DST JorgeYazbek

JORGE ARNALDO CURI YAZBEK
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE

APLICAO PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS
DE INFRA-ESTRUTURA
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.
So Paulo
2005
JORGE ARNALDO CURI YAZBEK
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE

APLICAO PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS
DE INFRA-ESTRUTURA
Dissertao
apresentada
Escola
Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia Civil
Orientador:
Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.
So Paulo
2005
Aos meus avs Arnaldo, Violeta, Jorge e Odette que me

presentearam com as pessoas que dedicaram suas vidas sua
famlia e estiveram ao meu lado nos momentos mais difceis,
meus pais: Arnaldo e Vania.
minha futura esposa pela incansvel pacincia e apoio para
o cumprimento de meus objetivos: Viviane.
AGRADECIMENTOS
Agradeo sinceramente a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a

realizao deste trabalho, especialmente:
O Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr. que admiro muito pela sua gigantesca capacidade
intelectual, suas contribuies acadmicas e disposio para passar seus
conhecimentos;
Ao Dr. Sergio Alfredo Rosa da Silva, a quem tenho um enorme respeito pela sua
capacidade intelectual e que foi o co-orientador desta dissertao. Sou eternamente
grato s suas pertinentes contribuies;
Aos professores Dr. Cludio Tavares de Alencar e Dra. Eliane Monetti, pessoas
fundamentais para o meu crescimento e amadurecimento profissional;
Ao Dr. Valter Beraldo, que contribuiu enormemente com suas observaes na Banca
de Qualificao desta dissertao;
s empresas que contriburam com esta pesquisa, especialmente na figura de seus
gerentes que dispuseram de seu valioso tempo para responder aos questionrios;
Aos funcionrios do PCC que sempre foram solcitos e prestativos, em especial a
Ftima;
Agradeo a toda a minha famlia e amigos pela pacincia e compreenso pela minha
ausncia e impacincia em alguns momentos;
Agradeo a Construes e Comrcio Camargo Corra S.A. que permitiu que eu

pudesse iniciar e completar mais esta fase de minha carreira.
Por fim, a todos aqueles que contriburam mesmo de forma indireta com a
elaborao deste trabalho e aqueles que, mesmo no sendo citados nestas pginas
merecem minha sincera gratido.
RESUMO
Nos ltimos anos, a construo civil pesada brasileira vem sofrendo modificaes
significativas. Apesar do Estado ter sido o principal investidor em empreendimentos
de infra-estrutura, hoje no possui mais a mesma capacidade de manter o ritmo de
investimentos e com isto a iniciativa privada passou a figurar como um importante
cliente em um mercado que sempre esteve sombra do Estado. Neste novo cenrio,
as organizaes precisam ganhar competitividade para conseguirem sobreviver em
um mercado cada vez mais acirrado e de difcil permanncia. Para que as
organizaes possam oferecer um diferencial para o mercado e com isto ganhar
competitividade frente concorrncia, torna-se mais evidente a necessidade da
implantao de um sistema de gesto de empreendimentos e empresarial eficiente.
com este propsito que se dissemina, nos Estados Unidos e depois na Europa e sia,
na dcada passada, o conceito de um Project Management Office PMO, como
sendo uma entidade organizacional formalmente estabelecida voltada para a prtica
do gerenciamento de empreendimentos dentro da organizao. O trabalho se
desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo do setor da
construo civil pesada e suas necessidades quanto prtica do gerenciamento de
empreendimentos e a segunda, uma anlise dos tipos de PMOs e seu valor para a
organizao. Foi elaborado um estudo de caso inicial com a finalidade de confirmar e
validar as necessidades das empresas do setor, que foram levantadas a partir de um
estudo de benchmark, elaborado pelo PMI-RJ. A seguir, foi proposta uma estrutura
de PMO compatvel com as necessidades identificadas para as empresa atuantes na
construo pesada. Esta estrutura foi validada a partir de um segundo estudo de caso
que permitiu consolidar as caractersticas esperadas para um PMO voltado para as
empresas do setor.
ABSTRACT
In the last years, the brazilian heavy construction sector comes suffering significant
modifications. Despite the State having been the main investor in infrastructure
enterprises, nowadays, it does not possess any more the same capacity to keep the
rhythm of investments and because of this, the private customers begin to turn an
important player in a market that has always been at the shade of the State. In this
new scenario, the organizations need to gain competitiveness to survive in a market
that each time is more difficult to stay. The necessity of efficient project management
systems becomes more evident for the organizations who needs to offer a differential
for the market and gain competitiveness. Thats the main reason to the appearance In
the United States and later in the Europe and Asia, in the last decade, the concept of a
Project Management Office - PMO, as an formal organizational entity established to
practice project management in the organization. This work has developed in two
different, but complementary, approaches, the first one is the study of the heavy
construction sector and its necessities of the project management and the second one,
is an analysis of the types of PMOs and its value for the organization. An initial case
study was conducted with the purpose to confirm and validate the necessities of the
companies of this sector, which were get from a study of benchmark, elaborated for
the PMI-RJ. Based in the results of initial case study, A structure of PMO was
proposed for the necessities identified for a company operating in heavy construction
sector. This structure was validated based on a second case study that allowed
consolidating the characteristics of a PMO oriented to companies of the sector.
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
1. INTRODUO ............................................................................................... 15
1.1... Justificativa para o desenvolvimento do trabalho ......................................... 15
1.2... Objetivo do trabalho...................................................................................... 18
1.3... Delimitao da pesquisa................................................................................ 18
1.4... Estrutura da pesquisa..................................................................................... 19
2. METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 22
2.1... Pesquisa exploratria .................................................................................... 22
2.2... Caracterizao do setor da construo civil pesada ...................................... 25
2.3... Estruturao de Project Management Office PMO.................................. 25
2.4... Formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo civil
pesada............................................................................................................ 26
2.5... Formulao de estudos de caso para avaliar a proposta formulada .............. 27
2.6... Anlise dos resultados obtidos ...................................................................... 28
2.7... Sntese dos trabalhos e recomendaes finais............................................... 28
3. O AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA ......... 29
3.1... Definio e caractersticas do setor da construo civil pesada.................... 29
3.2... Evoluo do setor.......................................................................................... 32
3.3... Origem e formao dos gerentes de empreendimentos da construo civil
pesada............................................................................................................ 37
3.4... A construo civil e o gerenciamento de empreendimentos......................... 40
3.5... Necessidades levantadas do setor da construo civil pesada com relao
gesto de empreendimentos .......................................................................... 45
3.5.1. Apoio gerencial .......................................................................................... 48
3.5.2. Cultura organizacional ............................................................................... 49

3.5.3. Metodologia e processos ............................................................................ 50
3.5.4. Tecnologia e ferramentas ........................................................................... 52
3.5.5. Treinamento e desenvolvimento ................................................................ 53
3.5.6. Performance e excelncia em gesto.......................................................... 55
4. ESTRUTURAS BSICAS DE PROJECT MANAGEMENT OFFICES
PMOs ............................................................................................................... 58
4.1... Gerenciamento de empreendimentos ............................................................ 58
4.1.1. O que um empreendimento ..................................................................... 58
4.1.2. Fatores crticos para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos ............ 61
4.1.3. Gesto de empreendimentos ...................................................................... 64
4.1.4. O gerenciamento do conhecimento............................................................ 67
4.1.5. Maturidade em gerenciamento de empreendimentos................................. 69
4.2... Project Management Offices PMOs......................................................... 71
4.2.1. Conceituao do Project Management Office PMO............................. 72
4.2.2. Fatores motivadores da implantao do Project Management Office PMO
.................................................................................................................... 77
4.2.3. Tipologias do Project Management Office PMO.................................. 80
4.2.3.1. Nvel 1 Controle de Empreendimentos .............................................. 82
4.2.3.2. Nvel 2 Suporte de Empreendimentos ............................................... 86
4.2.3.3. Nvel 3 Gesto Estratgica de Portfolios de Empreendimentos......... 89
4.2.4. Atribuies do Project Management Office PMO ................................ 93
4.2.5. Como implantar o Project Management Office PMO........................... 96
4.2.6. O valor para a organizao da implantao do Project Management Office
PMO ...................................................................................................... 98
4.2.7. Sntese do Project Management Office PMO ....................................... 101
5. PROPOSIO DE UMA ESTRUTURA DE PMO PARA A CONSTRUO
CIVIL PESADA BRASILEIRA ...................................................................... 108
5.1... Apresentao do estudo de caso.................................................................... 108
5.1.1. Processo de avaliao dos dados................................................................ 109
5.1.2. Apresentao dos resultados do obtidos .................................................... 109
5.2... Comparao do referencial terico com a demanda consolidada por prticas

de gerenciamento de empreendimentos ........................................................ 113
5.3... Apresentao de um modelo de PMO para suprir as necessidades da
construo civil pesada brasileira observadas............................................... 114
6. AVALIAO DAS ATRIBUIES PROPOSTAS PARA UM PMO ......... 117
6.1... Apresentao do estudo de caso II ................................................................ 117
6.2... Processo de avaliao dos resultados............................................................ 118
6.3... Apresentao dos resultados obtidos ............................................................ 118
6.4... Anlise dos resultados e aplicao de ressalvas............................................ 121
7. CONCLUSES ............................................................................................... 130
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 133
8.1... Referencia bibliogrfica ................................................................................ 133
8.2... Bibliografia consultada ................................................................................. 138
APNDICE A PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO I .............................. 144
APNDICE B RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO I ............................ 161
APNDICE C PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO II ............................. 171
APNDICE D RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO II........................... 192
LISTA DE FIGURAS
Figura 3-1 Matriz do ensino atual. ........................................................................ 38

Figura 3-2 Matriz do ensino necessria. ............................................................... 38
Figura 3-3 Interfaces EMPRESA MERCADO.................................................. 40
Figura 3-4 Caminho das decises. ........................................................................ 42
Figura 3-5 Hierarquia da deciso. ......................................................................... 43
Figura 3-6 Interface Empresa x Mercado.............................................................. 45
Figura 4-1 Posio dos diversos PMOs na estrutura da organizao ................... 81
Figura 4-2 Exemplo de PMO nvel 1 .................................................................... 85
Figura 4-3 Exemplo de PMO de nvel 2 ............................................................... 88
Figura 4-4 Exemplo de PMO de nvel 3 ............................................................... 92
Figura 4-5 PMO de nvel 1.................................................................................. 103
Figura D. 1 Grau de Maturidade da Organizao em estudo, conforme relatrio de
processamento da OPM3................................................................ 198
Figura D. 2 Grau de maturidade por classes de empreendimentos .................... 199
Figura D. 3 Grau de maturidade por fases dos processos de gerenciamento de
empreendimentos ............................................................................. 200
Figura D. 4 Grau de maturidade por fases versus classes de empreendimentos. 200
LISTA DE TABELAS
Tabela 3-1 Pesquisa Benchmarking ...................................................................... 57

Tabela 4-1 Referencial terico PMO de nvel 1............................................... 85
Tabela 4-2 Referencial terico PMO nvel 2 ................................................... 89
Tabela 4-3 Referencial terico PMO nvel 3 ................................................... 92
Tabela 4-4 Implantao do PMO .......................................................................... 97
Tabela 4-5 Referencial terico nvel 1 x nvel 2 x nvel 3 ............................ 106
Tabela 5-1 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso 110
Tabela 5-2 Consolidao das demandas por prticas de gerenciamento de
empreendimentos ............................................................................. 113
Tabela 5-3 Comparao do referencial terico com a demanda consolidada ..... 114
Tabela 5-4 Consolidao das atribuies do PMO proposto .............................. 116
Tabela 6-1 Matriz consolidada das respostas parte 1....................................... 119
Tabela 6-2 Matriz consolidada das respostas parte 2....................................... 120
Tabela 6-3 Sntese do processo de avaliao ...................................................... 129
Tabela 7-1 Consolidao final das atribuies.................................................... 130
Tabela B. 1 Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de empreendimentos
.......................................................................................................................... 163
Tabela B. 2 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso164
Tabela B. 3 Comparativo das demandas, benchmarking x estudo de caso I ...... 166
Tabela C. 1 Matriz de correlao dos dados ....................................................... 179
Tabela D. 1 Tabulao das respostas obtidas...................................................... 195
Tabela D. 2 Anlise cruzada para verificao da consistncia das respostas ..... 197
Tabela D. 3 Matriz de correlao das questes................................................... 201
LISTA DE GRFICOS
Grfico 3-1 Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de Projetos

............................................................................................................ 48
Grfico 3-2 Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela
organizao ........................................................................................ 48
Grfico 3-3 Estrutura organizacional das organizaes participantes .................. 49
Grfico 3-4 Compromisso da organizao para com o planejamento de seus
projetos............................................................................................... 49
Grfico 3-5 Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso................. 50
Grfico 3-6 Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da
organizao ........................................................................................ 50
Grfico 3-7 Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos
utilizada pela organizao .................................................................. 51
Grfico 3-8 Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies
aprendidas para futuros planejamentos .............................................. 51
Grfico 3-9 Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de
cada projeto ........................................................................................ 52
Grfico 3-10 Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos.................................................................. 52
Grfico 3-11 - Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos........ 53
Grfico 3-12 Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project
Management Professional) na organizao ....................................... 53
Grfico 3-13 Existncia de um programa formal para capacitao em Gesto de
Projetos............................................................................................... 54
Grfico 3-14 Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP
(Project Management Professional) .................................................. 54
Grfico 3-15 Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao ...... 55
Grfico 3-16 Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos) .... 55
Grfico 3-17 Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante os
prximos doze meses ......................................................................... 56
Grfico 6-1 Treinamento dos Gerentes ............................................................... 121
Grfico 6-2 Mentorao dos jovens gerentes...................................................... 122

Grfico 6-3 Formao de comunidade................................................................ 122
Grfico 6-4 Definio de uma metodologia........................................................ 123
Grfico 6-5 Biblioteca de processos ................................................................... 123
Grfico 6-6 Definio de ferramentas para gerenciamento ................................ 124
Grfico 6-7 Padronizao da comunicao......................................................... 124
Grfico 6-8 Biblioteca das lies aprendidas...................................................... 125
Grfico 6-9 Processo de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento
.......................................................................................................... 125
Grfico 6-10 Processos e recursos para disponibilizao de conhecimento ....... 126
Grfico 6-11 Processos e recursos de disseminao de melhores prticas ......... 126
Grfico 6-12 Apoio montagem dos times de gerenciamento ........................... 127
Grfico 6-13 Implantao dos processos de gerenciamento ............................... 127
Grfico 6-14 Monitoramento dos processos de comunicao ............................ 128
Grfico 6-15 Monitoramento do desempenho dos processos ce gerenciamento 128
15
1. INTRODUO
Este captulo apresenta as justificativas que motivaram a realizao deste trabalho, a

importncia atual do tema, os objetivos propostos, a delimitao da pesquisa e, por
fim, a forma de organizao desta dissertao.
1.1. Justificativa para o desenvolvimento do trabalho
A principal justificativa para o desenvolvimento deste trabalho a necessidade que o

mercado da construo civil pesada brasileira1, que se caracteriza por executar
empreendimentos de infra-estrutura (portos, usinas, estradas, dentre outros), tem de
se adaptar s novas exigncias provenientes do aumento da competitividade existente
no ramo.
Nos ltimos anos, este segmento de mercado tem sofrido modificaes significativas,
tendo a iniciativa privada passado a figurar como um importante cliente em um
mercado que sempre esteve sombra do Estado, alm do aumento da
competitividade do setor.
O Estado, por sua vez, que sempre foi o principal investidor em empreendimentos de
infra-estrutura, hoje no possui mais a mesma capacidade de manter o ritmo de
investimentos. Alm disso, o mercado pblico ficou competitivo na ltima dcada
em funo da mudana na legislao de licitaes, tendo introduzido uma nova Lei, a
n. 8.666/93. A aprovao dessa nova lei propiciou que o julgamento das propostas
elaboradas para as obras pblicas, fosse menos subjetivo e permitiu que um leque
maior de empresas pudesse entrar e participar desse mercado.
Nesse novo cenrio, as organizaes precisam ganhar competitividade para
conseguirem sobreviver em um mercado cada vez mais acirrado e de difcil
permanncia. Para que possam oferecer um diferencial ao mercado e, assim, ganhar
1
A definio completa e a explicao do mercado da construo civil pesada sero apresentadas no

Captulo 3.
16
competitividade frente concorrncia, torna-se cada vez mais evidente a necessidade

de implantar um sistema de gesto empresarial e de empreendimentos eficiente.
Na busca por uma maior competitividade, tm se tornado cada vez mais prementes
questes como:
a) maior previsibilidade dos resultados a serem obtidos nas operaes
junto ao mercado da construo civil pesada, em particular ao final de
sua fase de implantao;
b) maior transparncia, consistncia e estabilidade das informaes
relativas evoluo dos trabalhos durante o ciclo de implantao do
empreendimento;
c) manuteno e aprimoramento das competncias em gerenciamento de
empreendimentos, sejam elas organizacionais ou pessoais;
d) aplicao de prticas de gerenciamento suportadas por processos
estruturados e recorrentes, a fim de proporcionar maior estabilidade na
sua conduo;
e) capacidade de adquirir e reaproveitar os conhecimentos sobre a prtica
do gerenciamento de empreendimentos a partir de operaes anteriores;
f) progressivo aumento na maturidade2 com que o gerenciamento de
empreendimentos praticado nas organizaes.
com esse propsito que se dissemina, primeiro nos Estados Unidos e depois na
Europa e na sia, na segunda metade da dcada passada, o conceito de um Project
Management Office3 PMO, como uma entidade organizacional formalmente
estabelecida voltada para a prtica do gerenciamento de empreendimentos dentro da
organizao, que, dentre outras funes, busca:
Para mais detalhes sobre o conceito de maturidade, ver Captulo 4.

Essa expresso ser adotada no original, em ingls, neste trabalho, face sua disseminao no s no
Brasil, mas no mundo.
17
a) assegurar que os empreendimentos sejam gerenciados de acordo com uma

metodologia preestabelecida;
b) formar e capacitar profissionais especializados em gerenciamento de
empreendimentos;
c) zelar por uma administrao do portfolio de empreendimentos em curso
alinhada com o planejamento estratgico da empresa;
d) aplicar processos de gesto de conhecimentos orientados s prticas de
gerenciamento de empreendimentos;
e) atuar como ponto focal para sntese e disseminao de informaes
quanto ao desempenho da implantao dos empreendimentos em curso;
f) atuar como articulador na alocao dos profissionais especializados em
gerenciamento
de
empreendimentos,
procurando
balancear
as
particularidades de cada empreendimento com o quadro de pessoal

disponvel.
Registre-se que a expresso PMO j vem sendo encontrada na literatura
especializada em gerenciamento de empreendimentos desde o final da dcada de
1970, porm sempre com uma abordagem estritamente operacional. As referncias
dessa poca apresentam o conceito como relacionado descrio de cargos e
respectivas atribuies da equipe encarregada pela conduo da implantao de um
dado empreendimento.
J durante a ltima dcada, o conceito foi sendo expandido, incorporando novas
funes como as descritas acima.
Espera-se que, com a implantao de solues como PMOs, o nmero de
empreendimentos completados com insucesso4 devido falta ou ao mau
gerenciamento deva diminuir, aumentando a respectiva taxa de sucesso. Alm disso,
Entende-se, neste trabalho, que insucesso seja o no-atendimento do patamar de qualidade (custos,
prazos, escopo, qualidade, rentabilidade, dentre outros) esperado para o empreendimento, o qual
estabelecido na sua fase de formatao.
18
na medida em que a organizao passa a dispor tanto de snteses de informao

capazes de atender os nveis mais elevados da hierarquia de deciso quanto de
condies para atuar no conjunto de empreendimentos em curso, a organizao ter
condies para fazer uma gesto estratgica do seu portfolio de empreendimentos em
implantao.
1.2. Objetivo do trabalho
O objetivo do trabalho identificar um conjunto mnimo de atribuies para um

PMO que seja orientado s necessidades das empresas que atuam no setor da
construo civil pesada brasileira. Espera-se, com isto, oferecer um referencial para a
formulao e estruturao de PMOs para este segmento do mercado da construo
civil.
Este objetivo, como decorrncia do processo de trabalho adotado, se desdobra da
seguinte forma:
a) uma reviso dos problemas e particularidades do setor da construo
civil pesada brasileira a fim de levantar suas demandas por
b) uma sntese e uma anlise da bibliografia sobre os modelos de PMOs de
modo a se obter um referencial terico para o tema;
c) um referencial que identifique e justifique quais as atribuies
necessrias ou recomendadas para a estruturao de PMOs em empresas
da construo civil pesada brasileira.
1.3. Delimitao da pesquisa
O trabalho ir discorrer sobre o setor da construo civil pesada brasileira, tratando

das organizaes prestadoras de servios.
19
Ser considerado que o ambiente da construo civil pesada brasileira trabalha em

uma economia aberta, sem formao de monoplios ou cartis. Segundo Rocha Lima
Jr. (1994) as tecnologias no so de exclusividade de nenhuma empresa, pois as
inovaes tecnolgicas percolam com muita velocidade nesse segmento de mercado,
por meio dos projetistas, dos fornecedores ou ainda pela volatilidade (rotatividade)
das equipes dos empreendimentos.
No propsito deste trabalho estabelecer um referencial rgido de Project
Management Office PMO, mas, sim, um conjunto de referncias e princpios que
balizem a formulao de solues que atendam s necessidades bsicas de
gerenciamento de empreendimentos das empresas atuantes na construo civil
pesada brasileira. Deste modo, o trabalho buscar no s conceituar a estruturao, as
atribuies e a abrangncia de PMOs, como selecionar aquelas atribuies que sero
tratadas como um conjunto mnimo de atribuies a serem contempladas na
formulao de PMOs, alm de outras atribuies de carter complementar que
podero, em decorrncia das especificidades da cultura organizacional de cada
empresa, complementar o perfil de atuao de um dado PMO. Como conseqncia
desta abordagem, tambm sero feitas, quando cabvel, consideraes bsicas quanto
implementao das atribuies selecionadas.
Por fim, tambm no ser objetivo deste trabalho fazer uma discusso sobre os
benefcios ou prejuzos que a Lei n. 8.666/93 porventura tenha causado quer ao
processo licitatrio quer sociedade.
1.4. Estrutura da pesquisa
O Captulo 2 Metodologia do Trabalho considera que o trabalho possui dois eixos

principais de abordagem: o levantamento das necessidades em gerenciamento de
empreendimentos do segmento de mercado em estudo e a apresentao dos conceitos
que balizam a proposio de um PMO. Aps a explorao desses dois eixos
principais, esse mesmo captulo apresenta o processo de formatao de um modelo
de PMO para a construo civil pesada.
20
O Captulo 3 O Ambiente da Construo Civil Pesada Brasileira apresenta, a

partir da conceituao dos mecanismos decisrios bsicos a serem observados nos
ambientes organizacionais, o setor de mercado da construo civil pesada a ser
estudado, mostrando sua evoluo, importncia, particularidades, caractersticas,
demandas e necessidades. Alm disso, busca mostrar alguns aspectos da formao
dos profissionais especializados no gerenciamento de empreendimentos. Por fim,
apresenta uma pesquisa de benchmarking apontando as necessidades da construo
civil brasileira em gerenciamento de empreendimentos.
O Captulo 4 Estruturas Bsicas de Project Management Offices PMO,
suportado por um levantamento bibliogrfico, conceitua empreendimentos e
gerenciamento de empreendimentos para apresentar uma anlise crtica dos conceitos
associados ao PMO, bem como explica os conceitos de gerenciamento do
conhecimento e de maturidade. Ao seu final h uma primeira sntese consolidando as
atribuies de um PMO referencial.
No Captulo 5 Proposio de uma Estrutura de PMO para a Construo Civil
Pesada Brasileira h uma comparao e uma consolidao entre os dois eixos do
trabalho, ou seja, as necessidades do segmento de mercado em estudo para uma
soluo organizacional da natureza de um PMO. Isso feito, inicialmente e como o
prprio nome do captulo sugere, por meio de um estudo de caso, que tem a
finalidade de consolidar as necessidades desse segmento de mercado quanto s
prticas do gerenciamento de empreendimentos. Ao final do captulo, h uma
correlao da funcionalidade e princpios de atuao a serem atendidos por um PMO
referencial.
O Captulo 6 Avaliao das atribuies propostas para um PMO, por sua vez,
apresenta a avaliao, quanto adequao, da proposta formulada para a
implementao de um Project Management Office PMO em uma empresa da
construo civil pesada brasileira, cotejando as propostas formuladas no captulo
anterior com os requisitos e expectativas observadas neste estudo de caso.
J o Captulo 7 Concluses apresenta as concluses finais do trabalho,
sintetizando
conjunto
de
referncias
para
implantao,
atribuies
21
recomendaes para trabalhos futuros a serem observados para a implantao de

PMOs em empresas que atuem no setor da construo civil pesada brasileira.
Por fim, o Captulo 8 Bibliografia, apresenta a relao de publicaes estudadas
para a elaborao desta dissertao, desdobrando-a em dois grupos: as obras
utilizadas para a estruturao do texto propriamente dito e as que compem um
ncleo bsico de conhecimento a respeito do tema PMO.
22
2.
METODOLOGIA DO TRABALHO
A metodologia deste trabalho se ampara naquela desenvolvida por Yin (2001).

