TEMA :

PERSPECTI
VAS DE LAS
EMPRESAS.

INDICE
1

INTRODUCCION ........................................................................................................................... 3

PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS ......................................................................................... 4

2.1

Perspectiva Financiera o de resultado: ................................................................................. 4

2.3.1 Principales Estrategias Financieras ............................................................................. 4
2.3.2 Objetivos Estratgicos ................................................................................................. 6
2.3.3 Indicadores de la perspectiva financiera ..................................................................... 7

2.2

Perspectiva de Clientes o mercado: ...................................................................................... 9

2.3

Perspectiva de los Procesos (de negocio) Internos: ........................................................... 10

2.4

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ......................................................................... 13

2.5

Otras Perspectivas: ............................................................................................................. 14

2.5.1 Perspectiva medioambiental o social ........................................................................ 14
2.5.2 Responsabilidad Social Ambiental (RSA) .................................................................. 14
2.5.3 Beneficios de la Responsabilidad Social Ambiental (RSA) ....................................... 15

CONCLUSIN ............................................................................................................................. 18

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 19

INTRODUCCION
Hoy en da las empresas se esfuerzan por tener una mayor participacin en el mercado, lo que
ha originado el desarrollo de estrategias de distribucin y la implementacin de tcnicas de
venta que refuercen los objetivos econmicos de los negocios ya que estos han sido afectados
por la recesin mundial y la gran competencia que por la globalizacin se ha originado
De igual manera, las medianas empresas en nuestro pas buscan aplicar estrategias y tcnicas
que fortalezcan su relacin con el cliente, por medio de sistemas de ventas y distribucin que
sean eficaces e innovadores
Pues la creacin de riqueza y el dinamismo de un pas se sustentan sobre la competitividad de
sus empresas y esta depende bsicamente de las capacidades de sus empresarios y directivos.
La esencia de la empresa moderna es la especializacin de funciones.
Los hombres de empresa, que dirigen la actividad econmica son, en sentido estricto los
directivos; y los empresarios en una doble versin: el empresario individual (independiente) y el
"empresario corporativo" que, sin participacin significativa en el capital, controla la empresa.
Estos representantes, manejan los temas de precio, producto, publicidad, mercado, captacin de
recursos, negociabilidad de acciones, informacin, etc
La Empresa como ncleo esencial en el desarrollo familiar, comercial, industrial, multinacional,
transnacional y universal, adopta una organizacin y forma jurdica que le permita materializar
sus ideas, voluntades, relaciones y finalidades. Asimismo, busca crear y consolidar un tipo de
organizacin que le permita realizar determinadas actividades en el mercado por medio de sus
representantes.
La economa globalizada ha permitido entender a la Empresa como aquel ente de produccin
encargado de combinar los factores o recursos productivos, naturales, de trabajo, de capital,
informacin; los cuales buscan satisfacer (y en otros casos crear) necesidades espirituales y
materiales. Es decir, la empresa se maneja en relacin directa a lo que intereses, necesidades y
ostentosidades de las personas, de acuerdo a los fines estatutarios de esta.
No olvidemos que cada agente empresarial debe sujetarse a la realidad, ley, costumbre,
jurisprudencia y las voluntades de cada mercado, sin extralimitarse de las facultades que le
puedan asignar

PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS

Ante tantos cambios que nuestras sociedades han enfrentado en las ltimas dcadas, como los
logros cientficos y tecnolgicos, as como los cambios sociales, los econmicos y los culturales,
parece ser que quedan olvidados ciertos aspectos fundamentales e indispensables para el
desarrollo, individual y social,
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las
cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener:

2.1

Perspectiva Financiera o de resultado:

Son aquellos objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento que debemos
alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas. Es decir, quienes invierten su
dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es
probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

2.3.1

Principales Estrategias Financieras

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en
esta perspectiva, cuyo objetivo es impulsar los resultados financieros; en
relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:

a) Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y

empresas jvenes)
El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el
aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante
como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase
con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, tales
como:
-Se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos
-Se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al accionista.

b) Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se

encuentra la mayora)

El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los

objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad
(ingresos operativos, valor aadido obtenido, Retorno de capital circulante,
mrgenes brutos, etc.)
En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos
del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir
en el negocio.

c) Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su

ltimo ciclo de vida)
En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece
ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las
otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente
de reposicin o mantenimiento del propio activo.

2.3.2

Objetivos Estratgicos
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en
esta perspectiva podemos sealar los siguientes:
1)

Creacin de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa

estratgico en empresas con nimo de lucro.

