Bernardes - Desenvolvimento de Um Modelo de Planejamento e Controle Da Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
NORIE NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO
DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE CONSTRUO
Maurcio Moreira e Silva Bernardes
Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia Civil da

Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia.
Orientador: Prof. Carlos Torres Formoso
Porto Alegre
2001
ii
Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM ENGENHARIA e
aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia
Civil.
________________________________
Prof. Carlos Torres Formoso Ph.D. pela Universidade de Salford, Inglaterra
Orientador
________________________________
Prof. Francisco de Paula Simes Lopes Gastal
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil
BANCA EXAMINADORA
Prof. Marina Keiko Nakayama, Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Luiz Fernando Mhlmann Heineck, Universidade Federal de Santa Catarina
Ph.D. pela Universidade de Leeds, Inglaterra
Prof. Lus Fernando Alarcon, Pontifcia Universidade Catlica, Santiago, Chile
Ph.D. pela Universidade de Berkeley, Estados Unidos
iii
Dedico este trabalho a todos aqueles que amo.

Aos meus pais Filemon e Vanuza, s minhas
avs Ldia (in memorian) e Angelina (in
memoriam), s minhas irms Clia e Rosa, ao
meu irmo gmeo Marcos e Gesa.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao professor Carlos Torres Formoso pela orientao, dedicao e amizade demonstrada
durante a realizao deste trabalho. Suas contribuies foram valiosas para minha evoluo
profissional.
Ao professor Roberaldo Carvalho de Souza, pela amizade demonstrada e por ter aberto
meus olhos para a rea da pesquisa durante meus trs anos de PET-UFAL.
Aos professores Viviane Leo, Joo Barbirato e Flvio Barbosa de Lima, da UFAL, pelos
ensinamentos valiosos durante meus primeiros passos na realizao de trabalhos de pesquisa em
engenharia civil.
professora Carin Schmitt, por ter acreditado no meu trabalho e ter aceitado me orientar
durante meu estgio de aperfeioamento antes do meu ingresso no NORIE, repassando
informaes valiosas sobre os cuidados de se desenvolver um trabalho de pesquisa.
Ao CNPq pela concesso de uma bolsa de doutorado no primeiro ano de realizao deste
curso.
FINEP, pelos recursos concedidos para a realizao deste trabalho.
s empresas de construo de Porto Alegre, Canoas e Santa Maria, por terem aberto suas
portas para a realizao deste trabalho.
Ao Sinduscon-SM pelo apoio fornecido durante minhas viagens Santa Maria.
Ao Hotel Morotin pelo excelente servio demonstrado durante a realizao dos seminrios
para as empresas de Santa Maria.
Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da UFRGS, pelo auxlio financeiro
concedido nos anos de 1999 e 2000.
psicloga Rosni Gross, que participou da realizao dos jogos comportamentais deste
trabalho.
Aos auxiliares de pesquisa Juliano da Cas Sima, Mateus Bastiani Pasa, Sheila Cristina
Wendt, Tiago Lippold Radunz e Andra Formiga pela ajuda na coleta, tabulao e diagramao dos
dados.
Aos amigos Mrcio Carvalho, Andr Reichmann, Lus Fernando Menescal Oliveira, Keller
Oliveira e Thas Alves, participantes do grupo de trabalho que possibilitou a realizao desta
pesquisa, pelas excelentes discusses tericas e prticas realizadas durante o desenvolvimento
deste trabalho. Foi uma honra ter trabalhado com vocs.
Aos colegas do doutorado Erclia Hirota, Elvira Lantelme e Eduardo Lus Isatto pela
demonstrao de companheirismo e afeto.
Aos professores e amigos Hlvio e Margaret Jobim pela amizade e apoio demonstrados
para o meu aprimoramento profissional desde que os conheci.
Ao Seu Elias Oliveira e Dona Lcia Oliveira, amigos especiais, que me acolheram em Santa
Maria durante a realizao do trabalho.
Ao amigo Ansio Lessa (in memorian), por ter sido a pessoa mais centrada que conheci.
Nossas conversas me ensinaram a enxergar melhor a vida. Obrigado amigo.
Aos amigos No Simplcio do Nascimento Filho e Valmir de Albuquerque Pedrosa,
exemplos de amizade e companheirismo a serem seguidos.
A Deus, por ter me dado a oportunidade de evoluir.
vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................................................XI
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................................................XII
LISTA DE QUADROS ...........................................................................................................................................XIII
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................................................... XIV
RESUMO ................................................................................................................................................................ XV
ABSTRACT........................................................................................................................................................... XVI
1.
INTRODUO................................................................................................................................................. 1
1.1
LEAN CONSTRUCTION ........................................................................................................................ 4
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................................................. 5
1.3
DEFINIO DE MODELO E SISTEMA DE PLANEJAMENTO........................................................... 7
1.4
QUESTES DE PESQUISA.................................................................................................................. 8
1.5
OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 9
1.5.1
Objetivo Principal........................................................................................................................... 9
1.5.2
Objetivos Secundrios................................................................................................................... 9
1.6
CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA................................................................................................ 9
1.7
DELIMITAES DO TRABALHO ....................................................................................................... 11
1.8
ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................ 11
2.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO...................................................... 13

2.1
INTRODUO ...................................................................................................................................... 13
2.2
CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN CONSTRUCTION........................................... 13
2.3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO........................................................................... 15
2.3.1
Definio ...................................................................................................................................... 15
2.3.2
Dimenso Horizontal ................................................................................................................... 17
2.3.2.1 Preparao do Processo de Planejamento........................................................................... 20
2.3.2.2 Coleta de Informaes............................................................................................................ 22
2.3.2.3 Preparao dos Planos .......................................................................................................... 22
2.3.2.4 Difuso de Informaes.......................................................................................................... 25
2.3.2.5 Ao......................................................................................................................................... 25
2.3.2.6 Avaliao do Processo de Planejamento .............................................................................. 26
2.3.3
Dimenso Vertical........................................................................................................................ 26
2.3.3.1 Planejamento de Longo Prazo............................................................................................... 28
2.3.3.2 Planejamento de Mdio Prazo ............................................................................................... 29
2.3.3.3 Planejamento de Curto Prazo ................................................................................................ 31
2.3.3.4 Programao de Recursos..................................................................................................... 33
2.3.4
A Responsabilidade pelo desenvolvimento do Planejamento .................................................. 34
2.4
PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION ......................................................................................... 35
2.4.1
Reduo da parcela de atividades que no agregam valor...................................................... 36
2.4.2
Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do
cliente ........................................................................................................................................... 37
2.4.3
Reduo da variabilidade............................................................................................................ 37
2.4.4
Reduo do tempo de ciclo......................................................................................................... 38
2.4.5
Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes .............................................. 39
2.4.6
Aumento da flexibilidade na execuo do produto.................................................................... 39
vii
2.4.7
Aumento de transparncia .......................................................................................................... 40
2.4.8
Foco no controle de todo o processo ......................................................................................... 41
2.4.9
Estabelecimento de melhoria contnua ao processo................................................................. 41
2.4.10
Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses ............................... 42
2.4.11
Benchmarking .............................................................................................................................. 42
2.5
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................. 43
3.
IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO............................................................................ 44

3.1
INTRODUO ...................................................................................................................................... 44
3.2
PARADIGMAS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO .............................. 45
3.3
PROCESSO DE MUDANA E TTICAS ADOTADAS PARA SEU SUCESSO .............................. 48
3.4
O PAPEL DA APRENDIZAGEM NO PROCESSO DE MUDANA................................................... 51
3.5
PRINCIPAIS CAUSAS DE FALHAS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO. 54
3.5.1
Participao e envolvimento do usurio no processo de desenvolvimento e implementao
de sistemas .................................................................................................................................. 56
3.5.2
Percepo do usurio sobre o processo de implementao.................................................... 60
3.6
4.
MTODO DE PESQUISA ............................................................................................................................. 65

4.1
INTRODUO ...................................................................................................................................... 65
4.2
DESCRIO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS ................................................................................. 66
4.3
ESTRATGIA DE PESQUISA ............................................................................................................. 67
4.4
DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................................................... 71
4.4.1
Etapa de Compreenso .............................................................................................................. 74
4.4.2
Etapa de Desenvolvimento ......................................................................................................... 77
4.4.3
Etapa de Implementao ............................................................................................................ 81
4.4.4
Etapa de Avaliao...................................................................................................................... 82
4.5
MTODO E TCNICAS UTILIZADAS NA COLETA DE DADOS...................................................... 85
4.5.1
Entrevistas.................................................................................................................................... 85
4.5.2
Questionrios............................................................................................................................... 86
4.5.3
Anlise de documentos ............................................................................................................... 86
4.5.4
Observao participante ............................................................................................................. 87
4.5.5
Mtodo de Anlise do Fluxo de Informaes e Proposio de Melhorias (BERNARDES e
CARVALHO, 1997)...................................................................................................................... 87
4.6
VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS.......................................................................................... 90
4.7
5. DIAGNSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DAS

EMPRESAS DE CONSTRUO PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................ 97
5.1
INTRODUO ...................................................................................................................................... 97
5.2
CARACTERIZAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
DAS EMPRESAS DE CONSTRUO PESQUISADAS ................................................................................. 97
5.2.1
Elaborao do Plano de Longo Prazo......................................................................................100
5.2.2
Elaborao do Plano de Curto Prazo.......................................................................................103
5.3 ANLISE QUANTITATIVA DO FLUXO DE INFORMAES DAS EMPRESAS
PARTICIPANTES ...................................................................................................................................106
5.4 DEFICINCIAS CONSTATADAS NOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO DAS EMPRESAS ESTUDADAS.....................................................................................110
5.4.1
Dificuldade para organizar o prprio tempo de trabalho .........................................................110
5.4.2
Ausncia de integrao vertical do Planejamento...................................................................111
5.4.3
Inexistncia de um Plano de Mdio Prazo...............................................................................111
5.4.4
Falta de formalizao e sistematizao na elaborao do plano de curto prazo..................112
5.4.5
Desconsiderao da disponibilidade financeira na fixao das metas ..................................112
5.4.6
Estabelecimento de metas impossveis de serem atingidas ..................................................113
5.4.7
Falta de envolvimento do mestre na Preparao dos Planos de Curto Prazo......................113
viii
5.4.8
5.4.9
Controle Informal .......................................................................................................................114

Programao de recursos sendo realizada fora de um perodo adequado ou em carter
emergencial................................................................................................................................115
5.5
AES NECESSRIAS PARA A MELHORIA DOS SISTEMAS DE PCP ESTUDADOS ............115
5.5.1
Melhorar a organizao do tempo de trabalho ........................................................................115
5.5.2
Estabelecer padres de segmentao da obra que auxiliem na coerncia entre os nveis de
planejamento..............................................................................................................................116
5.5.3
Implementar um Plano de Mdio Prazo...................................................................................116
5.5.4
Implementar uma Tcnica de Preparao do Plano de Curto Prazo....................................117
5.5.5
Verificar a disponibilidade financeira antes da preparao dos planos .................................117
5.5.6
Considerar as reais necessidades do sistema produtivo........................................................117
5.5.7
Envolver o Mestre na preparao do Plano de Curto Prazo ..................................................118
5.5.8
Implementar um Sistema de Indicadores para o Controle do Planejamento e da Produo118
5.5.9
Reformulao do Sistema de Programao de Recursos......................................................118
5.6
CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................................................119
6. MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DE CONSTRUO ........................................................................................................................120
6.1
INTRODUO ....................................................................................................................................120
6.2
MODELO BSICO DE PLANEJAMENTO ........................................................................................120
6.3
MELHORIAS NECESSRIAS AO MODELO BSICO ....................................................................122
6.4
MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .................................................123
6.4.1
Preparao do processo de planejamento e controle da produo.......................................125
6.4.2
Planejamento de longo prazo ...................................................................................................128
6.4.3
Planejamento de mdio prazo ..................................................................................................131
6.4.4
Planejamento de curto prazo ....................................................................................................134
6.4.5
Avaliao do processo de planejamento e controle da produo..........................................137
6.5
7. AVALIAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DURANTE A
ETAPA DE IMPLEMENTAO ..........................................................................................................................139
7.1
INTRODUO ....................................................................................................................................139
7.2
ESTUDOS DE CASO .........................................................................................................................139
7.2.1
Caso da Empresa A...................................................................................................................140
7.2.2
Caso da Empresa B...................................................................................................................143
7.2.3
Caso da Empresa C ..................................................................................................................147
7.2.4
Caso da Empresa D ..................................................................................................................149
7.2.5
Caso da Empresa E...................................................................................................................150
7.2.6
Caso da Empresa F...................................................................................................................153
7.2.7
Caso da Empresa I....................................................................................................................155
7.2.8
Caso da Empresa J ...................................................................................................................159
7.3
ANLISE DOS DADOS OBTIDOS NAS EMPRESAS ESTUDADAS .............................................162
7.4
DIRETRIZES PARA MINIMIZAO OU ELIMINAO DE PROBLEMAS NOS SISTEMAS DE
PCP IMPLEMENTADOS ....................................................................................................................164
7.5
8. AVALIAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO APS A
ETAPA DE IMPLEMENTAO ..........................................................................................................................168
8.1
8.2
INTRODUO ....................................................................................................................................168
PRTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO ...........................................................................................................................................168
8.2.1
Padronizao do PCP ...............................................................................................................169
8.2.2
Hierarquizao do planejamento ..............................................................................................169
8.2.3
Anlise e avaliao qualitativa dos processos.........................................................................170
8.2.4
Anlise dos fluxos fsicos ..........................................................................................................171
ix
8.2.5
Anlise de restries .................................................................................................................171
8.2.6
Utilizao de dispositivos visuais..............................................................................................172
8.2.7
Formalizao do planejamento de curto prazo........................................................................172
8.2.8
Especificao detalhada das tarefas........................................................................................173
8.2.9
Programao de tarefas reservas ............................................................................................173
8.2.10
Tomada de deciso participativa ..............................................................................................173
8.2.11
Utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas ...............................................174
8.2.12
Utilizao de sistemas de indicadores de desempenho .........................................................174
8.2.13
Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas .....................................175
8.2.14
Realizao de reunies para difuso de informaes ............................................................175
8.3
CRITRIOS PARA A ANLISE DA APLICAO DAS PRTICAS................................................176
8.4
DISCUSSO DOS RESULTADOS....................................................................................................177
8.4.1
Empresa A..................................................................................................................................178
8.4.1.1 Contexto da Empresa A........................................................................................................178
8.4.1.2 Viso Geral do Sistema de Planejamento e Controle da Produo ..................................178
8.4.1.3 Utilizao das Prticas pela Empresa A..............................................................................180
8.4.2
Empresa C .................................................................................................................................182
8.4.2.1 Contexto da Empresa C .......................................................................................................182
8.4.2.3 Utilizao das Prticas pela Empresa C..............................................................................184
8.4.3
Empresa D .................................................................................................................................186
8.4.3.1 Contexto da Empresa D .......................................................................................................186
8.4.3.3 Utilizao das Prticas pela Empresa D..............................................................................188
8.4.4
Empresa E..................................................................................................................................190
8.4.4.1 Contexto da Empresa E........................................................................................................190
8.4.4.3 Utilizao das Prticas pela Empresa E..............................................................................192
8.4.5
Empresa F..................................................................................................................................195
8.4.5.1 Contexto da Empresa F........................................................................................................195
8.4.5.3 Utilizao das Prticas pela Empresa F..............................................................................197
8.4.6
Empresa I ...................................................................................................................................199
8.4.6.1 Contexto da Empresa I .........................................................................................................199
8.4.6.3 Utilizao das Prticas pela Empresa I ...............................................................................201
8.4.7
Empresa J ..................................................................................................................................204
8.4.7.1 Contexto da Empresa J ........................................................................................................204
8.4.7.3 Utilizao das Prticas pela Empresa J ..............................................................................204
8.4.8
Anlise Geral da Utilizao das Prticas .................................................................................207
8.5
ANLISE DO DESEMPENHO GERAL DAS OBRAS ESTUDADAS ATRAVS DO PPC MDIO E
DO COEFICIENTE DE VARIAO...................................................................................................212
8.6
CRTICAS AO MODELO PROPOSTO..............................................................................................214
8.7
9. DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAO E SUGESTES PARA FUTURAS MELHORIAS DO
MODELO ...............................................................................................................................................................218
9.1
INTRODUO ....................................................................................................................................218
9.2
DIRETRIZES SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAO.......................................................218
9.2.1
Estabelecer uma Equipe de Desenvolvimento e Implementao ..........................................218
9.2.2
Utilizar um Plano de Implementao do Sistema de PCP.....................................................219
9.2.2.1 Seminrio Inicial....................................................................................................................220
9.2.2.2 Divulgao do Processo de Mudana .................................................................................221
9.2.3
Estabelecer de um Programa de Treinamento........................................................................221
9.2.4
Auxiliar os Funcionrios no Gerenciamento do Tempo necessrio Implementao da

Mudana.....................................................................................................................................223
9.2.5
Estabelecer Alternativas de Participao e Envolvimento......................................................224
9.2.6
Utilizar Tecnologia da Informao para Minimizar o Tempo de Preparao dos Planos .....226
9.2.7
Utilizar o Sistema de Indicadores do PCP para Avaliao do Processo de Implementao227
9.2.8
Considerar os Problemas Externos na Proteo da Produo ..............................................227
9.2.9
Analisar os Dados Preliminares................................................................................................229
9.3
SUGESTES PARA FUTURAS MELHORIAS DO MODELO.........................................................229
9.3.1
Vnculo com a Estratgia de Produo ....................................................................................230
9.3.2
Tcnicas de Preparao dos Planos........................................................................................231
9.3.3
Plano Consolidado.....................................................................................................................231
9.3.4
Fluxo de Caixa ...........................................................................................................................232
9.3.5
Equipes Polivalentes .................................................................................................................233
9.3.6
Considerao de pequenos itens crticos ................................................................................233
9.3.7
Planejamento de Transferncias de Recursos........................................................................234
9.3.8
Estudos Piloto dos Processos Gerenciais e Produtivos (First Run Studies) .........................235
9.3.9
Anlise de Restries................................................................................................................236
9.3.10
Requisitos de qualidade do plano operacional ........................................................................237
9.4
10.
10.1
10.2
10.3
10.4
CONCLUSES E RECOMENDAES ...............................................................................................239

INTRODUO ....................................................................................................................................239
CONCLUSES ...................................................................................................................................239
LIES PARA O FUTURO................................................................................................................244
SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS................................................................................245
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................................................247

ANEXO 1 JOGOS APLICADOS NAS EMPRESAS .......................................................................................256
ANEXO 2 ROTEIROS DE ENTREVISTAS UTILIZADAS ..............................................................................258
ANEXO 3 QUESTIONRIOS UTILIZADOS....................................................................................................261
ANEXO 4 DIAGRAMAS DE FLUXO DE DADOS ELABORADOS ...............................................................265
ANEXO 5 SISTEMA DE INDICADORES DE PCP (OLIVEIRA, 1999)..........................................................273
ANEXO 6 REPRESENTAES ESQUEMTICAS DOS SISTEMAS DE PCP DESENVOLVIDOS .........274
ANEXO 7 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS ELABORADOS........................................................................282
xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (KOSKELA, 1992) ................................................................. 14

FIGURA 2.2 MODELO DE PROCESSO DA LEAN CONSTRUCTION (ADAPTADO DE KOSKELA, 1992) ....................... 15
FIGURA 2.3 - AS CINCO FASES DO CICLO DE PLANEJAMENTO (LAUFER E TUCKER, 1987) ................................... 18
FIGURA 2.4 - EXEMPLO DE UM SISTEMA DE CONTROLE (BLUMENTHAL (1969) APUD MELLES E WAMELINK,
1993)............................................................................................................................................................... 19
FIGURA 2.5 - EXEMPLO DE UMA WBS....................................................................................................................... 21
FIGURA 2.6 EXEMPLO DE PLANO DE MDIO PRAZO LOOKAHEAD (ADAPTADO DE BALLARD, 1997)...................... 30
FIGURA 2.7 - EXEMPLO DE PLANILHA UTILIZADA NA PREPARAO DO PLANO DE CURTO PRAZO (ADAPTADO DE
BALLARD E HOWELL, 1997A)...................................................................................................................... 32
FIGURA 3.1 PARADIGMAS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (HIRSCHHEIM E KLEIN, 1989)........................ 46
FIGURA 3.2 PROCESSO DE MUDANA (ADAPTADO DE NUTT, 1992)..................................................................... 50
FIGURA 3.3 APRENDIZAGEM CONCEITUAL E OPERACIONAL (KIM, 1993). ............................................................. 53
FIGURA 3.4 MODELO VIVENCIAL DE KOLB (STARKEY, 1997)............................................................................. 54
FIGURA 3.5 MODELO DE VINCULAO DOS MECANISMOS PSICOLGICOS QUE EXPLICAM A PARTICIPAO DO
USURIO FINAL COM SUA SATISFAO (DOLL E TORKZADEH, 1989)........................................................... 63
FIGURA 4.1 ESTRATGIA DE TRABALHO ADOTADA INICIALMENTE ........................................................................... 69
FIGURA 4.2 ESTRATGIA MODIFICADA ................................................................................................................... 70
FIGURA 4.3 NOVA ESTRATGIA ADOTADA .............................................................................................................. 70
FIGURA 4.4 DESENHO DO MTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 71
FIGURA 4.5 CRONOGRAMA DE TRABALHO APRESENTADO O PERODO DE DESENVOLVIMENTO DAS PESQUISAS ..... 73
FIGURA 4.6 PRODUTOS DA EQUIPE DE PESQUISA E A INTER-RELAO ENTRE AS VRIAS PESQUISAS ................... 74
FIGURA 4.7 CRONOGRAMA DA ETAPA COMPREENSO .......................................................................................... 74
FIGURA 4.8 ETAPA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO.................................................................................. 77
FIGURA 4.9 ETAPA DE AVALIAO ......................................................................................................................... 83
FIGURA 4.10 EXEMPLO DE PLANILHA UTILIZADA PARA COLETA DOS DADOS ........................................................... 88
FIGURA 4.11 EXEMPLO DE DFD COM AS INFORMAES CODIFICADAS ................................................................. 89
FIGURA 5.1 DFD CARACTERSTICO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ..................................................................... 98
FIGURA 5.2 PERCENTUAL DE CADA TIPO DE VARIVEL POR FUNCIONRIO ...........................................................109
FIGURA 6.1 MODELO BSICO...............................................................................................................................121
FIGURA 6.2 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...............................................................124
FIGURA 6.3 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO...............................125
FIGURA 6.4 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ...................................................................................................129
FIGURA 6.5 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO....................................................................................................131
FIGURA 6.6 PLANO DE CURTO PRAZO .................................................................................................................135
FIGURA 6.7 AVALIAO DO PROCESSO DE PCP..................................................................................................137
FIGURA 7.1 CORRELAO LINEAR ENTRE O PPC MDIO E SEUS COEFICIENTES DE VARIAO............................162
FIGURA 8.1 COMPARAO ENTRE O PPC MDIO E O COEFICIENTE DE VARIAO DAS OBRAS ANALISADAS NAS
FASE 1 (DURANTE A IMPLEMENTAO) E FASE 2 (APS A IMPLEMENTAO) .................................................212
FIGURA 8.2 DETALHAMENTO DO PPC MDIO E O COEFICIENTE DE VARIAO DAS OBRAS ANALISADAS NAS FASE
1 (DURANTE A IMPLEMENTAO) E FASE 2 (APS A IMPLEMENTAO) ..........................................................213
xii
LISTA DE TABELAS
TABELA 7.1 DADOS COLETADOS NA EMPRESA A APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO .........................141
TABELA 7.2 DADOS COLETADOS NA EMPRESA B APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO .........................145
TABELA 7.3 DADOS COLETADOS NA EMPRESA C APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO .........................148
TABELA 7.4 DADOS COLETADOS NA EMPRESA D APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO .........................149
TABELA 7.5 DADOS COLETADOS NA EMPRESA E APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO .........................152
TABELA 7.6 DADOS COLETADOS NA EMPRESA F APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO ..........................154
TABELA 7.7 DADOS COLETADOS NA EMPRESA I APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO ...........................157
TABELA 7.8 DADOS COLETADOS NA EMPRESA J APS A IMPLEMENTAO DO MODELO BSICO ..........................161
TABELA 8.1 CLASSIFICAO EM ORDEM DECRESCENTE DAS AFIRMAES QUE MAIS SE ENQUADRAM COM O
CONTEXTO DE TRABALHO DO RESPONDENTE .................................................................................................215
xiii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 3.1 ALTERAES DOS RESULTADOS E ENTRADAS PROPICIADOS PELA IMPLEMENTAO DE UM NOVO
SISTEMA DE INFORMAES (JOSHI, 1991) ..................................................................................................... 61
QUADRO 4.1 CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS ESTUDADAS ............................................................................... 67
QUADRO 4.2 VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS: QUESTO PRINCIPAL DA PESQUISA...................................... 90
QUADRO 4.3 VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS: ETAPA COMPREENSO ......................................................... 92
QUADRO 4.4 VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS: ETAPAS DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO.................. 94
QUADRO 4.5 - VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS: ETAPA AVALIAO ................................................................ 95
QUADRO 5.1 DICIONRIO DE DADOS DO DFD DA FIGURA 5.1................................................................................ 99
QUADRO 5.2 AVALIAO DA COLETA DE DADOS ATRAVS DAS PLANILHAS EM CADA EMPRESA PARTICIPANTE .....107
QUADRO 5.3 COMPARAO DA AMOSTRA TOTAL COM O CASO DAS EMPRESAS COM AVALIAO BOA OU TIMA .108
QUADRO 8.1 PPC MDIO, DESVIOS PADRO E COEFICIENTES DE VARIAO DAS OBRAS ESTUDADAS NA
EMPRESA A....................................................................................................................................................180
QUADRO 8.2 PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA A..................................................................181
EMPRESA C....................................................................................................................................................183
QUADRO 8.4 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA C ..................................................................185
EMPRESA D....................................................................................................................................................187
QUADRO 8.6 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA D ..................................................................189
EMPRESA E....................................................................................................................................................191
QUADRO 8.8 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA E...................................................................193
QUADRO 8.9 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA F...................................................................198
EMPRESA I......................................................................................................................................................200
QUADRO 8.11 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA I..................................................................202
EMPRESA J.....................................................................................................................................................204
QUADRO 8.13 - PRTICAS UTILIZADAS E DESCARTADAS NA EMPRESA J.................................................................205
QUADRO 8.14 RESUMO DA AVALIAO DA UTILIZAO DAS PRTICAS NAS EMPRESAS ESTUDADAS....................208
QUADRO 8.15 PERCENTUAL DE UTILIZAO GERAL DE CADA PRTICA DEVIDO AO MODELO DE PLANEJAMENTO .209
xiv
LISTA DE SIGLAS
CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico)

MLT - Motivation Language Theory (Teoria da Motivao atravs da Linguagem)
NFP Nova Filosofia da Produo
PCP Planejamento e Controle da Produo
PERT Project Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de
Empreendimentos)
PPC Percentual do Planejamento Concludo
SEBRAE/RS Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul
xv
RESUMO
Ao longo dos ltimos anos, diversos trabalhos tm apontado muitas deficincias na forma
como o planejamento e controle da produo desenvolvido em empresas de construo. De
acordo com esses trabalhos, nas empresas de construo, em geral, o planejamento entendido
meramente como a tarefa de gerar um plano e no como um processo gerencial. Por sua vez, o
controle focalizado, nessas empresas, no gerenciamento de contratos do que, propriamente, nas
unidades produtivas. Alm disso, verifica-se que as pesquisas realizadas, destinadas melhoria do
planejamento, no tm explicitado, suficientemente, a maneira pela qual as empresas de construo
podem desenvolver seus sistemas de planejamento e controle da produo.
Nesse contexto, diversos trabalhos tm sido realizados com o objetivo de melhorar a
eficcia do planejamento e controle da produo, uma vez que este processo tem um papel muito
importante na melhoria do desempenho de empreendimentos de construo. Destacam-se, nesse
caso, as pesquisas destinadas a aplicar e investigar os conceitos e princpios do novo paradigma de
gesto da produo. Este ltimo pode ser considerado como uma filosofia de produo que abrange
um conjunto de conceitos, modelos e prticas desenvolvidos em diferentes pases, setores e
empresas, destinados melhoria do desempenho da produo. Por sua vez, a aplicao de
conceitos e princpios do novo paradigma na construo, possibilitou o surgimento de uma filosofia
de produo para construo, denominada Lean Construction.
O objetivo principal deste trabalho identificar como empresas de construo podem
desenvolver seus sistemas de planejamento e controle da produo, utilizando o conjunto de
conceitos e princpios da Lean Construction. Procurou-se focalizar o trabalho para o caso das micro
e pequenas empresas de construo, uma vez que estas, em geral, no dispem de recursos para
investirem em pesquisas destinadas melhoria de seus processos.
O trabalho contou com a participao de dez empresas de construo, sendo o mtodo de
pesquisa dividido em quatro etapas. Inicialmente, foram desenvolvidos estudos de caso nas
empresas participantes, com o objetivo de identificar a maneira pela qual essas empresas
desenvolviam seus processos de planejamento e controle da produo. Em uma segunda etapa, foi
desenvolvido um modelo bsico, que orientou o desenvolvimento dos sistemas de planejamento e
controle da produo nas empresas estudadas. A terceira etapa consistiu na implementao dos
sistemas desenvolvidos, utilizando pesquisa-ao como estratgia de pesquisa. Finalmente, na
quarta etapa, foi realizada uma avaliao dos sistemas desenvolvidos. Durante o desenvolvimento e
implementao dos sistemas, foi concebido um modelo de planejamento e controle da produo e
estabelecido um conjunto de prticas que vinculam este modelo aos conceitos e princpios bsicos
da Lean Construction.
Entre as principais concluses, verificou-se que o desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle da produo deve se basear em modelos que fixem diretrizes para o
desenvolvimento e implementao de seus sistemas de informao. Isso pode ser explicado
porque, em geral, essas empresas desconhecem a maneira pela qual o processo de planejamento e
controle da produo deve ser realizado. O estudo indicou, tambm, a necessidade de levar em
considerao a participao e percepo dos usurios do sistema desenvolvido como forma de
minimizar possveis resistncias implementao.
xvi
ABSTRACT
In recent years, several research studies have indicated that production planning and control
is generally ineffective in construction companies. One of the main problems is the fact that planning
is usually not seen as a managerial process, but merely as a task related to plan generation. Also,
the control function tends to be focused in the management of contracts, rather than on production
management. Besides, most studies concerned with the improvement of planning in construction
have not made explicit how construction companies should develop their own planning and control
systems.
In this context, several research studies have recently aimed to contribute to the
improvement of production planning and control in terms of effectiveness, since this process plays a
key role in the performance of construction projects. Some of these studies have investigated the
application of the new production management paradigm, which involves a number of concepts,
models and practices developed in different countries, industrial sectors and companies, focusing on
the improvement of production performance. The application of the new production management
paradigm to construction has resulted in a production philosophy called Lean Construction.
The main objective of this thesis is to identify how construction companies can develop their
production planning and control systems, using Lean Construction core concepts and principles. The
study is focussed on small sized construction companies, since these companies usually do not
have much resources to invest in process improvement.
Ten construction companies took part in this research work, which was divided into four
main stages. Initially, some case studies were carried out in the companies, aiming to identify how
production planning and control was being performed. In the second stage, a basic model was
proposed for this process, aiming to support the development of planning and control systems in
those companies. The third stage consisted of the implementation of planning and control systems,
using action research as a research strategy. Finally, in the fourth stage the implemented systems
were evaluated. During the development and implementation of those systems, a model for
production planning and control in small sized construction companies was consolidated, and a set
of practices that link this model to Lean Construction core concepts and principles was established.
One of the main conclusions of the study is the proposition that the development of
production planning and control systems for small sized construction companies should be based on
models that establish guidelines for the implementation of their information systems. This is due to
the fact that most companies do not know how to develop such systems. The study also indicated
the need to involve users and consider their perceptions in order to minimize possible barriers to
implementation.
1.
INTRODUO
Nos ltimos anos, as flutuaes da economia e a conscientizao crescente do consumidor
para os problemas do custo elevado e da no-qualidade dos produtos tm dirigido a ateno dos
empresrios da construo civil para o planejamento e o controle da produo (LIMMER, 1997). As
atuaes nessa ltima rea tm exigido mudanas estruturais e de comportamento, tanto nos
processos de produo como nos procedimentos administrativos e gerenciais, como modo a se
alcanar solues para modernizar processos, melhorar a qualidade e reduzir o preo dos produtos
(ASSUMPO, 1996; TRIGUNARSYAH e ABIDIN, 1997).
Neste contexto, o setor da construo civil tem procurado adaptar conceitos, mtodos e
tcnicas desenvolvidos para ambientes de produo industrial que, em geral, so implementados
atravs de procedimentos administrativos, como tambm de sistemas de planejamento e controle
da produo. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre
conseguem adaptar-se s situaes de produo que ocorrem na construo civil, fazendo com que
se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficincia (ASSUMPO, 1996). Geralmente,
essa ineficincia ocorre porque os princpios desenvolvidos na produo industrial no foram
suficientemente abstrados e aplicados de acordo com as peculiaridades intrnsecas do ambiente da
construo civil (KOSKELA, 1992).
Mesmo diante desses problemas, verifica-se que o planejamento e controle da produo
cumpre um papel fundamental para que seja alcanado xito na coordenao entre as vrias
entidades participantes de um empreendimento (LAUFER e TUCKER 1987; SINK e TUTTLE, 1993).
Segundo LAUFER (1990), o planejamento necessrio devido a diversos motivos:
(a) Facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a
probabilidade de atend-los;
(b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do empreendimento
a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;
(c) Desenvolver uma referncia bsica para processos de oramento e programao;
(d) Disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e horizontal
(multifuncional), alm de produzir informaes para a tomada de deciso mais
consistente;
(e) Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das
decises atuais;
(f) Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos
alternativos;
(g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;
(h) Fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento;
(i) Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os empreendimentos
executados, em um processo de aprendizado sistemtico.
Todavia, o planejamento tem se resumido, em geral, na produo de oramentos,

programaes e outros documentos referentes s etapas a serem seguidas durante a execuo do
empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997a). Isso se deve, em parte, ao fato de que na
indstria da construo, o termo planejamento , em geral, interpretado como o resultado da
gerao de planos, denominado por programao ou cronograma geral da obra.
Como conseqncia, deficincias no planejamento tm sido apontadas como causa do
baixo desempenho de empreendimentos de construo (LIRA, 1996). Diversos autores, inclusive,
apontam as causas principais da ineficcia do planejamento:
(a) O planejamento da produo normalmente no encarado como processo gerencial,
mas como o resultado da aplicao de uma ou mais tcnicas de preparao de planos
e que, em geral, utilizam informaes pouco consistentes ou baseadas somente na
experincia e intuio de gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987);
(b) O controle no realizado de maneira proativa e, geralmente, baseado na troca de
informaes verbais do engenheiro com o mestre-de-obras, visando um curto prazo de
execuo e sem vnculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na
utilizao ineficiente de recursos (FORMOSO, 1991);
(c) O planejamento e controle da produo em outras indstrias so focados, em geral, em
unidades de produo, diferentemente da indstria de construo no qual o mesmo
est dirigido ao controle do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997a). O controle
direcionado para o empreendimento busca acompanhar apenas o desempenho global e
o cumprimento de contratos, no se preocupando em anlises especficas de cada
unidade produtiva. Como efeito, torna-se difcil a identificao de problemas no sistema

de produo e a definio de aes corretivas (BALLARD e HOWELL, 1997a);
(d) A incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada, no
sendo realizadas aes no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos
(COHENCA et alli, 1989). Isso pode ser evidenciado, principalmente, em situaes nas
quais os planos de longo prazo so muito detalhados. Nesses planos, a no
considerao da incerteza e o excessivo detalhamento podem resultar em constantes
atualizaes dos mesmos (LAUFER e TUCKER, 1988);
(e) Com freqncia, existem falhas na implementao de sistemas computacionais para
planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente organizacional, sem
antes haver a identificao das necessidades de informaes de seus usurios
(LAUFER e TUCKER, 1987). Em geral, sem essa identificao, os sistemas produzem
um grande nmero de dados irrelevantes ou desnecessrios (LAUFER e TUCKER,
1987) que normalmente, indicam, apenas, desvios das metas planejadas com as
executadas e no as causas que provocaram tal desvio (SANVIDO e PAULSON, 1992).
Alm disto, tais sistemas so implantados, geralmente, de forma isolada nas empresas
de construo, sem haver uma preocupao de estabelecer inicialmente uma
integrao entre eles (BERNARDES, 1996) e, mesmo aps a implementao, carecem
de um programa de treinamento sistemtico (TURNER, 1993);
(f) Existem dificuldades de se mudar as prticas profissionais dos funcionrios envolvidos
com o planejamento, principalmente devido formao obtida pelos mesmos nos
cursos de graduao (LAUFER e TUCKER, 1987; OGLESBY et alli, 1989). Em geral,
esses cursos focalizam, apenas, tcnicas de preparao de planos, negligenciando as
demais etapas do processo, como a coleta de informaes e difuso dos planos, por
exemplo (LAUFER e TUCKER, 1987). Alm disso, parte desses funcionrios obtm
experincia prtica, normalmente, em estgios em empresas de construo, atravs do
acompanhamento das atividades das equipes de produo. Geralmente, nessas
empresas, comum encontrar profissionais que assumem uma postura de tomar
decises rapidamente, tendo por base apenas suas experincias e intuies, sem
desenvolver um planejamento adequado, contribuindo para o estabelecimento de um
perfil de tocador de obras (FORMOSO et alli, 1999a).
Em suma, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produo

extremamente importante para o desempenho da empresa de construo e que, normalmente, o
mesmo no conduzido de forma a explorar todas as suas potencialidades.
1.1
LEAN CONSTRUCTION
Desde o final da dcada de 70, muitos setores industriais experimentaram profundas
modificaes na organizao de suas atividades produtivas, estabelecendo um novo paradigma de

gesto da produo (FORMOSO, 2000). Muitas dessas modificaes propostas no novo paradigma
surgiram, inicialmente, na indstria automobilstica japonesa, sendo a sua mais importante aplicao
o Sistema Toyota de Produo (FORMOSO, 2000).
Embora um certo nmero de expresses tenha sido relacionado ao novo paradigma, como,
por exemplo Just in Time, Gerenciamento da Qualidade Total TQM, Reengenharia, dentre outros,
as abordagens a que estas se referem normalmente se sobrepem (SANTOS, 1999). Uma das
denominaes que ficou bastante conhecida no meio acadmico e profissional Produo Enxuta
apresentada por WOMACK et alli (1992) em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo e cuja
definio pode contribuir para o entendimento do conjunto de conceitos e princpios relacionados ao
novo paradigma.
WOMACK et alli (1992) assim definem a produo enxuta:
A produo enxuta enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em
comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na
fbrica, metade do espao para fabricao, metade do investimento em
ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos
em metade do tempo. Requer tambm menos da metade dos estoques atuais no
local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior
e sempre crescente variedade de produtos.(WOMACK et alli, 1992, pg. 3).
Um dos focos principais da produo enxuta eliminar qualquer tipo trabalho que seja
considerado desnecessrio na produo de um determinado bem ou servio, o qual denominado,
por esse motivo, de perda. De maneira similar, ANTUNES JNIOR (1999) define perda como
qualquer elemento (atividade ou no atividade) que gera custos mas que no adiciona valor ao
produto/servio. Desse modo, qualquer forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser
focalizada na identificao dessas perdas, atravs da anlise das causas que produzem desperdcio
e da realizao de aes para reduzir ou eliminar essas causas (SERPELL et alli, 1996).
No existe consenso na literatura de que a produo enxuta descreve amplamente o novo

paradigma de gesto da produo (FORMOSO, 2000). Segundo BARTEZZAGHI (1999), isto pode
ser explicado porque o novo paradigma leva em considerao diferentes modelos e prticas de
produo de diversos setores, pases e empresas. Esses modelos e prticas tm contribudo,
inclusive, para o desenvolvimento de trabalhos destinados consolidao de uma teoria de gesto
da produo que descreva o novo paradigma. Assim, a produo enxuta pode ser considerada
como um desses modelos, no devendo ser confundida, portanto, com o prprio paradigma de
gesto da produo.
Vrias pesquisas e trabalhos tm sido realizados em diferentes setores buscando a
aplicao do novo paradigma de gesto da produo (FORMOSO, 2000). Notadamente, destacamse, neste caso, os trabalhos de um grupo internacional de pesquisadores estabelecido para estudar
a aplicao deste novo paradigma no setor da construo civil, denominado Grupo Internacional da
Lean Construction (HOWELL, 1999).
Desse modo, a Lean Construction uma filosofia de produo para a construo civil,
originria dos esforos deste grupo internacional de pesquisadores para aplicar os conceitos,
princpios e prticas do novo paradigma de gesto da produo na construo civil. Esses
conceitos, princpios e prticas foram inicialmente propostos por KOSKELA (1992), sendo baseados
na discusso do trabalho de diversos pesquisadores da rea de gerenciamento da produo e da
construo civil. Os principais conceitos e princpios relacionados ao desenvolvimento do presente
trabalho so apresentados nos itens 2.2 e 2.4, respectivamente.
Embora as inovaes propostas pela Lean Construction sejam pouco conhecidas na
indstria da construo, algumas empresas deste setor j comearam a aplicar seus princpios,
atingindo, com isso, melhorias significativas em seus ndices de desempenho (ALARCN, 1997a;
TOMMELEIN, 1998). Esses resultados positivos tornam possvel pressupor que o desenvolvimento
de trabalhos que contribuam para consolidao dos conceitos e princpios da Lean Construction
pode auxiliar na melhoria do setor da construo civil como um todo.
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA
Na ltima dcada, diversos autores tm apontado que a falta de planejamento pode ser
considerada como uma das causas principais para a ocorrncia de perdas na construo, sendo,
ento, importante o desenvolvimento de trabalhos que venham a melhorar o desempenho deste
processo (SOILBELMAN, 1993; ALARCN, 1997b, FORMOSO et alli, 1999b; ALVES, 2000).
Uma possvel forma de auxiliar as empresas de construo a minimizar a incidncia de

perdas na produo atravs do desenvolvimento de trabalhos que contemplem as inovaes
gerenciais propostas pela Lean Construction. Nesse caso, o desenvolvimento do processo de
planejamento e controle da produo em empresas de construo pode ser considerado como um
meio potencial de implantao dessas inovaes, visto que, atravs do mesmo, possvel efetuar
aes que contribuam para a reduo da parcela das atividades que no agregam valor ao
processo produtivo (HOWELL, 1999).
Ao longo dos ltimos anos, diversas pesquisas vm sendo desenvolvidas com o intuito de
discutir e aplicar os conceitos e princpios da Lean Construction em empresas de construo
(ALARCN, 1997a; ALARCN, 1997b; BALLARD e HOWELL, 1997a; TOMMELEIN, 1998;
SANTOS, 1999; KOSKELA, 2000; ALVES, 2000; BALLARD, 2000; ISATTO et alli, 2000). Parte
desses trabalhos tm sido desenvolvidos, inclusive, em empresas de pequeno porte1. Nesse
sentido, um dos trabalhos que se destacam na busca da difuso da Lean Construction para micro e
pequenas empresas de construo um manual de orientao publicado pelo SEBRAE, cujo
objetivo apresentar seus principais conceitos e princpios, bem como diretrizes bsicas para sua
implantao (ISATTO et alli, 2000). Embora esse manual discuta questes relativas ao processo de
planejamento e controle da produo, o mesmo no detalha como as empresas de construo
podem desenvolver e implementar sistemas de PCP de acordo com os princpios da Lean
Construction.
Diante desse contexto, o desenvolvimento de um trabalho que contemple a maneira pela
qual se possa desenvolver e implementar sistemas de planejamento e controle da produo em
micro e pequenas empresas de construo, utilizando conceitos e princpios da Lean Construction,
essencial para a reduo do desperdcio existente na indstria da construo. Optou-se por
estudar micro e pequenas empresas porque as mesmas representam uma parcela considervel da
atividade da construo civil e tambm pelo fato de que as mesmas, em geral, no possuem capital
para investirem em grandes melhorias.
Segundo a classificao utilizada pelo SEBRAE, considerada micro a empresa que possui menos de 20 funcionrios
registrados. Ainda de acordo com essa classificao, as empresas pequenas possuem de 20 a 99 funcionrios
registrados. A mdia empresa possui de 100 a 499 funcionrios registrados e a empresa de grande porte possui mais
de 499 funcionrios registrados.
1
1.3
DEFINIO DE MODELO E SISTEMA DE PLANEJAMENTO

Para a definio de sistema, existe uma similaridade na literatura quanto ao seu conceito.
Essa semelhana nas definies j havia sido detectada por CHURCHMAN (1968). CAMPBELL
(1977) define sistema como qualquer grupo de componentes ou partes que funcionam
conjuntamente para atingirem determinado objetivo. MILES (1973)2 apud BONIN (1987) refere-se a
sistema como um conjunto de conceitos e/ou elementos usados para satisfazer uma necessidade
ou requisito. Segundo BIO (1988), sistema "um conjunto de elementos interdependentes, ou um
todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo". No presente
trabalho, considera-se sistema como um conjunto de componentes independentes e interrelacionados visando alcanar determinada meta (BERTALANFFY, 1977).
Por sua vez, modelo a representao abstrata e simplificada de um sistema real, com a
qual se pode explicar e testar o comportamento deste ltimo, em seu todo ou em partes (OLIVEIRA,
1992).
O desenvolvimento de modelos de planejamento e controle da produo, focalizando
procedimentos para a implementao dos mesmos, constitui-se assim, em um passo crucial para a
sua compreenso e melhoria do desempenho de sistemas de PCP (KARTAM et alli, 1995). Esses
modelos podem ser considerados, inclusive, como uma primeira etapa para uma possvel
automao3 da empresa construtora (KARTAM et alli, 1995).
Neste trabalho, modelo de planejamento definido como uma descrio abstrata da forma
pela qual o processo de planejamento deve ser realizado, atravs da apresentao do mesmo nos
nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazo. A definio de modelo explicita, tambm, as
entidades da empresa responsveis pela tomada de deciso em cada nvel supracitado, como
tambm as informaes a serem utilizadas e os fatores principais a serem considerados durante a
implementao do mesmo.
Segundo a definio apresentada, a forma pela qual o sistema deve operar deve estar
preconizada, em linhas gerais, na descrio de modelos de planejamento. Assim, considera-se
MILES Jr., Introduction. In: Systems Concepts: lectures on contemporary approaches to systems. New York:
John Wiley, 1973.
3 Os conceitos de automao podem ser entendidos de duas formas. A primeira considera o termo como sinnimo da
aplicao de programas computacionais que servem de apoio s atividades administrativas. Esses so os casos dos
editores de texto e planilhas eletrnicas que pertenciam a um grupo de sistemas denominados OAS (Office Automation
System). Esses sistemas podem ser descritos de uma forma mais detalhada em ALTER (1996). A segunda refere-se
aplicao de mecanismos automatizados que auxiliam o processo construtivo ou de manuteno. Essa ltima forma
descrita detalhadamente por MIYATAKE e KANGARI (1993). Embora o termo automao tenha sido criada no momento
do surgimento dos sistemas mencionados inicialmente, percebe-se que sua notao fica mais bem empregada na
segunda aplicao.
2
como sistema a denominao dada implementao de um determinado modelo em uma empresa

de construo.
Os benefcios potenciais do desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da
produo so:
(a) Estabelece um referencial terico para discusses entre pesquisadores ligados rea
de planejamento e controle da produo, contribuindo, assim, para o desenvolvimento
desta rea de conhecimento;
(b) Orienta empresas para o desenvolvimento de seus sistemas de planejamento e controle
da produo;
(c) Estabelece uma viso clara de como o planejamento pode ser hierarquizado entre
diferentes nveis gerenciais;
(d) Define o papel das entidades que devem participar do processo de planejamento e
controle da produo;
(e) Facilita a identificao de fatores que contribuam para um processo de implementao
bem sucedido.
1.4
QUESTES DE PESQUISA
A partir da discusso apresentada nos itens anteriores, foi definida a seguinte questo de
pesquisa:
Como desenvolver sistemas de planejamento e controle da produo em micro e pequenas
empresas de construo, considerando os conceitos e princpios da Lean Construction?
Como desdobramento da questo geral, foram formuladas as seguintes questes de

pesquisa:
(a) Como as empresas desenvolvem seus processos de planejamento e controle da
produo?
Questes relacionadas:
Quais os problemas existentes na maneira pela qual as empresas executam seus
processos de planejamento e controle da produo?
Quais as aes necessrias para melhorar o desempenho de seus sistemas de
planejamento e controle da produo?

(b) Quais os elementos que devem compor o modelo de planejamento e controle da
produo ?
Quais as dificuldades das empresas na utilizao dos elementos do modelo
proposto?
Quais os motivos que levaram a incorporao ou descarte desses elementos ?
(c) Como avaliar a eficcia do modelo de planejamento e controle da produo nas

empresas ?
1.5
1.5.1
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo principal deste trabalho consiste em desenvolver um modelo de planejamento da
produo, considerando os conceitos e princpios da Lean Construction, para micro e pequenas

empresas de construo.
1.5.2
OBJETIVOS SECUNDRIOS
Os objetivos secundrios do projeto esto listados a seguir:
(a) Identificar a forma pela qual as empresas desenvolvem seus processos de
planejamento e controle da produo;
(b) Definir os elementos que devem compor o modelo proposto;
(c) Desenvolver um mtodo para avaliar a eficcia do modelo;
(d) Propor diretrizes para implementar sistemas de PCP em empresas de construo.
1.6
CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA
Este trabalho fez parte de um projeto de pesquisa mais amplo, financiado com recursos do
Programa de Tecnologia da Habitao (HABITARE) da FINEP (Financiadora de Estudos e
10
Projetos), intitulado Gesto da Qualidade na Construo Civil: estratgias, recursos humanos e

melhorias de processos em pequenas empresas. O projeto teve por objetivo o desenvolvimento de
mtodos, tcnicas e ferramentas destinadas melhoria do processo tecnolgico e gerencial de
empresas de construo civil.
O projeto foi iniciado em 1996, contando com a participao de 12 empresas de construo,
sendo dividido em cinco subprojetos que abrangiam as seguintes reas: planejamento e controle da
produo, qualidade na etapa do projeto, arranjo fsico do canteiro de obras, estratgia de produo
e sistemas de indicadores de qualidade e produtividade.
A cada subprojeto foram designados coordenadores, especializados nessas reas
supracitadas. A coordenao do subprojeto de planejamento da produo foi designada ao autor
deste trabalho e os dados nele coletados foram utilizados para o desenvolvimento da presente
pesquisa.
Os subprojetos planejamento e controle da produo e qualidade na etapa de projeto foram
considerados como os principais, visto que, segundo a percepo dos pesquisadores envolvidos, os
mesmos demandariam um esforo maior das empresas durante o desenvolvimento do trabalho.
As empresas foram solicitadas a identificar quais os subprojetos que estavam mais ligadas
as suas necessidades. Entretanto, foi informado que as mesmas no poderiam trabalhar
simultaneamente com os subprojetos de planejamento e de projeto, visto que, conforme foi
comentado, esses subprojetos demandavam um tempo maior para a realizao dos trabalhos do
que os demais. A escolha foi realizada durante a primeira reunio do grupo de empresas
participantes, realizado em junho de 1996. Finalizada essa reunio, oito empresas (duas de Porto
Alegre-RS e seis de Santa Maria-RS) haviam solicitado participar do subprojeto de planejamento.
A partir da formao do grupo de empresas que iam participar do subprojeto de
planejamento, iniciou-se o desenvolvimento do presente trabalho. Nesse caso, o mtodo de
pesquisa utilizado foi dividido em quatro etapas bsicas: compreenso, desenvolvimento,
implementao e avaliao do modelo. As ltimas trs etapas ocorreram atravs de um ciclo, no
qual se buscou ajustar o modelo frente s observaes realizadas no desenvolvimento dos
trabalhos nas oito empresas participantes. Ao longo do desenvolvimento da pesquisa duas outras
empresas de construo (uma de Canoas-RS e a outra de Porto Alegre-RS), foram convidadas a
participar do projeto, tendo em vista o interesse demonstrado pelas mesmas nos resultados
advindos do estudo.
11
1.7
DELIMITAES DO TRABALHO
Este trabalho apresenta as seguintes delimitaes:
(a) O modelo de planejamento da produo ser voltado para empresas de construo que
atuam no subsetor de edificaes, atuando em obras residenciais ou comerciais;
(b) O modelo no conter questes inerentes ao sistema de custeio da produo ou ao
processo de oramento.
1.8
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho encontra-se dividido na segunda estrutura:
no captulo 2 so apresentadas consideraes sobre o processo de planejamento da

produo, nas dimenses horizontal e vertical. discutida, tambm, a questo da
responsabilidade pelo processo de planejamento e controle produo. O captulo
finalizado com uma apresentao dos princpios da Lean Construction e como os
mesmos esto vinculados ao processo de planejamento;
o captulo 3 aborda questes gerais inerentes a sistemas de informaes, bem como

abrange tpico relativo implementao desses sistemas e seu vnculo com o processo
de aprendizagem na empresa;
no captulo 4 apresentado, detalhadamente, o mtodo de pesquisa deste trabalho;
no captulo 5 discutido o diagnstico do grupo de empresas participantes, que

possibilitou a elaborao dos modelos bsico e geral;
o captulo 6 apresenta o modelo bsico e o geral, sendo este ltimo desenvolvido ao

longo do projeto, atravs de discusses com os pesquisadores envolvidos no trabalho,
da anlise do referencial terico e da experincia acumulada no processo de
interveno;
o captulo 7 aborda a avaliao da implementao dos sistemas de PCP durante o

perodo de desenvolvimento e implementao dos mesmos em cada empresa;
no captulo 8 apresentada a avaliao da implementao dos sistemas de PCP aps

o perodo de defasagem temporal, no qual no houve contato do pesquisador
responsvel com os funcionrios das empresas pesquisadas;
12
o captulo 9 apresenta diretrizes para a implementao de sistemas de PCP e

sugestes de futuras melhorias ao modelo proposto, frente s evidncias coletadas
durante a realizao do presente trabalho;
no captulo 10 so apresentadas as concluses e as recomendaes para futuros

trabalhos.
13
2.
2.1
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
INTRODUO
Este captulo tem por objetivo a apresentao do processo de planejamento e controle da
produo (PCP). Inicia-se com a apresentao de alguns conceitos bsicos relacionados Lean
Construction. Em seguida, discute-se o processo de planejamento e controle da produo, a partir
de suas dimenses horizontal e vertical, e aborda-se a questo da sua coordenao. Por fim, so
realizadas algumas consideraes sobre os princpios da Lean Construction e como os mesmos
esto vinculados ao processo de PCP.
2.2
CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN CONSTRUCTION

A Lean Construction traz como mudana conceitual mais importante para construo civil a
introduo de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992). Esses
conceitos referem-se, essencialmente, maneira pela qual processo e operaes so definidos.
Na viso tradicional, processo de produo consiste em atividades de converso de
matrias primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de converso
(KOSKELA, 1992). De acordo com esse modelo, o processo de converso pode ser dividido em
subprocessos, que so considerados tambm como atividades de converso (figura 2.1). Por sua
vez, a menor unidade de uma diviso hierrquica de um processo, no paradigma tradicional,
denominada operao (SHINGO, 1996a).
Uma outra caracterstica do modelo de converso que os custos do processo global
podem ser minimizados atravs da reduo dos custos dos subprocessos a ele associados
(KOSKELA, 1992). Esse autor salienta, ainda, que o valor de um subprocesso est associado ao
custo (ou valor) de sua matria prima.
14
Matrias Primas
Produtos
Processo de
Produo
Subprocesso
A
Subprocesso
B
Figura 2.1 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992)
O modelo de converso adotado, normalmente, nos processos de elaborao de

oramentos convencionais e de planos da obra, na medida que so representados, nesses
documentos, apenas atividades de converso, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades
que agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992). Ainda segundo esse autor, as principais
deficincias desse tipo de modelo so:
(a) Os fluxos fsicos4 entre as atividades no so considerados, sendo a maior parte dos
custos oriunda desses fluxos;
(b) O controle da produo tende a ser concentrado nos subprocessos individuais em
detrimento do processo global, tendo um impacto relativamente limitado na eficincia
global;
(c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar em produtos inadequados
ao mercado, visto que atravs do modelo de converso assume-se que o valor de um
produto pode ser melhorado somente atravs da utilizao de insumos de melhor
qualidade.
No trabalho de KOSKELA (1992) verifica-se que existem trs tipos de fluxos: de materiais, de mo-de-obra e de
informaes. ALVES (2000) define, genericamente, os fluxos de materiais e mo-de-obra como fluxos fsicos como
forma de diferenci-los do fluxo de informaes. Aliadas a essas denominaes, verificou-se que FORMOSO et alli
(1999a) utilizam, ainda, o termo fluxo de trabalho para caracterizar um conjunto de operaes realizadas por
determinada equipe de produo. Assim, no presente trabalho, ser utilizado o termo fluxo de trabalho para caracterizar,
doravante, o fluxo de mo-de-obra que desenvolve um determinado conjunto de operaes no canteiro.
4
15
Em contraponto, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo composto

por atividades de converso e de fluxo (KOSKELA, 1992). Embora sejam as primeiras que
agreguem valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial
na busca do aumento dos ndices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992).
Essas ltimas podem ocorrer, ainda, atravs de atividades de transporte, movimentao ou espera
(figura 2.2).
Retrabalhos
Movimentao
Espera
Processamento
Inspeo
Movimentao
Rejeitos
Figura 2.2 Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992)
A considerao das atividades de fluxo muito importante para a melhoria do processo de

planejamento e controle da produo. Isso pode ser explicado porque este processo tem sido
desenvolvido nas empresas de construo tendo por base o modelo de converso anteriormente
apresentado (HOWELL, 1999; BALLARD, 2000). Sem a compreenso dos efeitos das atividades de
fluxo na produo, torna-se difcil tomar decises que venham a minimizar ou eliminar causas de
desvios nos planos (BALLARD e HOWELL, 1996a).
2.3
2.3.1
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

DEFINIO
Em termos genricos, para ACKOFF (1976), planejamento pode ser considerado como a
definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. De acordo com essa definio,
verifica-se que a tomada de deciso est intrinsecamente relacionada com o planejamento, pois
atravs do processo decisrio que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.
16
Segundo HOC (1988)5 apud FORMOSO (1991), a necessidade de lidar com uma
representao esquemtica de uma atividade conseqncia da capacidade limitada da memria
humana e da incerteza envolvida nesse processo de antecipao. A necessidade dessa
representao se torna ainda mais evidente na medida que a memria humana se depara com a
execuo de tarefas nunca antes realizadas pela empresa. Nessas situaes, podem ser
elaborados planos como uma referncia inicial e interpretados como hipteses a serem confirmadas
de acordo com a execuo do trabalho (HOC, 1988 apud FORMOSO, 1991).
SYAL et alli (1992) descrevem o planejamento como um processo de tomada de deciso
que resulta em um conjunto de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um
empreendimento em um desejado estgio final. Essas aes fixam padres de desempenho contra
o qual o progresso do empreendimento mensurado e analisado durante a fase de controle da
produo. Entretanto, este conceito no se refere ao controle como parte do processo de
planejamento.
No Sistema Toyota de Produo, porm, h uma preocupao maior com a questo da
ligao consistente e efetiva da funo planejamento com as funes de controle, execuo e
monitoramento (GHINATO, 1996). Isto pode ser explicado na medida em que os defeitos vo sendo
identificados na fase de execuo e controle, fazendo com que essas duas ltimas funes sejam
fundamentais para a reduo de problemas operacionais, independentemente de quo consistente
e perfeito tenha sido o planejamento (GHINATO, 1996).
GHINATO (1996) salienta, tambm, que existe uma diferena entre controle e
monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de superviso exercido pela
chefia sobre os trabalhadores e a verificao dos resultados das atividades destes trabalhadores,
considerando alguns padres especificados previamente (SHINGO, 1996a). Assim, a funo
controle inclui aes corretivas, em tempo real, nos postos de trabalho. No monitoramento,
entretanto, ocorre apenas a comparao do executado com o planejado e a determinao da(s)
causa(s) fundamental(is) da ocorrncia de falhas (GHINATO, 1996).
Alm disso, BALLARD e HOWELL (1996b) citam que o planejamento produz metas que
possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento
dessas metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo, assim,
informaes para preparao de planos futuros.
HOC, J. Cognitive psychology of planning. London: Academic Press, 1988.
17
LAUFER e TUCKER (1987) apresentam uma definio que se aproxima daquelas

apresentadas anteriormente, na qual planejamento considerado como um processo de tomada de
deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura, utilizando para isso meios eficazes para
concretiz-la. Esse processo composto pelos seguintes elementos (LAUFER et alli., 1994):
(a) Um processo de tomada de deciso para decidir o qu e quando executar aes em
determinado ponto no futuro;
(b) Um processo de integrao de decises interdependentes, configurando, assim, um
sistema de decises que busca cumprir os objetivos do empreendimento;
(c) Um processo hierrquico envolvendo desde a formulao de diretrizes gerais a
objetivos, atravs da considerao dos meios e restries que levam a um detalhado
curso de aes;
(d) Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca de
informaes e sua anlise, desenvolvimento de alternativas, anlise e avaliao das
mesmas e escolha da soluo;
(e) Uma anlise do emprego sistemtico de recursos, em seus vrios nveis de
desenvolvimento;
(f) Apresentao documentada, em forma de planos.
Entretanto, diante das definies apresentadas, para esse trabalho ser adotada a definio
de FORMOSO (1991), visto que uma das nicas que considera o controle como parte inerente do
processo de planejamento. Esse autor define planejamento como o processo de tomada de
deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las,
sendo efetivo quando seguido de um controle.
2.3.2
DIMENSO HORIZONTAL
LAUFER e TUCKER (1987) salientam que o processo de planejamento e controle da
produo pode ser representado atravs de duas dimenses bsicas: horizontal e vertical. A
primeira refere-se s etapas pelas quais o processo de planejamento e controle realizado e, a
segunda, como essas etapas so vinculadas entre os diferentes nveis gerenciais de uma
organizao.
18
Neste sentido, LAUFER e TUCKER (1987) salientam que a dimenso horizontal do

processo de planejamento envolve cinco etapas (figura 2.3):
(a) Planejamento do processo de planejamento;
(b) Coleta de informaes;
(c) Preparao de planos;
(d) Difuso da informao; e
(e) Avaliao do processo de planejamento.
A primeira e ltima fases do ciclo tm um carter intermitente, isto , ocorrem em perodos

especficos na empresa construtora, seja por ocasio do lanamento de novos empreendimentos,
trmino da construo ou de alguma etapa importante da obra. J as fases intermedirias formam
um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa de produo.
Ciclo de Planejamento
Planejamento do
Processo de
Planejamento
Coleta de
Informaes
Contnuo
Preparao de
Planos
Difuso da
Informao
Avaliao do
Processo de
Planejamento
Ao
Intermitente
Figura 2.3 - As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987)
Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 2.3, percebe-se que existe

um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informaes sobre o sistema que est
sendo controlado. Essas informaes so processadas na etapa de preparao dos planos e
difundidas para as entidades que delas necessitam. A partir destas informaes, so geradas aes
(etapa AO do processo) que possibilitem o cumprimento das metas fixadas. So, ento,
coletadas novamente informaes sobre o sistema controlado, objetivando a identificao de
19
possveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informaes so
processadas, os planos so reformulados e difundidos.
BLUMENTHAL (1969)6 apud MELLES e WAMELINK (1993), define o controle como um
sistema, subdividindo-o em trs outros subsistemas (figura 2.4):
(a) De deciso;
(b) De informao gerencial e
(c) Controlado.
Sistema de Deciso
Ao
Dados externos
Sistema de Informao
Gerencial
Informao
Recursos
Informao
Dados Histricos
Dados
Sistema Controlado
Produtos
Figura 2.4 - Exemplo de um sistema de controle (BLUMENTHAL (1969) apud MELLES e

WAMELINK, 1993)
Conforme indica a figura 2.4, no sistema controlado, um determinado processo recebe

recursos e fornece produtos. Estes recursos podem ser materiais ou equipamentos e os produtos
correspondem a um elemento finalizado em uma determinada etapa de um servio. Os dados
coletados sobre o sistema so transmitidos a um sistema de informao gerencial e processados no
mesmo. Atravs do processamento desses dados, so obtidas informaes sobre o sistema
controlado, que so transmitidas a um sistema de decises. Esse ltimo estabelece possveis
BLUMENTHAL, S. Management Information Systems. A Framework for Plannig and Development. Prentice-Hall,
Inc., Englewood Cliffs, 1969.
6
20
decises, que so concretizadas em aes, na forma de informaes, transmitidas para o sistema

de informao gerencial, o qual processa a ao recebida e a envia ao sistema controlado.
Segundo LAUFER e TUCKER (1987), nas empresas construtoras, das etapas do processo
de planejamento apresentadas na figura 2.3, a primeira e a ltima so praticamente inexistentes e
as restantes desenvolvidas de forma deficiente. Esses autores complementam que muito comum
encontrar planos formais preparados pelo pessoal do escritrio central decorando as paredes do
escritrio do canteiro. Isso ocorre devido aos seguintes motivos:
(a) A execuo da obra no canteiro coordenada atravs de um planejamento de curto
prazo realizado pelo gerente de produo, em perodos diferentes dos planos formais;
(b) As entidades responsveis pelo planejamento encontram dificuldades na atualizao
dos planos, visto que as mesmas no dispem de informaes do canteiro de obras
para a retroalimentao do planejamento, como tambm pelo excesso de trabalho que
exigido para atualizar planos muito detalhados;
(c) Os diferentes nveis de deciso do planejamento no esto integrados.
2.3.2.1
PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Nesta primeira etapa, so tomadas decises relativas ao horizonte e nvel de detalhes do
planejamento, freqncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por

horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparao do plano e a realizao da ao
inerente s metas fixadas naquele plano (LAUFER e TUCKER, 1988). Essas decises so relativas
aos planos que so necessrios no processo de planejamento, como os mesmos so utilizados, seu
grau de detalhamento, as tcnicas mais apropriadas para sua construo, quando os mesmos
devem ser preparados, dentre outras (HARRISON (1985)7 apud FORMOSO, 1991).
Em seguida, so analisadas as caractersticas da obra e a forma pela qual a mesma ser
planejada, procedendo-se a escolha dos nveis de planejamento. A maneira como esses nveis so
integrados constituem a dimenso vertical do planejamento que discutida no item 2.3.3.
Uma maneira de se estabelecer uma vinculao padronizada de forma hierarquizada das
metas dos vrios planos, adotados para o planejamento da obra, atravs da utilizao da Work
Breakdown Structure (WBS), denominada por LIMMER (1997) Estrutura Analtica de Partio do
Projeto EAP. A elaborao de uma WBS deve ser realizada paralelamente com o estudo das
7
HARRISON, F. Advanced Project Management. Aldershot, Gower, 1985.
21
zonas de trabalho apropriadas para as equipes de produo, atividade esta, denominada

zoneamento. Isto devido importncia do estabelecimento do vnculo das metas de produo
com o local de trabalho do operrio.
ASSUMPO (1996) define WBS como uma estrutura de decomposio da obra em
subsistemas, estabelecendo hierarquias entre as atividades que so decompostas. Atravs de sua
utilizao pode-se estabelecer linguagens padronizadas para determinadas tipologias de obras. A
figura 2.5 apresenta um exemplo de uma parte de uma WBS.
OBRA
Execuo das
Instalaes
Hidrulicas
Execuo da
Alvenaria
Marcao
da Alvenaria
Elevao
da Alvenaria
Execuo das
Instalaes
Eltricas
Abertura de
Rasgos
Execuo da
Cobertura
Colocao
das
Tubulaes
Figura 2.5 - Exemplo de uma WBS
A definio de como ser realizada a partio da obra em servios e atividades deve partir
do tipo de obra a ser executada, das diversas equipes que iro participar da mesma, do grau de
controle que a empresa poder realizar, bem como da forma pela qual o processo de produo ser
projetado. Assim, recomenda-se que, para cada tipologia de obra, a empresa desenvolva uma WBS
especfica de acordo com requisitos e princpios prprios.
O zoneamento busca facilitar o estabelecimento de unidades de controle que podem ser
utilizadas para o dimensionamento dos pacotes de trabalho. Por pacote de trabalho subtende-se um
conjunto de tarefas similares a serem realizadas, freqentemente em uma rea bem definida,
utilizando informaes de projeto especficas, bem como material, mo-de-obra e equipamento, e
tendo seus pr-requisitos completados em tempo hbil a sua execuo (CHOO et alli, 1999). Ainda
no exemplo da figura 2.5, a unidade de controle do servio Alvenaria pode ser definida como
parede e, dessa forma, tanto o acompanhamento da marcao e da elevao ser efetuado
22
atravs do controle da execuo dos pacotes de trabalho referentes unidade de controle

previamente definida.
Entretanto, a forma pela qual a WBS normalmente elaborada, atravs da diviso
hierrquica dos processos produtivos, faz com que a mesma esteja em consonncia com o modelo
de converso discutido no item 2.2. Desse modo, a utilizao dos critrios de segmentao,
tradicionalmente empregados nos processos de planejamento e oramento para a definio de
pacotes de trabalho, acaba dificultando a explicitao dos fluxos, bem como das atividades que no
agregam valor ao produto.
2.3.2.2
COLETA DE INFORMAES
Na segunda etapa, ocorre a coleta das informaes necessrias para se realizar o
planejamento. Essas informaes incluem, geralmente, contratos, plantas, especificaes tcnicas,

descries das condies do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada na construo,
viabilidade da terceirizao ou no de processos, ndices de produtividade do trabalho, dados de
equipamentos a serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerncia. Iniciada a construo, o
processo de reunio de informaes continua, mas a partir desse ponto com nfase nos recursos
consumidos e metas alcanadas (LAUFER e TUCKER, 1987).
Segundo LAUFER e HOWELL (1993), essa fase tem como objetivo a reduo da incerteza
atravs de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemtica,
as informaes necessrias execuo do processo produtivo. Contudo, a maior deficincia desta
fase o fato de que a incerteza no normalmente considerada (LAUFER e TUCKER, 1987).
2.3.2.3
PREPARAO DOS PLANOS

A etapa que recebe maior ateno dos responsveis pelo planejamento em empresas de
construo , normalmente, a de preparao dos planos. Dessa forma, importante, ento, que
seja realizada uma anlise crtica da utilizao de algumas das tcnicas utilizadas nesta fase.
Do ponto de vista prtico, as tcnicas de rede CPM (critical path method - mtodo do
caminho crtico) so consideradas, por alguns autores, indispensveis para a preparao dos
planos e programao do empreendimento (LEVITT et alli, 1988). Entretanto, mesmo com a
utilizao dessas tcnicas por mais de trs dcadas, a sua eficcia tem se mostrado bastante
limitada.
23
Uma pesquisa realizada em empresas de construo de grande porte que aplicavam a

tcnica nos Estados Unidos, mostrou que apenas 15% delas consideraram que obtiveram sucesso
(LAUFER e TUCKER, 1987). Em empresas de pequeno porte a situao foi menos encorajadora:
estudos realizados mostraram que apenas 10% delas utilizavam o mtodo (WADDILL e MAYES
(1986)8 apud LAUFER e TUCKER, 1987). No Brasil, uma pesquisa realizada na Grande Porto
Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de construo de pequeno porte utilizavam tcnicas
de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta ltima pesquisa, foram colocados como principais
fatores para a no utilizao destas tcnicas, a dificuldade de utilizao, o desconhecimento da
tcnica e a percepo de que a tcnica no se aplica construo civil.
Essas tcnicas, entretanto, apresentam vantagens e desvantagens. As principais
deficincias apontadas na bibliografia so as seguintes:
(a) Necessidade da presena de especialistas para gerar ou alterar o plano da obra,
mesmo com o uso de pacotes computacionais (BIRREL, 1980);
(b) Dificuldade de aplicao da tcnica pela variabilidade das duraes e falta de preciso
na estimativa de atividades e recursos (HEINECK, 1984);
(c) Dificuldade de se assegurar a continuidade das operaes no canteiro, visto que a
tcnica focaliza mais restries tecnolgicas, do que, propriamente, restries de
recursos (LAUFER e TUCKER, 1987);
(d) Incompatibilidade com o processo construtivo, visto que a tcnica aplicvel a
processos que envolvam montagem de componentes, exigindo, portanto, um
seqenciamento bem detalhado das operaes envolvidas (FORMOSO, 1991), o que,
em geral, no acontece durante determinadas fases da construo, nas quais o
seqenciamento de atividades no rgido (LAUFER e TUCKER, 1987);
(e) Dificuldade dos profissionais encarregados do gerenciamento da construo de
entender a complexidade das redes (BIRREL, 1980);
(f) Dificuldade de se explicitar atividades de fluxo (KOSKELA, 1992).
So algumas vantagens dessas tcnicas:
(a) Ajuda a determinar a lgica com a qual o empreendimento ser construdo (HEINECK,
1984);
WADDILL, J.; MAYERS, K. Using a spreadsheet for construction contracts: A polemic. Construction Management
and Economics, n. 3, p. 15-24, 1986.
8
24
(b) Permite a visualizao dos servios que se desviaram do programa inicial e suas
influncias nas demais etapas da obra (MAZIERO, 1990);
(c) Auxilia o estabelecimento dos recursos necessrios execuo dos servios
(MAZIERO, 1990).
Segundo BIRREL (1980), a tcnica CPM foi criada para empreendimentos do governo
americano que visavam apenas cumprir prazos e no melhorar a eficincia na utilizao de
recursos. Esses objetivos so, portanto, diferentes dos objetivos da indstria de construo. Na
indstria da construo trabalha-se com restries de recursos, diferindo do contexto que deu
origem a criao da tcnica. Porm, enquanto no existirem tcnicas mais adequadas, as redes
CPM/PERT devero continuar a ser utilizadas (LAUFER e TUCKER, 1987).
Uma outra tcnica para a preparao de planos a Linha de Balano, destinada a
empreendimentos com caractersticas repetitivas, como prdios altos ou conjuntos habitacionais,
por exemplo. Esta tcnica est mais diretamente relacionada aos conceitos bsicos da Lean
Construction, visto que a mesma procura explicitar os ritmos de produo e os fluxos de trabalho,
conferindo, assim, uma maior visibilidade ao processo produtivo.
A visibilidade est diretamente vinculada ao conceito de Linha de Balano, na medida em
que possvel inferir sobre a maneira como a produo ser desenvolvida em termos de tempo e
espao. Pode-se, com isso, de uma maneira eficiente, identificar possveis interferncias do fluxo de
mo-de-obra no processo produtivo. Uma anlise cuidadosa do plano que est sendo elaborado,
pode reduzir a parcela das atividades que no agregam valor, melhorando conseqentemente a
eficincia da obra. Contudo, uma deficincia desta tcnica, reside no fato que a mesma explicita o
fluxo de mo-de-obra, mas no analisa o fluxo de materiais (TOMMELEIN, 1998).
Quaisquer que sejam as tcnicas utilizadas para a preparao dos planos, as mesmas
devem ser hierarquizadas atravs de nveis de planejamento, j que cada nvel possui uma funo
especfica no processo, principalmente no que tange a disponibilizao e alocao de recursos no
canteiro (HOWELL e BALLARD, 1996). Uma discusso mais aprofundada sobre a hierarquizao
apresentada no item 2.3.3, que se refere dimenso vertical de planejamento.
25
2.3.2.4
DIFUSO DE INFORMAES
A preparao dos planos seguida pela quarta fase: a difuso de informaes (LAUFER e
TUCKER, 1987). Esta etapa do processo, em geral, apresenta trs principais problemas. O primeiro
refere-se ao fato de que algumas pessoas podem se sentir prejudicadas com os resultados
propiciados pelo planejamento, impondo obstculos sua implementao. O segundo refere-se
grande quantidade de informaes organizadas em um formato no apropriado (LAUFER e
TUCKER, 1987). O terceiro a existncia, normalmente, de dois sistemas de informaes paralelos
para o gerenciamento do empreendimento. No nvel ttico, o sistema formal, situa-se no escritrio
central da empresa construtora e tem efeito limitado na execuo da obra. No nvel operacional,
existe no canteiro de obras um sistema de informao informal e um de deciso que ditam, no curto
prazo, a execuo da construo (LAUFER e TUCKER, 1987; FORMOSO, 1991).
No nvel ttico, um plano geral da construo produzido pelo responsvel pelo
planejamento. Os planos produzidos, nesse nvel, no so muito detalhados, sendo utilizados para
a realizao de estudos de viabilidade, instrumento de contratao, dentre outros. No nvel
operacional, os planos so produzidos informalmente pela gerncia operacional da obra, que
utilizam, normalmente, os planos desenvolvidos no nvel ttico como uma referncia para suas
decises de curto prazo (FORMOSO, 1991).
Um outro aspecto que deve ser salientado nesta etapa a forma pela qual as informaes
so difundidas. Assim, a informao deve ser preparada de acordo com as necessidades das
pessoas que iro utiliz-la. O responsvel pela difuso de determinada informao, deve, ento,
com auxlio dos usurios da mesma, identificar aquelas que so pertinentes em seus processos
decisrios (LAUFER e TUCKER, 1987).
2.3.2.5
AO
Durante a fase de ao, indicada na figura 2.3, o progresso da produo controlado e
monitorado, e as informaes resultantes desse controle so utilizadas para atualizar os planos e

preparar relatrios sobre o desempenho da produo (FORMOSO, 1991). LAUFER (1997) aponta
que, muitas situaes inesperadas ocorrem depois que o plano do empreendimento est preparado
e quando o mesmo j se encontra em fase de execuo. Para lidar com essas situaes, o gerente
da obra deve desenvolver as funes controle e monitoramento (item 2.3.1). Essas funes so
26
necessrias para que o gerente mantenha a ateno em trs tipos de riscos9 (LAUFER e TUCKER,
1987):
(a) Risco conceitual - resultado de uma formulao imperfeita de um problema;
(b) Risco administrativo - resultado de uma falha da administrao ao implementar a
soluo de algum problema;
(c) Risco ambiental - resultado de uma mudana ambiental no prevista, podendo
ocasionar desvios at mesmo em planos bem formulados.
Atravs da ateno nesses riscos, o responsvel pelo planejamento de uma empresa
construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos nocivos.
2.3.2.6
AVALIAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

