II JORNADA SOBRE GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

La Gestin del Conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para una

gestin del conocimiento en las organizaciones sociales-.
Mercedes Jones

Programa de Gestin del Conocimiento- Programa de Responsabilidad Social de la

Universidad de San Andrs- Instituto Internacional de Pensamiento Complejo- Ctedra
UNESCO Edgard Morin- Universidad del Salvador

Buenos Aires, octubre 2006

La gestin del conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para una

gestin del conocimiento en las organizaciones sociales-.
Autor: Mercedes Jones
Resumen: El presente trabajo propone mirar la gestin organizacional a partir de un nuevo
contexto que se podra catalogar como sociedad del conocimiento donde pareciera que lo nico
que puede dar a una entidad ventajas comparativas reales y duraderas, es lo que sabe, como
utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rpidamente. Se analizan algunas
exploraciones conceptuales al mismo tiempo que se desarrollan elementos de la teora de Nonaka
y Takeuchi sobre los procesos de creacin y circulacin del conocimiento. Estos componentes
tericos innovadores permiten plantear interrogantes sobre dimensiones prcticas y analizar la
utilidad concreta de implementar la gestin del conocimiento en organizaciones de la sociedad civil.
Palabras clave: gestin del conocimiento, capital intangible, capital intelectual, capital humano,
activos intelectuales, conocimiento tcito y explcito, espiral del conocimiento.

Introduccin:
El marco institucional del Programa de Gestin del Conocimiento (Programa GC), cuyos ejes de
anlisis fundamentan este trabajo, es el Programa de Responsabilidad Social de la Universidad de
San Andrs, el Instituto Internacional de Pensamiento Complejo, la Ctedra UNESCO Edgard Morin
y la Universidad del Salvador1.
Sin embargo, no se realizar el relato de los diferentes momentos del Programa GC, todava en
desarrollo, ni los resultados del mismo. Ms bien parte de esas experiencias sern usadas como
pretexto para dejar planteados algunos interrogantes que permitan generar intercambios sobre la
gestin del conocimiento (GC). Es un camino con incertidumbres, sin demasiadas respuestas,
pero que brinda la oportunidad y el desafo de pensar modelos alternativos de gestin en las
organizaciones de la sociedad civil.
Desde esta perspectiva, ubicar la sociedad y las organizaciones que la conformar como un cmulo
de situaciones problemticas que hay que resolver implica una mirada que naturalmente corre el
riesgo de estacionarse en la carencia, amplificar la necesidad y el conflicto. Aunque, a partir de
enfocar el problema se postule una situacin ms favorable que ser eventualmente alcanzada,
muchas veces la propia metodologa dificulta reconocer las potencialidades, los recursos y los
factores positivos inherentes a toda organizacin de la sociedad civil.
Por el contrario, concentrarse en los recursos existentes y en las capacidades, tal como proponen
algunas teoras precursoras de la administracin del conocimiento y luego reafirma el propio
modelo de gestin del conocimiento, permite centrar el anlisis en los recursos y las posibilidades
de las organizaciones como base para la formulacin de su estrategia.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, el enfoque de la gestin del conocimiento tomado como
metodologa y como herramienta para trabajar con y desde las entidades voluntarias, obliga a
ubicarse en las fortalezas de cada organizacin, en los elementos intangibles, en sus saberes y
esto es en s mismo innovador.
De igual manera, otro recaudo que debemos tener al iniciar una reflexin sobre la GC es no dar por
sentado que sabemos qu es el conocimiento porque el conocimiento se ha definido desde
diferentes puntos de vista, desde su relacin con la informacin, y los datos, hasta la capacidad de
hacer cosas con xito. Sin duda la organizacin y las funciones de los sistemas de GC estarn
condicionadas por el tipo de enfoque que se adopte como objetivo.

1 Equipo del Programa: Jones Mercedes, Lamaison Santiago, Matamoro Victoria, Morcovich Eduardo, Motta Ral, Vargas Graciela.

Por esta razn, una de las principales dificultades de nuestra tarea fue pensar en elaborar un
concepto de conocimiento que contemple todos los aspectos que este involucra. La decisin fue
no abordarlo desde una definicin cerrada.
Sin embargo, en este trabajo ensayaremos una descripcin operacional, es decir relativa, que
nos sirva para entender de qu estamos hablando cuando decimos conocimiento pero que
dejaremos abierta para ser modificada y mejorada. En este documento interpretamos que
conocimiento es la capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, informacin y
comprensin de un determinado elemento que permite actuar efectivamente sobre ste en base a
experiencia, valores y al contexto.
Para gestionar y extraer recursos de su conocimiento una organizacin debe tener clara su misin,
conocer el contexto en el que opera y ha de ser capaz de definir sus propios valores. . El contexto
incluye las caractersticas del medio dentro del cual opera la entidad. Comprender los valores de
una organizacin permite identificar lo que es importante para ella. Si bien hay un dilogo entre
ellos el contexto se puede considerar externo; los valores son internos
Por otra parte, el concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado races en la ltima
dcada y debe ser incorporado como contexto a evaluar. En un sistema capitalista, el capital es el
recurso de produccin crtico, y est totalmente separado, y an en oposicin, con el trabajo.
Pareciera que en la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rpidamente, el recurso clave
es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversin. El saber reside
en la persona, en el trabajador del conocimiento, dira Peter Druker. As comprendido, resulta ser
un concepto simple. Sin embargo, se tratar de profundizar y preguntar qu entendemos por
sociedad de la informacin y sociedad del conocimiento y cmo podra afectar este cambio de
paradigma a las organizaciones sin fines de lucro.
Por supuesto, pensar un cambio organizacional necesariamente introduce la dimensin del
tiempo. En la gestin del conocimiento se est en presencia de un proceso cuyo desarrollo podra
definirse hoy e implementarse sin demasiadas dificultades en el corto plazo. Pero, hay que
considerar tambin el largo plazo porque una gestin del conocimiento genuina requiere asumir un
cambio cultural. Adems, toda situacin que involucre valores, perspectivas y modificaciones
estratgicas requiere decisiones relacionadas con el poder y en ese sentido, se est inmerso en la
poltica organizacional.
Una dinmica de gestin del conocimiento introduce la necesidad de una reflexin estratgica sobre
procesos y polticas institucionales.
Por ltimo, conviene resaltar que todo tipo de anlisis sobre la administracin del conocimiento en
organizaciones voluntarias debera ser desarrollado como un modelo terico que tiene el potencial
de ser una herramienta que mejore la tarea, y como una perspectiva que ilumine y ponga en valor
los saberes que no son reconocidos como tales. Por lo cual, las ideas reflejadas en este
documento buscan ser un bosquejo conceptual con interrogantes tiles para incorporar a la prctica
cotidiana.

