Gerenciamento Baseado Por Processos

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
GERENCIAMENTO BASEADO POR

PROCESSOS SOB A PERSPECTIVA DAS
ABORDAGENS BPM E SCOR - UMA
ANLISE COMPARATIVA
Regina Celia Nazar Fialho (PucMinas)
rnazar@uol.com.br
Rebecca Impelizieri Moura da Silveira (UFMG)
rebeccasilveira@yahoo.com.br
A partir dos anos 90 o sistema organizacional interno passou a se

basear na lgica de sistemas orgnicos e o negcio passou a ser feito
por meio de cadeias de clientes e fornecedores. Com a necessidade de
um aumento de eficincia produtiva e operacional, a orientao por
processos e abordagens BPM e SCOR surgiram para proporcionar
uma viso mais holstica das unidades organizacionais por meio de
suas interfaces. Nesse sentido, a partir de publicaes internacionais
e nacionais relevantes da rea, este artigo tem como objetivo
identificar a relao entre as abordagens BPM e SCOR na obteno de
eficincia e valor para as organizaes, evidenciando seus pontos
convergentes e divergentes. Para tanto, como quadro terico toma-se
conceitos de orientao para processos, em conjunto s abordagens
BPM e a apresentao do modelo SCOR como ferramenta para o
desenvolvimento, manuteno e controle de processos que perpassam
toda a cadeia de suprimentos apresentaram um marco relevante ao
novo paradigma da gesto ponta a ponta. A partir de uma pesquisa
bibliogrfica constata-se que as ferramentas BPM e SCOR foram
criadas para dar suporte s estratgias de gesto baseadas em
processos, sendo que a primeira foca na gesto de processos, e a
segunda, mais abrangente, d suporte melhoria de desempenho de
toda a cadeia de suprimentos. Apesar das diferenas de enfoque as
abordagens BPM e SCOR compartilham um mesmo pano de fundo,
podendo ser complementares, e demonstrando a influencia da evoluo
das estratgias organizacionais para a construo de uma abordagem
mais abrangente.
Palavras-chaves: Gerenciamento por processo; BPM ; SCOR

1. Introduo
Nos ltimos anos as organizaes se viram foradas a aumentar sua eficincia, buscando
melhorar seus processos, alm de dar enfoque na criao de valor para o cliente final e na
obteno de vantagem competitiva. A partir desta perspectiva, os processos de negcio se
tornaram uma questo chave para a realizao dos objetivos das empresas. Soma-se a este
fato, um crescente movimento na formao de cadeias de suprimentos estruturadas, que
necessitam de integrao dos processos de ponta a ponta.
No final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, houve uma mudana de paradigma nas
empresas, no que diz respeito determinao de seu desempenho e controle. Em busca de
uma melhoria da eficincia da organizao, algumas iniciativas foram incorporadas s novas
prticas e solues de negcios, que geraram estruturas organizacionais hbridas entre funo
e processo (DE SORDI, 2008). Tudo isso exigiu um gerenciamento de processos que
agregasse valor, de forma a garantir o pleno desenvolvimento de cadeias de suprimentos, e
conseqentemente, de mensurao e controle dos processos para a manuteno do negcio.
Nesse contexto, surge a abordagem de gerenciamento de processos de negcios (Business
Process Management - BPM), que consolida os objetivos e metodologias que foram propostas
por outras abordagens anteriores, incluindo a reengenharia de processos de negcio (BPR), a
modelagem de processos de negcio, a inovao de processos, e a automao de processos de
negcio/ gesto de fluxos de trabalho, ou Workflow (COSTA, PILATTI e COELHO, 2006).
Desta forma, o BPM considerado como um framework usado para documentar,
desenvolver, implementar, monitorar e otimizar mltiplos tipos de aplicaes de automao
de processo incluindo o processo que envolvem sistemas e pessoas (HUNTRESS, 2005).
Nessa mesma linha, em meados dos anos 1990, surge o modelo SCOR, como ferramenta de
gesto, com o objetivo de melhoria de performance em cadeias de suprimento. O modelo
SCOR apontado como um caminho a ser seguido na busca de uma melhoria de performance
em cadeia de suprimento, e ao mesmo tempo uma estrutura padro, com processos de cadeia
de suprimento catalogados (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).
Considerando que a rea de operaes ainda est em processo de consolidao enquanto rea
de conhecimento, apesar de todo o enfoque dispensado gesto por processos, existe uma
carncia dos desdobramentos das abordagens BPM e SCOR, de forma pormenorizada e
comparativa. Desta forma, o objetivo deste trabalho identificar, atravs da literatura da rea,
a relao entre ambos os modelos e abordagens, na obteno de eficincia e valor para as
organizaes. Com isso, espera-se evidenciar os pontos convergentes e divergentes do BPM e
SCOR, visando um melhor esclarecimento dessas abordagens quanto a sua utilizao.
2.
2.1.
Marco Terico Conceitual

