FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES
TEMA:
Cultura empresarial y gestin de las PYMES de la ciudad de Puerto Maldonado en
el ao 2016.
PROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
AUTORA:
Br. Gloria GUERRA PAUTRE
ASESOR:
Mg. Yony Ral CHAMBILLA PARI
MADRE DE DIOS PER
2015

TITULO:
Cultura empresarial y gestin de las PYMES de la ciudad de Puerto
Maldonado en el ao 2016.

Br. Gloria GUERRA PAUTRE

ASESOR:
Mg. Yony Ral CHAMBILLA PARI
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

Copyright 2015 por GLORIA ISABEL GUERRA AUTRE. Todos los derechos
reservados.

Dedicatoria
Dedicamos A mi Padre por el apoyo incondicional que me da, y por mis hijos que
da a da pienso en ellos y son el motor de mi superacin.

Agradecimientos

Estoy eternamente agradecida con mis docentes por sus enseanzas

impartidas, a mis asesores y a todos los que contribuyeron a concluir este trabajo.
.

Tabla de Contenidos
Captulo 1 Introduccin.............................09
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................11
1.1.

Descrip

cin de la realidad problemtica.11

1.2.

Formul

acin del problema

1.3.

12
Delimit

acin de la investigacin
1.4.

12
Alcance

de la investigacin

12

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

12

2.1.

Objetiv

o general
2.2.

12
Objetiv

o especfico

12

3 HIPTESIS Y VARIABLES

13

3.1.

Hiptes

is general
3.2.

13
Hiptes

is especfico
3.3. VARIABLE INDEPENDIENTE
3.4.

13
VARIA

BLE DEPENDIENTE .14

4 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE
LA INVESTIGACIN

14

5 MARCO TERICO

16

5.1.

Identific

acin y clasificacin de las variables

28

6 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES

40

7 OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS, VARIABLES

E INDICADORES

40

7.1.

Hiptes

is general
7.2.

40
Hiptes

is especfico

41

8 METODOLOGA

41

8.1.

Tipo

nivel de investigacin
8.2.

41
Mtodo

y diseo de investigacin
8.3.

42
Univers

o, poblacin y muestra
8.3.1.

43
Univers

o
8.3.2.

43
Poblaci

n
8.3.3.

43
Muestr

43
Tcnica

8.4.
s, instrumentos y fuentes de recoleccin de datos
8.4.1.

43
Tcnica

s de recoleccin de datos
8.4.2.

44
Instrum

entos de recoleccin de datos

8.4.3.

44
Fuente

s de recoleccin de datos

44
Anlisis

8.5.
e interpretacin de la informacin

45

9 ADMINISTRACIN DEL PLAN

45

9.1.

Cronog

rama de actividades
9.2.

46
Recurs

os humanos
9.3.

48
Recurs

os materiales
9.4.

48
Presup

uesto o financiamiento

49
7

Captulo 2 Figuras y tablas

11.1.

Matriz

de consistencia

56

Captulo 3 Resultados y discusiones

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
CUESTIONARIOS

Fichas de Validacin de Expertos

Fichas de Validacin de Expertos

Lista de figuras
Figura N 01
Condiciones para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva sostenible
Figura N 02
Niveles de cultura y su interaccion

10

Captulo 1
Introduccin e informacin general
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se
manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y
adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son
interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
La comunicacin organizacional puede ser considerada pilar fundamental en la
gestin de la direccin estratgica empresarial. Esta conlleva que los flujos de
informacin en la empresa sean mayores y ms eficientes, lo que les facilita convertirse
en

conocimiento,

innovaciones

valor

agregado

travs

del

aprendizaje

organizacional, como elementos fundamentales de las competencias distintivas y

ventajas competitivas de cualquier organizacin, que de la mano del clima y la cultura
organizacional facilitan incrementar la productividad y la competitividad.
La cultura produce un amplio contexto en el que operan las organizaciones. Este
conforma el complejo social de leyes, valores y costumbres en el que tiene lugar el
comportamiento organizacional.
Adems se debe aclarar que el problema del pequeo empresario industrial no
es la falta de evaluacin sino que la hace de una manera inadecuada al no saber cmo
utilizar la poca informacin que puede obtener a travs de los Estados Financieros y los
Registros de Compra y Ventas as como de otros controles adicionales que l mismo
implemento de acuerdo a su necesidad de recopilar informacin.
En cuanto a disponibilidad econmica es sabido que no realizar una gestin
correcta de los recursos de la empresa genera mucho costo y poca capacidad
competitiva. La pequea empresa si tiene capacidad de inversin y debe destinar parte
de ella hacia herramientas de gestin que se ajusten a su realidad, y as, en el mediano

11

y largo plazo podr obtener mayor rendimiento de todos sus recursos utilizados dentro
de su empresa.
Las PYMEs son globalmente reconocidas como fuentes de empleo y riqueza,
por ello y dadas sus restricciones en trminos de recursos y su dependencia del
entorno, identificar los factores que afectan sus tasas de crecimiento es relevante para
cualquier pas, sin embargo, el conocimiento sobre dichas causas es limitado en
Latinoamrica y no existe un nico marco terico. Utilizando cuatro muestras de
PYMEs latinoamericanas y aplicando distintas tcnicas estadsticas, el trabajo discute
las bases conceptuales de los potenciales determinantes del crecimiento de las
PYMEs; examina los efectos del uso de diferentes conceptos y frmulas empleadas
para el clculo del crecimiento empresarial; analiza la relacin entre dicho crecimiento y
un conjunto de variables relacionadas con el empresario, la empresa, la estrategia y el
entorno; estudia el carcter contingente mostrado por los determinantes y compara los
resultados con la evidencia en pases desarrollados. Ms all del entorno, destacan en
Amrica Latina la importancia relativa del capital humano del empresario y la
contingencia de muchos de los determinantes del crecimiento. Los resultados del
trabajo pueden generar acciones, pblicas y privadas, tendentes a estimular el
crecimiento de las PYMEs, la creacin de empleos, dinamizar la produccin,
incrementar el nivel tecnolgico y acelerar el desarrollo de la regin.

12

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1. Descripcin de la realidad problemtica.
En el sistema econmico de Madre de Dios, existe una gran cantidad de
pequeos y medianos empresarios que iniciaron sus negocios empricamente, con
escasos conocimientos de cmo iniciar y administrar un negocio, siendo este un factor
bastante importante que influye en el fracaso en el corto plazo. Siendo los Gobiernos
Locales que regula la actividad econmica en la Regin, sin embargo estos hacen
escasos esfuerzos por apoyar a las PYMES ya sea financieramente o que sean
capacitados en como iniciar y administrar sus negocios. Sin embargo, cuando los
pequeos empresarios quieren formalizarse, quieren empezar un nuevo negocio, los
Gobiernos Locales les ponen una serie de trabas y tambin existen una gran cantidad
de trmites y requisitos engorrosos, en especial en la localidad de Tambopata. Por lo
que los emprendedores que deseen apertura un nuevo negocio se ven en la necesidad
de contratar empresas consultoras para que les ayuden a llevar a adelante su proyecto,
algunos de ellos acuden a personas tramitadoras y muchas veces son vctimas de
estafas o fraudes, les quitan el poco capital con que cuentan para iniciar su negocio, o
les roban sus ideas o conceptos de negocio. Por todo lo planteado, es muy necesario
que existan organismos pblicos o privados o profesionales de la administracin y
desarrollo empresarial, honestos y ticos, que cuenten con programas efectivos de
capacitacin y formacin empresarial que coadyuve a que las personas que deseen
formar su propia empresa adquieran los conocimientos y herramientas que les permitan
iniciar y/o administrar sus negocios con una mayor probabilidad de xito.
Un aproximado de 69.23% de los pequeos empresarios industriales cuenta con
asesoramiento para la gestin de su empresa. Es necesario que el propietario o dueo
as como asesor con el que cuenta la empresa tengan disponibilidad de aplicar nuevas
herramientas de gestin para que pueda asimilar el objetivo de los indicadores de
gestin propuestos, para luego extenderlo hacia todo el personal de dicha entidad
econmica.

13

1.2. Formulacin del problema.

Problema general:
En qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Gestin de las pymes
de la ciudad de Puerto Maldonado?.
Problemas especficos:
En qu medida la Cultura empresarial se relaciona con el Trabajo en equipo de
las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado?
En qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Calidad de atencin al
cliente de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado?
En qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Motivacin de las
pymes de la ciudad de Puerto Maldonado?
1.3. Delimitacin de la investigacin.
Este proyecto se investigar en la localidad de Puerto Maldonado, Distrito y
Provincia de Tambopata, Regin Madre de Dios en el sector comercio, servicio e
industria de la transformacin, en las micros, pequeas y medianas empresas, para
determinar cules son las principales dificultades que se les presentan al iniciar y
administrar sus negocios.
1.4. Alcance de la investigacin.
Se realizar la investigacin durante los meses de septiembre del 2015 a abril del
2016 para conocer la problemtica que los aqueja al administrar sus empresas, o con
la que se encuentran cuando inician el negocio. Contexto socioeconmico: el problema
planteado se ubica en el contexto del desarrollo econmico y el social de la localidad
de Tambopata, regin Madre de Dios, se investigar en el mbito geogrfico sealado y
en los micros, pequeos y medianos empresarios.
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
2.1. Objetivo general.
Determinar en qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Gestin de
las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
2.2. Objetivo especfico.
14

 Establecer en qu medida la Cultura empresarial se relaciona con el Trabajo en

equipo de las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
Determinar en qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Calidad de
atencin al cliente de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
Precisar en qu medida la Cultura empresarial se relaciona con la Motivacin de
las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado

3. HIPTESIS Y VARIABLES.
3.1. Hiptesis general.
La Cultura empresarial se relaciona significativamente con la Gestin de las
Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
3.2. Hiptesis especfico.
H1: La Cultura empresarial se relaciona representativamente con el Trabajo en
equipo de las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
H2: La Cultura empresarial se relaciona positivamente con la Calidad de atencin
al cliente de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
H3: Precisar en qu medida la Cultura empresarial se relaciona significativamente
con la Motivacin de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
3.3 VARIABLE INDEPENDIENTE
V1= Cultura empresarial
DIMENSIONES:

