Savremeni Korporativni Menadzment)

SAVREMENI
KORPORATIVNI MENADMENT
PREDGOVOR
IZDAVA^:
Centar za napredne studije - CNS, Sarajevo
ZA IZDAVAÂ:
Mr.sci. Ahmet Aliba{i}, direktor
RECENZENTI:
Prof. dr. Aziz unje

Prof. dr. Adil Kurti}
Prof. dr. Luka Rado
Prof. dr. Mehmedalija Hadovi}
LEKTOR:
Branko Tucakovi}
KOREKTOR:
Esma Sarajli}-Hadiahmetovi}
GRAFI^KO OBLIKOVANJE I PRIPREMA ZA [TAMPU:
Adis Duhovi} i Denan Kulovi}
IDEJNO RJEENJE KORICE:
Agencija "PERFECTA". Sarajevo
TAMPA:
"PLANJAX" d.o.o., Teanj
TIRA:
300 primjeraka
------------------------------------------------CIP Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
005.7(075.8)
HADIAHMETOVI, Zeir
Savremeni korporativni menadment / Zeir
Hadiahmetovi, Denan Kulovi, Fikret Brdarevi.
Sarajevo : Centar za napredne studije, 2009.
484 str. : ilustr. ; 25 cm
Bibliografija: str 475-478 i uz tekst
ISBN 978-9958-9972-2-1
1. Kulovi, Denan 2. Brdarevi, Fikret
COBISS.BH-ID 17821702
-------------------------------------------------
PREDGOVOR
Prof. dr. Zee}ir Hadiahm

metovi} . Dipll. oec. Denan
n Kulovi} . Mr. oec. Fikrett Brdarevi}
SAVREMENI
KORP
PORATIVNI ME
ENAD@M
MENT
SA
ARAJEVO, 20009.
PREDGOVOR
Predgovor
Knjiga Savremeni korporativni menadment raena je prema programu
master studija za predmete: Korporativni menadment, Savremeni
menadment i Korporativno upravljanje. Ovo je jedna od prvih knjiga
na naem jeziku koja obrauje elemente korporativnog menadmenta u
modernim poduzeima i korporacijama.
Znaaj ove knjige proizilazi, najmanje, iz dva razloga. Jedan se odnosi
na kompleksnu i relativno novu oblast korporativnog menadmenta, koji
se bazira na poduzetnitvu, informacijskim tehnologijama, poduzeima i
menadmentu, savremenom konceptu organizacijskog oblikovanja u
uslovima globalne ekonomske krize i budunosti, a drugi na savremene
korporacije i upravljanje u njima.
Potreba za knjigom nastala je zbog zahtjeva studenata i potrebe prakse.
Postoji veliki broj izdanja na temu savremenog menadmenta, ali se
malo autora fokusiralo na korporativni menadment. Razlog za to je to
se kod nas nije, u dovoljnoj mjeri, izuavao i jo uvijek se ne izuava
korporativni menadment kao poseban predmet, ve se izuava u okviru
menadmenta i savremenog menadmenta, a izuavanje korporacija i
korporativnog upravljanja je, takoer, kod nas novijeg datuma.
Na nekim fakultetima se posebno izuava savremeni menadment, a
posebno korporativno upravljanje. Pri tom izuavanju korporativno
upravljanje i korporativni menadment se izjednaavaju. Ova knjiga je
pokuaj da se razgranie pojmovi: korporativno upravljanje,
korporativni menadment, poduzetnitvo, poduzee, korporacija,
poduzetnik, menader, lider, te da se na adekvatan nain situira mjesto
PREDGOVOR
menadmenta i upravljanja u savremenoj korporaciji. Knjiga moe vrlo

korisno posluiti privrednicima u praksi, a posebno u fazi nastanka i
razvoja korporacija, iji je proces u tijeku ili predstoji u budunosti.
Knjiga se sastoji iz 12 poglavlja. Detaljno su objanjena izabrana
tematska podruja: sistemski pristup kao osnova savremenog
menadmenta, savremeni menadmen i korporativno upravljanje,
moderno poduzetnitvo i savremene tendencije, moderno poduzee i
uloga menadera, moderna korporacija i upravljake strukture,
strategija u sistemu korporativnog upravljanja, uloga organa
upravljanja u strategiji korporacije, organizacijska arhitektura
savremenih organizacija, korporacijska drutvena odgovornost,
komuniciranje u savremenim korporacijama, informacijske
tehnologije u savremenim korporacijama i menadment i savremeni
korporativni menadment u budunosti.
Knjiga je pisana kao udbenik kako bi svojim stilom i sadrajem pratila
uobiajene standarde na dodiplomskom i master studiju. Meutim,
prilikom pisanja knjige vodilo se rauna i o potrebi kako strune i
naune teorije, tako i prakse kako bi mogla zadovoljiti potrebe
menadmenta na svim nivoima.
Prilikom pisanja knjige koritene su naune metode: analize, sinteze,
indukcije, dedukcije, kompilacije, deskripcije i komparacije kao i
obimna domaa i strana struna literatura uz nastojanje da se propisno
navedu izvori koritene literature. Ukoliko neki autor nije korektno
naveden u popisu literature ili u biljekama, vjerovatno se radi o
nenamjernoj omaci, pa se koristimo prilikom da se izvinemo uz
obavezu da se greka u narednom izdanju ispravi.
Posebnu zahvalnost autori izraavaju recenzentima, lektoru, korektoru,
izdavau, donatorima, tamparskoj kui, kolegicama i kolegama na
datim sugestijama. Autori pozivaju sve kolege, fakultete i druge
institucije kao i sve one koji ele da se bave korporativnim upravljanjem
i savremenim menadmentom da daju svoje sugestije, na emu,
unaprijed, zahvaljuju.
Sarajevo, decembra 2009.
AUTORI
PREDGOVOR
SADRAJ
Predgovor.............................................................................................. 5
Popis shema......................................................................................... 13
Popis tabela...........................................................................................15
POGLAVLJE 1
SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA SAVREMENOG MENADMENTA

1. Sistemski pristup u funkcioniranju menadmenta .................... 19
1.6. Devijacije i entropija organizacijskih sistema........................... 28
1.1. Pojam sistema............................................................................... 21
1.7. Kolo povratne sprege.................................................................... 29
1.2. Povezivanje i struktura sistema.................................................. 22
2. Otvoreni i zatvoreni sistemi............................................................. 30
1.3. Podjela sistema............................................................................. 22
3. Generi~ki elementi sistema menadmenta.................................. 32
1.4. Ciljevi i karakteristike sistema.................................................... 25
Bilje{ke.................................................................................................. 34
1.5. Funkcioniranje sistema................................................................ 27
POGLAVLJE 2
SAVREMENI MENADMENT I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

1. Pojam i zna~aj savremenog menadmenta.................................. 37 1.2.4.1. Menadment pomo}u ciljeva................................................. 54
1.1. Funkcije savremenog menadmenta......................................... 40 1.2.4.2. Menadment pomo}u izuzetaka i pomo}u krize................. 55
1.1.1. Ulijevanje energije..................................................................... 40 1.2.4.3. Menadment lutanjem naokolo............................................. 56
1.1.2. Prenoenje ovlatenja............................................................... 40 1.2.4.4. Menadment otvorene knjige................................................ 57
1.1.3. Podrka....................................................................................... 41 1.2.4.5. Ovla}ivanje............................................................................. 58
1.1.4. Komunikacija.............................................................................. 42 1.2.4.6. Politika otvorenih vrata........................................................... 59
1.2. Na~ela, pravila i koncept savremenog menadmenta............ 42 2. Korporativno upravljanje................................................................. 60
1.2.1. Vjetine kao dio koncepta savremenog menadmenta...... 44 3. Mjesto menadmenta u korporativnom upravljanju.................... 62
1.2.2. Sistem kao dio koncepta savremenog menadmenta...........48 4. Menadment performanse.............................................................. 64
1.2.3. Tehnike kao dio koncepta savremenog menadmenta......... 49 5. Korporativne performanse ............................................................. 66
1.2.3.1. Usporedba s praksom najboljih............................................ 50 6. Interakcija pojmova: poduzetnitvo, poduze}e i korporacija...... 68
1.2.3.2. Vanjsko snabdijevanje............................................................ 51 7. Interakcija pojmova: poduzetnik, menader i lider...................... 68
1.2.3.3. Uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti......................... 52 8. Razlikovanje korporativnog upravljanja........................................ 69
1.2.4. Pristupi savremenom menadmentu...................................... 54 Bilje{ke.................................................................................................. 70
SADRAJ
POGLAVLJE 3
MODERNO PODUZETNITVO I SAVREMENE TENDENCIJE

1. Pojam i zna~aj poduzetnitva......................................................... 75
5.1. Tipovi poduzetnika i faze razvitka poduze}a............................. 90
2. Definiranje poduzetni{tva................................................................ 76
5.2. Poslovni moral poduzetnika........................................................ 92
3. Pretpostavke poduzetni{tva........................................................... 80
6. Od poduzetni~ke ideje do poduze}a...........................................
3.1. Ekonomski uvjeti razvitka poduzetnitva................................... 81
6.1. Inovacije i ideje............................................................................. 93
93
3.2. Socioloki uvjeti razvitka poduzetnitva.................................... 82
6.2. Miljenje eksperata za razvoj malog biznisa............................ 102
3.3. Politi~ki uvjeti razvitka poduzetnitva......................................... 82
6.3. Izrada biznis plana....................................................................... 102
4. Individualno, grupno i korporacijsko poduzetnitvo.................... 84
6.4. Poduzetni~ko upravljanje............................................................ 105
4.1. Individualno poduzetnitvo......................................................... 84
6.5. Oblici podrke poduzetnitvu....................................................... 106
4.2. Grupno poduzetnitvo................................................................... 84
7. Osnivanje poduze}a......................................................................... 107
4.3. Korporacijsko i unutarnje poduzetnitvo....................................85
8. Poduzetnitvo i savremene tendencije.......................................... 111
5. Poduzetnik........................................................................................ 87
Bilje{ke.................................................................................................. 114
POGLAVLJE 4
MODERNO PODUZE]E I ULOGA MENADERA

1. Pojam i zna~aj poduze}a................................................................. 117 5.3.2. Karteli kondicija.......................................................................... 147
2. Ekonomski sistem poduze}a.......................................................... 126 5.3.3. Karteli doputenja...................................................................... 148
2.1. Uslovi za pojavu poduze}a........................................................... 126 5.4. Koncerni......................................................................................... 148
2.2. Uloga poduze}a u ekonomskom sistemu.................................. 127 5.4.1. Horizontalni i vertikalni koncerni............................................. 150
3. Moderno poduze}e i tendencije razvoja........................................ 129 5.4.2. Ovisni i neovisni koncerni.......................................................... 151
3.1. Industrijsko drutvo i transformacija poduze}a........................ 129 5.4.3. Organski i anorganski koncerni............................................... 152
3.2. Poduze}e na prelasku u postindustrijsko drutvo.................... 131 5.5. Spajanje (fuzija)............................................................................. 152
4. Diferenciranje poduze}a.................................................................. 135 5.5.1. Spajanje preuzimanjem............................................................ 153
4.1. Malo poduze}e i njegove karakteristike..................................... 136 5.5.2. Spajanje radi osnivanja novog poduze}a................................ 154
4.2. Srednje poduze}e i njegove karakteristike................................ 137 5.5.3. Zajedni~ka ulaganja................................................................... 154
4.3. Veliko poduze}e i njegove karakteristike................................... 139 5.6. Povezivanje poduze}a................................................................... 155
5. Poslovno udruivanje poduze}a..................................................... 141 5.6.1. Holding poduze}a....................................................................... 155
5.1. Interesna zajednica....................................................................... 144 5.6.2. Pul (pool)..................................................................................... 157
5.2. Prigodno drutvo........................................................................... 144 5.6.3. Trust............................................................................................. 158
5.2.1. Zajednice rada............................................................................ 145 5.7. Udruenja (savezi) poduze}a....................................................... 159
5.2.2. Konzorcij......................................................................................145 5.7.1. Stru~na udruenja...................................................................... 159
5.3. Karteli............................................................................................. 145 5.7.2. Privredne komore...................................................................... 159
5.3.1. Kartel prijave.............................................................................. 147 5.7.3. Udruenje poslodavaca..............................................................159
SADRAJ
6. Recentni trendovi u poslovnom udruivanju poduze}a............... 159 7. Menaderi u poduze}ima................................................................ 165

6.1. Korner............................................................................................. 160 7.1. Menaderske uloge....................................................................... 166
6.2. Ring................................................................................................ 160 7.1.1. Mintzbergove menaderske uloge .......................................... 167
6.3. Strateke alijanse.......................................................................... 161 7.1.2. Adiesove uloge menadera..................................................... 167
6.4. Lanci stvaranja vrijednosti/partnerstva...................................... 162 7.2. Menaderski nivoi......................................................................... 168
6.5. Spin-Offs/Outs............................................................................... 162 7.3. Menaderska znanja..................................................................... 170
6.6. Strateki savezi............................................................................. 165 Bilje{ke.................................................................................................. 172
POGLAVLJE 5
MODERNA KORPORACIJA I UPRAVLJA^KE STRUKTURE

1. Nastanak i historijski razvoje korporacija.....................................175 6. Model i dimenzije korporativnog upravljanja................................205
2. Upravlja~ki aspekt........................................................................... 185 7. Rejting korporativnog upravljanja.................................................. 211
3. Konceptualni okvir korporativnog upravljanja............................. 188 8. Otvoreni i zatvoreni sistem korporativnog upravljanja................ 212
3.1. Agencijska teorija.......................................................................... 190 9. Diferenciranje korporacija.............................................................. 218
3.2. Teorija uslunosti.......................................................................... 194 9.1. Javne korporacije......................................................................... 218
4. OECD-ova na~ela korporativnog upravljanja................................ 196 9.2. Privatne korporacije...................................................................... 219
5. Mehanizmi i sistemi korporativnog upravljanja.......................... 199 10. Lideri u korporacijama.................................................................. 220
5.1. Interni mehanizmi korporativnog upravljana........................... 200 Bilje{ke.................................................................................................. 226
5.2. Europski nivo korporativnog upravljanja................................... 205
POGLAVLJE 6
STRATEGIJA U SISTEMU KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

1. Priroda i vrijednost stratekog upravljanja.................................. 231 2.3. Strateka kontrola i evolucija korporativne strategije............. 259
2. Strateki menadment proces....................................................... 236 3. Strateke odluke u korporaciji...................................................... 265
2.1. Formulacija strategije................................................................... 244 Bilje{ke.................................................................................................. 272
2.2. Implementacije strategije.............................................................255
POGLAVLJE 7
ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA U STRATEGIJI KORPORACIJE

1. Organi upravljanja i strategija korporacije....................................275 3.1. Teoretski pristup radu nadzornog odbora i uprave...................282
2. Odnos nadzornog odbora i uprave korporacije.......................... 280 3.2. Nadzorni odbori sa stanovita agencijske teorije..................... 287
3. Podru~je rada i uloga organa upravljanja korporacije................ 282 4. Nagra|ivanje menadera u korporacijama.................................. 292
SADRAJ
5. Ugovori u sistemu korporativnog upravljanja.............................. 298 Bilje{ke.................................................................................................. 305

6. Poslovni savjetnici i konsultatni..................................................... 302
POGLAVLJE 8
ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA SUVREMENIH KORPORACIJA

1. Pojam i zna~aj internacionalizacije poslovanja........................... 309 4.2.4. Kaizen.......................................................................................... 321
2. Sadraj i pojam korporativne arhitekture................................... 310 4.2.5. (Six Sigma)............................................................................. 322
3. Savremeni trendovi organiziranja korporacija............................ 312 4.2.6. Taguchi metoda.......................................................................... 327
4. Oblikovanje korporacijske arhitekture.......................................... 315 4.2.7. Upravljanje znanjem u korporaciji.......................................... 329
4.1. Tradicionalni koncepti organizacijskog oblikovanja................. 315 4.2.8. Haos u organizaciji.................................................................... 333
4.2. Savremeni koncepti organizacijskog oblikovanja..................... 316 5. Modeli za vrednovanje i usporedbu............................................... 337
4.2.1. Reininjering poslovnih procesa............................................. 316 5.1. Model O'Neill-Beauvais-Scholl.................................................... 337
4.2.2. Potpuno upravljanje kvalitetom................................................ 318 5.2. Fleksibilnost-otvorenost............................................................... 338
4.2.3. Vitki menadment...................................................................... 319 Bilje{ke.................................................................................................. 347
POGLAVLJE 9
KORPORATIVNA DRU[TVENA ODGOVORNOST

1. Pojam i zna~aj drutvene odgovornosti......................................... 351 3. Uloga dru{tva u ispunjavanju dru{tvenih obaveza.......................368
1 .1. Davisov model korporacijske drutvene odgovornosti............356 4. Vrste drutvene odgovornosti korporacije.................................... 369
1.2. Kanadski model korporativne drutvene odgovornosti...........357
5. Utjecaj drave na pona{anje korporacija..................................... 370
1.3. Podru~ja korporativne drutvene odgovornosti........................ 362 6. Davanje za op}e dobro i dru{tveno odgovorno poslovanje...... 372
1.4. Uklju~ivanje korporacija u drutvene akcije.............................. 363 7. Upravljanje etikom korporacije i drutvena odgovornost........... 374
1.5. Razli~iti stavovi prema drutvenoj odgovornosti....................... 365 8. Teorija o stakeholderima.................................................................379
2. Pristupi ispunjavanju dru{tvenih obaveza.................................... 367 Bilje{ke.................................................................................................. 387
POGLAVLJE 10
KOMUNICIRANJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA

1. Pojam i zna~aj korporacijske komunikacije................................. 391 4. Podru~ja korporacijske komunikacije........................................... 396
2. Informacije i komunikacije............................................................ 394 5. Posebne zada}e korporacijske komunikacije.............................. 397
3. Cilj korporacijske komunikacije.................................................... 396 5.1. Komuniciranje u krizi.................................................................. 397
10
SADRAJ
5.2. Komuniciranje u promjenama.....................................................401 7. Komunikacione mree.................................................................... 418

5.3. Kanali korporativnog komuniciranja.......................................... 405 7.1.1. Formalna komunikacijska mrea........................................... 420
5.4. Korporativni identitet i korporativni imid..............................
406 7.1.2. Neformalna komunikacijska mrea........................................ 421
5.4.1. Korporativni identitet................................................................ 406 8. Sistemi korporacijskog komuniciranja........................................ 423

5.4.2. Korporativni imid.................................................................... 407 8.1.Unaprje|enje sistema korporacijskog komuniciranja..........
424
5.5. Sponzorstva i donacije.................................................................. 410 8.1.1. Komunikacijska revizija.......................................................... 425

5.5.1. Razlozi za sponzoriranje........................................................... 411 8.1.2. Unaprje|enje komunikacijskog sistema korporacije........... 426
5.5.2. Primjeri uspjenih sponzorstava............................................. 413 9. Prepreke i prekidi u komuniciranju.............................................. 427
5.6. Kontroling....................................................................................... 414 Bilje{ke.................................................................................................. 429
6. Vrste komunikacija.......................................................................... 415
POGLAVLJE 11
INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA

1. Pojam i zna~aj informacijskih tehnologija.................................... 433 3.6. Online Analitical Processing....................................................... 445
2. Razvoj informatike........................................................................... 441
3.7. Neural Network........................................................................... 446
3. Strukturiranje informacijski sistema danas................................. 442 3.8. Virtual Corporation........................................................................ 446

3.1. Enterprise Resource Planning.................................................... 443 4. Elektroni~ko poslovanje.................................................................. 446
3.2. Business inteligence.................................................................... 444
5. Implikacije informacijskih sistema............................................... 447
3.3. Data Warehouse............................................................................ 444 6. Ocjenjivanje i nedostaci informacijskih tehnologija..................... 454

3.4. Data Mining................................................................................... 445 Bilje{ke.................................................................................................. 456
3.5. Knowledge Discovery and Knowledge Warehouse.................. 445
POGLAVLJE 12
SAVREMENI KORPORATIVNI MENAD@MENT U BUDU]NOSTI

1. Osvrt na ranije faze u razvoju menadmenta............................. 459 4.2. ene i budu}nost menadmenta................................................. 469
2. Karakteristike savremenog okruenja.......................................... 463 4.3. Razli~itosti i budu}nost menadmenta....................................... 470
3. Menadment u uslovima globalne krize........................................463 5. Pogledi na budu}nost menadmenta............................................ 471
4. Menadment u budu}nosti.............................................................. 466 Bilje{ke.................................................................................................. 473
4.1. Globalni izazovi u budu}nosti i menaderska etika.................. 468
Rezime................................................................................................... 475
Popis literature..................................................................................... 477
Dodatak: indeks pojmova................................................................... 481
SADRAJ
11
PRVO POGLAVLJE: POJAM I DEFINICIJA MENADMENTA
15
POPIS SHEMA
Poglavlje 1.
SHEMA 1. Minimum elemenata sistema
SHEMA 2. Lan~ana veza
SHEMA 3. Veze izme|u sistema
SHEMA 4. Me|usobni odnosi izme|u podsistema
SHEMA 5. Kolo povratne sprege
SHEMA 6. Model otvorenih sistema
19
21
21
22
27
29
Poglavlje 2.
SHEMA1. êtiri perspektive uravnoteene liste pokazatelja
SHEMA 2. Okvir za upravljanje pomo}u ciljeva
SHEMA 3. Mjesto menadmenta u korporativnom upravljanju
SHEMA 4. Dvostruka uloga menadmenta
SHEMA 5. Od poduze}a do korporacije i od poduzetnika do lidera
SHEMA 6. Poduzetnik, menader, lider
SHEMA 7. Pore|enje aktivnosti korporativnog upravljanja i menadmenta
51
52
61
65
66
67
68
Poglavlje 3.
SHEMA 1. Koraci u osnivanju poduze}a
108
Poglavlje 4.
SHEMA 1. Elementi strategije poduze}a
SHEMA 2. Na~ini uduivanja poduze}a i njihova e. i p. samostalnost
SHEMA 3. Oblici povezivanja poduze}a
SHEMA 4. Horizontalni koncern
SHEMA 5. Vertikalni koncern
SHEMA 6. Ovisni koncern
SHEMA 7. Organski koncern
SHEMA 8. Anorganski koncern
SHEMA 9. Menaderske uloge po Mintzbergu
SHEMA 10. Odnos izme|u nivoa menadmenta
SHEMA 11. Odnos izme|u nivoa menadmenta i potrebnih znanja na nivoima
118
141
142
148
149
149
150
150
165
167
168
Poglavlje 5.
SHEMA 1. Osnovni model korporacije
SHEMA 2. Osnovni model moderne korporacije
SHEMA 3. Osnovni oblici upravlja~kih struktura poduze}em
SHEMA 4. Sistem korporativnog upravljanja
SHEMA 5. Odnos principala i agenta
SHEMA 6. Odnos vlasnika i vlasnika iz perspektive agencijske teorije
SHEMA 7. Jednostepeni model korporativnog upravljanja
SHEMA 8. Dualni ili dvostepeni model korporativnog upravljanja
176
178
184
188
190
192
205
206
POPIS SHEMA I TABELA
13
Poglavlje 6.
SHEMA 1. Strateki menadment proces
SHEMA 2. SFO pristup formulisanju strategije
SHEMA 3. Lanac vrijednosti
SHEMA 4. Strateke opcije korporativnih strategija
SHEMA 4. Nivoi strategija
237
247
251
262
266
Poglavlje 7.
SHEMA 1. Uloga nadzornih odbora
SHEMA 2. Uloga nadzornog odbor u modelima upravlja~kih struktra
SHEMA 3. Nadzorni odbor u dvojnoj ulozi: kao principal i kao agent
SHEMA 4. Hijerarhija mjerila performansi
SHEMA 5. Savremeni EVA plan bonusa
281
285
287
291
294
Poglavlje 8.
SHEMA 1. Shema korporativne arhitekture
SHEMA 2. Galbraithov "model zvijezde"
SHEMA 3. Neuskla|enost u korporativnoj arhitekturi
SHEMA 4. Klju~ne uloge u Six Sigma arhitekturi
SHEMA 5. êtiri modela razmjene znanja
SHEMA 6. Model O'Neill - Beauvais Scholl
SHEMA 7. Klasifikacija organizacijskih oblika na korproativnom nivou
SHEMA 8. Klasifikacija organizacijskih oblika na poslovnom nivou
SHEMA 9. Interorganizacijski nivoi-su~elje poslovnog i korporativnog
308
309
310
324
328
335
337
340
343
Poglavlje 9.
SHEMA 1. Eksterni i interni stakeholderi
337
Poglavlje 10.
SHEMA 1. Vremenska crta s vanim doga|ajima u odnosima s javno}u
SHEMA 2. Tokovi komunikacija u korporaciji
SHEMA 3. Kanali korporacijske komunikacije
SHEMA 4. Komunikacijske mree
SHEMA 5. Formalna komunikacijska mrea
SHEMA 6. Neformalne komunikacijske mree
SHEMA 7. Odnos komunikacijskih faktora i korporacijskih ciljeva
390
414
416
417
419
421
423
Poglavlje 11.
SHEMA 1. Vrste elektroni~kog poslovanja
SHEMA 2. Promjene u korporacijskoj arhitekturi
444
446
14
POPIS TABELA
Poglavlje 2.
TABELA 1. Razlike izmeu industrijskog razdoblja i razdoblja znanja
37
TABELA 2. Na~ela savremenog menadmenta
41
TABELA 3. Menaderske vjetina koje poveavaju vjerovatnou uspjenog upravljanja 44
TABELA 4. Prednosti i nedostatci spoljnog snabdijevanja
50
Poglavlje 3.
TABELA 1. Razli~ite definicije i stanovita poduzetnitva
TABELA 2. Lista provjere kod odabira interpoduzetni~kih ideja
TABELA 3. Osobine i tipovi poduzetnika
TABELA 4. Bitni elementi biznis plana
74
88
89
102
Poglavlje 4.
TABELA 1. Razli~ite definicije i miljenja o poduzeima
TABELA 2. Prednosti i nedostaci malih poduze}a
TABELA 3. Prednosti i nedostaci velikih poduze}a
121
134
137
Poglavlje 5.
TABELA 1. Kratka povijest korporativnog upravljanja
TABELA 2. Specifi~nosti britanskog sistema
TABELA 3. Specifi~nosti njema~kog sistema
TABELA 4. Specifi~nosti vicarskog sistema
TABELA 5. Specifi~nosti francuskog sistema
TABELA 6. Specifi~nosti italijanskog sistema
TABELA 7. Usporedba otvorenog i zatvorenog sistema korporativnog upravljanja
174
199
199
200
200
201
217
Poglavlje 6.
TABELA 1. Pitanja koja se postavljaju pri izradi SWOT analize
TABELA 2. Porterov model
244
245
Poglavlje 8.
TABELA 1. Razli~iti koncepti korporacijske arhitekture
TABELA 2. Pozitivni rezultati primjene kaizen sistema
309
320
Poglavlje 9.
TABELA 1. Deset zapovijedi drutvene odgovornosti korporacija
TABELA 2. Model drutvene odgovornosti korporacija
TABELA 3. Razlozi "za" i "protiv" angairanje preduze}a u drutvu
TABELA 4. Razlozi "za" i "protiv" angairanje menadera korporacije u drutvu
TABELA 5. Stakeholderi i njihovi kriteriji
353
356
362
363
380
Poglavlje 12.
TABELA 1. Komparacija Fordizma i Postfordizma
460
15
16
1.
poglavlje
SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA

SAVREMENOG MENADMENTA
17
18
PRVO POGLAVLJE
poglavlje
SISTEMS
S
SKI PR
RISTUP KAO OS
SNOVA
A
S
SAVREM
MENOG MENA
ADMEN
NTA
1. Sistem
mski pristu
up u funkccioniranju
u menadm
menta
Teorijaa sistema je jedna
j
od osn
nova pristupa menadmentu. Sistemsko
o
shvaaanje menadm
menta kao posslovnog sistem
ma i kibernettski aspekt prri
regulacciji poslovnihh procesa su metodoloka
m
i
ishodita
za sva
s savremenaa
prouaavanja menaddmenta. Sistemski pristup
p naglaava dinaminost
d
i
meuo
ovisnost posloovanja o inp
putima, transsformacijamaa i outputimaa
unutar mekih ili v
vrih granicaa sistema.1
fy, biolog, koji
Prvobitnu ideju sisteema je zamisllio Ludwig voon Bertalanffy
je posttao poznat kao
o otac teorije sistema. Vonn Bertalanffyiijev rad 20-tih
h
godinaa je pomogao objanjenju kako ivi organizmi funkkcioniraju kao
o
sistemii. Jednostavn
no reeno, sisstem predstavvlja organizirrano ureenjee
meuso
obno ovisnih
h dijelova. Lju
udsko tijelo je sistem kojii se sastoji od
d
organaa, kostiju, miia i drugih dijelova.
d
SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA
A SAVREMEN
NOG MENAD
MENTA
199
Cvijee, drvee i drugi ivi organizmi, takoer, predstavljaju sisteme

koji se sastoje od meusobno ovisnih dijelova. Neki autori smatraju da
sve druge teorije proizilaze iz ove teorije. Vrijednost koncepta sistema
je u tome da se on moe primijeniti na sve vrste organizacija. Svaka
industrija se moe promatrati kao sistem inputa, transformiranja i
outputa. Na isti nain, mogu se promatrati i druge djelatnosti i
organizacije u njima, kao to su: bolnica, postrojenje za punjenje
sokova, osiguravajue drutvo, robna kua, kola, univerzitet itd.
Kvantitativne tehnike koje su se razvile iz teorije sistema mogu biti od
velike pomoi menaderima prilikom prikupljanja relevantnih
informacija izradom matematikih modela za alokaciju, upotrebu i
koordinaciju svih resursa.
Drugo pitanje o kojem se govori u teoriji sistema je adaptacija.
Istraivai, kao na primjer von Bertalanffy su koncentrirali svoje napore
na razumijevanje kako organski sistem preivljava pri promjeni uvjeta,
kao to su promjene svjetla i temperature. Oni su shvatili da su odreeni
sistemi otvoreni za vanjske utjecaje dok su drugi zatvoreni i relativno
imuni na takve utjecaje. Upravo kao i organski sistemi, koji mogu biti
afektirani promjenama svjetla i temperature, tako i jedna organizacija
moe biti afektirana promjenama drutvenih vrijednosti, ekonomskim
trendovima i politikim pitanjima.
Sistemski pristup je, osim teorije kontigencije i organizacijskog
ponaanja, jedan od pravaca moderne teorije menadmenta. O teoriji
sistema i kibernetici, iji je osniva N. Wiener, napisane su brojne
rasprave u kojima se iznose osnovne postavke sistemskog pristupa
menadmentu. Pristup menadmentu kao sistemu je novijeg datuma.
Ovaj pristup poiva na opoj teoriji sistema, koja je danas
opeprihvaena i poznata kao primjeren i opeprihvaen metod. Ovaj
pristup se smatra bazom svih nauka. Ovakav stav prema teoriji sistema
bazira se na sljedeim karakteristikama:
-
20
Opa teorija sitema je dovoljno opa da moe obuhvatiti sve

pojedinosti teorija.
Opa teorija sistema ima nauni karakter u tom smislu to su
pojmovi i principi jednoznano odreeni.
Opa teorija sistema ima praktinu vrijednost u istraivanju realnog
svijeta. U sutini, opa teorija sistema polazi od promatranja svih
pojava u prirodi i drutvu i njihovoj meuovisnosti i stalnom
kretanju. Po ovoj teoriji, konkretne pojave u prirodi i drutvu se ne
mogu promatrati izolirano. Sve to je ovjek stvorio do sada je -
PRVO POGLAVLJE
sistem, ali sistemi postoje i u prirodi. Prema tome, sistemi su svi

materijalni objekti, biljni i ivotinjski svijet, pa i sam ovjek. Otuda
su se javile i razliite definicije sistema.
1.1.
Pojam sistema
Sistem je osnovni pojam ope teorije sistema. Postoje razne meusobno

sline definicije sistema i to:
a) pod sistemom se podrazumijeva skup (kompozicija) elemenata
(dijelova), iji meusobni odnosi poivaju na odreenim zakonima i
principima,
b) sistem je kompleks meusobno povezanih funkcija njegovih
komponenata,
c) sistem je garnitura komponenata sa datom garniturom odnosa
izmeu tih komponenata i njihovih svojstava,
d) sistem je proces koji traje,
e) sa aspekta kibernetike (nauke o upravljanju procesima i sistemima
svih vrsta), sistem je ono to treba regulirati i
f) sistem je skup meusobno povezanih dijelova koji zajedno djeluju u
skladu sa odreenim pravilima na ulazu da bi proizveo izlaz.
SHEMA 1. Minimum elemenata sistema
Izvor: S. P. Robbins, M. Coultard, Menadment, Data Status, Beograd, 2008.
21
Uzimajui sve navedeno u obzir, sistem se moe definirati

formulacijom: Svaki skup ideja, funkcija, materijala, ljudi ili njihovih
grupa, povezanih odreenom koncepcijom, predstavlja zaokruenu,
relativno novisnu cjelinu koju nazivamo sistemom.
1.2.
Povezivanje i struktura sistema

Svaki sistem je podsistem nekog vieg sistema, pa se moe rei da
izmeu sistema postoje odreene veze. Uvijek je nii sistem podreen
viem sistemu, odnosno zahtjevima vieg sistema.
Kada je rije o poslovnim sistemima, postoji odreena meuovisnost i
podreenost ne samo jednih sistema drugima, ve i jednih funkcija
drugim funkcijama.
1.3. Podjela
sistema
Sistema ima raznih vrsta, a postoji i vie podjela, tako da oni mogu biti
jednostavni (kao elektrini prekida), sloeni (kao elektrina maina) i
veoma sloeni (kao ivo bie). Osim toga, mogu biti prirodni, biljni,
ivotinjski i poslovni sistemi, te sistemi makro i mikrookruenja. Svaki
sloeni sistem sastoji se od vie podsistema koji se mogu smatrati
posebnim sistemima.
Tako postoje:
-
proizvodni sistemi,
sistemi rukovoenja,
sistemi informiranja,
odluivanja itd.
Osnovna funkcija proizvodnog sistema je pretvaranje ulaza u izlaz,

sistema rukovoenja - povezivanje i funkcioniranje podfunkcija
poslovnog sistema, a sistema informiranja - obezbjeenje
informacijskih tokova potrebnih svim funkcijama.
Iz sheme 1 se vidi da svaka veza u poslovnom sistemu (kao i u svakom
drugom sistemu) treba da ima najmanje dva dijela, i to ulazni i izlazni,
odakle potie i gdje se zavrava.
22
PRVO POGLAVLJE
Dakle, nema potpuno izoliranog sistema. U poduzeu ili korporaciji,

kao organizacijskom sistemu, inputi, ili ulazni elementi, su sirovine i
ovjekov rad, a izlazi, ili outputi, su proizvodni elementi. Svaka ulazna
veza opet ide iz nekog drugog sistema, a svaka izlazna veza izlazi iz
nekog sistema.
Tako se moe sainiti lanana veza izmeu vie sistema, kao to se vidi
na sljedeoj shemi:
SHEMA 2. Lan~ana veza
Izvor: Z. Hadiahmetovi}, Organizacijski menadment - korak u 21. stolje}e, Erudit, Zenica, 2000.
Savaki sistem treba da zadovolji nekoliko uvjeta:

-
vanjske zahtjeve okruenja,

unutranje zahtjeve podsistema i
zahtjeve sopstvenog opstanka i progresije.
Veze mogu imati vie kanala, a sistemi mogu biti grupno povezani kao
na shemama 3. i 4.
SHEMA 3. Veze izme|u sistema
23
SHEMA 4. Me|usobni odnosi izme|u podsistema
24
PRVO POGLAVLJE
1.4.
Ciljevi i karakteristike sistema
Prema prof. dr. Slavku Marjanoviu2 temeljna koncepcija povezivanja

komponenata formira se prema zadacima, a u svrhu postizanja tri
osnovna cilja:
-
Kontinuiteta funkcioniranja sistema kao nastojanja da se ne

poveava entropija, odnosno ne obezbijedi opstanak.
Poveanja efikasnosti funkcioniranja iskljuivo u svrhu olakanja
obezbjeenja opstanka, kao nastojanja da se smanjuje entropija.
Kontinuiteta poveavanja efikasnosti funkcioniranja, to predstavlja
progres. Po istom autoru, progres je prelaenje sistema vee
vjerovatnoe u stanje manje vjerovatnoe i mogue je samo na
raun poveanja entropije veeg sistema ija komponenta ostvaruje
progres.
Karakteristike sistema su:

-
relativna izoliranost,
stabilnost,
ravnotea i
samoudesivost.
Ve je definicijom sistema reeno da je on relativno izoliran skup

podsistema. Prema tome, to je jedna od sutinskih karakteristika
sistema. Nema sistema potpuno izoliranog, ali nema ni sistema koji nije
povezan sa nekim drugim sistemom. Svaki sistem funkcionira u datoj
sredini i u datim okvirima. Egzistencijalni minimum izoliranosti
sistema odreen je mogunou njegovog funkcioniranja prema
odreenoj koncepciji, u svrhu obezbjeenja kontinuiteta tog
funkcioniranja.
Ako sa (Ef) obiljeimo efikasnost funkcioniranja, a sa (Si) stepen
izoliranosti, moe se postaviti sljedea funkcionalna veza:
Ef = f(Si), tako imamo funkcionalne ovisnosti:
-
za radnu snagu = Ef = Rs f(Si),

za predmete = Ef = Pr f(Si).
25
Za ostale osnovne komponente organizacije imamo, takoer:

-
Ef = Sr f(Si) - za sredstva za rad,

Ef = Ur f(Si) - za uvjete rada,
Ef = Mr f(Si) - za metode rada,
Ef = Po f(Si) - za potrebe za radom,
Ef = Ka f(Si) - za kapital i
Ef = Na f(Si) - za nauku i istraivanje.
Stabilnost sistema je obrnuto proporcionalna stepenu izoliranosti.

Ukoliko je sistem izoliraniji od svog okruenja, utoliko je manja
stabilnost njegovog stanja i obrnuto. Na osnovu toga, dolazi se do
zakljuaka:
-
Funkcioniranjem sistema poveava se njegova nestabilnost i

smanjuje entropija, to predstavlja borbu za odravanje relativne
izoliranosti, a to znai i opstanka sistema.
U svrhu spreavanja porasta entropije, funkcioniranje svakog
sistema treba da bude stabilno.
U svrhu smanjivanja entropije, funkcioniranje sistema treba da ima
stabilnu dinamiku razvoja. Time se poveava efikasnost
funkcioniranja sistema.
Najstabilnije funkcioniranje ima sistem kod kojeg je ono postiglo
najvei mogui stepen razvoja koji doputa najmanju moguu
entropiju stanja, a to je automatsko funkcioniranje. To je, pak, i
najnestabilnije stanje sistema, zato to i najmanji poremeaj u
funkcioniranju prekida njegov kontinuitet, a to znai i opstanak
sistema.
U fizici imamo stabilnu, labilnu i indiferentnu ravnoteu, dok u

funkcionalnim sistemima, u ijem okruenju postoji sila koja utjee na
porast entropije, postoje sile koje utjeu na njeno smanjivanje. Tako,
najstabilnije stanje u funkcionalnim sistemima je ono koje odgovara
indiferentnoj ravnotei.
Iz navedenog se moe zakljuiti da se pod ravnoteom sistema
podrazumijeva sistem koji u povoljnim okolnostima zadrava
postojano, stabilno stanje, suprotstavljajui se sluajnim silama koje
nastoje da ga izmijene. Jedan ekonomski sistem nalazi se u ravnotei
ako su njegovi proizvodi toliki koliko je potrebno da se zamijene faktori
proizvodnje.
26
PRVO POGLAVLJE
Samoudesivost je automatska borba protiv poveanja entropije,

odnosno raspadanja sistema, sto znai da je to borba za opstanak.
Samoudesivost sistema je mjerilo njegove vitalnosti. Samoudesivost
organizacije kao sistema usmjerena je injenicom da se ona sastoji iz
vie vrsta komponenti: materijalnih, organizacijskih i idejnih.
Samoudesivost sistema je rezultat autoregulacije funkcioniranja. Neki
autori samoudesivost nazivaju i samoorganiziranost. Vezana za
samoudesivost je i samoevolucija, odnosno samoreprodukcija, a sve
navedene osobine imaju za cilj smanjenje entropije sistema.
1.5.
Funkcioniranje sistema
Funkcioniranje sistema je funkcionalni zbir aktivnosti svih njegovih

komponenti. Neki autori pod funkcioniranjem sistema podrazumijevaju
transformaciju njegovih ulaznih i izlaznih veliina, pri emu, kada su u
pitanju materijalni sistemi, ulazne veliine ili elemente ine: utroena
radna snaga, sredstva za rad i predmeti rada, a izlazne veliine koliina
proizvoda, vrijednosti proizvodnje, dobit ili profit itd. Prema tome,
sutina funkcioniranja se sastoji u kretanjima, odnosno prelaenju iz
jednog poloaja u drugi. To je, ustvari, proces izvravanja funkcija
sistema kao akcija niza meusobnih elemenata podsistema. Podsistemi
funkcija organizacijskog sistema su sloeni sistem koji ima ove
komponente:
-
sistem ulaznih,
sistem izlaznih i
sistem tehnolokih funkcija.
U procesu funkcioniranja sistema dolazi do stalne promjene strukture

sistema, to je posljedica neprekidnih promjena njegovog stanja. To je,
ustvari, strujanje iz jednog stanja, ili poloaja, u drugo stanje. Ta
strujanja teku odreenim kanalima koji povezuju odreene komponente
razliitih potencijalnih stanja, tako za n - komponenti, broj kanala
iznosi:
n (n-1)
2
(1)
Postojanje odreenih razlika u organizaciji sistema i, na toj osnovi,

stalna cirkulacija materije, energije i informacija, omoguena je
postojanjem odreenih razlika izmeu tih stanja. Te tokove uglavnom
27
ine tokovi rada, tokovi angairanja sredstava i tokovi troenja

materijala. Ovi tokovi se ne odreuju po prirodnim zakonima, ve pod
utjecajem rukovoenja i upravljanja (tj. pod utjecajem ljudskog
faktora). Tokovi rada su troenje radne snage, a tokovi troenja
sredstava predstavljaju transformaciju uloenih sredstava u proizvode.
Tokovi angairanja sredstava su pretpostavke nastanka i odvijanja
trokova, a angairana sredstva mogu biti u materijalnom i novanom
obliku. Da bi sistem mogao da funkcionira, potreban je neprekidan
dotok, odnosno kontinuitet u prilivu, odlivu, odnosno strujanju. Ovakav
kontinuitet je mogue obezbijediti samo ako se potencijalne razlike na
krajevima funkcioniranja odravaju konzistentno (stalno). To znai da
je potreban neprekidan priliv i odliv informacija, materijala i energije.
Ta neprekidna veza je i jedina mogunost za smanjivanje entropije
organizacije.
Prema tome, fnnkcioniranje poduzea, odnosno korporacije, sastoji se
od dva dijela: niveliranja i deniveliranja potencijala.
1.6.
Devijacije i entropija organizacijskih sistema

Organizacijski sistem funkcionira prema koncepciji koja je unaprijed
postavljena. Koncept funkcioniranja je i sistem ideja, a funkcioniranje,
kao akcija, daje odreene rezultate kojima treba postii odreene
ciljeve, prema kojima je i postavljena koncepcija funkcioniranja.
Meutim, u praksi svaka akcija, manje ili vie, odstupa od koncepcije.
Kao posljedica toga i svaki sistem, odnosno rezultat, odstupa od
predvienog. Trokovi nikada nisu dovoljno niski, gubici nikada
dovoljno mali. Tako dolazi do devijacija predvianja. Devijacija, dakle,
dolazi usprkos nastojanjima da do nje ne doe, a ukoliko se ona ne
sprijei, dolazi do entropije sistema.
Entropija je tenja svih sistema, pa time i organizacijskog, da doe u
stanje najvee vjerovatnoe. Najvea vjerovatnoa je neureen sistem.
Stanje najvee vjerovatnoe u organizacijskom sistemu je haos i
njegova totalna dezorganiziranost. U tom sluaju, dolazi do raspada
sistema. Znai, entropija vue sistem u suprotnom smjeru od njegovih
ciljeva teei da ga uniti.
28
PRVO POGLAVLJE
Stoga, da bi se sistem zadrao u fazi funkcioniranja, potrebna je stalna

borba sa silama koje ele da ga dezintegriraju, da ga dovedu do
entropije, pri emu treba imati u vidu:
-
da se svaki sistem nalazi u stanju izvjesne nestabilnosti,

dezorganiziranosti koja tei da se povea, i da je, zbog toga,
potrebno da se regulira,
da se sa funkcioniranjem sistema poveava njegova nestabilnost i
smanjuje entropija,
da funkcioniranje svakog sistema treba da bude stabilno,
da funkcioniranje sistema treba da ima i stabilnu dinamiku razvoja i
da je najstabilnije funkcioniranje ono koje je dostiglo najvii mogui
stepen razvoja (koji doputa najmanju moguu entropiju stanja), a to
je automatsko funkcioniranje (kod ovakvog funkcioniranja nije
potrebna nikakva intervencija, ve se ono automatski ureuje).
Pojava smanjivanja entropije organizacijskog sistema nije stihijska

aktivnost, nego je rezultat neprekidnog nadzora i ureivanja
organizacijskog sistema. Regulirajui faktor kojim se otklanja entropija
je upravljanje i rukovoenje organizacijskim sistemima.
1.7.
Kolo povratne sprege
Regulacija organiziranog sistema obavlja se uporeivanjem ostvarenih i

planiranih rezultata, a to se radi na osnovu upravljakog kola povratne
sprege, koje ima sljedei oblik:
SHEMA 5. Kolo povratne sprege
29
Proces regulacije je proces sam za sebe. Ima dvije komponente:

-
regulator kao pretvara informacija i

intervenciju.
Proces reguliranja sistema uspostavlja se pomou regulatora. Iz

navedenog se vidi da je upravljako kolo povratne sprege, takoer,
sistem, ije su komponente:
-
informacije o stvarnim rezultatima funkcioniranja sistema,

upravljaka poruka i
upravljaki mehanizam.
Odluke kojima se intervenira na ulazne sisteme, mogu biti:

-
upravljake odluke i
impulsi.
Djelovanje pogonskih sila (kojima se odraava razlika na krajevima

kanala), kroz koje krue informacije, je rezultat (x) funkcije sile (y), pa
moemo napisati:
x = f(y)
(2)
Regulator funkcioniranja u organizacijskom sistemu je upravljanje i
rukovoenje, a da bi ono bilo efikasno, potrebno je ispuniti ove uvjete:
-
rezultat funkcioniranja sistema treba da bude mjerljiv,

pokretake sile sistema treba da budu poznate,
treba da budu poznate smetnje (ako ne potpuno poznate, onda, bar,
predvidive) i
treba da postoji mogunost podeavanja faktora od kojih zavisi
utjecaj pokretakih sila (na primjer, rukovoenje treba da raspolae
informacijama).
2. Otvoreni i zatvoreni sistemi

Svi sistemi mehaniki, organski i drutveni mogu se klasificirati na
otvorene i zatvorene sisteme. Otvoreni sistemi razmjenjuju inpute i
outpute preko propusnih membrana. Zatvoreni sistemi imaju
nepropusne membrane, to znai da ne mogu razmjenjivati materiju,
energiju ili informacije sa svojom okolinom. Drutveni sistemi ne mogu
30
PRVO POGLAVLJE
biti sasvim otvoreni ili zatvoreni, pa se za njih moe rei da su relativno

otvoreni ili relativno zatvoreni.
Da bi oznaili razliku izmeu dinamikog stanja relativno otvorenih
sistema i statikog stanja relativno zatvorenih sistema, sistemski
teoretiari su promjenjive zacrtane ciljeve nazvali homeostazon. Ovaj
termin se koristi kako bi se izbjegle "statike konotacije koje se vezuju
uz ekvilibrij i istakle dinamike, procesualne, potencijalno-podravajui
znaaj u osnovi nestabilnih sistema."
Kada su u pitanju otvoreni sistemi, koji se prilagoavaju i adaptiraju na
inpute iz okoline neophodno je razmotriti i pojam morfogeneze, koji se
moe predstaviti kao na shemi 6.3
SHEMA 6. Model otvorenih sistema
Izvor S. M. Cutlip, A. H. Center, G. M. Broom, Odnosi s javno}u, Mate, Zagreb, 2000.
O pojmu morfogeneza govorimo onda kada se radi o promjenama u

strukturi i procesima otovreno-sistemskog modela prikazanog na
31
navedenoj shemi. Povratna veza se moe klasificirati kao pozitivna ili

negativna ovisno o nainu na koji sistem na nju odgovoara. Negativna
povratna veza je poruka s pogrekom koja pokazuje da postoji otklon,
sistem se prilagoava smanjujui ili otklanjajui otklon. Negativna
povratna veza je najvanija vrsta povratne veze u homoestazi, budui da
ona odraava stabilno stanje.
3. Generi~ki elementi sistema menadmenta

Generike elemente sistema menadmenta sainjavaju:4
1. Naela (principi) menadmenta - su osnovne istine, ili vjerovanja u
istine u datom trenutku, koje objanjavaju odnose izmeu dva ili
vie skupova zavisnih i nezavisnih varijabli.5 S druge strane, ona su
temelj postavljenih tvrdnji, pravilnosti menaderskog djelovanja.
Reguliraju postupanje subjekta upravljanja, ouvanje predmeta
upravljanja, njihove meusobne veze i interakcije sa okruenjem.
Uvjetno, u sastav naela ulazi takoer uvjerenje koje se odnosi na
vrijednost nadreenih, njihova djelovanja (primjerice etika i
drutvena odgovornost). Naela su tijesno vezana prije svega sa
nadreenim vrijednostima, ciljevima i kriterijima djelovanja, a
takoer i sa preostalim elementima strukture sistema menadmenta,
na primjer naelo autoritativnog rukovoenja, naelo selekcije
informacija i sl.
2. Pravila menadmenta podrzumijevaju - traeno djelovanje ili
uzdravanje od djelovanja, pri emu nema postupanja po uvjerenju.
Ona izriito nalau posve odreene akcije ili uzdravanje od njih i
ne doputaju bilo kakvu slobodu odluivanja.6 Uspostavljaju se,
uglavnom, sa gledita organizacijskog djelovanja i to kao smjernice,
upozorenja i odredbe za djelovanje, ponaanje, organiziranje,
reguliranje i odluivanje. Veliku slinost sa pravilima imaju
procedure, a osnovna razlika meu njima je u tome to se aktivnosti
u pravilima ne ureuju prema vremenskom redoslijedu.
3. Zahtjevi i ogranienja su svi ciljevi opisani u obliku normi
menadmenta i regulacije koje odreuju budua eljena stanja stvari
i njihovih parametara. Oni, takoer, ispunjavaju funkcije
instrumenata menadmenta, primjerice: traena tonost informacija,
blagovremenost i sl.
4. Organizacijska i rukovodna uloga, zajedno sa obimom i dubinom
vlasti i njenim organizacijama, kao i organizacionom ulogom
obnaatelja menadmenta. Oblast, dubina i smjernice vlasti opisuju
32
PRVO POGLAVLJE
u izvjesnom stupnju odgovarajue podruje i obim rukovoenja kao

i slubene veze. Na primjer, uloga: direktor, glavni ininjer,
upravnik odjeljenja, financijski direktor, poslovoa ili nadzornik i sl.
5. Sredstva menadmenta shvaena u smislu faktora (instrumenti,
strojevi, ureaji i sl.) kao i njihovi sistemi, koji pokazuju korisnost
rukovodnog utjecaja na predmet upravljanja i kontrole u procesu
donoenja odluke.
6. Metode menadmenta su u naelu nain ili nekada specijalni sistem
koji se primjenjuje u procesu menadmenta kao cjelini (na primjer,
menadmenta preko elija). Tehnika menadmenta je, u naelu,
poseban sistem koji se primjenjuje u okviru metode.
Kao bitan elemenat sistema menadmenta moe biti razmatrana
organizacija menadment sistema. Ova organizacija, ako se razmatra sa
stanovita veze meu elementima i dijelovima sistema menadmenta je
odlika toga sistema. U stvarnom znaenju organizacija menadment
sistema je ukupnost toga sistema, a sastoji se iz izvornih elemenata
grupiranih u odreene cjeline, meu kojima nastaju veze meusobnog
doprinosa uspjehu te cjeline. ire posmatrano, ova organizacija
obuhvaa takoe i veze sistema menadmenta sa izvrnim sistemom.
Moe se, dakle, rei da unutarnja organizacija poslovnog sistema (koja
je formalno organizacijska struktura) integrira, na kvalitetno drugaiji
nain, organizaciju izvrnog podsistema i organizaciju podsistema
menadmenta.
33
Biljeke
1
Adil Kurti}, Osnovi menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
Slavko Marijanovi}, Primjena kibernetike u rukovo|enju radnom organizacijom,

Informator, Zagreb, 1970.
34
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Odnosi s javno}u, Mate, Zagreb, 2000.
E. Zajac, Organizacja zarzadzania nowoczesna kopalnia, AGH, Krakow, 1991.
Franjo Kekez, Menadment proizvodnih poduze}a, Strojarski fakultet, Slavnoski Brod, 1997.
Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedment, Mate, Zagreb,1994.
PRVO POGLAVLJE
2.
poglavlje
SAVREMENI MENADMENT I
KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
35
36
DRUGO POGLAVLJE
poglavlje
SAVREMENI MENADMENT I
1. Pojam i zna~aj savremenog menadmenta

Menadment kakav poznajemo i kakav se prezentira u recentnoj
literaturi doivio je korijente izmjene u svim svojim segmentima.
Savremeni menadment, razvojem poduzetnike tehnologije
djelotvornog usmjeravanja individualnih znanja u organizirani ciljni
sistem stvaranja dodane vrijednosti za kljune interesno-utjecajne
drutvene skupine djelovanja poduzea ili korporacije, postaje drutvena
funkcija koja pokree razvoj tehnologije, institucija i sistema
vrijednosti, odnosno cjelokupni drutveni razvoj.
Intelektualni kapital, koji je postao temeljni faktor stvaranja dodane
vrijednosti za sve interesno-utjecanje skupine djelovanja poduzea ili
korporacije, da bi pokazao svoju punu djelotvornost mora adekvatno
sudjelovati i u njezinoj raspodjeli.
37
Savremeni menadment vie ne upravlja sistemom poslovnih

funkcija poduzea ili korporacije, nego razvija poduzetniku
tehnologiju upravljanja procesima informacijskih, financijskih i
materijalnih tokova od njihovih izvora kroz transformacijske
procese poduzea ili korporacije do prodaje proizvoda s dodanom
vrijednocu kupcu u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u
odgovarajuoj kvaliteti i po odgovarajuoj cijeni isporuke.
Holistiki pristup stvaranju dodane vrijednosti za korisnike i
orijentacija na tokove, odnosno procese i organizirano znanje kao
faktor njezinoga stvaranja u fokusu je interesa savremenoga
poduzetnikog menadmenta. Efikasnost i efektivnost prostornovremenske transformacije energije, znanja, dobara i informacija, u
stratekom saveznitvu stvaranja dodane vrijednosti za kupce
podruje je savremene konkurentnosti poduzea i korporacije.
Konkurentski potencijali uspjeha u proizvodnoj sferi mjere se u
promilima.
Savremeni menadment potie poduzea i korporacije na brzinu
reagiranja, agilnosti, sposobnosti za uenje i podizanje
kompentencija uposlenih. Uspjena poduzea i korporacije e biti
one koje e moi svoju strategiju brzo pretvoriti u akciju, da
inteligentno i efikasno upravljaju procesima, da maksimiziraju
odanost uposlenih i da kreiraju uslove za to laku adaptaciju
promjenama.
Menaderi dananjice da bi bili uspjeni moraju ispuniti etiri nove
uloge: biti strategijski partner, administrativni ekspert, ampion
uposlenih i agent za promjene.
Menadment i organizacija mijenjali su se i mijenjaju se s promjenama:
-
uvjeta u kojima funkcioniraju i

podrke pomou koje se realiziraju.
S promjenama uvjeta i podrke mijenjali su se i izvori stvaranja

vrijednosti to je takoer utjecalo na razvoj tipova organizacije i
menadmenta.
Promjene, prije svega, ogledaju se u sljedeem:
-
38
ulogu stroja zamjenjuje ovjek,
DRUGO POGLAVLJE
stabilno okruenje zamjenjuje turbulentno,

spore orgnizacijske promjene zamjenjuju brze,
mehanizaciju zamjenjuje automatizacija,
manuelni rad zamjnjuje robotika,
centralizaciju zamjenjuje decentralizacija,
autokratski nain rukovoenja zamjenjuje participativni,
dugorono planiranje zamjenjuju taktiki i operatvni planovi,
duboku organizacijsku strukturu zamjenjuje plitka,
tradicionalne organizacijske strukture zamjenjuju savremene,
formalnu organizacijsku strukturu zamjenjuje neformalna.
kvantitativne metode u donoenju odluka zamjenjuju bihevioristike
krute oktroirane tehnologije zamjenjuju fleksibilni proizvodni
sistemi,
divrzificirane tehnologije zamjenjuju fokusirane tehnologije,
dug ivotni ciklus proizvoda zamjenjuje se kraim,
proizvodnju za iroku potronja zamjenjuje proizvodnja za poznatog
kupca,
kontrola kvaliteta proizvoda zamjenjuje kontrola kvaliteta procesa i
samostalnost preduzea zamjenjuju integracije.
Savremeni menadment realizira se u razdoblju znanja. Znanje je, danas

glavni izvor stvaranja vrijednosti. Razlike uslova i podrke izmeu
industrijskog razdoblja i razdoblja znanja mogu se predstaviti tabelom.
TABELA 1. Razlike izme|u industrijskog razdoblja i razdoblja znanja
INDUSTRIJSKO RAZDOBLJE
(KLASI^NI MENAD@MENT)
RAZDOBLJE ZNANJA
(SAVREMENI MENAD@MENT)
Rutinske operacije
Nerutinske operacije
Poznato
Nepoznato
Linearno
Nelinearno
Birokratsko
Nebirokratsko
Hijerarhijsko
Nehijerarhijsko
Zadana organizacija
Samoorganiziranje
Pojedina~ni poslovi
Kolektivno djelovanje
Kontrola
Saradnja
Nepovjerenje
Povjerenje
Problemi
Mogu}nosti
Priop}enje
Dijalog
Dodavanje vrijednosti
Generiranje vrijednosti
39
1.1.
Funkcije savremenog menadmenta

Kako istie Marin Buble, "razvojni put menadmenta od nekadanjeg
omrznutog gonia robova pa do savremenog kooperativnog
menadmenta imao je za posljedicu i mijenjanje funkcija menadmenta.
Taj je put iao od funkcije zapovijedanja prema naglasku na funkciju
motiviranja.
U funkcije savremenog menadmenta ubrajaju se:
-
1.1.1.
ulijevanje energije,
prenoenje ovlatenja,
podka i
komunikacija.
Ulijevanje energije
Kada treba neto sprovesti u djelo, savremeni menaderi pokazuju se
kao pravi majstori. U radu poinju od sebe. "Ako treba da se desi, neka
pone od mene". Najvanija menaderska funkcija jeste izazivati u
ljudima uzbuenje i nadahnue - uliti im energiju.
Veliki menaderi stvaraju mnogo vie energije nego to mogu da utroe.
Najbolji menaderi djeluju kao katalizator u organizaciji. Umjesto da
odvlae energiju, oni energiju uveavaju i usmjeravaju je u organizaciji.
Efikasni menaderi koriste svako sadejstvo sa uposlenima kako bi
poveali njihovu prirodnu energiju i ostavili ih sa vie energije nego
prije te interakcije. Tako menadment postaje proces tokom kojeg se
uposlenima prenosi uzbuenje koje mogu osjetiti zbog svoje
organizacije kao i ciljevi poslovanja u obliku koji oni mogu da razumiju
i cijene.
Uspjeni menaderi stvaraju snane vizije - slike budue organizacije
koje nadahnjuju zaposlene i nagone ih da daju sve od sebe.
1.1.2.
Prenoenje ovlatenja
Kada se uposlenima daju ovlatenja, to ne znai da time prestaje
menaderska uloga, mijenja se samo upravljaki stil menadera. Oni i
dalje stvaraju viziju, definiraju ciljeve i utvruju zajednike vrijednosti,
40
DRUGO POGLAVLJE
moraju da izgrade infrastrukturu, odgovarajuu obuku, timove kojima

e poduprijeti davanje veih ovlatenja. Bez obzira na to to svi
uposleni ne ele da imaju vea ovlatenja, morate napraviti okruenje u
kojem e postojati podrka onim uposlenima koji su eljni da osjete
ukus slobode i daju doprinos svojom kreativnou i strunou.
Izvrni menaderi doputaju uposlenima da izvrsno rade. To je
najznaajnija funkcija u menadmentu jer ak i najvei svjetski
menaderi ne mogu da uspiju sami. Menaderi se oslanjaju na vjetine
uposlenih kako bi ostvarili ciljeve. Efikasnim menadmentom se postie
da se svaki uposleni zalae u ostvarivanju zajednikog cilja. Ako
neprestano obavljate posao umjesto svojih slubenika, ne samo da ete
izgubiti taj zamajac koji vam obezbjeuju uposleni, ve i sebe izlaete
stresu, moete zaraditi ir ili proi jo mnogo gore.
Od osobnog gubitka koji vas pogaa kad ne prenesete ovlatenja na
zaposlene (tj. kad ih ne delegirate), vei je gubitak koji trpe svi uposleni.
Oni gube jer im ne dozvoljavate da se dokau i pokau kreativnost i
inicijativu. Takoer, gube uvide koje donosi kreativna radna snaga.
1.1.3.
Podrka
Danas su menaderi mnogo vie treneri, kolege i ohrabrivai uposlenih

koje podravaju. Sada je njihov glavni zadatak da naprave takvo radno
okruenje u kojem e svojom podrkom omoguiti svakom uposlenom
da se osjeti vrijednim i da bude to produktivniji.
Kad naie teak period, menaderi pruaju podrku uposlenima. To
znai da je uposlene neophodno obuavati, obezbijediti im resurse i
ovlastiti ih da obavljaju poslove, a onda se odmaknuti. Ako posrnu,
potrebno je uvijek biti tu i pomoi da se pridignu, ali ako hoe da ue,
onda moraju i da grijee.
Klju za stvaranje ohrabrujue sredine za uposlene jeste izgradnja
povjerenja ili otvorenosti. U otvorenoj sredini, uposleni mogu da iznesu
pitanja i bojazni. U takvoj sredini oni se i podstiu da to urade. Kad je
sredina zaista otvorena, pojedinac moe da pokae svoju zabrinutost i da
ne strahuje da e zbog toga biti kanjen. Nema tajnih namjera i ljudi na
poslovnim sastancima mogu slobodno da kau isto to i nakon posla.
41
Kad uposleni vide da njihovi efovi uvaavaju nove ideje, osjeae se

vie kao dijelom zajednike ideje i smiljat e mnoge nove naine da
poboljaju sisteme poslovanja, da utede novac i da prue bolju uslugu
klijentima. Svi uposleni, od vrha do dna, moraju uvidjeti da igraju za isti
tim.
1.1.4.
Komunikacija
Komunikacija je, bez sumnje, ila kucavica svake organizacije, a
menaderi su zajedniki element koji meusobno spaja zaposlene na
razliitim razinama.
Menaderi koji ne ostvaruju efikasnu komunikaciju, izostavljaju
najbitniju ulogu u menadmentu. Danas je komunikacija kljuna
funkcija menadera. Informacija je mo, a uz sve bri nain poslovanja i
informacije moraju to bre stizati do uposlenih. U poslovnom svijetu,
gdje su promjene neprestane, a potresi sve ei, neophodno je
komunicirati to vie, nikako manje. Uz sve koriteniju elektronsku i
glasovnu potu i uz druge vidove komunikacije u suvremenom
poslovanju, menaderi nemaju nijedan izgovor da ne komuniciraju sa
uposlenima.
Uposleni su esto zahvalni zbog malih stvari - poziva da prisustvuju
sastanku, pohvale za dobro obavljen posao ili uvida u financijsko stanje
organizacije.
Osim to se saoptavanjem ovakvih informacija poboljava poslovanje
time se umnogome podstie dobra volja, a uposleni mnogo vie vjeruju
u organizaciju i u uspjeno ostvarivanje njenih zadatih ciljeva.
1.2.
Na~ela, pravila i koncept savremenog menadmenta

Prakse i procesi savremenog menadmenta razvijaju se oko jezgra
osnovnih naela:
-
42
standardizacije,
specijalizacije,
hijerarhije,
poravnavanja,
planiranja i kontrole i
DRUGO POGLAVLJE
upotrebe sporednih nagrada za oblikovanje ljudskog ponaanja kao

to se vidi iz tabele 2.
TABELA 2. Na~ela savremenog menadmenta

NAÊLO
PRIMJENA
CILJ
Standardizacija
Minimaliziranje odstupanja od standarda po

pitanju ulaznih jedinica, izlaznih jedinica i metoda
rada
Odrzavanje ekonomije razmjera

pouzdane u~inkovitosti,
pouzdanosti i kvalitete
Specijalizacija
zadataka i funkcija
Grupiranje sli~nih aktivnosti u modularne

organizacijske jedinice
Smanjivanje sloenosti i
ubrzavanje u~enja
Poravnanje ciljeva
Utvr|ivanje jasnih ciljeva putem niza pomo}nih

ciljeva i metrika podr{ke
Osiguravanje da su individualni
poduhvati u skladu s ciljevima
odre|enim "odozgo prema dolje"
Na~elo hijerarhija
Stvaranje piramide autoriteta koja se temelji na

ograni~enom rasponu kontrole
Odrzavanje kontrole nad {irokim

djelokrugom operacija
Planiranje i kontrola
Predvi|anje potraznje, planiranje izdataka za

resurse i organiziranje zadataka, a potom
pra}enje i ispravljanje odstupanja od plana
Utvr|ivanje predvidivosti u
operacijama i djelovanje u skladu
sa planovima
Sporedne nagrade
Davanje nov~anih nagrada pojedincima i

timovima za postizanje odre|enih rezultata
Motiviranje ulaganja napora i

osiguravanje uskla|enosti s
politikama i standarima
Izvor: G. Hamel, Budu}nost menadmenta, Mate, Zagreb, 2009.
Navedena naela sainjavaju trenutni menaderski genom, i ova naela

mogu ograniiti ili unaprijediti organizacijsku izvrsnost.1
Pravila imaju kljunu vanost za stvaranje korporacija spremnih za
budunost. Ta pravila ine DNK koja treba da budu ugraena u procese
i praksu savremenog menadmenta.
ivot - Raznolikost
- Eksperimentiranje nadjaava planiranje.
- Sve su mutacije pogreke.
- Darwinovoj selekciji ne trebaju vii potpredsjednici.
- to opsenija genska zaliha, to bolje.
Trita - Fleksibilnost
- Trita su dinaminija od hijerarhija.
- Stvorite trite i inotari e doi.
- Operativna uinkovitost strateka uinkovitost.
Demokracija - Aktivizam
- Voe su odgovorni onima kojima upravljaju.
43
Svatko ima pravo na neslaganje.

Vodstvo je raspodijeljeno.
Vjera - Znaenje
- Misija je vana.
- Ljudi se mijenjaju zbog onog do ega im je stalo.
Gradovi - Sluajne spoznaje
- Raznolikost vodi ka kreativnosti.
- Otvori u golubinjaku su za golube, a ne za ljude.
Koncept savremenog menadmenta sastoji se iz sljedeih elemenata:
-
1.2.1.
vjetine,
sisteme,
pristupe i
tehnike.
Vjetine kao dio koncepta savremenog menadmenta

Vjetina je sposobnost da se prikae sistem i sekvenca ponaanja, to je
funkcionalno povezano sa dostizanjem cilja. Ni jedna posebna radnja ne
ini vjetinu. Na primjer, sposobnost da se ostvari jasna komunikacija je
vjetina. Menaderi koji imaju vjetinu znaju koje odreeni dijelovi
trebaju biti uraeni da bi se ostvario projekat ili sumirao izvjetaj. Oni
mogu odvojiti glavne ideje od ostalih ideja. Za izvoenje pojedinih vrsta
zadataka menadmenta potrebna su razliita znanja, vjetine, odnosno
sposobnosti i spretnosti.
U recentnoj literaturi iz menadmenta i stratekog menadmenta govori
se o klasinom i savremenom pristupu vjetinama upravljanja za koje se
smatra da su klju menaderskog uspjeha. I jedan i drugi pristup daje
iroke smjernice za razliite vrste vjetina koje bi trebalo razvijati. Oni
koji ele postati uspjeni menaderi trebali bi teiti da razviju takve
vjetine, s tim da imaju na umu da da e vrijednost pojedinih vjetina
upravljanja varirati od menadera do menadera, ovisno od specifinosti
organizacijskih situacija s kojim se suoe. Pri tome, pod vjetinom
upravljanja se podrazumijeva sposobnost izvrenja procesa postizanja
organizacijskih ciljeva s ljudima i ostalim organizacijskim resursima te
kroz njih.2 To je u sutini nain djelovanja kojim menader primjenjuje
znanja i tehnike menadmenta.
44
DRUGO POGLAVLJE
Menaderske vjetine se stjeu:3

-
uenjem,
samodisciplinom u ponaanju,
vjebom i
iskustvom sistematskog obavljanja neke aktivnosti.
Kako vjetine moraju biti utemeljene na znanju, umjesnije je govoriti o

menaderskim znanjima i vjetinama. Posjedovanje menaderskih
znanja, vjetina, odnosno sposobnosti i spretnosti se openito smatra
preduvjetom za menaderski uspjeh.
Poduzea danas mnog panje posveuju izgradnji, ili kako se to
popularno kae, nadogradnji menaderskih vjetina. Postoje razliite
trening forme za razvoj menaderskih vjetina. Veoma vano je da
savremena poduzea razvijaju takve oblike podrke da "pravi ljudi"
posjeuju "prave treninge". Preduslov za to je, naravno, tradicionalni
menadment i funkcija menadmenta ljudskih resursa koja je imala
zadatak da pravi ljudi budu na pravim mjestima.
Menaderi sa potrebnim vjetinama upravljanja sigurno e raditi dobro
relativno uspjeno, dok e oni koji nemaju te vjetine raditi loe i biti
relativno neuspjeni.
Savremeni pristup vjetina proistekao je u sutini iz proirenja liste
vjetina navedenog klasinog pristupa. Potrebe i zahtjevi koje su kupci
postavili pred poduzea implicirao je da menaderi trebaju traiti nove i
drugaije forme za postizanje i poveanje performansi poduzea. Kao
dio tih reformi dolo je i do proirenja vjetina koje menaderima stoje
na raspolaganju. Do ovog proirenja je dolo kroz dva koraka:4
1. definiranjem glavnih zadataka koje menaderi obino obavljaju,
2. popisivanjem vjetina koje su potrebne da bi se ti zadaci uspjeno
obavili.
Za obavljanje navedenih aktivnosti, odnosno za poveanje vjerovatnoe
uspjenog upravljanja, savremenim menaderima su potrebne razliite
vjetine.
Neke od njih su popisane u tabeli 3.:5
45
TABELA 3. Menaderske vjetina koje pove}avaju vjerovatno}u uspjenog upravljanja

VJETINA
OBUHVATA - UKLJUÛJE
Jasna podjela uloga
Davanje zadataka i objanjavanje ko je za ta odgovoran, objanjavanje ciljeva

zadataka i o~ekivanih rezultata
Operativne aktivnosti
Provjera napretka i kvaliteta obavljenog posla, te procjena pojedinca i

organizacijske jedinice
Kratkoro~no planiranje
Odre|ivanje kako iskoristiti ljude i druge resurse za efikasno izvravanje

zadataka, te odre|ivanje na~ina na koji se moe efikasno vremenski
organizirati i koordinirati aktivnost organizacijskih jedinica, grupa-timova i
pojedinaca
Savjetovanje
Razgovor s ljudima prije donoenja odluka koje na njih utje~u, podsticanju

participacije u procesu donoenja odluka, te koritenje zamisli i predlaganje
novih
Davanje podrke
Uvi|avno ponaanje, pokazivanje empatije i davanje podrke kada je neko

uzrujan ili tjeskoban, te posticanje i davanje podrke pri obavljanju teke i
stresne zada}e
Uvaavanje
Uvaavanje efikasnosti, zna~ajnih postignu}a, posebnih doprinosa i poboljanja

rezultata, te davanje nagrada, pohvala i priznanja
Razvoj
Obuka i davanje savjeta , davanje prilika za razvoj vjetina i pomaganje ljudima

da nau~e kako ih poboljati
Ovla}ivanje
Dozvoljavanju znatnog pruzimanja odgovornosti i diskrecijskog prava u radnim

aktivnostima, te iskazivanje povjerenja ljudima da }e rijeiti probleme i donijeti
odluke bez prethodnog odobrenja
Predstavljanje promjene
Davanje uvjerljivog opisa eljenih rezultata koje jedinica moe posti}i: poletno i
uvjerljivo opisivanje predloenih promjena
Rizik za promjene
Preuzimanje li~nog rizika i podnoenje rtvi u svrhu poticanja eljene promjene

u organizaciji
Inovatino promiljanje
Poticanje ljudi da preispitaju svoja uvjerenja o poslu koji obavljaju i razmotre

na~ina na koji bi ga mogli obaviti bolje
Vanjsko pra}enje
Analiziranje informacija o doga|ajima, trendovima i promjenama u vanjskom

okruenju u svrhu otkrivanja prijetnji organizacijskoj jedinici i prilika koje bi
mogla iskoristiti
Izvor: A. Kurti}, Osnovi menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
Dananji menaderi obavljaju glavne zadatke kroz sljedee tri grupe

aktivnosti:6
1. Aktivnosti povezane sa zadacima, koje ukljuuju napore na
izvrenju kljunih upravljakih dunosti u organizaciji.
2. Aktivnosti povezane sa ljudima, odnose se na napore koje
menaderi ulau u bavljenje ljudima u organizaciji, to obuhvata
pruanje pomoi i ohrabrenja drugima, odavanje priznanja za
postignue i doprinos, razvijanje vjetine i povjerenja ostalih
lanova organizacije, savjetovanje prilikom donoenja odluke,
opunomoavanje drugih za rjeavanje problema.
46
DRUGO POGLAVLJE
3. Aktivnosti povezane s promjenama koje obuhvataju napore

menadera na mijenjanju svih kljunih elemenata i dijelova
orgnizacije, to ukljuuje: praenje, analizu, procjenu i prognozu
okruenja, redefinisanje vizije, misije i stratekih ciljeva, izradu
stratekih alternativa i predlaganje novih strategija, redizajniranje
organizacijske strukture, stvaranje podravajue organizacijske
kulture, upravljanje konfliktima, poticanje inovacija i kreativnog
razmiljanja, reduciranje odnosno uklanjanje otpora promjenama, te
preuzimanje rizika u promicanju potrebne promjene.
Neki autori navode i neke druge sistematizacije i pristupe menaderskih
znanja i vjetina. Tako, Vinko Belak, navodi pet sljedeih grupa
menaderskih vjetina:7
1)
2)
3)
4)
5)
Vjetine upravljanja samim sobom (Personal Skills),

Vjetine rada s drugima (Interpersonal Skills),
Vjetine komunikacije (Communication Skills),
Vjetine upravljanja sukobima (Conflict Management Skills) i
Vjetine upravljanja promjenama (Change Management Skills).
Prema istom autoru vjetine upravljanja samim sobom, obuhvataju:

-
ope vjetine (Based Skills),

upravljanje vremenom (Time Management) i
upravljanje stresom (Stress Management).
U ope menaderske vjetine ubraja: konceptualne vjetine, vjetine

rada s ljudima, tehnike vjetine i vjetine oblikovanja.
Znaaj upravljanja vremenom (Time Management) u menaderskom
poslu proizilazi iz injenice da je jedan od najoskudnijih resursa
vrijeme. Ponuda vremena je neelastina. Koliko god bila velika
potranja za vremenom, vrijeme se nee poveati. Zbog toga je vjetina
koritenja vremena znaajna menaderska vjetina. Upravljanje
vremenom se moe nauiti, ali postie se planiranjem vremena i
samodisciplinom. Nije vrijeme ono ime menader stvarno upravlja,
nego on zapravo upravlja sam sobom, kako bi bolje iskoristio vrijeme.
Upravljanje stresom (Stress Management) je vano jer stres je reakcija
ljudi na prekomjerni pritisak ili zahtjeve koji ih emotivno optereuju. To
je redovita pojava u menaderskom poslu, koja izaziva brojne neeljene
47
posljedice sve do gubitka ivota. Zbog toga menaderi trebaju nauiti

kako se nositi sa stresom i kako ga savladavati.
Slovenaki autor Stane Moina smatra da su sposobnosti, spretnosti,
odnosno vjetine menadera u tijesnoj vezi sa radnim rezultatima i
dostignuima. Pri tome razlikuje etiri grupe sposobnosti, odnosno
vjetina: (1) tehnike, (2) meuljudske (3) konceptualne i (4)
komunikacijske.8
Tehnike sposobnosti odnosno vjetine omoguavaju upotrebu posebnih
metoda, postupaka i tehnika na nekom specijaliziranom podruju rada.
Meuljudske sposobnosti se odnose na utjecanje, podsticanje i na
rjeavanje konflikata u radu sa ljudima. Konceptualne sposobnosti se
odnose na razumijevanje pojedinih problema s aspekta organizacije i
njenih dijelova kao cjeline djelovanja. I na posljetku, komunikacijske
vjetine se tiu slanja i prihvatanja informacija, relevantnih za
izvravanje zadataka na svim nivoima, ravnima i podrujima
menadmenta.
1.2.2.
Sistem kao dio koncepta savremenog menadmenta

Pored tradicionalnih sistema menadmenta, danas se tranzitivno vri
preorijentacija na savremene menadment sisteme koji su
komplementarni sa aktualnim trendovim u organizacijskoj arhitekturi.
Od nekoliko sistema aktuelnim menadment sistema danas je
najpoznatiji sistem krosfunkcionalnih timova.
Ovaj sistem se smatra najnovijim i najperspektivnijim. Zadatak ovog
sistema je borba za ostvarenje totalnog kvaliteta razbijajui
funkcionalne granice u organizaciji i djelujui u svim segmentima rada
u njemu. Sastoji se od strunjaka razliitih funkcija, kao to su:
projektiranje, nabava, proizvodnja, prodaja, servisiranje i dr.
Kao takav stvara klimu za rjeavanje zajednikih problema vie funkcija
u organizaciji vezanih za ostvarivanje eljenog kvaliteta, zbog ega nosi
naziv krosfunkcionalni timovi. Sr ovog sistema ine timovi. Oni se
nalaze na svim nivoima, poev od vrha do dna, veim dijelom kao
oabavezne, neizbjene, a ne voluntaristike organizacijske jedinice
poduzea. Jedno lice moe da radi i u vie timova, u jednom stalno, a u
drugim povremeno.
48
DRUGO POGLAVLJE
Kros-funkcionalni timovi timovi se formiraju od uposlenih koji su na

istom hijerarhijskom nivou ali iz rzliitih oblasti rada ili iz razliitih
poslovnih funkcija, sa ciljem da rjeavaju odreene zajednike probleme
koji su zajedniki za vie departmana ili za vie divizija jedne
organizacije.
Formiranjem ove vrste tma postie se koncentracja razliitih
kompetencija koje su potrebne za rjeavanje kompleksnih problema.
Pokazali su se veoma korisnim i u interorganizacijskoj saradnji, naroito
izmeu automobilskih kompanija, na projektima razvoja novih modela
malih i jevtinih automobila.
Takoer, i u saradnji izmeu organizacija koje se bave visokim
tehnologijama, ovi timovi su veoma rasprostranjeni kao oblik saradnje
eksperata razliitih profila, koji razmjenjuju informacije, generiraju
nove ideje, rjeavaju sloene probleme i koordiniraju kompleksne
projekte.
1.2.3.
Tehnike kao dio koncepta savremenog menadmenta
Vrlo esto ujemo da menaderi u svom radu primjenjuju odgovarajue

tehnike koje im slue da rijee neki zadatak ili da olakaju svom
preduzeu da dostigne postavljene ciljeve.
Tehnikama menadmenta e se najvie govoriti u svijetlu shvatanja da
su tehnike menadmenta primjena savremenih, odgovarajue efikasnih
tehnikih sredstava i pomagala koja se mogu upotrebljavati samostalno
ili kao dopuna primjene metoda menadmenta za dostizanje ciljeva
preduzea.
U periodu posljednjih nekoliko decenija 20. stoljea sredstva
informatike sutinski su uticala na karakter, obim i funkcije
menadmenta kao sistema. Takav utjecaj se odrazio na shvatanje da je
neophodno produbljivanje znanja menadera u oblasti informacionih
tehnologija, jer bez toga menaderi ne mogu da odgovore savremenim
uslovima okruenja u kome deluju.
U tom smislu je razvoj informacionih tehnologija, koji se odigravao i
koji se odigrava revolucionarnom brzinom, nezapamenom u
dosadanjoj historiji oveanstva, utjecao na ivote ljudi u toj meri da
ove tehnologije sve vie upravljaju ovjekom a ne on njima! To
49
praktino znai da informacione tehnologije, u svojoj operacionalizaciji,

izvrenju i primjeni, shvaene kao tehnike menadmenta, ujedno mogu
da menjaju karakter sistema i koncept menadmenta. Savremene tehnike
upravljanja preduzeem nam omoguavaju poboljanje poslovanja.
U tehnike i savremenog menadmenta ubrajamo:
-
1.2.3.1.
usporedba s praksom najboljih (benchmarking)

vanjsko snabdijevanje (outsourcing)
uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti (balanced scorecard)
Usporedba s praksom najboljih

Sam izraz benchmarking jo nema odgovarajui prijevod na naem
jeziku: benchmark, imenica - nivelacijska taka, polazna taka, mjerilo.
Postoje mnogobrojne savremene definicije i tumaenja pojma
benchmarking, te onoga to on obuhvata. Veina ljudi poistovjeuje ga s
kopiranjem, nekom vrstom pijunae i otkrivanjem strogo uvanih tajni
konkurenata.
Benchmarking znai mjeriti svoje rezultate prema drugima i uiti od
drugih, najee izravnih konkurenata. Poinje usporedbom strategije
konkurenata s vlastitom strategijom, nastavlja se usporedbom
najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehnikih rjeenja i funkcija
konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, da bi se spoznali
aktuelni nedostaci i procijenile mogunosti da se postane bolji od
konkurenata.
Benchmarking se moe definisati kao kontinuirani proces identifikacije,
razumijevanja i prilagoavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka
kompanija s najboljom praksom u cilju poboljanja vlastitog poslovanja.
Ovaj proces u sebi ukljuuje:
-
50
usporedbu organizacije i njenih dijelova s najboljima ne

ograniavajui se na istu djelatnost ni istu zemlju gdje se djelatnost
obavlja,
usporedbu proizvodnih i drugih aktivnosti organizacije s
ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija iste djelatnosti kako
bi se definirali najbolji,
DRUGO POGLAVLJE
usporedbu proizvoda i usluga organizacije s proizvodima i uslugama

konkurenata koji imaju vodee rezultate,
usporedbu tehnikih rjeenja organizacije u cilju odabira najbolje
opreme za specifine primjene,
primjenu najbolje definiranog poslovnog procesa,
planiranje buduih pravaca razvoja i aktivno prilagovanje novim
trendovima i
ispunjavanje i nadmaivanje potroakih oekivanja.
1.2.3.2.
Vanjsko snabdijevanje
Vanjsko snabdijevanje (outsourcing) jest iskljuivanje iz organizacije

svih onih procesa koje netko na tritu moe provesti bolje, bre ili
jeftinije. Odnosi se na prebacivanje odgovornosti i autoriteta za
proizvodnju ili za upravljanje dijelom organizacijskog poslovanja, i to
aktivnosti za koje organizacija nema strategijskih potreba ni osobitih
sposobnosti, vanjskom partneru koji moe pruiti veu kvalitetu i bolju
uslugu uz nie trokove, te istodobno koncentriranje organizacijskih
resursa i ulaganja na ono u emu je organizacija najbolja, odnosno
usredotoivanje na organizacijske kljune kompetencije.
Jednostavno reeno, rije je o procesu prebacivanja odgovornosti za
odreenu poslovnu funkciju s grupe uposlenika na grupu neuposlenika,
dakle o odluci o tome hoe li se neto proizvoditi ili raditi unutar
organizacije ili kupovati na tritu (make-or-buy decision).
Konkretnije, organizacije se izmjetanjem mogu "rijeiti" onoga to im
zadaje glavobolje i uskih grla, vrlo esto odmah ostvariti utede,
smanjiti sukobe izmeu poslodavaca i posloprimaca te nadoknaditi
nedostatak kompetentnih menadera.
No, kako bi se izmjetanje uspjeno definiralo, potrebno je navesti koje
su razlike izmeu izmjetanja i razliitih oblika podugovaranja.
Izmjetanje se odnosi na iskljuivanje neega to se do tada radilo u
organizaciji zbog toga to to drugi rade bre, bolje ili jeftinije, a
podugovaranju nedostaje upravo dimenzija da se neto do tada radilo u
organizaciji, pa se zbog podugovaranja vie nee raditi.
U tabeli 4. rezimirane su potencijalne prednosti i nedostatci spoljnog
snabdijevanja.
51
TABELA 4. Prednosti i nedostatci spoljnog snabdijevanja

POTENCIJALNE PREDNOSTI
POTENCIJALNI NEDOSTACI
smanjenje trokova
prevelika ovisnost
pove}ana efikasnost i profitabilnost
mogu}nost gubitka dobavlja~a
ve}i povrat na imovinu
gubitak kontrole poslovanja
vrhunska kvaliteta,
loe planiranje
vrhunska usluga i isporuka
loe raspore|ivanje vremena
ve}i prihodi
loe terminiranje
kra}e vrijeme izlaska na trite
eskalacija trokova
smanjivanje rizika
potreba za promjenom razmiljanja
smanjenje ili eliminiranje ulaganja
novi oblici komuniciranja
slabiji razvoj dijelova infrastrukture
nesigurnost za uposlenike
ve}a dostupnost potrebnih vjetina
nesigurnost za sindikate
znanja i novih ideja
tee postizanje lojalnosti
novija sredstva za rad
manja predanost zaposienika
fleksibilnije upravljanje ljudima
pad morala uposlenika
menaderi su stratezi
zahtjevnije komunikacije
pove}ana op}a fleksibilnost
lo kvalitet proizvoda ili usluga
lake uvo|enje promjena
nepoticanje obrazovanja i razvoja
1.2.3.3.
Uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti

Uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti (balanced scorecard) je lista
financijskih i nefinancijskih pokazatelja organizacijske uspjenosti koje
neka organizacija prati kako bi na temelju njihove vrijednosti odredila
svoju uspjenost.
To je skupina pokazatelja koji vrhovnim menaderima omoguuju da u
kratkom vremenu dobiju sveobuhvatnu sliku poslovanja.
Uravnoteenu listu pokazatelja uspjenosti, tj. koncept agregatnog
instrumenta za mjerenje organizacijske uspjenosti koji odraava
ravnoteu izmeu dugoronih i kratkoronih ciljeva, financijskih i
nefinancijskih pokazatelja te eksterne i interne uspjenosti organizacije
osmislili su Robert S. Kaplan i David P. Norton poetkom 90-ih godina
20. stoljea.
52
DRUGO POGLAVLJE
Njihov koncept uravnoteene liste pokazatelja uspjenosti organizacije

temelji se na injenici da su organizacije sve do kraja 20. stoljea
mjerile i kontrolirale prije svega financijske aspekte i pokazatelje
poslovanja, a dosta zanemarivale uspjenost u drugim podrujima
organizacijskog djelovanja.
Zbog tog razloga Kaplan i Norton navode etiri osnovne perspektive,
kako ih oni nazivaju, odnosno podruja unutar kojih organizacije trebaju
definirati kljune pokazatelje uspjenosti koje e pratiti. Na shemi 1.
prikazana je povezanost etiriju navedenih perspektiva i njihova vanost
za ostvarivanje organizacijske vizije i strategije.
SHEMA1. êtiri perspektive uravnoteene liste pokazatelja
Izvor: F. Bahtijarevi}-[iber, P. Sikavica, N. Polo{ki-Voki}, Suvremeni menadment, [kolska knjiga, Zagreb, 2008.
Danas se uravnoteene liste pokazatelja uspjenosti ne rabe samo na

razini cjelokupne organizacije, dakle za usmjeravanje, djelovanje i
kontrolu cjelokupnog poslovanja, ve i za upravljanje pojedinim
dijelovima organizacije, na koje se kaskadno sputa korporativna lista
pokazatelja.
53
1.2.4. Pristupi
savremenom menadmentu
Mnogo je pristupa koji se koriste u savremenom menadmentu i u
voenju ljudi kako bi bilo mogue poveati svoje rezultate. U nastavku
se daju objanjenja svjetski popularnih pristupa menadmenta koji su
danas u upotrebi. U savremene pristupe se ubrajaju:
-
1.2.4.1.
menadment pomou ciljeva,

menadment pomou izuzetaka i pomou krize,
menadment lutanjem naokolo,
menadment otvorene knjige,
ovlaivanje i
politika otvorenih vrata.
Menadment pomo}u ciljeva

Zbog znaaja ciljeva, postoji poseban menadment pod nazivom
menadment pomou ciljeva (management by objectives). Smatra se
vrlo uspjenom tehnikom planiranja, s obzirom na to da prema toj
tehnici u planiranju sudjeluju i nadreeni i podreeni, a poznato je da
takvo zajedniko postavljanje ciljeva rezultira veom kvalitetom ciljeva
i veom predanou njihovu ostvarivanju.
Proces upravljanja pomou ciljeva, odnosno okvir za upravljanje
pomou ciljeva prikazan je na shemi 2.
SHEMA 2. Okvir za upravljanje pomo}u ciljeva
Izvor: F. Bahtijarevi}-[iber, P. Sikavica, N. Polo{ki-Voki}, Suvremeni menadment, [kolska knjiga, Zagreb, 2008.
54
DRUGO POGLAVLJE
Menadment pomou ciljeva je sveobuhvatan sistem upravljanja koji

intergrie mnoge kljune aktivnosti u upravljanju na sistemski nain i
koji je svjesno usmjeren na uinkovito i efikasno ostvarivanje
organizacijskih i individualnih ciljeva.
Menadment pomou ciljeva se danas mnogo koristi u svijetu.
Utemeljitelji menadmenta pomou ciljeva su: Drucker, McGregor i
drugi.
Menadmet pomou ciljeva se sastoji od sljedeih faza:
-
postavljanje preliminarnih ciljeva na vrhu,

pojanjenje organizacijskih uloga,
postavljanje ciljeva podreenih,
recikliranje ciljeva (interaktivan odnos kod postavljanja ciljeva).
1.2.4.2.
Menadment pomo}u izuzetaka i pomo}u krize
Menadment pomou izuzetaka (management by exceptions)

decentralizirani je oblik upravljanja pri kojemu nadreeni daju veliku
slobodu podreenima te se ukljuuju u rjeavanje problema samo u
izuzetnim sluajevima koji odstupaju od uobiajenog naina rjeavanja
problema. Primjenjuje se zato da bi menaderi panju usredotoili na
ona odstupanja od standarda koja su najvanija, drugim rijeima,
podrazumijeva da se menaderi, s obzirom na to da ne mogu, odnosno
ne stignu sve kontrolirati, usredotouju na one aktivnosti koje izlaze
izvan odreenih unaprijed definiranih granica. Naime, sistem izuzetaka
osigurava da menaderi ne budu preoptereeni informacijama o
odstupanjima od standarda, jer se oni obavjetavaju i upozoravaju samo
na znatnija odstupanja izmeu planiranoga i ostvarenoga.
Upravljanje pomou izuzetaka zasniva se na naelu izuzetaka, naelu
prema kojemu se podreeni bave svim rutinskim organizacijskim
problemima, to menaderima omoguuje da se bave nerutinskim,
nestandardnim odnosno izvanrednim organizacijskim pitanjima.
To znai da upravljanje pomou izuzetaka, ako se provodi kvalitetno,
osigurava najbolju iskoritenost menaderova vremena, odnosno daje
vjerojatnost da menader troi svoje dragocjeno vrijeme na razmjerno
nebitne probleme svedena na minimum. Takoer, time to omoguuje
da se napori ulau u ona podruja u kojima za to postoje najvee
55
potrebe, upravljanjem pomou izuzetaka tedi se vrijeme, energija i

ostali resursi.
Upravljanje pomou izuzetaka povezano je s Paretovim naelom, tj. s
naelom 80-20 koje kae da priblino 80% problema proizlazi iz 20%
uzroka, odnosno da 80% aktivnosti daje 20% rezultata, a da 20%
kritinih aktivnosti daje 80% rezultata. Naime, 80% vremena koje
menaderi rasporeuju na kontrolu aktivnosti troi se na 20% dogaaja
koji su prepoznati kao vani s obzirom na njihov potencijalni uinak na
organizacijski uspjeh, a 20% menaderskih napora vezanih za kontrolu,
menader troi na preostalih 80% dogaaja koji se smatraju manje
vanima.
Upravljanje pomou krize (management by crisis) menaderski je
pristup i specifian stil vodstva prema kojem se problemi nastoje
rjeavati tako da se eka da stvari postanu toliko loe da ljudi prihvaaju
svako, pa i najdrastinije rjeenje i mjere. Pokazalo se da se
upravljanjem pomou krize kao menaderskim pristupom ne ostvaruje
oekivani uspjeh, daje u osnovi destruktivan pristup te da po pravilu ne
ostvaruje organizacijske ciljeve9.
1.2.4.3.
Menadment lutanjem naokolo

Menadment lutanjem naokolo (management by wandering around),
odnosno menadment hodanjem naokolo (management by walking
about), kako su menadment hodanjem naokolo ga nazvali u kompaniji
United Airlines, stil je odnosno tehnika menadmenta koja ukljuuje
odlaske menadera u pogone i organizacijske jedinice, stvaranje
neposrednih pozitivnih kontakata s njihovim lanovima (menaderima i
drugim uposlenicima), upoznavanje s njihovim radom, idejama,
problemima te neposredno prenoenje vlastitih zamisli, vrijednosti i
slino.
Ideja menadmenta lutanjem naokolo je da menaderi budu informirani
o onome to se dogaa unutar organizacije zahvaljujui kontaktima i
razgovorima s neposredno podreenima, podreenima koji su na niim
organizacijskim razinama od njih, dostavljaima, klijentima i svima
onima koji su na bilo koji nain povezani s organizacijom.
Menadment lutanjem naokolo temelji se na poimanju da e menaderi
biti uspjeniji u upravljanju organizacijom ako izau iz svojih ureda te
56
DRUGO POGLAVLJE
neformalnim kanalima komunikacije, koji ukljuuju i zajednike

doruke, rukove i druge oblike neformalnih druenja uposlenika
razliitih hijerarhijskih razina, prikupljaju relevantne informacije o
odjelima, poslovnim jedinicama i organizaciji u cjelini vane za uspjeh
organizacije.
Koristi su od menadmenta lutanjem naokolo raznovrsne. Umjesto da
zakazuju formalne sastanke, menaderi u neformalnim razgovorima
tokom obilaska pojedinih mjesta rada saznaju sve iz prve ruke, dakle
saznaju o problemima s kojima se susreu uposlenici, o njihovim
idejama za poboljanje i slino. Drugim rijeima, dobivaju kvalitetnije
informacije s niih organizacijskih razina.
Usto, na temelju povratnih informacija koje dobivaju od uposlenika
menaderi ue, dobivaju nove ideje, bolje razumiju i "osjeaju"
organizaciju te uviaju kako bi se mogla efikasnije i efektivnije voditi.
Takoer, na taj se nain menaderi predstavljaju i uposlenicima i
klijentima, prenose organizacijske vrijednosti, informiraju ih i
pojanjavaju im organizacijske odluke, te openito o svemu razgovaraju
na osobnijoj razini. Dakle, korist od lutanja naokolo ogleda se i u
neformalnoj komunikaciji u kojoj uposlenici dolaze do svih vanih
informacija. Naposljetku, to pridonosi i smanjivanju statusnih barijera te
razvoju dobrih meuljudskih odnosa (eim meuljudskim
kontaktima), prije svega zato to su menaderi dostupni i potiu
obostranu komunikaciju. Smatra se da su menaderi koji ne prakticiraju
lutanje naokolo, odnosno oni koje karakterizira formalni, neosobni stil
menadmenta, nepristupani i izolirani.
Na kraju, potrebno je napomenuti da prihvaenost menadmenta
lutanjem naokolo ovisi o kulturi drutva. U onim kulturama koje
karakterizira velika distanca moi, menaderi koji primjenjuju tu
tehniku, dakle zaobilaze hijerarhiju i nastoje biti ravnopravni sa svojim
uposlenicima, nisu nuno pozitivno percipirani.10
1.2.4.4.
Menadment otvorene knjige
Menadment otvorene knjige (open-book management) tehnika je

menadmenta koja ukljuuje razmjenu financijskih informacija sa
uposlenicima te poticanje uposlenika da daju ideje za unaprjeenje
financijskih rezultata organizacije.
57
Svrha je menadmenta otvorene knjige da svi uposlenici razmiljaju i

ponaaju se kao vlasnici organizacije, za stoje kljuno da od
menadmenta dobivaju iste informacije kao vlasnici vezane za izvore i
troenje novca.
Koristima od menadmenta otvorene knjige smatra se: razumijevanje
povezanosti i vanosti pojedinih poslovnih funkcija, bolje komunikacije
izmeu funkcijskih podruja te preuzimanje odgovornosti od strane
uposlenika ne samo za njihov pojedinani posao ve za posao cijelog
tima ili funkcije. Naime, smatra se da "otvaranje" poslovnih knjiga
uposlenicima, dakle omoguavanje uvida u financijske izvjetaje,
motivira uposlenike da donose bolje odluke vezane za posao te da bolje
razumiju utjecaj onoga to rade i naina kako to rade na ukupnu
organizacijsku uspjenost.
Stoga se moe rei da su tri osnovne karakteristike menadmenta
otvorene knjige sljedee:
-
uposlenicima omoguuje da imaju uvid u financijsko stanje

organizacije (putem dijagrama, raunalnih ispisa, sastanaka i sl.),
svaki uposlenik uoava kako se njegov posao uklapa u veliku sliku i
kako utjee na financijsku budunost organizacije i
povezuje nagrade uposlenika s ukupnim organizacijskim uspjehom.
Vano je napomenuti da je jedan od osnovnih uvjeta za funkcioniranje

menadmenta otvorene knjige obuavanje uposlenika u podruju
financija, posebice u podruju razumijevanja financijskih izvjea
(bilance, rauna dobiti i gubitka itd.) te interpretiranja financijskih
podataka.
Zanimljivo je da primjena i uspjenost menadmenta otvorene knjige
uvelike ovise o kulturi drutva. Naime, u nekim je drutvima
nepojmljivo da se financijski pokazatelji iznose javno i otvoreno,
odnosno da budu dostupni svima u organizaciji.11
1.2.4.5.
Ovla}ivanje
Ovlaivanje (empowerment) odnosi se na ukljuivanje uposlenika,
dobavljaa, kupaca/potroaa/klijenata i svih interesno-utjecajnih
skupina (stakeholders) u proces donoenja odluka unutar organizacije.
Naime, suvremene su organizacije, zbog sve veeg utjecaja potroaa i
58
DRUGO POGLAVLJE
njihovih zahtjeva za sve viom kvalitetom proizvoda i usluga, prisiljene

ukljuivati dobavljae, potroae i druge utjecajne skupine u svoje
mree, odnosno razvijati interaktivne odnose s njima. Kako se u
savremenim organizacijama ljudi smatraju najvrjednijim resursom i
osnovom za ostvarivanje konkurentskih prednosti, nuno je i njih
aktivno ukljuivati u sve sfere poslovanja.
Ovlaivanje se u praksi ponajvie odnosi na ovlaivanje uposlenika,
zbog toga to se smatra daje za uspjeno natjecanje u globalnom
okruenju, koje zahtijeva brzo uvoenje promjena, potrebno da odluke
donose oni koji najvie znaju o pojedinim pitanjima, dakle oni koji su
najblie problemima. Stoga se uposlenicima omoguuje da odreuju
radne metode, provjeravaju kvalitetu, utvruju raspored obavljanja
posla, odluuju o tome kako e rijeiti probleme te da dobivaju
informacije i kontroliraju financijske aspekte poslovanja.
Jednostavno reeno, ovlaivanje uposlenicima omoguuje i potie ih da
samostalno postavljaju ciljeve, donose odluke i rjeavaju probleme u
okviru svoje odgovornosti i autoriteta. Razlog je za ovlaivanje
uposlenika i motivacijski. Naime, sudjelovanje ili participacija
uposlenika u odluivanju, dovodi do kvalitetnijih odluka, a usto ini
uposlenike motiviranijima i zainteresiranijima za vlastite i za ukupne
organizacijske rezultate.
Kako bi se implementiralo ovlaivanje uaposlenika, odnosno kako bi
se oni potpuno ukljuili u sve sfere organizacijskog djelovanja, potrebno
je: davati im informacije o organizacijskom uspjehu, omoguiti im da
steknu znanja i vjetine koje su im potrebne kako bi pridonijeli
ostvarivanju organizacijskih ciljeva, dopustiti im da samostalno donose
odluke, nagraivati ih za ostvarenje organizacijskih ciljeva12.
1.2.4.6.
Politika otvorenih vrata
Politika otvorenih vrata (open door policy) menaderska je praksa

ostavljanja otvorenih vrata ureda, ime menader alje poruku daje u
svom uredu i dostupan svima koji mu se ele obratiti, dakle da svi koji s
njim ele razgovarati mogu slobodno ui.
Osnovna je ideja politike otvorenih vrata poticanje komunikacije
izmeu menadera i njegovih saradnika (ne samo podreenih ve i
njegovih kolega i nadreenih), a posebice poticanje komunikacije prema
59
gore, odnosno poticanje podreenih da se nadreenima obrate kada

imaju probleme (poslovne ili privatne prirode), prijedloge za
poboljanje rada itd.
Jednostavno reeno, politika otvorenih vrata omoguuje slobodan i
jednostavan pristup uposlenika nadreenima, a posljedica je toga
pravovremeno i esto komuniciranje nuno za bolje obavljanje poslova
unutar organizacije te za klimu i odnose povjerenja13.
2. Korporativno upravljanje
Korporativno upravljanje se odnosi na strukture i procese upravljanja,
usmjeravanja i kontrole privrednih drutava. Korporativno upravljanje
predstavlja sistem odnosa izmeu uprave, odbora, veinskih i
manjinskih dioniara i drugih interesnih grupa. Dobrim sistemom
korporativnog upravljanja se doprinosi odrivom ekonomskom rastu,
jaanjem efikasnosti privrednih drutava i poboljanjem njihovog
pristupa spoljnim izvorima kapitala.
Korporativno upravljanje nam na nivou odreenog drutva opisuje
ureenje odnosa u tom drutvu izmeu dioniara, nadzornih organa,
uprave, lanova drutva i drugih bitnih vanjskih grupa ili institucija.
Upravljanje drutvom na nivou drave ili zatvorenog privrednog
okruenja nam govori kakvo je "prosjeno" stanje u odnosima meu
gore nabrojanim grupama. To stanje je esto saeto u kodeksima
upravljanja drutvom i drugim zbirkama dobrih praksi i preporuka.
Kada govorimo o kapitalistikom drutvu, temelj njegovog opstanka i
djelovanja je interes vlasnika kapitala. Zato je za drutva najkobniji
gubitak povjerenja investitora, koji spoznaju, da nain upravljanja
odreenog drutva ugroava njihov interes. U tom sluaju se investitori
- vlasnici kapitala - jednostavno odluuju za sigurnije investicije, to
znai istupanje dioniara iz privrednih drutava. Vanost toga za svako
drutvo nije potrebno objanjavati, jer ukoliko niko ne eli biti vlasnik,
dolazi do likvidacije drutva. Ako je takav gubitak povjerenja u privredi
masovan, mogue je da to prouzrokuje lananu reakciju padanja
berzanskih indeksa, steaja preduzea i ekonomsku krizu.
U proteklom desetljeu jako je poraslo zanimanje odreenih drava
lanica EU za upravljanje privrednim drutvima. Tome je doprinijelo
zalaganje za jo vie neometan protok kapitala, dobara i rada preko
60
DRUGO POGLAVLJE
granica drava lanica, ali prije svega svijest da lo sistem upravljanja

vodi u neuinkovitu upotrebu izvora, slabi konkurentske sposobnosti i
sprijeava ostvarivanje dobiti i ekonomski razvoj.Korporativno
upravljanje ukljuuje nain definiranja stratekih ciljeva drutva,
sredstva za ostvarenje tih ciljeva i naine mjerenja njihovog ostvarenja,
kao i definiciju odnosa kljunih interesnih skupina sa samim drutvom i
meusobno. Ciljevi korporativnog upravljanja su transparentnost
poslovanja dionikog drutva, uinkovito i efikasno koritenje njegovih
resursa te uspostava odnosa meu interesnim skupinama koji e
potpomoi ostvarenju stratekih ciljeva dionikog drutva. Utjeui na
poveanje povjerenja i odgovornosti, dobro upravljanje daje drutvu
kredibilitet prema njegovim poslovnim partnerima, uposlenima i
ostalima. Dobro korporativno upravljanje predstavlja i znaajan
imbenik u privlaenju ulaganja u drutvo i zatite ulagatelja.
Treba razlikovati korporativno upravljanje na razini odreene zemlje u
cjelini od upravljanja na razini pojedinog trgovakog drutva. Osnovna
pravila upravljanja trgovakim drutvom nalaze se u odgovarajuim
zakonima ili drugim propisima odreene zemlje. Bitnu ulogu u razvoju
sustava korporativnog upravljanja igra i trite kapitala koje potie
efikasno poslovanje.
U meunarodnoj praksi je uestalo i ureivanje pitanja korporativnog
upravljanja putem kodeksa - skupova pravila, standarda ili dobre prakse
koje najee izdaju kolektivna tijela - na primjer dravna ili kvazi
dravna tijela, razliiti odbori, komisije koje osnivaju burze, poslovna
zajednica, asocijacije pojedinih gospodarskih grana, managera ili
ulagatelja, akademske ili konzultantske udruge itd. Pravila definirana
pravnim propisima i kodeksima pruaju okvir koji pojedina trgovaka
drutva primijenjuju dijelom ili u cijelosti te ih nadopunjuju vlastitom
praksom u skladu s vlastitim potrebama i interesima.
Ti interesi uvijek ne odgovaraju irim drutveno poeljnim ciljevima
transparentnosti poslovanja, zatite ulaganja od zlouporabe, uinkovite
uporabe resursa i sl. Stoga su mogue i zlouporabe, odnosno
uspostavljanje manjkave prakse korporativnog upravljanja u pojedinom
trgovakom drutvu, kao i irenje takve prakse u pojedinim drutvenim
sredinama i zemljama.
Navedene pojave negativno utjeu na investicijsku klimu te oteavaju
efikasno djelovanje trita kapitala i njegov poticajan uinak na
konkurentnost gospodarstva i ekonomski rast.
61
Za irenje dobre prakse korporativnog upravljanja posebno je bitno da

privatni sektor u to veoj mjeri prepozna njegovu vanost i
potencijalnu korist za poslovanje u podrujima kao to su dostupnost i
cijena kapitala, podizanje efikasnosti poslovanja, unapreenje poslovne
strategije kvalitetnijim djelovanje nadzornog odbora, jaanje reputacije
i povjerenja interesnih skupina i sl.
Sastavni dio savremenog modela korproativnog upravljanja ine:
-
savremene korporacije,
upravljaki aspekti savremenih korporacija,
teorije savremenih korporacija,
naela korporativnog upravljanja,
mehanizmi i sistemi korporativnog upravljanja,
rejting korporativnog upravljanja,
organi upravljanja korporacijom,
poslovni savjetnivi korporativnog upravljanja i
kodeks korporativnog upravljanja.
3. Mjesto menadmenta u korporativnom upravljanju

Menadment i korporativno upravljanje predstavljaju elemente
meusobno povezane sa ciljem proizvoenje sinergetskih efekata.
Meusobni odnosi menadmenta i korporativnog upravljanja nesmiju
rezultirati kompropisnim pozicijama tj. izgradnjom nekog treeg
rjeenja koje je rezultat odricanja i odsupanja, nego naprotiv postizanju
sinergetskih efekata u svim segmentima gdje dolazi do meusobne
interakcije.
Na taj nain dolazi do izraaja uloga i znaaj menadmenta u
korporativnog upravljanju to se odrava na postizanje i odravanje
ukupnih performansi savremenog menadmenta koje se u velikoj mjeri
razlikuju od performansi tradicionalnog menadmenta, nastalih kao
rezultat kompromisnih situacija.
Uloga menadmenta kao upravljake djelatnosti odraava se na prihod i
imovinu korporacije, to doprinosi kognitivnom raunovodstvenom
aspektu, to se grafiki moe predstaviti kao na shemi 3.
62
DRUGO POGLAVLJE
SHEMA 3. Mjesto menadmenta u korporativnom upravljanju
Izvor: V. Kantino, Korporativno upravljanje, Beogradska bankarska akdemija, Beograd, 2009.
63
Na navedenoj shemi se konkretizuje upravljaka djelatnost koja

predsavlja vezivno tkivo korporacije.
Upravljaka aktivnost ili menadment dijeli se po departmanima ili
upravljakim procesima, u okviru kojih se moe posmatrati konkretna
poslovna djelatnost.
Departmani se tradicionalno dijele na:
-
operativne i posebne poslovne funkcije (istraivanje i razvoj,

marketing, proizvodnja),
inegrirajue funkcije (organizovanje i voenje kadrovskih poslova,
financije) i
kontrolne i informacijske funkcije (veza izmeu planiranja, kontrole
i informacijskog sistema).
U okviru svih poslovnih funkcija ili pojednanih upravljakih procesa,

tokom obavljanja djelatnosti potrebno je teiti da se ostvare ciljevi ija
je krajnja svrha da se postigne "ekonominost rezultata", izraena u vidu
trokova, zarade i profita, to predstavlja sintezu ciljeva kojim se tei
efikasnom i efektivnom upravljanju korporacijom.
Meu poslovnim ciljevima mogue je izdvojiti neke koji se mogu
smatrati zajednikim za sve korporacije, a to su profit po dionici,
pouzdanost informacija i usaglaenost sa propisima.
4. Menadment performanse
Performanse tradicionalnog menadmetna ogledale su se u proizvodnji
proizvoda i pruanju usluga za poznate kupce, zatim postizanju
efektivnosti (raditi pravu stvar) i efikasnosti (raditi na pravi nain) sa
orijentacijom na ciljeve koji su predstavljali orijentire ili repere sa
glavnim zadatkom usmjeravanja svih procesa menadmenta kako bi se
to postiglo. Performanse savremenog menadmenta tee izgradnji
konkurentske prednosti poduzea. Glavni elementi performansi
savremenog menadmenta su:
-
64
efikasnost,
superirioran kvalitet,
inovativnost i
senzibilnost na zahtjeve kupaca.
DRUGO POGLAVLJE
Prema teoriji izvrsnosti, efikasna su ona poduzea koja su inovativna.

to znai, da nema efikasnosti bez inovativnosti. Povezujui funkcije
savremenog menadmenta sa njogivm performansama, jasno je uoljivo
da realizacija svake od navedenih funkcija direktno ili indirektno
implicira poveanje performansi.
Efikasnost podrazumijeva da savremeni menadment proces i rezultati
budu orijentirani na proizvodnju to vie proizvoda i pruanje to vie
usluga u to kraem vremenu. Takoer, efikasnost podrazumijeva da
poduzee obavlja svoju djelatnost na najbolji mogui nain. Preduvijet
za postizanje efikasnosti je efektivnost, to je uvjet performansi
tradicionalnog menadment.
Superioran kvalitet podrazumijeva proizvodnju proizvoda koji e
konkurirati na tritu. Savremeni menadment ne priznaje imitaciju
proizvoda. On priznaje iskljuivo orginale. Origirnalni provizvodi danas
predstavljaju glavnu snagu japanskih poduzea. Logina povezanost
kvaliteta i inovativnosti je u injenici da nema superiornog kvaliteta bez
inovativnosti. Imitirani i kopirani proizvodi, nisu rezultat inovativnih
poduhvata. Za postizanje superiornog kvaliteta vana je kontrola
kvaliteta. Uvoenje standarda i tehnika kvaliteta u velikoj mjeri
poboljava i utjee na rezultat i performanse menadmenta. Naglasak se
pomjera od kontrole kvaliteta proizvoda na kontrolu kvalieta procesa.
Kako kae Maiko Imara: "Onaj ko misli da je kontrola kvalitete
kontrola proizvoda, daleko je od istine. Kontrola kvaliteta je kontrola
ljudi."
Inovativnost znai stalno i kontinuirano ciklino uvoenje inovacija u
procese i proizvode. Inovativna revolucija ne tretira samo inovacije u
domenu proizvoda nego inovacije i u segmentu proces. Doba
tradiconalnog menadmenta je bilo doba customizationa. Tada je ivotni
ciklus inovacije bio daleko dui. Doba savremenog menadmenta je
doba mass customizationa. ivotni ciklus inovacija je dosta skraen.
Svaka inovacija polazi od apstrakcije, a zavrava trinom potvrdom.
Ovdje savremeni menaderi imaju naglaenu funkciju ulijevanje
energije prema saradnicima i uposlnenim.
Senzibilnost za zahtjeve kupaca podrazumijeva da procesi, proizvodi i
usluge budu po mjeri kupaca. Razna istraivanja i drugaije
organizacijske forme (izvrnuta organizacija, hipertekst, pramac-krma
organizacija) pomau da imamo stalno na umu kupeve elje i potrebe
kako bi ih lake zadovoljili.
65
5. Korporativne performanse
Mehanizam autoregulacije koji se naziva feedback i feedforward
korporaciji omoguuju da procese i kombinacije procesa svo vrijeme
prilagoavaju promjenjljivim uslovima da bi se obezbijedila postojanost
korporacije. Stanje u kojem se danas nalaze korporacije jeste rezultat
procesa transformacije koji je uslovio sutinsko poveanje pritiska sa
kojim menadment, bez obzira na veliinu organizacije u kojoj posluje,
mora da se suoava. Osim sve breg kretanja trita, pritisaka izazvanih
pojaanom konkurencijom i potrebe da se postie sve vea efikasnost,
sada je neophodno suoiti se i sa uvoenjem novih normi koje tee da
upravljanje korporacijom reguliu tako da se povea transparentnost
prema zainteresiranim stranama. U ovakvim okolnostima neophodno je
sprovesti odgovarajue strategije za ostvarivanje ciljeva i postizanje
oekivanih rezultata. Ova konstatacija polazi od injenice da se
strategijama, ak i potencijalno uspjenim, ne postiu nuno oekivani
rezultati. Ne samo zato da je strategiju potrebno pretvoriti u planove
kojima se mogu utvrditi koheretne i efikasne strateke akcije, ve i zato
to uspjeh strategije u veini zavisi od toga da li je organizacija u stanju
da ih praktino primijeni.
Navedene pretpostavke za uspjeh strategije jasno pokazuju granicu koja
esto onemoguava da se izvrsne strateke namjere pretvore u rezultate.
Granicu pretstavlja raskorak koji esto postoji izmeu poslovne
strategije i konkretno formulisanih inicijativa i akcionih planova.
Menadment je odgovoran za sprovoenje stratekih planova, a to
sprovoenje vri se putem projekata kojim se definie: sadraj, rokovi,
zaduenja i resursi.
Pri izradi dijagrama strategije polazi se od odreenih konceptualnih
postavki koje se mogu formulisati na sljijedei nain:
-
66
korporacija formulie svoju strategiju za ostvarivanje rezultata

ekonomske prirode,
ukoliko strateke namjere podrazumijevaju bitne izmjene postojee
strategije, oekivani rezultati, ili dugoroni ciljevi upravljanja,
dobivaju posebnu vremensku konotaciju, to znai da se ciljevi
planiraju srednjorono, da bi realizacija strategije poela da
funkcionie i da bi se ustalila,
kljuni faktori uspjeha mjere se odgovarajuim indikatorima koji
obrazju sistem.
DRUGO POGLAVLJE
Ovako postavljen model pokazuje etiri klasine perspektive:

-
perspektiva vlasnika,
perspektiva klijenta,
perspektiva upravljakih procesa,
perspektiva ljudskih i organizacijskih resursa.
Perspektivu vlasnika karakterie injenica da je to sistem ciljeva

ekonomsko-financijske prirode koji ne predstavljaju sistem kljunih
faktora uspjeha u pravom smislu rijei, ve se praktino svode na
tradcionalne stavke u godinjim financijskimizvjetajima - bilancima.
Na ostale tri perspektive menadment ima veliki utjecaj i one su
osnova prve perspektive.
Izmeu ovih perspekta treba da bude uspostavljena kako kvantitativna,
tako i logika veza. Navedene perspektve ostvaruju se putem dvostruke
uloge menadmenta kako je to pokazano na shemi 4.
SHEMA 4. Dvostruka uloga menadmenta
Izvor: V. Kantino, Korporativno upravljanje, Beogradska bankarska akdemija, Beograd, 2009.
Prvi nivo ostvaruje se u okviru voenja pojedinanih poslovnih

aktivnosti. Drugi nivo osvarije se u okviru funkcija i na nivou
korporacije.
Pojedinani operativni mehanizmi, metode i instrumenti pomau u
realizaciji stratekog plana na raznim tokama u korporaciji.
Organizacijski dio zaduen za financijsko upravljanje i kontrolu moe
67
da aktivira tipian ciklus budetiranja, planiranja i predvianja. Prvi

nivo ostvaruje se u specifinom kontekstu, obavlja se u okviru procesa i
funkcija kojima se realizuje aktivnost, a drugi sa tenjom da se
uspostavi menadment korporativnih performansi, to omoguava
kontinuiranu i integrisanu kontrolu i voenje procesa promjena.
6. Interakcija pojmova: poduzetnitvo, poduze}e i korporacija

U teoriji i praksi se vrlo esto poistovjeuju pojmovi poduzetnitvo,
poduzee i korporacija, to stvara odreene zabune prilikom njihovog
izuavanja i praktine upotrebe. Stoga se u narednim poglavljima ovi
pojmovi detaljnije objanjavaju i daje im se mjesto koje im i pripada.
Pri tome se polazi od logike evolucije ovih pojmova. Tako je poduzee
rezultat poduzetnikog poduhvata, a korporacija je logian nastavak ili
vii oblik poduzea. Razgranienje navedenih pojmova i logian slijed
prikazan je sljedeom shemom.
SHEMA 5. Od poduze}a do korporacije i od poduzetnika do lidera
7. Interakcija pojmova: poduzetnik, menader
i lider
U SAD se pod poduzetnikom podrazumijeva osoba koja poinje svoj,

mali i novi biznis (start-up). U Njemakoj se poduzetnik identificira sa
68
DRUGO POGLAVLJE
vlasnikom biznisa i oznaava osobu koja je vlasnik i vodi poduzee.

