MANTENIMIENTO ESBELTO

Un poco de Historia.

En los aos 60s y 70s los empresarios industriales se dieron cuenta

de los inconvenientes de la produccin en masa, considerada hasta
ese momento como el modelo de produccin ideal. Los grandes
inventarios y lenta o nula respuesta a cambios en las tendencias de
compra, conllev a la transformacin de los sistemas de produccin,
dndose las primeras modificaciones en la Industria automotriz. Sin
embargo, esta vez, el cambio no fue liderado por Ford, ni cualquier
otro fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de Toyota los
que iniciaron esta revolucion con un metodo muy conocido en el
ambiente industrial, elToyota Production System (TPS), cuyos
impulsores fueron las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar
mercados ms pequeos con mayor variedad de vehculos.

Mantenimiento Esbelto.
El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operacin de
mantenimiento proactivo que emplea actividades de mantenimiento
planificado y programado a travs del mantenimiento productivo total
(TPM), usando estrategias desarrolladas a travs de la aplicacin de
la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM) y practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando
procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento
autnomo
El diseo y aplicacin de un programa adecuado de mantenimiento en
una
Empresa constituye una de las opciones ms interesantes para
intentar optimizar l eficiencia de su produccin. Esto se debe a la
importancia que tiene el mantenimiento en la consecucin de unos
altos niveles de Confiabilidad, Adicionalmente, los costos de
mantenimiento constituyen una parte muy significativa del costo total
de produccin y normalmente se trata de un rea de actividad, en
gran medida, bajo la planificacin y el control de la propia Empresa.
Bajo este esquema, se ha diseado un manual de mantenimiento
esbelto que, facilite la optimizacin del plan de mantenimiento en una
instalacin industrial, poniendo especial nfasis en la priorizacin de
sus equipos y en la seleccin de aqullos que convenga mantener.

COMO HACER MANTENIMIENTO

ESBELTO?
Veamos un
ejemplo VENEZOLANO....http://revistav.uvm.edu.ve/articulos/ca23b6artleona
rdo.pdf

"Lean Maintenance",. El nuevo enfoque

para optimizar el mantenimiento
Las ideas sobre el pensamiento esbelto (Lean Thinking) se
desarrollaron a partir del sistema de produccin Toyota, el cual se
extendi posteriormente a los procesos de distribucin y ventas. El
trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del MIT
(Massachussets Institute of Technology) para analizar a nivel mundial
los mtodos de manufactura de las empresas de la industria
automotriz. El trmino fue popularizado en el libro La mquina que
cambi el mundo por los autores Womack y Jones. El mismo ilustr
claramente y por primera vez las diferencias significativas en su
funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relacin a las
occidentales, explicando porque los mtodos japoneses usaban
menos de todo esfuerzo, inversin de capitales, instalaciones,
inventarios y tiempo humano- en la fabricacin, el desarrollo de
producto, piezas fuentes y relaciones con el cliente. Con posterioridad
stas teoras fueron enriquecidas en primer lugar con los aportes de
Eliyahu Goldratt relativos a la Produccin Sincronizada y la
eliminacin sistemticas de los cuellos de botella. En tanto que el
brasileo Ricardo Semler con su obra Radical confiri un nuevo
matiz al anlisis de los diferentes tipos de desperdicios, como a su
forma de superarlos, volviendo ms activas y rentables a las
empresas.
Entre los ltimos importantesaportes al Pensamiento Esbelto
podemos mencionar al Sistema Seis Sigma (cuyas primeras empresas
en aplicarlo fueron General Electric y Motorola), el cual contribuye
mediante la medicin, fijacin de objetivos y mtodos de mejora
continua, a lograr mayores niveles de satisfaccin para los clientes

externos e internos, con una utilizacin ms racional e efectiva de los

recursos. En tanto que otro aporte considerable est configurado por
el desarrollo de organizaciones horizontales basadas en equipos y
sistemas horizontales de informacin. El estudio demuestra que la
Manufactura Esbelta (LeanManufacturing) usa menos de cada cosa en
la planta, menos esfuerzo humano, menos inversin en inventario de
materiales y herramentales, menos espacio y menos horas de
esfuerzo humano, menos inversin en inventario de materiales y
herramentales, menos espacio y menos horas de ingeniera
paradesarrollar un nuevo producto.

60% del tiempo del

personal de
mantenimiento
se derrocha en
actividades que no
agregan valor..

DESPERDICIO!
La implantacin del Mantenimiento Esbelto es importante en diferentes reas,
ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
-Sobreproduccin
-Tiempo de espera (los retrasos)
-Transporte
-El proceso
-Inventarios
-Movimientos
-Mala calidad

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es
la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en
la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo
que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un
buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera
una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le
calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.

1.

Sobreproduccin
Una prdida o desperdicio importante en los medios industriales es el
desperdicio por sobreproduccin. A menudo se ejecutan actividades que no
agregan valor o por las que el cliente no est dispuesto a pagar. En el
mantenimiento, esta prdida se traduce en realizar tareas de mantenimiento
preventivo y predictivo en intervalos ms frecuentes que lo ptimo, resultando
en sobreproduccin de trabajos de mantenimiento. El mantenimiento preventivo
innecesario es 100 % derrochador.

2. Esperas
La espera relacionada con mantenimiento, incluye la del departamento de
produccin, que espera al personal de mantenimiento para que efecten un
servicio. Tambin esperar por las herramientas, por los catlogos de partes, el

transporte, y otros es derrochador. Esperar no es una actividad que agregu

valor y debe eliminarse o reducirse. Se deben Planificar y programar los
trabajos en coordinacin con produccin, mover las partes/repuestos y
documentos ms cerca al trabajo, comprar herramientas extras y almacenarlas
cerca al lugar de uso.

3. Transporte
Pregunte a cualquiera de la planta: qu ve que hacen las personas de
mantenimiento?, y la respuesta ser: "casi siempre, dando vueltas de aqu
para all". Herramientas que se almacenan lejos del lugar de trabajo, partes
usadas repetitivamente que no han sido pre ensambladas o agrupadas y
rdenes de trabajo para mquinas que no estn disponibles, entre otras
cosas,son causas del exceso de transporte. Las personas de mantenimiento
pierden mucho tiempo caminando; la mayora de esto no agrega valor al
proceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar, y volar.

4. Sobreprocesamiento
Aprobaciones redundantes de rdenes o permisos de trabajo, llenado de
reportes, uso inapropiado del software de mantenimiento (ingreso de datos
varias veces), errores en los procedimientos de mantenimiento etc. son algunos
ejemplos de desperdicios relacionados con
esta categora. Identificando procesos, subprocesos y/o pasos innecesarios se
pueden redisear tareas para que puedan ser ms eficientes.

