ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Introduccin
Toda Organizacin descansa en una estructura. Conforme a la definicin que hace la sistmica, se
trata de un sistema socio-tcnico integrado, es decir, la estructura supone un grupo de personas, ubicadas en
lugares prefijados, desempeando determinados tareas o roles conforme a ciertos criterios tcnicos.
Se aprecian entonces dos factores bsicos: Las relaciones entre personas y una cierta
planificacin, un orden que suele estar plasmado grficamente y en el cual se representan los
lugares donde esas personas se ubican, sus actividades y las relaciones funcionales entre los diversos
sectores. Como se ver a continuacin, estos dos factores o conceptos guardan entre s una relacin
dialctica que es necesario conocer para su correcto abordaje y manejo.
La introduccin de un Cambio en la Organizacin va a afectar de una u otra manera a la
estructura de la misma, tanto en su forma o diseo, como en los tipos de comportamiento e
interrelacin requeridos a las personas que la integran; consecuentemente, stas debern ser ayudadas
y guiadas para adecuarse o adaptarse a las nuevas caractersticas que adoptar la misma.
La propuesta de este captulo entonces es puntualizar adecuadamente el concepto de estructura,
para luego sealar las caractersticas y evolucin de las mismas, haciendo hincapi en las
particularidades que hacen al hecho de pasar de una a otra.
El concepto de Estructura
Todas las personas, basadas en el principio del libre albedro, sienten que gozan de una
absoluta libertad, y ello le permite elegir diversas cuestiones, tales como su forma de vida su trabajo,
su vestimenta, etc. Pero esto es ilusorio y fruto de un sentimiento subjetivo. En realidad las elecciones
de los individuos estn condicionadas por sus dependencias a los grupos que integran (en forma
racional, emocional o institucionalmente) es decir, que interviene todo un contexto. Y dentro de ese
contexto se destacan las Organizaciones y las Instituciones. En cuestiones tan bsicas como el nacer,
vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curarse, desarrollarse y obtener los productos y servicios que
necesita, toda persona debe acudir de alguna manera a las organizaciones. Como se ve, en cualquier
mbito que se desempee, el individuo siente la fuerza restrictiva de las Instituciones y
Organizaciones, lo que influye y determina en gran medida la evolucin y orientacin de sus
acciones.
A su vez, debe tenerse en cuenta que cada Organizacin es poseedora de lo que podra
denominarse una identidad (traspolando el trmino utilizado en el caso de los individuos) o como
algunos autores gustan de designar, una personalidad, que es consecuencia directa del tipo de
estructura en que se asienta. Como se dijo hay dos facetas: la forma, el croquis, el esquema, y las
personas, sus conductas, y sus interrelaciones
Al respecto es necesario citar a Pierre GOGUELIN quien en su postura trata de establecer una
integracin entre la visin tradicional de la Administracin y la postura de la Psicologa Social, al
tratar de tomar en cuenta la estructura como el aspecto formal, el organigrama, la distribucin de
puestos y reas, y al mismo tiempo tener en cuenta los aspectos humanos y de relaciones entre
personas.
Este autor entonces, define estructura como un estilo de vida; el modo de existencia de una
Organizacin. Esta es una definicin psicosocial que postula un nuevo concepto de estructura
distinguindolo de la nocin utilizada por la Administracin, que hace hincapi en las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin.1 El concepto de
GOGUELN, entonces, con una visin psicosocial, hace referencia no slo al organigrama (que fija el
status y los roles de manera oficial y ms o menos estable) sino a las maneras y formas de cmo se
piensa, se acta, se dan las interacciones y los procesos reales. La ventaja de esta caracterizacin es la
posibilidad de prever lo que va a suceder y la desventaja es que puede suprimir lo individual,
predominando lo formal.
1

MINTZBERG, H. - La estructuracin de las organizaciones - Ariel - Barcelona - 1984

