LDER O DIRIGENTE.

Todos vemos con cierta reverencia a los grandes administradores y a los ejecutivos que tienen la
capacidad de ir de una empresa a otra, de un cargo a otro y con su toque mgico las convierten en
instituciones prosperas. La pregunta que salta a la vista es: cmo lo hacen? Cmo logran ellos ese xito y
como lo puede lograr uno?
Antes de que contestemos a estas preguntas, debemos admitir que su xito se debe principalmente
a su capacidad de motivar a las personas y de obtener resultados por medio de la gente.
Para alcanzar el xito en los niveles subalternos un hombre debe ser tcnicamente competente en
su oficio. Sin embargo a medida que asciende al nivel de supervisor, ya no realizara el trabajo tcnico por si
mismo, sino que tiene que lograr que otras personas lo hagan por l. En este nuevo trabajo debe aprender
toda una serie nueva de destrezas: EL ARTE DE SUPERVISAR Y MOTIVAR A LA GENTE.
El secreto de estos hombres no es en si el conocer como se hacen las cosas ellos mismos, si no en
ganarse la cooperacin de aquellos que poseen las destrezas y los conocimientos tcnicos. Para lograr esto,
tienen que ser expertos en el arte de desarrollar hombres, de motivarlos y de supervisar su trabajo.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN.
Como en todas las empresas, en la vida misma, es muy difcil destacarse como un lder, es prudente
hacer lo que s est al alcance de cualquier ser humano, motivar a la gente, para lo cual es necesario
conocerla profundamente, con el fin de saber cuales son sus necesidades y satisfacerlas.
Por desgracia, en el aspecto de tratar personas no existen leyes o normas definidas. Solo tenemos
principios. En las ciencias fsicas tenemos reglas y leyes definidas, sabemos, por ejemplo, que el agua se
congela a determinada temperatura, que si soltamos algo caer a cierta velocidad definida. Pero cuando
tratamos con personas en una forma especfica, no podemos predecir exactamente en qu forma
reaccionaran, por lo tanto, cuanto ms sepamos acerca de la persona individual que trabaja para nosotros,
mejor ser la comprensin que tendremos de ella y mejor el trabajo que haremos para motivarla.
Por esta razn, la capacidad de estimar a los hombres y de comprenderlos es una de las destrezas
ms importantes que debe dominar cualquier superior.
Uno de los problemas comunes a todos los superiores o dirigentes de personal, es contar con
personal difcil de manejar. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, sus altas y sus bajas, sus alegras y
tristezas, y tarde o temprano se dar cuenta de dos cosas respecto a las personas:
-

Que resulta muy difcil cambiar a la gente.

Que a los hombres no les gusta que otro los mande.

De hecho, algunos son tan inflexibles que a menos que una idea se origine en ellos mismos, son
incapaces de realizarla.
Este trabajo es tan difcil como cualquier otro a que se pueda dedicar. Cul es la respuesta? Cmo
se puede triunfar como motivador del personal?
Hay una cosa que se puede hacer. Se puede comprender a las personas. Si se comprende al
personal, se le puede guiar, aconsejar, encabezarlo. Los hombres estn esperando una direccin, pero debe
ser una direccin que los comprenda y que vea su punto de vista.
A menudo ser conveniente hacerse las siguientes preguntas:

