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EMPRENDIMIENTO Y
BENCHMARKING
DR. Tefilo LauracioTicona
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
El curso de Emprendimiento y Benchmarking es de naturaleza tericoprctico, que tiene la finalidad de
autor, una teora es una construccin mental simblica, verbal o icnica, de naturaleza
conjetural o hipottica, que nos obliga a pensar de un modo nuevo al completar, integrar,
unificar, sistematizar o interpretar un cuerpo de conocimientos que hasta el momento se
consideraban incompletos, imprecisos, inconexos o intuitivos (Bondarenko, 2009).
Varela y Bedoya para definir el concepto de desarrollo empresarial parten de varios
conceptos primitivos como son: proceso de transformacin, espritu empresarial, cultura
empresarial, lder empresarial, proceso empresarial, componentes del negocio, etapas del
proceso empresarial (Varela R. y., 2006), precisando que el desarrollo empresarial es el
proceso por el cual el grupo empresarial y la empresa alcanzan la madurez necesaria para
posicionarse firmemente en el mercado y obtener las metas esperadas y disponer todas las
competencias necesarias para liderar el desarrollo de su empresa. Implica evaluar el
proyecto, la empresa, el entorno y la carrera empresarial para que el empresario actualice
permanentemente su plan de negocio y las orientaciones de su empresa. Igualmente en esta
etapa el grupo empresarial debe haberse integrado al sistema empresarial de su regin y
participar de redes empresariales que sean tiles al desarrollo del proyecto.
Otra definicin enciclopdica, no dista del anterior: el desarrollo empresarial es un proceso
por medio del cual el empresario y su personal adquieren o fortalecen habilidades y
destrezas, por el cual favorecen el manejo eficiente y fuerte de los recursos de su empresa,
la innovacin de productos y procesos, de tal manera, que coadyuve al crecimiento
sostenible de la empresa, maneja mejor sus finanzas y los recurso en la empresa (Bustos,
2011).
En cambio, el crecimiento empresarial suele entenderse como el aumento del tamao de la
empresa, al aumento de sus operaciones productivas y/o de ventas, al aumento de la
complejidad de sus actividades. Erauskin presenta varias definiciones de crecimiento
empresarial, por ejemplo cita a uno antiguo, Perroux (1962): "el crecimiento se define por
el aumento duradero de la dimensin de una unidad econmica simple o compleja,
realizado con cambios de estructura y eventualmente de sistema, y acompaado de
progresos econmicos variables; otra ms reciente, AECA (1996): "el crecimiento de la
empresa representa el desarrollo que est alcanzando la misma, manifestada tanto por el
incremento de las magnitudes econmicas que explican su actividad como por los cambios
La teora del cambio social considera que las caractersticas sociales son un factor
condicionante del espritu empresarial. Los principales sub-factores que lo condicionan son
el grado de movilidad, tanto social como geogrfica as como la naturaleza de las vas de la
movilidad en una determinada sociedad o contexto social.
La teora de la ecologa o ciclo de vida organizacional, que todava no enfrentan los aimaras
porque todava an no han alcanzado la madurez, considera que las nuevas empresas
emergen porque las anteriores son incapaces de adaptarse a los cambios del entorno debido
a su inercia interna, estas nuevas empresas crecen en el mercado, pero cuando alcanzan la
madurez deben reinventarse o disolverse.
La teora institucional, segn Veciana, es la que sin duda actualmente proporciona un marco
conceptual ms consistente y apropiado para el estudio de la influencia de los factores del
entorno en la funcin empresarial y la creacin de las empresas. Utiliza un concepto de
institucin en un sentido bastante amplio. Menciona que North considera que por
institucin se entiende cualquier fuerza o factor ideadopor el hombre para configurar y
guiar la interacciny el comportamiento humanos. En el siguiente apartado de esta tesis, se
revisa con mayor detalle esta teora, porque constituye una de las bases sobre las cuales
construimos este trabajo.
La teora del comportamiento del empresario permite identificar, describir y explicar lo que
hace el empresario para establecer pautas de comportamiento que orientan la funcin
empresarial. Entre otras suele mencionarse las capacidades de buscar y recoger
informacin, identificar oportunidades, manejar riesgos, establecer relaciones, tomar
decisiones en la incertidumbre, de liderazgo, aprender de la experiencia.
