Captulo 1: Aproximaciones a la matriz B.C.G.

Aproximaciones a la matriz B.C.G.

Algunas empresas tienen gran xito en los negocios, mientras otras, con iguales recursos, los
mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada. Una primera aproximacin a
esta problemtica consiste en analizar las caractersticas estructurales de los diferentes
sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de xito. Algunos mercados son
ms atractivos que otros. Una de las claves del xito consiste en desarrollar un proceso
metodolgico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Los anlisis descritos en los diferentes productos/mercados
contemplan dos dimensiones diferentes:
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia.
El objetivo: definir estrategias especficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.
Cartera de negocios: El objetivo del anlisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar recursos
(que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que esta empresa se
dirija.
El anlisis consiste en:
a) caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a las dos dimensiones
antes citadas.
b) - Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad) - Fuerza competitiva de la E
en cada producto/mercado.
Matriz B.C.G
Est constituida en base a dos criterios:
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia (que es un indicador del atractivo del
sector).
b) La participacin (%) relativa con respecto al competidor ms fuerte (LIDER) Esto es usado
como indicador de la competitividad mantenida .

Captulo 2: Hiptesis sobre la matriz B.C.G. Trayectorias

Hiptesis del modelo de la matriz B.C.G.
1) Cuota de mercado relativa alta: tenemos una ventaja competitiva, porque el costo de esta
empresa en relacin con la competencia es menor.
2) Mercado de crecimiento alto: Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento.
Se hace una relacin con el modelo de CICLO DE VIDA, donde a partir de repartir sus
actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre:
- Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
- Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD
Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA
donde la empresa compite.
Los mensajes que se desprenden del anlisis de la matriz son los siguientes:
1) La posicin de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la eleccin
de una ESTRATEGIA.
2) La posicin sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad.
3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA.
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el
grado de madurez del mercado de referencia.
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios.
A partir de este modelo la empresa puede:
- Construir escenarios de desarrollo para el futuro, sobre la base de las variables intervinientes.
- Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows) Analizar la desviacin estratgica (la
diferencia entre lo esperado y lo real)
- Identificar medios para poner en marcha las UENS: demasiados productos en la fase de
envejecimiento indican peligro de deterioro, demasiados productos jvenes, pueden significar
un desfasaje financiero.
Limitaciones del modelo:
- Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia.
- Se apoya en la nocin de "ventaja competitiva" interna (al sector) y no en la externa.
Trayectorias de la matriz B.C.G.
Trayectoria del innovador: usa los recursos de la UEN "vaca lechera" para la I+D y entra al
mercado como "estrella" reemplazando a los ya existentes.
Trayectoria del seguidor: usa los recursos aportados por la "vaca lechera" y entra como
"interrogante" en un mercado muy competitivo con lderes muy fuertes.
Trayectoria del desastre: Un producto "estrella" pierde cuota de mercado por inversiones
insuficientes.
Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situacin de una UEN "interrogante"
que vegeta sin conseguir aumentar su % de mercado.

Captulo 3: Unidades de Negocios Estratgicos (primera parte)

Matriz B.C.G. Unidades de Negocios Estratgicos (UEN)

El nacimiento de esta herramienta data de la dcada de los aos 60 en la que se han

desarrollado tambin diversas tcnicas o herramientas de anlisis.
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (B.C.G.).
Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar en
trminos de asignacin de recursos (desde la ptica de la implicancia) a diferentes negocios de
una empresa.
Comencemos desde lo general:
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la empresa.
Estos se denominan "unidades de negocios estratgicos"
Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su propia
misin y objetivos y que se puede planear ms all de otros negocios de la empresa.
La UEN de una empresa, podra ser: una lnea de productos de una divisin, un producto o una
marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos y como
est conformada dicha empresa.
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anlisis del atractivo que posee cada
UEN y de esta manera determinar cunto apoyo designar a cada uno. En muchas empresas
esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por ejemplo, podra calcular
cunto debera percibir de cada una de ellas. Otras empresas para ello, recurren a mtodos
ms formales.
No hay una frmula cierta.
Lo que en realidad nos debe importar es como propsito y parte de nuestra planificacin
estratgica es descubrir de qu manera nuestra empresa puede desplegar todo su potencial y
de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno.
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o mtodos de anlisis de las UEN toman
como parmetro el atractivo del mercado o industria dnde se desempea esa UEN y la
posicin en la que se encuentra en trminos de participacin.
El mtodo que trataremos es la matriz B.C.G., pero tambin podramos mencionar para
desarrollar el anlisis la Matriz que desarroll General Electric para la planificacin de sus
negocios estratgicos.
Me pareci importante comenzar por lo general para ir hacia lo especfico. En mi experiencia
esta herramienta en ocasiones no es comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene
fines muy claros. Mira a las UEN desde dos dimensiones que explicar en mi prximo post con

el propsito de asignar recursos eficientemente (por definicin sabemos que los recursos son
ESCASOS), a partir de este anlisis veremos cules merecen mucha, poca o NINGUNA
INVERSION. O si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras.

