuestra
organizacin, a travs de diversas vas (cuotas, mecenazgos, patrocinios, subvenciones, convenios y contratos para la prestacin de
servicios, etc.) y que suelen demandar una gestin transparente de
los recursos y resultados tangibles de sus contribuciones en trminos sociales. Dada la alta dependencia financiera de las ONL,
podramos preguntarnos si, como afirman algunos autores (Stone,
M. y otros, 1999) verdaderamente los principales clientes de estas
organizaciones no son precisamente sus financiadores, ms que los
propios usuarios de los servicios.
Los medios de comunicacin, grupos de presin y la opinin pblica con influencia directa en el sector, capacidad de denuncia o sensibilizacin y que pueden actuar a favor o en contra de los intereses
de la organizacin y afectar positiva o negativamente su imagen
pblica.
Proveedores de bienes y servicios para la organizacin, etc.
Como puede apreciarse, el panorama de agentes, grupos e instituciones con presencia en el mbito de la insercin laboral es extremadamente
variado y complejo. Cada uno de estos actores presenta niveles distintos
de poder y capacidad para presionar en favor de determinados intereses y
demandas, manifestando diversas necesidades y exigencias con grado
variable de urgencia y legitimidad, no siempre fciles de conciliar e incidiendo todas a la vez, lo que genera una enorme complejidad y obliga a
un seguimiento cercano.
37
A este panorama de actores externos vendra a sumarse el conjunto de

personas implicadas o clientes internos de la propia organizacin, que
aade mayor complejidad al entramado de intereses que sta tiene que
equilibrar: Patronato, rganos de direccin (Consejo, Comit o Junta
Directiva), asamblea de socios, gerencia, voluntariado, personal remunerado y colaborador, etc.
Por tanto, cualquier organizacin opera en un denso tejido de actores
implicados, dentro o fuera de ella, cuyos intereses son en muchos casos
contradictorios y pueden entrar en conflicto. Las estrategias exitosas son
aquellas capaces de integrar y equilibrar los intereses de todos los implicados. Desde los planteamientos de la direccin estratgica, la gestin de
la calidad y el marketing de servicios se insiste en la necesidad de conocer lo mejor posible quin es quin y sus principales intereses y demandas en el sector en el que acta la organizacin (esto es, de segmentar el
mercado) con el fin de orientar la gestin hacia la satisfaccin de los usuarios del sistema, ya que la existencia de las organizaciones sociales se justifica en la medida en que dan respuesta a necesidades y son capaces de
provocar cambios en la situacin de las personas a las que se dirigen.
La Figura 4 ofrece un panorama general de los parmetros del entorno
en el que se insertan las organizaciones no lucrativas de accin social que
prestan servicios de insercin laboral.
ENTORNO
ENTORNO
CONTEXTUAL
INMEDIATO
Incorporacin de la
mujer al empleo
EMPRESAS Y
EMPLEADORES
FAMILIAS Y
COMUNIDADES
USUARIOS
Modelo
Econmico y Social
Europeo
Perspectivas
Presupuestarias
SINDICATOS
COLABORADORES
EXTERNOS
PROFESIONALES
Marco jurdico
normativo
Gerencia
MEDIOS
COMUNICACIN
Personal
contratado
Junta Directiva,
Consejo de Direccin
Patronato, etc
Asamblea
Voluntarios
Socios y
colaboradores
Contexto
poltico
ADMONES
PBLICAS
FINANCIADORES
Instrumentos de
cohesin (UE)
FEDERACIONES Y
REDES DE ONG
SERVICIOS SOCIALES
COMPLEMENTARIOS
Profesionalizacin y
especializacin Tercer
Sector
ORGANIZACIONES QUE
PRESTAN SERVICIOS
SIMILARES
PROVEEDORES
Desarrollo e innovacin
tecnolgica
Reforma del Estado

(descentralizacin
desregulacin, privatizacin)
Luis Cmara Lpez
Tendencias
demogrficas
Mercado
laboral, yacimientos de
empleo
38
Figura 4: Algunos parmetros del entorno inmediato y contextual en una ONL de accin social/insercin laboral
39
2.3.2. Elementos internos de la organizacin

Una vez contempladas las principales relaciones de la organizacin con
las personas y grupos implicados en el entorno ms inmediato y algunos
de los factores relevantes en el contexto ms amplio en el que operan,
podemos analizar someramente los elementos principales internos a la
organizacin10.
2.3.2.1. Recursos
A la organizacin entran una serie de recursos, insumos o inputs (humanos, financieros, materiales, tcnicos, recursos de informacin, equipos, etc.)
a los que se aade valor, que permiten a la organizacin realizar su labor y
que son objeto de atencin de tcnicas y procedimientos especficos de gestin. Estos recursos pueden ser definidos en unidades fsicas (horas/persona,
metros cuadrados, dietas, etc.) y en unidades monetarias o de coste.
2.3.2.2. Procesos
Desde la perspectiva de la gestin de calidad las organizaciones pueden ser
concebidas como un conjunto de procesos a travs de los cuales se realizan
una serie de actividades, sujetas a normas y reglas, mediante las que los
recursos o insumos (inputs) son transformados en productos, servicios o
nuevos recursos (outputs) que salen para satisfacer las necesidades de
unos usuarios o destinatarios y producir cambios en su situacin.
La gestin por procesos, que exige su estandarizacin a travs del mapa de
procesos de la organizacin y su representacin grfica mediante flujogramas,
es uno de los principios bsicos de cualquier sistema de gestin de la calidad.
A la hora de analizar los procesos se suele diferenciar entre:
Procesos tcnicos u operativos (a veces denominados procesos clave) para referirse a aquellos directamente relacionados con la produccin de bienes o la prestacin de los servicios que dan contenido al rea funcional tcnica de la organizacin y, en definitiva, a su
misin, y que mayor relevancia tienen para el usuario final.
Procesos de gestin (tambin llamados de soporte, administracin o
apoyo)11 que se van estableciendo en torno a los procesos operativos en funcin de las necesidades de stos.
10. Utilizamos como base el esquema general propuesto por Fantova (2001), si bien son muy diversos
los enfoques que para analizar las organizaciones se pueden adoptar.
11. El modelo EFQM de excelencia distingue entre procesos de productos o servicios principales (aquellos que inciden directamente en el cliente final) y procesos de apoyo y de negocio (que no inciden
de manera inmediata en el cliente final y generalmente no resultan visibles para l, aunque apoyan
el funcionamiento general de la organizacin).
40
Luis Cmara Lpez
A) Los procesos tcnicos en las organizaciones sociales de insercin laboral

En general, podemos considerar distintos criterios diferenciadores en las
metodologas de intervencin desarrolladas para la insercin sociolaboral.
As tendremos:
Metodologas fundamentadas en las potencialidades (basadas en los
recursos de las personas para incorporarse al mercado) o las debilidades (centradas en la situacin problemtica que da lugar a la
exclusin).
En funcin de la duracin, de largo plazo o ms corto plazo.
Segn los momentos de intervencin o tipo de intervencin. Algunos autores (Ceniceros y Oteo, 2003), diferencian tres tipos de
intervencin: sociolaboral, laboral-social y laboral, segn la situacin de la persona con respecto a la franja de vulnerabilidad social,
que establecen en, exclusin, riesgo de exclusin y normalizacin,
respectivamente. Tambin suele darse la estructuracin en dos niveles de intervencin:
El Primer Nivel de Intervencin Sociolaboral, que constituye la
atencin primaria a las situaciones o riesgos de exclusin social,
con especial incidencia en la problemtica social de las mismas
y en el diseo, acompaamiento y tutela de todo el proceso de
insercin sociolaboral.
A travs del Segundo Nivel de Intervencin Sociolaboral se realizan actuaciones especializadas dirigidas a la insercin laboral
de los destinatarios de la intervencin, mediante la aplicacin de
medidas de polticas activas de empleo y actuaciones de intermediacin laboral.
Segn el grado en que se aproxima o se pone en relacin con el
mercado laboral.
En funcin de la orientacin a resultados del mtodo.
En todo caso, habitualmente es posible identificar lo que podramos
llamar un macroproceso, consistente en un itinerario personalizado de
insercin socio laboral, en el que la persona recibe un servicio de orientacin laboral y asesoramiento para el empleo mediante el que va mejorando su autonoma personal, la responsabilidad sobre su propio proceso
de desarrollo personal y profesional y sus condiciones de empleabilidad.
El itinerario supone un cambio para la persona, en varios sentidos: mejora de competencias para afrontar sus expectativas, mejora en la percepcin que tiene de s misma (autoconcepto) y mejora en la valoracin que
hace de s misma (autoestima).
41
El concepto de empleabilidad pone el nfasis en la capacidad de las

personas para situarse favorablemente ante las oportunidades de empleo
(adecuacin a un mercado de trabajo en constante cambio). De ello podemos inferir dos dimensiones de la empleabilidad: la interna, centrada en
la persona, que comprende todo un conjunto de factores (cualificaciones
profesionales, capacidades, habilidades, aptitudes y actitudes, autoconocimiento, reconocimiento de oportunidades, desarrollo profesional, entre
otros) y la dimensin externa, que pone en relacin a la persona con un
mercado de trabajo en continua evolucin y transformacin12.
Precisamente la diversidad de situaciones personales, los cambios permanentes en el mercado laboral y la variacin en las demandas y necesidades de las empresas exige a los itinerarios un continuo reajuste de los
dispositivos de insercin, altas dosis de flexibilidad y capacidad de adaptacin, dificultando por tanto su sistematizacin y programacin estandarizada.
No obstante las dificultades aludidas, ello no significa que no sea posible y deseable que las organizaciones que prestan servicios de insercin
sociolaboral estandaricen algunos de sus procesos y procedimientos tcnicos principales, como requisito para la mejora continua de la calidad de
la propia intervencin social.
De manera simplificada, este tipo de itinerarios se plantea secuencialmente en varias fases, en las que la responsabilidad recae principalmente
sobre la persona usuaria, ejerciendo el orientador un papel facilitador o
acompaante:
1) Servicio de acogida y asesoramiento, durante el cual, a travs de
una tutora individual y una serie de entrevistas, se diagnostica la
situacin de la persona, se efecta una valoracin de su grado de
empleabilidad y se le facilita informacin preliminar que le ayude a
decidir respecto a su itinerario de insercin.
2) Plan de trabajo individualizado, en el que partiendo de los aspectos vivenciales de cada persona, de sus necesidades, conflictos y
motivaciones, de su entorno y de sus propios recursos (Prieto Clemente, 2001), se concreta su compromiso con el proceso de cambio y se establecen unos objetivos y unas acciones determinadas
para lograrlos, diseando de mutuo acuerdo el itinerario correspondiente.
3) Intervencin, a travs de distintos dispositivos, que se describen a
continuacin.
4) Seguimiento y apoyo de las actividades realizadas por la persona,
tanto durante el itinerario como una vez que sta se ha incorporado
12. Puede profundizarse en el concepto de empleabilidad en Ceniceros y Oteo (2003), en Critas (1999)
o UCMTA (2004).
42
Luis Cmara Lpez
a un puesto de trabajo, para detectar dificultades que afecten negativamente al mantenimiento del empleo e intentar resolverlas.
5) Cierre y valoracin del proceso, para evaluar los conocimientos y
destrezas adquiridos, los cambios actitudinales experimentados por
la persona usuaria, la labor desempeada por el orientador durante
el proceso y las perspectivas de futuro.
Figura 5: Itinerario de insercin laboral
Acogida y
asesoramiento
Plan de trabajo
individualizado
Dispositivos de
intervencin
Cierre y
valoracin
Acogida, informacin y
orientacin socio-laboral
Desarrollo de aspectos
personales
Entrevistas
Diagnstico
Informaci n preliminar
Fijacin de
compromisos y
acciones
Formacin profesional y
ocupacional
Bsqueda Activa de Empleo
Servicios de intermediacin
laboral
Evaluacin de
conocimientos,
cambios de actitud
y del papel del
orientador
Asesora y apoyo al
autoempleo
Seguimiento y
apoyo
Fuente: Fundacin Tomillo
Entre los dispositivos tcnicos tpicos utilizados por las organizaciones

de insercin laboral cabe destacar los siguientes:
Servicios generales de acogida, informacin y orientacin socio
laboral: entrevistas, tutoras, informacin, orientacin y seguimiento personalizados, incluyendo acciones de desarrollo de aspectos
personales que favorezcan la ocupacin.13
Programas de formacin profesional y ocupacional, cuyo objetivo
es revertir las carencias formativas de los colectivos en situacin o
riesgo de exclusin causantes de gran parte de las dificultades para
13. Las acciones actualmente ms conocidas en este mbito son las OPEAS (Acciones de Orientacin Profesional para el Empleo y la Asistencia al Autoempleo), consistentes en tutoras individuales muy estandarizadas (3 sesiones), Grupos de Bsqueda de Empleo, Desarrollo de Aspectos Personales para la Ocupacin (DAPO), Informacin y Motivacin para el Autoempleo
(INMA) y Asesoramiento de Proyectos Empresariales (APE). Con fines expositivos, hemos individualizado algunas de estas acciones que pueden constituir servicios en s mismos, separados de
las OPEAS.
43
su acceso al empleo y proporcionar habilidades, tcnicas y recursos

para desempearse profesionalmente, mediante la cualificacin,
recualificacin o puesta al da de sus competencias profesionales,
que podrn acreditarse mediante las certificaciones correspondientes (formacin profesional reglada, formacin ocupacional, escuelas taller y casas de oficios, talleres prelaborales, programas de
garanta social, cursos de formacin a la carta, programas de habilidades sociales, etc.).
Programas de Bsqueda Activa de Empleo (BAE), encaminados a
que los usuarios y usuarias del servicio adquieran y/o desarrollen
tcnicas y habilidades que faciliten la bsqueda de empleo, de forma activa, organizada y planificada. Para ello se les facilitan herramientas que les permitan conocer la situacin del mercado de trabajo, la localizacin de ofertas de trabajo, el circuito de seleccin,
incluidos talleres de entrenamiento en entrevistas de trabajo, informacin laboral y para el autoempleo, entre otros.
Servicios de intermediacin laboral dedicados a la gestin de ofertas y demandas de empleo, cuyo objetivo es mejorar la vinculacin
entre los usuarios de la orientacin y los puestos de trabajo que las
empresas demandan. Entre los servicios de intermediacin laboral
se incluyen:
Bolsas de empleo (ver epgrafe siguiente).
Agencias de colocacin, un servicio basado en el conocimiento
de las personas demandantes de empleo y de sus caractersticas
formativas y profesionales, en el que se facilita a los empleadores perfiles adecuados a sus necesidades, contribuyendo de esta
forma a la incorporacin laboral de personas con dificultades de
acceso al empleo. Asimismo, el servicio suele incluir tambin
asesoramiento a las propias empresas (microempresas, pymes y
autnomos en su mayora) a la hora de adecuar el perfil que stas
demandan (a veces excesivamente inflado para las necesidades reales del puesto de trabajo).
Acciones de prospeccin en sectores laborales propicios para la
contratacin de los usuarios.
Observatorios locales de Empleo: herramienta complementaria
de las Bolsas de Empleo, vienen a ser una radiografa a escala
sectorial del mercado de trabajo. Incluye los conceptos de perfiles profesionales y sectores de actividad, referidos a una variable geogrfica (municipio, comarca, provincia o regin).
Bolsas de empleo. Si bien las bolsas de empleo son un instrumento
ms de los servicios de intermediacin laboral, decidimos situarlas
en un epgrafe aparte, dado que en algunos casos funcionan como
44
Luis Cmara Lpez
un registro o soporte de intercambio de ofertas y demandas de

empleo (buscador), sin servicio especfico de intermediacin.
Programas de Asesora o Apoyo al Autoempleo, dirigidos a promover el espritu emprendedor y dar seguimiento a iniciativas de
autoempleo. Contemplan acciones como la provisin de informacin (sobre trmites y requisitos legales, fiscalidad, ayudas a la
creacin de empleo, etc.), formacin bsica en gestin empresarial,
talleres de autoempleo, elaboracin de materiales y guas, apoyo
en la elaboracin del plan de empresa, realizacin de estudios de
viabilidad, etc.
Estructuras de insercin: Entre ellas cabe destacar:
Programas mixtos de formacin y empleo, que combinan formacin y prcticas laborales.
Programas de obras y servicios de duracin limitada para personas con dificultades de insercin desempleadas (slo en el caso
de corporaciones locales).
Empresas de insercin sociolaboral14. Las Empresas de Insercin nacen como un instrumento para luchar contra la pobreza y
la exclusin social. Son iniciativas empresariales que combinan
la lgica empresarial con metodologas de insercin laboral en la
misma empresa, en una empresa ajena o en proyectos de autoempleo. Estas empresas contemplan una doble rentabilidad: la
econmica compiten en el mercado y la social persiguen un
proceso de insercin en el mercado laboral normalizado, una vez
superado el periodo de empleo protegido dentro de la estructura
empresarial. Se trata por tanto de una estructura de aprendizaje
que necesita de acompaamiento.
Centros Especiales de Empleo y Enclaves Laborales15, frmulas
de empleo protegido para lograr la mayor integracin de los trabajadores y trabajadoras con discapacidad con especiales dificultades en el mercado de trabajo ordinario. Los enclaves suponen una medida de utilidad para ampliar las posibilidades de
empleo de los Centros Especiales de Empleo, as como facilitar
14. Una de las clasificaciones las divide en dos tipos: EIS de transicin o puente, con limitacin del
tiempo de permanencia de una mayora de trabajadores, manteniendo un ncleo que genera estabilidad y continuidad (el destino de esa mayora de trabajadores es el empleo normalizado) y EIS finalistas. En estas ltimas el objetivo es la permanencia a largo plazo de sus trabajadores, facilitando
la entrada a nuevos segn lo permita el crecimiento empresarial. Esta clasificacin no es admitida
por todos, dado que algunas corrientes consideran que las EIS finalistas entran en contradiccin con
la misma naturaleza de las empresas de insercin, definidas como empresas de trnsito. La realidad de muchos colectivos en situacin de exclusin, sin embargo, a veces imposibilita el trnsito
real al mercado de trabajo normalizado.
15. Real Decreto 290/2004, de 20 de febrero, por el que se regulan los enclaves laborales como medida de fomento del empleo de las personas con discapacidad. BOE 21 Febrero.
45
la transicin desde el empleo protegido de estos centros al

empleo ordinario. Los enclaves laborales posibilitan abrir nuevos espacios de trabajo en las empresas (empresas colaboradoras) a travs del establecimiento de un contrato mercantil entre
stas y los centros especiales de empleo, y son concebidos como
proyectos temporales.
Programas de empleo con apoyo (con acompaamiento y seguimiento), que consisten en un sistema de soporte tcnico e individualizado que ayuda a personas con discapacidad (fsica, mental o sensorial) a encontrar o mantener un trabajo remunerado en
una empresa ordinaria y se va retirando a medida que el trabajador se hace autosuficiente.
Promocin de empresas solidarias (empresas de economa social
como cooperativas, sociedades laborales, etc.).
Como se ha indicado, el concepto de itinerario no implica que cada
persona deba transitar por todas las etapas y los dispositivos previstos,
sino que idealmente, el propio itinerario y los servicios que incluye se
disean y adaptan a las caractersticas personales de los usuarios.
B) Los procesos de gestin y apoyo
Adems de los procesos tcnicos u operativos y acompaando a los mismos, se identifican una serie de procesos de gestin y apoyo. Basndonos
en la clasificacin de procesos de gestin que propone Fernando Fantova,
y aunque en este texto no se analizan en profundidad, enumeramos a continuacin los principales procesos de gestin que pueden identificarse en
una organizacin y los aspectos ms importantes de cada uno de ellos que
pueden ser objeto de anlisis a la hora de realizar un diagnstico organizacional:
Procesos bsicos:
La planificacin, de la que se hablar en profundidad en los prximos apartados.
El seguimiento y la evaluacin de los programas y servicios que
presta la organizacin, destinado el primero bsicamente a confrontar la ejecucin de actividades con la planificacin inicial y
la segunda a valorar aspectos que ataen a la propia razn de ser
del proyecto y que se concretan en criterios como la eficacia, eficiencia, impacto, pertinencia, cobertura, sostenibilidad, etc.
El gobierno y direccin de la organizacin y los estilos de liderazgo
Los procesos de comunicacin, interna y con el exterior.
46
Luis Cmara Lpez
Procesos de gestin de recursos:

Gestin de recursos humanos: seleccin de personal, remuneraciones, promocin, formacin, evaluacin del desempeo, igualdad de gnero, etc.
Gestin econmico-financiera, esto es, captacin de fondos,
contabilidad, presupuesto, gestin de tesorera, elaboracin y
presentacin de informes, etc.
Gestin de la informacin (archivo, registro, tecnologas de la
informacin, etc.).
Gestin de recursos materiales (instalaciones, equipamiento,
infraestructura, etc.).
Procesos avanzados de gestin:
Gestin de las relaciones externas, con usuarios, donantes, proveedores, entes reguladores, medios de comunicacin, etc.
Gestin de la estructuracin (relacionado con el apartado
siguiente estructura organizativa y funcional).
Gestin del aprendizaje, centrada en los procesos que permiten
la extraccin de lecciones y experiencias y su incorporacin en
la toma de decisiones de la organizacin.
Figura 6: Procesos en las organizaciones
PROCESOS
OPERATIVOS
Programas,
proyectos y
servicios
Procesos
bsicos
Planificacin
Evaluacin
Gobierno y Liderazgo
Comunicacin
PROCESOS
DE GESTIN
Y APOYO
Recursos humanos
Procesos de
gestin de
recursos
Recursos econmicos
financieros
Informacin
Recursos materiales
Procesos
avanzados
de gestin
Fuente: Basado en Fantova (2001)
Gestin del intercambio

Gestin de la estructuracin
Gestin del aprendizaje
47
Otros autores, adems de los procesos tcnicos y de apoyo sealados

distinguen los procesos estratgicos y los sitan como una primera categora. Se tratara de procesos orientados a la gestin de la poltica y estrategia de la organizacin, algunos de los cuales la clasificacin anterior
incluye entre los procesos bsicos y avanzados de gestin (planificacin
y supervisin, diversificacin de servicios, relaciones institucionales,
comunicacin interna y externa, etc.).
En todo caso, cada organizacin en funcin de sus caractersticas debe
identificar cul es su mapa de procesos en los distintos niveles, sin que en
este sentido se puedan ofrecer recetas universalmente vlidas. Un ejemplo
nos los proporciona el siguiente grfico, tomado de un proyecto de mejora de la calidad instrumental en el proceso de acompaamiento hacia la
insercin laboral de personas en riesgo de exclusin social de la Fundacin Pere Tarrs:
Figura 7: Procesos del protocolo de acompaamiento a la insercin
PROCESOS
ESTRATGICOS
Presencia en
territorio
Financiamiento
Compromiso
de Direccin
Revisin del
sistema de
calidad
Selecci n de
t cnicos
Prospeccin
Intermediacin
Prospeccin
Ocupaci n
PROCESOS
CLAVE
Acompa amiento a la
inserci n
(orientaci n)
Acogida
Orientaci n
PROCESOS
DE AYUDA
Formaci n en
contexto
laboral
Recursos e
Infraestructura
Cierre
Formaci n
Recursos
humanos
Fuente: Fundacin Pere Tarrs
2.3.2.3. La estructura organizativa y funcional