5. Inventario
Un tpico almacn de inventario de mantenimiento contiene 65 % de material
necesario y 35 % de material obsoleto o que rara vez se emplean. Empleando
una estrategia efectiva de repuestos "lean", se eliminarn los desperdicios
causados por inventarios obsoletos y confidenciales. Tambin el inventario para
una operacin de mantenimiento incluye los atrasos de rdenes de trabajo. Al
igual que un inventario fsico, demasiado inventario de trabajos de
mantenimiento es sinnimo de respuesta lenta, averas inesperadas, y un
porcentaje alto de labor reactiva. Tambin pocos atrasos de inventario de
trabajos de mantenimiento significa planificacin y programacin ineficiente.

6. Movimientos

Los movimientos innecesarios en las operaciones de mantenimiento

usualmente giran alrededor de tareas de MP que no agregan valor al resultado.
Por ejemplo, buscar una pieza por entre materiales, buscar catlogos de partes
entre diversos files, alcanzar herramientas, levantar cajas de partes,
inspeccionar un equipo dando vueltas alrededor de este, etc., son actividades
que no agregan valor, puro
desperdicio.

7. Defectos
El Trabajo repetitivo debido a una reparacin realizada
inadecuadamente es una gran fuente de desperdicio. Cuntas veces
hacemos el trabajo necesario repetidas veces antes que se haya
realizado correctamente?. Empleando herramientas, tales como el
anlisis causa-raz, podemos asegurar que una accin apropiada es
tomada para eliminar la fuente del defecto. El entrenamiento
apropiado y los procedimientos detallados pueden ayudar a asegurar
la eliminacin del defecto.

Objetivos del Mantenimiento.

Uno de los principales objetivos del Mantenimiento Esbelto es
implantar una filosofa de Mejora Continua que permita a las
compaas reducir sus costos de Mantenimiento, mejorar los procesos
relacionados y eliminar los desperdicios para aumentar la
confiabilidad operacional y disponibilidad de los activos a fin de
agregar valor a los procesos productivos y contribuir a mantener el
margen de utilidad.
El Mantenimiento Esbelto agrupa
una serie de mtodos o
herramientas principalmente enfocadas a minimizar el uso de los recursos o
reducir los desperdicios en los procesos de Mantenimiento a travs de equipos
de trabajo. Los mtodos o elementos del sistema Lean Maintenance son:

Value Stream Mapping

5S y sistemas visuales

Just In Time

Pull System / Kanban

Clulas de Mantenimiento

SMED

Mantenimiento Productivo

Total (TPM) / RCM

(Reliability Centered

Maintenance)

Trabajo estandarizado

Poka-Yoke

Kaizen / Kaizen Blitz

Cuando se toma la decisin deiniciar una transformacin Lean en el rea de

Mantenimiento, se debe comenzar con la formulacin de objetivos que se
quieren lograr a partir del anlisis de la situacin actual. Y, no olvidar que, la
empresa est constituida por personas y, son estas las que realmente obtienen
los ms altos niveles de productividad. Por lo tanto, un directivo de
Mantenimiento comprometido en la puesta en marcha y sostenimiento del
Lean Maintenance en su organizacin, debe tener una visin amplia de los
procesos humanos sobre los que se debe actuar, para que se puedan lograr los
objetivos
de
mejora
de
productividad
previstos.

" Lo fundamental en el camino del xito, es la

administracin del cambio, no el cambio de la
administracin. La peor decisin es no tomar
ninguna"
Bibliografa: Womack, Jones and Roos The Machine
That Changed The World, Mc millan,
N.Y., 1990.
Lean Maintenance for Lean
Manufacturing Howard C. Cooper
www.amemco.ne

Mantenimiento Esbelto
El Mantenimiento Esbelto se ha convertido en la nueva filosofa puestoque,
agrupa todas aquellas estrategias utilizadas que han sido pilar fundamental en
la ejecucin de los planes de mantenimiento, entre lasfilosofas que agrupa el
Mantenimiento Esbelto tenemos el TPM, MCC, 5`S, Kaizen, AMFE, SMED,
anlisis de Criticidad, entre otros, todas estas bien utilizadas ayudan a mejorar
la vida til de los equipos y la calidad del bien o servicio producido.

PROPSITOS DEL MANTENIMIENTO ESBELTO

Obtener una mejora continua de los procesos.

Reducir los costos del mantenimiento.
Aumentar la confiabilidad operacional y mantener la disponibilidad de
los activos.
Mantener el margen de utilidad.
Anulacin de los mandos y elremplazo por el liderazgo.
Aumentar los mrgenes de calidad de los equipos.
OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO ESBELTO
Emplear el valor ms alto de efectividad y eficiencia en las actividades de
mantenimiento a fin de asegurar la disponibilidad de los activos y explicar la
implantacin de mejores prcticas para as manejar eficientemente los
mantenimientos.
PASOS PARA LA IMPLANTACIN DEL MANTENIMIENTO ESBELTO
Los pasos para la implantacin de un mantenimiento esbelto conlleva una serie
de filosofas que hacen de este un modulo completo para as obtener las
mejores prcticas.
PASO 1
ORGANIZACIN DEL DPTO. DE MANTENIMIENTO.
Para crear un buen ambiente en la gestin de mantenimiento se debe tener un
organigrama general o por departamento que defina las diferentes funciones
con sus correspondientes asignaciones de responsabilidades.
La base cero del organigrama se realizara de acuerdo a la carga de trabajo.

Lder de Operaciones: Se encarga de proporcionar oportuna y

eficientemente, los servicios que requiera el Centro en materia de
mantenimiento preventivo, correctivo, entre otros, a las instalaciones. Entre las
funciones que tiene el lder de operaciones estn:
Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, as como de la contratacin de la obra pblica necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles del
Centro.
Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar necesidades
de mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin.
Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de
laboratorios, colocacin de mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de
interiores, armado de cancelera, pintado de inmuebles, deambulatorios,
estacionamientos y reas verdes.
Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocacin de nuevas
Instalaciones para alumbrado y tendido de lneas, suministro de energa de
emergencia
ininterrumpida,
mantenimiento
preventivo
correctivo
a
subestaciones elctricas y todo tipo de reparaciones de este gnero.
Tiene como finalidad primordial Planificar y hacer cumplir a
cabalidad todos los planes de mantenimiento que se elaboran estratgicamente
para las reas fundamentales de la empresa. Entre las funciones que tiene el
lder de planificacin estn:
Lder de Planificacin:

Es fundamentalmente Anticipativo y Proactivo.

Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con
las decisiones que toma la direccin.
Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden
hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito.

Este puesto implica la revisin constante de los

indicadores expuestos en el punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento
en el momento de obtener cifras negativas.
Lder de Control y Gestin:

Se encarga de gestionar todos los aspectos relacionados el

presupuesto de mantenimiento y el personal que interviene en este.
Lder Administrativo:

Entre algunas de sus Funciones Tenemos:

Coadyuvar en la formulacin del plan de distribucin anual del presupuesto
para gasto corriente e inversin fsica para su aprobacin, as como la
contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de
las instalaciones fsicas de los inmuebles.