La teora del xito considera que existen factores que orientan la configuracin y la
direccin de una empresa as como para predecir su fracaso. Entre esos factores se
mencionan: las caractersticas del empresario (por ejemplo, la experiencia previa), la
funcin directiva, el producto, el sector industrial, las estrategias que adopta, los aspectos
financieros.
Finalmente, Veciana emplea el concepto de entrepreneurship para explicar la generacin y
desarrollo de proyectos innovadores de negocios ante la creciente globalizacin, la
La metodologa de la GEM se basa en dos encuestas: a la poblacin adulta del pas y a los
expertos nacionales, adems de los datos de fuente secundaria: PBI per cpita, poblacin
etc., del Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Naciones Unidas, USA Census
Bureau, entre otras.
La tabla N 2 presenta los datos de uno de los indicadores que reporta el GEM, el de
porcentaje de los emprendedores respecto a la poblacin adulta (entre 18 a 64 aos) de
Bolivia, Chile y Per. Se ha indagado los datos respecto al mismo indicador referente a las
reas geogrficas con poblacin aimara relevante. Se logr alguna informacin relativo a
los departamentos de La Paz en Bolivia y Arica en Chile, pero no se logr obtener datos al
respecto sobre alguno de los departamentos con poblacin aimara en el Per (Puno o Tacna
o Moquegua).
La referida tabla revela que el porcentaje de emprendedores nacientes es mayor en Bolivia,
le sigue el de Per, siendo menor el de Chile; sin embargo, la tendencia es creciente en los
tres pases: en Bolivia pasa de 17.4% a 21.5% pasando por 28.8%, en Chile de 8.6% a
16.6% (se duplica) y en el Per de 19.7% a 23.1% con una bache en el ao 2012 (14.7%).
Hay consistencia con esa tendencia en los porcentajes de emprendedores nuevos, excepto el
de Bolivia en el ao 2014, se observa una cada al 5.2%, igual el porcentaje de los
emprendedores establecidos.
La tendencia de los porcentajes de los emprendedores de los departamentos con poblacin
aimara es ligeramente inferior al de la poblacin nacional: 18% frente a 18.2% en Bolivia
(ao 2010) y 7.9% frente a 8.5% en Chile (2013), explicable por la reciente incursin de la
poblaciones aimaras en la modernidad.
TABLA N 2
PAIS
BOLIVIA
2010
28.8 14.0
38.6
18.2
9.0
2014
21.5 5.2
14.4
37.5
9.1
18.0
4.9
2008
8.6 5.8
14.1
6.8
6.0
2010
2012
11.1 6.1
14.7
8.4
16.8
22.6
6.0
7.8
5.6
5.0
La Paz (2010)
CHILE
2013
2014
24.3
26.8
8.5
8.8
7.6
8.3
15.4 9.1
23.8
7.9
4.3
2008
19.7 6.8
25.6
8.3
10.4
2010
22.1 6.0
27.2
7.2
9.2
2012
14.7 6.2
20.2
5.1
6.7
2014
23.1 7.3
28.8
9.2
8.0
Arica-Parinac (2013)
PERU
15.4 9.6
16.6
11.0
Fuente: (Serida J., K. Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014); (Fernandez, 2010); (Amors, Espinoza, Poblete y Rojas,
2013); (Singer, Amors y Moska, 2014).
Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez ms relevante en la
definicin de la identidad de la empresa. Efectivamente, ante entornos turbulentos, inciertos
y complejos, las empresas se han planteado histricamente qu podan hacer para
enfrentarse a tales amenazas. Sin embargo, aparece cada vez con mayor fuerza la tendencia
contraria de orientar la estrategia empresarial basada en potencialidades internas (Huerta,
2004)
Lopez-Marn y Veciana documentan una evidencia emprica de aplicacin de la teora de
recursos y capacidades en las agencias de viaje de Espaa. Concluyen que cuatro
(profesionalidad, dominio de las tecnologas informticas, especializacin y capacidad de
analizar la demanda) de los seis factores que determinan el xito corresponden a las
capacidades desarrolladas por la empresa (Lpez-Marn, 2001).
Malca y Rubio analizan la continuidad de la empresa exportadora en los mercados
internacionales como uno de los elementos que explican el desempeo exportador, en el
marco de la teora de los recursos y capacidades, demostrando la acumulacin de
experiencia en los mercados exteriores reduce los costos generados en dichos mercados y
genera economas de aprendizaje. Adems, por cada ao que la empresa permanece
exportando, la probabilidad de mantenerse en los mercados se incrementa en relacin a la
probabilidad de que deje de hacerlo (Malca, 2011).
