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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS, EMPRESARIALES Y


PEDAGOGICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS


ADMINISTRATIVAS Y MARKETING ESTRATEGICO

EMPRENDIMIENTO Y
BENCHMARKING
DR. Tefilo LauracioTicona

Moquegua, Junio de 2015

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
El curso de Emprendimiento y Benchmarking es de naturaleza tericoprctico, que tiene la finalidad de

desarrollar en los estudiantes las

competencias necesarias para investigar en el campo empresarial e impulsar


ideas de negocios con posibilidades de emprendimiento. Asimismo,
comprometerlos en el mundo de los negocios, sensibilizarlos hacia la
creatividad aplicando tcnicas y procedimientos para la activacin y
desarrollo del pensamiento creativo e innovador. Los principales temas del
curso son: el emprendedor en los negocios, el desarrollo de capacidades
emprendedoras, benchmarking como instrumento de aprendizaje cooperativo
y auto-aprendizaje.
MATERIAL DE LECTURA
El siguiente material se ha tomado de la Tesis Doctoral que Tefilo
Lauracio ha presentado a la AAU para obtener el grado de Ph. D. en
Administracin. Adems de revisar las teoras de crecimiento y desarrollo
empresarial, se enfatiza sobre entrepreneursship o emprendimiento y
benchmarking o aprendizaje cooperativo
TEORAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Bondarenko presenta varias definiciones de lo que es la teora. Resaltan la de Kerlinger en
su libro Investigacin del comportamiento (1997: 10): Una teora es un conjunto de
constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y proposiciones que presentan un
punto de vista sistemtico de los fenmenos mediante la especificacin de relaciones entre
variables, con el propsito de explicar y predecir los fenmenos; una definicin de tipo
cuantitativo segn la autora. Por otro lado, Martnez (La investigacin cualitativa
etnogrfica en educacin, 2000) ofrece una definicin ms flexible de teora; segn este

autor, una teora es una construccin mental simblica, verbal o icnica, de naturaleza
conjetural o hipottica, que nos obliga a pensar de un modo nuevo al completar, integrar,
unificar, sistematizar o interpretar un cuerpo de conocimientos que hasta el momento se
consideraban incompletos, imprecisos, inconexos o intuitivos (Bondarenko, 2009).
Varela y Bedoya para definir el concepto de desarrollo empresarial parten de varios
conceptos primitivos como son: proceso de transformacin, espritu empresarial, cultura
empresarial, lder empresarial, proceso empresarial, componentes del negocio, etapas del
proceso empresarial (Varela R. y., 2006), precisando que el desarrollo empresarial es el
proceso por el cual el grupo empresarial y la empresa alcanzan la madurez necesaria para
posicionarse firmemente en el mercado y obtener las metas esperadas y disponer todas las
competencias necesarias para liderar el desarrollo de su empresa. Implica evaluar el
proyecto, la empresa, el entorno y la carrera empresarial para que el empresario actualice
permanentemente su plan de negocio y las orientaciones de su empresa. Igualmente en esta
etapa el grupo empresarial debe haberse integrado al sistema empresarial de su regin y
participar de redes empresariales que sean tiles al desarrollo del proyecto.
Otra definicin enciclopdica, no dista del anterior: el desarrollo empresarial es un proceso
por medio del cual el empresario y su personal adquieren o fortalecen habilidades y
destrezas, por el cual favorecen el manejo eficiente y fuerte de los recursos de su empresa,
la innovacin de productos y procesos, de tal manera, que coadyuve al crecimiento
sostenible de la empresa, maneja mejor sus finanzas y los recurso en la empresa (Bustos,
2011).
En cambio, el crecimiento empresarial suele entenderse como el aumento del tamao de la
empresa, al aumento de sus operaciones productivas y/o de ventas, al aumento de la
complejidad de sus actividades. Erauskin presenta varias definiciones de crecimiento
empresarial, por ejemplo cita a uno antiguo, Perroux (1962): "el crecimiento se define por
el aumento duradero de la dimensin de una unidad econmica simple o compleja,
realizado con cambios de estructura y eventualmente de sistema, y acompaado de
progresos econmicos variables; otra ms reciente, AECA (1996): "el crecimiento de la
empresa representa el desarrollo que est alcanzando la misma, manifestada tanto por el
incremento de las magnitudes econmicas que explican su actividad como por los cambios

observados en su estructura econmica y organizativa" (Erauskin, 2011). Esta ltima


definicin pareciera denotar que crecimiento es un estado de desarrollo, no un proceso. Esta
disyuntiva lo resuelve Trujillo. Para este autor, crecimiento no significa lo mismo que
desarrollo, pues crecer es aumentar de tamao o cantidad, desarrollo implica incrementar
capacidades, pero ambos interactan (Trujillo, 2009) y estn estrechamente ligados; y en
definitiva, ambos son procesos.
Pese a la falta de una teora general del crecimiento o desarrollo econmico, incluso de una
definicin generalmente aceptada debido a la diversidad de enfoques y opiniones que se
emplean para expresarlo (Blzquez F., J. Dorta y M. Verona, 2006), las teoras del
crecimiento y del desarrollo empresarial pretenden explicar dicho proceso o fenmeno a
partir de las causas o factores que lo determinan as como predecir las consecuencias de los
modelos y estrategias que suelen emplearse para alcanzar el xito empresarial.
Das y Martnez presentan una clasificacin bastante completa de las distintas teoras sobre
el crecimiento econmico: el enfoque contingente analiza la adaptacin de la empresa al
entorno, el de dependencia interna analiza la adaptacin a la estructura y a los recursos, la
escuela de la configuracin analiza la adaptacin al cambio estratgico, la teora de la
agencia enfatiza la reduccin de los costos orientado a las negociaciones contractuales, el
enfoque de recursos y capacidades liga el crecimiento al uso de las ventajas competitivas, el
de capacidades dinmicas liga el crecimiento al desarrollo de las competencias congruentes
con el entorno, el enfoque estratgico centra su praxis en la planificacin de las estrategias
y en el anlisis de los factores culturales inherentes al desarrollo empresarial (Dasi Sonia y
Juan Francisco Martnez, 2011).
Veciana presenta una clasificacin detallada de las teoras de desarrollo empresarial.
Construye una matriz de 3 * 4. Tres niveles: individual, empresarial y global (macro) y
cuatro aspectos: econmico, psicolgico, sociolgico o institucional y gerencia. En total
identifica 25 teoras (Veciana, 2006). A continuacin un resumen de algunas de ellas.
La teora de la funcin empresarial como cuarto factor de produccin, que denota la
importancia que tiene el empresario como organizador de la produccin. Para Veciana, las
funciones del empresario fundamentalmente consisten: a) decidir el producto a producir; b)

