Logistique & Management

Limpact des ERP

sur la chane logistique

Laurent ARCIS,
Consultant en Systmes dInformation.

Lvolution de linformatique vers plus dinformation, plus de partage, plus

dintgration et plus de flexibilit est un des facteurs essentiels qui explique le
succs grandissant des progiciels intgrs auprs des entreprises. De nos jours, ils
ne rpondent pourtant pas encore de faon pleinement satisfaisante aux attentes de
ces dernires. Nanmoins , ils reprsentent la voie la plus prometteuse vers une informatique plus globale.

Gnralits sur les ERP

Les progiciels intgrs
Une appellation pas trs bien contrle
Lappellation de progiciel intgr est une
appellation qui nest pas trs bien contrle.
Il existe pas moins de sept dnominations parmi les plus utilises par la presse et les diteurs
eux-mmes. Ce sont : progiciel, progiciel
intgr, progiciel applicatif, progiciel applicatif intgr, progiciel de gestion, progiciel de
gestion intgr, et ERP (Entreprise Ressource
Planning).
Cette diversit prend en compte deux dimensions capitales dans le concept de progiciel
intgr : le degr dintgration (DI), et la couverture oprationnelle (CO) qui peuvent se
dfinir de la faon suivante :
Le DI dfinit la capacit de fournir
lensemble des acteurs de lentreprise une
image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont
ils ont besoin pour jouer pleinement leur
rle.
La CO dfinit la capacit de fdrer
lensemble des processus de lentreprise
dans chacun des domaines qui la consti-

Vol. 7 N1, 1999

tuent, et ce, dans une approche

transversale qui optimise sa productivit.
Nous pouvons ainsi utiliser ces coordonnes
(DI, CO) pour classifier les diffrents degrs
dinformatisation dune entreprise. Selon que
le progiciel implant sera plus ou moins intgr, ou plus ou moins couvrant, la valeur
des coefficients DI et CO sera plus ou moins
leve1.
LEntreprise Ressource Planning, ou ERP
De tous les types existant aujourdhui sur le
march, lERP est sans aucun doute le type de
progiciel intgr le plus avanc dans la
recherche dune entreprise intgralement ou
idalement informatise. Cest un ensemble
de modules applicatifs - gnralement signs
dun mme diteur - et travaillant en mode
natif sur une base de donnes unique, au sens
logique du terme (mme si celle-ci est gographiquement distribue sur un rseau). Fonctionnellement, ces modules couvrent :
l
La gestion comptable et financire.
l
Le contrle de gestion.
l
La gestion de production (type MRP).
l
La gestion des achats et des stocks.
l
Ladministration des ventes.
l
La logistique de distribution (type DRP).
l
Les ressources humaines.
l
La gestion de projet.

1 - Progiciels intgrs, la
mutation des systmes
dinformation, 1998.
Jean-Louis THOMAS,
Responsable du dploiement des
progiciels intgrs et directeur
de projets informatiques chez
Texas Instruments Europe.

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La gestion de la qualit et de la maintenance.

Jusqualors les solutions de gestion gnralement en usage relevaient de progiciels

dorigines diverses (multi-diteurs), chacun
travaillant sur une base de donnes ou un
fichier en propre, leur excution tant souvent
du ressort des plates-formes de marques diffrentes. On interfaait ensuite ces progiciels
selon les besoins2.
Si les ERP actuels marquent une tape importante vers la qute de cette informatisation
idale, ils nen comportent pas moins, dans
ltat de la technologie daujourdhui, des
dfauts qui proviennent paradoxalement de
leurs qualits. Ils ont une CO leve, ils sont
donc difficiles et longs mettre en oeuvre car
ils demandent la participation de nombreux
acteurs ; ils ont un DI important, ils sont donc
relativement rigides et dlicats modifier.
Sans aucun doute, les technologies objets, par
leur puissante intgrabilit, viendront, dans le
futur, amoindrir ces faiblesses.
Les entreprises industrielles travaillent dans
un environnement incertain et sur des marchs
de plus en plus internationaux, ce qui
demande une gestion non plus par fonctions et
cots, mais processus et activits. Une gestion
galement plus rapide et plus flexible. Or, si
un systme dERP intgr structure lentreprise, en contrepartie, il la rigidifie. Ce qui
nest pas le cas avec des modules logiciels en
technologies objets qui font passer de la
notion dintgration celle dintgrable3.
Dfinition dun progiciel intgr
Le concept de progiciel intgr part dun
constat relativement simple selon lequel la
somme des optima est parfois infrieure
loptimum de la somme. En dautres termes,
lapport dun progiciel intgr est toujours
bien suprieur la somme des apports de chacun des modules qui le composent.
2 - Jacques Antoine, 01 Informatique, Logiciels intgrs :
lembarras du choix , 30 juin
1995.
3 - Christian Nivoix, Prsident
du directoire CGI, 30 juin 1995.
4 - CXP Informations, fvrier
1994.
5 - CSC index, L. Fayard,
01 Informatique, Objectifs 95 :
le client-serveur au service du
client, 7 avril 1995.

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La dfinition donne par le CXP4 est certainement celle qui regroupe le mieux lensemble
des paramtres dun progiciel intgr actuel :
Pour tre intgr, un progiciel de gestion
doit :
l

Emaner dun concepteur unique.

Garantir lutilisateur lunicit de linformation, assure par la disponibilit de

lintgralit de la structure de la base de
donnes partir de chacun des modules,
mme pris individuellement.

Reposer sur une mise jour en temps rel

des informations modifies dans tous les
modules affects.
Fournir des pistes daudit bases sur la
garantie dune totale traabilit des oprations de gestion.
Couvrir soit une fonction de gestion, soit la
totalit du systme dinformation de
lentreprise.

Il dcoule dune telle description que le progiciel intgr relve de lhorizontalit, l o

lapplication traditionnelle relve de la verticalit (ou fonction la fois). Cest en cela
quil rejoint parfaitement larchitecture
client-serveur qui horizontalise les trois
niveaux dinformation que sont lentreprise,
le dpartement et lindividu. Il y a donc une
adquation parfaite entre le concept du progiciel intgr et le concept du client-serveur :
tous deux procdent une horizontalit de
leur domaine respectif pour offrir
lentreprise une solution informatique globale.
Ce besoin de solutions transversales ou transfonctionnelles est bien mis en valeur par
lenqute mene par la socit CSC Index5 sur
le top 20 des objectifs 1995 des directions
informatiques europennes : lobjectif numro un de linformatique est maintenant
daider lentreprise laborer ses nouveaux
transfonctionnels, transversaux. Ceux qui
font que linformation transite mieux travers
tous les services internes et que le client devient la nouvelle obsession, ceux qui sont bass sur les mthodes de travail transversales ;
on pourrait presque dire que cest la phase
oprationnelle du Business Process Reengineering.

Les tendances du march

Si le concept de progiciel existe depuis le dbut de linformatique, celui de progiciel intgr est un phnomne relativement neuf. En
effet, on trouve depuis trs longtemps sur le
march des produits logiciels qui rpondent
relativement bien une fonction, ou un processus bien prcis de lentreprise. Par contre,
lexistence de progiciel intgr, tel que dfini
auparavant est, elle, beaucoup plus rcente.
Si hier, les clients demandaient des progiciels,
et les modifiaient systmatiquement travers
des dveloppements spcifiques, aujourdhui,
par contre, ils demandent de plus en plus des
solutions aussi standards que possible et
sefforcent de diminuer les modifications. De