Deste modo, a partir de uma fase exploratria, desenvolvida uma hiptese de
trabalho a ser verificada por estudos de caso.
As etapas metodolgicas a serem percorridas so as seguintes:
a) pesquisa exploratria inicial e formulao da hiptese de trabalho;
b) caracterizao do setor da construo civil pesada;
c) estruturao de referencial terico para um PMO;
d) aplicao de um estudo de caso para avaliao da caracterizao das
demandas do setor;
e) formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo
civil pesada;
f) aplicao de estudo de caso para avaliar a proposta formulada;
g) anlise dos resultados obtidos;
h) sntese dos trabalhos e recomendaes finais.
2.1. Pesquisa exploratria
Ser conduzido por meio de um levantamento bibliogrfico, voltado, por um lado,

ao estabelecimento de um cenrio de referncia para o estudo de PMOs e, por outro,
ao apoio a uma reflexo crtica das necessidades organizacionais orientadas ao
gerenciamento de empreendimentos na construo civil pesada.
Devido escassez de referncias bibliogrficas abordando as peculiaridades
organizacionais das empresas atuantes no cenrio brasileiro na construo civil
23
pesada, a pesquisa voltou-se para a anlise de textos conceituais sobre os processos

orientados tomada de decises em empresas da construo civil, com nfase
naqueles decorrentes de trabalhos do Departamento de Gerenciamento de Empresas
e Empreendimentos do Departamento de Construo Civil da EPUSP.
Conforme exposto no captulo anterior, a hiptese de partida do presente trabalho
tem a seguinte composio:
a) possvel identificar as necessidades organizacionais bsicas de
gerenciamento de empreendimentos para empresas de construo civil
pesada brasileira a partir de uma reviso dos conceitos que norteiam seu
funcionamento, em particular aqueles associados aos processos de
tomada de deciso;
b) possvel levantar um corpo de conhecimentos sobre PMO capaz de
apoiar um processo de anlise crtica quanto identificao das
solues mais adequadas s necessidades de empresas de construo
civil pesada;
c) o confronto dessas duas abordagens permite que se formule uma
proposta bsica quanto ao conjunto de princpios para a estruturao de
um PMO aplicveis situao em estudo;
d) a conduo estruturada de estudos de caso, conforme preconizado por
Yin (2001), permitir uma avaliao crtica tanto das necessidades
organizacionais inicialmente apontadas primeiro estudo de caso,
como da adequao (ou no) da proposta de PMO formulada
segundo estudo de caso.
Essa metodologia, ainda conforme Yin (2001), no leva a uma prova da hiptese;
a meta expandir e generalizar, de modo analtico, as observaes obtidas a partir
do estudo de caso.
Os seguintes aspectos devem, necessariamente, ser observados:
a) a questo em estudo;
24
b) a correspondente proposio;
c) as etapas de anlise;
d) a correlao lgica entre as proposies e os dados a serem analisados.
Observe-se que a formulao da hiptese de partida atende aos aspectos de
alinhamento entre a questo em estudo, a correspondente proposio de trabalho e
processo de validao.
As fontes passveis de serem consultadas durante a conduo de um estudo de caso
so as seguintes:
a) documentos;
b) registros;
c) entrevistas;
d) evidncias fsicas.
No presente trabalho sero enfatizadas entrevistas estruturadas, alm do acesso a
documentos e registros. Estas entrevistas foram realizadas a partir de protocolos e
questionrios previamente elaborado.
J na etapa inicial da pesquisa exploratria a nfase na conduo de pesquisa
bibliogrfica sobre o tema PMO, de modo a constituir um corpo de conhecimento
contendo, ao mesmo tempo, informaes essenciais e do estado da arte sobre o
tema e que suportem os processos posteriores de anlise crtica.
J as anlises das necessidades das empresas de construo civil pesada, conforme j
mencionado, voltam-se para trabalhos abordando os conceitos organizacionais e de
tomada de deciso tpicos de empresas dessa natureza, complementados por um
estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 20035, conduzido pelo Project
Management Institute, seo Rio de Janeiro.
Este trabalho foi publicado pela revista EXAME, edio de 1 de outubro de 2003.
25
2.2. Caracterizao do setor da construo civil pesada
O processo cobrir as seguintes etapas:

a) definio e caracterizao do setor;
b) evoluo do setor;
c) caractersticas da capacitao do pessoal envolvido;
d) prticas do gerenciamento de empreendimentos;
e) caracterizao das necessidades a serem supridas pelo gerenciamento de
empreendimentos.
O propsito fazer um percurso que leve ao ltimo item, no qual uma anlise dos
processos organizacionais e de tomada de decises permita a sntese das demandas a
serem supridas por um PMO. Os itens d) e e) so suportados por levantamentos de
campo j disponveis.
2.3. Estruturao de Project Management Office PMO
A construo de um corpo de conhecimentos sobre PMO ser precedida por uma

reviso dos conceitos bsicos de gerenciamento de empreendimentos, contemplando
as seguintes etapas:
a) conceitos bsicos:
empreendimentos;
gesto do conhecimento;
maturidade em gerenciamento;
26
b) PMO:
definio e abrangncia;
motivaes para adoo;
avaliao;
tipologias;
atribuies e estruturas bsicas;
anlise de correlao de atribuies preconizadas para um PMO

requisitos de maturidade.
2.4. Formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo

civil pesada
Esta etapa ser a parte central do presente trabalho e contemplar o seguinte:

a) anlise crtica do atendimento s necessidades: compreender um
confronto dos quadros de sntese de necessidades as solues tpicas
de estrutura e de funcionalidades que podem ser estabelecidas para um
PMO, fazendo-se uma seleo das solues capazes de aliar
simplicidade e atendimento a essas necessidades;
b) requisitos e abrangncia mnimos de um PMO para empresas voltadas
para a construo civil pesada: contemplar a sntese das estruturaes e
funcionalidades
selecionadas
consideradas
correspondente referencial de atribuies.
necessrias
ao
27
2.5. Formulao de estudos de caso para avaliar a proposta formulada
Conforme j abordado na apresentao da hiptese de trabalho e do respectivo

processo de avaliao, sero desenvolvidos estudos de caso compreendendo os
seguintes aspectos:
a) estudo de caso I: destinado a avaliar e consolidar os requisitos mais
relevantes quanto ao estabelecimento de uma cultura em gerenciamento
de empreendimentos da construo civil pesada brasileira, a fim de
levantar as demandas por gerenciamento de empreendimentos e por
PMOs em particular;
b) estudo de caso II: voltado para a avaliao da adequao da soluo
proposta para a aplicao de PMOs em empresas da construo civil
pesada.
Para tanto, sero estabelecidos os critrios de avaliao e acompanhamento, em
particular:
a) processos de identificao e avaliao de documentao;
b) identificao e descrio de prticas aplicadas;
c) aplicao de entrevistas estruturadas.
Os aspectos a serem observados sero:
a) se as necessidades quanto s prticas de gerenciamento esto dentro
do padro esperado caso I;
b) avaliao da correlao entre a proposta de funcionalidade e
estruturao de um PMO e as demandas efetivamente observadas no
ambiente organizacional caso II;
c) avaliao das possveis lacunas entre a estrutura e funcionalidades
propostas para o PMO e o observado no estudo de caso II. Esses
28
resultados devero ser avaliados a partir dos critrios estabelecidos

previamente conduo do estudo de caso.
2.6. Anlise dos resultados obtidos
Consistir na anlise crtica dos resultados verificados e da formulao dos

requisitos a serem observados para que se possa estender a aplicao das
recomendaes quanto adoo e estruturao de um PMO para as empresas
atuantes na construo civil pesada, isto , uma extenso a partir de uma estrutura
analtica dos resultados observados conforme proposto por Yin (2001).
2.7. Sntese dos trabalhos e recomendaes finais
A concluso do trabalho ir sintetizar as formulaes propostas e os potenciais

resultados que podero ser esperados a partir de sua adoo, bem como a
identificao das linhas de pesquisa que podero se desdobrar.
29
3.
O AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA
O presente captulo procura apresentar o setor de atuao das empresas da

construo civil pesada com um enfoque nas especificidades, caractersticas e na
prpria definio da atividade do referido setor.
Inicia-se com a definio e as caractersticas da construo civil pesada, passando
para a evoluo histrica do setor, onde se busca mostrar algumas das razes que
o levam a possuir as caractersticas atuais. Mais adiante, procura-se mostrar a
formao de um gerente de empreendimento focado na construo civil pesada.
Em seguida, destaca-se a importncia do gerenciamento de empreendimentos na
construo civil pesada caracterizando-a como um fator-chave de competitividade
no mercado hoje. Finalizando o captulo, ser apresentado o resultado de uma
pesquisa sobre o gerenciamento em organizaes que trabalham na construo
civil pesada.
3.1. Definio e caractersticas do setor da construo civil pesada
No meio acadmico e profissional, no existe um consenso sobre a diviso dos vrios

setores da construo civil brasileira. Deste modo, optou-se por adotar a diviso
proposta por Assumpo (1996)6, em que as empresas da construo civil podem ser
classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atuao (ou
subsetores):
a) subsetor de produtos: empreendimentos de base imobiliria ou
imobilirios: as empresas trabalham basicamente com obras de
edificaes, seja para a produo visando a comercializao no mercado
residencial ou comercial (empreendimentos imobilirios), seja com a
finalidade de explorao comercial do imvel (empreendimentos de
6
Esta definio segue a linha proposta pelo Prof. Joo da Rocha Lima Jr. em seus textos e disciplinas
da ps-graduao na rea do gerenciamento de empresas e empreendimentos de construo civil da
Epusp. Nesta proposta, os subsetores so classificados pelo modo como so efetuadas as transaes
entre as empresas do setor e os clientes.
30
base imobiliria, tais como hotis, hospitais, shopping centers, parques

temticos etc.);
b) subsetor de servios ou de obras empreitadas: obras contratadas a
preo fixo, podendo seus pagamentos serem efetuados parceladamente.
Os principais clientes so o setor pblico, as estatais e concessionrias
de servios pblicos e, por fim, o setor privado. Este subsetor pode ser
dividido em trs outras especialidades:
edificaes: residenciais, comerciais, institucionais e servios

complementares edificao;
montagem industrial: montagem de estruturas para instalao de

indstrias, sistemas de transmisso e distribuio de energia eltrica,
sistemas de telecomunicaes, dentre outros;
construo pesada: obras basicamente de infra-estrutura, tais como

aeroportos,
portos,
rodovias,
obras
de
saneamento,
usinas
hidroeltricas e nucleares, obras de arte, dentre outras.

neste ltimo segmento de mercado que se encontram as empresas foco desta
pesquisa.
Sua caracterizao, como empreendimentos de real estate, d-se em decorrncia da
condio cada vez mais freqente de os empreendimentos dessa natureza
constiturem lastro para operaes de explorao comercial, como o caso das
concesses para rodovias, da Ponte RioNiteri e das concessionrias de usinas
hidreltricas.
A construo civil pesada possui algumas caractersticas e peculiaridades, nos nveis
estratgico e operacional, importantes para que o leitor possa se familiarizar com o
contexto em que essas empresas trabalham:
a) os empreendimentos so geralmente de mdio e longo prazo;
31
b) possuem um alto grau de complexidade operacional, pelo fato de muitas

vezes serem realizados isolados de qualquer rea de concentrao
humana, fazendo com que, em alguns casos, seja necessria a
construo de vilas habitacionais para depois iniciar os trabalhos com o
empreendimento em si, ou mesmo pela complexidade da chegada dos
insumos ao empreendimento, alm do fato de, muitas vezes, os
empreendimentos interferirem com a populao local;
c) envolvem
uma
grande
diversidade
quantidade
de
agentes
intervenientes nas atividades do empreendimento, destacando-se o

empreendedor, os investidores, o construtor, os fornecedores, a
populao abrangida, a populao a ser remanejada, escritrios dos
empreendimentos e de consultorias e os diversos rgos pblicos
envolvidos nos empreendimentos. Essa diversidade de stakeholders7
pode levar a conflitos de interesses, dificultando o gerenciamento do
empreendimento;
d) envolvem, geralmente, grande quantidade de recursos, o que torna ainda
mais acirrado o interesse dos diversos stakeholders;
e) por serem empreendimentos de elevado valor monetrio, so poucos os
clientes com potencial para investir nesse segmento. Assim, o Poder
Pblico um grande investidor deste mercado, o que complica o
gerenciamento do empreendimento, j que fica sujeito a toda sorte de
injunes polticas e econmicas do Estado, sem contar o fato de as
relaes jurdicas serem diferentes da relao privadaprivada.
Stakeholders uma palavra inglesa muito difundida no Brasil, da ser utilizada, neste trabalho, em
sua lngua original. Segundo o PMBOK (2000), stakeholders (...) so todos os indivduos e as
organizaes ativamente envolvidas no empreendimento ou cujos interesses possam ser positivamente
ou negativamente afetados pela execuo do empreendimento ou pela sua concluso; eles tambm
podem exercer influncia sobre o projeto e seus resultados.
32
3.2. Evoluo do setor
O setor da construo civil pesada pode ser dividido em duas principais fases: at a
dcada de 1990 e a partir dessa data at os dias de hoje. A primeira fase foi
caracterizada pelo poder do Estado em investir em empreendimentos de infraestrutura com uma legislao que privilegiava a subjetividade no julgamento das
licitaes pblicas. A segunda caracterizada no s pelo investimento das
concessionrias de servio do Poder Pblico, que so formadas por empresas
privadas, mas tambm pela modernizao da legislao de contratao de servios
pblicos, que diminuiu a subjetividade no julgamento das concorrncias pblicas e a
capacidade de o Poder Pblico continuar investindo no setor.
O setor da construo civil pesada brasileira vem sendo considerado atrasado e
conservador desde a dcada de 1940, como demonstrou um estudo realizado pela
consultoria Mckinsey (1998), que comparou a produtividade do setor no Brasil e
nos Estados Unidos. Sendo considerado um indexador 100 para a produtividade
dos Estados Unidos, a produtividade no Brasil seria de 51, demonstrando a
improdutividade do pas nessa rea. Tanto a improdutividade quanto o
conservadorismo, no entanto, tm origens em alguns fatores caractersticos e
enraizados no setor, tais como:
a) a maioria das empresas de origem familiar, tendo na figura do dono
a centralizao de todas as decises da empresa, de modo que em
grande parte das vezes essas decises so instintivas e baseadas em
sua experincia pessoal;
b) dependncia do Poder Pblico, o que possibilitou s empresas
continuarem atrasadas durante dcadas, pois o mercado era fechado e
no exigia uma evoluo gerencial.
Segundo Vargas apud Rodrigues (2002), A construo o setor mais atrasado
em termos de gesto empresarial com relao a outros segmentos produtivos.
Isso mais evidente na construo civil pesada, pois at meados da dcada de
1990 o mercado possua poucas empresas de porte e competncia para a
33
realizao
de
grandes
empreendimentos
e,
por
conseqncia,
pouca
competitividade, o que fez o mercado evoluir lentamente.

Pereira (2004) coloca: Em primeiro lugar, o Pas (e as PPPs, por decorrncia)
tem de dar a importncia que os setores de planejamento, projeto e gerenciamento
de obras devem ter. O Brasil s tem a ganhar com isso. Essa reflexo, para muitos
aparentemente bvia, no to evidente assim, haja vista o que vem acontecendo
no Brasil nas duas ltimas dcadas. A falta de planejamento, projeto e
gerenciamento, antes, durante e depois da execuo de obras, tem-se refletido em
prejuzos gigantescos, e muitas vezes irrecuperveis. Neste rol inserem-se
exemplos em obras de transportes (rodovias e ferrovias), de saneamento, energia
(programa nuclear), habitacionais, entre inmeras outras que acabaram
consumindo recursos vultosos, num Pas sabidamente carente de capitais para
investimento nessas reas essenciais sua infra-estrutura e ao desenvolvimento
competitivo no cenrio internacional. Esse texto demonstra como as empresas
desse setor sobreviveram durante dcadas, com morosidade nos progressos
conceituais, gerenciais, produtivos e administrativos, j que no havia
necessidade, pois o mercado era pouco competitivo e restrito a um leque pequeno
de empresas que trabalhavam neste setor.
Rocha (2001) destacou: Se analisarmos os ltimos 15 anos da construo no
Brasil, constataremos que, no passado, as margens [de lucro] das construtoras
podiam ser maiores do que as atuais. Um confortvel resultado absorvia as perdas
originadas por uma inadequada gesto econmica ou tcnica da obra e, ainda
assim,
construtora
obtinha
lucros..
Como
pde-se
observar,
os
empreendimentos, h 15 anos, eram contratados pelo Estado a um preo elevado

em relao aos padres de hoje, garantindo sempre lucros altos para as empresas,
mesmo que elas no tivessem sistemas ou metodologias para gerenciar seus
empreendimentos eficientemente.
Durante vrias dcadas, at o incio dos anos 90, predominou o Estado executor,
que marcava presena nos setores de infra-estrutura atravs de empresas estatais,
como Eletrobrs, Petrobrs, Codevasf, Rede Ferroviria Federal, Ecex, Valec e
outras., (REIS, 2003). Como exposto pelo autor, outra caracterstica desse setor
34
era que ele dependia do Poder Pblico, pois, at a dcada de 1990, era o nico
investidor em empreendimentos de infra-estrutura no pas devido prpria
estrutura centralizadora e estadista que o Estado brasileiro possua. Esses rgos
pblicos que contratavam as grandes empreiteiras para a realizao dos
empreendimentos, com raras excees, sempre foram atrasados administrativa e
gerencialmente, seja por convenincia, seja por falta de recursos (humanos ou
financeiros) ou, ainda, pela prpria legislao dos servidores pblicos.
Conseqncia direta disso nunca terem exigido que as empreiteiras tivessem
grandes avanos gerenciais.
Porm, a partir de meados da dcada de 1990, o cenrio comeou a mudar por
causa de vrios fatores: a incapacidade do Poder Pblico em investir em novos
empreendimentos de infra-estrutura no pas, o advento da privatizao de
empresas pblicas no ramo da infra-estrutura, o fenmeno da globalizao, que
proporcionou o ingresso de novas empresas no territrio nacional e, por fim, o
fato de o principal contratante dos empreendimentos de infra-estrutura, que era
pblico, ter passado a dividir o mercado com a iniciativa privada. De acordo com
Reis (2003), A falncia do Estado como investidor levou adoo de um novo
modelo a partir dos anos 80 e 90, calcado na adoo das privatizaes e
concesses como soluo para todos os problemas. Esse novo cenrio fez com
que as grandes empresas da construo civil pesada brasileira comeassem a
experimentar um novo mercado, mais exigente, aberto e competitivo.
Os grandes empreiteiros que construram o Brasil nas mais importantes fases de
desenvolvimento engrossaram a fila de companhias que buscam novos rumos.
Com o fim da capacidade do poder pblico de fazer investimentos em infraestrutura e liderar a expanso do pas no incio da dcada de 90, os construtores
mobilizaram-se com competncia e habilidade e, hoje, exercem inmeras
atividades. Continuam executando obras, mas tambm passaram a ter comando de
operaes de concesses rodovirias, de empresas de saneamento, no setor de
telecomunicaes, no ramo de energia, no controle de hidreltricas, na explorao
de petrleo, entre outros negcios. Diversificao a palavra de ordem dos grupos
35
brasileiros de construo pesada, que no podem contar somente com os recursos

do governo federal para faturar. (CARVALHO, 2003)
O mercado privado exigiu mais das empresas, fazendo contratos com uma
remunerao mais adequada perante o risco de execuo do empreendimento,
deixando menos espao para erros e amadorismo, tornando o mercado mais
profissional.
Com a globalizao, empresas estrangeiras entraram no mercado brasileiro
concorrendo com as nacionais, aumentando ainda mais o leque de prestadoras de
servio de construo, tornando o mercado mais competitivo.
J no setor pblico, a nova Lei de Licitaes, que regula o processo de licitaes e
contrataes pblicas, a Lei n. 8.666/93, alterou todo o processo licitatrio e a
administrao dos contratos pblicos no pas. Alm disso, deixou o processo de
julgamento das propostas mais claro e objetivo, pois, a partir de sua entrada em
vigor, para uma empresa vencer uma licitao teria de comprovar experincia
anterior nos principais servios licitados por meio de atestados emitidos pelos
Conselhos Regionais de Engenharia e Arquitetura CREA, apresentar uma boa
soluo tcnica para o empreendimento, demonstrada por uma proposta tcnica, e
propor o menor preo, sendo este ltimo o fator decisrio. Independentemente dos
prs e contras que a Lei n. 8.666/93 trouxe para o mercado, que no objeto
desta dissertao discutir, o fato foi que o julgamento das propostas deixou de ser
somente pela proposta tcnica, ou seja, um julgamento subjetivo, passando a ser
um julgamento que nivela as empresas primeiro pela experincia que tm na rea
e, depois, pelo menor preo que oferecem. Isso trouxe para o mercado uma
competitividade maior e, como conseqncia, uma diminuio nos preos. A Lei
n. 8.666/93 tambm deixou mais restrita a possibilidade do advento dos aditivos
contratuais de escopo, que permitiam que, por intermdio de contrato, a
contratada fizesse vrios servios extra-escopo contratual, alm de limitar o
incremento de valor em 25%.
A Lei n. 8.666/93, assim, possibilitou que as empresas consideradas de menor
porte participassem das grandes licitaes em condio de igualdade com as de
36
maior porte, pois, com o passar dos anos, todas comearam a ter a atestao
tcnica exigida para a participao nas licitaes pblicas.
Com esse novo cenrio, as empresas da construo civil pesada comearam, nos
ltimos 15 anos, a buscar cada vez mais solues alternativas, tanto na rea
tcnica quanto na rea de gerenciamento, para permanecer no novo mercado,
agora mais competitivo e diversificado. no campo gerencial que as empresas
esto buscando o maior diferencial, uma vez que o conhecimento tcnico
passvel de ser obtido com mais facilidade e agilidade que o gerencial, alm de ser
mais difcil de ser mobilizado em um curto espao de tempo por demandar certa
experincia, alm de cultura e maturidade8 da organizao.
Algumas empresas da construo civil pesada, nos 15 ltimos anos, vm
sistematicamente buscando elaborar e implantar sistemas de gerenciamento de
empreendimentos. Porm, muitas vezes, o que ocorre que esses sistemas no
conseguem o comprometimento dos gerentes mais antigos da empresa ou mesmo
da alta direo. Em alguns casos, a implantao vem ou como imposio ou como
obrigao para o gerente a fim de atender os anseios da empresa, e preciso levar
em conta que em nenhum dos casos os sistemas so implantados com a eficincia
e eficcia necessrias, sendo encarados como um complicador e no como um
facilitador.
Algumas empresas implantam sistemas de gerenciamento do conhecimento
desvinculados dos sistemas de gesto de empreendimentos, que, por sua vez, no
esto associados ao sistema de formao dos gerentes, criando, assim, uma srie
de sistemas internos a serem atendidos, porm, sem uma unidade ou alinhamento
dos programas.
nesse cenrio de mudanas e incertezas de sistemas organizacionais voltados
para o gerenciamento da implantao de empreendimentos que vive a construo
civil pesada brasileira.
Entende-se maturidade como a disponibilidade de um certo grau de capacitaes que permitam a

obteno de sucessos repetitivos na gerncia de empreendimentos. Este conceito ser mais bem
explicado e definido oportunamente.
37
3.3. Origem e formao dos gerentes de empreendimentos da construo civil

pesada
Ser um gerente de contrato de uma obra requer muito mais do que o

conhecimento tcnico especfico e fundamental da rea. O gerente deve ser, alm
de tcnico, um administrador de negcios. A formao inicial dos profissionais
ainda no fornece o que chamamos de viso do negcio, a partir da qual o
profissional busca o conhecimento do todo da obra ou do empreendimento por
meio de informaes adequadas, trabalhando desafios e oportunidades com foco
em resultados.
O profissional com esta viso sente a necessidade de dissecar os nmeros da obra
e avaliar todas as tendncias de desvio em relao ao que foi orado. Essa
dissecao organiza o processo de busca por riscos a serem minimizados e
oportunidades a serem desenvolvidas e auxilia, ainda, no estabelecimento de
prioridades de ao.
Se a formao inicial no prepara o profissional, este deve, muitas vezes com
auxlio da empresa, buscar cursos complementares que incrementem sua
capacidade de conduzir obras como um negcio. (ROCHA, 2001).
O texto acima mostra a necessidade de avaliar com mais detalhes a formao do
gerente de empreendimentos da engenharia civil brasileira, que a funo mais
importante na hierarquia do empreendimento, pois ser dele a responsabilidade,
em ltima anlise, pelo alcance, ou no, dos objetivos do empreendimento.
A origem dos gerentes de empreendimentos da construo civil no Brasil a
mesma de qualquer outro engenheiro civil. Tiveram, na sua grande maioria, a
formao em Engenharia Civil, formao esta que teve sua estrutura de ensino
voltada para a rea tcnica de engenharia, como mostra a Figura 3-1:
38
Pouca nfase para temas de

planejamento,
administrao,
produtividade,
economia
setorial.
Grande nfase para os temas

empreendimento, tcnica
estrutura, combinado com
disperso sobre o espectro
ao da engenharia civil.
de
e
a
de
Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1991).

Figura 3-1 Matriz do ensino atual.
Como observou Rocha Lima Jr (1991)9, a matriz das necessidades para o

desempenho das funes profissionais de engenharia civil exatamente a oposta
aplicada pela maioria das escolas de Engenharia Civil na graduao, como mostra
a Figura 3-2:
Grande
necessidade
de
aprendizagem
para
os
engenheiros em funes de
direo, seja de empresas, seja
de empreendimentos ou ainda
de produo.
nfase sobre tcnicas elementares
e temas acessrios necessidade
limitada a um pequeno nmero de
profissionais.

Figura 3-2 Matriz do ensino necessria.
O texto referenciado de 1991, porm, a matriz apresentada continua atualizada para os dias de hoje,
no tendo havido nenhuma mudana significativa com relao matriz de ensino e matriz das
necessidades.
39
(...) muitos engenheiros exercero sua profisso na rea de gesto, at mesmo

em empresas de projeto, de pesquisa tecnolgica, mas o preparo para dirigir
tratado absolutamente secundrio, seja no plano do conhecimento do
planejamento estratgico, da administrao e economia, seja no dos conceitos de
planejamento e direo da produo. (ROCHA LIMA JR, 1991).
com essa formao acadmica que os engenheiros ingressam nas empresas para
exercer a profisso de engenheiros civis e somente aps alguns anos de
experincia em empreendimentos, por volta de 10 a 15 anos, alguns engenheiros
se tornam gerentes de empreendimentos, to-somente observando os atos e
decises dos seus antecessores, tendo uma formao em gerenciamento de
empreendimentos na maioria das vezes emprica.
Essa formao muitas vezes no garante que as decises tomadas pelos gerentes
tenham sido baseadas em informaes com qualidade10. Rocha (2001) ressalta
essa linha de pensamento da seguinte forma: Embora possamos encontrar
gerentes muito experientes, no so oniscientes, e, se a empresa no tem um
processo organizado e sistmico para captar, organizar e disponibilizar
conhecimento, acaba reinventando a roda.
Isso faz com que decises sejam tomadas pela intuio e no com um
embasamento em informaes com qualidade. As decises erradas muitas vezes
passaram despercebidas pela empresa, pois muitos empreendimentos at a dcada
de 1990 tinham grandes margens de lucro, o que acabava encobrindo perdas
causadas por decises erradas. A possibilidade desta margem maior de outrora
cristalizou um conforto que saiu de cena. As margens no podem absorver mais
nada pois esto no limite da viabilidade econmica do negcio construo.
(ROCHA, 2001).
Nos dias de hoje, alguns profissionais, percebendo a lacuna deixada pela matriz de
ensino das universidades na graduao, procuram cursos de especializao,
MBAs, mestrados, doutorados ou, ainda, procuram se certificar em alguns rgos
10
Informao com qualidade aquela que est disponvel no tempo certo e que tenha a densidade
compatvel com o processo decisrio, segundo ROCHA LIMA JR (1994).
40
internacionais, tais como o PMI Project Management Institute, a fim de se

capacitar nos temas em que a universidade deixou alguma lacuna. Alguns poucos
contratantes j esto exigindo como condio sine qua non que o gerente do
empreendimento tenha o certificado de PMP Project Management Professional
do PMI, garantindo, assim, que seu empreendimento seja gerido com uma
metodologia de gerenciamento, o que no assegura o resultado, mas atesta que as
informaes de suporte tomada de decises sejam decorrentes de processos
voltados especificamente para a prtica do gerenciamento de empreendimentos.
3.4. A construo civil e o gerenciamento de empreendimentos
Para
contextualizar
mostrar
importncia
do
gerenciamento
de
empreendimentos, sintetiza-se a viso do Prof. Rocha Lima Jr. sobre o

funcionamento do setor da construo civil brasileira.
A empresa da construo civil, quando inserida no mercado, estabelece algumas
interfaces entre a empresa e os demais sistemas, conforme mostrado na Figura 33, com o objetivo de destacar alguns vetores de presso na interface dominante
EMPRESA MERCADO.
SETOR
FINANCEIRO
EMPRESA
SETOR DA
CONSTRUO CIVIL
INSUMOS

Figura 3-3 Interfaces EMPRESA MERCADO.
ECONOMIA
MERCADO
41
nessa interface EMPRESA MERCADO que est instalado o estado de

conflito, do qual resultar a definio do nvel de troca. Este nvel de troca ser
balizado pelo binmio [qualidadepreo], que ser ajustado entre a empresa e o
mercado, devido s presses aplicadas por cada um dos agentes do mercado.
Do ponto de vista do planejamento da empresa, temos de considerar que a
empresa disputa o mercado com uma proposta para um determinado produto com
uma relao [preoqualidade] baseada em:
a) custos de produo;
b) custos financeiros;
c) valor do dinheiro na economia;
d) custos para produzir, vinculados aos seus sistemas gerenciais e de
produo, atravs dos quais se define at mesmo um determinado
nvel de qualidade e riscos em que a empresa se prope operar.
Portanto, tudo que se fizer em planejamento, em qualquer hierarquia da empresa,
dever estar vinculado busca do melhor desempenho frente ao confronto da
empresa com o mercado.
(...), na interface dominante do planejamento empresarial, que EMPRESA
MERCADO, haver uma situao contnua de manuteno de equilbrio instvel,
sempre tendendo essa instabilidade a afetar para pior a qualidade do desempenho
da empresa, caso no tenha mobilidade para se ajustar a novas situaes com a
velocidade exigida. Esse ser, para o setor da construo civil, o cenrio no qual
devero ser operacionalizados os sistemas de planejamento. Esta uma
caracterstica estrutural do setor e, por esta razo, os riscos setoriais so agudos, o
que indica que so superveis por procedimentos simples de proteo para
desvios, mas fundamentados em sistemas gerenciais extremamente geis na sua
capacidade de detectar e compensar desvios para operaes em andamento, como,
42
tambm, na sua condio de especular o ambiente, para reconhecer as tendncias

viveis de comportamento no futuro. (ROCHA LIMA JR, 1994).
Hierarquizando as decises da empresa, possvel reconhecer que o planejamento
sempre estar voltado para a interface dominante EMPRESAMERCADO. A
Figura 3-4 abaixo demonstra como e quais as decises que devem ser tomadas
pelas diversas hierarquias da empresa:

Figura 3-4 Caminho das decises.
1 - as relaes entre empresas devero ser tratadas com o seu ambiente;

2 - os empreendimentos das empresas devero ser planejados de forma a
atender as polticas estabelecidas no item anterior;
3 - os sistemas gerenciais da produo devero ser capazes de atingir as
metas estabelecidas na rotina de planejamento anterior.
A hierarquia da deciso dentro da empresa estruturada em trs nveis: o
estratgico, o ttico e o operacional, sendo que cada um deles se relaciona com
43
seu nvel superior e inferior, direcionando suas diretrizes para o nvel inferior de
forma a atender o nvel superior, conforme apresenta a Figura 3-5:
HIERARQUIA DA DECISO
Hierarquia do
Sistema de
Decises
Contedo da
Deciso
Tarefa
Planejamento
Estragico
Objetivos e Metas
ESTRATGICO
Anlise para
viabilizao
Deciso de Fazer
TTICO
Planejamento
operacional
Mtodos operacionais
definio dos recursos
OPERACIONAL
Produo
Planejamento da
Produo
Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1990)