Podemos definir la estructura como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas en la organizacin, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. La estructura organizativa puede
48
Luis Cmara Lpez
ser formal o informal (sta ltima marcada por el sistema de relaciones) y

la coordinacin entre las partes de la organizacin se puede conseguir a
travs de diversos mecanismos, como la adaptacin mutua a travs de la
comunicacin informal, la supervisin y el control directos o la normalizacin de procesos de trabajo, resultados, habilidades o conocimientos
para desempear la funcin (Mintzberg, 1984).
Dado que en cada organizacin hay siempre una cierta divisin de funciones, tradicionalmente se ha tendido a estudiar a las organizaciones
tomando como eje central su estructura organizativa y funcional, cuya
representacin grfica simplificada se plasma en el organigrama.
La estructura organizativa de una entidad puede adoptar formas muy
diversas. En un extremo encontraramos organizaciones con un carcter
marcadamente vertical y jerrquico, que se caracterizan por una clara
separacin y divisin de las funciones de planificacin y ejecucin y por
la existencia de detalladas normas y regulaciones.
En la cspide del organigrama se situaran los niveles directivos (en las
ONL pueden ser el Patronato, Asamblea, la Junta Directiva o cualquier
otra denominacin que se utilice en funcin de la naturaleza jurdica de la
entidad), tericamente encargados de las funciones de planificacin,
directivas, de toma de decisiones y de supervisin y control, mientras que
en la base del organigrama se situaran las unidades ms operativas encargadas de la ejecucin de las decisiones y la operacin de los servicios.
Asimismo, suele haber una separacin clara entre funciones administrativas o de apoyo y funciones tcnicas.
Estos esquemas organizativos clsicos diseados para garantizar tanto la especializacin de las diversas unidades de la organizacin como
el control y coordinacin de las mismas, se caracterizan tambin por su
tendencia a encerrar los diversos mbitos de actuacin de las organizaciones en compartimentos a veces estancos, creando barreras internas y
cierta rigidez cuando la organizacin tiene que dar respuestas y adaptarse a rpidos cambios en el entorno.
Por esta razn, un buen nmero de organizaciones, sobre todo aquellas que operan en entornos altamente cambiantes (como el sector de la
innovacin tecnolgica, por ejemplo) han adoptado esquemas organizativos ms flexibles, de corte ms participativo en la toma de decisiones, en los que se desarrolla una gestin basada principalmente en
procesos. Los procesos atraviesan numerosas unidades y departamentos de la organizacin y las fronteras entre sta y el entorno, rompiendo la rigidez funcional anteriormente citada para responder con
prontitud a los cambios de ese entorno. La adopcin de este enfoque
ha provocado cambios en la estructuracin de las organizaciones, que
han avanzado hacia esquemas de organizacin de carcter matricial,
con equipos de trabajo multifuncionales capaces de hacerse cargo de
todo un proceso.
49
En el mbito de las organizaciones sin nimo de lucro la estructura

organizativa y funcional podr adoptar diferentes configuraciones16 en
funcin de cual sea su naturaleza jurdica y de los procesos en los que
est inmersa. No obstante, como norma general, a la hora de analizar
una estructura organizativa y funcional suelen abordarse los siguientes
aspectos:
La operatividad del organigrama, proporcionando una descripcin
general de la estructura jerrquica de la organizacin, las direcciones, departamentos, unidades, secciones, etc. que la integran, el
mbito o extensin del control (nmero de personas bajo la supervisin de cada responsable17) y la relacin de puestos de trabajo (N
de personas, perfil profesional, sexo, categoras profesionales y
salariales, requisitos de capacitacin, relaciones de autoridad, etc.)
La distribucin de responsabilidades y los procedimientos de toma
de decisiones, analizando aspectos como el grado de centralizacin
o descentralizacin existente en la toma de decisiones en los distintos niveles jerrquicos, la participacin del personal en los procesos
de toma de decisiones, el nivel de definicin entre los niveles
de responsabilidad, la correspondencia o correlacin entre el nivel
jerrquico y las responsabilidades asumidas, los mecanismos de
delegacin, etc. En este mbito, la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) distingue entre:
Concentracin: agrupacin de todos los procesos en un conjunto reducido de unidades
Desconcentracin: Los procesos se distribuyen entre distintas
unidades.
Descentralizacin: cada unidad tiene autonoma para definir su
estructura interna, metodologas o tecnologas de produccin y
distribucin, objetivos, etc., sin desvirtuar la misin que tiene
asignada.
Terciarizacin o externalizacin (outsourcing), esto es, la realizacin de contratos con instituciones externas para cubrir una
serie de actividades y procesos.
Asimismo se pueden diferenciar tres niveles genricos para la toma
de decisiones:
16. Por ejemplo, el Manual de Gestin de Entidades sin nimo de lucro editado por la Fundacin Luis
Vives propone 5 reas funcionales que pueden tener un reflejo en la estructura organizativa: Funcin de organizacin y direccin, Funcin tcnica (proyectos), Funcin de Administracin y Finanzas, Funcin de Comunicacin y Funcin de Recursos Humanos.
17. Achatar la pirmide amplia el mbito de control, reducir el tramo ampla el nmero de niveles
jerrquicos.
50
Luis Cmara Lpez
Nivel estratgico, para la toma de decisiones al ms alto nivel

referidas a la definicin de la estrategia y orientacin de la organizacin.
Nivel tctico: Aterrizando la estrategia en reas especficas,
objetivos y metas e indicando plazos de ejecucin y mecanismos
de coordinacin.
Nivel operativo: Desglosando los procesos (operativos y de gestin) en actividades y tareas detalladas a menudo de carcter
repetitivo (CEPAL, 1998).
La asignacin de funciones, estudiando la adecuacin de las funciones a los distintos niveles jerrquicos, los criterios y el grado de
departamentalizacin y especializacin (sectorial, territorial, por
procesos, funcional, etc.), la identificacin y relacin de las funciones que se encuentran poco desarrolladas, o que presentan cada vez
mayores ineficiencias y dificultades para su desempeo, sealando
las causas principales (funciones indefinidas o poco desarrolladas,
sobrecarga de funciones en determinados niveles, dispersin de
funciones, etc.).
Los mecanismos e instrumentos de coordinacin y control, constatando la existencia o no de instrumentos formales e informales de
coordinacin y control en el seno de cada unidad, as como de sistemas de planificacin, control y flujos de informacin necesarios
para la coordinacin de las unidades que intervienen en procesos
horizontales.
Una vez ms siguiendo a la CEPAL, podemos encontrar diversos
modelos de organizacin y gestin de programas sociales, atendiendo al
cruce de dos variables principales:
a) El grado de estandarizacin (patrones normalizados de funcionamiento) del producto o servicio que se presta.
b) El grado de homogeneidad de la poblacin objetivo o usuaria de los
servicios.
Combinando ambas variables podramos obtener una tipologa de configuraciones estructurales (de organizacin y gestin) para los programas
sociales, tal y como describe la siguiente tabla:
51
Tabla 1: Tipologa de configuraciones estructurales de los programas sociales
POBLACIN OBJETIVO
HETEROGNEA
HOMOGNEA
Estandarizados
Modelo burocrtico:
PRODUCTOS O SERVICIOS
No estandarizados
Modelo de integracin homognea
o gestin segmentada
Alta especializacin del trabajo.

Lneas claras de autoridad y control.
Estandarizacin de procesos
y supervisin directa.
Eficacia y eficiencia como criterios
bsicos de desempeo.
El personal de apoyo tcnico es el
encargado de establecer las normas,
reglas y procedimientos.
El personal operativo se ajusta a esas
reglas y realiza tareas rutinarias
y repetitivas.
Altas dosis de coordinacin y de control entre las

diversas agencias administrativas involucradas.
Direccin y el rol de los operadores son los
componentes clave.
Tcnicas de gestin de redes, coordinacin y
gestin de los procesos interorganizacionales.
Modelo clientelar o de gestin

profesional
Modelo adhocrtico
Prestacin personalizada de bienes

y/o servicios.
Rol protagnico de la persona usuaria
en la evaluacin de la pertinencia de
los bienes o servicios recibidos.
Organizacin del trabajo basada en
un anlisis de la demanda de
los beneficiarios.
Burocracia profesional resulta
adecuada dada la complejidad de
las tareas del ncleo operativo.
El componente clave es el personal
que participa directamente en
la entrega del bien o servicio.
Estandarizacin de destrezas
(especialistas altamente capacitados
que se agrupan y operan como agentes
de burocracias profesionales).
Organizacin flexible del trabajo para adaptarse

a los cambios.
Gestin descentralizadal
Trabajo en equipo y el ajuste mutuo como
mecanismos de coordinacinl
Aprendizaje continuo y adaptacin al entornol
Alto grado de interaccin con las destinatarios
de la intervencinl
Utilidad de tcnicas que se orientan hacia
la satisfaccin del destinatario, el intercambio
constante con el entorno (planificacin
estratgica) y la gestin participativa.
Fuente: CEPAL
Como hemos visto, los colectivos en riesgo de exclusin beneficiarios de los servicios de insercin laboral suelen presentar caractersticas y necesidades diferenciadas, que en gran medida exigen un tratamiento personalizado, por lo que parecera lgico pensar en los
modelos adhocrtico y de gestin profesional como las referencias
ms adecuadas, gravitando la configuracin estructural que se adopte
hacia uno u otro modelo en funcin del grado de estandarizacin de
los servicios. No obstante, no es posible recomendar una configuracin
52
Luis Cmara Lpez
estructural u otra como ideales, ni tampoco esta clasificacin propone

modelos puros de organizacin y gestin. En la prctica, cada organizacin deber reflexionar acerca de cul se adapta mejor a su idiosincrasia y cultura y las especificidades de sus servicios y colectivos destinatarios.
2.3.2.4. Aspectos intangibles o capital social de la organizacin
Se consideran aqu toda una serie de aspectos de vital importancia para
la conformacin de un clima organizacional favorable como:
Los aspectos culturales e ideolgicos de la organizacin, conformados por un conjunto de valores y principios, creencias,
estilo de liderazgo, costumbres, normas escritas y tcitas, comportamientos gerenciales, sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones, celebraciones y acontecimientos, etc. que
marcan el carcter y conforman la identidad y cultura de una
organizacin.
Los mecanismos formales e informales de comunicacin.
Los conflictos existentes en la organizacin. Ya se ha sealado
que suelen existir distintos niveles de conflicto en las organizaciones, derivados de la discrepancia entre los intereses personales, de grupo y organizativos. La forma en que esos conflictos se
abordan y solucionan incide significativamente en el clima organizacional.
Las relaciones de poder en el seno de la organizacin, derivadas
del posicionamiento de personas y grupos presentes en la organizacin en relacin con distintas fuentes de poder (autoridad formal, control de las decisiones, control de recursos escasos, control
y manejo de la informacin, poder derivado de los conocimientos
especiales sobre una materia, capacidad de influir en las relaciones sociales, etc.)
2.4. Un modelo sistmico para organizaciones no

lucrativas que prestan servicios de insercin laboral
En resumen, considerando todos estos elementos, el modelo sistmico de
una organizacin no lucrativa que presta servicios de insercin laboral
podra representarse a travs del siguiente esquema.
Una vez explorados los elementos principales del enfoque sistmico de
las organizaciones y sus particularidades en las ONL de insercin laboral,
a continuacin se abordan los aspectos ms importantes de los procesos
de planificacin en estas organizaciones.
Figura 8: Modelo sistmico de ONL de insercin laboral

ADMINISTRACIONES
PBLICAS
AGENCIAS DE
DESARROLLO LOCAL
FAMILIAS Y
COMUNIDADES
PROFESIONALES
SINDICATOS
Estrategias, objetivos y
valores
FINANCIADORES
RECURSOS HUMANOS:
- Voluntarios y personal contratado
RECURSOS FINANCIEROS:
-Subvenciones, cuotas, contratos,
donaciones, venta de bienes y
servicios, etc.
Aspectos intangibles
(cultura, relaciones,
conflictos, poder)
DIRECCI
DIRECCIN
Configuracin
estructural y
divisin del trabajo
PROVEEDORES
USUARIOS
Proceso operativo
RECURSOS
RECURSOS DE INFORMACI N
- Informaci n jurdica, laboral, recursos
poltica social, metodolog as intervenci n, etc.
RECURSOS TECNOLGICOS Y
METODOL GICOS
RECURSOS MATERIALES, ETC
ITINERARIOS INTEGRADOS DE
INSERCIN SOCIOLABORAL
Acogida e
informacin
Plan de
trabajo
Intervencin
Seguimiento
y apoyo
Cierre y
valoracin
EMPRESAS Y
EMPLEADORES
INSERCIN
INSERCI
LABORAL
Empleabilidad
COLABORADORES
EXTERNOS
Estructuras de insercin:
Empresas de insercin
Centros especiales de empleo
Enclaves laborales
Empleo con apoyo
Empresas solidarias, etc.
ORGANIZACIONES QUE
PRESTAN SERVICIOS
SIMILARES
Procesos de gestin
(administracin, finanzas, recursos humanos,
servicio jurdico, comunicacin, etc.)
MEDIOS DE
COMUNICACIN
FEDERACIONES Y
REDES DE ONG
SERVICIOS SOCIALES
COMPLEMENTARIOS
Servicios
Orientacin socio laboral
Formacin profesional y
ocupacional
Bsqueda Activa de Empleo
Intermediacin laboral
Autoempleo
53
3. LA PLANIFICACIN
EN LAS ORGANIZACIONES
3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin?

Para entender el concepto de planificacin y extraer sus principales
caractersticas, elementos y propsitos podemos recurrir a algunas de
las mltiples definiciones que diversos manuales clsicos en la materia
ofrecen.
Cuadro 2: Diversas definiciones de la planificacin
Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener
un objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola)
Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la
asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios adecuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991)
Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con los
cambios que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994)
"Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un
momento posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la
tarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991)
La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma
de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la formalizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados...
y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de esta
manera a un anlisis racional". (Mintzberg, 1994)
Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futuro (Jan W. Lidon, 1999).
Las concepciones sobre la planificacin son tantas como libros y

manuales sobre el tema se han editado. A las acepciones ms clsicas
(provenientes de la esfera militar, de los sistemas de planificacin socialista o del mbito empresarial) han venido sumndose nuevas orientaciones para su adaptacin al mundo del sector no lucrativo, de manera que
56
Luis Cmara Lpez
hoy en da el discurso de la planificacin est caracterizado por las

siguientes ideas fuerza:
Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter instrumental,
esto es, la planificacin debe concebirse como un medio (un conjunto articulado de tcnicas, instrumentos y herramientas especficas) para la consecucin de un fin, objetivo o propsito, cualquiera
que ste sea (el aumento de la produccin, la mejora del funcionamiento de una organizacin, la prestacin de un servicio, la creacin de empleo para personas con discapacidad o la integracin
social de inmigrantes). Ello nos obliga a clarificar desde el inicio
cul es el propsito que se pretende lograr; si no conocemos y definimos con precisin adonde queremos llegar, cualquier ejercicio de
planificacin carece de sentido.
En alguna medida, gran parte de los actos de nuestra vida cotidiana
estn sujetos a procesos de planificacin de menor o mayor complejidad (cuando preparamos nuestras vacaciones, programamos
nuestra agenda de trabajo o elegimos una ruta para llegar a nuestro
destino, por ejemplo). Frente a estos ejercicios que podramos llamar de planificacin en estado embrionario o protoplanificacin,
la prctica rigurosa de la planificacin en cualquier organizacin
exige un cierto grado de formalizacin y sistematizacin. La planificacin debe responder a la idea de sistema, estableciendo relaciones de interdependencia entre los distintos instrumentos, reas de
trabajo de la organizacin, resultados y objetivos, y contribuyendo
a la coherencia y coordinacin de todo el conjunto. Desde la perspectiva de la sistematizacin, planificar tambin consiste en pensar
acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada en una serie de pasos.
La planificacin es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones. En este sentido, cabe afirmar que la planificacin no debe
quedarse en un mero ejercicio analtico, intelectual o de diagnstico de la realidad, sino que debe tener un carcter eminentemente
prctico, orientado a la accin y, en ltima instancia, a la transformacin de la realidad en un futuro ms o menos inmediato.
La planificacin no slo debe orientar la toma de decisiones, sino
que tambin debe responder a criterios de racionalidad y transparencia, permitiendo as fundamentar nuestras acciones y explicar
a los dems cmo y por qu tomamos las decisiones, sometiendo a
stas y a los motivos que las impulsan al escrutinio y crtica
externos.
La planificacin responde al intento de reducir la incertidumbre,
tratando de hacer un ejercicio de prospectiva para anticipar los cambios en entorno en el que nuestras organizaciones operan y adaptar
57
permanentemente los planes de accin a esos cambios. Cualquier

proceso de planificacin no debe, sin embargo, caer en lo que se ha
llamado la ilusin de la certeza. En un mundo en permanente
transformacin, todas nuestras acciones estn invariablemente sujetas a ciertas dosis de imprevisibilidad e incertidumbre. Mediante la
planificacin tratamos de reducir o acotar la incertidumbre, pero en
ningn modo la podemos eliminar por completo.
Por esta razn cualquier proceso de planificacin no finaliza con el
diseo de un plan concreto, sino que es un proceso dinmico, y por
tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisin de lo planificado para adaptarlo constantemente a las circunstancias, as
como de evaluacin de sus resultados, con el fin de extraer lecciones de la experiencia (de lo que ha salido bien y de lo que ha salido mal) y generar procesos de aprendizaje en la organizacin. En
este sentido, se ha ido abriendo paso en la teora de la gestin y
direccin de organizaciones el concepto de direccin estratgica,
que incorpora una nocin ms amplia, flexible y de permanente
adaptacin y revisin de lo planificado, conectndolo con la prctica cotidiana de las organizaciones. Bajo este nuevo enfoque, adems de contemplarse los aspectos ms formalizados del proceso de
planificacin, relativos a la determinacin de objetivos y fijacin de
estrategias, se considera toda otra serie de elementos culturales, ideolgicos y del comportamiento organizacional que pertenecen a la
esfera de lo informal (lo que hemos llamado en apartados anteriores los aspectos intangibles), pero que en la prctica tambin
influyen significativamente en las estrategias que realmente adopta
la organizacin.
Frente a las concepciones ms clsicas, en las que los procesos de
planificacin tienden a ser por una parte centralizados, jerrquicos
y verticales y, por otra, un asunto reservado exclusivamente a personas expertas en la materia, las modernas concepciones de la planificacin, an reconociendo la necesidad insoslayable de que esta
sea impulsada y apoyada desde los niveles directivos, destacan la
importancia de la participacin e implicacin de los distintos miembros y niveles de la organizacin como un requisito esencial del
proceso de planificacin, para que la implantacin de los cambios
sea posible y resulte exitosa. Es cierto que en toda organizacin
existe una divisin de tareas y funciones y que probablemente habr
equipos o grupos de trabajo especializados en las labores de planificacin, pero sta, para ser eficaz, debe involucrar a toda la organizacin, tambin a los que ejecutan las tareas planificadas, de diferentes formas y a diferentes niveles en un proceso interactivo.
Por lo tanto no conviene establecer una diferenciacin muy estricta
entre las funciones de planificar y ejecutar. Como seala Mintzberg:
58
Luis Cmara Lpez
La confianza completa en el ejercicio de planeacin estratgica

es separar la formulacin de la puesta en prctica, el pensamiento de la accin. Los principales administradores ayudados
por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos
los dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como
pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: Si
slo t, badajo de campana, entendieras esta bella estrategia....
Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestaran: Si
t eres tan listo, por qu no formulaste una estrategia que los
badajos de campanas pudieran poner en prctica?. En otras
palabras, cada falla en la instrumentacin es tambin, por definicin una falla en la formulacin. (Mintzberg, 1994)
Aunque en el mbito de la planificacin y la gestin se dispone de

un conjunto contrastado de tcnicas, herramientas e instrumentos de
apoyo (de diagnstico, de priorizacin, etc.) y un itinerario ms o
menos estandarizado de los pasos a dar en un proceso de esta naturaleza, la planificacin y la gestin no deben concebirse como un
conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones.
No a todo el mundo le sienta bien un traje de la misma talla, hechura, color, etc. Al igual que cada persona necesita que la ropa se
adapte a sus caractersticas fsicas y a su personalidad, la planificacin y la gestin deben ser procesos a medida de las caractersticas especficas e idiosincrasia de cada organizacin18.
Cuadro 3: Planificacin: ideas - fuerza
LA PLANIFICACIN:
Es un medio para el logro de un propsito de transformacin de la realidad, que debe estar
precisado desde el comienzo.
Exige un cierto grado de sistematizacin, a travs de la formalizacin de una serie de pasos.
Est orientada a una toma de decisiones ms racional y transparente
Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo.
Es un ejercicio iterativo de continua revisin y reajuste entre medios y fines, as como de
evaluacin de resultados para la obtencin de aprendizaje en las organizaciones.
Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantacin exitosa de las acciones planificadas.
Debe ser un proceso a medida de cada organizacin.
18. Evidentemente el tamao de las organizaciones y su volumen de negocio determina la mayor o

menor complejidad y sofisticacin de los sistemas de planificacin y gestin. El tamao presupuestario de las organizaciones no lucrativas de accin social en Espaa es pequeo, ya que el 95% aproximadamente gestionan presupuestos inferiores a 3 millones de euros (500 millones de pesetas) y
un 70% del total gestionan presupuestos de menos de 0,3 millones de euros (50 millones de pesetas). Solo un 2% gestionan presupuestos de ms de 6 millones de euros (1000 millones de pesetas)
(Rodrguez Cabrero, 2003).
59
3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin

Con independencia de lo sealado en el punto anterior, cualquier proceso
de planificacin en una organizacin podra representarse como una especie de recorrido con los siguientes elementos comunes (adaptado de Cruz
Roja, 1991):
Una situacin inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades,
carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos,
debilidades internas de la organizacin, etc.) que se pretenden
resolver y cuyas causas de toda ndole deben ser analizadas en profundidad. En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportunidades que conviene aprovechar (por ejemplo de obtencin de recursos financieros, de captacin de voluntariado, de prestacin de
nuevos servicios, de participacin en redes y proyectos con otras
organizaciones, etc.).
La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados -de
manera positiva o negativa- por la transformacin de la realidad.
Como se ha sealado en pginas anteriores, entre estos colectivos
adquieren una especial relevancia los grupos meta de la futura
intervencin, cuyas caractersticas, nmero, composicin y demandas especficas habrn de ser determinadas.
La existencia de una organizacin o grupo de entidades con un inters real por modificar esa situacin de partida y que se responsabilizan de impulsar los cambios19. Asimismo, en algunos casos, podr
existir ya un nivel de respuesta institucional al problema planteado,
en funcin de la mayor o menor importancia que se le haya otor
gado en la agenda de las polticas pblicas y en la asignacin del
gasto, lo que puede implicar la existencia de otras intervenciones
destinadas a resolver el problema.
La definicin de un escenario de mejora deseado para el futuro, a
travs del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre s y desplegados en distintos niveles, desde los
objetivos ms generales o de carcter estratgico hasta los productos o servicios que se entregarn con las intervenciones propuestas.
19. Desafortunadamente, en muchas ocasiones, los procesos de planificacin no responden a una voluntad real por parte de las organizaciones por transformar la realidad, sino a la necesidad de responder a presiones y condicionamientos externos, mediante ejercicios meramente formales para dar la
apariencia de que se planifica y gestiona adecuadamente. Una parte significativa de las organizaciones que inician procesos de planificacin no lo hacen por propia conviccin, sino como consecuencia de la presin de los financiadores.
60
Luis Cmara Lpez
La existencia de una dotacin de recursos (humanos, financieros,

materiales e inmateriales, tcnicos, de informacin, etc.) disponibles
para lograr los objetivos prefijados.
Un proceso racional de anlisis de posibilidades de accin, de establecimiento de prioridades (dado que los medios de que disponemos
son siempre insuficientes para abordar todas las transformaciones
necesarias o deseadas) y de seleccin de la estrategia o estrategias ms
adecuadas para lograr esos objetivos.
El diseo de un plan de accin para llegar a la situacin deseada en un
determinado plazo, incluyendo la asignacin de responsabilidades
entre las distintas instancias para la ejecucin de ese plan de accin y
la cuantificacin de los recursos necesarios a travs de un presupuesto.
La ejecucin del plan de accin y su continuo seguimiento y revisin,
con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientacin que
se estimen oportunas.
La evaluacin de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la
extraccin de informacin y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de planificacin.
El siguiente esquema representa los distintos elementos descritos y sus
relaciones:
Figura 9: Elementos bsicos de un proceso de planificacin
Toma de
decisiones
ORGANIZACIN
O ENTIDAD
RESPONSABLE
Aprendizaje
EVALUACIN
recursos
Estrategias
SITUACIN INICIAL:
Problemas u
oportunidades
PLAN DE
ACCIN
Seguimiento
SITUACIN
DESEADA:
Objetivos
61
3.3. El ciclo de la planificacin

Vemos por tanto que una gestin adecuada comprende un proceso cclico y sistemtico de anlisis de la situacin que se desea modificar, fijacin de objetivos y seleccin de estrategias de accin, ejecucin de
las mismas, deteccin de desviaciones con relacin a lo programado,
-tomando las medidas correctoras necesarias- y de evaluacin de los
resultados de la estrategia de intervencin con el fin de extraer enseanzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futuras programaciones.
Este ciclo de la gestin ha adquirido diversas denominaciones
segn el mbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas de
gestin de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora continua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspondiente a las siglas en ingls de Plan, Do, Check, Act), representado
por el siguiente esquema:
Figura 10: El ciclo de mejora continua
Planificar
(Plan)
Ejecutar
(Do)
Datos y
evidencias
Tomar medidas
Comprobar
correctoras
(Check)
(Act)
En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones es

importante retener, en primer lugar, que este ciclo se debe aplicar tanto a la gestin global de la organizacin, como a cada una de las acciones que en la misma se llevan a cabo (todo lo que hacemos en el marco de los servicios que prestamos y de los procesos de apoyo ha de ser
en alguna medida planificado, ejecutado, controlado y evaluado si se
desea mejorar y aprender). La gestin estara entonces permanentemente influida por continuos microciclos que comprenderan estos
elementos. Por otra parte, en la implantacin de los sistemas de gestin
62
Luis Cmara Lpez
de la calidad se insiste en que no basta con afirmar que se estn introduciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, evidencias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para la
mejora continua.
3.4. La jerarqua de objetivos

En cualquier sistema de planificacin suelen identificarse adems distintos niveles jerrquicos. De lo general a lo particular, de lo ms
amplio a lo ms detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que, como muecas rusas, se contienen
unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles.
En los esquemas de planificacin convencionales, el mbito ms
general de referencia viene marcado por las polticas (polticas educativas, polticas de empleo, poltica sanitaria, poltica social), que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes
objetivos u objetivos ltimos que orientan las intervenciones. Las polticas se estructuran a travs de planes, los planes mediante programas y
stos, a su vez, a travs de proyectos, cada uno de los cuales tiene un
objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas.
Figura 11: Los niveles de la planificacin
POL TICA
Plan
Programa
COHERENCIA
VERTICAL
Proyectos
Programa
Proyectos
Plan
Programa
Proyectos
Programa
Proyectos
COHERENCIA HORIZONTAL
Plan
Programa
Proyectos
Programa
Proyectos
63
Es importante recordar que a la hora de disear y aplicar procedimientos de planificacin en nuestras organizaciones conviene identificar con
claridad los distintos niveles de intervencin, caracterizados por una serie
de objetivos relacionados entre s, desde la misin de la organizacin
situada en la cspide, pasando por los objetivos globales o estratgicos
(generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organizacion
con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos ms
operativos en una secuencia articulada en cascada por relaciones causaefecto, garantizando:
la coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior
sean en la prctica medios efectivos para el logro de los objetivos
de nivel superior;
la coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada
escaln sean consistentes y complementarios entre s: coherencia
entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los
proyectos que integran un programa, etc.;
el abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de:
un marco programtico superior de referencia, y de
otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado objetivo.
Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquizacin de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboracin entre organizaciones no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomizacin y dispersin que suele caracterizar a las acciones emprendidas por
un buen nmero de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos
ms significativos.
En el siguiente esquema se incluye un ejemplo de estructura de planificacin jerarquizada en distintos niveles:
64
Figura 12: De la poltica a las actividades
PLAN DE INSERCIN
LABORAL DE
COLECTIVOS EN
RIESGO DEEXCLUSIN
SOCIAL
PROGRAMA DE
FOMENTO DE
CREACIN DE
EMPRESAS PARA
INMIGRANTES
PROYECTO DE
CAPACITACIN
DE INMIGRANTES
EMPRENDEDORES
EN EL BARRIO X
PROGRAMA DE
INCORPORACIN
DE LA MUJER AL
MERCADO DE
TRABAJO
PROYECTO DE
MICROCRDITO
PARA
EMPRENDEDORES
INMIGRANTES
PLAN DE CREACIN
DE EMPLEO JUVENIL
PROGRAMA
INTERMEDIACIN
LABORAL
ETC
CURSOS DE CAPACITACIN EN OFICIOS
CURSOS DE FORMACIN EN GESTIN EMPRESARIAL

ASESORA EN LA ELABORACI N DE PLANES DE
EMPRESA Y
ESTUDIOS DE VIABILIDAD
PLAN DE MEJORA
DE LA ATENCIN
PRIMARIA EN SALUD
ETC
Luis Cmara Lpez
POLTICA DE
LUCHA CONTRA LA
EXCLUSIN
65
3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativa

La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organizaciones permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa.
Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen
en cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el
que se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de
un proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin operativa son:
La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientras
que la planificacin operativa se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia la consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto, gira en
torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de
planificacin de los que hemos hablado (representados por la
visin, misin, objetivos ms amplios y estrategias globales de la
organizacin, a los que nos referiremos posteriormente), en tanto
que la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores
(resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y
cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de
largo alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la
concepcin ya analizada de la organizacin como un sistema en
permanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una interaccin mutua.
Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial, aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y
futura, as como en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse
con xito en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la
organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad,
adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados
(stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos, clientes, etc.
internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas
frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta
trata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden
a ser ms adecuados los procesos de planificacin estratgica
66
Luis Cmara Lpez
basados en la construccin de consenso, en los que las personas

implicadas ms importantes estn representadas, y que requieren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin
(profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la
comunidad en la que sta despliega su labor. Por supuesto, entre
los grupos interesados debe concederse una atencin especial a
los destinatarios de los programas y proyectos de la organizacin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta presta.
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance,
ya que suele abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras
que la planificacin operativa, detalla ms las intervenciones en
un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal
de referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de la
importancia y rapidez de los cambios a que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener una
vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede
reducirse en entornos altamente cambiantes). La planificacin
operativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una periodicidad
anual).
En la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas fuentes, se tratan
de sistematizar las principales caractersticas y diferencias entre la planificacin estratgica y la operativa.
En todo caso, al margen de algunos rasgos generales distintivos, no
resulta fcil ni del todo exacto o recomendable establecer fronteras
demasiado ntidas entre ambos tipos de planificacin. En ocasiones, lo
que puede tener un carcter estratgico para una pequea asociacin
de barrio (darse a conocer, por ejemplo, a travs de una campaa de
difusin), puede entrar dentro de la esfera de lo operativo para una
organizacin de gran tamao. Por otro lado, hay que tener en cuenta que
ambos ejercicios de planificacin son complementarios y necesitan uno
del otro: no tendra sentido realizar un ejercicio de planificacin estratgica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, ni al contrario, como suele ocurrir en muchas ocasiones, caer en una proliferacin inercial de actividades sin un marco estratgico de referencia que
las oriente en una determinada direccin.
En el presente texto nos centraremos principalmente en detallar las
caractersticas, elementos y etapas de un proceso de planificacin
estratgica, as como algunas de las herramientas principales que se
pueden utilizar para facilitar el anlisis y la toma de decisiones en cada
fase.
Tabla 2: Planificacin estratgica y planificacin operativa
Planificacin
estratgica
Alcance/
nfasis
Directrices,
lineamientos
y objetivos
generales
TODA LA
LARGO
ORGANIZ.
PLAZO
nfasis
prioritario en
el ENTORNO
Objetivos
especficos,
resultados
AREAS,
UNIDADES,
DPTOS.,
SECTORES
nfasis
prioritario en
ASPECTOS
INTERNOS
Horizonte Principales preguntas

Temporal
CORTO
PLAZO
QUINES SOMOS?
Para qu existimos
Para quin trabajamos
Qu hacemos
En qu creemos
A QU ASPIRAMOS?
Dnde queremos estar en
un plazo de 3 a 10 aos
DNDE ESTAMOS?
Caractersticas de la
situacin actual
QU QUEREMOS
LOGRAR?
CMO PODEMOS
LLEGAR ALL?
QU HAREMOS PARA
LLEGAR?
CMO SABREMOS SI
LO HEMOS LOGRADO?
CUNDO LO HAREMOS?
Elementos
Implicados
Documentos
MISIN
Propsito
Destinatarios y otros implicados
Productos y servicios
Valores
VISIN
Todos los
niveles de la
organizacin:
Niveles
directivos
Unidades
operativas:
Personal
Voluntariado
Usuarios o
destinatarios
Otras personas
implicadas
Comit de
planificacin
Unidades
operativas
Plan
estratgico
DIAGNSTICO
Externo
Interno
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Proyectos, servicios,
procesos, actividades, etc.
Indicadores y medios de
verificacin
Cronogramas o
calendarios de ejecucin
Asignacin de responsabilidades
67
QUIN HAR EL
TRABAJO?
QU RECURSOS SE
Presupuesto
NECESITAN Y CUNTO
CUESTAN?
Planes
operativos
Planificacin
Operativa
Grado de
detalle/
nivel de
objetivos
68
Luis Cmara Lpez
3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesos

de planificacin estratgica
Aunque la planificacin estratgica no puede concebirse como la panacea
o el remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplicabilidad a las organizaciones no gubernamentales es a menudo tambin cuestionada, es evidente que la adopcin de procesos de planificacin estratgica puede reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector social
como en el de la cooperacin internacional son cada vez ms las organizaciones que apuestan por dotarse de esquemas, prcticas y documentos
de planificacin que orienten estratgicamente sus actividades20.
Las principales ventajas de la planificacin a largo plazo son las
siguientes:
Exige un proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin
acerca del entorno, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo por parte de la organizacin.
Clarifica la visin, la orientacin y el rumbo futuro de la organizacin, proporcionando una base slida para la toma de decisiones.
Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de
la organizacin en torno a un conjunto de objetivos previamente
consensuados.
Establece una base para la medicin del progreso y los resultados
de la organizacin y sus intervenciones.
Crea conciencia sobre los obstculos que enfrenta la organizacin,
identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para
superar los primeros y aprovechar las segundas.
Permite una utilizacin y asignacin ms racional de los recursos de
la organizacin y puede contribuir a su viabilidad financiera y
supervivencia.
Facilita el compromiso e implicacin de las personas y grupos afectados por el plan.
Clarifica los roles y la asignacin de responsabilidades entre el personal de la organizacin, estimula el espritu de grupo y fortalece el
trabajo en equipo.
Proporciona un marco para las relaciones de colaboracin y coordinacin con otras entidades.
Facilita el control y evaluacin de las actividades de la organizacin
y por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje organizacional.
20. La Plataforma de ONGs de Accin Social ha elaborado y aprobado su Plan Estratgico para orientar al sector en su conjunto. Puede consultarse en http://www.plataformaongs.org/Documental/
VisorDocumentos.asp?id=46
69
No obstante, tambin en la literatura se sealan algunas limitaciones21

y/o argumentos en contra de aplicar la planificacin estratgica en el
mbito de las organizaciones sin nimo de lucro.
Entre los ms comunes, cabe sealar:
Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la gestin en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y
requiere de la fijacin de objetivos claros y precisos, la planificacin estratgica choca con la realidad de las ONG, inspiradas ms
bien en valores filantrpicos centrados en la comunidad y la atencin de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente imprecisos, cuando no ausentes.
La gestin de las ONG, afirma un buen nmero de gestores, est en
la prctica ms guiada por asuntos operativos, que exigen la resolucin de los problemas conforme stos se van presentando, que por
una orientacin estratgica.
Existe poca evidencia de que la utilizacin de la planificacin estratgica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se produciran directamente por una estructura de direccin o un liderazgo competentes.
Requiere una inversin significativa de tiempo, recursos humanos y
financieros de los que las ONG a menudo no disponen.
Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de planificacin estratgica hacen ms rgida la gestin y reducen la capacidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresin
plan flexible es casi un contrasentido. La planificacin (sobre
todo la planificacin por objetivos) tiende a ser rgida, excesivamente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovacin en
las organizaciones.
La pretensin de que la planificacin estratgica sea capaz de prever a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable.
Al margen de la mayor o menor veracidad de estos ltimos argumentos, lo cierto es que algunos de ellos se utilizan en ocasiones como
excusa para justificar la ausencia de mecanismos siquiera bsicos de
planificacin o programacin de las intervenciones y una gestin en
ocasiones demasiado endogmica, poco reflexiva y escasamente atenta
a lo que ocurre alrededor de las organizaciones y a las necesidades de
los usuarios.
21. Un enfoque muy crtico sobre la utilidad real de la planificacin estratgica puede encontrarse en
Mintzberg (1994): "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.1221. Gran Bretaa
4. ETAPAS DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
EN LAS ONL
Son muchos los manuales que, con carcter terico y/o prctico y sobre
todo en lengua inglesa, se han publicado sobre la planificacin estratgica y desarrollo organizacional en el mbito de las organizaciones no
lucrativas. Aunque con diferentes terminologas y enfatizando en
mayor o menor medida algunos aspectos, existe un cierto consenso en
relacin a los elementos que integran ese proceso, las etapas a travs de
las cuales el mismo se puede articular y la secuencia lgica entre las
mismas.
El siguiente esquema muestra el itinerario de un proceso de planificacin estratgica por fases, si bien, como se ha indicado, cualquier
recorrido de esta naturaleza debe concebirse como algo dinmico, de
forma que sea siempre posible en cada etapa, revisar lo efectuado
hasta el momento y volver atrs para replantearlo, si se considera
necesario.
El esquema propuesto aborda los principales aspectos estratgicos,
as como algunas cuestiones de carcter ms operativo que permiten
aterrizar los planteamientos ms generales y que hemos querido
incluir para ofrecer un panorama ms completo del ejercicio de planificacin. En el centro del grfico se sitan los aspectos relacionados
con la comunicacin y con la cultura e ideologa de la organizacin,
que pueden actuar como elementos facilitadores o frenos a lo largo del
proceso (todos los cambios y su razn de ser necesitan ser comunicados y filtrados para garantizar su consistencia con la cultura de la
organizacin).
72
Luis Cmara Lpez
Figura 13: Fases del proceso de planificacin estratgica
Preparacin
del
proceso
Redaccin del
Plan
Estrat gico
Definicin de la
MISIN y
VISI N
Diseo del
sistema de
seguimiento y
evaluacin
Comunicacin
Identidad y
cultura
organizacional
Anlisis y
diagnstico de la
situacin actual
Plan de accin
e implantacin
Establecimiento
de objetivos y
estrategias
Aspectos
estratgicos
Aspectos
operativos
Fuente: Adaptado de Galpin
En los prximos apartados se describen las fases consideradas, las tareas

a desarrollar y los resultados que cabe esperar en cada una de ellas.
ETAPA 1: Las
tareas preparatorias
Cualquier proceso de planificacin estratgica supone un cuestionamiento sobre la razn de ser y el sentido ltimo de la organizacin, as como
de la utilidad del trabajo que hacemos dentro de ella. Pensar estratgicamente nos obliga a hacernos preguntas bsicas en relacin con lo que
somos en la actualidad y lo que queremos ser en el futuro, sobre dnde
estamos ahora y adnde queremos llegar, acerca de cmo queremos
lograrlo y qu debemos hacer para conseguirlo, entre otras. Obsrvese que
estas cuestiones son lo suficientemente esenciales como para interesar a
cualquier organizacin, con independencia de su tamao, del nmero de
personas que trabajen o colaboren con ella, de su mayor o menor grado de
profesionalizacin, etc., de manera que la planificacin estratgica no es
un ejercicio exclusivamente reservado a entidades grandes y consolidadas,
73
con volmenes muy significativos de actividad, sino que -lgicamente

con distinto alcance y diferentes grados de complejidad o sofisticacin-,
puede ser abordado por organizaciones ms pequeas, con una estructura
organizativa sencilla o de carcter ms informal.
Asimismo es conveniente conocer cules son las principales razones
que nos impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en definitiva puede conducir a cambios significativos en la organizacin: nos
lo exigen las entidades y personas financiadoras? queremos conseguir
captar ms recursos? deseamos prestar un mejor servicio a los usuarios? estn cambiando las demandas de los mismos? necesitamos
ampliar nuestra base social o el nmero de colaboradores? queremos
reducir costes?
En consecuencia, reflexionar sobre esas cuestiones y abordar un proceso de planificacin estratgica exige de unas ciertas condiciones favorables de partida en la organizacin, as como de la realizacin de una
serie de tareas preparatorias que faciliten el camino. Entre los elementos
a tener en cuenta antes de comenzar podramos sealar:
Que la organizacin mantenga una actitud autocrtica y una clara
voluntad de transparencia frente a terceros, intentando resolver problemas, no castigar culpables. Esta actitud resulta indispensable
para cuestionar el status quo y buscar nuevos enfoques para mejorar lo que la organizacin hace y evaluar sus resultados. Ello est
tambin relacionado con clarificar la cuestin de por qu es necesario cambiar y cules seran las consecuencias negativas de no
hacerlo.
Debemos disponer de una cierta tranquilidad para reflexionar sobre
las cuestiones fundamentales que ataen a la razn de ser de la
organizacin, lo que exige por una parte, dedicar el tiempo necesario y, por otra, que la organizacin no est en ese momento inmersa en la resolucin de problemas urgentes o crticos (tales como
conflictos graves, situaciones de crisis financiera, etc.) que exijan
toda su atencin y que debern ser resueltos antes de iniciar un proceso de planificacin estratgica22.
La disponibilidad de algunos recursos, ya que ser necesario recoger la informacin relevante sobre la situacin actual de la organizacin y del entorno, analizarla y seleccionar estrategias apropiadas
de intervencin. Adems, ser necesario invertir algunos recursos
en informar y motivar a todos los miembros de la organizacin
acerca del ejercicio de planificacin y comprometerles en el mismo.
22. A menudo sucede que las organizaciones no lucrativas postergan el abordaje de los procesos de planificacin estratgica precisamente hasta un momento en que la situacin de crisis es tal que no queda otro remedio.
74
Luis Cmara Lpez
Por otra parte, es absolutamente imprescindible contar con la decisin, el compromiso y la voluntad firme por parte de los niveles
directivos para impulsar el proceso de planificacin estratgica. La
iniciativa para abordar un proceso de planificacin estratgica puede tener diversos orgenes y provenir de distintos mbitos de la
organizacin: por una iniciativa del personal destinada por ejemplo a expresar su insatisfaccin con la organizacin o a clarificar los
objetivos de su labor por un deseo de la gerencia o incluso, como
sucede en muchas ocasiones, como respuesta a presiones externas
de los entes reguladores o financiadores. No obstante, sea cual sea
el origen de la iniciativa (interno o externo, de abajo a arriba o de
arriba abajo) debe contar con el compromiso y el apoyo decidido de
la direccin, tanto en el transcurso del propio proceso de planificacin como en la aplicacin de las recomendaciones que se deriven
del mismo. Gran parte de la literatura sobre gestin destaca la
importancia del liderazgo de los directivos para conducir procesos
de cambio organizacional, y coincide en sealar las cualidades y
funciones de un buen o una buena lder (actitud emprendedora,
capacidad de crear y transmitir la visin de futuro de la organizacin, capacidad de comunicacin y escucha, logro de un espritu de
equipo, motivacin y reconocimiento del personal, etc.).
En cuanto a quines deben tomar parte en el proceso es imposible
ofrecer recetas vlidas para todo tipo de situaciones. No obstante,
ya hemos dicho que la planificacin ha de concebirse como un ejercicio participativo, identificando y reclutando implicados y lderes
del proceso de manera que estn representados los criterios y puntos de vista de los principales grupos de inters: el patronato, junta
directiva o consejo de direccin, el rgano de direccin o gerencia
de la organizacin, los responsables de las distintas reas, el personal contratado y voluntario que se desempea actualmente en la
organizacin (incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella
en el pasado) y por supuesto, las personas clientes o usuarias de los
servicios, adems de otros posibles implicados en cada caso. El proceso debe ser inclusivo, favoreciendo la participacin y colaboracin entre los distintos departamentos de la organizacin, de forma
que se propicie el sentido de pertenencia, la asuncin de responsabilidades y la apropiacin general del proceso. Lo anterior no significa que tenga que existir necesariamente un consenso o unanimidad total entre todos los implicados, pero s que todos tengan la
oportunidad de estar informados, ser escuchados y sus intereses y
expectativas puestas de manifiesto.
Son por otra parte bien conocidos algunos argumentos que se esgrimen para oponerse a cualquier proceso de planificacin que venga
a cuestionar lo que hacemos: estamos muy ocupados en la resolucin
75
de problemas urgentes, por qu cambiar si siempre hemos hecho las

cosas as, a muchas organizaciones les va bien sin planificar, eso es
ms bien cosa de las empresas, esto es pura teora, hace falta mucho
tiempo y recursos, etc. Efectivamente, un proceso de planificacin
estratgica viene de alguna manera a cuestionar a la organizacin
como un todo y a romper con la inmediatez y la inercia del funcionamiento en el que a veces estn inmersas las organizaciones, por
lo que generalmente enfrenta una serie de tpicas barreras y resistencias en distintos niveles. Cualquier elemento nuevo que afecta nuestra forma habitual de comportarnos y trabajar suele complicarnos la
vida y generar numerosas y justificadas dudas e incertidumbres
a nivel personal, acerca de en qu consiste el cambio que se avecina, si vale realmente la pena el esfuerzo que tendremos que realizar, si seremos capaces de abordarlo y si obtendremos algn
beneficio concreto del mismo. En muchas ocasiones el cambio es
directamente percibido por algunas personas como una amenaza
potencial para su situacin actual (los planes pueden utilizarse
para medir resultados y el desempeo personal y, por tanto, para
encontrar culpables cuando la organizacin incurre en posibles
fracasos).
As pues, cuando se avecina un cambio en la organizacin suelen
aparecer distintas fuerzas a favor o en contra del mismo, que se
constituyen en fuente de posibles alianzas y conflictos. Zimmermann23 distingue tres tipos de reacciones: la de aquellas personas
favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las
de los que se oponen al mismo, cuyas actitudes y formas de resistencia se sintetizan en la siguiente tabla:
Tabla 3: Actitudes frente al cambio
Actitudes/
Resistencia
Favorables al cambio
Activa
Agentes de cambio
Pasiva
Indiferentes
Escpticos, carentes
de inters
Asistentes, simpatizantes Espectadores, masa
inerte
En contra del cambio