Orientao para processos
Segundo Merli (1994) a configurao das estratgias organizacionais sofreu uma evoluo
com o passar dos anos. Segundo o autor, nos anos 1950, a organizao interna das empresas
era orientada para a prpria empresa e para o produto, onde a nfase organizacional estava no
produto. A organizao interna se baseava na diferenciao das atividades pelas funes
empresariais e na hierarquia de autoridade e responsabilidade. Em seguida, nos anos 1970,
com o aumento da saturao de mercado, a orientao da empresa passou a ser uma
orientao para o mercado, a partir de anlise das oportunidades de negcios oferecidas pelo
contexto. J a partir dos anos 1980, o foco da organizao se voltou para seus processos,
visando orient-los. Nesse perodo, porm, os membros de uma organizao compartilhavam

valores e informaes, gerando uma estrutura organizacional menos hierrquica em relao ao

paradigma organizacional dos anos 1950. A partir dos anos 1990, a nfase continuou nos
processos e nas pessoas, porm com orientao para o mercado. Nesse sentido, possvel
identificar uma forte influncia das estratgias de empresas japonesas para determinao do
valor do negcio, que seria oriundo da cadeia na qual a organizao estava inserida. Assim, o
sistema organizacional interno agora baseado na lgica de sistemas orgnicos e o negcio
feito por meio de cadeias de clientes e fornecedores.
Nesse cenrio, o rearranjo estrutural das organizaes oriundo da necessidade de se tornar
mais eficientes, possibilitou uma integrao mais ampla, holstica, das unidades
organizacionais por intermdio de suas interfaces. Na medida em que as organizaes se
voltaram para seus processos, passa a existir a necessidade de uma nova gesto que seja
abrangente, para solucionar questes advindas de suas atividades redesenhadas, surgindo da a
importncia do gerenciamento dos processos de negcios.
De acordo com a Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos - ABPMP
(2009), um processo um conjunto de atividades ou desempenho de comportamento de
homens ou mquinas que visam atingir um ou mais objetivos. Os processos so compostos de
uma coleo de tarefas ou atividades inter-relacionadas para resolver uma questo particular.
Conceituando o processo de negcio, Anupindi et al. (2006) definem seus cinco elementos
bsicos como sendo: inputs e outputs, flow units, network activities e buffers, recursos, e
estrutura de informao. Estes elementos, ainda segundo Anupindi et al. (2006), devem ser
geridos por polticas gerenciais especficas, dimensionando-os da forma apropriada, sendo
monitorados atravs de medidas de desempenho financeiras, internas e ou externas.
Segundo Kohlbacher (2010) vrias organizaes escolheram ser orientadas por processos.
Segundo o autor a orientao por processos significa focar os processos de negcios indo de
cliente a cliente, ao contrrio de uma nfase na estrutura hierrquica e funcional. Segundo
McCormack e Johnson citados por Kohlbacher (2010), a orientao por processos enfatiza
processos ao contrario de hierarquia com foco nos resultados, em especial na satisfao dos
clientes. Ainda segundo Kohlbacher (2010), uma organizao orientada para processos
tambm chamada de Organizao horizontal ou organizao centrada em processos.
A gesto por processos implica em uma considervel viso sobre processos para dar maior
agilidade para a organizao. Uma orientao para processos (Business Process Orientation BPO) pode ser um fator favorvel gesto de processos de negcio, uma vez que as
organizaes se vm desafiadas a construir uma cadeia de valor simultaneamente flexvel e
eficiente (WILLAERT et al.., 2007). Todavia, segundo Reijers (2006), mesmo que a
orientao da empresa no seja para processos, a implementao de sistemas de
gerenciamento de processos pode gerar grandes resultados.
2.2.
BPM Business Process Management
Segundo Huntress (2005), o BPM evoluiu a partir das razes do prprio Workflow, do
Groupware e das Aplicaes de Integrao da Empresa (Enterprise Aplication Integration),
no incio da dcada de 80, para a gesto de processos com base em softwares especializados.
A prtica do BPM, proposta pela Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos
(2009, p. 21), definida por um conjunto de valores, crenas, lideranas e culturas que
influenciam o guia de comportamento e estrutura da empresa, alm de focar em processos
empresariais e inter-funcionais que agregam valor aos clientes. Este conceito similarmente
utilizado por Zairi (1997, p. 64) e compartilhado por, Montanini (2008), Martins et al. (2009)
e Hammer (2002), que definem BPM como "uma abordagem estruturada que tem por objetivo