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plus, les entreprises ne font pas forcement

table rase de lexistant.
Les tendances du march, comme nous le verrons plus loin, reprsentent autant de critres
de slection qui vont aider lentreprise tablir son choix. Il faut noter tout de suite que la
plus grande part du march appartient de nos
jours au monde Unix. Lavantage dUnix sur
le march des progiciels intgrs rside dans
le fait quil supporte aussi bien les architectures en client-serveur, donc dcentralises, que
des architectures centralises.
Lapproche objet reprsente sans nul doute
une autre technique trs prometteuse de ce
march. Elle nen est aujourdhui qu ses
dbuts. Lobjet permet un progiciel intgr
de possder la flexibilit requise, principalement dans la phase cruciale de configuration,
afin de rpondre de faon adquate aux besoins de la majorit des clients. Les objets gnriques et les objets mtiers permettent ainsi
de diminuer significativement le temps de
mise en place du progiciel intgr. Cest en
cela que cette tendance du march est trs prometteuse6.
Une autre tendance diffrenciant les progiciels intgrs est constitue par ce que nous
pourrions appeler leur niveau de configurabilit. Ce dernier peut se dfinir comme la
capacit que possde un progiciel intgr se
rapprocher au plus prs des processus de
lentreprise. Cette configurabilit est base
sur un nombre plusieurs centaines, milliers,
voire plusieurs dizaines de milliers de paramtres, doptions ou de slections. Une
consquence directe du niveau de configurabilit est bien entendu la dure de mise en
place du progiciel intgr. Mais comme
lindique la figure ci-contre, un niveau de
configurabilit trop lev ou trop bas, engendreront tous deux une dure de mise en place
importante. En effet, le premier demandera la
configuration dun nombre trs lev de
paramtres, options et autres dont linterdpendance rendra la slection et la mise au
point longues et dlicates. Le second, par
manque de possibilits ou de fonctionnalits,
imposera de nombreuses modifications spcifiques qui seront la charge de lentreprise et
qui exigeront de gros efforts humains et financiers. Par consquent, seul un niveau de configurabilit de complexit ? adquat
permettra datteindre une dure dimplmentation courte. Cette recherche du point
C, idal de configurabilit, qui permet un
temps de mise en place optimum, reprsente
aujourdhui la quadrature du cercle pour

Vol. 7 N1, 1999

lensemble des diteurs de progiciels intgrs7.

Lun des reproches qui est souvent fait aux
progiciels intgrs consiste dire quils sont
architecturs par fonctions modules : administration des ventes, gestion achats, gestion
des stocks.... alors que lentreprise dsire
redfinir ses activits ou processus. En
dautres termes, les progiciels intgrs proposent des solutions verticales afin de rsoudre les problmes horizontaux de
lentreprise. Cette opposition conceptuelle ne
va pas sans poser quelques difficults dans la
mise en place de ces solutions. Une approche
transfonctionnelle est alors indispensable
afin de couvrir lintgralit dun processus. A
quand les progiciels intgrs orients processus ? La technologie objet devrait permettre
dvoluer rapidement dans cette direction.
Dans les caractristiques les plus marquantes
du march actuel, il faut noter la gnralisation de linterface graphique utilisateur.
Mme si elle ne gnre pas forcment une
augmentation de la productivit, elle devient
une ncessit. Deux raisons principales
cela : premire raison, le phnomne de mode
qui oblige tout nouveau produit prsenter
une telle interface. La deuxime est beaucoup
plus rationnelle ; il est important doffrir
lutilisateur un environnement de travail
cohrent et homogne avec lensemble des
outils bureautiques quil utilise de faon rgulire.
Comme nous lavons vu ci-dessus, lune des
proccupations la plus souvent exprime par
lentreprise est la dure de mise en place du
progiciel intgr. En effet, de plus en plus, le
retour sur investissement doit tre rapide.
Ayant trs bien compris ce souci, les diteurs
ou les intgrateurs proposent maintenant des
progiciels intgrs pr-configurs (ou

6 - 01 Informatique, 20 octobre
1995.
7 - Progiciels Intgrs, la
mutation des systmes
dinformation, 1998

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pr-paramtrs) en fonction du secteur

dactivit du client : grande distribution, ptrochimie, hautes technologies, sant, finances, etc. Autrement dit, et pour reprendre
limage du point C, cette pr-configuration
permet de rapprocher le niveau de configurabilit du progiciel intgr le plus prs possible
du point C de lentreprise.
La standardisation et les comptences mtiers
traversent toutes deux les diffrentes couches
du systme dinformation. Mais elles vont en
sens inverse. La standardisation est dautant
plus grande que nous nous rapprochons de la
machine ; les comptences mtiers sont
dautant plus fortes que nous nous en loignons8.
Voil une question qui peut galement se
poser dans les termes suivants : intgration ou
interoprabilit ? Autrement dit, est-ce que
toutes les solutions informatiques doivent
sintgrer dans un ensemble, en ayant t
pr-dfinies dans une architecture globale, ou
bien peuvent-elles provenir dorigines diffrentes et nanmoins interoprer entre elles ?
La ralit semble montrer, quavec le temps,
quel que soit le niveau dintgration des solutions initiales, ladjonction invitable de solutions nouvelles imposera, tt ou tard, un
certain degr dinteroprabilit. Il y a donc
inluctablement complmentarit entre ces
deux architectures.

Toujours plus de ractivit

Les entreprises attendent de plus en plus souvent des systmes informatiques quils puissent fournir un avantage concurrentiel. Cet
avantage proviendra de systmes qui donneront lentreprise des informations utiles,
jour, fiables, cohrentes et prcises dans un
monde en volution permanente9.

8 - 01 Informatique,
30 juin 1995.
9 - Texas Instruments Software,
Comment dvelopper des
applications qui donnent aux
entreprises un avantage
comptitif , 1995.
10 - The Politics of Information
Management, 1995.
11 - Texas Instruments Software,
Comment dvelopper des applications qui donnent aux
entreprises un avantage comptitif , 1995.

30

Comme nous pouvons aussi le lire trs souvent dans la presse, la comptitivit dune
entreprise rside de plus en plus dans sa capacit re-visiter, rviser, rinventer et automatiser lensemble de ces processus : dcision,
conception, production, distribution, administration et service ; sa capacit rduire tous
ses cycles : recherche, conception, dveloppement, prvision, planification, approvisionnement, rception, production, contrle qualit,
expdition, transport, livraison, facturation,
recouvrement, encaissement. Les mots cls
sont ici : qualit, souplesse, vitesse, cot,
service, traabilit, ractivit.
Le rle des systmes dinformation dans
lentreprise est bien daider gnrer un avan-

tage concurrentiel qui rendra lentreprise plus

performante et meilleure que ses concurrents10. Car en effet, pour beaucoup, lorganisation des systmes dinformation est base
sur le fait que linformation joue un rle plus
important que le capital dans la production et
la comptitivit des entreprises.
Cette situation de changement permanent
impos lentreprise moderne constitue un
dfi qui ne peut tre relev quavec le support
de son systme dinformation et la seule
condition, naturellement, que celui-ci volue
aussi avec les changements. Les gestionnaires
dentreprise recherchent des avantages
concurrentiels dans un monde en constante
volution. Ils ont besoin dinformations labores, et non de simples donnes. Ils peroivent en consquence linformatique comme
loutil idal pour leur fournir ces informations. Une erreur courante est de planifier les
nouveaux systmes dinformatique en ne
considrant exclusivement que la date et le
cot de la mise en oeuvre. Le monde actuel
des affaires tant caractris par des changements constants, le cot le plus important dun
systme informatique survient gnralement
au moment o le nouveau systme nest plus
en mesure de faire face lvolution de
lentreprise11.
Le but est donc une compagnie o
linformation est saisie dans la machine une
fois et une seule fois : unicit de linformation,
unicit de saisie, disponibilit totale et immdiate de linformation tous les niveaux de
lentreprise. Un commercial rentre une commande, et le systme dinformation sassure
que tout le monde reste inform. Quand la
production dmarre la fabrication et lassemblage, les expditions peuvent vrifier lvolution de la commande et prvoir la date du
transport. Le magasin peut vrifier son stock
de pices et rapprovisionner celles utilises
par la production. Une fois que la commande
est expdie, linformation va directement
dans les rapports de ventes.
Il incombe la solution informatique de fournir la bonne information, la bonne personne ;
au bon moment afin de prendre la bonne dcision qui augmentera significativement la productivit de lentreprise. Autrement dit, les
concepts de juste information et du juste
temps appliqus linformation. Cest prcisment ce concept qui est au cur des outils
de workflow. Si les gains obtenus sur
lamlioration fonctionnelle de certaines applications restent limits, lapproche work-

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flow va permettre des amliorations de

productivit trs consquentes.
Lamlioration de lergonomie sur une action
unitaire telle que la saisie stricte dune commande par exemple, se chiffre en secondes ou,
au maximum, en minutes. Mme sil faut tenir
compte de la multiplicit de ces oprations
unitaires, lamlioration reste limite. A
linverse, si lon prend en compte la totalit du
processus, tel que le traitement dune commande depuis sa rception jusqu la livraison
des produits ou services au client, la marge de
progression est largement suprieure, pouvant svaluer en heures voir en jours. Sans
abandonner les efforts sur lamlioration
fonctionnelle, les outils de workflow ont pour
but lamlioration des processus globaux12.
Ces outils font maintenant de plus en plus
partie des progiciels intgrs. Comme nous le
verrons plus loin, ils apportent une grande
partie de la rponse lattente de productivit
et de comptitivit de lentreprise daujourdhui.