Opositores, crticos,
dogmticos
Esconden la cabeza
bajo el ala
Fuente: Zimmermann,1998
En todo caso, una de las causas ms importantes de la resistencia,

entre otras, puede atribuirse a una ausencia de informacin, a que
sta sea incompleta, deficiente o se produzca a destiempo. Como se
23. Zimmermann, A. (1998): Gestin del cambio organizacional. Caminos y Herramientas. Ediciones
Abya-Yala. Quito, Ecuador
76
Luis Cmara Lpez
ha mencionado, casi nadie acepta un cambio si no comprende su

finalidad y si no cree que le reportar un beneficio en forma de
reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo.
La pirmide que se representa a continuacin establece niveles
sucesivos de resistencia de los individuos frente al cambio, para los
que se proponen diversos medios de superacin basados en la
comunicacin:
Figura 14: La pirmide de resistencia al cambio
Preguntas personales
ante un cambio
Comunicacin para
reducir la resistencia
Es razonable el esfuerzo que

se requiere?
Qu beneficio hay para m?
Qu pierdo con ello?
Podr hacerlo?
No
quiere
No puede
Qu est ocurriendo?
Por qu , para qu y
cmo cambiar?
No sabe
Reconocimiento y
recompensa.
Entrenamiento, motivacin,
escucha, retroalimentacin
Formar y entrenar en
nuevas habilidades,
t cnicas de gestin, etc.
Comunicar el qu , por
qu , c mo, cuando,
qui n, etc.
Jerarqua de resistencias
Fuente: Adaptado de Zimmermann y Galpin
Por lo tanto, si se desea garantizar la participacin y trabajar de

forma constructiva con la resistencia, no puede subestimarse la
importancia de una buena estrategia de comunicacin. Tanto
antes como durante el ejercicio de planificacin es importante
explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles
directivos y explicar la importancia que se conceder a los distintos puntos de vista de los miembros de la organizacin y otros
implicados.
En algunos casos puede resultar conveniente contratar personas
consultoras externas que faciliten el proceso de planificacin estratgica, ya sea porque conozcan en profundidad las tcnicas de planificacin y tengan experiencia en este tipo de actividades, o por el
hecho de que una perspectiva externa y tericamente imparcial pueda contribuir a enriquecer los debates y dotar de mayor legitimidad
al proceso. No obstante, recurrir a esta consultora externa puede
77
tener tambin desventajas importantes. A menudo sus servicios

resultan caros y su compromiso con el proceso puede ser muy
superficial. Por otra parte, como ocurre en otros mbitos de la gestin (la evaluacin, por ejemplo) debe tenerse en cuenta que la planificacin estratgica es en s misma un proceso de aprendizaje, que
debe quedarse en la propia organizacin, algo que no siempre ocurre cuando se delega el ejercicio de planificacin en expertos externos. Por esta razn, aunque pueda resultar en algn caso conveniente contratar a un especialista, de ninguna manera su labor puede
sustituir al esfuerzo de reflexin interna y discusin colectiva que la
organizacin tiene que realizar, debiendo en todo caso a nuestro juicio limitarse su funcin al mero acompaamiento u orientacin del
proceso como facilitador.
Por otro lado, entre las tareas concretas necesarias para preparar un
proceso de planificacin estratgica suelen considerarse al menos las
siguientes:
a) Identificacin y seleccin de las reas o temas en los que se centrar el ejercicio de planificacin. Aunque la planificacin estratgica
suele abarcar por definicin al conjunto de la organizacin, sobre
todo en organizaciones de gran tamao es posible circunscribirlo a
determinadas reas consideradas especialmente relevantes (finanzas, comunicacin, proyectos, servicios, etc.).
b) Clarificar el rol de cada instancia o persona en el proceso, cmo se
repartirn las responsabilidades para la recogida de la informacin,
su anlisis, la convocatoria de foros de discusin, el equipo o persona que se encargar de redactar el plan, etc.
c) Conformar un equipo o comit de planificacin encargado de
impulsar el proceso de planificacin y la aplicacin y valoracin de
sus resultados. Habitualmente se suele recomendar que en dicho
comit (que no deber exceder un nmero de 5 a 8 miembros aproximadamente), se combine la presencia de personas de:
Los niveles directivos, con una perspectiva global de la organizacin y con la capacidad de decisin suficiente para implantar
los cambios que se propongan.
Responsables o personal tcnico, con un carcter ms ejecutivo,
planteamientos ms operativos y realistas y contacto ms directo con los usuarios de los servicios.
Las reas de gestin y apoyo administrativo, segn los casos
(de programacin, administracin, contabilidad, servicio jurdico, etc.).
El rea de comunicacin.
78
Luis Cmara Lpez
Creemos que lo idneo es que el equipo de planificacin, que

debe ser una instancia gil y ejecutiva, est conformado principalmente por personas de la propia organizacin, lo que no debe
excluir consultas a otros implicados externos a lo largo del proceso, como entidades y personas financiadoras, destinatarios finales de los servicios que presta la organizacin, socios y socias
colaboradores, etc.
d) Identificar y recoger la informacin que sea necesaria y est disponible para orientar la toma de decisiones.
La realizacin del ejercicio de planificacin estratgica se puede abordar organizando una reunin especial para este fin, en un lugar adecuado
en el que se disponga de medios (local con amplitud suficiente, pizarras,
pliegos de papel y tarjetas para registrar ideas, cinta adhesiva, etc.) y en
un momento en el que se facilite la presencia de todos los miembros relevantes del grupo y, a ser posible, sin que otros asuntos inmediatos de la
organizacin puedan interferir en el proceso. Como se ha sealado, puede resultar conveniente la presencia de un facilitador externo que ayude
en la conduccin efectiva de las reuniones.
Una vez efectuadas las tareas preparatorias a las que nos hemos referido, podemos empezar el ejercicio de planificacin propiamente dicho.
ETAPA 2: Establecer la misin y visin de la organizacin
2.1. La misin de la organizacin

La misin ha sido y es tradicionalmente sealada como el elemento ms
importante de cualquier organizacin, ms an de las organizaciones del
sector no lucrativo. Recomendaciones como la misin ante todo, aclare la misin del grupo o comience por la misin son muy frecuentes en
los textos de planificacin estratgica de organizaciones no lucrativas,
para referirse la razn de ser de la existencia de estas entidades: generar
un cambio en los individuos y la sociedad (Drucker, 1990).
El enunciado de la misin establece el objetivo principal del accionar
de la organizacin, comunicando su esencia, su significado ltimo y la
justificacin social de su existencia. Para ello, la formulacin de la misin
suele incluir tres elementos principales:
a) El propsito de la organizacin, esto es, para qu existe la organizacin y qu trata de cumplir? El enunciado del propsito debe
79
centrarse ms en los resultados que se persiguen, que en los medios

para lograrlos.
b) Los mbitos de actuacin clave (programas, mtodos, productos o
servicios, etc.) en los que la organizacin est comprometida para
lograr ese propsito qu cosas hacemos para cumplir ese propsito? Aquello que hacemos para cumplir nuestra misin imprime
carcter y diferencia a nuestra organizacin frente a otras. Algunos
autores tal vez con exageradas pretensiones hablan de incluir en
la misin aquello que hace nica a nuestra organizacin.
Por ejemplo, para contribuir a la integracin social de personas
con discapacidad se puede trabajar en diferentes mbitos de intervencin y seguir estrategias muy variadas (mejora de la accesibilidad del entorno urbano, provisin de servicios de integracin
laboral, reivindicacin de derechos y sensibilizacin de la opinin pblica, servicios de rehabilitacin, etc.), pero seguramente
nuestra organizacin no puede abordarlos todos y debe especializarse slo en uno o en un nmero reducido de ellos. As pues,
nuestra misin debera especificar aquellos mbitos que nos singularizan y diferencian como organizacin qu cosas sabemos
hacer mejor?
c) Los destinatarios o usuarios de los programas o servicios que proporciona la organizacin (Para quin existimos? Quines son los
beneficiarios de nuestro trabajo?) y en ocasiones el problema que la
organizacin trata de resolver o la necesidad a la que trata de cubrir,
satisfacer o dar respuesta.
Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misin los valores,
principios y creencias que guan a la organizacin, que comparten sus
miembros y que configuran lo que se viene en denominar la cultura organizacional. En qu creemos? Qu valores bsicos compartimos como
organizacin? Algunos autores indican que los valores son lo que distingue a las ONG frente a otras organizaciones, mientras otros sealan que
toda organizacin responde a una serie de principios que la guan y que lo
que caracteriza a las entidades sin nimo de lucro no es la mera existencia de esos valores sino lo que los mismos encarnan y su compromiso de
transformacin social.
Entre los valores tradicionales imperantes en el mbito de las entidades sin nimo de lucro podemos citar algunos bien conocidos como la
solidaridad (en Espaa valor casi sinnimo de ONG), la voluntariedad,
la participacin social, la democracia, la honestidad, la defensa de los
derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio
ambiente, la creatividad, integridad y comportamiento tico, etc. A estos
valores clsicos se han venido sumando otros de carcter ms empresarial,
a medida que las ONG han ido adoptando modernos sistemas de gestin,
80
Luis Cmara Lpez
tales como la excelencia en el servicio, la innovacin, la eficiencia, la

transparencia en la gestin, etc.
En otras ocasiones estos valores que sustentan a la organizacin y que
sirven para juzgar sus acciones y polticas se formulan por separado de la
misin y a veces se explicitan en cdigos ticos, cartas de principios, etc.
Teniendo en cuenta lo anterior, un ejemplo de enunciado de misin
podra ser:
MISIN:
Mejorar las posibilidades de reinsercin socio laboral (propsito)
de las personas ex reclusas (destinatarios) en Espaa, mediante la
provisin de servicios de orientacin y capacitacin profesional,
asistencia tcnica y acompaamiento integral para la creacin, fortalecimiento y consolidacin de empresas sociales (mbitos de
actuacin o estrategias). Creemos en la creatividad, la participacin, la solidaridad y la igualdad de oportunidades como valores
esenciales que inspiran nuestras acciones, y que posibilitarn que
las personas ex reclusas se conviertan en verdaderos protagonistas
de su futuro (valores).
No siempre en la presentacin institucional de las organizaciones

sociales se recurre al trmino misin para explicar sucintamente de qu
va la organizacin. En efecto, con mucha frecuencia se abordan y desarrollan por separado los distintos elementos que hemos sealado, a travs
de expresiones como:
QUINES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se
suelen incluir los valores: somos una entidad sin nimo de lucro de
carcter plural, aconfesional, apartidista....
FINES SOCIALES U OBJETIVOS: Nuestros principales objetivos son...
QU HACEMOS?: servicios que prestamos, reas de especializacin, principales actividades, etc.
A QUIN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficiarias, usuarias, etc.
Aunque lo importante es que toda esta informacin se presente de
manera transparente y sea conocida por los miembros de la organizacin y los principales grupos de inters, a nuestro juicio resulta altamente recomendable disponer de un enunciado de misin nico, conciso, que permita, por un lado, identificar claramente a la organizacin
frente a las dems y, por otro, ejercer una influencia motivadora y
orientadora de la accin.
81
A continuacin se reproducen los enunciados de la misin de diversas

organizaciones sociales que trabajan en mbitos relacionados con la insercin laboral, recogidos de sus sitios web. Los lectores podrn identificar
hasta qu punto las mismas son lo suficientemente precisas y completas
de acuerdo a los aspectos sealados (propsito, destinatarios, mbitos de
actuacin, valores, etc.) y se constituyen una verdadera gua para la
accin.
Cuadro 4. Algunos ejemplos de misin
La organizacin X es una corporacin sin nimo de lucro de carcter social y democrtico, abierta a todos, solidaria con personas afectadas por discapacidades distintas a la ceguera, igualitaria y
participativa, que trabaja da a da en democracia... Y lo hace codo con codo con la Administracin a travs de los ministerios de Economa, Hacienda, Trabajo y Asuntos Sociales e Interior.
La misin principal de X es facilitar y apoyar la autonoma personal y la plena integracin
social y laboral de las personas con ceguera y deficiencia visual a travs de la prestacin de
servicios sociales especializados: Educacin, Autonoma personal, Empleo, Comunicacin y
Acceso a la Informacin, Ocio, Deporte, etc..
Nuestra misin es:
Dar una respuesta al problema del desempleo.
Promover actuaciones que permitan la insercin sociolaboral de los desempleados y las
desempleadas, detectando sus necesidades y convirtindolas en programas y servicios.
Prestar atencin especial a los colectivos vulnerables.
Desarrollo de actuaciones locales desde las entidades, coordinadas entre s a travs de la Red.
Nuestra misin es facilitar la incorporacin social de personas en situacin o riesgo de
exclusin a travs de la insercin laboral y contribuir al desarrollo de una economa solidaria
en la que las personas sean parte activa y fin de la economa. Cada uno de estos pilares de
actuacin carece de sentido sin el otro, por eso tratamos de solucionar las graves consecuencias que padecen las personas excluidas social y laboralmente, pero adems promovemos actitudes y acciones dirigidas a transformar las causas que originan dichas situaciones.
Para conseguir estos objetivos realizamos diversas actividades: orientacin en la bsqueda
de empleo, asesoramiento a iniciativas de empleo y autoempleo, intermediacin laboral, creacin de empresas propias, formacin, informacin sociolaboral, sensibilizacin social y desarrollo del tejido asociativo.
El Centro Z tiene como objetivo contribuir al desarrollo econmico y social mediante inteligencia competitiva. MISIN: pensar, medir, proponer.
Nuestra misin es fomentar un modelo de convivencia social participativo y solidario, facilitando la integracin social de las personas y grupos desfavorecidos.
Trabajamos en la prevencin, el tratamiento, la insercin sociolaboral y la investigacin en
el campo de las drogodependencias, el SIDA, la familia, la juventud en desventaja social y riesgo de excusin, la atencin socio sanitaria y el fomento y la formacin de la participacin ciudadana y el voluntariado social.
Nos mueve la cultura de la tica y la solidaridad dentro de una visin antropolgica cristiana, que nos anima a cimentar un nuevo paradigma de las relaciones humanas, presidido por el
principio de igualdad de oportunidades y asentado en el fomento de los derechos humanos, la
libertad y la dignidad de las personas.
82
Luis Cmara Lpez
La misin se sita en la cspide del esquema de objetivos de la entidad. Todo lo que hacemos debe estar supeditado a nuestra misin y cualquiera que sea nuestra actividad, debe analizarse y se justifica a la luz de
su coherencia y contribucin al cumplimiento de la misin. Por esta
razn, la misin es la base fundamental para la formulacin de objetivos
y metas de la organizacin.
Cuadro 5. Recomendaciones prcticas para formular la misin
Trabajando en grupos de alrededor de cinco personas y utilizando tcnicas de tormenta o lluvia de ideas (brainstorming) se tratar de responder a las siguientes cuestiones:
Quines somos y para qu debe existir nuestra institucin? (propsito) Podra incluir tres
partes:
Un infinitivo que expresa cambio en la situacin (aumentar, disminuir, prevenir, eliminar, integrar, fortalecer, mejorar, etc.).
Una identificacin del/los problema/s o necesidad/es a ser resuelto/s (la escasa cualificacin profesional, la incidencia del sida, actitudes racistas, debilidad en la gestin,
etc.), esto es, cul es la justificacin social para la existencia de nuestra organizacin.
Cules son los grupos a los que se dirige la organizacin para resolver sus problemas o
satisfacer sus necesidades.
Qu debe hacer nuestra institucin para lograr ese propsito? (mbitos de actuacin, actividades, bienes, servicios)
Cules son los principales valores y principios que compartimos?
Las respuestas dadas por los distintos participantes en el ejercicio se anotan y cotejan para
elaborar una lista consolidada y jerarquizada en funcin de su importancia. Una o dos personas redactan la misin y la presentan al grupo para su validacin.
LA CAJA DE HERRAMIENTAS
1. BRAINSTORMING (Lluvia o tormenta de ideas)
UTILIDAD
Herramienta grupal utilizada para la obtencin de un amplio abanico de ideas,
sugerencias y propuestas individuales de distintos participantes en un corto
periodo de tiempo. Puede resultar til en cualquier proceso de descripcin, anlisis o discusin de algn aspecto de la realidad.
DESCRIPCIN
Cada participante, de manera individual, despus de pensar durante unos minutos en el tema objeto de anlisis, escribe en una tarjeta, hoja de papel o directa-
83
mente en un panel o pizarra, las distintas ideas que el tema en discusin le sugiere
o que estn asociadas al mismo. Todas las ideas, sin menospreciar o criticar alguna de ellas, son recogidas en un soporte a la vista de todos los participantes, para
su puesta en comn, clarificacin y debate.
Finalmente, se puede proceder a las modificaciones necesarias que permitan
alcanzar el consenso del grupo o a la desestimacin de aquellas ideas que, por
acuerdo de todos, se consideren inviables o inadecuadas.
RECOMENDACIONES PRCTICAS:
Antes de abordar el ejercicio es conveniente acotar y precisar el mbito de
anlisis, de manera que todas las personas que participan aborden simultneamente la misma cuestin, manteniendo un orden estricto y repitiendo el
ejercicio tantas veces como asuntos sea necesario discutir. A menudo resulta til plantear una pregunta inicial a la que todos y todas traten de responder.
Cuando el nmero de participantes sea muy elevado, puede dividirse en grupos ms pequeos (de 4 a 6 personas) para hacer ms operativa la dinmica. En
el seno de los subgrupos se abordar el ejercicio de tormenta de ideas y cuando
se alcance un acuerdo en cada uno se procede a una discusin en plenario.
Esta tcnica tiene una aplicacin muy amplia en varias etapas del proceso de
planificacin estratgica, pudiendo servir como punto de partida para sugerir
temas que posteriormente se analicen en mayor detalle.
Algunos ejemplos concretos para su utilizacin:
Formulacin de la misin y visin de la organizacin.

Anlisis del entorno cules son las principales caractersticas del sector
en el que prestamos servicios?
Identificacin de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
una organizacin.
Valoracin de una estrategia determinada: cules son sus principales
ventajas, inconvenientes, riesgos, etc.? .
Se recomienda contar con un facilitador.

HERRAMIENTAS ASOCIADAS O COMPLEMENTARIAS
Esta tcnica puede presentar diversas versiones:
Tcnica de grupos nominales, planteando ideas por turnos, para animar a

la participacin de todos los miembros del grupo.
Escritura de ideas, versin escrita (no oral) de la tormenta de ideas.
Diagrama de afinidad o multivotacin (utilizadas para agrupar ideas y
reducir una lista muy amplia de sugerencias o problemas, detectados a
travs de una tormenta de ideas, a una lista ms reducida y manejable).
84
Luis Cmara Lpez
2.2. Visin
La visin de una organizacin trata de describir la imagen ideal de la
organizacin que se desea tener en el futuro, es una imagen gua del
xito de la organizacin. En este sentido, la visin refleja un conjunto de aspiraciones, sueos o esperanzas de la organizacin en el largo plazo.
El enunciado de la visin debe ser consistente con los valores y cultura de la organizacin, representar un desafo para sta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la
organizacin en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fcilmente comprensible, conocida y compartida por
todas las personas de la organizacin.
Suele tambin considerarse adecuado, ms an en el mbito de las
entidades no gubernamentales, que la visin exprese la contribucin
que la entidad hace a la sociedad.
Cuadro 6. Recomendaciones prcticas para formular la visin
de la organizacin
Utilizando la tcnica de brainstorming o lluvia de ideas, se trabajar en pequeos grupos de
unas cinco personas que, pensando en un escenario temporal determinado, se pregunten
sobre:
A qu aspiramos? Qu queremos que sea nuestra organizacin en los prximos aos?