determinar y adquirir los medios de produccin; c) establecer el plan general de produccin


o decidir sobre la combinacin ptima de los factores; d) dirigir el proceso de produccin y
comercializacin; e) correr con el riesgo inherente a dicho proceso, entre otras.
La teora del beneficio del empresario, aceptado en el siglo XIX, explica la renta residual
que recibe el empresario despus de pagar los costes, conformada por a) una prima del
riesgo, b) el salario del empresario y c) la renta del empresario que se deriva de la escasez
de personas con capacidad empresarial.
La teora de la eleccin ocupacional bajo incertidumbre incluye los modelos que pretenden
explicar por qu determinadas personas eligen convertirse en empresarios mientras que
otras prefieren una ocupacin alternativa: ser empleados a sueldo. Veciana, entre otras,
menciona el modelo de la comparacin de beneficios subjetivos de ser empresario a no
serlo.
La teora de los costes de transaccin pretende explicar la creacin de nuevas empresas a
partir del anlisis de la estructura de gobierno ms adecuada para implementar en nuevo
plan de negocios: la creacin de la propia empresa (frmula jerrquica), la venta de esa idea
o proyecto empresarial (opcin del mercado) o frmulas hbridas (redes o alianzas).
Segn la teora del desarrollo econmico de Schumpeter (citado por Veciana), el
empresario es toda persona que realiza nuevas combinaciones de los medios de produccin,
incluye no solo a los hombres de negocios independientes,sino a todos los que realicen
dicha funcin. En esta teora, la creacin de una nueva empresa implica una nueva
combinacin de factores, de ah emerge el concepto de desarrollo.
Para la teora del desarrollo regional endgeno toda inversin nueva produce un efecto
difusor externo a la empresa que la realiza, mejora la productividad de las empresas de la
industria y de la regin al cual pertenece. El efecto multiplicador del aprendizaje y la
experiencia provienen de la inversin en el capital fsico, en la investigacin y desarrollo y
en la cualificacin del capital humano.
Segn la teora de los rasgos de la personalidad, los principales rasgos psicolgicos y
motivaciones del empresario son la necesidad de independencia, motivacin de logro,

energa personal y desarrollo de iniciativa, control interno, espritu de riesgo o propensin a


asumir riesgos, persona insatisfecha o marginada, intuicin, visin de futuro, obsesin y
hombres de accin, tolerancia de la ambigedad.
Para la teora del empresario de Kirzner, el empresario es aqul que est alerta a las
oportunidades de negocio que no han sido identificadas por otros, es la perspicacia frente a
las oportunidades de negocio.
Segn la teora de la marginacin, la creacin de una empresa no necesariamente es proceso
racional de anlisis y decisin, sino que empieza con la ruptura del modo o estilo de vida
previo. La evidencia emprica de esta teora se aprecia en la generacin y desarrollo de
negocios alternativos que se vieron obligados a crear los migrantes aimaras y de otras
culturas andinas y amaznicas a las grandes urbes como Lima, La Paz, Arica, entre otras.
La teora del rol explica que existen factores externos que influyen ycoadyuvan a la
creacin de empresas, por ejemplo, experiencias que lo hagan verosmil esa posibilidad. la
posibilidadde crear una empresa. Segn esta teora el entorno regional o zonal, incluso
familiar, facilitan el surgimiento de nuevos empresarios; lo cual explicara en cierta manera
el xito empresarial de los unicachinos, distrito ubicado en la zona fronteriza peruana
boliviana, que habitualmente complementan sus actividades agrcolas con el comercio
fronterizo.
La teora de redes considera que la funcin empresarial est inserta y se desarrolla en una
red de relaciones sociales. La creacin de una nueva empresa necesita, es favorecida,
incluso condicionada por un complejo entramado de relaciones entre el futuro empresario,
los recursos y las oportunidades, incluso su entorno. Esas relaciones pueden consistir en el
intercambio de las informaciones, de bienes o servicios y de contenidos normativos o
expectativas de las personas que conforman la red. Los investigadores: Altamirano, Suxo,
Tasi et al, entre otros, han documentado la importancia de la familia extensa, de los
miembros de la etnia, de las asociaciones regionales, distritales, productores, comerciantes,
incluso deportivas y de otros tipos en la dinmica econmica y empresarial de los migrantes
a las grandes ciudades.

La teora del cambio social considera que las caractersticas sociales son un factor
condicionante del espritu empresarial. Los principales sub-factores que lo condicionan son
el grado de movilidad, tanto social como geogrfica as como la naturaleza de las vas de la
movilidad en una determinada sociedad o contexto social.
La teora de la ecologa o ciclo de vida organizacional, que todava no enfrentan los aimaras
porque todava an no han alcanzado la madurez, considera que las nuevas empresas
emergen porque las anteriores son incapaces de adaptarse a los cambios del entorno debido
a su inercia interna, estas nuevas empresas crecen en el mercado, pero cuando alcanzan la
madurez deben reinventarse o disolverse.
La teora institucional, segn Veciana, es la que sin duda actualmente proporciona un marco
conceptual ms consistente y apropiado para el estudio de la influencia de los factores del
entorno en la funcin empresarial y la creacin de las empresas. Utiliza un concepto de
institucin en un sentido bastante amplio. Menciona que North considera que por
institucin se entiende cualquier fuerza o factor ideadopor el hombre para configurar y
guiar la interacciny el comportamiento humanos. En el siguiente apartado de esta tesis, se
revisa con mayor detalle esta teora, porque constituye una de las bases sobre las cuales
construimos este trabajo.
La teora del comportamiento del empresario permite identificar, describir y explicar lo que
hace el empresario para establecer pautas de comportamiento que orientan la funcin
empresarial. Entre otras suele mencionarse las capacidades de buscar y recoger
informacin, identificar oportunidades, manejar riesgos, establecer relaciones, tomar
decisiones en la incertidumbre, de liderazgo, aprender de la experiencia.
La teora del xito considera que existen factores que orientan la configuracin y la
direccin de una empresa as como para predecir su fracaso. Entre esos factores se
mencionan: las caractersticas del empresario (por ejemplo, la experiencia previa), la
funcin directiva, el producto, el sector industrial, las estrategias que adopta, los aspectos
financieros.
Finalmente, Veciana emplea el concepto de entrepreneurship para explicar la generacin y
desarrollo de proyectos innovadores de negocios ante la creciente globalizacin, la