 Preparar la informacin mensual requerida del avance fsico financiero de la

obra contratada.
Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de
su competencia.
Lder SHA: Su funcin principal es evitar accidentes que sean lamentables
tanto a las personas como a las estructuras fsicas. Sus funciones son:
Que la empresa presente un ambiente apropiado y seguro para el buen
desenvolvimiento de las labores de los empleados.
Ensear a los trabajadores como identificar los peligros existentes en la
empresa y sentirse en la confianza de denunciarlos para as realizar un trabajo
en condiciones laborales seguras.
Concienciar al empleado y a la gerencia de que el buen funcionamiento de la
seguridad e higiene les concierne a todos.
Mantener todas las reas sealizadas.
PASO 2
OBJETIVOS Y METAS
Dentro de la organizacin de mantenimiento el personal debe tener presente
los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de
mantenimiento, y el tiempo de realizacin de acciones de mantenimiento para
garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y
detallada en un plan de accin. La gerencia de mantenimiento debe establecer
una poltica general que involucre su campo de accin, su justificacin, los
medios y objetivos que persigue para cada una de las acciones de
mantenimiento, logrando as un compromiso total por parte de los trabajadores
hacia la empresa.
PASO 3
SISTEMA DE INFORMACIN
La empresa debe contar con un sistema de informacin para la recoleccin,
depuracin y almacenamiento, procesamiento y distribucin de los datos para
la buena ejecucin del mantenimiento.
Existen diversos sistemas de informacin que la empresa puede implementar
para llevar el control de los mantenimientos y realizar las estadsticas de los
costos que estos generan. Entre los mdulos para llevar el control de
mantenimiento tenemos el SAP, Dataflow, Modulo de mantenimiento Empuries,
entre otros, todos y cada uno de ellos son herramientas verdaderamente
factible para el control de los mantenimiento. Por otra parte, existe la limitante
de que estos programas o software son extremadamente costosos y las
pequeas y medianas empresas no lo pueden tener, debido a esta situacin la

empresa puede utilizar herramientas como Excel o Project las cuales son
menos sofisticadas pero altamente efectivas.
PASO 4
ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL

El adiestro del personal es la herramienta ms importante para la buena

ejecucin de los mantenimientos, con esto logramos disminuir los tiempos de
reparacin de los equipos logrando que la continuidad operacional de la planta
se mantenga. Existen diversos adiestramientos que son estratgicos para el
mejor desenvolvimiento del personal en las reas de trabajo, la mejor
secuencia para realizar los adiestramientos es la siguiente:
1. Trabajo en Equipo: Este curso representa la integracin de los
trabajadores, ocasionando un mejor ambiente laboral y aumentando su
rendimiento en las jornadas de trabajo.
ste da herramientas como:
Anlisis FODA: Esta ayuda a los trabajadores a reconocer sus fortalezas y
debilidades apoyndose en esto para que las fortalezas de uno contrarresten
las debilidades de otros.
Asignacin de Roles: Determina cuales sern las actividades que cada
trabajador debe realizar, de tal manera que se pueda disminuir los tiempos de
ejecucin de los trabajos suscitando la no duplicidad de funciones.
2. Planificacin: Este taller permite tener preestablecidas las actividades
diarias, semanales, semestrales y hasta anuales que se van a realizar a los
objetos de mantenimiento, asignando a los ejecutores responsables para llevar
a cabo la accin de mantenimiento.
3. Determinacin de Parmetros: Consiste en lograr la efectividad
del sistema
asegurando
la
disponibilidad de
objetos
de
mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad.
4. Herramientas del mantenimiento: Este curso debe dar al personal todos
los conocimientos acerca de las filosofas de mantenimiento, esto con el objeto
de que el personal de mantenimiento posea habilidades al momento de la
implantacin de algn cambio o mejorar las estrategias.

Mantenimiento Esbelto como

nuevo enfoque para optimizar
el mantenimiento
el mantenimiento esbelto (lean maintenance) es una operacin de mantenimiento proactivo que emplea actividades de
mantenimiento planificado y programado a travs del mantenimiento productivo total (tpm), usando estrategias
desarrolladas a travs de la aplicacin de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (rcm) y
practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando procesos de 5s, eventos de mejora kaizen y
mantenimiento autnomo, junto con tcnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a travs del uso comprometido
de

su

sistema

de

orden

de trabajo y

su

sistema

computarizado

de

gestin

del

mantenimiento

(cmms:computer managed maintenance system) o sistema de gestin de activos (eam: enterprise asset management).

estos son soportados por un almacn de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales justo-a-tiempo
(jit) basado y apoyado por un grupo de ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que efecta el anlisis causa-raz
(acr) de fallas, la efectividad del proceso de mantenimiento, el anlisis del mantenimiento predictivo, y el anlisis
detendencias y resultados del monitoreo de condiciones.

en la actividad de mantenimiento, se presentan prdidas o desperdicios por esperas, desplazamientos, reproceso,

sobreproduccin, defectos, etc.; siendo muy relevante los tiempos de espera y transportes. estos pueden
presentarse cuando el departamento de produccin (incluso el mismo departamento de mantenimiento) debe esperar
por elementos o servicios para atender un requerimiento que en muchos casos no dan espera. esto elementos
esperados pueden ser personal tcnico (interno o externo) o recursos relacionados con la actividad, tales como
herramientas, repuestos, insumos, catlogos, informacin, instrucciones, aprobaciones, entre otros, que se encuentran
muy

distantes

del

sitio

donde

se

requiere.

en el mismo orden de ideas, adems de planificar y programar los trabajos de mantenimiento en coordinacin con
produccin, es importante disponer de los elementos necesarios lo ms cerca del sitio de trabajo, lo cual ayuda a la
gestin de mantenimiento, evitando paros prolongados, disminucin de disponibilidad y confiabilidad de equipos,
baja capacidad de reaccin ante urgencias y emergencias, esfuerzos improductivos, sobrecostos, riesgos, entre otros,
que conllevan a prdidas de produccin y mal servicio al cliente. esperar no es una actividad que agregue valor y
debe eliminarse o reducirse lo ms que se pueda.
definicin de mantenimiento esbelto

el mantenimiento lean (esbelto) es definido como la entrega de servicios de mantenimiento a sus clientes con el
menor desperdicio posible o producir un resultado deseable de mantenimiento con los menos insumos posibles.

resultados de la aplicacin del mantenimiento esbelto

1.

Mano de Obra (de cualquier clase incluyendo la mano de obra del operador, del mecnico, del
personal administrativo, del staff y del contratista)
2. Esfuerzo de la Administracin (reduce los Dolores de cabeza o las condiciones no estndares
que requieren resultados especiales de la administracin)
3. Partes de Mantenimiento, materiales, suministros
4. Contratistas
5. Renta de Equipo
6. Contratos de servicios de cualquier tipo
7. Materia Prima
8. Energa
9. Capital
10. Gastos generales

insumos:

1.
2.
3.
4.