Y es pertinente aqu establecer criterios diferenciales con respeto a lo que se conoce como
Cultura Organizacional (se ver en el Cap. 11). Baste decir que lo ms global y abarcativo de toda
Organizacin es su cultura, en la cual se encuentran asentados los valores que dieron nacimiento a su
formacin y de lo cuales se derivan todos los dems aspectos de su funcionamiento y entidad, como es
en primera instancia la estructura en los dos aspectos mencionados.
Morfologa y tipologa
Los anlisis de la estructura de la organizacin se refieren, a menudo, a estudios tecnolgicos
de la morfologa de la organizacin. El inters del diagnstico, desde esta perspectiva psicosocial est
centrado en las conductas caractersticas de una organizacin. Debe considerarse en primer trmino,
que la organizacin permanece, justamente, en el nivel del comportamiento. Y es comn entonces,
que se confundan los trminos de morfologa de una estructura y la tipologa de la misma.
La morfologa tiene que ver con la forma que adopta la estructura, su forma fsica, el
organigrama, la disposicin espacial de las diversas dependencias o puestos. Por ejemplo: la
Piramidal; la de Servicios Funcionales; la de Piso y Lnea; la Circular; etc.
La tipologa de la estructura en cambio, seala los estilos de conducta, los comportamientos
requeridos, la interdependencia funcional, las interrelaciones humanas, etc. Podra decirse, como se
seala ms arriba, que es la personalidad de la estructura. En otras palabras, el tipo de estructura
marca o condiciona el nivel de comportamiento que hace permanente a la Organizacin.
Y lo importante a tener en cuenta, es que es el tipo de estructura lo que condiciona su forma, y
no a la inversa. En la morfologa piramidal, por ejemplo, lo que la caracteriza es el tipo de
comunicacin que se establece entre los individuos, de acuerdo a lneas jerrquicas estrictas, y
generalmente, se encuentra esta forma en estrecha correlacin con el tipo de estructura autoritaria. Y
lo significativo es que lo que induce la forma piramidal de la estructura, es el tipo autoritario de
direccin, y no al revs.
Lo mismo ocurre con la estructura de servicios funcionales y las de piso y lnea, que
usualmente caracterizan a las grandes empresas burocrticas; pero no es la forma lo que origina la
burocracia, sino que la burocracia (tipologa) es la que induce esta forma de organizacin.
----------------Principios inherentes a la Estructura
Toda estructura, en los trminos del presente anlisis de abordaje psicosocial, se basa en
determinados principios que de alguna manera definen y hacen a su esencia y su funcionamiento.
Ellos son:

Carcter especfico: La estructura debe estar diseada a la medida de la Organizacin.

Carcter dinmico: Debe preverse su modificacin, su desarrollo futuro y su crecimiento

armnico.

Carcter humano: Tener en cuenta a las personas que integran la estructura, y las que
podran integrarla. Esquematizar el organigrama y pensar en quien ocupar cada posicin
(perfil - rol), de lo contrario se produce lo que se denomina seres rectangulares (quienes
ocupan y se amoldan a la estructura formal)

El ascenso en la Organizacin: Las personas quieren ascender (esto es lgico), pero

pueden?, o dicho de otra manera: estn capacitados? El ejemplo frecuente se da
generalmente en la Administracin Pblica, con aquellas personas que ingresan a la
organizacin en un puesto de base y con el correr de los tiempos llegan a dirigir un sector o
a la misma organizacin, sin estar preparados ni conocer el puesto, en un lugar que excede
sus capacidades. PETER y BULL llaman a esto el principio de Peter: En una jerarqua
todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia; con el tiempo, todo
puesto va a estar ocupado por una persona que es incompetente para desempear sus
obligaciones. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todava
su nivel de incompetencia.

Orientacin hacia los objetivos organizacionales: Cada subsistema debe tener objetivos
que sean congruentes con el objetivo general.

Unidad de mando: Ningn empleado o funcionario responder a ms de un superior ya que

esto asegura la pirmide de mando. Este principio tiene como consecuencia la obstruccin
de la comunicacin lateral. Frederick W. TAYLOR desarroll el concepto de capataces o
supervisores funcionales. Dice: El Jefe no puede poseer todas las aptitudes indispensables
para manejar todas las actividades. Esto instalo la polmica: La unidad de mando vs. la
autoridad funcional. En la realidad, parece preferible continuar con el principio de unidad
de mando.

El alcance del control y la segmentacin de la estructura organizacional: Se trata de

regular hasta dnde y cunto (empleados; procesos; situaciones; etc.) puede controlar una
persona (mximo y mnimo) Las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas como
sea posible (principio vital en un proceso de cambio)

Coordinacin: Sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo (o equipo) de

personas hacia un objetivo comn. Lo fundamental en estos casos, obviamente, es la
planificacin.

Vinculacin de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional:

Debe haber responsables de cada uno de ellos y deben planearse o disearse en virtud de la
estructura; pero en ciertos casos, la misma estructura puede estar condicionada o ajustada
por ellos.

