ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISMO

MTRA. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO

El hombre, autorrealizacin y trabajo: el

nuevo humano relacionismo.

El aspecto ms importante de este enfoque

se encuentra en el desarrollo de tcnicas y
procedimientos ms sofisticados para el
control de las relaciones humanas que se
producen dentro de una organizacin
productiva.

Contenido
Este enfoque busca alimentar la eficiencia
a travs de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
Los autores de esta escuela presentan
discusiones sobre elementos de la
Administracin, como planear, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de una
organizacin.

Abraham Maslow

Biografa
(1908 - 1970) psiclogo y
reconocido tratadista judonorteamericano,
describi
una
teora
ampliamente
aceptada
sobre
las
motivaciones humanas y su
jerarquizacin.

Aportacin
El comportamiento humano, la mayora de
las veces, es determinado por causas que
escapan al entendimiento y control
humano, estas fuerzas conscientes o
inconscientes, es lo que se llaman
necesidades o motivos y la motivacin se
refiere al comportamiento causado por las
necesidades del individuo, orientado en
funcin de objetos, que las satisfacen.

Pirmide de Maslow

autorrealizacin

autoestima

Necesidades secundarias

Amor y sociales

Seguridad

Fisiolgicas

}
primarias

Necesidades

Necesidades fisiolgicas

Necesidades
bsicas,
es
decir,
relacionadas con la conservacin de la vida
como comer, dormir, etc. Muchos
problemas de los trabajadores se generan
por una mala alimentacin o bien por
fatigas y excesos en el comer y el beber.

Necesidad de Seguridad
El hombre necesita de seguridad para
cubrir contingencias en el futuro propio de
los que dependen de uno. stas estn
relacionadas
con
comportamientos
psicosomticos. Un ejemplo claro se da
cuando un trabajador presenta problemas
corporales por inseguridad en el empleo..

Necesidades de Amor y Sociales

El hombre necesita relaciones sociales

(reconocimiento de otros, aceptacin
grupal, participacin social y en el trabajo).

Necesidades de Autoestima

El ser humano requiere de amor propio

(aceptarse), tener una buena imagen de si
mismo para poder proyectarse. Por
desgracia, muchos trabajadores tienen una
mala concepcin de si mismos y de su
nacionalidad.

Necesidad de Autorrealizacin
ste es un estado ptimo del ser que se da
cuando se han cubierto satisfactoriamente
todas las necesidades anteriores, y las
personas tienen ms ganas de ser que de
tener, esto se da cuando hay un gozo al
producir y servir. La misin, los valores, la
congruencia, el logro de objetivos y la
amplitud de las competencias o habilidades
del ser en la organizacin, favorecen la
autorrealizacin. De ah la importancia de
la identidad. El hombre requiere trascender
en la vida.

Anlisis crtico de Maslow

Se han tomado las generalidades,
haciendo a un lado las excepciones.
La satisfaccin de estas necesidades no se
distingue difanamente, sino se mezcla, se
confunde en complejas formas de
satisfaccin, modeladas en gran parte por
la sociedad.
Las
necesidades
secundarias
se
manifiestan en grado diferente a) en los
diversos individuos, b) en las diferentes
edades.

Anlisis crtico de Maslow

No siempre, ni todas las necesidades
operan de manera consciente, sino que en
ocasiones funcionan en el mbito
inconsciente (en psicologa patolgica, da
importancia mayor cuando mayor sea el
desajuste entre el individuo y el medio).
Esta teora no ha sido probada lo suficiente
en el aspecto cientfico.
No se presenta definiciones operacionales
de necesidad (manipulacin por obtener
necesidades).

Chris Argyris

Biografa
Nacido el 16 de julio 1923 en
EE.UU.) es un terico de los
negocios, profesor emrito de
la Harvard Business School, y
un lder de opinin en Monitor
Group.
Es
comnmente
conocido por su trabajo en el
rea de "Formacin".

Aportacin
Sostiene que el hombre ha sido educado
en Occidente con criterios distintos de los
que las organizaciones le exigen. Hay, por
lo tanto un desajuste en el comportamiento
humano. Por un lado se educa para la
independencia haciendo hincapi en la
libertad, creatividad, iniciativa, etc. y por
otro lado, las empresas requieren de
trabajadores
subordinados
que
se
disciplinen con la direccin.

