GAB RESUMO

GAB
RESUMO TEORIA

1.3 ORGANIGRAMA FUNCIONAL E DESCRIO DAS PRINCIPAIS COMPETNCIAS

Direco
Geral
Sub director
ou director
residente
Direco de
Alojamento

Direco
Recursos
Humanos

Direco
Financeira

Direco
F&B

Direco
Marketing

Servio
(Chefe de
Sala)

Direco de
Manuteno

Departament
o Animao

Produo
(Chefe
Cozinha)

Restaurante

Room
Service

Cozinha
(Sub Chefe)

Bar

Banquetes

PequenosAlmoos

Copa

Pastelaria
(Sub Chefe)

D. ALOJAMENTO

D. R. HUMANOS

D. FINANCEIRA

D. MARKETING*

D. MANUTENO

Recepo e

Avaliao dos

Controlo do fluxo

Vende o Hotel

Manuteno

Alojamento.

funcionrios

de dinheiro

Pacotes

equipamentos

Housekeeping

Recrutamento

Economato deve

Promoes

Actualmente no

Reservas

Dar formao

estar aqui

Publicidade

existe director,

Caixa

Planeamento

porque se paga

Portaria

Contas

mais. (Chefe)

*Se o Departamento Marketing e o Departamento Comercial estiverem separados devem estar

no mesmo nvel hierrquico
A organizao dos banquetes vai para o departamento F&B ou para o Comercial.

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GAB RESUMO

1. GESTO DAS OPERAES DE F&B

CATEGORIAS DE PROFISSIONAIS:
- Director de restaurao/ F&B
- Adjunto/ assistente de director de restaurao
- Chefe de mesa
- Sub-chefe de mesa
- Empregado de mesa (1, 2, aprendiz)
- Chefe de vinhos/ escano
- Chefe executivo de cozinha/ chefe de cozinha
- Sub-chefe de cozinha
- Cozinheiros 1, 2, 3 e auxiliares
- Pasteleiro
- Controlador de F&B
- Ecnomo (responsvel pelas compras)
Hoje em dia existem + escano (factor principal e de distino dos restaurantes, porque quem o
tem trata bem os vinhos e tem bons vinhos)
DESCRIO DE COMPETNCIAS (JOB DESCRIPTION):
- Principais tarefas e exigncias da funo;
- Relaes funcionais e hierrquicas (quem so os chefes? A quem reporta?)
- Equipamentos e ferramentas utilizadas
- Condies de trabalho e normas de segurana e higiene (quais os standards de qualidade da
empresa)
- Padres de desempenho (+ subjectivo)
o Definio no patamar de qualidade no atendimento que o cliente deve ter
- Atributos pessoais e de formao requeridas
Ao ter definidas as tarefas poder existir falta de flexibilidade por parte dos empregados, por
exemplo o escano pode no querer servir as mesas.
Limites:
- Os colaboradores podem dizer onde que nas minhas competncias est a dizer faa isto
ou aquilo
- Pode levantar questes complicadas. Normalmente pioram quanto mais antigas forem as
pessoas da empresa.
- impossvel ter tudo escrito.

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GAB RESUMO
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
- Interno:
Estimativa de necessidade de pessoal (altamente controlado pela empresa);
A empresa pode intervir
Disponibilidade (full time e part-time)
Elaborao de programas de actuao (plano B; extras)
- Externo:
factores econmicos, sociais, polticos, legais, tecnolgicos e concorrenciais.
Estabelecimento de critrios e seleco e contratao;
Avaliao do desempenho (motivao, reconhecimento, justia, para quem trabalha mais
receber mais)
Sistemas de recompensa.
PRINCIPAIS ERROS DE AVALIAO:
- Erro de competncia (ser tolerante de mais)
- Erro de severidade;
- Erro de tendncia de centralizao;
- Erro de halo (generalizao - se um no presta, logo nenhum presta)
- Erro de recenticidade (quanto mais se aproxima a avaliao, melhor deve ser o desempenho
na expectativa do empregado)
Importncia: premiar bom e penalizar o mau empregado; motivar quem tem melhor
desempenho; manter nveis de qualidade; todas as avaliaes so falveis.
FORMAS DE AVALIAO:
1. Ficheiro individual por colaborador;
2. Avaliao qualitativa (de 1 a 4)
3. Avaliao quantitativa;
4. Avaliao por 2/3 chefes directos;
5. Entrevista individual
Comparao entre a avaliao das chefias (hetero-avaliao) e pela avaliao do empregado
(auto-avaliao); tambm tida em conta os comentrios dos clientes.
SISTEMA DE RECOMPENSA:
- Salrio (= ou para a mesma categoria)
- Bnus anuais (atribuidos perante o atengimento de resultados);
- Comisses;

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GAB RESUMO
- Partilha de sucesso
- Benefcios sociais:
Creche para crianas;
Seguros;
Comparticipao em estudos/cursos;
Plano de poupana reforma;
Telemvel;
Automvel;
Habitao da empresa;
Viagens.