Cul es el contexto actual para la Gestin del Conocimiento?

Vivimos en un mundo interconectado, en el que las sociedades y los espacios se articulan en un
sistema global a travs de nuevas redes de comunicacin. Algunos afirman que entramos en una
era completamente distinta de la que conocimos. El gran cambio lo est marcando la transicin del
paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.
Por eso mismo, se vuelve imperiosa la necesidad de examinar algunos de los interrogantes ms
notorios planteados por la revolucin tecnolgica, la formacin de una economa global con nuevas
3

maneras de produccin llamadas informacionales2, los cambios epistemolgicos y la creciente

importancia del papel del conocimiento, atendiendo el impacto que esto provoca en las instituciones
polticas, culturales y sociales.
Si bien no existe un concepto universalmente aceptado de lo que se le llama "Sociedad de la
informacin" la mayora est de acuerdo en que alrededor de 1970 se inici un cambio en la
manera en que las sociedades funcionan. Este cambio se refiere bsicamente a que los medios de
generacin de riqueza poco a poco se estn trasladando de los sectores industriales a los sectores
de servicios. En otras palabras, se supone que en las sociedades modernas, la mayor parte de los
empleos ya no estarn asociados a las fbricas de productos tangibles, sino a la generacin,
almacenamiento y procesamiento de todo tipo de informacin. Los sectores relacionados con las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), desempean un papel particularmente
importante dentro de este esquema..
De la misma forma, el enfoque de la sociedad de la informacin centrado bsicamente en las
tecnologas de la informacin y de la comunicacin, en la mundializacin de la economa y en la
valoracin del conocimiento dentro de la lgica del mercado, est dando paso a una visin de la
Sociedad del Conocimiento . Asistimos a una transformacin que tiene su epicentro en el
saber y en el desarrollo de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que modifica los
procesos productivos de todos los sectores de actividad, y agrega como protagonistas a redes de
relacin entre organizaciones, por donde dicha informacin circula sin descanso dando lugar a un
mundo interconectado con una economa mundial con capacidad de funcionar en tiempo real a
escala planetaria
Pero, cuando hablamos de la sociedad del conocimiento, qu queremos decir exactamente?
Segn Castells (1995) se trata de un cdigo para hablar de una transformacin sociotecnolgica,
puesto que todas las sociedades son "del conocimiento". Y en todas las sociedades histricamente
conocidas la informacin y el conocimiento han sido absolutamente decisivas: en el poder, en la
riqueza, en la organizacin social. En este sentido, parece un poco confuso hablar slo ahora de "la
sociedad del conocimiento". Venimos de realidades sociales del desconocimiento? Eso sera
pretender que hemos llegado al smmum del conocimiento. Por ello, pareciera que debemos tomar
el concepto "sociedad del conocimiento" desde un punto de vista menos terminolgico, como una
idea ms general sobre la que se conforma conceptualmente nuestra realidad.
Profundizando un poco ms, se trata de una sociedad en la que las condiciones de generacin de
conocimiento y procesamiento de informacin han sido sustancialmente alteradas por una
revolucin tecnolgica centrada en el procesamiento de informacin, la generacin de saberes y las
tecnologas de la informacin. Segn Castells, esto no quiere decir que la tecnologa sea
determinante; la tecnologa siempre se desarrolla en relacin con contextos sociales,
institucionales, econmicos, culturales, etc. Pero lo distintivo de lo que est pasando en los ltimos
diez o quince aos es realmente un salto de paradigma muy parecido al que ocurri cuando se
constituy la sociedad industrial Castells no se refiere simplemente a la mquina de vapor,
primero, y a la electricidad, despus. Se constituye un paradigma de un nuevo tipo en el que todos
los procesos de la sociedad, de la poltica, de la guerra, de la economa pasan a verse afectados
por la capacidad de procesar y distribuir energa de forma ubicua en el conjunto de la actividad
humana.
En este sentido, por tanto, al hablar de sociedad del conocimiento nos estamos refiriendo a la
constitucin de este nuevo paradigma tecnolgico. Dicho paradigma tiene expresiones concretas y
fundamentales: una de las cuales es Internet. Internet no es una energa ms; es realmente el
equivalente a lo que fue primeramente la mquina de vapor y luego el motor elctrico en el conjunto
de la revolucin industrial. Internet es un instrumento de comunicacin horizontal, global, libre y no
controlable.
2 Jones, Mercedes ((1999) "Prospectiva, sociedad civil y los espacios sociales borrosos" en Ciencias Sociales: Presencias y
continuidades- Buenos Aires, Academia Nacional de Ciencias de Buenos Aires

La sociedad del conocimiento es tambin una sociedad de aprendizaje, en la que se desvanecen

los lmites espaciales del saber, los tiempos y las rutinas organizacionales de la transmisin del
conocimiento, transformndose en una comunicacin abierta de experiencias, que surgen y crecen
en funcin del inters y los descubrimientos.
Por otra parte, segn Prez Moreno (2002) las nuevas tecnologas son integradoras, como
producto o recurso, impulsan el fenmeno de la interconexin, a la vez que hacen relativas las
nociones de tiempo y espacio, determinantes en los modelos comunitarios y de comunicacin
tradicionales. Dentro de la red la autoridad tiende a difuminarse, posibilitando la constitucin de
nuevos entornos cooperativos y la redefinicin de los vnculos y objetivos comunes, as mismo cada
cual se incorpora al tiempo que mejor le convenga sin que esto le signifique atraso u omisin, con el
trabajo en red los individuos no tienen que coincidir en los mismos espacios fsicos.

Existen distintas perspectivas de la Gestin del Conocimiento?

