Apostila&CE EPC Rev Final 24-11-15 PDF

Escola Nacional de Administrao Pblica
Elaborao de Planos
de Capacitao
Apostila
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Programa Gesto de Pessoas
Apostila
Elaborao de Planos de
Capacitao
Braslia 2015
1
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando: Editor:
Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Janana
Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R. Arajo
e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao
eletrnica: Vinicius Arago Loureiro
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
V617e
Vianna, Vnia Alves

Elaborao de planos de capacitao / Vnia Alves Vianna. -Braslia: ENAP, 2015.
85 p. ; il.
Programa de Gesto de Pessoas.
1. Capacitao Profissional. 2. Gesto de Pessoas. 3. Mapeamento
de Competncia. 4. Administrao Pblica Brasil. I. Ttulo.
CDU 35:331.36
ENAP, 2015
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
2
Sumrio
1. Contexto de Modernizao da Administrao Pblica........................................... 9

2. A evoluo do processo de aprendizagem humana no trabalho........................... 13
3. Aprendizagem humana no trabalho...................................................................... 17
4. A capacitao na administrao pblica federal................................................... 23
5. A noo de competncia....................................................................................... 29
6. Mapeamento de Competncias............................................................................ 45
7. Avaliao de Necessidade de Capacitao............................................................ 59
8. Planejamento Instrucional em TD&E..................................................................... 63
9. Elaborao de Planos de Capacitao................................................................... 69
10. Avaliao de Aes de Capacitao..................................................................... 79
Referncias ............................................................................................................... 85
Caderno de Exerccios............................................................................................... 86
Glossrio de cones
Indica discurso do narrador.
Indica contedos adicionais.
Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial

ateno.
Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula

mediante o comando do facilitador.
Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.
Indica a sugesto de fontes para consultas tendo em vista a situao

de dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas
especficos.
Apresentao
Programa de Capacitao em Gesto de Pessoas

Com o propsito de contribuir para o desenvolvimento permanente do servidor pblico,
a Enap tem realizado um conjunto de aes de capacitao em consonncia com a Poltica
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nesse cenrio em que se priorizam competncias dos
servidores para a melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados aos
cidados, o Programa de Capacitao em Gesto de Pessoas assume importante papel. A partir
da capacitao dos servidores que atuam nas reas de recursos humanos da administrao
pblica federal, poder-se- traduzir o contido na Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal em estratgias adequadas a cada realidade do setor pblico federal.
Esse Programa composto por quatro cursos: Gesto de Pessoas: Fundamentos e
Tendncias; Gesto por Competncias; Elaborao de Planos de Capacitao e Oficina de
Desenvolvimento de Equipes. Esses cursos retratam os aspectos que a administrao pblica
federal tem destacado como fundamentais ao desempenho com qualidade no trabalho do
servidor.
Os cursos desse programa foram planejados em um processo participativo em que os
responsveis por sua elaborao interagiram na busca de manter uma mesma concepo da
capacitao em gesto de pessoas, em sintonia com a legislao pertinente e os referenciais
conceituais e metodolgicos da proposta educacional da Enap. Buscou-se, ainda, privilegiar
o carter aplicado do conhecimento s diferentes realidades de trabalho dos servidores,
embasado na literatura especializada sobre gesto de pessoas. So cursos que levam em conta
as mudanas por que passou a rea de recursos humanos no setor pblico, especialmente a
valorizao do processo contnuo de formao e desenvolvimento das pessoas para o trabalho.
Considera-se essencial que aqueles que atuam em gesto de pessoas participem de todo
bloco do programa, uma vez que o contedo dos cursos de grande relevncia para a atuao
nessa rea.
Inicia-se o referido programa com um curso que traz as premissas bsicas sobre gesto
de pessoas na administrao pblica federal, com um resgate histrico que permite ao
servidor se situar no tempo e compreender a razo das mudanas recentes contidas na
7
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Traz, ainda, um panorama dos desafios

e tendncias em gesto de pessoas para que a administrao pblica enfrente os novos
cenrios e perspectivas que o Pas lhe apresenta.
Em seguida, com um foco na capacitao dos servidores para o trabalho, discute-se a
implementao da gesto de pessoas por competncias no mbito da administrao pblica
federal. So destacados os pressupostos e principais caractersticas do modelo de gesto por
competncias, analisando sua aplicao nos processos de gesto de pessoas e suas relaes
com o modelo de gesto por resultados. So abordadas tambm experincias bem-sucedidas
de implantao desse modelo como forma de contribuir para a aplicao efetiva em todo
setor pblico, de forma crtica, a partir da reflexo a respeito da melhor maneira de implantar
tal modelo em cada realidade de trabalho, para que suas especificidades sejam resguardadas.
Na sequncia, no curso de Elaborao de Planos de Capacitao discutem-se formas de
planejar aes de capacitao que possibilitem a aquisio de novas competncias para o
trabalho, bem como o aprimoramento de competncias j existentes, a fim de minimizar ou
sanar problemas de desempenho deficiente.
Para finalizar, a Oficina de Desenvolvimento de Equipes voltada para equipes naturais,
isto , pensada para servidores que se relacionam no dia a dia de trabalho para a realizao
de suas atividades. A Oficina trata da importncia do trabalho em equipe no contexto atual
das organizaes e no local em que se trabalha, da importncia do indivduo nas equipes,
das principais caractersticas de uma equipe eficaz, do papel do lder no desenvolvimento da
equipe, bem como da forma de se elaborar o plano de desenvolvimento da equipe, a fim de
alcanar as metas estabelecidas pela organizao.
O programa tratado como um sistema em constante desenvolvimento, de modo que
outros cursos e aes diferenciadas de capacitao possam ser integrados futuramente com o
propsito de contribuir para a realizao das polticas pblicas em gesto de pessoas no Pas.
Capacitao
Prezado (a) Participante,

Iniciaremos o curso abordando as caractersticas do atual contexto social e poltico em
que as instituies pblicas esto inseridas e como as transformaes nesse contexto tm
impactado as prticas de gesto de pessoas e principalmente a gesto da capacitao
no mbito da administrao pblica. Esta seo de fundamental importncia para que
voc possa refletir sobre o seu papel como profissional da rea de gesto de pessoas e o
planejamento de aes de treinamento, desenvolvimento e educao de pessoas.
1. Contexto de Modernizao da Administrao Pblica

O mundo sempre sofreu transformaes, fenmeno natural da vida. Herclito, filsofo
grego, dizia: no podemos banhar-nos duas vezes no mesmo rio, porque o rio no mais o
mesmo. O mundo de Herclito e o mundo em que vivemos diferenciam-se pela velocidade
de suas mudanas (Vergara, 2009).
A sociedade atual vivencia transformaes desencadeadas pelo processo de globalizao,
intensificado pelo desenvolvimento tecnolgico dos meios de informao e comunicao.
Esse processo tem como caractersticas: modificao da noo de espao, aumento da
competitividade por meio da circulao do capital financeiro e tecnolgico e a imprevisibilidade
dos fatos polticos, econmicos, sociais e culturais, o que aumenta a instabilidade e muda
profundamente o conceito de trabalho no sculo 21 (Bastos, 2006). Logo, as organizaes
tornam-se mais flexveis e modernizam seus processos de gesto, modificando diversos
aspectos dentro da organizao, como exemplifica a Figura 1.
Figura 1- Contexto de transformao e novos formatos organizacionais.
Fonte: adaptado de Bastos e Lima (2002 apud Bastos, 2006, p. 27).
O uso intensivo de tecnologia possibilita o fluxo de informaes com mais velocidade e

requer das pessoas novos conhecimentos e habilidades. Alguns chamam a sociedade atual
de sociedade da informao. Vergara (2009) explica que a sociedade da informao gera e
sustenta a sociedade do conhecimento, pois ela se organiza pela aplicao dos conhecimentos
de seus membros, isto , uma sociedade instruda, que resulta de experincias, de valores, de
relaes e da elaborao da informao de forma contextualizada e refletida pelas pessoas.
Considerando que as organizaes pblicas e privadas no so entidades isoladas, pelo
contrrio, esto em interao direta com o ambiente no qual esto inseridas, diversas
transformaes de natureza tecnolgica, humana e organizacional tm ocorrido nas
instituies.
As organizaes pblicas tm sofrido mudanas significativas em suas prticas
organizacionais. Essas mudanas podem ser observadas principalmente nas polticas de gesto
de pessoas, como, por exemplo, a preocupao com o desenvolvimento e o desempenho do
servidor pblico no exerccio do cargo, de forma que seja possvel obter melhores resultados
para o cumprimento de metas e objetivos institucionais.
Assim como outras organizaes tm buscado adaptar-se

ao novo contexto social, econmico e poltico, as instituies
pblicas tambm o fazem com o objetivo de prestar servios
sociedade com mais qualidade e agilidade.
A administrao pblica tem apresentado modelos de gesto mais modernos e flexveis,

adequados s caractersticas de uma sociedade globalizada e dinmica. Essa modernizao
dos modelos organizacionais implica mudanas diretas no cotidiano de trabalho de diversas
instituies, tanto na organizao do trabalho, como tambm no perfil profissional dos
servidores pblicos. Exige-se do trabalhador qualificao e desempenho especfico e ao
mesmo tempo flexvel dentro da organizao, pois a qualificao um fenmeno que
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resulta de processos sociais tais como as negociaes entre capital e trabalho, envolvendo os
julgamentos nos quais esto embutidos valores sociais que se alteram ao longo do tempo e
dos contextos, salienta Bastos (2006, p. 29).
Na perspectiva da organizao do trabalho mais fluda e flexvel, o foco recai sobre os
resultados que devem ser obtidos com o trabalho. Portanto, o trabalhador tem que saber
fazer e tambm identificar e selecionar o como fazer para enfrentar situaes especficas no
cotidiano de trabalho, cada vez mais dinmico (Ruas, 2005, p. 36). Em decorrncia disso, as
organizaes passaram a preocupar-se com os conhecimentos e habilidades requeridas para
a atuao do profissional, bem como os aspectos sociais e atitudinais envolvidos nas relaes
de trabalho, conforme afirmam Pires et al. (2005).
Assim, o termo competncia adquiriu relevncia nas prticas de gesto de pessoas,
principalmente na gesto do desenvolvimento do profissional dentro da instituio. Logo,
o treinamento, o desenvolvimento e a educao continuada dos profissionais que atuam
no setor pblico adquirem relevncia, pois no mais possvel considerar o trabalho como
um conjunto de atividades predefinidas e estticas, conforme defende Zarifian (1996 apud
Brando; Guimares, 2001).
A gesto de pessoas e organizaes passa a ser estratgica nesses tempos de globalizao,
de reestruturao do sistema produtivo, de desestabilidade, na medida em que se passa a
perceber que a mudana uma constante(Mello, 2011, p. 174).
Alm de serem relevantes para uma organizao, os processos de treinamento e

desenvolvimento de pessoas tornaram-se estratgicos, pois por meio da aprendizagem
que o profissional pode desenvolver novos conhecimentos e habilidades para executar com
qualidade seu trabalho. A aprendizagem subsidia uma pessoa em sua tomada de deciso.
Nas instituies pblicas, esses processos tambm se tornaram relevantes, necessitando,
portanto, que os servidores que atuam na rea de gesto de pessoas saibam planejar e apoiar
aes que visem ao desenvolvimento de competncias necessrias ao trabalho.
Veja o exerccio 1 no Caderno de Exerccios.
Suas Anotaes
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12
Capacitao
O treinamento de pessoal caracterizado pelo esforo despendido pelas organizaes

para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Entre os propsitos
mais tradicionais do treinamento esto aqueles relacionados identificao e superao
de deficincias no desempenho de funcionrios , preparao de funcionrios para novas
funes e ao retreinamento. (Borges-Andrade e Abbad, 1996, p. 112)
2. A evoluo do processo de aprendizagem humana no trabalho

A preocupao com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de pessoal
vem desde o incio do sculo XX, devido influncia da Escola Clssica da Administrao. O
objetivo desses programas era o de preparar os indivduos para atingir o mais alto grau de
produtividade possvel. O homem, na concepo de Taylor, era visto como um ser que trabalhava
essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificao com a organizao; nessa
poca, o treinamento considerava apenas os processos mecnicos do trabalho.
No campo especfico da administrao das empresas, coube a dois engenheiros o
lanamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem
chamada Escola Clssica da Administrao. O primeiro deles foi o norte-americano
Frederick Taylor (1856-1915), com sua obra Shop Management (Gerncia de Fbrica),
lanada em1903, queteve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais.
O segundo grego de nascimento, porm, educado na Frana foi o tambm conhecido
engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle
et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio
extraordinrio. Do ponto de vista didtico, costuma-sedividir a Escola Clssica ou Teoria
Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor
chamado Administrao Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado
Teoria Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre
duas reas distintas: a operacional,de Taylor, com nfase nastarefas; e a administrativa, de
Fayol, com nfasena estrutura organizacional.
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Segundo Pacheco et al. (2005), durante um longo perodo de tempo, o processo de

capacitao de pessoas apresentou falhas, identificadas pelo fato de no permitirem uma
viso sistmica da organizao. Seu foco esteve apoiado na concepo mecanicista, ou seja,
voltada especificamente para o aspecto tcnico-operacional.
Gil (2005) relata que, com o advento da Escola das Relaes Humanas, o treinamento
nas organizaes passou a abranger tambm os aspectos psicossociais dos indivduos. Dessa
forma, os programas de treinamento, alm de visarem a capacitar os trabalhadores para o
desempenho das tarefas, passaram a incluir tambm objetivos voltados ao relacionamento
interpessoal e sua integrao organizao.
A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas,
um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora
com a Grande Depresso criada devido quebra da Bolsa de
Valores de Nova Iorque, em 1929. Com a Grande Crise, todas
as verdades ento aceitas, so contestadas na busca da causa da
crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relaes Humanas
apresentam uma nova perspectiva para a recuperao das
empresas, de acordo com as preocupaes de seus dirigentes,
e comeam a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
A partir da dcada de 1960, com a adoo do enfoque sistmico pela Administrao de

Recursos Humanos, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas bsicos.
Passou a envolver todas as atividades voltadas para o suprimento de carncias de indivduos
ou grupos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, visando ao alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento passou a abranger diversos subsistemas:
diagnstico, que visa a identificar as necessidades de treinamento;
prescrio, que prope a elaborao de um plano eficaz para suprir as carncias;
execuo, que procura levar a cabo o plano;
avaliao, para verificar em que medida os objetivos de treinamento foram alcanados.
Os processos de treinamento desempenharam um papel relevante em termos
de desenvolvimento parcial, considerados essenciais de acordo com cada realidade
organizacional; porm, na perspectiva contempornea, alguns se tornaram ineficientes em
virtude de muitas vezes no terem sido mensurados, tampouco avaliados, e no propiciarem
a viso do todo, afirmam Pacheco et al. (2005).
Seguir nesse caminho, com inmeros movimentos de mudanas, tornou-se impossvel.
As organizaes se viram obrigadas a reavaliar os procedimentos e a criar novas formas
de enfrentamento em face dos constantes avanos tecnolgicos, que demandam dos
profissionais e das organizaes um grau de exigncia cada vez mais complexo.
As mudanas verificadas no contexto do sistema de treinamento e desenvolvimento vm
servindo para ressaltar o papel das pessoas como principal patrimnio das organizaes.
J no h como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial
competitivo das organizaes (Gil, 2007).
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Ainda segundo esse autor, com o enfoque na gesto de pessoas, o termo treinamento
passa a ser menos utilizado para designar um subsistema de recursos humanos. No porque
deixe de ser considerado, mas porque representa pouco, considerando-se as potencialidades
humanas. O treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio de adequar cada
pessoa a seu cargo, com vista ao alcance dos objetivos da organizao. O que se necessita
de processos capazes de desenvolver competncias nas pessoas, para que se tornem
mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. Por isso que, ao abordar
os processos relacionados capacitao, a tendncia a de falar preferencialmente em
desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho.
Diante desse novo paradigma, a demanda por educao

passa a ser evidenciada nas organizaes, exigindo mudanas
qualitativas, diversificao e personalizao dos programas de
desenvolvimento de pessoas.
Como mencionado por Pacheco et al. (2005), mudanas culturais so difceis de serem
produzidas no interior das organizaes e nas pessoas, sujeitos portadores de histrias e
experincias particulares e individuais. No caso especfico da capacitao e desenvolvimento
para a promoo de mudanas nos valores e crenas da organizao, no h como fugir ao
confronto de modelos como, por exemplo, treinamento de funcionrio para o conceito de
aprendizagem contnua e autodesenvolvimento.
Ainda segundo essas autoras, a valorizao dos profissionais e do capital intelectual da
organizao condio bsica para a mudana do modelo. O investimento em seus potenciais
trar maior amadurecimento ao seu corpo funcional, logo, maior condio de assimilao de
novos valores.
Assim, os parmetros contemporneos de aprendizagem so fundamentais para as
organizaes e pessoas atuarem coerentemente na sociedade do conhecimento, propiciando
o desenvolvimento, a troca de ideias, a viso compartilhada e sistmica.
Nesse contexto Meneses, Zerbini e Abbad (2010) relatam que, frente s constantes
alteraes econmicas, polticas e sociais que influenciam o posicionamento mercadolgico
das organizaes modernas, torna-se vital o desenvolvimento de projetos e programas que
contribuam para a elevao das taxas de sobrevivncia e competitividade organizacional.
Esse cenrio vem transformando a atuao das reas de recursos humanos nas organizaes
brasileiras e, consequentemente, os setores responsveis pela formao e qualificao de
seus profissionais. E isso exige uma postura mais reflexiva e crtica dos indivduos que atuam
ou pretendem atuar em prol do desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores
de determinada organizao.
Espera-se do profissional de treinamento maior capacidade decisria sobre por qu,
como, quando, onde e quanto investir na formao e na qualificao dos funcionrios de uma
organizao. A crena de que indivduos qualificados levaro as organizaes a alcanarem
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patamares adequados e estveis de competitividade precisa ser urgentemente revista. E isso

exige, antes de qualquer coisa, que sejam compreendidas as bases terico-conceituais que
conformam a formulao de projetos e aes de treinamento, educao e desenvolvimento
de pessoas (Meneses, Zerbini e Abbad, 2010, p.15).
Suas Anotaes
16
Capacitao
Senge (1998) aponta que o primeiro passo para iniciar um processo de aprendizagem
em uma organizao fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado importante,
que exige engajamento e comprometimento, que isso leva a mudanas profundas e deve
significar um desafio pessoal para elas.
3. Aprendizagem humana no trabalho

Para Pantoja e Borges-Andrade (2004), o termo aprendizagem possui ampla variedade

de definies em psicologia, dependendo da teoria que o autor abraa. De forma geral, o
referido termo faz referncia a um processo de mudanas que ocorre no indivduo e que no
resultante de maturao, uma expresso verbal concernente a outro conceito que est
associado idade ou fases da vida. Essas mudanas geralmente perduram ao longo do tempo.
Para diferenciar a aprendizagem de outros processos, as definies geralmente qualificam
essas mudanas como sendo resultado da experincia do indivduo.
A aprendizagem humana pode ocorrer de vrias maneiras. Borges-Andrade, Abbad
e Mouro (2006) esclarecem que, nas organizaes, nem todas as situaes que geram
aprendizagem so aes formais de treinamento, desenvolvimento e educao. Alm desses,
os autores apresentam outros conceitos envolvendo aes de induo de aprendizagem:
Informao
Entendida como uma forma de induo de aprendizagem, pode ser definida como
mdulos ou unidades organizadas de contedo, disponibilizadas em diferentes meios, com
nfase nas novas tecnologias da informao e da comunicao. O acesso informao pode
ocorrer, por exemplo, por meio de portais corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins,
folhetos e similares.
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Instruo
A instruo pode ser definida como uma forma mais simples de estruturao de
eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de procedimentos
instrucionais. utilizada para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples,
por intermdio de eventos de curta durao como aulas e similares. Os materiais podem
assumir a forma de cartilhas, manuais, roteiros etc.
Treinamento
Existem na literatura vrias definies sobre treinamento; entretanto, observa-se que,
embora numerosas, elas guardam grande coerncia entre si. O Quadro 1 apresentado a
seguir sumariza algumas definies encontradas na literatura.
Quadro 1 Definies de Treinamento
Definies de Treinamento
Definio
Autor
Hinrichs (1976)
"Treinamento pode ser definido como quaisquer

procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo
objetivo ampliar a aprendizagem entre os
membros da organizao
Nadler (1984)
"Treinamento aprendizagem para propiciar melhoria

de desempenho no trabalho atual."
Wexley (1984)
Treinamento o esforo planejado pela organizao

para facilitar a aprendizagem de comportamentos
relacionados com o trabalho por parte de seus
empregados."
UK Department
Of Employment
(1971, apud
Latham 1988)
"Treinamento o desenvolvimento sistemtico de

padres de comportamentos, atitudes, conhecimentohabilidade, requeridos por um indivduo, de forma
a desempenhar adequadamente uma dada tarefa ou
trabalho.
Goldstein (1991)
"Treinamento uma aquisio sistemtica de atitudes,

conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que
resultem na melhoria do desempenho no trabalho."
Fonte: Borges-Andrade et al. (2006, p.51)
Desenvolvimento
Para Nadler (1984) a expresso desenvolvimento de recursos humanos tem uma nica
e identificada funo: refere-se promoo de aprendizagem para empregados (ou no),
visando a ajudar a organizao no alcance dos seus objetivos. O autor defende o uso dessa
expresso porque nela estariam embutidos trs importantes conceitos treinamento,
desenvolvimento e educao. Ao estabelecer distines isoladas para cada um desses
conceitos, Nadler define desenvolvimento como aprendizagem voltada para o crescimento
individual, sem relao com um trabalho especfico.
18
Vargas (1996) agrupa os dois conceitos treinamento e desenvolvimento em uma nica

definio. Para a autora, treinamento e desenvolvimento representam a aquisio sistemtica
de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudana de ser e de
pensar do indivduo, por meio da internalizao de novos conceitos, valores ou normas e da
aprendizagem de novas habilidades.
Sallorenzo (2000) tambm reconhece a natureza menos especfica do vnculo entre
desenvolvimento e o contexto do trabalho. A autora define desenvolvimento como um
processo de aprendizagem mais geral, porque propicia o amadurecimento de indivduos de
forma mais ampla, no especfica para um posto de trabalho.
Pacheco et al. (2005) indicam que o processo de desenvolvimento das pessoas inclui o
treinamento e vai alm; compreende o autodesenvolvimento, processo que intrnseco a
cada indivduo. Ele contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta-nos s
vrias formas de aprendizagem e, consequentemente, no se restringe ao ambiente da sala
de aula, mas a diferentes espaos e mdias que esto ao alcance de todos.
As autoras apontam que os ganhos pessoais ampliam a viso de mundo, o
autoconhecimento, os processos cognitivos, emocionais, a percepo, o preparo para novos
desafios e o desenvolvimento de competncias.
Nesse sentido, os processos de aprendizagem so fundamentais para a construo de
uma ponte entre os objetivos pessoais e organizacionais, considerando a identificao e o
desenvolvimento de competncias.
Educao
Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam
formao e qualificao profissional contnuas dos funcionrios. Incluem cursos tcnicos
profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao)
e stricto sensu (mestrado profissional, mestrado acadmico e doutorado).
Nadler (1984) define educao como aprendizagem para preparar o indivduo para um
trabalho diferente, porm identificado, em um futuro prximo. Essa definio importante
porque trata, mais especificamente, do conceito de educao aplicado ao contexto das
organizaes de trabalho. Segundo o autor, esse trabalho diferente pode, s vezes, implicar
promoo. Geralmente, o oferecimento de oportunidades de educao est associado a uma
movimentao do indivduo para nveis melhores na estrutura salarial da organizao.
19
A figura abaixo representa aes de induo de aprendizagem em ambientes

organizacionais.
Figura2 Tipos de aes de induo de aprendizagem
Fonte: Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2006, p.54)
Esses autores apontam a importncia de ressaltar que essas formas de induo

de aprendizagem em ambientes organizacionais podem ser associadas hierarquia
de objetos de aprendizagem. Objetos de aprendizagem so unidades ou mdulos
completos e reutilizveis de informao, conhecimento ou contedo, veiculados por
quaisquer meios de ensino. Esses objetos podem ser hierarquizados de acordo com o
seu grau de estruturao e complexidade.
Abordados os conceitos essenciais das aes de Treinamento, Desenvolvimento e
Educao (TD&E), passaremos para tecnologia instrucional.
20
Sistema de Treinamento
Segundo Borges-Andrade e Abbad (1996) apud Meneses, Zerbini e Abbad (2010),
quanto ao referencial da maioria das pesquisas nacionais e estrangeiras, bem como
prtica vigente de TD&E, a abordagem mais utilizada aquela baseada na teoria
geral de sistemas, que prev a articulao entre os seguintes elementos e destes com
o contexto que os circunda: insumos, processamento, resultados e retroalimentao.
Transpostos para a rea de TD&E, os componentes da teoria citada associamse, respectivamente, s etapas de avaliao de necessidades, de planejamento
instrucional e de avaliao de efeitos.
Figura 3 Sistema de Treinamento
Fonte: Menezes, Zerbini e Abbad (2010, p 20)
Meneses, Zerbini e Abbad (2010) apontam que, no intuito de aproximar as aes de

