UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CLASE:
ADMINISTRACION I
CODIGO:
DAE-300
SECCION:
1100
CATEDRATICA:
LIC. ODDETE BEJARANO
GRUPO: #3
Tema:
La funcin organizacin
PRESENTADO POR:
NOMBRE

CUENTA

FIRMA

ANDRES EDUARDO MATUTE REYES

#20131008648

_______________

CESAR ANDRES CONTRERAS DIAZ

#20151023220

_______________

JUAN MANUEL MEJIA

#20151023870

_______________

KAREN YOSELIN PEREZ IZAGUIRRE

#20121014262

_______________

KENIA ESTEFANYA TURCIOS

#20151023121

_______________

VALERY SKONIA VILLAMIL ANDINO

#20141005511

_______________

FECHA:

***LUNES 16 DE NOVIEMBRE DEL 2015-11-14***

INDICE
1.
2.
3.
4.
5.

Portada
ndice
Indice
Introduccin
Capitulo I
1.1 Justificacion del tema
1.2 Objetivos
6. Capitulo II
2.1 Naturaleza y teora de la organizacin
2.2 Teoria de la organizacin
7. 2.2.1 Teoria X
2.2.2 Teoria Y
8. 2.2.3 Teoria Z
9. 2.3 Organizacin formal e informal
2.3.1 Organizacin formal
2.3.2 Organizacin informal
10.2.3.2 Organizacin informal (continuacin)
2.3.3 Las organizaciones informales como canales de comunicacin
2.4 Diseo de la organizacin
2.4.1 Unidad de mando
11. 2.4.2 Ambito administrativo
2.4.3 Teoria de Graicunas
2.4.4 Division del trabajo
2.4.5 Organizar
12. 2.4.6 Estructura de la organizacin
2.4.7 Estatus
2.4.8 Simbolo de estatus
2.4.9 el papel
13. 2.5 Organizacin y el concepto de sistemas
2.5.1 Qu es una organizacin?
2.5.1.1 Evolucion de las organizaciones sociales humanas
14. 2.5.2 Caracteristicas de las organizaciones sociales de negocios
2.5.3 Conceptos organizacionales tradicionales
2.5.3.1 Estructuras
2.5.3.2 Jerarquia
2.5.3.3 Especializacin
2.5.3.4 Lnea y staff
15. 2.5.4 Modelo Burocrtico
2.5.5 Modelo neoclsico
16. 2.5.6 Modelo toma de decisiones
2.5.7 Teora moderna de la organizacin: un concepto de sistemas
2

17. 2.5.8 El enfoque y la organizacin de sistemas

18. 2.5.9 Caractersticas principales de la organizacin como sistema
2.5 Estructura y procesos de la organizacin
2.6.1 Proceso de organizacin
19. 2.7 Departamentalizacion
2.7.1 Forma de departamentalizacin
2.7.1.1 Por numero
2.7.1.2 Por tiempo
2.7.1.3 Por funcin
2.7.1.4 Por territorio
20. 2.7.1.5 Por cliente
2.7.1.6 Por proceso
2.7.1.7 Por producto
2.8 Tipos de estructuras organizacionales
2.9 El crecimiento vertical y horizontal de la organizacin
21. Ejemplos Organigrama y crecimiento vertical
22. Ejemplos crecimiento horizontal
2.10 Organizacin matriarcal
2.11 Unidades estratgicas de negocios (UEN)
2.12 Requisitos de UEN
2.13 Organizacin vertical
23. Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
24.Glosario
25. Anexos
Caso
26. Caso (continuacin)
Preguntas caso
27. Preguntas caso y Preguntas Babbage
28.Cuestionario
29.Cuestionario (continuacin)
INTRODUCCION
Las organizaciones son estructuras administrativas creadas para lograr metas u objetivos por
medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Tambin es
un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico.
Funcionamiento del sistema de organizacin vara de acuerdo con el desarrollo de la
organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas las cuales puede recurrir para el
desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnostico administrativo y diseo organizacional.

Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin.

Analizar la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta funcin implica que
efecten varias actividades como la realizacin de un diagnostico general de la estructura y
procedimientos de la organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de
sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos.

Capitulo I
1.1 Justificacin del tema:

la funcin organizacin es una de las principales en una empresa y un problema

que se da en la MIPYMES de Honduras, y un requerimiento fundamental en el
xito de una empresa, una mala organizacin labural provoca ineficacia en los
puestos de trabajo

1.2 Objetivos
Objetivos Generales:

Conocer la definicin de una organizacin y la importancia de esta

Objetivos especficos:

Identificar claramente los diferentes componentes de la organizacin

Conocer los diferentes modelos y tipos de organizacin
Aprender a llevar a cabo la funcin organizacion

Capitulo II

La Funcin Organizacin
2.1Naturaleza y Teora de la Organizacin
Algunos la definen como el sistema de relaciones sociales y culturales; otros la consideran
sinnimo de la empresa; pero la mayora de los administradores organizacin es una
estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

La Funcin Organizacional debe constar de:

1. Objetivos verificables.
2. Principales actividades (deberes).
3. rea discrecional o autoridad.
La Organizacin consiste en:
a. Identificacin y Clasificacin de las actividades.
b. Agrupacin de esas actividades
c. La asignacin de esas actividades a un administrador dotado de autoridad para
supervisarlas.
d. Estipulacin de la coordinacin horizontal y vertical.
La estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizara cuales tareas y
quien ser responsable de que resultados.

2.2Teora de la Organizacin
La palabra organizacin tiene dos significados distintos, uno se refiere a una organizacin
como entidad en s misma; y el otro a la organizacin como proceso.
Es decir como
entidad, una organizacin es un grupo de personas integradas en una relacin formal para
alcanzar metas organizacionales.
La organizacin como proceso se refiere a estructurar o arreglar las partes de la organizacin.
Como ser:
a. El trabajo.
b. La gente.
c. Los sistemas.
Si organizamos el trabajo nos referimos a la teora X. Si la gente es el tema principal del
proceso, estamos refirindonos a la teora Y. Si se hace nfasis a un sistema, empleamos la
teora Z.