A ltima etapa, corresponde avaliao de todo o processo de planejamento, deve ocorrer
ao trmino da construo ou, ainda, durante a prpria execuo caso haja mudanas substanciais
nas metas estabelecidas nos planos (LAUFER e TUCKER, 1987). Nesta etapa, deve ocorrer a
anlise das decises estabelecidas durante a concepo (ou preparao) do processo de
planejamento e controle da produo. A utilizao de indicadores globais, como, por exemplo, a
relao entre os custos orados e os custos reais, acompanhados atravs de relatrios de controle
operacionais, pode ajudar na anlise dessa fase. Entretanto, importante que as aes
identificadas como solues para a correo dos desvios existentes nos planos sejam, de fato,
implementadas.
2.3.3
DIMENSO VERTICAL
O planejamento deve ser realizado em todos os nveis gerenciais da organizao e ser
integrado de maneira a manter os mesmos sintonizados uns com os outros (GHINATO, 1996).
Devido incerteza presente no processo construtivo, importante que os planos sejam preparados
em cada nvel com um grau de detalhe apropriado (LAUFER e TUCKER, 1988; FORMOSO, 1991).
LAUFER e TUCKER (1988) salientam que o grau de detalhe deve variar com o horizonte de
planejamento, crescendo com a proximidade da implementao. Planos que contm muitos
Risco definido como a chance de ocorrncia de um problema no desejado que interfere diretamente na execuo
do empreendimento (TURNER, 1993).
9
27
detalhes podem se mostrar ineficientes diante de uma situao de alta incerteza, devido ao
excessivo esforo necessrio para remanej-los (LAUFER e TUCKER, 1988).
Incerteza pode ser definida como a diferena entre a quantidade de informaes
necessrias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a quantidade de informaes
existente (GALBRAITH (1977)10 apud LAUFER, 1992). A incerteza sobre a execuo de uma
atividade aumenta com o aumento do horizonte necessrio para a implementao de um
determinado plano (LAUFER, 1997). Na medida que os efeitos da incerteza se manifestam, o
planejamento deve ser ajustado de forma a garantir que o trabalho continue sendo executado de
maneira eficiente (TOMMELEIN, 1998).
Entretanto, em ambientes incertos, uma forma de absorver essa incerteza garantir
flexibilidade tomada de deciso atravs da redundncia de recursos (LAUFER e TUCKER, 1987).
Essa incorporao, no entanto, deve contemplar um custo adicional que deve ser previsto no
processo de oramento e anlises de viabilidade do empreendimento.
Uma outra forma de lidar com os efeitos da incerteza atravs da utilizao de buffers. No
existe uma definio clara, em portugus e no sentido em que usado, para buffer. No presente
trabalho considera-se buffer como sendo um estoque de tempo, capacidade, materiais ou produto
inacabado que possibilita a execuo das operaes no canteiro de obras, caso algum problema
venha a interferir no desenvolvimento normal daquelas devidamente planejadas.
Buffers devem ser dimensionados de acordo com o grau de incerteza existente nos planos
(BALLARD e HOWELL, 1997b). Sendo assim, se a incerteza baixa, seja por causa da tecnologia
estar bem estabelecida por experincias passadas, ou porque os objetivos do empreendimento
esto bem definidos e as condies ambientais mais estveis, os buffers podem ser reduzidos e os
planos podem ser mais detalhados (LAUFER e HOWELL, 1993).
Como cada nvel de planejamento requer diferentes graus de detalhes, os planos devem ser
elaborados atravs de ferramentas consistentes entre os diferentes nveis hierrquicos da empresa
(HOPP e SPEARMAN, 1996). A manuteno da consistncia entre esses nveis deve ser
considerada, principalmente, durante a preparao dos planos (FORMOSO, 1991; ALVES, 2000).
Convencionalmente, segundo a dimenso vertical, so trs os nveis hierrquicos do
planejamento: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico so definidos o escopo e as
metas do empreendimento a serem alcanadas em determinado intervalo de tempo (SHAPIRA e
10
GALBRAITH, J. Organization Design. Addison-Wesley, Reading, Mass, 1977.
28
LAUFER, 1993). Neste nvel, as decises tomadas para a preparao dos planos esto
relacionadas a questes de longo prazo (HOPP e SPEARMAN, 1996). No nvel ttico enumera-se
os meios e suas limitaes para que essas metas sejam alcanadas. Segundo DAVIS e OLSON
(1987), o planejamento ttico refere-se identificao de recursos, estruturao do trabalho, alm
do recrutamento e treinamento de pessoal. Finalmente, o nvel operacional refere-se seleo do
curso das aes atravs das quais as metas so alcanadas (EILON11, 1971 apud LAUFER e
TUCKER, 1987). LAUFER e TUCKER (1987), relacionam, nesse contexto, o planejamento
operacional com as decises a serem tomadas no curto prazo. Ainda segundo estes autores, as
decises supracitadas so referentes s operaes de produo da empresa.
Os nveis de planejamento utilizados no presente trabalho so o ttico e operacional, visto
que o estratgico est muito mais vinculado s etapas iniciais do processo de projeto (FORMOSO
et alli, 1999a). Em geral, pode-se ter um plano ttico destinado a um horizonte de longo ou de mdio
prazo, por exemplo. Contudo, isto vai depender do tipo de obra a ser executada, do horizonte de
tempo necessrio execuo, bem como da maneira pela qual o processo de planejamento e
controle da produo ser desenvolvido. De forma a evitar confuses quanto a essas terminologias,
optou-se por apresentar os nveis de planejamento segundo os horizontes pelos quais os mesmos
so vlidos. Isto pode ser explicado porque a apresentao atravs dos horizontes de planejamento
est mais relacionada discusso realizada sobre a incerteza existente no ambiente produtivo e
sua influncia no grau de detalhe dos planos.
2.3.3.1
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

Conforme comentado no item anterior, devido incerteza existente no ambiente produtivo,
o plano destinado a um longo prazo de execuo deve apresentar um baixo grau de detalhes.
LAUFER (1997) denomina o plano gerado neste nvel de plano mestre e salienta que o mesmo deve
ser utilizado para facilitar a identificao dos objetivos principais do empreendimento.
TOMMELEIN e BALLARD (1997) salientam que este plano descreve todo o trabalho que
deve ser executado atravs de metas gerais. O plano gerado neste nvel destina-se alta gerncia,
de forma a mant-la informada sobre as atividades que esto sendo realizadas (TOMMELEIN e
BALLARD, 1997).
O plano de longo prazo serve, tambm, de base para o estabelecimento de contratos,
fornecendo um padro de comparao no qual o desempenho do empreendimento pode ser
11
EILON, S. Management Control. London: Macmillan, 1971.
29
monitorado (LAUFER, 1997; TOMMELEIN e BALLARD, 1997). De acordo com OGLESBY et alli
(1989), poucos construtores se aventuram em iniciar a obra sem preparar este plano, mesmo que a
preparao ocorra de maneira informal.
2.3.3.2
PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

O planejamento de mdio prazo considerado como um segundo nvel de planejamento
ttico, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto prazo
(FORMOSO et alli, 1999a). Ainda segundo estes autores, o planejamento neste nvel tende a ser
mvel, sendo por isso, denominado Lookahead Planning (BALLARD, 1997).
Este plano considerado como um elemento essencial na melhoria de eficcia do plano de
curto prazo (item 2.3.3.3) e, conseqentemente, para a reduo de custos e duraes (BALLARD,
1997). Isto pode ser explicado porque atravs dele que os fluxos de trabalho so analisados,
visando a um seqenciamento que reduza a parcela das atividades que no agregam valor ao
processo produtivo.
As atividades que constam neste tipo de plano descrevem o processo de construo que
ser utilizado (TOMMELEIN et alli, 1994), incluindo a especificao de mtodos construtivos e a
identificao dos recursos necessrios execuo (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). A
quantificao dos recursos disponveis no canteiro, bem como restries relacionadas ao
desenvolvimento dos trabalhos tambm so consideradas neste nvel de planejamento
(TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Segundo BALLARD (1997), o plano de mdio prazo pode servir
a outros propsitos:
(a) Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqncia possvel, de forma a facilitar o
cumprimento dos objetivos do empreendimento;
(b) Facilitar a identificao da carga de trabalho e recursos necessrios que atendam o
fluxo de trabalho estabelecido;
(c) Ajustar os recursos disponveis ao fluxo de trabalho definido;
(d) Possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados, de forma que o
mtodo de trabalho seja planejado de maneira conjunta;
(e) Auxiliar na identificao de operaes que podem ser executadas de maneira conjunta
entre as diferentes equipes de produo;
30
(f) Identificar um estoque de pacotes de trabalho que podero ser executados caso haja
algum problema com os pacotes designados s equipes de produo.
A figura 2.6 apresenta um exemplo de representao de um plano Lookahead tpico. De

acordo com o exemplo, o plano possui quatro semanas para serem planejadas, contadas a partir da
segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte compreendido pelo plano de curto prazo
(item 2.3.3.3).
Obra: PORTO PRNCIPE

Q
ATIVIDADES
Equipe: Hlio e
Miguel
PISO CERMICO
X
APT. 201 E 202
Engenheiro: Jos Mestre: Joo Data:01/01/1999 Folha: 01

Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T
X X -
X X
AZULEJO APT. 301
X X X -
X X
AZULEJO APT. 401
X X X -
X X
AZULEJO APT. 403

Equipe: Pintores
1 demo apts. 203 e
204
Massa corrida apts.
304
2 demo apt. 404
1 demo apt. 202 e
203
Massa corrida
portaria
X X X -
X X X -
X X
Mat. No canteiro at
30/08
Preparar azulejo at
08/09
Contratar + 1 azulej.
At 12/09
Necessidade.......
Necessidade.......
X X
Necessidade.......
X X X
X X X X X X -
NECESSIDADES
X X
Necessidade.......
Necessidade.......
X X
X X
Necessidade.......
Figura 2.6 Exemplo de Plano de mdio prazo Lookahead (adaptado de BALLARD, 1997)
A execuo do Lookahead fundamentada na anlise do plano de longo prazo preparado.

Desse modo, o responsvel por sua elaborao identifica atravs de um processo de triagem12
(screening), quais atividades que devem ser includas no plano de mdio prazo, bem como as que
sero postergadas neste horizonte de planejamento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Uma forma
de auxiliar esse processo atravs da utilizao dos requisitos de qualidade do plano de curto
prazo (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Esses requisitos so apresentados no item 2.3.3.3.
12
A denominao processo de triagem apresentada como significado de screening no trabalho de ALVES (2000).
31
Na medida que as atividades so programadas no Lookahead, estabelecido um conjunto

de aes em prol da disponibilizao dos recursos necessrios execuo das mesmas
(TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Em geral, no necessrio que todos os recursos estejam
disponveis no canteiro para que uma atividade seja programada neste nvel (BALLARD, 1997).
Contudo, uma vez que existe a necessidade de que as atividades deste nvel sejam
executadas para no comprometer o fluxo de trabalho existente, deve-se recorrer realizao de
aes que permitam disponibilizar tais recursos (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). A realizao
dessas aes definida como mecanismo pull, que est relacionado reprogramao de tarefas
conforme a necessidade e as condies de desenvolvimento do projeto (ALVES, 2000). Na
implementao desse mecanismo, os recursos que ainda no foram disponibilizados devem ser
identificados antes da data prevista para a realizao da atividade, evitando, assim, possveis
atrasos na programao (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Para utilizao do mecanismo pull, alm da identificao dos recursos necessrios
execuo das atividades, deve-se buscar identificar e remover as restries que impedem o fluxo
contnuo de trabalho (TOMMELEIN, 1998). Esta forma de atuao um primeiro passo para a
proteo da produo contra os efeitos da incerteza no nvel do curto prazo (BALLARD e HOWELL,
1997; TOMMELEIN, 1998; CHOO et alli, 1999).
2.3.3.3
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

No nvel de curto prazo, BALLARD e HOWELL (1997a) propem que o planejamento deve
ser desenvolvido atravs da realizao de aes direcionadas a proteger13 a produo contra os

efeitos da incerteza. No trabalho de BALLARD e HOWELL (1997a), pode-se proteger a produo
atravs da utilizao planos passveis de serem atingidos, que foram submetidos a uma anlise do
cumprimento de seus requisitos (detalhados posteriormente) e pela anlise das razes pelas quais
as tarefas planejadas no so cumpridas (BALLARD e HOWELL, 1997a).
A figura 2.7 representa esquematicamente a lista de tarefas semanais de um plano de curto
prazo. Na primeira coluna so descritos os pacotes de trabalho (ou tarefas) executveis para a
semana seguinte a da elaborao do plano. Nas demais colunas registram-se o nmero de
funcionrios envolvidos com o pacote, em seus respectivos dias de trabalho, bem como o registro
Segundo SLACK et alli (1997), existem dois tipos de proteo da produo: uma fsica e a outra organizacional. A
primeira refere-se considerao de buffers no ambiente produtivo e a segunda est relacionada maneira pela qual a
organizao est estruturada para evitar interrupes na produo. BALLARD e HOWELL (1997a) denominam a
sistemtica utilizada para se proteger a produo de shielding production (produo protegida).
13
32
de finalizao da tarefa (coluna OK) e a identificao da causa real do problema, atravs do qual o
pacote no foi cumprido 100% (coluna PROBLEMAS).
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS

Semana: 21/07 a 25/07
Tarefa
Colocao das frmas
do 4 pavimento
Desformar 2 pavimento
Alvenaria rea 1 do
1 pavimento
6
4
6
4
6
4
Mestre: Alberi
Engenheiro: Carlos
S OK Problemas
X
X
OK!
OK!
3
Faltou Material
PPC = 2/3 = 66.67 %
Tarefas Reservas:
Preparao das armaduras das vigas do 4 pavimento
Colocao da armadura das vigas no 4 pavimento
Figura 2.7 - Exemplo de planilha utilizada na preparao do plano de curto prazo (adaptado de
BALLARD e HOWELL, 1997a)
Existe, tambm, um espao na planilha, destinado para tarefas reservas, que so aquelas
consideradas como buffers de tarefas executveis, identificadas durante a elaborao do
Lookahead (item 2.3.3.2) como atividades que atendem os requisitos de qualidade do plano de curto
prazo, mas que no so identificadas como prioritrias pelo plano de longo prazo (BALLARD e
HOWELL, 1997a). Seu principal objetivo garantir continuidade de trabalho para as equipes de
produo, caso venha a ocorrer algum problema que impea a execuo das atividades designadas
a essas equipes (CHOO et alli, 1999), conferindo, desse modo, um carter contigencial ao plano de
curto prazo.
No final do ciclo de curto prazo adotado (dirio, semanal ou quinzenal), procede-se o
monitoramento das metas executadas e registro das causas pelas quais as mesmas no cumpriram
o planejado. Existe um indicador associado ao plano denominado Percentagem do Planejamento
Concludo (PPC), calculado atravs da razo dos pacotes de trabalhos completados pelos totais
planejados. No exemplo da figura 2.7, ao final da semana, durante a anlise dos pacotes
completados, percebe-se que dois dos trs pacotes designados haviam sido completados. Assim, o
PPC da semana 66,67%.
33
Alguns requisitos, entretanto, necessitam ser cumpridos para que se possa elaborar este
tipo de plano. Essas exigncias so realizadas de forma a criar condies de elaborao de planos
passveis de serem atingidos. Esses requisitos esto listados a seguir (BALLARD e HOWELL,
1997a):
(a) Definio: os pacotes de trabalho devem estar suficientemente especificados para
definio do tipo e quantidade de material a ser utilizado, sendo possvel identificar
claramente ao trmino da semana aqueles que foram completados;
(b) Disponibilidade: os recursos necessrios devem estar disponveis quando os mesmos
forem solicitados;
(c) Seqenciamento: os pacotes de trabalho devem ser selecionados, observando um
seqenciamento necessrio para garantir a continuidade dos servios desenvolvidos
por outras equipes de produo;
(d) Tamanho: o tamanho dos pacotes designados para a semana deve corresponder
capacidade produtiva de cada equipe de produo;
(e) Aprendizagem: os pacotes que no foram completados nas semanas anteriores e as
reais causas do atraso devem ser analisados, de forma a se definir as aes corretivas
necessrias, assim como identificar os pacotes passveis de serem atingidos.
A designao de pacotes com qualidade protege a produo de um fluxo de trabalho

incerto, contribuindo para a melhoria da produtividade das equipes de produo (BALLARD e
HOWELL, 1997a).
Para BALLARD (2000), a aplicao conjunta do plano de curto prazo com o Lookahead
fazem parte de um conjunto de ferramentas que facilitam a implementao de um sistema de
controle da produo denominado Last Planner. Este autor define este sistema com uma filosofia
que busca melhorar o desempenho do processo de PCP, atravs de medidas que protejam a
produo dos efeitos da incerteza.
2.3.3.4
PROGRAMAO DE RECURSOS
A gesto de recursos deve ocorrer nos trs nveis de planejamento apresentados. Nesse
caso, os recursos podem ser programados em momentos especficos durante a execuo do

empreendimento, podendo ser classificados em trs classes distintas (FORMOSO et alli, 1999a):
34
(a) Recursos classe 1: so aqueles cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao
deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo, caracterizando-se,
geralmente, por longo ciclo de aquisio e baixa repetitividade deste ciclo. Nesse caso,
o lote de compra corresponde, geralmente, ao total da quantidade de recursos a serem
utilizados;
(b) Recursos classe 2: aqueles cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao
dever ser realizada a partir do planejamento ttico de mdio prazo e que se
caracterizam, geralmente, por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e por uma mdia
freqncia de repetio deste ciclo. Os lotes de compra so, geralmente, fraes da
quantidade total do recurso;
(c) Recursos classe 3: so aqueles cuja programao pode ser realizada em ciclos
relativamente curtos (similares ao horizonte do plano de curto prazo). Em geral, a
compra desses recursos realizada a partir do controle de estoque da obra e do
almoxarifado central (se houver). Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo
de aquisio e pela alta repetitividade deste ciclo.
A no disponibilizao de recursos em tempo hbil execuo, traz como conseqncia

direta a paralisao da obra pela falta de recursos e, indiretamente, dificulta um desenvolvimento
adequado das funes de recrutamento, seleo, contratao e treinamento (CARVALHO, 1998).
Neste sentido, o processo de aquisio de recursos pode ser considerado como o maior potencial
individual de melhoria de qualidade em empresas de construo (PICCHI, 1993).
2.3.4
A RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO

O tempo dispensado elaborao do planejamento deve ser livre de presses, facilitando,
assim, os processos de deliberao e ponderao, indispensveis tomada de deciso (LAUFER e

TUCKER, 1988). Normalmente, o ambiente no qual a gerncia14 est envolvida no possui essas
caractersticas (MINTZBERG, 1973).
Estudos realizados por MINTZBERG (1973) mostram que as atividades da gerncia so
caracterizadas pelo curto espao de tempo utilizado para desenvolv-las, alm de serem
O gerente citado corresponde figura do responsvel pela tomada de deciso na empresa. Pode ser o proprietrio da
empresa como algum funcionrio responsvel pela direo da mesma.
14
35
consideradas breves, variadas e fragmentadas. Esses estudos revelaram que cerca de dois teros a
quatro quintos do tempo de profissionais que assumem cargos de gerncia, so gastos emitindo ou
recebendo informaes (MINTZBERG, 1973; KOTTER, 1982).
Dessa forma, difcil, para a gerncia da obra, alocar tempo para a execuo do
planejamento, principalmente durante a construo do empreendimento, quando ocorre um fluxo
maior de trabalho (LAUFER e TUCKER, 1988). Isso explica porque o gerente de produo
dificilmente consegue desenvolver sozinho o processo de planejamento. Dessa forma, LAUFER e
TUCKER (1988) recomendam que esse profissional deve ser assistido por um funcionrio ou
especialista que apresente tempo livre de dedicao a essa atividade.
Embora a gerncia possa delegar essa atividade a especialistas, ela cumpre um papel
fundamental nesse processo, visto que responsvel pelas decises inerente sua unidade
organizacional (MINTZBERG, 1973). Verifica-se, ento, nesse contexto, que o estabelecimento de
uma cooperao entre o responsvel pelo planejamento e a gerncia tende a contribuir para a
melhoria de todo o processo.
Segundo LAUFER e TUCKER (1988), tanto o gerente de produo como o funcionrio
envolvido com o processo de planejamento e controle da produo, possuem apenas parte das
informaes necessrias para a tomada de decises. Sendo assim, nenhum deles pode executar o
processo de planejamento sem a ajuda do outro (LAUFER e TUCKER, 1988).
Como o processo de planejamento e controle da produo deve se basear na cooperao
entre a gerncia e o profissional responsvel pelo planejamento, LAUFER e TUCKER (1988)
recomendam que este profissional no deve ser chamado de planejador, mas de coordenador do
planejamento ou facilitador do planejamento. Isso expressa a separao entre decises
relacionadas a problemas que so de responsabilidade do gerente e aquelas relativas ao processo
de planejamento e controle da produo (LAUFER e TUCKER, 1988).
2.4
PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION

Conforme salientado nos itens 1.1 e 2.2, a Lean Construction apresenta uma base
conceitual que tem o potencial de trazer benefcios, em termos de melhoria de eficincia e eficcia
de sistemas de produo, atravs da aplicao de seus princpios bsicos. No que tange o
desenvolvimento deste trabalho, importante discutir como estes princpios podem ser
36
implementados atravs do processo de planejamento e controle da produo. Dessa maneira, os

onze princpios15 propostos por KOSKELA (1992) so discutidos a seguir.
2.4.1
REDUO DA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR

Atividades que agregam valor so aquelas que convertem material e/ou informao
direcionada a atender os requisitos dos clientes e so denominadas de atividades de converso ou

processamento (KOSKELA, 1992). J aquelas que no agregam valor consomem tempo, recursos
ou espao mas no contribuem para atender aos requisitos dos clientes (KOSKELA, 1992). A busca
da reduo das atividades que no agregam valor se constitui no princpio mais geral da nova
filosofia de produo (KOSKELA, 1992). Estudos anteriores tm mostrado que as atividades que
no agregam valor tm dominado a maioria dos processos produtivos, sendo que apenas 3 a 20%
dos estgios envolvidos nos processos agregam valor (CIAMPA16, 1991 apud KOSKELA, 1992).
O processo de planejamento e controle da produo facilita a implementao desse
princpio na medida que se busca reduzir atividades de movimentao, inspeo e espera, bem
como aquelas que consomem tempo mas no agregam valor ao cliente final. Dessa forma, o estudo
e elaborao de um arranjo fsico do canteiro que minimize distncias entre os locais de descarga
de materiais e seu respectivo local de aplicao, pode reduzir a parcela das atividades de
movimentao (SANTOS, 1999). A escolha de um equipamento apropriado que reduza essas
atividades surge como uma possvel alternativa. Porm, dependendo do equipamento, a deciso de
aloc-lo na obra pode ser proveniente, eminentemente, da etapa de projeto.
Durante a fase de produo propriamente dita, a realizao de uma simulao na planta
baixa da movimentao de mo-de-obra e de materiais, bem como com uma considerao conjunta
dos ritmos de produo das equipes, facilita a identificao de zonas de interferncias nos fluxos.
Dessa forma, uma distribuio adequada de tarefas no Lookahead permite que o gerente da obra
evite esses tipos de interferncias.
Este trabalho foi baseado nos onze princpios da nova filosofia da produo proposta por KOSKELA em 1992. A partir
de 2000, verificou-se que este mesmo autor fez algumas alteraes nestes princpios (KOSKELA, 2000), propondo uma
teoria da produo denominada por TFV. De acordo com essa teoria, a produo pode ser explicada atravs de trs
pontos de vistas principais. Esses pontos de vista so referentes aos conceitos de transformao, fluxo e valor. Como o
desenvolvimento do presente trabalho foi fundamentado no trabalho apresentado em 1992 e por no haver alteraes
substanciais destes princpios na proposta de 2000, optou-se por no considerar tais alteraes.
16 CIAMPA, D. The CEOs Role in Time-Based Competition. In: Blackbum, J., Time-Based Competition. Business One
Irwin, Homewood, p. 273-293, 1991.
15
37
2.4.2
AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVS DE UMA CONSIDERAO SISTEMTICA DOS REQUISITOS

DO CLIENTE
Segundo KOSKELA (1992), agrega-se valor ao produto, quando os requisitos de seus

clientes internos e externos so atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes de
atividades seguintes e clientes do produto final. A identificao desses clientes internos e externos e
dos seus requisitos constitui-se, ento, em um dos passos principais para melhorar a eficcia da
produo (KOSKELA, 1992).
Embora esse princpio no esteja vinculado diretamente ao processo de planejamento,
verifica-se que a implementao do mesmo pode ocorrer na etapa de coleta de informaes. Nesse
caso, a considerao dos requisitos dos clientes antes da execuo de algumas operaes reduz o
retrabalho e a conseqente interferncia nas atividades de fluxo. A busca desses requisitos em um
momento que possibilite a sua considerao no planejamento da produo, evitando o retrabalho
pode dar, inclusive, a noo para o cliente que a empresa organizada e que se preocupa com o
prazo de entrega da obra.
2.4.3
REDUO DA VARIABILIDADE
Existem vrias razes para se reduzir a variabilidade no processo produtivo. Inicialmente,
do ponto de vista do cliente, um produto uniforme mais bem aceito. No que tange aos prazos da
produo, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo, bem como a parcela de atividades que
no agregam valor. Uma possvel forma de se reduzir variabilidade estabelecer padres de
processos (KOSKELA, 1992). Segundo ISATTO et alli (2000), existem diversos tipos de
variabilidade relacionadas ao processo de produo. Exemplos tpicos de variabilidade referem-se
variao dimensional nos materiais entregues; a variabilidade existente na prpria execuo de um
determinado processo; e a variabilidade na demanda, que est relacionada aos desejos e
necessidades dos clientes de um processo.
O processo de planejamento e controle da produo facilita a implantao desse princpio
na medida que se busca a proteo da produo atravs da considerao sistemtica de tarefas
passveis de serem executadas. Essa proteo garantida atravs da aplicao da sistemtica da
produo protegida ou shielding production proposto por BALLARD e HOWELL (1997a). A
identificao das reais causas dos problemas preconizado nessa sistemtica permite uma tomada
de deciso mais condizente com a realidade da obra, que ao menos fornece um panorama da atual
situao, antes que os mesmos interfiram no prazo de entrega da obra (SANTOS, 1999).
38
2.4.4
REDUO DO TEMPO DE CICLO

Segundo KOSKELA (1992), o tempo de ciclo pode ser definido como o somatrio dos
prazos necessrios para processamento, inspeo, espera e movimentao. A reduo do tempo

de ciclo pode ser alcanada atravs da reduo da parcela de atividades que no agregam valor.
Do ponto de vista do controle, sua aplicao resulta em ciclos de deteco e correo de desvios
menores. Do ponto de vista da melhoria do processo, verifica-se que tempos de ciclo menores
facilitam a implementao mais rpida de inovaes.
Este princpio pode ser implementado pelo processo de planejamento e controle da
produo na medida que se consegue reduzir a parcela das atividades que no agregam valor ao
processo produtivo, atravs das decises nos diferentes nveis de planejamento. Uma das formas
de minorar as atividades que no agregam valor atravs da sincronizao dos fluxos de material e
mo-de-obra, bem como do desenvolvimento de programaes mais repetitivas e padronizadas
(SANTOS, 1999). Isso, contudo, depender dos esforos despendidos no desenvolvimento dos
processos de projeto e planejamento (SANTOS, 1999).
Essa sincronia pode ser alcanada na medida em que decises so tomadas para reduzir o
tamanho dos lotes de material ou subprodutos de determinados processos produtivos. Segundo
SANTOS (1999), quando o tamanho do lote de um determinado processo reduzido, material e
informao podem fluir de uma maneira mais rpida entre os vrios estgios de um processo,
fazendo com que o produto seja entregue ao seu consumidor final em menos tempo.
O planejamento Lookahead, aliado com os ritmos das equipes da produo, um potencial
instrumento para que o fluxo seja analisado na busca da sincronizao. No nvel de curto prazo, as
aes destinadas proteo da produo possibilitam a continuidade das operaes no canteiro,
diminuindo a variabilidade e seu conseqente tempo de ciclo.
Uma outra abordagem deste princpio que pode ser implementada com auxlio do
planejamento refere-se ao ganho obtido atravs da diviso dos trabalhos em tarefas ou pacotes de
trabalho. Nesse sentido, pode-se procurar estabelecer o pagamento das tarefas por elemento
concludo e no por unidade de medio, como por exemplo em m2. Atravs dessa vinculao,
procura-se minorar a ocorrncia de retrabalho ou arremates.
39
2.4.5
SIMPLIFICAO PELA MINIMIZAO DO NMERO DE PASSOS E PARTES

A simplificao deve ser entendida como a reduo de componentes do produto ou do
nmero de passos existentes em um fluxo de material ou informao. Atravs da simplificao,

pode-se eliminar atividades que no agregam valor ao processo de produo (KOSKELA, 1992).
Assim, na medida que se tem um maior nmero de passos ou partes atreladas ao processo ou
produto, atividades como inspeo e movimentao aumentam. Aliado a esses fatores, existe um
aumento de custos no sistema de produo associados com as atividades que no agregam valor
(CHILD17 et alli (1991) apud KOSKELA, 1992). A utilizao de elementos pr-fabricados, o uso de
equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produo podem ser considerados
como alternativas de se atingir a simplificao (KOSKELA, 1992).
Embora esse princpio seja mais facilmente implementado atravs de decises tomadas na
etapa de projeto, o processo de planejamento e controle da produo pode implement-lo atravs
de uma anlise da maneira pela qual o processo executado. O desenvolvimento de reunies para
avaliao do processo de planejamento deve abranger, tambm, a identificao de formas para
simplificar a operao propriamente dita.
Uma outra forma de se garantir a implementao desse princpio atravs do processo de
planejamento e controle da produo alcanada na medida que se consegue estabelecer, durante
a etapa de preparao do processo de planejamento, o desenvolvimento da produo em zonas de
trabalho similares. Essa deciso pode garantir uma certa repetitividade ao processo, facilitando a
identificao de possveis reas para simplificao.
2.4.6
AUMENTO DA FLEXIBILIDADE NA EXECUO DO PRODUTO

SLACK et alli (1997) salientam que a flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao
de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quanto faz. Mudana a idia
chave. Ainda segundo SLACK et alli (1997), a maioria das operaes precisa estar em condies
de mudar para satisfazer s exigncias de seus consumidores. Nesse contexto, a produo deve
ser suficientemente flexvel para minorar os efeitos desta incerteza. Segundo KOSKELA (1992),
para se aumentar a flexibilidade deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes, aproximando-os
sua demanda; reduzir o tempo de preparao e troca de ferramentas e equipamentos; desenvolver
o processo de forma a possibilitar a adequao do produto aos requisitos do cliente o mais tarde
possvel; e utilizar equipes de produo polivalentes.
17
CHILD, P et alli. The Management of Complexity. Sloan Management Review, Fall, p. 73-80, 1991.
40
Embora, primeira vista, o aumento da flexibilidade parea ser contraditrio com a

simplificao, muitas empresas tm sido bem sucedidas na aplicao dos dois princpios
simultaneamente (STALK e HOUT (1990)18 apud KOSKELA, 1992).
O processo de planejamento da produo pode facilitar a implementao desse princpio na
medida que se consegue uma reduo no tamanho dos lotes de materiais ou determinados
subprodutos. Assim, utilizando pequenos lotes, a flexibilidade na produo aumenta o que,
certamente, ir exigir o desenvolvimento do processo de suprimentos e de produo com um maior
nvel de qualidade (JACKSON e HALL (1992)19 apud SANTOS, 1999).
A coleta de informaes sobre possveis alteraes de projeto, por parte dos clientes, pode
garantir uma certa flexibilidade produo, uma vez que a mudana acaba ocorrendo de maneira
planejada. Nesse caso, o trabalho de equipes polivalentes surge com um fator importante como
forma de se evitar os efeitos dessas incertezas.
2.4.7
AUMENTO DE TRANSPARNCIA
De acordo com este princpio, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrncia de erros na
produo conferindo-se uma maior transparncia aos processos produtivos. Isso ocorre porque,
medida o princpio utilizado, pode-se identificar problemas mais facilmente no ambiente produtivo,
durante a execuo dos servios. A identificao desses problemas facilitada, normalmente,
atravs da disposio de meios fsicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma
melhor disponibilizao da informao nos postos de trabalho (KOSKELA, 1992). Nesse caso, a
falta de transparncia na disponibilizao de informaes nos locais de trabalho considerada
como um dos fatores que contribuem para a existncia de atividades que no agregam valor ao
produto, como, por exemplo, a movimentao e espera (GALSWORTH, 1997).
Este princpio pode ser implementado atravs do processo de planejamento e controle da
produo na medida que se disponibilizam informaes de acordo com a necessidade de seus
usurios no ambiente produtivo. Uma forma de se aumentar a transparncia do processo de
planejamento e controle da produo atravs da utilizao de plantas ou esboos durante a
discusso das metas, de maneira a facilitar a compreenso por parte das equipes de produo.
Nesse caso, a discusso pode ser interpretada, inclusive, como um meio potencial para a troca de
idias sobre possveis melhorias relacionadas aos processos que esto sendo executados ou os
18
19
STALK, G; HOUT, T. Competing against time. Free Press, New York, 1989.
JACKSON, J.; HALL, D. Speeding up: New Product Development. Management Accounting, October, 1992.
41
que sero, ainda, executados. Atravs do dilogo, os funcionrios envolvidos podem identificar
meios alternativos para desenvolvimento de um determinado processo ou, ainda, alertar aos demais
participantes sobre dificuldades encontradas na execuo de suas atividades. Na medida que os
funcionrios tm acesso as informaes necessrias ao desenvolvimento de suas tarefas, suas
atividades so executadas de maneira mais eficiente (GREIF, 1991).
2.4.8
FOCO NO CONTROLE DE TODO O PROCESSO

O controle convencional da produo focalizado em etapas ou partes do processo contribui
para o surgimento de perdas, j que cada nvel gerencial tende a melhorar sua parcela de trabalho,
no levando em considerao o processo como todo (KOSKELA, 1992). Como as melhorias no
processo devem ser introduzidas primeiramente, de forma a melhorar o desempenho global da
produo (SHINGO 1996a), o controle de todo o processo possibilita a identificao e correo de
possveis desvios que venham a interferir sobremaneira no prazo de entrega da obra. De acordo
com ISATTO et alli (2000), este princpio pode ser aplicado na medida que haja mudana de
postura por parte dos envolvidos da produo no que tange percepo sistmica dos problemas.
Nesse caso, a integrao entre os diferentes nveis de planejamento pode facilitar a implementao
deste princpio. Isto pode ser explicado na medida que a anlise da repercusso no plano de longo
prazo, dos problemas coletados no curto prazo, auxilia a tomada de decises para a melhoria de
desempenho dos processos produtivos.
2.4.9
ESTABELECIMENTO DE MELHORIA CONTNUA AO PROCESSO

Segundo KOSKELA (1992), os esforos em prol da reduo do desperdcio e do aumento
do valor do produto devem ocorrer de maneira contnua na empresa. Ainda segundo esse autor, o
princpio da melhoria contnua pode ser alcanado na medida em que os demais vo sendo
cumpridos. Como exemplo, verifica-se que o aumento de transparncia pode indicar possveis reas
de melhoria. Nesse contexto, a utilizao de sugestes provenientes das prprias equipes de
produo pode ser uma interessante fonte de idias. KOSKELA (1992) sugere o estabelecimento de
recompensas para as equipes que demonstrarem a incorporao desse item, bem como o
monitoramento constante e definio de aes corretivas para eliminao dos problemas.
Este princpio pode ser implementado atravs do processo de planejamento e controle da
produo na medida que so analisadas as decises tomadas para correo de desvios oriundos
da coleta de dados do plano de curto prazo. Nesse sentido, deve-se procurar compreender se as
42
decises tomadas surtiram efeito na produo. Segundo SANTOS (1999), a identificao das
causas dos problemas de produo muito importante para a garantia do uso eficiente dos
recursos disponveis e a conseqente melhoria contnua.
2.4.10 BALANCEAMENTO DA MELHORIA DOS FLUXOS COM A MELHORIA DAS CONVERSES

Segundo KOSKELA (1992), em qualquer processo de produo, fluxo e converso existem
diferentes potenciais de melhoria. Assim, quanto maior a complexidade do processo de produo,
maior o impacto da melhoria no fluxo e, quanto maiores as perdas associadas ao processo
produtivo, mais lucrativo se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das converses (KOSKELA,
1992). Entretanto, as melhorias das converses e dos fluxos esto intimamente ligadas, visto que
melhores fluxos necessitam uma menor capacidade de converso e requerem a um menor
investimento em equipamentos (KOSKELA, 1992). Por outro lado, fluxos mais controlveis tornam
mais fcil a implementao de novas tecnologias, as quais podem trazer uma reduo da
variabilidade. ISATTO et alli (2000), baseando-se no trabalho de KOSKELA (1992), salientam que
as melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem menores
investimentos, sendo fortemente recomendadas no incio de programas de melhoria. As melhorias
no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas inerentes
tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos. Este princpio deve ser
observado durante a etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulao da
estratgia de ataque obra, como forma de facilitar a sua implementao.
2.4.11 BENCHMARKING
Segundo ISATTO et alli (2000), benchmarking consiste em um processo de aprendizado a
partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num
determinado segmento ou aspecto especfico da produo. Dessa forma, segundo este princpio,
deve-se procurar analisar e buscar desenvolver os processos, levando em conta as melhores
prticas existentes no mercado. A aplicao desse princpio contrape-se melhoria contnua ao
processo, sendo freqentemente relacionada insero de inovaes tecnolgicas (KOSKELA,
1992).
Embora o processo de planejamento possa ser beneficiado com este princpio, verifica-se
que o mesmo pode ser implementado na medida que se busca novos padres ou formas
alternativas de se executar determinadas operaes durante a etapa de preparao do processo.
43
2.5
CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou o referencial terico utilizado no desenvolvimento e
implementao do modelo de planejamento e controle da produo, que tema principal deste

trabalho. Dessa maneira, procurou-se identificar e discutir a forma pela qual o processo de PCP
deve ser realizado em uma empresa de construo.
Inicialmente, verificou-se que uma forma de se aumentar o desempenho do processo de
PCP atravs da considerao das atividades de fluxo. A considerao dessas ltimas atividades
faz parte dos conceitos e princpios da Lean Construction, que podem, conforme apresentado, ser
implementados atravs do processo de PCP. Nesse caso, buscou-se apresentar este processo,
atravs de suas vrias etapas constituintes, caracterizando, assim, a dimenso horizontal de
planejamento. Procurou-se, ainda, discutir como este processo pode ser desenvolvido nos nveis de
longo, mdio e curto prazo, atravs da apresentao da dimenso vertical de planejamento.
Percebeu-se, ainda, que o processo est fundamentado na coleta, preparao e difuso de
informaes no ambiente da empresa de construo e canteiro de obras. Assim, uma das formas de
intervir sobre a maneira pela qual este processo tradicionalmente desenvolvido atuando
diretamente na melhoria do sistema de informaes que o respalda. Neste sentido, procurou-se
identificar, ao longo do desenvolvimento do presente trabalho, fatores que podem influenciar o
desenvolvimento e implementao bem sucedidos de sistemas de informaes. Esses fatores so
apresentados no prximo captulo e foram levados em considerao durante a realizao dos
estudos de caso nas empresas participantes.
44
3.
3.1
IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO
INTRODUO
A implementao bem sucedida de modernas tecnologias, inovaes ou de princpios
gerenciais so considerados como fatores essenciais para se melhorar a produtividade e a posio

competitiva de uma organizao (CLEMONS, 1986; BYERS e BLUME, 1994). Desse modo,
pesquisadores da rea de sistemas de informaes gerenciais tm se referido qualidade do
processo de implementao como um dos maiores determinantes para o sucesso do mesmo
(GINZBERG, 1979; BAROUDI et alli, 1986; NUTT, 1998). Alguns trabalhos tm procurado, inclusive,
detectar falhas20 na implementao de determinados sistemas de informao como forma de
identificar suas causas principais (GINZBERG, 1981; LYYTINEN, 1988).
Segundo ROBEY e FARROW (1982), o desenvolvimento de sistemas de informao um
processo que envolve, da mesma maneira, mudanas da ordem tcnica e social. De acordo com
esses autores, esse processo tem motivado diversos pesquisadores a desenvolverem modelos que
o expliquem atravs das cincias comportamentais.
De acordo com JOSHI (1991), a implantao de inovaes gerenciais implica mudanas na
organizao que, por sua vez, esbarram em problemas culturais. Dessa forma, a empresa deve ser
preparada para um processo de mudana. Conseqentemente, diversos trabalhos tm sido
desenvolvidos para possibilitar a compreenso e gerenciamento deste processo (JOSHI, 1991).
Como o desenvolvimento do modelo de planejamento e controle da produo, que tema
deste trabalho, envolve uma quantidade relativamente grande de informaes e de agentes nas
empresas estudadas, procurou-se o embasamento do referencial terico referente ao
desenvolvimento e implantao de sistemas de informaes, como forma de se respaldar a
realizao da pesquisa.
Diante do exposto, esse captulo discute questes relativas ao processo de
desenvolvimento e implementao de sistemas, considerando sua influncia no comportamento
organizacional. Inicia-se com uma discusso sobre os paradigmas de desenvolvimento de sistemas
Segundo LAUDON e LAUDON (2000), existe uma falha em um determinado sistema de informao quando o mesmo
apresenta um desempenho diferente daquele esperado, no operacionalizvel em um dado momento no tempo ou
no pode ser utilizado da maneira que foi projetada.
20
45
de informao existentes. Em seguida, apresentado o processo de mudana no qual as empresas

so envolvidas e tticas que podem ser adotadas para que esse processo ocorra de maneira bem
sucedida, bem como as causas principais das falhas na implementao desses sistemas. O captulo
finalizado atravs de discusses referentes s questes principais que devem ser levadas em
considerao durante a implementao: a participao e envolvimento do usurio no processo, e a
percepo que esse usurio tem da forma pela qual os resultados sero obtidos.
3.2
PARADIGMAS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

O desenvolvimento de um sistema de informao gerencial um processo que geralmente
exige um considervel perodo de tempo. Esse processo pode ser dividido em estgios seqenciais.
Uma forma reconhecida na literatura de apresentao desses estgios discutida por DAVIS
(1974)21 apud GINZBERG (1981). Outros autores apresentam o processo de desenvolvimento e
implantao de maneira similar, porm com um nmero diferente de estgios semelhantes entre si.
Os estgios propostos por DAVIS (1974) apud GINZBERG (1981) so: definio, projeto e
implementao.
No estgio de definio so estabelecidos os objetivos e funes do novo sistema, bem
como o mesmo ser apresentado ao usurio. Em seguida, parte-se para o estgio do projeto do
sistema, no qual so consideradas as especificaes identificadas durante o estgio anterior. No
estgio de implementao, o sistema operacionalizado e monitorado.
Segundo uma pesquisa realizada atravs de questionrio em empresas submetidas ao
processo de desenvolvimento de sistemas, os principais fatores que devem ser melhorados de
forma a possibilitar o sucesso do sistema so (NECCO et alli, 1987):
(a) O suporte e envolvimento da alta gerncia;
(b) O aumento do envolvimento do usurio;
(c) A realizao de melhores programas de treinamentos na empresa;
(d) A utilizao de tcnicas que reduzam o ciclo de desenvolvimento do sistema e
(e) A utilizao de mtodos que possibilitem integrar os atuais sistemas com aquele que
est para ser implementado.
DAVIS, G. Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure and Development. New York:
McGraw-Hill, 1974.
21
46
Os fatores apresentados por NECCO et alli (1987) fazem parte de consideraes mais
abrangentes relativas natureza da organizao humana e da nova tarefa a ser implementada,
como tambm dos objetivos e resultados esperados do novo sistema. A maneira pela qual essas
consideraes so estabelecidas afeta diretamente o processo de desenvolvimento do mesmo. De
acordo com HIRSCHHEIM e KLEIN (1989), dependendo da considerao adotada, so identificadas
diferentes abordagens de desenvolvimento. Ainda segundo HIRSCHHEIM e KLEIN (1989), essas
consideraes so agrupadas, por sua vez, em duas dimenses: subjetivista-objetivista
(epistemolgicas) e ordem-conflito (ontolgica).
A dimenso epistemolgica est associada maneira pela qual os responsveis pelo
desenvolvimento do sistema adquirem o conhecimento necessrio ao projeto do mesmo, e a
ontolgica relaciona-se com seus pontos de vista do mundo tcnico e social. Segundo
HIRSCHHEIM e KLEIN (1989), o cruzamento dessas duas dimenses resultam em quatro
paradigmas22 de desenvolvimento de sistemas (figura 3.1): funcionalismo, relativismo social,
estruturalismo radical e neo-humanismo.
ORDEM
FUNCIONALISMO
RELATIVISMO
SOCIAL
OBJETIVISMO
SUBJETIVISMO
ESTRUTURALISMO
RADICAL
NEOHUMANISMO
CONFLITO
Figura 3.1 Paradigmas de desenvolvimento de sistemas (HIRSCHHEIM e KLEIN, 1989)
Segundo HIRSCHHEIM e KLEIN (1989), um paradigma consiste em um conjunto de consideraes adotadas por uma
comunidade de profissionais que permitem seus membros partilharem percepes, prticas e conceitos similares.
22
47
A essncia do objetivismo aplicar modelos e mtodos derivados das cincias naturais

para estudar assuntos relacionados s questes humanas. O subjetivismo, por sua vez, procura
compreender a vida humana atravs da anlise das experincias subjetivas dos indivduos
(HIRSCHHEIM e KLEIN, 1989). Dessa forma, busca-se a compreenso da maneira pela qual cada
indivduo cria, modifica e interpreta o mundo no qual ele se insere. Na dimenso ordem-conflito, a
considerao de ordem enfatiza um mundo social caracterizado por estabilidade, integrao,
consenso e coordenao funcional. O conflito surge, ento, atravs da mudana, coero e
desintegrao (HIRSCHHEIM e KLEIN, 1989).
No que tange os quatro paradigmas compostos pela unio das dimenses objetivistasubjetivista e ordem-conflito, salienta-se que, o funcionalismo procura explicar como os elementos
individuais de um sistema social interagem formando um todo, atravs da utilizao de mtodos
preconizados nas cincias naturais (HIRSCHHEIM e KLEIN, 1989). O desenvolvedor do sistema
tido, nesse caso, como um especialista da rea de anlise de sistemas (HIRSCHHEIM e KLEIN,
1989). POZZEBON e FREITAS (1997), neste paradigma, referem-se ao analista de sistemas da
seguinte forma:
Os sistemas de informao que ele desenvolve so feitos para contribuir para fins
especficos e so, na viso dele, inquestionveis, uma vez que modelam
objetivamente a realidade para auxiliar a gerncia a atingir os seus objetivos
(coincidentemente, os mesmos da organizao). (POZZEBON e FREITAS, 1997,
p.94).
No relativismo social, por sua vez, busca-se identificar, dentro da conscincia dos
indivduos, como os mesmos interagem em um contexto de ordem e integrao. Nesse paradigma,
o desenvolvedor considerado como um facilitador, no existindo uma simples realidade do
ambiente no qual esse profissional atua, mas diferentes percepes da mesma (POZZEBON e
FREITAS, 1997). O desenvolvedor busca identificar o tipo de sistema que faz mais sentido, na
medida que no existem critrios para distinguir bons e maus sistemas (POZZEBON e FREITAS,
1997). LAUDON e LAUDON (2000), denominam aes similares s desenvolvidas neste paradigma
como projeto scio-tcnico (sociotechnical design). Segundo esses ltimos autores, estas aes
buscam identificar os interesses humanos para uma implementao bem sucedida do sistema,
atravs da utilizao de alternativas que melhor vinculem as reas social e tecnolgica da empresa.
J no estruturalismo radical, procura-se enfatizar a necessidade de se derrubar limitaes
existentes nos arranjos organizacionais, bem como fundamentar as relaes de poder existentes na
empresa. O desenvolvedor tem uma funo de participante da classe que utilizar o sistema
48
(HIRSCHHEIM e KLEIN, 1989). Porm, conforme salientado por POZZEBON e FREITAS (1997),
esse profissional decide qual a classe trabalhadora que ir apoiar:
Nesse enfoque, os administradores so meros agentes dos interesses dos
proprietrios e as leis econmicas so impostas pelos empregadores para fazer a
classe trabalhadora acreditar que no h alternativas para alterar as condies de
trabalho. Logo, o desenvolvedor de sistemas tem uma escolha a fazer: ficar do lado
da gerncia e torna-se seu agente ou aliar-se aos interesses do trabalho. A primeira
escolha implica o desenvolvimento de sistemas que permitam um maior controle e
superviso dos trabalhadores, incrementando a intensidade do trabalho de vrias
formas. A segunda escolha leva ao desenvolvimento de sistemas que tragam
vantagens aos trabalhadores, possibilitando melhores condies de trabalho,
transformando o trabalho em algo mais compensador e gerador de um produto
melhor. (POZZEBON e FREITAS, 1997, pg. 96).
No paradigma neo-humanista, procura-se estabelecer uma mudana radical no ambiente de

trabalho, atravs da utilizao de conceitos sociais e organizacionais como fonte de emancipao.
O desenvolvedor assume o papel de um emancipador ou terapeuta social (HIRSCHHEIM e KLEIN,
1989). Segundo POZZEBON e FREITAS (1997), embora esse seja um paradigma emergente e
pouco visualizado na prtica, os sistemas de informao ocupam um papel especial de permitir a
compreenso compartilhada dos diversos empecilhos comunicao humana e que so superados,
normalmente, a partir do debate livre, aberto e participativo.
POZZEBON e FREITAS (1997) complementam que o paradigma funcionalista o
dominante e que existe uma preocupao, em todos os paradigmas apresentados, na identificao
dos reais requisitos do sistema. Entretanto, conforme ser apresentado nos prximos itens, vrias
pesquisas, sobre o sucesso e fracasso da implementao de sistemas de informao, tm apontado
que a considerao do lado humano um fator essencial na busca do cumprimento dos objetivos
do sistema proposto. Sendo assim, antes de se discutir os fatores que levam s falhas supracitadas
necessrio que se discuta os principais elementos constituintes do processo de mudana pela
qual uma empresa submetida.
3.3
PROCESSO DE MUDANA E TTICAS ADOTADAS PARA SEU SUCESSO

Atravs de processos de mudana, um nmero crescente de empresas tem focalizado suas
estratgias no sentido de preservar ou aumentar sua fatia de mercado. Algumas dessas empresas
comearam a entender que um dos pontos fundamentais, para esse sucesso competitivo, a
mudana na forma pela qual as mesmas realizam seus processos gerenciais e produtivos (BEER et
alli, 1990).
49
Neste contexto, nos ltimos anos, dezenas de corporaes foram submetidas a mudanas
de carter cultural. Essas mudanas buscam a alterar, fundamentalmente, a maneira como o
trabalho desenvolvido nas organizaes. Dessa forma, uma ateno crescente por parte dessas
empresas tem sido dirigida s questes relativas s mudanas culturais (PORTER e PARKER Jr.,
1992). Contudo, esse tipo de mudana difcil de ser realizada, visto que a empresa deve,
geralmente, abandonar conceitos j inseridos em sua rotina (HOOIJBERG e PETROCK, 1993).
Um exemplo claro dessa dificuldade encontra-se no caso da indstria automobilstica
americana. Na dcada de 70, a General Motors, Chyster e a Ford dominavam o mercado americano
e continuavam a desenvolver suas operaes da mesma forma que faziam nos anos anteriores. A
cultura organizacional dessas companhias era caracterizada por uma forte nfase no
monitoramento e controle de custos (PASCALE23, 1990 apud HOOIJBERG e PETROCK, 1993).
Com a entrada de carros estrangeiros no mercado americano, houve um aumento
substancial da competio entre essas trs empresas, forando-as a melhorar a qualidade de seus
produtos, atravs de um maior foco nos anseios de seus clientes. Entretanto, devido antiga cultura
ter sido bem sucedida no passado, as empresas americanas tiveram uma certa dificuldade para
iniciar o processo de mudana (HOOIJBERG e PETROCK, 1993). Embora este fator no possa ser
interpretado como o nico a provocar resistncias implantao das mudanas, o mesmo pode ser
considerado com um dos principais.
Em uma pesquisa realizada por NUTT (1992), em 163 organizaes dos Estados Unidos,
dos setores pblico, privado e informal, foram identificadas tticas que podem ser utilizadas para
evitar falhas em um processo de mudana. Nessa pesquisa, NUTT (1992) salienta que o processo
de mudana composto por quatro etapas principais (figura 3.2):
(a) Identificao de diretrizes;
(b) Anlise das idias;
(c) Detalhamento das idias e
(d) Implementao da mudana.
PASCALE, R. Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflit to Stay ahead. New York:Simon
e Schuster, 1990.
23
50
Identificao de
Diretrizes
Descoberta
Anlise das
Idias
Detalhamento
das Idias
Implementao
da Mudana
Imposio
Figura 3.2 Processo de Mudana (adaptado de NUTT, 1992)
A primeira etapa destina-se identificao das diretrizes que coordenaro o processo.

Nesse caso, essas diretrizes podem ser identificadas por imposio ou por descoberta (NUTT,
1992). Quando o processo desenvolvido por imposio, as diretrizes impostas so geralmente
implementadas sem que exista a inteno de se identificar uma outra idia caso a primeira venha a
falhar. Dessa maneira, em caso de falha, NUTT (1992) salienta que, como no foram identificadas
novas diretrizes, tenta-se implementar a proposta inicial de outras formas. Isso se explica devido
diretriz imposta no ter sido analisada apropriadamente, atravs de uma anlise de idias que
orientem sua implementao. Por outro lado, na descoberta, as diretrizes so identificas devido ao
surgimento de um problema ou uma oportunidade no ambiente organizacional para, em seguida, ser
analisada na etapa seguinte do processo de mudana.
Por sua vez, a etapa de anlise das idias tem por objetivo analisar as diretrizes propostas
e identificar idias que possibilitem o estabelecimento de novas diretrizes, principalmente em caso
das propostas iniciais vierem a falhar. Em geral, a forma pela qual as idias so analisadas, pode
ser decisiva para o processo de mudana. Nesse sentido, ROBILLARD (1999) salienta que um bom
projeto se origina da especificao bem definida de um problema.
Na terceira etapa, ocorre o detalhamento das idias, no qual o projeto de implementao
das mudanas desenvolvido. Na ltima etapa ocorre a implementao da mudana propriamente
dita (NUTT, 1992).
As tticas utilizadas pela alta gerncia, definidas para cada etapa deste processo, podem
contribuir para o sucesso do mesmo. O trabalho de NUTT (1992) prope tticas para todas as
etapas, excetuando aquela referente ao detalhamento das idias, que est direcionado mais a um
nvel operacional.
Uma das tticas propostas por NUTT (1992), para a primeira etapa, consiste em procurar
reunir pessoas com diferentes pontos de vista, capazes de elaborar, cada uma, um diagnstico
51
especfico. Assim, pode-se identificar, atravs da interpretao dos vrios diagnsticos possveis,
conflitos de interesses. Existindo conflito, NUTT (1992) sugere que os problemas apontados sejam
novamente analisados e que as idias geradas sejam negociadas de forma a eliminar contradies.
Na segunda etapa, NUTT (1992) recomenda a adoo de tticas direcionadas para o
desenvolvimento de diversas alternativas de implementao, caso a proposta inicial venha a falhar.
Na ltima etapa, NUTT (1992) prope trs tticas bsicas para se obter sucesso. A primeira
delas refere-se participao da alta gerncia no processo. Nesse sentido, os gerentes tm a
percepo de que essa participao pode aumentar as chances de sucesso da mudana. Uma
segunda ttica consiste em delegar a implementao a um especialista. Nesse caso, os planos
devem estar suficientemente estruturados de forma a convencer as pessoas de seu valor. De
acordo com a percepo da alta gerncia, essa ttica a que envolve o menor risco de falhas, visto
que, para eles, se o especialista conseguir convenc-los da viabilidade do plano, o mesmo poder
acontecer tambm com os demais funcionrios. No entanto, caso haja discrepncias nos planos, os
mesmos estaro propensos ao fracasso (NUTT, 1992).
A terceira ttica ocorre atravs da edio e divulgao de um documento informativo que
permita a divulgao do processo de mudana. Esse documento pode explicitar perodos de
realizao de treinamentos, procedimentos a serem adotados durante o processo de mudana,
dentre outros. Esses documentos informativos devem expressar, de forma clara, a necessidade e
viabilidade do processo de mudana. Quando as pessoas envolvidas compreendem o sentido de
urgncia, as chances de uma implementao bem sucedida aumentam (NUTT, 1992). As falhas
surgem, nesse caso, quando no delegado poder suficiente pessoa que ir implementar o plano,
ou, na medida em que os funcionrios envolvidos so forados a mudar a maneira pela qual
desenvolviam suas atividades, sem negociao prvia com a gerncia da empresa (NUTT, 1992).
3.4
O PAPEL DA APRENDIZAGEM NO PROCESSO DE MUDANA

O processo de mudana ocorre a partir das aes de determinados funcionrios, que
acabam influenciando o comportamento organizacional e possibilitando, assim, algum tipo de

aprendizagem organizacional (KIM, 1993). Entretanto, no todo o tipo de aprendizagem individual
que tem conseqncias organizacionais (KIM, 1993).
De acordo com BOHN (1994)24 apud MUKHERJEE et alli (1998), a aprendizagem surge
atravs do desenvolvimento ou aprimoramento de um dado conhecimento. Ainda de acordo com
24
BOHN, R. Measuring and Managing Technological Knowledge. Sloan Management Review, pp. 61-73, Fall 1994.
52
BOHN (1994) apud MUKHERJEE et alli (1998), conhecimento a compreenso do efeito de

variveis de entrada (inputs) nos resultados de um determinado processo (outputs).
ROBILLARD (1999) salienta que a palavra conhecimento refere-se a uma estrutura de
informao, que est permanentemente armazenada na memria humana e que a manifestao
desse conhecimento ocorre quando a memria o aciona para determinado fim. Sendo assim,
existem dois tipos bsicos de conhecimento (ROBILLARD, 1999): normativo e declarativo. O
primeiro, que inclui a habilidade psicomotora, dinmico. A memria normativa armazena toda
informao relacionada s habilidades de interao com o meio ambiente, tais como caminhar,
andar, escrever, dentre outras. A aquisio do conhecimento nesse caso ocorre atravs da
experincia prtica e geralmente, uma vez aprendido, este raramente esquecido. O segundo tipo,
o declarativo, baseado em fatos, esttico e est relacionado com as propriedades dos objetos,
pessoas, eventos e suas interdependncias. Esse tipo de conhecimento contm informaes do
consciente humano, sendo portanto, acessada diretamente (ROBILLARD, 1999).
Diversos especialistas tm sugerido que o conhecimento est se tornando um fator crtico
para que seja alcanado o sucesso competitivo (MUKHERJEE et al., 1998). Assim, as empresas
tm que gerenciar o conhecimento organizacional de forma que o mesmo possa ser direcionado
para uma aplicao eficiente no futuro, atravs de um processo de aprendizagem sistemtico
(MUKHERJEE et al., 1998).
Muitos programas de melhoria contnua tm fracassado em empresas americanas, devido a
no considerao do processo de aprendizagem como um de seus elementos essenciais (GARVIN,
1993). De acordo com LILLRANK (1995), referindo-se ao processo de transferncia de inovaes
gerenciais do oriente para o ocidente, a implementao dessas inovaes no tem sido bem
sucedida porque o processo de aprendizagem envolvido na transferncia no abstrai
suficientemente os conceitos desenvolvidos no pas de origem, de forma a se adequarem cultura
do local de destino.
Segundo KIM (1993), existem dois tipos de aprendizagem: conceitual e operacional (figura
3.3). A aprendizagem conceitual consiste na avaliao da relao causa-e-efeito de eventos
passados e no projeto de um conceito abstrato (teoria) que explique o evento. Por sua vez, a
aprendizagem operacional se refere implementao de mudanas e observao dos resultados
das mesmas.
53
Aprendizagem
Conceitual
Avaliao
Projeto
Observao
Implementao
Aprendizagem
Operacional
Figura 3.3 Aprendizagem Conceitual e Operacional (KIM, 1993).
A aprendizagem operacional facilita o cumprimento de metas de qualidade de curto prazo,

principalmente quando os funcionrios nas linhas de produo tm que resolver problemas de
maneira imediata (MUKHERJEE et alli, 1998). Dessa forma, no necessrio o desenvolvimento de
solues generalizadas que possam ser aplicveis em qualquer ambiente de trabalho ou aplicao
daquelas existentes em teoria, visto que a utilizao das mesmas pode no funcionar a contento
para um determinado problema especfico. Entretanto, esses autores afirmam que h limites para a
aprendizagem operacional em ambientes caracterizados por um certo grau de complexidade.
Nesses casos, a falta de um suporte conceitual pode dificultar o estabelecimento de relaes causae-efeito no nvel operacional (MUKHERJEE et alli, 1998).
Os conceitos apresentados por KIM (1993) e MUKHERJEE et alli (1998) esto de acordo
como o modelo de aprendizagem vivencial de KOLB (figura 3.4), apresentado em STARKEY (1997).
Isso se deve porque, de acordo com o modelo, a aprendizagem tem origem na observao e
reflexo sobre a experincia concreta. Assim, as observaes e reflexes do ambiente permitem,
segundo KOLB, a formao de conceitos abstratos, isto , a capacidade de observar fatos e
relacion-los ao conhecimento existente. Como resultado desse processo surgem novas hipteses
a serem testadas, que sero implementadas em novas situaes (STARKEY, 1997).
54
Experincia
concreta
Teste das implicaes

dos conceitos em
novas situaes
Observaes
e reflexes
Formao de conceitos
abstratos e generalizaes
Figura 3.4 Modelo Vivencial de KOLB (STARKEY, 1997)
Uma estratgia para desenvolvimento e implementao de sistemas de informaes

compatvel com o modelo vivencial de KOLB apresentada por FICHMAN e MOSES (1999) e que
baseada nos princpios de orientao para resultados incrementais (RDI results-driven
incrementalism). Isso pode ser explicado porque se busca fragmentar o processo de
desenvolvimento e implantao em etapas menores, que facilitam a obteno de resultados
positivos. Na medida que os resultados vo sendo obtidos, os agentes envolvidos no processo
analisam os dados gerados, propondo melhorias para as prximas etapas atravs da consolidao
de um processo de aprendizagem sistemtico.
3.5
PRINCIPAIS CAUSAS DE FALHAS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE

INFORMAO
Segundo LAUDON e LAUDON (2000), os problemas que causam falhas nos sistemas de
informao so provenientes de quatro rea principais:

(a) Projeto: nesta rea, a falha pode ocorrer na medida que os requisitos essenciais
melhoria do desempenho organizacional no so contempladas de maneira adequada.
Atravs de deficincias no projeto, a informao gerada pelo sistema pode no estar
disponvel no momento necessrio ou estar apresentada em um formato cuja leitura
seja de difcil compreenso;
(b) Dados: em geral, os problemas acontecem nessa rea quando os dados do sistema
apresentam um alto nvel de impreciso ou inconsistncia. A informao proveniente da
anlise desses dados , ento, considerada ambgua, no servindo para o processo
decisrio;
55
(c) Custos: as falhas oriundas dessa rea so percebidas, normalmente, no momento que
os gastos de desenvolvimento e implantao, superam o planejado. Desse modo, devese verificar se o desempenho alcanado pelo sistema compatvel com os custos de
operacionalizao do mesmo;
(d) Operaes: nesta rea, o sistema no executa as tarefas programadas de acordo com
o esperado. Assim, a informao no disponibilizada em tempo hbil ou de maneira
eficiente porque o canal de transmisso (computador ou pessoa responsvel pela
transmisso) apresentou algum problema.
Ainda de acordo com LAUDON e LAUDON (2000), nessas reas, o sucesso da

implementao est vinculado ao desenvolvimento dos seguintes fatores:
(a) Papel do usurio no processo de implementao: se os usurios so envolvidos no
projeto do novo sistema, eles tm mais oportunidades de moldar o novo sistema de
acordo com suas necessidades, podendo, inclusive, reagirem de maneira positiva
implementao (GINZBERG, 1981);
(b) Grau de comprometimento da alta gerncia durante o processo de desenvolvimento e
implementao: se a alta gerncia mostra-se comprometida com o processo, os
funcionrios envolvidos tendem a considerar o sistema como importante, visto que
existe a percepo de que seus esforos podero ser recompensados futuramente;
(c) Nvel de complexidade do projeto: o sucesso da implementao depende do tamanho
do projeto e a maneira pela qual o mesmo est estruturado, como tambm a
experincia da empresa com a implementao de inovaes similares. Quanto maior o
tamanho do projeto, maior a probabilidade de falha na implementao do sistema.
Entretanto, na medida que o projeto desenvolvido de maneira mais estruturada e a
empresa j participou de processo similar, torna-se mais fcil a implementao do
mesmo;
(d) Qualidade do gerenciamento do processo de implementao: o processo de
implementao deve ser cuidadosamente gerenciado. Assim, os agentes responsveis
pelo processo devem discutir com os envolvidos requisitos conflitantes, bem como
assegurar que os usurios do novo sistema se sintam confortveis com a sua utilizao.
56
Contudo, para diminuir o risco de falhas de um sistema de informaes, as empresas

necessitam ser capazes de realizar previses mais confiveis dos possveis resultados propiciados
pelo mesmo. Nesse caso, a identificao das expectativas dos usurios, nos estgios de
desenvolvimento do projeto do sistema, pode resultar em mudanas que so decisivas para um
processo de implantao bem sucedido (SZAJNA e SCAMELL, 1993).
Sendo assim, uma das principais causas da falha na implantao de um sistema refere-se a
sua inabilidade de no corresponder s expectativas de seus usurios diretos e indiretos (analista
de sistema, usurio final, fornecedores, clientes, dentre outros). Dessa forma, a expectativa dos
usurios pode ser definida como sendo um conjunto de crenas das pessoas envolvidas, sobre os
seus desempenhos e do sistema, relativas ao momento de utilizao do mesmo (SZAJNA e
SCAMELL, 1993).
A funo dos recursos humanos pode ser considerada, dessa forma, como uma das mais
importantes na melhoria do desempenho da empresa (BARNEY e WRIGHT, 1998). Assim, na
medida que a empresa investe no aprimoramento de seus recursos humanos, bem provvel que a
mesma acabe se diferenciando no mercado.
Nesse sentido, nos itens seguintes discute-se o papel dos recursos humanos no
desenvolvimento e implementao de sistemas, atravs de dois fatores principais: a participao e
envolvimento do usurio no desenvolvimento e sua percepo dos resultados propiciados por esse
processo. Esses fatores foram escolhidos por haver uma certa unanimidade na literatura
pesquisada de que os mesmos tm influncia acentuada nos resultados do sistema implementado
(ROBEY e FARROW, 1982; IVES e OLSON, 1984; DOLL e TORKZADEH, 1989; SZAJNA e
SCAMELL, 1993; BARKI e HARTIWICK, 1994; HARTWICK e BARKI, 1994; McKEEN et alli, 1994;
CAVAYE, 1995; HUNTON e BEELER, 1997).
3.5.1
PARTICIPAO
E ENVOLVIMENTO DO USURIO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
A participao do usurio no desenvolvimento e implantao do sistema normalmente

encorajada para assegurar que seus requisitos sejam atendidos, facilitar seu comprometimento e
evitar, dessa forma, possveis resistncias (CAVAYE, 1995). Nesse caso, percebe-se que, em
muitas pesquisas, tem-se encontrado uma correlao positiva entre sucesso da implementao com
a participao do usurio (HWANG e THORN, 1999).
57
Porm, uma razo para a resistncia mudana reside na falta de comunicao existente
no ambiente da empresa. O simples fato dos funcionrios no serem comunicados sobre os passos
preconizados para a implantao das melhorias pode ser a causa de uma atitude de resistncia
(KANTER, 1984).
Segundo MAYFIELD et alli (1998), inmeras pesquisas na rea de gerenciamento de
recursos humanos tm detectado a influncia das habilidades da comunicao oral de um lder nos
resultados bem sucedidos de uma organizao. Essas pesquisas, relacionam a maneira como o
lder se comunica como um fator chave para se aumentar a motivao do trabalhador.
Dessa maneira, uma das razes mais comuns para o fracasso de um processo de mudana
a presena de rumores negativos ou imprecisos. Freqentemente, a causa direta da origem
desses rumores inabilidade da gerncia em proporcionar aos funcionrios, em tempo hbil, as
informaes necessrias sobre a mudana (RICHARDSON e DENTON, 1996).
Um dos trabalhos que se destacam nessa rea o desenvolvimento da teoria da motivao
atravs da linguagem (MLT Motivation Language Theory) de SULIVAN (1998)25 apud MAYFIELD
et alli (1998). Segundo essa teoria, existem trs tipos de aes responsveis pelo aumento da
motivao:
(a) Reduo da incerteza associada s tarefas do funcionrio: nesse sentido, tanto o
desempenho como a satisfao do empregado aumenta na medida que essa ao
ocorre (SULIVAN (1988) apud MAYFIELD et alli, 1998);
(b) Reconhecimento do trabalho do funcionrio: essa forma de ao ocorre, por exemplo,
quando um gerente parabeniza um empregado por uma atividade bem executada;
(c) Instruo do funcionrio sobre aspectos culturais, estruturais e organizacionais da
empresa: esse tipo de ao auxilia o funcionrio a compreender as normas e rotinas
existentes na empresa (COOKE e ROUSEEAU (1988)26 apud MAYFIELD et alli, 1998).
Com o objetivo de operacionalizar essa teoria, MAYFIELD et alli (1998) conduziram uma
pesquisa, de forma a confirmar as relaes da comunicao utilizada pelos lderes com a motivao
de seus subordinados. O estudo concluiu que a MLT estava correlacionada de forma positiva com
25 SULIVAN, J. Three Roles of Language in Motivation Theory. Academy of Management Review. Vol. 13, pp. 104115, 1988.
26 COOKE, R; ROUSSEAU, D. A Quantitative Assessment of Organizational Culture. Group e Organizational Studies.
Vol. 13, pp. 245-273, 1988.
58
melhores resultados de trabalho, bem como com o aumento do desempenho e satisfao no

trabalho.
Em busca de respostas sobre a relao entre satisfao e participao do usurio, McKEEN
et alli (1994) realizaram uma pesquisa baseada na anlise de 151 projetos de desenvolvimento de
sistemas de informao e que foram estudados sob a tica de quatro variveis bsicas:
complexidade da tarefa, complexidade do sistema, influncia do usurio e comunicao usuriodesenvolvedor. Segundo esses autores, a complexidade da tarefa se origina no ambiente do
usurio e se refere, dentre outros fatores, definio das funes do usurio no novo sistema e de
como seu trabalho estar vinculado aos dos demais. A complexidade do sistema surge, por sua vez,
no ambiente do desenvolvedor e est relacionada incerteza ligada definio do mtodo de
desenvolvimento do sistema que melhor se ajuste ao processo ou, ainda, ao grau de interao que
dever ser mantido entre os demais sistemas da empresa. O nvel da complexidade da tarefa,
porm, no determina o nvel de complexidade do sistema. Segundo BLILI et alli (1998), na medida
que os usurios percebem que suas tarefas possuem um alto nvel de complexidade, mais aes
so realizadas a fim de minorar a incerteza associada, ocorrendo, assim, um maior envolvimento na
implementao do sistema.
Entretanto, existem diferenas bsicas entre envolvimento e participao do usurio no
desenvolvimento do sistema. De acordo com HARTWICK e BARKI (1994), participao do usurio
est intimamente ligada ao seu comportamento em relao e atividades que os mesmos realizam
durante o desenvolvimento do sistema. O envolvimento, no entanto, relaciona-se com o estado
psicolgico do mesmo, sendo demonstrado atravs da crena que o sistema importante para a
organizao e seu trabalho especfico (BARKI e HARTWICK, 1994).
Nesse caso, analisando especificamente os usurios envolvidos, pode-se ter o
envolvimento tanto daqueles relacionados diretamente com os sistemas, como daqueles que
apresentam uma vinculao indireta. Esses ltimos, fornecem dados ou recebem informaes
oriundas do sistema operacionalizado pelos usurios diretos (IVES e OLSON, 1984).
Segundo IVES e OLSON (1984), existem pelo menos dois fatores que podem afetar o
envolvimento do usurio. O primeiro fator se refere ao tipo de sistema que est sendo desenvolvido.
Isso significa que, para determinados tipos de sistemas, o envolvimento do usurio mais
importante do que para outros. Assim, sistemas que exigem uma considervel experincia tcnica
ou aqueles em que os seus produtos so imperceptveis para os usurios, a participao do mesmo
no tida como crucial no desenvolvimento. Outros sistemas podem, inclusive, estar to bem
estruturados e definidos que o envolvimento do usurio no influencia sequer a qualidade do
59
sistema, embora a participao do mesmo seja importante para sua aceitabilidade. O envolvimento
do usurio considerado essencial quando as informaes necessrias para o desenvolvimento do
sistema podem apenas ser obtidas do usurio (IVES e OLSON, 1984). O desenvolvimento dos
sistemas de suporte a deciso (DSS Decision Support System), por exemplo, exige participao
dos usurios no desenvolvimento, pelas informaes que necessitam ser obtidas dos mesmos.
Alm disto, a aceitao uma questo crtica para a utilizao do sistema (IVES e OLSON, 1984).
O segundo fator apontado por IVES e OLSON (1984), refere-se ao estgio do processo de
desenvolvimento e implantao do sistema no qual importante a participao do usurio. Nesse
caso, o envolvimento deve ocorrer na etapa de definio do sistema, visto que os objetivos e
funcionamento do sistema so determinados nesta etapa (IVES e OLSON, 1984).
McKEEN et al. (1994) identificou que nos casos em que o envolvimento dos usurios
baixo, a participao do usurio no desenvolvimento no implica necessariamente em satisfao do
mesmo. Porm, quando o envolvimento maior, ocorre uma correlao direta da participao com
a satisfao.
Outra concluso importante do estudo de McKEEN et alli (1994) se refere ao grau de
influncia do usurio e comunicao usurio-desenvolvedor. Segundo esses pesquisadores,
independentemente do nvel de participao do usurio, medida que o grau de influncia do
usurio e a comunicao usurio-desenvolvedor aumentam, o grau de satisfao do usurio com o
sistema tambm aumenta.
Evidncias similares so apontadas tambm na teoria da implementao da mudana
organizacional planejada (GINZBERG, 1979). De acordo com essa teoria, o sucesso, isto , o
atendimento e uso efetivo do sistema de informao desenvolvido, e considerado como sendo
dependente da qualidade do processo de implementao (GINZBERG, 1979). Nesse sentido, a
participao considerada como um meio para modificar as atitudes que levam mudana
organizacional. O envolvimento, nesse caso, percebido como necessrio, porm no tido como
uma condio suficiente para que haja diminuio da resistncia e aumento da aceitao da
mudana (IVES e OLSON, 1984).
Sendo assim, conforme se pode perceber, tanto o envolvimento e a participao dos
usurios so essenciais para um processo de implementao bem sucedido do sistema
desenvolvido. A utilizao de estratgias por parte do responsvel por esse processo, que levem
em conta esses dois fatores, pode, dessa forma, contribuir para minorar resistncias dentro da
empresa.
60
3.5.2
PERCEPO DO USURIO SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAO

A introduo de uma mudana no ambiente da empresa pode modificar as informaes que
um determinado usurio necessita receber, bem como os prprios documentos por ele gerados
(JOSHI, 1991). Assim, durante o processo de mudana, se o usurio percebe que a sua
contribuio para o desenvolvimento dos negcios diminuiu, ou que os benefcios obtidos so
inferiores em relao aos demais funcionrios, muito provvel que ocorra desmotivao no
ambiente de trabalho (JOSHI, 1991). Dessa forma, importante que sejam identificadas as diversas
maneiras que um determinado usurio pode empregar, para comparar sua funo com a dos
demais no novo sistema.
Segundo alguns pesquisadores (IVES et alli, 1983; SPENCE e TSAI, 1997), a satisfao
para o usurio ocorre quando o sistema implementado corresponde a suas expectativas. Neste
sentido, expectativas no realistas podem estar fundamentadas nas seguintes causas:
(a) Pouca interao do analista com o usurio do sistema (GINZBERG, 1981);
(b) Dissonncia do sistema prometido pelo analista com a capacidade da empresa (DOLL e
AHMED27 (1983) apud SZANA e SCAMEL, 1993);
(c) Falta de envolvimento da alta gerncia (ANDERSON (1978)28 apud SZANA e SCAMEL,
1993);
(d) Falta de compreenso por parte dos analistas sobre a funo do sistema na empresa
(ANDERSON (1978) apud SZANA e SCAMEL, 1993);
(e) Experincias passadas mal sucedidas na rea de implantao de sistemas de
informao (LYYTNENN, 1988);
(f) Inexperincia no uso de sistemas de informao pelos usurios (LYYTNENN, 1988);
(g) Falta de educao formal dos usurios (LYYTNENN, 1988).
Segundo JOSHI (1991), um usurio pode avaliar o provvel impacto da implementao,

atravs de uma comparao das alteraes nos resultados propiciados por seu trabalho e das
entradas necessrias para operar o novo sistema (inputs). O quadro 3.1, apresenta algumas dessas
possveis alteraes.
DOLL, W.; AHMED, M. Managing User Expectations. Journal of Systems Management. Vol. 34, n. 6, pp. 6-11, june,
1973.
28 ANDERSON, W. The Expectation Gap. Journal of Systems Management. Vol. 29, n. 6, june, pp. 6-10, 1978.
27
61
Quadro 3.1 Alteraes dos resultados e entradas propiciados pela implementao de um novo
sistema de informaes (JOSHI, 1991)
Aumento dos resultados

Ambiente de trabalho mais agradvel
Menor tenso, maior satisfao no trabalho
Maiores oportunidades de progresso
Melhor servio para os clientes
Reconhecimento
Aumento de salrio, crescimento gradual
Aumento de poder e influncia
Aprendizagem de uma nova habilidade
Reduo da dependncia dos outros
Utilidade do novo sistema
Diminuio dos resultados
Reduo da satisfao no trabalho
Reduo de poder
Reduo do poder de barganha do usurio com os
demais funcionrios
Ameaa de perda do emprego
Desuso de uma habilidade existente
Reduo da importncia e controle
Aumento do monitoramento
Reduo das chances de progresso
Maior conflito e ambigidade
Falha no aprendizado e adoo do novo sistema
Aumento das Entradas

Maior trabalho na entrada de dados
Maior tenso
Necessidade de experincia prvia
Esforo no aprendizado do novo sistema
Designao de novas tarefas
Maior esforo no desenvolvimento das tarefas em vista de
um aumento no monitoramento
Necessidade de se gastar mais tempo para desenvolver o
trabalho
Medo do desconhecido e sua resultante ansiedade
Diminuio das Entradas
Facilidade de utilizao
Menos esforo para entrada dos dados
Reduo da busca por solues ou por informaes
Reduo do esforo manual para entrada de dados
Menos retrabalho devido existncia de poucos erros
Ainda segundo JOSHI (1991), os usurios que participam da implementao, em geral, tm

a percepo que os mesmos deveriam compartilhar claramente os benefcios gerados pelo sistema.
Esse autor sugere algumas aes que podem minimizar os efeitos negativos do desbalanceamento
entre os resultados e a entradas:
(a) Programas de treinamento bem desenvolvidos de forma a reduzir o esforo de
aprendizagem e frustrao (JOSHI, 1991; WIEDENBECK et alli, 1995);
(b) Equipes temporrias para apoiar o desenvolvimento das atividades ou auxiliar os
usurios durante a realizao do trabalho;
(c) Premiaes por melhoria no desempenho;
(d) nfase no aprendizado de uma nova habilidade;
(e) nfase no status e prestgio de se trabalhar em um ambiente moderno;
(f) Procedimentos claros que mostrem como se dar a participao do usurio.
62
Com relao aos programas de treinamento, BEER et alli (1990) citam que os mesmos
podem levar ao aumento da frustrao, na medida que os seus participantes percebem que os
conhecimentos adquiridos no podem ser aplicados. Dessa forma, o programa acaba sendo visto
como desnecessrio e cujo nico resultado foi a perda de tempo (BEER et al., 1990). As principais
causas para esse problema residem no desenvolvimento ineficaz do programa, que no identificou
as reais necessidades do usurio do novo sistema (NELSON et alli, 1995).
LOCKE e SCHWEIGER (1979)29 apud DOLL e TORKZADEH (1989) desenvolveram um
modelo que explica, em bases psicolgicas, os efeitos da participao do usurio em sua satisfao
e produtividade (figura 3.5). Esse modelo descreve trs mecanismos psicolgicos (aumento do valor
obtido, fatores cognitivos e motivacionais) atravs do quais pode-se obter benefcios implantao
de um sistema de informaes. Na obteno de valor, os indivduos realizam uma comparao de
seus interesses e desejos com o que eles podem adquirir com suas participaes no processo de
desenvolvimento e implantao. No caso de o sistema no proporcionar o atendimento dos anseios
de seus usurios, ento muito provvel que seja gerada insatisfao (DOLL e TORKZADEH,
1989). J os mecanismos cognitivos se referem aos efeitos que o aumento da informao,
conhecimento, compreenso e criatividade podem propiciar na reduo de problemas
organizacionais. Por sua vez, os mecanismos motivacionais reduzem a resistncia mudana e
aumentam a aceitao e comprometimento para a mesma (DOLL e TORKZADEH, 1989).
Ainda de acordo com a figura 3.5, o modelo preconiza que para se obter satisfao por
parte do usurio final com a utilizao do sistema que ser implementado, necessrio levar em
considerao o valor obtido para os usurios do novo sistema, os fatores cognitivos e os
motivacionais.
O valor obtido no afeta a satisfao do usurio diretamente, j que isto ocorre atravs do
aumento da moral e satisfao pelo trabalho. Os fatores cognitivos propiciam uma maior satisfao
do usurio final na medida que os mesmos possibilitam o desenvolvimento de um melhor projeto e
utilizao do sistema ora desenvolvido. Os fatores motivacionais, por sua vez, contribuem para o
aumento da satisfao atravs da reduo da resistncia ao novo sistema e aumento de
comprometimento de todos os envolvidos.
29
LOCKE, E.; SCHWEIGER, D. Participation in Decision-Making: One More Look. Organizational Behavior, v. 1, p.
265-339, 1979.
63
Aumento da
Moral e
Satisfao
Valor
Obtido
Envolvimento
Desejado
Nvel de
Envolvimento
do usurio
final
Melhor
Projeto
do Sistema
Satisfao do
Usurio
Final
Fatores
Cognitivos
Melhor
Utilizao
do Sistema
Fatores
Motivacionais
Menor
Resistncia,
Maior
Comprometimento
Figura 3.5 Modelo de vinculao dos mecanismos psicolgicos que explicam a participao do
usurio final com sua satisfao (DOLL e TORKZADEH, 1989)
Nesse contexto, a maneira mais efetiva de se modificar o comportamento das pessoas

atravs de sua insero em um novo contexto organizacional, que possua novas regras,
responsabilidades e relacionamentos (BEER et al., 1990). Uma forma de se estabelecer um
ambiente favorvel ao sucesso da implementao da mudana atravs de um time de trabalho
que esteja propenso a identificar novas alternativas para o desenvolvimento dos processos
gerenciais e produtivos de uma empresa (BEER et al., 1990).
3.6
CONSIDERAES FINAIS
Esse captulo apresentou os fatores que influenciam o sucesso do processo de
desenvolvimento e implementao de sistemas. Nesse sentido, verificou-se que diversos trabalhos

no campo de sistemas de informaes tm se dedicado identificao de falhas neste processo, no
sentido de minimizar suas causas principais.
64
Em geral, as falhas na implementao de sistemas de informao podem ser analisadas

sob a tica de dois fatores principais: a participao e envolvimento do usurio no processo de
desenvolvimento e implementao de sistemas, e a percepo do usurio sobre o processo de
implementao. Conforme foi discutido, diversos autores apontam que esses fatores podem ser
considerados como essenciais para uma implementao bem sucedida de um sistema de
informaes.
O prximo captulo (mtodo de pesquisa) procura utilizar o referencial terico apresentado
neste trabalho, como forma de se estabelecer uma estratgia de desenvolvimento e implementao
de sistemas de PCP compatvel com os fatores discutidos.
65
4.
4.1
MTODO DE PESQUISA
INTRODUO
Conforme salientado no captulo 1 deste trabalho, esta pesquisa fez parte do projeto
intitulado Gesto da Qualidade na Construo Civil: estratgias, recursos humanos e melhorias de

processos em pequenas empresas, financiado pela Finep (Financiadora de Estudos e Projetos),
Programa Habitare, e que contou com a participao de um grupo de 12 empresas de construo.
O projeto, iniciado em junho de 1996, foi dividido em cinco subprojetos. O presente trabalho
insere-se no subprojeto 6, denominado Interveno no sistema de planejamento e controle da
produo de empresas de construo e teve a participao de cinco mestrandos no NORIE, sendo
esta equipe coordenada pelo autor do presente trabalho, denominado ao longo deste captulo de
lder do grupo. Os cinco mestrandos e o lder do grupo formaram, assim, uma equipe de trabalho,
em prol do desenvolvimento do modelo de planejamento e controle da produo.
As empresas participantes do projeto foram selecionadas devido s mesmas j terem
desenvolvido programas da qualidade, possuindo dessa forma um nvel de organizao gerencial
mnimo e um certo grau de conscientizao para a melhoria por parte da alta gerncia, bem como
por terem demonstrado interesse para a realizao da parceria.
Oito das doze empresas do grupo decidiram participar do subprojeto 6, sendo seis de Santa
Maria RS e duas de Porto Alegre - RS. Entretanto, durante o desenvolvimento do trabalho, outras
duas empresas de construo (uma de Canoas-RS e a outra de Porto Alegre), a partir do interesse
demonstrado neste estudo, foram convidadas para participar do mesmo.
Este captulo apresenta o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao deste trabalho.
Inicialmente, apresentada a estratgia de pesquisa, discutindo em linhas gerais a maneira pela
qual o trabalho foi desenvolvido no grupo de empresas participantes. Em seguida, discutido o
delineamento da pesquisa, que apresenta uma descrio geral das etapas do mtodo de pesquisa,
bem como as ferramentas utilizadas para a coleta de dados. Por fim, so discutidas as variveis e
fontes de evidncias que possibilitaram a realizao deste trabalho.
66
4.2
DESCRIO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS

Este item apresenta uma descrio das empresas envolvidas com o trabalho de
desenvolvimento do modelo. Essas construtoras atuam na rea de construo civil, no subsetor de

edificaes de Porto Alegre-RS, Canoas-RS e Santa Maria-RS.
As informaes que constam no quadro 4.1 foram obtidas no primeiro semestre de
realizao do estudo junto ao grupo inicial de trabalho. Os dados referentes s empresas I e J so
referentes a agosto de 1998 e fevereiro de 1999, respectivamente. De acordo com o quadro, as
empresas foram caracterizadas atravs das seguintes variveis:
(a) Cidade na qual as mesmas estavam sediadas;
(b) Nmero de funcionrios registrados: esse nmero pode variar na empresa de acordo
com o nmero de obras e estgio em que as mesmas se encontram. No presente
trabalho, apenas duas empresas foram consideradas de mdio porte (uma de Santa
Maria e a outra de Porto Alegre). As demais empresas foram enquadradas como de
pequeno porte, sendo que uma delas era uma microempresa;
(c) rea de Atuao: nove das dez empresas estudadas atuavam na rea de construo e
incorporao de imveis residenciais e comerciais. As duas empresas de mdio porte
trabalhavam com obras para terceiros, uma delas principalmente em obras industriais e
a outra em pequenas reformas e obras pblicas;
(d) Obras em andamento: as empresas envolvidas na construo de imveis residenciais e
comerciais estavam executando de duas a seis obras. As empresas F e J, de mdio
porte, estavam trabalhando com 44 e 10 empreendimentos, respectivamente. O nmero
elevado de obras da empresa F pode ser explicado pela estratgia adotada de atuar em
qualquer rea da construo, priorizando, para isso a flexibilidade da capacidade
produtiva. Assim, entre esses 44 empreendimentos estavam pequenas obras de
reforma residenciais e pblicas, como tambm a construo de obras de maior porte;
(e) Nmero de obras por engenheiro: essa varivel foi includa no estudo porque esperavase verificar como o nmero de empreendimentos gerenciados por um mesmo
engenheiro influenciavam o desenvolvimento do processo de planejamento e controle
da produo.
67
Quadro 4.1 Caractersticas das empresas estudadas

Empresa
Cidade
Porto
Alegre
Porto
Alegre
A
B
Funcionrios
registrados
(mdia)
60
10
Santa
Maria
70
Santa
Maria
65
Santa
Maria
27
Santa
Maria
Santa
Maria
Santa
Maria
F
G
H
I
Canoas
260
60
35
30
rea de Atuao
Obras em
andamento*
(mdia)
Obras/Eng.*
(mdia)
44
Construo e incorporao de imveis

residenciais e comerciais
residenciais e comerciais, administrao de
imveis para terceiros, elaborao de projetos,
construo por empreitada e comercializao de
pr-moldados
residenciais e comerciais, obras pblicas,
construo por empreitada e comercializao de
materiais
Construo e reforma de obras pblicas e
particulares
Porto
140
Construo e reforma de obras industriais
10
2
Alegre
*Os dados referentes s empresas I e J so referentes a agosto de 1998 e fevereiro de 1999, respectivamente. Para as
demais empresas, esses dados foram obtidos no segundo semestre de 1996.
J
4.3
ESTRATGIA DE PESQUISA
Para a formulao da estratgia de pesquisa deste trabalho, considerou-se, inicialmente, a
necessidade de se conhecer a forma pela qual as empresas desenvolviam seus processos de

planejamento e controle da produo. Assim, houve, inicialmente, a necessidade de diagnosticar
esses processos para, em seguida, caso fosse necessrio, propor sugestes de melhorias aos
mesmos.
Nesse caso, optou-se, inicialmente, por desenvolver estudos de caso, visto que, segundo
YIN (1994), esse tipo de mtodo deve ser escolhido se o pesquisador procura responder questes
do tipo como e por qu, bem como em situaes nas quais o investigador tem pouco controle
sobre os eventos no ambiente estudado. Ainda de acordo com YIN (1994), os resultados advindos
da utilizao de estudos de caso so generalizveis para proposies tericas.
A partir da compreenso da forma pela qual as empresas participantes desenvolviam seus
processos de PCP, partiu-se para o desenvolvimento de um modelo bsico, cujos elementos foram
68
identificados como necessrios minimizao das deficincias apontadas durante a realizao dos
mltiplos estudos de caso. Um elemento do modelo pode ser definido como um documento a ser
elaborado, como, por exemplo, um plano, relatrio ou planilha. O modelo bsico serviu com base
para o desenvolvimento dos sistemas de PCP das empresas.
Entretanto, para o desenvolvimento e implementao dos sistemas de PCP nas empresas,
procurou-se identificar quais dos paradigmas propostos por HIRSCHHEIM e KLEIN (1989),
apresentados no item 3.2, eram mais adequados ao desenvolvimento deste trabalho. Nesse caso,
adotou-se o relativismo social como paradigma de desenvolvimento. Isto pode ser explicado porque
o papel do pesquisador responsvel por este trabalho de facilitador, que busca discutir com os
funcionrios envolvidos, possveis formas de adaptao do modelo proposto realidade da
empresa participante.
No desenvolvimento e implementao dos sistemas de PCP, buscou-se aplicar pesquisa
ao, visto que, de posse das deficincias apontadas nos estudos de caso e a proposio de
melhoria configurada atravs do modelo bsico, o trabalho foi executado atravs de discusses e da
realizao de aes necessrias minimizao de seus problemas vigentes.
Conforme aponta THIOLLENT (1998), esse tipo de pesquisa pode ser definido como sendo
um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao
com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
No incio dos trabalhos, houve a preocupao de estabelecer uma seqncia de estudos de
caso na qual o aprendizado obtido em uma empresa pudesse ser aproveitado nas demais. Assim,
optou-se por defasar a realizao dos estudos de caso. Inicialmente, desenvolveu-se a pesquisa em
duas empresas de Porto Alegre. Foi realizado, ento, de forma defasada, o trabalho com o grupo de
empresas em Santa Maria (figura 4.1). Optou-se por iniciar o estudo com as empresas de Porto
Alegre devido proximidade fsica com a equipe de trabalho.
De acordo com a seqncia adotada, buscou-se implementar e avaliar os procedimentos
pesquisados e discutidos na empresa A para, em seguida, implement-los na empresa B. Aps a
implementao e avaliao desses procedimentos na empresa B, ocorreu, ento, o incio dos
trabalhos no grupo de Santa Maria. Neste caso, os dados coletados e analisados nas empresas A e
B, foram utilizados no planejamento do trabalho das demais, agilizando, assim o desenvolvimento
de seus sistemas.
69
EMPRESA A
Porto Alegre
EMPRESA A
Porto Alegre
MODELO
BSICO
EMPRESA B
Porto Alegre
EMPRESA B
Porto Alegre
MODELO
GERAL
GRUPO DE EMPRESAS
GRUPO DE EMPRESAS
(C, D, E, F, G e H)
Santa Maria
(C, D, E, F, G e H)
Santa Maria
Compreenso
Desenvolvimento
Implementao e Avaliao
Figura 4.1 Estratgia de trabalho adotada inicialmente
Os problemas oriundos da implementao do modelo bsico fizeram com que duas

empresas desistissem do projeto. Uma delas, a empresa G, solicitou sua excluso principalmente
em funo da falta de tempo demonstrada por seus funcionrios no desenvolvimento do processo
de PCP. Isso pode ser confirmado pelas prprias caractersticas de trabalho dessa empresa. A
empresa G possua apenas uma pessoa na rea gerencial, que era ao mesmo tempo diretor e
engenheiro das obras. Os demais funcionrios consistiam apenas em um pequeno efetivo de mode-obra prpria (pedreiros, carpinteiros, serventes e mestres).
Por sua vez, a empresa H, estava em processo de certificao ISO 9002 e a nico
engenheiro que trabalhava para empresa, o fazia em regime parcial. Mesmo com iniciativas de seu
diretor (cuja formao em nvel de graduao era em Cincias Contbeis) de contratar dois
engenheiros, tambm em regime parcial, verificou-se que os mesmos voltaram suas atenes
totalmente para o processo de certificao, colocando, assim, o desenvolvimento deste trabalho em
segundo plano. Com a sada dessas duas empresas, a estratgia foi reformulada (figura 4.2).
Com os resultados positivos advindos da formulao e implementao dos sistemas de
PCP nas empresas A e B, pde-se iniciar o desenvolvimento dos sistemas das construtoras do
interior do estado. Nesse perodo, uma empresa de Canoas-RS procurou o NORIE/UFRGS
desejando realizar um trabalho na rea de planejamento da produo. Em seguida, uma segunda
empresa porto-alegrense dirigiu-se a este ncleo de pesquisa, com o intuito similar primeira.
70
EMPRESA A
Porto Alegre
EMPRESA A
Porto Alegre
MODELO
BSICO
EMPRESA B
Porto Alegre
EMPRESA B
Porto Alegre
MODELO
GERAL
GRUPO DE EMPRESAS
GRUPO DE EMPRESAS
(C, D, E, F, G e H)
Santa Maria
(C, D, E e F)
Santa Maria
Compreenso
Desenvolvimento
Figura 4.2 Estratgia Modificada
O ingresso das duas empresas de construo foi considerado como uma boa oportunidade
para substituir aquelas que se afastaram do projeto. Dessa forma, as duas foram inseridas na
pesquisa, fazendo com que a estratgia de trabalho fosse novamente reformulada (figura 4.3).
Essas empresas so denominadas neste projeto por I e J.
EMPRESA A
Porto Alegre
EMPRESA A
Porto Alegre
MODELO
BSICO
EMPRESA B
Porto Alegre
EMPRESA B
Porto Alegre
MODELO
GERAL
GRUPO DE EMPRESAS
GRUPO DE EMPRESAS
(C, D, E, F, G e H)
Santa Maria
(C, D, E e F)
Santa Maria
Compreenso
Desenvolvimento
EMPRESA I (Canoas)
EMPRESA J (Porto Alegre)
Figura 4.3 Nova estratgia adotada
71
4.4
DELINEAMENTO DA PESQUISA
O mtodo desenvolvido para a realizao deste trabalho apresentado na figura 4.4 e
encontra-se dividido em quatro etapas distintas: compreenso, desenvolvimento, implementao e

avaliao. Conforme salientado no item 4.1, o mtodo de pesquisa contou com a participao de
diversos pesquisadores, que constituram uma equipe de trabalho para o desenvolvimento do
projeto.
REVISO BIBLIOGRFICA
Investigao
Preliminar
Modelo
Bsico
Implementao
do Modelo Bsico
Avaliao
Diagnstico
Modelo
Geral
Implementao
do Modelo Geral
Indicadores
Plano de
Ao
COMPREENSO
Sugestes de Melhoria ao Modelo e ao Processo de Implementao
DESENVOLVIMENTO
IMPLEMENTAO
AVALIAO
Figura 4.4 Desenho do Mtodo de Pesquisa
De maneira a permitir uma melhor compreenso de como os trabalhos dos vrios

pesquisadores estavam vinculados, so apresentadas as figuras 4.5 e 4.6. A primeira consiste de
um cronograma que mostra o desenvolvimento no tempo de cada parcela da pesquisa e seus
respectivos pesquisadores responsveis. A segunda indica os principais produtos da equipe de
trabalho e a inter-relao entre as vrias pesquisas.
73
EMP.
ETAPA
PESQUISADOR
RESPONSVEL
Compreenso
CARVALHO
(1998)
Desenvolvimento, Implementao e
Avaliao do Sistema de
Programao e Alocao de
Recursos
Avaliao do Sistema PCP. Base:
modelo bsico
modelo geral
Sistema de Indicadores
Anlise dos Fluxos Fsicos
Compreenso
CaH
I
J
TODAS
- B, G e
H
modelo bsico
modelo geral
Anlise dos Fluxos Fsicos
Investigao Preliminar
Diagnstico
Plano de Ao
modelo bsico
modelo geral
Avaliao do Modelo geral
Avaliao do Modelo geral
Avaliao Ps-Implementao
1996
1997
1998
1999
2000
J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S M J J A S
CARVALHO
(1998)
REICHMANN
(1997)
OLIVEIRA (1998)
OLIVEIRA (1999)
ALVES (2000)
REICHMANN
(1997)
REICHMANN
(1997)
OLIVEIRA (1998)
OLIVEIRA (1999)
ALVES (2000)
LDER
LDER
LDER
LDER
Figura 4.5 Cronograma de trabalho apresentado o perodo de desenvolvimento das pesquisas
74
Mtodo de Interveno no
Sistema de Programao
e Alocao de Recursos
Formulao de um
Modelo de Planejamento
Ttico-Operacional para
empresas de construo
OLIVEIRA, L. (1998)
Empresas A e B
RELATRIO
Desenvolvimento de um
para o PCP
Termo de Referncia para

o PCP de empresas de
construo
Diretrizes para a Gesto

dos Fluxos Fsicos em
Canteiro de Obras
CARVALHO (1998)
Empresa A
DISSERTAO
Anlise do Sistema de
PCP, Implementao de
um Sistema de
Planejamento Operacional
REICHMANN (1997)
Empresa A
RELATRIO
OLIVEIRA, K. (1999)
Empresas A e B
DISSERTAO
FORMOSO et alli (1999)

Em presa A a H
RELATRIO
ALVES (2000)
Empresas A e B
DISSERTAO
Anlise do Sistema de
PC P atravs do estudo do
Fluxo de Informaes de
empresas construtoras
LDER
Empresas C a H
TESE
Implementao de um
Sistema de Planejamento
Operacional em empresas
de construo
LDER
Empresas C a H
TESE
Implementao de um
Modelo de Planejamento
Ttico-Operacional em
empresas de construo
LDER
Empresas C a H
TESE
Implementao de um
para o PCP em uma
empresa de construo
LDER
Empresa D
TESE
Implementao e
Avaliao do Modelo
Geral em empresas de
construo
LDER
Empresa I e J
TESE
Relatrio Final sobre o

subprojeto 6 (FINEP)
FORMOSO et alli (2000)

Empresas A a J
RELATRIO
SUGESTES DE MELHORIAS AO MODELO E AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E E IMPLANTAO DE SISTEMAS DE PCP
Figura 4.6 Produtos da equipe de pesquisa e a inter-relao entre as vrias pesquisas
74
4.4.1
ETAPA DE COMPREENSO
Para o desenvolvimento desta etapa foi utilizado, inicialmente, o mtodo de anlise do
processo de planejamento e controle da produo proposto por BERNARDES (1996). Seguindo,

desta forma, o mtodo proposto, esta etapa foi dividida em trs fases: Investigao Preliminar,
Diagnstico e Plano de Ao (figura 4.4). Essas fases foram seguidas tambm por CARVALHO
(1998) que desenvolveu, inclusive, uma tcnica que permite testar o grau de confiabilidade dos
dados coletados com a utilizao do mtodo. Naquele momento, o projeto contava, ento, com a
participao do lder e do mestrando Mrcio Carvalho.
Mrcio Carvalho, tendo-se baseado no trabalho de BERNARDES (1996), procurou focalizar
o desenvolvimento de sua pesquisa no sistema de programao de recursos de empresas de
construo. Isso pode ser colocado porque se esperava que o desenvolvimento de um trabalho, na
rea de programao de recursos, apresentasse menos resistncia dos funcionrios envolvidos do
que uma pesquisa destinada, inicialmente, a melhoria do sistema de PCP como um todo.
A etapa Compreenso foi iniciada em junho de 1996, atravs do desenvolvimento do
trabalho do mestrando Mrcio Carvalho na empresa A (figura 4.7), tendo assistncia do lder da
pesquisa. Naquele momento, o lder do trabalho assumiu, tambm, a responsabilidade da pesquisa
nas demais empresas do grupo. Entretanto, devido estratgia de pesquisa adotada e ao tempo
dedicado ao auxlio do trabalho do mestrando Mrcio Carvalho em junho e julho de 1996, a fase de
Investigao Preliminar foi iniciada na empresa B apenas em agosto de 1996 (figura 4.7).
EMP.
ETAPA
Compreenso
Compreenso
CaH
Investigao Preliminar
Diagnstico
Plano de Ao
1997
PESQUISADOR 1996
RESPONSVEL J J A S O N D J F M A M J
CARVALHO
(1998)
REICHMANN
(1997)
LDER
Figura 4.7 Cronograma da etapa Compreenso
A partir de agosto de 1996, ingressou no projeto o mestrando Andr Reichmann. Ao iniciar

seus trabalhos, este pesquisador assumiu a responsabilidade pelo desenvolvimento da etapa
Compreenso na empresa B (figura 4.7). Nesse caso, o desenvolvimento inicial do trabalho desse
mestrando, tambm recebeu o auxilio do lder do trabalho.
75
Nas empresas C a H de Santa Maria, a fase Investigao Preliminar foi iniciada em

setembro de 1996. Neste perodo, Mrcio Carvalho j havia finalizado tanto a Investigao
Preliminar e o Diagnstico da empresa A. Ainda neste perodo, Andr Reichmann estava iniciando a
fase de Diagnstico na empresa B.
Finalizado o Diagnstico nas empresas A e B de Porto Alegre, verificou-se no houve a
sensibilizao suficiente dos funcionrios das mesmas com a coleta de dados dessa fase. Isso pode
explicado porque nessa fase, os funcionrios participavam tambm da coleta, registrando as
informaes recebidas e enviadas pelos mesmos. O registro dessas informaes consumia tempo,
fazendo com que os funcionrios envolvidos nem sempre registrassem as informaes que haviam
enviado ou recebido no seu ambiente de trabalho.
Dessa forma, procurou-se aprimorar o mtodo de anlise proposto por BERNARDES (1996)
para as demais empresas. O aprimoramento foi explicitado no trabalho de BERNARDES e
CARVALHO (1998), sendo aplicado nas empresas C a H de Santa Maria. Uma descrio do mtodo
de anlise de BERNARDES e CARVALHO (1998) apresentado no item 4.5.5. A diferena entre os
dois mtodos reside no fato de que o segundo envolve a realizao de observaes no
estruturadas no ambiente de trabalho.
Alm das observaes no estruturadas, optou-se por aplicar uma dinmica de grupo em
um seminrio inicial para as empresas de Santa Maria, antes mesmo que essas empresas
ingressassem na fase de Investigao Preliminar. Esperava-se que a realizao da dinmica
sensibilizasse os funcionrios das empresas de Santa Maria para o desenvolvimento da fase
seguinte, ou seja, o Diagnstico. Nesse caso, durante a realizao da dinmica, procurou-se
salientar a importncia do Diagnstico para a melhoria do processo de PCP. A dinmica foi
desenvolvida por uma psicloga, atravs da realizao de jogo comportamental denominado Jogo
das Pipas. O contedo do jogo encontra-se no anexo 1.
A defasagem existente entre as fases de Investigao Preliminar com as fases de
Diagnstico e Plano de Ao, apresentada na figura 4.7 para o caso das empresas C a H de Santa
Maria, pode ser explicada pelo perodo de frias solicitado por essas empresas em fevereiro de
1997. Em maro de 1997, a defasagem explicada porque houve a opo de dar assistncia ao
desenvolvimento dos trabalhos nas empresas A e B. Na primeira empresa, Mrcio Carvalho estava
finalizando o processo de implementao do sistema de programao de recursos e na segunda,
Andr Reichmann estava iniciando sua pesquisa. Como os estudos desses dois pesquisadores
interessavam ao desenvolvimento do presente trabalho, optou-se por iniciar a fase de Diagnstico
nas empresas de Santa Maria apenas em abril de 1997.
76
No final de maro de 1997, foi ministrado um treinamento em Santa Maria para apresentar o
planejamento dos trabalhos do corrente ano para o grupo do interior do Estado. No treinamento
realizado, buscou-se contemplar a realizao de mais um jogo comportamental, como forma de
auxlio, mais uma vez, sensibilizao para a coleta de dados na fase Diagnstico. Esse jogo foi
desenvolvido pela mesma psicloga que trabalhou na primeira etapa do projeto e foi denominado
Construo (anexo 1).
O trabalho do lder foi desenvolvido nas empresas C a H sem nenhuma assistncia de outro
pesquisador. Isso demandou que a pesquisa nessas empresas fosse cuidadosamente planejada de
forma a evitar problemas de sobreposio de horrios. Assim, a estratgia adotada foi aplicar o
mtodo de anlise proposto por BERNARDES (1996), com as sugestes de melhoria propostas
pelo mestrando Mrcio Carvalho, atravs do escalonamento de perodos de 15 dias. Nesse caso,
foram contratados dois profissionais com formao em engenharia civil para dar assistncia quelas
empresas. Optou-se por reduzir o prazo de coleta para 15 dias por dois motivos bsicos.
Inicialmente, conforme se verificou no trabalho do mestrando Mrcio Carvalho, poderia haver
desmotivao para um perodo com um elevado nmero de dias de preenchimento. Em segundo
lugar, como foram contratados dois engenheiros para darem assistncia ao processo de coleta, um
prazo maior acarretaria no aumento dos gastos do projeto.
Mesmo com toda a preparao e realizao dos dois jogos comportamentais, ocorreram
problemas durante a aplicao do mtodo de anlise. Esses problemas estiveram relacionados
sensibilizao dos funcionrios para o preenchimento das planilhas. Em funo disto, buscou-se
manter contatos os mais freqentes possveis com as empresas, de forma a incentiv-las coleta
de dados.
Ao final da fase Diagnstico, foram preparados relatrios para cada empresa. Para a
construtora A e B, a elaborao dos relatrios foram de responsabilidade dos mestrandos Mrcio
Carvalho e Andr Reichmann, respectivamente. Para as demais empresas, os relatrios foram
preparados pelo lder do grupo. Nestes relatrios havia um diagrama de fluxo de dados modelado
com os dados obtidos na fase Investigao Preliminar e outro com os dados coletados na fase de
Diagnstico. A discusso das discrepncias existentes entre os dois diagramas serviu de ponto de
partida para o estabelecimento de um plano de ao para cada empresa envolvida.
77
4.4.2
ETAPA DE DESENVOLVIMENTO
Esta etapa foi iniciada a partir de setembro de 1996, logo aps a apresentao do relatrio
de pesquisa resultante da etapa Compreenso para a empresa A. Para a construtora B, esta etapa
foi iniciada em maro de 1997 e para as empresas C a H, em junho de 1997 (figura 4.8).
EMP. 1996
1997
1998
S O N D J F M A M J
1999
J A S O N D J F M A M J
J A S
CARVALHO (1998)
A
REICHMANN (1997)
OLIVEIRA, L. (1998)
B
CaH
I
REICHMANN (1997)
OLIVEIRA, L
(1998)
LDER
LDER
LDER
Figura 4.8 Etapa de Desenvolvimento e Implantao
Procurou-se iniciar esta etapa atravs da interveno no sistema de programao de

recursos das empresas estudadas. Esta deciso foi tomada visto que esperava-se a obteno de
resultados positivos, em um curto intervalo de tempo, com a realizao do trabalho, motivando as
empresas participantes a prosseguirem no projeto. Em abril de 1997, foi finalizado o trabalho
realizado por Mrcio Carvalho na empresa A, referente ao sistema de programao de recursos.
Com a finalizao deste trabalho, verificou-se a programao de recursos no foi o ponto de partida
adequado. Isto pode ser explicado porque, mesmo com o empenho do mestrando Mrcio Carvalho,
os funcionrios no estavam seguindo inteiramente o sistema proposto por aquele pesquisador.
Optou-se, nesse caso, seguir a orientao do trabalho de BALLARD e HOWELL (1997a).
De acordo com esses pesquisadores, a melhoria do desempenho do PCP de uma empresa deve
passar, inicialmente, pela estabilizao do processo produtivo. Para se obter essa estabilizao,
BALLARD e HOWELL (1997a) propuseram o desenvolvimento do planejamento de curto de prazo,
com a realizao de aes que protejam a produo contra os efeitos da incerteza. Esta orientao
acabou norteando o estabelecimento do tema de pesquisa do mestrando Andr Reichmann, que
78
havia iniciado seus trabalhos no projeto em agosto de 1996. Com a finalizao da pesquisa do
mestrando Mrcio Carvalho na empresa A, Andr Reichmann, assumiu, tambm, a
responsabilidade pela pesquisa naquela empresa.
O plano de ao proposto no final da etapa de compreenso (item 4.4.1) e os requisitos
propostos por BALLARD e HOWELL (1997a) para o planejamento de curto prazo, possibilitaram a
concepo do chamado Modelo Bsico, que ser apresentado em detalhes no item 6.2. Este
modelo foi utilizado com uma referncia inicial para o desenvolvimento dos sistemas de PCP das
empresas participantes.
A apresentao do plano de curto prazo, conforme preconizado por BALLARD e HOWELL
(1997a), foi apresentada para as empresas de Santa Maria no treinamento para o Diagnstico da
etapa Compreenso. Quando os requisitos deste plano foram apresentados no treinamento, houve
boa aceitao para sua implementao. Um dos diretores, durante o intervalo do mesmo, citou que
era exatamente aquilo que estava faltando para as empresas.
Contudo, as empresas A e B comearam a apresentar uma certa resistncia dos
funcionrios frente ao desenvolvimento de seus sistemas. Essa resistncia foi originada pelo
aumento da quantidade de procedimentos que os funcionrios deveriam realizar para executar as
atividades referentes ao processo de planejamento e controle da produo.
No sentido de vencer as barreiras existentes, foram desenvolvidos mais dois jogos
comportamentais, tambm realizados pela psicloga contratada pelo projeto. Os jogos foram
denominados de Comunicao e Jogo do Boy. A descrio detalhada do desenvolvimento
desses jogos encontra-se no anexo 1 deste trabalho.
Esses jogos tiveram a funo de melhorar a difuso da informao gerada no processo de
planejamento e controle da produo entre os envolvidos com o mesmo, como forma de se garantir
eficincia no sistema de planejamento. Isto pode ser explicado porque, durante a realizao do
trabalho, percebeu-se que freqentemente havia demora no envio de uma informao do sistema
de PCP de uma entidade para outra. Como exemplo, pode-se citar o caso dos diretores tcnicos
das empresas A e B que, em geral, no atualizavam os planos de longo prazo no perodo
preconizado pelo sistema, dificultando, assim, a elaborao dos planos de curto prazo pelos
engenheiros de obra.
Aps o desenvolvimento do plano de curto prazo e com a experincia obtida em sua
implantao (item 4.4.3), comeou-se a se trabalhar no nvel de mdio prazo, como forma de
garantir uma vinculao entre o plano de longo e o de curto prazo. Esse plano foi desenvolvido com
79
o intuito de facilitar a identificao de recursos a serem disponibilizados no mdio prazo, bem como
para possibilitar o cumprimento dos requisitos de qualidade do plano de curto prazo.
Nesse sentido, utilizou-se como ponto de partida o modelo proposto por BALLARD (1997),
denominado Lookahead Planning. Para se trabalhar essas questes, em janeiro de 1998, Lus
Fernando Menescal Oliveira, mestrando do NORIE, foi envolvido no projeto. Esse pesquisador foi
responsvel pelos aspectos do modelo relacionados integrao do planejamento a nvel ttico e
operacional (OLIVEIRA, 1998), desenvolvidos nas empresas A e B deste trabalho.
Em maro de 1998, Keller Oliveira, um outro mestrando do NORIE, comeou a participar do
projeto, desenvolvendo sua pesquisa na rea de sistemas de indicadores para o planejamento e
controle da produo (OLIVEIRA, 1999). A partir de ento, o projeto passou a contar com a
participao de quatro pesquisadores (incluindo o lder).
No incio de abril de 1998, Andr Reichmann, o mestrando responsvel pela parte do
planejamento de curto prazo nas empresas A e B do grupo concluiu o seu trabalho, ficando a
pesquisa em ambas as construtoras sob responsabilidade do mestrando Lus Oliveira, que
trabalhava com a integrao do planejamento a nvel ttico e operacional.
O trabalho de vinculao entre os nveis hierrquicos de planejamento foi realizado entre
janeiro e agosto de 1998, e contou com a participao de todos os membros do grupo de
planejamento, atravs de discusses realizadas sobre esse tema. Esse ltimo trabalho possibilitou o
grupo de planejamento desenvolver um esboo inicial do modelo geral e que teve sua configurao
final estabelecida em 1999. Para o grupo de Santa Maria, os elementos do modelo geral
comearam a ser inseridas no desenvolvimento dos sistemas daquelas empresas a partir de maio
de 1998 (figura 4.8).
O Modelo Geral proposto possui informaes relacionadas s diversas reas das
empresas, como o setor de suprimentos, por exemplo, e encontra-se detalhado no item 6.4. Os
elementos desse modelo foram baseados nas reunies que os pesquisadores da equipe de trabalho
realizaram nas empresas de Porto Alegre, bem como nas discusses do lder como o grupo de
Santa Maria. Este modelo constitudo atravs da apresentao dos seguintes itens:
(a) Definies dos termos utilizados;
80
(b) Diagrama de representao do modelo, apresentando em duas dimenses de anlise:

horizontal (etapas do processo de planejamento) e vertical (hierarquizao entre os
nveis de planos utilizados30);
(c) Material explicativo sobre cada etapa apresentada no diagrama;
(d) Diretrizes para a implementao do modelo em micro e pequenas empresas de
construo31.
Para a concepo desses elementos, buscou-se envolver os participantes das empresas

em times para o desenvolvimento de seus sistemas de PCP. Foi sugerido pelo lder do trabalho que
o time de trabalho fosse formado, na maioria das empresas, pelo diretor tcnico, o engenheiro de
obras e estagirios da empresa, visto que esses funcionrios eram os que estavam ligados
diretamente ao processo de planejamento. Contudo, houve algumas variaes no transcorrer da
pesquisa. Na empresa E, por exemplo, no ltimo ano de desenvolvimento da pesquisa, havia
unicamente um engenheiro de obras e um funcionrio responsvel pelo setor de projetos
participando do desenvolvimento do trabalho. Nessa empresa, o diretor tcnico resolveu se dedicar
execuo de obras, atribuindo a responsabilidade do desenvolvimento do sistema de P CP para os
funcionrios supracitados. Na empresa C, houve, tambm, a participao do diretor administrativo,
mas isso ocorreu devido ao interesse deste ltimo em participar do trabalho.
Excetuando as empresa I e J, que ingressaram no projeto aps o desenvolvimento do
modelo geral, a etapa de desenvolvimento ocorreu concomitantemente etapa de implantao.
Assim, aps o acompanhamento da implantao dos elementos do modelo, as proposies de
melhoria partiam da equipe de pesquisa do NORIE ou dos funcionrios das empresas envolvidos
com o trabalho. J as empresas I e J tiveram seus sistemas de PCP desenvolvidos durante algumas
reunies de discusso sobre a adaptao dos elementos do modelo geral no contexto dessas
empresas. Em geral, as proposies de melhoria dos funcionrios foram inerentes a formatao dos
documentos e planilhas utilizadas como suporte ao desenvolvimento do processo.
A hierarquizao estipula a vinculao entre os planos de longo, mdio e curto prazo, sendo baseado no trabalho de
OLIVEIRA (1998).
31 Embora este trabalho tenha contado com a participao de duas empresas consideradas de mdio porte segundo a
classificao do SEBRAE, os seus dirigentes salientaram que, em geral, o tamanho da empresa oscilava de mdio a
pequeno, de acordo com a demanda do mercado. Desse modo, resolveu-se considerar os dados advindos dessas duas
empresas na realizao deste trabalho, como sendo de empresas de pequeno porte.
30
81
4.4.3
ETAPA DE IMPLEMENTAO
Esta etapa foi iniciada em setembro de 1996, com a implementao do sistema de
programao e alocao de recursos na empresa A e foi finalizado em agosto de 1998 nessa

mesma empresa. Na empresa B, esta etapa foi iniciada em maro de 1997 e nas empresas C a H
em julho de 1997. A empresa B, porm, finalizou sua participao neste projeto no mesmo perodo
da construtora A. Para as demais empresas do grupo, a implementao foi finalizada em dezembro
de 1998.
A implantao dos elementos dos modelos bsico e geral envolvia reunies entre os
pesquisadores e os funcionrios participantes. Nesse caso, procurou-se envolver esses funcionrios
tanto na implementao como no desenvolvimento dos sistemas, visto que, conforme apresentado
no item 3.5, o envolvimento e a participao dos usurios so essenciais para que este processo
ocorra de forma bem sucedida.
Nas reunies de implementao dos elementos do modelo, em geral, discutia-se como
implementar os elementos preconizados para o caso das empresas. Normalmente, a reunio era
iniciada com uma apresentao de um determinado elemento, bem como de seus objetivos e uma
proposta de como o mesmo deveria ser implementado.
Em seguida, os participantes colocavam seus pontos de vista sobre a proposta
apresentada. Havendo alguma considerao que demonstrasse resistncia implementao do
elemento apresentado, buscavam-se outros meios de explicar a importncia do mesmo. Contudo,
persistindo a dvida, solicitava-se que o elemento fosse implementado em uma obra escolhida
pelos participantes. Nesse caso, esperava-se que os resultados positivos, advindos com a
implementao do elemento, servissem de exemplo para os funcionrios que apresentaram algum
tipo de resistncia ao mesmo.
Na medida que os resultados positivos surgiam, as demais obras seguiam o exemplo da
obra piloto. Porm, a implementao somente ocorria aps a obteno de consenso entre todos os
funcionrios envolvidos de que o elemento apresentado, poderia, realmente, trazer benefcios
empresa.
A implementao foi iniciada pelo plano de curto prazo, visto que, conforme mencionado no
item 4.4.2, este o primeiro passo para se conseguir a estabilizao do sistema produtivo. Em
seguida, procurou-se implementar o planejamento de longo prazo, visto que, o plano que estava
sendo, utilizado, era, na maioria das vezes, baseado, unicamente, na experincia do engenheiro,
sem analisar dados de obras anteriores semelhantes. Aliado a este fato, o plano de longo prazo
82
existente no estava sendo atualizado, no fornecendo uma noo clara dos perodos nos quais as
obras deveriam ser finalizadas.
Na medida que o modelo bsico foi sendo implementado, observaes realizadas pelos
pesquisadores sobre o funcionamento do sistema de planejamento nas empresas estudadas
permitiram a proposio de melhorias ao mesmo.
Com relao s empresas I e J, o processo de implementao ocorreu aps a identifica o
da forma pela qual os elementos poderiam ser adaptados ao contexto das mesmas. Nesse caso, a
experincia obtida com a implementao do modelo bsico e desenvolvimento do modelo geral nas
demais empresas, facilitou a realizao desta etapa. Os resultados provenientes desta
implementao foram utilizados para refinar o modelo geral, na medida que houve uma maior
compreenso e consolidao da fundamentao terica deste trabalho. Essas sucessivas
implantaes se tornaram essenciais para o processo de aprendizagem na qual as empresas e os
pesquisadores foram submetidos. Um exemplo de refinamento do modelo reside na anlise dos
fluxos fsicos, na qual a necessidade foi identificada pelos pesquisadores envolvidos ao longo do
desenvolvimento do projeto, como forma de minimizar problemas que estavam impedindo a
continuidade das operaes no canteiro.
4.4.4
ETAPA DE AVALIAO
Esta etapa foi desenvolvida em duas fases. A primeira ocorreu durante o processo de
desenvolvimento e implementao dos sistemas de PCP e teve como objetivo principal a melhoria
contnua desses sistemas e do processo de implementao. A segunda foi realizada aps um
perodo no qual as empresas utilizaram os sistemas implementados sem o contato dos
pesquisadores envolvidos. Nesta ltima avaliao, procurou-se identificar os elementos dos
sistemas que foram descartados ou incorporados, com o intuito de se complementar as evidncias
obtidas sobre problemas existentes no modelo e no prprio processo de implementao.
A primeira fase desta etapa iniciou em outubro de 1996 na empresa A, atravs da avaliao
do seu sistema de programao e alocao de recursos, realizada pelo mestrando Mrcio Carvalho,
sendo prolongada nessa empresa at janeiro de 1999 (figura 4.9). Na empresa B essa etapa foi
iniciada a partir de maro de 1997 e nas empresas de Santa Maria essa fase iniciou em julho de
1997. No caso das empresas I e J, a avaliao dos sistemas de PCP comeou a partir de agosto de
1998 e janeiro de 1999, respectivamente.
83
A avaliao da primeira fase ficou a cargo do lder e dos pesquisadores da equipe de

trabalho. Nesse caso, serviram de evidncias para avaliao as observaes no estruturadas
realizadas no escritrio e canteiro de obras das empresas participantes, bem como os indicadores
de PCP que estavam sendo coletados naquele perodo. Conforme salientado no item 4.4.2, esses
indicadores fizeram parte do trabalho proposto pelo mestrando Keller Oliveira.
Em geral, os pesquisadores avaliaram, tambm, se os sistemas desenvolvidos estavam
sendo utilizados conforme preconizado. As discrepncias que surgiram foram estudadas de maneira
a aprimorar os referidos sistemas de PCP dessas empresas ou melhorar o modelo geral que estava
em desenvolvimento.
Na avaliao dos sistemas das empresas, os funcionrios que auxiliaram o processo de
desenvolvimento e implementao dos sistemas analisavam, junto com o pesquisador responsvel,
se os referidos sistemas estavam atingido seus objetivos.
EMP. 1996
1997
1998
S O N D J F M A M J
1999
J A S
CARVALHO (1998)
REICHMANN (1997)
A
OLIVEIRA, L. (1998)
OLIVEIRA, K. (1999)
ALVES
(2000)
REICHMANN (1997)
OLIVEIRA, L
(1998)
OLIVEIRA, K. (1999)
ALVES (2000)
CaH
LDER
LDER
LDER
Figura 4.9 Etapa de Avaliao
Ao final da implementao e avaliao dos sistemas de PCP nas empresas, partiu-se para
a elaborao dos relatrios finais da interveno. Esses ltimos foram divididos em uma parte
84
terica, que discutia as principais definies, consideraes e tcnicas de planejamento utilizadas

nas empresas e uma parte prtica, que apresentava detalhadamente os sistemas de PCP
desenvolvidos.
As estruturas dos relatrios finais das empresas I e J foram diferentes das demais
empresas, visto que o trabalho desenvolvido nessas ltimas foi direcionado a uma adaptao do
modelo geral proposto.
A finalizao do projeto de interveno no sistema de planejamento da produo ocorreu
com a realizao de seminrios individuais para as empresas A, B, I e J, bem como um segundo
para o grupo de Santa Maria (empresas C a F). Nesses seminrios, em duas horas de
apresentao e discusso, procurou-se apresentar uma comparao dos objetivos almejados com
os resultados atingidos.
Entretanto, finalizadas as implementaes e avaliaes sucessivas, houve um perodo no
qual as empresas participantes utilizaram os sistemas de PCP desenvolvidos sem a presena ou
participao do pesquisador. Para as empresas participantes do projeto desde o incio dos trabalhos
(empresas A a F), bem como para a empresa I, o retorno ocorreu em maio de 2000, totalizando
assim, aproximadamente, 17 meses de utilizao do sistema sem a presena do pesquisador
responsvel nas mesmas. No caso da empresa J, esta etapa iniciou em julho de 2000,
compreendendo cerca de 10 meses sem a presena do pesquisador responsvel.
Esta ltima avaliao procurou focalizar as seguintes variveis:
(a) Elementos remanescentes dos modelos desenvolvidos e implementados a um ano
atrs;
(b) Elementos que foram descartados no perodo de espera;
(c) Novos elementos agregados aos sistemas utilizados;
(d) Motivos pelos quais novos elementos foram agregados ou antigos elementos foram
descartados;
(e) Problemas relativos operacionalizao do modelo proposto e ao processo de
desenvolvimento e implantao de sistemas de PCP, de acordo com a percepo de
seus usurios.
85
Essa avaliao, denominada doravante de avaliao final, procurou identificar sugestes de

melhoria para o modelo e ao processo de implementao do mesmo. Durante esta etapa, procurouse fixar um conjunto de prticas para facilitar a anlise dos sistemas implementados. Considera-se
por prtica uma atividade que deve ser desenvolvida durante a implementao dos sistemas de
planejamento, cuja realizao possibilita a melhoria do desempenho da produo. Por sua vez, um
elemento do modelo pode contribuir para a melhoria de desempenho, caso as prticas supracitadas
sejam cumpridas. Por exemplo, a prtica associada ao plano de curto prazo (elemento do modelo)
a atividade de preparao deste plano.
As prticas a serem utilizadas no estudo foram identificadas e priorizadas por um grupo de
pesquisadores do NORIE32, ficando o autor deste trabalho responsvel pelo detalhamento das
mesmas. Para a identificao das mesmas solicitou-se que os participantes listassem, atravs de
brainstorming, as prticas mais diretamente relacionadas ao modelo de PCP desenvolvido. Em
seguida, as prticas listadas foram priorizadas pelos pesquisadores supracitados atravs de uma
votao. A priorizao foi obtida com a soma dos votos obtidos em cada prtica listada. O item 8.2
apresenta as prticas discutidas e priorizadas pelo grupo de pesquisa.
4.5
MTODO E TCNICAS UTILIZADAS NA COLETA DE DADOS

Durante a realizao deste trabalho, foram utilizados um conjunto de tcnicas e um mtodo
de coleta de informaes como forma de se compor as evidncias necessrias s respostas das

questes de pesquisa apresentadas no item 1.4. O mtodo e as tcnicas utilizados so discutidos
nos prximos itens.
4.5.1
ENTREVISTAS
Segundo KENDALL e KENDALL (1991), deve-se utilizar uma entrevista quando se deseja
conhecer tanto as opinies como os sentimentos do entrevistado acerca do estado atual do sistema,
suas metas pessoais, bem como do estado da organizao e dos procedimentos informais
utilizados no desenvolvimento do trabalho. Por sua vez, YIN (1994) salienta que entrevistas so
fontes de evidncias essenciais no desenvolvimento de estudos de caso e uma de suas vantagens
O grupo de pesquisa foi formado, alm do autor deste trabalho, pelos pesquisadores: Prof. Eduardo L. Isatto, Thas C.
L. Alves, Paulo Marchesan, Prof. Carlos T. Formoso, Patrcia Tzortzopoulos, Elvira Lantelme (1a reunio), Roberto dos
S. Barbosa, Marcelo Azambuja e Luciana Miron.
32
86
principais que a mesma possibilita a realizao de inferncias sobre os dados registrados

segundo a percepo dos entrevistados.
Neste trabalho, a realizao de entrevistas foi utilizada na etapa Compreenso, para se
identificar a forma pela qual as empresas realizavam seus processos de PCP. Utilizou-se, tambm,
esta tcnica, para avaliar os sistemas durante as etapas de desenvolvimento e implementao dos
modelos bsico e geral, bem como na avaliao final do modelo, aps o perodo de implementao.
Os roteiros de entrevistas utilizados so apresentados no anexo 2.
4.5.2
QUESTIONRIOS
Com a utilizao de questionrios, pode-se coletar evidncias sobre opinies, posturas,
condutas e caractersticas das diversas pessoas envolvidas em uma organizao (KENDALL e

KENDALL, 1991). Segundo OGLESBY et alli (1989), da mesma maneira que as entrevistas, a
aplicao desta tcnica se constitui em uma importante fonte de evidncias, porm, os mesmos
devem ser cuidadosamente elaborados e planejados, visto que alguns gerentes do nvel operacional
podem resistir a sua utilizao, com medo das implicaes que suas respostas podem causar.
Assim, deve-se deixar claro, durante o incio de sua aplicao, que no ser utilizado para punir
pessoas, mas para melhorar o desempenho do trabalho de todos os envolvidos (OGLESBY et alli,
1989).
De acordo com THIOLLENT (1998), a aplicao do questionrio normalmente no
suficiente como nica fonte de evidncias, visto que o mesmo possui informaes sobre o universo
considerado que devem ser discutidas e confirmadas em reunies ou seminrios com a participao
dos funcionrios envolvidos no trabalho.
No presente trabalho, foram utilizados questionrios para se identificar fatores que
influenciam nos resultados do modelo de PCP, bem como para avaliar este modelo no perodo aps
a implementao. Os questionrios utilizados so apresentados no anexo 3.
4.5.3
ANLISE DE DOCUMENTOS
A mais importante funo da anlise de documentos corroborar com evidncias coletadas
de outras fontes (YIN, 1994). Um outro aspecto importante que a anlise de documentos pode
proporcionar a identificao de novos problemas na organizao, exigindo uma investigao mais
aprofundada atravs da utilizao de outras fontes de evidncias (YIN, 1994).
87
Neste trabalho, os documentos analisados referem-se queles gerados pelo processo de

PCP realizado nas empresas. Em geral, esses documentos eram os planos utilizados, o oramento
da obra, bem como requisies utilizadas para solicitao de recursos e compra de materiais. As
evidncias coletadas nessas fontes, auxiliaram na identificao da forma pela qual os planos eram
preparados e o grau de compreenso que os funcionrios tinham sobre o processo de PCP.
Para o caso da anlise do trabalho nas empresas participantes, a anlise de documentos
facilitou a verificao da hierarquizao das metas entre os diversos nveis de planos, bem como o
detalhamento das metas, a utilizao de tarefas reservas e o registro das reais causas dos
problemas que estavam interferindo na produo.
4.5.4
OBSERVAO PARTICIPANTE
Segundo YIN (1994), essa fonte de evidncias se constitui em um modo especial de
observao na qual a pessoa que observa no meramente um observador passivo, mas que
interage e participa dos eventos que esto sendo estudados. Uma vantagem da utilizao dessa
fonte de evidncia reside no fato de que atravs da participao, o pesquisador tem acesso
facilitado a eventos ou grupos de trabalho que poderiam se tornar inacessveis em outros tipos de
investigao cientfica (YIN, 1994). Contudo, a participao pode interferir nos dados coletados,
visto que, freqentemente, o observador deve assumir uma posio que algumas vezes pode ser
contrria s prticas cientficas (YIN, 1994).
A observao participante foi utilizada durante as etapas de desenvolvimento e
implementao dos sistemas de PCP nas empresas estudadas. Nesse caso, as evidncias
coletadas atravs desta tcnica foram utilizadas na busca de explicao de possveis resistncias
implementao desses sistemas.
4.5.5
MTODO DE ANLISE DO FLUXO DE INFORMAES E PROPOSIO DE MELHORIAS (BERNARDES

E CARVALHO, 1997)
O mtodo de anlise do fluxo de informaes e proposio de melhorias proposto por
BERNARDES e CARVALHO (1997) constitudo de trs etapas: Investigao Preliminar,

Diagnstico e Plano de Ao. Para a Investigao Preliminar, o fluxo de informaes constitui-se
no principal elemento da anlise. Nesta etapa, os funcionrios envolvidos diretamente com o
processo de planejamento da produo (engenheiros, responsvel pelas compras, diretor, dentre
outros) so entrevistados e os dados coletados configuram a percepo da empresa sobre o
88
funcionamento do processo supracitado. A partir da anlise dos dados desenhado um diagrama

de fluxo de dados33 (DFD) que servir como elemento de comparao com os resultados da etapa
de Diagnstico.
Na etapa de Diagnstico, realizado o desenho de um diagrama de fluxo de dados (DFD)
referente ao processo de planejamento da produo, atravs da anlise de um registro34 de dados
realizado pelos prprios funcionrios, composto pelas informaes que os mesmos trocam durante
o perodo de trabalho. A anlise dos dados registrados pelos funcionrios complementada atravs
da realizao de observaes dos funcionrios que esto participando da coleta, que busca a
identificao de informaes adicionais, que, por ventura, o funcionrio esqueceu de registrar.
Atravs dessas planilhas, as entidades que esto relacionadas ao processo de
planejamento da produo registram a informao recebida ou enviada, a data de recebimento ou
envio, bem com a entidade para quem enviou ou de quem recebeu a informao (figura 4.10). Aps
a anlise dos dados, um novo DFD desenhado, configurando, assim, a percepo do pesquisador
sobre o funcionamento do processo de planejamento.
Local: Obra xyz

Nome do funcionrio: Fulano de Tal (almoxarife)
Setor
E R
Verbal
1
2
x
x
Fone
x
x
Meio
Escrito
Data
26/07
27/07
X
x
Descrio
Grfico
27/07
27/07
Pedir areia fina

Solicitar 4 bancos para
Cunhar
Alvenaria: 75x35x82
Solicitar retirada de material
(devoluo) da obra para o
Depsito
Solicitao da vinda de um
Operrio na obra
Setor
Cdigo
Fornecedor
1
Central de Ao e Frmas
2
Mestre de Obra
3
Depsito
4
Figura 4.10 Exemplo de planilha utilizada para coleta dos dados
33
34
Para maiores detalhes desta tcnica, ver MARTIN e McCLURE (1991).

Esta tcnica denominada por MINTZBERG (1973) de dirio.
89
Os dois diagramas desenhados so, ento, comparados, na busca de possveis

discrepncias existentes nas duas percepes (empresa e pesquisador). Essas discrepncias
referem-se presena ou ausncia de informaes entre os dois diagramas desenhados. Como
exemplo, pode-se citar o caso dos funcionrios entrevistados ressaltarem que o plano de longo
prazo atualizado mensalmente mas, na anlise dos dados registrados, verifica-se que a empresa
no obedece freqncia estabelecida. Em seguida, realizada uma reun io na empresa de forma
a identificar as causas principais desses problemas.
Identificadas as causas das discrepncias, um Plano de Ao visando melhoria do
processo desenvolvido. Este Plano de Ao preparado atravs de uma reunio conjunta com
todos os envolvidos, no qual so apresentados os problemas detectados e uma proposta de
implementao de alteraes no sistema de planejamento da produo utilizado pela empresa.
Essa proposio apresentada atravs do desenho de um diagrama de fluxo de dados (DFD).
Na representao dos diagramas utilizados na etapa Compreenso deste trabalho, toda a
informao foi codificada de forma a facilitar o mapeamento da mesma. O cdigo formado
inicialmente pela letra i (minsculo) de informao, seguido de um hfen, um nmero (numerao
iniciada pelo nmero um e continuada em ordem crescente) e de uma letra V ou E
(maisculas), simbolizando o status verbal ou escrito da informao (figura 4.11).
ARQUIVO
Oramento
i1 - E
Cronograma
Formatado
i2 - E
Plano de Longo Prazo

Inicial
Eng. Obra
Cronograma
Formatado
i2 - E
OBRA
Grfico de
Ritmo Inicial
i3 - E
Plano de Mdio Prazo

Trimestral Inicial
Eng. Obra
Figura 4.11 Exemplo de DFD com as informaes codificadas
A codificao seguiu uma orientao top-down, ou seja, inicialmente foram codificados os

dados do canto superior esquerdo ao inferior direito do diagrama. Isto , partiu-se primeiro do plano
de longo prazo, em seguida, para os planos de mdio e curto prazo, nessa ordem. O DFD tambm
90
foi dividido em duas partes: uma inicial, que marca o incio do processo e um geral, que
corresponde a todos os demais ciclos de atualizao e controle de planos. A diviso foi realizada de
forma a separar o primeiro ciclo do processo de PCP dos demais, no qual no existem dados
coletados da obra que servem de retroalimentao para os planos de nveis superiores.
Para os diagramas sob a perspectiva da empresa e do pesquisador foram adicionadas ao
cdigo as letras PE (Perspectiva da empresa) e PP (Perspectiva do Pesquisador). Entretanto, essa
forma de representao por processos do DFD s foi adotada aps a etapa Compreenso.
Anteriormente, os diagramas eram apresentados focalizando as suas entidades. A evoluo da
forma de representao do DFD surgiu com o objetivo de dar modelagem uma viso de processo,
e facilitando, assim, a identificao de melhorias ao mesmo.
4.6
VARIVEIS E FONTES DE EVIDNCIAS

No desenvolvimento do mtodo de pesquisa, procurou-se identificar para cada questo de
pesquisa, as variveis envolvidas e as fontes de evidncias que foram utilizadas na coleta de dados.
Dessa forma, com a utilizao do mtodo de anlise do fluxo de informaes e as tcnicas
discutidas no item 4.5, pde-se coletar as evidncias necessrias resposta das questes de
pesquisa apresentadas no item 1.4.
O quadro 4.2 apresenta a questo principal da pesquisa com suas respectivas variveis e
fontes de evidncias. Para responder essa questo, procurou-se, inicialmente, identificar na
fundamentao terica deste trabalho (captulos 2 e 3), pesquisas referentes ao processo de
planejamento e controle da produo na construo civil. Houve, tambm, uma preocupao
adicional, de identificar neste referencial, autores que discutissem o processo de planejamento e
controle da produo sob o ponto de vista do novo paradigma de gerenciamento de operaes.
Quadro 4.2 Variveis e Fontes de Evidncias: Questo Principal da Pesquisa
QUESTO DE PESQUISA:
Como desenvolver sistemas de planejamento e controle da produo em micro e pequenas

empresas de construo, considerando os conceitos e princpios da Lean Construction?
VARIVEIS:
Procedimentos segundo os quais um sistema de PCP pode ser
desenvolvido, de acordo com a percepo dos pesquisadores
Procedimentos segundo os quais um sistema de PCP pode ser
desenvolvido, de acordo com a percepo dos funcionrios
envolvidos
Fatores que possibilitam o sucesso do processo de
desenvolvimento e implantao
FONTES DE EVIDNCIAS:
Fundamentao terica
Reunies de discusso da equipe
de trabalho
Reunies de discusso com os
funcionrios envolvidos
91
As variveis relacionadas questo principal da pesquisa so:

(a) Procedimentos segundo os quais um sistema de PCP pode ser desenvolvido, de acordo
com a percepo dos pesquisadores: essa varivel foi analisada atravs da realizao
de discusses da equipe de trabalho durante o desenvolvimento desta pesquisa. Em
geral, nessas discusses era proposta alguma melhoria aos sistemas de PCP que
estavam sendo desenvolvidos. Um caso de melhoria aos sistemas refere-se
introduo de uma tcnica de acompanhamento que confira uma maior visibilidade aos
ritmos de produo, por exemplo;
(b) Procedimentos segundo os quais um sistema de PCP pode ser desenvolvido, de acordo
com a percepo dos funcionrios envolvidos: a anlise desta varivel se fez possvel
atravs da realizao de reunies com os funcionrios envolvidos, para discusso
sobre o sistema que estava sendo desenvolvido e implementado. Um exemplo claro
dos dados referentes a essa varivel, pode residir no caso do diretor tcnico da
empresa A, que durante a implementao do sistema, sugeriu que o sistema de PCP
fosse melhorado de forma a diminuir o tempo destinado preparao dos planos;
(c) Fatores que possibilitam o sucesso do processo de desenvolvimento e implantao:
estes fatores foram essenciais no processo porque facilitaram a melhoria do
desempenho do sistema que estava sendo implementado. Nesse caso, todas as fontes
de evidncias apresentadas no quadro 4.2 foram utilizadas para a identificao desses
fatores. Um exemplo dos mesmos a considerao dos requisitos do plano de curto
prazo como forma de se assegurar a proteo da produo contra os efeitos da
incerteza (item 2.3.3.3).
No quadro 4.3, so apresentadas as questes de pesquisa relacionadas etapa

Compreenso deste trabalho. Basicamente, procurou-se identificar atravs dessa questo, a
maneira pela qual as empresas envolvidas no trabalho desenvolviam seus processos de
planejamento e controle da produo. Relacionadas a esta questo, existem questionamentos sobre
os problemas existentes na maneira pela qual essas empresas executam seus processos de PCP e
as aes necessrias para melhorar o desempenho dos sistemas que se fundamentam nesses
processos.
92
Quadro 4.3 Variveis e Fontes de Evidncias: Etapa Compreenso

QUESTO DE PESQUISA:
Como as empresas desenvolvem seus processos de planejamento e controle da produo?

Quais os problemas existentes na maneira pela qual as empresas executam seus
processos de planejamento e controle da produo?
Quais as aes necessrias para melhorar o desempenho de seus sistemas de
planejamento e controle da produo?
VARIVEIS:
Percentual de informaes escritas, verbais e
telefnicas trocadas na empresa
Informaes utilizadas no processo de PCP
antes do desenvolvimento do sistema
Elementos que compem o sistema de PCP das
empresas segundo percepo dos funcionrios
Elementos que compem o sistema de PCP das
empresas segundo a percepo dos pesquisadores
Fundamentao terica
Dirio (MINTZBERG, 1973; BERNARDES, 1996)
Entrevistas
Anlise de documentos
Reunies de discusso da equipe de trabalho
Reunies de discusso sobre os dados
coletados com os funcionrios envolvidos
As variveis relacionadas s questes apresentadas no quadro 4.3 so:

(a) Percentual de informaes escritas, verbais e telefnicas trocadas na empresa: essas
variveis so medidas atravs da aplicao da tcnica de coleta de dados sobre o fluxo
de informaes, discutida no item 4.5.5 e denominada Dirio. Atravs dessa tcnica
pde-se identificar o status da informao (verbal, escrita ou telefnica) e verificar o
grau de informalidade dos processos de PCP realizados. Os resultados advindos dessa
anlise so apresentados no item 5.3;
(b) Informaes utilizadas no processo de PCP antes do desenvolvimento do sistema:
essas informaes foram coletadas tanto atravs do Dirio como das entrevistas
realizadas com os funcionrios participantes na etapa Investigao Preliminar. O roteiro
de entrevista utilizado na coleta de dados apresentado no anexo 2. Utilizou-se,
tambm, como fonte de evidncias a anlise de documentos referentes ao processo de
PCP, como, por exemplo, os planos existentes. Nesse caso, a anlise dessa varivel
corroborou para a compreenso do funcionamento dos processos de PCP realizados
pelas empresas participantes. A anlise dessa varivel apresentada no item 5.2;
(c) Elementos que compem o sistema de PCP das empresas segundo a percepo dos
funcionrios: essa varivel possibilitou a verificao de discrepncias entre o processo
realmente executado e aquele desenvolvido segundo a percepo de seus funcionrios.
Em caso de discrepncia, procurou-se identificar as causas das mesmas atravs de
93
discusses realizadas com os funcionrios e anlise de documentos. As deficincias

identificadas atravs da anlise desta varivel so apresentadas no item 5.4;
(d) Elementos que compem o sistema de PCP das empresas segundo a percepo dos
pesquisadores: esta varivel teve suporte da fundamentao terica utilizada neste
trabalho, notadamente o referencial apresentado no captulo 2. Desse modo, procurouse identificar nessa fundamentao, a forma pela qual o processo de PCP deve ser
realizado. Esse estudo contribuiu para a identificao de aes necessrias para a
melhoria do desempenho dos sistemas de PCP utilizados e so apresentadas no item
5.5.
Na etapa de Desenvolvimento e Implementao dos sistemas de PCP, buscou-se identificar

quais os elementos que deveriam compor o modelo geral (quadro 4.4). Nesse caso, esses
elementos foram propostos segundo anlise das deficincias apontadas na etapa Compreenso.
Conforme salientado no item 4.4.1 (etapa Compreenso), foram desenvolvidos dois modelos. O
primeiro foi denominado de Modelo Bsico e foi concebido atravs da anlise das deficincias
citadas anteriormente. Esse modelo serviu de base para o desenvolvimento e implantao dos
sistemas de PCP das empresas estudadas, sendo apresentado no item 6.2.
Com a experincia advinda dessa implementao e da fundamentao terica sobre o
processo de PCP, a equipe de trabalho, atravs de discusses realizadas em uma reunio do
grupo, definiu os elementos que deveriam compor o Modelo Geral, que apresentado no item 6.4.
Para a concepo deste modelo, os participantes da equipe de trabalho sugeriram, inicialmente,
quais os elementos que deveriam compor o modelo de acordo com suas prprias percepes, tendo
por base a interpretao da fundamentao terica e da percepo dos funcionrios envolvidos. A
percepo dos funcionrios foi obtida atravs da realizao de observaes participante durante as
reunies de desenvolvimento e implementao dos sistemas das empresas. Os dados coletados
por intermdio dessas observaes referem-se s consideraes realizadas pelos funcionrios
sobre dificuldades encontradas, resistncias encontradas durante a implementao de um dado
elemento do modelo, sugestes de alteraes no formato de algum documento do sistema,
proposies de melhoria ao sistema ou, ainda, manifestaes de insatisfao ou incompreenso
sobre os elementos apresentados.
94
Quadro 4.4 Variveis e Fontes de Evidncias: Etapas Desenvolvimento e Implementao

QUESTO DE PESQUISA:
Quais os elementos que devem compor o modelo de planejamento e controle da produo?

