Manual de Apoio Formao

Gesto do tempo e
organizao do trabalho

Curso: Gesto do tempo e organizao do trabalho

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Objetivos Gerais:

Aplicar tcnicas de gesto do tempo no mbito da actividade profissional.

Aplicar os princpios de organizao do trabalho em equipa e elaborar um

plano de aco pessoal.

Contedos:

Gesto do tempo

o Auto-avaliao na gesto do tempo

- Tempo como recurso

- Leis e princpios de gesto de tempo

- Identificao de caractersticas pessoais

- Anlise de desperdiadores de tempo

Planeamento na gesto do tempo

o - Determinar metas e objectivos

o - Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais
o - Utilizao de check-lists
o - Definio e gesto de prioridades

Tcnicas de gesto do tempo

o - Organizao do dia de trabalho

o - Agrupamento de tarefas
o - Controlo das interrupes e dos telefonemas
o - Utilizao da agenda como recurso estratgico
o - Optimizao das novas tecnologias

Organizao do trabalho

o Trabalho em equipa

- Organizao e conduo de reunies

- Produo de resultados atravs de reunies

- Delegao de tarefas equipa de apoio comercial

o Plano de aco pessoal

[Durao: 25 horas]
3

ndice:
1.

Introduo............................................................................................5

2.

Objectivos Especficos / Resultados Esperados....................................6

3.

Gesto de Tempo..................................................................................6
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.

4.

O tempo como recurso

Leis e princpios da Gesto de Tempo
Custo do tempo
Quanto tempo tem
Planeamento para o sucesso
Procrastinao/Prorrogao/Adiamento
Os 7 Princpios do Bom Gestor do Tempo
Consideraes finais acerca do mdulo

Organizao do Trabalho....................................................................17
4.1. Reunies eficazes
4.2. Delegao de tarefas

5.

Concluso...........................................................................................23

6.

Bibliografia.........................................................................................25

1. Introduo
O dia tem 24 horas igualmente para todos e nem sempre essas horas so
suficientes para que se consigam desenvolver todas as actividades necessrias ao
longo do dia.
Por este motivo, a forma como administramos o nosso tempo de extrema
importncia uma vez que pode trazer benefcios na nossa qualidade de vida, nas
nossas relaes interpessoais e no desempenho profissional.
No importa o que se faa. O tempo no pra e no podemos recuperar o tempo
perdido.
Ao longo deste curso procuraremos desenvolver ferramentas que permitam uma
melhor administrao do tempo, bem como tornar o tempo mais produtivo quer a
nvel pessoal, quer a nvel profissional.
Na primeira parte, depois de uma auto-avaliao da gesto do tempo, procurar-se perceber como o tempo um recurso valioso, enunciando leis e princpios de
gesto de tempo e verificando como os desperdiadores de tempo comprometem
a optimizao do dia-a-dia.
Desenvolveremos ferramentas teis no planeamento da gesto do tempo, bem
como poremos em prtica algumas das tcnicas normalmente utilizadas para uma
gesto eficaz do tempo.
A gesto adequada do tempo est tambm relacionada com a organizao do
trabalho, nomeadamente a organizao de reunies e a produo de resultados
bem como uma delegao efectiva de tarefas.
Assim,

constituir preocupao central da segunda parte deste curso aspectos

relacionados com a eficincia e a eficcia dos resultados produzidos atravs de

reunies, bem como a elaborao de planos de delegao de competncias para os
membros da sua equipa de trabalho.
Esperamos que com este curso consigamos criar a motivao necessria para que
adquira as ferramentas essenciais para uma gesto adequada do tempo por forma
a

optimizar

organizacional.

performance

desejada

quer

nvel

pessoal,

quer

nvel

2. Objectivos Especficos / resultados Esperados

Reconhecer a importncia de realizar uma gesto eficaz do tempo

Identificar vantagens prticas da gesto do tempo
Diagnosticar e analisar a situao real
Definir objectivos individuais no plano pessoal e profissional
Hierarquizar as tarefas a priorizar de acordo com a sua qualificao e
prioridade
Efectuar um planeamento que corresponda s necessidades individuais e
organizacionais
Aplicar tcnicas de gesto do tempo
Reconhecer os passos essenciais para a realizao de reunies eficazes
Descrever vantagens da delegao de tarefas
Elaborar um plano de aco pessoal