Captulo 4: Unidades de Negocios Estratgicos (segunda parte)

Retomando las UEN graficamos los niveles de estrategia propuestos:

Una vez comprendido el concepto anteriormente descrito nos adentramos en la matriz

propiamente dicha.
Con este mtodo la empresa clasificar cada UEN, con la matriz tambin conocida por las
dimensiones que toma para realizar el anlisis: Crecimiento-Participacin.

-EJE VERTICAL: representa el porcentaje de crecimiento del mercado o industria en el cual se

desempean. Representa el atractivo del mercado.
-EJE HORIZONTAL: representa la participacin relativa en el mercado y sirve para medir el
peso que tenemos en el mercado.
Como podemos apreciar en el grfico podemos observar que se divide en cuatro categoras
de UEN diferentes.
Importante: Quiero destacar que la medida que toma el eje horizontal es la "Participacin
relativa en el mercado", y no la Participacin de UEN en el mercado, esta medida relativa se
calcula frente al principal competidor: La participacin relativa en el mercado frente al principal
competidor, vendra dada por la relacin entre las ventas de la empresa y las ventas del
principal competidor.

Para seguir comprendiendo:

En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Ej.: Un ndice de crecimiento de
mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el
mercado de la UEN con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza
de la empresa en un mercado relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1
significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de
ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la lder y tiene
ventas diez veces mayores que la siguiente empresa ms fuerte en el mercado respectivo. La
participacin relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea divisoria y
se traza en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan el mismo
porcentaje de incremento en porcentaje.
Ejemplo: Si mi UEN vende 2 millones en el producto A y mi competidor vende 10 millones.
Nuestra participacin relativa de mercado es de 0,2. Se estima que una participacin superior a
1 lo ubica como lder con una alta participacin relativa Prxima entrega hablaremos de: (segn
la bibliografa que consulte podra encontrar diferencia en los trminos)
- Incgnitas o dilemas
- Estrellas
- Vacas lecheras
- Perros o pesos muertos

Captulo 5: Categoras de las UEN

Matriz B.C.G. Categoras de las UEN
Continuando con el post anterior, decamos que la matriz B.C.G. una vez analizadas ambas
variables ubicaramos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podan
evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cules de ellas tenan
alto potencial y cules son un desperdicio de recursos organizacionales. Las cuatro
categoras (recuerden que segn el autor puede tomar diferentes nombres segn lo descrito
en el post anterior) se definen de la siguiente manera:

- Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero
cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene
que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha
elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina
invirtiendo dinero en este negocio.
- Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
- Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
- Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados
de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden
generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros
por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado
o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con
frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan
ser reestructurados o eliminados

Captulo 6: UEN: Objetivos, estrategia y presupuesto

La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a
cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
- Estructurar:
El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a
corto plazo para lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
- Sostener:
El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es
que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
- Cosechar:
El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos
a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las
que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
- Eliminar:
El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este
objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
A tener en cuenta, no olvidar que las herramientas...
- Solo dan orientaciones generales.
- En este caso ciertas industria.
- Presentan dificultad con quien comparar.
- Dificultad con la tasa de crecimiento.
- Se aplica mejor a industrias de volumen

Captulo 7: Mritos y limitaciones

Ampliacin de la matriz B.C.G.
Mritos:
- Solidez de desarrollo terico
- Relaciona posicin estratgica con el resultado financiero
- Se apoya en indicadores objetivos
- Sntesis visual y experiencia (posicin estratgica de la empresa)
Limitaciones:
- Relacin cuota de mercado/potencial de rentabilidad: slo es posible a partir de la experiencia
y en ciertas industrias
- Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posicin particular de la imagen

de una marca)
- Dificultades de medicin:
- Tasa de crecimiento?
- Contra qu competidor compararse?
- Sus recomendaciones son muy generales
- Ej. cosechar o perfil bajo
- No orienta respecto a la poltica de precios, distribucin y comunicacin
Fuente: (1) LAMBIN, Jean- Jacques. Autor del excelente libro: MARKETING ESTRATGICO
(entre otros)
Crticas segn Marakon (Consultora Marakon Associates):
- El crecimiento y la rentabilidad no estn, por lo general, estrechamente relacionados; en
realidad tienden a competir
- El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversin rentable
- Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno de
sus flujos de fondos
Secuencia Ideal