Como expresan varios expertos, conversar sobre la gestin del conocimiento puede ser una
experiencia frustrante. Las conversaciones que comienzan con aparente entendimiento pueden
tornarse de pronto confusas y poco claras. Cuando esto sucede, casi siempre se debe a que los
interlocutores carecen de definiciones comunes, de trminos utilizados con frecuencia, en otras
palabras, no comparten ni una visin ni un lenguaje con el que poder comunicarse.
La razn de esta carencia de definiciones de comn comprensin parece ser doble. En primer
lugar, hay muchos paradigmas diferentes a la hora de intentar comprender cmo funcionan los
sistemas sociales y los interesados en la gestin del conocimiento utilizan modelos o perspectivas
distintas, cada una de las cuales lo ve de manera diferente En segundo lugar, no existe una gestin
del conocimiento en s y por s. Toda gestin del conocimiento tiene un porqu y un para qu que
es contextual, que es diverso, que es complejo.
En sntesis, en nuestra bsqueda de un marco comprensivo, hemos rescatado por lo menos tres
puntos de vista, tres variantes y perspectivas que sin ser exhaustivas muestran distintas maneras
de comprender la gestin del conocimiento, ayudan percibir el alcance de cada una de ellas y
permiten aclarar algunas de las confusiones ms comunes en GC.
a) Gestin del Conocimiento es entendida como una disciplina cientfica.
b) Gestin del Conocimiento es un proceso global de distribucin social de bienes que se
generan colectivamente.
c) Gestin del Conocimiento es un campo asociado a procesos organizacionales.
a) La Gestin del Conocimiento es entendida como una disciplina cientfica, con al menos 35
aos de historia, heredera de las conceptualizaciones pioneras en el marco de la Inteligencia
Artificial (IA). Particularmente, como disciplina es un desprendimiento del ncleo de la IA donde los
sistemas de representacin del conocimiento y los esfuerzos se enfocan a lograr la compresin de
entidades inteligentes tanto como a su construccin. Esta lnea pasa por la inteligencia artificial y
camina hacia la bsqueda de las llamadas maquinas espirituales. La inteligencia artificial tiene
que ver con campos en rpido desarrollo como el de la ciencia de la computacin, de la que se
toman las herramientas que permiten que la IA sea una realidad en la produccin de maquinas que,
por el momento, se conocen como mquinas de aprendizaje.
Como ocurre casi siempre en el caso de una ciencia recin creada, la inteligencia artificial aborda
tantas cuestiones controversiales que, junto con lo cientfico, requiere necesariamente realizar
consideraciones desde el punto de vista filosfico. En el plano filosfico, vale la pena aclarar que la
GC no es una teora del conocimiento, ni una concepcin particular de ste. De ah que las crticas
5

que proceden por lo general de la epistemologa francesa desconfen de la gestin del

conocimiento en tanto edificio o corpus consumado y sustentable.
b) Para otros la Gestin del Conocimiento trasciende el campo de una disciplina cientfica, e implica
un proceso global de distribucin social de un bien que se genera colectivamente a partir de
mltiples experiencias y reflexiones, que parecen encontrarse dispersas y desordenadas. El
desarrollo del sistema operativo Linux (www.linux.org), la misma Internet o la Wikipedia
(http://www.wikipedia.org) son ejemplos de la emergencia de un cierto orden, una gestin del
conocimiento de escala global construida a partir del comportamiento libre de los individuos sin
ninguna autoridad central.
Esta posicin reconoce que los medios electrnicos actuales permiten acumular y disponer de una
enorme cantidad de conocimientos, construyendo una red mundial de informacin, con flujos libres
de produccin colectiva. Pero lo que estn sealando aquellos que adhieren a esta perspectiva de
la gestin del conocimiento en escala global es que, en medio de este espacio potencialmente
infinito, se estn administrando los flujos de manera constante lo que requiere trabajar
cooperativamente sobre intereses especficos para poder operar con este conjunto inmenso de
datos y generar conocimientos.
Compartir, discutir, construir criterios y opiniones, es una tarea humana que siempre existi pero,
como hemos expresado anteriormente, ahora se transforma en una nueva cultura de escala
planetaria que puede ser apoyada por estas tecnologas de la informacin y la comunicacin para
generar una socializacin del conocimiento y para gestionar cooperativamente el mismo.
Abordar esta escala macro con valores de intercambio y colaboracin orientados a la gestin
conjunta del conocimiento se complementa con iniciativas polticas y experiencias regionales de
trabajo asociado tanto desde la conceptualizacin como desde la aplicacin al desarrollo rural, a
comunidades, como a los mbitos universitarios y personas que trabajan en ellos, y pueden verse
cada vez ms fortalecidas con el uso de las TICs.
Consolidacin del cambio cultural, polticas y aplicaciones sociales y tecnologa son elementos
sustanciales para la gestin del conocimiento pensado en su escala global.
En este enfoque, se puede discernir una trayectoria consagrada a la creencia de que es posible
otro mundo en las palabras que animan al Foro Social Mundial, desafiando al sistema
reduccionista imperante y buscando alternativas constructivas de pensamiento, accin e
institucionalidad.
c) Por otra parte, la Gestin del Conocimiento es un campo asociado a procesos
organizacionales. Mirando en cualquier entidad cmo se integra el elemento humano con la
estructura, los procesos y el sistema de informacin se puede hablar de conocimiento institucional,
y ese conocimiento constituye un factor esencial en ella. Se acepta que administrando ese
conocimiento con herramientas adecuadas es posible llevar a las organizaciones a una evolucin
consciente. Este proceso envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento, tanto disponible
como el requerido, el tcito como el explcito, el codificable del no codificable, junto con la
planificacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar
los objetivos organizacionales.
El concepto tradicional de organizacin, como ya veremos, se apoyaba en lo fundamental en el
principio de estructura. Ahora, se introduce una nueva dimensin: la cognitiva. El capital
intelectual es la fuerza primera que poseen las organizaciones modernas para crear, utilizar y
transferir sus conocimientos.
Seguiremos a Patrick Sullivan (2001)3 quien afirma que Tom Stewart, de la revista Fortune, defini
el capital intelectual como los valores intangibles de destreza, conocimiento e informacin.El ICM
3 Sullivan, Patrick H (2001) Rentabilizar el capital intelectual- Tcnicas para optimizar el valor de la innovacin, Buenos Aires. Paidos,
pag. 27.