Quais as dificuldades das empresas na utilizao dos elementos do modelo proposto?
Quais os motivos que levaram a incorporao ou descarte desses elementos ?
VARIVEIS:
Elementos que devem compor o modelo de PCP
Dificuldades encontradas pelas empresas na
utilizao dos elementos do modelo
Elementos descartados ou incorporados
Motivos do descarte ou incorporao
Fundamentao terica
Questionrios
Entrevistas
Reunies de discusso dos elementos do
sistema durante a implementao com os
funcionrios participantes
Deficincias apontadas na etapa Compreenso
Reunio de discusso da equipe de trabalho
Observao participante
Relacionadas questo de pesquisa do quadro 4.4, foram listadas outras perguntas

referentes s etapas de desenvolvimento e implementao. Essas questes referem-se s
dificuldades que as empresas encontraram na utilizao dos elementos do modelo proposto, bem
como aos motivos que levaram a incorporao ou descarte desses elementos. As variveis
relacionadas a essas ltimas questes so:
(a) Dificuldades encontradas pelas empresas na utilizao dos elementos do modelo: esta
varivel foi analisada atravs das respostas de um questionrio que foram fornecidas
pelos funcionrios das empresas participantes. Buscou-se nessas evidncias,
afirmaes que explicitassem essas dificuldades. O questionrio aplicado
apresentado no anexo 3. As dificuldades apontadas so discutidas ao longo dos itens
7.2, 7.3 e 7.4;
(b) Elementos descartados ou incorporados: para a coleta de dados, foram realizadas
entrevistas com os principais agentes envolvidos no processo, bem como anlise de
documentos utilizados. Foi aplicado, tambm, um questionrio para avaliar a satisfao
do usurio na etapa de avaliao final. No que tange a anlise de documentos, uma
fonte de evidncias bastante utilizada foi a anlise dos planos de longo, mdio e curto
prazo preenchidos. Nesse caso, com a utilizao desses documentos, conseguiu-se
avaliar se o responsvel pelo planejamento estava obedecendo corretamente o
procedimento preconizado pelo modelo. Nos anexos 2 e 3 so apresentados,
respectivamente, o roteiro de entrevista e o questionrio que foram utilizados. A
95
discusso referente aos elementos que foram descartados ou incorporados ao sistema

de PCP apresentada no item 8.4;
(c) Motivos do descarte ou incorporao: esta varivel foi analisada atravs da aplicao
do questionrio e da entrevista apresentados no item anterior. O item 8.3 discute os
motivos colocados pelos funcionrios, bem como aqueles propostos pelo pesquisador
responsvel por este trabalho, frente aprendizagem obtida com a experincia de
desenvolver e implementar os sistemas de PCP nas empresas envolvidas.
Na etapa de Avaliao, buscou-se identificar uma forma de se avaliar a implementao dos

elementos do modelo nas empresas participantes (quadro 4.5). Nesse caso, utilizou-se a
fundamentao terica deste trabalho como principal fonte de evidncia na identificao de meios
que possibilitassem essa avaliao. O referencial terico baseia-se fundamentalmente no trabalho
de OLIVEIRA (1999), que possibilitou a anlise dos sistemas de PCP que haviam sido
desenvolvidos.
Quadro 4.5 - Variveis e Fontes de Evidncias: Etapa Avaliao

QUESTO DE PESQUISA:
Como avaliar a eficcia do modelo de planejamento e controle da produo nas empresas

participantes ?
VARIVEIS:
Indicadores de planejamento
Prticas referentes ao PCP (item 8.2)
Fundamentao terica
Anlise de documentos
Reunies de discusso sobre os dados coletados com os
funcionrios envolvidos
Sistema de indicadores de PCP (OLIVEIRA, 1999)
As variveis relacionadas a essas questes so (quadro 4.5):

(a) Indicadores de planejamento: estes indicadores foram utilizados na avaliao do prprio
modelo e do processo de implementao, visto que, na medida que o mesmo mostrava
resultados insatisfatrios, buscava-se identificar se o problema advinha da forma pela
qual o sistema desenvolvido estava sendo operacionalizado, se o problema residia no
modelo em si ou, ainda, no processo de implementao. A discusso sobre os
indicadores coletados apresentada nos itens 7.2 e 8.4.
96
(b) Prticas associadas ao PCP: a necessidade de utilizao de instrumentos de coleta de

dados, que contemplassem prticas referentes aplicao dos conceitos e princp ios
da Lean Construction (item 2.4), foi percebida como uma fonte de evidncia adicional
para verificao da eficcia de aplicao do modelo. Assim, procurou-se verificar, alm
dos elementos do modelo, se realmente as prticas estavam sendo utilizadas, visto que
no adiantava que as empresas seguissem apenas os passos preconizados para
elaborao dos documentos, mas que compreendessem como as prticas a eles
associadas podiam ser implementadas. As evidncias necessrias identificao da
forma pela qual essas prticas estavam sendo utilizadas, foram obtidas atravs da
anlise de documentos e de entrevistas realizadas com os funcionrios envolvidos. A
anlise sobre a utilizao dessas prticas discutida detalhadamente no item 8.4.
4.7
CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou o mtodo de pesquisa utilizado na realizao deste trabalho.
Procurou-se, dessa forma, contextualiz-lo dentro do conjunto de pesquisas desenvolvidas pelo

NORIE, para, em seguida, detalhar especificamente as suas respectivas etapas. Porm, teve-se o
cuidado de identificar como os trabalhos vrios pesquisadores do grupo de planejamento foram
vinculados. O prximo captulo inicia a apresentao dos resultados obtidos com a realizao deste
trabalho, apresentando o diagnstico do processo de planejamento e controle da produo do grupo
de empresas de construo participantes.
97
5.
5.1
DIAGNSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DAS

EMPRESAS DE CONSTRUO PARTICIPANTES DA PESQUISA
INTRODUO
Este captulo apresenta o diagnstico do sistema de planejamento e controle da produo
das empresas de construo participantes deste trabalho. O diagnstico teve como objetivo a
identificao de deficincias nos sistemas utilizados por essas empresas construtoras, a fim de
permitir a definio de aes que possibilitem a minimizao ou eliminao dessas deficincias.
Nesse sentido, o captulo se inicia com uma caracterizao dos sistemas de planejamento
utilizados pelas empresas. Em seguida, so discutidas as deficincias encontradas nos sistemas
supracitados e, finalmente, apresentado um conjunto de aes necessrias melhoria dos
mesmos.
5.2
CARACTERIZAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO DAS EMPRESAS DE CONSTRUO PESQUISADAS
Na etapa Compreenso do mtodo de pesquisa deste trabalho, procurou-se verificar se
havia diferenas significativas na forma pela qual o processo de planejamento e controle da

produo era desenvolvido entre as empresas participantes. Neste caso, as semelhanas
encontradas poderiam permitir a tipificao dos processos de PCP. Entende-se por tipificao a
classificao das empresas estudadas em grupos comuns, atravs da identificao de
caractersticas semelhantes, existentes nos processos de PCP nelas desenvolvidos.
Dessa forma, utilizou-se para anlise desses processos o mtodo proposto por
BERNARDES e CARVALHO (1997), atravs do qual so utilizados diagramas de fluxo de dados
(DFD) para a compreenso do funcionamento do sistema. Esse mtodo de anlise foi aplicado,
conforme salientado no item 4.4.1, no grupo formado pelas empresas A a H, sendo produzido dois
diagramas para cada uma delas. O primeiro diagrama foi desenhado de acordo com a percepo
dos funcionrios das empresas e o segundo com base na percepo do pesquisador responsvel
pelo trabalho. Exemplos desses ltimos diagramas esto apresentados no anexo 4.
As empresas analisadas possuam caractersticas distintas, quanto a sua rea de atuao
no mercado, nmero de funcionrios, sistemas computacionais utilizados, dentre outras. Porm, no
foram encontradas caractersticas relativas ao processo de PCP que possibilitasse algum tipo de
98
tipificao. Isto pode ser explicado porque esse processo estava sendo desenvolvido de maneira
relativamente similar nas empresas estudadas.
Sendo assim, procurou-se identificar as principais semelhanas na forma pela qual o
processo era desenvolvido e que servissem elaborao de um diagrama de fluxo de dados
genrico, representativo das empresas participantes. Esse diagrama apresentado na figura 5.1 e
procura focalizar o processo de PCP e, no seu entorno, departamentos, funes, pessoas,
empresas prestadoras de servios, bem como as demais entidades relacionadas com o processo de
planejamento. As informaes presentes nesse diagrama foram numeradas e so descritas de uma
forma mais detalhada no quadro 5.1.
Processo de Planejamento da Produo
PROJETOS
Dvidas
nos projetos(3)
Projetos
Disponveis(1)/
Soluo de
Dvidas(2)
FINANCEIRO
Disponibilidade
Financeira(7)
Oramento(4)/
Cronograma
Fsico-Financeiro(5)
Solicitao de
Disponibilidade
Financeira(6)
Inf. sobre compra

de materiais(18)
Inf. sobre compra

de materiais(18)
Diretor ou Engenheiro
ORAMENTO
ndices de
Pr odutividade(17)
Oramento(4)/
Cronograma
Fsico-Financeiro(5)
Inf. sobre
o andamento dos
servios(12)/
Solicitao de apoio
a deciso(13)/
Solicitao de autorizao
para compra de materiais(14)
Datas de Incio e Fim

dos Servios(8) ou
Cronograma Geral(9)/
Decises para
soluo de problemas(10)/
Autorizao para compra
de materiais(11)
R.H.
Solicitao
de MO(15)
Plano de Curto Prazo
Inf. sobre
a contratao de
MO(16)
Engenheiro ou Mestre
Autorizao para compra

de materiais (11)
Inf. de rastreamento(20)/
Data de entrega(21)/
Problemas na entrega (22)/
Atraso na entrega(23)
Solicitao para
compra de materiais (19)
COMPRAS
Inf. de rastreamento(20)/
Data de entrega(21)/
Problemas na entrega (22)/
Atraso na entrega(23)
Designao de
Metas(24)/
Decises para
soluo de problemas(25)
Designao de
Metas(24)/
Decises para
soluo de problemas(25)
SUBEMPREITEIROS
FORNECEDORES
DE MATERIAIS
Inf. sobre
a execuo das
tarefas(26)
Inf. sobre
a execuo das
tarefas(26)
Figura 5.1 DFD caracterstico das empresas participantes
EQUIPES DE
PRODUO
99
Quadro 5.1 Dicionrio de dados do DFD da figura 5.1

N
INFORMAO
Projetos disponveis
Soluo de dvidas
Dvidas nos projetos
Oramento
Cronograma fsico-financeiro
Solicitao de disponibilidade
financeira
Disponibilidade financeira
Data de incio e fim dos servios
Cronograma geral
Decises para soluo de
problemas
Autorizao para compra de
materiais
Inf. sobre o andamento dos
servios
10
11
12
13
Solicitao de apoio deciso
15
16
17
Solicitao de autorizao para a

compra de materiais
Solicitao de MO
Inf. sobre a contrao de MO
ndices de produtividade
18
Inf. sobre compra de materiais
19
Solicitao para compra de

materiais
20
Inf. de rastreamento
21
Data de entrega
22
Problemas na entrega
23
Atraso na entrega
24
Designao de metas
25
Decises para soluo de

problemas
26
Inf. sobre a execuo das tarefas
14
DESCRIO
Projetos que esto disponveis para a elaborao do oramento
da obra.
Soluo das dvidas sobre os projetos disponveis.
Dvida a ser esclarecida para a elaborao do oramento.
Insere-se nessa informao, dvidas para compatibilizao de
projetos ou sobre detalhes tcnicos para construo.
Oramento da obra.
Cronograma fsico-financeiro gerado por sistema
computacional, preparado em planilha eletrnica ou manuscrito.
Solicitao de disponibilidade financeira da empresa para
determinado perodo da construo.
Disponibilidade financeira da empresa para determinado
perodo da construo.
Datas de incio e fim dos servios que constam no plano de
longo prazo.
Cronograma geral da obra.
Decises para soluo de problemas gerenciais e/ou tcnicos
da obra.
Autorizao para a compra de materiais.
Informaes sobre o andamento fsico dos servios que esto
sendo executados na obra.
Solicitao de apoio deciso para soluo de problemas
gerenciais e/ou tcnicos da obra.
Solicitao de autorizao para a compra de materiais.
Solicitao de contratao de mo-de-obra.
Informao sobre o processo de contratao de mo-de-obra.
ndices de produtividade de equipes de produo ou servios.
Informao sobre o processo de compra de materiais. Insere-se
nessa informao, detalhamento das condies do negcio, por
exemplo.
Solicitao para compra de materiais.
Informaes de rastreamento de um determinado material
comprado ou negociado pela empresa.
Data de entrega do material comprado.
Problemas na entrega do material. Pode ser, por exemplo, a
entrega de um material cujas caractersticas no atendam o
solicitado.
Informaes sobre atraso na entrega de determinado material.
Designao de metas do plano de curto prazo para equipes de
produo ou subempreiteiros.
Decises para a soluo de problemas gerenciais e/ou tcnicos
da obra.
Informaes sobre a execuo das tarefas. Pode ser, por
exemplo, dvidas sobre a tcnica construtiva, dificuldades
encontradas para se realizar o trabalho, problemas no projeto,
dentre outras.
100
Analisando especificamente a figura 5.1, percebe-se que o processo de planejamento e

controle da produo das empresas pesquisadas era desenvolvido, normalmente, em dois nveis
hierrquicos: um nvel de longo prazo e um outro de curto prazo.
5.2.1
ELABORAO DO PLANO DE LONGO PRAZO

Dependendo da empresa, a elaborao do plano de longo prazo cabia ao diretor tcnico ou
ao engenheiro responsvel pela obra. Contudo, isso dependia da forma pela qual a empresa era
organizada. Por exemplo, durante a realizao das entrevistas para obteno de informaes sobre
o fluxo de informaes, o diretor tcnico da empresa B assumia tambm a funo de engenheiro de
obras. De acordo com o diretor tcnico, o porte das obras dessa empresa no comportava
financeiramente a contratao de um engenheiro residente para o seu gerenciamento.
Contudo, nas demais empresas, a atividade de preparao do plano de longo prazo era,
geralmente, dividida entre diretor tcnico e o engenheiro de obras. Na empresa F, porm, tanto os
engenheiros de obras como os diretores tcnico e administrativo eram responsveis pelo
gerenciamento das seis obras em andamento, assumindo, cada um deles, a elaborao integral do
plano de longo prazo.
A preparao do plano consistia do detalhamento das tarefas a serem executadas e sua
respectiva listagem, atravs da utilizao de planilhas eletrnicas, software especfico de
planejamento ou de forma manuscrita. Em seguida, eram definidas as datas de incio e trmino dos
servios. Por fim, os servios eram seqenciados de acordo com as datas de incio e fim fixadas.
A definio destas datas dependia do diretor, visto que essa questo estava vinculada
estratgia de captao de recursos financeiros da empresa. Uma vez estabelecida tais datas, cabia
ao engenheiro de obra a preparao do plano de longo prazo.
De uma maneira geral, de acordo com a figura 5.1, a elaborao do plano de longo prazo
tinha por base o oramento da obra (informao 4), que por sua vez era preparado atravs da
anlise dos projetos disponveis (informao 1) e da utilizao de ndices de produtividades
(informao 17). Em geral, eram utilizados ndices de planilhas existentes no mercado, como a
TCPO ou ndices prprios da empresa para algumas atividades, como alvenaria e revestimento, por
exemplo. Entretanto, nem sempre o oramento era elaborado com todos os projetos
disponibilizados. Assim, durante a elaborao desse documento, podia haver dvidas sobre
detalhes construtivos no explicitados, ou ainda, sobre problemas tcnicos de compatibilizao
101
entre os projetos (informao 3), gerando, assim, a necessidade de contato com os projetistas
responsveis para elucidao das mesmas (informao 2).
Uma outra informao que podia respaldar o processo de preparao do plano de longo
prazo era o cronograma fsico-financeiro (informao 5). Em geral, esse cronograma era enviado
junto com oramento para o diretor ou engenheiro, quando este ltimo era elaborado por um
funcionrio ou empresa terceirizada. Assim, o oramento era enviado juntamente com o cronograma
fsico-financeiro para o diretor da empresa de construo. Caso contrrio, o prprio diretor ou
engenheiro da obra se encarregava de elabor-lo.
No entanto, na empresa D, foi observado que o diretor tcnico tambm assumia a atividade
de elaborao do oramento e, em algumas obras, era responsvel pelo clculo da estrutura de
concreto armado. Alm disso, nessa empresa, o projeto arquitetnico era desenvolvido
internamente por um arquiteto da construtora. De uma forma geral, isto facilitava a realizao de
modificaes de projetos, bem como a soluo de possveis problemas de compatibilizao, visto
que o oramento e os projetos arquitetnico e estrutural eram desenvolvidos internamente na
empresa.
De posse do oramento e, em alguns casos, do cronograma fsico-financeiro, o diretor
tcnico revisava esses documentos e, aps as devidas modificaes, verificava junto ao funcionrio
responsvel pelo departamento financeiro (informaes 6 e 7) a disponibilidade financeira da
empresa para determinado perodo. Atravs dessa anlise, o diretor podia definir novas datas de
incio e trmino de servios (informao 8). Essa anlise no era realizada em ciclos determinados,
inexistindo datas especficas para a mesma.
A atualizao do cronograma fsico-financeiro era realizada quando um dos diretores
achava que essa atividade era importante para o controle da obra. Em geral, a atualizao ocorria
quando a obra apresentava um certo atraso em relao ao planejamento inicial.
A disponibilidade financeira para a construo do empreendimento era proveniente da
captao de recursos e dependia do tipo de empreendimento que estava sendo construdo. Os tipos
de empreendimentos observados so listados a seguir:
(a) Obras de incorporao a preo fechado: financiamento prprio aliado s receitas de
venda das unidades autnomas;
(b) Obras de incorporao a preo de custo: o investimento era realizado por um grupo de
condminos;
102
(c) Obras para clientes pblicas ou particulares: o pagamento era realizado em parcelas,
correspondentes ao percentual fsico executado, por uma determinada entidade
(pblica ou privada), para a construtora.
Excetuando as empresas G e J, cujas principais fontes de renda provinham de contratos por

preo de custo e da construo de obras pblicas ou particulares, respectivamente, todas as demais
empresas construtoras participantes captavam seus recursos financeiros atravs de financiamento
prprio, dependente, tambm, das vendas das unidades (item a).
A empresa F, por sua vez, realizava muitas obras para terceiros, fazendo com que a
disponibilidade financeira dependesse do pagamento de parcelas correspondentes ao percentual
fsico executado (item c).
Nas incorporaes a preo de custo e nas obras para terceiros, a incerteza na obteno dos
recursos financeiros era, em geral, menor que nas incorporaes a preo fechado. Assim, o ritmo de
produo neste ltimo tipo de empreendimento, estabelecido pelas metas presentes no cronograma
geral, fortemente vinculado velocidade das ven das.
Definidas as datas de incio e trmino dos servios, as mesmas serviam para a elaborao
do cronograma geral (informao 9) ou, simplesmente, como metas (informao 8) a serem
alcanadas pelo engenheiro e mestre-de-obras.
Em seguida, as empresas iniciavam o processo de compra de materiais e equipamentos,
como tambm de contratao de mo-de-obra e negociao com firmas prestadoras de servios.
Em geral, a negociao e compra de recursos eram realizadas pelo diretor tcnico da empresa
(informao 18). Contudo, na empresa F, na qual os engenheiros de obra tinham uma certa
autonomia na tomada de deciso, o processo de negociao era realizado pelo prprio engenheiro
e tinha, algumas vezes, o auxlio de um dos diretores na tomada de deciso.
Iniciada a obra, as metas fixadas no plano de longo prazo eram atualizadas atravs de
informaes sobre o andamento de servios que estavam sendo executados (informao 12),
provenientes diretamente do canteiro. Cabe ressaltar que essas informaes eram verbais e foram
detectadas em todas as empresas que participaram do estudo.
103
5.2.2
ELABORAO DO PLANO DE CURTO PRAZO

Similar ao plano de longo prazo, o plano de curto prazo tambm era desenvolvido em todas
as empresas do grupo, porm tendo por base a troca de informaes verbais. Nas construtoras
pesquisadas, apenas na empresa A foi observado a realizao de um plano formal, preparado com
uma freqncia quinzenal. Esse plano no era embasado em dados coletados da produo, mas na
experincia e percepo do engenheiro e mestre-de-obras.
Nas empresas G e H, tambm se observou a elaborao do plano de curto prazo, mas de
maneira mais simplificada do que aquela trabalhada pela empresa A. Esse plano consistia de uma
lista de tarefas a serem desenvolvidas em um determinando horizonte de planejamento. Na
empresa G, essa lista era preparada durante as reunies mensais com os condminos e constava
em ata de reunio e, na empresa H, em uma folha de papel em branco que servia de orientao
para o mestre na execuo dos servios.
Nas empresas que no utilizavam uma lista de tarefas a serem executadas como as
anteriores, percebeu-se que, normalmente, o plano de curto prazo ficava a cargo do mestre-deobras. Nesse caso, embora o mestre no escrevesse formalmente em um papel as atividades a
serem executadas, na maioria das vezes procurava cumprir as datas de finalizao dos servios,
fixadas pela diretoria ou pelo engenheiro da obra, atravs da gesto do trabalho das equipes de
produo.
Nas empresas G e H, o engenheiro se responsabilizava por fixar metas de curto prazo para
o mestre, uma vez que, na percepo do primeiro, o controle das tarefas torna-se mais fcil quando
as mesmas esto descritas em uma folha de papel. Diferentemente dessas duas construtoras, os
engenheiros da empresa A apenas preparavam o plano por exigncia do diretor tcnico e no para
orientar efetivamente a execuo dos servios.
Na empresa B, embora no existisse um plano de curto prazo, o mestre acompanhava o
cronograma geral elaborado em MSProject em um computador localizado no escritrio do canteiro,
com o auxlio de um estagirio. Nesse caso, conforme j mencionado, por no haver nessa
empresa a figura de um engenheiro de obras residente, o diretor tcnico assumia a
responsabilidade tcnica da obra, dirigindo-se a mesma, no mnimo, uma vez por dia para trocar
informaes com o mestre e o estagirio.
Normalmente, as metas eram designadas para os subempreiteiros e para as equipes de
produo pelo mestre-de-obras. Essas equipes eram formadas pela mo-de-obra prpria da
empresa que, em geral, dividia-se entre horistas e tarefeiros. Os tarefeiros diferenciavam-se dos
104
horistas por seus salrios estarem vinculados ao percentual fsico executado das atividades em um
determinado perodo de tempo.
A designao das metas, representada na figura 5.1 pela informao 24, ocorria atravs de
contatos individuais e podia ocorrer tanto no escritrio do canteiro como no prprio local de trabalho
do funcionrio ou subempreiteiro. Em geral, no havia um dia da semana ou perodo especfico para
a realizao desta atividade, sendo as metas disseminadas atravs da troca de informaes
verbais. Mesmo nas empresas que possuam um plano de curto prazo (A, G e H), esse plano no
era utilizado como base para facilitar a discusso com a mo-de-obra prpria ou com os
encarregados das empresas subempreiteiras, mas apenas para indicar para o mestre as datas de
trmino das atividades.
Conforme a figura 5.1, observa-se que o prprio engenheiro ou mestre-de-obras solicitava a
contratao de mo-de-obra para o funcionrio responsvel pelo setor de recursos humanos
(informao 15). Essa solicitao ocorria de acordo com as necessidades especficas de cada obra
e, em geral, partia do mestre, que comunicava ao engenheiro, e este ltimo fazia a solicitao para
o setor de recursos humanos. Evidentemente, o setor de recursos humanos mantinha contato com o
engenheiro ou com o mestre para inform-los do estado do processo de contratao solicitado
(informao 16).
Com relao aos materiais e equipamentos a serem adquiridos no curto prazo, geralmente
o engenheiro ou o mestre-de-obras tinha autonomia para comprar materiais que no envolvessem
valor monetrio considervel e cuja falta estivesse tambm interrompendo o andamento da
produo. Um exemplo tpico desse material uma lmpada ou extenso eltrica para a iluminao
de um local de trabalho cuja iluminao natural no seja suficiente para a execuo de determinada
atividade.
Entretanto, quando a obra necessitava de determinado recurso com urgncia, o engenheiro
ou o mestre podia solicitar do diretor tcnico uma autorizao para compra do mesmo (informao
14). Nesse caso, o diretor analisava a disponibilidade financeira da obra, para em seguida autorizar
o incio do processo de compra (informao 11).
Evidentemente, havia o caso das obras enviarem solicitaes para compra de recursos para
o setor de compras (informao 19). Nesse sentido, aps uma tomada de preos e discusso com o
diretor tcnico sobre a possibilidade da compra, a mesma era efetuada ou postergada.
Desde a compra do recurso at sua entrega no canteiro, podiam ocorrer alguns problemas
relativos ao atraso na entrega (informao 22) ou entrega do material em si (informao 21),
105
devido ao recurso no corresponder quantidade ou especificao solicitada (inf ormao 23). Em

geral, esses problemas eram comunicados por parte do pessoal da obra para o setor de compras e
deste ltimo para o fornecedor do material (figura 5.1).
A obra e o setor de compras trocavam ainda outras informaes, durante o processo de
compras, relacionadas negociao da data de entrega do recurso (informao 21), bem como
solicitao de informao sobre o paradeiro de determinado recurso j comprado (informao 20).
Essas ltimas informaes foram evidenciadas em todas as empresas do grupo e ocorriam tanto da
obra para o setor de compras como vice-versa.
Com relao ao controle da produo, pode-se salientar que o mesmo era desenvolvido em
bases estritamente informais em todas as empresas, visto que no foi evidenciado qualquer
sistematizao ou procedimento para controlar a produo nas construtoras estudadas. Desse
modo, em geral, o engenheiro ou o mestre informava o estado do andamento dos servios nas
obras para o diretor tcnico (informao 12).
Alm disso, quando havia a necessidade de se tomar uma deciso relativa demisso ou
contratao de funcionrios, bem como relacionada a problemas tcnicos da obra, o engenheiro ou
mestre-de-obras solicitavam um apoio do diretor nesse sentido (informao 13). Do mesmo modo,
no momento que era tomada a deciso, o diretor ou engenheiro da obra, conforme o caso,
informava a deciso para soluo dos problemas ao engenheiro ou ao mestre-de-obras,
respectivamente (informao 10).
Assim, de posse da deciso, podia-se inform-la s equipes de produ o e aos
subempreiteiros (informao 25). Esses ltimos, por sua vez, mantinham o engenheiro e o mestre
informados sobre o andamento fsico de suas atividades, bem como sobre o surgimento de novos
problemas (informao 26).
No que tange utilizao de indi cadores para controle, percebeu-se que apenas a empresa
B estava realizando a coleta de ndices de produtividade para alguns servios, como alvenaria,
revestimento interno e externo, por exemplo. Segundo o diretor tcnico dessa empresa, os dados
serviam para retroalimentar o processo de elaborao do plano de longo prazo durante a
construo. Porm, os dados coletados neste trabalho no permitiram confirmar essa afirmao do
diretor supracitado.
106
5.3
ANLISE QUANTITATIVA DO FLUXO DE INFORMAES DAS EMPRESAS

PARTICIPANTES
A partir dos dados coletados em cada empresa individualmente, pde-se fazer uma anlise
quantitativa do fluxo de informaes, de forma a evidenciar o carter informal de desenvolvimento

do processo de planejamento e controle da produo nas construtoras participantes da pesquisa.
Contudo, devido a alguns problemas de resistncia por parte dos funcionrios na aplicao do
mtodo de coleta proposto por BERNARDES e CARVALHO (1997), procurou-se realizar uma
avaliao dos dados coletados nas empresas supracitadas, de forma a identificar quais empresas
que mais se comprometeram com o processo de coleta proposto.
Para a avaliao, utilizou-se como pressuposto que as empresas com as maiores taxas de
registros de informaes dirias caracterizariam melhor todo o conjunto de empresas estudadas.
Isso pode ser explicado porque, de acordo com a anlise qualitativa apresentada no item 5.2, no
houve diferenas significativas na forma que cada empresa realizava seu processo de PCP, sendo
assim, quanto maior a quantidade de informaes preenchidas pelos funcionrios que participaram
da coleta, mais confivel a anlise quantitativa. O clculo da taxa de informaes dirias foi
realizado de acordo com a equao 5.1. Essa anlise foi realizada com o auxlio do programa
Sphinx Plus 2.
Cabe ressaltar que as empresas I e J, que entraram aps o desenvolvimento desta etapa
da pesquisa, no foram submetidas ao mtodo de anlise proposto por BERNARDES e
CARVALHO (1997) e, portanto, no foram includas nesta anlise. Nessas empresas, o estudo do
processo de planejamento foi realizado atravs de entrevistas com os engenheiros de obras e
diretores, visto que o mtodo da anlise atravs do fluxo de informaes consumia um prazo maior
do que aquele destinado realizao de entre vistas.
N O de inf totais
N de inf dirias = o
N de dias de coleta
O
Equao 5.1.
De posse das taxas dirias, o processo de coleta em cada empresa foi avaliado atravs de
uma escala de quatro itens: RUIM, REGULAR, BOA e TIMA. Essa escala foi definida em quatro
faixas, com a utilizao da mdia e desvio padro das taxas de todas as empresas. Nesse caso, a
avaliao TIMA corresponde a uma situao na qual a empresa tenha coletado um nmero
superior mdia de todas as empresas mais o desvio padro. Receberam a avaliao BOA,
107
aqueles processos de coleta cujas taxas dirias de informaes se situaram na faixa entre a mdia
e o valor correspondente soma da mdia com o desvio padro. A avaliao REGULAR foi
conferida para o processo cujo nmero de informaes coletadas ficou situado na faixa entre a
mdia e o nmero corresponde subtrao da mdia com o desvio padro. As coletas que
receberam a avaliao RUIM foram aquelas que coletaram um nmero de informaes inferiores a
subtrao da mdia com o desvio padro.
Quadro 5.2 Avaliao da coleta de dados atravs das planilhas em cada empresa participante
EMPRESA
A
B
C
D
E
F
G
H
PERODO DE
COLETA
22 de julho 20 de
agosto de 1996
9 de dezembro de
1996 10 de janeiro
de 1997
13 30 de maio de
1997
11 24 de junho de
1997
21 27 de maio de
1997
11 26 de junho de
1997
2 29 de abril de 1997
15 25 de abril de
1997
DIAS TEIS DE
PREENCHIMENTO
TAXA DE INF. DIRIAS

TROCADAS ENTRE O DIRETOR,
ENGENHEIRO E MESTRE
AVALIAO DA
COLETA
22
17
BOA
18
21
BOA
14
RUIM
10
24
TIMA
13
REGULAR
12
21
BOA
19
RUIM
14
REGULAR
Mdia
Desvio Padro
15,38
6,61
Avaliado o processo de coleta em cada empresa participante atravs das taxas dirias de
registros de informaes trocadas, partiu-se para a anlise da amostra total e das empresas que
receberam avaliao boa ou tima. O quadro 5.3 apresenta uma comparao desses dois grupos.
Nesse caso, utilizou-se como pressuposto que no havendo diferenas significativas entre as
variveis estudadas nesses dois grupos, o grupo que recebeu avaliao boa ou tima seria aquele
utilizado na anlise quantitativa do fluxo de informaes. Isto pode ser explicado porque as
empresas que receberam avaliao boa ou tima coletaram um maior nmero de informaes,
tornando a anlise quantitativa mais confivel.
108
Analisando os dados apresentados no quadro 5.3, percebe-se que os valores das mdias
nos dois casos esto muito prximos. Atravs da distribuio Student t, para um nvel de
significncia 0,01, verificou-se que no h diferena significativa entre as variveis estudadas.
Dessa forma, para efeito de anlise dos resultados deste trabalho, so utilizados como
caractersticos do grupo estudado, os valores obtidos na amostra de empresas que receberam
avaliao boa ou tima, conforme mencionado.
Quadro 5.3 Comparao da amostra total com o caso das empresas com avaliao boa ou tima
VARIVEIS
AMOSTRA TOTAL
Informaes Verbais Totais (infv)

Informaes Telefnicas Totais (inft)
Informaes Escritas Totais (infe)
Informaes de Planejamento e Controle da
Produo (infpcp)
Produo Verbais (infpcpv)
Produo Telefnicas (infpcpt)
Produo Escritas (infpcpe)
57,81%
22,32%
19,87%
EMPRESAS COM
AVALIAO BOA
OU TIMA
58,89%%
22,46%
18,65%
9,24%
9,72%
81,50%
79,31%
6,50%
6,89%
12%
13,80%
Isolando as informaes referentes unicamente ao processo de planejamento e controle da

produo, verificou-se, tambm, uma similaridade ao exposto anteriormente. No conjunto de dados
coletados, as empresas apresentam uma tendncia de utilizar mais informaes verbais no
processo supracitado (58,89%).
Um dado interessante refere-se ao percentual obtido para as informaes telefnicas totais
e as informaes de planejamento e controle da produo telefnicas, cujos resultados foram
22,46% e 6,89%, respectivamente. Assim, pode-se concluir que o telefone usado em mais de 1/5
das vezes para se trocar informaes, porm, ele muito pouco utilizado, quando comparado com
os demais ndices, para trocar informaes inerentes ao planejamento e controle da produo.
Analisando todo o conjunto de dados observa-se que, de acordo com o quadro 5.3, em
mdia, 58,89% das informaes trocadas nas empresas estudadas eram verbais. As escritas, por
sua vez, representaram, em mdia, cerca de 18,65% das informaes trocadas.
A tendncia de uma maior utilizao do meio verbal de comunicao pode ser descrita
tambm em termos grficos. Assim, de acordo com a figura 5.2, verifica-se que o mestre a
109
entidade que, em mdia, mais utiliza esse meio. Alm disto, tambm o mestre que mais troca
informaes inerentes ao planejamento e controle da produo.
Informaes de PCP
Escritas
Informaes de PCP
Telefnicas
25%
29,17%
91,67%
8,33%
Informaes de PCP
Verbais
59,42%
21,74%
18,84%
Informaes Telefnicas
34,82%
55,97%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
9,21%
40,61%
28,18%
31,21%
Informaes Verbais
12,88%
35,33%
51,79%
Informaes Escritas
Diretor
Engenheiro
Mestre
53,45%
27,01%
19,54%
Informaes de PCP
45,83%
60%
70%
80%
90%
100%
Figura 5.2 Percentual de cada tipo de varivel por funcionrio
Com relao aos diretores, percebe-se atravs da anlise da figura 5.2, que esta entidade
trocou um maior nmero de informaes escritas no seu contexto de trabalho (51,79%). O
engenheiro foi a segunda entidade que mais trocou informaes escritas no perodo estudado
(35,33%).
No que tange s informaes referentes ao PCP, verifica -se que os mestres manipularam
um maior nmero de informaes escritas (45,83%), seguidas pelos diretores (29,17%) e
engenheiros de obra (25%). Esperava-se, contudo, que ocorresse o contrrio, isto , que os mestres
manipulassem uma menor quantidade de informaes escritas, visto que foi detectado na anlise
qualitativa que o processo de PCP no curto prazo, desenvolvido pelos mestres era essencialmente
informal. A resposta para este impasse pode ser esclarecida atravs da anlise das informaes
registradas atravs do mtodo de BERNARDES e CARVALHO (1997). Nesse caso, verificou-se que
as informaes escritas manipuladas pelos mestres se referiam, na maioria das vezes, s
solicitaes de compra de recursos e no ao plano de curto prazo, que conforme salientado
anteriormente, estava sendo desenvolvido em bases informais. Isto confirmado, tambm, pelo
110
percentual de 59,42% referente s informaes de PCP verbais, atingido pelo mestre -de-obras. A
anlise das informaes coletadas possibilitou concluir que, realmente, as informaes verbais
referiam-se s metas que eram designadas pa ra equipes de produo ou a soluo de problemas.
Referindo-se s informaes de PCP telefnicas, verifica -se que este o meio mais
utilizado pelo engenheiro trocar informaes sobre o PCP (91,67%). Essas informaes so
trocadas, geralmente, com os proprietrios das empresas terceirizadas ou fornecedores de
materiais e so destinadas negociao de datas de entrega ou, ainda, relativas maneira pela
qual os servios devem ser executados.
5.4
DEFICINCIAS CONSTATADAS NOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO DAS EMPRESAS ESTUDADAS
O estudo dos fluxos de informaes das empresas possibilitou a identificao de
deficincias existentes nos sistemas de planejamento e controle da produo. Essas deficincias

so resultado de uma comparao da sistemtica de planejamento do grupo de construtoras
participantes com o referencial terico apresentado no captulo 2 deste trabalho.
5.4.1
DIFICULDADE PARA ORGANIZAR O PRPRIO TEMPO DE TRABALHO

Conforme discutido no item 2.3.4, em geral, as atividades de um funcionrio que assume
uma funo gerencial, so variadas, breves e fragmentadas. Por outro lado, tambm foi
argumentado que o processo de planejamento necessita de um perodo de tempo com qualidade,
isto , sem interferncias ou interrupes.
Conforme ficou evidenciado nos dados coletados, os funcionrios responsveis pelo
processo de planejamento (diretor tcnico, engenheiro e mestre-de-obras) dificilmente dispunham
de tempo adequado para o planejamento. Isso ocorria porque havia, normalmente, um acmulo de
atividades por parte desses funcionrios, principalmente no caso do engenheiro de obra que
possua de 2 a 6 obras para gerenciar. Assim, na maioria dos casos, os planos eram desenvolvidos
no final do dia de trabalho ou fora do horrio de expediente.
Evidentemente, o prprio ambiente de trabalho que esses funcionrios estavam inseridos
contribua para a configurao dessa situao. Em alguns casos, esse problema advinha de um
acmulo de funes do engenheiro, como no caso da empresa A, na qual o engenheiro tinha que
111
controlar, inclusive, notas de recebimento de materiais. Essa ltima funo poderia ser atribuda ao
mestre ou a um funcionrio especfico, como o almoxarife ou apontador da obra.
5.4.2
AUSNCIA DE INTEGRAO VERTICAL DO PLANEJAMENTO

Conforme foi colocado no item 2.3.3, a integrao vertical do planejamento importante
pois atravs dela pode-se estabelecer uma hierarquizao entre as metas dos planos de longo,
mdio e curto prazo, facilitando o controle e a identificao dos recursos necessrios execuo
das tarefas no canteiro.
Analisando as evidncias apresentadas, percebe-se que nas empresas participantes
existem apenas os nveis de longo e curto prazo, sendo esse ltimo desenvolvido, atravs da
preparao de algum tipo de plano, apenas pela empresa A, G e H. Nesse caso, a falta de
integrao das decises operacionais com de longo prazo pode causar a elaborao ou atualizao
do plano de longo prazo de maneira inconsistente, tornando difcil o cumprimento dos prazos
estipulados. Isso pode ser explicado na medida que no se pode precisar como as decises
tomadas no nvel de curto prazo esto repercutindo no mdio e longo prazo. Essa falta de aderncia
entre as metas pode provocar tanto desmotivao para a atividade de atualizao do plano de longo
prazo como para a preparao do plano de curto prazo, o que justifica, em parte, a no realizao
dos mesmos ou, ainda, o seu desenvolvimento em bases estritamente informais.
5.4.3
INEXISTNCIA DE UM PLANO DE MDIO PRAZO

A inexistncia de um plano de mdio prazo em todas as empresas estudadas devia-se ao
fato dos diretores e engenheiros das obras desconhecerem a importncia desse tipo de plano.
Conforme salientado no item 5.4.2, este plano essencial no processo de PCP porque auxilia na
manuteno da consistncia entre o plano de longo com o de curto prazo.
Como as empresas no estavam preparando este tipo de plano, tornava-se difcil a
identificao e remoo de restries no ambiente produtivo e gerencial a tempo hbil de minimizar
ou impedir interferncias ao fluxo de trabalho, causando, por vezes, atrasos na execuo dos
servios. Alm disso, a ausncia deste plano diminui a visibilidade de mdio prazo necessria
identificao de datas marco para aquisio de alguns tipos de materiais, como, por exemplo,
louas e metais. Sem uma identificao precisa de tais datas, o abastecimento de materiais na obra
112
pode sofrer interrupes, causando, inclusive, descontinuidade no desenvolvimento das operaes

no canteiro.
5.4.4
FALTA DE FORMALIZAO E SISTEMATIZAO NA ELABORAO DO PLANO DE CURTO PRAZO

Um dos problemas principais relacionados falta de formalizao do plano de curto prazo
refere-se falta de transparncia na medida que as metas no so registradas, seja por meio
escrito ou eletrnico. Sem esse registro torna-se difcil controlar e analisar o processo de
planejamento, interferindo diretamente no processo decisrio da empresa.
Mesmo nas empresas nas quais a elaborao do plano de curto prazo foi evidenciada,
verificou-se que no havia uma sistematizao para sua preparao, isto , o mesmo no era
elaborado em datas especificadas e sem observar criteriosamente as metas fixadas no plano de
longo prazo. Nas demais empresas, o mesmo ocorria atravs da troca de informaes verbais entre
o diretor tcnico ou engenheiro com o mestre-de-obras, sem haver um dia e horrio especfico para
uma discusso sobre as metas a serem designadas.
Embora na empresa A houvesse um dia pr-determinado para a elaborao desse plano,
verificou-se que, normalmente, o mesmo era preparado durante a semana na qual ele era vlido.
Isso leva a supor que, nessa construtora, o plano de curto prazo existia apenas para cumprir ordens
da diretoria (CARVALHO, 1998).
Na empresa G, a data de elaborao da lista de tarefas era correspondente ao dia de
reunio do diretor com os condminos. Em geral, nessa construtora, a produo era orientada por
essas listas de tarefas, visto que os clientes ditavam o ritmo de produo.
5.4.5
DESCONSIDERAO DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA NA FIXAO DAS METAS

As evidncias coletadas permitiram concluir que essa deficincia ocorria mais nas
empresas nas quais os engenheiros de obra tinham pouca autonomia no gerenciamento da

produo. Nesse caso, os engenheiros, na maioria das vezes, recorriam ao diretor tcnico quando
necessitavam adquirir determinado recurso e esse ltimo autorizava a compra se houvesse,
evidentemente, essa disponibilidade.
Entretanto, observou-se situaes nas quais o engenheiro fixava metas para as equipes de
produo antes de consultar o diretor sobre a compra de determinado material. Dessa forma, o risco
113
de no cumprir o plano por falta de um recurso advinha da falha existente no fluxo de informao
que respaldava o processo de planejamento.
A empresa F foi aquela na qual os engenheiros apresentaram uma maior autonomia no
gerenciamento. Nesse sentido, percebeu-se que o engenheiro podia solicitar a qualquer momento a
disponibilidade financeira da diretoria para a fixao de metas mais compatveis com a realidade.
5.4.6
ESTABELECIMENTO DE METAS IMPOSSVEIS DE SEREM ATINGIDAS

Durante a realizao da pesquisa, percebeu-se que os engenheiros procuravam designar
metas impossveis de serem atingidas para equipes de produo, como, por exemplo, exigir das
mesmas, nveis de produtividade superiores s suas capacidades mximas. Segundo e les, mesmo
que os funcionrios e subempreiteiros no conseguissem atingir as metas, o esforo de alguns para
cumpri-las fazia com que houvesse, algumas vezes, aumento de produtividade.
Cabe ressaltar que essa medida trazia srias conseqncias ao processo de planejamento
da produo. Inicialmente, ao carregar as equipes alm de suas capacidades e de maneira contnua
no tempo, podia-se obter um efeito contrrio aquele desejado, provocado por desmotivao do
funcionrio, pelo fato do mesmo nunca conseguir atingir uma meta planejada de trabalho.
Um outro problema residia na dificuldade de se estabelecer um processo contnuo de
aprendizagem, atravs do conhecimento das reais potencialidades das equipes de produo. A
aprendizagem era dificultada devido existn cia de uma alta variabilidade nos prazos das metas
executadas quando comparadas com as planejadas, dificultando a estabilizao da produo.
5.4.7
FALTA DE ENVOLVIMENTO DO MESTRE NA PREPARAO DOS PLANOS DE CURTO PRAZO

Uma outra deficincia constatada nos processos de planejamento e controle da produo
das empresas estudadas foi a falta de envolvimento do mestre na preparao dos planos de curto
prazo. Nesse caso, esse problema apenas ocorria nas empresas A, G e H, que elaboravam esse
tipo de plano, bem como na empresa B, que buscava acompanhar, ao menos, o plano de longo
prazo no canteiro com auxlio de um estagirio.
Contudo, verificou-se que, em geral, o mestre possua uma grande autonomia no
estabelecimento da forma pela qual seriam executados os servios. Assim, a preparao do plano
de curto prazo sem uma discusso prvia com o mestre, sobre as principais restries existentes,
resultava em um planejamento pouco confivel.
114
Nas demais empresas do grupo, que no elaboravam plano de curto prazo formal,
percebeu-se que o contato praticamente dirio do mestre com o engenheiro da obra ou o diretor
tcnico, envolvia, tambm, discusses sobre as tarefas que teriam de ser executadas at um
determinado perodo. Desse modo, o mestre acabava, de uma maneira ou de outra, tendo um certo
grau de influncia na fixao das metas, pois o mesmo podia dialogar sobre as dificuldades que a
obra estava enfrentando e, assim, modificar ou prorrogar tais metas. Entretanto, esse contato,
embora positivo, dificultava o processo de controle, visto que as informaes discutidas no eram
registradas, incorrendo assim no problema discutido no item 5.4.4.
5.4.8
CONTROLE INFORMAL
O controle informal aquele que no utiliza indicadores referentes produo ou ao
processo de planejamento para a realizao de aes corretivas. Nesse caso, o processo de

controle era desenvolvido nas empresas do grupo atravs da troca de informaes verbais, que
ocorria entre as equipes de produo (prpria ou subempreitada) e o engenheiro, o diretor ou o
mestre-de-obras. Embora tenha sido observado que na empresa B havia uma coleta de ndices de
produtividade, ficou evidenciado que esses ndices no eram coletados para todos os servios que
estavam sendo executados.
Embora a realizao de um processo de controle desenvolvido em bases informais confira
um certo grau de agilidade ao processo decisrio, a informalidade podia trazer as seguintes
conseqncias ao planejamento dessas empresas:
(a) Dificuldade de desenvolver um processo de aprendizagem, durante o desenvolvimento
do processo de planejamento, baseado em dados que possibilitassem a identificao
dos efeitos das decises tomadas para correo de desvios;
(b) Falta de uma referncia para a preparao de futuros planos e de atualizaes mais
precisas ao longo da construo, visto que dados de controle da produo no so
coletados;
(c) Dificuldade de se estabelecer metas mais realistas com o estado da produo, na
medida que no se conhece a capacidade real de trabalho dos funcionrios;
(d) Impossibilidade de se detectar as reais causas dos problemas em funo dos quais as
metas dos planos no so cumpridas, como forma de se realizar aes corretivas para
que tais problemas no ocorram novamente.
115
5.4.9
PROGRAMAO
DE RECURSOS SENDO REALIZADA FORA DE UM PERODO ADEQUADO OU EM

CARTER EMERGENCIAL
Uma deficincia constatada nas empresas participantes, que influi de maneira acentuada na
continuidade das operaes no canteiro, o desenvolvimento de uma programao de recursos
fora de um perodo adequado ou em carter emergencial.
Desse modo, no processo de suprimentos deve existir um perodo pr-determinado no qual
o recurso deve ser adquirido. Caso contrrio, pode haver falta de recursos devido ao prazo
necessrio para a compra e disponibilizao do recurso por parte do fornecedor.
Alm disso, quando os prazos mnimos para programao de recursos no so respeitados,
pode haver tambm a realizao de solicitaes em carter emergencial. Em geral, esse tipo de
problema ocorreu quando o engenheiro ou o mestre se esquecia de incluir o recurso na solicitao.
Evidentemente isso provocava alguns contratempos. Por exemplo, na empresa A, o
engenheiro tinha se esquecido de incluir chapas de compensado na programao de recursos.
Como no havia tempo suficiente para adquirir o material diretamente do fabricante, de forma a
compr-lo a preo mais baixo, o setor de compras teve que fechar negcio com um revendedor,
aumentando com isso os gastos de execuo das frmas de compensado.
5.5
AES NECESSRIAS PARA A MELHORIA DOS SISTEMAS DE PCP ESTUDADOS

De posse das deficincias encontradas, foi identificado, de acordo com o referencial terico
apresentado no captulo 2, um conjunto de aes necessrias para a melhoria dos sistemas de PCP
das empresas analisadas. Essas aes foram consideradas como diretrizes bsicas para a
elaborao de um modelo bsico de PCP para empresas de construo civil, que apresentado no
captulo 6 deste trabalho.
5.5.1
MELHORAR A ORGANIZAO DO TEMPO DE TRABALHO

A melhor organizao do tempo de trabalho foi proposta de forma a possibilitar a realizao
do planejamento e como forma de se corrigir as deficincias apontadas no item 5.4.1. Nesse caso,
sugeriu-se que fossem identificados perodos menos atarefados, durante a semana de trabalho. Foi
proposto, tambm, que esses perodos ocorressem nas primeiras horas da manh, visto que nesses
116
horrios, o funcionrio, em geral, est mais disposto e disponvel para o desenvolvimento de suas
atividades dirias.
5.5.2
ESTABELECER
PADRES DE SEGMENTAO DA OBRA QUE AUXILIEM NA COERNCIA ENTRE OS

NVEIS DE PLANEJAMENTO
De forma a facilitar a integrao vertical do PCP foi proposto que a determinao de

padres de segmentao da obra em atividades poderia auxiliar no estabelecimento de metas
coerentes entres os nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazo. Para facilitar o processo
de segmentao, optou-se por utilizar o WBS - Work Breakdown Structure (Estrutura de Partio do
Trabalho).
Conforme foi discutido no item 2.3.3, a coerncia entre metas muito importante para a
integrao vertical. A forma pela qual as empresas podem integrar verticalmente seus nveis de
planejamento fez parte de um projeto especfico de dissertao de mestrado (OLIVEIRA, 1998) e foi
desenvolvida detalhadamente na empresa B. Nessa empresa, OLIVEIRA (1998), com o auxlio de
um engenheiro de obra, elaborou uma WBS de uma obra que serviu de piloto implementao.
Aps o estabelecimento do padro a ser utilizado na obra estudada da empresa B, as demais
empresas do grupo receberam assistncia adequada para a implantao da WBS nos seus
processos de PCP.
5.5.3
IMPLEMENTAR UM PLANO DE MDIO PRAZO

Conforme salientado no item 2.3.3.2, esse plano foi considerado como importante pois
facilita a visualizao das atividades que seriam executadas em um horizonte maior do que o de
curto prazo, e permitindo, assim, a identificao de possveis conflitos entre equipes no mesmo
tempo e zona de trabalho. Tambm foi considerado que essa ao facilitaria a identificao da
necessidade de recursos no mdio prazo. Sendo assim, sem a utilizao desse tipo de plano,
tornar-se-ia mais difcil a identificao de pacotes de trabalho que realmente pudessem ser
executados no curto prazo.
117
5.5.4
IMPLEMENTAR UMA TCNICA
DE PREPARAO DO PLANO DE CURTO PRAZO
A tcnica para a preparao do plano de curto prazo utilizada foi discutida no item 2.3.3.3.
Resolveu-se por optar por essa tcnica porque a mesma tem uma forte vinculao com os conceitos
e princpios da Lean Construction.
Essa ao foi tida como prioritria para todas as empresas do grupo, de forma a permitir,
inicialmente, o envolvimento da gerncia operacional no processo de planejamento. Esperava-se,
com isso, que as decises advindas da anlise dos dados coletados durante a implementao deste
plano, pudessem auxiliar na reduo da incidncia de problemas que causam interferncias
produo, facilitando dessa maneira, a estabilizao do ambiente produtivo, conforme preconizado
na reviso terica.
5.5.5
VERIFICAR A DISPONIBILIDADE FINANCEIRA ANTES DA PREPARAO DOS PLANOS

Essa ao foi proposta como forma de se aumentar a confiabilidade do plano, na medida
que s seriam planejadas atividades se houvesse disponibilidade financeira para tal. O envio de
dados sobre o quanto se poderia gastar em determinado perodo para o responsvel pela
elaborao do plano foi colocado, dessa forma, como um meio de facilitar esse processo. Assim, o
engenheiro e o mestre poderiam definir um ritmo de trabalho mais compatvel com os recursos
financeiros disponveis.
A utilizao de sistemas computacionais integrados tambm foi colocada como uma
possvel maneira de vir a auxiliar nesse processo, na medida que os engenheiros pudessem
acessar a disponibilidade de recursos financeiros para perodo. Nas empresas que no tinham
como dispor do uso dessa tecnologia, o contato verbal entre o engenheiro da obra e o diretor
tcnico foi estabelecido como o meio mais rpido na disponibilizao dessa informao.
5.5.6
CONSIDERAR AS REAIS NECESSIDADES DO SISTEMA PRODUTIVO

Essa ao foi proposta de forma a dificultar o estabelecimento de metas impossveis de
serem alcanadas (item 5.4.6). Essas metas eram designadas s equipes de produo pelos
engenheiros de obra, mesmo sabendo que os demais recursos necessrios sua execuo
poderiam no estar disponveis no momento adequado.
Dessa forma, a mudana de postura do engenheiro de obras com relao sobrecarga de
trabalho, foi colocada como fator importante para que essa ao fosse efetivada. Nesse caso, era
118
necessrio que o mesmo compreendesse a importncia do estabelecimento de metas confiveis

como forma de se evitar interrupes no fluxo de trabalho.
5.5.7
ENVOLVER O MESTRE NA PREPARAO DO PLANO DE CURTO PRAZO

O envolvimento do mestre na preparao do plano de curto prazo foi considerado
importante porque o mesmo estava em contato permanente com o desenvolvimento das atividades
dos subempreiteiros e das equipes de produo. Dessa forma, considerou-se que esse funcionrio
detinha informaes a respeito das principais dificuldades tcnicas que as equipes estavam
enfrentando, sendo tais informaes fundamentais para a elaborao do plano de curto prazo.
5.5.8
IMPLEMENTAR
PRODUO
UM
SISTEMA
DE INDICADORES PARA O
CONTROLE
DO
PLANEJAMENTO
E DA
As evidncias coletadas permitiram concluir que era necessrio desenvolver e implementar

um sistema de indicadores para o controle do processo de planejamento e da produo das
empresas estudadas. Nesse sentido, ficou estabelecido que esse sistema deveria fornecer
informaes adicionais ao diretor tcnico, bem como ao engenheiro e ao mestre-de-obras, sobre o
andamento do processo da produo.
Conforme salientado no item 4.4.2, o desenvolvimento do sistema de indicadores fez parte
da elaborao de uma dissertao de mestrado (OLIVEIRA, 1999), cujo trabalho de campo foi
realizado nas empresas A e B. Uma vez desenvolvido este sistema, partiu-se para implementao
do mesmo nas demais empresas do grupo.
5.5.9
REFORMULAO DO SISTEMA DE PROGRAMAO DE RECURSOS

Frente s deficincias apontadas no item 5.4.9, foi sugerido s empresas do grupo uma
reformulao de seus sistemas de programao de recursos. Dessa forma, houve necessidade de

integrar a programao de recursos ao processo de planejamento e controle da produo, visto que,
em geral, as obras realizavam a solicitao de recursos sem observar as metas planejadas, mas
conforme as suas necessidades de curto prazo.
Nesse sentido, sugeriu-se que cada empresa identificasse os prazos mnimos para a
disponibilizao dos recursos solicitados ao setor de compras. Esses prazos serviriam para facilitar
119
a identificao daqueles recursos que exigiam um perodo maior de disponibilizao do que o

adotado para o desenvolvimento do plano semanal.
Para a implementao dessa ao, foi desenvolvido um estudo de caso na empresa A, que
resultou na dissertao de CARVALHO (1998). Este estudo resultou no estabelecimento de um
conjunto de diretrizes e procedimentos que foi posteriormente aplicado nas demais empresas do
grupo.
5.6
CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou o diagnstico do sistema de planejamento e controle da produo
das empresas de construo participantes deste trabalho. Dessa forma, procurou-se identificar
reas de atuao para a melhoria desses sistemas, com o auxlio do referencial terico apresentado
nos captulos 2 e 3. O prximo captulo apresenta o modelo bsico de planejamento, desenvolvido
atravs da experincia obtida com a implementao dessas melhorias nas empresas estudadas,
bem como o modelo geral resultante do aperfeioamento do modelo bsico.
120
6.
MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PARA MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS DE CONSTRUO
6.1
INTRODUO
As aes para melhoria dos sistemas de planejamento e controle da produo das
empresas estudadas, apresentadas no captulo 5, possibilitaram a construo de um modelo bsico

de planejamento. As discusses que se seguiram, a partir da implementao do modelo bsico,
com os funcionrios participantes do projeto e o aprofundamento dos estudos da equipe de
trabalho, permitiram seu aprimoramento para um modelo mais completo, que se constitui em um
dos resultados deste trabalho.
Este captulo inicialmente apresenta o modelo bsico supracitado, bem como das melhorias
necessrias a esse modelo, obtidas aps sua implementao. Em seguida, o modelo de
planejamento e controle da produo resultante da implantao dessas ltimas melhorias
apresentado.
6.2
MODELO BSICO DE PLANEJAMENTO

O modelo bsico foi considerado como um primeiro passo para a formalizao do processo
de planejamento e controle da produo. A principal estratgia estabelecida para a elaborao

desse modelo foi que o mesmo deveria conter, inicialmente, poucas etapas, como forma de evitar
desmotivao por parte dos funcionrios envolvidos durante os estgios iniciais da pesquisa e, ao
mesmo tempo, possibilitar que os conceitos e princpios inerentes ao processo de planejamento
fossem mais facilmente assimilados.
A estrutura bsica do modelo est apresentada no DFD da figura 6.1. De acordo com esse
modelo, o processo de planejamento iniciado com a preparao do plano de longo prazo. Esse
plano define os macro servios a serem executados no canteiro, sendo o mesmo revisado pelo
diretor tcnico da empresa, atravs de uma anlise do fluxo de caixa previsto para obra.
O diretor tcnico revisa o plano elaborado de forma a verificar, tambm, se a proposta de
cronograma do engenheiro est de acordo com a estratgia de produo da empresa. Nesse
momento, deve ocorrer tambm, uma compatibilizao dos planos de longo prazo das diversas
obras da empresa, em funo de eventuais recursos compartilhados entre as mesmas.
121
PLANO DE LONGO
PRAZO
DIRETOR/ ENG.
Cronograma fsico-financeiro
2
PLANO DE MDIO
PRAZO
BIMESTRAL
ENGENHEIRO
- Programao bimestral para

contratao ou demisso de MO
- Programao de alocao de recursos
- Programao de compra de insumos
de alto valor
- Programao bimestral de atividades
PLANO DE CURTO
PRAZO SEMANAL
ENG./MESTRE
- Servios executados
Diretrizes para a
- Causas pelas quais o servio
Produo
no cumpre o plano
- Produo das equipes
- Metas semanais alcanadas

- Identificao e registro dos
problemas
- Medio da Produo
OBRA
Figura 6.1 Modelo Bsico
O cronograma fsico-financeiro considerado como o principal resultado do processo de

preparao do plano de longo prazo. Uma vez iniciada a obra, o cronograma fsico-financeiro deve
ser atualizado periodicamente, de acordo com o controle fsico dos trabalhos no canteiro. Para essa
atualizao, o engenheiro identifica os servios que esto sendo executados, as causas pelas quais
as metas no estavam sendo cumpridas e o percentual fsico das atividades que foram executadas.
122
Por sua vez, o plano de mdio prazo deve ser preparado pelo engenheiro da obra, tendo
por base o cronograma fsico-financeiro elaborado no nvel de longo prazo. O plano de mdio prazo
procura detalhar as metas fixadas no cronograma fsico-financeiro para um horizonte de dois
meses. Esse prazo foi inicialmente definido como ponto de partida para implementao deste plano,
visto que as empresas no tinham experincia, at o momento da concepo do modelo, na
elaborao no planejamento de mdio prazo.
Sendo assim, so preparadas, para esse horizonte, programaes para contratao ou
demisso de mo-de-obra, bem como para a alocao de recursos e compras de insumos de alto
valor. O desenvolvimento da rea de programao e alocao de recursos est fortemente baseado
na dissertao de mestrado de CARVALHO (1998), conforme salientado no item 4.4.1.
De posse do plano de mdio prazo, o engenheiro, com auxlio do mestre, prepara um plano
de curto prazo semanal, atravs da aplicao dos requisitos do plano de curto prazo (BALLARD e
HOWELL, 1997a). Uma descrio pormenorizada da forma pela qual o plano de curto prazo deve
ser desenvolvido apresentada no item 2.3.3.3. Por sua vez, o item 4.4.3 descreve como ocorreu a
implementao deste plano nas empresas estudadas.
A aplicao do plano de curto prazo possibilita a identificao dos problemas pelos quais as
metas planejadas no esto sendo cumpridas. Nesse contexto, o engenheiro e mestre deve
continuar medindo a produo dos subempreiteiros e de sua mo-de-obra prpria, como forma de
obter os dados para retroalimentar a elaborao e reviso do plano de longo prazo.
6.3
MELHORIAS NECESSRIAS AO MODELO BSICO

Durante a implementao do modelo bsico nas empresas participantes do trabalho,
principalmente nas discusses com os funcionrios envolvidos com o processo, percebeu-se que
era necessrio realizar algumas melhorias no modelo bsico. Essas melhorias no ocorreram de
maneira simultnea, mas conforme eram identificados problemas no modelo, ao longo de sua
implementao.
A necessidade de se conferir uma maior transparncia ao modelo atravs de um maior
detalhamento de suas etapas constituintes foi uma das principais melhorias realizadas. Essa ao
foi proposta devido necessidade de tornar o processo de implementa o facilmente replicvel
para outras empresas de construo.
123
Nesse sentido, buscou-se organizar melhor a apresentao do modelo, associando-o s

etapas do processo de planejamento proposto por LAUFER e TUCKER (1987). Essas etapas,
conforme salientado no item 2.3 deste trabalho, so: preparao do processo de planejamento,
coleta de informaes, preparao de planos, difuso da informao, ao e avaliao do processo
de planejamento.
Uma outra melhoria identificada durante o processo de implementao do modelo bsico foi
a sua integrao com outros processos da empresa, como oramento, projetos e planejamento
estratgico. Dessa maneira, houve a necessidade de se buscar um aprofundamento do referencial,
terico nas reas supracitadas, de forma a possibilitar a identificao das informaes que podiam
respaldar o refinamento do modelo.
Com relao etapa de preparao de planos, verificou -se que, em geral, os engenheiros
no estavam conseguindo definir metas no curto prazo vinculadas quelas fixadas no plano de
longo prazo. Assim, procurou-se definir melhor a hierarquizao das metas entre os nveis de
planejamento atravs da estrutura de diviso do trabalho (WBS Work Breakdown Structure).
A etapa de avaliao do processo de planejamento tambm foi inserida no modelo, como
forma de facilitar tanto a anlise do processo de PCP como da implementao em si. Dessa forma,
procurou-se desenvolver um sistema de indicadores adequado anlise dos sistemas que estavam
sendo implementados.
Por fim, uma melhoria significativa ao modelo, partiu das concluses obtidas no trabalho de
Thas Alves (ALVES, 2000). Segundo esta pesquisadora, era importante que o modelo explicitasse,
tambm, questes relativas ao gerenciamento dos fluxos fsicos, como, por exemplo, a
considerao da realizao da anlise desses fluxos, de forma a identificar o melhor
seqenciamento do fluxo de trabalho no nvel de mdio prazo.
6.4
MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O modelo de planejamento e controle da produo, obtido atravs da implantao das
melhorias citadas no item 6.3, apresentado na figura 6.2. Conforme se pode perceber nesta figura,
o modelo composto por trs etapas bsicas: preparao do processo, planejamento e controle da
produo propriamente ditos, e avaliao do processo. As etapas referentes coleta de
informaes, preparao dos planos e difuso das informaes, esto inseridas na segunda etapa,
que, por sua vez, est dividida hierarquicamente atravs dos nveis de planejamentos de longo,
mdio e curto prazo.
124
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Elaborar o
Planejamento
Estratgico do
Empreendimento
Tomar Decises
Preliminares
Elaborar o Projeto
e Especificaes
Definir Estratgia
de Ataque
Elaborar o Projeto
de Leiaute
Estabelecer
Padres de
Planejamento
Projetar Receitas
Identificar
Restries
Elaborar o
Oramento
Desenvolvimento
de Alternativas
Identificao de
Problemas
Avaliao do Processo
de PCP
Preparao do Processo de PCP
Coleta e Anlise
Preparao dos Planos

Programar
Recursos C1
Difuso da Informao
Difundir
Programao de
Recursos C1
Gerar Fluxo de
Caixa
Coletar
Informaes
Ao
Comprar Materiais
C1
Contratar MO
Preparar Plano de
Longo Prazo
Difundir Plano de
Longo Prazo
Comprar/Alugar
Equipamentos
Programar Recursos
C2/C3
Difundir
Programao de
Recursos C2/C3
Contratar MO
Analisar Fluxos
Fsicos
Comprar
Recursos C2 e C3
Comprar/Alugar
Equipamentos
Coletar
Informaes
Preparar Plano de
Mdio Prazo
Difundir Plano de
Mdio Prazo
Disponibilizar
Recursos
C1/C2/C3
Coletar
Informaes
Preparar Plano de
Curto Prazo
Difundir Plano de
Curto Prazo
Alocar Recursos
C1/C2/C3
Figura 6.2 Modelo de Planejamento e Controle da Produo
Executar a Obra
125
6.4.1
PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

A preparao do processo de planejamento e controle da produo a primeira etapa do
modelo proposto. Atravs dessa etapa so fixados procedimentos e padres de planejamento que
iro nortear as prximas etapas do modelo, bem como permitir a anlise, durante a execuo da
obra, dos efeitos das decises tomadas nos estgios preliminares do empreendimento. Esta etapa
apresentada na figura 6.3.
Planejamento de
Longo Prazo
Elaborar o
Planejamento
Estratgico do
Empreendimento
Elaborar o Projeto
e Especificaes
Preparao do Processo de PCP
37
Tomar Decises
Preliminares
Avaliao do
Processo de PCP
Definir Estratgia 10
de Ataque
Planejamento de
Longo Prazo
4
8
Estabelecer
Padres de
Planejamento
Identificar
Restries
Elaborar o Projeto
de Leiaute
5
Projetar Receitas
11
12
3
Elaborar o
Oramento
Informaes:
1. Fluxo de Caixa
2. Planejamento Estratgico do Empreendimento
3. Projeto e Especificaes
4. Projeto de Leiaute
5. Projeo de Receitas
6. Oramento discriminado
7. Decises preliminares relevantes definio da estratgia de ataque a obra
8. Decises preliminares relevantes ao estabelecimento dos padres de planejamento
9. Decises preliminares relevantes identificao de restries da produo
10. Estratgia de ataque obr a
11. Padres de planejamento
12. Explicitao das restries da obra
37. Alternativas identificadas frente avaliao do processo de planejamento
Figura 6.3 Preparao do Processo de Planejamento e Controle da Produo
126
De acordo com a figura 6.3, a etapa de preparao do processo de PCP se inicia com a
tomada das decises preliminares, para a qual so necessrias as seguintes informaes:
(a) Planejamento estratgico do empreendimento: esta informao no gerada dentro
do processo de planejamento e controle da produo, pois a mesma faz parte dos
estgios iniciais do processo de projeto. Engloba os objetivos do empreendimento
quanto a prazo, custo e qualidade, a partir dos requisitos de seus clientes finais. Aliado
a esses objetivos, o planejamento estratgico deve conter as datas marco principais
para a execuo do empreendimento, como por exemplo, data de incio da obra,
concluso de macro servios, entrega das unidades, dentre outras. Contudo, ao ser
preparado o plano de longo prazo, a previso de fluxo de caixa pode influenciar alguns
dos objetivos fixados para o empreendimento, fazendo com que algumas datas sejam
alteradas.
(b) Projetos e especificaes: em geral, os projetos e especificaes utilizadas para se
preparar o processo de PCP so os que esto disponveis na empresa no momento da
tomada das decises preliminares. Essa forma de atuao pressupe limitaes nas
informaes disponveis, visto que, durante a execuo do empreendimento,
normalmente, so necessrios modificaes ou detalhes adicionais de projeto,
previstos ou no.
(c) Projeto de leiaute: este projeto apresenta a disposio fsica do escritrio do canteiro,
locais de armazenagem de recursos, posio de equipamentos, vestirio, banheiros,
almoxarifado e demais peas necessrias ao suporte da obra. O projeto de leiaute deve
considerar tambm requisitos de segurana no canteiro, como, por exemplo, a
colocao do guincho distante de redes de alta tenso.
(d) Projeo de receitas: tal informao muito importante para o desenvolvimento do
processo de PCP, visto que esta pode ser utilizada para analisar a viabilidade
econnico-financeira do empreendimento. A natureza do fluxo de caixa depende do tipo
de empreendimento que est sendo executado (ver item 5.2.1).
(e) Oramento discriminado: normalmente, essa informao gerada antes do processo
de PCP ser iniciado, sendo importante que a mesma esteja formatada adequadamente,
de forma a possibilitar agilidade no acesso a informao. Nesse sentido, a configurao
de um formato mais operacional pode facilitar o controle integrado e o uso
compartilhado de informaes.
127
(f) Alternativas identificadas frente avaliao do processo de planejamento : esta

informao advm, em geral, de obras similares executadas pela empresa que tenham
armazenado relatrios de controle do processo de PCP. Dessa forma, o aprendizado
obtido atravs da anlise desses relatrios pode influenciar as decises preliminares
supracitadas.
De posse das informaes apresentadas, a preparao do processo pode ser realizada.