Cmo queremos que cambie nuestra comunidad? Cun diferente queremos que sea?
Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin en la comunidad?
Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin?
Las ideas que surjan de la discusin se anotarn y jerarquizarn en orden de importancia y

una o dos personas procedern a redactar la visin. El resultado se somete a la discusin del
grupo y, en su caso, se introducen las correcciones oportunas hasta que la misma queda definitivamente aprobada.
Un ejemplo de visin de una organizacin que preste servicios de

insercin laboral, consistente con el enunciado anterior de misin, podra
redactarse as:
VISIN:
Nuestra organizacin es ampliamente reconocida entre la poblacin
reclusa y en la sociedad espaola, por su liderazgo en el desarrollo de
metodologas y en la prestacin de servicios dirigidos a que las personas que han sufrido penas privativas de libertad tengan oportunidades reales de reincorporarse a la sociedad y ejercer plenamente sus
derechos de ciudadana.
ETAPA 3: Anlisis
85
y diagnstico
Una vez fijadas la misin y visin de la organizacin y clarificado por tanto el panorama de hacia dnde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al anlisis o diagnstico de la realidad actual para confrontarla con
la imagen objetivo ya trazada. Recordemos que la planificacin estratgica es un ejercicio de prospeccin y preparacin de la organizacin para el
futuro, que debe necesariamente tomar como punto de partida la situacin
en la que actualmente nos encontramos. Como indicbamos en el apartado 2.2, para conocer esa situacin y obtener una imagen lo ms clara y
completa posible de la parte de la realidad (toda la organizacin, unidad,
proceso, etc.) que pretendemos modificar, es necesario recoger, sistematizar e interpretar informacin relevante acerca de:
El sector o entorno, tanto del contexto ms general (condiciones
polticas, sociolgicas, demogrficas, econmicas, etc.), como del
mbito especfico en el que se desenvuelve la organizacin. Ser
necesario por tanto conocer entre otros los siguientes aspectos:
Estudio del mercado o sector, para conocer su evolucin y tendencias, qu servicios se ofrecen ya en el mismo, el grado de
dominio y de diversificacin de otras organizaciones, el nivel
intervencin de las administraciones pblicas, las facilidades
para entrar a operar en l, el nivel de competencia imperante, etc.
Examen y comprensin de los intereses, demandas y expectativas de los principales implicados en el marco de actuacin de
la organizacin y que se pueden ver afectados positiva o negativamente por sus intervenciones. En este anlisis de implicados ocupan un lugar primordial los destinatarios o usuarios de
nuestros servicios (ver apartado 2.3.1. para una descripcin
detallada).
La situacin actual de la propia organizacin. En el anlisis de los
aspectos internos de la organizacin puede tomarse como referencia el conjunto de elementos considerados anteriormente (estructura organizativa y funcional, procesos, aspectos culturales, de poder,
etc.). En todo caso, los modelos de interpretacin de las organizaciones son muy variados y lo importante es que el ejercicio de diagnstico no deje de lado cuestiones relevantes.
Pensar estratgicamente requiere una permanente actitud receptiva
para captar y sistematizar, a travs de una continua recogida de datos, lo
86
Luis Cmara Lpez
que sucede en nuestra organizacin y alrededor de ella, de manera que

nuestras decisiones estn lo ms fundamentadas posible. Esta recogida de
informacin relevante es una prctica que demanda una cantidad significativa de recursos, pero en la prctica, es una va esencial para sistematizar la experiencia y propiciar dinmicas de aprendizaje en la organizacin.
Multitud de herramientas, desarrolladas en detalle en la literatura sobre
planificacin, desarrollo organizacional y gestin de la calidad estn disponibles para apoyarnos en este proceso de diagnstico e interpretacin
de la realidad:
Para un primer ejercicio de diagnstico de carcter estratgico en el
que se obtenga informacin general sobre los aspectos internos y
externos a la organizacin que condicionan su proyeccin futura, el
instrumento tal vez ms conocido, con mayor frecuencia recomendado, sencillo en su aplicacin y uno de los ms tiles a los que se
puede recurrir es el clebre Anlisis DAFO FODA. A travs de
esta herramienta, que permite adems la realizacin del diagnstico
de manera participativa en el seno de la organizacin, se examinan
las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
de la organizacin. En la bibliografa se incluyen referencias de
otros posibles instrumentos dirigidos a evaluar las fortalezas y debilidades de las organizaciones, algunos de los cuales estn especficamente diseados para el Sector No Lucrativo.
Para examinar el abanico de actores e intereses involucrados disponemos del anlisis de implicados, que podemos complementar con
esquemas y matrices de expectativas (en las que analizamos qu
espera cada uno de los grupos implicados de nuestra organizacin
y cmo estamos respondiendo a esas expectativas y satisfaciendo
esos intereses en cada uno de los mbitos clave de actuacin de la
organizacin).
Para conocer las caractersticas principales del entorno y cmo la
organizacin debe posicionarse en el mismo podemos utilizar
herramientas de anlisis competitivo (matrices de posicionamiento,
matriz de MacMillan u otras).
Si queremos examinar un panorama general de los principales problemas de la organizacin y relacionarlos causalmente disponemos
de los conocidos rboles de problemas o diagramas de causa-efecto.
Podemos tambin recurrir al estudio de organigramas, manuales de
funciones, anlisis de perfiles profesionales y relacin de puestos de
trabajo, para conocer en profundidad la estructura organizativa y
funcional.
Identificacin del mapa de procesos, subprocesos y procedimientos
y a travs de su representacin en diagramas de flujo, de los cuellos
87
de botella o puntos de ruptura en relacin con los recursos consumidos, los tiempos de operacin, los documentos generados en cada
proceso, etc.
Finalmente, con frecuencia resulta til acudir a listas de chequeo o
autodiagnstico de la organizacin, que permiten la identificacin
de aspectos negativos y fortalezas de la organizacin en diversos
mbitos24.
La batera de herramientas disponibles es muy extensa. En el apartado
Caja de herramientas que en distintos momentos se intercala en el texto, se incluyen algunas de las tcnicas ms comnmente utilizadas apoyar
el proceso de diagnstico. Adicionalmente, la bibliografa de referencia
incluye algunos textos en los que se describen en detalle estas y otras
herramientas adicionales.
Sea cual sea la herramienta o combinacin de herramientas que se utilicen, es importante que el anlisis o diagnstico tenga en cuenta algunos
criterios bsicos:
Que est orientado en ltima instancia a la accin, a la intervencin
de la organizacin sobre la realidad, identificando las principales
dificultades y puntos crticos as como las fortalezas y ventajas de
la organizacin sobre las que basar el establecimiento de objetivos
y la determinacin de estrategias concretas de intervencin. Por esta
razn es conveniente que la realizacin del diagnstico sea un ejercicio gil de recogida y seleccin de informacin, equilibrando el
tiempo y recursos imprescindibles para llevarlo a cabo con la utilidad de la informacin recogida, evitando recopilar una gran cantidad de datos que no sean verdaderamente relevantes para la toma de
decisiones y caer as en lo que algunos denominan la parlisis por
el anlisis.
Que se efecte de manera participativa (muchas de las tcnicas disponibles lo posibilitan), incorporando de manera representativa la
pluralidad de puntos de vista, opiniones y criterios de los distintas
reas, departamentos y miembros de la organizacin, as como de
otros implicados. Esta es la nica manera de que el anlisis sea lo
ms completo posible y, sobre todo, que la posterior definicin de
24. Hay multitud de modelos a los que se puede recurrir para la elaboracin de listas de comprobacin.
El modelo EFQM, por ejemplo, dispone de cuestionarios de autoevaluacin organizados en torno a
los 9 pilares en los que se articula; algunas listas de comprobacin estn especficamente diseados
para ONG, como el Octgono propuesto por la Agencia Sueca de Desarrollo Internacional
(ASDI); el incluido en el manual de ayuda para la gestin de entidades no lucrativas editado por la
Fundacin Luis Vives, la Medida de Capacidad Institucional (USAID), el Discusin Oriented Organizational Self-Assessment (DOSA), el Marco de Desarrollo Institucional, el Organizational Capacity Assessment Tool (OCAT), el Participatory Capacity Assessment of Civil Society Organizations
(Paterson), etc. De todos ellos se ofrecen referencias en la bibliografa.
88
Luis Cmara Lpez
objetivos pueda realizarse sobre bases mnimas de consenso, necesarias para lograr una identificacin del personal con los objetivos
de la organizacin. Adems, una amplia participacin en este proceso tiene un efecto educativo evidente en cualquier entidad.
Que proporcione un soporte documental a la informacin recogida.
Finalmente, es importante tener en cuenta que las conclusiones del
diagnstico pueden aconsejar ciertas reformulaciones en la misin y/o
visin de la organizacin. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si durante el
diagnstico se detecta que no se estn satisfaciendo adecuadamente las
necesidades e intereses de determinados usuarios de nuestros servicios y
se decide reorientar los mbitos de actuacin y lneas de trabajo seguidas
hasta el momento, el abandono de alguna de ellas (que hasta el momento
creamos esenciales y que para los usuarios tal vez no lo son tanto) o el
abordaje de nuevos mbitos de actuacin que den respuesta ms adecuada a esas demandas.
2. ANLISIS DAFO (o FODA)
UTILIDAD
Tcnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una organizacin y sistematizarlas de
manera global (tambin puede aplicarse a un departamento o unidad dentro de la
organizacin, a una estrategia, etc.).
DESCRIPCIN
En esta tcnica se cruzan dos ejes de anlisis: aspectos positivos y negativos, por
un lado, y dimensin interna y externa a la organizacin, por otro, examinando:
Aspectos internos a la organizacin:
Panorama general de las principales Debilidades, esto es, atributos de
la organizacin que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para
lograr la misin y visin.
Las Fortalezas, o atributos de la organizacin que promueven su capacidad y habilidad para lograr la misin y visin.
Aspectos o condicionamientos externos (y por tanto sobre los que no tenemos total capacidad de control):
89
Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organizacin y

que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la misin
y visin.
Oportunidades: factores externos que faciliten a la organizacin el
logro de su misin y visin.
El ejercicio puede comenzar por una tormenta de ideas (individual o grupal)
centrada en cada uno de los aspectos. Los resultados pueden sistematizarse en
una matriz:
Dimensin
interna
FORTALEZAS
Aspectos
positivos
Aspectos internos de la
organizacin que pueden
influir positivamente
DEBILIDADES
Aspectos
negativos
Aspectos internos de la
afectar negativamente
Dimensin
externa
OPORTUNIDADES
Situaciones externas a la
influir positivamente
AMENAZAS
Situaciones externas a la
influir negativamente
La tcnica del anlisis DAFO es til para conocer y seleccionar aquellos

aspectos ms relevantes de la organizacin sobre los cuales fundamentar posteriormente el ejercicio de planificacin, de forma que se potenciarn aquellas
estrategias principalmente basadas en las fortalezas y oportunidades, que limiten
las debilidades y neutralicen las amenazas del entorno.
RECOMENDACIONES PRCTICAS
Es importante abordar ordenadamente el ejercicio, de forma que primero se
discuta a fondo cada una de las dimensiones por separado. Por ejemplo, puede comenzarse la discusin por las fortalezas y una vez acordadas, pasar a
analizar las debilidades. Posteriormente se discutirn las oportunidades y
amenazas.
Al igual que en la herramienta anterior, si el grupo es muy numeroso, se dividir en subgrupos ms pequeos, antes de pasar a la discusin en plenario. Se
recomienda contar con una persona facilitadora para este ejercicio.
90
Luis Cmara Lpez
3. ANLISIS DE IMPLICADOS
UTILIDAD
Esta herramienta, en sus distintas versiones, suele utilizarse con el fin de identificar y analizar a los colectivos, grupos sociales, organizaciones, instituciones,
etc. con los cuales la organizacin mantiene algn tipo de relacin y que pueden
verse afectados (positiva o negativamente) por el logro de sus objetivos. Resulta til a la hora de realizar ejercicios de segmentacin del mercado, a la hora de
disear servicios dirigidos a la satisfaccin de las usuarios.
DESCRIPCIN
Se elabora una relacin lo ms exhaustiva posible de todos los agentes sociales (ya
se trate de colectivos, instituciones, autoridades, etc.) con algn tipo de inters o
expectativa en el trabajo realizado por la organizacin, como usuarios, financiadores, clientes, donantes, otras organizaciones que trabajen en el sector, etc.
Una vez confeccionada esa relacin se revisa si se trata de grupos uniformes
o si existen divisiones o subgrupos dentro de cada uno de ellos, que puedan presentar caractersticas o intereses homogneos. Cada uno de los actores identificados se caracteriza detalladamente, pudiendo analizarse sus principales intereses
o demandas especficas puestas en la organizacin, sus funciones o competencias,
el tipo de relacin que mantiene con la organizacin, sus recursos principales, etc.
Adicionalmente, se valora el grado de importancia o prioridad que la organizacin concede a la satisfaccin de los intereses y demandas concretos de cada colectivo y la influencia de cada uno de los grupos implicados, esto es, el grado de poder
o capacidad para presionar a favor de unos u otros intereses y para influir positiva o negativamente en que la organizacin logre sus objetivos y su misin.
Los resultados principales del anlisis se pueden integrar en una tabla, como
la del siguiente ejemplo:
Implicados/
grupos de
inters
Demandas
sobre
nuestra
organiz.
Usuarios
Entid. y pers.
DONANTES Y
FINANCIADORAS
SOCIOS-AS
VOLUNTARIOS-AS
ADMN. PBLICA
OTRAS ORG. DEL SECTOR
EMPLEADORES
ORG. SINDICALES
Etc.
Competencias/
funciones/
servicios que
prestan
Recursos Etc. Importancia Influencia

disponib.
91
Este tipo de tablas permiten sintetizar y organizar informacin institucional

relevante para guiar el proceso de planificacin estratgica y conocer, mediante
un sencillo mapa institucional, quin es quin.
El ejercicio puede complementarse con una nueva tabla en la que situar a los
actores en funcin de su importancia e influencia e identificar posibles alianzas
y fuentes de conflicto.
Importancia
Alta importancia
Baja influencia
Potenciales beneficiarios/usuarios:
requieren iniciativas especiales si se quiere
proteger sus intereses.
Alta importancia
Alta influencia
Potenciales socios colaboradores :
construir buenas relaciones de trabajo con estos
implicados y entre ellos para asegurar una
coalicin efectiva de apoyo a la actividad de la
organizacin.
Baja importancia
Baja influencia
Baja importancia
Alta influencia
Potenciales beneficiarios + otros

implicados: requieren un seguimiento
evaluacin limitados, pero raramente sern sujetos
de la gestin de la organizacin o destinatarios de
la misma.
Potenciales oponentes: pueden tener

capacidad de bloquear la actividad y, por tanto,
constituir una fuente de riesgo. Necesitarn
seguimiento y gestin cuidadosos.
Influencia
Fuente: Overseas Development Administration
Se recomienda utilizar este tipo de herramientas con un enfoque exhaustivo, aunque marcadamente orientado a la accin y realizando las adaptaciones necesarias
a las circunstancias de cada organizacin. Desde la perspectiva de satisfaccin
de los usuarios propia de los sistemas de gestin de calidad, adquiere una importancia central conocer bien las caractersticas, necesidades, intereses y demandas
especficas de los mismos, para lo cual en ocasiones ser necesario recoger informacin de primera mano a travs de entrevistas, encuestas, etc.
No conviene olvidar que esta herramienta puede utilizarse tambin para analizar los actores internos implicados en el propio seno de la organizacin (personal contratado, voluntariado, Junta Directiva, rea tcnica, rea de administracin y Finanzas, etc.)
HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS:
Anlisis de expectativas
92
Luis Cmara Lpez
4. ANLISIS DE EXPECTATIVAS
UTILIDAD
Instrumento complementario al anlisis de implicados, sirve para averiguar el
grado en el que la organizacin satisface las necesidades y expectativas de los
distintos implicados, detectando puntos crticos.
DESCRIPCIN
Se elabora una matriz de expectativas en la que se responde a la siguiente pregunta: Qu esperan los grupos de inters identificados de cada uno de los servicios que presta la organizacin?
La siguiente tabla puede servir como ejemplo:
SERVICIOS
Atencin
al pblico
Orientacin
socio-laboral
Estudios e
Publicaciones y
informes
documentacin
tcnicos y
financieros
IMPLICADOS
EXPECTATIVAS: qu esperan los implicados de cada servicio?
Usuarios
del
servicio
Disponibilidad
permanente de
orientadores en
horario amplio
Adquisicin de
competencias
bsicas para su
empleabilidad y
participacin
activa en
elaboracin de
itinerarios
Mayor
coordinacin
con los servicios
pblicos de
orientacin
Resultados
concretos de
insercin laboral
Administr.
pblicas
Claridad en la
explicacin de
trmites y
convocatorias
de ayudas
Colaboradores Amabilidad
y socios
en el trato e
informacin
rigurosa
Personas de
Recursos y
Formacin
la organizacin medios a su
continua de
disposicin
orientadores
para desempear
el trabajo con
profesionalidad
Etc.
Confidencialidad Oportunidades de
en el tratamiento participacin en
de los datos
la revista de la
organizacin
Calidad tcnica,
puntualidad y
rigor
Regularidad en envos
y calidad tcnica de
contenidos
Transparencia y
buen nombre de
la organizacin
Regularidad en envos
y calidad tcnica
de contenidos
Separacin de
las funciones
tcnicas y
administrativofinancieras
Disponer de un
espacio de centro de
documentacin
Una vez sintetizadas las principales demandas de los colectivos involucrados,

se pasa a analizar en qu medida las actividades y servicios que presta la organizacin responden adecuadamente a esas demandas, expectativas y requisitos.
93
Una vez ms, pueden emplearse valoraciones de tipo cualitativo (alta, media,
baja, etc.)
SERVICIOS
IMPLICADOS
Usuarios
del servicio
Administr.
pblicas
Colaboradores
y socios
Personas de la
organizacin
Etc.
Atencin
al pblico
Orientacin
socio-laboral
Estudios e
informes
tcnicos y
financieros
Publicaciones y
documentacin
Etc.
RESPUESTA A EXPECTATIVAS:
En qu grado la organizacin responde a las expectativas?
BAJO
MEDIO
BAJO
NULO
MEDIO
BAJO
BAJO
MEDIO
MUY
ALTO
ALTO
MEDIO
ALTO
BAJO
MEDIO
ALTO
BAJO
o cuantitativo (otorgando puntuaciones numricas que permitan mayor

acuerdo en la interpretacin de los resultados). En la siguiente matriz se utiliza
un baremo de 0 (nulo) a 5 (muy alto):
SERVICIOS
IMPLICADOS
Usuarios de
servicios
de insercin
laboral
Administr.
pblicas
Colaboradores
y socios
Personas de la
organizacin
Total
puntuacin
Atencin
al pblico
Orientacin
socio-laboral
Estudios e
informes
tcnicos y
financieros
Publicaciones y
documentacin
Total
RESPUESTA A EXPECTATIVAS:
En qu grado la organizacin responde a las expectativas?
BAJO
2
MEDIO
3
BAJO
2
NULO
0
MEDIO
3
MUY ALTO
5
ALTO
4
BAJO
2
MEDIO
3
MEDIO
3
BAJO
2
ALTO
4
ALTO
4
MEDIO
3
BAJO
2
BAJO
2
14
11
12
10
14
13
La informacin as recogida ofrece valiosas pistas acerca de los servicios que

funcionan bien y aquellos en los que habra que introducir mejoras. En el ejemplo,
puede deducirse que desde un punto de vista global el servicio que parece satisfacer
mejor las expectativas de los implicados es el de atencin al pblico y el que menos
el de publicaciones y documentacin. Por grupos de inters, es necesario mejorar la
satisfaccin de expectativas de los usuarios de servicios de insercin laboral.
94
Luis Cmara Lpez
5. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO
UTILIDAD
Herramienta de diagnstico comnmente empleada para el anlisis de problemas, til para relacionar causas y efectos en un esquema grfico. Sirve de base
para la determinacin de reas de intervencin y la posterior formulacin de
objetivos y estrategias.
DESCRIPCIN
Esta herramienta est fundamentada en la idea de que los problemas se resuelven actuando sobre sus causas u orgenes y no sobre sus consecuencias, efectos
o sntomas.
Est especialmente indicada en aquellas situaciones en que se pretende analizar un problema especfico. Una vez se ha definido con precisin el problema
a estudiar, los participantes desarrollan una tormenta de ideas en torno al mismo
centrada en el anlisis de sus causas. Para ello, la pregunta que deben plantearse
es POR QU ocurre ese problema?
Las causas se desglosan y organizan en un esquema que las relaciona. Existen dos formas de representacin grfica de un diagrama de causa-efecto:
a) Diagrama de Espina de Pescado (o Diagrama de Ishikawa)
El problema objeto de anlisis se escribe en una tarjeta y se sita a la derecha del
panel o pizarra utilizados como soporte, trazndose una lnea horizontal que atraviesa la pizarra de izquierda a derecha y que termina en el problema enunciado.
Problema a
analizar
A continuacin se identifican las causas directas que provocan dicho problema, anotndose en nuevos recuadros que se unen mediante lneas oblicuas a la
lnea horizontal principal.
Causa A
Causa B
POR QU?
Causa D
Causa E
Problema
a analizar
(Efecto)
95
El esquema causal se va desarrollando por niveles, procedindose a continuacin a identificar y ordenar las causas de las causas, o causas de segundo
nivel y as sucesivamente hasta que se haya obtenido un panorama detallado de
todos los elementos que inciden causalmente en el problema objeto de anlisis,
tal y como aparece en el siguiente grfico.
Causa A
Causa B
Causas de 2 nivel
Causas de 3 nivel
Problema
a analizar
Causa D
Causa E
A ttulo de ejemplo, se reproduce en la pgina siguiente un diagrama de causa-efecto del tipo espina de pescado:
96
Desconocen
el idioma
Etc
Mala
difusin
Desempleo
elevado en
la regi n
Escasos incentivos a
la contratacin
Pocos cursos
Insuficientes
programas formativos
Cada de la
inversin
Restricciones en
Situacin jurdica concesin de permisos
irregular
Desconocimiento
de ofertas de empleo
Dbiles servicios
de asistencia jurdica
Actitudes
racistas
Local
Escasas ayudas e
incentivos
Atencin
pblicos
deficiente
Deficiente formacin
especializada en
orientacin
Orientadores
desmotivados
Bajos salarios
Deficiente difusin
de los servicios
Deficientes
servicios de
orientacin laboral
Luis Cmara Lpez
Dbil cualificacin
de los inmigrantes
Equipos
Reticencia de
empresarios a
contratar
inmigrantes
Deficiente
insercin
laboral de
inmigrantes
97
b) rbol de problemas
En esta modalidad, la lgica que subyace es la misma, pero aqu la representacin grfica tiene una orientacin vertical. El problema a analizar se escribe en
una tarjeta y se coloca en el centro de la pizarra o panel, situndose por debajo
de l en distintos niveles las causas que lo provocan (las races del rbol) y por
encima los efectos (las ramas) a que ste da lugar, hasta conformar un esquema como el siguiente:
Efectos
POR QU?
Causas
Problema
central
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
El siguiente ejemplo de rbol de problemas est tomado de un proyecto de

cooperacin internacional para mejorar la insercin laboral de jvenes en un pas
centroamericano:
98
ALTOS
NIVELES DE
MARGINALIDAD EN
LA REGIN
Luis Cmara Lpez
ELEVADO NIVEL
DE DESEMPLEO
DE LOS JVENES EN
LA REGIN
LIMITADO ACCESO DE
LOS JVENES
AL EMPLEO
DBILES
COMPETENCIAS
TCNICO-LABORALES
ENTRE LOS JVENES
DEFICIENTES SERVICIOS
DE INTERMEDIACIN
Y ORIENTACIN LABORAL
ESCASAS POSIBILIDADES
DE ACCEDER AL
AUTOEMPLEO
ESCASEZ DE
FUENTES
DE TRABAJO
INSUFICIENTE OFERTA
FORMATIVA PARA
LOS JVENES
ESCASA COORDINACIN
ENTRE ENTIDADES
RESPONSABLES DE LA
INTERMEDIACIN
NO ESTN SUFICIENTEMENTE
IDENTIFICADAS LAS REAS
PRODUCTIVAS PARA LA
CREACIN DE MICROEMPRESAS
CONCENTRACIN DE
EMPLEOS EN LAS
GRANDES URBES
LOS JVENES TIENEN

POCA EXPERIENCIA
LABORAL
DEFICIENTE MONITOREO
DEL MERCADO LABORAL
NO HAY OPORTUNIDADES
DE FINANCIAMIENTO
PARA JVENES
EMPRENDEDORES
CONCENTRACIN DE
EMPLEOS EN
DETERMINADOS
SECTORES
LOS PROGRAMAS DE FORMACIN

TCNICO LABORAL NO
RESPONDEN A LAS NECESIDADES
Y DEMANDAS DEL MERCADO
BAJA COBERTURA
DE LOS SERVICIOS DE
INTERMEDIACIN LABORAL
INSUFICIENTE ASISTENCIA
TCNICA PARA LA CONSTITUCIN
Y FUNCIONAMIENTO DE
PEQUEAS EMPRESAS
NO HAY MOTIVACIN
Y SEGURIDAD JURDICA
PARA LA INVERSIN
PRIVADA
ALGUNOS JVENES
NO DISPONEN DE
COMPETENCIAS BSICAS
DEFICIENTE INFRAESTRUCTURA
Y EQUIPAMIENTO DE LA
OFICINA PBLICA DE
INTERMEDIACIN
DBILES CAPACIDADES
EMPRENDEDORAS ENTRE
LOS JVENES
DESCONOCIMIENTO DE LOS
PERFILES OCUPACIONALES
DEMANDADOS
INSUFICIENTE DIVULGACIN
DE LOS SERVICIOS
DE INTERMEDIACIN
LABORAL
99
Para elaborar los diagramas de causa-efecto es importante tener en cuenta los
siguientes requisitos:
Que los problemas estn adecuadamente definidos, esto es, que sean
enunciados de manera sinttica y precisa.
Que cada enunciado se refiera a un nico problema, es decir, que en un
mismo enunciado no se incluya ms de un problema.
Que las relaciones causales entre los problemas estn bien construidas
(que respondan a la pregunta por qu?).
Que en la medida de lo posible, los problemas sean expresados como
situaciones negativas, no como soluciones al revs.
VARIACIONES
En ocasiones, en lugar de partir del estudio de un problema concreto, se utiliza
esta tcnica para relacionar causalmente un conjunto de problemas previamente
identificados. En este caso, mediante un ejercicio de tormenta de ideas (individual o consolidado por grupos) se identifica un abanico de problemas, los
cuales son despus agrupados por afinidad, para a continuacin seleccionar las
tarjetas cabecera o problemas principales y desarrollar posteriormente sus causas y efectos.
6. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
Y FUNCIONAL
UTILIDAD
En toda organizacin existe una divisin (ms o menos implcita o explcita, formal o informal) de funciones y una asignacin de responsabilidades. Este tipo de
anlisis sirve bsicamente para documentar por escrito la estructura de la organizacin en lo referente a:
Los distintos departamentos y unidades de la organizacin.