entender, analisar, dar suporte, e melhorar continuamente os processos fundamentais tais

como a fabricao ou produo, marketing, comunicao e outros elementos essenciais na
operao da organizao.
Segundo a Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos (2009), o BPM
composto pelas reas de conhecimento que cobrem o gerenciamento de processos de negcios
como sendo: o gerenciamento dos processos de negcios em si, a modelagem de processos, a
anlise de processos, o design de processos, a mensurao de performance de processos, a
transformao de processos, a organizao dos processos, o gerenciamento de processos
empresariais, e a tecnologia BPM (Figura 1).
Figura 1: Organizao BPM CBOK

Fonte: Adaptado de ABPMP, 2009 (p.20)
Ainda de acordo com a Figura 1, modelagem de processos inclui a elaborao de diagramas

de fluxo de processos com a definio dos objetos e suas relaes, sendo importante para a
estruturao de mtricas de performance, identificao de oportunidades de melhorias e os
hand-offs existentes. Em seguida, a anlise de processos consiste em detalhar como os
processos so realizados, atravs de uma abordagem dinmica e continuada, para avaliar a
efetividade dos processos em atender aos objetivos estratgicos propostos. A anlise dos
processos est muito enraizada na filosofia Kaizen, e, por isso, v a possibilidade de
eliminao dos hand-offs existentes. Esta etapa do BPM tambm verifica o alinhamento entre
as mtricas de desempenho com os objetivos e da interao com o cliente.
O design de processos faz referncia a um novo processo criado ou ao redesign de algum
processo a ser melhorado. Para esta etapa so utilizados os resultados da modelagem e anlise
de processos, visando promover um roteiro e definir as regras que devem controlar as
atividades. H tambm o planejamento para a implementao dos processos novos ou
redesenhados e orientao para o cliente, eliminando atividades que no agregam valor,
favorecendo a padronizao e a tomada de deciso sobre terceirizao e/ou desverticalizao.
Para a etapa de gerenciamento da performance, so definidos os KPIs, ou indicadores de
desempenho chaves alinhados s estratgias do negcio, determinando o responsvel por cada
indicador. Os indicadores, por sua vez devem ser de fcil compreenso e acesso, com
orientao para a melhoria contnua e maturidade. Ainda sobre os KPIs, deve-se utilizar um
sistema de incentivos e recompensas ao cumprimento das metas, e, por isso, eles devem
permitir rastreabilidade na performance do fluxo (ABPMP, 2009).