2.2.1 Teora X
Tambin se le llama el enfoque clsico o tradicional de la organizacin.
Principios de la teora X:
1. El trabajo, es una faena que debe ejecutarse para poder sobrevivir.
2. El ser humano promedio siente un natural disgusto por el trabajo.
3. En razn de esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayor parte de la
gente debe ser compelida, controlada, dirigida o amenazada, para realizar con logro los
objetivos organizacionales.
4. El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar las responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea seguridad por sobre todas las cosas.
6

La teora X establece:
1.
2.
3.
4.

Que no hay satisfaccin intrnseca en el trabajo.

Los humanos evitan lo ms posible el trabajo.
Es necesaria una direccin positiva.
Los trabajadores tienen poca ambicin y originalidad.

Cmo afectan estos principios, la estructura y los procesos de la organizacin?

La
adhesin a la teora X resulta en una organizacin centralizada, por lo que se hace necesario
una fuerza externa para alcanzar los objetivos organizacionales; esta fuerza depende del
concepto tradicional de autoridad y su dependencia es tal que a las organizaciones que
practican esta dicha teora se les llama autoritarias.

2.2.2 Teora Y
Esta teora se basa en las ciencias de las conductas.
Principios de la Teora Y:
1. Al ser humano no le disgusta el trabajo.
2. El control externo y la posibilidad de pena no son los nicos medios para lograr
objetivos.
3. El ser humano aprende a buscar responsabilidades.
4. La satisfaccin del ego y la necesidad de la propia realizacin puede ser el resultado
del esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales.
5. Se puede ejercer la imaginacin, el ingenio y la creatividad en la solucin de
problemas.

Efectos de la Organizacin
En esta teora se acepta la autoridad, ms bien que el derecho de autoridad. La toma de
decisiones puede ocurrir en cualquier nivel de la organizacin, se le llama participativa
porque participa en la toma de decisiones, incluyendo la determinacin de objetivos. El grupo
es la unidad bsica de la organizacin.

2.2.3 Teora Z. Un enfoque de sistemas

Uno de los principales problemas en el desarrollo de un enfoque de sistemas es la
determinacin de los parmetros del sistema. Dependen del reconocimiento de la adaptacin a
muchos factores situacionales, variables e independientes y lo que se considera organizacin
efectiva, puede ser inadecuada para otra.
Se sugieren 6 variables situacionales como factores que determinan una apropiada estructura
o proceso organizacional dado:
1. Tamao de la Organizacin: A medida que el nmero de personas aumenta, la
estructura de la organizacin se hace ms formal y compleja.
7

2. Grado de Interaccin: Debiera permitir una libre afluencia de informacin e

intercambio de ideas y los procesos de motivacin deben de ser participativos e
informales.
3. Personalidad de los miembros de la Organizacin: Sus respectivos procesos deben
adaptarse a la personalidad y expectativas de los miembros de la organizacin.
4. Congruencia de metas: Si las metas de la organizacin son congruentes con las de sus
miembros, entonces son adecuados los procesos participativos de una estructura
menos formal; pero, cuando no concuerdan deben darse nfasis a los controles
externos y a la estructura formal.
5. Nivel de la toma de decisiones: Cuando las decisiones se toman dentro del grupo de
trabajo primario, resultan efectivos los procesos participativos y la estructura informal.
6. Estado del Sistema: Cuando el logro de objetivos organizacionales es pobre, se hace
necesaria la motivacin y las estructuras formales para la accin correctiva.

Dichos parmetros conforman la teora Z y ofrecen que cada situacin organizativa pueda
disearse la estructura organizacional ms adecuada que satisfagan las necesidades de esta
particular situacin.

2.3 Organizacin formal e informal

2.3.1 Organizacin formal
Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
Se debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin
eficaz del desempeo individual a las metas grupales. La organizacin formal debe ser
flexible y dar lugar a la discrecionalidad, utilizar el talento creativo y reconocer los gustos y
capacidades individuales.

En una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
2.3.2 Organizacin Informal
Keith Davis de Arizona StateUniversity describi la organizacin informal como una red de
relaciones personales y oficiales no establecida ni requerida por la organizacin formal, pero
que surge espontneamente de la relacin entre si de las personas.
Chester Barnard, ya citado en otros captulos, consideraba como organizacin informal a
cualquier actividad personal conjunta, sin un propsito colectivo consciente, aun cuando
pudiera contribuir a resultados del grupo.
De acuerdo con esta definicin, todo grupo cae dentro de la esfera de la organizacin
informal.
Las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en una carta organizacional)
podran incluir, por ejemplo: Los pasajeros de un avin, la gente que charla en los parques, los
que se renen en una fiesta, las personas que trabajan en un departamento, los que juegan
algn deporte, etc.
El gerente debera saber que estas relaciones interpersonales son importantes para la
administracin; estos grupos deben tomarse en cuenta al organizar o cambiar formalmente la
organizacin.
La organizacin informal se distingue de la formal ya que esta considera las actividades de
dos o ms personas conscientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. En cualquier
centro en donde hay personas que trabajan juntas, siempre habr grupos informales, los cuales
se unen debido a los intereses que le son comunes; llegan a convertirse en organizacin
informal dentro de la organizacin formal, e influyen en muchas acciones ordenadas por la
organizacin; por eso el gerente debe conocerlos.
Cada estructura organizacional posee dos sistemas en operacin simultnea, el formal y el
informal.
El sistema formal est compuesto de lneas de comunicacin, de autoridad y control
reconocidas formalmente; se puede representar de manera grafica.
El sistema informal es oculto; es un conjunto de contactos personales, lneas de comunicacin
o relaciones interpersonales; a travs de esa informalidad dinamiza las operaciones del
sistema social y logra la mayora de los trabajos.
En condiciones normales, la organizacin informal opera en armona con la formal; pero,
debido a su estructura indefinida, es susceptible de manipulaciones humanas y de
oportunismo. De igual manera, debido a su estructura invisible, es difcil percibir y corregir
estas conductas antes de que el problema se agrave y explote finalmente como un problema
concreto.

