UNIDAD I

EL PROCESO DE LA PLANEACIN FINANCIERA Y

PRESUPUESTOS
La planeacin como concepto, siempre la he definido de manera sencilla:
Planear es proyectarse al futuro.
Es intentar determinar de manera anticipada lo que esperamos acontezca a
futuro, y en la que cada uno de los eventos pensados se debieran dar en
cumplimiento de un proceso predeterminado.
En tal sentido la Planificacin Financiera pretende vislumbrar los hechos
econmicos que se esperan en el marco de las actividades comerciales de la
empresa para un periodo predeterminado.
La fundamentacin de la planificacin financiera se debe apoyar en los
presupuestos.
Se intentarn proyectar los ingresos y los egresos de la empresa para un
periodo dado, con el fin de anticiparnos a la determinacin de las necesidades
de dinero, para ese mismo periodo.
Por otra parte, la planeacin financiera est orientada a asegurar que los
recursos econmicos sean utilizados en forma adecuada.
La sana gestin de toda empresa est guiada por una constante preocupacin
por las condiciones de empleo de su capital y de su rendimiento.
La nocin de Plan financiero podra ir desde la simple previsin de tesorera
(a un plazo ms o menos largo) hasta el plan de financiacin completo que
abarcara varios ejercicios.
El plan financiero se deduce, normalmente, de los planes concretos que
determinan los objetivos de la actividad de compra y los medios para su
consecucin (planes de ventas, produccin, inversiones, provisiones sobre los
gastos e ingresos de explotacin) ( Jimnez Lemus, 2012).

PLANEACION FINANCIERA
"Si pudiramos saber primero dnde estamos (diagnstico) y hacia
dnde vamos (visin, direccin de desarrollo), podramos juzgar mejor
qu hacer y cmo hacerlo (plan operativo)Abraham Lincoln
Para comenzar a entender este tema, primero
debemos saber que es un plan financiero es
una herramienta le permite a empresarios tener
una visin con base en los nmeros de su
negocio, trazar objetivos, encontrar la manera
ms adecuada de llevar lo planeado a la
realidad, obteniendo la mayor rentabilidad
posible.
Una vez se elabore el presupuesto y se
establezcan las metas financieras y se defina
una estrategia, es importante realizar una
revisin al plan y realizar las correcciones
necesarias para el mejoramiento continuo de los procesos.
La planeacin estratgica financiera tiene como funcin la identificacin de los
objetivos de la empresa, realizar informes acerca de la situacin real de la
empresa en comparacin a periodos anteriores con el fin de establecer
estrategias para lograr los objetivos y conseguir el futuro deseado de la
compaa.
La Planeacin estratgica es una parte importante de las operaciones de la
empresa, porque facilita informacin para coordinar y controlar las actividades
para el logro de los objetivos (Galeano & Tinjac Infante, 2012).

APORTE PERSONAL.
La planeacin financiera es una herramienta muy importante para las
organizaciones ya que ayudara a los administradores a buscar y mantener un
equilibrio econmico en todos los niveles de la empresa, ya sea en la parte
operativa como en la parte estratgica.

UNIDAD II
PLANEACIN INTEGRAL DE VENTAS
El proceso de planificacin de las ventas es una parte necesaria de la PCU.
Porque; a) toma en consideracin las decisiones bsicas de la administracin
con respecto a la comercializacin y b) basado en tales decisiones, constituye
un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de
ventas no es realista, la mayora, si no es que todas las dems partes del plan
global de utilidades, son tambin irrealistas. Por lo tanto, si la administracin
considera que no se puede desarrollar un plan realista, existe una escasa
justificacin para la PCU. A pesar de los criterios de una determinada
administracin, semejante conclusin puede ser una admisin tcita de
incompetencia. Si en realidad fuera imposible hacer una apreciacin del futuro
potencial de los ingresos de un negocio, habra poco incentivo para la inversin
en dicho negocio, ya fuera en su inicio o en su continuacin, excepto si se
tratara de aventuras meramente especulativas, las que la mayora de los
administradores e inversionistas prefieren eludir.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero
relacionados: el plan estratgico Y el plan tctico de ventas. En un plan integra
de ventas se incorporan detalles administrativos de ndole tal como objetivos,
metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificacin
acerca del volumen plantificado (unidad o trabajo) de bienes y servicios,
precios, promocin y esfuerzo de ventas. Los Principales propsitos de un plan
de ventas son a) reducir la incertidumbre acerca de los ingresos, b) incorporar
los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de panificacin
(esto es, en los planes de comercializacin), c) suministrar la informacin
necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades, d)
facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la
administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias
planificadas, los cursos comprometidos y el acuerdo de la administracin de
emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La
pronosticacin de las ventas, por otra parte, es una funcin tcnica del personal
de "staff (Welsch & Gordon, s.f.).