2. A QUALIDADE NUMA EMPRESA:

O QUE QUALIDADE?
um processo integrado de gesto que percorre transversalmente as diferentes reas e tarefas
realizadas numa empresa durante a permanncia do cliente. (todas as reas da empresa tm de estar
envolvidas).
Todos os pormenores interessam na excelncia do servio a prestar com o objectivo de
satisfazer e fidelizar o cliente fazendo com que a empresa obtenha a maior rentabilidade possvel.
QUEM AVALIA A QUALIDADE?
A qualidade tem de ser demonstrada no apenas pela certificao mas tambm pela existncia
de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da criao de uma cultura de qualidade comum a
toda a organizao e sempre numa perspectiva de melhoria contnua de mtodos, tcnicas e
procedimentos adequados.
A qualidade no vista como um fim em si mesma, mas como um meio de atingir a excelncia
no desempenho organizacional.
MODELOS DE GESTO
- Qualidade Total muito mecnico, + imposto, componente muito estatstica
- Modelo de Deming + participado, + equipa valorizada, > colaborao dos funcionrios.
3.1. QUALIDADE TOTAL:
VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE:
- Atingir maior eficincia, diminuindo desperdcios de tempo e materiais que se traduzem em
custos desnecessrios;
- Criao de um clima de motivao nos colaboradores e responsabilizao dos mesmos;
- Transmitir maior garantia para com os clientes;
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GAB RESUMO
- Satisfao e fidelizao dos clientes;
- Diminuio de custos com a adaptao de novos clientes (menos gastos em comunicao,
marketing; mais fcil fidelizar clientes que ir busc-los ao mercado)
CONTROLO
Planos/Objectivos

Padres de Qualidade

Prticas e procedimentos para a

gesto de qualidade/melhoria de
processos

Programa de Gesto pela qualidade

total
Entrada

Processo de Transformao

Resultado

Registo de danos

Retro-Alimentao
Feed-back

- Controlo: se a empresa define que o prato tem de chegar ao cliente a 70C, ento
tm de ter uma srie de mecanismos que permitem isso.
Aquecimento do prato.
Pouco tempo na roda.
No deixar esfriar durante o transporte at sala.
- Registo de Dados: deve de ser dirio e feitos pelos prprios operadores
ingredientes, temperaturas dos leos, frios, perdas
3.2. MODELO DE DEMING:

Controlo Total das entradas mas tendo em conta a motivao dos funcionrios.
Caractersticas:
- Viso consistente para a melhoria de produtos e servios;
- No ser dependente de inspeces/auditorias;
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GAB RESUMO

- No seleccionar fornecedores ou produtos baseados s no preo de custo;

- Promover formao contnua on the Job;
- Qualidade vs Quantidade (as duas juntas no funciona);
- Gerir sem medo e de uma forma consistente;
- Quebrar barreiras e bolsas de resistncia.
- No dar muita nfase a objectivos por imposio de metas.
- No classificar os colaboradores por ranking pois motiva os melhores e desmotiva
os menos bons (quer-se uma equipa e no vrios elementos individuais)
- Criar ambiciosos programas de formao para colaboradores estimulando a autoestima.
- Certificar-se que toda a empresa conhece estes pontos e se encontra motivada
para os seguir.
QUALIDADE TOTAL MODELO DE DEMING

um modelo imposto

Muito baseado no esprito de equipa

As pessoas no so fixas, esto a

o + participado pelos trabalhadores

mudar permanentemente

visto o outro ser imposto

O processo continua na mesma

Focado para 1 continuidade de trabalho

visto ser mecnico

Este depende + das pessoas e no do

processo em si

3. CICLO DE CONTROLO EM F&B

Ciclo de
Controlo
em F&B

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GAB RESUMO

Conceito incio gerador de todo o negcio

Fichas Tcnicas deve-se fazer o estudo da concorrncia nesta altura
Poltica de Compras procurar os preos mais baixos, os mais altos, fazer comparaes, ou
seja, encontrar os melhores preos.
Seleco de Fornecedores fornecedores que respondam s polticas definidas.
Guias de Remessa e Facturas organizar todo o sistema contabilstico.
Mapas de Produo se os pratos correspondem s fichas tcnicas.
CONCEITO:

- Fast-food;
- Self-service;
- Buffet;
- Restaurante tradicional;
- Temticas tnicas;
- Snack-bar/ cervejaria/ cafetaria;
- Casa de fados;
- Caf concerto;
- Restaurante/ disco
- Casino.
KIT DE MENUS:

- Quando se comea a trabalhar em mens e em ofertas

- Pesquisa: quanto melhor, mais diferenciao teremos da concorrncia.
- Fazer um levantamento sobre o tema, regio escolhida para ver quais os pratos +
conhecidos
- Conceitos;
- Eventos especiais;
- Diversidade;
- Sazonalidade;
- Condies tcnicas (reas de produo, conservao, equipamentos, maquinas e
utenslios)
- Conhecimentos tcnicos e tamanhos das brigadas de cozinha e sala.
FICHAS TCNICAS:
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GAB RESUMO

- Consiste num file de fichas tcnicas e itens que esto organizadas e prontas para
serem utilizadas para a nossa operao (quantas mais melhores (O triplo da oferta e de
preferncia testada).
1. Identificar todos os itens que pensamos ser necessrios
2. Eliminar aqueles que apresentam dificuldades ou problemas
3. Definir primeiro o nmero de itens por famlia ou grupo
4. Estabelecer os standards operacionais (ex. HACCP)
5. Seleccionar os itens escolher os itens que tm priori relao com o conceito e
com o tipo de operao pretendido (tipo de servio).
a. De acordo com o servio;
b. Facilidades de produo;
c. Relao custo/qualidade/preo de renda;
d. Sintonia com o menu;
e. Capacidade e tcnica de servio de sala;
f. Preferncia dos clientes.
6. Quem se quer diferenciar pela qualidade vai optar pelo maior nmero de
guarnies. E pelo contrrio, se se quiserem diferenciar pela eficincia, vo optar pelo
menor nmero de guarnies.
STANDARDIZAR PORQU?

- Promover consistncia do produto qualidade;

- Conhecimento profundo dos custos;
- Assegurar uma correcta produo;
- Controlo de pores (capitaes), custos e encomendas;
- Garantir a continuidade caso o chefe adoea, tenha um acidente, tire frias, etc. ;
- A standarizao pode ser efectuada de diversas formas, existindo vrios softwares
especializados ou utilizando o j conhecido excel;
- O design da ficha tcnica fica ao gosto de cada um;
- As fichas tcnicas de outros profissionais devem ser testadas.
CONTEDO DAS FICHAS TCNICAS:

- Nome e codificao;
- N de pores;
- Ingredientes;

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GAB RESUMO

- Mtodo e tempos de preparao e confeco;

- Temperaturas e tempos;
- Equipamentos, maquinas e utenslios;
- Procedimento e referncias a controlo dos pontos crticos (HACCP);
- Quantidade de ingredientes (estabelecer as unidades de medida)
- Custos;
- Empratar (definir os recipientes) e decorar;
- Arrefecimentos, conservao e regenerao;
- Informao nutricional (com sugestes para reduzir gorduras ou aucares)
- Foto final e fotos de procedimento.
POLTICA DE COMPRAS

- Quantidade vs Qualidade
- Tem que ser feita normalmente quando temos as Fichas tecnicas elaboradas
SELECO DE FORNECEDORES:
- Consideraes Prvias Fundamentais:
Orientao relao qualidade/preo.
Poltica de pagamentos.
Especificaes de produtos (denominaes de origem; prazos de validade)
Produtos Certificados.
- Critrios de Seleco:
Notoriedade e prestgio do fornecedor
Conhecer instalaes/meios de transporte
Relao do consumo dos produtos em questo
Assiduidade e pontualidade das entregas
Frequncia de entregas.
Possibilidade de entregas de emergncia
Preo, qualidade.
Prazos de Pagamento
Descontos a pronto pagamento ou Rappel (quanto > quantidade, < o preo, tendo em
conta um espao de tempo)
- Fundamental evitar favoritismos e dependncias de qualquer tipo, com o fornecedor.
ENCOMENDAS:
- No maior n. possvel.
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GAB RESUMO
- A menor quantidade possvel
- Curtos prazos de entrega
- Pedidos feitos em formulrios prprios de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
empresa.
- Devem ser feitas sempre por escrito.
- Devidamente autorizadas.
- Utilizar com fornecedores autorizados pela empresa.
- No utilizar encomendas normais para fazer investimentos em matrias-primas
- Enviadas em suportes que provem a sua efectivao (ex.: guias de remessa, facturas)
STOCKS DE MERCADORIAS:
- O Stock um mal necessrio
- Definio de stocks realmente necessrios quanto menos stocks melhor, se possvel s o
necessrio para venda.
- Ter em ateno produtos perecveis e datas de validade.
- Definio de espaos para stockagem, no armazm central (economato) e nos pontos de
venda.
- Cuidados a ter com a arrumao FIFO o 1 a entrar o 1 a sair.

- Modelo Just-In-Time: s entrega o que preciso quando preciso (japoneses, Toyota).

- Clculo de Stocks:
Calcular o Stock Mnimo.
Objectivo:
o Evitar excessos em stockagem.
o Reduo de custos com armazenamento
o Evitar quebras.

SM = CMD * PA
SM = Stock Mnimo; CMD = Consumo Mdio Dirio; PA = Perodo de Aprovisionamento

Definio do Stock de Alerta, que despoleta um novo pedido:

SM = CMD * PA + MS
SM = Stock Mnimo; CMD = Consumo Mdio Dirio; PA = Perodo de Aprovisionamento; MS = Margem
de Segurana

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GAB RESUMO
- Stock Mximo o valor a partir do qual no se justifica economicamente e fisicamente a
compra de determinado produto. As chamadas oportunidades de negcio devero ser bem analisadas.
COMO EVITAR QUEBRAS/DESPERDCIOS DE MERCADORIA PERECVEL?
- Ter muita ateno com datas limites de consumo;
- No quebrar cadeias de frio;
- Manter os armazns, frigorficos e congeladores arrumados e limpos, e com as temperaturas
adequadas;
- Controlo rigoroso nos sistemas de combates e pragas e outros animais;
- Manter um controlo e registo de temperaturas de frio e manuteno preventiva estabelecer
planos de contingncia para eventuais falhas;
- Colocar produtos no conformes ou a devolver num lugar prprio e devidamente
assinalado.
COMO PREVENIR DESVIOS/ROUBOS:
- Manter armazns, garrafeiras, friogorificos e congeladores fechados chave;
- Manter registo do levantamento das chaves;
- Atribuir chaves a um n mnimo de colaboradores;
- Manter reas limpas, arrumadas e ordenadas;
- Colocar artigos de valor em locais com acesso difcil.

INVENTRIOS:
- Fazer inventrios pelo menos, mensalmente;
- Realizar contagens fsicas por mais do que uma pessoa;
- Estabelecer auditorias pontuais para a verificar contagens;
- Permitir verificar eventuais desvios;
- Permitir estabelecer consumo.

Fsico terico (est no sistema informtico)

Consumos = Inv. Inicial + Compras Inv. Final
Existncias = Inicial + Compras Consumos
Diferena de Inventrio = Existncia Contabilstica Inv. Final
Margem: diferena entra a venda e o custo/ consumo
- Normalmente aparece sempre a margem bruta (valor de venda com IVA) ex: prato 15.00
(IVA includo).

Venda liquida 15.00/1.12= 13.39

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GAB RESUMO
-

Para calcular rcios de gesto, temos de trabalhar com venda lquida;

- Preo de custo

s/ IVA

- Para apurar margem bruta = valor de vendas lquidas consumo

Parmetros que afectam o estudo:
- Consumos de refeitrio (-): tem um custo que retirado ao departamento de restaurao
(no afectam a margem de gesto do departamento)
No so imputados como consumos, mas sim como custo de pessoal.
- Consumos de direco (-): no afectam margem; no so custos; so retirados do
departamento de restaurao
- Consumos de promoo (-): da mesma forma que a direco
Imputados ao departamento de marketing e publicidade
o Jornalistas
o Empresas/agentes de viagem
o Clientes importantes.
- Quebras (matria-prima) (+):
So imputadas ao departamento que as produz;
Somam-se aos consumos;
Pode ser valorizado a preo de custo ou a preo de venda.
- Diferenas de inventrio (+):
Afectam a margem de gesto do departamento;
Mdia eficcia de gesto, tanto negativo como positivo mau ideal nulo.

4. RCIOS DE GESTO
EXERCCIO 1:
Venda Bruta Food
Venda Bruta Beverage
Venda Bruta Mini bares
- 15% Food
- 85% Beverage

1.450.000,00
390.000,00
80.000,00
12.000,00
68.000,00

Inventrio Inicial Food

Inventrio Inicial Beverage

163.000,00
58.500,00

Compras Food
Compras Beverage

412.000,00
73.500,00

Inventrio Final Food

Inventrio Final Beverage

149.000,00
51.800,00

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GAB RESUMO
Refeitrio Food
Refeitrio Beverage

11.900,00
4.750,00

(-) Retirar valor ao Consumo

(-) Retirar valor ao Consumo

Lanamentos Mini-Bar no Pagos

- Food
- Beverage

850,00
5.370,00

(+) Adicionar valor ao Consumo

(+) Adicionar valor ao Consumo

Quebras Food
Quebras Beverage

16.300,00
2.500,00

(+) Adicionar valor ao Consumo

(+) Adicionar valor ao Consumo

Custos Refeies Direco

- Food
- Beverage

3.700,00
1.100,00

(-) Retirar valor ao Consumo

(-) Retirar valor ao Consumo

Diferena de Inventrio Food

Diferena de Inventrio Beverage

-9.800,00
-5.100,00

(+) Adicionar valor ao Consumo

(+) Adicionar valor ao Consumo

Analisar:
- Margem Bruta Food, Margem Bruta Beverage, Margem Bruta Total, Food Cost, Beverage
Cost, Margem de Gesto.
MARGEM BRUTA FOOD:

Consumo = (Inventrio Inicial)

+ Compras (Inventrio Final)