Los puestos de trabajo de cada departamento o unidad.
Las relaciones de dependencia jerrquica a lo largo de la cadena de mando y de coordinacin.
La distribucin de tareas entre diferentes responsables.
Las responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo y el perfil ideal
de su ocupante.
100
Luis Cmara Lpez
Este ejercicio permite un profundo conocimiento de cmo funciona realmente la organizacin, al abordar un estudio de todos los puestos de trabajo y sus
tareas.
DESCRIPCIN:
a) La primera tarea consiste en definir el organigrama, esto es, la representacin grfica simplificada de la estructura de la organizacin, en la que
se muestran las relaciones entre los rganos que la integran. Los organigramas resultan de suma utilidad para definir la divisin de funciones, los
distintos niveles jerrquicos, las lneas de autoridad o canales de mando,
la naturaleza de cada departamento, las relaciones entre puestos de trabajo, etc. y pueden utilizarse tanto para representar la organizacin existente como para planear una nueva organizacin.
Ejemplo de organigrama de una asociacin
Asamblea General
Junta Directiva
Gerencia
Departamento de
Departamento
Departamento de
Coordinacin
de Administracin
Comunicacin
de Programas
y Gestin
y Marketing
Acogida e informacin
Alojamiento
temporal
Departamento de
personal y
voluntariado
Servicio sanitario
Integracin
laboral
Presupuesto
y finanzas
Actividades
culturales
Servicio jurdico
101
Los organigramas pueden ser de muy distintos tipos: En funcin de su

alcance tendremos organigramas generales (que abarcan a toda la organizacin y sus interrelaciones) o especficos (para un rea o departamento
determinados); por su contenido pueden ser funcionales (incluyendo las
funciones principales de cada unidad) o de plazas y puestos de trabajo
(para cada unidad se indica el nmero de plazas existentes o necesarias,
las plazas cubiertas y vacantes, e incluso pueden incorporar los nombres
de aquellos que ocupan las plazas); por su forma pueden ser verticales,
mixtos u horizontales, etc.
b) Una vez representado el organigrama, habr que definir la relacin de
puestos de trabajo. Para cada puesto de trabajo puede preparase una ficha
que contenga los siguientes aspectos:
Denominacin del puesto (puede incluirse el tipo de personal auxiliar, administrativo, tcnico, asesor, etc.).
Misin o propsito principal del puesto.
Relaciones jerrquicas (con puestos de nivel superior, igual o inferior).
Relaciones de comunicacin y coordinacin (con quin se rene, para
quin elabora o de quin recibe informes, etc.).
Funciones y responsabilidades.
Principales actividades o tareas.
Grado de autonoma para tomar decisiones.
Perfil requerido para el puesto (formacin, experiencia, habilidades
especiales, etc.).
Los organigramas y la relacin de puestos de trabajo deben ser claros y sencillos
y mostrar la estructura real de la organizacin. Como las organizaciones cambian, tambin deben hacerlo los organigramas, que deben estar convenientemente actualizados.
7. ANLISIS Y DIAGRAMACIN DE PROCESOS:
EL FLUJOGRAMA
UTILIDAD
Los diagramas de flujo permiten expresar de manera grfica y con alto grado
de detalle el conjunto de procedimientos, actividades, tareas y operaciones que
integran los procesos de una organizacin, tanto los procesos estratgicos
102
Luis Cmara Lpez
como los operativos y los de apoyo, facilitando el control y la mejora continua

de los mismos.
La principal utilidad de los diagramas de flujo se resume en los siguientes
aspectos (Bada y Bellido, 1999):
Proporcionan un soporte grfico complementario a los procedimientos

escritos.
Facilitan la asignacin de responsabilidades de todas las unidades y personas implicadas en el proceso.
Permiten establecer indicadores a lo largo de todo el proceso.
Facilitan la evaluacin de costes, de la duracin y eficacia de cada proceso, permitiendo adems la identificacin de puntos crticos o de ruptura.
Permiten redisear el proceso actual para tratar de avanzar hacia el proceso ideal
DESCRIPCIN
Para la elaboracin de flujogramas se utiliza habitualmente una serie de smbolos estandarizados que identifican los principales elementos del proceso. Los
ms comunes se incluyen a continuacin. No obstante, pueden utilizarse otros
smbolos que nos resulten ms apropiados o familiares si con ello facilitamos la
lectura del diagrama.
Lmites:Inicio
Lmites
Inicio y fin del proceso y
del diagrama
Ejecucin de una actividad
actividad
u u
operacin relativa
relativa
a una proceso
un
procedimient
Corresponde a otro proceso
proceso
o o
procedimiento dentro
dentrodel
delprimero.
primero.
Tiene su propioflujograma.
propio flujogram .
Punto de control o revisin enenelel
que se evala la calidad del
producto o servicio
Toma de decisin u opcin:
opcin :punto
punto
de caminos opcionales en el que
debe producirse una decisin. A
partir de este smbolo el flujo se
abre en tantas flechas como
opciones tenga la decisin
Direccin del flujo que siguen
los pasos del proceso
Punto de espera, demora o

tiempo: seala cuando
transcurre un plazo
(determinado o no) entre dos
actividades secuenciales
Archivo, almacenamiento o
registro de documentos
Base de datos
Entrada(solicitudes,
Entrad
(solicitudes,consultas)
consultas)
o salida de recursos o de
informacin al proceso .
Actividad que se registra en un
documento (soporte en papel)
Un ejemplo de flujograma de un proceso, representado a partir de una entrevista con responsables de una organizacin de accin social/insercin laboral se
reproduce a continuacin:
Diagrama de proceso: orientacin para el autoempleo

Inicio
Emprendedor solicita a
la organizacin
asesora para crear negocio
La idea de negocio
es viable?
Anlisis de
la idea de
negocio
La organizacin
presta asesora
en 3 mbitos
No
S
El emprendedor
tiene capacidad?
No
Formacin /
capacitacin
La organizacin presta
asesora en 3 mbitos
Informacin y
orientacin
Derivacin a otra
entidad
Fin
Asesora
t cnica
Tr mites de
constitucin
El emprendedor
desarroll capacidad?
No
Fin
Derivacin a centros
de empleo
Fin
103
Fin
Derivacin a otra
entidad
Formacin
104
Luis Cmara Lpez
Una vez representado grficamente el proceso, el mismo se analiza para identificar aquellos puntos crticos o aspectos que pueden mejorarse (duplicidades,
retrasos, trmites o papeleos innecesarios, tiempos muertos, claridad e idoneidad
de los documentos generados, etc.) y redisear el proceso mejorado.
A la hora de elaborar los diagramas de proceso debe atenderse a dos recomendaciones prcticas bsicas:
Simplicidad, de manera que se facilite la lectura y comprensin del diagrama y, por tanto, su aplicacin.
Coherencia, de forma que, sean cules sean los smbolos utilizados, siempre se utilice el mismo smbolo para un mismo elemento.
8. AUTODIAGNSTICO A TRAVS DE LISTAS
DE COMPROBACIN
UTILIDAD
Este tipo de herramientas, que recogen informacin mediante discusiones en
grupo o a travs de cuestionarios individuales, pueden utilizarse para analizar la
situacin de una organizacin o de una parte de ella (unidad, rea, departamento, servicio, proyecto, etc.) en un momento determinado, permitiendo:
La medicin de la situacin en cada rea de capacidad identificada y en

la organizacin como conjunto.
La comparacin de la situacin (avance o retroceso) en distintos momentos de la vida de la organizacin y por tanto un cierto registro y medicin
de los cambios experimentados.
La comparacin entre organizaciones similares.
DESCRIPCIN
A travs de las listas de comprobacin se selecciona una serie aspectos o parmetros considerados clave en el anlisis y valoracin global o parcial de una
organizacin, y dentro de cada parmetro, se identifica un conjunto de cuestiones a analizar. Las listas de comprobacin pueden ser muy variadas y organizarse de manera diferente en funcin del modelo de interpretacin que se
adopte. Algunos fcilmente accesibles se incluyen en la bibliografa al final
del texto.
105
Una vez seleccionados los criterios y las cuestiones o variables especficas a

analizar en cada uno de ellos, se evala la situacin de la organizacin. Esto puede
hacerse tanto de forma cualitativa, a travs de palabras, semforos, etc. como cuantitativa, esto es, empleando puntuaciones numricas dentro de un rango preseleccionado en funcin del grado de conformidad o avance de la organizacin en ese
aspecto concreto.
Un ejemplo de lista sencilla de comprobacin, de ayuda para realizar el diagnstico, nos lo ofrece la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas herramientas de
autodiagnstico disponibles y referida al rea de recursos humanos de la organizacin.
Se puede establecer una escala cualitativa y cuantitativa en la que cada criterio
sea valorado en funcin de su grado de cumplimiento: Nulo (0), Bajo (1), Medio
(2); Alto (3)
Poltica de Recursos Humanos
Criterios
Se dispone del personal suficiente
Existen procedimientos adecuados de

seleccin del personal
Hay una poltica adecuada de
remuneraciones y promocin del personal
Existen procedimientos de evaluacin
del desempeo
La proporcin entre personal laboral y
personal voluntario resulta adecuada
No existe discriminacin de gnero
dentro de la organizacin
Valoracin
2
3
Comentarios
El personal es estable y est cualificado

profesionalmente
El personal est suficientemente motivado
para el desempeo de sus funciones
La organizacin proporciona
peridicamente al personal
oportunidades de formacin
Hay poco personal para

la carga de trabajo
existente
Cierta rotacin en el
personal
Escasa motivacin del
personal voluntario por
la indefinicin de sus
funciones
No existe una poltica
de formacin. Cada uno
debe formarse por su
cuenta
Se debera contar con
criterios ms objetivos
x
x
x
x
x
No se evala el
desempeo
x
x
Existen medidas de
igualdad de oportunidades,
y en particular, en materia
de gnero.
106
Luis Cmara Lpez
9. REPRESENTACIN GRFICA (Diagramas de araa)
La utilizacin de puntuaciones numricas facilita la representacin grfica, obtenindose una especie de fotografa del perfil de la totalidad o de una parte de la
organizacin en un momento determinado, que ayude a detectar aquellos aspectos en los que existen mayores debilidades.
Planificacin y direccin
10
Relacin con otros agentes y

organizaciones
Programas y servicios
Procedimientos de gestin
Organizacin y estructura
Recursos
La situacin global de una organizacin podra representarse as:

Tanto la asignacin de valores numricos en las propias listas de comprobacin, como este tipo de representaciones grficas permiten tambin las
comparaciones en distintos momentos de tiempo (para ver cmo evoluciona
cada parmetro), o incluso entre organizaciones similares.
Las listas de comprobacin pueden aplicarse tanto por miembros de la organizacin
(autodiagnstico o autoevaluacin), a travs de reuniones de trabajo en grupo, como
por consultores externos, tras un proceso de recogida de informacin mediante cuestionarios, entrevistas, anlisis documental, etc.
Asimismo, pueden desarrollarse bien de manera muy exhaustiva, lo que
implicar un proceso cuidadoso de recogida e interpretacin de informacin, o
bien seleccionando exclusivamente un conjunto limitado de variables clave que
cubran los aspectos esenciales de la organizacin que se pretenden analizar, con
el fin de realizar una valoracin rpida y representativa de la situacin.
En ocasiones conviene asignar ponderaciones diferentes a los distintos
criterios utilizados, para reflejar la mayor o menor importancia que la organizacin atribuye a cada uno.
ETAPA 4:
107
Determinacin de objetivos y estrategias
4.1. Fijacin de objetivos

A partir del anlisis efectuado con anterioridad y del conjunto de
temas identificados en el diagnstico es posible establecer cules son
las prioridades estratgicas que orientarn a nuestra organizacin en
el periodo de referencia del plan, o dicho de otra forma, delimitar y
seleccionar los objetivos en torno a los que nuestro proceso de cambio se va a articular. Los objetivos expresan aquello que queremos
lograr y por tanto, determinarn posteriormente las estrategias o
medios para alcanzarlos.
Ya se ha comentado al hablar de los principios generales de la planificacin la importancia de establecer esquemas jerrquicos de objetivos. As, partiendo de la cspide en la que se sitan las premisas
fundamentales del proceso de planificacin estratgica representadas
por la visin y misin, estas se van desagregando en objetivos estratgicos o globales, los cuales se concretan en objetivos de nivel intermedio (a menudo denominados objetivos especficos) y estos a su vez
en objetivos con un carcter ms operativo (objetivos operativos,
resultados, etc.), pudiendo establecerse tantos niveles como sean
necesarios para representar la complejidad del esquema de planificacin de la organizacin. En su base se situaran las distintas actividades que la organizacin lleva a cabo y los recursos o insumos necesarios para su ejecucin.
La construccin de un esquema de planificacin en cascada exige
ordenar los objetivos en funcin de su importancia, desde los objetivos de carcter ms estratgico, situados en los niveles superiores,
hasta los objetivos ms operativos que se ubican en los inferiores.
108
Luis Cmara Lpez
Figura 15: Esquema de planificacin en cascada. Jerarqua de objetivos
Visin, valores
NIVEL
ESTRATGICO
QU
MISIN
valores
er nivel:
Objetivos de 1er
( estrat gicos, generales, globales, etc.)
Estrategias
NIVEL
OPERATIVO
C MO?
Objetivos de nivel inferior

(operativos, resultados, productos,
servicios, etc.)
Actividades y tareas
Recursos
Es importante tener en cuenta que la ordenacin responde a una

lgica instrumental. Los objetivos de cada nivel indican qu es lo que
queremos lograr y la estructura de objetivos que estn en los niveles
inmediatamente inferiores indica el cmo, es decir, las posibles estrategias para lograrlos. As cada objetivo es en s mismo un fin, pero tambin a la vez un medio entre otros para el logro de los objetivos de nivel
superior.
Un proceso de planificacin estratgica relaciona por lo tanto los objetivos de cada departamento y de cada programa o servicio con los objetivos estratgicos de la organizacin y todos ellos subordinados a la misin
y consistentes con ella. A travs de la fijacin de la misin y posteriormente de los objetivos en distintos niveles, el proceso de planificacin
estratgica dota a la organizacin de una direccin clara en su accionar,
evitando caer en un activismo irreflexivo que en la mayora de los casos
no se sabe bien adonde conduce.
Una forma sencilla de establecer la jerarqua de objetivos puede ser
partir de los diagramas causa-efecto descritos en la Caja de Herramientas.
Tomemos como ejemplo un rbol de problemas referido a un rea de
la organizacin:
109
DBIL INSERCIN
LABORAL
DE NUESTROS
USUARIOS
DESCONFIANZA DE
LOS USUARIOS
EN NUESTRA
ORGANIZACIN
LIMITADO ACCESO DE
LOS USUARIOS A NUESTROS
SERVICIOS DE ORIENTACIN
SOCIO-LABORAL
POBRE DIFUSIN
DE LOS SERVICIOS
PERSONAL
POCO
CUALIFICADO
NO HAY UN REA
ESPECIALIZADA
DE
COMUNICACIN
LA ATENCIN
AL PBLICO
ES INADECUADA
DBIL
DIFUSIN POR
INTERNET
ORIENTADORES
LABORALES
DESMOTIVADOS
INADECUADOS
HORARIOS
DE ATENCIN
ABSENTISMO DE
DE ALGUNOS
VOLUNTARIOS
EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
DEL LOCAL
MUY PRECARIOS
Cada uno de los problemas identificados puede ser reconvertido

en un objetivo, de manera que se disee un esquema similar en el que
las relaciones causa-efecto se transforman en relaciones mediosfines. A estos diagramas se les conoce comnmente como rboles
de objetivos.
MEJORADA LA
INSERCIN LABORAL
DE LOS USUARIOS DE
NUESTROS SERVICIOS
MAYOR CONFIANZA DE
LOS USUARIOS
EN NUESTRA
ORGANIZACIN
MEJORADO EL ACCESO DE
LOS USUARIOS A NUESTROS
SERVICIOS DE ORIENTACIN
SOCIO-LABORAL
MEJORADA LA DIFUSIN
DE LOS SERVICIOS
PERSONAL
CUALIFICADO
CREACIN DE UN REA
DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIN
ADECUADA ATENCIN
AL PBLICO
MEJORADA LA
DIFUSIN POR
INTERNET
ORIENTADORES
LABORALES
MOTIVADOS
ADAPTADOS
LOS HORARIOS
DE ATENCIN
REDUCIDO EL
ABSENTISMO DE
VOLUNTARIOS
MEJORADO EL
EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
DEL LOCAL
El rbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerarquizada de los mismos, desde el nivel ms elevado de la insercin laboral
que bien podra corresponder a la misin de la organizacin hasta los
niveles inferiores. Por otro lado, el rbol tambin nos ofrece un esbozo del
conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. En nuestro ejemplo, se
percibe que el objetivo de un mejor acceso de los usuarios a nuestros servicios de orientacin socio-laboral puede ser abordado a travs de dos
estrategias complementarias: la mejora de la difusin de los servicios y la
adecuada atencin al pblico. El mismo enfoque podramos seguir para
110
Luis Cmara Lpez
desarrollar estrategias relativas a otros servicios (intermediacin, formacin, fomento del autoempleo, etc.).
En todo caso, siempre que sea posible, los objetivos y estrategias
deben responder a un consenso bsico en la organizacin y ser claramente conocidos y comprendidos por todas las personas de la organizacin. Es frecuente, no obstante, que ese consenso sea relativamente
fcil de alcanzar cuando se trata de objetivos de carcter ms general,
complicndose el acuerdo a medida que los mismos se concretan o
segn aumenta el nmero de implicados con intereses en relacin con
los objetivos.
En parte por esta razn, muchas organizaciones del Tercer Sector no
tienen definidos sus objetivos o su enunciado es demasiado general,
confuso o ambiguo, lo que dificulta el establecimiento de estrategias
apropiadas o la fijacin de variables e indicadores que de manera objetiva permitan valorar el logro de los mismos.
Existen una serie de pautas generales, destinadas a facilitar la formulacin de objetivos efectivos. Entre ellas cabe destacar:
Los objetivos se derivan por lo general de los puntos crticos
identificados en el diagnstico, esto es, normalmente un objetivo
surge de la reconversin de un problema o situacin negativa:
DBILES COMPETENCIAS
LABORALES
MEJORA DE LAS
COMPETENCIAS LABORALES
Los objetivos siempre deben reflejar propsitos concretos de las

acciones que llevamos a cabo y representar los efectos o resultados
de la accin, en lugar de las actividades realizadas para alcanzarlos.
Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible.
Han de estar claramente alineados con la misin y con los objetivos fijados en el nivel estratgico.
Enunciados con un adecuado grado de ambicin en relacin con
los medios disponibles, esto es, ser realistas, pero a la vez deben
suponer un reto que estimule su consecucin.
Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asignarles indicadores cuantitativos a travs de los que verificar el
nivel de logro o desempeo organizacional.
Han de reflejar un resultado clave a obtener en el rea funcional o
en el programa o servicio en el que se establecen.
Cada equipo de un rea funcional o persona responsable de un servicio debe estar comprometido en la fijacin y logro de sus propios
objetivos.
111
Por lo general las prioridades estratgicas deben representar los desafos ms importantes que la organizacin enfrenta en relacin con su posicionamiento en el entorno, y referirse tanto a la organizacin en su conjunto, como a distintas reas relevantes para cumplir adecuadamente con
su misin (servicios a los usuarios, apoyo social, financiacin, etc.).
4.2. Seleccin y formulacin de estrategias

Tras fijar y seleccionar los objetivos habrn de estudiarse las estrategias
necesarias, posibles y ms convenientes para lograrlos. Las estrategias
son los caminos, vas o enfoques posibles para alcanzar los objetivos.
Responden a la pregunta CMO?
Hemos visto que la propia estructura jerrquica de objetivos (a veces
es til plasmarla en un rbol de objetivos) nos ofrece ya un esbozo de conjunto de las estrategias posibles para la consecucin de los objetivos. No
obstante, una vez determinados los objetivos ser necesario contemplar
todas las posibles estrategias para cada uno de ellos, valorando las diferentes alternativas de intervencin y procediendo a menudo a un ejercicio
de priorizacin entre las mismas.
Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias. Como criterio general, suele recomendarse incidir en aquellas estrategias que potencien las fortalezas internas de la organizacin y sirvan
para superar sus debilidades principales, as como para posicionarse adecuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o
amenazas que presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo
ofrece.
Partiendo de la premisa fundamental de que las ONL actan en un
entorno cada vez ms competitivo, tanto en la captacin de recursos
(financieros, humanos, etc.), como en la prestacin de servicios, cada vez
es ms frecuente la aplicacin de herramientas de anlisis competitivo a
la hora de seleccionar estrategias en Tercer Sector. En este sentido, una de
las posibles formas de posicionarse es basndonos en aquello en lo que
nuestra organizacin presenta una clara ventaja o puede distinguirse en
relacin con otras organizaciones del sector (prestando servicios diferenciados, de alta calidad y por ello especialmente atractivos, especializndonos en un segmento determinado de usuarios y focalizando nuestras
acciones en ellas, estableciendo procedimientos y metodologas innovadoras, etc.).
112
Luis Cmara Lpez
10. MATRICES DE POSICIONAMIENTO
UTILIDAD:
A travs de las herramientas de anlisis competitivo, podemos valorar nuestra
posicin relativa en el sector, determinando los programas y/o servicios que hay
que impulsar para fortalecer y consolidar esa posicin, aquellas reas en las que
es posible establecer relaciones de colaboracin con otras entidades y aquellas
otras que, por el contrario, es preferible abandonar. Este tipo de herramientas
resulta particularmente til tanto a la hora de hacer el diagnstico inicial (dnde estamos? cul es nuestro posicionamiento actual?) como en la elaboracin
de estrategias de la organizacin (adnde y cmo queremos llegar? cul es el
posicionamiento que nos conviene como organizacin o que conviene a la base
asociativa que representamos?).
DESCRIPCIN:
Se pueden utilizar diversos criterios para valorar la posicin relativa de la organizacin en relacin con otras organizaciones y con los usuarios de nuestros servicios. Entre los ms habituales pueden sealarse:
Adecuacin de la estrategia, programa o servicio en relacin, por un lado,

con la misin y la especializacin (capacidad, experiencia, habilidades)
de la organizacin y por otro, con las necesidades o demandas de los
usuarios o destinatarios.
Atractivo o inters del programa o servicio desde el punto de vista econmico, es decir, por su bajo coste o por su capacidad para generar o atraer recursos a la organizacin, de las administraciones pblicas, de donantes particulares, etc.
Nivel de competencia en el sector. En caso de tratarse de un sector competitivo, habr que valorar la posicin competitiva de nuestra organizacin (su capacidad para prestar el servicio mejor que otras) y si existe
alguna organizacin con un elevado grado de dominio o preponderancia
en el mismo.
Diversificacin. El nivel de diversificacin de nuestra entidad y de otras
entidades. Una cierta diversificacin permite asumir menores riesgos
frente a una situacin crtica en un determinado servicio.
Grado de cobertura del servicio en la zona en que la se opera.
Posibilidades de abandono de la actividad, tanto nuestras como de otras
organizaciones y sus implicaciones (colectivos que se dejan de atender,
implicaciones financieras, etc.).
113
Todos o algunos de estos criterios pueden cruzarse entre s para organizar el

anlisis como mejor convenga.
LA MATRIZ DE MAC MILLAN
La matriz de Mac Millan combina varios criterios en el anlisis, proporcionando recomendaciones sobre las estrategias a seguir por la organizacin en funcin de su posicionamiento en el sector:
Programas de alto atractivo
(punto de vista econmico)
Buena
Adecuacin a
misin
Mala
Adecuacin a
misin
Fuerte posicin
competitiva de
la organizacin
Dbil posicin
competitiva de
la organizacin
Programas de bajo atractivo

(punto de vista econmico)
Cobertura
alternativa
Alta
Cobertura
alternativa
Baja
Cobertura
alternativa
Alta
Cobertura
alternativa
Baja
1.- Competencia
agresiva
2.- Crecimiento
agresivo
5. - Convertirse
en el ms
fuerte
6. - Alma de la
organizacin
3.- Abandono
4.- Potenciar
fortalezas o
salir
7.- Retirada
ordenada
9. - Abandono
8.- Ayuda
exterior o
acuerdos con
otros
10. - Retirada ordenada
Fuente: Alliance for non Profit Management (http://www.allianceonline.org)
En la matriz de Mac Millan se establecen distintos filtros para priorizar:

1) Aquellos programas o servicios con alto grado de adecuacin a la misin
de la organizacin. Las que no cumplan este criterio (posiciones 9 y 10),
deben ser abandonadas de forma ms o menos gradual.
2) Una vez hecha la seleccin anterior, el siguiente paso se concentra en
determinar aquellas estrategias en las que la organizacin mantiene una
posicin competitiva fuerte (1, 2, 5 y 6). Por el contrario, aquellas en las
que exista una posicin dbil deben replantearse en funcin de su atractivo
econmico y sobre todo del grado de cobertura alternativa existente, para
potenciar las fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar alianzas con
otras organizaciones (8).
Entre todas las posiciones, merece la pena destacar el caso de las denominadas alma de la organizacin (6). Se trata de servicios muy adecuados a la
misin, que la organizacin presta mejor que otras, para los que existe una
114
Luis Cmara Lpez
cobertura alternativa baja (es decir, nuestra retirada no sera cubierta por otros
y supondra dejar desatendidas las necesidades de las personas usuarias), pero
que son poco atractivos desde el punto de vista econmico. Normalmente este
tipo de servicios son los que hacen nica a la organizacin. Por eso deberemos
tratar de mantenerlos (aunque no sean rentables ni atractivos para las entidades financiadoras), financindolos mediante otros servicios ms atractivos (1
y 2) en los que tal vez tendremos que competir de forma ms agresiva.
OTRAS MATRICES DE POSICIONAMIENTO
Pueden obtenerse otras matrices combinando distintas variables. Por ejemplo, si cruzamos la adecuacin a la demanda y necesidades de los usuarios/destinatarios (en el eje de ordenadas) y la especializacin/experiencia de la organizacin (en el eje de abscisas), podramos construir una tabla as:
Alta adecuacin a la demanda
Baja experiencia y especializacin
CUADRANTE A:
POSICIONAMIENTO IRRESPONSABLE
Baja adecuacin a la demanda

Baja experiencia y especializacin
CUADRANTE C:
POSICIONAMIENTO PSIMO
Alta adecuacin a la demanda

Alta experiencia y especializacin
CUADRANTE B:
POSICIONAMIENTO PTIMO
Baja adecuacin a la demanda

Alta experiencia y especializacin
CUADRANTE D:
POSICIONAMIENTO BASADO EN CAPACIDADES
(Fuente: Mataix (2001), citando a Almansa)
En el cuadrante (A) tendramos a una organizacin que est prestando un

servicio necesario y demandado por los usuarios y usuarias, pero para el
que no cuenta con el saber hacer necesario, por lo que la calidad del
mismo ser probablemente muy cuestionable. Es tambin la tpica situacin en la que una organizacin se mueve por planteamientos oportunistas cuando surge un nuevo nicho de servicios para los que existe financiacin abundante, aunque no tenga la experiencia y capacidad para
prestarlos adecuadamente.
En el cuadrante (B) la organizacin presta un servicio demandado y necesario para el que adems cuenta con los conocimientos, habilidades y
experiencia necesaria. Esta sera la situacin ptima, donde la oferta y
demanda de servicios se encuentran plenamente.
El cuadrante (C) representa la peor de las situaciones: ni los servicios son
demandados, ni contamos con la capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente.
115
El cuadrante (D) representa un posicionamiento orientado claramente desde la oferta. Hacemos lo que mejor sabemos hacer, aunque no
sea muy necesario o adaptado a las necesidades de la demanda.
VARIACIONES:
Se deja a los lectores la posibilidad de elaborar nuevas tablas utilizando stas u
otras variables y combinndolas de diversas formas.
La seleccin de las distintas estrategias por parte de la organizacin, no

est exenta de distintas disyuntivas a considerar. De hecho, quienes trabajan o colaboran como voluntarios en ONL estarn familiarizados con
los permanentes dilemas que muchas de estas organizaciones enfrentan
habitualmente a la hora de posicionarse estratgicamente y para los que
no existen respuestas vlidas o recetas universales, si bien situarse plenamente en alguno de los extremos que a continuacin se sealan entraa
riesgos evidentes. Entre algunas de las disyuntivas tpicas (Mataix, 2001,
Lpez Novo, 2005), muchas de ellas estrechamente relacionadas entre s,
se encuentran:
Orientacin hacia la satisfaccin de necesidades de las usuarios versus orientacin marcada principalmente por la especializacin y
experiencia de la propia organizacin.
Competencia versus colaboracin con otras organizaciones en la
prestacin de servicios. Es curioso constatar cmo, a pesar del
acuerdo existente entre las ONL en torno a importancia y necesidad de la coordinacin, complementariedad entre organizaciones e integralidad en la prestacin de servicios sociales, todava
en la prctica sigue existiendo una cierta tendencia a la dispersin de esfuerzos y a que cada organizacin haga la guerra por
su cuenta.
Focalizacin versus amplia cobertura en relacin con el nmero de
usuarios a los que se presta el servicio o destinatarios de los programas. Es mejor atender a un nmero reducido de usuarios con
mayor calidad o a un nmero ms elevado, aunque ello suponga
detrimento en la calidad del servicio?
Especializacin versus diversificacin en relacin con las actividades y servicios que presta la organizacin.
Pureza ideolgica (idealismo) versus flexibilidad (realismo). Este
tpico dilema de las ONG est asociado a otros dos: el dilema valores-gestin y el dilema voluntarismo-profesionalismo.
116
Luis Cmara Lpez
Orientacin hacia la prestacin de servicios versus orientacin

reivindicativa, asociado al dilema entre dependencia-autonoma
financiera respecto al Estado.
Realidad versus apariencia en la resolucin de problemas sociales.
Estos suelen ser complejos y de difcil solucin, prestndose a
menudo a respuestas de las ONG de carcter simblico que, sin atacar las causas concretas de los problemas, se orientan a paliar sus
efectos ms evidentes.
De forma general, entre otros criterios relevantes para la seleccin
de estrategias de intervencin podemos sealar la adecuacin a la
misin, el coste, el plazo temporal para el logro de los objetivos, el
impacto sobre la calidad de vida de los destinatarios, los riesgos que la
estrategia entraa, etc. Para apoyar en el desarrollo de estas discusiones contamos con herramientas y matrices de decisin multicriterio que
ayudan a la seleccin y dotan al proceso de la necesaria transparencia
y racionalidad.
Aunque ello supera el marco de lo estrictamente estratgico, cada
una de las estrategias deber formularse en detalle indicando los medios
y los tiempos (desglose de actividades y tareas, cronograma, responsables, recursos y presupuesto, etc.) necesarios para llevarlas a cabo, lo
que permitir aterrizar los planteamientos estratgicos a una dimensin
operativa.
11. TABLAS DE DECISIN MULTICRITERIO
UTILIDAD:
Las herramientas de decisin multicriterio permiten facilitar la toma de decisiones entre varias estrategias alternativas de intervencin, acudiendo para
ordenar la discusin a diversos criterios a travs de los cuales poder compararlas y valorarlas.
DESCRIPCIN:
Se debaten las distintas opciones de intervencin o posicionamiento, representando las discusiones en una tabla.
a) Encabezando las columnas se incluyen las diversas estrategias.
b) En las filas se incorporan los criterios seleccionados para la valoracin.
El conjunto de criterios posibles es muy amplio: coherencia con la
misin, capacidad y especializacin de la organizacin, adecuacin a las
117
prioridades de los beneficiarios, coste de la alternativa, plazo temporal

para su realizacin, impacto sobre la calidad de vida de los beneficiarios,
viabilidad desde el punto de vista econmico, visibilidad de la organizacin ante la comunidad, riesgos de la estrategia, cobertura alternativa,
complementariedad con otras intervenciones, etc.
c) Se valora cada una de las alternativas en funcin de los diferentes criterios utilizados.
Una vez ms, la valoracin se puede realizar de manera cualitativa:
ALTERNATIVAS
CRITERIOS DE
SELECCIN
Especializacin de
la organizacin
Adecuacin a
necesidades de
usuarios
Coste
Tiempo para
la obtencin
de resultados
Posibilidad de atraer
recursos
Complementariedad
con otras
intervenciones
ALTERNATIVA 1
Servicios de
formacin
ALTERNATIVA 2
Intermediacin
laboral
ALTERNATIVA 3
Asesoramiento al
autoempleo
BAJA
ALTA
MEDIA
MEDIA
ALTA
MEDIA
MEDIO-ALTO
LARGO PLAZO
MEDIO
CORTO PLAZO
MEDIO
MEDIO PLAZO
MEDIA
MUY ALTA
MEDIA
MUY BAJA
ALTA
BAJA
o cuantitativa, asignando valores numricos que permitan establecer comparaciones ms ajustadas. En este ltimo caso:
a) Se pondera por separado cada criterio, en funcin de la importancia relativa que la organizacin le asigna en relacin con el resto de criterios (a
mayor importancia, mayor puntuacin).
b) Se punta parcialmente cada alternativa en funcin del criterio utilizado
(cuanto mejor responda la alternativa estudiada al criterio, mayor puntuacin), aplicando la frmula P = I x V, donde:
I= Grado de importancia relativa (ponderacin) atribuida a cada criterio.
V= Valoracin de la estrategia en relacin con ese criterio
P= Puntuacin parcial de la estrategia en relacin con ese criterio
c) Se obtiene la puntuacin total de cada estrategia, resultante de sumar las
puntuaciones parciales obtenidas en relacin con cada criterio.
118
Luis Cmara Lpez
Un ejemplo ayudar a aclararlo:

ESTRATEGIAS
Ponderacin
Criterios (I)
CRITERIOS DE
SELECCIN
ALTERNATIVA 2
Intermediacin
laboral
ALTERNATIVA 3
Asesoramiento
al autoempleo
BAJA (V) = 2
P=I x V
8 (=4 x 2)
MEDIA = 3
15
ALTA = 4
16
MEDIA = 3
12
ALTA = 4
20
MEDIA = 3
15
MEDIO-ALTO = 2
6
LARGO = 2
4
MEDIO = 3
9
CORTO = 4
8
MEDIO = 3
9
MEDIO = 3
6
MEDIA = 3
12
MUY BAJA = 1
3
MUY ALTA = 5
20
ALTA = 4
12
MEDIA = 3
12
BAJA = 2
6
48
85
60
1 2 3 4 5
Especializacin
de la organizacin
Adecuacin a
necesidades de
usuarios
Coste
Tiempo para la
obtencin de
resultados
Posibilidad de
atraer recursos
Complementar.
con otras
intervenciones
Total puntuacin
ALTERNATIVA 1
Servicios de
formacin
x
x
x
x
El hecho de que la segunda alternativa haya sido la estrategia mejor valorada en este ejemplo se debe, lgicamente, tanto a los criterios seleccionados como
a la importancia relativa concedida a cada uno. Con otros criterios u otras ponderaciones, el resultado habra podido variar (por ejemplo, una organizacin que
cuente con muchos recursos, atribuir una menor importancia al criterio coste
que otra con una situacin financiera dbil).
Este tipo de herramientas resultan tiles para facilitar la toma de decisiones
y permiten explicar con transparencia las razones por las cuales las tomamos.
RECOMENDACIONES:
Es importante que se alcance un amplio consenso en el seno de la organizacin
en relacin con los criterios a emplear y la alternativa que sea finalmente seleccionada.
ETAPA 5:
119
Plan de accin y recomendaciones

para la implantacin
Una vez detalladas las estrategias y sus componentes habramos completado la esfera de los planteamientos estratgicos y sera el momento de
adentrarnos en el mbito operativo (del que forman parte los llamados
planes operativos, por lo general de periodicidad anual), para proporcionar algunas propuestas realistas para la puesta en marcha efectiva de las
estrategias seleccionadas.
De cara a dicha implantacin, teniendo en cuenta que el cambio organizacional no se puede hacer de golpe, suele recomendarse la articulacin
de las estrategias en torno a pequeos proyectos de cambio encadenados
en una secuencia lgica. Esto se propone con el fin de:
Lograr transformaciones concretas y mejoras tangibles a corto plazo apreciables por el personal implicado, lo que a menudo tiene un
efecto extraordinariamente estimulante, demostrando que es posible cambiar las cosas.
No perder el control de las intervenciones que se vayan poniendo en
marcha.
Reducir los riesgos de posibles fracasos. Siempre ser ms fcil
corregir errores si el mbito de intervencin ha sido suficientemente acotado (a veces se recomienda establecer pruebas piloto en un
mbito muy especfico para corregir posibles errores, y ampliarlas
posteriormente a otras esferas de la organizacin).
Minimizar o controlar las resistencias que toda estrategia de cambio
organizacional conlleva.
La implantacin operativa de las medidas propuestas en un plan estratgico, en un plan de desarrollo organizacional o en un sistema de gestin
de la calidad exige:
Establecer una secuencia clara de las mismas. Algunas estrategias
identificadas supondrn oportunidades de mejora inmediata, otras
podrn abordarse a medio plazo y otras, por su envergadura, importancia y complejidad, lograrn sus efectos en el largo plazo (aunque
haya que ir preparndolas desde el inicio).
Definir el rol de los actores clave en el proceso, esto es, determinar
quines sern los responsables de cada elemento concreto del plan
estratgico, con el fin de no duplicar esfuerzos o, tal vez, desatender algunos aspectos. Ello implica establecer responsabilidades en
los distintos niveles (Junta Directiva, personal gestor, personal
120
Luis Cmara Lpez
tcnico, etc.) y la configuracin de una estructura organizativa

mnima responsable de impulsar el plan, controlar su aplicacin,
medir su grado de avance y valorar sus resultados.
Al margen de las responsabilidades que cada miembro de la organizacin tenga en su rea concreta de intervencin en relacin con
la ejecucin de las distintas actividades que se desarrollen en el
marco del plan, como se indic en el apartado de preparacin del
plan, es recomendable la constitucin de un comit o equipo de
planificacin que equilibre diferentes perspectivas y puntos de
vista.
Uno de los esquemas bsicos que pueden inspirar la conformacin
de esa estructura organizativa para la implantacin efectiva y exitosa de las medidas contempladas en el plan estratgico, es la que
establece un conjunto de equipos de trabajo en distintos niveles,
inspirados en la jerarqua de objetivos del plan, cada uno ocupndose de un proyecto o lnea de mejora y al frente de los cuales hay
una persona responsable que a su vez forma parte del Comit de
Planificacin. El esquema, grficamente representado sera el
siguiente25:
25. Un esquema parecido puede adoptarse para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad.
Figura 16: Estructura organizativa para la implantacin de mejoras
COMIT DE
PLANIFICACI N
Equipo directivo de la
organizaci n
Responsables de proyectos
de cambio o lneas de mejora
Proyectos de cambio
121
122
Luis Cmara Lpez
Este esquema u otro parecido podra ampliarse a un mayor nmero de

niveles en funcin del tamao de la organizacin y de la complejidad del
plan.
Las funciones principales del Comit de Planificacin sern orientar e
impulsar el proceso y tomar las decisiones ms relevantes, no slo durante el diseo del plan, sino tambin a lo largo de su implantacin. Por su
parte, los grupos responsables de los proyectos de cambio o lneas de
mejora debern ocuparse de impulsar las medidas en su mbito de actuacin y evaluar el progreso hacia el logro de los objetivos, estableciendo
un sistema de indicadores y de medida del avance o desempeo. Este ltimo aspecto se aborda en el prximo apartado.
CAJA DE HERRAMIENTAS
12. MATRIZ DE IMPACTO/DIFICULTAD
UTILIDAD
La matriz de impacto-dificultad resulta especialmente til para programar la
implantacin de las lneas o proyectos de cambio identificados durante un proceso de planificacin estratgica o cambio organizacional, ofreciendo un mapa u
hoja de ruta para la organizacin en el tiempo de las distintas acciones.
DESCRIPCIN
Una vez identificadas, las lneas de mejora se agrupan en relacin con los
siguientes parmetros:
IMPACTO:
Beneficio: grado de mejora esperado como resultado de la lnea de
actuacin a implantar.
Alcance: tamao e importancia de los colectivos o grupos de inters a
los que la medida afecta.
DIFICULTAD:
Coste: recursos econmicos, humanos, materiales, etc. necesarios para
la implantacin de la medida.
Complejidad: elementos que condicionan la implantacin de la lnea
de mejora: necesidad de coordinacin de los agentes implicados, personal necesario, nivel de rechazo entre los grupos de inters afectados
por las lneas, limitaciones legislativas, etc.
123
El resultado se incluye en una matriz como la siguiente, en la que se posicionan todas las acciones en funcin de los parmetros anteriores, distinguiendo entre:
IMPACTO EN LA ORGANIZACIN
ALTO
Oportunidades de mejora inmediata (bajo impacto y dificultad de

implantacin)
Acciones de prioridad alta (alto impacto y baja dificultad de implantacin)
Acciones de prioridad baja (bajo impacto y alta dificultad de implantacin)
Acciones estratgicas a largo plazo (alto impacto y dificultad de
implantacin)
Acciones a corto plazo (alta prioridad)
Acciones estratgicas a largo plazo
6
4
10
7
8
Oportunidades de mejora inmediata
Acciones
Acciones aamedio
medioplazo
plazo(baja prioridad)
BAJO
BAJA
DIFICULTAD DE IMPLANTACIN
ALTA
El ejercicio puede combinarse con una valoracin acerca del nivel de importancia de cada lnea de mejora.
124
Luis Cmara Lpez
ETAPA 6:
Diseo del sistema de seguimiento

y evaluacin del plan
Como se explic anteriormente, todo sistema de planificacin debe incorporar en su ciclo:

Tareas continuas de control y seguimiento de la ejecucin, con el
fin de detectar desviaciones con relacin a lo inicialmente planificado y realizar las modificaciones y correcciones oportunas.
Tareas de valoracin o evaluacin del logro de los resultados y
objetivos propuestos, de las que se obtengan conclusiones y recomendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificacin.
No es esta gua el lugar apropiado para profundizar en los conceptos
de seguimiento (o monitoreo) y evaluacin, pero tal vez valga la pena
sealar que aunque ambos comparten una funcin de control la diferencia
fundamental entre ellos estriba en que el seguimiento enfoca su atencin
a los aspectos ms operativos (actividades, recursos, plazos, costes, y los
resultados ms inmediatos en forma de productos o servicios), mientras
que la evaluacin se ocupa preferentemente de la esfera de los objetivos
ms amplios.26
El plan estratgico debera por tanto incorporar en su propio diseo
cmo est previsto realizar el seguimiento y evaluacin de las estrategias
y medidas que en el mismo se proponen, para lo que se necesita contar
con una estructura y un sistema de informacin apropiados, as como con
un conjunto de indicadores bsicos.
6.1. Indicadores y fuentes de verificacin

Para poder valorar en qu medida la implantacin del plan estratgico
contribuye a transformar la realidad, a mejorar la situacin y el grado de
satisfaccin de los colectivos con los que la organizacin trabaja o la propia gestin interna de la organizacin, de sus programas y servicios, etc.
los objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser
operativizados, asignndoles medidas concretas o indicadores que nos
permitan:
Comprobar en qu momento se han alcanzado los objetivos en los
distintos niveles.
26. En la bibliografa se incluyen algunas referencias bsicas sobre seguimiento y evaluacin.
125
Examinar peridicamente el progreso o grado de avance hacia la

consecucin de los mismos.
Los indicadores por lo tanto, van a traducir los objetivos y resultados del plan a trminos medibles, expresando el nivel de xito esperado
en su consecucin e intentando responder a la pregunta de si se est produciendo un avance, y en qu medida, hacia el logro de un objetivo o un
resultado determinado, comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una base para la toma de decisiones.
Por lo general podemos distinguir dos tipos de indicadores:
Indicadores directos, que reflejan de manera unvoca el contenido
del objetivo al que estn asociados, fciles de seleccionar cuando
los objetivos o resultados estn definidos de manera precisa. Por
ejemplo, para medir el aumento del empleo de las mujeres mayores
de 45 aos podemos recurrir a verificar el nmero de contratos
laborales de determinadas caractersticas a este colectivo en un
periodo dado. Cuando dispongamos de indicadores directos slo
ser necesario asignar un indicador para cada objetivo.
Indicadores indirectos o indicadores proxy. Con bastante frecuencia, los objetivos de las organizaciones e intervenciones sociales presentan un carcter multidimensional (poblacin sensibilizada, gestin eficaz, mayor coordinacin, etc.) o estn formulados de
manera genrica (mejora de la calidad de vida, integracin
socio-laboral, etc.) cuando no ambigua, siendo necesario en estos
casos utilizar indicadores de carcter indirecto que nos acerquen a
la naturaleza del objetivo en cuestin desde distintas perspectivas.
En estos casos ser necesario utilizar ms de un indicador por cada
objetivo.
Existen otras posibles clasificaciones de indicadores de muy diversa
ndole, en funcin de su naturaleza (cuantitativos, cualitativos), de la esfera de la gestin en la que se utilizan (indicadores de desempeo, de efecto o de impacto), del sector de que se trate (sociales, econmicos, ambientales, etc.).
Mucho se ha escrito sobre los requisitos bsicos que debe cumplir
un indicador para ser verificable de manera objetiva y no prestarse a
ningn tipo de interpretacin. Un ejemplo concreto sobre los pasos
para elaborar un indicador objetivamente verificable nos servir para
sistematizarlos:
126
Luis Cmara Lpez
Cuadro 7: Formulacin de un indicador