Incongruencia bsica
Requerimientos saludables de la persona (como individuo)

El individuo pasa de:

A:

Las organizaciones exigen a

las personas:

Estados de pasividad

Estados de actividad creciente

Tener mnimo control sobre el

medio

Estados de dependencia

Estados de relativa
independencia

Sean pasivas, dependientes y

subordinadas.

Comportamiento limitado

Formas diferentes de conducta

Tengan corta perspectiva del

tiempo.

Atencin errtica y casual

Tener profundos intereses

Aprecien y perfeccionen el
empleo de habilidades
superficiales

Percibe solo el presente

Considerar mayor perspectiva de

tiempo

Produzcan en situaciones de
desajuste psicolgicos.

Posicin de subordinacin

Ocupar posiciones semejantes o

superiores de otros

Poca conciencia y autocontrol

Desarrollar conciencia y
autocontrol

Frederick Herzberg

Biografa
(1923 - 2000) fue un
renombrado psiclogo que
se convirti en uno de los
hombres ms influyentes en
la gestin administrativa de
empresas.
Es
especialmente
reconocido por su teora del
enriquecimiento laboral y la
teora de los dos factores o
teora dual, relativa a las
motivaciones y los factores
higinicos.

Teora de Motivacin e Higiene o

Teora de los dos factores
Segn su teora, las personas estn influenciadas
por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado
de los factores de motivacin. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de

los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin
a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin

Factores de motivacin

Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin

Escala de los dos factores

Higiene y Motivacin

El principal motivador
Segn Hezberg, el autntico motivador de la
conducta es la tarea, esto es el placer que
proporciona realizar un trabajo en el que el
individuo se siente capaz. Por medio de sus
colaboraciones, el individuo se identifica, por lo
que , en la medida de que el trabajo le sale mejor y
correcto, recibe una motivacin intrnseca.
En este sentido, las empresas han buscado
generar un trabajo enriquecido al permitirle al
hombre participar en la solucin de problemas.

Causas frecuentes de fracaso en programas de

enriquecimiento del trabajo:

El trabajo no cambia realmente.

Contradicciones, no hay empowerment.
Fallo al evaluar, no hay realimentacin.
No preparar adecuadamente a personas
clave.
Expectativas irrealistas, no ver los
beneficios.

David McClelland

Apoyndose en Max Weber, David McClelland

argument que el desarrollo de los pases
industrializados se deba a factores culturales,
como la tica protestante.

McClelland construy su teora de la motivacin en

tres factores que son:
Realizacin del logro
Afiliacin
Poder

Aportacin
Realizacin del logro: Satisfaccin
obtenida mediante el logro de metas.

Afiliacin: Satisfaccin que brinda el

formar parte de un grupo social o de
trabajo.
Poder: La satisfaccin de influir en otros
y acumular relaciones e influencias.

 McClelland afirm que la motivacin de

logro es el centro de desarrollo econmico
de un pas y que est ms identificada con
los
pases
de
primer
mundo,
fundamentalmente, en EUA.
Respecto a la motivacin de poder, seal
que en todo de pases, desarrollados o no,
existen personas con estas motivaciones.

Douglas McGregor

Biografa
Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor
en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de
Administracin y presidente del Antioch College
desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado
Humano de las organizaciones, escrito en
1960, tuvo una profunda influencia sobre las
prcticas de la educacin. En el libro, identific
un camino de crear un entorno en el que los
empleados se sienten motivados a travs de la
direccin de referencia, y el control o la
integracin y el autocontrol, que l llam la
Teora X y Teora Y, respectivamente. La
teora Y es la aplicacin prctica de Dr.
Abraham Maslow de la Humanistic School of
Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza,
aplicado a la gestin cientfica.

Aportacin
Su ms importante contribucin al
pensamiento
administrativo
est
relacionada con las actitudes, producto de
los
valores
(creencias
personales
arraigadas) sobre la naturaleza humana
frente al trabajo. Para l los valores o
supuestos actan como premisas que
derivan en las formas de ejercer la
autoridad.

TEORA X
Bajo este nombre, McGregor compar el
comportamiento tpico de un supervisor,
quien percibe al obrero como flojo,
tramposo y falto de creatividad. A este tipo
de supervisores los denomin X. En
contraste, un supervisor Y es motivador
de la autoestima del trabajador que cree
profundamente
en
la
honestidad,
creatividad y autocontrol del trabajador.
Su tesis sobre las capacidades humanas y
la necesidad de la autorrealizacin las
fundamenta en las teoras de Maslow y
Herzberg.