A etapa de transformao de processos est relacionada gesto da mudana, que decorre das
novas e melhores tecnologias e prticas disponveis. As dimenses crticas nesta etapa so a
estratgia, a estrutura, a liderana, a organizao do trabalho, a habilidade cross-funcional e os
valores compartilhados. Neste ponto da transformao existe a utilizao de sistemas de
controle total da qualidade (TQM), Six Sigma, Lean Manufacturing e reengenharia de
processos. Para que estas etapas ocorram de forma conjunta, as tecnologias de BPM tais como
o BPMS (Business Process Management System), devem ser utilizadas como suporte, de
forma a reduzir lead-times e custos do processo, aumentar a eficcia das decises analticas
baseadas em fatos, e aumentar a colaborao dos agentes internos e externos organizao de
forma a propiciar a integrao de dados entre todos os membros da cadeia de suprimentos.
Cabe ressaltar que apesar das etapas serem demonstradas separadamente (Figura 1) elas se
sobrepe em alguns aspectos, na medida em que so todos elementos constitutivos do BPM.
O BPM, ento, pode ser considerado uma abordagem abrangente e dependente dos elementos
estratgicos e operacionais, do uso de modernas ferramentas e tcnicas, do envolvimento das
pessoas internas organizao e, mais importante, de um foco horizontal que ir atender s
necessidades dos clientes de forma ideal e satisfatria (ZAIRI, 1997). Determina-se, portanto,
que a abordagem BPM um agente facilitador para a adequao de processos para atender as
demandas de qualidade, segurana ou legislao, sendo que todas as recentes inovaes
passam diretamente por esta abordagem (BALDAM et al., 2007).
Armistead e Machin (1997) afirmam que o BPM est concentrado em fazer a administrao
de processos de forma contnua, e no somente em mudanas radicais associadas
reengenharia de processos. Nessa perspectiva, Kohlbacher (2010) comenta que a principal
diferena entre BPM e BPR que o primeiro se refere ao gerenciamento em curso de uma
organizao baseada em seus processos, enquanto que o ultimo um simples projeto
envolvido com o redesenho de processos de negcios. Segundo Garvin citado por Kohlbacher
(2010) o BPR freqentemente define a reengenharia de processos individuais. Portanto, o
BPR trata de processos desconectados.
Zairi (1997) compartilha desse ponto de vista e acrescenta ainda que o BPM no se baseia
somente em bons sistemas e na mudana estrutural da organizao, mas, at mesmo mais
importante que isso, em uma mudana cultural. Sendo assim, vrios fatores so cruciais para o
sucesso do BPM. Alm disso, o alcance de uma cultura baseada no BPM depende da obteno
de um alinhamento total dos objetivos da empresa e do direcionamento dos esforos de cada
funcionrio para a agregao de valor ao cliente final (ZAIRI, 1997; HAMMER, 2002).
Alguns dos fatores crticos de sucesso comumente mencionados para implementao de BPM
so: a mudana organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metas
e estratgias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigncias, as medies do processo e
suas melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso da
alta gesto, o benchmarking, os sistemas de informao dos processos, a infra-estrutura e o
realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997).
2.3.
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
Segundo Stewart (1997), na tentativa de auxiliar empresas a melhorar a performance em suas

cadeias de suprimento e suportar o gerenciamento baseado por processos, em 1996, duas
empresas de consultoria, PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGraths) e Advanced
Manufacturing Research (AMR), formaram o Supply-Chain Council (SCC) criando o modelo
SCOR.