MBF = Vendas Lquidas Food Consumo Food

Tem de se tirar o refeitrio e

somar as quebras e minibares

MB = ((1.450.000+12.000)/1,12) ((163.000+412.000-149.000)-(11.900+850+16.300-3.700+9.800))
MBF = 1.305.357 437.350
MBF = 868.007,00
MARGEM BRUTA BEVERAGE:
MBB = Vendas Lquidas Beverage Consumo Beverage
MBB = ((390.000+68.000)/1,12) ((58.000+73.500-51.800)-(4.750+5.370+2.500-1.100+5.100))
MBB = 408.928 87.320
MBB = 321.608,00
MARGEM TOTAL:
MBTotal = MBFood + MBBeverage
MBTotal = 868.007,00 + 321.608,00 = 1.189.615,00
- Custo da comida que se utilizou
em funo da venda
- Em cada 100% de venda lquida,
h um custo mdio de 33,5%
- Entre 30-35% para se ter uma
margem de lucro de 10%
- Quanto mais baixo melhor

FOOD COST:

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GAB RESUMO
FC = (437.350/1.305.357)*100
FC = 33,5%
BEVERAGE COST:
- Custo da bebida que se utilizou em
funo da venda
- Em cada 100% de venda lquida,
h um custo mdio de 21,35%
- Entre 16-18% para ser aceitvel
- Quanto mais baixo melhor

BC = (87.320/408.929)*100
BC = 21,35%
MARGEM DE GESTO:

- Quanto mais baixa for a %, menor

o custo.
- Qualquer resultado acima dos 7075% muito bom.
- Significa: com quantos fico no
bolso aps pagar a fornecedores, MP
- tem em conta os custos de
pessoal, energia,

MG = (1.189.615/1.714.285)*100
MG = 69,39%

RESULTADOS:
- Margem Bruta Food 868.007,00 (Venda Lquida Food = 1.305.357,00)
- Margem Bruta Beverage 321.608,00 (Venda Lquida Beverage = 408.928,00)
- Margem Total 1.189.615,00 (Venda Lquida Total = 1.714.285,00)
- Food Cost (30-35%) 33,5%
- Beverage Cost (16-18%) 21,35% m gesto
- Margem de Gesto (70-75%) 69,39% ligeiramente penalizado pela m gesto do
Beverage.

- 3 Campos de Melhora: Quebras, mini-bares no pagos, diferenas de inventrios, roubos

- Analisar preos de compra e de venda.

5. FICHAS TCNICAS
Objectivo: Preos de Custo Totais

Preo de Venda

Factores que influenciam o preo:

- Mo-de-obra (40%)
N. de colabores
Tempo dispendido
Complexidade dos pratos (cozinheiros mais caros)

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GAB RESUMO
- Custo Energtico (1,5%)
- Popularidade do prato quanto mais popular, mais alto o preo
- Concorrncia
- Se ou no prato do dia o prato do dia mais barato, porque MP que nos interessa
vender.
Condimentos feita uma ficha tcnica parte com uma mdia dos condimentos usados nas
vrias confeces e utiliza-se sempre esta mdia.
O azeite, mostarda, maionese, que o consumidor utiliza na mesa tambm deve ser
contabilizada por estimativa
PARGO ASSADO PORTUGUESA:
- Produto 2.450kg
- Desperdcio 1.050kg

- Pargo 27,00/kg 3,5kg

- Guarnio 0,82/dose
- Condimentos 0,05/dose

Preo Total do Pargo = 27,00*3,5kg = 94,50

N. doses = 2.450/0,200 = 12 doses
Custo do Pargo = 94,50/12 = 7,87
Preo da Dose = 7,87 + 0,82 + 0,05 = 8,74

- Taxa de Desperdcio 30%

- Posta (peso) 200g
MARK-UP:

- Os pratos mais baratos so os que tm os mark ups mais elevados.

- Valores entre 3 e 4
- um factor multiplicativo que nos permite obter o PVP (Preo de Venda ao Pblico tem
IVA)
- Quanto maior o mark up, menor o food cost.
- Escolher o valor vai depender da popularidade e a partir de 3 garante-se a rentabilidade.
- Se o prato for de destaque do restaurante podemos subir o preo porque uma
especialidade.
- Se for um prato vulgar devemos descer ou manter.
Factor Multiplicativo: 3,5
8,74*3,5 = 30,59

30,50 Preo de Venda Bruto

Preo Venda Lquido = 30,50/1,12 = 27,23

Food Cost = (8,74/27,23)*100 = 32,09%

EXERCCIO 2:
Bife Raspado Com Molho de Hortel
Chateaubriand
Posta Mirandesa
Costeleta Grelhada

Mark Up
3,3
3,0
3,8
4,0

PC
PVP
6,85
23,00
9,13
27,50
Pgina
15 de 24
4,46
17,50
4,26
17,00

PVL
20,54
24,55
15,63
15,18

FC
33,36%
37,18%
28,54%
28,07%

Pop
246
231
239
223

CT
1.685,10
2.109,03
1.065,94
949,98

VTL
5.051,79
5.671,88
3.734,38
3.384,82

GAB RESUMO

CONCLUSES:
- Ao ter um Food Cost terico de arranque maior que o Food Cost Objectivo pode ser logo um
problema.
- Corrigir Food Cost Objectivo
- Actuar sobre o Food Cost Terico
- Fazer com que os empregados vendam os pratos com food cost mais baixo.