Les ERP et le Business Process

Reengineering
Nous venons de le souligner, lentreprise est
toujours et sans cesse la recherche
damliorations tous azimuts. Aprs avoir optimis et automatis pendant des annes ses
diffrentes fonctions, pour amliorer significativement sa productivit, lentreprise doit
maintenant fdrer ces lots dautomatisation
qui se sont constitus au fil du temps.
Nous avons ici un autre exemple de changement radical dapproche. Il sagit dornavant
de sintresser, non plus la fonctionnalit
ponctuelle fournie par un dpartement particulier, mais dintgrer cette fonctionnalit
dans un flux dynamique, un processus, qui
traversera lentreprise de part en part. Autrement dit, il faut renverser la structure des activits de lentreprise. Cette structure tait
verticale, elle doit devenir de plus en plus
horizontale. Les activits taient organises
de faon interne pour les besoins de
lentreprise ; elles seront organises de faon externe, pour les besoins du client.
Cette redfinition des flux dinformation, des
circuits de prise de dcision et des processus
oprationnels dfinissent le reengineering,
cest--dire une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des processus
oprationnels : Pourquoi faisons-nous ce que
nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous
comme nous le faisons ? Cest aprs avoir

Vol. 7 N1, 1999

rpondu a ces deux questions que doit

commencer la reconfiguration. Non sans
avoir dcoup toute lactivit de lentreprise
en processus. Le reengineering se garde des
ides reues et intervient de manire radicale.
En effet, le procd ne vise pas raliser des
amliorations marginales ou additionnelles. Il
touche en principe tous les rouages et surtout
la culture de lentreprise qui sy engage.
En ce sens, le nombre de projets dintgration
de systmes dicts par une dmarche BPR
devient significatif. Ctait le cas dun projet
sur cinq en 1994, un ratio qui devrait passer
un projet sur quatre en 1999. A cette date, le
march de lintgration de systmes reprsentera plus de 10 milliards de dollars en Europe.
Le BPR est reconnu comme un facteur dcisif
de mutation de linformatique, tant au niveau
de larchitecture, des plates-formes, des applications que des solutions.
Selon une enqute sur la dmarche BPR, les
attentes que les entreprises considrent
comme lgitime sont les suivantes13 :
Rduction des dlais.
l
Amlioration des temps de rponse et,
l
donc, de la ractivit de lentreprise.
Rduction des cots.
l
Amlioration de la qualit.
l
l
Meilleure satisfaction du client.
l
Rduction des niveaux hirarchiques.
l
Davantage de travail en quipe.
l
Plus de partage de linformation.
l
Responsabilit plus forte de lemploy.
Nous pouvons voir que le niveau dattente est
en ralit excessivement variable. Il est donc
important pour lentreprise de bien dfinir les
objectifs quelle dsire atteindre afin de bien
calibrer leffort quelle doit fournir. En
dautres termes, qua-t-elle y gagner, et
qua-t-elle y perdre ? Quel sera le retour sur
investissement en hommes, en temps et en argent ?
Il existe 3 types de reengineering14 :
l
Le reengineering radical conduit une remise plat de lensemble des processus de
lentreprise. Il exige la participation de tous
les acteurs, et ne peut se concevoir et se dcider quau plus haut niveau de
lentreprise. Il sinscrit dans la dure et
touche lidentit et la culture mme de
lentreprise. Enfin, il a un impact important
sur lorganisation gnrale, et sur les organisations en gnral. Le rle, la responsabilit et lautorit dun grand nombre
dindividus voluent galement.

12 - Le Monde Informatique,
3 novembre 1995.
13 - 01 Rseaux, Dcupler sa
productivit avec le BPR ,
N17, septembre 1995.
14 - Progiciels Intgrs, la
mutation des systmes
dinformation, 1998.

31

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Le reengineering pragmatique se proccupe de rvaluer principalement les anciennes pratiques et les anciens processus,
cest--dire ce que lentreprise fait depuis
longtemps et qui objectivement ne correspond plus aux besoins actuels. Le champ
dinvestigation est ici rduit. Il peut sagir
dun processus, dun dpartement, dune
partie limite de lentreprise. Limpact
organisationnel est trs localis, et peu
dindividus constatent une redfinition de
leur poste et de leurs responsabilits.
Le reengineering opportuniste a pour
objet premier de permettre lentreprise de
procder une rorganisation ponctuelle
ou une diminution de taille dun ou plusieurs dpartements. Ce type de reengineering est alors prsent la fois comme
loutil et la raison du changement. Cest
loutil qui permet de perptuer un processus, voire de lamliorer, en lintgrant la
nouvelle organisation dsire.
Loptimisation et lactualisation du processus est aussi la raison indique pour
laquelle la rorganisation est effectue.

Quel que soit le type de reengineering,

lapproche implique ncessairement un recentrage sur les activits qui gnrent le plus
de valeur ajoute pour les processus oprationnels. Trs logiquement, cette rationalisation entrane la disparition des activits qui
savrent annexes, secondaires, inutiles,
redondantes ou non efficientes.
Consquences directes de ces phnomnes :
on note un besoin accru de solutions systmes
encore plus puissantes et plus intgres
quauparavant. Une nouvelle informatique
merge avec la vision dune entreprise non
plus verticale mais horizontale, considre
sous langle des processus dynamiques qui la
font vivre, et non plus comme si elle se
dcomposait simplement en une srie de
tches fragmentes. Linformatique qui en
rsulte est profondment lcoute du
client15.

15 - Le Monde Informatique,
10 fvrier 1995.
16 - Here comes SAP,
Fortune Magazine,
2 Octobre 1995.

32

Il va sans dire que les progiciels intgrs ont

un rle capital jouer ici. Ils accompagnent et
rendent possible cet effort de reengineering.
Ils peuvent parfois se comporter en catalyseurs lorsque, loccasion de leur arrive dans
lentreprise, ils permettent de mener une
rflexion sur les processus actuels. Le succs
de linstallation dun progiciel intgr nest
pas entirement d aux caractristiques de ce
dernier, mais aussi et surtout leffort de reengineering qui laccompagne. Ils se comportent an acteurs lorsque le type dorganisation

sur lequel ils reposent demande implicitement

lentreprise une certaine adaptation. Mais
attention, il ne faut pas systmatiquement
laisser larchitecture du progiciel intgr dicter les modifications structurelles que doit
adopter lentreprise.
Nous mettons ici le doigt sur un domaine o
deux coles saffrontent. Faut-il dfinir les
processus cls de lentreprise dabord, puis
slectionner et configurer le progiciel intgr
ensuite ? Ou bien, faut-il dterminer les possibilits et les limites du progiciel intgr vis
les processus cls devant obligatoirement tre
couverts de faon satisfaisante puis ensuite y
adapter les processus de lentreprise ?
Quels peuvent tre les avantages principaux
dune dfinition prliminaire des processus
cls, indpendamment des capacits du progiciel intgr ? Lentreprise a-t-elle intrt
tracer des plans sur la comte sans savoir
pour autant sils seront implantables ou non ?
il y effectivement de bonnes raisons cette approche :
Classification initiale des objectifs de
l
lentreprise.
Aide au choix final du progiciel intgr.
l
Rflexion et reengineering sans limite et
l
sans contrainte.
l
Dmarrage plus tt de la dfinition des
nouveaux processus.
l
Prise en compte globale des besoins.
Dun autre ct, il existe aussi un certain
nombre davantages importants courber les
processus de lentreprise aux contraintes existantes du progiciel intgr. En effet, peut-tre
la meilleure chose au sujet dun progiciel intgr est quil fournit une sorte de canevas, ou
ditinraire pour conduire leffort de reengineering. Il vous aide plus prcisment dfinir de quel type dinformation vous avez
besoin, qui en a besoin, et quand. Si vous partez de zro pour votre effort de reengineering,
bien souvent, les rsultats obtenus ne peuvent
pas tre traduits en solutions implantables16.
Les atouts de cette approche sont les suivants :
l
Mise en place plus rapide de la solution applicative.
l
Diminution significative des modifications
spcifiques du progiciel intgr.
l
Intgration optimale des processus.
l
Analyse pragmatique des besoins.
l
Niveau dattente raliste des utilisateurs.
Il existe nanmoins des obstacles non ngligeables la mise en place dun effort de BPR.
Ils sont de trois types. En premier lieu, la culture dentreprise a naturellement tendance