Mejorar la Confiabilidad (tiempo productivo)

Mejorar la calidad de los insumos
Mejorar la repetitividad del proceso (menos variacin)
Mejorar la seguridad para el personal, el pblico, y el medio ambiente

manufactura esbelta y mantenimiento esbelto

la manufactura esbelta (lean manufacture) y el mantenimiento esbelto (lean maintenance) tienen como objetivo la
identificacin y eliminacin de desperdicios a travs de mejora continua. el problema de lo activos con submantenimiento a menudo se enfoca a travs de la eliminacin de prdidas y programas de mejora continua. por
comparacin, el problema del sobre-mantenimiento recibe poca atencin. al dejar sin atender el sobre-mantenimiento
de los activos, se despilfarran silenciosa y continuamente recursos preciosos de mantenimiento.

manteniendo sistemas esbeltos para excelencia operacional

una increible cantidad de compaas al da de hoy, han decidido utilizar sistemas esbeltos como estrategia para
eliminar desperdicios en sus operaciones y mejorar sus resultados financieros.

han aplicado principios de organizacin en el lugar de trabajo, 5s, tpm (mantenimiento productivo total) y smed
(cambios de herramental de un solo dgito) para reduccin de tiempos de ajuste como base de su proceso.

las compaas han aprendido la ventaja de reducir tiempos de ajuste con el objetivo de ser capaces de producir la
mezcla de productos de acuerdo con la demanda del cliente. sin embargo, an en esas compaas que han progresado
y avanzado utilizando sistemas esbeltos, una junta tpica de produccin se desarrollara as: iniciaran revisando la
demanda del cliente, tiempo disponible de equipo, cambios requeridos de modelo, tiempo requerido de ajustes,
disponibilidad de herramental, disponibilidad de mquinas as como de personal para operar.

durante la revisin, el gerente de mantenimiento checa sus notas e informa al programador de produccin que la
prensa ocho no estar disponible el viernes debido a mantenimiento.

juan el mecnico tiene que cambiar los rodamientos y re-alinear las prensa. es un trabajo de ocho horas, todos lo
entienden y lo aceptan. si algo sale mal, la prensa podra esta detenida por semanas, an as el mantenimiento
preventivo es necesario. el programador realiza los ajustes necesarios al programa de produccin de acuerdo al
tiempo disponible.

una transformacin esbelta es acerca de eliminacin de desperdicios. la pregunta es, las actividades de mantenimiento
son desperdicio?. la respuesta puede encontrarse haciendo otra pregunta, esta dispuesto el cliente a pagar por las
actividades de mantenimiento?. por supuesto que la respuesta es no lo cual significa que desde un punto de vista
esbelto, las actividades de mantenimiento son desperdicio.

compaas que se han embarcado en el viaje de transformacin esbelta buscan la reduccin de desperdicio. buscarn
una reduccin de tiempo de ajuste, digamos, de 4 horas a 15 minutos, y an la misma compaa aceptar que la
prensa este detenida por ocho horas debido a mantenimiento.

esto sucede muy frecuente debido a que manufactura esbelta se interpreta nicamente para produccin, y que el papel
de mantenimiento es nicamente como soporte para mantener las mquinas en funcionamiento para que produccin
no pare. tambin es una percepcinn en numerosas compaas esbeltas que el rol de mantenimiento es mejorar el
tiempo de disponibilidad de equipo al llevar a cabo rigurosas rutinas de tpm y otras iniciativas. mientras que el
departamento de mantenimiento puede estar llevando a cabo estas actividades para soportar el viaje de
transformacin esbelta, su verdadero rol y responsabilidad se encuentran en otra parte.

la metodologa sistemas esbeltos es exitosa e impacta los resultados financieros de la compaa cuando es utilizada
como una estrategia de negocio para la eliminacin de desperdicio.

esto significa que como resultado, sistemas esbeltos aumentarn la participacin en el mercado as como los
mrgenes de utilidad. una transformacin esbelta es acerca de la alineacin de una organizacin de tal manera que
cada empleado se enfoca en la reduccin de desperdicios (o actividades de valor no agregado) y lo elimina a travs de
actividades de mejora continua. este alineamiento ocurre cuando logras que todos puedan ver los desperdicios y les
enseas los principios o herramientas para reducirlo o eliminarlo.

en lugar de nicamente identificar el problema y solucionarlo, sistemas esbeltos utiliza una estructurada metodologa
para crear cadenas de valor con flujo. la mejor manera de eliminar desperdicio es creando flujo. de tal manera que
sistemas esbeltos busca la creacin de clulas y cadenas de valor que fluiran al ritmo de la demanda del cliente con el
mnimo de desperdicio. es un proceso permanente la eliminacin de desperdicio.

la pregunta es, a donde te llevara tu viaje de transformacin?. la respuesta a esta pregunta ser aquella que permita a
la compaa alinearse, incluyendo el departamento de mantenimiento.

es muy comn escuchar y decir que sistemas esbeltos es un viaje sin final, que el propsito es el viaje en si mismo, tal
vez a nivel concepto puede que sea verdad; sin embargo, cada viaje necesita un mapa que le indique al menos si se
avanza en la direccin correcta, una gua que muestre que se avanza en el camino correcto, y que se va progresando
hacia donde se quiere ir. una vez que todos tienen el mapa, la alineacin se vuelve ms fcil, y cada uno, incluyendo
aquellos grupos de soporte, sabrn realmente cual es su papel en todo el proceso. es una pregunta difcil, y cuando te
la hagan, la respuesta es muy simple. tu viaje te llevar a la excelencia operacional. buena respuesta, ahora, si solo
tuvieramos una manera simple de definir excelencia operacional.

pues bien, aqu est: excelencia operacional es cuando todos y cada uno de los empleados puede ver el flujo del valor
hacia el cliente y puede repararlo cuando este se interrumpe.

en el mundo de excelencia operacional, mantenimiento entender sus actividades de manera similar a como lo hace el
personal que realiza ajustes o cambios de modelo en una cadena de valor esbelta. los ajustes son actividades de valor
no agregado, los ajustes interrumpen el flujo. estos son similares a un equipo de soporte en las carreras nascar
cuando el auto entra a los pits. imagina a un equipo de mantenimiento que tiene sus herramientas listas en un panel de
sombras, en un carro transportable, todas al alcance para ser utilizadas. tiene una lista de verificacin que indica lo
que se puede hacer cuando la mquina esta en operacin y lo que debe hacerse cuando est detenida. todos trabajan
de una manera sincronizada siguiendo un estndar de trabajo pre-establecido. hay un reloj digital monitoreando
cuanto toma la actividad en proceso. constantemente estn verificando el reloj y si se estn retrasando, tienen a su
alcance una alarma de ayuda la cual activan para obtener recursos que les permitirn regresar al tiempo. si el flujo se
rompe, existe un registro visible que muestra el nivel de responsabilidad (tal vez un letrero) indicando el problema
exacto, la accin inmediata y la accin correctiva permanente para evitar que vuelva a presentarse. cualquiera que
pase por el rea sabr que el flujo se detuvo, que existi una falla con un componente, que el mecnico esta
trabajando para restablecer el flujo y que estar nuevamente funcionando a las 3:00pm. esto permitir tambin el
generar un sistema de monitoreo de fallas as como sus causas lo cual generar hojas de diagnstico que permitirn
identificar causas races y resolverlos de tal manera que no vuelvan a suceder.