Soy un buen dirigente? Trabajo para mis hombres o ellos trabajan para m? Si los hombres trabajan para
uno, se puede decir que somos buenos dirigentes, sin embargo, si trabajo para mis hombres,
probablemente manejare excelentes hombres donde las condiciones de xito estn en su punto mximo y
seremos mejores dirigentes aun.
El trabajo como dirigente de hombres consiste en trabajar para ellos, proporcionarles el
adiestramiento, la supervisin y la orientacin que necesitan para realizar un trabajo excelente,
proporcionarles un clima y una serie de condiciones de trabajo en las que pueda trabajar y satisfacer sus
necesidades.
Es algo parecido a esto: cuando una persona nace, necesita ropa, alimento, agua, abrigo, descanso,
amor, etc. Estas son necesidades bsicas. La vida se convierte en una lucha para cada persona a fin de
satisfacer estas necesidades.
Esta es la razn por la cual el dinero es importante, porque el dinero comprar la mayor parte de
estas necesidades bsicas.
A medida que un individuo crece, desarrolla la necesidad de sentirse importante, de ser bien visto,
de ayudar a los dems, etc. Estas son necesidades psicolgicas. Aunque el dinero ayuda a comprar ciertas
necesidades psicolgicas, muchas no. Lo que satisface estas necesidades es la forma en que se trata a un
hombre en el trabajo y el medio ambiente en el que trabaja.
Estas necesidades son tan importantes como las necesidades bsicas y el que no pueda reconocer
esto por lo regular es un fracaso como dirigente de personas.
Las necesidades psicolgicas son:
-

SEGURIDAD.
La sensacin de que gusta y se le entiende.
RECONOCIMIENTO.
El ser apreciado, se le ha hecho sentir importante y se le da crdito por el buen desempeo de su
trabajo.
SENSACIN DE PERTENENCIA.
Ser necesario y sentirse importante al ayudar a alcanzar las metas de la empresa.
SER TRATADO CON RESPETO Y DIGNIDAD.
A la gente le gusta sentir que se le respeta.
OPORTUNIDAD.
La posibilidad de mejorar y desarrollarse en el desempeo de su trabajo.
SATISFACCIN CON LA REALIZACIN.
Tener un trabajo que se es capaz de realizar y cuya buena ejecucin produce satisfaccin, un trabajo
que constituya un desafo para l, para sus destrezas y capacidad.
PROPSITO.
La sensacin de que contribuye a una causa que vale la pena.
COMPETENCIA.
Desafo y oportunidad para una competencia sana con otras personas dentro de la unidad, har que
tengan ms inters en su trabajo.

Los hombres no trabajaran por dinero, a menos que obtengan, reconocimiento, respeto y
oportunidad para desarrollarse.
Cualquiera que aspire a ser un buen dirigente de hombres, deber tomar en cuenta todos estos
aspectos, as como efectuar actividades tendientes a mostrar inters en su personal, por ejemplo:

Los alecciona y aconseja.

Elogia su trabajo para ver como lo estn haciendo y decirles como pueden mejorar.
Critica constructivamente el desempeo en tal forma que a ellos les gusta y siente que es una forma
de reconocimiento.
Los recomienda por su buen desempeo y les da pleno crdito por las ideas nuevas.
Constantemente los adiestra y los gua para ayudarlos a alcanzar su mximo potencial de trabajo.