Complejidad de la Organizacin: No debe ser tan complicada que obstaculice la realizacin

del trabajo. Pero es cierto que en la actualidad se dan las organizaciones muy complejas. Debe
tenerse en cuenta el liderazgo, la motivacin y la influencia, como procesos.

Las estructuras paralineales: Son aquellas estructuras que escapan a la lnea, pero que
tienen un papel o fin dentro de la Organizacin. Por ejemplo los comits, las reuniones, los
asistentes, etc. Generalmente despiertan quejas por el tiempo que demandan y los magros
resultados que se obtienen.

La estructura organizacional y la organizacin informal: La organizacin o estructura

formal existe slo en los papeles, debe tenerse en cuenta la organizacin o estructura
informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. El tema que se plantea es cmo
compatibilizar? La respuesta es que se debe realizar un permanente ajuste entre ambas y
esto depende del buen criterio de los Directivos. Es conveniente adecuar la estructura
formal en funcin de la informal, o al menos redisearla para que no sea conflictiva. Si la
estructura informal resulta nociva parta la organizacin, habr que tratar de ajustarla a lo
formal; pero esto no es sencillo pues aparecen los conflictos que permanecan latentes y si
no se los identifica y se los saca a la luz, pueden ser ms perjudiciales. Pero tambin es
cierto que la estructura informal, en ciertos casos est expresando las falencias de la formal
y el cmo debe ser. El lmite de los ajustes siempre son los objetivos de la Organizacin.
(Ver: Ajustes Secundarios)
---------------TIPOS DE ESTRUCTURAS

Aclarada la controversia o la confusin entre morfologa y tipologa, y en el contexto del enfoque

psicosocial, pueden establecerse 4 tipos bsicos de estructuras:
La Estructura Autoritaria o Jerrquica
La Estructura Burocrtica
La Estructura Cooperativa-Tecnocrtica
La Estructura Cooperativa-Democrtica

Esta clasificacin admite una especie de secuencia histrica en las transformaciones que
afronta una organizacin, ante las exigencias que le impone el contexto y la competitividad.
Estructura Autoritaria o Jerrquica
Este tipo fue denominado por Max WEBER con el nombre de carismtica, aunque
comnmente se la conoce con el nombre de estructura autoritaria o feudal. Se caracteriza en forma
prioritaria por el estilo de poder que en l domina. Es un poder no discutido ni discutible; los jefes son
jefes natos, depositarios del don de jefes. El funcionamiento de la estructura est ligado a la
personalidad de su jefe. Cada sub-estructura descansa en el mismo principio, pero los jefes natos de
las sub-estructuras, deben adoptar el ejemplo del dirigente del conjunto (Jefe o Dueo).
La ejemplaridad es un principio en tales estructuras: para tener posibilidades de ser promovido
y apreciado, el mejor camino es la identificacin con la personalidad del Dirigente; en otras palabras:
ms se hace carrera mientras ms se piensa como el Jefe. En el reclutamiento, las caractersticas ms
favorables para la eleccin de los colaboradores de alto nivel, seran que posean las que ms se
asemejan a las del Jefe; para los dems sern primordiales las caractersticas de sumisin, respeto y
hasta admiracin por la personalidad del Jefe (otra alternativa es la de ser familiar) Y esta admiracin
por supuesto supone la aspiracin de identificarse.
En estas estructuras las apreciaciones recaen en la personalidad del Jefe, y los criterios estn
ligados a los conceptos de cualidades, de facultades, etc.; se hablar de aptitudes de direccin, de
lealtad, de personalidad fuerte, etc.; los juicios casi nunca tienen apelacin y raramente se comunican
al interesado, que slo conocer sus efectos.
La comunicacin es vertical. La relacin jefe-empleado, es de tipo parento-filial (de padre a
hijo). La morfologa es piramidal.
La competencia es muy importante en este tipo de organizacin, si bien se hablar de
emulacin, sta ser bastante combativa, hasta estratgica y va a oponer entre s a los responsables de
un mismo nivel.
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Estructura Burocrtica
Este tipo de estructura tambin fue estudiado por WEBER y ha sido objeto de innumerables
anlisis. Es un tipo muy extendido puesto que aparece all donde aumentan las comunicaciones (sobre
todo la informacin) en la organizaciones, tornndose complejas y por lo mismo ya no pueden ser
dirigidas y controladas por un Jefe supremo.
La idea central es la racionalidad: se organizar, se dividir el trabajo, se buscarn principios
objetivos a partir de perspectivas mecanicistas; hasta el poder est reglamentado y unido a la funcin,
la cual est bien definida y delimitada; el puesto es ms importante que la persona. Esta bsqueda de
racionalidad conduce a atribuir ms importancia a los comportamientos que a las conductas.
Cada funcin, cada puesto, tiene sus comportamientos requeridos, la apreciacin descansa en la
adaptacin de los colaboradores a dichos comportamientos; de all proviene el inters por utilizar los
llamados mtodos objetivos para la seleccin del personal. Es decir, se valorar la bsqueda de mtodos
impersonales; se utilizar la psicometra, sobre todo los test de aptitudes, basados en perfiles
perfectamente establecidos a partir de monografas de puestos o funciones, a su vez basadas en criterios
de comportamiento. Cada puesto o funcin tiene, entonces, su comportamiento requerido (esperable)
Las relaciones humanas son formalistas; las comunicaciones interpersonales raramente son
espontneas, lo cual da como norma un cierto conformismo. Un comportamiento original pronto es
calificado como fantasioso, no se alienta la iniciativa fuera de las soluciones experimentadas.
Los criterios de promocin son de lo ms formales, el que quiere progresar sabe lo que debe
hacer y cmo (al menos en lo referido a los comportamientos requeridos) El xito no est en el nivel
de los resultados, sino en el de la adecuacin a los modelos.
Estas estructuras no soportan bien los perodos de progreso o cambios acelerados.
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Estructura Cooperativa - Tecnocrtica