Las organizaciones informales no son planeadas, surgen espontneamente, y en ellas se

incluyen las costumbres, tradiciones, normas sociales y los valores de los participantes en
cualquier nivel de la organizacin. Sirven para controlar la conducta de los miembros del
grupo de trabajo y actan como un mecanismo para la expresin de las relaciones personales
que generalmente las organizaciones formales no proporcionan.
La organizacin informal sirve para fomentar la solidaridad y lograr prestigio requerido por
las participantes del sistema social.
2.3.3Las organizaciones informales como canales de comunicacin
La organizacin informal es una estructura superpuesta a la organizacin formal; tienden a
unir en interaccin a individuos que, formalmente, encuentran su interaccin bloqueada.
Un sistema de comunicacin formal aunque est bien elaborado, siempre ser complementado
por los canales informales de comunicacin.
2.4 Diseo de organizacin
Si se construyen o cambia la estructura de la organizacin; lo que se hace es un diseo de la
organizacin.
Los principios clsicos en el diseo de la organizacin y que son aplicables a todos los tipos y
tamaos de la organizacin, son los siguientes:
Unidad de mando
mbito administrativo
La teora de Graicunas
Divisin de trabajo

2.4.1 Unidad de mando

Consiste en que el subordinado debe tener solo un supervisor ante el cual es directamente
responsable.Este principio era lgico cuando las organizaciones eran simples, su utilizacin
excesiva puede crear inflexibilidad.
2.4.2 mbito administrativo
Tambin se le llama mbito, tramo, grado o alcance de control, mbito de supervisin, y
span de administracin. Tiene que ver con el nmero de subordinados que se pueden
supervisar eficientemente por un jefe.
2.4.3 La Teora de Graicunas
El numero de relaciones humanas es un span es ms grande que el numero de subordinados.
Graicunas clasifico las distintas relaciones en:
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 Directas simples
Directas de grupo
Relaciones cruzadas
La importancia de la teora de graicunas se basa en reconocer que el problema de manejar a
otros es un problema de tanto individual como social; la administracin se trata no slo con
una variedad de personalidades individuales sino tambin con diferentes combinaciones de
personalidades individuales o de grupo. La interaccin social, las normas de grupo y los
sentimientos y la direccin informal son importantes en el entendimiento de la conducta del
subordinado. Una reunin de personas hostiles o un conflicto entre subordinados ofrece
problemas que en un espritu de trabajo de cooperacin no se presentan.
2.4.4 Divisin de trabajo
Con la divisin del trabajo puede incrementarse la productividad ya que en algunos trabajos
se aprovechan las habilidades de los trabajadores; en cambio, hay otros trabajos que se pueden
hacer con personal descalificado.El incrementar la divisin del trabajo puede ser beneficioso
para disear como deben hacerse los trabajos en las organizaciones; pero ya no es un principio
universal.
2.4.5 Organizar
Determina:
Que tareas deben realizarse.
Quien las tiene que hacer.
Como deben agruparse.
Quien debe reportarse a quin.
Donde deben tomarse las decisiones

2.4.6 Estructura de la organizacin

Es el marco de la organizacin, y se divide en 3 partes:
Complejidad: es ms difcil coordinar a la gente cuando hay ms divisin de trabajo,
mas niveles verticales de jerarqua y ms dispersin geogrfica entre las unidades de
la organizacin.
Formalizacin: se le llama al grupo de reglas y procedimientos, para dirigir el
comportamiento de los colaboradores.

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 Centralizacin: considera donde reside la autoridad para tomar decisiones.

La definicin de organizacin social como sistema seria un conjunto de roles y las
interacciones que existen entre ellos.De modo que cuando se definen sistemas sociales se
estn refiriendo a una estructura de hechos y ocurrencias y no a una estructura de partes
fsicas.

2.4.7 Los roles

Son un conjunto de derechos y deberes claramente definidos y asignados a una persona que
ocupa una determinada posicin.
2.4.8 Las normas
Son las expectativas generales de carcter imperativo para todos los roles, y hacen explicitas
las formas de conducta apropiadas para los participantes del sistema.
2.4.9 Los valores
Son las justificaciones y aspiraciones ideolgicamente generalizadas ms elaboradas. Tanto
para las conductas apropiadas de los miembros del sistema como para las actividades y
funciones del mismo. Pueden consistir bsicamente en valores trascendentales, morales o
sagrados.Los roles, las normas y los valores son la base para la integracin de sistemas
sociales.
2.4.10 Estatus
Se refiere a la posicin relativa de una persona con relacin a los dems miembros, y ese
estatus es asignado por el consenso del grupo.
2.4.11 Smbolos de estatus
Indican la posicin relativa de una persona y las insignias en algunas organizaciones indican
directamente esa posicin relativa.
2.4.12 El papel
Es lo que se espera que una persona haga.
La determinacin del papel para una posicin particular se hace tomando en cuenta:
La descripcin formal de la posicin.
La organizacin informal.
Las decisiones propias del individuo.