todo esto es parte de una organizacin alineada hacia la excelencia operacional, donde el personal de mantenimiento
puede ver el flujo del valor hacia el cliente, y repararlo, an antes de que se interrumpa.

la organizacin de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, esta bajo una presin continua para recortar
costos, mostrar resultados, y apoyar la misin de la organizacin. despus de todo, son expectativas lgicas desde el
punto de vista del negocio.

la operacin evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos ms amplios de la
manufactura de clase mundial, tales como seis sigma, manufactura esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. la
habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad est dentro de las prcticas y sistemas que constituyen la funcin de
mantenimiento. nos es solo lo que hacemos, es qu tan bien lo hacemos.

de hecho, sin importar quin realice el mantenimiento, ya sea un tcnico especializado o con mltiples habilidades, o
un altamente entrenado operador/mecnico, las prcticas slidas de mantenimiento son el pilar principal para el
mantenimiento de clase mundial, que conduce a las operaciones de clase mundial.

de acuerdo a paul thomlingson, en "mantenimiento de efectividad", los objetivos de una buena funcin de
mantenimiento son:

Apoyar las operaciones mantenimiento el equipo de produccin en buena condicin para que las
metas de produccin puedan ser alcanzadas
Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios,
y pisos en un estado atractivo y funcional
Dirigir proyectos de ingeniera como modificacin de equipos, construccin, instalacin y
reubicacin
Desarrolla un programa para llevar a cabo sus servicios
Organizarse a s misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo de produccin
mientras se conducen proyectos de ingeniera esenciales
Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente
Desempear trabajo de calidad
Anticipar y prepararse para trabajo futuro.
Alcanzar mejora contina por medio de evaluar desempeo, tomar acciones correctivas y medir
el progreso.
Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizndose flexiblemente.

todo esto sera adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. el mejor
mantenimiento tiene sus cimientos en las mejores prcticas de mantenimiento. estas prcticas incluyen las siguientes
doce reas:
1.despliegue de liderazgo y poltica
2.estructura organizacional
3.control de inventario
4.sistemas computarizados de administracin de mantenimiento
5.mantenimiento preventivo
6.mantenimiento predictivo
7.planeacin y programacin
8.flujo de trabajo
9.control financiero
10.participacin operacional
11.dotacin de personal y desarrollo

12. mejoramiento continuo

objetivo del mantenimiento esbelto

emplear el valor ms alto de efectividad y eficiencia en las actividades de mantenimiento a fin de asegurar la
disponibilidad de los activos y explicar la implantacin de mejores prcticas para as manejar eficientemente los
mantenimientos.

5 claves del mantenimiento lean

Por: Vernica Alcntara
CIUDAD DE MXICO (29 /05/2015).- Para la mayora de las empresas es comn que la
productividad se relacione slo con la creacin de un producto o servicio, ya que es una
medida de eficiencia para saber cunto tiempo, energa y materiales se gastan en hacer un
producto o en la prestacin de un servicio, sin embargo, los principios relacionados con la
medicin de la productividad se pueden aplicar, por ejemplo, a los programas de
mantenimiento, asegura Jill Holmes, gerente de Operaciones de la consultora especialista en
mantenimiento y gestin de activos Assetivity.
A decir del especialista, cuando las empresas de capital intensivo optimizan la productividad del
mantenimiento, se dan cuenta que es una ventaja significativa sobre sus competidores, y segn

los principios del mantenimiento esbelto de lo que se trata es de reducir los desperdicios de
tiempo y actividades que no agregan valor.
Estudios recientes indican que varias industrias intensivas en activos han demostrado que el
mantenimiento del tool time (tiempo real haciendo mantenimiento sobre el activo) puede
ser tan bajo como el 20% del tiempo total de hacer mantenimiento. En comparacin, quienes
realizan el trabajo adecuado estn logrando un mantenimiento tool time tan alto como 55 a
65%. Esto le da a las empresas exitosas una ventaja competitiva enorme que les permite
operar con un equipo pequeo de mantenimiento, potencialmente tanto como un tercio del
tamao del de las organizaciones menos eficientes, explica el especialista en su artculo 5
Keys to lean maintenance and improving maintenance productivity.
Esto es parte de las tcnicas de mantenimiento esbelto o lean, cuya aplicacin puede ayudar a
reducir los costos de mantenimiento en ms de 50%, y stos costos representan la mitad de los
costos directos totales de produccin (como es el caso de algunas industrias), es una
oportunidad para reducirlos en ms de 25% sin ningn impacto adverso en el rendimiento del
equipo, explica Holmes.
En su artculo, el especialista sugiere cinco elementos clave para implementar las tcnicas lean
en el plan de mantenimiento de la empresa.
1.-Realizar el trabajo adecuado. Hacer el trabajo por el trabajo mismo es simplemente una
prdida de tiempo y recursos, e incluso, puede ser contraproducente en trminos de
confiabilidad de los equipos. Cada tarea de mantenimiento debe ser enfocada directamente a
crear el mejor valor de los activos. La clave para lograrlo de manera integral es utilizar los
principios del Mantenimiento centrado en Confiabilidad (RCM, por sus siglas en ingls), una
extensin del Anlisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE, por sus siglas en ingls), para
identificar el trabajo correcto, en la frecuencia correcta, a fin de gestionar el riesgo de falla.
La revisin del mantenimiento preventivo permitir identificar los trabajos necesarios, lo que se
puede ejecutar de manera eficiente para reducir el tiempo de inactividad y dejando al personal
del rea con la cantidad correcta de trabajo, y posiblemente la oportunidad para algunas
iniciativas de mejora. Lo que no se debe olvidar es que la optimizacin del programa de
mantenimiento no debe ser visto como un ajustar y olvidar, las revisiones deben realizarse
regularmente.
2.-Hacer correctamente el trabajo. Despus de establecer un programa de mantenimiento con
el trabajo adecuado, las actividades deben ser ejecutadas de manera eficiente y eficaz. La
clave para esto es la aplicacin de un proceso de gestin de trabajo riguroso, ya que sin esto el
personal de mantenimiento pierde tiempo y esfuerzo tratando de averiguar lo que deberan
estar haciendo, priorizando tareas, identificando los recursos (herramientas, partes, personas)
requeridos, esperando, durante el tiempo que podra ser utilizado para actividades de
mantenimiento reales.