Teora institucional
La teora institucional del desarrollo de la empresa, corresponde por la poca y el enfoque
al neo-institucionalismo econmico, cuyos principales cultores Coase, Alchien, Williamson
y North reconocen que en toda actividad productiva o de distribucin econmica son
determinantes los factores que permiten la operatividad del mercado; es decir, traslapando
a la actividad empresarial cuyo eje es el mercado, para su desarrollo son relevantes los
factores que condicionan su operatividad como el nivel de desarrollo tecnolgico, los costes
de transaccin, entre otros. Los institucionalistas emplean el trmino organizacin (entre
ellas, las empresas) para referirse al perfil ms personal de las instituciones. Las
instituciones son el propio orden social, pertenecen al plano de la sociedad; en cambio, las
organizaciones junto con los individuos, son los elementos componentes o actuantes en
dicho orden social (Instituto Internacional de Gobernabilidad, 1998).
En el contexto de esta teora, las instituciones son las reglas o restricciones humanamente
concertadas y entendidas, que dan forma a las interacciones humanas y que regulan las
relaciones polticas, sociales y econmicas, as como le dan orden y estructura. Hay
instituciones formales que comprenden las leyes, los reglamentos y los procedimientos
gubernamentales, e instituciones informales que incluyen las ideas, las creencias, las
actitudes y los valores de las personas, o sea la cultura de una sociedad determinada (Daz
J, 2005).
Las instituciones informales se refieren a la cultura, uno de los factores bsicos para
entender el desempeo empresarial.Los factores informales y especficamente la cultura,
son fundamentales para el emprendimiento, en especial ante la existencia de sociedades
ms emprendedoras que otras. La cultura puede definirse como un conjunto de valores
compartidos, creencias y comportamientos esperados, que son producto de entornos
comunes. Personas de diversos entornos culturales interpretarn la misma informacin de
forma distinta y por ende, tomarn decisiones diferentes. La cultura, en general, revela el
grado en que una sociedad considera ciertos comportamientos como deseables y en
particular, indica que tan adecuado es asumir comportamientos emprendedores como la
asuncin de riesgos y la independencia (Alvarez, 2013).
Las variables del entorno determinan la dinmica empresarial. El empresario como agente
responsable y catalizador de la creacin de las empresas estar condicionado por los
factores del entorno, tanto formales como informales, pero a su vez se encarga de
implementar nuevas reglas formales y conductas informales, su experiencia, su aprendizaje
y su interaccin con los organismos polticos, sociales, econmicos y educativos. Aseguran
que la interaccin entre las instituciones formales e informales con las organizaciones y los
empresarios, darn forma a la evolucin y al cambio institucional y, consecuentemente, ste
influir al desempeo econmico a largo plazo (Daz J, 2005).
Otros factores que suelen resaltarse son los costes de negociacin del intercambio, el
cambio institucional y el aprendizaje. Respeto al primero, las instituciones facilitan el
marco general del intercambio, y junto con la tecnologa utilizada, delimitan los costes de
transformacin y de negociacin. Los costes de transformacin son los costes tradicionales
(materiales, mano de obra, etc.), los de negociacin son los costes de definicin, proteccin
y cumplimiento forzoso de los derechos de propiedad. El cambio institucional se refiere a la
modificacin de la reglas de juego de una sociedad y es el resultado de la interaccin entre
las organizaciones (polticas, sociales, etc.) y los empresarios, trabajadores, ciudadanos en
general. La fuente del cambio es el inters por lograr los objetivos de las organizaciones y
en ella participan: el agente del cambio (percepciones subjetivas de empresario), la fuente
del cambio que son las oportunidades percibidas por los empresarios, el proceso de cambio
dado por los marcos institucionales que consienten nuevas negociaciones y compromisos
entre las partes y la direccin del cambio orientado por objetivos organizacionales y las
fuentes externas (Daz J, 2005).