TD&E dos objetivos organizacionais, conferindo assim estratgia rea em questo,
fundamental a compreenso das discrepncias entre os desempenhos reais, manifestados
pelos indivduos, e os esperados pelas empresas. Reconhecer essa discrepncia
sistematicamente aumenta a probabilidade de sucesso das aes de treinamento.
Acrescentam que, brevemente, o reconhecimento de discrepncias, em termos de
resultados, desempenhos, capacidades ou solues desejadas, realizado por meio de
trs conjuntos de anlises organizacional, de tarefas e individual. Posto de outro modo,
nessa etapa que so identificadas as capacidades necessrias que uma organizao precisa
desenvolver para alcanar seus objetivos, os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
que um indivduo deve apresentar para desempenhar sua funo, e os indivduos que
necessitam de treinamento por no apresentarem CHA em seus repertrios.
Essa necessidade de se alinharem o desempenho humano e os resultados do negcio
das organizaes, passa a exigir uma nova postura dos modelos de gesto de pessoas
prevalecentes. Entretanto, na prtica, a maioria das organizaes no realiza anlises
organizacionais, concentrando os esforos de levantamentos de necessidades em anlises de
tarefas e individuais. Dessa forma, acabam negligenciando o contexto sobre o qual os efeitos
da ao educacional tambm desconhecidos incidiro e, consequentemente, acabam por
21
reduzir as chances de que essa ao contribua para a promoo da efetividade organizacional,

principal objetivo de um programa de TD&E (Meneses, Zerbini e Abbad, 2010, p. 21).
Em seguida, complementam Meneses, Zerbini e Abbad (2010) que a ao educacional
planejada e executada a partir da definio dos objetivos e de contedos, da sequncia do
ensino e da escolha dos meios e estratgias instrucionais mais adequados para se alcanar os
objetivos descritos.
Por fim, acrescentam que a avaliao de treinamento fornece ao sistema informaes
sistemticas sobre lacunas na aprendizagem dos indivduos e do desempenho de instrutores;
identifica falhas no planejamento de procedimentos instrucionais; indica se o treinamento foi
positivo para os indivduos e organizaes em termos de aplicabilidade e utilidade; informa o
quanto as habilidades aprendidas esto sendo aplicadas no trabalho ou na vida profissional
dos indivduos e quais aspectos facilitam ou dificultam esse processo.
Apenas solicitar aos indivduos que indiquem, em um extenso cardpio de cursos,
os treinamentos que desejam realizar, delegar completamente o planejamento
a instrutores especializados em seus contedos, mas com pouco domnio de
planejamento educacional e didtica, e apenas avaliar a satisfao dos treinandos
com o curso, no mais parece ser suficiente.
Meneses, Zerbini e Abbad (2010, p.22)
Conclumos at aqui que a capacitao uma das principais ferramentas para

obteno dos resultados almejados pela administrao pblica. Nessa linha de
pensamento, surgem adequaes das polticas voltadas para o desenvolvimento
do servidor pblico, com o intuito de regulamentar e sistematizar aes visando
melhoria da prestao dos servios prestados populao.
O Decreto 5.707 (Brasil, 2006) define capacitao como

processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais.
Suas Anotaes
22
Capacitao
As organizaes pblicas, com suas especificidades, necessitam de normas e procedimentos

para colocar em prtica os mecanismos e aes de capacitao. Nesta seo abordaremos
como decorrem esses processos.
4. A capacitao na administrao pblica federal

Na administrao pblica, a capacitao na administrao pblica pode ser observada,
inicialmente, no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, Lei n 1.711 (Brasil,
1952). Aparece em uma abordagem sem aprofundamento. No inciso IV do art. 161 menciona
que a Unio prestar assistncia ao funcionrio e sua famlia, compreendendo, entre esses
benefcios, cursos de aperfeioamento e especializao profissional.
Paralelamente surgiram legislaes voltadas para qualificar o servio pblico com polticas
de recursos humanos fixando regras para a profissionalizao dos servidores, bem como
foram institudos sistemas de carreiras sob a coordenao de um rgo central. Em 1990,
essa lei foi revogada com a edio da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Com a edio da Lei n 8.112 (Brasil, 1990), surge a licena capacitao,
em que est prevista no art. 81 a concesso da Licena Capacitao, redao
dada pela Lei n 9.527 (Brasil, 1997), estabelecendo que, a cada quinqunio
de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse da Administrao,
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva remunerao, por
at trs meses, para participar de curso de capacitao profissional.
Porm, foi com a edio do Decreto n 2.029, de 11 de outubro de 1996, que aparecem os
primeiros esforos da administrao pblica federal no sentido de normatizar a participao de
servidores pblicos federais em conferncias, congressos, treinamentos ou outros similares.
Esse decreto foi revogado com a publicao do Decreto n 2.794, de 1 de outubro de 1998,
que instituiu a Poltica Nacional dos Servidores para a administrao pblica federal direta,
23
autrquica e fundacional, momento em que surgem finalidades, diretrizes e instrumentos

para capacitao dos servidores com o objetivo de alcanar a melhoria da eficincia e da
qualidade do servio pblico, prevendo a valorizao do servidor pblico por meio de processo
de capacitao permanente. Podemos concluir que esse movimento sobrepuja mecanismos
restritos apenas participao de servidores em eventos de capacitao e redimensiona o
papel da rea de recursos humanos.
Essa poltica ficou em vigor at a edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006.
As diretrizes estabelecidas no Decreto n 5707/2006 e suas implicaes para a gesto da
capacitao
O Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a poltica e as diretrizes
para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, regulamenta o art. 102, inciso IV, da Lei n 8.112 (Brasil, 1990), e tem o objetivo
de estimular e desenvolver as competncias necessrias para o desenvolvimento do servidor,
visando ao alcance dos objetivos organizacionais.
So finalidades da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP):
I) melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;
II) desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III) adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies,
tendo como referncia o Plano Plurianual;
IV) divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V) racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
So diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I) incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de capacitao voltadas para
o desenvolvimento das competncias institucionais e individuais;
II) assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente
ao seu local de trabalho;
III) promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao para o exerccio de
atividades de direo e assessoramento;
IV) incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas pelas prprias
instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores
de seu prprio quadro de pessoal;
V) estimular a participao do servidor em aes de educao continuada, entendida
como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua
vida funcional;
VI) incentivar a incluso das atividades de capacitao, como requisito para a promoo
funcional do servidor nas carreiras da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, e assegurar a ele a participao nessas atividades;
VII) considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao do desempenho do
servidor, complementares entre si;
24
VIII) oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistribudos;

IX) oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeitadas as normas
especficas aplicveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor
pblico, inclusive queles sem vnculo efetivo com a administrao pblica;
X) avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;
XI) elaborar o plano anual de capacitao da instituio, compreendendo as definies
dos temas e as metodologias de capacitao a serem implementadas;
XII) promover entre os servidores ampla divulgao das oportunidades de capacitao; e
XII) priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas
escolas de governo, favorecendo a articulao entre elas e visando construo de
sistema de escolas de governo da Unio, a ser coordenado pela Escola Nacional de
Administrao Pblica (Enap).
So instrumentos da PNDP:
I) Plano Anual de Capacitao: documento elaborado pelos rgos e entidades para
orientao interna, que compreender as definies dos temas, as metodologias de
capacitao a serem implementadas, bem como as aes de capacitao voltadas
habilitao de seus servidores;
II)Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao: documento elaborado pelos
rgos e entidades contendo as informaes sobre as aes de capacitao realizadas
no ano anterior e a anlise dos resultados alcanados; e
III) Sistema de Gesto por Competncia: a ferramenta gerencial que permite planejar,
monitorar e avaliar aes de capacitao a partir da identificao dos conhecimentos,
das habilidades e das atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores.
Disciplina ainda:
Art. 4 Os rgos e entidades da Administrao Federal devero elaborar o respectivo
Plano Anual de Capacitao at o primeiro dia til de dezembro do ano anterior ao
de sua vigncia.
Art. 5 Caber ainda aos rgos e entidades a elaborao do Relatrio de Execuo do
Plano Anual de Capacitao, o qual ser encaminhado SRH at o dia 31 de janeiro
do ano posterior ao de vigncia.
A portaria tambm trata do Comit Gestor da PNDP, estabelecendo, entre suas
competncias, a promoo da disseminao da poltica entre os dirigentes dos rgos e
entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsveis pela capacitao,
os servidores pblicos federais e suas entidades representativas.
Entende-se por capacitao o ato ou efeito de habilitar; de tornar uma pessoa capaz, possuidora
de faculdades, potencial e habilidades para estar em estado de compreender e desenvolver
uma determinada atividade (Ncleo de Estudos sobre Trabalho e Educao, 2000).
Assim, percebemos que a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal tem como

base as aes de capacitao, e o objetivo de atender s prerrogativas da eficincia, eficcia
e efetividade dos servios prestados populao.
25
O papel das escolas de governo:

Art. 4 Para fins deste decreto so consideradas escolas de governo as instituies
destinadas, precipuamente, formao e ao desenvolvimento de servidores
pblicos, includas na estrutura da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional.
Pargrafo nico. As escolas de governo contribuiro para a identificao das
necessidades de capacitao dos rgos e das entidades, que devero ser consideradas
na programao de suas atividades.
Cabe mencionar que o decreto atribui Escola Nacional de Administrao Pblica
(Enap) o papel de promover, elaborar e executar aes de capacitao voltadas
habilitao de servidores para o exerccio de cargos de direo e assessoramento
superiores.
A Enap mantm parceria com diversas instituies a fim de disseminar a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoas, entre elas, as listadas no Quadro 2 a seguir:
Quadro 2 Relao das Instituies Parceiras da Enap.
INSTITUIO
SIGLA
UF
Escola de Governo do Paran Gerncia Executiva
EGGE
PR
Fundao Educacional So Carlos
FESC
SP
Fundao Escola de Governo do Mato Grosso do Sul
ESCOLAGOV
MS
Fundao Joaquim Nabuco
FUNDAJ
PE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBGE
RJ
Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INPI
RJ
Instituto Municipal de Pesquisas, Administrao e

Recursos Humanos
IMPARH
CE
Secretaria de Administrao do Estado da Bahia
SAEB
BA
Secretaria de Estado de Gesto e Planejamento
SEGPLAN
GO
10
Universidade Federal de Roraima
UFRR
RR
11
Universidade Federal do Par
UFPA
PA
O Decreto n 5.707/2006 possibilita em seu art. 3, inciso XIII, pargrafo nico, que as
instituies federais de ensino possam ofertar cursos de capacitao mediante convnio com
escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos ministros
de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto e da Educao (Brasil, 2011). Assim, acesse
www.enap.gov.br para conhecer a Rede Nacional de Escolas de Governo, incluindo estados
e municpios.
Cabe destacar a relevncia atribuda s escolas de governo no processo de treinamento,
desenvolvimento e educao de servidores pblicos.
26
Por fim, a Portaria n 208 (BRASIL, 2006), do Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto, disciplina os instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Observa-se, portanto, que, com o estabelecimento de uma poltica nacional de
desenvolvimento de pessoal, constante do Decreto n 5707 (Brasil, 2006), a administrao
pblica tem como objetivo modernizar as prticas de gesto de pessoas, principalmente no
que tange s aes de treinamento, desenvolvimento e educao dos servidores pblicos.
Portanto, conforme disposto no decreto, o planejamento das aes de capacitao deve
ser realizado com base no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, nas
competncias necessrias ao servidor para que possa exercer as funes de seu cargo. Na
seo seguinte, ser abordada essa noo de competncia.

Suas Anotaes
27
28
Capacitao
Nesta seo abordaremos os principais conceitos utilizados para definir o termo

competncia; e como essa pode ser compreendida no cotidiano de trabalho e utilizada
no mbito dos rgos e instituies pblicas. Ser abordado, tambm, como identificar as
competncias de uma instituio e de seus servidores e como utiliz-las principalmente na
gesto da capacitao do servidor pblico.
5. A noo de competncia
A gesto de uma organizao baseada em competncias desenvolveu-se com maior
intensidade a partir da dcada de 1990, tendo em vista o contexto econmico e social em que
as organizaes estavam inseridas naquele perodo, durante o qual houve o aprofundamento
da globalizao e maior busca de competitividade. Anteriormente, ao fazer a seleo de um
profissional, a organizao buscava um conjunto de atributos e/ou saberes necessrios ao
trabalhador para exercer as tarefas do cargo para o qual se candidatava. Esse conjunto de
atributos era denominado qualificao, como afirma Bastos (2006). No entanto, o termo
qualificao mais adequado ao contexto de estabilidade da atividade econmica, enquanto o
conceito de competncia est em consonncia com as demandas da sociedade atual (Brando;
Guimares, 2001). Um contexto de estabilidade organizacional pode ser caracterizado por
concorrncia limitada, emprego formal, fora das organizaes sindicais e definio de
tarefas prescritas e programadas de acordo com o cargo. J o contexto atual, mais dinmico
e instvel, caracterizado por alta complexidade, velocidade e quantidade de informaes,
interdependncia dos fenmenos, acelerado desenvolvimento tecnolgico, competio de
base global e movimentos de cooperao, alianas e parcerias, afirma Vergara (2009).
Pode-se observar que o conceito de competncia tem papel central no novo contexto
de mundo do trabalho, j que as caractersticas do trabalho se modificaram e a viso do
profissional, quanto s situaes de trabalho, tambm mudou. O trabalho j no to
prescritivo, padronizado e objetivo, tornou-se [...] o prolongamento direto da competncia
pessoal que um indivduo mobiliza diante de uma situao profissional (Zarifian, 2001, p. 56).
29
Enquanto a qualificao se circunscreve ao posto, mais relacionada ao cargo que a pessoa

ocupa na instituio, a competncia se centra no desempenho da pessoa, que poder
ocupar outros cargos diferentes do atual (Mello, 2011).
Segundo Brando e Guimares (2001), o termo competncia no novo. Essa expresso

era utilizada para reconhecer socialmente a capacidade de uma pessoa pronunciar-se em
relao a determinado assunto e/ou de realizar determinado trabalho. Ainda hoje, as pessoas
comumente utilizam a expresso com essa finalidade. Quando algum fala: preciso de algum
competente para realizar essa atividade. uma forma de reconhecer que aquela pessoa detm
conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam a ela realizar certo trabalho. Na definio
constante em dicionrio, Aurlio (2009) conceitua competncia como a qualidade de quem
capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa: capacidade, habilidade,
aptido, idoneidade. Observa-se que o conceito utilizado pela maior parte das pessoas no
cotidiano. Brando (2012) afirma que o termo foi incorporado linguagem organizacional e
passou a ser utilizado para designar a capacidade de uma pessoa de realizar apropriadamente
um trabalho. E complementa ainda: competncia pode ser compreendida como a prpria
atuao do profissional em um determinado contexto de trabalho.
Dutra, Hiplito e Silva (1998 apud Brando, 2001, p. 9) definem competncia como a
capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. H
tambm a interpretao de que a competncia pode ser uma capacidade do indivduo de:
[...] combinar e mobilizar um conjunto de recursos pertinentes

(conhecimentos, saber-fazer, qualidades, rede de recursos) para realizar,
em um contexto particular, atividades profissionais segundo certas
exigncias profissionais, para produzir resultados (servios ou produtos)
que satisfaam critrios definidos de desempenho (le boterf, 2000 apud
Carvalho et al., 2009, p. 39).
Portanto, um conjunto de capacidades assume a condio de competncia no momento

em que so mobilizadas em uma situao. Nessa mesma perspectiva de Le Boterf, Fleury
e Fleury (2001) definem competncia como o saber agir responsvel e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, num contexto
organizacional determinado.
Saiba mais!
Competncia deriva do latim competentia que significa proporo, simetria,
concordncia, ser prprio, isto , ideia de adequao, conformidade, harmonia,
apropriado a um contexto ou a uma situao, exigncia ou expectativa (Brando,
2012, p. 1).
30
Durand (1998 apud Brando; Guimares, 2001) define a competncia em trs dimenses
interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios consecuo de
objetivos. Nessa perspectiva, para o indivduo apresentar habilidades requer princpios
e tcnicas especficas. A trade conhecimentos, habilidades e atitudes engloba questes
tcnicas, sociais e afetivas relacionadas com o trabalho. A dimenso do conhecimento diz
respeito s informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, permitindo-o ter uma
percepo da realidade que o cerca. J a dimenso habilidade trata da capacidade de ao do
indivduo que tem por base tcnica e aptido. Enquanto a dimenso das atitudes refere-se aos
aspectos afetivos e sociais, tais como comprometimento e motivao. Essas trs dimenses
so interdependentes, pois para o profissional adotar determinado comportamento no
trabalho, presume-se que ele detenha tcnica e conhecimentos necessrios, como mostra a
Figura 4 a seguir.
Figura 4 As trs dimenses da competncia.
Fonte: adaptado de Durand (2000 apud Brando; Guimares, 2001, p. 10).
Zarifian (2001) compreende a competncia como conceito mais amplo, que

vai alm dos CHA citados por Durand. Esse autor prope a noo de competncia
associada iniciativa, responsabilidade e inteligncia prtica da pessoa nas situaes
do cotidiano. Nessa perspectiva, competncia compreendida como uma tomada
de iniciativa bem-sucedida do indivduo na situao profissional pela qual assume
responsabilidade. O assumir resulta de uma atitude de aceitar a situao de trabalho
e ser responsvel por ela. O tomar iniciativa consiste na escolha, pelo indivduo, da
ao mais adequada de acordo com a situao. E a responsabilidade significa que a
pessoa deve avaliar a situao antes de agir (Zarifian, 2001, p. 88).
Podemos observar que essa compreenso est diretamente relacionada ao
contexto e ultrapassa a definio de que atributos do indivduo so responsveis pelo
sucesso organizacional. At mesmo porque as pessoas podem possuir um conjunto de
31
competncias que podem no estar sendo aplicadas no cotidiano de trabalho. Portanto,

no est agregando valor organizao ou ao indivduo. Agregar valor est relacionado
ao desempenho da pessoa, o que ela entrega organizao (Mello, 2011).
Nessa mesma perspectiva, Carbone et al. (2005) conceituam competncia humana, tendo
como referncia Le Boterf e as dimenses destacadas por Durand, como:
[...] combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizaes [...] valor econmico e valor social a
indivduos e organizaes, na medida em que contribuem e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas (Carbone et al., 2005, p. 43-44).
Abordando a relao da competncia

com o desempenho no trabalho, Ruas (2005)
explica que a mobilizao desses atributos da
competncia depende de recursos tangveis
(instrumentos,
sistemas,
equipamentos,
instalaes diversas etc.) e sua efetividade
est sujeita aos resultados desejados e
critrios de legitimao. Portanto, a expresso
das competncias pode ser observada no
desempenho apresentado pelo trabalhador,
segundo critrios definidos para esse
desempenho, tendo em vista as condies e os
recursos disponveis para sua expresso.
Saiba mais!
Para
aprender
mais
sobre
desempenho profissional relacionado
s competncias, leia o artigo Gesto
de Competncias e Gesto de
Desempenho; tecnologias distintas
ou instrumentos de um mesmo
constructo? que consta na lista de
referncias complementares.
Voc deve estar se perguntando o que

significa, ento, o desempenho do profissional?
O desempenho resultante das competncias inerentes ao profissional expressas em
comportamentos apresentados no trabalho. Lucena (1992 apud Pires et al., 2005) relaciona
a atuao do profissional ao cargo que ocupa, s responsabilidades que detm, s tarefas lhe
foram atribudas e aos desafios que enfrenta a fim de produzir resultados.
Entretanto, o desempenho no trabalho envolve tambm outros aspectos destacados
por Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996 apud Brando; Guimares, 2001), como as relaes
interpessoais, o ambiente e as caractersticas da organizao.
Pires et al. (2005)1 detalham aspectos que influenciam o desempenho no trabalho:
Contexto extraorganizacional (social, poltico, econmico);
Caractersticas organizacionais, tais como: clima, cultura, polticas, prticas de gesto,
sistema de recompensas, relaes de poder etc;
O autor destaca que saber fazer e ter suporte organizacional so condies necessrias, mas no suficientes,
para o profissional apresentar bom desempenho no trabalho, requer tambm o querer fazer, isto , a motivao
para fazer.
32
Ambiente de tarefas, tais como: caractersticas do trabalho, condies de trabalho etc;

Caractersticas do profissional, tais como: conhecimentos, habilidades, motivaes
etc;

importante que voc compreenda a relao entre competncia, desempenho
profissional e os aspectos que o influenciam, pois na elaborao e planejamento das aes de
capacitao, treinamento e desenvolvimento dos servidores de sua instituio, esses aspectos
devero ser considerados a fim de que as competncias, necessrias ao desempenho no
trabalho, sejam desenvolvidas adequadamente.
Exemplo:
Em uma instituio pblica de vigilncia sanitria estabeleceu-se como desempenho
esperado (demandas do contexto) que os servidores manifestem o comportamento
de atender ao cidado com cortesia, respeitando as normas internas e a legislao
vigente, ou seja, a competncia que dever ser expressa nessa instituio.
Portanto, para atender a essa expectativa, o servidor dessa instituio ter que
mobilizar os seguintes atributos:
Conhecimentos sobre os servios prestados pela instituio, as regras internas de
funcionamento, processos de trabalho e legislao em vigor, referentes instituio.
Habilidades de identificar quais as necessidades do cidado que ser atendido.
Habilidades de comunicar-se de forma clara, orientar sobre os procedimentos a serem
seguidos.
Atitudes de manifestar empatia e cortesia.
Sem algum desses elementos, poder o desempenho do servidor ficar comprometido e
os resultados no alcanarem a expectativa esperada. Os resultados so as consequncias de
seus comportamentos. Se esse desempenho corresponder s expectativas, ir agregar valor
para o profissional e para a organizao. So exemplos desse valor:
a) reconhecimento da qualidade do atendimento desse servidor;
b) reconhecimento da qualidade do atendimento da instituio.
Assim como o contexto social, econmico e poltico influencia como a sua instituio
organizada e conduzida, influencia tambm as competncias a serem expressas pelos
profissionais. Isso ocorre porque, para o profissional lidar com as demandas do contexto
organizacional, isto , os problemas e desafios do cotidiano, precisa mobilizar e aplicar
conhecimentos, habilidades e atitudes. A combinao desse conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes expressa por meio do desempenho profissional, ou seja, por meio
de comportamentos manifestados pela pessoa frente s situaes de trabalho. Os resultados
desse desempenho, ou seja, as consequncias desses comportamentos possuem valor,
econmico ou social, para o profissional ou para a instituio, afirmam Carbone et al. (2005).
A Figura 5 ilustra essa interpretao, de forma a possibilitar a observao da relao entre
contexto organizacional, as competncias e o desempenho no trabalho.
33
Figura 5 Componentes da competncia.
Fonte: adaptado de Carbone et al. (2005).
Essa relao apresentada vista como uma interpretao terica que no

aplicada na prtica. Pode-se notar uma desarticulao entre a agregao de valor
para o indivduo e para a organizao, o que acaba ocorrendo de forma unilateral.
Isso acontece porque, muitas vezes, as organizaes acabam focando no sujeito,
no desenvolvimento de suas competncias de maneira desarticulada da estratgia
organizacional (Mello, Silva, 2011).
necessrio haver o compartilhamento de competncias
para ocorrer um processo articulado entre pessoas e
organizao, de forma que a organizao possa transferir
seu patrimnio s pessoas e essas possam colaborar para a
organizao por meio de suas experincias.
Os principais aspectos da competncia individual so:
constitui-se de atributos do indivduo (conhecimentos, habilidades e
atitudes);
esses atributos so associados ao contexto em que so utilizados;
revela-se na ao da pessoa frente s situaes de trabalho (desempenho);
desenvolve-se por meio de processos de aprendizagem;
agrega valor, econmico ou social, ao indivduo ou organizao.
Fonte: adaptado de Brando (2012).
Considerar o contexto organizacional fundamental, pois, como j foi explicado

na 1 seo, a realidade atual das instituies permeada de incertezas e sofre
contnuas mudanas. Nessa perspectiva, a competncia redefinida constantemente
em funo dos resultados esperados e das vantagens obtidas diante de estratgias
bem-sucedidas (Mello, 2011, p. 169). Isso significa dizer que as competncias
podem ser modificadas a partir das necessidades desencadeadas por transformaes
no contexto organizacional ou, at mesmo, nos processos de trabalho.
34
Segundo Brando (2012), essa classificao em nveis de competncias baseia-se

no pressuposto de que as organizaes so sistemas multinveis e seus resultados so
influenciados pelos processos que ocorrem em cada nvel da organizao, os quais so
interdependentes. Nessa perspectiva do campo do comportamento organizacional,
h trs nveis de anlise: o macro, o meso e o microcomportamento. No h consenso
entre os autores. H aqueles que definem apenas dois nveis e outros que afirmam
que h quatro nveis: indivduo, equipe, unidade e a organizao como um todo.
Classificao utilizada pelo Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto
O sistema de capacitao criado pelo ministrio adota trs categorias de
competncias:
competncias transversais governamentais;
competncias transversais organizacionais;
competncias setoriais:
a) competncias individuais tcnicas;
b) competncias individuais gerenciais.
As competncias transversais governamentais compreendem as competncias bsicas
requeridas de todos os servidores pblicos federais da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional. As denominadas transversais organizacionais se referem
ao conjunto de elementos essenciais ao funcionamento da organizao, ou seja, so
aquelas necessrias a todos os indivduos e equipes que atuam na instituio. As setoriais
compreendem as competncias tcnicas e gerenciais, sendo respectivamente aquelas
necessrias ao desempenho de atividades de assessoramento ou operacionais, que no
requerem o exerccio formal da liderana, e as gerenciais referem-se aos comportamentos
requeridos dos servidores que exercem funes de superviso ou direo (Brasil, 2012)2.
As competncias transversais governamentais para a administrao pblica j foram
previamente estabelecidas e so as seguintes:
Atendimento ao pblico
Comunicao
tica
Orientao para resultados
Viso Sistmica
As competncias de uma instituio no se referem apenas s competncias relacionadas
s pessoas, mas tambm prpria organizao. As definies de competncias apresentadas
at este momento se referem ao profissional, ao servidor, pessoa. Foram analisadas,
Essa classificao e denominao constam no Guia de Gesto da Capacitao publicado pela Secretaria de Gesto
Pblica do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
35
portanto, sob a perspectiva individual. Entretanto, as competncias tambm podem ser

compreendidas em outros nveis, como nvel da equipe de trabalho e organizacional.
Muitos autores associam o conceito de competncia no apenas ao profissional, mas
tambm a grupos e ou unidades organizacionais. Ruas (2005) classifica as competncias
em dois tipos: coletivas e individuais, sendo que essa tipologia refere-se a trs dimenses
organizacional, funcional (ou de grupo) e individual , as quais remetem aos nveis de anlise
de uma organizao. Zarifian (1996 apud Brando; Guimares, 2001) sustenta que grupos de
trabalho e/ou equipes de trabalho expressam competncias, pois influenciam o desempenho
de um profissional, assim como so influenciadas por ele, isto , as competncias individuais
afetam as competncias organizacionais e so influenciadas por elas. E, portanto, no pode
ser um nvel de anlise desconsiderado.
A competncia no nvel organizacional refere-se aos atributos que tornam a organizao
eficaz e permite que seus objetivos estratgicos sejam alcanados. A Figura 6 exemplifica os
atributos da organizao que, juntos, constituem a competncia organizacional.
Figura 6 Componentes da competncia organizacional.
Fonte: elaborado a partir da definio de Brando e Guimares (2001).
Brando e Guimares (2001) afirmam que essa combinao d origem e sustenta a

competncia organizacional. Prahalad e Hamel (1990 apud Brando, 2012) entendem que
as competncias organizacionais so aquelas essenciais organizao, conferem vantagem
competitiva, ou seja, so percebidas pelos usurios como destaque daquela organizao e
no podem ser facilmente imitadas por outras (Brando; Guimares, 2001; Brando, 2012).
Fleury e Oliveira Jr. (2001) as denominam de competncias essenciais, e as definem
como o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam a organizao a proporcionar
determinados benefcios aos seus clientes. Esse conjunto resultante de processos de
aprendizagem coletiva, pois so frutos das interaes que ocorrem no ambiente organizacional
e conferem vantagem competitiva organizao.
Na esfera pblica, pode-se dizer em que momento da constituio do rgo definido
o que compete a cada rgo, presente em decretos e regimentos; no entanto, no significa
dizer que so competncias organizacionais.
Podemos identificar as competncias organizacionais ou essenciais quando questionamos:
por que essa organizao alcana resultados superiores e quais as capacidades distintivas
36
que sustentam esses resultados? Podemos dizer que as competncias organizacionais so

aquelas que primeiro destacamos quando pensamos em determinada organizao. Veja os
exemplos a seguir.
Exemplos de competncias organizacionais:

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria: capacidade de geoprocessamento;
Empresa Brasileira de Aeronutica: inovao na concepo e produo de avies
comerciais;
Tribunal Superior Eleitoral: celeridade e confiabilidade na apurao de resultados
eleitorais;
Petrobrs: capacidade de explorao em guas profundas.
Podemos observar que essas competncias so destacadas pelas prprias organizaes.
Isso pode ser observado, em pesquisa no stio eletrnico dessas instituies, como a forma
como elas se reconhecem. Veja a seguir os trechos extrados dos respectivos stios eletrnicos.3
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria:
A Embrapa atua por intermdio de Unidades de Pesquisa e de Servios e de Unidades
Administrativas, estando presente em quase todos os Estados da Federao, nos mais
diferentes biomas brasileiros, para ajudar a construir a liderana do Brasil em agricultura
tropical.
Empresa Brasileira de Aeronutica:
Somos a Embraer, uma empresa global
tecnologias
inovadoras
porque
acreditamos
uma melhor maneira de voar.
que
que
desenvolve aeronaves e
as
pessoas
merecem
Tribunal Superior Eleitoral:

O Tribunal Superior Eleitoral (TSE), rgo mximo da Justia Eleitoral, exerce papel
fundamental na construo e no exerccio da democracia brasileira.
Petrobrs:
Somos uma sociedade annima de capital aberto, cujo acionista majoritrio o Governo
do Brasil, e atuamos como uma empresa de energia nos seguintes setores: explorao
e produo, refino, comercializao e transporte de leo e gs natural, petroqumica,
distribuio de derivados, energia eltrica, biocombustveis e outras fontes renovveis de
energia.
Informaes encontradas nos stios eletrnicos dessas instituies, no menu Quem somos e/ou Institucional.
37
Em sntese:
Competncias individuais referem-se s expectativas em relao ao
desempenho dos profissionais em seu trabalho; podem ser denominadas
tambm de humanas ou profissionais.
Competncias organizacionais representam as expectativas em relao ao desempenho
da instituio. Segundo a viso de alguns autores, podem ser essenciais. No setor pblico so
denominadas de institucionais.
Gesto de Competncias
Gerenciar uma organizao tendo como referncia as competncias significa
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as
competncias necessrias para o alcance dos objetivos institucionais (Brando,
2012). Significa, tambm, envolver os diversos subsistemas de gesto de pessoas de
forma a recrutar, selecionar, treinar, avaliar o desempenho das pessoas com base nas
competncias e na estratgia organizacional (Brando; Guimares, 2001; Brando;
Bruno-Faria, 2003). Segundo esses autores, a gesto com base nas competncias
um dos diversos modelos de gesto encontrados na literatura e aplicados nas
organizaes pblicas e privadas, e tem sido apontado como um modelo gerencial
alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes.
A gesto de competncias baseia-se no pressuposto
de que o domnio de determinados recursos determina o
desempenho superior de uma organizao. Nesse sentido,
prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna
de competncias, ou seja, a reduzir ao mximo a discrepncia
entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais e aquelas j disponveis na organizao
(Brando; Bahry, 2005, p. 179).
A instituio detm competncias que podem gerar melhoria na prestao de seus

servios. processo contnuo que tem a formulao da estratgia organizacional
como etapa inicial. Nessa etapa so definidos os objetivos estratgicos, os quais
representam o que a instituio deseja alcanar e em quanto tempo. Tambm so
definidas a misso e a viso de futuro da instituio. Brando (2012) afirma que
38
a formulao da estratgia requisito para que a instituio possa gerenciar as

competncias, ainda que a estratgia no tenha sido formalizada.
A estratgia a maneira como a organizao se comporta em relao ao ambiente
em que est inserida; refere-se aos esforos integrados e coordenados da organizao
para obteno de resultados, minimizando-se os pontos fracos e utilizando-se de seus
potenciais. Portanto, a estratgia organizacional direciona as aes da instituio.
Brando e Guimares (2001) afirmam que importante que a gesto de competncias
esteja em sintonia com a estratgia organizacional, pois essa orienta a formulao
de polticas e diretrizes para o desenvolvimento das competncias. A misso o
propsito de existncia de uma instituio, enquanto a viso de futuro o estado que
ela deseja alcanar no futuro prximo (Bruno-Faria; Brando, 2003).
Aps essa etapa, torna-se possvel realizar o mapeamento de competncias, ou
seja, identificar as competncias necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e
as competncias internas j disponveis na instituio. Na Figura 7, possvel observar
a dinmica de implantao da gesto de competncias e sua contnua manuteno.
Figura 7 Modelo de gesto de competncias.
Fonte: adaptado de Brando e Bahry (2005).
Ao formular a estratgia organizacional, definem-se as metas e os indicadores de

desempenho, para ento se identificar as competncias necessrias para alcanar
o desempenho esperado. Nesse sentido, h integrao e orientao de esforos
para que os processos de gesto de pessoas possam estar alinhados estratgia
organizacional e inter-relacionados com o conceito de competncias.
Exemplo:
A instituio A formulou sua estratgia organizacional. E chegou s seguintes concluses:
Almeja ser uma instituio de elevada reputao na sociedade, reconhecida pela
qualidade de seus servios (Viso de futuro);
39
A fim de concretizar essa viso, definiu como um de seus objetivos estratgicos:

elevar o grau de satisfao dos usurios em relao aos servios oferecidos pela
organizao;
A instituio definiu dois indicadores para acompanhar como o objetivo estratgico
ser atingido, os quais se baseiam em dois ndices, a fim de possibilitar essa verificao:
1. satisfao do usurio ndice de percentual de usurios muito satisfeitos;
2. agilidade no atendimento ndice de percentual de quantitativo de atendimento
dentro do prazo acordado.
Relacionado a esses objetivos, foram definidas as seguintes metas:
1. elevar de 60% para 68% o percentual de usurios satisfeitos;
2. elevar de 90% para 95% o percentual de atendimentos no prazo.
Fonte: Adaptado de Brando (2012).
importante destacar que a dinmica e complexidade do contexto, no qual a instituio

est inserida, precisam ser consideradas na formulao da estratgia organizacional, bem
como influenciam o surgimento de novas competncias, pois algumas competncias tornamse obsoletas e outras so exigidas em face das mudanas sociais, econmicas, culturais e
polticas pelas quais a sociedade pode passar.
Na Figura 8, pode-se observar esse movimento ascendente das competncias necessrias
instituio, as quais so constantemente demandas, e o movimento descendente das
competncias atuais que tendem a declinar.
Figura 8 Identificao do Gap (lacuna) de competncias
Fonte: Ienaga (1998 apud Brando; Guimares, 2001 com adaptaes, p. 11).
comum a existncia de algum gap, tendo em vista as caractersticas do contexto. Por

esse motivo fundamental que a organizao providencie a diminuio desse gap, ou seja,
da lacuna entre as competncias necessrias e as competncias existentes, representadas na
Figura 8 por atuais, para que a gesto de seus processos no seja prejudicada. Entretanto,
para que a organizao consiga minimizar as lacunas, preciso que saiba quais so essas
40
competncias atuais e necessrias e a partir dessas informaes identificar a lacuna

existente, o gap. Para isso, faz-se o mapeamento de competncias, etapa fundamental
para a gesto de competncias, afirma Brando (2012). Se o mapeamento no for realizado
com rigor metodolgico e com a utilizao de tcnicas e procedimentos especficos, poder
resultar em informaes imprecisas e prejudicar as outras etapas, tais como captao,
desenvolvimento e avaliao, salienta Brando (2012). As lacunas podero continuar ou
aumentar. O mapeamento de competncias ser discutido na 6 seo desta apostila.
Identificadas as competncias, a instituio deve adquiri-las; ento, segue-se para a
etapa seguinte: captao de competncias externas ou desenvolvimento das competncias
internas. A Figura 9 ilustra como ocorre a captao e o desenvolvimento de competncias.
Processos distintos, mas que podem ocorrer simultaneamente.
Figura 9 Captao e desenvolvimento de competncias nos nveis individual e
organizacional
Fonte: criado a partir de Brando (2012).

A captao a seleo de competncias externas e sua integrao organizao.
Enquanto que o desenvolvimento de competncias constitui-se no aprimoramento
das competncias internas disponveis na organizao (Brando, 2012). No nvel
individual, o desenvolvimento ocorre por meio de processos de aprendizagem e,
no nvel organizacional, por intermdio de investimento em pesquisa (Brando;
Guimares, 2001).
Exemplo
Continuando com o exemplo anterior da instituio A, podemos dizer que para alcanar
as metas definidas, os servidores desta deveriam ser capazes de atender ao usurio com
receptividade, considerando suas expectativas e caractersticas, resultando provavelmente
no aumento do grau de satisfao do usurio.
41
Segundo Durand (1998 apud Brando; Guimares, 2001), as competncias podem ser
desenvolvidas por meio de aprendizagem individual e coletiva que envolva as trs dimenses.
Logo, essa aprendizagem visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e atitudes
requeridos pelo rgo pblico e os apresentados pelos servidores (Pires et al., 2005, p.
36). Nessa perspectiva, a gesto por competncias articula o desenvolvimento humano do
profissional com o desenvolvimento institucional, ou seja, com as necessidades da gesto
organizacional (Mello; Silva, 2011). Fazer a gesto das competncias dentro da organizao
requer um planejamento de aes que visem tanto a identificar se as competncias desejadas
j foram adquiridas, quanto a identificar aquelas que ainda necessitam ser desenvolvidas.
Esse diagnstico das competncias, por sua vez, subsidia decises de investimento no
desenvolvimento e/ou na captao de competncias (Bruno-Faria; Brando, 2003).
Na etapa seguinte do processo de gesto de competncias, temos os mecanismos de
acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados pela instituio, quanto s aes
realizadas at o momento, analisando-os com os resultados esperados. Monitora-se a
execuo do trabalho e os indicadores de desempenho, visando a identificar os desvios e
corrigi-los. Brando (2012) afirma que essa a etapa de retroalimentao para subsidiar as
etapas anteriores, numa abordagem sistmica. Ruas (2005) tambm destaca a possibilidade
de se identificar as necessidades internas de capacitao a partir da identificao das lacunas
de desempenho existentes. Nesse sentido, a avaliao do desempenho retroalimenta o
sistema, pois gera informaes que subsidiam outras etapas do processo, como, por exemplo,
os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Na etapa de retribuio so definidas as formas pelas quais as pessoas e equipes de
trabalho podero ser reconhecidas e retribudas pelos resultados alcanados, como forma
de estimular a manuteno das competncias desejadas e correo de eventuais desvios
(Brando, 2012). Em organizaes pblicas, pode ser aplicada nas polticas de progresso na
carreira.
Sob a perspectiva do modelo de gesto de competncias apresentado, o conceito de
competncia tem sido compreendido por relacionar estratgia e processos de aprendizagem
organizacional, representando uma reestruturao na rea de gesto de pessoas. Logo, [...]
a gesto por competncias pode ser considerada um instrumento de mudana cultural [...]
(Amncio Filho; Mello, 2010, p. 623). Pode-se observar o envolvimento dos principais
processos de gesto de pessoas, os quais tm como funo estimular e promover o
desenvolvimento de competncias (Brando, 2012).
Voc tem interesse em aprofundar seus conhecimentos sobre

Gesto de Competncias?
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de Pessoas, aborda o modelo de gesto de competncias de forma mais aprofundada. Confira
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Entretanto, esses processos no sero discutidos neste curso.
42

Suas Anotaes
43
44
Capacitao
Nesta seo iremos abordar os detalhes do mapeamento de competncias, mtodos,

tcnicas e instrumentos que podem ser utilizados para realizar esse diagnstico. Sero
apresentados exemplos de como algumas instituies fizeram seus mapeamentos.
6. Mapeamento de Competncias
Uma vez definida a estratgia organizacional, os indicadores de desempenho e as metas
a serem alcanadas, o passo seguinte o diagnstico de competncias. Competncias
organizacionais e individuais, necessrias consecuo dos objetivos organizacionais, devem
ser identificadas. O mapeamento de competncias tem a funo de identificar os gap das
competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias que so necessrias instituio
e aquelas que j existem internamente, como mencionado anteriormente.
Provavelmente voc deve estar se questionando sobre alguns aspectos do processo
de mapear competncias, j que foram discutidas diversas variveis que influenciam no
processo de implementar a gesto de competncias, tais como a formulao da estratgia
organizacional, a identificao das competncias organizacionais, a definio de indicadores
de desempenho etc.
Descrio de Competncias
Primeiramente, importante compreender como vamos descrever as competncias
individuais. Relembrando que a competncia expressa no desempenho no trabalho, o qual
est relacionado s expectativas da instituio em relao ao profissional, indicado que a
competncia seja redigida como um padro, um referencial de desempenho (CARBONE et
al., 2005). Pensando de forma prtica, a competncia deve ser descrita como aquilo que a
instituio espera do seu servidor. Quanto mais objetivo for esse desempenho, mais fcil
para o profissional saber o que se espera de seu desempenho no trabalho, evitando-se, assim,
interpretaes distintas. Brando (2012, p. 14) destaca que a descrio de uma competncia
individual, portanto, representa um desempenho ou comportamento esperado, devendo
45
indicar explicitamente o que o profissional deve ser capaz de fazer em seu trabalho.
Como a competncia deve ser descrita como um comportamento, fundamental que
esse comportamento possa ser observado no trabalho. Por conseguinte, descreve-se como
uma ao que se deseja que o profissional realize. descrita da seguinte forma: verbo +
objeto de ao.
Exemplo de descrio da competncia:

Instruir
Verbo
processos administrativos.
objeto de ao
Redigir
Verbo
documentos.
objeto de ao
Segundo Brando (2012), a descrio deve ser suficientemente especfica a fim de

possibilitar que no apenas o profissional compreenda bem o que esperado dele, mas
tambm que as pessoas observem se ele apresenta ou no aquele comportamento no
trabalho.
Ateno!
importante ser cuidadoso com o verbo a ser utilizado ou a forma como voc
descreve a competncia para que a ao no fique descrita como uma situao
abstrata, isto , que no representa uma ao concreta.

Brando (2012) fornece uma dica que pode colaborar para que voc consiga identificar
uma situao abstrata e uma competncia, eliminando a dvida. Faa a seguinte pergunta:
posso verificar direta ou indiretamente se o servidor capaz de ________adequadamente? Se
a resposta for negativa, significa que a descrio representa uma situao abstrata. Observe
no exemplo a seguir.

Exemplo:
Posso verificar direta ou indiretamente se o servidor capaz de conhecer ou
compreender corretamente algo? Veja os exemplos abaixo. Verifique qual a sua resposta.
Compreender os processos de trabalho de sua rea de atuao.
Conhecer a poltica de avaliao de desempenho da instituio.
46
Podemos associar descrio da competncia uma condio na qual se espera que o

desempenho ocorra e/ou um critrio de padro de qualidade ou nvel de desempenho
satisfatrio. Em algumas situaes, a condio e o critrio possibilitam que a competncia
seja mais claramente compreendida (BRANDO, 2012). O critrio e a condio podero ser
utilizados na mesma descrio, embora isso deva ocorrer somente com o objetivo de ajudar
a caracterizar melhor o desempenho esperado.
Condies indicam as circunstncias sob as quais o desempenho deve ocorrer. Podem ser
determinados procedimentos, regras ou instrumentos que devero ser seguidos. Delimitam
o desempenho esperado. Voltemos aos exemplos mencionados anteriormente.

Instruir processos administrativos, de acordo com a legislao em vigor.
Condio
Redigir documentos, observando as normas do Manual de Redao da Presidncia da
Repblica.
Condio
Planejar aes de capacitao considerando as lacunas de competncias identificadas a
partir da avaliao de desempenho profissional.
Condio
Organizar processos administrativos, de acordo com as normas de arquivo.
Condio
Critrios so padres ou nveis de desempenho desejados, considerados satisfatrios.
Podem ser velocidade, tempo, exatido, qualidade, quantidade ou qualquer outro critrio
pelo qual o desempenho ser julgado. Critrio est relacionado adequao do desempenho.

Instruir processos administrativos, com objetividade.
Critrio
Redigir documentos, sem erros ortogrficos.
Critrio
Distribuir, com agilidade, processos administrativos aos setores responsveis.
Critrio
47
Voc dever tomar os seguintes cuidados ao descrever as competncias1:

no construir descries muito longas e com mltiplas ideias;
evitar obviedades, duplicidades ou redundncias;
no descrever situaes abstratas;
evitar utilizar termos estrangeiros e/ou excessivamente tcnicos;
evitar ambiguidades;
no inserir palavras desnecessrias;
atentar para os verbos inadequados.
A construo de descries muito longas e/ou compostas de mltiplas ideias pode
gerar dificuldade para o profissional identificar o comportamento que esperado dele.
Pode, at mesmo, dificultar a avaliao precisa, se o profissional apresenta ou no aquele
comportamento no trabalho: se ele deve ser capaz de desenvolver, sugerir e implementar
melhorias nos processos de trabalho, atendendo s necessidades da organizao, assumindo
riscos e conciliando interesses, a fim de obter os melhores resultados; como identificar quais
dessas aes ele apresentou no trabalho, pois pode ter sido capaz de desenvolver melhorias
para o processo de trabalho, mas no conseguiu implement-las. Outro cuidado que se
deve ter se refere construo da frase em si. Ambiguidades, por exemplo, decorrem de
falhas de pontuao ou organizao das palavras. comum encontrarmos na descrio de
competncias palavras que no necessitavam constar naquela frase, como, por exemplo,
realizar a instruo de processos administrativos. Como apresentado no exemplo de
descrio de competncia, acima em destaque, pode ser descrito assim: instruir processos
administrativos.
Atentar para obviedades como participar de reunies marcadas, para duplicidades
ou redundncias como implementar mtodos de trabalho adequados e viveis ao alcance
dos objetivos institucionais. Observemos: como participar de reunies que no estavam
marcadas? Ou, h como um mtodo de trabalho ser considerado adequado, mas no ser
vivel? Se ele j adequado, porque tem viabilidade de ser implementado.
A utilizao de termos estrangeiros e/ou tcnicos deve ser evitada, mas se for fundamental
para a compreenso da competncia que se descreve, e no for possvel substituir por termo
ou expresso de uso comum, podem ser inseridos.
E como j explicado, a competncia deve ser descrita como um comportamento passvel
de observao no trabalho, ou seja, desempenhos explcitos. Logo, os verbos utilizados
devem apresentar aes claras e objetivas do que se espera do profissional. Na 8 seo, voc
poder ver exemplos de verbos que representam comportamentos observveis.
Veja os exerccios 9 e 10 no Caderno de Exerccios.
Esses cuidados so destacados por Brando (2012), Brando e Bahry (2005), Carbone et al. (2005) e Brando e
Bruno-Faria (2003). E tambm foram apresentados por Mager (1990 apud Brando, 2012) na explicao de como
formular objetivos instrucionais.
48
Outros autores optam por descrever competncias de forma mais detalhada, registrando
o comportamento observvel no trabalho, mas destrinchando esse comportamento em
suas dimenses: conhecimentos, habilidades e atitudes. Brando e Bruno-Faria (2003),
ao realizarem diagnstico de competncias de determinada organizao pblica, listaram
competncias que expressassem os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
aos profissionais. O diagnstico tinha como objetivo subsidiar a elaborao de plano de
desenvolvimento para os servidores daquela instituio.
Cabe destacar que as competncias descritas devem ser

submetidas crtica de pessoas-chave da organizao, a fim
de identificar falhas que podem ter passado despercebidas,
recomendam Brando e Bruno-Faria (2003).
As competncias descritas tambm podem ser submetidas anlise de juzes, especialistas

na rea, os quais podero identificar se a descrio corresponde competncia, ou se a
descrio est possibilitando interpretao distinta.
A seguir, sero apresentados os mtodos e tcnicas de pesquisa que podem ser empregados
no mapeamento de competncias.
Mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento
Brando e Bahry (2005) afirmam que a organizao pode fazer uso de diversos mtodos
e tcnicas de pesquisa que auxiliam na realizao de um diagnstico para identificao da
lacuna de competncias e tambm para o planejamento de aes de recrutamento, seleo e
desenvolvimento profissional. Os mtodos que sero discutidos a seguir podem ser utilizados
para identificar competncias profissionais ou individuais.
Cabe destacar que identificar competncias no significa copiar as competncias definidas
em documentos da instituio ou em glossrios ou dicionrios de competncias, j que essas
so competncias padronizadas e podem no representar as competncias organizacionais
e/ou individuais que constam nos documentos mencionados.
Se cada instituio est inserida em um contexto organizacional, possui uma cultura
prpria e apresenta uma estratgia organizacional diferente e outras especificidades, pouco
razovel considerar que competncias podero ser universais a qualquer organizao, pela
natureza do conceito de competncia (Brando, 2012). As tcnicas que podero ser aplicadas
ao mapeamento e sero discutidas so:
anlise documental;
entrevista;
grupo focal;
observao;
questionrio.
49
Anlise Documental
A anlise ou pesquisa documental constitui-se em uma tcnica que objetiva extrair
informaes importantes a partir da anlise do contedo, suas caractersticas e/ou aspectos
importantes (Brando, 2012). Em sua aplicao no mapeamento, busca-se examinar
documentos da organizao, a fim de interpretar seu contedo para inferir competncias.
Esses documentos podem ser relativos estratgia organizacional (misso, viso de futuro,
valores, objetivos) ou podem ser documentos normativos, decretos, regimentos, portarias,
pareces (Carbone et al., 2005; Brando, 2012).
A pesquisa documental deve ser complementada por outras tcnicas e geralmente
utilizada no primeiro momento do mapeamento (Godoy, 1995; Carbone et al., 2005).
Aps a descrio, possvel agrupar as competncias de acordo com semelhanas
temticas ou semnticas, a fim de eliminar duplicidades ou irrelevncias (Brando, 2012).
Se j houve a elaborao de categorias, as competncias podero ser organizadas a partir
dessas; ou as categorias podero ser definidas a partir da anlise do contedo.
Entrevista
Outra tcnica de pesquisa qualitativa que pode ser aplicada ao mapeamento de
competncias a entrevista. A entrevista uma tcnica de coleta de dados que pressupe
comunicao bilateral entrevistado e entrevistador , na qual se busca obter informaes
a partir da percepo do entrevistado. Pode ser estruturada ou semiestruturada. Na
entrevista semiestruturada h roteiro de perguntas j definido, mas que permite a incluso
de novas perguntas que se fizerem necessrias ao longo da entrevista, a fim de identificar as
competncias. O roteiro apenas um guia de atuao do entrevistador. Recomenda-se que
seja realizada em complemento anlise documental.

