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SEGUNDA-FEIRA, 5 DE ABRIL DE 2010 O ESTADO DE S. PAULO

Estratégia Perfil. O novo império de Paes Mendonça

Os desafios do fundo Advent no setor de educação
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negócios
estadão.com.br

David Neeleman,
o único brasileiro
(C), ao lado de
Ramirez (E),
Urbhan,
Rodgerson e Lee
JONNE RORIZ / AE

A legião estrangeira da Azul

David Neeleman não agiu sozinho quando criou a Azul. Com a ajuda de um grupo de executivos egressos da JetBlue – uma das compa-
nhias aéreas que ele criou nos Estados Unidos –, o empresário tenta repetir no Brasil as mesmas estratégias que deram certo na empre-
sa americana. Hoje, a Azul tem 12 estrangeiros no comando. Págs. N4 e N5

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N4 negócios
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SEGUNDA-FEIRA, 5 DE ABRIL DE 2010
Reportagem especial ✽
Por dentro da Azul
YES, NÓS TEMOS
GRINGOS
Melina Costa
David Neeleman importou 12 executivos da JetBlue para
tentar repetir o feito da companhia americana na Azul
Expatriados. “Não foi difícil convencer os executivos da JetBlue a virem para o Brasil. Eu vendo sonhos”, diz David Neeleman, fundador da Azul.
– How many funcionários a gente
já tem?
– Only crew members ou tudo?
– Tudo.
– Ao todo, quase two thousand.
O trecho acima é parte de uma con-
versa entre o empresário David Nee-
leman, fundador da Azul, e alguns de
seus executivos na sede da compa-
nhia aérea, em Alphaville, na Grande
São Paulo. A forma como os diálogos
acontecem na empresa revela muito
sobre como a Azul nasceu e como é
gerida até hoje.
Quando decidiu criar uma compa-
nhianoBrasil, Neeleman nãoagiuso-
zinho. Em outubro de 2007, ele cha-
mou três executivos americanos da
JetBlue – a mais bem sucedida das
empresas de aviação que concebeu –
para ajudá-lo no projeto. Tratava-se
de Gerald Lee, então vice-presidente
denovosnegóciosemercadodecapi-
tais, John Rodgerson, diretor finan-
ceiro, e Trey Urbhan, vice-presiden-
te de planejamento e marketing. De-
pois do trio veio uma leva. Ao todo,
foram 12 executivos.
Entre eles estão gerentes e direto-
res. Como a legislação brasileira não
permite que a direção de compa-
nhias aéreas locais seja exercida por
estrangeiros,aestruturafoiorganiza-
da de modo que Lee, Rodgerson e Ur-
bhan ocupem o comando da Holding
Azul, a controladora da Azul Linhas
Aéreas.
Já a diretoria da Azul, de fato, é de
brasileiros. Com essa organização,
executivos locais acabam tendo fun-
ções semelhantes às dosamericanos.
“Há duplicidade agora. Tem outra
pessoa aqui que pode fazer o que eu
faço”, diz Rodgerson. “Mas quere-
mos ser uma empresa grande e esta-
mos nos preparando para isso.”
Os estrangeiros que ocupam os
cargos de diretor na Azul se repor-
tam à cúpula de brasileiros. Hoje a
empresatem maisde 1.700funcioná-
rios. “Quis juntar o melhor conheci-
mento do Brasil e o melhor dos Esta-
dosUnidos”,dizNeeleman.“Osame-
ricanos não poderiam chegar aqui e
fazer tudo. O conhecimento do Bra-
sil foi mais importante.”
Há até estagiários estrangeiros na
Azul. Mais de 15 estudantes da Uni-
versidade de Utah já passaram tem-
poradas na empresa. A intenção é
convivercomNeeleman.Amaiorpar-