Gathering logr otra definicin del capital intelectual que les ha dado muy buenos resultados desde
entonces: El capital intelectual es conocimiento que puede convertirse en beneficios. Para estas
entidades, el capital intelectual comprende dos elementos principales: el capital humano y los
activos intelectuales.
El capital humano consiste en los integrantes individuales de una organizacin, cada uno de los
cuales tiene destrezas, aptitudes, conocimientos y know- how. Para poder aprovechar estas
cualidades, la persona (unidad individual de capital humano) ha de ser ubicada fsicamente all
donde se deba usar esa destreza, aptitud o parcela de conocimiento. Dentro de cada persona
reside el conocimiento tcito (no codificado) que la organizacin necesita utilizar.
Los activos intelectuales se crean siempre que el capital humano consigna por escrito cualquier
parcela de conocimiento, know- how o aprendizaje. Una vez escrito, el conocimiento se codifica y
define. En este punto, la organizacin puede trasladar el activo intelectual all donde se necesite.
Entre los posibles ejemplos de activos intelectuales se incluyen los planes, procedimientos,
memorandos, esquemas, grficos, proyectos y programas, modelos informticos, por nombrar slo
unos pocos. Cualquier elemento de esta lista que tenga proteccin legal se denomina propiedad
intelectual. En la propiedad intelectual se incluyen las patentes, los derechos de autor (copyright),
las marcas y los secretos comerciales.
Existen distintas aproximaciones y visiones del capital intelectual en relacin con la gestin del
conocimiento. Algunas cuyo foco es el conocimiento y existen otras visiones cuya base es
econmica. Dependiendo de la visin o modelo que se use, los trminos comunes que se emplean
tienen diferentes significados.
Pero el uso de trminos y las definiciones no son la nica causa de confusin en las discusiones
sobre la gestin del conocimiento. Cada entidad tiene su propia visin del mundo. Dentro de esa
cosmovisin, cada organizacin se enfrenta a un conjunto diferente de realidades externas e
internas. La visin del mundo combinada con las realidades internas y externas forma el contexto
en el que cada entidad define, gestiona y valora su conocimiento. Es por esto que, cuando dos
organizaciones con contextos diferentes discuten la mejor manera de gestionar su conocimiento, lo
ms probable es que les resulte difcil ponerse de acuerdo.
Por ltimo, en la esfera de la gestin del conocimiento como campo organizacional se da una
confluencia de disciplinas como sociologa, administracin e informtica. En un exceso de
simplificacin podemos decir que las ciencias sociales apuntan al desarrollo de aspectos de la
cultura organizacional, la administracin atiende las estructuras y los procesos, y la informtica se
ocupa de los llamados sistemas de informacin, que contemplan el registro, acceso,
almacenamiento en bases de datos, etc.

Cul es el alcance de la Gestin del Conocimiento para este Programa?

En la revisin del estado del arte que se ha iniciado desde el Programa de Gestin del
Conocimiento se encontraron variantes de las tres perspectivas mencionadas. Se entiende que no
son las nicas y que es necesario seguir explorando. Por otra parte, vale la pena registrarlo, existen
posiciones que plantean muy categricamente la imposibilidad de gestionar el conocimiento.
La Gestin del Conocimiento (GC) desde el enfoque de este Programa es una disciplina
cientfica emergente, es tambin un modelo de gestin organizacional que se va afirmando y surge
con la aparicin de nuevos sistemas econmicos nacionales e internacionales, y tambin es un
proceso de escala mundial de distribucin de bienes sociales construidos colectivamente.
Entendemos que son perspectivas y aportes distintos, pero convergentes, a un contexto ms
amplio que caracteriza sociedades del siglo XXI y al que ya hemos hecho referencia.
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Querramos ahora puntualizar que el Programa de GC, sin desconocer cada uno de estos matices,
y en funcin de los tiempos acotados del proyecto, est localizando sus esfuerzos en construir una
propuesta para el plano organizacional, sin descartar en alguna etapa de su desarrollo la inclusin
de la GC en redes de organizaciones. Con esta escala moderada no se niega el amplio campo
social y comunitario de construccin colectiva del saber, ni se descartan los aportes cientficos y
acadmicos, muy por el contrario, se los reconoce e incluye como elementos complementarios y
como marco de la tarea, pero el foco del trabajo son las organizaciones de la sociedad civil.
Entendida de esta manera, la Gestin del Conocimiento en las organizaciones es una metodologa
que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento existente en un determinado
espacio organizacional. La GC se refiere a la dinmica y la capacidad de aprender y generar
entendimiento nuevo o mejorar el que existe. Es el manejo de los procesos de generacin,
transferencia, potenciacin y uso de saberes dentro de la organizacin.
Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin. Es la tarea de captura
de la pericia colectiva de una entidad en donde se encuentre en bases de datos, papel, en la
mente de las personas, en la manera qu hacen las cosas- y su distribucin hacia cualquier
lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimiento
adecuado en la forma y el momento adecuados a la persona adecuada para que pueda
comprenderlo y tomar las mejores decisiones.