Mesmo exerccio mas com outros dados de popularidade:

Bife Raspado Com Molho de Hortel

Chateaubriand
Posta Mirandesa
Costeleta Grelhada
TOTAL

Mark Up
3,5
3,1
3,9
4,0

PC
6,85
9,13
4,46
4,26

PVP
24,00
28,50
17,50
17,00

PVL
21,43
25,45
15,63
15,18

24,70

87,00

77,68

Food Cost Terico

Food Cost Real
Food Cost Objectivo

FC
31,97%
35,88%
28,54%
28,07%

31,80%
30,97%
30,00%

Pop
247
183
310
372

CT
1.691,95
1.670,79
1.382,60
1.584,72

VTL
5.292,86
4.656,70
4.843,75
5.646,43

1112

6.330,06

20.439,73

24,70/77,68
6.330,06/20.439,73

PC = Preo Custo; PVP = Preo Venda ao Pblico; PVL = Preo de Venda Lquido; FC = Food Cost; Pop = Popularidade
CT = Custo Total; VTL = Venda Total Lquida

EXERCCIO 3:

Pgina 16 de 24

GAB RESUMO
Mark Up
2,5
8,0
4,0
6,0
4,0
5,0

Lagosta Gratinada
Creme de Espinafres
Bacalhau com Gro
Frango com Castanhas
Rosbife com Molho Bearns
Farfias

TOTAL

PC
38,52
0,25
3,58
1,96
4,89
0,56

PVP
97,00
2,00
14,50
12,00
20,00
2,80

PVL
86,61
1,79
12,95
10,71
17,86
2,50

49,76

148,30

112,05

Food Cost Terico

Food Cost Real
Food Cost Objectivo

FC
44,48%
14,00%
27,65%
18,29%
27,38%
22,40%

Pop
17
142
225
195
151
239

CT
654,84
35,50
805,50
382,20
738,39
133,84

VTL
1.472,32
253,57
2.912,95
2.089,29
2.696,43
597,50

969

2.750,27

10.022,05

MCT
817,48
218,07
2.107,45
1.707,09
1.958,04
463,66

7.271,78

44,41%
27,44%
30,00%

PC = Preo Custo; PVP = Preo Venda ao Pblico; PVL = Preo de Venda Lquido; FC = Food Cost; Pop = Popularidade
CT = Custo Total; VTL = Venda Total Lquida; MCT = Margem de Contribuio Total; MCU = Margem de Contribribuio Unitria

- Os pratos com pior Food Cost so os que menos vendem.

- o rosbife, em termos matemticos, que nos interessa vender porque nos liberta maior
margem de contribuio dentro dos 30% do Food Cost.
- Os pratos que tem o food cost menor que o food cost objectivo tem que ser aqueles que se
vendem mais para que o food cost real diminua.
- First-Movers so aqueles que avanam em primeiro lugar numa tecnologia ou conceito na
restaurao,
- Factores de Diferenciao na Restaurao:
Produtos Exticos Difcil com a globalizao pois j acessvel a todos.
Servio ateno em sentir em casa difcil de copiar e de criar essa diferenciao.
Cozinha Molecular, Receitas Secretas, Confeces Diferentes chefe de cozinha
fundamental
Marketing
Starbucks conforto, Prazer do Consumo, estar para estudar, tratar alguns
negcios.
McDonalds negcio convenincia, acessvel a todos, longos perodos abertura,
localizaes originais.
PRIME-COST (60-70%)
=((Custo de matria prima+custos com pessoal)/(venda lquida))*100

6. ENGENHARIA DE MENUS
- Baseada na Matriz BCG Boston Consult Group
- Tipos de Anlise:
Pgina 17 de 24

MCU
48,09
1,54
9,37
8,75
12,97
1,94

82,65

GAB RESUMO
Matriz Popularidade reflecte as escolhas e preferncias do consumidor
Matriz Margem de Contribuio (Venda Lquida Preo de Custo)
- Assenta em 3 Pontos:
Procura do Cliente n. de cliente / doses servidas
Menu-mix peso que cada artigo tem comparativamente ao total dessa famlia
Popularidade
Margem de Contribuio anlise da margem de contribuio de cada item.