2.5 Organizacin y el concepto de sistemas

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La teora general de sistemas se define como un conjunto de relaciones ,las cuales dependen
del momento y perspectiva que se examine, por lo tanto, la empresa es un sistema, el cual es
abierto por su contenido y caractersticas al estar permanentemente en correspondencia con el
entorno.La organizacin de negocios es un sistema social, o sea, hecho por el hombre.
Para que una empresa de negocios sea eficiente solo se puede lograr a travs del proceso de
organizacin en donde se combinan hombres, materiales, maquinas y otros recursos; por ello
la funcin de organizacin es vital para el concepto de sistemas.
2.5.1 Qu es una organizacin?
La organizacin es el modelo de formas y procedimientos en los cuales un numero grande de
personas, demasiadas para tener contacto frente a frente uno con los otros y ocupados en una
complejidad de tareas, se relacionan entre si en el establecimiento y obtencin sistemticos y
conscientes de propsitos mutuamente convenidos. Esta es la definicin de Pfiffer y
Sherwood. Notese que el nfasis de esta definicin son las interrelaciones sistemticas entre
gente que trabaja en grupo para lograr ciertos propsitos.
2.5.1.1 Evolucin de las organizaciones sociales Humanas
La familia representa la primera organizacin social del hombre.
Desde esta primera forma de organizacin social, la familia evoluciono hacia la tribu, la villa,
los estados polticos mayores, naciones y otras formas variadas de integracin social.
Cada uno de estos diferentes sistemas socioculturales tienen sus propios modos, normas de
conducta, relaciones jerrquicas y, generalmente, alguna diferenciacin o especificacin de
habilidades de trabajo.
Los grupos sociales informales presentan un papel dominante en cualquier cultura y
desempean un papel importante en el estudio de sistemas de grandes negocios; esa
importancia quedo determinada en los estudios de Hawthorne-Western Electric.
La organizacin grande y compleja es construida sobre los fundamentos de un numero de
actividades de grupos, interrelacionadas mas informales.
De lo anterior resulta que, el sistema total la organizacin de negocios, es un resultado
compuesto de la interaccin de un numero de subsistemas. las organizaciones sociales del
hombre han evolucionado hacia sistemas mas diversificados complejos y de mayor escala.
2.5.2 Caractersticas de las organizaciones sociales de negocios
Crecimiento sin paralelo. Este crecimiento ha creado muchos problemas para la
integracin de los varios segmentos o partes de la organizacin.
Complejidad. La mayor parte de las corporaciones tienen operaciones diversificadas;
se dedican tanto a la produccin como a la comercializacin
Especializacin. Ha recibido mas atencin la especializacin del trabajador como
resultado de la mecanizacin y el movimiento de la administracin cientfica, que la
especializacin administrativa.
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 Diversidad de objetivos. Cada individuo que participa dentro de la organizacin de

negocios tiene sus motivos y objetivos propios, los cuales influyen en la conducta
organizacional; y la empresa tambin tiene sus objetivos. El concepto de sistemas
proporciona las bases para la integracin de los diferentes objetivos dentro de un todo
sistemtico.
Afrontar los cambios. Las grandes organizaciones aceptan los cambios, porque no es
un sistema esttico; es dinmico pues se enfrenta el reto del cambio.
Exigencias internas. Hay fuerzas que pugnan por restringir o cambiar el papel de las
organizaciones de negocios. Ejemplo: El crecimiento de los sindicatos obreros ha
establecido restricciones sobre las decisiones de los negocios; as como los
reglamentos y controles gubernamentales.
2.5.3 Conceptos organizacionales tradicionales
2.5.3.1 Estructuras
La administracin eficiente requiere que la estructura este equilibrada y adaptada a los
objetivos y operaciones primarias de la empresa. La estructura organizacional bsica
proporciona la base alrededor de la cual estn interrelacionadas funciones administrativas ms
detalladas.
2.5.3.2 Jerarqua
Las organizaciones son jerrquicas por naturaleza estn constituidas por unidades que se
subdividen en unidades cada vez mas pequeas; es el principio piramidal que se refiere a la
divisin vertical de la autoridad y responsabilidad y a la asignacin de deberes a las unidades
organizacionales.
2.5.3.3 Especializacin
La departamentalizacin tradicional en los departamentos de produccin, ventas y finanzas
son un ejemplo de especializacin funcional
2.5.3.4 Liena y staff
En la teora de la organizacin clsica, la organizacin de lnea esta investida de la fuente
primaria de autoridad y las funciones de la administracin apoyan y aconsejan a la lnea.
El concepto tradicional de la asesora o staff consista en que esta era una ayuda para el
ejecutivo, pero esto ha cambiado con la expansin del papel del grupo administrativo pues ya
no es posible diferenciar entre lnea y asesora o staff. La autoridad funcional o staff significa
que la autoridad del personal especializado se aplica dentro de otras unidades
organizacionales. Ejemplo: las relaciones industriales o capital humano que tienen autoridad
funcional en todos los departamentos de la organizacin.

2.5.4 Modelo burocrtico

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Desde el punto de vista de Webber, la forma burocrtica era el tipo de organizacin mas
eficiente en una sociedad moderna; buscaba construir una organizacin ideal que pudiera
proporcionar un mximo de racionalidad en la conducta humana.
En la actualidad el trmino burocrtico se aplica a las organizaciones deficientes.
Max Webber hablaba de las ventajas tcnicas de la burocracia:

Superioridad tcnica
Precisin
Velocidad
Falta de ambigedad
Conocimiento de los archivos
Continuidad
Unidad
Subordinacin estricta.
Reduccin de costos, materiales y personales

Webber crea que su modelo era universal y que resultara en la mxima eficiencia en todas
las organizaciones.
2.5.5Modelo neoclsico
A este modelo tambin se le llama de relaciones humanas, y es una reaccin a la escuela
clsica.
La mayor contribucin de este modelo consiste en el inters en el estudio de las relaciones
informales de grupo dentro de la estructura formal.
La tesis de esta escuela es que la organizacin informal crece a consecuencia de las
necesidades sociales.
Algunas diferencias con la teora tradicional son las siguientes:
1. Amplia participacin en la toma de decisiones en lugar de la toma de decisiones
centralizada.
2. Confianza mutua en lugar de la autoridad como fuerza integradora dentro de la
organizacin.
3. La existencia del supervisor como agente para mantener las comunicaciones entre los
grupos
4. El crecimiento de los miembros de la organizacin hacia mayores responsabilidades,
en lugar del control externo de la actuacin de sus miembros dentro de sus tareas.
El punto de vista de las relaciones humanas toma a la organizacin como un sistema total
que comprende a individuos, grupos informales, relaciones entre los grupos y relaciones
formales
En resumen, considera el elemento humano dentro de la organizacin , en contraste con la
escuela tradicional que casi no los tomaba en cuenta.