Cul es la diferencia entre sistematizar, aprender y gestionar el conocimiento al

interior de las organizaciones?
Como respuesta a estos interrogantes se desarrollarn algunos elementos del modelo de Nonaka
y Takeuchi
La base de este modelo es la diferenciacin entre dos tipos de conocimiento. Se distingue el
conocimiento explcito del conocimiento tcito. El conocimiento explcito se localiza en un plano
consciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo en procedimientos, manuales,
instructivos, bibliografa etc. El conocimiento tcito o implcito, es el que existe en la mente de las
personas, generalmente se encuentra en un plano inconsciente y se pone de manifiesto en
interacciones, acciones y conversaciones. Es por esto que su captura es un proceso que tiene que
ser planificado ya que la mayora de las veces los poseedores no tienen conciencia de ser
portadores de conocimientos tcitos.
Polanyi4 fue uno de los primeros cientficos en visualizar esta dimensin del conocimiento, que se
define como aquel que se encuentra en las personas y que es difcil de articular y codificar de modo
que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a
la forma de hacer las cosas. Ms tarde se ampli la dimensin tcita a la organizacin, y al
conocimiento que se va creando en los procesos especficos de una organizacin (work process
knowledge). Este tipo de conocimiento es la base ms importante de los bienes intangibles y es la
principal fuente de recursos de los sistemas de innovacin, lo que implica que a mayor
conocimiento tcito, mayor valor y creatividad tendr una organizacin, comunidad o regin.
Desde la publicacin de su libro La organizacin Creadora de Conocimiento,5 unnimemente
considerado como una de las obras ms importantes de la ltima dcada, en todos los campos del
saber y en cualquier sector de actividad social, las organizaciones han dejado de verse como
estructuras cuya misin primera es la produccin de bienes entendida como auto-enriquecimiento,
para pasar a concebirse como sistemas colectivos de produccin de los conocimientos que
cada individuo necesita para integrarse e intervenir en su propio entorno.

4 Polanyi, M. The Tacit Dimension. Ed.Doubleday University Press., New York, 1967.
5 Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999) La organizacin creadora de conocimiento. Mxico. Oxford

Como vemos, para Nonaka y Takeuchi, el concepto de conocimiento va mucho ms all de aquello
que remite al documento o a lo explcito, porque incluye todo el saber hacer no explicitado en los
textos. El saber explcito es el conocimiento estructurado, transferible a travs del lenguaje formal y
sistemtico.
Si bien el primer paso para comprender cmo se crea el conocimiento organizacional es distinguir
entre dos tipos de conocimiento, el conocimiento tcito (implcito) y el explcito no son los extremos
opuestos de una dicotoma, sino entidades mutuamente complementarias. Se intercambian e
interactan entre s para crear algo nuevo en un proceso en forma de espiral.
Lo que se conoce como el modelo Nonaka y Takeuchi est representado por el siguiente cuadro:
Conocimiento tcito

Conocimiento
explcito

Conocimiento tcito

Socializacin

Exteriorizacin

Conocimiento
explcito

Interiorizacin

Combinacin

La interaccin de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversin del conocimiento,
origina los siguientes cuatro procesos: socializacin (de tcito a tcito), exteriorizacin (de tcito a
explcito) combinacin (de explcito a explcito) e interiorizacin (de explcito a tcito).6
La socializacin (tcito a tcito) es el proceso a travs del cual se comparte el conocimiento tcito
a nivel individual, para lo que se precisa de la interaccin directa de los individuos, participando del
mismo entorno, tiempo, lugar, etc. En este modo de trasmitir el conocimiento se pone el nfasis en
la importancia de la experiencia fsica, la percepcin, la asimilacin. De nios aprendemos a comer,
a caminar y a hablar en contacto con los dems y a travs del ensayo y error. Se aprende con el
cuerpo no slo con la mente. De la misma manera, el aprendiz incorpora su oficio como un know
how. An cuando la traduccin de Know how sea saber hacer es conveniente advertir que el
concepto incluye la experiencia y un conjunto de conocimientos tcnicos o prcticos. En la
socializacin se aprende haciendo y viendo como hacen los otros.
Las pasantas, estadas prcticas, residencias en sus formas ms bsicas ejemplifican este modelo
de transmisin del conocimiento en estado tcito.
La exteriorizacin (tcito a explcito): es la conversin del conocimiento tcito en explcito,
hacindolo comprensible para otros miembros de la organizacin. Es la clave para la creacin de
conocimiento. Supone la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de tcnicas que ayuden a
expresar este conocimiento tcito a travs de diversos lenguajes. Es con esta forma como el
conocimiento tcito, el cual es personal, de contexto especfico y, por tanto, difcil de formalizar y
comunicar a otros, se convierte en conocimiento transmisible y enunciable en un lenguaje definido,
como palabras y nmeros. La exteriorizacin planificada comienza cuando un equipo se propone
que sus miembros compartan experiencias y modelos mentales. En este caso la sistematizacin de
la experiencia se da gracias a sesiones sucesivas de dilogo significativo. La metforas y las
analogas se utilizan con frecuencia porque permiten que los miembros del equipo enuncien sus
propias perspectivas y, as, revelen el conocimiento tcito que de otra manera sera difcil de
comunicar. Se facilitan estos procesos promoviendo la reflexin en accin, cuando la entidad
alienta a sus miembros a dudar y negar las premisas cognoscitivas/ conductuales existentes. Los
manuales son conocimiento explcito quintaesenciado, segn Nonaka y Takeuchi.
La combinacin (explcito a explcito): el conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de manera
que cualquier miembro de la institucin pueda acceder a l. La combinacin se inicia cuando el
concepto generado por el equipo se relaciona con la informacin existente y con el conocimiento
6 Op. Cit. No.. pag 250 en adelante

que se encuentra fuera del equipo para crear especificaciones ms fciles de compartir. Siguiendo
con el ejemplo del manual. Se comparan manuales de procedimientos sobre el mismo tema y se
deducen nuevos aprendizajes que se enuncian, describen y sistematizan en un nuevo manual
mejorado. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento
explcito, diseminar el conocimiento explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo
para hacerlo ms accesible.
La interiorizacin (explcito a tcito) es inducida cuando los miembros empiezan a incorporar el
nuevo conocimiento explcito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organizacin. Partiendo de
un conocimiento ya explicitado y conocido, la internalizacin permite que aqul sirva para
enriquecer el conocimiento tcito a nivel individual. Es decir, las personas lo usan para ampliar,
extender y redefinir su propia prctica. Aqu tcnicamente hablamos de aprendizaje cuando se da la
conversin del conocimiento explicito en conocimiento tcito porque es donde el individuo pone en
marcha una nueva forma de hacer que supera la anterior. Con este aprender una nueva manera
de hacer, se accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organizacin, a travs de
ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc. y cada persona lo aplica para mejorar
su prctica.
Si se analizan las explicaciones anteriores podemos percibir ms claramente aquello que los
autores Nonaka y Takeuchi denominan la dinmica de la espiral del conocimiento. Justamente
esta espiral puede ser dividida para su mejor comprensin en dos procesos que deben
administrarse para que se realimenten. Estas dos espirales muestran al conocimiento
organizacional fluyendo de lo tcito hacia lo explicito para volver a ser tcito y reiniciar el ciclo y de
lo individual a lo colectivo para volver al individuo y completar un nuevo momento en la espiral.