Vol. 7 N1, 1999

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perptuer les mmes schmas de fonctionnement ; ce qui a pris des annes mettre en
place ne peut tre remplac en quelques mois.
Ensuite, les solutions applicatives actuelles
sont grandement orientes fonctions, et non
processus. Enfin, le style de management : ce
ne sont pas uniquement les processus quil
faut changer, mais peut-tre en priorit les
hommes ; le travail rsultant du reengineering
requiert en gnral moins demploys et beaucoup moins de managers. Les managers

rsistent, empchant ainsi les efforts de reengineering. Mais si le redesign, aussi brillant
soit-il, nobtient pas de rsultats, cest cause
des ides ou de lidologie du management.
En effet, soit une partie du top management
nest pas aligne derrire le changement, soit
une partie est effraye de perdre son pouvoir17. Ainsi, lidentification et la leve des
obstacles que pourront rencontrer les efforts
de reengineering devront prcder toute activit.

Limpact des ERP sur les organisations

Progiciel intgr et organisations
Il sagit maintenant de savoir quels impacts
limplmentation dun progiciel intgr va
avoir sur les diffrentes organisations de
lentreprise. Quest-ce qui ne sera plus jamais
comme avant ? Une analyse objective et une
bonne comprhension de ces impacts permettent de bien prparer les modifications de
structure et de mieux conduire le changement
avant, pendant et aprs limplantation du progiciel intgr. Bien entendu, il nest pas question daffirmer que ces modifications et ces
changements dcoulent en droite ligne de
lapproche progiciel. Mais plutt de souligner
le rle de catalyseur que cette approche joue
dans ces volutions
Comme nous avons eu loccasion de le dire
dj, les technologies de linformation seront
de plus en plus perues par lentreprise
comme des agents du changement,
cest--dire comme des moyens de faire voluer les organisations oprationnelles et de
mettre en place les processus souhaits. Cest
ainsi quun progiciel intgr peut tre porteur
dorganisation. En premier lieu, pour une
PME, un progiciel intgr est extrmement
porteur dorganisation, dans la mesure o tous
les contrles se font en temps rel, lors de la
saisie de linformation dans le systme. Il en
dcoule une parfaite synchronisation des flux
physiques et financiers correspondants, qui
confre un pouvoir nouveau au contrle de
gestion. En effet, loutil permet de dfinir plusieurs niveaux de contrles et de messages qui
facilitent son travail par une visibilit en
temps rel de lvolution de la situation de
lentreprise (par exemple les produits expdis, mais non encore facturs)18.
Le progiciel intgr est aussi peru, surtout au
niveau du changement, comme un outil de
convergence oprationnelle. Existe-t-il une
meilleure opportunit de pouvoir raligner et

Vol. 7 N1, 1999

fdrer les multiples diversits et diffrences

qui ont fleuri au sein des oprations de
lentreprise au cours des annes coules ? Ce
phnomne tant dautant plus important que
cette dernire possde dinnombrables filiales
ou dautres organisations rparties gographiquement. En effet, la puissance dun progiciel
intgr est base sur une architecture de donnes complexe constitue de tables qui sont la
majeure partie du temps des tables relationnelles. Cette base de donnes relationnelle
comporte des centaines, voire des milliers de
tables. Limplantation de ces tables avec toutes leurs donnes communes et partages
force lintgration et la coordination des processus oprationnels travers toute lentreprise. Ils simposent ainsi tous.
Par exemple, une compagnie possdant plusieurs sites de production possde en gnral,
aprs plusieurs annes, des nomenclatures
et des codes articles diffrents, leur intgration imposant une intervention manuelle.
Lentreprise doit dornavant faire son introspection. Elle doit dcider de ses standards
tels que nomenclatures, codes articles, codes
clients, etc. Ainsi, la chance reprsente par
larrive dun progiciel intgr permettra de
gommer la majorit sinon la totalit des divergences qui sont apparues jusqualors et dont la
liste sest considrablement allonge avec le
temps :
l
rgles et procdures oprationnelles,
l
concepts et mthodologies,
l
processus oprationnels,
l
standards, normes, codifications, documentations,
l
outils de gestion, de mesure et danalyse
l
service client,
l
gestion des ressources,
l
rseaux informatiques,
l
logiciels et outils,
l
matriels informatiques.

17 - Reengineering du
Management, Dunod, 1995.
18 - CXP Information, numro
204, Gestion industrielle,
partager , juin 1995.

33

Logistique & Management

Limpact sur les organisations dun progiciel

intgr peut parfois faire hsiter certaines entreprises. Pas uniquement sur les choix du
produit, mais aussi sur lapproche elle-mme.
Lentreprise est-elle prte faire des sacrifices
et les changements radicaux ncessaires en
vue de prparer et daborder cette implantation ? La rponse nest pas systmatiquement
oui. Des raisons aussi diverses que changements politiques, changements stratgiques,
culture dentreprise, moment non opportun,
disponibilits des ressources humaines et financires, mise en place dautres programmes
lourds tels que lancement de produits ou restructuration, peuvent expliquer quune entreprise ne soit pas encore prte digrer
limpact dune telle dcision. Car, bien que
paramtrables, en purs termes informatiques,
les logiciels dERP conduisent en gnral
restructurer fortement et long terme
lorganisation des entreprises industrielles qui
les adoptent. De ce fait, cette contrainte laisse
encore des atouts aux solutions moins globalisantes que reprsentent les logiciels mtiers
(tels que les APS) interfacs avec, ventuellement, du datawarehouse pour partager les
donnes essentielles, solution qui prserve
lexistant19.
Intgr ou interfac, cest lun des grands
dbats actuels dans le monde des solutions
informatiques.
Sans pour autant amener lentreprise renoncer adopter un progiciel intgr, limpact
organisationnel peut tre plus ou moins fort en
fonction des dpartements. Dans le dpartement informatique, par exemple, certains
considrent quune installation se compare
un cheval de Troie. Une fois lentreprise investie, le progiciel intgr imposera linfrastructure, les standards et le matriel. Il est
donc important de le savoir, et de prvoir les
cots potentiels induits par les modifications
et les mises jour des infrastructures et des
quipements existants. Il faut aussi considrer
leffet sur les autres produits quil est prvu
dinstaller.

19 - 01 Informatique, Gestion
globale de lentreprise,
30 juin 1995.

34

Cet impact peut tre aussi plus ou moins bien

ressenti et accept. Le problme est quil est
souvent demand aux compagnies de changer
la faon dont elles conduisent leurs affaires
afin de mieux coller au nouveau systme
dinformation. a ne devrait pas tre ainsi.
Les diteurs de progiciel se sont transforms
en vendeurs. Quand un client demande si le
produit peut faire ceci ou cela, les vendeurs
rpondent oui, nous pouvons le faire. Ce
qui se passe, cest que les diteurs dvelop-

pent un systme dune faon, alors que le

client attend quelque chose dautre. Cependant, ce phnomne tant progressivement
diminuer avec lapparition de solutions prparamtres spcifiquement certains secteurs
dactivits par exemple.