En cuanto a la evolucin, esta estructura es histricamente ms reciente. Corresponde a las
necesidades de adaptacin de las organizaciones a los progresos y cambios acelerados; casi siempre se
trata de empresas que tuvieron tendencias burocrticas y que reaccionaron despus de dificultades
debidas a cambios considerados necesarios.
Es importante destacar la razn de esta denominacin. El trmino cooperativa se refiere al
clima organizacional, es decir habla del clima cooperativo, o situacin social cooperativa, en el cual
las relaciones interpersonales son de co-operacin (trabajo en conjunto) y en cual las metas
individuales estn integradas de manera que las metas son compartidas y todos trabajan
mancomunadamente para alcanzarlas. Y la expresin tecnocrtica describe el aspecto esencial de
estas estructuras: la importancia que se le da a la tecnologa y los avances tcnicos.
En estas estructuras se admiten y desean los cambios evolutivos y la adaptacin a ellos. Pero
por otra parte, no se renuncia a la idea de racionalidad total, al tiempo que se quiere ms creatividad,
ms dinamismo. Este dinamismo est asegurado por la nocin de objetivos; los comportamientos
profesionales no son conformistas, deben estar adaptados a los niveles de los objetivos. Sin embargo
la nocin de comportamiento sigue siendo predominante. Lo que se aprecia es el comportamiento
eficaz, se estudiarn dichos comportamientos, se favorecer la informacin referente a las acciones
exitosas. Esto supone comunicaciones, intercambios e implica una atenuacin de la competencia entre
las personas, al menos en lo que atae a los aspectos demasiado agresivos de sta.
La unidad y cohesin de los objetivos y la buena adecuacin de las acciones a ellos, exigen la
cooperacin, en el sentido de la bsqueda en comn de acuerdos acerca de los mismos y su fijacin,
teniendo en cuenta las opiniones de quienes deben realizarlos. Para favorecer todo esto, existen fuertes
motivaciones a favor de todas las tcnicas capaces de apoyar la eficiencia, incluidas las cientficas. No
se desdea recurrir a las ciencias humanas, pero se esperarn tcnicas humanas de ellas.
Domina entonces el aspecto tcnico, la tecnologa, incluso el gobierno est subordinado a la
perspectiva tcnica. La incorporacin de tecnologa supone entonces una apertura a los cambios, a las
soluciones y requiere siempre ms creatividad, ms dinamismo.
Las reuniones de trabajo, el estudio de los problemas, la apreciacin de las personas, el
reclutamiento, hasta el arreglo de los conflictos, todo puede o podr superarse mediante buenos
mtodos eficaces, buscados en comn, a la luz de los aportes de expertos y especialistas.
Este tipo de estructura recibe sin prejuicios los datos de investigaciones aplicadas, admite los
conflictos, las desavenencias, pero tambin acuerda que todo eso puede y debe ser superado, resuelto,
esclarecido. Por supuesto que dentro de este contexto, la crtica es permitida.
El poder (autoridad dice ETZIONI) no es impersonal, consiste en obtener la eficiencia ptima
de cada uno, la utilizacin de todas las potencialidades, incluidas las de direccin de los otros,
mediante amplias delegaciones del poder y el aliento a la innovacin y a la iniciativa. El juez supremo
es el logro de los objetivos.
Si en las estructuras burocrticas los servicios funcionales tienen su sitio, no siempre bien
recibido, aqu se encuentran, ms a gusto, a condicin de que realicen sus objetivos, ofreciendo
medios eficaces a los dems para realizar los suyos. Las reglas de juego estn dadas por los expertos.
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Estructura Cooperativa - Democrtica
Este tipo de estructura est basado en los principios de K. LEWIN, por ello es de destacar que
el trmino democrtica remite al sentido que le da este autor al liderazgo.
La nocin de objetivos es esencial, se les da a las personas libertad para elegir los medios de
sus acciones y en este caso slo el objetivo es unificador. En cambio, no se considera a la
determinacin de objetivos como un proceso puramente racional, se admite la intervencin de valores,
lo subjetivo, los aspectos afectivos, etc. Tambin se acepta una relacin de interdependencia entre los
objetivos, las metas de la estructura y las finalidades ms generales, a su vez unidas a valores. En
consecuencia el establecimiento y consenso sobre los objetivos, se obtiene por aproximaciones
racionales, incluyendo los conflictos de valores, la consideracin de elementos cualitativos, subjetivos
y hasta afectivos.