El proceso de gestin del trabajo es algo ms que un proceso de programacin de rutina, e

incluye una mejor planificacin y metodologa de la programacin, instrucciones de trabajo ms
detalladas y precisas, y equipos de mantenimiento mejor capacitados.
3.-Mejora continua. Los pasos 1 y 2 slo son para mejorar la productividad en el momento, pero
se necesitan ms herramientas para identificar y eliminar las causas de los problemas, como
fallas en los equipos, los excesos de servicios, la falta de los recursos necesarios y el deficiente
apego al horario de los trabajos a realizar. Reducir o eliminar estos problemas va a generar una
mayor disponibilidad de equipos y mayor rendimiento, menor riesgo de incidentes de seguridad
y medio ambiente, el aumento de la confiabilidad del equipo, mayor proporcin de trabajos de
mantenimiento planificado, y reduccin de mantenimiento y costos de operacin.
El siguiente diagrama muestra una visin simplificada de un adecuado proceso de mejora
continua/eliminacin del defecto. Esto tiene que ser apoyado por un conjunto adecuado de
herramientas de anlisis de causa raz formales, como los 5 porqus, rboles causa y efecto, y
diagramas de espina de pescado.
Para leer el artculo completo visite este sitio:
http://www.assetivity.com.au/article/maintenance-management/5-keys-to-leanmaintenance-and-improving-maintenance-productivity-part-1-introduction.html

5 Keys to Lean Maintenance and Improving

Written by Jan Marinic.
Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different
results. Albert Einstein
This is the third in a series of articles on improving Maintenance Productivity
through the use of Lean Maintenance techniques. Other articles in this series
include:
Part 1. Lean Maintenance and Improving Maintenance Productivity

Introduction
Part 2. Lean Maintenance and Improving
Doing the right work
Part 3. Lean Maintenance and Improving
Doing the work right (this article)
Part 4. Lean Maintenance and Improving
Continuous improvement
Part 5. Lean Maintenance and Improving
Environment for success
Part 6. Lean Maintenance and Improving
Think Holistically

Maintenance Productivity Maintenance Productivity Maintenance Productivity Maintenance Productivity Maintenance Productivity -

In this article, we will tackle the second of the 5 keys to Lean Maintenance and
Maintenance Productivity Improvement - doing the work right.

In the first of this series of articles, 5 keys to Lean Maintenance and

Maintenance Productivity, we discussed the benefits that leading organisations
enjoy when they have high levels of maintenance productivity, and outlined five
ways in which maintenance productivity may be improved. These were:
Doing the right work
Doing the work right
Focusing on continuous improvement
Creating an environment for success
Thinking holistically
As we stated in 5 keys to Lean Maintenance and Maintenance
Productivity, once weve determined the right work that needs to be done, to get
the best from the limited resources we have, the work needs to be executed
efficiently and effectively. Sounds logical, however, the best developed, waste
minimised maintenance program in the world is of no value in reducing/eliminating
waste if the program is not properly implemented and executed. Ensuring the
proper implementation of your maintenance program is a subject well cover in a
future separate article.

Executing the Right Work A Work Management

Framework
5 keys to Lean Maintenance and
Maintenance Productivity Doing the Right Work, we talked about
In the second article in this series,

determining the right work that needs to be performed by removing waste from
your preventive maintenance program. So now that weve determined what this
work should be (removing any unwanted waste perhaps through an RCM based
process) lets assume that your program has been properly set up and the go
button has been pressed. We need to have an effective maintenance work
management framework in place to ensure the right work is being done right. This

framework consists of the

processes
shown in the diagram to the right.
Without these processes in place, maintenance staff waste time and effort on
discovering what they should be doing, prioritising tasks, identifying required
resources (tools, parts, people), working out when work can be done, waiting,
travelling etc; all time that could be used for conducting real maintenance
activities!
Our intention with this article is not to describe what does good maintenance
planning and scheduling look like, but rather to focus on key elements within
each of the Work Management Framework processes that will produce
improvements in maintenance productivity and remove waste. Lets now look at
each of the process steps in turn, highlighting these key points.

Step 1 Identifying the Work

Identifying the work has two main stages:

Initial identification and filtering of potential work
Prioritisation of real work.

Initial identification and filtering of potential work

In addition to Preventive Maintenance work orders (the right work) which will be
generated automatically by our CMMS at required intervals, maintenance personnel
will also be required undertake work of a corrective nature on equipment that has
failed or is about to fail. This corrective work is identified as either Breakdown
Maintenance, ie. fix it ASAP, or Scheduled Corrective Maintenance, ie. plan and
schedule the repair.
For this corrective work, a key focus is to ensure the individual concerned is able to
actually articulate clearly the description of the fault/issue that needs to be dealt
with. Descriptions in vague and general terms dont help supervisors and planners
identify the problem and results in additional time being wasted trying to uncover
the actual problem, and hence the corrective action required. Ideally in raising a
Work Notification/Request, there should be clear and concise description of the
equipment, its location, and the problem encountered. The author should avoid
attempting to provide a fix to the problem in the description as
any suggested fixes may only address the symptoms and detract from focussing on
the real problem.
Clearly articulated Work Notifications/Requests will also assist with filtering to
ensure that only the real work is actually acknowledged and progressed into
a Work Order. Descriptions in vague and general terms can also lead to time being
wasted in the filtering process as a result of trying to uncover a problem that isnt
real work.
Ideally the identification and filtering for all new Work Notifications/Requests needs
to be performed at least daily. This minimises the risks associated with failure by
then allowing the appropriate prioritisation to then be applied to the Work Order and
subsequent execution undertaken.

Prioritisation of real work

With the real work now identified as legitimate Work Orders, there needs to be a
clear process for the prioritisation of these Work Orders to ensure that those that
represent the greatest risk to the business receive the highest priority for
subsequent planning, scheduling and execution. Prioritisation of Work Orders cannot
rest solely on the planner. The process needs to involve consultation with
representatives from both the operations and maintenance areas who are able to
provide input as to the business risk associated with each Work Order and then
provide relative ranking in comparison to other existing or newly created Work
Orders. Ideally this prioritisation for all new Work Orders should be performed at
least daily. This will minimise the risks associated with failure by allowing the
appropriate prioritised planning and scheduling to be then undertaken.

Step 2 Planning the Work

With a prioritised list of Work Orders, appropriate planning of the work can now be
undertaken. Some key areas of focus in planning for minimising waste are:
Clear identification of all resources, internal and/or external, required to perform the
work. This includes labour, parts, tools, any special equipment, and the
order/sequencing of the tasks required, eg. erect scaffolding (external resource)

before tank cleaning (internal resource). There should also be some preliminary
determination of the availability of these resources to assist with scheduling of the
work.
There should be a thought out and documented method/procedure to the work,
especially if the work is complex and/or could reasonably be expected to reoccur at
some time, eg. replacement of a valve. If the work hasnt been documented or
occurred previously, it would be worth the planner to visit and inspect the site to
ensure nothing is missed, eg. in order to get to A you need to remove B with a
crane.
Work instructions need to clearly articulate the key activities/checks required in
order to ensure the work is performed to an appropriate standard and thereby avoid
potential rework. The ability to make any changes to the instructions may not be
able to be performed during the planning step, however, identification and
forwarding to the appropriate maintenance/reliability engineer for action as part of
the process of Continuous Improvement.