Dakle, radi se o vlasniku - menaderu. U prvim decenijama 20. stoljea
na menadere se gleda kao na ljude profesionalce koji nemaju
vlasnitvo, ve iznajmljuju svoje znanje, strunost vlasnicima i/ili
akcionarima da obave menaderske aktivnosti u nekoj organizaciji.
Prilikom razdvajanja vlasnike od upravljake funkcije, javlja se tzv.
agencijski problem. Sutina je da profesionalni menaderi suvie troe
za line potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se esto trai u davanju
akcija pod povoljnijim uslovima menaderima, tako da se i oni
pojavljuju kao vlasnici. Istraujui velikane svjetskog biznisa 20.
stoljea, Entoni Mayo i Natan Noria, sa Harwarda, doli su do zakljuka
da izvrni rukovodioci mogu da budu u funkciji: poduzetnika,
menadera i lidera14.
SHEMA 6. Poduzetnik, menader, lider
Izvor: Grupa autora (redaktor: B. Mai}), Menadment - principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
Bitno je zapaziti da su menaderi fokusirani na efikasnost, a lideri na

efektivnost (vizija, promjena i proces pravljenja krupnih promjena
transformacijskog karaktera). U novije vrijeme se govori o internom
"korporativnom" preduzetnitvu, koje se bazira na ideji "poduzetnitva
bez vlasnika".
8. Razlikovanje korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje ne smije se mijesati s korporativnim
menadmentom. Korporativno upravljanje fokusira se na strukturu i
69
procese korporacije radi osiguranja nepristrasnosti, obveze,

transparentnosti i odgovornosti u korporativnom ponaanju i djelovanju.
Korporativni menadment, s druge strane, fokusira se na sredstva koja
su potrebna da se obavlja poslovanje. Korporativno upravljanje nalazi se
na viem nivou usmjeravanja koji osigurava da se drutvom upravlja u
interesu njegovih dioniara. Jedna od oblasti koje se preklapaju jeste
strategija, koja je predmet bavljenja na nivou korporativnog
menadmenta, a takoer je i kljuan element korporativnog upravljanja.
Shema 7. ilustrira bitnu razliku izmeu korporativnog upravljanja i
korporativnog menadmenta.
SHEMA 7. Pore|enje aktivnosti korporativnog upravljanja i menadmenta
ODGOVORNOST I NADZOR
STRATEKI MENADMENT
IZVRNI MENADMENT
ODLUKA I KONTROLA
OPERATIVNI MENADMENT
KORPORATIVNI MENADMENT
Izvor: Grupa autora, Korporativno upravljanje priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.
Dalje, mora se praviti razlika izmeu korporativnog upravljanja i

dobrog korporativnog odnosa prema zajednici, korporativne drutvene
odgovornosti i poslovne etike, to je dio korporativnog menadmenta.
Dobro korporativno upravljanje sigurno e osnaziti ove vane koncepte.
Ali, iako korporacije koje ne zagauju okolinu i koje investiraju u
drutveno odgovorne projekte ili vode dobrotvorne fondacije esto
imaju korist od toga u vidu boije reputacije, javnog goodwilia, pa ak i
bolje proufitabilnosti, korporativno upravljanje jeste i ostaje razliito od
ovih koncepata, ali se izuavaju kao sastavni dio korporativnog
menadmenta15.
70
DRUGO POGLAVLJE
Biljeke
1
Gary Hamel, Budu}nost menadmenta, Mate, Zagreb, 2009.
Samuel S. Certo,Travis C.Certo, Moderni menadement, Mate, Zagreb, 2008.
Vinko Belak, Suvremeni menadment, dostupno na: http://web.efzg.hr/dok//oim/vbelak.
Samuel S. Certo,Travis C.Certo, isto.
Prilago|eno prema: Samuel S. Certo,Travis C.Certo, isto.
G. Yukl, A. Gordon, T. Taber, A Hierarchial taxonomu of leadership behavior: Inegrating a

Half Century of Behavior Research, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2002.,
tom 9, br. 1, str. 15-18.
Vinko Belak, isto.
Stane Moina, Management danas, u knjizi: S. Moina, [et. al. ]: Management, Didakta,
Radovljica, 2000.
Stane Moina, isto.
10
Stane Moina, Isto.
11
Stane Moina, Isto.
12
Stane Moina, Isto.
13
Stane Moina, Isto.
14
Grupa autora (redaktor: B. Mai}), Menadment - principi, koncepti i procesi, Univerzitet

Singidunum, Beograd, 2008.
15
Grupa autora, Korporativno upravljanje priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.
71
3.
poglavlje
MODERNO PODUZETNITVO I
SAVREMENE TENDENCIJE
MODERNO PODUZETNI[TVO I SAVREMENE TENDENCIJE
73
74
TRE]E POGLAVLJE
poglavlje
MODERNO PODUZETNITVO I
SAVREMENE TENDENCIJE
1. Pojam i zna~aj poduzetnitva

Poduzetnitvo je veoma vaan ekonomski fenomen koji karakterizira i
odreuje suvremeni razvoj i proces modificiranja i transformacije
vodeih industrijskih zemalja i jedno od osnovnih obiljeja savremenog
menadmenta. Upravo zbog uloge poduzetnitva u ekonomskom
razvoju, savremena privreda nerijetko se naziva poduzetnikom
ekonomijom, a savremeni menadment poduzetnikim menadmentom.
Jedan od kljunih zadataka ekonomskog razvoja je jaanje i
uvrivanje poduzetnikog duha. Naime, sve dok ovjek ne koristi
dijelove prirode za svoje potrebe, ne moe se govoriti o koritenju
prirodnih resursa, ve o postojanju prirodnih potencijala. Suvremeno
poimanje poduzetnitva i poduzetnika otpoinje sa nastankom i
razvojem poduzea. Ova su tri pojma u meusobnoj interakciji i
uvjetovanosti.1
75
Poduzee je u uskoj vezi sa poduzetnikom pri emu temelj poduzea

ini proces poduzetnitva koji optimalno kombinira resurse u cilju
maksimiranja outputa odnosno profita. Ovakav znaaj poduzetnitva
izazvao je veliki teorijski i praktini interes pa se kao posljedica tog
zanimanja javljaju brojne studije i knjige. Meutim, u obilju publikacija
i interesovanja raznih subjekata javlja se dosta kontroverznih pristupa,
to ovisi od toga to se uzima kao glavna karakteristika poduzetnitva.
Ako bismo iz obimne literature koja tretira probleme poduzetnitva,
izvrili selekciju po fundamentalnim kriterijima, mogli bismo
identificirati razliite perspektive i pristupe koje autori rangiraju u vie
kola. Postojanje ovih kola je odraz determiniranja procesa
poduzetnitva sa aktivnostima kao to su kreacija, inovacija, posebne
psiholoke osobine, upravljanje i voenje i maksimalno iskoritavanje
povoljnih prilika. Bez obzira to ove teorije, odnosno kole prilaze
poduzetnitvu s razliitih pozicija, preferirajui neka specifina
poduzetnika ponaanja, one kao teorijske paradigme zajedniki
iskazuju pravu sliku poduzetnitva, tj. pokazuju da je to proces gdje
dolaze do izraaja intuicija, inovativnost, ideja, organizatorske
sposobnosti, prihvatanje rizika, sposobnost donoenja odluka, znanje,
kreativnost, talenat i druga poduzetnika ponaanja.
2. Definiranje poduzetni{tva
Fenomen poduzetnitva je veoma kompleksan, a njegova geneza
suvremenog poimanja je u uskoj vezi sa razvojem poduzea.
Ekonomska teorija ga jo uvijek nije cjelovito razradila niti do kraja
definirala, te postoji prilina, pomutnja sa pojmom i poduzetnik i
poduzetnitvo. Ove injenice potvruju i razliite definicije u literaturi o
poduzetnitvu. U tom smislu se i navodi nekoliko definicija iskazanih u
razliitim vremenskim distancama.
TABELA 1. Razli~ite definicije i stanovita poduzetnitva

AUTOR
DEFINICIJA STANOVI[TE
B. B. Kotrulji}
"Savreni trgovac" - u uvjetima kada je trgovina bila povezana s rizi~nim poslovnim

poduhvatima, posao je bio vezan za rizik s prekomorskih putovanja i sa udesima na moru, kao
i nesigurno}u kopnenih puteva.
J. B. Say
Poduzetnik-posrednik izme|u vlasnika kapitala i najamnog radnika; naglaava sposobnost

poduzetnika da usmjerava poslovne poduhvate, da ih nadzire i da njima upravlja, te ukazuje na
vanost, ali i na neravnomjerni raspored poduzetni~kih talenata, pa naglaava vanost
poduzetni~ke aktivnosti za razvitak drutva.
76
TRE]E POGLAVLJE
AUTOR
DEFINICIJE - STANOVITE
P. Drucker
Pronalaenje i iskoritavanje novih mogu}nosti, tj. maksimalizacija mogu}nosti, odnosno

usmjeravanje sadanjih resursa prema budu}im o~ekivanjima, koja predstavljaju neizvjesnost i
rizik. Tri su klju~na poduzetni~ka zadatka: podizanje uspjenosti postoje}eg poslovanja;
pronalaenje i aktiviranje novih potencijala i osiguranje budu}nosti poslovanja. Sedam
inovacijskih izazova: neo~ekivanost odnosno nepredvidivost uspjeha ili neuspjeha; nesklad
izme|u sadanje i budu}e realnosti; inovacije u vezi s potrebama procesa; promjene u
proizvodnji i/ili trinoj strukturi; demografske promjene; nove spoznaje i nova znanja i
promjene u razmiljanju.
I. Adizes
Jedna od uloga menadmenta; menaderi koji vre poduzetni~ku ulogu moraju biti dovoljno
kreativni da mogu prepoznati novi tok akcije i biti voljni riskirati. Ako nisu kreativni, oni ne}e biti
sposobni opaziti nove mogu}nosti; ako ne riskiraju, oni ne}e biti sposobni da iskoriste priliku.
D. McClleland
Spremnost da se preuzme rizik,li~na odgovornost, elja za inovacijama, a sve na bazi tenje i

motiva za postignu}em i mo}i.
A. Smith
U poduzetni~ko svojstvo je uvrstio interes i motivaciju, a poduzetni~ki uspjeh uvjetovao

slobodom. Motivacija i elja za poduzetni~kom aktivno}u dolaze od individualne sposobnosti i
osobnih svojstava svakog pojedinca, koji ostvaruju}i svoj vlastiti interes, najpotpunije ostvaruje i
drutvene interese...
K. Marx
Poduzetnitvo je povezao isklju~ivo s vlasnikom kapitala. Odre|uje ga kapitalist i njegova tenja

za ostvarenjem to ve}eg profita ili poduzetni~ke dobiti. Kapitalist je, pritom, vlasnik i poduzetnik.
On obavlja funkcije upravljanja i kontroliranja, a kao nagradu za to uzima dio od ukupno
prisvojenog vika vrijednosti.
A. Marshaall
Naglasak na slobodu djelatnosti, tj. na poduzetnitvo u smislu ve}e samostalnosti i

samopouzdanja, vie smotrenosti i slobodnog izbora. On vidi poduzetnika preteno,
ako ne i isklju~ivo, kao vlasnika i jedinog nositelja rizika.
Kirzner
Proces u kojem dolaze do izraaja brzina reagovanja na povoljne prilike, instikt, predosje}aj
i inspiracija.
Argyle
Proces samozapoljavanja i pokretanja vlastitog preduze}a.
Leibenstein
Kreativni proces u kojem poslovni ljudi postiu uspjeh zahvaljuju}i usmjeravanju resursa u one
proizvodne procese koji odgovaraju na trinu nestaicu. S obzirom da je originalno i kreativno
poduzetnitvo rijetkost, ve}ina ljudi imitira uspjene poduzetnike.
Schumpeter
Poduzetnik je agens poduhvata promjena i razvitka, nositelj inovacija i resursa, pokreta~,

akceptant i primjenjiva~ inovacijskih dostignu}a. Poslove organizacije i koordinacije preputa
menaderu. Uvo|enje novih proizvoda ili novih kvaliteta proizvoda; uvo|enje novih proizvodnih
metoda; otvaranje novih trita; reoranizacija, odnosno uvo|enje novih oblika organizacije i
metoda upravljanja; osvajanje novih izvora materijala i komponenti. Sve ovo moe se izraziti
kao proces "kreativne destrukcije" - "stvarala~ko razaranje" postoje}eg i "radost stvaranja"
novog.
Casson
Kombiniranje i koordiniranje oskudnih resursa kao i pravilna procjena ansi u budu}nosti.
Bajt
Uklju~uje rizike koji su vezani uz trite, tehnologiju i uop}e neizvjesnost u ekonomskom ivotu.
Usmjeravanje kapitala kao bit poduzetnitva, obuhvata odluke kao to su: izbor proizvoda,
tehnologije, veli~ine poduze}a, njegova lokacija, izvori i struktura financiranja kao i na~in
upravljanja.
Baumoll
Proces donoenja novih odluka na bazi sistematskog kalkulisanja i prora~una.
P. Knight
Kombiniranje i organiziranje faktora proizvodnje u uvjetima rizika i neizvjesnosti.
77
Pojmovno odreenje poduzetnitva je veoma teko, s obzirom na

njegovu kompleksnost i znaajnost. To potvruju i prethodne kao i
druge definicije, ali u osnovi ipak imaju i neka zajednika obiljeja. Uz
pojam poduzetnitva one vezuju odreeni poduhvat, s odgovarajuim
resursima iji je ishod neizvjestan i rizian.
Savremeno poimanje poduzetnitva odnosno poduhvata bitna su
obiljeja svake trine privrede. U klasinoj i neoklasinoj teoriji
ekonomija je svoju motornu snagu crpila iz "nevidljive ruke" Adama
Smitha i perfektne ekonomije. U postindustrijskom periodu pojavljuje
se nova poduzetnika ekonomija koja donosi veliki zaokret u odnosu na
uenje Adama Smitha. U stranoj literaturi se vrlo esto pominje kao
entepreneurship, to bi u slobodnom prijevodu, znailo poslovnu
sposobnost da se uoi poslovna prilika za posao, da se promilja i
provodi nova profitabilna ideja ili program. Za A. Moritu, stvarno
poduzetnitvo je "podizanje vrijednosti neke stvari ugraivanjem
vee koliine znanja u nju." Slino miljenje ima i P. Drucker, koji
naglaava da je poduzetnitvo "stvaranje nove i drugaije
vrijednosti... novog i drugaijeg zadovoljenja potreba... pretvaranje
materijala u resurs."
Openito promatrano, nema napretka bez poduzetnika koji hoe i mogu
preuzimati rizik, otvarati nove tvornice, osvajati nove tehnologije,
uvoditi nove metode rada i sl. Prema M. Dediu i B. Umihaniu,
najznaajniji utjecaj na razvoj poduzetnitva u Bosni i Hercegovini ima:
proces tranzicije drutva, posljedice ratnog razaranja, nestabilnost
ekonomskog sistema, malo i nerazvijeno trite, neizgraene trine i
finansijske institucije, vanjskotrgovinski debalans, nedostatak kapitala,
nizak nivo poslovne kulture, izraena nelikvidnost poduzea i banaka,
neadekvatna zakonska regulativa, inertnost i korumpiranost velikog
dijela politiara koji obnaaju vane politike funkcije na svim nivoima,
razoren socijalni kapital, slaba saobraajna infrastruktura,
zanemarivanje nauno-tehnolokog razvoja. Autori naglaavaju da ova
lista pobrojanih specifinosti nije konana, ali je svakako upozoravajua
u smislu prisustva faktora koji oteavaju razvoj poduzetnitva.
UOBIÂJNI MIT O PODUZETNICIMA

Mnogo je nepoznanica ko su poduzetnici i to ih motivira da startuju
poduze}e. Stvaraju se pogrena shvatanja zaslugom medija koji prate
atipi~ne poduzetnike kao to su parovi sa koleda koji su imali kapital za
78
TRE]E POGLAVLJE
mali biznis koji je prerastao u multimilionski. Ovakvi ~lanci rijetko tvrde da

su ti poduzetnici izuzetak a ne pravilo. Sagledajmo neke mitove i realnosti.
Mit 1: Poduzetnici su ro|eni, a ne stvoreni. Ovaj mit se bazira na pogrenom
uvjerenju da su neki ljudi genetski preodre|eni da budu poduzetnici.
Koncenzus stotina prou~avanja psiholoki i socioloki potvr|uje da
poduzetznici nisu genetski druga~iji od drugi ljudi. Niko nije ro|en da bude
poduzetnik svi imaju taj potencjial. Neko zavisi a neko ne u svom
funkcioniranju od okoline, ivotnog iskustva, osobnih izbora. Me|utim
postoje osobne karakteristike koje su uglavnom vezane za poduzetnika . Te
osobine se razvijaju vremenom i evoluiraju od individualnog dru{tvenog
konteksta. Na primjer, studije pokazuju da ljudi sa roditeljima, koji su bili
samo zaposleni prije }e biti poduzetnici. Nakon to uvidi majkinu i o~evu
neovisnost dijete uskoro otkrije istu elju. Sli~no ljudi koji osobno znaju
poduzetnike imaju jo ve}u elju da po~nu svoj biznis za razliku odonih koji
nis bili u kontaktu sa poduzetnicima.
Mit 2: Poduzetnici su kockari. Drugi mit o poduzetnicima je da su oni
kockari i da rizikuju. Istina je, poduzetnici ne riskiraju vie nego ostali ljudi.
Ideja kockanja se javila iz dva izvora. Prvo poduzetnici tipi~no imaju poslove
koje su manje strukturalni tako da se susre}u sa vie nesigurnih
mogu}nosti. Na primjer, poduzetnik je zapo~eo biznis uslugu savjetovanja i
taj posao je manje stabilan od posla zaposlenog u telefonskoj korporaciji,
drugo mnogi poduzetnici imaju jake potrebe da postiu i ~esto sebi daju
izazovne ciljeve,ponaanje koje se nekad poredi sa riskiranjrm.
Mit 3: Poduzetnici su primarno motivirani novcem. Najgore je misliti da
poduzetnici ne trae financijsku satisfakciju. Ali kao sto smo ve} diskutirali
novac nije primarni pokreta~. Uzimaju}i uobzir sta je motiviralo njega da
startuje Syebel Systems, uspjenu korproaciju u silikonskoj dolini, Tom
Siebel je napisao kako to nikada nije bilo zbog novca. Nikada nije bilo zbog
publiciteta i nikada zbog stjecanja bogatstva. Ovo je bio poku{aj izgradnje
nevjerojatno visokokvalitetne korporacije. Neki poduzetnici su upozorili da
potjera za novcem moe biti ometaju}a. Mediski mogul Fedturner je rekao:
Ako misli da je novac stvaran pa ta... vie }e biti uplaen da ga izgubi
prije nego to ga dobije. Sli~no Debie Fields, osniva~ Fields Cookies je
rekla ako ganja novac nikad ga ne}e sti}i. Sam Walton je prokomentirao
svoju medisku pozornost nakon to su ga proglasili najbogatijim ~ovjekom
u Americi 1985. godine. On je rekao: "Radi se o ovome ...novac nikad meni
nije toliko zna~io ~ak ni u smislu dranja rezultata... Nas nije sramota to
imamo novac, ali nevjerujem da je otmjen ivotni stil primjeran svugdje
pogotovo ovdje u Bentonville gdje ljudi teko rade za novac. Svi znamo da
se u pantalone stavlja jedna po jedna noga,.. Jo uvijek ne mogu da
vjerujem da jedna od udarnih vijesti bila da sam se ja osiao u frizerskom
salonu. Pa gdje }u se drugo oiati? Zato vozim pikap? Da ne}u voziti svoje
pse u Rols Rojsu."
79
Mit 4: Poduzetnici bi trebali biti mladi i energi~ni. Prosje~ni poduzetnik ima

izme|u 35 i 45 i 10 godina radnog iskustva u velikoj korporaciji. Dok je bitno
da budete energi~ni, ulaga~i ~esto primje}uju snagu poduzetnika i to je
jedan od presudnih kriterija za ulaganje u poduhvat. U stvari, sentiment,
koji ulaga~i ~esto upotrebljavaju je taj da bi radije podrali jakog
poduzetnika i osrednji biznis nego jak biznis i osrednjeg poduzetnika. ta
poduzetnika ~ini jakim u o~ima drugog poduzetnika? To su umje}e i
mogu}nosti, solidna reputacija, zabiljeen uspijeh, strastvenost. Prve ~etri
od ovih pet karakteristika odlikuju vie starije poduzetnike nego mla|e.
Mnogi ljudi krenu u poduzetnitvo malo prije mirovine. Prou~avanje
pokazuje da 32% onih koji su ranije otili u mirovinu po~inju svoj biznis.
Mit 5: Poduzetnici vole panju. Dok neki poduzetniuci uivaju u panji,
ve}ina ne privla~i veliki publicitet. Uzmite u obzir 3.300 korporacija
registriranih u NASDAQ-u gdje su poduzetnici jo uvijek uklju~eni u rad,
korporacije su planirale ove poduhvate. Ali koliko ih moe imenovati.
Moda pet ili est? Sjetili bi se: Bill Gates - Microsoft, Steven Jobs - Apple, ...
Privla~ili panju ili ne ovi poduzetnici su ~esto u vjestima. Ali malo bi ljudi
moglo nabrojati osniva~e Googlea, Nokie, GAP-a i dr. Iako ~esto
upotrebljavamo ove produkte. Ovi poduzetnici su ili nisu bili primje}eni od
strane novinara. Oni prkose mitu da poduzetnici uivaju u velikoj panji.
3. Pretpostavke poduzetni{tva
Razvitak poduzetnitva zahtijeva slobodu: ono mora biti slobodno
poduzetnitvo u slobodnoj trinoj privredi. To podrazumijeva pravo
osnivanja poduzea, slobodu odabira predmeta poslovanja (osim
podruja rezervirana za neke opedrutvene interese - odbrana,
ekologija i sl.), slobodno sklapanje poslova, slobodan odabir
organizacijskog oblika, osigurani sistem stjecanja imovine i slobodu
ulaganja. Potrebne su i institucijske pretpostavke postojanja i prirodnog
funkcioniranja slobodnoga, integriranoga i otvorenog trita, slobodne
konkurencije. To opet znai odsutnost monopolskog ponaanja i
svoenje dravne regulative samo na nunu mjeru u funkciji slobodnih i
sigurnih trinih odnosa i pravne sigurnosti.
Vano je da postoji takvo drutveno-politiko okruenje kao i opi
pogledi, filozofija i ozraje koji nee biti neprijateljski raspoloeni
prema poduzetnitvu i potenom stvaranju bogatstva pojedinca i
zajednice, to ukljuuje i zatitu privrednih subjekata od pretjeranoga
poreznoga i ostalih optereenja koji bi mogli ugroziti nunu
akumulaciju i razvitak poduzea. Osim toga, nuno je da drava vodi
80
TRE]E POGLAVLJE
odgovarajuu ekonomsko-razvojnu politiku i uspostavlja odgovarajue

stabilizatore i stimulatore gospodarskog ivota.
Prema tome, za razvitak promijenjenog poduzetnitva potrebno je
osigurati tri vrste uvjeta: ekonomske uvjete, socioloke uvjete i politike
uvjete.
3.1. Ekonomski
uvjeti razvitka poduzetnitva
Poduzetnitvo je u trinoj privredi i objektivno i institucijski povezano

s tritem i mnotvom trinih, pravnih i ostalih institucija. Misli se na
odreene oblike vlasnitva, na kapital, konkurenciju i trinu strukturu.
Poduzetnitvo prima njihove utjecaje i na svrsishodan ih nain povezuje
u sklop poduzea kako bi stvorio to povoljnije mogunosti za
maksimiranje profita i razvitak poduzea. Pritom je za poduzetnitvo
vano da se ono shvati u njegova dva aspekta. Prvo, da je ono, uz
ekonomsku, ujedno i odreena politiko-socijalna asocijacija,
svojevrsna koalicija vlasnika imovine, radnika, rukovoditelja i
poslovnih partnera iji interesi ne moraju biti jednaki. I drugo, u
uvjetima razvijene trine ekonomije poduzee postaje roba koja ima
svoju vrijednost i upotrebnu vrijednost, a koja se oituje u njegovoj
mogunosti da stvara novu dodanu vrijednost odnosno profit.
Profitabilnou, i to na dulji rok, mjeri se vrijednost poduzea, a ne
samo jednostavnom nabavnom cijenom (vrijednou) njegove
neamortizirane imovine odnosno knjigovodstvene vrijednosti.
Poduzetniko ponaanje ima jak utjecaj na sangu i stabilnost ekonomije
iz tri razloga.
Inovacija - Inovacija je proces neeg novog koje je uglavnom u
poduzetnikom procesu. Mala poduzetnika poduzea su odgovarala za
67% od svih inovacija u Sjedinjenim Dravama i bile su odgovorne za
95% radikalnih inovacija od Drugog svjetskog rata. Mnoge inovacije
pomau pojedincima u biznisima da rade lake i efektivnije.
Kreiranje posla - U posljednje dvije dekade ekonomska aktivnost se
pomakla porastajui u smjeru manjih poduzetnikih poduhvata,
vjerovatno zbog njihove jedinstvene mogunosti da inoviraju i
fokusiraju na specijalizirane zadatke. Brzo rastue mlade kompanije,
poznate kao "Gazele", kreiraju oko dvije treine svih novih poslova u
Sjedinjenim Dravama. Velika poduzea se vie fokusiraju na ono to
81
rade najbolje, to je najee proizvodnje. Prodaja i usluge, i preputaju

veinu svojih potroaa koji su nekada bili posluivani od strane velikih
poduzea. Poduzea kao rezultat poduzetnike ideje koja rastu u velike
korporacije takoer obezbjeuju dodatno zaposlenje.
Globalizacija - Danas, vie od 97% svih amerikih izvoznika su mali
biznisi sa malo manje od 500 uposlenih izmeu 1987. i 1997. godine.
Broj ovih malih korporacija - izvoznika se utrostruio i izmeu 1992. i
1997. dolarska vrijednost malih poduzea - izvoznika se takoer
utrostruio po 171,9 biliona dolara. Izvoznika trita su vitalna za
ameriku ekonomiju i obezbjeuje ispust za prodaju amerikih
proizvoda i usluga.2
3.2.
Socioloki uvjeti razvitka poduzetnitva

Prema P. Druckeru, poduzetnitvo je sociokulturni fenomen koji bitno
ovisi o drutvenoj strukturalnosti, vrijednosnom (etikom) sistemu. Sa
sociolokog aspekta odluujua je i socijalna mobilnost ljudi i njihovo
obrazovanje kao jedan od najvanijih kriterija njihove drutvene
promocije i uspjenosti u gospodarstvu. Poduzetnitvo, naime, zahtijeva
dinamino restrukturiranje drutva na osnovi uvijek novih kriterija
socijalne strukturiranosti.
Sistem vrijednosti, odnosno njegova ira koncepcija - "ekonomska
kultura" -vana je poluga razvitka poduzetnitva. Ekonomsko ponaanje
pojedinca, na osnovi privatnog vlasnitva, trine konkurencije ili, na
primjer, kranske etike, filozofije racionalizma, individualizma,
inovativnosti, samodiscipline i samoinicijativnosti bili su iznimno
poticajni elementi razvitka poduzetnike civilizacije Zapada.
Da bi se postigla dinamina drutvena stabilnost, nuno je osigurati
odreenu
socijalnu
ravnoteu
izmeu
ekonomsko-politike
individualnosti i socijalne kohezivnosti kao i drutvenu solidarnost
izmeu profitne usmjerenosti i socijalne pravde, vodei rauna o
razliitim regionalnim sistemima, porodinim vrijednostima i tradiciji.
3.3.
Politi~ki uvjeti razvitka poduzetnitva

Razvitak poduzetnitva ovisi i o osnovnim politiko-ekonomskim
vrijednostima kao to su demokracija, liberalizam, pluralizam, sloboda i
82
TRE]E POGLAVLJE
sl. Upravo te vrijednosti predstavljaju vanjski okvir - polje razvitka

poduzetniko-ekonomskih vrijednosti. Budui da je politika sloboda
uvjet ekonomske slobode, ona dalje uvjetuje razvitak poduzetnitva.
Politiki pluralizam je, dakle, uvjet za ekonomski pluralizam, koji
omoguuje razvitak razliitih poduzetnikih oblika. Dakle, cijela se
logika trinih institucija ogleda i na politikom planu.
esto se u literaturi susree pojam "neutralna drava" koji se temelji na
ideji da je pravedno drutvo ono koje ne pokuava nametnuti graanima
neki poseban pojam opeg dobra, pa stoga drava treba biti samo pravni
okvir, "neutralan", u odnosu prema konkurentskim poduzetnikim
pothvatima skupina ili pojedinaca.
Svjetsko iskustvo ukazuje na to da je ponaanje drave i njezina
specifina regulativna uloga u podruju privrede od presudne vanosti
za razvitak poduzetnitva, ali ne ako je nadomjestak objektivnoj
ekonomskoj zakonitosti, nego u funkciji stvaranja uvjeta za njihovo
trino djelovanje. Pretjerana dravna pravna regulativa gospodarskih
procesa i oblika moe biti vrlo tetna - moe stvoriti takav ambijent koji
spreava i usporava inicijative i poduzetnost, poveava neizvjesnost i
rizik, ograniava predvianja i uspjenost dovravanja poduzetnikih
akcija. Drava svojom pravnom regulacijom i ekonomsko-razvojnom
politikom mora poticati i pomagati pozitivna ponaanja, a spreavati
negativna, primjerice monopole, autarhinost, pravnu nesigurnost,
poreznu preoptereenost, kreditnu destimulativnost i slino.
U tom smislu debirokratizacija i deregulacija pripadaju u tip
institucijske inovacije, ali pod uvjetom da drava doista uklanja
prepreke nesmetanom funkcioniranju trine privrede i slobodnoga
poduzetnitva te potpomae pozitivna kretanja. To ukljuuje
stimuliranje malog i srednjeg poduzetnitva, razumno porezno
optereenje, primjerenu monetarnu i kreditnu politiku, podupiranje
nauke, obrazovanja te odnosa i oblika koji dovode do formiranja tzv.
rizinog kapitala (venture capital), do primjerene materijalne i duhovne
infrastrukture itd.
Prema tome, moe se zakljuiti da poduzetnitvo treba institucijski
okvir koji e uvaavati naela trine ekonomije, demokracije, pravne i
socijalne drave, te politikog i sociokulturnog liberalizma,
individualizma na osnovi zapadne civilizacije ili pak kolektivizma na
osnovi istone civilizacije.
83
4. Individualno, grupno i korporacijsko poduzetnitvo

U novije se doba poduzetnitvo se u teoriji i praksi razvija u dva
osnovna smjera: kao individualno i korporacijsko (unutarnje)
poduzetnitvo, a zamjeuje se i pojava grupnog poduzetnitva.3
4.1.
Individualno poduzetnitvo
Individualno poduzetnitvo temelji se na trinoj konkurenciji malih
poduzea. Ono izraava jaku interakciju izmeu vlasnike, upravljake i
rizine funkcije, pri emu se iskazuju pozitivne korelacije izmeu
razvitka malih poduzea i gospodarskog razvitka i uinkovitosti
gospodarstva zemlje u cjelini.
arolika financijska struktura koju ine: vlastita sredstva, sredstva
partnera, krediti i joint venture kapital, u sklopu postojeih poduzea
otvara vrata unutarnjem poduzetnitvu. Naime, velika poduzea se
putem divizionalizacije i decentralizacije sve vie pretvaraju u sistem
organizacijskih jedinica, vie ili manje osamostaljenih, ali ipak u
funkciji poduzea u cjelini.
U sklopu poduzea, izmeu njegovih dijelova razvija se unutarnja
ekonomija, a s njome i unutarnje poduzetnitvo. Dijelovi poduzea
poprimaju status trokovnih, prihodnih, profitnih, investicijskih
istraivako-razvojnih centara i inovacijskih jedinica. Sve to pridonosi
razvijanju individualnog poduzetnitva kao svojevrsnoga dijela
unutarnjega korporacijskog poduzetnitva.
4.2. Grupno
poduzetnitvo
Usporedo s razvitkom unutarnjeg poduzetnitva, naroito s pojavom i
razvitkom timskog rada, zamjetna je i neka vrsta grupnog poduzetnitva.
Pokazalo se, naime, da velik broj osoba sklonih poduzetnitvu vie
postie kada su lanovi grupe negoli kao pojedinci. Izvjesno je ipak da
ako neko ne moe neto poduzeti na vlastitu inicijativu nee moi nita
posebno uiniti ni kao lan skupine. Grupni napor, u pravilu, pomae
pojedincima da prebrode strah od neuspjeha, poveaju svoje
samopouzdanje i pojaaju njihovu elju za postignuem. Na taj nain
skupni poduzetniki uinak poprima novu kvalitetu, kao integral
84
TRE]E POGLAVLJE
poveanih pojedinanih poduzetnikih uinaka svakog lana skupine.

Uostalom, u tom se smislu promilja i o irenju poduzetnikog duha na
ire slojeve zaposlenika u poduzeu - poduzetniko poduzee.
4.3. Korporacijsko
i unutarnje poduzetnitvo
Oslobaanje i realizacija poduzetnikih inicijativa nije iskljuivo vezana

za one koji poinju ispoetka, s malim sredstvima i u svojim garaama.
I u velikim poduzeima sa tradicijom postoje ljudi, sposobni menaderi
ili nezadovoljni pojedinci blokirani birokratijom, koji iskoritavaju
prednosti velikih poduzea i insistiraju na novim aktivnostima,
istraivanjima i pronalaanju novih ansi. U takvim poslovnim
sistemima poduzetnitvo moe biti plod timskog rada, kojim se postiu
bolji rezultata kao plod zajednikog rad eksperata iz raznih oblasti.
Velike korporacije same po sebi nisu nuno poduzetnike, iako to ne
znai da nisu inovativne. Meutim, kada unutarnje poduzetnitvo
postane njihova nova razvojna politika onda se oslobaa poduzetnika
energija, razgrauje organizacijska struktura, probude inicijative i
inventivnosti, primjenjuju nove tehnologije, razvija se inovativno
poduzetniko djelovanje pojedinaca i skupina. Na taj nain velike
korporacije i njihovo poduzetnitvo poprimaju oblike integriranih
svojstava individualnih poduzetnitva, razvija se nova poduzetnika
kultura.
Prema tome, unutarnje poduzetnitvo podrazumijeva proces formiranja
malih relativno autonomnih poduzetnikih poduzea u sklopu
korporacije, kojima se dodjeljuju potrebna sredstva i daje organizacijska
samostalnost. Cilj je da pojedinci s poduzetnikim idejama, talentom i
sposobnou realiziraju svoje zamisli i ostanu unutar korporacije.
Formiranjem malih, inventivnih, unutarnjih i dinamikih jedinica unutar
sebe, korporacija u cjelini postaje fleksibilnijom, poduzetnijom i
adaptibilnijom promjenama u okruenju. Veom financijskom
sposobnou, korporacija je u mogunosti odvajati vea sredstva za
temeljna istraivanja i kroz tako osposobljene jedinice naunoistraivake rezultate bre pretvarati u inovacije pripravne za primjenu.
U tom se procesu raa i razvija unutarnji poduzetnik (intrapreneur),
uposlenik u poduzeu, ali ne ujedno i poslodavac. On ima i daje ideje,
prijedloge za poboljanje organizacije, za uvoenje novih proizvoda i
drugih inovacija. U tome ih vlasnici poduzea i uprave potiu, meu
85
ostalim, i participacijom u podjeli poveanog profita, nagradama za

postignute rezultate. Unutarnji poduzetnik, za razliku od poduzetnika u
klasinom smislu, ne snosi puni rizik za svoje aktivnosti.
U tom procesu, unutarnje poduzetnitvo pridonosi restrukturiranju
poduzea iako je i samo posljedica organizacijskog restrukturiranja.
Trai se pravi omjer izmeu potrebne organizacijske strukture velike
korporacije (poduzea) i slobode u aktivnosti organizacijskih jedinica i
svih uposlenika. Decentralizacija poprima oblik odreene interaktivne
decentralizacije sa znatno veom slobodom u donoenju odluka nego to
je to mogue i zamisliti u hijerarhijskoj i birokratskoj organizaciji
velikih poduzea.
Strategija unutarnjeg poduzetnitva, za razliku od klasinih
restrukturiranja, razlikuje se upravo po tome to polazi od poduzetnike
inicijativnosti pojedinca ili skupina poduzetnika, uz sudjelovanje svih ili
veine uposlenika. Uspostavlja se svojevrsno unutarnje partnerstvo i
novi odnosi u pogledu podjele rizika i profita, te marketinke i
investicijske podrke takvom poduzetnitvu. Interno poduzetnitvo ima
svoje preduslove i strategiju i ono zajedno sa inoviranjem, promjenama,
rastom i razvojem, najee ostaje unutar poduzetnike korporacije.
Zahvaljujui tome te korporacije postaju vitalne i prilagodljive na
promjene u okruenju. Takva filozofija, kao odgovor na neizvjesno i
turbulentno okruenje, omoguila je preduzeima da opstanu due
vrijeme bez obzira na drastine promjene uslova proizvodnje (na
primjer, Ford, Siemens, AEG i druge korporacije su ve preko 100
godina na top listi najjaih poduzea). Nasuprot tome, moe se desiti da
poduzetnike aktivnosti nisu adekvatne proizvodnim programima
organizacije ili da doe do nesporazuma iz drugih razloga. Tada se neka
vizija, ideja, inovacija i slino ostvaruje u poduzeima-kerima, koje
financira matino poduzee ili se poduzetnitvo realizira u novom
neovisnom projektu.
Unutarnje poduzetnitvo se, u pravilu, financira vanjskim kapitalom,
posebno financijskih institucija venture capital i banaka, uz participaciju
specifinoga unutarnjega poduzetnikog trita kapitala. Sa svojim
unutarnjim tritem kapitala i decentralizacijom financijske strukture
poduzea, unutarnje je poduzetnitvo jo u procesu svoga razvitka i
obuhvaa tek neke podjele izmeu vlasnitva, upravljanja i rizika
kapitala to se uspostavlja unutar nove podjele izmeu decentraliziranih
jedinica poduzea.
86
TRE]E POGLAVLJE
5. Poduzetnik
Poduzetnik je pokreta, organizator, inventivan i orginalan ovjek koji
kombinira i optimalizira faktore proizvodnje, koji anticipira promjene
ekonomskih procesa i pojava, te njima upravlja uz visok rizik koji nosi
trite, odnosno okruenje, kao okvir odvijanja ukupnih ekonomskih
aktivnosti. Znai, poduzetnik je ovjek, koji prije drugih vidi mogunost
uvoenja novih proizvoda, novih tehnologija, ideja, koji prije svih
uoava i koristi anse koje prua visokorizino i turbulentno okruenje,
te na bazi takvih vizija angaira vlastita (ili tua) sredstva za pokretanja
nove proizvodnje ili za redizajniranje postojee proizvodnje i
organizacije. Poduzetniko ponaanje podrazumjeva inicijativu u
otkrivanju novih prilika kroz nove ideje, proizvode, nove metode
proizvodnje i organizacije, tehnologije, inoviranje usluga, marketinga i
drugo.
U cilju aktivne potpore inovacijama, odreeni broj organizacija
ohrabruje pojedince, kao to su: (1) generator ili ampion ideja, (2)
sponzor i (3) orkestrator, da preuzimaju poduzetnike uloge. Ove uloge
se nazivaju interpoduzetnikim ulogama kada ih provode pojedinci
unutar postojee organizacije. Iako se svi ovi pojedinci uklapaju u
interpoduzetniku kategoriju, ipak se ampion ideja s pravom naziva
interpoduzetnikom. To je zbog toga to on ili ona ima nadlenost da
provede ideje u realnost. ampion ideja je pojedinac koji generira nove
ideje ili shvaa njihovu vrijednost i daje im podrku uprkos postojanja
brojnih prepreka.
Interpoduzetnik posjeduje odreene karakteristike koje se mogu nauiti,
u najmanju ruku, do odreene mjere. Interpoduzetnici pokuavaju da
vizualiziraju ono to ele da kreiraju. Njihove vizije proizilaze iz
dugotrajnog razmiljanja o odreenoj ideji. Zbog toga su oni orijentirani
ka akciji i iznad svega posveeni svom poslu. Oni e vjerovatno sebi
postaviti ciljeve i vie od onog to se od njih trai, odravati visoke
interne standarde o vlastitom, te reagirati na greke i neuspjehe.
Kada je rije o interpoduzetnicima vrlo esto se namee pitanje: Zato
su neki pojedinci voljni da se bave poduzetnikim poslovima unutar
poduzea, umjesto da (za)ponu svoj vlastiti biznis? Sutina odgovora
na ovo pitanje je u tome, da postojee kompanije, pogotovo velike,
mogu da ponude jaku tehnoloku bazu (odgovorajua patentna znanja ili
nauna istraivanja), marketinke resurse (poznato ime, prodajno
87
osoblje i reklamni fondovi), mreu pojedinaca koji im mogu pomoi,

uspostavljena proizvodna postrojenja i interno (in-house) financiranje.
K. Bartol i D. Martin navode primjer internog poduzetnika Arta Frya,
koji je uspio da izradi 3M-ov poznati Post-it, program za pisanje
potanskih poruka, koji na postavljeno pitanje gleda na sljedei nain:
"Ja imam toliko vremena u svom ivotu i elim da uradim to mogu
vie. Ja ovdje u 3M-u mogu da radim bre i tako obavljam vie stvari."
U procesu pomaganja da se ideje pretoe u stvarnost, interni poduzetnici
preuzimaju zvanine ili nezvanine menaderske dunosti i, kao
menaderi, moraju da znaju kako uvesti promjene.
Naglaeno mjesto meu znaajkama poduzetnitva i poduzetnika
zauzimaju inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost,
uporan rad, sposobnost postavljanja ciljeva i odgovornost.
Inovativnost je openito najizrazitija karakteristika savremenog
poduzetnitva. Poduzetnike privlai da se uhvate u kotac s
nepoznatim, rade stvari na nove i neoekivane naine, upliu stare ideje
u nove obrasce, vie nude rjeenja za probleme nego izgovore.
Meutim, u praksi se uloga poduzetnika razlikuje od uloge inovatora.
Iako inovacija moe biti vana da bi se krenulo u poduzetnitvo, ona
postaje poduzetnikom inovacijom tek kada se ukljui u proizvodnju i
nae svoj izraz u ponudi proizvoda u koji je ugraena.
Razumno preuzimanje rizika. Svako novo poduzee ili neki drugi
poduzetniki pothvat je rizik za poduzetnika. Vjerovatno e poduzetnik
izbjegavati poslove u kojima su mali izgledi za uspjeh, ali ih nee
motivirati ni poslovi koji su posve sigurni jer je u tom sluaju
vjerovatno rije o poznatim pothvatima i sigurnim rezultatima. To nije
ono to zanima poduzetnike, jer oni, u pravilu, smjeraju na poslove
visokog rizika, a mogu zavriti i s visokim pozitivnim uincima. No, to
ne znai prihvaati i previsoki rizik. Problem je nai pravu mjeru
izmeu visine rizinosti minusa - plusa. Poduzetnici mogu biti pomalo i
avanturisti, to je neusporedivo bolje nego biti "zihera". Ali njihov
avanturizam mora biti promiljen - oni trebaju biti razumni
preuzimatelji rizika. Oni u poslovnoj igri vie nalikuju ahistima negoli
kockarima. Samouvjerenost znai vjerovanje u sebe, da se moe
nadmaiti druge u istom ili slinom poslu, odnosno podruju aktivnosti,
ali ne i umiljanje da jesu ono to bi tek htjeli biti. Pravi poduzetnici
88
TRE]E POGLAVLJE
rijetko e prihvatiti status quo, vjerujui da ga mogu promijeniti prema

svojoj zamisli.
Uporan rad. Iza najveih uspjeha koji su postigli pojedinci stajao je,
prije svega, uporan i sistematian rad, a zatim talent. Poduzetnici
pripadaju redovito u najupornije ljude voene udnjom da nadmae
druge. Istraivanja u svijetu su pokazala da uspjeni poduzetnici
menederi rade prosjeno 60 sati tjedno, a poduzetnici jo vie, posebice
prvih pet godina dok se posao ne uhoda. To, meutim, ne znai da
poduzetnici rade bez odmora. Oni su samo preokrenuli svoj odnos
prema radu. Za W. Churchila uporni radnici bili su "djeca sree za koju
su rad i uitak jedno te isto".
Sposobnost postavljanja ciljeva. Poduzetnici esto odreuju sreu kao
stremljenje ka ciljevima pa makar se oni i ne postigli do kraja. U
poduzetniku se stalno odvija proces postavljanja i postizavanja ciljeva.
Ve odabiranje i planiranje ciljeva, kao i svaki korak potreban da bi se
postigli, djeluje poticajno: "Postizavanje jednih ciljeva kao rezultata
aktivnosti znae otvaranje vrata postavljanju novih ciljeva itd."
Odgovornost. Poduzetnici su, u pravilu, spremni preuzeti odgovornost
za povjerenu ili/i poduzetu aktivnost, ali oni za to oekuju i
odgovarajue priznanje. Da bi mjerili svoje izvrenje, poduzetnici mogu
koristiti razliita mjerila, meu koja pripadaju, primjerice, povrat
ulaganja te stopa rasta profita. Takva mjerila mjere profitabilnost jer
profit najbolje pokazuje koliko su i koji poduzetnici dobri na tritu,
kako ih ono ocjenjuje. No, profit je mjerilo rezultata izvrenja, a da bi se
rezultat postigao treba se usredotoiti na stvari i ponaanja koja stvaraju
profit.
Poduzetnik je nositelj poduzetnitva, osoba koja ima odgovornost i
sposobnost poslovnog ovjeka, kreativnost, inovativnost, sposobnost
brzog uoavanja problema i povoljnih prigoda za poduzetnike
pothvate, koja raspolae kapitalom za ostvarivanje pothvata i
samostalno donosi odluke to se odnose na djelatnost u kojoj djeluje.
Poduzetnik nalazi, kombinira, aktivira i optimizira faktore procesa,
usmjerava poslovne aktivnosti, osniva poduzee, pokreta je i nositelj
promjena, nadaren poslovnim duhom, opsjednut razvojnim nemirom i
tenjom za postignuima, bogat znanjem o poslovima i ljudima, strateg,
uzoran, poten i otvoren, smion, ali i razborit, oprezan, ali ne i bojaljiv,
vjeruje u ljude, uspjeno komunicira, samouvjeren je, marljiv i uporan u
radu; zna postaviti prave ciljeve u pravo vrijeme i sposoban je razumjeti
89
signale iz okruenja. Motiviran je ponajvie eljom za pobjedom i

uspjean u ostvarivanju ciljeva svoga pothvata i aktivnosti.
TABELA 2. Lista provjere kod odabira interpoduzetni~kih ideja
Ideje, ove vrste, moraju da udovolje trima vrstama potreba: vlastitim, potrebama muterija i potrebama
poduze}a. U suprotnom, nastojanja internih poduzetnika ne}e biti uspjena. Da bi se poduzetniku pomoglo da
provjeri odre|ene ideje, moe se koristiti slijede}om listom pitanja:
Vlastite:
Prilagodi svom znanju i iskustvu
Potrebe muterija:
Prilagodite muterijama i tritu
Potrebe kompanije:
Prilagodite vaoj kompaniji
Da li vjerujete u proizvode ili

usluge?
Da li potreba da to bude sve u redu
zna~i za vas neto li~no?
Da li vam se svi|jaju i da li
razumijete potencijalne muterije?
Da li imate iskustva u takvoj vrsti
posla?
Da li osnovni faktori uspjeha u tom
poslu odgovaraju vaem znanju
(stru~nosti)?
Da li su zadaci iz inter
poduzetni~kog projekta ti u kojima
}ete uivati dok ih obavljate?
Da li vam odgovaraju ljudi koji }e
raditi sa vama na projektu?
Da li ta ideja zaokuplja vau panju
i vae slobodno vrijeme?
Da li zaista postoji potreba

muterija za tim
proizvodom/uslugama?
Da li moete time posti}i dobru
cijenu?
Da li }e muterije imati povjerenja
prema tom proizvodu koji dolazi iz
vae kompanije?
Da li va proizvod ili usluge daju
imaju o~itu prednost za kupce od
drugih proizvoda vaih
konkurenata?
Da li postoji put, pogodan sa
aspekta trokova, da se poruka o
proizvodu prenese do muterija?
Da li postoji valjan razlog zbog

kojeg vi smatrate da }e vaa
kompanija biti dobra u tom poslu?
Da li to odgovara kulturi same
kompanije?
Da li znate ko bi to mogao da
sponzorira?
Da li vam se to ~ini profitabilnim
(velike zarade, male investicije)?
Da li }e to voditi ka ve}im tritima
i rastu?
TA DA RADITE UKOLIKO VAA IDEJA BUDE ODBAÊNA

êsto }ete, kao interni poduzetnik, doi u situaciju da vae ideje budu odba~ene. Postoji nekoliko stvari koje
moete da uradite u tom slu~aju:
1. Odustanite i odaberite novu ideju.
2. Sluajte paljivo, shvatite ta nije bilo u redu, poboljajte vau ideju i vau prezentaciju i pokuajte ponovo.
3. Prona|ite nekoga drugoga kome moete predstaviti vau ideju tako to }ete utvrditi:
Ko }e imati najvie koristi od vaeg rada, i da li ta osoba moe biti va sponzor?
Ko su vae potencijalne muterije i da li }e one zahtijevati takav jedan proizvod?
Kako moete do}i do ljudi kojima je stvarno stalo do interpoduzetni~kih ideja?
Izvor: A, Kurti}, Osnovi menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
5.1.
Tipovi poduzetnika i faze razvitka poduze}a

P. Sikavica, promatrajui poduzetnika kroz ivotni ciklus poduzea, a
oslanjajui se na M. Zuberbhler odredio je etiri tipa poduzetnika pri
emu svaki tip odgovara odreenoj fazi razvitka poduzea. Pojedine
tipove poduzetnika on naziva: pionir, maher, strateg i trener.
Poduzetnik-pionir nastupa u prvoj fazi, tj. u fazi stvaranja poduzea.
On je osniva poduzea, pun energije, ideja i odlunosti, jaka linost,
90
TRE]E POGLAVLJE
velikih individualnosti i egocentrik koji se potpuno posveuje poduzeu.

Ako je zaokupljen nekom idejom, nastoji ju pod svaku cijenu i ostvariti.
Poduzetnik-maher je poeljan u drugoj fazi - u fazi rasta poduzea.
Rije je o snanoj, autoritativnoj i ambicioznoj osobi, vrlo dobro
organiziranoj koja, u pravilu, brzo kree naprijed, ali slabost mu je
nedostatak vizije, ideja i inovacija. Poduzetnik-strateg je primjeren
treoj fazi razvitka poduzea kada dolazi do diferencijacije. To je ovjek
mislitelj, vrlo angairan, ispunjen eljom za uspjehom. On je redovito
kolovan na najboljim sveuilitima, kreativan i dalekovidan. Svjestan
je da ne moe sam kontrolirati cijelo poduzee, pa je sklon davanju
veih sloboda u odluivanju, te decentralizaciji poduzea na
organizacijske jedinice kao to su strategijske, poslovne jedinice,
profitni i tome slini centri. Poduzetnik-trener je poeljan u etvrtoj
fazi razvitka poduzea, kada dolazi do konsolidacije poduzea. To je
osoba koja oko sebe iri pozitivno emocionalno ozraje. Za taj tip
poduzetnika uvjet je biti u sreditu zbivanja, on tei postizanju unutarnje
harmonije u poduzeu i razvija dobre meuljudske odnose. Trener
motivira saradnike i koordinira njihov rad. Poduzetnik - trener, poput
trenera tima igraa - konsolidira poduzee. Ovom tipu poduzetnika
nedostaje kreativnost, odlunost i hrabrost, pa postignutom stanju prijeti
opasnost od birokratizacije i stagnacije.
TABELA 3. Osobine i tipovi poduzetnika
FAZE
ÎSTI TIP PODUZETNIKA - OSOBINE
PODUZETNI^KA FAZA
Pionir :
osniva~,
ne boji se rizika i
brz je u odlu~ivanju.
FAZA RASTA
Maher:
snaan, autoritativan i ambiciozan,
brzo se kre}e naprijed,
nedostaju mu vizije i inovacije i
brz je u odlu~ivanju, ali nije spreman na rizik.
FAZA FORMALIZACIJE
Strateg:
spreman na rizik,
veoma fleksibilan,
orijentiran prema budu}nosti,
svjestan da sam ne moe kontrolisati svaki dio poduze}a, pa poduze}e
"razbija" na strateke poslovne jedinice SPJ i profitne centre, a odgovrnima u
tim jedinicama daju veliku slobodu odlu~ivanja.
FAZA ELEBORACIJE
Trener:
tim igra~,
tei unutarnjoj koheziji i harmoniji poduze}a,
nastoji motivirati saradnike i
koordinirati njihov rad.
91
Zajednika karakteristika svim navedenim tipovima poduzetnika jest da

moraju biti "agenti promjena". Svi su podjednako vani za poduzee,
svaki od njih u odreenoj fazi njegova razvitka. Ipak se moe rei da
sve poinje od poduzetnika - pionira - to je osoba od koje sve polazi i
koja sve pokree.
5.2. Poslovni
moral poduzetnika
Svaki poduhvat poduzetnika treba biti u okviru pravnih, obiajnih i
moralnih normi. Njihova izvorita u vezi su sa razvojem ljudskog
drutva i civilizacije.
Drava, kao ureeno poduzee, ima svoj pravni sistem propisa kojim
ona i njeni nii organi vlasti propisuju ponaanje ljudi prema njoj samoj
i njenim organima, te njihove meusobne odnose. Pravna pravila imaju
prinudni karakter, jer u svakoj pravnoj normi sadrana je i sankcija za
povredu te norme.
Obiaji su takoer skup pravila ponaanja ljudi, nastalih dugotrajnom
primjenom.
Moral je utemeljen na karakternim osobinama pojedinaca u drutvenoj
zajednici. To su ujedno i pravila ponaanja drutva, koja imaju utjecaj
na sadraj i naine uspostavljanja meusobnih odnosa ljudi i zajednice.
Moral, kao oblik drutvene svijesti, nastaje onda kada pojedinac svoje
tenje mora uskladiti sa normama drutvenog ivota. U ovoj situaciji
moral ograniava pojedinca u njegovim postupcima, ali mu osigurava
odreena ljudska prava i slobode.
Etika kao nauka izuava moral i vri vrijednosno mjerenje postojeih
moralnih normi i principa.
Koliko god izgledala neposredna bliskost prava i morala, ipak meu
njima postoji sutinska razlika. Moral proistie iz dugogodinje tradicije
i razvoja drutva, te definira temeljne njegove vrijednosti, dok se pravo
u mnogim svojim sadrajima mijenja sa promjenom vladajueg sistema
vlasti. Pravo ozakonjuje (u pravna pravila) vladajue moralne principe i
kategorije, ali nije rijedak raskorak sa odredjenim principima morala.
U principu pravo tei da se to prije pretvori u moral, odnosno da se sa
njim identificira. Razlaz morala i prava, koji zahvati neka drutva,
92
TRE]E POGLAVLJE
obino dovodi do raspada moralne svijesti kod ljudi. Poto je moral

daleko stariji od prava, optimalno rjeenje je ugraditi visoke moralne
vrijednosti u pravne norme jednog drutva. Ostale vrijednosti bi trebalo
ostaviti kao moralne i prepustiti ih moralnoj odgovornosti ljudi.
Obiaji nastaju iz tradicije i svojim odreenim dijelom prerastaju u
moral.
Faktori koji utjeu na ponaanje poduzetnika u malom biznisu proizilaze
iz:
-
performansi poduzetnika,
internog okruenja - u i oko malog poduzea,
eksternog okruenja.
Sva tri izvora su u meusobnoj interakciji to potvruje i praksa BiH, i

treba ih promatrati kao integrativnu cjelinu. Prva dva izvora su pod
snanim dejstvom poduzetnika koji aktivno na njih djeluje
(poduzetnikovo iskustvo, obrazovanje, odnos u i oko poduzea,
zaposlenici, kupci, dobavljai). Trei izvor odnosi se na dravu koja
svoje namjere i volju izraava preko svog pravnog sistema.
Ovdje jo treba istai djelovanje brojnih nevladinih organizacija,
profesionalnih udruenja itd. Mali biznisi odnosno njegovi vlasnici
trebaju se ponaati sukladno svim navedenim pravilima. S obzirom na
ovu injenicu oni imaju i znaajnu drutvenu odgovornost u pogledu
utjecaja njihovog biznisa na drutvenu zajednicu i prirodno okruenje.
6. Od poduzetni~ke ideje do poduze}a

Poduzetnika odluka o pokretanju malog biznisa je veoma kompleksna.
Poduzetnici ovu odluku zasnivaju na odreenoj ideji koja je u principu
utemeljena na inovaciji. injenica je da su poduzetnici inovatori, a
inovacija specifian instrument poduzetnitva.
6.1. Inovacije i ideje
Inovacije i poduzetnitvo su potrebne drutvu u svim podrujima:

ekonomiji, institucijama javnih slubi i industriji. One omoguavaju
promjene i obnavljanje istih, ali ne iz korijena, ve korak po korak.
93
Osnivanje poduzea je, samo po sebi, inovacija i visoko rizian

poduhvat. Kreiranje poduzetnikih odluka treba razumjeti kao proces
koji poinje od ideje do konane odluke o pokretanju biznisa. injenica
je da su poduzetnici inovatori, a inovacija specifian instrument
poduzetnitva. S toga su inovacijske aktivnosti jedan od najvanijih
uvjeta poslovne konkurencije. Evropa prednjai u naunim
istraivanjima i dostignuima, ali nije tako uspjena u komercijalnoj i
industrijskoj primjeni, naroito visoke tehnologije, to se moe nazvati
evropskim paradoksom. Evropljani su vrsni istraivai i matoviti
stvaraoci, ali svoja dostignua teko i sporo pretvaraju u konkurentsku
prednost na tritu. SAD i Japan za istraivanja izdvajaju 2,7% bruto
drutvenog proizvoda, dok Evropska unija izdvaja tek 2%, to je razlika
od 40 biliona eura godinje. Inovacije su dua poslovnog drutva i sva
nova drutva nastaju iz nekog inovacijskog podsticaja u odnosu na
postojee stanje i trine takmace.
Da bi opstalo i dalje se razvijalo, svako poduzee treba njegovati
inovacijski duh. Inovacije predstavljaju koritenje viih tehnikih nivoa
i predvianje kretanja na tritu ponude i vei kvalitet proizvoda i
usluga. One nisu samo privredni mehanizam i tehniki proces, nego i
drutvena pojava. Kroz njih, poslovna drutva i pojedinci iskazuju
stvaralaku snagu, potrebe i elje, a historija, kultura, obrazovanje,
politiki i privredni sistem drutva odreuju sposobnosti stvaranja i
primjene inovacija. Pravilna pravna zatita, koja garantira dobit za
uloeni rad, jak je podsticaj za inovacije.
Koliki znaaj treba davati inovacijama, govori podatak da u SAD-u na
1.000 uposlenih dolazi 7,6 istraivaa, u Japanu - 8, dok u Evropi iznosi
tek 4,5. Otuda se u evropskim organizacijama poduzimaju mjere za
prevazilaenje ovakvog stanja. Prema Peteru Druckeru, postoji sedam
izvora inovacija:
-
izvor neoekivanog,
izvor podudarnosti,
izvor potrebe procesa,
izvor trine i industrijske strukture,
izvor demografskog kretanja,
izvor promjene u predodbama i
izvor novog znanja4.
1. izvor: Neoekivano. Nijedno podruje ne nudi povoljnije prilike, uz

manje rizika i vie uitka, kao to je neoekivani uspjeh. Ipak je
94
TRE]E POGLAVLJE
neoekivani uspjeh sasvim zanemaren, i u praksi, od rukovodstva,

najee odbacivan. Sjetimo se samo kako je u SAD-u odbaena ideja o
mini-eljezari u jednoj od najveih eljezara. Uprava je bila svjesna da
ne moe nai sredstva za osavremenjavanje proizvodnje, ali ona se na
podruju na kojem je formirana osjeala ugodno i teko prihvatala
promjenu. Vlasnicima velike eljezare je sve to nije velika eljezara,
takoer, bilo strano i neprihvatljivo.
Teko je u "neprijatelju" vidjeti svoju najpovoljniju priliku. Zato je
neoekivani uspjeh izazov za prosuivanje i procjenu rukovodilaca.
Kau da je predsjednik upravnog odbora spomenute eljezare, odbivi
prijedlog o mini-eljezari, rekao: "Da su mini-eliane zaista neto
povoljno, mi bismo to sigurno primijetili. Upravljai poduzea plaeni
su za svoje prosuivanje, ali ne i za nepogreivost. Plaeni su da bi
uoili i priznali kako nisu u pravu, posebno onda kada njihovo priznanje
otvara nova poboljanja u poslovanju." Ovo niukom sluaju nije esta
pojava.
ee se dogaa da neoekivani uspjeh proe nezapaeno, a tada e ga
ugrabiti konkurencija i ponjeti svu korist. Ipak, neoekivani uspjeh nije
samo jedna u nizu povoljnih prilika za inovaciju. On zahtijeva
inovaciju. Za neoekivanim uspjehom, za prilikom, treba tragati, a ne
preputati je sluaju. Kada se uoi, onda se neoekivani dogaaj treba
prikladno prezentirati u informacijama. Njih prouavaju rukovodioci,
koji se, u ovakvim sluajevima, moraju upitati:
1)
2)
3)
4)
ta bi nam donijelo koritenje neoekivanog uspjeha?

Kuda bi nas ono odvelo?
ta bismo trebali uiniti da bismo ga pretvorili u povoljnu priliku?
Kako se postaviti spram njega?
Neoekivani uspjeh znai povoljnu priliku, ali i zahtjev da bude shvaen

ozbiljno, da mu se posvete sposobni ljudi, da ga podre rukovodioci, i to
u skladu s vanou povoljne prilike.
Neuspjeh moe biti posljedica greke, gramzivosti, gluposti,
nepromiljenog istravanja pred rudu, neupuenosti, loeg dizajna ili
provedbe. Ako neto propadne i pored briljivog planiranja, dobrog
dizajna i savjesne provedbe, takav neuspjeh e, najee, otkriti neku
promjenu, a time i povoljnu priliku. Zato treba analizirati i uspjehe i
neuspjehe konkurenata, jer mogu znaiti povoljnu priliku za inovaciju.
U tom sluaju, nakon analize, potrebno je ispitati teren za inovaciju.
95
Inovacija je, dakle, organiziran, sistematian i racionalan posao.

Jednako je percepcijske i konceptualne prirode. Ono to inovatori uoe
treba se podvrgnuti strogoj loginoj analizi, koja se temelji na potrebi za
provjerom, praenjem i procjenom, na uoavanju promjena, povoljnih
prilika, novih realnosti, nesklada izmeu onoga kako veina ljudi jo
doivljava stvarnost i onoga ta nova stvarnost ve jeste. Ovo
podrazumijeva spremnost da se kae: "Moje znanje je manjkavo da bih
mogao neto dokuiti, ali saznat u ta je potrebno. Otii u meu ljude,
raspitat u se i sluati."
2. izvor: Nepodudarnost. Nepodudarnost je protivrjeje, nesklad
izmeu onoga ta jeste i onoga ta bi trebalo biti, ili izmeu onoga ta
jeste i onoga to svi misle da jeste. Ponekad tome ne razumijemo uzrok,
meutim, nepodudarnost je i tada simptom povoljnog trenutka za
inovaciju. Ona se obino ne iskazuje u brojkama i izvjetajima koje
dobiva uprava poduzea, ona nije kvantitativne nego kvalitativne
prirode. Nepodudarnost je simptom promjene koja se ve dogodila, ili
one koja se moe prouzrokovati. To su promjene koje lee unutar neke
industrije, trita, procesa i one su uoljive ljudima koji se nalaze unutar
ili blizu te industrije, trita ili procesa. No, oni ih esto previaju ili ih
uzimaju zdravo za gotovo. "Tako je uvijek bilo", kau, mada je to
"uvijek" tek odskora nastalo.
Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:
-
nepodudarnost izmeu ekonomskih realnosti neke, industrijske

djelatnosti (ili na podruju javnih usluga),
nepodudarnost izmeu stvarnog stanja neke industrije (ili javne
slube) i predstave o njoj,
nepodudarnost izmeu htijenja neke industrije (ili javne slube),
vrijednosti i oekivanja njihovog kupca,
unutranja nepodudarnost u ritmu ili logici nekog procesa.
Ako potranja za nekim proizvodom, ili uslugom, neprestano raste, a

izostaju rezultati i profit, onda je to znak nepodudarnosti izmeu
ekonomskih realnosti. Ona zove na akciju. Ponekad je ta potreba
oigledna, ali je sam problem prilino nejasan. Mini-eljezara je dobar
primjer inovacije kojom se uspjeno okoristila jedna nepodudarnost.
Iako se vlade, sindikati i integrirane eljezare bore protiv mini-eljezara,
one se, polahko, probijaju na trite, dok velike eljezare neumitno
nestaju.
96
TRE]E POGLAVLJE
Kada ljudi iz neke industrijske ili uslune djelatnosti na pogrean nain

doivljavaju stvarnost, te, zato, steknu krivu predstavu o njoj, njihovi
napori e biti usmjereni u pogrenom pravcu koji nee donositi
rezultate. Postoji i nepodudarnost izmeu stvarnosti i ponaanja,
nepodudarnost koja svakome, ko je uoi i iskoristi, prua povoljnu
priliku za uspjenu inovaciju. Jednostavan primjer za to je dobro poznati
"konj za vuu" svjetske trgovine - obini okeanski teretni brod.
Poetkom 50-ih godina mislilo se da je okeanski teretni brod na
izdisaju. Mislilo se da e ga, osim za rasuti teret, zamijeniti zrani
prijevoz. Trokovi plovidbe ubrzano su rasli, a vrijeme za isporuku robe
teretnim brodovima postajalo je sve due, jer su luke bile zatrpane
robom. To je dovelo do porasta kraa na dokovima, a za to vrijeme
brodovi nisu mogli pristati u luke. Uzrok je bio u tome to su brodarske
kompanije pogreno usmjeravale napore, pokuavajui izgraditi bre
brodove s manjom potronjom goriva i manjim posadama. Koncentrirali
su se na rentabilnost brodova u vonji, zanemarujui da je najvei troak
ovako kapitalne opreme upravo onda kad stoji.
Rjeenje je bilo jednostavno: odvojiti slaganje tereta od utovara. Obaviti
slaganje robe na kopnu, tako da samo preostaje dizalicom podii ve
sloeni teret i spustiti ga u brod. Drugim rijeima, trebalo se
koncentrirati na trokove koji nastaju kad brod stoji, a ne kad plovi.
Rezultat je bio brod za pretovar na tokovima (ro-ro brod) te
kontejnerski brod.
Te jednostavne inovacije urodile su zauujuim rezultatima.
Posljednjih trideset godina brodski prijevoz je povean peterostruko,
trokovi su se smanjili za 60%, vrijeme provedeno u luci smanjilo se za
tri etvrtine, a time su smanjene krae i zaguenja luka.
Najea nepodudarnost jeste izmeu stvarnosti i predodbe o njoj.
Proizvoai i snabdjevai, najee, imaju pogrenu predodbu o tome
ta kupac stvarno kupuje. Ako se eli imati uspjeha u bilo kojem poslu,
potrebno je u njega vjerovati i shvatati ga ozbiljno.
Ljudi koji proizvode kozmetiku trebaju u nju vjerovati, inae e poeti
proizvoditi lou robu i brzo izgubiti kupce. Ljudi koji upravljaju
bolnicama trebaju vjerovati da je zdravstvo uzvieno dobro, ili e
kvalitet medicinske njege brzo biti pogoran. Pa, ipak, oekivanja kupca
i proizvoaa ili snabdjevaa uvijek se razlikuju.
97
3. izvor: Potrebe procesa. Povoljna prilika je izvor inovacije. Ali,

poslovica kae: "Potreba je majka dosjetljivosti". Rije je o potrebi kao
izvoru i znaajnoj povoljnoj prilici za inovaciju. Potreba o kojoj emo
govoriti kao o izvoru prilike za inovaciju, specifine je prirode.
Nazovimo je potrebom procesa. Ona nije neodreena i openita, nego je
sasvim konkretna. Kao neoekivanost ili nepodudarnost, i ona postoji
unutar procesa u poslovnom drutvu, industrijskoj ili uslunoj
djelatnosti.
Neke inovacije, koje se temelje na potrebama procesa, koriste se
nepodudarnostima, a druge demografskim kretanjima. Za razliku od
ostalih izvora inovacija, potreba procesa ne polazi od dogaaja u okolini
(unutranjeg ili vanjskog), nego od posla koji treba obaviti. Usmjerena
je na zadau a ne na situaciju, usavrava postojei proces, zamjenjuje
slabe karike, mijenja stari proces na temelju novih spoznaja. Ponekad
omoguava uspostavljanje nekog procesa, osiguravajui kariku koja
nedostaje.
Kod inovacija koje se temelje na potrebama procesa, uvijek se zna za
postojanje tih potreba, ali niko nita ne poduzima. No, im se neka
inovacija pojavi, bude prihvaena kao oigledna, i uskoro postaje
standardna. Veina inovacija zasnovanih na potrebama procesa sadre
iste elemente. Rjeenje treba odgovarati nainu na koji ljudi neto rade
ili na koji ele raditi.
Kada se potreba procesa jednom otkrije, mora se vidjeti zadovoljava li
spomenute kriterije. Na kraju, povoljna prilika za zadovoljavanje
odreene potrebe treba se ispitati s obzirom na tri ogranienja:
razumijemo li ta je potrebno, raspolaemo li potrebnim znanjem, ili se
do njega moe doi u hodu, odgovara li rjeenje ili ono ne uzima u obzir
navike i vrijednosti potencijalnih potroaa?
4. izvor: Industrijske i trine strukture. Industrijske i trine
strukture ponekad traju mnogo godina i ine se potpuno ustaljenim.
Naprimjer, u aluminijskoj industriji, i nakon jednog stoljea, Aluminium
Company of America iz Pittsburgha (koja je bila vlasnik prvih patenata)
i njezin kanadski ogranak Alcan iz Montreala, jo su vodee u svijetu.
Na svjetskom tritu cigareta, nakon dvadesetih godina ovog stoljea,
pojavio se samo jedan pridolica, junoafrika kompanija Rembrandt.
Samo su dvije kompanije vodei svjetski proizvoai elektrinih
aparata: Philips iz Holandije i Hitachi iz Japana. Zaista, industrijske i
98
TRE]E POGLAVLJE
trine strukture izgledaju tako postojane da ih ljudi, zaposleni u njima,

esto smatraju neim to e trajati dovijeka.
No, trine i industrijske strukture su, ustvari, prilino krhke. One se
raspadaju i to, esto, vrlo brzo. Tada svi iz te industrije moraju neto
poduzeti. Nastaviti po starom, garancija je sigurne propasti i kompaniju
moe stajati daljeg opstanka. U najboljem sluaju, kompanija e izgubiti
vodeu poziciju, a jednom izgubljena pozicija teko se ponovno stie.
Promjena trine ili industrijske strukture je, istovremeno, izuzetno
povoljan trenutak za inovaciju. Promjena strukture neke industrije trai
da se svi iz te industrije ponaaju poduzetniki. Ona trai da se svako
ponovno upita: U emu se sastoji na posao? Svako e na to pitanje dati
drukiji i, to je najvanije, novi odgovor.
5. izvor: Demografska kretanja. Od svih vanjskih promjena najjasnije
su demografske. Njih definiramo kao promjene stanovnitva, njegovog
broja, starosne strukture, sastava, zaposlenosti, obrazovanosti i prihoda.
Te su promjene nedvosmislene, a njihove posljedice su nepredvidive.
One imaju odreena i gotovo izvjesna razdoblja praznog hoda. Svi oni
koji e 2010. godine u Americi traiti posao, ve su roeni (iako ne
mora znaiti da ive u SAD-u), veliki broj onih koji e za 20 godina
raditi u SAD-u moda su sada djeca u nekom meksikom pueblu.
Veina ljudi u razvijenim zemljama koji e 2030. godine ispunjavati
uvjete za penziju, sada su ve zaposleni, i to, uglavnom, u zanimanju i
zvanju u kojem e i ostati sve do penzije i smrti. kolska sprema ljudi
koji sada imaju izmeu dvadeset i dvadesetpet godina e, u sljedeih
etrdeset godina, umnogome utjecati na njihovu karijeru.
Demografska kretanja utjeu i na to tko e, ta i koliko kupovati.
Naprimjer, amerika omladina kupuje godinje vie pari jeftinih cipela.
Vano je da su cipele moderne, a kvalitet nije bitan, jer nemaju mnogo
novca. Ti isti ljudi e za deset godina kupovati estinu sadanje koliine,
ali e im udobnost i kvalitet cipela biti vaniji od mode. U razvijenim
zemljama, skori penzioneri su najvei korisnici usluga putnikih
agencija. Nakon desetak godina od penzionisanja, ti isti ljudi postaju
klijenti starakih domova i dugotrajne (i skupe) medicinske njege.
Porodica ija su dva lana zaposlena ima vie novca nego vremena, i
troi ga u skladu s tom injenicom.
Demografske promjene esto su brze, nagle i znaajne. Vjerovanje da se
stanovnitvo nekada sporo mijenjalo, pravi je mit. Statino stanovnitvo
99
koje boravi na jednom mjestu kroz dugo razdoblje, historijska je

iznimka a ne pravilo. Stanovnitvo je, po svojoj prirodi, nestabilno i
podlono iznenadnim i velikim promjenama koje nastupaju bez najave.
Zato e svaki poslovni ovjek ili politiar, prije doneenja odluke,
prouiti stanovnitvo i o njemu dobro promisliti.
6. izvor: Promjene u predodbama. U matematici ne postoji razlika
izmeu tvrdnje "aa je dopola puna" i "aa je dopola prazna", ali
znaenje i posljedice tih tvrdnji potpuno su razliite. Ako ljudi ponu
doivljavati au kao "dopola punu", a ne "dopola praznu", onda e se
javiti povoljne prilike za inovaciju.
Rukovodioci i administratori priznaju mo inovacija utemeljenih na
predodbama, ali zaziru od njih kao od neeg nepraktinog, dok
inovatora smatraju uvrnutim udakom. Naravno, uspjeni inovatori, na
bilo kojem podruju, blisko su povezani s tim podrujem i jedino prema
emu se razlikuju od drugih jeste njihova budnost i spremnost da u
svakom trenutku reagiraju na povoljnu priliku.
Nita nije opasnije od preuranjenog koritenja promjene u predodbama.
Ono to izgleda kao promjena u predodbama, moe se pokazati kao
kratkotrajni pomodni hir koji nestaje za godinu-dvije, a to je teko
razlikovati. Hir su bili djeaci koji su igrali kompjuterske igre, a
kompanije, koje su u njima vidjele promjenu u predodbama, odrale su
se godinu-dvije. Meutim, oevi ovih djeaka koji su poeli nabavljati
kune kompjutere znaili su pravu promjenu. Bitno je odrediti
najpovoljniji trenutak za neku inovaciju. Pri iskoritavanju promjena u
predodbama, nije korisno stvaralako oponaanje, bitno je biti prvi.
Inovacija zasnovana na predodbama treba biti jednostavna i vrlo
odreena.
7. izvor: Nova znanja. Inovacija zasnovana na znanju je super-star
poduzetnitva. O njoj se pie u novinama, u nju se ulae novac, ona je
prava inovacija. Meu inovacijama koje su izmijenile historiju visoko
mjesto pripada onima koje su zasnovane na znanju. Inovacije zasnovane
na znanju ne trebaju uvijek biti tehnike ili naune prirode, jer i
drutvene inovacije mogu imati znaajne pa i dalekosenije posljedice.
Inovacije zasnovane na znanju razlikuju se od ostalih prema svojim
osnovnim obiljejima: vremenski razmak, stopa uspjenosti,
predvidivost i izazovi koje postavlja pred poduzetnika. Ove inovacije
imaju najdui prazan hod, od pojave novih znanja do njihove promjene
100
TRE]E POGLAVLJE
u tehnologiji, a, potom, protie dugi period dok se ta tehnologija

pretvori u novi proizvod, proces ili uslugu trine vrijednosti.
O robotizaciji i automatizaciji tvornica govoreno je due od 25 godina,
ali se, u praksi, nije deavalo nita bitno. Nissan i Toyota uveli su robote
u svoje tvornice tek 1978. godine, a General Electric je to uinio
poetkom osamdesetih, kao i General Motors. Tek 1985. godine
proradila je Volkswagenova Hala 54, gotovo potpuno automatizirani
proizvodni pogon. Razdoblje praznog hoda kod inovacija zasnovanih na
znanju ne traje dugo samo na podruju nauke i tehnike; ovo pravilo
vrijedi i za inovacije koje se zasnivaju na nenaunom ili netehnolokom
znanju. Prazan hod, potreban da bi neko znanje dobilo svoju primjenu i
bilo prihvaeno na tritu, traje izmeu dvadeset pet i trideset pet
godina.
Zbog svojih obiljeja, ove inovacije postavljaju specifine zahtjeve koji
se razlikuju od onih koji vrijede za ostale vrste inovacija:
1) zahtijevaju briljivu analizu svih naunih inilaca znanja ili inilaca
drutvene, ekonomske ili perceptivne prirode,
2) zahtijevaju preciznu usmjerenost na strateki poloaj,
3) inovator ovog tipa (posebno onaj ija se inovacija temelji na
naunim ili tehnolokim znanjima) treba nauiti i uvjebavati
poduzetniko upravljanje, jer je ono bitnije za inovacije utemeljene
na znanju nego za ostale.
Danas postoji ve dovoljno poduzea koje mogu posluiti kao potkrepa
tvrdnje da se rizik od inovacija utemeljenih na znanju, ukljuujui i one
visoke tehnologije, moe znatno umanjiti ako se savjesno primijeni
poduzetniko upravljanje. Upravo zbog velikih rizika svojstvenih ovim
inovacijama, poduzetniko upravljanje je naroito neophodno i naroito
djelotvorno.
Kao to se vidi, pretvaranje neke inovacijske ideje u stabilno poduzee
ili uslunu djelatnost je dugotrajan i kompleksan proces. Poduzetniku
stoji i na raspolaganju nekoliko varijanti kako da oformi vlastito
poduzee, i to:
a) poetak od nule - originalni poduzetniki podhvat,
b) poetak sa vlastitim resursima - iskustvo poduzetnika ili lana
porodice te posjedovanje nekretnina i novca,
c) kupovina licence - patenta,
101
d) kupovina poduzea - biznisa,

e) franiza i
f) ukljuivanje u inkubator ili klaster sustave i drugo.
Koju e varijantu poduzetnik odabrati uslovljeno je nizom faktora kao
to su financijski, trini i druge mogunosti.
Po odabiru jedne od mogunosti pokretanja biznisa, poduzetnik donosi
odluku o registriranju poduzea.
6.2. Miljenje
eksperata za razvoj malog biznisa

Poto je poduzetnik odabrao i definirao biznis kojim se eli baviti,
neophodno je da se o svemu konsultira sa ekspertima, odnosno
institucijama ili organizacijama koje pruaju ovu vrstu usluga.
U neposrednom kontaktu izmeu poduzetnika i eksperata dolazi se do
razmjene miljenja o performansama samog poduzetnika i mogueg
uspjeha ili neuspjeha odabranog biznisa.
6.3.
Izrada biznis plana

U poduzetnike aktivnosti pokretanja biznisa spada i izrada biznis
plana. To je praktino logian slijed pripremnih radnji u procesu
formiranja i organiziranje biznisa. Odabir ideje, kao i vrstu djelatnosti,
te autoanalize samog poduzetnika, i miljenja eksperata o poduzetniku i
biznisu, kao i drugih priprema, pristupa se izradi biznis plana.
Naime, svaka poslovna ideja i poduhvat za njeno implementiranje u
veliki ili mali biznis zahtjeva izradu biznis plana. Samu njegovu izradu
moe sainiti poduzetnik ili pak eksperti ili odgovarajue profesionalne
nauno-istraivaka poduzea. Optimalni izbor u izradi je saradnja
poduzetnika i profesionalaca, bez obzira na iskustvo i razinu
obrazovanja poduzetnika.
Biznis plan bi se mogao definirati na dva naina:
1) Kao instrument procesa planiranja kojim se kvalitativno i
kvantitativno izraava zadatak koji treba da se ostvari u odreenom
periodu i za odreeni projekat,
102
TRE]E POGLAVLJE
2) Kao pisani dokument koji sistematino razrauje i elaborira

poduzetniku ideju.
Poto biznis plan predstavlja instrument, poduzetnika i drugih uesnika,
u realiziranju konkretnog poduhvata, njegovoj izradi treba pristupiti
veoma ozbiljno, struno i savjesno. U sluaju da poduzetnik nije
osposobljen sam izraditi biznis plan, taj posao moe povjeriti strunim
osobama ili organizacijama.
Biznis planu prethodi motivacija i ideja. U njemu se cjelovito i detaljno
razrauju ulaganja i biznis i procjenjuju mogui efekti u odreenom
periodu.
Dobar biznis plan nudi odgovore na nekoliko vanih pitanja: ta je
predmet i tko je nositelj poduzetnikog poduhvsta, koje su trine
mogunosti, posebno u pogledu plasmana, koji e i kakav biti pravni i
vlasniki oblik, koje resurse i materijalne inpute zahtijeva planirani
sadraj ponude,makro i mikrolokacija, aspekti zatite ivotne okoline,
peridod iplementiranja i eksploatacija, struktura i visia ulaganja,
financijski efekti.
Ako poduzetnik izradu biznis plana povjeri nekom drugom, neophodno
je da njegove ideje, zadaci i ciljevi budu ugraeni u isti. To je
pretpostavka da se biznis plan efikasno provodi u praksi. Kvalitetan
biznis plan je prepoznatljiv po razliitim obiljejima u toku njegove
realizacije.
U literaturi i prirunicima razliito su struktuirani biznis planovi, ali
mogu da poslue za pripremu konkretnih poduzetnikih planova. Ova
razliitost proistie iz prethodno navedenih faktora, ali istiu se elementi
koje mora sadravati svaki biznis plan.
Standardni elementi, odnosno sadraj biznis plana, pored naslovne
strane i sadraja, obuhvata analizu i prezentaciju slijedeih dijelova:
103
TABELA 4. Bitni elementi biznis plana

DIO PLANA
OSNOVNI ZADATAK DIJELA PLANA
NASLOVNA STRANA
Naslovna strana treba da sadri bitne informativne elemente poduze}a, kao

to je ve} prikazano.
PREGLED SADR@AJA
Popis glavnih naslova (dijelova) plana. Treba da omogu}i ~itaocu da brzo

prona|e dio teksta koji ga posebno zanima.
SA@ETAK (REZIME)
Saetak predstavlja strukturu plana u minijaturi i to po najvaznijim

poglavljima (podaci o poduze}u, {ifra profila djelatnosti) i glavne podatke iz
plana marketinga, operativnog i financijskog plana. Pi{e se na 1 do 2 stranice.
IZJAVA O MISIJI
Prezentira svrhu postojanja poduze}a i poduzetnikove namjere kako da se ta

svrha ostvari u interesu kupaca (potro{a~a) i u interesu ostvarivanja profita
vlasnika biznisa.
MENAD@MENT TIM
Ime vlasnika (menadzera) i drugih vaznih osoba sa njihovim glavnim

karakteristikama.
PROFIL DJELATNOSTI
Ovaj dio plana treba da prezentira jasnu sliku djelatnosti u koju spada
poduze}e za koje se radi biznis plan. Potrebno je dati podatke o trzi{nom
potencijalu djelatnosti, op}im trendovima razvoja, proizvodnji i potro{nji i
drugim relevatnim kretanjima.
PROFIL VI[EG BIZNISA
Odrediti vrlo jasno prirodu predmeta poslovanja kao osnove izrade biznis
plana. Najvaznije je opis proizvoda/usluge, opsi na~ina njihove potro{nje, opis
kupaca i sve bitne procedure na kojima se zasniva posao. Zaklju~an stav
treba da pokaze {anse vi{eg biznisa u okviru djelatnosti i tri{nom okruenju.
TR@I[NI SEGMENT PODUZE]A
Trzi{ni segment u biznis planu treba jasno definirati i prikazati tko su kupci,
gdje ive, koje su im demografske i ekonomske osobine, tj. kakva im je
kupovna mo}. Potrebno je prezentirati mogu}u diferencijaciju kod kupaca u
odnosu na konkurente i stjecanje prednosti na bazi boljeg zadovoljavanja
kupaca.
PLAN MARKETINGA
Na bazi prethodnih elemenata biznis plana plan marketinga treba da obuhvati

parcijalne planove marketing mixa. To obuhvata analizu tri{ta, konkurencije,
analizu i prognozu prodaje, metod distribucije i prodaje, politiku cijena i plan
promocionog mixa.
PLAN UPRAVLJANJA
Prikaz organizacijske sheme i upravljanja kadrovima sa relevatnim

pokazateljima o broju i kvalificiranosti uposlenih, pla}ama i drugim
tro{kovima. Potrebno je prestaviti i plan razvoja kadrova.
OPERATIVNI PLAN
Obuhvata radne interakcije i izvedbe sa pokazateljima o tro{kovima izvedbe,

kvalitetu proizvoda, koli~ini, zalihama i snabdijevanju repromaterijalima,
Nuzni su tabelarni prikazi plana po mjesecima za normativima sirovina i
materijalima, strukturi i potro{nji materijala, strukturi tro{kova poslovanja,
planu proizvodnje i planu ukupnog prihoda prema tom planu.
FINANCIJSKI PLAN
Ovaj dio plana bi}e toliko dobar koliko su precizno ura|eni prethodni
parcijalni planovi, jer iz njih crpi najvanije parametre. On sadri izvore i
upotrebu kapitala (izvore sredstava, uskla|ivanje ulaganja izvora sredstava,
plan otplate kredita), popis sredstava i opreme (sa planom amortizacije),
bilans stanja, izvje{taj o to~ki pokri}a, bilans uspjeha i financijske pokazatelje
koji proizilaze iz planskih parametara.
104
TRE]E POGLAVLJE
PLAN BUDU]IH AKTIVNOSTI
Naznaka zadataka za menadment o tome kako da se plan efikasno sprovodi

u praksi i kako da se osigura stabilan razvoj poduze}a u budu}nosti.
PRILOZI UZ BIZNIS PLAN
Su{tinski plan treba biti kratak, sazet i upotrebljiv. Zbog toga treba formirati
dobre priloge (tabele, sheme i slike), a samo njihove glavne elemente unijeti u
tekst plana.
PISANJE REZIMEA (SA@ETKA)
Mada se saetak smje{ta na po~etak plana, saetak se pi{e kada je sve

ura|eno. Pi{u}i saetak, ponovno provjeravate glavne pokazatelje u planu.
Izvor: M. Dosti}, Menadment malih i srednjih poduze}a, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2000.
Navedeni djelovi, odnosno elementi biznis plana mogu se proiriti u

ovisnosti od specifinosti konkretnog posla i drugih navedenih faktora.
6.4.
Poduzetni~ko upravljanje
Poduzetniko upravljanje zahtijeva upravljanje poduzeima drugaije od

postojeeg, a utemeljeno je na sistematinosti, organiziranosti i
svrsishodnosti. Temeljna pravila upravljanja identina su za sve
poduzetnike organizacije: uhodana poduzea, institucije javnih slubi i
novoformirana poduzea.
Meutim, kod svih su drugaije vrste izazova, problema i moraju se
uvati degenerativnih tendencija. U svemu tome, poduzetnici se moraju
hrabro nositi sa svim zahtjevima koji se tiu njihovih funkcija i obaveza.
Novo poduzee, koje je u osnovi najee malo, polazi od neke ideje,
koja pretoena u biznis, nudi proizvode ili usluge. U svom zaetku, trai
puno znanja, strpljenja i napora da bi se odralo u ivotu, odnosno
opstalo na tritu.
Poduzetnik, koji je najee osniva i vlasnik, obnaa razliite funkcije
te mora znati efikasno upravljati novoformiranim poduzeem.
Osnovni preduvjeti, da bi poduzetnik efektivno i efikasno upravljao
novoosnovanim poduzeem su slijedei:
-
potreba za trinom orjentacijom (trina usmjerenost),

izrada financijskih prognoza i planova vezanih za budui dotok
novca i potreba za kapitalom,
stvaranje rukovodeih ekipa mnogo prije nego to ih takva poduzea
zatrebaju (kada mali biznis prerasta u veliki),
105
da poduzetnik - osniva i vlasnik, definira svoju ulogu, podruje

rada i odnose unutar poduzea.
Menadment je jedna od najvanijih aktivnosti ljudske civilizacije.
6.5.
Oblici podrke poduzetnitvu

Novoformiranim i uhodanim biznisima u njihovom ivotnom vijeku
neophodna je kontinuirana podrka, kako od vladinih i nevladinih
institucija tako i meunarodnih organizacija. Ova podrka razvoju treba
tei kontinuirano sve dok mali biznis ne pereraste u veliki biznis.
Neki od oblika podrke za razvoj novosnovanih poduzea su: poslovni
inkubatori, industrijski parkovi, tehnoloki parkovi, nauni parkovi,
inovacijski centri, istraivaki parkovi, biznis parkovi, poslovne zone,
lokalni razvojni centar i centri za razvoj biznisa.
Poslovni inkubatori predstavljaju vei broj malih poslovnih jedinica
koje karakteriziraju: jedan lokalitet, povoljni uslovi zakupa i pruanje
raznih vrsta usluga za poduzetnike.
Industrijski parkovi su kompleksi velikih poduzea koja su obustavila
rad, a koriste se za osnivanje poduzea pod povoljnim uslovima.
Nauno-tehnoloki park predstavlja bazno mjesto gdje su smjeteni
univerziteti, nauni insituti ili poduzea koja razvijaju odreenu
tehnologiju.
Nauni park je grupa poduzea zasnovana na znanju, gdje se podrka i
savjeti pruaju u cilju rasta korporacije.
Inovacijski centar je inkubator novoosnovanih poduzea.
Istraivaki park predstavlja park koji se iskljuivo bavi istraivanjem
i razvojem.
Poduzetnike zone su mjesta opremljena komunalnom infrastrukturom
sa namjerom da se poduzetnicima rijei problem poslovnog prostora i
stvore uvjeti za nesmetan rad. Poduzetnike zone se odreuju kao dio
teritorija koje je posebno oznaeno i ograeno i u kome se obavljaju
odreene privredne djelatnosti uz potivanje privrednih propisa kao i
106
TRE]E POGLAVLJE
propisa vezanih za ouvanje i zatitu okoline. Za lociranje biznisa u

poslovne zone obezbjeuju se odreene olakice, saradnja i
komuniciranje sa drugim poduzetnicima, a u cilju zajednikog
djelovanja i rada. Ciljevi osnivanja poslovnih zona su: stvaranje
podsticaja razvoju poduzetnitva, smanjenje nezaposlenosti, razvoj
novih proizvoda i novih tehnologija, novih vrsta usluga, poticanja
proizvodnje, izvoza, poveanje prliva stranog kapitala, slobodnijeg i
jeftinijeg transporta i transfera roba i tehnologija.
Lokalni razvojni centar bi trebalo da bude instrument lokalne
zajednice koji e sluiti za dostizanje efikasnog i harmoniziranog
razvoja opine. Uobiajeno je da Lokalni razvojni centar bude glavni
instrument za implementaciju lokalne strategije razvoja, o kojoj teba da
postoji to iri konsenzus lokalne zajednice. Osnivanje, misija i zadaci
centra zavise od konteksta lokalne zajednice, i svaki centar je specifian
na svoj nain.
Centri za razvoj biznisa predstavljaju jedan od segmenata rada centra
koji se fokusira iskljuivo na razvoj biznisa u lokalnoj zajednici. Centri
za razvoj biznisa predstavljaju novi nain pomoi u realizaciji
poduzetnikih ideja i inicijativa, osiguravajui laki i bri pristup
informacijama. Pri tome im je cilj uspostavljanje i stvaranje okruenja
koje e podsticajno djelovati na osnivanje novih i razvoj ve postojeih
malih i srednjih poduzea. Stvaranje poeljnog okruenja znai da
Centri za razvoj biznisa moraju biti aktivni uesnici u pronalaenju
potencijala za privredu i razvoj zajedno sa kljunim akterima lokalnog
ekonomskog razvoja.
7. Osnivanje poduze}a
U trinom ambijentu privreivanja nastaju novi biznisi, odnosno mala,
srednja i velika poduzea kao rezultat pokuaja poduzetnika da
zadovolje potrebe za nedostajuim dobrima (proizvodima i uslugama)
na tritu. Spoznaje o nedostajuim dobrima su polazna osnova za
razvijajnje poduzetnikih ideja, koje vode ka zamisli, a zatim i ka
ustanovljavanju jednog ili vie poduzea za realizaciju tih zamisli.
Potrebe za ogranienim dobrima jednih stvaraju i omoguavaju ivotne
prilike drugim. Ti drugi moraju biti sposobni da:
-
potrebe pravovremeno otkriju i definiraju,

107
predvide odgovarajua dobra za zadovoljenje tih potreba,

predvide nain ovladavanja i upravljanja procesima realiziranje
predvienih potreba, odnosno procesima proizvodnje predvienih
dobara za zadovoljenje tih potreba, te
odrede i odaberu prave naine svoga budueg djelovanja i ponaanja
te, s tim povezanog, razvoja i poslovanja.
Navedeno ukazuje na intenzivan interakcijski odnos izmeu

poduzetnika, poduzetnitva i preduzea. U tom smislu poduzetnik sa
najee posmatra kao nosilac poduzetnitva, a poduzee kao
organizacijsko sredstvo (objekt) pomou koga poduzetnik realizira
poduzetnitvo.5
Poduzee neko mora osnovati. To mogu biti pravne ili fizike osobe
kojima je to u interesu. Meutim, za njegovo osnivanje nije dovoljan
samo interes. Osniva mora imati i druge mogunosti, a prije svega
znanje i novac. Minimalni obim osnivakih sredstava je obino
zakonski utvren, a razlikuje se s obzirom na odabrani pravni oblik.
Drugaiji je na primjer za osnivanje dionikog drutva ili drutava sa
ogranienom i neogranienom odgovornou, ili pak nekog od oblika
samostalnih privrednika. Vrsta i obim potrebnog znanja nisu, izuzev u
posebnim sluajevima, zakonom odreeni.
Osnivai se u praksi esto poistovjeuju sa poduzetnicima, pri emu se
zaboravlja da se u ulozi osnivaa pojavljuje i drava, opina i druge
institucije. Veinom se u praksi osnivaem smatra fizika osoba s
novcem i interesom za poslovne izazove, a koja je pri tome spremna i na
rizik. Uistinu je to tako, posebno pri ustanovljavanju poduzea, mada ne
treba zaboravljati ni brojne osnivae u svojstvu pravnih osoba. U takvim
sluajevima, kojih nije malo, za osnivanje je ovlatena fizika osoba
koja osniva novo poduzee kao predstavnik pravne osobe. No bez
obzira na sve, ovjek ostaje kao kljuni faktor u svim sluajevima
ustanovljavanja i osnivanja poslovnog sistema, a pri tome su samo
razliita njegova prava (ovlaenja) i odgovornosti u vezi sa
osnivanjem. 6
Prema potrebi osniva povjerava izvrenje osnivakih aktivnosti
strunjacima koji se time profesionalno bave i koji poslovni sistem
osnivaju u njegovo ime i za njegov raun. Mada je tono da se sadrina
i zahtjevnost osnivakog procesa od sluaja do sluaja i od jednog do
drugog izabranog pravnog oblika poduzea razlikuju, sasvim je sigurno
da je osnivanje svakog poduzea struan i zahtjevan posao ije se
108
TRE]E POGLAVLJE
nekvalitetno izvrenje moe osnivau osvetiti prije ili kasnije tokom

njegovog rada i poslovanja. Sve su to razlozi za odreivanje posebno
struno
osposobljenih
nosilaca
aktivnosti
tokom
procesa
ustanovljavanja i osnivanja poduzea. U tom smislu postoje u svijetu, a
kod nas u manjoj mjeri, specijalizirane institucije koje se bave
poduzetnikim konsaltingom i koje pored ostalog nude strunu pomo
poduzetnicima - osnivaima prilikom osnivanja i registriranja poduzea.
U osnivaki proces je ukljueno mnogo suizvoaa toga procesa.
Sudjelovanje nekih je odreeno zakonom i drugim normativnim aktima,
drugi se ukljuuju u taj proces iskljuivo zbog potreba osnivaa. Tipini
predstavnici prvih su registracijski sudovi i drugi organi, notari, razliiti
inspektorati, porezne slube, dravni organi i institucije za voenje
upravnog postupka, banke (za platni promet), statistike agencije i
zavodi i drugi. Osnivai obino uestvuju u procesu osnivanja
poslovnog sistema s potencijalnim kupcima i dobavljaima,
(su)financijerima poduzetnikog poduhvata, ponuaima razliitih
usluga (isporuiocima elektrine energije, telefonskih usluga, transporta,
skladinih prostora itd.), moe obavljati neke poslovne funkcije
(najee financijsko-raunovodstvene i pravne poslove, razvojne
aktivnosti itd.), i naravno takoe s potencijalnim saradnicima poslovnog
sistema koje se osniva.7
109
SHEMA 1. Koraci u osnivanju poduze}a
Izvor: Prilago|eno prema: M. Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduzetnitvo, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.
110
TRE]E POGLAVLJE
8. Poduzetnitvo i savremene tendencije

Poduzetnitvo je uvijek imalo vanu ulogu u razvitku i restrukturiranju
trinog gospodarstva, a bilo je presudno u tzv. prijelaznim razdobljima
kada su nastupale civilizacijske promjene, primjerice: prijelaz od
agrarne na industrijsku civilizaciju u 15. i 16. stoljeu ili aktualni
prijelaz iz industrijske u informacijsku civilizaciju, to vremenski
koincidira s prijelazom iz komandne ekonomije u socijalno-trinu
ekonomiju u tzv. tranzicijskim zemljama, dok su najrazvijenije zemlje
svijeta vie ili manje u taj svijet ve ukoraile. Razvojni procesi se
izraavaju, meu ostalim, u decentralizaciji, u fleksibilnoj
organizacijskoj strukturi gospodarstva i drutva. Postavljaju se nove
odrednice mjesta i uloge ovjeka u ekonomskim i drutvenim
procesima, u odnosu zaposlenika i rukovoditelja i u meuljudskim
odnosima u cjelini.
U vezi s tim Tom Peters u knjizi Thriving on Chaos upozorava na deset
trendova razvitka od velike vanosti za potpunije shvaanje znaenja to
ga poduzetnitvo i menedment zadobivaju u suvremeno doba. To su
redom:
1. Iznimna neizvjesnost suvremenih promjena na ekonomskom planu
(cijene, proizvodnja, dizajn, distribucija, organizacija). Trai se
iznimna ekonomska dinaminost, inovativnost i neprekidno
prilagoavanje.
2. Vrijeme postaje glavni faktor i polje konkurentske borbe jer
neizvjesnost zahtijeva brzinu i fleksibilnost, veliku reagibilnost i
adaptibilnost na osnovi informacijskih tehnolokih promjena (tzv.
zero respons time company, just in time, stock management).
3. Sva trita postaju fragmentarna, a proizvodi se roba za poznatog
kupca (customised goods) to zahtijeva kompjutorski dizajn i
fleksibilni sistemi, elektronsku obradu podataka i distribuciju. To
znai da vie ne postoje tzv. uobiajene "trine nie" na kojima je
strategiju gradio tradicijski meneder.
4. Kvaliteta, dizajn i servis postaju najvanije komparativne prednosti
proizvoaa novih proizvoda koji se izrauju suvremenom
tehnologijom i novim poimanjem kvalitete u novim organizacijskim
oblicima aktivnosti i dizajna, kao skupa tehnolokih i estetskih
znaajki na poslovnoj osnovi.
5. Restrukturiranje velikih poduzea ili korporacija na osnovi
konkurencije, kvalitete, dizajna i usluga, organizacijsko-tehnoloke
fleksibilnosti i trine adaptibilnosti. To znai da zbog poslovne
111
ireverzibilnosti velika poduzea mogu i sama postati fleksibilnija uz

kreaciju novih linija autonomnih poduzea.
6. Nova organizacijska konfiguracija poduzea negira tradicijsku
poduzetniku hijerarhiju koja vie nije sposobna za konkurenciju s
vremenom, kvalitetom, dizajnom i uslugama. Zato se organizacije
decentraliziraju, preobraavaju u mree vanjskih i unutarnjih
autonomnih organizacijskih jedinica. U poduzeu pak prevladava
tzv. poduzetnika "anarhija."
7. Stare ekonomske ideje o ekonomiji velikog obujma mijenjaju se pod
utjecajem trine strukture i koncentracije, jaa trend poduzea koja
se sve vie povezuju u mree u koje se ukljuuju poduzea ili/i
njihove organizacijske jedinice. Velika korporacija postaje sistem
malih poduzea i novih organizacijskih kombiniranja, gdje se
informacijska tehnologija pojavljuje jednim od vanih uvjeta mree
poslovne povezanosti.
8. Pojedinana organizacija postaje dio korporativnih mrea poduzea,
a trini partneri sve se vie smatraju poslovnim suradnicima
(partnership).
9. Internacionalizacija svih ekonomskih procesa znai da svi
gospodarski subjekti postaju meusobno povezani i ovisni na
svjetskom tritu. Proizvodnja, distribucija, razmjena i potronja
postaju zapravo meunarodne, a konkurencija i informacijski tokovi
ine poduzea sastavnim dijelom svjetske proizvodnje i prometa.
10. Znaajne promjene nastaju u procesu rada i u poloaju radnika u
poduzeu. Iz repetitivnog rada prelazi se na inovativni sofisticirani
rad koji proizvodi kvalitetu, umjesto kvantitete, obino budi vei
interes meu zaposlenicima i smanjuje radniki apsentizam, a
poveava proizvodnost i ekonominost proizvodnje i poslovanja.8
Navedene promjene su rezultat i poluga novih promjena u poduzetnitvu
(i menederstvu). Za poduzetnike je osnovno pitanje: kako prijei iz
jednog stanja u drugo, to se obino povezuje i s dinaminim
zbivanjima u poduzeu (kolaps ili uspjeh) ili s promjenama vodee
upravljake garniture ili s novim promjenama u vidu decentralizacije
vlasnitva, poduzea (management buy out, spin offis, split offis, split
up, itd.). Na drugoj je strani za makroekonomski pristup iznimno vano
kakve su institucijske promjene potrebne u drutvu da bi se omoguilo
brzo i djelotvorno restrukturiranje gospodarstva u cjelini.9
112
TRE]E POGLAVLJE
Biljeke
1
Adil Kurti}, Osnovni menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
Grupa autora (redaktor: V. Vuji}), Poduzetniki menadment, Alinea, Zagreb, 1999.
Grupa autora (redaktor: V. Vuji}), isto.
Tekst je preuzet iz knjige Ze}ir Hadiahmetovi}, Senad Softi}, Denan Kulovi}: Organizacija
- teorije. strukture, ponaanje, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2007. Temeljen je na knjizi
Petera Druckera, Inovacije i poduzetnitvo, MAG. Sarajevo, 1996.
Mehmed Dedi}, Bahrija Umihani}, Osnovi menadmenta i preduzetni{tva, Ekonomski

institut, Tuzla, 2005.
6
Janko Belak in soavtorij, Podjetni{tvo, politika podjetja in Management, Zaloba obzorja,

Maribor, 1993.
Adil Kurti}, isto.
Alvin Toffer, ok budu}nosti, Otokar Keovani, Rijeka, 1975.
Grupa autora (redaktor: V. Vuji}), isto.
113
4.
poglavlje
MODERNO
PODUZETNITVO
MODERNO
PODUZE]EI I
SAVREMENE
ULOGATENDENCIJE
MENAD@ERA
MODERNO PODUZE]E I ULOGA MEANAD@ERA
115
116
ÊTVRTO POGLAVLJE
poglavlje
MODERNO PODUZE]E I
ULOGA MENAD@ERA
1. Pojam i zna~aj poduze}a

Ambijentalni kontekst je ispunjen razliitim organizacijama.
Organizacije su posljedice menadmenta. U tehnikim naukama
menadment predstavlja navoenje sistema iz poetnog stanja u eljeno
stanje uz odranje (ili poveanje) nivoa njegovog organiziranja. Samo
sistem koji je dobro organiziran moe da ostvati svoje ciljeve. Na taj
sistem neprekidan utjecaj ima okruenje. Glavna manifestacija tog
utjecaja je rast stepena dezorganiziranosti (ako je utjecaj negativan) ili
organiziranosti (ukoliko je utjecaj pozitivan).
Dezorganiziranost dovodi do pojave entropije sistema, a organiziranost
dovodi do pojave poboljanja razvoja sistema. Sutina menadmenta u
takvim sistemima je ili smanjenje stepena entropije ili poboljanje
razvoja sistema.
117
Jedna od najbitnijih organizacija moderne civilizacije je poduzee (ili

poduzetnika organizacija). U pitanju je organizacija ljudi i sredstava
(materijalnih i financijskih) integriranih posredstvom zajednikih
ciljeva. Poduzeem kao specifinom organizacijom mora se upravljati.
Menadment poduzea ili poslovni menadment (business management)
je disciplina upravljanja poduzeem. Poduzea su nastala onda kada je
privredna aktivnost koja se odvijala unutar domainstva izala iz
njegovih okvira te uz odreenu cijenu postala dio procesa kupovine I
prodaje na otvorenom tritu. Kao pretee poduzea mogu se uzeti
trgovaka drutva koja se formiraju u 12. stoljeu, a koja su najee
imala privremeni karakter, tj. obino su trajala onoliko koliko je bilo
potrebno da se obavi jedno ili vie trgovakih putovanja. Ipak, kao
znaajniji i trajniji fenomen poduzee se javlja na prijelazu 14. u 15.
stoljee, postajui zaseban organizam koji e esto nadivjeti svoje
osnivae ili ljude koji rade u njemu.
Prema Sombartu, poduzee nastaje integracijom i razvojem prava,
poslovne tehnike i trinog prometa. Veoma znaajno za daljnji razvoj
poduzea bilo je i odvajanje poslovne od privatne imovine, a to je
rezultiralo odvajanjem trgovakog znaka od obiteljskog imena.
Poduzee, tako, sve vie dobiva formu samostalne pravne, raunske i
kreditne jedinice. Svrha uspostave poduzea bila je da se poboljaju
mogunosti privreivanja, iji bi se procesi sada odvijali po ve
ustaljenim (standardiziranim) procedurama, odnosno kako bi se
poveala efikasnost i brzina procesa privreivanja. Uvoenje sistema
dvostrukog knjigovodstva znailo je jo jedan pozitivan korak u razvoju
poduzea.
Poduzetnici su osnivai poduzea. Poduzee je materijalizacija njihovog
poduzetnitva. Glavne osobine poduzetnika su: inovativnost i sklonost
ka riziku. Voeni odreenom vizijom, poduzetnici pomjeraju granice
progresa ne samo za sebe, ve i za drutvo u cjelini. Podrku
poduzetnikoj ideji daju investitori koji, ulaui svoja slobodna sredstva
u poduzetniki poduhvat, postaju vlasnici poduzea zajedno sa
poduzetnicima. Vlanistvo je osnova upravljanja neovisno od toga da li
je posljedica poduzetnike ili investicione aktivnosti. Vlasnici upavljaju
poduzeem direktno ili indirektno.
Biznis model, kao nain koritenja inovacije, bazira na kombiniranju
razliitih resursa, prije svega ljudi sa odreenim znanjima. On,
uglavnom, podrava jednu ili vei broj karakteristika primijenjene
inovacije. Kombiniranjem ljudi i materijalnih resursa nastaju aktivnosti i
118
ÊTVRTO POGLAVLJE
procesi. Aktivnosti su dijelovi procesa. Posljedino, poduzee se javlja

kao organizacijska posljedica timskog karaktera aktivnosti i procesa.
Prisnost sa kupcima postoji ukoliko su njihove potrebe kostumizirane
posredstvom proizvoda. Ciljevi su pokretna meta za menadment. U
zavisnosti od stepena ispunjenja ciljeva, poduzee se nalazi u fazama
preivljavanja, uspjeha i prosperiteta.
Poduzee je, zapravo, servisna organizacija. ak i kada proizvodi,
poduzee servisira potrebe odreenih interesnih grupa. Kupac je glavna
interesna grupa. Kupac ima odreenu snagu ("kupac je kralj") koja se
mora respektirati. Respektiranje snage kupca znai spremnost za ulazak
u interakciju sa njim.
Svako poduzee je voeno odreenim ciljevima, tako da se postavlja
pitanje naina na koji poduzee ostvaruje ciljeve. Na to pitanje daje
odgovor paradigma poduzea. Ukoliko paradigmu shvatimo kao
mentalni model ili skup pretpostavki koje objanjavaju odreeno
ponaanje, onda bi osnovni elementi paradigme poduzea mogli da
budu: inovacija, okruenje i strategija.
Inovacija je prvi elemenat paradigme poduzea. Inovativnost
podrazumijeva delikatan balans izmeu kreativnosti i pragmatizma, kao
i izmeu vizije i ekonomske logike. Primarni efekat inovacije je irenje
(ili difuzija). irenje inovacija je povezano sa rizikom. Poduzetnici
rizikuju vlastite resurse (znanje i/ili sredstva) u nadi da e proizvesti
prinos. Prinos nije cilj ve ogranienje. Poduzee se osniva sa namjerom
da se proiri primjena odreene inovacije, ali odsustvo prinosa po
osnovu te primjene moe da ga uniti.
Drugi elemenat paradigme poduzea je okruenje. Za inovacije
okruenje predstavlja selekcionu sredinu. Trite putem mehanizma
konkurencije ima ulogu selektora inovacija, alokatora investicija i
distributora prinosa. Postoje dva pogleda na trite, konvencionalano i
novo (drukije).
Konvencionalan pristup polazi od rijetkosti resursa. Pod resursima se,
pored ljudi, podrazumijevaju i fiziki resursi (materijalni i financijski).
Konkurencija, kroz mehanizam "pokuaja i greaka" dovodi do
efikasnog koritenja resursa. Fokus menadmenta poduzea je
minimiziranje trokova, kako bi se maksimizirao profit. Prema
konvencionalnoj doktrini, profit je mjerilo prinosa.
119
Nov pristup poseban znaaj daje nematerijalnim resursima, smatrajui

da poduzee, zapravo, posluje u okruenju izobilja informacija i znanja.
Od stepena saradnje sa kupcima kao i ostalim intersnim grupama ovisi
nivo stvorene vrijednosti. U fokusu vie nisu trokovi nego saradnja, a
prinos se vie ne mjeri profitom nego stvorenom vrijednou.
Na kraju, ali ne i po znaaju, u sagledavanju elemenata paradigm
poduzea, neophodno je razmotriti i pitanje strategije. Strategija je
specifian nain na koji konkretno poduzee ulazi u interakciju sa
okruenjem. Menaderi su ambasadori strategije. Strategija treba da
obezbijedi ostvarenje prethodno definiranih ciljeva poduzea
respektirajui utjecaj faktora iz eksternog i internog okruenja. Glavni
eksterni faktori su privredni sistem, trite i konkurenti. Glavni interni
faktori su interesne grupe, resursi i kompetentnost. Elementi strategije
prikazani su na shemi 1.1
SHEMA 1. Elementi strategije poduze}a
Izvor: Prilago|eno prema: D. \uri~in, S. Jano{evi}, \. Kali~anin, Menadment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Adekvatno poduzee je poduslov koherentne i uspjene strategije.

Strategija utjee na poduzee, ali i poduzee na strategiju. U period
tranzicije kada se mijenja paradigma dug rok gubi smisao, pa zateeno
poduzee dominatno utjee na strategiju. Po zavretku tranzicije,
formulirana strategija bitno utjee na poduzee.
120
ÊTVRTO POGLAVLJE
U pogledu mehanizma utjecaja strategije na okruenje, takoer, postoje

dva pristupa:
1) konvencionalan pristup i
2) novi pristup2.
Prema konvencionalnom pristupu, osnovni kriterijum pri izboru
strategije je tzv. "komparativna prednost". Komparativna prednost je
posljedica kontrole trokova. Kontrola trokova se postie kontrolom
resursa manje vrijednosti, poloajnom rentom, superiornom
tehnologijom i uspjenim menadmentom.
Prema novom pristupu, osnovni kriterijum je tzv. "konkurentska
prednost". Pored kontrole trokova (koja je legat konvencionalne
koncepcije), stepen dodatne vrijednosti predstavlja novi izvor
konkurentske prednosti. Stepen dodatne vrijednosti ovisi, prije svega, od
saradnje sa kupcima.
Ciljevi su investicioni orijentiri. Oni su stalni, dok je paradigm izloena
promjenama. Pri tome, trite uvijek predstavlja okruenje kome se vri
selekcija poduzea (i njihovih strategija). Konkurencija ima dvije
karakteristike. Prva: u primjenu su uvode inovacije koje imaju
potencijal efektivnog i efikasnog koritenja resursa (za kupce i
vlasnike). Druga: konkurenti za koje se pokae da imaju najefektniju i
najefikasniju inovaciju, ostvaruju najvee trino uee. Trino uee
presudno utjee na profit i stvorenu vrijednost.
Posljedino, sutinu menadmenta poduzea ini optimalno koritenje
resursa, kako bi se poveala njegova mo odranja u relevantnom
okruenju. U pitanju je poduzetna mo, odnosno, mo stvaranja prinosa
na bazi irenja inovacije.
Kako odnos izmeu paradigme poduzea, sutine menadmenta i opteg
cilja menadmenta nije potpuno jasan i nedvosmislen, bilo bi korisno na
samom poetku razmotriti relevatne injenice vezane za pomenute
pojmove, kao i njihove kontaktne toke. Takoer, bilo bi korisno
razmotriti odnos izmeu menadmenta i organizacija kao i izmeu
organizacija i okruenja i, u tom kontekstu, ulogu menadera.
Rezultat dramatinih promjena koje se deavaju na naim prostorima,
postepen i teak prelazak iz prijanjeg sistema organiziranja na sadanji,
dovele su do izmijenjene slike drutva i nastanak niza otvorenih pitanja
121
meu koje spada i pitanje razvoja poduzea. Svi ti procesi su zapravo

vodili kontinuiranom razvoju poduzea koji e rezultirati i promjenom
postojeih modela poduzea. Poduzea se u razvoju transformiraju od
onih koji se mogu okarakterizirati kao modeli vlasnikih poduzea, u
one za koje moemo kazati da su tipian menaderski model.
Vlasnitvo od upravljanja se odvaja (vlasnici posjeduju vlasnitvo, dok
menaderi upravljaju ili vode poduzea). Demokratizacijom savremenih
poduzea centri moi se prenose i na radnike (participacija radnika u
vlasnitvu i upravljanju poduzeem ureena kolektivnim ugovorom) te
na vjerovnike (banke i velike dobavljae) koji esto u steajnom
postupku postaju vlasnicima poduzea, odreujui time kako poslovnu
politiku, tako i sudbinu poduzea. Takvom disperzijom moi poduzee
postaje samostalna privredna, tehnika i drutvena cjelina u vlasnitvu
odreenih subjekata, koja proizvodi dobra i usluge za potrebe trita,
koristi se odgovarajuim resursima i snosi poslovni rizik radi
ostvarivanja dobiti i drugih ekonomskih i drutvenih ciljeva. Zbog
naina organiziranja i krutih nefunkcionalnih organizacija poduzea
danas doivljavaju najteu fazu svog razvoja. To nije samo posljedica
zbivanja u okruenju, nego i zbivanja u samom poduzeu.
Neki teoretiari definiraju poduzee promatrajui ga kao fenomen
identian organizaciji, dok drugi ine dinstinkciju izmeu pojmova
poduzee i organizacije. Za ilustraciju, u nastavku dajemo nekoliko
pogleda i stanovita razliitih autora kao domaih tako i stranih.
Pokuati dati zadovoljavajui odgovor na pitanje to je poduzee,
sigurno nije nimalo jednostavan posao. S obzirom da su miljenja
teoretiara podijeljenja, nastojat emo dati iri spektar razliitih
miljenja kako bismo mogli na kraju doi do odgovarajue definicije
modernoga poduzea. Meu najstarije definicije poduzea spade
definicija Courcella Senuila, koju on objanjava u djelu Traite des
entreprises, industrielles, commerciales et agricoles iz 1855. godine I
koja glasi: "Poduzee je svaka ljudska djelatnost koja se koristi
raznim silama da bi ostvarila odreeni cilj."
122
ÊTVRTO POGLAVLJE
TABELA 1. Razli~ite definicije i miljenja o poduze}ima

AUTOR
DEFINICIJA -MILJENJE
F. Lipovec
Poduze}e je socijalna jedinica ili udruenje ljudi (ako naravno nije individualno poduze}e)
dok je proces privre|ivanja stvar ekonomske, a ne organizacijske nauke, to nas navodi na
zaklju~ak da se poduze}e ne moe identificirati s organizacijom.
A. Kre~
Drutvena organizacija se moe definirati kao integrirani sistem uzajamno povezanih

psiholokih grupa, stvorenih radi ostvarivanja odre|enog cilja. Prema toj definiciji
organizacije su grupe (na primjer poduze}e).
H. Koontz
Poduze}e je najefikasnije sredstvo ujedinjavanja ljudskih napora i moe se poistovjetiti sa

organizacijom.
P. Sikavica
Poduze}e je ekonomska, ljudska i pravna cjelina, koja kombiniranjem faktora proizvodnje,

proizvode i usluge prodaje na tritu.
D. Salomon
Poduze}e je temeljna privredna i institucionalna jedinica, kao osamostaljena kapitalna

egzistencija, kao entitet reprodukcije pojedina~nih kapitala.
M. Babi}
. Ivanko
Poduze}e je osnovni oblik organizacije drutvene proizvodnje.
D. Gorupi}
Poduze}e je drutveno-ekonomski i funkcionalno organiziran i institucionaliziran kapital.