Planeacin integral de ventas o ingresos

Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades
fsicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la
que se desarrolla la planificacin, integral de las ventas e ingresos de la
empresa.
El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en funcin a los
planes tcticos y estratgicos; en ese sentido, el presupuesto de ventas detalla
los resultados de las acciones tcticas (corto plazo) e incluso esboza los
resultados generales de las acciones a mediano plazo.
La funcin responsable de establecer este plan es el rea de ventas. Si bien
muchos autores coinciden en sealar que ste debe ser el primer presupuesto
en elaboracin, se debe empezar por el factor o funcin limitante en el nivel de
actividad.
Es importante distinguir un plan presupuesto de ventas de un pronstico: el
pronstico es una apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que
rodean a una situacin, basadas en supuestos; entonces, el pronstico har
uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez
elaborado, el pronstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las
decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronstico sirve de
base sobre la que se desarrolla el plan) ( Morn , 2003).
APORTE PERSONAL.
Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas,
estratgicos (largo plazo) y tctico (corto plazo) adems La planificacin
integral de las ventas consta de los siguientes pasos:

Directrices fijadas por la administracin

Pronostico de ventas y Otra informacin pertinente.
Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribucin.

UNIDAD III
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado las
actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores
resultados en esta rea. Se refiere a determinar el nmero de unidades que se
van a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma
global, cules son las necesidades de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por
anticipado, con relacin:

 Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas
reas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de
mercado o sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un
perodo de tiempo determinado.
Importancia
En concreto la importancia de la Planeacin de la Produccin, tiene como
finalidad vigilar que se logre:
Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn
inactivos.
Ventajas de Planear la Produccin
Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas
son:
1. Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.
2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,
materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos
anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las
existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.
5. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.
(Cruz, 2014)

DEFINICIN DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

La planificacin de la produccin se puede definir como una funcin de la
direccin que sistematiza por anticipado factores como mano de
obra, materia prima, maquinarias y equipos, para realizar la produccin con
relacin a las utilidades que deseen lograr, demanda del mercado, capacidad y
facilidades de la planta, puesto laborales que se crean, etc.
Significa realizar un plan de trabajo, al cual debe obedecer la produccin, de
manera que el producto se elabore con eficiencia mxima y a costos
favorables. El planeamiento y control de la produccin est encargado de:

Definir las caractersticas del producto y el proceso de fabricacin.

Calcular el costo de fabricacin.
Pronosticar las ventas.

Planificar y programar la produccin.

Iniciar las actividades en la planta.
Control y seguimiento de la produccin.

Considerando el alcance que tiene la planificacin y control de produccin,

viendo la organizacin como un todo, es lgico que en sus diferentes reas
estn asociadas unas a otras y juntas operan de acuerdo a los objetivos y
metas de la empresa. La buena coordinacin entre las diferentes reas
depender de la fluidez de la informacin que circula entre las reas. La
implementacin de Sistemas de Informacin ayudan a que esta informacin
pueda transmitirse de forma adecuada y oportuna. Sin embargo, por medio de
reuniones peridicas igualmente se puede lograr que las diferentes reas
puedan compartir la informacin que les ayude a coordinar de mejor manera
( Morn , 2003).

APORTE PERSONAL:
la Planificacin y el Control de la Produccin (PCP) es un conjunto de planes
sistemticos y acciones encaminados a dirigir la obtencin de los objetivos, de
forma que los elementos del programa de produccin se relacionen entre s y
con la totalidad de la organizacin, se trata de controlar los tres elementos
(hombre, maquinaria y materiales) para producir, no slo en la cantidad
correcta sino la calidad requerida en el tiempo preciso, que le permitan a la
gestin de ventas fijar el plazo exacto en que estarn terminados los productos
o la disponibilidad del servicio reduciendo costos y tiempo de produccin.

UNIDAD IV
PLANEACIN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y UTILIZACIN
DE MATERIALES PARTES Y COMPONENTES
Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de
materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de
necesitarse, as como para planificar los costos de tales insumos, el plan
tctico de utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado
que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes, y 2) un
presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La
planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la
preparacin de los cuatro siguientes sub-presupuesto:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades planificadas (cada clase de materia prima y partes, por sub-periodo,
producto y centro de responsabilidad requeridas para la produccin planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto
especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de
compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las

cantidades que habrn de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las

fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto
especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en
trminos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los
requerimientos segn se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y
el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y
partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este
presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1)
que sern utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este
presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras (Welsch & Gordon, s.f.)
UTILIZACIN DE MATERIALES PARTES Y COMPONENTES
Los materiales que se usan en la fbrica se clasifican, tradicionalmente, como
directos o indirectos. Las partes, por lo comn, se clasifican como material
directo. El material directo se define, en general, como aquellos materiales y
partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden
identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los
artculos terminados. (Garcia Gomez, 2014)
APORTE PERSONAL:
La planeacin y control de compras (PCC), es una herramienta que nos
permite determinar la cantidad de materiales partes y componentes que se
utilizaran en un proceso productivo de una organizacin determinando la
produccin, y adems permitiendo planificar sus costos, insumos y su utilidad
a corto plazo para as poder elaborar un presupuesto de materiales, partes y
componentes para la produccin.