Esta etapa composta pelas seguintes atividades:
(a) Tomar decises preliminares: estas decises so tomadas tendo por base
informaes advindas de outros processos da empresa, anteriores ao desenvolvimento
do processo de PCP. Normalmente, so inerentes ao processo de PCP, tais como a
quantidade de nveis hierrquicos, a freqncia de replanejamento em cada nvel, o
formato dos planos, indicadores a serem coletados, papel dos diferentes intervenientes,
bem como ajustes no fluxo de informaes que respaldar o processo.
(b) Estabelecer padres de planejamento: esta etapa envolve a definio de padres a
serem utilizados na realizao do planejamento e controle. Nesse caso, a WBS (work
breakdown structure) e o zoneamento da obra (item 2.3.2.1) so considerados os
principais padres empregados no processo de planejamento.
(c) Detalhar restries: as restries envolvidas nesta etapa esto relacionadas
dificuldade de acesso a obra e arranjo fsico, localizao geogrfica, bem como a
limitaes de recursos fsicos e financeiros ou, ainda, a restries polticas35.
Restries polticas so procedimentos e padres administrativos, que esto inseridos na rotina de trabalho de uma
empresa, que dificultam a implementao de inovaes gerenciais (GOLDRATT e COX, 1993). Um exemplo claro de
restrio poltica refere-se a um procedimento adotado por uma empresa de no divulgar a gerncia operacional a
disponibilidade financeira para determinado horizonte de planejamento. Sem essa informao, as metas fixadas nos
planos operacionais podem se tornar inconsistentes com os recursos financeiros disponveis.
35
128
(d) Definir a estratgia de ataque: esta atividade deve ser realizada em paralelo com a
identificao de restries existentes no ambiente produtivo e consiste na definio dos
principais fluxos de trabalho da produo. Em geral, esse fluxo pode ser representado
diretamente no projeto de leiaute do canteiro. Esta etapa procura definir tambm os
fluxos de trabalho principais, que indicam o seqenciamento dos servios a serem
executados. Um exemplo de definio de fluxo de trabalho refere-se ao caso de alguns
empreendimentos residenciais, nos quais se procura executar o prdio de baixo para
cima (estrutura e alvenaria), em seguida executam-se os revestimentos de cima para
baixo e, finalmente, so realizados os servios da periferia da torre.
6.4.2

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento de carter ttico
(FORMOSO et alli, 1999a). Os principais resultados deste nvel de planejamento so o plano de

longo prazo da obra e a programao de recursos classe 1. Atravs desses documentos pode-se
realizar as aes necessrias aquisio de recursos classe 1, tais como materiais com longo
prazo de entrega, mo-de-obra prpria e/ou terceirizada, bem como equipamentos (comprados ou
alugados). Esse plano tambm norteia a preparao do plano de mdio prazo.
Conforme a figura 6.4, o planejamento de longo prazo pode ser dividido nas seguintes
etapas:
(a) Coletar informaes: esta etapa se inicia com a coleta de informaes provenientes
da preparao do processo de planejamento, bem como do planejamento de mdio
prazo para o caso da obra j ter sido iniciada.
(b) Preparar plano de longo prazo: durante a preparao dos planos, so definidos ritmos
de trabalho para as equipes de produo, de acordo com a disponibilidade financeira
prevista. Este plano pode ser utilizado como informao bsica na gerao do fluxo de
caixa do empreendimento. Para a preparao do mesmo, pode-se utilizar diversas
tcnicas, sendo as mais conhecidas o diagrama de Gantt, de setas (ADM Arrow
Diagram Method) e de precedncia (PDM Precedence Diagram Method), e a linha de
balano. O grau de detalhe utilizado neste plano varivel e depende da incerteza
envolvida no processo produtivo (LAUFER e TUCKER, 1987).
(c) Gerar fluxo de caixa: o fluxo de caixa elaborado nesta etapa, constitui um refinamento
daquele elaborado nos estgios iniciais do empreendimento. Assim, caso haja
129
incongruncia com a previso de receitas e despesas preparada no incio do

empreendimento, pode-se modificar as metas presentes no plano de longo prazo. A
deciso de modificao das metas do plano de longo prazo pode estar baseada na
utilizao de indicadores econmico-financeiros que possibilitem a anlise de
viabilidade do empreendimento (taxa interna de retorno, margem de lucro, dentre
outros).
Coleta e Anlise
Preparao dos Planos
14
Elaborar o Projeto
e Especificaes
19
Difundir
Programao de
Recursos C1
10 a 12
Coletar
Informaes
13
Contratar MO
15
Preparar Plano de
Longo Prazo
17
16
Difundir Plano de
Longo Prazo
Comprar/Alugar
21 Equipamentos
3
17
Elaborar o
Oramento
Comprar Materiais
C1
20
Gerar Fluxo de
Caixa
2
Preparao do
Processo de PCP
Ao
18
Programar
Recursos C1
Planejamento
Estratgico do
Empreendimento
Difuso da Informao
22
19
Plano de Mdio
Prazo
Informaes:
1. Fluxo de Caixa
2. Planejamento Estratgico do Empreendimento
3. Projetos e Especificaes
6. Oramento Discriminado
10. Estratgia de Ataque obra
11. Padres de Planejamento
12. Explicitao das restries da obra
13. Informaes para a preparao do plano de longo prazo
14. Plano de longo prazo sem a anlise do fluxo de caixa
15. Fluxo de caixa e proposies de alterao no plano de longo prazo
16. Plano de longo prazo para a formatao final
17. Plano de longo prazo formatado
18. Programao de recursos classe 1
19. Programao de recursos explicitando datas marco para a compra de materiais classe 1
20. Programao de recursos explicitando datas marco para contratao de mo de obra
21. Programao de recursos explicitando datas marco para compra ou aluguel de equipamentos
22. Plano de mdio prazo formatado
Figura 6.4 Planejamento de Longo Prazo
130
(d) Difundir plano de longo prazo: preparado o plano de longo prazo, o mesmo deve ser
difundido de acordo com as necessidades de seus usurios. Nesse caso, a transmisso
do plano pode ocorrer tanto por meio escrito como verbal, durante a realizao de
reunies no escritrio da empresa ou canteiro de obras.
(e) Programar recursos classe 1: conforme salientado no item 2.3.3.4, recursos classe 1
so aqueles cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao deve ser efetuada
tendo por base o plano de longo prazo. Estes recursos devem ser programados no
nvel de longo prazo, visto que os mesmos requerem longos prazos de aquisio.
(f) Difundir programao de recursos classe 1: esta etapa corresponde difuso da
programao de recursos classe 1 aos setores de recursos humanos, para a
contratao de mo-de-obra, e de suprimentos para a disponibilizao de materiais e
equipamentos. Nesse caso, deve-se preparar esse documento adequadamente para
esses dois ltimos setores, separando convenientemente as informaes de interesse
de cada um.
(g) Comprar materiais classe 1: de posse da programao de recursos classe 1, que
apresenta as datas marco para a entrega dos mesmos, inicia-se o processo de
negociao com fornecedores em busca dos menores preos praticados. Aps a
compra, a empresa deve solicitar periodicamente dos fornecedores, informaes sobre
o andamento dos insumos adquiridos.
(h) Contratar mo-de-obra: nesta etapa, iniciado o processo de divulgao da
necessidade de mo-de-obra, bem como a contratao em si.
(i) Comprar/Alugar equipamentos: em geral, o setor de suprimentos realiza esta etapa,
de posse da programao de recursos recebida. Contudo, a deciso para o aluguel ou
compra de determinado equipamento neste nvel de planejamento, normalmente parte
da diretoria da empresa.
Em geral, em empresas de construo de mdio e pequeno porte, o engenheiro
responsvel pela obra se encarrega pelo nvel de planejamento de longo prazo. Nesse caso, nas
empresas que dispem de pacotes computacionais para o planejamento, o engenheiro pode utilizlos, inclusive, no suporte a etapa de elaborao do plano. Nas empresas de grande porte,
normalmente, para o desenvolvimento deste nvel de planejamento, o engenheiro da obra recebe
auxlio de um profissional especializado na rea de planejamento, que pode ser um funcionrio
contratado ou um prestador de servios.
131
6.4.3

O planejamento de mdio prazo cumpre o importante papel de vinculao do planejamento
de longo com o de curto prazo. Entre seus objetivos principais est a identificao de restries
existentes no ambiente produtivo de forma a possibilitar o desencadeamento de aes para removlas, aumentando assim, a confiabilidade do planejamento de curto prazo. A figura 6.5 apresenta a
representao esquemtica deste nvel.
Coleta e Anlise
Planejamento de
Longo Prazo
Preparao dos Planos

Programar Recursos
C2/C3
22
28
22
17
24
Contratar MO
30
31
26
Preparar Plano de
Mdio Prazo
27
Difundir Plano de
Mdio Prazo
19
23
Ao
29
Difundir
Programao de
Recursos C2/C3
Analisar Fluxos
Fsicos
25
Coletar
Informaes
Difuso da Informao
32
Comprar
Recursos C2 e C3
Comprar/Alugar
Equipamentos
Disponibilizar
Recursos
C1/C2/C3
22
Planejamento de
Curto Prazo
Informaes:
17. Plano de longo prazo formatado
19. Programao de recursos explicitando datas marco para a compra de materiais classe 1
23. Plano de curto prazo controlado
24. Informaes relativas s datas previstas para cada servio, liberaes, restries, dentre outras
25. Plano de mdio prazo com proposio de alteraes nas datas de incio dos pacotes de trabalho
26. Proposio de plano de mdio prazo a ser submetido simulao em planta
27. Plano de mdio prazo para a formatao final
28. Programao de recursos classe 1, 2 e 3
29. Programao de recursos explicitando datas marco para contratao de MO no mdio prazo
30. Programao de recursos explicitando datas marco para a compra de recursos C2 e C3 no mdio prazo
31. Programao de recursos explicitando datas marco para a compra/aluguel de equipamentos
32. Programao de recursos explicitando datas para a disponibilizao de recursos C1/C2/C3
Figura 6.5 Planejamento de Mdio Prazo

Para o desenvolvimento do planejamento de mdio prazo, as metas fixadas no
planejamento de longo prazo so detalhadas e segmentadas em pacotes de trabalho, em funo do
zoneamento estabelecido na etapa de preparao do processo de planejamento.
132
Dependendo do procedimento adotado pelas empresas no desenvolvimento de seus

processos de planejamento, este nvel pode ocorrer em horizontes que variam de duas semanas a
trs meses. Nesse caso, pode ocorrer tambm uma subdiviso deste nvel em dois: um menos
detalhado abrangendo um horizonte maior, como, por exemplo, de dois a trs meses, e um
envolvendo a definio de pacotes de trabalho em termos operacionais, com um horizonte de duas
a cinco semanas. Cabe ressaltar ainda que, na medida que o plano de mdio prazo passa a ser
desenvolvido para horizontes mveis de planejamento, o mesmo denominado Lookahead
Planning.
As principais etapas envolvidas no desenvolvimento do planejamento de mdio prazo so:
(a) Coletar informaes: as informaes que servem de base elaborao do plano de
mdio prazo so provenientes do planejamento de longo e de curto prazo, sendo esse
ltimo correspondente ao plano controlado aps a execuo dos servios. Assim, o
plano de mdio prazo elaborado de acordo com os pacotes de trabalho que realmente
foram executados, possibilitando que as metas fixadas sejam mais confiveis.
(b) Analisar fluxos fsicos: as metas que so planejadas nesta etapa devem buscar
reduzir conflitos de equipes trabalhando no mesmo local e no mesmo tempo, bem como
deve identificar um seqenciamento adequado dos pacotes, reduzindo assim, o
excesso de movimentao de pessoas e transporte de materiais (ALVES, 2000). Em
geral, para a realizao da anlise, pode-se utilizar uma planta do pavimento cujas
tarefas entraro no plano de mdio prazo. Nesse sentido, a utilizao de smbolos
grficos coloridos, pode facilitar a identificao dos conflitos supracitados, bem como
identificar o tamanho dos lotes de materiais a serem disponibilizados s equipes de
produo e seus locais de descarga.
(c) Preparar plano de mdio prazo: este plano pode ser elaborado atravs de um
diagrama de Gantt ou de uma rede de atividades apresentada em um grau de detalhes
superior ao plano de longo prazo para o horizonte de mdio prazo correspondente.
Para aumentar a transparncia das informaes dispostas neste plano, pode-se,
inclusive, utilizar convenes para facilitar a identificao da restrio que necessita ser
removida, de forma a evitar interferncias.
(d) Difundir plano de mdio prazo: o plano de mdio prazo deve ser difundido para o
responsvel pela elaborao do plano de curto prazo, bem como para os funcionrios
encarregados pelo setor de suprimentos da empresa. Nesse sentido, importante que
133
as datas de disponibilizao dos recursos classes 1, 2 e 3 estejam presentes neste

plano de forma clara. Isto ocorre para se evitar problemas de interrupes do fluxo de
trabalho por problemas de abastecimento de recursos.
(e) Programar recursos classes 2 e 3: a programao de recursos classe 1, realizada no
planejamento de longo prazo, explicita a identificao de datas nas quais os recursos
classe 1 devem ser adquiridos. Por sua vez, a programao de recursos realizada para
o mdio prazo, tem por objetivo principal a disponibilizao dos recursos classe 1, 2 e
3. Assim, nesta programao, devem ser identificadas datas limites para
disponibilizao no canteiro desses recursos para o horizonte planejado, como forma
de evitar descontinuidade no planejamento de curto prazo pela falta de um dado
recurso. Essa forma de atuao evita que pacotes de trabalho cujos recursos ainda no
estejam disponveis sejam programados no plano de curto prazo e designados para as
equipes de produo.
(f) Difundir programao de recursos classes 2 e 3: da mesma maneira que no
planejamento de longo prazo, esta programao de recursos deve ser difundida, em um
formato apropriado, para os setores de recursos humanos e suprimentos. Por sua vez,
esses setores devem identificar as datas limites de disponibilizao desses recursos
fixadas nesta programao. A utilizao dessas datas limites serve como um lembrete
ao responsvel pelo setor de suprimentos, do perodo no qual deve ocorrer o
rastreamento do recurso adquirido junto ao fornecedor, visando confirmar sua entrega
no local e perodo previamente combinado.
(g) Contratar mo-de-obra: nesta etapa, o setor de recursos humanos, tendo por base a
solicitao de contratao de novos funcionrios e a autorizao da diretoria, inicia o
processo de divulgao, seleo e contratao. Nesse caso a disponibilizao da mode-obra deve ocorrer dentro do prazo estipulado na programao, para que no haja
problema na preparao do plano de curto prazo.
(h) Comprar recursos classes 2 e 3: de posse da programao de recursos e das
atividades fixadas no plano de mdio prazo, pode-se comprar os demais recursos
necessrios execuo das atividades. Nesse caso, os recursos classe 3 foram
includos nesta etapa para evitar a compra e disponibilizao dos mesmos durante a
semana de trabalho na qual estes recursos sero necessrios. Esta atitude visa
minimizar os efeitos da incerteza envolvidas na entrega dos mesmos no canteiro de
obras.
134
(i) Comprar/Alugar equipamentos: esta etapa est relacionada ao processo de compra

ou aluguel de equipamentos necessrios a execuo de atividades fixadas para o
planejamento de mdio e curto prazo. Em geral, deve-se procurar identificar, nesse
caso, os prazos mnimos de disponibilizao desses equipamentos, para que os
mesmos sejam entregues no perodo para o qual so necessrios.
(j) Disponibilizar recursos classes 1, 2 e 3: esta etapa se refere ao processo constitudo
pelas atividades de rastreamento dos recursos adquiridos, bem como por sua entrega,
conferncia e notificao ao setor de suprimentos, caso haja algum problema de
especificao, percebida pelo mestre ou almoxarife no recebimento. Embora as duas
ltimas atividades envolvam os funcionrios do canteiro, esta etapa de
responsabilidade do setor de suprimentos, cuja funo principal disponibilizar os
recursos solicitados dentro de um prazo coerente com a capacidade da empresa, no
perodo e especificaes previamente fixados pelo gerente de obras.
Em geral, o engenheiro da obra deve responder pela elaborao do planejamento de mdio

prazo. Nesse caso, a cada ciclo de replanejamento pode-se preparar relatrios sobre o andamento
da obra e transmiti-los direo da empresa e ao mestre -de-obras.
6.4.4

O planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a execuo da obra,
atravs de designaes de pacotes de trabalho fixados no plano de mdio prazo s equipes de

produo. Neste nvel de planejamento, podem ser fornecidos s equipes de trabalho equipamentos
e ferramentas para a execuo de suas atividades.
Normalmente, este plano realizado em ciclos semanais. Porm, em obras muito rpidas
ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produo, o ciclo de planejamento
pode ser dirio. A figura 6.6 apresenta a representao esquemtica deste nvel de planejamento.
135
Coleta e Anlise
Plano de Mdio
Prazo
22
Preparao dos Planos
Difuso da Informao
Ao
23
Coletar
Informaes
33
Preparar Plano de
Curto Prazo
34
Difundir Plano de
Curto Prazo
34
34
Avaliao do
Processo de PCP
Alocar Recursos
C1/C2/C3
Executar a Obra
35
35
Informaes:
23. Plano de curto prazo controlado
33. Informaes sobre o andamento dos pacotes de trabalho
34. Plano de curto prazo
35. Relatrio de controle
Figura 6.6 Plano de Curto Prazo
As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo so as seguintes:

(a) Coletar informaes: as informaes que respaldam o planejamento de curto prazo
so o plano de mdio prazo e o plano de curto prazo controlado no ciclo anterior. Nesse
caso, os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem servir tambm como fonte
de informaes sobre os fluxos de trabalho das equipes de produo e dos fluxos de
materiais na obra.
(b) Preparar plano de curto prazo: este plano elaborado de acordo os requisitos
necessrios para a proteo da produo, proposta por BALLARD e HOWELL (1997a).
O item 2.3.3.3 apresentou detalhadamente a forma pela qual se pode proteger a
produo dos efeitos da incerteza. Dessa forma, depois de coletadas as informaes
pertinentes para o desenvolvimento deste plano, parte-se para a elaborao de uma
primeira proposta de plano de curto prazo a ser apresentada e discutida em uma
reunio, normalmente semanal, com o engenheiro e o mestre-de-obras,
subempreiteiros e encarregados das equipes de produo. Na reunio, inicialmente
apresentado o plano de curto prazo controlado do ciclo anterior, de forma a possibilitar
que todos os presentes identifiquem as razes pelas quais algumas metas no foram
cumpridas conforme planejado.
136
(c) Difundir plano de curto prazo: a difuso do plano de curto prazo ocorre em dois
estgios. O primeiro se refere s informaes trocadas entre o engenheiro e m estre-deobras, bem como com os subempreiteiros e encarregados das equipes de produo,
durante a reunio de negociao das metas. O segundo estgio ocorre atravs do
contato verbal entre os encarregados e os demais funcionrios participantes da equipe
de produo. Por isso, deve-se procurar ser o mais claro possvel durante a reunio de
discusso das metas, utilizando esboos e detalhes dos postos de trabalho, de forma a
esclarecer melhor as tarefas que esto sendo designadas, de forma a evitar
incompreenses e devido a este fato, possveis retrabalhos.
(d) Alocar recursos classes 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-se alocar os
recursos classes 1, 2 e 3 nos postos de trabalhos nos quais os mesmos sero
utilizados. A alocao desses recursos deve obedecer ao itinerrio identificado durante
a anlise dos fluxos fsicos realizada durante o planejamento de mdio prazo.
(e) Executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execuo da obra, atravs
de diretrizes fixadas na preparao do processo de planejamento. So identificadas as
razes pelas quais as metas planejadas no esto sendo cumpridas, de forma a serem
realizadas medidas corretivas para evitar sua recorrncia. Nesse caso, pode-se utilizar
o sistema de indicadores de PCP, que possibilite o desenvolvimento de um processo de
tomada de deciso mais confivel. Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser
includos em um relatrio de controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de
anlise do desempenho do processo de PCP. Exemplos de possveis indicadores de
PCP que podem ser utilizados so apresentados no anexo 5 deste trabalho. Cabe
ressaltar ainda que as decises tomadas para a correo dos desvios devem ser
convenientemente registradas nos relatrios supracitados, de forma a facilitar o
processo de aprendizagem dos principais agentes envolvidos com as etapas de
preparao dos planos, nos nveis de longo, mdio e curto prazo.
Em geral, o engenheiro da obra deve se encarregar de preparar o plano de curto prazo.

Contudo, para a identificao dos pacotes de trabalho que podem ser executados e includos neste
plano, deve-se buscar o auxlio do mestre-de-obras. Nesse sentido, o mestre pode verificar e
registrar no plano o momento segundo o qual os pacotes esto sendo desenvolvidos, bem como os
problemas que esto impedindo a equipe de alcanar a meta fixada.
137
Ao final do ciclo adotado para o curto prazo, o engenheiro pode analisar o plano controlado
pelo mestre para preparar a proposta do plano referente ao novo ciclo. Em seguida, os dois podem
discutir sobre as reais possibilidades de se cumprir proposta do engenheiro e o que ser de fato
negociado com os subempreiteiros e encarregados de equipes de produo na reunio de
planejamento.
6.4.5
AVALIAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

A avaliao do processo de planejamento e controle da produo ocorre ao final da obra,
como forma de se propor melhorias a empreendimentos futuros, ou ainda, durante a execuo da

mesma, em perodos especificados na preparao do processo de planejamento. Nesse sentido, a
avaliao pode ser desenvolvida tendo por base os relatrios de controle gerados ao longo da
construo e a percepo de seus principais agentes intervenientes. A figura 6.7 apresenta uma
representao esquemtica desta etapa do modelo.
Avaliao do Processo
de PCP
Planejamento de
Curto Prazo
35
Desenvolvimento
de Alternativas
37
36
Preparao do
Processo de PCP
Identificao de
Problemas
Informaes:
35. Relatrio de Controle
36. Problemas que esto causando desvios nas metas planejadas
37. Alternativas para correo de desvios nas metas planejadas e eliminao das causa dos problemas
Figura 6.7 Avaliao do Processo de PCP
138
As seguintes etapas compem a avaliao do processo de planejamento e controle da

produo:
(a) Identificao de problemas: nesta etapa, os problemas que ocorreram durante o
perodo de avaliao so identificados. Nesse caso, pode-se realizar uma reunio com
a participao do diretor tcnico, engenheiro e o mestre-de-obras, bem como os
subempreiteiros, encarregados dos servios e alguns fornecedores de materiais. A
preparao de um relatrio geral, a ser entregue aos participantes e que detalhe as
principais razes dos desvios da obra, pode auxiliar tambm no estabelecimento de
aes de melhorias.
(b) Desenvolvimento de alternativas: identificados os problemas, parte-se para o
desenvolvimento de alternativas. Nesse sentido, atravs de brainstormings pode-se
identificar algumas alternativas a serem realizadas nos prximos empreendimentos da
empresa ou nas prximas etapas da obra, caso esta ltima no tenha sido ainda
finalizada no momento de realizao da reunio de avaliao.
6.5
CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou o modelo geral de planejamento e controle da produo para
micro e pequenas empresas de construo, desenvolvido atravs do estudo do referencial

bibliogrfico apresentado no captulo 2 deste trabalho, bem como atravs da avaliao da
implementao do modelo bsico discutido na seo 6.2. O prximo captulo apresenta a avaliao
da implementao do modelo geral na empresas participantes desta pesquisa.
139
7.
AVALIAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

DURANTE A ETAPA DE IMPLEMENTAO
7.1
INTRODUO
Conforme salientado no captulo anterior, o modelo geral foi desenvolvido a partir do
diagnstico realizado no grupo de empresas participantes (captulo 5), aliado s discusses e

pesquisas desenvolvidas pela equipe de trabalho. Durante a implementao do modelo bsico e
definio dos elementos do modelo geral, o grupo de pesquisa iniciou um processo de avaliao
sistemtico, baseado na percepo dos pesquisadores envolvidos e nos indicadores de PCP
coletados. A anlise dos dados possibilitou a realizao de uma srie de consideraes sobre o
processo de avaliao e implementao do modelo geral em empresas de construo.
Dessa forma, esse captulo tem por objetivo apresentar o processo de avaliao dos
sistemas de planejamento das empresas participantes. Estes sistemas so apresentados
esquematicamente no anexo 6. Assim, so discutidos, inicialmente, os estudos de caso
desenvolvidos nessas empresas. Em seguida, so comparados os resultados obtidos nas diversas
empresas em busca de evidncias que possibilitem estabelecer diretrizes gerais de implementao
do modelo. Por fim, so apresentadas as diretrizes propostas.
7.2
ESTUDOS DE CASO
Para a discusso dos dados coletados nas empresas, buscou-se padronizar a maneira pela
qual os mesmos so apresentados. Dessa forma, buscou-se empregar indicadores similares nas
empresas do grupo de forma a facilitar o processo avaliao do modelo.
Embora se tenha trabalhado em algumas empresas com o sistema de indicadores proposto
por OLIVEIRA (1999), apenas o PPC foi efetivamente inserido na rotina da maioria das empresas.
Isto pode ser explicado porque os demais indicadores normalmente demandavam tarefas adicionais
para seu clculo, encontrando, portanto, resistncia por parte de alguns engenheiros e mestres para
a sua utilizao. O sistema de indicadores proposto por OLIVEIRA (1999) foi utilizado integralmente
apenas nas empresas A e B.
Neste contexto, procurou-se focar as discusses sobre a avaliao dos sistemas de
planejamento das empresas no PPC, bem como nas razes pelas quais as metas dos planos de
140
curto prazo no eram cumpridas. A anlise complementada por uma anlise qualitativa baseada
nas percepes do lder (autor deste trabalho) e dos demais pesquisadores participantes do estudo.
7.2.1
CASO DA EMPRESA A
Essa empresa iniciou o processo de implementao atravs dos trabalhos de CARVALHO
(1998), que props um mtodo de interveno no seu sistema de programao de recursos. Aps a
interveno, CARVALHO (1998) detectou que houve pouca compreenso do funcionamento do
novo sistema pelos funcionrios, alm de pouca cooperao dedicada sua implementao. Alm
destes problemas, foram verificados, por aquele autor, outros fatores que dificultaram a interveno:
(a) A realizao paralela de outros projetos de pesquisa na empresa, referentes ao leiaute
do canteiro de obras e a estratgia de produo, que contriburam para a falta de tempo
dos funcionrios envolvidos;
(b) A participao e cooperao limitada do diretor tcnico, que foram motivadas pela falta
de percepo dos resultados positivos que o modelo poderia propiciar, bem como pela
falta de compreenso das principais tcnicas envolvidas, por parte deste funcionrio;
(c) A dificuldade dos funcionrios na obteno e uso de informaes necessrias ao bom
desempenho do sistema, como, por exemplo, a quantificao dos recursos necessrios
execuo das atividades; e
(d) Falta de integrao entre os nveis de planejamento operacional e ttico, sendo que
este ltimo no era utilizado como referncia para a definio das metas operacionais,
visto que o mesmo no era atualizado adequadamente.
Em funo disto, partiu-se para o desenvolvimento de um trabalho mais amplo, atravs da

implementao do modelo bsico. Nesse caso, optou-se por iniciar a implementao atravs do
planejamento de curto prazo, a partir das diretrizes propostas por BALLARD e HOWELL (1997a). O
trabalho nesse ltimo nvel de planejamento fez parte de uma pesquisa desenvolvida por
REICHMANN (1997), conforme j salientado.
Aps as primeiras semanas de implementao, os problemas apontados por CARVALHO
(1998) continuaram e a equipe de trabalho, depois da realizao de uma reunio para a
identificao de aes que revertessem essa situao, estabeleceu como diretrizes principais a
integrao dos nveis de planejamento e o desenvolvimento de um processo de controle mais
141
simplificado. Essas ltimas aes foram desenvolvidas no trabalho de mestrado de OLIVEIRA

(1998).
Atravs do trabalho de integrao dos nveis de planejamento proposto por OLIVEIRA
(1998), foi desenvolvidos uma planilha para a elaborao do plano de mdio prazo, bem como uma
lista de problemas que auxiliava a identificao das causas pelas quais as metas fixadas no plano
de curto prazo no eram cumpridas. Os demais documentos que compuseram o sistema de PCP
desta empresa referiram-se s planilhas para preparao da programao de recursos e do plano
de curto prazo, e que haviam sido preparados pelos mestrandos Mrcio Carvalho e Andr
Reichmann, respectivamente. Exemplos dessas planilhas so apresentadas no anexo 7.
Os dados coletados das obras estudadas, durante o perodo de implementao do modelo
bsico e desenvolvimento do sistema de PCP desta empresa, so apresentados na tabela 7.1.
Essas obras consistiam na construo de edifcios residenciais destinados a populao de classe
mdia alta, atravs de tecnologia convencional36.
Tabela 7.1 Dados coletados na empresa A aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio
Padro
Coef. de
Variao
PPC
Mximo
PPC
Mnimo
A1
22
48,53%
22,38%
46,12%
85,71%
0,00%
A2
25
40,27%
15,19%
37,72%
68,42%
2,08%
A3
26
47,97%
22,93%
47,80%
93,33%
8,33%
A4
27
56,58%
16,57%
29,29%
100%
25,00%
A5
58,22%
17,14%
29,44%
83,33%
30,00%
MDIA
21,80
50,31%
18,84%
86,16%
13,08%
Principais Problemas Acumulados
Falta de MO empreitada (59%)

Falta de material (13%)
Condies adversas do tempo (12%)
Baixa produtividade (3%)
Alterao na programao (15%)
Atraso na tarefa antecedente (14%)
Falta de definio de projeto (11%)
NO REGISTRADO
-
Por tecnologia convencional de construo subtende-se, doravante, que a estrutura dos prdios executada em
concreto armado e as vedaes so de blocos cermicos.
36
142
De acordo com a tabela 7.1, foram coletados dados referentes a 5 obras em um perodo
mdio de 21,8 semanas. Em apenas uma das obras, o perodo de coleta foi inferior a 20 semanas
de trabalho (obra A5). Nessa ltima obra, os problemas correspondentes s falhas no plano no
foram registrados. Procurou-se, tambm, listar nessa tabela, os trs principais problemas mais
freqentes ao longo do perodo de coleta de dados.
Analisando os dados coletados, verifica-se que, em mdia, o PPC das obras ficou em torno
de 50%, com um desvio padro de 19% e apenas uma delas conseguiu atingir, no perodo da
coleta, PPC igual a 100% em uma das semanas de aplicao. Na obra A2, que apresentou PPC
mdio igual 40,27%, foi verificado o menor desvio padro (15,19%) do conjunto.
Embora o PPC da obra A2 tenha sido menor que das outras obras, verificou-se que ocorreu
menos variabilidade no processo de PCP desta obra do que, por exemplo, na obra A3, que
apresentou um PPC mdio de 47,97% com um coeficiente de variao de 47,80%. Em termos de
estabilizao do processo, os melhores resultados foram obtidos na obra A4, que apresentou um
PPC mdio de 56,58% com um coeficiente de variao de 29,29%.
Dentre os problemas apontados na tabela 7.1, verifica-se que em trs obras, a falta de mode-obra empreitada foi uma das causas principais que provocaram interferncia no plano de curto
prazo. Nas obras A1 e A2 esse foi o principal problema de atraso nos planos. Isso pode ser
explicado pela inexistncia de um procedimento na empresa, na poca de coleta dos dados, de
seleo e avaliao das empresas prestadoras de servios.
A falta de material tambm surgiu como uma das trs principais causas dos atrasos nos
planos de curto prazo. Isso pode ser explicado porque, apesar do trabalho realizado na rea de
programao de recursos, os engenheiros estavam preparando esta programao desconsiderando
os prazos mnimos de disponibilizao de recursos adotados pelo setor de compras. Desse modo,
com as solicitaes de compras encaminhadas fora dos prazos fixados por aquele setor, tornou-se
freqente a entrega do material aps a data que o mesmo deveria estar disponvel, causando
atrasos na produo.
O trabalho realizado por OLIVEIRA (1999) nas obras A1 e A2 desta empresa possibilitou a
identificao de algumas causas que corroboram com as evidncias supracitadas. Segundo esse
autor, problemas relacionados elevao do ritmo da determinadas atividades (principalmente na
obra A2) provocaram, alm da falta de material, outros problemas, como a falta de previso de mode-obra, alterao na programao e programaes contendo metas difceis de serem cumpridas.
143
A tabela 7.1 tambm indica que a obra A3 teve um comportamento um pouco diferenciado
em relao s demais. Os principais problemas foram as condies adversas do tempo (23%),
alteraes na programao (15%) e atraso na tarefa antecedente (14%). O primeiro problema foi
devido ocorrncia de um perodo de chuvas freqentes durante a execuo das fundaes.
Porm, os outros dois problemas denotam desobedincia s diretrizes de elaborao do plano de
curto prazo propostas por BALLARD e HOWELL (1997a), discutidas no item 2.3.3.3. Verifica-se,
ainda, que nessa obra ocorreram os piores resultados da empresa em termos de variabilidade no
processo de PCP (maior coeficiente de variao).
7.2.2
CASO DA EMPRESA B
Conforme mencionado no mtodo de pesquisa deste trabalho (captulo 4), aps
reformulaes necessrias ao modelo bsico estabelecidas, principalmente, a partir da experincia

obtida com o desenvolvimento da pesquisa na empresa A, comeou-se a intervir na empresa B.
Nesse sentido, como forma de evitar os problemas similares aos da empresa A na rea de
programao de recursos, optou-se por iniciar o estudo na empresa B atravs da implementao do
plano de curto prazo.
Aps um perodo de estudos com a implementao do plano de curto prazo nesta empresa,
REICHMANN (1997) detectou que:
(a) O planejamento de curto prazo estava ocorrendo de forma incipiente, no sendo
verificados todos os requisitos para sua completa execuo;
(b) O mestre-de-obras e o estagirio muitas vezes no eram consultados para a
elaborao do plano, aumentando as chances de haver metas impossveis de serem
realizadas, devido ao pouco contato do engenheiro com os mesmos;
(c) A programao de recursos estava ocorrendo de maneira informal, no sendo feito um
levantamento adequado dos recursos necessrios ao prximo horizonte de
planejamento;
(d) As solicitaes emergenciais de recursos estavam ocorrendo de maneira acentuada,
causando interrupes e sobrecargas nos fluxos fsicos;
(e) As causas das falhas no planejamento no estavam sendo coletadas e analisadas de
maneira freqente, como preconizado no modelo;
144
(f) O planejamento de longo prazo no estava sendo atualizado, pois o diretor no possua
tempo disponvel para essa atividade, dificultando a integrao entre os diferentes
nveis de planejamento.
Nesse contexto, REICHMANN (1997) props um conjunto de medidas para minorar a

incidncias dos problemas supracitados. Dentre essas medidas, estava uma reformulao das
atividades do sistema, que foi apresentada a empresa atravs de uma lista de tarefas a ser seguida
pelos funcionrios envolvidos. Nessa lista, REICHMANN (1997) informava aos funcionrios
participantes, as alteraes bsicas realizadas no sistema de PCP projetado.
Aps a reformulao do sistema, os dados referentes ao percentual do planejamento
concludo (PPC) continuaram a ser coletados, bem como os problemas que estavam provocando
interferncias no plano de curto prazo. Durante as reformulaes propostas, foi iniciado um novo
trabalho na empresa, que visava integrao entre os nveis de planejamento e que foi
desenvolvido por OLIVEIRA (1998).
A integrao dos nveis de planejamento teve por base a experincia obtida com o
desenvolvimento da pesquisa na empresa A. Inclusive, os formatos de documentos elaborados para
esta empresa foram similares a anterior. Contudo, por esta empresa preparar o plano de longo
prazo em um maior grau de detalhes que a primeira, atravs da utilizao de tcnicas de rede,
optou-se por no incluir em seu sistema de PCP, em um primeiro momento, o nvel de mdio prazo.
Nesse caso, utilizou-se o pressuposto que o cuidado demonstrado pelo engenheiro e diretor da
empresa na preparao do plano de longo prazo, indicava que os mesmos tinham uma certa noo
dos resultados positivos advindo com o planejamento. Assim, a incluso do plano de mdio prazo,
abrangendo o mesmo nvel de detalhe daquele utilizado no plano de longo prazo iria demandar,
apenas, mais tempo para a preparao do processo de PCP, podendo, dessa maneira, causar
desmotivao para a realizao do trabalho por parte dos funcionrios envolvidos.
O desenvolvimento do trabalho nesta empresa teve por base a avaliao dos casos em trs
obras37 que estavam sendo executadas durante o perodo de realizao desta pesquisa. O nmero
inferior de obras analisadas com relao empresa A pode ser explicado porque a empresa B
possua um ritmo de lanamento de empreendimentos inferior ao da primeira.
Os dados referentes s obras B1 e B2 so provenientes do trabalho de REICHMANN (1997) e da obra B3 do trabalho

de OLIVEIRA (1999).
37
145
Os resultados coletados nessa empresa foram melhores do que aqueles coletados nas
cinco obras da construtora anterior, conforme indica a tabela 7.2. As obras analisadas desta
empresa consistiam na construo de edifcios residenciais destinados a populao de classe
mdia alta, atravs de tecnologia convencional.
Tabela 7.2 Dados coletados na empresa B aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio
Padro
B1
14
71,25%
11,41%
16,01%
100%
52,94%
B2
11
77,64%
19,52%
25,14%
100%
48,28%
B3
12
71,50%
13,98%
19,55%
94,00%
48,00%
MDIA
12,33
73,46%
14,94%
98,00%
49,74%
Coef. de
PPC
Variao Mximo
PPC
Mnimo
Superestimao da produtividade (60%)

Problemas no previstos na execuo (10%)
Falta de MO (28%)
Falta de MO (29%)
Alterao na programao (27%)
-
Nas trs obras da empresa foram coletados dados em uma mdia de 12,33 semanas e o
PPC mdio da empresa atingiu 73,46% com um desvio padro de 14,94%. Em duas obras
analisadas o PPC mximo chegou a 100% e o mnimo foi de 48%. Dessa forma, os resultados
positivos podem ter sido gerados pelos seguintes motivos:
(a) Postura comportamental adotada pelo diretor tcnico que consistia em aplicar apenas
os princpios, tcnicas e modelos apresentados quando o mesmo tinha a percepo
que havia uma compreenso unnime por parte dos funcionrios envolvidos sobre as
vantagens advindas de sua implementao;
(b) Aplicao do plano semanal pelo estagirio da obra, que j tinha obtido uma larga
experincia nas obras da empresa e que se encontrava motivado para o
desenvolvimento do trabalho;
(c) Persistncia do pesquisador responsvel para que essa empresa desenvolvesse o
plano de curto prazo atravs do cumprimento dos requisitos necessrios proteo da
produo.
146
Com relao aos problemas listados na tabela 7.2, REICHMANN (1997) aponta que os
erros na programao devem-se ao fato do estagirio assumir a tarefa de preparao do plano de
curto prazo, ficando o mestre e o engenheiro responsveis pela reviso do mesmo. Segundo
REICHMANN (1997), esses dois ltimos agentes no se envolveram conforme esperado nas tarefas
preconizadas pelo modelo bsico. Esse pesquisador complementa que as evidncias coletadas
permitiram concluir que quando o estagirio faltava ao trabalho, o plano de curto prazo no era
realizado.
No entanto, percebeu-se que durante o processo de implementao do plano de curto
prazo, houve melhorias no sistema de programao de recursos. Essa melhoria foi notada na
medida que a empresa comeou a negociar melhor as contrataes e compra de recursos com os
fornecedores de mo-de-obra e materiais, respectivamente, estabelecendo um dia na semana no
qual eram feitos todos os pedidos para um horizonte de planejamento quinzenal (REICHMANN,
1997).
No que tange falta de mo -de-obra, OLIVEIRA (1999) constatou que este problema
tambm esteve associado falta de comprometimento dos subempreiteiros, visto que estes no
conseguiram substituir os funcionrios que faltavam ou, ainda, devido s transferncias de
funcionrios para atender outros clientes. Embora o trabalho de OLIVEIRA (1999) no tenha
detectado, esses problemas podem residir, tambm, na falta de planejamento e organizao interna
do prprio empreiteiro, gerando, dessa forma, interrupes no fluxo de trabalho.
OLIVEIRA (1999) complementa que esse problema foi agravado com a existncia de falhas
de comunicao entre a gerncia operacional da obra e os chefes de algumas equipes de produo
que realizavam trabalho especficos e de curta durao. Dessa maneira, mesmo com a
especificao de tarefas no plano de curto prazo, estas equipes no tomavam conhecimento de
seus compromissos, e portanto no compareciam para cumprir os planos (OLIVEIRA, 1999).
Segundo REICHMANN (1997), os problemas referentes falta de mo -de-obra poderiam
ser solucionadas atravs de contratos mais rgidos, impondo multas por atrasos, e tambm atravs
de discusses com as equipes de produo sobre suas capacidades produtivas. Com relao falta
de material, foi sugerido que poderia ser desenvolvida uma relao mais afinada entre a empresa e
seus fornecedores, atravs do estabelecimento de relaes de parceria.
De acordo com OLIVEIRA (1999), as falhas relacionadas s alteraes na programao
foram registradas devido s substituies de tarefas planejadas por outras no consideradas no
plano de curto prazo elaborado. Ainda segundo OLIVEIRA (1999), a origem destas alteraes
147
estava na falta de comprometimento do mestre e subempreiteiros com o processo de planejamento

e controle da produo.
7.2.3
CASO DA EMPRESA C
A partir da experincia obtida durante a interveno no sistema de programao de
recursos na empresa A e a implementao do modelo bsico nas empresas A e B, procurou-se

reforar algumas aes implementadas na empresa B, como forma de melhorar o desempenho do
sistema de PCP. Essas aes referiam-se a uma maior simplificao do controle e estabilizao do
ambiente produtivo, como forma de se conseguir uma motivao inicial para a implementao dos
demais elementos do modelo.
Nesse sentido, optou-se por realizar, nesta empresa, aps o seu diagnstico, reunies cujo
objetivo foi apresentar o plano de curto prazo, bem como os procedimentos necessrios para
implement-lo nas obras que estavam em execuo. Assim, por solicitao dos diretores tcnico e
administrativo, resolveu-se aplicar este plano nas trs obras em execuo na empresa. Essas obras
consistiam na construo de edifcios residenciais destinados a populao de classe mdia, atravs
de tecnologia de construo convencional.
Aps a implementao de curto prazo, partiu-se para um perodo de discusses sobre
necessidade de vinculao dos nveis hierrquicos de planejamento, bem como sobre o sistema de
programao de recursos a ser utilizado. Dessa forma, foram gerados os formatos de documentos a
serem utilizados no novo sistema. Exemplos de alguns dos documentos elaborados para o sistema
de PCP desta empresa so apresentados no anexo 7.
A tabela 7.3 apresenta os dados coletados nesta empresa, cujo perodo de coleta se
prolongou por cerca de 16 semanas, em mdia. De forma similar aquelas da empresa B, as obras
da empresa C apresentaram um PPC mdio igual ou superior a 70%, com um desvio padro mdio
de 18,14%. Ainda de acordo com a tabela 7.3, todas as 3 obras participantes da pesquisa
apresentaram um PPC mximo de 100% e o mnimo ficou em torno de 30,33%, em mdia.
Com relao aos problemas que ocorreram nas obras, interferindo no desempenho do
plano de curto prazo, verificou-se que a condio adversa do tempo foi considerada como causa
principal dos atrasos. Esse problema pode ser justificado, visto que as obras estudadas estavam na
etapa de execuo da estrutura de concreto armado, sendo, dessa forma, influenciadas
sobremaneira pelo clima.
148
Tabela 7.3 Dados coletados na empresa C aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio Coef. de
PPC
Padro Variao Mximo
PPC
Mnimo
C1
18
72,67%
18,48%
25,43%
100%
33,00%
C2
16
70,00%
18,67%
26,67%
100%
25,00%
C3
16
76,25%
17,26%
22,64%
100%
33,00%
MDIA
16,67
72,97%
18,14%
100%
30,33%

Transferncia de MO (19%)
Falta de MO (31%)
Falta de MO (19%)
Problema no previsto na execuo
(19%)
-
O atraso gerado pelo problema do clima e o pelo ritmo de trabalho de algumas equipes de
produo inferior ao esperado, levaram o diretor tcnico a transferir funcionrios de uma obra para
outra, na medida que havia atrasos na execuo de algum servio. Essa ao emergencial, em
geral, no traz resultados positivos, visto que tende a aumentar a parcela de atividades que no
agregam valor no ambiente produtivo.
Nesse caso, a falta de mo-de-obra tambm foi um problema apontado em duas das obras
estudadas. Porm, esse problema foi causado, em parte, pela transferncia de mo-de-obra, pelo
absentesmo de alguns membros das equipes de produo e pela falta de comprometimento do
empreiteiro que, mesmo comunicado sobre a necessidade funcionrios adicionais no canteiro, no
conseguia aumentar o efetivo em tempo hbil de evitar o atraso na execuo dos servios.
Com relao ao controle, verificou-se que os engenheiros, em geral, se baseavam no
percentual fsico planejado para a execuo dos servios, fixados no plano de longo prazo para
identificar a possibilidade de atrasos no perodo de entrega da obra.
Contudo, no foi notada a ocorrncia de reunies para anlise de dados que
possibilitassem identificar as causas dos atrasos, realizadas pelos funcionrios desta empresa. A
necessidade dessas reunies foi percebida pelos diretores da empresa, mas mesmo assim no foi
notado o interesse necessrio para realizao das mesmas. Nesse caso, a ausncia de um
processo decisrio sistematizado para correo dos desvios, pode ser considerada como a principal
causa dos atrasos nas obras estudadas.
149
7.2.4
CASO DA EMPRESA D
A implementao do plano de curto prazo, como ponto de partida para a aplicao do
modelo bsico na empresa, encontrou menos resistncia em uma das obras desta empresa com
relao s obras analisadas das empresas anteriores. Esta implementao foi facilitada na medida
que esta empresa possua um engenheiro residente para cada uma de suas obras.
Nessa empresa foram coletados dados de duas obras, em um perodo mdio de 25,5
semanas (tabela 7.4). Ambas consistiam na construo de prdios residenciais, destinados a classe
mdia e executadas atravs de tecnologia convencional. Na obra D1, o PPC mdio foi de 67,10%
apresentando um coeficiente de variao de 42,58%. Ainda nessa obra, o PPC alcanou em
algumas semanas, 100%. Porm, houve semanas nas quais este indicador foi 0%. O alto
coeficiente de variao do PPC nesta obra indica que os requisitos da produo protegida no
foram aplicados a contento.
Tabela 7.4 Dados coletados na empresa D aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio
Padro
Coef. de
Variao
PPC
Mximo
PPC
Mnimo
D1
29
67,10%
28,57%
42,58%
100%
0,00%
D2
22
70,09%
14,89%
21,24%
88,00%
29,00%
MDIA
25,50
68,60%
21,73%
94,00%
14,50%

Falta de MO (15%)
-
Com relao obra D2, verifica -se que o PPC mdio foi ligeiramente superior (70,09%),
apresentando um coeficiente de variao de 21,24%, bem inferior aquele detectado na obra D1. Por
sua vez, a obra D2 no atingiu em nenhum momento um PPC igual a 100%, bem como no houve
casos de PPC semanal igual a 0%.
Analisando os problemas responsveis pelo no cumprimento das metas do plano de curto
prazo, percebe-se que a condio adversa do tempo pode ser considerada como uma das principais
causas, representando cerca de 60% e 48% do total, nas obras D1 e D2, respectivamente.
Na obra 1, o alto percentual de problemas inerentes s condies adver sas do tempo (60%)
justifica-se pelo fato da mesma estar executando os servios de fundaes em um perodo de
ocorrncia de chuvas intensas em Santa Maria. Na obra D2, por sua vez, a empresa estava
150
realizando pintura de fachadas e, devido s ms condies atmosfricas, o servio teve de ser

postergado, dificultando o cumprimento do prazo de entrega da obra.
Um outro problema comum s duas obras estudadas foi a ocorrncia de transferncia de
mo-de-obra de um empreendimento para outro ou, ainda, dentro da mesma obra. Nesse caso, os
efeitos da transferncia de membros das equipes de produo ou mesmo das equipes, pode
repercutir negativamente nos fluxos fsicos no canteiro, causando, dessa forma, atrasos na
execuo dos servios.
Um das possveis razes pelas quais a obra D2 teve resultados superiores a D1, no que
tange estabilizao do processo de PCP, foi a contratao por parte da empresa, de um
engenheiro de obras que se mostrou interessado com a aplicao do plano. Contudo, houve o
cuidado, por parte do lder, de analisar as metas e o processo de elaborao do plano de curto
prazo, de forma a verificar se essas metas estavam aqum da capacidade das equipes. Isto pode
ser explicado porque este era um procedimento normalmente adotado pelos engenheiros de obras,
com o intuito de se alcanar PPC altos. Nesse caso, percebeu-se que ocorreu o oposto na
designao de alguns pacotes de trabalho, isto , o engenheiro superdimensionava o tamanho dos
pacotes de trabalho, na expectativa de que as equipes aumentassem a sua produo dentro da
semana na qual o plano era vlido.
Um outro aspecto que deve ser aqui salientado refere-se formao do engenheiro
residente. Nesse caso o mesmo estava finalizando um curso de mestrado e, portanto, se mostrou
bastante interessado no trabalho, solicitando, inclusive, artigos que descrevessem a implementao
do plano de curto prazo em empresas de construo.
7.2.5
CASO DA EMPRESA E
O desenvolvimento dos trabalhos na empresa E foi planejado de maneira similar s
empresas C e D. Nesta empresa, foram estudadas duas obras. A primeira estava sendo executada
a preo de custo (obra E1) e, a segunda, a preo fechado (obra E2). Essas obras consistiam na
execuo de prdios residenciais, utilizando tecnologia convencional de construo.
Diferentemente das empresas anteriores, percebeu-se que os engenheiros responsveis
pelas obras que serviram de estudo piloto para implementao do modelo, no vislumbraram os
resultados positivos que poderiam surgir com a realizao deste trabalho.
151
Isso pode ser evidenciado na medida que esses profissionais, na maioria das reunies com
o lder, encontravam alguma desculpa para a no realizao de tarefas referentes ao sistema de
PCP em desenvolvimento, como a atualizao do plano de longo prazo, por exemplo. Essas tarefas
tinham por objetivo envolver os funcionrios no desenvolvimento do sistema, bem como estabelecer
meios para que esses profissionais discutissem e tomassem decises para correo de problemas
que estavam ocorrendo na produo e que interferiam no prazo de entrega da obra.
O processo de desenvolvimento e implementao do modelo bsico se tornou ainda mais
difcil nesta empresa quando seu diretor tcnico afirmou que no tinha tempo disponvel para se
reunir com o lder do trabalho periodicamente. Nesse caso, o trabalho passou a ser desenvolvido
por um funcionrio responsvel pelo setor de projetos e oramento da empresa, bem como pelo
engenheiro responsvel por uma das obras que j estava participando da pesquisa desde ento.
Entretanto, o novo grupo no conseguiu atingir os resultados almejados, visto que estava
ocorrendo falta de continuidade na utilizao dos procedimentos de planejamento por parte do
engenheiro da obra e do diretor tcnico. Isso pode ser evidenciado devido aos poucos planos de
curto prazo preparados durante o desenvolvimento do presente trabalho.
Segundo o engenheiro responsvel pela preparao dos planos na obra E1, como a mesma
era contratada a preo de custo, a aplicao do plano semanal se tornava muito difcil, visto que os
clientes solicitavam alteraes de projeto com muita freqncia.
Tentou-se argumentar com o engenheiro que o processo de planejamento, nesses tipos de
obra, assumia a importncia fundamental de possibilitar que, mesmo com todas alteraes de
projeto, o prazo da obra no fosse modificado. Iniciou-se, ento, um trabalho de sensibilizao de
seus clientes, para que os mesmos informassem empresa, com uma certa antecedncia, as
modificaes desejadas em tempo hbil, de forma a no se comprometer o prazo de entrega da
obra.
Contudo, o engenheiro no conseguiu implementar sequer o plano de curto prazo e a coleta
ficou restrita a algumas poucas semanas de aplicao. Na obra E1, cuja responsabilidade foi dada
ao diretor tcnico, verificou-se que o mesmo no conseguiu aplicar o plano semanal por mais de
dois meses.
Conforme se pode perceber na tabela 7.5, conseguiu-se coletar dados referentes a 8
semanas de trabalho no mximo. Ainda de acordo com a tabela, verifica-se que a obra E1 manteve
uma certa estabilizao do processo de planejamento, visto que a mesma alcanou um PPC mdio
de 83,88% com um coeficiente de variao de 16,21%. Contudo, esses dados necessitam ser mais
152
bem discutidos. Inicialmente, esses dados foram coletados no perodo no qual o lder apresentou e
discutiu com o engenheiro dessa obra, os requisitos para proteo da produo atravs da
preparao do plano de curto prazo (item 2.3.3.3). Sendo assim, buscou-se acompanhar se os
pacotes de trabalho atendiam os requisitos supracitados antes de sua designao para as equipes
de produo, o que explica o desempenho alcanado.
Tabela 7.5 Dados coletados na empresa E aps a implementao do modelo bsico

PPC
Mdio
Desvio
Padro
Coef. de
Variao
PPC
Mximo
PPC
Mnimo
E1
No de
semanas
de coleta
8
83,88%
13,60%
16,21%
100%
66,00%
E2
36,00%
14,00%
38,89%
50,00%
22,00%
OBRA
MDIA
64,94%
13,80%
75,00%
44,00%
NO REGISTRADO
Falta de MO (17%)
Erro no planejamento (17%)
-
Um aspecto que deve ser tambm discutido refere-se falta de registro dos problemas que
causavam interferncias nas metas do plano de curto prazo. Isso demonstra que, mesmo com
assistncia por parte do lder durante a preparao dos planos, o engenheiro no compreendeu
como o processo de PCP poderia melhorar o desempenho da produo.
Analisando os principais problemas acumulados da obra E2, percebe-se que, embora no
se tenha um amplo conjunto de dados de forma a caracterizar melhor as reais interferncias nas
metas do plano, nas duas semanas de coleta a transferncia de mo-de-obra correspondeu a cerca
de 25% dos problemas listados. Nesse caso, da mesma forma que nas empresas C e D, esse
problema acabava interferindo tambm na obra ou tarefa, que tinha sua equipe desfalcada.
Outros problemas que foram listados na obra E2 e com igual incidncia nas duas semanas
de aplicao foram a falta de mo-de-obra (17%) e erros no planejamento (17%). Esse ltimo
problema, entretanto, ocorreu devido s dificuldades normais do engenheiro de compreender os
requisitos necessrios proteo da produo, principalmente nas semanas iniciais de
implementao da tcnica.
Deve-se salientar que essa empresa estava em processo de certificao ISO 9001, o que
fez com que seus funcionrios preterissem a melhoria de eficincia do processo para a elaborao
e refinamento dos procedimentos da empresa. Contudo, isso no foi observado nas empresas A e
C, que tambm estavam em certificao. Uma possvel explicao para este fato reside na maior
153
compreenso demonstrada pelos funcionrios envolvidos das empresas A e C, bem como a um

maior comprometimento da diretoria durante o desenvolvimento do presente trabalho.
7.2.6
CASO DA EMPRESA F
Diferentemente das demais empresas de Santa Maria que participaram do trabalho, os
diretores desta construtora consideravam a flexibilidade como um ponto forte de sua estratgia de
produo. Dessa forma, a empresa procurava participar de um nmero considervel de
concorrncias pblicas, bem como atender clientes particulares.
Nesse contexto, procurou-se, tambm, implementar, nessa empresa, o modelo bsico
atravs do plano de curto prazo, de forma a estabilizar inicialmente seu ambiente produtivo.
Contudo, o fato de cada engenheiro ser responsvel por um elevado nmero de obras surgiu como
empecilho ao cumprimento dos requisitos do plano de curto prazo, visto que os mesmos estavam
continuamente sobrecarregados.
Evidentemente, esse problema poderia ser minimizado atravs de um planejamento
adequado e de um melhor gerenciamento de seus tempos de trabalho. A falta de compreenso
desse aspecto por parte dos mesmos pode ser colocada, dessa forma, como uma das principais
razes para este fato. Essa dificuldade foi refletida nas tarefas no realizadas pelos engenheiros e
que foram solicitadas pelo pesquisador responsvel pelo trabalho. Esse problema impossibilitou,
inclusive, o desenvolvimento dos demais nveis de planejamento.
A tabela 7.6 apresenta os dados coletados em quatro obras da empresa F durante a etapa
de implementao e avaliao do modelo bsico. Conforme se pode perceber, das quatro obras
estudadas, apenas em duas conseguiu-se coletar dados por mais de duas semanas. Embora essa
empresa no estivesse em processo de certificao e houvesse uma demonstrao de interesse de
seus funcionrios no desenvolvimento do processo de PCP, o elevado nmero de obras por
engenheiros acabou por dificultar o desenvolvimento da pesquisa.
Dessa maneira, os dados foram coletados apenas em 5,5 semanas, em mdia, e a obra
que apresentou o maior nmero de semanas de coleta apresentou o menor PPC mdio (38,91%).
Esse resultado, contudo, deve ser mais bem analisado visto que seu coeficiente de variao
(23,93%) foi considerado baixo quando comparado com os ndices obtidos nas obras das demais
empresas. Isso foi confirmado atravs de observaes realizadas no canteiro, durante o processo
de preparao e anlise do plano de curto prazo, no qual os pacotes de trabalho designados
154
estavam, em sua maioria, acima da capacidade das equipes de produo. Apesar disto, o
engenheiro no estava tomando as decises necessrias para que situao fosse alterada.
Tabela 7.6 Dados coletados na empresa F aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio
Padro
Coef. de
Variao
PPC
Mximo
PPC
Mnimo
F1
11
38,91%
9,31%
23,93%
57,00%
28,00%
F2
44,00%
21,78%
49,50%
88,00%
17,00%
F3
76,50%
9,50%
12,42%
86,00%
67,00%
F4
60,00%
24,49%
40,82%
90,00%
30,00%
MDIA
5,50
54,85%
16,27%
80,25%
35,50%

Falta de MO (47%)
Baixa produo da MO (11%)
Falta de MO (19%)
NO REGISTRADO

Erro no planejamento (25%)
-
Embora tenham sido obtidos dados das obras F3 e F4, esses so meramente ilustrativos,
visto que a coleta em apenas duas semanas de trabalho no permitiu a obteno de dados
representativos para serem analisados de maneira comparativa com as demais.
Com relao aos problemas observados durante o processo de implementao do plano de
curto prazo, verifica-se que, na obra F1, esses problemas residiram na falta, transferncia e baixa
produo da mo-de-obra (47%, 11% e 11%, respectivamente). Nesse caso, a falta de mo-de-obra
e a baixa produo da mesma podem ser explicadas pela transferncia mal planejada de equipes
ou funcionrios de um empreendimento para outro.
Na obra F2, por seus servios estarem atrelados s condies climticas, cerca de 38% dos
problemas que interferiram nas metas do plano de curto prazo foram referentes parada por motivo
de chuva. Nesse caso, as atividades sucessoras daquelas dependentes do clima eram, tambm,
atrasadas (31% dos problemas foram relativos ao atraso das tarefas antecedentes).
Aps a coleta de dados referentes ao plano de curto prazo, procurou-se reformular a
estratgia de pesquisa nesta empresa. Assim, algumas reunies foram realizadas com o diretor
tcnico, um dos engenheiros de obra e o pesquisador responsvel pelo trabalho, para discutir os
principais problemas das obras segundo a percepo desses profissionais.
155
Durante a realizao dessas reunies, decidiu-se que a diretoria e os demais funcionrios

participantes deveriam dar uma ateno imediata ao gerenciamento de recursos compartilhados,
atravs do estabelecimento de um processo decisrio sistematizado.
Um exemplo de problema de recursos compartilhados a utilizao de um mesmo vibrador
de concreto em diversas obras. Nesse caso, um engenheiro poderia marcar uma concretagem sem
saber, ao certo, se outra obra estava utilizando esse equipamento. Assim, optou-se por desenvolver
um quadro de equipamentos, cujas linhas representavam as obras que estavam sendo executadas
e nas colunas o perodo de tempo. O encarregado pelo setor de suprimentos deveria colocar nas
clulas do quadro, o equipamento que estava sendo utilizado no perodo correspondente. Dessa
maneira, cada engenheiro teria que entrar em contato com o setor de suprimentos, bem como com
os demais engenheiros sempre que fosse planejar a utilizao de equipamentos.
Tentou-se implementar essa ao na primeira semana de trabalho. Porm, a mesma foi
descartada porque, segundo o diretor tcnico e o engenheiro envolvido, haveria perda de
flexibilidade na empresa, caso os engenheiros tivessem que recorrer sempre ao setor de
suprimentos para detectar quando poderiam dispor de um determinado recurso. Mais uma vez, a
implementao de uma melhoria esbarrou na falta de tempo dos funcionrios envolvidos.
Com relao ao processo decisrio, verificou-se que os problemas continuavam a interferir
no planejamento da obra porque no havia reunies, durante a semana, destinadas tomada de
deciso. Essas reunies eram dirigidas, unicamente, identificao de problemas e defi nio de
aes necessrias melhoria. Contudo, mesmo diante dos problemas apresentados, as reunies
de preparao do plano de curto prazo foram benficas ao estudo, pois possibilitaram a
identificao de problemas que podiam ocorrer em empresas de rea de atuao similar
construtora F. As mesmas possibilitaram, tambm, a identificao de possveis aes de melhoria,
que no conseguiram ser implementadas adequadamente pelo desinteresse demonstrado pelo
diretor tcnico na realizao deste trabalho.
7.2.7
CASO DA EMPRESA I
Conforme foi mencionado no item 4.4.2, a empresa I iniciou sua participao no estudo
aps o desenvolvimento do modelo geral. Desse modo, essa empresa no foi submetida ao mesmo
processo de diagnstico que as empresas anteriores. Contudo, para a realizao da etapa
Compreenso do mtodo de pesquisa foram realizadas, nesta empresa, entrevistas com o diretor
156
tcnico e administrativo, bem como com os seus dois engenheiros de obra, de forma a possibilitar o
diagnstico do processo PCP por ela desenvolvido (captulo 5).
De acordo com as entrevistas realizadas percebeu-se que, de maneira similar s empresas
estudadas, no perodo anterior ao desenvolvimento e implementao do modelo, a construtora I no
realizava um processo de PCP de maneira sistematizada. Em linhas gerais, esse processo consistia
na elaborao de um cronograma geral da obra, preparado em planilha eletrnica, e cujas metas
eram repassadas pelos engenheiros aos mestres de obras e subempreiteiros atravs de contatos
verbais dirios, focados no procedimento de execuo das tarefas e no, especificamente, nas
datas nas quais os servios deveriam ser finalizados. Tambm no era realizada a programao de
recursos e nem eram utilizados indicadores relacionados ao PCP para a correo de possveis
desvios nas metas fixadas.
Dessa forma, o modelo geral de PCP foi implementado atravs das seguintes aes:
(a) Formalizao do planejamento atravs da elaborao dos planos de longo, mdio e
curto prazo: atravs dessa estratgia, buscou-se implementar o processo de
planejamento atravs da integrao de seus nveis hierrquicos. No nvel de longo
prazo optou-se por capacitar os engenheiros e estagirios de obra na preparao do
cronograma geral atravs do MSProject38. Nesse sentido, teve que ser realizado um
curso de 12 horas com os envolvidos, de forma a repassar alguns conceitos
fundamentais de planejamento, bem como diretrizes de operacionalizao do software
supracitado. Diretrizes para a implementao dos demais nveis de planejamento foram
repassadas, tambm, durante o curso de 12 horas;
(b) Utilizao de um sistema de indicadores para respaldar o processo de tomada de
deciso: durante o curso de planejamento, foram repassados alguns indicadores que
poderiam ser coletados, de forma a conferir maior transparncia ao PCP e produo,
bem como fornecer informaes sobre a implementao do modelo em si;
(c) Formalizao de um processo contnuo de tomada de deciso: nesse caso, procurou-se
estabelecer durante as reunies de planejamento, um processo de tomada de deciso
sistemtico, baseado na coleta de dados obtidos com a utilizao do sistema de
indicadores de PCP e que ocorria antes da reunio de discusso das metas com os
subempreiteiros e encarregados das equipes de produo.
Foi utilizado o MSProject porque houve consenso, de acordo com a percepo dos pesquisadores da equipe de
trabalho, que esse sistema, alm de ser de rpido aprendizado, era o que demandava menos tempo para preparao e
atualizao dos planos com relao a um grupo de programas analisados.
38
157
A tabela 7.7 apresenta dados de duas obras, referentes ao PPC e s causas do no

cumprimento das metas. Em ambas as obras, os dados foram coletados em 7 semanas de trabalho,
estando os resultados de PPC e desvio padro situados em patamares similares.
Tabela 7.7 Dados coletados na empresa I aps a implementao do modelo bsico

OBRA
No de
semanas
de coleta
PPC
Mdio
Desvio
Padro
Coef. de
PPC
Variao Mximo
PPC
Mnimo
I1
68,27%
23,64%
34,63%
100%
33,33%
I2
60,30%
20,11%
33,35%
100%
42,86%
MDIA
64,29%
21,88%
100%
38,10%

Baixa produtividade (8%), Condies
adversas (8%), Erro no planejamento (8%), Falta
de projeto (8%)
Mudana de prioridade (22%)
Interferncia de outros servios (13%)
Retrabalho (13%)
Falta de MO (9%)
-
Conforme se pode perceber atravs da anlise dos dados apresentados na tabela 7.7, a
obra I1, que apresentou um PPC mdio superior obra I2 (68,27% contra 60,30%), teve, t ambm,
um coeficiente de variao superior a segunda (34,63% contra 33,35%). Embora os coeficientes
estejam muito prximos, pode-se afirmar que a obra I2 apresentou melhores resultados em termos
de variabilidade no processo de planejamento. Porm, com relao eficcia do plano de curto
prazo, a obra I1 obteve uma mdia melhor.
Com relao aos problemas que causaram algum tipo de interferncia na continuidade das
operaes nos canteiros, verifica-se que parte dos mesmos ocorreu devido s condies
ambientais, tecnolgicas e contratuais nas obras.
Na obra I1, que consistia em um conjunto habitacional para populao de baixa renda
financiado pela Caixa Econmica Federal, os servios em execuo dependiam das condies do
clima, como, por exemplo, montagem de frmas e concretagem de lajes. Desse modo, muitas
interrupes ocorreram devido s condies adversas do tempo (48%). Evidentemente, essa
evidncia poderia ter sido utilizada pelo engenheiro da obra para retroalimentar a preparao dos
planos seguintes, diminuindo o tamanho do pacote caso houvesse possibilidade de ocorrncia de
chuva, tornando, dessa maneira, as metas mais confiveis.
158
Os demais problemas que interferiram na execuo das metas do plano de curto prazo
foram a falta de material (12%); a baixa produtividade da mo-de-obra (8%); condies adversas
que fugiam ao controle da obra (8%), como falta de gua ou energia por exemplo; erro no
planejamento (8%) e falta de projeto (8%).
Na obra I2, que consistia na reforma de um prdio histrico de Porto Alegre, verificou-se
que os problemas estavam fortemente atrelados s interferncias por parte do cliente. Alm disso,
essa obra foi dividida com outras duas construtoras que no participaram desta pesquisa, sendo
que uma delas ficou encarregada da restaurao das fachadas do prdio e a outra pelas instalaes
eltricas. Essas caractersticas explicam os principais problemas que foram identificados no perodo
do estudo. Contudo, mesmo com os trs principais problemas relativos a problemas externos, houve
nessa obra, problemas internos, como, por exemplo, falta de material ou falta de mo-de-obra,
ambos com um percentual de ocorrncia de 9%.
Desse modo, referindo-se particularmente ao problema de mudana de prioridade (22%),
verificou-se que nessa obra, o projeto de interiores era constantemente alterado e, em geral, as
decises demoravam semanas para serem tomadas, visto que a fiscalizao do governo do Estado
exigia que as paredes originais no fossem alteradas. A demora na tomada de deciso para
alteraes do projeto e os empecilhos criados pela fiscalizao, repercutiram, na maioria das vezes,
na mudana de prioridades de tarefas. Assim, quando surgia algum empecilho, procurava-se
verificar qual o prximo pacote de trabalho que poderia ser executado, para, em seguida, design-lo
s equipes de produo.
Com relao interferncia de outros servios e ao retrabalho, verifica -se que ambos
apresentaram um percentual de ocorrncia de 13%. O surgimento desses problemas justificado
na medida que as construtoras que dividiam o mesmo local de trabalho no procuravam planejar
suas atividades conjuntamente.
Entretanto, um dos principais problemas encontrados durante a implementao do modelo
geral nesta empresa foi a dificuldade encontrada pelos engenheiros de organizarem seus tempos de
trabalho para elaborao dos planos.
Nesse sentido, durante o seminrio de encerramento do trabalho, procurou-se identificar
com os engenheiros das obras, perodos na semana segundo os quais os mesmos tinham uma
maior disponibilidade de tempo para o desenvolvimento do PCP.
Uma outra ao identificada na reunio de encerramento como necessria para o aumento
de eficcia do planejamento, foi o estabelecimento de um processo de tomada de deciso formal,
159
baseada nos indicadores propostos. Nesse caso, essa ao foi considerada como essencial para o
processo de aprendizagem de todos envolvidos.
7.2.8
CASO DA EMPRESA J
Essa empresa, da mesma maneira que a construtora anterior, ingressou no projeto de
planejamento aps o desenvolvimento do modelo. Nesse sentido, buscou-se implementar o modelo

adotando aes similares aquelas utilizadas na empresa I. Contudo, essa empresa, diferente das
demais, focalizava sua rea de atuao na construo e reforma de obras industriais, que
envolviam um curto prazo de execuo. Essa caracterstica foi considerada como uma oportunidade
de testar o modelo em um tipo de obra que no havia sido estudada nesta pesquisa.
Aps a realizao de reunies preliminares com um dos diretores e um engenheiro de obras
da empresa, percebeu-se que o interesse no desenvolvimento de um sistema de PCP foi
proveniente das exigncias impostas pelo cliente de uma de suas obras (um grande hospital
particular de Porto Alegre-RS).
A obra era acompanhada por um fiscal que representava o cliente e consistiu na demolio
de um auditrio para a construo de quartos no hospital supracitado. O auditrio ficava sobre um
dos centros de tratamento intensivo (CTI). Como esta CTI no podia paralisar suas operaes,
buscou-se elaborar um plano de ataque obra no qual a mesma fosse completamente isolada do
ambiente hospitalar. No transcorrer da obra, uma segunda reforma, na rea dos blocos cirrgicos,
foi agregada ao contrato entre a empresa executora e o hospital.
Porm, antes do incio da obra, procurou-se identificar e discutir junto com os responsveis
pela mesma, os possveis problemas envolvidos com aquela tipologia de obra, em um escritrio
provisrio da empresa estabelecido nas instalaes do hospital. Nesse sentido, houve o cuidado de
comprometer o cliente, na figura de seu fiscal da obra, para as reunies iniciais.
Aps algumas reunies, concluiu-se que o plano de ataque mesma deveria atender aos
seguintes requisitos, alm daqueles especificados em projeto:
(a) O hospital no iria paralisar seus servios essenciais nas proximidades da obra. Assim,
a construtora teve que buscar uma estratgia visando a minimizar possveis
interferncias com o ambiente em funcionamento;
(b) Durante a execuo dos servios havia a necessidade de atender aos requisitos de
higiene do ambiente hospitalar, sendo necessria, inclusive, a utilizao de vestimentas
e equipamentos especiais em determinados locais de trabalho;
160
(c) Havia necessidade de optar por sistemas construtivos no convencionais, como gesso
acartonado, que demandam um menor prazo de execuo que os primeiros;
(d) A empresa, durante a execuo, devia evitar danos s instalaes existentes no
hospital, visto que o prdio era antigo e no dispunha dos projetos originais.
As reunies preliminares serviram para estabelecer uma estratgia de implementao do
modelo na obra pesquisada. Participaram dessas reunies um dos diretores da empresa, o
engenheiro, o mestre-de-obras e um estagirio que se encarregou da coleta de dados e
organizao dos documentos. Foram tambm discutidos os formatos dos documentos a serem
utilizados.
Nesse sentido, uma caracterstica essencial para o bom desempenho do processo de PCP,
segundo a percepo dos envolvidos, foi a realizao de planos dirios como forma de aumentar o
controle da produo. Assim, diminuiu-se o ciclo de preparao dos planos e de controle para o
horizonte dirio, de forma a possibilitar a correo mais rpida de desvios.
Uma outra atividade da equipe constituda para discutir o processo de implementao do
modelo na empresa foi a identificao de um plano de ataque obra, de forma a possibilitar o
cumprimento do prazo solicitado pelo cliente. Nesse sentido, buscou-se estabelecer um plano de
ataque mais detalhado do que em obras convencionais, explicitando acessos de mo-de-obra e
materiais, bem como identificando meios de reduzir interferncias ao ambiente hospitalar atravs de
um seqenciamento adequado das atividades.
Iniciada a obra, os dados referentes aos planos semanal e dirio comearam a ser
coletados. A tabela 7.8 apresenta um resumo dos principais indicadores utilizados na anlise do
processo de planejamento e na avaliao da implementao do modelo. Foram coletados dados
correspondentes a 20 semanas de trabalho e 102 dias teis, possibilitando o clculo de um PPC
semanal e PPC dirio.
Conforme se pode perceber na tabela 7.8, existe uma pequena diferena entre o PPC
mdio semanal e o PPC mdio dirio, bem como em seus desvios padro. Isso pode ser explicado
na medida que, durante o dia de trabalho, o engenheiro acabava incluindo alguma tarefa adicional,
por vezes solicitada pelo cliente ou devido ao surgimento de algum problema no previsto na
execuo. Em geral, esses problemas no previstos eram causados pela complexidade do
ambiente hospitalar e pelo fato de que em algumas reas no havia um projeto detalhado das
instalaes existentes (hidrulica, sanitria, eltrica e de gases).
161
Tabela 7.8 Dados coletados na empresa J aps a implementao do modelo bsico

OBRA
J1
PPC
PPC
No de
PPC
Desvio Coef. de
Mximo Mnimo
semanas Mdio
Padro Variao
Semanal Semanal
de coleta Semanal
20
75,73% 13,81% 18,24%
100%
57,50%
No de
dias de
coleta
PPC
Mdio
Dirio
PPC
Desvio Coef. de
Mximo
Padro Variao
Dirio
102
73,87%
15,86%
21,47%
100%
PPC
Mnimo
Dirio
0,00%
Baixa produtividade da MO (13%)

Interferncia por parte do cliente (11%)
Falta de material do empreiteiro (10%)
Atravs da identificao das reais causas do no cumprimento das metas dos planos,
procurou-se tomar decises para correo dos desvios. Os trs principais problemas listados foram:
(a) Baixa produtividade: normalmente esse problema ocorria por decorrncia das
constantes interrupes do fluxo de trabalho das equipes de produo por parte do
cliente e por falta de materiais do empreiteiro. Na medida que a sistemtica de
discusso das metas tornou-se rotina na obra, esse problema comeou a se reduzir,
visto que o cliente procurou participar mais das reunies de discusso do plano e o
problema de falta de materiais do empreiteiro foi diminudo;
(b) Interferncia por parte do cliente: embora parte da interferncia por parte do cliente
tenha sido resolvida, verificou-se que um outro tipo de interferncia era difcil de ser
solucionada, visto que isso dependia do contexto do ambiente hospitalar. Alguns
desses problemas referiam-se solicitao de parada por parte de enfermeiras devido
internao de um ou outro paciente em um dos quartos prximos a obra, em funo
do barulho que o servio estava produzindo;
(c) Falta de material do empreiteiro: nesse caso, o empreiteiro disponibilizava os materiais
necessrios apenas no incio da semana de vigncia do plano, provocando com isso,
atraso dos servios. Para esse caso, procurou-se estabelecer um procedimento de
alerta para o empreiteiro com uma certa antecedncia, no sentido do mesmo
disponibilizar o material at um sbado antes do incio da tarefa. Essa deciso permitiu
a reduo progressiva desse tipo de problema.
Mesmo com os resultados positivos advindos da realizao deste trabalho na empresa J,

verificou-se que a principal fonte de resistncia do engenheiro da obra foi a realizao de reunies
para a tomada de deciso. Nesse sentido, verifica-se a necessidade da realizao de atividades,
162
seja por cursos, seminrios ou dinmicas de grupo, que facilitem o estabelecimento de uma maior
conscientizao dos funcionrios envolvidos com o trabalho.
7.3
ANLISE DOS DADOS OBTIDOS NAS EMPRESAS ESTUDADAS

A partir dos dados coletados, pode-se verificar se h uma correlao entre o PPC mdio
observado nas etapas de implementao e avaliao do modelo bsico com os seus respectivos
coeficientes de variao. Foram descartadas as obras que possuram apenas duas semanas de
coleta ou aquelas no incorporaram as medidas necessrias para se proteger a produo. A figura
7.1 apresenta o grfico de regresso linear construdo a partir dos valores discutidos nos itens
anteriores.
De acordo com essa figura, existe uma correlao negativa entre as variveis PPC mdio e
o coeficiente de variao de 0,69. Isso indica que existe uma tendncia de diminuio do coeficiente
de variao na medida que aumenta do PPC mdio. Nesse caso, as evidncias apresentadas nos
estudos de caso permitiram verificar que quando o processo de planejamento comeava a ser
desenvolvido com bases nos requisitos de qualidade do plano de curto prazo, ocorria uma tendncia
de estabilizao do ambiente produtivo, j que o PPC tendia a aumentar e o coeficiente de variao
a diminuir.
PPC Mdio e Coeficiente de Variao

60,00%
Coeficiente de Variao
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
R = - 0,69
10,00%
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00% 100,00%
PPC Mdio
Figura 7.1 Correlao linear entre o PPC mdio e seus coeficientes de variao
163
Analisando comparativamente os resultados obtidos nas empresas estudadas pode-se fazer

as seguintes consideraes:
(a) As empresas que apresentaram os menores coeficientes de variao, em geral,
cumpriram parte dos requisitos de qualidade do plano de curto prazo, bem como
buscaram integrar os nveis hierrquicos de planejamento. De acordo com observaes
realizadas durante a elaborao dos planos de curto prazo e anlise dos planos
preenchidos, os requisitos que os engenheiros e mestres tiveram mais dificuldade de
cumprir foram os relativos definio, tamanho e disponibilidade (item 2.3.3.3). O
cumprimento desses requisitos repercutiu diretamente nos dados coletados, tornando o
PPC menos varivel. Isto pode ser confirmado atravs da anlise dos casos das obras
B1 e B3 da empresa B (PPC mdios de 71,25% e 71,50%, e coeficientes de variao
de 16,01% e 19,55%, respectivamente), da obra D2 da empresa D (PPC mdio de
70,09% e coeficiente de variao de 21,24%) e da obra J1 da empresa J (PPC mdio
de 75,73% e coeficiente de variao de 18,24%). Nessas obras, percebeu-se que, alm
dos engenheiros procurarem cumprir os requisitos supracitados, os mesmos utilizaram,
durante a pesquisa, os indicadores de PCP coletados (PPC e problemas,
principalmente), na definio de aes corretivas para minorao dos problemas
existentes na obra;
(b) As empresas, na sua maioria, registraram que as principais causas de interferncias
nos planos de curto prazo foram advindas de problemas externos, como, por exemplo,
chuva ou interferncia por parte do cliente. Embora o registro dos problemas tenha sido
acompanhado pelos pesquisadores responsveis pelo trabalho, nas empresas de Santa
Maria, no se conseguiu verificar se os problemas registrados nas semanas que o
pesquisador no estava presente, condiziam com a realidade. Isto pode ser explicado
porque as reunies com o lder da pesquisa e as empresas participantes ocorriam
quinzenalmente. O excesso de problemas externos pode denotar receio na identificao
da real causa do problema e comprometer os resultados do trabalho. Este receio pode
ser provocado pela incompreenso das melhorias advindas com a utilizao do novo
sistema. Nesse caso, os funcionrios envolvidos tm a percepo que o sistema serve
para arquivar suas falhas (SZAJNA e SCAMELL, 1993);
(c) Os principais problemas registrados e as observaes realizadas na etapa de
preparao dos planos de curto prazo possibilitaram identificar que os efeitos da
incerteza so, freqentemente, negligenciados. Isso pode ser evidenciado nas obras
164
das empresas que alcanaram altos percentuais de determinados problemas, como, por
exemplo, falta de mo-de-obra empreitada (72% na obra A2 da empresa A),
superestimao da produtividade (60% na obra B1 da empresa B) e condies
adversas do tempo (60% na obra D1 da empresa D). A alta incidncia desses
problemas evidencia que as aes necessrias para minorao dos mesmos no
estavam sendo realizadas a contento e que, suas sucessivas ocorrncias no estavam
sendo consideradas na definio dos pacotes de trabalho;
(d) Coincidentemente, um problema que foi detectado, unicamente, nas empresas de
Santa Maria foi a transferncia de recursos de uma obra para outra. Embora no se
possa caracterizar essas empresas pela ocorrncia deste tipo de problema, essa
evidncia denota uma prtica comum s empresas participantes. Segundo os
engenheiros dessas empresas, a transferncia de funcionrios ou equipes de produo
foi utilizada como auxlio a uma obra na qual a disponibilizao do recurso se faz
necessria. Contudo, a transferncia pode repercutir negativamente na produo de
equipes que estejam com suas atividades dentro do prazo planejado, devido ausncia
de alguns de seus participantes. Desse modo, a ausncia de um planejamento de
transferncias de recursos, pode ser considerada como a principal causa de ocorrncia
deste problema;
(e) Um outro problema evidenciado nas empresas participantes foi a inrcia tomada de
deciso frente aos dados coletados. Nesse caso, pode-se salientar que algumas as
reunies com esta finalidade ocorreram porque foram previamente agendadas pelo lder
do trabalho. Embora o lder tenha ressaltado a importncia dessas reunies, percebeuse, com o prosseguimento do trabalho, que os engenheiros no deram continuidade
realizao das mesmas.
7.4
DIRETRIZES PARA MINIMIZAO OU ELIMINAO DE PROBLEMAS NOS SISTEMAS