Segundo o Manual de referncia SCOR (2008), denominado modelo SCOR, este deve ser
utilizado como referncia para as operaes em cadeias de suprimento. Este modelo surgiu,
portanto, como ferramenta de gesto para proporcionar melhoria de performance em cadeias
de suprimento. Ele o resultado da iniciativa do Supply Chain Council (SCC) na busca de um
modelo de referencia para a melhoria rpida e drstica nos processos de gerenciamento de
cadeia de suprimento. ao mesmo tempo um passo a passo a ser seguido para a melhoria de
performance em cadeias de suprimentos, e uma estrutura padro, com processos de cadeia de
suprimento catalogados.
O Modelo SCOR definido para suportar cadeias de suprimento de diversas complexidades,
sendo focado em trs nveis de modelos de processos na tentativa de prescrever como uma
organizao pode conduzir seus negcios ou adaptar seus fluxos de informaes. Ele inclui 3
nveis detalhados de ao, a saber :
Nvel 1: baseado nos 5 grandes macro processos de gerenciamento : Plan, Source,
Make, Delivery e Return .
Nvel 2: Nesse nvel, cada macro processo pode ser descrito em trs modelos de
processos: Processo de Planejamento (alinhar recursos com requerimentos, balancear a
demanda com a cadeia), Processo de Execuo (executar processos de agendamento,
transformao, transferncias) e Processo de Integrao (preparar, manter e gerenciar as
informaes e relacionamentos de forma a permitir o Planejamento e execuo propostos
anteriormente). Alm disso, o nvel 2 tambm diferencia a complexidade da cadeia, a
partir de cadeias que operam com mercadorias produzidas para estoque (Make to Stock),
mercadorias produzidas a partir de um pedido (Make to Order) e mercadorias que
necessitam de um projeto nico e especifico para um determinado cliente (Engenier to
Order).
Nvel 3: Definio da decomposio de processos. onde existe o detalhamento de cada
processo que compe os macro processos, a partir de elementos de trabalho, informaes,
mtricas e melhores prticas (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).
Para a metodologia SCOR, o gerenciamento de cadeia de suprimento definido como um
conjunto de macro processos integrados, como j foi apresentado: Plan (Planejar), Source
(Obter recursos), Make (Produzir), Delivery (Entregar) e Return (Retornar), dos fornecedores
para os clientes, e tudo alinhado com a estratgia operacional da empresa, bem como tarefas,
materiais e fluxos de informao, como demonstra a Figura 2. A partir destas reas, o modelo
SCOR promove uma linguagem comum orientada para processos para a comunicao entre os
elos da cadeia de suprimento (LOCKAMY & MCCORMACK,2004).
Figura 2: Estrutura e escopo do modelo

Fonte: Adaptado de SCC SCOR Overview (2008)

Segundo Theeranuphattana (2007), o modelo SCOR reconhecido e usado por muitas

empresas no mundo todo, pois permite aos parceiros falar uma mesma linguagem, ao mesmo
tempo em que prov uma definio padronizada de processos, elementos e mtricas. Alm de
definir nveis e notao para cada processo, o modelo SCOR define tambm atributos de
performance prprios e mtricas para cada um desses atributos. Na tabela a seguir, so
apresentados os principais atributos e mtricas de desempenho.
Tabela 1: Atributos de performance do modelo SCOR.

Fonte: Adaptado de SCC SCOR Overview (2008)
As mtricas apresentadas na tabela acima, embora sejam para medio de nvel estratgico
(mtricas de Nvel 1), no se relacionam necessariamente com os processos de nvel 1
propostos pelo modelo, mas so compostas por uma sria de mtricas decompostas, formando
uma hierarquia entre elas. J os atributos apresentados so caractersticas de cadeia de
suprimento que permitem analise e medio de performance entre cadeias de suprimento. Sem
esses atributos seria difcil uma comparao entre organizaes diferentes que atuam em um
mesmo segmento. (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008)
Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR o passo seguinte abordagem de Reengenharia
de processos. Segundo o autor, como os esforos da Reengenharia de processos estavam
baseados em tcnicas de desenhos de processos de sistemas de informaes para descrever
processos de negcios objetivando eliminar atividades que no agregavam valor, muitos
executivos ficavam confusos quanto aos reais nveis de melhoria de performance e lacunas
entre competidores. Sendo assim, a segunda onda da reengenharia se centrou em
benchmarking, porm nos melhores dos melhores. Gradualmente as empresas comearam a
considerar o benchmarking envolvendo as melhores prticas combinadas com mtricas
quantitativas.
De acordo com o Manual de referncia SCOR (2008), uma vez que uma empresa busque
melhoria de performance na gesto da(s) cadeia(s) de suprimento(s) a(s) qual(is) est inserida,
a metodologia SCOR prope o seguinte a caminho a ser seguido : criao de um suporte