Figura 3-5 Hierarquia da deciso.
a) planejamento estratgico: neste nvel, o planejamento tem o

objetivo de estabelecer polticas de atuao por meio de metas e
parmetros, no sentido maior de buscar uma relao equilibrada na
sua interface dominante e repassar o resultado do planejamento para
o nvel hierrquico inferior;
b) planejamento ttico: este nvel de planejamento est voltado para o
desenvolvimento de empreendimentos que devero contemplar e se
enquadrar nas diretrizes do nvel hierrquico superior. Deste nvel
resultaro
padres
de
comportamento
esperado
para
os
empreendimentos, capazes de levar aos nveis de desempenho

esperados pelo nvel planejamento estratgico, caso sejam atingidos;
c) planejamento operacional: neste nvel, o que se espera que ele
seja capaz, por intermdio de sistemas gerenciais, de fazer com que o
empreendimento
atenda
expectativas
de
comportamento
44
delineadas pelo planejamento estratgico, que, por sua vez, dever

estar alinhado com o planejamento ttico.
Como vimos, o sistema onde se insere a empresa da construo civil est em
constante
alterao
do
binmio
[qualidadepreo]
e,
para
que
os
empreendimentos possam continuar sendo competitivos neste mercado, precisam

continuar atendendo as expectativas do planejamento ttico e, por sua vez, do
estratgico, que cada vez tem de ser mais criativo, ou aumentando a qualidade do
produto ofertado, ou reduzindo os preos.
Para dar segurana para o planejamento estratgico que o binmio [qualidade
preo] ofertado ser alcanado por meio do planejamento operacional, que
surgiu o gerenciamento de empreendimentos, que visa dar qualidade execuo
do empreendimento, e o PMO, que objetiva garantir que o gerenciamento dos
empreendimentos seja feito com qualidade.
A Figura 3-6 mostra como se d essa relao:
45
AMBIENTE EMPRESA
OPERACIONAL
Dever a partir do
gerenciamento dos
empreendimentos satisfazer
as expectativas do
planejamento ttico.
TTICO
A partir da formatao de
empreendimentos dever
atender as expectativas do
planejamento estratgico e
repass-las para o plano
operacional.
ESTRATGICO
Dever traar uma poltica
de comportamento
empresarial definindo como
a empresa ir interagir com
o mercado.
Interao da empresa
com o mercado por meio
da poltica traada no
planejamento estratgico
MERCADO
Figura 3-6 Interface Empresa x Mercado
3.5. Necessidades levantadas do setor da construo civil pesada com relao

gesto de empreendimentos
Para a identificao inicial das necessidades do setor da construo civil pesada

quanto a sistemas de gerenciamento de empreendimentos, recorre-se a uma sntese
do Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 200311, conduzido pelo
Project Management Institute, Seo Rio de Janeiro.
Este estudo tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da
economia, no que diz respeito gesto de projetos, oferecendo:
a) estatsticas sobre as prticas mais utilizadas em gesto de projetos;
11
Este estudo pode ser encontrado na ntegra atravs do contato com o PMI Captulo Rio de Janeiro,
http//:www.pmirio.org.br. As citaes neste captulo referem-se especificamente a este estudo, no qual
o gerenciamento de empreendimentos tratado como gerenciamento de projetos.
46
b) nvel de adequao dos setores s melhores prticas;

c) ferramentas e tcnicas mais utilizadas;
d) perspectivas e tendncias em gesto de projetos.
Este estudo contempla os seguintes vetores de anlise:
a)
apoio gerencial grau de apoio gerencial existente nas

organizaes para a criao e a continuidade da cultura de gesto de
projetos;
b)
cultura organizacional grau de adaptao da cultura das

organizaes ao ambiente de projetos e quais as tendncias
observadas em cada setor;
c)
metodologia e processos grau de adequao das organizaes

s mais importantes prticas em gesto de projetos;
d)
tecnologia e ferramentas tecnologias e ferramentas que so ou

sero utilizadas pelos profissionais em gesto de projetos e em que
extenso podem colaborar para os resultados;
e)
treinamento e desenvolvimento o quanto as organizaes

incentivam e proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus
profissionais em gesto de projetos;
f)
performance e excelncia em gesto esta seo examina o

quanto e em que extenso a gesto de projetos est colaborando para
os resultados das organizaes, bem como as tendncias e
perspectivas para o desenvolvimento de ferramentas, modelos e
processos.
Participaram deste estudo 60 empresas, sendo 7 diretamente do setor de

construo pesada, alm de outras com atuao equivalente, no setor de Petrleo,
Gs e Energia.
47
Os resultados apresentados adiante so um extrato especfico das empresas que

atuam na construo pesada.
48
3.5.1. Apoio gerencial
a)
Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de
Projetos
29%
Mdia
Muito Alta
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Grfico 3-1 Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de

Projetos
b)
Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela
organizao
Na Maioria das vezes

Sempre
43%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 3-2 Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela

organizao
49
3.5.2. Cultura organizacional
a) Estrutura organizacional das organizaes participantes
17%
33%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Projetizada voltada a projetos

Uma matriz forte (os gerentes de projetos tm maior influncia que os gerentes
de rea)
Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical)
Grfico 3-3 Estrutura organizacional das organizaes participantes
b) Compromisso da organizao para com o planejamento de seus

projetos
67%
33%
Na maioria das vezes
Sempre
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Grfico 3-4 Compromisso da organizao para com o planejamento de seus

projetos
50
c) Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso
33%
33%
33%
0%
0%
5%
10%
15%
No h gerentes de projeto na organizao
20%
25%
30%
35%
A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios
consigam seus certificados em gerncia de projetos
A gesto de projetos uma profisso, e os funcionrios deveriam ser certificados como
profissionais em gerncia de projetos por conta prpria
A gesto de projetos uma profisso
A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial
Grfico 3-5 Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso
3.5.3. Metodologia e processos
a) Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da

organizao
Nunca
Quase nunca
Sempre
17%
17%
67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Grfico 3-6 Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da

organizao
51
b) Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos

utilizada pela organizao
33%
Em implementao
Mais de 5
de 4 a 5
de 2 a 3
1
17%
33%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Grfico 3-7 Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos

utilizada pela organizao
c) Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies

aprendidas para futuros planejamentos
50%
33%
Nunca
Quase nunca
Sempre
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 3-8 Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies

aprendidas para futuros planejamentos
52
d) Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de

cada projeto
67%
17%
Nunca
Quase nunca
Sempre
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Grfico 3-9 Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de

cada projeto
3.5.4. Tecnologia e ferramentas

a) Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos
17%
67%
17%
76% a 100% dos projetos
0 a 25% dos projetos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Grfico 3-10 Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software

em gerenciamento de projetos
53
3.5.5. Treinamento e desenvolvimento

a) Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos
50%
33%
No tm
17%
Uma pequena parcela

deles
Uma grande parcela deles
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 3-11 - Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos
b) Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project

Management Professional) na organizao
acima de 40
11 a 40
5 a 10
1a4
0
Desconhecido
22%
78%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grfico 3-12 Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project

Management Professional) na organizao
54
c) Existncia de um programa formal para capacitao em gesto de

projetos
33%
50%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
No nossa inteno estabelecer %
um programa formal de capacitao
No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
No mas est em desenvolvimento
Sim
60%
Grfico 3-13 Existncia de um programa formal para capacitao em Gesto

de Projetos
d) Existncia de um programa formal para certificao PMP

(Project Management Professional)
33%
33%
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
No nossa inteno estabelecer um

% programa formal de capacitao
No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
No mas est em desenvolvimento
Sim
Grfico 3-14 Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP

(Project Management Professional)
55
3.5.6. Performance e excelncia em gesto
a) Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao
71%
33%
Retrabalho
33%
Interrupes no ritmo do
trabalho
Mudanas de escopo
33%
33%
Planejamento insuficiente
67%
Controle inadequado
67%
Aumento de custos
Problemas de comunicao
50%
0%
20%
40%
Prazos prorrogados
60%
80%
Grfico 3-15 Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao
b) Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)
20%
60%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao

No mas teremos em no mximo dois anos
No mas teremos em no mximo um ano
Sim estabelecido a menos de um ano
Sim estabelecido a mais de um ano
Grfico 3-16 Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)
56
c) Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante

os prximos doze meses
17%
33%
50%
40%
20%
40%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
%
Conhecimento do negcio
Capacidade em comunicao
Gerenciamento de riscos
Gesto de conhecimento para projetos
Gesto de custos por atividades orientadas a projetos
Plano para Certificao de Profissionais PMP
Project Office
Grfico 3-17 Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante
os prximos doze meses
Com o resultado da pesquisa na rea de apoio gerencial, pode-se observar que a

gesto de empreendimentos tida como necessria para as empresas e que a alta
administrao reconhece a importncia de sua aplicao.
Na rea da cultura organizacional, pode-se observar que poucas empresas tm sua
estrutura voltada para empreendimentos, sendo que a maioria utiliza uma estrutura
departamentalizada. possvel notar tambm que as empresas acham importante
o planejamento de seus empreendimentos, o que mais uma vez mostra que
acreditam em um sistema de gesto de empreendimentos. Por fim, as empresas
reconhecem a gerncia de empreendimentos como uma profisso.
No tpico referente metodologia e processos existe um certo alinhamento dos
empreendimentos com o planejamento estratgico da empresa. Outro ponto
interessante que a pesquisa traz que 33% das empresas no tm uma
metodologia de gesto, ao passo que 50% delas tm mais de uma metodologia de
gesto, o que sugere que no existe uma padronizao no modelo de gesto dos
empreendimentos, embora ela exista em alguns casos. Por fim, o levantamento
mostrou que so poucas as empresas que fazem uma gesto do conhecimento e
57
registram as lies aprendidas e, portanto, no reutilizam o conhecimento

aprendido para futuros projetos.
Com relao ao treinamento do corpo gerencial das empresas, este possui pouco
ou nenhum treinamento em gerenciamento de empreendimentos; alm disso, em
78% das empresas no existe nenhum profissional certificado pelo PMI. Porm,
observou-se que a maioria das empresas ou possui ou pretende desenvolver, nos
prximos 12 meses, um programa de treinamento em gesto de empreendimentos
para seu corpo gerencial.
No tpico da excelncia em gesto de empreendimentos, a pesquisa mostra que os
problemas mais comuns dos empreendimentos esto ligados ao gerenciamento.
Existe uma grande demanda pela implantao de um PMO nas empresas, e os
principais temas a serem desenvolvidos por elas nos 12 meses esto ligados
gesto dos empreendimentos e capacitao de pessoal.
Portanto, a pesquisa levanta como as principais necessidades da construo civil
pesada brasileira, no tocante ao gerenciamento de empreendimentos, os seguintes
tpicos:
Atribuio
Pesquisa Benchmarking
Treinamento dos gerentes
SIM
Incentivo certificao dos gerentes
SIM
Definio de uma metodologia padro
SIM
Promover a gesto do conhecimento
SIM
Suporte conduo dos empreendimentos
SIM
Definio de ferramentas para gerenciamento
SIM
Seleo de novos empreendimentos
NO
Promover o alinhamento estratgico
NO
Tabela 3-1 Pesquisa Benchmarking
58
4.
ESTRUTURAS BSICAS DE PROJECT MANAGEMENT OFFICES

PMOs
Em funo do exposto at aqui, nota-se a relevncia em orientar as organizaes

em como criar uma estrutura organizacional voltada para o apoio conduo de
seus empreendimentos. A expresso que atualmente se utiliza para identificar esse
tipo de organizao organizao voltada para empreendimentos12.
No cenrio internacional, solues organizacionais vm ganhando expressiva
relevncia, face crescente busca por competitividade nesse setor. O estudo desse
tipo de soluo internacionalmente abordado no tema Project Management
Office PMO. Dada a extensa utilizao desta sigla, no Brasil inclusive, ser
usada nesta dissertao a expresso em ingls.
Conforme exposto na metodologia deste trabalho, inicialmente sero abordados os
conceitos bsicos e necessrios para a compreenso do PMO, tais como:
empreendimentos,
gerenciamento
de
empreendimentos,
maturidade
em
gerenciamento de empreendimentos e, posteriormente, sero desenvolvidos os

conceitos associados ao PMO.
4.1. Gerenciamento de empreendimentos
4.1.1. O que um empreendimento
O ser humano desenvolve empreendimentos desde seus primrdios, seja quando

realizava caadas para sua prpria sobrevivncia, ou da construo das pirmides
do Egito, da muralha da China, o Projeto Manhattam ou, ainda, o Projeto Apollo,
que levou o homem Lua, conforme Frame (1995). Alm disso, todas as pessoas
realizam empreendimentos de maior ou menor importncia no dia-a-dia, tais
como empreendimentos sociais, viagens, empreendimentos de vida, etc.
12
So expresses usuais: organizaes projetizadas ou orientadas a projetos.
59
Lewis (2000) define empreendimento como um trabalho nico que possui incio e
fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um oramento e
um nvel de performance a ser atingido. Alm disso, o mesmo autor comenta que,
para um trabalho ser considerado um empreendimento, precisa ter mais de uma
tarefa associada, ou seja, trabalhos constitudos de uma nica tarefa no so
considerados empreendimentos.
Goodpasture (2000) segue a mesma linha, definindo empreendimento como o
conjunto de tarefas nicas, interdependentes e no repetitivas, planejadas e
executadas de forma a produzir algum resultado.
Nicholas (1990), por sua vez, diz que empreendimento pode ser definido em
termos de propsito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de
vida:
a) um empreendimento envolve um propsito, produto ou resultado
nico e definvel,
geralmente
especificado
em
termos de
requerimentos de custo, prazo e performance;

b) os empreendimentos cortam as linhas funcionais da organizao, j
que, para sua execuo, so necessrias habilidades, competncias e
talentos de mltiplos profissionais de diferentes funes. Com a
complexidade do empreendimento, muitas vezes surge a necessidade
de times multifuncionais;
c) todo empreendimento nico porque gera algo diferente em algum
ponto do que j foi feito anteriormente. Mesmo em empreendimentos
de rotina, como a construo de uma casa, itens como o terreno, o
acesso casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e servios
pblicos certamente iro variar de uma construo para outra,
tornando o empreendimento de cada construo nico. Desta forma,
um empreendimento essencialmente diferente das atividades
normais de produo de uma empresa, na medida em que essas
60
atividades so geralmente repetitivas e contnuas, ao passo que um

empreendimento , como definido, temporrio e nico;
d) dado que um empreendimento diferente do que j foi feito
anteriormente, as incertezas e os riscos so inerentes a ele;
e) empreendimentos so de natureza temporria, ou seja, possuem
incio e fim definidos. O fim alcanado quando seus objetivos so
atingidos, quando se torna claro que eles nunca sero alcanados ou
quando a necessidade de que os objetivos sejam atingidos no mais
existir;
f) finalmente, o empreendimento um processo de trabalho para atingir
uma meta. Durante esse processo, existem fases distintas. O conjunto
dessas fases chamado de ciclo de vida do empreendimento.
J para Kerzner (2003), um empreendimento pode ser definido como qualquer
srie de atividades ou tarefas que:
a) tenham um objetivo especfico para ser completada com uma
determinada especificao;
b) tenham definidas uma data de incio e uma de fim;
c) tenham limitao de recursos financeiros (quando aplicvel);
d) consuma recursos humanos e no humanos,
e) seja multifuncional.
Para a British Standards Institution (2001), um empreendimento definido como
um nico grupo de atividades coordenadas, com um ponto inicial e final
definidos, gerenciados por um indivduo ou organizao a fim de cumprir certos
objetivos dentro de uma programao, custo e parmetros de performance.
Para o Project Management Institute (2004), um empreendimento define-se por
ser temporrio e nico, com o objetivo de criar um produto. Temporrio, porque
61
todo empreendimento tem um comeo e um final bem definido, e nico, porque

cada empreendimento diferenciado dos demais empreendimentos.
Observa-se que essas definies tm pontos em comum, tais como o conceito de
ciclo de vida, a singularidade do empreendimento, sua demanda por recursos, o
estabelecimento de expectativas quanto a seu desempenho e objetivos a serem
atendidos.
4.1.2. Fatores crticos para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos
Robert L. Kimons enumera nove componentes de empreendimentos de sucesso no

artigo Picking Projects for Profitability, da revista PM Network, de dezembro de
2001:
a) definio adequada e precisa do escopo;
b) boa definio e priorizao das razes para se fazer o
empreendimento;
c) entendimento
dos
riscos
potenciais
que
podem
afetar
empreendimento;
d) um bom plano de gerenciamento desses riscos;
e) empreendimento adequado para medir a performance, durante o
andamento do empreendimento, de cada um dos indicadores
associados aos objetivos;
f) confeco de um plano de execuo logo aps a definio da
estratgia do empreendimento;
g) incio imediato da execuo de um plano de recuperao quando
detectados desvios do realizado em comparao com o projetado;
h) incorporao rpida de cada mudana aprovada de escopo;
62
i) relatrios peridicos de status adaptados ao que os interessados no

empreendimento desejam.
Kerzner (2003) elenca dezesseis pontos para o sucesso de um empreendimento;
dentre eles, os principais so:
a) adotar e utilizar constantemente uma metodologia de gerenciamento;
b) reconhecer que o gerenciamento de custos e o de prazos no so
inseparveis;
c) selecionar a pessoa correta para ser o gerente do empreendimento;
d) cultivar um banco de lies aprendidas e divulg-lo para toda a
organizao;
e) medir o progresso do empreendimento periodicamente;
f) cultivar uma comunicao efetiva e cooperativa.
Com relao s causas de fracasso, Crawford (2001) diz que o gestor de
empreendimentos incumbido de gerenciar um empreendimento sem nenhuma
metodologia, procedimento e processo formais para apoi-lo ter grandes
problemas para manter o empreendimento sob controle. Quando gestores de
empreendimentos conseguem atingir o sucesso nessas condies, muitas vezes
isso fruto de um herico esforo individual e no de algo que a empresa pode
com certeza reproduzir e institucionalizar. Algumas das outras razes pelas quais
um empreendimento pode falhar incluem:
a) gestores de empreendimentos que no tm uma viso corporativa de
planejamento e no dispem de habilidades no uso de ferramentas
para o gerenciamento de empreendimentos muitas vezes no
conseguem visualizar o contexto no qual seus empreendimentos
esto inseridos nem priorizar os recursos de acordo com as
necessidades corporativas;
63
b) planos de recuperao dificilmente podem ser implantados a tempo

em que empreendimentos no so ativamente acompanhados e
gerenciados durante sua execuo;
c) falha no treinamento dos gestores de empreendimentos: muitas
organizaes simplesmente promovem tcnicos competentes para o
cargo de gestor, quando, na realidade, deveriam possibilitar
entendimento e desenvolvimento das habilidades necessrias no
gerenciamento de empreendimentos antes da promoo;
d) falta de apoio da alta administrao para os gestores de
empreendimentos. Existe, segundo Robert; Furlonger apud Crawford
(2001), uma alta correlao entre a falta de patrocnio e apoio formal
da alta administrao e a falha em empreendimentos;
e) as organizaes muitas vezes no possuem um nico responsvel
pelo gerenciamento de empreendimentos; assim, no existe um
culpado na alta administrao para as falhas em gerenciamento de
empreendimentos.
Na viso do autor, todos os fatores descritos acima so crticos para o sucesso dos
empreendimentos. Ressalte-se que a no profissionalizao dos gestores dos
empreendimentos, que na maioria dos casos no possuem um embasamento
terico sobre gerenciamento, um desses fatores.
Como visto, a maioria dos fatores crticos para o sucesso dos empreendimentos
est ligada implantao efetiva de uma metodologia de gesto de
empreendimentos. Essa percepo se deve progressiva divulgao e
desenvolvimento do gerenciamento de empreendimentos como uma disciplina
estruturada e organizada. Como ser visto mais adiante, o gerenciamento de
empreendimentos tem como objetivo garantir o sucesso, realizando as tarefas
necessrias e evitando as armadilhas que podem levar ao fracasso do
empreendimento.
64
4.1.3. Gesto de empreendimentos
Como mencionado anteriormente, apesar de as pessoas estarem rotineiramente

envolvidas em empreendimentos desde os primrdios da civilizao, a natureza
deles mudou, conforme Nicholas (1990). Os empreendimentos modernos
envolvem grande complexidade tcnica e requerem uma alta diversidade de
habilidades. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades ligadas
aos empreendimentos modernos e com a incerteza inerente a essa complexidade,
novas formas de gesto se desenvolveram, como o caso do moderno
gerenciamento de empreendimentos.
O gerenciamento de empreendimentos, como uma rea distinta da prtica
gerencial, relativamente novo, e seus mtodos no so muito conhecidos por
grande parte dos gerentes, segundo Nicholas (1990). Seu incio data da dcada de
1950, com os militares americanos, mas somente nos anos 1980 comeou a se
espalhar de maneira mais intensa.
Esse tipo de gerenciamento prov a empresa de ferramentas, metodologias e
processos de trabalho que melhoram a habilidade da organizao para planejar,
organizar, executar e controlar as atividades de maneira a conseguir atingir os
resultados esperados dentro do prazo e custo previstos, mesmo em
empreendimentos de grande complexidade, segundo Meredith; Mantel (1985).
Gerenciamento de empreendimentos pode ser definido tambm como a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do
empreendimento de forma a atingir os resultados necessrios. Lewis (2000)
coloca que o gerenciamento de empreendimentos consiste no planejamento,
programao e controle das atividades que precisam ser executadas para que os
objetivos do empreendimento sejam atingidos.
Frame (1995), por sua vez, afirma que o gerenciamento de empreendimentos
tambm est baseado em muitos dos princpios da administrao geral, por isso,
tambm envolve negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao,
liderana e estudo de estrutura organizacional. Este ltimo item importante para
65
o gerenciamento de empreendimentos, pois reflete o modo como a organizao

lida com a estrutura organizacional.
Para Kerzner (2003), o gerenciamento de empreendimentos planejamento,
organizao, direo e controle dos recursos da empresa para um objetivo
previamente estabelecido.
O Project Management Institute (2004), novamente, consolida as definies dos
autores assegurando que o gerenciamento de empreendimentos consiste em
decises tomadas ao longo de toda a vida do empreendimento, estabelecendo
tarefas de planejamento, organizao, execuo e controle, e est estruturada
basicamente sobre quatro variveis principais: escopo, prazo, custo e risco.
Rad; Raghavan (2000) acentuam a importncia dos processos no gerenciamento
de empreendimentos argumentando que, no passado, o foco da gesto de
empreendimentos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso
do empreendimento e, apesar de essa abordagem ser necessria, o pensamento
atual prioriza o fato de procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais
formalizadas serem
vitais
para o
planejamento
gerenciamento dos
empreendimentos.
Nicholas (1990) complementa declarando que as solues para problemas
impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas
precisam ser de alguma forma complexas ou adaptveis s novas condies.
Como resposta a essas demandas, novas abordagens de gerenciamento surgiram,
adotando a abordagem sistmica ou por processo. Essas teorias utilizam conceitos
gerais de sistemas e anlise de sistemas na tarefa de gerenciamento.
A elaborao dos processos de gerenciamento de empreendimentos crucial para
a boa gesto deles. Crawford (2000) assevera que grande maioria dos fracassos
em gesto de empreendimentos se deve falta de processos ou processos mal
formulados.
A
British
Standards
Institution
(2001)
define
gerenciamento
de
empreendimentos como o planejamento, a monitorao e o controle de todos os
66
aspectos do empreendimento e a motivao de todos os envolvidos no

empreendimento para atingir os objetivos dentro do prazo, custo, qualidade e
performance especificados.
J o PMI (2004) trata o gerenciamento de empreendimentos como um conjunto de
processos definidos como uma srie de aes para a obteno de um resultado.
Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos de um ou mais
subprocessos.
a) os processos de iniciao definem restries, pr-requisitos e outras
informaes para o incio dos processos de planejamento e execuo.
Durante os processos de iniciao, todas as informaes relevantes
para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e relacionadas;
b) os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do
processo principal, alm de confeccionar o plano de trabalho para
alcanar esses objetivos. Utilizam como base as informaes
coletadas e compiladas pelos processos de iniciao, trabalhando
essas mesmas informaes de maneira a planejar o trabalho a ser
executado durante os processos de execuo;
c) os processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para
encaminhar a execuo do empreendimento. Esses processos seguem
o plano produzido pelos processos de planejamento e tm como
resultado o prprio resultado do empreendimento ou parte dele;
d) os processos de controle asseguram que os objetivos do
empreendimento sero alcanados e que o plano do empreendimento
seja seguido ou ento atualizado. Os processos de controle tambm
mensuram os processos de execuo;
e) os
processos
de
fechamento
formalizam
empreendimento ou processo principal.
trmino
do
67
Neste trabalho se enfatiza a definio de gerenciamento de empreendimentos que

vai ao encontro com o que diz o Project Management Institute, definindo-o como
a execuo de vrios processos a fim de obter o sucesso no empreendimento,
atingindo-se as metas preestabelecidas. Esses processos tm sempre o enfoque de
programao, controle e aes corretivas.
4.1.4. O gerenciamento do conhecimento
O gerenciamento do conhecimento, assim como o de empreendimentos, parte

integrante das funes e atribuies de um PMO. O texto abaixo busca apresentar,
em linhas gerais, o gerenciamento de empreendimentos de modo a subsidiar as
apresentaes, posteriores, das atribuies de um PMO.
O gerenciamento do conhecimento dentro de uma empresa visa a coleta de
informaes, tais como know-how tcnico, negociaes, inovaes, melhores
prticas e outras lies aprendidas, e as disponibiliza no ambiente da empresa
como forma de ajudar a tomada de deciso sobre temas recorrentes.
Conforme Santiago (2002), a empresa j possui a maior parte das informaes
necessrias para se manter competitiva no mercado, porm, encontram-se
inacessveis por algum motivo.
Com a criao de um ambiente propcio para a disponibilizaro dessas
informaes, a empresa ir ganhar maturidade e agregar valor sua organizao.
O conhecimento da empresa o seu bem mais valioso, pois toda a histria e
experincia da organizao resume-se ao conhecimento acumulado durante os
anos que tem de existncia. O valor desse conhecimento difcil de ser
mensurado, classificado ou compreendido pelo simples fato de ser invisvel e,
muitas vezes, no estar disponibilizado.
Ainda conforme Santiago (2002), uma das principais caractersticas do
conhecimento que ele pode ser reutilizado; quanto mais utilizado, mais
68
difundido e quanto mais difundido, maior o seu valor, ao contrrio dos demais
recursos materiais, que so perecveis.
Handy (1994) apud Santiago (2002) identificou nove paradoxos na inteno de
explicar como a sociedade funciona, sendo um deles o paradoxo da inteligncia:
A inteligncia o novo tipo de ativo. No se comporta como os outros tipos de
ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrrio dos outros bens, a inteligncia no
pode ser dada de presente e ser sempre conservada, mesmo que compartilhada.
Tambm no possvel possuir a inteligncia de outra pessoa, por mais que seja
dono da empresa na qual essa pessoa trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for
para outra, levar consigo a inteligncia.
Por causa disso, as empresas esto tentando fazer com que o conhecimento
adquirido em um determinado empreendimento seja registrado e difundido para o
restante da empresa, caso contrrio, o conhecimento ficar somente com o time do
empreendimento desenvolvido, o que no agrega valor para a empresa pelo fato
de, no raro, essas pessoas no continuarem na empresa.
A gesto do conhecimento aborda o conhecimento em duas dimenses, atravs das
quais ele se manifesta no ambiente:
a) conhecimento explcito;
b) conhecimento implcito.
Sua prtica conduzida por meio de um ciclo de aplicao contnua:
a) captura;
b) tratamento;
c) compartilhamento;
d) inovao.
69
Essa abordagem se deve ao fato de que nem todo o conhecimento partilhado

espontaneamente, da a necessidade de identificar e capturar as informaes, trat-las
e disponibiliz-las na forma de conhecimento utilizvel.
Assim, neste trabalho, considera-se que a gesto do conhecimento seja a capacidade
de coletar e usar informaes e conhecimentos, disponveis em um dado ambiente,
capazes de promover a atuao da empresa.
4.1.5. Maturidade em gerenciamento de empreendimentos
Assim como a gesto de conhecimentos, o conceito de maturidade est

intimamente associado presena de um PMO, pois a maturidade em
gerenciamento de empreendimentos de uma organizao est ligada ao quanto de
conhecimento essa organizao possui e aplica em seus empreendimentos.
Portanto, como a funo de um PMO ser a referencia e o catalisador do
gerenciamento de empreendimentos da organizao, os dois assuntos (maturidade
e PMO) esto correlacionados.
A idia de que as empresas evoluem e amadurecem ao longo do tempo
recorrente na literatura da administrao. A evoluo e o amadurecimento das
organizaes podem e devem ser planejados para que a aquisio de competncias
permita organizao renovar, sobreviver e evoluir sustentavelmente.
No presente trabalho, o conceito de maturidade pode ser visto como um processo
de aquisio de competncias e habilidades gerenciais que a organizao vai
adquirindo ao longo do tempo. Isso se d por intermdio de aes e de
planejamento tomados para o aprimoramento dos processos da organizao de
forma a conduzi-la para a concretizao de seus objetivos e metas.
No existe atualmente um consenso em relao a um modelo especfico que possa
servir de referncia para identificar a real maturidade das organizaes. Existem
vrios modelos de avaliao da maturidade organizacional; dentre eles, pode-se
citar os de maior relevncia, adiante descritos:
70
a) Capability Maturity Model CMM;

b) Project Management Maturity Model;
c) Project Framework Model;
d) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI.
Cabe salientar que o PMI liberou a primeira verso de sua metodologia de
avaliao do grau de maturidade aps um desenvolvimento de cerca de 5 anos, no
final de 2003. Dada a presena macia dessa instituio na rea de gerenciamento
de empreendimentos, pode-se esperar que progressivamente, e a mdio prazo,
ocorra uma predominncia desta metodologia.
Todos os modelos, com exceo do OPM3, so divididos em nveis, de modo que
cada nvel representa que a organizao pratica mais ou menos o gerenciamento
de empreendimento e, portanto ter um grau maior ou menor na avaliao de sua
maturidade. Cada um dos nveis contm uma srie de atribuies que a empresa
deve ter para estar naquele nvel. Essas atribuies so levantadas por
questionrios prprios aplicados na organizao, e seus dados, compilados e
enquadrados na matriz de cada modelo.
Todos os modelos admitem como abordagem saudvel organizao a adoo de
solues que priorizem as prticas de gerenciamento de empreendimentos,
mediante sua estruturao e aplicao de modo uniforme pela empresa, com o
apoio de processos de gesto de conhecimento e capacitao de pessoal. Alm
disso, preconizam que essas entidades organizacionais faam, quanto s prticas
de gerenciamento de empreendimentos, o elo entre a estratgia da organizao e
seus empreendimentos.
Metodologias de avaliao da maturidade em gerenciamento de empreendimentos
mais recentes, como o caso do OPM3, consideram essa abordagem essencial
para que as empresas ultrapassem os nveis bsicos de maturidade.
Assim, a aplicao do conceito de maturidade pressupe as etapas de avaliao,
elaborao a aplicao de um plano para o seu desenvolvimento, a fim de alcanar
71
o mximo alinhamento dos objetivos estratgicos em todos os nveis da

organizao e garantir que esses objetivos sejam alcanados. Esse alinhamento,
bem como o cumprimento dos objetivos estratgicos faro com que a organizao
aumente sua competitividade frente ao mercado, pois, se a alta gerncia da
organizao puder confiar que seus objetivos sero alcanados, conseqentemente
as metas podero ser cada vez mais ambiciosas.
A denominao mais aceita mundialmente para essas entidades voltadas
promoo da competncia nas prticas de gerenciamento de empreendimentos
dentro das organizaes o Project Management Office PMO, embora tambm
se encontrem expresses como Project Office ou Centro de Excelncia.
No Brasil, algumas vezes tem sido usada a expresso Escritrio de Gerenciamento
de Projetos, mas essa denominao no tem se difundido.
4.2. Project Management Offices PMOs
Murphy (1996) descreve a evoluo histrica do Project Management Office