2)

Crecimiento (Ingresos): Visto as se trata de un objetivo muy generalista,

pero hay que considerar en muchas ocasiones, y ms dentro de este tipo
de objetivos- tanto la cantidad como la calidad.
Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos
pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el
"Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la
calidad,

podemos

estar

haciendo

referencia

objetivos

como

"Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva

lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.
3)

Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a

largo plazo, que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de
Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a
Corto Plazo para obtenerlo a Largo Plazo, y este puede ser un objetivo
que nos ayude a ello.

4)

Aumentar Rentabilidad: El aumento de la Rentabilidad implica un buen

nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin
de los Fondos propios de la compaa, etc.

5)

Inversiones: cumplir ciertos objetivos con la finalidad de asignar ciertos

activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos
niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este
macroobjetivo de "Inversiones".

6)

Gestin Estratgica de costos: La Gestin Estratgica de Costos es uno

de los conceptos ms manejados en este sentido. La distincin entre
Costos Fijos (estructurales) y Costes Variables es la ms adecuada para
poder matizar la optimizacin que sealamos.
Precisamente, el costo que no vara por fabricar ms o menos, o que no
vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en
este objetivo de "Optimizacin de Costos".

7)

Estructura Financiera: En numerosas organizaciones resulta clave este

objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista. Gracias a
una buena gestin de Fondos ajenos de la empresa implicaria alcanzar
una Estructura Financiera ptima.

8)

Gestin

de

Activos:

Aactividad

que

consiste

en

gestionar

responsablemente el capital y las garantas de las empresas. Adems,

busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos fsicos de una
organizacin con el fin de maximizar su valor.
Cubre

procesos

como

el

diseo,

construccin,

explotacin,

mantenimiento y reemplazo de activos e infraestructuras

2.3.3

Indicadores de la perspectiva financiera

La perspectiva financiera evala el desempeo mediante el uso de indicadores
financieros, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones
correctivas. Existen cuatro tipos bsicos de indicadores financieros:

1. Indicadores de Liquidez: Determinan la capacidad que tiene la

organizacin pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo.
Los ms utilizados son:
Capital de Trabajo: Indica el valor que le quedara a la organizacin

despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo.

Razn Corriente: Tiene como objeto verificar las posibilidades de la

organizacin para afrontar compromisos a corto plazo.

Prueba cida: Revela la capacidad de la organizacin para

cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta

de sus existencias.

2. Indicadores de Endeudamiento: Tienen por objeto medir en qu grado y

de qu forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la
organizacin. Altos ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos
cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo
promedio de la financiacin.
Concentracin del Endeudamiento en el Corto Plazo. Indica la

capacidad de endeudamiento a corto plazo.

El ndice de apalancamiento o indicador de Leverage, muestra la

participacin de terceros en el capital de la organizacin.

3. Indicadores de Actividad: Tratan de medir la eficiencia con la cual una

organizacin utiliza sus activos, segn la velocidad de recuperacin de
los valores aplicados en ellos. Algunos de ellos son:
Perodo promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365

das/ventas a crdito.
Rotacin de inventarios: costo de la mercanca vendida en el

perodo/inventario.
Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales.
Rotacin de los activos totales: ventas/activo total.
Rotacin de proveedores: compras a crdito/cuentas por pagar

promedio.

4. Indicadores de Rendimiento: Miden la efectividad de la administracin de

la organizacin para controlar costos y gastos, transformando as las
ventas en utilidades.
Margen Bruto Utilidad Bruta Ingresos / Operacionales x100.

Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad operacional

sobre las ventas netas y nos indica, si el negocio es o no lucrativo.
Margen Operacional Utilidad Operacional / Ingresos Operacionales

x 100. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta

sobre las ventas netas.

 Margen Neto Ganancias y Prdidas / Ingresos Operacionales x

100. El rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia

de la administracin para generar utilidades con el capital de la
organizacin.
2.2

Perspectiva de Clientes o mercado:

Las empresas identifican los segmentos de clientes y mercado en los cuales desean
competir. Ellos representan las bases que propician el xito de los objetivos financieros de
la empresa. Esta perspectiva permite que las empresas alineen sus indicadores de
resultados relacionados con los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, captacin y
mrgenes).

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
La empresa puede atraer y conservar a sus clientes nicamente si les provee valor.
Para otorgar valor al cliente, la empresa necesita desarrollar una buena perspectiva del
cliente sobre la base de un profundo conocimiento de los mismos. En este captulo nos
centramos en el anlisis de las distintas maneras en que la empresa puede garantizar
dicha perspectiva del cliente.