Este proceso en espiral a travs de distintos niveles es una de las claves para entender la creacin
de conocimiento organizacional. Un punto interesante es que la interaccin de conocimiento tcito y
explcito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizacin misma. Por eso, en repetidas
ocasiones los autores Nonaka y Takuchi afirman que la organizacin no puede crear conocimiento
sin los individuos. Al mismo tiempo, si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es
amplificado en el nivel grupal, organizacional y/o comunitario, tal conocimiento no se integra en la
espiral que permite la creacin y circulacin del conocimiento.
En otras palabras, una parte esencial del proceso de creacin de conocimiento organizacional se
da en el nivel grupal, y es la organizacin la que provee las condiciones facilitadoras necesarias
para que esto ocurra o para desalentarlo. Es la organizacin, la que administra el conocimiento y la
que proporciona contextos o instrumentos institucionales que lo facilitan. Las polticas, la cultura y
10

actividades como el dilogo, la discusin, el intercambio de experiencias o la observacin posibilitan

la creacin y acumulacin de conocimiento tanto en el nivel individual como en el grupal.
Por otra parte, se asegura que cada una de las formas de conversin genera distintas cualidades
de conocimiento, y aunque son conjeturales vale la pena enumerarlas. La socializacin genera
conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades tcnicas. La exteriorizacin
genera conocimiento conceptual. La combinacin genera conocimiento sistmico como un
prototipo, un nuevo proceso, manual o herramienta. La interiorizacin genera conocimiento
operacional acerca de la implementacin de proyectos o la implementacin de polticas.
Y por qu motivo este esquema de Nonaka y Takeuchi resulta tan relevante para nosotros? Una
respuesta exhaustiva excedera los lmites de este documento, pero es til en este punto enumerar
algunos lineamientos. En primer lugar estas ideas son significativas porque si uno quisiera
comenzar a pensar en administrar el conocimiento en una organizacin es un modelo sinttico y
ordenador. Nos ayuda a comprender la base dinmica del proceso y los focos estratgicos para
generar polticas institucionales que promuevan la creacin y circulacin del conocimiento.
Por otra parte, tanto como marco terico y como gua para la prctica, permite diferenciar que es
el aprendizaje, qu la sistematizacin y que la gestin del conocimiento. Ayuda a comprender
que la gestin del conocimiento es un proceso donde la sistematizacin, y los momentos de
aprendizaje son fundamentales, pero no es lo mismo ni puede reducirse a ninguna de estas dos
acciones.
Adems, valora el saber que se encuentra en el hacer y la reflexin que ilumina la accin sin
oponerlos o desvalorizarlos. Ayuda a comprender tanto el saber terico como el saber
prctico. Al parecer, el saber tcito, es decir el conocimiento adquirido a travs de la experiencia y
que es difcil de verbalizar, es considerado en opinin de los expertos la fuente fundamental de
innovacin. Pero, se demuestra que requiere un proceso de reflexin y transferencia para que sea
aprovechable. A su vez, el conocimiento que es fcilmente convertible en un documento, tendra
unas posibilidades muy escasas de generar innovacin pero ayuda a consolidar rutinas exitosas y
ahorrar tiempo.
Siguiendo esta lnea, el modelo de Nonaka y Takeuchi pone el acento en el papel crucial que
desempea el pasaje del saber individual al colectivo y viceversa. Demuestran que ambos son
fundamentales y admiten que no se pueden descuidar. Sealan inclusive nuevos roles o funciones
requeridas dentro de una organizacin para promover el conocimiento individual y organizacional,
son los llamados gestores del conocimiento. Esta funcin debe ser alentada y desarrollada en
todos los niveles de la entidad pues su calidad de intermediarios interesados les permite efectuar
sntesis realistas y productivas entre la visin general de los procesos y la realidad operativa.

Por qu debera gestionarse el conocimiento en organizaciones sociales?

Queda claro que concebir un modelo de desarrollo integral de las organizaciones de la sociedad
civil, que permita un progreso autosuficiente, exige por parte de ellas una clara y fuerte decisin de
adquirir y generar nuevos conocimientos, sistematizacin y aprendizajes. Si bien esta
determinacin es necesaria, no es suficiente ya que el avance no depende exclusivamente de la
accin de una entidad sino de las oportunidades que tenga cada una de ellas de desarrollar y
compartir herramientas sobre las que cimentar su progreso y sostenerlo.
La gestin del conocimiento provee estos dispositivos.
Conjuntamente, si bien toda persona u organizacin puede tener dentro de s o a su alcance
recursos intangibles claves para su desempeo, el asunto es que en la mayora de los casos las
entidades sin fines de lucro no los visualizan. Se puede hablar de experiencias concretas donde
entidades poseedoras de herramientas, habilidades, destrezas y conocimientos sumamente tiles,
11