Liderazgo Proactivo
15

 tica empresarial
Eficacia
Eficiencia
3.4 VARIABLE DEPENDIENTE
V2= gestin de las Pymes.
DIMENSIONES:
TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE
Motivacin
4. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
Terica.La investigacin se justifica porque existe la necesidad de solucionar el problema
de la falta de comunicacin interpersonal apropiada y de polticas de gestin que
afectan las relaciones humanas y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento
profesional en las PYMES, que en los ltimos aos se ha visto cuestionada por algunos
usuarios, por cuanto no se desempean demostrando eficiencia profesional. Este
diagnstico contribuye a optimizar la gestin institucional atendiendo a las fortalezas
del recurso humano, orientando la toma de decisiones y las polticas institucionales que
permiten crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participacin que
promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.
Epistemolgica.La investigacin se justifica porque se fundamenta en fundamentado en los
planteamientos tericos de Likert (1989, p.28), que establece que el comportamiento
asumido

por

los

subordinados

depende

directamente

del

comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben; por lo

tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin, y de Picn (1990,
p.65), que seala que el desempeo del maestro, el profesor, el educador, ya no debe
16

ser un simple expositor de temas, el docente est obligado a ser la persona que va a
orientar a los estudiantes en el aprendizaje, no slo desde el punto de vista del
conocimiento y de las informaciones, sino tambin de los hbitos, aspiraciones,
preferencias, actitudes e ideales del grupo que regenta.
Legal.La investigacin, se justifica en las siguientes normas legales:
Constitucin Poltica del Per 1993, que en el artculo 48 dice a la letra: Son
idiomas oficiales el castellano y, en las zonas donde predominen, tambin lo son el
quechua, el aimara y las dems lenguas aborgenes, segn la ley.
Ley General de Educacin N 28044, en el artculo 8. Inciso f) La interculturalidad,
que asume como riqueza la diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y encuentra
en el reconocimiento y respeto a las diferencias, as como en el mutuo conocimiento y
actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia armnica y el intercambio
entre las diversas culturas del mundo. Asimismo, en el artculo 20, inciso b) Garantiza
el aprendizaje en la lengua materna de los educandos y del castellano como segunda
lengua, as como el posterior aprendizaje de lenguas extranjeras.
De acuerdo con el artculo 33, los currculos bsicos nacionales se diversifican en las
instancias regionales y locales, en coherencia con las necesidades, demandas y
caractersticas de los estudiantes y de la realidad social, cultural, lingstica,
econmico-productiva y geogrfica en cada una de las regiones y localidades de
nuestro pas.
Metodolgica.La investigacin se justifica porque los mtodos, procedimientos y tcnicas e
instrumentos empleados en la investigacin se respalda a la validez y confiabilidad, la
medicin de las variables en estudio; y podrn ser utilizados en otros trabajos de
investigacin,

que

permita

que

los

investigadores

investigaciones.

17

puedan

realizar

futuras

En la actualidad el estudio, identificar los factores del clima institucional que

influye en el desempeo docente, teniendo en consideracin la existencia de un alto
porcentaje de ruptura de relaciones humanas existente en la institucin educativa.
5. MARCO TERICO.
Las organizaciones - grandes, medianas o pequeas- adems de ser sistemas
funcionales y estructurales, estn compuestas por diferentes procesos humanos,
tcnicos, econmicos y sociales -susceptibles de perfeccionarse- los cuales deben
estar encaminados a unos objetivos y metas especficas, con el fin de lograr mxima
eficiencia en la realizacin de los planes y proyectos propuestos. Pero, para ello, es
imprescindible contar e implementar en las organizaciones el concepto de
Comunicacin Corporativa Estratgica1 , la cual es una accin simblica atada a
representaciones, que contribuye a mejorar tanto los procesos internos como las
relaciones entre empresa-empleado y empresa-cliente; adems de ser una gua bsica
para el empresario a la hora de alienar a todos los miembros de su equipo hacia un
propsito comn, compartido y de beneficios colectivos, para as, generar no slo
reconocimiento, sino ganar adhesin, confianza y fidelizacin constante y permanente
por parte de sus pblicos.
Ahora, partiendo de la nocin de que toda organizacin se encuentra en
comunicacin consigo misma y, directa o indirectamente, con su entorno, irradiando
una determinada imagen, identidad y cultura (Costa, 2001, p. 48): es evidente que las
empresas y sus integrantes tienen el reto permanente de implementar e implantar la
comunicacin como una herramienta estratgica, la cual agrega valor al plan de
negocios de las mismas, creando contactos, asociando intereses comunes, forjando
compromisos y lealtades, y sobre todo, favoreciendo el intercambio de mensajes y
sentimientos a partir de los canales y espacios que sta instituye. De igual forma, la
comunicacin ha pasado por un proceso, el cual estuvo ligado a la ciencia alrededor de
1945, para luego en el post-industrialismo dar paso a la economa de la informacin, la
cual coincida con los avances tecnolgicos tecnologa de la comunicacin-,
propiciando no slo una sociedad del conocimiento, sino una revolucin de los servicios
cultura del servicio-, la cual irrumpe en los intangibles y los valores, al igual que
18

permite mantener y gestionar relaciones directas entre organizacin y sus pblicos

estratgicos o conocidos como stakeholders. (Costa. 2004, p. 15 y 16) Por otro lado, su
otra vertiente, la comunicacin humana componente sociolgica de la empresa y la
comunicacin relacional- empieza a introducirse como elemento bsico y fundamental
en las organizaciones a partir de la cultura del servicio, donde las organizaciones
inician una etapa de evolucin al catalogarse como un cuerpo completo y dinmico
corporate, es decir corporativo: global- que hay que gestionar, abarcando desde la
estructura, la cual se transforma en un sistema de red mallado, hasta los objetivos y
resultados ascenso del espritu institucional y la gestin integrada de los recursos-.
Igualmente, es mediante conceptos e instrumentos operacionales, que el nuevo
paradigma toma forma y se instituye como un instrumento de gestin, y por tanto,
herramienta de influencia, diferenciacin y cambio: nocin esencial de Identidad
Corporativa; conformacin y cambios de la Cultura Organizacional; creacin e
integracin de la Comunicacin Interna; penetracin de la Gestin del Vnculo (con los
empleados,

clientes,

accionistas,

administraciones

colectivos

sociales);

implementacin de Programas de Calidad, y por ltimo, la Gestin del Conocimiento

para la toma de decisiones estratgicas y el diseo de modelos. Esto permite entender
que la comunicacin organizacional es un factor realmente importante y pertinente en
la organizaciones gracias a su gestin integradora y holstica, la cual permite llevar a
cabo, y de forma estratgica, la cultura organizacional en las empresas. Adems, es un
instrumento clave a la hora de construir y constituir acciones eficaces (productivas y
comunicativas, donde ambas son sinrgicas e inseparables) que fortalezcan a las
empresas frente a su pblico interno -mediante la cultura - su pblico externo
mediante la imagen y la reputacin corporativa- y entre ellos mismos mediante la
identidad corporativa- formando nexos fundamentados en el buen servicio y la
fidelizacin. Por otro lado, y a partir de lo enunciado anteriormente, cabe anotar que la
Comunicacin Corporativa no trabaja sola, pues se complementa de una Estrategia la
cual es matriz originaria de todas las estrategias posibles, adems de ser la inteligencia
operacional ligada a la accin prctica y a la naturaleza vectorial e instrumental de la
comunicacin- de unos Principios que corresponden al siguiente orden: objetivo,
estrategias y tcticas- y de unas Acciones las cuales con llevan normalmente a una
19

finalidad general, uno o varios objetivos y unos clculos y/o razonamientos-(Costa,

2004, p.36 y 37): lo que permite e implica formalizar una intencionalidad y unos fines
claros y calculados, a partir de la contribucin y apoyo de todos los integrantes de la
organizacin, para as, generar una mayor exigencia en cuanto a los resultados
propuestos y los cambios esperados, adems de crear y mantener interacciones
slidas y fluidas entre la organizacin y su entorno Es as, como esta herramienta se ha
posicionado como un instrumento que liga la plenitud individual al desarrollo de las
empresas, creando lenguajes comunes entre sus pblicos, adems de romper con las
inercias: facilitado flexibilidad y toma de decisiones oportunas y concretas que
contribuyen a mejorar aspectos como la identidad, la cultura, la comunicacin y la
imagen corporativa, las cuales conforman el paradigma que rige la nueva gestin, pues
corresponden a los nuevos valores competitivos y motores de crecimiento y
rentabilidad, que logran singularizar a la empresa frente al resto de sus competidores.
Uno de los factores que se analiza para determinar el ndice de competitividad de
pases es la eficiencia en las organizaciones, donde se evala el grado en el cual el
entorno del pas fomenta un desarrollo innovador, rentable y responsable en las
empresas, con indicadores como productividad, eficiencia, mercado laboral, mercado
financiero, direccin, actitudes y valores McCauley, 2007). , es importante resaltar el
nfasis empresario como impulsor de cambio y desarrollo de las organizaciones, donde
las prcticas de direccin, las actitudes y visin del empresario son variables utilizadas
medir y elevar la competitividad. En este (2003: 38) sostiene que un determinante de la
competitividad empresarial es el estilo de direccin, definido como la forma
caracterstica en la que cada directivo maneja sus responsabilidades de trabajo,
enfrenta los problemas cotidianos de la empresa y realiza la funciones administrativas.
La importancia del empresario radica en ser el actor principal, sobre todo de las micro y
pequeas empresas, ya que desarrolla e implementa las decisiones estratgicas
organizacionales, dependiendo de su actuar el rumbo de la organizacin. In facto,
existen diversos estudios que analizan las caractersticas de personalidad y su relacin
con el desempeo organizacional, determinando que las variables que representan una
orientacin emprendedora (conjunto de caractersticas personales que determina la
manera de percibir, analizar, tomar decisiones y desarrollar estrategias, tales como la
20

proactividad, necesidad de logro, visin empresarial, innovacin, locus de control,

tolerancia a la ambigedad) estn relacionadas positivamente con un mayor nivel de
competitividad (Norburn y Birley, 1988; Owens, 2003; Sanyal y Guvenli, 2004).
Una de las principales escuelas de pensamiento del emprendedurismo centra su
atencin en las caractersticas del empresario tratando de explicar por qu algunos
individuos inician nuevas empresas y por qu son exitosas. Diversas teoras
determinan que la proactividad es un rasgo caracterstico de los empresarios exitosos,
as como la necesidad de logro, innovacin, independencia, entre otros. De acuerdo a
Bateman y Crant (1993) la proactividad implica tener la capacidad de cambiar las
cosas, lanzar nuevas iniciativas, generar cambios constructivos, ser promotor de
nuevas circunstancias. Para Weick (1983), citado por Larson et.al. (1986:385) las
personas proactivas son aquellas que toman el control, tienen iniciativa, son decisivos,
firmes y consistentes. En la teora de Glueck y Jauch (1984), citado en Larson et.al.
(1986:386) las personas con proactividad establecen estrategias antes de verse
forzados a reaccionar ante las amenazas del entorno. La proactividad no significa slo
tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;
decidir en cada momento lo que quiere hacerse y cmo se va a realizar. En otras
palabras, el directivo con personalidad proactiva cree que la persona disea su propio
entorno y destino. Del anlisis de los diversos estudios sobre proactividad empresarial,
resaltan seis caractersticas principales: 1) Buscar Oportunidades: estar siempre alerta
con el fin de detectar circunstancias que favorezcan a una empresa; 2) Crear
Oportunidades: hacer de las circunstancias una buena oportunidad que difcilmente es
destacada por los dems; 3) Iniciativa: actuar por motivacin propia; proponer ideas y
acciones a ejecutar; 4) Promotor de nuevas circunstancias: crear ideas y acciones
distintas a lo tradicional; nuevas formas de operar en distintas reas de una empresa;
5) Anticipar problemas: prever situaciones difciles que se puedan suscitar como la
situacin econmica, competencia, clientes, desabastos de materia prima, entre otros;
6) Actitud de control: forma de actuar donde sobresale el deseo de dirigir, mandar y
organizar.