DE PCP IMPLEMENTADOS
As evidncias coletadas e analisadas nos itens anteriores permitiram a identificao de
diretrizes para a melhoria dos sistemas de PCP implementados. Essas diretrizes so destinadas
correo de alguns problemas, que j haviam sido detectados no diagnstico inicial nessas
empresas (item 5.4), mas que persistiram durante o desenvolvimento e implementao dos
sistemas de PCP. Assim, as diretrizes propostas foram apresentadas para as empresas
participantes nos estgios finais de implementao, como itens que os funcionrios envolvidos com
165
o PCP deveriam atuar para a minimizao ou eliminao dos problemas. Nesse caso, esperava-se
que os funcionrios continuassem desenvolvendo o sistema conforme o mesmo foi implementado,
realizando a anlise dos indicadores de PCP e tomando decises para correo de desvios nas
metas dos planos. Essas diretrizes so listadas a seguir:
(a) Vincular os nveis de planejamento: a falta de vinculao entre os nveis de
planejamento foi identificada durante a realizao do diagnstico dos sistemas de PCP
das empresas participantes e foi considerada como ponto crtico a ser trabalhado no
desenvolvimento do sistema da empresa estudada. Sem a vinculao, no se
consegue identificar com preciso os efeitos das aes realizadas no curto prazo.
Dessa forma, essa perda de transparncia pode provocar desmotivao no uso dos
elementos do sistema, na medida que os funcionrios participantes no visualizam os
resultados positivos de seu trabalho. Porm, mesmo tendo sido repassada a forma de
se estabelecer a vinculao entre os nveis do PCP, os problemas relativos a esta
hierarquizao continuaram ocorrendo. Tem-se a percepo que a incompreenso por
parte dos engenheiros sobre os resultados positivos advindos da hierarquizao uma
das causas essenciais para o surgimento desse problema. Isso pode ser evidenciado
atravs da anlise das metas fixadas nos planos de longo, mdio e curto prazo que
foram elaborados nas empresas participantes, nos quais, geralmente, encontrava-se
alguma discrepncia. Normalmente, essas discrepncias eram referentes definio
do pacote de trabalho a ser executado. Um exemplo claro reside no caso da empresa
C, no qual foi verificado atravs da anlise dos planos de longo, mdio e curto prazo,
incompatibilidade entre as metas fixadas. Nessa empresa, havia no plano de longo
prazo uma atividade denominada por forro de gesso. A atividade correspondente a
forro de gesso no plano de mdio prazo foi definida como execuo do forro de gesso
e no de curto prazo por forro de gesso e filete apto. Percebe-se, nesse caso, que as
metas no definem claramente o local nem a quantidade de trabalho a ser executado,
tornando difcil avaliar a repercusso do cumprimento das metas de curto prazo nos
nveis de planejamento superiores;
(b) Gerenciar o tempo de trabalho pelos funcionrios participantes: nesse caso, percebeuse que os engenheiros de algumas empresas estavam sobrecarregados com outras
funes, como por exemplo, controle de notas fiscais. Assim, uma possvel medida a
ser realizada para minorar esse efeito reside na redefinio das atividades no canteiro,
atribuindo mais tarefas ao mestre ou a um estagirio, ou ainda, dependendo do porte
166
da obra, pode-se contratar um funcionrio que assuma a funo de apontador ou

administrativo. Uma outra maneira de disponibilizar mais tempo para os engenheiros
atravs da reduo do tempo de preparao dos planos atravs de ferramenta
computacional ou reformulao das planilhas utilizadas no sistema. Dessa forma,
pode-se utilizar exemplos de planos mdio prazo para obras similares, arquivados em
meio magntico, de maneira a facilitar a preparao de planos futuros, por exemplo.
Uma outra medida reside na modificao da sistemtica de trabalho, unindo dois
documentos do sistema de planejamento em um nico. Um exemplo que pode ser
implementado, para obras de mdio e longo prazo, a realizao de uma nica
programao de recursos quinzenal, em vez de um tipo de programao para cada
nvel de planejamento. Nessa nova programao, pode-se, por exemplo, identificar
alm dos recursos a serem adquiridos para os quinze dias de vigncia da mesma
(recursos classe 3), bem como datas marco para a compra de recursos classe 2 e 3;
(c) Envolver o mestre na coleta e anlise dos dados, bem como na tomada de deciso: o
mestre-de-obras por ser um profissional responsvel pela coordenao e controle das
equipes de produo do canteiro, torna-se indispensvel ao processo de
desenvolvimento e implementao do sistema. Assim, o engenheiro da obra deve
procurar explicar e se mostrar comprometido com os dados que esto sendo
coletados, de forma a motivar o mestre para o trabalho;
(d) Estabelecer um processo decisrio sistematizado: uma das principais deficincias na
implantao do modelo em todas as empresas estudadas foi a ausncia de reunies
para a tomada de deciso, de forma a corrigir os desvios dos planos. Atravs da
realizao dessas reunies pode-se registrar as decises tomadas adequadamente,
como forma de facilitar a interpretao de seus efeitos;
(e) Desenvolver o processo de PCP em bases formais: durante a implementao do
modelo, um fator de resistncia mudana foi a considerao de que flexibilidade
sinnimo de informalidade, preconizando, dessa forma, que o PCP suportado pela
troca de informaes verbais mais flexvel do que aquele baseado em planos
escritos. Porm, essa uma concepo errnea. A troca de informaes unicamente
verbais no leva em considerao a limitao da memria humana, que segundo HOC
(1988) apud FORMOSO (1991), necessita de representaes escritas como auxlio
tomada de deciso.
167
7.5
CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou os estudos de caso realizados nas empresas que implementaram
o modelo bsico de planejamento, contribuindo para o desenvolvimento do modelo geral. Aps a

implementao dos sistemas de PCP nas empresas participantes, verificou-se que alguns
problemas previamente detectados antes da implementao continuaram ocorrendo. Esses
problemas foram apresentados nos estgios finais do trabalho para as empresas de Porto Alegre,
Canoas e Santa Maria, como aspectos que deveriam ser melhorados nos sistemas implementados.
Esperava-se, com isso, que o diagnstico apresentado fosse utilizado, pelos funcionrios das
empresas participantes, como base para a implementao dessas melhorias e para o conseqente
aumento no desempenho dos sistemas de PCP utilizados. O prximo captulo apresenta uma
avaliao dos sistemas de PCP das empresas participantes, aps um perodo de um ano a um ano
e meio do desenvolvimento desses sistemas. Procura-se, com isso, verificar se os problemas
identificados foram solucionados e se as empresas conseguiram melhorar o desempenho de seus
sistemas de PCP ao longo do tempo.
168
8.
AVALIAO DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO APS

A ETAPA DE IMPLEMENTAO
8.1
INTRODUO
Este captulo tem por objetivo avaliar os sistemas de planejamento e controle da produo
que foram implementados nas empresas de construo participantes desta pesquisa. Essa
avaliao ocorreu um ano e meio depois de implementados os sistemas de planejamento nas
empresas A a F, e cerca de um ano aps o desenvolvimento do trabalho nas empresas I e J.
Para a realizao da avaliao, foi utilizado um conjunto de prticas consideradas como
essenciais para uma implementao bem sucedida do modelo de planejamento desenvolvido. Neste
estudo, optou-se por focalizar a anlise nas prticas em detrimento dos elementos do modelo, visto
que, conforme foi verificado durante a coleta dos dados, uma empresa pode estar utilizando um
determinado elemento sem aplicar integralmente as prticas correspondentes. Assim, a utilizao
dos elementos, por si s, no garante que haver melhoria no desempenho da produo.
Este captulo apresenta, inicialmente, as prticas utilizadas na avaliao dos sistemas de
PCP implementados. Em seguida, so apresentados os critrios pelos quais as prticas
supracitadas foram avaliadas e, por fim, discute a avaliao realizada em cada empresa
participante. Essa discusso foi dividida em trs tpicos bsicos: o primeiro contextualiza a situao
que a empresa estava vivendo no perodo ps-implementao, o segundo fornece uma viso geral
do sistema de planejamento e controle da produo vigente e o terceiro apresenta a avaliao da
implementao propriamente dita. O captulo finalizado com uma anlise da utilizao de cada
prtica listada no grupo das empresas estudadas, de maneira a possibilitar a identificao de fatores
que facilitam ou dificultam a implementao das mesmas.
8.2
PRTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO
Este item apresenta o conjunto de prticas associadas ao processo de PCP e que foram
resultantes de contribuies de discusses tericas, ocorridas em cinco reunies, de um grupo de

estudo formado por pesquisadores do NORIE, bem como da fundamentao terica utilizada no
presente trabalho. As discusses tericas do grupo tiveram por objetivo a identificao e priorizao
169
das prticas mais relevantes ao desenvolvimento do presente trabalho. As prticas identificadas so

listadas a seguir.
8.2.1
PADRONIZAO DO PCP
Segundo MAXIMIANO (2000), as deficincias existentes em um determinado produto tm
como uma de suas causas principais as falhas que ocorreram no cumprimento das especificaes
durante a produo do mesmo. Uma maneira de minimizar as falhas supracitadas atravs da
padronizao de processos gerenciais. A padronizao permite diminuir a variabilidade desses
processos e possibilita o registro da capacitao tecnolgica da empresa, libertando-a da
dependncia exclusiva da experincia individual de seus tcnicos (BOGGIO, 1995).
De acordo com SHINGO (1996a), a padronizao especialmente eficaz para aumentar a
produtividade, atravs da diminuio das ineficincias resultantes da diversificao das tarefas. Por
sua vez, KOSKELA (1992) salienta que a padronizao considerada um meio potencial para se
reduzir a variabilidade tanto nas atividades de converso com nas de fluxo, bem como para se fixar
um parmetro que deve ser constantemente melhorado.
Para a padronizao de processos gerenciais pode-se utilizar procedimentos ou manuais,
que especifiquem como esses processos devem ser conduzidos (TURNER, 1993). Entretanto, de
acordo com GHINATO (1996), a simples determinao de padres e elaborao de manuais, ainda
que apropriados e perfeitamente construdos, no capaz de assegurar a realizao de processos
e operaes livre de erros. Segundo esse autor, para se atingir este objetivo, necessrio promover
o treinamento a respeito do contedo destes manuais s pessoas envolvidas e responsveis pelas
funes execuo e controle.
Assim sendo, importante que o sistema de PCP desenvolvido seja padronizado de forma
a facilitar os processos de treinamento na empresa. Nesse caso, podem ser preparados manuais
que auxiliem, inclusive, na transmisso da forma pela qual o PCP deve ser conduzido na empresa,
para os novos funcionrios.
8.2.2
HIERARQUIZAO DO PLANEJAMENTO
A hierarquizao do planejamento se refere maneira como as metas de produo so
vinculadas aos horizontes de longo, mdio e curto prazo. Conforme foi discutido no item 2.3.3, o
detalhamento das metas fixadas nos diferentes nveis de planos deve ser maior na medida que se
170
aproxima a data de execuo da atividade. Isto pode ser colocado como uma forma de se reduzir o
impacto da incerteza existente no ambiente produtivo.
A utilizao desta prtica possibilita a minimizao do retrabalho no processo de
preparao dos planos, visto que para horizontes muito grandes, planos excessivamente detalhados
esto mais sujeitos a erros e atualizaes do que planos menos detalhados (LAUFER e TUCKER,
1987). O prprio estabelecimento de planos hierarquizados auxilia no controle, visto que atravs da
hierarquizao, cada nvel gerencial pode se concentrar no desenvolvimento de tarefas que
possibilitem o cumprimento das metas fixadas.
8.2.3
ANLISE E AVALIAO QUALITATIVA DOS PROCESSOS

Segundo SHINGO (1996a), para se aumentar o desempenho global da produo deve-se
melhorar inicialmente os processos, enquanto as operaes devem ser melhoradas em segunda

instncia. No trabalho de SAURIN (1997), verifica-se que as sugestes apresentadas para a
realizao de melhorias nos processos produtivos so advindas de observaes realizadas no
prprio canteiro de obras, atravs de uma avaliao qualitativa de espaos fsicos destinados ao
armazenamento, movimentao e disposio de materiais e equipamentos.
De acordo com OGLESBY et alli (1989), o primeiro passo na melhoria das atividades que
esto sendo executadas a compreenso e anlise da forma pela qual o trabalho est sendo
desenvolvido. Uma forma de realizar essa anlise atravs de reunies semanais no canteiro, nas
quais participam o gerente de produo, o engenheiro e o mestre-de-obras, com a finalidade de
identificar e diagnosticar problemas ou oportunidades de melhoria na execuo dos servios
(LAUFER et alli, 1992). Para a realizao dessas reunies no necessrio, em um primeiro
momento, a utilizao de dados, coletados atravs de tcnicas, como a amostragem do trabalho,
por exemplo (LAUFER et alli, 1992). Os problemas podem ser identificados, inicialmente, atravs de
uma anlise qualitativa dos processos produtivos que esto sendo executados.
Aliada s observaes, a forma pela qual o processo est sendo realizado pode ser
registrada atravs da utilizao da filmagem ou fotografias dos locais de trabalho. Esses ltimos
recursos so recomendados para uma avaliao qualitativa dos processos, visto que permitem
documentar movimentos e posturas, bem como interligaes e interdependncias entre tarefas
(OGLESBY et alli, 1989; SANTOS et alli, 1997).
171
8.2.4
ANLISE DOS FLUXOS FSICOS

Segundo ALVES (2000), o principal objetivo a ser alcanado com a anlise dos fluxos
fsicos a eliminao ou reduo das perdas inerentes ao processo produtivo. De acordo com essa
autora, a existncia de variaes nos fluxos de recursos e insumos que abastecem a produo
resultado de um ambiente incerto. Desse modo, a reduo dos efeitos da incerteza nos fluxos se
constitui um passo importante para a diminuio das perdas na construo. Algumas formas de se
reduzir os efeitos da incerteza podem ser listadas a seguir:
(a) Proteger a produo atravs do cumprimento dos requisitos do plano de curto prazo
(BALLARD e HOWELL, 1997a);
(b) Realizar aes em prol da reduo de interferncias das metas fixadas no plano de
mdio prazo (TOMMELEIN e BALLARD, 1997);
(c) Desenvolver parcerias com fornecedores, no longo prazo, que focalizem a entrega de
insumos com qualidade e no prazo solicitado pela empresa (ALVES, 2000);
(d) Estabelecer buffers de tempo e recursos entre as atividades que esto sendo
executadas no canteiro (HOWELL e BALLARD, 1997), como forma de se aumentar a
confiabilidade do planejamento de curto prazo.
O aumento da capacidade de visualizao conferida atravs desse tipo de anlise acaba

possibilitando uma maior transparncia forma de execuo das tarefas, facilita ndo um melhor
seqenciamento dos pacotes de trabalho (ALVES, 2000). Aliado a uma melhor configurao dos
pacotes de trabalho, a incorporao de tcnicas de mapeamento de processos pode facilitar a
identificao de conflitos de tempo e de espao, minorando, assim, interferncias entre as equipes
de produo (ALVES, 2000).
8.2.5
ANLISE DE RESTRIES
Aps a realizao do processo de triagem, os pacotes de trabalho podem ser submetidos a
uma anlise de restries (BALLARD, 2000). So alguns exemplos de fontes de restries:

clusulas contratuais, projeto inacabado, processo de aprovao de projetos, no disponibilidade de
recursos, problemas na execuo de pacotes predecessores aquele que est sendo planejado,
dentre outras.
172
Uma das razes para o no cumprimento das metas fixadas no plano de curto prazo est
na no remoo de algumas das restries supracitadas (BALLARD, 2000). Nesse caso, o processo
de anlise de restries possibilita o aumento da continuidade das operaes no canteiro e a
conseqente melhoria de eficcia do planejamento, mas exige que, durante a anlise, os
responsveis por este processo tenham conhecimento do desempenho real do sistema de
produo, bem como tenham identificado as causas dos principais problemas existentes na obra.
8.2.6
UTILIZAO DE DISPOSITIVOS VISUAIS

Um dispositivo visual constitui-se um elemento intencionalmente projetado para
compartilhar informaes essenciais ao desenvolvimento de uma tarefa (GALSWORTH, 1997).

Segundo KOSKELA (1992), a utilizao de dispositivos visuais para habilitar qualquer funcionrio da
empresa a identificar, de forma imediata, os padres e desvios existentes no processo, pode ser
considerada como uma forma para se aumentar a transparncia dos mesmos.
Um dispositivo visual que pode aumentar a transparncia da forma de desenvolvimento do
processo se refere, por exemplo, s placas de indicao de locais de descarga e de acessos de
materiais e mo-de-obra nos postos de trabalho, melhorando a comunicao no canteiro.
ALVES (2000) salienta que a utilizao de dispositivos visuais no canteiro essencial para
o desenvolvimento dos fluxos, aumentando a transparncia dos processos. Segundo essa autora, a
utilizao desta prtica pode reduzir a ocorrncia de congestionamentos devido a materiais,
ferramentas e equipamentos que se encontram distribudos de maneira desorganizada no canteiro.
8.2.7
FORMALIZAO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

A formalizao do planejamento de curto prazo atravs da realizao de aes que
protejam a produo contra os efeitos da incerteza facilita a designao das metas s equipes de
trabalho e o controle da produo. Isto pode ser explicado porque as tarefas designadas ficam
registradas em uma planilha, de uma maneira organizada e clara.
Para a implementao dessa prtica, necessrio o envolvimento do mestre na etapa de
preparao dos planos, conforme preconizado nas diretrizes de aplicao desta tcnica (BALLARD
e HOWELL, 1997a). A presena do mestre considerada, nesse caso, essencial para a fixao de
metas de acordo com as reais potencialidades do sistema produtivo (BALLARD e HOWELL, 1997a).
Isso pode ser explicado na medida que esse ltimo profissional tem amplo conhecimento sobre as
173
tarefas que esto sendo executadas na obra, conhecimento este possibilitado, em grande parte, por
seus contatos freqentes com os membros das equipes de produo nos postos de trabalho.
Um outro ponto fundamental inerente a esta prtica se refere facilidade para se analisar
os dados coletados. Nesse caso, na medida que se tem um histrico preciso dos problemas pelos
quais as metas planejadas no foram executadas a contento, se torna mais fcil a identificao dos
efeitos das decises tomadas para a correo de desvios nos planos.
8.2.8
ESPECIFICAO DETALHADA DAS TAREFAS

Uma tarefa cuja especificao mal detalhada pode provocar a execuo de atividades
incompatveis com os requisitos dos clientes, gerando retrabalho e possveis interferncias a suas
tarefas sucessoras. Assim, na medida que uma tarefa possui uma especificao melhor detalhada,
diminuem as chances de ocorrncia de erros pela falta de informao. Nesse sentido, ocorre um
aumento da compreenso da forma pela qual a mesma tem que ser executada, facilitando, com
isso, o controle dos servios, visto que o incio e o trmino claros do pacote de trabalho podem ser
identificados de maneira mais precisa.
8.2.9
PROGRAMAO DE TAREFAS RESERVAS

O estabelecimento de tarefas reservas confere um carter contigencial ao plano de curto
prazo, cujos objetivos principais residem na absoro dos efeitos da incerteza existentes no
ambiente produtivo (BALLARD e HOWELL, 1997a). Nesse sentido, caso haja alguma interferncia
no fluxo de trabalhos no canteiro, deve-se procurar deslocar as equipes afetadas para outros
servios prioritrios. A forma pela qual as tarefas reservas so identificadas e includas no plano de
curto prazo foi suficientemente discutida no item 2.3.3.3.
8.2.10 TOMADA DE DECISO PARTICIPATIVA

Normalmente, para o planejamento, a tomada de deciso participativa ocorre atravs da
anlise dos indicadores de planejamento e de produo em reunies especficas ou durante a
discusso consensual das metas do plano (OLIVEIRA, 1999).
A necessidade da tomada de deciso participativa pode instigar os funcionrios envolvidos
a identificarem formas possveis de melhorarem o desempenho global dos processos, bem como
minorar a incidncia de retrabalho e interferncias entre equipes de produo. Essas aes tendem
174
a facilitar a obteno de comprometimento das equipes de produo com as metas dos planos, j
que os prprios representantes das equipes negociam com a gerncia da obra formas viveis para
se executar os servios.
Uma vez que a deciso discutida por todos foi implementada, verifica-se que os
funcionrios envolvidos no planejamento podem aprender com seus efeitos. Nesse caso, como a
comunicao entre os vrios participantes aumenta devido s reunies de discusso das metas, os
trabalhos tendem a ser desenvolvidos mais em sintonia uns com os outros (LAUFER et alli, 1992). A
melhoria de comunicao entre os envolvidos e o processo decisrio permite que todos os
participantes tenham noo do estado do sistema de produo, o que acaba conferindo, de um
certo modo, uma maior transparncia e motivao no ambiente de produo (MAXIMIANO, 2000).
8.2.11 UTILIZAO DO PPC E IDENTIFICAO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS

Estas prticas foram explicadas detalhadamente no item 2.3.3.3. Naquele item, verificou-se
que a utilizao do PPC e a identificao das causas dos problemas so prticas cuja utilizao
deve ocorrer de forma conjunta. Isto pode ser explicado porque so atravs das aes realizadas
para minor-los que se pode reduzir a variabilidade no processo de planejamento. Nesse caso, o
acompanhamento da variabilidade do PPC indica se as aes realizadas para minimizao ou
eliminao de tais problemas esto surtindo efeito.
8.2.12 UTILIZAO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

As medies realizadas sobre processos gerenciais e produtivos fornecem aos gerentes os
dados e fatos necessrios tomada de decises e s aes de melhoria da qualidade e
produtividade da empresa (LANTELME et alli, 1995). SINK e TUTTLE (1993) definem medio
como um processo que envolve a deciso sobre o que medir, a coleta propriamente dita, o
processamento e a avaliao de dados.
Atravs da utilizao de medies e avaliaes de desempenho de processos, pode-se
estabelecer padres que, se adotados, podem melhorar a qualidade da informao disponvel para
o processo decisrio (ALARCN, 1997a). Dessa forma, a utilizao de indicadores para medio do
desempenho de processos gerenciais e produtivos, facilitam a anlise de eficcia do planejamento e
do ambiente no qual a produo est inserida (OLIVEIRA, 1999). O estudo desses indicadores pode
175
tornar visveis os atributos da produo que, normalmente, no estariam explcitos, dificultando uma
tomada de deciso compatvel para a correo de desvios do planejamento.
O acompanhamento peridico da evoluo desses indicadores, aliado s decises
tomadas, possibilita que os funcionrios responsveis pela tomada de deciso sejam inseridos em
um processo de aprendizagem que, por sua vez, pode levar melhoria contnua dos processos
produtivos (CHIESA et alli, 1996).
8.2.13 REALIZAO DE AES CORRETIVAS A PARTIR DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS

Essa prtica ocorre na medida que a variabilidade do PPC vai sendo minorada pelo efeito
das aes realizadas, atravs da anlise dos problemas que causam alguma interferncia na
produo. Por sua vez, a reduo da variabilidade neste indicador ocorre na medida que os
responsveis pelo plano de curto prazo tm uma noo mais precisa da capacidade de produo de
seus recursos (BALLARD, 1999).
Nesse sentido, nos estgios iniciais de desenvolvimento dos processos produtivos, quando
no se tem um conhecimento preciso da capacidade produtiva real das equipes de trabalho, podese reduzir o tamanho das tarefas a patamares inferiores ao ritmo mdio previsto (BALLARD, 1999).
Essa ao pode facilitar a identificao de melhorias nos fluxos de trabalho estabelecidos ou, em
ltimo caso, indicar a necessidade da disponibilizao de recursos adicionais para que o ritmo de
produo cumpra o planejado.
Assim, na medida que o planejamento desenvolvido atravs de dados coletados no
canteiro, o mesmo se torna mais confivel (BALLARD, 1999). Com o aumento da confiabilidade
pode-se aumentar o tamanho dos pacotes planejados a patamares prximos ao ritmo de trabalho
mdio.
8.2.14 REALIZAO DE REUNIES PARA DIFUSO DE INFORMAES

Essas reunies so destinadas difuso de informaes, que abranjam alteraes na
forma de execuo dos servios por solicitao do cliente, ou ainda, problemas no previstos na
execuo dos servios, dentro da semana para qual o plano vlido. Contudo, pode-se aproveitar a
realizao da reunio de discusso das metas para difundir as informaes supracitadas. A reunio
pode ser realizada com os mesmos participantes daquela destinada discusso do plano de curto
176
prazo, sendo solicitada pelos encarregados das equipes, mestre-de-obras ou, ainda, o engenheiro
responsvel.
Com a realizao dessas reunies, torna-se mais fcil alcanar os resultados almejados
visto que os participantes da reunio passam a ser informados com clareza sobre o que deve ser
feito, bem como quais so as fontes de problemas que precisam ser atacadas, para que a execuo
das metas fixadas no seja comprometida.
Embora essas reunies estejam associadas prtica destinada tomada de deciso
participativa, a ocorrncia das mesmas no implica, necessariamente, que os funcionrios
envolvidos iro participar da tomada de decises. Nesse caso, para que esses funcionrios possam
contribuir com o processo decisrio importante que a alm da difuso da informao, a prtica
referente tomada de deciso participativa (item 8.2.10) tenha sido implementada.
8.3
CRITRIOS PARA A ANLISE DA APLICAO DAS PRTICAS

Antes de se avaliar as empresas, procurou-se identificar, inicialmente, os critrios para
avaliao das prticas supracitadas. Nesse caso, aps as primeiras aplicaes dos instrumentos de
coleta de dados (item 4.5), percebeu-se que, por vezes, uma mesma empresa aplicava apenas
parcialmente uma prtica ou, em outros casos, estava trabalhando com a prtica mesmo sem ter
sido implementada atravs da utilizao de um determinado elemento do modelo.
Diante do exposto, foram estabelecidos os seguintes critrios de avaliao:
(a) M prtica resultante da aplicao dos elementos do modelo: nesse caso verifica-se a
utilizao integral da prtica listada e, de acordo com as evidncias de pesquisa, a
mesma foi resultante da aplicao do modelo de planejamento e controle da produo
desenvolvido;
(b) MP prtica resultante da aplicao dos elementos do modelo, mas que est sendo
utilizada de forma parcial na empresa: conferiu-se esse valor quando a empresa
continuava com a aplicao da prtica, porm de uma forma diferente daquela
preconizada pelo modelo. Por exemplo, no caso da prtica denominada tomada de
deciso participativa para o controle do sistema de produo, necessrio que haja
uma discusso das metas do plano operacional entre os responsveis pela obra e os
encarregados das equipes de produo, para que se chegue a um consenso. Contudo,
se a reunio no mais ocorrer dessa forma, mas de maneira individual entre cada
177
encarregado e o mestre ou engenheiro, no prprio local no qual se est executando o

servio, considera-se que ainda que est havendo alguma forma de participao, mas
que a prtica foi implementada de maneira parcial;
(c) NI prtica no implementada atravs dos elementos do modelo e nem utilizada pela
empresa: neste caso, no h qualquer evidncia de aplicao da prtica no sistema de
planejamento utilizado pela empresa;
(d) NIU prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que utilizada
de forma integral pela empresa: esse valor foi conferido para a prtica que est sendo
aplicada por mrito prprio da empresa e no pela aplicao do modelo em si;
(e) NIUP prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que
utilizada de forma parcial pela empresa: confere-se esse valor para o caso da prtica
que no tenha sido trabalhada atravs da aplicao do modelo de planejamento, mas
que estava sendo utilizada parcialmente pela empresa;
(f) D prtica implementada atravs dos elementos do modelo, mas que foi descartada do
sistema ao longo do tempo: nesse caso verifica-se que a prtica, embora implementada
atravs de algum elemento do modelo, no estava sendo mais utilizada pela empresa.
8.4
DISCUSSO DOS RESULTADOS

De forma a facilitar a discusso dos dados obtidos nesta ltima fase da pesquisa, procurou-
se elaborar tabelas padronizadas para cada empresa, que apresentam a avaliao das prticas
utilizadas segundo os critrios supracitados no item 8.3. Nessas tabelas, so apresentados dois
indicadores, referentes ao percentual de adequao do modelo nas empresas participantes e
eficcia da implementao em si. Cabe ressaltar que a empresa B decidiu no participar da fase
final de coleta.
O indicador de adequao do modelo nas empresas foi obtido atravs de uma mdia
ponderada, na qual cada uma das catorze prticas correspondia a 7,15%, isto (1/14) x 100, de
utilizao no sistema de planejamento na empresa estudada. Nesse sentido, foram contabilizadas
todas as prticas vinculadas ao modelo de planejamento, de acordo com os pesos 1 e 0,5, para
aquelas que tivessem sido implementadas integralmente e parcialmente, respectivamente. Assim,
um ndice de 30% para esse indicador, significa que 30% do modelo proposto (item 6.4) estava
sendo utilizado na empresa avaliada.
178
Por sua vez, o indicador de eficcia da implementao foi calculado atravs de uma mdia
ponderada que levou em considerao apenas as prticas implementadas pelos pesquisadores do
projeto, isto , no foram contabilizadas as prticas que receberam avaliao NI, NIU e NIUP (item
8.2). Da mesma maneira que no indicador anterior, foram utilizados os pesos 1 para implementao
integral e 0,5 para implementao parcial da prtica. Assim, um percentual de 30% indica que 30%
dos elementos cuja implementao foi realizada com apoio dos pesquisadores foram consolidados
na empresa.
8.4.1
8.4.1.1
EMPRESA A
CONTEXTO DA EMPRESA A
Nesse ltimo perodo, a empresa mudou sua rea de atuao no mercado, passando a
construir predominantemente condomnios de casas para classe mdia baixa, com financiamento da
Caixa Econmica Federal. Essa alterao provocou uma simplificao do produto, reduzindo assim,
a incidncia de problemas relativos a projeto, que causavam, com freqncia, interferncias na
produo da edificao.
O tempo de execuo tambm diminuiu, passando de 12 meses para o caso de edifcios de
vrios pavimentos, para 90 dias no caso das casas. Como a velocidade foi colocada como principal
diferencial competitivo da empresa no mercado, a empresa passou a priorizar ainda mais o
desenvolvimento do sistema de PCP.
Cabe ressaltar que a entrega no prazo acordado era importante mesmo nos
empreendimentos anteriores, pois contribua para manter a credibilidade da empresa junto aos
clientes. A empresa tambm foi submetida a um processo de certificao ISO 9002 a partir do
ltimo ano de desenvolvimento de seu sistema de PCP.
8.4.1.2
VISO GERAL DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O sistema de planejamento e controle da produo foi certificado juntamente com os
demais processos gerenciais da empresa, fazendo com que os documentos desse sistema tivessem
que ser utilizados como padres de processo em todas as obras. Nesse sentido, de acordo com a
percepo dos funcionrios entrevistados, a melhor organizao propiciada pela certificao,
acabou influenciando positivamente os resultados do PCP, visto que a construtora comeou a
gerenciar melhor seus processos produtivos.
179
Com relao ao plano de longo prazo, verifica-se que, normalmente, a obra era dividida em
fases, definidas pelo diretor tcnico e o engenheiro da obra, com diferentes datas de incio e
apresentando um prazo de execuo de 90 dias. Em geral, na preparao do plano de longo prazo,
o engenheiro estipulava uma durao de 75 dias para entrega de cada fase. Contudo, o prazo
prometido para o cliente final continuava sendo 90 dias, fazendo com que os 15 dias finais, fixados
nesse plano, fossem destinados a recuperar eventuais atrasos na execuo das atividades.
Entretanto, a falta de uma identificao precisa do caminho crtico fazia com que no
houvesse meios de se saber quais eram as folgas das atividades executadas. Assim, quando
ocorria um atraso em uma determinada atividade, no havia como verificar se a mesma estava
consumindo o buffer que foi utilizado para proteger a produo contra os efeitos da incerteza.
Alm disso, esta empresa estava trabalhando, tambm, com o plano de mdio prazo mvel,
sendo este plano elaborado mensalmente para um horizonte de trs meses, conforme preconizado
no sistema original. As atividades que constavam nesse plano eram, em geral, desdobramentos das
metas fixadas no plano de longo prazo. Essa hierarquizao tambm foi observada no plano de
curto prazo.
No plano de curto prazo, a empresa estava designando os pacotes de trabalho para as
equipes de produo sem observar os requisitos de qualidade do mesmo. Desse modo, a
variabilidade no processo de planejamento continuou alta em relao aos dados obtidos durante o
perodo de implementao, porm apresentando ligeiro sinal de melhoria. Essa melhoria pode ser
visualizada no quadro 8.2, que apresenta uma comparao do PPC mdio, desvio padro e
coeficiente de variao das obras correspondentes ao perodo durante o desenvolvimento do
sistema (obras A1 a A5) e daquelas referentes a essa ltima fase da pesquisa (obras A6 e A7).
Pelo que se pode perceber, as obras A6 e A7 apresentaram melhores resultados em termos
de reduo de variabilidade no processo de PCP que as do perodo anterior (A1 a A5). Conforme
salientado anteriormente, o prprio processo de certificao, que incluiu o sistema de PCP, a
simplificao do projeto e o carter repetitivo das obras foram os principais fatores que provocaram
essa melhoria.
180
Quadro 8.1 PPC mdio, desvios padro e coeficientes de variao das obras estudadas na
empresa A
PERODO
DURANTE O
DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA
APS O
DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA
OBRA
A1
A2
A3
A4
A5
SEMANAS
22
25
26
27
9
PPC MDIO
48,53%
40,27%
47,97%
56,58%
58,22%
DESVIO PADRO
22,38%
15,19%
22,93%
16,57%
17,14%
COEF. DE VARIAO
46,12%
37,72%
47,80%
29,29%
29,44%
A6
26
69,07%
18,18%
26,32%
A7
30
80,34%
14,46%
18,02%
Nesse contexto, um ponto positivo na forma pela qual a empresa estava trabalhando se
refere s tentativas, do engenheiro e mestre, de resoluo de problemas da maneira mais rpida
possvel. Contudo, como no havia uma anlise acumulada desses problemas, os mesmos no
conseguiam identificar precisamente quais desses problemas eram os principais causadores de
variabilidade e do no cumprimento das metas.
Com relao aos indicadores de planejamento implementados na empresa, percebeu-se
que apenas o PPC continuou a ser coletado no perodo, juntamente com o PPC do subempreiteiro.
Contudo, esses indicadores no estavam mais sendo divulgados para as equipes de produo, pois
as reunies para negociao dos pacotes do plano semanal no estavam mais ocorrendo.
8.4.1.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA A

A avaliao das prticas utilizadas pela empresa A apresentada no quadro 8.2. De acordo
com esse quadro, percebe-se que a prtica referente utilizao de indicadores do PCP e da
produo foi descartada. Segundo o engenheiro que participou da entrevista, o motivo do descarte
foi a falta de tempo para coleta e processamento dos dados, visto que, durante o perodo de
desenvolvimento do sistema, esses dados eram coletados por pesquisadores da UFRGS engajados
com o projeto.
Outras prticas que foram descartadas referem-se utilizao de registros visuais e
avaliao qualitativa do processo para o planejamento das tarefas. Nesse caso, engenheiro
salientou que essas questes no foram abordadas com profundidade na empresa.
Com relao tomada de deciso participativa, verifica -se que a empresa estava utilizando
essa prtica de maneira parcial. Isso pode ser explicado porque, conforme foi salientado no item
8.4.1.2, as reunies de negociao dos pacotes de trabalho do plano de curto prazo no estavam
181
sendo realizadas. Porm, isso explicado pelo fato de o mestre se dirigir at os postos de trabalho
e discutir individualmente as metas com cada uma das equipes.
Quadro 8.2 Prticas utilizadas e descartadas na empresa A

PRTICA
1. Padronizao do PCP.
2. Hierarquizao do planejamento.
3. Anlise e avaliao qualitativa dos processos.
4. Anlise dos fluxos fsicos.
5. Anlise de restries.
6. Utilizao de dispositivos visuais.
7. Formalizao do planejamento de curto prazo.
8. Especificao detalhada das tarefas.
9. Programao de tarefas reservas.
10. Tomada de deciso participativa.
11. Utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas.
12. Utilizao de sistema de indicadores de desempenho.
13. Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas.
14. Realizao de reunies para difuso de informaes.
Eficcia da implementao:
Adequao do modelo na empresa:
LEGENDA:
Empresa A
M
M
D
NIUP
NI
D
MP
M
D
MP
M
D
MP
MP
50%
46,4%
M prtica resultante da aplicao dos elementos modelo (peso 1)

MP prtica resultante da aplicao dos elementos do modelo, mas que est sendo utilizada de forma
parcial na empresa (peso 0.5)
NI prtica no implementada atravs dos elementos do modelo e nem utilizada pela empresa
NIU prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que utilizada de forma
integral pela empresa
NIUP prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que utilizada de forma
parcial pela empresa
D prtica implementada atravs dos elementos do modelo, mas que foram descartadas do sistema
ao longo do tempo
Com relao prtica referente realizao de reunies, verifico u-se que a mesma estava
ocorrendo de forma parcial, j que pelo menos ocorriam algumas reunies isoladas para discutir
com os subempreiteiros problemas na execuo dos servios.
Analisando ainda o quadro 8.2, as prticas referentes hierarquizao do plan ejamento e
utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas foram implementadas de maneira
integral. Pode-se dizer que a certificao acabou exigindo que essas prticas continuassem a ser
adotadas pela empresa, bem como possibilitou que os processos gerenciais fossem padronizados.
Nessa empresa, embora no se tenha trabalhado com a anlise dos fluxos fsicos, visto que
a mesma comeou a ser inserida no modelo na fase final de desenvolvimento do sistema, verificouse que no plano de mdio prazo trimestral havia uma anlise para definir fluxos fsicos das
182
atividades. Assim, optou-se por considerar que essa prtica, embora no implementada pelos
elementos do modelo de planejamento, estava sendo utilizada de forma parcial pela empresa.
Quanto forma lizao do planejamento de curto prazo, verifica-se que a empresa no
conseguiu implementar integralmente esta prtica. Isso ocorreu porque, conforme salientado, no
estava havendo uma anlise que resultasse em decises para minorar ou eliminar as causas dos
problemas principais que estavam interferindo na produo.
Ainda com relao ao planejamento operacional, percebeu-se que os mestres no estavam
realizando a programao de tarefas reservas de forma a criar frentes de trabalho alternativas no
caso de imprevistos.
No que tange prtica referente especificao detalhada das tarefas, verificou -se que,
excetuando poucas situaes observadas nos planos analisados, nas quais uma determinada tarefa
era especificada de maneira inexata, como, por exemplo, terminar azulejo da fase 1, verificou-se
que, em geral, a especificao das tarefas ocorria de forma detalhada e clara.
Diante dessas evidncias, a implementao do modelo de planejamento nessa empresa
atingiu uma eficcia da implementao de 50%, sendo de 46,4% o percentual de adequao dos
elementos do modelo.
8.4.2
8.4.2.1
EMPRESA C
CONTEXTO DA EMPRESA C
Essa empresa havia recm obtido a certificao ISO 9001, sendo o sistema de PCP
desenvolvido como um padro de processo. Durante a coleta de dados, verificou-se, tambm, que a
empresa tinha recm finalizado a construo das obras que haviam servido como piloto para o
desenvolvimento de seus sistemas de PCP.
Em uma dessas obras, em determinados perodos, a taxa de vendas foi inferior prevista,
fazendo com que a mesma atrasasse por escassez de recursos financeiros. O atraso provocou a
sobreposio das etapas de acabamentos das duas obras, dificultando novas contrataes para
aumentar o ritmo de produo, visto que com a sobreposio a empresa teve uma despesa superior
prevista para o perodo. Assim, optou-se por transferir equipes de uma obra para outra, sempre
que necessrio, resultando em uma diminuio do ritmo da obra que estava no prazo.
Finalizadas as obras, a empresa comeou a se preparar para a construo de um novo
empreendimento, atravs da realizao de reunies de discusso dos problemas que ocorreram
183
nas obras passadas. Contudo, nessas reunies enfatizava-se a identificao de problemas sem
discutir suficientemente as solues para minor-los.
As entrevistas de avaliao ocorreram entre junho e agosto de 2000. Nesse perodo, o
diretor tcnico salientou que a nova obra deveria iniciar em setembro do mesmo ano. Porm, os
projetos do empreendimento ainda estavam em tramitao na prefeitura, bem como o departamento
tcnico no havia preparado o plano de longo prazo da obra. Isso evidencia um certo atraso para se
iniciar o processo de planejamento e pode ser colocado como uma restrio que deve ser
trabalhada, de forma a evitar repercusses negativas produo.
8.4.2.2

Essa empresa continuava a utilizar o sistema de planejamento e controle da produo
desenvolvido, porm com alguns elementos descartados. Nesse sentido, verificou-se que os nicos
indicadores que estavam sendo coletados eram o PPC e o PPC do subempreiteiro.
Analisando o sistema atravs dos dados do quadro 8.3, percebe-se que as obras C1 e C3
que foram analisadas durante a fase de implementao, tambm foram estudadas no perodo de
avaliao final do PCP. Isso ocorreu devido aquela empresa no estar executando nenhuma obra
nova no perodo de realizao das entrevistas desta ltima fase da pesquisa. Assim, optou-se por
apresentar os dados das obras C1 e C3 por serem as ltimas obras construdas pela empresa.
empresa C
PERODO
DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
OBRA
C1
C2
C3
SEMANAS
18
16
16
PPC MDIO DESVIO PADRO COEF. DE VARIAO

72,67%
18,48%
25,43%
70,00%
18,67%
26,67%
76,25%
17,26%
22,64%
APS O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
C1
29
98,18%
4,95%
5,04%
C3
28
97,86%
4,04%
4,13%
Ainda de acordo com o quadro 8.3, observa-se uma grande melhoria em relao ao perodo
anterior. Entretanto, pelas evidncias obtidas nas entrevistas, o engenheiro e o mestre no estavam
realizando aes necessrias para corrigir os problemas que surgiam. Nesse caso, deve-se buscar
evidncias que expliquem este excelente desempenho do PPC e a baixa variabilidade a ele
associado.
184
Uma maneira de se conseguir um PPC alto , erroneamente, embutir um excesso de

proteo no tamanho do pacote ou no detalhar suficiente a meta de trabalho no plano para que a
mesma possa ser atingida. Um exemplo claro de mau detalhamento que pode contribuir para a
elevao do PPC est no pacote iniciar gesso, visto que o incio dessa tarefa ocorre assim que
realizada a primeira operao da atividade. Isso foi o que ficou evidenciado na empresa C e pode
ser colocado como a causa da elevao do PPC mdio das duas obras.
Nesse sentido, uma evidncia positiva, ressaltada por todos os funcionrios entrevistados,
reside no fato de os documentos elaborados para o sistema de PCP conferirem uma grande
visibilidade ao estado do sistema de produo. Segundo eles, atualmente fica mais fcil evitar o
surgimento de problemas, j que atravs da elaborao dos documentos de planejamento,
possvel se antecipar mais rapidamente s necessidades da obra. Exemplos desses documen tos
so apresentados no anexo 7.
8.4.2.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA C

Com relao s prticas utilizadas e descartadas pela empresa C (quadro 8.4), verificou -se
que, conforme apresentado no item anterior, os indicadores propostos para anlise do sistema de
planejamento tinham sido descartados. Isso pode ser explicado porque, segundo os funcionrios
envolvidos, havia falta de tempo necessrio para se coletar e analisar os dados.
Essa ltima evidncia pode ser confirmada na medida que na fase de implementao a
empresa tambm estava em processo de certificao ISO 9001, sendo este considerado como
prioridade para a empresa. Por sua vez, a certificao permitiu que os processos gerenciais fossem
padronizados, facilitando uma melhor organizao da produo. Com a padronizao, passou-se a
utilizar todos os documentos do sistema de PCP da empresa. Isso fez com que, segundo o diretor
tcnico da empresa, houvesse um aumento de visibilidade dos recursos necessrios execuo
das atividades.
A falta de definio clara dos pacotes de trabalho no plano de curto prazo foi uma
caracterstica constante da produo das duas obras. Um dos exemplos mais notrios dessa
evidncia reside nos planos semanais elaborados, nos quais se observou a designao de pacotes
do tipo arremates gerais, ou ainda, arremates diversos sem a explicitao sequer do local de
trabalho, nem o qu deveria ser arrematado. Essas evidncias demonstram que a especificao da
tarefa no estava sendo realizada de forma detalhada para todos os pacotes de trabalho, fazendo
com que esta prtica fosse considerada como sendo desenvolvida de maneira parcial (quadro 8.4).
185
Quadro 8.4 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa C

PRTICA
LEGENDA:
Empresa C
M
M
D
NIUP
NI
NI
MP
MP
D
MP
M
D
D
D
40,9%
35,7%

ao longo do tempo
A m especificao pode ser explicada, em parte, pela falta de compreenso dos

funcionrios envolvidos com a preparao dos planos de curto prazo e agravada pelo acmulo de
atividades que foi gerado pela sobreposio das duas obras. Esta falta de compreenso pode ser
evidenciada na medida que, algumas vezes, o plano operacional era elaborado com atraso, dentro
da semana na qual o mesmo era vlido. Com os arremates e a falta de especificao clara dos
pacotes ficou difcil diminuir as interferncias entre equipes em um mesmo posto de trabalho.
Nesse contexto, sem tempo para a elaborao de pacotes com a qualidade necessria para
evitar interrupes ao fluxo de trabalho, algumas tarefas relativas ao sistema de planejamento
comearam a ser colocadas de lado. Um exemplo evidente dessa situao foi o descarte da
utilizao de tarefas reservas para criar frentes de trabalho alternativas no caso de imprevistos e
dos indicadores sugeridos para anlise do desempenho do sistema de PCP. Mesmo diante desses
problemas, o engenheiro da empresa conseguiu manter a hierarquizao do planejamento,
conforme apresenta o quadro 8.4.
186
Com as constantes interrupes no fluxo de trabalho, os encarregados das equipes de

produo comearam evitar a participar das reunies de planejamento, principalmente aqueles que
estavam recebendo remunerao por tarefa executada. Essa evidncia, aliada inexistncia de um
horrio fixo para a reunio, acabou causando o descarte das reunies para difuso das informaes
com as equipes de produo.
Contudo, as equipes continuaram a participar da fixao das metas, porm, atravs de
contato individual do mestre e do estagirio da obra no prprio posto de trabalho. Dessa forma,
optou-se por considerar que a prtica referente tomada de deciso participativa para o controle do
sistema de produo estivesse sendo utilizada de maneira parcial.
Evidentemente, a empresa poderia ter reduzido as interferncias na produo se
procurasse tomar decises de acordo com os dados coletados nos relatrios de controle. Nesse
sentido, por apenas estarem coletando os dados e avaliando superficialmente os mesmos, no se
pode dizer que a empresa no conseguiu formalizar a utilizao do planejamento de curto prazo
atravs da produo protegida. Pelo contrrio, o plano de curto prazo continua sendo utilizado pela
empresa, porm sem a identificao sistemtica de possveis aes para eliminar os problemas na
produo.
Cabe ressaltar, ainda, que, de acordo com as evidncias apresentadas, no foi observado
nenhum tipo de utilizao de dispositivos visuais que pudessem conferir uma maior transparncia s
informaes no canteiro, nem avaliaes qualitativas para o planejamento das tarefas. Porm, na
fase de desenvolvimento do sistema de planejamento, as equipes de produo, principalmente os
carpinteiros, costumavam realizar tais avaliaes como forma de aumentar a produtividade dos
servios.
De posse das evidncias apresentadas, verificou-se que a empresa C conseguiu manter
parte dos elementos do modelo, aplicando 37,5% dos mesmos e com uma eficcia de
implementao de 40,9% (quadro 8.4).
8.4.3
8.4.3.1
EMPRESA D
CONTEXTO DA EMPRESA D
Essa empresa continuava construindo um dos quatro blocos do condomnio que serviu
como obra piloto para o desenvolvimento do sistema de PCP, bem como estava com uma segunda
obra em alvenaria estrutural em andamento. Nessa ltima obra, o engenheiro trabalhava apenas um
187
turno de trabalho. Segundo o diretor tcnico da empresa, a obra em alvenaria estrutural era a
primeira nessa tecnologia e, no momento, estava alcanando os melhores patamares de
desempenho da construtora.
Nesta ltima obra, o projeto arquitetnico e de alvenaria estrutural haviam sido
compatibilizados pelo engenheiro da obra (responsvel pelo projeto de alvenaria), pelo diretor
tcnico e pelo projetista arquitetnico (funcionrio prprio da empresa), tendo sido eliminados vrios
problemas de projeto que afetam a produo.
8.4.3.2

Segundo os dados obtidos nas entrevistas, os engenheiros salientaram que um dos fatores
que estava impedindo o uso integral dos elementos do sistema desenvolvidos para essa empresa,
foi a falta de tempo adequado para planejar. Mesmo diante desse problema, alguns dos fluxos de
informaes referentes ao sistema de planejamento, que haviam sido padronizadas, continuavam
sendo desenvolvidos.
No que tange s reunies para discusso de problemas, pode -se ressaltar que as mesmas
estavam ocorrendo na empresa, nesse ltimo perodo de anlise, nas ltimas teras e quintas-feiras
do ms. A primeira era realizada em uma das obras com os mestres, almoxarife, engenheiros e
diretor tcnico e tinha por objetivo a discusso de detalhes mais tcnicos das obras (procedimentos
de execuo de servios, dentre outros). A segunda, por sua vez, ocorria no escritrio central com
os engenheiros, diretor tcnico e o diretor administrativo, bem como pelo funcionrio responsvel
pelas vendas e o projetista arquitetnico, com o intuito de discutirem problemas de cunho
administrativo (novas contraes, demisses, restries financeiras, dentre outros).
empresa D
PERODO
DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
APS O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
OBRA
D1
SEMANAS
29
PPC MDIO
67,10%
DESVIO PADRO COEF. DE VARIAO

28,57%
42,58%
D2
22
70,09%
14,89%
21,24%
D3
11
72,01%
15,42%
21,41%
D4
82,17%
12,87%
15,66%
188
Com relao anlise do PPC na empresa D, verificou -se que, excetuando a obra D4 em
alvenaria estrutural, no houve evoluo da obra D3 quando comparado com a D2 (quadro 8.5). A
melhoria notada pode residir no fato da obra em alvenaria estrutural possuir projetos menos sujeitos
a alteraes por parte do cliente e devido os projetos arquitetnico e estrutural terem sido
desenvolvidos internamente empresa.
8.4.3.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA D

A avaliao das prticas utilizadas e descartadas pela empresa D apresentada no quadro
8.6. Nesse caso, percebeu-se que os engenheiros continuavam a aplicar o plano de curto prazo
apenas para aumentar a visibilidade do sistema de produo, mas no para efetivamente estabilizar
a produo. Isso pode ser evidenciado pelas prprias palavras dos engenheiros que citaram durante
a ltima coleta de dados que ... a obra tem problemas diversos. difcil de identific-los..., ou,
ainda, ... no estamos fazendo o grfico de problemas.... Dessa forma, optou-se por atribuir uma
avaliao parcial implementao da prtica referente formalizao do plano operacional (quadro
8.6).
A prpria anlise dos planos operacionais preenchidos confirmam o exposto anteriormente.
Havia planos nos quais nem as colunas de verificao do trmino do pacote e nem os problemas
tinham sido registrados. Entretanto, a grande maioria dos planos possua esse registro (PPC e
problemas). Dessa maneira, fica difcil definir aes que venham a reduzir ou eliminar as
interferncias causadas por esses problemas.
Um ponto positivo em relao implementao do sistema de PCP refere -se
hierarquizao do planejamento. Nesse sentido, verificou-se atravs da anlise dos documentos
gerados, que havia todo um cuidado de hierarquizar as metas e vincul-las s decises de nveis
superiores, fazendo com que essa prtica fosse utilizada de maneira integral (quadro 8.6).
Contudo, devido pressa como o plano operacional era desenvolvido, j que os
engenheiros no podiam deixar de elabor-los por presso do diretor tcnico, verificou-se que parte
das metas no tinha qualidade suficiente para evitar interrupes no fluxo de trabalhos.
Com relao ao detalhamento dos pacotes, verifica-se que existiam alguns pacotes bem
especificados, como, por exemplo, chapiscar cozinhas e reas de servio 2 andar, e outros
poucos precisos, como desfrma da laje e incio dos arremates, ou, ainda, chapisco dos
banheiros. Esses ltimos pacotes no atendiam ao critrio de qualidade denominado definio
(item 2.3.3.3). Conforme se pode perceber, no havia definio clara do local ou pavimento onde os
189
pacotes teriam que ser executados. Portanto, a prtica referente especificao detalhada das
tarefas foi considerada como implementada parcialmente.
Com relao s tarefas reservas, verificou-se que as mesmas no estavam sendo sequer
identificadas (quadro 8.6). Segundo um dos engenheiros, essa atividade era realizada de maneira
informal, visto que sempre havia tarefas de suporte a serem executadas, como, por exemplo,
limpeza da obra ou melhoria das instalaes provisrias do canteiro. Entretanto, a designao
informal estava sendo feita sem observar pacotes que agregassem valor direto a produo e cujas
restries tivessem sido removidas.
Quadro 8.6 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa D

PRTICA
LEGENDA:
Empresa D
MP
M
NIU
NIUP
NI
NI
MP
MP
D
MP
MP
D
D
MP
40%
39,3%

ao longo do tempo
Com relao prtica de realizao de reunies para difuso de informaes, pode-se

considerar que a mesma estava sendo atingida de maneira parcial (quadro 8.6), j que os
engenheiros e mestres no estavam conseguindo envolver os chefes dos subempreiteiros e
encarregados das equipes para a reunio de discusso consensual das metas.
190
O motivo para a no realizao da reunio com os chefes dos subempreiteiros e os

encarregados das equipes de produo residia, segundo um dos engenheiros da empresa, na
dificuldade de se comprometer os chefes dos subempreiteiros com horrios fixos de reunies. Um
outro problema era a dificuldade de se deslocar o encarregado de seu posto de trabalho, visto que
se procurava manter equipes pequenas de trabalho e a participao do mesmo acabava por
interferir na produo da equipe.
Contudo, essa ltima considerao deve ser questionada, visto que o tempo de durao da
reunio era, no mximo, 40 minutos. Assim, da mesma forma que nas empresas A e C, provvel
que a no participao do encarregado seja principalmente devido resistncia dos prpr ios
engenheiros. Estes afirmaram que discutiam as metas com os prprios encarregados de forma
individual e diretamente no posto de trabalho para evitar interrupes. Assim, considerou-se que a
prtica referente tomada de deciso participativa havia sido implementada de maneira parcial.
Conforme foi evidenciado nas entrevistas com os responsveis pela obra, as reunies
acabavam explorando a melhoria do processo produtivo atravs de avaliao qualitativa do
andamento dos servios, porm no eram utilizados, dispositivos visuais que aumentassem a
transparncia do estado do sistema. Assim, conforme indica o quadro 8.6, considerou-se que a
avaliao qualitativa do processo estava sendo utilizada integralmente, embora no tivesse sido
implementada pelos elementos do modelo, e que a prtica referente utilizao de dispositivos
visuais no foi implementada pela empresa.
Com relao ao fluxo de produo, percebe-se que sem a devida ao para proteger a
produo contra os efeitos nocivos da incerteza, o mesmo continuar sofrendo interrupes. Esse
problema tende a se agravar principalmente na fase de acabamento, na qual muitas equipes atuam
em paralelo e sem a devida sincronizao do fluxo de trabalho.
Nesse sentido, de acordo com as evidncias discutidas, a empresa atingiu uma eficcia de
40% na implementao do modelo, contra 39,3% de adequao do mesmo frente s prticas
utilizadas.
8.4.4
8.4.4.1
EMPRESA E
CONTEXTO DA EMPRESA E
Durante a fase de implementao do sistema de planejamento, a empresa estava
trabalhando intensamente para obteno da certificao ISO 9001. Nesse sentido, uma parte
191
considervel do tempo de seus funcionrios tinha sido direcionada a manter, melhorar, desenvolver
e registrar padres de processos, tanto na obra como em seu escritrio.
No momento que as entrevistas desta ltima etapa do trabalho foram iniciadas, a empresa
estava focalizando seus trabalhos para a execuo de condomnios de casas para classe mdia
baixa, as quais tinham 70% do valor total financiado pela Caixa Econmica Federal e 30% pelos
prprios condminos.
8.4.4.2

Devido falta de tempo propiciada pelos trabalhos referentes certificao da empresa,
diversas atividades que estavam preconizadas no sistema de planejamento no eram

desenvolvidas. Nesse contexto, havia muita dificuldade de tomar decises baseadas nos poucos
dados coletados. Sem realizar aes para corrigir os desvios e sem constituir um ambiente cujos
dados permitissem empresa aprender com seus atos, o sistema foi send o descartado em sua
maioria.
Contudo, uma evidncia que merece ser discutida refere-se ao PPC e respectivo coeficiente
de variao desta empresa. Embora a empresa estivesse utilizando a planilha preparada para a
elaborao do plano de curto prazo, a mesma no estava coletando o PPC. Dessa maneira,
resolveu-se calcul-lo tendo por base a produo planejada e a executada que constavam nos
planos de curto prazo e que eram elaborados em uma freqncia quinzenal.
Analisando os dados apresentados no quadro 8.7, pode-se salientar que a obra E3 quando
comparada com a obra E1, em termos de diminuio da variabilidade do processo de planejamento,
regrediu em vez de evoluir. Isso pode ser explicado pela sistemtica adotada pela empresa na qual
o plano de curto prazo no estava sendo elaborado de acordo com os requisitos necessrios para
se proteger a produo. A obra E2 foi excluda da anlise porque s havia duas semanas de coleta.
empresa E
PERODO
DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
APS O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
OBRA
SEMANAS
PPC MDIO DESVIO PADRO COEF. DE VARIAO
E1
83,88%
13,60%
16,21%
E3
13
66,28%
26,35%
39,46%
192
Aliado aos problemas supracitados, um consultor, que foi contratado pela empresa para
auxiliar no processo de implantao da ISO 9001, demonstrou que no estava convencido da
utilidade do sistema proposto. Isso veio a dificultar o desenvolvimento e implantao do sistema de
PCP, visto que, a empresa deu prioridade a realizao dos trabalhos daquele consultor. Dessa
forma, muitos dos elementos do modelo no foram sequer includos na norma da empresa.
Contudo, de acordo com a percepo dos funcionrios entrevistados (gerente de projetos e
o diretor tcnico, que assumia tambm a funo de engenheiro de obras), os problemas que podiam
interferir na continuidade do fluxo de trabalho no canteiro estavam ocorrendo com menos freqncia
do que no passado.
Nesse caso, essa reduo no nmero de ocorrncia dos problemas no foi devida ao
sistema de planejamento e controle da produo, mas a fatores diversos. Alguns desses fatores
podem estar relacionados melhor organizao gerencial propiciada pela certificao como
tambm na aprendizagem informal obtida pelos funcionrios da empresa ao longo dos anos.
Contudo, por no haver dados coletados que reflitam precisamente as variveis impulsionadoras
dessa melhoria, no se pode identificar com preciso que fator teve maior influncia nesse
processo.
8.4.4.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA E

A anlise do perodo ps-implementao revelou que muitas das prticas trabalhadas
haviam sido descartadas (quadro 8.8). Entretanto, mesmo diante desse problema, a empresa vinha
utilizando parcialmente algumas prticas cuja implementao no foi oriunda dos elementos do
modelo de planejamento. Isso ocorreu, possivelmente, devido ao desenvolvimento de programas de
qualidade na empresa analisada, realizados em perodos anteriores a este trabalho.
Analisando o quadro 8.8, verifica-se a prtica referente hierarquizao do planejamento
est sendo utilizada de maneira parcial. Percebe-se nesta empresa que, embora exista na empresa
uma preocupao de hierarquizar as metas dos planos atravs dos nveis de longo, mdio e curto
prazo, no h uma consistncia entre os mesmos.
Assim, foi comum encontrar metas fixadas no plano trimestral dessa empresa do tipo
trmino da infra-estrutura, continuao da supra-estrutura, ou, ainda, execuo das alvenarias.
Conforme j foi comentado, sem uma especificao precisa das metas difcil planejar o ritmo de
produo das equipes, dificultando, desse modo, o controle da produo.
193
Essa falta de detalhamento foi tambm notada no estabelecimento de algumas metas do

plano de curto prazo. Por exemplo, foram observadas metas como reboco externo, concretagem,
ou, ainda, ferragem. Assim, optou-se por considerar a prtica referente especificao detalhada
das tarefas como sendo implementada de maneira parcial.
Quadro 8.8 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa E

PRTICA
LEGENDA:
Empresa E
MP
MP
NIUP
NIUP
NI
NI
D
MP
D
D
D
D
D
D
15%
17,9%

ao longo do tempo
Com relao ao plano de curto prazo, verifica-se que embora o consultor da ISO tivesse
tentado deixar a planilha desse ltimo plano, com colunas especficas para o registro das
quantidades fsicas dos pacotes a serem executadas (por exemplo, 100 m2), bem como para o valor
monetrio da contratao do servio (no caso de subempreiteiros ou tarefeiros), percebeu-se que
algumas dessas colunas no eram preenchidas em sua totalidade. Da mesma forma, existiam neste
plano, colunas para identificao de problemas que tambm no estavam sendo preenchidas. Sem
o registro desses problemas, no havia como atuar corretivamente no canteiro. Nesse contexto, a
194
ausncia de controle das metas e a falta de atuao sobre os problemas so consideradas como
potenciais causadores da alta variabilidade obtida pela empresa no cumprimento das metas.
Com relao aos demais indicadores de planejamento e de produo, verificou-se que a
empresa descartou todos os indicadores de PCP propostos. Segundo o diretor tcnico que
participou das entrevistas, a razo principal do descarte reside no fato da empresa no conseguir
vislumbrar a utilidade na aplicao de tais indicadores.
Uma outra prtica que estava sendo utilizada de forma parcial pela empresa se referia
avaliao qualitativa dos processos para o planejamento das tarefas (quadro 8.8). Entretanto,
conforme mostrado nos dados coletados nas entrevistas com os funcionrios responsveis pelo
planejamento, essa avaliao no ocorria de forma sistemtica, mas na medida que surgia algum
problema em um processo. As evidncias mostraram tambm que no havia utilizao de
dispositivos visuais para o planejamento das tarefas que auxiliasse essa ltima avaliao.
A prtica referente padronizao do PCP tambm foi implementada de forma parcial.
Nesse caso, sua utilizao foi facilitada pela prpria existncia do sistema de qualidade certificado.
Contudo, diz-se de forma parcial porque os nicos elementos do modelo de planejamento que a
empresa estava utilizando era o plano de curto prazo, mas, mesmo assim, conforme j foi
comentado, sem levar em considerao os requisitos necessrios proteo da produo. Desse
modo, s prticas referentes tomada de deciso participativa e realizao de reunies para
difuso das informaes foram descartadas pela empresa. O motivo apontado pelo diretor tcnico
para esse descarte foi a dificuldade encontrada pela empresa, para organizao do tempo de
trabalho destinado realizao de reunies para tomada de deciso participativa e para difuso das
informaes.
Neste contexto, percebe-se pela discusso apresentada que embora a empresa venha
realizando o processo de PCP, o mesmo ocorre de maneira incipiente e no diferindo
acentuadamente daquele diagnosticado na fase inicial do presente trabalho. Isso explica os baixos
ndices obtidos pela empresa no que tange eficcia de implementao do modelo (15%) e ao
percentual de adequao do modelo (17,9%).
195
8.4.5
8.4.5.1
EMPRESA F
CONTEXTO DA EMPRESA F
De acordo com as entrevistas realizadas na avaliao final dos sistemas de PCP com os
funcionrios envolvidos nesta empresa, verificou-se que no houve praticamente mudanas da sua
rea de atuao no mercado. Contudo, segundo o seu diretor tcnico, a construtora estava
buscando um nmero maior de obras particulares do que pblicas, visto que, como sempre
procuravam atender os clientes da melhor maneira possvel, normalmente conseguiam outros
trabalhos por indicao de clientes antigos.
Um agravante que no existia na empresa nenhum plano de expanso ou restrio ao
tipo de segmento do mercado que eles estavam procurando atuar. Isso fazia com que acabassem
fechando negcio para execuo de qualquer tipo de obra sem planejar devidamente o aumento de
sua capacidade produtiva.
Para exemplificar, no final do trabalho de implementao do sistema de PCP em fevereiro
de 1999, cada um dos sete engenheiros da empresa era responsvel pela execuo de cerca de
seis obras cada um. Por sua vez, durante a avaliao final, havia apenas quatro engenheiros,
incluindo nesse nmero o diretor tcnico e o administrativo, cada qual respondendo por cerca de 10
obras de diferentes tipologias e portes.
8.4.5.2

Nessa empresa, o sistema de PCP foi praticamente descartado pelos engenheiros e
mestres-de-obras. Segundo estes profissionais, a falta de tempo para planejar foi colocada como o
principal motivo para o descarte. Isso pode ser confirmado nas palavras de um dos diretores da
empresa que, considerando a empresa como altamente flexvel e por terem um alto nmero de
obras por engenheiro, salientou que o planejamento acaba saindo paralelamente execuo.
Contudo, percebe-se que a causa pelo descarte reside mais na falta de compreenso dos
resultados positivos a serem obtidos com o planejamento do que, propriamente, devido falta de
tempo de seus funcionrios.
Mesmo diante desse contexto, o diretor e engenheiro entrevistados colocaram que ainda
assim os problemas que interferiam na produo diminuram em sua maioria. Segundo o diretor
tcnico isso foi propiciado pela aprendizagem, obtida ao longo do tempo por seus engenheiros,
sobre a forma de melhor gerenciar a produo.
196
Evidentemente, tais melhorias podem realmente acontecer, conforme colocado pelos

funcionrios entrevistados. Porm, sem o devido registro do desempenho da produo ou ainda das
decises que levaram aos melhores desempenhos, o processo de melhoria nessa empresa
continuar sendo desenvolvido na base de tentativas e erros.
Na prtica, cada engenheiro desenvolvia o processo de PCP de maneira particular, em
bases estritamente informais, utilizando apenas o oramento e suas experincias profissionais para
a fixao das datas de incio e trmino da obra. Nesse caso, dependendo do tipo de obra, havia
uma preocupao de se elaborar um cronograma geral, com um pouco mais de itens que aqueles
presentes no oramento. Contudo, no havia padro para essa elaborao, isto , o mesmo podia
ser elaborado manualmente, em planilha eletrnica ou atravs de um programa especfico, como,
por exemplo, o MSProject.
No entanto, existia uma clara percepo por parte do engenheiro e do diretor que a
utilizao de programas computacionais eram muito importantes para o controle de prazos nas
obras. Mesmo com essa observao, uma das causas que motivou a no utilizao desses tipos de
sistemas para todas as obras foi, mais uma vez, a dificuldade encontrada de se identificar um tempo
apropriado para se planejar.
Dessa forma, o procedimento utilizado para o planejamento consistia na elaborao do
plano de longo prazo da obra. De posse deste plano, ou apenas das datas de incio e trmino dos
servios, cada engenheiro decidia como as tarefas a serem executadas seriam monitoradas. O
diretor, por exemplo, possua um caderno de notas que constava de todas as tarefas (servios de
obra ou administrativos) que precisavam ser executadas no dia e na semana de trabalho. Nesse
caderno, no existia uma separao de tarefas por obra, isto , este funcionrio listava todas as
atividades como se o mesmo estivesse gerenciando um nico grande empreendimento. J o
engenheiro fazia esse registro em uma folha de papel em branco existente na pasta de cada obra.
Essas maneiras de relacionar tarefas no tempo so exemplos tpicos de formas de se
estabelecer uma representao esquemtica das atividades, que funcionavam como lembretes ou
checklists de tarefas que precisavam ser realizadas. Dessa maneira, mesmo sem dados coletados
sobre a produo, a empresa vinha aprendendo com os problemas que iam surgindo e, segundo
eles, vinham aprimorando cada vez mais seu desempenho produtivo.
Quando questionados se as obras eram entregues no prazo, eles informaram que vinham
conseguindo entregar no prazo um nmero maior daquelas obras que envolviam um curto prazo de
execuo do que propriamente as de longo prazo, visto que essas ltimas se baseavam em prazos
197
irreais fixados pelo contratante. Evidentemente, essa colocao pode ser questionada. Ser que
realmente os prazos de algumas obras so impossveis de se atingir ou o problema reside na rea
gerencial da empresa?
Embora no se tenha resposta para essa pergunta, visto que a mesma exigira uma
pesquisa especfica para isso, as evidncias coletadas podem permitir apontar algumas razes para
esse motivo. Inicialmente, as obras de curto prazo da empresa eram, no geral, reformas de
edificaes particulares, em sua maioria pontos comerciais, cujas duraes tinham cerca de 30 dias
e seus valores no ultrapassavam 15 mil reais.
Segundo o engenheiro que participou da entrevista, o ponto comercial no paralisava suas
operaes durante o desenvolvimento dos trabalhos e havia uma mobilizao maior da construtora
para entregar esse tipo de obra no prazo acordado com o cliente. Nesse sentido, atravs de
transferncias de equipes de uma obra para outra, podia-se aumentar a capacidade de produo
para se fazer cumprir, na maioria das vezes, o prazo. Contudo, conforme salientado pelo diretor da
empresa, acabava afobando no final.
Por outro lado, as obras de longo prazo que no eram entregues no prazo eram pblicas,
ganhas em concorrncia, e que se caracterizavam por constantes alteraes de projeto e
interferncias por parte do cliente. Aliado a esses problemas, podia ocorrer tambm, segundo o
engenheiro, uma certa demora na liberao dos recursos financeiros, dificultando o andamento dos
servios.
Nesse sentido, os problemas de uma obra acabavam por interferir nas demais visto que,
normalmente, desviavam a ateno do engenheiro para a obra problemtica em detrimento das
demais. Na tentativa de resolver problemas especficos, no havia a preocupao com todo o
sistema no qual o engenheiro era responsvel, o que acabava facilitando a ocorrncia de problemas
nas demais obras. Desse modo, enquanto persistir a idia na empresa de que flexibilidade
sinnimo de informalidade, esses problemas provavelmente continuaro a ocorrer.
8.4.5.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA F

O quadro 8.9 apresenta a avaliao das prticas utilizadas e descartadas pela empresa F.
Houve consenso de que as reunies para discusso de metas e problemas tiveram uma
repercusso positiva no desempenho da produo. Contudo, parece haver uma inrcia acentuada
por parte da gerncia da obra que impede o desenvolvimento de reunies de PCP, bem como para
198
a anlise dos indicadores coletados e elaborao de planos de ao para minorar os problemas da

obra.
Quadro 8.9 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa F

PRTICA
LEGENDA:
Empresa F
D
D
D
NI
NI
D
D
D
D
D
D
D
D
MP
4,2%
3,6%

ao longo do tempo
Cabe ressaltar que se a empresa estivesse aplicando o plano de curto prazo, o mesmo
assumiria a funo dos lembrete ou checklists que estavam sendo utilizados e poderia conferir
uma maior transparncia ao processo de PCP. Alm disso, a preparao dos planos permitiria
tambm, que se mantivesse um registro organizado das tarefas que estavam sendo executadas na
obra.
Pelo que se pde perceber nas evidncias coletadas, a maneira pela qual os engenheiros
da empresa procuravam desenvolver o processo de PCP no diferia daquele observado no perodo
inicial dessa pesquisa, ocorrido no segundo semestre de 1996. Ou seja, o processo ainda ocorre de
maneira informal e sem base de dados para uma tomada de deciso consistente. Desse modo, as
199
evidncias coletadas apontam uma eficcia na implementao de 4,2% e um percentual de

adequao do modelo de 3,6%.
8.4.6
8.4.6.1
EMPRESA I
CONTEXTO DA EMPRESA I
As obras que haviam servido de piloto para essa empresa no perodo de desenvolvimento e
implementao de seu sistema de PCP j tinham sido finalizadas. Assim, foram utilizadas para a
etapa de avaliao dessa pesquisa, evidncias sobre o desempenho da nica obra que a empresa
estava executando.
Pelo que se verificou, o sistema de planejamento poderia ser mais bem utilizado se a obra
que a empresa estava executando seguisse o padro das anteriores. Porm, segundo o
engenheiro, pela primeira vez, desde que ele havia sido admitido na construtora, estavam
construindo um empreendimento daquele porte.
A obra consistia de quadro blocos de cinco pavimentos, com quatro apartamentos por
andar, tendo o financiamento integral da Caixa Econmica Federal. Durante o transcorrer da
construo, houve muitos problemas de alteraes de projetos, o que acarretou o atraso de alguns
servios, sem os clientes permitirem, por vezes, acrscimo no prazo de entrega devido a essas
alteraes.
O nmero de funcionrios era um outro aspecto que diferenciava a obra das anteriores.
Nesse caso, a empresa sempre trabalhava com cerca de 30 empregados por empreendimento, mas
na nova obra houve um perodo com cerca de 120 pessoas trabalhando no canteiro, incluindo nesse
nmero os funcionrios das firmas empreiteiras.
Neste contexto, a obra comeou a apresentar problemas, conforme foi colocado pelo
engenheiro, ... quando a obra comeou a atrasar eu me senti perdido..., eu sempre soube o nome
da maioria dos meus empregados, agora quando eu caminho na obra eu no reconheo boa parte
deles..., a gente tentou dividir a obra em duas, uma sendo gerenciada por mim e a outra pela
arquiteta da empresa, mas isso no surtiu efeito.... Essa ltima idia foi descartada porque havia
muita interferncia das equipes entre os blocos, dificultando o controle.
200
8.4.6.2

De acordo com o sistema de planejamento e controle da produo implementado nessa
empresa, verifica-se, pela anlise dos dados apresentados no quadro 8.10, que a obra I3, estudada
nessa ltima etapa da pesquisa, apresentou um PPC mdio menor que as obras I1 e I2. Porm,
atingiu um menor desvio padro que as anteriores. Esse desempenho negativo ocorreu
principalmente devido s dificuldades encontradas pela empresa em gerenciar um empreendimento
de porte maior do que aqueles que ela costumava executar, bem como pelas constantes alteraes
de projeto solicitadas pelos clientes.
empresa I
PERODO
DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
APS O DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA
OBRA
I1
SEMANAS
7
PPC MDIO
68,27%
DESVIO PADRO COEF. DE VARIAO

23,64%
34,63%
I2
60,30%
20,11%
33,35%
I3
50,33%
11,06%
21,97%
Analisando especificamente o sistema de PCP utilizado, percebeu-se que o cronograma

geral no estava mais sendo atualizado, fazendo que os servios no acompanhassem o planejado.
Segundo o engenheiro da obra, eles estavam elaborando o plano de mdio prazo e o plano
semanal baseados unicamente na data final de entrega da obra. Dessa forma, sem a anlise do
andamento dos servios e suas interferncias atravs do plano de longo prazo, ficava difcil verificar
as repercusses dos possveis atrasos dos servios no prazo de entrega do empreendimento. Isso
podia gerar, inclusive, uma grande interferncia entre equipes de produo no final da obra, visto
que se procurava aumentar a capacidade produtiva atravs da colocao de mais equipes no
canteiro para compensar os atrasos.
Nesse sentido, devido s dificuldades supracitadas, o plano de curto prazo foi inserido
primeiramente nessa obra. Seu desenvolvimento foi deixado a cargo de uma estagiria. Ao ser
questionado sobre os problemas principais que estavam interferindo na produo, o engenheiro
salientou que os problemas no estavam sendo devidamente registrados. Dessa forma, percebe-se
que o papel fundamental do plano de curto prazo era apenas aumentar a visibilidade do sistema
produtivo e facilitar o monitoramento das metas. Com o Lookahead Planning a situao se mostrou
201
ainda pior: a obra no havia ainda comeado a sua implementao. Mais uma vez, uma estagiria
era a responsvel pela elaborao e acompanhamento.
8.4.6.3
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA I

O quadro 8.11 apresenta a avaliao das prticas utilizadas e descartadas pela empresa I.
Segundo o engenheiro que participou das reunies, a maioria das prticas foram descartadas por
falta de tempo para a preparao dos documentos do sistema de PCP na nova obra da empresa.
Ainda de acordo com o engenheiro, a grande quantidade de funcionrios na obra foi um dos
fatores que inviabilizaram a realizao de reunies com os subempreiteiros, para a discusso
consensual das metas. Assim, considerou-se que a prtica referente tomada de deciso
participativa havia sido descartada.
Pelo o que se pde perceber, a empresa tambm no estava realizando essas reunies
com os membros das equipes de forma individual, como estavam fazendo algumas empresas
analisadas anteriormente.
Um outro fator que contribuiu para agravar essa situao foi a inrcia de se comear o
processo de PCP nos estgios iniciais no empreendimento, de forma a controlar melhor a
variabilidade das metas executadas. Nesse caso, o engenheiro explicou que no incio da execuo
dos servios havia poucas atividades (estrutura e alvenaria) e o controle se tornava mais fcil, no
havendo a necessidade dos planos. No entanto, a variabilidade nos estgios iniciais do
empreendimento tem grande repercusso nos servios do final da obra (TOMMELEIN et alli, 1999).
Dessa maneira, percebe-se que houve falta de compreenso das prticas que deveriam ser
utilizadas.
Com relao prtica referente hierarquizao do planejamento, verificou -se que, embora
o plano de longo prazo no estivesse sendo mais acompanhado, na ltima entrevista realizada com
o engenheiro, o plano de mdio prazo j estava sendo elaborado, mas possuindo uma
hierarquizao pouco compatvel com o plano de curto prazo. Dessa forma, essa prtica foi
considerada como implementada parcialmente na empresa.
Um exemplo tpico desse problema foi a designao de um pacote de trabalho como
concretagem, sem especificao do qu seria propriamente concretado, ou ainda, tinta (primeira
demo), sem indicao de quais peas seriam submetidas pintura.
202
Quadro 8.11 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa I