y en algunos casos innovadores, no los reconocan como recursos propios y mucho menos como
elementos tiles para compartir con otros. Coincidimos con Tobar y Fernndez Pardo (2001) que
La innovacin social es tmida e introvertida. Generalmente slo se da a conocer en mbitos
reducidos y a grupos pequeos.7
En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayora no
reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesario
aprender a manejar este nuevo enfoque de la gestin del conocimiento.
Nonaka8 sostiene que la fortaleza de las empresas japonesas son las tecnologas basadas en el
uso de conocimiento tcito o know-how que sumado a la revolucin de las TICs ha permitido que
dicho conocimiento se pueda registrar y compartir con mayor facilidad. Pero sta no es la nica
consecuencia, y ni siquiera la ms importante, de la revolucin digital. Lo ms relevante es que, en
este nuevo contexto, lo que se necesita aportar como trabajo no son horas de presencia, sino la
capacidad de crear conocimiento. En este contexto lo que se precisa, y por tanto aprecia, es: la
creatividad, la cooperacin y el aprendizaje.
Por ello, una organizacin necesita administrar su conocimiento y como mnimo reconocer el
conocimiento tcito disperso en las personas, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en
las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovacin y
mejoras.
Ahora bien, para implantar un programa de administracin del conocimiento organizacional en una
entidad se requiere tomar medidas tales como fijar polticas y tambin adoptar decisiones
operativas. Por ejemplo, todo abordaje de la gestin del conocimiento debe considerar la dimensin
tecnolgica, pero dado que la informacin se convierte en conocimiento mediante un proceso
social, debera tambin evaluar la dimensin humana en las prcticas de las personas en el trabajo
y la cultura de la organizacin.
Lamentablemente, toda planificacin de GC se ve enfrentada a una serie de dificultades que
provienen del mismo entorno organizacional, especialmente de los factores culturales (los
individualismos, la falta de una idiosincrasia basada en el conocimiento, el aislamiento del contexto
externo, las orientaciones a corto plazo, etc.). Por lo cual, para poner en marcha cualquier tipo de
proyecto de GC es necesario contemplar algunas variables que pueden considerarse influyentes o
determinantes en los resultados y cuya ausencia puede hacer fracasar cualquier accin de
implementacin de un sistema de GC9.

Cules elementos incluir en un mapeo de decisiones sobre la gestin del

conocimiento?
En principio, hay por lo menos dos ejes a tener en cuenta dentro de un modelo de produccin,
circulacin y GC. El eje de las polticas y el eje de los procesos organizacionales. Ambos tienen que
ser comprendidos como complementarios y dinmicos. Ambos requieren ser pensados como
dimensiones dentro de un mapa cuyos vnculos y prioridades son establecidos de acuerdo con las
realidades de cada organizacin.

7 Tobar, Federico y Fernndez Pardo, Carlos (2001) Organizaciones Solidarias- Gestin e Innovacin en el Tercer Sector. Buenos Aires.
Lugar Editorial.
8 NONAKA, Ikujiro, Presentacin sobreSynthesizing Capability: a Key to Create a New Reality Septiembre, 2001.Citado por Peluffo.
9 OBESO, Carlos Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestin, en Homo Faber, Homo Sapiens. La gestin del capital
intelectual, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998.

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En esta lnea, se pueden comenzar a enumerar algunas dimensiones del concepto gestin del
conocimiento que podran ser tiles a la hora de tomar decisiones sobre polticas
organizacionales y sobre la implementacin de procesos que posibiliten su desarrollo: (10)
Considerar crticamente estas unidades permite seleccionar, agregar y eliminar componentes en
funcin de construir un mapa conceptual para la toma de decisiones que sea propio de cada
organizacin. El mapa conceptual es la herramienta recomendada para desarrollar en un momento
preliminar el anlisis de la gestin del conocimiento. Es dinmica promueve la asociacin,
interrelacin, discriminacin, descripcin y ejemplificacin de contenidos, con un alto poder de
visualizacin.
Aunque as aparezca en el texto estas dimensiones no pretenden ser un listado cerrado ni completo
de elementos, es una enumeracin preliminar de preguntas o aspectos a tener en cuenta y
relacionar dentro del mapa de la gestin del conocimiento.

Dimensin estratgica: establece la relacin entre la GC, la misin y las formas de

desarrollo adoptada por la organizacin, alineadas con los valores en los que se sustenta y
con el quehacer de la misma. Son las decisiones que apuntan a establecer primero el objetivo
de la administracin del conocimiento y luego permiten seleccionar los conocimientos
significativos existentes, definir los requisitos de creacin de nuevo conocimiento, evaluar las
necesidades de circulacin, almacenamiento o bsqueda de conocimientos. Las preguntas
disparadoras son: para qu administrar el conocimiento? cules seran las ventajas
comparativas? cul es el conocimiento importante? qu convendra priorizar?

Dimensin pragmtica: busca delimitar y establecer las caractersticas del sistema. O sea,
lograr definir elementos y especificaciones para que el sistema sea adecuado y funcione. La
creacin de competencias e innovacin tpicamente ocurren en una pequea escala, en el
mbito individual o grupal de trabajo. Aqu entran en juego aspectos que hacen a la
aplicabilidad, la accesibilidad, la escalabilidad del conocimiento. Por ejemplo, la escalabilidad,
es la extensin a la cual las actividades de gestin del conocimiento pueden ser aplicadas a
travs de la organizacin. Es comn que la gente asista a conferencias y sesiones de
entrenamiento para mejorar su competitividad individual; pero lo que ellos aprenden no es
fcilmente accesible para usarse a travs de la organizacin. No es conocimiento escalable.
Solo cuando el resultado del aprendizaje individual o una innovacin es empaquetada para reusarse podemos hablar de escalabilidad. De qu manera podemos ordenar lo que hay y
luego lograr el acceso simple para la mayor cantidad de usuarios? Cmo lograr un
conocimiento accesible y no redundante pero rico en sus conexiones de sentido? Esta
dimensin contempla, adems de las ventajas objetivas, la percepcin de los integrantes del
sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las
actividades y a los recursos. Permite definir los sistemas de recompensas y estmulos que se
generan al compartir el conocimiento y al producirlo. Estar convencidos de que existen
ventajas en la administracin del conocimiento neutraliza las barreras que suelen oponerse a
todo tipo de cambio y que muchas veces logran dificultar su aplicacin.

Dimensin instrumental: esta dimensin obliga a tomar en cuenta la infraestructura

tecnolgica del conocimiento, que debe ser adecuada al propsito estratgico y ser amigable
para los usuarios del sistema. Cada institucin va a necesitar contar con diferentes dispositivos
que faciliten la administracin del conocimiento. Aqu se deberan definir los medios, las
herramientas y tecnologas de GC que permitirn guardar y documentar el conocimiento
organizacional, Qu es una
herramienta de administracin del conocimiento? Las
herramientas de administracin de conocimiento son tecnologas ampliamente definidas que
aumentan y permiten la generacin, codificacin y transferencia del conocimiento. Cules

10 Categorizacin realizada internamente para el Programa de GC y fundamentada en el anlisis de la Dra. Marta Beatriz Peluffo A. y la
Ing. Edith Cataln C., Agosto de 2002- Introduccin A La Gestin Del Conocimiento Aplicada Al Sector Pblico Boletn del Instituto
Latinoamericano Y Del Caribe De Planificacin Econmica Y Social

13

son las herramientas ms eficaces? Las herramientas que permiten a las organizaciones,
generar, acceder, almacenar y analizar datos son variadas. Se incluyen depsitos de
informacin, simples bases de datos, motores de bsqueda, modelos y herramientas de
visualizacin. Esta plataforma puede ser construida con elementos muy sofisticados o con
mdulos de tecnologa simple dependiendo de los requisitos y posibilidades de cada
institucin.