Poduze}e je kvazi otvoreni socio-tehni~ki senzibilni sistem koji se kao ekonomski subjekat
i podsistem privrednog sistema, u direktnoj me|uzovisnosti s privrednim sistemom,
odre|uje putem funkcija i uslova djelovanja poduze}a.
Uvaavajui naprijed iznesene dileme, stavove i definicije koje

pokuavaju dati precizan odgovor na pitanje ta je poduzee, pokuat
emo dati skroman doprinos u nastojanju da pronaemo adekvatan
odgovor na postavljeno pitanje. Dakle, poduzee je holistiki sistem koji
je fokusiran na ostvarivanje ciljeva definiranih poslovnom politikom
koju provode zaposleni, uvaavajui zakonske propise i uslove
privredne okoline.
Vea skupina stranih naunika - E. Frese, G. Wohe, K. Macharzina, W.
Hopfenbeck, M. S. Zurhausen, W. Weber, H. Niklisch, R. Buhner promatra poduzee kao ciljno orijentirani, otvoreni, dinamini,
adaptabilni, samouei i samoorganizirajui socio-tehniki sistem, koji
putem proizvodnje za trite, pravne samostalnosti, slobode u
utvrivanju ciljeva, koordinacije ljudi, stvari, energije, informacija i
prava, predstavlja temeljnu gospodarsku jedinicu. Uvaavajui
postojanje oprenih miljenja o pojmovima poduzea i organizacija, na
je zadatak da, ipak, damo potpunu definiciju poduzea, uzimajui pri
tome i njegov organizacijski aspekt.
Od mnotva definicija, u nastavku se daje najprikladnija, koja u obzir
uzima poduzee koje se nalazi u procesu transformacije. Prema tome,
123
poduzee je samostalna politika, ekonomska, socijalna i tehnoloka

cjelina u privatnom i javnom vlasnitvu koja proizvodi proizvode ili
usluge za potrebe trita, pri tome vodei rauna o racionalnoj
upotrebi resursa koji su ogranieni raspoloivou, snosei poslovni
rizik, ostvarivanju poslovnih ciljeva.3
U svim deficijama i pogledima, od prve koju je dao Courcelle Seneuil
pa do danas, mogue je uoiti dva pristupa, s obzirom na zadatak
poduzea: instrumentalistiki i antropocentristiki pristup.
Za instrumentalistiki pristup je karakteristino da u sredite stavlja
poduzetnika i njegov interes. Njemu poduzee slui za ostvarivanje
dobiti, pri emu je radna snaga samo sredstvo za postizavanje tog cilja,
dok je zadatak organizacije briga o njenom racionalnom koritenju.
Prema antropocentristikom pristupu u sreditu je poduzea ovjek kao
ishodina taka i nosilac procesa, odnosno subjekat svih zbivanja u
poduzeu.
Poduzee je predmet svake rasprave u svakoj reformi privrednog
sistema, ne samo kod nas nego i u drugim razvijenim zemljama. S
obzirom na njegovu centralnu ulogu u sistemu, do sada je poznato vie
od stotinu definicija poduzea gdje se uvijek trailo neto novo i
efikasnije, neto dinamino i savremeno. Bilo je i pokuaja da se
pronae praktiniji i savreniji nain rada i privreivanja, pa i miljenja
i ponaanja. Kroz reformu poduzea teilo se boljem nainu ivljenja.
Poduzea su uvijek glavni instrumenti koje zemlja koristi kako bi
osigurala visoku efikasnost privrede, visok ivotni standard, slobodu i
socijalnu sigurnost svojih graana. Svaka je visokorazvijena zemlja kroz
poduzee razvijala poduzetnitvo, menadment, koristei pri tome
naune metode i savremenu tehnologiju i strateko planiranje.
U literaturi su znaajne sljedee "osnovne" kategorije pojma poduzee:
-
univerzalni pojam poduzea,

institucionalni pojam poduzea,
strukturalni pojam poduzea i
funkcionalni pojam poduzea.
Prema univerzalnom pojmu, poduzee predstavlja jedinstvo sreenih I

meusobno povezanih odnosa.
124
ÊTVRTO POGLAVLJE
Institucionalni pojam predstavlja pravne oblike poduzea, koji se

reguliraju vaeim propisima.
Na bazi strukturalnog pojma, poduzee se poistovjeuje sa strukturom
socijalnog karaktera, ime se njegova sutina svodi na ostvarivanje
postupka strukturiranja (u cjelini ili pojedinih dijelova odreenog
sistema).
Funkcionalni pojam poduzea nadovezuje se na strukturalni pojam
poduzea, odnosno moe se smatrati njegovom drugom fazom. Na bazi
izvrenog strukturiranja, da bi se ostvario cilj, neophodno je integrirati i
ka cilju usmjeriti sve aspekte i oblike strukture sistema. Time poduzee
postaje funkcija voenja ka cilju.
Postoje i drugi pristupi poduzeu:
1) Poduzee moe biti shvaeno kao integrirajue strukturiranje
cjeline, u kome cjelina predstavlja neto vie od sume dijelova. Pri
tome strukturiranje oznaava reguliranje odnosa meu dijelovima,
dok integriranje predstavlja uzajamno djelovanje svih dijelova i
cjeline.
2) Poduzee je planski okvir, u kome se odvija izvravanje zadataka,
odnosno plansko, sistematsko pripremanje ljudi i stvari da bi process
rada tekao ureeno.
3) Poduzee je sistem koji ima kompleksnu hijerarhijsku strukturu i
koja djeluje u amorfnoj (bezlinoj, nekristaliziranoj) okolini, sa
kojom je u neprekidnoj interakciji.
4) Poduzee predstavlja sistem, kompoziciju prirodnih ili prirodnih i
tehnikih elemenata, radi ostvarenja odreenih linih ili drutvenih
ciljeva djejstvovanjem (dinamikom) tog sistema.
5) Poduzee moe biti shvaeno kao sloeno stanje, organski povezana
cjelina i meusobno usklaena cjelina ljudi, koja odgovarajuim
materijalnim sredstvima ostvaruje postavljenje ciljeve.
6) Poduzee moe biti shvaeno kao sistem pravila i procedura, prema
kojima se odvijaju aktivnosti njegovih lanova. To afirmira red,
poredak, raspored uloga i statusa u procesu ostvarivanja
projektovanog cilja i/ili ciljeva.
7) Poduzee je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga i aktivnosti
komunikacija i drugih faktora koji postoje kada ljudi rade udrueno.
8) Poduzee je mehanizam strukture koji omoguava elementima te
strukture da djeluju udrueno i efikasno.
125
9) Poduzee je instrument koji omoguava da se odreena akcija

oivotvori na najracionalniji nain.
U interpretaciji pojma poduzea dolazilo je do sutinskih promjena
teita i kompromisnih rjeenja usmjerenih ka jedinstvenom cilju
razumijevanja, ne samo pojma poduzea nego i njegove uloge koja je
posebno u uvjetima nastanka jakih i monih drava bila jako poeljna.
2. Ekonomski sistem poduze}a

U skladu sa sistemskim pristupom izuavanju ekonomskih
manifestiranja
privredni
subjekti
predstavljaju
elemente
makroekonomske stvarnosti odreene drutveno-politike zajednice.
Oni su odgovarajui organizacijski sistemi u kojima se obavljaju
pojedini segmenti ciklusa reprodukcija, na bazi drutvene podjele rada.
Tako oblikovani, ovi organizacijski sistemi predstavljaju samostalne
subjekte drutvene reprodukcije, koji se povezuju u makroekonomski i
ukupni drutveni sistem cirkulacijom vrijednosti u pojedinim fazama proizvodnji, razmjeni, raspodjeli i potronji. Njihovu strukturu ini
ekonomska i organizacijska stvarnost, od kojih prva predstavlja predmet
izuavanja ekonomike, a druga teorije organizacije.
Ekonomska manifestiranja privrednog subjekta ine njegov podsistem
koji, u komplementarnosti sa elementima organizacijske stvarnosti, ini
cjelovitost poduzea.
Meutim, ova teorija usmjerena je na izuavanje samo ekonomskog
sistema poduzea sa svim njegovim elementima i manifestiranjima. Pri
tome, veoma izraena isprepletenost i meusobna povezanost elemenata
ekonomske i organizacijske strukture uslovljavaju i srodnost naunih
disciplina ekonomike i organizacije, iako se, zahvaljujui metodi
apstrakcije, njihovi predmeti izuavanja mogu razluiti.
2.1. Uslovi
za pojavu poduze}a
Jedna od bitnih karakteristika produkcionih odnosa u trinoj privredi,
jeste i izraavanje svojine u novcu. Time je uslovljena i mogunost
velike pokretljivosti elemenata i rezultata proizvodnje. Na toj osnovi
126
ÊTVRTO POGLAVLJE
razvila se opta konkurencija izmeu poduzea u razmjeni na tritu,

kao i "seljenje" kapitala iz jedne u drugu granu ili oblast reprodukcije,
kao i sa jedne teritorije na drugu. Iz toga je proistekao i vii stepen
efikasnosti privreivanja pojedinih poduzea, pa prema tome i drutva u
cjelini. Uesnici u procesu reprodukcije motivirani su na racionalnije
korienje elemenata proizvodnje, a glavni regulator raspodjele
drutvenog rezultata jeste trite kao odnos ponude i tranje proizvoda.
U ovakvim uslovima robno-novane privrede i privatne svojine
sredstava za proizvodnju razvila su se mnogobrojna poduzea kao
nosioci odreenih funkcija u procesu drutvene reprodukcije. Drutvena
podjela rada izmeu ovih organizacijskih sistema uspostavljana je
stihijski, pod dejstvom zakona vrijednosti.
Osnovni motiv organiziranja proizvodnje u poduzeu jeste profit, koji
nastaje prisvajanjem vika rada na osnovu privatne svojine, a doprinosi
razvoju privatne inicijative poduzetnika. Oni su usavrili organiziranje
proizvodnje razvojem podjele rada, koncentracijom i centralizacijom
kapitala, to je omoguilo visok stepen racionalnosti korienja
elemenata proizvodnje i odrazilo se na porast profita. Tako je dolo do
stvaranja veoma razvijenih oblika poduzea na bazi udruenog kapitala
- monopola, korporacija, multinacionalnih korporacija i drugih slinih
oblika poduzea.
S obzirom na znaaj odreenih privrednih oblasti, grana i poduzea za
nacionalne interese, dolo je do preuzimanja sredstava za proizvodnju u
dravno vlasnitvo. Upravu nad tim dijelom procesa privreivanja
preuzimala je drava. Tako se u savremenom drutvu kao nosioci
procesa privreivanja javljaju poduzea u dravnoj i privatnoj svojini.
2.2. Uloga
poduze}a u ekonomskom sistemu
Poduzee je nositelj odreenih zadataka u procesu drutvene

reprodukcije koje obavlja drutvenim ili privatnim sredstvima za
proizvodnju. Ovi zadaci dodeljuju mu se na osnovu drutvene podjele
rada.
Ovako promatrano, poduzee se moe definirati kao samostalna
privredna organizacija, u kojoj je meusobni odnos elemenata
proizvodnje usklaen kvalitativno, kvantitativno i vremenski, u
obnaanju odreene funkcije u procesu drutvene reprodukcije.
127
Kvalitativna usklaenost elemenata organizacijske strukture poduzea radnog kolektiva i sredstava za proizvodnju ogleda se u kvalifikovanosti
radnika, te vrsti sredstava za rad i materijala koji odgovaraju zadacima
dobijenim na osnovu drutvene podjele rada. Time se potvruje
postavka da je poduzee organizacijski sistem, a ne proizvoljni skup
radnih ljudi i materijalnih elemenata proizvodnje.
Kvantitativna usklaenost elemenata organizacijske strukture poduzea
ispoljava se u odgovarajuoj srazmjeri izmeu veliine radnog kolektiva
i obima sredstava za proizvodnju. To je uvjetovano karakterom
privredne djelatnosti i veliinom konkretnog zadatka poduzea u
procesu drutvene reprodukcije.
Vremenska usklaenost elemenata organizacijske strukture poduzea
ispoljava se u obezbjeenju kontinuiteta procesa reprodukcije. Sredstva
za proizvodnju, u odgovarajuem obliku i koliini, treba da budu na
raspolaganju radnicima odgovarajue kvalifikacije blagovremeno, kako
bi se omoguilo kombiniranje elemenata proizvodnje u tehnolokom
procesu i ostalim fazama ciklusa reprodukcije.
Organizacijski sistem poduzea predstavlja privrednopravnu linost,
koja se ispoljava putem privreivake i pravne samostalnosti.
Privredna linost poduzea kao ekonomskog subjekta nastaje
udruivanjem privrednih linosti lanova organizacije radi izvravanja
datog zadatka u procesu drutvene reprodukcije pomou sredstava za
proizvodnju. Ovim udruivanjem lanova organizacije sa njihovim
ekonomskim ciljevima u privrednu linost poduzea kao
organizacijskog sistema ostvaruje se vii ekonomski kvalitet. To se
postie zahvaljujui podjeli rada i koncentraciji snaga i sredstava, ime
se omoguuje vei radni uinak i povoljnije korienje materijalnih
elemenata proizvodnje.
Pravna linost poduzea ispoljava se u njegovom odnosu prema:
lanovima organizacije, ostalim privrednim subjektima i drutvenoj
zajednici. U ovom svojstvu poduzee se javlja:
-
128
kao nositelj odreenih prava i obaveza prema ostalim subjektima

drutva i
kao nositelj svoje privreivake aktivnosti u izvravanju konkretnih
zadataka u ciklusu reprodukcije.
ÊTVRTO POGLAVLJE
Ispoljavanje odreenih prava i obaveza ini pravnu sposobnost

poduzea, a privreivaka aktivnost ini njegovu poslovnu sposobnost.
Struktura i manifestiranja poduzea znae sloenu pojavu. Elementi
ekonomske i organizacijske strukture ovog sistema meusobno se
isprepliu i uslovljavaju. Tome treba dodati i povezanost ostalih
ispoljavanja poduzea, sa elementima njegove ekonomske i
organizacijske stvarnosti. Otuda dolazi do ispreplitanja, kao i
meusobnog povezivanja i uslovljavanja pojedinih naunih disciplina
iji predmet su odgovarajui elementi poduzea. Meutim, zahvaljujui
naunim metodama apstrakcije, analize, sinteze i drugim naunim
metodama, mogue je razgraniiti predmete svake od tih nauka.
Subjekti drutvenih djelatnosti kao organizacijski sistemi u socijalnoj
sferi drutveno-ekonomskog ivota uspostavljaju se i funkcioniraju na
bazi drugaijih kriterijuma i zakonskih normi. U tom smislu, drutvena
zajednica donosi posebne zakone o drutvenim djelatnostima, kojima se
reguliu odnosi u ovoj sferi drutvenog ivota.
3. Moderno poduze}e i tendencije razvoja

Govoriti o razvoju modernog poduzea gotovo je nemogue bez
uvaavanja procesa koji se odvijaju u okruenju poduzea.
Naunotehnoloka i nauna revolucija dovode do korjenitih promjena u
drutvenoj strukturi. Sadanje je vrijeme na prijelazu epoha vrijeme
prevrata, koje donosi neizvjesnost, ali i mogunost. Informacija sve vie
postaje dobro koje nosi savremeni razvoj.
Budui da su glavne karakteristike informacije da se uva, prenosi i
dijeli s drugima, da se moe istodobno na vie mjesta iskoritavati, da se
ne unitava upotrebom, tako su prednosti koje upotreba informacija
donosi viestruke. Informacija uspostavlja nove drutvene konstelacije
utemeljene na informatikoj podlozi. One su, zapravo, temelj za novu
drutvenu organizaciju koja se sve ee naziva informatiko drutvo.
Uviajui vanost tih promjena na poduzee, prikazat emo ih
podrobnije.
3.1. Industrijsko
drutvo i transformacija poduze}a
Promjene do kojih je dolo u tehnikom, privrednom i drutvenom

razvoju, kao i u meunarodnim ekonomsko-politikim odnosima,
129
dovele su do promjena i unutar poduzea i u odnosima poduzea i

okoline. Novi trendovi koji se odnose na probleme poduzea i okoline
razmatraju se kroz prizmu: poslovne etike, ekologije, kulture poduzea,
psihologije, informatike i drugih slinih trendova. Mo koja je
koncentrirana u pojedinim velikim poduzeima je takva da su ona, na
primjer, monija (po veliini svoga prorauna) od mnogih drava, na
osnovi ega su u situaciji da direktno ili indirektno upravljaju mnogim
procesima drutvenog razvoja, te tako oblikuju i odnose poduzea i
okoline.
Zabrinutost za budunost, koja je realno utemeljena na injenici
iscrpljivanja oskudnih prirodnih resursa i sve veem stepenu zagaenja
prirode, ponukala je poduzea da osmiljavaju mogue razvojne
strategije koje e na angairaniji nain pristupiti tom problemu. Tako su
vicarsko drutvo za menadment ASOS 1982. godine, Britanski
institute za menadment te OECD objavili dokumente sline
"Davoskom manifestu", koji se suoavaju s problemima posljedica rasta
poduzea, posljedicama drutvenih promjena i reperkusijama kojima ti
procesi rezultiraju.
Europska unija kao faktor, injenica i proces koji sve vie utjee na
konfiguraciju europskog, ali i svjetskog gospodarstva je i u preambuli
ugovora o osnivanju Unije istaknula da je svrha njezina osnivanja u:
"Unapreivanju ivotnih i radnih uvjeta ljudi... ekonomski i
drutveni napredak zemalja, stalna ekspanzija, uravnoteena
trgovinska razmjena, ostvarivanja 'blie zajednice' - jedinstvenog
privrednog prostora i diobe rada."
Proces koji se odvija na prostoru EU nedvojbeno pokazuje da
proizvodno-tehnika saradnja, udruivanje poduzea, formiranje
jedinstvenog trita, ukidanje granica i carina uz homogenizaciju, a
postupno i unifikaciju pravnog sustava, vodi formiranju jedinstvenoga
europskoga privrednog prava, a kroz to i prava europskog poduzea.
U pokuaju da se odre u novim uvjetima, poduzea poduzimaju niz
aktivnosti, adaptirajui svoje organizacijske strukture, diverzifirajui
proizvodnju, decentralizirajui upravljanje na autonomne jedinice.
Funkcionalna organizacija ustupa mjesto divizionalnoj i novim formama
informatiki kompaktibilnih organizacija tipa: dinamika, mrena,
plivajua, informacijski bazirana, cluster organizacija, hipertekst,
heterarhija, fornt/back i druge sline strukture.
130
ÊTVRTO POGLAVLJE
Sve su ea moderna povezivanja poduzea u labavijim formama tipa

federacije poduzea, u kojima poduzea dogovorno delegiraju odreena
prava na novoformirano udruenje ili federaciju poduzea.
Znaenje inovacija za poduzee postaje sve izraajnije, jer poduzee
mora neprekidno pratiti pojavljivanje inovacija, ali i samo proizvodit
inovacije, te se i samo inovirati. Poduzee sve vie postaje senzibilan,
(samo)uei sistem.
Mora se istaknuti, ipak, da i uz sve novonastale promjene u okruenju,
poduzee zadrava svoj osnovni poduzetniki sadraj, s tim da
adaptirajui se novim uvjetima, promjenom svoje poslovne politike,
odnosno strategije, postaje poduzee "promjenjive geometrije" ili
poduzee dinamike organizacijske forme.
3.2. Poduze}e
na prelasku u postindustrijsko drutvo
Razvoj privrede i drutva A. Tofller opisuje u tri etape - vala. "Prvi val"
predstavlja poljoprivrednu revoluciju (8000. godina p.n.e. do 1750.
godine n.e.). "Drugi val" industrijska revolucija (1750-1955). "Trei
val" je postindustrijsko informacijsko drutvo. Sadanje vrijeme je
vrijeme velikih promjena i sukoba "drugoga i treeg vala", sa snanim
refleksijama na tehnologiju, proizvodnju, kao i na nain miljenja,
svjetonazor, poloaj poduzea i ovjeka u poduzeu (vlasnika,
menadera i radnika).
Karakteristike poduzea "drugoga vala" su:
-
koncentracija,
maksimalizacija,
centralizacija,
specijalizacija,
standardizacija,
masovna proizvodnja,
velike organizacijske jedinice,
hijerarhijske i birokratske strukture poduzea,
postojanje tabne slube,
dugorono planiranje,
rutinski menadment,
spora reakcija na promjene u okolini.
131
Nasuprot poduzeima "drugog vala", nastaju poduzea "treeg vala"

karakterizira:
-
adaptabilnost,
decentraliziranje,
proizvodnja u malim serijama,
radna mjesta su tleksibilnije uredena,
radno vrijeme postaje "klizno",
hijerarhijska struktura se sniava,
poveava se stupanj decentralizacije,
znanje i informacija postaju glavni resursi.
Potpuno se mijenja odnos prema poduzeu i njegovoj ulozi u privredi I

drutvu. Nekada uvena izjava M. Friedmana kako je dovoljno da
poslovni svijet dobro obavlja posao, ili kako je dovoljno da poduzea
proizvode dobra i pruaju usluge te stvaraju profit, sada vie ne
odgovara situaciji. Uloga poduzea se proiruje i na podruje sloenih
drutvenih, politikih, socijalnih, moralnih i ekolokih problema.
Svaka pluralistika institucija pa i poduzee ima utjecaja. Ona mora
vriti kontrolu nad ljudima koji rade za nju, inae nee biti u stanju
obavljati svoj posao. Ona znatno utjee na ljude koji su joj kupci, bilo da
kupuju neke proizvode poduzea, ili da su pacijenti neke bolnice, a
utjee i na promatrae. Tvornica koja se zatvara u 1630 asova poslije
podne dovodi do zaguenja prometa, to pogaa sve u toj zajednici.
Odgovornost za svoje djelovanje predstavlja najstarije zakonsko naelo.
A. Toffler, iznosei svoja konsultantska iskustva, kae da su prijedlozi
za promjene esto prihvaani s velikim zakanjenjem, to je imalo
direktne posljedice na uspjenost poslovanja poduzea. Tek veliki
pritisak izvana ili nezadovoljstvo zaposlenih u poduzeima, rezultiralo
je promjenama. Naroito je to teko ostvarivano u poduzeima koja su
imala trenutano stabilan rast.
J. Naisbitt, opisujui poloaj poduzea u svjetlu nastanka
informacijskog drutva, kae da velika poduzea postaju sve vie
ambijenti nesigurnosti, nezaposlenosti i nezadovoljstva. To inicira
mnoge na poduzetnitvo i samozapoljavanje. Nova informacijska
tehnologija, otvarajui nova trita, daje i nove mogunosti. ene, na
primjer, u amerikim poduzeima predstavljaju 30% strukture
poduzetnitva.
132
ÊTVRTO POGLAVLJE
Mehanistiki model industrijskog poduzea mijenja se u postindustrijski

model koji ima ansu da opstane u promjenjivoj okolini. Intenzivne
promjene u djelovanju poduzea odvijaju se putem promjena vlasnitva
s inicijativama bilo unutar poduzea (otkupom, buy-out), bilo izvan
njega (kupnjom, takeover).
Ako menaderi vide da se njihovo poduzee moe prestruktuirati,
sanirati i dalje pozitivno poslovati, uz pomo financijskih banaka
otkupljuju poduzee (leverage buy-out) u cjelini ili veim dijelom,
zajedno sa zaposlenima (leverage management employee buy-out). Tada
menadment u funkciji vlasnika ili veinskog vlasnika, ostvaruje
sanacijske programe.
Menadment buy-out ponovno spaja vlasnitvo i upravljanje, dajui
dodatnu motivaciju i punu akcijsku i upravljaku sposobnost
menaderima, kao i dodatnu stimulaciju radnicima.
Trend koji je nakon 1980. godine naroito izraen u zemljama Zapadne
Europe, ali i u SAD, a koji se neprestano razvija, jest trend preuzimanja
poduzea (takeover). On esto ima karakter "neprijateljskog
preuzimanja poduzea" (hostile takeover), pri emu burze i burzovno
meetarenje, tj. pekuliranje s dionicama tih poduzea ima veliku
vanost.
Velike i brze promjene direktno utjeu na ponaanje zaposlenih u
poduzeima. Sve vei psihofiziki napori zahtijevaju dobru
pripremljenost zaposlenih za promjene, koje nemilosrdno gaze I
omalovaavaju sve socijalno-psihike potrebe zaposlenih. Poslovni
uspjeh postaje jedini meritum, jedini credo, odnosno cilj koji postaje
sam sebi svrha.
Primjeri neposrednih implikacija koje to stajalite proizvodi jesu:
-
nesreen porodini ivot,

este rastave braka,
slabljenje meuljudskih veza,
upotreba droga, itd.
Promjene koje se dogaaju na prijelazu u postindustrijsko drutvo

uveliko se odraavaju i na djelovanje sindikata, pri emu se njegova
uloga i poloaj temeljito mijenjaju. Sindikat trai svoje mjesto u
funkcioniranju novoga drutva. Povean broj nezaposlenih koji raste
133
zbog automatizacije poduzea, smanjivanje broja sindikalnih lanova,

nova uloga drave koja preuzima socijalnu funkciju, zatim
konkurencijska borba poduzea za opstanak, sve vie oteavaju poloaj
i sindikata, esto suprotstavljena interesima menadmenta. Takva
situacija primorava sindikat da temeljito ispita svoj poloaj i dalje
pravce svoga djelovanja. Njemaki sindikati nastoje putem razliitih
organizacija poput Hans Bockler Stiftunga iz Dsseldorfa, aktivno
pratiti nove procese, nastojei objasniti mnoge probleme. Sudjelujui u
teorijskim istraivanjima, ali i u praktinim pregovorima s poduzeima
u vezi tarifuih ugovora ili radnikih prava (na primjer, pravo na
suodluivanje), sindikati prilagoavaju svoje aktivnosti zahtjevima
novog vremena.
Na kraju ovoga poglavlja moe se zakljuiti da je poduzee, prema
shvaanju savremene teorije, dinamina kategorija koja u svom
postojanju prolazi kroz razliite faze rasta i razvoja, pokuavajui
prevladati sva krizna stanja, kako bi i dalje ostalo aktivan sudionik u
trinom takmienju. Dinamizirajui svoju organizacijsku strukturu,
poduzee, zapravo, nastoji pratiti logiku promjena okruenja.
Nove forme organizacije poduzea ("kao samoueeg organizma") i
praktinim primjerom potvruju potrebu i sposobnost poduzea da
organizacijskim transformacijama pronae adekvatna rjeenja za
novonastale gospodarske uvjete u okruenju. Kao izravna posljedica tih
organizacijskih transformacija poduzea, javlja se takoer i promjena
uloge poslovodstva poduzea. Ono u novim uvjetima gubi tradicionalnu
funkciju "naredbodavca i kontrolora", a sve vie dobiva ulogu
"koordinatora-moderatora, korektora i savjetnika ili mentora".
Bosansko-hercegovako poduzee e, dakle, morati urgentno prihvatiti i
pratiti tekue trendove razvoja europskog i svjetskog poduzea. U
direktnoj ovisnosti o sposobnosti naeg poduzea da brzo, kvalitetno i
sveobuhvatno prihvati navedene trendove, ovisit e i tempo procesa
prikljuenja poduzea u EU. Pri tome, nae e poduzee morati
prihvaati i pratiti sve promjene koje se dogaaju u njegovu irem i
uem okruenju (proces globalizacije, zatim proces razvoja EU sve do
promjena koje se dogadaju u neposrednoj okolini, kao to je tekui
proces tranzicije sa svim konzekvencama na temeljnu promjenu
vlasnikih odnosa, zatim na uspostavljanje nove organizacijskotehnoloke osnove u poduzeima, kao i formiranje novoga
menadmenta, sukladno modelima funkcioniranja modernog
menadmenta u poduzeima razvijenih zemalja).
134
ÊTVRTO POGLAVLJE
Istodobno, nae e poduzee morati amortizirati negativne efekte tih

procesa, koji mogu imati direktne reperkusije na ukupni drutveno
ekonomski razvoj BiH, promatrano iz ugla ireg okruenja
(uspostavljanjem takvih politiko-gospodarskih odnosa koji nee
prijeiti dalji razvoj BiH), odnosno posmatrano po pojedinim
drutvenim oblastima.
Na primjer, ekonomska sfera imati e direktne posljedice na mogunosti
ukljuivanja privrede BiH u EU i druge euro-atlantske integracije.
Takoer, ako elimo uvaiti rezultate dugoronih drutvenih prognoza,
onda je sasvim izvjesno da e od odnosa poduzea i njegova globalnog
okruenja u kontekstu zatite ovjekove okoline umnogome ovisiti i
budunost cjelokupnog ovjeanstva, a ne samo poduzea i svjetske
privrede.
4. Diferenciranje poduze}a
Prema veliini poduzea se diferenciraju na mala, srednja i velika.
Osnovni problem kod podjele poduzea prema veliini je izbor
indikatora (media) veliine. Obino se veliina poduzea izraava
brojem uposlenih, visinom sredstava (kapitala) kojim poduzee
raspolae, visinom ukupnog prihoda poduzea, visinom profita i sl.
Osim izbora indikatora veliine, znaajan problem prilikom
diferenciranja poduzea prema veliini je visini granicne vrijednosti
izabranih indikatora. Klasifikacija poduzea prema veliini nije
znaajna samo za njihovo prouavanje, ve to pitanje ima vrlo praktine
posljedice jer mala i srednja poduzea mogu imati razliita prava i
obaveze u odnosu na velika poduzea.
S druge strane, neke obaveze malih poduzea su manje u odnosu na
druga poduzea, kao to su na primjer obaveze sastavljanja financijskih
izvjetaja, obaveza revizije i sl. U praksi se koristi razliiti indikatori
veliine za poduzea u razliitim privrednim granama ili kombinacija
vie indikatora veliine. Kao primjer prvog pristupa mogu se navesti
indikatori veliine koje je usvojio Boltonov komitet osnovan od strane
vlade Velike Britanije sa zadatkom da proui probleme malih poduzea.
Slian pristup ima amerika Uprava za malu privredu. Slian pristup
kombiniranja vie indikatora veliine za diferenciranje poduzea prema
veliini usvojila je Evropska unija, kao i naa zemlja. Najbolju podjelu
poduzea prema veliini dao je beogradski profesor Blagoje Paunovi
koja e biti pojanjenja u nastavku.4
135
4.1.
Malo poduze}e i njegove karakteristike

Najveci broj poduzea u svakoj privredi su mala poduzea. U ovu grupu
poduzea svrstava se veoma veliki broj razliitih poduzea od sasvim
malih poduzea u kojima radi samo njihov vlasnik, sam ili sa lanovima
porodice, do znatno veih poduzea koja se svojim karakteristikama
pribliavaju poduzeima srednje veliine. Znaaj malih poduzea ogleda
se u ulozi koju ova poduzea imaju u poveanju zaposlenosti,
diversifikovanju privredne strukture, inovativnoj aktivnosti i tehnikom
progresu, realizaciji sirih drutvenih ciljeva i sl. Iako se u grupu malih
poduzea ubrajaju veoma razliita poduzea, od sasvim malih poduzea
osnovanih radi samozapoljavanja svojih vlasnika, do dinaminih malih
poduzea, koja zapoljavaju nekoliko desetina radnika, ulazu znaajna
sredstva u razvoj novih proizvoda i izvoze vei dio svoje proizvodnje,
TABELA 2. Prednosti i nedostaci malih poduze}a

PREDNOSTI
NEDOSTACI
Djelatnosti koje pruaju osobne usluge u kojima je

neposredni (osobni) kontakt pruaoca i korisnika
usluge od velikog zna~aja za kvalitet usluge i
zadovoljstvo klijenta.
Velika ovisnosti ovih poduze}a od znanja, sposobnosti

i drugih profesionalnih i osobnih karakteristika jednog
ili manjeg broja klju~nih ljudi, odnosno vlasnika i
~lanova njegovog ueg tima (tzv. rizik klju~nih ljudi).
Posluju u djelatnostima koje imaju ograni~ene

mogu}nosti plasmana na tritu.
Bilo koje promjene vezane za vlasnika i druge klju~ne

ljude, kao to su: povla}enje vlasnika iz posla, odlazak
klju~nih ljudi iz poduze}a, pogoranje zdravlja ili smrt,
mogu dovesti do poreme}aja u poslovanju, a ~esto i do
ozbiljne krize i prekida poslovanja.
Proizvode se proizvodi ali isklju~ivo oni koji u izradi

zahtijevaju posebnu preciznost gdje je potrebna stalna
i neposredna kontrola procesa proizvodnje.
Zbog nedovoljne podjele rada i specijalizacije ne

zapo{ljavaju specijaliste za pojedine poslove, ve} tee
zapoljavanu ljudi koji imaju op{tija znanja i koji
mogu uspjeno obavljati vie razli~itih poslova.
Proizvode se proizvodi ~ija izrada zahtijeva posebno

znanje, zanatsku vjetinu ili umjetni~ki talenat, koje
poseduje manji broj ljudi.
Jedan od najve}ih problema sa kojim se sre}u mala

poduze}a je obezbje|enje financijskih sredstava.
Mala poduze}a imaju prednosti i u proizvodnji

pojedina~nih proizvoda ili proizvoda u manjim
serijama, zbog ~ega ~esto proizvode neke luksuzne ili
ekskluzivne proizvode.
Fleksibilnost, odnosno sposobnost da se brzog
prilago|avanja promjenama u okruenju.
Upravljanje ljudskim resursima, uslijed manjeg broja
uposlenih i neposrednijih odnosa izme|u vlasnika i
uposlenih, kao i izme|u uposlenih.
Izvor: Prilago|eno prema B. Paunovi}, Ekonomika poduza}a, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
136
ÊTVRTO POGLAVLJE
4.2.
Srednje poduze}e i njegove karakteristike
Relativnost indikatora veliine oteava jasno razgranienje srednjih

poduzea od malih, s jedne strane, i velikih poduzea, s duge strane,
tako da srednja poduzea istovremeno imaju karakteristike malih i
velikih poduzea.
Najvea razlika izmeu malih i srednjih poduzea je u organizaciji rada,
organizacijskoj strukturi i nainu upravljanja. Dok je za mala poduzea
karakteristina neformalna organizacija i jednostavna organizacijska
struktura, organizacijska struktura srednjih poduzea je formalizirana, sa
vie hijerarhijskih nivoa, po pravilu funkcionalna, sa definiranim radnim
mjestima i odnosima izmeu njih, sa utvrenim pravilima i
procedurama, kao i formaliziranim sistemom kontrole, rijeim, ali
formaliziranim komunikacijama zaposlenih i sl.
Za razliku od malih poduzea iji su problemi relativno jednostavm i
vezani uglavnom za tekue poslovanje i u kojima je donoenje odluka
sasvim koncentrirano na vlasnike, poduzea srednje veliine sreu se sa
mnogo sloenijim problemima tekueg poslovanja i rasta, ije
rjeavanje zahtijeva profesionalno upravljanje poduzeem.
Sa rastom i razvojem poduzea, odnosno prerastanjem malih u srednja
poduzea mijenja se priroda upravljakih problema, kao i neophodna
znanja i vjetine da bi se uspjeno rijeili ovi problemi. Rast poduzea
nuno se odraava na sve aspekte njegovog poslovanja. Sa rastom
prodaje, rastom broja uposlenih u poduzeu, poveanjem zaliha,
poveanjem proizvodnih kapaciteta, ali i sve veom i jasnom sloenou
organizacijske strukture poduzea, permanentnom oskudicom kapitala i
sl. raniji problemi postaju sve sloeniji, a nastaju i brojni novi problemi.
to je bri rast poduzea to su vee mogunosti nastanka ovih problema
uslijed razliitih pritisaka, urbe, nesnalaenja, gubitka kontrole i sl.
Da bi se ovi problemi uspjeno rjeavali sa rastom poduzea dolazi do
promjene u nainu upravljanja poduzeem. Najznaajnije promjene u
upravljanju nastaju sa profesionalizacijom upravljanja, upoljavanjem
profesionalnih menadera. Time se bitno mijenja nain upravljanja u
srednjim poduzeima u odnosu na upravljanje malim poduzeima. Za
razliku od vlasnika - menadera malog poduzea, koji sam upravlja
poduzeem i neposredno obavlja niz poslova, profesionalni menader
srednjeg poduzea znaajan dio svog vremena posveuje izboru, obuci,
motiviranju i ocjeni svojih suradnika, kao i naporima da se njihove
137
aktivnosti usklade i poveu kako bi djelovali kao skladan tim. Da bi

formirao efikasan tim suradnika menader mora da prenese dio svojih
ovlaenja na podreene. Sa rastom poduzea menader srednjeg
poduzea sve manje izvrava konkretne poslove, a sve vie upravlja,
odnosno upravlja svojim saradnicima - menaderima.
Kako sa sloenou poduzea raste potreba za strategijskim
planiranjem, sa rastom poduzea dolazi do izraaja i potreba za
uspostavljanje ravnotee izmeu aktivnosti strategijskog i operativnog
karaktera. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menader oslobaa
svoje vrijeme i energiju za mnogo znaajnije poslove, a istovremeno se
stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova.
Poduzea srednje veliine, raspolau sa dovoljno sredstava da bi aktivno
djelovala na trite i dovoljno upravljakih resursa sposobnih da kreiraju
strateki plan i da ga primijene u praksi. S druge strane, poduzea
srednje veliine nisu toliko velika, niti imaju toliko formaliziranu
strukturu da oni koji odluuju o ciljevima poduzea ne bi mogli
neposredno da uestvuju u njihovoj realizaciji. Stoga su na podruju
stratekog upravljanja prednosti poduzea srednje veliine, u odnosu na
mala poduzea, u veliini trinog uea, raspoloivim resursima i
upravljakim sposobnostima, a u odnosu na velika poduzea, u
mogunosti neposrednog korienja upravljakih sposobnosti.
I pored toga to srednja poduzea raspolau veim iznosom kapitala i
ostvaruju vei prihod od malih poduzea, srednja poduzea koja se
razvijaju banke doivljavaju kao rizine zajmopnmce, tako da ih nerado
kreditiraju. Da bi se otklonila prepreka financiranju rasta mnoga srednja
poduzea se reorganiziraju u dionika drutva, ime stjeu uvjete za
pristup tritu kapitala. Takoer, propulzivna srednja poduzea, mnogo
lake od malih poduzea, imaju pristup specijaliziranim fondovima za
vlasniko financiranje.
U odnosu na velika poduzea, srednja poduzea imaju prednost u
zadovoljavanju specijalizirane tranje, kao i na tritima na kojima
fleksibilnost predstavlja konkurentsku prednost. Znaajne efekte
ekonomije obima ova poduzea mogu ostvariti snabdjevajui velika
poduzea neophodnim poluproizvodima. U tom smislu, srednja
poduzea, esto predstavljaju sponu izmeu malih poduzea od kojih
nabavljaju resurse, s jedne strane, i velikih poduzea koje snabdijevaju
svojim proizvodima, s druge strane.
138
ÊTVRTO POGLAVLJE
4.3.
Veliko poduze}e i njegove karakteristike
Karakteristike velikih poduzea djelomino su istaknute prilikom

razmatranja malih i srednjih poduzea. Naelno, mnoge prednosti malih
ili srednjih poduzea su nedostaci velikih poduzea, i obratno.
Velika poduzea imaju brojne prednosti, koje upravo potiu od njihove
veliine i moi.
TABELA 3. Prednosti i nedostaci velikih poduze}a
PREDNOSTI
NEDOSTACI
Efekat ekonomije veli~ine koja se ispoljava u

smanjenju prosje}nih trokova uslijed veli~ine
poduze}a i racionalnosti.
Pove}anje veli~ine poduze}a preko optimalne veli~ine

dovodi do rasta prosje}nih tro{kova i ta pojava naziva
se disekonomija (neekonomija) veli~ine
Efekat kori{tenja sredstava velikih kapaciteta, ili

tehni~ka ekonomija, nastaje kao posljedica
neproporcionalnog odnosa izme|u trokova kupovine
ili izgradnje tih sredstava i trokova proizvodnje koji
nastaju njihovim koritenjem.
Sa njihovim rastom nastaje problem koordinacije

uslijed ograni~enog broja podre|enih koje jedan
menader moe efikasno da nadzire.
Proizvodnja ve}e koli~ine proizvoda u duem

vremenskom periodu akumulira iskustvo i znanje, to
dovodi do smanjenja prosje}nih trokova.
Poloaj ovih poduze}a na nabavnom tritu kao velikih
i zna~ajnih kupaca, doprinosi smanjenju trokova
naru~ivanja zaliha tako da velika poduze}a lake od
drugih poduze}a mogu optimizirati svoje zalihe,
odnosno minimizirati trokove zaliha.
Ostvarivanje viih cijena svojih proizvoda i postizanje
niih prosje}nih trokova kori{tenja kanala
distribucije, privredne propagande i ostalih trokova
prodaje.
Ostvarivanje prednosti na prodajnom tritu i po
osnovu svoje reputacije, robne marke i sl.
Bolja pregovara~ka pozicija od drugih poduze}a, tako
da nabavljaju resurse po niim cijenama, a prosje}ni
trokovi nabavke su nii od trokova ostalih poduze}a.
Organiziranje internog trita kapitala, na kome
dijelovi poduze}a me|usobno konkuriraju za
investicijska sredstava.
Rezultati istraiva~ko-razvojne aktivnosti kriti~nom
masom ljudi i sredstava, velika poduze}a danas vre
sve vie ne samo primijenjena i razvojna istraivanja,
ve} i fundamentalna nau~na istraivanja.
Izvor: Prilago|eno prema B. Paunovi}, Ekonomika poduza}a, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
139
Velika poduzea nastaju poveanjem obima i irenjem aktivnosti

poduzea, odnosno internim rastom poduzea, ili fuzijom dva ili vie
poduzea, odnosno eksternim rastom poduzea. Interni rast ostvaruje se
razvojem sopstvenih kapaciteta poduzea, kao to je na primjer
investiranje u izgradnju nove fabrike, ili razvojem proizvoda poduzea.
Fuzija se moe ostvariti spajanjem ili pripajanjem poduzea. Spajanjem
dva ill vie poduzea, nastaje novo poduzee, a poduzea koja se spajaju
gube pravni subjektivitet i prenose svoja prava i obaveze na novonastalo
poduzee. Pripajanjem jednog poduzea drugom poduzeu poduee
koje se pripaja gubi pravni subjektivitet i prenosi svoja prava i obaveze
na poduzee sa kojim se spaja. Ako je spajanje ili pripajanje dva ili vie
poduzea dobrovoljno onda se taj proces naziva merder, a ako se jedno
poduzee protivi pripajanju drugom poduzea, onda se taj proces naziva
preuzimanje (takeover). Interni i eksterni rast mogu biti:
-
horizontalm,
vertikalni i
konglomeratski.
Horizontalni rast ostvaruje se u okviru postojee djelatnosti. Tako na

primjer spajanje dva poduzea koja proizvode iste ili sline proizvode je
honzontalni rast poduzea.
Vertikalni rast se ostvaruje ukljuivanjem u poduzee vie ili nie faze
proizvodno-prometnog procesa, bilo da se to ostvaruje irenjem
djelatnosti postojeeg poduzea, bilo pripajanjem ili spajanjem sa
poduzeima iz drugih pnvrednih grana. Ako poduzee iri svoju
djelatnost ukljuivanjem niih faza proizvodno-prometnog procesa,
takav rast se naziva vertikalni rast u nazad, a ako iri svoju djelatnost
tako to ukljuuje vie faze proizvodno-prometnog procesa takav rast
naziva se vertikalni rast u naprijed. Tako na primjer do rasta u nazad
dolazi ako se proizvodno poduzee spoji sa proizvoaem svojih
sirovina, a ako se to poduzee spoji sa distributerom svojih proizvoda,
ondaje to rast u naprijed.
Do konglomeratskog rasta dolazi irenjem djelatnosti poduzea na
djelatnosti koje nisu ni horizontalno ni vertikalno povezane sa njegovom
dotadanjom djelatnou. Tako na primjer ako poduzee iz mainske
industrije investira sredstva u izgradnju fabrike vonih sokova ono
konglomeratski iri svoju djelatnost. Velika poduzea mogu nastati i
financijskim povezivanjem vie pravno samostalnih poduzea.
Najznaajniji oblici poduzea koja tako nastaju su holding i koncern.
140
ÊTVRTO POGLAVLJE
5. Poslovno udruivanje poduze}a

Poslovna udruivanja poduzea realni su fenomeni nastali razvojem
drutva. Samo udrivanje poduzea nije uvijek motivirano pozitivnim
razlozima (primjeri nedozvoljenih monopola ili oligopola), pa je
potrebno razlikovati takve oblike povezivanja i oblike koji imaju za
posljedicu poveanje efikasnosti poduzea. Zato se s pravom moe rei
da su jedino povezivanja poduzea kojima je svrha sinergetski uinak za
poduzea, ali i za drutvo u cjelini, opravdana i poeljna.
Savremeni svijet, ba kao i dosadanje procese u privredi, karakterizira
istodobno i proces koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala,
ali i proces cijepanja, decentralizacije i davanja, vee ili manje
autonomije, decentraliziranim organizacijskim jedinicama u poduzeu.
To nikako ne treba shvatiti kao dva suprotna procesa, ve naprotiv, kao
komplementarne procese. I kao to raste znaenje decentralizacije,
istodobno i usporedno se odvijaju i integracijski procesi u privredi.
Informacijska tehnologija i telekomunikacije, koje obiljeavaju dananje
vrijeme, pridonijeli su ubrzavanju procesa povezivanja poduzea, koje
se ostvaruje bilo putem meusobnog umreavanja, formiranja stratekih
alijansi ili zajednikih ulaganja, pa sve do razliitih vrstih oblika
integracije.
Integracija bi se najkrae mogla definirati kao proces spajanja i
pripajanja preduzea, a radi postizanja sinergetskih uinaka. Integracija
se, dakle, ostvaruje na razliite naine, a jedan od tih je putem spajanja
dva ili vie preduzea u jedno novo poduzee na koje integrirana
preduzea prenose svu svoju imovinu. Meutim, pred integracijom se
razumijeva i proces pripajanja jednog ili vie manjih poduzea nekom
veem poduzeu. U ovom drugom sluaju, poduzea koja se pripajaju,
unose svu svoju imovinu u vee poduzee, tj. gube pravnu samostalnost,
dok poduzee, kojemu se pripaja, zadrava svoj postojei oblik i pravnu
samostalnost.
U prvom sluaju, rije je o fuziji ili spajanju, a u drugom sluaju rije je
o pripajanju jednog ili vie preduzea drugom preduzeu.
Povezivanje poduzea moe biti vre ili slabije, ue ili ire,
privremeno ili trajno, dobrovoljno ili obavezno, sa drugim poduzeima.
Poduzee se moe udruivati u cilju kooperacije samostalnih poduzea
141
i u cilju koncentracije radi njihova spajanja (fuzioniranja) u novo

poduzee.
Kooperacija je takav oblik povezivanja poduzea, gdje mnogo poduzea
uestvuje u procesu proizvodnje istog finalnog proizvoda u razliitim
proizvodnjama, ali sa svrhom proizvodnje finalnog proizvoda. Odnosi
saradnje jaaju izmeu privrednih subjekata koji se sve vie
specijaliziraju, posebno u dananjoj fazi globalizacije svjetskih
privrednih tokova. Prilikom saradnje poduzea ne gube svoju pravnu i
ekonomsku samostalnost, to se vidi iz sheme 2. Kooperacija se odvija
kroz ugovore o poslovnoj suradnji koja moe biti povremena (kada se
radi o nekom "ad hoc" poslu koji treba obaviti profitabilno) i trajna
(gdje postoji trajni interes partnera kao to je na primjer zajedniko
istraivanje trita, zajedniki nastup na domaem ili stranom tritu, ili
stvaranje zajednikog proizvoda, zajednika prodaja, efikasnije
iskoritavanje kapaciteta, lake financiranje velikih projekata,
mogunosti istraivanja i razvoja poduzea, stvaranje boljeg imida,
vea trina transparentnost stvaranjem irih programa o efikasnijem
zadovoljenju potroakih potreba, egzistenicijalna sigurnost poduzea,
lake takmienje sa konkurentskim poduzeima, itd.).
Koncentracija poduzea je njihovo poslovno udruivanje u znaku sve
tjenje meusobne povezanosti pri emu ona gube ne samo svoju
ekonomsku ve i pravnu samostalnost. Kod koncentracije je obino rije
o nagomilavanju kapitala udruenih poduzea, to povlai i
odgovarajuu koncentraciju proizvodnje, koncentraciju trinih veza i
trinog plasmana robe, te koncentraciju i radne snage. Takva jedna
snaga - skoncentriranost kapitala na jednom mjestu - omoguava
potiskivanje konkurencije sa trita, odnosno potiskivanje manjih od
strane veih i velikih poduzea kupovinom njihovih dionica.
Najpoznatiji oblici koncentracije poduzea su koncerni, holdinzi i
trustovi, mada ne zaostaju mnogo ni drugi oblici koji su danas, osobito u
kapitalistikom svijetu, izuzetno raireni kao raznovrsna monopolistika
poduzea.
Cjelokupna shema oblika povezivanja poduzea, i u sluaju kooperacije
i u sluaju koncentracije prikazuje se detaljno na shemi 3.
142
ÊTVRTO POGLAVLJE
SHEMA 2. Na~ini uduivanja poduze}a i njihova ekonomska i pravna samostalnost
Izvor: M. Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduzetnitvo, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.
143
UDRUENJE POSLODAVACA
STRU^NA UDRUENJA
PRIVREDNE KOMORE
UDRUIVANJE
PODUZE]A
TRUST
POVEZIVANJE
PODUZE]A
PUL
ZAJEDNI^KA ULAGANJA
SPAJANJE RADI OSNIVANJA NOVOG
ORGANSKI I ANORGANSKI
HORIZONTALNI I VERTIKALNI
SPAJANJE PRIHVAANJEM
FUZIJA
(SPAJANJE)
KONCERNI
DOPUTENJA
KONDICIJE
PRIJAVE
KONZORCIJ
KARTELI
ZAVISNI I NEZAVISNI
PRIGODNO
DRUTVO
ZAJEDNICE RADA
INTERESNA
ZAJEDNICA
HOLDING PREDUZEE
SHEMA 3. Oblici povezivanja poduze}a
5.1.
Interesna zajednica
U interesnoj zajednici se esto odluuje o poslovanju i obraunu i po
tome se ona razlikuje u odnosu na kartel. Interesna zajednica se
prikazuje u irem smislu oznaava formalnu ili stvarnu zajednicu ljudi
meusobno povezanih odreenim ili pretpostavljenim zajednikim
interesom ili ciljem. Interesna zajednica nastaje veinom kroz
horizontalno udruivanje poduzea na ugovornoj osnovi, koja
zadravaju svoju pravnu samostalnost. One mogu sluiti, na primjer,
kod zajednike kupovine, zajednikog istraivanja i razvoja, zajednike
proizvodnje ili zajednike prodaje. Intersna zajednica u uem smislu
ini zajednicu dobitka i gubitka, tj. dobitka koji lagano pritie u
zajedniku kasu i koji e se, po jednom dogovorenom kljuu,
raspodijeliti lanovima zajednice - poduzeima. Time se udovoljava
ugovorima drutva koji se stavljaju u prvi plan.
5.2. Prigodno
drutvo
U prigodna drutva iskljuivo se ubrajaju poduzea koja zadravaju
svoju pravnu i veim dijelom svoju ekonomsku samostalnost, a odnose
144
ÊTVRTO POGLAVLJE
se na poduzea za izvrenje zajednikih poslova u cilju stjecanja

zajednike koristi.
5.2.1.
Zajednice rada
Zajedinice rada nalazimo kod pokretanja velikih poslova i projekata u

graevinarstvu i industriji kao i realizacija velikih istraivakorazvojnih projekata.
5.2.2.
Konzorcij
Konzorcij je oblik udruivanja poduzea i/ili banaka kao i drugih

organizacija, a s namjerom zajednikog financiranja odreenog veeg
posla, poslovnog pothvata za ije financiranje pojedinano nije u
mogunosti, odnosno nije zainteresiran ni jedan od partnera. Veoma je
est sluaj u praksi da banke osnivaju konzorcij. U konzorcij banaka
udruuju se dvije ili vie banaka, najee radi ostvarivanja razvojnih
programa, radi podjele rizika kod velikih investicijskih odnosno
financijskih projekata, ili iz nekih drugih razloga. Konzorcij, osim
banaka, osnivaju i velika poduzea, najee radi zajednikog izvoenja
investicijskih radova u zemlji ili inozemstvu, koji su po svom opsegu
toliko veliki da zahtijevaju zajedniki sinkroniziran napor mnogih
poduzea koja e raditi na realizaciji tog projekta. Konzorcij se temelji
na dvije vrste ugovora: (a) jedan ugovor je onaj koji se sklapa izmeu
razliitih subjekata (poduzea) koja osnivaju konzorcij, i (b) drugi je
ugovor koji se sklapa izmeu, sada ve osnovanog konzorcija, i
njegovih komitenata, dakle, poduzea koja financiraju velike
investicijske projekte, zbog kojih je konzorcij i osnovan.
Konzorciji se esto osnivaju i radi davanja veih kredita - konzorcijalni
krediti, radi prodaje vrijednosnih papira, osnivanja novih poduzea,
izvrenja veih narudbi, ostvarenja zajednike pretprodaje, a svi ti
poslovi se nazivaju konzorcijalni poslovi.
5.3.
Karteli
Kartel je oblik horizontalnog povezivanja inae konkurentskih

poduzea. Svrha udruivanja u kartel jest ograniavanje meusobne
konkurencije i ostvarivanje monopolnog poloaja poduzea na tritu.
145
Poduzea koja se udruuju u kartel ne gube svoju samostalnost, tj.

zadravaju punu pravnu i ekonomsku samostalnost. A s obzirom na
injenicu da motivi i svrhe udruivanja u kartel mogu biti razliiti, pa
postoje i razliite vrste kartela.
Kartel je oblik horizontalnog povezivanja poduzea istovrsne
djelatnosti. Zamiljen je kao oblik monopola u koji se udruuju
konkurentska poduzea da bi izbjegla konkurenciju i ostvarila povoljniji
poloaj na tritu. Glavni cilj takva udruivanja poduzea je zapravo
postizanje dominacije ili tenja za dominacijom, uklanjanje meusobne
konkurencije, te uveanje profita preko meusobnog sporazumijevanja
o uspostavljanju monopolskih cijena, a zato je zapravo uvjet da u
kartelu sudjeluje to vie poduzea koja proizvode iste proizvode, jer se
u suprotnom poduzea izvan kartela mogu koristiti kartelskim cijenama,
a vlastitom konkurencijom mogu razbiti zamisao kartela. Vee cijene i
vei profiti mogu se postii ili kroz ulaganja kapitala u ve postojea
poduzea ili osnivanjem novih poduzea, s tim da je to kompliciraniji i
dui put za uspostavljanje kartela. Na temelju stupnja intenziteta
udruivanja ili povezanosti poduzea u kartel, razlikujemo: kartele nieg
i vieg reda.
Karteli nieg reda su prvenstveno karteli kondicija (odreeni uvjetima
prodaje i cijena), a karteli vieg reda su karteli kontingenata (odnose se
na podruja i koliinu proizvoda), prodajni karteli, karteli za kalkulacije
i proizvodni karteli (normiranje, tipiziranje i sl).
Osnovna obiljeja kartela su:
-
poduzea mogu i ne moraju sklopiti meusobne ugovore, a kao

temelj za obrazac ponaanja uzimaju se esto nepisani dentlmenski
sporazumi (gentleman 's agreement),
poduzea zadravaju svoju pravnu i ekonomsku samostalnost,
karteli imaju razliite motive i ciljeve udruivanja u kartel, pa tako
postoje i razliite vrste kartela (karteli cijena, karteli proizvodnih
kvota, karteli podjele trita itd.).
U ovisnosti o opsegu trita koje pokriva, kartel moe imati nacionalno

ili meunarodno obiljeje.
Kartel se najee pojavljuje na nacionalnom nivou, premda je poznat i
veliki broj kartela na meunarodnom nivou (naroito u naftnoj,
petrohemijskoj i industriji umjetnih gnojiva).
146
ÊTVRTO POGLAVLJE
Poduzeima koja sudjeluju u provoenju kartelnog sporazuma odreuju

se cijene i kreditni uvjeti prema kojima mogu prodavati svoju robu, a da
pri tome ne izigraju odredbe sporazuma. Karteli odreuju i ostale uvjete
prodaje kao na primjer davanje rabata, kasa-skonta ili robnog rabata i sl.
S obzirom da su karteli oblik monopola, oni su prema pozitivnim
zakonima mnogih drava zabranjeni, iako postoje i karteli koji su izuzeti
od te zabrane (na primjer karteli koji su najavljeni, dozvoljeni karteli
itd.). Karteli esto vode niz sporova, na primjer oko pitanja cijena, kvota
itd., a to se negativno odraava na njihovu dobit.
5.3.1.
Kartel prijave
Karteli prijave su takvi karteli koji se samo prijavljuju organima vlasti,

jer njihovo prijavljivanje slui samo kao informacija vlastima da oni
postoje i djeluju. Postoje razliite vrste ovakvih kartela:
-
normativni i tipski gdje su poduzea klasificirana prema

normativima i tipovima proizvoda,
kalkulativni karteli koji se mogu sresti u zanatskom graevinarstvu i
isti izvozni karteli slue sigurnoj i vrstoj poziciji domaih

poduzea na stranom tritu.
5.3.2.
Karteli kondicija
Prije nego to ponu sa radom, sporazume o takvim vrstama kartela

treba prijaviti vlastima, najranije tri mjeseca prije poetka rada. Oni
mogu biti:
a) karteli davanja kondicija su takva vrsta kartela koji nastupaju na
tritu pod jedinstvenim uslovima poslovanja, prije svega, u pogledu
isporuke robe i uslova plaanja.
b) karteli rabata su takva vrsta kartela koji po sporazumu moraju
odobravati pri isporuci robe jedinstvene rabate svim kupcima.
c) specijalizirani karteli su karteli unutar kojih se svaki lan orijentie
na pojedine vrste i tipove proizvoda i usluga. Oni se specijaliziraju
prema vrstama roba kao to su:
- odgovarajui programi gotovih proizvoda i
- odgovarajui poslovi.
147
d) kooperacioni karteli su takva vrsta kondicionih kartela ija je

konkurentska sposobnost naroito karakteristina za mala i srednja
poduzea kada su okrenuti protiv konkurencije velikih poduzea.
5.3.3.
Karteli doputenja
Karteli doputenja su takva vrsta kartela koja preuzima odgovornost oko
reguliranja svoga zajednikog nastupa na tritu u odreenom roku,
obino od tri godine, a taj se rok moe i produiti. Odgovornost tih
kartela moe se ograniiti na doputenje ili opoziv. Karteli doputenja
mogu biti:
a) karteli racionalizacije ija je djelatnost usmjerena na sniavanje
trokova koritenjem zajednikih slubi, skladita i sl.,
b) sindikati su takva vrsta kartela doputenja koja predstavlja najvii
oblik kartela u kojem je ugovorena zajednika nabava sirovina ili
zajednika ponuda robe, to znai da su se lanovi sindikata odrekli
svoje ekonomske samostalnosti, kako bi postigli nie nabavne i vie
prodajne cijene to je obino najrazvijeniji i najjai oblik kartela,
preteno obuhvaa proizvoae standardnih proizvoda, kao to su na
primjer ugalj, eljezo, elik i dr.,
c) izvozni karteli predstavljaju kartele ija poduzea djeluju unutar
zemlje, koja se ne dogovaraju samo za nastup na stranom, nego i za
nastup na domaem tritu i
d) uvozni karteli su takva vrsta kartela koji su jedinstveni kada je u
pitanju uvoz u zemlju.
U odreenim sluajevima ministar privrede svake zemlje moe dozvoliti
djelovanje te vrste kartela, koji se ponekad zbog toga nazivaju
"ministarski karteli".
5.4.
Koncerni
Koncern je najvii oblik monopolnog udruivanja poduzea. Koncern
nastaje tako da jedno, ekonomski snano, poduzee otkupljuje veinu
dionica odreenog broja drugih poduzea, iz razliitih djelatnosti, kao
to su proizvodnja, promet, usluge, bankarstvo, osiguranje itd. Iz tog
zakljuujemo da se u koncern udruuju poduzea koja pripadaju
razliitim privrednim granama, pa koncern ima oblik vertikalnog
modela povezivanja poduzea. S obzirom na razliitost poduzea koja
148
ÊTVRTO POGLAVLJE
ulaze u sastav koncerna, moe se rei da je koncern oblik

konglomeratske centralizacije kapitala. Poduzea koja su povezana u
koncernu zadravaju pravnu, a gube ekonomsku samostalnost.
Kada udruena poduzea intenziviraju stupanj meusobne povezanosti,
posljedino se javlja koncem kao organizacijsko-pravni oblik koji je
zapravo najvii oblik monopo1skog udruivanja poduzea. Osnovno
obiljeje koncerna je multidimenzionalnost koncentracije koja se
manifestira kao: horizontalna, vertikalna, dijagonalna i konglomeratska
koncentracija.
Na temelju multidimenzionalne povezanosti poduzea u koncem,
moemo ga razlikovati od kartela, jer je on u biti monodimenzionalna,
horizontalna konsolidacija. U koncernu poduzea zadravaju pravnu
samostalnost, ali postaju ekonomski ovisna o vodeem centru koncerna,
to je jo jedna bitna razlika u odnosu na kartel.
Koncern predstavlja trajno udruivanje veeg broja poduzea, odnosno
nadovezujuih grana djelatnosti radi urednog osiguranja sirovina,
poluproizvoda i proizvodnje, s maksimalnom racionalizacijom i
primjenom
savremenih
tehniko-tehnolokih
dostignua,
te
jedinstvenom prodajom gotovih proizvoda.
Cilj je poveanje dodatne dobiti koja se uglavnom ostvaruje na osnovi
snienja trokova zbog masovne proizvodnje i prometa. Koncerni
nastaju okupljanjem oko jedne osobe ili osobno financijski povezanih
poduzetnika obino uz neku banku koja najee osniva novo poduzee
da bi upravljala itavom mreom poduzea. Koncern je najee
vertikalna koncentracija-integracija.
Osnovni cilj koncerna je da samostalno posluje u odreenoj djelatnosti
kao jedan subjekt, dakle eliminiranje konkurencije. Koncem daljim
razvojem preko kontakta s bankama kupuje udjele u drugim poduzeima
kroz otkup dionica ili ak osniva nova podzea radi osiguranja
poveanja dobiti.
Po nainu izgradnje koncerna, moemo razlikovati sljedee oblike:
a) koncern s razmjenom kapitala, tj. poduzea meusobno razmijene
dio dionica postiui tako uzajamni utjecaj na upravljanje uz
zajedniki interes za rentabilnost ukupnoga kapitala,
149
b) koncern s vodeim poduzeem, u kojem vodee poduzee posjeduje

veinski udio u kapitalu ostalih poduzea, koja time ovise o njemu,
c) koncern voen financijskim drutvom, tj. vodee poduzee osniva
financijsko drutvo koje vlada veinskim udjelom, a to financijsko
drutvo opet ovlada pridruenim poduzeima s direktnim ili
indirektnim ueem,
d) koncern s upravljakim drutvom, koje ima posebno upravljako
drutvo, a koje moe biti u posjedu vodeeg poduzea ili u
zajednikom posjedu svih udruenih u koncern (na primjer, u
pomorskoj plovidbi - pomorski pool),
e) trust koncern (holding drutvo) u kojemu se dioniki kapital
udruenih poduzea prenosi na vodee drutvo, a pridruena
poduzea dobivaju za svoj dioniki kapital dionice vodeeg drutva,
bilo s pravom glasa ili bez njega. Vodee drutvo upravlja
koncernom preteno financijski i ubire dividende, jer ono niti
proizvodi, a niti direktno trguje. Osnovni princip vladanja
poduzeima lanovima koncerna je udjelom u kapitalu, odnosno
kontrolnim paketom dionica i kadrovskim isprepletanjem (oblici
personalnih unija).
5.4.1.
Horizontalni i vertikalni koncerni

Horizontalni koncern je poznat kao koncern suavanja trinih pozicija
vladajue konkurencije kroz mogunost formiranja slobodne politike
cijena i zajednikog nastupa na tritu lanova tog koncerna. lanovi
tog koncerna su poduzea iste privredne grane.
SHEMA 4. Horizontalni koncern
Vertikalni koncern obuhvaa udruivanje poduzea privrenih grana koje

u svom tehnolokom procesu nadovezuju jedna na drugu, kao to su na
primjer rudnici eljeza - eljezare - proizvoai inskih vozila proizvoai vagona.
150
ÊTVRTO POGLAVLJE
SHEMA 5. Vertikalni koncern
Takav koncern ima pretenzije da zavlada cijelim tritem, naroito se

orijentirajui na sigurnost trita nabave sirovina i trita prodaje.
5.4.2.
Ovisni i neovisni koncerni
Ovisni koncern nastaje kao rezultat meuovisnosti odnosa na relaciji

drutvo-keri idrutvo majki, jer je rije o nadreenosti drutva majki
nad drutvima keri.
SHEMA 6. Ovisni koncern
151
Kod neovisnog koncerna postoji vie poduzea koji imaju zajedniku

upravu pa je na taj nain stvoren odnos nadreenosti i podreenosti,
odnosno drutva koncerna.
5.4.3.
Organski i anorganski koncerni

Organski koncern predstavlja udruivanje poduzea na osnovu
pripadnosti odgovarajuoj strukturi privredne grane (brane), kao to
pokazuje shema.
SHEMA 7. Organski koncern
Anorganski koncern obuhvaa poduzea koja pripadaju suprotnim i

razliitim privrednim granama za razliku od poduzea u organskom
koncernu, kao to je prikazano na shemi.
SHEMA 8. Anorganski koncern
5.5.
Spajanje (fuzija)
Spajanje, fuzija (merger) je jedan od oblika meuorganizacijskih
odnosa, a nastaje spajanjem (fuzioniranjem) dvaju ili vie poduzea i
osnivanjem novog, treeg, poduzea. Dakle, kod fuzije, iz dva ranija
poduzea osniva se jedno novo. Fuzija se, u pravilu, obavlja na
prijateljskoj osnovi, tj. dogovorom, a dioniari prijanjih poduzea, koja
su se fuzionirala, dobivaju novoizdane dionice novog poduzea u
zamjenu za dionice prijanjih poduzea. Premda je ovo, prethodno
navedeno definiranje fuzije, dominantno poimanje tog oblika spajanja
152
ÊTVRTO POGLAVLJE
poduzea, moe se u literaturi naii i na drugo tumaenje fuzija. Po tom

tumaenju fuzija je oblik takvog povezivanja u kojem jedno vee
poduzee preuzima vlasnitvo nad drugim, manjim, poduzeem. Dakle,
u tom sluaju preivljava samo jedno poduzee, a druga gube svoju
individualnost i ulaze u sastav tog poduzea. U tom sluaju one
dobivaju status subsidijara. Subsidijarno poduzee moe, ali ne mora,
zadrati svoje ime uz ime roditeljskog poduzea.
U ovakvom obliku fuzije jedno poduzee prestaje postojati, dok drugo
nastavlja svoju egzistenciju. Ovaj oblik fuzije moe se provoditi na
etiri naina:
a) kupnjom imovine jednog poduzea od strane drugog (Purchase of
Assets),
b) kupnjom obinih dionica jednog poduzea od strane drugog
(Purchase of Common Stock),
c) razmjenom dionica jednog poduzea za imovinu drugog (Exchange
of Stock for Assets) i
d) zamjenom dionica jednog poduzea za dionice drugog poduzea
(Exchange of Stock for Stock).
Kao sinonim za merger, u smislu spajanja odnosno fuzije dva ili vie
poduzea ujedno novo, koristi se izraz konsolidacija (consolidation).
Konsolidacija je, dakle, drugo ime za fuziju ili spajanje (merger).
5.5.1.
Spajanje preuzimanjem
Preuzimanje (takeover) poduzea je svako pridruivanje nekog

poduzea drugom poduzeu, odnosno stanje u kojemu jedno poduzee
preuzima kontrolu nad drugim poduzeem. Za razliku od akvizicije i
fuzije, koje su sporazumne poslovne kombinacije, takeover se naziva i
neprijateljskim preuzimanjem (hostile takeover) poduzea. Preuzimanje
se provodi s pomou odreenih akcija koje su usmjerene na slabljenje
poduzea koje se namjerava preuzeti. Ba zbog svoje neprijateljske
namjere, ovakve poslovne transakcije predlijeu pred antimonopolske i
antitrustovske zakone.
Obino poduzee koje namjerava preuzeti nadzor u drugom poduzeu
daje jednu opu ponudu dioniarima tog poduzea (takeover bid),
najee vremenski limitiranu za prihvaanje, da kupi sve ili veinu
153
dionica tog poduzea, obino po cijeni koja je via od trine cijene

dionica tog poduzea.
Menadment poduzea koje je cilj preuzimanja, suprotstavlja se estoko
neprijateljskom preuzimanju. Obino, skoro i uvijek, se na ponudu
potencijalnog preuzimaa odgovara defenzivnim akcijama, odnosno
pokuavaju uvjeriti svoje dioniare da ne prodaju svoje dionice tvrtki
koja ih eli preuzeti. Drugi nain da se odvrati pozornost od
potencijalnog preuzimaa jest da se poduzee uini manje atraktivnim
ciljem za preuzimanje.
Jedna od metoda zatite od preuzimanja jest i otrovna pilula (poison
pill). Cilj menadmenta je da se pilula uini toliko neukusnom da je
potencijalni trailac nee eljeti progutati. Drugi nain odbrane od
preuzimanja je povratna kupnja dionica (stock buyback), u kojem
poduzee koje je cilj preuzimanja, ponovno kupuje neke od svojih
dionica s namjerom da umjetno povea njihovu cijenu, i tako ih uini ne
atraktivnim za tvrtke morske pse, koji ih ele kupiti. Meutim, zbog
primamljivosti ponude koju nudi poduzee preuzima (esto nazvane
morskim psima), menadment je, u pravilu, nemoan i ovo poduzee
kupuje dostatno dionica u tom poduzeu, da moe nad njom preuzeti
nadzor.
5.5.2.
Spajanje radi osnivanja novog poduze}a

Spajanjem (fuzijom) radi osnivanja novog poduzea ranija poduzea
prenose svu svoju imovinu uvijek kao cjelinu na jedno novo poduzee
koje osniva. Zbog toga prestaju sa radom sva poduzea koja su se
pripojila poduzeu koja nastavlja poslovanje, odnosno preivljava
fuziju. S obzirom na to da u fuziju, u pravilu, ulaze poduzea iste ili
sline veliine, tj. ravnopravni partneri, novoosnovano poduzee dobiva
naziv koji sadri elemente naziva poduzea koja su se fuzionirala. Tako
je, na primjer u velikoj fuziji 1987. godine, dvije renomirane evedske i
japanske kue, Ericsson i Sony, novonastala dobila naziv Sony Ericsson.
Najei motiv je ekonomske prirode.
5.5.3.
Zajedni~ka ulaganja
Jedan od najeih oblika meuorganizacijskog povezivanja su
zajednika ulaganja (joint venture), putem kojih dva ili vie poduzea
154
ÊTVRTO POGLAVLJE
udruuju sredstva na nekom veem projektu, s obzirom na to da na

visoki stepen rizika i nedostatak sredstava, nisu u mogunosti sama ui
u taj projekat. Motivi koji pokreu poduzea da s drugim poduzeima
ulaze u zajednika ulaganja, mogu biti razliiti. Jedan od najeih
razloga je komplementarnost proizvodnih programa dvaju ili vie
poduzea. Rjei su sluajevi contractual joint ventures koje se osniva na
temelju ugovora o zajednikoj suradnji radi realizacije odreenog
projekta. Zajednika ulaganja su jedan od oblika globalizacije privrede.
Premda zajednika ulaganja ne predstavljaju vrsti oblik povezivanja
poduzea, ipak je puno tee voditi poslovanje u zajednikom ulaganju
nego, na primjer u supsidijarnom poduzeu, od strane roditeljskog
poduzea. Osnovni razlog tome je taj to u zajednikim ulaganjima, u
procesu odluivanja, sudjeluje dva ili vie partnera.
Novo vrijeme karakterizira i veliki broj drugih oblika povezivanja
poslovnih partnera, kao njihov odgovor na sve vee trine nesigurnosti
i rizike u poslovanju. Iako se formalno ne integriraju, mnoga se
poduzea povezuju u mree, radi zajednikog obavljanja odreene
djelatnosti. To je osobito naglaeno kod onih poduzea koja, zbog
poslovne orijentacije na core business, eksternaliziraju neke druge svoje
aktivosti, pa su zbog toga primorane na uspostavu mrene organizacije.
Najei problemi koji mogu nastupiti kod povezivanja poduzea putem
zajednikih ulaganja su: loija mogunost kontrole kod suglasnosti oko
poslovne politike, oko kulturnih problema, odnosno komunikacijskih
problema, sam ugovor o zajednikom poduzeu moe se razviti u
blokirajui instrument, umanjujui pri tome fleksibilnost poduzea, jer
esto partneri kao i samo zajedniko poduzee slijede vlastite interese.
5.6.
Povezivanje poduze}a
Postoje razliiti naini povezivanja poduzea. Meu najeklatantnije

primjere tih povezivanja ubrajaju holding i pul, dok je trust, kao najvii
oblik povezivanja poduzea, jo neimanentan za nae privredne prilike,
dok je u svijetu jako rasprostranjen.
5.6.1.
Holding poduze}e
Holding je savez vie pravno samostalnih poduzea, podreenih

jedinstvenom vodstvu. Holding prema P. Sikavici je poduzee koje
155
posjeduje odnosno dri dionice drugih poduzea (subsidiary company) i

to u onom opsegu koji mu omoguava odnosno osigurava kontrolu i
upravljanje nad tim poduzeima (subsidijarima). U pravilu to mora biti
vie od 51% dionica, premda je mogue drati kontrolu i upravljanje
nad drugim poduzeima i s relativnom veinom, lj. s kontrolnim
paketom dionica. Ako poduzea supsidijari imaju pravni oblik drutva s
ogranienom odgovornou, tada holding, to je razumljivo, ima
vlasnitvo nad najveim dijelom udjela u tim drutvima.
to se tie odnosa holding poduzea i njegovih supsidijara valja rei da
oba organizacijska oblika (holding poduzee i supsidijari) postoje i
dalje, pa i onda kada holding poduzee preuzima 100% dionica s
pravom glasa svog supsidijara.
Holding poduzea se, u pravilu, ne bave proizvodnjom ili nekom
drugom poslovnom djelatnou, iako se, gledajui povijesnu pojavu
odnosno nastanak holding poduzea, moe govoriti o dvije osnovne
vrste holding poduzea.
Na samom poetku svog nastanka, potkraj prolog stoljea, holding
poduzea su se organizirala od matinog proizvodnog poduzea, tj.
matino proizvodno poduzee se, zbog rasta i diverzifikacije svog
razvoja te osnivanja novih poduzea-keri, organiziralo kao holding
poduzee, da bi na taj nain zadralo nadzor nad zavisnim poduzeima.
Ta vrsta holding drutava nazvana jo i mjeovitim drutvima, aktivno
su ukljuena u sve poslovne aktivnosti kojima se ta poduzea inae
bave.
Druga vrsta holding poduzea, koje se javljaju kasnije, su io ste
holding poduzea, a one i danas predstavljaju dominantan oblik holding
poduzea, koje se osnivaju kao financijska poduzea i ne bave se
proizvodnjom ili nekom drugom poslovnom djelatnou, a ija se
imovina sastoji iskljuivo od dionica drugih poduzea. Takva vrsta
holding poduzea i danas predstavlja osnovni oblik financijskog
kapitala u SAD. Osnovna djelatnost tih holdinga sastoji se u osnivanju,
financiranju i upravljanju drugim poduzeima.
Taj, danas dominantan oblik holding poduzea osniva se za investiranje
u vrijednosne papire drugih poduzea kako bi odrao nadzor nad njima.
Velike korporacije osnivaju svoje holding poduzea u inozemstvu,
najee u zemljama tzv. "poreznim oazama", sa zadatkom da one
156
ÊTVRTO POGLAVLJE
upravljaju financijskim i drugim operacijama korporacije u toj dotinoj

zemlji.
Svaka holding poduzee se vrednuje na temelju nekoliko pokazatelja.
To su, u prvom redu, sadanja razina profita, te vrijednost kapitala u
vlasnitvu poduzea, kao i visina dugovanja poduzea.
Osnovni odnosno najvaniji ili strateki ciljevi holdinga bili bi:
financijsko upravljanje drugim poduzeima i kupovina i prodaja
poduzea ili dijela poduzea odnosno preuzimanje poduzea: kupnja i
prodaja dionica poduzea kao i investiranje u vrijednosne papire drugih
poduzea, sa svrhom da se ostvari nadzor nad tim poduzeima, te
investiranje na tritu kapitala.
Osim ovih, stratekih ciljeva holdinga, holding ima i druge ne manje
vane ciljeve, kao to su stalna briga za poveanjem profitabilnosti
poduzea u sastavu holdinga. Rast profitabilnosti moe se postii na dva
naina i to smanjivanjem trokova i poveavanjem dobiti. Poveanje
dugorone profitabilnosti, to je takoer jedan od ciljeva holdinga,
postie se uvoenjem odgovornosti za profit, nadzorom profita kao i
prebacivanjem eventualnog gubitka u poslovanju na pojedina poduzea,
a ne na cijelu holding poduzee.
Holding poduzee treba ulagati kapital u razvoj onih poduzea koja
imaju najbolju razvojnu perspektivu. No, iznad svega, svaka holding
poduzee mora voditi integralnu strategiju, uvaavajui interese i
mogunosti svih svojih lanica.
U ostvarivanju svojih ciljeva holding poduzee moe kupovati dionice
odnosno ulagati kapital u istorodna poduzea, ali i u ona koja se bave
drugom djelatnou, posve razliitom od one kojom se bave poduzea u
sastavu holdinga. Istina, ako se radi o pridruenim poduzeima koja se
bave isto rodnom djelatnou, lake je osigurati nadzor i integralnu
strategiju poduzea. Meutim, u drugom sluaju, dolazi do
diverzifikacije, odnosno konglomeratskog rasta poduzea.
S obzirom na to da holding usmjerava, koordinira i nadgleda poslovanje
poduzea, svojih lanica, ona im mora ostaviti, do odreene mjere,
poduzetniku slobodu. Veze izmeu holdinga i pridruenih poduzea
svode se na financijske tijekove, transfer dobiti i intervenciju u sluaju
neostvarivanja zacrtane nivoa dobiti.
157
5.6.2.
Pul (pool)
Pul (pool) je odreena vrsta kartela, a najee se javlja kao oblik
udruivanja poduzea koja meusobno surauju u pogledu proizvodnje
i/ili prodajnih cijena proizvoda. lanice pula se obvezuju da e, na
primjer potovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje
fiksirane na odreenoj razini (naftni pul, na primjer). Pul se osniva
uglavnom kao privremeno udruenje, pa traje dok traje ugovoreni
posao. Poduzea koja su udruena u pul zadravaju potpunu pravnu
samostalnost. U razvijenim trinim privredama postoje antimonopolni
zakoni koji sprijeavaju pojavu monopola. S tim u vezi, navodi Lee
Iacocca, da se u uvjetima krize Chryslera razmiljalo i o fuzioniranju s
Fordom, ali da Ministarstvo pravosua to sigurno ne bi dopustilo, jer bi
to bila savrena horizontalna integracija dvaju divova oligopola koji ima
samo tri lana (trei je General Motors).
5.6.3.
Trust
Trust je takoer oblik monopolistikog udruivanja poduzea u jedno
zajedniko poduzee koje ima monopolistiki poloaj na tritu.
Poduzea koja se udruuju u trust gube pravnu i ekonomsku
samostalnost, a samostalna su samo u pogledu organizacije proizvodnje,
tj. u tehnikom pogledu. U trust se udruuju poduzea koja pripadaju
istoj privrednoj grani. S obzirom na injenicu da poduzea u trustu gube
samostalnost, to poveava prilagodljivost, odnosno elastinost trusta da
vrlo brzo odgovori na promijenjene zahtjeve iz okolice, a osobito u
pogledu voenja poslovne politike i strategije razvoja lanica trusta, ali i
trusta kao cjeline. Trust moe smanjiti, pa i potpuno obustaviti,
proizvodnju pogonima koji nisu opravdani i rentabilni, tvornicama
odnosno poduzeima, a poveati je u onima koja su visokorentabilna.
Trustovi su oblici monopolnog udruivanja poduzea u kojima udruena
poduzea gube svoju pravnu i ekonomsku samostalnost (to je zapravo
fuzija), ili zadravaju svoju pravnu ali gube ekonomsku samostalnost,
jer vei dio dionica prenose na holding. Trustovi su prvi nastali u SAD
kod malih rafinerija nafte. Tako je, na primjer, nastala Standard Oil
Company s poetnim kapitalom od milijun dolara, povezujui se s
naftovodom te prisiljavajui konkurentska poduzea de se udrue.
Dobar primjer europskih trustova je udruivanje njemakih poduzea
kao to je Krupp u Essenu koji se udruio s Tissenom i nekim drugim
poduzeima formirajui Vereinigte Stahlwerke, oblik trusta.
158
ÊTVRTO POGLAVLJE
U trust se udruuju poduzea koja pripadaju istoj privrednoj grani, jer

zbog fleksibilnosti trust moe uspjeno reagirati na zahtjeve okoline
kroz promjenu poslovne politike i strategije razvoja. Tako trust moe
smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim poduzeima, a
poveati je u onima koja su visoko rentabilna.
Temeljna prednost trusta u odnosu na kartele je da se pri odreivanju
cijena ne moraju ravnati prema najmanje rentabilnim poduzeima, to
omoguava onda da najrazvijenija poduzea-lanovi u okviru kartela
ostvare ekstra profit, dok se trustovi moraju rukovoditi prosjenom
rentabilnou, s tom obvezom da svaki lan dobije dividendu.
Djelovanjem trustova se zapravo onemoguava slobodna konkurencija,
te su oni esto bili uzrok propasti mnogih malih i srednjih poduzea.
Kao posljedica toga u SAD se javio pokret za donoenje antitrustovskog
zakonodavstva.
5.7.
Udruenja (savezi) poduze}a
Poduzea se takoer mogu udruivati u razna udruenja ili saveze iji je

sistem rada potpuna otvorenost i javnost.
5.7.1.
Stru~na udruenja
Struna udruenja okupljaju lanove na doborovoljnoj osnovi. Pravni je

oblik jer se regirstrira kod odgovarajuih organa vlasti.
5.7.2.
Privredne komore
Privredne komore su dobrovoljni oblik udruivanja poduzea, svih ili

samo pojedinih privrednih grana, u ovisnosti od toga da li je rije o
optim ili granskim komorama.
5.7.3.
Udruenje poslodavaca
Udruenja poslodavaca se javljaju kao pandan radnikim sindikatima

koji su vie socijalno-politiki orijentisani.
159
6. Recentni trendovi u poslovnom udruivanju poduze}a

Novi oblici kooperacije poduzea su zapravo izravan odgovor na
izazove "svjetske trine utakmice", odnosno na fenomene kao to su:
globalizacija, otvaranje svjetskog trita, sistemsko poslovanje,
tehnoloki razvoj itd. U literaturi sve vie susreemo sintagme tipa:
kvantni skokovi u strategiji poduzea, strategijska trka, optimalno
rjeenje dodatnog rasta, novi patentni recept za internacionalnu
konkurenciju, itd.
Iz zahtjeva nove situacije na tritu, kao i iz stratekih promiljanja
poduzea o novim poslovno uspjenim strategijama, poduzea su dola
do zakljuka da samo "strateke mree" mogu donijeti uspjeh poduzeu,
te stoga u teoriji i praksi poduzea sve ee primjenjuju novi
organizacijski koncept utemeljen na mrenoj strukturi tipa: korner, ring,
strateke alijanse, lanci stvaranja vrijednosti, spin-offs i spin-outs kao i
strateki savezi.5
6.1. Korner
- oblik privremenog udruivanja

Korner predstavlja privremeni monopolni oblik kod kojega poduzea
nastoje ovladavanjem trita presudno utjecati na poveanje cijena.
Nain realizacije je najee takav da poduzea otkupe cjelokupnu
koliinu ili najvei dio koliine odreenog proizvoda, a zatim diktiraju
njegovu cijenu. Obino se tako otkupljuju poljoprivredni proizvodi ili
rude (na primjer bakar), jer im je proizvodnja ograniena, kao i
vrijednosnim papirima berzama, uz oekivanje da e im porasti cijena,
te e se tako ostvariti dobit.
6.2.
Ring - oblik privremenog udruivanja

Udruivanjem u ring poduzea nastoje zajednikom akcijom stvoriti
povoljnije uvjete plasmana ili kupnje odreene robe ili ostvariti neke
druge zajednike interese na tritu. Tako se lanovi ringa, ako su u
ulozi prodavaa, obvezuju da e se neko vrijeme suzdrati od prodaje
odreenog proizvoda, kako bi na taj nain izazvali porast cijena, a
potom poeli s prodajom koja donosi veu zaradu. Ako su pak u ulozi
kupca, lanovi ringa nastupaju tako da povremeno i iznenadno kupuju
odreene proizvode, a zatim posve prestanu, stvarajui si takvu situaciju
160
ÊTVRTO POGLAVLJE
da mogu nabaviti na primjer jeftinije sirovine. Kod ringa, poduzea

nastupaju samostalno u pravnom prometu, svaki lan ringa kupuje i
prodaje za vlastiti raun.
6.3.
Strateke alijanse
Strateke alijanse su jedan od kooperativnih oblika koji se sve ee

javlja u novije vrijeme. Sve vea prisnost stratekih alijansi, te vanost
koju sreu na tritu, ponukala je W. Hopfenbecka da ustvrdi kako se
nalazimo u "vremenu stratekih alijansi", te da poduzea u njima vide
zapravo "put ka ozdravljenju poduzea". Na svjetskom gospodarskom
forumu u Davosu 1995. godine strateke alijanse su prozvane
"globalnim igraima" (Global Players). Iako postoje razliite definicije
stratekih alijansi, opredijelili smo se za definiciju R. Buhnera, prema
kojem je strateka alijansa svaka forma zajednikog djelovanja dvaju ili
vie samostalnih poduzea s ciljem zajednikog koritenja pojedinanih
snaga poduzea radi obrane konkurentske pozicije.
Kao glavni ciljevi stratekih alijansi mogu se navesti:
-
poboljanje trine pozicije,

koncentracija na manje jakih centralnih dijelova,
proirenje proizvodnog programa,
opadanje i raspodjela trokova i rizika odreenih podrunih dijelova,
vremenske prednosti, smanjenje vremena potrebnog za proizvodnju,
bolji "timing" ,
pristupne prednosti putem svladavanja trinih barijera,
prisutnost na sva tri trita "triade",
bri rast,
poboljanje imida, prodajna kooperacija,
pristup kljunim tehnologijama, smanjenje konkurencije.
Postojei tipovi stratekih alijansi daju se klasificirati:

-
prema pravcu: vertikalne - s dobavljaima i/ili primaocima (Porter

pak govori o "vertikalnim isprepletanjima"), horizontalne (s
konkurentima), ili dijagonalne forme,
prema obujmu: mogua je kooperacija u svim funkcionalnim
podrujima; prema vrsti sudjelovanja poduzea - tipina partnerstva
malih, srednjih poduzea i velikih poduzea,
161
6.4.
prema veliini ukljuenih poduzea: naroito alijanse kod kapitalno

jakih velikih poduzea,
prema formi: na bazi trgovine, licence, franisinga, servisa ili
menaderskog ugovora, preko konzorcija, pa sve do mjeovitog
poduzea,
prema udjelu u kapitalu: veinski udio, manjinski udio ili bez udjela.
Lanci stvaranja vrijednosti

Taj oblik kooperacije poduzea je zapravo strateka vertikalna alijansa
poduzea koja svoje aktivnosti koncentriraju na odreenom stupnju
vrijedonosnog lanca i koja uzdu lanca kooperiraju.
Osnovna ideja takva povezivanja je da su poduzea u partnerstvu jedna
o drugima ovisna, kao lanovi vrijednosno-stvaralakoga lanca, te da
lanac uspjeno konkurira drugim slinim lancima.
Cilj uspostavljanja takve strukture je da se maksimalno iskoriste
potencijali svih sudionika, na bazi povjerenja i dugoronije zasnovanoga
partnerstva, koji e opet donijeti trajniji balans interesa kao i optimiranje
stvaranja vrijednosti.
Cilj je takoer da se pobolja kvaliteta, kao i skrati vrijeme samoga
procesa proizvodnje ili poslovanja. Kroz razmjenu vjetine i uinaka,
poduzea meusobno grade atmosferu koja prua mogunosti
inoviranja, a partnerstvo treba da ima karakter obostrano "umreenog
ueeg sustava", odnosno pokuava se stvoriti tzv. "inteligentno
poduzee".
6.5.
Spin-Offs i Spin-Outs
Pod Spin-Offs i Spin-Outs poduzeima podrazumijevaju se poduzea
koja prodaju podrune dijelove jednog koncerna (ali to ne mora
automatski znaiti u forni MEOs), s primarnim ciljem koji je prema
Sattelbergeru podravanje inovacija koje nemaju mjesta u postojeem
poduzeu, nego e biti realizirane kroz osnivanje novog oblika poduzea
koje e se odlikovati privrednom i pravnom neovisnou.
162
ÊTVRTO POGLAVLJE
Majka-drutvo pri tome iz razloga politike poduzea preuzima ulogu

inicijatora putem davanja garancije, razmjene iskustava, zajednikog
koritenja raunalnog centra itd.
Prema Sydowu temeljni razlozi za osnivanje spin offa su:
-
svaranje inovativno zahtjevnog okruenja,

porast motivacijskog uinka inovacijskih suradnika,
razvoj i prodaja proizvoda, koji ne pristaju uz osnovni program
poduzea, osiguravanje pristupa novim telmologijama (window of
technology), sprjeavanje odlaska visokokvalitetnih suradnika,
poboljanje imida poduzea i
redukcija zajednikih trokova.
Prikazujui razne pravne oblike poduzea, moe se na kraju zakljuiti

kako se poduzea preko svojih pravnih oblika zapravo nastoje u to
veoj mjeri prilagoditi zahtjevima okruenja, odnosno trita kako bi
uspjenije poslovala u danim uvjetima.
Polazei u naem prikazu od tradicionalnih k novijim formama pravne
organizacije poduzea, moglo se jasno uoiti da dinamika procesa
razvoja organizacijsko-pravnih oblika poduzea nastoji gotovo
proporcionalno pratiti dinamiku dogaanja u okruenju, dakle pravni
oblici poduzea nastoje biti realan "odraz" zbivanja u okruenju
poduzea.
Da bi poduzea ostvarila fmancijske prednosti, da bi izgradila bolji
menadment, poveala stupanj racionalizacije, poboljala pozicije na
tritu itd., moraju dakako svoje organizacijsko-pravne strukture stalno
korigirati, te usmjeravati njihovu brzinu i pravac, tj. poveavati stupanj
sposobnosti reagiranja na promjene, i poveavati stupanj fleksibilnosti
organizacijske strukture.
Noviji oblici kooperacije poduzea, poput stratekih alijansi, nastali su
upravo zbog bitno promijenjenih uvjeta na tritu, odnosno strukture
konkurencije, a to je opet posljedica tekuih procesa kao to su: stalno
poveanje dinamike tehnolokog razvoja, globalizacija trita, promjena
u odnosima potranje, te razvoj novih proizvoda i trita, kao i promjena
institucionalno-pravnih faktora.
Sve te promjene stoga su rezultirale uspostavljanjem novih modernih
oblika kooperacije poduzea (kao na primjer strateke alijanse), koji
163
sada predstavljaju izravni odgovor poduzea na izazove i nastajue

potrebe u okruenju, istodobno postavljajui magistralne pravce
budueg razvoja poduzea, odnosno njegovih pravnih oblika. Ako bi se
podrobnije analizirale konkretne prednosti koje donose noviji oblici
povezivanja poduzea, mogli bi ih u najkraemu saeti kao:
-
prednosti koje se oituju u mogunosti selektivnog i ciljanog

pristupa partnerima, tehnologiji i tritima, putem kojih se ostvaruju
sinergetski efekti poduzea koja kooperiraju,
smanjivanje rizika kroz sudjelovanje vie partnera koji onda
zajedniki dijele rizik, uz istodobnu mogunost uspostavljanja
pokretljivosti poduzea, koja sada ne moraju angairati sve resurse
za kooperaciju,
mogunosti know-how-transfera preko kojega partneri mogu uiti
jedni od drugih, pojaavajui svoju poziciju uz istodobno
pojaavanje pozicije svih poduzea koja tvore kooperacijski oblik,
mogunosti da se utjee na konkurenciju, jer takvi oblici
povezivanja poduzea omoguuju uspostavljanje novih trinih
standarda i neizravnih konkurentskih odnosa, koji onda omoguuju
kontrolu pristupa novim moguim konkurentima na trite (preko
novih trinih standarda), dok uspostavljeni ne izravni konkurentski
odnosi mogu utjecati na budue ponaanje poduzea. Promjene na
tritu zapravo dovode poduzea u situaciju da ona ne mogu izravno
ulaziti u odnose s drugim poduzeima, nego kao dijelovi mrea, koje
opet imaju vlastitu dinamiku, strukturu, odreeni stupanj
homogenizacije i integracije i koje onda ulaze u poslovne odnose s
drugim slinim mreama.
Vano je istaknuti zapaanje da se potvrdilo postojanje stanovita stupnja

korelacije izmeu pravnog oblika poduzea i njegova organizacijskog
oblika, ali i znatna odstupanja.
Naime, ukoliko bi se podrobnije pozabavili analizom pravnih i
organizacijskih oblika poduzea, doli bismo nesumnjivo do zakljuka
da odreeni pravni oblici poduzea mogu biti zajedniki velikom broju
organizacijskih poduzea (na primjer dioniko drutvo kao pravni oblik
poduzea moe u sebe inkorporirati i divizionalnu i matrinu, tenzorsku
i konglomeratsko-hibridnu organizacijsku strukturu).
164
ÊTVRTO POGLAVLJE
6.6.
Strateki savezi
Strateka partnerstva su danas jedan od najbre rastuih trendova u

svjetskoj industriji. U pojedinim industrijama, na primjer raunalnoj,
automobilskoj ili farmaceutskoj, meusobno ne konkuriraju pojedina
poduzea nego itave grupe korporacija razliitih obiljeja i naina
meusobnoga povezivanja.
Partnerstva postaju, sama po sebi, uinkovite strategije za prevladavanje
jaza u umijeima, resursima i sposobnostima kako bi se ostvarila
konkurentnost na globalnim tritima. Sve to vodi izgledu dananje
globalne ekonomije: isprepletenost i meupovezanost poduzea postoji
sa sve jaim silnicama suparnitva u borbi za "budua trita".
Savezi vie nisu iskljuivo rezervirani za globalna divovska poduzea
strategija potpuno samostalnoga trinog djelovanja zapravo je najvie
rizina i najmanje izgledna za dugoroni uspjeh. Povezivanje s drugim
poduzeima ini se imperativom. Iako je teko poduzeima ostati
samodostatnim u meunarodnom poslovnom okruju koje zahtijeva
istodobno i fleksibilnost i fokusiranje.
7. Menaderi u poduze}ima
Pod pojmom menader podrazumijeva se profesionalni rukovodilac,
koji je kolovan ili kroz praksu osposobljen za vrenje funkcije
menadmenta, a koji istu obavlja u vidu stalne profesije. Poznati
teoretiar upravljanja i rukovoenja Peter Drucker smatra da menader
obavlja dvije specifine funkcije koje nema ni jedno lice u poduzeu:
(1) da iz raspoloivih resursa stvori "stvarnu cjelinu", "proizvodno
jedinstvo" (on je, i istodobno, i kompozitor i dirigent) i (2) da pri svakoj
odluci koja "uraunava sadanje momente" "misli" o budunosti i
perspektivi poduzea. Pod pojmom "menader", Drucker podrazumijeva
"odreeno lice koje usmjerava rad drugih" i koje "ispunjava zadatak"
time to "podstie druge da izvre svoj zadatak", a zadaci rukovodioca
su "ekonomski uinak" i "rukovoenje poduzeem".6
Menaderstvo je "glavna specijalna tehnika upravljanja", dok je
menader krajnje neophodan svakom dinamikom poduzeu, koje
uspjeno posluje. Menader, bez obzira na poloaj koji zauzima, obavlja
sljedee funkcije: odreuje ciljeve, obezbjeuje realizaciju ciljeva,
165
organizuje poslovanje, vri raspored poslova, bira odgovarajui kadar,

formira kolektiv ljudi, analizira rad, organizuje i ocjenjuje rad ljudi,
stvara uslove za razvoj kadrova.
Jedno istraivanje poslova 56 izvrnih menadera u SAD pokazalo je da
oni promijene prosjeno 583 aktivnosti za osam sati, prosjeno jednu
aktivnost svakih 48 sekundi. Dnevna prouavanja 160 britanskih
srednjih i visokih rukovodilaca su pokazala da su oni bez prekida u toku
rada radili pola sata i vie, samo svako dva dana. Dogovori menadera
sa svojim podinjenim u 93% sluajeva bili su ad hoc itd.
Iz navedenog proizilazi: da su poslovi menadera mnogobrojni,
uglavnom odgovaraju dnevnim potrebama, umjesto da menader, kako
je to teorijom predvieno, bude sistematian, planer, organizator,
procjenitelj i kontrolor.
Meutim, ako stvarno pogledamo ta menader radi, moemo vidjeti da
se menader bavi raznim, vrlo esto, beznaajnim poslovima, pa nije
udo to je neko jednom prilikom u ali primijetio da bi ono to rade
menaderi mogao da radi svako drugi - da prima posjete i slino.
Ukoliko u svom poslu menader ne radi preko drugih i uz pomo
drugih, odnosno u koliko individualno obavlja poslove, moe se rei da
nije menader ve, eventualno, poduzetnik. Najvanije osobine
menadera odnose se na poznavanje ili strunost, posjedovanje
sposobnosti i line osobine. Menaderi treba da poznaju: oblast za koju
su se obrazovali i specijalizirali, organizaciju u kojoj rade, privredni
sektor, okruenje ostale relevantne oblasti. Treba da posjeduju
sposobnosti: rjeavanja problema, donoenja odluka, ophoenja sa
ljudima, da podstiu timski rad, da imaju sklonost komuniciranja,
ubjeivanja i pregovaranja, delegiranja poslova i komandovanja.
Line osobine menadera su: emotivno stabilni, kreativni, brzo
razmiljaju i samouvjereni.
7.1.
Menaderske uloge
Uloge su skup razliitih radnih ponaanja i djelovanja menadera,
odreenih zahtjevima karakteristine pozicije koje menader ima u
procesu rada i radne situacije u kojoj se on nalazi u datom trenutku
procesa rada.
166
ÊTVRTO POGLAVLJE
7.1.1.
Mintzbergove menaderske uloge
Pojava Mintzberga i njegovih teza o menaderskim ulogama u teoriji

menadmenta izvrila je snaan utjecaj na gotovo sve autore. Danas je
opteprihvaena njegova podjela na deset menaderskih uloga, svrstanih
u tri grupe. Mintzberg je obiljeio dvije posljednje decenije 20. stoljea
u teoriji menadmenta kao naunoj disciplini. Menaderske uloge je,
prema kriteriju srodnosti, mogue razvrstati u sljedee tri grupe:
1. interpersonalne uloge (tri uloge),
2. informacione uloge (tri uloge) i
3. uloge poslovnog odluivanja (etiri uloge)7.
SHEMA 9. Menaderske uloge po Mintzbergu
Izvor: A. unje, Top menader - vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 2007.
7.1.2.
Adiesove uloge menadera
Osnov Adiesovog prilaza sadran je u izuavanju menaderskih uloga,

koje je izdigao na nivo sopstvene metode u istraivanju izbora i
obrazovanja menadera, o kojoj e kasnije biti rijei.
167
Adies vidi etiri kljune uloge menadera koje je obiljeio slovnim

"kodovima" radi lakeg praenja opisa pojedinih uloga, stilova i
situacija u kojima se moe nai svaki menader. On polazi od onoga to
ne treba, gradei strpljivo ono to je potrebno. Najprije, razrauje "lo
menadment" i kako se on "lijei" upotrebom etiri osnovne
menaderske uloge, a one su:
1. uloga proizvoaa - "kodirana" velikim slovom P (poetno slovo
rijei productor),
2. uloga upravljaa - "kodirana" velikim slovom A (poetno slovo
rijei administrator),
3. uloga poduzetnika - "kodirana" velikim slovom E (poetno slovo
rijei enterpreneur),
4. uloga integratora - "kodirana" velikim slovom I (poetno slovo rijei
integrator).
Sutina njegovog pristupa ogleda se u tome da je svaka od etiri uloge
neophodna ali ne i dovoljna sama sebi za dobar menaderski stil, i da
menaderi treba da se istiu u jednoj ili vie uloga, ne iskljuujui
prisustvo i ostalih, bar u minimalnom obimu i kvalitetu.
To bi znailo da menaderski "kod" mora da sadri sve etiri uloge, ali
ne po svaku cijenu u maksimalnom obimu i intenzitetu. Odnos kodova
bio bi za maksimalni PAEI, a minimalni - paei ili u njihovoj bilo kojoj
kombinaciji. Maksimalni PAEI kod oznaava idealnog menadera, koji
ne postoji. Sve uloge meu sobom su interaktivne, pa budui da ne
postoji idealan menader sa sva etiri velika slova (PAEI), uloge se
mogu kodirati na sledei nain:
-
proizvoa - Paei,
upravlja - pAei,
poduzetnik - paEi i
integrator - paeI.
To praktino znai da pojedine uloge u kojima se menaderi posebno ne

istiu u "kodu" mogu biti obeleene malim slovom.
7.2.
Menaderski nivoi
Menadment se javlja na razliitim nivoima organizovanja
organizacijske piramide (najvii nivo ili top management), srednji nivo
168
ÊTVRTO POGLAVLJE
ili middle management i menadment prve linije ili first-line

management, kao i u razliitim djelatnostima: marketingu, financijama,
ljudskim resursima, administraciji, operativi, dravnoj upravi,
proizvodnji, proizvodnim uslugama, zdravstvu, sportu, kao i raznim
vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici.
Primjena menadmenta na razliitim nivoima organizovanja, kao i
razliitim podrujima ljudske aktivnosti moe se predstaviti kao na
shemi 10.
SHEMA 10. Odnos izme|u nivoa menadmenta
Top menaderi ine strukturu koja ima uticaj, ali i odgovornost na

poslovanje poduzea. Menaderi najvieg nivoa su odgovorni za ope
usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Nazivi koji su tipini za njih su:
predsjednik, pomonik predsjednika, izvrni direktor, direktor, direktor
odsjeka itd. Top menaderi opredjeljuju: misiju, politiku, ciljeve i
strategiju za cijelu organizaciju. Ciljeve delegiraju po hijerarhiji na dolje
i na taj nain doseu svakog zaposlenog. Takoe, menaderi zastupaju
organizaciju u poslovnim i upravljakim zahvatima.
Menaderi srednjeg nivoa su menaderi poslovnih jedinica ili menaderi
poslovnih funkcija. Njihova ovlatenja i odgovornosti su opredjeljenja
odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. U osnovi zadueni su
za provoenje stratekih usmjerenja organizacije.
Menaderi najnieg nivoa su operativni menaderi kojeg ine voe
odjeljenja i u osnovi njihov se posao svodi na izvrenje naloga.
Neposredno su odgovorni za proizvodnju proizvoda i usluga. Menaderi
169
ovog nivoa najvie vremena troe na usklaivanje rada svojih radnika.

Njihov posao je dosta raznolik.
7.3.
Menaderska znanja
Znanja kojim menaderi treba da raspolau su: tehnika, interpersonalna
znanja i vjetine i konceptualna znanja i vjetine. U konceptualna znanja
i vjetine mogu se ubrojati jo i dijagnostika znanja, komunikacijska
znanja, znanja i vjetine donoenja odluka i znanja vezano za
menadment vremena.
SHEMA 11. Odnos izme|u nivoa menadmenta i potrebnih znanja na nivoima
Izvor: M. Tomi}, Sportski menadment, Data Status, Beograd, 2007.
Analizirajui ovu sliku, posmatrajui je u cjelini kao cjelokupnu

povrinu kvadrata u kojem su smjetena sva potrebna znanja menadera
uoava se, ne samo koliko je pojedinih znanja i vjetina potrebno na
pojedinim nivoima menadmenta, nego i koja su znanja dominantna u
ukupnoj strukturi znanja menadera. To su znanja o ophoenju i
komuniciranju s ljudima stoje i razumljivo, jer na svakoj razini
170
ÊTVRTO POGLAVLJE
menadmenta menaderi upravo preko drugih ljudi, svojih saradnika,

dolaze do ostvarivanja ciljeva organizacije ili pojedinog njezinog dijela.
Pored navedenih znanja u literaturi se jo govori i o dijagnostikim i
politikim znanjima i vjetinama.
171
Biljeke
1
Teskt je prilago|en na osnovu knjiga Drago Gorupi}, Dado Gorupi}: Poduze}e, Informator,
Zagreb, 1991., Mirko Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduetnitvo, Unviverzitetska knjiga,
Mostar, 2000., Mile Sadak, Europsko poduze}e, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2002.
2
Dragan \uri~in, Stevo Janoevi}, \or|e Kali~anin, Menadment i strategija, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2009.
U stru~noj teoriji i praksi se ~esto izjedna~avaju pojmovi poduze}e i firma, iako se radi o
razli~itim pojmovima. Firma je op}i pojam za razli~ite oblike organiziranja. To je ugovorena
zajednica koju nobelovac Coase (~itaj: Kouz) definira kao trzi{ni instrument za smanjenje
tro{kova kori{tenja cjenovnog mehanizma, a povezuje ju sa transakcijskim tro{kovima.
Ina~e, rije~ firma poti~e on engleske rije~i firm, i ~esto se prevodi kao poduze}e, {to nije
adekvatno jer zato postoji izraz enterprise od entrepreneurship poduzetni{tvo. Firma
asocira na vrstu djelatnosti, pravni oblik i za{titni znak.
4
Blagoje Paunovi}, Ekonomika poduze}a, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Mile Sadak, Europsko poduzee, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2002.
Blagoje Paunovi}, Isto.
Klasifikaciju menaderskih uloga mogu}e je prona}i u skoro svim knjigama koje se bave
prou~avanjem menadmenta. Klasifikacija menaderskih uloga iznesena u ovom poglavlju
bazirana je nekoliko knjiga: Aziz unje, Top menader - vizionar i strateg, Tirada d.o.o.,
Sarajevo, 2007., Ze}ir Hadiahmetovi}, Denan Kulovi}, Slaven Jurei}, Menadment putokaz za menadere, Mainski fakultet, Zenica, 2007., Ricky W. Griffin, Management,
Person, Boston, 2008. i knjizi Milan Tomi}, Sportski menadment, Data Status, Beograd,
2006. koji je dao iscrpan prikaz pojanjenja menaderskih uloga.
172
ÊTVRTO POGLAVLJE
5.
poglavlje
MODERNA KORPORACIJA I
UPRAVLJA^KE STRUKTURE
173
174
PETO POGLAVLJE
poglavlje
MODERNA KORPORACIJA I
UPRAVLJA^KE STRUKTURE
1. Nastanak i historijski razvoj korporacija

Sistemi korporativnog upravljanja su evoluirali tijekom stoljea, esto
kao reakcija na propasti korporacija ili krize sistema. Prvi dobro
dokumentiran neuspjeh upravljanja bio je South Sea Bubble u 18.
stoljeu, koji je doveo do revolucije u privrednim zakonima i praksama
u Engleskoj. Slino tome, veliki dio zakona o hartijama od vrijednosti u
SAD-u donesen je nakon kraha berze 1929. godine. Nije nedostajalo ni
drugih kriza, kao to je sekundarna kriza bankarstva 70-ih godina
prolog stoljea u Velikoj Britaniji, krah tedno-kreditnih zadruga u
SAD-u 80-ih godina prolog stoljea i financijska kriza u Rusiji 1998.
godine. Histroija korporativnog upravljanja obiljeena je i nizom dobro
poznatih propasti drutava. Tabela 1. ilustrira neke vane trenutke u
histroijai korporativnog upravljanja, u velikoj mjeri iz zapadnih zemalja.
175
TABELA 1. Kratka histroija korporativnog upravljanja

17. st.: East India Company uvodi upravni odbor, kojim odvaja vlasni{tvo od kontrole (Velika Britanija, Holandija)
1776: Adam Smith u djelu"Bogatstvo naroda"upozorava na slabe kontrole nad upravom i slabe stimulacije iste
(Velika Britanija)
1844: Prvi zakon o dioni~kim dru{tvima (Velika Britanija)
1922: Prvi jugoslavenski Zakon o formiranju dioni~kih dru{tava
1931: Berlei Means objavljuju svoj pionirski rad "Moderna korporacija iprivatna svojina" (SAD)
1933/34: Zakon o vrijednosnim papirima iz 1933. godine prvi je zakon koji regulira trzista vrijednosnih papira, a
naro~ito objelodanjivanje pri registraciji. Zakon iz 1934. godine prenio je odgovornost za sprovo|enje na SEC
(Komisiju za vrijednosne papire i berzu) (SAD)
1968: EU usvaja prvu direktivu zakona o poduze}ima (EU)
1976: Jugoslavenski Zakon o udruzenom radu (poznat kao ZUR) mijenja sve u oblasti korporativnog upravljanja,
ukidanjem koncepta dioni~kih dru{tava i drugih privrednih subjekata i nagla{avanjem u~e{}a radnika u procesu
odlu~ivanja
1987: Treadwayeva komisija izvje{tava o lanom financijskom izvje{tavanju, potvr|uju}i ulogu i status odbora za
reviziju i razvija okvir za internu kontrolu, ili COSO, objavljen 1992. godine (SAD)
1988: Usvaja se jugoslavenski Zakon o preduze}ima.
Rane 90-e godine pro{log stolje}a: Poslovne imperije Polly Peck (gubici 11,3 mlrd.), BCCI i Maxwell (+480 mil.)
propadaju, iziskuju}i pobolj{ane prakse korporativnog upravljanja da bi se za{titili investitori (Velika Britanija)
1992: Cadburyjeva komisija objavljuje prvi Kodeks korporativnog upravljanja, a 1993. godine od poduze}a
registriranih na berzama Velike Britanije zahtijeva se da objelodane informacije o upravljanju po principu
"uskladi ili objasni" (Velika Britanija)
1994: Objavljivanje Kingovog izvjetaja (Juna Afrika)
1994, 1995: Objavljeni su izvje{taji Ruttemana (o internoj kontroli i financijskom izvje{tavanju), Greenburyja (o
nagra|ivanju izvr{nih direktora) i Hampela (o korporativnom upravljanju) (Velika Britanija)
1995: Objavljivanje Vienotovog izvje{taja (Francuska)
1996: Objavljivanje Petersovog izvje{taja (Holandija)
1998: Objavljivanje Objedinjenog kodeksa (Velika Britanija)
1999: OECD objavljuje prvi me|unarodni standard, Principe korporativnog upravljanja OECD-a
1999: Objavljivanje Turnbullovog uputstva o internoj kontroli (Velika Britanija)
1999: Usvaja se Zakon o privrednim dru{tvima FBiH
2001: Korporacija Enron, tada sedma po velicini kompanija registrirana na berzi u SAD-u, objavljuje bankrot
(SAD)
2001: Objavljenje Lamfalussyjev izvje{taj o Regulacijievropskih trzi{sta vrijednosnih papira (EU)
2002: Objavliivanie njema~kog Kodeksa korporativnog upravljanja (Njema~ka)
2002: Krah Enrona i drugi korporativni skandali dovode do Sarbanes-Oxleyjevog zakona (SAD); Objavljuje se
Winterov izvje{ttaj o reformi zakona o preduze}ima u Evropi (EU)
2003: Objavljuje se Higgsov izvje{taj o neizvr{nim direktorima (Velika Britanija)
2004: Skandal oko Parmalata trese Italiju, uz mogu}e reperkusije {irom EU (EU).
Izvor: Grupa autora, Korporativno upravljanje priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.
176
PETO POGLAVLJE
Rane 90-e godine prolog stoljea bile su svjedok napada Maxwell

Group na penzijski fond grupacije dnevnih listova Mirror Group i
kraha Bearings banke. I novo stoljee je isto tako dramatino poelo, uz
spektakularan krah Enrona u SAD-u, zamalo bankrot korporacije
Vivendi Universal u Francuskoj i nedavni skandal u Pharmalatu u
Italiji. Na svaku od ovih propasti korporacija - koje se esto deavaju
kao rezultat nekompetentnosti ili iste prevare - hitro je odgovoreno
novim okvirima za upravljanje, a naroito mnogim nacionalnim
propisima o korporativnom upravljanju i Sarbanes-Oxleyjevim
zakonom.1
Sve do poetka dvadesetog stoljea, uloga vlasnika i neposrednog
izvrioca, bila je ujednaena. Vlasnici su bili i osobno odgovorni za
rezultate svojih poduzea. Meutim, ve u prvoj polovici 20. stoljea
javlja se novi oblik poduzea u kome vlasnici nisu osobno odgovorni za
obveze, niti za bilo kakve druge obligacije koje poduzee stvara i moe
stvoriti, pa dolazi do odvajanja funkcije vlasnitva od funkcije
administriranja resursima poduzea. Taj novi oblik nazvan je
korporacija. Meutim, i korporacija kao jedan od oblika poduzea se
definira na razne naine. No, sutina veine definicija ostaje u tome da
je korporacija oblik poduzea u kojem vlasnici nisu osobno odgovorni
za obveze, niti za bilo kakve druge obligacije koje poduzee, kao
prvobitni i opti pojam, moe stvoriti.
Korporacija je, dakle, poseban oblik poduzea u kojoj je vlasnika
funkcija odvojena od funkcije upravljanja resursima. Korporacija je
najrazvijeniji oblik kapitalistikog poduzea, generator razvoja
poduzea i trita kapitala. Neke od prednosti korporacija su:
mogunost pribavljanja kapitala, brzo i na jednostavan nain,
jednostavna promjena vlasnika, odvojenost vlasnitva od poslovanja,
ograniena odgovornost partnera-vlasnika, odgovara svojom imovinom,
a ne vlasnici. Neki od nedostataka korporacije su: nemogunost svih
vlasnika da uestvuju u upravljanju, nesigurnost uprave i visok nivo
formalizma u upravljanju.
Korporacija raste: emitiranjem novih dionica, akvizicijama,
integracijama i ulaganjem iz profita. Kljune snage korporacija crpi iz
odnosa kvaliteta: dioniara i uprave.
Iako se korporacija u nepotpunom vidu pojavila prije zaea moderne
privrede, ona je, kao institucionalni oblik organiziranja poduzea u
formi drutva kapitala nastala je polovicom 19. stoljea. Nastankom
177
korporacije kao i institucionalnog oblika organizovanja, pojavio se i

pojam drutva, koji se definira kao pravno lice koje samostalno obavlja
privrednu djelatnost radi stjecanja dobiti, odnosno profita. Privredno
(trgovako) drutvo se definira kao profitna organizacija sa statusom
pravne osobe formirane od jedne ili vie osoba (pavnih ili fizikih) koje
su trajno uloile kapital (novac, stvari, prava) u vidu uloga, u cilju
obavljanja djelatnosti na tritu. Korporacije kao novi, moderni i
institucionalni oblik organizacije poduzea su se brzo razvijale i
adaptirale u privredama razvijenih zemalja Zapada. Osnovni model
korporacije prikazan je sljedeom shemom.
SHEMA 1. Osnovni model korporacije
Izvor: D. Tipuri}, Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
Razvoj i rast modernih korporacija odvijao se u pet faza:2

Prva faza obuhvata period od 1897. do 1904. godine. Korporacije se
sada formiraju akvizicijama i integracijama, u crnoj metalurgiji,
prehrambenoj industriji, proizvodnji nafte i naftnih derivata, hemijskoj i
metalnoj industriji.
178
PETO POGLAVLJE
Druga faza traje od 1916. do 1929. godine. U tom razdoblju dominiraju

velike integracije.
Trea faza obuhvata period od 1965. do 1969. godine. U tom razdoblju,
kada dolazi do okrupnjavanja amerikih korporacija, kao i korporacija u
nekim drugim zapadno-evropskim zemljama.
U etvrtoj fazi je dolazilo do neprijateljskog preuzimanja korporacija, a
peta faza poinje 1989. godine i traje i danas. U ovoj fazi, integracijske
procese karakterizira dekonglomerizacija poduzea i orijentacija na
optimalne vrijednosti. Teite se, dakle, ne daje na obim ve na
efikasnost, optimalnost i profitabilnost. To je, ujedno, period
intenzivnog razvoja malih i srednjih poduzea koja e vremenom
prerasti u velika, a zatim u korporacije, jaanja privatne incijative,
intenzivnog razvoja uslunih djelatnosti, novih trendova u nauci,
posebno informatici.
Nove trendove u nauci karakteriziraju: novi materijali, dobivanje i
koritenje novih izvora energije, vasionske tehnologije, genetski
inenjering, fleksibilni proizvodni sistemi, globalizacija trita,
promjena sistema vrijednosti i kompleksnost.
Moderne korporacije su u 20. stoljeu ovladale svjetskom privredom i u
odnosu na ranije klasino poduzee unijele neke novine, od kojih se
istiu sljedee: oslobaanje vlasnika (investitora) od odgovornosti za
obveze korporacije, uspostavljanje i razvoj trita kapitala, odvajanje
menadmenta od vlasnitva, formiranje nadlenih tijela u vidu upravnog
ili nadzornog odbora, imenovanje uprave, praenje, kontroliranje i
ocjenjivanja uspjenosti rada uprave i smanjenje broja lanova uprave
(ako se utvrdi neuspjenost u radu), odreivanje nagrada odnosno
kompenzacija, vrenje revizije poslovanja, odobravanje investicijske
politike, postavljanje ciljeva i utvrivanje strategije od strane vlasnika.
Institut ograniene odgovornosti omoguio je investitorima da uestvuju
u financiranju poduzea i raspodjeli profita ostvarenog u njemu, bez
preuzimanja odgovornosti za njihovo poslovanje. Ovo je snano
podstaklo razvoj poduzea, i povealo broj investitora u privredi.
Uspostavljanje trita kapitala se manifestira u kontroli efikasnosti rada
menadmenta poduzea, pa time i snanoj motivaciji uprava za
maksimizaciju njihovog uinka.
179
Odvajanja upravljake funkcije od vlasnike i uvoenje profesionalnog

sistema voenja poslovanja poduzea dovelo je do uspostavljanja novog
sistema menadmenta poznatog kao "sistem profesionalnog
korporativnog upravljanja". Formiranje ueg nadzornog tijela i biranje
lanova uprave imalo je za posljedicu veu profesionalizaciju
upravljanja, odnosno izvrne funkcije.
Osnovni model moderne korporacije prikazan je sljedeom shemom.
SHEMA 2. Osnovni model moderne korporacije
PODUZE]E
INKORPORIRANO U OBLIKU DRU[TVA KAPITALA
PLA]E
DUGOVNI KAPITAL
TRZI[NE CIJENE
PROIZVODI I USLUGE
INPUTI
TRZI[NE CIJENE
UPRAVA I FIZI^KI KAPITAL
Prema Peteru Druckeru ovo je "transformiralo drutvenu i

ekonomsku strukturu razvijenih zemalja svijeta."3 Menadment se i
sam transformirao, postao moderan i izuzetno moan, tako da je samo
180
PETO POGLAVLJE
nekolicina rukovoditelja svijesna ogromnog utjecaja koje menadment

ima.4
Iz navedenog se moe zakljuiti da motornu snagu sistema
korporativnog upravljanja moderne korporacije ine dioniari, vlasnici
korporacije i njihovi predstavnici (nadzorni odbori), zatim uprave profesionalni voditelji poslovanja korporacije. Ovi akteri upravljaju
korporacijom: dioniari po osnovu ovlatenja koje im daju ustavi i
zakoni, a nadzorni odbori i uprave po osnovu ovlatenja koja im daju
dioniari. Njihove uloge u ovom procesu nisu iste. Dioniari upravljaju
korporacijom. Oni odluuju o ciljevima i okvirnoj politici, odnosno
kako treba da postupaju izvrni organi i uprava. Upravljanje predstavlja,
osigurava i razvija interes dioniara, odreuje poslovnu politiku i vri
nadzor nad poslovanjem korporacije i nad uinkom uspjenosti uprava,
u emu je osnovni motiv maksimiranja bogatstva dioniara. Uloga
uprava je da vode poslovanje korporacije, u ime i za raun korporacije i
dioniara, na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za
uinak. Ono to je vano, jeste da oba ova aktera obavljaju svoj dio
posla i ne ulaze u ingerencije drugog, jer bi, eventualno, umanjili
efikasnost.
Prema Sampellu, vlasniki kapital daje pravo vlasnicima da postavljaju
krucijalne ciljeve korporacije.5 Vlasniki kapital nudi posjedniku
rezidualno pravo u zaradama i likvidacijskoj vrijednosti. Odreuje
vrijeme trajanja poduzea, daje posjednicima pravo na izbor nadzornog
odbora i zamjenu lanova i predsjednika uprave, odreivanju njihovih
kompenzacija, pristupu internim mjerama izvedbe na periodinoj
osnovi, provedbi revizije, odobrenju vanih investicijskih i poslovnih
prijedloga i nakana prije implementacije i nadgledanja rada uprave.
Nobelovac Milton Friedman naglaava da je prva i jedina obveza uprave
djelovanje na nain da se maksimizira financijska stopa povrata na
vlasniki kapital.6
U ovisnosti od stepena utjecaja dioniara ili uprava na razvoj
korporacije, razvile su se i dvije vrste korporacija:
-
Korporacije sa dominantnom ulogom uprava i

Korporacije sa dominantnom upravljakom ulogom dioniara.
Prva faza traje do sedamdesetih godina 20. stoljea, a to je vrijeme

neprijateljskih preuzimanja i velikog broja sitnih dioniara. U to
vrijeme, zbog usitnjenosti dioniara, vlasnici, dioniari nisu mogli imati
181
znaajniju ulogu u upravljanju. Taj period je poznat i kao period

upravljakog kapitalizma. Sve konce u rukama i sve podatke u
"upravljakom kapitalizmu" drale su uprave korporacija. Dioniari su
se bavili samo cijenama dionica u njihovom posjedu i njihovom
prodajom kada nastane opasnost da e im cijene opasti. Slino su se
ponaale i javne korporacije i penzioni fondovi. U takvim uvjetima
uprave korporacija, nisu nikome odgovarale za svoj rad. Naalost,
pozicija predsjednika i lanova uprave kao upravljaa nala je svoje
pristalice i kod nekih autora odnosno teoretiara kao to je bio J. K.
Galbraith, koji je u svom djelu "Nova industrijska drava" negirao
funkciju dioniara da nadziru i prate rad uprava.
Zbog korporacije upravljakog kapitalizma vai postavka da je
vlasniko pravo ogranieno.
Vlasnici postaju nebitni sa aspekta preuzimanja rizika i sa aspekta
financijske funkcije.7
Druga faza nastaje sedamdesetih godina 20. stoljea. Dolazi do
preispitivanja organizacije i sistema upravljanja korporacijama. Naime,
u ovom periodu su se zaotrili uvjeti privreivanja, to je zahtijevalo
izmjene u nainu rada i organiziranja, ali i odgovorniju ulogu uprave.
Da bi se opstalo u novim uvjetima dioniari su morali postati
dominantan akter u procesu upravljanja korporacijama.
To je postignuto koncentracijom kapitala s jedne strane i zakonskim
reguliranjem s druge strane. Ubrzanju vlasnikog preokreta u SAD, u
strunoj literaturi se navode i drugi razlozi, kao dominacija njemakih i
japanskih poduzea, poveanje broja korporacija u razvijenim
zemljama, nesigurnost vlasnika kapitala za ulaganja. Ovi i drugi razlozi
doveli su do vlasnikog pristupa korporativnog upravljanja koji
naglaava usmjeravanje poslovanja na maksimiranje vlasnikih prinosa.
To, u stvari, znai maksimizaciju bogatstava dioniara. Zato uprave
treba da budu pod stalnim nadzorom dioniara, vlasnika korporacije.
Stavljanjem teita na vlasnike prinose, zastupnici vlasnikog koncepta
korporativnog upravljanja se, u stvari, zalau za maksimiziranje profita,
dividendi i trine vrijednosti dioniara. Maksimiziranje ovih vidova
koristi dioniarima. Maksimiziraju se, u isto vrijeme i koristi ostalih
stakeholdera korporacije.
182
PETO POGLAVLJE
Centralnu kariku tog mehanizma treba da ine dioniari i njihove

kontrolne funkcije. To je dovelo do novih korporacija sa pojaanim
vlasnikim pristupom. Ti novi tipovi korporacija nastaju kao rezultat
sljedeih procesa:
-
neprijateljskog preuzimanje,
leverid kupovina - LBO i
otkupa ESOP-a (program vlasnikog ukljuivanja radnika i lanova
uprave).
Neprijateljsko preuzimanje nastaje tako to se dioniarima ciljne

korporacije ponudi znatno vea cijena za njihove dionice od trine i to
po otkupu veine tih dionica otkupljiva postaje dominantan upravlja u
ciljnoj korporaciji. Znai on smjenjuje upravu i preuzima ulogu
dominantnog vlasnika i uprave.
Leverid kupovina se odnosi na kupovinu dravnih korporacija
zaduenjem kod financijskih institucija. Kupovina korporacija
leveridom je ustvari njihova privatizacija koja se vri od male grupe
kupaca ili jednog kupca. Ovako otkupljena korproacija ne pojavljuje se
vie na neorganiziranom tritu akcija od vrijednosti.8
Jedna od estih verzija leverid kupovine je otkup upravljakog tima
(Management by Objectives - MBO). U ovom sluaju otkup korporacije
ili jednog njenog organa realizira uprava u okviru korporacije kojom
upravlja. Otkupnim putem (Leverid managemant Objectives - LBO) su
otkupi malih i srednjih korporacija, ili dijelova velikih korporacija. U
grupu korporacija spadaju i one koje su otkupljene po sistemu ESOP
(Employee Stock Ownership) koje su bile, a i danas su presudne u SAD i
Velikoj Britaniji.
Ove korporacije se jo nazivaju "Jonsenove korporacije", poto ih je
Jonsen prvi uoio i prvi opisao njihova korporativna obiljeja. U ovim
korporacijama, po Jonsenu, reafirmira se orijentacija na vlasnike
ciljeve i korporativno upravljanje na agencijskom odnosu u kome
vlasnici definiraju odreenje korporacija, a lanovi uprave preuzimaju
agentsku ulogu u ostvarivanju njihovih ciljeva.
Pored navedenih, postoje i stakeholderske korporacije i stakeholderski
pristup koroporativnom upravljanju. On se, naroito, zagovara
posljednjih nekoliko decenija. Zagovara ga i supernacionalna
organizacija OECD (Organization form Economics Corporation and
183
Development) u svojim "Principima korporativnog upravljanja".

Kljune postavke ove vrste korporacije ine sljedee:
Korporacija ne postoji samo zbog poveanja, odnosno maksimiziranja
bogatstva njegovih vlasnika, nije iskljuivo instrument dioniara, ve
svih onih koji mu stavljaju na raspolaganje resurse potrebne za njegovo
normalno funkcioniranje, ravnopravan poloaj u raspodjeli efekata,
drutvena je institucija i poseban entitet koji ima ivot neovisan od
svojih vlasnika.9
Drutvene uloge korporacije su: proizvoa robe i usluga, poslodavac,
subjekt ekonomskog privreivanja, zasebna poslovno-organizacijska
jedinica i drutveni partner. Poduzee korporativnog ili bilo kojeg
drugog tipa treba da svojim poslovanjem "zadovolji interese razliitih
interesno-utjecajnih grupa. Ono mora osigurati profit i ekonomski
rast za investitore i dioniare, ispuniti oekivanja potroaa,
oekivanja uposlenika u njihovim razliitim interesima, te takoer,
ispuniti zahtjeve blieg i ireg okruenja, etike ciljeve i ciljeve
zatite okoline."10
Stakeholderi su interesno-utjecajne grupe, a mogu biti primarne i
sekundarne. Primarni stakeholderi su: vlasnici, uprava, uposlenici, kupci
i dobavljai. Sekundarni stakeholderi su: krajnji potroai, konkurenti,
drava i njene institucije, javnost i drutvo kao cijelina. Obje interesnoutjecajne grupe po ovom pristupu, oekuju da korporacija zadovolji
njihove meusobne razliite interese. Meutim, korporacija sve te
razliite zahtjeve ne moe da ispuni, a esto puta su ti interesi i
meusobno suprotstavljeni.
S toga, ovaj pristup iznad vlasnikog pristupa, jednostran je i svodi
korporaciju na klasian agencijski odnos. On eli da u korporaciji
afirmira naela jednakosti, zajednitva i solidarnosti, dakle ona naela
koja su se i kod nas pokazala kao vrlo neuspjena.
Gotovo svi faktori pristupa korporaciji su neuspjeni, jer isuvie unose
socijalne elemente u proces rada i privreivanja, odnosno stvaranja
novostvorene vrijednosti. Svakako da i vlasniki i stakeholderski pristup
korporaciji imaju svoje pristalice, ali i one koji ih osporavaju.
Osporavatelji vlasnikog pristupa korporativnog upravljanja polaze od
toga da korporacija nije, niti moe biti, instrument koji slui za
maksimiziranje bogatstva dioniara u kome su interesi dioniara -
184
PETO POGLAVLJE
vlasnika korporacije ispred interesa drugih interesno-utjecajnih grupa i

drutva kao cjeline. Pored ovih postoje i drugi interesi koje treba
zadovoljiti kako bi se osigurao uspjean razvoj. Kritiari ovog pristupa
istiu da stavljanjem maksimilizacije profita u prvi plan, dovodi do niza
negativnih posljedica u privredi. Naime, u tenji da maksimiziraju
vrijednost svojih dioniara, korporacije poduzimaju mjere za drastino
smanjenje svojih trokova, u koje u prvom redu spadaju: masovno
otputanje radnika, produavanje radnog vremena, smanjenje i
otputanje lanova uprave, prodaja dijela korporacije, smanjenje
investiranja, itd. Svega toga bi bilo manje, prema kritiarima, kada
interesi dioniara, ne bi imali prioritet u poslovanju korporacije.
Kritiari stakeholderskog pravca istiu da on zagovara dominaciju i
kontrolu uprava u poslovanju korporacijom. Taj pristup je drutveno
privlaan, ali u praksi nedjelotvoran, pa otuda i neprihvatljiv.
Kompromisom izmeu razliitih stakeholdera i njihovih razliitih
interesa ne postie se racionalno odluivanje u korporaciji. Kapital i
prinosi koji on donosi su mjerilo uspjenosti svih korporacija u privredi.
Zato on treba da ima posebnu poziciju u korporaciji. Glavni nedostatak
stakeholderskog pristupa je njegova nejasnoa i neodreenost. U njemu
se nigdje decidno ne kae ko bi trebalo da upravlja interesnim
zahtjevima interesno utjecajnih grupa, kakva bi, u tom procesu, trebalo
da bude ulogu dioniaru, a kakva uprave, tko bi trebalo da bude
ukljuen u proces upravljanja i slino. Stoga se, na kraju, moe
zakljuiti da postoji samo vlasniki i upravljaki pristup.
2. Upravlja~ki
aspekt
Upravljake strukture nam pokazuju tko u korporaciji ima prevlast u

vrenju funkcije upravljanja. U osnovi radi se o sukubu i borbi dvaju
skupina odnosno vlasnika i uprave. Vlasnitvo nad korporacijom daje
formalno i sutinsko pravo titularu u izboru uprave, te ekskluzivitet
nadzora nad njihovim radom.
S druge strane, funkcija upravljanja daje mogunost i priliku direktnog
utjecaja na sve trokove vezane za materijalne i ljudske resurse u
korporaciji. Ovisno od naina iskazivanja moi jednog ili drugog skupa,
naina preciziranja vlasnike ili upravljake uloge i karaktera njihovih
odnosa moemo definirali sljedee oblike upravljakih struktura
korporacije to je prikazano sljedeom shemom:
185
SHEMA 3. Osnovni oblici upravlja~kih struktura poduze}em
Izvor: Prilago|eno prema: D. Tipuri}, Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
Poduzetnika struktura nadzora prisutna je u onim korporacijama u

kojima vlasnici obavljaju i upravljake funkcije, tako da postoji direktan
vlasniki nadzor nad poslovanjem korporacije u cjelini.
Klasina struktura nadzora nad korporacijom imanentna je onim
korporacijama u kojima je decidno razdvojena vlasnika od upravljake
uloge. Vlasnici su eksterni investitori, a lanovi uprave plaeni
strunjaci koji, u ime i za raun vlasnika, upravljaju korporacijom.
Inverzna struktura nadzora karakteristina je za korporacije u kojima je
jasno podijeljena vlasnika i upravljaka funkcija, a stvarnu kontrolu
nad korporacijom ima uprava. Ova struktura nadzora nije prirodna i
186
PETO POGLAVLJE
rijetko je moemo susresti u praksi. Ako se to dogodi, vidimo da je

karakteriu savezi lanova uprave sa uposlenima ili drugim
nevlasnikim skupinama u korporaciji (tehnokratske strukture).
Kvazipoduzetniku strukturu nadzora nad korporacijom susreemo u
korporacijama u kojima su menaderi uspjeli preuzeti vlasnitvo nad
korporacijom. Ovo preuzimanje moe biti organizirano od strane uprave
ili se radi o zajednikom poduzimanju korporacije od strane uposlenih i
lanova uprave.
Hibridne strukture nadzora nad korporacijom u kojoj nije jasno
definiran nivo i intenzitet moi vlasnika, a ni lanova uprave koji
upravljaju korporacijom.
Tijekom nastanka i razvoja korporacije, mijenja se i oblik upravljake
strukture. Tako poduzetnika struktura obino obiljeava prvu fazu u
ivotnom ciklusu korporacije kao instrument ostvarivanja vlastitih ideja.
Poduzetnik obino vodi, organizira i preuzima rizik realiziranja
poslovnih ciljeva i u potpunosti kontrolira upravljanje korporacijom.
Razvojem korporacije upravljanje postaje kompleksine pa vlasnici
prenose dio upravljake funkcije na lanove uprave.
Tako dolazi do klasine strukture korporativnog upravljanja. Vlasnici
preuzimaju jaku nadzornu poziciju, dok uprava upravlja poslovanjem
korporacije uz znatnu kontrolu vlasnika. Glavni ciljevi korporacije
vezani su za interese vlasnika, a to je maksimalizacija vlasnike koristi.
Dalji rast korporacije moe dovesti do fragmentacije vlasnitva kao
rezultata izraenih za eksternim financiranjem. Vlasnici, kao vanjski
investitori, u takvim inverznim upravljakim strukturama gube znatan
dio svoje moi, koju preuzima uprava. Tako nastaju inverzne strukture
koje se esto nazivaju "upravljakom revolucijom."11
to je vlasnika struktura razvoenja vea, to je vei izgled za potpuni
pomak moi prema upravi. Problem nastaje ako uprava nije sposobna
uspjeno voditi korporaciju ili ako se bori za svoj opstanak ponekada se
koristei ESOP - i drugim programima ukljuivanja radnika koji dovode
do njihovog veeg uticaja.
Ukljuivanje uposlenih u takvim sluajevima ima svrhu priznavanja
uprave kao nosioca vodee pozicije u sistemu korporativnog upravljanja
i kao neovisnog suca izmeu drugih uesnika. Upravljakim nadzorom
u inverznoj strukturi lanovi uprave ele utemeljiti preuzimanje dijela
187
vlasnikog paketa korporacija putem mehanizma financijske poluge.

Modeli se mogu pojaviti u sljedeim oblicima: preuzimanjem poduzea
samo do strane uprave MBO (Management Buy Out) i preuzimanjem od
strane uprave i uposlenika MEBO (Management and Employees by
Out).
Unutarnje (insidersko) suvlasnitvo ima svojih prednosti i nedostataka
na upravljanju korporacijom.
Kvazivlasnika struktura rezultat je svojevrsne "dekorporatizacije"
korporacija. Meutim, struktura moi nije statina kategorija. Razni
utjecaji iz okruenja mogu izmijeniti poloaj interesnih utjecajnih grupa
u vezi sa posjedovanjem i pristupom moi. Vlasnici i predsjednici
uprava nisu homogene, ve heterogene grupe sastavljene od pojedinaca,
fondova, banaka, poduzea i uposlenika koji imaju razliite ciljeve i i
interese. Razliite su i mogunosti pojedinih dioniara, konfiguracije i
odnosi, kao i oblici okruenja u kojima se nalaze korporacije to sve
utjee na jaanje moi svake interesne utjecajne grupe.
Viestruke ovisnosti, izvedene iz posjedovanja ili pristupa resursima
koji su ogranieni raspoloivou, zbog specijalizacije ili ogranienim
resursima, zbog specijalizacije funkcije, ine svaku korporaciju
specifinom i jedinstvenom u vezi s oblikom u kome se izraava ukupna
mo.
Iz navedenog proizilazi da ne postoji jedna struktura korporativnog
upravljanja primjenjiva u svim uvjetima i korporacijama. Ipak su
aspekti efikasnosti i razdvajanja vlasnike i upravljake funkcije
najpogodnija je i najvie primjenjivana standardna ili kasina struktura
korporativnog upravljanja.
3. Konceptualni okvir korporativnog upravljanja

Ne postoji jedinstvena definicija korporativnog upravljanja koja se
moe primijeniti na sve situacije i jurisdikcije. Razne definicije koje
danas postoje, u velikoj mjeri ovise od institucije ili autora, kao i od
zemlje i pravne tradicije. Meunarodna financijska korporacija (IFC)
definira korporativno upravljanje kao "strukture i procese za voenje i
kontrolu privrednih drutava".
188
PETO POGLAVLJE
Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), koja je 1999.

godine objavila svoje Principe korporativnog upravljanja, daje detaljniju
definiciju korporativnog upravljanja kao12:
"interna sredstva pomou kojih se vode i kontroliraju
korporacije (...), a koja obuhvataju grupu odnosa izmeu uprave
drutva, njegovog nadzornog/upravnog odbora, njegovih
dioniara i drugih nosilaca interesa. Korporativno upravljanje
osigurava i strukturu kroz koju se postavljaju ciljevi drutva i
utvruju sredstva za dostizanje tih ciljeva i praenje uinka.
Dobro korporativno upravljanje treba pruati adekvatne
stimulanse za odbor i upravu da slijede ciljeve koji su u interesu
drutva i dioniara i treba olakati djelotvorno praenje,
podstiui time korporacije da efikasnije koriste resurse".
Meutim, najvei broj definicija koje se fokusiraju na samo drutvo
(interna toka gledita) zaista ima neke zajednike elemente koji se
mogu rezimirati na sljedei nain:
-
Korporativno upravljanje je sistem odnosa definiran

strukturama i procesima. Na primjer, odnos izmeu dioniara i
uprave sastoji se u tome da prvi drugima osiguravaju kapital za
ostvarenje prinosa na njihovo (dioniarsko) ulaganje. lanovi
uprave, sa svoje strane, trebaju redovno i transparentno dostavljati
financijske i operativne izvjetaje dioniarima. Dioniari biraju i
nadzorni organ, koji se esto naziva upravni odbor ili nadzorni
odbor, da zastupa njihove interese. Ovaj organ u sutini osigurava
strateke smjernice upravi korporacije i kontrolu nad njima. lanovi
uprave su odgovorni ovom nadzornom organu, koji je sa svoje
strane odgovoran dioniarima preko skuptine dioniara. Strukture i
procesi koji definiraju ove odnose obino se fokusiraju na razne
mehanizme upravljanja uinkom i izvjetavanja.
Ovi odnosi mogu obuhvatati strane s razliitim i ponekad
suprotnim interesima. Izmeu glavnih rukovodeih organa
drutva, tj. skuptine dioniara, nadzornog/upravnog odbora i
predsjednika uprave (ili drugih izvrnih organa), mogu postojati
razliiti interesi. Suprotni interesi najee postoje izmeu vlasnika i
uprave i esto se nazivaju principal-agent problemom. Konflikti
mogu postojati i unutar svakog upravnog organa, kao na primjer
meu dioniarima (veinski protiv manjinskih, dioniari koji
kontroliraju drutvo protiv onih koji ga ne kontroliraju, individualni
protiv institucionalnih dioniara) i lanovima nadzornog/upravnog
189
odbora (izvrni protiv neizvrnih, vanjski protiv unutarnjih, neovisni

protiv ovisnih). Svaki od ovih suprotnih interesa mora se paljivo
promatrati i drati u ravnotei.
Sve strane uestvuju u voenju i kontroli drutva. Skuptina
dioniara, koja predstavlja dioniare, donosi fundamentalne odluke,
kao to je, na primjer, rasporeivanje dobitka i gubitka. Nadzorni
odbor je generalno odgovoran za usmjeravanje i nadzor, odreivanje
strategije korporacije i kontroliranje uprave. Najzad, menaderi koji
nisu lanovi uprave vode svakodnevne poslove, kao to je
implementiranje strategije, formuliranje planova poslovanja,
upravljanje ljudskim resursima, razvijanje marketinkih i prodajnih
strategija i upravljanje sredstvima.
Sve ovo se ini da bi se pravilno raspodijelila prava i obveze - i
tako poveala dugorona vrijednost za dioniare. Na primjer,
kako vanjski, manjinski dioniari mogu sprijeiti dioniara koji
kontrolira drutvo da stjee koristi putem transakcija s povezanim
licima, putem izvlaenja sredstava u privatne korporacije, ili slinim
sredstvima.
Osnovni sistem korporativnog upravljanja i odnosi izmeu upravnih

organa prikazani su na shemi 4.
SHEMA 4. Sistem korporativnog upravljanja
Izvor: Grupa autora, Korporativno upravljanje - priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.
190
PETO POGLAVLJE
Eksterni aspekt korporativnog upravljanja, s druge strane, koncentrira se

na odnose izmeu drutva i njegovih nosilaca interesa. Nosioci interesa
su pojedinci ili institucije koje imaju interes u korporaciji. Takav interes
moe proistei iz zakonodavstva ili ugovora, ili putem drutvenih ili
geografskih odnosa. Nosioci interesa obuhvataju investitore, ali i
uposlene, povjerioce, dobavljae, potroae, regulatorne organe i
dravne organe, kao i lokalnu zajednicu u kojoj korporacija posluje. Na
spisak nosilaca interesa neki komentatori kao vaan element ukljuuju i
voenje rauna o ivotnoj sredini.
Za ovaj pojam vezane su engleske rijei Corporate Governance
(korporativno upravljanje), Corporate Management, (korporativni
menadment), Corporate Culture (korporativna kultura), Corporate
Social Audit (korporativno okruenje), Corporate University
(korporativni univerzitet) itd.
Korporativno upravljanje bavi se upravljakim strukturama i procesima
u poslovnim sistemima.13
Upravljanje u korporacijama i prije pojave moderne korporacije je imalo
veliki znaaj. Na to ukazivali jo pioniri "naune organizacije" Henry
Fayol i Frederick W. Taylor i njihovi uenici i sljedbenici. Veliki znaaj
upravljanju za ubrzan razvoj, neto kasnije, pridavali su poznati
francuski autor Sraiber i veliki teoretiar menadmenta Peter Drucker.14
Meutim, nastankom korporacija kao posebnih institucionalnih oblika,
nastao je i specifian oblik upravljanja, u smislu razdvajanja upravljanja
od vlasnitva u poduzeu. Ova specifinost je neminovna iz
jedinstvenog razloga to korporacije imaju vie vlasnika tako da njihovo
poslovanje ne moe kao poslovanje ranijih inokosnih poduzea da vode
njihovi vlasnici, pogotovo jedan od njih.
Korporativni sistem upravljanja uvijek ukljuuje, pored vlasnika, i
drugog aktera u obavljanju funkcije u korporacijam, a to je uprava profesionalci. I jedan i drugi akter uestvuju u upravljanju
korporacijom, ali u razliitim ulogama.15
3.1.
Agencijska teorija
Agencijska teorija opisuje, razjanjava i formalizira odnos izmeu

principala i agenta. Principal je strana koja povjerava obavljanje zadatka
191
agentu. Agent za principala obavlja odreene zadatke. Agencijska

teorija je razvijena kao formalizirani okvir za prouavanje sukoba
interesa u korporacijama meu kljunim faktorima, s ciljem razvijanja
mehanizma za rjeavanje takvih sukoba. U provoenju zadataka agent
bira djelovanje koje rezultira odreenim efektima. Ostvarena korist
principala izravno ovisi o djelovanju agenta. Ugovorni odnos je kljuna
taka teorije. Principalu je u interesu da maksimizira svoju korist,
istodobno minimizirajui djelovanje agenta. S druge strane, agent eli
maksimizirati vlastitu korist.
Agencijska teorija pretpostavlja da, samo po sebi, bogatstvo principala
nee biti maksimizirano zato to agent i principal imaju razliite ciljeve,
razliit pristup informacijama, a nemaju istu sklonost riziku.
Odnos izmeu principala i agenta predstavljamo na shemi 5.
SHEMA 5. Odnos principala i agenta
RAZLIÎTOST CILJEVA
INFOMRMACIJSKA ASIMETRIJA
RAZLIÎTA SKLONOST RIZIKU
OPORTUNIZAM
Izvor: D. Tipuri}, Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
Delegiranje odluivanja na agente uzrokuje sljedee probleme:

1. Interesi principala i agenta divergiraju, budui da e svaki nastojati
maksimizirati svoju korist.
2. Principal ne moe (bez naknada) nadgledati agente, odnosno
nadzorni odbor ne moe provjeravati svaku odluku koju donosi.
3. Principal nema informacije kojima raspolae agent.
U odnosu principala i agente dolazi do pojava oportunizma,
informacijske asimetrije, skrivene informacije, problem izbora prvog
agenta i skrivenog djelovanja.
192
PETO POGLAVLJE
Oportunizam je sebino djelovanje agenta u skladu sa pretpostavkom da

svi pojedinci tee maksimiranju vlastite koristi. Tako su agenti
motivirani samo vlastitim interesom i skloni su iskoristiti svaku ifraciju
u svoju korist.
Informacijska asimetrija pretpostavlja nejednak pristup informacijama u
odnosu izmeu principala i agente. Obino agent ima vie informacija
od principala, te je u informacijskoj prednosti, jer je on taj koji obavlja
zadatak.
Skrivena informacija pojavljuje se prije potpisivanja ugovora i stupanja
u agencijski odnos.
Agent se pojavljuje u boljem svijetlu nego to i jest. To je ifracija u
kojoj je agent u prednosti u odnosu na principala zbog posjedovanja i
skrivanja relativnih informacija do kojih principal ne moe samostalno
doi.
Problem odabira prvog agenta sastoji se od nedostatka pravih
menadera za fizike radne snage ili pak privatizaciju prvog putem
raspoloivih instrumenata. Jedan od naina rjeavanja ovog problema je
kreiranje vie ugovora i nuenje na potpis agenta.
Skriveno djelovanje je situacija u kojoj principal ne moe provjeriti to
agent zaista radi.
Moralni hazard je ifracija u kojoj agent vara principala ne isporuujui
kvalitetu specificiranu njihovim ugovorom. Zbog teoretske pretpostavke
da su agenti neskloni radu i riziku, zadaa je principala da razvije takav
sistem nagraivanja koji e motivirati agenta na rad.
Agencijska teorija je razvijena kako bi se razjasnile, proirile i
formalizirane ideje na temelju konflikta interesa u korproaciji, te kako bi
se razvili mehanizmi za njihovo rjeavanje. Problem korporativnog
upravljanja nastaje kad vlasnik eli djelovati na drugaiji nain od
menadera koji upravljaju korporacijom. Odnos vlasnika i mednadera
prema agencijskoj teoriji vidi se iz sheme 6.
193
SHEMA 6. Odnos vlasnika i uprave iz perspektive agencijske teorije
Izvor: D. Tipuri}, Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
3.2.
Teorija uslunosti
Teorija uslunosti odbacuje pretpostavke agencijske teorije, te postulira
kako treba izgraditi kontekst u kojem lanovi uprave parcipiraju u
smislu da je usluivanje interesa dioniara i u njihovom interesu. Po
uenju ove teorije razdvajanje vlasnitva i kontrole nad korporacijom ne
vodi automatski do konflikta, ciljeva i interesa meu tim iniocima.
Teorija uslunosti ima izvor u psihologiji i sociologiji i pretpostavlja da
motivacija uprave potie od tenje da uspjeno obavi svoj posao i da
bude dobar upravlja sredstvima koporacije. Temelji se na modelu
osobe koja prakticira proorganizacijsko i kolontivistiko ponaanje, pri
emu vie zadovoljstva osjea sluei grupi, nego zadovoljavajui svoje
interese. Teorija predvia da e uprava maksimizirati svoju funkciju
korisnosti tako to e prakticirati ponaanje kojim se ostvaruje
uspjenost korporacije, a koje ujedno maksimizira bogatstvo dioniara.
194
PETO POGLAVLJE
Klju izgradnje efektivne i uslune uprave u korporaciji je

organizacijski dizajn.16 Primarna karakteristika takvih struktura je
povjerenje u inegritet. Struktura upravljanja pomoi e tako to e
njome biti osigurano jasno i konzistentno objanjenje uloga, delegiranje
ovlasti i autoritet vrhovnoj upravi, te otklonjene sumnje u autoritet
diljem korporacije.
Temeljne pretpostavke teorije uslunosti je tenja postojanja sklada
izmeu ciljeva upravljanja i vlasnika u uslunom odnosu. Usluni odnos
postoji sve dok jedna strana ne iznevjeri ili pokua prevariti drugu. Tada
on preraste u tipini agencijski odnos.
Za razumijevanje "konvergirajuih" interesa tih dvaju strana nuno je
promatrati psiholoka obiljeja lanova uprave, s jedne strane i obiljeje
situacije koja vlada u korporaciji, s druge strane. Psiholoki faktori koji
utjeu na motivaciju uprave i prethode uslunim odnosima su: izvor
motivacije, identificiranje s korporacijom i upotrebe moi. Izvor
motivacije u nematerijalnim stvarima, na primjer mogunost za rast i
napredovanje, priznanja i samoaktualizacija.
Identifikacija sa korporacijom nastupa kad uprava pone sebe
doivljavati i definirati kao dio korporacije, to podrazumijeva da
ujedno usvoji: njenu misiju, viziju i ciljeve kao svoje. Primjena moi je
psiholoka potreba utjecanja na druge s ciljem ispunjavanja eljenog
prihvaenog korporacijskog cilja.
Obiljeja vladajue upravljake filozofije odreuju uvjete u kojima e se
moi vie razvijati agencijski ili usluni odnos. Razvoju uslunog
odnosa pogoduju participativni stilovi vodstva i postojanje odnosa
povjerneja.
Kulturoloke razlike mogu utjecati na formiranje uslunog odnosa.
Razvoju odnosa mogu pogodovati kalentivistike kulture, kao i kulture s
malom distancom moi.17 Pristae teorije smatraju kako je radna
uspjenost uprave podlona utjecaju strukture situacije u kojoj se nalazi,
kao i mjeri u kojoj ona omoguava poduzimanje efektivnih akcija.
Protivnici teorije usmjeravaju panju na organizacijske strukture koje
delegiraju mo i olakavaju upravljanje, vie nego to se bave
strukturama koje se temelje u nadgledanju i kontroli.
Teorija uslunosti dolazi do izraaja tamo gdje postoji snana
meusobna povezanost direktora u odboru direktora.
195
Ako se ele dati osnovne razlike izmeu agencijske teorije i teorije

uslunosti, ona bi se mogla saeti u jednoj reenici: agencijska teorija
istie potrebu za kontrolom, dok teorija uslunosti istie potrebu za
kolaboracijom u odnosu vlasnik-uprava. Ostale razlike izmeu ove dvije
teorije su u normativnom karakteru, razliitim ciljevima u
preferencijama rizika, u pitanju nadzora nad upravom i razliito
donoenje odluka.
Za razliku od teorije uslunosti, agencijska teorija nema normativan
karakter, jer ne opisuje poeljno ponaanje principale i agenta. Razliiti
su ciljevi i preferencija rizika, te decentralizacija informacija. Jedna od
bitnih razlika izmeu dvije teorije vezana je za pitanje nadzora nad
upravom. Pretpostavka teorije uslunosti je da se lanrporacije, ak i
ako kontrola potpuno izostane.
Donosioci odluka u agencijskim uvjetima opredjeljeni su za odluke i
strategije koje e maksimirati budue profite dioniara, dok se oni koji
donose odluke u uvjetima uslunosti mogu ee odluiti za opcije
vezane za odluke koje su donosili u prolosti, ak i ako njihove
prognoze za budunost nisu najbolje.18
Obje teorije mogu biti validne u podruju korporativnog upravljanja, jer
se svaka od njih bavi razliitim skupom fenomena i situacija u moguim
odnosima uprave i vlasnika.
Meutim, niti jedna ne moe do kraja dati zadovoljavajue odgovore.
Naime, postoje situacije u odnosima vlasnika i uprave u kojima se
kombiniraju kontrolni mehanizmi i kolaborativno djelovanje i isprepliu
odnosi konflikata i povjerenja.
4. OECD-ova na~ela korporativnog upravljanja

Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) je jedinstven
forum u kojem vlade 30 demokratskih zemalja rade zajedniki da
adekvatno odgovore ekonomskim, socijalnim i ekolokim izvorima
globalizacije. OECD je na elu napora za razumijevanje i pomo
vladama da odgovore na nova kretanja i zabrinutosti, kao to su
korporativno upravljanje, informatika ekonomija i izazovi sve starije
populacije. Korporacija prua okruenje u kojem vlade mogu
uporeivati iskustvo u politikama, traiti odgovore na zajednike
196
PETO POGLAVLJE
probleme, utvrditi prihvatljivu praksu i raditi na koordinaciji domaih

politika.19
Naela korporativnog upravljanja prvi put su donesena 1999. godine na
zahtjev vijea OECD na ministarskom nivou. Od tada nastaju
meunarodne reference korporativnog upravljanja, inei inicijativu za
brojne reforme u javnom i privatnom sektoru.20
Naela su usmjerena na probleme upravljanja koji su nastali prirodnim
razvojem korporacija te razdvajanjem vlasnitva i kontrole poslovanja.
Naela su neobavezujua, temelje se na principima i preporukama
kojima popisuju strukture postupaka, a njihova vanost se ne smanjuje
promjenom zakonsko, ekonomskog ili socijalnog konteksta.
Naela korporativnog upravljanja nude neobavezujue standarde, praksu
i upute za implementaciju koji se mogu prilagoditi specifinim
okolnostima pojedinih zemalja i regija.
U naelima se razmatra est kljunih podruja korporativnog
upravljanja:
-
obezbjeenje uinkovitog pravnog okvira za draavne korporacije,

uloga draave u funkciji vlasnika,
pravedan tretman dioniara u odnosu zainteresiranih strana,
transparentnost i otvorenosti, te
odgovornost odbora.
U prvom dijelu naela se naglaava:

-
Znaaj pravnog okvira za ravnopravno natjecanje javnih korporacija

privatnog sektora.
Jasna odvojenost izmeu vlasnikih i drugih funkcija drave.
Pojednostavljanje i usmjerenje poslovne prakse i pravnih oblika za
djelovanje janvih korporacija. Pravni oblik trebalo bi da omogui
kreditorima da naplate njihova potraivanja i pokreu postupak
sluaja.
Sve obaveze i odgovornosti koje je javna korproacija duna preuzeti
u smislu javnih usluga mimo opte prihvaenih normi (trebalo bi da
su jasno propisane zakonom ili regulativnim propisima). Takve
obaveze i odgovrnosti moraju, takoer, biti objelodanjeni u javnosti,
a povezani faktori morali bi se pokriti na transparentan nain.
197
Drutvene korporacije ne smiju biti izuzeta iz primjene optih

zakona i regulativnih propisa.
Zainteresirane strane, ukljuujui konkretne, treba da imaju pristup
uinkovitoj zatiti i nepristrasnom odluivanju kad smatraju da su
njihova prava prekrena.
Pravni i regulativni okvir treba da omogui dovoljno fleksibilnosti
za prilagoavanje strukture kapitala javnih korporacija kada je to
potrebno za postizanje njenih ciljeva.
Javne korporacije treba da se suoe sa konkurentnim uvjetima u
pogledu pristupa financijama. Njihovi odnosi sa dravnim bankama,
dravnim financijskim insitucijama i drugim javnim korporacijama
treba da se zasnivaju na isto komercijalnim temeljima.
Drugi dio bavi se ulogom drave u poziciji vlasnika. U tom kontekstu se

navodi:
-
Drava treba da djeluje kao informiran i aktivan vlasnik i da

uspostavlja jasnu i konzistentnu vlasniku politiku, osiguravajui da
se upravljanje u javnim korporacijama obavlja na transparentarn i
odgovoran nain, uz potreban stepen profesionalnosti i
uinkovitosti.
Vlasti bi trebalo da razviju i objave vlasniku politiku koja utvruje
sveukupne ciljeve dravnog vlasnitva, ulogu drave u
korporativnom upravljanju u javnim korproacijama, te nain kako e
implementirati svoju vlasniku politiku.
Vlasti ne treba da budu ukljuene u svakodnevno upravljanje u
javnim korporacijama i treba da im omogue potpunu poslovnu
samostalnost.
Drava treba da prepusti odborima javnih korporacija da izvravaju
njihove nadlenosti i da potuje njihovu neovisnost.
Vrenje vlasnikih prava mora biti jasno odreeno u okviru dravne
uprave. To se moe omoguiti osnivanjem koordinirajueg dijela, ili
jo prikladnije, centraliziranjem vlasnike funkcije.
Koordinacijsko ili vlasniko tijelo treba da bude odgovorno
predsjenikim tijelima, kao to je parlament i da ima jasno utvrene
odnose sa odgovarajuim javnim tijelima, ukljuujui vrhovne
dravne institucije za reviziju.
Drava, kao aktivan vlasnik, treba da ostvaruje svoja vlasnika
prava saglasno pravnom obliku svake korporacije.
U treem dijelu, panja je posveena jednakom tretmanu dioniara. U

tom smislu, naglaeno je da okvir korporativnog upravljanja treba da
198
PETO POGLAVLJE
osigura jednak tretman svih dioniara, ukljuujui i manjinske ili strane

dioniare. Svi dioniari treba da imaju mogunost ispravljanja svakog
mogueg kreenja njihovih prava.
etvrti dio naela tretira ulogu interesno-utjecajnih grupa
(stakeholdera). Konkuretnost i krajnji uspjeh korporacija rezultat je
timskog rada koji spaja kontribucije raznih pruatelja resursa, ukljuivi
investitore, uposlenike, kreditore i dobavljae. Dugoroni interes
korporacije je poduprijeti korporaciju izmeu stakeholdera u funkciji
stvaranja bogatstva korporacije.
Odbor javne korporacije treba da bude duan sainiti, primijeniti i
objavljivati programe usklaenosti za interne etike kodekse. Ovi etiki
kodeksi treba da se zasnivaju na domaim normama date zemlje, u
skladu sa meunarodnim obavezama i da se primjenjuju na korporaciju i
njena ovisna drutva.
U petom dijelu naela navodi se transparentnost i otvorenost. Naglaeno
je da kvalitetan okvir korporativnog upravljanja treba da obezbijedi da
se na vrijeme i tono objave svi podaci koji su bitni za poslovanje
korporacije. U tom cilju potrebno je sastavljati konzistentan zbirni nain
izvjetavanja i razvijati efikasne procedure interne revizije bazirane na
meunarodnim standardima.
I na kraju, u estom dijelu razmatra se odgovornost odbora. Okvir
korporativnog upravljanja treba da obezbijedi strateko vostvo
korporacije, efikasno praenje rada uprave od strane odbora i
odgovornost odbora prema korporaciji i dioniarima. Odbori javnih
korporacija treba da imaju neophodne vlasti, te da su sposobni i
objektivni za obavljanje njihovih funkcija stratekog voenja i
nadgledanje uprave. Ovdje se podrazumijeva njihov integritet i
odgovornost za postupke.
5. Mehanizmi i sistemi korporativnog upravljanja

Krajnji cilj mehanizama je da na koncizan i razumljiv nain priblii
sistem upravljanja uposlenicima korporacije te vanjskim saradnicima i
javnosti. Njegova uloga nije da nadoknadi ili zamijeni vaee zakone,
ve da osigura principe kroz koje e se osigurati efikasnost rada i rast
korporacije ali i poveati povjerenje trenutnih i buduih investitora.
199
Takoer za cilj ima reguliranje odnosa izmeu uprave, nadzornog

odbora, dioniara (to jeste, vlasnika) i uposlenih.
5.1.
Interni mehanizmi korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje ostvaruje se putem internog i eksternog
mehanizma korporativnog upravljanja.
Interni mehanizam korporativnog upravljanja ine: odvajanje uprave od
vlasnika, profesionalizacija upravljake funkcije, standardni uinci
lanova uprave, mjerenje i ocjenjivanje njihove uspjenosti, sistem
nagraivanja uprave, koncentracija vlasnitva, nadzorni organi
dioniara, odnosa interesno-utjecajnim grupama, financijska
transparentnost i adekvatno obavljanje relativnih informacija.
Odvajanje upravljanja od vlasnitva je jedan od najvanijih internih
mehanizama korporativnog upravljanja. Kao rezultat tog odvajanja
nastalo je vie sistema korporativnog upravljanja, od kojih se istie
sedam:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
angloameriki,
kontinentalno-njemaki,
vicarski,
francuski,
italijanski,
japansko-istoni i
poduzetniko- tranzicijski.
Anglo-ameriki model karakterizira monistiki direktorijalni sistem

upravljanja, to znai da postoji integracija nadzornih i upravnih
funkcija. Temeljni stup ovog sistema ine insideri. U ovom modelu
upravljanja sjede izvrni i neizvrni direktori. Neizvrni (vanjski)
direktori nisu ukljueni u operativno funkcioniranje korporacije, dok
izvrni (unutarnji) direktori imaju poslovna ovlatenja.
Vanjski lanovi odbora treba da budu neovisni i objektivni, te da
korporaciji stave na raspolaganje svoja znanja, umjea, strunost, ali i
veze, ugled i informacije. Unutarnji lanovi treba da doprinesu svojim
znanjem u korporaciji i mogunostima pretvorbe poslovnih inicijativa i
odluka u akciji. Model korporativnog upravljanja sa jedinstvenim
odborom ine: skuptina dioniara, odbor direktora i uprava.
200
PETO POGLAVLJE
TABELA 2. Specifi~nosti britanskog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI ANGLO-AMERI^KOG SISTEMA
Sloboda izbora izme|u dualnog i monalnog sistema
Dominacija dravnih i institucionalnih investitora
Slabo razvijeno trite kapitala
Jaka povezanost personalna korporacije i javnog sektora
Izvor: M. Sadak, Europski menadment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.
Kontinentalno-njemaki model upravljanja se naziva jo i odbor

direktora sa dva nivoa (two tier) zasniva se na uspostavljanju dvije vrste
odbora (1) nadzornog odbora sa lanovima koji nemaju izvrne pozicije
i (2) uprave i upravnog odbora koji objedinjava najvie lanove uprave
u korporaciji, a koji preuzimaju ulogu upravljanja i voenja
korporacijom. Dioniari na glavnoj skuptini imenuju nadzorni odbor u
funkciji nadzora i praenja poslovanja, a nadzorni odbor imenuje
upravu korporacije. U nadzornim odborima nekih zemalja (Njemaki
model) u nadzornom odboru (tzv. kodeterminacija) zastupljeni su i
radnici.
Instance njemakog modela ine: glavna skuptina, nadzorni odbor i
uprava. U fokusu njemakog modela je zadovoljenje interesa
stakeholdera. Meu najvanije nadlenost skuptine spadaju: zastupa
interese dioniara, bira lanove nadzornog odbora, odluuje o poveanju
i smanjenju kaptala, postavlja revizora itd. Jedan od bitnih zadataka
nadzornog odbora je obavljanje kontolne funkcije nad upravljakom.
TABELA 3. Specifi~nosti njema~kog sistema
NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI NJEMA^KOG SISTEMA
Organizacijska odvojenost funkcija vo|dstva i kontrole korporacije, tzv. dualni sistem
Organizacijska uvezanost uposlenih u korprativnom upravljanju (mitbestimmung)
Dominiraju}a uloga banaka, koje posjeduju (direktno ili indirektno) dioni~ke udjele u korporaciji i mandate u
nadzornom odboru, te odravaju intenzivne kreditne odnose spram korporacija
Jedno relativno nerazvijeno trite kapitala
vicarski model karakterie hibridna (mjeana) struktura, monistiki

sistem sa jakim elementima dualng korporativnog sistema, velika
koncentracija moi kod jednog organa, tendencija za razdvajanje
funkcija vostva, znaajan uticaj banaka i razvijanje participacije
201
uposlenih. Organi upravljanja vicarskog sistema su: generalna

skuptina, upravni savjet i kontrolno mjesto.
TABELA 4. Specificnosti vicarskog sistema
NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI VICARSKOG SISTEMA
Monisti~ki sistem s jakim elementima dualnog korporativnog sistema
Velika koncentracija mo}i kod jednog organa - verwaltungsrata
Tendencija za razdvajanje funkcija vo|stva
Zna~ajan utjecaj banaka
Razvijena participacija uposlenih (mitbestimmung)
Francuski sistem korporativnog upravljanja osigurava izbor izmeu

kontinentalno-njemakog i anglosaksonskog modela. Najznaajniji
organi monalnog francuskog sistema su: glavna skuptina, odbor
direktora i predsjednik (glavni direktor), a dualni, pored navedenih, ima
jo i dadzorni odbor, organ poslovodstva i predsjednik odbora direktora.
Japansko-istoni model se sastoji od specifinosti koje su proizvod
geografskih, politiko-historijskih i kulturolokih procesa. Razlika od
anglo-saksonskog i evropskih modela je u postojanju jake tradicije
povezanosti obiteljskih grupa kao i povezanosti modernih financijskoindustrijskih grupa na principu raznih vrsta holdinga koji se nazivaju
keiretsu, a u Junoj Koreji choebali.
TABELA 5. Specifi~nosti francuskog sistema
NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI FRANCUSKOG SISTEMA
Organizacijska odvojenost vo|stva i kontrole korproacije, tzv. dualni sistem
Organizacijska povezanost uposlenih u upravljanje (mitbestimmung)
Dominiraju}a uloga banaka, koje posjeduju, direktno ili indirektno, dioni~ke udjele u korporaciji, u nadzornom
odboru, te oslikavaju intenzivne kreditne odnose naspram korporacije
Jedno relativno nerazvijeno trite kapitala
Italijanski model ustanovljen je reformom Graanskog zakona i

domaim korporacijama omoguuje da izaberu rjeenja najpogodnija za
dinamiku rukovoenja. Korporacije mogu da primjene: tradicionalni
model, dualistiki model i monistiki model. Ti modeli se razlikuju po
odnosima koji postoje izmeu vlasnika, upravnog i kontrolonog organa.
Najznanajniji organi tradicionalnog modela su: upravni odbor
(Consiglio di Amministrazione), skuptina dioniara (Assemblea dei
202
PETO POGLAVLJE
Soci) i kontrolni organ (Organi di Controllo). Monistiki model

predvia osnivanje sljedeih organa (Consiglio di Amministrazione) i
odbor za kontrolu uprave (Comitato per li controllo sulla gestiona).
Dualistiki model predvia osnivanje sljedeih organa uprave: upravni
odbor (Consiglio di gestione) i nadzorni odbor (Consiglio di
sorveglianza).
TABELA 6. Specifi~nosti italijanskog sistema
NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI ITALIJANSKOG SISTEMA
Mogu}nost izbora izme|u tri modela
Precizno regulirani odnosi izme|u vlasnika, upravnog u kontrolnog organa
Kotirane korporacije se pozivaju na Jedinstveni tekst zakona o financijama, a italijanska berza je izradila
Kodeks samodiscipline, koji italijanske zakonske odredbe usagla{ava sa me|unarodnim kontekstom
Tri{te kapitala utpoljeno u jedinstveno tri{te EU
Poduzetniko-tranzicijski model je imanentan zemljama u tranziciji.

Glavne karakteristike su mu da je to sistem u izgradnji, pravna sfera je
dosta neprecizna, prisutna je nedovoljna definiranost u odnosima uprava
- principal, ima dosta elemenata iz doba dogovorne ekonomije,
nstrunost dioniara i uprave o korporativnom upravljanju, nedovoljno
razumijevanje svojih obaveza, mijeanje ingerencija, mo je legalno kod
nadzornih odbora, a stvarno kod uprave. Institucionalno na model
korporativnog upravljanja je slian kontinentalno-njemakom.
U eksterne mehanizme korporativnog upravljanja se ubrajaju: trite za
korporativnu kontrolu, pravna infrastruktura, zatita manjinskih
dioniara i konkurencijski uslovi.
Model traita za korporativnu kontrolu prvi su, neovisno jedan od
drugog, uoili ekonomist Robin Marris i pravnik Henry Mann.21
Osnovna je premisa modela da uprava ima pravo upravljati
korporacijom. Osnovna je premisa modela da uprava ima pravo
upravljati korporacijom tako dugo sve dok njezinu trinu vrijednost ne
moe poboljati alternativna grupa uprave sa alternativnom poslovnom
strategijom. Model je zasnovan na jednostavno obavjanjivom
djelovanju trita: ako uprava ne donosi investicijske odluke ili ne
poduzme akcije koje imaju za posljedicu maksimiranje vrijednosti
dionica, trite e se samo pobrinuti da doe do zamjene uprave boljom.
203
Dva su naina preuzimanja kontrole nad korporacijom bez saglasnosti

postojee uprave.
Prvi nain je borba glasovima na skuptini dioniara, a drugi nain je
vezan za javnu poudu za preuzimanje dionica.
Postojanje legislative i dobrih pravnih standarda pretpostavka je za
dobro korporativno upravljanje. Kvalitetan pravni okvir treba da smanji
nesigurnost trinih aktera i stvori jasna oekivanja o efektima
djelovanja u investicijskom i korporativnom svijetu.
Zatita prava dioniara, posebno onih koji imaju manjinske pakete
vaan je eksterni mehanizam korporativnog upravljanja.
U OECD-ovim Naelima korporativnog upravljanja naglaeno je da
dioniari treba da imaju pravo na:
-
na sigurnu metodu registracije vlasnitva,

na ustupanje i prenos dionica,
na pravodobni pristup bitnih informacija o korporaciji,
na sudjelovanje i glasanje na glavnoj skuptini dioniara,
na izbor i smanjivanje lanova odbora i
udjelu u profitima korporacije.
Dioniari imaju pravo sudjelovati i informirati se o svim bitnim

korporativnim promjenama kao i sudjelovati na glavnoj skuptini.
Zatita manjinskih dioniara kao instrument korporativnog upravljanja,
iznimno je vana kad postoji mogunost iskoritavanja poloaja
veinskih dioniara na raun manjinskih. U OECD-ovim naelima
veliki znaaj usmjeren je jednakom tretmanu dioniara, ukljuujui
manjinske ili strane dioniare.
Konkurentski uslovi podrazumijevanju postojanje slobodnog trita i
konkurencije. Trini uvjeti omoguuju opstanak korporacijama koje
imaju odrivu konkurentsku prednost.
Prosperirae oni koji imaju najbolje menadere i kvalitetnu upravljaku
strukturu. Loa uprava koji rasipaju resurse i koji nisu sposobni
izgraditi konkurentsku sposobnost korporacije treba da budu
zamijenjeni. Konkurencija, takoer utjee i na izbor najboljeg oblika
204
PETO POGLAVLJE
5.2.
Europski nivo korproativnog upravljanja
Pogledamo li temeljne dokumente u EU, mogue je primijetiti da su u

svima kao najvaniji ciljevi uvijek naglaeni oni koji se odnose na
ekonomski rast i poveanje konkurentnosti korporacije. Strategija za
postizanje ovih ciljeva usmjerena je na ozbiljnoj primjeni Politike
konkurencije, koju je izradila Komisija EU, ali i drugih propisa kojima
je temeljna intencija stvaranje povoljnijeg legalnog privrednog
okruenja za korporacije EU.
U tom smislu Komisija Europske unije i drugi nadleni organi EU su
nastojali pronai odgovarajue instrumente i forme, koji e uspjeno
pratiti zadate ciljeve i omoguiti njihovo postizanje. Sukladno tim
nastojanjima, i unutar sistema korporativnog prava, koje se
implementira na nivou EU, predvieno je predvieno je niz
instrumenata i formi djelovanja, a najpoznatiji su:
-
Europska korporacija (The Societas Europa) i

Europska ekonomska interesna grupacija (The European Economic
Interest Grouping).
Isto tako Trgovinsko-industrijska privredna komora Pariza je 1997.

godine dala prijedlog Prospekta budue europske privatne korporacije
(Propositions pour une societe fermee europeene), koja bi trebala
predstavljati drutvo sa ogranienom odgovornou, dakle forma koja bi
trebala obuhvatiti i mala i srednja poduzea u EU.
Predvieni su i drugi instrumenti kao to su:
-
europska ekonomska interesna grupacija,

europsko kooperativno drutvo,
europsko osiguravajue drutvo,
europski savez drutava i
participacija uposlenih.
6. Model i dimenzije korporativnog upravljanja

Svaka korporacija ima svoj model korporativnog upravljanja koji
balansira interese razliitih interesnih grupa.
205
Ipak, kod svakog modela mogu se zapaziti etiri osnovne dimenzije:

1) organi,
2) principi,
3) proces i
4) kultura.
Organi korporativnog upravljanja. Organi korporativnog upravljanja
nastaju kao posljedica delegiranja autoriteta vlasnika. Vlasnici su ne
samo suvereni poslovne ideje, poslovnog modela, nego i kapitala, kao i
skupa prava koja proizilaze iz vlasnitva nad kapitalom definiranih
statutom korporacije. Posljedino, vlasnici biraju odbore direktora kao
organe vlasnikog (ili korporativnog upravljanja). Takoer, vlasnici
odreuju domet kontrole i podjelu nadlenosti izmeu odbora direktora
(nadzornog ili upravnog odbora).
Odbori direktora odreuje strateke pravce razvoja, oekivanu stopu
prinosa, dividendnu politiku, koncept poslovnog upravljanja, kontroling
model, koncept upravljanja rizikom, postavljanje ili razrjeenje
predsjednika uprave, kao i sistem njihovih kompenzacija.
Uvoenje odbora direktora u strukturu organa korporativnog upravljanja
uslonjava odnose u korporaciji te zahtijeva preciznu podjelu
nadlenosti. Postoje dva sistema rada odbora direktora.
Prvi sistem je unitarni ili jednostepeni sistem. Prema ovom konceptu,
postoji samo odbor direktora kao organ kontrole menadera, sastavljen
od unutarnjih i vanjskih (neovisnih i neizvrnih) direktora. Odbor
direktora ima najmanje tri odbora (za reviziju, za nagraivanje i za
nominiranje). U odborima dominiraju ili su iskljuivi lanovi vanjski
direktori. Za vanjske lanove odvbora pretpostavlja se da su neovisni i
objektivni te da e staviti korporaciji na raspolaganje svoja znanja i
umijea, strunost ali i ugled, veze i informacije.
Unutarnji lanovi odbora treba da doprinose radu svojim dobrim
insiderskim poznavanjem, korporacijskog poslovanja i strunosti, kao i
da imaju povezujuu ulogu posebnih odluka i inicijativa odbora
pretvarajui ih u akciju.
Ovaj sistem primjenjuju SAD, Velika Britanija, Francuska i Italija.
Jednostepeni model je prikazan na shemi 7.
206
PETO POGLAVLJE
SHEMA 7. Jednostepeni model korporativnog upravljanja
Izvor: Prilago|eno prema: \uri~in, S. Jano{evi}, \. Kali~anin, Menadment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Drugi sistem je dualni ili dvostepeni sistem ine ga nadzorni odbor i

uprava. Sutina ovog koncepta je razdvajanje upravljanja od praenja i
kontrole. Postoje dvije varijante ovog modela. U Nemakoj, Austriji,
Holandiji i Danskoj skuptina dioniara bira nadzorni odbor kao najvii
organ korporativnog upravljanja, da bi zatim nadzorni odbor birao
upravu. Ovaj sistem je prikazan na shemi 8.
Prednost dulanih ili dvostepenih sistema je pretpostavljena neovisnost
nadzornog odbora a priori, to moe pomoi u situaciji kada uprava tei
ostvarivanju vlastitih interesa na tetu interesa korporacije. Ovo ujedno
moe pomoi smanjivanju konfliktnih osobnih interesa sa interesima
korporacije.
U privredama u tranziciji, kao i nekim ranijim kapitalistikim
privredama postoji druga varijanta dvostepenog sistema, u smislu da
skuptina dioniara bira nadzorni odbor i upravu. Nadzorni odbor
207
kontrolira rad uprave, i rad revizora. Nadzorni odbor u ovom modelu je

mjesto na kojem se zastupaju interesi razlitih intersno-utjecajnih grupa,
posebno vlasnika.
SHEMA 8. Dualni ili dvostepeni model korporativnog upravljanja
Izvor: D. \uri~in, S. Jano{evi}, \. Kali~anin, Menadment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Predsjednik nadzornog odbora ima formalnu i faktiku nadlenost nad

korporativnim upravljanjem, a predsjednik uprave ima formalnu i
faktiku nadlenost nad poslovnim upravljanjem. Upravljaki tim
predstavlja infrastrukturu za sprovoenje njegovih odluka. Glavnu
odgovornost predsjednika uprave predstavlja primjena strategije i
prilagoavanje korporacije promjenama kako bi se postigli maksimalni
rezultati. Takoer, predsjednik uprave postavlja/razrjeava lanove
208
PETO POGLAVLJE
uprave i menadere koji nisu lanovi uprave. Kodeksi korporativnog

upravljanja posebno insistiraju na razdvajanju funkcija predsjednika
nadzornog odbora i predsjednika uprave. Princip je jednostavan. Dok
predsjednik nadzornog odbora vodi ovaj organ kao organ vlasnikog
upravljanja, predsjednik uprave vodi izvrni upravljaki tim kao organ
poslovnog upravljanja. Takoer, veliki znaaj kodeksi daju vanjskim
(neizvrnim ili neovisnim) lanovima uprave. Za vanjske lanove
uprave se predvia ista procedura izbora kao i za unutarnje. Oni treba da
budu kontra teg unutarnjim lanovima uprave i da svojim primjerom
podstiu liderstvo. Osnovna uloga vanjskih lanova uprave je neovisna
procjena poslovnih poteza koji mogu da aktiviraju konflikt interesa
posebno povodom financijskih izvjetaja, nagraivanja i nominiranja
uprave i postavljanja predsjednika uprave. U jednostepenom sistemu
odbora direktora, vanjski direktori su predsjednici odbora direktora.
Uprave sprovodi poslovno upravljanje, odnosno, vodi poslovanje. Nii
lanovi uprave vre delegiranje autoriteta po sistemu upravljanja
ciljevima na nie nivoe koncentrirajui se samo na proces donoenja
odluka na svom nivou, ali uz potpuni uvid u performanse na svim
nivoima.
Principi korporativnog upravljanja. Korporativno upravljanje
respektira ne samo vlasnike i uposlene, ve i druge interesne grupe kao
to su kupci/dobavljai, kreditori/investitori, regulatorna tijela,
nevladine organizacije, iru drutvenu zajednicu i dr. Da bi se prethodno
obezbijedilo, moraju se potovati opti principi korporativnog
upravljanja. Prvo, transparentnost relevantnih informacija. Princip
transparentnosti vai za financijske i nefinancijske informacije. Drugo,
jednak tretman svih dioniara. Drugim rijeima, unutranji dioniari ne
mogu prodavati/kupovati akcije na bazi privilegovanih informacija.
Tree, regularno izvjetavanje o svim kljunim injenicama. Obino se
prave mjeseni izvjetaji o poslovanju za upravljaki tim i kvartalni
izvjetaji za vlasnike i ostale zainteresirane grupe. etvrto, korporativno
upravljanje se obavlja na bazi meusobno usklaenih dokumenata kao
to su: vizija i strategija, kodeks ponaanja, politike i procedure, sistem
mjerenja uspjeha, formati dokumenata i sl.
Svaki subjekt, pored prihvatanja opih principa korporativnog
upravljanja, deklarira prihvatanje odreenog kodeksa korporativnog
upravljanja (OECD kodeksa, na primjer). Subjekti ije su dionice
listovane na vie nacionalnih berzi, prihvataju kodekse koji vae na
lokalnim berzama.
209
Proces korporativnog upravljanja. Pravi se razlika izmeu

adekvatnosti korporativnog upravljanja (usklaenosti sa proklamovanim
naelima i principima) i adekvatnosti poslovnog upravljanja
(usklaenosti stvarnih sa oekivanim performansama). Adekvatnost je
proces prilagoavanja ponaanja u skladu sa izabranim okvirom.
Adekvatnost korporativnog upravljanja se postie, prije svega,
potovanjem izabranog kodeksa i nainima kojima se upravlja rizikom.
Adekvatnost poslovnog upravljanja je drugo pitanje. Radi se, zapravo, o
adekvatnosti performansi, odnosno, o procesu prilagoavanja ostvarenja
prema ciljevima. Za ove svrhe definiraju se strateki pravci, biraju
ciljevi, kljuni indikatori performansi i osnovne inicijative, proizvode
izvjetaji i poduzimaju korektivne akcije.
Kultura korporativnog upravljanja. Dobra kultura korporativnog
upravljanja ohrabruje liderstvo na svim nivoima organizacijske
strukture. Koncept Upravljanja putem ciljeva (MBO) je idealan za
podsticanje liderstva na svim nivoima. Delegiranjem autoriteta za
definiranje ciljeva poveava se odgovornost za performanse. Meutim,
odsustvo utjecaja na konkretan proces odluivanja ne znai da se
performanse donesenih odluka ne prate na svim nivoima, a sve u cilju
odreivanja pozitivnih i negativnih sankcija. Na ovaj nain stvara se
povjerenje izmeu onih koji donose odluke i onih koji delegiraju
autoritet. Poseban aspekt upravljanja putem ciljeva je ohrabrivanje
uprave i izvritelja na interno informiranje prije eksternog objavljivanja.
Na taj nain stvara se kultura ranog otkrivanja pogreaka.
7. Rejting korporativnog upravljanja

Model korporativnog upravljanja se ocjenjuje preko rejtinga
korporativnog upravljanja (corporate governance rating). Sutina
rejtinga je sagledavanje i neovisna ocjena interne strukture upravljanja
dionikim drutvom. Za vlasnike ovo je veoma korisna analiza poto
smanjuje vjerovatnou izlaska iz vlasnitva i predstavlja dobru osnovu
rasta vrijednosti. Loe korporativno upravljanje ne mora automatski da
dovede do pada vrijednosti akcija. Meutim, loe korporativno
upravljanje se iri kroz korporaciju poveavajui vjerovatnou
dugoronog pada performansi i, time, pada vrijednosti akcija.
U kontekstu oiglednog interesa vlasnika za korporativno upravljanje
izvodi se i uloga neovisne ocjene i poreenja modela korporativnog
upravljanja od strane treih lica, agencija za rejting korporativnog
210
PETO POGLAVLJE
upravljanja. Agencije za rejting korporativnog upravljanja za te svrhe

koriste posebno razvijene indekse. Najpoznatije agencije za rejting
korporativnog upravljanja su Standard & Poor's (sa indeksom S&P
Corporate Governance Score), RiskMetrics Group (sa indeksom ISS
Corporate Governance Quotient), Governance Matrics International (sa
indeksom GMl Rating Index).
U posljednje vrijeme je uobiajeno da rejting korporativnog upravljanja
prati i rejting drutvene odgovornosti (corporate social responsibility
rating). Potrebu za drutveno odgovornim ponaanjem korporacija
poveava rastua konkurencija multinacionalnih korporacija koje
nastoje da ostvare prednosti prvog ulaska na lokalna trita razvijajui
predstavu o sebi u vladi i civilnom drutvu. Drutveno odgovorna
korporacija nije samo korporacija koje potuje zakone, ve i onu
korporaciju koja ulae u humani kapital, okruenje i odnose sa
interesnim grupama. Obino se rejting drutvene odgovornosti
korporacije zajedno sa rejtingom korporativnog upravljanja daje kao
dodatak kredit rejtinga (na primjer kod S&P). Takoer, poznate su jo i
agencije Oekom Research AG (sa indeksom Oekom Corporate
Sustaintability Rating Index sa 12 rangova, A+ je najbolji rejting, a D
najgori rejting), FTSE Group (sa indeksom FTSE4 Good Index na skali
od 1 - najbolja praksa do 5 - najloija ocjena), Video (sa odgovarajuim
indeksom na skali + + , +, =, , i ) i dr.
Korporativno upravljanje treba shvatiti kao nain afirmacije pristupa
etikog upravljanja u funkcioniranju poduzea korporativnog tipa kojim
se usklauju etiki i tehniki principi.
Poslije resursa (envajermentalizam), potroaa (konsjumerizam) i
drave (governmentalizam), etiki aspekti obuhvataju moda i
najvaniji aspekt (korporativizam). Samo usklaeni interesi dovode do
integracije i time do odrivog razvoja.
Ovaj najznaajniji aspekt menadmenta podrazumijeva integraciju
oekivanja uprave i vlasnika. Pored prilike za razvoj, samopotvrivanje
i presti, jedno od najznaajnijih oekivanja uprave je vezano za
kompenzacije. Kompenzacije se odnose kako na upravu ("kontrolore")
tako i na predsjendike uprava ("kontrolore kontrolora").
211
8. Otvoreni i zatvoreni sistem korporativnog upravljanja

Ovisno o presudnom utjecaju na odnose u korporaciji, mogue je
identificirati dva temeljna sistema korporativnog upravljanja u otvoreni
i zatvoreni sistem.
Razlike meu njima nalaze se u razliitim odgovorima na pitanja:
1. Koje su to najvanije interesno utjecaje grupe koje utjeu na odluke
koje se donose u korporacijama.
2. Koje instrumente pojedina interesno-utjecajna grupa ima na
dispoziciji, kako se njima koristi i na koji nain sudjeluje u
korporativnom upravljanju.
3. Na koji nain uloge pojedinih nositelja interesa utjeu na osnovna
pitanja korporativnog upravljanja.22
Otvoreni sistem korporativnog upravljanja naziva se u literaturi
razliitim imenima: trini ili outsiderski sistem (nazivaju ga i
angloameriki sistem) upravljanja budui da njegova primjena
karakterizira SAD i Veliku Britaniju.
U otvorenom sistemu, nadzor nad upravom nije u rukama ni jedne
interesno-utjecajne grupe korporacija. Glavnu kontrolnu ulogu imaju
vanjski faktori - trite kapitala i ponaanje investitora na njima, ovisno
o oekivanjima vlastitih zarada. Otvoreni sistem korporativnog
upravljanja ima smisla ukoliko su funkcije vlasnitva dionica i nadzora
nad korporacijom razdvojene, vlasnitvo nad dionicama dispertivno, a
uprava ima centralnu ulogu u korporativnom upravljanju.
Transparentnost u objavljivanju krucijalnih financijskih podataka
iznimno je vana, isto kao i urednost sistema. Trita kapitala su
razvijena, pa ulagai imaju izbor u investicijskim odlukama. Obino
ulau u dionice velikog broja korporacija, orijentiui se na stvaranje
vlastitog investicijskog portfelja. Otvoreni sistem aktivno prati trite
preuzimanja i dobro razvijena pravna infrastruktura.
U otvorenom sistemu naroito je vana uloga institucionalnih
investitora koji ulau u dionice za raun svojih lanova. Institucionalni
investitori su: penzijski fondovi, poduzea za ivotno osiguranje,
zajedniki fondovi, itd. Penzijski fondovi, kao najvaniji institucionalni
investitori raspolau znatnim financijskim sredstvima koja se investiraju
na berzama.
212
PETO POGLAVLJE
Ovlatenja za odreivanje korporativne strategije i izbor lanova odbora

direktora lee na velikom broju anonimnih investitora, a ne na
pojedinanom investitoru, ili manjoj grupi dominantnih investitora.
Slabija koncentracija vlasnitva, stoga, uzrokuje da veina dioniara
nema znatniju mo u korporativnim pitanjima.
Postojanje velikog broja dioniara u vlasnitvu korporacije spreava
njihovo zajedniko djelovanje i smanjuje vjerovatnou iskoritavanja
vlasnikog prava aktivnog glasanja na skuptini drutva, u namjeri da se
utiu na krucijalne menaderske pozicije i strukture odluivanja.
Otvoreni sistem korporativne kontrole pozicionira upravu kao aktivnog
igraa korporativnog upravljanja u centar korporativnih zbivanja. Mo
je pomaknuta prema upravi koja odluuje o svim bitnim pitanjima
korporacija.
U nekim situacijama, uprave iskoritavaju takav poloaj, stavljajui
vlastite interese ispred interesa vlasnika dionica. Interesi menadmenta
vezuju se za pojaavanje njihove moi i statusa To se obino postie
javnim investiranjem, neovisno o oekivanoj profitabilnosti.
Nisu rijetke situacije da se investira, premda je profitabilnost niska, pa i
negativna. Takvo preinvestiranje daje dodatnu mo uprave, a smanjuje
profitabilnost, to ugroava poloaj dioniara. Ako postoji aktivno
trite, za korporativnu kontrolu, takvo ponaanje lanova uprave bie
sankcionirano. Prijetnje od preuzimanja i promjene uprave
alternativnom grupom lanova uprave glavni su instumenti
discipliniranja njihovog ponaanja.
Dioniari imaju, s druge strane, posebnu mo, slobodnog izlaska i
ulaska iz svoje vlasnike pozicije. Ako korporacija ne ostvaruje
zadovoljavajue prinose, dioniari e vjerovatnije prodavati dionice,
nego pokuavati poboljati upravljaku djelatnost. Svojim izlaskom
utjee na smanjenje trine vrijednosti korporacije, pa se pojaava
prijetnja djelovanja trita za korporativnu kontrolu. Dioniari, posebno
mali, nedovoljno uestvuju u nadzoru korporacije zbog visokih
informacijskih trokova i trokova nadgledanja sa usporedbom
korisnosti koju imaju kao pojedinci.
Uspjenost modela ovisi o dobrom funkcioniranju trita kapitala,
posebno o brzom irenju relevantnih informacija prema potencijalnim
vlasnicima o tome moe li se trenutna vrijednost korporacije poboljati
213
ili ne. Ako postoji takva pretpostavka, onda vrijednost korporacije na

tritu kapitala predstavlja istinsku vrijednost buduih tokova profita, tj.
stvarnu vrijednost za vlasnike dionica.
Problemi otvorenog sistema vezuju se za moguu manipulacijsku
poziciju predsjednika i lanova uprave. Dodatno se pojaava regulativa
u zemljama koje obiljeava otvoren sistem, kako bi se sprijeile
malverzacije i djelovanje suprotno interesima vlasnika i korporacije u
cjelini. Tako je, na primjer, kongres SAD 2002. godine usvojio zakon
koji je svojevrsni odgovor na velike financijske skandale u nekim
korporacijama, a u svrhu zatite dioniara i ope javnosti od
raunovodstvenih pogreaka i nezakonitih radnji u korporacijama.
Zakon je propisan kako bi se naglasili ciljevi poveanja korporativne
odgovornosti. Poveane su kazne za raunovodstvene i revizorske
nepravilnosti u javnim korporacijama, te da titi investitore,
poveavajui tonost i pouzdanost korporativnih financijskih izvjetaja
koji mogu biti u skladu sa zakonima i vrijednosnim papirima. Brigu o
zakonu vodi komisija za vrijednosne papire koja utvruje rokove
obavljanja izvjetaja. Neke od najvanijih promjena inkorporiranih u
ovaj zakon su:
-
revizorski odbori u odboru direktora treba da se sastoje iskljuivo

od neovisnih direktora i barem jednog financijskog strunjaka,
izvrni i financijski direktori moraju potvrditi kako njihovi
izvjetaji, dostojno prikazuju financijske uvjete i rezultate
korporacije, te moraju potvrditi kako raspolau operativnim
sistemima interne kontrole financijskog izvjetavanja,
javna korporacija treba priutiti prihvatanje etikog kodeksa za
glavnog izvrnog direktora i vie financijske direktore,
vanjski revizori moraju atestirati i izjasniti se o procjeni
menadmenta za snagu njihovog poslovnog sistema i interne
kontrole,
javne korporacije ne smiju odobravati zajmove direktorima.23
Zatvoreni sistem korporativnog upravljanja karakteristian je za zemlje

kontinentalne Evrope i Japan. Naziva se i unutarnji (insiderski) sistem,
kontinentalni ili kontinentalno-japanski sistem korporativnog
upravljanja. U korporacijama je kontrola koncentrirana u rukama malog
broja investitora s razliitim interesima i sa znatnom ulogom banaka i
radnika u upravljakim procesima. Posebnu ulogu imaju vlasnici
znaajnih paketa dionica koji preuzimaju znaajnu ulogu u nadzoru
korporacije i upravljanje njome. Uloga trita kapitala je znatno manja
214
PETO POGLAVLJE
nego u otvorenom sistemu, a objelodavanje informacija je ogranieno i

nedovoljno razvijeno. Veze ne funkcioniraju kao trite za korporativnu
kontrolu (kao u otvorenom sistemu).
U kontinentalnoj Evropi vei su vlasniki paketi nego u SAD i Velikoj
Britaniji. Tako u Njemakoj glavne financijske institucije nadziru 60%
vlasnikog kapitala prisutnog na berzama i obavljaju nadzornu funkciju.
Banke imaju oko 10% vlasnikog kapitala, a nadziru znatan udio
vlasnikog kapitala. Nadziru, takoer, znatan udio vlasnikog kapitala
svojih depozitara. Za razliku od financiranja emisijama dionica, to je
temelj otvorenog sistema, zatvoreni sistem obiljeava financiranje
prvenstveno putem poslovnih banaka. To znai da su ogranieni
financijski resursi raspoloivi korporaciji sa stanovita vlasnikog
financiranja.
Razlike izmeu otvorenog i zatvorenog sistema korporativnog
upravljanja vidi se iz sljedeeg pregleda.
TABELA 7. Usporedba otvorenog i zatvorenog sistema korporativnog upravljanja
OTVORENI SISTEM
ZATVORENI SISTEM
Vlasnitvo
Disperzirano
Koncentrirano
Koncentracija glasa~ke mo}i dioni~ara
Slabija
Ve}a
Kontrola i vlasnitvo
Razdvojeni
Povezani
Mo}
Menadment
Vlasnici i kontrolnih paketa

dionica
Uloga vlasnika u korporativnom upravljanju
Za ve}inu mala
Poeljno velika
Instrumenti korporativnog upravljanja
Preteno eksterni
Preteno interni
Interesi drugih interesno utjecajnih grupa
Nisu zastupljeni u veoj mjeri
Zastupljeni u ve}oj mjeri
Temeljni agencijski odnos
Dioni~ari nasuprot
menadmenta
Ve}inski dioni~ari nasuprot

manjinskih dioni~ara
Klju~ni problem
Ostvarivanje ciljeva
menadmenta na tetu
efikasnosti i profitabilnosti
Ostvarivanje ciljeva ve}inskih

vlasnika i drugih grupa na
tetu manjinskih dioni~ara
Identitet dioni~ara
Institucijski investitori
prevalentni, tek onda
pojedina~ni dioni~ari
Najprije poduze}a pa
finansijske institucije te
pojedina~ni dioni~ari
Trite kapitala
Jako razvijena s primarnom

ulogom
Osrednje razvijena sa
sekundarnom ulogom
Trite za korporativnu kontrolu
Postoji sa znatnim udjelom

neprijateljskih preuzimanja
Nema relevantnu ulogu,

neprijateljska preuzimanja
rijetka
215
Banke imaju vanu ulogu u sistemu korporativnog upravljanja, a esto

su i kreditori, ali i vlasnici dionica korporacije. Korporacije zatvorenog
sistema imaju visok omjer dugovnog nasuprot vlasnikom kapitalu, te
znatan udio bankovnih kredita u ukupnim obavezama, nasuprot
korporacija otvorenog sistema korporativnog upravljanja koja imaju
nizak omjer dugovnog nasuprot vlasnikom kapitalu, te relativno mali
udio bankovnih kredita u ukupnim obvezama. U zatvorenom sistemu
instuticionalni investitori imaju manju vanost nego u otvorenom.
Znaajni vlasnici dionica su korporacija.
Neodriva je teza da je jedan od sistema korporativnog upravljanja
superiorniji od drugog. Dobro korporativno upravljanje temelji se na
kombinaciji pravne zatite investitora i nivoa vlasnike koncentracije.24
Sistemi korporativnog upravljanja imaju puno vie zajednikog nego to
izgleda na prvi pogled, posebno u "kombinaciji velikih investitora i u
pravnom sistemu koji titi pravo ulagaa."25
Razvoj meunarodnog trita vodi konvergaciji sistema korporativnog
upravljanja. Poduslov globalne konvergacije sistema korporativnog
upravljanja jesu oekivane promjene zakonskog okvira pojedinih
zemalja. Na konvergaciju sistema korporativnog upravljanja pozitivno
djeluju i napori u smislu stvaranja univerzalnog pravnog konteksta,
putem afirmacije kodeksa korporativnog upravljanja i dobre prakse.
Pootravanjem regulative, dravna uprava i svjetska financijska trita
nastoje umanjiti tetu nastalu korporativnim prevarama. Osim toga,
aktivnost supranacionalnih institucija, posebno OECD-a idu u smjeru
stvaranja transprentnih uvjeta za poslovanje i upravljanje korporacijama
u svijetu.
Cilj postavljen OECD-ovim naelima korportivnog upravljanja jeste
stvaranje okvira efikasnog korportivnog upravljanja koji e promovirati
transparentno i efikasno trite, biti u skladu sa vladavinom prava i
jasno artikulirati podjelu odgovornosti meu razliitim nadzornim i
regulatornim organima i organima za provedbu zakona. Hansmann i
Krakman smatraju kako postoji velika vjerovatnoa konvergencije
prema izgradnji jedinstvenog modela korporativnog upravljanja, i to
zbog nedovoljnog kvaliteta alternativnih sistema konkurentskog pritiska
zbog globalizacije, te jaanja uloge investicijskih grupa.26
216
PETO POGLAVLJE
Po njima, iroko je prihvaeno miljenje kako bi lanovi uprave trebalo

da rade u korist dioniara i to bez obzira na to bili ti dioniari u poziciji
kontrole ili bez nadzorne pozicije. Vanost je strukture i organizacije
korporativnog upravljanja, ini se precijenjena. U praksi velikih
korporacija, posebno zbog ubrzane globalizacije i potrebe djelovanja na
razliitim meunarodnim tritima, smanjuju se razlike izmeu rjeenja
s jedinstvenim odborom direktora i kontinentalnih modela s nadzornim
odborom i upravom. Konvergencija prema veem nivou pravne zatite
vlasnike pozicije moe se, vremenom, oekivati isto kao konvergencija
u drugim aspektima korporativnog upravljanja kao to je na primjer
struktura nadzornih odbora i vlasnika struktura. Postoje zajednika
obiljeja, primjerena i u jednom i u drugom sistemu korporativnog
upravljanja. Tih obiljeja bie s vremenom sve vie.
Zemlje Evropske unije imaju razliite sisteme korporativnog
upravljanja, to je rezultat razliitih struktura i razliitih pogleda o tome
kakva treba biti uloga korporacija i na koji nain treba da budu
financirani. U elji za unapreenjem i ujednaavanjem prakse
korporativnog upravljanja, Evropska komisija je sredinom 2003. godine
objavila dokument pod nazivom "Modernizacija prava drutava i
poboljanje korporativnog upravljanja u Evropskoj uniji - plan pomaka
naprijed", poznatiji kao "Akcijski plan".27
Akcijski plan naglaava da postoji prostor u kojem Evropska unija moe
imati aktivnu ulogu:
-
postavljanja nekih posebnih pravila i naela te koordinacija

nacionalnih kodova korporativnog upravljanja kako bi se ohrabrila
budua konvergencija,
objanjenje zato je potrebno osavremeniti evropski regulativni
oblik za kompanijsko pravo i korporativno upravljanje,
definira kljune ciljeve koje bi trebalo da nadokande budue akcije
koje bi se trebale provesti na nivou Evropske unije u podrujima
korporativnog upravljanja i prava trgovakih drutava.
Akcijski plan se temelji na est poglavlja. Glavni ciljevi postavljeni

akcijskim planom su: jaanje prava dioniara i prava treih strana, te
poveanja efikasnosti i konkurentnosti evropskih korporacija. Akcijski
plan predvia da korporacije u svoje godinje izvjetaje ukljue izjavu
koja bi obuhvatila kljune elemente njihovih struktura i prakse
korporativnog upravljanja, a posebno: funkcioniranje skuptine
dioniara, kompenzaciju i funkcioniranje odbora i pododbora, glasanje i
217
kontrolna prava dioniara koji imaju veinske pakete dionica, druge

materijalne transakcije s drugim povezanim stranama, postojanje i
prirodu sistema upravljanja rizikom i referencu s kodom korporativnog
upravljanja dizajniranog za upotrebu na nacionalnom nivou, a koji
prihvaa korporacija (ili u odnosu prema kojemu objanjava razlike).
Pored navedenog, akcijski plan stavlja akcenat na jaanje aktivnije
uloge institucijskih investitora, donoenje preporuka za jaanje prava
dioniara, potrebu aktivnosti na modernizaciji odbora direktora, potrebu
za grupnom odgovornou svih lanova odbora za finanscijske i kljune
nefinancijske izvjetaje.
Akcijski plan podrava ideje dizajnirane za proirenje odgovornosti
direktor i dotie pitanja odravanja i promjena kapitala kao i pitanja
korporacijskih grupa, korporativnog restruktuiranja i mobilnosti.
9. Diferenciranje korporacija
U literaturi se mogu pronai razliite klasifikacije korporacije. Prije
svega najprisutnija je tzv. tradicionalna klasifikacija na javne i privatne
korporacije. Osim ove podjele mogue su podjele korporacija i na
profitne i neprofitne korporacije, kao i korporacije sa akcijama i bez
akcija. U nastavku emo posebnu panju posvetiti javnim i privatnim
korporacijama.
9.1.
Javne korporacije
Javne korporacije predstavljaju najstariji oblik. One se javljaju u
periodu postojanja Rima, i to obino pod nazivom corpus ili universitas.
Isto tako, ova vrsta korporacija, kao organizacijska forma zatite
feudalnih interesa, bila je naroito razvijena u srednjem vijeku. U ovom
organizacijskom obliku srednjeg vijeka trgovci i cehovske zanatlije
nalazili su lijepu "zavjetrinu".
Pored javnih korporacija, kakve su, na primjer, u Engleskoj opinske ili
gradske institucije, naroito poslije drugog svjetskog rata, dolazi do
stvaranja jedne posebne vrste javnih korporacija. Rije je o
korporacijama koje posluju u odreenim oblastima kao pravno i
ekonomski samostalne cjeline koju su pod kontrolom drave, tj.
odreenih dravnih organa.
218
PETO POGLAVLJE
S obzirom na vanost ovih tijela, drava uspostavlja neposrednu

kontrolu nad njihovim radom. Ta kontrola se ostvaruje, prije svega, kroz
izbor lanova upravnih odbora ovih korporacija. U nekim sluajevima
drava imenuje cjelokupno lanstvo upravnih odbora, dok ponekad
nastoji da obezbijedi svoju odreenu kvotu ili proporciju lanstva.
Ovaj oblik ili vrsta javnih korporacija nastao je, praktino, kao rezultat
nacionalizacije odreenih poduzea i privrednih oblasti, tj. grana koje su
od opeg drutvenog interesa. Podstek njihovom razvoju dale su mone
drave u vidu investicija.
Javne korporacije, u stvari, nisu nita drugo nego organizacijski oblici
koji, naroito u uslovima globalizacije, predstavljaju odreenu nunost
u rjeavanju drutveno-ekonomskih i socijalnih problema i
protivrjenosti. One, na odreen nain, ine jednu vrstu kontratee
privatnim korporacijama, tj. privatnom kapitalu i, istovremeno,
oznaavaju nuan proces postepenog globaliziranja i poveanog stepena
utjecaja uposlenih u upravljanju i odluivanju.
9.2.
Privatne korporacije
Sa daljnim razvojem koncentracije i centralizacije kapitala privatna

korporacije ostaje osnov kapitalistikog naina organizacije privrednih
aktivnosti. Vremenom dolazi do postepenog prevazilaenja podjele na
privatne i javne korporacije, uz pomo argumentacije da i privatne
korporacije, a ne samo javne, znaajno slue nekim potrebama. Da one,
isto tako, imaju odgovarajuu socijalnu, drutvenu i politiku ulogu. U
tom smislu, dakle, tako shvaena opa uloga privatnih korporacija u
javnom ivotu drutva daje joj odreeno obiljeje javne korporacije.
Praktino, ako se uloga privatne korporacije tako shvati, usprkos
nesumnjivoj injenici da je ona legalno privatna institucija, dakle, prosto
reeno, privatna korporacija.
Ovakvo shvatanje privatne korporacije je u osnovi odraz
rasprostranjenog i prihvaenog stanovita da je svaki organizacijski
oblik, bilo da je on u privatnim ili dravnim rukama, u krajnjoj liniji u
funkciji drutvenih, tj. dravnih ciljeva. U tom pravcu teorija insistira na
stavu da ekonomski ciljevi primarno utjeu na ponaanje korporacije i
slue kao standardi za kontrolu i usmjeravanje u buduim planovima i
akcijama, a da drutveni ciljevi koji se ovima pridodaju, znaajno utjeu
219
na ponaanje uprave. Shodno tome, privatne korporacije imaju odreenu

javnu, to e rei i opedrutvenu ulogu.
Ne ulazei dalje u ovaj aspekt problema, ini nam se da podjela na javne
i privatne korporacije ima svog opravdanja, naroito ako se ima u vidu
njihova razliita uloga i nain poslovanja. Ovo posebno vai za tzv.
prave javne korporacije
10. Lideri u korporacijama

Ljudi prirodno slijede one koji im nude naine zadovoljenja njihovih
vlastitih potreba, elja i udnji. Lider artikulira realnost, kreira viziju,
komunicira i namee viziju sljedbenicima te motivira, inspirira i vodi
sljedbenike ka ostvarenju vizije. Kao takav on je poeljan u
korporacijama i njihov je neodvojivi dio.
Uinkoviti lider u korporaciji treba istodobno ispunjavati sljedee tri
grupe meusobnih potreba:28
-
Potrebe posla koji se mora izvriti (planirati, rasporediti zaduenja,

postviti ciljeve pojedincima, postaviti standarde, sistematino
vrednovati uinke lanova, teiti ostvarenju ciljeva grupe).
Potrebe grupe (timski duh i moral, uinkovita komunikacija,
disciplinske i druge mjere za pospjeivanje timskog rada).
Individualne potrebe lanova grupe (otkriti i znati ta pojedinci ele
i oekuju od grupe, kako se te potrebe mogu zadovoljiti i stopiti u
zahtjev grupe i sl.).
Za ostvarivanje ovih potreba i odravanje ravnotee interesa pojedinaca

i grupa, korporativni lider treba raspolagati s odreenim pretpostavkama
i argumentima koji bi znaili odreenu garanciju za njihovo uspjeno i
efikasno djelovanje. To su, prije svega: znanja (opa i struna), vizija,
intuicija i inspiracija, prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladno
samoorganiziranje i ponaanje. Pored toga, lider mora imati razvijene
sposobnosti i vjetine za djelovanje u okviru poloaja na kome se nalazi,
za rjeavanje sloenih problema, rjeavanje kritinih situacija, uspjeno
i odgovorno koritenje moi, razumijevanje ljudi koje vode, motiviranje
ljudi koje vode i sl.
Lider mora u svom sastavu posjedovati karakteristike koje se odnose na
zajednitvo i uspostavljanje harmonije. Ako ove dvije karakteristike
220
PETO POGLAVLJE
uspije prenijeti i na podreene pojedince i skupine, tada uz svoja i

njihova znanja i sposobnosti moe s velikom sigurnou raunati na
uspjeh u ostvarivanju postavljenih ciljeva. U tom smislu vrlo veliku
ulogu ima iskustvo voe, za koje se procjenjuje da do 80% izrasta iz
iskustva, a 20% se stjee kroz studiranje i obuku. Svakako da se ovo ne
moe uzeti sa sigurnou, ali moe posluiti kao indikator vanosti
obuke na poslu.29
Veina velikih voa u ljudskoj historiji, ako ne i svi, istakli su se u doba
jakih sukoba. Zato su mnogi od onih koji su ostali u lijepom sjeanju
bili vojskovoe. Bilo je, meutim, puno drugih voa iji je utjecaj imao
manje sjaja, ali je mnogo jae izraavao osnovne psiholo ke potrebe
njihovih sljedbenika. Prouavanje velikih bitki i velikih ratova, trijumfa,
poraza i historijskih prekretnica ukazuje na znaajnu ulogu onih koji su
bili odabrani da budu voe.
Mogu postojati dvije razliite vrste voa u bilo kojoj korporaciji. Na
jednoj strani su formalne, organizacijskom hijerarhijom definirane voe,
a na drugoj strani mogu djelovati u neformalnom maniru neformalne
voe (lideri). Ove dvije vrste lidera nisu iste, ali se putem obje provodi
vodstvo putem utjecaja nad drugima.30
Formalni lider je neko kome je oficijelno dodijeljena mo i ovlasti u
korporaciji i kome je generalno dodijeljena titula predsjednika uprave.
Koliina moi je teoretski odreena funkcijom koju taj ovjek obavlja u
korporaciji. Politika unapreenja u korporaciji se izrauje radi toga da
se osigura da ljudi sa odreenim znanjima i vjetinama i liderskim
kvalifikacijama (sposobnostima) zauzmu pozicije (bitne funkcije)
kojima je dodijeljena mo.
Neformalni lider nee biti zvanino postavljen za lidera ali e provoditi
liderske fukcije. Ovaj pojedinac, bez formalnih ovlasti, dodjele moi,
funkcije ili ak i odgovornosti moe predstavljati uzor koji linim
doprinosom i/ili superiornim performansama utjee na druge i tako
provodi funckiju liderstva.
Osnovnu karakteristiku pozicije lidera ini mo, odnosno sposobnost
utjecanja na podreene, putem kontrole resursa korporacije. Dakle,
efikasno koritenje individualne moi je osnova lidera. Uspjean lider
treba da shvati izvore i naine koritenja moi, te da efikasno koristi
mo utjecanja na druge kako bi poboljao svoje lidersko funkcioniranje.
Postoje sljedee vrste moi: (1) legitimna mo, (2) mo nagraivanja,
221
(3) mo prisile, (4) ekspertna mo, (5) referentna mo, (6) informacijska
mo i (7) politika mo.31 Sa moi dolazi i obaveza da se ista koristi na
moralan nain u cilju postizanja ciljeva korporacije. Menader prihvata
odgovornosti i mo potrebnu za ispunjavanje ovih odgovornosti i bie
odgovoran za nain na koji on koristi dati mu utjecaj.
-
Legitimna mo je ona mo koja je priroena samoj strukturi

organizacije.
Mo prisile je bazirana na sposobnosti menadera da stimulira
odreenog uposlenog radnika.
Mo prisile je bazirana na sposobnosti menadera da kanjava
odreenog uposlenog radnika.
Ekspertna mo proizilazi iz strunosti koju posjeduje lider.
Referentna mo je mo pojedinca da utjee na druge snagom
karaktera, to se obino naziva lina karizma.
Informacijska mo proizilazi iz posjedovanja vanih informacija u
kritinom trenutku vremena kada su takve informacije neophodne
za funkcioniranje organizacije.
Politika mo proizilazi iz izbornih rezultata.
Za pridobivanje i uspjeno usmjeravanje pojedinaca i grupa, pojedine

voe trebaju svoj potencijal, u odreenoj situaciji i okruenju, iskazati
prikladnim stilom voenja. Izbor i primjena odreenog stila voenja
moe u velikoj mjeri utjecati na uspjenost djelovanja korporacije,
ukazivati o kakvom se lideru radi, u kakvoj se situaciji radi i s kime se
radi. U tom pogledu razvijeno je vie modela koji se najee svrstavaju
u etiri grupe, i to:
1) Modeli osobina;
2) Bihevioralni modeli (autokratski i demokratski stil vodstva,
Likertovi sistemi, menaderska mrea, teorija 3-D);
3) Kontingencijski modeli (Fiedlerov model, model put-cilj, VroomYettonov model odluka);
Na efikasnost djelovanja voe moe utjecati mnotvo pozitivnih i
negativnih varijabli, meu kojima se kao najutjecajnije smatraju
sljedee: poloaj, renome, tradicija i stabilnost korporacije u kojoj
djeluje, izbor i realnost strategije i ciljeva na ijem ostvarenju djeluje,
vlastita sposobnost, iskustvo i snalaljivost, meuljudski odnosi u
kojima djeluje, sposobnost, razumijevanje i privrenost podreenih i dr.
Sa pojaanim turbulencijama okruenja potreba za podsticanjem i
usmjeravanjem zaposlenih se jo vie poveala. Tako su se razvila dva
222
PETO POGLAVLJE
nova tipa voenja i to: transformacijsko i transakcijsko voenje.

Promatrajui lidera sa kvalitetom koji inspirira i motivira ljude da
ostvare performanse iznad normalnih oekivanja, R.L. Daft, razlikuje
pet novih pristupa ponaanju lidera, i to: (1) transakcijski, (2)
karizmatski, (2) transformacijski, (4) interaktivni i (5) usluni.32
Transakcijski pristup je dogovaranje izmeu lidera i uposlenih o
materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje
radnik uiva ako dobro radi, odnosno ako obavlja posao u skladu sa
dogovorom. Transakcijski lider ne podstie podreene, ponaa se po
pravilima. On je posrednik dogaanja. Transakcijski lider je uvijek
slian klasinom nainu liderstva u kome je lider nadreeni koji ureuje
stvari kako je propisano. Transakcijski pristup efikasno organizira rad
podreenih, postavlja razumne ciljeve te prua podreenima svu pomo,
savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Lider definira ciljeve, odreuje kako se oni moraju postii, prenosi ih
podreenima te nagrauje podreene ako uspjeno ostvare postavljene
ciljeve. Lider e biti uspjeniji ako podreeni prihvate vie odgovornosti
i ako im se ciljevi jasno prezentiraju. U odnosu izmeu lidera i
podreenih vlada princip "nagrada za ostvareno".33 Transakcijski lider
djeluje na osnovu: (a) nagraivanja: pogaa se o nagraivanju za
pregalaki rad, obeava nagrade za uspjeh, daje priznanje za rezultate;
(b) voenja sa izuzetkom (aktivno): prihvaa dogaaje i trai odstupanja
od pravila i standarda, odluuje se za korektivne akcije; (c) voenja sa
izuzetkom (pasivno); u dogaaje ulazi samo ako standardi nisu dostini
i (d) voenje bez "voica" (Laisses Faire): odrie se odgovornosti i
izbjegava timsko odluivanje.
Transformacijski lider je podsticanje uposlenih ka idealnim i moralnim
vrijednostima koje bi ih najvie nadahnule za prevazilaenje tekoa pri
radu. Transformacijski lider, znai, vodi podreene uz pomo
motiviranja. Transformacijski lider sadri nastojanje lidera kako bi
proirio koristi uposlenih, razvio njihove prihvatljivosti za ciljeve i
misiju grupe da bi svoje interese podredili koristima korporacije.
Transformacijski lider, na osnovu karizme koju posjeduje, te vizije,
razumijevanja i saosjeanja sa saradnicima i njihovim potrebama,
mijenja osnovne stavove podreenih da bi poveao njihovu predanost
korporaciji u kojoj djeluju. To je sposobnost lidera da stvore takve
uvjete u okruenju koji e postai radnike da ostvare performanse iznad
normalnih oekivanja. Podreeni, zapravo, ostvaruju mnogo vie nego
to oekuju. Transformacijski lider djeluje na osnovu: (a) karizme:
predstavlja viziju i smisao misije, izaziva ponos, postie potovanje i
223
povjerenje; (b) inspiracije: podstie visoka oekivanja, upotrebljava

simbole za usmjeravanje ka pregalatvu, izraava znaajne ciljeve na
jednostavan nain; (c) intelektualne stimulacije: razvija kreativnost,
racionalnost i sistematino rjeavanje problema i (d) uvaava pojedinca:
znai osobno zanimanje za razvoj pojedinca uvaava svakog uposlenog
kao linost, usvaja, savjetuje.
Mnoga istraivanja upuuju na zakljuak da su transformacijski lideri
uspjeniji nego transakcijski. Ljudi koji rade s transformacijskim
liderima su zadovoljnijij i dostiu vie radne rezultate. Ipak i
transformacijski lider nije lijek za sve. Korporacije koje rade sa
stabilnom tehnologijom, u stabilnom okruenju sa stabilnom radnom
snagom i koje proizvode proizvode sa dugim ivotnim ciklusom su
uspjene i sa transakcijskim liderima. Suprotno, i korporacije koja rade
u nemirnom okruenju, s tehnologijom koja brzo zastarijeva, koja
izrauju proizvode sa kratkim ivotnim ciklusom i sl., zahtijevaju za
svoju uspjenost transfomracijski lider. To uposlene priprema za to da
su bolje spremni na promjene, da rade sa zadovoljstvom i veim
pregalatvom, i da dostiu vee rezultate.
Lider treba da je usmjeren ka promjenama u korporaciji, to znai:
tenju za promjenama bilo u radnim tehnolokim postupcima, ili u
kvalitetu proizvoda i usluga i oblikovanje nove vizije razvoja
korporacije, ili pojedine SPJ, koja esto nije stvar samo pojedinca, ve
tima saradnika. Izvoenje promjena zbog novih ciljeva: transformacijski
lider, mora na vrijeme, pored drugih promjena, uvesti takoer kadrovske
promjene da bi mogao zajedno sa saradnicima uspjeno izvriti
planirane zadatke.34
Karizmatski lider zasniva se na njegovoj sposobnosti da motivira
podreene za ostvarivanje performansi iznad normalnih oekivnaja.
Lider posjeduje natprosjene sposobnosti, moe izazvati veliku lojalnost
i entuzijazam unutar grupe podreenih, odlikuje se vjetinom u
meusobnom komuniciranju i utjecaju na druge. Lider ima viziju
budunosti korporacije s kojom se uposleni mogu identificirati, oblikuje
sistem vrijednosti korporacije koji e svi prihvatiti i pokazuje povjerenje
u sljedbenike. Sve to zasniva na samopouzdanju, odnosno potpunom
povjerenju u sopstveno prosuivanje i sposobnost. Pri tome se slui
nekonvencionalnim metodama, kreira i provodi radikalne promjene,
unosi dosta novina koje su nerijetko u suprotnosti sa ranijim normama
ponaanja. Kada su uspjeni, to ponaanje izaziva uenje i divljenje
sljedbenika. Istraivanja pokazuju da uposlenici sa karizmatskim
224
PETO POGLAVLJE
liderom postiu veu proizvodnost i zadovoljstvo u odnosu na one sa

tradicionalno transakcijskim. 35
Interaktivno (tolerantno) liderstvo postavlja veinom definirane ciljeve
koje preputa podreenima da ih ostvaruju na nain koji smatraju
najboljim, pri tome, s njima uestalo komunicira i angaira ih da
sudjeluju u odluivanju. Interaktivni lider je sklon koncenzusu i
participaciji. Njegov stav se zasniva na tome da sljedbenici, ostvarujui
zajednike ciljeve korporacije ostvaruju istovremeno i svoje osobne
ciljeve, elje i aspiracije. Istraivanja su pokazala da ovakav tip lidera se
vie primjenjuje - lideri enskog pola. Meutim, s obzirom na prednosti
ovoga stila, u smislu mogunosti postizanja vee efikasnosti i
fleksibilnosti u turbulentnim uvjetima, mnogi mukarci su skloni
interaktivnom ponaanju, odnosno odnosu prema sljedbenicima.
Usluni lider je "bottom-up" pristup, koji polazi od potreba uposlenih.
Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja uposlenika
jednako toliko koliko i uposlenik postoji da bi obavio svoj posao.
Usluni lider (servant leader) djeluje na dva nivoa, i to: (1) na nivou
ostvarenja ciljeva i potreba svojih podreenih i (2) na nivou ostvarenja
svrhe ili misije korporacije. Cilj tog stila je poveanje motivacije i
priblivanje ciljeva pojedinca ciljevima korporacije. Posebnu primjenu
ima u korporacijama koje ue, jer pokree kreativnost uposlenih, puno
povjerenje i prirodne impulse za uenje. Lider koji eli biti pojedinani
akter i heroj te koji nastoji dobiti osobna priznanja i resurse, ne moe
graditi ueu korporaciju. Lider se posveuje drugima i viziji
korporacije; on dijeli mo, ideje, informacije, priznanja i nagrade za
postignue. Vie je usmjeren na izgradnju korporacije nego na
pribavljanje koristi za sebe. Stimulira ga participacija, zajednika mo,
poveanje vrijednosti drugih ljudi, kontakt izmeu lanova taba i
drugo. On, vlasnicima, odnosno viem upravi prilazi kao izaslanik koji
zastupa svoju radnu cjelinu.36
225
Biljeke
1
Grupa autora, Korporativno upravljanje priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.
2
Manojlo Babi}, Mili} Simi}, Aziz unje, Mirko Pulji}, Korporativno upravljanje - principi i
mehanizmi, Revicon, Sarajevo, 2008.
3
Peter F. Drucker, Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad 2003.
Peter F. Drucker, isto.
D. Campell, G. Stonehouse, B. Houston, Bussines Strategy 2nd Edition, Butter Worth

Heinemann, 2002.
6
D. Campell, G. Stonehouse, B. Houston, isto.
Darko Tipuri, Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
Patrick A. Gogan, Integracije, akvizicije i rekonstruisanje korporacija, Prometej, Novi Sad,

2004.
9
Manojlo Babi}, Mili} Simi}, Aziz unje, Mirko Pulji}, isto.
10
Darko Tipuri}, isto,
11
R. H. Carlsson, Owneship and Value Creation: Strategic Corporate Governance inthe New
Economy, John Wiley and Sons, 2000.
12
OECDE Principles of Corporate Governance, OECD Publications, Pariz.
13
Darko Tipuri}, isto.
14
Peter Drucker, isto.
15
Manojlo Babi}, Mili} Simi}, Aziz unje, Mirko Pulji}, isto.
16
J. H. Davis, D. F. Schoorman, L. Donaldson, Toward a Stewarship Theory of Managemant,

Heedemy of Managemenat Review, 1997.
17
Gareth Hofstede, Culture's Conseguences, Comparing Values Behaviours, Institutions and

Organizations Across Nations, Sage Publicatios, Thousands Oaks, 2001.
18
L. H. Tosi, L. A. Brownlee, P. Silva, P. J. Katz, An Empirical Exploration of Decision-making

hunder Agency Controls and Stewardship Structure, Journal of Managment Studies, Vol.40,
No.8., 2003.
19
D. Johnston, Regionalni poslovni magazin, Revicon, Sarajevo, 2008.
20
21
M. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty First
Centry, Brooking Institution Press, Wasington D.C., 1995.
22
H. R. Schmidt, Corporate Governance in Germany: An Economic Perspective, Johann

Wolfgang Goethe Universitt, Frankfurt am Main, 2004.
23
24
A. Schleifer, R. Vishny, Corporate Governance in the Asian Financial Crisis, Journal of
Financial Economics, Vol. 58, 1997.
25
A. Schleifer, R. Vishny, isto,
26
H. Hansmann, R. Krakman,, The End of History form Corporate Law, Georgetown Low
Journal, 2003.
226
PETO POGLAVLJE
27
Modernising Company Law and Enhancing Corporate Govermance in the European UnionA Plan to Move Forwad, COMM (2003.) 284 final, Commision of the European Communities,
Brussels (21.5.2003.)
28
Franjo Kekez, Menadment proizvodnih poduze}a, Strojarski fakultet, Slavnoski Brod,

1997.
29
Franjo Kekez, isto.
30
P. J. Montana, B. H. Charnov, Management, Third edition, BARONS, New York, 2000.
31
P. J. Montana, B. H. Charnov, isto.
32
R. L. Daft, Management, McGraw-Hill, Boston, 2000.
33
Marin Buble, Menadment, Sinergija, Zagreb, 2006.
34
Adil Kurit}, Osnovni menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
35
Marin Buble, isto.
36
Marin Buble, isto.
227
6.
poglavlje
STRATEGIJA U SISTEMU
KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
229
230
ESTO POGLAVLJE
poglavlje
STRATEGIJA U SISTEMU
KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
1. Priroda i vrijednost stratekog
upravljanja
Jedan od vanih zadataka nadzornih odbora i uprava, kao i odbora

direktora - i u angloamerikom i u kontinentalnom modelu upravljanja o kojima je bilo rijei u dijelu o mehanizmima korporativnog
upravljanja, jeste oblikovanje naina ostvarivanja poslovne vizije.
Stoga, "nadzorni odbor treba da ima ulogu stratekog foruma za
formuliranje strategije i davanja odgovora na veoma sloena pitanja."1
Da bi se razjasnila navedena uloga i zadaci nadzornih odbora i uprava
potrebno je ukazati na osnovne karakteristike savremenog privrednog
okruenja, pojam i znaaj strategije i stratekog menadmenta, prirodu i
vrijednost stratekog upravljanja, strateki menadment proces,
formuliranje strategije, strateku kontrolu i evaulaciju korporativne
strategije, kao i nivoe stratekih odluka u korporaciji.
231
Kompleksnost i sofisticiranje donoenja poslovnih odluka zahtijeva

primjenu stratekog menadmenta. Upravljanje razliitim internim
aktivnostima je samo jedan dio odgovornosti modernih izvrnih organa.
Neposredno, vanjsko okruenje korporacije posjeduje drugi komplet
primamljivih faktora. Ovo okruenje ukljuuje konkurente u svim
poljima na kojim je mogue ostvariti profit, obskrbljivae sa narastajue
oskudnim novanim sredstvima, vladine urede koji nadziru sprovoenje
"uvijek narastajueg" broja zakonskih uredbi, i muterije ije "vjeito
neobjanjive" preferencije treba predvidjeti. ire, vanjsko okruenje,
takoer, doprinosi opoj klimi u kojoj posao egsistira. Ovo okruenje se
sastoji od ekonomskih uslova, drutvenih promjena, politikih prioriteta
i tehnolokog razvoja, od kojih svaki mora biti predvien, praen,
procijenjen i inkorporiran u donoenje vanih odluka. U svakom
sluaju, ovi utjecaji su obino podreeni etvrtoj vanoj stavci kada
izvrni organ donosi odluku, a to je - viestruki i obino uzajamno
nekonzistentni ciljevi nosioca rizika u poslu: vlasnika, vanih
menadera, zaposlenih, zajednice, muterija i drave.2
Da bi se efikasno balansiralo svim ovim faktorima koji utjeu na
sposobnost korporacije da poveava profit, izvrni organi treba da
postave procese stratekog menadmenta za koje oni misle da e
olakati optimalno pozicioniranje korporacije u konkurentskoj sredini.
Takvo pozicioniranje je mogue zbog toga to ovi strateki procesi
omoguavaju tonije predvianje promjena sredine i poboljanu
pripremljenost za reagiranje na neoekivane unutarnje ili konkurentske
zahtjeve. irok dijapazon, razliitih procesa menadmenta postaje
dramatino sofisticiraniji od kraja Drugog svjetskog rata, kao odraz
poveanja veliine i broja konkurentskih korporacija, kao odraz
poveanog uplitanja vlade kao kupca, prodavaa, regulatora i
konkurenata u slobodnom sistemu korporacija i kao odraz veeg
poslovnog uplitanja u meunarodnu trgovinu. Istinsko poboljanje u
menadmentskom razvoju se dogodilo 70-tih godina u vidu dugoronog
planiranja i upravljanja novim poslovnim poduhvatima - "planiranje,
programiranje i budetiranje" i "poslovna politika" koji su pomijeani, i
sa poveanim naglaskom na prognozu okruenja na unutarnja i vanjska
razmatranja vezana za formulaciju i sprovoenje planova. Ovakav
sveobuhvatni pristup je poznat kao strateki menadment ili strateko
planiranje.
Strateki menadment je definiran kao komplet mjera i akcija koje
rezultiraju u formuliranju i sprovoenju strategije izraene za postizanje
232
ESTO POGLAVLJE
ciljeva koje je pred sebe stavila odreena organizacija. To ukljuuje

obraanje panje na najmanje devet kritinih polja:
1. Odreivanje misije korporacije, ukljuujui detaljne izvjetaje o
njenoj svrsi, filozofiji i ciljevima;
2. Razvoj profila korporacije koji odraava unutarnje uslove i
mogunosti;
3. Procjena vanjskog okruenja korporacije, u smislu konkurentskih i
opte kontekstualnih faktora;
4. Analiza moguih opcija koje nisu pokrivene pri prilagoavanju
profila korporacije sa vanjskim okruenjem;
5. Identificiranje eljenih opcija koje nisu pokrivene kada se
mogunosti razmatraju u svjetlu misije korporacije;
6. Strateki izbor odreenog skupa dugoronih ciljeva i glavnih
strategija potrebnih za ostvarenje eljenih opcija;
7. Razvijanje godinjih ciljeva i kratkoronih strategija koje su u
skladu sa dugoronim ciljevima i glavnim strategijama;
8. Sprovoenje odabranih stratekih odluka koje su bazirane na
budetiranim doznakama financijskih izvora i naglaavanje potrebe
za prilagoavanjem zadataka, ljudi, strukture, tehnologije i sistema
nagraivanja;
9. Pregled i procjena uspjenosti stratekog procesa da slui kao
osnova za kontrolu i da slui kao jedan od inputa za donoenje
buduih odluka.
Ovih devet oblasti indiciraju strateki menadment i ukljuuju:
planiranje, usmjeravanje, organiziranje i kontroliranje odluka koje su
vezane za strategiju i poslovna djelovanja?
Pod pojmom strategije, podrazumijevaju se sveobuhvatni planovi vezani
za budunost koji slue za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj
sredini, sa namjerom da se postignu optimalni uslovi za postizanje
ciljeva korporacije. Otuda strategija predstavlja plan igre korporacije3.
Iako ovo ne daje precizan plan svih buduih razmjetaja (ljudi,
financija i materijala), ipak obezbjeuje okvir za poslovne odluke.
Strategija odraava svjesnost korporacije kako treba da konkurie,
protiv koga, kada, gdje i zato.
Osnovni zadatak uprave svake korporacije je da donosi investicijske,
operativne i financijske odluke koje e poveati vrijednosti za koje su
dugorono gledano zainteresirani vlasnici (dioniari). Uprava zato mora
periodino da preispituje poslovnu politiku i strategiju korporacije, kako
233
bi se utvrdilo da li je ostvarena osnovna obveza kreiranja vrijednosti za

vlasnike. Poveanje ove vrijednosti ovisi od poduzimanja novih
investicija koje treba da omogue povrat putem uloenih sredstava (to
je izraz oekivanja investitora) i efikasnosti upravljanja svim postojeim
ulaganjima.
Sve vei broj lanova uprave u SAD-u i ostalim dijelovima svijeta
prihvata se zadatka kreiranja vrijednosti za vlasnike. Oni to ine kroz
preispitivanje strukture i funkcioniranja svojih korporacija kao cjeline i
putem donoenja odluka na bazi ekonomskih meuovisnosti. Osnovni
zahtjev je da se od svih investicija oekuje povrat uloenog kapitala. U
cilju stavaranja vrijednosti za vlasnike, u korporaciji se najee pokree
proces restrukturiranja smanjenja trokova, dezinvestiranja i akvizicija,
ali se, isto tako, radi i na razvoju indikatora za mjerenje vrijednosti za
vlasnike (dioniare).
Da bi korporacija bila uspjena na dui rok ona treba da stvara
vrijednost za sve stakeholdere (vlasnike, uposlene, kupce, dobavljae,
drutvo u cjelini). To zahtijeva da uprava donosi takve poslovne odluke
koje e omoguiti ostvarivanje rezultata veih od oekivanih.
Inovativnost i fleksibilnost korporacije u dananjim uslovima
poslovanja postaju kritine za odranje konkurentske prednosti
korporacije. Razlog tome je to njihove prednosti mogu lako da se
kopiraju. Zbog toga uprava korporacije mora da dobije informacijsku
podrku u kreiranju vrijednosti za vlasnike, da bi mogala da postavi
kljune elemente konkurentske prednosti. Ukoliko korporacija eli da
kao poslovni sistem postigne uspjeh mora kontinuirano da stvara
vrijednost za dobrobit svih stakekholdera, prije svega dioniara. Pri
tome uprava korporacije treba da upoljava resurse korporacije tako da
donesu najveu moguu vrijednost za vlasnike. Takvo opredjeljenje
uprava uobliava u strategiju koja e biti uspjena samo ako stvara
superiorne vrijednosti. Na taj nain korporacija ujedno obezbjeuje
konkurentsku prednost na tritu.
Pristup stratekog menadmenta naglaava interakciju meu upravom i
menaderima koji nisu lanovi uprave na svim nivoima organizacijske
hijerarhije u planiranju i sprovoenju. Strateko upravljanje kao jedan
od rezultata, ima odreene posljedice na nain rada, koje su takoer,
karakteristika participativnog donoenja odluka. Otuda jedna precizna
procjena utjecaja formuliranja strategije na korporacijsku provedbu
takoer zahtijeva niz nefinancijskih procjena kriterija - mjera na efekte
bazirane na nainu rada.
234
ESTO POGLAVLJE
Bez obzira na eventualnu profitabilnost pojedinih planova, od nekoliko

efekata vezanih za nain rada (vladanje) se moe oekivati da
unaprijede dobit korporacije. Ti efekti su:
1. Aktivnosti na formuliranju strategije bi trebalo da poveaju
sposobnost sprijeavanja problema u korporaciji. Kao posljedica
ohrabrivanja i nagraivanja podreenih da se dre planiranih
aktivnosti, lanovi uprave su pri njihovom praenju i predvianju
odgovornosti potpomognuti od uposlenih koji su u potpunosti
svjesni potrebe za stratekim planiranjem.
2. Grupno donoenje stratekih odluka e najvjerojatnije, imati
odraza na najpovoljnije alternative. One su izvjesno bolje odluke
iz dva razloga: prvo - izrada alternativnih strategija je potpomognuto
grupnom interakcijom; drugo - zatita opcija je poboljana iz
prostog razloga to lanovi te grupe obino sagledavaju prognoze
koje su bazirane na polja njihove ue specijalnosti.
3. Motiviranje uposlenih e se poboljati tako to sada zaposleni
imaju bolji uvid u odnose produktivnost - nagraivanje koji su
sastavni dio svakog stratekog plana. Kada uposleni, ili njihovi
predstavnici, uestvuju u procesu formuliranja strategije, tada se
postie bolje razumijevanje prioriteta i naina djelovanja sistema
nagraivanja u korporaciji.
4. Praznine i ukrtavanja aktivnosti koje obavljaju pojedinci ili
grupe se smanjuju u skladu sa primjenom formuliranja
strategije, jer to vodi ka jasnoj diferencijaciji uloga. Grupni rad
koji je karakteristika nekoliko faza procesa formuliranja strategije,
olakava razumijevanje pojedinanih i subgrupnih odgovornosti.
5. Otpor uvoenju promjena treba smanjiti. Potrebno uestvovanje
pomae eliminiranju neizvjesnosti povezanih sa promjenama, i one,
u stvari, predstavljaju korijen tog otpora. Usvajanje novih planova
e se vjerovatnije desiti ukoliko su zaposleni svjesni injenica koji
ograniavaju raspoloive opcije.
Uestvovanje u formuliranju strategije dovodi do dobitaka vezanih za
nain rada (vladanje), kako za one koji uestvuju, tako i za korporaciju.
Za to vrijeme uprave moraju biti obueni za zatitu protiv tri vrste
nenamjernih negativnih posljedica.
Prva: Dokle god je spremno prihvatiti da je proces stratekog
menadmenta skup u smislu sati koji uesnici uloe u isti, dotle se,
manje uzimaju u razmatranje negativni efekti vremena koje lanovi
uprave provode ne radei. Oni moraju biti obueni da planiraju svoje
235
dunosti da bi obezbijedili potrebno vrijeme za strateke aktivnosti dok

pokuavaju da minimiziraju bilo kakve negativne utjecaje operativne
odgovornosti.
Druga: Ukoliko oni koji formuliraju strategiju nisu blisko umijeani u
implementaciju, moe se desiti da se pokua izbjegnuti individualna
odgovornost za inpute u procesu odluivanja i kasnijeg donoenja
zakljuaka. Otuda oni moraju biti obueni da ogranie svoja obeanja
vezana za izvrenje zadatka koji im nalau donosioci odluka ili njihovi
podreeni.
Tree: Strateki menaderi moraju biti sposobni da predvide,
minimiziraju (ili da konstruktivno odgovore na pitanje) kada podreeni
koji imaju uea u ovom procesu postaju razoarani ili frustrirani zbog
neostvarenih oekivanja. esto se dogaa da podreeni smatraju da e
njihovo uee, ak i u minornim fazama ukupnog procesa formuliranja
strategije, voditi ka usvajanju plana koji se njima svia i samim tim
dobijanje nagrada. Pored toga, oni mogu pogreno zakljuiti da e
poticanje koritenja njihovih inputa u odabranim opcijama od strane
stratekih menadera voditi ka proirenju njihovog utjecaja i na druge
oblasti donoenja odluka. Da bi se smanjile ili minimizirale ovakve
negativne posljedice treba raditi na tome da menaderi budu pripravni i
da imaju sluha za iste. Onda se, umnogome, mogu poveati ukupni
potencijali bilo kojeg stratekog plana.
2. Strateki menadment proces

Strateki menadment proces moe se opisati kao tok istraivanja
stratekog razmiljanja i kreiranja rjeenja za ponaanje korporacije kao
i njeno sankcioniranje relevantnim odlukama, ukljuujui i
obezbjeivanje uslova za njenu harmoninu i pravovremenu
implementaciju.
Stratekim menadment procesom se ostvaruje
usaglaenost mogunosti korporacije i aspiracija njenih glavnih
stakeholdera sa izazovima iz okruenja i tako se sprjeava ili smanjuje
nastajanje jaza izmeu potencijalnih i taktikih performansi u
poslovanju. Karakteristike elemenata stratekog menadmenta ukazuju
da je rije o pristupu kojim se konceptualizira ponaanje korporacije i
modelira proces donoenja bazinih odluka iz domena usmjeravanja i
realiziranja njihovih aktivnosti.
236
ESTO POGLAVLJE
Dakle, proces predstavlja usmjeren tok informacija kroz meusobno

povezane faze analize koja je usmjerena ka postizanju odreenoga cilja.
U procesu stratekog menadmenta tok svih informacija ukljuuje
historijske, tekue i prognostike podatke vezane za odreeni posao,
njegove operacije i okruenje (sredinu), koji su procijenjeni u smislu
vrijednosti i prioriteta utjecajnih pojedinaca i grupa, koji se obino
nazivaju stakeholderi koji imaju vitalni interes po pitanju odreenog
posla. Na kraju, cilj procesa predstavlja formuliranje i implementiranje
strategije to rezultira u dugoronom postizanju misije korporacije i
ciljeva u kratkoronom smislu.
Gledanje na strateki menadment kao na proces vue sobom nekoliko
implikacija. Prvo, promjena bilo koje komponente e utjecati na
nekoliko, ili sve druge komponente. Drugo, implikacija stratekog
menadmenta kao procesa je ta da formulacija i implementacija slijede
jedna drugu. Proces poinje izradom ili ponovnom procjenom misije
korporacije. Ovaj korak je vezan za (a i praen) izradu profila
korporacije i procjenu vanjskog okruenja. Zatim, slijede: strateki
izbor, definiranje dugoronih ciljeva, izrada glavne strategije,
definiranje i planiranje kratkoronih ciljeva, izrada operativne strategije,
institucionaliziranje strategije i pregled i procjena.
No, oita rigidnost procesa se mora poblie analizirati. Prvo, strateki
stav korporacije e se, moda, morati ponovo procijeniti u smislu bilo
kojeg faktora koji odreuje ili utjee na izvedbu korproacije. Ulazak
novog velikog konkurenta na trite, smrt cijenjenog lana nadzornog
odbora, smjena predsjednika uprave, slabija proa na tritu, su samo
neke od hiljada promjena koje mogu dovesti do potrebe hitne (ponovne)
procjene stratekog plana korporacije. Ali, bez obzira odakle potie
potreba za tom procjenom, proces stratekog menadmenta poinje
izvjetajem o misiji.
Drugo, ne zasluuje svaka komponeneta integralnog procesa stratekog
menadmenta jednaku panju kada se rade aktivnosti u planiranju.
Korporacija u jednoj izuzetnoj stabilnoj sredini moe prihvatiti da nije
potrebna detaljna procjena svakih pet godina. esto se korporacije
zadovoljavaju svojim originalnim izvjetajem o misiji ak i nakon
nekoliko decenija postojanja. Zbog toga ne nalaze za shodno da provode
puno vremena na procjenjivanje. Dok se formalno strateko planiranje
moe raditi svakih pet godina, dotle se ciljevi i strategije auriraju svake
godine. Rijetko se radi ozbiljna procjena poetnih faza stratekog
planiranja.
237
Tree, implikacija stratekog menadmenta kao procesa predstavlja

potreba za povratnom informacijom od institucionalizacije pregleda i
procjene raznih faza procesa. Povratne informacije se mogu definirati
kao postimplementacioni rezultati koji su dobijeni kao inputi za
poboljanje (olakanje) donoenja buduih odluka. Otuda bi budue
planiranje moglo da odraava bilo koje promjene nastale zbog stratekih
aktivnosti. Strateki menaderi trebaju da paljivo mjere i analiziraju
utjecaje strategije na potrebu za moguim modifikacijama misije
korporacije.
etvrto, posljednja implikacija stratekog menadmenta kao procesa
predstavlja potrebu da se sagleda kao jedan dinamini sistem. Izraz
dinamini podrazumijeva stalno mijenjanje uslova koji utjeu na
meusobno povezane i meusobno ovisne strateke aktivnosti. Potrebno
je usvojiti injenicu da se komponente stratekog procesa stalno
mijenjaju, dok formalno planiranje vjetaki zamrzava uslove i snage u
unutarnjoj i vanjskoj sredini korporacije, a koji se mijenjaju.
Strateki menadment proces je razliit u razliitim djelatnostima, pa
ak i pojedinanim korporacijama. Kod nekih je detaljniji, a kod drugih
globalniji, openitiji i formalniji. Stoga postoje i razliiti modeli
menadment procesa koji se razlikuju u pojedinim sporednim
elementima. Meutim, osnovni elementi gotovo svih modela su isti ili
slini.
U nastavku se daje usaglaen model procesa stratekog menadmenta
autora Stevansona, Rogersa i Kinga & Cleanda.4
238
ESTO POGLAVLJE
SHEMA 1. Strateki menadment proces

MISIJA KORPORACIJE
PROFIL
KORPORACIJE
EKSTERNO
OKRUENJE
[TA JE MOGU]E?
[TA SE ELI?
STRATEKA ANALIZA I IZBOR
DUGORO^NI
CILJEVI
DUGORO^NI
CILJEVI
GODI[NJI
CILJEVI
OPERATIVNE
STRATEGIJE
POLITIKE
INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE
KONTROLA I PROCJENA
VELIKI UTJECAJ
MALI UTJECAJ
Izvor: John, A., An Executive Level Perspective on the Strategic Management Process, California Management Review, 1982.
Iz sheme se vide tri osnovne funkcije: misija, strateka analiza i izbor,

kontrola i evaluacija. Ostale komponente doprinose realizaciji ovih
osnovnih komponenata, zbog ega je potrebno o svakoj ire elaborirati.
U praksi, vizija i misija se koriste naizmjenino kao sinonimi. Meutim,
izmeu vizije i misije postoje kako formalne, tako i sutinske razlike. Za
razliku od vizije koja je vie lino nadahnue i generalno opredjeljenje u
sagledavanju budunosti, misija je povezana sa konkretnom ulogom i
odnosom prema stakeholderima. Misija je izraz vizije i artikulacija
239
kljunih ciljeva. Izraz misije je jasniji i koncizniji od izraza vizije i

predstavlja poslovnu orijentaciju konkretne korporacije.
Na primjer, vizija je da se neka korporacija eli baviti proizvodnjom, a
misija je da e to initi na odreenom prostoru i odreenom vrstom.
Misija treba da je:
a)
b)
c)
d)
e)
kompatibilna sa okruenjem,
realistika,
distinktivna u smislu prepoznatljivog imida,
da inspirira i
da je potrebna u formuliranju ciljeva i politika.
Misija biznisa je osnovna jedinstvena namjera korporacije kojim e se

biznisom baviti i po kojem e se razlikovati od drugih. Misijom se
odreuje proizvod, trite i tehnologija, nain stvaranja vrijednosti i
prioritet donosioca odluke.
Profil korporacije opredjeljuju unutarnji kapacitet i raspoloive izvore.
Na osnovu profila procjenjuju se snage i slabosti organa upravljanja
korporacije i organizacijska struktura. Na profil korporacije utjee i njen
historijski razvoj kao i mogunost predvianja i razvoja u budunosti.
Vanjsko i unutarnje okruenje omoguava sagledavanje resursnih
mogunosti kao i mogunosti i uslova za njihovo aktiviranje, odnosno
pribavljanje. Vanjsko i unutarnje okruenje utjee na strateke opcije i
kontrolu. Taj utjecaj moe biti na operativnom ili dugoronom nivou.
Svrha strateke analize izbora je razumijevanje strateke pozicije
korporacije od strane organa upravljanja. U njenom fokusu su sredina
(mogunosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) korporacije. Ona
obuhvata analizu i predvianje opteg i konkurentskog okruenja, zatim
analizu resursnih mogunosti kao i oekivanja i snagu glavnih
stakeholdera. Iz strateke analize treba da rezultira i razumijevanje
strateke pozicije, ansi i opasnosti, kao i definiranje misije i glavnih
ciljeva. Strateka analiza omoguava objektivnu ocjenu izvora i
sposobnosti. Potrebno je da bude usmjerenost ka traenju kritinih
izvora za stvaranje posebne kompetentnosti koje su osnova za
konkurentsku prednost.
240
ESTO POGLAVLJE
Strateka analiza nije odvojena od stratekog izbora i strateke

promjene. Ona ukljuuje razumijevanje vrijednosti i ciljeva korporacije.
Potrebno je uskladiti vrijednosti i ciljeve sa sredinom i izvorima. to je
vea usklaenost izmeu ova tri elementa korporacija e efikasnije i
efektivnije upravljati izvorima i usklaivati ih sa kritinim faktorima
uspjeha u sredini. Strateka analiza je osnov za strateki izbor.
Strateki izbor ukljuuje identificiranje, opis i ocjenu stratekih opcija
kao i izbor strategije korporacije. Na bazi suoenja ocijenjenih izazova i
ogranienja okruenja i mogunosti korporacije vri se opredjeljenje
tipa i pravca ponaanja, utvruje se nain njihove realizacije. Dakle,
strateki izbor se oslanja na strateku analizu, na osnovu koje se stvara
strateka vizija.
Simultana procjena vanjskog okruenja i profila korporacije omoguava
identificiranje poloaja i atraktivnosti za ulaganje. Kritika procjena
stratekih alternativa omoguava poreenje sa drugim, ali i koja e
alternativa biti odabrana. Koritenje velikog broja kriterija pri izboru
alternative omoguava odabir pravaca razvoja, zatite od rizika,
fleksibilnosti, stabilnosti, profitabilnosti i diversifikaciji.
Dugoroni ciljevi su oni koje korporacija eli ostvariti u duem
vremenskom periodu, obino u periodu, duem od pet godina. Najee
dugoroni ciljevi su: profitabilnost, povrat uloenih investicija,
konkurentske pozicije, tehnoloko vodstvo, produktivnost, meuljudski
odnosi, drutveno priznanje, odgovornost i razvoj, uposlenost,
poveanje trinog uea i zadovoljavanje potroaa.
Da bi se ostvarile maksimalne vrijednosti, svaki cilj treba da bude
specifian, procjenjljiv, mogu i konzistentan sa ostalim ciljevima
korporacije.
Meutim, kada su u pitanju ciljevi, ekonomska teorija je bremenita
razliitim shvatanjima. Rasprave se vode oko toga ta je preovladajui
cilj, a ta bi trebalo da bude preovlaujui cilj. Stoga su nastale i razne
kontroverze kada su ciljevi u pitanju. Polazei od toga da je korporacija
jedinstvena kolekcija materijalnih, financijskih i kadrovskih resursa, da
je njena misija viedimenzionalna, uputno je govoriti o spektru razliitih
ciljeva, s tim da se uvijek istie odreeni broj osnovnih ciljeva (obino
manji broj). Pored dugoronih, u spektru ciljeva su jo i primarni,
sekundarni, kratkoroni, cjeline korporacije ili nekog dijela, odnosno
funkcije.
241
Prema I. Ansofu ciljevi se klasifikuju na: performansne ciljeve kojima

se osigurava eljeni trend rasta korporacija i njegove profitabilnosti;
ciljeve rizika kojima se obezbjeuje otpornost korporacije na vanjske
udare i prisustvo korporacije uvijek na pravim poslovnim podrujima;
ciljeve sinergije kojima se kroz kombiniranje zajednikih aktivnosti
poslovnih jedinica ostvaruje diferentna prednost; drutvene ciljeve
putem kojih korporacija opravdava i pridobiva naklonost pojedinih
komponenti okruenja.5
Glavna strategija je opsean, generalni plan vanih aktivnosti kroz koji
korporacija namjerava postii dugorone ciljeve u dinamikom
okruenju. Glavnu strategiju karakterizira: koncentracija, razvoj trita,
razvoj proizvoda, inovacije, horizontalna integracija, vertikalna
integracija, zajedniki poduhvati, divesifikacija, raznovrsnost i
likvidnost.
Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za
realizaciju misije i ciljeva u datom privrednom ambijentu, kako bi se
kroz adekvatno uspostavljen odnos izmeu okruenja i resursnih
mogunosti korporacije eliminirao ili smanjio jaz izmeu potencijalnih i
sadanjih performansi u poslovanju. Ona slui kao osnovna premisa za
tekue planiranje aktivnosti. Glavna strategija, kao planska odluka
kojom se konkretizuje poslovno ponaanje u odnosu na ciljano
okruenje, ukljuuje irok spektar poslovnih poteza sa dugoronim i
vrlo opipljivim konsekvencama.
Strategijom se opredjeljuje:
-
odnos prema okruenju u smislu oportunosti i mogunosti utjecaja,

specificiranje i prilagoavanje okruenja,
struktura poslovnog portfolia i portfolia kompetentnosti,
ponaanje prema konkurenciji,
metode i brzine realizacije odabranih pravaca djelovanja,
poeljni nivo i vrsta fleksibilnosti.
Budui da se poslovna strategija ostvaruje u dinamikom

konkurentskom ambijentu, ona podrazumijeva razumijevanje
konfliktnih situacija i pripremu plana uea u njima kao i
blagovremenu spoznaju izazova opeg okruenja i mogunosti
korporacije da iste iskoristi, odnosno amortizira udare nepovoljnih
okolnosti. Poslovna strategija je nuno usmjerena na to da se kapitalizira
sadanja i budua struktura poslovnog portfolia i ukupne infrastrukture
242
ESTO POGLAVLJE
korporacije. Bitan zadatak strategije je da povee ciljeve korporacije s

ciljevima unutarnjih i vanjskih stakeholdera. Otuda, ona podrazumijeva
poznavanje njihovih interesa, izvore njihove snage i utjecaja na
poslovanje korporacije.
Bitna uloga strategije da - kombinirajui resurse i druge kompetentnosti
korporacije, te izazove i ogranienja okruenja - uvijek pronalazi
najbolje naine za ostvarenje misije i ciljeva korporacije. Glavna
strategija je osnova i podsticaj za investicijsku aktivnost, odnosno
iniciranje i realizaciju poslovnih projekata.
Ciljevi koji obuhvataju period od jedne godine se inkorporiraju u
dugorone ciljeve. Konkretniji su, posebno kad se radi o zadacima koje
je potrebno izvriti u kratkom roku. Kao primjer inkorporiranja
karatkoronih ciljeva u dugorone, moe se navesti da korporacijia treba
za pet godina da ostvari procenat rasta prodaje od 20%, a da godinje taj
rast iznosi 4%.
Operativne ili funkcionalne strategije su unutar glavne strategije, a
obuhvataju strategiju odreenih funkcija i planova aktivnosti.
Operativne strategije vre detaljnu provjeru sredstava koja e biti
koritena u dostizanju ciljeva u narednoj godini.
Neke od zadataka i aktivnosti operativnih strategija su:
-
upravljanje tekuim promjenama,

balansiranje interesa i vrijednosti unutarnjih i vanjskih stakeholdera,
interakcija sa okruenjem u smislu da se odabranom glavnom
strategijom kroz praktinu primjenu amortizuje negativan utjecaj
okruenja,
ponaanje u konfliktnim situacijama,
konkretno angairanje i alokacija resursa.
Na osnovu stavova raznih autora moe se rei da su politike dizajnirane

smjernicama koje usmjeravaju razmiljanje, odluivanje i aktivnosti
menadera, onih koji su im odgovorni u implementiranju korporacijskih
strategija. Politike su, dakle, sredstvo ostvarivanja planskih ciljeva. One
definiraju podruje unutar kojeg treba donijeti odluku. Definiranom
politikom se preciziraju principi, metode i kriterijumi kojima se
usmjeravaju poslovne aktivnosti korporacija u realizaciji planskih
ciljeva.
243
Poslovna politika se klasificira po tri kriterija:

1. obuhvaanju elemenata organizacijske arhitekture korporacije,
2. periodu za koji se utvruje i
3. poslovnim aktivnostima.6
Prema H. Weihrichu i H. Koontzu7 postoje politike:
-
zapoljavanja,
prilagoavanja visokim standardima,
poslovne etike,
konkurentskog odreivanja i
insistiranja na fiksnim cijenama umjesto dodavanja mare na
prosjene trokove.
Institucionaliziranje strategije predstavlja obezbijeenje uspjenog

komuniciranja koje dovodi do implementacije ukupne strategije.
Provoenje dugoronih i kratkoronih ciljeva dovodi do aktivnosti koji
operacionaliziraju strategiju. Tri organizacijska elementa obezbjeuju
osnovu za institucionalizaciju korporacijske strategije:
1. struktura,
2. vostvo i
3. kultura.
Kontrola i evaluacija predstavljaju kontrolu ostvarivanja bazinih
strategijskih opredjeljenja koja utvruju organi upravljanja za
korporaciju kao cjelinu. Bazira se na irim i dugoronim, esto
kvalitativnim standardima. Kontrolom se ocjenjuje da li je adekvatno
vrednovano okruenje, identificirane kritini faktori poslovnog uspjeha,
i da li je izabrana adekvatna generalna strategija.
Kao takva, ona je u domenu skuptine dioniara, nadzornog odbora i
vanjske revizije.
2.1. Formuliranje
strategije
Formuliranje strategije se radi u cilju usmjeravanja izvrnih organa pri

definiranju posla kojim se bavi korporacija, ciljeva koji se istim ele
postii i sredstava koja e se koristiti u svrhu ostvarivanja ovih ciljeva.
244
ESTO POGLAVLJE
Formuliranje strategije podrazumijeva poboljani pristup tradicionalnom

dugoronom planiranju.
Formuliranje strategije ini sr stratekog menadmenta. Formuliranjem
strategije se vri izbor pravaca, metoda i instrumenata za
operacionalizaciju misije i ciljeva, donose konkretne odluke i stupa u
odreene obveze.
Putem procesa formuliranja poslovne strategije pokazuje se:
-
kako je korporacija ocijenila anse i opasnosti,

razumjela strateku situaciju,
identificiralo naine i metode djelovanja u datom poslovnom
ambijentu.
Formuliranje strategije vri se na osnovu prethodne detaljne analize.