21

La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia en comn en un intento

de resolver los problemas de integracin inherentes a cualquier organizacin sea esta
privada o pblica. Al mismo tiempo la cultura empresarial tambin sirve para, en un
mercado dominado por la lucha por la supervivencia, poder pervivir como organizacin
empresarial.
Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema
de valores que es propiciado socialmente. En la actualidad la opinin pblica exige que
las empresas cumplan, para su normal desarrollo, un determinado cdigo tico.
El concepto de tico es algo ms universal que simplemente no ser corrupto.
Implica una sincera preocupacin porque las empresas y los negocios realicen una
funcin social y sean vehculo de desarrollo de la sociedad en la que existen. La mayor
parte de las organizaciones tiene cdigos ticos que determinan su funcionamiento
interno y tambin externo.
Utilizamos aqu el trmino externo como sinnimo de relacin de la empresa con
sus clientes y con otras empresas. Dentro del funcionamiento interno podramos hablar,
a modo de ejemplo, del respeto al estatuto de los trabajadores y medidas tendentes a
evitar el acoso laboral. As pues, en un primer momento, la importancia derivada de
fomentar un comportamiento tico en la empresa procede del valor que ello genera
desde una perspectiva externa a la empresa. En efecto, en un entorno empresarial
caracterizado continuamente por la reincidencia en comportamientos de carcter
inmoral, la demanda social existente por un comportamiento tico es cada vez mayor,
logrando que este tema comience a ser ampliamente considerado por los organismos
empresariales para no slo seguir desarrollando su actividad en condiciones ptimas
sino para lograr una reputacin bien anhelada por sus rganos principales de decisin.
Qu duda cabe que una empresa que tiene a la tica como parte importante de su
estrategia transmite ese buen hacer a todos los grupos de inters de la empresa,
mejorando, a travs de la imagen con stos, el rendimiento de la empresa. Y es que,
con toda probabilidad, la cultura tica de la empresa se reflejar en el trato y relaciones
establecidas con el exterior, contribuyendo en todo momento a una mejor reputacin y,
22

en consecuencia, a mayores y mejores resultados financieros (Waddock y Graves,

1997; Institute of Business Ethics, 2003).
Desde siempre, la bsqueda del conocimiento sobre las causas que provocan las
diferencias de resultados entre organizaciones ha sido tarea y objetivo principal por
parte de la comunidad acadmica. Tal es as que puede afirmarse que la bsqueda de
dicho conocimiento ha sido y sigue siendo uno de los temas centrales y ms
desafiantes del estudio y origen de la Direccin Estratgica como rea de conocimiento
(Claver, Llopis y Molina, 2002).
Aunque los primeros estudios en torno a averiguar las causas que provocan las
diferencias de resultados entre empresas estaban fuertemente orientados hacia el
anlisis de factores internos a la empresa (Selznick, 1957; Penrose, 1959; Andrews;
1971), fue, en realidad, el estudio de las caractersticas sectoriales lo que durante un
largo periodo de tiempo centr el inters de acadmicos y profesionales del mundo de
la empresa, el cual se encontraba tericamente fundamentado en los postulados
realizados desde la Teora de la Organizacin o Economa Industrial, bajo el modelo
estructura-conducta-resultados. No obstante, lo cierto es que, en la mayor parte de
los estudios empricos realizados, la varianza explicada por el factor sector industrial
era baja, quedando todava un alto porcentaje sin explicar (cf. Powell, 1986;
Schmalense, 1985). As, conceptos tales como atractivo del sector, grupo estratgico,
crecimiento del mercado,... utilizados, tradicionalmente, para explicar la rentabilidad de
la empresa, no lo hacan, en verdad, en su totalidad, dejando lugar explicativo a otros
factores. As, y tras hallar repetidamente que las diferencias de resultados
intersectoriales eran menores que las diferencias intrasectoriales (cf. Cool y Schendel,
1988; Hansen y Wernerfelt,1989; Rumelt, 1991), la comunidad acadmica volvi a
centrar el inters en aquellos aspectos internos a la organizacin, configurando un
nuevo enfoque de comprensin sobre las causas de la diversidad de resultados entre
empresas, un enfoque que, utilizando la expresin de Hamel y Prahalad (1995), se
centra en el cdigo gentico de la organizacin: la teora de la empresa basada en los
recursos. Surgi as, con renovada fuerza, una corriente de investigacin en el seno de
la Direccin Estratgica que ha sido ampliamente desarrollada durante las ltimas dos
23

dcadas (Montgomery y Wernerfelt, 1988; Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991;

Grant, 1991; Rumelt, 1991; Peteraf, 1993), y que ha mejorado, de una manera
ostensible, el conocimiento sobre los factores causantes de la diversidad de resultados
entre empresas, contribuyendo, adems, a la formacin de nuevos enfoques tericos
ms especficos -y de gran aceptacin acadmica (Oliver y Holzinger, 2008)- como es
el caso de la teora de las capacidades dinmicas (Teece et al., 1997; Makadok, 2001;
Teece, 2007). As, desde estos dos enfoques (teora de la empresa basado en recursos
y capacidades dinmicas), se entiende que la base de la competitividad descansa en
cul sea la dotacin de recursos de la que disponga la empresa, adems de en la
forma en que la empresa los coordine e interrelacione, generando capacidades
(Prahalad y Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney, 1991) que respondan a los nuevos,
rpidos y cambiantes retos del entorno (Teece et al., 1997). No es extrao, entonces,
que desde el mbito acadmico se preste especial atencin a los recursos de
naturaleza intangible, y entre ellos, aquellos recursos relacionados con las personas
(conocimientos, habilidades, competencias, capacidades, etc.), pues desde la Teora de
la empresa basada en recursos (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker,
1993) se establece que para que un elemento interno a la empresa sea considerado
fuente de ventaja competitiva sostenible, ste debe reunir una serie de condiciones
(valor, escasez, difcil imitabilidad, no sustituibilidad y apropiabilidad del valor generado)
(ver Figura, 1), que los recusos humanos cumplen con relativa facilidad (De Sa y
Garca, 2000; Wright, Mc Mahan y McWilliams, 1994). En efecto, queda claro que
contar en la empresa con personal altamente cualificado y con alta capacidad cognitiva
- ntimamente vinculada con la adquisicin rpida de conocimientos y habilidades- es
un aspecto que permite aadir valor, y tambin, que poseer esto por parte de la
empresa, esto es, personal con altas habilidades cognitivas, puede ser, en cierto modo,
raro o escaso por cuanto la disposicin de conocimientos y habilidades cognitivas en la
poblacin difiere entre individuos y se ajusta a una distribucin normal en la que pocos
individuos poseen habilidades cognitivas de alto nivel (Wright et al., 1994;
Abhayawansa y Abeysekera, 2008). Igualmente, se puede afirmar que los recursos
humanos son difcilmente replicables o imitables (Schneider y Bowen, 1992), tanto el

24

contexto en el que stos operan como los componentes del sistema de recursos
humanos que son relevantes para la generacin de ventaja competitiva.
Esto es as, por cuanto supone superar determinadas barreras: (a) las
condiciones histricas nicas que envuelven la existencia y desarrollo de dicho recurso
en la empresa; (b) la ambigedad causal inherente al valor aportado por las personas y
que supone dificultad a la hora de identificar la conexin existente entre capacidades,
habilidades, etc. de las personas con la generacin de valor; y, finalmente, (c) la
complejidad social que dichos recursos implican, pues el valor que a travs de ellos se
genera resulta, en la mayor parte de las ocasiones, de la cultura de la empresa, y
especialmente de las interrelaciones humanas que se producen en la empresa como
consecuencia de la confianza, las rutinas y el aprendizaje desarrollado(s) a lo largo del
tiempo. Por su parte, los recursos humanos tambin son dficilmente sustituibles por
otros recursos que igualen o incrementen el valor aportado por ellos, puesto que no
todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptacin a los distintos entornos y
tecnologas, y aquellos que son capaces de aportar valor en un determinado contexto
pueden no serlo en otros contextos (De Sa y Garca, 2000). Por ltimo, el valor que
aportan los recursos humanos tambin es suceptible de apropiacin por parte de la
empresa. La propiedad no est clara cuando se habla de recursos intangibles (Sanz y
Sabater, 2002), y los recursos humanos son de naturaleza intangible.
Adems, la mayora del conocimiento, habilidades o capacidades de los
individuos se crea por y dentro de la empresa y est orientado a las necesidades
especficas de la misma (Sanz y Sabater, 2002) -en un contexto que suele combinar la
complejidad social, ambiguedad causal y circunstancias histricas nicas (Carmona,
Cspedes y Jerez, 2000)-, lo que obstaculiza la identificacin y medicin de la
contribucin individual de una persona al valor generado en la empresa (Wright et al.,
1994) y, dificulta su fcil transferibilidad, limitando, en cierto modo, el poder de
negociacin del empleado frente a la empresa en cuanto a apropiacin de la renta
generada se refiere (Navas y Guerras, 2002).

25

Figura 1. Condiciones para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva

sostenible

Fuente: Adaptado de Barney (1991)

La cultura de una organizacin define cmo es que acta su gente en el da a da.

La Empresa debe tomar decisiones continuamente sobre diferentes tpicos; por lo
tanto, ser la calidad de estas decisiones la que marcar la diferencia entre
organizaciones de alta performance y las mediocres.
A veces resulta tentador pensar que todas las empresas que pertenecen al grupo
de alta performance tienen culturas similares, pero en la prctica no es as. Cada una
tiene personalidad propia.
Es la cultura empresarial la que produce una relacin emocional poderosa entre la
organizacin y su gente. Un estudio realizado por Bain & Co. Sugiere que las
compaas de alta performance crecen 20% ms que el promedio y son 50% mejores
en cuanto a la eficiencia de sus decisiones.
26

Si bien la personalidad de cada organizacin es nica, es posible encontrar en

todas ellas comportamientos similares. Entre las principales caractersticas de este
comportamiento destacan las siguientes:
Su gente apunta alto. Son personas insatisfechas con el statu quo y son
conscientes de lo que se requiere para triunfar. Adems, los colaboradores se focalizan
en asuntos externos como los clientes y los competidores, y no en discusiones o
politiquera interna. Otra caracterstica es que los colaboradores se desenvuelven
como dueos. Ellos toman responsabilidad por el negocio en forma integral y no solo
en la seccin en la que actan.
Tambin se observa que la gente de este grupo de empresas est predispuesta
para la accin, tiene poca paciencia para temas burocrticos y participa activamente en
diversos equipos de trabajo, exigindoles a sus pares el ser autnticos y el traer a la
mesa lo mejor de ellos.
Por ltimo, el personal de las organizaciones exitosas abraza el cambio y la
innovacin y rechaza el preservar la tradicin. El compromiso del capital humano
es lo nico permanente en las organizaciones y constituye el factor diferenciador a la
hora de tomar decisiones eficientes. El resto es silencio. (Ben Schneider 14 de mayo
del 2011 (Per).
Si la Organizacin se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran
todos sus componentes interconectados para un determinado propsito, no es posible
tratarlo de manera fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aqu la
importancia del enfoque interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones,
para trabajar la Organizacin como sistema.
Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las
personas ante la necesidad de comprender el cambio que de por s se originan ante la
introduccin y desarrollo de las nuevas tecnologas en la organizacin.