dentro da organizao para uso da metodologia, com experts envolvidos; identificao do

escopo do projeto a ser desenvolvido, definindo qual a cadeia de suprimento deve ser
priorizada; anlise do contexto da empresa, identificando os principais requerimentos
competitivos, a partir de mtricas e benchmarking; identificao de onde esto os principais
problemas na gesto da cadeia de suprimento, a partir de ferramentas de mapeamento de
processos e anlise de Pareto; identificao das principais desconexes entre processos e
proposio de melhores prticas a serem adotadas; desdobramento das solues propostas
para toda a empresa.
Sendo assim, a estrutura SCOR combina elementos de reengenharia de processos,
benchmarking, anlise de melhores prticas e um modelo de referncia para os processos,
dentro de uma nica estrutura e aplicando no gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008). A utilizao do modelo SCOR promove algumas
vantagens, quais sejam: descrio padronizada de processos de cadeia de suprimento,
estrutura de relacionamento de processos padro, mtricas padronizadas para mensurar
performance de processos, prticas de gerenciamento que tenham performance best in
class.(THEERANUPHATTANA, 2007). Segundo Stewart (1997) o modelo permite que as
empresas avaliem a eficincia de seus prprios processos, comparando-os com os de outras
empresas do mesmo segmento.
Segundo Faisal (2007), o modelo SCOR prov um balanceamento entre a viso horizontal
(entre processos) e vertical (hierrquica) em comparao com modelos de decomposio de
processos clssicos, que so desenvolvidos para enderear uma configurao especifica de
elementos de processos. , ento, o primeiro modelo que pode ser usado para configurar uma
cadeia de suprimento baseada em uma estratgia de negcio, pois prov descries definidas,
padronizadas de uma srie de atividades desta cadeia. O modelo permite ainda que todos os
departamentos e negcios envolvidos no desenvolvimento da gesto integrada da cadeia
colaborem eficientemente. Segundo Stewart (1997), usar o modelo SCOR no um substituto
para desenvolver estratgias em operaes. O modelo uma ferramenta que auxilia as
estratgias de operaes a alcanar seus objetivos. Antes de usar o modelo, a empresa deve
definir claramente a sua base de competio e ter certeza de que compreendido pelo time
gerencial. Em adio, a estratgia operacional deve ser consistente com a estratgia do
negcio. Uma vez que a estratgia da operao foi bem definida, as categorias de processos de
cadeia de suprimento devero estar alinhadas.
Alm disso, segundo Huang et al. ( 2004), o aumento crescente do uso da internet exige das
empresas uma reviso de suas estratgias. Para tanto, o autor comenta que questes tais como
anlise de mercado, sincronizao e integrao de cadeias de suprimento e ferramentas de
modelagem de redes so importantes de serem consideradas. Segundo os autores, o maior
objetivo do modelo SCOR melhorar o alinhamento entre o mercado e a estratgia
responsiva da cadeia de suprimento com a premissa de que um bom alinhamento permite uma
alta performance. Nesse sentido, o modelo SCOR trs benefcios para a empresa, pois
considera aspectos tais como agilidade e responsividade em sua abordagem alm de buscar
integrao dos elos da cadeia.
3.
Metodologia
O presente artigo pautado em uma pesquisa bibliogrfica (LUNA, 1997 e MALHOTRA,