PRTICA
LEGENDA:
Empresa I
MP
MP
NI
NIUP
NI
NIU
MP
MP
D
D
MP
D
D
D
25%
28,6%

ao longo do tempo
Em geral, havia a preocupao de indicar no plano de mdio prazo quais os pacotes que
possuam tarefas reservas, principalmente aquelas cujas equipes dependiam das condies
climticas. Porm, no plano de curto prazo, a mesma no era identificada. Assim, considerou-se
que a prtica referente programao de tarefas reservas foi descartada pela empresa. Isso denota
um certo descaso ou desconhecimento por parte do estagirio encarregado pela elaborao do
plano. Contudo, esse problema parece residir mais na falta de treinamento adequado do estagirio
para o preenchimento das planilhas do que propriamente no descaso na elaborao.
Quando o engenheiro foi solicitado a prestar explicaes sobre esse procedimento, ele
revelou que no se preocupava com as tarefas reservas porque como a obra tinha muito servio a
ser executado, sempre se conseguia deslocar uma equipe para um outro posto de trabalho.
No nvel de curto prazo, houve, tambm, problemas de compreenso sobre a utilizao do
dos requisitos de qualidade do plano propostos por BALLARD e HOWELL (1997a). Isso
evidenciado na medida que se observou designaes neste plano do tipo reboco externo. Dessa
203
maneira, considerou-se a prtica referente especificao detalhada das tarefas como

implementada de maneira parcial.
Com relao ainda ao plano de curto prazo, verificou-se que embora o engenheiro e
mestre-de-obras estivessem utilizando o PPC, os mesmos no estavam identificando
sistematicamente os problemas pelos quais as metas deste plano no estavam sendo atingidas.
Dessa forma, resolveu-se considerar, tambm, que a prtica referente utilizao do PPC e a
identificao das causas dos problemas foi implementada atravs do modelo de planejamento de
maneira parcial.
Mesmo diante dessa situao, os problemas existentes acabaram forando a empresa a
identificar um procedimento simplificado para controlar a produo. De acordo com esse
procedimento, o estagirio da obra coloria as clulas de uma tabela, cujas linhas representavam os
servios repetitivos a serem executados (ex. pintura primeira demo) e as colunas as peas dos
blocos (ex. banheiro social) cujos servios que estavam sendo executados.
Nesse caso, cada cor representava uma data que foi realizada a avaliao do servio pelo
estagirio nas peas de cada andar. Assim, em termos de utilizao de dispositivos visuais, pode-se
dizer que a tabela era altamente transparente, pois permitia que o engenheiro e o estagirio
analisassem o desenvolvimento dos fluxos fsicos na obra.
As entrevistas realizadas com o engenheiro permitiram identificar que no estava ocorrendo
nenhum tipo de avaliao qualitativa dos processos produtivos. Dessa forma, resolveu-se
considerar que esta prtica no estava sendo utilizada pela empresa (quadro 8.11). Nesse caso,
esperava-se que, mesmo sem ter sido trabalhada na empresa durante a implementao de seu
sistema de PCP, com o transcorrer do tempo e a experincia obtida com o uso deste sistema, a
prtica pudesse ser implementada por iniciativa do engenheiro e do mestre-de-obras. Porm, isto
no aconteceu.
Com relao padronizao do PCP, cabe ressaltar que o sistema foi padronizado
parcialmente, principalmente no que tange elaborao do plano de curto prazo. Porm, devido s
circunstncias supracitadas, o engenheiro da empresa no estava dando a devida prioridade ao
demais nveis de planejamento.
Quanto utilizao dos indicadores de PCP, pode -se ressaltar que, mais uma vez, o
problema da falta de tempo tambm foi colocado como a principal razo para o descarte desta
prtica (quadro 8.11).
204
Diante do exposto, pode-se concluir que a falta de aplicao das prticas pode ser
considerada como um potencial motivo para o insucesso da aplicao modelo nessa empresa. Isso
evidenciado atravs do percentual de adequao do modelo de 28,6% e de 25% para a eficcia
de implementao.
8.4.7
8.4.7.1
EMPRESA J
CONTEXTO DA EMPRESA J
Esta empresa estava em processo de certificao ISO 9002 e continuava a executar obras
de curto prazo no mesmo hospital de Porto Alegre, cuja reforma serviu para a coleta de dados
durante o desenvolvimento e implementao de seu sistema de PCP. Embora o engenheiro
entrevistado tenha salientado que a empresa estava procurando implementar o sistema em outras
obras, at aquele momento, segundo ele, o melhor desempenho do PCP havia ocorrido no hospital
supracitado.
8.4.7.2

Dentre as empresas participantes, a empresa J apresentou o melhor desempenho, em
termos de reduo da variabilidade do processo de PCP. Isso pode ser evidenciado pela anlise do
quadro 8.12, segundo o qual a obra J2, embora tendo um PPC mdio ligeiramente inferior do que a
obra J1, teve um coeficiente de variao menor que a primeira.
empresa J
PERODO
DURANTE O DESENVOLVIMENTO
DO SISTEMA
APS O DESENVOLVIMENTO DO
SISTEMA
8.4.7.3
OBRA
SEMANAS PPC MDIO DESVIO PADRO COEF. DE VARIAO
J1
20
75,73%
13,81%
18,24%
J2
12
69,83%
4,39%
6,29%
UTILIZAO DAS PRTICAS PELA EMPRESA J

O quadro 8.13 apresenta as prticas utilizadas e descartadas na empresa J. De acordo com
esse quadro, verifica-se que a prtica referente utilizao de indicadores do PCP no estava
205
sendo utilizada integralmente. Isso pode ser explicado, porque alguns indicadores que haviam sido
implementados na empresa no estavam sendo mais coletados.
Quadro 8.13 - Prticas utilizadas e descartadas na empresa J

PRTICA
LEGENDA:
Empresa J
MP
M
D
MP
NIUP
M
MP
MP
D
MP
M
MP
MP
MP
46,2%
53,6%

ao longo do tempo
No que tange elaborao do relatrio de controle para a toma da de deciso, verificou-se

que os mesmos no estavam sendo elaborados. Conforme foi salientado pelo diretor da empresa,
os engenheiros no estavam encontrando tempo para a elaborao do relatrio de controle nas
demais obras. Assim, conforme pode ser vislumbrado no quadro 8.13, resolveu-se considerar que a
prtica referente padronizao do PCP e utilizao dos indicadores como sendo implementada de
forma parcial pelo modelo.
A falta de tomada de deciso, baseada nos indicadores coletados, para a correo dos
desvios, fez com que se considerasse a prtica referente formalizao do planejamento de curto
prazo implementada de maneira parcial.
206
Um aspecto positivo do sistema que as obras estavam tentando manter a reunio para
discusso consensual das metas do plano de curto prazo. Contudo, pelo que ficou evidenciado,
esse tipo de reunio no est ocorrendo de maneira peridica e nem com a participao de todos
os subempreiteiros ou encarregados. Devido a essa ltima evidncia, foi considerado que as
prticas referentes tomada de deciso participativa e realizao de reunies para difuso de
informaes no estavam sendo aplicadas integralmente na empresa.
Entretanto, da mesma forma que na maioria das empresas analisadas, nessa etapa da
pesquisa, a no realizao de reunies ou a falta de periodicidade no caso de ocorrncia das
mesmas, para divulgao de informaes ou discusses das metas pode interferir no fluxo de
trabalho, uma vez que os funcionrios envolvidos no sabem com certeza suas metas de trabalho.
Um ponto positivo verificado na anlise dos planos preenchidos que o engenheiro
responsvel pela obra do hospital conseguiu manter a hierarquizao do planejamento (quadro
8.13). Entretanto, nos planos dirios, no se conseguiu estabelecer um tamanho de pacote bem
definido. Isso pode ser explicado pelo tempo adicional que esse tipo de atividade consumia para
segmentao do pacote, principalmente porque a obra estudada no apresentava um carter
repetitivo. Desse modo, considerou-se a prtica referente especificao detalhada da tarefa como
sendo implementada de maneira parcial.
Em geral, o pacote dirio tinha a mesma denominao daquela contida no plano semanal,
porm vinha acompanhado de uma frao que simbolizava no numerador o nmero de dias que o
pacote estava em execuo e no denominador o nmero de dias planejado. Esse procedimento
dificultava a verificao da capacidade das equipes de produo, visto que no se tinha uma noo
precisa do que realmente foi executado no dia de trabalho.
Com relao s tarefas reservas, pode -se ressaltar que o engenheiro no estava listando
ou designando esse tipo de tarefa para as equipes de produo. Isso pde ser evidenciado atravs
da anlise dos planos dirios elaborados, cujos campos relativos identifica o dessas tarefas no
haviam sido preenchidos. Assim, considerou-se que a utilizao dessa prtica foi descartada no
sistema da empresa. Segundo o engenheiro da obra, o motivo do descarte reside no fato de que,
como o plano era dirio e existiam diversas frentes de trabalho no canteiro, sempre havia uma
tarefa a ser atribuda a uma equipe em caso de paralisao de determinado servio.
A utilizao de plantas nas quais se indicava os fluxos de material e de mo-de-obra, bem
como os postos de trabalho por meio de smbolos grficos, de uma certa forma compensava a
perda de transparncia provocada pela maneira como os pacotes dirios eram designados. Assim,
207
pode-se dizer que a empresa estava trabalhando com dispositivos visuais para facilitar o
planejamento da produo. Em contrapartida, pode-se salientar, tambm, que a gerncia
operacional no estava analisando qualitativamente seus processos produtivos, como forma de
propor melhorias ao desenvolvimento dos mesmos.
Nesse contexto, percebeu-se pelos dados coletados, que essa empresa descartou poucos
elementos. Entretanto, muitas das prticas que foram analisadas estavam sendo utilizadas de
maneira parcial, o que explica os percentuais obtidos para os indicadores de adequao do modelo
(53,6%) e a eficcia da implementao (46,2%).
8.4.8
ANLISE GERAL DA UTILIZAO DAS PRTICAS

Para anlise geral da utilizao das prticas foi definido um indicador, calculado pela mdia
ponderada de utilizao de uma determinada prtica no grupo das sete empresas participantes
dessa ltima etapa do trabalho. As prticas 4 (anlise dos fluxos fsicos) e a 5 (anlise de restries)
no foram includas neste clculo porque as mesmas fizeram parte de um outro projeto de pesquisa
do NORIE, no sendo trabalhadas integralmente, desse modo, no presente trabalho. A prtica 6,
por sua vez, no foi suficientemente trabalhada com as empresas durante a implementao do
sistema, assim, resolveu-se no consider-la na anlise. O indicador utilizado definido pela
equao 8.1 e representa o percentual de empresas utilizando integralmente cada uma das prticas
discutidas e que foram implementadas devido ao modelo proposto. O quadro 8.14 resume as
prticas discutidas nos itens anteriores de forma a facilitar o clculo do indicador proposto neste
item. O resultado da utilizao das prticas discutidas apresentado no quadro 8.15.
N
Pi
100
I =1 N
PEUP =
Equao 8.1.
Donde:
PEUP = Percentual de empresas que utilizam a prtica integralmente devido ao modelo
N = nmero de empresas que utilizam a prtica devido ao modelo
Pi = Ponderao de utilizao da prtica em uma determinada empresa. Pode assumir
o valor 1 se a prtica for implementada integralmente ou 0.5 se a prtica for
implementada parcialmente
208
Quadro 8.14 Resumo da avaliao da utilizao das prticas nas empresas estudadas
PRTICA
1. Padronizao do PCP
2. Hierarquizao do planejamento
3. Anlise e avaliao qualitativa dos processos
4. Anlise dos fluxos fsicos
5. Anlise de restries
6. Utilizao de dispositivos visuais
7. Formalizao do planejamento de curto prazo
8. Especificao detalhada das tarefas
9. Programao de tarefas reservas
10. Tomada de deciso participativa
11. Utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas
12. Utilizao de sistema de indicadores de desempenho
13. Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas
14. Realizao de reunies para difuso de informaes
Eficcia da implementao
Adequao do modelo na empresa
LEGENDA:
A
M
M
D
NIUP
NI
D
MP
M
D
MP
M
D
MP
MP
50%
46,4%
C
M
M
D
NIUP
NI
NI
MP
MP
D
MP
M
D
D
D
40,9%
35,7%
D
MP
M
NIU
NIUP
NI
NI
MP
MP
D
MP
MP
D
D
MP
40%
39,3%

MP prtica resultante da aplicao dos elementos do modelo, mas que est sendo utilizada de forma parcial na empresa (peso 0.5)
NIU prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que utilizada de forma integral pela empresa
NIUP prtica no implementada atravs dos elementos do modelo, mas que utilizada de forma parcial pela empresa
D prtica implementada atravs dos elementos do modelo, mas que foram descartadas do sistema ao longo do tempo
EMPRESA
E
MP
MP
NIUP
NIUP
NI
NI
D
MP
D
D
D
D
D
D
15%
17,9%
F
D
D
D
NI
NI
D
D
D
D
D
D
D
D
MP
4,2%
3,6%
I
MP
MP
NI
NIUP
NI
NIU
MP
MP
D
D
MP
D
D
D
25%
28,6%
J
MP
M
D
MP
NIUP
M
MP
MP
D
MP
M
MP
MP
MP
46,2%
53,6%
209
Para o clculo do indicador, foram utilizados os pesos 1 e 0,5 para as prticas

implementadas integralmente e parcialmente, respectivamente. Assim, a representao percentual
de cada empresa foi multiplicada pelo peso supracitado, caso a mesma tivesse sido implementada
atravs dos elementos do modelo e somada ao resultado das demais empresas. Nesse caso, um
valor de 50%, por exemplo, significa que apenas 50% das empresas conseguiram implementar esta
prtica integralmente.
Nesse sentido, a utilizao de indicadores de desempenho teve um percentual de utilizao
geral devido ao modelo de 7,1% (quadro 8.15). Esse baixo valor justificado pelo descarte de tais
indicadores nas empresas do grupo, motivado, segundo os entrevistados, pela falta de tempo dos
funcionrios envolvidos com o sistema de PCP, para a coletar, calcular e preparar os relatrios de
controle necessrios tomada de deciso.
Quadro 8.15 Percentual de utilizao geral de cada prtica devido ao modelo de planejamento
PRTICA
% de utilizao geral
devido ao modelo
57,1%
71,4%
0,0%
35,7%
50,0%
0,0%
28,6%
57,1%
7,1%
14,3%
28,6%
Uma prtica que atingiu 0% de utilizao nas empresas foi a programao de tarefas
reservas. Esse percentual ocorreu devido ao descarte total da mesma em todas as empresas que
participaram da pesquisa.
Os motivos do descarte dessa ltima prtica, resultantes das evidncias apontados pela
maioria dos funcionrios que participaram da pesquisa, so listados a seguir:
(a) A dificuldade de definir pacotes de trabalho adicionais para as equipes de produo,
devido a no aplicao do plano de mdio prazo, de forma a possibilitar uma rpida
identificao de outros pacotes passveis de serem executados;
210
(b) A rotina das primeiras fases de execuo da obra, nas quais existe um pequeno
nmero de servios e que, normalmente dificulta a abertura de novas frentes de
trabalho, no sendo fcil identificar, portanto, segundo a percepo dos engenheiros,
pacotes de trabalho executveis;
(c) A idia errnea de que se pode alocar a equipe de produo em qualquer outro local do
canteiro, desde que haja espao suficiente para isso. Assim, segundo a percepo dos
engenheiros, sempre existir algum trabalho a ser feito. Evidentemente, esse ltimo
motivo mostra que no h preocupao com fluxos fsicos ou minimizao de
interferncias entre equipes, bem como com a reduo do trabalho em progresso.
Analisando ainda o quadro 8.15, verifica-se que a prtica referente tomada de deciso
participativa para o controle do sistema de produo atingiu um percentual de 28,6% de aplicao
nas empresas do grupo. Esse percentual justificado na medida que as empresas do grupo que
no descaram essa prtica, passaram a desenvolv-la atravs de reunies com as equipes
individualmente. Segundo os engenheiros dessas empresas, essa forma de atuao causa menos
interrupo nos trabalhos das equipes, visto que as mesmas no so desfalcadas, evitando que sua
produo seja reduzida no dia da reunio. Evidentemente, houve nesse caso, falta de compreenso
dos reais objetivos da reunio e da forma pela qual a mesma deve ser conduzida. Assim, conforme
j salientado, o problema deve residir mais na resistncia utilizao da prtica pelo prprio
engenheiro da obra do que, propriamente, pelo subempreiteiro.
Com relao hierarquizao do planejamento, verifica -se pelo quadro 8.15, que essa
prtica atingiu um ndice de utilizao de 71,4% das empresas participantes do trabalho. Isso
demonstra uma certa facilidade dos funcionrios responsveis pela elaborao dos planos em
estabelecer metas de forma hierarquizadas nos diferentes nveis de planejamento. Os empecilhos
utilizao dessa prtica, evidenciados na pesquisa, se referem, principalmente, falta de ateno
do engenheiro ou estagirio, durante pela elaborao dos planos, aos requisitos de qualidade do
plano de curto prazo. Alm disso, esses empecilhos residem tambm na dificuldade desses
profissionais estabelecerem procedimentos sistemticos de preparao e atualizao dos planos de
mdio e de longo prazo.
Referindo-se, particularmente, formalizao do planejamento de curto prazo, verifica -se
que essa prtica apresentou um percentual de implementao de 35,71%. Este percentual de
211
utilizao reside no fato de que, normalmente, esta prtica foi implementada de maneira parcial em
cinco, das sete empresas participantes, e descartadas nas outras duas empresas.
Em geral, procurou-se utilizar a reunio de discusso e designao das metas do plano de
curto prazo com os subempreiteiros e encarregados para realizar a difuso de informaes sobre o
desempenho do planejamento. Nesse sentido, os indicadores de planejamento coletados serviam
para facilitar a identificao das causas dos problemas pelos quais as metas que no estavam
sendo atingidas, bem como divulgar a todos os participantes, atravs de nmeros, como estava o
desempenho do processo de planejamento. Dessa maneira, a prtica referente realizao de
reunies para difuso de informaes s permaneceu sendo utilizada por 28,6% das empresas
participantes. De acordo com os engenheiros entrevistados, o principal motivo para a configurao
dessa situao residia na necessidade da presena de um funcionrio especfico para coletar e
elaborar relatrios que apresentassem os indicadores de forma organizada, visto que essa atividade
demandava um tempo que, segundo esses funcionrios, no possuam.
Durante a anlise do plano de curto prazo, observou-se que parte das empresas no estava
especificando detalhadamente as tarefas (50% das empresas participantes). Assim, conforme
colocado nos itens anteriores, foi comum encontrar um pacote de trabalho mal especificado, como
por exemplo, pintura externa ou concretagem.
Depois da reunio de discusso do plano de curto prazo, o mesmo deveria ser
acompanhado e as causas dos problemas pelos quais as metas no foram atingidas deveriam ser
registradas. Porm, pelo o que ficou evidenciado, algumas empresas no estavam identificando
precisamente ou simplesmente no registrando as causas desses problemas. Nesse sentido, a
prtica referente utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas atingiu um ndice de
utilizao de 57,1% nas empresas participantes. Isso pode ser explicado pelo fato de que algumas
empresas terem descartado a elaborao do plano de curto prazo. Segundo os engenheiros dessas
empresas, o descarte foi motivado pela falta de tempo na elaborao do plano.
A prtica relacionada anlise e avaliao qualitativa dos processos para o planejamento
das tarefas tambm no estava sendo utilizada, no sendo aplicada em nenhuma empresa na qual
a mesma foi trabalhada. Um dos motivos pelos quais esse percentual foi obtido reside no fato desta
prtica no ter sido suficientemente compreendida pelos funcionrios das empresas participantes.
Referindo-se ainda ao quadro 8.15, verifica-se que a padronizao do PCP est sendo
utilizada em 57,1% das empresas participantes. Este percentual pode ser explicado porque trs das
sete empresas haviam se certificado pela norma ISO 9001 e uma quarta empresa estava em
212
processo de certificao pela norma ISO 9002. Essas empresas, padronizaram, em sua maioria, os
sistemas de PCP propostos, o que acabou repercutindo no percentual de utilizao da prtica no
grupo estudado.
8.5
ANLISE DO DESEMPENHO GERAL DAS OBRAS ESTUDADAS ATRAVS DO PPC

MDIO E DO COEFICIENTE DE VARIAO
Mesmo com os problemas apresentados e os baixos percentuais de eficcia da
implementao e adequao do modelo, de uma maneira geral, verifica-se que o presente trabalho
contribuiu para a melhoria do desempenho dos sistemas de PCP das empresas estudadas. Isso
pode ser percebido atravs da anlise da figura 8.1.
A figura 8.1 apresenta um grfico que correlacionam o PPC mdio e o coeficiente de
variao das obras estudadas em duas fases da pesquisa. A primeira fase corresponde ao perodo
no qual os sistemas de PCP das empresas estavam sendo desenvolvidos e implementados. A
segunda refere-se ao perodo posterior implemen tao, cuja avaliao foi apresentada no
presente captulo. As obras so identificadas por duas letras. A primeira representa a empresa na
qual a obra pertence e a segunda o nmero da obra que foi analisada.
60,00%
F2
50,00%
A3
A1
D1
F4
E2
40,00%
A2
I2
30,00%
A4
A5
C2
E3
F1
I3
20,00%
I1
A6
D2
B1
Fase 1
Fase 2
C1
B3
B2
C3
J1
E1
D3
F3
10,00%
A7
D4
C1
J2
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
C3
80,00%
90,00% 100,00%
PPC Mdio
Figura 8.1 Comparao entre o PPC Mdio e o Coeficiente de Variao das obras analisadas nas
fase 1 (durante a implementao) e fase 2 (aps a implementao)
213
Conforme se pode perceber na figura 8.1, existe uma maior concentrao de obras da fase
dois na regio direita inferior do grfico do que aquelas referentes fase 1. Isto significa que a
maioria das obras da fase dois apresentou melhores desempenhos do PCP, no que tange
reduo da variabilidade (menores coeficientes de variao) e ef iccia do plano de curto prazo
(maiores PPC mdios), quando comparadas quelas estudadas na primeira fase.
De forma a analisar detalhadamente os dados de PPC mdio e coeficiente de variao das
obras de cada empresa estudada, buscou-se apresentar, na figura 8.2, um conjunto de grficos que
representam, cada um, uma empresa especfica.
60%
A3
45%
A1
A2
30%
Fase 1
A5
Fase 2
A4
A6
15%
A7
60%
0%
45%
Fase 1
30%
C2
C1
C3
15%
C1
C3
0%
0%
25%
50%
75%
0%
100%
25%
60%
75%
100%
60%
D1
45%
Fase 1
30%
Fase 2
D2
15%
D3
D4
50%
PPC Mdio
PPC Mdio
0%
45%
E2
30%
Fase 1
Fase 2
E3
15%
E1
0%
0%
25%
50%
75%
100%
0%
25%
PPC Mdio
50%
75%
100%
PPC Mdio
60%
60%
45%
I2
I1
Fase 1
30%
Fase 2
I3
15%
0%
Fase 2
45%
Fase 1
30%
Fase 2
J1
15%
J2
0%
0%
25%
50%
PPC Mdio
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
PPC Mdio
Figura 8.2 Detalhamento do PPC Mdio e o Coeficiente de Variao das obras analisadas nas
fase 1 (durante a implementao) e fase 2 (aps a implementao)
214
Na figura 8.2, apresenta-se, ainda, em cada grfico, uma seta que situa as obras da
empresa estudada na fase 2 com relao fase 1. Conforme se pode verificar na anlise desta
figura, todas as obras analisadas das empresas A, C, D e J na segunda fase apresentaram
melhores desempenhos do PCP do que as obras estudadas na primeira fase. Isto pode ser
explicado porque o PPC mdio das obras estudadas aumentou e seus respectivos coeficientes de
variao diminuram. A eficcia da implementao do modelo pode ser considerada como uma das
causas principais desta melhoria. Nessas empresas, a eficcia atingiu patamares iguais ou
superiores a 40% (item 8.4.8).
No que tange empresa I, verifica -se que o PPC mdio da obra estudada na segunda fase
(I3) foi inferior aqueles obtidos nas obras analisadas na primeira fase do trabalho (I1 e I2).
Entretanto, percebe-se que o coeficiente de variao do PPC da obra I3 foi inferior aqueles obtidos
nas obras da primeira fase. O mau desempenho da obra I3 pode ser explicado pelo pela baixa
eficcia do modelo nessa empresa. A eficcia de implementao atingiu, nesse caso, patamar
inferior a 29%.
Com relao empresa J, verifica -se que embora o PPC mdio da obra J2 (segunda fase)
tenha sido ligeiramente inferior ao da obra J1 (primeira fase), a empresa conseguiu reduzir
significativamente o coeficiente de variao do PPC.
A empresa E, por sua vez, foi a que apresentou os piores resultados entre as empresas
estudadas. Nesse caso, embora a obra E2, estudada na primeira fase, tenha apresentado um PPC
mdio menor e um coeficiente de variao superior aqueles obtidos na obra E3 (segunda fase),
verifica-se que os resultados da obra E2 foram obtidos com o PPC coletado em apenas duas
semanas de trabalho. Dessa forma, optou-se por excluir a obra E2 da anlise.
8.6
CRTICAS AO MODELO PROPOSTO

A anlise dos resultados obtidos nas empresas participantes, com a implementao do
modelo de PCP proposto, bem como a percepo dos usurios dos sistemas de planejamento
resultantes, permitiram a realizao de crticas ao modelo proposto. Essas crticas devem ser
interpretadas como problemas que geram resistncia a uma implantao bem sucedida do modelo.
Inclusive, podem apontar para a necessidade de realizaes de alteraes no prprio modelo.
Mesmo com a identificao desses problemas, de acordo com a percepo dos usurios
entrevistados, verificou-se que 11 funcionrios, dos 15 respondentes, atriburam uma grande
importncia para o sistema de PCP utilizado e que os resultados do mesmo lhes interessavam
215
(tabela 8.1). Contudo, pelo o que foi apresentado neste captulo sobre as discusses dos casos das
empresas participantes, percebe-se que nenhum sistema est sendo desenvolvido da mesma forma
como foi projetado. Mesmo o sistema assumindo grande importncia para seus funcionrios e
sendo o mesmo parcialmente utilizado, pode-se inferir que parte dos elementos foi descartada por
desconhecimento dos possveis resultados que sua utilizao propiciaria.
Tabela 8.1 Classificao em ordem decrescente das afirmaes que mais se enquadram com o
contexto de trabalho do respondente
N de citaes Afirmaes
Eu dou uma grande importncia ao sistema de planejamento.
11
Posso dizer que os resultados do sistema de planejamento me
interessam.
Fico satisfeito em trabalhar com o sistema de planejamento.
10
Gostaria que o sistema de planejamento fosse modificado de forma a
demandar menos tempo em sua utilizao.
Pode-se traar um perfil de um funcionrio pelo seu nvel de utilizao
8
do sistema.
A forma pela qual tenho utilizado o sistema de planejamento reflete, de
6
certa forma, o tipo de pessoa que eu sou.
No tenho tido muito tempo para analisar os dados coletados do
5
sistema de planejamento.
Eu ficaria muito chateado caso alguma sugesto minha de melhoria do
4
sistema de planejamento no funcionasse.
No tenho como dispor mais de meu tempo para o desenvolvimento das
3
atividades do sistema de planejamento.
No tenho tido influncia ou participado da maneira como pretendia
2
para o sistema de planejamento.
Assim, a crtica principal referente ao modelo refere-se ao tempo necessrio para a

operacionalizao do sistema de PCP. Segundo dez dos quinze funcionrios respondentes, existe
satisfao no trabalho com os elementos dos sistemas desenvolvidos, porm h uma preocupao
por parte de dois teros dos usurios, que o mesmo seja modificado a demandar menos tempo
preparao dos planos (tabela 8.1).
Um aspecto interessante a ser comentado se refere ao fato de que, na tabela 8.1, houve
apenas trs respondentes que afirmaram no ter como dispor de mais tempo para o
desenvolvimento das atividades do sistema desenvolvido. Percebe-se, com esta evidncia, que
doze dos quinze respondentes demonstraram que h a possibilidade de um maior envolvimento,
visto que os mesmos no indicaram esta falta de tempo. Isso ressalta a falta de compreenso, por
216
parte dos funcionrios envolvidos, dos benefcios que o sistema de PCP pode trazer em termos de
melhorias para a produo.
Analisando, ainda, as afirmaes apresentadas na tabela 8.1, percebe-se que houve dez
citaes salientando que o funcionrio fica satisfeito em trabalhar com o sistema de planejamento.
Porm, existe uma preocupao que o mesmo seja modificado de forma a demandar menos tempo
para a sua preparao. De acordo com essas evidncias, verifica-se que mesmo sem haver uma
total compreenso sobre os resultados positivos a serem obtidos com o PCP, os respondentes
acreditam que o sistema deve ser reformulado, embora no indiquem o qu deve ser alterado.
O problema relativo falta de tempo vem de encontro a uma segunda crtica: a necessidade
de se manter a coerncia do novo sistema com a sistemtica de trabalho da empresa. De acordo
com os respondentes, a necessidade de coerncia foi apresentada como um dos principais fatores
que pode propiciar o sucesso da implementao. Contudo, esse fator pode demonstrar um certo
receio, por parte dos funcionrios, em relao ao processo de mudana, visto que o mesmo
envolveu modificaes substanciais nos padres j arraigados na rotina das empresas.
Conforme ficou evidenciado no item 5.2, as empresas desenvolviam seus processos de
PCP de maneira similar e a implantao do modelo exigiu que novas atividades fossem realizadas
pelos funcionrios envolvidos. Em geral, depois de implementado o modelo, medida que
aumentou o nmero de documentos referentes ao processo de PCP, aumentou tambm o tempo
necessrio a utilizao dos elementos implantados.
Segundo JOSHI (1991), se a implementao exige um grande nmero de atividades a
serem realizadas, bem provvel que o usurio oferea resistncia ao novo sistema. Por outro
lado, considerando que todos os elementos do modelo so essenciais melhoria de desempenho
da produo, necessrio que haja uma maior conscientizao por parte dos usurios sobre a
importncia do modelo para a empresa.
A terceira crtica ao modelo e que foi apontada pelo diretor tcnico da empresa E, refere-se
desconsiderao do sistema desenvolvido com a rea de custos. De acordo com esse funcionrio,
um fator que contribuiu para o descarte dos elementos implementados foi a dificuldade de se
identificar, em termos financeiros, os benefcios resultantes da aplicao do modelo.
A vinculao do modelo proposto com a rea de custos foi discutida pelos pesquisadores
que auxiliaram o desenvolvimento deste trabalho. Desse modo, a partir do segundo semestre de
1999, um pesquisador do NORIE, comeou a desenvolver seus trabalhos na rea de sistemas de
217
custeio. Esse trabalho resultou no desenvolvimento de uma dissertao de mestrado que props
uma alternativa de se vincular a rea de custeio com o modelo proposto (MARCHESAN, 2001).
Por fim, uma quarta crtica, apontada pelos engenheiros das empresas A e D, refere-se
forma pela qual os planos so preparados. Segundo esses funcionrios, esses planos so
elaborados atravs de meio manual, o que demanda um tempo maior do que se os mesmos fossem
preparados com o auxlio de algum recurso computacional. Inclusive, um dos engenheiros da
empresa A, durante as entrevistas que ocorreram na avaliao final deste trabalho, estava propenso
a desenvolver as atividades preconizadas no modelo atravs do auxlio do programa MSProject.
Obviamente, a utilizao de recursos computacionais pode auxiliar o desenvolvimento do
processo de PCP, desde que facilite a implementao do sistema, diminuindo possveis fontes de
resistncias. O motivo pelo qual no foi priorizado o desenvolvimento de um programa
computacional foi a necessidade de se estabelecer, inicialmente, um modelo aplicvel a empresas
de pequeno porte. Definido, assim, o modelo, pode-se partir, ento, para o desenvolvimento de um
sistema computacional mais compatvel com a realidade dessas empresas.
8.7
CONSIDERAES FINAIS
Esse captulo apresentou os resultados advindos da anlise das evidncias coletadas
durante a avaliao dos sistemas de PCP das empresas participantes da pesquisa no perodo
posterior a suas respectivas implementaes. Buscou-se salientar os fatores que propiciaram um
melhor ou pior desempenho das obras estudadas, na busca de problemas que possam surgir
durante a adequao do modelo em uma empresa de pequeno porte.
No prximo captulo so apresentadas diretrizes a serem consideradas durante a
implementao dos sistemas, bem como so propostas sugestes de melhoria do modelo. Essas
diretrizes e sugestes de melhoria so baseadas nas evidncias coletadas nas ltimas entrevistas
realizadas para avaliao dos sistemas na fase de implementao e ps-implementao, bem como
atravs do suporte fornecido pelo referencial terico deste trabalho e do aprendizado obtido pelo
autor deste trabalho, ao longo do desenvolvimento desta pesquisa.
218
9.
DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAO E SUGESTES PARA FUTURAS MELHORIAS DO

MODELO
9.1
INTRODUO
Durante a avaliao dos sistemas de planejamento na etapa posterior implementao do
modelo, verificou-se que alguns dos fatores que podem interferir nos resultados do PCP esto tanto
relacionados ao modelo, como tambm ao processo de implementao. Assim, este captulo tem
por objetivo apresentar diretrizes para implementao e sugestes para futuras melhorias do
modelo, de forma a facilitar o desenvolvimento de trabalhos similares. Procurou-se, dessa forma,
dividir este captulo em dois itens principais: o primeiro refere-se a uma apresentao das diretrizes
relacionadas ao processo de implementao e, o segundo, s sugestes de melhorias supracitadas.
9.2
DIRETRIZES SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAO

Este item apresenta diretrizes que podem contribuir para o desenvolvimento e implantao
bem sucedidos do sistema de PCP. Parte dessas diretrizes no foram consideradas durante o
desenvolvimento deste trabalho, visto que, a necessidade das mesmas apenas foi identificada
durante as sucessivas avaliaes do processo de implementao e do modelo em si.
9.2.1
ESTABELECER UMA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO

Uma possvel forma de viabilizar o desenvolvimento e implementao do sistema de PCP
atravs do estabelecimento de uma equipe com funcionrios da empresa. Essa equipe pode ser
formada pelos usurios diretos do sistema a ser desenvolvido (diretor, engenheiro, estagirio e
mestre de obras).
A formao de uma equipe composta por funcionrios da empresa permite o envolvimento
dos mesmos no desenvolvimento e implantao do sistema, aumentando, assim, as chances de
sucesso do mesmo (IVES e OLSON, 1984). A funo principal dessa equipe utilizar o modelo de
PCP ao caso da empresa.
Uma outra funo desta equipe, tambm muito importante para que o sistema possa ser
implementado de maneira bem sucedida, preparar um plano de implementao a ser divulgados
219
para os funcionrios envolvidos com o trabalho. Nesse caso, a discusso obtida pela compreenso
da utilizao de um determinado elemento do modelo pode, inclusive, alterar as metas globais j
estabelecidas.
9.2.2
UTILIZAR
UM PLANO DE IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE PCP
O plano de implementao foi preparado, inicialmente, para a empresa I e, devido a sua

boa aceitao por parte dos funcionrios envolvidos, foi utilizado tambm na empresa J. Os planos
elaborados para essas empresas continham as datas, horrios e local de desenvolvimento das
atividades necessrias ao desenvolvimento de seus sistemas de PCP.
A experincia resultante, da aplicao deste tipo de plano naquelas empresas, conferiu uma
grande visibilidade aos pesquisadores e funcionrios envolvidos sobre a forma pela qual o trabalho
seria realizado. Diante da experincia obtida, verifica-se que antes do desenvolvimento do sistema
de PCP da empresa, deve ser realizado e divulgado um plano de implementao para todos os
funcionrios participantes do trabalho.
Uma forma de preparar este tipo de plano atravs da elaborao de um calendrio de
reunies, seminrios e cursos que podem ocorrer, preferencialmente em dias e horrios fixos na
semana, de maneira a estabelecer intervalos regulares entre os encontros e facilitar um melhor
gerenciamento do tempo pelos participantes. Essa iniciativa partiu da necessidade de informar
melhor aos participantes, as datas nas quais o lder retornaria s empresas para o desenvolvimento
de uma determinada atividade.
Em geral, deve-se procurar fixar a durao das reunies em no mximo uma hora e meia,
perodo este que a equipe de desenvolvimento deve procurar ser objetiva de forma a evitar
desinteresse ou desmotivao por parte do funcionrio participante (KENDALL e KENDALL, 1991).
Para a preparao desse plano, torna-se importante avaliar junto aos funcionrios que
participaro do trabalho, se existe disposio para a realizao desses encontros em uma
freqncia semanal. Manifestaes contra ou a favor da proposio podem, inclusive, servir como
um possvel indicador das possveis resistncias que podero ser encontradas durante a realizao
do trabalho.
Um dos elementos mais importantes do plano so as datas-marco nas quais so definidas
as metas a serem atingidas. Essas metas podem ser descritas atravs de patamares de
desempenho atingido por determinado indicador de planejamento. Assim, pode-se fixar, por
220
exemplo, uma meta de se atingir em dois meses um PPC mdio de 70%, com uma reduo de 50%
de seu coeficiente de variao do primeiro para o segundo ms de trabalho. Outro exemplo de meta
a realizao de reunies de avaliao do sistema e de tomada de deciso para correo dos
desvios. O sistema de indicadores de planejamento e controle da produo proposto por OLIVEIRA
(1999) pode servir de ponto de partida para a equipe de desenvolvimento fixar as metas
pretendidas.
Cabe ressaltar que esse plano deve ser constantemente revisado e apresentado a todos os
funcionrios participantes. Nesse sentido, pode-se, inclusive, durante sua reviso, estabelecer
outras metas que devem ser alcanadas pelo grupo como o todo. Evidentemente, a fixao dessas
novas metas depende da anlise da equipe de desenvolvimento, realizada de acordo com o
desempenho que a produo est atingindo.
9.2.2.1
SEMINRIO INICIAL
Uma atividade importante que deve constar no plano de implementao e que foi
identificada por um engenheiro de uma das empresas participantes, consiste na realizao de um

seminrio inicial formal que apresente a todos os seus funcionrios, a importncia da realizao do
trabalho. A necessidade de um seminrio inicial tambm salientada por THIOLLENT (1998).
Segundo esse autor, uma das funes principais desse seminrio colocar disposio dos
participantes os conhecimentos de ordem terica ou prtica para facilitar a discusso dos
problemas. Embora discusses similares tenham sido realizadas nas reunies de desenvolvimento
da pesquisa, percebe-se que as mesmas no receberam um carter formal, salientando a
importncia da participao de todos os envolvidos.
Aps terem sido levantados os problemas do processo, o grupo pode tentar elaborar um
plano global de desenvolvimento e implementao de forma a atuar na melhoria do planejamento da
produo. A concesso de um prmio, como, por exemplo, a diviso de todo o lucro que exceder
50% do lucro previsto, para todos os funcionrios envolvidos, pode auxiliar no envolvimento dos
mesmos. A concesso de prmios preconizada por JOSHI (1991) como forma de se aumentar
parcela dos benefcios que os mesmos podero adquirir com o novo sistema.
221
9.2.2.2
DIVULGAO DO PROCESSO DE MUDANA

O plano de implementao deve conter, tambm, atividades referentes divulgao na
empresa sobre o processo de mudana no qual a mesma ser submetida. A divulgao est
relacionada disponibilizao de informaes para os funcionrios da empresa, como, por exemplo,
quais os objetivos gerais da mudana, o dia que ir ocorrer o seminrio inicial, bem como, datas
relativas ao desenvolvimento das reunies de desenvolvimento do sistema de PCP e informaes,
em linhas gerais, de como o novo sistema ir operar. Como o seminrio deve ser considerado um
grande evento da empresa, o material informativo apresentado deve corresponder em qualidade
com a importncia do mesmo.
A funo do material informativo reduzir a incerteza sobre as atividades que sero
realizadas pelos demais funcionrios da empresa. De acordo como SULIVAN (1988) apud
MAYFIELD et alli (1998), tanto o desempenho como a satisfao do empregado aumenta na medida
que essa ao ocorre.
Um outro objetivo do material informativo facilitar a avaliao por parte dos funcionrios
que no esto envolvidos com o processo de desenvolvimento, sobre os elementos propostos. De
posse desse material, os funcionrios tm maiores condies de expor seus pontos de vistas e
verificar se o novo sistema est de acordo com a sistemtica de trabalho adotada pela empresa,
visto que essa uma das principais preocupaes dos engenheiros envolvidos, identificada durante
a avaliao do modelo nas empresas participantes.
9.2.3
ESTABELECER DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Uma outra diretriz que deve ser seguida durante o desenvolvimento e implementao dos
sistemas de PCP a realizao de um programa de treinamentos, direcionado para os funcionrios

que iro utilizar o sistema. Os treinamentos devem contemplar o significado dos elementos do
modelo, explicando como os mesmos esto vinculados aos princpios da Lean Construction. Assim,
nos estgios preliminares de desenvolvimento, nos quais o modelo de PCP est sendo moldado
realidade da empresa, a equipe pode assumir uma caracterstica de grupo de estudo em prol da
compreenso das definies envolvidas.
O programa de treinamento deve conter, tambm, mdulos que venham a auxiliar os
diretores, engenheiros e mestres a tomar decises de acordo com os indicadores coletados pelo
sistema. Isso pode ser explicado porque foi verificado, no desenvolvimento do trabalho, que essas
entidades, em geral, no sabiam como interpretar os dados coletados, dificultando, assim, uma
222
tomada de deciso compatvel com os mesmos. A dificuldade associada identificao das

decises a serem tomadas para minimizao dos problemas no canteiro, evidencia, ento, que as
competncias desses profissionais precisam ser mais bem trabalhadas.
FLEURY e FLEURY (2000) definem competncia como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Por sua vez, PARRY (1996) a
define como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte considervel da atividade de algum, relacionando-se com o desempenho no trabalho, alm
de poder ser melhorada por meio de treinamento e desenvolvimento.
Segundo LANTELME (2001), embora a utilizao de abordagens dirigidas ao
desenvolvimento gerencial com fundamentao no conceito de competncia apresente como
benefcio o foco na ao e no comportamento gerencial, pode-se assumir que no existe um
consenso sobre quais so as competncias gerenciais e como defini-las.
Mesmo sem uma identificao precisa das competncias gerenciais, percebe-se, pelas
consideraes acima, que as mesmas podem ser melhoradas por meio da realizao de processos
de treinamento.
Conforme salientado no item 3.5.2, programas de treinamento bem desenvolvidos visam
reduzir o esforo de aprendizagem e frustrao durante o uso do sistema (WIEDENBECK et al.,
1995). Segundo AQUINO (1980), o treinamento visa a fornecer ao empregado melhores
conhecimentos, habilidade e atitudes, para que as inovaes relacionadas as suas atividades no
estejam dissociadas das modificaes do mercado de trabalho que o cerca.
Desse modo, importante que, depois de elaborado o plano detalhado de implementao,
bem como discutidos e compreendidos os elementos do modelo de planejamento pela equipe de
desenvolvimento, seja realizado um curso de planejamento e controle da produo, de forma a
repassar os elementos estudados do modelo para os funcionrios que no participaram da equipe
de desenvolvimento.
O curso pode ser ministrado pela equipe de desenvolvimento de forma a mostrar, para os
demais participantes, que os prprios funcionrios da empresa esto envolvidos com o novo
sistema. Entretanto, caso essa tarefa seja delegada a profissionais externos empresa, o diretor
tcnico, deve participar como coordenador do treinamento, visto que o mesmo, normalmente,
responsvel pelo processo decisrio (CHIAVENATO, 1994).
223
Durante o processo de implementao e depois de finalizado esse curso inicial, pode-se

realizar mdulos de reforo de forma a facilitar a compreenso dos conceitos e objetivos fixados.
Isso colocado para evitar possveis esquecimentos de definies e princpios bsicos utilizados,
como foi o caso do engenheiro da empresa E que, durante as entrevistas finais de avaliao do
sistema, perguntou ... o que mesmo o PPC?.
Finalizado o curso de planejamento, necessrio que o processo de treinamento continue
ocorrendo na empresa (AQUINO, 1980). Nesse caso, pode-se utilizar os problemas listados durante
as reunies de avaliao, ou aqueles observados pela equipe de desenvolvimento ao longo da
implantao dos elementos do modelo, como ponto de partida para o treinamento. Desse modo,
pode-se tentar corrigir esses problemas atravs de exemplos prticos apresentados durante o
prprio treinamento.
No que tange ao processo de treinamento utilizado no desenvolvimento dos sistemas de
PCP das empresas participantes, pode-se ressaltar que a realizao de dinmicas de grupo, teve
um impacto limitado no sucesso da implementao. Isso pode ser explicado porque essas
dinmicas foram consideradas, erroneamente, como o nico meio vivel de vencer resistncias
utilizao dos elementos do modelo. Nesse caso, a equipe de desenvolvimento pode at incluir no
treinamento algumas dinmicas que confiram uma maior transparncia aos problemas que esto
ocorrendo. Porm, deve-se deixar claro que outras aes, como a tomada de deciso em tempo
hbil para correo de desvios, podem influenciar de maneira mais acentuada e direta os
indicadores de desempenho.
9.2.4
AUXILIAR OS FUNCIONRIOS NO GERENCIAMENTO DO TEMPO NECESSRIO IMPLEMENTAO DA

MUDANA
Durante o processo de desenvolvimento e implantao dos sistemas de planejamento e
controle da produo das empresas participantes, alguns engenheiros salientaram que a etapa de
preparao dos planos estava consumindo um tempo que normalmente eles no dispunham, ao
longo da semana. Isso pode ser explicado porque em todas as construtoras analisadas, os
engenheiros respondiam por mais de uma obra, tornando, assim, difcil para os mesmos
encontrarem um tempo adequado.
Esse problema tambm foi evidenciado durante a aplicao de um questionrio na etapa
final de avaliao deste trabalho, como causa principal do descarte de alguns elementos do sistema
implementado. Na anlise das respostas do questionrio, de 15 respondentes, cinco afirmaram que
224
no tinham muito tempo para analisar os dados coletados do sistema e trs colocaram que no se
tinha como dispor de mais tempo para o desenvolvimento das atividades do planejamento (item
8.6).
Segundo SENGE et alli (2000), o problema fundamental, na realidade, no a falta de
tempo em si, mas a falta de flexibilidade de tempo. Esta ltima pode ser entendida como a
dificuldade, apresentada por determinado funcionrio, em participar da implementao de
mudanas na empresa, devido ao excesso de atividades que o mesmo est executando durante o
seu perodo de trabalho.
A falta de flexibilidade de tempo mais acentuada nos estgios iniciais do processo de
mudana (SENGE et alli, 2000). Isso pode ser explicado porque na medida que este processo
iniciado, os funcionrios envolvidos ainda esto, normalmente, executando atividades e resolvendo
problemas relacionados s suas antigas rotinas de trabalho. Contudo, uma vez que os funcionrios
aprendem com os resultados advindos do processo de mudana, o tempo se torna uma restrio
menor, visto que os mesmos se tornam mais eficientes no desenvolvimento de suas atividades
(SENGE et alli, 2000).
Assim, importante que durante o diagnstico do sistema de planejamento sejam
identificados perodos, durante o dia de trabalho, segundo os quais o funcionrio est mais
disponvel. Esta diretriz pode auxiliar no estabelecimento dos horrios das reunies propostas no
plano de implementao (item 9.2.1), minimizando problemas de falta de tempo supracitado.
9.2.5
ESTABELECER ALTERNATIVAS DE PARTICIPAO E ENVOLVIMENTO

Os fatores julgados mais importantes para o sucesso do sistema de PCP, de acordo com a
percepo dos funcionrios das empresas participantes, se referem forma como ocorre a
participao e o envolvimento dos usurios do novo sistema, durante o processo de
desenvolvimento e implementao.
No que tange participao, uma importante diretriz para o desenvolvimento e
implementao do sistema de PCP relaciona-se com a delegao de tarefas a futuros usurios do
sistema como, por exemplo, a solicitao para o desenvolvimento de um novo tipo de planilha ou
indicador. Por sua vez, o envolvimento, pode ser acompanhado, por algum indicador que permita
equipe identificar se um funcionrio est realmente envolvido com o processo de desenvolvimento e
implementao (BAROUDI et alli, 1986).
225
Evidncias observadas na empresa J permitem confirmar o exposto. Essa empresa, que

apresentou os funcionrios mais envolvidos com o sistema, foi a que obteve melhores resultados
em termos de melhoria do desempenho do PCP. Alguns fatores podem tambm ter influenciado as
atitudes dos funcionrios envolvidos em prol do envolvimento:
(a) O sistema s foi implantado quando o engenheiro e o diretor tcnico estavam cientes
dos resultados positivos advindos com a implementao: isso confirmado por JOSHI
(1991), segundo o qual o aumento do envolvimento pode ocorrer na medida que os
usurios do novo sistema identificam claramente os benefcios advindos com o mesmo;
(b) O plano de desenvolvimento foi suficientemente discutido com todos os envolvidos,
fazendo com que esses funcionrios soubessem, claramente, quais as suas funes:
este fator citado por SULIVAN (1998) apud MAYFIELD et al. (1998) e foi discutido no
item 3.5.1 deste trabalho;
(c) As exigncias de qualidade e cumprimento de prazo por parte do cliente da obra piloto:
esse fator fez com que o engenheiro e diretor da empresa, considerassem a realizao
do trabalho como essencial para o cumprimento desses objetivos;
(d) O amadurecimento dos conceitos relativos ao modelo de PCP e ao prprio modelo
frente experincia obtida com implementaes nas empresas anteriores.
No que tange s demais empresas, verificou -se, de acordo com a percepo de

praticamente metade dos funcionrios entrevistados na etapa final do trabalho (6 respondentes em
um total de 11), que h a possibilidade de um maior envolvimento dos mesmos durante a
implementao do modelo. Contudo, verificou-se que no houve esse maior envolvimento durante a
fase de implementao. Isso pode ser explicado atravs da anlise do foco das reunies de
desenvolvimento do sistema, que eram mais destinadas a elaborar ou revisar os elementos do
modelo do que, propriamente, desenvolver as prticas discutidas no item 8.2 deste trabalho. Assim,
a partir do momento que houve a preocupao de se vincular essas prticas aos elementos do
modelo, as empresas comearam a melhorar o desempenho de seus sistemas de PCP. Isso pode
ser evidenciado atravs da anlise do caso da empresa J, visto que a realizao de planos de ao
resultou na minorao dos principais problemas que estavam causando algum tipo de interferncia
na produo.
226
9.2.6
UTILIZAR TECNOLOGIA DA INFORMAO PARA MINIMIZAR O TEMPO DE PREPARAO DOS PLANOS

Esta diretriz refere-se utilizao da tecnologia de informao para aumentar a eficincia
dos funcionrios envolvidos com o trabalho na preparao dos planos. A diretriz foi colocada
porque, de acordo com a percepo dos funcionrios entrevistados das empresas participantes,
durante a etapa final de avaliao do modelo, o fator mais importante, aps aqueles relacionados
participao e envolvimento, foi a utilizao de softwares para a diminuio do tempo de preparao
dos planos. A anlise dessa evidncia possibilitou a concluso de que a existncia do programa no
pode ser considerada com prioritria para o sucesso do desenvolvimento e implementao do
sistema, mas tem grande influncia segundo os usurios do sistema.
Embora j tenha sido colocado que o sistema computacional no resolve por si s todos os
problemas da empresa, dependendo da forma que o mesmo for desenvolvido, a sua aplicao pode
propiciar a diminuio do tempo necessrio etapa de preparao dos planos.
Nesse caso, percebe-se que existem programas computacionais que podem trabalhar nos
trs nveis bsicos de planejamento (longo, mdio e curto prazo) isoladamente e sistemas
integrados mais sofisticados que possibilitam, inclusive, uma hierarquizao das metas nos nveis
supracitados. Porm, esses programas so destinados, em geral, ao desenvolvimento da parcela do
processo de PCP referente coleta de informaes, preparao dos planos e difuso da
informao, deixando as etapas de preparao e a avaliao do processo para o usurio que, de
acordo com LAUFER e TUCKER (1987), no so realizadas a contento.
A reduo no tempo de preparao dos planos justificada na medida que, atravs do
recurso computacional, evita-se, por exemplo, as atividades repetitivas de se copiar, ao longo das
semanas, pacotes de trabalho correspondentes aos planos de mdio prazo, como, por exemplo, o
plano Lookahead. Nesse ltimo caso, como esse ltimo plano mvel, isto , toda semana o
mesmo preparado para as prximas cinco semanas, o trabalho de repassar os pacotes
pertencentes ao plano elaborado em uma semana para o da prxima pode ser considerado como
enfadonho e cansativo. Em geral, isso pode causar desmotivao e posterior descarte do plano,
conforme foi apontado pelo engenheiro da empresa I.
Um outro aspecto que cabe ser salientado refere-se a uma melhor organizao dos dados e
facilidade que pode ser alcanada para arquivamento dos planos e elaborao de relatrios de
controle. Desse modo, a utilizao de sistemas computacionais para esse fim, pode reduzir,
tambm, o tempo de preparao dos planos visto que o acesso a dados arquivados pode ocorrer de
maneira mais rpida.
227
9.2.7
UTILIZAR O SISTEMA
IMPLEMENTAO
DE
INDICADORES
DO
PCP
PARA
AVALIAO
DO
PROCESSO
DE
O controle do processo de implementao deve ocorrer para verificar se o sistema de

planejamento est sendo operacionalizado conforme preconizado. Assim, pode-se utilizar o sistema
de indicadores do PCP para avaliao do processo de implementao.
Durante o transcorrer da obra, esses indicadores podem ser divulgados durante as reunies
de planejamento, bem como serem disponibilizados em local visvel para que todos tenham
conhecimento da real situao da produo. Porm, necessrio que esses funcionrios sejam
treinados adequadamente para poderem interpretar o significado dos mesmos.
Aliado aos indicadores propostos, pode-se utilizar, tambm, um grfico de
acompanhamento do nmero de ocorrncias de problemas, que demonstra claramente se os
mesmos esto diminuindo frente s decises tomadas. Esse grfico acaba se constituindo em um
meio potencial de demonstrao de resultados positivos advindos com a utilizao do sistema de
PCP desenvolvido.
Contudo, um fator que pode propiciar o sucesso do sistema de planejamento o
estabelecimento de reunies peridicas para a correo de desvios ou soluo de problemas que
tenham, como produto principal, uma deciso ou um conjunto de decises embasadas no s em
dados qualitativos, como tambm em no conjunto de indicadores supracitados.
O registro da deciso ou decises tomadas to importante quanto a necessidade dessas
reunies. Este se constitui em uma forma organizada de armazenar a informao, facilitando seu
acesso em anlise posteriores (GALSWORTH, 1997). Dessa maneira, pode-se analisar
posteriormente os efeitos das decises na elaborao dos grficos de evoluo dos indicadores de
desempenho coletados. Evidentemente, cabe ressaltar que anlise das repercusses das decises
tomadas pode facilitar ainda o processo de aprendizagem dos envolvidos, formando, assim, a base
para a melhoria contnua dos processos produtivos.
9.2.8
CONSIDERAR OS PROBLEMAS EXTERNOS NA PROTEO DA PRODUO

Os problemas que ocorrem no ambiente externo da produo, como, por exemplo, chuva,
interferncia por parte do cliente, dentre outros, so causados, em geral, por fatores naturais,
tornando-se difcil sua resoluo (HOPP e SPEARMANN, 1996). Entretanto, pode-se proteger a
228
produo contra seus efeitos nocivos atravs da considerao dos mesmos durante a preparao
dos planos. Atravs dessa diretriz, so estabelecidos planos alternativos antecipadamente para as
equipes, cujos pacotes de trabalho possam ser afetados por essa fonte de incerteza, de forma a no
haver srias interrupes no ritmo de produo.
Um dos problemas externos que mais causou interferncia produo foram as condies
adversas do tempo (chuva). Nesse sentido, pode-se citar o caso das empresas D e J. Na primeira
construtora, o engenheiro de obras resolveu verificar a previso do tempo antes de elaborar os
planos semanais. Desse modo, s eram designadas metas para equipes correspondentes a sua
capacidade de produo para dias de trabalho efetivos no pacote e no para aqueles nos quais
havia possibilidade de chuva.
Ao mesmo tempo em que a elaborao do plano semanal considerava a possibilidade de
chuva em alguns dias de trabalho, o engenheiro j estabelecia pacotes alternativos nos quais as
equipes poderiam executar caso realmente chovesse. Contudo, caso a previso no fosse
confirmada, as equipes que tinham suas tarefas dependentes das condies climticas,
continuavam a executar os pacotes principais de trabalho.
No caso da empresa J, a soluo adotada para uma de suas obras foi diferente da primeira
construtora, pois a mesma tinha que executar uma obra de reforma em um hospital em um curto
intervalo de tempo. A obra consistia na demolio de um auditrio que ficava sobre um centro de
tratamento intensivo do hospital, para a posterior construo de mais leitos hospitalares. A remoo
da cobertura do auditrio faria com que os servios de construo dos leitos ficassem sujeitos s
condies adversas do tempo, caso no fosse definido um plano de ataque apropriado para
proteger a obra adequadamente desse problema.
Dessa forma, optou-se por subempreitar um servio de coberturas provisrias atravs de
lonas na qual era montada uma estrutura metlica de suporte sobre o local de trabalho, protegendo
o mesmo da chuva e outras adversidades climticas. Embora no se possa utilizar essa estratgia
para todo tipo obra, como, por exemplo, em edifcios de vrios pavimentos ou em grandes reas
industriais, verifica-se que essa deciso foi tomada porque havia suporte financeiro para tal, bem
como havia consenso da empresa e do hospital para o seu desenvolvimento.
Diante desse quadro, uma possvel forma de se trabalhar em prol da reduo desse tipo
problema no carregar a capacidade das equipes ao mximo, para a absoro dos efeitos da
incerteza a eles associados, principalmente nos pacotes que tm uma vinculao direta com esses
problemas.
229
9.2.9
ANALISAR OS DADOS PRELIMINARES

A anlise dos dados preliminares, referentes ao desempenho do PCP, um das diretrizes
que deve ser observada de maneira criteriosa, visto que talvez seja a primeira vez que a empresa
esteja coletando os mesmos. Algumas vezes, esses dados podem indicar deficincias no processo
de implementao, como por exemplo, uma hierarquizao e definio errnea de uma meta
operacional, causada por um problema de compreenso durante o curso ou treinamento do
funcionrio responsvel pela elaborao do plano. Dessa forma, as primeiras semanas podem
servir de embasamento para o aprimoramento dos conceitos e princpios apresentados no curso
inicial de planejamento.
Contudo, mesmo que os funcionrios tenham compreendido corretamente a forma pela qual
esto fundamentados os conceitos e princpios trabalhados, bem como tenham preenchido
corretamente os planos, os dados preliminares possivelmente no iro demonstrar uma melhoria no
desempenho da produo. Isso se deve ao fato de que, anteriormente, no eram coletados dados
que possibilitassem analisar o desempenho da produo e, em segundo lugar, no momento que os
mesmos so coletados, a produo pode no estar com alguns de seus processos produtivos
estabilizados, significando, dessa forma, que os mesmos podem estar sujeitos a uma alta
variabilidade.
Portanto, cabe a equipe de desenvolvimento e implementao repassar e tranqilizar os
demais funcionrios envolvidos dos possveis problemas que podem ser detectados atravs dos
dados preliminares, de forma a evitar qualquer tipo de resistncia que venha a surgir devido ao
baixo desempenho do sistema, demonstrado, principalmente, nas primeiras semanas de trabalho.
9.3
SUGESTES PARA FUTURAS MELHORIAS DO MODELO

A experincia obtida com a implementao do mesmo, aliada aos dados coletados na fase
de avaliao final deste trabalho, bem como as discusses tericas entre os pesquisadores do
grupo e o referencial terico pertinente (captulos 2 e 3), possibilitaram a realizao de sugestes
para futuras melhorias ao modelo. Essas sugestes referem-se a algumas questes que no foram
suficientemente trabalhadas no modelo e que devem ser levadas em conta em futuras
implementaes.
230
9.3.1
VNCULO COM A ESTRATGIA DE PRODUO

Uma dificuldade observada durante a implementao do modelo relaciona-se identificao
de uma estratgia de produo pela diretoria das empresas. Muitas delas conseguiam reconhecer a
prioridade competitiva que esto primando, mas, no definiam claramente os procedimentos
adequados para implementar essa estratgia. Porm, foi observado que as empresas que haviam
definido essas prioridades, a implementao foi mais bem sucedida (A e J).
Para exemplificar, pode-se citar o caso da empresa A que se caracterizava por entregar
suas obras dentro do prazo planejado. Porm, antes da implementao do modelo, no havia
procedimentos formais que possibilitassem um melhor gerenciamento do prazo. Como os elementos
do modelo focalizavam o controle de prazo, a implementao desses elementos foi mais bem
sucedida do que a maioria das participantes, j que esse controle foi considerado como essencial
no atendimento de sua prioridade competitiva.
As evidncias observadas no caso da empresa J tambm servem para complementar a
discusso. Desse modo, na obra estudada, a entrega da obra no prazo exigido pelo cliente foi
considerada como prioridade para todos os envolvidos. Como havia a possibilidade do mesmo
cliente realizar novas licitaes, a entrega da obra no prazo acordado tornou-se essencial para
empresa. Assim, a definio clara da prioridade competitiva da empresa, contribuiu para a eficcia
da implementao do modelo alcanada.
Um dos motivos pelos quais as demais empresas tinham dificuldade de definir suas
prioridades competitivas pode residir no fato de que seus sistemas de PCP foram desenvolvidos
separadamente da estratgia de produo (PIRES, 1995). Segundo esse autor, um outro motivo
que tem contribudo para esta situao est na literatura existente sobre as atividades do PCP, que
tradicionalmente se concentra nas questes de nvel operacional, sem enfocar os aspectos
estratgicos que deveriam nortear esta atividade.
Segundo BARROS NETO e FENSTERSEIFER (1998), a partir do instante que as
organizaes comearem a buscar estas coerncias, as mesmas comearo a ter uma viso mais
sistmica e dinmica do processo de tomada de deciso estratgica na produo, podendo mudar,
dessa maneira, as suas aes no diferentes nveis de planejamento. Assim, conforme colocado por
PIRES (1995), com a coerncia do PCP com a estratgia de produo, as empresas encontraro
uma maior facilidade de melhorarem seus desempenhos.
231
9.3.2
TCNICAS DE PREPARAO DOS PLANOS

O modelo proposto no discute quais as tcnicas de preparao dos planos que podem ser
utilizadas ou, ainda, quais os casos que as mesmas podem ser aplicadas, visto que isso
suficientemente discutido na literatura (ANTILL e WOODHEAD, 1968; LUTZ e HIJAZI, 1993;
MENDES Jr., 1998). Isso pode ser explicado porque, na concepo do modelo, houve a
preocupao maior na discusso de como as metas fixadas nos diferentes horizontes de
planejamento podem ser hierarquizadas, de forma a lidar com os efeitos da incerteza existente no
processo produtivo.
Contudo, ao longo do desenvolvimento do presente trabalho, verificou-se que os
engenheiros das empresas envolvidas desconheciam as vantagens e desvantagens das tcnicas de
preparao dos planos existentes. Para exemplificar o exposto, pode-se citar o caso da empresa A,
que na etapa final de avaliao final do trabalho, havia mudado sua rea de atuao para a
construo de condomnios fechados de casas, destinados populao de baixa renda. Sendo
esses empreendimentos repetitivos, a empresa poderia estar utilizando a tcnica da linha de
balano. Porm, por desconhecer essa ltima, o engenheiro estava pretendendo alterar a forma
pela qual o plano de longo prazo era elaborado (diagrama de Gantt), para utilizar tcnicas de rede
(CPM/PERT).
A persistncia para a utilizao de tcnicas de rede estava diminuindo a credibilidade dos
planos de longo prazo preparados que, segundo um dos engenheiros entrevistados, estava
funcionando apenas 70% do esperado. Assim, o desenvolvimento de mdulos de reforo durante o
processo de treinamento (item 9.2.3), deve-se procurar salientar a funo e utilidade das tcnicas
de preparao dos planos, de forma a evitar esse tipo de problema.
9.3.3
PLANO CONSOLIDADO
O plano consolidado de produo elaborado tendo por base todos os planos de longo
prazo das obras da construtora. Este plano serve para identificar perodos nos quais ocorrem
patamares mximos ou mnimos em um grfico de utilizao de recursos, de forma a facilitar seu
nivelamento ou, ainda, auxiliar no processo de barganha atravs da negociao de compra de lotes
maiores. O plano consolidado tambm pode ser utilizado para facilitar a anlise de utilizao de
recursos crticos, que esto compartilhados entre as obras da empresa, de forma a nivelar seu uso
sem comprometer o prazo de execuo das metas.
232
A necessidade desse plano para o sucesso do sistema de PCP foi verificada em duas
situaes distintas:
(a) Empresas que possuam muitas obras sendo desenvolvidas em paralelo: nesse caso
necessrio que ocorra uma negociao para utilizao do recurso a ser compartilhado
entre as vrias obras, para que no haja problemas de paralisao por falta do mesmo;
(b) Empresas com recursos escassos: tomando o caso das empresas de Santa Maria,
verifica-se que os servios referentes colocao do forro de gesso eram
desenvolvidos por poucas empresas especializadas na cidade, tornando esse recurso
crtico. Assim, pode-se atuar nesse problema atravs da utilizao de buffers de tempo
nas duraes das atividades que necessitem do recurso, ou, ainda, procurar no
carregar a equipe em sua capacidade mxima, de maneira a absorver os efeitos da
incerteza.
Durante o desenvolvimento do presente trabalho, no foram estudados planos

consolidados. Isso pode ser explicado, porque, em geral, os diretores das empresas participantes
afirmaram que cada obra possua um caixa especfico, no havendo, portanto, sobreposio ou
auxlio de uma obra para outra. Contudo, ao longo do trabalho, verificou-se que havia transferncias
de recursos de uma obra para outra, principalmente se o recurso fosse crtico, conforme comentado
anteriormente. Porm, de acordo com a avaliao apresentada no captulo 8, a utilizao de um
plano consolidado na empresa relevante para o modelo e deve ser inserido em futuras
implementaes.
9.3.4
FLUXO DE CAIXA
Em geral, antes do incio da execuo do empreendimento, realizada uma anlise de
viabilidade do empreendimento, para possibilitar ao diretor administrativo ou financeiro da empresa,

a anlise de formas de captao de recursos. De posse dessa anlise, pode-se utilizar o fluxo de
caixa preparado para a preparao do plano de longo prazo. De acordo com o item 6.4, o fluxo de
caixa determinante para o clculo dos ritmos das atividades no canteiro.
Para sua elaborao, pode-se utilizar uma expectativa da taxa de ingressos financeiros que
a construtora dever dispor ao longo da construo. Caso ocorra um perodo de reduo na taxa
prevista de ingressos, possvel que o prazo de entrega da obra seja comprometido. Isso pode ser
233
explicado porque, normalmente, a reduo das receitas pode causar uma desacelerao do ritmo
das equipes de produo, seja por demisso de alguns funcionrios prprios ou renegociao de
contratos junto aos subempreiteiros. Nesse sentido, quando as receitas comeam a crescer
novamente, volta-se a aumentar o ritmo produtivo atravs do ingresso de mais equipes no canteiro.
Uma possvel forma de tentar proteger a produo, contra os efeitos nocivos dessas
mobilizaes e desmobilizaes de pessoal, atravs da definio de ritmos de produo um pouco
abaixo daqueles correspondentes a utilizao plena dos recursos financeiros previstos. Desse
modo, pode-se criar um buffer financeiro ao longo da execuo do empreendimento, de forma a
lidar com perodos de reduo nas receitas.
9.3.5
EQUIPES POLIVALENTES
De acordo com a percepo dos funcionrios que participaram desta pesquisa, quando um
determinado servio atrasava em uma obra ou era solicitado um reparo em um apartamento j

construdo e vendido, em geral, o engenheiro montava uma equipe composta por funcionrios de
obras que possussem alguma disponibilidade de mo-de-obra, e se dirigia ao local para realizar o
servio. Contudo, esse procedimento pode trazer repercusses negativas ao ritmo da obras que
emprestaram os funcionrios, j que algumas de suas equipes foram desfalcadas.
Nesse sentido, pode-se montar uma equipe que contenha funcionrios prprios da
empresa, com um certo grau de polivalncia, de forma a servir de suporte para as situaes de
auxlio ou reparos. O estabelecimento dessa equipe evita a reduo do ritmo de trabalhos, visto que
a sua utilizao considerada como um buffer de recursos que pode minorar os efeitos da incerteza
presentes no ambiente de trabalho. Caso no haja problemas de auxlio s atividades atrasadas ou,
ainda, de reparos em apartamentos j construdos, a equipe pode ser designada para o
desenvolvimento de pacotes de trabalho cujas restries j tenham sido eliminadas, mas que no
possuem mo-de-obra suficiente para execut-los.
9.3.6
CONSIDERAO DE PEQUENOS ITENS CRTICOS

Pequenos itens crticos podem ser definidos como recursos classe 3 de baixo valor
monetrio e de alta diversidade, e que so utilizados para servir de suporte ao desenvolvimento de

atividades que agregam valor. Alguns exemplos desses materiais so: pinos, parafusos, pregos,
lmpadas, extenso eltricas, dentre outros. Em geral, a sua falta pode ocorrer por esquecimento
234
do engenheiro ou do mestre-de-obras. Nesse caso, como esses pequenos itens envolvem um baixo
valor monetrio, um funcionrio da empresa tem que se deslocar para uma loja de materiais de
construo para adquiri-lo, visto que, conforme salientado por um diretor de uma das empresas
estudadas, algumas dessas lojas se recusam a entregar esse tipo de recurso no canteiro em
pequenas quantidades. Desse modo, a utilizao do controle de estoque, desses tipos de materiais
no canteiro, pode auxiliar a gerncia da obra a disponibiliz-los em tempo hbil execuo dos
servios deles dependentes.
9.3.7
PLANEJAMENTO DE TRANSFERNCIAS DE RECURSOS

A transferncia de uma equipe de produo de seu posto de trabalho para um outro posto,
pode acarretar os seguintes problemas:

(a) Reduo na produtividade das equipes pela diminuio do efeito aprendizagem;
(b) Desmotivao, visto que a equipe inserida em outro contexto de trabalho diferente
daquele no qual a mesma j havia construdo algumas relaes de trabalho;
(c) Diminuio do ritmo do servio desfalcado, por reduo do nmero de componentes ou
transferncia completa da equipe.
Pelo que ficou evidenciado nas empresas, pode haver dois tipos de transferncia de
equipes de produo. A primeira ocorre de uma obra para outra e a segunda ocorre na mesma
obra, na medida que uma equipe deslocada para auxiliar ou executar um outro pacote de trabalho
que esteja com dificuldades de alcanar a meta planejada.
No grupo de empresas estudadas, percebeu-se que a ocorrncia de determinado tipo de
transferncia depende do tipo de obra e gesto adotada pela construtora. Por exemplo, os
engenheiros da empresa D afirmaram que o tipo predominante aquele referente transferncia
dentro da mesma obra, porm no descartaram a transferncia entre obras. Essa evidncia ficou
registrada nas citaes de dois engenheiros da empresa: a gente tem combinar quando uma laje
vai ser concretada, j que no tem vibrador suficiente, ou ainda, se a concretagem cai no mesmo
dia, a gente concreta uma obra de manh e a outra tarde. Desse modo, mesmo sem uma anlise
formal dos planos, mas apenas atravs de contato verbal com uma certa antecedncia pode-se
evitar alguma interrupo na produo, causada pela indisponibilidade do recurso quando
necessrio.
235
Os engenheiros da empresa F, por sua vez, salientaram que era mais comum para eles a
ocorrncia de transferncia de equipes de uma obra para outra. Evidentemente, essa construtora
possua um grande nmero de obras - na fase final do estudo cada engenheiro respondia por cerca
de 10 obras.
Uma forma de minorar problemas relativos transferncia de equipes d e produo
atravs da utilizao de equipes polivalentes, que assumem a funo de manuteno de prdios j
construdos ou do suporte a determinadas atividades em obras atrasadas (item 9.3.5). Contudo,
caso no seja viabilizada a formao de uma equipe polivalente, a funo do plano consolidado
como elemento compatibilizador da utilizao dessas equipes assume fundamental importncia
(item 9.3.3). Assim, o plano consolidado permite que o aviso de que ir haver a transferncia ocorra
de forma antecipada e planejada e no de maneira imediatista e informal.
9.3.8
ESTUDOS PILOTO DOS PROCESSOS GERENCIAIS E PRODUTIVOS (FIRST RUN STUDIES)

Segundo BALLARD e HOWELL (1997b), a realizao desse tipo de estudo visa a
identificar, nos ciclos iniciais de execuo de um determinado processo (gerencial ou de produo),

os meios para a realizao do trabalho, de forma a possibilitar a melhoria de seu desempenho.
Esses autores complementam que os processos gerenciais devem ser analisados em primeiro lugar
porque os mesmos iro dar suporte ao desenvolvimento dos processos produtivos. Atravs da
realizao desse tipo de estudos pode-se padronizar os mtodos de trabalho utilizados no
desenvolvimento desses processos, diminuindo, assim, variaes na execuo das atividades
(BALLARD e HOWELL, 1997b).
A implementao inicial do modelo nas empresas participantes se constitui um tipo desse
estudo, direcionado melhoria do processo gerencial. No que tange aos processos produtivos,
salienta-se que um momento propcio para a realizao dessas experincias ocorre durante a
preparao do Lookahead (ALVES, 2000). Isso pode ser explicado porque esse tipo de plano
confere uma maior visibilidade ao processo produtivo, devido forma pela qual os pacotes de
trabalho a serem executados no mdio e curto prazo so distribudos, facilitando a anlise do
seqenciamento e sincronizao da produo.
Os estudos piloto comearam a ser utilizado no projeto a partir da implementao do
modelo bsico nas empresas do grupo (item 6.2), atravs de discusses sobre a reformulao do
processo de planejamento. Em geral, essas discusses ocorreram nas semanas iniciais de
apresentao do modelo. Porm, para as empresas I e J, esses estudos tiveram por base a
236
apresentao do modelo geral, e segundo o diretor tcnico da empresa J, foram essenciais para o
bom desenvolvimento do trabalho.
Um exemplo de uma tomada de deciso atravs de anlise dos processos produtivos para
reformulao de seus mtodos de trabalho foi observado na empresa D. Nessa empresa, uma
forma que seu diretor tcnico e o engenheiro de uma das obras encontraram para reduzir a parcela
de transporte de material no processo de execuo da alvenaria, foi atravs da disponibilizao de
betoneiras de 100 litros nos pavimentos cuja alvenaria estivesse sendo executada. Essa deciso,
alm de elevar a taxa de fornecimento do guincho no transporte de outros materiais, como, por
exemplo, azulejos, pisos cermicos, esquadrias, dentre outros, possibilitou a diminuio da
quantidade de serventes na obra, necessrios ao suporte daquele processo.
Na implementao do modelo, esses estudos foram deixados sob responsabilidade dos
engenheiros e mestres-de-obras, visto que o grande nmero de obras e as diferentes datas de incio
dos processos produtivos, inviabilizaram o acompanhamento sistemtico do desenvolvimento das
tarefas diretamente nos postos de trabalho. Entretanto, verifica-se, pelos resultados apresentados
no trabalho de ALVES (2000), a importncia de um maior acompanhamento da equipe de
desenvolvimento, durante a realizao desses estudos piloto, de forma a facilitar a identificao da
repercusso desses estudos, no desempenho do sistema de PCP desenvolvido.
9.3.9
ANLISE DE RESTRIES
Muitos dos problemas que causam interferncias no ritmo de produo podem ter seus
efeitos minimizados, caso as restries existentes no ambiente produtivo sejam analisadas e

tomadas as devidas precaues durante a elaborao dos planos, de forma a reduzir ou eliminar
seus efeitos. Exemplos dessas restries so a falta de projeto, ou, de detalhamento do mesmo; a
falta de recursos suficientes para a execuo de determinados servios; ou, ainda, a existncia de
um recurso cuja capacidade seja inferior sua demanda (GOLDRATT e COX, 1993).
Nesse caso, o planejamento de mdio prazo cumpre papel fundamental na medida que
facilita a identificao dessas restries e estabelece um perodo necessrio gerncia da obra
atuar sobre as mesmas. Contudo, a elaborao desse tipo de plano no garante que as restries
sero trabalhadas a contento at o dia de execuo dos pacotes de trabalhos a elas submetidos.
No que tange ao desenvolvimento do modelo, a anlise de restries fez parte de um
trabalho desenvolvido por uma pesquisadora do NORIE e foi includa no modelo aps discusses
entre essa pesquisadora e o lder do trabalho (ALVES, 2000). Nessas discusses e com apoio do
237
referencial terico (BALLARD, 2000), percebeu-se que esse tipo de anlise deve ser realizado
conjuntamente com o Lookahead, facilitando a identificao de pacotes de trabalho passveis de
serem executados.
9.3.10 REQUISITOS DE QUALIDADE DO PLANO OPERACIONAL