Los hombres apreciarn el esfuerzo realizado por el dirigente para ayudarlos a alcanzar su mximo
desarrollo y desempeo.
Las rdenes que se le den al personal deben hacerse de tal forma que se tomen en consideracin
sus necesidades psicolgicas y se le ponga en condiciones de satisfacerlas mientras se cumple la orden.
Una cosa que descubrimos desde una edad muy temprana es que a la gente no le gusta que se le
obligue o que la dominen otras personas. A la gente no le gusta que se le diga que haga algo, que se le
supervise, a algunos ni siquiera que se les pida que hagan algo.
Derivan de sus primeras experiencias en la vida esta resistencia a la supervisin o al dominio. Tan
pronto como un nio empieza a alcanzar cosas o para caminar sobre estas, sus padres le gritan: no hagas
eso, cuidado con aquello, deja de hacer eso, etc. La presencia del jefe o supervisor que nos restringe es
lo que provoca esa resistencia a la supervisin.
Por desgracia muchos dirigentes mal enfocados, sin conocimientos sobre la gente, tratan de
empujar a los hombres y obligarlos a trabajar. Esta parece la forma fcil, la forma rpida, la forma breve.
Dar rdenes y exigir y obligar a la gente no requiere pensamiento, ni esfuerzo. Por desgracia, este mtodo
no funciona bien, debido a la resistencia inherente de la gente a ser dominada.
Supongamos que tiene usted a una persona que ha solicitado trabajar bajo su dirigencia. En que
est pensando? Tal vez no se d cuenta de ello conscientemente, pero en su subconsciente, estos son sus
pensamientos:
Seor dirigente, yo se que usted necesita que yo trabaje. Usted quiere que yo sea leal, que yo
trabaje duro, al mximo, quiere que yo sea integro, quiere que yo coopere con otros empleados como parte
de la empresa, quiere que yo sea creador, quiere que yo sea puntual, las cosas que a usted le gustara que yo
hiciera como empleado son obvias, me doy cuenta perfectamente de todas esas cosas, y crame, yo puedo
hacer ese tipo de desempeo. Sin embargo seor dirigente, Ha considerado que tengo algunas cosas
bsicas que necesito para el trabajo? Voy a hacer un trato con usted. Si me da las cosas que yo necesito, le
dar las cosas que usted quiere. Solo que hay un problema en esta proposicin, seor dirigente: no creo que
usted sepa lo que yo necesito. De modo que Cmo podra darme algo que ni siquiera sabe qu cosa es?.
Ahora bien, si usted me brinda un poco de su tiempo, le dire todas las cosas que necesito de este
trabajo y despus me dir si puede drmelas. Si usted puede prometerme estas condiciones, tendr en su
gente, a uno de los hombres mas dedicados que haya visto jams, Cree que es un trato justo? Bien aqu
comienzo:
Para resumir la seguridad le dire que una de las cosas ms importantes para m es tener la sensacin
de que le agrado como persona, de que me entiende y tratara de ayudarme.
La segunda cosa que necesito es tener reconocimiento, me gustara saber que usted, como mi
dirigente, ocasionalmente reconoce el trabajo que hago. El hecho de que usted se tome tiempo para
decrmelo cuando tengo un buen desempeo es muy importante. Una forma sutil de reconocimiento es que