Las implicancias a la hora de formular las polticas pblicas son la eleccin racional, los
costos de transaccin, el rol de la agencia y el peligro moral. La primera se vincula al rol
del mercado como la nica forma de gobernabilidad, descalificando toda otra alternativa
posible. El principio racional del mercado es la maximizacin de beneficios individuales
antes que el bien comn yel mecanismo de eleccin es la expresin de preferencias. Los
costos de transaccin son los de la bsqueda de informacin, negociacin, decisin
formulacin y aplicacin de las polticas. El rol de la agencia consiste en reducir la
primaca de los intereses de los funcionarios pblicos, mediante la fijacin de los derechos
y obligaciones de stos. El peligro moral es el riesgo al que exponen las polticas del estado
debido a la dificultad para establecer criterios objetivos que permitan separar los individuos
que los necesitan de aquellos que lo aprovechan indebidamente (Guadalupe, 2005).
En el pas altiplnico, desde mediados de la dcada pasada han ocurridos importantes
cambios institucionales protagonizados por los pueblos originarios (aimaras, quechuas,
etc.), quienes han llevado a Evo Morales, el primer mandatario aimara de la repblica de
Bolivia; sin embargo a decir de Lizrraga, al parecer, el cambio institucional en Bolivia
no cumple con los requisitos, ni apunta a lograr el fin de reducir los costos de transaccin.
El mayor ejemplo de los ltimos aos fue la creacin de una Nueva Constitucin Poltica
del Estado, donde finalmente la decisin colectiva fue reemplazada por decisiones polticas;
no es que eso est mal, puesto que la Democracia en Bolivia es representativa, el problema
es que se cambiaron algunas instituciones, pero no con un criterio de bsqueda de
eficiencia. Estos y otros fenmenos merecen, por tanto, un estudio ms profundo desde el
punto de vista econmico institucional y ajustado a la realidad en Bolivia (Lizrraga,
2013).
Sobre Chile, (Rosende, 2008) concluye que en la medida en que el menor crecimiento
origine una intensificacin de las presiones por llevar a cabo redistribuciones que satisfagan
las expectativas de progreso de los sectores de mayor peso poltico, se podra ocasionar un
dao severo a las perspectivas de crecimiento de mediano plazo
Las instituciones en el Per, en general, no han favorecido el desarrollo de las
organizaciones empresariales, porque se reconoce la existencia de hbitos y convicciones
interiorizados en la sociedad que, por el contrario, han entorpecido el desarrollo de las
empresas. El hecho de no contar con una visin pas, provoca que los diferentes gobiernos
sigan polticas a veces contradictorias, con el afn de favorecer ciertos grupos; en ese
contexto, los empresarios optaron por adoptar actitudes cortoplacistas y rentistas y trataron
de obtener favores del gobierno (Daz, 2002).
En sntesis, los tres ltimos autores que acabamos de citar revelan que la institucionalidad,
al menos formal, no solo dbil en Bolivia, Chile y Per; sino perjudicial al crecimiento y
desarrollo empresarial de esos pases.
En la tabla N 3 se presenta el ndice de Libertad Econmica publicada por The Heridaje
Foundation, que considera diez factores con los que se describe el entorno macroeconmico
de un pas, tales como: la libertad comercial, la libertad de comercio internacional, libertad
fiscal, tamao del sector estatal, libertad monetaria, libertad de inversin, libertad
financiera, derechos de propiedad, libertad frente a la corrupcin y libertad laboral, los
cuales son ponderados (Beach, 2008).
TABLA N 3: INDICE DE LIBERTAD ECONOMICA DE BOLIVIA, CHILE Y PER
AO
Bolivia
Chile
2014
48.4
78.7
2013
47.9
79
2012
50.2
78.3
2011
50
77.4
2010
49.4
77.2
2009
53.6
78.3
Per
67.4 68.2
68.7
Fuente: The Heridaje Foundation
68.6
67.6
64.6
73.6
72.6
71.9
70.7
63.1
41.3
31.1
Gestin Estratgica
El objetivo de la gestin estratgica, consecuente histrico es el planeamiento estratgico,
es formular la estrategia y los planes de actuacin empresarial, intentando
anticiparse a previsibles acontecimientos futuros (Aguilera, 2010). El proceso
anlisis
FODA
(fortalezas,
oportunidades,
debilidades
los productos de la unidad contiene al menos un atributo que no lo tienen los dems); y
enfoque: consiste en seleccionar un segmento al cual se atiende con exclusividad (Porter,
2008). Las estrategias operativas o funcionales estn orientadas a la aplicacin de los
recursos y capacidades del negocio.