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2.5.6 Modelo de toma de decisiones

Este modelo rechaza la mayora de los conceptos tradicionales y pone nfasis en la solucin
de problemas y en la toma de decisiones como fuerzas primarias dentro de la conducta
organizacional. La toma de decisiones se utiliza como sinnimo de administracin.
La toma de decisiones tiene tres elementos:
1) Inteligencia: Bsqueda del ambiente para las condiciones requeridas en la decisin
2) Diseo: Inventar, desarrollar y analizar los posibles cursos de accin.
3) Eleccin: Seleccionar un curso de accin particular respecto a las alternativas posibles.
Posteriormente Simon en colaboracin con March uso el proceso de toma de decisiones como
marco de referencia para establecer una teora mas general de la organizacin.
Dicho autor resume un libro diciendo que los perfiles bsicos de la funcin y estructura de la
organizacin se derivan de las caractersticas de los procesos de solucin de problemas
humanos y de eleccin humana racional.
2.5.7 Teora moderna de la organizacin: un concepto de sistemas
La forma ms til de estudiar a las organizaciones es considerarlas como sistemas y no como
lo hacia la teora de la organizacin tradicional que enfatizaba la separacin de actividad en
tareas o unidades operacionales.
Ninguno de los modelos anteriores proporcionaba una base para un modelo organizacional
sistemtico e integrado.
La teora moderna de la organizacin y la teora general de sistemas estn ntimamente
relacionadas, siendo la teora de la organizacin un elemento especial de la teora general de
sistemas. La organizacin tiene un nmero de componentes o subsistemas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Administracin, que dirige a

Hombres, que controlan y operan a
Maquinas, que transforman los
Materiales en productos o servicios hechos disponibles para los
Consumidores, cuyas compras son tambin buscadas por los
Competidores
Gobierno y publico

Los anteriores componentes considerados en forma separa solo se convierten en un sistema

operante viable en virtud de la organizacin.
Concluimos entonces que la funcin organizadora es el modelo o agente de unin, mediante el
cual los recursos materiales y humanos son fundidos conjuntamente para formar un sistema
operante e integrado.
2.5.8 El enfoque y la organizacin de sistemas

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El administrador debe ver el negocio no como un numero aislado de partes sino como un
sistema, tener conocimiento de las relaciones entre las partes y estar consciente de sus
interacciones potenciales.
En las organizaciones de negocios los elementos o partes del sistema son:

El individuo
El grupo de trabajo informal o la organizacin informal
La organizacin formal
Los sistemas ambientales

Los subsistemas son:

El sistema de produccin
Sistema de distribucin
Sistema de control
Sistema de informacin

La empresa es un sistema jerrquico con muchos subsistemas interrelacionados.

Un segundo paso fundamental en el enfoque de sistemas a la organizacin es considerar las
interrelaciones entre los diferentes elementos o partes del sistema.
Un concepto bsico de la integracin de las diferentes partes a un sistema es e concepto de
una red de comunicaciones o de informacin.
La comunicacin estimula la accin dentro de la organizacin y proporciona el mecanismo
coordinador para relacionar las partes del sistema dentro de un modelo sincronizado.
Tambin los problemas de crecimiento y aceptacin son bsicos para el concepto de
organizacin como sistema; cada sistema esta sujeto a fuerzas que lo obligan a adaptarse a un
medio ambiente en continuo cambio.
El modelo homeosttico es el proceso de equilibrar las partes del sistema interno para
enfrentarse a los diferentes cambios ambientales

2.5.9 Caractersticas principales de la organizacin como sistema

Sus unidades y divisiones
Interaccin de estas unidades entre ellas y el medio ambiente
Mantenimiento del flujo de informacin y comunicacin para la toma de decisiones.
Todo lo anterior demuestra que la organizacin de negocios moderno es un sistema.

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La definicin ms simple de organizacin es: la organizacin es un conjunto de gentes,

materiales,maquinas, y otros recursos engranados en la tarea de obtener ciertos logros a travs
de una serie de interacciones e integrados dentro de un sistema social.

2.6 Estructura y proceso de la organizacin

Para considerar como un proceso es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos:
1.La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de
ellos.
2.Tambin debe sereflejo de la autoridad, con la autoridad se ejerce la discrecionalidad.
3.La estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en que se encuentra.
La estructura debe disearse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los
miembros del grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los
objetivos trazados en un futuro en cambio permanente (koontz, op. cit. p. 216.). Quiere decir
entonces, que una estructura organizacional nica para todas las instituciones; es decir una
estructura organizacional efectiva depende de la situacin prevaleciente.
Es importante considerar el tipo de personas que componen la organizacin; as que, como la
organizacin esta integrada por personas, en la agrupacin de actividades y las relaciones de
autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y
costumbre de los individuos.
2.6.1 Proceso de organizacin
Existe una lgica formal para la organizacin, y est constituida por los siguientes pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. formulacin de los objetivos, polticas otros planes de a pollo.
3. identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos
objetivos.
4. agrupacin de esas actividades de acuerdo con el capital humano y materiales
disponibles y la mejor manera de utilizarlos.
5. delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo
de actividades.
6. enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de las relaciones de
autoridad y flujo de informacin.

2.7 Departamentalizacin
Advirtase, dese un principio, que no hay un modelo nico de departamentalizacin aplicable
a todas las organizaciones y situaciones; de modo que la eleccin del patrn por usar en cada
caso depende de la situacin dada y de la percepcin del administrador acerca de cul rendir
los mejores resultaos.