Dimensin cultural: en un medio inestable y cambiante se acepta que la sinergia y la

cooperacin otorga a las organizaciones e individuos una mayor capacidad de respuesta
frente a nuevos desafos, Este planteo requiere implantar una cultura de la cooperacin,
solidaridad, no competencia, aprendizaje conjunto, vocacin para apoyar el cambio,
creatividad en reglas y consignas- clima de confianza y compromiso. Adems es un requisito
estratgico para desarrollar la gestin del conocimiento en las organizaciones voluntarias.
Para lo cual, conviene preguntarse:cmo consolidar todos aquellos que produzcan un sentido
de confianza y acercamiento entre las personas? cmo desalentar la competencia? cmo
fomentar la creatividad? cules son los diversos canales genuinos de comunicacin e
intercambio del conocimiento?

Dimensin semntica, para lograr la administracin del conocimiento organizacional

disminuyendo el error es necesario evitar distintos tipos de obstculos dentro de los cuales
resaltaremos las llamadas trampas del lenguaje. Es un requisito importante lograr la
armonizacin del lenguaje y determinar el significado de algunas palabras que son claves para
el discurso y la cultura organizacional. No quiere decir forzar consensos, ni borrar las
diferencias, ni alinear posiciones a partir de delimitar los significados de los conceptos. Pero,
es fundamental generar acuerdos de sentido, especialmente cuando coexisten dentro del
mismo espacio organizacional temas, profesiones, ambientes, culturas y experiencias
distintas. Las palabras no son ingenuas, son prcticas sociales cargadas de significado y
poder. Muchas veces las palabras generan falsas dicotomas, promueven conflictos
inexistentes, oscurecen el significado de las acciones. Clarificar y conversar sobre cules son
los alcances de las palabras permite comprender razones, motivos, valores institucionales y
evaluar la coherencia entre el discurso establecido y las acciones realizadas.

Dimensin funcional: permite pensar los nuevos roles, las ocupaciones de personas
estratgicas que dentro de la organizacin pueden encargarse de gestionar este recurso que
es el conocimiento. Establecer responsabilidades y acciones concretas requiere tomar
decisiones que legitimen este espacio institucional que fomenta la voluntad de innovar.
Generalmente se habla de gestores y trabajadores del conocimiento pero pocas veces se
establecen los perfiles requeridos para cada organizacin. Ni se admite que gestionar el
conocimiento no es, ni debera ser, una funcin exclusiva de los directivos. Resulta
fundamental reconocer que estas personas son actores y protagonistas reales que
actualmente se encuentran dispersos en toda la organizacin. Al mismo tiempo, para
comenzar a desarrollar sus funciones de gestores del conocimiento en forma sistemtica
necesitan ser motivados, capacitados y alentados por la propia institucin. Para lo cual
conviene delimitar paulatinamente sus tareas, sus compromisos, responsabilidades, y tener
claro cules son las interacciones requeridas entre ellos y los mbitos de saber institucional.

Dimensin espacio temporal: esta dimensin ayuda a analizar cul es la relacin entre el
uso del espacio organizacional y las posibilidades reales de generacin o circulacin de
conocimiento. La forma de ordenar un espacio determina el acceso al conocimiento.
Bibliotecas, libreras, los espacios transparentes de las oficinas, de las fbricas donde se
produce en serie, delimitan los accesos a los saberes y los condicionan. Aqu es posible
cuestionar si los espacios en los que trabajamos permiten y promueven la circulacin fcil del
conocimiento. Es muy eficaz pensar crtica y propositivamente el uso del espacio para una
exitosa gestin del conocimiento. En cuanto al tiempo, ms all de elaborar un cronograma es
fundamental establecer los momentos y lugares para facilitar los intercambios de los saberes
14

que estn dispersos entre las personas que conforman una organizacin. Se debe considerar
que las fracturas temporales y las espaciales atentan contra la produccin y circulacin fluida
del conocimiento.

Dimensin integral y dinmica, se refiere a incorporar la mirada sistmica y de proceso que

permite comprender la gestin del conocimiento como una dinmica que afecta a toda la
organizacin. Esto permitir articular las decisiones alcanzadas en las restantes dimensiones
de modo de ver sus interrelaciones y establecer vnculos necesarios, ordenar acciones crticas
y planificar la produccin y circulacin del conocimiento requerido. En la gestin del
conocimiento existen ciclos que se realimentan y se inician con la identificacin, seleccin,
almacenaje, combinacin, aprendizajes, y aplicaciones de los conocimientos organizacionales
significativos. Encarar la integralidad permite mirar la institucin como un todo y establecer si
la prioridad organizacional est en la generacin, la codificacin o la transferencia de
conocimiento. Tambin conviene pensar en un ciclo de conocimiento que ms all de las
acciones especficas incluya instancias para reflexionar y sistematizar, para compartir con el
equipo, para mejorar la prctica y para intercambiar con otros. Se requiere elegir y establecer
un cierto orden dentro de los distintos momentos y escribir un plan. El primer momento es el
de las definiciones estratgicas, pero luego el plan detallar libre y flexiblemente los pasos a
seguir y cmo sera esta secuencia a lo largo del tiempo. En este sentido, se puede focalizar la
tarea prioritaria en la generacin y produccin de conocimiento; en la seleccin, codificacin y
almacenaje de conocimiento; y/o en la aplicacin, circulacin, transferencia de conocimiento.
Estos mdulos representan las actividades primarias de la gestin del conocimiento. Es decir,
la mayora de los esfuerzos en este campo se destinan a mejorar o al menos habilitar la
produccin de todas o algunas de estas actividades.

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