Captulo 8: Anlisis crtico

Debate sobre la Matriz B.C.G.
Hoy vuelvo a escribirles sobre esta herramienta, la ya comentada "Matriz B.C.G.", la realidad es
que he recibido varias consultas sobre ella y realmente quera recordar cules eran los motivos
que al realizar la ejercitacin en una materia de la universidad me resista a la herramienta. Lo
cierto, es que luego tuve que ahondar en numerosos aspectos que volvieran atractiva la misma
para que los alumnos a quienes deba exponer la misma, la comprendieran de manera sencilla.
Es curioso, pero as yo misma comenc a encontrarle aspectos atractivos, pero nunca dej de
argumentar sus limitaciones.
Con ello no quiero decir que la matriz B.C.G. no deba utilizarse, sino que me adhiero a quienes
como yo piensan que no debe ser nuestra nica herramienta al momento de delinear la
estrategia a seguir.
Lo cierto es que...
S, hubo un momento de gran popularidad para la matriz B.C.G. Fue muy utilizada para
conocer como hemos ahondado, la estrategia nivel corporativo. A partir del desarrollo
podramos obtener como resultado cules o mejor dicho qu unidades estratgicas de negocio
tenan un alto potencial, cules de ellas redundaban en beneficios o desperdiciaban los
recursos organizacionales.
Vamos a trazar una analoga juntos: La matriz tambin nos aporta o nos habla sobre la
existencia de una "curva de experiencia" acumulada.
Curva de experiencia acumulada?
Con ello quiero decir, que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de produccin
se administra de manera eficiente, se supone que al incrementar la cantidad (produccin) del
producto, se reducen (se obtiene una disminucin) del costo unitario.
El Boston Consulting Group afirmaba: La duplicacin del volumen de manufactura conduce
ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reduccin de costo unitario. Es por ello, que se
debera llegar a la previsible conclusin que las empresas con mayor participacin de mercado,
es decir, lderes en su categora son las que menores costos de produccin tienen.
La conclusin sobre los resultados plasmados en la matriz B.C.G. nos hace pensar que siendo
gerenciadores no debemos dejar de: Ordear a las vacas de recursos efectivos a lo mximo

posible a la vez que vamos limitando la inversin en ellas como para mantenerlas y el efectivo
ordeado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posicin deseada y esa posicin
obviamente ser una nueva vaca lechera.
As redundaramos en mayores beneficios. Esas estrellas sern vacas a medida que el
mercado en el cual se desempean va madurando y sus ventas vayan estabilizndose, como
volvindose "lentas".
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo ms difcil, dado que
algunas solamente pasarn a ser estrellas (eso es lo que quisiramos, que todas se
conviertan en estrellas! Sera como siempre les digo: WOWWW) otras debern ser vendidas o
abandonadas. No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los que ms recursos
nos requieren, por lo cual como gerentes debemos tener un nmero limitado y que hayamos
decidido que as fuera de interrogantes. En sntesis: Limitarlos a un nmero reducido.
Los perros no requieren gran pensamiento estratgico, esto es lo cierto, dependiendo
obviamente como excepcin si justamente es nuestro producto "insignia", porque la realidad
nos determina que esas unidades debern ser comercializadas o liquidadas a la brevedad.
Esta ser la nica s.. U N I C A fuente de ingresos que podr aportarnos una unidad "perro" y
la misma podr ser invertida en otro cuadrante que decidamos.
Ahora conversemos del porqu de la prdida de atractivo de dicha matriz... Hablemos de sus
LMITES. Diversidad de autores sealan al menos cuatro grandes motivos o razones para
argumentar.
1. No todas las empresas comprueban que a mayor participacin de mercado, menores costos.
2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en razonables
unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen empresas grandes y complejas
que parecera sencillo en la teora pero resulta muy dificultoso en la prctica.
3. El la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenan mejores niveles de
rentabilidad que competidores en crecimiento.
4. Por ltimo, si tuviramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economa de los ltimos
aos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un nico lder, nos daramos cuenta que la
mayora de los negocios estaran ubicados "por definicin" en el cuadrante perro. Muchas otras
seran vacas y existiran reducida cantidad de estrellas o de interrogantes en las cuales poder
invertir.
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles: no quito reputacin a la
herramienta que sigue siendo til para la administracin, sino conocer que existen algunas
limitaciones a tener en cuenta. La matriz B.C.G. nos provee un marco de referencia. Pero no
debe ser la nica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias corporativas. En la
prxima entrega, ejemplos prcticos comentados sobre el articulo.
NOTA: Con este captulo hemos concluido el curso.