As perguntas a serem escolhidas esto diretamente relacionadas ao objetivo da
entrevista: identificar competncias organizacionais ou individuais. Na seleo das perguntas
tambm importante traduzir o conceito de competncias, de forma que o entrevistado
possa trazer informaes relevantes ao mapeamento das competncias.
Exemplo de perguntas:
Quais caractersticas fazem com que sua organizao seja diferente das outras?
Quais so as principais expectativas dos usurios dos servios de sua instituio?
Quais comportamentos voc considera importante para o trabalho?
A seleo da amostra de pessoas deve ter como critrio o conhecimento que a pessoa possui
da organizao. Cabe destacar que, antes de iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve
expor ao entrevistado quais so os objetivos do trabalho e a importncia de sua colaborao,
bem como garantir o anonimato para quaisquer declaraes (Brando; Bahry, 2005).
50
Depois da realizao das entrevistas, ser analisado seu contedo para a descrio das
competncias. Isso porque comum os entrevistados no expressarem, em suas falas, a
competncia j descrita de forma correta, sem as falhas mencionadas. H que se atentar para
a frequncia com que as competncias aparecem nas respostas dos entrevistados, pois a
frequncia pode representar o grau de importncia daquela competncia para a organizao
(Carbone et al., 2005). Posteriormente, categorizam-se as competncias, conforme j
explicado. O exemplo de mapeamento realizado por Brando e Bruno-Faria (2003) pode
ilustrar como ocorrem esses procedimentos.
Diagnstico realizado por Brando e Bruno-Faria (2003) em

uma organizao pblica2
Primeiramente o grupo de trabalho realizou pesquisa documental para identificar as
competncias organizacionais. Foram analisados documentos como plano estratgico,
portarias e decretos governamentais. Observou-se que pessoas-chave da organizao como
diretores, chefes de gabinetes, assessores e subsecretrios foram entrevistadas a fim de
identificar quais as competncias organizacionais eram necessrias para a concretizao
do plano estratgico. Antes foi apresentado aos entrevistados o conceito de competncia
organizacional.
Identificadas as competncias organizacionais, o grupo de trabalho partiu para a
identificao dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios a esses profissionais
competncias individuais relevantes organizao. Para isso, o grupo de trabalho fez
levantamento junto a diversas reas da organizao, por meio de questionrio, brainstorming
e brainwriting, fazendo o seguinte questionamento aos servidores: O que voc considera
que os servidores desta organizao devem conhecer, saber fazer e ter iniciativa para fazer,
de modo que a organizao tenha xito em suas aes?
A partir das respostas dos participantes, foram elaborados itens que representavam os
componentes das competncias individuais dos servidores, os quais foram categorizados em
conhecimentos, habilidades e atitudes, e submetidos anlise semntica para verificar se
os itens estavam suficientemente claros de modo a facilitar a compreenso por parte de
servidores de diferentes nveis na organizao, escalas de respostas e outros dados constantes
do questionrio elaborado. Posteriormente, foi submetido anlise de juzes (especialistas
no tema competncias) para que verificassem a pertinncia dos itens colocados aos atributos
que se queria medir.
Aps essas avaliaes, o grupo chegou verso final do questionrio, no qual havia dois
tipos de resposta: grau de importncia e grau de conhecimento/domnio/desenvolvimento.
Dessa forma, os servidores registravam, de acordo com a escala definida, se detinham aqueles
conhecimentos e os julgavam importantes para a realizao do trabalho e assim, da mesma
maneira, para o domnio das habilidades e o desenvolvimento das atitudes.
Foram destacados alguns aspectos do diagnstico realizado pelos autores citados. Recomendamos sua leitura
na ntegra. Esse diagnstico resultou em publicao de artigo cientfico Competncias relevantes a profissionais
da rea de T&D de uma organizao pblica do Distrito Federal na Revista de Administrao Contempornea,
constante da lista de referncias utilizadas.
51
A partir dessas respostas, os autores identificaram as necessidades de capacitao,

analisando os resultados que apresentavam grau de conhecimento/domnio/desenvolvimento
baixo e o grau de importncia dado, concluindo-se, portanto, sobre quais as lacunas existentes.
Grupo Focal
uma entrevista realizada de forma coletiva. Em um grupo focal, o entrevistador atua
como moderador da discusso de determinado tema pelos participantes.
No mapeamento de competncias, o grupo focal pode ser realizado quando no h tempo
para a realizao de entrevistas individuais por parte do entrevistador ou dos entrevistados
(Brando; Bahry, 2005). Os procedimentos realizados no grupo focal so semelhantes aos
procedimentos realizados nas entrevistas, distinguindo-se na quantidade de participantes:
de 6 a 12 pessoas participam ao mesmo tempo. Brando (2012) afirma ainda que, tendo
em vista que competncias relevantes ao trabalho e organizao podem ser tema
polmico, aconselha-se que o nmero mximo de participantes seja de 10 pessoas. Assim
como na entrevista individual, elabora-se roteiro semiestruturado, h registro das falas e os
participantes tambm devem ser selecionados de acordo com o conhecimento que possuem
da organizao.
A escolha do moderador tambm um aspecto importante, pois ele deve atuar como
ouvinte, observador e estimulador da discusso. Portanto, ele deve conhecer gesto de
competncias, seus conceitos e mtodos, bem como possuir experincia na conduo de
grupos. Outro aspecto fundamental que o moderador deve deixar claro aos participantes que
no existem respostas certas ou erradas, que se deseja conhecer as opinies (Brando, 2012).
Assim como na entrevista individual, depois da realizao do grupo focal, o contedo ser
analisado, a fim de que se possa interpretar, descrever as competncias e categoriz-las,
conforme explicado.
Observao
A observao outra tcnica de pesquisa qualitativa que possibilita, ao observador,
obter informaes detalhadas sobre um objeto de estudo. No processo de mapeamento de
competncias, a observao possibilita examinar detalhes do desempenho das pessoas no
contexto de trabalho, identificando informaes que poderiam no ser mencionadas pelas
prprias pessoas em entrevistas individuais, afirma Carbone et al. (2005). No entanto,
pouco usada no mapeamento de competncias, tendo em vista o tempo que demanda.
A observao pode ser participante quando o observador integra o grupo de pessoas
que ser estudado, ou no participante quando o observador realiza seu trabalho de forma
externa. Nas duas formas, os participantes so informados que sero observados e os
objetivos do trabalho so expostos (Brando, 2012).
Questionrio
Questionrios so instrumentos de coleta de dados que so autopreenchidos sem
interveno de terceiros (Mattar, 1996 apud Brando, 2012). No questionrio so
apresentados os objetivos, as orientaes para resposta, os itens a serem respondidos
e campos com dados biogrficos como gnero, faixa etria, escolaridade etc, conforme a
52
necessidade do levantamento. Brando e Bahry (2005) afirmam que o questionrio pode ser
uma das tcnicas mais utilizadas para realizar o diagnstico de competncias relevantes a
uma organizao. Segundo esses autores, a aplicao de questionrio comumente requer a
aplicao de uma das outras tcnicas mencionadas, a fim de construir o questionrio, como
vimos no diagnstico realizado por Brando e Bruno-Faria (2003).
No mapeamento de competncias podem ser utilizados trs tipos de questionrios, como
afirma Brando (2012):
estruturado;
semiestruturado;
no estruturado.
A escolha do tipo de questionrio a ser utilizado deve considerar alguns aspectos, tais
como o tamanho da amostra de pessoas que ser pesquisada, o tempo disponvel para
realizao desse trabalho e a acessibilidade s pessoas.
O questionrio estruturado aquele que contm somente afirmaes ou perguntas de
escolha forada, isto , que j possui uma escala com opes de resposta estabelecidas
anteriormente, cabendo ao respondente apenas escolher a alternativa que melhor represente
sua opinio (Brando, 2012). Essa escala de resposta pode ser definida de diversas formas,
tais como as dicotmicas, intervalares e por diferencial semntico. Segundo Brando (2012),
a escala do Tipo Likert, que pode ser considerada uma escala intervalar, mais comumente
utilizada por ser de fcil compreenso para os respondentes, principalmente entre indivduos
com baixo grau de escolaridade.
No Quadro 3 a seguir, so apresentados tipos de escala e suas principais caractersticas:
Quadro 3 Tipos de escala e suas principais caractersticas
Tipo de escala
Caractersticas
Exemplo
Dicotmicas
As alternativas de respostas
so apenas duas opes
contrrias.
Sim e no
Concordo e discordo
Escalas
intervalares
So mais de duas opes de

respostas e os intervalos entre
essas opes so iguais. As
respostas so colocadas em
ordem a fim de mensurar a
posio do respondente em
relao ao objeto estudado.
Cada valor corresponde a
um grau de importncia ou
concordncia.6
1 no importante
2 pouco importante
3 medianamente
importante
4 muito importante
5 totalmente importante
6
Quando a escala apresenta quantidade mpar de respostas, o valor central dever representar uma opinio
neutra. Quando o nmero de respostas par, no admite neutralidade (Brando; Bahry, 2005).
53
Tipo de escala
Caractersticas
Exemplo
Diferencial
semntico ou
do tipo Osgood
So mais de duas opes

de respostas e os intervalos
entre essas opes so iguais.
As respostas so colocadas
em ordem, mas apenas os
pontos extremos possuem
denominao.
Pontuao de 1 a 6, quanto
mais prximo de 1 menos
importante, e quanto mais
prximo de 6 mais importante
para o respondente.
O respondente ir organizar
os itens (competncias) de
acordo com a importncia,
colocando em primeiro lugar
a mais importante, e a menos
importante em ltimo.
Nesse tipo de escala o

enunciado do formulrio pode
apresentar-se da seguinte
forma: As competncias a
seguir devero ser ordenadas
de 1 a 7, de acordo com seu
grau de importncia para
a instituio. Coloque o
nmero 1 para a competncia
que voc considere mais
importante, e o nmero 7
para a menos importante.
Ordenao
Na aplicao de questionrios para mapeamento de competncias, trouxemos algumas

ponderaes apresentadas por Brando (2012):
O tipo de escala por ordenao no deve ser utilizado em questionrios com nmero
superior a 10 competncias, pois pode haver dificuldade para o respondente ordenar,
de acordo com a importncia, grande nmero de competncias.
As escalas com nmero de intervalos superior a cinco possibilitam maior diferenciao
entre as competncias, possibilitando assim maior variabilidade de respostas.
Quando o nmero de intervalos for superior a sete, sugere-se o uso de escala do tipo
Likert.
A aplicao de questionrios estruturados e semiestruturados mais comum
porque permite ao pesquisador coletar maior quantidade de informaes junto
a uma quantidade maior de pessoas, o que poderia ser difcil com a tcnica da
entrevista, por exemplo.
Exemplo de questionrio estruturado
54
Braslia, 22 de outubro de 2012

Prezado(a) Sr.(a),
Este questionrio tem como objetivo identificar as competncias relevantes para o exerccio da
funo de assessoria desta Instituio. Esse levantamento de dados est sendo realizado pela
Coordenadoria Geral de Desenvolvimento de Pessoas e visa subsidiar a elaborao do Plano Anual
de Capacitao deste rgo.
Assim, solicitamos sua colaborao para responder a esse questionrio. As orientaes esto
apresentadas a seguir. No ser necessrio se identificar. Sua opinio muito importante para
esse estudo.
Desde j agradecemos sua colaborao! Estamos disposio pelo endereo eletrnico: xxx@
yyyy.com.br
Atenciosamente,
Fulano
Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas
Por favor, responda s questes, assinalando o nmero de 1 a 5, de acordo com o grau de importncia
que voc considera para cada competncia listada a seguir.
Quanto menor o nmero, menor o grau de importncia para aquela competncia. Assim, o nmero
1 representa que a competncia tem pouca importncia e o nmero 5 representa que a competncia
tem extrema importncia.
Competncias
Grau de
importncia
1. Instruir processos administrativos, de acordo com a legislao em vigor.
( )
2. Redigir documentos, observando as normas do Manual de Redao da

Presidncia da Repblica.
( )
3. Planejar aes de capacitao, considerando as lacunas de competncias

identificadas a partir da avaliao de desempenho profissional.
( )
4. Organizar processos administrativos, de acordo com as normas de

arquivo.
( )
5. Prestar atendimento ao cidado, observando as normas internas da

instituio.
( )
Favor informar seus dados pessoais, assinalando com X a resposta que representa sua situao
atual:
1. Sexo: ( ) masculino ( )feminino
2. Idade: ___
3. Tempo (em nmero de anos) em que atua nesta instituio: _____
4. Funo atual: _____________________________________________________
5. Nvel de escolaridade:
( ) Ensino mdio completo
( ) Nvel superior completo
( ) Especializao
( ) Mestrado
( ) Doutorado
O questionrio semiestruturado apresenta questes fechadas e questes abertas.

Normalmente no mapeamento de competncias, as questes abertas costumam tratar de
informaes adicionais que o respondente pode querer inserir. Por exemplo: h alguma outra
competncia individual que voc considere relevante organizao e que no foi apresentada
nos itens descritos desse questionrio?
55
Em relao ao questionrio no estruturado, Brando (2012) afirma que esse pode

apresentar dificuldades em sua aplicao por tratar-se somente de perguntas abertas.
Algumas pessoas podem no se sentir vontade para responder ou tm dificuldade de
expressar-se por escrito, o que pode prejudicar a coleta de dados. Outra dificuldade reside na
interpretao e codificao desses dados, salienta o autor.
No exemplo a seguir, utilizou-se a mesma apresentao e explicao da coleta de dados
do questionrio do exemplo anterior, com a diferena de que esse um questionrio no
estruturado e, portanto, a forma como so apresentadas as questes diferente. Observe.
Exemplo de questionrio no estruturado
Por favor, responda s questes a seguir.

1. Que competncias voc considera relevantes para o assessor desempenhar com
qualidade suas atribuies?
2. Quais capacidades o assessor deve apresentar para contribuir para que os objetivos
organizacionais sejam alcanados?
3. Deseja mencionar outra competncia que no foi destacada nos itens anteriores?
Favor informar seus dados pessoais:

4. Idade:
5. Tempo (em nmero de anos) em que atua nesta instituio:
6. Funo atual:
7. Nvel de escolaridade:
Carbone et al. (2005) salientam que, qualquer que seja a escolha do tipo de questionrio,
fundamental que se faa a validao semntica do instrumento antes de aplic-lo, para
verificar se os itens, escalas, enunciados sero bem compreendidos. Observamos que
essa validao tambm foi realizada por Brando e Bruno-Faria (2003) no diagnstico
exemplificado anteriormente. Destaca-se que a validao semntica feita por esses autores,
no citado estudo, foi realizada por grupo heterogneo de formao e escolaridades distintas.
Aps a correo e providncias para ajustes, aplica-se o questionrio.
A escolha dos participantes deve ocorrer da mesma forma como j discutido nas outras
tcnicas de mapeamento.
56
Concluda a aplicao dos questionrios, deve-se tabular os dados, o que significa

organiz-los para, ento, serem analisados. Brando (2012) afirma que a anlise de dados
de questionrios que utilizaram escalas intervalares pode ser feita por meio de estatstica
descritiva. Podero ser obtidas as competncias mais relevantes a partir da mdia aritmtica
das respostas. Caso tenha interesse em observar o grau de consenso entre os respondentes,
esse pode ser calculado por meio de desvio-padro. Vejamos o exemplo a seguir, que
apresenta as competncias avaliadas e quais foram identificadas como relevantes.
Exemplo
Em um questionrio apresentaram-se cinco competncias a serem avaliadas, portanto, foi
composto de cinco itens a serem respondidos em uma escala de 1 a 10, do Tipo Osgood. Quanto
mais importante fosse a competncia, mais prximo de 10, e quanto menos importante,
mais prximo de 1. O questionrio foi respondido por 10 pessoas. As competncias avaliadas
foram as seguintes:
Quadro 4 Competncias avaliadas
Competncias
Redigir documentos, observando as normas do Manual de Redao da
Planejar aes de capacitao, considerando as lacunas de competncias
Organizar processos administrativos, de acordo com as normas de arquivo.
Prestar atendimento ao cidado, observando as normas internas da
instituio.
1
2
3
4
5
Aps a aplicao do questionrio, organizaram-se as respostas dadas por cada pessoa de

acordo com as competncias avaliadas, conforme Tabela 1 a seguir:
Tabela 1 Respostas dadas pelos participantes para cada competncia avaliada
Respondentes
Itens dos questionrios (competncias avaliadas)

1
1
2
8
9
4
9
7
10
4
9
8
6
3
4
5
6
7
8
9
10
10
5
6
9
2
6
9
10
8
5
3
10
8
9
6
4
10
9
6
9
7
2
5
8
8
6
10
9
7
9
6
8
9
5
4
9
10
4
8
9
57
Para compreender quais competncias eram relevantes instituio, procedeu-se ao

clculo da mdia aritmtica e observaram-se quais eram aquelas que mais se aproximavam
do valor 10 (mais importante), conforme a escala utilizada. Veja abaixo:
Quadro 4 Competncias avaliadas e as mdias resultantes das respostas dos participantes
Competncias
Mdia aritmtica
7,5
Redigir documentos, observando as normas do Manual de Redao da

6,8
Planejar aes de capacitao, considerando as lacunas de competncias

7,6
Organizar processos administrativos, de acordo com as normas de

arquivo.
Prestar atendimento ao cidado, observando as normas internas da

instituio.
7,7
Nesse exemplo, a competncia mais importante foi aquela que apresentou valor mais
prximo de 10 e destacada em vermelho no Quadro 4.
No caso de questionrios com escala por ordenao, em que o respondente atribui 1 para
a competncia mais importante e 10 para a menos importante, pode-se somar as respostas
atribudas a cada competncia e identificar aquelas que possuem menor pontuao, as
que seriam as competncias mais importantes, tendo em vista que as pessoas atribuiriam
maior quantidade de nmero 1. E aquela menos importante a que possui maior valor no
somatrio.
A partir desses exemplos de anlise possvel identificar as competncias relevantes
instituio e, portanto, seguir para identificar as lacunas existentes relativas a cada uma dessas
competncias. A lacuna de competncias pode ser identificada por meio do diagnstico de
necessidades de capacitao, conforme voc ir aprender na seo seguinte.
Suas Anotaes
58
Capacitao
Na presente seo trataremos dos processos de avaliao de necessidade de TD&E, que se

constitui em alinhar o desempenho individual e os resultados organizacionais.
7. Avaliao de Necessidade de Capacitao

Necessidades de capacitao devem representar descries de lacunas de competncias
ou os elementos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) na organizao. Abbad, Freitas
e Pilati (2007) indicam que avaliaes de necessidades objetivam diagnosticar ou prognosticar
necessidades de TD&E, de modo que as mesmas, transformadas em objetivos instrucionais,
facilitem o desenho de aes de aprendizagem para atend-las.
As necessidades de TD&E so fenmenos que se manifestam em mltiplos nveis,
embora o mais comumente tratado seja o individual. Elas podem decorrer de fatores
extraorganizacionais, tais como mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais
e ecolgicas, entre outras, que afetam a vida da organizao, seus negcios ou servios.
Exemplo
Mudanas climticas decorrentes da poluio ambiental levaram organizaes,
preocupadas com sua imagem e responsabilidade social, a capacitar profissionais em
assuntos concernentes preservao do meio ambiente.
Com os fenmenos da globalizao e internacionalizao da economia, um gerente
de banco passou a precisar de capacitao em assuntos complexos que o auxilie a
avaliar o cenrio da economia mundial e seus impactos na economia local, de modo a
aumentar a efetividade de suas aes no trabalho. Gerentes de bancos que, h cerca
de 20 anos, executavam suas tarefas com o ensino mdio, agora procuram capacitarse, muitas vezes completando seus estudos at o nvel de ps-graduao.
59
As necessidades de TD&E so diagnosticadas por meio de avaliao do contexto intra e

extraorganizacional. O profissional de TD&E deve conhecer o contexto de trabalho e as pessoas
com as quais a organizao se relaciona, tais como usurios, fornecedores, colaboradores,
parceiros e outros atores envolvidos.
Nessa perspectiva as organizaes necessitam, cada vez mais, de profissionais qualificados
para mobilizar as capacidades necessrias para execuo de aes e gerar resultados efetivos.
Ocorre que nem sempre esses conjuntos de capacidades so facilmente identificados e
alinhados ao nvel de complexidade das exigncias organizacionais. Para Meneses, Zerbini e
Abbad (2010), nesse sentido que os processos de avaliao de necessidades educacionais
passam a ser considerados importantes instrumentos de gesto da aprendizagem humana. A
partir de processos dessa natureza, bem planejados e conduzidos, torna-se possvel aproximar
as aes educacionais dos objetivos organizacionais e, consequentemente, conferir um
carter estratgico s reas responsveis pela promoo do desenvolvimento humano em
contextos organizacionais.
A avaliao de necessidade de capacitao consiste na identificao das necessidades
educacionais, na busca de minimizar ou eliminar as lacunas de competncias, na busca de
provveis solues para o desempenho.
A descrio de uma necessidade de TD&E nada mais do que a descrio de desempenhos
no trabalho, em termos de seus componentes bsicos (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Uma avaliao de necessidade um tipo especial de avaliao de desempenho para a
identificao de desvios ou discrepncias entre os desempenhos observados e os esperados
pela organizao. Esses hiatos ou diferenas so, em TD&E, descritos sob a forma de CHA para
posterior elaborao do desenho do programa TD&E (Abbad, Freitas E Pilati, 2007).
Aes educacionais so recomendadas apenas para remoo de
lacunas de CHA. Quando as necessidades educacionais decorrem
unicamente de condies de trabalho inadequadas ou de baixos
nveis motivacionais para o trabalho, as aes educacionais pouco
podem contribuir para a promoo do desempenho dos indivduos.
Nesse caso, programas de Qualidade de Vida no Trabalho, por
exemplo, seriam mais recomendados.
( Meneses, Zerbini e Abbad, 2010)
A avaliao de necessidades um momento para se analisar o que deve ser treinado,
para quem o treinamento serve, o que pode ser mudado. Borges-Andrade (1986) define
necessidades como as discrepncias existentes entre os desempenhos esperados e aqueles
apresentados no trabalho (reais). No modelo de gesto de competncias, o que dever ento
ser identificado so as competncias que os profissionais ainda no dominam, parcial ou
integralmente, na organizao. Portanto, so as carncias de competncias que se pressupe
relevantes a determinado contexto organizacional.
Segundo Brando (2012) a avaliao de necessidades de treinamento e desenvolvimento
pode ser realizada por meio de anlise organizacional na qual sero estudados os objetivos
estratgicos e seus indicadores de eficincia, para identificar se h carncias de competncias.
60
Outra forma analisar as atividades ou papis ocupacionais desempenhados na

organizao, examinando as atividades requeridas pelos profissionais e sob quais condies
so realizadas, ao tempo em que se verifica se essas pessoas dispem das competncias
necessrias (Brando, 2012).
Outra forma proposta por Borges-Andrade e Lima (1983 apud Brando, 2012) se refere
identificao do grau de importncia e em que medida o profissional expressa a competncia
no trabalho, conforme exemplo a seguir.
Exemplo
Nesse modelo, o profissional ir responder a questionrio estruturado sobre
seu prprio desempenho no trabalho ou poder tambm responder em relao
ao desempenho de outros colegas. O superior imediato pode responder sobre a
importncia e a expresso das competncias pelos seus subordinados.
Quadro 5 Escala Grau de Importncia.
1
Nada
importante
Escala: Grau de Importncia (I)

2
3
4
Pouco
Medianamente
Muito
importante
importante
importante
5
Extremamente
importante
Quadro 6 Escala de Grau de Expresso das competncias no trabalho ou Domnio
Escala: Grau de Expresso das competncias no trabalho ou Domnio (D)

1
2
3
4
5
No
Expressa
Expressa
Expressa
Expressa
expressa a
Pouco a
Medianamente
Muito a
Plenamente a
competncia competncia a competncia competncia
competncia
no trabalho
no trabalho
no trabalho
no trabalho
no trabalho
Depois da aplicao dos questionrios, possvel identificar as necessidades para
cada competncia utilizando-se a seguinte equao:
N = I (5-D)
Em que N a necessidade de capacitao, o I representa o grau de importncia

e o D o grau de domnio. Os resultados de N podem variar de 0 a 20, sendo que
resultados iguais ou inferiores a 5, em determinada competncia, sugerem pouca ou
nenhuma necessidade de desenvolver essa competncia. N igual ou superior a 12
sugere grande necessidade de desenvolver essa competncia.
A partir dessas informaes, podero ser definidas as competncias que devero
ser desenvolvidas e, portanto, que devero ser planejadas.
Fonte: Brando (2012).
61
Essa metodologia apresentada no exemplo acima foi elaborada com o objetivo

de identificar necessidades de capacitao; no entanto, se assemelha avaliao de
desempenho por competncias, na qual apresentado o domnio ou a expresso
das competncias necessrias no cotidiano de trabalho. A avaliao de desempenho
tem como objetivo identificar tanto as potencialidades quanto as lacunas de
desempenho. Portanto, se na sua instituio a avaliao de desempenho baseada
em competncias, as informaes geradas a partir dos resultados avaliativos podero
subsidiar o planejamento das aes de capacitao, ou seja, o planejamento
instrucional.
Suas Anotaes
62
Capacitao
Esta seo tem o objetivo de descrever as etapas de um planejamento instrucional e sero

apresentadas de acordo com a abordagem dos conceitos utilizados por Abbad et al. (2006).
8. Planejamento Instrucional em TD&E

Como redigir objetivos instrucionais
O planejamento de aes de TD&E iniciado com a definio dos desempenhos que
devero ser desenvolvidos e alcanados pelos participantes. Esses desempenhos representam
descries comportamentais indicativas de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
Portanto, caso a anlise de tarefas, integrantes do processo de avaliao de necessidades
tenha sido bem executada, a etapa de planejamento pode ento ser facilmente iniciada. Caso
contrrio, os CHA devero ser identificados e descritos logo no incio da etapa de planejamento.
(Meneses; Zerbini; Abbad, 2010). So atividades relacionadas ao planejamento instrucional:
Transformao das necessidades de capacitao em objetivos instrucionais, expressos
em termos de descries objetivas e precisas dos conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que se deseja observar no comportamento do aprendiz durante e aps
o treinamento.
Especificao de objetivos instrucionais (resultados de aprendizagem), detalhando
condies, desempenhos e critrios ou padres de proficincia almejados pelo
treinamento.
Avaliao da qualidade da redao dos objetivos instrucionais.
Especificao dos objetivos em diferentes nveis de anlise (especficos, intermedirios
e geral).
As necessidades de treinamento, quando redigidas em termos de competncias ou
papis ocupacionais, so descries das aes das pessoas no trabalho, direcionadas para
metas que possam ser identificadas, observadas e passveis de julgamento. De modo que
o planejamento instrucional possa ocorrer, conforme o esperado, necessita-se que as
descries de necessidades de treinamento sejam transformadas em objetivos instrucionais
(Abbad et al., 2006).
63
Objetivos instrucionais so descries de resultados esperados de aprendizagem.