De acordo com o exposto no item 2.3.3.3 deste trabalho, so seis os requisitos de qualidade
que os pacotes de trabalho do plano operacional devem atender de forma a evitar interrupes nos
fluxos de trabalhos e possibilitar, com isso, a continuidade das operaes no canteiro (BALLARD e
HOWELL, 1997a). Esses requisitos foram assim denominados: definio, tamanho, seqncia,
disponibilidade, aprendizado e confiabilidade.
Tomando como exemplo o requisito definio, percebe-se que o principal problema inerente
designao dos pacotes de trabalho nas empresas estudadas se refere no especificao
detalhada do mesmo. Assim, foi comum encontrar nos estudos de caso deste trabalho, os planos
operacionais especificando uma tarefa do tipo iniciar a alvenaria. No exemplo apresentado,
verifica-se que no se consegue definir claramente o local ou pea no qual a alvenaria estava sendo
executada e nem o tamanho exato do pacote. Problemas como esse restringem a eficcia do
processo de planejamento, na medida que no fornece base suficiente para posterior aprendizado
ou controle do trabalho das equipes.
Outra falha freqentemente observada foi a incluso no plano de um pacote de trabalho,
sem a verificao da disponibilidade dos recursos necessrios para a execuo do mesmo. Em
alguns casos, a solicitao do recurso foi realizada para a mesma semana qual o plano se referia,
desconsiderando completamente os efeitos da incerteza.
Desse modo, percebeu-se que muitas interferncias que ocorriam no canteiro de obras
foram fruto de uma designao dos pacotes de trabalho que no foram submetidos a uma anlise
dos requisitos de qualidade supracitados. Assim, a obedincia a esses requisitos se constitui um
dos fatores essenciais para que o PCP alcance patamares de desempenho cada vez mais
elevados.
Possveis formas de tornar claro a importncia do cumprimento desses requisitos residem
na realizao de programas de treinamento que reforcem essa necessidade, bem como no auxlio
sistemtico para os engenheiros de obra, fornecido pela equipe de desenvolvimento (item 9.2.1),
nos estgios iniciais de implantao do modelo.
238
9.4
CONSIDERAES FINAIS
Esse captulo apresentou uma srie de consideraes sobre o processo de implementao
do modelo proposto, bem como do modelo em si. As consideraes foram listadas de acordo com a
anlise das evidncias coletadas durante o desenvolvimento deste trabalho. Nesse caso, procurouse, tambm, analisar fatores tidos como importantes para os usurios do sistema, bem como
aqueles embasados no referencial terico desta pesquisa. Os funcionrios das empresas
contriburam em muito para esta listagem, na medida que participaram do trabalho e das entrevistas
realizadas.
Cabe ressaltar, ainda, que no se pretendeu tornar esse captulo simplesmente uma lista de
elementos ou conceitos repetidos, tidos como bem sucedidos no referencial terico da
implementao de sistemas ou da administrao da produo. O objetivo do captulo foi apresentar
uma srie de consideraes que se evidenciaram durante o transcorrer deste trabalho, como sendo
necessrias a uma implantao bem sucedida de sistemas de PCP. O prximo captulo apresenta
as concluses finais obtidas durante a realizao deste trabalho.
239
10. CONCLUSES E RECOMENDAES
10.1 INTRODUO
O trabalho realizado props um modelo de planejamento e controle da produo para micro
e pequenas empresas de construo. O modelo foi desenvolvido atravs de discusses realizadas
entre os pesquisadores que participaram do projeto, tendo o suporte do referencial terico
apresentado nos captulos 1, 2 e 3. Foi utilizada, tambm, para o embasamento daquelas
discusses, a experincia obtida por parte desses pesquisadores com o desenvolvimento do
trabalho nas empresas participantes. Este captulo apresenta um resumo das concluses obtidas.
Ao final do mesmo, sugere-se a realizao de trabalhos futuros que venham a contribuir para a
melhoria desta rea de pesquisa.
10.2 CONCLUSES
Durante a realizao deste trabalho, de acordo com a questo principal de pesquisa
apresentada no item 1.4, procurou-se identificar como possvel desenvolver sistemas de
planejamento e controle da produo em micro e pequenas empresas de construo, considerando
os conceitos e princpios da Lean Construction. Para responder esta questo, foi necessrio,
inicialmente, desdobr-la em questes mais especficas.
Em um primeiro desdobramento, buscou-se compreender como as empresas de
construo, envolvidas com o trabalho, desenvolviam seus processos de planejamento e controle
da produo. Conforme salientado nos itens 5.2 e 5.3, as empresas de construo estudadas
desenvolviam seus processos de PCP tendo por base um grande nmero de informaes verbais
que, em geral, referiam-se ao desenvolvimento de atividades a serem executadas em um horizonte
de curto prazo ou soluo de problemas que ocorriam nas obras. Por sua vez, as poucas
informaes escritas destinadas ao processo de planejamento e controle da produo se referiam
s solicitaes de recursos ou ordens de compra de materiais ou equipamentos. Na maioria das
vezes, essas solicitaes ou ordens de compra eram transmitidas ou enviadas da obra para um
funcionrio responsvel pelo setor de suprimentos da empresa.
Normalmente, preparava-se ou atualizava-se um plano de longo prazo. Porm, este plano
era elaborado de acordo com a experincia do engenheiro da obra envolvido. Nesse caso, foram
240
observadas duas maneiras fundamentais nesta elaborao. Na primeira, o plano era elaborado
atravs da utilizao de tcnicas de redes, com as atividades apresentando um alto grau de
detalhes. Nesse caso, verificou-se que no havia a considerao dos efeitos da incerteza no
ambiente produtivo, resultando, geralmente, em constantes atualizaes deste plano. Essas
freqentes atualizaes demandavam tempo do engenheiro da obra e causavam desmotivao
para o desenvolvimento do processo de planejamento.
Em uma segunda forma de preparao do plano de longo prazo, verificou-se que as
atividades deste plano continham um baixo grau de detalhes, sendo representadas atravs do
diagrama de Gantt. Diminuindo o grau de detalhes do plano de curto prazo, verificou-se que as
empresas lidavam melhor com os efeitos da incerteza existente no ambiente produtivo. Um outro
ponto positivo que a atualizao do plano de longo prazo demandava menos tempo do que aquele
com um grau de detalhes maior.
A anlise dos processos de PCP das empresas estudadas possibilitou, tambm, verificar
que as mesmas no desenvolvem o planejamento de mdio prazo. A inexistncia de um plano de
mdio prazo traz repercusses negativas ao desempenho do processo de PCP. Isto pode ser
explicado, porque, neste plano so tomadas decises e realizadas aes de forma a disponibilizar
recursos no canteiro e remover restries relacionadas execuo dos pacotes de trabalho, em
tempo hbil para evitar interrupes ao fluxo de trabalho.
No nvel de curto prazo, verificou-se que dificilmente as empresas preparavam um plano
formal. Em geral, os engenheiros e mestres-de-obras utilizavam, de maneira no sistematizada, o
plano de longo prazo para identificar que metas deveriam ser atingidas. De acordo com suas
experincias, esses profissionais designavam as atividades no curto prazo para as equipes de
produo atravs do meio verbal, o que tornava difcil o controle das mesmas.
Com relao ao controle, verifica-se que o mesmo era essencialmente informal, no sendo
utilizados indicadores de desempenho de PCP sobre os servios que estavam sendo executados.
Nesse caso, a identificao dos problemas responsveis por interrupes no fluxo de trabalho era
realizada, meramente, atravs da percepo do engenheiro e do mestre responsveis pela obra,
no tendo dados que apoiassem as decises desses profissionais.
De posse dos problemas identificados, procurou-se estabelecer um conjunto de aes
necessrias melhoria dos processos de PCP realizados pelas empresas participantes. Estas
aes foram descritas no item 5.4. As aes listadas, aliadas ao referencial terico pertinente,
possibilitaram a concepo de um modelo bsico (item 6.2), que serviu como suporte inicial para o
241
desenvolvimento dos sistemas de PCP. Estes foram, ento, desenvolvidos a partir da

implementao do modelo bsico, bem como das sucessivas discusses que ocorreram entre os
pesquisadores do grupo e realizadas com os funcionrios das empresas participantes, sobre como
implementar os elementos deste modelo na empresa.
Por sua vez, o modelo geral foi concebido com a experincia obtida durante o
desenvolvimento dos sistemas de PCP nas empresas estudadas (item 6.4). Nesse caso, atravs da
avaliao do desempenho obtido com o sistema e de discusses com os pesquisadores do grupo
de trabalho, o modelo geral foi sendo refinado. O desenvolvimento do modelo geral possibilitou a
resposta a uma segunda questo de pesquisa, que buscou verificar quais os elementos que
deveriam compor um modelo de PCP para micro e pequenas empresas de construo.
Durante as avaliaes dos sistemas de PCP que estavam sendo implementados, percebeuse que parte dos funcionrios envolvidos, normalmente, tinham dificuldade de vislumbrar os
benefcios proporcionados pela melhoria de desempenho do sistema de PCP desenvolvido. Isso foi
notado, principalmente, atravs do estudo dos planos elaborados e pelas discusses realizadas
entre os pesquisadores envolvidos e as empresas participantes. Segundo os funcionrios
envolvidos, a falta de um demonstrativo que indicasse o ganho advindo com a utilizao do modelo
pode ser colocado como fator principal para este fato.
Normalmente, durante as avaliaes, procurou-se identificar se havia consistncia entre as
metas fixadas no planejamento de longo, mdio e curto prazo. Verificou-se, ainda, se os requisitos
de qualidade do plano de curto prazo (item 2.3.3.3) haviam sido observados na preparao do
mesmo. Em seguida, procurou-se verificar se os indicadores propostos estavam sendo utilizados.
Estas evidncias serviram para identificar, com os funcionrios participantes, o porqu da no
utilizao plena dos sistemas desenvolvidos (item 7.4).
Aps cerca de 12 a 18 meses da implementao, os sistemas de PCP foram novamente
avaliados (item 8.3). Nessa segunda avaliao, procurou-se verificar se as empresas estavam
realmente utilizando o sistema proposto. Nesse caso, definiu-se que o processo de avaliao
deveria ser direcionado anlise de um conjunto de prticas (item 8.2). Isto pode ser explicado
porque se utilizou como pressuposto que a melhoria do desempenho do PCP ocorreria medida
que a empresa utilizasse, alm dos elementos do modelo, as prticas supracitadas. A partir da
fixao das prticas, estabeleceu-se um mtodo para se avaliar os sistemas de PCP
implementados, utilizando, para tanto, dois indicadores fundamentais. O primeiro referiu-se
eficcia de implementao do modelo nas empresas e o segundo adequao do modelo
empresa.
242
Conforme foi verificado no item 8.3, a anlise dos indicadores de eficcia do modelo e de
adequao dos mesmos nas empresas estudadas demonstrou que as mesmas no estavam
utilizando o sistema desenvolvido conforme preconizado. Houve descarte pelas empresas
participantes de algumas prticas associadas aos elementos do modelo. Em geral, a falta de
compreenso por parte dos funcionrios participantes, sobre a real utilidade dos elementos do
modelo pode ser colocada como um dos motivos principais para a ocorrncia deste fato. Verifica-se,
com isso, que o treinamento a ser realizado antes do processo de desenvolvimento e
implementao do sistema de PCP, deve fazer associaes dos elementos do modelo com as
prticas supracitadas. Nesse caso, durante o treinamento, os benefcios de utilizao de cada
prtica devem estar explcitos.
A maneira pela qual os sistemas foram avaliados, possibilitou responder terceira questo,
desdobrada da questo principal de pesquisa, que se refere ide ntificao de uma forma de se
avaliar a eficcia do modelo de PCP proposto. As concluses obtidas durante as avaliaes dos
sistemas nas etapas de desenvolvimento e implementao, bem como aquela realizada aps a
implantao, possibilitaram a realizao de um conjunto de sugestes para a melhoria do processo
de implementao adotado (item 9.2) e do modelo proposto (item 9.3).
Por fim, com a resposta s questes desdobradas, pde -se responder questo principal
de pesquisa. Neste caso, verificou-se que para desenvolver sistemas de PCP em empresas de
construo necessrio, inicialmente, basear-se em um modelo, que fixe, inclusive, diretrizes a
serem considerados durante a implementao do mesmo. Estas diretrizes foram propostas no
captulo 9, sendo baseadas na fundamentao terica apresentada e na aprendizagem do
pesquisador responsvel pelo trabalho, adquirida ao longo do desenvolvimento da pesquisa. Dessa
forma, as diretrizes apresentadas podem orientar as empresas no processo de desenvolvimento e
implementao de seus sistemas.
Para o desenvolvimento e implementao de sistemas de PCP, a aprendizagem obtida
permitiu concluir que, em empresas cujas obras que ainda no tenho sido iniciadas, o processo
pode seguir a hierarquizao proposta pelo modelo, iniciando a partir da preparao do processo de
PCP. Contudo, em obras que j estejam em andamento, o processo de planejamento e controle da
produo deve ser iniciado atravs do planejamento de curto prazo, como forma de permitir,
inicialmente, a estabilizao do processo produtivo. Para o desenvolvimento deste nvel de
planejamento necessrio, porm, que as datas de incio e trmino dos macro-servios tenham
sido definidas em um plano de longo prazo.
243
O plano de curto prazo mais fcil de ser inserido na rotina da empresa por ter uma
freqncia maior de preparao, anlise e avaliao que os demais. Alm disso, este plano orienta
diretamente as aes no canteiro de obras que, em geral, so coordenadas pelo mestre-de-obras.
Dessa forma, o envolvimento deste ltimo profissional imprescindvel para a minimizao de
resistncias implementao.
Ainda no nvel de curto prazo deve ocorrer a anlise dos problemas pelos quais as metas
do plano no esto sendo cumpridas. Nesse caso, devem ser tomadas decises que possibilitem a
eliminao ou minimizao destes problemas. Porm, sem o desenvolvimento do planejamento de
mdio prazo difcil atuar sobre restries que causam interferncia nos pacotes de trabalhos
fixados no curto prazo.
Assim, aps a implementao do planejamento de curto prazo, pode-se trabalhar no nvel
de mdio prazo. Neste caso, verifica-se que o desenvolvimento deste ltimo nvel deve contemplar
anlise de fluxos fsicos e de restries de forma a possibilitar a designao de pacotes que podem
ser executados sem interrupes.
Na medida que a obra executada, a anlise das informaes contidas nos planos de
mdio e de curto prazo pode facilitar a identificao dos ritmos de produo das diferentes equipes
de trabalho. Isto permite uma tomada de decises direcionada ao cumprimento dos prazos
estabelecidos no plano de longo prazo.
Cabe ressaltar que os sistemas a serem desenvolvidos e implementados no precisam
estar baseados no modelo proposto. Os mesmos podem ser concebidos, meramente, pelas
sugestes e expectativas dos usurios que o utilizaro. Contudo, verificou-se, nas empresas de
construo estudadas, que o desenvolvimento de um sistema de PCP que no leve em
considerao a fundamentao terica apresentada, pode ocorrer de maneira ineficaz. Isso pode
ser explicado porque, conforme foi discutido ao longo do presente trabalho, os engenheiros e
diretores das empresas de construo desconhecem a maneira pela qual se deve desenvolver o
processo de PCP. Sem o conhecimento necessrio realizao deste processo, os sistemas
continuaro sendo focalizados meramente em tcnicas de preparao dos planos, cujo principal
resultado um plano de longo prazo, que muitas vezes s serve para passar uma falsa imagem aos
seus clientes de que a obra est sendo planejada.
Dessa forma, o modelo contribui para o entendimento da forma pela qual as micro e
pequenas empresas de construo podem desenvolver seus sistemas de PCP, criando condies
favorveis para a disseminao do planejamento e controle da produo neste segmento do setor.
244
Alm disso, o modelo est fortemente vinculado fundamentao terica apresentada, contribuindo
para a consolidao dos conceitos e princpios da Lean Construction.
Do ponto de vista terico, o modelo de planejamento e controle da produo apresenta
duas contribuies importantes. Inicialmente, atravs de sua representao, o modelo confere uma
viso de sistema ao PCP. Sob esta tica, torna-se mais fcil verificar como o PCP interage com os
demais subsistemas da empresa. Em segundo lugar, o modelo contempla uma clara integrao
entre os trabalhos de LAUFER e TUCKER sobre o processo de PCP, e as pesquisas de BALLARD
e HOWELL sobre Lean Construction. Atravs dessa integrao, o estudo busca contribuir para um
maior compreenso de como os principais conceitos relacionados ao PCP encontram-se vinculados.
10.3 LIES PARA O FUTURO

Durante o desenvolvimento do presente trabalho, foram aprendidas algumas lies que
podem auxiliar e facilitar a realizao de pesquisas similares:
(a) Evitar o desenvolvimento de trabalhos de pesquisa similares nos quais o pesquisador
responsvel no possa estar em contato freqente com as empresas participantes. A
distncia fsica dificulta a coleta de evidncias que corroborem com a avaliao dos
sistemas implementados;
(b) Deve-se dar um suporte freqente s empresas participantes nos estgios iniciais da
pesquisa. Isto pode diminuir resistncias dos funcionrios na implementao dos
elementos do modelo. Nesse caso, a presena do pesquisador no ambiente de trabalho
pode facilitar inclusive a identificao das fontes de resistncia;
(c) A carga de trabalho inicial de trabalho proposta para a empresa deve ser reduzida.
Porm, deve-se preparar a empresa para o processo de mudana no qual a mesma
ser submetida. Assim, recomenda-se identificar alternativas de sensibilizar os
funcionrios para o aumento desta carga de trabalho com o transcorrer do tempo.
Contudo, na medida que as interrupes nos fluxos de trabalho ocorram de maneira
menos freqente e o ambiente produtivo se torne mais estvel, o tempo de trabalho
dessas pessoas poder ser mais bem organizado;
(d) Em algumas situaes melhor no modificar, em um primeiro momento, um
procedimento que j esteja arraigado na rotina de uma empresa. Nesses casos, deve-
245
se procurar identificar meios de faz-la compreender, atravs dos dados coletados, que
o procedimento precisa ser alterado;
(e) Aprende-se mais com a realizao de reunies destinadas tomada de deciso e
anlise de seus efeitos do que, propriamente, com aquelas orientadas preparao e
controle dos planos. Isso foi notado, principalmente, nas reunies voltadas para a
tomada de deciso, que ocorreram nas empresas participantes. Embora tenha sido
notada uma certa inrcia dos participantes na tomada e registro de decises, percebeuse que o processo decisrio o elemento principal de um processo de PCP. A ausncia
deste elemento, por conseguinte, dificulta o processo de aprendizagem e a realizao
de possveis melhorias no ambiente produtivo.
10.4 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

Algumas sugestes para o desenvolvimento de futuros trabalhos so:
(a) Estudar o mtodo de avaliao de sistemas de PCP, atravs das prticas utilizadas, em
empresas de construo que no tiveram contato com o modelo proposto, de forma a
identificar possveis melhorias nos sistemas dessas empresas;
(b) Investigar e propor meios para se quantificar financeiramente, para as empresas de
construo, os ganhos obtidos com a utilizao do modelo;
(c) Desenvolver sistemas de PCP em empresas de construo, utilizando as diretrizes
propostas para a melhoria do processo de implementao e as sugestes de melhoria
ao modelo e analisar o desempenho obtido nos sistemas desenvolvidos;
(d) Comparar a evoluo de indicadores de produtividade com o desempenho de sistemas
de PCP, que no tenham utilizado o modelo como suporte, e compara-los com sistemas
desenvolvidos a partir do modelo;
(e) Estudar alternativas para minimizar as resistncias demonstradas pelos funcionrios
das empresas durante o processo de desenvolvimento e implementao dos sistemas
de PCP;
(f) Desenvolver e analisar um programa computacional, que esteja fundamentado no
modelo proposto, avaliando a resistncia apresentada pelos funcionrios envolvidos no
processo de implementao do mesmo;
246
(g) Investigar a aplicabilidade do modelo proposto em empresas de porte maior, propondo

meios para a adequao do mesmo a estas empresas;
(h) Detalhar, atravs do fluxo de informaes, as vinculaes do modelo com a rea de
projetos e estratgia de produo;
(i) Investigar a influncia das decises tomadas na etapa de projetos e estratgia de
produo no desempenho dos sistemas de PCP, desenvolvidos a partir do modelo
proposto;
(j) Investigar o efeito das aes realizadas atravs da anlise dos planos de mdio e curto
prazo na ocorrncia de problemas que causam interferncias continuidade das
operaes no canteiro. Nesse caso, pode-se tentar verificar, por exemplo, a
repercusso de tais aes na reduo de problemas devido s falhas no prprio
planejamento e aos problemas na execuo dos servios;
(k) Estudar o efeito da variabilidade do nmero de ocorrncia dos principais problemas que
interferem no cumprimento das metas de curto prazo com o PPC.
247
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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YIN, R. Case Study Research. Design and Methods. Applied Social Research Methods Series, v.
5. United States: SAGE Publications, Inc. 1994.
256
ANEXO 1 JOGOS APLICADOS NAS EMPRESAS
JOGO DAS PIPAS

O jogo utilizado foi denominado Jogo das Pipas, cujo principal objetivo era simular o ambiente de trabalho
de uma empresa de construo, focalizando a necessidade do planejamento como elemento principal para
um bom desempenho gerencial. Atravs desse jogo, cada empresa de construo formou uma equipe, que,
em um prazo de 6 horas, teria que fazer um determinado nmero de pipas, dentro das especificaes fixadas
pelos instrutores (pesquisador e psicloga). Aps 5 horas de realizao de trabalho, com alteraes de
metas durante a realizao do jogo, as equipes foram avaliadas atravs de uma pontuao estabelecida de
acordo com o cumprimento dos prazos de entrega de determinados lotes de pipas. Durante todo o
desenvolvimento do jogo, os instrutores tomaram notas sobre as aes desempenhadas pelos participantes
do grupo, na tentativa de se realizar, atravs dessas observaes, analogias ao processo de planejamento
da produo e salientar, com isso, a importncia do comprometimento de todos para o trabalho em equipe.
CONSTRUO
Esse jogo foi aplicado para as empresas de Santa Maria, em um treinamento para a fase Diagnstico. O
objetivo desse jogo, era simular em trs horas a construo de um edifcio, sendo fixados critrios para
avaliao do grupo de trabalho, que foi divido em duas grandes equipes. Ao final do perodo, a equipe com a
nota mais alta, de acordo com a avaliao dos instrutores (pesquisador e psicloga) foi a vencedora. Durante
todo o tempo de desenvolvimento da atividade, os instrutores realizaram observaes que foram discutidas
posteriormente com o grupo de trabalho.
COMUNICAO
Esse jogo foi aplicado ainda durante a etapa de implementao do modelo bsico, na empresa A, visto que
estavam ocorrendo, nesta construtora, falhas de comunicao por inibio de seus funcionrios para
sugestes de melhorias devido ao acentuado autoritarismo de seu diretor tcnico. Nesse caso, o jogo teve
objetivo fazer com que os funcionrios pudessem falar abertamente, sobre seus sentimentos inerentes ao
desenvolvimento de suas relaes de trabalho, para todo o grupo durante o desenvolvimento do trabalho.
Cada funcionrio podia falar quantas vezes quisesse, dentro de um tempo estabelecido, sendo que no
poderia haver represlias por parte de nenhuma entidade. No final do jogo, o funcionrio que tivesse
contabilizado uma maior nmero de citaes, ganhava um prmio (caixa de chocolate). Em seguida, de
forma a trabalhar a questo da integrao, o grupo teve que elaborar uma maquete com o material
disponibilizado pela psicloga, demonstrando, atravs dela, seus sentimentos desde o incio de
desenvolvimento do trabalho at aquele momento. Conforme ser salientado no prximo item (quatro
elementos), este jogo no ocasionou em uma melhoria na troca de informaes, visto que os mesmos
problemas aqui apontados continuaram ocorrendo nessa construtora.
QUATRO ELEMENTOS
Esse jogo foi realizado para as empresas piloto de Porto Alegre durante a etapa de implementao do
modelo bsico e teve a durao de 4 horas. Nesse caso, o jogo foi sugerido pelo pesquisador por terem
sido observados problemas de ordem comportamentais com algumas entidades dessas empresas. Como
exemplo desses problemas, pode-se citar mais uma vez, o autoritarismo do diretor tcnico, ou a falta de
tomada de deciso do diretor tcnico da empresa B na fase de avaliao dos planos. Esse jogo considerava
que havia quatro estilos cognitivos bsicos predominantes no seres humanos, fazendo com que as
diferenas entres esses estilos fossem a causa principal de discrepncias entre as entidades participantes do
ambiente de trabalho. Por ser um jogo, esses estilos foram denominados de gua, terra, fogo e ar, e o
257
principal objetivo do mesmo foi fazer com que os participantes compreendessem que existem essas
diferenas, melhorando assim, o relacionamento entres as vrias partes da empresa.
JOGO DO BOY
Esse jogo foi aplicado na empresa B visto que foram notadas falhas de comunicao, durante a
implementao do modelo bsico, entre a diretoria da empresa e seus demais funcionrios. Nesse jogo, as
entidades participantes (diretores tcnico e administrativo, estagirios, responsveis pelo setor financeiro e
de suprimentos, e mestres das obras), sentavam em cadeiras arrumadas no escritrio de uma de suas obra
seguindo uma hierarquia (disposio triangular), onde os diretores sentavam nas cadeiras da ponta do
tringulo e os demais funcionrios sentavam naquelas posicionadas atrs. No incio da dinmica, os
participantes recebiam cartas que continham figuras e diretrizes para o trabalho. O objetivo do jogo era fazer
com que o grupo, em duas horas de trabalho, conseguisse descobrir qual a figura das cartas eram comum a
todos os funcionrios. De acordo com essas diretrizes, cada participantes s poderia trocar informaes
escritas atravs do envio de mensagens por Office boys (instrutores). Nesse caso, cada participante podia se
comunicar com dois funcionrios previamente definidos no incio da dinmica, pelos instrutores. Nesse jogo,
os instrutores tomavam notas sobre o comportamento de todo o grupo. Aps o trmino do jogo, seus
resultados foram abstrados para o caso da empresa de construo e melhorias foram propostas.
258
ANEXO 2 ROTEIROS DE ENTREVISTAS UTILIZADAS

ROTEIRO DE ENTREVISTA UTILIZADO NA ETAPA COMPREENSO
FASE INICIAL :
1) Quais so as informaes que o Sr.(a) recebe diariamente para a realizao de planejamento da produo ?
2) De onde vm essas informaes ?
3) A que se destinam tais informaes ?
4) O que feito com a informao recebida ?
5) Quais so os tipos de decises que so tomadas de posse dessas informaes ?
6) Aps a tomada de deciso, o que feito ?
7) Como o Sr.(a) transmite suas decises para outros departamentos ?
8) Acha que o uso do computador facilitaria sua atividade ? Como ?
9) Gostaria de dar alguma sugesto de aplicativo computacional que poderia lhe auxiliar no desenvolvimento de sua
atividade ?
10) Tem conhecimento de algum software existente no mercado que auxilia este tipo de trabalho ?
11) Haveria algum tipo de informao que o Sr.(a) acha que necessrio para seu trabalho e no coletada ?
PERGUNTAS COMPLEMENTARES (processo) :
12) Pode explicar o relacionamento de seu Departamento com os demais Departamentos da Empresa ?
13) Fale-me do modo que voc realiza nome da atividade (referente ao planejamento e controle da produo).
TRMINO DA ENTREVISTA :
14) Gostaria de acrescentar alguma coisa que ainda no comentou ?
259
ROTEIRO DE ENTREVISTA UTILIZADO NA ETAPA AVALIAO

1. Tem montado o grfico de problemas advindos da coluna de problemas do plano semanal?
2. Quais os principais problemas que tem surgido nas obras?
3. Pode mostrar os planos semanais do ltimo semestre de duas obras diferentes (uma considerada
problemas e uma normal)
4. O que feito com os dados arquivados? Est sendo utilizado para alguma coisa?
5. O que vocs tem feito para minorar a ocorrncia dos problemas?
6. Poderia lista alguns exemplos de aes que j foram tomadas?
7. Quem executa essas aes? Poderia dar um exemplo?
8. As aes realizadas surtiram efeito?
9. Existe alguma forma de registro que permita priorizar os principais problemas que ocorrem na obra?
10. Essas aes so identificadas em reunies apropriadas para isso ou de maneira informal?
11. As aes so registradas em algum lugar? Poderia me mostrar um exemplo de registro?
12. Existe a preocupao de se solicitar/comprar materiais com a antecedncia necessria para sua
disponibilizao?
13. Ocorrem alteraes de projeto durante a execuo? Quantas vezes durante todo o perodo de
construo ocorrem essas alteraes? Que tipo de problemas essas alteraes provocam na obra?
14. Ocorrem problemas de diferentes profissionais estarem trabalhando no mesmo local de trabalho? Por
que?
15. Ocorrem reunies destinadas a melhoria das condies do canteiro/das atividades que esto sendo
executadas/produo das equipes de trabalho? Elas so freqentes? Quando ocorrem? O que acontece
nessas reunies? Quem participa? Quem mais contribui? Que exemplos de problemas so discutidos?
Que tipos de aes so tomadas nessas reunies? Quem as executa? Pode dar exemplos dessas
aes? J realizaram determinada ao que no surtiu efeito? Em caso afirmativo por que voc acha
que no surtiu efeito?
16. Tem conseguido reunir os encarregados das equipes e os proprietrios das empreiteiras na reunio
semanal? Se no, por que no tem conseguido? Voc considera importante a presena desses
profissionais na reunio? Quais seriam as suas sugestes para fazer com que eles participem mais da
reunio? OU EM CASO NEGATIVO DA PERGUNTA ANTERIOR: Como fazer para agrupar a opinio de
todos sobre o plano semanal de uma maneira rpida?
17. As obras tm sido entregues no prazo? EM CASO NEGATIVO PARA ALGUMA OBRA: Por que no tm
sido entregues no prazo? Segundo a tua percepo o que deveria ter sido feito na obra para que ela
fosse entregue no prazo?
18. Quando se est montando o cronograma da obra/grfico de ritmo se utiliza os projetos da obra de
alguma forma? Como ?
19. Durante a reunio de planejamento vocs utilizam os projetos da obra ou algum esquema ilustrativo do
canteiro?
20. Alm da planilha onde elaborado o plano semanal existe algum documento/dispositivo visual que seja
utilizado na reunio de discusso do plano semanal que facilite a transmisso da informao?
21. Existem projetos de forma a facilitar a transmisso de informao durante a reunio de discusso do
planejamento?
22. Existe algum controle do ritmo de trabalho das equipes de produo? Ele formal ou informal? Que tipo
de controle? Como os dados so coletados? Quem coleta os dados? O que fazem com os dados? Que
decises so tomadas aps a anlise desses dados? Esses dados so divulgados para as equipes de
produo de alguma forma? Como?
23. Quem decide sobre a colocao de recursos adicionais para aumentar o ritmo de produo? Isso j
aconteceu? Em que caso?
24. Faz algum tipo de estudo para verificar o posicionamento desses recursos no canteiro de obras? Que
tipo de estudo? Pode dar algum exemplo de problema que tenha acontecido na obra por mau
posicionamento desses recursos?
260
25. O planejamento ficou mais fcil de ser elaborado do que anteriormente? Numa escala de 1 a 10, quanto
voc forneceria para o grau de facilidade de preparao do planejamento no perodo antes e depois da
realizao deste trabalho?
26. H problemas de interrupes nos fluxo dos servios de determinadas equipes por conta do surgimento
de problemas na produo ou externos a ela?
27. J tiveram problemas com equipes diferentes trabalhando no mesmo local de trabalho, por exemplo,
pintura e esquadrias ? Qual a razo disto acontecer? Quais so as repercusses em termos de
produo, custo e qualidade dos servios que isso pode acarretar?
28. Tem programado tarefas reservas no plano semanal? Em caso negativo, por que no?
29. Poderia me explicar como vocs tem montado elaborado o plano semanal? Quais os critrios adotados
para se colocar um pacote de trabalho no plano semanal? O tamanho do pacote compatvel com as
metas dos planos de mdio e longo prazo? Utilizam alguma tcnica para essa diviso de metas globais
para pacotes de trabalho? Quais os critrios utilizados?
30. Como realizada a programao de recursos? Poderia explicar com que antecedncia vocs compram
por exemplo MATERIAL ? A deciso de compra tomada em que nvel de planejamento?
261
ANEXO 3 QUESTIONRIOS UTILIZADOS

AVALIAO ENVOLVIMENTO, SATISFAO E COMPORTAMENTO DO USURIO DO SISTEMA
NA FASE PS-IMPLEMENTAO
Empresa:_______________ Nmero: ________
Incio: _______ Trmino:__________
Data de aplicao:____________
1. Essas questes habilitam voc a descrever: a quantidade de tempo que voc gastou na participao das reunies de
desenvolvimento do sistema de planejamento (GASTO); e a quantidade de tempo que, de acordo com sua percepo,
voc deveria ter gasto (DESEJADO). Por favor, marque com um X a resposta que melhor descreve o seu grau de
participao realizado e o desejado para cada atividade abaixo.
ATIVIDADE
STATUS
Menor Maior
1
2
3 4
5
1.1. Reunies preliminares para o desenho do fluxo de TEMPO GASTO

informaes da empresa
TEMPO DESEJADO
1.2. Preenchimento das planilhas para o desenho do fluxo de TEMPO GASTO
informaes da empresa
TEMPO DESEJADO
TEMPO GASTO
1.3. Discusso da reformulao do fluxo de informao
TEMPO DESEJADO
1.4. Discusso da sistemtica da produo protegida, atravs da TEMPO GASTO
elaborao do planejamento semanal ou quinzenal
TEMPO DESEJADO
1.5. Implementao da sistemtica da produo protegida, TEMPO GASTO
atravs da utilizao do planejamento semanal ou quinzenal
TEMPO DESEJADO
1.6. Discusso dos formatos de documentos referentes ao TEMPO GASTO
planejamento de mdio prazo (plano bi ou trimestral)
TEMPO DESEJADO
1.7. Implementao dos documentos referentes ao planejamento TEMPO GASTO
de mdio prazo (plano bi ou trimestral)
TEMPO DESEJADO
1.8. Discusso dos formatos de documentos referentes a TEMPO GASTO
programao de recursos
TEMPO DESEJADO
1.9. Treinamento para o WBS (diviso da obra em atividades TEMPO GASTO
padro)
TEMPO DESEJADO
1.10. Treinamento para Elaborao do Cronograma Geral atravs TEMPO GASTO
do MSProject
TEMPO DESEJADO
2. Responda as perguntas abaixo dentro da escala adequada (1 para negao e 5 para a confirmao).
PERGUNTAS
ESCALA
De acordo com sua percepo:
1
2 3
2.1. O sistema foi implementado de forma bem sucedida ?
2.2. Voc se sente responsvel pelo sucesso/falha do sistema ?
2.3. Seus colegas sempre o mantinham informado sobre possveis problemas que
poderiam ocorrer no sistema de planejamento que estava sendo desenvolvido ?
2.4. Voc analisou e revisou o sistema de planejamento, buscando sugestes que
auxiliassem em seu desenvolvimento ?
2.5. Voc auxiliou na definio dos formatos de planilhas e documentos do sistema de
planejamento ?
2.6. Voc desenvolveu programas de treinamento para novos funcionrios da empresa que
tivessem contato com o sistema ?
2.7. Voc elaborou algum material informativo que auxiliasse seus colegas na
compreenso do sistema de planejamento ?
262
3. Das afirmaes apresentadas abaixo escolha as cinco que mais se enquadram com o seu contexto de trabalho:
3.1.
3.2.
3.3.
4.3.
3.4.
3.5.
3.6.
4.3.
3.7.
4.3.
3.8.
4.3.
3.9.
4.3.
3.10.
3.11.
4.3.
3.12.
4.3.
3.13.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Eu dou uma grande importncia ao sistema de planejamento

Me d satisfao trabalhar com o sistema de planejamento
Pode-se traar um perfil de um funcionrio pelo seu nvel de utilizao do sistema de
de planejamento
Posso dizer que os resultados do sistema de planejamento me interessam
Sou totalmente indiferente ao sistema de planejamento
No tenho tido influncia ou participado da maneira como pretendia para o sistema de
de planejamento
A forma que tenho utilizado o sistema de planejamento reflete, de certa forma, o tipo de
pessoa que eu sou
Eu ficaria muito chateado caso alguma sugesto minha de melhoria do sistema de planejamento
no funcionasse
No tenho tido muito tempo para preencher os documentos e planilhas do sistema de
planejamento
No tenho tido muito tempo para analisar os dados coletados no sistema de planejamento
No tenho como dispor mais do meu tempo para o desenvolvimento das atividades do sistema
de planejamento
Gostaria que o sistema de planejamento fosse modificado de forma a demandar menos tempo
em sua utilizao
Outra:___________________________________________________________________
263
IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A MANUTENO DOS SISTEMAS

Empresa:_______________ Nmero: ________
Data de aplicao:____________
Incio: _______
Trmino:__________
4. Classifique os itens a seguir de uma ordem de 1 (mais importante) a 12 (menos importante). NO ASSOCIE O
MESMO NMERO PARA ITENS DIFERENTES.
Quais os itens que voc julga mais importante durante o processo de desenvolvimento e implementao de
Sistemas de planejamento:
4.1.
( ) A utilizao de softwares que auxiliem o processo de planejamento e controle da produo
4.2.
( ) O sistema ser coerente com a sistemtica de trabalho da empresa
4.3.
( ) O sistema ser coerente com as capacidades e conhecimento dos funcionrios
4.4.
( ) Ser utilizado um mtodo de desenvolvimento e implementao que foi discutido por todos
4.5.
( ) A utilizao de mtodos e tcnicas de desenvolvimento e implementao mais adequados
4.6.
( ) Maior transparncia por parte do pesquisador para a empresa no desenvolvimento do sistema
4.7.
( ) Maior auxlio por parte do pesquisador para a empresa durante a implementao
4.8.
( ) Utilizao de pesquisador mais experiente em planejamento
4.9.
( ) Realizao de um maior nmero de horas de treinamento
4.10.
( ) A realizao de melhores programas de treinamento, tendo por base um melhor material de
apoio
4.11.
( ) Maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios
4.12.
( ) Maior envolvimento e comprometimento da diretoria ou presidncia
4.13.
( ) Outros:______________________________________________________________
5. Em relao ao item anterior, que outros fatores voc julga necessrios para o desenvolvimento e implementao do
sistema de planejamento ?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
264
IDENTIFICAO DA INCORPORAO OU DESCARTE DE ELEMENTOS NO SISTEMA IMPLEMENTADO

6. A partir de que momento a empresa comeou a utilizar o novo sistema de planejamento?
( ) assim que o pesquisador finalizou os trabalhos
( ) assim que o pesquisador iniciou os trabalhos com a empresa
( ) assim que houve consenso de todos o envolvidos para tal
7. Para a implementao do sistema de planejamento voc teve que modificar a forma pela qual voc realiza seu
trabalho?
( ) sim
( ) No
8. Se houve mudana, como voc se sentiu quando isso ocorreu?
( ) resignado
( ) preocupado
( ) chateado
( ) indiferente
( ) satisfeito
9. Voc est convencido da utilidade e importncia do sistema de planejamento?
( ) Sim
( ) No
10. Alguns elementos do sistema de planejamento foram descartados?
( ) Sim
( ) No
11. Quais elementos ? Justifique cada opo marcada
( ) Cronograma Geral em MSProject
( ) Plano de Mdio Prazo
( ) Plano de Curto Prazo
( ) Programao de Recursos
12. Por que os elementos foram descartados Justifique cada resposta (mltipla escolha)?
( ) Falta de tempo do engenheiro para planejar
( ) Falta de infra-estrutura na obra que possibilitasse a preparao do plano de curto prazo
( ) Falta de infra-estrutura no escritrio da empresa que permitisse uma elaborao adequada do MSProject
( ) Os elementos demandavam muito tempo para serem executados
( ) Falta de segurana ou compreenso dos possveis resultados obtidos com ele
( ) Outros. Citar:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13. Foram agregados novos elementos ao sistema?
( ) Sim
( ) No
14. Quais elementos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15. Por que o elemento___________ foi agregado (uma resposta para cada elemento)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
265
ANEXO 4 DIAGRAMAS DE FLUXO DE DADOS ELABORADOS
EMPRESA A
(sob perspectiva do pesquisador)
DEPT.
FINANCEIRO
Cronograma
Fsico-Financeiro
PP i 1 - E
ORAMENTO
(TERCEIRIZADO)
Oramento
PP i 6 - E
EMPREITEIROS
Liberao de
C ontrao
PP i 13 - V
Informaes
sobre contrao
PP i 7 - V
Diretor Tcnico
Solicitao de
alterao de
projetos
PP i 5 - V
Metas de
Produo
PP i 2 - V
Controle
das metas
PP i 3 - V
Solicitao da
contrao de
mo de obra
PP i 4 - V
2
CLIENTE

Engenheiro
FORNECEDOR
Compra de
Insumos de
Menor Valor
PP i 14 - E
Relao
de
Materiais
PP i 8 - E
Programao
de atividades
PP i 9 - E
OBRAS
Realocao
de Mo de Obra
PP i 10 - V Solicitao
de Mo de Obra
PP i 11 - V
Controle
da programao
PP i 12 - V
Solicit. de
Compra
PP i 14 - E
DEPT.
COMPRAS
266
EMPRESA B
DEPT.
FINANCEIRO
Disp.
Financeira
PP i 1 - V
Preparar Plano de
Longo Prazo
Inf. sobre o
andamento
das obras
PP i 5 - V
Diretor Tcnico
Inf. Tcnicas
PP i 6 - V
Solicitao de
Servios
PP i 2 - V
Inf. sobre
recursos
PP i 4 - V
DIRETOR
ADMINISTRAT.
ORAMENTO
(TERCEIRIZADO)
EMPREITEIROS
Problemas
na execuo
dos servios
PP i 9 - V
Dirio de Obra
PP i 7 - V
ndices de
Produtividade
PP i 8 - V
Inf. sobre
recursos
PP i 4 - V
DEPT.
COMPRAS
Preparar Plano de
Curto Prazo
Mestre
PROJETOS
(TERCEIRIZADO)
Solicitao de
Servios
PP i 2 - V
Solicitao de
Aprovao de
Compra
PP i 3 - V
Inf. sobre
recursos
PP i 4 - V
Metas a serem
cumpridas
PP i 11 - V
Inf. sobre o
andamento
da obra
PP i 5 - V
Solicitao de
Recursos
PP i 10 - V
Inf. sobre
recursos
PP i 4 - V
OBRAS
267
EMPRESA C
DEPT. DE
PROJETOS
DIRETORIA
FINANCEIRA
Custos quinzenais
dos funcionrios
PP i4 - E
D EPT. DE R.H.
Inf. sobre nmero

de funcionrios
das obras
PP i19 - E
Inf. sobre
disponibilidade
financeira
PP i7 - V
Progr. de MO
e medio
semanal
PP i8 - E

1
DEPT.
ORAMENTO
Oramento
da obra
PP i10 - E
DEPT.
COMERCIAL
Solicitao de
oramento de
pavilho
PP i22 - E
Diretor Presidente
Aprovao
de compra
PP i20 - V
Solicitao de
compra de insumos
PP i15 - V
DEPT. DE
COMPRAS
Solicitao de Inf.
sobre compras,
condies de
pagamento e
fechamento
de negcio
PP i16 - E
Solicitao
de inf. sobre
materiais
PP i23 - V
Solicitao de Inf.
sobre compras,
condies de
pagamento e
fechamento
de negcio
PP i16 - E
FORNECEDORES
Solicitao de
reviso de detalhe
tcnico em casas
pr-moldadas
PP i21 - V
INDSTRIA E
ALMOXARIFADO
CENTRAL

Diretor Tcnico
Solicitao de
compra de insumos
PP i15 - V
Solicitao de equip.
materiais e de insumos
de menor valor
PP i17 - E
Planilha de controle da
produo e cronograma
p/ controle da velocidade
da produo
PP i18 - E
268
EMPRESA D
PROJETOS
Inf. sobre
andamento
das obras Inf. para
PP i7 - V correo
de desvios
PP i8 - V
ORAMENTO E
PROJETOS
COMPLEMENTARES
Solicitao de
aprovao de
compra
PP i15 - V
DEPT. DE
COMPRAS
Inf. sobre
materiais p/ obra
PP i12 - V
Previso de custos
mensais e Informao
sobre disponibilidade
financeira
PP i4 - V
FINANCEIRO
OBRA
Diretrizes p/
o andamento
dos servios
PP i16 - V
Inf. sobre
andamento
dos servios e
necessidade
de recursos
PP i17 - V
FORNECEDORES
Solicitao de
compras
PP i13 - E
Inf. sobre compras e
condies de pagamento
PP i14 - V

PP i14 - V
269
EMPRESA E
SETOR DE
PROJETOS
FINANCEIRO
R.H.
Diretrizes p/
a correo
de desvios
PP i6 - V
ORAMENTO
Inf. sobre
andamento
das obras
PP i5 - V
Progr. de MO e
medio de servios
PP i7 - E
OBRA
COMPRAS

Inf. sobre
materiais a serem
enviados p/ obra
PP i10 - V
Solicitao de
compra
PP i11 - V

PP i15 - V
Inf. sobre
andamento
da obra
PP i13 - V

PP i15 - V
Inf. tcnica
de execuo
de servio
PP i14 - V
FORNECEDORES
270
EMPRESA F
Inf. sobre
andamento
dos servios
PP i16 - V
Discusso tcnica
sobre projetos
PP i18 - V
CLIENTES
DEPT. DE
PROJETOS
Oramento
p/ licitao
PP i22 - E
DEPT. DE
ORAMENTO
Inf. para
correo
Ajustes em cronograma de desvios
e oramento
PP i9 - V Cronograma
PP i23 - V
e medio
Pedido de prioridade na
de servio
elaborao de oramento
PP i26 - E
PP i24 - V
EMPREITEIROS
Pedido de compra
de materiais
PP i32 - E
Solicitao de
oramento
PP i25 - E
Solicitao
de realizao
de servios
PP i29 - E
Inf. sobre
negociao
de insumos
PP i21 - V
Solicitao
de inf. sobre
andamento
de servio
PP i27 - E
Pedido de compra
de materiais
PP i32 - E
FINANCEIRO
Progr. do faturamento
das obras
PP i19 - E
Discusso tcnica Plano de Longo Prazo

sobre projetos
PP i20 - V
Preo dos
materiais
PP i31 - E
DEPT. DE
COMPRAS
Autorizao
p/ pagamento
PP i17 - V
Metas
semanais
PP i30 - E
Medio dos
empreiteiros
PP i33 - E
Progr. de
suprimentos
PP i34 - E
Inf. sobre
negociao
de insumos
PP i21 - V
FORNECEDORES
Inf. sobre andamento

dos servios e
orientao tcnica
PP i28 - V
OBRAS
R.H.
Pedido de
materiais
PP i35 - E
SUPRIMENTOS
271
EMPRESA G
IMOBILIRIA
PROJETOS
(TERCERIZADO)
Inf. sobre
o andamento
da obra
PP i 6 - V
Diretor
ORAMENTO
(TERCEIRIZADO)
Inf. sobre
estoque
Programao de de materiais
PP i 2 - V
Servios
Solicitao
PP i 1 - V
de recursos
PP i 3 - V
Solicitao
de projetos
PP i 4 - V
Inf. sobre
o andamento
MO
dos servios
(TERCEIRIZADA)
PP i 5 - V
MESTRE
Inf. tcnicas
p/ execuo
dos servios
PP i14 - V
Inf. sobre
pagamento
dos salrios
PP i15 - V
Inf. sobre
negociao
de venda de
apartamentos
PP i 7 - V
FORNECEDORES
Diretor
DIRETOR
Inf. sobre
leiaute da obra
PP i12 - V
FINANCEIRO
(TERCEIRIZADO)
Solicitao
de oramento
PP i 8 - E
Solicitao de
SECRETRIA
Materiais
PP i 9 - V
Previso de pagamento
das despesas
PP i10 - V
Negociao
de venda de ap.
PP i11 - V
Motivos do atraso
na obra
PP i13 - V
CLIENTES
272
EMPRESA H
FINANCEIRO
PROJETOS
(TERCERIZADO)

Inf. sobre
disponibilidade
financeira
PP i1 - E
FORNECEDOR
Engenheira
Inf. p/ compra
de recursos
de maior valor
PP i7 - V
DIRETORIA
ENGENHEIRA
Preos
atualizados
dos insumos
PP i13 - E
IMOBILIRIA
Inf. sobre materiais

adquiridos p/ obras
PP i11 - V
Inf. sobre
admisso e
demisso de
funcionrios
PP i10 - E
COMPRAS
Solicitao de compra
de insumos de
menor valor
PP i12 - V
R.H.
Engenheira
Relatrio de Custos
PP i13 - E
Inf. sobre
venda de
apartamentos
PP i3 - E
273
ANEXO 5 SISTEMA DE INDICADORES DE PCP (OLIVEIRA, 1999)
INDICADOR
PPC
Percentual do
Planejamento
Concludo
PPC/S
Percentual do
Planejamento
Concludo do
Subempreiteiro
PPO
Projeo de Prazo
da Obra
OBJETIVO
FRMULA
Verificar o percentual de tarefas

executadas em relao ao total de
PPC = (Tcp/Ttot)x100
tarefas relacionadas na
programao semanal
Verificar o percentual de tarefas
executadas integralmente pelos
subempreiteiros em relao ao
PPC/S = tex/tpl
total de tarefas relacionadas na
programao semanal
Realizar uma projeo de atraso
da obra baseada no ritmo de
PPO = (
datDt execuo das atividades
dadDt)/
Dt
Possibilitar a visualizao da taxa

ndice de Desvio de de desenvolvimento das
atividades em execuo no
Ritmo de uma
canteiro de obras
Atividade
DR
Psem
Percentual de
Solicitaes
Irregulares de
Material
Identificar o percentual de lotes

irregulares de material solicitados
em relao ao nmero total de
solicitaes
DR =(Pex - Ppl)/PR
Psem = Si/Stot
Identificar o percentual de lotes de

materiais entregues irregularmente
Percentual de
Pmat = Ei/Et
Entregas Irregulares em relao ao nmero total de
lotes
entregues
de Material
Verificar o percentual de
PAP
atividades que tiveram o incio no
Percentual de
Atividades Iniciadas prazo planejado em relao ao
PAP = (Aip/Atot)x100
nmero total de atividades
no Prazo
Pmat
PDP
Percentual de
Atividades
Completadas na
Durao Prevista
Verificar o percentual de
atividades completadas na
durao prevista em relao ao
nmero total de atividades
planejadas no perodo
PDP =
(Acdp/Atot)x100
VARIVEIS
Tcp = tarefas completadas
integralmente na semana
Ttot = tarefas totais planejadas
na semana
tex = tarefas executadas
integralmente por um
determinado subempreiteiro
tpl = tarefas planejadas para o
subempreiteiro analisado
dat = dias atrasados de uma
atividade
dad = dias adiantados de uma
atividade
Dt = durao total planejada
de uma atividade
Pex = percentual executado
de uma atividade
Ppl = percentual planejado de
uma atividade
PR = prazo de execuo
planejado de uma atividade
Si = lotes irregulares de
material solicitados
Stot = nmero total de lotes
solicitados
Ei = lotes de materiais
entregues irregularmente
Et = nmero total de lotes
entregues
Aip = nmero de atividades
que tiveram o incio no prazo
planejado
Atot = nmero total de
atividades planejadas para o
perodo de clculo
Acdp = nmero de atividades
completadas na durao
prevista
Atot = nmero total de
atividades planejadas para o
perodo de clculo
274
ANEXO 6 REPRESENTAES ESQUEMTICAS DOS SISTEMAS DE PCP DESENVOLVIDOS
EMPRESA A
DIRETORIA
TCNICA
Solicitao de
compras
recursos C1
i12 - E
Plano
Trimestral
Revisado
i6 - E
Autorizao
de compras
recursos C1
i13 - V
Plano
Trimestral
i5 - E
Previso de Fluxo
de Caixa
i3 - E
Preparar Plano de
Longo Prazo
FINANCEIRO
Projetos e
memorial descritivo
i1 - E
PROJETOS
Engenheiro
Cronograma
Geral da
Obra
i4 - E
Projetos e
memorial descritivo
i1 - E
Plano
Trimestral
Atualizado
i11 - E
2
Oramento
da obra
i2 - E
ORAMENTO
Preparar Plano de
Mdio Prazo
Trimestral
Solicitao de
compras
recursos C2
i14 - E
DEPT. DE
COMPRAS
Solicitao de
compras
recursos C3
i15 - E
Inf. sobre
materiais p/ obra
i16 - V
Engenheiro
Plano
Trimestral
i7 - E
Plano
Semanal
Controlado
Relatrio
(PPC e
problemas)
i10 - E
3
Preparar Plano de
Curto Prazo
Semanal
Mestre
Desembolso
i17 - E
FORNECEDORES
Metas a
serem
executadas
segundo a
negociao
i9 - V
Metas do
Plano Semanal
a serem
negociadas
i8 - V
275
EMPRESA B
DEPT.
FINANCEIRO
Previso do Fluxo
de despesas
Fluxo de Caixa i 1 - E
i2-E
EMPREITEIROS
Preparar Plano de
Longo Prazo
Previso do Fluxo
de despesas
i1-E
Diretrizes
i4-E
Diretor Tcnico
Definio da
Dados
Estrutura de
Trabalho (WBS) de Controle
i6-E
i5-E
DIRETOR
ADMINISTRAT.
Oramento
Estudo de Viabilidade
i7-E
Preparar Plano de
Mdio Prazo
ORAMENTO
(TERCEIRIZADO)
Dir.Tc. ou Eng.
Plantas e
Especificaes
i9-E
PROJETOS
(TERCEIRIZADO)
Programao de
Recursos Classe 1
i3-E
Plantas e
Especificaes
i9-E
Ordens de
Servio
Dados
i 10 -E
de Controle
i6-E
DEPT.
COMPRAS
Programao de
Recursos Classe 2
i8-E
Ordens de
Servio
i 10 -E
Inf. sobre a
disponibilidade
de materiais
i 11 - E
Preparar Plano de
Curto Prazo
Dir.Tc. ou Eng.
Ordens de
Servio
i 10 -E
Inf. sobre a
execuo das
ordens de
servio
i 12 - E
OBRAS
276
EMPRESA C
Processo de Planejamento
da Produo
1
Cronograma
Geral
Atualizado
i36 - E
Progr. do Ms Anterior
Planejado x Executado
i33 - E
Cronograma
Geral
Atualizado
i36 - E
Progr. Mensal de MO
e Empreit. Orada
i53 - E
Autorizao de
Contratao
de Pessoal
i22 - E
Progr. Mensal de MO
e Empreit. Revisada
i50 - E
Autorizao
Progr. Mensal de
p/ Realiz. de
Materiais, Equip. e
Compras de
Ferram. c/ Dados Progr. Mensal de
Insumos de
do Almoxarifado Materiais, Equip. e
Menor Valor
i46 - E / i47 - E Ferram. Revisada
i24 - E
i48 - E / i49 - E
SUPRIMENTOS
Autorizao
p/ Realiz. de
Compras de
Insumos de
Maior Valor
i17 - E
Solicitao
de Compras
de Insumos de
Maior Valor
i14 - E
DIRETOR
PRESIDENTE
Grficos de Ritmo
do ltimo Perodo
de Controle
i34 - E
Grfico de Ritmo
i52 - E
Progr. Trimestral Mvel Plano de Mdio Prazo

c/ Datas Marco para
Trimestral
Disponibilizao
de Recursos
i41 - E
3
R.H.
i33 - E
Cronograma
Geral
Atualizado
i36 - E
Servios Executados
no Ms Anterior
i42 - E
Plano de Mdio Prazo

Mensal
OBRA
Plano de
Ao
i44 - E
Comunicado Interno:
Possveis Alteraes
nos Planos Mensais
i26 - E
Posio
Financeira
i28 - V
Comunicado
Interno:
Possveis
Alteraes
nos Planos
Mensais
i36 - E
4
Progr. Mensal de
Materiais, Equip.,
e Ferram. Orada Plano de Curto Prazo
i51 - E / i52 - E
Posio de Gastos Solicitar

Posio
de MO, Empr.,
Financeira
Materiais, Equip.
i27 - V
e Ferramentas
i11 - E
Progr. Mensal
de Atividades
DIRETORIA
Revisada
FINANCEIRA
i16 - E
Metas Atingidas
e Problemas
que Surgiram
i32 - E
Departamento Tcnico
ENGENHEIRO
DA OBRA
277
EMPRESA D
da Produo
i25 - E
Grficos de Ritmo
do ltimo Perodo
de Controle
i26 - E

Cronograma
Geral
Atualizado
i28 - E
Cronograma
Geral
Atualizado
i28 - E
Progr. Trimestral Mvel

c/ Datas Marco para
Disponibilizao
de Recursos
i33 - E
Grfico de Ritmo
i29 - E
2
Plano de Mdio Prazo

Trimestral
OBRA
Plano de
Ao
i36 - E
Servios
Execut.
no Ms
Anterior
i34 - E
Cronogr. Relatrio
de
Geral
Atualizado Controle
i35 - E
i28 - E
Progr. Mensal e MO
e Empreit. Orada
i41 - E
R.H.
Plano de Mdio Prazo

Mensal
Autorizao de
Contratao
de Pessoal
i14 - E
Comunicado Interno:
Possveis Alteraes
nos Planos Mensais
i42 - E
ENGENHEIRO
DA OBRA
Relatrio
de
Controle
i35 - E
Solicitar Posio
Financeira
i17 - E
Progr. Mensal
de Atividades
Revisada
i43 - E
Metas Atingidas Plano de Curto Prazo

e Problemas
que Surgiram
i24 - E
Departamento Tcnico
Posio
Financeira
i18 - E
Solicitao de
Compra de
Insumos de
Maior Valor
i20 - E
Posio de Gastos
de MO, Empr.,
Materiais, Equip.
e Ferramentas
i19 - E
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
278
EMPRESA E
da Produo
OBRA
Posio das Atividades

Executadas na Obra
i24 -V

Solicitao de
Contratao
de Pessoal
i11 - E
SETOR DE R.H.
Cronograma Cronograma
Geral
Geral
Atualizado
Atualizado
i27 - E
i27 - E
Grficos de Ritmo
do ltimo Perodo
de Controle
i25 - E
Cronograma Geral
Atualizado
i27 - E
Posio
Financeira
i7 - V
Progr. Mensal Inicial

de Materiais, Equip. e Ferram.
i13 - E / i14 - E
SETOR DE
COMPRAS
Solicitao para
Realiz. de Compras
de Insumos de
Menor Valor
i16 - E
Plano de Mdio Prazo

Mensal
Relatrio
de
Controle
i34 - E
4
Progr. Mensal
Inicial de
Atividades
i15 - E
EMPREITEIROS
SETOR
FINANCEIRO
Servios Executados
no Ms Anterior
i23 - V
Progr. Mensal
Inicial de MO
i12 - E
Grfico de Ritmo
i28 - E
Plano de Mdio Prazo

Progr. Trimestral Mvel
Trimestral
c/ Datas Marco para
Disponibilizao
de Recursos
i32 - E
Solicitao de
Contratao
de Pessoal
i21 - E
OBRA
Plano de Ao
i33 - E
OBRA
Comunicado Interno:
Possveis Alteraes
nos Planos Mensais
i10 - V
Comunicado Interno:
Possveis Alteraes
nos Planos Mensais
i10 - V
Metas Atingidas
e Problemas
que Surgiram
i23 - E
Engenheiro da Obra
ENGENHEIRO
DA OBRA
279
EMPRESA F
da Produo
SETOR DE R.H.
Autorizao de
Contratao
de Pessoal
i11 - E
Posio de Servios
Execut. na ltima
Semana
i19 - E
Grficos de Ritmo
do ltimo Perodo
de Controle
i20 - E
Autorizao para
Realiz. de Compras
de Insumos de
Menor Valor
i10 - E
SETOR DE
SUPRIMENTOS
Cronograma
Geral
Atualizado
i22 - E
Relatrio
de
Controle
i18 - E
Cronograma
Geral
Atualizado
i22 - E
Plano de
Ao
i23 - E
Grfico de Ritmo
i24 - E
Comunicado Interno: Possveis
Alteraes no Cronograma
i4 - E
2
ENGENHEIRO
DA OBRA
OBRA
Metas Atingidas Plano de Curto Prazo

e Problemas
que Surgiram
i17 - E
Engenheiro da Obra
Posio de Gastos
de MO, Empr.,
Materiais, Equip.
e Ferramentas
i6 - E
SETOR
FINANCEIRO
280
EMPRESA I
FLUXOGRAMA
Incio
Elaborar
cronograma
geral da obra
Preparar/Atualizar
Grfico de Ritmo
Enviar cpias para

os chefes dos
empreiteiros
Preparar Plano de
Mdio Prazo de 5
semanas
Tomar decises
ao horizonte de 5
semanas
Preparar Plano
Semanal
Discutir os chefes
dos empreiteiros o
plano semanal
Solicitar rubrica dos

chefes dos
empreiteiros no
plano semanal
Coletar
Indicadores
Analisar
indicadores
Fim
Atualizar
cronograma
geral
QUEM ?
QUANDO ?
COMO ?
Engenheiro da
obra
No mnimo, um
ms antes do
incio da obra
Atravs de diretrizes da
diretoria e dos clientes,
previso de fluxo de
caixa, utilizando o
MSProject
Estagirio
Engenheiro,
Mestre da obra e
Estagirio
Diretor e
Engenheiro
Engenheiro,
Mestre e
Estagirio
Engenheiro,
Mestre, Estagirio
e Chefes dos
Subempreiteiros
Montagem em planilha
Aps a
EXCEL e atualizao com
atualizao do
os % das atividades
cronograma geral executadas retiradas do
cronograma geral
Teras-feiras
Preenchimento da
planilha Lookahead 5W
Atravs da antecipao
Em prazo
de aes que devem ser
compatvel para a
executadas a curto prazo
execuo dos
de forma a tornar o
pacotes de
plano de mdio prazo
trabalho
passvel de execuo
Teras-feiras
Preenchimento da
planilha correspondente
ao plano semanal
Teras-feiras
Atravs da apresentao
dos pacotes que devem
ser executados na
semana
Ao trmino da
Engenheiro,
reunio de
Mestre, Estagirio
discusso com os
e Chefes dos
Chefes dos
Subempreiteiros
Subempreiteiros
Rubricar em campo
especfico do plano
semanal
Projeo de prazo no
Ao trmino da
Engenheiro,
grfico de ritmo, PPC,
reunio de
Mestre, Estagirio
tarefas iniciadas no prazo
discusso com os
e Encarregados
e completadas na
Encarregados
durao prevista
Durante a
Atravs da anlise de
semana, antes da evoluo dos indicadores
Engenheiro,
realizao da
e dos problemas
Mestre, Estagirio
atualizao do caractersticos no perodo
cronograma
e acumulados
Engenheiro e
Estagirio
Segundas-feiras
Atualizao das colunas

de % do cronograma no
MSProject
281
EMPRESA J
FLUXOGRAMA
Incio
Atravs de consideraes
Dez dias antes do da diretrizes da diretoria
incio da obra
e do cliente, utilizando o
MSProject
Preparar
proposio de
plano semanal
Estagirio
Sextas-feiras
Preenchimento do
DPCP-01 com auxlio do
cronograma geral
Engenheiro
Segundas-feiras
7:30 h
Anlise do DPCP-01
Preenchido juntamente
com o cronograma geral
Discutir os
chefes dos
empreiteiros o
plano semanal
Fim
COMO ?
Engenheiro da
obra
Preparar
proposio do
plano do dia
Enviar cpia
para
encarregados
QUANDO ?
Elaborar
cronograma
geral da obra
Revisar plano
semanal
Enviar cpia
para chefes
dos
empreiteiros
QUEM ?
Engenheiro,
Mestre e
Estagirio
Nas segundas
Preenchimento do
entre 7:30 e 8:10
h e nos demais DPCP-02 com auxlio do
DPCP-01 preenchido
dias entre 7:30 e
8:00 h
Engenheiro,
Segundas-feiras
Mestre, Estagirio
entre 8:10 e 8:40
e Chefes dos
h
Subempreiteiros
Anlise do DPCP-01
preenchido
Solicitar rubrica dos

chefes dos
empreiteiros no
plano semanal
Ao trmino da
Engenheiro,
reunio de
Mestre, Estagirio
discusso com os
e Chefes dos
Chefes dos
Subempreiteiros
Subempreiteiros
Rubricar em campo
especfico do DPCP-01
Discutir com os
encarregados o
plano do dia
Nas segundas
Engenheiro,
entre 8:40 e 9:00
Mestre, Estagirio h e nos demais
e Encarregados dias entre 8:00 e
8:30 h
Anlise do DPCP-02
preenchido
Solicitar rubrica
dos
encarregados
no plano dirio
Ao trmino da
Engenheiro,
reunio de
Mestre, Estagirio
discusso com os
e Encarregados
Encarregados
Rubricar em campo
especfico do DPCP-02
Analisar
indicadores
Durante a
semana, antes da
Engenheiro,
realizao da
Mestre, Estagirio
atualizao do
cronograma
Tomar decises para

corrigir desvios
Atualizar
cronograma
geral
Engenheiro e
Estagirio
Entre quintas e
sextas
Atualizao do
cronograma no
MSProject
282
ANEXO 7 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS ELABORADOS
elaborado em:
PLANEJAMENTO TRIMESTRAL
Planejamento x Execuo
OBRA:_____________________________________________________
P - PLANEJADO
PERODO:__________________________________________________
E - EXECUTADO
ATIVIDADE
elaborado por:
31/03/2001
N
15:18
G. P. NORIE
alterado em:
REVISO N
alterado por:
00
COMENTRIOS
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
elaborado em:
elaborado por:
PLANEJAMENTO SEMANAL
Planejamento x Execuo
OBRA:______________________________________________________
P - PLANEJADO
PERODO:___________________________________________________
E - EXECUTADO
EQUIPE
TAREFA PRINCIPAL
S
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
TAREFA RESERVA
OK
31/03/2001
N
15:21
G. P. NORIE
alterado em:
REVISO N
alterado por:
00
PROBLEMAS
LISTA DE CAUSAS
PLANEJAMENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Falta de mo-de-obra prpria (falta de previso);

Falta de mo-de-obra empreitada (falta de previso);
Falta de material (falta de previso);
Programao com excesso do n de servios (servios dimensionados a mais do que a
capacidade produtiva da empresa pode absorver);
Produo da mo-de-obra superestimada (prevista);
Erros de planejamento ( indicar motivo);
Faltou equipamento (faltou previso);
Falta de definio (especificao) no planejamento;
Outros.
PROJETO
10. Falta de projeto executivo na obra;
11. Falta de detalhamento/definio do projeto;
12. Alterao do projeto;
13. Local de trabalho inacessvel devido a uma configurao do projeto (problemas referentes
acessibilidade);
14. Projeto excessivamente complexo - apresentando dificuldade de entendimento e de
execuo do mesmo;
15. Incompatibilidade entre projetos;
16. Outros.
MO-DE-OBRA
17. Falta de mo-de-obra prpria (absentesmo);
18. Falta de mo-de-obra empreitada (absentesmo);
19. Baixa produo da mo-de-obra (executada);
20. Outros.
MATERIAL
21. Falta de material (entrega fora do prazo);
22. Falta de definio do material (indicar se: no projeto, no memorial ou do cliente);
23. M qualidade do material (necessidade de devoluo ou perdas maiores que as previstas);
24. Outros.
GERAL
25. Condies adversas do tempo;
26. Alterao na programao (motivos: exigncia do cliente, exigncias municipais, mudana
de estratgia de ataque);
27. Atraso de tarefa antecedente;
28. Problemas na execuo do servio (indicar motivo);
29. Houve retrabalho;
30. Faltou equipamento (entregue fora do prazo);
31. Outros.
Obra:____________________________
Engenheiro:_______________________
Mestre:___________________________
Estagirio:________________________
PROGRAMAO MENSAL (I8)

EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS
N = Necessrio
D = Disponvel
MS:
Tarefa
Equipamentos ou
Ferramentas
Quantidade
N
A = Almoxarifado
Q = Quantidade a ser comprado
Previso de
perodo de
utilizao
Valor
OK
TOTAL
Mestre (Dia 15):
Engenheiro (dia 16)
ORIGEM: OBRA
Estagirio (Dia15):
Alm
Sup (Dia17)
(Dia16)
DESTINO: SUPRIMENTOS (dia 20)
Eng.
(Dia20)
PREVISO DE GASTOS (I17)
Engenheiro:________________
Mestre:____________________
Estagirio:__________________
MS:
Descrio
OBRA:
Eng. (Dia
18)
Valor Estimado
Primeira Quinzena
Segunda Quinzena
Primeira Quinzena
Segunda Quinzena
Primeira Quinzena
Segunda Quinzena
Recebimentos (+)
Mo de Obra/Empreiteiros (-)
Equipamentos/Ferramentas (-)
Material (-)
Propagandas e Marketing (-)
CORSAN (-)
CEEE (-)
Licenas e Taxas (-)
Outros (-)
SUB-TOTAL
OBRA:
Recebimentos (+)
Material (-)
CORSAN (-)
CEEE (-)
Licenas e Taxas (-)
Outros (-)
SUB-TOTAL
OBRA:
Recebimentos (+)
Material (-)
CORSAN (-)
CEEE (-)
Licenas e Taxas (-)
Outros (-)
SUB-TOTAL
TOTAL
288
Obra:____________________________
Engenheiro:_______________________
Mestre:___________________________
Estagirio:________________________

MATERIAIS
N = Necessrio
D = Disponvel
MS:
Material
Prazo de
Entrega
Quantidade
D
A
Valor
Estimado
A = Almoxarifado
Q = Quantidade a ser comprado
Prazo de
Pagamento
Fornecedor
OK
TOTAL
Mestre (Dia 15):
Engenheiro (dia 16)
ORIGEM: OBRA
Estagirio (Dia15):
Alm
Sup.(Dia18)
(Dia17)
DESTINO: SUPRIMENTOS (dia 20)
Eng.
(Dia 20)
PRAZOS MNIMOS PARA

COTAO, COMPRA E ENTREGA DE
MATERIAIS
Discriminao do Material
elaborado
em:
elaborado
por:
alterado
em:
alterado
por:
03/02/1998
08:30
G. P. NORIE
REVISO N
00
Prazo
Cotao
Compra
Entrega
Total
285
PLANEJAMENTO MENSAL (I3)

PLANO DE MDIO PRAZO
MS:_____________
TAREFA
Equipe
Obra:____________________________
Engenheiro:_______________________
Mestre:___________________________
Estagirio:________________________
Perodo
____/____/____
a
____/____/____
____/____/____
a
____/____/____
____/____/____
a
____/____/____
____/____/____
a
____/____/____
____/____/____
a
____/____/____
Requisitos

MO DE OBRA E SUBEMPREITEIROS
MS:
Tarefa
Profissional
N
Mestre (Dia 15):
ORIGEM: OBRA
Estagirio (Dia15):
Obra:____________________________
Engenheiro:_______________________
Mestre:___________________________
Estagirio:________________________
N = Necessrio
D = Disponvel
C = Quantidade a ser contratada
Quantidade
Perodo
Valor Estimado
a
D
C
1 quinzena
2a quinzena
Engenheiro (dia 16)
RH (dia 18)
DESTINO: RH (dia 20)
RH (dia 18)
OK
Eng.
(dia 20)

5 SEMANAS
ATIVIDADES
Equipe:
Equipe:
Equipe:
Obra :
Engenheiro(a) :
Mestre :
Estagirio(a) :
elaborado em:
25/08/98 13:48
elaborado por:
G. P. NORIE
alterado em:
alterado por:
REVISO N
00
Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T
LISTA DE NECESSIDADES
Equipe :
Equipe :
Equipe :

Bernardes - Desenvolvimento de Um Modelo de Planejamento e Controle Da Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção

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Bernardes - Desenvolvimento de Um Modelo de Planejamento e Controle Da Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Maurcio Moreira e Silva Bernardes

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia Civil da

Orientador: Prof. Carlos Torres Formoso

Dedico este trabalho a todos aqueles que amo.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO...................................................... 13

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE INFORMAO............................................................................ 44

MTODO DE PESQUISA ............................................................................................................................. 65

5. DIAGNSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DAS

Controle Informal .......................................................................................................................114

Auxiliar os Funcionrios no Gerenciamento do Tempo necessrio Implementao da

CONCLUSES E RECOMENDAES ...............................................................................................239

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................................................247

FIGURA 2.1 MODELO TRADICIONAL DE PROCESSO (KOSKELA, 1992) ................................................................. 14

CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico)

Todavia, o planejamento tem se resumido, em geral, na produo de oramentos,

unidade produtiva. Como efeito, torna-se difcil a identificao de problemas no sistema

Em suma, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produo

modificaes na organizao de suas atividades produtivas, estabelecendo um novo paradigma de

No existe consenso na literatura de que a produo enxuta descreve amplamente o novo

Uma possvel forma de auxiliar as empresas de construo a minimizar a incidncia de

DEFINIO DE MODELO E SISTEMA DE PLANEJAMENTO

como sistema a denominao dada implementao de um determinado modelo em uma empresa

Como desdobramento da questo geral, foram formuladas as seguintes questes de

Quais os problemas existentes na maneira pela qual as empresas executam seus

processos de planejamento e controle da produo?

Quais as aes necessrias para melhorar o desempenho de seus sistemas de

planejamento e controle da produo?

Quais as dificuldades das empresas na utilizao dos elementos do modelo

Quais os motivos que levaram a incorporao ou descarte desses elementos ?

(c) Como avaliar a eficcia do modelo de planejamento e controle da produo nas

produo, considerando os conceitos e princpios da Lean Construction, para micro e pequenas

Programa de Tecnologia da Habitao (HABITARE) da FINEP (Financiadora de Estudos e

Projetos), intitulado Gesto da Qualidade na Construo Civil: estratgias, recursos humanos e

no captulo 2 so apresentadas consideraes sobre o processo de planejamento da

o captulo 3 aborda questes gerais inerentes a sistemas de informaes, bem como

no captulo 4 apresentado, detalhadamente, o mtodo de pesquisa deste trabalho;

no captulo 5 discutido o diagnstico do grupo de empresas participantes, que

o captulo 6 apresenta o modelo bsico e o geral, sendo este ltimo desenvolvido ao

o captulo 7 aborda a avaliao da implementao dos sistemas de PCP durante o

no captulo 8 apresentada a avaliao da implementao dos sistemas de PCP aps

o captulo 9 apresenta diretrizes para a implementao de sistemas de PCP e

no captulo 10 so apresentadas as concluses e as recomendaes para futuros

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN CONSTRUCTION

Figura 2.1 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992)

O modelo de converso adotado, normalmente, nos processos de elaborao de

Em contraponto, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo composto

Figura 2.2 Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992)

A considerao das atividades de fluxo muito importante para a melhoria do processo de

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

HOC, J. Cognitive psychology of planning. London: Academic Press, 1988.

LAUFER e TUCKER (1987) apresentam uma definio que se aproxima daquelas

Neste sentido, LAUFER e TUCKER (1987) salientam que a dimenso horizontal do

A primeira e ltima fases do ciclo tm um carter intermitente, isto , ocorrem em perodos

Figura 2.3 - As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987)

Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 2.3, percebe-se que existe

Figura 2.4 - Exemplo de um sistema de controle (BLUMENTHAL (1969) apud MELLES e

Conforme indica a figura 2.4, no sistema controlado, um determinado processo recebe

decises, que so concretizadas em aes, na forma de informaes, transmitidas para o sistema

PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

planejamento, freqncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por

HARRISON, F. Advanced Project Management. Aldershot, Gower, 1985.