Para ser capaces de proporcionar valor a los clientes, la empresa debe responder las tres
preguntas planteadas en la

Quines son los clientes?

Qu es lo que los clientes necesitan y desean?
Cmo compran los clientes?

Para atraer y retener clientes, la empresa debe adquirir una perspectiva del cliente dando
respuesta a tres preguntas fundamentales:

Quines son los clientes?, Qu necesitan los clientes? Cmo compran los clientes?

Quines son los clientes? La empresa necesita explorar diversos aspectos en el proceso
de identificacin de sus clientes tales como:
Clientes de nivel macro organizaciones y clientes de nivel micro individuos.
Los numerosos y variados roles que los individuos juegan en el proceso de compra.
Prestar atencin tanto a los clientes de hoy como a los clientes del maana.
Considerar tanto a los clientes directos, los cuales intercambian dinero por los productos
y servicios de la empresa, como a los clientes indirectos, los cuales reciben valor por los
productos y servicios de la firma a travs de intermediarios.

Qu necesitan los clientes? La empresa satisface necesidades de los clientes ofreciendo

valor. As, la empresa debe de ganar una perspectiva del cliente respecto a:
Necesidades reconocidas versus necesidades latentes; y necesidades reconocidas que
el cliente ha expresado (necesidades expresadas) y que no ha expresado (necesidades no
expresadas).
Quin recibe el valor que la empresa brinda: La organizacin o un individuo de la
organizacin.
Caractersticas y atributos que la empresa incorpora en el producto y los beneficios y
valores que la empresa ofrece al cliente.
Jerarqua de necesidades, caractersticas, beneficios y valores, incluyendo la Jerarqua
de Necesidades de Maslow y la escala de caractersticas/beneficios/valores.
Distintos tipos de valor, incluyendo el valor funcional, psicolgico y econmico.
Elementos que trascienden los beneficios y valores del cliente: Las experiencias del
cliente.
Cmo compran los clientes?

2.3

Perspectiva de los Procesos (de negocio) Internos:

Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de
haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente

los ejecutivos identifica los procesos crticos para la realizacin de los objetivos de los
clientes y accionistas. Los objetivos y medidas de esta perspectiva derivan de estrategias
explcitas perfiladas hacia la atencin de expectativas de accionistas y clientes.

Estos procesos permiten a la unidad de negocios:

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas
Cadena de Valor del Proceso Interno
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
a.-El proceso de innovacin El proceso de innovacin: En este proceso, la unidad
investiga las necesidades emergentes o latentes, de los clientes y luego crea los productos
o servicios que satisfaran esas necesidades. Durante esta fase el grupo de investigacin y
desarrollo de la organizacion:
Realiza una investigacin bsica para desarrollar productos y servicios nuevos, para
entregar valor a los clientes
Lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa existente para los
productos y servicios de nueva generacin.
Realiza esfuerzos de desarrollo bien enfocados para llevar los nuevos productos

servicios al mercado
b.-El proceso operativo: Es el segundo paso ms importante en la Cadena genrica de
Valor del Interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y
servicios existentes. Este proceso ha sido histricamente el centro de sistemas de
medicin de la actuacin de la mayora de las organizaciones.
Tradicionalmente, estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros como los costos estndar, presupuestos y desviaciones

c.-El servicio postventa: Es la fase final de esta cadena de valor, Estos servicios incluyen
las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos, devoluciones y el
procesamiento de pagos como los crditos.
Otro aspecto del servicio de postventa es el proceso de facturacin y cobro

2.4

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir
unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
En la consideracin de esta cuarta perspectiva, se considera el aprendizaje que
proporciona a la organizacin poder contar con empleados suficientemente preparados y
el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales. Cuyo
objetivo es que los empleados se encuentren preparados para realizar las labores que
demande la empresa, con los elementos tecnolgicos necesarios.
El aprendizaje incluye, en primer lugar, la seleccin de los individuos mejor preparados
para las misiones a desempear, lo que exige una adecuada adaptacin del empleado al
puesto y del puesto al empleado. La instruccin de los trabajadores que lo requieran y el
reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologas emergentes y los
cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos y del
mercado, obligarn a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que
completan la secuencia de la formacin:
identificacin de las necesidades, preparacin de programas y material educativo,
imparticin de actividades de formacin y evaluacin de resultados en relacin con la
mejora evidente de los procesos.
El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanstica de los sistemas de calidad.
Ha sido definido como empowerment en los pases anglosajones y sin que exista una
exacta traduccin a ese trmino, ese concepto de aumento del poder de los empleados
puede dar una idea del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad.
Factores que influyen en aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano:
Identificar la familias de trabajo estratgico
Desarrollar el perfil de competencia
Determinar la preparacin del capital humano
Formular un plan para mejorar el capital humano
Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.
Capital de la Informacin
Hay tres reas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas,