3. Gesto do Tempo
3.1. O tempo como recurso
O tempo considerado o recurso mais escasso e valioso face da Terra. Com
efeito, na era da economia global das 24 horas, o tempo, mais do que nunca na
histria da Humanidade, dinheiro.
Ao analisarmos o uso do tempo podemos compreender as maneiras mais eficazes
de o usar, no local de trabalho ou fora dele.
As atitudes das pessoas em relao ao tempo so complexas e variveis.
Para usar o tempo eficazmente, para fazer tudo no trabalho e em casa, tem que ver
quais os hbitos comuns e as atitudes que moldam o seu uso do tempo.
As nossas atitudes em relao ao tempo esto sempre a mudar e muitas dessas
mudanas devem-se ao aparecimento de nova tecnologia, que afecta o nosso
trabalho, viagens e comunicaes. A Internet, o e-mail e o modem tornaram a
troca de informao quase instantnea e viajar a grandes distncias tornou-se mais
rpido e acessvel.
O aumento das opes disponveis possibilita-nos fazer mais coisas num dia, mas
tambm aumenta a presso do nosso tempo.
Tudo isto faz com que seja muito importante gerir o tempo de modo eficiente e
produtivo.
De facto, todos temos bastante conscincia do uso do tempo. Departamentos e
pessoas so responsveis pelo seu uso de tempo; os objectivos so definidos com
clareza e a consequncia de atrasos nos prazos so multas.
Gerir o tempo no significa trabalhar mais, mas sim:
Trabalhar com mais inteligncia
Administrar melhor as atitudes
Organizar o presente, alinhado com o futuro

 Melhorar a produtividade e a qualidade de vida: pessoal, familiar e

profissional
Poucos admitimos, porm, que grande parte do nosso dia (de trabalho) foi intil... a
nica maneira de gerir melhor o tempo analisar a forma como o usa, e estudar
maneiras de o distribuir de um modo mais eficaz.
3.2. Leis e princpios da Gesto de Tempo
Quando nos conhecemos, sabemos o que nos motiva e que alavancas nos movem.
Devemos considerar as nossas foras e habilidades, nossas fraquezas e tentar
organizar o nosso tempo, sempre que possvel, a partir desse conhecimento.
Tambm pode haver momentos do dia para ser mais produtivo e ser o melhor
momento para fazer as tarefas mais importantes do dia. Podemos planejar e
adaptar o nosso trabalho de acordo com nossas prprias batidas, momentos de
mxima eficincia, seguidos por perodos de concentrao, e factores como a nossa
motivao, as nossas competncias, a importncia da tarefa, e assim
sucessivamente.
Existem porm algumas verdades acerca do tempo e da sua gesto que no
devemos ignorar.
As Leis e os princpios de gesto do tempo podem dar-nos alguma orientao, j
que so resultado do conhecimento proveniente de diferentes estudos.
Lei dos 20/80
O essencial leva pouco tempo; o acessrio leva muito tempo.
Devemos concentrar-nos no essencial.
80% dos resultados obtm-se com 20% de esforo
Lei das Sequncias Homogneas de Trabalho
Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que

se for executado de modo contnuo.

Evitar interrupes

Lei de Parkinson
O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel (e no
do necessrio).

Pensar em funo do tempo necessrio e no em funo do tempo

disponvel.
disponvel
Lei da Contra Produtividade do Tempo para Alm de Certo Limite
Para alm de um certo limite horrio, a produtividade do tempo investido

decresce e torna-se negativa.

Princpio do equilbrio: saiba parar para fazer outra coisa.

Lei da Alternncia
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa.
Princpio da oportunidade:
oportunidade no faa mais do que uma coisa de cada
vez, e faa-a bem!

Lei dos Ritmos Biolgicos

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.
Depende do nosso ritmo a distribuio que fazemos do tempo ao
longo do dia.
Lei da Dimenso Subjectiva do Tempo
O tempo tem uma dimenso objectiva e outra dimenso subjectiva que
funo do interesse pela actividade exercida.

Ter em considerao a dimenso subjectiva do tempo.

3.3. Custo do tempo
O tempo enquanto recurso tem um custo que deve ser conhecido e analisado por
forma a rentabiliz-lo. Conhecer os aspectos que constituem desperdcio de tempo
e analisar um dia, uma semana ou mesmo um ms, podem ajudar a optimizar a
relao custo/benefcio e traduzir-se em mudanas significativas. Conhecer onde
gastamos o nosso tempo e de que forma ajuda seguramente a rentabiliz-lo.
Anlise dos desperdiadores de tempo
Os 21 principais desperdiadores de tempo
1. Interrupes frequentes - telefnicas ou outras.
2. Indeciso.
3. Reunies longas demais ou mesmo desnecessrias.
4. Trocar de prioridades a meio do caminho.
5. Ausncia de objectivos, prioridades ou planeamento dirio.
6. Desorganizao pessoal.
7. Um espao de trabalho atravancado.
8. Incapacidade de delegar eficazmente.
9. Mudar apenas a papelada de lugar.
10. Limitaes de equipamento ou material.
11. Ter de andar atrs das pessoas.
12. Tentar fazer demasiado - incapaz de dizer "No."
13. Esvoaar de tarefa em tarefa deixando-as todas inacabadas.
14. Informao ou comunicao de m qualidade.
15. Socializao excessiva.
16. Procedimentos no adequados.
17. Diviso pouco clara de responsabilidades ou autoridade.
18. Verificao constante de outros.
19. Mergulhar numa tarefa sem planeamento.
20. Baixa autodisciplina.
21. Exausto - como consequncia dos pontos anteriores
Fonte: Industrial Society survey
Traduo livre do quadro reproduzido em "The Higher Education Manager's Handbook", de Peter
McCaffery.

Avaliao Do Seu Dia

H sempre exigncias no seu tempo. fcil gastar muito tempo com coisas
rotineiras, prejudicando tarefas mais produtivas e de maior prioridade.
Como divide o seu dia?

D prioridade ao seu trabalho de modo a debruar-se sobre os assuntos mais

urgentes? Ou concentra-se a terminar primeiro as tarefas mais agradveis?
Distrai-se com as chamadas telefnicas? ou tem um sistema de as resolver?
Desperdia muito tempo?
Na lista que se apresenta esto mencionados os desperdiadores de tempo mais
comuns. Se identificar uma parte significativa do seu dia-a-dia nas linhas que se
seguem faa um esforo, e mude alguma coisa!
Quanto custa o seu tempo
Calcule exactamente o custo do seu tempo e compreenda depois quanto tempo no
est a ser usado eficientemente.
Utilize a frmula apresentada de seguida para descobrir quanto custa por hora e
por minuto o seu tempo no trabalho;
1,5 X Salrio Anual___ = CUSTO POR HORA
Horas de trabalho por ano
Pode ainda ser mais exacto e utilizando a mesma frmula calcular o custo por
minuto, bastando para isso dividir o custo hora por 60 (minutos).
Tomando conscincia do valor do tempo aumenta talvez a motivao para lhe darmos um melhor uso.
3.4. Quanto tempo tem
Todos temos a mesma quantidade de tempo diria, 24 horas.
At que saiba como gasta o seu tempo no pode avaliar onde possvel reorganizar
e poupar o seu tempo. Uma forma de o descobrir mantendo um registo dirio.
Dirio Do Tempo
Registar diariamente quanto tempo passa com determinadas actividades
fundamental para conseguir gerir o seu tempo eficientemente.
Pode surpreender-se ao ver a quantidade de tempo que desperdia a conversar, e o
pouco tempo que est, realmente, a trabalhar e a planear.
O seu dirio do tempo d-lhe um ponto de partida para avaliar as reas a melhorar.
O tempo que dever mant-lo depender da natureza do trabalho que realizar.
Elabore um dirio do seu tempo, dividindo o dia em partes de 30 minutos e
registando com exactido como passou o seu tempo.
Isto ajud-lo- a perceber quanto tempo gasta com as tarefas teis e com as
desnecessrias.
Reviso Do Dirio Do Tempo
Para analisar o seu dirio do tempo, distribua todas as partes de 30 minutos que
registou, em categorias,
categorias de acordo com a natureza de cada tarefa, e calcule a
quantidade de tempo gasto em cada tipo de tarefa, tais como reunies, entrevistas,
leitura, resposta a correio, ajuda a colegas, telefonemas.
Calcule, ento, a percentagem de tempo gasto com cada tarefa.
Isto dar-lhe- a perceber como poder distribuir melhor o seu tempo.
Com o seu dirio do tempo pode avaliar a eficincia do seu trabalho!
Diviso de Tarefas
Observe as categorias pelas quais distribuiu as suas tarefas e divida-as em grupos:
Tarefas de Rotina

 Tarefas em curso
Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho
Descubra agora a percentagem de tempo passada com cada grupo.

Distribuio Real do Tempo : 60% em Tarefas de Rotina; 25% em Tarefas

em Curso e 15% em Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho.

Distribuio Ideal do Tempo: 15% em Tarefas de Rotina; 25% em

Tarefas em Curso e 60% em Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho.
Depois de ter verificado a distribuio do seu tempo, veja se a diviso vai de
encontro s expectativas do seu dia de trabalho.
Observe a distribuio destas tarefas pelo seu dia de trabalho e, se necessrio,
proceda a uma reorganizao do seu dirio do tempo.
Questes a Pr a Si Prprio:
Faz tarefas que deveriam ser feitas por outra pessoa?
H assuntos que se repetem no dirio?
As tarefas demoram quase sempre mais tempo do que estava planeado / pensado?
Tem tempo suficiente para ser criativo e inovador?
Actualize o seu dirio do tempo a memria pode falhar!
3.5. Planeamento para o Sucesso
A gesto do tempo o cerne do planeamento da sua vida e da sua gesto do
stress.
O seu alcance maior do que o das listas tenho que fazer: ... e diz respeito ao
que pretende da vida e a como planeia atingi-lo.
Para muitas pessoas, o primeiro desafio O que que eu pretendo da vida?...
vida
Uma profunda mas importante questo, se desejar sentir-se preenchido!
Gaste, por isso, uns minutos a reflectir sobre isto e, depois, tente estabelecer para
si mesmo objectivos especficos.
especficos.
Estabelea Prioridades
Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que, muitas
vezes, as coisas fceis e rpidas so atingidas em detrimento das tarefas maiores e
mais difceis que realmente alteram as nossas vidas.
A prioridade deve, ento, ser determinada tanto pela urgncia como pela
importncia,
importncia assim como pela durao da execuo de uma tarefa.
Mantenha sempre uma lista dos afazeres e certifique-se de que atribui uma
prioridade a cada uma das tarefas, usando um sistema simples: Elevada; Mdia;
Baixa
Exemplificam-se nos trs exemplos que se destacam uma forma de estabelecer
prioridades em funo do da urgncia e da importncia, definindo o tempo
necessrio para o incio e o fim da tarefa.

A sua lista ajud-lo- a concentrar-se nas reas mais importantes do seu trabalho.
Se no atribuir prioridades aos seus objectivos e tarefas, ter tendncia, como j
vimos, a fazer as coisas de que mais gosta ou as que podem ser feitas mais
rapidamente!

As tarefas que levam mais tempo e do mais trabalho ficaro adiadas para o fim do
dia ou para o dia seguinte!
Comprometa-se com um incio
Aps ter atribudo prioridades, fixe a altura em que vai comear.
comear.
Muitas pessoas concentram-se em prazos; se esse o seu caso, ir deixar as coisas
at ao ltimo minuto! Os prazos actuam como um man que o ir arrastar! Se o
prazo termina na 6. feira, passar toda a semana a pensar: No
No preciso de me
preocupar at 6. feira; vou comear amanh!
amanh E, de repente, 6. feira e j
no tem tempo!
Urgncia e importncia
No exemplo que se apresenta observe o quadro que se segue.
Muitas pessoas prendem-se s actividades que ficam na zona M1 (muita
muita
importncia e muita urgncia)
pouca importncia e muita urgncia)...
urgncia e P1 (pouca
urgncia)...
raramente encontrando tempo para as M2 (muita
muita importncia mas pouca
urgncia)!...
urgncia

Isto pode aplicar-se tanto ao dia-a-dia, como s alteraes na vida.

Pergunte a si mesmo: Qual a percentagem de tempo que gasta nas actividades
M1 e P1, juntas?
Gasta tempo suficiente com as actividades do tipo M2?

Estas so as que, raramente, contribuiro para alterar a sua vida!... Como

conseguir o equilbrio? ... Para evoluir e poder desfrutar de uma vida realmente
preenchida, qual seria a percentagem do seu tempo que gostaria de gastar com
cada uma?
Muitas pessoas no planeiam falhar falham no planeamento!
Aps ter fixado os seus objectivos e prioridades, um bom planeamento ajud-lo- a
atingi-los.
O planeamento deve ser criativo porque est a planear no futuro e no
desconhecido, e deve tambm ser flexvel para nos podermos adaptar s possveis
alteraes.
Quando tiver uma ideia clara dos seus objectivos, ter que resolver dois aspectos:

Quanto tempo est ao seu dispor?

Com que antecedncia pode planear?
Para que possa atingir os seus objectivos dever planear a curto, a mdio e a
longo prazo.
Curto prazo
O curto prazo, para a maioria de ns, formado pelos dias imediatamente a seguir;
o aqui e o agora, assim como o culminar de todos os outros planeamentos.

Trabalhe segundo os seus prprios nveis de energia. Se tem melhor

desempenho de manh, no as desperdice com tarefas de pouca prioridade;

Planifique o seu dia tanto quanto possvel, mas deixe espao para os
imponderveis;

Conceda a si mesmo 10 minutos do tempo planeado no incio de cada dia;

Faa uma lista do que tem que fazer. Atribua prioridades a estas tarefas e
fixe um comeo;

Agrupe os seus telefonemas e conceda a si mesmo um perodo destinado ao

telefone;

Utilize a sua agenda para detalhar o dia. Um aviso visual ajud-lo- a

planear de modo mais eficiente;

Se no seu trabalho tiver que ler, conceda a si mesmo perodos regulares
para leituras;

Tente sempre terminar o dia com uma nota positiva.

Mdio prazo

O mdio prazo varia de pessoa para pessoa e por isso que importante ter uma
ideia do seu tempo efectivo para planeamento.

Reparta os grandes objectivos por sectores e utilize a sua imaginao para

avaliar todas as possibilidades e alternativas.
Longo Prazo
Identifique os seus objectivos a longo prazo, o que lhe dar um sentido de fim em
vista, e uma direco (para prosseguir).

Use um grfico de planeamento mensal e/ou anual;

Reveja o seu desempenho regularmente e modifique os seus planos em
conformidade;

Mantenha-se flexvel no seu planeamento e no tente responsabilizar-se em

demasia.
3.6. Procrastinao/Prorrogao/Adiamento
Os pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou
mal e de
que aces tomam numa dada situao.
Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua conduta. De so e de
louco todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente
procrastinao.
Desta forma, procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou protelar.
Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer.
Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e
desagradveis.
A prorrogao a arte de se convencer que pode deixar para amanh o que
deveria fazer hoje. O exemplo clssico de prorrogao estar sentado secretria,
a olhar para um trabalho que tem que ser feito... e pensar: A ltima coisa que me
apetece fazer agora isto! ento, faz outra coisa qualquer, passando o problema
a estar no regressar secretria!
Evite o Adiamento

Identifique as reas em que faz adiantamentos e actue de imediato, para

reduzir o pnico e o stress;

Exija a si mesmo e INICIE J o que lhe desagrada;

Quando se confrontar com um prazo limite, fixe, com base nele, o INCIO do
trabalho e mantenha-o;

Reparta os grandes projectos em sectores menores de modo a ocupar-se

deles aos poucos de cada vez;

 Tenha uma ideia clara sobre as prioridades e comece por fazer as coisas de
maior produtividade (tarefas mais agradveis e urgentes / tarefas de maior
prioridade)
Existem trs perspectivas diferentes relativamente gesto do tempo:

Aumentar a quantidade de tempo disponvel

Realizar mais trabalho durante o tempo disponvel
Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponvel
Aumentar a quantidade de tempo disponvel
Esta perspectiva sugere que o chefe alargue as suas horas de trabalho at onde
for possvel. Isso poderia trazer como consequncia uma grave depresso,
esgotamento e falta de eficincia.
Realizar mais trabalho durante o tempo disponvel
Esta perspectiva est virada para o trabalho e para os mtodos. Requer uma mente
orientada de forma mecnica. No existe absolutamente nenhum limite para este
tipo de treino. Em caso extremo, poderia converter-se o chefe num perito em
eficincia e em gestor de mtodos, em vez de melhorar a sua tomada de deciso,
relacionamento interpessoal e qualidades de chefia.
Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponvel
Esta perspectiva sugere que se estabelea uma escala de prioridades na gesto do
tempo. Prope um compromisso exclusivo com as questes essenciais e
conceptuais, em vez de se entreter com os detalhes massivos da natureza
operativa, os quais devero ser delegados para outras pessoas. Exige uma
estratgia orientada para a aco. Requer preparao, treino, e, em geral, um clima
organizativo adequado.
3.7. Os 7 Princpios do Bom Gestor do Tempo
Saber gerir os outros, para controlar as interrupes e minimiz-las. Se
trabalha num gabinete, feche a porta e isole-se;

Se desenvolver actividade em open-space, a soluo poder passar, se

possvel, por mudar-se para outra sala. Caso contrrio, coloque um sinal na
sua secretria a indicar que no quer ser incomodado;

Se recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para

um colega; saiba dizer no com amabilidade;

Saiba delegar tarefas. Alm de ficar com muito mais tempo e de se

preocupar menos com as questes operacionais, aumenta as competncias
das pessoas que o rodeiam.

Defina as prioridades; distinga entre o essencial e o acessrio, entre o

urgente e o importante;

As reunies devero ser curtas, eficazes e bem preparadas;

 imprescindvel muita autodisciplina.

3.8. Consideraes finais
Procurmos nesta primeira parte do curso desenvolver ferramentas que permitam
uma gesto adequada do tempo tornando-o mais produtivo quer a nvel pessoal,
quer a nvel profissional.
Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias actividades de lazer ou
trabalho, quem no planeia pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho.
Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando
elaboram um plano. Vem os planos como complexos e uma perda de tempo. A
tarefa parece difcil de iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento.
Gerir o tempo pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma,
sistemtica, no que deve acontecer e que condies so necessrias para tal.

4. Organizao do Trabalho
4.1. Reunies eficazes
Nesta parte da formao procuraremos focalizar a temtica na organizao,
preparao e conduo de reunies.
Para a sua eficcia e condio do seu sucesso, bem como a obteno dos resultados
pretendidos, torna-se necessrio estruturar o seu planeamento ao mesmo tempo
que permite uma gesto mais eficaz do tempo por parte dos participantes
envolvidos.
Apresentar-se- ento um modelo de 9 passos-chave para uma reunio bemsucedida.
1 passo - Necessidade da reunio
As reunies so necessrias para mobilizar ideias e energias, para coordenar
actividades e para atingir desempenhos colectivos. Contudo, fazer uma reunio
absorve vrios tipos de recursos, e no apenas o recurso raro que o tempo, o que
implica, por isso, um dispndio considervel que tende a passar despercebido.
A primeira questo geral a colocar-se a de saber se o tema ou assunto justifica a
realizao da reunio ou se ela dispensvel. Em caso de se justificar a realizao
da reunio, importa desde logo estabelecer os objectivos e os resultados a que se
quer chegar, definir o tipo e nmero de participantes, fixar a durao, a hora e o
local da mesma.
2 Passo - Preparao da reunio
Uma reunio eficaz no se improvisa, precisa de ser cuidadosamente
preparada.
Estabelecida a necessidade da reunio, importa escolher o tipo de reunio.
H vrios tipos de reunies, consoante os objectivos a atingir:

Reunio de informao, de formao ou de sensibilizao;

 Reunio de discusso e debate, vulgarmente chamada reunio de trabalho,

para programao de actividades futuras, troca de pontos de vista, procura
de um acordo ou, simplesmente, produo de ideias;

Reunio de consulta, de negociao, de resoluo de problemas, de

validao de situaes e de tomada de decises.

A preparao de uma reunio um trabalho exigente, mas essencial para o

sucesso, na medida em que pressupe um conjunto diversificado de aces que
obedeam aos princpios seguintes:

Planificar as reunies segundo as necessidades;

Escolher o tipo de reunio de acordo com os objectivos e os grupos visados;
Dirigir uma reunio eficazmente em funo de objectivos concretos e de
resultados mensurveis;
Exercer a liderana atravs da animao e da dinmica do grupo;

Saber gerir espaos, assegurar a organizao do material e dos

instrumentos de apoio;

Estabelecer uma lista de controlo de tarefas:

Fixao clara dos objectivos e dos resultados a atingir;
Elaborao de uma ordem de trabalhos anotada a enviar com o
respectivo convite ou convocatria a todos os participantes;
Programao da conduo de cada assunto, segundo um esquema
de apresentao, justificao, dilogo e deciso;
Designao de relator para elaborao da acta;
Reserva da sala e marcao do dia, hora e local;
Definio da composio da mesa de presidncia;
Disponibilizao de bebidas, se for caso disso;
Entrega de lista de participantes externos ao pessoal da recepo,
PBX e parque de estacionamento;
Verificao do funcionamento dos equipamentos e preparao do
restante material de apoio.
3 Passo - Ordem de trabalhos
Para alm da habitual ordem de trabalhos, poder ser preparada uma ordem de
trabalhos anotada, que incluir:

Descrio sucinta dos objectivos e dos resultados globais a alcanar;

Indicao dos diversos assuntos a tratar em cada etapa, com previso da

durao total da reunio e de cada ponto da agenda;

Priorizao dos temas, prevendo aqueles que possam ser retirados em caso
de falta de tempo;
Meno dos documentos a ler previamente e, eventualmente, dos
documentos a trazer ou a apresentar;
Referncia atribuio de trabalho preparatrio a determinados
participantes

Uma ordem de trabalhos dever:

Ser enviada atempadamente aos destinatrios;

Motivar a participao dos participantes;
Incentivar a preparao por parte de cada participante.
4 Passo Convocatria
Da convocatria ou convite deve constar informao sobre:

Data e local da reunio;

Hora de incio e de concluso;
Agenda anotada, eventualmente acompanhada de documentos e/ou de
informao de contexto;

Resultados esperados;
Participantes.
Na fase de preparao poder ser importante:

Enviar a convocatria por correio electrnico, com vista agilizao de todo

o processo de organizao e preparao da reunio;

Telefonar aos convocados/convidados com a antecedncia de um ou dois

dias, a fim de garantir a sua participao;

Enviar um convite pessoal de modo a garantir a presena especfica de um

participante.
5 Passo - Abertura da reunio
O presidente, moderador ou facilitador:

Inicia a reunio hora marcada, d as boas-vindas e agradece o tempo

disponibilizado pelos participantes;

Pede aos presentes, se for caso disso, para se apresentarem ou, no caso de
um grupo grande, refere a diversidade e heterogeneidade dos participantes
fazendo-os sentir confortveis e motivados para participarem e alcanar um
objectivo comum;

No perde tempo com a aprovao de actas anteriores, apresenta

claramente os objectivos da reunio, faz aprovar a agenda e expe os
respectivos pontos, recorda os resultados a que se quer chegar, explicita o
mtodo de trabalho, sublinha a durao prevista da reunio e informa sobre
aspectos prticos de organizao;

Avisa se haver registo, acta ou relatrio, indicando previamente o relator

ou secretrio da reunio;

Sublinha a necessidade de se ser conciso nas intervenes;

Faz uma breve abertura, moderando o excesso de entusiasmo, insistindo na
circunscrio aos temas centrais da agenda e exprimindo firmeza e
segurana.

6 Passo - Conduo da reunio

O presidente ou moderador um elemento central para o sucesso da reunio.
Ao presidente ou moderador compete:

Congregar a ateno dos participantes e envolv-los no clima da reunio;

Facilitar a troca de pontos de vista, assegurar a participao de todos e,
sempre que se justifique, dar um contributo sobre o tema a ser tratado;

Assegurar a organizao das intervenes e a objectividade dos contributos;

Gerir o tempo, alocando-o aos diferentes pontos da agenda, evitando
desvios ordem de trabalhos e deixando cair pontos da agenda, se for caso
disso;

Dinamizar a reunio, mostrando flexibilidade sobre tpicos controversos ou

questes de difcil acordo;

Mobilizar o mximo de opinies individuais para o espao colectivo;

Formular posies de consenso ou pedir a um dos participantes que
apresente uma posio que reflicta a posio geral do grupo;

Sintetizar cada um dos pontos da agenda tratados, salientando os pontos de

consenso adquiridos e elencando os obstculos apontados;

Assegurar que sejam tomadas todas as decises necessrias;

Terminar com uma sntese com meno expressa dos resultados alcanados
e evitar que a reunio termine sem tomar decises ou sem definir prazos e
responsabilidades.
7 Passo - Participao na reunio
O desempenho do presidente ou moderador e dos participantes so os pilares do
xito da reunio. Ao participante na reunio compete:
Antes da reunio:

Analisar os documentos recebidos com a convocatria;

Equacionar o modo como ir intervir activamente;
Recolher informaes que sejam teis para o sucesso da reunio;
Produzir algum apontamento importante.
Durante a reunio:

Tomar notas sobre dvidas e pontos importantes;

Durante a reunio:

Tomar notas sobre dvidas e pontos importantes;

Intervir de modo claro e conciso sobre os temas da agenda, focando o seu

contributo e grau de envolvimento para a consecuo dos objectivos;

Saber escutar ideias e opinies, interessar-se pelos avanos conseguidos,
ponderar as crticas a fazer;

 Intervir de modo assertivo sobre a agenda, com economia de tempo, sem

pretender dominar a discusso.
Aps a reunio:

Verificar e assumir os contedos da verso final da acta, empenhando-se na

concretizao das determinaes da reunio.
8 Passo - Concluses e encerramento
Cabe ao presidente ou moderador encerrar com sucesso a reunio. Neste sentido
importa:

Sumariar as decises tomadas, realando os respectivos prazos;

Fazer breve balano dos aspectos positivos adquiridos bem como das
divergncias evidenciadas e dos obstculos a superar;

Informar da elaborao cuidada e abrangente da acta/relatrio/nota/sntese

que constitui a memria escrita dos resultados e o guia para a futura
monitorizao e acompanhamento da execuo das decises (sempre que
possvel, a acta apresentada no final da reunio e aps comentrios
aprovada para envio posterior);

Pode ser pertinente enviar cpia da acta a pessoas que no participaram na

reunio (por exemplo, o responsvel de um sector que desempenha um
papel importante na implementao das medidas decididas ou que ser
afectado pela concretizao das mesmas);

Concluir agradecendo a presena e a participao.

9 Passo Acompanhamento dos resultados da reunio

O xito da reunio aferido pelos seus resultados.

No final da reunio ter de haver uma lista de tarefas a realizar, cuja

responsabilidade pode ser distribuda por cada participante, com um prazo
de execuo e indicao clara de quem monitoriza o processo;

Sem acompanhamento dos resultados das reunies, h o risco de perder

parte do trabalho nelas realizadas;

Impe-se assegurar que o relator/secretrio prepare a acta ou relato o mais

cedo possvel aps a reunio;

Enviar cpia da acta provisria aos participantes, com pedido de

observaes e comentrios dentro de um prazo til e com agradecimento
pelos contributos;

Remeter a todos e, se for caso disso, a pessoas relevantes que no puderam

estar na reunio a acta definitiva, da qual constem:

Decises consensuais, concluses assumidas e recomendaes aceitem;

Indicao dos compromissos e da partilha de responsabilidades pelas
tarefas especficas de acompanhamento a realizar nos prazos acordados;

 Uma vez concluda a acta, o presidente ou moderador poder organizar um

calendrio com notas e lembretes relacionados com a concretizao das
decises tomadas;

Antes da reunio seguinte, assegurar-se que os participantes redijam curtos

relatrios de avaliao sobre o grau de implementao das medidas e
decises tomadas;

Manter sempre os participantes informados e motivados relativamente ao

desenvolvimento dos trabalhos.
Alguns motivos de fracasso de uma reunio:
A reunio no era necessria. Os assuntos a tratar no exigiam realizao da
reunio. O momento no era oportuno para realizar a reunio.
A reunio foi realizada por motivos errados: uma reunio cujo contedo se
esgote em falar sobre, discutir, criticar, desfazer, impor poder sobre outros,
impressionar, resolver assuntos pessoais, sem objectivos concretos e sem
resultados a produzir est condenada ao insucesso.
Os objectivos da reunio estavam mal definidos: os objectivos no eram
claros ou adequados. Os objectivos constituam obstculos e no desafios.
No foram convocadas as pessoas certas: falta de decisor, substitutos que no
podem tomar decises.
Falta de controlo adequado: programa insuficientemente detalhado, horrios
vagos, ausncia de um fio condutor, conflitos surgidos tratados desadequadamente,
falta de liderana.
Ambiente fsico no apropriado: local desconfortvel, recursos que no
funcionam, interrupes que desconcentram.
4.2. Delegao de Tarefas
Numa organizao para se atingirem os objectivos h que estruturar e planificar
ideias.
Quem as planifica? Normalmente as chefias.
Mas estes, podero ter tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver
problemas pontuais.
neste contexto que surge o delegar.
O ter de delegar poderes e funes uma realidade dos nossos dias devido
competitividade, uma vez que muitas organizaes nascem como um pequeno
projecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta o
nmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assim
aqueles que no incio controlavam toda a situao agora no o conseguem fazer e
consequentemente surge a necessidade de delegar
Vantagens da Delegao:

Crescimento da organizao;
Dedicao dos dirigentes s actividades do seu nvel;
Tornar a organizao mais eficaz;

 Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.

Como Delegar:

Seleccionar a tarefa a delegar;

Precisar o que vai delegar e dispor de tempo;
Seleccionar a pessoa certa;
Dar autoridade e responsabilidade.

Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras

pessoas.
permitir que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer.