2001), e se caracteriza como ensaio terico. De acordo com os tipos de pesquisa enumerados
por Luna (1997), o presente trabalho do tipo que consiste em fazer uma reviso terica,
visando inserir o problema da pesquisa dentro de um quadro de referncia terico para
explic-lo. Uma pesquisa bibliogrfica, portanto, aquela baseada na anlise da literatura j

publicada em forma de livros, revistas, publicaes avulsas, imprensa, escrita, e at eletrnica,

disponibilizada na Internet.
A pesquisa bibliogrfica desenvolvida embasada em material j existente, elaborada
previamente por outros autores utilizando fontes secundrias de dados, ou seja, "abrange toda
a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo" (MARCONI & LAKATOS,
1996, p. 66). De acordo com Gil (2002), a principal vantagem dos estudos bibliogrficos o
fato de permitirem ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla
do que aquela que poderia pesquisar diretamente, proporcionando o conhecimento das
diferentes contribuies cientficas disponveis sobre o tema a partir de diferentes abordagens.
Sob essa tica, segundo Severino (2002), a pesquisa bibliogrfica se mostra como mecanismo
que possibilita a anlise do tema sob um novo enfoque.
No obstante praticamente todos os estudos cientficos faam uso de pesquisa desta natureza,
existem muitas pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes de dados
bibliogrficas, como ocorre na maioria dos estudos denominados exploratrios (GIL, 2002).
Desta forma, esta pesquisa realizada por meio de um estudo de trabalhos recentes
publicados sobre o tema em questo. As fontes de pesquisa utilizadas so de publicaes
internacionais e nacionais de relevncia e impacto na rea de gesto de operaes e de cadeias
de suprimentos, alm da utilizao de Manuais utilizados no tratamento de BPM e SCOR.
4.
Anlise: BPM X SCOR
Com base no contexto apresentado por Merli (1997), a partir dos anos 80 a nfase das
estratgias organizacionais recaiu sobre os processos. A partir de ento, uma empresa
comprometida com a melhoria de seus processos identificada, bem como o surgimento de
ferramentas de gesto de processos tais como BPM e SCOR.
A partir das informaes coletadas na bibliografia da rea possvel verificar que as
ferramentas BPM e SCOR foram criadas para dar suporte s estratgias de gesto baseadas
em processos (BALDAM et al., 2007), (STEWART, 1997). O objetivo da abordagem BPM
o de gerenciar os processos de negcios da empresa. J o objetivo do modelo SCOR, a partir
do gerenciamento dos processos de negcios de cadeias de suprimento, permitir melhoria de
performance da cadeia de suprimento a qual a empresa est inserida (STEWART, 1997),
(ABPMP, 2009).Nesse sentido, a aplicao da ferramenta SCOR se mostra mais abrangente,
embora as duas possam ser complementares (STEWART, 1997) .
Considerando a abordagem de Reengenharia de Processos, uma vez que a mesma influenciou
as abordagens BPM e SCOR, possvel verificar uma proximidade maior da Reengenharia de
Processos com a metodologia SCOR (STEWART, 1997), (KOHLBACHER, 2010). Isso
pode ser validado pela forma com a melhoria tratada, uma melhoria de forma rpida e
drstica (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).
Alm disso, percebe-se que ambas as ferramentas compartilham de um mesmo pano de fundo,
sendo o foco do modelo SCOR a cadeia de suprimento, demonstrando a influencia da
evoluo das estratgias organizacionais para a construo de uma abordagem mais
abrangente.
No que diz respeito s vantagens obtidas pelas organizaes com o uso de tais ferramentas,
segundo Kohlbacher (2010), uma organizao baseada em processos, ao aplicar o
gerenciamento de processos de negcios (BPM) pode experimentar efeitos tais como a
melhoria de processos, a satisfao dos clientes, a melhoria da performance financeira e de
qualidade da empresa, bem como reduo de custos.

Em consonncia a Kohlbacher (2010), porm voltado para o modelo SCOR, Stewart (1997)
prope que, num contexto onde h um aumento da importncia das cadeias de suprimento
para a competitividade das empresas, e, com uma mudana de uma viso baseada em funes,
para uma viso baseada em processos, a definio e integrao dos processos de negcios se
tornaram fundamentais. Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR um modelo desenvolvido
especificamente para o gerenciamento integrado de cadeias de suprimento, ultrapassando as
barreiras organizacionais (BPM), sendo igualmente til na gesto dos processos e na gerao
de valor ao cliente final.
A seguir apresentado o quadro remissivo com a comparao das abordagens BPM e SCOR,
construdo a partir de idias desenvolvidas em alguns trabalhos da rea. O quadro a seguir
demonstra os pontos convergentes e divergentes das duas abordagens, com base a variveis
comuns.
Perspectiva de Anlise
BPM
SCOR
Tipo de Abordagem
Viso baseada em processos
Viso baseada em processos