UNIDAD V
PLANEACIN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Los costos de la mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los
trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la
compaa, en tanto que los cotos del trabajo o mano de obra indirectos se
refieren a los costos de otros empleados que no trabajan directamente sobre
los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa es necesario
estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que
se pagara por horas con las distintas clases de trabajo. Los estudios de
tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las

tcnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se

necesitaran en presencia de produccin.
CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente
supervisin de la observacin directa y de los informes de desempeo. Sin
embargo existe una clara necesidad de estndares mediante los cuales el
supervisor puede medir el desempeo. Los dos principales elementos del
control de mano de obra directa son:
La atencin cotidiana sobre tales costos
Resultado de informes y evaluacin de desempeo (Garcia Gomez,
2014).

CONTROL DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

Las condiciones internas determinan si es factible relacionar la produccin
planificada para un departamento productivo con la mano de obra directa, de
manera semejante es posible que los factores internos indiquen el m{etodo
mas practico de planificar las horas de mano obra directa. (Cruz, 2014)
APORTE PERSONAL:
La mano de obra se clasifica como directa o indirecta, los costos de la mano de
obra directa comprende los salarios que se pagan a los empleados que
trabajan directamente en una produccin especifica. El presupuesto de mano
de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir
los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas del
presupuesto de produccin.

UNIDAD VI
PLANEACIN Y CONTROL DE GASTOS
La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los
mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados.
La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin
entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. El
control de costos debe ligarse con firmeza:
Las futuras metas en las operaciones planificadas
Las responsabilidades organizacionales
La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar esto es
el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones
( Jimnez Lemus, 2012).

PLANIFICACIN DE GASTOS
Un plan de desembolsos para planificacin y desembolso debe relacionarse
con el tipo de alcance de actividades planificadas. Para desarrollar los planes
de manufactura que se incorpora en el plan de utilidades a corto plazo es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:

Presupuesto de costo de materiales y mano de obra directa: se desarrollan

inmediatamente despus de que se ha completa y aprobado
tentativamente el presupuesto de produccin.
Presupuesto de gastos de produccin o gastos indirectos de fabricacin:
se desarrolla inmediatamente despus de que el presupuesto de
produccin ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido las
producciones esperadas en los distintos departamentos productivos y de
servicios en las fbricas.
Presupuesto de gastos de distribucin: se desarrolla simultneamente con
el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administracin: se desarrollan inmediatamente
despus de que el plan de ventas aprobados y tambin el presupuesto de
produccin se ha convertido en la actividad planificada para cada
departamento administrativo involucrado. (Garcia Gomez, 2014).

APORTE PESONAL:
El control de gastos para mi forma de pensar no es ms que un desembolso de
capital, es el uso de los fondos (esto es, de efectivo) para adquirir activos
operacionales que ayuden a generar futuros ingresos o reduzcan futuros
costos, los desembolsos de capital comprenden activos fijos (es decir,
operacionales) tales como propiedades inmuebles, planta, equipo,
renovaciones mayores y patentes, c on la finalidad de garantizar la

organizacin del registro, clculo y anlisis de los costos de

produccin para elaborar un presupuesto para la empresa.

BIBLIOGRAFIA:
Jimnez Lemus, W. (05 de MAYO de 2012). GESTIOPOLIS. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/planeacion-financiera-presupuestos-fuentesfinanciamiento/
Morn , A. (02 de agosto de 2003). GESTIOPOLIS. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/importancia-de-los-presupuestos-en-laestrategia-de-la-empresa/
Cruz, L. O. (2014). Monografias.com. Recuperado el 09 de Enero de 2016, de
http://www.monografias.com/trabajos90/planificacion-y-controlfinanciero/planificacion-y-control-financiero.shtml
Galeano , P., & Tinjac Infante, J. F. (2012 de MARZO de 2012). PLANEACION
ESTRATEGICA FINANCIERA. Obtenido de
http://planeacionestrategicafinanciera.blogspot.com/
Garcia Gomez, F. H. (2014). oocities.org. Recuperado el 09 de Enero de 2015,
de http://www.oocities.org/fhgarciag/ppto/doc8.html
Welsch , H., & Gordon. (s.f.). PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADOS.
Obtenido de http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec5.htm