repetitivas.
Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para
mejorar.
Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.
Capital Organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:
Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y
polticas.
Liderazgo y responsabilidad
Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo (performance)
Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimiento

2.5

Otras Perspectivas:
Algunas organizaciones debido a su dimensin de responsabilidad social admiten la
creacin de perspectivas adicionales como la perspectiva medioambiental o social. La
contribucin de las empresas en materia de responsabilidad social y medioambiental
proporcionan las bases para generar beneficios a largo plazo y para alcanzar sociedades
ms estables, seguras y prsperas.

2.5.1

Perspectiva medioambiental o social

En la actualidad existe un compromiso social y ambiental de los empresarios a
nivel interno y externo de la organizacin. El desarrollo econmico debe y tiene
que estar vinculado al progreso humano y social y a la responsabilidad
medioambiental. Es por ello que la responsabilidad social empresarial debe
manejar un enfoque integrado que abarque tres dimensiones: social, econmica
y ambiental. En un mundo en donde cada da se observa una destruccin mayor
del medio ambiente, implica un verdadero compromiso personal y empresarial
para revertir esta tendencia, de lo contrario no se garantiza el futuro de las
siguientes generaciones. Pues para ello se supone la prctica de:

2.5.2

Responsabilidad Social Ambiental (RSA)

Se puede entender como el conjunto de mecanismos de desarrollo limpio

aplicados por las empresas pblicas o privadas, para minimizar su impacto al
medio ambiente en el espacio donde desarrolla sus actividades de produccin,
contribuyendo as a mejorar la calidad de vida de los habitantes de los
alrededores.

2.5.3

Beneficios de la Responsabilidad Social Ambiental (RSA)

Las empresas comprometidas con la aplicacin de Responsabilidad Social
Ambiental (RSA) obtienen beneficios tanto cualitativos como cuantitativos. El
Centro Empresarial de Inversin Social (2004) menciona algunos:

Aumento del rendimiento econmico y financiero

Reduccin de costos de produccin
Mejor calidad de productos, aumenta la reputacin

Sin embargo, existen otros beneficios que son importantes de destacar:

a) Rendimiento econmico y financiero.

Estudios comprueban que las empresas con prcticas de Responsabilidad
Social obtenan tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las
expectativas.

b) Reduccin de costos de produccin.

La prctica de RSA logra bajar costos significativamente, reduciendo gastos e
improductividad; por ejemplo, el reciclaje puede generar ingresos extras, el
control de desechos, uso eficiente de la energa, disposicin de residuos (gastos
elevados para el manejo de los desechos de materiales peligrosos) y, como
beneficio adicional, mejora la calidad del producto final.

c) Aumenta la reputacin e imagen de la marca.

Comnmente los consumidores se inclinan hacia las empresas y productos con
una reconocida reputacin, por ello cada da ms organizaciones optan por
aplicar medidas de Responsabilidad Social Ambiental.

d) Atraccin de inversiones (capital).

Las empresas que aplican medidas de Responsabilidad Social Ambiental tienen
acceso a capital que de otro modo puede ser muy difcil. Adems, este tipo de
empresas son atractivas a los inversionistas por sus probabilidades de
crecimiento.

e) Beneficios fiscales.
Las posibilidades de exoneracin de impuestos son mayores para este tipo de
empresas, as como la obtencin de beneficios con entidades financieras y
empresas de seguros.

CONCLUSIN
Para finalizar, la contribucin de la Empresa a la humanidad debera ser el Bienestar Global, por
medio de propuestas, acciones y programas que brinden solucin a los problemas que daan a
una sociedad hoy globalizada, con la ayuda conjunta de otras Instituciones Pblicas, Privadas,
Nacionales o Internacionales

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral2.shtml
http://www.balanced-scorecard.es/perspectivas-estrategicas.html
http://www.webandmacros.com/perspectiva-financiera.htm
http://www.unap.cl/~setcheve/cdeg/CdeG%20(2)-121.htm (proceso interno)