27

El cambio profundo de una Organizacin, exige un Aprendizaje Organizacional

capaz de transformar la Cultura de la Organizacin; y esto constituye parte esencial del
Desarrollo Organizacional, evolutivo por su esencia. Lo que sucede es que la cultura
predominante, no concibe que una Organizacin est siempre en transformaciones, y
los cambios se ven como parte de las intervenciones que las ms de las veces siguen
una lgica formal. Es decir, se sigue una visin utilitaria, buscando la mxima eficiencia
humana a partir del supuesto ordenamiento de los recursos de la Organizacin.
Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del
Desarrollo Organizacional, a los que realmente separa slo una fina lnea, pues el
desarrollo constituye una continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse
en saltos discontinuos, veamos algunas ideas acerca del Desarrollo Organizacional.
En primer lugar algunas definiciones. As, est la definicin clsica de Blake, R.
(1971) dice que es un esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que tiene por fin
lograr una excelente empresa, es decir, que est bien administrada y emplee a sus
miembros ptimamente para sus metas productivas. Tiene sus races en la integracin
desde un principio, de la Planificacin Empresarial (Steiner, G. 1974), entindase
estrategias y objetivos, la Direccin Por Objetivos (Drucker,P. 1954, Odiorne, G. y
Humble, J. 1970), la Consultora de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del
Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros).
De cmo se ha ido modificando en las ltimas dcadas, y la relacin que tiene la
instrumentacin de los cambios a distintos niveles para que la Organizacin, sobre todo
la modificacin de las prcticas habituales, los comportamientos y los valores
culturales, que permita una adaptacin a las fuerzas que actan en y sobre la
Organizacin, lo dicen las ideas siguientes.
Bennis, W. (1969) dice que es una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones..; Beckhardt,
F. (1969) enfatiza en el esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin;
Friedlander y Brawn (1974) son ms especficos y dice que es un esfuerzo planeado

28

sustentado en la ciencia del comportamiento, y Schmuk y Miles (1971) lo interpretan

como un cambio de la cultura de una organizacin que pasa de un estado que se
resiste a la innovacin a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover
la adaptacin a los cambios...
Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el
Comportamiento Organizacional, implica valores humansticos para la modificacin de
hbitos y comportamientos. No es un curso de capacitacin, que es en lo que muchas
veces empieza y termina, ni tampoco la aplicacin de una encuesta para una solucin
de emergencia, o una intervencin aislada con el esfuerzo de un grupo de especialistas
sin compromiso de la Direccin; tampoco un diagnstico sin soluciones ni un medio
para crear sensaciones ni sentimientos.
El Diagnstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura,
clima, valores, actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo,
grupos,

motivacin,

satisfaccin,

disciplina,

competencias,

comunicaciones,

participacin.
Para tal propsito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestin de
cambio, creando consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son:
1 Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos
del cambio
2 Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada accin
3 Evaluar y conocer las expectativas de cada accin
4 Identificar los lideres para el cambio
5 Realizar la formacin correspondiente in situ como parte del proceso
6 Establecer la retroalimentacin permanente a cada nivel

29

El cambio de una cultura orientada slo a lograr la Eficiencia de la Organizacin

como indicador que mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de
Innovacin constante, entendindose por Innovacin no solo la tecnolgica sino aquella
que pueden aportar los miembros del equipo a la hora de relacionarse, es un cambio
tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados
superiores.
Para que se entienda mejor, veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura
Organizacional, las caractersticas ms importantes de las culturas, orientadas ya sea
ms a los resultados globales de la Organizacin o a la Ejecucin de la Tarea, es decir
ms individual, con una dimensin ms social o ms tcnica. As se entender mejor la
necesidad, por un lado de la integracin, pero tambin de la claridad y diferenciacin de
las estrategias, porque de lo contrario pueden ser contradictorias y excluyentes.
De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura
de la Eficiencia hacia la Cultura del Apoyo y de la Innovacin, estamos abogando por
una reorientacin de la Organizacin hacia lo social y hacia los resultados a nivel de
toda la Organizacin; estamos abogando por diferenciar la eficiencia operativa de la
efectividad estratgica, para recordar a Porter,M.
La cultura organizacional es un factor relevante en el comportamiento del
personal que labora en las organizaciones, pues ella potencia aspectos como: la
productividad, la eficacia, la calidad, la diferenciacin, innovacin y adaptacin.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales que es conveniente
conocer para apoyar todas aquellas actividades de la organizacin para hacerla
competitiva pero requiere a la vez de un buen clima organizacional.
La asociacin que se viene efectuando en la gestin moderna entre la
productividad del recurso humano y el clima laboral. El clima se constituye cada vez
ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador
para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su satisfaccin.

30

5.1. Identificacin y clasificacin de las variables.

VARIABLE INDEPENDIENTE
Cultura empresarial
DIMENSIONES:

Liderazgo Proactivo
tica empresarial
Eficacia
Eficiencia
VARIABLE DEPENDIENTE
Gestin de las Pymes.
DIMENSIONES:
TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE
MOTIVACION
La comunicacin organizacional es consustancial a cualquier forma de relacin
humana y, en consecuencia, lo es tambin a toda organizacin, como un fenmeno
dado de manera natural y una funcin integral de ella, cualquiera que sea su forma o
tamao.
Las organizaciones, al igual que la historia de la humanidad, han existido desde
hace miles de aos, desde que el hombre se uni para desarrollarse y diferenciar roles,
funciones o tareas en beneficio mutuo en el quehacer humano. Con ellas, la
comunicacin como una prctica durante perodos similares; pero slo en los ltimos
cien aos, a finales de siglo XIX y comienzos del siglo XX, a raz de la revolucin
industrial y la creciente diversidad y complejidad de las organizaciones empez a ser
objeto de estudio y de investigacin sistemtica, para convertirse en una disciplina, un
31

estudio formal y una profesin. En ese momento las condiciones histricas y sociales
condujeron a las organizaciones de entonces a necesitar mtodos, herramientas e
instrumentos para administrar o gestionar esa nueva necesidad de la divisin del
trabajo que se cre esencialmente en el capitalismo con las organizaciones industriales
(Smith, 1777).
Su anlisis protagnico, puede decirse, se inici con la doctrina econmica clsica
de Adam Smith, con La riqueza de las naciones, pero ms especficamente con las
ideas de Frederick Taylor y Max Weber. De esta manera surgieron contribuciones
importantes de las ciencias sociales en este campo, que llegaron a conformar un
sistema interrelacionado y ordenado de hiptesis, es decir, una teora de comunicacin
organizacional y del comportamiento de las organizaciones (Fernndez, 1991). Carlos
Fernndez conceptualiza la comunicacin organizacional como el conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de un organizacin y entre esta y
su medio (1991: 30). Existen otras acepciones, como la que seala la comunicacin
organizacional como una disciplina, cuyo objeto de estudio es la forma en que se da
el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y entre las
organizaciones y su medio. Una tercera conceptualizacin es aquella en la cual las
tcnicas y actividades estn basadas en la investigacin, y que define la comunicacin
organizacional como un conjunto de tcnicas y actividades
Para las organizaciones reside una poderosa fuerza determinante en el
comportamiento tanto individual como grupal y es la cultura organizacional, se puede
definir como el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten
los miembros de una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente
creada por sus miembros principales o sencillamente uede haber evolucionado en el
curso del tiempo, y representa un elemento clave en el entorno de trabajo en el que los
empleados desempean sus labores.
Segn Abravanel (1992), la cultura organizacional es un sistema de smbolos
compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la compaa,
de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnologa, tipo de
industria, etc.).

32

Estos importantes smbolos se expresan en mitos, ideologa y principios que se

traducen en numerosos fenmenos culturales tales como ritos, ceremonias, habitos,
glosarios, lxico, metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas,
etctera.
No obstante, tambin dentro de una cultura existen subculturas, las cuales
consisten en grupos de individuos que interactan dentro de ella, pero se diferencian
de los dems grupos por los valores y conductas que comparten. Existen muchos de
esos grupos, que se podran definir por edad, ocupacin, aficin, etctera. (Cantu,
2000:80)
La gente aprende a depender de su cultura. Esta le ofrece estabilidad y
seguridad, dado que le permite entender que ocurre en su comunidad cultural y saber
cmo reaccionar hallndose en ella. Sin embargo, Davis y Newstrom (1985) afirman
que esta dependencia de una sola cultura tambin puede cegar intelectualmente a los
empleados, pues podra impedirles obtener beneficios del contacto con personas con
otros antecedentes culturales.
Los empleados deben aprender a adaptarse a los dems a fin de capitalizar las
oportunidades que esto les ofrece y evitar al mismo tiempo posibles consecuencias
negativas.
La cultura organizacional designa un sistema significativo comn entre los
miembros, que distingue a una organizacin de otras. Segn Robbins (1987) hay siete
caractersticas que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia en una
organizacin:
1. Autonomia Individual: Grado de responsabilidad, independencia y oportunidades
para ejercer la iniciativa en la organizacin.
2. Estructura: Grado de normas y reglas, asi como la cantidad de supervisin
directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los
empleados.
3. Apoyo: Grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
4. Identidad: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin en su
conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

33

5. Desempeo-Premio: Grado en que la distribucin de premios dentro de una

organizacin se basa en criterios relativos al desempeo.
6. Tolerancia del conflicto: Grado de conflicto presente en las relaciones de
compaeros y grupos de trabajo, asi como el deseo de ser honesto y franco ante
las diferencias.
7. Tolerancia del riesgo: Grado en que se alienta al desempleado para que sea
agresivo, innovador y corra riesgos.
Estos puntos son importantes ya que ayudan a una satisfaccin plena por parte
del empleado y alcanza un nivel de alto desempeo que se refleja positivamente en la
organizacin.
El concepto de cultura organizacional se define de varias maneras en la literatura
especializada y no existe un consenso sobre una nica definicin.
Eliott Jacques ofreci por ejemplo una buena definicin de la cultura organizacional
hace casi sesenta aos:
La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas,
compartida en mayor o menor metida por todos los miembros de la organizacin,
y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, por menos
parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.
Esta

definicin

destaca

tres

caractersticas

importantes

de

la

cultura

organizacional: es aprendida, compartida y transmitida. Segn Toms (2004) la cultura

es tambin dinmica y viva, es el producto de diferentes visiones que tienen los
miembros en el interior de la institucin y, como seala Garay (2009), se desarrolla en
cualquier comunidad de individuos que interactan y se relacionan al percibir objetivos,
intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas.
Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un conjunto
dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simblicos
como cuentos, mitos, leyendas, eslganes y ancdotas.

34

Garca Del Junco (2001), define la cultura organizacional como un conjunto de

valores, creencias, representaciones, imgenes, experiencias, etc. que son percibidos,
aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan
una serie de normas que guan el comportamiento y la conducta de stos.
Por otro lado, una aceptacin mucho ms precisa es la definicin que
propone Schein (1984), cuando afirma que la cultura organizacional es el patrn de
premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el
proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y,
por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.
En otras palabras, la cultura de una organizacin es un sistema social que se
basa en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi
como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para
afrontar su entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la organizacin a
considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su
entorno en el futuro (Goodstein, 1998).

Figura 2. Niveles de cultura y su interaccion

35

Fuente: Schein(1984)

Schein seala tambin que existen tres niveles a travs de los cuales se puede
comprender la cultura de una organizacin: 1) el nivel fctico que incluye el
comportamiento, 2) el nivel de valores y c) el nivel de supuestos bsicos subyacentes.
De stos, slo el primero el fctico puede ser observado directamente. Los otros
dos niveles casi siempre inconscientes slo pueden ser inferidos a partir de lo
observable, incluyendo los valores que slo se pueden evaluar indirectamente.
En resumen, la cultura organizacional expresa los valores, polticas, reglas,
creencias y las ideas sociales que los miembros de una organizacin llegan a
compartir, y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales los empleados
operan para alcanzar objetivos de la organizacin generalmente compartidos.
Campos (2013), realiz la investigacin: Modelo de asociacin entre factores de
satisfaccin y desempeo laboral en docentes universitarios. (Tesis indita de

36

Doctorado, Universidad de Montemorelos). La investigacin lleg a las siguientes

principales conclusiones:
Los hallazgos de la presente investigacin revelaron que la calidad del clima
organizacional es predictor en grado fuerte, de la satisfaccin laboral y la satisfaccin
laboral es un antecesor predictor, en grado moderado, del desempeo laboral.
El clima laboral permite identificar aspectos que impiden o motivan el alto
desempeo mediante la expresin objetiva y vlida de las opiniones de los empleados.
Los resultados del diagnstico de clima pueden ser el punto de partida para sugerir e
implementar acciones de mejora. Es importante tener la capacidad para analizar los
resultados y establecer relaciones e influencias entre los aspectos identificados, esta
informacin permite disear una estrategia con acciones concretas. Dado que los
lderes juegan un papel central para lograr los objetivos que la institucin se ha
planteado, la capacidad y el estilo de liderazgo es una de las variables de mayor
importancia que puede medirse en los estudios de clima. Permite evaluar el impacto
que este genera en el ambiente de trabajo y si fomenta u obstaculiza el alto
desempeo dentro de la organizacin.
De los mismos, tambin se destacan algunas debilidades en cuanto al
funcionamiento organizacional en lo referente al estilo gerencial predominante, el
proceso de toma de decisiones concentrado en los directivos lo que genera que la
informacin no baje a los escalones ms bajos y que sea poco difundida en las
ctedras, propiciando que la relaciones interpersonales no sean armnicas y haya poca
cooperacin entre sus miembros.
Adems, la existencia de cierto nmero de niveles jerrquicos, muchas veces le
confiere rigidez a la estructura organizacional, ya que por la misma, estar basada en el
modelo piramidal; ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado, que
repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su rendimiento
acadmico.
En toda institucin pblica es importante que exista una Satisfaccin Laboral entre
los trabajadores, es un organismo en donde su principal misin es brindar un servicio al
37

pblico en general segn las necesidades de las personas, dependiendo del nivel de
satisfaccin y motivacin de los empleados que facilitan sus servicios a las entidades
pblicas, de esta misma forma ser su desenvolvimiento hacia los usuarios,
inmediatamente estos esperan recibir respuestas a sus peticiones y necesidades. La
especial importancia de esta investigacin reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante

induce

determinados

comportamientos

en

los

individuos.

Estos

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el

circuito.
La satisfaccin laboral es un factor sumamente importante en cualquier institucin, ya
que existen evidencias de que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven ms aos; si ello es evidente la institucin laboral se ver beneficiada, puesto que
las horas perdidas por descansos mdicos a los trabajadores sern menores, lo que
significar menores costos operacionales para la institucin y se podr obtener mejores
resultados en sus metas puesto que contar con trabajadores saludables y satisfechos
con su trabajo.
El clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin. A fin de comprender mejor el concepto de
clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas

caractersticas

son

percibidas directa

indirectamente

por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanente en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma institucin.
38

El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Rodrguez (2001, p.46), sostiene que: El clima social de una institucin es la
percepcin que tienen los sujetos acerca de las relaciones interpersonales que se
establecen en el contexto escolar
De lo cual, se puede afirmar que, un clima no se ve, ni se toca pero tiene una
existencia real que afecta a todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de este, menciona las
siguientes clases de clima.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin y otros.
Litwin y Stinger (1990, p.53), postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
Estructura.Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal.
Responsabilidad.Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

39

Recompensa.Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo.Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de

los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones.
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
Cooperacin.Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis
est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estndares.Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

40

Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.
Segn Robbins (1996) la cultura desempea diversas funciones dentro de una
organizacin: En primer lugar tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea
diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido
de identidad para los miembros de la organizacin.
En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms
grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del
sistema social. Por ltimo la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez
que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. (pg. 687).
Idalberto Chiavenato (2000) dice: La evaluacin del desempeo es una
apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una
organizacin pueden llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de
los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. (p.357)
La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeo
empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organizacin con
fines de un diagnstico de cultura no debe slo incluir los indicadores propios de los
sistemas culturales, sino tambin los indicadores de los sistemas de gestin y
humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderacin significativa. Sin embargo
los procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no
evalan la connotacin que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelacin
entre ellos y de stos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en
41

que, a pesar de reconocer tericamente la influencia de la cultura en el desempeo, no

exista una forma prctica de demostrarlo y en que se limite la visin y alcance que se
tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una
determinada clasificacin o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la
empresa. Esto, puede dar resultados en una organizacin y no en otras, lo que
demuestra que no existe un tipo de cultura ms eficaz que otra, sino que la influencia
de sta en el 18 desempeo est condicionada a la calidad de la adaptabilidad e
interrelacin entre los sistemas culturales, de gestin y humanos y de stos con el
entorno.
La teora de clima organizacional de Likert (1989, p.54) establece que el
comportamiento

asumido

por

los

subordinados

depende

directamente

del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Este autor ha desarrollado un trmino que d cuenta del fenmeno efecto
cascada la imagen es til y nos da una idea de cmo el desempeo del lder, las
estructura y poltica provocan un clima en un determinado nivel organizacional, que se
convierte en entrega del siguiente nivel condicionado , a su vez la accin del liderato y
estructura. De este modo seda una suerte de produccin de los sistemas. Al modo
como un organismo produce a sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo.
Likert (1989, p.56), sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin
influyen variables, tales como la estructura de la organizacin y su organizacin, las
reglas y normas la toma de decisiones. Estas son variables causales. Otros grupos de
variables

son

intermitentes

en

ellas

incluyen

motivaciones,

actitudes,

la

comunicacin, finalmente; asimismo, indica que las variables finales son dependientes
de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin en
ellas se incluyen la productividad, ganancia y las perdidas logradas por organizacin.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del clima, por parte de los
miembros de la organizacin. Para Likert es importante que se trate la percepcin del
clima, ms que del clima en si, por cuanto el sostiene que los comportamientos y
actitudes de Las personas son una resultante de sus percepciones de la situacin y no
de una pretendida situacin objetiva.
42

Variables causales:
Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
Variables Intermedias:
Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
Variables finales:
Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
Es muy difcil lograr cambios significativos en un nivel, en estas condiciones, pero
es preciso intentarlo. Siempre habr un posibilidad de poner en orden en la propia
pieza aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa tal vez el efecto de
demostracin de lo logrado permite iniciar cambios en los nivel superiores y extremos.
Basndose en el trabajo de la antroploga Margaret Mead (1957), Juran (1997)
considera que los patrones culturales son un factor vital en la resistencia al cambio
tcnico (considera la introduccin de herramientas y tcnicas de calidad como cambio
tcnico) y sugiere que las recomendaciones de la UNESCO respecto a esta cuestin
son tambin tiles para las organizaciones industriales; algunos de estos consejos son
asegurar la participacin activa de las personas afectadas, tanto en la planificacin
como en la ejecucin del cambio, reducir el impacto de los cambios tejindolos en el
patrn de comportamientos ms amplio existente en la organizacin o permitindole
llevarse a cabo basndose en cambios aceptables, ponerse en el lugar del otro,
intentar comprender la situacin desde el punto de vista de los otros, evitar las
43

sorpresas, dando tiempo suficiente para que se asimilen los cambios, y tratar a las
personas con dignidad, ya que aunque aparentemente el cambio tcnico est
relacionado solamente con cosas, tiene mucho impacto sobre las personas, cuya
dignidad debe ser respetada.

6. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES.

VARIABLE INDEPENDIENTE
V1= Cultura empresarial
DIMENSIONES:

Liderazgo Proactivo
tica empresarial
Eficacia
Eficiencia
VARIABLE DEPENDIENTE
V2= gestin de las Pymes.
DIMENSIONES:

TRABAJO EN EQUIPO
CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE
Motivacin
7. OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS, VARIABLES E INDICADORES.
Operacionalizacin

de

las

Variables.

Sabino

Carlos

(1986)

define

la

operacionalizacin de las variables como: ...el proceso que sufre una variable (o un
concepto en general) de modo tal que a ella se le encuentran los correlatos empricos
que permiten evaluar su comportamiento en la prctica. (p. 113). En la
operacionalizacin de las variables se identifican los indicadores que proporcionan
respuestas de forma directa a las variables en medicin, esto con el objeto de ser
44

concretos en la bsqueda de los datos para el desarrollo ptimo de la investigacin que

se esta llevando a cabo

7.1. Hiptesis general.

Ho: La Cultura empresarial no se relaciona significativamente con la Gestin de
las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
HA: La Cultura empresarial se relaciona significativamente con la Gestin de las
Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado.
7.2. Hiptesis especfico.
H1:
Ho: La Cultura empresarial no se relaciona representativamente con el Trabajo en
equipo de las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
HA: La Cultura empresarial se relaciona representativamente con el Trabajo en
equipo de las Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
H2:
Ho: La Cultura empresarial no se relaciona positivamente con la Calidad de
atencin al cliente de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
HA: La Cultura empresarial no se relaciona positivamente con la Calidad de
atencin al cliente de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
H3:
Ho: Precisar en qu medida la Cultura empresarial no se relaciona
significativamente con la Motivacin de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
HA: Precisar en qu medida la Cultura empresarial no se relaciona
significativamente con la Motivacin de las pymes de la ciudad de Puerto Maldonado.
8. METODOLOGA.
8.1. Tipo y nivel de investigacin.
Para Carrasco (2013, p.43). El tipo de estudio depende del objetivo de la
investigacin que se va a realizar.
45

El presente estudio es una Investigacin social que tiene como objetivo medir el
grado de relacin que existe entre las variables: Cultura empresarial y gestin de las
PYMES de la ciudad de Puerto Maldonado.
Tipo de investigacin.
La investigacin que se realiz fue de campo, debido a que la informacin se
obtuvo directamente del lugar objeto de estudio. Al respecto Sabino Carlos (1986)
define la investigacin de Campo de la siguiente manera: Son los que se refieren a
los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la
realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo (p.77).
8.2. Mtodo y diseo de investigacin.
Como metodologa bsica para contrastar las hiptesis planteadas se construy
un cuestionario para medir las variables de inters de forma cuantitativa. Adems, con
objeto de complementar estos datos cuantitativos, se planificaron entrevistas a la
direccin en los dos tiempos de medida, en la del primer tiempo se recogieron datos
bsicos sobre la empresa (sector econmico, nmero de empleados, carcter familiar,
etc.) y en la del segundo tiempo se pretenda conocer -adems de los posibles cambios
sufridos en dichas caractersticasdiversos aspectos sobre la gestin de la calidad
motivacin, principales dificultades encontradas, influencia del sistema de calidad sobre
los resultados de la empresa, etc.- tanto mediante preguntas abiertas como de
preguntas con escalas de respuesta tipo Likert.
Finalmente, se consider la importancia de conocer las opiniones de todos los
miembros de las empresas acerca de los sistemas de calidad con el fin de
complementar los resultados obtenidos en el cuestionario, por lo que en el tiempo dos
se adjunt al cuestionario una hoja en la que se peda la opinin respecto a los
sistemas de calidad. ste captulo describe la metodologa utilizada por los
investigadores para la realizacin del trabajo de investigacin:
8.2.1.- Diseo de la Investigacin.
El diseo final de la investigacin se estableci, de acuerdo con las caractersticas
anteriores, en el pase de un cuestionario en empresas con y sin sistemas de calidad en

46

dos tiempos entre los cuales transcurrieron 18 meses, complementado con entrevistas
a la direccin de dichas empresas y la recogida de las opiniones de los miembros de
las empresas sobre los sistemas de calidad.
Nivel de la Investigacin.
La investigacin fue descriptiva correlacional, porque estuvo apoyada en un conjunto
de teoras y material bibliogrfico que permitieron analizar la cultura organizacional y su
relacin con el desempeo laboral del personal del trabajador dice acerca de la
investigacin descriptiva lo siguiente: Su preocupacin primordial radica en describir
algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos,
utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento. De sta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a la
realidad estudiada. (p. 51).
8.3. Universo, poblacin y muestra.
8.3.1.
Universo.
Micro y Pequeas empresas en el Departamento de Madre de Dios
8.3.2.
Poblacin.
La poblacin la conform el personal que labora en las pymes, la cual alcanza
un total de 164 individuos. Tamayo y Tamayo Mario (2002) se refiere a la poblacin
como: La totalidad de un fenmeno de estudio, que incluye la totalidad de unidades de
anlisis o entidades de poblacin que integran dicho fenmeno y que deben
cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de unidades que
participan de una determinada caracterstica, y se le denomina poblacin por constituir
la totalidad del fenmeno adscrito a un estudio o investigacin. (p. 176). En pocas
palabras, el autor quiere decir que una poblacin est constituida por personas o
elementos cuya situacin se est investigando.
En pocas palabras, el autor quiere decir que una poblacin est constituida por
personas o elementos cuya situacin se est investigando.
8.3.3.

Muestra.

Para la realizacin de la investigacin se obtuvo una muestra representativa de la

poblacin. Tamayo y Tamayo Mario (2002) dice que la muestra es: una reducida parte
47

de un todo, de la cual nos servimos para describir las principales caractersticas de

aqul. (p. 320). 22 Los investigadores utilizaron el procedimiento de seleccin de
muestreo intencional. Namakforoosh Mamad Naghi (1989) dice: En el muestreo
intencional todos los elementos muestrales de la poblacin sern seleccionados bajo
estricto juicio personal del investigador. En ste tipo de muestreo el investigador tiene
previo conocimiento de los elementos poblacionales. (p. 193).
8.4. Tcnicas, instrumentos y fuentes de recoleccin de datos.
Criterios para la Seleccin de la Muestra Intencional:
La muestra la conforma el personal administrativo, los operarios
El personal debe tener por lo menos 1 mes laborando en la organizacin para
ser tomados como muestra. La muestra qued integrada por 30 personas
representativas de cada una de las secciones de trabajo que conforman la
estructura organizativa de la institucin tal y como se presenta a continuacin:
8.4.1.
Tcnicas de recoleccin de datos.
Los Instrumentos de recoleccin de datos empleados y que fueron de gran
utilidad para adquirir la informacin necesaria en la culminacin de la investigacin
fueron el cuestionario y la Observacin directa no participativa, Instrumentos de
recoleccin de datos.
El Cuestionario.
ste instrumento de investigacin se aplic al personal de las Pymes lo cual
permiti recabar la informacin necesaria. Tamayo y Tamayo (2002) dice que el
cuestionario: es de gran utilidad en la investigacin cientfica, ya que constituye una
forma concreta de la tcnica de observacin, logrando que el investigador fije su
atencin en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones. (p.185).
La Observacin Directa no Participativa.
Los investigadores utilizaron sta tcnica con la finalidad de obtener un anlisis
de forma directa del comportamiento de las personas estudiadas. Tamayo y Tamayo
Mario (2002) dice que la observacin directa es: aquella en la cual el investigador
puede observar y recoger datos mediante su propia observacin. (p 183).

48

8.4.2.

Fuentes de recoleccin de datos.

Revisin Documental.
La investigacin descriptiva, requiere de muchas revisiones textuales relacionadas
con el tema cuyo propsito es el esclarecimiento de la terminologa necesaria para
desarrollar el trabajo. Hernndez, Fernndez y Baptista (1999) dicen: La revisin
documental o de literatura consiste en detectar, obtener y consultar la bibliografa y
otros materiales que sean tiles para los propsitos del estudio, de donde se tiene que
extraer y recopilar la informacin selecta y necesaria que atae al problema de
investigacin.(p.66)

8.5. Anlisis e interpretacin de la informacin.

Procedimiento de Anlisis de Datos. Los datos recolectados fueron tabulados en
una matriz de doble entrada a travs de un procedimiento manual y presentados en
nmeros absolutos y porcentuales.
El anlisis de los resultados se presentan de de forma cuantitativa y cualitativa.
9. ADMINISTRACIN DEL PLAN.
PLAN DE ACCIONES.
Es la dosificacin del tiempo que se va a invertir en cada una de las etapas y de
las acciones que se van a llevar a cabo; la cual servir para determinar si va bien o, por
el contrario, est desfasado en el empleo del tiempo y debe apresurarse a realizar los
ajustes necesarios.
Fase de sensibilizacin:
Se buscar que las personas afectadas o interesadas por o en determinada
situacin se percaten de la necesidad de colaborar en la investigacin que se tiene
proyectada a realizar.
Fase del diseo preliminar del proceso de investigacin:

49

Se bosquejarn los principales componentes de lo que ser la labor que tiene

contemplada a ejecutar.
Fase de comunicacin y convocatoria:
Se invita a la totalidad de los interesados en el proyecto, aquellos que recibirn
los frutos/beneficios que se desprenden de la implementacin del proyecto.
Consulta con expertos:
Se buscar el aporte de otras personas que nos puedan aportar elementos que
ayuden a enriquecer el proceso de investigacin.
Ajustes al proyecto:
Con los aportes recibidos de los expertos, se realizan las modificaciones
necesarias.
Diseo y ejecucin de estrategias de investigacin:
Se contemplar las diversas formas de organizacin de las personas, la
asignacin de labores, las responsabilidades que deben asumir los equipos de trabajo
y su correspondiente materializacin.
Socializacin de los resultados obtenidos:
En esta fase se mostrarn los logros alcanzados a travs de la investigacin
realizada.
Elaboracin del informe final: consiste en redactar el documento que recoja la
historia del proceso de investigacin vivido. Como prembulo a este texto se
elaborarn borradores que sern discutidos con la comunidad, introduciendo los
ajustes necesarios.
9.1. Cronograma de actividades.

50

9.2. Recursos humanos.

51

En un plan o proyecto de investigacin, los materiales son muy importantes, ya

que de su correcta elaboracin y aplicacin dependen la fiabilidad y calidad de los
resultados del estudio. A continuacin se presentan materiales para la investigacin.
INVESTIGADOR:
Br. GLORIA ISABEL GUERRA PAUTRE.
ASESOR:
Mg. Yony Ral Chambilla Pari.
ASISTENTES:
Docentes de la Carrera de Administracin y Negocios Internacionales de la
Universidad ALAS PERUANAS
INSTITUCIN:
Universidad Alas Peruanas
9.3. Recursos materiales.
MATERIALES DE ESCRITORIO:
Cuatro millares de papel A-4 80gr.
Una Cajas de Lapiceros Faber Castell.
Un paquete de sobres y flderes Manila.
Otros servicios de terceros.
Digitacin e impresin.
Empastado de Tesis
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS:
Laptop.
Impresora.
Camara
Scanner
52

9.4. Presupuesto o financiamiento.

RECURSOS FINANCIEROS.
El presente proyecto de investigacin ser financiado con recursos propios.
PRESUPUESTO DEL PROYECTO.
Unidad
RUBRO
RECURSOS
HUMANOS
. Asesor
. Consultor
BIENES
.Materiales

de

CANTIDA

PRECIO

medida

UNITARIO PARCIAL TOTALES

4800.00

Mes
Mes

2
2

1200.00
1200.00

2400.00
2400.00
4950.00

de

escritorio
.Laptop
.Impresora
SERVICIOS
.Viaticos
.Movilidad
.Internet
.Fotocopias
.Revision ortografica
.Empastado

Glb
Unid
Unid

1
1
1

1500.00
3000.00
450.00

1500.00
3000.00
450.00
4350.00

Mes
Mes
Mes
Glb
Glb
Unid

4
4
3
1
1
3
TOTAL

300.00
300.00
100.00
600.00
600.00
150.00

PRESUPUESTO

1200.00
1200.00
300.00
600.00
600.00
450.00
14100.00

El Total presupuesto que se va a necesitar es de S/. 14,100.00 (CATORCE MIL

CIEN Y 00/100 NUEVOS SOLES.
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La investigacin realizada en las pymes. arroj las siguientes conclusiones:

53

Las pymes. posee un tipo de cultura burocrtica, pero dbil, debido a que la
institucin valora la formalidad, las reglas y procedimientos de operacin establecidos
como una norma, pero el conocimiento de la cultura organizacional presente en la
institucin no es del todo conocida por el personal, producto de que la mayora de sus
miembros son de nuevo ingreso. Cabe destacar que una de las caractersticas de la
cultura organizacional en las pymes. es la de estar orientada a los resultados, segn
informacin proporcionada por el mismo personal.
Los trabajadores de las pymes. expresaron que la funcin que cumple la cultura
organizacional en sta pyme es la de transmitir un sentido de identidad a los miembros,
a pesar de que la mayora del personal tiene poco tiempo laborando para esta
organizacin, demostraron tener nocin o poco conocimiento sobre algunos elementos
culturales como lo son: los valores, ritos y costumbres.
En cuanto al conocimiento de las historias y los hroes que tambin forman
parte de los elementos culturales, es importante sealar, que un 51 52 porcentaje
elevado desconoce los mismos. Es curioso que el personal que tiene ms de 4 meses
en adelante no haya contestado estas preguntas del cuestionario.
Una cultura est fuertemente influenciada por el tipo de liderazgo. En las pymes
se evidenci que predomina un tipo de liderazgo autocrtico. Es beneficioso el
liderazgo autocrtico ya que se considera como uno de los que ayuda a que los
elementos culturales, las normas y polticas organizacionales, se cumplan como es
debido.
El desempeo del personal en las pymes. es evaluado a travs de la
supervisin.
En cuanto a la forma en que es recompensado el personal por su desempeo,
los resultados de la investigacin arrojaron una cifra alarmante del 100% que no
manifestaron ninguna de las opciones propuestas en el cuestionario, por lo que es
notable la existencia de una gran debilidad en los sistemas de recompensas o
incentivos que deberan recibir los trabajadores por el cumplimiento o buen desempeo
de sus actividades laborales. Debido a sta situacin podra surgir el descontento o
desmotivacin laboral, apata y desidia en los trabajadores de sta institucin.

54

Las normas que regulan la conducta del personal y de las actividades que
realizan en la empresa, son conocidas y aceptadas por los mismos. Por otro lado los
investigadores determinaron que las sanciones al personal por el incumplimiento de las
normas si se aplican.
Haciendo referencia a la influencia de la cultura organizacional en el desempeo
laboral en las pymes. se pudo conocer que si existe pero en cierto grado, los
investigadores consideran que ste resultado es producto a que la mayora del
personal es nuevo en la Organizacin. En cuanto a la gerencia, por medio del
cuestionario detectaron los investigadores que la gerencia si toma en cuenta los
elementos culturales para realizar la evaluacin del desempeo del personal.
concluyendo que si existe una relacin entre la cultura organizacional y el desempeo
laboral, ellas son dos variables que van de la mano para lograr que el personal forme
parte fundamental de la organizacin, que exista competitividad empresarial y para
alcanzar los objetivos y metas organizacionales ya planteados.
Recomendaciones.
Finalizada la investigacin en las pymes., los investigadores plantean algunas
recomendaciones que sern de gran utilidad a los directivos de la organizacin con el
fin de mejorar la cultura existente y el desempeo de los trabajadores que actualmente
laboran para sta organizacin de salud:
Primordialmente se recomienda que exista una buena induccin del personal, lo
que garantizar que el nuevo miembro de la organizacin se amoldar a sus
necesidades. En este proceso de socializacin dar a conocer costumbres, normas,
ritos, los valores centrales, polticas, procedimientos, historias entre otros elementos
culturales.
Es recomendable, que la gerencia de la institucin, implemente modos de
recompensa, entre stas los investigadores sealan las siguientes: una remuneracin
especial, otorgar diplomas, placas, insignias, un ascenso de posicin o simplemente
hacer un reconocimiento pblico. Recompensar el esfuerzo de un trabajador los motiva
a ser ms productivos, rendidores.
Se recomienda disminuir la rotacin de personal, un trabajador con ms tiempo
en una empresa la valora y la siente ms suya, tambin contribuye a que se mantenga
55

y perdure la cultura organizacional existente, los empleados viejos son los mejores
inductores para los nuevos.
Se recomienda mejorar los ritos y ceremonias de la organizacin, incluyendo
otras actividades como las actividades deportivas, con la finalidad de reforzar el trabajo
en equipo, regalar relojes, utensilios del 55 hogar, franelas con el smbolo de la
organizacin, a los trabajadores ms destacados, entre otras ceremonias.
Se recomienda que la cultura de la empresa se oriente en torno a equipos y a la
innovacin y asuncin de riesgos, lo que significa que la gerencia debe alentar a sus
empleados a ser innovadores y asumir riesgos en su trabajo.
Si la gerencia valora su cultura organizacional y desea que se mantenga, se
recomienda que siempre tome en cuenta los elementos culturales al momento de
realizar la evaluacin del desempeo, de sta manera los trabajadores se sentiran
comprometidos y a la vez obligados en conocer ms la empresa donde laboran.

BIBLIOGRAFA
Arias, F(1985). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Editorial Trillas.
56

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Editorial Mc Graw-Hill.
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Salmador, M. (2004), Races epistemolgicas del conocimiento organizativo.
Estudio de sus dimensiones segn el enfoque constructivista- autopoitico, en:
Revista Economa Industrial, nm. 357, pp. 27-40.

58

11. ANEXOS.
ANEXO N 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIN
TITULO:
Cultura empresarial y gestin de las PYMES de la ciudad de Puerto Maldonado en el ao 2016.
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL

OBJETIVOS

HIPTESIS

OBJETIVO GENERAL

HIPTESIS GENERAL

En que medida la Cultura

empresarial se relaciona
con la Gestin de las pymes
de la ciudad de Puerto
Maldonado?

Determinar en qu medida La Cultura empresarial se relaciona

la Cultura empresarial se significativamente con la Gestin de las
relaciona con la Gestin de Pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
las Pymes de la ciudad de
Puerto Maldonado

PROBLEMAS ESPECFICOSOBJETIVOS ESPECFICOS

HIPTESIS ESPECFICAS

En qu medida la Cultura Establecer en qu medida la La Cultura empresarial se relaciona

empresarial se relaciona Cultura
empresarial
se representativamente con el Trabajo en
con el Trabajo en equipo de relaciona con el Trabajo en equipo de las Pymes de la ciudad de
las Pymes de la ciudad de equipo de las Pymes de la Puerto Maldonado
Puerto Maldonado?
ciudad
de
Puerto
Maldonado
La Cultura empresarial se relaciona
En qu medida la Cultura
positivamente con la Calidad de atencin
empresarial se relaciona Determinar en qu medida al cliente de las pymes de la ciudad de
con la Calidad de atencin la Cultura empresarial se Puerto Maldonado

al cliente de las pymes de la relaciona con la Calidad de La Cultura empresarial se relaciona

ciudad
de
Puerto atencin al cliente de las significativamente con la Motivacin de las
Maldonado?
pymes de la ciudad de pymes de la ciudad de Puerto Maldonado
Puerto Maldonado

En qu medida la Cultura Precisar en qu medida la

empresarial se relaciona Cultura
empresarial
se
con la Motivacin de las relaciona con la Motivacin
pymes de la ciudad de de las pymes de la ciudad
Puerto Maldonado?
de Puerto Maldonado

59

VARIABLES
INDICADOR
VARIABLE
INDEPENDIENT

V1= Cultura
empresarial

DIMENSIONES:

Liderazgo Proa
tica empresar
Eficacia
Eficiencia
VARIABLE
DEPENDIENTE

V2= gestin de
Pymes.

DIMENSIONES:

TRABAJO EN EQ
CALIDAD
ATENCION
CLIENTE
Motivacin

ANEXO N 02
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
TITULO:
Cultura empresarial y gestin de las PYMES de la ciudad de Puerto Maldonado en el ao 2016.
VARIABLES DE ESTUDIO

DIMENSIONES

Cultura empresarial:

1. Liderazgo Proactivo.
La cultura, en sntesis, es un modo indispensable de
ordenar la realidad para poder entenderla, conducirse La importancia del empresario radica en ser el actor
en ella, sobrevivir y poder vivir con los dems seres principal, sobre todo de las micro y pequeas empresas,
humanos y compartir con ellos algunos significados. ya que desarrolla e implementa las decisiones
La cultura provee de significados que hacen estratgicas organizacionales, dependiendo de su actuar
previsibles las cosas gracias a ese ordenamiento del
el rumbo de la organizacin. In facto, existen diversos
mundo y de la vida social que realiza.
El nuevo lder en todos los niveles y en todos los estudios que analizan las caractersticas de personalidad
campos del trabajo humano es en realidad un y su relacin con el desempeo organizacional,
constructor de la cultura organizacional. La cultura determinando que las variables que representan una
organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, orientacin emprendedora (conjunto de caractersticas
creencias, habitos, normas, actitudes y conductas que
personales que determina la manera de percibir, analizar,
le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una
organizacin para el logro de sus objetivos tomar decisiones y desarrollar estrategias, tales como la
proactividad, necesidad de logro, visin empresarial,
econmicos y sociales.
Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, innovacin, locus de control, tolerancia a la ambigedad)
una cultura organizacional sana, es eliminar las estn relacionadas positivamente con un mayor nivel de
barreras de la productividad por un lado, y la competitividad.
desconfianza y los miedos por el otro

(Norburn y Birley, 1988; Owens, 2003; Sanyal y Guvenli,

2004).
.

Fernndez (2007).

2. Etica empresarial.

60

La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia

en comn en un intento de resolver los problemas de
integracin inherentes a cualquier organizacin sea esta
privada o pblica. Al mismo tiempo la cultura empresarial
tambin sirve para, en un mercado dominado por la lucha
por la supervivencia, poder pervivir como organizacin
empresarial.
Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un
determinado sistema de valores que es propiciado
socialmente. En la actualidad la opinin pblica exige que
las empresas cumplan, para su normal desarrollo, un
determinado cdigo tico.
El concepto de tico es algo ms universal que
simplemente no ser corrupto. Implica una sincera
preocupacin porque las empresas y los negocios
realicen una funcin social y sean vehculo de desarrollo
de la sociedad en la que existen. La mayor parte de las
organizaciones tiene cdigos ticos que determinan su
funcionamiento interno y tambin externo.
Utilizamos aqu el trmino externo como sinnimo de
relacin de la empresa con sus clientes y con otras
empresas. Dentro del funcionamiento interno podramos
hablar, a modo de ejemplo, del respeto al estatuto de los
trabajadores y medidas tendentes a evitar el acoso
laboral.

Qu duda cabe que una empresa que tiene a la tica

como parte importante de su estrategia transmite ese
buen hacer a todos los grupos de inters de la
empresa, mejorando, a travs de la imagen con
stos, el rendimiento de la empresa. Y es que, con
toda probabilidad, la cultura tica de la empresa se
reflejar en el trato y relaciones establecidas con el
exterior, contribuyendo en todo momento a una
mejor reputacin y, en consecuencia, a mayores y
mejores resultados financieros (Waddock y Graves,
1997; Institute of Business Ethics, 2003).
.

61

3.1
3. Eficacia.

La cultura organizacional es un factor relevante en el

comportamiento

del

personal

que

labora

en

las

organizaciones, pues ella potencia aspectos como: la

productividad, la eficacia, la calidad, la diferenciacin,
innovacin y adaptacin.

Fernndez (2007).

4. Eficiencia.

Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al

igual que el Comportamiento Organizacional, implica
valores humansticos para la modificacin de hbitos y
comportamientos. No es un curso de capacitacin, que es
en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la
aplicacin de una encuesta para una solucin de
emergencia, o una intervencin aislada con el esfuerzo de
un grupo de especialistas sin compromiso de la Direccin;
tampoco un diagnstico sin soluciones ni un medio para
crear sensaciones ni sentimientos.
El Diagnstico, cuando se realiza, debe contener
aspectos acerca de la cultura, clima, valores, actitudes,
necesidades,

aspiraciones,

expectativas,

estilos,

liderazgo, grupos, motivacin, satisfaccin, disciplina,

competencias, comunicaciones, participacin.
Para tal propsito, es necesario tener en cuenta los pasos
principales de gestin de cambio, creando consistencia
entre los trabajadores. Los pasos principales son:
1 Comunicar e intercambiar permanentemente con los

62

actores sobre los motivos del cambio

2 Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de
cada accin
3 Evaluar y conocer las expectativas de cada accin
4 Identificar los lideres para el cambio
5 Realizar la formacin correspondiente in situ como
parte del proceso
6 Establecer la retroalimentacin permanente a cada
nivel
El cambio de una cultura orientada slo a lograr la
Eficiencia de la Organizacin como indicador que mide el
desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de
Innovacin constante, entendindose por Innovacin no
solo la tecnolgica sino aquella que pueden aportar los
miembros del equipo a la hora de relacionarse, es un
cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si
se quieren lograr resultados superiores.
Para que se entienda mejor, veamos en el siguiente
cuadro

la

matriz

caractersticas

ms

de

Cultura

importantes

Organizacional,
de

las

las

culturas,

orientadas ya sea ms a los resultados globales de la

Organizacin o a la Ejecucin de la Tarea, es decir ms
individual, con una dimensin ms social o ms tcnica.
As se entender mejor la necesidad, por un lado de la
integracin, pero tambin de la claridad y diferenciacin
de las estrategias, porque de lo contrario pueden ser
contradictorias y excluyentes.