Teora X
McGregor dice que el supervisor tcnico parte de
tres postulados para someter al hombre a la
organizacin y controlar su conducta.
Supuestos:
La gerencia es la responsable de la generacin de
normas de trabajo y por ende los trabajadores
deben sujetarse a ellas sin discusin.
Se debe respetar un cdigo de comportamiento,
plasmado en un reglamento interno de trabajo, que
controle toda la actividad del trabajador.
La nica manera de persuadir al trabajador es con
recompensas (dinero, incentivos) o por medio de
castigos ejemplares.

Teora X
Actitudes derivadas:
Si los supervisores
comportamiento se
siguiente:

piensan as, su
parecer a lo

1. Darn a la gente trabajo muy fcil y

repetitivo, sin permitirle participacin.
2. Tendr controles excesivos respecto al
trabajador.
3. Castigar a los infractores con penas
econmicas, o bien removindolo de su
trabajo.

Teora X
Resultados esperados:
Durante mucho tiempo, las empresas han
obtenido utilidades aplicando la teora X,
limitando su crecimiento al no considerar
las experiencias, inteligencia y motivacin
de su personal.

Teora Y
En contraste con la teora X, McGregor
sostiene que el supervisor Y es quien
logra el involucramiento psicolgico de los
trabajadores para los fines de la
organizacin, sin necesidad de controles
excesivos.

Teora Y
Supuestos, premisas y valores de un supervisor Y:
El hombre tiene necesidad de autorrealizacin, y
por lo tanto el trabajo puede ser divertido.
Incrementando la autoestima del trabajador,
aumenta la productividad.
La participacin en equipos productivos satisface
las necesidades sociales.
Los castigos afectan fuertemente la seguridad del
trabajador y por lo tanto generan comportamientos
agresivos a corto y mediano plazo.
El trabajo genera autorrealizacin cuando el
personal est bien estructurado y ubicado.

Teora Y
Actitudes Derivadas:
1. Los supervisores crearn autnticos
equipos de trabajo.
2. Fomentarn el liderazgo de subordinados.
3. Permitirn continuamente la capacitacin
a los trabajadores.
4. Permitirn ascensos
5. Procurarn que los trabajadores
comprendan la necesidad de las normas,
la misin de la empresa y el servicio al
cliente.

Teora Y
Resultados esperados:
Si los supervisores crean equipos de
trabajo, se potencializarn los resultados
de la organizacin. El entusiasmo grupal
genera una motivacin colectiva y el
espritu de equipo y productividad.

Strauss y Sayles
TEORA Z

Strauss y Sayles
Desarrollaron la teora Z que pretende ser una
mezcla de las teoras X y Y:

Ensalzar los trabajos bien hechos.

Mantener informados a los subordinados de los
por qu de las rdenes
Estimular el ego de los subordinados para que se
sientan importantes.
Establecer un espritu de gran familia.
Vender ideas.
Pagar buenos salarios
y garantizar un nivel
adecuado de vida.
Centralizar las grandes decisiones
Mantener la alta direccin de las organizaciones
en manos de grandes personalidades.

Rensis Likert

Biografa
(1903-1981) fue un educador estadounidense y
psiclogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll
la escala Likert y el modelo de vinculacin (en
ingls: linking pin model).
Durante los aos 1960 y 1970, sus libros sobre la
teora de la gestin fueron sumamente populares
en Japn y su impacto es visible en la organizacin
de las empresas japonesas modernas. Realiz
investigaciones sobre las grandes corporaciones
de todo el mundo, y sus estudios han predicho con
exactitud el desempeo posterior de las
corporaciones.

La caracterstica bsica de los supervisores

de equipos con productividad ms elevada
era la delegacin de autoridad, por lo tanto,
el supervisor era ms flexible, mostraba
inters por la vida personal y bienestar de
sus colaboradores.

Likert concluy que:

Los supervisores orientados hacia un
mayor inters por su equipo de trabajo,
ms que por la tarea, eran superiores en
productividad. Amas dimensiones, tareas y
delegacin, son interdependientes, no
excluyentes.
Son los lderes superiores de la
organizacin los que ms afectan el estilo
de direccin y, por lo tanto, la
productividad, y el ambiente organizacional.