Step 3 Scheduling the Work

With Work Packs at the ready, the work can now be scheduled. Some key areas of
focus in scheduling for minimising waste are:
Before scheduling the work, ensure that all the resources, both internal and
external, will now be actually available for when the work is intended to be
scheduled.
Say the schedule of work for the next week has been developed, agreed between
operations and maintenance, and is now locked in. The work of the planner is not,
however, complete. At some time shortly before the actual scheduled execution of
the work, the planner needs to ensure that all the resources required to perform the
work will actually be present before the work commences. For example, making
sure the day before that all required parts are available, preferably picked and
gathered in one location, and any large items pre-positioned to the job site. The will
ensure maintenance personnel spend their time productively on the actual work and
not waste it searching for parts, waiting for contractors, raising permits etc.
On the day the work is to be executed, the workload will need to be balanced and
adjusted with the actual available workforce on the day. Balancing this workload will
require agreement between operations and maintenance on what will and will not
be performed in order to ensure the workforce is fully productive and time is not
wasted performing now unnecessary tasks. For example, operations would waste
time shutting down and cleaning equipment if there were insufficient maintenance
personnel to undertake the work.

Step 4 Executing the Work

To err is human and nobodys perfect. As humans, regardless of whatever field,
we all make errors. However, through design of systems, both physical and
procedural, what we try to do is make it hard for personnel to do the wrong thing
and easy for them to do the right thing. When it comes to executing the work, some
key areas of focus in minimising waste are:
Supervisors need to make clear to their workforce the expectations around the work
duration and quality. This should ideally be performed each time a job is allocated to
ensure there are no misinterpretations of the expected outcomes.

Work should be allocated by supervisors to their workforce one job at a time. The
allocations should be based around priorities and resources. Trades personnel
should not be permitted to select their own jobs from a list available for the day
otherwise natural human tendency will be to choose the path of least resistance.
This means easy jobs would be completed first but they may not be of the highest
priority. This becomes an important factor in mitigating the risks and potential
waste when Breakdown Maintenance work is required to be performed by the same
workforce.
Once allocated and underway, supervisors need to regularly follow up on the
allocated jobs to ensure their workforce is meeting the expectations of
duration/schedule and quality for the work. This will ensure prompt action is taken
for any identified issues. As per the title, supervisors need to supervise. Supervisors
cannot supervisor from behind a desk in an office.
There needs to be a formal process involving operations and maintenance for the
authorisation, prioritisation and allocation of all Breakdown and Break-in
Maintenance work. This will ensure the effective and efficient use of available
resources and the minimisation of any resultant risk (from scheduled work not being
able to be completed or operations not getting the equipment back at the originally
scheduled time).

Step 5 Completing the Work

The final step is making sure that when the work is complete, the Work Order
records all the relevant information that is necessary to support your organisations
needs and objectives. Some key areas of focus to minimise waste in completing the
work are:
Ensure the trades personnel a clear on the content and quality of the information
that is required to be captured in the completed Work Order as the information will
be used to support the Continuous Improvement process (in addition to
administrative recording/reporting processes). Garbage in, garbage outwhich then
becomes a waste of everyones time. Trades personnel should also be encouraged
to comment and offer suggested improvements on any areas of ambiguity or
confusion in Work Instructions. This feedback is important to ensuring improvement
of the instructions to remove any potential waste. Our next article, 5 keys of Lean
Maintenance and Improving Productivity Continuous Improvement will discuss this
in more detail.
Consider who is best to close out the Work Order. A trades person, who is a better
source for ensuring the quality of the information recorded, or a clerical assistant,
who provides more time for the trades person to focus on completion of work.

Work Management Monitoring

Monitoring the performance of the whole Work Management Framework will assist
with the identification of any waste that can be minimised through the process of
Continuous Improvement. In our next article, 5 keys of Lean Maintenance and
Improving Productivity Continuous Improvement, we will discuss the how
monitoring and measuring the Work Management Framework can assist with
minimising waste and improving productivity.
So far in in determining the right work and then doing it, weve looked at ways of
minimising waste to improve productivity. Further tools are needed to identify and

eliminate causes of issues such as equipment failures, service overruns, lack of

required resources and poor schedule adherence which result in waste.
In the next article in this series, we will discuss how to put in place effective
Continuous Improvement processes in place to reduce or eliminate waste and
improve productivity.
Other articles in this series
Part 1. Lean Maintenance and Improving Maintenance Productivity -

Introduction
Part 2. Lean Maintenance and Improving
Doing the right work
Part 3. Lean Maintenance and Improving
Doing the work right (this article)
Part 4. Lean Maintenance and Improving
Continuous improvement
Part 5. Lean Maintenance and Improving
Environment for success

Maintenance Productivity Maintenance Productivity Maintenance Productivity Maintenance Productivity -

Part 6. Lean Maintenance and Improving Maintenance Productivity - Think

Holistically (coming soon)
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Qu impacto tiene el mantenimiento

esbelto en la confiabilidad? Las
lecciones y las prcticas de excelencia

Escrito por: Ricky Smith

Publicado: Julio 12 2005

Qu es el mantenimiento esbelto?
La fabricacin esbelta, el mantenimiento esbelto y todo el concepto esbelto
han tenido mucho xito, pero no han logrado los resultados esperados. Los
fallos en el mantenimiento esbelto se deben a muchas causas, pero la principal
es la falta de enfoque en la confiabilidad. Para entenderlo, primero es necesario
definir lo que es el mantenimiento esbelto.
El mantenimiento esbelto es una operacin de mantenimiento proactivo que
utiliza actividades planeadas y programadas de mantenimiento a travs de las
prcticas de mantenimiento total productivo (TPM). Asimismo, utiliza
estrategias de mantenimiento desarrolladas mediante la aplicacin de una
lgica de decisiones para el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
y es una prctica comn de los equipos de accin que tienen autoridad (una

direccin propia) y que usan el proceso 5s, los eventos semanales de mejoras
Kaizen y el mantenimiento autnomo. El mantenimiento que realizan los
tcnicos con mltiples habilidades se efecta gracias al uso de un sistema de
rdenes de trabajo y un sistema de gestin del mantenimiento (CMMS) o
de gestin de los activos de la empresa (EAM). El equipo recibe apoyo por
parte de un almacn de organizacin de reparacin del mantenimiento o un
mantenimiento esbelto distribuido que le proporciona las piezas y los materiales
de acuerdo a un sistema just-in-time (JIT), con el respaldo de un grupo de
ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que realiza el anlisis de las
causas de los fallos(RCFA), de las piezas que fallan, de la eficiencia de los
procedimientos de mantenimiento, del mantenimiento condicional y de los
resultados de la supervisin de las condiciones.
La definicin de mantenimiento y confiabilidad
La mayora de las empresas no pueden definir el mantenimiento esbelto. En la
definicin que presentamos previamente, podr darse cuenta de que la
confiabilidad es uno de los ingredientes clave de este proceso. Siempre he
afirmado que sin confiabilidad, el mantenimiento resulta imposible. Cada uno
de estos elementos es esencial para el otro y ambos estn relacionados. Sin
ellos, no puede tener capacidad.
Veamos las definiciones de mantenimiento y confiabilidad:

Mantenimiento: Efecto de mantener mantener es no variar de estado.