PMO assegurando que, com o surgimento e disseminao do computador na
dcada de 1960, os primeiros PMOs surgiram com a finalidade de dar suporte
para a operao dos softwares de programao e controle, que, naquela poca,
eram operados apenas por especialistas em tcnicas de CPM, os quais assistiam o
gerenciamento de empreendimentos. Naquele tempo, os empreendimentos eram
grandes e complexos, e os PMOs foram implantados somente nas empresas de
construo e aeroespaciais. Passados alguns anos, o conceito de PMO comeou a
fazer parte da maioria das organizaes que trabalhavam com gerenciamento de
empreendimentos. J na dcada de 1970, a filosofia dos PMOs comeou a ser
questionada, pois os softwares tornaram-se mais amigveis, o que acabou
facilitando sua operao e, portanto, grupos de apoio deixaram de ser necessrios.
Algumas empresas acabaram com os PMOs, e os gerentes de empreendimentos e
seus times passaram a operar confortavelmente os softwares de programao e
controle. Cada vez mais os softwares ficaram mais flexveis e fceis de serem
72
utilizados, estendendo-se a base de operadores e tornando cada vez menos

necessrio o suporte dos especialistas alocados nos PMOs. Essa tendncia se
acelerou na dcada de 1980 com o surgimento dos softwares de gerenciamento de
empreendimentos para computadores de uso pessoal. Deste modo, ficou muito
fcil criar e monitorar programaes de empreendimentos, visto que qualquer
pessoa, at mesmo as que no conheciam os fundamentos do gerenciamento de
empreendimentos, era capaz de operar esses softwares.
Essa disseminao das prticas no foi, necessariamente, acompanhada por
processos que garantiam que uma dada metodologia fosse usada em vrios
empreendimentos de uma mesma empresa, que os procedimentos de trabalho
fossem semelhantes e que o tratamento da informao fosse alinhado com
necessidades corporativas. Durante a dcada de 1990, observa-se que os
empreendimentos passaram a atuar de forma isolada. Tal percepo se acentua
medida que conceitos como maturidade em gerenciamento de empreendimentos
comeam a se disseminar.
Como resposta a essa situao, ainda na dcada de 1990, as empresas
reconheceram a necessidade de um gerenciamento de empreendimento melhor em
todos os nveis, fossem corporativos ou do prprio empreendimento e, ento, os
PMOs comearam a ressurgir. Novos PMOs passam a dar suporte no s para os
grandes e complexos empreendimentos, mas tambm para aqueles menores e
menos complexos e com atribuies diferenciadas em relao aos modelos
anteriores.
4.2.1. Conceituao do Project Management Office PMO
Existem vrias definies de Project Management Office PMO na literatura.

Casey; Peck (2001) relatam que a falta de uma definio reconhecida deriva do
fato de que o termo PMO tem diferentes significados para cada pessoa, uma vez
que existem diferentes tipos e cada um tem seu conjunto de atribuies, que, por
sua vez, ir trazer um conjunto de vantagens e desvantagens. Como exemplo,
73
propcio citar Block (1997), que revela que o PMO pode ser qualquer coisa que a
organizao queira que ele seja. Ainda na mesma linha, Barcaui (2001) coloca
que existem muitas definies para PMO; porm, o ponto principal que o PMO
constitudo para servir as necessidades do gerenciamento de empreendimentos.
Por isso, no o objetivo deste trabalho buscar uma definio nica e precisa para
o tema, mas, sim, as principais definies para estabelecer um conceito geral de
referncia sobre ele.
Rad; Raghavan (2000) o definem como a entidade organizacional, dentro do
ambiente de uma dada empresa, que prov o foco institucional nos procedimentos
de gerenciamento de empreendimentos. Ainda de acordo com os mesmos autores,
o PMO funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das
experincias e lies aprendidas durante o processo de gerenciamento de
empreendimentos. Alm disso, facilita tanto a integrao das atividades do
gerenciamento de empreendimentos com as polticas e procedimentos
organizacionais quanto a consistncia freqentemente desejada nas polticas,
procedimentos e ferramentas de gerenciamento de empreendimentos, e,
finalmente, atua como um centro corporativo de competncia em gerenciamento
de empreendimentos.
Com essa definio, os autores enfatizam o carter corporativo, de defensor dos
procedimentos
definidos
das
boas
prticas
de
gerenciamento
de
empreendimentos dentro da organizao. Duggall (2001) tambm define PMO

nessa mesma linha, descrevendo-o como uma estrutura formalizada direcionada
diretamente ao suporte para a comunidade do gerenciamento de empreendimentos
na empresa. A funo do PMO, neste caso, seria trazer ordem e padronizao para
as prticas possivelmente caticas e diversificadas de gerenciamento de
empreendimentos. Para isso, devem ser definidos processos e padres repetveis,
alm do controle para verificao do cumprimento desses processos e padres.
Essas definies e controle tambm seriam de responsabilidade do PMO.
Crawford (2001), por sua vez, define PMO como um escritrio, fsico ou virtual,
provido de profissionais de gerenciamento de empreendimentos que nutri os
empreendimentos da empresa com servios e processos completos para seu
74
gerenciamento. O autor deixa em aberto o significado de servios e processos

completos para gerenciamento, porm, possvel assumir que se trate dos
servios e processos necessrios para que a empresa consiga realizar com sucesso
o gerenciamento de seus empreendimentos, ou seja, que envolvam, no mnimo,
planejamento, organizao, direo e controle de escopo, prazo, custo e risco.
Cleland; Ireland (2000) reforam essa definio descrevendo o tema como um
grupo de suporte que prov servios para os gerentes de empreendimentos,
gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em empreendimentos. Dizem
ainda que o PMO no substitui o gerente do empreendimento, apenas prepara
informaes e relatrios de apoio. Tambm na mesma linha, Block (1997) define
o PMO como uma entidade organizacional voltada a assistir os gerentes de
empreendimentos para alcanar os objetivos do empreendimento e oferecer
assistncia no planejamento, programao, controle e monitorao do
empreendimento.
Com todas essas definies, os autores enfatizam o carter de provedor de
recursos e servios para gerenciamento de empreendimentos de um PMO, ou seja,
seria de sua responsabilidade atuar como um estoque de servios, profissionais,
processos, mtodos e ferramentas de auxlio.
Outra abordagem para a definio do tema dada por Morningstar (2003), que
define o PMO como uma entidade responsvel pelo estabelecimento de um
mtodo padronizado de avaliao e priorizao de empreendimentos e de alocao
e
gerenciamento
dos
recursos
necessrios
para
execuo
desses
empreendimentos. Desta forma, a funo de gesto de portfolio que um PMO

pode desempenhar enfatizada pelo autor.
Bridges; Crawford (2001) tambm colaboram para definir o tema reiterando que o
PMO surge para definir a infra-estrutura e o suporte necessrios organizao de
uma empresa orientada por projetos. Neste contexto, uma empresa pode ser
definida como aquela cuja estrutura organizacional est voltada para
empreendimentos e no para atribuies departamentais
75
Os autores completam a definio afirmando que PMO tambm um escritrio

ou diviso, fsica ou virtual, no qual trabalham profissionais conhecedores do
gerenciamento de empreendimentos e que servem s necessidades organizacionais
de gerenciamento de empreendimentos. Crawford (2001) acrescenta que, alm
disso, o PMO tambm atua como centro de excelncia em gerenciamento de
empreendimentos dentro da organizao.
Assim, mediante tais definies, os autores enfatizam a funo de repositrio do
PMO defendida por Crawford (2000), alm de acrescentarem a funo de
definidor de infra-estrutura de gerenciamento de empreendimentos para empresas
orientadas a projetos.
Por sua vez, Kate (2000) define o PMO como uma unidade do negcio focada na
eficincia do gerenciamento de empreendimentos e programas dentro da
organizao. Ainda na mesma linha, Bernstein (2000) conceitua o PMO como um
centro formal de controle entre a alta gerncia e o empreendimentos e que garanta
a boa tcnica do gerenciamento de empreendimentos. No fogem, portanto, das
outras definies acima expostas, pois, para garantir a eficincia do
gerenciamento de empreendimentos e programas, o PMO deveria atuar
corporativamente, definindo padres, processos, ferramentas, indicadores de
desempenho e priorizao, alm de servir de fonte de recursos e boas prticas de
Assim, todos os autores citados tratam o tema como uma unidade organizacional
nica; outros, porm, como Archibald (1992) e Kezner (2003), o tm como uma
entidade que no corporativa, mas, sim, parte integrante do time de cada
empreendimento. Kezner (2003) coloca que o time do empreendimento uma
combinao entre PMO e empregados funcionais. Sustenta, ainda, que o PMO
uma coleo de atribuies de gerenciamento de empreendimentos que auxiliam
os gerentes de empreendimentos durante a execuo de seus trabalhos. Os dois
autores concordam e complementam afirmando que o PMO a parte do time do
empreendimento responsvel pelo suporte s tarefas do gerente.
76
De acordo com o exposto, pode-se, ento, agrupar as possveis definies de PMO

da seguinte forma:
a) elemento organizacional de carter corporativo e de definio,
uniformizao e defesa de padres, processos e ferramentas de
gerenciamento de empreendimentos, Rad; Raghavan (2000) e
Duggall (2001);
b) elemento organizacional de carter corporativo que atua como
estoque ou provedor de servios, profissionais, processos, mtodos e
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de empreendimentos,
Crawford (2000), Cleland; Ireland (2000), Kate (2000) e Bernstein
(2000);
c) elemento organizacional de carter corporativo que atua no auxlio
da gesto de portfolio, Morningstar (2003);
d) parte integrante dos times de empreendimentos e responsvel pelo
auxlio aos gerentes de empreendimento, Archibald (1992) e Kezner
(2003).
Assim, pode-se estabelecer um conceito geral para o PMO como sendo a entidade
organizacional formalmente estabelecida responsvel por:
a) estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilizao dos padres,
processos,
mtricas
ferramentas
de
gerenciamento
de
empreendimentos;
b) oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao de
empreendimentos;
c) garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
d) receber os relatrios de progresso e acompanhamento dos
empreendimentos e enviar para os patrocinadores os relatrios
consolidados;
77
e) prover a gesto de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais

como lies aprendidas e disponibilizao do conhecimento a todos
da organizao, e estruturar um sistema de acesso ao conhecimento.
O PMO, desta forma, atua como suporte na elaborao e na implementao das
estratgias organizacionais, no gerenciamento dos empreendimentos da
organizao e no gerenciamento do conhecimento.
4.2.2. Fatores motivadores da implantao do Project Management Office

PMO
Crawford (2001) defende que a grande maioria dos fatores que motivam a
implantao de um PMO est relacionada s causas principais de fracasso dos
empreendimentos ou dos objetivos organizacionais. Dentre essas razes, o autor
cita:
a) gerentes de empreendimentos no conscientes das diretrizes
estratgicas da organizao ou que no conseguem guiar seus
empreendimentos de acordo com essas diretrizes. Isso faz com que
os empreendimentos sejam gerenciados individualmente, o que, por
conseguinte, torna maior a probabilidade de no alcanar os
objetivos organizacionais ;
b) os empreendimentos no so ativamente monitorados e gerenciados
durante sua execuo; conseqentemente, as decises de interromper
o empreendimento ou ento de recuperar empreendimentos mal
conduzidos so tomadas tarde demais, quando boa parte dos recursos
e a imagem da organizao j foram comprometidos;
c) falha no treinamento adequado dos gerentes de empreendimentos,
falta de comprometimento e entendimento da importncia dos
empreendimentos por parte da alta administrao;
78
d) falta de procedimentos, processos e ferramentas definidos e

divulgados;
e) falta de profissionalismo no gerenciamento dos empreendimentos;
f) falta
de
troca
de
informaes
experincias
entre
os
empreendimentos.
Gonsalez; Rodrigues (2002) complementam sustentando que os empreendimentos
podem ser meios para a implementao das estratgias empresariais e, por isso,
necessitam de um controle mais elaborado, que inclui a verificao de
alinhamento com essas estratgias. Essa necessidade de alinhamento, bem como
os fatores a seguir so motivadores da implementao de um PMO:
a) carncia de estrutura organizacional e competncias especficas nas
empresas em gerenciamento de empreendimentos;
b) crescente
complexidade
diversidade
do
portfolio
de
empreendimentos das empresas;

c) gerenciamento de portfolio mais eficaz.
Ainda nesta mesma linha, Bridges; Crawford (2000) colocam como o fator
motivador da implantao do PMO a necessidade de informar as causas dos
fracassos dos empreendimentos.
Bigelow
(2002)
destaca
como
fator
motivador
de
implementao
proporcionalidade que algumas pesquisas verificam entre a implantao do PMO

e o aumento das taxas de sucesso dos empreendimentos organizacionais. Segundo
a autora, o relatrio da pesquisa Chaos (2001), feita pelo Standish Group, mostra
claramente que os ndices de sucesso dos empreendimentos aumentaram mais de
30% se comparados aos ndices de 1994, quando a pesquisa foi iniciada, e que
esse aumento se deve basicamente s melhorias no gerenciamento introduzidas
pela implementao de PMOs, principalmente em indstrias de alta tecnologia.
79
De acordo com Bernstein (2000), como muitos empreendimentos tm tido

problemas em serem bem-sucedidos, as organizaes esto reconhecendo o
gerenciamento de empreendimentos como uma competncia essencial para o bom
desenvolvimento deles. Alm disso, as principais dificuldades enfrentadas pelos
empreendimentos so as mesmas citadas por Crawford (2001). Com um cenrio
assim, a autora coloca a utilizao do PMO como uma das principais solues
para alcanar o sucesso empresarial e dos empreendimentos. Murphy (1996)
segue a mesma linha ao afirmar que, com o reconhecimento por parte das
organizaes da importncia do gerenciamento de empreendimentos, abriu-se um
espao para a implantao do PMO, que, segundo o autor, tem muitas vantagens.
Barcaui (2001) cita a necessidade da implantao do PMO como a simples
evoluo natural do gerenciamento de empreendimentos. Nos dias de hoje, os
clientes esto menos tolerantes pelo fato de o mercado ter ficado mais competitivo
devido globalizao. Em
face deste cenrio, o gerenciamento de
empreendimentos no pode ser somente ferramentas e tcnicas, mas tambm tem

de atuar com treinamento, metodologia, mentorao dos profissionais dentre
outras atribuies geridas pelo PMO.
Com base nessa explanao, seguro afirmar que os fatores motivadores da
implantao de um PMO em uma organizao esto associados preocupao da
organizao em no conseguir cumprir, com seus empreendimentos, seus
objetivos estratgicos e, por conseguinte, comear a perder competitividade frente
ao mercado. Portanto, a organizao est preocupada com o nvel de maturidade
em gerenciamento em que ela se encontra e como ela far para cumprir as metas
estratgicas. O PMO uma ferramenta organizacional para garantir que o
planejamento estratgico ser perseguido pelos empreendimentos com qualidade e
mtodos. Alm disso, caber ao PMO prover a devida competncia na prtica do
gerenciamento de empreendimentos, de modo que os empreendimentos que
venham a ser gerenciados pela organizao sejam conduzidos com a maior
eficincia e com a menor exposio de riscos possveis.
80
4.2.3. Tipologias do Project Management Office PMO
Assim como no existe uma definio de PMO consolidada, existem vrias

nomenclaturas para os tipos de PMO. A maior parte dos autores divide os tipos de
PMO em trs. Crawford (2001) nomeia-os de PMO nvel 1, voltado para o
controle de empreendimentos, PMO nvel 2, voltado para uma rea do negcio, e
PMO nvel 3, voltado para o suporte gesto estratgica do portfolio
de
empreendimentos.
Kate (2000), por sua vez, denomina-os Project Support Office, Project and
Program Office e Project and Program Governance Office. Uma outra
nomenclatura dada por Casey; Peck (2001), que os denomina Nvel 1
Estao Meteorolgica, Nvel 2 Torre de Controle e Nvel 3 Repositrio de
Recursos.
Kerzner (2003) cita trs tipos de PMO: o Funcional, por Grupos de Clientes e
Corporativo.
J Block (1997) e Sriram (2000) propem a diviso em 5 nveis: treinamento,
metodologia,
consultoria,
suporte
ao
empreendimento
gerentes
de
empreendimentos.
O que distingue um modelo de PMO de outro so os diferentes graus de
autoridade, responsabilidade e atribuies, de acordo com Gonsalez; Rodrigues
(2002).
Apesar da diferena de nomenclatura, a maioria das atribuies associadas a cada
tipo (ou nvel) de PMO se mantm relativamente constante perante os vrios
autores citados. Para os objetivos deste trabalho, os modelos a serem estudados
tambm sero divididos em trs:
a) Nvel 1 Controle de Empreendimentos;
b) Nvel 2 Suporte de Empreendimentos;
81
c) Nvel 3 Gesto Estratgica de Empreendimentos.

Como no ser definida aqui nenhuma relao hierrquica para o PMO dentro da
estrutura, pois o trabalho tem o propsito de discutir princpios de atuao do
PMO, no ser particularizada nenhuma situao.
A Figura 4-1 ilustra os trs nveis hierrquicos de atuao de um PMO, a partir de
um exemplo de uma estrutura organizacional referencial.
Presidncia
Diretoria de
Operaes
Diviso de
Transportes
Diretoria
Financeira /
Administrativa
Diviso de
Energia
Outras
Diretorias
PMO Nvel
3
Outras
Divises
PMO Nvel
2
Empreendimento
A
PMO Nvel
1
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.
Figura 4-1 Posio dos diversos PMOs na estrutura da organizao
interessante notar que, apesar dessa diviso em nveis, tipos diferentes de PMOs
podem ser utilizados ao mesmo tempo em reas distintas da organizao ou
mesmo dentro da mesma rea, conforme Casey; Peck (2001). Bridges; Crawford
(2001) e Barcaui (2001) reforam essa idia afirmando que um PMO pode existir
em qualquer um dos nveis ou at mesmo nos trs nveis simultaneamente,
dependendo das necessidades da empresa. Fica como primeiro aspecto da
tipologia de um PMO sua a associao com seu respectivo nvel hierrquico de
atuao.
82
A implantao de um PMO, como ser visto mais adiante, depende da cultura e

dos objetivos de cada organizao, por isso que, dependendo das necessidades de
cada organizao, implantado um tipo especfico de PMO ou os trs tipos ao
mesmo tempo. A implantao dever ser feita gradualmente, e seu incio depende
muito do grau de maturidade que a organizao possui, conforme ser descrito
posteriormente. Esses nveis podem tambm se misturar, fazendo com que as
fronteiras entre eles sejam muito tnues, Kate (2000). Alm de todo o exposto,
ser difcil encontrar PMOs iguais em organizaes diferentes, pois cada um
estar em um nvel diferente, com atribuies diferentes e customizados para cada
organizao. Em resumo, a cultura organizacional fator determinante
no
desenho de um PMO. Alis, a implantao de um pacote padronizado e rgido

para uma organizao um dos fatores de insucesso do PMO.
A questo, para a maioria das organizaes que lidam com empreendimentos,
muitas vezes no se a empresa deve ou no implantar um PMO, mas, sim, onde
e de que tipo, conforme Bridges; Crawford (2001). Ter um PMO funcionando em
um nvel ou de maneira incorreta to ruim quanto no ter um PMO, j que isso
pode reduzir ou mesmo eliminar os pontos positivos de sua implantao Crawford
(2001). Evidencia-se, assim, a importncia de definir claramente cada um dos trs
nveis propostos.
4.2.3.1. Nvel 1 Controle de Empreendimentos

Um PMO de nvel 1 utilizado para controle de empreendimentos de grande ou
mdio porte, sendo responsvel, basicamente, pela emisso de relatrios do
empreendimento e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos,
Gonsalez; Rodrigues (2002).
PMOs neste nvel geralmente se encarregam de empreendimentos nicos e
relativamente complexos, que demandam extensos esforos de gerenciamento,
Crawford (2001). de sua responsabilidade o acompanhamento e elaborao de
relatrios a respeito dos empreendimentos, sem, contudo, influenciar a forma
como esto sendo conduzidos, Casey; Peck (2001).
83
Kate (2000) diverge desse conceito enumerando as seguintes atribuies para um

PMO de nvel 1:
a) atuar como um facilitador do fluxo de informaes entre os
empreendimentos e programas (nvel hierrquico superior);
b) abrir linhas de comunicao entre os gerentes de empreendimentos,
programas e a organizao;
c) auxiliar na eliminao de esforos duplicados e empreendimentos e
programas conflitantes;
d) auxiliar no alinhamento dos empreendimentos e programas com a
estratgia organizacional;
e) atuar como fonte de experincias e competncias em prticas de
A autora expande as atribuies definidas pelos demais autores acrescentando as
atribuies de alinhamento dos empreendimentos com a estratgia organizacional
e de auxlio na eliminao de esforos duplicados. Nesse sentido, algumas das
atribuies propostas pela autora seriam atribuies de um PMO de nvel 2
PMO de Suporte de Empreendimentos, e no de nvel 1 Controle de
Empreendimentos.
Um PMO desse nvel trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos
empreendimentos ou programas nas tarefas de escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos
humanos,
comunicao,
risco,
suprimento
integrao
do
gerenciamento, Bridges; Crawford (2001).

Casey; Peck (2001) complementam garantindo que, apesar de as atribuies de
um PMO de nvel 1 parecerem simples, elas fazem com que ele defina a
freqncia, formato, mtodo de entrega das informaes e as ferramentas
necessrias para os relatrios de planejamento.
84
Ainda segundo os mesmos autores, se o PMO no tiver o apoio necessrio para

assegurar a cooperao dos gerentes de empreendimentos, sua atuao ser
ineficiente e encontrar muitas barreiras no ambiente dos empreendimentos. Essa
situao um exemplo clssico de controle sem autoridade. Por isso, os gerentes
de empreendimentos tm de ser conscientizados da importncia do PMO e, de
alguma maneira, suas avaliaes tm de envolver a colaborao desses gerentes
com o PMO.
Assim, um PMO de nvel 1 seria responsvel pelo controle dos empreendimentos,
monitorando e obtendo informaes para a confeco de relatrio de status e
contribuindo para a melhoria constante dos processos e para o sucesso, sem
influenciar o gerenciamento do empreendimento.
As atribuies desse tipo de PMO esto listadas abaixo:
a) confeco de relatrios de progresso;
b) confeco de relatrios de custos e oramento;
c) confeco de relatrios de identificao e acompanhamento de riscos
identificados;
d) manuteno de uma base de dados de aes histricas e lies
aprendidas;
e) confeco de relatrios de performance segundo indicadores
preestabelecidos;
f) monitoramento dos resultados do empreendimento;
g) gesto das informaes do empreendimento;
h) promoo e gesto do constante progresso dos processos.
A Figura 4-2 ilustra de modo referencial como seria implementado um PMO de
nvel 1 em um empreendimento de mdio/grande porte para melhorar o
desempenho do empreendimento da construo civil pesada.
85
PMO
Nvel 1
Gerente de
Empreendimento
Segurana do
Trabalho
Produo
Planejamento
Engenharia
Atribuies:
gerir as informaes do empreendimento;
gerar os relatrios de status do empreendimento;
manter uma base de dados do empreendimento.
Figura 4-2 Exemplo de PMO nvel 1
A Tabela 4-1 abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 1, tendo

como referncia aquela estabelecida ao final do item 3.5 do Captulo 3.
Atribuio
Referencial
Terico (nvel 1)
NO

NO
NO
SIM
Suporte conduo de empreendimentos
NO

NO
NO
NO
Tabela 4-1 Referencial terico PMO de nvel 1
86
4.2.3.2. Nvel 2 Suporte de Empreendimentos
Um PMO de nvel 2, tambm chamado de Project Support Office, geralmente

utilizado para o controle de empreendimentos grandes ou de um nmero um
pouco maior de empreendimentos pequenos e mdios. responsvel, segundo
Casey; Peck (2001), tambm por:
a) todas as atribuies de um PMO de nvel 1;
b) fornecer treinamento em gerenciamento de empreendimentos;
c) estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas de
d) possibilitar o alinhamento dos empreendimentos s estratgias do
departamento ou diviso;
e) controlar e armazenar as lies aprendidas e outros elementos e
relatrios gerados pelos empreendimentos;
f) padronizar ferramentas de gerenciamento;
g) definir, implementar e controlar mecanismos de controle de
mudanas;
h) assumir o papel de consultor para empreendimentos com problemas.
Segundo Bridges; Crawford (2001), geralmente um PMO de nvel 2 est
localizado no nvel departamental ou de diviso da empresa, enquanto um de
nvel 1 est localizado no nvel operacional ou de empreendimentos. Alm disso,
dentre suas responsabilidades, um PMO de nvel 2 deve assessorar aqueles de
nvel 1, se existirem, e os empreendimentos da organizao, garantindo o
alinhamento com os objetivos da diviso ou departamento.
Os mesmos autores consideram importante notar que, para implantar esse nvel de
PMO, a organizao provavelmente precisa integrar e coordenar o gerenciamento
87
de recursos, relatrios, oramentos e manter a consistncia desses processos nos

empreendimentos. Em um PMO de nvel 1, a mera aplicao de controles e o
monitoramento
geram
um
valor
considervel
porque
ajudam
os
empreendimentos, se considerados de maneira isolada, a gerarem os resultados

necessrios no prazo e no custo orados. A partir do nvel 2, o PMO mantm essa
finalidade, porm, preciso levar em considerao tambm que a preocupao
com questes que extrapolam o empreendimento considerado de maneira isolada.
A preocupao com a eficincia na gesto dos recursos entre os diversos
empreendimentos e a integrao de tempo e oramento entre eles devem estar
sempre presentes.
Crawford (2001) defende que o principal valor adicionado por um PMO de nvel
2, se comparado ao de nvel 1, a possibilidade de implantao de um padro de
excelncia e comportamental de gerenciamento de empreendimentos em nvel
departamental ou divisional e no somente no nvel de um empreendimento ou
programa. Um PMO de nvel 2 adiciona ao seu leque de responsabilidades a
preocupao com a coordenao de e entre mltiplos empreendimentos, o que
inclui:
a) gerenciamento de recursos entre os empreendimentos;
b) adequao de cronogramas e oramentos;
c) atuao como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de
alto nvel;
d) fonte
de
recursos
competncia
em
gerenciamento
de
empreendimentos.
Kate (2000) concorda, desta vez, com a definio dos demais autores explicitando
as atribuies que considera de responsabilidade de um PMO de nvel 2:
a) prover as mesmas atribuies de um PMO de Controle de
Empreendimentos;
b) prover anlises e relatrios das atividades dos empreendimentos;
88
c) prover mentorao
assessoramento para
os gerentes de
empreendimentos e programas baseados em uma metodologia de

gerenciamento mais estruturada;
d) auditar empreendimentos e programas;
e) gerenciar e disponibilizar o conhecimento da organizao.
Mediante o exposto, um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente
pelo poder de influir no andamento dos empreendimentos por meio de mentorao
e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas,
alm de gerir a evoluo contnua do gerenciamento de empreendimentos. Com
um PMO de nvel 2, a empresa comea a tratar o gerenciamento corporativo de
empreendimentos como um elemento importante em sua estrutura, Casey; Peck
(2001). A Figura 4-3 ilustra a posio do PMO de nvel 2 na organizao:
PMO
Nvel 2
Diviso de
Transportes
Diretoria
Operacional
Diviso de
Energia
Diviso
Imobiliria
Atribuies:
atribuies do PMO nvel 1;
padronizar e garantir a utilizao de uma metodologia
de gerenciamento nos empreendimentos;
gerir recursos entre os empreendimentos.
Figura 4-3 Exemplo de PMO de nvel 2
A tabela abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 2.
89
Atribuio
Referencial
Terico (nvel 2)
NO

NO
SIM
SIM
Suporte conduo de empreendimentos
SIM

SIM
NO
NO
Tabela 4-2 Referencial terico PMO nvel 2
4.2.3.3. Nvel 3 Gesto Estratgica de Portfolios de Empreendimentos

Um PMO de nvel 3 opera na esfera estratgica da organizao, coordenando e
definindo polticas para todos os empreendimentos dentro da organizao,
gerenciando o portfolio corporativo e prestando auxlio aos PMOs de nvel 1 e 2,
se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente considerado um centro de
excelncia em gerenciamento de empreendimentos13, guiando e ajudando os
gerentes de empreendimentos e demais membros dos times dos empreendimentos
a alcanarem seus resultados de maneira mais eficiente, Bridges; Crawford
(2001).
Ainda conforme os autores, neste nvel de PMO, as atribuies principais giram
em torno de:
a) padronizao do gerenciamento de empreendimentos;
b) identificao, priorizao e seleo de empreendimentos;
c) gerenciamento corporativo de recursos;
d) educao continuada dos gestores de empreendimentos;
13
Centro de excelncia em gerenciamento de empreendimentos uma entidade onde se estuda a

evoluo de gerenciamento de empreendimentos e discutem-se as novidades a serem implantadas na
organizao, tendo se tornado uma referncia dentro da empresa na rea do gerenciamento; tambm
responsvel pelos processos de gesto de conhecimentos relativos gerncia de empreendimentos.
90
e) implantao e manuteno de um sistema de informaes de

f) desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos da organizao;
g) processos de Gesto de Conhecimento.
Kate (2000) assegura que um PMO de nvel 3 tem como responsabilidade:
a) prover todas as atribuies de um PMO de nvel 2;
b) determinar e publicar toda a metodologia e processos de
gerenciamento de empreendimentos a serem seguidos;
c) determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de
empreendimentos a serem utilizadas;
d) assegurar o alinhamento dos empreendimentos e programas s
estratgias do negcio.
Segundo os autores citados, a principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos PMOs
o carter corporativo do segundo em contraposio ao carter departamental do
primeiro.
Crawford (2001) concorda dessa definio ao citar o exemplo: (...) considere
uma organizao com vrias unidades de negcio, vrios departamentos de
suporte tanto nas unidades de negcio quanto no nvel corporativo. Um PMO de
nvel 2 provavelmente no teria autoridade, nem conhecimento suficiente, para
priorizar os empreendimentos na perspectiva corporativa, muito menos para
alinhar esses empreendimentos aos objetivos corporativos, que podem incluir
metas de rentabilidade, estratgias de penetrao de mercado, expanso de linha
de produtos, expanso geogrfica, diminuio de custos, entre outros. Somente
um elemento organizacional em nvel corporativo pode prover a coordenao e o
nvel
de
viso
necessria
para
selecionar,
priorizar
monitorar
os
91
empreendimentos e programas, fazendo-os contribuir para o cumprimento da

estratgia organizacional. E este elemento o PMO Estratgico.
O autor acrescenta a seguinte lista de atribuies e caractersticas de um PMO de
nvel 3 definio:
a) desenvolver, documentar e armazenar uma metodologia padronizada
de gerenciamento de empreendimentos, que deve ser composta
tambm de um conjunto consistente de ferramentas e processos para
os empreendimentos;
b) baseado na experincia de empreendimentos anteriores, o PMO pode
validar o que foi assumido em relao a recursos humanos, custo e
prazo durante os processos de planejamento;
c) atuar como um centro de competncia e uma biblioteca de planos de
empreendimentos anteriores;
d) atuar
como
centro
de
consultoria
em
gerenciamento
de
empreendimentos;
e) atuar como centro de anlise e reviso de empreendimentos, como
um centro de gesto de conhecimentos em gerenciamento de
empreendimentos, onde informaes a respeito dos objetivos dos
empreendimentos,
oramentos,
progresso
histria
so
armazenados, tanto durante o ciclo de vida do empreendimento como

depois, na forma de lies aprendidas.
A Figura 4-4 ilustra a posio do PMO nvel 3 na organizao:
92
Presidncia
PMO
Nvel 3
Diretoria
Jurdica
Diretoria
Operacional
Diretoria
Administrativa
Financeira
Diretoria de
Engenharia
Atribuies:
atribuies do PMO nvel 1 e nvel 2;
alinhar as estratgias empresariais com os
empreendimentos;
selecionar empreendimentos.
Figura 4-4 Exemplo de PMO de nvel 3
A Tabela 4-3 abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 3:

Atribuio
Referencial
Terico (nvel 3)
SIM
SIM

SIM
SIM
SIM

SIM
SIM
SIM
Tabela 4-3 Referencial terico PMO nvel 3
O autor observa que, nas organizaes, um PMO no tem exatamente a forma

descrita acima. Muitos PMOs so modelos hbridos em relao aos nveis
apresentados. Os PMOs devem ser dimensionados e customizados para cada
organizao, ou seja, provavelmente a maioria dos PMOs no ter essa diviso
93
com as mesmas tarefas colocadas neste trabalho; porm, o importante dessa

diviso observar que um erro definir um PMO de nvel 3 e ocup-lo
exclusivamente com tarefas operacionais de empreendimentos ou, ento, ao
contrrio, definir um PMO de nvel 1 e ocup-lo com tarefas estratgicas. Essa
diviso existe para que sejam explicitados os nveis hierrquicos em que os PMOs
podem atuar e em cada nvel no que eles conseguem atuar. Como citado
anteriormente, seria complicado um PMO de nvel 1 opinar sobre quais
empreendimentos a organizao dever priorizar para conseguir o alinhamento
com a estratgia empresarial. Portanto, deve-se primeiro definir quais os objetivos
e, somente depois, que tipo de PMO seria o mais adequado.
4.2.4. Atribuies do Project Management Office PMO
As atribuies expostas nos nveis de PMO acima descritas variam em funo do

grau de maturidade em gerenciamento de empreendimentos, das necessidades da
organizao, do quanto a empresa depende de empreendimentos para obter
resultados e dos benefcios esperados.
Rad; Raghavan (2000) tm a mesma opinio: para eles, as tarefas principais
atribudas a qualquer PMO podem ser divididas nas categorias de Processos e
Pessoas. As atribuies relativas aos Processos, basicamente, cobrem as
atividades necessrias para planejar e executar os processos e procedimentos
requeridos para assegurar a correta implementao da metodologia de
gerenciamento de empreendimentos definida pelo PMO. As atribuies relativas
s Pessoas, por sua vez, cobrem as atividades necessrias para selecionar, manter
e gerenciar as pessoas inseridas em um ambiente de gerenciamento de
empreendimentos. Uma nfase no balanceamento entre ambas as atribuies
fator de sucesso para o PMO. Ao contrrio, o desbalanceamento entre as
atribuies uma das principais causas de falhas na implementao.
Com relao lista de atribuies exercidas pelo PMO, Rad; Raghavan (2000)
enumeram as atribuies concernentes aos processos e tecnologia:
94
a) suporte administrativo:
manuteno das programaes e cronogramas;
produo, consolidao e distribuio de relatrios;
manuteno da Sala do Empreendimento (Visibility Room ou

War Room);
suporte na escolha e operao de softwares;
arquivamento de documentao e gerenciamento de informaes;
controle de mudanas;
suporte na operao de softwares;
b) consultoria e orientao em gerenciamento de empreendimentos:
auxlio na elaborao da formatao do empreendimento;
assistncia na fase inicial dos empreendimentos;
assistncia ao longo da execuo dos empreendimentos;
auxlio na recuperao de empreendimentos com problemas;
auxlio na elaborao de planejamento de riscos;
mentorao14 e gerenciamento snior;
c) desenvolvimento
de
metodologia
de
gerenciamento
de
empreendimentos:
14
O conceito de mentorao est ligado ao repasse do conhecimento, ao acompanhamento e ao

ensinamento de conceitos de gerenciamento de empreendimentos, atravs de um gerente snior a um
gerente jnior.
95
concretizar
uma
metodologia
para
gerenciamento
de
empreendimentos;
recomendar e implementar mudanas na metodologia existente;
identificar, desenvolver e garantir a aderncia a padres e

procedimentos;
monitorar e implementar melhores prticas de gerenciamento;
manter uma base de dados dos empreendimentos com lies

aprendidas;
d) alinhamento s estratgias organizacionais:
alinhamento s estratgias corporativas e departamentais;
implementao de estratgias organizacionais;
priorizao de empreendimentos;
gerenciamento de portfolio.
As atribuies relativas s Pessoas incluem:

a)
disponibilizaro de pessoal especializado em gerenciamento de

empreendimentos:
identificao das habilidades requeridas;
recrutamento, desenvolvimento e permanncia dos gerentes de

empreendimentos;
desenvolvimento de plano para identificao e utilizao de

recursos, capacidades e competncias;
b)
treinamento em gerenciamento de empreendimentos:
96
coordenar e conduzir programas de treinamento (gerenciamento

de empreendimentos bsico e avanado, preparao para o exame
de Project Management Professional PMP, habilidades em
software de gerenciamento de empreendimentos);
c)
transferir conhecimento por meio de mentorao;

atuao na resoluo de conflitos:
definio clara das atribuies e responsabilidades do gerente de

empreendimentos em contraposio ao gerente funcional;
d)
e)
atuao como gestor da carreira dos profissionais:
definio de planos de carreira;
acompanhamento do desenvolvimento dos profissionais;

atuao para encaixar os papis de gerenciamento de
empreendimentos na estrutura organizacional.
Como pde ser observado, o PMO pode ter uma grande gama de atribuies e
tarefas, vindo a atuar de forma simplesmente operacional ou estratgica. O que vai
definir suas atribuies em cada caso so as necessidades de cada organizao e
como cada PMO foi implantado. Porm, o mais importante de suas atribuies
garantir que o PMO tenha suas atribuies correlatas ao nvel em que ele se
encontra e que isso satisfaa as necessidades da organizao.
4.2.5. Como implantar o Project Management Office PMO
Segundo Bridges; Crawford (2001), sua implantao deve ser simples, focada na
gerao de valores para a organizao e estruturada com um plano. Os autores
garantem ainda que a implantao deve gerar resultados a curto prazo, porm, no
pode deixar de considerar as metas a longo prazo. A sugesto de implantao dos
autores compreende quatro fases:
97
a) Fase I Fundao: nesta fase, o PMO definido e determina seus

imediatos interesses e objetivos a longo prazo. Uma srie de reunies e
sesses de avaliao conduzida para determinar o estgio em que se
encontra o gerenciamento de empreendimentos na organizao e como
a organizao pretende estar no futuro. Esta fase acaba com a aprovao
e a criao do PMO;
b) Fase II Partida com as iniciativas de curto prazo: esta fase
determinada pela implantao das iniciativas de curto prazo e a
superviso dos empreendimentos. Tarefas como a criao de templates,
relatrios, desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento,
dentre outras, so realizadas nesta fase;
c) Fase III Solues de longo prazo: esta a fase quando a organizao
comear a ficar mais madura no gerenciamento de empreendimentos.
As solues de longo prazo incluem o desenvolvimento de pessoas, o
desenvolvimento de um plano de treinamento, relatrios detalhados,
dentre outras. Todas essas tarefas devem comear com testes pilotos em
alguns empreendimentos;
d) Fase IV Crescimento e Suporte: o PMO, nesta fase, j est operando
e dando suporte organizao. As operaes do dia-a-dia so
desenvolvidas e expandidas onde necessrio.
Os autores Bridges; Crawford (2001) ainda elencam os cinco principais pontos de
uma implantao bem-sucedida e o que no funciona:
Funciona
No funciona
Simplicidade
Fazer tudo ao mesmo tempo
Foco no valor
Adiar parte da implantao
Planejamento
Esquecer stakeholders fundamentais
Assegurar o patrocnio da alta direo da

Demandar antes de providenciar servios
organizao
Comunicao
Tabela 4-4 Implantao do PMO
Trabalhar sozinho
98
Barcaui (2001) afirma que essencial que a implantao do PMO seja de cima para
baixo (entenda-se como o comprometimento da alta direo); caso contrrio, a
equipe do PMO passar a maior parte do tempo tentando explicar que este no mais
um gasto desnecessrio. Outro ponto importante o convencimento dos gerentes de
empreendimentos de que o PMO serve para ajud-los a atingir os objetivos do
empreendimento e no para ser mais um rgo fiscalizador da organizao. O PMO
tem de ser encarado pelos gerentes de empreendimentos como um parceiro que est
do lado de fora do empreendimento e tem um ponto de vista global de fora dele. Por
fim, o autor sugere que a atuao do PMO comece por um empreendimento piloto e
depois se estenda para os demais empreendimentos da organizao.
4.2.6. O valor para a organizao da implantao do Project Management

Office PMO
Kate (2000) diz que a implementao de um PMO pode trazer benefcios para a
organizao. Enquanto os modelos variam de organizao para organizao, os
benefcios so comuns dentro de todas as vrias formas encontradas. Alguns dos
benefcios podem ser observados em um perodo curto de tempo, enquanto outros
somente sero visveis no longo prazo. Os benefcios so claramente observados
quando os empreendimentos so finalizados no prazo, dentro do oramento e
baseados nas expectativas dos stakeholders mais freqentemente do que eram
antes da implantao do PMO. O uso de ferramentas de feedback, baseado nos
relatrios gerados pelo PMO, pode mostrar aos interessados os resultados
tangveis do processo. A lista abaixo cita alguns dos benefcios mais comuns
encontrados aps a implantao de um PMO:
a) a
informao
pode
ser
obtida
disseminada
entre
os
empreendimentos e unidades de negcio, ajudando na comunicao;

b) os clientes recebem informaes uniformizadas para melhorar o
padro de comunicao;
99
c) os gerentes de programas e empreendimentos recebem suporte

enquanto continuam a aprender e crescer dentro de seu ramo de
atuao, o que resulta em um gerenciamento de empreendimentos
mais eficiente e efetivo por parte da organizao;
d) a gerncia apta a priorizar o trabalho com base em informaes
disponibilizadas para todos os interessados, o que resulta na correta
alocao dos recursos entre os empreendimentos;
e) a gerncia capaz de focar seu esforo em empreendimentos que
requerem maior interveno e so mais importantes para a
organizao;
f) riscos e problemas so identificados mais rapidamente e podem ser
resolvidos de maneira mais eficiente;
g) as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de empreendimentos so
compartilhadas entre todos os envolvidos.
A autora considera que, dentre essas contribuies, a mais importante a
distribuio e compartilhamento de informaes a respeito dos empreendimentos
perante todos os interessados. Quanto mais as pessoas souberem a respeito do que
est acontecendo na organizao, mais capazes sero para contribuir para o seu
sucesso. O PMO precisa se preocupar em facilitar a comunicao, deixar a
informao fluir em todos os nveis da organizao e entre os clientes que esto se
beneficiando dos empreendimentos e programas.
Quanto mais prximo do estratgico estiver o foco de atuao do PMO, maior o
valor para a organizao, segundo Gonsalez; Rodrigues (2002), pois seu foco de
atuao ser a maximizao de valor empresa e da taxa de sucesso de suas
iniciativas estratgicas, ao passo que, quanto mais prximo do operacional, maior
o foco em reduo de custos e execuo. De qualquer forma, o valor sempre
existir, seja ele em forma de reduo de custos ou em aumento do valor da
organizao. Alm disso, evidente o aumento da maturidade da organizao em
gerenciamento de empreendimento quando implantado o PMO.
100
Block (1997) evidencia que, quanto maior o tempo de existncia do PMO, maiores
os benefcios que podem ser observados. O autor cita como possveis benefcios para
a organizao os seguintes itens:
a) tcnicas e ferramentas reutilizveis e previsveis;
b) profissionalismo em gerenciamento de empreendimentos, reduzindo o
desperdcio de custos com treinamentos;
c) equipes de empreendimentos mais produtivas;
d) aumento da produtividade da organizao;
e) reconhecimento, por parte do mercado global, de que a organizao est
comprometida com o gerenciamento dos empreendimentos.
Goodpasture (2000), a seu turno, elenca como benefcios para a organizao os
seguintes itens:
a) melhoria na performance dos empreendimentos;
b) reutilizao do conhecimento da organizao;
c) reduo dos riscos;
d) evitao de erros j cometidos anteriormente;
e) melhor alocao dos recursos nos empreendimentos e no portfolio.
J Rad (2001) cita como benefcio da implantao de um PMO para a organizao o
aumento da performance das reas de custo, planejamento, escopo e recursos
humanos. Outro benefcio apontado o reconhecimento do gerenciamento de
empreendimentos como disciplina.
Portanto, possvel concluir que o principal benefcio trazido pela implantao de
um PMO na organizao a melhora na eficincia e eficcia na conduo
(gerenciamento) do empreendimento, aumentando a maturidade em gerenciamento
101
de empreendimentos, o que, conseqentemente, levar a um possvel desempenho da

empresa.
4.2.7. Sntese do Project Management Office PMO
Neste item, ser feito um breve resumo dos tpicos principais expostos sobre o
PMO.
Os principais fatores motivadores da implantao de um PMO em uma
organizao esto associados preocupao da organizao em no conseguir
cumprir, por meio de seus empreendimentos, seus objetivos estratgicos e
comear a perder competitividade frente ao mercado. Portanto, existe uma
preocupao com o grau de maturidade em gerenciamento em que a empresa se
encontra e como ela far para cumprir as metas estratgicas. O PMO uma
ferramenta organizacional que visa garantir que o planejamento estratgico ser
perseguido, com qualidade e mtodo, pelos empreendimentos.
Pode-se definir o PMO como a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsvel por:
a) estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilizao dos padres,
processos,
mtricas
ferramentas
de
gerenciamento
de
empreendimentos;
b) oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao de
empreendimentos;
c) garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
d) receber
os
relatrios
de
progresso
acompanhamento
dos
empreendimentos e enviar para os patrocinadores os relatrios

consolidados;
102
e) prover a gesto de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais

como lies aprendidas, disponibilizao do conhecimento a todos da
organizao e estruturao de um sistema de acesso ao conhecimento.
O PMO pode admitir vrias tipologias e ter vrias atribuies, tudo de acordo com as
necessidades e a maturidade da organizao. Os trs tipos mais comuns de PMO so:
PMO de nvel 1, PMO de nvel 2 e PMO de nvel 3.
PMO de nvel 1 responsvel pelo controle dos empreendimentos, monitorando e
obtendo informaes para a confeco de relatrio de status e contribuindo para a
melhoria constante dos processos e para o sucesso, sem influenciar no gerenciamento
do empreendimento.
As atribuies deste nvel de PMO esto listadas abaixo:
a) elaborar relatrios de progresso;
b) elaborar relatrios de custos e oramento;
c) elaborar relatrios de identificao e acompanhamento de riscos
identificados;
d) manter uma base de dados de aes histricas e lies aprendidas;
e) confeccionar
relatrios
de
performance
segundo
indicadores
preestabelecidos;
f) monitorar os resultados do empreendimento;
g) gerir as informaes do empreendimento;
h) promover e gerir o constante progresso dos processos.
A Figura 4-5 mostra como seria implementado um PMO de nvel 1 em um
empreendimento de mdio/grande porte para melhorar o desempenho do
empreendimento da construo civil pesada.
103
PMO
Nvel 1
Gerente de
Empreendimento
Segurana do
Trabalho
Produo
Planejamento
Engenharia
Atribuies:
gerir as informaes do empreendimento;
gerar os relatrios de status do empreendimento;
manter uma base de dados do empreendimento.
Figura 4-5 PMO de nvel 1
Um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente pelo poder de influir no

andamento dos empreendimentos por meio de mentorao e definio de
metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas, alm de gerir a
evoluo contnua do gerenciamento de empreendimentos. A Figura 4-6 ilustra a
posio do PMO de nvel 2 na organizao:
104
PMO
Nvel 2
Diviso de
Transportes
Diretoria
Operacional
Diviso de
Energia
Diviso
Imobiliria
Atribuies:
funes do PMO de nvel 1;
padronizar e garantir a utilizao de uma
metodologia de gerenciamento nos
empreendimentos;
gerir recursos entre os empreendimentos.
Um PMO de nvel 3 pode ter todas as atribuies de um de nvel 2 e mais as

seguintes:
a) identificao, priorizao e seleo de empreendimentos;
b) gerenciamento corporativo de recursos;
c) educao continuada dos gestores de empreendimentos;
d) implantao e manuteno de um sistema de informaes de
e) alinhamento dos empreendimentos estratgia corporativa;
f) desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos da organizao.
g) proviso de todas as atribuies de um PMO de nvel 2;
105
h) determinao e publicao de toda a metodologia e processos de

gerenciamento de empreendimentos a serem seguidos;
i) determinao e disponibilizao das ferramentas de gerenciamento
de empreendimentos a serem utilizadas;
j) garantia de alinhar os empreendimentos e programas s estratgias
do negcio;
k) processos de gesto de conhecimento.
A Figura 4-7 mostra como seria o posicionamento de um PMO de nvel 3 na
estrutura da organizao:
Presidncia
PMO
Nvel 3
Diretoria
Jurdica
Diretoria
Operacional
Diretoria
Administrativa
Financeira
Diretoria de
Engenharia
Atribuies:
funes do PMO de nvel 1 e nvel 2;
alinhar as estratgias empresariais com os
empreendimentos;
selecionar empreendimentos
A Tabela 4-5 abaixo mostra uma comparao entre as principais atribuies de cada
um dos nveis de PMO, apresentando as diferenas entre eles:
106
Atribuio
Incentivo certificao dos
gerentes
Definio de uma
metodologia padro
Promover a gesto do
conhecimento
Suporte conduo de
empreendimentos
Definio de ferramentas para
gerenciamento
Seleo de novos
empreendimentos
Promover o alinhamento
estratgico
Referencial
Terico
(nvel 1)
NO
Referencial
Terico
(nvel 2)
NO
Referencial
Terico
(nvel 3)
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
SIM
SIM
NO
SIM
SIM
NO
NO
SIM
NO
NO
SIM
Tabela 4-5 Referencial terico nvel 1 x nvel 2 x nvel 3
Os nveis de PMO podem se misturar dentro da organizao e podem variar suas

atribuies de uma organizao para a outra, dependendo de sua cultura e de que
estgio de maturidade a organizao se encontra.
A evoluo de um PMO dentro da organizao vai depender da maturidade da
organizao, ou seja, um PMO de nvel 1 indicado para uma organizao com
baixo nvel de maturidade, ao passo que um PMO de nvel 3 indicado para uma
organizao com alto grau de maturidade em gerenciamento de empreendimento,
isso porque os PMOs de nveis altos possuem atribuies que demandam um certo
conhecimento em gerenciamento de empreendimentos, algo que uma organizao de
baixo grau de maturidade provavelmente no ter.
A implantao de um PMO, independentemente do nvel, dever sempre agregar
valor organizao. Quanto mais prximo da viso estratgica do negcio estiver o
PMO, ou seja um PMO de nvel 3, maior valor ser adicionado organizao, pois o
foco de atuao ser a maximizao de valor empresa e da taxa de sucesso de suas
iniciativas estratgicas; por outro lado, quanto mais prximo do operacional, ou seja,
PMO de nvel 1, maior o foco em reduo de custos e em execuo. Alm disso,
107
evidente que haver um aumento na maturidade em gerenciamento de

empreendimento da organizao.
108
5.
PROPOSIO DE UMA ESTRUTURA DE PMO PARA A

CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA
Este Captulo tem a finalidade de propor uma estrutura de um PMO para suprir as
necessidades do gerenciamento de empreendimentos da construo civil pesada
brasileira. Isto ser feito atravs de um estudo de caso que ir consolidar as
necessidades levantadas pelo estudo de benchmarking, apresentado no Captulo 3.
Depois ser feito o cruzamento entre o referencial terico e a demanda consolidada
para verificar como este PMO se relaciona com os tipos levantados no Captulo 4. Por
fim, feita a consolidao das atribuies propostas para um PMO a fim de atender
as demandas do setor.
5.1. Apresentao do estudo de caso
Este estudo de caso tem a finalidade de validar a demanda por gerenciamento de

empreendimentos, observada atravs dos resultados do estudo de benchmarking
apresentado no Captulo 3.
Para a execuo do estudo do caso, foi elaborado um protocolo dividindo em trs
partes, o qual se apresenta na ntegra no Apndice A. O estudo foi realizado em uma
empresa atuante na rea da construo pesada:
a)
questes gerais sobre a empresa: tem a finalidade de verificar o
enquadramento da empresa no universo do objeto do trabalho, bem como

estabelecer o tratamento dado gesto de seus empreendimentos;
b)
questes sobre o gerenciamento de empreendimentos na empresa:
tem a finalidade de aferir se os dados identificados no benchmarking do

PMI/RJ vo ao encontro das necessidades em gerenciamento de
empreendimentos em uma empresa que atua no setor da Construo
Pesada;
109
c)
questes sobre as principais atribuies e caractersticas de um
PMO na empresa: tem a finalidade de verificar qual a percepo

implantao de um PMO dentro da empresa.
5.1.1. Processo de avaliao dos dados
A verificao do enquadramento da empresa dentro do segmento de mercado do

estudo se deu de forma positiva. A empresa atua em empreendimentos de infraestrutura, tais como: portos, barragens, gasodutos, dentre outras. Atravs das
respostas obtidas do primeiro questionrio, fica evidente a adequao da empresa
dentro do setor.
O processo de avaliao dos resultados consta das seguintes etapas, explicadas
detalhadamente no Apndice A:
a) tabulao das respostas;
b) comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking;
c) validao das atribuies do PMO.
5.1.2. Apresentao dos resultados do obtidos
A Tabela 5-1 apresentada a seguir, traz uma comparao entre a sntese das respostas
obtidas no estudo de caso e a pesquisa do benchmarking. Alm disto, a tabela mostra
o grau de alinhamento entre os dois estudos.
110
Questo
Grau de Importncia que a Alta
a Administrao d a Gesto de
empreendimentos
Reconhecimento da Necessidade da
b Gesto de empreendimentos pela
Organizao
Compromisso da Organizao para
c com o Planejamento de seus
empreendimentos
Reconhecimento da Gerncia de
d
empreendimentos como Profisso
Nvel de Alinhamento dos
e empreendimentos ao Planejamento
Estratgico da Organizao
Quantidade de Diferentes
Metodologias de Gesto de
f
empreendimentos utilizada pela
Organizao
Nvel de Utilizao de Critrios
g Formais para a Seleo de
empreendimentos
Nvel de Verificao e Aceitao
h formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
Nvel de Documentao e Discusso
i das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
Nvel de utilizao das
funcionalidades disponveis no
j
software em gerenciamento de
empreendimentos
Quantidade de Profissionais
Certificados PMP (Project
k
Management Professional) na
Organizao
Existncia de um Programa Formal
l para Capacitao em Gesto de
empreendimentos
m
Tipos de problemas mais comuns nos

empreendimentos da Organizao
Existncia de algum tipo de sistema

n de reconhecimento/recompensa
ligado equipe de empreendimentos
Existncia formal de um Project
o Office (Escritrio de
empreendimentos)
Qualificaes mais importantes para

p os Gerentes de empreendimentos do
Sculo XXI
Temas que a Organizao entende

q que deve desenvolver durante os
prximos doze meses
Estudo de Caso
Benchmarking
Grau de
Alinhamento
muito alta
muito alta
sempre
sempre
na maioria das vezes
uma profisso
uma profisso
sempre
sempre
em implantao
33% - 2 a 3
33% - em implantao
sim
sim
sempre
sempre
quase nunca
quase nunca
76% a 100% dos

empreendimentos
51% a 75% dos

empreendimentos
no inteno estabelecer
no, mas pretendemos

desenvolver
custos, prazos
prazos, custos, controle

inadequado
sim, a mais de 1 ano
No, mas temos a

No tem a inteno de instalar inteno de instalar em 2
anos
conhecimento tcnico,
gerenciamento dos riscos,
capacidade de comunicao,
capacidade de negociao,
liderana, conhecimento em
gerenciamento
gerenciamento dos
riscos, capacidade de
comunicao e liderana
plano de certificao,
treinamento e capacitao
PMO, gesto de riscos
Legenda:
Completo alinhamento
Parcialmente alinhado
Completo Desalinhamento
Tabela 5-1 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso
111
Fazendo a anlise comparativa entre a pesquisa do benchmarking e o estudo de caso,

para cada uma das demandas levantadas pelo benchmarking, podemos observar:
a) treinamento dos gerentes: foi confirmada, no estudo de caso, a
demanda por esta prtica. Observou-se que o treinamento e a
capacitao dos gerentes so temas considerados relevante pela empresa,
conforme respostas das questes p e q;
b) incentivo certificao dos gerentes: foi confirmada, no estudo de
caso, a demanda por esta prtica. A empresa reconhece o gerenciamento
de empreendimentos como uma profisso, pretende estabelecer um
plano de certificao, embora no exista nenhum profissional certificado
dentro da empresa. Houve um total alinhamento nesta atribuio entre o
estudo de caso e o benchmarking, verificado atravs das respostas das
questes d e k. Com relao especfica do plano de capacitao,
podemos observar que na resposta da questo l houve um total
desalinhamento entre as duas pesquisas, porm a resposta da questo q
traz a compatibilizao do tema;
c) definio de uma metodologia padro: confirmada a demanda por esta
prtica no estudo de caso. At o momento a empresa no possui
nenhuma
metodologia
definida
para
gerenciamento
de
seus
empreendimentos, conforme a resposta da questo f. Houve um parcial

alinhamento entre as duas pesquisas, porm, podemos observar que em
nenhum dos casos existe a definio de uma metodologia nica de
gerenciamento;
d) promover a gesto do conhecimento: confirmada a demanda por esta
prtica no estudo de caso. A empresa quase nunca realiza o registro e a
discusso das lies aprendidas nos empreendimentos, conforme
mostrou a resposta da questo i. Para esta atribuio, houve um total
alinhamento entre as duas pesquisas;
112
e) definio de ferramentas para gerenciamento: confirmada a demanda

desta prtica no estudo de caso. Embora a resposta para a utilizao de
ferramentas para gerenciamento de empreendimentos tenha sido
positiva, conforme resposta da questo j, foi observado que estas
ferramentas referem-se a programas especficos para planejamento e no
programas mais abrangentes voltados para gerenciamento. Os programas
de gerenciamento so mais completos, com funes de custo, prazo,
escopo, dentre outras. Portanto, o alinhamento parcial se deve a este
fato;
f) suporte a conduo de empreendimentos: foi confirmada a demanda
desta prtica no estudo de caso, pois a empresa reconhece a necessidade
da utilizao da gesto de empreendimentos, conforme observado nas
respostas das questes a e b;
g) seleo de novos empreendimentos: foi confirmada a baixa demanda
desta prtica no estudo de caso, pois como pudemos observar, todos os
empreendimentos da empresa so selecionados atravs de critrios
formais, conforme resposta da questo g;
h) promover o alinhamento estratgico: foi confirmada a baixa desta
prtica no estudo de caso, pois como pudemos observar, j existe
alinhamento entre o planejamento estratgico e os empreendimentos
dentro da empresa. Isto pode ser observado atravs da resposta da
questo e.
Portanto, o estudo de caso confirmou todas as demandas por gerenciamento de
empreendimentos levantadas pela pesquisa de benchmarking, conforme mostra a
Tabela 5-2 abaixo.
113
Demanda
Pesquisa
Benchmarking
Estudo de
Caso I
Treinamento dos Gerentes