ndice de Popularidade

POPULARIDADE

PLOWHORSE

STAR

AB

AA

mc/P

MC/P

Margem baixa

Margem Alta

Popularidade Alta

Popularidade Alta

DOG

PUZZLES

BB

BA

mc/p

MC/p

Margem baixa

Margem Alta

Popularidade baixa

Popularidade baixa

ndice de Rentabilidade

O que
interessa
vender

MARGEM DE CONTRIBUIO
PR REQUISITOS
- Fundamental as fichas tcnicas para o funcionamento.
- Standardizao das fichas tcnicas (incluindo respectiva apresentao e empratamento) para
um clculo eficiente do food cost.
APLICAO/METODOLOGIA
- A anlise deve ser efectuada nica e exclusivamente por categorias ou famlias.
- Ex.: Entradas, Pratos Principais, Sobremesas, Sugestes do Dia,
POPULARIDADE:
P = (n. de itens vendidos de uma iguaria/total de iguarias vendidas)
ndice de Popularidade (IP) = (100/N. de itens em Anlise)*70%
Ideal

Pgina 18 de 24

Real

GAB RESUMO
Artigo A

25%

45

Artigo B

25%

25

Artigo C

25%

12

Artigo D

25%

18

Abaixo do IP

IP = (100/4)*0,7 = 17,5
- Todos os pratos com popularidade acima de 17,5 so considerados populares.
- Se os pratos venderem 70% da sua contribuio terica (neste caso 70% de 25%) j so
consideradas populares isto em restaurante tradicionais e no em fast food.
MARGEM DE CONTRIBUIO:
So necessrios valores de:
- Preo Unitrio da Venda
- Preo Unitrio de Contribuio
- Margem Unitria de Contribuio
- Margem de Contribuio
ndice de Rentabilidade (IR): valor definido face ao n. de iguarias em anlise
- IR = (Total da Margem de Contribuio)/(Total das Vendas Doses)
MC unitria

Popularidade

Total

2,00

50

100

5,00

25

125

3,00

70

210

1,00

100

100

245

535,00

IR = 535,00/245 = 2,18

A
B
C
D
E
F
G

Pargo Assado
Caldeirada de Peixes
Linguado
Robalo com Mostarda
Bacalhau com Broa
Dourada com Molho Alvarinho
Massada de Peixe
TOTAL

PC

PVP

PVL

FC

Pop

CT

VTL

MCT

MCU

MENUMIX

7,85
4,98
6,75
6,93
3,85
4,46
3,85

21,00
18,95
24,00
28,00
18,60
28,50
22,00

18,75
16,92
21,43
25,00
16,61
25,45
19,64

41,87%
29,43%
31,50%
27,72%
23,18%
17,53%
19,60%

29
10
15
38
64
32
13

227,65
49,80
101,25
263,34
246,40
142,72
50,05

543,75
169,20
321,43
950,00
1.062,86
814,29
255,36

316,10
119,40
220,18
686,66
816,46
671,57
205,31

10,90
11,94
14,68
18,07
12,76
20,99
15,79

14,43%
4,98%
7,46%
18,91%
31,84%
15,92%
6,47%

38,67

161,05

143,79

201

1.081,21

4.116,88

3.035,67

105,12

IP (%)
IP (Unid.)
IR

10
20
15,10

Food Cost Terico

Food Cost Real
Food Cost Objectivo

26,89%
26,26%
30,00%

Pgina 19 de 24

Margem de Contribuio

GAB RESUMO

10 (%)
ou
20 (unid.)

PLOWHORSE

STAR

DOG

PUZZLES

15,10
Popularidade
Plowhorse

Star

Para o cliente
o A relao qualidade/preo

o Itens de prestgio/referncia do

muito favorvel para o cliente;

restaurante;
o O preo no decisivo na

Para o gestor:

deciso de compra;

o Garantir especificaes rgidas

o Factor decisivo na escolha do

nas compras;
o Na

Para o cliente:

ficha

tcnica

restaurante

manter

apresentao e confeco, evitar

quebras;

Para o gestor:
o Especificaes rgidas;

o Posicionar o item do menu numa

posio de menor destaque;
o Combinao da iguaria com um
puzzle;

o Padres de confeco
assegurado;
o Padres de qualidade;
o Promoo regular do item;

o Testar pequenas variaes na

elasticidade do preo;

o Posicionamento correcto no
menu;

o Ligeira reduo dos custos;

Pgina 20 de 24

o Testar elasticidade/ preo na

GAB RESUMO

o Reduzir capitaes;

poca alta;

o Alterar capitaes;

o Avaliar contribuio para o

o Estudar o impacto do custo com

aumento do GOP1

o pessoal;

o Avaliar contribuio para a

o Substituio de mo-de-obra por

reduo dos custos;

equipamento.

operacionais e com matriasprimas

o Garantir existncias de stocks.

Dog

Puzzles

Para o cliente:
o Item no apelativo;

Para o cliente:
o tentador

o No constitui factor de atraco.

PVP

muito

elevado.