aceleracin del cambio tecnolgico, las estrategias de competitividad, con el propsito de


fomentar el espritu empresarial, aprovechar los nuevos conocimientos y estrategias en el
desempeo de la funcin empresarial. El entrepreneurship es otro de los enfoques que se
revisan con mayor detalle en un apartado posterior de este trabajo.
Entrepreneurship
El trmino entrepreneruship suele traducirse como empresario, emprendedor, lder
empresarial, creador de empresa, propietario y gestor de empresa; o proceso de creacin de
empresas, proceso empresarial, emprendimiento, empresarialidad, emprendedorismo,
emprendedurismo, empresarismo ; o espritu empresarial, espritu emprendedor; o empresa,
iniciativa empresarial, iniciativa emprendedora (Varela, 2011); pero es innegable que la
piedra angular de este tramado es el concepto de empresario. Louis Jaques reflexiona
ampliamente sobre este concepto, concluyendo citando a Casson (1982), que lo ms difcil
es definir quin y qu es el empresario (Jaques, 2011) y, por tanto todos los derivados de
este trmino.
Por el trmino empresario Jaques se refiere al actor empresarial, al que posee y dirige una
empresa, pero esa funcin es muy compleja y muta con la evolucin del entorno. La
observacin revela que la iniciativa empresarial es un fenmeno complejo que implica una
serie de actividades con caractersticas tcnicas, humanas, administrativas y empresariales,
la ejecucin de las cuales requiere de un conjunto diverso de habilidades. Luego de una
extensa digresin, el autor adelanta que una definicin de empresario debe incluir por lo
menos estos seis elementos: 1) es un actor que innova; 2) mediante el reconocimiento de
oportunidades; 3) toma moderadamente decisiones arriesgadas; 4) que conducen a
acciones; 5) que requieren el uso eficiente de los recursos; y 6) aportan un valor aadido;
pero concluye en que no hay una definicin nica y absoluta de lo que es un empresario
(Jaques, 2011).
El entrepreneurship explica la aparicin del empresario, sus caractersticas personales, su
perfil psicolgico (necesidad de logro, capacidad de control, tolerancia con la ambigedad
y propensin para correr riesgos), as como las variables no psicolgicas (educacin,
experiencia, redes, familia, etc.), pero tambin valoran su rol en la sociedad. La creacin

de riqueza y el dinamismo de un pas se sustenta sobre la competitividad de sus empresas y


esta depende bsicamente de las capacidades de sus empresarios y directivos (Cuervo,
2006).
Los rasgos personales son factores estructurales, que influyen en la funcin emprendedora.
El empresario es la persona cuyo objetivo es obtener beneficios econmicos, organizar y
dirigir la combinacin de los factores productivos para obtener bienes y servicios y
comercializarlos, confiado y aventurero e innovador. Respecto a la estructura de los
capitales que dispone para ello, los clasifica en: financiero (dominio para acumular y
conservar los dems tipos de capitales), tecnolgico (cartera de recursos cientficos y
tcnicos), jurdico, comercial (dominio de las redes de logstica y distribucin), social (red
de relaciones), organizacional, simblico (imagen de la empresa). Estos capitales
interactan dinmicamente (Brunet, 2004).
El emprendimiento empresarial es otra traduccin del entrepreneurship. Se refiere al
descubrimiento de oportunidades y la subsiguiente creacin de una nueva actividad
econmica, a menudo por medio de la creacin de una nueva organizacin (Cuervo,
2006). El emprendimiento suele considerarse: un factor de produccin adicional a los
tradicionales tierra, capital y trabajo; una funcin empresarial encargada de descubrir y
aprovechar las oportunidades empresariales; un comportamiento emprendedor que combina
la innovacin, los riesgos y la pro-actividad; una iniciativa porque propende a la creacin
de las empresas, previsin de las tendencias del mercado, innovacin de la combinacin de
los factores, incluso espritu empresarial que se utiliza para generar empresas competitivas
(Borjas, 2010).
Son ampliamente reconocidos los estudios sobre entrepreneurship que realiza Global
Entrepreneuship Monitor (GEM) a nivel mundial. El objetivo del GEM es investigar el
impacto del emprendimiento en el desarrollo econmico de los pases de modo armonizado,
Descubrir los factores que estimulan y/o inhiben la actividad emprendedora nacional. Orientar la
formulacin de polticas orientadas a estimular el emprendimiento en una economa y Medir las
diferencias entre los niveles y las caractersticas de la actividad emprendedora entre las economas
participantes (Serida J., K. Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014).