Incentivo certificao dos Gerentes
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
Tabela 5-2 Consolidao das demandas por prticas de gerenciamento de empreendimentos
A percepo da empresa com relao de instalao de um PMO, foi observado que

todos os gerentes responderam positivamente quanto a sua implantao e possveis
benefcios que ele traria empresa. Acharam que deveria ter as seguintes atribuies:
a) Padronizao do gerenciamento;
b) Treinamento dos gerentes, certificao dos gerentes e desenvolvimento
de novos gerentes;
c) Reutilizao das lies aprendidas;
d) Apoio gesto dos empreendimentos;
e) Padronizao da comunicao.
5.2. Comparao do referencial terico com a demanda consolidada por

prticas de gerenciamento de empreendimentos
Adiante, a Tabela 5-3, apresenta a comparao entre o referencial terico e as

atribuies de um PMO, aps a avaliao das demandas por prticas de
gerenciamento no estudo de caso.
114
Consolidao
da Demanda
PMO
Nvel 1
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 3
SIM
NO
NO
SIM
SIM
NO
NO
SIM
SIM
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Suporte conduo dos

empreendimentos
SIM
NO
SIM
SIM

gerenciamento
SIM
NO
SIM
SIM
Seleo de novos
empreendimentos
NO
NO
NO
SIM
Promover o alinhamento
estratgico
NO
NO
NO
SIM
Atribuio
Incentivo certificao dos
Gerentes
Definio de uma metodologia
padro
Promover a gesto do
conhecimento
Tabela 5-3 Comparao do referencial terico com a demanda consolidada
Como se pode observar, o setor da construo civil pesada demanda por atribuies
do PMO que esto no nvel 2 e 3. Isto j era esperado, pois a diviso em trs nveis
de PMO meramente didtica, conforme comentado no Captulo 4. As atribuies
que foram avaliadas sem demanda, so atribuies relacionadas ao nvel estratgico
de deciso dentro da empresa.
5.3. Apresentao de um modelo de PMO para suprir as necessidades da

construo civil pesada brasileira observadas
Como se pode observar, as necessidades da construo civil pesada brasileira no se

enquadram dentro de um nvel s de PMO. Portanto, em decorrncia dos trabalhos at
aqui conduzidos, pode se estabelecer o seguinte conjunto de atribuies de atuao
para um PMO:
a)
treinamento dos gerentes;
b)
incentivo certificao dos gerentes;
115
c)
definio de uma metodologia padro;
d)
promover a gesto do conhecimento;
e)
definio de ferramentas para gerenciamento;
f)
suporte a conduo dos empreendimentos.
A fim de explicitar e detalhar a anlise da pertinncia de cada um das atribuies,

feita no Captulo 6, ser feita aqui a reordenao e desmembramento destas
atribuies.
As atribuies treinamento dos gerentes e incentivo certificao dos gerentes
foram agrupadas no primeiro subgrupo denominado capacitao de pessoal. Este
subgrupo foi detalhado em quatro atribuies:
a) treinamento dos gerentes;
b) incentivo certificao dos gerentes;
c) mentorao dos jovens gerentes;
d) formao de comunidade.
As atribuies definio de uma metodologia padro e definio de ferramentas de
gerenciamento, foram agrupadas dentro do segundo subgrupo denominado
metodologias e processos de gerenciamento de empreendimentos. Este subgrupo foi
detalhado em quatro atribuies:
a)
b)
biblioteca de processos;
c)
d)
padronizao da comunicao.
A atribuio promover a gesto do conhecimento foi detalhada em quatro novas

atribuies:
116
a)
biblioteca de lies aprendidas;
b)
processos de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento;
c)
processos e recursos para disponibilizao de conhecimento;
d)
processos e recursos para disseminao de melhores prticas.
A atribuio suporte conduo de empreendimentos foi detalhada em quatro

novas atribuies:
a)
apoio montagem dos times de gerenciamento;
b)
implantao dos processos de gerenciamento;
c)
monitoramento dos processos de comunicao;
d)
monitoramento do desempenho dos processos de gerenciamento.
A Tabela 5-4, abaixo, ilustra a consolidao das atribuies do PMO proposto.

Definio de uma
metodologia padro

Capacitao de
Pessoal
Incentivo certificao
dos gerentes
Mentorao dos jovens
gerentes
Formao de comunidade
Biblioteca de lies
aprendidas
Gesto de
Conhecimentos
Processos de captura,
tratamento e
armazenamento de
conhecimento
Processos e recursos para
disponibilizao de
conhecimento
Metodologias e
Biblioteca de processos
Processos de
Gerenciamento de Definio de ferramentas
Projetos
para gerenciamento
Padronizao da
comunicao
Apoio montagem dos
times
de
gerenciamento
Implantao dos processos
de gerenciamento
Suporte
Conduo de
Empreendimentos Monitoramento dos
processos de comunicao

disseminao de melhores
prticas
Tabela 5-4 Consolidao das atribuies do PMO proposto
Monitoramento do
desempenho dos processos
de gerenciamento
117
6.
AVALIAO DAS ATRIBUIES PROPOSTAS PARA UM PMO
O presente captulo ir abordar o estudo de caso II. Ser feita uma apresentao
inicial do estudo de caso, onde sero mostrados seus objetivos e o processo de
levantamento dos dados. Aps esta exposio inicial, sero apresentados os
resultados obtidos por meio da coleta dos dados. Por fim, ser apresentada uma
anlise dos resultados. O estudo de caso foi elaborado com base na metodologia
sugerida por Yin (2001), utilizando uma nica fonte de dados.
6.1. Apresentao do estudo de caso II
Este estudo de caso tem a finalidade de avaliar a adequao do PMO proposto no

captulo anterior.
Para a execuo do estudo do caso, foi elaborado um protocolo, apresento na
ntegra no Apndice C dividindo a avaliao feita na empresa em trs partes:
a) questes gerais sobre a empresa: tem a finalidade de verificar o
enquadramento da empresa no universo do objeto do trabalho, bem
como
estabelecer
tratamento
dado
gesto
de
seus
empreendimentos;
b) caracterizao dos negcios da empresa: questes orientadas para
a identificao das funes de capacitao e competncia estabelecidas
pela empresa para sua estrutura de gesto administrativa e tcnica,
inclusive seu pessoal;
c) questes especficas sobre gerenciamento de empreendimentos e
PMO: levantamento de dados especficos sobre PMO, com o objetivo
de confrontar as percepes, atribuies e solues implementadas
pela empresa versus a proposta de PMO formulada no captulo
anterior.
118
6.2. Processo de avaliao dos resultados
O processo de avaliao dos resultados constar das seguintes etapas, explicadas

detalhadamente no Apndice C:
a) tabulao das respostas;
b) avaliao da coerncia;
c) avaliao de consistncia.
Aps estas trs etapas cumpridas, os dados sero ajustados, quando necessrio, e
processados.
6.3. Apresentao dos resultados obtidos
O primeiro resultado obtido confirmou o enquadramento da empresa no setor da

construo civil pesada. A empresa trabalha no setor de construo pesada, em
termos nacionais e internacionais, e possui uma grande estrutura voltada para
gesto e implantao de empreendimentos.
As Tabelas 6-1 e 6-2 apresentam a consolidao das respostas das questes
especficas sobre gerenciamento de empreendimentos. Alm disto, apresentam o
grau de aceitao15 das atribuies e o grau de disperso16 das respostas para cada
atribuio.
15
Ver Apndice C.
Idem ao anterior. A explicao detalhada da forma de avaliao do grau de disperso est descrita
no Apndice C.
16
119
Metodologias e Processos de
Gerenciamento de Projetos
Biblioteca de
Processos
Definio de
ferramentas para
gerenciamento
Padronizao da
comunicao
Formao de
comunidade
Mentorao dos
jovens gerentes
Incentivo
certificao dos
Gerentes
Definio de uma
metodologia padro
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso
Treinamento dos
Gerentes
Questo
Capacitao de Pessoal
55%
48%
74%
66%
55%
48%
74%
66%
55%
66%
55%
48%
74%
66%
61%
61%
61%
61%
91%
52%
91%
52%
37%
91%
52%
91%
52%
37%
42%
50%
42%
50%
63%
46%
32%
46%
65%
52%
37%
29%
42%
50%
42%
62%
45%
35%
30%
47%
39%
57%
57%
27%
49%
49%
35%
30%
47%
49%
49%
49%
49%
39%
48%
57%
39%
48%
39%
48%
60%
39%
54%
60%
60%
60%
54%
54%
54%
23%
20%
20%
61%
27%
49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%
61%
27%
39%
54%
43%
23%
44%
40%
54%
52%
56%
54%
41%
0%
0%
20%
23%
25%
9%
27%
Tabela 6-1 Matriz consolidada das respostas parte 1
120
55%
62%
32%
62%
46%
32%
65%
62%
46%
32%
74%
74%
Monitoramento do
desempenho dos
processos de
gerenciamento
55%
Monitoramento dos
Processos de
Comunicao
Processos e Recursos
para Disseminao de
Melhores Prticas
55%
Implantao dos
Processos de
Gerenciamento
Processos e Recursos
para Disponibilizao
de Conhecimento
55%
Apoio montagem
dos times
de
gerenciamento
Processos de Captura,
Tratamento e
Armazenamento de
Conhecimento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso
Suporte Conduo de Empreendimentos
Biblioteca de Lies
Aprendidas
Questo
Gesto de Conhecimentos
74%
62%
32%
63%
77%
46%
32%
46%
46%
46%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
35%
30%
47%
46%
60%
46%
60%
61%
52%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
42%
50%
62%
62%
42%
50%
62%
62%
42%
50%
62%
62%
45%
49%
49%
35%
30%
47%
35%
30%
47%
35%
30%
47%
35%
30%
47%
57%
57%
57%
57%
46%
46%
46%
46%
96%
96%
39%
57%
57%
39%
54%
36%
36%
36%
36%
47%
48%
47%
47%
53%
58%
49%
50%
43%
47%
43%
43%
42%
25%
21%
27%
Tabela 6-2 Matriz consolidada das respostas parte 2
121
6.4. Anlise dos resultados e aplicao de ressalvas
A primeira anlise a ser feita quanto a validao de cada uma das atribuies do
PMO. Podemos observar que com exceo da atribuio de incentivo certificao
dos gerentes, todas as outras atribuies tiveram seu grau de aceitao acima dos
25%, grau este, que foi estipulado no protocolo do estudo de caso como sendo o
limite para a validao. A atribuio de incentivo a certificao dos gerentes, que
obteve 23% de grau de aceitao, no atingiu o nvel mnimo de consenso para sua
aceitao e, portanto no foi validada. Isto se deu, provavelmente, porque ainda no
existe um nvel razovel do reconhecimento quanto profisso do gerente de
empreendimentos dentro da empresa.
A segunda anlise individual para cada atribuio pr-selecionada na primeira
anlise, onde apresentado um grfico vetorial com o eixo X indicando o grau de
aceitao e o eixo Y o nmero das perguntas, conforme abaixo:
a) Treinamento dos gerentes:

6
39
38
esta atribuio teve 17 vetores
100%
de avaliao, apresentou um
75%
grau de aceitao de 43% e um

50%
35
15
grau mdio de disperso das
25%
respostas, 41%. Isto valida esta
34
16
0%
31
17
atribuio para o PMO, devido

ao seu nvel de aceitao,
porm, requer um trabalho
30
18
28
24
26
25
Eixo X: Nmero da Questo

Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas
Grfico 6-1 Treinamento dos Gerentes
auxiliar de alinhamento quanto

a
seus
entendimentos
objetivos por causa do seu

grau de disperso.
122
b) Mentorao
8
dos
jovens
gerentes: esta atribuio
100%
teve 3 vetores de avaliao

75%
e apresentou um grau de
50%
aceitao de 44% e um grau
25%
baixo
de
disperso
das
respostas. Isto qualifica esta
0%
atribuio como essencial

35
34
para o PMO, devido ao seu

nvel de aceitao, e no
necessita

de
um
alinhamento quanto ao seu

entendimento devido ao seu
baixo grau de disperso.
Grfico 6-2 Mentorao dos jovens gerentes
c) Formao
de
comunidade:
esta
10
100%
atribuio teve 5 vetores de

avaliao, apresentou um
75%
grau de aceitao de 40% e
50%
um grau baixo de disperso
33
das respostas, 20%. Isto

qualifica
como
esta
essencial
14
25%
0%
atribuio
para
PMO, devido ao seu nvel

de aceitao, e dispensa um
alinhamento quanto ao seu
entendimento.
32
21

Grfico 6-3 Formao de comunidade
123
d) Definio
1
39 100%
38
75%
teve uma avaliao extensa
50%
30
uma
metodologia: esta atribuio
37
de
com 22 vetores de avaliao e
11
apresentou
25%
29
13
um baixo grau de disperso
17
das
26
respostas,
23%.
Isto
18
25
qualifica esta atribuio como
20
24
essencial para o PMO
22
23

Grfico 6-4 Definio de uma metodologia
e) Biblioteca de processos:
esta
de
mais altos, combinado com
14
27
grau
aceitao de 54%, um dos
0%
28
um
atribuio
vetores
de
obteve
um
teve
1
39 100%
20
avaliao
grau
de
aceitao de 52% com um
37
3
75%
30
4
50%
29
11
25%
grau mdio de disperso

0%
28
13
das respostas, 25%. Isto

valida esta atribuio para o
PMO, porm o nvel de
disperso
indica
necessidade de um trabalho
auxiliar
quanto
de
alinhamento
a
seus
26
14
25
15
24
17
18
23
22

entendimentos e objetivos.
Grfico 6-5 Biblioteca de processos
124
f) Definio de ferramentas
100%
39
para gerenciamento: esta
75%
atribuio teve 11 vetores
50%
37
11
de avaliao e apresentou
25%
um grau de aceitao de
0%
29
56% e um grau baixo de
13
disperso das respostas, 9%.

Isto
28
14
23
qualifica
essencial
esta
como
atribuio
para o PMO.
22

Grfico 6-6 Definio de ferramentas para gerenciamento
g) Padronizao
da
comunicao:
1
39
esta
50%
29
25%
um grau mdio de disperso

das respostas, 27%. Ela se
75%
37
avaliao e apresentou um
100%
0%
28
11
encontra na mesma situao

do item (e), sua incluso no
mbito de um PMO dever
ser
precedida
de
um
alinhamento quanto a sua

abrangncia e propsitos.
23
13
22
14
17
15

Grfico 6-7 Padronizao da comunicao
125
h) Biblioteca
1
100%
36
das
lies
aprendidas: esta atribuio
teve 14 vetores de avaliao e
75%
31
apresentou
50%
25%
26
um
grau
de
mdio
de
disperso
das
0%
respostas, 43%. Embora ela

25
10
tenha obtido um ndice de

aceitao suficiente para ser
24
17
includa nas atribuies de um

20
18
PMO, seu grau de disperso
19
aponta a necessidade de um

extenso alinhamento prvio

quanto a seus propsitos para
que possa ser implementada.
Grfico 6-8 Biblioteca das lies aprendidas
i) Processo
de
captura,
1
tratamento e armazenamento
de
conhecimento:
40
esta
75%
36

avaliao e apresentou um grau
100%
50%
31
25%
de aceitao de 48% e um grau

mdio
de
disperso
das
0%
26
10
respostas, 47%. Encontra-se,

portanto, em situao similar
25
17
atribuio anterior. Em comum

24
estas atribuies referem-se aos

processos
de
conhecimentos.
gesto
18
20
19
de
Grfico 6-9 Processo de captura, tratamento e

armazenamento de conhecimento
126
j) Processos e recursos para
1
100%
40
disponibilizao
de
75%
36
conhecimento:
8
50%
atribuio teve 14 vetores
25%
31
esta
de avaliao e apresentou
um grau de aceitao de
0%
26
47% e um grau mdio de
17
disperso
25
respostas,
43%. Avaliao anloga s
18
24
das
duas atribuies anteriores,
19
inclusive quanto a tratarem
20
de aspectos da gesto de

conhecimentos.
Grfico 6-10 Processos e recursos para

disponibilizao de conhecimento
k) Processos e recursos de
1
40
disseminao de melhores
14
vetores
36
de
avaliao e apresentou um
50%
25%
31

um
grau
mdio
75%
prticas: esta atribuio

teve
100%
14
0%
de
26
disperso
das
17
respostas,
43%. Esta atribuio fecha

25
conjunto
18
daqueles
relacionados gesto de
24
19
20
conhecimento, mantendo o
mesmo perfil de avaliao

dos anteriores.
Grfico 6-11 Processos e recursos de disseminao de
melhores prticas
127
l) Apoio montagem dos
3
100%
39
times de gerenciamento:
6
75%
38
esta
7
50%
vetores
de
apresentou
25%
30
atribuio
avaliao
um
grau
12
e
de
0%
teve
mdio de disperso das

respostas, 42%. Temos um
27
21
alto
grau
de
aceitao
associado a um grau de
15
disperso significativo.
16

Grfico 6-12 Apoio montagem dos times de gerenciamento
m) Implantao dos processos de
3
100%
gerenciamento: esta atribuio

30
apresentou um grau de aceitao
50%
de 58% e um grau mdio de

75%
25%
28
11
0%
Isto valida esta atribuio para o

PMO, devido ao seu nvel de
aceitao, enquanto que seu nvel
de disperso est no limite das
27
22
atribuies que demandaro um

23
alinhamento
prvio
implementao.
sua

Grfico 6-13 Implantao dos processos de

gerenciamento
128
n) Monitoramento dos processos
8
37
100%
de comunicao: esta atribuio
12
75%
36
13
50%
25%
26
de 49% e um grau baixo de
14
0%
25
Isto qualifica esta atribuio
15
como essencial para o PMO,

24
tanto pelo seu nvel de aceitao
16
como
20
17
pelo
baixo
nvel
de
disperso. Isto indica que no
18
deveria ser necessrio um prvio

alinhamento
quanto
ao
seu
entendimento.
Grfico 6-14 Monitoramento dos processos de
comunicao
o) Monitoramento
do
desempenho dos processos de
37
gerenciamento: esta atribuio
12
50%
26
13
25%
de 50% e um mdio grau de

75%
36

100%
0%
25
14
Isto valida esta atribuio como

para o PMO, devido ao seu nvel
de aceitao, e necessita de um
alinhamento
quanto
sua
implementao devido ao seu
24
15
20
16
18
17

grau mdio de disperso.

Grfico 6-15 Monitoramento do desempenho dos
processos ce gerenciamento
129
A Tabela 6-3, a seguir, apresenta a sntese deste processo de avaliao, identificando

quais as atribuies a serem atribudas a um PMO orientado para empresas que
atuam na Construo Pesada.
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso
43%
41%
23%
0%
Mentorao dos jovens gerentes
44%
0%
40%
20%

padro
54%
23%
52%
25%

gerenciamento
56%
9%
Padronizao da comunicao
54%
27%
Biblioteca de lies aprendidas
47%
43%
48%
47%
47%
43%
47%
43%
53%
42%
58%
25%
49%
21%
50%
27%
Atribuio
Funes
Processos de captura, tratamento e

disseminao de melhores prticas
Apoio montagem dos times
de
gerenciamento
Implantao dos processos de
gerenciamento
Monitoramento dos processos de
comunicao
Monitoramento do desempenho dos
processos de gerenciamento
Aceitao
Disperso
- Validado Integralmente
- Necessita de Alinhamento para sua Implementao
- No Validado
Tabela 6-3 Sntese do processo de avaliao
No prximo captulo ser feita uma avaliao final quanto s atribuies que podem
ser preconizadas para este PMO.
130
7.
CONCLUSES
Aps uma extensa avaliao e seleo das atribuies recomendveis para a

estruturao de um PMO orientado para as necessidades das empresas que atuam no
setor da Construo Pesada, temos uma consolidao conforme Tabela 7-1 abaixo.
Atribuio
Funes
Grau de Grau de
Aceitao Disperso
Aceitao Disperso
43%
41%
23%
0%
Mentorao dos jovens gerentes
44%
0%
40%
20%

padro
54%
23%
52%
25%

gerenciamento
56%
9%
Padronizao da comunicao
54%
27%
Biblioteca de lies aprendidas
47%
43%
48%
47%
47%
43%
47%
43%
53%
42%
58%
25%
49%
21%
50%
27%
Processos de captura, tratamento e

disseminao de melhores prticas
Apoio montagem dos times
de
gerenciamento
Implantao dos processos de
gerenciamento
Monitoramento dos processos de
comunicao
Monitoramento do desempenho dos
processos de gerenciamento
Avaliao
Final
- Validado Integralmente
- Validada e essencial
- Necessita de Alinhamento para sua Implementao
- Validada com ressalvas
- No Validado
- No Validada e Acessria
Tabela 7-1 Consolidao final das atribuies
131
Desta forma chega-se ao objetivo bsico deste trabalho qual seja o de estabelecer
uma reflexo analtica da estrutura referencial proposta para a formulao de um
PMO para este segmento da construo civil.
Tambm pode se verificar que nem todas as atribuies apresentam o mesmo grau de
aceitao e uniformidade de entendimento.
As atribuies da Tabela 7-1, que tenham sido validadas integralmente e tenham tido
um baixo grau de disperso podem ser considerados essenciais para composio das
atribuies do PMO.
As atribuies da Tabela 7-1, que tenham sido validadas integralmente e tenham tido
um grau mdio de disperso, compe o grupo das atribuies validadas embora
possam requerer trabalhos auxiliares de alinhamento quanto ao entendimento de seus
objetivos. Passam a ter um carter complementar ao grupo de atribuies bsicas.
As atribuies da Tabela 7-1, que no tenham sido validadas integralmente podem
ser consideradas acessrias para a composio do PMO e no foram validadas.
Nota-se, em uma sntese final que as atribuies relacionadas ao suporte direto aos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos foram todas validadas sem
ressalvas. J as atribuies de carter metodolgico e ligadas gesto de
conhecimentos, tais como bibliotecas de processos e de lies aprendidas, tiveram
sua necessidade reconhecida porm sua implementao ir requerer um alinhamento
prvio dos respectivos objetivos e alcance.
Assim conclui-se o objetivo primrio proposto para esta dissertao qual seja o de
apresentar um referencial para a implementao de um PMO.
Em complementao ao objetivo principal do trabalho, faz-se necessrio destacar
outros objetivos alcanados:
a)
a elaborao de uma sntese das demandas por prticas de

gerenciamento de empreendimentos no setor da construo pesada;
132
b)
uma sntese e uma anlise da bibliografia sobre os modelos de PMOs,

compondo um corpo de conhecimento bsico a respeito deste tema;
Resta comentar sobre possveis desdobramentos deste trabalho.