cuando me asigne un trabajo me deje en libertad para realizarlo. La mejor clase de reconocimiento es por
supuesto el ELOGIO.
Otra cosa muy importante para m es la sensacin de pertenencia, esto es bastante difcil de
expresar y de explicar, pero es algo como esto: me gusta saber que soy til. Esto me hace sentir seguro. Me
gusta sentir que la gente que est a m alrededor me acepta y piensa que soy un elemento bueno para la
empresa. Me gusta sentir que soy parte de algo ms grande que yo. Cualquier cosa que pueda decirme
acerca de las polticas de la empresa, me darn la sensacin de que formo parte de ella. El ideal sera que yo
sintiera ser tan importante que si algo fuera a sucederme la empresa se vendra abajo.
La oportunidad en el trabajo de progresar, es algo ms que necesito. Ya lo s, seguramente usted
piensa que me gustara llegar a ser director algn da. Tiene razn. Todo mundo desea un titulo y una
posicin. Sin embargo me doy cuenta que en la cumbre es muy limitado el nmero de puestos y tal vez yo no
pueda llegar hasta la cumbre, pero deme siempre la oportunidad de mejorar. Es importante para m que yo
progrese. Mientras este con usted, me gustara sentir la sensacin de progreso continuo. De manera que
cuando salga de la empresa sea un mejor elemento que cuando empec a trabajar en ella, deme
experiencias variadas al hacerme alternar en diferentes trabajos, proporcineme entrenamiento en el
trabajo.
Algo ms que resulta vital para m, es la satisfaccin con la realizacin. Esto es as de sencillo: me
gustara tener un trabajo que pueda desempear. Algo que no sea demasiado difcil para m, y que sin
embargo no est ms all de mi capacidad. Y deme el entrenamiento y la asesora para hacerlo bien. Es mi
responsabilidad trabajar duro para dominar el trabajo, pero es la suya el colocarme en el puesto correcto y
proporcionarme la gua que me pondr en condiciones de dominarlo. Este es el motivador ms grande de
todos, si me lo proporciona me tendr trabajando a un ritmo que le resultar increble.
Que hay con la competencia? Cualquier cosa que usted pueda hacer para establecer una situacin
en la unidad por la cual yo pueda sentir que soy parte del equipo que compite con otros, servir. Cualquier
cosa que saque el trabajo de las lneas de rutina y le otorgue la naturaleza de un juego estimulara mi inters
en la labor que haga. La competencia me da algo por lo cual esforzarme. Aquellas metas en cuyo
establecimiento participe, que me dan algo definido que perseguir en compaa de mis compaeros,
introducir algo de diversin y encuentro a esto estimulante.
Dinero? Dejo esto para el final, no porque sea lo menos importante. Me proporciona la seguridad
bsica de alimento, vivienda, ropa y ciertas formas de reconocimiento y de oportunidad. El dinero adicional a
cambio de esfuerzo adicional es de vital importancia, pero siento que esto no es lo nico que importa. Usted
podr duplicar o cuadruplicar mi sueldo, pero si usted dejara de respetarme, y me quitara aquellas cosas que
satisfacen mis necesidades psicolgicas, me ira a trabajar a otra parte. Ningn hombre digno trabajara en
un lugar o situacin en donde no pueda obtener respeto.
Como dirigente usted puede decir, esto es demasiado complicado para m. No tendr tiempo de
preocuparme por todas estas necesidades caprichosas que tiene la gente. Tengo una empresa que mandar y
administrar. Tengo que sacar adelante trabajo extra. Mi trabajo es ordenar, cumplir con los objetivos. No
tengo tiempo de consentir a la gente, permanecer mano a mano con ella o tenerlas llorando en mi hombro.
Esto no es asilo para ancianas, ni una sociedad de damas misioneras. No existe un mtodo ms sencillo?
Debo contar con un mtodo ms sencillo, pues no tengo tiempo para este trabajo caprichoso.
Existe una forma ms fcil de motivar a la gente, muy sencilla, no requiere inteligencia ni
pensamiento, funciona rpidamente y por lo regular se obtienen resultados en un santiamn.
Cuando usted quiera que un hombre trabaje, amencelo y critquelo abiertamente. Amenace con
despedirlo, sus hombres respondern por este temor, temor al castigo inclusive, el problema de esta

tcnica es que despus de que se ha aplicado la presin y se ha obtenido que el trabajo se realice, no ha
hecho nada para cambiar al hombre. Cuando deje de aplicar la presin, el hombre aflojara el ritmo y volver
a las mismas actitudes de antes. La siguiente ocasin que usted desee que l trabaje, tendr que presionarlo
con mayor fuerza. Despus de algn tiempo la presin produce menores resultados cada vez y por lo
general la gente se vuelve contra uno.
El buen dirigente de hombres, aprende que tiene que trabajar con personal generalmente sobre la
base de satisfaccin de sus necesidades y tiene que trabajar con personas especficas sobre la base de sus
necesidades peculiares.
Un dirigente que alcanza el xito no tiene por qu ser dbil. Ser fuerte y exigente, no permitir que
la gente influya en el. Sabe que no se ganara la confianza y admiracin de sus hombres si es fcil. Su
personal lo respetara si es fuerte y sabe lo que quiere, pero que los trata de manera justa, los apoya y
cumple sus promesas.
Debe ser un practicante de las relaciones humanas. Debe tener respeto por sus subordinados. Debe
tener confianza en ellos.
El personal descubre pronto la insinceridad y la falta de conocimientos y pronto pierde la fe en un
dirigente as.
El dirigente en realidad debe trabajar para sus subordinados, su trabajo consiste en asesorarlos,
entrenarlos y formarlos. En proporcionarles lo mejor en cuanto a gua y direccin.
Mientras se les trate con justicia y comprensin, y se tenga fe en la competencia de su direccin, el
personal lo seguir y har lo que l desea, el resultado ser un personal bien motivado y una empresa
sumamente exitosa.