Indicam CHA que se deseja desenvolver nos aprendizes por meio da instruo. O
planejamento a criao ou a escolha de situaes que induzem aprendizagem
desses CHA. Essas situaes so chamadas de estratgias, mtodos, tcnicas,
procedimentos, recursos e meios instrucionais (Abbad et al., 2006, p. 71).
Para Mager (1976), objetivos bem descritos facilitam a escolha de meios e estratgias
de ensino, bem como a avaliao dos resultados de aprendizagem do curso. Alm disso,
a descrio precisa dos objetivos orienta os alunos em seus processos de aprendizagem
e autoavaliao. O objetivo deve comunicar seu propsito, ou seja, deve explicar o que,
exatamente, o aprendiz ser capaz de dizer ou fazer, aps a instruo.
Figura 9 Definindo necessidades de treinamento
Fonte: adaptado de Abbad et al. (2006, p. 290).
Especificao de objetivos instrucionais

Esses autores apontam ainda que, segundo Mager (1976), um objetivo bem formulado
deve apresentar trs caractersticas bsicas: desempenho, condio e critrio. O desempenho
o componente mais importante e indispensvel de um objetivo. Tal componente no pode
ser omitido, j que descreve, por meio de comportamentos observveis, o que o aprendiz ser
capaz de fazer. Em ambientes organizacionais, os objetivos instrucionais enfocam a aplicao
de novas aprendizagens no trabalho, descritas em competncias que se espera observar
no trabalho. Todavia, h objetivos especficos que descrevem passos intermedirios da
aprendizagem e servem apenas para possibilitar a sequncia de apresentao dos contedos
e das atividades de ensino e aprendizagem.
A forma como descrito o objetivo instrucional a mesma forma como descrita a
competncia individual. Isso ocorre porque a descrio de objetivos instrucionais se inicia pela
seguinte pergunta: Ao final da ao os participantes devero ser capazes de __________.
O que se espera do participante que desenvolva as competncias que foram identificadas
como necessrias ao seu desempenho no trabalho e que ainda no se apresentam plenamente
desenvolvidas. Observe o quadro a seguir:
Quadro 7 Componentes de um objetivo instrucional
Componentes de um objetivo instrucional

VERBO + OBJETO DA AO
Situao/ambiente
CRITRIO
Desempenho/competncia
Fonte: adaptado de Abbad et al. (2006, p. 291)
64
CONDIO
Padro/norma
No objetivo instrucional, o desempenho composto por um verbo e um objeto da ao. Os

verbos devem indicar aes humanas observveis, descritas de forma precisa e clara. Deve-se
evitar o uso de verbos como entender, raciocinar, sensibilizar ou apreciar, pois no indicam
comportamentos observveis, assim como na descrio das competncias individuais.
Observe exemplos de verbos a seguir:
Exemplo
No quadro abaixo constam alguns exemplos de verbos que podem ser utilizados
na descrio de objetivos instrucionais, bem como de competncias individuais. Esses verbos
se referem a aes observveis e a eventos encobertos (no passveis de observao direta).
Aes observveis
Dirigir
Escolher
Avaliar
Nomear
Calcular
Sorrir
Classificar
Analisar
Redigir
Calcular
Manusear
Eventos encobertos
Crer
Sensibilizar
Conhecer
Pensar
Raciocinar
Saber
Entender
Apreciar
Conscientizar-se
Sentir
Perceber
Fonte: Abbad et. al. (2006, p. 72).
Para fins de planejamento instrucional, os verbos referentes a eventos internos, como

sentir, perceber e entender, so analisados em termos de seus indicadores comportamentais
em contextos especficos.
Esses autores apresentam uma situao em que se imagina que uma organizao tenha
implantado um novo modelo de gesto por competncias e queira desenvolver, no corpo
gerencial, atitudes favorveis aplicao das ferramentas e dos recursos provenientes
desse tipo de modelo, em suas respectivas unidades de trabalho. O gerente de treinamento
recebe uma solicitao de treinamento com a finalidade de conscientizar os gerentes sobre a
importncia do referido modelo de gesto.
Para facilitar o planejamento, o profissional de treinamento e desenvolvimento (T&D)
dever descobrir, entrevistando pessoas e/ou analisando documentos, quais so os CHA que
a organizao gostaria de desenvolver nos gerentes por meio de curso. Nesse momento, ser
necessrio descrever esses CHA em termos de comportamentos observveis nos gerentes.
Complementam que o profissional que desenha as situaes de aprendizagem, escolhendo
estratgias, meios e recursos de ensino, precisa saber exatamente o que e como ir avaliar os
processos e resultados de aprendizagem provenientes da instruo.
65
O sujeito da ao contida no objetivo instrucional deve ser o aprendiz, motivo pelo qual
necessrio que o objetivo instrucional reflita clara e inequivocamente o que ser por ele
aprendido. Um objetivo tal como conscientizar os gerentes sobre a importncia do novo
modelo de gesto por competncias no um objetivo instrucional porque o sujeito da
ao o instrutor, o planejador do curso e/ou gestor de treinamento. O verbo se refere
expectativa desses ltimos, no retratando os resultados de aprendizagem almejados pela
instruo.
Exemplo de objetivos com foco no aprendiz

Os gerentes da organizao X, ao final do treinamento, sero capazes de:
Descrever os componentes do modelo de gesto.
Explicar o modelo de gesto por competncias aos seus colaboradores.
Falar em pblico sobre as vantagens da aplicao do modelo de organizao.
Aplicar os procedimentos de mapeamento de competncias adotados pela empresa
para identificar lacunas no repertrio de habilidades de seus respectivos colaboradores.
Avaliar o efeito da implantao das tcnicas de gesto por competncias sobre os
nveis de produtividade da unidade em que trabalha etc.
Fonte: Abbad et al. (2006, p.72).
Outro importante componente de um objetivo instrucional, a condio, refere-se s

variveis do ambiente que apoiam ou restringem a ocorrncia dos desempenhos esperados,
descritos nos objetivos de ensino. Os autores destacam que a condio diz respeito s
caractersticas do contexto que viabilizam ou dificultam a ocorrncia desses desempenhos.
So variveis sociais: clima, cultura, estilo gerencial; e materiais: informaes, equipamentos,
ferramentas, espao fsico, mobilirio etc.
Verificamos que novos modelos de aprendizagem passam a ser incorporados com nfase
na troca de conhecimento entre as pessoas, e passam a fluir de forma permanente, como
ao formal e institucionalizada, tornando o processo de aprendizagem mais dinmico.
Avaliao da qualidade do objetivo instrucional
O objetivo deve ser redigido de forma clara e precisa, de modo a indicar exatamente aquilo
que o aprendiz ser capaz de fazer aps a instruo. Deve-se evitar o uso de verbos que se
referem a comportamentos encobertos, conforme abordado na 6 Seo. Alguns exemplos
de objetivos instrucionais mal redigidos podem nos auxiliar a ilustrar essas falhas.
66
Exemplo de como avaliar os objetivos instrucionais
Quadro 7 Exemplo de objetivos confusos e quais so as suas falhas
Objetivos confusos
Entender a
importncia do
novo modelo de
gesto econmica.
Sensibilizar os
gerentes para
a importncia
do programa de
desenvolvimento
de equipes.
Falhas
O verbo entender
no indica ao
observvel.
Objetivos instrucionais
Explicar para outras pessoas,
em linguagem acessvel, os
componentes do novo modelo de
gesto.
Analisar os prs e contras da
implantao do novo modelo de
gesto para a unidade e para a
organizao.
Avaliar os principais impactos
sociais, econmicos, polticos e
organizacionais decorrentes da
implantao do modelo.
Sugerir mudanas nos processos de
trabalho de modo a alinh-los ao
modelo de gesto.
Definindo-se o gerente como alvo,
O verbo sensibilizar
no indica claramente pode-se pensar que um gerente
as competncias que sensibilizado algum que ser
capaz de:
se quer desenvolver.
Discutir vantagens e
No se sabe,
desvantagens da implantao do
tampouco, quem o
sujeito da ao a que programa para a organizao.
Redigir projeto de implantao
se refere o objetivo:
o instrutor ou os
do programa com a equipe de
trabalho, modificando-o de acordo
gerentes?
com sugestes dos integrantes.
Fonte: adaptado de Abbad et al. (2006, p. 295).
Especificao de objetivos instrucionais

Quanto ao nvel de especificidade, os objetivos podem ser classificados em, pelo menos,
trs tipos:
Objetivos especficos referem-se ao desempenho que se espera que os participantes
apresentem ao final de cada passo da instruo.
Objetivos intermedirios agrupam vrios objetivos especficos.
Objetivos gerais resumem o conjunto de desempenhos ou competncias que se
espera observar nos participantes ao final do treinamento.
67
Suas Anotaes
68
Capacitao
O Plano Anual de Capacitao um dos instrumentos da Poltica Nacional de

Desenvolvimento de Pessoas (PNDP), da administrao pblica federal direta, autrquica
e fundacional, que tem o propsito de planejar as aes de desenvolvimento, visando
ao aprimoramento contnuo dos servidores e melhoria do desempenho individual e
organizacional.
9. Elaborao de Planos de Capacitao

O Guia de Orientao para Elaborao de Planos de Capacitao, do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP), indica que, entre as diretrizes da Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, destaca-se o incentivo e apoio ao servidor em suas iniciativas
de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias individuais e institucionais.
Para viabilizar esse incentivo, as organizaes pblicas devero planejar e promover a
capacitao gerencial e tcnica de seus servidores com o apoio de trs instrumentos: o plano
anual de capacitao, o relatrio de execuo do plano anual e o sistema de gesto por
competncias.
O plano anual de capacitao dever ser elaborado a partir das necessidades reais,
identificadas, preferencialmente, por meio do mapeamento de competncias.
Veja o exerccio 14 no Caderno de Exerccio.
O Decreto n 5.707/2006 define eventos de capacitao como: cursos presenciais e

a distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios,
seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
O sistema de capacitao um instrumento gerencial informatizado, que possibilita o registro
de dados levantados no mapeamento de competncias, com vistas elaborao dos planos de
capacitao. Ele permite a identificao de lacunas entre as competncias atuais (autoavaliao feita
69
pelos servidores) e as competncias requeridas (avaliao feita pelos coordenadores e gerentes)

para que a misso e as metas institucionais sejam alcanadas. O sistema vincula competncias
gerenciais, tcnicas e comportamentais dos servidores aos objetivos organizacionais.
Figura 10 Tela do sistema CapacitAo
Fonte: Guia de Orientao para Elaborao do Plano de Capacitao disponvel em www.encontrosipec.

planejamento.gov.br
O sistema capacitao est vinculado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto (MP), e disponibilizado aos rgos que concluram o processo de mapeamento de
competncias. A adeso ao sistema ser por meio da Coordenao-Geral de Polticas de
Desenvolvimento de Pessoas do MP. Embora o sistema no seja uma ferramenta indispensvel
para o mapeamento de competncias e para a formulao do plano, a sua utilizao favorece
a otimizao do processo de trabalho e facilita o gerenciamento. Nesse sentido, interessante
que a organizao siga os seguintes passos constantes da Figura 11, disposta a seguir.
Figura 11 Implementao do Sistema Capacitao

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70
Segundo o modelo apresentado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,

em linhas gerais, o Plano de Capacitao deve conter as seguintes sees:
O Modelo de Plano de Capacitao, constitudo pelo Ministrio do Planejamento
Oramento e Gesto, representa um importante guia para dirigentes e servidores.
Ao tempo em que serve a propsitos gerenciais, permite aos membros da
organizao orientar-se sobre as competncias que precisam ser desenvolvidas,
os meios disponveis, os prazos, os recursos e as condies para que tais competncias se
desenvolvam. Idealmente, o plano resulta de um processo de negociao entre o corpo
dirigente e servidores, com o foco voltado para a melhoria do desempenho dos profissionais
e da organizao.
Quadro 9 Sees do Plano de Capacitao
SEES
CONTEDO
Fundamentos do plano, processo
de estruturao e o porqu de sua
realizao.
Principais objetivos do plano
apresentados na forma de itens ou
incisos.
Definio do pblico a que se destina o
plano.
Principais metas e resultados
esperados com a implementao do
plano em termos de melhoria dos
processos de trabalho e desempenho
dos servidores.
Apresentao e/ou Justificativa
II
Objetivos
III
Pblico-alvo
IV
Metas e Resultados Esperados
Nomenclatura utilizada para a definio

dos cursos e eventos no contexto do
plano. Por exemplo: cursos de curta e
Classificao dos Cursos e Eventos
longa durao; cursos de formao e
cursos de educao continuada; cursos
gerenciais e tcnico, operacionais etc.
VI
Local e Realizao dos Cursos e

Eventos
VII
Cursos e Eventos em Outras

Localidades
VIII
Vigncia do Plano de Capacitao
Condies para realizao da

capacitao, principalmente fora do
ambiente de trabalho.
Regras para a realizao de cursos
em outras unidades da Federao.
importante mencionar quem
autoriza, as condies de autorizao
e apoio disponvel (passagens, dirias,
hospedagem, translado etc) para o
servidor.
Prazo em que devero ser realizadas as
atividades programadas no plano.
71
SEES
IX
CONTEDO
Definio dos procedimentos e
do setor institucional responsvel
Planejamento e
diretamente pelo planejamento,
Acompanhamento dos Resultados implementao e acompanhamento
das atividades de capacitao prevista
no plano.
Quadro com as seguintes informaes:
rea do conhecimento (de acordo
com as competncias mapeadas);
Quadro de Atividades
Modalidade da capacitao (presencial,
Programadas
a distncia ou mista); Realizao (quem
fornece); Carga horria; Perodo de
realizao; Total de participantes; e
Valor estimado.

planejamento.gov.br
Podemos observar que o desenvolvimento de competncias individuais se transforma

em estratgias organizacionais, gerando com isso uma necessidade de acompanhamento,
controle e avaliao, sendo essa ltima fundamental para o processo de aprimoramento dos
programas de capacitao nas organizaes.
Para tanto, na prxima seo a abordagem ter como enfoque a avaliao das aes de
TD&E.
Veja o exerccio 16 no Caderno de Exerccio.
Experincia de Desenvolvimento de Competncias Gerenciais

no Ministrio da Educao apresentada no II Congresso
Consad de Gesto Pblica (Resumo)
Antonia Valeria Martins Maciel e Sonia Maria Goulart Gonalves
Introduo
O governo federal tem manifestado, por meio das aes educacionais empreendidas
pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), ateno constante formao do
quadro gerencial das instituies pblicas federais, buscando dotar o Estado brasileiro de
profissionais capazes de exercer o gerenciamento exigido pelos desafios contemporneos.
O gestor pblico necessita hoje aliar a implementao eficaz de polticas pblicas
habilidade na gesto dos recursos, consecuo dos resultados esperados e tomada de
decises fundamentadas. O foco da ao gerencial a melhoria da eficincia e eficcia do
servio pblico.
72
O Decreto n 5.707/06, que instituiu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal

traz uma nova abordagem para o setor pblico: a gesto por competncias. A PNDP uma
poltica centrada no desenvolvimento permanente das competncias requeridas do servidor
pblico para atuar em um contexto econmico, social e tecnolgico de mudanas rpidas
e frequentes, e com uma exigncia cada vez maior de eficincia e qualidade no servio
prestado, por parte do cidado, em crescente conscientizao de seu papel no processo de
melhoria do governo.
A competncia entendida no decreto como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio. Ressalta-se, assim, o alinhamento estratgico como elemento
constituinte do conceito expresso pelo governo federal, evidenciando a necessidade de
adequar as competncias requeridas aos objetivos institucionais de cada organizao.
Um dos aspectos consolidados do conceito adotado na PNDP o de capacitao como
um processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir
para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento
de competncias individuais. Assim, a implantao da poltica se materializa no Plano de
Capacitao que toda instituio pblica federal deve elaborar e submeter anualmente
apreciao do Ministrio do Planejamento.
O Plano de Capacitao deve contemplar as competncias definidas, as lacunas identificadas
no diagnstico e as aes de capacitao relacionadas minimizao ou eliminao dessas
lacunas.
A PNDP expressa ainda a importncia a ser dada capacitao gerencial como forma de
fortalecimento da gesto de polticas pblicas e a qualificao necessria para ocupao de
cargos de Direo e Assessoramento Superior (DAS).
Nesse contexto, o Ministrio da Educao iniciou em 2008 a implantao da Gesto por
Competncias, no mbito da Secretaria Executiva, inicialmente voltada para o diagnstico
das competncias gerenciais. O processo foi coordenado internamente pela CoordenaoGeral de Gesto de Pessoas, ficando o Plano de Capacitao a cargo da Coordenao de
Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas (CETREMEC).
A Gesto por Competncias no Ministrio da Educao
O projeto de Implantao da Gesto por Competncias no Ministrio da Educao, no
mbito da Secretaria Executiva, foi conduzido internamente pela Coordenao-Geral de Gesto
de Pessoas (CGGP). Uma equipe de servidores qualificados no tema das competncias, por
meio de oficina realizada pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), foi constituda
para atuar na implantao e receber o repasse de metodologia da consultoria contratada.
Primeira etapa Entrevista
A primeira etapa do projeto Diagnstico de Levantamento de Informaes Relevantes
teve como objetivo a identificao de linhas de atuao da organizao e das competncias
demandadas no presente e previsveis, de forma detalhada, para o perodo de cinco anos.
A etapa de diagnstico foi realizada por meio de entrevista estruturada com 17 gestores
do MEC, ocupantes dos cargos de subsecretrio, coordenador-geral, diretor e coordenador. O
73
questionrio foi elaborado pela consultoria, validado com a equipe do MEC, e as entrevistas
foram realizadas pela equipe interna.
Em sua maior parte, os entrevistados entendem que os gestores do MEC necessitam
passar por um processo de formao e desenvolvimento gerencial, e que as competncias a
serem desenvolvidas so as indicadas nas entrevistas.
Competncias identificadas nas entrevistas
A anlise das entrevistas permitiu identificar um conjunto de competncias que foram
agrupadas em quatro categorias, sem a descrio metodolgica de cada competncia
indicada:
Competncias Pessoais (Autoconhecimento);
Competncias Interpessoais (Relacionamentos);
Competncias de Gesto (Estratgia e Resultados);
Competncias para o Negcio (Tcnicas).
Segunda etapa Anlise documental
A segunda etapa do projeto de implantao da Gesto por Competncias, no mbito
da Secretaria Executiva do Ministrio da Educao, consistiu na anlise de documentos
relevantes para a identificao de competncias gerenciais. Os documentos analisados pela
equipe do projeto (MEC e Consultoria) foram:
Decreto n 6.320, de 20 de dezembro de 2007 Estrutura Regimental e Quadro
Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas do Ministrio da Educao.
Portaria n 61.891, de 29 de novembro de 2006 Regimento Interno da Subsecretaria de
Planejamento e Oramento (SPO).
Plano de Desenvolvimento da Educao (PDE).
Relatrios de Resultados do Planejamento Ttico-Operacional da Subsecretaria de
Assuntos Administrativos (SAA) Ciclos de planejamento, fevereiro e dezembro de 2006.
Diretrizes estratgicas para a SAA.
Com as competncias resultantes da anlise documental, muitas de cunho especfico para
cada coordenao-geral objeto de anlise comparativa, adicionando-se s competncias
identificadas nas entrevistas, e a partir da comparao, a equipe do projeto elaborou, em
reunies de discusso metodolgica, dezessete competncias que foram submetidas a todos
os gestores da Secretaria Executiva (SE) para validao.
As competncias descritas e encaminhadas para validao a todos os gestores da SE foram:
1. Orientao a resultados
Capacidade de concretizar os objetivos propostos, quantitativa e qualitativamente, nos
prazos requeridos, a partir dos recursos disponveis, sendo criativo perante as dificuldades.
2. Gesto da Mudana
Capacidade de conduzir processos de mudana em sua rea de atuao, esclarecendo
a equipe sobre os objetivos e resultados esperados e mobilizando-a na direo de novas
posturas.
74
3. Gesto de Pessoas
Capacidade e disposio para liderar, identificar talentos e apoiar as aes de
desenvolvimento da equipe, mediante a anlise contnua do nvel de competncia de cada
colaborador.
4. Legislao
Capacidade de dominar e aplicar efetivamente os conhecimentos de legislao pertinentes
sua rea de atuao.
5. Planejamento
Capacidade de definir objetivos, estratgias, metas e resultados para sua rea de atuao,
gerenciando sua implementao efetiva, considerando as diretrizes gerais do ministrio e o
impacto de suas decises em curto, mdio e longo prazo.
6. Gesto de Conflitos
Capacidade de administrar conflitos, em sua rea de atuao, com objetividade e
imparcialidade, buscando resultados alinhados com os interesses do MEC.
7. Construo de Parcerias
Capacidade de estabelecer parcerias com reas internas e externas ao MEC, para atuar
de forma coordenada e cooperativa, visando qualidade na prestao do servio e
racionalizao do recurso pblico.
8. Viso Sistmica
Capacidade de identificar conexes entre as reas do MEC e de atuar no sentido de criar
aes sinrgicas e integradas.
9. Representao Institucional
Capacidade de representar, com responsabilidade e comprometimento, a sua rea ou
instituio, em eventos internos e externos ao MEC.
10. Comunicao
Capacidade de se expressar com clareza e preciso, ser assertivo na exposio e defesa
das suas ideias e demonstrar respeito e considerao pelas ideias dos outros.
11. Orientao para o Servio Pblico
Capacidade de orientar a sua atividade e de sua equipe, respeitando os valores ticos e os
princpios da administrao pblica, para a prestao de um servio de qualidade.
12. Resoluo de Problemas
Capacidade de identificar e resolver problemas, apresentando solues tempestivas e
efetivas s demandas.
13. Gesto de Desempenho da Equipe
Capacidade de esclarecer ao colaborador o nvel de desenvolvimento e desempenho
esperado, avaliando-o continuamente e fornecendo retorno construtivo sobre a execuo de
suas atividades.
14. Negociao
Capacidade de estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, buscando pontos de
concordncia para chegar a decises de ganhos mtuos, de acordo com os interesses do MEC.
75
15. Gesto Participativa

Capacidade de relacionar-se com a equipe de maneira a estimular a cooperao, a
interao e a participao nas decises sobre os processos de trabalho.
16. Gesto de Projetos
Capacidade de planejar, coordenar a execuo, e avaliar as aes dos programas e projetos
realizados no mbito de sua gerncia.
17. Gesto dos Processos de Trabalho
Capacidade de analisar continuamente os processos de trabalho de sua rea de atuao,
propor e implementar aes de melhoria nos fluxos e na execuo das atividades.
As reunies presenciais de validao foram realizadas por coordenao-geral, uma vez
que a discusso incluiria as competncias gerenciais especficas de cada coordenao.
Durante as reunies foram realizadas palestras, pela consultoria, sobre o modelo
de competncias do MEC, suas fases e objetivos do mapeamento. Constatou-se que a
palestra foi de grande auxlio para a validao das competncias. As equipes da maior
parte das coordenaes-gerais compareceram s reunies e validaram presencialmente as
competncias gerenciais gerais e especficas.
Duas coordenaes-gerais validaram as competncias por meio de questionrios,
sem a palestra de esclarecimento sobre o modelo. Constatou-se que tais equipes tiveram
dificuldades na validao, embora pudessem esclarecer dvidas com os representantes de
sua unidade.
Entre as competncias apresentadas para validao, as escolhidas pelos gestores do MEC
para integrar a avaliao de competncias gerenciais da SE, aps incorporao das sugestes
analisadas, foram:
Competncias gerenciais gerais
Orientao a resultados Capacidade de concretizar os objetivos propostos para a sua
rea de atuao, quantitativa e qualitativamente, nos prazos requeridos, a partir dos recursos
disponveis, sendo proativo perante as dificuldades.
Gesto de Pessoas Capacidade e disposio para liderar, identificar talentos e apoiar as
aes de desenvolvimento da equipe, mediante a anlise contnua do nvel de competncia
de cada colaborador, estimulando a cooperao, interao e participao nas decises.
Planejamento Capacidade de definir objetivos, estratgias, metas e resultados para sua
rea de atuao, gerenciando e monitorando sua implementao efetiva, considerando as
diretrizes gerais do ministrio e o impacto de suas decises.
Construo de parcerias Capacidade de estabelecer, manter e aperfeioar parcerias com
reas internas e externas ao MEC, para atuar de forma coordenada e cooperativa, visando
qualidade na prestao do servio e racionalizao do recurso pblico.
Orientao para o servio pblico Capacidade de orientar a sua atividade e de sua equipe,
respeitando os valores ticos e os princpios da administrao pblica, para a prestao de
um servio de qualidade.
76
Resoluo de problemas Capacidade de identificar e resolver problemas, apresentando

solues tempestivas e efetivas s demandas.
Gesto dos processos de trabalho Capacidade de analisar periodicamente os processos
de trabalho de sua rea de atuao, propor e implementar aes de melhoria nos fluxos e na
execuo das atividades.
Negociao Capacidade de estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos,
buscando pontos de concordncia para chegar a decises que conciliem os interesses do
MEC e das partes envolvidas.
Avaliao das Competncias Gerenciais na Se Mec
Durante duas semanas de dezembro/2008 foram realizadas as avaliaes das competncias
definidas. Para essa avaliao foram enviados formulrios de autoavaliao e de avaliao de
subordinados a todos os gestores da SE. A escala de avaliao tem valores de 1 a 5, sendo o
valor mximo indicativo de apresenta sempre a competncia.
O resultado das avaliaes foi apurado e devolvido a cada ocupante de chefia avaliado,
com um relatrio de perfil, composto pela mdia das notas de autoavaliao e da chefia
imediata.
Cada gestor recebeu seu prprio perfil de competncias e o dos gestores subordinados,
uma vez que se espera dele o compromisso com o desenvolvimento das competncias de sua
equipe e o seu prprio. Os relatrios de perfil so confidenciais e apenas a rea de Gesto de
Pessoas tem acesso a todos os perfis de competncias gerenciais.
Plano de Capacitao
As competncias avaliadas foram reunidas em um relatrio de prioridades de
desenvolvimento, por competncia, incluindo todos os avaliados. As competncias foram
classificadas em quatro prioridades:
Prioridade alta para capacitao Nota at 3,5
Prioridade mdia para capacitao Nota 4
Prioridade baixa para capacitao Nota 4,5
Sem necessidade de capacitao na competncia indicada Nota 5
Os relatrios de prioridades de desenvolvimento servem de subsdios elaborao do Plano
de Capacitao, contribuindo para a racionalizao dos custos de capacitao, uma vez que
todos os gestores com a mesma classificao de prioridade para desenvolvimento, na mesma
competncia, podem ser agrupados em turmas para eventos de aprendizagem e capacitao.
Suas Anotaes
77
78
Capacitao
Para garantir a efetividade das aes de TD&E, torna-se indispensvel a avaliao desses
eventos instrucionais. Para tanto, existem diversos modelos, tanto na literatura nacional
como internacional. Traremos nesta seo alguns exemplos desses modelos.
10. Avaliao de Aes de Capacitao