Fica evidente que novas pesquisas consolidando a correlao entre as atribuies de
um PMO e a avaliao da maturidade nas prticas do gerenciamento de
empreendimentos um campo relevante a ser explorado e com potencial de
aprofundar os processos para estruturao e implantao de PMOs.
Outro ponto a ser explorado refere-se ao aprofundamento da correlao entre
estruturas de PMO e processos de gesto de conhecimentos, aspecto essencial
melhoria continuada das prticas de gerenciamento de empreendimentos.
133
8.
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144
APNDICE A PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO I
A.1 Viso geral da pesquisa
O trabalho trata da implantao de PMOs em empresas da construo civil pesada,

para tanto, se desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo do
setor da construo civil e a segunda, uma anlise dos tipos de PMOs. Este estudo de
caso tem a finalidade de confirmar e validar as necessidades em gerenciamento de
empreendimentos,
levantadas
atravs
de
uma
pesquisa
abrangente
sobre
gerenciamento de empreendimentos, elaborada pelo PMI-RJ. Tambm feita uma

avaliao sumria quanto percepo da convenincia ou no da implantao de um
PMO.
A.2 Processo de coleta de dados
A.2.1 Procedimentos da coleta de dados
A.2.1.1 Local
Empresa da construo civil pesada.
A.2.1.2 Primeiro contato
Dever ser procurado o departamento de recursos humanos da empresa para solicitar

uma entrevista para a apresentao do propsito da pesquisa e obter a autorizao por
parte da empresa, para a execuo do estudo de caso. Ainda neste primeiro contato,
sero abordados alguns assuntos bsicos a respeito da empresa. Ser colocado que o
nome da empresa ficar sobre sigilo e que se a empresa desejar, ser feita uma
correspondncia do orientador assegurando o sigilo.
145
A.2.1.3 Entrevistas
Aplicar entrevistas estruturadas com mais de um colaborador da empresa. Dever ser

entrevistada uma pessoa que seja a responsvel pelas prticas de gerenciamento de
empreendimentos da empresa (se houver) e depois dois ou trs gerentes de
empreendimentos da organizao. Durante a entrevista, sero solicitados alguns
documentos da empresa que demonstrem seus procedimentos relativos a
gerenciamento de empreendimentos, tais como: metodologia de gerenciamento,
normatizao dos processos, fluxo das informaes na empresa e evidencias do
gerenciamento do conhecimento.
A.2.2 Questes do estudo
O estudo ser conduzido atravs de uma entrevista com a apresentao de um

questionrio que dever ser respondido pelo entrevistado.
A.2.2.1 Questes gerais sobre a empresa
A fim de garantir que a empresa se enquadra no grupo objeto desta pesquisa e para
ajudar a definir qual a importncia do gerenciamento de empreendimentos sobre os
empreendimentos da organizao e definir qual a estrutura organizacional adotada
pela empresa. As questes a serem abordadas sero:
faturamento anual da empresa;
tempo de existncia da empresa;
principal fonte de receita da empresa (por empreendimentos?);
reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos,

aeroportos, rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso?);
tipos de contratantes (pblico, privado?);
146
atua no cenrio internacional ou somente nacional;
qual a estrutura organizacional da empresa (matricial, hierrquica?);
qual o tipo de relacionamento os empreendimentos tm com o

escritrio central;
qual a viso e a misso da empresa.
A.2.2.2 Questes sobre o gerenciamento de empreendimentos
Sero levantadas com o responsvel pelo gerenciamento de empreendimentos da

organizao e com os gerentes dos empreendimentos, para o levantamento das
necessidades dos sistemas gerenciais da empresa. Ser mencionado nesta entrevista
que as perguntas partem de um levantamento feito pelo PMI-RJ, porm foram
adaptadas para o propsito especfico deste trabalho:
a) apoio gerencial - grau de apoio gerencial existente nas organizaes para
a criao e a continuidade da cultura de gesto de empreendimentos;
b) cultura organizacional o grau de adaptao da cultura das organizaes
ao ambiente de projetos e quais as tendncias observadas em cada setor;
c) metodologia e processos - grau de adequao das organizaes s mais
importantes prticas em gesto de empreendimentos;
d) tecnologia e ferramentas - tecnologias e ferramentas que esto ou estaro
sendo utilizadas pelos profissionais em gesto de empreendimentos e em
que extenso podem colaborar para os resultados;
e) treinamento e desenvolvimento - quanto as organizaes incentivam e
proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus profissionais em
gesto de empreendimentos;
f) performance e excelncia em gesto - Esta seo examina o quanto e em
que extenso a gesto de empreendimentos est colaborando para os
147
resultados das organizaes, bem como as tendncias e perspectivas para

o desenvolvimento de ferramentas, modelos e processos.
A.2.2.3 Questes sobre a pertinncia de um PMO na empresa
Este questionrio tem a finalidade de observar qual a percepo da empresa quanto

implantao de um hipottico PMO no ambiente da organizao. Sero abordadas
atribuies de todos os tipos de PMO, visando observar como os gerentes receberiam
esta entidade.
A.3 Processo de avaliao dos dados
Para chegar na consolidao das atribuies do PMO, a anlise passar pelos

seguintes passos: tabulao das respostas, validao das atribuies do PMO e
comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking.
A.3.1 Tabulao das respostas
Confronto das informaes prestadas com evidncias fsicas, buscando evitar vis
pessoal de cada entrevistado. Os questionrios sero processados aps esta
verificao.
A.3.2 Comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking
Sero comparadas as atribuies validadas com a pesquisa do benchmarking. Caso

haja divergncia entre alguma das atribuies do estudo de caso e as verificadas no
benchmarking, est atribuio ser aprovada com ressalvas.
148
A.3.3 Validao das atribuies do PMO
Aps a comparao, ser feita a validao das atribuies do PMO. Esta validao se
dar somente se pelo menos dois gerentes entrevistados responderem positivamente
sobre aquela atribuio. Caso dois ou mais gerentes respondam negativamente sobre
aquela atribuio ela no ser validada.
ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO

PS-GRADUAO MESTRADO
149
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO

PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA
A.4 Questionrio
Avaliao das Prticas de Gerenciamento de Empreendimentos
Data da Entrevista: ________________________________________________

Empresa: ________________________________________________________
Nome do colaborador:______________________________________________
Telefone/e-mail: __________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________
Local da Entrevista:________________________________________________
Horrio de Incio: _________________________________________________
Horrio de Trmino: _______________________________________________
QUESTES GERAIS
Faturamento anual da empresa:_______________________________________

Tempo de existncia da empresa: _____________________________________
Principal fonte de receita da empresa (empreendimentos): _________________
Jorge Arnaldo Curi Yazbek
Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

PS-GRADUAO MESTRADO
150

reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos, aeroportos,

rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso): ________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Tipos de contratantes (pblico, privado): _______________________________
Atua no cenrio internacional ou somente nacional: ______________________
Qual a estrutura organizacional da empresa (matricial, hierrquica):__________
________________________________________________________________
Qual o tipo de dependncia os empreendimentos tm com o escritrio central: _
________________________________________________________________
Viso e misso da empresa: _________________________________________
Como se d o fluxo de informaes na empresa e com os empreendimentos: ___
________________________________________________________________
________________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
151

QUESTES ESPECFICAS
QUESTES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA:
a. Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de
Projetos
! Muito Alta
! Alta
! Mdia
! Baixa
b. Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela

Organizao
! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca
c. Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus

Projetos
! Sempre
! Quase nunca
! Nunca

PS-GRADUAO MESTRADO
152

d. Reconhecimento da Gerncia de Projetos como Profisso
! A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial

! A gesto de projetos uma profisso
! A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios
deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de
projetos por conta prpria
! A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve

pagar para que os funcionrios consigam seus certificados
em gerncia de projetos
! No h gerentes de projeto na organizao
e. Nvel de Alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratgico da

Organizao
! Sempre
! Quase nunca
! Nunca
f. Quantidade de Diferentes Metodologias de Gesto de Projetos

utilizada pela Organizao
! 1
! de 2 a 3
! de 4 a 5
! Mais de 5
! Em implementao

PS-GRADUAO MESTRADO
153

g. Nvel de Utilizao de Critrios Formais para a Seleo de Projetos
! Sim.
! No, mas a Organizao no se ressente da falta dos
mesmos.
! No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na

priorizao de suas iniciativas.
h. Nvel de Verificao e Aceitao formal dos produtos produzidos

pelo projeto
! Sempre
! Quase nunca
! Nunca
i. Nvel de Documentao e Discusso das Lies Aprendidas ao fim

de cada Projeto
! Sempre
! Quase nunca
! Nunca
j. Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos
! 0 a 25% dos projetos

! 26% a 50% dos projetos

PS-GRADUAO MESTRADO
154

k. Quantidade
de
Profissionais
Certificados
PMP
(Project
Management Professional) na Organizao
! Desconhecido
! 0
! 1a4
! 5 a 10
! 11 a 40
! acima de 40
l. Existncia de um Programa Formal para Capacitao em Gesto

de Projetos
! Sim
! No mas est em desenvolvimento
! No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
! No nossa inteno estabelecer um programa formal de
capacitao
m. Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organizao

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
n. Existncia de algum tipo de sistema de reconhecimento/recompensa

ligado equipe de projetos
! Sim estabelecido a mais de um ano

! Sim estabelecido a menos de um ano
! No, mas teremos em no mximo um ano
! No mas teremos em no mximo dois anos
! No temos a inteno de implementar sistema de
reconhecimento / recompensa em nossa Organizao

PS-GRADUAO MESTRADO
155

o. Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)
! Sim estabelecido a mais de um ano

! Sim estabelecido a menos de um ano
! No mas teremos em no mximo um ano
! No mas teremos em no mximo dois anos
! No temos a inteno de implementar um Project Office em
nossa Organizao
p. Qualificaes mais importantes para os Gerentes de Projetos do

Sculo XXI
! Conhecimento tcnico
! Gerenciamento de riscos
! Capacidade em comunicao
! Conhecimento do negcio
! Capacidade de Negociao
! Capacidade de integrar
! Liderana
! Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
! _________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_______________
q. Temas que a Organizao entende que deve desenvolver durante os

prximos doze meses
! Project Office
! Plano para Certificao de Profissionais PMP
! Gesto de custos por atividades orientadas a projetos
! Gesto de conhecimento para projetos
! Painel de indicadores de desempenho para projetos
! Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos

PS-GRADUAO MESTRADO
156

QUESTES SOBRE AS PRINCIPAIS ATRIBUIES E

CARACTERSTICAS DE UM PMO NA EMPRESA:
a. Como voc v a introduo de uma entidade que centralizasse de

todos os assuntos sobre o gerenciamento de projetos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
b. Voc acha que esta entidade traria benefcios para o gerenciamento

nos projetos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
c. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse uma

metodologia para gerenciamento de projetos em toda a empresa?
voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
d. Como voc v a introduo de uma entidade que elaborasse um

programa de treinamento em gerenciamento de projetos para os
gerentes? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos
projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
157

e. Como voc v a introduo de uma entidade que incentivasse a

certificao dos profissionais em gerenciamento?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
f. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse

sistema de reaproveitamento dos conhecimentos aprendidos nos
projetos? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos
projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
g. Como voc v a introduo de uma entidade que apoiasse os

projetos em dificuldades de cumprimento das metas prestabelecidas, no sentido de ajudar os projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
h. Como voc v a introduo de uma entidade que acompanhasse o

desenvolvimento da carreira dos jovens gerentes?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
158

i. Como voc v a alocao dos gerentes de projetos ligados

diretamente esta entidade? Como voc v esta entidade
gerenciando (cursos, alocao nos projetos, tipos de projetos) sua
carreira?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
j. Como voc v a introduo de uma entidade que fizesse o

alinhamento, entre o planejamento estratgico, ttico e o
operacional?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
k. Voc acha esta entidade deveria ser responsvel, perante a

empresa, pelo gerenciamento dos empreendimentos, ser somente
uma entidade de apoio ao gerenciamento?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
l. Voc acha que esta entidade deveria ser responsvel pela

identificao, priorizao e obteno de empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
159

m. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela

padronizao dos relatrios internos do empreendimento? E entre o
empreendimento
Sede
da
empresa?
(relatrios
de
acompanhamento, custos, prazos, etc..) Fazer a gesto da

comunicao entre os empreendimentos e a empresa e internamente
dos empreendimentos.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
n. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela auditoria
interna nos empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
o. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
competncias e recursos de gerenciamento de empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
p. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
gerenciamento
de
recursos
coorporativos
para
os
empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
160

q. Voc acha esta que esta entidade poderia determinar e

disponibilizar
ferramentas
para
gerenciamento
dos
empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
r. Voc acha esta entidade poderia exercer alguma outra atribuio

na empresa?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
161
APNDICE B RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO I
B.1.
Questes gerais
B.1.1. Faturamento anual da empresa: R$ 210.000.000/ano, base 2004.
B.1.2. Tempo de existncia da empresa: 25 anos no mercado.
B.1.3. Principal fonte de receita da empresa: Implantao de empreendimentos.
B.1.4. reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos,

aeroportos, rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso): construo
de portos, aeroportos, rodovias, barragens, gasodutos, saneamentos, dentre

outras.
B.1.5. Tipos de contratantes (pblico, privado): rgos pblicos, empresas
pblicas e a iniciativa privada.
B.1.6. Atua no cenrio internacional ou somente nacional: Mercado nacional.
B.1.7. Qual a estrutura organizacional da empresa: Hierrquica.
B.1.8. Qual o tipo de dependncia os empreendimentos tm com o escritrio

central: Os empreendimentos tm uma certa dependncia do escritrio
central da empresa, no que diz respeito a decises importantes em relao

ao empreendimento, porm muitas tarefas so definidas e solicitadas pela
administrao central.
B.1.9. Viso e Misso da empresa: A viso da empresa no formal, porm
descrita por seus gerentes como - focada na poltica de qualidade de seus
162
produtos, na satisfao do cliente, valorizao do capital humano e na

melhoria continua de seus processos.
B.1.10. Como se d o fluxo de informaes na empresa e com os

empreendimentos: o fluxo de informaes informatizado, via rede local
ou web.
163
B.2.
Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de projetos na empresa
Questo
a
c
d
e

Administrao d a Gesto de
empreendimentos
Gesto de empreendimentos pela
Organizao
com o Planejamento de seus
empreendimentos
empreendimentos ao Planejamento
Organizao
Formais para a Seleo de
empreendimentos
formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
empreendimentos
Organizao
para Capacitao em Gesto de
empreendimentos

empreendimentos)

Sculo XXI

prximos doze meses
Gerente 1
Gerente 2
Gerente 3
muito alta
muito alta
muito alta
sempre
sempre
sempre
sempre
uma profisso
uma profisso
uma profisso
sempre
sempre
sempre
em implantao
em implantao
sim
sim
sim
sempre
sempre
sempre
sempre
quase nunca
nunca
76% a 100% dos

empreendimentos
76% a 100% dos

empreendimentos
76% a 100% dos

empreendimentos
1a4
Custos e Mo de obra
especializada
Planejamento e gesto
financeira
Custos e prazos
No tem a inteno de instalar No tem a inteno de instalar No tem a inteno de instalar
gerenciamento
capacidade de integrar,
gerenciamento, bom senso
gerenciamento
gesto do conhecimento,
Tabela B. 1 Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de empreendimentos
Observao: Foram verificadas evidncias fsicas suficientes, tais como normas

internas, relatrios de desempenho e intranet, para aceitar as respostas apresentadas
em cada entrevista.
164
B.3.
Comparativo entre o benchmarking e o estudo de caso

Questo

a Administrao d a Gesto de
empreendimentos
b Gesto de empreendimentos pela
Organizao
c com o Planejamento de seus
empreendimentos
d
e empreendimentos ao Planejamento
f
Organizao
g Formais para a Seleo de
empreendimentos
h formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
i das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
j
empreendimentos
k
Organizao
l para Capacitao em Gesto de
empreendimentos
m


empreendimentos)

Sculo XXI

prximos doze meses
Estudo de Caso
Benchmarking
Grau de
Alinhamento
muito alta
muito alta
sempre
sempre
uma profisso
uma profisso
sempre
sempre
em implantao
33% - 2 a 3
33% - em implantao
sim
sim
sempre
sempre
quase nunca
quase nunca
76% a 100% dos

empreendimentos
51% a 75% dos

empreendimentos
no, mas pretendemos

desenvolver
custos, prazos
prazos, custos, controle

inadequado
No, mas temos a

No tem a inteno de instalar inteno de instalar em 2
anos
gerenciamento
gerenciamento dos
riscos, capacidade de
comunicao e liderana
PMO, gesto de riscos
Legenda:
Completo alinhamento
Parcialmente alinhado
Completo Desalinhamento
Tabela B. 2 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso
165
Fazendo a anlise comparativa entre a pesquisa do benchmarking e o estudo de caso,

para cada uma das demandas levantadas pelo benchmarking, podemos observar:
a) Treinamento dos gerentes: foi confirmada a demanda por esta prtica
pelo estudo de caso, pois podemos observar que o treinamento e a
capacitao um tema que a empresa pretende desenvolver;
b) Incentivo certificao dos gerentes: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois podemos verificar que a empresa
reconhece o gerenciamento de empreendimentos como uma profisso,
pretende estabelecer um plano de certificao e no existir nenhum
profissional certificado dentro da empresa;
c) Definio de uma metodologia padro: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois a te o momento a empresa no
possui nenhuma metodologia definida para gerenciamento de seus
empreendimentos;
d) Promover a gesto do conhecimento: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois a empresa realiza quase nunca o
registro e a discusso das lies aprendidas nos empreendimentos;
e) Definio de ferramentas para gerenciamento: foi confirmada a
demanda por esta prtica pelo estudo de caso, pois apesar da empresa
utilizar em quase 100% dos empreendimentos softwares, estas
ferramentas so somente de planejamento e no propriamente de
gerenciamento;
f) Suporte a conduo de empreendimentos: foi confirmada a demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois a empresa reconhece a
necessidade da utilizao da gesto de empreendimentos;
g) Seleo de novos empreendimentos: foi confirmada a baixa demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois como pudemos observar,
todos os empreendimentos da empresa so selecionados atravs de
critrios formais;
h) Promover o alinhamento estratgico: foi confirmada a baixa demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois como pudemos observar,
166
existe
alinhamento
entre
planejamento
estratgico
os
empreendimentos.
Portanto, o estudo de caso confirmou todas as demandas por gerenciamento de
empreendimentos levantadas pela pesquisa de benchmarking.
Demanda
Pesquisa
Benchmarking
Estudo de
Caso I

Incentivo certificao dos Gerentes
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
Tabela B. 3 Comparativo das demandas, benchmarking x estudo de caso I
B.4.
Questes sobre as principais atribuies e caractersticas de um PMO na
empresa
B.4.1. Como voc v a introduo de uma entidade que centralizasse de todos

os assuntos sobre o gerenciamento de projetos:
Gerente 1: Interessante
Gerente 2: Excelente, importante para a gesto do negcio
Gerente 3: Muito interessante
B.4.2. Voc acha que esta entidade traria benefcios para o gerenciamento nos
projetos:
Gerente 1: Sim
Gerente 2: Sim
Gerente 3: Sim
167
B.4.3. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse uma

metodologia para gerenciamento de projetos em toda a empresa? voc
acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?
Gerente 1: interessante se for prtico e no burocratizar o sistema

Gerente 2: Sim, daria segurana para toda a estrutura
Gerente 3: Positivamente, isto certamente ajudaria
B.4.4. Como voc v a introduo de uma entidade que elaborasse um

programa de treinamento em gerenciamento de projetos para os
gerentes? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?
Gerente 2: Sim, urgente
Gerente 3: Positivamente
B.4.5. Como voc v a introduo de uma entidade que incentivasse a

certificao dos profissionais em gerenciamento?
B.4.6. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse sistema de

reaproveitamento dos conhecimentos aprendidos nos projetos? voc
acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?
Gerente 1: J feito hoje na empresa, porm necessita que seja rastrevel e

divulgado, transformando-se em uma ferramenta amigvel.
Gerente 2: Acho vital para a empresa
Gerente 3: Temos alguma coisa disto j, porm pouco utilizado, acho muito
interessante
168
B.4.7. Como voc v a introduo de uma entidade que apoiasse os projetos em

dificuldades de cumprimento das metas pr-estabelecidas, no sentido de
ajudar os projetos?
Gerente 1: Interessante. Hoje quando um projeto est em dificuldade a alta

direo da empresa orienta o projeto.
Gerente 2:Positivamente, importante para a competitividade futura
Gerente 3: Muito interessante, desde que isto fosse feito por seniores da
empresa
B.4.8. Como voc v a introduo de uma entidade que acompanhasse o

desenvolvimento da carreira dos jovens gerentes?
Gerente 1: Interessante. Parte deste trabalho j feito pelo departamento de

Recursos Humanos
B.4.9. Como voc v a alocao dos gerentes de projetos ligados diretamente

esta entidade? Como voc v esta entidade gerenciando (cursos,
alocao nos projetos, tipos de projetos) sua carreira?
Gerente 1: Os gerentes devem estar ligados diretamente empresa.

Interessante, e parte deste trabalho j feito pelo departamento de Recursos
Humanos
Gerente 2: No concordo
Gerente 3: No acho interessante
B.4.10. Como voc v a introduo de uma entidade que fizesse o alinhamento,

entre o planejamento estratgico, ttico e o operacional?
Gerente 1: Este alinhamento j existe. Na acho necessrio

Gerente 2: No deveria fazer
Gerente 3: Isto j realizado, no vejo nenhuma vantagem
169
B.4.11. Voc acha esta entidade deveria ser responsvel, perante a empresa,
pelo gerenciamento dos empreendimentos, ser somente uma entidade de
apoio ao gerenciamento?
Gerente 1: Somente uma entidade de apoio

Gerente 2: Apoio ao gerenciamento
Gerente 3: Apoio
B.4.12. Voc acha que esta entidade deveria ser responsvel pela identificao,
priorizao e obteno de empreendimentos?
Gerente 1: No, deveria ser s apoio

Gerente 2: No
Gerente 3: No, isto deve ser feito pela alta administrao
B.4.13. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela padronizao
dos relatrios internos do empreendimento? E entre o empreendimento
e a Sede da empresa? (relatrios de acompanhamento, custos, prazos,
etc..) Fazer a gesto da comunicao entre os empreendimentos e a
empresa e internamente dos empreendimentos.
Gerente 1: J existe um princpio de padronizao. Acho interessante.

Gerente 2: Sim
Gerente 3: Sim
B.4.14. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela auditoria
interna nos empreendimentos?
Gerente 1: Sim
Gerente 2: No
Gerente 3: No
170
B.4.15. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
competncias e recursos de gerenciamento de empreendimentos?
Gerente 1: No
Gerente 2: No, poderia perder o foco
Gerente 3: No
B.4.16. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
gerenciamento de recursos coorporativos para os empreendimentos?
Gerente 1: Sim
Gerente 2: No
Gerente 3: No
B.4.17. Voc acha esta que esta entidade poderia determinar e disponibilizar
ferramentas para gerenciamento dos empreendimentos?
Gerente 1: Sim
Gerente 2: Sim, com a aceitao da Diretoria
Gerente 3: Sim
B.4.18. Voc acha esta entidade poderia exercer alguma outra atribuio na
empresa?
Gerente 1: No, somente o exposto

Gerente 2: Deveria focar no gerenciamento do negcio
Gerente 3: Acho que deve focar em dar recursos para o gerenciamento de
projetos
171
APNDICE C PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO II
C.1 Viso geral da pesquisa
O trabalho trata da implantao de PMOs em empresas da construo civil pesada.

Para tanto, se desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo
das caractersticas e requisitos de gerenciamento no setor da construo civil e a
segunda, uma anlise dos tipos de PMOs. Foi elaborado um estudo de caso I com a
finalidade de confirmar e validar as necessidades em gerenciamento de
empreendimentos,
levantadas
atravs
de
uma
pesquisa
abrangente
sobre
gerenciamento de empreendimentos, elaborada pelo PMI-RJ. Aps o levantamento

das necessidades do setor da construo civil pesada, foi elaborada uma estrutura de
PMO compatvel com as necessidades. A pertinncia desta estrutura ser avaliada
atravs deste estudo de caso (II).
C.2 Processo de coleta de dados
C.2.1 Local
Empresa da construo civil pesada.
C.2.1.1 Primeiro contato
Ser procurado o departamento de recursos humanos da empresa para solicitar uma

entrevista para a apresentao do propsito da pesquisa e obter a autorizao por
parte da empresa, para a execuo do estudo de caso. Ainda neste primeiro contato,
sero abordados alguns assuntos bsicos a respeito da empresa. Ser informado que o
nome da empresa ficar sobre sigilo e que se a empresa desejar, ser feita uma
correspondncia do orientador assegurando o sigilo.
172
C.2.1.2 Entrevistas
Aplicao de entrevistas estruturadas com mais de um gerente de empreendimentos

da empresa. Dever ser entrevistada a pessoa que seja a responsvel pelas prticas de
gerenciamento de empreendimentos da empresa (se houver), trs ou quatro gerentes
de empreendimentos da organizao, alm do responsvel pelo setor de RH. Com
isto, toda a estrutura funcional do espectro analisado estar coberta.
C.2.2 Questes do estudo
C.2.2.1 Questes gerais sobre a empresa
A fim de verificar o enquadramento da empresa no universo objeto desta pesquisa,

bem como estabelecer o tratamento dado gesto de seus empreendimentos.
C.2.2.1.1 Caracterizao da empresa
Questes destinadas a estabelecer o perfil de atuao da empresa, seus objetivos

estratgicos e tticos, bem como suas expectativas de desempenho.
C.2.2.1.2 Caracterizao dos negcios da empresa
Questes orientadas para a identificao das atribuies de capacitao e

competncia estabelecidas pela empresa para sua estrutura de gesto administrativa e
tcnica, inclusive seu pessoal.
C.2.2.2 Questes especficas sobre gerenciamento de empreendimentos e PMO
Ser feita uma breve apresentao, a cada entrevistado, do propsito da entrevista e

do modelo de PMO j elaborado, mostrando suas atribuies, atribuies e
estruturao. Aps esta apresentao, ser conduzido um levantamento de dados
173
especficos sobre PMO, com o objetivo de confrontar as percepes, atribuies e

solues implementadas pela empresa versus a proposta de PMO formulada neste
estgio dos trabalhos. Ser aberto um espao livre para que cada entrevistado
coloque suas opinies e sugestes sobre a estrutura de PMO proposta. As questes a
serem aplicadas foram selecionadas a partir do modelo de avaliao de maturidade
preconizado pelo PMI, a OPM3, o qual j foi previamente validado e testado pelo
PMI, tendo como critrio bsico sua correlao com as atribuies de PMO
propostas ao final do Captulo 5 e apresentadas abaixo:
a) capacitao de pessoal;
treinamento dos gerentes;
incentivo certificao dos gerentes;
mentorao dos jovens gerentes;
formao de comunidade;
b) metodologias e processos de gerenciamento de projetos;
biblioteca de processos;
padronizao da comunicao;
c) gesto de conhecimentos;
biblioteca de lies aprendidas;
processos de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento;
processos e recursos para disponibilizao de conhecimento;
processos e Recursos para Disseminao de Melhores Prticas;
174
d) suporte conduo de empreendimentos;
apoio montagem dos times de gerenciamento;
implantao dos Processos de Gerenciamento;
monitoramento dos Processos de Comunicao;
monitoramento do desempenho dos processos de gerenciamento.
C.3 Processo de avaliao dos dados
Constar das seguintes etapas: tabulao das respostas, verificao da coerncia,

avaliao da consistncia, conforme descrito abaixo.
C.3.1 Tabulao das respostas
Confronto das informaes prestadas com evidncias fsicas, buscando evitar vis
pessoal de cada entrevistado. Os questionrios sero processados aps esta
verificao.
C.3.2 Avaliao da coerncia
O questionrio aborda um extenso conjunto de atribuies para um PMO e por vrios

enfoques. Isto permite o confronto das respostas, mediante uma anlise cruzada, e
uma avaliao da coerncia dos entrevistados. Questes que apresentarem
contradies, ou seja, variao acima de 25%17, sero eliminadas. Se mais da metade
das questes que avaliam determinado item do PMO, vide matriz de avaliao
adiante, forem eliminadas o item deixar de ser avaliado.
17
Os detalhes quanto definio deste valor encontram-se adiante no item C.4.
175
C.3.3 Avaliao de consistncia
Tem o propsito de avaliar o grau de maturidade das respostas de modo a permitir

seu emprego na fase de anlise dos dados. Na medida que o questionrio cobre
diversos aspectos da prtica do gerenciamento, h que se verificar como considerar
as respostas ao longo desta abrangncia. Isto ser feito atravs da aplicao da
metodologia de avaliao da maturidade organizacional prtica do gerenciamento
de empreendimentos preconizada pelo PMI, a OPM318. Como o questionrio uma
sntese do processo de avaliao da prpria OPM3, as respostas sero processadas no
modelo da OPM3. Os resultados extrados deste modelo nos permitem identificar: (a)
o grau de maturidade propriamente dito, (b) em quais aspectos do gerenciamento de
empreendimentos a empresa apresenta uma maior maturidade, (c) o conjunto de
melhores prticas de gerenciamento de empreendimentos consolidadas no ambiente
organizacional avaliado.
Atravs deste processo auxiliar, verifica-se a necessidade ou no de ressalvar algum
aspecto do conjunto de respostas obtidas face a um baixo grau de maturidade que a
empresa venha a apresentar quanto a determinado campo ou aspecto da prtica do
Os aspectos a serem observadas nesta avaliao da consistncia dos dados so os
seguintes:
a) nvel geral de maturidade: os dados so mensurados em um espectro
contnuo de 0% a 100%. Nveis acima de 25% indicam um grau regular
e aceitvel para todo o conjunto de respostas;
b) ciclo de gesto dos processos de gerenciamento: Refere-se s fases de
(i) padronizao dos processos, (ii) mtricas da aplicao e efetividade
dos
processos,
(iii) controle
da
aplicao
dos
processos
(iv) aprimoramento dos processos. Na medida em que a empresa

demonstrar uma baixa nfase em alguma destas fases, por um lado
significa uma menor relevncia das respostas a ela mencionadas e por
18
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model - PMI
176
outro, um campo a ser enfatizado em um hipottico PMO voltado para

aquela empresa. Como o foco do presente trabalho o estabelecimento
de um conjunto de atribuies de um PMO voltado para a rea da
construo civil pesada, o primeiro aspecto (a gesto dos processos de
gerenciamento) que ser considerado neste trabalho, ou seja, quais
aspectos devero ser tratados com menor relevncia ou excludos.
A partir do resultado do processamento das respostas pela OPM3 temos uma
avaliao final de sua consistncia e condies objetivas para proceder a sua anlise
conforme apresentado adiante.
Caso venha a se verificar uma baixa maturidade para uma determinada fase do ciclo
de gesto dos processos de gerenciamento, a avaliao dos quesitos associados a esta
fase sofrer ressalvas.
Como a pertinncia de uma determinada atribuio ou item do PMO ser decorrncia
da avaliao de um conjunto de quesitos a ele associados, a ressalva anteriormente
mencionada ser estendida prpria atribuio do PMO.
C.4 Anlise dos dados
C.4.1 Sntese das respostas
As respostas obtidas atravs das entrevistas, sero tabuladas para posterior

consolidao dos dados.
C.4.2 Consolidao das respostas
A partir da tabulao, ser efetuada a mdia geomtrica das respostas obtidas em

cada questo, que representar sua resposta consolidada.
Estas respostas sero alocadas na matriz de correlao do questionrio com as
atribuies do PMO sob avaliao.
177
Isto permitir a obteno de uma nota final, mediante uma segunda mdia
geomtrica, agora para cada atribuio do PMO, bem como de um grfico vetorial
capaz de avaliar a disperso das respostas obtidas.
A disperso das repostas de cada uma das atribuies ser mensurada atravs de uma
anlise que consistir em avaliar o desvio padro decorrente das avaliaes atribudas
a cada uma das atribuies e verificar quantas respostas ficaram acima ou abaixo da
mdia mais ou menos o desvio padro. A quantidade de respostas fora destes limites
(superior e inferior) divido pelo nmero total de perguntas daquela atribuio,
resultar em uma frao que ser graduada, por quartis, da seguinte forma:
a) at 0,25 ser considerada baixa a disperso;
b) acima 0,25 at 0,50 ser considerada mdia a disperso;
c) acima de 0,50 ser considerada alta a disperso.
Estes valores so arbitrados com base nos critrios de avaliao de nveis de
maturidade praticados na OPM3.
C.4.3 Aplicao de ressalvas e anlise
Ser efetuada a avaliao da consistncia das respostas conforme descrito no item