Progiciel intgr structurant

et progiciel intgr structur
Mais le degr dimpact dun progiciel intgr
sur une organisation ne dpend-il pas grandement du progiciel intgr considr ? La
rponse, comme nous pouvions le prvoir,
nest pas aussi simple. Il est en effet impossible de dire que tel progiciel est plus contraignant que tel autre, ou bien que celui-ci est
plus flexible que celui-l. Toutefois, parmi
lensemble des progiciels disponibles ce
jour, il est possible den distinguer deux grandes catgories : le progiciel dit structurant,
et le progiciel dit structur.
Le progiciel intgr dit structurant, dit
aussi ferm au sens positif du terme , est
gnralement peu flexible et demande
lentreprise qui ladopte de sadapter lui.
Pour cette raison, il est relativement long
mettre en place car il demande un effort pralable de structuration ou de restructuration.
Son approche plat aux directions gnrales
qui trouvent l lopportunit de fdrer et
dhomogniser la grande varit des processus et disparits de lentreprise. Parce quil est
ferm, il prsente gnralement une offre
de base trs complte qui le rend relativement
autonome en terme de fonctionnalits couvertes. Parmi les principaux avantages de ce type
de progiciel, nous pouvons retenir :
l
le message bien peru auprs des directions gnrales,
l
la convergence des processus de
lentreprise,
l
la consistance et lhomognit des fonctionnalits,
l
un grand degr dintgration (coefficient
DI),
l
une grande couverture oprationnelle
(coefficient CO),
l
la ncessit de remettre en question la
structure de lentreprise.
Le progiciel intgr dit structur que nous
pourrions encore appeler ouvert est gnralement plus flexible et ne demande pas
lorganisation de sadapter lui. Il est donc
moins long mettre en place. Par contre, son
approche ncessite une conduite plus ferme
de limplantation. Il y a l un risque de diver-

Vol. 7 N1, 1999

Logistique & Management

gence entre des organisations qui auront de ce

fait la possibilit demprunter des chemins
diffrents. Il prsente aussi une offre opportuniste au travers des programmes de partenariat avec dautres diteurs. Ses principaux
avantages sont les suivants :
la flexibilit dimplantation,
l
le faible impact sur les organisations,
l
la rapidit de mise en place,
l
une trs grande couverture oprationnelle
l
travers des partenaires (CO),

le message bien peru auprs des directions

oprationnelles,
la facilit de modification ou interfaage.

Lequel de ces deux types convient le mieux

une entreprise donne ? Type structurant, ou
type structur ? Chaque cas est bien sr un cas
despce. Ce sont le vcu, la culture, les
moyens, les contraintes qui dictent au management avec lequel de ces deux types
lentreprise saccordera le mieux pour
atteindre les objectifs fixs20.

Les ERP et la chane logistique globale

Loffre ERP prsente tous
les niveaux de la chane logistique
Le degr de capacit dune entreprise
sadapter rapidement aux nouvelles demandes de ses clients et aux opportunits du march peut tre un avantage comptitif ou un
handicap. Cette constatation sapplique particulirement la chane logistique par la constante ncessit dun systme logistique
adaptable rapidement pour grer les approvisionnements, la production, la vente et la distribution des produits et services. Or, de nos
jours, lensemble des ERP offre des solutions
couvrant lensemble des fonctions de la
chane logistique, de la prise de commande
jusquau service aprs-vente. Lensemble de
ces applications logistiques offrent aux entreprises, quelle que soit leur taille, des solutions
visant accrotre leur productivit et leur qualit, tout en rduisant les cots et les temps de
production.
Les fonctions de la chane logistique sont
entirement intgres, et chacune comprend
des chanes des processus troitement lies
qui couvrent toutes les applications des systmes sans discontinuit. Toutes les fonctions
de ces applications sont planifies, commandes et coordonnes au sein du systme et
prennent en compte toute les units de
lorganisation de lentreprise. Quel que soit le
systme ERP, il relie automatiquement tous
les lments prsentant une dpendance
logique, aucun travail nest effectu en
double. Les donnes ne sont saisies quune
seule fois et sont alors disponibles dans
lensemble de la chane logistique. Les processus intervenant en logistique, en finance et
en ressources humaines sont harmoniss entre
eux de manire ouvrir une nouvelle dimension dans lefficacit commerciale.

Vol. 7 N1, 1999

Le dfi des ERP

Pour prendre des dcisions informes par rapport la chane logistique, les entreprises doivent analyser des volumes importants de
donnes provenant de diverses sources. Si
nombre de ces donnes dcoulent des processus de gestion en place au sein mme de
lentreprise, dautres proviennent des fournisseurs, des partenaires, voire des clients. Les
systmes daide la dcision en matire de
chane logistique ncessitent un nouveau type
de modles de donnes rsidant en mmoire,
capable de traiter en temps rel des volumes
considrables dinformations complexes. Jusqu prsent, les clients la recherche de solutions se voyaient proposer lintgration de
logiciels spcialiss leur systme ERP de
base et le dveloppement dinterfaces personnalises destines au traitement des sources
de donnes externes. Si les exemples de
chane logistique russie ne manquent pas,
celles-ci ont gnralement ncessit des
cycles de mise en uvre longs et coteux.
Les ERP fournissent des fonctionnalits de
planification oprationnelle, tactique et stratgique de la chane logistique. Tous les aspects
de la planification sont pris en charge par les
diffrents modules qui sont intgrs de manire transparente et mettent en uvre une
philosophie doptimisation et de planification
base de contraintes.
Aujourdhui, laugmentation des revenus et la
rduction des cots par la planification de
loffre et de la demande figurent parmi les
principales proccupations des entreprises qui
souhaitent nanmoins atteindre leurs objectifs
en termes de service la clientle, de rentabilit et de part de march. Les ERP facilitent
lintgration troite des modules gestion de la
demande, planification en rseau de la chane
logistique et/ou planification de la production,

20 - Progiciels intgrs, la
mutation des systmes
dinformation, 1998.

35

Logistique & Management

ce qui permet lentreprise dquilibrer globalement ses plans dans les domaines de
loffre et de la demande.

Management dcisionnel
de la Chane Logistique
Les ERP sont capables de fournir des outils
permettant de grer la complexit de la chane
logistique. Lutilisateur dispose gnralement
dune interface graphique facile utiliser et
nanmoins extrmement puissante. Cette
interface permet de visualiser lensemble de la
chane logistique mais aussi de mieux contrler les processus de planification et
dordonnancement. Grce au Management
dcisionnel de la Chane Logistique, lutilisateur peut crer une reprsentation graphique
labore de la chane logistique.
Conception de la Chane Logistique
Lutilisateur peut crer un modle graphique
de sa chane logistique. Il labore la chane en
slectionnant des nuds de rseau dans une
bibliothque.
Ces nuds incluent des objets tels que la localisation des fournisseurs, les divisions, les
centres de distribution, les clients, les voies de
transport et les liens entre loffre et la
demande.
Les objets reprsents par ces noeuds sont
obtenus en appliquant les modles de planification existants dans les systmes aux donnes extraites des diffrents points de la
chane logistique. Par exemple, il est possible
dagrger les capacits de ressources dtailles existant dans le systme et de les reprsenter sous forme de capacit dun site de
production ou de stockage. Les objets noeud
de rseau, qui sont crs laide de linterface
graphique, reprsentent des informations
manant de sources externes et internes.
Objets internes Les objets internes identifient les liens existant lintrieur mme du
systme dexcution. Lutilisateur dfinit ces
objets en prlevant un sous-ensemble
dattributs directement dans les stocks de donnes du systme transactionnel.
Objets externes Les objets externes identifient les donnes provenant de sources externes lentreprise. Ces sources peuvent tre
nombreuses et comprendre des fournisseurs,
des transporteurs tiers, voire des clients. Diffrentes mthodes permettent de collecter les
donnes.