O treinamento, o desenvolvimento e a educao podem ser vistos como um sistema
integrado por trs subsistemas:
Avaliao de necessidades.
Planejamento e execuo.
Avaliao de TD&E.
Borges-Andrade (2002) destaca que, do primeiro para o segundo e deste para o terceiro,
os referidos subsistemas mantm entre si um constante fluxo de informaes e produtos,
sendo que esse ltimo seria o principal responsvel pelo provimento de informaes que
garante a retroalimentao e, portanto, o aperfeioamento constante do sistema TD&E.
Figura 12 Sistema de TD&E
Fonte: adaptado de Borges-Andrade (2006, p. 344).
79
A avaliao de TD&E pode ser definida como um processo que:

inclui sempre algum tipo de coleta de dados;
usa esses dados para emitir algum juzo de valor.
Borges-Andrade (2002) descreve que o objeto dessa avaliao pode ser:
Uma atividade de TD&E, por exemplo, um evento presencial para capacitar
supervisores ou um curso a distncia para formar empreendedores.
Um conjunto dessas atividades, por exemplo, um programa com eventos articulados
numa trilha de carreira e direcionado a todos os gerentes de uma empresa, ou o
somatrio de todas as atividades educacionais apoiadas por uma organizao pblica,
para elevar a empregabilidade de pessoas cujos postos de trabalho foram eliminados
pela introduo de uma nova tecnologia.
A avaliao pode ser definida em termos de duas categorias: formativa e somativa.
Scriven (1967), apud Borges-Andrade (2002), primordialmente as diferencia em funo do
seu propsito. A avaliao formativa caracterizada pela contnua coleta de dados durante
o processo de desenvolvimento do sistema instrucional, a fim de obter informaes que
o validem e/ou que indiquem as correes a serem efetuadas. Na avaliao somativa, o
objetivo obter informaes para avaliar um programa j desenvolvido, visando verificar a
capacidade desse de produzir resultados.
Borges-Andrade (1982) apresenta uma abordagem para conceber um sistema de avaliao
de TD&E, com base no Modelo de Avaliao Integrado e Somativo (MAIS). Esse modelo foi
proposto com a finalidade de realizar avaliao de sistemas instrucionais, bem como oferecer
a oportunidade de construir conhecimento no mbito da interveno profissional. O MAIS foi
originalmente proposto em termos de oito componentes: avaliao de necessidades, insumos,
procedimentos, processos, resultados, suporte, disseminao e efeitos de longo prazo.
A avaliao somativa se refere ao processo de planejar, obter e analisar informaes
visando fornecer subsdios teis para decidir sobre a adoo ou rejeio de um programa
ou evento isolado de TD&E, pensado como um sistema instrucional. Sistema instrucional
pode ser definido como o conjunto integrado de materiais instrucionais, instrumentos de
mensurao e estratgias de ensino que foram sistematicamente planejados e desenvolvidos,
com base em princpios de aprendizagem e instrucionais, visando alcanar metas e objetivos
definidos. Essas metas e objetivos podem ser alcanados imediatamente aps o trmino
de um programa ou evento de TD&E, ou seus efeitos podem ocorrer em longo prazo (por
exemplo, uma semana, um ms, trs meses, um semestre, um ano ou trs anos, dependendo
da natureza do programa ou evento e de caractersticas de seus participantes e de seus postos
de trabalho) (Borges-Andrade, 2002). A seguir, explicitaremos os componentes do MAIS:
Insumos: Referem-se aos fatores fsicos e sociais e aos estados comportamentais e
cognitivos, anteriores instruo, que podem afet-lo ou os seus resultados. Por exemplo:
nvel de escolaridade dos participantes; idade desses participantes; comprometimento com
a carreira e com a organizao; prazer e sofrimento psquicos percebidos no trabalho etc.
O conhecimento das condies de insumo possibilita ao profissional selecionar eventos de
TD&E efetivos e relevantes, bem como estar associadas a resultados e efeitos de longo prazo
em TD&E.
Procedimentos: Possibilitam a descrio detalhada do sistema instrucional vigente
no evento ou programa de TD&E e a verificao de sua associao como os resultados
80
de aprendizagem. A pr-apresentao de objetivos claramente formulados pode elevar

expectativas que, por sua vez, resultam em nveis mais elevados de aprendizagem.
importante notar que os indicadores de procedimentos podero mudar radicalmente
em uma avaliao, se o evento instrucional for de carter presencial ou a distncia.
Processos: Referem-se ao que acontece e a aspectos significantes do comportamento do
aprendiz, medida que os procedimentos so implementados. Variveis de processo no
podem ser confundidas com procedimentos, pois so concernentes aos comportamentos dos
aprendizes, enquanto variveis de procedimentos so geralmente concernentes a decises de
planejamento instrucional ou a desempenhos de instrutores. Como, por exemplo: resultados
de testes intermedirios ou exerccios prticos; quantidade de tempo dedicada instruo,
quando essa individualizada e est sob o controle do aprendiz; relaes interpessoais
estabelecidas entre aprendizes e entre estes e os instrutores, tutores, coordenadores;
motivao desenvolvida durante o evento de TD&E etc.
Resultados: Descrevem os resultados produzidos pelos eventos ou programas de TD&E.
um dos principais focos de interesse de avaliao. As variveis relativas a resultados indicam o
primeiro sucesso ou fracasso desses eventos e programas. Por exemplo: as aquisies de CHA
indicadas pelos objetivos e de competncias no especificadas em objetivos e as satisfaes
dos participantes com a programao de TD&E, com o desempenho do instrutor e com os
materiais instrucionais etc.
Ambiente: Refere-se a todas as condies, atividades e eventos na sociedade, na
comunidade, na organizao ou na escola. Essas condies podem ser parte integrante
do prprio programa de TD&E (por exemplo, apoio e disseminao). Os dados sobre o
ambiente fornecem informaes sobre o contexto em que os eventos e programas de TD&E
so avaliados. Esse componente pode ser dividido em quatro subcomponentes: avaliao
de necessidades, apoio, disseminao e resultados de longo prazo. Tais como: instalaes
fornecidas pela organizao para realizao de TD&E; equipamentos e materiais instrucionais
apropriados para a execuo de TD&E; formao acadmica e experincia de ensino desses
instrutores ou tutores etc.
Considerando esses componentes e subcomponentes do MAIS e para concepo de
um plano de avaliao, necessrio assumir o papel de um profissional de avaliao em
uma organizao que possua um sistema de TD&E. A funo dessa avaliao seria fornecer
informaes a respeito de programas e eventos oferecidos interna ou externamente.
Ampliando essa abordagem, Borges-Andrade (2002) apresenta uma avaliao de treinamento
seguindo cinco nveis: (I) reao, que levanta atitudes e opinies dos treinandos sobre os
diversos aspectos do treinamento, ou sua satisfao com o mesmo; (II) aprendizagem,
que verifica se ocorreram diferenas entre o que os treinandos sabiam antes e depois do
treinamento, ou se os seus objetivos instrucionais foram alcanados; (III) comportamento
no cargo, que leva em conta o desempenho dos indivduos antes e depois do treinamento,
ou se houve transferncia para o trabalho efetivamente realizado; (IV) organizao, que
toma como critrio de avaliao o funcionamento da organizao, ou mudanas que nela
possam ter ocorrido em decorrncia do treinamento, e (V) valor final, que tem como foco a
produo ou o servio prestado pela organizao, o que geralmente implica comparar custos
do treinamento com os seus benefcios.
No modelo de avaliao de Kirkpatrick (1998), so definidos quatro nveis de avaliao da
aprendizagem:
81
Reao: avalia como os participantes se sentem sobre a

formao ou experincia.
Aprendizagem: a medida do aumento do conhecimento,
antes e depois.
Comportamento/Impacto: o grau de aprendizagem aplicada
de volta ao trabalho implementao.
Resultado na organizao: Mede o efeito prtico do
treinamento no negcio.
O Quadro 10 a seguir ilustra a estrutura do modelo de Kirkpatrick:
82
Nvel
Tipo de avaliao
(o que medido)
Avaliao, descrio e
caracterstica
Reao
Aprendizagem
Os participantes
gostaram do evento? Eles
consideram a formao
relevante? Foi um bom
uso do seu tempo? Os
participantes aprovaram
o local, o estilo, o
calendrio etc? Qual foi
o nvel de participao?
Como avaliam facilidade
e conforto?
Qual foi o nvel de
esforo necessrio para
efetivar a aprendizagem?
Qual foi a exequibilidade
percebida e o potencial
de aplicao do
aprendizado?
Entrevista ou observao
pode ser utilizada antes
e depois, embora seja
demorada e corra o risco
de ser inconsistente.
Mtodos de avaliao
devem ser estreitamente
relacionados com
os objetivos da
aprendizagem. Medio
e anlise em grupo so
possveis e fceis de
realizar. Pontuaes e
medies confiveis e
claras devem ser criadas,
de modo a limitar o
risco de inconsistncia
na avaliao. possvel
realizar avaliaes online.
Exemplos de
instrumentos
de avaliao e
mtodos
Avaliao de reao.
Formas subjetivas
de feedback
baseadas em reao
experincia de
formao. Reao
verbal que pode
ser observada
e analisada.
Questionrios psformao (podendo
ser on-line).
Relevncia e
aplicabilidade
Tipicamente
avaliaes e testes,
antes e aps o
treinamento.
Entrevista ou
observao tambm
pode ser utilizada.
Relativamente
simples de
configurar,
claro para
competncias
quantificveis.
Menos fcil para
a aprendizagem
complexa.
Rpido e muito
fcil de obter.
No onerosos
para recolher ou
analisar.
Comportamento
/Impacto
Resultados
Os participantes
colocaram em prtica
a sua aprendizagem na
volta para o trabalho?
Onde as habilidades
e os conhecimentos
foram utilizados? Houve
mudana visvel e
mensurvel na atividade
e no desempenho dos
formandos? A mudana
de comportamento
e novos nveis de
conhecimento so
sustentveis? Seria
o candidato capaz
de transferir a sua
aprendizagem para outra
pessoa? O participante
est consciente da
sua mudana de
comportamento,
conhecimento e nvel de
habilidade?
O desafio est em
identificar quais e como
medir a influncia
dos participantes no
cotidiano; por isso,
importante identificar
e acordar o nvel de
responsabilizao e
pertinncia com o
participante no incio
da formao, para que
ele compreenda o que
est sendo medido. Esse
processo suplanta as
prticas de boa gesto,
ligando as necessidades
de formaocom as do
negcio.
Observao e
entrevistas ao
longo do tempo so
necessrias para
avaliar a mudana,
sua relevncia e
sustentabilidade.
Medio de
mudana de
comportamento
tipicamente
requer
cooperao e
habilidade dos
gestores de linha.
Normalmente as
medidas j esto
em vigor por
meio de sistemas
de gesto e de
comunicao
o desafio
relacionar-se com o
participante.
Avaliar
individualmente
no difcil, ao
contrrio de
avaliar toda a
organizao. O
processo deve ter
responsabilidades
claramente
definidas.
Assim, indica Borges-Andrade (2002), uma avaliao de efetividade de TD&E precisaria

colher dados sobre alguns desses efeitos, ou todos eles, e permitir uma emisso de juzo de
valor sobre TD&E. Entretanto, se somente esses dados so colhidos, o profissional pouco
saber sobre as razes para o sucesso ou fracasso do que foi avaliado. Para saber isso,
Borges-Andrade (1982) argumenta que outras caractersticas ou variveis tambm devem
ser levadas em conta. Muitas vezes, essas variveis podem tornar mais precisa a definio
das situaes sob as quais o sistema instrucional j foi utilizado e como ele funciona. Outras
vezes, o levantamento e a anlise dessas variveis podem indicar associaes importantes
entre elas e certas caractersticas dos participantes e das condies presentes no sistema
instrucional ou no ambiente organizacional.
83
A avaliao tambm pode servir para testar princpios tericos, complementa BorgesAndrade (2002), de que o planejador tenha lanado mo durante o processo de desenho do
evento ou programa de TD&E. Desse modo, a avaliao deve transcender sua caracterstica de
julgar o alcance de objetivos ou efetividade e ser tambm um meio de construir conhecimento
a respeito da teoria e do subsistema proposto ou em uso, ou predizer efetividade. O momento
da avaliao deve se transformar, assim, em uma ocasio para realizar pesquisa aplicada.
Se isso feito, certamente a avaliao auxiliar o profissional a alcanar plenamente sua
competncia.
Suas Anotaes
84
Referncias
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85
CADERNO DE EXERCCIOS
Curso
Elaborao de Planos
de Capacitao
86
Exerccio 1
1. Quais foram as mudanas que voc observou, na sua instituio, nos ltimos cinco
anos? Enumere as duas principais.
2. Em que medida essas mudanas influenciaram seu cotidiano de trabalho?
Exerccio 2
Reflita sobre a frase abaixo. Em grupo, discuta como foi a evoluo do processo de
aprendizagem na sua organizao e como se encaixa nesse contexto.
A aprendizagem organizacional um meio de reimaginar a histria e a natureza da imagem da
organizao. As histrias podem revelar alternativas do passado ou do presente no consideradas pela
organizao. (ANTONELLO;T. GODOY,2010, p.317).
87
Exerccio 3
Voc identifica em sua organizao alguns dos elementos, citados abaixo, durante o
planejamento e execuo de aes de capacitao? De que forma se expressam? Discuta
em grupo e apresente possveis aes para minimiz-los ou elimin-los.
o
o
o
o
o
Resistncia aprendizagem.
Ocorrncia de mudanas.
Estmulo participao dos servidores em eventos de aprendizagem.
Oportunidades para aplicar o aprendizado.
Cardpio de cursos.
Exerccio 4
Cada trio dever definir os tipos de ao de induo de aprendizagem e compartilhar
suas opinies com o grupo.
Exerccio 5
O objetivo da capacitao a formao de um quadro de servidores com as
competncias necessrias para atender s necessidades da instituio, de modo a
garantir o alcance dos resultados e metas estabelecidas no planejamento estratgico e o
atendimento com qualidade ao cidado.
A aprendizagem representa o processo pelo qual se adquire a competncia,
enquanto a competncia representa uma manifestao do que o indivduo aprendeu.
Pode-se dizer, ento, que a competncia resultante da aplicao de conhecimentos,
habilidades e atitudes adquiridas pela pessoa em qualquer processo de aprendizagem,
88
seja ele natural ou induzido. Ela revela que o indivduo aprendeu algo novo, porque
mudou sua forma de atuar.
Quando uma pessoa, por exemplo, participa de um curso para aprender a
gerenciar uma equipe, a aprendizagem se d nesse contexto de sala de aula, mediante
assimilao de conhecimentos, simulaes e debates. O indivduo apresentar o
desempenho esperado se for capaz de gerenciar de forma eficaz a atuao da sua equipe
de trabalho. Se assim ocorrer, ele estar demonstrando que aprendeu a utilizar os
conceitos tratados no curso, tendo desenvolvido uma competncia que pode ser
observada no trabalho.
A capacitao deve ser um processo contnuo, uma vez que, medida que a
instituio evolui, acompanhando as mudanas, surgem novas necessidades em termos
de competncias que devem ser supridas com novos programas de capacitao.
1. Que concluses voc pode extrair do texto acima, em relao sua forma de
atuao na rea de capacitao e desenvolvimento?
2. Ao fazer o planejamento das aes de capacitao, voc considera os conceitos

abordados nesta seo?
Exerccio 6
1. Quais so os desafios para a rea de Capacitao e Desenvolvimento de sua
instituio para cumprir as determinaes do Decreto n 5.707/2006?
89
Exerccio 7
1. Cite pelo menos uma competncia da organizao em que atua.
Exerccio 8
Considerando o exemplo apresentado a seguir, responda questo abaixo.
A instituio X formulou seu planejamento estratgico e chegou s seguintes
concluses:
o Misso: planejar e coordenar as polticas de gesto da administrao pblica
federal para fortalecer as capacidades do Estado para a promoo do
desenvolvimento sustentvel e do aprimoramento da entrega de resultados ao
cidado.
o Viso de futuro: ser reconhecido pela excelncia e competncia na gesto
pblica e por uma administrao moderna, transparente e eficiente.
o Objetivo estratgico: ampliao da oferta de servios pblicos de excelncia
ao cidado, s empresas e s demais organizaes da sociedade.
o Competncia individual:atender ao cidado com cortesia, por meio de
diferentes canais de comunicao.
1. Quais atributos (conhecimentos, habilidades e atitudes) devero ser mobilizados
pelo servidor, referentes competncia individual?
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
90
Exerccio 9
1. Na explicao de como descrever uma competncia, 6 seo, foram
apresentados diversos cuidados para fazer a descrio da competncia
individual. Identifique os principais cuidados a partir da leitura da referida seo
na apostila.
Exerccio 10
1. Identifique nas descries apresentadas nos itens a seguir quais so situaes
abstratas e quais representam comportamentos observveis no trabalho. Marque
um X na opo que voc escolheu. Lembre-se que nesse momento iremos
apenas identificar se a descrio expressa uma competncia ou situao abstrata.
Falhas sero identificadas na questo seguinte.
Descries
Comportamento Situao Comentrio

observvel
abstrata
Ser criativo no trabalho.

Identificar o papel de cada unidade
da instituio quando necessrio.
Instruir processos de auditoria
interna.
Ter iniciativa em situaes
cotidianas.
Implementar aes de melhorias nos
processos da rea.
Conhecer a estratgia da instituio.
Atender ao cidado com cortesia.
91
2. O que voc acha que pode melhorar em cada uma das descries apresentadas?
Reescreva a competncia de acordo com o que voc aprendeu, eliminando,
quando necessrio, falhas. Caso seja necessrio, pesquise na apostila as
principais falhas encontradas em descries e o que deve ser evitado.
Descries
Coloque a sua descrio:
Ser criativo no trabalho.
Identificar o papel de cada unidade da
instituio quando necessrio.
Instruir processos de auditoria
interna.
Ter iniciativa em situaes
cotidianas.
Implementar aes de melhorias nos
processos da rea.
Conhecer a estratgia da instituio.
Atender ao cidado com cortesia.
3. Aps sugerir novas descries, classifique os complementos que voc utilizou
nas suas descries, quais so condies e/ou quais so critrios.
Exerccio 11
Em trio, leiam a situao hipottica a seguir. Respondam questo 1 e identifiquem as
competncias individuais necessrias aos gerentes da instituio Z.
Voc e seus colegas esto responsveis pelo mapeamento de competncias individuais
da instituio Z, na qual vocs trabalham. Esse mapeamento ser realizado para que a
rea de capacitao da instituio possa fazer a gesto da capacitao tendo como
referncia competncias, conforme estabelecido no Decreto n 5.707/2006. Para realizar
esse trabalho, vocs buscaram informaes sobre a estratgia organizacional e
realizaram anlise documental para identificar as competncias organizacionais.
No entanto, ainda necessrio identificar as competncias individuais gerenciais. Foi
decidido que vocs faro entrevistas individuais com algumas pessoas para identificar
tais competncias gerenciais.
92
1. Como vocs selecionaro essas pessoas? Quais as razes dessa escolha?
Ainda em trio, imaginem que um dos seus colegas de grupo uma dessas pessoas
selecionadas para ser entrevistada. Vocs iro entrevist-lo. Juntos vocs devem
elaborar um pequeno roteiro de entrevista com pelo menos uma pergunta para
identificar competncias gerenciais.
Enquanto um ir auxiliar no registro da entrevista, o outro colega ir entrevistar o
terceiro componente do grupo.
Depois de concluda a entrevista vocs devero analisar o contedo das falas do colega
entrevistado e descrever as competncias identificadas. A apostila poder ser
consultada.
Lembrando: a competncia deve ser descrita como um comportamento
passvel de observao no trabalho, ou seja, desempenhos explcitos.
Logo, os verbos utilizados devem apresentar aes claras e objetivas do
que se espera do profissional.
Faam os ajustes necessrios descrio realizada e depois apresentem, por meio de
slides, aos demais colegas da turma.
Roteiro
Registro da entrevista
93
Exerccio 12
Nesse exerccio, cada trio, formado no exerccio anterior, ir identificar as lacunas de
competncias de um outro trio. Para isso, retomem as competncias gerenciais
identificadas, no exerccio anterior, e verifiquem as lacunas de competncias por meio
do formulrio-modelo apresentado a seguir. Assim, os trios aplicaro o formulrio entre
si.
Por favor, responda s questes, assinalando, de acordo com as escalas apresentadas, o nmero
que melhor representa sua opinio quanto ao grau de importncia e grau de expresso no trabalho
que voc considera para cada competncia listada a seguir.
1
Nada
importante
Escala: Grau de Importncia (I)

2
3
4
Pouco
Medianamente
Muito
importante
importante
importante
5
Extremamente
importante
Escala: Grau de Expresso das competncias no trabalho ou Domnio (D)

1
2
3
4
5
No expressa a
Expressa
Expressa
Expressa Muito
Expressa
competncia
Pouco a
Medianamente a competncia Plenamente a
no trabalho.
competncia
a competncia
no trabalho.
competncia
no trabalho.
no trabalho.
no trabalho.
Grau de
importncia
Grau de
domnio
Lacuna
N = I (5-D)
1.
( )
( )
( )
2.
( )
( )
( )
3.
( )
( )
( )
4.
( )
( )
( )
5.
( )
( )
( )
Competncias
Para cada competncia identificada, vocs devero identificar o grau de importncia e o

grau de domnio dessa competncia para posterior clculo da lacuna, de acordo com a
seguinte frmula:
N = I (5-D)
Em que:
N = necessidade de capacitao
I = grau de importncia
D = grau de domnio.
94
Os resultados de N podem variar de 0 a 20. Os resultados iguais ou inferiores a 5, em

determinada competncia, sugerem pouca ou nenhuma necessidade de desenvolver essa
competncia, pois ou a pessoa j domina a competncia ou a competncia pouco
importante.
Resultados de N iguais ou superiores a 12 sugere grande necessidade de desenvolver
essa competncia para o qual o resultado foi obtido.
Aps a concluso dos clculos, as competncias que foram identificadas como
prioritrias para serem desenvolvidas devem ser apresentadas em plenria. Utilize o
espao para fazer seus clculos.
Exerccio 13
Leia o caso a seguir, o caso hipottico, e discuta com o grupo os processos de
capacitao e desenvolvimento de pessoas da instituio a seguir. Prepare uma
resposta do grupo para as duas questes apresentadas.
A Secretaria-Executiva de um rgo pblico do Poder Executivo que gerencia
unidades descentralizadas em todas as regies do Pas identificou que as unidades no
vm apresentando os resultados esperados, conforme demonstraram as ressalvas no
Relatrio da Auditoria do exerccio anterior. Alm disso, foi constatado que o ndice de
reclamaes de todas as unidades havia aumentado gradualmente na Ouvidoria
durante os ltimos seis meses. Mais especificamente, as unidades A e B apresentaram o
maior ndice de reclamaes nesse perodo, que foi o maior nos 14 anos de histria do
Ministrio.
Diante disso, a percepo da alta administrao a de que a origem do
problema est nos altos ndices de movimentao interna e licena mdica dos
servidores e, por isso, props um amplo programa de capacitao que seria oferecido
aos servidores.
A Coordenao de Desenvolvimento de Pessoas, na estrutura organizacional,
encontra-se diretamente vinculada Diretoria de Gesto de Pessoas do referido rgo
e seu objetivo o desenvolvimento dos servidores. O plano de capacitao foi proposto
por essa diretoria aps uma consulta aos coordenadores-gerais, que indicaram um
cardpio de cursos que seriam interessantes para elevar a motivao dos empregados.
Os cursos mais indicados foram: Relaes Humanas, Cerimonial e Protocolo, Noes
de Atendimento ao Pblico e Informtica.
95
Vrias propostas de cursos foram solicitadas a empresas de treinamento. Aps

realizao de prego eletrnico, foi contratada a de menor preo, para executar os
cursos no perodo de um ano. Os gerentes indicavam quais servidores teriam que
participar dos cursos.
O servidor X, da unidade de A, foi indicado para participar do curso de
atendimento ao pblico por seu gerente. Tal fato lhe causou profunda insatisfao,
pois, alm de no saber a razo da sua indicao, ele se considerava com timo
desempenho no trabalho e j havia realizado pelo menos dois cursos similares,
anteriormente. Ele preferia participar do curso de informtica, por reconhecer lacuna
de competncias. Depois de muitas negociaes, foi autorizado pelo gerente a
participar do curso de informtica e gostou imensamente. Ele retornou ao trabalho
cheio de ideias: queria implantar um sistema informatizado para controle de eventos e
cerimoniais do Gabinete do Ministro, controle de visitas e atendimentos na chefia de
Gabinete. Seu gerente achou absurdo tentar implantar as ideias e sugestes dele
porque isso sairia muito caro e, se os servidores j faziam mal o trabalho
manualmente, com o sistema seria bem pior.
O plano de capacitao foi implantado e no houve reduo do ndice de
reclamao na Ouvidoria. Aps um ano de implantao, a Diretoria de Gesto de
Pessoas tambm constatou, com surpresa, que 40% dos servidores que haviam
participado dos treinamentos no faziam mais parte do quadro de pessoal do
ministrio, pois haviam sido cedidos para diferentes rgos do setor pblico federal.
Diante de tal situao, a Diretoria optou por identificar e selecionar outros servidores
para preenchimento das vagas. Receosa de cometer erros anteriores, a Diretoria
elaborou um perfil e estruturou o processo seletivo.
Foram recuperadas as descries dos cargos feitas h pelo menos 15 anos. Os
currculos foram analisados com base nas descries de cargos, e posteriormente
foram realizadas entrevistas. Foram, ainda, aplicados testes psicolgicos e
identificados os candidatos que mais se aproximavam do perfil requerido pelo
ministrio. Com base no processo seletivo, foram indicados aqueles que apresentavam
melhor aparncia pessoal e habilidades de comunicao verbal, discrio e
organizao.
Tanto os servidores selecionados quanto os que haviam sido requisitados de
outros rgos participaram de um treinamento de ambientao cujo objetivo era
explicar a filosofia e processos de trabalho especficos do ministrio, alm de
apresentar as dependncias fsicas e o planejamento anual de atividades.
1. Identifiquem os procedimentos equivocados no caso apresentado e comentem as
suas eventuais consequncias para os resultados da Diretoria de Gesto de
Pessoas e da Instituio.
96
2. Com base no relato apresentado e na experincia do grupo, que etapas ou aes

poderiam ser realizadas pela instituio para elaborar um plano de capacitao?
Exerccio 14
Aps debater com os outros colegas da turma, descreva o processo de elaborao do
Plano de Capacitao na sua organizao. Quais melhorias podem ser realizadas nesse
processo?
Exerccio 15
Em grupo reflita sobre avaliao de eventos de capacitao vivenciados por voc

relacionando com as figuras e frases apresentadas. Aps debater com os outros colegas
da turma.
97
Exerccio 16
Analise os modelos de Plano Anual de Capacitao apresentados no caderno de

exerccios, considerando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos durante o curso,
elabore, individualmente, o Plano Anual de Capacitao da sua instituio.
Discuta com os colegas sua experincia.
Caso seja necessrio, voc poder consultar a estratgia organizacional, bem como
outros planos apresentados em anos anteriores na sua instituio. As competncias
identificadas e as aes de capacitao planejadas durante os exerccios deste curso
tambm podero ser utilizadas por voc. A apostila tambm poder ser consultada.
PLANO DE CAPACITAO DA SUA INSTITUIO

APRESENTAO E/OU JUSTIFICATIVA
OBJETIVOS
98
PBLICO-ALVO
METAS E RESULTADOS ESPERADOS
CLASSIFICAO DOS CURSOS E EVENTOS
LOCAL E REALIZAO DOS CURSOS E EVENTOS
99
VIGNCIA DO PLANO DE CAPACITAO
PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
QUADRO DE ATIVIDADES PLANEJADAS

Ao/Evento
de
capacitao
Modalidade
de
capacitao
Competncias a
desenvolver
rea do
Carga
Pblico/Participantes
conhecimento
horria
100
Verbos que indicam comportamentos observveis no

trabalho
NVEIS DE APRENDIZAGEM
Afetivo
Psicomotor
DOMNIOS EDUCACIONAIS
Cognitivo
Conhecimento/
Compreenso
Aplicao
Arranjar
Citar
Classificar
Combinar
Converter
Copiar
Definir
Descrever
Discutir
Distinguir
Explicar
Expressar
Identificar
Indicar
Listas
Localizar
Nomear
Contar
Esboar
Especificar
Ordenar
Reafirmar
Recitar
Registrar
Relacionar
Relatar
Relembrar
Repetir
Reproduzir
Reescrever
Resumir
Revisar
Sublinhar
Traduzir
Aplicar
Calcular
Computar
Defender
Demonstra
r
Descobrir
Desenhar
Dramatizar
Empregar
Escolher
Estimar
Explicar
Montar
Descrever
Identificar
Perguntar
Adotar
Seguir
Apontar
Localizar
Responder
Selecionar
Usar
Afirmar
Aprovar
Assistir
Completar
Descrever
Discutir
Escolher
Iniciar
Justificar
Apontar
Completar
Demonstra
r
Distinguir
Identificar
Localizar
Manipular
Mover
Pegar
Praticar
Especificar
Mostrar
Pressionar
Selecionar
Separar
Tocar
Transporta
r
Ajustar
Ativar
Carregar
Construir
Copiar
Demonstra
r
Desenhar
Desmontar
Duplicar
Executar
Localizar
Montar
Soluo de Problemas
Delinear
Esquematizar
Ilustrar
Interpretar
Modificar
Mostrar
Operar
Praticar
Predizer
Preparar
Produzir
Relacionar
Selecionar
Usar
Analisar
Argumenta
r
Arranjar
Avaliar
Classificar
Combinar
Comparar
Compor
Concluir
Construir
Contrastar
Converter
Criar
Criticar
Debater
Defender
Diferenciar
Discriminar
Distinguir
Escolher
Estimar
Explicar
Formular
Julgar
Montar
Planejar
Desempenha Adaptar
r
Agir
Estudar
Defender
Partilhar
Dispor
Praticar
Influenciar
Propor
Mudar
Selecionar
Subscrever
Trabalhar
Apoiar
Escrever
Ilustrar
Inspeciona
r
Interpretar
Julgar
Justificar
Modificar
Organizar
Planejar
Pontuar
Predizer
Preparar
Propor
Questionar
Relacionar
Selecionar
Solucionar
Testar
Abrir
Desempenha
r
Estabelecer
Manipular
Medir
Operar
Remover
Selecionar
Substituir
Consertar
Gerar
Ilustrar
Modificar
Organizar
Planejar
Reparar
Servir
Adaptar
Combinar
Compor
Construir
Converter
Criar
Planejar
Projetar
Fonte: The Commonwealth of Learning (1999, p. 69), com adaptaes.
Integrar
Mediar
Organizar
Revisar
Solucionar
Verificar
101
Modelos de Planos de Capacitao
Plano de capacitao Modelo 1

Programas
1. Programa de Desenvolvimento de Competncia
O objetivo deste programa proporcionar o constante desenvolvimento do
servidor por meio do preenchimento de lacunas de competncias para o adequado
desempenho das atividades no Banco Central do Brasil. instrumentalizado por meio
de treinamentos pontuais, com aes educacionais singulares, em geral de curta
durao, em turmas fechadas ou abertas.
2. Programa de Formao Continuada:
O objetivo deste programa promover o desenvolvimento especializado dos
servidores do Banco Central do Brasil a mdio e longo prazo, a partir do incremento de
competncias. composto por trilhas de aprendizagem, organizadas em aes
encadeadas de forma a construir uma formao especfica e alinhada s necessidades,
caractersticas e objetivos de um banco central. So exemplos dessas aes a preparao
dos novos servidores, a formao de lideranas, de supervisores, de gerentes de projetos
e de operadores do sistema de pagamento.
3. Programa de Idiomas
O objetivo deste programa capacitar servidores no domnio de lnguas
estrangeiras e de sinais. As lnguas estrangeiras, em especial o ingls e o espanhol, so
importantes no desempenho das atividades dos servidores e visam a colaborar com o
alcance do objetivo estratgico de fortalecer a insero internacional da instituio. A
capacitao de servidores na Lngua Brasileira de Sinais (Libras) atende s normas das
Leis 10.098/2000 e 10.436/2002, que preconizam a promoo do direito de igualdade e
de incluso do deficiente auditivo na sociedade e a melhoria no atendimento aos
deficientes auditivos. Esses objetivos sero alcanados por intermdio de aes
encadeadas a mdio e longo prazo, realizadas pelo Banco Central ou por instituies
reconhecidas e especializadas nessas modalidades de ensino.
4. Programa de Incentivo Primeira Graduao:
O objetivo deste programa permitir ao servidor no graduado obter diploma de
nvel superior em reas de conhecimento de interesse do Banco Central, de modo a
permitir o desenvolvimento de competncias necessrias melhoria do desempenho
individual e institucional.
102
5. Programa de Eventos Internacionais

O objetivo deste programa a promoo do intercmbio tcnico e de
experincias com atores internacionais. Em uma das modalidades, o Banco Central atua
como ator na promoo de eventos internacionais em parceria com outros bancos
centrais ou instituies internacionais e multilaterais, como FMI, Asba, Cemla, Fed,
Bundesbank. Em outra, h a participao de servidores do banco em eventos de curta
durao no exterior, como congressos e seminrios, considerados importantes para o
aumento da expertise tcnica do corpo funcional. O programa est relacionado ao
objetivo estratgico de fortalecimento da insero internacional do Banco e com seu
valor organizacional da busca da excelncia.
6. Programa de Atualizao e Inovao:
O objetivo deste programa possibilitar o acesso a novas informaes e o
intercmbio de ideias para a atualizao das competncias dos servidores do Banco
Central. So aes, em geral, de curto prazo, como seminrios, congressos e encontros
tcnicos no Brasil. Tal programa colabora para atingir os valores organizacionais do
Banco, como o da excelncia.
7. Programa de ps-graduao
O objetivo deste programa complementar a formao dos servidores, de modo
a aprofundar e especializar os conhecimentos relativos s reas do Banco Central,
necessrios ao desempenho profissional de alto nvel. Visa, assim, disseminao da
metodologia cientfica de trabalho pela formao acadmica e ps-graduada. Com
profissionais bem preparados e atualizados, a organizao pode antecipar-se
ocorrncia de novos e complexos problemas e atingir seus valores organizacionais,
como o da excelncia: aprimorar continuamente os padres de desempenho para atender
s expectativas dos clientes.
8. Programa de licena para capacitao
O objetivo desse programa estimular a aquisio de conhecimentos nas reas
de interesse do Banco e o aumento da capacidade de gerao de resultados por parte dos
servidores. Consiste na disponibilizao de licena remunerada, conforme direito
estabelecido em lei, para o servidor se dedicar exclusivamente ao seu desenvolvimento
profissional.
Cursos
Ps-graduao na UniBacen
O Banco Central do Brasil (BCB) utiliza a formao ps-graduada como meio
de preparar seu quadro de servidores. A formao stricto sensu acadmica voltada
para a busca das fronteiras do conhecimento e tem um papel importante em relao aos
desafios associados a cenrios futuros do BCB. A formao em nvel lato sensu visa
atualizao profissional dos servidores em temas de ponta em suas reas de atuao.
103
Desde a dcada de 1990, o BCB investe sistematicamente na formao psgraduada. Foi uma das primeiras instituies pblicas a formular um regulamento para o
patrocnio da ps-graduao (PPG). Notadamente as turmas fechadas de cursos lato
sensu atendem s demandas importantes, quantitativa e qualitativamente, para o Banco
Central do Brasil. Desde 2004, a instituio j realizou 13 cursos lato sensu na
modalidade turma fechada em parceria com renomadas instituies de ensino superior,
proporcionando 5379 horas-aula e formando mais de 350 servidores.
A relao das ps-graduaes lato sensu promovidas pela UniBacen ao longo
dos anos pode ser vista no quadro abaixo.
Item Curso
1
Direito Econmico
da Regulao
Financeira
2
Regulao
Financeira
3
Engenharia
Econmica e
Financeira
h/a
420
Servidores Instituio
36
UnB
Ano
Local
2004/2006 Bsb
360
25
PUCRS
2005/2006 Poa
496
40
2005/2006 RJ
4
5
360
438
24
36
UFF Universidade
Federal
Fluminense
PUC-MG
FGV
382
30
UFPE
2005/2006 Bsb
360
33
FACSENAC
2007/2008 n/a
360
33
FGV
2007/2008 Bsb
431
36
FIA/USP
2008/2009 Bsb
412
31
Fucape e
Fipecafi
2010/2011 Bsb
360
20
Fucape e
Fipecafi
2010/2011 Bsb
500
23
2012
SP
500
20
Universidade
Banco Central
do Brasil
Universidade
Banco Central
do Brasil
2012
Bsb
6
7
8
9
10
11
12
13
Finanas
Gesto
Contempornea I
Gesto em
Tecnologia da
Informao
Especializao em
EaD
Gesto
Contempornea II
Comunicao
Organizacional
Normas
Internacionais de
Contabilidade,
turma A
Normas
Internacionais de
Contabilidade,
turma B
CINSP - Curso de
Formao de
Inspetores
CINSP - Curso de
Formao de
Inspetores
Total
5379 353
2005/2006 BH
2005/2006 Bsb
Cabe ressaltar que cada um dos treze cursos do quadro acima foi ofertado no
momento em que o diagnstico indicava a prioridade para o BCB. Da mesma forma,
104
recentemente foi diagnosticada uma grande demanda em termos quantitativos para a

formao de inspetores de instituies financeiras. As duas turmas realizadas
recentemente significam apenas o incio do atendimento demanda projetada.
Por fim, temos o Curso de Formao de Inspetores (CINSP). A formao de
inspetores existe no Banco Central h muito tempo, porm era realizada, por muitas
vezes, de forma no planejada, com a transmisso de conhecimentos tcitos adquiridos
por servidores experientes na funo. Desde 2011 a rea de Fiscalizao do sistema
financeiro nacional vem trabalhando na explicitao dos conhecimentos necessrios ao
bom exerccio da funo, e chegou ao formato e contedo desejados ao CINSP.
Quinhentas horas condensadas em pouco mais de dois meses, incluindo o forte apelo de
aplicao dos conhecimentos por meio de Trabalho de Concluso de Curso (TCC) e
um mdulo especfico de estgio prtico na inspeo de instituies do sistema
financeiro.
CINSP Curso de Formao de Inspetores
O curso de ps-graduao lato sensu Formao de Inspetores faz interface
com diferentes reas do conhecimento: administrao, cincias contbeis, cincias da
computao. As atividades propostas sero fundamentadas na aplicao do
conhecimento especfico rea de atuao, uma vez que essa requer procedimentos
prprios do segmento. De tal forma, espera-se contribuir para minimizar as lacunas
existentes devido ao no conhecimento e otimizar os servios oferecidos pelo Banco
Central sociedade brasileira.
Trata-se de conhecimento novo, pois no h no Pas um curso estruturado
especificamente para qualificar inspetores do Banco Central para o trabalho de
superviso. Atualmente, a formao dos servidores ocorre dentro do prprio banco, por
meio da participao contnua em cursos de curta durao, somada experincia
adquirida durante a prtica de inspeo.
Dessa forma, o CINSP se constitui na organizao do conhecimento acumulado
pelo Banco Central sobre a superviso do sistema financeiro que, aliado ao Estgio
Supervisionado, representa uma oportunidade diferenciada de aprendizado e de
aplicao prtica do conhecimento e de aquisio do olhar necessrio para uma
superviso analtica, preventiva e de antecipao de riscos.
A inovao uma caracterstica do CINSP, pois, ao oferecer uma viso prticoterica dos temas que merecem ateno no dia a dia da superviso, o curso engloba
diversas reas temticas que, desdobradas em disciplinas, integram o conhecimento e
apresentam uma viso ampla e abrangente do escopo da superviso do sistema
financeiro. Ao agregar novo saber ao conhecimento bsico, o CINSP prepara os alunos
para a experincia a ser vivenciada no Estgio Supervisionado.
A contribuio do CINSP para o desenvolvimento da Administrao Pblica
est relacionada ao fato de o Banco Central ser Unidade Jurisdicionada nmero 1650,
com Cdigo SIAFI 173057 e Unidade oramentria: 25.201, dentro do Programa
Gesto da Poltica Econmica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional. O rgo
Responsvel o Ministrio da Fazenda, ao qual a autarquia vinculada. Nesse
programa, a participao do Banco Central do Brasil Assegurar a solidez dos
105
fundamentos da economia brasileira, por meio da formulao, execuo e superviso de

medidas de poltica econmica nas reas fiscal, monetria, cambial e de crdito; de um
Sistema Financeiro Nacional estvel e eficiente, e da administrao do endividamento
pblico e dos haveres financeiros e mobilirios da Unio.
Objetivos do curso
Geral
Aperfeioar e aprofundar os conhecimentos, os atributos e as habilidades dos

servidores, propiciando formao intensiva, com foco no trabalho de inspeo.
Especficos
Utilizar informaes sobre os principais temas e tcnicas de inspeo.

Reconhecer os aspectos tericos inerentes funo fiscalizadora do Banco Central,
compreendendo sua aplicabilidade prtica.
Realizar anlise crtica sobre situaes prticas atinentes s instituies
supervisionadas pelo Banco Central.
Estar apto para usar na inspeo os padres tcnicos e de qualidade observados na
rea de fiscalizao.
Realizar o estgio supervisionado, aplicando os conhecimentos tericos aprendidos
durante o curso.
Perfil do Egresso
O egresso do CINSP estar apto a exercer as atividades de inspetor do Banco
Central, pois conhecer os principais temas e tcnicas de inspeo, compreendendo sua
aplicabilidade prtica. Realizar anlise crtica sobre as mais diversas situaes prticas
atinentes s atividades supervisionadas pelo BACEN, dentro dos padres tcnicos e de
qualidade observados na rea de fiscalizao.
Atividades pedaggicas integralizadoras do curso
Aps a realizao de todas as disciplinas, a atividade integralizadora do CINSP
se dar por meio tanto do Estgio Supervisionado quanto do Trabalho de Concluso de
Curso.
Estgio Supervisionado
A realizao do estgio, com carga horria de 180h, precedida de fase
preparatria, em que o aluno se familiariza com as caractersticas e especificidades da
instituio a ser supervisionada por meio do aprendizado obtido no curso. a aplicao
prtica dos conhecimentos obtidos em diversas reas: Sistema Financeiro Nacional,
tica, Acordos de Basilia, Contabilidade Geral, Cmbio, IFRS, Riscos de Crdito,
Tesouraria, Riscos de Liquidez, Consrcios, Cooperativas, Informtica e Tcnicas de
Inspeo.
Durante o estgio, o aluno acompanhado por supervisores seniores
servidores do Banco Central com ampla experincia em superviso que acompanham
106
o desenvolvimento das atividades, de forma sistemtica, planejando, entre outros

aspectos, o desenvolvimento do aluno, e avaliando a eficincia das atividades de modo a
antecipar possveis dificuldades que possam ocorrer durante a realizao dos trabalhos.
Ao final do Estgio Supervisionado, o aluno deve, obrigatoriamente, elaborar o
Relatrio de Inspeo da Atividade, com vistas aplicao do contedo prtico-terico
realidade da superviso que contempla todas as empresas supervisionadas:
rea bancria: abrange as instituies financeiras bancrias (exceto cooperativas
de crdito) e as demais instituies vinculadas aos respectivos conglomerados.
No bancria: cooperativas de crdito, as sociedades de crdito ao
microempreendedor; as administradoras de consrcios, as agncias de fomento, e as
demais instituies financeiras independentes (corretoras, distribuidoras, financeiras,
associaes de poupana e emprstimo, sociedades de crdito imobilirio, de
arrendamento mercantil e companhias hipotecrias), cmbio, consrcios, cooperativas
de crdito etc.)
Monitoramento - consiste no monitoramento da contabilidade e dos riscos de
mercado, liquidez, crdito e imagem das instituies financeiras e outras instituies
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil e, sobretudo, para estudos e
monitoramento da estabilidade financeira e do risco sistmico; Compliance consiste
na verificao do cumprimento dos atos normativos do Conselho Monetrio Nacional e
do Banco Central, para verificar a aderncia das instituies supervisionadas.
Trabalho de concluso de curso (TCC)
Metodologia Cientfica: preliminarmente realizao do TCC, o participante
ter 12h dos ensinamentos de mtodos cientficos a serem desenvolvidos no artigo,
possibilitando-lhe durante o curso ficar atento s produes futuras de pesquisa.
Na ltima semana do curso o aluno tem mais 12h para aliar o conhecimento
obtido durante o curso no artigo. O prazo de entrega previsto de at 7 dias aps a
realizao da disciplina.
O TCC ter como objetivo a pesquisa cientfica para o mercado financeiro
favorecendo o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, alm de solucionar os
problemas que afetam a sociedade, melhorando assim a qualidade de vida dos cidados,
pois visa produo de novos conhecimentos a fim de coibir e prevenir, com
antecedncia, as possveis fraudes legislao pelas instituies supervisionadas.
Parcerias
A UniBacen tem buscado diversidade e amplitude de atuao. Ao mesmo tempo
em que busca atender a todos os principais interessados incluindo, no caso do BCB, o
atendimento sociedade , empreende esforos na interao com organizaes com as
quais possvel ter sinergia e otimizar os recursos e a atuao do sistema de
desenvolvimento e capacitao do BCB.
107
Nos ltimos anos, houve um significativo incremento nos contatos, no

estabelecimento de convnios e na organizao de atividades de impacto com parceiros
existentes, visando oferecer capacitaes de alto nvel.
Em 2007/08, foi organizado com o Centro Monetrio Latino Americano (Cemla)
um calendrio de seis eventos educacionais sobre temas atuais de alta complexidade,
proporcionando acesso a conhecimentos transmitidos por especialistas reconhecidos
mundialmente, como no caso do curso ministrado pelo Professor Carl Walsh da
Universidade da Califrnia, indicado ao Prmio Nobel de Economia. Tal acordo foi
mantido em 2009 e permitiu a execuo de intensa programao de seminrios,
culminando, em 2010, no curso do professor de Economia, da Columbia University,
Michael Woodford.
Em 2009, foi assinado acordo de cooperao tcnica para a formao de rede
entre instituies pblicas e cooperao tcnica com bancos centrais de outros pases,
notadamente os Pases Africanos de Lngua Oficial Portuguesa (Palops), para o que se
discute a formao de uma Escola de Capacitao em temas de bancos centrais e de
administrao fiscal, em parceria com a Escola Superior de Administrao Fazendria
(Esaf) e com o patrocnio parcial da Agncia Brasileira de Cooperao (ABC-MRE).
Houve, ainda, o estabelecimento de convnio com o Bundesbank, em
encaminhamento de intercmbio na rea de capacitao em segurana, e com o Banco
Central da Argentina, com aes programadas na rea de recursos humanos.
Ainda no contexto da cooperao internacional, cabe destacar a participao do
Banco Central como gestor de projetos de capacitao a empregados do sistema
bancrio cubano, no mbito do Acordo de Cooperao Tcnica mantido entre os dois
pases, e o apoio dado a bancos centrais do continente africano.
No mbito nacional, entre os vrios acordos assinados, destaca-se o firmado com
a Academia Nacional de Polcia, que permitiu a realizao da capacitao dos
servidores localizados na rea de segurana ao longo de cinco anos, bem como a
realizao de curso sobre Preveno Lavagem de Dinheiro para Peritos da Polcia
Federal. Com o Sebrae, no mbito do convnio existente, foi acordada a participao
subsidiada de servidores do BCB em curso de Especializao em Cooperativas, por ser
tema especfico de superviso.
No que concerne otimizao de recursos, o exerccio tem permitido acesso a
eventos de capacitao, a exemplo daqueles promovidos pela Advocacia-Geral da
Unio, numa parceria com o Cejur, Centro de Estudos e Desenvolvimento de
Competncias da Procuradoria-Geral do BCB.
108
Modelos de Planos de Capacitao
Plano de capacitao Modelo 2

MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO
EXTERIOR
Superintendncia da Zona Franca de Manaus
SUFRAMA
APRESENTAO
Desde o seu nascimento, o homem inicia um intenso processo de descobertas e
aprendizagem. Os primeiros ensinamentos se do dentro da famlia, bem como no
prprio meio social que o cerca. Num segundo momento, a escola responsvel pela
aquisio de uma parcela significativa dos conceitos, das normas, disciplina e saberes.
O terceiro estgio, bem definido e propcio para o desenvolvimento educacional, a
empresa. Nela as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos, visando atingir
objetivos especficos e predefinidos de interesse mtuos, ou seja, tanto da organizao
como de si mesmas. Esse processo formal de educao dentro da empresa chamado de
Treinamento. Como menciona Chiavenato (1999):
Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos
empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. (p.295).
Consoante ao autor, esse processo envolve trs etapas que se superpem: o

treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. O
treinamento e o desenvolvimento de pessoas tratam da aprendizagem em nvel
individual e de como as pessoas aprendem e se desenvolvem. Enquanto que o
desenvolvimento organizacional refere-se aos meios de como as organizaes aprendem
e se desenvolvem por meio da mudana e inovao.
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais
eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para
que elas aprendam novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que
modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem. (p. 290)
Esses conceitos implicam, necessariamente, uma mudana de atitudes, hbitos e

comportamentos. Entende-se, ainda, como uma maneira eficaz de agregar valor s
pessoas e organizao medida que enriquece o patrimnio humano, contribuindo
para o desenvolvimento do capital intelectual da organizao. De acordo com Lacombe
(2005): a qualidade e a consistncia dos recursos humanos de qualquer empresa so o
seu maior patrimnio, o qual precisa ser desenvolvido. Com efeito, deve-se salientar
109
que o treinamento no deve ser objeto de palestras e/ou cursos peridicos ou isolados,
mas sim um processo sistemtico, contnuo e dinmico de interao e acompanhamento,
com o propsito maior de eliminar os aspectos e ocorrncias indesejveis que venham a
ocorrer com menor ou maior frequncia no ambiente de trabalho, contemplando tanto as
necessidades e interesses do pblico-alvo quanto da organizao. Da, a relevncia
dessa ferramenta de trabalho para os resultados na gesto empresarial. Desta feita, e
coerente com os princpios bsicos do Treinamento, buscar-se-, por meio das
estratgias de ao propostas no Plano de Capacitao e Desenvolvimento dos
servidores e da SUFRAMA, provocar resultados bilaterais assegurando que todos os
atores envolvidos no processo se beneficiem mutuamente e amplamente desses
resultados. Ademais, almeja-se garantir que haja no s um mecanismo de
autodesenvolvimento pessoal e profissional por meio da aquisio e aprimoramento de
um conjunto de habilidades e competncias, como tambm a superao de hiatos
organizacionais que possam existir, colaborando, assim, para o alinhamento e melhoria
dos processos dirios no ambiente de trabalho.
JUSTIFICATIVA
O campo de atuao da Administrao de Recursos Humanos tem um duplo
desafio, na medida em que se ocupa das pessoas, procurando atender aos seus interesses
e necessidades individuais, simultaneamente ao alcance dos objetivos e metas
organizacionais. Sabe-se que as antigas formas de fazer as coisas j no so
suficientemente boas para atender s novas demandas do mercado de trabalho. A
sociedade est exigindo cada vez mais um melhor desempenho, uma melhor qualidade
em produtos e servios, o respeito pela diversidade da fora de trabalho, o
comportamento tico, a ao social responsvel de todas as organizaes e das pessoas
que nelas trabalham. Desse modo, assim como as peas de um quebra-cabea, as
pessoas e as organizaes, tambm, devem se encaixar de modo dinmico e eficiente se
quiserem manter a sua empregabilidade e competitividade nesse cenrio. Nesse
contexto, Sanger (1990) diz: [...] impossvel competir no mercado mundial sem
excelncia profissional e investimentos no capital humano. Consoante com essa
realidade, as estratgias da Administrao de Recursos Humanos compreendem desde o
planejamento estratgico, a avaliao de desempenho, descrio de cargos, o
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Segundo Lacombe (2005: 270):
A qualidade e a consistncia dos recursos humanos de qualquer empresa so o seu
maior patrimnio, o qual precisa ser desenvolvido; (...) desenvolvem-se por meio de
suas prprias experincias no trabalho e fora dele e so desenvolvidos pela forma como
seus chefes lidam com eles. Concordando, Hoyler (1970) menciona no seu Manual de
Relaes Industriais: O treinamento um poderoso instrumento de alavancagem de
negcios e resultados, um diferencial competitivo, com a finalidade de fazer atingir o
mais economicamente possvel os objetivos da empresa".
Em diapaso com os princpios da gesto do conhecimento e convergindo com o
Decreto n 5.707, de 23/02/2006, que institui a Poltica Nacional de Capacitao dos
Servidores para a administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional e coloca
no foco das prioridades do governo o desenvolvimento de competncias em toda a
administrao pblica, o Plano de Capacitao e Desenvolvimento dos Servidores da
SUFRAMA prope contribuir com a melhoria da eficincia do servio pblico, bem
como dos seus servidores, por meio da promoo de aes de capacitao e de
desenvolvimento pessoal sistemtico e continuado, que coadunem com os interesses
110
pessoais e das unidades administrativas, otimizando, assim, os recursos humanos e

oramentrios disponveis na autarquia.
OBJETIVO-GERAL
Promover formas, aes e estratgias de aprendizagem que possibilitem ao corpo
funcional da autarquia a aquisio e o aprimoramento de competncias que agreguem
valor competitivo instituio e valor social ao indivduo, atendendo a padres de
qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho e pela misso
institucional.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Mobilizar, articular e desenvolver conhecimentos, recursos, habilidades e

experincias que agreguem valor instituio e valor produtivo ao indivduo, no
que diz respeito ao saber fazer, apropriando-se dos meios adequados para
alcanar os objetivos estratgicos da SUFRAMA;
Assegurar padres mnimos de desempenho no trabalho, com nfase na
definio das atividades ou no exerccio de uma funo, agregando valor para a
instituio com foco nos resultados;
Favorecer a adoo de sistemas alternativos de capacitao a baixo custo (autoaprendizado, tutoria, treinamento em servio etc.), estimulando a diversificao
das aes de capacitao com respostas mais rpidas s necessidades da
instituio;
Agregar valor instituio, por meio da potencializao dos processos de
trabalho com a integrao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) do
capital humano interno.
CONCEPO DO PLANO
O Plano de Capacitao dos Servidores da SUFRAMA prope uma ao

proativa, buscando no somente ir ao encontro das necessidades existentes, mas,
principalmente, antecipar-se aos problemas, a partir de uma leitura da realidade do
mercado e da misso e viso institucional. Nesse contexto, o treinamento caracterizarse- por uma viso preventiva, inovadora e criativa, voltada para o futuro, como uma
maneira eficaz de agregar valor s pessoas e autarquia. A elaborao do programa de
treinamento teve a participao dos representantes e lderes das unidades
administrativas da autarquia, tendo em vista o conhecimento do pessoal e das
necessidades inerentes aos setores e aos funcionrios, permitindo uma viso ampla,
revises e mudanas de acordo com os parmetros institucionais e da prpria unidade.
Essa estratgia visou sobremaneira a assegurar um compromisso dos coordenadoresgerais com os objetivos propostos no plano. Alm disso, facilitou reconhecer tanto as
necessidades de capacitao quanto a avaliao dos resultados que se espera atingir, as
habilidades, os anseios de cada um, bem como as diversidades existentes nas unidades
administrativas da autarquia.
O plano consubstancia-se nas seguintes etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento junto aos coordenadores-gerais das
unidades administrativas da autarquia.
2. Anlise das competncias das unidades administrativas da autarquia, comparando-as
ao levantamento de necessidades apresentado pelos coordenadores-gerais.
111
3. Anlise pelo nvel estratgico da Coordenao-Geral de Recursos Humanos

(CGRHU) das necessidades existentes para uma adequada definio das demandas de
T&D.
4. Discusso dos parmetros de competncias Conhecimento, Habilidades e Atitudes
(CHA) que se deseja alcanar, visando convergir o Plano de Capacitao no s para
o cumprimento meramente operacional das atividades da autarquia, mas,
principalmente, para o desenvolvimento de aes estratgicas, que coadunem com os
objetivos estratgicos da SUFRAMA, assegurando o alcance da misso e viso
institucional.
5. Definio dos cursos de capacitao, com o objetivo de atender s necessidades
identificadas nas unidades administrativas da autarquia. Essas aes devero atender a
um planejamento contnuo e sistemtico de autoaprendizado, visando ter como
resultado final a superao e/ou minimizao do hiato entre o atual desempenho e os
resultados esperados.
6. Seleo, na prpria instituio, de instrutores em potencial, quando se tratar de
treinamento que seja da competncia e domnios internos, ou parcerias externas com
instituies de ensino pblicas e/ou privadas, que possam atender s demandas de
cursos existentes, considerando a viabilidade de execuo, tais como: perodo, carga
horria, local, pblico-alvo etc;
7. Implementao e execuo dos eventos de treinamento.
DESENHO DO PLANO
O Plano de Capacitao aglutinar as necessidades levantadas nas unidades
administrativas, as quais apontaro para aes que priorizem a aquisio de
conhecimentos, habilidades e atitudes, convergindo para uma melhor adequao entre as
caractersticas dos servidores e as exigncias dos papis funcionais das unidades da
autarquia. Isso possibilitar, ainda, assegurar a racionalizao e efetivao dos custos
com a capacitao, bem como a tomada de deciso sobre: em que treinar, por que
treinar, quem treinar e quando treinar. Sendo assim, prope-se segmentar o plano em
dois nveis:
1. Nvel Operacional: envolvendo programas de capacitao, por meio dos quais o
servidor desenvolva e aprimore ideias, conceitos e habilidades essenciais ao exerccio
dos seus papis funcionais, assegurando a otimizao dos resultados no servio pblico
federal.
2. Nvel Estratgico: envolvendo aes voltadas para o planejamento, coordenao de
equipes de trabalho, liderana, logstica, execuo e controle de projetos que atendam s
demandas atuais e futuras da autarquia, consolidando os objetivos estratgicos, a misso
e a viso institucional. A seleo dos cursos ser feita em conjunto CoordenaoGeral de Recursos Humanos (CGRHU) e as demais coordenaes-gerais , focalizando
os aspectos que precisam ser melhorados e que refletem o cotidiano das unidades
administrativas, definindo as aes de treinamento que sero priorizadas.
A seleo dos servidores que participaro dos eventos de capacitao dever ser
feita por meio de consenso entre os coordenadores das unidades e sua equipe de
trabalho, considerando o nvel de prontido e aptido dos seus subordinados, em acordo
com a natureza e responsabilidade da funo desempenhada ou que vir a desempenhar,
assegurando a maior relao custo-benefcio possvel, tanto para o servidor quanto para
a autarquia. Na seleo, devero ser considerados ainda alguns critrios, a saber:
112
1. Com relao ao servidor:

servidores que no possuem a qualificao requerida pela posio que ocupa;
servidores que apresentem baixo desempenho no exerccio de suas funes;
servidores envolvidos em atividades especficas que requeiram qualificao
especializada;
servidores que possuam os prerrequisitos exigidos para participar com xito do
evento de treinamento;
disponibilidade do servidor para participar do evento de treinamento;
servidores que tenham alcanado um bom rendimento em eventos de
treinamento anteriores.
2. Com relao Unidade Administrativa:
unidades administrativas com contingente de servidores que apresentem dficit
de qualificao para as posies ocupadas;
disponibilidade de liberao do servidor pela unidade para participar do evento;
unidade com dficit de suprimento de pessoal.
IMPLEMENTAO E APLICAO DO PLANO
Esta etapa refere-se basicamente ao planejamento e execuo do Programa de
Treinamento, que dever observar um cronograma prvio, atendendo aos diferentes
perfis de pblico e de aprendizagens e consubstanciando os seguintes aspectos:
Quem treinar seleo dos servidores e das unidades administrativas.
Em que treinar contedo do treinamento.
Por quem treinar instituio pblica ou privada ou instrutores internos
da SUFRAMA.
Quando treinar perodo, carga horria do treinamento.
Onde treinar local do treinamento (interno ou externo).
AVALIAO DOS RESULTADOS
A etapa final refere-se avaliao dos resultados alcanados, que ser feita por
meio de indicadores de medio, os quais possam demonstrar a eficincia e eficcia das
aes realizadas em curto, mdio e longo prazo, em trs etapas, a saber:
1. Avaliao dos cursos oferecidos: ao trmino dos eventos de treinamento, ser aferido
por meio de questionrio o grau de satisfao dos servidores em relao ao contedo
programtico, metodologia, carga horria, local e facilitador.
2. Avaliao da aplicao do treinamento no ambiente de trabalho pelos coordenadores
das unidades: medio dos resultados alcanados com o treinamento nos processos de
trabalho, bem como do retorno obtido com esse investimento, no que tange a mudanas
de hbitos, atitudes e comportamento dos servidores treinados.
3. Avaliao do desempenho: aferio da eficincia e eficcia do treinamento nos
nveis: organizacional, de recursos humanos e dos cargos.
4. Atualizao anual do Plano de TD&E, acompanhando os processos de mudana e os
novos paradigmas no campo cientfico da gesto de pessoas e, sobremaneira, realinhando o programa s demandas da autarquia.
113
Modelos de Instrumento do Plano de Capacitao

(O recorte refere-se a uma das vinte e seis Superintendncias Estaduais da Funasa)
PLANO ANUAL DE CAPACITAO 2015

Superintendncia Estadual do Acre
COMPETNCIAS GERENCIAIS
COMPETNCIA
Trilhas de Aprendizagem / Evento

Programado
Previso de
Participantes
Identificar conceitos e competncias de liderana e comunicao

aplicado ao servio pblico.
Liderana Dinmica no Servio Pblico
R$ 0,00
Aplicar tcnicas de feedbacks eficazes para facilitar o trabalho e

equipe.
Dar e Receber Feedback
R$ 0,00
Identificar competncias necessrias para atuar em um contexto

de alta complexidade, ao analisar as principais tendncias e
desafios globais com base na compreenso dos conceitos de
transversalidade, horizontalidade e intersetorialidade.
Liderana: reflexo e ao
R$ 0,00
Identificar a importncia do indivduo nas equipes de trabalho e

definir as principais caractersticas de uma equipe eficaz.
Oficina de
Desenvolvimento de Equipes
R$ 1.500,00
Competncias a desenvolver
Previso
Oramentria
COMUNICAO
GESTO COLABORATIVA
GESTO DO
DESEMPENHO
114
DA EQUIPE
GESTO DO
DESEMPENHO PESSOAL
GESTO DE
RESULTADOS
PLANEJAMENTO
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Reconhecer a importncia de ouvir atentamente os servidores,

respeitando as diferenas de ponto de vista, dar feedback positivo
e corretivo, com base no modelo DESC - crescer, expressar,
solicitar e colaborar.
Papel do Gerente na
Gesto do Desempenho de Equipe
R$ 1.000,00
Gesto Estratgica de Pessoas e Planos de

Carreira EaD
R$ 0,00
Aplicar os modelos de gesto e a insero da gesto por processo

no contexto de flexibilidade organizacional e aplicar os
fundamentos que permitem melhor gerenciamento de processos.
Anlise e Melhoria de Processos
R$ 0,00
Planejamento eficaz das aes e avaliao dos resultados

institucionais nos nveis estratgico, ttico e operacional,
adequado realidade pblica.
Planejamento Estratgico e Balanced Score

card: Elaborao, Implementao e Gesto EaD
R$ 0,00
Gesto Estratgica com

Uso de BSC - EaD
R$ 0,00
Utilizar meios para definir o escopo, o tempo, e os custos para as

atividades do projeto, definir padres de qualidade, apontar os
recursos humanos e compreender a importncia da comunicao
em um projeto.
Gerncia de Projetos Teoria e Prtica - EaD
R$ 0,00
Identificar a competncia como base do modelo de gesto de

pessoas na administrao pblica e relacionar o modelo de gesto
de pessoas por competncias s prticas de gesto de pessoas
na administrao pblica.
Gesto de Pessoas: fundamentos e

tendncias EaD
R$ 0,00
Gesto de Conflitos, presencial ou EaD
R$ 0,00
tica no Servio Pblico - EaD
R$ 0,00
13
10
R$ 2.500,00
Discutir as diretrizes de planos de carreira no mbito do Poder

Executivo Federal com enfoque da gesto por competncias.
Definir os principais aspectos conceituais do

planejamento e da gesto estratgica e descrever as principais
etapas para a estruturao do planejamento estratgico
institucional.
Enfrentar situaes de conflito, independente do tipo.

Considerar a dimenso tica na resoluo de problemas no
servio pblico.
TOTAL
115
COMPETNCIAS TCNICAS GERAIS
COMPETNCIA
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalhar em equipe, de forma respeitosa, colaborativa,

compartilhando sua experincia e conhecimentos com membros
de sua equipe.
Considerar a dimenso tica na resoluo de problemas no
servio pblico.
COMPROMETIMENTO
PROFISSIONAL
Aplicar corretamente a Lei n 8.112/90 e legislao complementar

como instrumento de gesto.
Reconhecer a importncia e as contribuies da gesto por
competncias para o aprimoramento das prticas de gesto de
pessoas na adm. pblica.
CAPACIDADE TCNICA
ATENDIMENTO
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Demonstrar conhecimento tcnico dos processos de trabalho sob

sua responsabilidade.
Atender s demandas dos pblicos interno e externo,
com presteza, educao e ateno aos prazos de resposta.
Demonstrar senso de cooperao, urbanidade e empatia.
no relacionamento com sua equipe e com os demais
colaboradores da instituio.
ORGANIZAO
Aplicar os modelos de gesto e a insero da gesto por processo

no contexto de flexibilidade organizacional e aplicar os
fundamentos que permitem melhor gerenciamento de processos.
de forma organizada e com a celeridade necessria realizao de
sua atividade.
COMUNICAO
Aplicar as regras de redao oficial e a nova ortografia.
Trilhas de Aprendizagem / Evento

Programado
Previso de
Participantes
Previso
Oramentria
Oficina de Desenvolvimento de Equipes
R$ 1.500,00
tica no Servio Pblico - EaD
10
R$ 0,00
Lei 8.112/90 - EaD
10
R$ 0,00
Gesto por Competncias
R$ 1.500,00
Pacote Office
10
R$ 1.000,00
Atendimento ao Cidado - EaD
10
R$ 0,00
Gesto de Pessoas: fundamentos e

tendncias EaD
10
R$ 0,00
Anlise e Melhoria de Processos
10
R$ 1.000,00
Redao Oficial
10
R$ 1.000,00
116
Aplicar tcnicas de feedbacks eficazes para facilitar o trabalho e

equipe.
Dar e Receber Feedback
10
R$ 1.000,00
10
85
R$ 7.000,00
TOTAL
COMPETNCIAS TCNICAS ESPECFICAS
REA
Elaborar os planos estratgicos da Instituio.

Realizar contrataes mais efetivas, utilizando
entendimentos jurdicos e prticos aprofundados.
GAB SUEST
SUEST/AC
Distinguir os principais vcios cometidos pelos

agentes pblicos e licitantes.
Detalhar os ajustes necessrios na composio

dos preos firmados, na relao contratual.
TOTAL GAB SUEST
Trilhas de Aprendizagem / Evento Programado
Previso de
Participantes
Gesto Pblica Contempornea
Seminrio de Licitaes e Contratos
Prego/SRP - Habilitao de Pregoeiros e as Novas Normas do Sistema de

Registros de Preos e do Estatuto das MEs e EPPs. Decreto 8.250/14 e Lei
Complementar 147/14
R$ 1.500,00
Reviso, Reequilbrio, Reajuste e Repactuao dos Contratos

Administrativos na Prtica - Art. 37, XXI, CF, Lei 8.666/93, Lei 12.349/10,
Decreto 2.271/97, IN 02/08 com Alteraes e Jurisprudncias
R$ 1.500,00
12
R$ 5.100,00
R$ 0,00
R$ 0,00
Elaborao de Projetos
R$ 1.500,00
PFE
NO POSSUI PFE
Previso
Oramentria
R$ 1.000,00
R$ 1.100,00
TOTAL PFE
GAB
DIESP
Diferenciar
as
principais
abordagens
metodolgicas em elaborao de projetos.
117
Organizar o plano do projeto conforme as

recomendaes tcnicas de elaborao e
gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Projetos
R$ 1.000,00
45 Assembleia Nacional da ASSEMAE
R$ 1.000,00
28 Congresso de Engenharia Sanitria e Ambiental
R$ 1.000,00
Realizar saneamento bsico, nas reas de

resduos slidos, melhorias sanitrias domiciliares,
melhorias habitacionais para o controle da doena
de chagas e drenagem pluvial.
Aperfeioamento em Saneamento
R$ 2.000,00
Executar atividades referentes ao sistemas de

esgotamento sanitrio, ao tratamento final e
gesto de resduos slidos.
Gesto na Elaborao de Projetos , Fiscalizao de Termos de

Repasse/Convnios em Programas Especficos da Funasa
R$ 1.200,00
Sistemas SIGA e SICONV
R$ 1.200,00
Gesto e Fiscalizao de Contratos Administrativos
R$ 1.000,00
Encontro Tcnico da ABES - Novas Tecnologias na rea de Saneamento

Ambiental em Nvel Nacional
R$ 1.500,00
ASSEMAE - Estrutura e Implementao de Consrcios Pblicos de

Saneamento
R$ 1.500,00
Elaborar, conduzir e avaliar aes de capacitao

e apresentar trabalhos e projetos na rea de
gesto dos servios de saneamento ambiental.
Mtodos e Tcnicas de Ensino e Aprendizagem
R$ 1.500,00
Utilizar novas tecnologias na rea de saneamento

ambiental.
ASSEMAE - Gesto Econmico-Financeira no Setor de Saneamento
R$ 1.200,00
Utilizar conhecimentos cientficos, inovaes e

tendncias atuais, para conciliar o conhecimento
e a pesquisa nos diversos componentes do
saneamento.
SAPRO
Operacionalizar os sistema federais.

Acompanhar e fiscalizar contratos administrativos.
Utilizar novas tecnologias na rea de saneamento

ambiental.
SACAV
DIESP
118
TOTAL DIESP
GAB
DIADM
Planejar e julgar as licitaes de registro de

preos.
12
25
R$ 15.600,00
3
Sistema de Registro de Preos e Inteno de Registro de Preos
R$ 1.000,00
GAB
DIADM
Identificar o fluxo da cadeia de suprimentos e sua

importncia para o servio pblico.
Fundamentos da Gesto da Logstica Pblica e Teoria Geral da Licitao
R$ 1.000,00
Identificar as aes de governana pblica que

necessitam ser fortalecidas, os riscos que
carecem de mitigao, os procedimentos de
planejamento e as ferramentas inerentes ao
mesmo, que visam auxiliar na tomada de decises
e no alcance dos objetivos da Funasa e maximizar
os resultados a serem alcanados com o
oramento pblico estabelecido.
Seminrio Governana Pblica, Gesto de Riscos, Planejamento e

Oramento Pblico (GP)
R$ 2.000,00
Realizar procedimentos de sindicncia e processo

administrativo disciplinar.
Seminrio sobre Procedimentos Administrativos Disciplinares e CGU - PAD
R$ 2.000,00
Segurana da Informao
R$ 0,00
Sistemas da Funasa
15
R$ 0,00
30
R$ 6.000,00
Tesouro Gerencial
R$ 1.000,00
Utilizar as melhores prticas de controle de

acesso, administrao de segurana, auditoria,
monitoramento, anlises de riscos, resposta e
recuperao. Criptografia, comunicao segura,
preveno contra cdigos maliciosos.
Utilizar e repassar informaes sobre os sistemas
da Funasa.
DIADM GAB
GABINETE
SAOFI
DIADM
Utilizar as ferramentas do Siafi gerencial

web, disponveis para obteno de
informaes relativas execuo
oramentria, financeira e contbil e
patrimonial.
119
Desempenhar as aes pertinentes ao

controle da execuo oramentria,
financeira, contbil e patrimonial.
SOORF
Gesto da Execuo Oramentaria, Financeira e Contbil.
R$ 1.200,00
Efetivar anlise de planilhas no momento da

celebrao e vigncia dos contratos, bem
como o equilbrio econmico financeiro.
Repactuao, Reviso e Equilbrio Econmico Financeiro dos Contratos,

Elaborao e Anlise das Planilhas de Custos e Formao de Preos.
R$ 1.000,00
Realizar gesto financeira, tributria de

controladoria e de auditoria.
MBA/Ps- Graduao em Gesto Financeira, Tributria, Controladoria e

Auditoria.
R$ 5.000,00
Levantamento de Dados para o Manual de Oramento, Finanas e

Contabilidade.
R$ 1.000,00
12 Semana de Administrao Oramentria, Financeira e de Contraes

Pblicas.
R$ 800,00
13
R$ 10.000,00
Terceirizao e Acordo de Nveis de Servio
R$ 1.000,00
Gesto de Documentos e Procedimentos de Arquivo e Protocolo
R$ 1.000,00
Elaborar manual da Cgofi.
SOORF
SAOFI
Adotar instrumentos de planejamento,

oramento, administrao financeira e
compras no mbito da administrao pblica
federal.
DIADM
TOTAL SAOFI
Realizar gesto eficaz da terceirizao para

estabelecimento dos acordos de nveis de
servios.
SOCOM
SALOG
Padronizar a formao de documentos e

processos administrativos.
120
Operacionalizar o sistema de trmite

de documentos.
R$ 1.000,00
Fiscalizar com eficincia os contratos de

terceirizao de servios.
Fiscalizao dos Contratos de Terceirizao de Servios pela Administrao

Pblica
R$ 1.000,00
Formalizar procedimentos decorrentes de

contratao direta.
Dispensa e Inexigibilidade de Licitao
R$ 2.400,00
Aplicar conceitos bsicos, princpios e

objetivos da governana no setor pblico.
Governana das Aquisies
R$ 1.000,00
Gesto de Almoxarifado e Patrimnio, Depreciao e Reavaliao de Bens
R$ 1.500,00
Licitaes e Contratos
R$ 1.500,00
Elaborao de Termo de Referncia
R$ 1.500,00
SOMAT
Sistema de Controle de
Trmite de Documentos
S
O
P
A
T
SALOG
DIADM
SOPAT
Utilizar a NBC T 19 pela resoluo CFC

1.136/08, que torna obrigatrio a
depreciao, amortizao e exausto macro funo SIAFI 020330.
Planejar e julgar as licitaes de acordo com

a Lei 8.666/93.
SOTRA
Elaborar termos de referncia e projetos

bsicos.
121
Realizar as aes de operao,

manuteno, planejamento e controle da
frota de veculos.
SALOG/GAB
Gesto de Frota de Veculos
R$ 1.600,00
Modelar, implementar e padronizar os fluxos

e rotinas.
Gesto por Processos no Servio Pblico
R$ 1.600,00
Aplicar todas as etapas e aspectos relativos

ao prego.
Prego Week - Semana Nacional de Estudos Avanados sobre Prego
R$ 2.000,00
Realizar alteraes do objeto, prazo e valor

nos contratos.
Alteraes e Aditivos aos Contratos Administrativos
R$ 1.600,00
Utilizar o passo a passo dos procedimentos

para resciso e aplicao de sanes.
Resciso do Contrato e Aplicao de Sanes
R$ 1.600,00
14
30
R$ 20.300,00
26
73
R$ 36.300,00
Encontrah
R$ 1.000,00
40 Congresso Nacional sobre Gesto de Pessoas - CONARH
R$ 1.800,00
Congresso Brasileiro de Criatividade RH & CRIARH
R$ 1.500,00
Data Warehouse e Extrator de Dados
R$ 1.000,00
Mdulos: Aposentadoria e Penso, Funo, Afastamentos, SIAPE Folha de

Pagamento.
R$ 1.500,00
TOTAL SALOG
TOTAL DIADM
SEREH
GABINETE
Executar atividades relativas gesto de pessoas.
Elaborar relatrio de dados.

SOCAD
Conceder e atualizar os procedimentos de cadastro,

aposentadoria e penso.
122
SOCAP
Diferenciar as principais abordagens metodolgicas

em elaborao de projetos.
Elaborao de Projetos
R$ 1.000,00
Aplicar as prticas relacionadas rea de recursos

humanos.
Congresso de Gesto de Pessoas ABRH
R$ 2.000,00
Identificar as tendncias nas reas de treinamento,

desenvolvimento e educao.
Congressos de TD&E
R$ 2.000,00
15
R$ 11.800,00
TOTAL SEREH
G
A
B
R$ 0,00
NO INFORMADO
R$ 0,00
SOHAB
SECOV
Padronizar os procedimentos de convnios.
Padronizao de Procedimentos de Convnios
R$ 0,00
Desenvolver processos de tomada de contas

especial instauradas.
Tomada de Contas Especial
R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
Como Responder Diligncias e Notificaes dos rgo de Controle Interno

e Externo
R$ 1.500,00
SIAFI Operacional
R$ 1.500,00
R$ 3.000,00
R$ 4.500,00
Laboratrio de Controle da Qualidade da gua
R$ 2.000,00
TOTAL
SECOV
SOPRE
Responder as notificaes dos rgos de controle

relacionados a convnios e termos de compromisso,
com base na metodologia de anlise de
manifestao de gestores pblicos.
Operar sistema de informao federal.
TOTAL
TOTAL SECOV
GAB
SESAM
Desempenhar atividades prticas bsicas no

laboratrio de controle da qualidade da gua.
123
Usar prticas de polticas de gesto ambiental na

administrao pblica.
9 Frum e 6 Prmio da Agenda Ambiental da Administrao Pblica - A3P
R$ 2.000,00
I Encontro de Planejamento das Aes de Sade Ambiental da Funasa
R$ 2.000,00
CBVE e CBVA
R$ 1.000,00
Gerenciamento de reas Contaminadas
R$ 1.200,00
Utilizar prticas de preveno de desastres.
Oficina do Grupo de Resposta em Desastres
R$ 2.000,00
Utilizar as tcnicas para trabalho em PSA.
Plano de Segurana da gua
R$ 2.000,00
Compartilhar prticas exitosas para fortalecimento

das aes de sade ambiental.
IV Seminrio de Sade Ambiental
R$ 3.000,00
Seguir as prticas sobre desenvolvimento

sustentvel, para reduo de perda de diversidade
biolgica e acesso gua potvel e esgotamento
sanitrio.
28 Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitria e Ambiental da ABES
R$ 2.000,00
Adotar as experincias bem sucedidas na

interveno em situaes de desastres.
7 Seminrio Nacional em Desastre da SVS/MS
R$ 2.000,00
Identificar e aplicar mtodos e tcnicas de ensino,

atuando como facilitador ou apresentar trabalhos e
projetos.
Mtodos e Tcnicas de Ensino e Aprendizagem
R$ 2.000,00
Desenvolver habilidades para a anlise de projetos

e acompanhamento de convnios na rea de
educao em sade ambiental.
Anlises de Projetos de Educao em Sade Ambiental e Acompanhamento

de Convnios de Educao em Sade Ambiental
R$ 1.000,00
Planejar estrategicamente as aes de sade

ambiental.
Realizar procedimentos de CBVE e CBVA..
Gerenciar reas contaminadas.
GAB
SESAM
SADUC
124
Aplicar experincias exitosas sobre as aes em

sade ambiental.
II Encontro Nacional de Educao em Sade Ambiental
R$ 2.000,00
SICONV para Concedentes ou Similar
R$ 3.000,00
14
27
R$ 27.200,00
91
256
R$ 110.000,00
Operacionalizar o sistema de gesto de

convnio/portal de convnios.
TOTAL SESAM
TOTAL SUEST AC
PREVISO ORAMENTRIA
R$ 110.000,00
125
Escola Nacional de Administrao Pblica

SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br

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Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

Vianna, Vnia Alves

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

1. Contexto de Modernizao da Administrao Pblica........................................... 9

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas tendo em vista a situao

Programa de Capacitao em Gesto de Pessoas

Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Traz, ainda, um panorama dos desafios

Prezado (a) Participante,

1. Contexto de Modernizao da Administrao Pblica

Figura 1- Contexto de transformao e novos formatos organizacionais.

Fonte: adaptado de Bastos e Lima (2002 apud Bastos, 2006, p. 27).

O uso intensivo de tecnologia possibilita o fluxo de informaes com mais velocidade e

Assim como outras organizaes tm buscado adaptar-se

A administrao pblica tem apresentado modelos de gesto mais modernos e flexveis,

Alm de serem relevantes para uma organizao, os processos de treinamento e

O treinamento de pessoal caracterizado pelo esforo despendido pelas organizaes

2. A evoluo do processo de aprendizagem humana no trabalho

Segundo Pacheco et al. (2005), durante um longo perodo de tempo, o processo de

A partir da dcada de 1960, com a adoo do enfoque sistmico pela Administrao de

Diante desse novo paradigma, a demanda por educao

patamares adequados e estveis de competitividade precisa ser urgentemente revista. E isso

Veja o exerccio 2 no Caderno de Exerccios.

3. Aprendizagem humana no trabalho

Para Pantoja e Borges-Andrade (2004), o termo aprendizagem possui ampla variedade

"Treinamento pode ser definido como quaisquer

"Treinamento aprendizagem para propiciar melhoria

Treinamento o esforo planejado pela organizao

"Treinamento o desenvolvimento sistemtico de

"Treinamento uma aquisio sistemtica de atitudes,

Fonte: Borges-Andrade et al. (2006, p.51)

Vargas (1996) agrupa os dois conceitos treinamento e desenvolvimento em uma nica

A figura abaixo representa aes de induo de aprendizagem em ambientes

Fonte: Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2006, p.54)

Esses autores apontam a importncia de ressaltar que essas formas de induo

Veja o exerccio 4 no Caderno de Exerccios.

Fonte: Menezes, Zerbini e Abbad (2010, p 20)

Meneses, Zerbini e Abbad (2010) apontam que, no intuito de aproximar as aes de

reduzir as chances de que essa ao contribua para a promoo da efetividade organizacional,

Conclumos at aqui que a capacitao uma das principais ferramentas para

O Decreto 5.707 (Brasil, 2006) define capacitao como

Veja o exerccio 5 no Caderno de Exerccios.

As organizaes pblicas, com suas especificidades, necessitam de normas e procedimentos

4. A capacitao na administrao pblica federal

autrquica e fundacional, momento em que surgem finalidades, diretrizes e instrumentos

VIII) oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistribudos;

Assim, percebemos que a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal tem como

O papel das escolas de governo:

Escola de Governo do Paran Gerncia Executiva

Fundao Educacional So Carlos

Fundao Escola de Governo do Mato Grosso do Sul

Fundao Joaquim Nabuco

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

Instituto Nacional da Propriedade Industrial

Instituto Municipal de Pesquisas, Administrao e

Secretaria de Administrao do Estado da Bahia