18

Es el proceso de agrupamiento de actividades, esto puede ocurrir en cualquier nivel de la

organizacin y no nicamente en el departamento, la organizacin normalmente se divide en
departamentos, con el termino Departamento se designa un rea divisin o sucursal en
particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeo de actividades especificas (koontz, p. 248)
En algunas empresas la terminologa departamental indica las relaciones jerrquicas, por
ejemplo: el vicepresidente dirige una divisin, un director un departamento, un gerente una
sucursal y un jefe una seccin; as que un departamento puede ser: el de produccin, ventas,
finanzas, personal, relaciones pblicas, laboral, etc.
2.7.1 Formas de departamentalizacin
2.7.1.1 Por nmero
Todava en uso en uso en entidades educativas y ejrcitos. Consiste en contar las personas que
habrn de hacer la mima labor bajo la supervisin de un administrador, de uno de los motivos
de la declinacin es que solo resulta til en el nivel mas bajo de la estructura organizacional.
2.7.1.2 Por tiempo
Esta modalidad se basa en el tiempo como la existencia de turnos de trabajo en los hospitales,
y los bomberos.
2.7.1.3 Por funcin
Expresa lo que hace la empresa como produccin, ventas, finanzas,, en un empresa
manufacturera. No todas las empresas utilizan esta terminologa; en una compaa
distribuidora en vez de produccin seria compras; y en una empresa ferrocarrilera seria:
operaciones, trfico y finanzas. La departamentalizacin funcional es comn para la
organizacin de actividades.
2.7.1.4 Por territorio
Llamada tambin departamentalizacin geogrfica, se aplica cuando la empresa opera en un
territorio muy extenso, al dividirse en regiones se les asigna un administrador a cada una; la
departamentalizacin territorial se aplica, por lo general, a ventas y produccin

2.7.1.5 Por cliente

Se utiliza cuando dueos y administradores de empresas suelen organizar sus actividades para
responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, es decir,
Los clientes constituyen las bases sobre la cual se agrupan las actividades, lo utilizan los
bancos, compaas distribuidoras y universidades.

19

2.7.1.6 Por proceso

Se aplica a los procesos de manufactura de un departamento o con determinados grupos,
ejemplo: la instalacin de un sistema de procesamiento de datos.
2.7.1.7 Por producto
Esta estructura permite delegar a un ejecutivo divisional, amplia autoridad sobre las funciones
de manufactura, ventas servicios e ingeniera relativa a determinado productos o lnea de
productos y es el responsable de las utilidades respectivas.
2.8 Tipos de estructuras organizacionales
La estructura de la organizacin se `presenta grficamente por medio de un organigrama, e
indica la divisin de las actividades, quien reporta quien, los canales verticales de
comunicacin, los cuales ligan al jefe ejecutivo con el nivel operativo de la organizacin.
Existen otras bases diferentes: la primaria, intermedia, y ultima a continuacin se detallan:
Departamentalizacin primaria: es la agrupacin de actividades al nivel situado
inmediatamente abajo del jefe ejecutivo de la organizacin.
Departamentalizacin intermedia: incluye todas las actividades agrupadas debajo de
los departamentos secundarios y arriba de los departamentos de la base estructurada de
la organizacin.
Departamentalizacin ultima: es la base de la estructura de la organizacin es decir
esta debajo de los departamentos primarios intermedios

2.9 El crecimiento vertical y horizontal de la organizacin

Una empresa crece en ambas direcciones; pero lo normal es que lo haga primero en forma
vertical y despus horizontalmente y algunas veces en forma simultnea
En resumen podemos decir que los cambios en el proceso escalar estn asociados con los
cambios en la dimensin vertical y afectan el nmero de niveles de la organizacin.

Ejemplos

20

JEFE

J EFE

JEFE

GERENTE GENERAL

Este organigrama representa dos niveles y cuatro funciones de acuerdo con los conceptos de
crecimiento vertical y horizontal.
Crecimiento vertical se agrega a un nivel as:

GERENTE GENERAL

Jefe de
produccin

Jefe de
ventas

Jefe
seccin de

Jefe seccin
de

El crecimiento horizontal se agrega en niveles asi:

21

Jefe de
finanzas

Jefe seccin
de

JG
DE
ARD
AEP

NR
PTA
DE
CGT
NEV
N
EEAA

F
R
M

E
E

P
T
E

E
T
SS

R
A
L

2.10Organizacin matricial:
Conocida como administracin de proyectos.
2.11 Unidades estratgicas de negocios (UEN) :
Son empresas establecidas como unidades de una gran empresa para la promocin y manejo
de cierto producto.
2.12 Requisitos de UEN:
1.
2.
3.
4.
5.

Poseer una misin propia

Contar con grupos definibles de competidores
Elaborar sus propios planes de integracin
Administrar sus recursos en reas claves
No ser ni muy grandes, ni muy pequeas

2.13 Organizacin Virtual

Es un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la
tecnologa de la informacin. Cuyo propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a
los recursos de otras empresas.

Conclusiones

22

 La organizacin abarca casi cualquier grupo humano coordinado hacia un objetivo en

comn estoy incluye aca la organizacin formal e informal; estas ambas deben estar en
armona dentro de una empresa para que se obtengan resultados optimos en todos los
mbitos relacionados.
Una de los principales beneficios de un correcto uso de la funcin organizacin es el
repartimiento de trabajo segn capacidades requeridas en el trabajo; dentro de una
empresa esto es algo de mucha prioridad ya que delimita hasta donde tiene que
responder cada quien por su trabajo.

Recomendaciones
Aplicar lo aprendido en este informe como mejor se ajuste a la empresa tomando en
cuenta una divisin correcta de labores, un perfil de trabajo adecuado tanto en
requerimientos como en funciones a cumplir, y tener un organigrama bien definido ya
que esto es clave para que una empresa vaya en buen camino

BIBLIOGRAFIAS
Pineda, H. G, (2015). La Funcin Organizacin. Gerencia Empresarial, Un Nuevo
Enfoque, Capitulo 8, 123-145.
Wikipedia (2011). Concepto Organizacin.
L. Sisk, H. y Sverdlik, M. (1976). Administracin y Gerencia de Empresas. Ohio:
South Western Publishing Co. (p. 206)
Bertoglio, O. J. (2004). Anatoma de la Empresa. Mxico: Limusa. (pp. 27-29).
Jimenez, D. P. (2007). Manual de Recursos Humanos. Madrid, Espaa: ESIC. (pp. 2526).
Portela, C. A. (1977).Elaboracin de datos: registro directo tradicional. El Coloquio.
(p.20).
Koontz, H. y Weihrich, H.(1998). Administracion: una perspectiva global (11. ed.).
McGraw-Hill. (pp. 281-284).