5. Concluso
Procurou-se ao longo deste manual abordar todos os aspectos desenvolvidos
durante a formao e espera-se que a mesma tenha contribudo de forma
significativa para o entendimento mais objectivo das temticas abordadas e
acrescentado valor compreenso e alterao de comportamentos em todos os
que participaram nas sesses.
Ao analisarmos o uso do tempo pudemos compreender as maneiras mais eficazes
de o usar, no local de trabalho ou fora dele.
Um dia Benjamim Franklin disse Time is Money. Ambos so recursos limitados e
valiosos. Podemos poupa-los ou desperdia-los. No entanto, o dinheiro pode fazerse, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente mais precioso que o dinheiro.
Por consequncia torna-se mais importante no o desperdiar e investi-lo o melhor
possvel.
Procurou-se ao longo da formao estimular os participantes para um maior
aproveitamento deste recurso to escasso e valioso dotando-os de um
autoconhecimento em relao forma como distribuem o seu tempo pessoal e
profissional atravs da adopo de atitudes adequadas a uma gesto eficiente e
eficaz do tempo.
Gerir o tempo no significa trabalhar mais, mas sim trabalhar com mais
inteligncia, administrar melhor as atitudes, organizar o presente alinhado com o

futuro e melhorar a produtividade e a qualidade de vida pessoal, familiar e

profissional.
Gerir o tempo significa tambm fazer um planeamento, criar objectivos e definir
prioridades.
Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que, muitas
vezes, as coisas fceis e rpidas so atingidas em detrimento das tarefas maiores e
mais difceis que realmente alteram as nossas vidas.
Foi neste sentido que procuramos criar listas de afazeres e definir o seu nvel de
prioridade em relao ao objectivo pretendido e o tempo disponvel.
Vimos tambm outras tcnicas de gesto do tempo que resultam no planeamento
para o sucesso.
O curto, o mdio e o longo prazo devem ser sempre considerados quando
pensamos numa gesto adequado do tempo e na optimizao dos recursos da
organizao.
Um dos factores inimigos de uma gesto eficaz do tempo e da produo de
resultados o adiamento e nesse sentido reformos a ideia que procrastinar ou
adiar a arte de se convencer que pode deixar para amanh o que deveria fazer
hoje. Quando o fazemos estamos a matar o tempo e a perder a oportunidade de
crescer enquanto pessoas e enquanto membros produtivos da organizao que nos
acolhe.
s vezes gastamos demasiado tempo em actividades que se bem planeadas,
preparadas e organizadas produziram resultados efectivos e de mais-valia para as
organizaes.
Uma gesto eficaz do tempo, pressupe tambm uma boa organizao.
Reunies so muitas das vezes ferramentas de trabalho na organizao para que
num espao de tempo controlado se resolvam determinados assuntos, questes ou
at mesmo problemas.
Para a sua eficcia e condio do seu sucesso, bem como a obteno dos resultados
pretendidos, torna-se necessrio estruturar o seu planeamento ao mesmo tempo
que permite uma gesto mais eficaz do tempo por parte dos participantes
envolvidos.
Foi isso que procurmos realar com o modelo de 9 passos-chave para uma reunio
bem-sucedida.
Por fim abordaram-se aspectos relacionados com a delegao.
O ter de delegar poderes e funes uma realidade dos nossos dias devido
competitividade, uma vez que muitas organizaes nascem como um pequeno
projecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta o
nmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assim
aqueles que no incio controlavam toda a situao agora no o conseguem fazer e
consequentemente surge a necessidade de delegar.
Vantagens e aspectos importantes da delegao mostram-nos que delegar no o
mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir
que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer para que os
resultados da equipa sejam alcanados com sucesso.

Espera-se assim que prevaleam no espao e no tempo todas as temticas

abordadas durante este curso e que tenham sido atingidas as vossas expectativas
em relao aos objectivos desta formao.
Da parte de toda a equipa envolvida nesta aco de formao o nosso muito
obrigado pela vossa participao colaborante e activa e at sempre!

6. Bibliografia
Barker, Alan (1996), Reunies que funcionam, Mem Martins: Lyon Edies
Bird, Poly (2005), Gesto de tempo, Lisbo:, Actual Editora
Chiavenato, I. (2005).. Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro: Elsevier
Dressler, Larry (2008), Reunies eficazes, Lisboa: Actual Editora
Haynes Marion(2004), Gesto do tempo, Lisboa: Monitor Prjectos e edies,
lda.
Noy, Didier (2009), Russir vos reunions, Paris: Insep Consulting Editions
Tropman, E. John (2003), Making meetings work: achieving high quakity
group decisions, London: Sage Publications Inc.
Sites consultados
Silva, Alexandre R. C., Desenredo Como fazer reunies
http://www.desenredo.com.br/Gerais/Reunio
http://www.effectivemeetings.com/meetingbasics/index.asp
http://www.meetingwizard.org/meetings/effective-meetings.cfm
http://www.mindtools.com/CommSkll/RunningMeetings.htm
TenantNet - Planning and Facilitating Meetings
http://www.mindtools.com/CommSkll/RunningMeetings.htm
TenantNet - Planning and Facilitating Meetings
http://www.tenant.net/Organize/meetings.html