C.3.3. Eventuais ressalvas e excluses de quesitos sero aplicadas matriz de
avaliao. Quando o item tiver suas respostas consolidadas com uma mdia
geomtrica igual ou abaixo de 25%, esta atribuio no ser aceito como vlido para
o PMO, ele ser considerado rejeitado. Esta mtrica caracteriza o grau de aceitao
perante a atribuio avaliada.
O estabelecimento deste valor decorre de referncias associadas a metodologias de
avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos como a OMP3. Nestes
modelos no h o estabelecimento de um determinado patamar de maturidade, mas
uma avaliao contnua de 0% a 100%. Nveis acima de 25% indicam um grau
178
mnimo de maturidade do ambiente organizacional sob anlise, decorrente do

conjunto de melhores prticas que so praticadas neste ambiente.
Desta forma, caso a mdia geomtrica de todas as respostas seja igual ou superior a
25%, a atribuio ser aceita, a no ser que a empresa no tenha maturidade para
avaliar aquele item, quando ento sero feitas as devidas ressalvas.
O grfico vetorial e a avaliao da disperso complementaro a anlise,
caracterizando o grau de disperso associado atribuio avaliada.
Itens com alto grau de disperso, ou seja, um baixo de grau de alinhamento em sua
avaliao, indicaro uma menor segurana quanto a sua pertinncia estrutura de
atribuies de um PMO. Se uma atribuio tiver um grau de disperso maior do
75%, isto significa que no houve alinhamento entre os respondentes e, portanto, no
h consenso dentro da organizao que justifique a incluso daquela atribuio.
C.4.4 Sntese
Neste item ser apresentada uma sntese da avaliao de cada uma das atribuies
propostas para o PMO. Aqui ser usada uma tabela de modo a explicitar quais
atribuies do PMO foram validadas pelo estudo de caso, quais ficaram sob ressalvas
e quais foram descartadas.
Atribuies que tenham sido validadas integralmente e tenham grau de disperso
baixo, sero consideradas essenciais para a composio do PMO.
Atribuies que tenham sido validadas integralmente e que tenham apresentado um
grau mdio de disperso das respostas, sero considerados validadas necessitando de
um alinhamento dos seus objetivos dentro da empresa.
Funes que no tenham sido validadas sero consideradas acessarias constituio
do PMO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Legenda:
Os campos em azul devero ser preenchidos com a mdia geomtrica das respostas obtidas.
Tabela C. 1 Matriz de correlao dos dados

Metodologias e Processos de Gerenciamento
de Projetos
P r o c e sso s d e
C a p tu r a ,
T r a ta m e n to e
A r m a z e n a m e n to d e
C o n h e c im e n to
P r o c e sso s e
R e c u r so s p a r a
D is p o n ib iliz a o d e
P r o c e sso s e
R e c u r so s p a r a
D is s e m in a o d e
M e lh o r e s P r tic a s
A p o io m o n ta g e m
d o s tim e s d e
g e r e n c ia m e n to
I m p la n ta o d o s
P r o c e sso s d e
G e r e n c ia m e n to
M o n ito r a m e n to d o s
P r o c e sso s d e
C o m u n ic a o
M o n ito r a m e n to d o
d esem p en h o d os
p ro c e sso s d e
B ib lio te c a d e L i e s
A p r e n d id a s
P a d r o n iz a o d a
c o m u n ic a o
D e fin i o d e
fe r r a m e n ta s p a r a
B ib lio te c a d e
P r o c e sso s
D e fin i o d e u m a
m e to d o lo g ia p a d r o
F orm ao de
c o m u n id a d e
M e n to r a o d o s
jo v e n s g e r e n te s
I n c e n tiv o
c e r tific a o d o s
G e r e n te s
T r e in a m e n to d o s
G e r e n te s
Q u e s t o
179
C.5 Matriz de correlao dos dados


PS-GRADUAO MESTRADO
180

C.6 Questionrios
Avaliao das Prticas de Gerenciamento de Empreendimentos
Data da Entrevista: ______________________________________________________

Empresa: ______________________________________________________________
Nome do colaborador:____________________________________________________
Telefone/e-mail: ________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Local da Entrevista:______________________________________________________
Horrio de Incio: _______________________________________________________
Horrio de Trmino: _____________________________________________________
QUESTES GERAIS
Dados Histricos:
Data de Fundao:
Descrio da Evoluo ao longo do tempo (clientes / obras / porte / linhas
de atuao / reas de atuao): ___________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estgio Atual da Empresa:

Nmero de funcionrios: ________________________________________
____________________________________________________________
Portiflio de empreendimentos (por reas):__________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
181

Principais fontes de receita da empresa: ____________________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________
Atua do cenrio Nacional e Internacional:___________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estrutura Organizacional (matricial / Hierrquica):____________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Quais as atribuies de cada elemento organizacional (visando os fatores
crticos do planejamento estratgico): ______________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Natureza das operaes (pblico / privado) (formas de contratao): ______
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Porte e o perfil do gerenciamento dos empreendimentos: _______________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Funes subcontratadas e Funes do pessoal interno: _________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Como se d o relacionamento dos empreendimentos com a administrao
central? ______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
182

Quais so os requisitos de desempenho dos empreendimentos: __________

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Qual o suporte da empresa para a capacitao e treinamento de pessoal
(cursos/subsdios/palestras):______________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Requisitos
especficos
sobre
gerenciamento
de
empreendimentos
reconhecidos e estabelecidos pela empresa: _________________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

PS-GRADUAO MESTRADO
183

QUESTES ESPECFICAS
QUESTES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
EMPRESA:
1.
A empresa tem uma poltica que descreva a padronizao, avaliao e

controle de melhorias dos processos de gerenciamento de
empreendimentos?
!
!
!
!
!
2.
A metodologia de gerenciamento de projetos da empresa integrada?
!
!
!
!
!
3.
0%: terminantemente no.

25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.
Os processos de gerenciamento de projetos esto inter-relacionados?
!
!
!
!
!
4.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa usa tcnicas e processos de gerenciamento de projetos de uma

maneira efetiva e relevante para cada projeto?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
184

5.
A empresa usa dados internos ou de mercado, para desenvolver modelos de

planejamento ou de reviso de planejamento?
!
!
!
!
!
6.
A empresa estabelece o papel do gerente de projetos para todos os projetos?
!
!
!
!
!
7.

50%: parcialmente.
A empresa dispe de processos, ferramentas e diretrizes formais para

avaliar os nveis de desempenho, conhecimento e experincia de seus
recursos para gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!
9.

50%: parcialmente.
A empresa padroniza as estruturas funcionais para as equipes de

gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!
8.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa usa os dados da questo anterior para avaliar e alocar os

profissionais de gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
185

10.
Existe comunicao e colaborao entre os gerentes de projeto?
!
!
!
!
!
11.
A empresa estabelece e usa processos de gerenciamento uniformes

baseados em documentao padronizada, sejam aqueles considerados
essenciais ou complementares, para todas as fases do ciclo de vida de cada
projeto?
!
!
!
!
!
12.

50%: parcialmente.
A empresa tem abordagens padronizadas para estabelecer, coletar e analisar

dados de desempenho de cada projeto e assegurar sua consistncia e
preciso?
!
!
!
!
!
14.

50%: parcialmente.
A empresa estabelece critrios de avaliao de sucesso para cada projeto?

Revisa-os durante a evoluo dos projetos?
!
!
!
!
!
13.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa usa padres ou referncias, sejam internos ou externos, para

avaliar e melhorar o desempenho dos projetos?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
186

15.
A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho da equipe de

gerenciamento do projeto bem como seus resultados?
!
!
!
!
!
16.
Estes resultados so avaliados a cada etapa do ciclo de vida do projeto?
!
!
!
!
!
17.

50%: parcialmente.
A empresa estabelece e usa controles para avaliar e manter a estabilidade de

seus processos de gesto de projetos?
!
!
!
!
!
19.

50%: parcialmente.
A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho de seus

processos de gerenciamento de projetos, a cada etapa do ciclo de vida do
projeto?
!
!
!
!
!
18.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa coleta, analisa e aplica lies aprendidas de projetos anteriores?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
187

20.
A empresa identifica, avalia e implementa melhorias nos processos de

gesto de projetos?
!
!
!
!
!
21.
A empresa tem uma estrutura organizacional que apia as efetivas

comunicao e colaborao entre os projetos com o objetivo de melhorar os
resultados destes projetos?
!
!
!
!
!
22.

50%: parcialmente.
A empresa usa um conjunto comum de processos de gerenciamento para

gerenciar e integrar consistentemente mltiplos projetos?
!
!
!
!
!
23.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa estabelece e usa processos de gerenciamento uniformes e

baseados em documentao padronizada, sejam aqueles considerados
essenciais ou complementares, para todas as fases do ciclo de vida de cada
projeto, aplicados a programas, conjuntos de projetos?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
188

24.
A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho de seus

processos de gerenciamento de projetos, a cada etapa do ciclo de vida de
seus programas, conjuntos de projetos?
!
!
!
!
!
25.
A empresa estabelece e usa controles para avaliar e manter a estabilidade de

seus processos de gesto de programas, conjuntos de projetos?
!
!
!
!
!
26.

50%: parcialmente.
A empresa tem polticas e valores organizacionais orientados a gesto de

projetos?
!
!
!
!
!
28.

50%: parcialmente.
A empresa identifica, avalia e implementa melhorias nos processos de

gesto de programas, conjuntos de projetos?
!
!
!
!
!
27.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa tem uma linguagem comum e usa processos de gerenciamento

de projetos para todas suas operaes?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
189

29.
A empresa usa e mantm uma estrutura padronizada de gerenciamento de

projetos, includos metodologias e processos?
!
!
!
!
!
30.
Os executivos esto diretamente envolvidos, bem como capacitados, na

aplicao das polticas de gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!
31.

50%: parcialmente.
A empresa promove a existncia de uma comunidade de profissionais

ligados ao gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!
33.

50%: parcialmente.
A empresa dispe de polticas para reter o conhecimento dos recursos

alocados ao gerenciamento de projetos, sejam eles internos ou externos?
!
!
!
!
!
32.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa encoraja a associao de seus profissionais de gerenciamento de

projetos a comunidades externas, tais como associaes?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
190

34.
A empresa oferece treinamento para capacitar seus recursos em gesto de

projetos?
!
!
!
!
!
35.
A empresa tem um plano de carreira profissional associado ao

gerenciamento de projetos?
!
!
!
!
!
36.

50%: parcialmente.
A empresa usa as mtricas de acompanhamento de projetos para avaliar seu

desempenho?
!
!
!
!
!
38.

50%: parcialmente.
A empresa tem um repositrio central para os resultados e mtricas de

acompanhamento dos projetos?
!
!
!
!
!
37.

50%: parcialmente.

50%: parcialmente.
A empresa dispe de um sistema formal para avaliar o desempenho dos

profissionais ligados ao gerenciamento de projetos e programas?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.

PS-GRADUAO MESTRADO
191

39.
As ferramentas de gerenciamento de projetos esto integradas aos processos

e ferramentas de gesto da organizao?
!
!
!
!
!
40.

50%: parcialmente.
A estrutura de gerenciamento de projetos da empresa (metodologia e

processos) incorpora os processos de coleta, analise e aplicao de lies
aprendidas de projetos anteriores?
!
!
!
!
!

50%: parcialmente.
192
APNDICE D RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO II
D.1.
D.1.1.
Questes gerais
Dados histricos
D.1.1.1. Data de fundao: a empresa atua no mercado h 65 anos.

D.1.1.2. Descrio da evoluo ao longo do tempo (clientes / obras / porte /
linhas de atuao / reas de atuao): a empresa comeou suas
atividades na dcada de 40 trabalhando para rgos pblicos no setor de

transportes de massa. Quinze anos aps sua inaugurao, surgiram os
primeiros contratos de usinas hidroeltricas. J na dcada de 70, a
empresa comeou a fazer os primeiros metros do Brasil. No final da
dcada de 80 e incio da dcada de 90, surgiram os primeiros contratos
privados da empresa. Da dcada de 90 em diante, a empresa comeou a
diversificar suas atividades, entrando no mercado da construo das
grandes indstrias, saneamento, linhas de transmisso de energia, portos
etc...
D.1.2. Estgio atual da empresa
D.1.2.1. Nmero de funcionrios: aproximadamente 8.000 funcionrios.
D.1.2.2. Portflio de empreendimentos (por reas): Usinas termoeltricas,
hidreltricas, nuclear, rodovias, ferrovias, aeroportos, portos, metros,

plantas
industriais,
saneamento,
edificaes,
petrleo
gs,
telecomunicaes, tneis, pontes e infra-estrutura urbana.

D.1.2.3. Principais fontes de receita da empresa: a principal fonte de receita
provem dos seus empreendimentos.

D.1.2.4. Atua do cenrio nacional e internacional: sim.
193
D.1.2.5. Estrutura organizacional: hierrquica.

D.1.2.6. Quais as atribuies de cada elemento organizacional (visando os
fatores crticos do planejamento estratgico):
Presidncia
Foco: gesto integrada da unidade de negcio.
Diretoria de Projetos - Energia
Foco: projetos
envolvendo
prospeco,
captao
realizao
de
realizao
de
empreendimentos nas reas de energia (hidreltricas).

Diretoria de Projetos - Indstria
Foco: projetos
envolvendo
prospeco,
captao
empreendimentos na rea industrial, compreendendo: complexos industriais,

usinas termeltricas, operao & manuteno de usinas termeltricas,
construo e reparo de dutos (gs, leo e poliduto), refinarias, offshore,
saneamento bsico e edificaes.
Diretoria de Projetos - Transportes
Foco: projetos
envolvendo
prospeco,
captao
realizao
de
empreendimentos na rea de transportes (rodovias, aeroportos, metrs,

portos, etc.).
Diretoria de Desenvolvimento de Negcios
Foco: desenvolvimento de novos negcios e parcerias estratgicas.
Diretoria de Tecnologia
Foco: desenvolvimento tecnolgico e excelncia na gesto de projetos,
visando a perpetuao e a manuteno da unicidade da empresa.
194
Diretoria Administrativo-Financeira
Foco: desenvolvimento humano e organizacional, controladoria, tecnologia
da informao e jurdico.
D.1.2.7. Natureza das operaes (pblico / privado) (formas de contratao): os
empreendimentos da empresa so de natureza pblica, privada e de

concessionrias de servios pblicos. Os empreendimentos so contratados
a preos unitrios, preo global (com variaes), EPC (engineering /
procurement / construction).
D.1.2.8. Porte e o perfil do gerenciamento dos empreendimentos: alguns dos
empreendimentos so gerenciados atravs de uma metodologia prpria (da

empresa) e outros atravs da experincia de seus gerentes. O
gerenciamento reconhecido por todos na empresa como sendo
fundamental para contribuir com o sucesso dos empreendimentos.
D.1.2.9. Funes subcontratadas e funes do pessoal interno: toda a gesto dos
empreendimentos feita pelo pessoal interno da empresa.

D.1.2.10. Como se d o relacionamento dos empreendimentos com a
administrao central: os empreendimentos se relacionam atravs da
figura do gerente de empreendimentos. Os empreendimentos so

dependentes da administrao central.
D.1.2.11. Quais so os requisitos de desempenho dos empreendimentos: na
maioria dos casos so ndices de desempenho econmicos e financeiros.

D.1.2.12.Qual o suporte da empresa para a capacitao e treinamento de
pessoal: a empresa promove de forma espordica cursos internos e
externos e tem uma norma de incentivo a alguns cursos.

D.1.2.13.Requisitos especficos sobre gerenciamento de empreendimentos
reconhecidos e estabelecidos pela empresa: a empresa possui alguns
processos que esto muito bem difundidos dentro da empresa, como a

gesto de custos e tempo.
195
D.2.
Tabulao das respostas obtidas para o questionrio especfico sobre
Quaesto
Gerente 1
Gerente 2
Gerente 3
Gerente 4
Gerente 5
Gerente 6
Mdia
Geomtrica
prticas de gerenciamento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
25%
0%
50%
50%
50%
25%
75%
50%
50%
75%
50%
25%
100%
100%
50%
25%
0%
75%
75%
50%
25%
75%
50%
25%
25%
75%
100%
50%
50%
50%
25%
25%
25%
50%
0%
25%
50%
25%
25%
50%
25%
50%
75%
75%
50%
100%
100%
75%
50%
100%
75%
100%
100%
75%
25%
25%
100%
100%
50%
75%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
100%
75%
75%
100%
75%
0%
0%
75%
75%
50%
100%
75%
100%
50%
100%
75%
75%
100%
50%
50%
75%
0%
0%
25%
100%
75%
100%
50%
25%
25%
50%
50%
50%
75%
50%
50%
75%
50%
50%
75%
100%
0%
0%
50%
100%
75%
25%
25%
25%
50%
50%
50%
0%
0%
25%
50%
75%
50%
75%
25%
25%
25%
50%
75%
50%
75%
75%
25%
25%
25%
25%
0%
75%
50%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
75%
25%
50%
50%
50%
25%
25%
75%
25%
50%
25%
0%
75%
50%
75%
50%
100%
50%
75%
100%
100%
50%
25%
50%
50%
75%
75%
25%
50%
25%
25%
25%
50%
50%
75%
25%
25%
25%
0%
25%
100%
25%
50%
50%
50%
0%
50%
100%
25%
50%
100%
75%
100%
25%
100%
75%
75%
75%
75%
100%
100%
100%
25%
75%
50%
50%
100%
50%
50%
50%
75%
75%
75%
75%
50%
75%
75%
75%
75%
75%
100%
75%
75%
50%
50%
25%
0%
50%
25%
50%
50%
25%
50%
50%
55%
48%
74%
66%
62%
63%
77%
46%
32%
65%
61%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
45%
49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%
57%
23%
20%
61%
27%
46%
60%
39%
54%
36%
Tabela D. 1 Tabulao das respostas obtidas
196
Observao: Foram verificadas evidncias fsicas suficientes, tais como normas

internas, instrues de trabalho, relatrios, intranet e circulares, para aceitar as
respostas apresentadas em cada entrevista.
D.3.
Avaliao da coerncia das respostas
Conforme exposto no item C.3.2 do Apndice C, foi realizada uma avaliao da

coerncia das respostas, atribuindo para todos os temas do questionrio, uma
correlao com questes de verificao. Isto permitiu uma anlise cruzada das
respostas em busca de eventuais incoerncias no seu conjunto final. Esta anlise
encontra-se na Tabela D.2, abaixo.
Apenas para o par cruzado das questes 11 e 28 observou-se uma condio prxima
do limite de tolerncia (25%).
Embora haja uma uniformidade na avaliao de que a empresa dispe de processos
de gerenciamento uniformes e baseados em documentao padronizada, no h a
mesma uniformidade quanto viso de que a empresa tem uma linguagem comum e
usa processos de gerenciamento de empreendimentos para todas suas operaes. Esta
segunda viso corroborada pelas respostas s questes 22 e 29.
Isto permite concluir que embora a empresa disponha de processos de gerenciamento
uniformes, sua aplicao no absoluta e a linguagem no gerenciamento de seus
empreendimentos no completamente uniforme.
Este pode ser um primeiro indicativo de que a empresa apresenta maior nfase na
padronizao de seus processos de gerenciamento do que no controle do uso destes
mesmos processos. Embora os resultados das questes 11 e 28 sejam aceitos, este
aspecto deve ser verificado na etapa seguinte de avaliao da consistncia das
respostas.
Mdia Geomtrica
Questo de
Verificao
Mdia Geomtrica
da Questo de
Verificao
1
8
10
11
17
18
19
20
21
23
24
25
26
28
29
31
36
37
38
39
55%
46%
65%
61%
42%
50%
62%
62%
45%
49%
35%
30%
47%
39%
48%
57%
46%
60%
39%
54%
23
38
21
28
26
20
31
18
10
1
25
24
17
11
39
19
37
36
8
29
49%
39%
45%
39%
47%
62%
57%
50%
65%
55%
30%
35%
42%
61%
54%
62%
60%
46%
46%
48%
Diferena
Quaesto
197
6%
8%
20%
23%
5%
12%
5%
12%
20%
6%
5%
5%
5%
23%
6%
5%
15%
15%
8%
6%
Tabela D. 2 Anlise cruzada para verificao da consistncia das respostas
D.4.
Avaliao da consistncia das respostas
Conforme exposto no Apndice C, foi realizada uma avaliao da consistncia das

respostas, aplicando da metodologia de avaliao da maturidade organizacional
prtica do gerenciamento de empreendimentos preconizada pelo PMI, a OPM3.
Os resultados desta avaliao so apresentados a seguir.
D.4.1. Grau de maturidade
Podemos observar na Figura D.1, que a empresa possui 39% de maturidade, em

relao aos referenciais estabelecidos pela OPM3. Conforme definido no protocolo
deste estudo de caso, para valores de maturidade organizacional acima de 25% de
198
maturidade, o conjunto de respostas ser considerado vlido. Portanto o conjunto das

respostas ser tratado como vlido em seu todo.
Figura D. 1 Grau de Maturidade da Organizao em estudo, conforme relatrio de

processamento da OPM3
D.4.2. Ciclo de Gesto dos Processos de Gerenciamento
As Figuras D.2, D.3 e D.4 apresentadas adiante, completam o relatrio sinttico do

processamento dos dados pela OPM3.
A empresa apresentou maior maturidade no gerenciamento de empreendimentos de
forma isolada do que para programas e portfolios. Com relao a programas19, a
maturidade observada foi muito baixa, 5%. No ser analisada a gesto de portfolios,
pois no foram aplicadas questes com este objetivo posto que o PMO proposto no
tem funes ligadas estratgia da empresa.
Quanto s diversas fases do ciclo de gesto de processos de gerenciamento, observase uma maior maturidade para a fase de padronizao, com um grau da ordem de
55%.
J as fases de controle, mtricas e melhorias dos processos de gerenciamento
apresentaram uma maturidade em torno de 29%, valor aceitvel para efeito de
tratamento dos dados, mas substancialmente inferior ao da fase de padronizao.
19
Segundo o PMI,programa um conjunto de empreendimentos gerenciados de uma forma

coordenada a fim de se obter benefcios que de forma isolada no se obteria.
199
Este aspecto confirma a interpretao dada no item anterior para a aparente

contradio entre os resultados obtidos para questes 11 e 28.
Os resultados podem ser aceitos para avaliao das atribuies do PMO, sem que
haja alguma questo ou aspecto do PMO que deva ser excludo do universo de
resposta.
Figura D. 2 Grau de maturidade por classes de empreendimentos
200
Figura D. 3 Grau de maturidade por fases dos processos de gerenciamento de

empreendimentos
Figura D. 4 Grau de maturidade por fases versus classes de empreendimentos
46%
32%
61%
27%
27%
20%
37%
29%
42%
50%
52%
35%
30%
47%
39%
57%
57%
39%
54%
55%
48%
74%
66%
42%
50%
49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%
60%
39%
54%
66%
61%
61%
61%
61%
91%
52%
91%
52%
37%
91%
52%
91%
52%
37%
42%
50%
42%
62%
49%
49%
35%
30%
47%
49%
49%
39%
48%
57%
39%
48%
60%
60%
60%
54%
54%
54%
Tabela D. 3 Matriz de correlao das questes

P r o c e sso s e R e c u r so s
p a r a D i s s e m in a o d e
M e lh o r e s P r t ic a s
Metodologias e Processos de
Gerenciamento de Projetos
55%
55%
55%
55%
63%
62%
46%
32%
65%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
62%
46%
32%
65%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
62%
46%
32%
52%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
32%
45%
23%
20%
61%
27%
57%
57%
57%
57%
46%
46%
46%
46%
36%
36%
36%
36%
A p o io m o n t a g e m
d o s tim e s
de
I m p la n t a o d o s
P r o c e sso s d e
G e r e n c ia m e n t o
M o n it o r a m e n t o d o s
P r o c e sso s d e
C o m u n ic a o
M o n it o r a m e n t o d o
d esem pe n h o d o s
p r o c e sso s d e
P r o c e sso s e R e c u r so s
p a r a D i s p o n ib il iz a o
d e C o n h e c im e n t o
55%
48%
74%
66%
P r o c e sso s d e C a p tu r a ,
T r a ta m e n to e
A rm a z en a m e n to d e
55%
B ib lio t e c a d e L i e s
A p r e n d id a s
P a d r o n iz a o d a
c o m u n ic a o
55%
48%
74%
66%
D e f in i o d e
fe r r a m e n ta s p a r a
B ib lio t e c a d e
P r o c e sso s
F orm ao de
c o m u n id a d e
M e n to ra o d o s
jo v e n s g e r e n te s
D e f in i o d e u m a
m e t o d o l o g ia p a d r o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso
I n c e n t iv o
c e r t if ic a o d o s
G er en tes
D.5.
T r e in a m e n t o d o s
G er en tes
Q u e s t o
201
Matriz de correlao das questes

74%
63%
77%
46%
32%
49%
49%
39%
48%
74%
46%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
96%
96%
39%
57%
57%
74%
62%
61%
45%
49%
49%
46%
46%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
35%
30%
47%
35%
30%
47%
46%
60%
46%
60%
39%
54%
43%
23%
44%
40%
54%
52%
56%
54%
47%
48%
47%
47%
53%
58%
49%
50%
41%
0%
0%
20%
23%
25%
9%
27%
43%
47%
43%
43%
42%
25%
21%
27%

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JORGE ARNALDO CURI YAZBEK

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE

Dissertao apresentada Escola

JORGE ARNALDO CURI YAZBEK

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE

Aos meus avs Arnaldo, Violeta, Jorge e Odette que me

Agradeo sinceramente a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a

Agradeo a Construes e Comrcio Camargo Corra S.A. que permitiu que eu

3.5.2. Cultura organizacional ............................................................................... 49

5.2... Comparao do referencial terico com a demanda consolidada por prticas

Figura 3-1 Matriz do ensino atual. ........................................................................ 38

Tabela 3-1 Pesquisa Benchmarking ...................................................................... 57

Grfico 3-1 Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de Projetos

Grfico 6-2 Mentorao dos jovens gerentes...................................................... 122

Este captulo apresenta as justificativas que motivaram a realizao deste trabalho, a

1.1. Justificativa para o desenvolvimento do trabalho

A principal justificativa para o desenvolvimento deste trabalho a necessidade que o

A definio completa e a explicao do mercado da construo civil pesada sero apresentadas no

competitividade frente concorrncia, torna-se cada vez mais evidente a necessidade

Para mais detalhes sobre o conceito de maturidade, ver Captulo 4.

a) assegurar que os empreendimentos sejam gerenciados de acordo com uma

particularidades de cada empreendimento com o quadro de pessoal

na medida em que a organizao passa a dispor tanto de snteses de informao

1.2. Objetivo do trabalho

O objetivo do trabalho identificar um conjunto mnimo de atribuies para um

1.3. Delimitao da pesquisa

O trabalho ir discorrer sobre o setor da construo civil pesada brasileira, tratando

Ser considerado que o ambiente da construo civil pesada brasileira trabalha em

1.4. Estrutura da pesquisa

O Captulo 2 Metodologia do Trabalho considera que o trabalho possui dois eixos

O Captulo 3 O Ambiente da Construo Civil Pesada Brasileira apresenta, a

recomendaes para trabalhos futuros a serem observados para a implantao de

A metodologia deste trabalho se ampara naquela desenvolvida por Yin (2001).

2.1. Pesquisa exploratria

Ser conduzido por meio de um levantamento bibliogrfico, voltado, por um lado,

pesada, a pesquisa voltou-se para a anlise de textos conceituais sobre os processos

2.2. Caracterizao do setor da construo civil pesada

O processo cobrir as seguintes etapas:

2.3. Estruturao de Project Management Office PMO

A construo de um corpo de conhecimentos sobre PMO ser precedida por uma

motivaes para adoo;

atribuies e estruturas bsicas;

anlise de correlao de atribuies preconizadas para um PMO

2.4. Formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo

Esta etapa ser a parte central do presente trabalho e contemplar o seguinte:

correspondente referencial de atribuies.

2.5. Formulao de estudos de caso para avaliar a proposta formulada

Conforme j abordado na apresentao da hiptese de trabalho e do respectivo

resultados devero ser avaliados a partir dos critrios estabelecidos

2.6. Anlise dos resultados obtidos

Consistir na anlise crtica dos resultados verificados e da formulao dos

2.7. Sntese dos trabalhos e recomendaes finais

A concluso do trabalho ir sintetizar as formulaes propostas e os potenciais

O AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA

O presente captulo procura apresentar o setor de atuao das empresas da

3.1. Definio e caractersticas do setor da construo civil pesada

No meio acadmico e profissional, no existe um consenso sobre a diviso dos vrios

base imobiliria, tais como hotis, hospitais, shopping centers, parques

edificaes: residenciais, comerciais, institucionais e servios

montagem industrial: montagem de estruturas para instalao de

construo pesada: obras basicamente de infra-estrutura, tais como

hidroeltricas e nucleares, obras de arte, dentre outras.

b) possuem um alto grau de complexidade operacional, pelo fato de muitas

intervenientes nas atividades do empreendimento, destacando-se o