(STEWART, 1997)
(BALDAM et al., 2007)
Objetivo
Gerenciar
processos
de Melhorar o alinhamento entre
negcios de forma integrada
o mercado e a estratgia
responsiva da cadeia de
(ABPMP, 2009)
suprimento com a premissa
de que um bom alinhamento
leve a alta performance
(HUANG et al., 2004)
Melhoria de performance de
cadeias
de
suprimento
(STEWART, 1997)
Abrangncia da Aplicao
Componentes Chaves
Interna
Interna e Externa
(ABPMP, 2009).
(STEWART, 1997)
Modelagem de processos, a
anlise de processos, o design
de processos, a mensurao
de performance de processos,
a transformao de processos,
a organizao dos processos,
o gerenciamento de processos
empresariais, e a tecnologia
BPM (ABPMP, 2009)
Descrio
padro
de
processos,
estrutura
de
relacionamento
entre
processos,
mtricas
de
processos
padronizadas,
prticas de gesto com base
nos melhores da rea,
alinhamento
entre
funcionalidades e sistemas de
informao (HUANG et al.,
2004); (STEWART, 1997)
Foco
Atividades internas de uma Gerenciamento da Cadeia de

organizao (ABPMP, 2009) Suprimento
(STEWART,
1997)
Forma de melhoria
Gradual
(ARMISTEAD E Rpida e Drstica (SUPPLY
10

MACHIN, 1997)
CHAIN COUNCIL, 2008)
Quadro1: Comparao das abordagens BPM e SCOR

Fonte: Elaborado pelas autoras
5.
Concluso e Consideraes Finais
Segundo Kohlbacher (2010), nos ltimos anos muitas empresas esto utilizando estratgias
organizacionais orientadas para seus processos. Uma organizao baseada em processos pode
aplicar ferramentas de gerenciamento de processos de negcios (BPM) bem como adotar o
modelo SCOR.
A partir das informaes apresentadas nesse artigo, percebe-se a importncia da gesto
baseada em processos para a competitividade de uma empresa, bem como as similaridades
entre as duas abordagens BPM e SCOR, na busca de um mesmo objetivo: melhoria de
processos. Embora o foco e abrangncia das duas abordagens sejam distintos e a forma de
conduo tambm, cumprem seu papel permitindo uma melhoria significativa de performance
da empresa e conseqentemente da cadeia de suprimento a qual essa empresa faz parte. Alm
disso, so ferramentas da rea de operaes em resposta s demandas de mudanas de
estratgias organizacionais advindas de um mercado cada vez mais competitivo.
Considerando a dificuldade de se fazer conexes entre as muitas reas e abordagens
envolvendo a gesto por processos, existem muitas oportunidades de pesquisa com esse foco.
A ausncia de publicaes acerca do tema proposto neste artigo, , em grande parte,
decorrente do desenvolvimento da rea que ainda est se consolidando.
Nessa perspectiva, sugere-se para pesquisas futuras, estudos relativos eficincia da gesto
por processos, a partir da mensurao da melhoria da performance de empresas que tenham
adotado abordagens BPM e SCOR, entretanto de forma comparativa. Outra sugesto seria
fazer a ligao existente entre configuraes de estratgias organizacionais e modelos de
gesto e tendncias da rea de operaes, considerando os movimentos de orientao das
mesmas para o mercado e para os processos. Ainda como sugesto de pesquisa futura, em
complementao a este ensaio, tem-se a possibilidade de identificao dos pontos chave de
sucesso de uma gesto por processos de negcios (BPM) na cadeia de suprimentos e o limite
da utilizao do modelo SCOR para o alcance de tal sucesso.
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