63

De tal manera cuando expresamos la necesidad de

evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia hacia la
Cultura del Apoyo y de la Innovacin, estamos abogando
por una reorientacin de la Organizacin hacia lo social y
hacia los resultados a nivel de toda la Organizacin;
estamos abogando por diferenciar la eficiencia operativa
de la efectividad estratgica, para recordar a Porter,M.

Uno de los factores que se analiza para determinar

el ndice de competitividad de pases es la eficiencia
en las organizaciones, donde se evala el grado en
el cual el entorno del pas fomenta un desarrollo
innovador, rentable y responsable en las empresas,
con indicadores como productividad, eficiencia,
mercado laboral, mercado financiero, direccin,
actitudes y valores McCauley, 2007).

Gestin de las pymes:

1. TRABAJO EN EQUIPO
2. CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE
3. Motivacin

La empresa, Es una combinacin organizada

de dinero y de personas que trabajan juntas,
4. Representa.
que produce un valor material, un beneficio
tanto para las personas que han aportado
ese dinero propietarios, como para las
personas que trabajan con ese dinero en esa La representacin es un proceso y un producto que implica
empresa empleados, a travs de la desarrollar habilidades sobre seleccionar, interpretar, traducir y
produccin de determinados productos o usar una variedad de esquemas para capturar una situacin,
con un problema o presentar condiciones
servicios que venden a personas o entidades interactuar
matemticas.
interesadas en ellos los clientes. (Lpez,
Rutas de aprendizaje: Fascculo 1, III ciclo (2013).
2008),
5. Utiliza expresiones simblicas, tcnicas y formales.
A nivel mundial existen diversas formas de
definir a la Mipyme en funcin de las El uso de expresiones y smbolos matemticos ayudan a la
necesidades de cada pas, a la conformacin formalizacin de las nociones matemticas. Estas expresiones
especfica de las empresas y a la facilidad de no son fciles de asimilar debido a la complejidad de los
clasificacin y obtencin de informacin. Entre procesos que implica la simbolizacin.
Rutas de aprendizaje: Fascculo 1, III ciclo (2013).

64

6. Comunica.
La capacidad de la comunicacin matemtica implica promover
el dilogo, la discusin, la conciliacin y/o rectificacin de ideas.
Esto permite al estudiante familiarizarse con el uso de
significados matemticos e incluso con un vocabulario
especializado.
Rutas de aprendizaje: Fascculo 1, III ciclo (2013).
7. Argumenta.
Esta capacidad es fundamental no solo para el desarrollo del
las variables ms utilizadas se encuentra el pensamiento matemtico, sino para organizar y plantear
nmero de empleados, el nivel de ventas y la secuencias, formular conjeturas y corroborarlas, as como
establecer conceptos, juicios y razonamientos que den sustento
inversin en activos. Sin embargo, el tamao lgico y coherente al procedimiento o solucin encontrada.
del mercado, valor agregado, volumen de
Rutas de aprendizaje: Fascculo 1, III ciclo (2013).
ventas o produccin, separacin de funciones8. Utiliza diversas estrategias para resolver problemas.

bsicas y el valor del capital invertido tambin

son variables que determinados pases utilizan Esta capacidad consiste en seleccionar o elaborar un plan o
para caracterizar a las Mipymes (Saavedra y estrategia sobre cmo utilizar la matemtica para resolver
problemas de la vida cotidiana.
Hernndez, 2008).
.

Rutas de aprendizaje: Fascculo 1, III ciclo (2013).

ANEXO N 03
MATRIZ DEL INSTRUMENTO DE RECOJO DE DATOS

TITULO:
Relacin entre el uso de las redes sociales y el desarrollo de las capacidades matemticas de
grado de educacin secundaria de la Institucin Educativa Augusto Bouroncle Acua de Puert

65

DIMENSION
ES

INDICADORES

PESO
(%)

N
DE
TEM
ES

1. funcional.

1.1.
Evidencia ansiedad
al uso de las redes
sociales.

33.3
%

2. Estado de 2.1.
Evidencia cambios
nimo.
anmicos repentinos.

33.3
%

3. Descuido
acadmico
y personal.

33.3
%

Evidencia descuido
acadmico y personal.

66

TEMES / NDICES

10

1. Cuento con el servicio de in

celular.
2. A menudo utilizo las redes soc
3. Durante la jornada de clases
sucede en mi red social.
4. Siento ansiedad al no revisar
mensajes.
5. Las
redes
sociales
han
desinters en mis estudios.
6. Siento angustia cuando no es
a la red.
7. Considero importante formar
redes sociales.
8. Acepto todas las solicitudes d
recibo.
9. Considero
importantes
e
sentimientos a travs de las re
10. A menudo utilizo las redes
colgar mis fotografas.

10

11. Me siento molesto cuand

conectado a la red.
12. Me siento agotado cuando
redes sociales.
13. Me siento nervioso e inquieto
14. Me alegra recibir mensajes co
en mis cuentas de redes socia
15. Tengo problemas para e
sentimientos.
16. Comunico fcilmente mis emo
17. Hago amigo con facilidad
sociales.
18. Envo solicitudes de amistad
desconocidas.
19. A menudo cuelgo fotogra
compaeros sin pedir permiso
20. Me siento insultado y/o hum
redes sociales.

Redes Sociales

VARIA
BLE

10

21. Siento que me estresa

laborales.
22. No me concentro fcilment
jornada de clases.
23. No entiendo lo que leo.
24. Me frustro rpidamente al
alternativas de solucin a los
25. Siento que me estresa rea
acadmicos.
26. A menudo no asisto a jornada
27. Siento que mis habilidades c

Capacidades matemticas

disminuido.
28. Siento que mi estado fsico es
29. He
abandonado
muchas
cotidianas.
30. Descuido mis estudios por es
a las redes sociales.

4. Matematiza
.

Matematiza
situaciones
que
involucran
regularidades,
equivalencias y cambios
contextos.

5. Representa
.

Representa
situaciones
que
involucran
regularidades,
equivalencias y cambios
en diversos contextos.

6. Utiliza
expresione
s
simblicas,
tcnicas y
formales.

Utiliza
expresiones
simblicas, tcnicas y
formales de los patrones,
relaciones y funciones en
la
resolucin
de
problemas.

7. Comunica.

Comunica
situaciones
que
involucran
regularidades,
equivalencias en diversos
contextos.

8. Argumenta.

Argumenta el uso de los

patrones, relaciones y
funciones para resolver
problemas.

9. Utiliza
diversas
estrategias
para
resolver
problemas.

Elabora
estrategias
haciendo uso de los
patrones, relaciones y
funciones para resolver
problemas.

TOTAL

Promedio de capacidades del re

(Registro auxiliar del docente).

100%

30

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS DE LA INVESTIGACION

CUESTIONARIO GENERAL PARA PERSONAL DE LA PYME
NRO DE CUESTIONARIO:

FECHA:

I.- DATOS DENERALES DE LA EMPRESA

67

Nombre de la empresa
Direccin
Actividad Principal
Aos de Funcionamiento
Nmero de Trabajadores
Tiempo de experiencia
Cargo
y
rea
del
entrevistado

INSTRUCCIONES:
Estimado (a):
El presente cuestionario forma parte de una Tesis de investigacin que tiene como
finalidad recoger informacin sobre Cultura empresarial y gestin de las PYMES de
la ciudad de Puerto Maldonado en el ao 2016. Por ello su participacin voluntaria
es fundamental debiendo responder a cada afirmacin con la mayor sinceridad y
objetividad posible.

No existen respuestas correctas o incorrectas.

Utilice el tiempo necesario.
El instrumento tiene carcter annimo e individual.
No deje tems sin responder.
Coloque una (X) en el recuadro correspondiente de acuerdo a los siguientes
enunciados:

1
NUNCA

2
ALGUNA

3
FRECUENTEMENTE

VECES

4
CASI

5
SIEMPRE

SIEMPRE

AFIRMACIONES
1
El personal de la empresa le pone mpetu al realizar

01
02

nuevos proyectos.
Se busca la innovacin, introduciendo mtodos o formas

68

03

recin aparecidas.
Se oponen al cambio en la empresa.
Se consideran los problemas y errores como una buena

04

oportunidad para aprender y mejorar.

Hay un procedimiento para cada tarea y responsabilidades

05
06
07

bien definidas.
Se trata a todos como iguales.
El personal se siente a gusto en el trabajo diario.
En asuntos importantes se busca la aceptacin de la gente

08

antes de llevarlos adelante.

Se acta con equidad, igualdad y justicia en el reparto del

09
10
11
12

trabajo.
Se respetan las opiniones de los dems.
Las actividades se realizan en equipo
Se felicita a la gente que lo hace bien.
Se comunica la informacin o los conocimientos para

13
14

facilitar el trabajo a los dems.

Se comparte la informacin con los dems.
En esta empresa la gente se rene para discutir los

15

proyectos.
La gente se junta para participar en actividades fuera del

16

trabajo.
Se toman las decisiones que son aceptadas por la

17
18
19

mayora.
Esta satisfecho con el salario que usted recibe.
Las satisfacciones que le produce su trabajo por s mismo.
Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las

20

cosas en las que usted destaca.

Los objetivos, metas y tasas de produccin que debe

21

alcanzar.
Est conforme con el entorno fsico y el espacio del que
dispone en su lugar de trabajo.(Iluminacin, Ventilacin,

22
23
24
25
26

Temperatura)
Las oportunidades de formacin que le ofrece la empresa.
Las oportunidades de promocin que tiene.
Las relaciones personales con sus compaeros de trabajo.
Las relaciones personales con sus superiores.
69

27
28
29
30
31

La supervisin que ejercen sobre usted.

La proximidad y frecuencia con que es supervisado.
La forma en que sus superiores juzgan su tarea.
La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa.
El apoyo que recibe de sus superiores.
La capacidad para decidir autnomamente aspectos

32

relativos a su trabajo.
Su participacin en las decisiones de su departamento o

33

seccin.
Su participacin en las decisiones de su grupo de trabajo

34

relativas a la empresa.
El grado en que su empresa cumple el convenio, las

35

disposiciones y leyes laborales.

La forma en que se da la negociacin en su empresa

36
37

sobre aspectos laborales.

Se atiende a los clientes adecuadamente
En esta empresa, se dedica tiempo para transmitir a los

38

empleados las metas y estrategias que se persiguen.

En esta empresa se toma muy en serio la transmisin de
las instrucciones necesarias para la correcta realizacin de

40

las tareas de cada puesto.

La direccin se ocupa de programar y anunciar con la
suficiente antelacin la necesidad de tomar ciertas

41

medidas importantes.
En esta empresa existen medios para obtener ideas de los
empleados sobre cmo mejorar el estado de las cosas y

42

que estas ideas sean comunicadas a los jefes.

Se pueden discutir abiertamente con los directivos
responsables los aspectos negativos de cualquier tema

43

que nos afecten como empresa.

Los jefes o encargados dan su opinin sobre el trabajo

44

realizado
Se hace lo posible para que la gente adquiera las
habilidades y capacidades necesarias para solucionar por

45

si misma los problemas que puedan surgir en su trabajo.

70

71