OBJETIVO:
Aumentada la captacin de recursos financieros para el funcionamiento de la organizacin
1. Identificar la variable:
2. Precisar el colectivo
de referencia:
3. Cuantificar:
4. Calidad:
5. Tiempo:
6. Localizacin:
El volumen de ingresos recaudados

Personas asociadas, simpatizantes y el pblico en general
Al menos un 20%
procedentes de la venta de productos de merchandising
entre julio y diciembre de 2005
En la CCAA de Andaluca
Cuando un objetivo o resultado est cuantificado y referido a un periodo temporal recibe la denominacin de meta (el objetivo sera por ejemplo aumentar la financiacin proveniente de cuotas de socios, la meta es
hacerlo en un determinado porcentaje y periodo).
El indicador del ejemplo quedara entonces enunciado as:
El volumen de ingresos recaudados de asociados, simpatizantes y el pblico en general en la
Comunidad Autnoma de Andaluca, procedentes de la venta de productos de merchandising, aumenta en un 20% entre julio y diciembre de 2005
Cuanto mejor estn definidos los objetivos, ms fcil resultar asignar

indicadores que los traduzcan, y viceversa, objetivos poco claros, muy
generales, o que abarquen muchas dimensiones supondrn un problema
para seleccionar indicadores apropiados. De manera que en la prctica, las
tareas de fijacin de objetivos y seleccin de indicadores son complementarias y se refuerzan mutuamente.
Cada objetivo, con independencia del nivel en que se site en la jerarqua de la planificacin, debe tener asociado un indicador o un conjunto
de ellos. Si no se realiza un esfuerzo para medir el grado de cumplimiento de nuestros objetivos y resultados, tal vez haya que plantearse si merece la pena gestionarlos, porque nunca podremos constatar de manera fehaciente si la situacin est mejorando o no.
No es esta una tarea exenta de dificultad. Muchos objetivos, por su
propia naturaleza, se prestan mal al establecimiento de indicadores. Por
ejemplo, para medir objetivos de cambio intangibles, como el incremento de la satisfaccin de los usuarios asociado a la prestacin de un servicio, la mejora del trabajo de equipo, la adquisicin de competencias
bsicas de empleabilidad en un itinerario de insercin laboral concreto
o la mejora en la comunicacin y el clima laboral, habr que emplear
grandes dosis de creatividad. Probablemente una buena manera de encontrar
127
medidas realistas y apropiadas para cada objetivo sea implicar al equipo

responsable del rea o servicio correspondiente en la definicin de los criterios de medicin y el desarrollo de sus propias medidas e indicadores.
Como es lgico, el conjunto de indicadores asociado a los objetivos de
nuestra organizacin en sus distintos niveles precisa de un sistema de
recogida y tratamiento de informacin, de un conjunto de medios o
fuentes de verificacin que en muchas ocasiones la propia organizacin
tendr que disear y mantener, a travs de la elaboracin y actualizacin
permanente de registros, memorias, directorios, bases de datos, etc. o de
la realizacin de mediciones directas, encuestas, entrevistas, etc. 27.
Dicho sistema de informacin exige invertir recursos significativos, lo
cual explica en parte la carencia de estos sistemas en muchas organizaciones no lucrativas.
Por ello, no conviene establecer sistemas de informacin demasiado
sofisticados, tratando en cambio de seleccionar algunos indicadores bsicos para los resultados y objetivos ms relevantes de la organizacin. Es
esencial que se cuente con un sistema de medicin sencillo, evitando
invertir mucho tiempo y recursos en recolectar y sistematizar informacin
muy exhaustiva y un bombardeo de datos irrelevantes e intiles para la
toma de decisiones en la organizacin.
Asimismo habr de determinarse la frecuencia de la medicin de los
resultados y objetivos y quines se responsabilizarn de dichas valoraciones en cada caso.
ETAPA 7:
Redaccin del plan estratgico
El proceso de planificacin estratgica finaliza con la elaboracin del

documento de plan estratgico que recoge los resultados de todas las etapas anteriores.
El plan estratgico es una gua para la accin y para informar a los
dems qu somos y qu queremos. El proceso llevado a cabo hasta aqu
ha permitido definir la misin, visin, valores y objetivos de la organizacin y ha servido para generar un proceso de participacin y aprendizaje
colectivos como consecuencia de la realizacin del diagnstico y fijacin
de estrategias.
27. Este tipo de fuentes de verificacin es un requisito bsico para garantizar una gestin basada en
hechos y en datos, lo cual constituye un principio fundamental de los sistemas de gestin de la calidad. Nuestra organizacin no mejora porque nosotros lo afirmemos o lo apreciemos, sino porque
existe evidencia clara, a travs de la medicin concreta de resultados, de que esa mejora se est produciendo en una cierta medida.
128
Luis Cmara Lpez
Pero adems, disponer de un plan estratgico se ha convertido en la

actualidad en una especie de rito o requisito que cualquier entidad (y tambin las organizaciones del Tercer Sector) debe cumplir para demostrar
que gestiona adecuadamente y con transparencia.
A diferencia de los pasos anteriores del proceso, en los que es imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo entre los principales implicados, la redaccin del documento final del Plan estratgico debe encargarse a una persona (o un equipo muy reducido) que, recogiendo la
informacin generada en el proceso, la sistematice y presente de forma
ordenada.
Una vez elaborado, el plan estratgico debe volver a circular con el fin
de que sea revisado, analizado crticamente y para recoger las opiniones
de los distintos miembros de la organizacin antes de proceder a su redaccin en una versin definitiva. Adems, el mismo debe comunicarse a
todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle. Tampoco est
de ms que, manteniendo si se estima oportuno la confidencialidad en
aquellos aspectos ms internos del diagnstico, las estrategias de intervencin se sometan a la crtica, revisin peridica y discusin con las
principales usuarios y clientes de nuestros servicios.
La estructura caracterstica de un documento de plan estratgico viene
dada por los siguientes elementos (el apartado 8 correspondera ms bien
a los planes operativos, aunque se ha incluido con el fin de concretar los
ltimos aspectos del proceso):
Cuadro 8: Estructura del documento de plan estratgico
1. Presentacin
Habitualmente a cargo de la persona mxima responsable de la organizacin.
2. Introduccin
Se incluye un breve resumen ejecutivo de los principales elementos del plan.
3. Misin y visin de la organizacin
Enunciado de la misin, visin y valores o principios que guan a la organizacin.
4. Anlisis de la situacin actual .
Perfil y breve historia de la organizacin.

Estructura de gobierno actual de la organizacin.
Tendencias en la evolucin del entorno general (demogrfico, poltico, socioeconmico,
etc.) y en el sector especfico de actuacin (marco jurdico-normativo, presencia de otras
organizaciones, posicin competitiva, redes institucionales, etc.).
Principales usuarios de los servicios de la organizacin, destinatarios o beneficiarios de
los programas y otros implicados, indicando sus principales demandas e intereses de cara
a las reas de resultados clave de la organizacin.
Descripcin de la situacin actual de la organizacin (estructura organizativa y funcional,
procesos, recursos, otros aspectos).
129
5. Diagnstico
Identificacin de Oportunidades y Amenazas de la organizacin.

Identificacin de Fortalezas y Debilidades.
Identificacin de limitaciones o puntos crticos en cada una de las reas consideradas.
6. Delimitacin de prioridades estratgicas y definicin del escenario objetivo.
Estructura general de objetivos de la organizacin y determinacin de objetivos estratgicos clave.
7. Formulacin y priorizacin de estrategias para el logro de objetivos.
Principales estrategias para el logro de objetivos y criterios para su priorizacin.
8. Plan de accin (Plan operativo).
Formulacin de proyectos de cambio y resultados esperados de los mismos.

Cronograma general de implantacin.
Marco presupuestario general.
Estructura organizativa para la implantacin y asignacin de responsabilidades.
Sistema de seguimiento y evaluacin del plan (indicadores, fuentes de verificacin,
periodicidad de la recogida de informacin, utilizacin de la informacin recogida,
mecanismos de retroalimentacin, etc.).
RESUMEN:
Esquema en 7 pasos para la elaboracin

de un plan estratgico
El siguiente esquema proporciona un camino estructurado para facilitar el
proceso de planificacin estratgica, cuyas etapas hemos venido describiendo a lo largo de estas pginas.
130
Figura 17: Resumen en 7 pasos del proceso de preparacin de un plan estratgico
2
PREPARACIN
PROP SITO
MISIN
Requisitos y tareas preparatorias

- Tiempo y recursos
- Comit de planificacin
- Liderazgo, comunicacin y
participacin
MBITOS DE ACTUACIN
Qu hacemos?
VALORES
En qu creemos?
A qu aspiramos?
VISIN
C mo queremos que sea nuestra organizacin y

nuestra comunidad?
Cmo nos gustara que nos vieran los dem s?
DIAGNSTICO
Externo + interno
Para qu existimos?
Para quin trabajamos?
Qu problemas queremos
resolver?
Entorno inmediato y contextual

Oportunidades, Amenazas
Anlisis interno
Fortalezas, Debilidades
4
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
6
5
PLAN DE
ACCIN
Delimitacin de proyectos de cambio
Definicin operativa (responsables,
costes, plazos)
Recomendaciones para implantacin
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN
Indicadores
Sistema de informacin
Responsables y frecuencia de
mediciones
Qu queremos lograr?
C mo podemos lograrlo?
Priorizaci n
7
REDACCIN
PLAN
ESTRAT GICO
Luis Cmara Lpez
5. CONSIDERACIONES FINALES
Con ms frecuencia de la deseable la elaboracin de un plan estratgico

se aborda exclusivamente como consecuencia de requerimientos de las
entidades financiadoras, para mejorar la imagen de la organizacin, darse
publicidad, o con el fin de generar la apariencia de que se adoptan modernos sistemas de gestin. En otras ocasiones, determinadas personas dentro de los rganos de direccin estn convencidas de la utilidad de mejorar la gestin, pero no ejercen su liderazgo para comunicar, motivar,
convencer y dar participacin a los miembros de la organizacin en el
ejercicio. En esos casos, el peligro evidente es que aunque el proceso concluya con la elaboracin de un documento de plan estratgico, ste termine por guardarse en un cajn o pase a engrosar el conjunto de papeles
olvidados en las estanteras o los archivos de la entidad, de manera que
nada haya cambiado. El esfuerzo habr servido bsicamente para duplicar
la burocracia interna y, si antes la organizacin era un desastre, ahora ser
un desastre ms un plan estratgico.
Aunque abordar un proceso de planificacin estratgica pueda parecer
en cierta medida largo y complejo y sin duda requiere de un espritu crtico y una clara voluntad de cambio en las organizaciones que lo acometan ms all de las presiones externas siempre existentes, el esfuerzo
bien puede merecer la pena, no solo por el resultado en s, sino tambin,
y de manera especial, por el propio proceso de reflexin, anlisis y aprendizaje colectivos que involucra.
Ya hemos sealado que abordar procesos de planificacin estratgica
nos puede permitir fijar un rumbo claro para la organizacin, construir el
mximo posible de alineamiento, consenso y compromiso de toda la organizacin y de los principales grupos de inters con ese rumbo y una gestin y toma de decisiones ms transparente y racional.
Pero los pasos y criterios que guan a la planificacin estratgica y a la
implantacin de modelos de gestin de la calidad no slo se plantean
132
Luis Cmara Lpez
como requisitos de buena gestin interna, sino tambin como ejercicios

obligados desde el punto de vista de la coherencia con los valores de
transformacin social que las organizaciones sociales quieren y dicen
encarnar. Pensar estratgicamente nos obliga a preguntarnos permanentemente sobre el sentido de lo que nuestra organizacin hace en el entorno
en el que acta, a conocer en profundidad las necesidades y expectativas
de los usuarios y destinatarios de nuestros servicios o programas y a revisar continuamente nuestras acciones con espritu crtico. Todas ellas son
cuestiones centrales e ineludibles que las organizaciones no lucrativas de
accin social, especialmente aquellas que trabajan con colectivos en situacin o riesgo de exclusin, estn obligadas a plantearse y a las cuales es
preciso dar una respuesta adecuada.
Esta gua intenta ofrecer un camino, lo ms sencillo posible, para
orientar esos esfuerzos en las ONL de accin social que trabajan en insercin sociolaboral. El mayor o menor xito de este intento depender de en
qu medida este texto se convierta en un instrumento prctico de referencia que estimule el abordaje de procesos de cambio organizacional en
estas entidades.
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Canal solidario: www.canalsolidario.org
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/org_eval/uw_list.htm
Fundacin Chandra: www.fundacionchandra.org
Idealist: www.idealist.org
Iniciativa Social y Estado del Bienestar: www.iniciativasocial.net
Internet Nonprofit Center: http://www.nonprofits.org/
Management Assistance Program for nonprofits: http://mapnp.nonprofitoffice.com/
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MAP for Non Profits: http://mapnp.nonprofitoffice.com/

Oneworld: http://www.oneworld.net
Pangea: www.pangea.org
Portal Solidario: http://www.portalsolidario.org
Socialia: www.socialia.org
Solidaridad en Internet: www.risolidaria.org
Solucionesong: www.solucionesong.org
The Best Free Internet Resources for Not-for-Profit Organizations:
http://www.webcom.com/jac/free.html
Voluntarios en la red: www.hacesfalta.org
Voluntariado.net: www.voluntariado.net
Entidades y recursos sobre insercin sociolaboral

y lucha contra la exclusin
Asociacin internacional de lucha contra la pobreza y la exclusin:
http://www.eapn.org (contiene un Directorio de ONGs de Accin social)
Asociacin Profesional de Orientadores sociolaborales: http://www.aosla.org/html/index.html
Associaci Intersectorial de Recuperadors i Empreses Socials de Catalunya: www.airescat.org
Comit Espaol para el Bienestar social: http://www.cebs-es.org/
cebs/default.asp
Diario de la Discapacidad: http://solidaridaddigital.discapnet.es
Federaci Espaola de Entidades de Empresas de Insercin: www.feedei.org
Fundacin Formacin y Empleo Miguel Escalera: www.forem.es
Fundacin para la Formacin Continua: http://www.forcem.es
Fundacin Gazteln: www.gaztelan.org
Fundacin Tomillo: www.tomillo.org
Fundacin Universidad-Empresa. Centro de informacin, asesora y coordinacin para la Universidad y la Empresa en formacin, ocupacin y
innovacin: http://www.fue.es
Grupo Promocions: http://www.promocions.com/cas/iemp.html
Herramienta de bsqueda de Formacin y cursos tanto para profesionales
y centros formativos: http://www.empleoyformacion.com/ovef/
Informacin sobre Formacin Ocupacional, E-Learning, etc:
http://app.ecifo.net/ecifo/videowall/html/f_primer.html
Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES): http://www.ifes.es
Mujeres en Red: http://www.mujeresenred.net/
Observatorio Europeo de Lucha contra la exclusin: http://www.eurosur.org/epitelio
139
Portal de empleo con mirada de gnero: http://www.fundacionmujeres.es

Portal de intermediacin laboral para inmigrantes: http://www.fundaciongaliciaemigracion.es/funGallego/Principal.htm
Portal Orientacin sociolaboral: www.sieres.org
Portal que presta servicios de orientacin profesional a personas, instituciones y centros de formacin y de consultora educativa a empresas
(centros de formacin y administraciones pblicas): http://www.educaweb.com
Proyecto de apoyo para los Profesionales de la Formacin Ocupacional en
Andaluca: http://prometeo.us.es
Recursos de Empleo de Red Araa: www.webempleo.org
Recursos interculturalidad: http://www.interculturanet.org/recursos.htm
Recursos para la orientacin en la Red: http://www.orientared.com/
Red de redes de economa solidaria: http://www.reasnet.com
Revista especializada en formacin y empleo de colectivos en riesgo de
exclusin: http://redsirevista.cebs-es.org/
Semanario de Informacin Lnea Social Digital: http://www.lineasocial.com/paginas/portada.htm
Webigualdad. Portal de recursos de igualdad en el empleo: http://webigualdad.aosla.org/
Xarxa Asociativa y de Voluntariat de Catalunya: http://www.xarxanet.org/
Plataformas, Redes y Economa social

Confederacin Empresarial Espaola de la Economa Social: www.cepes.es
Unin de Cooperativas Madrileas de Trabajo Asociado: www.ucmta.org
Coordinadora Nacional de ONG de Desarrollo: www.congde.org
Consejo de la Juventud de Espaa: http://www.cje.org/index.html
Plataforma de ONG de Accin Social: http://www.plataformaongs.org/
The Platform of European Social NGOs: http://www.socialplatform.
org/code/en/hp.asp
Red de Cooperacin para la internacionalizacin de PYMES de Economa
social: http://recipes.cepes.es
NDICE DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS

Y HERRAMIENTAS
Cuadro 1.
Cuadro 2.
Cuadro 3.
Cuadro 4.
Cuadro 5.
Cuadro 6.
Rasgos definitorios de las organizaciones no lucrativas ........... 16

Diversas definiciones de la planificacin .................................. 55
Planificacin: ideas fuerza...................................................... 58
Algunos ejemplos de misin...................................................... 81
Recomendaciones prcticas para formular la misin ................ 82
Recomendaciones prcticas para formular la visin
de la organizacin ...................................................................... 84
Cuadro 7. Formulacin de un indicador ..................................................... 126
Cuadro 8. Estructura del documento de plan estratgico ........................... 128
Tabla 111. Tipologa de configuraciones estructurales
de los programas sociales ..........................................................
Tabla 112. Planificacin estratgica y planificacin operativa ...................
Tabla 113. Actitudes frente al cambio .........................................................
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
51
67
75
Planificacin estratgica y gestin de la calidad ....................... 21

Modelos de caja negra y caja blanca.................................. 27
La organizacin y su entorno .................................................... 29
Algunos parmetros del entorno inmediato y contextual
en una ONL de accin social/insercin laboral......................... 38
Itinerario de insercin laboral.................................................... 42
Procesos en las organizaciones.................................................. 46
Procesos del protocolo de acompaamiento a la insercin ....... 47
Modelo sistmico de ONL de insercin laboral........................ 53
Elementos bsicos de un proceso de planificacin ................... 60
El ciclo de mejora continua ....................................................... 61
Los niveles de la planificacin .................................................. 62
De la poltica a las actividades .................................................. 64
Fases del proceso de planificacin estratgica .......................... 72
La pirmide de resistencia al cambio ........................................ 76
Esquema de planificacin en cascada. Jerarqua de objetivos..... 108
Figura 16. Estructura organizativa para la implantacin de mejoras.......... 121

Figura 17. Resumen en 7 pasos del proceso de preparacin
de un plan estratgico ................................................................ 130
Herramienta 11. Brainstorming (lluvia o tormenta de ideas) ......................
Herramienta 12. Anlisis DAFO (o FODA)................................................
Herramienta 13. Anlisis de implicados ......................................................
Herramienta 14. Anlisis de expectativas....................................................
Herramienta 15. Diagramas de causa-efecto ...............................................
Herramienta 16. Anlisis de la estructura orgnica y funcional..................
Herramienta 17. Anlisis y diagramacin de procesos: el flujograma .......
Herramienta 18. Autodiagnstico a travs de listas de comprobacin........
Herramienta 19. Representacin grfica (diagramas de araa) ...................
Herramienta 10. Matrices de posicionamiento ............................................
Herramienta 11. Tablas de decisin multicriterio........................................
Herramienta 12. Matriz de impacto/dificultad.............................................
82
88
90
92
94
99
101
104
106
112
116
122

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PLANIFICACIN

Equipo tcnico de CIDEAL responsable del proyecto:

CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

CIDEAL-Fundacin Asistencia Tcnica para el Desarrollo (ATD)

1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER

3. LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..................

5. CONSIDERACIONES FINALES ..................................................... 131

Este es el primero de dos manuales elaborados en el marco del proyecto

Luis Cmara Lpez

de experiencias, etc. lo que enriquece enormemente el debate y facilita en

la direccin y planificacin estratgica y del cambio organizacional, en un

Luis Cmara Lpez

como un cors, sino ms bien como un conjunto de tcnicas que podemos

1. LA GESTIN Y LAS ORGANIZACIONES

1.1. Algunas precisiones terminolgicas

Luis Cmara Lpez

Sin entrar a profundizar en la diversidad de matices que configuran ese

Secciones especializadas de partidos polticos y sindicatos

Toms Alberich, por su parte, distingue dentro del Tercer Sector al

Luis Cmara Lpez

Fundaciones y entidades dependientes de otras

1.2. Caractersticas generales de las organizaciones no

No distribuyen beneficios, lo que las distingue de las empresas lucrativas.

Luis Cmara Lpez

En relacin con la promocin de valores de ciudadana (solidaridad, democracia y transformacin social).

1.3. La aplicacin del paradigma de gestin empresarial

altamente dependientes para su supervivencia de la financiacin de

Luis Cmara Lpez

No cabe duda de que aunque procedan de un mbito diferente, que su

1.4. Dos tendencias principales en la gestin de las ONL

Figura 1: Planificacin estratgica y gestin de la calidad

Fuente: Adaptado de Guzmn, J.

Otros principios, contenidos o consecuencia de los anteriores, y que

Luis Cmara Lpez

1.5. Caractersticas especficas de las ONL que afectan a

Luis Cmara Lpez

otro, cuyas demandas son tambin legtimas, pero ms urgentes. El

2.1. Rasgos generales definitorios de las organizaciones

Luis Cmara Lpez

esta es una idea fundamental y siempre presente en la planificacin

2.2. Aspectos principales en el anlisis de una

Luis Cmara Lpez

Como se ha sealado anteriormente son muchos los modelos que

Los recursos con que cuenta la organizacin.

2.3. El entorno de las organizaciones no lucrativas de

Un entorno contextual, macroentorno o entorno general amplio,

2.3.1. Algunos rasgos principales del entorno de las

Luis Cmara Lpez

Polticas pasivas: prestaciones por desempleo, salario mnimo,

Luis Cmara Lpez

Personas con problemas de alcoholismo y toxicomanas, as

Luis Cmara Lpez

Las aportaciones que la empresa puede hacer al diseo de los

Luis Cmara Lpez

Asociaciones, federaciones y redes de organizaciones sociales que

A este panorama de actores externos vendra a sumarse el conjunto de

Reforma del Estado

Luis Cmara Lpez

2.3.2. Elementos internos de la organizacin

Luis Cmara Lpez

A) Los procesos tcnicos en las organizaciones sociales de insercin laboral

El concepto de empleabilidad pone el nfasis en la capacidad de las

Luis Cmara Lpez