El proceso de emprendimiento que GEM emplea como definicin operacional consta de


tres fases: la primera empieza cuando los emprendedores potenciales desean establecer un negocio,
para aprovechar una oportunidad o porque no encuentran una alternativa de empleo aceptable,
porque creen tener la capacidad y los conocimientos para llevarlo a cabo. En la transicin entre la
primera y la segunda fase, ocurre la concepcin del negocio, en el cual se decide hacerlo y arriesgar
recursos, por supuesto que el soporte social es fundamental para ello. No todos logran superar esta
transicin, algunas ideas de negocio se quedan como tal. La siguiente fase (nacimiento) ocurre
cuando el emprendedor inicia algn tipo de actividad destinada a hacer el negocio realidad; para
efectos operativos ocurre cuando se paga alguna retribucin por ms de tres meses a cualquier
persona, incluidos los propietarios. La tercera fase (consolidacin) ocurre cuando la empresa se
esfuerza por hacerse un sitio en el mercado (Serida J., K. Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014).

Las actitudes emprendedoras expresan el sentimiento general de un individuo hacia el


emprendimiento y los emprendedores. El GEM considera como actitudes emprendedoras la
disposicin general de la poblacin hacia el reconocimiento de oportunidades, la aceptacin
del riesgo vinculado con el inicio de un negocio y la posesin de las habilidades requeridas
para coronar un emprendimiento exitoso. Una sociedad puede beneficiarse de las personas
con actitudes emprendedoras positivas, ya que en forma colectiva, estas generan apoyo
cultural, recursos financieros, redes y otras formas de asistencia para los emprendedores
actuales y potenciales (Serida J., K. Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014).
El GEM respecto a las fases del desarrollo econmico clasifica las economas en: a) basada
en recursos: agricultura de subsistencia y negocios extractivos, fuerte dependencia de mano de
obra no calificada y recursos naturales; basadas en eficiencia: incremento de la industrializacin y
de las economas de escala, dominan las grandes empresas, pero se abren nichos de mercado en la
cadena de suministro; basadas en innovacin: I+D, intensidad del conocimiento y expansin del
sector servicios, gran potencial para la actividad emprendedora innovadora (Serida J., K.
Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014).

La metodologa de la GEM se basa en dos encuestas: a la poblacin adulta del pas y a los
expertos nacionales, adems de los datos de fuente secundaria: PBI per cpita, poblacin
etc., del Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Naciones Unidas, USA Census
Bureau, entre otras.

La tabla N 2 presenta los datos de uno de los indicadores que reporta el GEM, el de
porcentaje de los emprendedores respecto a la poblacin adulta (entre 18 a 64 aos) de
Bolivia, Chile y Per. Se ha indagado los datos respecto al mismo indicador referente a las
reas geogrficas con poblacin aimara relevante. Se logr alguna informacin relativo a
los departamentos de La Paz en Bolivia y Arica en Chile, pero no se logr obtener datos al
respecto sobre alguno de los departamentos con poblacin aimara en el Per (Puno o Tacna
o Moquegua).
La referida tabla revela que el porcentaje de emprendedores nacientes es mayor en Bolivia,
le sigue el de Per, siendo menor el de Chile; sin embargo, la tendencia es creciente en los
tres pases: en Bolivia pasa de 17.4% a 21.5% pasando por 28.8%, en Chile de 8.6% a
16.6% (se duplica) y en el Per de 19.7% a 23.1% con una bache en el ao 2012 (14.7%).
Hay consistencia con esa tendencia en los porcentajes de emprendedores nuevos, excepto el
de Bolivia en el ao 2014, se observa una cada al 5.2%, igual el porcentaje de los
emprendedores establecidos.
La tendencia de los porcentajes de los emprendedores de los departamentos con poblacin
aimara es ligeramente inferior al de la poblacin nacional: 18% frente a 18.2% en Bolivia
(ao 2010) y 7.9% frente a 8.5% en Chile (2013), explicable por la reciente incursin de la
poblaciones aimaras en la modernidad.
TABLA N 2

PAIS

GEM DE BOLIVIA, CHILE Y PERU: PORCENTAJE DE EMPRENDEDORES


Negocios
EMPRENDEDORES (en % de la poblacin de 18
Discontinuados
a 64 aos de edad)
(%)
En etapa
AO
Nacientes Nuevos
temprana
Establecidos
14.
2008
17.4 3
29.8
19.1
10.0

BOLIVIA

2010

28.8 14.0

38.6

18.2

9.0

2014

21.5 5.2

14.4
37.5

9.1
18.0

4.9

2008

8.6 5.8

14.1

6.8

6.0

2010
2012

11.1 6.1
14.7
8.4

16.8
22.6

6.0
7.8

5.6
5.0

La Paz (2010)
CHILE

2013
2014

24.3
26.8

8.5
8.8

7.6
8.3

15.4 9.1

23.8

7.9

4.3

2008

19.7 6.8

25.6

8.3

10.4

2010

22.1 6.0

27.2

7.2

9.2

2012

14.7 6.2

20.2

5.1

6.7

2014

23.1 7.3

28.8

9.2

8.0

Arica-Parinac (2013)

PERU

15.4 9.6
16.6

11.0

Fuente: (Serida J., K. Nakamatsu, A. Borda y O Morales, 2014); (Fernandez, 2010); (Amors, Espinoza, Poblete y Rojas,
2013); (Singer, Amors y Moska, 2014).

Teora de Recursos y Capacidades


La teora de recursos y capacidades cambia la atencin de la competencia en el mercado de
productos por el del mercado de los factores. La ganancia proviene de la combinacin de
los factores de los productos ms que de los resultados del poder del mercado (Fong, 1998).
Los recursos son los activos (tangibles e intangibles) que dispone la empresa para realizar
sus operaciones, pueden ser propios o de terceros por los que paga renta; incluye entre
otros, las marcas (ejemplo: mercados Unicachi), tecnologa, las capacidades del personal,
es decir las fuerzas competitivas, a decir de (Porter, 2008). Las capacidades son las
competencias esenciales que surgen del aprendizaje colectivo en la empresa, especialmente
las relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e integrar las
mltiples tecnologas (Huerta, 2004), incluye el posicionamiento (consecuencia de acciones
pasadas, ejemplo: la reputacin), la capacidad funcional (habilidad para hacer cosas) y la
capacidad cultural del grupo, por ejemplo: los valores culturales aimaras).
Como estrategia, para optimizar los beneficios atribuibles a recursos y capacidades, el
empresario analiza e identifica las oportunidades de hacer mejor uso de sus recursos,
identificar sus capacidades y los compara con los de su competencia, evala la renta
potencial de sus factores y capacidades y selecciona la mejor alternativa (Fong, 1998),
(Huerta, 2004).

Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez ms relevante en la
definicin de la identidad de la empresa. Efectivamente, ante entornos turbulentos, inciertos
y complejos, las empresas se han planteado histricamente qu podan hacer para
enfrentarse a tales amenazas. Sin embargo, aparece cada vez con mayor fuerza la tendencia
contraria de orientar la estrategia empresarial basada en potencialidades internas (Huerta,
2004)
Lopez-Marn y Veciana documentan una evidencia emprica de aplicacin de la teora de
recursos y capacidades en las agencias de viaje de Espaa. Concluyen que cuatro
(profesionalidad, dominio de las tecnologas informticas, especializacin y capacidad de
analizar la demanda) de los seis factores que determinan el xito corresponden a las
capacidades desarrolladas por la empresa (Lpez-Marn, 2001).
Malca y Rubio analizan la continuidad de la empresa exportadora en los mercados
internacionales como uno de los elementos que explican el desempeo exportador, en el
marco de la teora de los recursos y capacidades, demostrando la acumulacin de
experiencia en los mercados exteriores reduce los costos generados en dichos mercados y
genera economas de aprendizaje. Adems, por cada ao que la empresa permanece
exportando, la probabilidad de mantenerse en los mercados se incrementa en relacin a la
probabilidad de que deje de hacerlo (Malca, 2011).
Teora institucional
La teora institucional del desarrollo de la empresa, corresponde por la poca y el enfoque
al neo-institucionalismo econmico, cuyos principales cultores Coase, Alchien, Williamson
y North reconocen que en toda actividad productiva o de distribucin econmica son
determinantes los factores que permiten la operatividad del mercado; es decir, traslapando
a la actividad empresarial cuyo eje es el mercado, para su desarrollo son relevantes los
factores que condicionan su operatividad como el nivel de desarrollo tecnolgico, los costes
de transaccin, entre otros. Los institucionalistas emplean el trmino organizacin (entre
ellas, las empresas) para referirse al perfil ms personal de las instituciones. Las
instituciones son el propio orden social, pertenecen al plano de la sociedad; en cambio, las

organizaciones junto con los individuos, son los elementos componentes o actuantes en
dicho orden social (Instituto Internacional de Gobernabilidad, 1998).
En el contexto de esta teora, las instituciones son las reglas o restricciones humanamente
concertadas y entendidas, que dan forma a las interacciones humanas y que regulan las
relaciones polticas, sociales y econmicas, as como le dan orden y estructura. Hay
instituciones formales que comprenden las leyes, los reglamentos y los procedimientos
gubernamentales, e instituciones informales que incluyen las ideas, las creencias, las
actitudes y los valores de las personas, o sea la cultura de una sociedad determinada (Daz
J, 2005).
Las instituciones informales se refieren a la cultura, uno de los factores bsicos para
entender el desempeo empresarial.Los factores informales y especficamente la cultura,
son fundamentales para el emprendimiento, en especial ante la existencia de sociedades
ms emprendedoras que otras. La cultura puede definirse como un conjunto de valores
compartidos, creencias y comportamientos esperados, que son producto de entornos
comunes. Personas de diversos entornos culturales interpretarn la misma informacin de
forma distinta y por ende, tomarn decisiones diferentes. La cultura, en general, revela el
grado en que una sociedad considera ciertos comportamientos como deseables y en
particular, indica que tan adecuado es asumir comportamientos emprendedores como la
asuncin de riesgos y la independencia (Alvarez, 2013).
Las variables del entorno determinan la dinmica empresarial. El empresario como agente
responsable y catalizador de la creacin de las empresas estar condicionado por los
factores del entorno, tanto formales como informales, pero a su vez se encarga de
implementar nuevas reglas formales y conductas informales, su experiencia, su aprendizaje
y su interaccin con los organismos polticos, sociales, econmicos y educativos. Aseguran
que la interaccin entre las instituciones formales e informales con las organizaciones y los
empresarios, darn forma a la evolucin y al cambio institucional y, consecuentemente, ste
influir al desempeo econmico a largo plazo (Daz J, 2005).
Otros factores que suelen resaltarse son los costes de negociacin del intercambio, el
cambio institucional y el aprendizaje. Respeto al primero, las instituciones facilitan el

marco general del intercambio, y junto con la tecnologa utilizada, delimitan los costes de
transformacin y de negociacin. Los costes de transformacin son los costes tradicionales
(materiales, mano de obra, etc.), los de negociacin son los costes de definicin, proteccin
y cumplimiento forzoso de los derechos de propiedad. El cambio institucional se refiere a la
modificacin de la reglas de juego de una sociedad y es el resultado de la interaccin entre
las organizaciones (polticas, sociales, etc.) y los empresarios, trabajadores, ciudadanos en
general. La fuente del cambio es el inters por lograr los objetivos de las organizaciones y
en ella participan: el agente del cambio (percepciones subjetivas de empresario), la fuente
del cambio que son las oportunidades percibidas por los empresarios, el proceso de cambio
dado por los marcos institucionales que consienten nuevas negociaciones y compromisos
entre las partes y la direccin del cambio orientado por objetivos organizacionales y las
fuentes externas (Daz J, 2005).
Las implicancias a la hora de formular las polticas pblicas son la eleccin racional, los
costos de transaccin, el rol de la agencia y el peligro moral. La primera se vincula al rol
del mercado como la nica forma de gobernabilidad, descalificando toda otra alternativa
posible. El principio racional del mercado es la maximizacin de beneficios individuales
antes que el bien comn yel mecanismo de eleccin es la expresin de preferencias. Los
costos de transaccin son los de la bsqueda de informacin, negociacin, decisin
formulacin y aplicacin de las polticas. El rol de la agencia consiste en reducir la
primaca de los intereses de los funcionarios pblicos, mediante la fijacin de los derechos
y obligaciones de stos. El peligro moral es el riesgo al que exponen las polticas del estado
debido a la dificultad para establecer criterios objetivos que permitan separar los individuos
que los necesitan de aquellos que lo aprovechan indebidamente (Guadalupe, 2005).
En el pas altiplnico, desde mediados de la dcada pasada han ocurridos importantes
cambios institucionales protagonizados por los pueblos originarios (aimaras, quechuas,
etc.), quienes han llevado a Evo Morales, el primer mandatario aimara de la repblica de
Bolivia; sin embargo a decir de Lizrraga, al parecer, el cambio institucional en Bolivia
no cumple con los requisitos, ni apunta a lograr el fin de reducir los costos de transaccin.
El mayor ejemplo de los ltimos aos fue la creacin de una Nueva Constitucin Poltica
del Estado, donde finalmente la decisin colectiva fue reemplazada por decisiones polticas;

no es que eso est mal, puesto que la Democracia en Bolivia es representativa, el problema
es que se cambiaron algunas instituciones, pero no con un criterio de bsqueda de
eficiencia. Estos y otros fenmenos merecen, por tanto, un estudio ms profundo desde el
punto de vista econmico institucional y ajustado a la realidad en Bolivia (Lizrraga,
2013).
Sobre Chile, (Rosende, 2008) concluye que en la medida en que el menor crecimiento
origine una intensificacin de las presiones por llevar a cabo redistribuciones que satisfagan
las expectativas de progreso de los sectores de mayor peso poltico, se podra ocasionar un
dao severo a las perspectivas de crecimiento de mediano plazo
Las instituciones en el Per, en general, no han favorecido el desarrollo de las
organizaciones empresariales, porque se reconoce la existencia de hbitos y convicciones
interiorizados en la sociedad que, por el contrario, han entorpecido el desarrollo de las
empresas. El hecho de no contar con una visin pas, provoca que los diferentes gobiernos
sigan polticas a veces contradictorias, con el afn de favorecer ciertos grupos; en ese
contexto, los empresarios optaron por adoptar actitudes cortoplacistas y rentistas y trataron
de obtener favores del gobierno (Daz, 2002).
En sntesis, los tres ltimos autores que acabamos de citar revelan que la institucionalidad,
al menos formal, no solo dbil en Bolivia, Chile y Per; sino perjudicial al crecimiento y
desarrollo empresarial de esos pases.
En la tabla N 3 se presenta el ndice de Libertad Econmica publicada por The Heridaje
Foundation, que considera diez factores con los que se describe el entorno macroeconmico
de un pas, tales como: la libertad comercial, la libertad de comercio internacional, libertad
fiscal, tamao del sector estatal, libertad monetaria, libertad de inversin, libertad
financiera, derechos de propiedad, libertad frente a la corrupcin y libertad laboral, los
cuales son ponderados (Beach, 2008).
TABLA N 3: INDICE DE LIBERTAD ECONOMICA DE BOLIVIA, CHILE Y PER
AO
Bolivia
Chile

2014
48.4
78.7

2013
47.9
79

2012
50.2
78.3

2011
50
77.4

2010
49.4
77.2

2009
53.6
78.3

2008 2007 2005 2000


61.5 61.8
64 67.9
77.9 81.4 79.4 72.8

1995 1990 1985


64 53.9 35.5
74.7 70.2 61.8

Per
67.4 68.2
68.7
Fuente: The Heridaje Foundation

68.6

67.6

64.6

73.6

72.6

71.9

70.7

63.1

41.3

31.1

Gestin Estratgica
El objetivo de la gestin estratgica, consecuente histrico es el planeamiento estratgico,
es formular la estrategia y los planes de actuacin empresarial, intentando
anticiparse a previsibles acontecimientos futuros (Aguilera, 2010). El proceso

de la gestin estratgica involucra el anlisis estratgico, la formulacin de la estrategia y la


implementacin de la misma.
La primera se refiere a la definicin de la posicin estratgica externa e interna
de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en
el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno; la
segunda al diseo del mtodo o camino para alcanzar la misin de la
empresa. Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y asigna
los recursos internos de la empresa y hace un uso apropiado de la
informacin del entorno externo. En trminos pragmticos se refiere a la
elaborar de la visin de la empresa, la identificacin de su misin de la
empresa,

anlisis

FODA

(fortalezas,

oportunidades,

debilidades

amenazas), establecer objetivos a largo plazo, disear y evaluar las


estrategias alternativas y elegir la ms pertinente. La implementacin de la
estrategia pertinente implica el diseo de las estrategias funcionales, los
sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organizacin
alcance sus fines estratgicos (Aguilera, 2010).

En la literatura especialidad se estudian diversidad de estrategias empresariales. Es ms


reconocida su sistematizacin a partir de los niveles organizacionales: corporacin, unidad
de negocio y reas funcionales; en ese entendido, estas estrategias se clasifican en
corporativas, competitivas y funcionales u operativas. Una estrategia corporativa procura
armonizar las expectativas de los lderes de la organizacin con los valores de sta,
establece los lineamientos para integrar o diversificar las distintas unidades de negocio. Las
estrategias competitivas genricas son de tres tipos: liderazgo en costos: la unidad de
negocio incurre en costos inferiores al de las otras unidades de la industria; diferenciacin:

los productos de la unidad contiene al menos un atributo que no lo tienen los dems); y
enfoque: consiste en seleccionar un segmento al cual se atiende con exclusividad (Porter,
2008). Las estrategias operativas o funcionales estn orientadas a la aplicacin de los
recursos y capacidades del negocio.
Un estudio con evidencias empricas documentadas sobre las ventajas de las estrategias
corporativas es el de (Messner, 2008) y otros, que analizan del rol de los cluster en la
articulacin empresarial y productiva y presentan 13 casos de experiencias exitosas de
articulacin.
4.1.1

Competitividad

La competencia est en el centro del xito o del fracaso de las empresas (Porter, 2008), la
competencia determina la propiedad de sus actividades: innovacin, cultura cohesiva o una
buena implementacin de estrategias. Por lo general, el concepto de competitividad suele
asociarse con el de la globalizacin. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa
para ingresar y ampliar con ventaja su participacin en el mercado. La globalizacin se
refiere a la fuerte interdependencia entre los pases, en los ms diversos aspectos: econmico,
financiero, poltico, cultural, tecnolgico, etc.; de modo tal que las fronteras nacionales ya no
son barreras para los flujos comerciales o de capitales o de conocimientos, entre otros. Esa
apertura induce a los Estados a dejar de lado las polticas proteccionistas o restrictivas y a las
empresas competir con las del resto del mundo, adoptando diversas estrategias competitivas.
La economa mundial vive momentos de cambio caracterizadas por procesos como: la
globalizacin, los avances cientficos y tecnolgicos, el desarrollo de la comunicacin, el
nivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros, los cuales han modificado los
patrones de produccin de todo el mundo, generando un notable incremento de las
corrientes de comercio e inversin, contexto dentro del cual se encuentran inmersas las
mayora de las organizaciones, lo que obligan a los gerentes o directivos de las empresas a
revisar sus estrategias competitivas para lograr ocupar un lugar en los mercados globales.
En tal sentido, se presume que el directivo de una organizacin puede a travs de
estrategias competitivas desarrollar una gran gama de alternativas que le permitan
aprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que la site
por encima de sus competidores y a su vez alcanzar el xito (Quero, 2008).

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un


sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia
competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector industrial (Porter, 2008).
La cuestin central para disear las estrategias competitivas es la identificacin de las
fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial: los proveedores (poder
de negociacin), los competidores potenciales (amenaza de nuevas empresas del ramo en el
sector), clientes (poder de negociacin), competidores existentes en el sector industrial
(rivalidad), sustitutos (amena de productos que pueden satisfacer la misma necesidad que
atiende el sector). El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin
de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un
sector industrial. La estructura del sector industrial es bastante estable, pero puede cambiar
en el tiempo al evolucionar la industria. El cambio estructural aumenta la fuerza general y
relativa de las fuerzas competitivas, y puede as, positiva o negativamente, influir en la
utilidad del sector industrial. Las tendencias de la industria que son las ms importantes
para la estrategia son aquellas que afectan la estructura del sector industrial (Porter, 2008).
La segunda cuestin es identificar la posicin relativa de la empresa dentro del sector, con la
finalidad de establecer si la utilidad de la empresa est por encima o por debajo del promedio
del sector. Un desempeo por encima del promedio es garanta de una ventaja competitiva
sostenida, cuyas fuentes pueden ser los costos o la diferenciacin de sus productos respecto a
los de la competencia. Por lo general, los productos que se obtienen a un menor costo o son
diferentes a los de la competencia, proporcionan una ventaja competitiva sostenida. A partir
de este anlisis, (Porter, 2008) seala tres estrategias competitivas genricas: el liderazgo en
costos, la diferenciacin, ambas con un objetivo amplio; y el de enfoque, que se han
mencionado ms adelante.
Los factores internos de competitividad, es decir, el conjunto de recursos y capacidades
con que cuenta cada empresa, son los que tienen un mayor efecto sobre su desempeo, en
comparacin con los factores externos a la empresa. Dentro de los factores internos, las
capacidades directivas, las capacidades de innovacin, las capacidades de marketing, y las
capacidades de calidad son los que presentan una mayor influencia sobre su

competitividad (Martnez R., 2010). En las empresas con capacidades directivas


superiores, sus directivos tienen una clara visin estratgica, una adecuada cualificacin,
innovan sus prcticas de direccin y gestin e invierten en la formacin y desarrollo del
personal de la empresa. Las innovadoras son las que desarrollan y lanzan al mercado
productos mejores, invierten en la innovacin de procesos productivos, de marketing, de
gestin, entre otras. Las que tienen capacidades de marketing mejores se caracterizan por la
buena reputacin de empresa, vigilancia de permanente del mercado para conocer mejor a
sus clientes y por el mayor esfuerzo en marketing. Las empresas de calidad ofertan
productos que son percibidas y valoradas por los compradores como mejores que los de la
competencia.
El Foro Econmico Mundial publica anualmente el ndice de Competitividad Global (GCI),
que mide la competencia con que los pases han coadyuvado y pueden hacerlo a mediano
plazo a la generacin de prosperidad a sus ciudadanos. El ndice se construye considerando
doce factores agrupados en tres categoras: (a) requerimientos bsicos: instituciones,
infraestructura, entorno macroeconmico, salud y educacin primaria; (b) factores de
eficiencia: educacin superior y capacitacin, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia
del mercado laboral, desarrollo del mercado financiero, disponibilidad de tecnologa,
tamao del mercado; y (c) factores de sofisticacin e innovacin: sofisticacin en los
negocios, innovacin. El ndice se calcula utilizando los datos de la encuesta de opinin
aplicada a los altos ejecutivos de las empresas privadas y los datos estadsticos (deuda
pblica, esperanza de vida, asistencia escolar, etc.) de cada pas (Universidad Adolfo
Ibaez). En la tabla N 2 se presenta el ndice de competitividad de los pases que son
objeto de estudio y en la tabla N 3, el ranking de prosperidad de esos pases.
Tabla N 4: INDICE DE COMPETITIVIDAD GENERAL DE BOLIVIA, CHILE Y PERU
AO
2014
2013
Bolivia
3.84
3.78
Chile
4.61
4.65
Per
4.25
4.28
Fuente: (datosmacro.com).

2012
3.82
4.7
4.21

2011
3.64
4.69
4.11

2010
3.42
4.7
4.01

2009
3.42
4.72
3.95

2008
3.55
4.77
3.87

2007
3.53
4.82
3.90

En la tabla N 2 se observa que los ndices de competitividad de Bolivia y Per son


crecientes entre 2007 y 2014, en cambio el de Chile es decreciente; sin embargo, sigue

siendo superior al Per, y el ste superior al de Bolivia. El ranking de prosperidad (tabla N


3) es an ms ilustrativo: Chile est muy por delante del Per, ste delante de Bolivia, pero
por ms 10 lugares. Chile se encuentra entre los pases ms prsperos, Per se aproxima a
la mediana y Bolivia tiende hacia los menos prsperos.
Tabla N 5: RANKING DE PROSPERIDAD DE BOLIVIA, CHILE Y PERU
AO
Bolivia
Chile
Per

2013
86
35
75

2012
95
34
72

2011
85
31
68

2010
82
32
73

2009
84
35
72

Fuente: (Legatum Institute, 2013)


4.1.2

Benchmarking

La necesidad de mejorar la calidad de los productos (bienes y servicios) de tal modo que
satisfagan las expectativas cada vez exigentes de los clientes o usuarios impulsa a los
productores, en general a las organizaciones pblicas y privadas, a buscar los referentes
lderes en tecnologa, procesos operativos, etc. El benchmarking es una estrategia que
puede contribuir a una mejora relativamente rpida mediante el aprendizaje cooperativo,
ello implica erradicar as actitudes de rechazo y de conservadurismo de las frmulas que
en momentos anteriores tuvieron xito (Arvalo, 2000).
El benchmarking se justifica cuando ocurre cuando es difcil que una organizacin alcance
unos resultados superiores a sus competidores. El benchmarking acta como un mecanismo
de cooperacin y colaboracin, sean empresas de la misma industria o sector o no. La
competitividad, en este entorno queda supeditada a otros intereses y problemas comunes
(Arvalo, 2000), como ocurre con los migrantes aimaras a las urbes, lo cual implica una
consideracin tica, pues supone ayudar a otros compartiendo la informacin y
experiencias acumuladas, procurando en conjunto mejorar la calidad del producto o
servicio. El benchmarking no debe confundirse con la piratera o con la copia de procesos
operativos, porque ello adems de ser ilcito no conduce a una mejora concertada.
El benchmarking suele clasificarse en interno: entre diferentes reas de la misma empresa,
competitivo: entre empresas competidoras del mismo sector o industria, funcional: entre
empresas no competidoras del mismo sector, y genrico: sobre procesos sean del mismo

sector o no; y por su objetivo en estratgico: busca posicionarse en el mercado, funcional:


ligado a procesos internos, y operativo: orientado a las tcnicas precisas de operacin
(Arvalo, 2000).
Algunas investigaciones sobre el benchmarking en Bolivia, Per y Chile son las siguientes:
Las gestin de las micro finanzas reguladas en Bolivia tienen un mejor desempeo: mayor
tamao, mejor apalancamiento, alta rentabilidad y mejor nivel de eficiencia operativa, que
las micro finanzas no reguladas, concluye (Gehrke, 2006). En un estudio de benchmarking
sobre la produccin de vino entre Chile y Argentina se concluye que respecto al manejo del
viedo y de la bodegas no hay diferencia, pero si en cuando a posicionamiento en el
mercado; chile es mejor; en cuanto a expectativa de desarrollo: el de los productores
argentinos es superior (Diaz Cornejo, 2011). En los centros comerciales de Lima
metropolitana y el Callao el benchmarking permite explicar la convergencia respecto a los
factores crticos que determinan el xito: acceso, mezcla comercial, administracin centralizada,
diseo e infraestructura y acceso al crdito (Regalado, 2009).

BENCHMARKING: DEFINICIONES, APLICACIONES, TIPOS Y


FASES DEL PROCESO
El siguiente material se ha extrado de la pgina Web Conocimientos, Marketing, Mejora
Continua del 15 abril 2011 en http://actualidadempresa.com/benchmarking-historialdefiniciones-aplicaciones-y-beneficios-1a-parte/
Definicin. Es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos, servicios y
procesos propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como lderes en
aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y
organizacin empresarial. Es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no,
analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas,
aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un
adecuado anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de
Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes

competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como
las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de
esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de
las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro
del mejoramiento de la organizacin propia.
Ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:
o

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que


exponer como otros si pueden.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las


empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas
nuevas.

Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Aplicaciones del Benchmarking


Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares
de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios,
condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances

inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e


incorporacin

de

las

mejores

prcticas

disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
o

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs


de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin
al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en


materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y


calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer


estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que


permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global


en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar


habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros


competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtencin de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de


alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el


desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de


ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y


estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios


que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

El proceso del Benchmarking


Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:
o

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms


adecuado al objetivo de mejoramiento.

Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales


resultados.

Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de


la organizacin y a sus procesos centrales o clave.

Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.

Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin


dentro y fuera del sector.

Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,


publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del


proceso.

Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la


informacin.

Integracin. La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar


objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar
nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planificacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para


obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin , aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en


principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se
cierre la brecha de desempeo existente.
Accin. Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta
en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin

se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de


proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los
ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por
ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la
implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.
Recalificar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los

benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se


asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking
dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks
por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos
hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
Madurez. Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra
la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso
de administracin, o sea que se institucionalice.

CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.

Defina el emprendimiento.
Defina el benchmarking
Cules son las aplicaciones del emprendimiento?
Qu cualidades o caractersticas debe cultivar el emprendedor?
Conoce usted a un emprendedor? Qu diferencia a ese emprendedor de las otras

personas?
6. Un emprendedor si tiene algn fracaso cmo lo enfrenta?
7. Cmo se relaciona la competitividad con el emprendimiento?
8. Cules son las ventajas del benchmarking?

9. Cul es el proceso de benchmarking?


10. Cmo considera que influyen las polticas del estado en el desarrollo empresarial?
11. Cmo influye la disponibilidad de recursos en el emprendimiento?
12. Cmo influye la disponibilidad de capacidades, por ejemplo la capacidad gerencial,
en el emprendimiento y en el desarrollo empresarial?
13. Disee una estrategia para formalizar las MYPES informales utilizando en
benchmarking?
14. Disee una estrategia para aprender a elaborar planes de negocios aplicando el
benchmarking?
15. Visite una de los mega mercado Unicachi o Gamarra o Caquet. Escriba un pequeo
ensayo, describiendo cmo se gestaron y desarrollaron.

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