Un estudio con evidencias empricas documentadas sobre las ventajas de las estrategias
corporativas es el de (Messner, 2008) y otros, que analizan del rol de los cluster en la
articulacin empresarial y productiva y presentan 13 casos de experiencias exitosas de
articulacin.
4.1.1
Competitividad
La competencia est en el centro del xito o del fracaso de las empresas (Porter, 2008), la
competencia determina la propiedad de sus actividades: innovacin, cultura cohesiva o una
buena implementacin de estrategias. Por lo general, el concepto de competitividad suele
asociarse con el de la globalizacin. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa
para ingresar y ampliar con ventaja su participacin en el mercado. La globalizacin se
refiere a la fuerte interdependencia entre los pases, en los ms diversos aspectos: econmico,
financiero, poltico, cultural, tecnolgico, etc.; de modo tal que las fronteras nacionales ya no
son barreras para los flujos comerciales o de capitales o de conocimientos, entre otros. Esa
apertura induce a los Estados a dejar de lado las polticas proteccionistas o restrictivas y a las
empresas competir con las del resto del mundo, adoptando diversas estrategias competitivas.
La economa mundial vive momentos de cambio caracterizadas por procesos como: la
globalizacin, los avances cientficos y tecnolgicos, el desarrollo de la comunicacin, el
nivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros, los cuales han modificado los
patrones de produccin de todo el mundo, generando un notable incremento de las
corrientes de comercio e inversin, contexto dentro del cual se encuentran inmersas las
mayora de las organizaciones, lo que obligan a los gerentes o directivos de las empresas a
revisar sus estrategias competitivas para lograr ocupar un lugar en los mercados globales.
En tal sentido, se presume que el directivo de una organizacin puede a travs de
estrategias competitivas desarrollar una gran gama de alternativas que le permitan
aprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que la site
por encima de sus competidores y a su vez alcanzar el xito (Quero, 2008).
2012
3.82
4.7
4.21
2011
3.64
4.69
4.11
2010
3.42
4.7
4.01
2009
3.42
4.72
3.95
2008
3.55
4.77
3.87
2007
3.53
4.82
3.90
2013
86
35
75
2012
95
34
72
2011
85
31
68
2010
82
32
73
2009
84
35
72
Benchmarking
La necesidad de mejorar la calidad de los productos (bienes y servicios) de tal modo que
satisfagan las expectativas cada vez exigentes de los clientes o usuarios impulsa a los
productores, en general a las organizaciones pblicas y privadas, a buscar los referentes
lderes en tecnologa, procesos operativos, etc. El benchmarking es una estrategia que
puede contribuir a una mejora relativamente rpida mediante el aprendizaje cooperativo,
ello implica erradicar as actitudes de rechazo y de conservadurismo de las frmulas que
en momentos anteriores tuvieron xito (Arvalo, 2000).
El benchmarking se justifica cuando ocurre cuando es difcil que una organizacin alcance
unos resultados superiores a sus competidores. El benchmarking acta como un mecanismo
de cooperacin y colaboracin, sean empresas de la misma industria o sector o no. La
competitividad, en este entorno queda supeditada a otros intereses y problemas comunes
(Arvalo, 2000), como ocurre con los migrantes aimaras a las urbes, lo cual implica una
consideracin tica, pues supone ayudar a otros compartiendo la informacin y
experiencias acumuladas, procurando en conjunto mejorar la calidad del producto o
servicio. El benchmarking no debe confundirse con la piratera o con la copia de procesos
operativos, porque ello adems de ser ilcito no conduce a una mejora concertada.
El benchmarking suele clasificarse en interno: entre diferentes reas de la misma empresa,
competitivo: entre empresas competidoras del mismo sector o industria, funcional: entre
empresas no competidoras del mismo sector, y genrico: sobre procesos sean del mismo
competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como
las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de
esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de
las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro
del mejoramiento de la organizacin propia.
Ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:
o
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
inacabados.
de
las
mejores
prcticas
disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
o
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o
Especificacin de la tarea.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
Defina el emprendimiento.
Defina el benchmarking
Cules son las aplicaciones del emprendimiento?
Qu cualidades o caractersticas debe cultivar el emprendedor?
Conoce usted a un emprendedor? Qu diferencia a ese emprendedor de las otras
personas?
6. Un emprendedor si tiene algn fracaso cmo lo enfrenta?
7. Cmo se relaciona la competitividad con el emprendimiento?
8. Cules son las ventajas del benchmarking?