Para o gestor:

mas

Para o Gestor:

o Criar nova apresentao ao item;

o Testar diminuio do PVP;

o Alterar o nome;

o Aumentar promoo da iguaria;

o Alterar a composio da ficha

o Alterar o nome da iguaria;

tcnica;

o Alterar a apresentao;

o Aumentar o PVP e transform-lo

num puzzle;

o Atribuir-lhe um status Especial;

o Reposicionamento no menu;

o Diminuir os custos;

o Incluir

nos

o Retirar do menu;

promoo/oferta

o Combinao da iguaria com uma

desconto de %.

itens

de

especial,

Star;
o N elevado de iguarias

QUANDO DEVEMOS MUDAR A EMENTA?

- Pratos cansados;
- Quando caiem as vendas;
- Concorrncia;
- Sazonalidade dos produtos;
- Periodicamente

Outubro/ Inverno
Primavera/ Vero
(mudar s 15% a 20%)
o 1 os dogs e 2 os que tm um preparao muito complexa,
desde que no seja star;

GOP- Soma de custos de matria prima com pessoal, materiais e energia sobre a venda lquida.

Pgina 21 de 24

GAB RESUMO
Os stars nunca se mudam, s em casos
excepcionais, em que a procura baixa.
7. ORAMENTO:
OBJECTIVOS:
- uma forma de planificar as vendas, os custos e os resultados para um determinado perodo
(normalmente anual);
- Permite planear a operao e a logstica de um departamento;
- Permite comparar o real com o oramentado e em funo disso, analisar as razoes para a
diferena.
- Devem ser efectuadas anlises e re-forecasts dos valores oramentados periodicamente;
- Deve ser suficientemente ambicioso mas sem se tornar irrealista;
- Deve ser sempre acompanhado por um Business & Marketing plan
- Previso de gastos e receitas;
- Serve para antever o que vai acontecer no ano seguinte.
ELABORAO DE ORAMENTO:
- 1fase Alojamento: (Director Geral, comercial e de alojamento?
- 2fase N de Vendas
Estabelecer preos mdios e converter em vendas.
- 3fase Receitas
Comear sempre pelas receitas e s depois pelos gastos.
- 4fase Gastos
ndice de gesto: Margem bruta de explorao (tirar matria prima s receitas)
RUBRICAS DE CUSTO/GASTO:
1. Matria prima: objectivos de food and beverage cost. (no preciso ser igual em todos os
servios) Ex: 35% PA; 31% Almoo; 27% Jantar.
2. Custo de pessoal: (35 a 40% nos restaurantes dos hotis)
a. Sub-Rubricas:
i. Salrios,
ii. Domingos e feriados;
iii. Refeies do pessoal;
iv. Uniformes;
v. Subsdios;
vi. Trabalho nocturno;
vii. Gratificaes;
viii. Seguros de sade;

Pgina 22 de 24

GAB RESUMO
ix. Bnus;
x. etc.
venda lquida, se retirarmos os custos de pessoal e de matria-prima = prime cost.
3. Materiais: Ex. pratos, talheres
4. Conservao (2%)
a. Manuenteno , contratos out sourcing (empresas para fazer a manuteno).
5. Servios subcontratados (5%)
a. Lavandaria;
b. Florista;
c. Copa;
d. Servios de limpeza
6. Custos de energia (1%)
a. Electrecidade;
b. gua
c. Gs
7. Custos de comunicaes
a. Telefones;
b. Internet;
c. Telefones
8. Marketing
a. a empresa que define;
b. Deve andar volta dos 3% das vendas;
c. Deve-se investir independentemente dos resultados.
9. Custos financeiros (1%)- vai de (0,5% a 3%)- depende da conta da empresa.
10. Amortizaes
a. Novos equipamentos
11. Custos indirectos
a. Consumos da direco
b. Tudo aquilo que no gera receita te de ser colocado em outros locais que giram
receitas.
= Resultado Lquido (Quanto maior detalhado for o oramento, melhor ser a nossa gesto e
capacidade de interveno nessa gesto).
8. FORECOSTS
- Previso do que vir a acontecer;
- Previso sobre o oramento, para dar indicaes prximas da realidade
- Importancia das previses para bem planificar
Ex: F&B- fazer sempre para o prximo e/ou 2 seguintes meses.

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GAB RESUMO
Para evitar ter pessoas a menos ou a mais, assim como as matrias-primas.
VANTAGENS DE FORECOSTS AJUSTADOS:
- Estimativas de vendas realistas;
- Possibilidade de previso de gastos;
- Maior eficincia na planificao dos recursos humanos;
- Maior eficincia na compra de matria-prima;
- Melhor conhecimento do negcio;
- Possibilidade de baixar preos de vendas devido a uma maior eficcia na gesto.
MGROI- Margem e retorno do investimento

Qual a margem liquida que vamos conseguir gerar com as compras

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