El diálogo apreciativo: Una estrategia efectiva

de liderazgo

George Dionne; Rosina Ramirez; Maru Ciofalo

"El liderazgo es la habilidad de reconocer y alinear fuerzas (hacia un

propósito) de tal manera que las debilidades sean irrelevantes.“
Peter Drucker

En la actualidad los modelos de conversación entre jefe y colaborador

suele ser poco efectivos. Orientados en su mayoría a la tarea y los
resultados, sin considerar que el eje detonador del proceso es la
persona.

Mirar apreciativamente al colaborador presupone considerar que en

él, existen recursos (Conocimientos, experiencias, sentimientos,
emociones, aprendizajes, etc.) desde los cuales puede construir
respuestas, soluciones, crecimiento de sí mismo y hacia la
organización.
Sin embargo el acto de mirar apreciativamente a una persona
requiere ciertos cambios en la manera como interactuamos. Como
Peter Drucker lo menciona: “reconocer y alinear fuerzas de tal
manera que las debilidades sean irrelevantes..”

El modelo de dialogo apreciativo busca coadyuvar a adquirir las

habilidades básicas de un modelo conversacional jefe-colaborador
que impulse significativamente el flujo de comunicación, la auto-
responsabilidad y la colaboración en la organización.

Como jefes es necesario cuestionar nuestro comportamiento en las

conversaciones que sostenemos: ¿Pasamos tiempo con nuestros
colaboradores? ¿Nos interesamos realmente en ellos o ellas como
personas? ¿Realmente dedicamos tiempo a escucharlos o escucharlas
y hacerles sentir que les comprendemos y aceptamos genuinamente?
¿Estamos presentes?

Dialogar apreciativamente presupone 2 condiciones básicas:

a) Enfoque centrado en la persona

Carl Rogers (2001R) con su teoría no directiva, tuvo la oportunidad

de comprobar los cambios evidentes, el crecimiento y surgimiento de
nuevas actitudes en las Personas administradas a través del Enfoque
Centrado en la Persona.

Rogers considera que: "El individuo posee en sí mismo potenciales

recursos para su propia comprehensión, para cambiar su
autoconcepto, sus actitudes, y para dirigir su conducta, y estos
recursos pueden ser liberados a condición de que un determinado
clima de actitudes psicológicas facilitadoras pueda ser logrado".

En este sentido el diálogo centrado en la persona requiere:

• Empatía: es ponerse en los “zapatos del otro”, ver las cosas

desde su punto de vista, tomar en cuenta sus pensamientos,
sentimientos y emociones, comprender sus acciones y
disposición a hacer acuerdos mutuos.

• Consideración positiva: es mostrar un interés real por el otro,

genera sentimientos adecuados, propicia apertura para el
conocimiento real, promueve confianza y afecto, favorece un
adecuado clima laboral.

• Aceptación incondicional: es aprender a apreciar y valorar al

otro, genera un clima libre de prejuicios, promueve la
cooperación y el compromiso, facilita el acuerdo de cumplir con
las expectativas y rompe barreras.

• Congruencia: actitud que promueve la integración y unificación,

desarrolla la facultad creadora, estimula el compromiso y
responsabilidad, genera relaciones adecuadas, fomenta la
autoestima y respeto, facilita mostrarse como se es, favorece la
comunicación abierta, espontánea, clara y franca. (Rogers,
2001R).

b) Presencia

La Presencia es una cualidad indispensable para facilitar el diálogo y

es precisamente “a través de la palabra” que se genera un encuentro
intra e interpersonal, cara a cara, uno a uno; donde se recrea el
aprecio que redunda en autorresponsabilidad y compromiso para la
optimización constante de los resultados a través de la práctica
colaborativa.

La presencia puede manifestarse en varios niveles:

1. Distante: Cuando el contacto y la interacción son

superficiales. Por ejemplo el lenguaje no verbal de una esquina a
otra.
2. Lejana: Basada sólo en rutinas culturales o profesionales.
Por ejemplo: “¿Qué hubo, todo bien?”
3. Próxima: Se comparten sentimientos y puntos de vista y se
reconocen expresiones y situaciones comunes. Por ejemplo: “Qué te
parece el nuevo Proyecto?”
 4. Cercana: Hay apertura sin condiciones y se está en el aquí y
ahora con todos los sentidos, explorando vivencias, pensamientos y
sentimientos En una situación así, la comunicación expresaría el
interés que sentimos por la otra persona. Por ejemplo: “¿Cómo
estás? Platícame, ¿tú que ves?, ¿qué posibilidades de solución hay?,
¿en qué te puedo apoyar?...”
5. Intima: Es el nivel que lleva al máximo entendimiento
y comprensión, facilita verdaderos encuentros cara a cara, brinda una
experiencia de apertura, unidad y conexión.

Este encuentro nos permite ser “tocados” y transformados

“orgánicamente” de forma bilateral (yo-tú) y deja una huella que
facilita el cambio y nos permite crecer en armonía.

Es en este nivel en donde el aprecio surgirá como una poderosa

técnica que abrirá los canales de la comunicación y el entendimiento.

Debemos estar realmente presentes, en mente y corazón;

atendiendo, escuchando, compartiendo, indagando y también
expresando de forma no verbal, a través de nuestra mirada, posturas
y reacciones corporales que consideramos que “está bien que seas
quien has sido llamado a ser”.

Aspectos que debemos considerar como líderes:

• Una condición elemental para que este proceso fluya

positivamente es que haya congruencia y transparencia en
nuestras intenciones. La congruencia no se puede fingir. Las
personas se darán cuenta con el tiempo.

• Profundizar nuestras relaciones, ser conscientes de nuestro

contexto y entorno, sensibles y abiertos a la experiencia y al
conocimiento.

• Vivir el diálogo inteligente en profundidad, generando

nuevos significados y cambiar, disfrutando, para aprender y
maravillarnos de lo que nos rodea….seamos como niños.

El proceso del diálogo apreciativo:

El lugar supremo de reconocimiento y alineación, está en la dinámica

jefe-colaborador. En ésta el poder se da en la escucha, por ello…

 Hazte presente

 Crea el espacio y las condiciones apropiadas.

  Escucha con los ojos, oídos, intelecto y corazón, con
humildad.

 Trata de mantener un estado de curiosidad acerca del otro.

 Ve despacio para que tener tiempo de reflexionar y pensar.

Trata de entender qué es lo que tu colaborador realmente quiere

decirte y cuál es el mensaje real. Toma en cuenta que los
ingredientes del mensaje son datos/hechos y sentimientos.

Si escuchamos con cuidado la respuesta que nos da nuestra

colaborador o colaboradora, podremos descifrar cómo entendió
nuestra pregunta.

 Necesita saber que lo escuchaste y que comprendiste lo que te

quiso decir, antes de construir otra pregunta.

 Así que escucha activamente, reflejando sus respuestas. Esto

es vital para el flujo de la conversación.

Si hay algo que el colaborador no ha podido resolver o cambiar,

debemos resistir la tentación de explorar los por qué o las causas y
disciplinarnos en pensar qué es lo que quiere que sea diferente.

Inclusive, cuando empieza a narrarnos el problema, sus causas,

complejidades, etc., es válido que reorientemos la conversación a lo
que captamos del interés que expresa de que algo cambie.

A veces tu colaborador contestará lo que “no quiere que suceda”,

entonces ayúdale preguntándole por esas pequeñas señales que se
podrían dar que le indicarían que va en la dirección correcta.

En la primera conversación hay que crear el momento y espacio, para

entrar en relación con el colaborador de forma natural y espontánea,
para ganar su confianza. Puedes aprovechar la oportunidad para
acordar logros o proyectos a realizar, pero siempre dejando que él se
explaye sin “adivinar” o “adelantarte” a sus respuestas, sino
animándolo a que descubra por sí mismo el camino y proponga
signos concretos de avance.

Al cerrar la sesión de diálogo, deja la puerta abierta, preguntándole

qué espera para la siguiente reunión y qué propone para que las
conversaciones tengan sentido y sean valiosas para él. Escucha
activamente sus propuestas y anímalo a que se explaye y pueda
determinar por sí mismo, las condiciones que deben darse para que
todo marche bien y se vean avances tangibles y observables por
otros y manifiéstale tu disposición a ayudarlo en lo que necesite.

Los diálogos subsecuentes, estarán directamente relacionados con el

éxito de la primera sesión, así que podrás aprovechar para que tu
colaborador, exprese su sentir respecto al avance logrado entre una
reunión y otra y, detallarte qué condiciones se dieron que lo
facilitaron, cómo ha contribuido él y los otros y cómo se percibe esto
en su entorno; terminando con sugerencias para que la mejora se
siga dando; además solicitarle que proponga acciones que podrían
facilitarla y sugerencias para que las sesiones de diálogo sean más
valiosas y provean entusiasmo.

Es de valiosa importancia crear sesiones en donde se pueda

transmitir el conocimiento adquirido, compartir las buenas prácticas y
ejemplos de superación de obstáculos.

Lo más importante de todo esto es que son los colaboradores los que
nos enseñan y guían en cómo ayudarles a alcanzar sus objetivos y
muchas de las veces, sus procedimientos son mejores que los
nuestros; así que esta relación - que se vuelve cada vez más cercana
-, se convierte en una oportunidad de crecimiento y desarrollo
mutuo.

Como diría Carl Rogers (2001):

“Si me interesan las relaciones de ayuda, tengo ante mí un fascinante

trabajo de toda la vida que desarrolla mis potencialidades en la
dirección del crecimiento”.

Finalmente es importante señalar que un clima de aprecio permite:

• Cambiar las diferencias de obstáculos, a facilitadoras de las

relaciones.

• Aclarar, comunicar y respetar, para manejar las emociones con

inteligencia.

• Arreglar las diferencias y que las emociones positivas fluyan,

para propiciar la apertura a la inteligencia y a la sabiduría
colectiva

La vida es un trayecto y una misión cumplidas, aprendizaje de

errores y enfrentamiento valiente de circunstancias, oportunidades de
amar y ser amados, escuchar y ser escuchados, soñar, realizar,
cumplir, superar obstáculos y sobretodo, aprender a salvar las
diferencias y crecer. El diálogo apreciativo nos brinda la oportunidad
de lograr esto y más.

Referencias Bibliográficas

Buckingham, M. y Coffman, C. (2000), Primero, Rompa todas las

reglas: Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los
demás, Ed. Norma, Colombia.

Dionne, George y Reig, Enrique (2002), Reto al Cambio, Ed. McGraw-

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Flaherty, James (1999). Coaching: Evoking Excellence in Others. Ed.

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Maturana, Humberto (2008), El Sentido de lo Humano, Ed. Granica,

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Reig, Enrique y Dionne, George (2001), Más allá de las Diferencias,

Ed Norma, México.

Rogers, Carl (2001R), El Proceso de Convertirse en Persona, Ed.

Paidós, México.

Senge, Peter; Scharmer, Otto; Jaworsky, Joseph; Flowers, Betty

(2004), Presence: An Exploration of Profound Change in People, Ed.
Doubleday, USA.

O’Hanlon, Hill; Weiner-Davis, Michele (2003), In Search of Solutions:

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