36

Lorsquil a dfini les nuds de rseau et les

objets de donnes associs, lutilisateur tablit des liens entre ces nuds. Ces liens, qui
dcrivent les relations entre les diffrents
nuds, peuvent dj exister ou non dans le
systme. Aprs avoir dfini le rseau de la
chane logistique, lutilisateur peut associer
des dclencheurs dvnements aux diffrents
noeuds. Ces dclencheurs assurent la synchronisation de lERP avec des systmes tiers.
Une vue dtaille de la chane logistique
Inutile de prciser que la reprsentation graphique dune chane logistique dans sa totalit
peut savrer trs complexe. Dans certains
cas, les chanes logistiques dune socit se
composent de centaines ou de milliers de
nuds. Pour en faciliter la visualisation et le
contrle, certains systmes permettent de
crer et de tenir jour efficacement les nuds
du rseau.
En effectuant des cadrages et des zooms,
lutilisateur peut parcourir le rseau et choisir
de visualiser tout ou partie de la chane logistique. Il peut affiner les zones sur lesquelles il
souhaite travailler. Un simple clic sur un nud
du rseau lu permet dexplorer les donnes
dtailles du systme . De cette manire, il lui
est possible de visualiser des donnes de base,
telles que le type de produit fabriqu par une
division ou stock dans un centre de distribution, les commandes du site dun client ou le
planning dun fournisseur. Certains ERP ont
tendu cette fonctionnalit dexploration la
visualisation du rseau interne, cest--dire
des ateliers, des chanes de production, des
magasins et des mouvements darticles.
Moniteur dalertes
Le Management dcisionnel de la Chane
Logistique peut comprendre un moniteur
dalertes qui traite les exceptions et les incidents courants lis toutes les applications de
lERP. Mettant en oeuvre une srie de dclencheurs dvnements et de conditions dalerte
tablis au cours de diverses squences de
planification et dordonnancement, ce moniteur peut identifier automatiquement les incidents survenant dans la chane logistique qui
sont susceptibles dempcher lentreprise
datteindre ses objectifs. Il surveille des
facteurs tels que les contraintes lies aux
articles, la capacit, au transport et aux
magasins, ainsi que les mesures comme les
performances de livraison, le flux des cots et
le rendement.
Lutilisateur a la possibilit de choisir le type
de message et lobjet appliquer son

Vol. 7 N1, 1999

Logistique & Management

domaine de planification. Lorsquil reoit un

message daction, le planificateur peut activer
des fentres fournissant des fonctions de
rsolution des problmes : algorithmes
doptimisation, rsolveurs heuristiques, rordonnancement manuel et simulation. LERP
transmet ces messages et notifications au
planificateur par courrier lectronique, en appliquant des processus commands par workflow. Ainsi, des messages intelligents
peuvent servir dclencher la rsolution des
problmes, dautres fonctions dexcution et
de planification en aval, ou encore lenvoi de
notifications dautres planificateurs.

Gestion de la commande
Dans un environnement commercial qui
volue sans cesse, le succs dune entreprise
repose principalement sur sa capacit anticiper trs prcisment la demande. Or, avec une
concurrence internationale et des exigences
de plus en plus fortes de la part des clients, la
demande est de plus en plus fluctuante. Ces
variations affectent quasiment tous les secteurs de lentreprise. Cest pourquoi la matrise de ce facteur doit tre lun des principaux
objectifs de toute solution de gestion de la
chane logistique.
La composante Gestion de la demande est
constitue doutils avancs de prvision et de
planification qui permettent aux entreprises
de percevoir trs tt les changements qui affectent la demande. Disposant en temps voulu
dune vue prcise de la demande, les planificateurs peuvent :
l

Amliorer considrablement la qualit des

prvisions.

Modliser le comportement dachat des

consommateurs.

Intgrer des processus induisant les prvisions (ventes, marketing, etc.)

Partager les informations avec leurs partenaires (fournisseurs et dtaillants).

Cooprer avec les clients en matire de prvisions.

La Gestion de la demande associe les donnes

collectes partir de divers nuds du rseau
et des mthodes prvisionnelles performantes
comme la rgression linaire pour excuter
des fonctions de planification avances. Il est
ainsi possible de rpercuter automatiquement
les rsultats de la planification sur dautres
nuds de la chane logistique.

Vol. 7 N1, 1999

Intgration
Les ERP offrent la possibilit dutiliser des
techniques avances de traitement analytique
pour effectuer une recherche multidimensionnelle et une analyse des donnes historiques et
de planification, ainsi que des donnes lies
lintelligence des processus de gestion. En
intgrant au processus de gestion de la
demande un ensemble de donnes beaucoup
plus tendu, les systmes permettent de mieux
comprendre les facteurs qui affectent la
demande. Ainsi, les ERP assurent une planification contextuelle de la demande. Ils
confrent un degr de sophistication et de prcision accru la planification et aux prvisions de la demande. Cette intgration
prsente dautres avantages pour lutilisateur,
qui peut notamment :
piloter la chane logistique en aval, en foncl
tion de dcisions lies la demande qui
sont prises en temps rel,
optimiser lutilisation de lactif en
l
sappuyant sur des prvisions moyen
terme prcises,
soutenir une planification stratgique par
l
des prvisions long terme.
Fonctionnalits de Gestion de la demande
La Gestion de la demande met en uvre une
reprsentation multidimensionnelle des donnes qui permet de dcouper celles-ci de plusieurs faons, dy effectuer des recherches
exploratoires, dutiliser diffrentes priodes
calendaires (semaines, mois, etc.) et des
mesures personnalisables (volume, recettes,
bnfices, etc.). Lutilisateur dispose dun outil de planification souple et puissant.
Les systmes de gestion de la demande utilisent galement des moniteurs dalertes pour
signaler les exceptions, notamment des vnements tels que des commandes dpassant les
prvisions, de potentielles ruptures de stock et
excdents de stock. Lutilisateur peut accder
aux crans de rsolution des problmes pour
ajuster les prvisions et les programmes associs. En outre, grce aux fonctions de reporting sur lexactitude des prvisions,
lutilisateur peut comparer les prvisions relatives la demande actuelle pour des produits,
des clients, des priodes, etc., donns.
Lanalyse des prvisions sert ainsi amliorer
la fiabilit des prvisions ultrieures. Parmi
les applications types traitant la gestion de la
demande, citons :
l
Prvision collaborative - Rassemble dans
un rfrentiel des informations manant de
nombreuses sources internes et externes

37

Logistique & Management

lentreprise. Les planificateurs des services

marketing, ventes, logistique et mme les
fournisseurs et sous-traitants tiers peuvent
ainsi collaborer efficacement afin de raliser des prvisions consensuelles en matire
de gestion de la demande. Les prvisions
peuvent tre mises jour en temps rel et
fournir aux responsables des indications
sur les problmes potentiels (cart par rapport aux prvisions, diminution des stocks,
etc.).
l

Gestion du cycle de vie - Dtermine le

moment opportun pour lancer de nouveaux
produits en tenant compte de facteurs tels
que le remplacement de produits, afin de
grer le cycle de vie des produits en disposant de toutes les informations requises.
Planification de la promotion - Compense
les fluctuations inattendues de la demande
par la planification de la promotion en prenant en considration des facteurs tels que
les objectifs de rentabilit, la disponibilit
des produits et les modles historiques.
Prvoit limpact dvnements tels que les
augmentations ou les baisses des prix sur la
demande future en sappuyant sur des
modles historiques.
Prvisions sur les nouveaux produits Etablit des prvisions prcises concernant
de nouveaux produits en laborant des
modles partir de prvisions relatives
des produits similaires, dhistoriques de la
demande et de diffrents facteurs lis aux
ractions du march. Intgre les prvisions
manant des divers dpartements pour parvenir des prvisions consensuelles.
Contrle le lancement des produits et la fin
de leur cycle de vie.
Analyse causale - Identifie et prvoit
limpact de facteurs extrinsques - changements dmographiques, variables environnementales, facteurs politiques ou sociaux,
sur la demande future. Analyse la demande
actuelle au moyen de diffrentes techniques comme la rgression linaire multiple
et en intgrant des facteurs causaux illimits (prix, temprature, etc.).

Planification en rseau de la Chane

Logistique et du dploiement
Les entreprises qui russissent aujourdhui
reconnaissent limportance dune interaction
et dune coordination troites entre tous les
maillons de la chane logistique. Les conditions du march exigent llaboration rapide
de plans prcis fonds sur une vue globale de
cette chane. Les solutions Planification en

38

rseau de la chane logistique et du dploiement permettent de dvelopper ces plans.