Glosario

23

Coordinacin: Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando

el trabajo y el resultado. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta
los medios a los fines.
Desarrollo Organizacional: Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas de ndole
psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
Divisin del Trabajo: Designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la
organizacin.
Integracin Organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e
individuos mediante liderazgo y planificacin.
Organigrama: Grafico de la estructura formal de una organizacin que seala los diferentes
cargos, departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos.
Organizacin: Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus
mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas.
Organizacin Formal: Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e
integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de
decisiones.
Organizacin Informal: La que emerge espontanea y natural entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal.
Organizacin Virtual: Concepto referente a un grupo de empresas o individuos
independientes enlazados por medio de tecnologa de informacin.
Sistema: Sistema de partes que operan con interdependencia para lograr objetivos comunes.
Teora: Es una explicacin sistemtica de los hechos que son observados y leyes
relacionadas con un particular aspecto de la vida.

Anexos
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CASO: Equipo manual vs. Equipo automtico

Las oficinas centrales de El Mundo, Compaa de Seguros de Vida ocupan tres de los doce
pisos del edificio El Mundo; el cuarto, el quinto y el sexto; el edificio construido all por los
aos treinta, pero ha sido bien mantenido a travs de los aos, y en 1950 se le instalo aire
acondicionado. Est bien localizado, con buen acceso al sector comercial del centro de la
ciudad, todo lo cual dio por resultado que la tasa de ocupacin este por encima de 90% hasta
el corriente ao, en que ha descendido a menos de 85%. Los costos de operacin del edificio
han aumentado sin cesar durante los ltimos 15 aos y, aunque ha habido aumentos en los
alquileres para contrarrestar los costos crecientes, un nuevo ajuste parece estar en las
presentes circunstancias fuera de discusin, ya que hay varios edificios nuevos en la vecindad
cuyos precios de ocupacin estn apenas por encima de los del edificio El Mundo.
Ernesto R. Guzmn, vicepresidente de El Mundo y responsable de la operacin del edificio,
estaba bien consciente de la merma en el nivel de ocupacin del mismo, as como de la
impracticabilidad de aumentar los alquileres, cuando hablo sobre el particular con Federico
lvarez, administrador del edificio:
-Deseo que estudie usted la posibilidad de instalar ascensores automticos. Averige los
costos de instalacin y mantenimiento y si el servicio a nuestros inquilinos ser tan bueno
como el que proveemos actualmente usando ascensoristas. Podra interesarnos encarar la
conversin a ascensores automticos si pudiramos pagar por ellos en menos de diez aos; sin
gastar ms de lo que ahora nos cuesta el servicio manual.
-Qu hay respecto a los intereses? Pregunto el seor lvarez.
-No se preocupe de eso por ahora. Siempre podemos agregar el importe de los intereses al
costo que usted determine. Al ir retirndose de la habitacin el administrador del edificio, el
seor Guzmn agrego: al establecer los costos actuales, use el salario por hora que le estamos
pagando a los ascensoristas. Sabemos que est aumentando, pero usando los niveles presentes
estaremos debidamente cubiertos.El seor lvarez comenz a cumplir el ensayo recopilando
toda la informacin posible sobre los costos de la operacin actual. Durante los ltimos cinco
aos los costos de mantenimiento del equipo promediaron la cifra de L.2 300.00 por ao. Se
cuenta con cinco ascensoristas para los cuatro ascensores; uno acta como supervisor a cargo
de dirigir a los ascensoristas y proveer informacin a los visitantes desde su ubicacin en una
mesa-escritorio situada frente a los ascensores. El seor lvarez supuso que este ltimo seria
retenido a efecto de atender e informar al pblico.Los ascensoristas trabajan de 8:00 a 5:30
pm, de lunes a viernes, y de 8:00 a 12:00 del medioda los sbados. El servicio de los sbados
por la tarde, durante las noches y los domingos, est a cargo del sereno o el portero nocturno.
Todos los ascensoristas reciben L. 1.70 por hora y el supervisor L. 2.00 por hora. Las horas
extras, a razn de tiempo y medio, corresponden a todas las horas trabajadas en exceso de
ocho en cualquier da, y las que excedan de 40 en una semana.
Dos de los colaboradores trabajan nueve horas de lunes a viernes y reciben una paga
correspondiente a nueve horas y media diarias. Los otros tres, uno de los cuales hace de
sustituto, trabajan ocho horas y media y reciben compensacin por ocho y tres cuartos de
25

hora, ya que su horario diario de trabajo es de ocho horas y media de lunes a viernes. Los
sbados, dos de los ascensoristas y el supervisor trabajan cuatro horas cada uno y como los
tres exceden de 40 horas semanales, reciben sobrepaga por las cuatro horas. Estos horarios
son rotativos, de manera que los ingresos de los ascensoristas estn equiparados. Los
beneficios adicionales incluyen: Seguro grupal, contribucin al seguro social y uniformes
estimados en 30 centavos por hora (sobre la base de la semana de cuarenta horas) o sea L.
72.00 por semana para los seis colaboradores. Durante el verano no hay reemplazos para
cubrir los periodos de vacaciones que normalmente se toman en esa poca.
Despus de consolidar toda esa informacin en cifras de costo anual, que incluye costo de
mantenimiento y mano de obra para las 52 semanas del ao, al seor lvarez se puso en
contacto con varias compaas fabricantes de ascensores para obtener estimados del costo
para convertir el sistema a ascensores automticos. La mejor cotizacin que recibi fue de L.
110 000.00 por el costo total de la instalacin y un cargo anual de un 5% sobre dicho costo
por mantenimiento. Por otra parte, el fabricante le aseguro que el servicio automtico seria
superior al actual servicio manual, y esta opinin fue confirmada por otros administradores de
edificios que ya haban hecho la conversin