tedessesjovens émórmon, assimco-
MESTRE E DISCÍPULO
l As estratégias da americana JetBlue que inspiraram a brasileira Azul
DISCURSO
Neeleman prometeu uma companhia com As aeronaves da Azul também têm bancos
preços até 65% mais baixos, mais espaço de couro e a empresa deve oferecer o
para os passageiros e suas bagagens, serviço de TV ao vivo até o final do ano.
aeronaves com bancos de couro e serviço Neeleman, diz que vai “quebrar o duopólio
de TV ao vivo dos preços altos da TAM e Gol”
ROTAS
Estabeleceu voos do aeroporto John F. Ligou Viracopos, a 100 quilômetros de São
Kennedy (JFK), o mais distante de Paulo, a cidades como Porto Alegre e
Manhattan, para cidades pouco atendidas Salvador. Antes disso, a líder TAM só
como Buffalo, no oeste de Nova York atendia essas rotas com conexões.
TREINAMENTO
Com o objetivo de não terceirizar a A companhia criou a Universidade Azul,
capacitação de sua mão de obra, a empresa em Alphaville, que treina desde pilotos e
criou a JetBlue University, pela qual comissários até o pessoal da manutenção
passam todos os funcionários da empresa e do serviço ao cliente
CULTURA
Guiado por preceitos mórmons, Neeleman A humildade e a ajuda ao próximo são
se inspirava no personagem Jó, do Antigo valorizados. Quando está no aeroporto,
Testamento da Bíblia, para escolher os Neeleman ajuda a carregar bagagens e
funcionários da empresa. (Jó perdeu a seu diretor de serviço ao cliente, Jason
família e a riqueza, mas não a fé) Ward, já limpou os banheiros de aeronaves
INFOGRÁFICO/AE
mo o empresário. “Fui missionário no Eu vendo sonhos. Além dos incentivos
Brasil durante a adolescência e aprendi financeiros, o Brasil é um lugar muito
português. Agora, ajudo no atendimen- agradável para se morar. Depois de um
to ao cliente”, diz Daniel Johnson, estu- ano, ainda está todo mundo aqui”, diz
dante de 24 anos. Neeleman.
O caminho mais óbvio para transfor-
Ações. Neeleman lançou mão de duas marospapéisqueosamericanosrecebe-
estratégias para convencer os executi- ram em dinheiro é a abertura de capital
vos a deixar seus empregos na JetBlue. da Azul. Neeleman admite que essa é
A primeira foi o argumento de que eles uma das possibilidades, mas diz que
fariam parte de uma espécie de revolu- não há prazo para que a operação acon-
ção. O empresário disse que as compa- teça. “Nossos executivos não têm pres-
nhias brasileiras cobram preços altíssi- sa para o IPO. Estão todos ganhando
moseque,senãofosseporisso,omerca- bem, estão vivendo bem. Eles têm em-
do poderia triplicar de tamanho. A se- pregadasdomésticasaquiquenãopode-
gunda foi um pacote de ações. Cerca de riam ter nos EUA”, diz Neeleman.
4% do capital da empresa foi distribuí- Atéque possam vender suas ações, os
do entre eles pelo preço de fundador estrangeiros deverão ter preparado o ti-
(mais baixo que o valor real). As ações me que dará continuidade ao seu traba-
só poderão ser vendidas em 2012. “Não lho. Nenhum dos americanos entrevis-
foi difícil convencê-los. Essa é a quarta tados pelo Estado revelou quando vol-
vez que eu crio uma companhia aérea. tará para os Estados Unidos, mas essa é
PAULO LIEBERT/AE
a intenção da maioria.
Por trás da participação dos estran-
geiros na gestão está o modelo de com-
panhia aérea que Neeleman pretende
erguer no Brasil. O empresário segue
uma série de regras que já o nortearam
outras vezes nas empresas que criou.
Assim como na JetBlue, a Azul tem co-
mo estratégia traçar voos entre desti-
nos atendidos timidamente pelas com-
panhias líderes. Em Nova York, a Jet-
Blue começou ligando o aeroporto de
John F. Kennedy (JFK) – então menos-
prezado pela distância até o centro de
Manhattan – até a cidade de Buffalo, no
oeste do estado de Nova York. No Bra-
sil,aAzulsediousuasoperaçõesnoaero-
porto de Viracopos, em Campinas, a
100 quilômetros de São Paulo. Seus
voos sem escala vão para cidades como
Salvador e Porto Alegre (até a Azul co-
meçar a voar, a TAM, líder no País, só
atendia essas rotas com conexões).
Barreiras. Outro pilar da JetBlue repli-
cado na Azul é o preço baixo. Isso não
significa que todas as passagens serão
incrivelmente baratas, mas que há um
intrincado sistema de segmentação de
tarifas. Assim, quem compra com ante-
cedência, por exemplo, paga mais bara-
to. Esse processo não é exatamente no-
vo. Tanto a TAM como a Gol fazem o
mesmo. A diferença, segundo a Azul, é
que na companhia essa estratégia é
maissofisticada porquesegue o modelo
adotado pela JetBlue nos Estados Uni-
dos, onde a competição é maior. Assim,
menos assentos ficam vazios. Em 2009,
a taxa das aeronaves da Azul foi de 80%,
contra 67% da Gol e 66% da TAM.
A adoção de estratégias da JetBlue na
Azul, porém, nem sempre é um proces-
so fácil. Basicamente, os americanos
precisam convencer os brasileiros de
que mudar o modus operandi local é a
melhor alternativa.
Oserviçodebordo éumexemploem-
blemático. Em vez de carrinhos, as co-
missárias da companhia americana
usam cestas para distribuir os lanches
durante o voo (a intenção é não inter-
romper o trânsito nos corredores da ae-
ronave). No Brasil, a ideia, apresentada
antes da Azul começar operar, pegou
mal.As aeromoçasachavam quenão da-
ria tempo de atender todos os passagei-
ros durante as viagens mais curtas. Foi
preciso fazer um teste para encerrar as
discussões.Uma aeronavefoiestaciona-
da em Viracopos e ocupada apenas por
tripulantes. O tempo de voo foi simula-
O ESTADO DE S. PAULO
do e o serviço foi cronometrado para
comprovar que era possível, sim,
usar as cestinhas.
Ascomissáriasatéaceitaramaban-
donar os carrinhos, mas recolher o
lixo das aeronaves foi demais. Como
medida de controle de custos, na Jet-
Blue, as aeromoças ajudam na limpe-
za. No Brasil, onde a categoria se or-
gulha de manter-se impecavelmente
maquiada e penteada, a resistência
foi geral. “Queremos replicar as boas
experiências da JetBlue, mas essa é
uma empresa brasileira. Tudo tem
de ser adaptado”, diz Urbhan.
Em muitos casos, a legislação é a
grande barreira para a adoção de es-
tratégias. Um exemplo: o modelo de
atendimento de call center da Jet-
Blue, em que as telefonistas traba-
lham de casa, não pôde ser trazido ao
Brasil devido à pouca flexibilidade
das leis trabalhistas.
Há assuntos que, propositalmen-
te, são deixados a cargo dos brasilei-
ros. O modelo de financiamento de
passagens que está para ser lançado é
um deles. A ideia é que os clientes
possam pagar metade das tarifas an-
tes de embarcar e a outra metade de-
pois, sem precisar de cartão de crédi-
to.“Nissoosgringosnãoajudammui-
to”, diz Rodgerson. “Para mim foi di-
fícil entender essa história de dividir
as compras sem juros.”
Lucro. Quase um ano e meio depois
do início das operações, a Azul tem 15
aeronaves,voapara17 cidadeseapre-
senta uma das maiores taxas de ocu-
pação do setor. Mesmo assim, o mo-
delo de negócios inspirado na expe-
riência americana ainda é encarado
com ceticismo pelos concorrentes.
O grande desafio da companhia é dar
lucro. Segundo um executivo do se-
tor, entre janeiro e setembro do ano
passado, a Azul teria perdido R$ 50
reais por passageiro transportado.
Neeleman diz que a rentabilidade
virá até o fim do ano graças à combi-
nação de redução dos custos fixos
(quanto mais aeronaves, mais se di-
luemos gastos)eo aumento darecei-
ta (as promoções devem diminuir).
“Fizemos a mesma coisa na JetBlue e
a Azul está no mesmo caminho”, diz.
Os concorrentes, porém, enxer-
gamproblemas.Paraeles,algunscus-
tosda Azuldevem aumentarnos pró-
ximos anos. Como sua frota ainda é
nova, os gastos com manutenção,
um dos que mais pesam, ainda são
pequenos em comparação com os ri-
vais. Algo semelhante acontece com
o nível de utilização das aviões. Em
Viracopos, aeroporto com poucos
problemas meteorológicos e de con-
gestionamento, a Azul conseguiu
criarum sistema deconexões em que
seus aviões voam 14 horas por dia,
contra 12 da Gol. A dúvida é saber em
que outros aeroportos a Azul conse-
guirá a mesma eficiência daqui para
frente. Estima-se que a Gol, por
exemplo, voa 20% a mais do necessá-
rio nos aeroportos de São Paulo.
Há, ainda, uma questão essencial.
Ao criar rotas entre cidades pouco
atendidaspelascompanhiastradicio-
nais, a Azul quebrou a regra de ouro
que diz que, no Brasil, o negócio de
aviação só dá dinheiro mesmo em 12
grandes cidades – especialmente se o
aviãopassarporCongonhaseGuaru-
lhos, que reúnem quase metade da
receita o setor. E a Azul não opera em
nenhumdeles.AdemandaqueNeele-
man encontrou até agora para en-
cher seus aviões estaria, portanto,
perto do limite. Ainda mais quando
as promoções diminuírem.
Em resposta às críticas, Neeleman
diz que seu custo por viagem conti-
nuará a ser menor devido à eficiência
da operação – “saímos do zero, não
temos a Varig” – e de sua aeronave.
“O Embraer é menor, consome me-
nos combustível e tem mais tecnolo-
gia.” O empresário também acredita
que seu avião, com menos poltronas
que o dos concorrentes e, portanto,
mais fácilde encher, é aresposta para
atender cidades menores e dar lucro.
A Azul analisa, hoje, cinco aeropor-
tos para repetir o feito de Viracopos.
Neeleman enxerga o mercado bra-
sileiro com otimismo incomum e o
sucesso da companhia como inevitá-
vel. “Já vi isso acontecer há 30 anos
nos EUA. O mercado vai crescer e o
Brasil vai precisar de mais 300 aero-
naves nos próximos 5 anos”, diz.“Te-
mos problemas de infraestrutura,
mas dápara resolver. No curto prazo,
podemos aumentar a eficiência dos
aeroportos. No médio, construir ter-
minaisepátiostemporáriose,nolon-
go prazo, São Paulo vai precisar de
umterceiroaeroporto”. Para osame-
ricanos e brasileiros da Azul, o desa-
fio é gerar lucro e crescimento até lá.
O ESTADO DE S. PAULO SEGUNDA-FEIRA, 5 DE ABRIL DE 2010 negócios N5

Serviço de bordo
80%
foi taxa de ocupação das
Aeromoças
adotaram o
aeronaves da Azul em 2009 modelo americano

✽ John Daly ✽ Jason Ward ✽ Jurgen Lebacs

Diretor da Universidade Azul Diretor de serviço ao cliente Gerente de engenharia

Ex-Top Gun vive Um companheiro Ele foi chamado

uma ‘ aventura fiel de David para a Azul por
brasileira’ Neeleman causa da Embraer
Piloto de caça que serviu na Mórmon como o fundador da Graças a visitas quinzenais à
Guerra do Golfo hoje comanda o Azul, Ward começou a carreira na fabricante de aviões, engenheiro
treinamento dos funcionários. primeira companhia aérea de aprendeu português e os detalhes
O maior desafio é falar português Neeleman, a Morris Air do funcionamento das aeronaves

P M N
iloto do exército Americano, órmon,Wardnasceunoes- ascido em Aruba, no Caribe,
estudou no famoso programa tado americano de Utah e estudou engenharia aeronáu-
TopGundaacademiadosmari- chegou a frequentar a mes- tica em Nova York e começou
nesem Miramar (EUA). Serviu ma capela que a família de a carreira na Air Aruba. Pas-
na Guerra do Golfo e participou da ope- Neeleman. Começou a carreira na área sou pela America West Airlines (hoje
ração Tempestade no Deserto, um in- de reservas da Morris Air (a primeira US Airways) e pela JetBlue, onde che-
tensobombardeioaéreoqueacabouex- companhia de Neeleman) e manteve- gou ao cargo de gerente de frota. Antes
pulsando as forças iraquianas do se na empresa mesmo após a venda pa- de vir para o Brasil, Lebac só havia en-
Kwait em 1991. Depois de trabalhar raaSouthwest.Foichamadoparatraba- contradoDavidNeelemanpessoalmen-
como piloto da United Airlines, lhar no atendimento ao cliente e call te no processo de integração à JetBlue e
foi chamado pela JetBlue para center da JetBlue. Por dois anos, foi em apresentações para diretores. Foi
coordenar a adaptação da empre- o responsável pela área no aeropor- chamado para a Azul por causa de sua
sa ao modelo Embraer 190. to de JFK, em Nova York (o mais relação próxima com a Embraer. Le-
Umdosproblemasenfren- importanteeencrencadodacompa- bacs foi o representante da JetBlue no
tados pela equipe era nhia). Sua tarefa foi reduzir o alto grupoquecontribuiuparaodesenvolvi-
acomodar as malas no índice de insatisfação dos mento do Embraer 190, hoje usado pela
bagageiro.Os funcioná- passageiros. Há um Azul. Como a empresa america-
rios, acostumados ano, foi chamado para na foi uma das primeiras a ad-
com os Airbus, batiam implementar o servi- quiriromodelo,ajudouadefi-
a cabeça na luz localiza- ço de atendimento nir seu programa de manu-
da no meio do espaço pa- ao cliente da Azul. tenção e encomendou uma
ra a carga. Daly recebeu o Casado e pai de duas configuração interna espe-
convite de Neeleman pa- crianças, Ward mu- cífica para as aeronaves. Em
ratrabalharnaAzulquan- dou-se com a famí- suas visitas quinzenais ao
do o mais novo de seus lia para São Paulo. A País,Lebacsaprendeu portu-
trêsfilhosdeixavaafamí- tarefa mais difícil foi guês. “Quando ficaram saben-
lia em San Diego para co- convencer a esposa, do que o Neeleman havia criado
meçar a faculdade. “Eu que já havia se muda- uma empresa no Brasil, já imagi-
e minha mulher encara- do de Salt Lake City naram que eu seria chamado”,

FOTOS: JONNE RORIZ/AE

moscomoanossaaven- (Utah) para Nova diz. Solteiro, Lebacs trouxe o ca-
tura brasileira”, diz. “A York. “Acredito no chorro dos Estados Unidos. To-
parte mais difícil é ficar Neeleman. Todas das as semanas, reune-se com
longedosfilhoseapren- asempresas deleti- os colegas da Azul para comer
der português.” veram sucesso.” churrasco.

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autoridade monetária,BNDES e BACEN.Entrada mínima de 10% para micro,pequenas e médias empresas (faturamento anual inferior a R$ 60 milhões) e entrada mínima de 20% para empresas de grande porte (faturamento anual superior a R$ 60 milhões ou que pertençam a grupo econômico no qual a receita consolidada das empresas supere esse montante).As operações são aplicáveis aos veículos
Iveco produzidos no Brasil e homologados no BNDES.O prazo máximo das operações será de 60 meses com até 6 meses de carência para as entradas de até 20%.Prazo de 72 meses com entrada mínima de 30%.Um maior percentual de entrada poderá ser exigido de acordo com os critérios de aprovação de crédito do Banco FIDIS S/A,aos quais todas as propostas estarão submetidas.
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