Les composantes de planification en rseau de
la Chane Logistique permettent aux entreprises de rendre cohrent le couple
offre/demande. Elles intgrent achats, fabrication, distribution et transport dans un
modle cohrent. En modlisant lintgralit
du rseau de la chane logistique et les
contraintes associes, ces applications permettent de synchroniser les activits et de planifier le flux des articles dun bout lautre de
la chane. Cela se traduit par des plans ralisables dans les secteurs des achats, de la fabrication, des stocks et du transport.
Certains ERP comprennent galement des
fonctionnalits qui permettent aux entreprises
de dterminer dynamiquement quand et comment rpartir les stocks. Le systme utilise les
donnes accessibles pour optimiser les plans
de dploiement partir des algorithmes disponibles et des rgles et normes de lutilisateur.
Ces fonctionnalits font partie intgrante de la
solution globale de planification en rseau de
la chane logistique, et permettent de rquilibrer et doptimiser le rseau de distribution au
moment de lexcution. Lassociation des
deux composantes assure une utilisation optimale des ressources de fabrication, de distribution et de transport pour raliser les
prvisions et satisfaire la demande actuelle.
Rsultat :
l
de meilleurs niveaux de service la clientle,
l
une ractivit accrue,
l
la rduction des stocks courants et des
stocks de scurit,
l
la rduction de la dure des cycles,
l
un rendement maximal de lactif,
l
des cots de la chane logistique rduits au
minimum.
Modle de Chane Logistique
La capacit de synchronisation des activits
sur lensemble de la chane logistique repose
sur un modle global de chane Logistique. Le
planificateur cre une reprsentation graphique du modle laide de la Conception de
la chane logistique. Ce modle comprend la
reprsentation de diverses entits du rseau :
fournisseurs, units de production, infrastructures de magasinage et voies de transport.
Les donnes pertinentes pour le processus de
planification tat des stocks, capacits, commandes, etc. peuvent tre automatiquement
extraites des systmes dexcution de base. Le
systme gre de manire dynamique les

Vol. 7 N1, 1999

Logistique & Management

reprsentations smantiquement synchronises de toutes les donnes pertinentes. Pour

faciliter la gestion des chanes logistiques
complexes, le management dcisionnel de la
chane logistique permet dimbriquer des
nuds du rseau. Le planificateur peut ainsi
accder aux reprsentations dtailles par
simple recherche exploratoire.
Il existe dautres modles dtaills dentits
lintrieur du modle de chane logistique :
divisions, infrastructures de magasinage,
fournisseurs, modes et voies de transport. Les
modles de production se composent de
nomenclatures et de gammes de planification.
Les attributs comprennent les cots de production, la dure, la consommation des ressources, le flux des articles ainsi que
lefficacit. De mme, des modles de transport comprennent le mode de transport, les
produits, la capacit par poids et volume, le
nombre de vhicules et les cots.
En tenant jour un modle global, les ERP
simplifient considrablement le processus de
gestion de la chane logistique tout en offrant
des fonctionnalits de planification puissantes
et sophistiques.
Fonctionnalits de la Planification
en rseau de la Chane Logistique
et du dploiement
Les ERP assurent la synchronisation de
lensemble de la chane logistique en associant plusieurs algorithmes (programmation
linaire, heuristique, planification classique
des articles et des capacits, etc.) des fonctions daide la dcision et de rponse en
temps rel ainsi qu une logique
dapprovisionnement multidivision. Planification et optimisation - permettent de modliser les plans tant au niveau agrg quau
niveau dtaill. Les fonctions objectives sont
soumises diffrentes contraintes : transport,
capacit de gestion des magasins, principales
capacits de production, calendrier et cots.
Les activits de planification peuvent tre excutes en mode de simulation et enregistres
individuellement. Loptimisation repose sur
les mthodes de dimensionnement classique
des lots et sur des stratgies dapprovisionnement dynamique.
Des analyses de simulation permettent
dexcuter une planification stratgique du
rseau par simulation, en ajoutant des fournisseurs, des divisions ou des centres de distribution, en modifiant les capacits ou encore en
ajoutant de nouveaux produits. Elle optimise
lensemble des produits, quantifie les com-

Vol. 7 N1, 1999

promis sur les cots, value les cots des

pnalits ou planifie efficacement lensemble
des ressources dans un rseau de chane logistique complexe.
Dans certaines solutions, une adquation
dynamique de loffre et de la demande ralise
de manire dynamique ladquation entre
loffre et la demande en utilisant la substitution de produits et la slection dautres sites
selon des stratgies de dploiement base de
rgles. Prend en compte des critres tels que
les prfrences de type client/division, la
dure de conservation, les caractristiques des
produits, les substitutions et les alternatives
dans le processus dadquation.
Lanalyse des stocks court terme et
loptimisation de la distribution permettent de
dterminer le mode doptimisation de la distribution des stocks disponibles face une
demande court terme en tenant compte de
facteurs tels que les commandes clients et les
exigences en matire de transport et de scurit des stocks. La logique de dploiement
prend en considration de nombreuses
contraintes court terme : transport, capacit
de gestion des magasins et calendrier. Dtermine une stratgie de dploiement approprie
fonde sur :
l
Stratgies pull et push - stratgies de
dploiement dfinies par la demande (pull)
et reposant sur les commandes relles ;
stratgies dfinies par loffre (push) et
reposant sur les politiques en matire de
stock; stratgies mixtes utilisant les dates
dengagement lies loffre et la
demande. Dploiement selon un partage
quitable Rpartition des produits peu
abondants entre les centres de distribution,
les marchs ou les clients dans des proportions de partage quitable prdfinies ou
calcules. Gestion de la demande par priorits Rpartition des produits peu abondants en fonction des critres de priorit
accords aux clients.
l
Recommandations de dploiement Le
Management dcisionnel de la Chane
Logistique donne une reprsentation
graphique des recommandations concernant les mouvements de stock issues du
processus de dploiement. Le planificateur
peut ainsi effectuer une recherche exploratoire sur ces donnes pour parvenir aux
dtails du rseau de dploiement. Visualisation graphique et contrle Permet de
crer et de grer graphiquement les nuds
de stocks et de distribution, et dexplorer
les donnes sous-jacentes. En effectuant ce
type de recherche, lutilisateur obtient une

39

Logistique & Management

vue de plus en plus dtaille et un contrle

de plus en plus fin des plans et des
programmes en matire de stock et de
distribution associs.
Moniteur dalertes - Il signale les problmes tels que les contraintes lies aux diffrents articles, la capacit ou au transport,
ainsi que les cas de non-respect de la politique en vigueur ou autres. Le planificateur
peut effectuer une recherche pour trouver
lorigine du problme. Il peut galement
accder aux crans de rsolution des problmes. Le moniteur dalertes affiche les
exceptions, les commandes tardives, les
situations de rupture de stock et les
contraintes qui surviennent dans le processus de dploiement.

Planification de la production
et ordonnancement dtaill
Pour rpondre rapidement aux exigences du
march, une entreprise doit non seulement
savoir anticiper trs prcisment la demande,
mais elle doit aussi tre en mesure de la satisfaire. Tandis que les composantes de planification en rseau de la chane logistique et du
dploiement assurent la rgularit et loptimisation du flux darticles et de ressources
dun bout lautre de la chane logistique, la
planification de la production et lordonnancement dtaill grent ce flux pour chaque
division. Cela permet de gnrer un programme directeur de production ralisable.
La Planification de la production et lOrdonnancement dtaill sintgrent de manire
transparente la Gestion de la demande, la
Planification en rseau de la Chane Logistique et au Dploiement pour gnrer des
programmes de production ralisables, transforms par la suite en programmes dtaills
susceptibles dtre mens bien. Il en rsulte
les avantages suivants :
l
une plus grande satisfaction des clients
grce la rduction des retards de livraison,
l
une rentabilit accrue de lactif en raison
dune meilleure utilisation des goulots
dtranglement et des mises au point rduites,
l
une rduction des heures supplmentaires
grce des programmes de production ralisables,
l
productivit plus leve imputable une
meilleure coordination des ressources,
l
rduction du cot de possession du stock
et des encours de fabrication due une