En la tendencia cooperativa democrtica, las decisiones ms importantes son las que recaen en
los objetivos; se obtienen en el curso de procesos de interacciones e intercambios en los que el
conflicto se admite como posible. Por otra parte, no se cree en la resolucin de dichos conflictos
solamente en virtud de aproximaciones ms complejas y ms metdicas de los problemas, se acepta la
existencia de motivaciones inconscientes que deben clarificarse y de factores subjetivos que deben
esclarecerse. El propio consenso puede ser relativo; determinados factores unidos a valores,
determinadas aspiraciones, ideales fundamentales, pueden conducir a considerar un acuerdo como
unido a aspectos fundamentales; se reconoce como lcita la intencin subyacente de cuestionarlos o
discutirlos en un contexto ms amplio.
El poder en estas estructuras est unido a la capacidad que tenga el Jefe de ser un coordinador,
un animador capaz de saber comprender y escuchar a los dems (democrtico). Acogedor y disponible
ante los sentimientos del otro y clarificador en el nivel de las comunicaciones, deja de ser el Jefe en el
sentido en que lo entienden los autoritaristas, que relacionan el mando con la coercin externa y la
voluntad de dominacin. La apreciacin aqu, descansar en los resultados globales obtenidos,
teniendo en cuenta las condiciones y los medios por los cuales se realizaron esos resultados. Se trata
entonces, no de algo evaluativo, en cambio es un estudio del problema con el interesado, una
investigacin del origen de las dificultades. Por otra parte es al mismo interesado a quien se invita a
auto-apreciar el problema, investigar la causa del inconveniente y a movilizar los procesos que
permitan esclarecer el problema. Por lo tanto, se privilegia el factor humano y se fomenta la
realizacin de las potencialidades.
Este tipo de estructura podra pensarse que representa un ideal, la realizacin ptima de las
potencialidades o el reino de la comprensin en las organizaciones, pero esto implicara optar sobre la
base de los valores. Lo que es posible enunciar es que este tipo de estructura optimiza los factores
psicosociolgicos, los supone como prioritarios sobre otros factores. Tambin supone una eleccin
doctrinaria respecto de las organizaciones y su papel en la sociedad.
Las motivaciones de quienes promueven este tipo de estructuras, parecen ser el de las
organizaciones como sistemas sociales, sitio de realizacin de las potencialidades humanas y de
maduracin de las personalidades, amn de ser un lugar para la formacin en la toma de conciencia en
los roles. Desde esta perspectiva, pueden descuidarse los aspectos puramente econmicos, sobre todo
si no se toman en cuenta, al reflexionar sobre la bsqueda de los objetivos, tanto la existencia misma
de la organizacin como su lugar en las instituciones.
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