Ovdje se radi o procjeni i faktora sredine i korporacije koji utjeu na to
da se korporacija efikasno nadmee. Takva procjena se moe uraditi uz
pomo SWOT analize. Ona predstavlja metod analiziranja konkretne
situacije odreene organizacije pri kojem se radi procjena prednosti
organizacije (S) i slabosti (W), kao i prilika/ansi u okolini (O) i
prijetnji (T). Odreivanje prednosti i slabosti zahtijeva procjenu internih
karakteristika, dok u isto vrijeme otkrivanje prilika i prijetnji zahtijeva
procjenu relevantnih faktora sredine.
Za potrebe SWOT analize, prednost predstavlja odreenu internu
karakteristiku putem koje se potencijalno moe poboljati konkuretna
pozicija korporacije. Nasuprot tome, slabost predstavlja odreenu
internu karakteristiku koja moe potencijalno da uini organizaciju
ranjivom na strateke poteze konkurencije. Prilika predstavlja stanje u
sredini koje nudi znaajnu mogunost poboljanja situacije organizacije
u odnosu na konkurente. Prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudi
znaajne mogunosti za podrivanje konkuretne pozicije korporacije na
tritu.
Neka od pitanja koja se uzimaju u razmatranje pri SWOT analizi su
prikazana u tabeli 1.
245
TABELA 1. Pitanja koja se postavljaju pri izradi SWOT analize

POTENCIJALNE INTERNE PREDNOSTI
POTENCIJALNE INTERNE SLABOSTI
Jasne kompetencije
Adekvatni financijski resursi
Dobra konkurentska mo}
Dobro prihva}eni od kupaca
Priznati lider na tritu
Dobro zamiljene strategije na funkcionalonom polju
Mogu}nost koritenja ekonomi~nosti u odnosu na
obim
Izolovani (bar do neke mjere) od pritisaka
konkurencije
Prednosti po pitanju trokova
Bolje reklamne kampanje
Posjedovanje kvalifikacija za
proizvodne inovacije
Dokazani menadment
Uznapredovali na krivoj iskustva
Bolje proizvodne mogu}nosti
Superiorne tehnoloke mogu}nosti
Adekvatna tehnologija
Druge?
Bez jasnih strategijskih smjernica

Zastarjela postrojenja
Loa profitabilnost zbog...
Pomanjkanje menaderskog talenta
Nedostatak nekih klju~nih kvalifikacija ili
kompetencija
Loe vo|enje kontrole provo|enja
Preplavljeni internim problemima u radu
Zaostajanje na polju istraivanja i razvoja
Previe ograni~ena proizvodna linija
Slab imid na tritu
Loija distributivna mrea
Ispod prosjeka na polju marketinga
Nemogu}nost finansiranja potrebnih promjena
Ve}i ukupni trokovi po jedinicama u odnosu
konkurenciju
Druge?
POTENCIJALNE VANJSKE PRILIKE
POTENCIJALNE VANJSKE PRIJETNJE
Posluivati dodatnu grupu potroa~a

Ulazak na novo trite ili segment istog
Proirenje proizvodne linije u cilju zadovoljstva
kupaca
Diversifikacija u smjeru proizvoda koji se trae
Vertikalna integracija
Ruenje trgovinskih barijera na stranim tritima
Samozadovoljstvo koje vlada kod rivala
Bri rast trita
Druge?
Ulazak na trite stranih konkurenata uz nie trokove

Porast prodaje proizvoda-zamjena
Sporiji rast trita
Promjene u inostranom kursu moneta
Promjene trgovinskih politika stranih vlada
Skupi zahtjevi vezani za regulative
Ranjivost po pitanju recesije i poslovnog kruga
Narastaju}a pogodbena mo} potroa~a i dobavlja~a
Mijenjanje potreba i ukusa kupaca.
Neoekivane demografske prom
Druge?
Izvor: A. A. Thomposn, Jr., A. J. Strickland III, J. E. Gamble, Strateki menadment, Mate, Zagreb, 2000.
Pri analizi prilika i prijetnji organi upravljanja korporacije moraju da

razmotre elemente u generalnoj sredini, ili sredine u globalnom smislu,
koji mogu pozitivno ili negativno da utjeu na sposobnost korporacije
da ostvare svoje strateke ciljeve. Takve elemente predstavlja iroki
spektar faktora, ukljuujui tehnoloke, ekonomske, pravno-politike,
sociokulturoloke i meunarodne utjecaje. Takoer, treba da se
procijene vani elementi u sredini u kojoj korporacija posluje i djeluje,
to podrazumijeva konkretne vanjske faktore sa kojima se korporacija
suoava pri obavljanju poslova. Ti elementi podrazumijevaju potroaa,
konkurente i dobavljae.
246
ESTO POGLAVLJE
Ekspert na polju strategije Michael E. Porter je izradio model pet

konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u
datoj djelatnosti, u smislu pet glavnih sila. Sile su: rivalitet, pogodbena
mo muterija, pogodbena mo snabdjevaa, prijetnja novih ulaznika,
prijetnja proizvoda i usluga koji bi zamijenili postojee. Kolektivna
snaga ovih sila direktno utjee na potencijalni profit, ili dugoroni
povrat investicija, kojima raspolau odreeni poslovi koji djeluju u
okviru neke djelatnosti.8 Glavni razlozi ostvarivanja nieg profita od
eljenog su dati u tabeli 2.
TABELA 2. Porterov model pet konkurentskih sila
KONKURENTNE SILE
RAZLOZI OSTVARIVANJA NIEG PROFITA
Rivalitet
Razne konkuretne strategije medju rivaklima smanjuju cijene ili

se time pove}avaju trokove obavljanja posla.
Pogodbena mo} kupaca
Muterije forsiraju snienje cijena ili pregovaraju o poveanju

kvalitete proizvoda i usluga.
Pogodbena mo} snabdjeva~a
Snabdjeva~i prijete poveanjem cijena i/ili smanjenjem

kvaliteteta
roba ili usluga.
Prijetnja novih ulaznika
Novi ulaznici nude nie cijene ili uzrokuju pove}anje trokova u

cilju odranja trita
Prijetnja proizvodima i uslugama - zamjena
Postojanje rezervi ograni~ava cijene.
Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za poziciju

uz koritenje takvih taktika kao to su nadmetanja u cijenama, reklamne
bitke, uvoenje novih proizvoda i pojaane usluge prema potroaima.
Sve ove taktike mogu da smanje profit druge strane u okviru te
djelatnosti, tako to se smanjuju cijene ili poveaju trokovi obavljanja
odreenog posla.
Pogodbena mo muterija predstavlja razmjeru do koje su potroai u
mogunosti da prisile snienje cijena, traei vei kvalitet i vie usluga
uz istu cijenu, i tjeraju konkurente da se meusobno nadmeu. Potroai
su moni onda kada je kvaniteta koju kupuju velika u odnosu na
proporciju ukupne prodaje prodavaa, kada proizvodi ili usluge
predstavljaju znaajan dio trokova muterije, ili kada su artikli koje
trebaju standardni za tu dobavljaku djelatnost. Dobavljai su moni
kada postoji samo nekoliko njih koji prodaju svoje proizvode ili usluge
mnogim korporacijama u toj djelatnosti, kada ne postoji zamjena za
njihove proizvode i usluge, ili kada su njihovi proizvodi ili usluge od
velike vanosti za posao kupca. to je vea pogodbena mo dobavljaa,
247
to je manja mogunost zarade za poslove koji djeluju u toj djelatnosti ili

industriji.
Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti
mogu da uu na trite odreenog proizvoda ili usluga. Novi ulaznici
donose dodatne kapacitete i vjerovatno znaajne resurse. Rezultat toga
je rast cijena i/ili poveanje trokova za postojee poslove, koji esto
moraju da poveaju izdatke (za dodatno reklamiranje, poveanje
prodajnih snaga, bolje usluge, itd.) i to samo u cilju odranja pozicije na
tritu. Prijetnja ulaskom ovisi o tome koliko je teko prodrijeti na
postojee trite. Vee barijere za ulazak postoje tamo gdje su potrebne
velika ulaganja kapitala da bi se ulo na odreeno trite (kao to je
sluaj sa eljezarama) ili kada ekonominost u odnosu na razmjeru
oteava nove ulaznike da ponu sa malim i postepeno poveaju obim.
Vee barijere, takoer, postoje kada postojei konkurenti posjeduju
proizvod ili usluge koje lokalni potroai smatraju jedinstvenim. Kada
su barijere za ulazak velike i kada novi ulaznici mogu oekivati snanu
reakciju postojeih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala.
Prijetnja proizvodima-zamjenama ili uslugama, predstavlja razmjeru do
koje poslovi drugih djelatnosti ili industrija nude proizvode - supstitute
za postojeu proizvodnu liniju.
Postoje razliiti pristupi formuliranju poslovne strategije od kojih se
navode:
-
Definiranje strategije od strane organa upravljanje. Oni se pojavljuju

kao glavni stratezi koji ima snaan utjecaj na to koje vrste i dubinu
e se analiza vriti, koliko alternativa e se razmatrati, kao i drugi
detalji u oblikovanju strategije.
Delegiranje procesa formuliranja strategije drugima. Radi se o
pristupu prenoenja formuliranja strategije drugima: planske slube,
komisije, timovi.
Pristup formuliranja strategije kroz saradnju. To je pristup u kome
uestvuje vie subjekata: menaderi, planske slube, komisije ili
odbori.
ampionski pristup polazi od toga da poslovne jedinice, sektori ili
departmani, zadueni za odreena podruja, sami kreiraju svoje
strategije, budui da su i odgovorni za njihovo implementiranje.
Bez obzira koji pristup odabrati, prilikom formuliranja strategije

neophodno je da strategiji osigura pravi nain reagiranja korporacije na
248
ESTO POGLAVLJE
anse i opasnosti i da mobilizira sve nositelje stratekih aktivnosti na

njenu efikasnu implementaciju.
U formuliranju strategije potrebno je da strategija odgovara resursnim
mogunostima, obezbjeuje konkurentsku prednost i omoguava
kapitalizaciju prednosti kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strane
kupaca.
Strategiju je potrebno testirati i sa stanovita prihvatljivosti parametara
kao to su: rast, profitabilnost, dividende, zarade na kojima insistiraju
stakeholderi kao i ukljuenost rizika u njenu realizaciju.
Analitiki okvir za izbor strategije treba da povee strateku analizu i
izbor i to tako da se jasno definira problem, opredijeli fokus i primjerena
strategija za djelovanje. To je mogue uiniti putem SFO pristupa
(situacija, fokus, opcija), to se shematski moe pokazati na shema 2.
SHEMA 2. SFO pristup formulisanju strategije
Izvor J. Todorovi}, Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd, 2006.
Definiranje strateke situacije je jedna od najvanijih aktivnosti u

procesu formuliranja poslovne strategije. Cilj ove analize jeste da se
identificiraju mogue anse i opasnosti, opiu i valoriziraju i time stvori
osnov za usmjeravanje napora korporacije. Otuda je dobro da se
okruenje ralani na makro (ope) i ciljno (neposredno), povoljno i
nepovoljno, zatim sa stanovita stalnosti ansi i opasnosti, na urgentne,
odloive i permanentno prisutne.
249
Ralanjivanjem okruenja i resursa korporacije mogu se blie odrediti

anse i opasnosti i kritini faktori poslovnog uspjeha.
Opredjeljivanje stratekog fokusa predstavlja sagledavanje okruenja
koje moe da bude povoljno i nepovoljno. Starteka pozicija moe bit:
-
Jaka - karakterie je solidno stanje ljudskih i materijalnih resursa,

adekvatna izbalansiranost po aktivnostima i proizvodima,
programima, solidan tehnoloki know-how i mogunost koritenja
krive uenja, jaka pregovaraka snaga u odnosu na kupce i
dobavljae,
Slaba - karakterizira je nedovoljno i loe izbalansirani resursi, niska
kriva uenja, nerazvijena diferenciranost proizvoda, nizak nivo
interne fleksibilnosti i slino.
Izbor strateke opcije je posljednji korak koji slijedi nakon analize

strateke situacije i stratekog fokusa. Ovdje se donosi odluka o tome
koji pravac i metod koristiti, da bi se iskoristile anse i kapitlizirale
prednosti, ime istovremeno minimiziramo prijetnje i slabe strane
korporacije.
Na osnovu prethodnog moemo zakljuiti da se formulisanje strategije
odvija u nekoliko faza:
-
definiranju misije korporacije,

procjeni faktora u vanjskom okruenju,
analiza konkurencije,
procjeni unutarnje slabosti i prednosti poslova da bi se mogao
definirati profil korporacije i
procjeni stratekih prilika
Misija korporacije je definirana kao fundamentalna, jedinstvena namjera

(svrha) po kojoj se korporacija razlikuje od drugih iz njene brane i koja
odreuje obim njenih operacija u smislu proizvoda i trita. Ista
ukljuuje poslovnu filozofiju onih koji donose odluke, podrazumijeva
imid koji korporacija eli da projicira, odraava vlastiti koncept
korporacije, ukazuje na glavna proizvodna ili trina podruja i
primarne potrebe muterija koje e korporacija pokuati da zadovolji.
Misija sadri malo konkretnih namjera, samo u smislu optih crta ili
ciljeva i strategija koje se podrazumijevaju. Misija je iskaz o stavu,
izgledu i orijentaciji prije nego o detaljima i mjerljivim ciljevima.
Proces definiranja misije za neki konkretni posao se najbolje moe
250
ESTO POGLAVLJE
shvatiti kao razmiljanje o korporaciji i njenom poetnom poslovanju.

Tipine korporacije poinju sa vjerovanjima, eljama i aspiracijama
jednog poduzetnika. Smisao misije za takvog poduzetnika je obino
bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata:
1. Vjerovanju da proizvod ili usluga mogu obezbijediti dobit koja je u
najmanju ruku jednaka cijeni istog/iste;
2. Vjerovanju da e proizvod ili usluga zadovoljiti elje kupaca, i to
one elje kojima se ne udovoljava trenutno na odreenim
segmentima trita;
3. Vjerovanju da e tehnologija koja e se koristiti u proizvodnji,
obezbijediti proizvod ili usluge koji e biti konkurentne po pitanju
trokova i kvalitete;
4. Vjerovanju da e uz naporan rad i podrku drugih posao ii bolje od
pustog preivljavanja, i da e imati tendenciju rasta i profitabilnosti;
5. Vjerovanju da e menaderska filozofija posla rezultirati u
prihvatljivom javnom imidu i da e obezbijediti financijske i
psiholoke dobiti za one koji su voljni da uloe svoj rad i novac da bi
korporacija uspjela;
6. Vjerovanju da poduzetniki vlastiti-koncept odreenog posla moe
biti preneen i usvojen od strane uposlenih u korporaciji i njenih
dioniara.
Kada odreeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata da
promijeni proizvod, trite i tehnologiju tada e moda biti potrebno da
se misija korporacije redefinira. U tom sluaju e revidirani iskaz o
misiji odraavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu e
se navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji e biti ponueni,
primarna trita ili grupe kupaca koje treba usluiti, tehnologija koja e
se koristiti u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstanka
kroz rast i profitabilnost, menaderska filozofija i traeni imid
korporacije.
Bez obzira da li je izvjetaj o misiji korporacije eksplicitan ili nije rast,
profitabilnost i opstanak kao ekonomski ciljevi vode strateke smjernice
u gotovo svakoj korporaciji. Samo u sluaju kada je korporacija
sposobna da preivi, moi e da zadovolji ciljeve stakeholdera.
Profitabilnost je osnovni cilj korporacije. Bez obzira kako se isti mjeri
ili definira, profit ostvaren u toku dueg vremenskog perioda je
najjasniji znak da je korporacija sposobna da zadovolji osnovne zahtjeve
i elje uposlenih i dioniara. Korporacija tako moe da predvidi
251
dugorona pitanja vezana za kupce, dobavljae i ekologe. Za kratko

vrijeme se moe postii profit, ali e financijske konsekvence
vjerovatno biti pogubne.
Rast korporacije je nedovoljno povezan sa njenim opstankom i
profitabilnou. U ovom smislu, znaenje rasta se mora iroko
definirati. Dok se rast po pitanju udjela na tritu prikazuje u studijama
o utjecajima proizvoda na trite, da bi se doveo u uzajamnu vezu sa
profitabilnou korporacije, postoje i druge forme rasta. Na primjer,
porast u broju trita koja se opsluuju, porast u asortimanu ponuenih
proizvoda i tehnologija koritenih za obezbjeenje roba ili usluga. Sve
to vodi ka poboljanju konkurentnih sposobnosti korporacije. Rast znai
promjenu. I samo jedna produktivna promjena predstavlja nunost u
dinaminoj poslovnoj sredini!
Pri formuliranju strategije izjava o filozofiji korporacije je uvijek
naglaena, ili se javlja kao dio misije. Ona odraava ili ekspilicitno
izraava osnovna vjerovanja, vrijednosti, aspiracije i filozofske
prioritete. Za uzvrat, strateki menaderi se obavezuju da e davati
naglasak na to pri upravljanju korporacijom. Sreom, pa se filozofije
korporacija malo razlikuju meusobno. Vlasnici i uprava implicitno
prihvataju jedan generalan, nepisani, proimajui kodeks ponaanja.
Preko ovog kodeksa se upravlja i umnogome samo reguliraju aktivnosti
u okviru odreenog posla. Naalost, izvjetaji o filozofiji su slini, puni
fraza i vie lie na izvjetaj o odnosima sa javnou nego na obavezu
prema stvaranju vrijednosti (to bi oni trebalo da budu). Iako postoje
slinosti meu filozofijama, ne mora da znai da pri izradi istih strateki
menaderi ne pokuavaju, i to obino uspjeno, da obezbijede jasnu i
tanu sliku gledanja uprave korporacije.
Kako smo prethodno naveli da formuliranje strategije podrazumijeva
analizu konkurencije i procjenu unutarnje slabosti. Lanac vrijednosti
predstavlja odlino sredstvo pomou kojeg se mogu analizirati prednosti
i slabosti korporacije. Lanac vrijednosti je sistematian nain gledanja
na serije djelatnosti koje provodi korporacija da bi obezbijedila
proizvode za svoje kupce. On raslanjuje korporaciju po njenim
strateki relevantnim djelatnostima u cilju shvatanja ponaanja trokova
i postojeih ili potencijalnih izvora diferencijacije. Provodei ove
strateki vane djelatnosti, koje se nazivaju kljuni interni faktori
korporacija dobija konkurentsku prednost tako to to radi jeftinije ili
bolje od konkurenata. Svaka korporacija se moe raslaniti, ili biti
promatrana, kao zbir djelatnosti koje se provode da bi se izradio,
252
ESTO POGLAVLJE
proizveo, plasirao na trite, dostavio i podrao neki od njenih

proizvoda. Te djelatnosti se mogu grupirati u nekoliko osnovnih
kategorija i to za bilo koje korporacije, i bez obzira na nivo poslova koje
ista obavlja. U okviru svake kategorije djelatnosti, korporacija obino
obavlja odreeni broj zasebnih aktivnosti koje mogu predstavljati
kljune prednosti i slabosti korporacije. Preko sistematskog odreivanja
ovih zasebnih aktivnosti uprava koristei pristup lanca vrijednosti, mogu
da identificiraju potencijalne prednosti i slabosti koje e im sluiti za
buduu procjenu. Osnovne kategorije djelatnosti se mogu grupirati u
dva ira tipa.
Primarne djelatnosti su one koje se bave fizikim kreiranjem proizvoda
ili usluga korporacije, dostave i prodaje kupcima, i postprodajno
podravanje istih. Nadgradnja svake od ovih predstavlja djelatnosti
podrke, preko kojih se dobivaju inputi ili infrastruktura koji
omoguavaju primarnim djelatnostima da se odvijaju po tekuoj osnovi.
U nastavku na shemi 3. dat je shematski prikaz lanca vrijednosti.
SHEMA 3. Lanac vrijednosti
Faza formuliranja strategije treba da rezultira izborom adekvatne

strategije. Izbor strategije predstavlja odluku. I na korporacijskom i
253
poslovnim nivoima, ova odluka odreuje buduu strategiju korporacije.

Nakon to se sve alternativne strategije proue vri se izbor strategije.
To predstavlja odluku o izboru jedne od prouavanih alternativa.
Ukoliko se na osnovu prouavanja odredi strategija koja je oito
superiorna, ili ukoliko tekua strategija jasno zadovoljava budue
ciljeve kompanije onda je odluka relativno laka. Takva jasnoa
predstavlja izuzetak, jer je donoenje odluka teak proces. Donosioci
stratekih odluka, nakon sveobuhvatnog stratekih prouavanja, obino
vole da se suoe sa nekoliko moguih alternativa nego sa luksuzom
zvanim jasan i oit izbor. Pod ovim uslovima, nekoliko faktora utjeu na
odluku o izboru strategije. Neke od najvanijih su: uloga prole
strategije, stepen vanjske ovisnosti korporacije, stavovi prema riziku,
interna politika pitanja i CEO, vremenski okvir, reakcija konkurencije.
Uloga prole strategije je toka od koje poinje proces izbora strategije.
Kao takva, prola strategija nosi sobom veliki utjecaj na krajnji izbor
strategije. Sadanji stratezi su obino i arhitekte prole strategije. Zbog
injenice da su oni uloili puno vremena, sredstava i panje u ove
strategije, stratezi bi otuda logino bili spremniji da urade izbor koji e
biti blizak proloj strategiji ili da isti predstavlja samo izmjenu. Ova
prisnost i obavezivanje prema prolim strategijama proima korporaciju.
Otuda menaderi na niim nivoima pojaavaju naklonost uprave prema
tome da se nastavi sa prolom strategijom u toku procesa izbora.
Sveobuhvatna strategija ima za cilj da efektivno usmjerava perfomanse
korporacije u vanjskom okruenju. Vlasnici, dobavljai, kupci, vlada, i
konkurenti su samo neki od elemenata vanjskog okruenja korporacije.
Veliko ogranienje pri izboru strategije predstavlja mo elemenata
okruenja, njenih stratekih alternativa i krajnji izbor mora da uklopi i
ovu ovisnost. to je vea vanjska ovisnost korporacije, to je sueniji
obim i fleksibilnost izbora strategije.
Stavovi prema riziku nose sobom znaajan utjecaj na izbor strategije.
Ovi stavovi idu od poduzimanja velikog rizika do jake averzije prema
riziku, tako da oni utjeu na broj raspoloivih opcija. Tamo gdje se
favorizira rizik, poveava se broj i raznolikost izbora strategija.
Strategije koje nose sobom velike rizike su prihvatljive i poeljne. Kada
uprava ima averziju prema riziku, tada se ograniava raznolikost izbora,
tako da su rizine alternative eliminirane prije nego se izvri izbor
strategije. Organi upravljanja koji su spremni da preuzmu rizike
preferiraju ofanzivne strategije koje za posljedicu pruaju dobre prilike.
254
ESTO POGLAVLJE
Oni koji ne vole poduzimati rizine korake preferiraju defanzivne,

sigurne strategije.
Faktori moi/politike utjeu na izbor strategije. Postojanje i upotreba
moi za dalje individualne ili grupne interese je uobiajeno u ivotu
jedne korporacije. Vani izvor moi u najveem broju korporacija
predstavljaju predsjednici uprava. U manjim korporacijama oni
predstavljaju dominantnu snagu pri izboru strategije. To je, takoer,
sluaj i sa velikim korporacijama, naroito onima sa jakim ili
dominantnim lanovima uprava. Kada oni poinju da favoriziraju
odreeni izbor tada se obino jednoglasno odabere. U velikim
korporacijama, pojedinci (naroito kljuni) imaju odreene razloge da
podre neke alternative i da se suprostave drugim. Zajedniki interes
obino ini to da se odreene grupe dre zajedno u koaliciji, da bi
poboljale njihove pozicije vanim stratekim pitanjima. Ove koalicije,
naroito one monije (koje se obino nazivaju dominantnim), bitno
utjeu na proces stratekog izbora.
Faktor vrijeme moe da ima znaajan utjecaj na izbor strategije. Pod
vremenskim pritiskom uprave stavljaju veu teinu na negativne nego
na pozitivne informacije i preferiraju defanzivne strategije. Postoji jo
jedna strana vezano za ovaj faktor: vremensko podeavanje kada e se
donijeti odluka. Dobra strategija moe biti katastrofalna ukoliko se
poduzme u pogreno vrijeme.
Pri izboru strategije, organi upravljanja esto uzimaju u obzir vjerovatnu
reakciju konkurenata na razliite opcije. Ukoliko izaberu agresivnu
strategiju, to predstavlja direktni izazov kljunim konkurentima, i onda
je za oekivati da konkurent izradi agresivnu kontra strategiju. Zato
organi upravljanja treba da uzmu u razmatranje takve reakcije,
kapacitete konkurenta da uzvrati i njegov vjerojatni utjecaj istoga na
uspjeh odabrane strategije.
2.2.
Implementiranje strategije
ak i kada se odredi glavna strategija, i kada se pokusno postave

dugoroni ciljevi, jo uvijek je proces stratekog menadmenta daleko
od zavrenog. Zadaci operacionalizacije, institucionalizacije i
kontroliranja strategije jo uvijek ostaju da se urade. To je znaajna faza
u procesu stratekog menadmenta. Rije je o prevoenju stratekih
255
misli u strateka djelovanja (akcije). Prenoenje iz formuliranja u

implementaciju dovodi do tri meusobno ovisna pitanja:
1. Identificiranje mjerljivih, zajedniki odreenih godinjih ciljeva;
2. Razvijanja posebnih (specifinih) funkcionalnih strategija;
3. Uvezivanja konciznih politika pri donoenju odluka.9
Prilikom identificiranja godinjih ciljeva, posebnu panju je potrebno
posvetiti dugoronim ciljevima koji predstavljaju nivelatore za
korporacijske i poslovne strategije. Mjere kao to su udio na tritu,
povrat investicija, cijena dionica i probijanje na novo trite obezbjeuje
upute pri procjenjivanju krajnije efektivnosti izabrane strategije. Dok
takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu glavne strategije i osnovu za
procjenu njene uspjenosti, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje
operativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za
implementaciju glavne strategije.
Kritini korak pri uspjenoj implementaciji glavne strategije predstavlja
odreivanje i uvezivanje godinjih operativnih ciljeva koji su u vezi sa
stratekim dugoronim ciljevima. Ispunjavanje ovih ciljeva predstavlja
nadopunu za uspjeno izvravanje ukupnog dugoronog poslovnog
plana. Sveobuhvatan komplet godinjih ciljeva, takoer, obezbjeuje
konkretnu osnovu za praenje i kontrolu korporacijskih perfomansi.
Godinji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive planove onoga to
jedna korporacijska podjedinica treba da uradi da bi doprinijela
ispunjavanju glavne poslovne strategije. Iako se ovo ini oitim,
problemi koji se javljaju pri implementaciji strategije obino proizilaze
iz loe definiranih godinjih ciljeva. Da bi se postigao maksimalni
doprinos ovih ciljeva potrebno je da se odreene osnovne kvalitete
inkorporiraju u izradu i uvezivanje istih.
Godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie dugoronih ciljeva
glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je vanosti
da se shvati kako napraviti razliku izmeu etiri tipa ciljeva.
etiri osnovne dimenzije prave razliku izmeu godinjih i dugoronih
ciljeva:
1. Vremenski rok - dugoroni ciljevi se obino prave za period od pet
ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji i obino se prave za
period od godinu dana.
256
ESTO POGLAVLJE
2. Usredsreenost - dugoroni ciljevi su usredsreeni na buduu

poziciju korporacije u njenoj konkurentskoj sredini. Godinji ciljevi
odreuju konkretne zadatke kompanije i podruja djelovanja.
3. Konkretnost - dugoroni ciljevi su iroko definirani (nisu toliko
konkretni), dok su godinji ciljevi konkretni i direktno vezani za
korporaciju, odreeno podruje djelovanja ili drugu podjedinicu.
4. Znaaj - dok su i dugoroni i godinji ciljevi kvantitativno odreeni,
dugoroni ciljevi su izraeni u irokim, relativnim izrazima (na
primjer udio trita iznosi 20%). Godinji ciljevi su izraeni u
apsolutnim terminima (na primjer poveanje prodaje za 15% u
sljedeoj godini).
Godinji ciljevi odreuju irinu gledanja i konkretnost pri utvrivanju
to treba uraditi da bi se postigao dugoroni cilj. Na primjer, dugoroni
cilj "postizanje da udio trita bude 30%" razjanjava kako bi posao
trebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja moe biti sigurnije ukoliko se
postavi serija konkretnih godinjih ciljeva koji e odrediti to se u
svakoj godini treba uraditi da bi se postigao ovaj cilj. Ukoliko udio
trita iznosi 10%, onda bi vjerovatno godinji cilj bio da se postigne
porast od najmanje 3%, vezano za relativni udio na tritu u sljedeoj
godini. Konkretni godinji ciljevi treba da odrede to treba da se radi u
pojedinim operativnim podrujima da bi se ostvarili dugoroni ciljevi.
Implementiranje glavne strategije zahtijeva koordinirane intergrirane
ciljeve. U svakom sluaju, menader bili oni ili ne lanovi uprave (na
primjer za financije, za marketing, za proizvodnju) moda nee
razmatrati takvu jednu svrhu kod postavljanja godinjih ciljeva.
Uspjena implementacija strategije zavisi od koordinacije i integriranja
operativnih jedinica. Ovo se pospjeuje izradom kratkoronih
(godinjih) ciljeva. Izraeno na drugi nain, godinji ciljevi obezbjeuju
arinu toku za poinjanje i razrjeavanje konflikata izmeu
korporacijskih podjedinica, koji bi u suprotnom sluaju mogli ometati
implementaciju strategije. Oni moraju biti na kljunim tokama u
procesu planiranja, tako da godinji ciljevi budu integrirani i
koordinirani. Zato se i sastaju kako bi raspravili o vanim podacima,
pretpostavkama i proizvodnim zahtjevima. Uee u raspravama je
naroito vano ukoliko se radi o velikim promjenama stratagije.
esto menaderi u istoj korporaciji imaju razliite pristupe prilikom
odreivanja ciljeva. Menaderi na razliitim funkcijama, departmanima,
ili drugim podjedinicama e obino davati vie naglaska na razliite
kriterije. Zbog ovog nedostatka konzistentnosti, jedinice se ne mogu
257
usporediti, obvezivanje prema ciljevima se moe razlikovati a

meuovisnost jedinica moe biti nefunkcionalna. Ukoliko na primjer,
vezano za segment marketinga korporacije imamo jasne i konkretne
ciljeve vezane za vrijeme dostave robe kupaca dok su ciljevi u segmentu
proizvodnje vezani za istu temu loe definirani to za posljedicu - to
moe imati uestale konflikte koji mogu biti kontraproduktivni u
strategiji odreene korporacije.
Godinji ciljevi su konzistentniji ukoliko se za svaki cilj jasno zna to
treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocijeni ono to je
uraeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praenje efektivnosti jedne
operativne jedinice i kolektivnog napretka prema poslovnim
dugoronim ciljevima.
Mjerljivost se ne moe prenaglaavati kao kljuna kvaliteta godinjih
ciljeva. Naalost, vanost nekih kljunih rezultata je lake izmjeriti
nego to je to sluaj kod drugih. Linijske jedinice (kao to je
proizvodnja) se mogu lako procijeniti putem jasnih i kvantitativno
odreenih mjera, dok kriteriji za odreena podruja vezana za osoblje se
tee mogu ocijeniti. Uspjena implementacija zahtjeva, takoer,
postavljanje godinjih ciljeva i za ova podruja. Ovo se obino sprovede
tako to se na poetku panja stavlja na mjerljive aktivnosti, a nakon
toga se odreuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati.
Vana kvaliteta godinjih ciljeva je vezana za potrebu da se odrede
prioritetni kratkoroni ciljevi. Zbog uzimanja u razmatranje pitanje
vremena i odnosnih utjecaja na uspjeh strategije, tako i godinji ciljevi
imaju relativne prioritete. Pitanje vremena obino zahtijeva da se pone
ili zavri jedna aktivnost prije nego to se zapone sa slijedeom.
Neki godinji ciljevi zasluuju dodatnu panju zbog njihovog posebnog
utjecaja na uspjeh strategije. Ukoliko ovi ciljevi nisu naznaeni, moe
doi do toga da se zbog konfliktinih pretpostavki vezanih za relativnu
vanost godinjih ciljeva ugrozi napredak prema stratekoj efektivnosti.
Prioriteti se obino ustanovljavaju na jedan od slijedeih naina.
Jednostavno rangiranje se moe bazirati na diskusijama i pregovorima
u toku procesa planiranja. Ali ovo ne odreuje uvijek razliku izmeu
stvarnih razlika u vanosti pojedinih ciljeva, tako da se termini kao to
su primarni, vrhunski, sekundarni mogu koristiti za indiciranje
prioriteta. U nekim poslovima se koriste mjere (od 0 do 100 procenata)
za odreivanje relativnih (odnosnih) prioriteta za svaki cilj. U svakom
258
ESTO POGLAVLJE
sluaju metod kojim se usvajaju prioriteti meu godinjim ciljevima je

veoma vana mjera u implementaciji strategije.
Znai, sistematski razraivanje godinjih ciljeva omoguuje organima
upravljanja da preobraze dugorone ciljeve i glavnu strategiju u
konkretne aktivnosti. Godinji ciljevi omoguuju i operativnim
menaderima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog
zadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je potreban da se izvedu
godinji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeni uz uee menadera
odgovornih za njihovo sprovoenje, onda daju objektivnu osnovu za
odnosne sukobljene politike poslove koji mogu smetati efektivnosti
strategije. Efektivni godinji ciljevi postaju esencijalna veza izmeu
stratekih namjera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godinji
ciljevi obezbjeuju jo jednu vanu stvar - osnovu za kontrolu strategije.
Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge osoblja ili grupa u poslovnoj
strategiji i ukoliko su mjerljivi, realni i primamljivi, tada mogu biti
moni motivatori za bolji rad, pogotovo kada su vezani za poslovnu
strukturu nagraivanja. Dok godinji ciljevi predstavljaju mono orue
za operacionalizaciju poslovne strategije, dotle oni nisu dovoljni sami
po sebi. Strategije djelovanja, sredstva za ostvarivanje ovih ciljeva,
moraju se pravilno odrediti da bi se pospjeila uspjena implementacija.
2.3.
Strateka kontrola i evaluacija strategije
Potrebno je da se strategija odabere i sprovede u cilju efikasnog voenja

(usmjeravanja) i pozicioniranja korporacije u okruenju koje se esto i
brzo mijenja. Strategija se bavi budunou i uraena je da bi se
sprovela u toku slijedeih nekoliko godina u budunosti. Bazirana je na
pretpostavkama organa upravljanja i onih koji to nisu vezanim za brojna
dogaanja koja se jo nisu dogodila.
Tradicionalni pristupi procesu kontrole pokuava da izvri poreenje
aktualnih rezultata i onih uobiajenih. Kada je taj posao obavljen,
procjenjuje se i ta se procjena koristi kao input za kontrolu buduih
aktivnosti. Pored injenice da se ovakav pristup koristi, on je
neprikladan za kontrolu strategije. Jer, da bi se ekalo nekoliko godina
da se strategija sprovede dug je period u toku kojeg moe doi do
velikih promjena. Moe imati ozbiljan utjecaj na konani uspjeh
strategije. Zbog toga se uobiajena kontrola koncepcija i pristupa treba
259
prilagoditi ili zamijeniti u korist strateke kontrole koja priznaje samo

jedinstvenu kontrolu potreba dugoronih strategija.
Kontrola strategije bazirana je na usmjeravanje strategije u toku
implementacije, otkrivajui probleme ili promjene koje mogu biti u
postojeim pretpostavkama tako vrei neophodna prilagoavanja. Za
razliku od kontrole koja se provodi nakon provedbe, strateka kontrola
se bavi kontrolom i voenjem aktivnosti u ime strategije, dok se
aktivnost jo provodi i dok se krajnji rezultat oekuje tek za nekoliko
godina. Oni koji su odgovorni za strategiju i njen uspjeh obino se bave
razrjeavanjem dvije grupe pitanja:
1. Da li idemo u pravom smjeru? Da li su se kljune stvari posloile na
svoja mjesta? Jesu li nae pretpostavke o vanim trendovima i
promjenama ispravne? Da li su kritine radnje koje mi treba da
obavimo uraene? Da li treba da prilagodimo, ili da odustanemo od
odreene strategije?
2. Kako izvodimo aktivnosti? Da li uspijevamo da sve obavimo u
skladu sa rokovima i da li postiemo zacrtane ciljeve? Da li
trokovi, prihodi i priliv gotovine odgovaraju zacrtanim
projekcijama? Da li treba da uradimo operativne promjene?
Kontrola strategije, ojaana sa jo nekim operativnim kontrolama,
upravo se i radi da bi se odgovorilo na ova pitanja.
Kontrola strategije se moe okarakterizirati kao forma usmjerivake
kontrole. Obino je to i veliki vremenski raspon izmeu poetne
implementacije strategije i postizanja planiranih rezultata. U toku tog
perioda rade se mnogi projekti, investicije i poduzimaju aktivnosti u
sprovoenju nove strategije. Takoer, u tom periodu i situacija vezana
za okruenje i unutarnje stanje korporacije se razvija i evolvira.
Kontrole strategije su neophodne da bi se upravljalo korporacijom kroz
ova dogaanja. One treba da obezbijede osnovu za ispravljanje
aktivnosti i smjernica preduzea pri implementaciji njene strategije u
skladu sa razvojem dogaaja i promjenama u njenoj okolini i
unutarnjem stanju u samoj korporaciji. Razlikujemo etiri osnovna tipa
kontrole strategije:
1.
2.
3.
4.
260
kontrola pretpostavki,
kontrola implementacije,
nadzor strategije,
posebne kontrole.
ESTO POGLAVLJE
Kontrola pretpostavki - Svaka strategija je bazirana na predvienim ili

pretpostavljenim uslovima. Predvianja ili pretpostavke su planirane.
Strategija korporacije je izraena na osnovu predvienih uslova.
Kontrola pretpostavki se izrauje za sistematinu i kontinuiranu
provjeru da li pretpostavke koje su postavljene u toku planiranja i
procesa implementacije jo uvijek vrijede ili ne. Ukoliko neka vitalna
pretpostavka vie ne vrijedi onda e strategija moda pretrpjeti neke
promjene. to se prije uoe i revidiraju neadekvatne pretpostavke, vee
su anse da e se strategija na pravilan nain korigovati. Pretpostavke
kojima je potrebno posvetiti posebnu panju su okruenje i grana
industrije.
Korporacija ima slabu ili nikakvu kontrolu nad faktorima okruenja, ali
ovi faktori imaju veliki utjecaj na uspjeh strategije. Inflacija,
tehnologija, kamate, propisi i demografsko drutvene promjene su
tipini primjeri tih faktora. Strategije su obino bazirane na kljunim
pretpostavkama vezanim za ove faktore.
Ovi faktori utjeu na rad korporacija u odreenoj grani industrije. Oni se
razlikuju u ovisnosti o kojoj je grani industrije rije. Korporacija mora
biti svjesno faktora koji utjeu na uspjeh u toj grani industrije.
Konkurenti, dobavljai, supstituti i barijere da se ue na odreeno trite
su neki od faktora o kojima se prave strateke pretpostavke.
Pretpostavke se prave za brojne varijable okruenja ili grane industrije o
kojoj je rije. Pokuaj da se ue u trag svakoj od ovih pretpostavki bi
vodio nepotrebnim trokovima i oduzimao bi mnogo vremena. Potrebno
je da se odaberu one pretpostavke i varijable koje e se vjerojatno
mijenjati i koje mogu imati vaan utjecaj na korporaciju i strategiju iste
ukoliko se budu mijenjale.
Kljune pretpostavke se moraju odrediti u toku procesa planiranja.
Pretpostavke se moraju zabiljeiti i odgovornost za praenje istih se
treba povjeriti osobama ili departmanima koji predstavljaju kvalificirane
izvore informacija. Sve pretpostavke ne zahtijevaju isti nivo
angairanja, naglasak se treba staviti na kljune pretpostavke za uspjeh.
Pretpostavke moraju biti aurirane i bazirane na svjeim informacijama.
Kontrola implementacije - Faza sprovoenja aktivnosti stratekog
menadmenta je smjetena u serijama poteza, programa, investicija, i
poteza koji su poduzeti u odreenom vremenskom periodu u cilju
implementacije strategije. Funkcionalna polja djelovanja iniciraju
261
nekoliko aktivnosti koje su vezane za strategiju. Timovima se dodaju ili

preusmjeravaju kljuni ljudi i mobiliziraju se sredstva. Drugim rijeima,
organi upravljanja korporacije pretvaraju iroke strateke planove u
konkretne aktivnosti i rezultate za pojedina departmane i pojedince,
vezano za implementiranje strategije. Tako dolazi do porasta prethodno
navedenih aktivnosti u toku dueg vremenskog perioda i njihov je
konani zadatak da se zaivi planirana strategija i da postignu dugoroni
ciljevi. Kontrola strategije se moe provesti u okviru ovog konteksta.
Ovaj tip strateke kontrole nazivamo kontrolom implementiranja.
Kontrola implementacije se radi da bi se procijenilo da li ukupnu
strategiju treba mijenjati u svjetlu razotkrivenih dogaanja i rezultata
koji su vezani za poteze i aktivnosti koji doprinose implementaciju
strategije.
Nadzor strategije - Po svojoj prirodi kontrola premisa i kontrola
implementacije su fokusirane kontrole. Trei tip kontrole strategije,
nadzor strategije ima zadatak da prati iroki spektar dogaanja unutar i
van korporacije koji mogu da ugroze kurs strategije korporacije.
Osnovna ideja koja lei u pozadini nadzora strategije je da se pospjei
neki vid opteg praenja viestrukih izvora informacija, sa posebnom
namjerom da se otkriju vane informacije koje do tada nisu bile
predviene (nisu bile poznate).
Nadzor strategije mora ostati to je mogue vie nefokusiran i treba da
bude izraen kao jedna aktivnost na praenju okoline. S obzirom da je
nadzor strategije neovisna radnja, njegova bitna uloga je da obezbijedi
stalnu budnost na irokim osnovama pri obavljanju dnevnih aktivnosti i
da otkrije informacije koje se mogu pokazati kao vane za strategiju
korporacije.
Posebna kontrola. etvrti vid kontrole strategije, koji u stvari,
predstavlja podskup ostala tri je posebna kontrola. Ona predstavlja
potrebu da se temeljito i obino brzo ponovo razmotri osnova strategije
korporacija koja je bazirana na iznenadnim i neoekivanim dogaajima.
Iznenadne pojave i promjene treba da iniciraju momentalnu i intenzivnu
(ponovnu) procjenu strategije korporacije i njene trenutne strateke
situacije. Mnoge korporacije su osnovale krizne timove koji imaju ulogu
da poduzmu poetne korake i koordinaciju kada se korporacija suoi sa
nepredvienim situacijama koje mogu imati momentalni efekat na
strategiju korporacije. Dok se svaki od vidova kontrole strategije
meusobno razlikuje, oni ipak imaju istu svrhu: procjenu da li se treba
mijenjati smjernice strategije u svjetlu novih dogaanja. Za razliku od
262
ESTO POGLAVLJE
operativnih kontrola, kontrola strategije se izrauje za konstatno i

proaktivno preispitivanje osnovnih smjernica strategije.
Operativne kontrole se bave pitanjem kontrole aktivnosti. Kontrole
strategije se bave upravljanjem buduih smjernica korporacije. Obje su
potrebne da bi se efikasno vodio proces strategije. Sistemi operativne
kontrole vode, prate i procjenjuju napredak vezano za ostvarenje
godinjih ciljeva. Dok kontrole strategije pokuavaju da upravljaju
korporacijom u toku dueg vremenskog perioda (obino pet ili vie
godina), dotle operativne kontrole obezbjeuju procjenu nakon izvrene
aktivnosti i kontrolu u toku kratkog vremenskog perioda - obino od
jednog mjeseca do jedne godine. Da bi se postigla efikasnost, sistemi
operativne kontrole treba da poduzmu etiri koraka koji su zajedniki za
sve kontrole koje se rade nakon izvrene aktivnosti:
1.
2.
3.
4.
postavljanje standarda za izvedbe (izvoenje aktivnosti),

ocjena (mjerenje) tekuih izvedbi,
odreivanje odstupanja u odnosu na standarde i
pokretanje aktivnosti vezano za ispravljanje ili prilagoavanje.
Strategija i strateko upravljanje predstavljaju koncepte koji evaluiraju

tokom vremena.10 Strateka kontrola, kao faza stratekog upravljanja,
treba da rezultira kvalitetnim razvojem korporativne strategije.
Korporativna strategija ili strategija multidivizionog preduzea je nain
kreiranja vrijednosti u korporaciji kroz kreiranje i koordiniranje
njegovih trinih aktivnosti. Ona je fokusirana na pitanja: u kojim
poslovima bi korporacija mogla biti ili na koji nain bi organi uprave
mogli imenovati menaderekoji e upravljati nizom poslovnih jedinica?
Korporativna strategija posebno je vana u procesu kreiranja vrijednosti.
S tim u vezi, strategija na ovoj razini treba da osposobi korporacija ili
nekoliko njenih poslovnih jedinica, da ostvare jednu ili vie funkcija
koje kreiraju vrijednosti uz nie trokove, ili da ostvare jednu ili vie
funkcija uz diferenciranje osnovnih sposobnosti. Razina korporativne
strategije logino slijedi razinu poslovne strategije, budui da
korporacija na temelju svojih kljunih kompetentnosti gradi poziciju u
novoj djelatnosti. Zadatak korporativne strategije, takoer,
podrazumijeva i razmatranje naina na koji menadment treba upravljati
razliitim poslovnim jedinicama.
Shema 4. prikazuje razliite strateke opcije korporativnih strategija.
263
SHEMA 4. Strateke opcije korporativnih strategija
Izvor: J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation and Implementation, Irwin Homewood, 1988.
Korporacija koja primjenjuje strategiju vertikalne integracije proizvodi

vlastite inpute ili preuzima i kupuje svoje dobavljae. Tada je rije o
vertikalnoj integraciji unazad. Odnosno, korporacija moe formirati
vlastite distributivne kanale, pri emu govorimo o vertikalnoj integraciji
unaprijed. Na ovaj nain ono kontrolira proizvodnju svojih inputa,
distribuciju i prodaju svojih outputa, to mu omoguava koritenje,
poboljanje vlastitih vjetina na polju ostvarivanja niske cijene kotanja.
Kontrola inputa omoguava preduzeu minimiziranje njihovih trokova,
osigurava vei stepen njohove pouzadosti i kvalitete, koji rezultira
poveanjen konkurentske prednosti. Sve to dovodi do poveanja
konkurentnosti i otvara nove mogunosti za kreiranje vrijednosti. Ipak,
prije nego to se korporacija odlui za vertikalnu integraciju, mora imati
u vidu i njene slabosti, koje podrazumijevaju slijedee:
-
visoke trokove,
nemogunost brzog reagiranja na promjene u okruenju,
nesigurnu potranju za proizvodom.
Vertikalno integrirane korporacije su posebno izloena visokim

trokovima birokratije. Oni limitiraju njihovu profitabilnost.
264
ESTO POGLAVLJE
Strategija diverzifikacije se svodi na strategiju ulaska preduzea u novu

djelatnost. Dakle, diverzifikacija podrazumijeva poslovanje u postojeoj
djelatnosti, uz istovremeno djelovanje u nekim drugim djelatnostima. U
okviru strategije diverzifikacije razlikujemo dvije vrste, a to su:
-
povezanu diverzifikaciju i
nepovezanu diverzifikaciju.
Kod povezane diverzifikacije korporacija iri proizvodni asortiman

proizvodima koji su, na neki nain, povezani sa postojeim. To, ipak,
podrazumijeva da se postojei know-how11 moe iskoristiti u novoj
proizvodnji i prodaji. Implementacijom povezane diverzifikacije,
korporacija u novoj oblasti nastoji iskoristiti jednu ili vie kljunih
sposobnosti, kako bi kreiralo konkurentsku prednost.
Suprotno od povezane, nepovezana diverzifikacija podrazumijeva
ulazak korporacija u potpuno novo poslovno podruje, koje nema nita
slino sa trenutnom djelatnou koju obavlja. Ako se korporacija
opredijeli za nepovezanu diverzifikaciju, onda to ini zbog slijedeih
razloga:
-
disperzije rizika,
opadanje trenda prodaje i profita,
sinergetskim efekatom izmeu matine i pripojene korporacije,
zasienosti postojeim proizvodima, itd.
3. Strateke odluke u korporaciji

Razlikujemo est prepoznatljivih dimenzija, odnosno stratekih pitanja
koje zasluuju panju stratekog menadmenta:12
1. Za strateka pitanja su vezane odluke organa uprave. Strateka
rjeenja pokrivaju nekoliko polja djelovanja preduzea. Otuda je
imperativno ukljuivanje organa upravljanja u donoenju odluka.
Samo na ovom nivou postoje izgledi za shvatanje i predvianje
irokih implikacija i grananja, kao i mogunosti da se doznae
novana sredstva neophodna za sprovoenje.
2. Strateka pitanja ukljuuju doznaivanje velikih novanih
sredstava preduzea. Ono to je karakteristino za strateke
odluke je ukljuivanje znaajnih novanih sredstava. Ljudi, fizika
sredstva ili potrebni novac moraju biti ili preusmjereni iz unutarnjih
265
3.
4.
5.
6.
izvora ili obezbijeeni izvan korporacije. U oba sluaja, strateke

odluke obvezuju korporaciju prema jednom nizu akcija u toku dueg
vremenskog perioda, i otuda je ta potreba za znaajnim financijskim
sredstvima.
Strateka pitanja imaju vjerovatno znaajan utjecaj na
dugorone izglede korporacije. Strateke odluke prividno
obavezuju preduzee za dui vremenski period (obino 5 godina). U
svakom sluaju period trajanja utjecaja (udara) je obino mnogo
dui. Kada se korporacija jednom vee za odreenu veliku strateku
opciju, njen konkurentski imid i prednosti su obino vezani za
strategiju. Korporacija postaje poznato na odreenim tritima, po
odreenim proizvodima, sa odreenim karakteristikama. Promjena
trita, proizvoda ili tehnologija i usvajanje radikalno drugaije
strategije bi vodili ka ugroavanju prethodnog postignutog
progresa. Otuda strateke odluke imaju dugorone efekte na
korporaciju - bilo na bolje ili na gore.
Strateka pitanja su orijentirana na budunost. Strateke odluke
su bazirane vie na predvianjima nego na onome to se stvarno zna.
Naglasak se daje na razvojne projekcije koje bi omoguile
korporaciji da izabere strateke opcije koje obeavaju najvie.
Strateka pitanja povlae sobom velike multifunkcionalne i
multiposlovne posljedice. Strateka odluka je koordinativna.
Odluke vezane za takve faktore kao to su struktura kupaca, naglasci
dati pri konkurisanju ili organizacijska arhitektura nuno ukljuuje
odreeni broj stratekih poslovnih jedinica korporacije, funkcija,
departmana ili programskih jedinica. Na svako od ovih polja bi
negativno utjecala dodjela ili preraspodjela odgovornosti ili
novanih sredstava koja se odnose na odluku.
Strateka pitanja zahtijevaju razmatranje faktora vanjskog
okruenja korporacije. Svaka korporacija egzistira u jednom
otvorenom sistemu. Oni utjeu i djeluju pod utjecajem vanjskih
faktora koji su, uglavnom, van kontrole. Otuda, ukoliko korporacija
eli da uspjeno pronae svoje mjesto u buduoj konkurentskoj
situaciji, njeni organi upravljanja moraju gledati dalje od okvira
djelovanja vlastite korporacije. Moraju razmatrati ta e drugi koji
su vani (konkurenti, kupci, dobavljai, kreditori, vlada i radna
snaga) vjerovatno uraditi.
Karakteristike odluka organa upravljanja variraju u ovisnosti od nivoa

razmatrane strateke aktivnosti. Odluke na nivou korporacije tee da
budu orijentirane prema vrijednostima, konceptualne i manje konkretne
od onih na poslovnom i funkcionalnom nivou, to se tie formulacije i
266
ESTO POGLAVLJE
sprovoenja strategije. Odluke na nivou korporacije, se takoer,

odlikuju veim rizikom, trokovima i potencijalima profita, kao i duim
vremenskim rokovima i veom potrebom za fleksibilnou. Ove
karakteristike su logine posljedice
dugoronije futuristike, vie
inovatorske i proimajue prirode stratekih aktivnosti na nivou
korporacije. Primjeri odluivanja na nivou korporacije ukljuuju izbor
poslova, voenje poslova vezanih za dividende, izvore dugoronog
financiranja i prioritete za porast.
S druge strane, odluke na funkcionalnom nivou u principu ukljuuju
operativna pitanja koja su orijentirana ka akcijama. Ove odluke se
donose periodino i direktno vode ka sprovoenju odreenih dijelova
ukupne strategije koja je formulirana na korporacijskom i poslovnom
nivou. Otuda, odluke donesene na funkcionalnom nivou sa relativno
kratkim dometom, ukljuuju manji stepen rizika i umjerene trokove, jer
su jako ovisni od raspoloivih financijskih sredstava. Odluke na
funkcionalnom nivou obino odreuju djelovanja koja zahtijevaju
minimalnu kooperaciju na nivou korporacije. Ove aktivnosti
nadopunjuju trenutne aktivnosti u funkcionalnom polju (oblasti) i
prilagodljive su prema tekuim aktivnostima, tako da je potrebna samo
minimalna saradnja (kooperacija) za postizanje uspjenog sprovoenja.
Zbog relativno konkretne i kvantitivne prirode odluka na funkcionalnom
nivou, one podlijeu kritinim analizama i panji, iako je njihov nivo
profita mali. Neke uobiajene odluke koje se donose na funkcionalnom
nivou ukljuuju generino etiketiranje umjesto specifiziranog, osnovni
istraivanje i razvoj umjesto primijenjenog, visok nivo inventara
umjesto niskog, proizvodnju opreme ope namjene, umjesto
specijalizirane opreme, jau kontrolu umjesto slabije. Premotavanje
odluka koje se donose na nivou korporacije i funkcionalnom nivou se
radi pomou odluka donesenih na poslovnom nivou. Strateke odluke
donesene na poslovnom nivou vezane su za druga dva nivoa. Znai,
odluke na poslovnom nivou su jeftinije, nose manje rizika i manje su
potencijalno profitabilne od onih donesenih na nivou korporacije, ali su
skuplje, rizinije, i vie potencijalno profitabilne nego odluke koje su
donesene na funkcionalnom nivou. Neke uobiajene odluke vezane za
poslovni nivo ukljuuju odreivanje lokacije za tvornicu, segmentiranje
marketinga, geografsku pokrivenost i distributivne kanale.
Dakle, mnoge korporacije izrauju strategije na tri razliita nivoa:
korporacijskom, poslovnom i funkcionalnom. Oni se mogu predstaviti
na slijedei nain:
267
SHEMA 5. Nivoi strategija
Izvor: J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation and Implementation, Irwin Homewood, 1988.
Strategija na nivou korporacije podrazumijva poslove koje e obavljati

korporacija, kako e se koordinirati strategijama ovih poslova u cilju
ojaavanja konkurentne pozicije organizacije i kako e se vriti
raspodjela resursa meu tim poslovima. Strategiju na ovom nivou
obino izrauje top menadment, uz pomo osoblja za strategijsko
planiranje, to je najee sluaj u velikim korporacijama.
Nadzorni odbor se, takoer, ukljuuje u izradu strategije na nivou
korporacije, iako taj stepen njihovog uea esto varira. U okviru
procesa stratekog menadmenta, nadzorni odbor je obino od najvee
koristi u davanju savjeta po pitanju novih smjernica rasta. Oni ukazuju
na to koje su to velike promjene potrebne u strategiji i obezbjeivanju
ulaznih podataka o vremenu realizacije velikih ulaganja.
Strategije na poslovnom nivou biraju i upravljaju onim podrujima u
kojima korporacija na temelju svojih kompetentnosti i sposobnosti moe
stei prednost nad konkurentima. Svaka korporacija koje ne uspijeva da
razvije poslovnu strategiju kako bi privuklo potroae i ulagae, u
zaostatku je za svojim konkurentima i dugorono gledano osueno na
propast. Zbog toga, uprava mora birati podruje u kojem e se
korporacija natjecati i adekvatno pozicionirati, kako bi svoje resurse i
268
ESTO POGLAVLJE
sposobnosti usmjerila prema specifinom okruenju. Strategija na

poslovnom nivou se koncentrira na najbolja sredstva nadmetanja u
okviru odreenog posla, dok u isto vrijeme ona podrava strategiju na
korporacijskom nivou.
Strategije na ovom nivou su usmjerene ka odluivanju o tome koju e
vrstu konkuretne prednosti da izgrauju, ka odreivanju odgovora na
izmjenu uslova koji vladaju u sredini i sa konkurencijom, ka vrenju
raspodjele resursa u okviru poslovne jedinice, kao i koordiniranju
strategija na funkcionalnom nivou. Vrlo esto efovi odreenih
poslovnih jedinica izrauju poslovne strategije, iako takve strategije
gotovo po pravilu, treba da odobri nadzorni odbor i uprava. Kada se
odreena korporacija bavi samo jednim poslom, onda su korporacijski i
poslovni nivo u sutini isti. Prema tome razlika izmeu korporacijskog i
poslovnog nivoa postoji samo u onim korporacijama koje posjeduju
razne odjele koji se nadmeu u raznim djelatnostima (industrijama).
Funkcionalne strategije daju konkretne upute menaderima koji su
odgovorni za ispunjavanje godinjih ciljeva. Takve strategije treba da
osiguraju to da menaderi znaju kako da postignu godinje ciljeve. Nije
dovoljno da se samo odredi glavna strategija na poslovnom nivou.
Takoer, treba da se izrade strategije koje daju upute ta treba da se
uradi na svakom polju djelovanja ukoliko se ele ostvariti godinji (ili u
krajnjem sluaju dugoroni) ciljevi korporacije.
Konkretne funkcionalne strategije poveavaju spremnost operativnih
menadera da sprovedu strateke odluke, naroito kada te odluke nose
sobom velike promjene u tekuoj strategiji korporacije. Strategija na
ovom nivou se tie glavnih smjernica za svaku vanu funkcionalnu
oblast unutar posla, kao to su proizvodnja ili operacije, marketing,
financije, menadment ljudskim resursima, raunovodstvo, istraivanje i
razvoj i inenjering. Strategija na funkcionalnom nivou je vana jer
esto odraava jake kompetencije te funkcije, koje se mogu koristiti kao
konkurentske prednosti.
Funkcionalna strategija menadmentom operacija je proces
pretvaranja inputa (sirovina, zaliha, ljudi i maina) u vrijednosne
proizvode. Funkcionalna strategija na polju menadmenta operacija
treba da usmjerava odluke vezane za:
-
osnovnu prirodu navedenog sistema, teei jednom optimalnom

balansu izmeu investicionih ulaganja i proizvodnih/operativnih
dobitaka i
269
lokacija, projektovanje i planiranje procesa na kratkoronoj osnovi.
Funkcionalna strategija istraivanja i razvoja ima kljunu ulogu za

mnoge korporacije. U industriji raunara i farmaceutskoj industriji,
korporacije investiraju izmeu 4-6 procenata njihove zarade od prodaje
na istraivanje i razvoj. Ono moe biti od vitalne vanosti, jedan kljuni
instrument poslovne strategije, iako u stabilnim industrijama koje imaju
manje potrebe za inovacijama istraivanje i razvoj je, stoga, kao jedna
funkcionalna strategija od manje vanosti nego to je to slucaj sa
marketingom ili finansijama. Osnovni stav korporacije po pitanju
istraivanja i razvoja utjee na svaku od ovih odluka zato to
strategija na ovom polju moe biti ofanzivna, defanzivna, ili neka
kombinacija prethodne dvije. Ukoliko je strategija istraivanja i razvoja
ofanzivna, naglasak se daje na tehnoloke inovacije i razvoj
(unapreenje) novih proizvoda, to bi trebalo da bude osnov budueg
uspjeha korporacije. To vai, pogotovo, za mala preduzea sa visokom
tehnologijom. Ova orijentacija ipak nosi sobom visoki rizik (i visoke
isplate) i zahtijeva znaajnu tehnoloku sposobnost, predvianje,
ekspertizu i mogunost brze transformacije osnovnih inovacija u
komercijalne proizvode. Defanzivna strategija istraivanja i razvoja
naglasak daje na modifikacije proizvoda i sposobnost kopiranja ili
nabavke nove tehnologije u svrhu odranja pozicije korporacije u toj
industriji.
Funkcionalna strategija za financije i raunovodstvo - Dok veina
funkcionalnih strategija daje upute za implementacijom u bliskoj
budunosti, dotle vremenski period za financijske funkcionalne
strategije varira zbog toga to strategije vezane za ovo polje usmjeravaju
upotrebu financijskih resursa za podrku poslovne strategije, dugoronih
ciljeva, i godinjih ciljeva. Financijske funkcionalne strategije sa
dugoronijim perspektivama daju upute financijskim menaderima
vezano za dugorona kapitalna ulaganja, koritenje dijela financija
planiranih za vraanje dugova, doznaavanje dividendi, itd. Operativne
strategije koje su izraene za upravljanje obrtnim sredstvima i
kratkoronim sredstvima imaju neto neposredniji karakter. Dugorone
finansijske strategije obino se tiu glavnih (kapitalnih) nabavki u
smislu da se prioriteti ne mijenjaju esto sa vremenom. Jedna
uobiajena tema vezana za strategiju kapitalnih nabavki je pitanje da li
je bolji sistem eljenog nivoa dugovanja od sistema dugoronog
internog financiranja.
270
ESTO POGLAVLJE
Funkcionalna strategija za marketing ima za cilj profitabilnu prodaju

proizvoda ili usluga na ciljanim tritima, u svrhu ostvarivanja
poslovnih planova. Funkcionalne strategije na polju marketinga treba
da vode ova nastojanja u maniru koji je konzistentan sa glavnom
strategijom i drugim funkcionalnim strategijama. Efektivne marketinke
strategije upuuju marketinke menadere ka odreivanju tko e to
prodavati, gdje i kome, u kojoj koliini i kako. Marketinke strategije
moraju zbog toga vui sa sobom etiri komponente: proizvod, cijenu,
mjesto i unapreenje.
Ova strategija treba da obezbijedi sveobuhvatan izvjetaj o konceptu
proizvoda ili usluga i o tritima koja korporacija eli da pokrije. Ovo za
uzvrat poboljava konzistentnost i kontinuitet u dnevnim aktivnostima
vezanim za polje marketinga. Proizvod ili usluga nije toliko dobar za
potroaa ukoliko nije na raspolaganju gdje i kada je to potrebno. Tako
funkcionalna strategija, vezano za komponentu mjesta odreuje gdje,
kada, i tko treba da ponudi proizvod ili usluge na prodaju. Ovdje su
primarna briga kanali za distribuciju tj. kombinacija marketinkih
institucija putem kojih se prosljeuju proizvodi ili usluge do korisnika.
Komponenta unapreenja marketinke strategije definira kako e
korporacija komunicirati sa eljenim tritem. Funkcionalna strategija,
vezano za komponentu unapreenja, treba da obezbijedi marketinkim
menaderima osnovne upute za koritenje i kombiniranje reklamiranja,
line prodaje, poboljanja prodaje i odabira medija. Ovo mora biti
konzistentno sa drugim komponentama funkcionalne strategije. Zbog
trokova treba da bude blisko integrirano sa financijskom strategijom.
Funkcionalna strategija vezano za komponentu cijena, moda je
najvanija kada se govori o marketingu. Ona direktno utie na ponudu i
potranju, profitabilnost, percepiranje potroaa, i regulisanje. Pristup
strategiji cijena moe biti vezan za trokove, marketing ili konkurenciju.
Sa pristupom vezanim za trokove, odluke koje se tiu cijena se
koncentriraju na ukupne trokove i obino ukljuuju adekvatno
odreivanje cijena. Odreivanje cijena je bazirano na potrebama
potronje u sluaju kada se tie pristupa vezanog za trite.
271
Biljeke
1
Kocourek, F.P., Burger, Ch., Birchard, B., Corporate Govermance: Hard Facts about Soft
Behaviors, Content Management, Harward Business Review, 2006.
2
J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation and

Implementation, Irwin Homewood, 1988.
3
J. A. Pearce, B. R. Robinson, isto.
4
John, A., An Executive Level Perspective on the Strategic Management Process, California
Management Review, 1982.
5
Ansoff, I., Implanting Strategic Managment, Prentice Hall Googlewood Cliffs, 1984.
oki, R., Osnovi savremenog menadementa, tamparija Fojnica, 2007.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993.
Aethur A. Thomposn, Jr., A. J. Strickland III, John E. Gamble, Strateki menadment, Mate, Zagreb,
2000.
9
10
Kurti, A., Razvoj modela stratekog upravljanja procesima u rudnicima uglja Tuzlanskog
bazena, doktorska disertacija, 1998.
11
Know-how (znanje i iskustvo) (engl. know-how, njem. Know-how Erfahrungen); u uem

smislu primijenjeno tehniko znanje, metode i podaci potrebni za praktino ostvarenje i
primjenu tehnike koja slui u industrijske svrhe. To su sva znanja i iskustva koja nisu
prijavljena radi sticanja patenta, a kojima se ponekad mora ovladati da bi se mogao
primijeniti neki patentirani ili nepatentirani izum, nova tehnologija itd.; nezatieno znanje,
jer ga ponekad imatelj ne eli zatititi. Izum moe ostati nezatien, i biti samo know-how,
kad izumitelj nije voljan objaviti pojedinosti o njemu, to bi mu bila dunost kad bi ga zatitio
patentom; u irem smislu know-how se ne ograniuje samo na podruje tehnike, nego
obuhvaa cjelokupno znanje i iskustvo potrebno za savremeno poslovanje, tj. odnosi se i na
organizaciju poduzea, knjigovodstvo, informatiku, komercijalu i sl. Kako ne uiva patentnu
zatitu, najbolje ga je zatititi ugovorom o licenci.
12
272
ESTO POGLAVLJE
7.
poglavlje
ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA

U STRATEGIJI KORPORACIJE
273
274
SEDMO POGLAVLJE
poglavlje
ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA

U STRATEGIJI KORPORACIJE
1. Organi upravljanja i strategija korporacije

Da bi se definirali organi upravljanja i njihova uloga u strategiji
korporacije, potrebno je poi od korijena rijei. Korporacija je
izvedenica iz latinske rijei corpus (tijelo) ili pridjev corporate, znai
udruenost, sjedinjenost u nekom tijelu. S toga, rije korporacija asocira
na neto tjelesno u smislu udruivanja osoba zasnovanog na zakonu
koja opstoji neovisno od lanova koji tvore takvo pravno lice.
Kao tehniki termin, pojam korporacija znai bilo koju grupu osoba
koja se, na temelju zakona, smatra organizacijom ili udruenjem iji
lanovi imaju prava ili obveze odvojene i razliite od prava, obveza i
odgovornosti dotine organizacije.1
275
Stoga se uz pojam corporate governance veu nosioci interesa

(stakeholders), a ne osobe koje bi imale pravo raspolaganja imovinom
korporacije, samo zbog toga to su u posjedu dionica koje pripadaju
korporaciji.
Sva prava i sve dunosti u sastavu korporativnog upravljanja ostvaruju
se kao lanska prava u organima korporacije. Dioniari svoja prava i
obveze prema drutvu ostvaruju kao lanska prava unutar glavne
skuptine dioniara, nadzorni odbor nadzire poslovanje, a uprava ili
odbor direktora kao poslovodni organ korporacije radi menaderske
poslove i zastupa korporaciju prema svim unutarnjim i vanjskim
nositeljima interesa.
Upravu ine lica koja su osnivakim aktom ili statutom korporacije, u
skladu sa zakonom, ovlatena da vode poslovanje korporacije.
Korporaciju mogu zastupati i druga lica odreena osnivakim aktom ili
statutom, u skladu sa zakonom.
Pitanje korporativnog upravljanja i nadzora nad poslovanjem se
postavlja kao proces balansiranja i rizika poslovanja. Strateko
upravljanje jedno je od kljunih podruja u sastavu upravljanja u kome
zapoinje uloga nadzornog, a jo vie upravnog odbora, (upravni odbor
vodi korporaciju i postavlja osnove za obavljanje predmeta poslovanja).
Nadzorni odbor nadzire voenje poslova korporacije u skladu sa
odlukama skuptine, najee u obliku godinjih i stratekih poslovnih
planova. Nadzorni odbor je ovlaten i obvezan pregledati poslovne
knjige korporacije, godinje financijske izvjetaje i o svom radu,
zapaanjima i ocjenama podnositi izvjetaje ovlatenom organu
korporacije. Nadzorni odbor imenuje i razrjeava lanove uprave,
zakljuuje, u ime dioniara, ugovore o radu i odluuje o drugim
pravima lanova uprave.
Postavlja se pitanje: to je, onda, uloga nadzornih odbora i uprava u
procesu stratekog upravljanja korporacijom? Ovdje je znaajno istai
da svaki od navedena dva subjekta imaju svoju ulogu, ali da se u nekim
situacijama njihove uloge i izjednaavaju.
Strategija i strateko planiranje su jedan od primarnih zadataka
nadzornog odbora, u smislu donoenja stratekih planova, dok je
realiziranje tih planova u nadlenosti uprave korporacije. Da bi strateki
276
SEDMO POGLAVLJE
planovi bili na adekvatan nain i realizirani, uprava uestvuje u izradi

stratekih dokumenata.
Druga bitna zadaa nadzornog odbora je da titi interese korporacije i
dioniara. Pri tome se postavlja pitanje: Kako i na koji nain je mogue
tititi interese korporacije i dioniara? Odgovor na ovo pitanje, polazei
od nae dosadanje prakse, mogue je dati na nain da se stratekim i
operativnim poslovnim planovima, koje utvruju lanovi korporacije
(dioniari), direktno (na skuptini) ili indirektno (putem predstavnika u
nadzornom odboru) utvrde i kolikogod je to mogue, kvantificiraju
poslovni ciljevi u sluaju anglo-amerikog sisitema korporativnog
upravljanja, u kome umjesto nadzornog djeluje upravni odbor. Veza sa
stratekim planiranjem je jo direktnija. S toga je nastao poseban
koncept pod nazivom "upravljanje pomou ciljeva". Kod ovog koncepta
"ciljevi su temelj za obavljanje poslova i zadataka".2
Za upravljanje poduzeem, odnosno korporacijom, to je jedno od bitnih
uloga nadzornih odbora i uprave u korporaciji, postoji vie definicija.
Jedna od mnogih je sljedea: "Upravljanje korporacijom je proces
svjesnog usmjeravanja poduzea (korporacije) nekim ciljevima koji
su u funkciji opeg cilja, a to je razvoj poduzea (korporacije),
putem koga se usmjerava njihov opstanak u uvjetima okruenja".3
Ciljevi korporacije razmatraju se, u pravilu, u kontekstu dugorone
orijentacije. Meutim, da bi se mogli ostvariti, potrebno je definirati i
zadatke u kraem roku, te utvrditi koji su to poeljni rezultati koji
omoguuju ostvarivanje dugoronih ciljeva. Proces upravljanja
podrazumijeva i stvaranje organizacijskih pretpostavki, u smislu
efikasne provedbe odluka, za ostvarivanje predvienih rezultata i
ciljeva. Osim toga, podrazumijeva se i kontinuirana kontrola nad
ostvarivanjem predvienih ili planiranih rezultata i ciljeva."
Strategijom se odreuju osnovni dugoroni ciljevi, te smjer akcije i
alokacija resursa potrebnih za ostvarivanje tih ciljeva. Oblikovanjem
konzistentne poslovne strategije potrebno je pronai odgovor na kljuno
pitanje egzistencije: Kako upravljati rastom i razvojem, da bi ostvarili
glavne ciljeve?
Odgovor je: Treba razvijati uspjenu strategiju, uskladiti potencijale
korporacije sa obiljejima okoline, prilagoditi sebe okolini i oblikovati
okolinu prema vlastitim potrebama i sposobnostima.
277
Rijenikom savremene teorije, strategija je rjeenje agencijskog

problema koji nastaje zato to uprava ne moe direktno sudjelovati u
svim procesima odluivanja, niti moe nadzirati sve odluke u
korporaciji. Strategija stoga direktno osigurava konzistenciju
golemog ustroja pojedinanih poslovnih akcija i izbora koji ine
svakidanjicu korporacije.4
Osnova stratekog djelovanja, je donoenje kljunih odluka koje
odreuju uspjeh korporacije na dui rok. Strategija je polazna toka
planiranja. Stoga je jedna od kljunih funkcija nadzornog, odnosno
upravnog odbora, analiza i usmjeravanje strategije korporacije, glavnih
planova djelovanja, politike rizika, poslovnih planova i godinjih
prorauna. Uloga odbora je znaajna i u postavljanju izvedbenih ciljeva,
praenju strateke implementacije i izvedbe korporacije, te nadzor nad
glavnim kapitalom u korporaciji, autorizacija i nadzor nad akvizicijama.
Posebna je uloga odbora u upravljanju rizicima, specificiranju vrsta i
nivoa rizika u smislu zakljuivanja koje je preduzee/korporacija
spremno prihvatiti u nakani ostvarivanja svojih ciljeva.5
Da bi se sagledali konkretni zadaci nadzornih odbora i uprave
korporacije moe se navesti primjer Holandskih korporacija koje su
obvezne najmanje jednom godinje razmatrati strateka usmjerenja
korporacije i mogue opasnosti za poslovanje.6
Nadzorni odbori daju saglasnost na misiju i temeljno podruje
djelovanja i poslovanja korporacije, a u funkciji zatite interesa
dioniara i drugih bitnih interesno-utjecajnih grupa. Osim toga,
nezaobilazna je uloga nadzornog odbora u procesu potvrivanja davanja
saglasnosti na kljune strateke odluke, kao i u novim segmentima
implementacije strategije. S druge strane, jasno je kako nadzorni odbor
ne treba, ne moe, niti smije oblikovati samostalno strategiju
korporacije, jer je to u isto vrijeme i ovlast uprave.7
lanovi nadzornog odbora nemaju imperativni mandat prema onima
koji su ih izabrali, odnosno imenovali, da obavljaju svoje poslove
samostalno, na vlastitu odgovornost. U svemu to poduzima, nadzorni
odbor treba uvijek djelovati u interesu drutva.
Vana podruja rada odbora su: analiza i autorizacija stratekih odluka,
rasprava o akvizicijama, te kapitalnim i stratekim ulaganjima. Posebno
je znaajan partnerski odnos uprave i nadzornog odbora u procesu
278
SEDMO POGLAVLJE
stratekog menadmenta. lanovima nadzornog odbora treba da budu

prezentirane alternativne strateke opcije, koje osmiljava uprava.
Bitno je da se uprava i nadzorni odbor sloe oko kljunih pokazatelja,
indikatora i drugih mjera uspjenosti, kako bi upravljanje poslovanjem
korporacije i njegovo nadziranje bilo konzistentno, primjereno i
efikasno. Nuna je i organizacija posebnih sjednica nadzornog odbora u
obliku radionica na kojima bi se razmatrala strategija, bilo da se radi o
formulacijskim ili implementacijskim stratekim pitanjima.
Ulogu i vanost nadzornog odbora u stratekom upravljanju mogue je
promatrati u tri dimenzije:
1. Stvarnom odnosu nadzornog odbora i uprave, posebno u pitanjima
kontrole i uzajamne ovisnosti, utjecaja na selekciju lanova uprave,
procjenu rada i mjerenju njihove uspjenosti, utjecaja na plae i
naknade lanovima uprave te, pitanja meusobnog informiranja;
2. Podrujima stratekog, kontrolnog i zatitnog djelovanja nadzornog
odbora;
3. Utjecaja nadzornog odbora na aktivnosti oblikovanja i provedbe
strategije.8
Sa aspekta vremenske dimenzije uloge odbora i uprave u stratekom
upravljanju, mogua su tri nivoa:
-
strateki (najvii) nivo,

taktiki (srednji) nivo,
operativni (najnii) nivo.
Uobiajeno je da, u pravilu, upravljaka tijela donose strateke odluke, a

poslovodni organi taktike i operativne odluke.9
Neovisno o kojem nivou je rije, za uinkovito upravljanje potrebne su
kvalitetne informacije. Vanost informacije je slikovito iskazana
izrekom: "Informacije su u ekonomiji ono to je ulje u motoru."10
Odbor, kao eksponent vlasnika, treba da svoju ulogu pone ve od prve
faze upravljanja u kojoj se postavljaju poslovni ciljevi, a to je planiranje.
Kroz izraavanje interesa vlasnika, pojavljuje se potreba za definiranjem
vanih poslovnih ciljeva, u promatranom planskom periodu, najee u
jednoj poslovnoj godini.
279
Poslovni ciljevi, kao vaan segment stratekog planiranja, mogu se

izraziti na sljedei nain:
-
zadrati ili dostii udio na tritu X%,

osigurati prinos na uloeni kapital, procjena X%,
ostvariti rentabilnost osnovnih ekonomskih veliina od X%.
Kada su u pitanju ciljevi, znaajna su razmiljanja Petera Druckera,

gurua menadmenta koji kae: "Konkretne ciljeve treba postaviti u
slijedeih osam kljunih podruja: marketing, inovacije, ljudski
resursi, financijska sredstva, fizika sredstva, pruduktivnost,
drutvena odgovornost i ostvarenje profita. Uvijek je potrebno
imati ciljeve u svih osam kljunih podruja, jer e se podruje bez
specifinih ciljeva ubrzo zapostaviti. Ciljevi nisu sudbina, oni
usmjeravaju. Nisu zapovijedi, oni su zajednika opredjeljenja. Oni
ne determiniraju budunost, oni su naini da se mobiliraju sredstva
i energija da bi se ostvarila budunost."11
2. Odnos nadzornog odbora i uprava korporacije

Odnos uprave i nadzornog odbora u korporacijama predodreeni su
samim oblikom korporativnog sistema u pojedinoj zemlji (radilo se o
anglo-amerikom, ili se radi o kontinentalnom, evropskom, sistemu).
Prvi sistem odlikuje slaba pozicija dioniara i jaka pozicija uprave
korporacije pri emu postoji apsolutna razdvojenost izmeu vlasnike i
upravljake funkcije. U kontinentalnom sistemu dioniari su neto bolje
zatieni, a uprave nisu tako dominantne kao to je to sluaj sa angloamerikim sistemom. Ovaj sistem karkterizira simbioza izmeu
vlasnikih i upravljakih funkcija. Ono to je za trinu ekonomiju
najpoeljnije jeste apsolutna razdvojenost, pri emu su vlasnici ti koji
imenuju profesionalne lanove uprave.
Pitanje izbora oblika sistema korporativnog upravljanja je aktuelno u
zemljama u tranziciji, u kojima je zakonodavno i institucionalno
kreiranje okvira korporativnog upravljanja jedan od prioritetnih
postprivatizacijskih zadataka. Podlogu predstavljaju iskustva razvijenih
zemalja, uz nastojanje da se prilagode uslovima konkretne zemlje i
korespondiraju sa irokom disperzijom vlasnitva proizalom iz
masovne privatizacije.12
280
SEDMO POGLAVLJE
Sistemi korporativnog upravljanja poznaju korporativnu, drutvenu i

profesionalnu odgovornost koja se dokazuje odgovarajuim
preporukama i prethodnim prezentiranim iskustvom. Poslovno
prosuivanje se mjeri prema ranijim rezultatima uspjenosti u
poslovanju, kriteriji savjesnosti, lojalnosti i neovisnosti u radu.
Lojalanost korporaciji podrazumijeva uvanje poslovne tajne.
Neovisnost podrazumijeva obvezu prijavljivanja direktnog ili
indirektnog financijskog interesa prilikom samog odluivanja. Ovo
egzistira i u naem pozitivnom pravu, definirano kao zabrana okretanja
u svoju korist ukazane ekonomske anse i iskoritavanje povlatenih
informacija. U tijesnoj vezi je i nepristrasnost pri glasanju i dunost u
lojalnosti i privrenost samoj korporaciji.13
to se tie strukture korporativnog upravljanja moramo napomenuti da
se ona razlikuje po pojedinim korporacijama. U funkcionalnom smislu
odluujuu ulogu imaju uprava i nadzorni odbor. Uprava organizuje rad
i rukovodi poslovanjem, zastupa i predstavlja korporaciju i odgovara za
zakonitost rada, uz visok stepen samostalnosti u donoenju operativnih
odluka.
Nadzorni odbor je kljuni faktor efikasnog upravljanja korporacijom.
On predstavlja neku vrstu veze izmeu skuptine i uprave korporacije,
pri emu ima vee odgovornosti u odnosu na skuptinu, ali i prava u
odnosu na upravu korporacije. U okviru saradnje izmeu nadzornog
odbora i uprave, pa i u donoenju operativnih odluka esto je od
odluujueg utjecaja za uspjeno poslovanje korporacije.
Izmeu nadzornog odbora i uprave potrebno je da postoji stalna
saradnja i koordinacija. Izrazi te saradnje su: pouzdanost godinjih
izvjetaja, pouzdanost analize poslovanja od strane vanjskog revizora, te
pripremljenost godinjih izvjetaja dioniara.14
Odnos nadzornog odbora i uprave definiran je relacijama moi.
Unutarnja priroda moi vezana je za osjeaj meuovisnosti socijalnih
aktera. Mo moe postojati samo onda kada postoji nejednak
(neuravnoteen) odnos, kad postoji ovisnost jednog odbora o drugom.
Mo treba promatrati kao latentnu sposobnost grupe ili pojedinca da
utjee na akcije, miljenja i emocije drugih grupa ili pojedinaca. To je
sposobnost da se dobiju stvari i aktivnosti od drugih, na nain na koji to
eli strana koja izraava mo. Znai, da mo se moe definirati kao
potencijal za ostvarenje utjecaja.
281
Nadzorni odbor ima legitimnu mo prema upravi, zasnovanu na

formalnim pravilima korporacitivnog upravljanja. Meutim, njihovi
stvarni odnosi mogu biti potpuno drugaiji ako upravljaka struktura
pogoduje stvarnoj kontroli korporacije od strane uprave. Vana zadaa
nadzornog odbora je osigurati pravilno upravljanje korporacijom.
Kljuni argument za poloaj nadzornog odbora je, dakle, uloga u
selekciji lanova uprave korporacije. Izbor predsjednika i lanova
uprave vaan je posao iz podruja rada nadzornog odbora.15
Kakogod promatrali stvari na relaciji principal - agent, primijenjenoj na
nadzorni i upravni odbor, bilo u dugoronom ili kratkoronom smislu,
to je kljuni mehanizam za efikasno funkcioniranje i uspjeno
poslovanje, s obzirom na ulogu i nadlenosti koje ima.
Koliko e taj nadzorni i/ili upravni odbor zaista doprinijeti efikasnom
funkcioniranju i uspjenom poslovanju korporacije u veini sluajeva
odreuje stvarna neovisnost koja lanovima odbora omoguava
objektivnu procjenu poslovanja korporacije, postupanja njenih lanova
uprave u svjetlu krajnjeg kriterija - dobrobiti korporacije kao cjeline i
njenih dioniara.
Osim prethodno navedenog, objektivna procjena zahtijeva niz drugih
pretpostavki, kao tu su:
-
pristup blagovremenim informacijama,

pristup tonim informacijama,
pristup potpunim informacijama,
pristup pouzadanim informacijama.
3. Podru~je rada i uloga organa upravljanja

3.1.
Teorijski pristup podru~jima rada organa upravljanja

Zbog specifine pozicije izmeu skuptine dinoiara i uprave, te potrebe
ukljuivanja interesa i zahtjeva drugih stakeholdera, nadzorni odbor
preuzima tri uloge: kontrolnu, strateku i povezujuu ulogu, kako je to
pokazano na shemi 1.
282
SEDMO POGLAVLJE
SHEMA 1. Uloga nadzornih odbora
Izvor: D. Tipuri}: Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.
Kontrolnu ulogu nadzornog odbora ini, uz izbor lanova uprave,

nadzor i praenje dostignua i rada predsjednika uprave. Nadzorni
odbor nadzire poslovanje i rad uprave titei interese dioniara, ali i
drugih relevantnih stakeholdera. Meu ostalim, kontrolira poltiku
nagraivanja lanova uprave
i predsjednika uprave, osigurava
transparentnost izbora lanova uprave, nadzire potencijalne sukobe
interesa
u poslovanju i donosi mjere potrebne za spreavanje
zloupotrebe imovine korporacije, osigurava neovisnost
sastava
finsncijskog izvjetavanja i izbor neovisnog revizora, nadzire proces
objavljivanja relevantnih podataka o poslovanju, te vodi brigu o
uspostavi prikladnog sistema kontrolnih mehanizama. Biti nadzornik,
znai biti neovisan o bilo kakvim utjecajima. Stoga, lanovi nadzornih
odbora korporacija ne smiju biti osobe koje su u upravi, niti koje zbog
vlastita privatnog ili poslovnog interesa mogu ugoziti integritet i
probitak korporacije.
Strateka uloga nadzorog odbora je iznimno vana, budui da taj odbor
treba da sudjeluje u stratekom djelovanju korporacije putem
autorizacije predlenih stratekih odluka, ocjeni prijanjih stratekih
odluka, te savjetodavnom ulogom i potporom upravi u ostvarivanju
283
zajednike vizije. Aktivno sudjelovane nadzornog odbora u

formuliranju i implementiranju strategije moe pozitivo utjecati na
poslovne rezultate. Autorizacija krucijalnih upravljakih odluka znai i
pravo njihovog zaustavljanja ako nisu usmjerene u skladu sa najboljim
interesima i zacrtanim stratekim ciljevima.
Koordinirajua uloga nadzornog odbora se odnosi na odravanje
formalnih i neformalnih odnosa s interesno-utjecajnim grupama
korporacije.
Nadzorni odbor pomae u povezivanju s relevantnim segmentima i
iniocima okoline u osiguravanju vanih resursa. Od nadzornog odbora
se oekuje da uzme u obzir relevantne interese drgih interesnoutjecajnih grupa, posebno uposlenika, kreditora, kupaca, dobavljaa i
lokalne zajednice, te da zastupa primjenu bitnih drutvenih standarda i
naela zatite okoline. Stoga, nekim sistemima korporativnog
upravljanja postoji obveza ili preporuka ukljuivanja predstavnika
razliitih interesno-utjecajnih grupa ili neovisnih strunjaka u nadzorni
odbor kako bi se dodatno pojaala njegova povezujua uloga.16
Postojanje nadzornog odbora sa povezujuom ulogom moe pomoi
artikulaciji interesa u prevladavanju inherentnih sukoba izmeu
razliitih stakeholdera. Radi kvalitetnog obavljanja zadataka nadzornog
odbora u preuzimanju triju uloga, mogue je formiranje komisije
(pododbora) za reviziju, imenovanja, kompenzacija upravi i drugo.
Nadzorni odbor nije samo odgovoran korporaciji i vlasnicima nego ima
dunost djelovati u njihovom najboljem interesu. On nije samo organ u
funkciji ostvarivanja vlasnikih ciljeva. lanovi nadzornog odbora
moraju djelovati s brinom panjom, te biti odani korporaciji. Lojalnost
lanova nadzornog odbora oekuje se, dakle, prema korporaciji i svim
njenim dioniarima, a ne samo prema veinskom vlasniku dionica ili
nekom drugom stakeholderu.17
Objektivnost nadzornog odbora moe ovisiti o vlasnikoj strukturi,
budui da dominantni dioniari mogu iskazati znatnu mo u izboru
lanova nadzornog odbora.
Nadzorni odbor ne bi trebalo da se ponaa kao "predstavnika
skuptina". U svojemu djelovanju trebao bi tretirati sve dioniare na
istovjetan nain. Neovisnost nadzornog odbora treba posebno naglasiti u
284
SEDMO POGLAVLJE
situacijama kada su prava manjiskih dioiara slaba, a mogunosti

iskazivanja ograniene.18
U njemakim je korporacijama nadzorni odbor mjesto u kojem se
balansiraju zahtjevi i utjecaji vanijih interesno-utjecajnih grupa.
Nadzorni odbor njemakih korporacija, organ praenja i nadzora nad
poslovanjem, sastavljen je od predstavnika vlasnika i radnika, ali i
drugih interesno-utjecajnih grupa.
Vaan koncept njemakog sistema korporativnog upravljanja jeste
mehanizam poznat kao kodeterminacija, tj. "suupravljanje"
(mitbestimmung). Tako u korporacijama s vie od 500 zaposlenih,
radnici imaju pravo na treinu lanova, a u korporacijama s vie od
2.000 uposlenika radnici biraju polovicu lanova nadzornog odbora.
U ekim korporacijama koje imaju vie od 50 zaposlenih glavna
skuptina bira dvije treine lanova nadzornog odbora, a uposlenici
jednu treinu.19
U nizozemskim korporacijama nema obveznih predstavnika radnika u
nadzornom odboru. Ono to je posebnost nizozemskog modela jeste da
postojei lanovi nadzornog odbora biraju lanove koji e ih
naslijediti.20
Sa aspekta teoretske rasprave, ali i prakse djelovanja nadzornih odbora
jeste odgovornost nadzornog odbora, koja inkorporira njegovu
kontrolnu i strateku ulogu. Nadzorni odbor ima strateku ulogu kako bi
dao potporu upravi u voenju poslovanja korporacije i kako bi se
ostvarili ciljevi vlasnika i drugih zainteresiranih. lanovi nadzornog
odbora treba da budu izrazito aktivni i odgovorni, postavljaju izazove,
sudjeluju u diskusijama i debatama, istrauju i daju informacije, te
svojevstan partner upravi. Isti zakljuci vrijede i za poloaj, ulogu i
zadae neizvrnih direktora jedinstvenom odboru direktora u
angloamerikom modelu korporativnog upravljanja. Neizvrni direktori,
isto kao i lanovi nadzornog odbora, treba da stvaraju i grade povjerenje
u izvedbu korporacije i djelovanje uprave u ostvarivaju poslovnih
ciljeva. Moraju biti aktivni pri prosudbi izvedbe i ponaanja lanova
uprave, adekvatnosti njihova nagraivanja kao i imenovanja i zamjene
kljunog osoblja na niim nivoima u hijerarhiji korporaciji. Njihova
uloga je neizostavna u razvoju strategije i financijskog izvjetavanja, te
procjeni rizika.21
285
Nadzorni odbor, neovisno o vaosti svoje strateke uloge, nikada ne

smije preuzimati poslove uprave. On treba da bude neovisan od njega.
U Njemakoj, kandidat za lana nadzornog odbora korporacije treba da
ispunjava sljedee uslove: (1) da ima potpunu poslovnu sposobnost, (2)
ne smije biti lan vie od 10 nadzornih odbora istodobno, (3) ne moe
biti istodobno lan uprave te korporacije i (4) ne moe biti zakonski
predstavnik jedne od podrunica i ovisnih korporacije. lan nadzornog
odbora ne moe biti osoba koja je zakonski predstavnik neke
korporacije.22
Kvalitet rada nadzornog odbora ovisi i o kvalitetu lanova, ali i o
njihovim meusobnim odnosima. Uspostava nadzornih odbora koji
imaju poduzetniku strukturu upravljanja je rjetkost, osim ako to nije
obvezno. U najee sluajeva, nadzorni odbori imaju savjetodavnu
ulogu, to je jedan od nedostataka.
U korporacijama sa klasinom strukturom, nadzorni odbori su
produena ruka vlasnika u nadgledanju i kontroli uprave. Njegova mo
varira, od beznaajne do znatne, ovisno o tome koliko mu je vlasnik
delegirao stvarnih ovlatenja.
Inverzna struktura upravljanja obiljeava korporacije u kojima je uloga
nadzornog dbora vie ili manje derogirana. Uprava nadzire korporaciju
budui da je vlasnika struktura fragmentirana, a nadzorni odbor
preuzima kolaborativnu ulogu. Nadzorni odbori saraju, rijetko kao
aktivni, ee kao pasivni sudionik s upravom u ostvarivanju ciljeva
koje uprava postavlja i slui kao posrednik u komuniciranju prema
vlasnicima. Iako vlasnici, prema zakonu, biraju lanove nadzornog
odbora, u stvarnosti u mnogim zemljama predsjednici uprave imaju
presudni utjecaj na izbor. Njihova je stvarna mo srazmejrno mala.
U korporacijama u kojima su upravljaka funkcija postaje i vlasnika,
nadzorni odbor postaje organ s kontrolom i stratekom funkcijom.
Predsjednici uprava, kada napuste operativno voenje, premjetaju se
kao novi vlasnici u nadzorni odbor. Stvarna mo nadzornog odbora u
takvoj situaciji je velika.23 Shematski bi se uloga nadzornih odbora u
raznim modelima upravljakih struktura mogla predstaviti na sljedei
nain.
286
SEDMO POGLAVLJE
SHEMA 2. Uloga nadzornog odbor u modelima upravlja~kih struktra
3.2. Nadzorni
odbori sa stanovita agencijske teorije
Analizirajui korporativno upavljanje, mogu se prepoznati razliite

situacije u kojima se pojavljuje agencijski odnos. Posebni agencijski
odnosi nastaju izmeu dioniara (principala) i menadera (agenta),
kreditora i menadera, dioniara i nadzornog odbora i njegovih lanova,
kao i izmeu lanova nadzornog odbora i razliitih komisija unutar
nadzornog odbora.24
Agencijska teorija prua okvir za razumijevanje naina upravljanja u
modernim korporacijama i to putem dva skupa kontrolnih instrumenata:
(1) eksternih mehanizama koji se oslanjaju na "trite za korporativnu
287
kontrolu" i (2) internih mehanizama odreenih u nadzornom odboru i

upravi, u kontinentalnom modelu, ili jedinstvenom odboru direktora u
anglo-amerikom modelu korporativnog upravljanja.
U jedinstvenom odboru direktora zajedno sjede izvrni i neizvrni
direktori s posebnim ulogama i razliitim informacijama o poslovanju
korporacija. Rad odbora direktora odvija se uz potporu rada odbora
(pododbora), s funkcijom u integriranju nadzorne funkcije, s ulogom
predsjednika. To znai da vlasnici putem izvrnih direktora treba da
prevladavaju neke od krucijalnih elemenata agencijskog problema.
U kontinentalnim sistemima korporativnog upravljanja nema
jedinstvenog odbora, nego su podijeljene uloge izmeu nadzornog
odbora i uprave. Uloga nadzornog odbora je zastupanje interesa
vlasnika korporacije. Nadzorni odbor tako poboljava poziciju vlasnika
u odnosu principal-agent i prua bolji kontekst koji moe osigurati da
menaderi djeluju u interesu vlasnika.
Kad postoji relativno fragmentirana vlasnika struktura korporacije, s
veim brojem vlasnika dionica, tada obino nadzorni odbor preuzima
ulogu pricipala prema upravi, umjesto svih vlasnika koji ne mogu
efikasno funkcionirati osim na sastanku glavne skuptine.
Nadzorni odbor bi trebalo da smanji itav niz agencijskih trokova koji
mogu nastati u odnosu vlasnika i urpave zbog nesavrenosti njihovog
odnosa u dijadi "principal-agent". Agecijski troak je investicija u sastav
nadgledanja i kontrole agenta kako bi se smanjila informacijska
asimetrija, ili troak transfera rizika na agenta. Neki od agencijskih
trokova koji nastaju u odnosu pomenutom odnosu, a koje bi nadzorni
odbor svojim aktivnim djelovanjem, mogao smanjiti jesu:
1) trokovi nadgledanja rada uprave,
2) beneficije,
3) trokovi loih projekata,
4) upotreba slobodnog novanog toka,
5) ogranienja u ulaganje kapitala,
6) otpor preputanju pozicije,
7) otpor likvidacijama i spajanjima,
8) natjecanje za mo,
9) preveliko preuzimanje rizika,
10) poslovanje s povezanim poduzeima i korporacijama,
11) trokovi rasta poduzea ili korporacija.25
288
SEDMO POGLAVLJE
Nadzorni odbor se pojavljuje kao spona u dvostrukom agencijskom

lancu: kao agent vlasnika s posebnim zaduenjima i kao principal prema
predsjedniku uprave koji preuzima agentsku ulogu.
Dvostruka uloga nadzornog odbora u agencijskom lancu ini njegovu
poziciju izrazito specifinom. Zagovornici kontinentalnog modela
korporativnog upravljanja istiu potrebu jasnog artikuliranja vlasnikih
interesa putem nadzornog odbora koje e se koncentrirano iskazati u
tijelu koje moe funkcionirati na djelotvoran nan. Bez nadzornog
odbora u agencijskom odnosu, pod uslovom da postoji primjetan nivo
heterogenosti vlasnike strukture, rasti e asimetrija moi u korist
uprave. Nadzorni odbor je brana od eskalacije agencijskog problema i
nain kako se moe efikasnije rjeavati problem skrivanja informacija i
pritajenog djelovanja uprave.
Dvojna uloga nadzornog odbora se vidi iz sheme 3.
SHEMA 3. Nadzorni odbor u dvojnoj ulozi: kao principal i kao agent
289
Model korporativnog upravljanja koji ukljuuje uspostavu nadzornog

odbora treba pomoi u smanjenju agencijskih trokova, te pronalasku
optimalnog nivoa kontrole i transfera rizika od vlasnika prema upravi.
Potrebno je izgraditi sistem koji e povezati interese principala sa
interesima agenta.
Ne postoji automatsko prenoenje uloge principala s vlasnika na
nadzorni odbor. Nadzorni odbor treba da zastupa razliite interese
vlasnika, ali i drugih interesno-utjecajnih grupa, uposlenih, kreditora i
drugih te da sprijeava djelovanje uprave protivno dogovorenim
interesima. Takav nadzorni odbor, koji nije samo predstavnik vlasnikih
ineresa, bitna je poluga u kreiranju stakeholderskog modela korporacije,
koje se ne temelji samo na maksimizaciji vlasnikih ciljeva nego trai
postizanje kompromisa u pogledu interesa glavnih zainteresiranih
strana. Nadzorni odbor treba da bude mjesto u kojemu se reflektiraju ti
interesi u funkciji poboljanja sveukupne vrijednosti korporacije.26
Nadzorni odbor izabire upravu korporacije. Zadaa mu je odabrati one
koji su, po procjeni, najsposobniji u ostvarivanju poslovnih ciljeva
korporacije. Kontrolna uloga nadzornog odbora je smanjenje ili
uklanjanje efekata nepoeljnog ponaanja uprave, to moe imati
posljedice za ostvarivanje ciljeva vlasnika i to na nain ublaavanja
problema skrivanja informacija i uklanjanja problema skrivenog
djelovanja lanova uprave.27
S druge strane, nadzorni odbor, kao organ (ali i lanovi pojedinano),
postaje agent prema onima koji su njegovi principali - vlasnici i druge
interesno-utjecajne grupe.
Zanimljivo je pitanje koje vrste agencijskih trokova nastaju kada je
nadzorni odbor u agentskoj poziciji. Odgovor na ovo pitanje ovisi ko su
stvarni principali, te kakvi su odnosi meu njima. Uloga nadzornih
odbora moe biti kljuna u mrei potencijalno nesavrenih ugovora u
agencijskom odnosu dioniara i lanova uprave.
Nesavrenost ugovora izmeu dioniara i lanova nadzornog odbora
moe doi do izraaja u oportunom ponaanju lanova nadzorng
odbora. Agencijski problem koji se pojavljuje zbog razmimoilaenja
interesa lanova nadzornog dbora i dioniara, moe rezultirati:
1) maksimiziranjem osobne moi autoriteta preko osnivanja pododbora
koji fragmentiraju prava na donoenje odluka nadzornog odbora,
290
SEDMO POGLAVLJE
2) maksimiziranjem pregovarake moi i autoriteta putem koritenja

vlasitog relacijskog kapitala za utjecanje na ugovorene odnose u
korporaciji,
3) minimiziranjem linih neugodnosti putem nekritinog prihvaanja
direktiva, inicijativa i sugestija uprave, filtriranja informacija koje su
tetne za njihov kredibilitet i izbjegavanje donoenja odluka o
razmjerno tekim temama kao to je prijedlog smjene lanova
nadzornog odbora, ili smjena lanova uprave.28
Analiza agencijskog odnosa dioniara i lanova nadzornog odbora treba
da se zasniva na istraivanju strukturnih i ponaajnih dimenzija:
1) naina izbora lanova nadzornog odbora,
2) ina formiranja pododbora i njihovo djelovanje i
3) primanja i nadzora lanova nadzornog odbora. 29
Kada je u pitanju uloga i zadaci uprave, u literaturi su prisutna
pojmovna odreenja da uprava:
1)
2)
3)
4)
vri poslovodne funkcije,

vodi poslovanje i orgaizira rad i usklauje proces rada,
rukovodi radom i vodi poslovanje i
obavlja poslove i zadatke u vezi sa poslovanjem.30
Svako navedeno pojmovno odreenje obuhvaa cjelokupnost poslova i

zadataka uprave ili poslovodstva podrazumijevajui tu jo
organizoiranje i usklaivanje procesa rada. Pojam voenje poslovanja
sadri i nii ili subordiniran pojam organizovanja i usklaivanja procesa
rada.
Voenje poslovanja obuhvata: zastupanje, prodaju, razvoj, proizvodnju,
financije, logistiku i kadrove.
Organiziranje i usklaivanje procesa rada je imanentno voenju
poslovanja. Pojam organiziranja rada podrazumijeva izbor i raspored
kadrova sa njihovim znanjima i sposobnostima i dovoenje u sklad
ljudi meusobno i u odnosu prema sredstvima. Pod usklaivanjem
procesa rada podrazumijeva se usklaivanje rada i ponaanja uih
radnih cjelina i pojedinaca. Cilj je da se, sa to manje napora, postigne
to vei efekat. Organiziranje i usklaivanje procesa rada je trajan
zadatak u voenju poslovanja.
291
U sadraj pojma organiziranja i usklaivanja procesa rada ukljuuje se

jo i kontrola izvravanja postavljenih zadataka. Kontroli podlijeu svi
izvritelji.
U voenju poslovanja kombiniranim sa organiziranjem i usklaivanjem
procesa rada, uprava se pridrava odluka skuptine i nadzornog odbora.
Pri tome, uprava je predlaga upravljakih odluka i kreator njihovog
izvravanja. Ona treba da kontinuirano vodi rauna o zakonitosti rada
korporacije.
Aktivnosti u voenju poslovanja podrazumijevaju i donoenje
operativnih odluka od strane uprave u skladu sa podjelom rada i
odgovornsti.31
4. Nagra|ivanje menadera u korporacijama

Nagraivanje menadera ini jednu od bitnih poluga sistema
korporativnog upravljanja. Sistemom nagraivanja treba da budu
obuhvaeni menaderi svih nivoa korporacije. Menaderske zarade su
veoma visoke. U objanjenu tako visokih zarada koriste se tri pristupa.
Prvi pristup bazira se na pretpostavci o socijalnom poreenju. Zarade
predsjednika uprave su u vrstom relativnom odnosu prema zaradama
ostalih uposlenih. Kada zarade uposlenih rastu, rastu i zarade
predsjednika uprave.
Drugi pristup u objanjenju visine zarada predsjednika uprave se daleko
manje fokusira na odnos izmeu zarada predsjednika uprave i zarada
ostalih uposleni, a daleko vie na objanjenje nivoa zarada predsjednika
uprave.
Trei pristup se oslanja na agencijsku teoriju i ukljuuje pretpostavku o
politikoj motivaciji u korporacijama. Bazira se na pretpostavci da se
predsjednici uprava nikada ne ponaaju u skladu sa ekonomskim
interesima korporacije i njenih vlasnika. Normalno ponaanje
predsjednika uprave, prema ovom pristupu, je takvo da on donosi
odluke koje tite njegovu poziciju i njemu osobno donose koristi.
Predsjednici uprava nalaze naine da sebi poveaju zaradu, S druge
strane, agencijska teorija sugerira da zarada predsjednika uprave treba
da bude takva da ga motivira da titi interese dioniara. U te svrhe se
koriste razliite vrste opcija, u koje je ugraen mehanizam motivacije
292
SEDMO POGLAVLJE
predsjednika i lanova uprave da dugorono poveaju vrijednost

korporacije.
Sistemom nagraivanja u korporacijama treba da budu ostvareni
sljedei ciljevi: usmjerenost na maksimiranje vrijednosti, da visina
nagrade bude u skladu sa visinom ostvarenog bogatstva za akcionare, da
se postigne lojalnost ak i u tekim vremenima i kontrola akcionarskih
drutava. Sistem nagraivanja koji je zasnovan na vrijednosti prua
razliita rjeenja za nagraivanje menadera na nivou korporativnog
vrha, menadera na nivou poslovnih jedinica i uposlenih u poslovnim
jednicama. Hijerarhija mjerila performansi prikazana je na sljedeoj
shemi.
SHEMA 4. Hijerarhija mjerila performansi
Izvor: Prilago|eno prema A. Rapport, New Thinking on How to Link Executive Pay with Performance, Harward BR, 1999.
Razliite su tehnike i alati nagraivanja menadera za razliite nivoe. Za

nagraivanje predsjednika i lanova uprave koriste se: osnovni dio
zarade ili plae, cijena kapitala, korporativna stopa prinosa implicirana u
cijeni akcije, korporativna stopa prinosa predviena od strane
menadera, kratkoroni i dugoroni bonusi, odgoene kompenzacije,
stok opcijske vrijednosti, jednokratne nagrade, pokloni i povlastice.
Osnovna zarada obino predstavlja 50% ukupne zarade.
Cijena kapitala je razlika izmeu prinosa od ulaganja u biznis i
kamatne stope na uloeni kapital u banku.
Korporativna stopa implicirana u cijeni akcije je interna stopa
prinosa koja izjednaava kumulativnu sadanju vrijednost planiranih
poveanja neto poslovnog dobitka poslije oporezivanja i kumulativnu
293
sadanju vrijednost inkrementalnih investicija. Ukoliko korporacija

ostvaruje ovu stopu prinosa, kao posljedica e se pojaviti visina
imanentne vrijednosti akcijskog kapitala kod kojeg cijena alokacije
odgovara trinoj.
Korporativna stopa prinosa predviena od strane menadera polazi
od strategkog plana korporacije. Ona polazi od informacija kojima
raspolau menaderi. Nedovoljno je pouzdana zbog trinih oscilacija.
Bonus ili premija je dodatak menaderskoj zaradi za ostvarene
rezultate.
Odgoene kompenzacije je onaj dio zarade koji se menaderu ne
isplauje odmah ve nakon izvjesnog vremena, obino godinu dana.
Stock opcijske vrijednosti je onaj dio zarade koji se isplauje
menaderima za poveanje cijena akcija odreene korporacije nakon
odreenog vremena i za prinos vii od prosjenog prinosa koji je
ostvarila strategijska grupa kojoj preduzee pripada.
Jednokratne nagrade, pokloni i povlastice predstavljaju indirektne
kompenzacije, a sastoje se od davanja kua, stanova, automobila,
reprezentacija, funkcija u raznim organizacijama itd.
Menaderi koji nisu lanovi uprave za svoj rad i postignute rezultate
dobivaju osnovnu zaradu (platu), bonuse i opcije. Bonusi predstavljaju
najznaajniji vid nagrada ovog nivoa menadmenta. Najee se
primjenjuje raunovodstveni plan bonusa, koji ima sljedee
karakteristike:
1) ciljani bonus vezan je za ostvarenje ciljanih financijskih
performansi, obino za planirani poslovni dobitak,
2) postoji mnimalni nivo performansi koji se mora postii kako bi se
bonus zaradio i
3) postoji gornja granica za isplatu bonusa.
Danas, postoje sljedei sistemi nagraivanja ovih menadera, i to:
1) Sistem nagraivanja zasnovan na rezidualnom dobitku - EVA,
2) Plan fantomske opcije - FOP i
3) Sistem nagraivanja zasnovan na dodatnoj vrijednosti za dioniare DVZA.
294
SEDMO POGLAVLJE
Sistem nagraivanja menadera zasnovan na rezidualnom dobitku

(EVA) - bilo je poznato mjerilo performansi i, kao takvo, osnova
sistema nagraivanja jo prije 80-tak godina. Po ovom sistemu
nagraivanja fond bonusa se formira na bazi odreenog procenta
ostvarenih dobitaka. Na primjer, na prinos dioniara od 7%, formira se
fond dobitaka od 10%.
Ovaj plan bonusa ima neke nedostatke kao to su: ako je prinos do
cijene kapitala ili ako su menaderi poveali prinos do cijene kapitala,
ne dobivaju bonus.
Ovi nedostaci su ispravljeni konstrukciojom obrasca koji je visinu
bonusa izjednaio sa procentom ostvarenja EVA plus procenat
unapreenja.
Obrazac nakon ovih ispravki ima sljedei oblik:
Bonus= (X% EVA) + (Y% prirast EVA)
(1)
Ovaj plan bonusa popularno je nazvan XY plan bonusa, zbog dvije

razliite visine procentualne provozije EVA koje pripadaju
menaderima. Savremeni EVA plan bonusa podrazumijeva dvije bitne
modifikacije XY plana bonusa, zbog dvije razliite visine procentualne
provizije EVA koje pripadaju menaderima.
Prva modifikacija je da se uvodi ciljni bonus kao supstitut za X
procenata EVA. Druga korekcija je oduzimanje oekivanog
unaprijeenja u EVA. Razlika izmeu ukupnog unaprijeenja EVA i
oekivanog unaprijeenja je viak unaprijeenja EVA. Ovakva
korekcija obezbijeuje direktnu vezu bonusa i ostvarenog "vika
prinosa".
Ovakav nain isplate bonusa moe se prikazati sljedeim primjerom.
Ciljni bonus je 100.000 novanih jedinica (N.J.). Oekivano godinje
unaprijeenje EVA je 5 miliona N.J. U prvoj godini, ukupno
unaprijeenje EVA je 15 miliona N.J. tj. Od 30 miliona N.J. do 15
miliona N.J. Oduzimanjem oekivanog od ukupnog unapreenja donosi
viak unapreenja EVA u iznosu od 10 miliona N.J.
Zaraen bonus iznosi:
100.000 N.J. + 2% (15.000.000 N.J. 5,000.000 N.J.) = 300.000 N.J.
295
Zaraeni bonus, najprije se deponuje u banku bonusa. Isplaeni bonus

jednak je zbiru ciljnog bonusa (100.000 N.J.) i jedne treine vika
unapreenja EVA (67.000 N.J.), tj. 167.000 N.J. U banci bonusa, na
kraju prve godine, ostaje saldo od 133.000 N.J.
U narednim godinama se bonusi izraunavaju na isti nain i u ovisnosti
od rezultata koriguju salda bonusa.
Na ovaj nain postie se dugorona zainteresiranost menadera za
rezultate korporacija.32
Savremeni EVA plan bonusa prikazan je na shemi.
SHEMA 5. Savremeni EVA plan bonusa
Izvor: \. Kali~anin, Menadment zasnovan na vrednosti, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
Plan fantomske opcije (FOP) - Pored navedenih sistema nagraivanja

menadera koji nisu lanovi uprave postoji i pristup plana fantomske
opcije. Ovim planom nivo nagrada odreuje se primjenom fiksnog
procenta na poveanje dioniarskog bogatstva. Poveanje dioniarskog
296
SEDMO POGLAVLJE
bogatstva predstavlja razliku izmeu dioniarskog bogatstva na kraju, i

dioniarskog bogatstva na poetku perioda promatranja.
Presudan utjecaj ostatka vrijednosti strategije na oblikovanje osnove za
obraun nagrada u odnosu na postignute godinje performanse, ini ovaj
sistem nagraivanja menadera za postignute godinje performanse
inferiornim u odnosu na sistem nagraivanja zasnovan na EVA.
Sistem nagraivanja zasnovan na dodatnoj vrijednosti za dioniare
(DVZA) - sistem koji se zasniva na DVZA, obezbijeuje nagrade za
ove menadere u sluaju da je ostvarena superiorna DVZA. Obraun
superiorne DVZA-e sprovodi se u est koraka:
1) Projekcije pokretaa vrijednosti stope rasta prihoda od prodaje,
stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje i stope
inkrementalnih investicija u stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu.
2) Prevoeje projektovanih pokretaa vrijednosti u projekcije
godinjih gotovinskih tokova i prevrednovanje istih na sadanju
vrijednost korienjem cijene kapitala.
3) Agregiranje vrijednosti svih poslovnih jedinica u cilju provjere da li
je ova suma priblino jednaka trinoj vrijednosti cijele korproacije.
4) Identifikovanje godinjih oekivanja DVZA u planskom horizontu,
a obino za tri godine. Procjena oekivanih DVZA vri se na
osnovu projektovanih gotovinskih tokova.
5) Obraun stvarne DVZA na kraju svake godine. Obraun se
sprovodi na isti nain kao i u prethodnom koraku, s tim to se ovdje
koriste stvarni podaci umjesto procena.
6) Identifikovanje razlike izmeu stvarne i oekivane DVZA. Ukoliko
je razlika pozitivna, ostvarena je superiorna DVZA. Pozitivna
razlika razlog je za nagraivanje menadera poslovne jedinice.
Kao to se moe vidjeti, nagraivanje menadera ovdje se stavlja u
dugoroni horizont - tri godine. Osnovni razlog je taj to je stvaranje
vrijednosti fenomen dugog roka.
Zato, postavljanje godinjih nivoa performansi ije dostizanje donosi
bonuse, mora da se zasniva na dugoronom planu maksimiranja
vrijednosti za dioniare. Umjesto iskljuivog oslanjanja na godinji
gotovinski tok, akconari plaaju menadere prema trogodinjem planu
varijabilne DVZA.33
297
5. Ugovori
u sistemu korporativnog upravljanja

Obligacioni odnosi izmeu skuptine i nadzornog odbora kao i izmeu
nadzornog odbora i uprave korporacije kada su u pitanju ukupni odnosi
reguliraju se ugovori. Ugovori predstavljaju pravni posao zakljuen
suglasnim oitovanjem volja dviju ili vie osoba usmjerenim na
proizvoenje pravom doputenih pravnih uinaka koji se sastoje u
postanku, prestanku ili promjeni pravnih odnosa.
Upravljake funkcije nadzornog/upravnog odbora najuinkovitije se
ostvaruju kroz pregovore o zakljuivanju i nadzor nad izvravanjem
ugovora. lanstvo u upravi podrazumijeva obavezno - pravni odnos
spram nadzornog odbora kao organa upravljanja zato jer uprava
operativno vodi poslove drutva, dok je nadzorni odbor duan provoditi
kontrolu nad poslovanjem i tom svojstvu zastupati drutvo prema
upravi.
Status predsjednika i lanova uprave ili menadera koji nisu lanovi
uprave stjee se aktom o imenovanju i poinje tei od datuma
naznaenog u odluci nadzornog/upravnog odbora.
Modelski, promatrano, mogue su sljedee pregovarake situacije:
1. postojea korporacija trai predsjednika da preuzme i razvija
postojei posao,
2. otvaranjem nove korporacije trai se predsjednik uprave,
3. osoba ima poslovni plan i trai poduzetnika,
4. korporacija u krizi trai novu upravu.
U sve etiri modelske varijante problemska situacija odreuje polazne
pretpostavke za voenje pregovora o zakljuivanju ugovora.
Pronalaenje i angairanje profesionalnih predsjednika uprave
predstavlja najzahtjevniju upravljaku zadau nadzornog/upravnog
odbora. Postipak slii postavljanju i osvajanju stratekih vanih
poslovnih tendera. U predsjedniku uprave poslodavac trai onoga koji
e pruiti garancije za uspjeni izvedbeni inenjering njegove poslovne
namjere.
Stoga se ishodino pitanje u pregovoru o zapoljavanju ne postavlja kao
problem plae ili ukupnog troka angamana traenog predsjednika ili
lane uprave odnosno menadera koji nisu lanovi uprave, ve uvijek
298
SEDMO POGLAVLJE
prije svega kao pitanje: Imamo li ili nemamo pravog ovjeka za taj
posao? to su ulozi i ciljevi vei, to je problem krupniji ili izazov
ambiciozniji, to je i pitanje "pravog ovjeka" odlunije.
Pregovore sve ee i obino u ime korporacije vodi predsjednik
nadzornog, a on e takoer biti potpisnik ugovora.
Ishod pregovora i konana odluka u najveoj e mjeri ovisiti o tome,
koliko e obje strane odgonetnuti znaenje motiva i sadraja koji nisu
bez ostatka prepoznatljivi kroz formalnu dokumentaciju opisa radnog
mjesta, niti kroz biografsake podatke kandidata.
ak i onda, kada se radi o uhodanom poslu i postojeem poslovnom
planu, to jo ne znai da su definicije tono postavljene i prepoznatljive.
Zato je kod voenja pregovora za obje strane uputno postii saglasnost u
sljedeim sekvencama dogovora o saradnji:
1. Potpuno razumijevanje i uvaavanje glavnih stratekih ciljeva i
naina njihove izvedbe;
2. Zajedniki izbor i toan opis 5 od 10 kljunih financijskih ciljeva i
najvanijih poslovnih ciljeva tijekom mandata i rangiranje njihova
prioriteta;
3. Jasna definicija rokova i mjerljivih kriterija uspjenosti rezultata;
4. Potpun i nedvosmislen dogovor o stilu saradnje, delegiranim
ovlastima i kljunim poslovnim politikama;
5. Taan dogovor o nainu i obveznim sadrajima o poslovanju,
ostvarenim rezultatima i problemima;
6. Sporazum o osnovnoj plati, naknadama i radnom pravnom statusu
lana uprave;
7. Pitanje lojalnosti, antikonkurentskih zahtjeva i dugih uvjeta
mandata;
8. Obostrana prava u vezi s izmjenama i dopunama menaderskog
ugovora, nain rjeavanja sporova, vani razlozi opziva imenovanja
te nain kompezacije u sluaju da bilo koja ugovorna strana otkae
ugovor prije ispunjenja mandata.
Dakle, sva prava, dunosti i odgovornosti lanstva nadzornog odbora
kako ona zakonska tako i u vezi korporativnih akata poinju na temelju
odluke o imenovanju, a prestaju razrjeenjem po isteku mandata,
ostavkom ili opozivom imenovanja.
299
Istini za volju, lanstvo u nadzornom odboru niti podrazumijeva, niti

iskljuuje da osoba koja bude imenovana za lana nadzornog odbora
istodobno bude i u radnom odnosu s korporacijom, ali to su dva potpuno
razliita i razdvojena odnosa.
Prilikom zakljuivanja ugovora potrebno se voditi naelima. Postoje
sljedei kriteriji:
-
kriterij poduzetnike savjesnosti i odgovornosti,

kriterij strune sposobnosti i profesionalnog iskustva,
kriterij neovisnosti, osobne ispravnosti i principijelnosti i
kriterij zastupljenosti razliitih interesnih skupina.
Predsjednik uprave i lanovi uvijek moraju znati to bi u situaciji

prijetnje neprijateljskog preuzimanja korporacije ili u cilju financijskog
restrukturiranja bilo razborito uiniti odmah ili vrlo brzo, ali ona skoro
nikada ne moe znati jeli to dobro i u datom trenutku poeljno iz
perspektive interesa dioniara i zato od nadzornog odbora oekuje da on
donese politiku odluku ili da zajedno s upravom utvrdi prijedlog
odluke o kojoj se treba izjasniti skuptina.
Radili li se o meunarodnim, nacionalnim, berzovnim, indrustrijskim ili
korporacijskim kodeksima svrha je ovih dokumenata da budu korak
ispred zakonskih rjeenja i obvezne pravne regulative na tritu, time to
e se afirmirati poeljni zakonski sistem i sadraj svega onog to se u
realnom biznis sektoru, u datom trenutku i dugorono, smatra zdravom
praksom u poslovanju, odravaju konkurente sposobnosti u ostvarivanju
ekonomske misije korporativnog sektora.
Naravno, ti kodeksi nemaju snagu prisilno - pravnih normi, ali su ipak
obvezujui utoliko to posredno prisiljavaju odgovorne osobe i organe
drutva da javno objasne razloge odstupanja.
Ve je ranije reeno da je sprjeavanje sukoba interesa jedan od
najvanijih ciljeva raznovrsnih kodeksa poslovanja i same prakse
Dakako fraza "sukob interesa" sadri vie nivoa pojavnosti. Osnovna
inventura problema obuhvata:
1. Apstraktni nivo - uzmimo primjer sukoba rada i kapitala, socijalna
politika vs. rentabilnosti invsticija, privatni i javni interesi itd.
300
SEDMO POGLAVLJE
2. Nivo meunarodne trgovine - odnos na relaciji razvijeni nasuprot

nerazvijeni preferencijali i ogranienja kao i meunarodni standardi
i lokalni propisi.
3. Nivo nacionalne ekonomije - podrazumijeva realni biznis sektor i
mjere ekonomske politike, primarna i sekundarna raspodjela dodane
vrijednosti.
4. Nivo indrustrije - poduzea jedinice i konkurenti, privatni i javni
sektor, monopoli i ostali poduzetnici.
5. Mikro-ekonomski nivo - odnosi u stjecanju, rasporeivanju i
raspodjeli novostvorene vrijednosti i razumno upravljanje cjenovno
osjetljivim informacijama i sl.
6. Nivo interesnih skupina - investitori, poslodavci, sindikati, kupci,
graani i udruge civilnog drutva, politike organizacije, manjiski i
veinski dioniari, dobavljai.
Nadzor nad radom lanstva uprave i ukupnim razvojem poslovanja ne
znai deficit povjerenja investitora u odnosu na nositelje mandata.
Suprotno tome, analizirano povjerenje je temelj kvalitetne saradnje svih
organa korporativnog upravljanja.
Nadzorni odbor ili lanovi upravnog odbora zastupaju drutvo u odnosu
na upravu. U okviru te funkcije imaju zakonske obveze i ovlasti da
korporaciju predstavljaju, tumae i provode naela i ciljeve poslovne
politike korporacije.
Ta dunost podrazumijeva i ovlast lanova nadzornog odbora da kroz
instrumente nadzora provjeravaju i osiguraju konzistentnost tekueg
poslovanja i razvojnih trendova sa vrijednostima i dugoronim ciljevima
i interesima vlasnika dionica i ostalih nositelja legitimnih interesa u vezi
poslovanja korporacije.
Uprava je duna podnositi izvjetaje o svom radu. Podrazumijeva se,
naravno, da je profesionalna dunost uprave i menadera koji nisu
lanovi uprave prirediti vjerodostojne izvjetaje o tekuem stanju
poslova i informacijske podloge za kvalitetan rad nadzornog odbora. To
nije samo obveza, nego je i najbolji interes uprave, jer ona jedino tako
dokumentira ispravnost voenja poslova korporacije i ostvarene
rezultate vlastitog rada. Naravno, ako lanovi nadzornog odbora zaista
nisu imali ili nisu mogli imati informacije o provedenim odlukama onih
kojih imaju ovlast da zastupaju korporaciju u pravnom prometu s
treima, tako je iskljuena rasprava o njihovoj pojedinanoj ili
solidarnoj odgovornosti.34
301
6. Poslovni savjetnici i konsultanti

Kada je Alfred P. Sloan, tadanji predsjednik General Motorsa pozvao
Petera Druckera, jednog od najpoznatijih svjetskih strunjaka
menadmenta da u ulozi savjetnika ponudi rjeenje izlaska korporacije
iz krize rekao mu je da ponudi rjeenje bez kompromisa jer svaki
predsjednik uprave u korporaciji zna ponuditi kompromis i bez njegove
pomoi.
Ova kratka anegdota nam govori da su i ranije, a i danas najvee
svjetske korporacije koristile instituciju savjetnika i da je to specifina
profesja zasnovana na znanju.
Savjetodavstvo (Consulting) smatra se temeljnom karikom prijenosa
savremenih tehnolokih i organizacijskih rjeenja i razvoju savremenog
poslovanja. Istiu se konsaltinzi u podrujima: menadmenta,
proizvodnje, koncesija, kupovini i prodaji preduzea i ugovaranju u
domaim i meunarodnim poslovima.
Savjetodavne usluge u korporacijama se koriste kada nema uposlenih
strunjaka iz odreene oblasti. Savjetnika moe da pozove vlasnik ili
predsjednik uprave korporacije. Posao savjetnika nije samo davanje
savjeta ve i potpuna usluga do postizanja rezultata.
Koristi od savjeta su veliko specijalizirano znanje za odreenu oblast.
Koritenje savjetnika otklanja tzv. "organizacijsko sljepilo", odnosno
nesposobnost uoavanja problema od strane zaposlenih strunjaka.
Jedna od slabosti institucije konsultanta je nepoznavanje unutarnjih
osobina korporacije od strane vanjskih savjetnika. Da bi savjetnik
mogao dijagosticirati stanje potrebno je da mu budu dati na raspolaganje
svi potrebni podaci pa i oni koji se smatraju poslovnom tajnom.
Savjetnik moe da bude osoba koja poznaje:
-
302
teoretske temelje metoda koje upotrebljava,

primjenjivost metoda,
prilagodljivost metoda datoj situaciji,
tehnike i metode za rjeavanje problema,
nova nauna dostignua iz podruja problema koje rjeava,
da aktivno sudjeluje u radu vanih savjetovanja, konferencija,
simpozija i ostalih strunih i naunih konferencija,
SEDMO POGLAVLJE
objavljuje strune i naune radove,

salno osvjeava podruje rada i metode najnovijim dostignuama
svog istraivanja i razvojnog ada drugih domaih i inozemnih
strunjaka.
Za izbor savjetnika potrebno se pridravati ovih savjeta:

-
ne zadovoljiti se obeanjima nego traiti dokaze,

nastojati koristiti savjete najboljih savjetnika i savjetodavnih firmi,
informisati se o iskustvu savjetnikaizvan djelatnost vae korporacije,
ne uzimati za savjetnike linosti kojima nedostaje odvanosti i
iskrenosti,
savjetnik treba da bude spreman probuditi volju za meusobnu
saradnju sa zaposlenicima u korporaciji u kojoj prua usluge
savjetovanja.
Da bi se na djelotvoran nain mogle koristiti usluge savjetovanja

potrebno se pridravati sljsdeih pravila:
-
tano definisati savjetnikove zadatke,

unaprijed uspostaviti odgovarajuu klimu,
savjetniku dati potrebne informacije,
od savjetnika ne zahtijevati niti preveliku diskretnost, a niti
indiskretnost,
traiti pomo savjetnika i u realizaciji njegovih preporuka.
Prije poetka rada savjetnika potrebno je obezbijediti: razgovor

savjetnika sa upravom, razgovor sa saradnicima i izvjetaj o dijagnozi
stanja.
Za savjetnike je korisno uzimati i strance i strane firme, posebno one
koje mogu doprinijeti stranim investicijama i lobiranju za projekte
korporacije kod drugih subjekata.
U razvijenim zemljama svijeta savjetniki poslovi su mnogo vie
zastupljeni i cijenjeni nego kod nas. Njihov znaaj ogleda se u
strunosti, iskustvu i nepristrasnosti u odnosu na oficijelne organe
zaposlene u korporacijama.
Savjetnike moe koristiti i uprava, nadzorni odbori, pa i skuptine
dioniara bilo da se radi o jednostepenom ili dvostepenom modelu
303
U razvijenim zemljama svijeta postoje i udruenja konsultatnata koja

propisuju pravila za bavljenje ovim poslovima. Tako je Ameriko
udruenje konsultanata (Association of Management Consultants AMC) utvrdilo najvanije karakterne osobine uspjenog konsultanta. To
su: sposobnost saradnje sa ljudima, vrst karakter, sposobnost rjeavanja
problema, sposobnost usmenog i pismenog izraavanja, profesionalna
etika, samopouzdanje, stvaralatvo i ambicioznost.
Institucija savjetodavstva danas u svijetu ima veliki znaaj. Psebno je
znaajna u veilikim korporacijama, dravnoj upravi i poltici. Kod nas
ova institucija, jo uvijek nije dovoljno prisutna, iako se naa zemlja
nalazi u tranzicijskoj fazi gdje se preuzimaju mnogi postulati koji nisu
dovoljno poznati kako u teoriji, tako i praksi. To se, naruito,odnosi na
korporacije i korporativno upravljanje koje se kod nas nalazi u samom
zaetku.
Savjetodavstvo je potrebno i za uspjene korporacije, kako bi bile jo
uspjenije, ali i za neuspjene kako bi bre otklonile nedostatke i zale
na put breg razvoja. Savjetodavstvo obezbijeuje transfer znanja i
iskusta, bre ukljuivnje u integracione procese i globalizaciju.
Savjetnici treba da budu objektivni i da, iskljuivo, zastupaju interese
struke i nauke kako je to uinio i Peter Drucker sa poetka naslova ove
teme.35
304
SEDMO POGLAVLJE
Biljeke
1
Jaka Barbi}, Esad ôlakovi}, et. al., Korporativno upravljanje, osnove dobre prakse
vo|enja drutva kapitala, HUM-CROMA, Zagreb, 2008.
2
Peter Drucker, Najvanije o menadmentu, MEP, Zagreb, 2005.
D. Ogulin, B. Tuek, L. ager, Poslovno planiranje kontrola i analiza, Hrvatske zajednice

raunovo|a i finansijskih djelatnika (CHZRFD), Zagreb, 2004.
Michael Porter, A. Toward, Dinamic Theory of Strategy, Tundamental Issues in Strategy ur.
Rumelt, Schandel i Teecc, Harward Business School Pross, 1994.
5
Organizator for Economic Co-Operation and Development, OECD Principles of Corporate
Governance, OECD Publicatons, Paris, 2004.
6
Zadatak je holandskog nadzornog odbora poticanje odre|enih stratekih odnosa. Uprava

kompanije treba da dobije saglasnost odbora, ako eli: izdati nove dionice ili obveznice
kompanije, predloiti smanjivanje temeljnog kapitala, potaknuti ih sprije~iti udruivanje s
novom kompanijom, predloiti promjenu strategije kompanije, otpustiti ili promjeniti broj
zaposlenika, objaviti bankrot.
7
Darko Tipuri}, Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija,Zagreb, 2006.
D. Ogulin, B. Tuek, L. ager, isto.
10
J. Riddestraale, K. A. Nordstracm, Karaoke kapitalizam, Differo, Zagreb, 2004.
11
Peter Drucker, isto.
12
Esad Vilogorac, Uloga uprave, nadzornog odbora i dioni~ara i njihovi me|usobni odnosi u
upravljanju dioni~kim drutvom, Revicon, Sarajevo, 2001.
13
Veljko Trivun, Odnosi uprave i nadzornog odbora u dionikom drutvu, Revicon, Sarajevo,
2008.
14
D. êngi}, Vlasnici, menaderi i kontrola preduzea, Institut drutvenih znanosti Ivo Pilar,
Zagreb, 2001.
15
16
T. I. Postma, H. van Ees, On the functions of supervisory boards in the Netherlands,

Research Report 00E50, University of Groeningen, Research Institute SOM (Systems,
Organizations and Management), str.1-11., 2000.
17
Organization for Economic Co-Operation and Development (2004), OECD Principles of

Corporate Governance, OECD Publications, Pariz, str. 58-60.
18
Organization for Economic Co-Operation and Development, Isto.
19
Nadzorni odbor u êkim kompanijama mora imati najmanje tri ~lana, a ako ima vie od
tri ~lana, njihov broj mora biti djeljiv sa tri.
20
Organization for Economic Co-Operation and Development,isto.
21
Roberts,J. Mc Nulty, T. I Stiles,. P. Beyond Agency Conceptions of the Work of the NonExecutive Director, Creating Accountability in the Boardroom, British Journal of
Management, Vol.16, 2005.
22
J. J. Du Plessis, The German Two-Tier Board and the German Corporate Governance
Code, European Business Law Review, Vol.15. No. 5.2004.
305
23
24
M. Moldoveanu, R. Martin, Agency Theory and the Design of Efficient Governance

Mechanism, Rotman School of Management , University of Toronto, http:www.rotman
.utoroto. caregermartinAgency Theory. pdf. str. 4., 2000.
25
Prilago|eno prema: Mathiesen, http: www.encycogov.com, 1997.
26
27
Sli~na je pozicija neizvrnih direktora u jedinstvenom odboru direktora (angloameri~ki

model) koji tako|er imaju kontrolnu ulogu kako bi pratili i nadzirali provedbu i izvedbu
menadmenta korporacije.
28
M. Moldoveanu, R. Martin, isto.
29
M. Moldoveanu, R. Martin, isto.
30
Sead Dizdarevi}, Upravljanje privrednim drutvima i menadeski ugovori, Mller,d.o.o. za

nakladni~ku i grafi~ku djelatnost, prmet roba i usluga, Sarajevo, 2005.
306
31
Sead Dizdarevi}, isto.
32
\or|e Kali~anin, Menadment zasnovan na vrednosti, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
33
\or|e Kali~anin, isto.
34
Jaka Barbi}, Esad ôlakovi}, et. al., isto.
35
Miroslav ugaj, Jusuf ehanovi}, Marijan Cingula, Organizacija, TIVA, Varadin, 2002.
SEDMO POGLAVLJE
8.
poglavlje
ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA
SAVREMENIH KORPORACIJA
ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA SAVREMENIH KORPORACIJA
307
308
OSMO POGLAVLJE
poglavlje
ORGANIZACIJSKA ARHIETEKTURA
SAVREMENIH KORPORACIJA
1. Pojam i zna~aj internacionalizacije poslovanja

Prostorna odreenost u vrijeme globalnog poslovanja postavlja pred
korporacije pitanja izgradnje organizacijske arhitekture koja e moi
odgovoriti izazovima sadanjice, tj. odgovoriti na brze i dramatine
promjene. Takve korporacije koje imaju vie zaposlenih nego li manje
drave stanovnika, a prostiru se po itavom globusu zahtijeva izgradnju
takve organizacijske arhitekture koja e moi odgovoriti na rigorozna
ogranienja koja se javljau u dananje vrijeme. Sa sigurnou se moe
konstatirati da takve organizacijske arhitekture su uvjet opstanka, rasta i
razvoja korporacija. Danas se sve ee korporacije mogu sagledati s
jednog holistikog stajalita. Naime, odustaje se od razlaganja i
analiziranja pojedinanih dijelova i elemenata korporacija kao
svrsishodnih, ve se korporacija pokuava sagledati u svojoj
sveukupnosti.
309
Stoga je danas prisutan trend uvoenja koncepta korporativne

arhitekture, kao metafore za promjene u razmiljanju.1
2. Sadraj i pojam korporativne arhitekture

Koncept korporativne arhitekture obuhvata ne samo formalnu nego i
neformalnu organizaciju, poslovni proces i strategiju, kao i ljudske
potencijale (najvaniji faktor korporacije). Jasno je da se vue paralela s
konvencionalnom arhitekturom u graevinarstvu. Metafora predstavlja
povezivanje korporativne strukture s drugim sistemima u korporaciji u
jedinstven sinergijski sistem koji e rezultirati da zbir dijelova bude vei
od cjeline. To je mogue vidjeti na sljedeoj shemi.
SHEMA 1. Shema korporativne arhitekture
Izvor: M. ugaj, M. Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005.
Cilj korporativne arhitekture je stvoriti organizaciju korporacije koja e

biti u stanju stvarati vrijednosti ne samo za postojee potroae nego i
za budue, ali istovremeno i samu sebe prilagoavati promjenama koje
se odvijaju u okruenju. Korporacijska arhitektura inkorporira i
gradivne blokove koji su potrebni za rast organizacije: korporativnu
strukturu, korporativnu kulturu i korporativne programe razvoja ljudskih
potencijala. Stoga, korporacije moraju primjenom koncepta "ueih
organizacija" nauiti kako oblikovati, implementirati i upravljati
navedenim. Korporativna arhitektura je predmet rasprava mnogih autora
dananjice. Oni, su shodno svojim istraivanjima, doli do zakljuka da
razliite komponente tvore korporacijsku arhitekturu. Tabela 1. daje
sistematian prikaz komponenata arhitekture.
310
OSMO POGLAVLJE
TABELA 1. Razli~iti koncepti korporacijske arhitekture

NADLER I
TUSHMAN
(1997)
MERRON
(1995)
GALBRAITH
(1995)
HENNING
(1997)
CURCHILL
(1997)
CORPORATE
TRANSITIONS
INTERNATIONAL
(2004)
Strategija
Vizija, strateki
ciljevi i
strateko
upravljanje
Strategija
Uloga
korporacije
Neformalna
organizacija
Korporacijska
kultura
Sistemi
nagra|ivanja
Sistemi
nagra|ivanja
Korporacijska
kultura
Korporacijska
kultura
Formalna
organizacija
Korporacijska
struktura
Korporacijska
strukutra
Grupiranje
Korporacijska
struktura
Korporacijska
struktura
Poslovni procesi
Procesi i
lateralne veze
Poslovni
procesi i
oblikovanje
rada
Ljudski
potencijali
Ljudski
potencijali
Razvoj ljudski
potencijala
Komunikacije
Iz tabele je mogue vidjeti pet osnovnih elemenata korporacijske

arhitekture. Autor Jay Galbraith je konstruirao "model zvijezde" (star
model) koji je identian modelu korporacijske arhitekture.
SHEMA 2. Galbraithov "model zvijezde"
311
Valja napomenuti da koncept korporacijske arhitekture, ma koliko bio

dobar, moe, zbog neusklaenosti nekih elemenata dovesti do
neusklaenosti korporacijske arhitekture. Meu te faktore se ubrajaju:
-
Okolina korporacije. Svi faktori iz okoline imaju potencijalan

utjecaj na korporaciju. Sve neiskoritene prilike iz okruenja
proizvode direktne prijetnje.
Sredstva korporacije. Resursi koji stoje korporaciji na
raspolaganju dovode do nesmetanog odvijanja procesa kao i
postizanja konkurentske prednosti.
Povijest korporacije. Aktivnosti korporacije, naini i nivoi
ponaanja te efektivnost korporacije u prolosti ima utjecaj na
sadanjost korporacije. Kljuna pitanja na ovom podruju
predstavljaju faze razvoja korporacije koje rezultiraju razliitim
utjecajima povijesnih faktora na korporaciju.2
SHEMA 3. Neuskla|ena korporacijska arhitektura
3. Savremeni trendovi organiziranja korporacija

Vrlo je teko odrediti jedan opi trend organiziranja korporacija, ali
analizom razliitih podruja moe se uoiti nekoliko vanih injenica
korporacija danas. Koncept korporacijske arhitekture moda najbolje
312
OSMO POGLAVLJE
oslikava holistiki (holistic) pogled na korporaciju. Korporaciju naime

valja sagledavati u svojoj cjelini kao otvoreni haotini sistem na koji
utjee i koji utjee na svoju okolinu. Upravo je okolina ta koja odreuje
trendove u organiziranju, kao i to trendovi organiziranja svojim
implementiranjem u postojee i nove organizacijske oblike postavljaju
nove potrebe u okolini. Ipak, mogue je uoiti sile koje tjeraju na
promjene u organizacijskom oblikovanju. Prema Nadleru dananje su
korporacije pod sve veim pritiskom. Nadler navodi da e u dananjoj
turbulentnoj okolini opstati samo one korporacije koje su u stanju
odgovoriti na taj pritisak. Sile koje tjeraju na promjene su prema istom
autoru:
1. Tehnologija - sve ee promjene i naprednak u tehnologiji prijete
trenutanom poloaju kao i investicijama korporacije,
2. Konkurencija - sve je vei broj konkurenata na gotovo svim
podrujima na kojima djeluju korporacije, a iz godine u godinu sve
je manje monopoliziranih trita,
3. Prezasienost trita - za veinu proizvoda i usluga vea je ponuda
od potranje, odnosno tonije, vie je proizvoaa spremno
proizvesti doli je potroaa spremno kupiti i potroiti,
4. Globalizacija - konkurencija se sada odvija na globalnom nivou,
ega su naravno svjesni i potroai,
5. Oekivanja potroaa - ova sila proizlazi iz prethodne, naime to je
vea raznolikost u ponudi, to potroaci ele bolju kvalitetu,
vrijednost i uslugu,
6. Dravne uprave - dravne su uprave postale sve vei poticatelji
razvoja industrije, poduzetnitva i ekonomije u svojim zemljama;
7. Vlasnitvo - promjene u vlasnikoj strukturi organizacija dovele su
potrebe i prohtjeve vlasnika do veeg izraaja, te
8. Dinamika radne snage - radna snaga danas drukija je u pogledu
spolne, rasne, starosne i strukture razine kolovanja, to naravno
utjee i na organiziranje. 3
Vrlo je nezahvalno predvianje moguih dogaaja, ali s obzirom na
sadanje stanje, mogue je uoiti razvoj sljedeih organizacijskih oblika:
(1) Autonomni radni timovi - Autonomni radni timovi su
samoorganizirajui timovi koji su odgovorni za jedan cjeloviti dio
posla ili itavog segmenta poslovnog procesa. Takvi timovi sami
sebe nadziru, treniraju i uvjebavaju, mijenjaju uloge, te su u mnogo
pogleda opunomoeni da preuzmu odgovornost za vlastiti proces i
rezultate. Do nedavno takvi su se timovi esto koristili u
313
(2)
(3)
(4)
(5)
314
proizvodnim sistemima, no za oekivati je da e se takvi timovi

razviti prvo u proizvodnim djelatnostima uredskog poslovanja, a
zatim i u intelektualno intenzivne djelatnosti.
Radni sistemi visokih performansi - Radni sistemi visokih
performansi (high-performance work systems) je pojam koji opisuje
pristup organizacijskom oblikovanju u kojem su itnegrirani socijalni
i tehniki aspekt korporacije, pri emu se oslanja istovremeno na
napredne tehnoloke sisteme (poput sistema temeljenih na znanju i
drugih alata) i socijalne sisteme organiziranja (poput navedenih
autonomnih radnih timova, oblikovanja personaliziranih radnih
mjesta, plitkih hijerarhijskih sistema i sl.). Oblikovanje ovakvih
sistema tipino nadmauje samo oblikovanje radnih grupa ili timova
zadirui u druga podruja poput ireg tijeka radnog procesa, sistema
nagraivanja ili simbole u korporaciji. Kao i kod autonomnih radnih
timova, prvi ovakvi sistemi javili su se u proizvodnim djelatnostima,
no za oekivati je da e se proiriti i u druge okoline.
Strateki savezi i alijanse - Sve je vie korporacija koje shvaaju da
samostalno ne mogu opstati u dinaminoj okolini. One naime
shvaaju da je bolje da fokusiraju svoje poslovanje na onaj dio koji
im najbolje ide (core business), dok ostale stvari obavljaju druge
korporacije (u tzv. joint venture suradnji) kojima je upravo to
specijalitet. To shvaanje dovodi do sve vie stratekih saveza koji
na taj nain profitiraju obostrano od snage sinergije. Predvia se da
e strateki savezi postati normalan i prihvaen organizacijski oblik.
Korporacijski sateliti - Kako korporacije trae sve vie inovacija u
svojem poslovanju, tako shvaaju da ljudska kreativnost moe
stvoriti prilika vie doli je dovoljno vremena, panje i kapitala. Kako
ne bi izgubile svoje inovatore, korporacije stvaraju nove entitete satelite (spinouts) - u koje postavljaju inovatore da se bave
poduzetnitvom. Takvi su korporacijski sateliti esto povezani s
matinim korporacijama, ali mogu izrasti u samostalne korporacije i
ak sklapati strateke alijanse s matinom korporacijom. Korporacije
budunosti vjerojatno e biti okruene takvim satelitima na
razliitim stupnjevima integracije.
Mree - Korporacije koje e se prilagoditi nesigurnosti u svojoj
okolini razvit e se u kombinacije vlastitih (integriranih) funkcija,
alijansi, stratekih saveza, korporacijskih satelita i unajmljenih
radnih grupa i organizacija (primjerice radi outsourcing - a odnosno
Lohn poslova). No, nee to biti holding korporacije ve
korporacijske mree povezane vrijednostima, ljudima, tehnologijom,
financijskim resursima i nainom poslovanja.
OSMO POGLAVLJE
(6) Samoorganizirajue korporacije - Sve ee promjene i

nesigurnosti potiu korporacije da same sebe preoblikuju kako bi
opstale u dinaminoj okolini. Zbog toga se razvijaju mehanizmi koji
omoguavaju korporacijama da ue iz svojih uspjeha i neuspjeha te
da se mijenjaju s obzirom na promjene. Korporacije e, predvia se,
biti u stanju brzo stvarati timove za preoblikovanje uz pomo
tehnolokih i specifino informacijskih alata za oblikovanje i dizajn.
(7) Neizrazite granice - Granice koje odreuju poetak, odnosno kraj
korporacije, postat e sve nejasnije. Arhitektonski elementi poput
alijansi i stratekih saveza, organizacijskih satelita i mrea jo e
vie naglasiti neizrazitost. Najvaniji faktor, ini se bit e ipak
tehnologija. Kad potroa moe "ui" u mreu i neposredno biti u
interakciji s organizacijskim alatima korporacije, te kad potroa
postane dio poslovnog procesa pomaui pri dizajnu i razvoju
mehanizama za upravljanje takvim neizrazitim granicama omoguit
e korporacijama jo pozitivniju interakciju sa svojom okolinom.
(8) Timski rad na vrhu - Na kraju, kad se razviju svi navedeni
organizacijski oblici korporacije, doi e do promjene na vrhu
korporacije. Promjenjivost, raznolikost viestrukih odnosa zahtijevat
e vie od strategijskog menadmenta. Doi e do pojave
menaderskih timova na vrhu korporacija, pri emu ce do izraaja
doi kolektivna inteligencija i suradnja.4
4. Oblikovanje korporacijske arhitekture

4.1. Tradicionalni
koncepti organizacijskog oblikovanja
U razmatranju elemenata korporacijske arhitekture mogue je uoiti est

komponenata koje imaju presudan utjecaj na njeno oblikovanje. To su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Strategija korporacije,
Formalna i neformalna organizacija u korporaciji,
Poslovni proces i lateralna organizacija u korporaciji,
Faktori korporacijske arhitekture,
Opi trendovi i
Informacijska tehnologija u korporaciji5.
Navedeni elementi ine faktore organizacijskog oblikovanja u

poduzeima i korporacijama tradicionalnih organizacijskih strukutra i
koncepata.
315
Navedeni faktori su sadrani u itavom nizu organizacijskih struktura

organicistikog i mehanicistikog karaktera kao to su: linijska, tabnolinijska, funkcionalna, predmetna, diviziona, matrina i tenzorska.
4.2.
Savremeni koncepti organizacijskog oblikovanja

U prolih dvadesetak godina pojavilo se nekoliko zanimljivih novih
koncepata organizacijskog oblikovanja i upravljanja u korporacijama.
Odlikuju se drukijim pristupom od dotadanjih, tradicionalnih pristupa
te se istiu vane vrijednosti poput decentralizacije, upravljanja
kvalitetom, informacijama i znanjem kao i razvojem te autonomijom
ljudskih potencijala.
Od mnogih razliitih koncepata odabrali smo opisati:
-
4.2.1.
Reinenjering poslovnih procesa,

Potpuno upravljanje kvalitetom,
Vitki menadment,
Kaizen (stalno poboljanje),
Six Sigma koncept,
Taguchiev pristup,
Upravljanje znanjem u organizaciji kao i
Koncept haosa u organizaciji.
Reininjering poslovnih procesa

Danas posebnu ulogu u promjenama u korporaciji ima reinenjering
poslovnih procesa (Business Process Reengineering - BPR), kao novi
pristup, odnosno koncept redizajniranja, odnosno restrukturiranju
korporacije. Reinenjering je proklamovan kao potpuno originalan
koncept iji objekat nije korporacija ve njeni procesi. Kljuno mjesto u
filozofiji reinenjeringa pripada procesima i taj se termin odnosi na
dizajniranje procesa. Revolucija reinenjeringa imala je dvije glavne
teme: prva je organizacija oko procesa, a druga je da se procesi
organiziraju na superiorniji nain. Reinenjering obuhvata poboljanje
svakog poslovnog procesa, pa i poboljanje podravajuih kao i
upravljakih procesa. Ovaj pojam usko je vezan za potrebu da se
korporacije ponovno naprave invetivnim, tj. to je novi poslovni model
da se postigne reinventivnost korporacija. Radi se o konceptualno
novom modelu poslovanja i odgovarajuem sklopu tehnika koje e se
316
OSMO POGLAVLJE
morati upotrijebiti u preoblikovanju korporacije kako bi bila

konkurentna u novim uslovima. Reinenjering razbija stare birokratske
strukture i nadasve funkcionalne organizacijske forme korporacije koje
segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto
ranijeg unapreivanja pojedinih procesa reinenjering unapreuje
poslovanje, cjelinu biznisa.
Poetna definicija reinenjeringa polazi od promjene pristupa u poslu.
Reinenjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni poetak, tj.
pokuaj da se cijeli posao radi bolje, najee na drugaiji nain, nego
to je to bilo uobiajeno. Reinenjering trai neki drugi, nov nain i kao
takav on oznaava, na jednoj strani: fundamentalnu (temeljitu)
promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem
postizanja dramatinih poboljanja kljunih parametara poslovanja, kao
to su: trokovi, kvalitet, usluga i brzina i na drugoj strani:
fundamentalnu promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih
procesa koji donose dramatino poboljanje kljunih parametara
poslovanja.
Prema tome, reinenjering je fundementalno razmatranje i radikalno
redizajniranje poslovnih procesa u cilju postizanja dramatinih
poboljanja kritinih, savremenih mjerila djelotvornosti (trokovi,
kvalitet, usluge i poveanje proizvodnosti). Iz ove izvorne definicije
proizilaze etiri kljune rijei: (1) temeljito (fundamentalno), (2)
radikalno, (3) dramatino i (4) procesi.
Temeljito, odnosno fundementalno razmatranje odreuje ta i kako
korporacija mora da uradi, ignorira ono "kako jeste" i koncentrira se na
to "kako bi trebalo biti". To je pitanje zato korporacija radi to to radi i
zato na taj nain. Ako se postavlja pitanje kako se moe neto uraditi
bolje, to znai da se smatra da, to to se ve radi, treba raditi. Mnogo je,
meutim, nepotrebnih procesa u svakom poslovanju.
Radikalno redizajniranje je povratak korijenu stvari, ignoriranje
postojeih struktura i procedura i pronalaenje novih, to znai da
reinenjering nije ni poboljanje, ni pojaanje, ni modifikacija
poslovanja.
Dramatino poboljanje znai da se reinenjering poduzima samo u
sluaju enormne potrebe za uklanjanje starog i zamjenom novim. To su
sluajevi korporacije u krizi koja nema drugi izbor. Korporacija iji
menadment predvia nadolazeu krizu, i, preduzee u najboljoj formi
317
kod kojeg se kriza ne nazire, ali ambiciozno rukovodstvo u novom

rjeenju vidi mogunost uvrivanja uprave korporacija u odnosu na
konkurente.
Procesi, kao osnovni element, ovdje predstavljaju skup aktivnosti koje,
uzete zajedno, stvaraju rezultat koji ima neku vrijednost za, na primjer,
potroae, ili razvoj novog proizvoda.6
4.2.2.
Potpuno upravljanje kvalitetom

Postoje razne definicije TQM, ali im je zajedniko da je TQM filozofija
i nain ivota i rada i da u naem ivotu i radu nije nita tako dobro da
ne moe biti bolje. TQM je kao krv u ljudskom tijelu. Nalazi se svuda
ali se ne moe vezati ni za jedan organ. Zaeci TQM datiraju jo od
1930-te godine kada je W. Shewart poeo koritenje statistike kontrole
kod Bell instituta.
Osnovna ideja kojom se vodi ovaj koncept jeste da je mnogo skuplje
vriti inspekcije i preglede kvaliteta outputa korporacije i da je mnogo
efektivnije i efikasnije proizvoditi ih pravilno ve prvi put. Kao rezultat
navedenog odgovornost za kvalitet je pomjerena iz departmana za
kontrolu kvaliteta i postavljena tamo gdje i pripada - kod radnika koji
proizvode dijelove ili pruaju usluge na licu mjesta. Ovo se moe
nazvati "kvalitet na izvoru".
Openito, TQM ukljuuje dugoronu odanost korporacije
kontinuiranom poboljanju kvaliteta kroz cijelu organizaciju i sa
aktivom participacijom svih lanova na svim nivoima da bi zadovoljili i
premaili oekivanje kupaca. Ova filozofija se smatra nainom ivota i
rada.
Prema ISO 8402 kvalitet je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda
ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izriite
ili oekivane zahtjeve.
Iz navedenih definicija se moe zakljuiti da su osnovna obiljeja,
odnosno karakteristike TQM sljedee: stalno unapreenje procesa rada,
visoka korporacijska kultura, briga o kvalitetu na svim nivoima, iroko
koritenje nauke, briga za okolinu, raditi korisne stvari, dobar poloaj na
tritu, privlanost, toplina, lijepo sjeanje, usreuje i ini dobra, nikada
ne rei ne potroau i kupcu, zahvalnost, dostojanstven ivot, mir,
318
OSMO POGLAVLJE
sloboda, izvravanje obeanja, uvanje okoline, blagostanje, sadraj i

forma, ponos na dobro, raditi to se voli, napredovati u radu, dobar
proizvod ili usluga, sigurnost na radu, timski rad, povjerenje,
prilagoavanje promjenama, investiranje u obrazovanje, potenje prema
sebi i drugima, potivanje tradicije i kulture, konkurentnost, dobiti ono
to se platilo.7
4.2.3.
Vitki menadment
Vitki menadment (lean management) je novi oblik menadmenta koji

se razvio potkraj dvadesetog stoljea. Filozofija vitkog menadmenta bi
se mogla izraziti kao tenja da se preko integriranja ve postojeih
koncepata i inovacija ostvare "skokovita" poboljanja.
Vitka korporacija omoguuje odravanje proizvodnje s manje osoblja,
proizvodnih povrina i investicija, te manje ulaganja u istraivanje i
razvoj. Vitke korporacije su u stanju proizvoditi vei broj varijanti
proizvoda uz visok stupanj kakvoe. One su korporacije koje ue, koje
prolaze kroz kontinuiran proces poboljavanja. Pritom je timski rad
temelj oblikovanja takvih korporacija.
Vitki menadment pokuava povezati prednosti masovne proizvodnje
(brzina i mali trokovi po komadu) s prednostima obrtnike proizvodnje
(visoka fleksibilnost i kakvoa te brzo prilagoavanje potrebama
korisnika).
Prema Metzgeru i Grundleru vitki menadment poiva na sljedeim
naelima:
-
U sferi proizvodnje vitki menadment treba smanjiti angaman

sredstava na polovinu, a opseg proizvodnje mora ostati isti, dakle
treba postii udvostruenje produktivnosti.
U sferi korporacije treba se uspostaviti takva organizacijska
struktura koja e biti "plitka", s kratkim komunikacijskim kanalima,
kratkim procesima odluivanja i koja e biti orijentirana na
suradnike i proizvodni proces.
U sferi menadmenta trebaju se menaderske funkcije prebaciti u
operativna podruja, forsirajui timski rad i razvoj kooperativnih
odnosa unutar timova.
319
Prema Kirsch i Mller-Stewensu,

menadmenta bili bi:
-
najvaniji
elementi
vitkog
koncentracija na srne aktivnosti (core business),

delegiranje podreenih aktivnosti izvan korporacije - aktivnosti koje
negativno utjeu na sam proces/lanac stvaranja vrijednosti, a koje se
mogu efikasnije obaviti u drugim korporacijama (outsourcing),
potpuno usmjeravanje korporacije prema procesima i kupcima,
korporacijska organizacijska struktura udaljava se od hijerarhije
prema heterarhiji,
razvoj kooperativnih odnosa kako unutar korporacije, tako i izvan,
izmeu korporacije, isporuilaca i kupaca,
to vea decentralizacija procesa i kompetencija unutar korporacije,
postizanje segmentiranja procesa proizvodnje preko pojedinih
"centara" s visokim stupnjem autonomnosti,
postizanje zero-deffect naela ili potpunog upravljanja kakvoom u
proizvodnji,
timski rad postaje konstanta i temelj procesa proizvodnje, pri emu
tim postaje opunomoen odnosno osnaenim timom (empowered
team), s kompetencijama kao to su strune, metodske, socijalne,
personalne i operativne kompetencije.
Prema Wormacku, pet naela vitkog menadmenta su:

1. Vrijednost - identificirati vrijednost, odrediti koja svojstva odreuju
vrijednost proizvoda, s unutarnjih i vanjskih motrita. Vrijednost se
izraava u terminima kako odreeni proizvod ispunjava potroaeve
potrebe, uz odreenu cijenu, u odreenom trenutku. Odreeni
proizvodi i usluge se ocjenjuju prema onim svojstvima kojima
dodaju vrijednost (add value). Odreivanje vrijednosti moe biti s
perspektive konanog kupca ili sljedeeg procesa u tehnolokom
postupku.
2. Protok vrijednosti - kad je vrijednost proizvoda ili usluge
odreena, odreuju se aktivnosti koje pridonose toj vrijednosti.
Cijeli niz aktivnosti se naziva tijek vrijednosti (value flow). Tada se
razmatraju aktivnosti koje ne pridonose tom tijeku vrijednosti - jesu
li one stvarno potrebne. Neophodne operacije definiraju se kao
pretpostavke za druge aktivnosti koje dodaju vrijednosti ili kao
sutinski dio posla. Primjer procesa koji ne dodaje vrijednost ali je
neophodan jest platni popis - iako ne sudjeluje u proizvodnji, ljude
valja platiti i netko mora brinuti o tome. Na kraju procesa utjecaj
koji aktivnosti koje ne dodaju vrijednost ali su neophodne imaju na
320
OSMO POGLAVLJE
sam poslovni proces svodi se na minimum. Sve druge aktivnosti

koje ne dodaju vrijednost izbacuju se iz procesa.
3. Poboljanje protonosti - nakon identificiranja aktivnosti koje ne
dodaju vrijednost, ulae se napor u poboljanje protonosti.
Protonost je nesmetano kretanje proizvoda ili usluge kroz sistem do
kupca. Glavni inhibitori protonosti su rad u redovima, serijska
obrada i transport. Ovi meuspremnici poveavaju vrijeme koje je
potrebno od poetka rada na proizvodu do dostave gotovog
proizvoda. Meuspremnici takoer veu novac koji se moe
iskoristiti drugdje u korporaciji i pokriti posljedice sistemskih
ogranienja i drugih aktivnosti koje uzimaju novac, a ne vraaju ga.
4. Omoguiti da kupci "vuku" proizvode (pull) - nita se ne bi
smjelo "gurati" (push) kroz proizvodne ili uslune procese, sve se
"vue" na temelju realnih zahtjeva i potreba kupaca. Korporacija
mora osigurati proizvode ili usluge samo kada su potrebni, niti prije,
niti poslije toga. Ako je ovaj pristup primijenjen u cijeloj
korporaciji, bit e malo robe na skladitima - korporacija e
proizvoditi samo ono to kupac uzima.
5. Usavravanje - konstantno pokuavanje uklanjanja aktivnosti koje
ne donose novac, poboljavanje protonosti i zadovoljavanje potreba
kupaca.
4.2.4. Kaizen
Japan je zemlja koju bismo mogli nazvati privrednim udom. Nakon

velikih razaranja, kapitulacije i potpuno unitene privrede tijekom
Drugog svjetskog rata, Japan je postao jedna od vodeih privrednih sila
svijeta. Tome su pridonijele godine upornog rada, japanska poslovima
upornost i mentalitet ljudi, ali i posebna ivotna filozofija - Kaizen. Jo
u prvoj polovici 20. stoljea Japanci su strpljivo obilazili gospodarski
razvijene zemlje, promatrali i uili od svojih kolega. ini se da su danas
nadmaili svoje uitelje.
Korporacije koje se ele upustiti u sve ee trine bitke i
konfrontacije, posebno na globalnom tritu, te iz njih izai kao uspjeni
suparnici, trebaju prihvatiti strategiju stvaranja to vee vrijednosti za
kupce - korisnike, potroae. Pritom vrijednost za potroae bit e u
osnovi to via i to je korisnost proizvoda ili usluga vea, uz istodobno
nie cijene. Korisnost proizvoda, pak, najvie odraava njegovu
kakvou. Sve vie japanskih korporacija u posljednje vrijeme. S
obzirom da su ostvarile vrhunsku svjetsku kakvou svojih proizvoda,
321
nastoji poveati vrijednost za potroae djelujui na mogue smanjenje

trokova proizvoda.
Rije kaizen se na engleskom prevodi kao Continuous Improvement, a
na naem jeziku to znai stalno poboljanje, odnosno promicanje. Ili jo
preciznije, kako i sama japanska rije kaizen znai sloenicu od rijei:
-
Kai koja se moe interpretirati kao kontinuirano dragovoljno i

Zen koja znai poboljavanje, te konano dolazimo do prijevoda
"dragovoljno kontinuirano poboljavanje". Pritom atribut
"dragovoljno" ima svoje posebno znaenje u Japanu, a na druge se
jezike prevodi kao kontinuirano poboljavanje.
Kaizen sistem je izvorno osmiljen u Toyoti i primjenjuje se sve do

danas, a odnosi se na neprekidno poboljavanje proizvoda, usluga,
radnog procesa, ergonomije, sredstava za rad.8
TABELA 2. Pozitivni rezultati primjene kaizen sistema
POSLJEDICE
KAIZEN SISTEM
TRADICIONALNA INOVACIJA
RAZMILJANJE
dobro poznamo na proizvod i uz

minimalne trokove moemo u~initi
poboljanja
poboljanja }e nastupiti jedino ako

budemo kroistili najbolje i najnovije
materijale
NAVIKE UPOSLENIKA
male promjene
moraju se promijeniti
MATERIJALI
postoje}i su poboljani
materijali su novi, vrhunski ali skupi
REAKCIJA RADNIKA
dobra, oni su ukljueni i dobro

informirani
nevjerica, nisu bili ukljueni niti

informirani
POUZDANOST
sli~na kao i prije, a obino poveana
nepovjerenje prema novoj tehnologiji,

poboljanja, pogreke, zastoji
TROKOVI ULAGANJA
smanjeni
vrlo vani
TROKOVI ODRAVANJA
priblino isti
isprva nepoznati, kasnije obino su

vrlo vani
ODZIV
poboljanje je odmah vidljivo i daje

rezultate
potrebno je prili~no vremena da se

navikne na novitete i stekne
povjerenje
4.2.5. 6
V (Six Sigma)
est sigma (Six Sigma - 6V) relativno je novi koncept upravljanja
kvalitetom poslovnog procesa, a razvijen je u korporaciji. Motorola
osamdestih godina dvadesetog stoljea kao odgovor na mnogobrojne
322
OSMO POGLAVLJE
pritube za neispravne proizvode u garantiranom roku. Kroz 10 godina

primjenjivanja ove metodologije Motorola je utedjela 15 milijardi
dolara. Sredinom devedesetih usavrena je u General Electricu, pod
vodstvom Jacka Welcha i od tada joj popularnost raste po cijelom
svijetu. Six Sigma metodu danas koriste najpoznatije i najvee
korporacije u svijetu, a pored Motorole i General Electrica tu su i Shell,
Vodafone, American Express, Toshiba, Sun Microsystems, Xerox i
mnogi drugi. Nove trendove i metode najee odmah uvodi
automobilska industrija, pa je tako bio sluaj i sa Six Sigmom.
Radi se o statistikoj metodi vrlo slinoj cjelovitom upravljanju
kvalitetom. Six Sigma metoda poto se oslanja na statistike metode i
mjerenja i nije pogodna za manje korporacije (manje od 1.000
uposlenih). Iako se i u manjim korporacijama moe implementirati,
zahtijeva velika ulaganja u kolovanje i infrastrukturu, to si manje
korporacije jednostavno ne mogu priutiti.
Iako mnogo obeava, Six Sigmi se pripisuju i neki nedostaci poput
velikih ulaganja, upitne isplativosti kao i to da je ona u biti skup starijih
metoda nazvanih novim imenom i da je kod nje sve "ve vieno" negdje
drugdje.
Six sigma je rigorozna, fokusirana i visoko efektivna implementacija
provjerenih naela i tehnika za upravljanje kvalitetom, a tei k odvijanju
poslovnog procesa bez pogreaka. Sigma (V) je grki simbol kojim se
oznaava standardna devijacija, a koristi se kao mjera kojom se utvruje
statistiko odstupanje od aritmetike sredine.
Broj est u nazivu ("Six") oznaava est sigma razina, odnosno razina
kvalitete kojoj korporacija tei. Pri tome je sigma 1 najloija, a sigma 6
najpoeljnija iako ponekad teko ostvariva. Dva vodea zagovornika 6
Sigma, Mikel Harry i Richard Schroeder, definiraju est sigma u svojoj
knjizi: Six Sigma: The Breaktrough Management Strategy
Revolutionizing the World's Top Corporations kao "poslovni proces
koji doputa korporacijama znaajno unaprjeenje njihove donje linije
dizajna i praenja svakodnevnih poslovnih aktivnosti radi smanjenja
gubitaka i resursa uz poveanje zadovoljstva potroaa."
Six Sigma proces pretpostavlja i neke ciljeve kojima tei a to su:
-
Eliminiranje pogreaka,
Smanjenje vremena proizvodnje,
323
Smanjenje troka proizvodnje,

Poboljanje produktivnosti,
Premaenje oekivanja kupaca i
Poboljavanje poslovnih rezultata.
Prilikom uvoenja Six Sigma sistema u korporaciju, u razmatranje treba

uzeti nekoliko vanih faktora na koje je potrebno obratiti posebnu
panju. Ti faktori su liderstvo, sredstva (resursi), vrijeme i promjena
organizacijske kulture.
Liderstvo. Kako Six Sigma zahtijeva uvoenje promjena u sve dijelove
korporacije, potrebno je veliko sudjelovanje i participacija vieg
menadmenta. U sluaju neuspjeha uvoenja Six Sigme, najee je
problem u premalom trudu vostva korporacije da im to bude jedan od
najvanijih ciljeva u kojem e sudjelovati svi zaposleni. Prema Harward
Business School uspjean trud oko uvoenja Six Sigme zahtijeva,
potpunu komunikaciju i dodatnu radnu snagu - mnogo vie nego to
veina menadera smatra da je dovoljno.
Sredstva. Uvoenje Six Sigme od korporacije trai velika ulaganja u
kolovanje uposlenih, novu tehnologiju ili neka druga sredstva. Unato
tome, ulaganje moe korporaciju uiniti mnogo uinkovitijom i
profitabilnijom.
Vrijeme. Da bi se vidjeli prvi rezultati uvoenja Six Sigma sistema u
korporaciju, obino je potrebno est mjeseci do godinu dana. To znai
da e veina korporacija, zbog velikih ulaganja, poslovati s gubitkom
neko vrijeme prije nego poboljanja dou na vidjelo. U praksi
korporacije proivljavaju Six Sigmu ne kao jedan program ve kao skup
mnotva manjih projekata koji traju godinama. Svaki projekt je
osmiljen tako da ostvari tano odreeno poboljanje. Naposlijetku,
svatko tko je u te projekte ukljuen mora teiti neprekidnom smanjenju
pogreaka u cijeloj korporaciji.
Promjena korporacijske kulture. Six Sigma zahtijeva od korporacije
da bude jako usredotoena na kupce. To znai da korporacija treba sve
svoje aktivnosti usmjeriti na zadovoljavanje potreba kupaca, a uspjeh
mjeriti zadovoljstvom kupaca. Poslovi kojima se korporacija bavi
takoer moraju meusobno saraivati. Ovako velike promjene
zahtijevaju velike zaokrete u korporacijskoj kulturi za veinu
korporacija. Te promjene se odnose i na poticanje zaposlenih kako bi
oni podrali nov nain na koji se posao obavlja.
324
OSMO POGLAVLJE
Voa ili menader kvalitete. Odgovornost menadera kvalitete je

predstavljati potrebe potroaa te kontinuirano poveavati efektivnost
korporacije. Funkcija kvalitete najee je odvojena od funkcije
proizvodnje, odnosno provoenja transakcija, pa je stoga njegova uloga
i povezivanje ovih dviju funkcija. Njegovo mjesto u korporaciji je
odmah ispod generalnog direktora (CEO - chief executive officer) pored
ostalih izravnih ljudi direktora (direct reports) poput dopredsjednika
(vice president - VP) i sl.
"Majstor crnog pojasa" (Master Black Belt - MBB). Tipino
odgovaraju za jednu specifinu funkciju ili proces u korporaciji kao to
su upravljanje ljudskim resursima (Human Recources Management HRM) ili raunovodstvo. Oni sarauju s vlasnicima procesa kako bi se
osiguralo ostvarenje ciljeva, planova, uinka te kolovanja o kvaliteti.
Vlasnici procesa (Process Owner - PO). Vlasnici procesa kao sto im
sam naziv govori odgovorni su za jedan specifican proces u korporaciji.
Najee se tu radi o efovima i nadreenima odjela odnosno funkcija
ovisno o veliini same korporacije.
"Crni pojas" (Black Belt - BE). "Crni pojasevi" su, smatra Waxer, srce
i dua Six Sigma inicijative kvalitete. Njihov glavni zadatak je voenje
projekata vezanih uz poboljanje kvalitete. Uz to oni su odgovorni i za
poduavanje tzv. "zelenih pojaseva" (Green Belts - GB) pri radu na
projektu.
"Zeleni pojas". "Zeleni pojasevi" su zaposlenici koji imaju znanja o
Six Sigmi te upotrebljavaju to znanje u radu na projektima vezanim uz
kvalitetu, ne zanemarujui pri tome uobiajene odgovornosti svojeg
radnog mjesta. U zavisnosti o njihovoj uposlenosti, oni potroe od 10%
do 50% poto svojeg radnog vremena na takve projekte. Naravno,
smatra Waxer, ako Six Sigma filozofija uhvati maha u korporaciji, tada
e oni svoje znanje primjenjivati i u svakodnevnom radu.
"Naranasti, uti i bijeli pojas". Ovdje ulaze svi ostali sudionici Six
Sigma infrastrukture koji ne ulae u neki od prethodno opisanih pojasa.
Razlike u ovim pojasima se svode na trajanje i sadraj kolovanja
pojedinog pojasa i ulozi koji svaki ima u Six Sigma aktivnostima. Tako
primjerice kolovanje za "uti pojas" traje svega dva dana i stoji oko
$600. U kolovanje ulazi upoznavanje sa Six Sigma projektima,
terminima koji se koriste, te se od "utog pojasa" oekuje da prikuplja
325
podatke i provodi eksperimente. Kroz ove pojase se svi zaposlenici

korporacije ujedinjuju u programu Six Sigma.
SHEMA 4. Klju~ne uloge u Six Sigma arhitekturi
Ovisno o veliini korporacije, neke od ovih pozicija se mogu spojiti u

jednu, ali bi u svakom velikoj korporaciji morali postojati svi pojasi s
tono odreenim zadacama.
Nedostatak Six Sigme kao koncepta, iako je prema nekim autorima
jednostavija od potpunog upravljanja kvalitetom, jest i da je ona jo
uvijek vrlo komplicirana, prepuna statistikih i matematikih metoda i
formula. To iziskuje skupu izobrazbu uposlenih u raznim centrima koje
doseu prema nekim izvorima i milijunske dolarske iznose, zbog ega
korporacije, u potrazi za poboljanjem kvalitete, pribjegavaju
jednostavnijim i prije svega jeftinijim metodama poput popularne
Taguchi metode.9
326
OSMO POGLAVLJE
4.2.6.
Taguchi metoda
Taguchi metodu razvio je dr. Genichi Taguchi, pandan legendarnog

Edwardsa Demminga, Amerikanca koji je usmjerio Japan na njegovu
sadanju rutu kvalitete. Taguchi je 1997. godine uao u ameriku
Automoto dvoranu slave (Automotive Hall of Fame) to je do tada,
medu njegovim sunarodnjacima polo za rukom samo Eijii Toyodi i
Soichiroi Hondi, utemeljiteljima dviju poznatih japanskih automobilskih
korporacija.
Taguchi je unaprijedio stariju statistiku DOE (Design Of Experiments)
metodu koju je jo 1920-ih godina utemeljio R. A. Fisher u Engleskoj
pokuavajui pronai metodu za promatranje varijabli poput kie, vode,
gnojiva, sunca i slino s ciljem odreivanja najprofitabilnijeg usjeva.
Tijekom 1940-ih godina Taguchi je unaprijedio tu metodu, shvativi
potrebu za njezinim pojednostavljenjem kako bi se jednostavnije mogla
primjenjivati u proizvodnji.
Njegova standardizirana DOE metoda predstavljena je u Sjedinjenim
Amerikim Dravama poetkom 1980-ih i od tada postala je jedan od
najefektivnijih alata koji se koristi u mnogo razliitih industrija. Meu
ostalim, primjenjuje se u korporacijama poput Hewlett-Packard, Ford,
General Motors, Chrysler, Boeing, Eastman Kodak, Honda of
American, ITT Defense & Electronics, Hughes Aircraft, LSI Logic,
Rockwell Space Systems i primjerice Xerox.
Zajedno s Demmingom, te uz inicijalnu pomo kompanije Ford,
Taguchi je 1980. godine osnovao Ameriki institut za dobavljae
(American Supplier Institute). Danas se bavi konzaltingom u Japanu
gdje je njegova metoda poznata pod imenom inenjersvo kvalitete
(Quality Engineering).
Dr. Taguchiju je u tri navrata dodijeljena nagrada za njegove doprinose
na polju inenjeringa kvalitete. U 1986. primio je Willard F. Rockwell
medalju za kombiniranje inenjeringa i statistikih metoda da bi
postigao brza poboljanja u cijeni i kvaliteti optimizirajui dizajn
proizvoda i proces proizvodnje. Primio je i Blue Ribbon nagradu od
japanskog cara 1990. godine za svoje doprinose u industriji.
Taguchi metode su sustav inenjeringa kvalitete okrenut k smanjivanju
trokova koji daje naglasak na uinkovitoj primjeni inenjerskih
strategija radije nego na primjeni naprednih statistikih metoda.
327
Primjenom Taguchi metoda se uinkovito i sistematino optimizira

performansa, kvaliteta i cijena.
Taguchijeva metoda najbolje je primjenjiva pri poboljanju ve
postojee proizvodnje, dok je pri razvoju novih proizvoda uputnije
koristiti druge metode poput Six Sigme ili cjelovitog upravljanja
kvalitetom. Dakle, primjenjiva je kod optimizacije postojeih procesa
odnosno proizvoda te, omoguava smanjiti potrebe za eksperimentima.
Taguchi/DOE tehnika dakle pomae pri postizanju dvije vrste ciljeva:
-
Opi ciljevi poput ve spomenute optimizacije proizvoda ili procesa,

ispitivanje i prouavanje vie razliitih faktora problema (bilo
varijabli, sastojaka, parametara) odnosno njihovog uinka na
konani rezultat te radi skraivanja potrebnog razdoblja za
eksperimentiranje i testne faze.
Specifini ciljevi poput pronalaenja onih faktora koji imaju vie
odnosno manje utjecaja, koji su faktori tolerantniji na promjene
odnosno elastiniji. Rezultati, dobiveni pomou objektivnih
podataka, mogu dati informacije o tome gdje valja alocirati resurse
za poboljanje kvalitete. Dakle, mogu se dobiti odgovori na pitanja
poput je li odreeni dio iziskuje smanjenu kvalitetu ili donosi druge
probleme. Na taj nain mogue je upravljati kvalitetom svojih
dobavljaa.
Metoda Taguchi bavi se takozvanim off-line fazama planiranja, gdje na

modelima, prototipu i simulacijama trai kombinacije parametara i
razliitih uinaka. To dovodi do robusnih procesa tj. proizvoda. Tako
stvoreni procesi odnosno proizvodi su manje osjetljivi na razliite
promjene i smetnje koje su prisutne u proizvodnji, ali i tijekom same
upotrebe proizvoda. Proizvoda eli stabilan proces koji je to manje
osjetljiv na promjene. Kupac eli proizvod koji e uz nisku cijenu
zadovoljiti njegove potrebe bez obzira na razliite smetnje, uvjete
upotrebe, samu upotrebu, starenje, itd.
Metoda Taguchi se sastoji od tri faze:
1. Planiranje sistema,
2. Planiranje parametara i
3. Planiranje tolerancije.
328
OSMO POGLAVLJE
Planiranje sistema. Kod planiranja sistema Taguchi metodom postavlja

se pitanje kako definirati sistem koji e najbolje zadovoljavati potrebe
kupaca. Planiranje sistema ukljuuje izgradnju sistema da funkcionira
pod prvobitnim skupom nominalnih uvjeta. Trai se tehniko znanje iz
znanosti i inenjeringa.
Planiranje parametara. Kad je odabrana arhitektura sistema, sljedei
korak je planiranje parametara. Ovdje je vano odabrati optimalni nivo
za parametre sistema koji se mogu kontrolirati, tako da produkt bude
funkcionalan, da pokazuje visoku razinu izvoenja u razliitim uvjetima
i da je robustan na faktore smetnji koji uzrokuju promjene. Faktori
smetnji su oni koje ne moemo kontrolirati ili su preskupi za kontrolu.
Kontrolni faktori su oni parametri koji se mogu postaviti i odravati.
Prouavanje parametara oblikovanja jednog po jednog ili metodom
pokuaja i pogreke dok se ne pronae prvi koristan dizajn, uobiajen je
pristup optimizaciji oblikovanja.
Planiranje tolerancije. Kod planiranja parametara nije dostatno samo
podesiti izlaznu varijablu. Slijedi zadnja faza, a to je planiranje
tolerancije. Ui rangovi tolerancije moraju biti specificirani na one
faktore oblikovanja ije promjene imaju negativan utjecaj na promjenu
outputa.10
4.2.7.
Upravljanje znanjem u korporaciji
U dananje vrijeme intenzivnog natjecanja na tritu, korporacije

moraju znati to u biti znaju i moraju biti sposobne osloniti se na to
znanje kako bi stekle prednost na tritu.
U dananje doba znanja korporacije mogu kreirati prednost uvoenjem
odgovarajuih procesa upravljanja znanjem. Prednosti mogu biti u
obliku identificiranja trendova i skrivenih veza. U ekonomiji, gdje je i
ono to je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje.
Uspjene korporacije su one koje konstantno kreiraju novo znanje, ire
ga kroz korporaciju i brzo ga uvode u nove tehnologije i proizvode. S
druge strane, najvee korporacije su posve razbile okove lokalnog i
prionule na meunarodno trite. Meunarodna strategija a proizvodnje
javlja se kao osnova rada sve veeg broja korporacija, jer jedino na taj
nain dobivaju mogunost da poveaju svoj uspjeh.
329
Znanje moe biti:

-
Implicitno znanje - lino znanje bazirano na individualnom

iskustvu i koje je pod utjecajem individualnih percepcija i
vrijednosti,
Eksplicitno znanje - odnosi se na uputstva i procedure u pismenoj
formi.11
SHEMA 5. êtiri modela razmjene znanja
Izvor: B. Bogi~evi}-Miliki}, Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008.
U korporaciji, kao to se na shemi vidi, mogu koristiti etiri modela

razmjene znanja:
-
330
Socijalizacija - ukljuuje razmjenu implicitnog znanja kroz

razmjenu iskustava, razmjena znanja rezultira u uenju kroz
promatranje, imitiranje i praksu.
Eksternalizacija - odnosi se na prevoenje implicitnog znanja u
eksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednaina.
Kombiniran metod - ukljuuje sistematiziranje eksplicitnih
koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategoriziranje i upotrebu
informacija na nov nain.
OSMO POGLAVLJE
Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u

implicitno znanje korienjem metoda obuke zaposlenih, kao to su:
simulacije, aktivno uenje, stjecanje iskustva na radnom mjestu i
sl.12
Upravljanje znanjem je proces unapreenja korporacijskih performansi

kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji
podravaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja.
Znanje obuhvata sve ono to pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili
znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje
korporacijskih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina
(strukturirano znanje).
Dosadanja poslovna politika korporacija zasnivala se na suparnitvu i
otroj konkurenciji, gdje samo jedna strana moe pobijediti. Meutim i
to se mijenja, jer se sve vie korporacija udruuje i surauje na
odreenim proizvodima ili zajedniki nastupaju na nekom tritu.
Naime, udruivanje ravnopravnih partnera daje mnogo vie i mnogo
vee rezultate.
Postoje odreeni modeli stjecanja odnosno stvaranja znanja u
organizacijama, a navedeni su u nastavku:
-
Stjecanje znanja (kupovanje korporacija ili pojedinaca, zakup,

obavjetajne aktivnosti - "kraa" odnosno industrijska spijunaa).
Odreeni resursi (istraivanje i razvoj, ciljana izobrazba i
samoizobrazba).
Stapanje ili fuzija (organiziranje skupa zaposlenika razliitih znanja
i iskustava sa zadaom stvaranja novoga znanja).
Adaptacija (prezivjet e prilagodljivi, stvaranje osjeaja krize prije
nego to ona nastupi).
Umreavanja - uinkovito i uestalo komuniciranje (fiksni i mobilni
internet, intranet, neformalne mree, e-mail, NetMeeting, knjinice,
internetska drutva, internetski forumi i sl.).
Upravljanje znanjem moemo promatrati s razliitih motrista. etiri su

najvanija motrita upravljanja znanjem:
1. Upravljanje znanjem kao tehnologija. Upravljanje znanjem
korisnici esto smatraju tehnologijom. Tako se upravljanje znanjem
sastoji od velikog broja praktinih metoda, usavravanja, sistema i
331
pristupa za upravljanje procesima unutar korporacije koji se odnose

na znanje. Upravljanje znanjem kao tehnologija takoer ukljuuje
ponudu dobro definiranih pristupa temeljenih na informacijskoj
tehnologiji. Ovo motrite se uglavnom koncentrira na primjenu
koncepta znanja kako neto uiniti za razne poslovne i operacijske
namjene. Neki pokuavaju napraviti standarde za upravljanje
znanjem kao tehnologijom.
2. Upravljanje znanjem kao poslovna i nauna disciplina. Sljedee
motrite upravljanja znanjem je poslovna disciplina. Ona omoguuje
osnove za izvoenje istraivanja, prua edukaciju i trening ili razvija
nove efektne metodologije i pristupe kojih je sve vie. Ovaj pogled
povezan je s mnogim ostalim podrujima, od filozofije i kognitivnih
znanosti do menadmenta, ekonomije, socijalnih znanosti,
informacijske tehnologije i dolazi do umjetne inteligencije.
Upravljanje znanjem kao disciplina bavi se fenomenima,
mehanizmima i procesima koji utjeu na upravljanje znanjem.
3. Upravljanje znanjem kao filozofija. Ovo motrite tie se
menadera koji se koriste upravljanjem znanjem kod uvoenja novih
poslovnih strategija ili poboljanja rezultata korporacije. Vostvo
korporacije formira perspektive, planove i korake koji se temelje na
njihovim vlastitim uvjerenjima i razumijevanju zato i kako e ih
upravljanje znanjem voditi k eljenim ciljevima. Ovo motrite se
koncentrira na poslovno opaanje kako iskoristiti i primijeniti
upravljanje znanjem.
4. Upravljanje znanjem kao drutveni i poduzetniki pokret.
Posljednje motrite upravljanja znanjem jest to da globalizacija ini
upravljanje znanjem neophodnom aktivnosti za odravanje ili
poboljanje poloaja. To je prouzroilo drutveni i poduzetniki
pokret koji se temelji na miljenju da globalizacija 21. stoljee vodi
k "eri znanja". Osnovni natjecateljski faktor je intelektualni kapital
ako se pravilno koristi. Ovo se motrite koncentrira na strategije,
politike i alokaciju resursa za izgradnju potrebnih intelektualnih
kapitala.13
Ciljevi upravljanja znanjem su sljedei:
-
332
Omoguiti bri i kvalitetniji protok informacija.

Unaprijediti proces dijeljenja znanja u svim radnim jedinicama.
Omoguiti bolju povezanost svih zaposlenika.
Iskoristiti sinergiju meu razliitim lokacijama.
Omoguiti efikasnije poslovne procese.
OSMO POGLAVLJE
Omoguiti bolju komunikaciju u kompleksnom i globalnu sistemu

(networking).
Mogunosti za razmjenu znanja u korporaciji su viestruke:

-
Kreiranje intraneta koji omoguava uposlenima da uvaju i

razmjenjuju informacije.
Objavljivanje informacija o svim uposlenima: lini podaci, podaci o
radnom mjestu na kojem rade i koju vrstu specifinih znanja i
sposobnosti posjeduju.
Objavljivanje informacija o tome gdje se u korporaciji uvaju
specifine vrste znanja.
Uvoenje novih radnih mjesta - Saradnik za informacije i Saradnik
za uenje - sa ciljem da se ubrza i unaprijedi razmjena informacija u
organizaciji.
Dozvoliti zaposlenima da pohaaju razliite treninge.
Zahtjevati od uposlenih da poslije treninga prezentiraju kolegama
sadraj treninga.
Kreiranje onlajn biblioteke postojeih asopisa, knjiga, tehnikih
uputstava za rad, trening materijala.
Dizajnirati poslovni prostor na nain koji pospjeuje komunikaciju
izmeu zaposlenih.14
Proces upravljanja znanjem zahtijeva blisku saradnju izmeu sektora

obuke i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmjene
informacija, tako i zbog mjerenja efekata razmjene znanja koji se
ogledaju u: sposobnosti korporacije da privue i zadri kvalitetne ljude,
posveenosti zaposlenih korporaciji u kojoj rade, stopi uvoenja novih
proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih ukljuenih u dizajn i
razvoj novih proizvoda itd.
4.2.8.
Haos u organizaciji
Teorija haosa nakon teorije relativiteta i kvantne fizike trea je

revolucija u prirodnoj nauci 20. stoljea. Unato mnogim istraivanjima
koja su provedena s ciljem spoznavanja raznih zakonitosti prirode,
mnogi su fenomeni ostali nerazjanjeni. Pojave nepravilnih gibanja,
poput atmosferskih pojava, pojava u tekuinama, varijacija brojnosti
biljnih i ivotinjskih vrsta, rada srca ili pak mozga, naunicima su
onemoguavale precizna istraivanja, kao ni predvianja buduih stanja.
"Takva zbivanja nazvana su haotinim", a teorija haosa javila se kao
rezultat da ih prouava, pokua objasniti i upotrijebiti.
333
Tako je teorija haosa nala primjenu i u empirijskoj nauci radi

prouavanja drutvenih fenomena, pa tako i u naunim disciplinama
poput organizacijske teorije i menadmenta. U posljednih 20 - tak
godina niz fiziara primjerice prelazi na podruja takvih naunih
disciplina.
Haos u tradicionalnom smislu znai nered, mete i sluajnost. Teorija
haosa nije teorija koja prouava haos kao to bi njezino ime to dalo
naslutiti, ve nasuprot, radi se o pokuaju uoavanja pravilnosti u
haotinom gibanju. Dakle u kontekstu teorije haosa, haos nije smanjen i
neuredan, naprotiv, haos se koristi za opisivanje nelinearnih sistema koji
se ponaaju na nepredvidiv nain. U nekom haotinom sistemu
jednostavan skup poetnih uslova moe rezultirati kompliciranim i
nepredvidivim rezultatima. Haotini sistemi posebni su sluaj sistema
koji se smatraju sloenima (odatle teorija haosa i sloenosti).
Teorija haosa koristi matematike, objektivne i znanstvene strategije
kako bi opisala sistematino ponaanje koje se nije moglo opisati
redukcionizmom prolosti. Na isti nain, mogue je da nas paradigma
teorije kaosa dovede do novih spoznaja na podruju organizacijske
teorije i menadmenta.
Istraivai i naunici koji su koristili pristup teorije haosa pri opisivanju
organizacijskog ponaanja uoili su odreene zakonitosti u
korporacijama koje se poklapaju sa zakonitostima u sloenim fizikalnim
sistemima. U nastavku slijedi kratak opis tih zakonitosti.
Nelinearnost. Tradicionalna matematika poiva na fundamentalnoj
pretpostavci da ukoliko znamo vrijednost jedne varijable, odreenim
postupkom moemo dobiti jedinstvenu vrijednost druge varijable. Ta
pretpostavka je tona ukoliko je jednadba koja se rjeava linearna po
svojoj prirodi, odnosno ako se nalazi u manjem podskupu jednostavnih,
rjeivih, nelinearnih jednadbi. Takvi matematiki konstrukti nisu
dovoljni za opisivanje veine sloenih, nelinearnih sistema. U nekim
fizikim sistemima, nemogue je odrediti vrijednost druge varijable iako
je vrijednost prve poznata.
Nepredvidivost. Ukoliko su poznate meuovisnosti i stanje nekoga
sloenog (haotinog) sistema nemogue je odrediti njegovo tono stanje
u nekom buduem vremenu. Naunici mogu prouiti neizmjernu
koliinu razliitih moguih stanja, ali jedinstveno stanje nije mogue
odrediti.
334
OSMO POGLAVLJE
Meusobna povezanost. Jedna komponenta sistema utjee i biva pod

utjecajem drugih komponenti u sistemu. Uz to pojedine komponente
mogu biti vie (jae) ili manje (slabije) povezane. esto razina
povezanosti izmeu komponenti (elemenata) sistema utjee na vrijeme
potrebno da se neka promjena proiri (propagate) s jednog kraja sistema
na drugi.
Izranjajue ponaanje (Emergent Behavior). Ponaanje pojedinih
komponenti sistema zajedniki stvara ponaanje cijelog sistema.
Ponaanje itavog sistema nije samo suma ponaanja njegovih dijelova,
ve sistematsko ponaanje izranja iz meudjelovanja njegovih
komponenata.
Autopoiesis. Biolozi su uoili da korporacije imaju sposobnost
prilagoavanja svojoj okolini, dok ipak uspijevaju zadrati svoj vlastiti
identitet unutar te okoline. Ta dvojaka sposobnost naziva se
autopoiesisom.
Granice. Svaki sloeni sistem ima svojih razliitosti unutar sebe. Dakle,
jedan dio sistema bit e na neki nain drukiji od ostalih dijelova u
sistemu. Prostor distinkcije izmeu dva dijela sistema naziva se
granicom. Dakle, granice sistema ne nastaju zbog djelovanja izvan
sistema, ve nastaju zbog razliitosti unutar samog sistema. Granice su
kljuna podruja promjena i prilagodbe sistema (kao to je to primjerice
hladna vremenska fronta u atmosferi).
Petlje povratnih veza. Veina sloenih sistema posjeduje neku vrstu
povratnih veza (feedback). Povratne veze su tendencija sistema da
koristi vlastite izlaze (outputs) kako bi korigirao vlastite ulaze (inputs)
ili procese. Pozitivna povratna veza pogoduje izlazima, dok ih negativna
sputava.
Fraktali. Neke raunalne analize kompleksnih sistema stvaraju
geometrijske objekte neograniene kompleksnosti i ljepote. Takvi
objekti nazivaju se fraktalima, a razmatra ih se kao vizualizacije
kompleksnih, haotinih sistema. Fraktal se dobiva rjeavanjem
jednostavne nelinearne jednadbe, mnogo puta za redom i iscrtavanjem
rjeenja. Svi fraktali imaju neke zajednike osobine: samoslinost,
dimenzioniranje/razmjernost (scaling), diskontinuiranost, neogranienu
varijabilnost.
335
Neuronske mree. Nova generacija raunalne i programske podrke

oblikovana je na nain da funkcionira slino ljudskom mozgu. Takvi
sistemi sadre velik broj procesirajuih jedinica, neurona. Svaka
jedinica je u stanju primati i slati poruke drugim jedinicama. Neki
znanstvenici vide zanimljivu paralelu izmeu takvih struktura i
mehanizama u korporaciji. Primjerice, komunikacijski putevi koji se
esto koriste intenziviraju i ojaaju tijekom vremena, dok putevi koji se
ne koriste slabe.
Samoorganizacija. Ako je kompleksni sistem otvoren k svojoj okolini,
mogue je da e s vremenom postati sve dezorganiziraniji (sve e se
vie udaljavati od ekvilibrija). U nekom trenutku bit e toliko daleko od
ekvilibrija da e se spontano reorganizirati u neku novu strukturu. Taj
fenomen naziva se samoorganizacijom. Nova struktura koja nastaje
spontanom samoorganizacijom naziva se rasprenom/rastjeranom
strukturom (dissipative) koja je nastala spontanom reakcijom itavog
sistema.
Efekt leptira (osjetljivost na poetne uvjete). U kompleksnim
sistemima i mali dogaaj moe imati ogromne posljedice, tako da i mala
promjena u poetnim uvjetima moe u potpunosti promijeniti izlaz iz
sistema. Ova osjetljivost na poetne uvjete rado se naziva efektom
leptira (butterfly effect) zbog interesantne analogije koja kae da je
mogue da mali zamah krila leptira u Hong Kongu moe biti uzrok
hurikanu na Floridi.
Simulacija. Zbog kompleksnosti haotinih sistema, vrlo je teko pratiti i
eksperimentirati s takvim sistemima u prirodi. Zbog toga mnogi
znanstvenici koriste raunara kako bi napravili modele sloenih sistema.
Ti modeli simuliraju ponaanje haotinih sistema. Naunici koriste te
modele kako bi mogli prouavati i manipulirati sloenim sistemima.
udni atraktori. Atraktor predstavlja dinamine tendencije nekog
sistema. Tokasti atraktor opisuje sluaj u kojem sustav naginje k jednoj
jedinoj vrijednosti. Periodini atraktor opisuje sluaj u kojem sustav
naginje k nekoj vrijednosti u periodinim intervalima. Periodini
atraktor ponekad se naziva i ograniavajuim ciklusom jer ponaanje
sistema ne izlazi iz okvira tog ciklusa. udni atraktor (strange
attractor), koji je karakteristian za haotine sisteme, opisuje dakle
tendenciju sistema da njegovo ponaanje naginje ka odreenom skupu
prihvatljivih vrijednosti, iako se niti jedna vrijednost ili sekvenca
vrijednosti ne ponavlja.15
336
OSMO POGLAVLJE
5. Modeli za vrednovanje i usporedbu

Razliiti su autori pokuali dati klasifikacije i razne modele kako bi se
novonastali organizacijski oblici mogli uporediti i vrednovati.
5.1.
Model O'Neill - Beauvais - Scholl
Autori O'Neill, Beauvais i Scholl daju model kao putokaz

korporacijama kulture. Model je prikazan u vidu matrice u kojoj su
dimenzije kontinuum geografske disperziranosti zaposlenih korporacije,
dok druga dimenzija predstavlja kontinuum teine zadataka koje u
sklopu poslovanja valja obaviti to je prikazano sljedeom shemom.
SHEMA 6. Model O'Neill - Beauvais - Scholl
Izvor: Miroslav ugaj, Markus Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005.
Na temelju postavljenog modela autori uoavaju etiri ekstremne take

te opisuju korporacije koje su za dotine take najprikladnije.
337
Birokracija. Ukoliko su zadaci koji se obavljaju u korporaciji vrlo

jednostavni te ukoliko su lanovi korporacije na meusobno vrlo malim
geografskim udaljenostima, smatra se da je najprikladnija klasina
birokracija, koja ima izraenu organizacijsku strukturu, dok je kultura
zanemariva.
Adhokracija. Ukoliko su pak zadaci vrlo sloeni (dakle potrebno je
puno kreativnosti u radu) te ukoliko su lanovi neznatno dislocirani,
tada je najprikladnija adhokracija, fleksibilne i reagibilne strukture.
Organizacijska kultura nije izraena poto je diperzija lanova niska. U
ovakvom organizacijskom obliku najei su projektni timovi.
Klan. U sluaju da su zadaci vrlo sloeni, a lanovi su meusobno na
vrlo velikim georgrafskim udaljenostima, najprikladniji je korporacijski
oblik klana. Zbog nemogunosti kompleksnih problema potreban visoki
profesionalizam, ovdje je razvoj korporacijske kulture kljuan za
uspjeno djelovanje.
Kozmopolis. Pri velikim geografskim udaljenostima lanova, ali
jednostavnim zadacima, autori preporuaju oblik kozmopolisa u kojem
je izraena i struktura i kultura. Korporacijska struktura omoguuje
jednostavno upravljanje rjeavanjem lakih zadataka, dok kultura
osigurava pravilno donoenje odluka zaposlenih bez nadzora.16
5.2.
Fleksibilnost - otvorenost
Autori Ricard, Sieber i Svejenova opisuju drukiji model za
klasifikaciju novih organizacijskih oblika koji se pojavljuju u posljednih
petnaestak godina. Polaze od dvije dimenzije za svoju klasifikaciju:
fleksibilnost i otvorenost.
Fleksibilnost, prema Bahramiju kojeg citiraju, moe predstavljati (1)
agilnost koja je sposobnost brzih poteza i mijenjanja smjera radi
iskoritavanja neke prigode, (2) okretljivost odnosno sposobnost
injenja razliitih stvari i koritenja razliitih resursa s obzirom na
promjenu okolnosti te (3) otpornost koja ukljuuje robustnost i
sposobnost upijanja udaraca. Uz pojam fleksibilnosti vee se pitanje
"koliko brzo korporacija kao jedinka mora uiti?" S obzirom na to autori
postavljaju kontinuum od statine do dinamine efikasnosti u ovoj
dimenziji, pri emu vea dinamika u efikasnosti znai veu fleksibilnost
i obrnuto.
338
OSMO POGLAVLJE
Otvorenost. Dok fleksibilnost mjeri brzinu promjena i uenja,

otvorenost mjeri potrebu za integracijom znanja u korporaciji kao i
pozicije relevantnog znanja u organizaciji. Otvorenost je vezana uz
pitanja "gdje se nalazi relevantno znanje unutar korporacije" te "kako ga
povezati?" Ona se izraava u raznim interkorporacijskim saradnjama
poput stratekih saveza, mrea i sl. Ukoliko je okolina vrlo turbulentna,
tada e korporacije imati veu potrebu za stratekim povezivanjima i
suradnjom (dakle bit e otvorenije) kako bi bile bolje u stanju integrirati
potrebno znanje. Ova dimenzija see od zatvorenih korporacija koje se
veinom koriste vlastitim resursima, do otvorenih korporacija koje se
koncentriraju na svoj srni dio posla, dok komplementarne resurse
nalaze izvan matine korporacije to je prikazano na sljedeoj shemi.
SHEMA 7. Klasifikacija organizacijskih oblika na poslovnom nivou
Nadalje, autori sagledavaju klasifikaciju na tri mogua nivoa:

poslovnom nivou (nivo manjih korporacija), korporativnom nivou (nivo
veih korporacija) te interkorporacijskom nivou. Poslovni nivo odnosi
se na organizacijske oblike koji se koriste unutar male korporacije, dok
korporativna razina ukljuuje razliite oblike organiziranja u veim
korporacijama. Interkorporacijski nivo predstavlja svojevrsno suelje
poslovnog i korporacijskog nivoa u vidu stratekih alijansi i
interkorporacijskih mrea.
339
Na poslovnom nivou autori uoavaju sljedece kljune take:

-
Funkcijski oblik. Klasina hijerarhijska struktura s malim

organizacijskim jedinicama (Small Business Units) koje su
kompletno integrirane u hijerarhiju, te se ne mijenjaju tijekom
vremena. Ovakav je oblik vrlo nefleksibilan i zatvoren.
Projektna organizacija. Dok je funkcijski oblik u donjem lijevom
kutu, projektna je organizacija u gornjem, to znai da je vrlo
fleksibilna, ali jo uvijek zatvorena. Projektna organizacija
zasigurno nije novi oblik organiziranja, no ipak je danas ustolien u
mnogim industrijama. Ovaj je oblik vie orijentiran na zadatke, nego
na funkcije.
Horizontal oblik. Ovaj je oblik primarno orijentiran na procese
unutar korporacije odnosno na tokove rada. Populariziran je
literaturom o reinenjeringu poslovnih procesa o kojem smo ve
pisali. Prema ovom pristupu zaposleni unutar funkcija meusobno
su integrirani te su odgovorni za procese.
Timska organizacija. Timove se tradicionalno povezuje s projektima,

no u turbulentnoj okolini kada je potrebna velika reagibilnost na
promjene, korporacije sve ee stvaraju meufunkcijske timove o
kojima smo ve pisali. Sredinje mjesto u timskoj organizaciji imaju
timovi, ijim se formiranjem unutar klasine odnosno funkcionalne ili
divizione strukture unosi dinamizam u korporaciju. Govorei o timskoj
organizaciji u kontekstu organizacijske arhitekture korporacija, ne misli
se na timove u optem smislu rijei, ve konkretno na nain korporacije,
u kome dominira timska struktura. Najee se koristi za otklanjanje
slabosti odnosno rigidnosti funkcionalne strukture.
Hollywood organizacija. Ovakav oblik poznat je iz filmske industrije.
Svi su zaposleni na projektu nekog filma organizirani oko samo jednog
proizvoda, samog filma. Organizacija je vrlo fleksibilna i prije otvorena
nego zatvorena.
Na korporativnom nivou autori uoavaju sljedee organizacijske oblike:
Matrini i divizijski oblik. Tradicionalni hijerarhijski oblici koji su
vrlo nefleksibilni i zatvoreni.
ICJV (Internal Corporate Joint Venture). Oblik je primjer novoga
organizacijskog oblika koji ima obzira na tradicionalne oblike
organiziranja korporacija. Radi se o kombinaciji poduhvata na
340
OSMO POGLAVLJE
korporativnoj i poslovnoj razini, pri emu se pokuavaju sauvati

prednosti, a ukloniti nedostaci obiju vrsta poduhvata.
Distribuirana organizacija. Ovaj oblik takoer uvodi neke promjene,
ali s obzirom na tradicionalne oblike organiziranja. Korporativni se
zadaci zadaju korporacijskim organizacijskim jedinicama koje su
tijekom vremena zadobile reputacije na podruju rjeavanja takvih
problema. Pri tome te jedinice preuzimaju i zadatke administracije, to
znai da imaju dvostruku odgovornost. Ovaj oblik je prijelazni oblik pri
stvaranju unutarnje mree ili pak k izbacivanju suvisnih aktivnosti i
koncentraciju na srnu djelatnost (outsourcing).
Pramac-krma organizacija. Ovaj model organizacije smo ve opisali,
takoer je oblik koji je fleksibilniji od tradicionalnih oblika, ali jos
uvijek zatvoren. Dualna orijentiranost s jedne strane na trita, a s druge
na tehnologiju odnosno proizvodnju, osigurava tu fleksibilnost. Pramackrma organizacija je organizacija prednjeg i zadnjeg dijela. Da
pojasnimo. Organizacija prve linije (pramac) podrazumijeva
organizaciju provedenu prema jednom naelu koja je, recimo,
orijentirana prema potroaima. Organizacija zadnje linije (krma) je
organizirana prema nekim drugim veliinama, naprimjer, prema
tehnologiji.
Pramac-krma organizacija na odreeni nain podsjea na matrinu, iako
je, s obzirom na nain dizajniranja organizacijske strukture, ipak
hibridna organizacijska struktura. Ono to daje obiljeje matrice jesu
dvije dimenzije korporacije, tj. pramac i krma, odnosno trite i
proizvodi, a ono to je odreuje kao hibirdnu organizaciju jeste nain
dizajniranja organizacijske strukture, prema kojem se obje dimenzije
korporacije nalaze na istom organizacijskom nivou.
Pramac-krma struktura je pogodna za korporacije koje imaju dualne
strategije. Kod dualnih strategija poslovanja arite je usmjereno na
dvije dimenzije korporacije. U ovom sluaju dimenzije su "trita" i
"proizvodi". Korporacije koje se opredjeljuju za takve strategije ele
postii najpovoljnije poslovne rezultate i od proizvoda i od trita.
Korporacije se ne opredjeljuju sluajno za takav model korporacije.
Uvijek je to uvjetovano vanjskim faktorima, najee trinim
okolnostima. Ovakav model korporacijske organizacijske strukture
omoguava razliita povezivanja izmeu prednje linije i pozadine.
341
U osnovi povezivanja mogu da budu, kao i ovdje, razliite poslovne

funkcije.
SHEMA 8. Klasifikacija organizacijskih oblika na korporativnom niovu
Prethodna shema jasno prikazuje klasifikaciju organizacijskih oblika na

korporativnom nivou. U nastavku dajemo opis pojedinih oblika.
Interna mrea najee se opisuje kao krajnja toka evolucije k
dinaminoj strukturi. Moe se rei da su unutar ovakve mree jedinice
meusobno samostalne i povezane s nekom centralnom jedinicom.
Svaka jedinica specijalizirana je za svoj dio posla, te uspostavlja
privremene suradnje s ostalim jedinicama. Interna mrena struktura se
formira unutar korporacije. Ona je rezultat stratekog opredjeljenja
menadmenta da u svom lancu vrijednosti zadri aktivnosti neophodne
za kompletiranje proizvoda i usluga. Interna mrena struktura pokazana
je shematski. Interna mrena struktura uspostavlja sigurnost u
snadbijevanju, redovnost i pouzdanost, a pogodna je za korporacije koja
teko mogu da stvore novi krug dobavljaa.
Klaster organizacija je poseban sluaj interne mree koju karakterizira
plitka struktura meusobno slabije povezanih projektnih timova. Svaki
tim sastoji se od specijaliziranih radnika od kojih se oekuje rjeavanje
kompleksnih i kreativnih problema. Klaster organizacija takoer je
342
OSMO POGLAVLJE
jedan od oblika divizijske korporacijske organizacione strukture koji se

koriste u onim korporacijama koje istovremeno upotrebljavaju vei broj
razliitih strategija. Upotrebljavae se u korporacijama koja su
orijentirana na strategiju nepovezane diversifikacije odnosno na
mjeovite strategije. Inae, pod klasterisanjem se podrazumijeva
gomilanje neega na hrpu po odreenim principima formiranja klastera
odnosno klasterizacije.
Modularna organizacija je jo jedan oblik unutar organizacijske
mree. Sama rije modularna nagovjeuje sposobnost sastavljanja i
rastavljanja dijelova (modula) u razliite svrhe. Razliiti moduli
specijalizirani su za odreena podruja koja predstavljaju njihovu sinu
djelatnost. Modularna organizacije nastaje na ideji da korporacija
razvija one aktivnosti u kojima je najjaa i da to doprinese slabljenju
korporacijskih granica izmeu korporacija. Razlog je to je daleko
racionalnije da se neke aktivnosti povjere vanjskim organizacijama
(outsiders). Korporacija u modularnoj strukturi dislocira manje bitne
aktivnosti drugima, ali nad tim aktivnostima i dalje dri strateku
kontrolu. Modularna organizacija predstavlja ''vor'' koji je okruen
mreom vanjskih dobavljaa i strunjaka i u kojoj se dijelovi mogu
lahko dodavati ili oduzimati. Modularna organizacija omoguava da se s
relativno malim kapitalom i malim menaderskim timom realiziraju
strateki ciljevi. Uvjet za postizanje tih ciljeva je agilan menadment
koji treba da stremi da se interesi okupljenih organizacija usaglase o
zajednikom poslu. Modularna organizacija zahtijeva veliku
odgovornost menadmenta, jer ovaj model organizacije obezbjeuje
pristup sadrajima drugih organizacija koji ine poslovnu tajnu.
Moe se rei da je u temelju ove organizacijske strukture neophodan
visok nivo povjerenja izmeu lanova koji se nalaze unutar
organizacijske strukture. Najee u poslovnim aktivnostima nastupaju
zajedno i postiu sinergetske efekte. To se odrava na poveanje
produktivnosti rada unutar korporacije.
Na interorkorporacijskom nivou korporacije ulaze u razliita strateka
partnerstva. Kako bi se ona ostvarila, nuno je da su korporacije
otvorene za suradnju, pa je upravo ovaj nivo suelje na kojem se susreu
organizacijski oblici iz poslovnog i iz korporativnog nivoa.
343
U ovisnosti o fleksibilnosti ovih vrsta suradnje, Ricart, Sieber i

Svejenova ih dijele na:
-
Stabilne mree. Kod stabilnih mrea najee se dogaa da jedna

(glavna) korporacija oko sebe okuplja partnere te se njima
umreava. Ovakva su partnerstva dugotrajna i stoga stabilna. Takva
stabilnost utjee na njihovu nefleksibilnost. Stabilna mrena
struktura nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrijednosti
korporacije. Ona je rezultat stratekog opredjeljenja menadmenta
da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu
bre i s niim trokovima obaviti posao. Pogodna je za povezivanje
s inopartnerima, razvijenih s nerazvijenim. Orijentirana je i na
efikasnost. Pogodna je u zrelim i zdravim industrijskim granama.
Dinamine mree su interorganizacijski oblici kod kojih cesto
dolazi do promjena u partnerstvima razlicitih organizacija. Mrea je
nestabilna, adaptibilna i dinamicna, te je stoga izrazena fleksibilnost.
Strateki savezi i alijanse najee nastaju tijekom industrijskih

tranzicija kada se mijenjaju komparativne pozicije korporacija
unutar grane, te je potrebno osigurati kompetitivne prednosti.
Naglasak je na razvoju novih tehnologija i proizvoda, meusobno
uenje jedna od estih pojava u ovakvim savezima.
Dinamina mrea je najefikasniji oblik mree. Nastaje tako to vodee
korporacije u odreenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije,
a onda trae subjekte koji e moi uraditi naslove po najpovoljnijim
uvjetima.
Dinamina mrea je virtualna alijansa koja nastaje ad hoc, za potrebe
odreenog posla ili projekta. Izgled joj se mijenja od sluaja do sluaja,
a pogodna je za oblasti koje su podlone brzim i estim promjenama,
kao to su oblasti visoke tehnologije, ili modne industrije. Dinamina
mrena struktura moe se predstaviti kao na Shemi 11.
Sve je izrazitiji trend povezivanja korporacija u razliite strateke
saveze i alijanse pri emu dolazi do razliitih oblika megalomanskih
korporacija i/ili skupina korporacija nesluenih veliina i razmjera. Taj
je trend danas jedan od najbrze rastuih u svjetskoj industriji.
Strateke se alijanse razlikuju od drugih vrsta suradnje posto se one
sklapaju radi ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova korporacije, te
344
OSMO POGLAVLJE
su usmjerene na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i/ili

meunarodnom tritu.
SHEMA 9. Interorganizacijski nivo - su~elje poslovnog i korporativnog nivoa
Takoer, strateki se savezi razlikuju od spajanja i preuzimanja, jer

korporacije koje ulaze u strateku alijansu ostaju formalno neovisne, to
kod spajanja i akvizicija u pravilu nije slucaj. Jedan od najvanijih
razloga za stvaranje stratekih alijansi jest svakako "elja za
ostvarivanjem konkurentske prednosti koju, u uvjetima jake
globalizacije i visoke turbulencije okoline, nije mogue ostvariti bez
stvaranja saveza s drugim trinim faktorima." Dva najvanija faktora
po kojima prepoznajemo strateke saveze su sljedei:
-
Svaki se strateki savez sastoji od najmanje dva partnera koji

suradnjom ele postii zajednike ciljeve.
Svi su partneri unutar saveza meusobno formalno neovisne
korporacije.
esto je sluaj da su korporacije koje ulaze u meusobne strateke

saveze direktni konkurenti, pa se postavlja pitanje postoji li paradoks
kooperacije i konkurencije unutar nekih strateskih saveza. Naime,
konkurencija izmeu stratekih partnera moe nastati na samom tritu,
unutar saveza ili pak istodobno na tritu i u savezu. U svezi s time
uoavaju se sljedei najei utjecaji kooperacije i konkurencije unutar
stratekih saveza:
-
kooperacija unutar saveza potie konkurentsku sposobnost saveza

jer omoguuje efikasnije koristenje zajednikih resursa
345
346
konkurencija izmeu partnera unutar saveza najee negativno

utjee na konkurentnost saveza
konkurencija saveza i korporacija izvan saveza ili nekog drugog
saveza potie kooperaciju unutar saveza jer spaja partnere u
ostvarivanju zajednikih ciljeva
nasuprot tome, smanjenje eksterne konkurencije moe smanjiti
potrebe za kooperacijom unutar saveza
konano, konkurencija izmeu lanova saveza, uz smanjenje ope
efikasnosti saveza, moe dovesti do jacanja pregovarake pozicije
pojedinih korporacija unutar saveza, odnosno promijeniti odnose
snaga u savezu.
OSMO POGLAVLJE
Biljeke
1
Miroslav ugaj, Markus Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir,

Varadinske Toplice, 2005.
2
Miroslav ugaj, Markus Schatten, Isto.
Adil Kurti}, Poslovna organizacija, Off-set, Tuzla, 2005.
Ze}ir Hadiahmetovi}, Denan Kulovi}, Slaven Jurei}, Menadment putokaz za

menadere, Mainski fakultet, Zenica, 2007.
Prilago|eno i skra}eno prema: Miroslav ugaj, Markus Schatten, Isto.
10
11
Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,

2008.
12
Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Isto.
13
14
15
16
347
9.
poglavlje
KORPORATIVNA
DRUTVENA ODGOVORNOST
KORPORATIVNA DRUTVENA ODGOVORNOST
349
350
DEVETO POGLAVLJE
poglavlje
KORPORATIVNA
DRU[TVENA ODGOVORNOST
1. Pojam i zna~aj drutvene odgovornosti

U razvijenim zemljama ve due vrijeme postoji praksa drutvene
odgovornosti za sudjelovanje u rjeavanju problema u zajednici i
drutvu. Svjesni smo da se uspjeh u poslovanju ne mjeri samo
ostvarenjem financijskih rezultata. Danas, u modernom drutvu, on
jednako podrazumijeva i aktivnosti u segmentu drutvene odgovornosti,
doprinosu u odrivom razvoju i poboljanju kvaliteta ivljenja. Pitanje
poslovanja na drutveno odgovoran nain postaje kljuna tema u
korporacijama koje trino posluju, a drutvena odgovornost postaje
poeljan oblik poslovne strategije u razvoju. Nerijetko je motiv za
drutveno odgovorno poslovanje korporacija upravo pritisak javnosti
(na primjer klijenata, organizacija civilnog drutva koje se bave
zatitom potroaa, zatitom okolia ili praenjem krenja ljudskih
prava).
351
Posljednjih godina u ekonomskoj teoriji i praksi znaajno raste interes

za aktivno prisustvo etinosti i morala u biznisu. Nedavna istraivanja
ukazuju na sve vei znaaj stvaranja etike klime, kao dobrog puta za
dugoronu
odrivost
konkurentskih
prednosti,
privlaenje
najkvalitetnijeg kadra s trita rada i postizanje standarda izvrsnosti.
Takoer, pitanje poslovnog morala usko se vezuje i za strategije
motiviranja zaposlenih u smislu poboljavanja njihovih performansi.
to je to etika i kako se ona definira izuzetno je vano pitanje. S
obzirom na to da se ljudi razliito ponaaju bitno je da oni u svakom
svom nastupu budu moralni i da potuju etike principe.
Ranih 1900-ih godina misija korporacija bila je iskljuivo ekonomska.
Danas, djelimino zbog meuovisnosti mnogih grupa u naem drutvu,
korporacije su ire ukljuene u drutvo. Svakako, postoji pitanje to je
zapravo drutvena odgovornost korporacija? to vie, pitanje drutvene
odgovornosti koje se u poetku odnosilo na korporacije, danas se sve
ee postavlja, s obzirom na vlasti raznih nivoa, univerziteta,
neprofitne fondacije i dobrotvorne organizacije. Tako govorimo o
drutvenoj odgovornosti i drutvenoj osjetljivosti svih organizacija,
premda su u aritu ove rasprave korporacije. Drutvo, probueno i
glasno s obzirom na hitnost drutvenih problema pita menadere,
posebno one na vrhu, to ine da bi ispunili svoje drutvene
odgovornosti i zato ne ine vie?1
Od vlasnika, menadera i ostalih uposlenih u korporacijama najvea
odgovornost pripada menaderima. Ova konstatacija proizilazi iz
injenice da menaderi upravljaju sistemom u kome djeluju, pa ako
doe do propasti tog sistema tada su oni najodgovorniji. Tako, na
primjer, korporacije mogu propadati i zbog nepredvidivih okolnosti (na
primjer rata), ali u najveem broju sluajeva do toga dolazi zbog loeg
upravljanja.
S obzirom na postojanje mnotva raznovrsnih menadera, logino je da
je teina odgovornosti meu njima razliita. Pri tome, redoslijed
veliine odgovornosti za postupke pojedinih menadera ide od niih
prema viim nivoima upravljanja. Iz toga slijedi da to je nivo
djelovanja nekog menadera vii to je njegova odgovornost vea i
obratno. Uglavnom, svi menaderi odgovaraju za odluke i postupke
svoga djelovanja, u okviru pripadajueg djelokruga rada te ovlasti i
obaveza koje se na njega odnose. U principu, za svakog menadera vai
352
DEVETO POGLAVLJE
pravilo po kome on ima toliko odgovornosti koliko ima ovlasti. Stoga,

to su vee ovlasti, to je vea i odgovornost.2
Svaki menader mora da ima na umu tri univerzalna principa:
a) potovanje linosti (bez obzira na vjeru, naciju, boju i rasu),
b) potovanje profesije (svaku profesiju treba cijeniti i vrednovati i
svako treba da radi dio svog posla u irokoj lepezi drutvene podjele
rada),
c) ponaaj se prema drugom kako eli da se prema tebi ponaa
(ljudski, humano, ljubazno i kulturno).
Priu o drutvenoj odgovornosti korporacija treba zapoeti injenicom
da se taj pojam jako dugo, u razliitim oblicima i pod raznim imenima,
provlai kroz teoriju poslovanja, ali i poslovnu praksu. Poslovna etika,
korporativna uraunljivost, odrivi razvoj, samo su neki od termina koji
u svojoj sutini sadre upravo ideju drutvene odgovornosti korporacija
- da se ona zalau i mjere utjecaje svojih stvarnih, ali i potencijalnih
odluka, na ekonomsko, drutveno i prirodno okruenje u kome postoje.
Drutvenu odgovornost korporacija treba shvatiti kao pokuaj da se
strategija korporacije bazira na "hvatanju koraka" sa odrivim razvojem.
Ona se razvija kao posljedica sve intenzivnije promjene veza koje
postoje izmeu poslovnog svijeta i drutvene zajednice. Sve je vie onih
koji se zalau za to da korporacije ne mogu biti samo usmjerene na
stjecanje to veeg profita, ve je to sluaj i sa svim onim aktivnostima
koje znaajno utjeu (pozitivno ili negativno) na ivot drutvene
zajednice irom svijeta. Zbog toga, jasno je da korporacije moraju
preuzeti i odgovarajuu odgovornost.
Drutvena odgovornost predstavlja odnos menadmenta prema
okruenju koji se mjeri pisanim ili nepisanim moralnim pravilima,
prema kojima se ocjenjuje ponaanje menadmenta, odnosno
korporacije koju vodi. Relativno novi poslovni pojam nastaje krajem
60-tih godina 20. stoljea, a podrazumijeva obavezu menadmenta da
vri izbor i poduzima akcije koje e doprinijeti dobrobiti i interesima
drutva i korporacije. Menader je odgovoran za poslovanje korporacije
i pred internim i pred eksternim okruenjem.3
Pojam drutvene odgovornosti nije nov. Iako su tu ideju ve razmatrali
poetkom 20. stoljea, savremena rasprava o drutvenoj odgovornosti
dobila je snaan zamah knjigom Howarda R. Bowena Social
353
Responsibilities of the Businessman, u kojoj se autor zalae da

korporacije uzmu u obzir drutvene posljedice svojih odluka.
"Drutvena odgovornost korporacije znai ozbiljno razmotriti
posljedice njenog djelovanja na drutvo."
Pojam koji je noviji, ali jo uvijek slian drutvenoj odgovornosti, je
drutvena osjetljivost, to podjednako znai "sposobnost korporacije
da povee svoje djelovanje i politiku s drutvenim okruenjem na nain
koji koristi i korporaciji i drutvu".
Obje ove definicije se usredotouju na drutvenu osjetljivost, ali te bi
pojmove trebalo proiriti:
-
da ukljue i organizirane poduhvate koji nisu korporacije i

da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata.
Glavna razlika izmeu drutvene odgovornosti i drutvene osjetljivosti

je u tome da drutvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima
korporacija reagira na drutveno okruenje i naine tih reakcija. I pored
toga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjivi.
Posljednjih godina, ako ne ve i vie od pune decenije, definicija
poslovnog uspjeha se polako, ali postojano mijenja, odnosno proiruje
sa "koliko novca jedna korporacija zarauje", na "na koji nain
korporacija zarauje taj novac". U dosadanjoj praksi, korporacije se
susreu sa sve irim spektrom zahtjeva i interesa svojih interesnih i
zainteresiranih strana (stakeholders and interested parties) - pojedinaca
i grupa koji imaju interes u poslovanju korporacije.
Meu njih ubrajamo uposlene, dobavljae, korisnike, vlasnike, uu i iru
drutvenu zajednicu u kojoj korporacija posluje, dravu sa svojim
relevantnim organima. Kako opa drutvena svijest raste, tako se i
svijest o poslovanju znaajno poveava, a kao posljedica toga nastaje i
javlja se sve vie interesnih i zainteresiranih strana, uz sve veu elju da,
to je neposrednije mogue, utjeu na poslovanje korporacije. Upravo u
tom kontekstu, sve vie dobija na znaaju i pojam drutvene
odgovornosti korporacija.4
Pojam drutvene odgovornosti za razliite ljude ima razliito znaenje.
No, u ovome poglavlju korporacijskom drutvenom odgovornou
smatramo obvezu uprave da poduzme mjere zatite i unapreenja
354
DEVETO POGLAVLJE
dobrobiti i drutva kao cjeline i interese korporacije. Prema konceptu

korporativne drutvene odgovornosti, menader mora teiti postizanju
kako korporativnih, tako i drutvenih ciljeva.5
S obzirom na to da razliiti ljudi razliito tumae akcije koje pridonose
drutvenoj dobrobiti, uinjen je pokuaj da se definiraju neka pravila
koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti. Takvu ulogu
ima i deset zapovijedi datih u tabeli 1.6
TABELA 1. Deset zapovijedi drutvene odgovornosti korporacija
PRVA ZAPOVIJED
Poduzmi korektivne akcije prije nego to se to izri~ito zahtijeva.
DRUGA ZAPOVIJED
Radi s gra|anima i drutvenim grupama na rjeavanju zajedni~kih problema.
TRECA ZAPOVIJED
Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa.
CETVRTA ZAPOVIJED
Javno priznaj svoje greke.
PETA ZAPOVIJED
Uklju~i se u prikladne socijalne programe
ESTA ZAPOVIJED
Pomozi u rjeavanju problema okoline.
SEDMA ZAPOVIJED
Prati promjene u drutvenoj okolini.
OSMA ZAPOVIJED
Uspostavi i potuj korporativna pravila ponaanja
DEVETA ZAPOVIJED
Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima.
DESETA ZAPOVIJED
Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi.
Izvor: M. Buble, Osnovi menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.
Jedna od potekoa u razumijevanju drutvene odgovornosti je i to da

menaderi moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema kome?" U
tom kontekstu pojavljivala se dilema oko toga je li korporacija
ekonomski entitet, pa joj je stoga cilj ostvarivanje profita za svoje
vlasnike, ili je pak socioekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje
ekonomskog i socijalnog doprinosa drutvu. U ovisnosti o odgovoru na
ta pitanja razlikuju se dva modela, a to su:
1. stockholder model i
2. stakeholder model7.
Stockholder model, ili klasini ekonomski model, polazi od toga da je
korporacija u privatnom vlasnitvu, te da za cilj ima iskljuivo
maksimiranje profita. S obzirom na razliite interesne grupe, kao to su
uposleni, kupci, dobavljai i drugi, drutvena odgovornost korporacije
najbolje se manifestira trinim transakcijama. to se, pak, tie
menadera, oni svoju drutvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako
vode rauna o financijskim interesima dioniara.
355
Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da

korporacija nema samo jedan ve vie ciljeva te da treba sluiti
cjelokupnom drutvu. U uem smislu, stakeholderi su one grupe o
kojima ovisi opstanak korporacije - dioniari, uposleni, kupci,
dobavljai i drugi. U irem smislu, to su grupe pojedinaca koje mogu
utjecati na korporaciju i na koje ona utjee svojim proizvodima,
politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestne
grupe, lokalna drutva, vladine organizacije, trgovaka udruenja,
konkurenti, sindikati i tampa.
Koliina panje koju uprava i drutvo pridaju podruju drutvene
odgovornosti zadnjih se godina poveala i vjerovatno e nastaviti rasli.
U nastavku e biti obraene osnove drutvene odgovornosti korporacija
kroz analizu sljedeih tema:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.1.
Davisov model korporativne drutvene odgovornosti,

Kanadski model drutvene odgovornosti,
Podruja korporativne drutvene odgovornosti,
Razlozi za i protiv,
Razliiti stavovi prema drutvenoj odgovornosti i
Zakljuci o provedbi drutveno odgovornih aktivnosti u korporaciji8.
Davisov model korporativne drutvene odgovornosti

Opeprihvaeni model korporativne drutvene odgovornosti razvio je
Keith Davis. Jednostavno reeno, Davisov je model popis pet postavki
koje opisuju zato i kako bi se korporacija trebala pridravati obveza
provedbe aktivnosti koje tite i unapreuju dobrobit i korporacija i
drutva.
PRVA POSTAVKA: Drutvena odgovornost proizilazi iz drutvene
moi - ta je tvrdnja izvedena iz injenice da korporacije imaju znaajan
utjecaj i mo kad se radi o kljunim pitanjima poput zapoljavanja
pripadnika manjina, te zagaivanja okolia. U biti, kolektivno
djelovanje svih korporacija u dravi primarno odreuje udio uposlenih
pripadnika manjina, te prevladavajue stanje okolia u kojemu moraju
ivjeti svi graani. Davis obrazlae da drutvo moe i mora, korporacije
drati odgovornima za drutvene uvjete koji su rezultat upotrebe moi
koju te korporacije imaju nad drutvom. Davis objanjava da pravni
sistem drutva ne oekuje od korporacije nita vie od onoga to oekuje
od svakog pojedinog graanina koji se koristi vlastitom moi.
356
DEVETO POGLAVLJE
DRUGA POSTAVKA: Korporacije moraju poslovati kao dvostrani

otvoreni sistemi, s otvorenim primanjem informacija od drutva i
otvorenim prikazom vlastitih aktivnosti javnosti. Prema ovoj tvrdnji,
korporacije moraju biti spremne sasluati to se mora uiniti kako bi se
odrala ili unaprijedila drutvena dobrobit. Za uzvrat, drutvo mora
sluati izvjetaje korporacije o tome ta ona radi kako bi ispunila svoje
drutvene obveze. Davis kae da mora postojati stalna, iskrena i
otvorena komunikacija izmeu korporacije i predstavnika drutva, ako
se sve opa dobrobit drutva eli zadrati ili unaprijediti.
TREA POSTAVKA: Moraju se pomno razmotriti i izraunati
trokovi i prinosi aktivnosti, proizvoda ili usluge u odluivanju o
njihovom nastavku proizvodnje. Ova postavka naglaava da tehnika
izvodljivost i ekonomska profitabilnost nisu jedini faktori koji bi trebali
utjecati na donoenje poslovnih odluka. Korporacije bi, takoer, trebale
uzeti u obzir i kratkorone i dugorone posljedice poslovnih aktivnosti
na drutvo prije nego to ih sprovode.
ETVRTA POSTAVKA: Drutveni trokovi povezani sa svakom
aktivnosti, proizvodom ili uslugom prenose se na klijente. Ova postavka
kae da se od korporacija ne moe oekivati da u potpunosti financiraju
aktivnosti koje bi mogle biti drutveno, ali ne i ekonomski korisne.
Troak odravanja drutveno poeljnih aktivnosti u korporacijama
trebao bi se prenijeti na klijente kroz vie cijene proizvoda ili usluga
povezanih s tim aktivnostima.
PETA POSTAVKA: Poslovne institucije, kao i graani, imaju
odgovornost da se ukljue u odreene drutvene probleme koji su izvan
njihovog uobiajenog podruja djelovanja. Ova zadnja postavka istie
da bi korporacije, ako posjeduju iskustvo za rjeavanje drutvenog
problema s kojim nisu direktno povezane, trebalo drati odgovornima za
pomo drutvu u rjeavanju problema. Davis smatra da bi korporacija
trebala dijeliti odgovornost s ostalim graanima za ope poboljanje
drutva zato to e, s vremenom, zahvaljujui opem poboljanju
drutva, ostvariti veu dobit.
1.2.
Kanadski model korporativne drutvene odgovornosti
Koncept drutvene odgovornosti je novijeg datuma te, stoga, u smislu

globalne prihvaenosti jo uvijek ne postoji univerzalan model. tovie,
teko je doi do ovakvih modela, jer njih uglavnom razvijaju poznate
357
svjetske konsultantske kue i, stavljaju zainteresiranim stranama na

raspolaganje samo uz velike novane naknade.
TABELA 2. Model drutvene odgovornosti korporacija
Kada?
(Konceptualna faza)
ta?
(Opis zadatka)
PLANIRAJ
Kako?
(Konkretne aktivnosti)
Formiranje liderskog tima za CSR

Utvr|ivanje radne definicije CSR-a
Sprovo|enje
procjene CSR-a
Pregled dokumenata, procesa i aktivnosti korporacije

Identifikovanje i uklju~ivanje klju~nih stejkhodera
Razvijanje
strategije
CSR-a
URADI
Dobijanje podrke od top menadmenta i uposlenih

Istraivanje onog to rade druga preduze}a
Pripremanje matrice predlonih akcija CSR-a
Razvijanje mogu}ih varijanti realizacije
Odlu~ivanje o pravcu, pristupu i klju~nim oblastima
Istraivanje obaveza na osnovu CSR-a
Dijalog sa glavnim stakehoderima
Razvijanje
obaveza na
osnovu CSR-a
Formiranje radne grupe za razvijanje obaveza

Izrada predloga obaveza
Konsultovanje sa stakehoderima kojih se ovo najvie ti~e
Revizija i objavljivanje obaveza
Primjena
obaveza na
osnovu CSR-a
PROVJERI
POBOLJAJ
Provjera i
izvjetavanje o
izvo|enju
Vrednovanje i
poboljanje
POVRATAK NA
POÊTAK
358
DEVETO POGLAVLJE
Razvijanje integrirane strukture za donoenje odluka o CSR-u

Priprema i primjena poslovnog plana
Postavljanje merljivih ciljeva i utvrivanje mera uinka
Ukljuivanje zaposlenih i ostalih na koje se obaveze na osnovu
CSR-a odnose
Projektiranje i sprovo|enje obuke o CSR-u
Uspostavljanje mehanizma za regulisanje problematinog
ponaanja
Stvaranje plana interne i eksterne komunikacije
Mjerenje i verifikacija u~enika
Uklju~ivanje stakehodera
Izvjetavanje o u~inku
Vrednovanje u~enika
Utvr|ivanje prilika za poboljanje
Uklju~ivanje stakehodera
Povratak i po~etak novog kruga
Oekivanja su da e prvi "globalni" model biti predstavljen standardom

ISO 26000. Ovaj standard e sadravati preporuke, a ne zahtjeve, te
nee biti namijenjen certificiranju. Ovaj model je preuzet iz knjige
"Corporate Social Responsibility - An Implementation Guide for
Canadian Business". Knjiga je nastala kao pokuaj da se premosti
problem nedostatka teorijske osnove za primjenu predmetnog koncepta i
da se kanadskim, a i korporacijama irom svijeta, stimuliraju na to
aktivniji pristup drutvene odgovornosti korporacija. Njegovu osnovu
ini tzv. Demingov ciklus - "planiraj, uradi, provjeri i poboljaj", veoma
popularan koncept koji predstavlja osnovu veine modela u pomenutim
oblastima menadmenta. Model je osmiljen i projektiran tako da ima
izraenu fleksibilnost, odnosno da ga korporacije svih vrsta i veliina
mogu prilagoditi za upotrebu pod okolnostima u kojima posluju.
Sprovoenje procjene drutvene odgovornosti korporacije. Kao i u
sluaju ostalih inicijativa, tako i u sluaju CSR-a, korporacije ne ele da
iniciraju odreeni projekat dok neka od struktura unutar njega koja ima
mo da pokree odreena pitanja (na primjer upravni odbor, vii
menadment ili vlasnici) ne uoi problem ili ansu od veeg znaaja.
Neodgovarajui menadment, rizikom naruen imid korporacije (zbog
ekoloki nesavjesnog poslovanja), ili lo menadment, ljudskim
resursima su samo neki od problema. Bolji menadment, promjenama,
laki pristup kapitalu i postojanije odnose sa lokalnom i irom
drutvenom zajednicom. To su neke od ansi kojima bi se korporacija
mogla rukovoditi primjenom koncepta CSR-a. Znaajan je broj
korporacija koje realiziraju aktivnosti iz domena CSR-a, a da ih pritom
nisu ni identificirale kao takve - na primjer menadment kvalitetom,
zatitom ivotne sredine, zdravljem i bezbjednou uposlenih, njihovim
strunim usavravanjem. U ovakvim sluajevima, korporacije na
postojeim osnovama mogu nadgraivati dalje aktivnosti i tada su, za
njih, potrebna relativno malo ulaganja. Ukljuivanje najvanijih
stakeholdera u diskusiju moe dovesti do identificiranja vanih
trendova, koje je inae teko sagledati iz okvira same korporacije. Tako,
vrlo esto, vanjski stakeholderi mogu da uoe ono to je praktino
nevidljivo iz okvira same korporacije. Uvid u preklapanja ili razlike
interesa korporacije i nekih od stakeholdera esto moe biti izvor ansi
ili problema za tu korporaciju. U ovakvim situacijama preporuljivo je
primijeniti metodu mapiranja stakeholdera. Ona omoguava efektivno
identifikciranje stakehodera i predvianje njihovog odnosa i intenziteta
reakcije na promjene nastale primjenom koncepta CSR-a.
359
Razvijanje strategije drutvene odgovornosti. Rezultat rada u fazi

procjene bi trebalo da predstavlja osnovu na kojoj e korporacija
razvijati svoju strategiju CSR-a, koja utvruje dugoroni pravac i obim
aktivnosti korporacije u vezi sa njegovom drutvenom odgovornou.
Njome bi trebalo definirati:
-
opi pravac i smjer u kome korporacija eli da napreduje u svom

radu po pitanju drutvene odgovornosti,
odreene oblasti kojima su dodijeljeni prioriteti,
poetne korake u sprovoenju date strategije.
Korporacije su na razliitom nivou svijesti o drutvenoj odgovornosti i

aktivnosti na primjeni ovog koncepta. To utjee na sadraj strategije
CSR-a. Neke korporacije e njome odrediti samo minimum svojih
aktivnosti, tj. one aktivnosti koje smatraju neophodnim, dok e neka
zasnovati itavu poslovnu strategiju na strategiji CSR-a.
Sa svim to je do sada uraeno, trebalo bi da je mogue napraviti
matricu predloenih akcija u vezi sa drutvenom odgovornou.
Najee se to ini sumiranjem tekuih i planiranjem potencijalnih
aktivnosti, procesa, proizvoda i utjecaja po pitanju drutvene
odgovornosti korporacije, i to u odnosu na ekonomsko, drutveno i
prirodno okruenje korporacije. Ovo predstavlja pokuaj da se doe do
odgovora na pitanje da li postoji odgovarajui slijed djelovanja od
onoga to se radi, ka onom to bi trebalo da se radi u budunosti.
Standard ISO 9001 je globalno najpopularniji u oblasti menadmenta
kvalitetom. Certifikat o usuglaenosti sistema menadmenta sa ovim
modelom se, na neki nain, podrazumijeva, jer se njime rue barijere
koje ne bi smjele da postoje ni za jednu ozbiljnu korporaciju. Meutim,
ozbiljna korporacija ne bi smjela da se zadovolji ovim, jer se postizanje
svjetske klase ostvaruje iskljuivo naprednim razmiljanjem. Kada se
govori o utjecaju na ivotnu sredinu, sve vei broj korporacija sisteme
menadmenta ivotnom sredinom usuglaava sa zahtjevima standarda
ISO 14001, to predstavlja bazini nivo razmiljanja. to se tie utjecaja
na drutvo u kome posluju (lokalno, regionalno, nacionalno, globalno),
korporacije sve vie shvataju da konkurentsku prednost mogu veoma
dobro graditi upravo na tom osnovu, te na razliite naine ulau napore
za stjecanje trine panje i naklonosti. Jedan od naina je i primjena
standarda OHSAS 18001, koji omoguuje strukturiran pristup
360
DEVETO POGLAVLJE
menadmentu zdravljem i bezbjednou zaposlenih pri radu, a kao dio

tenji ka "blagostanju" svakog od pojedinca koji radi u korporaciji.
Razvijanje obaveza na osnovu CSR-a. Obaveze na osnovu CSR-a su
sredstvo koje korporacija razvija ili prihvaa, a kojim se objavljuje to
ona namjerava da uradi po pitanju svog utjecaja na drutvo i prirodno
okruenje. Obaveze na osnovu CSR-a proistiu iz procjene i razvijanja
strategije drutvene odgovornosti korporacije i to u trenutku prelaska sa
plana na realizaciju. One su integrirane sa poslovnom strategijom i
ciljevima korporacije, osiguravaju da vrijednosti drutvene odgovornosti
budu u skladu sa njegovom sveukupnom kulturom, pruaju preporuke
uposlenima za drutveno odgovorno ponaanje u okviru radnih
aktivnosti. One su te koje, po pitanju drutvene odgovornosti, odravaju
komunikaciju izmeu korporacije i njenih stakeholdera.
Treba uoiti razliku izmeu dvije vrste obaveza na osnovu CSR-a:
aspiracionih i preskriptivnih. Aspiracione obaveze bi trebalo da
artikuliraju dugorone ciljeve korporacije i obino se iskazuju uopenim
jezikom. Najee imaju oblik izjave o misiji, viziji i vrijednostima, ili
su u formi povelje. Preskriptivne obaveze najee imaju oblik
standarda i pravila ponaanja. Njima se stavlja na znanje koje su to
promjene u ponaanju koje korporacija eli da podstie. Ovim
obavezama se svim zainteresiranim stranama omoguava da predvide
reakciju korporacije u odreenim situacijama, to i predstavlja osnovu
za stjecanje povjerenja izmeu subjekata u interakciji .
Primjena obaveza po osnovu CSR-a. Primjena obaveza po osnovu
CSR-a obuhvata sprovoenje svakodnevnih aktivnosti, procesa,
donoenja odluka, itd., ime se operativno realizira ono to je
korporacija preuzela na sebe usvajanjem obaveza, ali i strategije
drutvene odgovornosti korporacije u cjelini. Kao i u mnogim drugim
sferama ivota, data rije i potovanje preuzetih obaveza predstavlja
klju uspjeha i u poslovanju. Neispunjavanjem obaveza, korporacija se
moe dovesti u krajnje nezavidan poloaj. Da bi osigurala efektivnu
primjenu preuzetih obaveza, korporacija mora postaviti mjerljive ciljeve
i utvrditi mjere ostvarenog uinka. Najee primjenjivan pristup
mjerenja uspjeha je da se, za ono emu se tei (u ovom sluaju obaveze
na osnovu CSR-a), identificiraju jasni ciljevi, odrede mjere kojima e se
mjeriti ostvareni uinak i utvrdi metod kasnije primjenjivan pri
mjerenju. Na kraju svakog planskog perioda treba vriti reviziju
obaveza na osnovu CSR-a, ciljeva, mjera uinka i metoda mjerenja.
361
Provjera i izvjetavanje o izvoenju. Da bi se jedan ciklus mogao

zavriti na pravi nain, odnosno da bi se iz njega mogli izvesti zakljuci
koji e ciljeve narednog ciklusa podii na vii nivo, neophodno je
provjeriti uinak i napraviti odgovarajue zapise, materijalni dokaz
onoga to je uinjeno. O tome moraju biti obavijetene sve
zainteresirane strane, pa je zato ukljuivanje stakeholdera u ovoj fazi od
sutinske vanosti.
Vrednovanje i poboljanje. U fazi vrednovanja treba razmotriti sve
ono do ega se dolo izvjetavanjem o uinku po pitanju primjene
usvojenih obaveza na osnovu CSR-a. Potrebno je utvrditi koji od
postavljenih ciljeva nisu ostvareni i ta je uzrok tome, da li su koriteni
odgovarajui pokazatelji i da li su bili u skladu sa misijom, da li su u
proces bili ukljueni relevantni stakeholderi, kao i to da li su na razvoju
pristupa drutvenoj odgovornosti korporacije radili kompetentni ljudi.
Proces vrednovanja poiva na uenju i na osnovu njegove efektivnosti
se moe zakljuiti u kojoj mjeri korporacija spada u red onih koje ue.
Na osnovu vrednovanja, korporacija bi trebala da:
-
utvrdi ta se radi na pravi nain, zbog ega, kao i kako da obezbijedi

da se nastavi sa ispravnim radom,
istrai ta se ne radi na pravi nain i zato, koje su to prepreke ka
postizanju uspjeha i ta se moe uiniti, odnosno promijeniti, da bi
se one prevazile,
izvriti reviziju predhodno postavljenih ciljeva ili postaviti nove.
Ove informacije bi trebale da omogue da korporacija dobije odgovor

na pitanje da li postojei pristup CSR-u omoguava ispunjenje ciljeva,
kao i da li su utvrena strategija, obaveze i naini njihove primjene
odgovarajui. Korporacija bi trebala da proslavi uspjeh, kao i da istakne
zaslune za njega. Kada su postavljeni ciljevi ostvareni, tada bi sve
strane koje su uestvovale u postizanju tih ciljeva trebale da na
odgovarajui nain budu nagraene.
1.3. Podru~ja
korporativne drutvene odgovornosti

Postoje mnoga razliita podruja u kojima korporacije mogu djelovati
kako bi titile i unaprijedile dobrobit drutva. Moda su najpoznatija
takva podruja gradska pitanja, poslovanje s klijentima, pitanja zatite
okolia, te pitanje zapoljavanja.
362
DEVETO POGLAVLJE
1.4. Uklju~ivanje
korporacija u drutvene akcije
Danas su mnoge korporacije ukljuene u drutvene akcije. Prije nego se

donese odluka da li e se korporacija ire ukljuiti u drutvene akcije,
treba paljivo razmotriti razloge "za" i "protiv" takvog djelovanja.
Svakako, oekivanja drutva se mijenjaju i danas se izgleda oekuje
vea drutvena odgovornost. Ustvari, mnogi ispitanici u anketi itatelja
asopisa Harvard Business Review smatraju drutvenu odgovornost
legitimnim i dostinim ciljem korporacije. Ipak, misija korporacije
mora se uzeti u obzir.
Drutvo je razliitim vrstama organiziranih poduhvata povjerilo razliite
misije.
1. Misija korporacije je proizvodnja i distribucija dobara i usluga.
2. Misija policijske slube je zatita sigurnosti ljudi i njihove dobrobiti.
3. Misija dravne slube za odravanje cesta je projektiranje i
izgradnja autocesta.
4. Misija univerziteta je poduavanje i istraivanje.
Ne bismo trebali poslovne menadere smatrati odgovornima za
rjeavanje svih drutvenih problema. Ne bi imalo nikakvoga smisla
nametnuti korporacijama da izvode javno obrazovanje, ili mnoge druge
stvari, poput policijske i vatrogasne zatite, koje ima drava. No
korporacija, poput bilo koje druge vrste organiziranog poduhvata, mora
biti u interakciji sa svojim okruenjem i ivjeti u njemu. Od velike je
drutvene vanosti da li menaderi ispunjavaju svoje misije i kako to
ine. Drutvo oekuje i zasluuje da ustanove ostvaruju svoje misije.
Stoga menaderi moraju uzeti u obzir elemente u svom okruenju koji
su vani za njihov uspjeh i za druge koji mogu biti pogoeni
djelovanjem menadera. Drugim rijeima, menaderi reagiraju na svoje
okruenje i postaju aktivni sudionici u zajednici da bi unaprijedili
kvalitet ivota. Oni to moraju initi, jer opstanak korporacija ovisi o
uspjenom uzajamnom djelovanju sa svim elementima okruenja.
Iako postoje razlozi koji opravdavaju ukljuivanje korporacija u
drutvene akcije, postoje i razlozi protiv toga, kao to je prikazano u
tabeli 3.
363
TABELA 3. Razlozi "za" i "protiv" angairanja korporacija u drutvu

RAZLOZI "ZA" ANGAIRANJE KORPORACIJA U DRUTVU
Potrebe javnosti su se promijenile, to je dovelo do promijenjenih o~ekivanja. Kae se da je drutvo to koje
odobrava osnivanje i poslovanje korporacije pa onda stoga moraju odgovoriti na potrebe drutva.
Stvaranje boljeg drutvenog okruenja koristi kako drutvu tako i korporacijama. Drutvo dobiva bolje lokalne
zajednice (ivotne sredine) i pove}ane mogunosti zapoljavanja; korporacije imaju koristi od boljih zajednica,
jer su one izvor njihove radne snage i potroa~a njihovih proizvoda i usluga.
Drutveno angairanje korporacija smanjuje poticaje za dodatno dravno reguliranje i intervenciju. Rezultat
toga je ve}a sloboda preduze}a i ve}a fleksibilnost u donoenju odluka.
Korporacija ima veliku mo}, to bi, smatra se, trebalo biti pra}eno jednakom tolikom odgovorno}u.
Savremeno drutvo je sistem me|uovisnosti, i unutranje aktivnosti preduze}a utje~u na vanjsko okruenje.
Drutveno angairanje moe biti u interesu dioni~ara.
Problemi se mogu pretvoriti u probitke. Predmeti koji su prije smatrani otpadom (na primjer, prazne limenke
bezalkoholnih pi}a ) mogu biti ponovno koriteni uz profit.
Drutveno angairanje stvara povoljan javni imid. Korporacija tako moe privu}i kupce, uposlene i investitore.
Korporacija bi trebalo pokuati rijeiti probleme koje druge ustanove nisu bile u stanju rijeiti. Napokon,
povijest korporacije je i povijest pronalaenja novih ideja.
Korporacije imaju resurse. Ona bi trebala koristiti svoje talentirane menadere i stru~njake, kao i svoje
kapitalne resurse, kako bi rijeila neke od problema drutva.
Bolje je sprije~iti drutvene probleme angairanjem korporacije, nego lije~iti ih. Moe biti lake pomo}i onima
koji su dugo vremena nezaposleni nego nositi se s drutvenim nemirima.
RAZLOZI "PROTIV" ANGAIRANJA KORPORACIJA U DRUTVU

Prvi je zadatak korporacije maksimiziranje profita to ga usredoto~uje na isklju~ivo ekonomske aktivnosti.
Drutveno angairanje moglo bi smanjiti ekonomsku efikasnost.
U kona~nici, drutvo mora, putem viih cijena, platiti za drutvenu angairanost korporacije. Drutveni angaman
bi pretjerano pove}ao trokove korporacije; ona ne mogu koristiti svoje resurse za drutveno djelovanje.
Drutveni angaman moe pogorati platni bilans. Smatra se da trokovi drutvenih programa povisuju cijenu
proizvoda. Tako bi ameri~ke korporacije koje prodaju na meunarodnim tritima bile u nepovoljnom poloaju u
konkurenciji s korporacijama iz drugih zemalja koje ne trebaju snositi te drutvene trokove.
Korporacije imaju dovoljno mo}i i dodatnim drutvenim angamanom jo bi pove}ala svoju mo} i utjecaj.
Poslovnim ljudima nedostaju drutvene vjetine za rjeavanje drutvenih problema. Njihovo obrazovanje i
iskustvo odnosi se na privredu, pa njihove vjetine ne moraju biti prikladne rjeavanju drutvenih problema.
Korporacije nisu obavezna na polaganje ra~una drutvu (za razliku od izbornih tijela vlasti). Ako se ta odgovornost
ne uspostavi, preduzea se ne bi trebala drutveno angairati.
Ne postoji potpuna podrka za uklju~ivanje preduzea u drutvene akcije. Zbog toga neslaganje me|u skupinama
razli~itih gledita moe dovesti do trvenja.
ivjeti unutar okruenja i reagirati na njega ne znai da menaderi

trebaju samo reagirati na stres kada se on pojavi. Kako se ni od jedne
korporacije ne moe oekivati da vrlo brzo reagira na nepredvieni
razvitak situacije, korporacija mora tako djelovati da anticipira razvitak
364
DEVETO POGLAVLJE
dogaaja putem prognoziranja. Budna korporacija, na primjer, ne eka

da joj proizvod zastari i prodaja opadne, i tek onda izae na trite s
novim, ili poboljanim proizvodom. Vladina agencija ne bi trebala
ekati da njeni propisi zastare i dou na zao glas, pa da tek onda potrai
novi nain postizanja svojih ciljeva. Organiziran poduhvat ne bi smio
ekati da se problemi razviju, pa da se tek onda priprema za suoavanje
s njima. Proakcija - djelovanje unaprijed - bitan je dio procesa
planiranja.
Osim postojanja razloga "za" i "protiv" angairanja korporacija u
drutvu, postoje identini razlozi kod ukljuivanja menadera u
drutvene akcije, odnosno socijalno okruenje. Navode se samo neki.
TABELA 4. Razlozi "za" i "protiv" angairanja menadera korporacije u drutvu
RAZLOZI "ZA" ANGAIRANJE MENADERA KORPORACIJA U DRUTVU
Korporacije su: kreatori problema i treba da ih rjeavaju, dio su drutva, imaju novac za rjeavanje problema,
partneri u drutvu i sa dravom, moralni, korporacije su odgovorne stakeholderima, dune su razjasniti
sopstveni interes, voditi razumnu investicijsku politiku.
RAZLOZI "PROTIV" ANGAIRANJA MENADERA KORPORACIJA U DRUTVU

Svrha poslovanja je ostvarivanje profita, uklju~ivanje u socijalne programe donosi mo} i privilegije, mogu} je
konflikt interesa, nedostatak eksperata za socijalne programe, drutveno angaovanje moglo bi smanjiti
ekonomsku efikasnost, treba da imaju svoju autonomiju itd. Odgovornost moe da bude pravna (uvaavanje
zakona), ekonomska i socijalna.
1.5. Razli~iti
stavovi prema drutvenoj odgovornosti
Iako brojne korporacije ve sudjeluju u drutveno odgovornim

aktivnostima, jo uvijek se lome koplja oko toga je li takvo sudjelovanje
nuno ili ak prikladno. U nastavku dajemo argumente "za" i "protiv"
sudjelovanja korporacija u drutveno odgovornim aktivnostima9.
Korporacije se trebaju baviti drutveno odgovornim aktivnostima Na najbolji poznati argument za provedbu drutveno odgovornih
aktivnosti aludirali smo ranije u poglavlju. Taj argument polazi od
pretpostavke da je korporacija kao cjelina podskup drutva, koji vri
znaajan utjecaj na ope funkcioniranje drutva. Argument dalje kae da
je korporacija tako utjecajan lan drutva da je odgovorna i pozvana da
pomogne odravanju i unapreenju sveope dobrobiti drutva. Budui
365
da drutvo tu odgovornost stavlja na sve svoje pojedinane lanove,

zato bi korporativni lanovi bili izuzetak?
Nadalje, neki ljudi tvrde da bi korporacije trebale da poduzimaju
drutveno odgovorne aktivnosti zbog rentabilnosti i rasta koji idu ruku
pod ruku s odgovornim postupanjem prema uposlenima, klijentima i
zajednici. Ovaj argument, u biti, kae da je poduzimanje drutveno
odgovornih aktivnosti nain ostvarivanja vee organizacijske dobiti.
Korporacije ne treba da se bave drutveno odgovornim
aktivnostima - Najpoznatiji argument protiv drutveno odgovornog
djelovanja korporacije iznio je Milton Friedman, jedan od
najistaknutijih amerikih ekonomista. Friedman tvrdi da istovremena
odgovornost ostvarivanja dobiti prema vlasnicima korporacije, te
unapreenja drutvenog blagostanja prema drutvu moe dovesti do
sukoba interesa koji bi potencijalno mogao uzrokovati propast
poslovanja kakvo znamo danas. Prema Friedmanu, do te e propasti
gotovo sigurno doi, budu li se korporacije prisiljavale da se bave
drutveno odgovornim aktivnostima, pogotovo ako su u direktnom
sukobu s privatnim ciljevima korporacije.
Friedman, takoer, tvrdi da bi trebalo traiti od uprave korporacije da
postiu drutveno odgovorne ciljeve, zapravo, moglo biti neetino, jer ih
primorava da troe novac pojedinaca (kojima on zaslueno pripada) na
druge pojedince.
U slobodnoj korporaciji, sistemu privatnog vlasnitva, direktor je
uposlenik vlasnika korporacije. On odgovara direktno svojim
poslodavcima. Njegovo je zaduenje voditi korporaciju u skladu s
njihovim eljama, koje se, uglavnom, vrte oko to je mogue vie
zarade u okviru osnovnih drutvenih pravila, kako onih propisanih
zakonom, tako i onih koja su sastavni dio etikih normi. Ako njegovi
postupci smanjuju povrat dioniarima, troi njihov novac. Ako njegovi
postupci povisuju cijenu potroaima, troi novac potroaa.
Prethodno je iznijeto nekoliko glavnih argumenata "za" i "protiv"
obavljanja drutveno odgovornih aktivnosti u poslovanju. Neovisno o
tome koji argument ili kombinaciju argumenata prihvaaju pojedini
menaderi, svi bi se openito trebali zajedniki truditi raditi sljedee:
1. obavljati sve zakonom propisane drutveno odgovorne aktivnosti,
366
DEVETO POGLAVLJE
2. uzeti u obzir dobrovoljno obavljanje drutveno odgovornih

aktivnosti i izvan okvira propisanih zakonom i
3. obavijestiti sve vane pojedince o tome u kojoj e se mjeri
korporacija ukljuiti u obavljanje drutveno odgovornih aktivnosti.
Obvezno drutveno odgovorno djelovanje - Savezni zakoni propisuju
da korporacije moraju obavljati odreene drutveno odgovorne
aktivnosti.
Dobrovoljno drutveno odgovorno djelovanje - Pridravanje
zakonom propisanih drutveno odgovornih aktivnosti minimalni je
standard koji uprave korporacije moraju postii. No, menaderi se
moraju zapitati u kojoj bi mjeri trebali nadmaiti minimum.
Odreivanje kako daleko ii proces je, koji je jednostavno opisati, ali
teko i sloeno primijeniti. Njegova primjena za sobom povlai
procjenu pozitivnih i negativnih ishoda obavljanja drutveno
odgovornih aktivnosti, kako u kratkom, tako i u dugom roku, a zatim
obavljanje samo onih aktivnosti koje maksimaliziraju uspjeh sistema
upravljanja, a istovremeno daju eljeni doprinos blagostanju drutva10.
2.
Pristupi ispunjavanju drutvenih obveza
Razliiti menaderski pristupi ispunjavanju drutvenih obveza jo su

jedna odrednica stepena drutvene osjetljivosti na kojem je korporacija.
Prema Lipsonu, poeljan i drutveno odgovoran pristup ispunjavanju
drutvenih obveza ukljuuje sljedee:
1. ugrauje drutvene ciljeve u godinji proces planiranja,
2. trai komparativne industrijske norme za drutvene programe,
3. podnosi izvjetaje o napredovanju drutvene odgovornosti
lanovima korporacija, upravnom odboru i dioniarima
eksperimentira s razliitim pristupima mjerenju drutvenog
djelovanja,
4. pokuava izraunati troak drutvenih programa, kao i povrat na
uloeno u drutvene programe.
S. Prakash Sethi predstavlja tri menaderska pristupa ispunjavanju
drutvenih obveza:
1. pristup drutvene obveze,
367
2. pristup drutvene odgovornosti,

3. pristup drutvene osjetljivosti.
Svaki od tih pristupa sobom povlai ponaanje koje odraava poneto
drugaiji stav prema izvravanju drutveno odgovornih aktivnosti
korporacije. Na primjer, pristup drutvene obveze podrazumijeva da je
korporacija primarno usmjerena prema ostvarivanju privrednih ciljeva,
te drutveno odgovorne aktivnosti ograniava veinom na one propisane
zakonom. Pristup drutvene odgovornosti smatra da korporacije imaju
i ekonomske i drutvene ciljeve. Pristup drutvene osjetljivosti smatra
da korporacije imaju i drutvene i ekonomike ciljeve, ali i obavezu
upozoriti na potencijalne drutvene probleme, te aktivno raditi na
spreavanju njihovog pojavljivanja.
Organizacije za koje su tipini stavovi i ponaanje u skladu s
drutvenom osjetljivou openito su osjetljivije od korporacija za koje
su tipini stavovi i ponaanje je u skladu ili sa drutvenom
odgovornou ili pristupom drutvene obveze. No, korporacije
pristupom drutvene odgovornosti obino postiu vii nivo drutvene
osjetljivosti od korporacija koje posluju prema pristupu drutvene
obaveze. Drugim rijeima, kreemo li se du kontinuuma od drutvene
obaveze prema drutvenoj osjetljivosti, uprava je sve proaktivnija.
Proaktivni menaderi ine ono to je razborito sa stajalita korporacije
kako bi smanjili obaveze, neovisno o tome jesu li takve aktivnosti
propisane zakonom ili ne11.
3.
Uloga dru{tva u ispunjavanju dru{tvenih obaveza

Iako smo ranije u ovom poglavlju utvrdili da mora postojati otvorena i
iskrena ukljuenost i korporacije i drutva kako bi korporacija mogla
ispuniti eljene drutvene obveze, veina je poglavlja usmjerena na to
to bi korporacija trebala napraviti na podruju drutvene odgovornosti.
Ovo poglavlje istie aktivnosti koje bi drutvo trebalo poduzeti kako bi
pomoglo korporaciji da ostvari svoje drutveno odgovorne ciljeve.
Jerry McAfee, generalni direktor i predsjednik uprave Gulf Oil
Corporation, kae da i korporacija ima neke obveze prema drutvu, ali i
drutvo takoer ima sljedee obaveze prema korporaciji:
1. Postaviti pravila koja su jasna i dosljedna - Ovo je jedna od
osnovnih stvari koje je drutvo, putem vlade, duno napraviti. Iako
368
DEVETO POGLAVLJE
2.
3.
4.
5.
4.
e to neke iznenaditi, industrija zapravo treba odgovarajuu

regulativu. Pod tim se podrazumijeva da bi ljudi, kroz svoju vladu,
trebali postaviti granice unutar kojih ele da industrija djeluje. No,
pravila moraju biti jasna. Drutvo mora jasno izrei to je to to eli
da korporacije ine. Pravila ne smiju biti mutna i neprecizna. Vlada
mora pravila donijeti jasno i razumljivo.
Neka pravila budu tehniki izvodljiva - Od korporacije se ne
moe oekivati da ini nemogue. No, iva je istina da su mnogi
dananji propisi neizvodljivi. Propisane norme za zatitu okolia
katkad su prerasle i one majke prirode.
Neka pravila budu ekonomski izvodljiva - Drutvo ne moe
nametnuti pravilo za koje nije spremno platiti jer, u konanici, ljudi
moraju platiti, ili kroz vie cijene, ili kroz vie poreze ili kroz oboje.
Nadalje, ukljueni trokovi ne ukljuuju samo sredstva koja su
konstruktivno potroena za rjeavanje problema, ve i znatne
izdatke, koji su u porastu, a potrebni su za pridravanje
administrativnih zahtjeva. Iako je teko izraunati ukupan troak
vladinih propisa, on je ogroman.
Neka pravila budu usmjerena ka budunosti, a ne retroaktivna Danas postoji zabrinjavajue alostan trend retroaktivnosti, pokuaja
nadoknaivanja proputenoga u prolosti nasilnog. Odreeni obrasci
poreza i nekih propisa i zakonskih primjena ukazuju na takav trend.
Neka pravila postavljaju ciljeve, a ne propisuju postupke Pravilan nain za odreivanje poslovanja je da graani svojim
korporacijama postave ciljeve, utvrde ogranienja, odrede kriterije,
utvrde atmosferu, ali da ne govore kako poslovati.
Vrste drutvene odgovornosti korporacije
Drutvena odgovornost korporacije ima svoju hijerarhiju u kojoj se na

najniem nivou nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi
potivanje zakona, nakon toga etinost u poslovanju i konano doprinos
korporacije drutvu. Te su odgovornosti poredane odozdo prema gore, u
ovisnosti o njihovoj veliini i frekvenciji kojom im menader pristupa.
(1) Ekonomska odgovornost - Prvi nivo drutvene odgovornosti
korporacije je ekonomska odgovornost, s obzirom na to da je ona, prije
svega, temeljna ekonomska jedinica drutva. Njena je odgovornost da
proizvodi dobra i usluge koje drutvo eli i da maksimizira profite za
svoje vlasnike i dioniare. Ekonomska odgovornost, izvedena do
ekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (projit-maximizing
369
view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj

pogled pokazuje da korporacija treba operirati na profitno orijentiranoj
osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita, tako dugo dok se dri
pravila igre.
(2) Zakonska odgovornost - Sva moderna drutva poivaju na
pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska
odgovornost definira to drutvo smatra kao vano, s obzirom na
primjereno ponaanje korporacije. Od korporacije se oekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavni
organi. Stoga se korporacije koja svjesno kre zakone smatraju loim
izvoaima u ovoj kategoriji.
(3) Etika odgovornost - Etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja
nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju sluiti direktnim
ekonomskim interesima korporacije. Da bi bio etian, donositelj odluka
u korporaciji treba djelovati, kako je prije reeno, s pravinou,
potenjem i pravednou, respektirajui prava pojedinaca, te osigurati
razliite tretmane pojedinaca samo kad je to vano za ciljeve i zadae
korporacije. Neetino ponaanje nastaje kad odluke omoguuju
pojedincu ili korporaciji da radi na tetu drutva.
(4) Diskrecijska odgovornost - Diskrecijska odgovornost je iskljuivo
dobrovoljna (neprisilna) i vodi se eljama korporacije da daje drutvene
doprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici.
Diskrecijske aktivnosti ukljuuju velikoduan filantropski doprinos koji
ne nudi povrat korporaciji, niti se on oekuje.
Diskrecijska odgovornost je najvii kriterij drutvene odgovornosti, jer
prelazi drutvena oekivanja za doprinosom blagodati zajednice12.
5.
Utjecaj drave na pona{anje korporacija

Postoje mnogi sluajevi u kojima drutvene promjene mogu biti
provedene samo snagom zakona. Ipak, mnogi su predsjednici uprava u
korporacijama i drugdje ustanovili da je korisno za njih da uine neto u
vezi zaotrenih drutvenih problema. Na primjer, mnoge korporacije su
profitirale filtriranjem materija koje putem tvornikih dimnjaka
zagauju okruenje, te prodajom ili koritenjem toga ponovno
upotrebljivog otpada. Neke korporacije su ostvarile profit gradei u
sirotinjskim etvrtima stambene zgrade niskih stanarina. Drugim
370
DEVETO POGLAVLJE
rijeima, doprinos rjeenju drutvenih problema ne znai uvijek neto

izdatke. No drutvu treba uvjerljiva sila zakonodavstva da pokrene
poboljanja u ovim oblastima.
ak i ako pojedini menaderi imaju potpunu slobodu da djeluju u skladu
s trenutano vaeim shvaanjima o drutvenoj odgovornosti, ne moraju
tako postupiti zbog standarda koji se primjenjuju u vrednovanju njihove
radne uspjenosti. Menaderi, poput svakog drugog, ele da se njihov
rad ocijeni pozitivnim - trae odobravanje. Stoga, ako je njihov uspjeh
mjeren profitom koji ostvaruju, troenjem u granicama prorauna,
ubiranjem poreza kao postotka dohotka, i sl. menaderi e teiti
postizanju vrsnoe u tim podrujima. Ako se uspjeh mjeri stupnjem
kontrole zagaenja, brojem zatvorenika koji su uspjeno vraeni u
drutvo, novanom pomoi zaposlenima koji nastoje postii
univerzitetsku diplomu, omjerom "onih u nepovoljnom poloaju".
Prema ukupnom broju zaposlenih, postignuima u poveanju
proizvodnosti podreenih ili kombinacijom ovih i slinih ciljeva,
menederi e se truditi da ih postignu. Drugim rijeima, menaderi e
reagirati na vrijednosti koje je drutvo usvojilo i dat e prvenstvo onim
vrijednostima do kojih se najvie dri. Ako elimo biti sigurni da e
organizacije odgovoriti na sile koje vladaju u drutvu, moramo jasno
utvrditi koje su drutvene vrijednosti i potom nagraditi menedere za
njihov uspjeh u zadovoljavanju tih vrijednosti, imajui, naravno, u vidu
da razliite organizacije imaju razliite misije.
Rasprava o drutvenoj odgovornosti postavlja pitanje kako bi se trebala
vrjednovati drutvena performansa preduzea. To je dovelo do pojma
"drutvene revizije", koji je prvi predloio Howard R. Bowen 1950-ih
godina. No, tek su se u skorije vrijeme korporacije ozbiljnije pozabavile
tom idejom.
Drutvena revizija se definira kao "prihvaena obaveza sistemskog
ocjenjivanja i izvjetavanja o nekom znaajnom podruju aktivnosti
organizacije koje ima odraza na drutvo". Mogue je razlikovati dvije
vrste revizije:
1. obavezna dravna ukljuuje, na primjer, kontrolu zagaivanja,
standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapoljavanja.
2. dobrovoljna drutvena
obuhvaa veliki broj dobrovoljnih
drutvenih programa.
371
Prilino je teko odrediti koja bi podruja trebala biti obuhvaena

drutvenom revizijom. esto se tu ukljuuje zagaivanje okruenja, te
zapoljavanje, obuavanje i promicanje manjina, no postoje i mnoga
druga podruja. Na primjer, General Electric je razvio matricu koja
olakava analizu oekivanja kupaca, investitora, zaposlenih, lokalnih
zajednica i drugih podnositelja zahtjeva u sljedeim podrujima:
koliina proizvoda i njihova tehnika performansa; ekonomska
uspjenost; zapoljavanje; okruenje i prirodni resursi; dobrobit i
razvitak lokalne zajednice; odnosi izmeu drave i korporacije;
meunarodna trgovina i razvitak.
Tekou predstavlja i odreivanje koliine novca to ga korporacija troi
u odabranim podrujima. No, trokovi sami nisu pogodna mjera. Oni ne
moraju ukazivati na rezultate rada za drutvo. Ostali problemi su
sakupljanje podataka i njihovo predoavanje na nain koji tano
odraava drutvenu ukljuenost korproacije. Nema sumnje da drutvenu
reviziju prate mnoge tekoe, ali oito je da se mnoge kompanije i druge
organizacije poteno pokuavaju posvetiti tom izazovu.13
6. Davanje za op}e dobro i dru{tveno odgovorno poslovanje

Jedan od elemenata drutveno odgovornog poslovanja je i davanje za
ope dobro. Dok je filantropija, u najirem smislu, davanje novca za
razliite dobrotvorne aktivnosti, korporativna filantropija je podrka
neprofitnim korporacijama od strane korporacija u novcu, proizvodima
ili uslugama. Veliki broj korporacija u naoj regiji ve daje u razliite
svrhe, esto kada im se neko obrati za pomo. Neka od korporacija
reaguju na direktne zahtjeve za pomo, a neka imaju strategije i
sopstvene programe davanja. Strategija davanja ukljuuje definiranje
tipa podrke koju ele da obezbijede, nain pruanja te podrke i
koliinu sredstava koju su spremni da uloe.
Osnovni je cilj svake korporacije da dobro posluje. U tom smislu,
ulaganje u razvoj zajednice nije njihova obaveza, ve stvar dobre volje.
Postoji vie razloga koji su kombinacija elje da se bude dobar
graanin/graanka i ulaganja u postizanje poslovnog uspjeha. Neki od
moguih razloga su:
a) jaanje pozitivne slike korporacije u zajednici u kojoj se radi,
b) zadovoljstvo i lojalnost zaposlenih,
c) podrka od strane javnosti i drugih sektora,
372
DEVETO POGLAVLJE
d) ostvarivanje poreskih olakica .

Pored pomenutih postoji i: zainteresiranost ljudi u korporaciji za
odreene teme (ekologija, zdravlje itd.), elja da se razvija sredina
(lokalna zajednica ili zemlja) u kojoj rade, povjerenje u kredibilitet i
kvalitet organizacije ili osobe koja trai pomo.
Klju za bri i kvalitetniji razvoj lokalne zajednice je suradnja izmeu
dravnog, poslovnog i profitnog sektora. Korporacije koja ele i mogu
da pokreu i podravaju rjeavanje drutvenih problema teko da mogu
samostalno utvrditi potrebe, analizirati mogua rjeenja i pobrinuti se da
se inicijativa kvalitetno sprovede. Logian partner u svakoj zajednici su
grupe graana, ili neprofitne korporacije koje dobro poznaju probleme
u sredini i imaju kapaciteta da organizuju i sprovedu inicijativu za opte
dobro. Korporacije mnogo ee daju svoje proizvode ili usluge, ili
nude svoje kapacitete na koritenje:
-
struna znanja i vjetine zaposlenih, kao to je pomo u

financijskom, knjigovodstvenom ili pravnom poslovanju neprofitnih
organizacija u zajednici, ili savjeti iz drugih oblasti profesionalnih
usluga,
korienje prostora i opreme, davanjem na povremenu ili trajnu
upotrebu prostora, opreme, prevoznih sredstava.
korienje drugih resursa korporacije, kao to su informacije,
partnerstva sa domaim i meunarodnim organizacijama,
popularnost i ugled u zajednici,
volonterski rad zaposlenih u akcijama u kojima se pridruuju drugim
volonterima.
Ipak se pokazalo, kroz iskustvo i praksu, da korporacije najee daju

za:
-
humanitarne akcije (pomo izbjeglim i raseljenim licima, osobama

sa invaliditetom, djeci privremeno ili trajno smjetenoj u ustanove),
zdravstvenu zatitu, obnovu zdravstvenih ustanova i nabavku
medicinske opreme,
obrazovanje i stipendije za uenike - talentovane i siromane,
zatitu ivotne sredine, kulturu i umjetnost, sport i sportske
dogaaje,
nauno - istraivake projekte i opremu za naune ustanove,
obnovu spomenika kulture, izgradnju i rekonstrukciju vjerskih
objekata.
373
7. Upravljanje etikom korporacije i drutvena odgovornost

Etike i moralne vrijednosti propisuju sva drutveno politika ureenja,
odnosno drave od samih poetaka ljudske civilizacije do suvremenih
drutava. To proizlazi iz potrebe da odnosi meu ljudima budu
zasnovani na moralnim naelima, jer u suprotnom meuljudski odnosi
ne bi niti bili mogui. U skladu s navedenim, svaki odnos mora biti
utemeljen na kodeksu moralnog ponaanja.
Neke od definicija su: Etika je disciplina koja se bavi dobrim i loim, te
moralnim dunostima i obavezama. Etika je nauka o moralu. Etika su
individualna vjerovanja to je dobro, a to je pogreno u meusobnim
odnosima, aktivnostima i donoenju odluka. Etiko ponaanje je ono to
odgovara ope-prihvaenim normama, a neetiko ponaanje je ono koje
ne odgovara opeprihvaenim normama ponaanja.
Etika je osnovno moralno naelo koje nas vodi u ivotu. Etika je sklop
moralnih principa i vrijednosti. Etika je temeljno pravilo kako se
ponaati prema drugima.
Etika je filozofska disciplina koja istrauje moralne tenje i ciljeve, te
izvore i temelje morala. Etika je iri pojam od morala, tj.etika
predstavlja filozofsko i teoretsko shvaanje morala, dok je moral
konkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima.
Moral moemo definirati kao sveukupnost vaeih normi, prosudbi i
institucija tj. skup pisanih i nepisanih pravila o ponaanju ljudi, koji se
temelje na etikim normama.
Navedene definicije etike upuuju na sljedee:
1. etiku imaju ljudi, a ne organizacije,
2. etiko ponaanje se razlikuje od osobe do osobe i
3. etika je relativna, a ne apsolutna.14
Za sve osobe u korporaciji, dravnim tijelima, na univerzitetima ili bilo
kojem drugom organiziranom poduhvatu, vana je etika. Tako se za
osobnu etiku kae da je ine "pravila prema kojima pojedinac ivi svoj
osobni ivot", a etika raunovodstva su "pravila koja upravljaju
profesionalnim postupanjem raunovoe."
374
DEVETO POGLAVLJE
Poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadrava mnotvo

aspekata poput:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
oekivanja drutva,
potene konkurencije,
oglaavanja, odnosa s javnou,
drutvenih odgovornosti,
samostalnosti potroaa i
ponaanje korporacije u zemlji i u inozemstvu, i sl.
Poslovna etika se esto oituje kao predmet rjeavanja konflikata u

kojima jedna opcija izgleda kao pravi izbor. Na primjer, u analizama
sluaja esto se prikazuju situacije u kojima se zaposlenik nalazi, u
kojima on treba ili ne treba lagati, ukrasti, prevariti, iskoristiti nekoga,
prekriti ugovor. Kako god, etike dileme na koje nailaze menaderi su
realne i vrlo su kompleksne bez jasnih smjernica, bilo zakonskih ili
religijskih. Konsultant Doug Wallace, objanjava da emo znati da se
nalazimo u znaajnom etikom konfliktu ukoliko postoje:
a) konflikti znaajnih vrijednosti meu razliitim interesima,
b) realne alternative koje su podjednako opravdavajue,
c) znaajne posljedice po "ulagae" u odreenim situacijama.
Posebno mjesto u sferi biznisa ima etika menadera. Mada su menaderi
na prvom mjestu odgovorni za poslovni uspjeh svojih korporacija,
njihove obaveze i ponaanje vrlo esto prelaze u druga podruja ljudske
djelatnosti.
Ako znamo da je etika znanost o moralu, a da etian ovjek znai
moralan, udoredan, to znai da samo ovjek izmeu svih stvorova
moe pravilno razlikovati stvari i pojave u svojoj okolini.
Svaki pojedinac koji radi u korporaciji s vrstim etikim naelima
svakodnevno e doi u priliku da preispita neku pojavu i pokua
vrednovati sa stajalita etikih naela svoje korporacije. U tu svrhu
mogu posluiti jednostavna pitanja o etikom ponaanju svakog
menadera koji sebi postavlja kada ulazi u biznis:
-
Da li je to to elim uraditi zakonito i hou li takvom odlukom koju

namjeravam
poduzeti prekriti graanski zakon ili politiku
korporacije?
375
Da li je postignuta ravnotea odnosa i da li je to poteno prema

svima kojih se tie,u kratkoronom ili dugoronom periodu?
Kako u se nakon toga osjeati i hoe li me to uiniti ponosnim? Da
li bi se osjeao dobro da se moja odluka objavi u novinama i da o
tome sazna moja familija? 15
Ova jednostavna pitanja su zanimljiva utoliko to pomau pojedincima

da preispitaju svoju odluku ili da zauzmu stav i da ocijene etinost
odluke koju donose sa stanovita biznisa u budunosti.
Kada govorimo o etici menadera, etike smjernice za menadere su:
1. Potovanje zakona - Ovo je temeljna pretpostavke etikog
djelovanja. ak i ako su zakoni loi, odstupanje od njegovih odredbi
nije samo pokazatelj drutvene neodgovornosti,ve i oigledno
nametanje linih mjerila iznad granica koje su obuhvaene pojmom
opteg dobra. Posebno u bosanskohercegovakim uvjetima, je
nepotivanje zakona je dramatino zbog nefunkcioniranja dravnih
institucija koje nisu u stanju donijeti adekvatne zakone.
2. Govoriti istinu - Nije samo pitanje kunog odgoja u ranom
djetinjstvu. To je presudno u svim dvojbenim sluajevima
menaderova djelovanja. Ovo se mjerilo ponekad moe ublaiti
pristupom: Ne govoriti lai, to bi moglo implicirati da se istina
smije preutiti, no takav odnos spram javnosti, prvenstveno
kupcima, ne moe biti prihvatljiv, niti e prikazati korporaciju u
dobrom svjetlu.
3. Potovati ljude - Znai prihvaati autoritete, ali istovremeno to je i
pitanje odnosa prema svim ljudima. Ne smije se zaboraviti da su
podreeni, a i muterije takoer ljudi. Zato se odnos potovanja
prema pojedincu ugrauje i u ponaanje moralne korporacije spram
svekolike javnosti.
4. Ne ini drugom ono to ne eli da neko uini tebi - Ovo je jasno
pravilo koje moemo uptrijebiti u svim problematinim ocjenama
da li e neki na postupak biti etian ili nee. Ako nama ne bi
odgovaralo da drugi uine to to mi namjeravamo initi, tada je
bolje odustati.
5. Ne ini zlo - Ovo je pravilo medicinske etike. No pokuajmo
zamisliti ta bi se desilo kada bi od toga odustali proizvoai djeije
hrane, elektrinih kuanskih aparata, ili automobila. Nije, meutim,
dovoljno prihvatiti ovo naelo samo kao korekciju standardnih
aktivnosti, nego potrebno je uiniti sve to je mogue da se predvidi
i sprijei postupak zla.
376
DEVETO POGLAVLJE
6. Uvijek djeluj kad ima ovlatenja - Kao naelo etikog

poslovanja, to znai da se moraju poduzeti sve potrebne mjere kako
bi se osiguralo provoenje svih ranijih pravila. Etian menader ne
smije biti pasivan, niti se moe zadovoljiti suzdravanjem od
nemoralnih aktivnosti. On mora svoj autoritet upotrebiti za
promicanje i provoenje etikih mjerila u ivot.
Mnoge se korporacije zanimaju za unapreenje etike klime i drutvene
odgovornosti s obzirom na to da ne ele biti dovedena u situaciju
opstrukcije ili defanzive. Zato poduzimaju adekvatne mjere, kao to su:
1.
2.
3.
4.
5.
voenje pomou primjera,

etiki kodeks,
etike strukture,
etiki treninzi i etike vrue linije,
podupiranje whistle-blowers.16
(1) Voenje pomou primjera (Leadership by Example) - najbolji je

nain kako menaderi mogu utjecati na etino ponaanje svojih
suradnika. Iako mogu uvesti razliite mehanizme kojima e utjecati na
etino ponaanje, ipak je osobni primjer najbolji nain utjecaja na
zaposlenike. Moglo bi se kazati da je bez voenja pomou primjera
teko zamisliti kvalitetno i uspjeno razvijanje etinog ponaanja u
korporaciji.
(2) Etiki kodeks - formalni je iskaz vrijednosti korporacije, uzimajui
u obzir etika i drutvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa:
-
iskazi zasnovani na principima i

iskazi zasnovani na politici.
Iskazi zasnovani na principima (Principle-based Statements)

oblikovani su tako da oponaaju korporacijsku kulturu, definiraju
temeljne vrijednosti i sadravaju opi jezik o odgovornosti korporacije,
kvalitetu proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opi iskazi principa esto se
nazivaju korporativni kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na
politici (Policy-based statements) openito skiciraju procedure koje e
se rabiti u specifinim etikim situacijama. Te situacije ukljuuju
marketinku praksu, sukobe interesa, pridravanje zakona, vlasnike
informacije, politike darove i jednake mogunosti. Da bi mogli
potaknuti etino ponaanje, etiki kodeksi moraju zadovoljiti dva
zahtjeva. Prvo: moraju se odnositi na konkretne probleme
377
(podmiivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati odreeni

etiki vodi i tono definirati nain ponaanja. Ope odredbe o dobroj
poslovnoj praksi i profesionalnom ponaanju nisu djelotvorne. Drugo:
etiki kodeksi moraju uivati snanu potporu vrhovnog menadmenta,
te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni.
(3) Etike strukture - oznaavaju razliite organe u korporaciji koji su
zadueni za implementaciju etinog ponaanja. Dva su organa
karakteristina: etiki komitet i etiki zastupnik. Etiki komitet je grupa
direktora imenovana sa zadaom da nadgleda etiku korporacije, donosi
zakljuke o etikim pitanjima, te poduzima mjere da se zaposleni
ponaaju etino. Etiki zastupnik (ombudsman) specijalist je za
poslovnu etiku postavljen je za samostalnog lana upravnog odbora, te
djeluje kao njegova savjest. Moe sudjelovati u procesu donoenja
odluka vrhovnog menadmenta sa zadaom da kritiki ispituje etinost
tih odluka.
(4) Etiki treninzi i etike vrue linije - Uenje etike je najbolji nain
da se razvije etinost ponaanja zaposlenika. Teme iz etike mogu se
obraivati samostalno, ili u sklopu programa menaderskog
obrazovanja. Etike vrue linije su posebne telefonske linije kojima se
zaposleni koriste da bi prijavili probleme koje imaju sami ili koje
uoavaju kod drugih.
(5) Whistle-blowing - Uposleni koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili
praksu poslodavca - zovu se whistle-blowing ("zvidai"). Mnoge
korporacije, ne samo to pozdravljaju i prihvaaju sudjelovanje whistleblowera ve imaju i programe za njihovo ohrabrivanje. Whistle-bloweri
najprije izvjetavaju vlasnika o incidentu. Ako nakon toga nije nita
uinjeno, obraaju se menadmentu, etikom odboru ili drugim etikim
organima u korporaciji (ako su osnovani). Ako ni potom nita nije
uinjeno, whistle-bloweri se obraaju vanjskim institucijama, kao to su
financijska policija, zastupnici, novinari i drugi. Menaderi treba da
stvore organizacijsku klimu u kojoj nee biti potrebe za whistleblowingom, to se moe postii sljedeim mjerama:
-
378
poticati slobodu izraavanja kontroverznih i razliitih stajalita,

efikasno organizirati proceduru pritubi, tako da se problemi
sasluaju i rasprave bez odlaganja,
saznati to zaposleni misle o politici drutvene odgovornosti
korporacije i provesti potrebne promjene,
dati zaposlenima do znanja da menadment potuje njihovu
DEVETO POGLAVLJE
savjesnost,
znati da e nepovoljan tretman whistle-blowera vjerovatno voditi do
nepovoljnog javnog miljenja.
8. Teorija o stakeholderima
Stakeholderi su grupe unutar ili izvan korporacije koje imaju udjela u
rezultatima koje ta korporacija postie. Mogu biti pojedinci ili grupe
koje imaju interes, potrauju ili imaju dio kapitala u odreenom
korporaciji za iji su rezultat zainteresirani. Zavisno od toga da li je
povezanost sa korporacijom unutarnje i vanjske stakeholdere dijelimo
na interne i eksterne17.
-
Interne stakeholdere (insiders) ine sve osobe koje, kao pojedinci

ili grupa. On su elementi organizacijske strukture i aktivno deluju na
ciljeve, strukturu i funkcioniranje organizacije. To su: vlasnici,
uprava i zaposleni.
Eksterne steakeholdere (outsiders) ine sve organizacije, grupe ili
pojedinci izvan organizacije koji su u neposrednoj interakciji sa
korporacijom,
odnosno
njenim
predstavnicima.
Eksterni
stakeholderi ine grupu faktora u ijoj se interakciji kreira poslovni
ambijent odnosno privredna klima, te presudno utjeu na kvalitet
poslovne sredine i mogunosti korporacije da ostvaruje svoju misiju.
Radi se o faktorima koji odreuju, kako karakter i dimenzije
prodajnog trita i naine njegovog servisiranja, tako i uslove
pribavljanja inputa za poslovanje korporacije. U eksterne
stakeholdere spadaju: potroaci, dobavljai, konkurencija, vlada,
mediji, sindikati, kreditori i grupe sa specijalnim interesima18.
SHEMA 1. Eksterni i interni stakeholderi
379
Njihova analiza treba da omogui da se kroz korproativnu dioptriju

jasnije prepozna utjecaj faktora koji opredeljuju poslovni ambijent u
grani, ukljuujui i intergransko i ire (makro) okruenje. Otuda, meu
njima dominantno mjesto zauzimaju komponente kao to su: potroai,
konkurenti, financijske institucije, dobavljai, vlade, sindikati, mediji i
posebne grupe19.
Potroai - Shodno marketing koncepciji, potroai su fokalna taka
menadmenta trino orijentirane organizacije, te je nuno da se, putem
istraivanje njihovih potreba, stavova, preferencija i naina reagovanja,
doe do aproksimacije obima i strukture trita i njegove elastinosti na
marketing varijabile. Ova analiza, zajedno sa analizom konkurencije,
treba da omogui da se ocijeni znaaj diferenciranja proizvoda i
segmentacije trita kao i njihovih implikacija na poslovni uspjeh u
datom trinom ambijentu.
Konkurencija - Budui da svoju misiju ostvaruje u ambijentu koga
karakterizira tzv. kreativno razaranje, tj. stalna pretnja potiskivanjem od
strane sadanjih i buduih konkurenata, to je logian imperativ da
organizacija mora sagledati sopstvene jake i slabe strane i usporeivati
ih sa konkurentskim. Pri tome, osim razmatranja izvora za stjecanje
konkurentskih prednosti nad postojeim, treba se pozabaviti i
anticipacijom pojave novih konkurenata jer je najopasniji onaj
konkurent koji se jo nije pojavio.
Ova analiza i predvianje treba da pomogne da se odgovori na pitanja:
a) Da li napadati ili se braniti i kojom strategijom i
b) Da li napadati jake ili slabe konkurente.
U tom pogledu dobro je identificirati "dobre" i "loe" konkurente. Tako,
kako to istie Philip Kotler, "dobri" konkurenti mogu da budu oni koji
vode pravila igre u grani, realistino predviaju rast potenijala grane,
cijene utvruju vodei rauna o trokovima, favorizuju zdravu
proizvodnju, ograniavaju se na odreeni segment trita grane,
motiviraju druge na sniavanje trokova i diferenciranje ponude. Kao
takvi oni mogu biti atraktivni da se slijede ili, umjesto napada da se sa
njima kooperira jer smanjuju rizik udara antimonopolskog
zakonodavstva, poveavaju ukupnu tranju i sl. "Loe" konkurente
karakterizira naruavanje pravila igre. Radije kupuju trino uee,
umjesto da ga stjeu radom, preuzimaju vei rizik, investiraju u
380
DEVETO POGLAVLJE
predimenzionirane kapacitete, i, skloni su, uope, tome da naruavaju

ekvilibrijum u datoj grani privreivanja.
Dobavljai - Raspoloivost materijalnih resursa i uslovi njihovog
pribavljanja su znaajna, a vrlo esto i kritina premisa za ostvarivanje
misije korporacije. Otuda, kroz istraivanje i analizu faktora koji
opredjeljuju njihovu raspoloivost treba sagledati izvjesnost i uslove
njihovog pribavljanja. U tom pogledu, osim sagledavanja pregovarake
snage dobavljaa kao komponente poslovnog ambijenta grane,
relevantno je istraiti i atraktivnost drugih naina za obezbjeivanje
resursa. Tu se, prije svega, misli na korektnu analizu alternativa:
kupovati naspram proizvoditi, kupovati naspram unajmiti, ulaganje u
razvoj pojedinih dobavljaa naspram orijentacija na eksterno trite,
stupanje u strategijske poslovne alijanse i druge dugorone aranmane i
sl.
Aktivnost vlade - Radi se o irokom spektru mjera koje vlade
poduzimaju na podruju ureivanja ukupnih uslova privreivanja. Od
preovlaujue doktrine na kojoj bazira privredni i politiki sistem, kao i
razvijenost pojedinih segmenata zatitne, socijalne, ekonomske i pravne
regulative, zavisie i znaaj ovog aspekta analize okruenja. Budui da
se radi o mjerama koje imaju prohibitivnu, preskriptivnu, stimulativnu i
razvojnu notu, znaajno je da se razumije njihov smisao i domet, i tako
izbjegne sukob i drugi nesporazumi sa tzv. institucionalnim okruenjem.
Kreditori - Budui da poslovanje korporacije presudno zavisi od trita
kapitala, to je relevantno da se sagleda mrea komercijalnih i
investicijskih banaka, osiguravajuih kompanija i drugih institucija koje
obezbjeuju fondove za financiranje privredne aktivnosti. Povezano sa
time jeste i razvijenost financijskog trita, ukljuujui i regulativu za
emitovanje i trgovanje akcijama i drugim vrijednosnim papirima.
Sindikat - To je faktor koji, kao to je poznato, titi i zastupa irok
spektar interesa zaposlenih, te znaajno smanjuje manevarski prostor
menadmenta u domenu tretiranja ljudskih resursa. Otuda se velika
panja mora posvetiti tzv. kolektivnom pregovaranju kao i rjeavanju
niza drugih inicijativa i zahtjeva sindikata i studiranju radnog
zakonodavstva i faktora trita rada.
Mediji - Komuniciranje korporacije sa okruenjem u cilju ostvarenja
povoljnog imida je znaajna komponenta u poslovanju trino
orijentirane korporacije. U tom pogledu, posebno dobivaju na znaaju
381
odnosi sa javnou (Public Relations) kao i adekvatan izbor medijskog

pokrivanja raznih akcija korporacije, a posebno onih koje se odnose na
afirmaciju drutvene odgovornosti. Osim toga, od menadmenta
korporacije se oekuje da prepozna i na adekvatan nain opredijeli
odnos prema raznim specifinim interesnim grupama koje se
povremeno javljaju i imaju znaajan utjecaj na kvalitet privreivanja. To
je, obino, sluaj sa pokretima za zatitu potroaa i okoline.
Uposleni - Korproacije vode rauna o svojim zaposlenim i ele da im
garantiraju bezbjednost i prfesionalni razvoj u korproaciji. Na taj nain,
organizacije izdvajaju sredstva neophodno za ulaganje u profesionalni
razvoj zaposlenih kako bi lake ostvarivali ciljeve korporacije.
Dioniari - Ulaganjem u korporaciju i stjecanjem odreenog stepena
vlasnitva, dionirati igraju vanu ulogu. Predstavljaju jedne od kljunih
stakeholdera. Korporacije nastoje da im prue visoku stopu povrata na
uloena sredstva.
Uprava - Uprava je zaduena za ostvarenje ciljeva korporacije koji
proistiu iz koncepta filozofije korporacije. Odgovaraju za svoj rad kao i
za izgradnju slike o korporaciji u javnosti (javnog imida).
TABELA 5. Stakeholderi i njihovi kriteriji
STAKEHOLDERI
KRITERIJ
Potroa~i
Kvalitet robe i usluge
Konkurenti
Fer i korektno natjecanje
Kreditori
Povrat glavnice i kamata
Dobavlja~i
Zadovoljavaju}e transakcije
Sindikati
Potivanje prava uposlenih
Vlade
Potivanje zakona i pravila
Mediji
Tocne i blagovremene informacije
Zaposleni
Zadovoljstvo radom, plata
Uprava
Ostvarenje mjerljivih ciljeva
Dioni~ari
Povrat na uloena sredstva
Izvor: D. [ehi}, Strate{ki menadment, Slovo, Mostar, 2002.
Dilema o misiji dionike korporacije uslovila je nastanak dvije teorije:

teoriju o prvenstvu vlasnika, odnosno dioniara nad ostalim
stakehoderima (shareholder theory) i teoriju o stakehoderima
(stakeholder theory).
382
DEVETO POGLAVLJE
Teorija o prvenstvu dioniara nad ostalim stakehoderima, nastala je

na pretpostavci da maksimiranje bogatstva vlasnika vodi maksimiranju
drustvenog, odnosno nacionalnog bogatstva. Naime, pretpostavlja se da
je rije o igri sa obostranim dobitkom (win-win game). Od uveanja
sopstvenog bogatstva, nemaju korist samo dioniari, ve i svi drugi, tj.
drustvo u cjelini.
Ovo, svakako, nije nova ideja. Jo davne 1776. godine, Adam Smith
sugerirao je da posao treba voditi u sopstvenom interesu, a da e
"nevidljiva ruka" slobodnog trita osigurati da poslovne akcije
doprinose dobrobiti drutva. Voenje posla u sopstvenom, sebinom
interesu i, preko toga, postizanje maksimuma za drutvo u cjelini,
mogue je samo uz pretpostavku o idealnom drutvu.
U idealnom drutvu se podrazumijeva idealan etiki odnos izmeu
vlasnika, odnosno menadera kao njihovih zastupnika i ostalih
stakehodera, a prije svega, zaposlenih. Meutim, idealno drutvo ne
postoji. Zato je Keynes govorio o potrebi postojanja mikromenadera i
makromenadera. Mikromenaderi bi bili odgovorni za upravljanje
poslovnim subjektima, a makromenaderi za nadgledanje cjelokupnog
privrednog sistema. Implicitna pretpostavka je da su makromenaderi
"pametniji" i da se u voenju drutva vie dre moralnih i etikih
principa.
Teorija o stakehoderima se moe promatrati kao dio ili, pak, kao
nastavak razvoja teorije o drutvenoj odgovornosti korporacija. Zbog
injenice da strateki menadment podrazumijeva prilagoavanje
korporacije njenom okruenju on podrazumijeva i koncept drutvene
odgovornosti. Korporacije postaju sve vee i monije, pa javnost sve
ee istie zahtjeve da se menaderi i korporacije moraju ponaati na
jedan etiki ili drutveno odgovoran nain. Za veinu korporacija ovo
znai udovoljavanje potrebama drutva za proizvodima i uslugama uz
zatitu okoline, te ljudi koji su nastradali na radu i samu drutvu. Ali
poto se miljenje javnog mnijenja mijenja, menaderi moraju da stalno
obraaju panju na etike standarde koji preovlauju u drutvu. Pojaani
zahtjevi drutva (na primjer za zatitom zraka i vode, jednake
mogunosti zapoljavanja, zatita muterija od rizika koji sa sobom nose
proizvodi koji nisu sigurni itd.) doprinijeli su poveanoj svjesnosti
poslovnog sektora o njegovoj odgovornosti da provodi aktivnosti na
odgovarajui etiki nain. Zbog injenice da se drutvo oslanja na
institucije koje treba da obave veinu vanih zadataka, to odrava visok
nivo oekivanja o nainu provoenja tih aktivnosti. To znai da se
383
menaderi moraju baviti pitanjem kome i za to je korporacija

odgovorna.
Mnogo puta sama vlada daje odgovore na takva pitanja. Vladini uredi
predstavljaju sredstva putem kojih se implementiraju zakon i javna
politika u drutvu i imaju veliki utjecaj na korporacije i druge
organizacije i institucije. U automobilskoj industriji u SAD, na primjer,
projekti su prije bili bazirani na idejama dizajnera o toma ta muterija
eli u vezi sa performansama i stilom. U posljednjih dvadesetak godina
automobilski dizajn je pod velikim utjecajem vladinih specifikacija zahtjeva standarda sigurnosti, kontrole zagadjenja i potrebne potronje
goriva. Izrada automobila vie nije iskljuivo posao automobilskih
korporacija, nego je to zajednika odgovornost proizvoaa i vlade.
Menaderi su odgovorni da se ponaaju u skladu sa drutveno
usvojenim normama o "dobrobiti". Poto korporacije postaju sve vie
internacionalne u svojim operacijama, menaderi se moraju suoavati sa
dilemom kako raditi u drugim drutvima sa razliitim kulturnim i
drutvenim standardima.
Razvojem teorije o drutvenoj odgovornosti korporacija, dolo se do
teorije o stakehoderima. Ova teorija se bavi identificiranjem odnosa
korporacije i pojedinih interesnih grupa prema kojima korporacija ima
neku odgovornost. Pod stakehoderima se podrazumijevaju grupe ili
pojedinci koji utjeu na poslovne aktivnosti ili su pod utjecajem
poslovnih aktivnosti korproacije.
Po nekom shvatanju, mnogi menaderi pogreno vjeruju da je svrha
poslovanja zadovoljavanje interesa stakehodera. Umjesto svrhe, rije je
o svojevrsnom ogranienju. One korproacije koje ne obezbijede
lojalnost stakehodera "ispae iz posla".
Ovi autori u prvi plan istiu potrebu zadovoljavanja interesa tzv.
aktivnih stakehodera. U njih se ubrajaju vlasnici (dioniari), potroai,
uposleni i dobavljai.
Korporacija mora da obezbijedi jedan tok vrijednosti za svakog
stakehodera koji e ga smatrati, u najmanju ruku, jednakim sa tokom
koji im nudi konkurentska korporacija uzimajui, pri tome, u obzir i
trokove prelaska. Ukoliko stakehoderi ne percipiraju takvu vrijednost,
vrlo je vjerovatno da e otkazati svoju lojalnost jednoj korporaciji i
384
DEVETO POGLAVLJE
usmjeriti je ka njegovom konkurentu. Na osnovu ovoga, stvaranje

vrijednosti za stakehodera nije toliko cilj, koliko je ogranienje.
Pored aktivnih, postoje i pasivni, odnosno manje aktivni stakehoderi,
kao to su: vlada, drutvene zajednice i specijalne interesne grupe. Ovi
stakehoderi se razlikuju od aktivnih stakehodera po tome to nisu
bezgranino pohlepni. Oni imaju specifine zahtjeve koje korporacija
moe da ispuni relativno lako.
Kada je rije o odnosu izmedu pojedinih stakehodera, u literaturi se
esto navodi da su ideja o maksimizaciji bogatstva vlasnika, odnosno
dioniara i ideja o maksimizaciji interesa ostalih stakehodera
dijametralno suprotne. Stjee se utisak da korporacija ne moe
istovremeno da slui interesima vlasnika i interesima ostalih
stakehodera. Ili, moda, moe da slui, ali uz iznalaenje odgovarajue
ravnotee u tom zadovoljavanju interesa.
Prema stakehoderima korproacija ima odreenu odgovornost koja moze
biti financijska i strateka. Financijska je odgovornost korporacije
prema vlasnicima, dok je strateka odgovornost ona koju korproacija
ima prema ostalim interesnim grupama. Jedna od najvanijih uloga
menadmenta je da pronae prihvatljiv balans izmeu financijskih
odgovornosti prema vlasnicima i stratekih odgovornosti prema ostalim
stakehoderima. U ovom balansiranju menaderi moraju poi od
injenice da je financijska odgovornost preduslov za kasnije ispunjenje
strateke odgovornosti. Dva su razloga za to. Prvo, pravno posmatrano,
menaderi imaju naprijed pomenute povjerenike obveze (fiduciary
obligations) u smislu upravljanja investicijama vlasnika u njihovom
interesu. Primarni interes vlasnika jeste maksimiziranje vrijednosti
njihovih uloga. Drugi praktian razlog za tretiranje dobitka kao
primarnog motiva je taj to je dobitak osnova gotovinskog toka koji je
neophodan korporacijama za ostvarenje nefinancijskih ciljeva.
Meutim, ovaj odnos ne bi se smjeo shvatiti kao jednosmjeran. Naime,
zapostavljanje stratekih odgovornosti moe da dovede do toga da
korproacija ne bude u stanju da ispuni svoju financijsku odgovornost.
Upravo vii kvalitet odnosa korproacije sa stakehoderima, kao to su
potroai, uposleni, dobavljai, zajednica vodi boljim financijskim
performansama, a na kraju i veoj vrijednosti korporacije i dioniarskog
bogatstva. Ovo je, vjerojatno, i razlog tome da u izjavama o misiji
korproacije vrlo esto kao glavne komponente se pominju potroai,
zatim stabilnost, rast i rentabilnost, ali i proizvodi i usluge i zaposleni.
385
Proistie, da ovo nije igra sa nultom sumom (zero-sum game) u kojoj

uveanje bogatstva vlasnika, na neki nain, umanjuje dobrobit ostalih
stakehodera. tavie, istie se da su vlasnici, odnosno dioniari jedini
stakehoderi koji istovremeno maksimiziraju zadovoljenje interesa
ostalih stakehodera u pokuajima da maksimiziraju zadovoljenje
sopstvenih interesa.
Meutim, ovaj odnos mogao bi se prosmatrati iz etikog ugla. Naime,
zadovoljenje interesa ostalih stakehodera predstavlja sredstvo za
postizanje veeg bogatstva vlasnika.
Sljedei razlog zbog kojeg bi se moglo zakljuiti da u formuliranju
misije korporacije, prvenstvo nad ostalim stakehoderima mogu da imaju
samo vlasnici korproacija, jeste da su vlasnici korporacija stakehoderi
koji snose najvei rizik. Oni su posljednji, rezidualni traitelji supstance
korproacije. Oni moraju da zadovolje interese, odnosno da ispune sve
obaveze koje imaju prema ostalim stakehoderima (zaposlenima,
dobavljaima i fiskusu, prije svih), a prije nego to zadovolje sopstvene
interese.
Raspodjela drutvenog bogatstva uslovljena je individualnom ili
grupnom moi koju posjeduju stakehoderi unutar drutvene zajednice.
U sluaju da stakehoderi ovu mo ne posjeduju, oni e biti ignorirani od
strane onih koji upravljaju raspodjelom. Nain da se obezbijedi
pravedna raspodjela drutvenog bogatstva jeste donoenje pravne
regulative koja e uvati interese pojedinih stakehodera. Oiti primjeri
su zakoni kojima se tretiraju prava zaposlenih, kao i zakoni kojima se
obezbjeuje zatita ivotne okoline. S druge strane, sposobnost da se
obezbijedi povoljna pravna regulativa direktno ovisi od moi koju
posjeduju pojedini stakeholderi. Nemone grupe u drutvenoj zajednici
nee biti u situaciji da obezbijede poziciju putem zakona.
Moglo bi se zakljuiti dakle da teorija o dioniarima kao primarnim
stakeholderima, ima stabilnije utemeljenje u odnosu na teoriju o
stakeholderima u sljedeim cinjenicama:
1. da bi se maksimizirali bogatstvo vlasnika, moraju se zadovoljiti
interesi drugih stakehodera, to obezbjeuje opu dobrobit,
2. vlasnici snose najvei rizik i rezidualni su traioci supstance
korporacije,
3. dioniarski orijentirane ekonomije postiu bolje rezultate nego one
koje to nisu, mjereno drutvenim proizvodom po glavi stanovnika.
386
DEVETO POGLAVLJE
Biljeke
1
Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedment, Mate, Zagreb, 1994 i Marin Buble, Strateki
menadment,Ekonomski fakultet, Split, 1997.
Imir Imirovi}, Menadmenti i menader, Privredna komora, Tuzla, 2002.
Marija î~in-ain, Skripta iz Osnova menadmenta, Visoka kola za turisti~ki

menadment, ibenik, 2000.
M. \uri}, J. Filipovi}, Model drutvene odgovornosti preduze}a, Festival kvaliteta 2007,

Kragujevac.
5
6
Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Moderni menadment, Mate, Zagreb, 2008.

Marin Buble: Menadment, Sinergija, Zagreb, 2006.
Marin Buble, isto. Tako|er, profesor Buble je u knjigama radnijeg izdanja mnogo panje
posvetio drutvenoj odgovornosti.
8
Modeli su prilago|eni na osnovu knjige Samuel C. Certo, S. Travis H. Certo, Moderni

menadment, Mate, Zagreb, 2008. Kanadski model je prilago|en na osnovu studije Corporate
Social Responsibility - An Implementation Guide for Canadian Business.
Za opseniju analizu argumenata za i protiv drutvene odgovornosti, vidi William C.

Frederick, Keith Davis, James E. Post, Business and Society: Corporate Strategy, Public
Policy, Ethics, 6. izd., McGraw Hill, New York, 1996.
10
Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Moderni menadment, Mate, Zagreb, 2008.
11
Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Isto.
12
Marin Buble, Strateki menadment, Ekonomski fakultet, Split, 1997. Marin Buble:
Menadment, Sinergija, Zagreb, 2006.
13
Marin Buble, isto.
14
Marija î~in-ain, isto.
15
Imir Imirovi}, isto.
16
Marin Buble, isto.
17
Devad ehi}, Strateki menadment, Slovo, Mostar, 2002.
18
Prilago|eno prema: Devad ehi}, Strateki menadment, Slovo, Mostar, 2002. i Devad
ehi}, Zijada Rahimi}, Menadment, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2007.
19
Prilago|eno na osnovu vie knjiga i radova autora. Osnova za postavku koritena je na

osnovu knjige Jovo Todorovi}, Strategijski i operativni menadment, Comzit, Beograd, 2008.
387
10.
poglavlje
KOMUNICIRANJE U
SAVREMENIM KORPORACIJAMA
389
390
DESETO POGLAVLJE
10
1. Pojam i
poglavlje
KOMUNICIRANJE U
zna~aj korporacijske komunikacije

Korporativna komunikacija (engl. Corporate Communications, njem.
Unternehmenskommunikation) je pojam u poslovnoj ekonomiji i
komunikacijskim znanostima. U funkcionalno-organizacijskom smislu
njoj pripada sredinje mjesto u upravljanju sveukupnom komunikacijom
korporacije, sa pretenzijom na javnost (stakeholder) s ciljem da se
postigne najvea mogua reputacija.
Korporativna komunikacije je dio organizacijske komunikacije koji se
bavi profitnim sektorom. Time se podrazumijevaju korporacije, ali mala
i srednja i velika poduzea, te obrti. Korporativna komunikacija iri je
pojam nego to su to odnosi s javnou. Kod nas se kao sinonim koristi i
izraz korporativni odnosi s javnou (korporativni PR).
391
Iako savremeni odnosi s javnou imaju svoje korijene u dalekoj

prolosti, oni se definitivno oblikuju poetkom 20. stoljea u koje je
svijet uao s jednoprenom koijom, a zavrio s space shuttleom
(svemirskom povratnom letjelicom). Razvoj tih odnosa moe se
podijeliti u est glavnih razdbolja, meu kojima nema sasvim jasnih
razdjelnica, to prikazujemo sljedeom shemom.
SHEMA 1. Vremenska crta s vanim doga|ajima u odnosima s javno}u
Izvor S. M. Cutlip, A. H. Center, G. M. Broom, Odnosi s javno{}u, Mate, Zagreb, 2002.
1. Razdoblje zaetka (1900-1917): Na jednoj strani se javlja

istraivako novinarstvo, a na drugoj obrambena promidba I
dalekosene politike rerofrme to sui h, sluei se odnosima s
javnou, promovirali Theodore Roosvelt I Woodrow Wilson.
2. Razdoblje Prvog svjetskog rata (1917-1919): Organizirana
promidba koristi se za raspirivanje domoljublja, prodaju ratnih
obveznica, novaenje i prikupljanje milijuna dolara za socijalnu
skrb.
3. Poletnedvadesete (1919-1929): Naela i metode ratne promidbe
koriste se za promidbu proizvoda, angairanje javne potpore za
392
DESETO POGLAVLJE
promjene to ih je donijela ratna tehnologija, dobivanje politikih

bitaka i prikupljanje milijuna dolara u dobrotvorne svrhe.
4. Rooseveltovo razdoblje i Drugi svjetski rat (1930-1945): Ovo je
doba svjetske privredne krize i Drugog svjetskog rata te dogaaja
snaznog i dalekosenog uinka koji su unaprijedili praksu odnosa s
javnou. U ovom razdoblju dorninira linost Franklina D.
Roosevelta i njegovog savjetnika Louisa McHenryja Howea.
5. Poslijeratno razdoblje (1945-1965): SAD prelazi s ratno orijentirane
privrede na postindustrijsku privredu usmjereno na usluge te se
afirmira kao vodea politika sila slobodnog svijeta. U ovom
razdoblju odnosi s javnou postaju iroko prihvaeni, a prakticira ih
vie od 100.000 ljudi. Osnivaju se snana profesionalna udruenja,
zapoinje obrazovanje u odnosima s javnou, a televizija postaje
sve snaniji medij.
6. Razdoblje globalnog informiranja (1965 - danas): Ovo razdoblje
obiljeava sve bri razvitak visoke tehnologije, sve vei broj
komunikacijskih kanala, prijelaz s nacionalne na globalnu privredu
koje karakterizira globalna meuovisnost i globalna konkurencija.
Stresovi izazvani tim dubokim promjenama oteavaju zadatke
odnosa s javnou, napose njihovu ulogu posrednika izmeu
sukobljenih strana da bi se postigla meusobna prilagodba i
uvaavanje.
Navedene faze nastupaju po zavretku razdoblja koje je Edward
Bernays okarakterizirao reenicom "Neka je prokleta javnost". To je
razdoblje zapoelo nakon Graanskog rata i trajalo otprilike do 1900.
godine Nakon toga, u doba kada se poinju oblikovati odnosi s
javnou, zemlja je prema Bernaysu ula u period koji bi se mogao
opisati reenicom "neka javnost bude informirana".
Razdoblje nakon Prvog svjetskog rata nazvao je "vremenom uzajamnog
razumijevanja". Savremenu historiju obiljeili su proturatni protesti,
potroaki pokreti, pokreti za zatitu okoline i graanskih prava te ostali
pokazatelji sve vee moi pojedinaca i posebnih interesa. "Razdoblje
uzajamnog razumijevanja" prepustilo je mjesto "razdoblju uzajamne
prilagodbe" ime su odnosi s javnou znatno odmakli od forme koju su
imali na poetku 20. stoljea.
Komuniciranje je osnova dinamikog aspekta korporacije. U klasinoj
teoriji, to se tretira kao normalan proces. Ako komuniciranje odredimo u
skladu sa formalnim vezama, onda je jasno da je sve odreeno
393
formalnim pristupom, koji stvara utisak da je sve sreeno i jasno, samo

treba provoditi propisana rjeenja.
Prouavanje komuniciranja u novije vrijeme dosta je povezano sa
teorijom informacija, kao i drugim istraivanjima pojava i procesa
vezanim za komunikaciju. U ocjeni tih istraivanja veliki napredak
dajemo nastojanjima da se distanciraju od krutog mehanicistikog
prenosa teorija informacija iz oblasti tehnikog u polje socijalnog
sistema.
Komunikacija je jedno od podruja sa najbrim rastom, kako u sferi
akademskih izuavanja, tako i u praksi. Komuniciranje predstavlja
mehanizam pomou kojeg egzistiraju i razvijaju se ljudski odnosi. To je,
u stvari, samo meusobno sporazumijevanje.
Rije komunikacija nastala je od latinske rijei communis to znai
zajedniki, pa je i osnovni elemenat samog komuniciranja zajednitvo.
U korporaciji i u okviru drugih organizacijskih poduhvata komunikacija
je sredstvo povezivnja ljudi radi ostvarenja njihove zajednike svrhe,
odnosno misije korporacije. Komunikacijom korporacija postaje otvoren
sistem u interakciji sa svojim okruenjem.
Korporativna komunikacija se moe definirati i kao "proces kreiranja i
razmjenjivanja poruka unutar mree meusobono ovisnih odnosa kako
bi se pomoglo u razrjeavanju nesigurnosti u okruenju. Komunikacija
je posebno potrebna za: uspostavljanje i provoenje ciljeva korporacije,
razvitak planova za njihovo ostvarenje, organiziranje ljudskih i drugih
resursa na najuspjeniji i najdjelotvorniji nain, izbor, razvitak i
ocjenjivanje lanova korporacije, voenje, usmjeravanje, motiviranje i
kreiranje klime u kojoj ljudi ele dopriositi ciljevima korporacije i
kontrola ostvarenja. Da bi korporacija i njena uprava znali to, kako, i
za koga proizvoditi, da bi se upoznali sa uvjetima nabavke na tritu,
poznavali zahtjeve dioniara, dravne regulative i brige za zajednicu
neophodna je razmjena informacija sa svim ovim subjektima koji
pripadaju vanjskom okruenju.
2. Informacije i komunikacije
U sreditu svih zbivanja u korporacijama, a ujedno i uvjet za ostvarenje
procesa upravljanja, jesu podaci i informacije. Njihova uloga je u tolikoj
mjeri bitna da bez njih korporacija ne bi mogla djelovati, pa ak ni
394
DESETO POGLAVLJE
opstati. Zbog toga se podaci i informacije smatraju, uz ljude, sredstva za

rad i predmete rada, osnovnim faktorom poslovanja. Za efikasno
upravljanje i voenje postavljaju se zahtjevi da podaci i informacije
budu toni, pravodobni, razumljivi, aurni i korisni. Uz ove zahtjeve
treba omoguiti zadovoljenje potreba svih korisnika podataka i
informacija, poevi od njihovog stvaranja ili pronalaenja, preko
registriranja i obrade pa sve do memoriranja i ponovne upotrebe.1
Za ovladavanje i uinkovitiju upotrebu informacija, projektiraju se i u
praksu uvode informacijski sistemi, u kojima se podaci kao "sirovina"
prerauju u informacije, odnosno skupine podataka potrebne za
upravljanje svim zbivanjima u odreenim sistemima.2 Pri tome se polazi
od zahtjeva stratekog menadmenta koji podrazumijeva postojanje
razvijenog sistema informacija na osnovu kojih e se razumjeti strateka
situacija, donositi valjane strateke odluke i efikasno upravljati
njihovom implementacijom.3
Tu ulogu informacijski sistem ostvaruje kroz:4 (a) pretvaranje podataka
u informacije, (b) stvaranje mree meusobno povezanih tokova
podataka i informacija, (c) osiguravanje prikladnih podataka i
informacija prema potrebama korisnika i (d) ostvarivanje mogunosti
cjelovitog i efikasnog upravljanja poslovnim procesima.
Rasprava u recentnoj literaturi je pokazala da se tehnika komponenta
informacijskih sistema moe smatrati kao vrlo jako "strateko oruje" u
postizanju prednosti u konkurenciji. Pri tome se dolo do konstatacije da
je potreba informacija za menadment u korist tehniki ostvarive
ponude informacija potisnuta u drugi plan.5 Na pitanje: Kako zadovoljiti
informacijske potrebe nekim informacijskim sistemom?, nije mogue
odgovoriti dok se ne spozna potencijalna potreba informacija.
Prije pitanja: Kako informacije dobiti, obraditi i dalje predati?, mora se
nuno postaviti pitanje: Koje informacije treba uope pribavljati? Ova
pitanja imaju poseban znaaj za savremenu korporaciju gdje se javlja
sloenost i brzina promjena radnih procesa, kao i utjecaj prirodnih
uvjeta, i gdje postoji potreba poveanja ili ubrzanja kruenja
informacijskih tokova u sistemu uz pomo tehnikih sredstava.
Meutim, potpora stratekog upravljanja stratekim informacijama ne
smije se iskljuivo oslanjati na faktor tehnologije, nego mora mnogo
vie uzimati u obzir ukupan postupak stratekog planiranja i kontrole.
395
Time se otvara prostor za raspravu o tijesnim odnosima izmeu

planiranja i kontrole.
Informacije su osnova za komuniciranje. Komunikacija u svojoj biti
jeste razmjena informacija, misli, ideja, osjeaja, dojmova i sugestija
meu ljudima. Proces komunikacije omoguava interakciju s ljudima;
bez nje se ne bi mogle dijeliti, informacije znanje i iskustvo. ovjek je
drutveno bie i za interakciju unutar drutvenih grupacija komunikacija
je neophodna. Ona je temelj svih meuljudskih odnosa. Zbog toga je
neophodno da menaderi razvijaju vjetinu komuniciranja, jer su
zahtjevi za pravodobnim, djelotvornim i istinitim informacijama
imperativ savremenog naina poslovanja. Cilj komunikacije je da i
poiljatelj i primatelj razumiju poruku na isti nain. I pored snane
interakcije koja meu njima postoji, neophodno je praviti razliku
izmeu informacije i komunikacije. Komunikacija obuhvata sve procese
putem kojih se alju i primaju informacije, injenice, namjere, stavovi,
osjeaji i ideje, a informacija je samo jedna od komponenti koja moe
biti komunicirana.
3. Cilj korporacijske komunikacije

Korporativna komunikacija je odgovorna za sve komunikacijske odnose
korporacije i time i za korporativni identitet. Cilj je njegovati i poveati
reputaciju korporacije, jer ugled bitno utjee na poslovni uspjeh,
odnosno profit korporacije. Cilj je ujednaen nastup prema vani,
"govoriti jednim jezikom". Odjel za korporacijsku komunikaciju
izrauje, stoga, komunikacijsku strategiju.
4.
Podru~ja korporacijske komunikacije

Podruja korporacijske komunikacije imaju integrirajuu ulogu u
procesu odailjanja informacija vezanih za sve aktivnosti koje
korporacija provodi. U podruja korporacijske komunikacije ubrajamo:
Slanje signala - korporacije mogu odreenim postupcima sugerirati o
svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan
nain utjecati na ponaanje eksternih stakeholdera. Tako, na primjer,
sputanjem nivoa cijena, davanjem kredita sa manjim kamatama i/li
duim rokom za otplatu, duim garantnim rokom za prodatu robu i
396
DESETO POGLAVLJE
davanjem drugih pogodnosti, korporacije daju odreeni signal, odnosno

poruku, okruenju, naroito potroaima. Ovaj signal moe da utjee na
percepciju zainteresiranih potroaa na nain da oni steknu utisak da
politika korporacije prevashodno respektira interese potroaa (koji taj
akt ponekad shvataju i kao odreeno rtvovanje). To moe u znaajnoj
mjeri (nerijetko i presudno) djelovati na opredjeljenje postojeih
potroaa da ostanu "vjerni" u kupovini relevantnih roba, odnosno na
regrutovanje novih potroaa.
Javni odnosi i lobiranje - Lobiranje prema institucijama vlasti
predstavlja jednu od veoma efikasnih strategija utjecanja na okruenje.
Rije je o aktivnostima koje podrazumijevaju djelovanje (utjecanje) na
vladu, ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naroito
rezultati (politika i regulativa koju kreiraju), budu to vie prilagoeni
interesima odreene korporacije, ili odreene poslovne grupacije.
Interna komunikacija - Ova komunikacija je usmjerena prema
uposlenicima i suradnicima.
Odnosi s investitorima - Oni predstavljaju odnose prema sadanjim i
buduim ulagaima, dioniarima.
5. Posebne zada}e korporacijske komunikacije

Posebne zadae korporacijske komunikacije su:
-
Komuniciranje u krizi (Communication in Crisis),

Komuniciranje u promjenama (Change Communication),
Upravljanje temama (Issues Management),
Korporativni identitet (CI) i Korporativni dizajn (CD)
Sponzorstva i donacije (Sponsoring),
Korporativno upravljanje (Corporate Governance) i
Kontroling (Controling).
5.1.
Komuniciranje u krizi
Za uspjeno rjeavanje krize potrebno je imati unaprijed razraen

generalni plan koji se sastoji od dva jednako bitna elementa:
-
plana rjeavanja krize i

397
plana komunikacije u kriznoj situaciji.
Gledajui iz perspektive efikasnosti, prvi plan je znaajniji utoliko jer

promptnim rjeavanjem krize u njenom nastajanju ili neposredno prije
njenog nastajanja (ako postoji svijest o potencijalnoj opasnosti) potpuno
anulira mogue negativne posljedice veih razmjera. U tom sluaju,
nema vanjskih naznaka krize i reakcije medija na nju, pa stoga nema ni
krizne situacije koja bi iziskivala krizno komuniciranje. No, ako prvi
plan nije urodio plodovima, kvalitetno pripremljenom komunikacijom u
kriznoj situaciji imate ansu ne samo minimalizirati tetu, ve odlinom
idejom i paljivo voenim komuniciranjem, realnu mogunost i za
podizanje ugleda.
S obzirom da prvi elemenat (plan rjeavanja krize) spada u poslovni
plan, te da o njemu i njegovoj provedbi odluuje menadment, njega
emo iskljuiti iz daljnjeg pregleda, a posvetit emo panju planu
komunikaciji u kriznoj situaciji.
Za uspjeno voenje kriznog komuniciranja najznaajnije je kontrolirati
krizu. Da bi to mogli, neophodno ispuniti tri osnovna preduvjeta. Imati
potpune informacije o dogaaju; biti unaprijed pripremljeni i
komunicirati proaktivno. Korporacija mora imati razraen sistem (tko,
to, zato i kada radi) neposredno prije izbijanja i u vrijeme trajanja
krize, te unaprijed pripremljene i razraene scenarije s rjeenjem
potencijalnih kriza koje se mogu u tijeku vaeg poslovanja javiti (kada
je primjerice rije o sumnji u malverzaciju lana uprave, optube za
seksualno uznemiravanje, smrtnom stradavanju radnika, krai,
ekolokom incidentu, trajku).
U nastavku se skree panja na vrlo bitne elemente koje bi trebalo da
sadrava plan za krizno komuniciranje.
1. Krizni tab - Prvi korak za uspjeno rjeavanje nastale krizne
situacije je osnivanje kriznog taba koji e, prikupivi sve relevantne
informacije o kriznom dogaaju, meusobnom konzultacijom
lanova donositi kljune odluke. On, osim lanova uprave, u svom
sastavu treba da ima i strunjake za pojedina podruja djelatnosti,
pravnike, te piarovce.
2. Interna komunikacija u kriznoj situaciji - Da bi krizu mogli
kontrolirati potrebno je imati mnogo informacija o tome to se tono
i kada dogodilo i tko je u dogaaju sudjelovao. Kako bi se moglo
uinkovito komunicirati u novonastaloj situaciji, prvom naznakom
398
DESETO POGLAVLJE
3.
4.
5.
6.
7.
8.
kriznog dogaaja, svaki uposlenik korporacije mora znati kome

prosljeuje informaciju o tome te na koji nain i tko s kime
komunicira u vrijeme trajanja krize.
Odreivanje i osposobljavanje glasnogovornika - Izbor
glasnogovornika je vrlo bitan, jer odabirom kvalitetnog
komunikatora vae poruke e biti vjerodostojno interpretirane.
Kvaliteta interpretacije stjee se vjebom. Zato je znaajna
simulacija krizne situacije prema predvienim scenarijima.
Izrada scenarija i simulacija kriza - Kolikogod ovo izgledalo
udno, praksa je pokazala da su korporacije koje su imale u
"mirnodopskom" razdoblju izraene scenarije moguih kriza, a koje
su potom u simulaciji istih trenirali, bile puno uspjene u kriznoj
komunikaciji, logika upuuje na zakljuak da je puno laka i bra
adaptacija na poznate, nego na nove i nepoznate situacije.
Odreivanje ciljnih javnosti - Vrlo je bitno definirati sve javnosti
kojima ete se obraati. Izostavivi samo jednu od njih, moete sebi
nanijeti dugoronu tetu. A javnosti su: opa, mediji, poslovna,
interna, ugledna.
Formiranje kljune poruke po javnostima - Svaku od javnosti
brine neto drugo vezano uz vau krizu i prema njima treba
upuivati razliite poruke. To ne znai da ete nekome lagati, ve
fokusirati poruke na ono najbitnije vezano za krizu, to,
najvjerojatnije, zanima javnost. Primjerice, rije je o zatitarskom
sektoru pri korporaciji iji su uposleni prilikom transporta novca iz
hipermarketa u banku doivjeli oruanu pljaku u kojoj je jedan od
zatitara lake ranjen. Tehniki detalji o dogaaju (boja glasa, visina
pljakaa, razne specifinosti) koje zanimaju MUP, ne zanimaju i
medije i opu javnost. Njih zanimaju ope informacije: tko, to,
gdje, kada i koliko, dok vau internu javnost (djelatnici i obitelji
zatitara koji su bili sudionici pljake) zanima kako je zdravstveno
stanje ranjenika, a poslovnu (klijenta) koliko tono novaca je
ukradeno i da li je isti bio osiguran. Ostale klijente zanimat e koje
sigurnosne mjere ete poduzeti u budunosti.
Odrediti najuinkovitije metode komuniciranja - Ovisno o vrsti
krizne situacije, neophodno je odrediti koji su u tom trenutku target
mediji te koji oblik komuniciranja neophodno je primijeniti: sazvati
presicu, izdati priopenje ili prakticirati pojedinane izjave. Kao
preporuku, navesti u poeljnost komuniciranja s novinarima i
medijima s kojima imate odlino razvijene odnose.
Provedba komunikacije - Prilikom provedbe komunikacije
neophodno je dati odgovor na tri osnovna pitanja: to se dogodilo,
to se poduzima i to e se poduzeti? Pritom je neophodno biti
399
iskren i suosjeajan, a ne arogantan i neiskren (nije potrebno uvijek

ba sve rei, ali nikako nije dobro skrivati istinu, jer la ispliva prije
ili kasnije).
9. Analiza praenje medijskih objava - Analiza praenjem medijskih
objava, te analizom istih promptno moete korigirati svoje poruke,
te amortizirati moguu tetu, a nakon zavretka krize izvui pouke
za budunost.
Komunikacija u krizama test je kunje za svaku korporaciju, bilo
javnu ili privatnu. Lekcije o loem komuniciranju plana za izlaz iz
krize amerike administracije dobra su pouka kako politiarima,
tako i menaderima.
Richard Edelman, poznati ameriki strunjak za odnose sa javnou,
naveo je nekoliko savjeta za komuniciranje u kriznim situacijama. Iako
se njegov osvrt konkretno odnosi na loe odraeni posao odnosa s
javnou amerike federalne vlade, iz njega se mogu izvui i neke
pouke za krizno komuniciranje u korporacijama.
Evo nekih od savjeta:
1. Odnosi sa javnou nisu stvar jedne osobe. Apsolutno je
nedopustivo da krizno komuniciranje vodi samo jedna osoba. U
ovakvim trenucima nesigurnosti, te velikog broja protivnika bilo
kakvog rjeenja, apsolutno je pogreno oslanjati se na lobiranje iza
scene ili rijei jedne osobe. Potreban je tim i to odabrani ljudi od
povjerenja javnosti.
2. Paljivo birati rijei koje izgovarate. U kriznom komuniciranju to je
od bitne vanosti.
3. Sprijeiti pekonzistentnost u komuniciranju. Krizno komuniciranje
mora biti sinhronizirano, kako se javnost ne bi osjeala obmanutom.
No, ini se kako je to usko vezano uz navode iz gornjeg odjeljka
koji kau kako je krizno komuniciranje timski, a ne individualni
pothvat.
4. Poistovjeivanje sa obinim ljudima je preporuljivo.
5. Priznavanje pogreke je pitanje asti i povjerenja.
6. Navoenje uvjeta konkretnih rjeenja za izlazak iz krize.
7. Struni ljudi treba da budu voe. Za upravljanje, potrebno je
osigurati tim neovisnih strunjaka, koji su se iskazali kao autoriteti u
svojim podrujima i nemaju karijeru okaljanu aferama. Znanjem i
autoritetom ti ljudi osjea se u javnosti osjeanje da se novac nee
izgubiti u birokratskom labirintu propisa i "birokratika".
400
DESETO POGLAVLJE
8. Obnoviti sjeanje na lekcije iz povijesti. Svaka kriza upuuje na

element ponavljanja doivljenog i ponovljenog.
9. Komuniciranje je "dvosmjerna ulica!". U kriznim situacijama vidjet
emo politike elnike kako u udarnim televizijskim terminima i na
silnim novinskim konferencijama, kako jednosmjerno obavjetavaju
javnost o dogaajima. Koliko javnost, zaista, shvaa o emu se radi
nije poznato, jer takav oblik komunikacije to i ne doputa. Zato su
potrebne javne diskusije, kako bi i graani mogli postavljati pitanja,
te davati svoje prijedloge za rjeavanje krize.
Komuniciranje je jedna od najvanijih funkcija svakog lidera, bio on
lan korporacije ili politike stranke. A krize su u pravo vrijeme kada se
vraa povjerenje i osjeaj sigurnosti.
5.2.
Komuniciranje u promjenama
Svaku modernu korporaciju karakteriu promjene. Izvjestan broj autora

smatra da su promjene prirodno stanje korporacija, a Lewin je to izrazio
rijeima: "ako eli, zaista, da upozna korporaciju, pokuaj da je
promijeni."
Promjene obiljeavaju ivot korproacije - "one su ak to vie, nain
ivota korporacije".
Korporacija se mora mijenjati da bi mogla opstati. Najkrae reeno,
promjene predstavljaju proces mijenjanja, odnosno modificiranja
postojee organizacije korporacije. Promjena je, takoer, svaka bitnija
modifikacija u nekom dijelu organizacije korporacije. Tako promjena
moe realno sadravati svaki aspekt organizacije korporacije: planove
rada, osnove za stvaranje odjeljenja, raspon rukovoenja, mehanizaciju,
plan organizacije, same osobe, itd.
Najvei broj promjena dolazi iz okruenja korporacije, mijenjaju se
institucionalni uvjeti (zakoni, propisi), mijenjaju se konkurenti, zahtjevi
kupacai sl. Mijenjaju se, takoer, tehnologije. Pojavljuju se novi
materijali i proizvodne metode. Veim intenzitetom nego ikada ranije
pojavljuju se i supstituti. Zahtjevi kupaca su takoe vrlo promjenljivi.
Rastu i mijenjaju se njihove preferencije, potrebe i zahtjevi naroito u
pogledu vrste i kvaliteta proizvoda i usluga. Sve je dakle promjenljivo
samo su promjene, odnosno potreba za njima, konstantne. Na putu
401
provoenja promjena inicijator e nailaziti na brojne probleme, od ijeg

e uspjenog rjeavanja zavisiti i uspjeh promjena.
U svakoj, pa i najmanjoj promjeni, javljat e se i otpori koje treba
otkloniti. Kod velikih promjena, na koje zaposleni nisu pripremljeni,
njihovo provoenje e izazvati ne samo veliki otpor, nego e rezultirati i
stresnim stanjima kod onih radnika koji ne vide za sebe izlaz, odnosno
rjeenje nakon provoenja promjena. Stoga je jedan od najvanijih
zadataka menadmenta da pokua reducirati, odnosno smanjiti otpor na
promjene i na taj nain omoguiti provoenje promjena. To je esto
mukotrpan posao i posao koji zahtijeva angaovanje ne samo cijelog
ovjeka, ve i puno vremena. Kod upravljanja promjenama dobro je
potivati redoslijed faza i nunih koraka u upravljanju promjenama.
Kako je to ve ranije pomenuto, jedan od razloga koji onemoguava
planiranje menadmenta, da se uvedu odreene inovacije ili promjene,
predstavlja to da se ljudi obino opiru promjenama. Nekada se ljudi
opiru promjenama ak i onda kada to drugima izgleda kao neto to je u
najboljem intetresu ba tih koji se protive.
Zato se ljudi, ukljuujui nekada i nas same, opiru promjenama? Iako
postoji mnogo razloga za otpor, ipak se istie nekoliko najvanijih:
Prvi razlog je lini interes. Kada ljudi uju za neku promjenu, oni
imaju prirodnu tendenciju da postave pitanje: "Kako e to utjecati na
mene?" Ukoliko pojedinac zakljui da bi odgovor mogao biti "Loe",
treba neto uraditi da do te promjene ne doe. Koliko se tu uloi truda
ovisi od toga koliko pojedinac misli da je njegov vlastiti interes
ugroen.
Drugi uobiajeni razlog za opiranje promjenama predstavlja
pogreno shvatanje i nedostatak povjerenja. Ljudi se esto protive
promjenama kada ih ne razumiju. Pored toga, nizak nivo povjerenja
izmeu menadera i uposlenih, to je uobiajeno za mnoge korporacije,
doprinosi mogunosti da doe do nesporazuma.
Otpor esto rezultira iz razliitih procjena same promjene. Razliite
procjene su primarni razlog za pomanjkanje podrke za inovacije. Zbog
toga to inovacija ukljuuje nove koncepte, njena vrijednost nije uvijek
oita drugima. Prema tome pojedinac moe da ne smatra odreenu
promjenu korisnom, ili je ak moe smatrati pogubnom za korporaciju.
402
DESETO POGLAVLJE
Na kraju, pojedinci se razlikuju po sposobnosti da se prilagode

novoj situaciji i neki loe podnose promjene. Kao rezultat toga, oni se
ponekad opiru promjenama, jer se boje da nee biti sposobni da naue,
odnosno savladaju ono to ta promjena nosi sobom u pogledu novih
zahtjeva prema njima.
Menaderi treba da ispitaju mogue razloge zbog kojih se pojedinci koji
e biti ukljueni, mogu opirati promjenama. Procjena e im pomoi da
odaberu sredstva za prevazilaenje otpora. U suprotnom, njihova
nastojanja da uvedu odreenu promjenu mogu biti neoekivano
sprijeena.
Jedan od najpoznatijih pristupa prevazilaenju otpora promjenama
ponudio je ve pomenuti istraiva - psiholog K. Lewin. On je podijelio
proces promjena u tri grupe aktivnosti:
1. odmrzavanje - ukljuuje postizanje poetne svijesnosti o potrebi za
promjenom,
2. promjena (pokret) - fokusira se na uenje o novom vidu ponaanja,
3. zamrzavanje - koncentrira se na ojaavanje novog vida ponaanja,
obino preko pozitivnih rezultata, osjeaja da se neto postiglo, i /ili
nagraivanja.
Lewinov pristup pomae menaderima da shvate da je period
odmrzavanja obino potreban prije nego to su pojedinci spremni na
promjene. Pored toga, ponovno zamrzavanje je vano za osnaivanje i
odravanje eljenih promjena i postizanja potrebnog nivoa stabilnosti
nakon promjene.
Edukacija i komunikacija podrazumjevaju davanje adekvatnih
informacija i provjere da li je sve o toj promjeni jasno preneseno onima
na koje e ona utjecati.
Sudjelovanje i ukljuenost u promjenu je nain za prevazilaenje otpora
promjenama. To se zasniva na injenici da je otpor slabiji kada se
pojedincima na koje e promjena utjecati omoguava da uestvuju u
njenom planiranju i implementaciji. Naalost, u naim uslovima, postoje
primjeri da menaderi pokuavaju da smanje uestvovanje drugih kao
metod za prevazilaenje otpora promjenama.
Koritenje pomoi i podrke je, takoer, jedan od naina za
prevazilaenje otpora promjenama. Naime, kada pojedinci reagiraju na
403
predstojee promjene sa strahom ili zabrinutou, onda ohrabrenje ili

pomo od strane menadera obino pomae smanjenju njihovog otpora.
Drugo, sredstvo olakavanja i podrke predstavlja obuka i davanje
adekvatne opreme, materijala i sl.
Pregovaranje i dogovor mogu biti veoma vana strategija u situaciji
kada odreena grupa i/ili pojedinci zakljue da e biti oteeni
sprovoenjem te promjene, a u poziciji su da je sprijee. Ukoliko druge
strategije, kao to su edukacija i uestvovanje, ne daju potrebne efekte,
onda e vjerojatno biti potrebno pregovarati u cilju postizanja saradnje
sa tom grupom i/ili pojedincima.
Manipuliranje podrazumjeva selektivno davanje informacija o promjeni,
tako da to izgleda privlanije, ili ak neophodno za potencijalne
oponente. Ali tu se javlja etiko pitanje: Ako se zbog selektivnog
odabira, informacija pogreno prezentiraju, odnosno prikrivaju
potencijalni negativni efekti promjene, to initi?
Kooptacijom se voi ili utjecajnoj osobi iz grupe koja prua otpor
dodjeljuje poeljna uloga u procesu promjene radi pridobijanja njegove
saradnje. Obino je ta uloga simbolina, u smislu da pojedinac ima vrlo
malo da kae u tom procesu promjene, ali, ipak, moe biti dovoljno
dobra da se uspije obezbijediti podrka te utjecajne osobe. Opasnost
manipuliranja i kooptacije je u tome da ova strategija moe dati kontra
efekte, ukoliko ta osoba shvati to se radi i da je bila (iz)manipulisana.
Eksplicitna ili implicitna prinuda za prevazilaenje otpora promjeni
podrazumijeva direktnu ili indirektnu primjenu sile (moi) da bi se
oponenti privolili da prihvate promjene. Taktika je u ovom sluaju
obino fokusirana na direktnim ili uvijenim prijetnjama (gubitkom
posla, mogunosti napredovanja, plaa, preporuka i sl.). Pojedinci mogu
biti otputeni ili prebaeni na drugo radno mjesto. Uz ovakav metod,
pojedinci na koje se vri pritisak e biti nezadovoljni ak i ukoliko
uspiju privoliti da se sloe sa promjenom. Pored toga, prinuda moe
dovesti do eskalacije otpora.
Ukoliko je promjena relativno nepopularna, ali se mora brzo provesti,
onda menaderi mogu biti prinueni da koriste ovu taktiku. Dokazi
ukazuju, da menaderi pribjegavaju prinudi ee nego to je to
potrebno i zbog toga prozrokuju negativne efekte kod svojih
potinjenih, koji mogu i dalje onemoguavati promjene.
404
DESETO POGLAVLJE
5.3.
Kanali korporativnog komuniciranja
Osnovni je kriterij upravljanja korporativnim poduzeima u njezinu

sastavu posredstvom veinskog vlasnitva nad dionicama tih poduzea.
Velike korporacije, s obzirom na sloenost svoje strukture, pristupaju
procesima divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacije
rukovoenja, te formiranju relativno autonomnih jedinica po
djelatnostima, profitnim centrima i stratekim poslovnim jedinicama,
kako bi izbjegli njihovu veliku tromost i poticali prilagoavanje
zahtjevima okoline u kojoj djeluju.
Korporacije imaju, posebno one najvee, na stotine pa i vie lokalnih
poduzea, irom svijeta. Sva se ta lokalna poduzea objedinjavaju u
manji ili vei broj poslovnih podruja, odnosno programa. Jedno
poslovno podruje, odnosno program, moe objediniti vei broj
poduzea iz razliitih zemalja koje po srodnosti spadaju u odreeno
poslovno podruje.
Istraivanje koncentracije vlasnitva ukazuje na nizak nivo odvojenosti
vlasnitva i kontrole u naim korporacijama. Visoka koncentracija
vlasnitva u veini sluajeva sprijeava oportuno ponaanje
menadmenta u smislu koritenja kontrole za svoju osobnu korist.
Meutim, visoka koncentracija vlasnitva ima svoju cijenu - veliki
vlasnici, s udjelima koji osiguravaju kontrolu mogu pratiti osobne
interese na raun drugih interesno-utjecajnih skupina, a prije svega na
raun malih dioniara. Podruje korporativnog upravljanja obuhvaa
korporativni pravni okvir i praksu donoenja odluka u nadzornim
odborima i upravama korporacija, razne aspekte korporativnih financija,
zakona koji reguliraju poslovanje vrijednosnim papirima, steajne
zakone, zakone koji reguliraju poslovanje financijskih institucija,
odnose sa zaposlenicima, ugovorno pravo i teoriju, vlasnika prava,
kompenzacijske sisteme i sisteme internog informiranja i kontrole.
Svjesne vanosti odgovornog i etiki utemeljenog ponaanja poslovnih
subjekata u okviru privrede, svjetske korporacije usvojile su djelomino
na vlastitu inicijativu, a i po preporuci Organizacije za ekonomsku
suradnju i razvoj (OECD), etiki kodeks poslovanja kojim su se
obvezale potivati naela etike u svim svojim poslovnim odnosima, te
su prihvatile obvezu djelovanja u skladu s naelima odgovornosti,
istinitosti, uinkovitosti, transparentnosti, kvalitete, postupanja u dobroj
vjeri, te potovanja dobrih poslovnih obiaja prema poslovnim
405
partnerima, poslovnom
zaposlenicima.
5.4.
drutvenom
okruenju
vlastitim
Korporativni identitet i korporativni imid
5.4.1.
Korporativni identitet
To je nain na koji se koporacija predstavlja javnosti. Sadran je u
skupu osobina s kojima se korporacija identificira:
-
vizualnih (logo, boju, tipografiju itd.) i

fizikih (kulturne, moralne, ostale).
Identitet je strateko "vlasnitvo" korporacije pomou kojeg se ona

pozicionira prema ciljnim grupama. Izraava se i kroz poslovnu
politiku, temeljne vrijednosti, svrhu postojanja, viziju, slogan kojima
komuniciraju prema ciljnim/interesnim skupinama s ciljem postizanja
eljenog imida. Upotrijebljen kao fiksni strategijski faktor koji djeluje
kao simbolina jednolikost, korporativni identitet pokuava se
izjednaiti sa onim to korporaciju ini jedinstvenom, nastoji utjeloviti
njenu povijest, filozofiju i vrijednosti. Osim realnog identiteta
korporacije, koji se izraava kroz niz realnih, "opipljivih" varijabli, na
perceptivnom nivou paralelno se stvara i identitetni sistem na nivou
simbola (proizvodi, usluge, kultura ponaanja). Upravo takav identitetni
sistem - simbolna slika utjee na stvaranje impresije, imida, a bez
kontakta sa realnim identitetom. Zbog toga je u struci odnosa s javnou
izuzetno bitno podruje semiotike.6
VIZUALNI IDENTITETI KORPORACIJA

Ima li netko tko ne zna kako izgleda logo McDonald'sa? Od Tokyja do
New Yorka svi prepoznaju uto "M". Pomislite na Apple i "vidjet" }ete
zagrienu jabuku (ili ~etiri prstena u sluaju Audija)...
No, vizualni identitet ne ~ini samo logo. Redizajn vizualnog identiteta
postaje popularan me|u naim korporacijama. Zapravo vie ni
korporacije ne trae novi logotip, ve} se zanimaju za vizualni identitet.
Dakle svijest o vanosti istoga polako uplivava u marketinka
razmiljanja. Me|utim to je samo jedan strana medalje, jer je vrlo
malo onih koji razumiju da izgled memoranduma, kamiona, web
406
DESETO POGLAVLJE
stranice ili uniforme prodava~a ne ~ini vizualni identitet. Istina - on je

sve to, ali je i mnogo vie. On je ono to vi kao korporacija jeste, va
DNK, genetski kod i osobnost izraena bojama i oblicima. On stvara
dojam na sve koji se susre}u sa vama.
Svake godine potroe se milijuni dolara kako bi se vizualni identiteti
svidjeli kupcima, kako bi ih privukli i kako bi im se uvukli pod kou.
Jo se vie novaca troi da bi se taj jedinstveni identitet konzistentno
prenio na svaki proizvod, du}an, reklamu, u svakom kutku svijeta. Ne
troe se svi ti milijunski budeti zato jer korporacije ne znaju to bi s
novcima, ve} zato to znaju da biznis bez identiteta danas ne postoji.
5.4.2.
Korporativni imid
Kako bi kreirale svoj identitet, korporacije moraju imati korporativni

imid. To je impresija ili percipirani imid korporacije, utemeljen na
znanju i iskustvu potroaa koji se odnosi na tu korporaciju. Dok
korporativni identitet naglaava fizikalnost korporacije, njen logo,
zgrade, uniforme, simbole itd., korporativni imid se fokusira na
percepciji te korporacije.
Razliite grupe pojedinaca imat e razliite percepcije - dioniari e
imati razliite percepcije i gledita od zaposlenika. Svi elementi realnog
identiteta (temeljne vrijednosti, svrha postojanja, korporativna kultura,
politika korporacije, imid zaposlenih, proizvodi i usluge, marketinka
komunikacija) utjeu na stvaranje slike o korporaciji.
Uloga odnosa s javnou je doprinos uspostavljanju i odravanju
korporativnog identiteta i imida, kao i njihovo izgraivanje. Posebice,
svjesnost, pouzdanost i vrijednost robne marke moraju biti
uspostavljene kao dio korporativnog imida (pri tome je izuzetno vana
komunikacija marketinkih i PR strunjaka).
Primjeri su organizacije sa snanim korporativnim identitetima: Apple,
BMW, Coca-cola, IBM, Kellogg's, Kodak, Intel, McDonald's, MercedesBenz, Marlboro, Motorola, Microsoft, Sony, Shell i Volvo.
Na ta se odraava identitet korporacije?
407
Korporativni identitet se usmjerava na mnotvo "podsjetnika" koje

potroai koriste kada odluuju o kupovini. Taj se imid manifestira u
etiri glavna podruja:
1. Proizvodi/usluge - kvaliteta proizvoda, briga o kupcima i sveukupno
ponaanje korporacije - sponzorstvo, aktivnost na nivou zajednice i
etiko ponaanje, odnos prema okolini.
2. Okolina - uredi, glavne poslovnice, sobe za prezentaciju, trgovine na
malo, hoteli.
3. Komunikacije - promotivna literatura, broure, godinje izvjetaje,
oglaavanje, neposredni marketing, PR kampanje.
Iako prilino nejasni koncepti, osobnosti i stilovi vani su dijelovi
korporativnog imida, posebno za korporacije poput avionskih i banaka
koje moraju ostavljati dojam povjerenja i pouzdanosti.
Prednosti dobrog korporativnog identiteta su da:
-
osigurava dugoroni strateki fokus za razvoj robne marke,

usklauje odnose meu zaposlenicima,
pojaava financijski rezultat - unaprijeuje odnose sa ulagaima i
prodaji,
uvodi nove proizvode, a irenjem robne marke moe se mnogo toga
uiniti efikasnijim i korisnijim,
izgrauje javnu podrku i dopridonosi vjerodostojnosti u
razdobljima krize,
unaprijeuje selekciju kadrova i
unaprijeuje odnose sa poslovnim okruenjem, dobavljaima i
drugim interesnim stranama.
U kreiranju korporativnog imida veliki doprinos imaju:

-
logo korporacije,
slogan korporacije i
ugled korporacije.
Logo pomae u zaokruivanju identiteta korporacije i djeluje kao snaan

vizualni signal. Korporacije kao to su Shell, Nestle, moduliraju i
oblikuju svoj logo kroz vrijeme, radije nego da ih mijenjaju u
potpunosti. Te promjene reflektiraju stvaralaku prirodu korporacija.
Svaka korporacija koja mijenja svoj logo, mora pokuati reflektirati i
reprezentirati novu stvarnost. Konzistentna upotreba grafika i simbola
408
DESETO POGLAVLJE
putem korporacije, kljuna je za snaan korporativni identitet i imid.

Ako se proizvodi nalaze na meunarodnom tritu, mora se provesti
detaljno istraivanje kako bi se osiguralo da su znakovi univerzalno
prihvaeni i shvaeni. Dobar logo doprinosi upoznavanju karakteristika
i vrijednosti korporacije. Korporacije kao to su Shell, Kellog's i Nestle,
takoer su uspjele kreirati konzistentan globalni logo i korporativni
identitet. Da bi logo bio prihvatljiv, mora imati sljedee karakteristike:
-
biti savremen i reflektirati vrijednosti korporacije,

biti kreativan i distinktivan (uoljiv),
biti razuman i prepoznatljiv na bilo kojem jeziku i
biti privlaan i vizualno jak.
Logo Coca-Cole nije samo u njegovoj intrinzinoj kvaliteti - iako su

neki oigledno puno bolji od drugih - nego u njegovoj irokoj
zastupljenosti (svuda se moe nai). Logo je element koji najvie
provlai i najvie proima korporativnu i brand komunikaciju i
predstavlja konstantno, kumulativno investiranje koje utjee na
percipiranu vrijednost svega to dotakne.
Slogan esto koriste korporacije kojima ele da ojaaju ideje ili dojam o
kvaliteti i pouzdanosti svojih proizvoda/usluga. Kroz takve slogane
pokuava se iznijeti, interno i eksterno, sama bit i vrijednost korporacije
kao i njezina usmjerenost. Slogan je potpora vizualnim komponentama
identiteta, jaa obavijetenost ciljnih skupina ime naglaava identitet
korporacije, kvalitetu proizvoda i usluge, pouzdanost.
Primjeri slogana:
British Airway
Budweiser
Jaguar
PLIVA
"the world's favourite airline"

"the king of beers"
"the stuff of legends"
"dedicated to health
Usporedba, metafora i alegorija koriste se u uspostavljanju simbolikih

relacija.
Ugled korporacije je jedan od najbitnijih elemenata o kojima ovisi
uspjenost poslovanja. Ugled se u najjednostavnijem obliku moe
definirati kao identitet + komuniciranje, to upuuje na zakljuak o
izuzetnoj vanosti naina i vrsta komunikacija. Pri donoenju odluka o
investiranju, kljuni faktori koji utjeu na odluku su strategija i vodstvo
korporacije. Stoga je bitno formulirati jasnu viziju, biti konzistentan u
409
svim komunikacijama i transparentno definirati gdje se nalazi vrijednost

za dioniare. S takvim, odgovarajuim komunikacijama emo dobiti
najbolje dioniare, a najbolje korporacije to i zasluuju.
5.5.
Sponzorstva i donacije
Iako, ponekad, tako izgleda u praksi, sponzorstvo nikako ne predstavlja
samo financijsku injekciju, bez jasnog i mjerljivog cilja, upuenu
odabranoj osobi ili dogaaju. Sponzorstvo kvalitetnih projekata i
dogaaja daje pozitivne efekte u imidu korporacije ili marke, a trebalo
bi biti u uskoj vezi s funkcijom istraivanja trita, marketinkom
strategijom i marketinkom komunikacijom.
Uspjeno sponzorstvo ne treba od sponzora oekivati da spasi
nezanimljiv dogaaj, a uspjeh dogaaja ne smije ovisiti samo o
sponzorima. Uspjeno sponzorstvo je ono u kojem svi - sponzor,
sponzorirani dogaaj, mediji, publika, javnost, potroai - mogu jedni
bez drugih. Ipak, sponzor i sponzorirani se odluuju na suradnju, jer
kroz takvo partnerstvo ostvaruju bolje komunikacijske i poslovne
rezultate. Sponzorstvo ukljuuje aktivnost razmjene izmeu sponzora
(na primjer, marka proizvoda) i sponzoriranog (na primjer, sportski
dogaaj), u kojemu sponzorirani prima odreenu financijsku nagradu,
dok sponzor ima pravo povezati svoju marku s dogaajem, ili poznatim
sportaima koji su sudionici dogaaja. Za uspjeh sponzorstva bitno je da
korporacija, putem medija, komunicira tu povezanost, odnosno
predstavi se kao sponzor dogaaja.
Tako je u povijesti zabiljeeno da je u Formuli 1, kao najviem rangu
jednosjeda u utrkama motornih vozila, 1968. godine Lotus stavio logotip
Imperial Tobacca na vozilo i tako uveo sponzorstvo u taj sport.
Za korporaciju je bitno da sponzorira uspjene osobe i dogaaje.
Uspjeni ljudi privlae uspjene korporacije. Tako se raa suradnja koja
koristi i jednoj i drugoj strani. Sjetimo se samo Ivice i Janice Kosteli.
Uspjeni i jedinstveni sportai privlae uspjene korporacije, ije se ime
povezuje s vrhunskim sportskim rezultatima, ali i osobinama sportaa.
Osim u sportu, sponzorstva mogu biti uspjena i u kulturnim
djelatnostima. Tako je prole godine Plivino predstavnitvo u naoj
zemlji prepoznalo mogunosti komunikacije sponzorstva 11.
410
DESETO POGLAVLJE
sarajevskog filmskog festivala koji predstavlja najznaajniji filmski

festival u ovom dijelu Europe.
5.5.1. Razlozi
za sponzoriranje
Mnogobrojni su razlozi za organiziranje sponzorstva, a korporacije se

odluuju na sponzoriranje radi ostvarivanja pet vanih ciljeva u
poslovanju:
1. Kreiranje imida u javnosti i oblikovanje stavova potroaa Unaprijediti imid korporacije u oima ciljne skupine nije
jednostavan zadatak. Sponzoriranje moe utjecati na oblikovanje
stavova potroaa i kreiranje pozitivne reakcije. Coca-Cola,
primjerice, uvijek uspijeva pronai kvalitetne dogaaje koje redovito
sponzorira i time pozitivno utjee na miljenje potroaa.
2. Unapreenje prodaje - Sponzorstvo moe biti izuzetno korisno za
unapreenje prodaje. U praksi se posebno pokazalo uinkovito kod
proizvoaa hrane i pia koji koriste sponzorstvo za darivanje
potroaa razliitim uzorcima, a samim tim i za poveanje prodaje.
3. Kreiranje publiciteta - Svaki sponzor trai dodatni publicitet u
medijima. Pozitivan publicitet omoguava korporaciji primjeenost
u medijima, a veina medija naglaavaju sponzore dodatnim
fotografijama ili logotipom. Takva vrsta oglasnog prostora se esto
ne moe zakupiti sukladno cjeniku medija pa iz tog razloga ima i
veu vrijednost od klasinog oglasa. Sponzorstvo, osim kreiranja
prepoznatljive ponude korporacija, ima za cilj povezivanje
vrijednosti sponzoriranog dogaaja s markom proizvoda.
4. Diferenciranje od konkurencije - Sponzoriranje dogaaja,
posebice ako je rije o ekskluzivnom sponzoru je uinkovit nain za
diferencijaciju od konkurencije. Na taj nain poduzea mogu izbjei
esto zaguenje u medijima masovne komunikacije i tako osigurati
vei stupanj panje i interesa.
5. Stvaranje statusa "lana zajednice" i uspostavljanje dobrih
odnosa s poslovnom javnou i potroaima - Sponzoriranje
posebnih dogaaja stvara osjeaj da se korporacija brine o iroj
zajednici, a ne samo o vlastitoj zaradi. Sponzoriranje razliitih
dogaaja moe se definirati kao oblik promocije marke ili poduzea
preko sportskog, kulturnog, drutvenog, glazbenog ili nekog drugog
dogaaja za kojeg publika pokazuje posebno zanimanje. Razlikuje
se od ostalih oblika marketinke komunikacije, a postie efikasnije
411
komunikacijske ciljeve, jer publiku dosee u oputenom i dobrom

raspoloenju.
Sponzorstvo se ispoljava u nekoliko oblika:
-
kreiranje vlasitih dogaaja,

sponzoriranje medija i
pozicioniranje proizvoda u programu televizije.
Kreiranje vlastitih dogaaja - Iako je ulaganje u sponzorstvo i danas

neusporedivo manje od ulaganja u klasine oblike integrirane
marketinke komunikacije, ono stalno raste. Posljednjih godina,
korporacije razvijaju vlastite dogaaje koje financiraju na isti nain kao
sponzorstvo. Teme dogaaja ovise o korporaciji i specifinosti ponude,
pa to mogu biti, primjerice, natjecanja mladih u sportskim disciplinama
(ako korporacija proizvodi sportsku opremu). Vlastite dogaaje mogue
je kreirati sukladno primarnim interesima korporacije i istovremno ih
planirati za nekoliko ciljnih trita. Na taj nain korporacija maksimizira
utjecaj na imid i prodaju. Takvi dogaaji najee manje kotaju, a
uinkovitiji su za lokalna ili regionalna trita. Posebno je bitna
injenica da kod ovakvog sponzorstva korporacija moe kontrolirati
cijeli dogaaj i tako terminski prilagoditi vrijeme dogaanja i medije
komuniciranja.
Razlozi brzog rasta sponzorstva su mnogobrojni, no moemo izdvojiti
pet najvanijih:
1.
2.
3.
4.
Mogunost povezivanja sa zanimljivim i korisnim dogaajima,

Prilagoavanje potrebi potroaa za novim medijima,
Odobravanje unutarnje javnosti korporacije i drutvene zajednice,
Mogunost usmjeravanja komunikacijskog sadraja i kreiranje
pozitivnih asocijacija,
5. Zaobilaenje pravnih barijera (primjer cigareta i alkohola koji
sponzoriraju kulturne dogaaje i tako na legalan nain oglaavaju
marku proizvoda ili instituciju, to je u klasinom oglaavanju
zakonom zabranjeno).
Sponzoriranje medija - Sponzoriranje odreenog medija poelo je 80ih godina prolog stoljea, a poraslo je sa satelitskom televizijom.
Znaajan primjer takvog sponzoriranja zabiljeen je 1997. godine kada
je Toyota sponzorirala ITV sa 18 milijuna funti. Sponzorstvo je
obuhvaalo 36-satni program dan prije Nove godine i na samu Novu
412
DESETO POGLAVLJE
godinu u trajanju od pet godina. Osim toga, Toyota je sponzorirala i

ITV-ove premijerne serije u tijeku tri godine. Cilj ovog sponzorstva bio
je upoznavanje javnosti s Toyotinim novim modelom automobila
Avensis. U ovom sluaju, Toyota je sinergijom povezala eljene
dogaaje, te pojaala imid vlastite marke i usmjerila ga prema ciljnom
tritu.
Pozicioniranje proizvoda u programu televizije - Veina medija
prihvaa ovakav nain sponzorstva, iako je etiki dvojben. U Engleskoj
je umetanje proizvoda u program zabranjeno, ali se to pravilo ne odnosi
na filmove i satelitski program. Primjer velikog uspjeha pozicioniranja
proizvoda ostvarile su Ray-Ban naoari u filmu Top Gun iz 1986.
godine. Naoale na licu Toma Cruisa utjecale su na enorman porast
prodaje u cijelom svijetu.
Iz svega navedenog, moemo zakljuiti da uspjeh sponzorstva ovisi od
sljedeih pretpostavki:
-
Ciljna skupina korporacije mora biti i publika koja prati dogaaj,

Korporacija se ne smije "utopiti" u skupu sponzora,
Sponzorirani dogaaj mora imati pozitivan utjecaj na javnost i
Poruka sponzora mora biti vidljiva.
5.5.2. Primjeri
uspjenih sponzorstava
Uspjene korporacije i danas prepoznaju znaaj sponzoriranja

kvalitetnih medija ili dogaaja. Toyota je potpisala ugovor s vodeim
svjetskim pretraivaem Yahoo!, koji e lansirati mikro web-stranicu
koja e sadravati sve informacije o glazbenim dogaajima u Velikoj
Britaniji. Aygo e biti sponzor tog sadraja. Ciljna skupina Aygo
automobila je mlada urbana generacija, pa se ini da e Toyota od ovog
vida sponzorstva imati viestruku korist.
Sony Ericsson je potpisao sponzorski ugovor s Women Tennis
Association i time sponzorira novu promotivnu web-stranicu Girls on
Tour koja nudi zanimljive sadraje s WTA turnira. Stranica omoguuje
pretraivanje fotografija i filmova koje su snimile igraice turnira sa
svojim Sony Ericsson mobilnim telefonima. Time Sony Ericsson
ostvaruje uinkovitu komunikaciju s ciljnom skupinom, a itateljima
osigurava zanimljive informacije o igraicama.
413
Osim kvalitetne ideje za sponzorstvo ili osmiljavanje vlastitog

dogaaja, bitno je i integriranje sponzorstva u marketinku strategiju i
komunikacijski miks.
5.6. Kontroling
Kontroling je naelo rjeavanja sveprisutnih problema koordinacije i

integracije dijelova poslovnih procesa u korporaciji. Problemi u
glavnom nastaju zbog sve vee dinamike okruenja, stagnirajuih
trita, brzih tehnolokih promjena i sve kraeg ivotnog vijeka
proizvoda. Uvjeti poslovanja su sve sloeniji jer je sve tee postii
financijsku ravnoteu, adekvatnu zaposlenost kapaciteta, kvalitetu i
ekoloku prihvatljivost istovremeno.
Kontroling je struna pomo menadmentu kojim se poveava
efikasnost i efektivnost upravljanja a time i sposobnost prilagoavanja
promjenama unutar i izvan korporacije. Sastoji se u integriranju sustava
upravljanja koji u osnovi imaju sistem vrednota kao temelj poslovne
politike korporacije. Obuhvaa definiranje vizije, misije i ciljeva
korporacije.
Vizijom se opisuje smjer orijentacije poslovanja korporacije. Ona treba
odraavati osobni stav ili uvjerenje poduzetnika o tome emu tei
korporacija. Vizija, takoer, mora otkrivati konkurentsko polje - trino
kruenje u kojem e korproacija djelovati, te poziciju koju, pri tome,
eli zauzeti.
Misija korporacije opisuje svrhu koja se oituje kao osnovna djelatnost
korporacije. Definiranje ciljeva je neophodno da bi korporacija stigla
tamo gdje eli (vizija).
Vizija misija i ciljevi su duhovni temelji poslovanja svake korporacije, a
definiranjem ciljeva koji su jasni, ostvarivi, mjerljivi i vremenski
ogranieni, bitno pridonosi postizanju uspjeha u poslovanju. Vizija,
misija i ciljevi predstavljaju sistem vrednota korporacije. Koordinacija i
integracija poslovnih sistema postiu se uz pomo primjene planiranja,
kontrole, informiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.
Sve zajedno ima za cilj postizanje bolje efikasnosti poslovanja,
ostvarivanje poslovnih ciljeva i, u konanosti, stizanje do krajnjeg cilja
414
DESETO POGLAVLJE
odreenog vizijom poduzetnika - gdje eli biti za tri godine, ili neki
drugo vremensko razdoblje.
6. Vrste komunikacija
Komunikacije u korporaciji mogu biti formalne i/ili neformalne.
Formalne komunikacije su povezane sa upravljakom i drugim
strukturama u korporaciji, a neformalne komunikacije ne izviru iz uloga
i pozicija pojedinaca u korporaciji. Zadovoljavaju, meutim, njihove
potrebe, jaaju pripadnost grupi, posredno utjeu na uspjenost posla i
sl.
Da bi komunikacija u korporaciji bila uspjena formalne
komunikacijske kanale treba nadopunjavati sa neformalnima. Menaderi
koji nikada ne naputaju svoj ured i koji se oslanjaju na formalne kanale
komuniciranje mogu se nai u poziciji da primaju samo one informacije
koje podreene prikazuju samo u povoljnome svijetlu. Koritenje
neformalnih kanala komuniciranja se u praksi naziva "upravljanje
etajui uokolo".7
Komunikacija u korporaciji se moe odvijati u etiri pravca i postoje
etiri oblika prijenosa informacija u korporaciji (Shema 2. i Shema
3.):8
1)
2)
3)
4)
komunikacija prema (ili na) dole (silazna komunikacija),

komunikacije prema gore (uzlazna komunikacija)
bona horizontalna komunikacija i
bona dijagonalna komunikacija.
Sistem menadmenta baziran na krosfunkcionalnim timovima u velikom

mjeri poboljava smjerove komunikacije. Na taj nain oslobaa se
"slobodna komunikacija" bez pretrajne formalizacije. To dovodi do
zbliavanja i poticanja timskog duha kod uposlenih kao i jaa i razvija
komunikaciju u svim smjerovima.
Korporacije koje imaju naglasak na krosfunkcionalnim sistemima
"zdravije" su od korporacija sa izraenom rigidinijom formom. Ove
korporacije vode rauna iskljuivo o slobodi svih lanova na svim
nivoima to omoguuje da se postie meusobna koordinacija to je
jedan od uslova savremenog menadmenta.
415
SHEMA 2. Tokovi komunikacija u korporaciji
Izvor: A. Kurti}, Osnovi menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
S obzirim da horizontalni i dijagonalni tokovi informacija imaju neke

zajednike karakteristike nazivaju se bonim komunikacijama.
Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija od
ljudi koji se nalaze na viim organizacijskim nivoima u korporaciji
prema ljudima koji se nalaze na niim organizacijskim nivoima.9
Komunikacijom prema dole teku brojni i razliiti podaci, odnosno
informacije koje obuhvataju: informacije o stratekom usmjerenju i
strategijama za njegovo ostvarivanje, direktive i uputstva o tome to,
kako i kada raditi, informacije ija je svrha da poboljaju razumijevanje
zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke korporacije,
informacije o politici, procedurama, obiajima i pravilima korporacije,
povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu i dr. Silazni
komunikacijski kanali trebaju informisati, ubjediti, objasniti, odueviti,
usmjeravati i potai na akciju. Oni su posebno vani tijekom promjena,
416
DESETO POGLAVLJE
ali nije to jedini tip komunikacije koji donosi rezultate, bez obzira to
vlasnici korporacije i menaderi u dananjim prilikama ele vrsto
drati kontrolu u svojim rukama. Ova vrsta komunikacije esto je
prisutna u korporacijama sa autokratskim stilom upravljanja. Silazna
komunikacija od usmenih komunikacijskih sredstava najee koristi
instrukcije, govore, velike sastanke otvorenog tipa, telefone, razglase ak i glasine. U ovom tipu komuniciranja esto se od pisanih
komunikacijskih kanala koriste: memorandumi, pisma, pamfleti, e-maili
i elektroniki prikaz novosti.
Komunikacije prema gore (ili na) dole su komunikacije koje se odvijaju
(teku) izmeu ljudi na niim sa ljudima na viim nivoima organizacijske
hijerarhije u korporaciji. Izvritelji (podreeni, saradnici, sljedbenici)
alju podatke, odnosno informacije: o sebi samima - karakteristikama i
problemima, o svom radu i rezultatima rada, o ostalim lanovima grupe
i njihovim problemima, o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima,
politici, strategijama i poslovanju korporacije te o svom miljenju o
tome to treba raditi i kako to treba raditi. Komunikacija prema gore nije
zapovijedna i obino postoji u demokratskom i participativnom
okruenju korporacije. Tipina sredstva uzlazne komunikacije su - osim
lanaca zapovijedanja-sistemi prijedloga, procedure molbi i prigovora,
sistemi pritubi, savjetovanja, zajedniko postavljanje ciljeva, glasine,
skupni sastanci, praksa politike otvorenih vrata, otvoreni intervjui i
postojanje osobe zaduene za zatitu prava lanova korporacije.10
Horizontalna i dijagonalna komunikacija imaju zajednike
karakteristike pa se stoga nazivaju bonim komunikacijama. Ovdje je
rije o horizontalnom protoku informacija, socioprofesionalnih grupa
istih ili slinih organizacijskih nivoa u korporaciji, kao i o dijagonalnom
protoku informacija izmeu ljudih razliitih organizacijiskih nivoa, a
koji nisu u direktnom organizacijskom odnosu. Bone komunikacije
koriste se za ubrzavanie protoka informacija, poboljanje razumijevanja
i koordiniranja napora za ostvarenje korporativnih ciljeva. Treba ih
koristiti paljivo kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu
strukturu komuniciranja kada to ima smisla a istodobno je ne bismo na
dui rok doveli u pitanje. Inae, moe se desiti da se raa nova struktura
komunikacijskih kanala koja polako nagriza postojei sistem
komuniciranja, a koja uope na dovodi do vee korporacijske, radne i
profitne efikasnosti. Uspjeno komuniciranje u korporacijama
podrazumijeva koritenje razliitih linija komuniciranja i njihov
primjeren odnos glede temeljnih funkcija korporacije. To znai da
menaderi u datom trenutku moraju imati u vidu to koja je linija
417
komuniciranja dominantna, moe li se njihova poruka lake prihvatiti

ide li neformalnim kanalima do primatelja, i ta bi znailo jaanje nekih
novih linija komuniciranja u drutvu s obzirom na dosadanju
komunikacijsku praksu.
SHEMA 3. Kanali korporacijske komunikacije
Izvor : A. Kurti}, Osnovi menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009.
7. Komunikacione mree
Danas se dobro komuniciranje ne moe ni zamisliti bez elektronskih
medija. Kanali kojima teku informacije nazivaju se komunikacijske
mree. One mogu biti jednosmjerne, dvosmjerne, ipsilon, iks, lanane,
oblika kotaa, sa vie kanala, zvjezdaste, prstenaste itd. Grafiki se
komunikacijske mree mogu predstaviti kao na shemi.
418
DESETO POGLAVLJE
SHEMA 4. Komunikacijske mree
JEDNOSMJERNE
LANAC
X MREE
DVOSMJERNE
TOÂK
Y MREE
KRUNE
VIE KANALA
PRSTENASTE
419
Svaka mrea ima svoje prednosti i nedostatke. Jednosmjerne su brze, ali

nemaju povratne sprege. Dvosmjerne su due, ali imaju povratnu
spregu, meutim, suvie su jednostavne, pa se koriste krune, oblika
lanca, "Y", "X", toak, sa vie kanala, zvjezdaste i prstenaste mree.
Na bazi komunikacijskih mrea nastali su informacijski sistemi kao
mono sredstvo komuniciranja.
7.1.
Formalne i neformalne komunikacijske mree

Prosmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti
njihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcioniranja
korporacijskog sistema, komunikacijske mree u korporacijama mogu
biti:
1. formalne i
2. neformalne.
7.1.1.
Formalna komunikacijska mrea

Formalna komunikacijska mrea predstavlja sveukupnost formalnih
kanala komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanini kanali
komunikacije - putevi za slanje poruka koji su predvieni i propisani
normativnom regulacijom: organizacijskom shemom i koncepcijom
strukturiranja i funkcioniranja organizacije korporacije.
Za uspjenu komunikaciju u korporacijama posebno znaajno je pitanje
(problem): u kojoj mjeri se informacije moraju prenositi preko
relevantnih informacijsjkih punktova: jednog ili vie? Rije je o
performansi komunikacijskih mrea koja se naziva stepen centralizacije
komunikacijskih mrea. Prema ovoj karakteristici, komunikacijske
mree u korporacijama se dijele na:
-
centralizirane mree (lanac, ju i toak) koje su pogodnije (i

racionalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i
decentralizirane mree (krug i potpuna mrea - zvijezda) koje su
pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka.
Praktino promatrano, savremene korporacije najee koriste

kombinaciju centraliziranih i decentraliziranih tipova komunikacijskih
420
DESETO POGLAVLJE
mrea. To je shvatljivo (i prihvatljivo) iz razloga to najvei broj

korporacija obavljaju i jednostavne i sloene zadatke za to su im
potrebne i centralizirane i decentralizirane komunikacijske mree,
odnosno njihov adekvatan (funkcionalan) (miks) mix.
SHEMA 5. Formalna komunikacijska mrea
Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadzment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
7.1.2.
Neformalne komunikacijske mree
Neformalna komunikacijska mrea sastoji se od neformalnih kanala

komunikacije. Rije je o kanalima komunikacije koji su nezvaninog
karaktera - kanalima komunikacije koji nisu predvieni, odnosno
propisani organizacijskom shemom korporacije, odnosno relevantnom
normativnom regulacijom. Neformalna komunikacijska mrea se
uspostavlja izmeu ljudi istih i/li razliitih hijerarhijskih nivoa po
osnovu angairanja, kao to su: pol, prijateljstvo, geografsko porijeklo,
421
rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da ljudi

(osoblje) meusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu biti
kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnosno
ciljevima korporacije kao cjeline. Neformalna komunikacisjka mrea u
korporacijama predstavlja "sistem" koji mogu sainjavati sljedee
komunikacijske mree:
1. "vinova loza" (The Grapevine), koja se, kroz etiri tipa lanaca
(jednolinijski, tra, vjerojatnost, klaster), uspostavlja izmeu osoba
koje se nalaze na razliitim poloajima, odnosno nivoima
organizacijske hijerarhije u korporaciji,
2. "mrea starih drugara" (The Old-Boys Network) koja se uspostavlja
unutar lanova ekskluzivne (nepristupane) grupe koja posjeduje
snagu na osnovu zajednikih informacija i
3. "mrea koja podrava neformalnu komunikaciju". Rije je o
komunikacijskoj mrei koju iniciraju i podravaju ("hrane") lideri i
menaderi (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne
komunikacije "pozitivnog predznaka" sa svojim potinjenim,
odnosno saradnicima. Ova mrea, u pravilu, nastaje kao produkt
primene MBWA menadmenta - management by walking around
odnosno, kako to kaze Griffin, management by wandering around.
Neformalna
komunikacijska
mrea
omoguava
neformalnu
komunikaciju kojom teku brojne i razliite informacije. Ove
informacije, ukupno promatrano, mogu biti tone (potpuno ili
djelimino) ili netone. Netone informacije se nazivaju i glasine
(roumors).
etiri najea obrasca glasina su:
-
422
jednolinijska glasina - osoba A kae osobi B koja kae osobi C koja

kae osobi D i tako dalje. Takva vrsta glasina najee rezultira
iskrivljenim informacijama.
tra - A kae svima koji sudjeluju u glasini.
glasine vjerovatnosti - osoba A nasumice prenese poruku - na
primjer, osobi F ili D. Osobe F i D zatim dalje informiraju sudionike
glasine na isti nain.
Klaster glasina - osoba A izabere osobe C, D i F kojima neto kae.
Osoba F izabere osobe I i B kojima prenese dobivenu informaciju.
Osoba B izabere osobu J kojoj kae o emu se radi. Informacije
ovom vrstom glasine dobivaju samo izabrani pojedinci.
DESETO POGLAVLJE
SHEMA 6. Neformalne komunikacijske mree
Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadzment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
Na kraju, da kaemo i sljedee: menaderi mogu da (is)koriste

neformalne komunikacije, odnosno neformalnu komunikacijsku mreu.
Jer, slanje informacija putem neformalnog sistema komunikacije moe,
u odreenim situacijama, da doprinese poveavanju efikasnosti
komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, initi u sljedeim situacijama:
-
8.
kada ele brzo irenje vijesti, bre nego to to omoguavaju formalni

kanali komunikacije i
ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili
informaciju) ne unesu sve injenice koje su uvjetovale neku radnju.
Sistemi korporacijskog komuniciranja
Najznaajnije sisteme komuniciranja mogue je svrstati u etiri grupe:

-
interpersonali,
organizacijski,
javni,
masovni,
interaktivno komunikativni.
Interpersonalni sistem komuniciranja je svaki komunikacijski sistem

koji obuhvaa dvije ili vie osoba koje mogu meusobno komunicirati
(face to face), tako da komunikatori imaju mogunost da direktno utjeu
jedan na drugog. Glavni nedostatak ovog komuniciranja je nedostatak
vremena za osobno komuniciranje.
423
Korporacijsko komuniciranje je komuniciranje unutar korporacije,

odnosno poslovnog sistema. Glavni problemi korporacijskog
komuniciranja su postojanje neformalnih veza.
Javno komuniciranje je komuniciranje jedne osobe sa velikom grupom
ljudi. Glavni problem ovog komuniciranja je to govornik treba da
raspolae iskustvom i senzitivnou da bi uoio odgovor ili reakciju
koja je najee, ograniena na neverbalne znakove, kao to su izrazi
lica, poloaj tijela ili kontakt pogledi.
Sistem masovnog komuniciranja karakterizira primjena razliitih
sredstava: e-pota, pisma, promotivni kuponi. Karakterizira ga
odgaanje feedbacka u vremenu i prostoru, to mu je i glavni
nedostatak. Masovne komunikacije su prenoenje duhovno-psihikih
sadraja. One su u stalnom porastu.
Interaktivno komuniciranje se koristi masovnim kompjuterskim
tehnologijama. Jedan od nedostataka je nesigurnost i pojava virusa.
Internet je jedan od najpoznatijih naina interaktivnog komuniciranja.
Internet je globalna mrea od nekoliko desetina hiljada kompjutera
povezanih tako da stvaraju trenutnu i decentraliziranu mogunost
globalnog komuniciranja. Prvobitno je uspostavljen da omogui
istraivaku i obrazovnu razmjenu. Internet je danas dostupan mnogo
irem auditoriju od (preko 120 miliona ljudi). Korisnici interneta mogu
slati poruke, razmjenjivati fotose, kupovati proizvode te pristupati
vijestima, kuharskim receptima, umjetnikim i poslovnim
informacijama. Koritenje interneta po sebi je besplatno, iako
pojedinani korisnici najee treba da plate komercijalnu uslugu da bi
se prikljuili na njega. Nema jednog vlasnika interneta i nema
korporacije ili vlade koja ga kontrolira. Snana neovisnost i
kooperativna priroda interneta to su njegove najistaknutije osobine.
Internet danas predstavlja jedan od "najvruih" medija. The Economist
navodi da nijedan komunikacijski medij ili elektronska tehnologija nisu
nikada imali tako brz rast kao to je imao internet, ak ni fax maine ili
personalni kompjuter.
8.1. Unapre|enje
sistema korporacijskog komuniciranja
Sistem komunikacije u korporacijama mora se permanentno

unapreivati. Ovo zato to se samo na taj nain mogu stvoriti relevantne
(komunikacione) pretpostavke poveavanja efikasnosti svih lanova
424
DESETO POGLAVLJE
korporacije i korporacije u cjelini, to, u krajnjem, omoguava (odnosno

- treba da omogui) blagovremeno i uspjeno davanje adekvatnih
odgovora korporacije na izazove njenog (sve turbulentnijeg i
dinaminijeg) okruenja.
Unapreivanje sistema komunikacije u korporacijama obuhvaa:
1. komunikacijsku reviziju i
2. unapreenje komunikacijskog (pod)sistema korporacije.
8.1.1.
Komunikacijska revizija
Komunikacijska revizija predstavlja veoma efikasan nain stvaranja

uslova za uveanje efikasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.
Ona je usmjerena na (pre)ispitivanje postojeih komunikacijskih
politika, mrea i aktivnosti.
SHEMA 7. Odnos komunikacijskih faktora i korporativnih ciljeva
Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mree i

komunikacijskih aktivnosti nije samo stjecanje spoznaja koje mogu
posluiti za poboljavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu
doprinijeti poveavanju efikasnosti komunikacije ve i stvaranje
adekvatni(ji)h pretpostavki efikasnog (efikasnijeg) funkcioniranja
korporacije u cjelini. Ovo stoga to se svi procesi u korporacijama, kao i
interakcije korporacije i njenog okruenja, odvijaju uz "asistenciju"
komunikacijskog sistema odnosno komunikacijskih procesa.
425
8.1.2. Unapre|enje
komunikacijskog (pod)sistema korporacije
Uspjena komunikacija je u velikoj mjeri uvjetovana performansama

sistema komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem korporacije). To
je i razlog potrebe permanentnog kritikog preispitivanja karakteristika
postojeeg sistema komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog
dobijanja relevantnih spoznaja o postojeim problemima koje treba
blagovremeno eliminirati (rjeavati), ve i zbog preduzimanja svih
neophodnih aktivnosti u cilju poboljavanja svih njegovih performansi
(strukturalnih i funkcionalnih).
Uspjeh u oblasti unaprjeenja komunikacijskog sistema pretpostavlja
poduzimanje brojnih i raznovrsnih, meusobno povezanih i uvjetovanih,
aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u vie koraka, odnosno
faza, kao to su:
-
426
analiziranje postojeeg stanja (komunikacijskog sistema kao

podsistema korporacije),
identificiranje problema i (pr)ocjena stepena utjecaja relevantnih
problema na efekte u komuniciranju i efekte u funkcioniranju
korporacije,
dijagnosticiranje uzroka problema,
preispitivanje ciljeva komunikacijskog sistema, komunikacijske
politike, pravila, procedure i tehnika komunikacije,
preispitivanje organizacijske konstitucije komunikacijskog sistema
(mjesta i uloge svih nositelja komunikacije u korporaciji,
performansi komunikacijskih tehnologija i tehnika, strukture i
funkcionalnosti komunikacijske mree),
usklaivanje (redefiniranje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija,
programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima,
politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima
korporacije u cjelini,
formuliranje moguih rjeenja redizajniranja komunikacisjkog
sistema (kao podsistema korporacije),
procjena efekata eventualne primjene moguih rjeenja,
biranje (izbor) optimalnog rjeenja (najboljeg u datim uvjetima),
implementacija odabranog rjeenja: (re)dizajniranje korporacijske
konstitucije komunikacijskog sistema,
kontroliranje komunikacijskih procesa i relevantnih rezultata, te
uspostavljanje efikasne povratne sprege.
DESETO POGLAVLJE
9. Prepreke i prekidi u komuniciranju