40

meilleure coordination des lancements

darticles.
Fonctionnalits de la Planification
de la production et de lOrdonnancement
dtaill
Les composantes de planification de la
production et dordonnancement dtaill regroupent des outils intgrs qui permettent au
fabricant de ragir rapidement au changement. Ces outils offrent un moteur doptimisation et de rsolution des contraintes. Leur
intgration troite au systme dexcution
permet au planificateur dinfluer sur les changements.
La planification de la production et lordonnancement dtaill permettent de crer rapidement des plans excutables qui optimisent
les ressources disponibles et confrent
lentreprise une ractivit optimale. Disposant des rsultats gnrs par les autres fonctions de planification de lERP, les utilisateurs
peuvent faire appel de nombreux outils et
ressources graphiques pour les activits de
planification de la production et dordonnancement dtaill. Simples demploi, les
fonctionnalits reposent sur des mthodes de
pointe, telles que la thorie des contraintes et
les bibliothques doptimisation.
l
Planification dtaille de la capacit et
des articles Un algorithme dordonnancement sert gnrer un plan ralisable
de capacit et darticles en une seule passe.
Les articles qui ne peuvent pas tre fournis
ou fabriqus temps pour respecter les
dates dchance sont identifis dans le
moniteur dalertes, partir duquel le planificateur peut afficher un cran de rsolution
des problmes. Dautres exceptions, telles
que les problmes de capacit ou le
non-respect des dates dchance, rsultant du processus dordonnancement, sont
galement identifies dans le moniteur
dalertes pour rsolution ultrieure.
l
Ordonnancement multiniveau amont et
aval - Chaque segment de la nomenclature
est entirement clat pour chaque
demande ; en commenant par la date
dchance de la commande, la date de
dbut de chaque article est calcule par
ordonnancement amont laide des temps
dexcution standard. Le systme ne
gnre pas de dates de dbut dans le pass
mais calcule la date de fin par ordonnancement aval partir de la date actuelle.
Lclatement sarrte ds quun article est disponible, celui-ci tant alors affect la

Vol. 7 N1, 1999

Logistique & Management

commande. Lopration se poursuit jusqu

ce que tous les segments de la nomenclature
soient planifis. Les nomenclatures qui englobent plusieurs divisions sont galement prises
en charge.
Propagation multiniveau et synchronisal
tion des modifications - Les modifications
apportes au programme un niveau quelconque de la nomenclature ou de la recette
sont immdiatement visibles et se rpercutent automatiquement sur tous les autres niveaux. Par exemple, tout retard dans le
traitement dun article intermdiaire
retarde galement le traitement du produit
fini parent.
Scnarios de simulation - Simulent les
l
conditions actuelles en tenant compte de
diverses contraintes. Fixent des objectifs,
par exemple respect des dates dchance,
rduction des mises au point et optimisation des avantages clients. Peuvent galement examiner les contraintes lies aux
articles : mise au point dpendant dune
squence dans une matrice de substitution,
temps minimal/maximal entre activits,
dure de conservation, stockage intermdiaire, etc. De plus, les dates dexpiration
des articles ou des lots peuvent tre prises
en compte dans la planification des
besoins : un article ayant dpass sa date
dexpiration ne sera pas considr comme
disponible, un article approchant de sa date
dexpiration sera consomm en premier.
l
Ordonnancement interactif et optimisation des plans dans un diagramme de
Gantt - Un diagramme de Gantt ou un
format similaire offre aux utilisateurs une
vue continue des programmes de fabrication ainsi que des informations dtailles
au niveau de la commande. A partir de ce
diagramme, il est possible dexcuter, de
manire interactive, des simulations de
programmes et doprer un nouveau
squencement des programmes des chanes de production.
l
Intgration aux commandes et rordonnancement des ordres ouverts - Un lien
troit (identification de lorigine du
besoin) existe entre les commandes client
et les ordres de production de sorte que les
contraintes du processus de fabrication
affectent automatiquement la date de
livraison dune commande. Lorsque ces
contraintes peuvent tre leves, les dates de
livraison sont ajustes en consquence.
l
Moniteur dalertes - Les articles qui ne
peuvent pas tre fournis ou fabriqus
temps pour respecter les dates dchance

Vol. 7 N1, 1999

sont identifis dans le moniteur dalertes

partir duquel le planificateur peut afficher
un cran de rsolution des problmes.
Dautres exceptions, telles que les problmes de capacit ou le non-respect des dates
dchance, rsultant du processus
dordonnancement, sont galement identifies dans le moniteur dalertes pour rsolution ultrieure. Des outils daide la
dcision utilisant les exceptions assistent
les planificateurs dans la rsolution des
problmes.

Disponible promettre global

Cette fonctionnalit met en oeuvre une stratgie base de rgles pour faire concider
loffre et la demande. Elle excute des contrles de capacit et de composants multiniveaux
en temps rel et en mode de simulation. De
plus, pour obtenir des performances accrues,
ces contrles peuvent tre raliss par rapport
des donnes agrges, rsidant en mmoire.
La disponibilit promettre gre laccs immdiat et simultan la disponibilit des produits dun bout lautre de la chane
logistique. Elle garantit ainsi aux entreprises
une fiabilit optimale des engagements de
livraison
La disponibilit promettre utilise plusieurs
critres pour parvenir un engagement, notamment :
l
Substitution de produits Lorsquun produit fini ou ses composants ne sont pas disponibles, un produit de substitution peut
tre automatiquement slectionn laide
de critres base de rgles.
l
Slection dun autre site Comme pour la
substitution de produits, il est possible de
choisir un autre site dapprovisionnement
pour un article donn. Cette logique peut
galement tre intgre aux rgles de substitution de produits.
l
Allocation Les produits ou composants
peu abondants peuvent tre affects des
clients, marchs, commandes, etc.
Intgration
Lintgration troite de cette fonctionnalit
avec les systmes dexcution permet de
dclencher automatiquement un dploiement
du stock disponible par un transfert de stock.
Lintgration aux composantes de gestion de
la demande, planification en rseau de la
chane logistique et dploiement, planification de la production et ordonnancement
dtaill garantit la fiabilit des engagements
en fournissant une vue densemble des

41

Logistique & Management

facteurs et contraintes susceptibles daffecter

le rsultat.
Fonctionnalits daide la dcision
Les utilisateurs peuvent excuter des simulations afin de dterminer limpact de la nouvelle demande, quil sagisse de commandes
ou de prvisions, sur la disponibilit des
produits. Les rsultats saccompagnent
dexplications. Ainsi, des botes de dialogue
indiquent, par exemple, si la disponibilit est
limite par laffectation ou sil y a eu substitution de produits.

Conclusion
Les solutions du futur devront donc tre fiables et homognes pour permettre de fournir
la bonne information, au bon moment et au
bon endroit, afin de faciliter et dacclrer la
prise de dcision. Ces solutions devront en
outre tre adaptes aux contraintes conomiques qui simposent aux entreprises. Les
notions de cots et de productivit seront
dterminantes sur le choix de ces solutions et
sur le rythme de leur mise en uvre. Cest
dans cette direction que sengagent de nos
jours les progiciels intgrs qui contribuent
dj aujourdhui une progression moindre
des budgets informatiques.
Ces solutions devront tre plus souples, volutives afin de sadapter aux besoins changeants
du march. Elles devront tre conviviales et

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ergonomiques pour une utilisation naturelle et

directe, cest--dire offrir un environnement
intuitif, familier et ractif. Elles devront bien
sr tre intgres afin dviter redondance et
perte de visibilit. Elles devront aussi prendre
en compte les diffrentes rglementations et
lgislations nationales et transnationales (par
exemple CEE). Elles devront, enfin, tre
conues dans une dimension internationale
dans laquelle volue lentreprise et son secteur industriel.

Cette volution devrait tre facilite par la tendance de la technologie, le processus de changement des systmes dinformation tant un
phnomne rapide et continu. En effet, le
cycle de vie des nouvelles versions dun progiciel intgr est de lordre de 12 18 mois. Il
est grandement entran par le cycle de vie de
la partie matrielle qui est, quant elle, de
lordre de 3 ans. Une volution est en marche,
conduite par les besoins du march, contrainte
par lpret du monde conomique et pousse
par une comptition internationale de plus en
plus exacerbe. La technologie objet, larchitecture client-serveur et le concept de progiciel intgr peuvent, aujourdhui, le mieux
rpondre aux attentes dune nouvelle
approche qui se veut consistante, pertinente,
interactive et conviviale.

Vol. 7 N1, 1999