Preguntas Caso
1. Prepare un Informe sumario y recomendaciones para el seor Guzmn?
R=/ Pago de salarios 4 ascensoristas a Lp. 1.70 por hora y un supervisor a Lp. 2.00 por
hora. Horas extra en base a exceso de 8 horas diarias o 40 semanales
Beneficios de los ascensoristas Lp. 72.00 por semana por los seis
Costo total instalacin Lp. 110 000.00 y un 5 % anual de mantenimiento
Recomendaciones
Inversin solo viable en caso de recuperar lo invertido en plazo mximo de 10 aos
para cumplir con esto sera necesario agregarle al alquiler un importe por elevador no
muy alto para que siga siendo competitivo el edificio y su alquiler.
2. Cules de las preguntas formuladas de Charles Babbage en 1832 son aplicables a los
problemas planteados en este caso?
R=/ Cul es el costo de mantenimiento del equipo?
Cul es el costo de una maquina?
Cul es el costo de operar una maquina y atenderla en su funcionamiento?

3. Cul es su contestacin a cada una de las cinco preguntas de Babbage?

R=/ A qu defectos estn expuestos los artculos producidos mecnicamente?
A fallos en el sistema de los ascensores que podra provocar muertes
Qu ventajas ofrecen sobre aquellos producidos en la forma usual?
Mucho mas rpido que las escaleras, y menos esfuerzo necesario
26

Cul es el costo de mantenimiento del equipo?

Lp. 5 500 por ao
Cul es el costo de una maquina?
Lp. 110 000.00 por 4 maquinas (Lp. 27 500.00 por maquina)
Cul es el costo de operacin de cada mquina?
Lp. 4.13 por hora

4. Puede pensar en algunas otras preguntas adicionales que deberan contestarse antes
de tomar una decisin?
R=/ Cul es el impacto financiero de la inversin en la rentabilidadde la empresa?
Sera un activo productivo?
Encunto tiempo es lo mnimo que se recuperara la inversin y se empezara a ganar?
Es una inversin necesaria

Las preguntas de Babbage son las siguientes:

1)
2)
3)
4)
5)

Aqu defectos estn expuestos los artculos producidos mecnicamente?

Qu ventajas ofrecen sobre aquellos producidos en la forma usual?
Cul es el costo de mantenimiento del equipo?
Cul es el costo de una maquina?
Cul es el costo de operar una maquina y atenderla en su funcionamiento?

Cuestionario
1. En qu consiste la Organizacin?
Identificacin y Clasificacin de las actividades.
Agrupacin de esas actividades.
La asignacin de esas actividades a un administrador de autoridad para supervisarlas.
Estipulacin
de la coordinacin horizontal y vertical.
27

2. De qu se distingue la Organizacin Informal de la Formal?

La organizacin informal se distingue de la formal ya que esta considera las
actividades de dos o ms personas conscientemente coordinadas hacia un objetivo
determinado.
3. Enumere y explique la Estructura de la Organizacin?
Se divide en 3 partes:
Complejidad: es ms difcil coordinar a la gente cuando hay ms divisin de trabajo,
mas niveles verticales de jerarqua y ms dispersin geogrfica entre las unidades de
la organizacin.
Formalizacin: se le llama al grupo de reglas y procedimientos, para dirigir el
comportamiento de los colaboradores.
Centralizacin: considera donde reside la autoridad para tomar decisiones.
4. Qu es una Organizacin?
La
organizacin es el modelo de formas y procedimientos en los cuales un numero grande
de personas, demasiadas para tener contacto frente a frente uno con los otros y
ocupados en una complejidad de tareas, se relacionan entre si en el establecimiento y
obtencin sistemticos y conscientes de propsitos mutuamente convenidos.
5. Mencione y Explique los elementos de la toma de decisiones?
Inteligencia: Bsqueda del ambiente para las condiciones requeridas en la decisin
Diseo: Inventar, desarrollar y analizar los posibles cursos de accin.
Eleccin: Seleccionar un curso de accin particular respecto a las alternativas posibles.
6. Cmo se presenta las Estructuras Organizacionales?
Se presenta grficamente por medio de un organigrama, e indica la divisin de las
actividades, quien reporta quien, los canales verticales de comunicacin, los cuales
ligan al jefe ejecutivo con el nivel operativo de la organizacin.
7. Qu es la Organizacin Virtual?
Es un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de
la tecnologa de la informacin. Cuyo propsito de la organizacin virtual es conseguir
acceso a los recursos de otras empresas.

8. Qu es el modelo burocrtico?
Es el tipo de organizacin ms eficiente en una sociedad moderna; buscaba construir
una organizacin ideal que pudiera proporcionar un mximo de racionalidad en la
conducta humana.
9. Qu es la Organizacin de Sistemas?
Se define como un conjunto de relaciones, las cuales dependen del momento y
perspectiva que se examine, por lo tanto, la empresa es un sistema, el cual es abierto

28

por su contenido y caractersticas al estar permanentemente en correspondencia con el

entorno.
10. Mencione las 6 variables que determinen una apropiada estructura organizacional?
1. Tamao de la Organizacin: A medida que el nmero de personas aumenta, la
estructura de la organizacin se hace ms formal y compleja.
2. Grado de Interaccin: Debiera permitir una libre afluencia de informacin e
intercambio de ideas y los procesos de motivacin deben de ser participativos e
informales.
3. Personalidad de los miembros de la Organizacin: Sus respectivos procesos deben
adaptarse a la personalidad y expectativas de los miembros de la organizacin.
4. Congruencia de metas: Si las metas de la organizacin son congruentes con las de
sus miembros, entonces son adecuados los procesos participativos de una estructura
menos formal; pero, cuando no concuerdan deben darse nfasis a los controles
externos y a la estructura formal.
5. Nivel de la toma de decisiones: Cuando las decisiones se toman dentro del grupo de
trabajo primario, resultan efectivos los procesos participativos y la estructura informal.
6. Estado del Sistema: Cuando el logro de objetivos organizacionales es pobre, se hace
necesaria la motivacin y las estructuras formales para la accin correctiva.

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