Confiabilidad: Probabilidad del buen funcionamiento de algo.
As, sin mantenimiento no tenemos confiabilidad, y sin confiabilidad no hay
mantenimiento. Entonces, cules son las fallas de la implementacin del
mantenimiento esbelto?
1. Falta de enfoque. Hgales a los departamentos de operaciones y
mantenimiento la misma pregunta: Cmo debemos enfocar nuestros
esfuerzos para mejorar el desempeo de las operaciones mediante
principios esbeltos? y obtendr dos respuestas distintas. Al no utilizar
una base tcnica para evaluar el impacto que pueden tener los fallos de
los activos, obtendr muchas respuestas distintas que no tendrn
ninguna relacin con el impacto que tiene el cambio en el negocio.
2. Falta de comprensin de la funcin de un activo. Las funciones
requeridas y las normas relacionadas de desempeo del equipo no han
sido definidas usando el enfoque en la confiabilidad de la capacidad, es
decir el proceso RCM. Usted se dar cuenta de que, en la definicin de
mantenimiento esbelto, RCM es un componente clave para la definicin
de la funcin de un activo y las normas de desempeo relacionadas con
l. En otras palabras, no sabemos cules son los requisitos para que un
activo proporcione lo que la empresa necesita para lograr sus objetivos.
He evaluado empresas que son realmente exitosas, y el comn
denominador entre ellas es la capacidad para definir las funciones y las
normas de desempeo para sus activos clave. Sus programas de

confiabilidad se enfocan en la capacidad que da importancia a las

necesidades de la empresa.
3. Falta de propiedad de la confiabilidad de los activos. Al implementar una
estrategia esbelta, muchas empresas no incluyen el departamento de
mantenimiento porque estn convencidas de que este proceso es un
proyecto de produccin y se olvidan del mantenimiento, hasta llegar al
punto en que se vuelve un problema. El mantenimiento proporciona los
recursos tcnicos que garantizan la confiabilidad de un activo, para
cumplir con los objetivos de capacidad y del negocio de la empresa.
4. Se utiliza el mantenimiento preventivo por tiempo en lugar del enfoque
de la confiabilidad de la capacidad para concentrarse en lo que necesita
un activo para cumplir con los objetivos del negocio y lo que implicar el
proceso. El mantenimiento preventivo por tiempo puede hacer que el
equipo deje de funcionar innecesariamente, y al realizarlo de forma
invasiva, puede provocar fallos. Con frecuencia, los costos de
mantenimiento son ms altos de lo que debieran, debido a las prcticas
de mantenimiento preventivo por tiempo.
5. Procesos por el bien de los procesos. Las empresas se enfocan en
cambiar el proceso de mantenimiento en lugar de usar esa misma
energa para enfocarse en las necesidades de confiabilidad del activo.
No quiero decir que no necesita un fuerte proceso de mantenimiento,
pero si no comprende las necesidades de confiabilidad de un activo y le
permite cumplir con los objetivos del negocio de una operacin, cmo
podr desarrollar un proceso de mantenimiento?
El enfoque de la confiabilidad de la capacidad
Entonces qu puede hacer? Le recomiendo que siga estos pasos para
alcanzar el xito; los llamoel enfoque de la confiabilidad de la capacidad.
1. Efecte un anlisis de la asignacin de prioridades a los riesgos de
sus activos. Este proceso ayuda a que la empresa se enfoque y
obtenga resultados rpidamente. Esto, en un mundo esbelto, tiene
mucho sentido. La asignacin de prioridades a los riesgos de los activos
define todos los activos de acuerdo a una clasificacin relacionada con
los objetivos que la direccin ha definido para la empresa. Este proceso
le permite saber qu activos afectan ms sus actividades y le permite
calcular un retorno de su inversin como enfoque de la confiabilidad
para la capacidad.
2. Tome un activo a la vez, empezando por los activos que tienen un
impacto mayor (de acuerdo a la asignacin de prioridades a los riesgos).
Identifique las funciones del activo, sus normas de desempeo (lo que
esperamos que haga en su contexto operativo actual), los fallos

funcionales y los modos de fallo que han surgido y que provocan los
fallos funcionales.
3. Identifique las tareas proactivas que deben realizarse para
identificar un fallo potencial una reduccin de la confiabilidad del
equipo que provoque un fallo funcional. Las tareas proactivas
identifican el estado de confiabilidad de un activo para inducir una
actividad que la restablezca antes de que ocurra un fallo funcional.
Recuerde que un fallo se define como la incapacidad de un activo para
hacer lo que los usuarios quieren que haga. Algunas de estas tareas
proactivas son:
a. Supervisin por condiciones. Se puede realizar mediante
dispositivos remotos, porttiles o a travs de medios visuales.
b. Mantenimiento condicional. Comprende supervisin de las
vibraciones, ultrasnica y por rayos infrarrojos, entre otras.
c. Mantenimientos condicionales por tiempo. S, son necesarios,
pero deben realizarse despus de que una evaluacin de la
confiabilidad ha detectado la necesidad.

4. A continuacin, debe determinar lo que hay que hacerle al activo

para restablecer su confiabilidad, una vez que se ha reducido el
equipo al punto en que se sabe que el fallo ocurrir en un futuro
cercano. Se puede hacer mediante un restablecimiento programado o, si
las consecuencias del fallo son mnimas, se puede hacer funcionar el
activo hasta que falle. La mayor parte del tiempo, esta no es una opcin.
Si no es posible definir una tarea proactiva aceptable, ser necesario
redefinir o redisear el activo (mediante tecnologa nueva).
5. Finalmente, promocione el xito de este proceso de forma interna y
externa, y contine el proceso con el prximo activo, de acuerdo a lo
que haya definido mediante el anlisis de asignacin de prioridades a los
riesgos. Cuidado: si no es posible mantener el activo, es necesario
recurrir al restablecimiento. Recuerde que no puede mantener un activo
que no es confiable.
Por ltimo, lograr este proceso garantizar el xito del mantenimiento lean en
su empresa a corto y a largo plazo. Asimismo, al realizarlo correctamente,
podr duplicar o cuadruplicar su retorno de la inversin.
Acerca del autor

Ricky Smith, profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad (CMRP)

y gerente certificado en mantenimiento de planta (CPMM), ha trabajado en ms
de 400 plantas en el mundo y cuenta con ms de 30 aos de experiencia en
mantenimiento y confiabilidad, tanto en la prctica como en la consultora. Es
autor de varios libros, como Lean Maintenance (Mantenimiento esbelto),
publicado por Elsevier Science Publishing Company. Actualmente trabaja para
Ivara Corporation en Toronto, Canad.
Se le puede localizar en ricky.smith@Ivara.com