Najee prepreke u komuniciranju su: nedostatak planiranja,
nerazjanjene pretpostavke, semantika distorzija (dvosmislenost), loe
izreena poruka, komunikacijske prepreke u meunarodnom okruenju,
gubitak informacija pri prenosu ili zbog loeg memoriranja, nepaljivo
sluanje i preuranjeno zakljuivanje, bezlina komunikacija,
nepovjerenje, prijetnje i strah, preoptereenost informacijama, razlike u
statusu i moi izmeu poiljaoca i primaoca informacija, niska
motiviranost, neprilagoen jezik komuniciranja, loa komunikacijska
znanja i vjetine i problemi u elektronici.
Komunikacijske prepreke se otklanjaju: ponavljanjem poruke,
kodiranjem i dekodiranjem, informacija, komunikacijska revizija, a
postoje i odreeni postupci i radnje kojima se prevladavaju
komunikacijske prepreke. Sljedee smjernice mogu pomoi u
savladavanju komunikacijskih prepreka:
-
Poiljaoci moraju sami sebi razjasniti to ele prenositi;

Uspjena komunikacija zahtijeva da se poruke kodiraju i dekodiraju;
Planiranje komunikacije se ne smije odvijati u vakumu;
Znaajno je razmotriti potrebe primaoca komunikacije;
Obratiti panju na intonaciju glasa;
Poruka treba da bude shvaena;
Obratiti panju na osjeaje onoga sa kime se komunicira;
Obratiti panju sluanju kao kljuu razumijevanja. Postoji deset
smjernica za poboljanje sluanja: (1) prestanite priati, (2) olakajte
govorniku, (3) pokaite govorniku da elite sluati, (4) otklonite
uzroke rastresenosti, (5) suosjeajte s govornikom, (6) budite
strpljivi, (7) kontrolirajte svoju narav, (8) budite paljivi sa
argumentima i kritikom, (9) postavljajte pitanja i (10) prestanite
priati.
Za poboljanje pisane komunikacije potrebno je: koristiti jednostavne

rijei i fraze, koristiti kratke i poznate rijei, koristiti osobne zamjenice,
kao to su "Vi", uvijek kada je to potrebno, koristiti grafikone i
primjere, koristiti dijagrame, koristiti kratke reenice i pasuse, koristiti
aktivno glagolsko stanje, izbjegavati nepotrebne rijei.
Kod pisane komunikacije ima nekoliko stilova: snaan (kada treba
prenijeti poruku sa vieg na nii nivo), pasivan (kada je primaoc poruke
na viem nivou od poiljaoca), lini stil (kada se prenose dobre vijesti i
427
ako se eli prenijeti uvjerljiva poruka i ivopisni stil - prikladan za

prenoenje reklama i oglasa).
Za poboljanje usmene komunikacije potrebna je stalna vjeba. Poznati
grki filozof Demosten, obeshrabren loim kvalitetom svog govora,
postao je jedan od najveih govornika stalnom vjebom. Neke smjernice
za poboljanje usmene komunikacije su:
-
428
Definiranje cilja;
Ukljuivanje drutvenih vrijednosti i primjera;
Davanje znaaja ciljevima;
Jasno izricanje poruke;
Vjebanje usmene komunikacije i
Pokazivati entuzijazam i osjeaje.
DESETO POGLAVLJE
Biljeke
1
Franjo Kekez, Meandment proizvodnih sistema, Fakultet strojarstva i brodogradnje,

Slavonski Brod, 1997.
Franjo Kekez, isto.
Jovo Todorovi}, Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd, 2003.
Franjo Kekez, isto.
Niko Majdandi}, Ra~unalom integrirana proizvodnja, Sveu~ilite J. J. Strossmayera u

Osijeku, Slavonski brod, 1997.
Semiotika je studija naina na koji se simboli i znakovi koriste u komunikaciji i postaje sve
vanija kako se komunikacijske potrebe korporacija i robnih marki globaliziraju. Pri tome je
klju~no temeljno razumijevanje i primjena psihologije potreba i identifikacije. Rije~
"semiotika" dolazi od gr~ke rije~i seme, kao u semeiotikos - tuma~ znakova. Dizajn web
stranica posebno je vaan za utjecaj semiotike, osobito njegova globalnost. Dobar nedavni
primjer semioti~ke studije utjecaja korporacija kroz slogane je primjer BT-a. Britanske
telekomunikacije preorijentirale su svoje oglaavanje i PR kampanje objedinjavanjem
bazi~nih podataka istraivanja sa psihologijom i semiotikom. Nijihove kampanje utemeljene
su na sloganu "dobro je razgovarati". Taj slogan stavljao je naglasak na potrebe pojedinaca
za komunikacijom i panjom, i generirao pozitivne dojmove. Slogan i vizualni prikaz uklonili
su spolne pristranosti eliminiraju}i ideju o mukom dominantnom "vanom razgovoru" i
enskom "}askanju". Oglasi BTa su u novije vrijeme prijanji naglasak na organizaciju stavili
na potrebe pojedinca I obitelji.
7
Tom J. Peters, Ronald H. Waterman, Jr., In search for exellence, Harper & Row, New York,
1982.
8
Peter J. Montana, Bob H. Charnov, Management, 340.
Richard L. Daft, Management, McGraw-Hill, Boston, 2000.
10
Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedment, Mate, Zagreb, 1995.
429
11.
poglavlje
INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U
431
432
JEDANAESTO POGLAVLJE
11
poglavlje
INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U
1. Pojam i zna~aj informacijskih tehnologija

Informacijski sistem je sistem koji prikuplja, pothranjuje, uva, obrauje
i isporuuje informacije vane za korporaciju tako da budu dostupne i
upotrebljive svakom kome su potrebne, a koji se moe, ali ne mora,
koristiti informacijskom tehnologijom.1
Osnovne zadae informacijskih sistema su: prikupljanje podataka,
obrada podataka i stvaranje informacija, analiza informacija i
upravljanje informacijama, pohranjivanje podataka i informacija,
prosljeivanje informacija korisnicima i donosiocima odluka.2 Razvoj
informacijskog sistema, a posebno Interneta, smatra se najvanijim
tehnolokim dostignuem 20. stoljea. Kompjuterska revolucija se
prema efektima moe porediti s industrijskom revolucijom 19. stoljea.
433
Osnovna karakteristika kompjuterske revolucije odnosi se na brze i

znaajne promjene u svim sferama ivota i rada, a naroito u
menadmentu i organizaciji. Informacijski sistem uao je u sve pore
ivota i rada u korporacijske sisteme, tako da se moe rei da
predstavlja nervni sistem svih korporacija. Kompjuteri su uveali
kapacitet analize podataka, prorauna i komunikacija i ubrzali
tehnoloke procese. To je sve dovelo do novog naina razmiljanja i
novog organiziranja u odnosu na tradicionalne koncepte.
Kompetitivne prednosti u dananjem svijetu se grade na
specijaliziranom znanju i informacijama primijenjenim na kreativan i
inovativan nain u dinaminom i kompleksnom sistemu ulaza, izlaza i
povratnih veza. Kompetitivne korporacije mogu biti one koje imaju
usavren informacijski sistem, automatizaciju i robotizaciju proizvodnje
i usluga.
Stoga se moe konstatirati da informacijski sistem ima veliki utjecaj i na
poslovanje korporacija i da su u intenzivnoj meusobnoj interakciji, te
vre meusoban utjecaj jedni na druge.
Odnosi koji se uspostavljaju izmeu informacijskog sistema i
korporacije mogu se okarakterizirati kao izuzetno kompleksni, koji
zahtijevaju analizu s razliitih aspekata. Korporacije imaju utjecaja na
projektiranje informacijskih sistema. Istovremeno, informacijski sistemi
podravaju uspjeno upravljanje korporacijom. Meutim, da bi
informacijski sistemi mogli podrati efikasnu i efektivnu korporaciju,
neophodno je dobro poznavanje prirode procesa upravljanja, jer bez
dovoljnog poznavanja procesa upravljanja nemogue je pristupiti
projektiranju i izgradnji informacijskog sistema na adekvatan nain.
Prema savremenoj teoriji menadmenta, problematika informacijskih
sistema je jedna od centralnih zona njenog interesiranja, budui da ova
teorija polazi od stanovita da se racionalno odluivanje zasniva na
informaciji i znanju, to podrazumijeva primjenu matematikostatistikih analiza i modela, raunarsku simulaciju itd.
Korporacije posjeduju snagu vlastitog utjecaja na informacijski sistem,
ili obrnuto, funkcioniranje svake korporacije presudno zavisi od utjecaja
informacijskog sistema na korproaciju i podrku njenog menadmenta.
Efikasnost korporacije, rast, razvoj i funkcioniranje, prije svega, u
znaajnoj mjeri moe da potpomogne dobro razvijen informacijski
sistem. Informacijski sistem utjee na korproaciju mnogobrojnim
faktorima, kao to su organizacijska arhitektura, ciljevi, vrijednosti,
434
kultura, strategija, politika i menadment korporacije. Smisao primjene

informacijske tehnologije u korporaciji je osposobljavanje korpracije da
brzo reagira na dogaaje u sredini, kako s korporacijskog, tako i s
upravljakog aspekta. Radi se o podizanju stepena fleksibilnosti u
korporaciji koja se ne moe postii bez adekvatne primjene
informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija je faktor koji vri
najvei utjecaj na organizacijsku arhitekturu, pa od nje u najveoj mjeri
zavisi i fleksibilnost korporacije. Utjecaj informacijskog sistema na
korporaciju vri se realizacijom jedne od osnovnih funkcija
informacijskog sistema, a to je da osoblju i menaderima, snabdijevajui
ih potrebnim informacijama, omogui efikasno istraivanje procesa i
uvid u ponaanje korporacije, tako da se mogu efikasnije i efektivnije
koristiti svojim umijeem izvrenja zadataka, planiranja, organiziranja,
usmjeravanja i kontroliranja, kako bi postigli poeljan razvoj, rast i
prosperitet korporacije.
Od informacijskog sistema se oekuje da pomogne efektivno i efikasno
funkcioniranje korporacije, obezbijedi da prava informacija u pravi as,
u pravom obliku i u pravoj koliini prispije pravoj osobi - korisniku,
odnosno menaderu u korporaciji. Informacijski sistem, budui da
pomae snabdijevanju i distribuciji informacija, pretpostavlja usvajanje
posve razliitog menaderskog stila u provizornim procjenama i
nagaanjima. Iz tog razloga, menaderi sve vie trae rjeenja problema
na temelju novih analitikih i integrirajih znanja i vjetina, te
informacijskog sistema, a sve manje oitovanjem formalne moi i
intuicije.
Danas se, s obzirom na propulzivni razvoj informacijske tehnologije, s
pravom postavlja pitanje ta e biti s organizacijskim oblicima i
modelatima menadmenta u godinama koje dolaze. Informacijska
tehnologija, koja je u najkraem moguem roku prekrila svijet na svim
meridijanima i paralelama, ima izuzetno veliku ulogu u poslovnoj
transformaciji korporacije u upravljanju korporacijom.
Informacijska tehnologija e, prema onome to ve danas uoavamo,
bez sumnje, promijeniti svijet u blioj, a naroito u daljoj budunosti.
Ona prua mogunost za nove naine oblikovanja korporacije i
uspostavljanje novih oblika i modaliteta.
Uobiajeno je informacijsku tehnologiju promatrati kroz brzi tempo
razvoja i drastino poboljanje performansi. Meutim, mnogo rjee se
analizira promjena sa aspekta utjecaja korporacije na razvoj
435
informacijskih sistema, koje su rezultat ne samo promjena u

informacijskoj tehnologiji, razvoju i saznanjima teorije informacijskih
sistema, ve i teorije i prakse menadmenta korporacije. Budui da se
informacijska tehnolgoija, kao i nain njene primjene veoma brzo
razvijaju, pojmovno i stvarno, znaajno je, ali i zahtjevno, efikasno
upravljati informacijskim sistemom korporacije, odnosno primjenom
informacijske tehnologije. Kao to savremeni menadment ne moe biti
uspjean bez adekvatne podrke informacijskog sistema, tako ni
informacijski sistem ne moe pruati podrku korporaciji ukoliko se
adekvatno ne upravlja njenim razvojem.
Utjecaj menadmenta korporacije na razvoj informacijskih sistema se
odvija na svim nivoima, a najvei upliv se ostvaruje na stratekom i
taktikom nivou. Na stratekom nivou, sa aspekta uprave, znaaj
informacijskih sistema se poveao uslijed:
-
brzog razvoja informacijske tehnologije u dijelu hardvera, softvera,

telekomunikacija,
razvoja PC tehnologije i user-friendly koncepta njihovog koritenja,
to ih je uinilo privlanim za vrhovne menadere i
razvoja novih klasa informacijskih sistema u funkciji odluivanja i
podrke upravi.
Iz navedenih razloga, upravljanje razvojem informacijskih sistema se ne

moe prepustiti samo informatikim ekspertima, ve je neminovno
angairati uravu korporacije u rjeavanju stratekog razvoja i kontrole
informacijskih sistema. Informacijsko planiranje stjee strateki znaaj.
Dok je u ranijim periodima planiranje informacijskog sistema bilo
zaduenje jedne organizacijske jedinice, savremeni pristup planiranju
informacijskog sistema postaje dio stratekog planiranja korporacije. To
podrazumijeva da se uporedo sa stratekim planom korporacije, gdje se
na najviem nivou definiraju misija, dugoroni ciljevi i strategija
korporacije, definiraju i dugoroni ciljevi, ogranienja, struktura, resursi
i planovi informacijskog sistema, kao i diverzifikacija njegovih planova
po nivoima menadmenta.
Dakle, razvoj informacijskih sistema i primjena informacijske
tehnologije prestaje biti samo posao informatiara, ve postaje i bitan
problem za upravu korporacije. Uprkos tome, stjee se utisak da se
menaderi nerado bave planiranjem razvoja informacijskog sistema,
smatrajui da je to iskljuivi problem informatiara, koji e od
436
menadmenta dobiti ''punu podrku'' u njihovom radu. ini se kao da se

jo uvijek ne shvata da je informacijski sistem sredstvo za upravljanje
korporacijom i svim njenim aktivnostima, iz ega proistie da je to
posao iz kojeg se uprave ne smije i ne moe iskljuiti.
Strateki plan informacijskog sistema moe se izraditi na vie naina:
-
Da se plan informacijskog sistema izvodi iz stratekog plana itave

korporacije.
Drugi je nain utvrivanje uloge informacijskog sistema u
korporaciji. U nekim korporacijama informacijski sistem samo
podrava obavljanje poslovnog procesa, dok je u drugim
organizacijama strateki vaan za njeno funkcioniranje.
Analiza kritinih faktora uspjeha (Critical Success Factors Analysis)
koja se temelji na analizi aktivnosti koje su kritine za uspjeh
korporacije, a informacijski sistem treba svojim funkcijama podrati
te aktivnosti.
Planiranje poslovnog sistema (Bussiness System Planning), primjer
stratekog planiranja kojim se eli prepoznati stabilna struktura
poslova koji se rade u korporaciji, a nakon toga se moe izgraditi
stabilan informacijski sistem na bazi utvrene strukture poslova.
Korporativni oblik angairanja uprave u stratekom razvoju

informacijskog sistema, razliiti autori razliito nazivaju, pa se moe
naii na sljedee termine: IS Stearing Committee, IS Policy Committe,
IS Board Committee itd. U naem prijevodu najbolje bi odgovarao
termin ''Upravni odbor informacijskog sistema''. Upravni odbor
informacijskog sistema je neophodan upravljaki organ za pitanja
stratekog razvoja informacijskog sistema, a njega predstavljaju lanovi
uprave iz razliitih funkcionalnih oblasti korporacije koji nisu zadueni
za operativni razvoj informacijskog sistema. Djelokrug nadlenosti
upravnog odbora informacijskog sistema sastoji se u sljedeem:
-
Definiranje strategije i politike upravljanja informacijskim resursima

- predstavlja definiranje informacijske politike korporacije,
generalni odnos prema informacijskim resursima, njihovom
koritenju i upravljanju, to je neosporni zadatak top menadmenta
korporacije. U uem smislu pod informacijskom politikom se
podrazumijeva shvatanje i tretiranje informacija, podataka i znanja
kao informacijskih resursa, dok u irem smislu obuhvata i znaenja
resursa koji proizvode informacije, a to su hardver, softver i kadrovi.
437
438
Usvajanje planova razvoja informacijskog sistema - postoji

neosporna interakcija izmeu stratekog plana razvoja korporacije i
stratekog plana razvoja informacijskog sistema.
Definiranje strateke mree, matrice aplikacija - nakon usvajanja
stratekog plana razvoja, upravni odbor informacijskog sistema
treba pristupiti ovom zadatku, gdje se kao korisnik informacijskog
sistema javlja korporacija kao cjelina, a zatim se zadatak prenosi i na
korisnike informacijskog sistema po funkcionalnim oblastima
korporacije.
Uspostavljanje efikasne administracije podataka - odnosi se na
konceptualne, organizacijske i upravljake aspekte funkcije, to u
sutini znai da se na bazi definiranih ciljeva korporacije uspostavlja
optimalno upravljanje i kontrola nad izvorima i tokovima podataka.
U tehnikom dijelu, uloga uprave korporacije ne bi trebala da
prevazilazi nivo definiranja koncepcije baze podataka, odnosno
konceptualnih opredjeljenja.
Podrka definiranju informacijskih zahtjeva korisnika - pitanje
izbora strategije identificiranja informacijskih zahtjeva je nadlenost
upravnog odbora informacijskog sistema. Uprava definiranjem
vlastitih informacijskih potreba moe bitno da utjee na druge
menadere u stvaranju pozitivne klime za realiziranje ovog zadatka.
Organizacija i budet informacijskog sistema - uprava korporacije
odluuje o uspostavljanju korporacije funkcije informacijskog
sistema, poto se toj organizacijskoj jedinici povjerava operativno
upravljanje informacijskim resursima. to se tie pitanja godinjeg
budeta informacijskog sistema, on ovisi od veliine, grane i
djelatnosti same korporacije, kao i niza drugih faktora.
Informatiko obrazovanje i razvoj informacijske kulture - ovo je
posebno aktuelno u na svim nivoima koji moraju imati barem
minimum informatike pismenosti za adekvatno koritenje PC
tehnologije. Ujedno, uprava je zaduena za definiranje potrebe i
stimulacije informatikog obrazovanja korisnika.
Definiranje prioriteta faktora razvoja - uprava je nezaobilazna u
ocjeni faktora razvoja informacijskog sistema i pri tome treba uzeti
u obzir i ocjenu korisnika koja podrazumijeva njihovo vienje
razlike sadanjeg i eljenog stanja informacijskog sistema, eljeno
stanje informacijskog sistema korisnik povezuje sa vlastitim
informacijskim potrebama, ciljevima i zadacima.
Procjena rizika projekta informacijskih sistema - uprava mora uzeti
uee u odluivanju o riziku koji se javlja u datim okolnostima.
Naime, projekti informacijskih sistema su sloeni i kompleksni, pa
zahtijevaju znatno angairanje informacijskih resursa u irem
smislu. Prije nego to se pristupi izradi ovih projekata, a potom i

implementaciji, neophodno je procijeniti rizik koji nose. Uprava
mora uzeti u obzir i tzv. kumulativne rizike koji se mogu pojaviti u
odnosu na jedan projekat sa vie aspekata i na vie projekata kojima
se istovremeno pristupa.
Podrka razvoju viih klasa informacijskih sistema - uloga uprave je
nezaobilazna u podrci razvoju DSS, ES, DW i drugih klasa
informacijskih sistema koji su u direktnoj funkciji boljeg
odluivanja uprave svih nivoa. Izgradnja ovakvih sistema zahtijeva
angairanje znatnih informacijskih, kadrovskih i financijskih
resursa, pa ak neke klase zahtijevaju i nadgradnju postojeih znanja
sa znanjima uprave konkretne korporacije, to podrazumijeva visok
stepen kooperativnosti na relaciji uprave i informatikih specijalista.
Samo objedinjeno poznavanje informacijskih sistema i
razumijevanje korporacije moe oblikovati adekvatnu informacijsku
arhitekturu korporacije, jer bez nje nema ni efektivnog
menadmenta.
Na taktikom nivou, upravljanje razvojem informacijskog sistema

podrazumijeva niz aktivnosti kojima se optimizira koritenje
informacijskih resursa i obezbjeuje realizacija strategije definirane od
strane upravnog odbora informacijskog sistema. Ovdje se u prvom redu
misli na Information System Department (departman za informacijski
sistem, koji se jo zove informacijski centar, centar za informacijski
sistem, centar za obradu podataka, raunarski centar) i njegov
menadment. Na elu departmana informacijskog sistema je CIO Chief Information Officer (glavni informacijski menader, odnosno
direktor), koji je odgovoran za informacijske aktivnosti u korporaciji.
Posao glavnog informacijskog menadera je veoma zahtjevan i
odgovoran, pa je on na Zapadu visoko rangiran i dobro plaen. On moe
biti veoma utjecajan na svim podrujima primjene informacijske
tehnologije, a naroito u korporacijom u kojima se informacijska
tehnologija smatra stratekim orujem.
Njegovi zadaci su da:
-
aktivno uestvuje u planiranju i oivotvorenju

informacijskog sistema kao dijela strategije korporacije,
brine o aspektima zatite informacijskog sistema i
prati razvoj informacijske tehnologije itd.
strategije
439
Informacijski menaderi treba da vode rauna o koritenju informacijske

tehnologije od strane uposlenih u toku radnog vremena. Moraju
provjeravati da li je koritenje kompjutera produktivno, da li moe biti
produktivnije, da li postoji usko grlo, gdje se moe dobiti profesionalna
pomo, kako se mogu izmjeriti koristi od investicija u informacijsku
tehnologiju, kako krajnji korisnici mogu sami da dou do adekvatnih
rjeenja i sl.
Posebnu panju informacijski menaderi moraju posvetiti sljedeim
injenicama:
1. Rast stratekog znaaja informacijskih sistema - informacijski
sistemi igraju strateku ulogu u opstanku i razvoju korporacije. Oni
se odnose ne samo na sisteme koji podravaju vie nivoe uprave,
ve i na sisteme koji kreiraju nove proizvode i usluge, otvaraju nova
trita itd., jednom rijeju poveavaju konkurentsku prednost
korporacije. U ranim fazama razvoja informacijskih sistema, kada su
menaderi bili usmjereni na mnoga operativno-tehnika pitanja,
brigu o njima mogli su prepustiti tehnikom osoblju. Meutim,
savremeni informacijski sistemi koji direktno utjeu na nain
odluivanja uprave, kao i na izbor proizvodnog programa i sl. ne
mogu se prepustiti samo tehnikom osoblju. Dok su rani sistemi
dovodili do krupnih tehnolokih promjena koje su utjecale na mali
broj ljudi, savremeni informacijski sistemi igraju znaajnu ulogu u
ivotu korporacije i dovode do promjena u menadmentu.
2. Izmijenjen karakter aplikacija - izgradnja savremenih
informacijskih sistema ukljuuje znatno vei dio korporacije, nego u
prolosti, pa iz toga proizilazi porast sloenosti sistemskih projekata
i aplikacija. Tamo gdje su se nekada gradili masivni sistemi za
pruanje generikih informacija, sada je poeljno graditi posebne
specijalizirane aplikacije koje pruaju blisku interakciju izmeu
tehnikog osoblja i menadera kao korisnika sistema, uz podrku top
menadmenta i
3. Potreba planiranja informacijske arhitekture - za savremene
menadere nije dovoljno da budu samo informacijski pismeni. Oni
moraju dobro da poznaju sisteme za obradu podataka,
telekomunikacije i kancelarijske tehnologije. Takoer, moraju dobro
poznavati organizacijsku problematiku. Objedinjeno poznavanje
informacijskih sistema i korporacije moe da prui adekvatnu
informacijsku arhitekturu korporacije, koja se moe definirati kao
specifian oblik koji informacijska tehnologija poprima u
korporaciji, kako bi se realizirali definirani ciljevi ili funkcije. Samo
440
menaderi mogu da budu kljuni u oblikovanju informacijske

arhitekture ukoliko su dovoljno interdisciplinarno obrazovani.
2. Razvoj informatike
Informatika u dananjem smislu postoji tek nekoliko decenija. Naziv
informatike datira iz 1862. godine, a uveo ga je Filip Drajfus i potie od
rijei information i automatique.
Pod informatikom se podrazumijeva nauka i tehnologija koja se oslanja
na tri bazina principa: formalizacija, automatizacija i umreavanje u
prikupljanju, prenosu, skladitenju podataka i preradi u nove podatke i
informacije.
Razvoj informatike ima duboke korijene koji zadiru u daleku prolost.
Postoji vie periodizacija tog razvoja. Jedna od tih periodizacija je:
-
periodizacija informatike, do oko 1840. godine,

etapa kompjutera, odnosno raunara, od 1840. do 1855. godine i
etapa elektronikih sistema za oganiziranje podataka (ESOP), od
1855. godine do danas.
Le Graf posmatra predhistoriju informatike u tri nejasno razgraniena

pravca koji odgovaraju trima izvorima u korijenima informatike. Ti
izvori su: logika i matematika, raunarske maine i automatika.
Tradicionalni informacijski sistemi i instrumenti:
-
obrazovni sistemi radnika i kancelarijske promjene (Systems for

Knoweladge Workers and Office Applications),
operativni sistemi i baza podataka (System for Operations and Data
Workers),
podruje povezivanja i uredski sistemi (Knoweladge Level and
Office Systems),
Internet (Net) ogromna mrea velikog broja prikljuenih mrea, koja
usluuju milione kompjutera, nudei informacije o biznisu, nauci i
upravljanju, obezbijeuji tok komunikacije. Internet omoguava da
se pristupi podacima koji se nalaze bilo gdje u svijetu,
Internet servis provajder je ustanova ili organizacija koja prua
usluge povezivanja na internet,
441
WWW - sistem s univerzalno prihvaenim standardima za

pohranjivanje, ponovnu upotrebu, formatiranje i izlaganje
informacija, WWW je, ustvari, najraireniji servis Interneta, Web se
sastoji od Web-stranice koja sadri tekst, sliku, zvuk, videozapis ili
veze na druge lokacije,
servis upravljanja radom mree,
browser - alat za pregledanje objekata koji moe prikazati listu
objekata i omoguiti prelazak s jednog objekta na drugi,
direktorij i pretraivai - mjesta na disku gdje su smjetene datoteke
srodne po namjeni i pretraivanje,
Intranet - manja komunikacijska mrea od Interneta koja funkcionira
unutar ogranienih ili jednostavnih organizacija,
Ekstranet - komunikacijska mrea odabranih i ogranienih vanjskih
mrea (Interneta),
informatizacija cjelokupnog drutva (rada na daljinu, prepoznavanje
glasa itd.),
upravljaki informacijski sistem (MIS),
sistem za podrku odluivanju (DSS),
sistem za podrku grupnom odluivanju (GDSS),
umjetna inteligencija i ekspertni sistemi (AI & IS),
sistemi za podrku vrhovnom rukovodstvu (ESS),
projektiranje pomou raunara (CAD),
proizvodnja pomou raunara (CAM),
protokol za automatiziranje proizvodnje (MAP). 3
3. Strukturiranje informacijskih sistema danas

Uslijed uveanja sloenosti i dinaminosti okruenja savremene
korporacije, te njenog nastojanja da se odri u sve otrijoj konkurenciji,
danas korporacije treba sve vie da se prilagoavaju savremenim
tendencijama, meu kojima spada i razvoj informacijskih sistema.
Kao posljedica eksplozije podataka i eksplozivnog rasta broja baza
podataka, korporacije treba da razvijaju takve strukture koje e u
kratkom roku apsorbirati i obraditi i pravilno koristiti sve te podatke.4
Prema nekim procjenama, koliina informacija se u svijetu svakih 20
mjeseci udvostruuje, dok se broj baza podataka udvostruuje u jo
kraim vremenskim intervalima.5
Stoga korporacije treba da raspolau integralnim informacijskim
442
sistemima i softverskim proizvodima koji e omoguiti procesiranje

transakcija, ali i sintetizirano kombiniranje i agregiranje podataka iz
posebnih, nepovezanih ili neadekvatno povezanih sistema.6
Stoga, s pravom se moe konstatirati da danas informacijske tehnologije
imaju kljunu ulogu u funkcioniranju, razvoju, ali i opstanku
korporacija. S tim u vezi, I. M. Ross tvrdi: "Uspjeh korporacija ovisit e
o mnogobrojnim faktorima, meu kojima su najznaajniji informacijska
tehnologija i tehnoloko vostvo." Odnosno: "U pogledu informacijske
tehnologije, najznaajniji trendovi se odvijaju u podruju raunara,
komunikacija, softvera i podataka."
Informacijska rjeenja za automatsku i inteligentnu analizu, koja su do
sada egzistirala u procesu odluivanja nisu vie adekvatna, te se iznalaze
nova rjeenja. Enterprise Resource Planning (ERP), Business
Intelligence (BI), Knowledge Management (KM) samo su neki od
segmenata raspoloivih mogunosti, koje korporacija moe koristiti za
stjecanje neophodnih informacija i znanja.
3.1.
Enterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning - ERP je potpuno integriran koncept

informatizacije proizvodnje i cijele korporacije. Ovaj koncept se uvodi u
sve vrste korporacije neovisno od njihove djelatnosti i spektra
aktivnosti. ERP je ishod etrdesetogodinjeg istraivanja, usavravanja i
eksperimentiranja, a njegovom razvoju najvie je pogodovao razvoj
modernih informacijskih tehnologija. Brojni su razlozi koji uvjetuju
potrebu za primjenu ERP sistema, a najznaajniji su: sve be promjene
koje se dogaaju u svijetu i koje su stalne, kupci koji postaju sve
zahtjevniji i konkurencija koja postaje sve otrija.
ERP paket obezbjeuje kolekciju aplikacija koje pokrivaju est
osnovnih poslovnih funkcija: raunovodstvo i kontrolu, upravljanje
ljudskim resursima, upravljanje proizvodnjom i materijalima, projekt
menadment, upravljanje kvalitetom i odravanjem postrojenja i
prodaju i distribuciju. Karakteristike ERP-a su: podrazumijeva da
osmiljene i sprovedene promjene zadiru u sutinu korporacije i
funkcioniranja, javljaju se kao posljedica savremenih kretanja koji su
uvjetovali neophodnost sutinskog preispitivanja svih aspekata
korporacije i stavlja akcenat na poslovne procese.
443
Osnovne prednosti ERP-a su: neovisnost platformi, to prua slobodu

izbora servera i radnih stanica u ovisnosti od realnih potreba, visoke
performanse, koje se postiu optimalnim iskoritenjem svih segmenata
ERP sistema, realno dimenzioniranje sistema postie se sukcesivnom
nabavkom opreme realnom obimu posla i po aktuelnim cijenama na
tritu.
3.2.
Business inteligence
Izraz Business Intelligence (BI) koristi se i kao izraz "komparativna
inteligencija", a prvi put je formalno upotrijebljena 1996. godine, da
oznai kategoriju sredstava analize podataka, izvjetavanja, postavljanje
upita da iz ogromne koliine podataka sintetizira vrijednost informacije
na kojima e se zasnivati razborite poslovne odluke. U sutini, radi se o
kategoriji informacijske tehnologije koja korisnicima u poslovanju
omoguava pristup, analizu i koritenje podataka. Meu najznaajnije
ciljeve BI-a spada identificiranje i anticipiranje prilika, ali i prijetnji,
odnosno povoljnosti i nepovoljnosti u okruenju korporacije.
Korporacije koje imaju uspjeno razvijen BI sistem, ne samo to e
poboljati interno odluivanje u okviru korporacije, ve e, takoer,
omoguiti i drugim korisnicima da koriste raspoloive informacije.
3.3.
Data Warehouse
Data Warehouse (DW) se moe definirati kao veliko, jedinstveno,
integrirano, prilagodljivo, elastino i sigurno skladitenje podataka koje
obezbjeuje infrastrukturalnu osnovu informacijskih softverskih
aplikacija u korporaciji i koje sadri korisniku usmjerene, integrirane,
vremenski varijantne, postojane, multivarijantne skupove relevantnih,
konzistentnih podataka, lahko dostupnih i podlonih analizi i
manipuliranju za svrhu podravanja procesa odluivanja u upravljanju
korporacijom i njenim procesima.
Svrha DW sistema se, prvenstveno, ogleda u tome da prevazie kulturu
unutarnje kontrole uz pomo podataka koji su izvedeni iz unutarnjih i
vanjskih izvora korporacije, radi identificiranja dogaaja koji imaju
utjecaja na strateko odluivanje. DW arhitektura se sastoji od razliitih
meusobno povezanih strukturalnih nivoa: sistema izvora sirovih
podataka, nivoa za preraivanje podataka, nivoa prezentacijskih servera
i nivoa za pristup podacima od krajnjeg korisnika.
444
3.4.
Data Mining
Izraz Data Mining (DM) oznaava automatizirani analitiki proces koji

je oblikovan za efikasnu i efektivnu eksploraciju u velikim zbirkama
podataka, a s ciljem otkrivanja validnih i vrijednih informacija koje su
"skrivene" i tiu se novih, nepoznatih injenica, sluajeva i modela.
Ovaj softver, budui da analizira ogromne baze podataka, koristi se za
ekstrakciju skrivenih informacija i predskazivanje buduih trendova. Uz
primjenu naprednih DM tehnika, menaderi stjeu neophodno znanje za
kreiranje biznis strategija, poreenje scenarija, evaluiraju rizik i
definiraju strategije.
Za tumaenje i razumijevanje DM-a znaajna su tri faktora:
reprezentacija, interakcija i integracija.
3.5.
Knowledge Discovery and Knowledge Warehouse
Knowledge Discovery and Knowledge Warehouse (DW) se najee

definira kao netrivijalni i interaktivni proces identifikacije novih,
validnih, potencijalno upotrebljivih i razumljivih sluajeva u podacima.
DW moe da povee baze podataka, informacijske sisteme i sisteme
zasnovane na znanju, dakle, elemente ija je integracija neophodan uvjet
uspjenog upravljanja znanjem korporacije.
3.6.
Online Analitical Processing
Online Analitical Processing (OLAP) u sutini predstavlja aktivnost

postavljanja upita i prezentacije brojanih i teksualnih podataka iz DWa. Posredstvom OLAP tehnologije mogue je postavljati upite, zatim na
bazi odgovora birati nove upite, te se na taj nain kretati kroz ogromnu
zbirku podataka DW-a, crpei informacije iz njih.
3.7.
Neural Network
Neuronske mree su vjetaka inteligencija pod kojom se

podrazumijeva multidisciplinarna oblast koja ukljuuje filozofiju,
psihologiju, fiziologiju centralnog nervnog sistema, lingvistiku i nauku
o raunarstvu.
445
3.8.
Virtual Corporation
Virtualna korporacija je dinamiko organizacijsko orue za brzu i otru
konkurenciju. To je novi korporativni model koji upotrebljava
tehnologiju da bi dinamiki povezao ljude, kapital i ideje. Virtuelna
korporacija predstavlja krupan zaokret, od realnog svijeta opipljivih
fizikih procesa, ka virtuelnom svijetu informacija. Ovakav zaokret
omoguava primjena savremenih rjeenja informacijske tehnologije,
naroito interneta, koja omoguavaju zamjenu mnogih fizikih procesa
nizom virtuelnih. Zahvaljujui ovakvim rjeenjima informacijske
tehnologije, nastaju korporacije koje e postizati ogromnu konkurentsku
prednost.
4. Elektroniko
poslovanje
Elektroniko poslovanje, kao elektronika isporuka informacija,

proizvoda i usluga, te elektroniko plaanje koritenjem raunarskih i
drugih mrea, tj. poslovanje koje obuhvaa sve oblike poslovnih
transakcija ili razmjene informacija koje se izvode koritenjem
informacijske i komunikacijske tehnologije je jedan od
najpropulzivnijih oblika savremenog poslovanja.7
SHEMA 1. Vrste elektroni~kog poslovanja
Izvor: F. Bahtijarevi}-iber, P. Sikavica, N. Poloki-Voki}, Suvremeni menadment, [kolska knjiga, Zagreb, 2009.
446
Primjer poslovanja korporacije s korporacijom (Business to Business,

B2B) elektronike su berze kapitala i robe.
Primjer poslovanja korporacije s krajnjim potroaem (Business to
Customer, B2C) brojne su internetske stranice za prodaju
proizvoda/usluga, meu kojima je zasigurno najpoznatija Amazon.com,
najvea svjetska elektronika knjiara.
Primjeri su poslovanja krajnjeg potroaa s korporacijom (Customer to
Business, C2B) internetske stranice koje prema zahtjevima potroaa
kreiraju uslugu, odnosno pronalaze korporacije sposobne proizvesti
proizvod/uslugu prema zahtjevima potroaa.
Naposlijetku, internet krajnjim potroaima omoguuje da direktno
posluju jedni s drugima (Customer to Customer, C2C), odnosno da
prodaju/kupuju direktno jedni od drugih.
Danas se elektroniki, odnosno preko interneta, provode razliite
transakcije, od rezervacije hotela i kupovine ulaznica za muzeje ili
nogometne utakmice, preko informacija o kretanju vrijednosti dionica i
kurseva valuta sve do elektronikog oglaavanja i elektronikog
bankarstva.
Dobro dizajnirane internetske stranice smatraju se resursom koji
poboljava promociju i prodaju proizvoda/usluga, poveava uslunost
korporacija, ali omoguuje i dolazak do resursa potrebnih za obavljanje
posla, na primjer pribavljanje vrhunskih uposlenika ili pronalaenje
izvora financiranja.
5. Implikacije informacijskih sistema

Postoje razliiti stavovi o tome kako informacijska tehnologija utjee na
arhitekturu savremenih korporacija. Thomas Malone tvrdi da
informacijska tehnologija dovodi do promjena u hijerarhiji poslovnog
odluivanja sniavajui trokove prikupljanja i distribucije informacija.
Harold Leavitt i Thomas Whisler polaze od shvaanja da informacijska
tehnologija omoguava direktno pruanje informacija od operativnog
nivoa upravi korporacije, bez posredovanja srednjeg nivoa
menadmenta i njihove papirologije. Na taj nain informacijska
tehnologija doprinosi eliminiranju srednjeg nivoa menadmenta.
Alternativno, informacijska tehnologija prua mogunost direktne
447
distribucije informacija niim nivoima radnika, koji mogu donositi

vlastite odluke, bazirane na linom poznavanju problemske situacije i
prikupljenih informacija bez intervencije menadmenta. Prema
istraivanjima Edwin Shorea kompjuterizacija poveava nivo
informacija koji dospijeva do srednjeg nivoa menadmenta, to im
prua mogunost da donose daleko znaajnije odluke nego u prolosti i
na taj nain utjee na smanjenje potrebe za velikim brojem operativnih
radnika.
Shema 2. ilustrira neke od ovih promjena u korporacijskoj arhitekturi
usljed dejstva informacijske tehnologije.
SHEMA 2. Promjene u korporacijskoj arhitekturi
U prvom sluaju shema ilustruje kako informacijski sistem nema

nikakvog efekta na korporacijsku arhitekturu, a u drugom sluaju
dovodi do smanjenja broja menadera srednjeg nivoa, kreirajui efekat
obrnuto T, ili u treem sluaju, informacijski sistem moe poveati
sposobnost i broj menadera srednjeg nivoa.
Leavitt i Whisler su autori koji su meu prvima upotrijebili izraz
informacijska tehnologija, u radu ''Upravljanje u 80-im'', objavljen 1958.
godine i koji su predvidjeli velike promjene koje e se dogoditi u
korporacijama pod njenim utjecajem. Oni su prvi ispitivali utjecaj
informacijske tehnologije na korproaciju i njenu strukturu, te su razvili
hipotezu o korporaciji budunosti kao informatiziranoj korporaciji. U toj
korporaciji kombinacija upravljakog znanja i informacijske tehnologije
treba da dovede do smanjenja broja menadera srednjeg nivoa,
preuzimanja vie kreativnih funkcija od strane uprave, kao i do
ponovnog centraliziranja velikih korporacija.
Ovakvu interakciju izmeu korporacije i informacijske tehnologije,
Leavitt i Whisler grade na tehnolokoj viziji o stvaranju strojeva koje bi
448
bile sposobne da ue i misle. Tome je svakako doprinijela i injenica da

su bili pod utjecajem raznih istraivanja o vjetakoj inteligenciji,
heuristikom programiranju i kvantitativnom modeliranju, koja su vrili
Winer i Simon, te su na raunar gledali prevashodno sa upravljakog
aspekta.
Informacijska tehnologija se danas u korporacijama ire shvaa i kao
opte prisutan faktor ostvaruje znaajan utjecaj, kako na korproaciju i
njenu strukturu, tako i na upravu korporacije. Savremena korproacija
koristi informacijsku tehnologiju u:
a) izvrnim procesima u kojima informacijska tehnologija automatizira
rutinske poslove, te olakava ljudsku aktivnost i
b) upravljakim procesima u kojima informacijska tehnologija
obezbjeuje podrku za donoenje upravljakih odluka.
To je sistem koji obuhvaa kompjuterske i komunikacijske ureaje i sva
znanja i metode potrebne za njihovu primjenu, kako u proizvodnji, tako
i u upravljanju korproacijom. Smisao primjene informacijske
tehnologije je podizanje stepena fleksibilnosti korporacije, kao i njeno
osposobljavanje da brzo reagira na dogaaje u sredini, kako sa
organizacijskog, tako i sa upravljakog aspekta. Informacijska
tehnologija postaje faktor koji vri najvei utjecaj na korporacijsku
arhitekturu, pa od nje u najveoj mjeri ovisi fleksibilnost korporacije.
Iako se ispitivanjem utjecaja informacijske tehnologije na korporaciju i
korporacijsku arhitekturu bavio veliki broj autora, njihovi rezultati
istraivanja se mogu sumirati u sljedeem:
-
Tradicionalne strukture zamjenjuju se novim strukturama netradicionalnim kao to su mrene i virtuelne korporacije;
Naputa se klasina organizacijska podjela po funkcijama sa
naglaenom
hijerarhijom
menadmenta
u
zamjenu
sa
nehijerarhijskom timskom i krosfunkcionalnom organizacijom;
Smanjuje se broj upravljakih nivoa, kao i broj menadera srednjeg
nivoa;
Stvaraju se nove mogunosti u nainu dizajniranja poslova;
Informacije koje teku slobodno elektronskim putem zamjenjuju
''papirologiju'';
Korporacije postaju sve plie, a proces odluivanja u njima se
decentralizira;
449
Sve vee znaenje dobija raspon komunikacija, umjesto ranijeg

raspona kontrole;
Dolazi do vee mobilnosti radne snage;
Mogue je zajedniki raditi bez fizike interakcije i blizine smjetaja
radnika, telerad;
Mogue je odravanje telekonferencija, odnosno elektronskih
sastanaka.
Shvaanje veine kompetentnih autora je da informacijska tehnologija

ima izuzetno veliku ulogu u poslovnoj transformaciji organizacijske
arhitekture korporacije. Ona omoguava uspostavljanje plitke
organizacijske strukture sa malim brojem nivoa menadmenta i sa
irokim rasponom komunikacija, budui da dio komunikacija na relaciji
uprava - saradnici preuzima informacijska tehnologija. Vee znaenje u
oblikovanju korporacije ima raspon komunikacija u odnosu na raspon
kontrole, kojem je ranije pripadalo centralno mjesto. S tim u vezi, P.
Sadler istie: ''Znaaj koji je nekada imao raspon kontrole, s obzirom na
veliki broj kompjutera, preuzima raspon komunikacija koji stvara plitku
(nisku) organizacijsku arhitekturu''. Najnoviji trendovi kojima pogoduje
informatizacija korporacije, doprinose injenici da korporacije postaju
sve plie i sa sve irim rasponom komunikacije: ''To su informacijski
bazirane korporacije''. Prema istom autoru, znanje i kompetencije
radnika postaju vee, dok se smanjuje mo formalnog poloaja. Iz tog
razloga, korporacije imaju tendenciju ''ravnanja'' organizacijske
strukture budui da radnici profesionalci pokazuju tendenciju
samoupravljanja, odluivanje ima tendenciju decentralizacije, a znanje i
informacije postaju irom rasprostranjene.
Pod dejstvom informacijske tehnologije, korporacija se transformira od
vertikalne u horizontalnu organizaciju, koja e biti dominantan oblik u
budunosti i gdje nema klasine hijerarhije. Za razliku od klasine,
hijerarhijske strukture sa mnogo nivoa, savremena korporacija je
''ravna'', sa manje upravljakih nivoa.
Velike korporacije, s obzirom da postaju plie sa manjim brojem nivoa,
imaju i manje menadera. Srednji nivo menadmenta koji je u sutini
imao ulogu ''odailjaa'' za informiranje se ukida, dok vrhovni i
operativni upravljaki nivoi koji ostaju u korporaciji imaju daleko vee
odgovornosti, pa samim tim i vee zahtjeve prema informacijskom
sistemu. Informacijska tehnologija, kao materijalna podloga, treba da
omogui menadmentu da komunicira sa daleko veim brojem
saradnika i na isti nain, preko elektronske veze, da ih nadgleda.
450
Sa druge strane, informacijska tehnologija omoguuje uposlenim

izvravanje radnih zadataka u vrijeme i u uslovima koji im najbolje
odgovaraju, odnosno u okruenju koje im tradicionalno fiziko radno
mjesto smjeteno u fiziki ograenoj korporaciji ne moe pruiti. U
ovakvom sistemu nije potrebno fiziko putovanje uposlenih do radnog
mjesta. Fiziku dislokaciju nadopunjuje informacijska tehnologija
kojom se kroz komunikacijsku infrastrukturu izvravaju radni zadaci sa
udaljenog mjesta. Ovakav oblik primjene informacijske tehnologije
predstavlja preteu virtuelnih timova na kojima se zasniva koncepcija
virtuelne korporacije. Stvaranju virtuelne korporacije svakako doprinosi
koritenje Interneta kao infrastrukture, koji prua preduslove da ova
korporacija ne mora imati svoje prostorije, ve se moe sastojati od ljudi
koji rade na razliitim, jako udaljenim lokacijama.
Informacijska tehnologija poveava fleksibilnost korporacije na taj
nain to utjee na formiranje fleksibilnijih organizacijskih struktura. Sa
druge strane, uspjenu implementiranje informacijske tehnologije
omoguie fleksibilnije organizacijske strukture.
Neophodno je istaknuti da su organizacijska struktura i struktura
informacijskih sistema u meusobnoj interakciji. Klasina
organizacijska struktura, odnosno rigidna funkcionalna struktura, tek je
sa podjelom na odvojene i definirane organizacione jedinice (odjeljenja)
imala ekonomskog opravdanja sa aspekta informacijskih i
komunikacijskih potreba tih jedinica i sa aspekta smanjenja trokova i
kompleksnosti korporacije. Nova organizacijska struktura zahtjeva nove
informacijske sisteme. Odnosno, ''Promjena organizacijske strukture
neminovno utjee na transformiranje informacijskog sistema
korporacije''. Korporativna struktura sa veom upotrebom informacijske
tehnologije i razvojem u pravcu distribuirane obrade podataka, te
umreavanjem raunara predstavlja ujedno i uzrok i posljedicu
organizacijske transformacije.
Distribuirani informacijski sistemi ne samo to podravaju rad korisnika
u grupi, nego ujedno smanjuju geografske barijere i barijere izmeu
poslovnih funkcija. Predvidiva posljedica implementiranja distribuiranih
informacijskih sistema jeste smanjenje broja upravljakih nivoa i
eliminacija srednjeg nivoa menadmenta. Naime, ukoliko se efikasno
primijeni informacijska tehnologija, ona doprinosi ubrzanju tokova
kvantitativnh kontrolnih informacija, koje su prevashodno u nadlenosti
srednjeg nivoa menadmenta. Informacijska tehnologija pretvara te
451
informacije u ope znanje koje je dostupno svima, to znai da se moe

lako prenijeti i lako obraditi.
Nagli razvoj informacijske tehnologije i distribuiranih informacijskih
sistema omoguio je izvravanje poslova i zadataka bez realnog
postojanja vrste korporacije. Upotreba informacijske tehnologije
potpomognuta telekomunikacijama otvara velike mogunosti
korporacijama za meusobna povezivanja, to dalje utjee i na promjene
u njihovoj strukturi. Savremena informacijska tehnologija stvara temelje
oblikovanja organizacijskih modela umreenih korporacija. U tim
novim odnosima, organizacijska struktura korporacije nije vie
odreena samo njihovim okvirom, ve nju ine svi partneri u mrei, koji
imaju uspostavljenu meusobnu elektronsku vezu.
Savremeni uslovi poslovanja zahtjevaju nove oblike korporacije u
kojima sve vie iezavaju iste forme i koji potenciraju umreavanje,
ukidanje hijerarhije, veu decentralizaciju, kao i smanjivanje veliine
korporacije.
Jedna od osnovnih funkcija informacijskog sistema je da menaderima
omogui efektivno i efikasno planiranje, organizovanje, usmjeravanje i
kontroliranje, odnosno odvijanje svih funkcija menadmenta,
snabdijevajui ih potrebnim informacijama, omoguavajui efikasno
istraivanje procesa i uvid u ponaanje korporacije kako bi se postigao
eljeni rast i razvoj korporacije. Za sve navedene funkcije menadmenta
zajednike su informacije, ija upotrebljivost ovisi od njihove tonosti,
blagovremenosti i relevantnosti. Kvalitetne informacije moe da
obezbijedi samo onaj informacijski sistem ije su osnovne funkcije:
-
Obrada transakcija (Transaction Processing);

Plasiranje informacija (Information Reporting);
Automatizacija administrativnih funkcija (Office Automation) i
Podrka u odluivanju (Decesion Supporting).
Koja vrsta informacijskog sistema e se koristiti u cilju planiranja,

organiziranja, usmjeravanja i kontroliranja prevashodno ovisi od
menadment nivoa na kojem se odvija proces menadmenta.
Sintetizirano utjecaj informacijskih sistema na organizaciju najbolje je
mogue sagledati iz analize utjecaja koje vri na pojedine dijelove
korporacije.
452
strateki vrh - informacijska tehnologija omoguava upravi koja

zauzima centralno mjesto u stratekom upravljanju korporacijom
iru specijalizaciju i obavljanje kreativnih aktivnosti. Raunarska
podrka oslobaa rukovodstvo u vrhu niza operativnih poslova i
omoguava mu da se bavi kreativnim aktivnostima.
srednji dio - srednja linija obuhvaa linijske menadere koji
obrazuju hijerarhiju od operativnog nivoa do vrha. Informacijske
tehnologije u srednjem dijelu omoguavaju uspjenu kontrolu vrha
nad dijelovima i istiskuje veliki broj rukovodilaca i profesionalnog
osoblja iz srednjeg nivoa korporacije. Od duboke nastaje plitka
struktura.
radno jezgro - na ovom nivou su svi operativni poslovi (nabavka,
skladitenje, proizvodnja, unutarnji transport, kontrola, ekspedicija
itd.) mogu u potpunosti informatizirati.
osoblje podrke - to su specijalistike slube korporacije koje se
bave studijskim aktivnostima, pa je to ujedno inovativni dio
korporacije. Primjenom IT ovaj dio u korporaciji se moe u
potpunosti zamijeniti, jer komunikacija postaje bra i neposrednija.
Kompjuteri preuzimaju ulogu informatora. Terminal na svakom
kancelarijskom stolu i njihovo povezivanje omoguavaju da se
kreiraju centri znanja, kao i da svatko tko to eli moe vidjeti posao
svakog drugog, onako kako je on i uraen. Time se potiskuju tabni
rukovodioci. Moe se zakljuiti da je IT doprinio prevazilaenju
klasinog konflikta izmeu linije i taba, a inovativni dio
korporacije preoblikovala od hijerarhijske u adaptivnu korporaciju.
tehnostruktura - dio korporacije s grupama ljudi koji posjeduju
tehnika znanja, iskustva i vjetine, predstavlja tehnostrukturu.
Uvoenjem IT, uloga tehnostrukture je redukovana na softver,
nadzor i instruktau novog osoblja, dok ostale poslove kao to su
operacijska istraivanja, studije rada i priprema proizvodnje,
preuzimaju kompjuterski sistemi.
Vrste informacija koje su potrebne menaderima s obzirom na

hijerarhijske nivoe su kako sljedi:
-
Vrhovni menadment - podaci i trendovi u okolini, zbirni izvjetaji

o operacijama, te izvjetaji vezani za iznimke i predvianja,
Srednji nivo menadmenta - saeci i izvjetaji o iznimkama
vezanim za operativne rezultate, korporativni ciljevi, politike
ogranienja, odluke vezane za strateke planove, vane aktivnosti i
odluke drugih menadera srednjeg nivoa,
453
Najnii nivo menadmenta - zbirni izvjetaji o transakcijama,

detaljni izvjetaji vezani za probleme, operativni planovi i politike,
kontrolne procedure, akcije i odluke povezanih menadera najnieg
nivoa.8
5. Ocjenjivanje i nedostaci informacijskih
tehnologija
Osnovna svrha ocjenjivanja kvaliteta informacijskog sistema jeste

njegovo usavravanje, a naroito unapreenje kvaliteta odravanja.
Posljednje dvije decenije, niz autora se bavilo problematikom
ocjenjivanja kvaliteta informacijskog sistema, te su definirali nekoliko
kompleksa i klasifikacija kriterijuma za ocjenjivanje kvaliteta i
uspjenosti informacijskog sistema korporacije. Meu mnogobrojnim
studijama, jedna je privukla naroitu panju, iji su autori Bailey i
Pearson. Ova studija identificira 39 znaajnih faktora koji utjeu na
zadovoljstvo korisnika informacijskog sistema i predlae instrumente za
njihovo mjerenje. Radi poveanja vrijednosti, instrumenti su bili
doraivani od strane mnogih akademika i praktiara iz domena kvaliteta
informacijskog sistema.
Uskoro, DeLone i McLean su definirali 180 osobina u pokuaju da
odrede uspjenost informacijskog sistema, te su predloili da postojee
mjere budu klasificirane u est osnovnih dimenzija:
1. Kvalitet sistema: mjerenje samog informacijskog sistema;
2. Kvalitet informacija: mjerenje outputa informacijskog sistema;
3. Korisnost informacija: koritenje outputa informacijskog sistema od
strane primatelja;
4. Zadovoljstvo korisnika: reakcija primatelja na output koritenog
informacijskog sistema;
5. Individualni utjecaj: informacijski efekat na ponaanje primaoca i
6. Korporativni utjecaj: informacijski efekat na performanse
korporacije.
Meutim, ovih est dimenzija izgleda da obuhvaa samo sistemski
aspekt informacijskog sistema i zanemaruje humanu stranu. Ovaj
nedostatak moe biti prevazien uz pomo faktora koje su predloili
Bailey i Pearson, budui da oni pokrivaju oba aspekta. Oni su obuhvatili
prvih pet dimenzija koje su predloili DeLone i McLean, zanemarujui
razmjeru utjecaja korporacije. U dodatku, oni su ukljuili humani aspekt
kvaliteta informacijskog sistema, kao to je kvalitet usluga
454
informacijskog sistema i rjeavanje konflikata izmeu krajnjih korisnika

i departmana informacijskog sistema. Pri tome, kvalitet usluga
informacijskog sistema obuhvata: poboljanje sistema znanja korisnika,
poloaj i nadlenost, odnosno kompetencija osoblja informacijskog
sistema i efikasnost usluga. Rjeavanje konflikata obuhvaa:
kompetencije izmeu korisnika i departmana informacijskog sistema za
korporacijske resurse, alokaciju informacijskih resursa u odjeljenja
korisnika, komunikacije i odnose izmeu korisnika i sektora
informacijskog sistema, personalnu kontrolu nad kompjuterski
baziranim informacijskim sistemom i poziciju departmana
informacijskog sistema u korporaciji. Dakle, ove dvije dimenzije
(kvalitet usluga i rjeavanje konflikata) su svakako trebale biti ukljuene
u razmatranje. Informacijske tehnologije dale su veliki doprinos opem
razvoju. Meutim, neophodno je istai i neke nedostatke informacijskih
tehnologija. Ti nedostaci mogu biti objektivne i subjektivne prirode.
U nedostatke objektivne prirode bi se mogli ubrojati: veliki zahtjevi
prilikom implementiranja, pouzdanost i sigurnost.
Nedostaci subjektivne prirode su: otuivanje ljudi, doputanje da
znaju manje, jer raunari rade, razmiljaju i odluuju umjesto njih,
psiholoki pritisak prouzrokovan neprekidnom dostupnou, te
nemogunosti zamjene za prijateljsku rije, relativno visoka cijena, ne
razumiju svi, esto naruava meusobne odnose, moe se sabotirati,
prisustvo virusa itd.
455
Biljeke
1
Milan Varga, Informacijski sustav u poslovanju, Element, Zagreb,
M. Spremi}, Menadment i elektroni~no poslovanje, Narodne novine, Zagreb, 2000.
Vesna BosiljVuki}, Elektroni~ko poslovanje, .
R. M. Knowledge, Discovery in Biology and Medicine, Green Cards/Knowledge, 1997.
B. D. Fj. Gotbann, V. Rohatyn, Vision for the 1990s, US Strategy and Global Economy,
Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1989.
6
B. C. McNurlin, R. H. Sprague Jr., Information Systems Management in Practice, Prentice

Hall International, London, 1998.
7
Fikreta Bahtijarevi}-iber, Pere Sikavica, Nina Poloki-Voki}, Suvremeni menadment,

kolska knjiga, Zagreb, 2009.
8
Obren Joksimovi}, Slavoljub Vujovi, Uvod u menadment u zdravstvu, Megatrend,

Beograd, 2005.
456
12.
poglavlje
SAVREMENI KORPORATIVNI
MENADMENT U BUDU]NOSTI
SAVREMENI KORPORATIVNI MENADMENT U BUDU]NOSTI
457
458
DVANAESTO POGLAVLJE
12
poglavlje
SAVREMENI KORPORATIVNI
MENADMENT U BUDU]NOSTI
1. Osvrt na ranije faze menadmenta

Iako su se prvi problemi vezani za menadment javili vrlo davno, jo
prije nae ere, nauni pristup menadmentu datira od druge polovice 19.
stoljea, sa pojavom prvih manufaktura, tkalakog stroja, motora sa
unutarnjim sagorjevanjem i parne lokomotive. Nema sumnje da je
nauno prouavanje fenomena rada i ponaanja uposlenih dovelo do
nastanka i pojave razliitih miljenja, stavova, principa i pravaca u
teoriji menadmenta, ali i potaknulo istraivae da iznalaze alternativne
forme zadovljavanja sve veeg rasta i neogranienosti potreba.
Ljudske potrebe od onih minimalnih (uposleni u rudnicima su imali
radno odijelo i pidamu), pa sve do potreba danas (koje su neograniene
i nikada zadovljenje) iziskivale su nastanak novog oblika menadmenta
u ijem je fokusu orijentacija na zadovljenje potreba.
459
Od perioda nastanka naunog bavljenja menadmentom do danas bilo

je vie faza razvoja:
-
nastanak i razvoj industrjalizacije (further industrijalization), to

odgovara klasinoj teoriji,
participacija radnika
u menadmentu i organizaciji (worker
participation), to odgovara neoklasinoj teoriji,
faza visokog rizika (the high of risk), to odgovara modernoj fazi
razvoja menadmenta,
period razvoja informacijskih tehnologija (informational
technology),
period razvoja intelektualnih tehnologije (intelectual technology),
to priblino odgovara postmodernoj teoriji menadmenta.
Za menadment klasine i neoklasine teorije naruito je znaajna

neoklasina ili jo konkretnije kraj neoklasine teorije. Naime, u tom
periodu menadment polahko prelazi u ruke naunika humanistike
orijentacije: psihologa, sociologa i antropologa. Redaju se istraivanja u
razliitim dimenzijama humane strane organizacije, prouavaju se
motivacija, liderstvo, mo i politiki procesi, vrijednosti stavovi i
zadovoljstvo poslom i kultura unutar korporacije. U tim istraivanjima
se primjenjuje opi pristup prouavanju ljudi
koji se naziva
biheviorizam, to znai ponaanje.
Jo eterdesetih godina Kurt Levin je ukazao na naine na koje se moe
mijenjati ljudsko ponaanje. Tijekom pedesetih godina, pojavljuje se
Maslowa teorija motivacije, Likertovi sistemi voenje, menaderska
mrea, Fidlerovi sistemi voenja, kao i drugi teoretiari motivacije:
Meklilend, Hercberg, zatim Pfefer i Salinski koji daju prvu teoriju o
izvorima moi, kao i Ed ajn i drugi autori koji piu o konceptu
organizacijske kulture.
U eri globalizacije, odnosno u doba moderne teorije pitanje nacionalne
kulture dobija jo vie na znaaju.
Sa aspekta savremenog menadmenta, relevantna je moderna i
postmoderna faza razvoja.
U doba moderne faze razvoja nastalo je vie pravaca, odnosno teorija
meu kojima posebno: teorija sistema, kvantitativna teorija, situacijska
teorija, teorija stratekog menadmenta i nepredvidivosti, teorija
drutvene odgovornosti, teorija organizacijskog ponaanja, teorije "Z",
460
DVANAESTO POGLAVLJE
"J" i "A", teorija krugova kvaliteta, teorija uee organizacije, procesna

teorija, teorija kulturnog sklada, teorija izvrsnosti i teorija odluivanja.
Postmoderna teorija se bazira na: fleksibilnim proizvodnim sistemima,
ekonomskom neoromantizmu, naomenadmentu i neomarksistikoj
kritici.
Fleksibilni proizvodni sistemi su sistemi integracije kompjuterske
podrke, donoenja odluka u proizvodnji i automatizaciji, sve do
povezivanja robota sa numeriki upravljalnim strojevima, a to
obezbijeuje da se i mali obim proizvoda dobije po cijeni kotanja po
kojoj se proizvodi u masovnoj proizvodnji i uz otimalni kvalitet i rok.
Ekonomski neoromantizam polazi od toga da trite potronje
opredjeljuje organizaciju i menadment i utjee na promjene i
specijalizaciju. Neomenadment, odnosno neoupravljaki koncept
polazi od toga da na fleksibilne proizvodne sisteme utjee kako
potronja, tako i proizvodnja, a neomarksistika kritika zagovara
udruivanje i zajedniko djelovanje u izgradnji odnosa u procesu
proizvodnje vie subjekata (subjekata i objekata procesa proizvodnje),
to utjee na izgradnju i funkcionisanje fleksibilnih proizvodnih sistema.
Orgaizacijski imperativi postmoderne teorije su:
-
Artikuliranje misije, ciljeva, strategija i najvanijih funkcija.

Prepoznavanje funkcionalnih podruja.
Ureeni mehanizmi koordinacije i kotrole.
Uspostavljeni adekvatni obrauni, praenje rezultata i meusobne
usluge.
Efektivnost i efikasnost voenja.1
Postmoderna faza menadmenta moe se posmatrati sa makro i mikro

nivoa. Sa makro nivoa osnovne karakteristike ove faze po pojedinim
zemljama i regionima su:
-
U vedskoj i Njemakoj znaajnu ulogu imaju asocijacije radnika,

U SAD razvoj familijarnih korporacija i raznih oblika korporacija,
Azijske zemlje su poznate po razvoju poduzetnitva,
Italijanski menadment je poznat po razvoju dizajna i praenju
modnih trendova,
Francuska po prehranbenoj industriji, raznih vrsta kruha i sireva,
461
Japan karakterie: just in time, uska proizvodnja (sa polovinom ljudi

i sredstava poveati proizvodnju sa faktorom dva), fraktalne
tvornice, reinenjering, kaizen (promjene na dobro), benchmarking,
umreavanje itd.2
Promatrano sa mikro nivoa, u postmodernoj fazi u odnosu na modernu

dolo je do izmjene pojedinih segmenata poslovanja, od kojih se navode
samo neki:
TABELA 1. Komparacija Fordizma i Postfordizma
MODERNE
POSTMODERNE
MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJE I VANIJE FUNKCIJE

SPECIJALIZACIJA
DISPERZIJA
FUNKCIONALNO USTROJSTVO
BLAGA HIJERARHIJA
TRITE
KOORDINACIJA I KONTROLA U ORGANIZACIJI

INSTITUCIJA PROTIV OVLATENJA
ODRIJEENIH RUKU
INSTITUCIJA OVLATENJA
POLITIKA INDUSTRIJE
ODGOVORNOST I ULOGA RODBINSKIH VEZA

IZVAN ORGANIZACIJE
U ORGANIZACIJI
STICANJE VJETINA
NEFLEKSIBILNO
FLEKSIBILNO
PLANIRANJE I KOMUNICIRANJE
KRATKORO^NE TEHNIKE
DUGORO^NE TEHNIKE
ODNOSI U IZVRAVANJU I NAGRA\IVANJU

POJEDINA^NO
TIMSKI RAD
VODSTVO
NEPOVJERENJE U VO\E
VISOK NIVO POVJERENJA U VO\E
Pred menadmentom su sada novi izazovi koje namee razvoj

savremenog drutva i tehnologije. To su brojne promjene u svim
segmentima okruenja savremenih korporacija: ekonomskom,
politikom, institucionalnom, demografskom. Globalizacija kao
fenomen postavlja nove zahtjeve pred menadment korporacija u
pogledu oblikovanja ponaanja ljudi u korporacijama. Brisanje granica
izmeu drava i pokretljivost roba, ljudi, kapitala i ideja u itavom
svijetu utjee na ponaanje zaposlenih u svim korporacijama, pa i na
one koji rade u, naizgled, zatvorenim dravama. Kada se tome doda
razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije, postaje jasno da e
na menadment u budunosti mnogo vie utjecati vanjski faktori nego
to je to nekad bio sluaj. Globalizacija ide ruku pod ruku sa
462
DVANAESTO POGLAVLJE
liberalizacijom. Politiki pokreti i promjene u savremenom svijetu

takoer utjeu na ponaanje korporacija, ali i na ponaanje judi u njima.
Najzad, brojne demografske promjene, poput starenja stanovnitva, sve
veeg nivoa obrazovanja, sve veeg ukljuivanja ena i manjina u radni
proces, ima znaajno dejstvo na menadment. Sve te promjene ine da
se savremeni menadment suoava sa izazovima koji polahko
mijenjaju njegov sadraj i karakter.3
2. Karakteristike savremenog okruenja

Savremeno okruenje karakterizira: totalna neizvjesnost, globalizacija,
internacionalizacija, perfekcionizam, deindustrijalzacija u nerazvjenim
zemljama, specifine politike promjene, brze promjene proizvoda i
tehnologija, velike i brze socijalne promjene, stalno novi izvori
komuniciranja, vrlo brz rasta organizacija, fleksibilnost, segmentacija,
totalna prilagoenost klijentu, apsurdni ciljevi, regionalizacija
ekonomije, reinenjering, fleksibilni proizvodni sistemi, kompleksnost,
intelektualne tehnologije, visoka fokusiranost, promjene u
organizacijskim strukturama, sve vee uee enske radne snage i
biznisu, klimatske promjene, davanje velikog znaaja malim i srednjim
poduzeima, globalni lokalni terorizam koji se negativno odraava i na
poslovanje i globalna ekonomska kriza koja zbog svojih implikacija
zahtijeva posebnu elaboraciju.
3. Menadment u uslovima globalne krize

Za sagledavanje menadmenta u uslovima krize potrebno je utvrditi
uzroke krize i naine za njeno ublaavanje i otklanjanje, u kojim
aktivnostima menadment ima veliku ulogu, posebno kada je
korporativno upravljanje u pitanju.
Izvori koji su doveli do globalne ekonomske krize se mogu podijeliti na:
principijelne izvore, praktine izvore, izvore krize u SAD i drugim
razvijenim zemljama, izvore krize kod nas i generalne izvore u utjecaje
krize.
Principijelni izvori krize su: sistemske greke trine ekonomije i
bankarsakog sistema, nedovoljno ulaganje u profitabilne programe,
463
naruena ravnotea izmeu novane mase i robnih fondova, ulaganje u

neproizvodnu potronju, fiktivni kamatni kapital, kriza hipotekarnog
trita, pad potranje i zaposlenosti, nesigurnost plasmana, potraga za
lahkim i visokim profitom, veliki broj financijskih proizvoda,
dominacija financijskog nad realnim ekonomskim sektorom, visok
ivotni standard bez realnog pokria, loa kontrola banaka i drugih
financijskih institucija, suvie liberalizacije u finansijskom sektoru,
leasing potraivanja, potraivanja po akceptnim nalozima, sekuritizacija
svih oblika kredita i ukupne aktive.
Praktini izvori krize su: zamjena klasinih, kreditnih, oblika
emisijom vrijednosnih papira, hipotekarni krediti, zajmovi za
automobile, potraivanja od kreditnih kartica, lizing potraivanja,
potraivanja po akceptnim nalozima, sekuritizacija svih oblika kredita i
ukupne aktive.
Izvori i posljedice krize u SAD i drugim razvijenim zemljama su:
hipoteke, investicijski fondovi, berze, krediti, pad cijena nekretnina, rast
kamatnih stopa, pad povjerenja na finansijskom tritu, propast nekoliko
velikh banaka, strmoglavljenje berzi, pkuaj dravnih inervencija,
odustajanje od liberalne ekonomije i smanjenja klaliteta ivota.
Generalni izvori i utjecaji krize su: pad potranje, pad proizvodnje i
trgovine, pad zaposlenosti, pad uplate poreza i doprinosa, pad izvoza i
uvoza, smanjenje budeta na svim nivoima, poveanje socijalnih
problema i tenzija i nekontrolisana potronja.
Izvori i utjecaji svjetske ekonomske krize na BiH su: utjecaj stranih
banaka na domae banke, otean pristup meunarodnim tritima
novca, problemi likvidnosti banaka, usporavanje ekonomskog rasta,
smanjenje kreditiranja, gubici zbog dranja novca van banaka, usporene
strane investicije, usporena privatizacija, pad ekonomskih performansi,
stroiji uslovi kreditiranja, poveanje kamatnih stopa, rizici finansijske
nestabilnosti, vanjski debalans i siva ekonomija.
Pored ovih efekata globalne ekonomske krize koja djeluje i nau zemlju,
kod nas postoji i itav niz drugih faktora i razloga permanentne krize
koja postoji i djeluje jo od prije rata, a koja je u ratu produbljena, a u
nekim segmentima se stalno produbljava i multiplikuje sve do danas.
Pored negativnih efekata svjetke globalne ekonomske krize, polazei jo
od prije rata kod nas se moe navesti slijedee: nedefinirano vlasnitvo,
posljedice ratnih dejstava, neadekvana privatizacija, nerijeeno politiko
464
DVANAESTO POGLAVLJE
pitanje i nemogunost dogovora oko zajednikog nastupa za rjeavanje

negativnih efekata krize, nedadekvatna kteditno-monetarna i fiskalna
politika (visoka poreska optereenja privrede), kriminal i korupcija, koji
u nekim segmentima nastavljaju nastavak pljakakog rata bez oruja
itd.
Postavlja se sada pitanje kako ublaiti ili eliminirati negativne
posljedice globalne i nae ekonomske krize.
Budui da se globalna ekonomska kriza razliito odraava na razliitim
nivoima, u razliitim dravama, pa i djelatnostima, potrebno je poduzeti
razliite mjere i aktivnosti.
Meutim, prije poduzimanja bilo kakvih mjera na bilo kojem nivou
potrebno je izvriti detaljnu analizu uzroka i kako se oni odraavaju na
konkretnu situaciju.
Drugi korak, kada je u pitanju nivo BiH, trebao bi da bude politiki
dogovor izmeu entiteta i BiH oko nekih zajednikih pitanja, a prije
svega fiskalne i kreditno-monetarne politike i drugih pitanja od
zajednikog interesa. Poslije ova dva osnovna koraka, svako bi na svom
nivou trebalo da poduzme niz mjera, od kojih se, naruito, istiu:
-
Smanjenje ope potronje i usmjeravanje efekata tog smanjenja u

proizvodne programe i razvoj,
Smanjenje kamatnih stopa i obezbijeenje novca za poslovni sektor,
Podsticanje kupovine domaih proizvoda,
Stvarati usvjete za strana ulaganja i podsticati izvoz,
Dio dobiti steen pod posebnim pogodnostima u javnim poduzeima
ulagati u razvoj i nove programe u privredi,
Otvarati javne radove,
Neproduktivna tednja, tednja bez ulaganja nema smusla. Ona
smanjuje potronju, a smanjenje potronje smanjuje zaposlenost,
Izvriti reviziju privatizacije i svih neosnovano obogaenih
pojedinaca, oduzeti neosnovano steeno i usmjeriti u razvoj i
zapoljavanje.
Primijenti adekvatnu organizaciju i teoretska znanja reagovanja u
uslovima krize: preispitivanja strategije, preispitivanje organizacije,
adekvatno planiranje, voenje, kontrola, restrukturiranje dugova itd.
Postoji devet strategija za zaokret u poslovanju: primjena odgovarajueg

menadmenta, financijska kontrola, organizacijske promjene, novi
465
programi, poboljanje marketinga, pripajanje, smanjenje trokova, rast i

restrukturiranje dugova.
-
ne troiti vie nego to se ima,

promijeniti nain ivota i privreivanja,
zaustaviti pad privrede, odrati i razvijati proizvodnju,
smanjiti opu i linu potronju,
simulisati i subvencionirati realni sektor ekonomije,
razvijati elektroenergetski sektor,
subvencionirati kamate,
subvencionirati razvojne projekte,
rebalansirati budet,
odlagati sve investicije osim produktivnog zapoljavanja,
obrazovati mlade za proizvodna zanimanja,
aktivirati dio deviznih rezervi za razvoj,
pomoi poljoprivredi,
subvencionirati izvoz,
uiniti efikasnijim javna poduzea,
kreirati socijalnu politiku,
izmijeniti sistem plaa u institucijama i javnim poduzeima,
unaprijediti vlastiti rad,
aktivniji odnos prema koncesijama,
prodati nepotrebno i
zaduiti se.
Zbog znaajnih mogunosti kod nas u elektoenergetskom sektora

potrebno je podsticati taj sektor kao jednu od naih komparativnih
prednosti, a za sve to je potrebno obezbijediti adekvatno poslovno
okruenje.4
4. Menadment u budu}nosti
Kada se sagledaju sve faze u razvoju menadmenta, moe se rei da je
menadment imao vrlo dinamian razvoj. Naroito se intenzivne
promjene deavaju u fazi modernog i postmodernog razvoja
menadmenta, a koje se ogledaju u sljedeem:
-
466
posljednjih 40 godina u svijetu su se proirile dvije inovacije:

obrazovanje i menadment,
davanje veeg znaaja ovlatenjima menadera i uposlenih,
stalan reinenjering procesa,
DVANAESTO POGLAVLJE
nastanak i razvoj virtualne organizacije i krosfunkcionalnih timova,

brza aplikacija internetskih tehnologija,
razne vrste umreavanja itd.5
Na osnovu dosadanjih trendova u razvoju menadmenta moe se

oekivati:
-
manje barijera izmeu vertikalnih nivoa,

potpuno nestajanje srednjeg nivoa menadmenta,
poveanje znaaja uenja,
saradniki napori,
brzina prenoenje poruka (instant masagging),
brz trhniko-tehnoloki razvoj,
stalno poveavanje uloge fleksibilnih proizvodnih sistema,
poveanje uloge ena u menadmentu,
poveanje znaaja etikog menadmenta,
poveanje znaaja kriznog menadmenta,
poveanje znaaja meunarodnog menadmenta.
Upravljanje raznolikostima, to predstavlja ukljuivanje razliitih

uposlenika u ivot korporacije, prihvatajui njihove razliitosti i
iskoritavajui njihove talente. Ukljuivanje razliitosti doprinijeti e
poveanju produktivnosti, inoviranju radne snage, te veem
ukljuivanju u promjene.
-
Sporije e rasti stanovnitvo i radna snaga nego do sada.

Porasti e starosna struktura stanovnitva i radne snage, doi e do
smanjenja broja mladih radnika.
Poveae se uee ena u radnoj snazi.
Nastanak i razvoj krosfunkcionalnih timova.
Virtualna korporacija.
Reafirmacija uticaja porodice na ponaanje.
Multikulturalizam i internacionalno organizacijsko ponaanje.
Raznovsnost radne snage.
Vieslojne organizacije.
Kreativnost i znanje.
Etiko ponaanje.
Ravotea izmeu rada i ivota.
Promijenit e se svjetski ekonomski poredak,
Promijenit e se financijski sistem.
Realni sektor e dobiti na znaaju.6
467
Naglasak menadmenta u budunosti e biti na akciji, brzini reagiranja,

fkeksibilnosti, potrebi jaanja poduzetnitva, robotizaciji, malom i
srednjem biznisu i uslunim djelatnostima, posebno turizmu. Mjesto
rada i mjesto boravka e sve vie biti odvojenii, a svijet e biti globalno
selo. Srednji nivo menadmenta e biti gotovo potpuno ukinut, a
tvornice e liiti na univerzitete, odnosno mjesta gdje se stalno ui.
Doi e do breg razvoja nerazvijenih zemalja i zemalja u razvoju, jer
e se bez toga kriza sve vie produbljivati. Znaajni resursi kao voda i
nafta e se smanjivati, pa e znaajni napori biti usmjereni na
iznalaenju novih resursa, ime e inovativni menadment dobiti na
znaaju.
Menadment neprofitnih organizacija, umjetnosti sporta, kulture itd., e
sve vie cijeniti. Menadment suzbijanja kriza i terorizma e, takoer,
sve vie dobivati na znaaju.
Predvianje na dui rok je nesigurno, zbog ega se bazirati na
ekstrapolacijama po kojima se zakonitosti o poznatom primjenjuje na
nepoznato.
4.1.
Globalni izazovi u budu}nosti i menaderska etika

Proces globalizacije i svjetskih integracja je kontinuirani proces.
Globalna strategija zahtijeva susret sa potrebama potroaa irom svijeta
uz najvie vrijednosti, a najnie trokove. Ovo doprinosi da se odreene
djelatnosti i proizvodi lociraju po odreenim zemljama i regionima, ali i
do vee pokretljivosti i migracija radne snage.
Ove injenice e u budunosti imati dvije vrlo znaajne implikacije.
Jedna se odnosi na naputanje rizinih strategija zatvaranja u
domae okvire za proizvode i djelatnosti koje rapidno postaju
globalne, a druga na izgradnji etikih normi ponaanja koji e biti
prihvatljivi za globalno trite. Naime, zbog bitnih globalnih
organizacijskih promjena, rapidnog rasta informatike i informacijskih
tehnologija, u novije vrijeme dolo je do velikog zanimanja za etiki
menadment. Sve vie se naputaju ranije zablude i stereotipi o etici u
biznisu (da je poslovna etika vezana za religiju, da se etikom bave
filozofi i sociolozi, da se etikom ne moe upravljati da je etika u
suprotnosti sa biznisom i menadmento, da onaj ko potuje zakon da je
etian itd), a usvaja princip po kome se etika odreuje kao temeljni
sistem vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i drutvenog
468
DVANAESTO POGLAVLJE
ponaanja vezanog za poslovanje i ostvarivanje njegovih ciljeva, te za

prosuivanje posljedica poslovnog ponaanja i odluivanja za druge
uesnike u poslovnoj okolini.
Pored individualne, poslovne, organizacijske i menaderske etike, u
budunosti e sve vei znaaj imati i ljudska i globalna etika, a pored
moralnog, amoralnog i nemoralnog menadmenta i globalni,
meunarodni, menadment. Takoer e doi i do proirenja broja
pristupa, odnosno teorija morala. Tako e, pored utilitarnog pristupa,
pristupa moralnih prava i pristupa pravednosti, vrlo znaajnu ulogu
imati pristup drutvenog ugovora ili dogovora i deontologija (procjene
prema namjerama), kao i porodini i religijski odgoj. Temelna ljudska
prava e sve vie dobivati na znaaju, a to su pravo na ivot i sigurnost,
pravo na istinu. Pravo na privatnost, pravo na slobodu govora i pravo na
slobodu savjesti i vjeroispovjesti. U uvjetima globalizacije i savrenstva
informacijskih sistema i tehnologija sve e vie vaiti princip da nikada
ne treba prevariti poslovnog partnera, pa niti jednog ovjeka, jer se time
naruava ravnotea koja vlada u prirodi i drutvu, materijalna, etika i
svaka druga.
4.2.
ene i budu}nost menadmenta
Uee ena u menadmentu se odvijalo u dvije faze. U prvoj fazi koja

traje do kraja 80. tih godina 20. stoljea ene su imitirale muke osobine
menadera, to im nije bajbolje polazilo za rukom.
U drugoj fazi koja poinje poetkom devedesetih godina do izraaja
dolaze osobine: hrabrosti, odlunosti, blaeg stila voenja i saradnje,
poticanja participacije, povjerenja i pravednost, to ene ini vrlo
sposobnim i utjecajnim, pa se i znaaj njihovog uticaja vrlo brzo mijenja
i raste.
Ove osobine kao i manja diskriminacija u drutvu, upravljanje
razliitostima, intenzivno obrazovanje e i u budunosti menadmenta i
korporativnog upravljanja enama davati sve vei znaaj. Doi e do
otklanjanja zapreka kao to su tradicionalne, obrazovne, organizacijske i
psiholoke. U prilog toga govori i injenica da se ene danas nalaze na
znaajnim funkcijama i uspjeno obavljaju svoje poslove. Kada se
govori o vrhovnim pozicijama organizacijama ve dugo vremena
postojei "stakleni strop" po kome su ene zauzimale nie i srednje
pozicije e nestati. Doi e i do ublaavanja tzv. vertikalne segregacije,
469
po kojoj su ene opredjeljivane za kune i porodine poslove, jer e

mukarci i ene po sim osnovama i poslovima biti izjednaeni.7
4.3.
Razli~itosti i budu}nost menadmenta

Uspjeh amerike privrede, kao jedne od najrazvijenijih zemalja svijeta,
po mnogima, ima se zahvaliti usklaenosti razliitosti i njihovom
usmjeravanju razvoju biznisa i drutva u cjelini.
Razumijevanje ljudi koji su nam slini je izazov, a jo je vei izazov
razumijevanje ljudi koji nam nisu slini.
Razlozi bavljenja razliitostima danas i u budunosti su: demografske
promjene, poveanje kvaliteta radne snage, zakonska regulativa i
demografski procesi. Odrednice razliitosti su: obrazovanje, stil rada,
stil komuniciranja, porodini status, geografska lokacija, radno iskustvo,
religija, jezik, starost, spol, rasa, psihike sposobnosti i socijalna
orijentacija.
Upravljanje razliitostima se namee kao imperativ menadmenta
budunosti, a za ovakvu tvrdnju postoji vie razloga, od kojih se istiu
samo neki: dalje irenje i uvivanje procesa globalizacije, integracijski
procesi, otvaranje novih mogunosti, irenje baze potroaa,
pokretljivost radne snage i roba, pronalaenje najboljih talenata,
poveavanje imida etninosti, ekonomske i poslovne koristi.
Kada je u pitanju upravljanje razliitostima u budunosti, znaajnu
ulogu e imati praenje pokazatelja potovanja razliitosti, prisutnost
manjina na pojedinim drutvenim nivoima, postupak napredovanja
manjina u slubi, pravo da biraju i budu birani itd, to je vrlo znaajno i
kada je BiH u pitanju.
Za uspjeh upravjanja razliitostima veoma je znaajna uloga vrhovnog
menadmenta na svim nivoima, a posebno u politikim strukturama i
dravnoj upravi. U budunosti e biti neophodan proaktivan pristup
upravljanja razliitostima, odnosno na vrijeme osmiljavati i provoditi
razliite politike, programe i aktivnosti upravljanja razliitostima.
470
DVANAESTO POGLAVLJE
5. Pogledi na budu}nost menadmenta

Mnogi autori su se bavili pitanjem menadmenta u budunosti.
Narednih 20 do 30 godina biemo svjedoci vie promjena nego svih
ovih godina do sada, smatra Ian Pirson koji radi za British Telecom8.
-
ovjek budunosti e obavljati samo one funkcije za koje je

potrebno rasuivanje, mata i sposobnost razmjene iskustva. (Alvin
Toffler)
Dobro voditi posao znai upravljati njegovom budunou, a
upravljati budunosu znai upravljati informacijama.
Moramo prestati da se trudimo da shvatimo ta da radimo,
gledanjem onoga to smo uradili. (Peter Senge)
Globalnom ekonomijom 21. stoljea dominirae mali i srednji
igrai. (John Neisbiti)
Kretanje od zapadnog utjecaja prema azijskom nainu ivota. (John
Neisbiti)
Dominantno konkurentsko oruje 21. stoljeu bie obrazovanje i
sposobnost radne snage. (Lester Thurow)
Sljedeih pet ekonomskih tektonskih ploa pokretae sve promjene i
fundamentalno prekrojiti ekonomsku povrinu zemlje: Prva je kraj
komunizma. Druga, prelazak sa industrija zasnovanih na prirodnim
resursima na industrije kojima dominira ljudski mozak i znanje,
Trea, broj stanovnika u svijetu e rasti, bie prisutne migracije, a
stanovnitvo e biti sve starije. etvrto, globalna ekonomija i Peto,
po prvi put u posljednjih dvije stotine godina, neemo imati
unipolarni svijet u kome dominira samo jedna ekonomija, politika
ili vojna sila, kao to je to, na primjer, bila Britanska imperija u 19.
stoljeu, ili Amerika u 20. (Lester Thurow)
Lideri e u budunosti morati proizvesti tri osnovna kvaliteta:
menadment, povjerenje i nadu. (Voren Benis)
Po principu S - krive, ivot moe da se nastavi samo ako napravimo
novu krivu prije nego to ova prva pone da opada. To implicira
neophodnost da moramo stalno da budemo inventivni, inovativni i
kreativni. (Charles Handy)
Sutranji uspjeni lideri e vie vrednovati principe od svojih
korporacija. (Stephen Covey)
Internetski nain ivota e mijenjati nain odnosa korporacija prema
kupcima i vlasti prema graanima.
Ja vidim uzbudljivu budunost svijeta gdje e svaka nacija imati
svoj peat kvaliteta i gdje e se svi takmiiti da daju to bolje za
teko steeni novac. Mislim da nam je takav svijet nadohvat ruke.
471
Izazov je veliki: uspjeh zavisi od snage nae volje. (Akio Morita i

Sony)
Ovo je vrijeme herojskog menadmenta, hrabri, uporni, odani poslu
i odluni jedino mogu stalno unapreivati sisteme. (Henry
Mintzberg)
Kako se pripremiti za budunost?

-
472
Poticati uravnoteenij svjetski rast.

Ubrzati poveanje proizvoda i usluga.
Odrati dinaminost radne snage koja stvara.
Uskladiti konfliktne potrebe ena, posla i osoblja.
Poboljati obrazovanje i vjetine zaposlenih kao i mogunost
promjene posla.
Postaviti taku promatranja,
Eksperimentisati po niskoj cijeni i uenjem sa trita.
Uestvovati sa trinim utakmicama, ali ne ubacivati sva sredstva
ako nismo sigurni u uspjeh.
DVANAESTO POGLAVLJE
Biljeke
1
Ze}ir Hadiahmetovi}, Denan Kulovi}, Slaven Jurei}, Menadment, putokaz za

menadere, Mainski fakultet, Zenica, 2007.
Ze}ir Hadiahmetovi}, Denan Kulovi}, Slaven Jurei}, Isto.
Neboja Jani~ijevi}, Organizaciono ponaanje, Data status, Beograd, 2008.
Hasan Muratovi}, Organizacijski preokret, OKO, Sarajevo, 2007.
Vesna Bosilj Vuki, Tomislav Hernaus i Andrej Kova~i}, Upravljanje poslovnim procesima
organizacijski informacijski pristup, kolska knjiga, Zagreb, 2008.
6
Branimir P. Ini}, Management I, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Jani~ije i Danica Kari},
Beograd, 2003.
7
Fikreta Bahtijarevi}-iber, Pere Sikavica, Nina Poloki-Voki}, Suvremeni menadment,

kolska knjiga, Zagreb, 2009.
Arthur A. Thomson Jr. Anthony J. Strickhland III, John E.Gamble, Strateki menadment u
potrazi za konkurentskom predno}u, 14. izdanje, Mate, Zagreb, 2000.
473
Rezime
Prilikom pisanja knjige Savremeni korporativni menadment
postavljene su dvije osnovne hipoteze. Prva, relaciona, polazi od
postojanja interakcije savremenog i korporativnog menadmenta i
druga, kauzalna, po kojoj je savremeni menadment "odgovoran" za
uspjeno funkcioniranje korporativnog menadmenta.
U dokazivanju ovih hipoteza polo se od nekoliko ovisnih i neovisnih
varijabli: savremenog menadmenta, korporacije, korporativnog
upravljanja, korporativnog menadmenta, efektivnosti i efikasnosti
kao i od sistemske, kao najsveobuhvatnije teorije menadmenta i
organizacije, poduzetnitva kao polazita savremenog menadmenta,
poduzea, udruivanja i povezivanja, organizacijske arhitekture,
informacijskih tehnologija i savremenih metoda upravljanja i
rukovoenja. Pri tome su se pokuali razgraniiti bitni pojmovi
vezano za problematiku savremenog korporativnog menadmenta.
Navedene hipoteze i varijable opredijelile su i sadraj Knjige.
U prvom poglavlju se govori o opoj teoriji sistema i njenoj primjeni
na savremeni korporativni menadment.
Drugo poglavlje se odnosi na moderno poduzetnitvo i savremene
tendencje kao polazita savremenog menadmenta. Naime, u
klasinoj i neoklasinoj teoriji menadmenta i organizacije,
ekonomije razvijenih zemalja su svoju motornu snagu crpile iz
REZIME
475
"nevidljive ruke" Adama Smita i perfektne konkurencije. Meutim,

nastankom novih djelatnosti i preduzea pojavljuje se nova,
poduzetnika ekonomija za koju je 1984. godine Peter Drucker
rekao da je izazvala veliki preokret u odnosu na uenje Adama
Smita. Tu novu, poduzetniku ekonomiju prati i izuava savremeni
menadment sa novim funkcijama menadmenta: ulijevanja energije,
prenoenja ovlaenja, podrke i komuniciranja kao i individualnog,
grupnog i korporacijskog poduzetnitva, to se detaljno obrauje u
ovom poglavlju.
Kao logian ishod poduzetnitva, u nastavku se obrauju malo,
srednje i veliko poduzee sa raznim oblicima udruivanja i
povezivanja.
U petom poglavlju se obrauje korporacija kao vii i poseban oblik
poduzea, sa svim vrstama i karakteristikama korporacija i
Zbog znaaja strategije u savremenom korporativnom menadmentu,
posebno, esto poglavlje obrauje strategiju i strateko upravljanje
kao i ulogu organa upravljanja u stratekom planiranju i upravljanju.
Komuniciranju i informiranju, kao kimi savremenog korporativnog
menadmenta, posveena su dva poglavlja i u njima se iroko
elaboriraju najnoviji komunikacijski i informacijski sistemi.
Kao mogui pomak i doprinos nauci o savremenom menadmentu i
korporativnom upravljanju u Knjizi je dato posebno poglavlje pod
nazivom Savremeni korporativni menadment u budunosti u kome
se, pored ostalog, daje retrospektiva dosadanjeg razvoja
menadmenta, elaborira sadanje stanje postmodernog menadmenta,
neomenadmenta, ekonomskog neoromantizma i neomarksistike
kritike.
Posebno mjesto je dato analizi aktuelne svjetske gobalne ekonomske
krize i recesije i njenim implikacijama na nau zemlju.
Navedena su miljenja i stavovi velikog broja svjetkih ekonomskih,
politikih i socijalnih filozofa o savremenom korporativnom
menadmentu u budunosti, te kako se spremiti za budunost.
476
REZIME
POPIS LITERATURE
1.
Adizes, I.: ADIZES SPOKEN HERE: A Better Way to Manage

People and Business, Ichak Adizes&Rudy Savage, 1991.
2.
Ansoff, I., IMPLANTING STRATEGIC MANAGMENT, Prentice

Hall Googlewood Cliffs, Boston, 1984.
3.
Babi}, M., Simi}, M., unje, A., Pulji}, M., KORPORATIVNO

UPRAVLJANJE: principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo,
2008.
18.
Boven, R.H.: Social Responsibility of the Businessman,

citirano prema: Weihrich, H. ; Koontz, H.: MENEDMENT, Mate
Zagreb, 1998, str. 66.
19.
Buble, M., MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1993.
20.
Buble, M.: OSNOVE MENADMENTA, Sinergija, Zagreb, 2006.
21.
Carlsson, R.H., OWNESHIP AND VALUE CREATION: Strategic

Corporate Governance in The New Economy, John Wiley and
Sons, Boston, 2000.
4.
Bahtijarevi}-iber, F.: MENAGEMENT LJUDSKIH

POTENCIJALA, Golden marketing, Zagreb, 1999.
22.
5.
Bahtijarevi}-iber, F.; Sikavica, P.; PolokiVoki}, N.:

SUVREMENI MENADMENT, kolska knjiga, Zagreb, 2008.
Certo, C.S.; Certo, S.T.: MODERNI MENADMENT, Mate,

Zagreb, 2008.
23.
6.
Barbi}, J., ôlakovi}, E., Para~, B., Vuji}, V., KORPORATIVNO

UPRAVLJANJE: osnove dobre prakse vo|enja drutva
kapitala, HUM-CROMA, Zagreb, 2008.
Certo, S.: MODERN MANAGEMENT, Prentice Hall, New

Jersey, 2000.
24.
Certo, S.C.; Peter, P. J.; Ottensmeyer, E.: STRATEGIC

MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition,
Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995.
25.
Clampitt, Ph. G.: COMMUNICATING FOR MANAGERIAL

EFFECTIVENESS, Sage Publications, Inc., Newburry Park,
1991.
7.
Baron, D.P.: BUSINESS AND ITS ENVIRONMENT, Fourth

Edition, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
8.
Bartol, K.M. & Martin, D.C.: MANAGEMENT, Second edition,

McGraw-Hill, Inc., New York, 1994.
9.
Belak, J. (in soavtorji): PODJETNITVO, POLITIKA PODJETJA

IN MANAGEMENT, Zaloba Obzorja, Maribor, 1993.
26.
Covey, S.R.: SEDAM NAVIKA USPJENIH LJUDI, Editor,

Beograd, 2006, str. 143.
10.
Belak, J.: PODJETNI[TVO, POLITIKA PODJETJA IN

MANAGEMENT, Zaloba obzorja, Maribor, 1993.
27.
Cutlip, S. M.; Center, A. H.; Broom, Glen M.: ODNOSI S

JAVNO[]U, Mate, Zagreb, 2000.
11.
Belak, J.: POLITIKA PODJETJA IN STRATEKI MANAGEMENT,

MER Evrocenter, Gubno, 1999.
28.
êngi}, D., VLASNICI, MENADERI I PREDUZE]A, Institut

drutvenih znanosti, Ivo Pilar, Zagreb, 2001.
12.
Bennet, R.: MANAGEMENT, Informator, Zagreb, 1994.
29.
13.
Blair, M.: OWNERSHIP AND CONTROL: Rethinking Corporate

Governance for the Twenty First Centry, Brooking Institution
Press, Wasington D.C., 1995.
êngi}, D.: VLASNICI, MENADERI I KONTROLA PREDUZE]A,

Institut drutvenih znanosti Ivo Pilar, Zagreb, 2001.
30.
Daft, L.R.: ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, SouthWestern-Thomson Learning, USA, Cincinnati, 2001.
14.
Blanchard, K.; Peale, N. V.: MO] ETI^KOG POSLOVANJA,

Horvat elektronikam, Ljubljana, 1990,
31.
Daft, R.L.: MANAGEMENT, Third Edition, Harcourt Brace

Colleger Publishers, Fort Worth, 1994.
15.
Bogdanovi}, M.: ÎMBENICI UTJECAJA NA ETI^NOST

POSLOVNOG SUSTAVA, Zavoda za znanstveni rad, HAZU
Varadin, 2000.
32.
Davis, J. H., Schoorman, D.F., Donaldson, L., Toward a

STEWARSHIP THEORY OF MANAGEMANT, Heedemy of
Managemenat Review, 1997.
16.
Bogi~evi}-Miliki}, B.: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA,

Ekonomski fakultet, Beograd, 2008.
33.
Dedi}, M.; Umihani}, B.: OSNOVE MENADMENTA I

PREDUZETNITVA, EI, Tuzla, 2004.
17.
Bove, C.L.; Thill, J.V.; Burk W.M.; Dovel, G.P.: MANAGEMENT,

McGraw-Hill, Inc., New York, 1993.
34.
DeGeorge, R.T.: POSLOVNA ETIKA, Filip Vinji}, Beograd,

2003.
POPIS LITERATURE
477
35.
Dess, G.G.; Miller, A.: STRATEGIC MANAGEMENT, McGrawHill, Inc., New York, 1993.
36.
Dixon, R.: THE MANAGEMENT TASK, ButterworthHeinemann, Oxford, 1993.
37.
Donnellv, J. H. Jr.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M.:

FUNDAMENTALS OF MANAGEMENT, IRVVIN, Chicago, 1995.
58.
Hadiahmetovi}, Z.: ORGANIZACIJSKI MENADMENT: Korak u

21. stolje}e, ERUDIT, Zenica, 2000.
38.
Drucker, P.: NAJVANIJE O MENADMENTU, M.E.P. Consult,

Zagreb, 2005.
59.
Hadiahmetovi, Z.; Kulovi}, D.; Jurei}, S.: MENADMENT:

Putokaz za menadere, Mainski fakultet, Zenica, 2007.
39.
Drucker, P.F.: POST-CAPITALIST SOCIETY, Truman Talley

Books/Duton, New York, 1993.
60.
Hamel, G.: BUDU]NOST MENADMENTA, Mate, Zagreb, 2009.
61.
Hammer, R. M. : UNTERNEHMUNGSPLANUNG: Lehrbuch der

Planung und strategischen Unternehmungsfuhrung - 5.Aufl.Munchen; Wien, 1992.
40.
Drucker, P.F.: THE EFEFECTIVE EXECUTIVE, Harper&Row

Publishers, New York, 1966.
41.
Drucker, P.F.: THE PRACTICE OF MANAGEMENT, Harper

Collins Publishers, New York, 2006.
62.
Hellriegel, D.; Slocum, W.J.Jr.: MANAGEMENT, AddisonWesley Publishing Company, New York, 1988.
42.
DuBrin, A.J. & Ireland, D.R.: MANAGEMENT &

ORGANIZATION, 2nd ed., South-Western Publishing,
Co.,Cincinnati, Ohio, 1993.
63.
Hindle, T.: MANAGE YOUR TIME, DK Publishing, Inc. New

York, 1998.
64.
43.
DuBrin, A.J.: ESSENTIALS OF MANAGEMENT, 7th Edition,

Thomnson South-Western, USA, 2006.
Hinterhuber, H.H.: STRATEGISCHE

UNTERNEHMUNGSFURUNG: II. Strategisches Handeln,5.
Auflage, Walter de Gruyter & Co., Berlin,1992.
44.
\ogi}, R., OSNOVI SAVREMENOG MENADEMENTA,

tamparija Fojnica, Zenica, 2007.
65.
45.
\or|evi}, T.: TEORIJA INFORMACIJA - Teorija masovnih

komunikacija, Partizanska knjiga, Beograd, 1977.
Hitt, M.A.; Ireland, D.R.; Hoskisson, R.E.: STRATEGIC

MANAGEMENT: Competitiveness and globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 1995.
66.
\uri~in, D.; Janoevi}, S.; Kali~anin \.: MENADMENT I

STRATEGIJA, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Hodgetts, R.: MANAGEMENT: Theory, Process and Practice,

Harcourt Brace Jovanovich Publishers, San Diego, 1990.
67.
Hofstede, G.: CULTURE'S CONSEGUENCES, COMPARING

VALUES BEHAVIOURS: Institutions and Organizations Across
Nations, Sage Publicatios, Thousands Oaks, 2001.
68.
Imirovi}, I.: ENA U BIZNISU I MENADMENTU, KPK Tuzla,

2004.
69.
Ini}, B.P.: MANAGEMENT 1, Fingraf, Beograd, 2003.

Johns, T.: PERFECT TIME MANAGEMENT, Random House,
Business Books, London, 1999, str. 26.
46.
47.
48.
\uri~in, D.N.; Janoevi}, S.V.; Kali~anin, \.M.: MENADMENT

I STRATEGIJA, êtvrto, prera|eno i dopunjeno izdanje,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
Eri}, D.D.: UVOD U MENADMENT, Ekonomski fakultet
Beograd, 2000.
49.
Frese, E.: GRUNDLAGEN DER ORGANISATION, KonzeptPrinzipen- Strukturen, GABLER, Wiesbaden, 1993.
70.
50.
Glueck, W. F.; Jauch, L.R.: BUSINESS POLICY AND

STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw - Hill, New York, 1984.
71.
Johnston, D.: REGIONALNI POSLOVNI MAGAZIN, Revicon,

Sarajevo, 2008.
51.
Gogan, P.A., INTEGRACIJE, AKVIZICIJE I REKONSTRUISANJE

KORPORACIJA, Prometej, Novi Sad, 2004.
72.
Joji}, R.: MENADMENT: Teorija i praksa upravljanja

preduze}em, Svjetlost, Sarajevo, 1991.
52.
Gorupi}, D.: POSLOVNA POLITIKA PREDUZE]A, Ekonomski

institut, Zagreb, 1973.
73.
Joksimovi}, O. Vujovi}, S.: UVOD U MENADMENT U

ZDRAVSTVU, Megatrend, Beograd, 2005.
53.
Griffin R.W.: MANAGEMENT, Texas A and M University,

Boston, New York, 2005.
74.
Jones, K.: TIME MANAGEMENT, Marshall Publishing, London,

1998.
54.
Griffin, R.: MANAGEMENT, Houghton Mifflin Company, Boston,

2005.
75.
Jovanovi}, P. (redaktor): MENADMENT: Handbook of

Management, FON, Beograd, 1996.
55.
Griffin, R.W.: MANAGEMENT, 8th edition, Hougthon Mifflin

Company, Boston, New York, 2005.
76.
Kahun, H.; Wiener, A.: THE YEAR 2000, McMillan , New York,
1967.
56.
Grochla, E.: UNTERNEHMENORGANSATION, Reinbeck bei

Hamburg, 1971.
77.
Kapi}, R.: MIKROEKONOMIJA, Prvo izdanje, HARFO-GRAF,

Tuzla, 1999.
57.
Hadiahmetovi}, Z., Softi}, S., Kulovi}, D., ORGANIZACIJA:

teorije, strukture, ponaanje, Ekonomski fakultet, Sarajevo,
2008.
78.
Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E.: ORGANIZATION AND

MANAGEMENT, A systems and coningency approach,
McGraw-Hill International Book Company, Tokyo, 1982.
478
POPIS LITERATURE
79.
Kekez, F.: MENADMENT PROIZVODNIH PODUZE]A,

Strojarski fakultet, Slavnoski Brod, 1997.
80.
Kooley, C. H., prema: Kesi, T.: MARKETINKA

KOMUNIKACIJA, Mate, Zagreb, 1997, str. 3.
81.
82.
Kotler, F.; Li, N.: KORPORATIVNA DRUTVENA

ODGOVORNOST: U~initi najvie za svoju kompaniju i za
izabrani drutveni cilj, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007.
Kotter, P.J.; Heskett, J.L.: CORPORATE CULTURE AND
PERFORMANCE, The Free Press, New York, 1992.
102.
Milisavljevi}, M.; Todorovi}, J.: PLANIRANJE I RAZVOJNA

POLITIKA PREDUZE]A, Savremena administracija, Beograd,
1994.
103.
Mintzberg, H.: MINTZBERG ON MANAGEMENT: Inside Our

Strange World Organizations, Free Press, New York, 1989,
str. 15-21.
104.
Montana, P.; Charnov, B.H.: MANAGEMENT,Third Edition,

Barrons Educational Series, Inc, New York, 2000.
105.
Mosley, D.; Pietri, P.; Megginson, L.: MANAGEMENT:

Leadership in Action, Harper Collins College Publishers, New
York, 1996
106.
Moina, S.: (glavni urednik): MANAGEMENT, Zaloba Didakta,

Ljubljana, 1994.
107.
Moina; S. (glavni urednik): MANAGEMENT: Nova znanja za

uspeh, DIDAKTA, Ljubljana, 2002.
83.
Kova~, J.: URESNIÊVANJE STRATEGIJE PODJETJA PO

PROJEKTNEM NAÎNU, (dr disert.), EPF, Maribor, 1994.
84.
Kreitner, R.: MANAGEMENT, Fourth Edition, Houghton Mifflin

Company, Boston, 1989.
85.
Krki}, S.: MENADMENT, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.
86.
Kukole~a, S.; Stavri}, B.: OSNOVI EKONOMIKE I

ORGANIZACIJE PROIZVODNJE, Savremena administracija,
Beograd, 1975.
108.
Mulej, M. (i koautori): TEORIJA SISTEMOV, EPF, Maribor, 1994.

Osmanagi}Bedenik, N.: OPERATIVNO PLANIRANJE, kolska
knjiga, Zagreb, 2002.
87.
Kurti}, A.: OSNOVI MENADMENTA, Off-set, Tuzla, 2009.
109.
88.
Kurti}, A.: POSLOVNA ORGANIZACIJA: Osnove, Teorije,

Struktura, Dinamika, OFF-SET, Tuzla, 2005.
Ogulin, D., Tuek, B., agar, L., POSLOVNO PLANIRANJE

KONTROLA I ANALIZA, Hrvatske zajednice ra~unovo|a i
finansijskih djelatnika (CHZRFD), Zagreb, 2004.
89.
Ledwith, S.; Colgan, F.: WOMEN IN ORGANIZATIONS,

MacMillan, London, 1996.
110.
90.
Organizator for Economic Co-Operation and Development,

OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publicatons,
Paris, 2004.
Lipovec, F.: RAZVITA TEORIJA ORGANIZACIJE, Univerza u

Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 1995.
111.
Paerce , J.A.II & Robinson, R.B.Jr: STRATEGIC MANAGEMENT:

Strategy Formulation and Implementation - Third Edition,
Irwin; Homewood, Illinois, 1988.
112.
Paunovi}, B.: EKONOMIKA PODUZE]A, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2009.
113.
Pearce, J.A., Robinson, B., R., STRATEGIC MANAGEMENT:

Strategy Formulation and Implementation, 3thrd edition, Irwin
Homewood, 1988.
114.
Peters, T. J. ; Waterman, R. H. Jr.: IN SEARCH FOR

EXELLENCE, Harper & Row, New York, 1982.
115.
Petkovi}, M.; Jani~ijevi}, N.; Bogi~evi}, B.: ORGANIZACIJA:

Teorije, Dizajn, Ponaanje, Promene, Ekonomski fakultet
Beograd, 2002.
116.
Porter, M., Toward A., DINAMIC THEORY OF STRATEGY:

Tundamental Issues in Strategy ur. Rumelt, Schandel i Teecc,
Harward Business School Pross, 1994.
117.
Porter, M.: COMPETITIVE STRATEGY, Free Press, New York,

1980.
118.
Porter, M.: KONKURENTSKE PREDNOSTI, Masmedia, Zagreb,

2008.
119.
Reibnitz, U.V.: SCENARIO TECHNIQUES, McGraw-Hill, 1988.
91.
Majdandi}, N.: RAÛNALOM INTEGRIRANA PROIZVODNJA,

Sveu~ilite J.J. Strossmayera u Osijeku, Slavonski brod, 1997.
92.
Management Enzyklopdie, Verlag Moderne Industrie,

Mnchen, Vierte Band, 1971.
93.
Marijanovi}, S.: PRIMJENA KIBERNETIKE U RUKOVO|ENJU

RADNOM ORGANIZACIJOM, Informator, Zagreb, 1970.
94.
Marjanovi}, S.: PRINCIPI I INSTRUKCIJE ZA REAVANJE

ORGANIZACIONIH PROBLEMA, Knjiga druga: Konkretni
problemi, Privreda publik, Beograd, 1987.
95.
Markovi}, M.: POSLOVANJE PREDUZE]A I PREDUZETNITVO,

Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.
96.
Markovi}, M.: PRILAZ KIBERNETICI, Savremena

Administracija, Beograd, 1972.
97.
Mai}, B. (redaktor): MENADMENT, Univerzitet Singidunum,

2008.
98.
99.
Mai}, B.: STRATEGIJSKI MENADMENT, elnid, Beograd,

2001.
Mai}, B.: STRATEGIJSKI MENADMENT, Univerzitet "Bra}a
Kari}", Beograd, 2001.
100.
Matasovi}, Lj.: PRIRU^NIK ZA USPJENO RUKOVO\ENJE,

Informator , Zagreb, 1991.
120.
Riddestraale, J., Nordstracm, K.A.: KARAOKE KAPITALIZAM,

Differo, Zagreb, 2004.
101.
Mescon, M.H.; Albert, M.; Khedouri, F.: MANAGEMENT, Third

edition, HARPER&ROW, PUBLISHERS, New York, 1988.
121.
Rijavec, M.: USPJEAN MENEDER - Svakodnevne metode

upravljanja, MEP Consult, Zagreb, 1995.
POPIS LITERATURE
479
122.
Robbins, S.: ORGANIZATION THEORY, Prentice Hall, Boston,

1987.
123.
124.
144.
Robbins, S.; Coutler, M.: MENADMENT, VIII izdanje, Data

Status, Beograd, 2005.
Thompson, A.A, Strickland III, A.J., Gamble, J.E.: STRATEKI

MENADMENT: U potrazi za konkurentskom predno}u,
Mate, Zagreb, 2005.
145.
Rue, L.W.; Holland, P.G.: STRATEGIC MANAGEMENT,

McGraw-Hill, Singapore, 1989.
Tipuri}, D., NADZORNI ODBOR I KORPORATIVNO

UPRAVLJANJE, Sinergija, Zagreb, 2006.
146.
Todorovi}, J.; \uri~in, D.: Janoevi}, S.: STRATEGIJSKI

MENADMENT, Tre}e izdanje, Institut za trina istraivanja,
Beograd, 2000.
125.
Sadak, M.: EUROPSKO PODUZE]E, Synopsis, Sarajevo, 2000.
126.
Sajfert, Z.; Vasi}, .: MENADMENT, Zavod za udbenike i

nastavna sredstva, Beograd, 2003.
147.
Todorovi}, J.M. : UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM: Teorijamodel-primena, Mrlje, Beograd, 1995.
Salvatore, D.: EKONOMIJA ZA MENADERE, Mate, Zagreb,

1994.
148.
Todorovi},J.: STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT,

CONZIT, Beograd, 2003.
128.
Samuelson, P.A. & Nordhaus, W.: EKONOMIJA, XIV. izdanje,

Mate, Zagreb, 1992.
149.
Todorovi, J.M.: MENADMENT PROIZVODNJE : Upravljanje i

just-in-time, Mrlje Beograd, 1994, str. 20.
129.
Schierenbeck, H.: GRUNDZUGE DER

BETRIEBSWIRTSCHAFTS-LEHRE, - 11 Aufl.- R. Oldenbourg
Verlag GmbH, Mnchen, 1993.
150.
Toffer, A.: OK BUDU]NOSTI, Otokar Keovani, Rijeka, 1975.
151.
Trivun, V., ODNOSI UPRAVE I NADZORNOG ODBORA U

DIONI^KOM DRUTVU, Revicon, Sarajevo, 2008.
152.
Schramm, W.: THE PROCESS AND FLLECTS OF MASS

COMMUNICATION, University of Illinois Press, 1977.
Turner, C. u : Allen, Sh. i Truman, C., (Edited by): WOMEN IN

BUSINESS: Perspectives on Women Enterpreneurs,
ROUTLEDGE, London and New York, 1993.
153.
ehi}, D..; Penava, S.: LEADERSHIP, Ekonomski fakultet,

Sarajevo, 2007.
Varga, M.: INFORMACIJSKI SUSTAV U POSLOVANJU,

Element, Zagreb, 2000.
154.
Vilogorac, E.: ULOGA UPRAVE, NADZORNOG ODBORA I

DIONIÂRA I NJIHOVI ME\USOBNI ODNOSI U UPRAVLJANJU
DIONI^KIM DRUTVOM, Revicon, Sarajevo, 2001.
155.
Vren D.A.; Voich D Jr.: MENADMENT: Proces, struktura i

ponaanje, Privredni pregled, Beograd, 1994.
156.
Weihrich, H, Koontz, H.: MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1998.
157.
Wheelen, T. L., Hunger, J.D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND

BUSINESS POLICY, Addison- Wesley Publishing Company,
1992.
158.
Staehle, W.H.: MANAGEMENT, Verlag F. Vahler, Mnchen,

1991.
Wolf, T.: MANAGING A NONPROFIT ORGANIZATION IN THE

TWENTY-FIRST CENTURY, Published by SIMON & SCHUSTER,
1999.
159.
Stefanovi}, ., et.al.: ORGANIZACIJA PREDUZE]A: Teorije,

strukture, ponaanje, razvoj, EF, Beograd, 2000.
Wren, A.D.; Voich, D. Jr.: MENADMENT: Proces, struktura i

ponaanje, Privredni pregled, Beograd, 1994.
160.
Wright, P.; Pringle, Ch.D.; Kroll, M.J.: STRATEGIC

MANAGEMENT: Text and Cases, Allyn and Bacon,
Boston,1992.
161.
Yager, J.: CREATIVE TIME MANAGEMENT FOR THE NEW

MILLENNIUM, Hannacroix Creek Kooks, Inc. Stamford, CT,
1999.
162.
Zajac, E.: ORGANIZACJA ZARZADZANIA NOWOCZESNA

KOPALNIA, AGH, Krakow, 1991.
163.
ugaj, M. Schatten, M.: ARHITEKTURA SUVREMENIH

ORGANIZACIJA, Tonimir, Varadinske Toplice, 2005.
127.
130.
131.
132.
Schmidt, R.H.: CORPORATE GOVERNANCE IN GERMANY: An

Economic Perspective, Johann Wolfgang Goethe Universitt,
Frankfurt am Main, 2004.
133.
Seiwert, L. J.: VREMENSKI MENADMENT, SLAP,

Jastrebarsko, 1999.
134.
Shaw, W.H.: Business Ethics, Wadsworth Inc., Belmont, 1991.
135.
Sikavica, P.; Novak, M.: POSLOVNA ORGANIZACIJA,

Informator, Zagreb, 1999.
136.
Sikavica, P; Bahtijarevi}-iber, F.; Poloki-Voki}, N.: TEMELJI

MENADMENTA, kolska knjiga, Zagreb, 2008.
137.
Sri}a, V.: INFORMATI^KI INENJERING I MENADMENT,

DRIP, Zagreb, 1990.
138.
139.
140.
Stoner, A.F.D.; Friman, R.E.; Gilbert, R.D.Jr.: MENADMENT,

elnid, Beograd, 1997.
141.
unje, A.: TOP-MENADER: Vizionar i strateg, Tirada,

Sarajevo, 2003.
142.
Tav~ar, M.: STRATEKI MANAGEMENT, U~benik za

podiplomski tudij, Visoka kola za management v Kopru in
Ekonomska-poslovna fakulteta, Intitut za razvoj
managementa v Mariboru, Izola, 2002.
143.
Thommen, J.P.: BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, Versus

Verlag, Zrich, 1996.
480
POPIS LITERATURE
dodatak
INDEKS POJMOVA
INDEKS POJMOVA
481
482
INDEKS POJMOVA
INDEKS POJMOVA
arhitektura 308, 327, anglo ameri~ki sistem 211, 270,

198, agencijska teorija 189, 190, 191, 194, 285, 290,
agent 390, 36, 90, 181, 187, 189, 190, 191, 280, 285, 286,
287, 288,
biznis plan 100, 101, 102, 103, bonus 291, 292, 293, 294,
295,
centralizacija 129, centri za razvoj biznisa 104, 105,

ciljni bonus 293,
Davisov model 354, dru{tvena odgovornost 30, 278,

349, 350, 351, 352, 353, 354, 361, 367, 372, devijacija 26,
321 dru{tvena osjetljivost 352, demografska kretanja
97, disrekciona odgovornost 368,, DVZA 295,
decentralizacija 37, 84, 194, 318,
etika 30, 90. 302, 350, 351, 372, 373, 466, 467, eti~ki
kodeks 197, 375, 376, 403, entropija 23, 24, 26, 27,
elementi vitkog menadmenta 318, eti~ka
odgovornost 368, ekonomija 82, 137, 194, 462, 469,
ESOP 181, 185, 439
formalni lider 220, funkcionali pojam poduza}a 122,

123, francuski sistem korporativnog upravljanja 200,
firma 170
gobalizacija 157, 161, 177, 311, 330, 460, 461, 80

grupno poduzetni{tvo 82
haos u korporaciji 109, 314, 331, 332, 26, hollywood

organizacija 338,
interna komunikacija 395, 396, inovacija 45, 74, 75, 79,

83, 84, 85, 86, 89, 91, 92, 94, 96, 98, 99, 117, 129, 160,
267, 312, 317, 320, 400, institucionalni pojam
poduze}a 122, inverzna struktura 184, 284,
individualno poduzetni{tvo 82, industrijski park 104
javni odnosi i lobiranje 395, javne korporacije 196,

197,213, 217, 218, 219,
kaizen 314, 319, 320, 460, korporativni menadment

67, 189, 457, korporativno upravljanje 35, 58, 59, 67,
68, 181, 187, 189, 194, 198, 202, 208, 209, 210, 215, 216,
302, 460, kontroling 204, 395, 412, kreiranje posla 79,
korporacijsko poduzetni{tvo 82, kvazipoduzetni~ka
struktura 184, korporativna arhitektura 308
lean management 317, LBO 181, logo korporacije 406
INDEKS POJMOVA
483
maher 88, 89. moral 180, 191, 195, 219, 220, 222, 350,
351, moderna korporacija 174, mali biznis 76, 80, 91,
100, 103, 104, MBO 181, 186, 209, 222, mediji 377, 378,
379, 380, 397, 408
na~ela 30, 40, 41, 81, 10, 82, 195, 197, 216, 282, 299, 318,
321, 373, 390, 403, nepodudarnost 94, 95, 96, nau~no
tehnolo{ki park 104, neprijateljsko preuzimanje 181,
neformalni lider 220,
NJ
Njema~ki sistem 132, 156, 180, 198, 199, 283
odgo|ene kompenzacije 291, 292, OECD 128, 174, 181,

187, 194, 195, 202, 208, 215, 403, outsourcing 48, 49,
312, 318, 339
poduzetni{tvo 66, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84,
86, 91, 106, 109, 122, 130, poduzetnik 66, 67, 73, 74, 75,
76, 77, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 164, 166, 185, 298,
296, 412, 413, privatna korporacija 218, potrebe
procesa 92, 96, poslovni ikubatori 104, principal 187,
189, 190, 191, 194, 201, 280, 285, 286, 287, 288, pionir
88, 89, 90, 174, 189
rejting korporativnog upravljanja 209, 210
stockholed model 353, strate{ka situacija 393,

strate[ki fokus 406, strate{ki menadment 230, 231,
234, 235, 236, 237, 381, savremeni menadment 35,
36, 37, 434, 461
Teorija o stakeholderima 377, teorija usluznosti 192,

193, 194, TQM 316, Taguchi metoda, 325, 326, teorija
sistema 18, 458
univerzalni pojam poduze}a 122, u~enje 36, 43, 224,

317, 329, 331, 342, 376, 401, 470, ugled korproacije 64,
185, 275, 280, 406, 407, 432, 435
Vitki menadment 314, 317, virtualna korporacija 444,

465, vlasni{tvo 67, 116, 120, 125, 131, 150, 153, 183, 185,
211, 214, 311, 404, 462, velika poduze}a 79, 82, 105, 110,
130, 133, 136, 137, 138, 389
Zatovreni sistem korproativnog upravljanja 28, 210,

213, 214, zakonska odgovornost 368, zara|eni bonus
293
zene u menadmentu 130, 467, 468
484
INDEKS POJMOVA
tampanje knjige su pomogli:
"BRKI PETROL" d.o.o. ZENICA

BLATUA BB
Telefon fax: +38732 408 700
TRAFIK d.o.o. KAKANJ

PREDUZEE ZA PROIZVODNJU, GRAEVINARSTVO I TRGOVINU
PROGRAD
EPE
B o s n a i H e r c e g o v i n a 72.233 Begov Han; D.Golubinja bb

Savremeni Korporativni Menadzment)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Savremeni Korporativni Menadzment)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SAVREMENI

Centar za napredne studije - CNS, Sarajevo

Mr.sci. Ahmet Aliba{i}, direktor

Prof. dr. Aziz unje

------------------------------------------------CIP Katalogizacija u publikaciji

Prof. dr. Zee}ir Hadiahm

menadmenta i upravljanja u savremenoj korporaciji. Knjiga moe vrlo

SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA SAVREMENOG MENADMENTA

1.6. Devijacije i entropija organizacijskih sistema........................... 28

1.1. Pojam sistema............................................................................... 21

1.7. Kolo povratne sprege.................................................................... 29

1.2. Povezivanje i struktura sistema.................................................. 22

2. Otvoreni i zatvoreni sistemi............................................................. 30

1.3. Podjela sistema............................................................................. 22

3. Generi~ki elementi sistema menadmenta.................................. 32

1.4. Ciljevi i karakteristike sistema.................................................... 25

1.5. Funkcioniranje sistema................................................................ 27

SAVREMENI MENADMENT I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

MODERNO PODUZETNITVO I SAVREMENE TENDENCIJE

5.1. Tipovi poduzetnika i faze razvitka poduze}a............................. 90

5.2. Poslovni moral poduzetnika........................................................ 92

6. Od poduzetni~ke ideje do poduze}a...........................................

3.1. Ekonomski uvjeti razvitka poduzetnitva................................... 81

6.1. Inovacije i ideje............................................................................. 93

3.2. Socioloki uvjeti razvitka poduzetnitva.................................... 82

6.2. Miljenje eksperata za razvoj malog biznisa............................ 102

3.3. Politi~ki uvjeti razvitka poduzetnitva......................................... 82

6.3. Izrada biznis plana....................................................................... 102

4. Individualno, grupno i korporacijsko poduzetnitvo.................... 84

6.4. Poduzetni~ko upravljanje............................................................ 105

4.1. Individualno poduzetnitvo......................................................... 84

6.5. Oblici podrke poduzetnitvu....................................................... 106

4.2. Grupno poduzetnitvo................................................................... 84

7. Osnivanje poduze}a......................................................................... 107

4.3. Korporacijsko i unutarnje poduzetnitvo....................................85

8. Poduzetnitvo i savremene tendencije.......................................... 111

MODERNO PODUZE]E I ULOGA MENADERA

6. Recentni trendovi u poslovnom udruivanju poduze}a............... 159 7. Menaderi u poduze}ima................................................................ 165

MODERNA KORPORACIJA I UPRAVLJA^KE STRUKTURE

STRATEGIJA U SISTEMU KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA U STRATEGIJI KORPORACIJE

5. Ugovori u sistemu korporativnog upravljanja.............................. 298 Bilje{ke.................................................................................................. 305

ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA SUVREMENIH KORPORACIJA

KORPORATIVNA DRU[TVENA ODGOVORNOST

5. Utjecaj drave na pona{anje korporacija..................................... 370

KOMUNICIRANJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA

5.2. Komuniciranje u promjenama.....................................................401 7. Komunikacione mree.................................................................... 418

406 7.1.2. Neformalna komunikacijska mrea........................................ 421

5.4.1. Korporativni identitet................................................................ 406 8. Sistemi korporacijskog komuniciranja........................................ 423

5.5. Sponzorstva i donacije.................................................................. 410 8.1.1. Komunikacijska revizija.......................................................... 425

INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA

3.7. Neural Network........................................................................... 446

3. Strukturiranje informacijski sistema danas................................. 442 3.8. Virtual Corporation........................................................................ 446

5. Implikacije informacijskih sistema............................................... 447

3.3. Data Warehouse............................................................................ 444 6. Ocjenjivanje i nedostaci informacijskih tehnologija..................... 454

SAVREMENI KORPORATIVNI MENAD@MENT U BUDU]NOSTI

PRVO POGLAVLJE: POJAM I DEFINICIJA MENADMENTA

POPIS SHEMA I TABELA

POPIS SHEMA I TABELA

POPIS SHEMA I TABELA

SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA

SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA SAVREMENOG MENADMENTA

Cvijee, drvee i drugi ivi organizmi, takoer, predstavljaju sisteme