Likert propuso que cualquier estudio

organizacional debe incluir los siguientes
factores:
Flujo de comunicacin.
Prctica de toma de decisiones.
Inters por las personas.
Influencia en el departamento
Idoneidad tecnolgica
Motivacin

Sistemas de administracin propuestos

Variable de
liderazgo

Sistema 1
Explorativo

Sistema 2
Autcrata

Sistema 3
Participativo

Sistema 4
Democrtico

Confianza en los
subordinados

El lder no confa
en los
subordinados

El lder tiene
confianza en los
subordinados de la
misma forma que
un amo o sirviente

El lder tiene
confianza en los
subordinados, pero
no completa;
desea mantener el
control de las
decisiones.

El lder confa
plenamente en
ello.

Sentimiento de
libertad de los
subordinados

No se siente en
libertad para
discutir con el jefe
Asuntos
relacionados con el
trabajo.

No sienten
veradera libertad
para analizar con
el jefe asuntos
relacionados con el
trabajo.

Siente algo de
libertad para
analizar con el jefe
los asuntos
relacionados con el
trabajo.

Sienten libertad
completa para
analizar con el jefe
asuntos
relacionados con el
trabajo.

Bsqueda del
involucramiento de
los subordinados
por el superior

El lder rara vez

pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo.

Ocasionalmente, el
lder pido
opiniones a ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.

Frecuentemente, el
lder pide
opiniones e ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.

El lder siempre
pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo,
usndolas
constructivamente.

Teora de la expectativa de Vctor Vroom

Naci en Canad en 1932. Profesor de la escuela
de administracin de Yale, es un experto
internacional en liderazgo y toma de decisiones.
Se inicio en Yale en 1972 como presidente del
Departamento de ciencias Administrativas y
Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales
y
Polticas.
Recibi su su B.S.c y M.Sc grados en la psicologa
de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus
de recibir su Doctorado en psicologa de la
Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado
Director de estudios en el Instituto de la
Universidad para la Investigacin Social. Se
desempeo como profesor de Psicologa y
Administracin Industrial en la Universidad
Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de
Administracin. El continuo ese papel hasta su
traslado a Yale.

Aportacin
En 1973 comenz su famoso trabajo sobre
el liderazgo con la publicacin de direccin
y de decisin, escrito con Phillip Yetton.
Las ideas en ese libro han estimulado ms
de un centenar de estudios de
investigacin de especialistas y pueden
encontrarse en prcticamente todos los
libros de texto sobre la gestin y el
liderazgo publicados en los ltimos dos
decenios.

Inteligencia emocional
Es
la
capacidad
para
reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos. El trmino fue
popularizado por Daniel Goleman, con su
clebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la
inteligencia emocional se puede organizar
en cinco capacidades: conocer las
emociones
y
sentimientos
propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivacin, y gestionar las relaciones.

El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el

papel preponderante que ejercen las emociones
dentro del funcionamiento psicolgico de una
persona cuando sta se ve enfrentada a
momentos difciles y tareas importantes: los
peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia
hacia una meta a pesar de los fracasos, el
enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero
en el trabajo. En todas estas situaciones hay una
involucramiento emocional que puede resultar en
una accin que culmine de modo exitoso o bien
interferir negativamente en el desempeo final que
influir decisivamente en el xito o fracaso que
obtenga en las tareas que emprenda.

Este conjunto de habilidades de carcter socioemocional es lo que Goleman defini como

Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en
dos reas:
Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar
un modelo realista y preciso de uno mismo,
teniendo acceso a los propios sentimientos, y
usarlos como guas en la conducta.
Inteligencia
Inter-personal:
Capacidad
de
comprender a los dems; qu los motiva, cmo
operan, cmo relacionarse adecuadamente.
Capacidad de reconocer y reaccionar ante el
humor, el temperamento y las emociones de los
otros.

Referencias consultadas
Hernndez
y
Rodrguez,
Sergio,
administracin, Pensamiento, Proceso,
Estrategia y Vanguardia, MCGraw Hill
Interamericana, 2002, Mxico.
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la
teora general de la administracin, sptima
edicin, Mc. Graw Hill, 2007, Mxico.

 Gracias por su atencin !

MNI. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO